Amfiteatru Economic

Revista Amfiteatru Economic Academia de Studii Economice din Bucureşti

Facultatea de Business și Turism Volumul XIX ● Februarie 2017 ● Nr. 44

Apariție trimestrială

Revista Amfiteatru Economic este clasificată şi recunoscută de către Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice în categoria A

Principalele baze de date internaţionale în care este indexată revista: Thomson Reuters Services (2008)

- Social Sciences Citation Index - Social Scisearch - Journal Citation Reports/Social Sciences Edition

EBSCO Publishing (2009)

ProQuest LLC (2012)

DOAJ - Directory of Open Access Journals (2010)

EconLit - Journal of Economic Literature (2006)

SCOPUS - Elsevier B.V. Bibliographic Databases (2008)

IBSS - International Bibliography of the Social Sciences (2006)

RePEc - Research Papers in Economics (2004)

Cabell’s Directory of Publishing Opportunities (2006)

(Business Directories – Economics and Finance) ISSN 1582-9146 www.amfiteatrueconomic.ro

Tematica viitoarelor două numere: • Revista nr. 45/2017 – Politica în domeniul concurenței – instrument

de protecție a drepturilor și intereselor consumatorilor

• Revista nr. 46/2017 – Migraţia internaţională - implicaţii la nivel economic

http://www.proquest.co.uk/sfe/site.fast?view=emeafullsitesppublished&mode=multiField&s.ac.filterTerms=&s.sm.terms=amfiteatru+economic&s.sm.fields=content&s.sm.types=simpleall&Submit.x=0&Submit.y=0

http://www.amfiteatrueconomic.ro/

EDITORIAL BOARD Redactor-şef

Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

Redactorii Dan-Cristian Dabija, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, România Cristian-Mihai Dragoş, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, România Irina Drăgulănescu, University of Studies of Messina, Messina, Italy Madălina Dumitru, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Valentin Hapenciuc, Universitatea „Ştefan cel Mare”, Suceava, România Dan-Tudor Lazăr, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, România Nicolae Lupu, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Čudanov Mladen, University of Belgrade, Belgrade, Serbia Paulo Macas Nunes, University of Beira Interior, Covilha, Portugal Alexandru Nedelea, Universitatea „Ştefan cel Mare”, Suceava, România Gheorghe Săvoiu, University of Pitesti, Romania Marieta Olaru, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Cătălina Soriana Sitnikov, Universitatea din Craiova, România Laurenţiu Tăchiciu, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Horst Todt, University of Hamburg, Hamburg, Germany George-Sorin Toma, Universitatea Bucureşti, România Aharon Tziner, The Academic College of Netanya, Netanya, Israel Cristinel Vasiliu, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Călin Vâlsan, Bishop’s University, Sherbrooke, Québec, Canada Milena-Rodica Zaharia, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

Consiliul stiintific Dan-Laurenţiu Anghel, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Andrej Bertoncelj, University of Primorska, Koper, Slovenia Slobodan Cerovic, University Singidunum, Belgrad, Serbia Emilian Dobrescu, Academia Română, Bucureşti, România Romualdas Ginevicius, Vilnius Gediminas Technical University, Vilnius, Lithuani Daniel Glaser-Segura, College of Business, Texas A&M University - San Antonio, USA Petkovska Tatjana Mirchevska, University St. Cyril and Methodius, Skopje, Macedonia Puiu Nistoreanu, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Rodolphe Ocler, ESC Chambery, Chambery-Savoie, Franta. Bogdan Onete, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Giovanni Palmerio, Lumsa Univiersita, Roma, Italia Rodica Pamfilie, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Marinko Škare, Juraj Dobrila University of Pula, Paula, Croatia Ion Stancu, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Daniel Stavarek, Silesian Univestity, Karvina, Czech Republic Nicola Yankov, D. Tsenov Academy of Economics, Svishtov, Bulgaria

Fondatori Vasile Dinu, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Sandu Costache, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

Birou de redacţie Valentin Dumitru, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Raluca Mariana Petrescu (Secretar de redacţie), Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Irina Albăstroiu, Academia de Studii Economice din Bucureşti, România Mihaela Dobrea, Academia de Studii Economice din Bucuresti, România Violeta Rogojan, Editura Academiei de Studii Economice din Bucureşti, România Silvia Răcaru, Editura Academiei de Studii Economice din București, România

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 3

Cuprins Managementul calității și execelența în afaceri ................................................................. 5 Vasile Dinu Managementul calității și excelența în afaceri Abordarea MBNQA în managementul calității pentru susținerea performanței activității durabile în agricultură ................................ 11 Radovan Savov, Juraj Chebeň, Drahoslav Lančarič şi Roman Serenčéš Determinarea corelațiilor între elemetele modelului EFQM de excelență în afaceri aplicând analiza factorială .......................................................... 12 Nicolae Al. Pop şi Corina Pelau Evaluarea gradului de implementare a modelului de excelență „Cadrul Comun de Autoevaluare (CAF ‒ 2013)” de către Institutele Naționale de Cercetare-Dezvoltare-Inovare din România ............. 25 Cristina Raluca Popescu, Gheorghe N. Popescu şi Veronica Adriana Popescu Abordarea tridimensională a managementului calității totale, o opțiune strategică esențială pentru excelența în afaceri .............................................. 44 Armenia Androniceanu Spre o dezvoltare durabilă: strategii operaționale eficiente, managementul calității și excelența operațiilor în domeniul bancar ............................. 62 Vesna Tornjanski, Sanja Marinković şi Željka Jančić Studiu privind dezvoltarea modelelor de măsurare a calității pentru direcționarea serviciilor de afaceri în relație cu satisfacția clientului ............... 63 Katrin Marquardt, Marieta Olaru şi Ioana Ceausu Măsurarea calității în industria auto post-vânzare: scala AutoSERVQUAL ............... 64 Yasin Galip Gencer şi Ulas Akkucuk Implementarea managementului calității totale și satisfacția clienților în industria ospitalității ...................................................................................................... 65 Miroslav Knežević, Slobodan Čerović, Vladimir Džamić şi Tijana Radojević Studiu empiric privind impactul adoptării standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management asupra încrederii în mediul economic din zona euro ...................................................................................................................... 66 Ştefan Daniel Armeanu, Georgeta Vintilă şi Ştefan Cristian Gherghina Explorarea impactului certificării ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 asupra performanței financiare: cazul companiilor cotate la Bursa de Valori București ........ 89 Mihaela Ionașcu, Ion Ionașcu, Marian Săcărin şi Mihaela Minu

4 Amfiteatru Economic

Analiza costurilor calității nesatisfăcătoare, prin utilizarea unui software de simulare ...................................................................... 104 Jana Fabianová, Jaroslava Janeková şi Daniela Onofrejová Realizarea excelenței în afaceri prin optimizarea pregătirii investigative corporative ................................................... 105 Gojko Grubor, Ivan Barać, Nataša Simeunović şi Nenad Ristić Managementul calității consultanței pentru managementul proiectelor. Un studiu de caz într-o companie internațională de consultanță ................................. 106 Eduard-Gabriel Ceptureanu, Sebastian-Ion Ceptureanu, Cristian-Eugen Luchian și Iuliana Luchian Interferențe Economice Programarea anticipativă a consultingului organizațional: diferența dintre percepția și comportamentul organizațional ..................................... 124 Ichak Adizes, Mladen Cudanov şi Dusanka Rodic Estimarea relației dintre inflație și variabilitatea prețurilor relative: cauzalitatea Granges și abordarea de modelare ARDL ................................................ 125 Saghir Pervaiz Ghauri, Rizwan Raheem Ahmed, Jolita Vveinhardt şi Dalia Streimikiene Determinanți ai investițiilor străine directe în România: o abordare cantitativă ...... 126 Calcedonia Enache şi Fernando Merino Amfiteatru Economic vă recomandă Evaluarea impactului de prim nivel al industriilor inovatoare asupra economiilor regionale din Europa ...................................................................... 140 Adrian Oţoiu, Ramona Bere şi Cătălin Silvestru Dezvoltarea și operaționalizarea unui model de sistem de management al inovării ca parte a sistemului integrat calitate ‒ mediu ‒ securitate ....................... 154 Dorin Maier, Irmer Sven-Joachim, Astrid Fortmüller și Andreea Maier Bune practici privind integrarea micilor producători agricoli români în cadrul filierelor agroalimentare ................................................................................. 167 Dan Boboc, Gabriel Popescu, Mirela Stoian, Georgiana-Raluca Lădaru și Dan Cosmin Petrache The market for ideas. Pentru elita bunului simț............................................................ 179 Octavian-Dragomir Jora şi Alexandru Georgescu


Managementul calității și execelența în afaceri

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Dinu, V., 2017. Quality management and business excellence. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 5-7 O organizatie excelentă presupune mult mai mult decât implementarea si certificarea unuia sau a mai multor modele de sisteme de management. Inseamnă dezvoltarea unor tehnici si instrumente ale excelentei în afaceri, care conduc organizatia către performanţe deosebite referitoare la calitate, costuri si termene, astfel încât să fie satisfacute asteptările tuturor părtilor interesate.. O asemenea abordare se impune mai ales în contextul unei economii marcate de globalizare, deosebit de complexe si dinamice, care determină schimbări spectaculoase în ceea ce priveste mediul de afaceri, prin integrarea principiilor managementului calitătii în vederea dezvoltării excelentei sustenabile. Nu intamplator noua editie a modelului european EFQM de excelentă integrează pentru prima dată principiul „conducere cu abilitate”, cu principiile: „dezvoltarea capabilităţii organizaţionale”, „valorificarea creativitatii si inovarii”, „adaugarea de valoare pentru client”, „rezultate remarcabile” pentru organizatie si „crearea unui viitor sustenabil”. De asemenea, noul model de sistem de management al calitatii definit de editia din anul 2015 a standardelor ISO 9000 promovează abordarea pe bază de proces, care incorporează ciclul “Planifică – Efectuează – Verifică – Acţionează" (PEVA) si gândirea pe bază de risc, punand accentul pe schimbare organizatională si inovare, în vederea asigurarii unei performante sustenabile în afaceri. De remarcat este si preocuparea de dezvoltare a unei structuri comune pentru toate standardele internationale privind sistemele de management, urmărindu-se armonizarea acestor standarde în scopul facilitării implementării sistemelor integrate de management calitate - mediu - securitate - responsabilitate socială. În aceste conditii se recunoaste tot mai mult importanta dezvoltării abilitătii organizationale si a capacităţii de ţinere sub control a tuturor proceselor, în relatie cu toate părtile interesate, luând în considerare principiile managementului calitătii si ale excelentei în afaceri, în conexiune cu dezvoltarea capacitătii lor de inovare, astfel încât să fie minimizate riscurile în continuă crestere în dezvoltarea si asigurarea sustenabilităţii afacerilor.

Luând în considerare aceste evolutii, articolele din secțiunea tematică a acestui număr de revistă aduc în prim plan o serie de aspecte referitoare la managementul calității, cu forma sa cea mai avansată, respectiv Managemnetul Calității Totale (TQM) și la excelența în afaceri care înseamnă o calitate îmbunătăţită a produselor şi serviciilor, costuri competitive și clienţi multumiţi.

Premiile pentru calitate/excelență instituite la nivel național și internațional oferă un un set coerent de criterii pe baza cărora companiile pot să evalueze măsura în care îndeplinesc premisele necesare implementării TQM și pot obține excelența în afaceri. Referitor la acest aspect articolele „Abordarea MBNQA în managementul calității pentru susținerea performanței activității durabile în agricultură” și „Determinarea corelațiilor între elemetele modelului EFQM de excelență în afaceri aplicând analiza factorială” aduc în prim plan două din cele mai importante premii în domeniu respectiv cel american, Malcolm Baldrige National Quality Award și cel european, European Foundation of


Quality Management. Obiectivele urmărite în lucrarea „Evaluarea gradului de implementare a modelului de excelență „cadrul comun de autoevaluare (caf - 2013)” de către institutele naționale de cercetare-dezvoltare-inovare din România” se referă la evaluarea stadiului actual al implementării modelului de excelență Cadrul Comun de Autoevaluare (CAF) 2013 (instrument de management al calității totale dezvoltat pentru sectorul public, inspirat din Modelul pentru Excelență al Fundaţiei Europene pentru Managementul Calității - EFQM) de către Institutele Naționale de Cercetare Dezvoltare Inovare (INCDI) din România precum și determinarea impactului pe care implementarea unuia sau mai multor sisteme de management îl are asupra obținerii excelenței în activitatea de cercetare-inovare. De asemenea, tot în acest context articolul „Abordarea tridimensională a managementului calității totale, o opțiune strategică esențială pentru excelența în afaceri” propune o abordare tridimensională a managementului calității totale oferind și câteva modalități de acțiune concrete prin care organizațiile din România, care implementează sisteme integrate totale sau parțiale de management al calității, pot să-și creeze avantaje competitive semnificative. Totodată „Articolul „Spre o dezvoltare durabilă: strategii operaționale eficiente, managementul calității și excelența operațiilor în domeniul bancar” își propune să aprofundeze înțelegerea căilor care conduc la durabilitatea economică prin intermediul unor strategii eficiente în domeniul operațiunilor, prin managementul calității și excelența operațională în domeniul bancar. În acest studiu se definesc noi practici de management al calității cu potențialul ridicat de a influența excelența în afacerile bancare. Concurența în creștere pe piață, exigențele mai mari ale clienților și globalizarea forțează furnizorii de servicii de afaceri să-și îmbunătățească calitatea acestora. În prezent, nu mai este suficient ca un furnizor să livreze o calitate corespunzatoare, este mai important ca acesta să-și încânte clientul și să livreze mai mult decât se așteaptă acesta. De asemenea, companii renumite de cercetare prevăd că satisfacția clientului va deveni, în următorii anii, principalul criteriu competitiv. În acest context lurarea „Studiu privind dezvoltarea modelelor de măsurare a calității pentru direcționarea serviciilor de afaceri în relație cu satisfacția clientului” face clarificării asupra relației dintre satisfacția clientului și calitatea serviciului, evidențiază factori care influențează cel mai mult satisfacția clientului, iar în final se explică noul model în șase pași dezvoltat pentru stabilirea unei metode eficace pentru măsurarea calității serviciilor. Articolul „Măsurarea calității în industria auto post-vânzare: scala AutoSERVQUAL” accentuiază asupra faptului că este din ce în ce mai important să se măsoare cu precizie nivelul de calitate în domeniul serviciilor și în special în cel al serviciile legate de automobile, cum ar fi serviciile post-vânzare. Acest studiu, bazat pe opinia experților și analize statistice, are drept scop generarea unui chestionar pentru a măsura calitatea serviciilor post-vânzare în domeniul auto, denumit AutoSERVQUAL oferind o scală de 28 de elemenet care poate măsura calitatea serviciilor post-vânzare pentru autovehicule cu fiabilitate ridicată. Scala poate fi extinsă pentru a acoperi serviciile post-vânzare, în general, pentru orice tip de produs. Si lucrarea „Implementarea managementului calității totale și satisfacția clienților în industria ospitalității” are drept scop măsurarea așteptărilor și satisfacția clienților/oaspeților în ceea ce privește calitatea ca atribut al produsului hotelier, făcând o aplicație pe mai multe hoteluri constatând în final că cea mai mare diferență în ceea ce privește satisfacția


clienților față de calitatea serviciilor în hotelurile observate se poate vedea în raport cu angajații și randamentul cheltuielilor.

Familia standardelor de management al calității (ISO 9000), precum și cele referitoare siguranţa alimentară (ISO 22000), mediul înconjurător (ISO 14001), securităţii informaţiei (ISO 27001), securității ocupaționale OHSAS 18001 reprezintă un consens internaţional privind bunele practici manageriale necesare în scopul asigurării capabilităţii unei organizaţii de-a satisface - la timp şi în mod continuu – cerinţele clientului referitoare la calitatea produselor și serviciilor precum şi cerinţele reglementare aplicabile, în scopul creşterii satisfacţiei clientului şi al realizării îmbunătăţirii continue a propriilor performanţe. Seminificative în acest sens sunt două articole și anume: “Studiu empiric privind impactul adoptării standardelor internaţionale iso privind sistemele de management asupra încrederii în mediul economic din zona euro” are ca scop examinaarea impactului adoptării standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management al calității asupra indicatorului de încredere în economie (ESI) care surprinde opinia agenţilor economici privind mediul economic din zona euro. În cercetarea empirică au fost incluse standarde pentru sisteme de management al calităţii (ISO 9001, ISO 13485, ISO 16949), siguranţei alimentare (ISO 22000), mediului înconjurător (ISO 14001), securităţii informaţiei (ISO 27001) și articolul „Explorarea impactului certificării ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 asupra performanței financiare: cazul companiilor cotate la bursa de valori București” investigheză impactul certificării acestor standarde asupra performanțelor financiare ale companiilor românești listate la Bursa de Valori București.

Problemele legate de calitate, costul calității nesatisfăcătoare și factorii care influențează calitatea sunt esențiale pentru menținerea competitivității în ceea ce privește activitățile din domeniul afacerilor. Utilizarea unor aplicații cu programe de software și simularea pe calculator permit o gestionare mai eficientă a calității. Instrumentele de simulare oferă încorporarea variabilității mai multor caracteristici în experimente și evaluarea impactului lor comun asupra rezultatului final. Articolul „Analiza costurilor calității nesatisfăcătoare, prin utilizarea unui software de simulare” prezintă un studiu de caz axat pe posibilitatea de a folosi simularea pe calculator Monte Carlo în domeniul managementului calității. În lumea contemporană, frauda este adesea comisă prin utilizarea calculatoarelor și ea poate fi descoperită doar de către un investigator legal, specific domeniului digital. Ca urmare în scopul de a-și îmbunătăți excelența în afaceri, toate organizațiile, indiferent de mărimea lor (mici, mijlocii sau mari) ar trebui să își gestioneze riscul de fraudă. În lucrarea „Realizarea excelenței în afaceri prin optimizarea pregătirii investigative corporative” se propune un model optim de investigație legală asupra unui incident de calculator din domeniul corporativ ce are ca rezultat reducerea la minimum a pierderilor potențiale ale companiei în viitor și de a îi îmbunătăți calitatea în afaceri.

Lucrarea „Managementul calității consultanței pentru managementul proiectelor. Un studiu de caz într-o companie internațională de consultanță” vizează managementul calității din perspectiva specifică a organizațiilor care oferă servicii de consultanță pentru managementul proiectelor de infrastructură de mare amploare. Articolul analizează cazul unei firme de consultanță în managementul de proiect implicată în realizarea unor obiective de infrastructură de anvergură în România, Bulgaria, Moldova, Ucraina și Serbia. Rezultatele studiului evidențiază empiric principalii factori de succes pentru serviciile de


consultanță în managementul de proiect și pot fi utile pentru îmbunătățirea performanțelor firmei și proiectelor, contribuind la realizarea excelenței în afaceri. În contextul economic actual marcat de globalizare se recunoaște tot mai mult că fiecare proces al unei afaceri contribuie la realizarea obiectivelor orgaanizației și influențează abilitatea acesteia de a asigura un înlat nivel de staisfacție a clienților și a celorlalte pîrți interesate. Din aceste considerente, în ultimii ani se pune un accesnt deosebit pe intrgrarea managementului calității în abordarea afacerilor.

Redactor-șef, Prof univ. dr. Vasile Dinu


Cuprins Managementul calității și excelența în afaceri Abordarea MBNQA în managementul calității pentru susținerea performanței activității durabile în agricultură ................................ 11 Radovan Savov, Juraj Chebeň, Drahoslav Lančarič şi Roman Serenčéš Determinarea corelațiilor între elemetele modelului EFQM de excelență în afaceri aplicând analiza factorială .......................................................... 12 Nicolae Al. Pop şi Corina Pelau Evaluarea gradului de implementare a modelului de excelență „Cadrul Comun de Autoevaluare (CAF ‒ 2013)” de către Institutele Naționale de Cercetare-Dezvoltare-Inovare din România ............. 25 Cristina Raluca Popescu, Gheorghe N. Popescu şi Veronica Adriana Popescu Abordarea tridimensională a managementului calității totale, o opțiune strategică esențială pentru excelența în afaceri .............................................. 44 Armenia Androniceanu Spre o dezvoltare durabilă: strategii operaționale eficiente, managementul calității și excelența operațiilor în domeniul bancar ............................. 62 Vesna Tornjanski, Sanja Marinković şi Željka Jančić Studiu privind dezvoltarea modelelor de măsurare a calității pentru direcționarea serviciilor de afaceri în relație cu satisfacția clientului ............... 63 Katrin Marquardt, Marieta Olaru şi Ioana Ceausu Măsurarea calității în industria auto post-vânzare: scala AutoSERVQUAL ............... 64 Yasin Galip Gencer şi Ulas Akkucuk Implementarea managementului calității totale și satisfacția clienților în industria ospitalității ...................................................................................................... 65 Miroslav Knežević, Slobodan Čerović, Vladimir Džamić şi Tijana Radojević Studiu empiric privind impactul adoptării standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management asupra încrederii în mediul economic din zona euro ...................................................................................................................... 66 Ştefan Daniel Armeanu, Georgeta Vintilă şi Ştefan Cristian Gherghina Explorarea impactului certificării ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 asupra performanței financiare: cazul companiilor cotate la Bursa de Valori București ........ 89 Mihaela Ionașcu, Ion Ionașcu, Marian Săcărin şi Mihaela Minu


Analiza costurilor calității nesatisfăcătoare, prin utilizarea unui software de simulare ...................................................................... 104 Jana Fabianová, Jaroslava Janeková şi Daniela Onofrejová Realizarea excelenței în afaceri prin optimizarea pregătirii investigative corporative ................................................... 105 Gojko Grubor, Ivan Barać, Nataša Simeunović şi Nenad Ristić Managementul calității consultanței pentru managementul proiectelor. Un studiu de caz într-o companie internațională de consultanță ................................. 106 Eduard-Gabriel Ceptureanu, Sebastian-Ion Ceptureanu, Cristian-Eugen Luchian and Iuliana Luchian

Managementul calității și excelența în afaceri AE

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 11

ABORDAREA MBNQA ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚII PENTRU SUSȚINEREA PERFORMANȚEI ACTIVITĂȚII DURABILE

ÎN AGRICULTURĂ

Radovan Savov1, Juraj Chebeň 1,2, Drahoslav Lančarič3 și Roman Serenčéš4 1)3)4) Slovak University of Agriculture in Nitra, Slovakia

2) Academy of Media Studies, Bratislava, Slovakia

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Savov, R., Chebeň, J., Lančarič, D. and Serenčéš, R., 2017. MBNQA Approach in Quality Management Supporting Sustainable Business Performance in Agribusiness. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 10-27

Istoricul articolului: Primit: 30 Septembrie 2016 Revizuit: 2 Decembrie 2016 Acceptat: 18 Decembrie 2016

Rezumat

În ciuda atenției acordate managementului calității în literatura de specialitate,

puține cercetări empirice au fost realizate în domeniul dezvoltării legăturii dintre adoptarea unei abordări de management al calității și performanțele de afaceri ale întreprinderilor agricole. În plus, doar câteva studii empirice au investigat această problemă în Europa Centrală și de Est. Sondajul empiric realizat analizează relația dintre adoptarea abordării de management al calității și performanța în afaceri din perspectiva întreprinderilor agricole din Slovacia.

Constatările empirice se bazează pe 70 de răspunsuri de la întreprinderi agricole din Republica Slovacă. Pentru a măsura adoptatea managementului calității a fost utilizat modelul MBNQA. Autorii au folosit regresia liniară ca metodă de evaluare. Pe baza rezultatelor obținute se poate concluziona că adoptarea managementului calității este determinată de tipul de capital. Întreprinderile deținute de proprietari din străinătate adoptă managementul calității mai ușor decât cele de pe piața internă. Mărimea întreprinderii și tipul de producție nu determină adoptarea managementului calității în întreprinderile agricole din Republica Slovacă.

Acest studiu contribuie la cercetarea europeană care studiază relația dintre managementul calității și performanța de afaceri a întreprinderilor agricole prin intermediul unei investigații empirice în cadrul organizațiilor agricole, într-o economie de tranziție, cum este Slovacia. Cuvinte-cheie: modelul MBNQA, managementul calității, performanță, afacere agricolă Clasificare JEL: Q13, M11, O13 Articolul se găsește integral la secțiunea în engleză. 1 Autor de corespondență, Juraj Chebeň – [email protected]

AE Determinarea corelațiilor între elementele modelului EFQM

de excelență în afaceri aplicând analiza factorială


DETERMINAREA CORELAȚIILOR ÎNTRE ELEMETELE MODELULUI EFQM

DE EXCELENȚĂ ÎN AFACERI APLICÂND ANALIZA FACTORIALĂ

Nicolae Al. Pop1 și Corina Pelau2 1), 2) Academia de Studii Economice din București, România

Vă rugăm să citați acest articol astfel:

Pop, N.A. and Pelau, C., 2017. Correlations within the

EFQM Business Excellence Model by Applying a

Factor Analysis. Amfiteatru Economic, 19(44),

pp. 28-40

Istoricul articolului

Primit: 30 Septembrie 2016

Revizuit: 29 Noiembrie 2016

Acceptat: 23 Decembrie 2016

Rezumat

De-a lungul timpului specialiștii în domeniul administrării afacerilor au încercat să

identifice acele elemente sau combinații de elemente ale unui afaceri care să conducă la

performanță și excelența acesteia. Unul dintre aceste modele este cel creat și utilizat de

European Foundation of Quality Management (EFQM), care definește nouă elemente,

împărțite în factori determinați și rezultate. Deși acest model este des utilizat în evaluarea

întreprinderilor, la nivel empiric există în continuare preocupări legate de caracterizarea,

corelațiile dintre elementele modelului, precum și legătura cu performanța unei

întreprinderi. În acest articol se urmărește determinarea corelațiilor dintre elementele

modelului EFQM pe baza rezultatelor unei cercetări realizate într-o întreprindere de

confecții din România. A fost utilizată analiza factorială pentru a determina corelațiile

dintre elementele modelului și pentru a le grupa în mai multe direcții strategice. Pe baza

rezultatelor au fost determinate trei direcții strategice, dintre care una a fost orientată sper

mediul extern al întreprinderii, una spre mediul intern, iar a treia spre „creierul”

întreprinderii, cel care deține viziunea și gândirea strategică.

Cuvinte-cheie: model de excelență în afaceri, modelul EFQM, analiză factorială,

performanță, corelații, managementul total al calității

Clasificare JEL: M10, M11, M31

Introducere

Într-o lume din ce în ce mai competitivă, marcată de globalizare și hiperconcurență

agenții economici sunt constrânși să-și diferențieze prestațiile pentru a supraviețui și

prospera în arena schimburilor economice. Avantajul competitiv nu mai este un element

conjunctural, ci reprezintă rezultatul transpunerii practice a unei viziuni strategice, apte să

Autor de contact: Pelau Corina – [email protected]


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 13

dezvolte departajarea agentului economic de concurenții săi prin excelența performanței pe

care o realizează acesta.

Plecând de la înțelegerea semnificației pe care o are valoarea pentru client

(Hollensen, 2010), în literatura de specialitate au fost dezvoltate o multitudine de modele de

afaceri (Zikmund și d`Amico, 2001) cu efecte nu numai în lumea economică, ci și cu

anumite conotații de responsabilitate socială (Kotler și Keller, 2009). Cei ce au înțeles într-

o viziune holistică (Kotler ș.a., 2009) derularea unei afaceri, de natură să antreneze toți

stakeholderii la realizarea performanțelor companiei se constituie în veritabili campioni ai

marketingului (Young ș.a., 2006). În spatele lor stau structuri de antrenare și acțiune, ce au

îmbrăcat forma unor modele de excelență. Pe baza unei meta-analize pe care Krasnikov și

Jayachandran o realizează asupra literaturii de specialitate, este identificat rolul jucat de

competențele de marketing ale organizației asupra performanței finale a companiei

reflectată în profitul realizat de aceasta (Krasnikov și Jayachandran, 2008). Accentul

demersului realizat de autori cade pe structura organizatorică a companiei, de natură a

stimula resursele umane ale acesteia la procesul de învățare a adaptării la multitudinea de

factori, ce interacționează pe piața căreia se adresează cu oferta sa organizația.

Transpunerea în practică a acestor strădanii de accentuare a preocupărilor

manageriale pentru operaționalizarea, prin indicatori cuprinzători și cât mai exacți, a

performanțelor (valorilor) organizației (Homburg ș.a., 2012) solicită o orientare tot mai

accentuată spre modelarea proceselor confruntării companiei cu piața, în perspectiva

obținerii excelenței în afaceri.

În acest articol sunt prezentate rezultatele unei cercetări care are ca obiectiv

verificarea interdependențelor între elementele modelului EFQM de excelență în afaceri.

Într-o primă etapă cu ajutorul analizei factoriale se determină numărul optim de factori și

apartenența itemilor la aceștia. În a doua etapă se caracterizează cei trei factor determinați și

caracteristicile acestora. În final sunt evidențiate implicațiile pentru dezvoltarea strategiei

companiei.

1. Analiza literaturii de specialitate

Una dintre principalele preocupări ale specialiștilor în domeniul administrării

afacerilor este determinarea elementelor care asigură performanța și excelența afacerilor.

De-a lungul timpurilor au existat mai multe modele de excelență în afaceri care au încercat

să ofere un cadru pentru analiza totală a managementului calității (Bou-Llusar și Escrig-

Tena, 2009). Ele se sprijină pe un ansamblu de criterii de evaluare a performanței unei

companii (Cătuneanu și Drăgulănescu, 2001), de natură să diferențieze organizația de

competitorii săi prin nivelul de performanță ridicat. Moorman și Day, pe baza filtrării

literaturii de specialitate reflectată de prestigioase reviste precum Marketing Science și

Journal of Marketing Research, pe parcursul a 25 de ani, realizează o modelare a excelenței

în activitatea de marketing a companiei (Moorman și Day, 2016). Deși nu se poate pune

semnul egalității între excelența în afaceri și cea a activității de marketing aceasta din urmă

rămâne, din punct de vedere organizatoric, nucleul performanței în afaceri. Organizația, în

viziunea autorilor citați, solicită lideri cu experiență, capabili să dezvolte patru elemente

esențiale ale unei companii, care urmăresc atingerea excelenței: capitalul uman;

configurarea organizatorică a companiei – dată de structura activităților desfășurate,

valorile (performanțele măsurabile înregistrate), sistemul de stimulente; competențele

acumulate în timp; cultura organizației. Toate aceste componente se transpun în activitățile




întreprinderii, ce dau orientarea spre excelența în afaceri. Aceste activități privesc:

contribuțiile de natură a anticipa schimbările pieței; capacitatea organizației de a se adapta

la aceste schimbări; alinierea proceselor, structurilor și angajaților organizației la aceste

cerințe; nivelul de activare al comportamentului organizațional; responsabilitatea

decidenților față de performanță; modul de atragere și valorificare a resurselor umane,

materiale și financiare ale companiei (Moorman și Day, 2016).

Un predecesor al modelelor de excelență sunt sistemele de managementul total al

calității (total quality management) (Bou-Llusar și Escrig-Tena, 2009). Analizând aceste

modele de management total al calității se poate observa că majoritatea dintre ele conțin

elemente legate de orientarea, fidelizarea și satisfacerea clienților și caracteristici de

leadership. În majoritatea acestor modele apare managementul proceselor sau îmbunătățirea

continuă (Andersen ș.a., 1994; Powell, 1995; Tummala și Tang, 1996; Sila și Ebrahimpour,

2002, Bou-Llusar și Escrig-Tena, 2009). Orientarea spre angajați este inclusă în diverse

forme în aceste modelele, precum trainingul (Powell, 1995; Sila și Ebrahimpour, 2002),

participare și parteneriatele cu angajații (Tummala și Tang, 1996) și satisfacerea angajaților

(Andersen ș.a., 1994; Powell, 1995). Alte elemente care apar sunt planificarea strategică

(Tummala și Tang, 1996), cooperările interne și externe ale companiei cu partenerii ei, în

special cele cu furnizorii, precum și diverse aspecte de controlling și managementul

performanței.

Pe baza acestor teorii inițiale, au fost dezvoltate în spații lingvistice diferite trei

modele principale de excelență în afaceri. Astfel, în Japonia și în spațiul asiatic a fost

dezvoltat modelul Deming Price (DP Model), în SUA modelul Malcolm Baldrige National

Quality Award (MBNQA), iar în Europa modelul European Foundation of Quality

Management (EFQM) (Bou-Llusar și Escrig-Tena, 2009; Jankalova, 2012).

Modelul EFQM a fost dezvoltat în 1991 pe baza celor mai frecvente elemente

descrise în literatura de specialitate (Escrig și Menezes, 2015), cu scopul de a reprezenta o

grilă de evaluare pentru Premiul de Excelență oferit de European Foundation for Quality

Management (Bou-Llusar și Escrig-Tena, 2009). În figura nr. 1 pot fi observate principalele

componente ale modelului, împărțite în două categorii: determinanți (enablers) și rezultate

(results). Dintre elementele determinante fac parte leadership-ul, oamenii, strategia,

parteneriatele-resursele și procesele incluzând produsele și serviciile. Rezultatele incluse în

modelul EFQM se referă la oameni, clienți, societate și la performanța afacerii în ansamblul

ei. Conform European Foundation for Quality Management o companie are succes dacă are

lideri care să gândească viitorul, o strategie orientată spre stakeholderi și dacă știe să-și

prețuiască oamenii, să-și valorifice resursele și să-și optimizeze procesele. Aceste acțiuni se

vor regăsi în atingerea și depășirea așteptărilor clienților, angajaților și a societății în

general și vor duce la rezultate excepționale (European Foundation for Quality

Management, 2013). Într-un model extins, elementele prezentate în figura nr. 1 sunt

subdivizate în 32 de itemi prin care se verifică îndeplinirea criteriilor de excelență (Escrig și

Menezes, 2015).

Ca orice model de măsurare a performanței acest model poate fi considerat atât un

model de verificare a îndeplinirii standardelor de excelență, cât și ca un ghid în orientarea

strategică a unei întreprinderi (Escrig și Menezes, 2015).

La nivel european, modelul EFQM a fost acceptat de specialiști, având o largă

răspândire. La nivel empiric există în continuare preocupări legate de interpretarea

elementelor acestuia și a legăturii cu performanța întreprinderii. Astfel diverse studii au

încercat să determine legătura dintre elementele modelului EFQM (Eskildsen și Kristensen,

2002), să diferențieze componentele acestuia în factori tehnici și factori sociali (Suareza


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 15

ș.a., 2016), precum și să analizeze relația dintre elementele modelului EFQM și

performanța întreprinderii (Calvo ș.a., 2014; Bou-Llusar și Escrig-Tena, 2009). În acest

articol se va pune accentul pe modelul european EFQM, iar analiza ulterioară se va face de

asemenea folosind acest model.

Figura nr. 1: EFQM - Modelul european de excelență

Sursa: European Foundation for Quality Management, 2012

2. Coordonatele și metodologia cercetării

Obiectivul cercetării prezentate în această lucrare este de a verifica corelațiile

dintre elementele modelului EFQM într-o fabrică de confecții din România, cu scopul de a

găsi direcțiile strategice ale întreprinderii. De asemenea sunt analizate diferențele de

percepție dintre managerii de top, managementul de mijloc și personalul cu funcții de

execuție, privind modul de implementare a elementelor EFQM în aceeași întreprindere de

confecții, în optica managementului total al calității. Obținerea informațiilor necesare s-a

realizat pe baza unei cercetări selective, de natură cantitativă, folosind metoda anchetei,

tehnica interviului, iar drept instrument chestionarul semi-structurat autoadministrat (Smith

și Albaum, 2005; Plăiaș ș.a., 2008; Wilson, 2012). În continuarea procesului de colectare a

informațiilor s-a realizat și intervievarea principalilor factori de decizie din întreprindere.

Chestionarul cuprinde întrebări referitoare la principalele elemente ale modelului de

excelență, având răspunsuri pe o scară Likert de la 1 la 5, unde 5 reprezintă acord total, iar

1 reprezintă dezacord total. De menționat este faptul că fabrica de confecții analizată este

localizată în vestul României, are personal preponderent feminin (din cei 210 de angajați

185 sunt femei) și se află în al 57-lea an de existență (înființată în 1959). Astfel au fost

obținute 120 de chestionare completate de angajații întreprinderii din mai multe

departamente, având nivele de management diferite.

Pentru a determina corelațiile dintre elementele modelului EFQM a fost aplicată

analiza factorială pentru rezultatele obținute în chestionar în programul SPSS. Într-o primă

fază, pentru a determina numărul optim de factori, a fost rulată o analiză factorială cu valori

proprii (eigenvalues) mai mari de unu (Backhaus ș.a., 2000). Astfel variația cumulată totală

precum și criteriul cotului (Elbow-criterium) în Scree plot (vezi figura nr. 2) indică un

număr optim de trei factori. Analiza factorială a fost aplicată a doua oară pentru un număr




fix de trei factori. Acest demers a fost făcut de autori, ca un pas logic, în urma rezultatelor

obținute în urma primei rulări a analizei factoriale; Backhaus ș.a. (2000) indică faptul că

utilizatorul trebuie să decidă în mod subiectiv pentru una din metode; astfel prima rulare a

fost făcută pentru a determina numărul optim de factori, iar a doua rulare a fost făcut pentru

a împărți itemii pe cei trei factori determinați.

1110987654321

Component Number

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0

Eigen

value

Scree Plot

Figura nr. 2: Criteriul Elbow pentru determinarea numărului optim de factori

Pentru a determina adecvarea analizei factoriale pentru datele introduse s-a folosit

criteriul Kaiser-Meyer-Olkin. Valoarea de 0,606 indică o adecvare medie a rezultatelor

obținute pentru o analiză factorială (Backhaus ș.a., 2000). Acest lucru sugerează că deși

există o tendință de asociere a elementelor din modelul de excelență, acestea au și influențe

proprii. Analizând varianța cumulată a grupării/asocierii factorilor se poate observa că

aceasta reprezintă 50,4% din influența totală a elementelor din modelul de excelență, după

cum se poate observa în anexa 1. În continuare vor fi analizate aceste direcții strategice ale

întreprinderii bazate pe asocierile rezultate pentru modelul de excelență, fără a neglija

influențele proprii a fiecărui element. Valoarea Cronbach-Alpha de 0,603 confirmă acest

rezultat, arătând de asemenea o valoare medie de adecvare.

Pentru determinarea adecvării fiecăruia dintre itemii analizei factoriale se verifică

valorile diagonalei principale ale matricei anti-imagine ale corelațiilor. Se poate observa că

cea mai mică adecvarea pentru această analiză o au angajații (MSA=0,365) și societatea

(MSA=0,494). O analiză factorială rulată fără aceste elemente indică o varianță cumulată

de totală de 58,8%. Totuși pentru completitudinea modelului vom merge pe modelul de

analiză factorială cu toate elementele modelului EFQM. Valori mai scăzute MSA o au

viziunea (0,542) și strategia (0,591). Restul elementelor au o valoare de adecvare

eșantionului de peste 0,6.

În ceea ce privește relațiile de dependență se pot observa valorile coeficientului de

corelație în matricea de corelare din tabelul nr. 1.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 17

Tabel nr. 1: Matricea de corelare

Sig. (1-tailed)

vi-

ziu-

ne

anga-

jați

stra-

tegie

re-

sur-

se

parte-

neria-

te

pro-

duse

Pro-

duc-

ție

clienț

i

Socie

-tate

Im-

plica-

re

exce-

lenta

viziune

angajați .246

strategie .001 .261

resurse .392 .129 .032

parteneriate .284 .490 .012 .000

produse .301 .006 .183 .000 .000

producție .005 .211 .462 .028 .206 .002

clienți .351 .396 .146 .017 .037 .008 .333

societate .125 .327 .139 .001 .431 .005 .018 .286

implicare .000 .240 .068 .087 .246 .324 .101 .012 .379 .

excelenta .002 .007 .085 .000 .002 .129 .319 .136 .222 .000

Analizând valoarea coeficientului de corelație în matricea de corelare se poate

observa că există elemente care au probabilitate de eroare a relației de 0,0001%, dar și

relații în care probabilitatea de eroare se ridică la 46,2%. Dintre relațiile cu o probabilitatea

mică (aproape 0) de eroare se pot observa relația de dependență dintre resurse-parteneriate,

resurse-produse, produse-parteneriate și implicare-viziune. Rezultatul excelenței este cel

mai bine corelat cu implicare (sig = 0,000), cu resursele (sig = 0,000) urmată de viziune

(sig = 0,002) și parteneriate (sig = 0,002). Probabilitatea cea mai mare de eroare există

pentru corelația dintre excelență și producție (sig = 0,319) urmată de relația cu societatea

(sig = 0,222). Cele mai slabe corelații sunt cele între strategie-producție (sig = 0,462) și

societate-parteneriate (sig = 0,431).

3. Direcții strategice ale unei companii pe baza rezultatelor analizei factoriale

Pe baza corelațiilor dintre elementele modelului EFQM, rezultă următoarea

încărcare a factorilor (vezi tabelul nr. 2). Ținând cont de aceste informații vor fi delimitați

cei trei factori, reprezentând direcțiile strategice ale întreprinderii. Analizând gradul de

încărcare a fiecăruia dintre itemi, se vor determina apartenențele și influențele pe factorii

rezultanți. Pe baza caracteristicilor lor, fiecare dintre cei trei factori va fi denumit într-un

mod sugestiv.

Matricea componentelor în analiza factorială reprezintă de fapt împărțirea sau

încărcarea itemilor pe cele trei componente. Valoarea încărcărilor (Loadings) reprezintă de

fapt valoarea cosinus a unghiului dintre vectorul itemilor si cel al factorilor determinați

(calculat sub forma unei rezultante). Practic rămâne din nou la latitudinea utilizatorului să

determine care este cel mai apropriat factor, pe baza valorilor din component matrix. Într-

adevăr este recomandat ca valorile încărcărilor (loadings) din component matrix să fie peste

0,50 (adică un unghi mai mic de 60 de grade) pentru a fi inclusă în mod clar într-un factor.

Totuși ni se pare importantă și analiza acestei poziționări între factori, atât timp cât ea este

luată în calcul în determinarea factorilor.




Tabelul nr. 2: Matricea componentelor

Component

1 2 3

viziune .023 .819 -.082

angajați .262 -.069 .503

strategie .300 .364 -.610

resurse .812 .018 -.084

parteneriate .665 .038 -.355

produse .656 .174 .325

producție .293 .442 .490

clienți .406 -.068 -.088

societate .347 .266 .239

implicare -.258 .761 -.076

excelenta -.561 .465 .117

Analizând modul de încărcare a itemilor pe cei trei factori rezultanți, în tabelul

nr. 2, aceștia pot fi denumiți în felul următor.

resursele și orientarea spre piață;

viziunea și orientarea strategică;

angajații și producția.

Dacă analizăm în detaliu cele trei direcții strategice, putem observa că în prima

componentă, itemii cu cea mai mare încărcare sunt resursele (0,812), parteneriatele cu terții

(0,665) și produsele (0,656). Ținând cont de faptul că acest factor conține itemi cu o

orientare externă cu accent pe elemente de marketing, relația cu terții (parteneriate) și

resurse, acesta a fost denumit “resurse și orientarea spre piață”. A doua componentă a fost

denumită “viziunea și orientarea strategică” deoarece ține mai mult de „creierul”

întreprinderii. În acest factor, cele mai mari încărcări (loadings) le au viziunea (0,819),

implicarea (0,761) și strategia (0,364). Cea de a treia componentă conține itemii angajați

(0,503) și producție (0,490), motiv pentru care a fost denumită “angajații și producția”.

În continuare vor fi analizate aceste direcții strategice, punându-se accentul pe

diferențele de percepție între grupele de angajați în funcție de poziția lor în întreprindere. Se

poate observa faptul că nu există o diferențiere evidentă între principalele categorii de

profesii prezente în fabrică (ingineri, economiști sau croitori). Ținându-se cont de faptul că

personalul întreprinderii este preponderent feminin cu o vârsta peste medie (ca de altfel în

întreaga industrie de confecții din România), nu avea sens o analiză în funcție de gen dau de

vârstă.

Direcția strategică: Resurse și orientarea spre piață

După cum reiese din tabelul nr. 2, în această direcție strategică se grupează

resursele, parteneriatele, produsele, clienții și societatea. Analizând mai atent itemi incluși

în acest factor, se poate afirma că acesta reprezintă componenta externă a modelului. Un

element cheie al strategiei de marketing și o resursă esențială pentru succesul unei companii

sunt clienții, cuprinși în acest factor. O tendința actuală a întreprinderilor în zilele noastre

este de a dezvolta relații pe termen lung cu clienții, motiv pentru care aceștia au un rol

esențial pentru succesul unei companii. Tot în strategia de marketing, în mixul de

marketing, este cuprinsă conceperea și realizarea produsului. Tendința actuală este de a


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 19

adapta produsul din ce în ce mai mult la preferințele și nevoile clienților. De altfel produsul

aparține de acest factor, având o bună corelare cu clienții (sig = 0,008). Într-o viziune

extinsă a marketingului relațional sunt cuprinse nu doar relațiile cu clienții, ci cu toți

partenerii strategici ai companiei (stakeholderi), fapt confirmat și de rezultatele obținute.

Parteneriatele, cuprinse în acest factor au o corelație semnificativă atât cu produsele

(sig = 0,000), cât și cu clienții (sig = 0,037). Resursele reprezintă un element esențial pentru

succesul unei companii, lucru demonstrat și de rezultatele obținute. Acestea sunt strâns

corelate cu toți itemii cuprinși în această direcție strategică, având sig < 0.017 pentru

fiecare dintre ele. Societatea, reprezentând mediul extern, are cea mai mică încărcare în

acest factor (0.347). Ea este bine corelată cu resursele (sig = 0.001) și produsele

(sig = 0.005), dar este slab corelată (cu probabilitate mare de eroare) cu parteneriatele

(sig = 0,431) și resursele (sig = pe 0,286). De altfel societatea are, în modelul general al

analizei factoriale o adecvare mică pentru această analiză.

În figura nr. 3 se pot observa percepțiile angajaților referitoare la itemii cuprinși în

direcția strategică resurse și orientarea spre piață, în funcție de poziția din întreprindere.

4.15 4.07 4.19 4 43.41

3.07

3.933.56 3.67

3.32 3.32

4.02 3.88 3.95

0

1

2

3

4

5

Resurse Parteneriate Produse Clienti Societate

Top Management Funcție de execuție Middle Management

Figura nr. 3: Evaluarea elementelor EFQM în funcție de poziția ierarhică,

pentru direcția strategică Resurse și orientarea spre piață

Notă: Valorile prezentate reprezintă mediile aritmetice ale itemilor; 5 reprezintă acord

total, iar 1 reprezintă dezacord total

Analizând rezultatele din figura nr. 3 și mediile evaluărilor itemilor în funcție de

poziția ierarhică din întreprindere, se poate observa că managementul de top acordă o

importanță mai mare tuturor elementelor din această direcție strategică. După cum se poate

observa și în figura nr. 3, diferența de percepție pentru resurse și parteneriate este mai mare

între managementul de top și restul angajaților. Resursele și produsele sunt percepute în

mod similar de managementul de mijloc și angajații cu funcții de execuție, dar au valori

medii mult mai mici decât managementul de top. O explicație pentru această diferență

poate consta în faptul că asigurarea resurselor și stabilirea parteneriatelor sunt de

competența managementului de top, restul angajaților având mai puțin contact cu aceste

elemente.

Direcția strategică: Viziune și orientare strategică

Ce de-a doua direcție strategică, rezultată în urma analizei factoriale, cuprinde

elementele viziune, strategie și implicare. Relația dintre acești termeni poate fi ușor

explicată prin faptul că pentru a îndeplini o viziune e nevoie de gândire strategică și de




implicare. Din matricea componentelor reiese că viziunea are cea mai mare încărcare pentru

acest factor (0,819). Analizând matricea de corelare, se poate observa că viziunea are o

relație semnificativă atât cu strategia (sig = 0,001), cât și cu implicarea (sig = 0,000). De

asemenea relația dintre strategie și implicare este una relevantă, având o probabilitate de

eroare de 6,8% (sig = 0,068). Rezultatele cercetării arată că relația dintre viziune, strategie

și implicare este percepută în mod corect în întreprinderea analizată.

În comparație cu prima direcție strategică, unde top managementul atribuia o

importanță mai mare tuturor elementelor, în cadrul acestei direcții strategice există diferență

de percepție între diferite nivelele de conducere, după cum se poate observa în figura nr. 4.

4.7 4.52 4.264.523.89

4.34.82

4.27 4.58

0

1

2

3

4

5

6

Viziune Strategie Implicare

Top Management Funcție de execuție Middle Management


pentru direcția strategică Viziune și orientare strategică



Din rezultatele prezentate în figura nr. 4 reiese că strategia este singurul element

din această componentă căruia managementul de top îi acordă cea mai mare evaluare

(4,52), fiind urmată de cea a managementului de mijloc (4,27) și de cea a personalului cu

funcții de execuție (3,89). De altfel media evaluării pentru strategie, dată de personalul de

execuție are cea mia mică valoare în această direcție strategică. Pentru itemul implicare, cea

mai mare medie o are evaluarea acordată de managementul de mijloc (4,58), urmată de cea

a personalul cu funcții de execuție (4,30) și de cea a managementul de top (4,26). Toate

categoriile de angajați sunt de acord că viziunea este cea mai importantă, având o medie a

evaluărilor de peste 4,50. De altfel și în acest caz managementul de mijloc acordă cea mai

mare evaluare (4,82).

Este interesant faptul că deși această direcție strategică ține cel mai mult de

managementul de top, aceștia nu acordă cea mai mare evaluare acestor componente. O

explicație poate fi faptul că aceștia având o viziune de ansamblu asupra întreprinderii și a

direcției în care se îndreaptă întreprinderea, managementul de top nu acordă o importanță

atât de mare acestui aspect. De altfel și discuțiile purtate cu managerii companiei relevă

faptul că acestea sunt niște elemente firești în gândirea lor fără a le delimita în mod special.

Direcția strategică: Angajații și producția

Ultima direcție strategică rezultată în urma analizei factoriale cuprinde angajații și

procesul de producție. Această componentă se referă în special la niște elemente interne ale

întreprinderii. În ciuda faptului că nici una dintre componente nu are o încărcare foarte


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 21

mare în valoare absolută, acesta este factorul unde atât angajații (0,503), cât și producția

(0,490) au cea mai mare încărcare (loading) în comparație cu ceilalți factori. De altfel nici

corelarea dintre cei doi factori angajați-producție nu este una ideală (0,211), lucru ce

influențează încărcările celor două elemente pe acest factor. Totuși în ciuda acestei corelări

relativ slabe, ambele elemente se grupează cel mai bine între ele și nu cu alți factori. Dacă

analizăm modelul în ansamblu, reamintim faptul că elementul angajați avea una dintre cele

mai slabe adecvări pentru această analiză. O explicație pentru acest lucru este faptul că

angajații sunt luați în ansamblul lor, fără a îi diferenția în funcție de pozițiile acestora în

întreprindere, lucru ce ar putea determina percepții diferite. De altfel și corelarea cu

producția, poate fi determinată de faptul că majoritatea angajaților din întreprinderea

analizată au atribuții direct legate de producție.

În figura nr. 5 se pot observa diferențele de percepție între diferitele nivele de

management pentru elementele direcției strategice angajați și producție. După cum era de

așteptat persoanele cu funcție de execuție dau cea mai mare importanță angajaților (4,67).

Această evaluare este urmată de cea a managementului de top (4,56) și de cea a

managementului de mijloc (4,33). În ceea ce privește producția, managementul de top este

cel care acordă cea mai mare evaluare acestui element (4,26), în timp ce angajații cu funcții

de execuție acordă cea mai mică importanță producției (4,11). Managementul de mijloc are

o evaluare medie a producției (4,18). O explicație pentru acest rezultat poate fi din nou

faptul că angajații implicați direct în producție nu dau o importanță deosebită unui lucru pe

care îl cunosc și pe care îl fac în fiecare zi.

4.56

4.26

4.67

4.11

4.33

4.18

3.8

4

4.2

4.4

4.6

4.8

Angajati Productie

Top management Functie de executie Middle Management


pentru direcția strategică Angajații și producția



Una dintre cele mai interesante încărcări este cea a rezultatului excelenței. După

cum se poate observa din matricea componentelor, aceasta are cea mai mare încărcare pe

componenta viziune și orientare strategică. De altfel corelarea cu toate elementele acestei

direcții strategice este semnificativă (sig < 0,085). În valoare absolută (modul) cea mai

mare încărcare este pe prima direcție strategică (0,561). Totuși în acest caz excelența are o

corelație semnificativă cu resursele (0,000) și parteneriatele (0,002), dar corelațiile sunt mai

slabe în cazul celorlalte elemente (sig > 0,316). În cazul ultimei direcții strategice, există o

corelație relevantă în cazul angajaților (sig = 0,007), dar o probabilitate mare de eroare în

cazul producției (sig = 0,319).




Concluzii

Rezultatele cercetării relevă faptul că elementele modelului EFQM sunt

interdependente și că acestea pot fi grupate în următoarele trei direcții strategice: resursele

și orientarea spre piață, viziunea și orientarea strategică și angajații și producția. În funcție

de poziția ierarhică, aceste elemente sunt evaluate și percepute în mod diferit de angajații

întreprinderii. Managementul de top acordă cea mai mare importanță resurselor și orientării

spre piață, în timp ce managementul de mijloc consideră că viziunea și orientarea strategică

au cea mai mare importanță. Această percepție poate fi determinată de faptul că relația cu

clienții și procurarea resurselor reprezintă cea mai mare provocare pentru managementul de

top, care asigură continuitatea și succesul întreprinderii. Managementul de mijloc acordă

cea mai mare importanță itemilor din direcția viziune și orientare strategică, în timp ce

angajații pe poziții de execuție acordă cea mai mare importanță personalului din

întreprindere.

În model există elemente interdependente care pot fi grupate în factori, dar există

și elemente, cum ar fi angajații sau societatea, care au o influență asupra mai multor factori.

Din acest motiv o categorisire a acestora este dificilă. După cum a dovedit și această

cercetare, gruparea sau corelarea elementelor se face în funcție de mediul cu care acestea

interacționează. Astfel elementele se grupează într-o direcție strategică care are legătura cu

mediul extern, una cu mediul intern, iar una cu „creierul” întreprinderii, cel care are

viziunea și gândirea strategică. Acesta este de altfel și elementul de noutate adus de această

cercetare. Majoritatea analizelor realizate pentru dezvoltarea unei companii se axează în

special pe elementele interne sau externe ale unei companii. Puține din modelele propuse

fac legătura cu decidenții din cadrul companiei, care la rândul lor au un rol important în

dezvoltarea acesteia.

Un alt aspect important, care ar putea influența rezultatele unui astfel de studiu,

este tipul de întreprindere. Întreprinderea analizată este o companie productivă, în care

majoritatea angajaților sunt direct implicați în procesul de producție. Acest lucru poate

influența rezultatul prin faptul că deciziile se fac din perspectiva departamentului de

producție, acordând o mai mare importanță acestui proces. Există posibilitatea ca un studiu

asemănător realizat într-o companie de servicii sau în care o altă funcție a întreprinderii să

fie preponderentă, să ducă la rezultate ușor diferite. Acest lucru va putea fi verificat în

cercetări viitoare. O potențială sursă de eroare este subiectivismul respondenților, care de

altfel e greu de eliminat din orice studiu. Cu toate acestea, angajații unei companii sunt cei

care cunosc cel mai bine și pot evalua cel mai exact prioritățile și modul în care se

desfășoară activitatea.

În concluzie, considerăm că existența unui astfel de model este importantă atât

pentru evaluarea întreprinderilor, cât și pentru dezvoltarea strategiei acestora. Rezultatele

acestei cercetări relevă faptul că în orice decizie luată în companie, hotărârile nu trebuie

luate solitar, pe baza unui singur element al modelului de excelență, ci ele se cer luate în

ansamblu, ținând cont în special de corelațiile dintre acestea. De asemenea modelul

prezentat, prin interdependențele descrise, scoate în evidență modul în care deciziile sunt

luate în funcție de elementele cheie din întreprindere. Nu mai puțin important este faptul că

este evidențiat nivelul de management care acordă cea mai mare importanță anumitor

decizii. Din rezultatele acestei cercetări reiese o orientare a managementului companiei spre

resurse și clienți, evidențiind optica companiei conform tendințelor actuale.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 23

Bibliografie

Anderson, J.C; Rungtusanatham, M.; and Schroeder, R.G., 1994. A Theory of Quality

Management Underlying the Deming Management Method. Academy of Management

Review 19(3), pp.472-509.

Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W. and Weiber, R. 2000. Multivariate

Analysemethoden – Eine anwendungsorientierte Einführung, Berlin: Springer.

Bou-Llusar, J.C; Escrig-Tena, A.B.; Roca-Puig, V. and Beltran-Martin, I., 2009. An

Empirical Assessment of the EFQM Excellence Model: Evaluation as a TQM

Framework relative to the MBNQA Model. Journal of Operations Management 27,

pp.1-22.

Calvo, A., Picon, A., Ruiz, C. and Cauzo, L., 2014. The Relationships between Soft-Hard

TQM Factors and Key Business Results. International Journal of Operations &

Production Management, 34(1), pp.115–143.

Cătuneanu, V. and Drăgulănescu, N. 2001. Premiile pentru Calitate, București: FRPC.

Escrig, A.B. and Menezes, L.M. 2015. What Characterizes Leading Companies within

Business Excellence Models? An Analysis of “EFQM Recognized for Excellence”

Recipients in Spain. International Journal of Production Economics, 169, pp.362-375.

Eskildsen, J.K., Kristensen, K. and Juhl, H.J., 2002. Trends in EFQM Criterion Weights;

The Case of Denmark 1998–2001. Measuring Business Excellence, 6(2), pp.22-28.

European Foundation for Quality Management, 2013. Overview of the EFQM Excellence

Modell, [pdf] Available at <http://www.efqm.org/sites/default/

files/overview_efqm_2013_v1.1.pdf> [Accessed 26 September 2016].

Hohan A.I., Olaru, M. and Pirnea, I.C., 2015. Assessment and Continuous Improvement of

Information Security Based on TQM and Business Excellence Principles. Procedia

Economics and Finance, 32, pp.352-359.

Hollensen, S. 2010. Marketing Management, 2nd Ed., Harlow: Pearson.

Homburg, Ch., Artz, M. and Wieseke, J., 2012. Marketing Performance Measurement

Systems: Does Comprehensiveness Really Improve Performance, Journal of Marketing,

76(3), pp.56-77.

Jankalova, M. 2012. Business Excellence Evaluation as the Reaction on Changes in Global

Business Environment. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 62, pp.1056-1060.

Kotler, Ph., Keller, K. L. 2009. Marketing Management, 13th Ed., New Jersey: Pearson

Education Ltd.

Kotler, Ph., Jian, D. and Measincee, S., 2009. Marketingul în era digitală. O nouă viziune

despre profit, creștere și înnoire, București: Meteor Press.

Moorman, Ch. and Day, S. G., 2016. Organizing for Marketing Excellence, Journal of

Marketing, 80(November), pp.6-35.

Neagu, O., Dumiter, F. and Braica, A., 2016. Inequality, Economic Growth and Trade

Openness: A Study Case for Central and Eastern Countries (ECE). Amfiteatru

Economic, 18(43), pp.366-383.

Plăiaș, I. (coord.), 2008. Cercetări de marketing, Cluj-Napoca: Risoprint.

Powell, T.C., 1995. Total Quality Management as Competitive Advantage: A Review and

Empirical Study. Strategic Management Journal, 16(1), pp.15–37.




Quist, J., Skalen, P. and Clegg, S.R., 2007. The Power of Quality Models: The Example of

the SIQ Model for Performance Excellence, Scandinavian Journal of Management,

23(4), pp.445-462.

Sila, I. and Ebrahimpour, M., 2002. An Investigation of the Total Quality Management

Survey Based Research published between 1989 and 2000. A Literature Review.

International Journal of Quality & Reliability Management, 19(7), pp.902–970.

Smith, S.M., Albaum, G.S. 2005. Fundamentals of Marketing Research, SAGE

Publications, Inc., Thousand Oaks: California.

Suareza E, Calvo-Mora, A. and Roldan, J.L., 2016. The Role of Strategic Planning in

Excellence Management Systems. European Journal of Operational Research, 248,

pp.532–542.

Tummala, V.M. and Tang, C.L., 1996. Strategic Quality Management, Malcolm Baldrige

and European Quality Awards and ISO 9000 Certification. International Journal of

Quality & Reliability Management, 13(4), pp.8–38.

Wilson, A. 2012. Marketing Research. An Integrated Approach, 3rd Ed. Harlow: Pearson

Education Ltd.

Young, R.A., Weiss, A.M. and Stewart W.D., 2006. Marketing Champions. Practical

Strategies for Improving Marketing`s Power, Influence and Business Impact, New

Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Zikmund, W.G. and d`Amico, M. 2001. Marketing. Creating and Keeping Customers in an

E-commerce World, Cincinnati: South-Western College Publishing.

Anexă 1:

Varianța totală explicată

Comp

onentă Eigenvalues inițial

Extracția sumelor încărcărilor la

pătrat

Total

% din

varianță

Cumulativ

% Total

% din

varianță

Cumulat

iv %

1 2.444 22.217 22.217 2.444 22.217 22.217

2 1.906 17.329 39.546 1.906 17.329 39.546

3 1.195 10.865 50.411 1.195 10.865 50.411

4 1.059 9.625 60.036

5 .973 8.848 68.884

6 .896 8.146 77.030

7 .717 6.518 83.548

8 .622 5.659 89.207

9 .457 4.156 93.363

10 .369 3.351 96.714

11 .361 3.286 100.000

Metode de extracție: Analiza componentei principale.

Managementul calității și execelența în afaceri AE

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 25

EVALUAREA GRADULUI DE IMPLEMENTARE A MODELULUI DE EXCELENȚĂ „CADRUL COMUN DE AUTOEVALUARE (CAF ‒ 2013)”

DE CĂTRE INSTITUTELE NAȚIONALE DE CERCETARE-DEZVOLTARE-INOVARE DIN ROMÂNIA

Cristina Raluca Popescu1, Gheorghe N. Popescu2∗

şi Veronica Adriana Popescu3

1)Universitatea Bucureşti şi Academia de Studii Economice din Bucureşti, România 2)3) Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Popescu, C.R., Popescu, G.N. and Popescu, V.A., 2017. Assessment of the State of Implementation of Excellence Model Common Assessment Framework (CAF) 2013 by the National Institutes of Research – Development – Innovation in Romania. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 41-60

Istoricul articolului: Primit: 30 Septembrie 2016 Revizuit: 19 Noiembrie 2016 Acceptat: 20 Decembrie 2016

Rezumat

Lucrarea pune în valoare o parte din rezultatele unei cercetări pe bază de chestionar, efectuate la nivelul Institutelor Naționale de Cercetare Dezvoltare Inovare (INCDI) din România, aflate în coordonarea, sub autoritatea sau subordonarea Agenției Naționale pentru Cercetare Științifică și Inovare (ANCSI). Obiectivele urmărite au fost următoarele: evaluarea stadiului actual al implementării modelului de excelență Cadrul Comun de Autoevaluare (CAF) 2013 (http://www.eipa.eu/files/File/CAF/CAF_2013.pdf) de către INCDI din România; determinarea impactului pe care implementarea unuia sau mai multor sisteme de management îl are asupra obținerii excelenței în activitatea de cercetare inovare; evaluarea capacității modelului de excelență CAF 2013 de a furniza informații edificatoare cu privire la cele mai importante riscuri și dificultăți cu care se confruntă entitatea supusă (auto) evaluări. Cercetarea s-a efectuat în luna iulie 2016 la nivelul unui eșantion reprezentativ de 51 de INCDI din cele 53 aflate în coordonarea, sub autoritatea sau subordonarea ANCSI. A rezultat că deși există un nivel înalt al gradului de îndeplinire al celor 9 criterii ale modelului de excelență CAF 2013, INCDI nu au asimilat spiritul și scopul modelului de excelență induse de principiile managementului calității totale prin importanța (ponderea exprimată în procente) acordată fiecărui criteriu și subcriteriu. Se constată reale progrese la criteriile „rezultate privind clienții” și „procese, produse și servicii”. În același timp sunt lacune grave la criteriile „rezultate privind organizația” și „rezultate privind personalul”. Pe de o parte, pe baza rezultatelor analizate, s-a stabilit că pentru realizarea excelenței în cercetare nu este suficient să implementăm două sau mai multe sisteme de management, pe de altă parte s-a confirmat că rezultatele

∗ Autor de contact, Popescu Gheorghe – [email protected]

mailto:[email protected]

AE Evaluarea gradului de implementare a modelului de excelență „Cadrul Comun de Autoevaluare (CAF - 2013)”

de către Institutele Naționale de Cercetare-Dezvoltare-Inovare din România


(auto)evaluării stadiului de implementare al modelului de excelență CAF 2013, furnizează suficiente și edificatoare informații pentru identificarea principalelor riscuri și deficiențe cu care se confruntă entitatea (auto)evaluată. Cuvinte-cheie: model de excelență, cercetare-dezvoltare-inovare, calitate, certificare, criterii de performanță. Clasificare JEL: A10, D02, F63, I23, M21, M41, M42, P47 Introducere

Lunga perioadă de tranziție, fără o strategie și un plan consecvent, prin care a trecut economia României, a afectat toate domeniile de activitate incluzând în mod inevitabil și activitatea de cercetare, dezvoltare și inovare. O dovadă în acest sens este dată de neonorantul ultim loc în rândul țărilor din Uniunea Europeană ocupat de România în anul 2015 în statisticile europene la capitolul performanța în inovare (European Commission, 2015).

Incoerența și lipsa de perspectivă cu care a trebuit să ne confruntăm în cea mai mare parte a perioadei de tranziție, s-au manifestat pe toate planurile: politic, legislativ, economic, managerial. Cu siguranță despre strategie nici nu putem vorbi în activitățile de cercetare în această perioadă.

Deși aceste aspecte sunt în general cunoscute, iar cercetătorii le-au simțit în activitatea lor, vom prezenta cu titlu de exemplu doar câteva dintre incoerențele legislative. Asimilate inițial regiilor autonome, fostele centre de cercetare, au mai trecut prin încă două sau trei restructurări până la forma actuală de institut național. Sistemul de evaluare în vederea primirii statutului de institut național de cercetare dezvoltare au fost tratate cu aceeași lipsă de consecvență. Sistemul de evaluare și promovare al cercetătorilor aflat chiar și acum într-o perioadă extrem de grea, a cunoscut aceiași inconsecvență.

Era de așteptat ca aceste multiple inconsecvențe în reglementarea, organizarea și finanțarea activității de cercetare să își pună amprenta inclusiv pe activitatea managerilor INCDI.

Cercetătorii nu aveau probleme în comunicarea în limbi străine, nici dificultăți în a analiza și interpreta cerințele sau specificațiile, uneori foarte pretențioase, ale diferitelor proiecte de cercetare. Ei s-au confruntat cu alte probleme, cum ar fi spre exemplu, birocrația și discriminarea mascată.

Astfel, pentru a putea să fii eligibil într-un proiect european, tu ca reprezentant al estului trebuia să fii certificat, de regulă de cineva din vest. Să primești o asigurare suplimentară privind calitatea, protecția mediului, protecție socială, securitatea, etc. Se considera, poate pe bună dreptate, că obținerea acestor certificări reprezintă o garanție a supraviețuirii, a creșterii competitivități și, de ce nu, a obținerii excelenței în activitatea de cercetare. Complexele interdependențe între calitate, certificare și excelență sunt identificate și explicate pe baza literaturii de specialitate. Din studiile efectuate de noi nu am regăsit rezultate relevante cu privire la excelența în institutele de cercetare.

Prin cercetarea noastră ne propunem să răspundem mai nuanțat la această problemă, privind importanța și rolul acestor certificări, căutând răspuns la întrebările:


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 27

„Certificările obținute și-au atins scopul?”, „Aceste certificări sunt suficiente pentru a obține excelența?”.

În aceste condiţii, scopul acestei cercetări o reprezintă evaluarea stadiului actual al implementării modelului de excelență CAF 2013 de către INCDI din România și identificarea principalelor probleme cu care se confruntă activitatea de cercetare. Pentru atingerea obiectivelor studiului nostru am prezentat: principalele rezultate reflectate în literatura de specialitate cu privire la activitatea de cercetare, calitatea și excelența în afaceri; metodologia, obiectivele și ipotezele cercetării și apoi rezultatele cercetării. 1. Recenzia literaturii de specialitate

Cercetarea, dezvoltarea și inovarea reprezintă „principalul motor pentru progres” (Kao, 2007) atât la nivel micro cât și macroeconomic. Activitatea de cercetare-dezvoltare cuprinde atât cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea experimentală cât şi inovarea bazată pe cercetare ştiinţifică şi dezvoltare experimentală. Unii autori definesc inovarea ca fiind „un proces complex, care asigură comunicarea între comunitatea ştiinţifică, piaţă şi tehnologie” (Brad et al., 2006). Inovarea împreună cu creativitatea, constituie principalele motoare de dezvoltare și de creștere economică (Dinu, Grosu și Săseanu, 2015). Inovarea este un element-cheie în realizarea de avantaje competitive durabile pentru succesul organizațiilor (Petrariu, Bumbac și Ciobanu, 2013). Finalmente, iniţiativa, creativitatea, inovativitatea, dezvoltarea capacităţii de organizare şi capacitatea de asumare a riscului sunt tot atâtea atribute ale progresului capabil să genereze avuţie naţională (Popescu, Garcia-Sanchez, Nicolae şi State, 2015).

Acest concept a evoluat o dată cu dezvoltarea societăţii. Istoria modernă a conceptului „calitate” începe cu secolul al XX-lea când au fost descoperite, dezvoltate și aplicate principiile, metodele, tehnicile și instrumentele specifice pentru asigurarea și îmbunătățirea calității proceselor, produselor și serviciilor. Pe parcursul acestui secol, abordarea calității a cunoscut succesiv patru etape importante (Drăgulănescu, 1996), fiecare dintre aceste etape remarcându-se prin perfecționarea principiilor și practicilor etapei precedente, care era în plus, îmbunătățită în mod inevitabil, prin completarea cu principii și practici proprii.

Pornind de la programul „Deming” pe care japonezii l-au acceptat, asimilat și promovat încă din anii ’50 (Vokurka, Stading și Brazeal, 2000), perfecționându-l și valorificându-l până la nivelul de „miracolul japonez”, la începutul anilor ’80 în SUA, Australia, Canada şi anilor ’90 în Uniunea Europeană, au fost elaborate programe pentru evaluarea şi recunoaşterea practicilor de mare performanţă în domeniul calităţii totale la nivel de organizaţii. Aceste programe au devenit modele de referinţă pentru organizaţiile preocupate de problema implementării practicilor TQM/MCT (managementul total al calităţii) la nivelul proceselor lor de afaceri. Studiile dar mai ales practica a demonstrat că nu există două organizaţii care să aibă aceeaşi implementare a TQM (Issac, Rajendran și Anantharaman, 2004; Sila și Ebrahimpour, 2003). Aceasta explică în mare parte și bogata literatură de specialitate dedicată managementului calității totale precum: Azhashemi și Ho, 1999; Bollapragada și Sadeh, 2004; Dahlgaard și Dahlgaard, 2002; Kanji și Wallace, 2000; Kara, 2005; Parameshwaran și Srinivasan, 2008; Roman, Roman și Jaba, 2009; Androniceanu, 2012; etc.

În ciuda diversității modelelor TQM implementate, totuși astăzi există mai multe modele de referinţă TQM acceptate la scară regională ca modele ale excelenţei




organizaţionale, precum: modelul european EFQM, modelul american MBNQA, modelul canadian CAE şi modelul australian ABEF.

Modelul EFQM este promovat de către Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii, înfiinţată în 1989. A fost elaborat în anul 1991 şi a fost ulterior îmbunătăţit în mai multe etape. Modelul european EFQM face obiectul mai multor studii, precum Blessing şi Parker, 2000; Hall, 2000; Hammond, 2000; Hughes şi Halsall, 2002; London, 2002; Marra, 2002; Androniceanu, 2014 etc.

În perioada actuală, calitatea a devenit cel mai important avantaj competitiv. Însă, pentru a putea obţine rezultatele aşteptate, organizațiile vor trebui să acorde demersului „calitate” un loc special în strategia lor.

Uniunea Europeană promovează o politică în domeniul calităţii. Elaborarea Cartei Albe referitoare la Piaţa Unică europeană în anul 1994 („Creştere, competitivitate, angajare – provocări şi căi spre secolul 21”) a reprezentat o contribuție importantă în elaborarea unei politici a UE privind promovarea calităţii. Ulterior, a fost elaborat documentul „Politica europeană de promovare a calităţii sau calea Europei spre excelenţă”. Aici se precizează faptul că politica europeană include „o viziune strategică privind calitatea” şi „un program european pentru promovarea calităţii” (Olaru et al., 2011).

Pentru creșterea competitivității prin calitate și în instituțiile publice și de interes public, reprezentanții Uniunii Europene și-au rugat experţii să dezvolte un instrument adecvat pentru a asista instituțiile publice în călătoria lor către îmbunătățirea continuă, către excelență. Definită prin prisma caracteristicilor sale de organizare şi de execuţie a legii (Sararu, 2016), administraţia publică joacă un rol important în atingerea acestui obiectiv.

Cadrul Comun de Autoevaluare (CAF) este un instrument de management al calității totale dezvoltat de sectorul public pentru sectorul public, inspirat din Modelul pentru Excelență al Fundaţiei Europene pentru Managementul Calității (EFQM). CAF este un instrument gratuit, uşor de folosit, reprezentând un sprijin pentru entitățile de interes public în utilizarea tehnicilor de management al calității în scopul de a-și îmbunătăți performanța. CAF a fost revizuit de trei ori, respectiv în 2002, 2006 și 2013. Asemeni modelului EFQM, modelul de excelență CAF 2013, figura nr. 1, utilizează 9 criterii.

Criteriile de la 1 la 5 tratează practicile manageriale ale organizaţiei (factori). Acestea reflectă ce și cum face organizaţia în vederea atingerii obiectivelor. Criteriile de la 6 la 9 (rezultate) reflectă rezultatele obținute, cuantificate prin măsurarea percepţiei și a performanței referitoare la cetățeni /clienţi, personal, responsabilitate socială și performanțe cheie. Cele 9 criterii conțin 28 de subcriterii care reflectă principalele probleme care trebuiesc luate în considerare atunci când se face evaluarea organizaţiei. Subcriteriile sunt explicitate cu numeroase exemple, sugestii și bune practici, pentru a fi cât mai bine înțelese și corect evaluate. Integrarea concluziilor rezultate în urma (auto)evaluării în practicile manageriale, reprezintă de fapt ciclul de învățare și inovare continuă în drumul acestora către excelență.

În recomandările de utilizare a modelului CAF 2013 se acordă o libertate destul de mare celor interesați dar, cu toate acestea, atât structura cu cele 9 criterii și 28 de sub-criterii, cât și utilizarea tabelelor de notare, reprezintă cadrul de bază, de la care nu sunt admise abateri.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 29

Figura nr. 1: Modelul de excelență CAF 2013 Sursa: EIPA şi EUPAN, 2013

„CAF își propune să fie un catalizator pentru un proces de îmbunătățire complet și

are 5 scopuri principale: • Să introducă administraţiile publice în cultura excelenței și a principiilor MCT; • Să le ghideze progresiv către un ciclu complet PDCA (planificare, implementare,

verificare, acţiune); • Să faciliteze autoevaluarea unei organizaţii din sectorul public pentru a obţine o

analiză diagnostic și o definiţie a acţiunilor de îmbunătățire; • Să funcţioneze ca o punte de legătură între diferite modele folosite in managementul

calității, atât în sectorul public cât și în cel privat; • Să faciliteze „bench-learning-ul” între diferite instituții din sectorul public.” (EIPA şi

EUPAN, 2013). Pentru atingerea obiectivelor sale modelul CAF din 2013, promovează, cele opt

principii ale managementului calității totale (Olaru et al., 2013), iar pentru promovarea spiritului și scopului modelului de excelență, acordă diferite nivele de interes (ponderea exprimată în procente) criteriilor și sub criteriilor modelului, care pot suferi modificări în timp.

2. Metodologia cercetării

Pentru realizarea obiectivelor cercetării a fost efectuat un studiu pe bază de chestionar. Chestionarul a fost oferit spre completare celor 53 de reprezentanți din top managementul celor 49 de Institute Naţionale de Cercetare Dezvoltare aflate în coordonarea ANCSI, a celor două Instituţii şi Unităţi de Cercetare Știinţifică, Dezvoltare Tehnologică şi Inovare aflate în subordinea ANCSI și a celor două Instituţii şi Unităţi de Cercetare




Știinţifică, Dezvoltare Tehnologică şi Inovare care funcţionează sub autoritatea ANCSI, cu ocazia unei întâlniri de lucru desfășurată în luna iulie 2016. Din setul celor 53 de chestionare oferite spre completare, au fost primite 51 de chestionare corecte.

Chestionarul, ca „instrument şi tehnică de cercetare în ştiinţele socio-umane” (Chelcea, 2001), a fost utilizat în două puncte cheie ale cercetării, după cum urmează.

În primă instanţă, obiectivul a fost reprezentat de analiza percepţiei factorilor decizionali din cadrul Institutelor Naționale de Cercetare Dezvoltare Inovare din România cu privire la cele mai importante probleme cu care se confruntă un institut de cercetare. Chestionarul conținea o întrebare deschisă (întrebarea B: Vă rugăm să precizați cel puțin 5 dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă institutul dumneavoastră).

În faza a doua a cercetării, chestionarul a fost utilizat pentru a permite evaluarea stadiului actual al implementării modelului de excelență după modelul CAF 2013 în Institutele Naționale de Cercetare Dezvoltare Inovare din România.

Chestionarul utilizat în cadrul acestei cercetări este structurat pe categoriile de proces ale modelului CAF (Common Assessment Framework), vezi figura nr. 1 și anume: Conducere (Leadership); Strategie; Resurse umane; Parteneriate și resurse; Procese, produse și servicii; Satisfacție personal; Satisfacție clienți; Satisfacție societate; Performanțe cheie ale afacerii.

Chestionarul referitor la factorii modelului CAF 2013, cuprinzând criteriile de la 1 la 5, vezi Tabelul no. 5 liniile având codurile de la 1 la 5, a fost precedat de întrebarea A, considerată „întrebare închisă de calificare” (întrebarea A: Vă rugăm să precizați câte sisteme de management sunt certificate în institutul dumneavoastră: 0 sisteme de management; ISO 9001; ISO 9001plus 1 sistem de management; ISO 9001plus 2 sisteme de management; ISO 9001plus mai mult de 2 sisteme de management.).

Întrebările privind rezultatele modelului CAF 2013, criteriile de la 6 la 9, vezi Tabelul nr. 5 liniile având codurile de la 6 la 9, au fost despărțite de întrebările referitoare la factori, criteriile de la 1 la 5, prin întrebarea B deschisă prezentată anterior.

Chestionarul a fost însoțit de o scrisoare explicativă cu privire la utilitatea și necesitatea acestuia dar și de asigurarea confidențialității răspunsurilor, etc. De asemenea, au fost prezentate criteriile de evaluare pentru fiecare dintre criteriile și subcriteriile de factori sau rezultate, conform metodologiei CAF 2013, regăsite în Tabelul nr. 1. - Reguli privind evaluarea factorilor (criteriile 1-5) și, respectiv Tabelul nr. 2. - Reguli privind evaluarea rezultatelor (criteriile 6-9).

Tabel nr. 1: Reguli privind evaluarea factorilor (criteriile 1-5) Nu realizăm activități în acest domeniu, nu avem informaţii sau informaţiile deținute sunt insuficiente 0-10

Avem un plan pentru a realiza acest lucru 11-30 Implementăm acest lucru 31-50 Facem verificări pentru a vedea dacă am urmat paşii corecţi 51-70 Pe baza analizei, facem modificările necesare 71-90 Tot ceea ce facem planificăm, implementăm și ajustăm, în mod regulat, continuând procesul de învățare de la alţii. Suntem într-un ciclu de îmbunătățire continuă pe această temă

91-100


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 31

Tabel nr. 2: Reguli privind evaluarea rezultatelor (criteriile 6-9) Nu există rezultate măsurate și / sau nu sunt disponibile informaţii 0-10 Rezultatele sunt măsurate și arată un trend negativ și / sau rezultatele nu satisfac obiectivele relevante 11-30

Rezultatele arată o tendință de stagnare și / sau câteva obiective relevante sunt îndeplinite 31-50

Rezultatele arată tendințe de îmbunătățire și / sau majoritatea obiectivelor relevante sunt îndeplinite 51-70

Rezultatele indică un progres major și / sau toate obiectivele relevante sunt îndeplinite 71-90

Au fost atinse rezultate excelente. Toate obiectivele relevante sunt îndeplinite. Au fost realizate comparaţii pozitive pentru rezultatele cheie, cu entități relevante

91-100

Obiectivele cercetării sunt:

• Analiza percepţiei factorilor decizionali din cadrul Institutelor Naționale de Cercetare Dezvoltare Inovare din România cu privire la cele mai importante probleme cu care se confruntă un institut de cercetare.

• Evaluarea stadiului actual al implementării modelului de excelență CAF 2013 de către Institutele Naționale de Cercetare Dezvoltare și Inovare din România prin determinarea gradului de îndeplinire, de către INCDI din România a celor 9 criterii și 28 de sub-criterii ale modelului prin:

- analiza gradului de îndeplinire a criteriilor și subcriteriilor modelului de excelență CAF 2013 pe baza autoevaluărilor făcute de respondenți;

- verificarea dacă criteriile și subcriteriile modelului de excelență sunt asimilate în cultura organizațională. În cadrul studiului nostru vom verifica și următoarele ipoteze:

• verificarea ipotezei: dacă, o organizație excelentă presupune mult mai mult decât implementarea și certificarea unuia sau a mai multor modele de sisteme de management;

• verificarea ipotezei: dacă pe baza evaluării stadiului actual al implementării celor 9 criterii folosite de modelul CAF 2013 se pot identifica principalele deficiențe și riscuri. 3. Rezultatele cercetării

Rezultatele chestionarului sunt centralizate în tabelele nr. 3 - 5. La întrebarea A) de calificare, care solicita informații cu privire la stadiul de

implementare al managementului calității și a altor sisteme de management în cadrul institutului, s-au primit răspunsurile prezentate în Tabelul nr. 3 - Sistemele de management certificate în INCDI.

Tabel nr. 3: Sistemele de management certificate în INCDI În institutul nostru sunt certificate: Total

0 sisteme de management 0 ISO 9001 2 ISO 9001plus 1 sistem de management 19 ISO 9001plus 2 sisteme de management 23 ISO 9001plus mai mult de 2 sisteme de management 7




La întrebarea B), deschisă, care solicita prezentarea a cel puțin 5 dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă institutul, precizăm următoarele: Problemele menționate au fost centralizate, analizate și sistematizate pe categorii. Astfel, pe baza celor 357 de probleme menționate de cei 51 de respondenți ai chestionarelor, au fost identificate 12 grupe principale de probleme (Tabelul nr. 4). Prezentarea s-a făcut în ordinea apariției acestora la prelucrarea chestionarelor, cu mențiunea că, în cazul unor tipuri de probleme similare, s-a optat pentru o reformulare mai cuprinzătoare a întregului set de probleme.

Tabel nr. 4: Categorii de probleme identificate în INCDI Nr. crt. Principalele grupe de probleme Nr. apariții Frecvența (%)

1. Reticența și insuficienta implicare a angajaților 31 60,78 2. Lipsa spiritului de echipă și de inițiativă 23 45,10

3. Nu sunt stabiliți indicatori de măsurare ale performanțelor angajaților și instrumentele de motivare sunt limitate

33 64,71

4. Echipament tehnic învechit și spații necorespunzătoare 28 54,90

5. Lipsa atractivității activității de cercetare pentru tineri de excepție 31 60,78

6. Nesincronizarea costurilor cu încasările 50 98,04

7. Inexistența unei evaluări privind impactul activității INCDI asupra societății 8 15,69

8. Inexistența unei evaluări privind satisfacția angajaților 19 37,25

9. Inexistența unei evaluări privind satisfacția clienților 33 64,71

10. Dificultăți în valorificarea rezultatelor cercetării 43 84,31

11. Durata mare de timp între depunerea și finanțarea proiectelor 48 94,12

12. Lipsa sistemelor informatice integrate 10 19,61 TOTAL PROBLEME 357 X

Răspunsurile la chestionarul privind evaluarea stadiului actual al implementării

modelului de excelență CAF 2013 către Institutele Naționale de Cercetare Dezvoltare și Inovare din România sunt centralizate în tabelul 5.

Tabel nr. 5: Stadiul implementării modelului CAF 2013 în INCDI

Cod Criteriu/subcriteriu/întrebare Medie punctaj

Importanța CAF

1. Cu privire la conducerea institutului putem afirma următoarele: 88,67 0,1

1.1. Conducerea asigură direcţia de evoluţie a institutului prin dezvoltarea misiunii, viziunii şi a valorilor sale? 90,24 0,25

1.2. Conducerea administrează institutul, performanţele acestuia şi continua sa dezvoltare? 88,20 0,25


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 33


Importanța CAF

1.3. Conducerea motivează şi sprijină personalul institutului şi acţionează ca model de comportament pentru acesta? 88,51 0,25

1.4. Conducerea gestionează relaţii eficiente cu autorităţile politice şi alte părţi interesate? 87,73 0,25

2. Cu privire la politica și strategia institutului putem afirma că: 80,17 0,08

2.1. Politica şi strategia sunt bazate pe nevoile prezente şi viitoare ale acţionarilor? 84,69 0,25

2.2. Politica şi strategia se bazează pe evaluări, date și indicatori atât din mediul intern cât și din mediul extern institutului?

88,25 0,25

2.3. Politica şi strategia institutului sunt revizuite și adaptate periodic? 76,00 0,25

2.4. Politica şi strategia sunt comunicate și implementate în toate structurile organizatorice ale institutului? 71,73 0,25

3. Cu privire la angajaţii institutului putem afirma că: 73,15 0,09

3.1. Nevoia de resurse umane este identificată și planificată în mod transparent, în concordanță cu politicile și strategia institutului?

75,88 0,33

3.2. La nivelul institutului sunt identifice, dezvolte şi valorificate acele competenţe ale personalului, ce se aliniază ţelurilor individuale şi organizaţionale?

75,76 0,33

3.3. Personalul este implicat în realizările obiectivelor institutului prin promovarea unui dialog deschis cu privire la responsabilitățile și drepturile acestuia?

67,80 0,33

4. Cu privire la parteneriatele și resursele institutului putem afirma că: 85,24 0,09

4.1. Institutul dezvoltă şi gestionează parteneriate reciproc avantajoase cu organizaţii relevante? 83,73 0,16

4.2. Institutul dezvoltă şi implementează parteneriate de lungă durată cu clienţii și furnizorii? 73,27 0,16

4.3. Institutul gestionează resursele financiare pe baza bugetelor pentru atingerea obiectivelor stabilite? 85,59 0,16

4.4. Institutul gestionează informaţiile şi cunoştinţele prin accesul rapid la acestea? 91,76 0,16

4.5. Institutul gestionează tehnologiile adecvate? 88,00 0,16 4.6. Institutul valorifică atuurile și oportunitățile? 89,08 0,16

5. Cu privire la procesele din cadrul institutului putem afirma că: 79,95 0,14

5.1. Procesele sunt identificate, descrise, utilizate şi actualizate în mod permanent, implicând părţile interesate?

77,80 0,33

5.2. Serviciile şi produsele sunt elaborate și realizate ținând cont de cerințele clienților? 81,76 0,33





Importanța CAF

5.3. Coordonarea proceselor la nivelul institutului se face corelat cu cerințele altor organizaţii relevante? 80,29 0,33

6. După opinia dumneavoastră cu privire la rezultatele orientate către cetățeni/clienți: 86,92 0,2

6.1. Există indicatori pentru măsurarea satisfacției clienților? 84,24 0,25

6.2. Clienții sunt satisfăcuți de serviciile prestate de institut? 89,61 0,75

7. După opinia dumneavoastră cu privire la rezultatele referitoare la angajaţi: 68,27 0,09

7.1. Există indicatori pentru măsurarea gradului de satisfacție pentru angajați? 64,31 0, 25

7.2. Angajații sunt mulțumiți? 72,24 0,75

8. după opinia dumneavoastră cu privire la responsabilitatea socială: 73,83 0,06

8.1. Există indicatori pentru măsurarea și urmărirea protecției mediului și implicarea socială? 75,24 0, 25

8.2. Institutul este cunoscut și apreciat de populație? 72,43 0,75

9. După opinia dumneavoastră cu privire la rezultatele-cheie referitoare la performanță: 86,69 0,15

9.1. Există indicatori pentru măsurarea rezultatelor obținute de institut? 87,65 0,50

9.2. Rezultatele obținute în urma măsurătorilor sunt excelente? 85,73 0,50

Valorificarea corelată a rezultatelor chestionarului ne permite să dăm un răspuns

fundamentat la obiectivele și ipotezele studiului nostru. 3.1. Identificarea celor mai importante probleme cu care se confruntă un institut de cercetare pe baza percepţiei factorilor decizionali din cadrul Institutelor Naționale de Cercetare Dezvoltare Inovare din România

Pe baza datelor sintetizate în Tabelul nr. 4: Categorii de probleme identificate în INCDI ca răspuns la întrebarea B, după gruparea acestora în ordinea crescătoare a frecvențelor, putem reprezenta frecvenţa principalelor dificultăţi așa cum se prezintă în figura 2. Frecvența pe categorii de probleme cu care se confruntă INCDI. Din analiza principalelor problemelor cu care se confruntă Institutele Naționale de Cercetare Dezvoltare și Inovare din România, se constată că cele mai delicate, cu cea mai mare frecvență au la bază cauze externe (Nesincronizarea costurilor cu încasările și Durata mare de timp între depunerea și finanțarea proiectelor), următoarea problemă ca frecvență are la bază atât o cauză externă mediul de afaceri cât și una internă determinată de lipsa spiritului antreprenorial al managerilor (Dificultăți în valorificarea rezultatelor cercetării). Problemele cu un grad de generalitate mai scăzut, la nivelul percepției factorilor de decizie


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 35

se referă la Inexistența unei evaluări privind impactul activității INCDI asupra societății și Lipsa sistemelor informatice integrate.

Figura nr. 2: Frecvența pe categorii de probleme

3.2. Evaluarea stadiului actual al implementării modelului de excelență CAF 2013 de către Institutele Naționale de Cercetare Dezvoltare și Inovare din România

Pentru evaluarea stadiului actual al implementării modelului de excelență CAF 2013 de către Institutele Naționale de Cercetare Dezvoltare și Inovare din România: vom analiza gradul de îndeplinire a criteriilor și subcriteriilor modelului de excelență și de asemenea, vom evalua dacă criteriile și subcriteriile modelului de excelență CAF 2013 sunt îndeplinite în spiritul și scopul acestuia.

• Gradul de îndeplinire a criteriilor și subcriteriilor modelului de excelență Pe baza prelucrării rezultatelor din tabelul nr. 5, în figura nr. 3 este reprezentat

graficul radar al gradului de îndeplinirea al celor 9 criterii ale modelului CAF 2013. Gradul de îndeplinire s-a calculat pentru fiecare criteriu pe baza mediilor obținute din calculul subcriteriilor raportate. Din analiza graficului constatăm un nivel înalt al gradului de îndeplinire al celor 9 criterii.

Rezultatele obţinute la nivelul fiecărui criteriu sunt prezentate în continuare. Gradul de îndeplinire a criteriului 1: „Conducerea” Potrivit studiului efectuat, INCDI au obţinut un punctaj mediu de 88,67%, ceea ce

corespunde stadiului „conducerea pe baza analizelor propune modificările necesare”. Valorile acestui criteriu au variat între 46,25%, adică: „se implementează un sistem de conducere” și 92,5%, adică: „tot ceea ce se face se planifică, implementează și se ajustează în mod regulat. Se învață de la alţii”.




Gradul de îndeplinire a criteriului 2: „Strategia” Potrivit studiului efectuat, INCDI au obţinut un punctaj mediu de 80,17%, ceea ce

corespunde stadiului „pe baza analizelor se fac modificările necesare”. Valorile acestui criteriu au variat între 52,25%, adică: „se fac verificări pentru a vedea dacă s-au urmat paşii corecţi ” și 92,25%, adică: „ciclul de îmbunătățire continuă a strategiei”.

Figura nr. 3: Graficul radar al gradului de îndeplinirea al celor 9 criterii ale

modelului de excelență CAF 2013 fără a se ține seama de importanța (ponderea exprimată în procente) acordată de model criteriilor și subcriteriilor

Gradul de îndeplinire a criteriului 3: „Resurse umane” Potrivit studiului efectuat, INCDI au obţinut un punctaj mediu de 73,15%, ceea ce

corespunde stadiului „pe baza analizelor se fac ajustările necesare”. Valorile acestui criteriu au variat între, 50,00% adică: „se implementează sistemul” și 71,66%, adică: „pe baza analizelor se fac ajustările necesare”.

Gradul de îndeplinire a criteriului 4: „Parteneriate și resurse” Potrivit studiului efectuat, INCDI au obţinut un punctaj mediu de 85,24%, ceea ce

corespunde stadiului „pe baza analizelor se fac ajustările necesare”. Valorile acestui criteriu au variat între 70,16%, adică: „pe baza analizelor se fac ajustările necesare” și 94,5% adică: „ciclul de îmbunătățire continuă”.

Gradul de îndeplinire a criteriului 5: „Procese, produse și servicii” Potrivit studiului efectuat, INCDI au obţinut un punctaj mediu de 79,95%, ceea ce

corespunde stadiului „pe baza analizelor se fac ajustările necesare”. Valorile acestui criteriu au variat între 54,66%, adică: „se fac verificări pentru a vedea dacă s-au urmat paşii corecţi” și 94,33%, adică: „ciclul de îmbunătățire continuă”.

Gradul de îndeplinire a criteriului 6: „Rezultate privind clienții” Potrivit studiului efectuat, INCDI au obţinut un punctaj mediu de 86,92%, ceea ce

corespunde stadiului „rezultatele indică un progres major”. Valorile acestui criteriu au variat între 74,00%, adică, „rezultatele indică un progres major” și 96,50%, adică: „au fost atinse rezultate excelente”.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 37

Gradul de îndeplinire a criteriului 7: „Rezultate privind personalul” Potrivit studiului efectuat, INCDI au obţinut un punctaj mediu de 68,27%, ceea ce

corespunde stadiului „rezultatele arată tendințe de îmbunătățire”. Valorile acestui criteriu au variat între 50,50%, adică, „rezultatele arată o tendință de stagnare” și 90,50%, adică: „au fost atinse rezultate excelente”.

Gradul de îndeplinire a criteriului 8: „Rezultate privind organizația” Potrivit studiului efectuat, INCDI au obţinut un punctaj mediu de 73,83%, ceea ce

corespunde stadiului „rezultatele arată tendințe de îmbunătățire”. Valorile acestui criteriu au variat între 50,00%, adică: „rezultatele arată o tendință de stagnare” și 92,50%, adică: „au fost atinse rezultate excelente”.

Gradul de îndeplinire a criteriului 9: „Performanțele cheie” Potrivit studiului efectuat, INCDI au obţinut un punctaj mediu de 86,69%, ceea ce

corespunde stadiului „rezultatele indica un progres major”. Valorile acestui criteriu au variat între 68,00%, adică: „rezultatele arată o tendință de îmbunătățire” și 93,00%, adică: „au fost atinse rezultate excelente”.

• Evaluarea dacă spiritul și scopul modelului de excelență CAF 2013 au fost asimilate

Pentru a evalua dacă spiritul și scopul modelului de excelență CAF 2013 au fost asimilate în cultura INCDI putem folosi mai multe metode (Lefter et al., 2000). Noi am optat pentru evaluarea pe bază de rezultate. Mai exact, am evaluat gradul de îndeplinire a criteriilor induse de modelul de excelență CAF 2013, în spiritului respectivului model, pe baza importanței acordate fiecărui criteriu și subcriteriu din cadrul modelului.

După cum rezultă din analizele și concluziile prezentate la punctul 3.3, INCDI din România, nu au asimilat încă nici spiritul și nici scopul modelului CAF 2013.

În concluzie, evaluarea stadiului actual al implementării modelului de excelență CAF 2013 de către Institutele Naționale de Cercetare Dezvoltare și Inovare din România, dezvăluie un nivel deficitar de implementare. Se constată însă reale progrese la criteriile: „rezultate privind clienții” și „procese, produse și servicii”. În același timp, semnalăm existența unor serioase deficiențe la criteriile: „rezultate privind organizația” și „rezultate privind personalul”. 3.3. Verificarea ipotezei dacă implementarea unuia sau mai multor sisteme de management este suficientă pentru atingerea excelenței

Pentru a fundamenta răspunsul la întrebarea „Implementarea unuia sau mai multor sisteme de management este suficientă pentru atingerea excelenței ?”: vom verifica dacă în INCDI care au implementate unul sau mai multe sisteme de management criteriile și subcriteriile modelului CAF 2013 sunt îndeplinite în conformitate cu importanța (ponderea exprimată în procente) acordată acestora.

Din analiza datelor constatăm că, pe de o parte, conform rezultatelor centralizate în tabelul nr. 3, toate INCDI analizate, au implementat cel puțin un sistem de management (respectiv ISO 9001) iar, pe de altă parte, pe baza rezultatelor reflectate de imaginea de sinteză furnizată de figura nr. 3, ar rezulta că ipoteza noastră se verifică (mai precis: este suficient să implementăm unul sau mai multe sisteme de management și vom obține excelența).




În schimb, dacă vom analiza în ce măsură criteriile și subcriteriile modelului de excelență CAF 2013 sunt îndeplinite în spiritul și scopul acestuia, vom ajunge la o concluzie contrară. Mai exact:

• dacă vom reprezenta graficul radar al gradului de îndeplinirea al celor 9 criterii ale modelului CAF 2013 ținând cont de importanța (ponderile exprimate în procente ) alocată fiecărui criteriu de model, după cum se prezintă în figura nr. 4, constatăm o dezechilibrare și o diminuare a gradelor de îndeplinire pentru mai multe dintre criterii.

Figura nr. 4: Graficul radar al gradului de îndeplinirea al celor 9 criterii ale modelului de excelență CAF 2013 ținându-se seama de importanța (ponderea

exprimată în procente) acordată de model doar criteriilor

• mai mult, în figura 5 prezentăm graficul radar al gradului de îndeplinire al celor 9 criterii ale modelului de excelență CAF 2013, ținându-se seama de importanța (ponderea exprimată în procente) acordată de model atât criteriilor cât și subcriteriilor.

Figura nr. 5 reprezintă forma cea mai apropiată realității de reprezentare a gradului de îndeplinire al celor 9 criterii și subcriterii ale modelului de excelență CAF 2013 și, după cum se constată, acesta este mult diferit decât cel reprezentat în figura nr. 3. În figura nr. 3 modelul de excelență CAF 2013 era formal, fără a avea implementate principiile de bază ale modelului CAF, similare de altfel cu cele ale modelului EFQM. Se observă astfel, faptul că cele opt principii ale modelului sunt reflectate prin importanța acordată diferitelor criterii și subcriterii.

Exemplu: Focalizarea pe satisfacerea clientului se reflectă în model prin ponderea de 20% acordată evaluării criteriului și 75% percepției clientului vizavi de această satisfacție.

Putem astfel concluziona că: excelența nu poate fi obținută doar prin simpla implementare și certificare a două sau mai multe sisteme de management. Este absolut necesar ca în cultura organizațională să fie asimilate și aplicate în adevărata lor esență (spiritul lor) cele 8 principii ale filozofiei calității totale pe care, de altfel, se și bazează drumul spre excelență.

Asimilarea spiritului celor 8 principii ale filozofiei calității totale pe care se bazează demersul spre excelența sustenabilă, oferă în mod evident, o perspectivă nouă valorificării rezultatelor (auto)evaluării gradului de îndeplinire a criteriilor modelului CAF.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 39

Astfel principiul managementului orientat pe procese şi fapte, corelat cu focalizarea pe satisfacerea clientului, transformă obiectivele în ieșiri ale unor procese. „Satisfacția clientului este dată de procese performante ale căror ieșiri reprezintă satisfacerea nevoilor și cerințelor sale. O dată definite ieșirile unor procese (și agreate de administratorul procesului și de clienți), indiferent ale cui nevoi și cerințe sunt satisfăcute (ale unui client extern sau intern), ele devin obiective” (Zybaczynski și Manole, 2005, p. 29).

Figura nr. 5: Graficul radar al gradului de îndeplinirea al celor 9 criterii ale modelului de excelență CAF 2013 ținându-se seama de importanța (ponderea exprimată în procente) acordată de model atât criteriilor cât și subcriteriilor.

În spiritul acestei abordări, dacă obiectivul nostru constă în îndeplinirea celor 9

criterii ale modelului de excelență CAF 2013, orice cauză care ne împiedică să ne realizăm obiectivul, reprezintă cu siguranță un risc pe care trebuie să îl evităm. Analizând cauzele rădăcină ale riscului de neîndeplinire a obiectivului privind îndeplinirea celor 9 criterii ale modelului de excelență CAF 2013 și propunând soluții pentru eliminarea sau diminuarea riscului, rezultatele (auto)evaluării gradului de îndeplinire a criteriilor modelului CAF de excelență, pot sta la baza fundamentării strategiei și politicilor organizației, contrar opiniilor unor autori care susțin că acestea nu oferă posibilitatea elaborării unor acţiuni viitoare de îmbunătăţire (Andersen, Lawrie și Shulver (2000)). În schimb, putem fi de acord cu aceștia, în privința faptului că modelele de excelență nu formulează strategii, nu evaluează strategii, ci mai degrabă evaluează procesul de formare al strategiilor. 3.4. Verificarea ipotezei dacă pe baza rezultatelor (auto)evaluării gradului de îndeplinire a criteriilor modelului de excelență CAF 2013 se pot identifica anumite deficiențe și riscuri

Pentru a fundamenta răspunsul la această problemă vom analiza dacă percepția top managerilor cu privire la problemele cu care se confruntă concordă sau nu cu rezultatele furnizate de modelul CAF 2013.

Din analiza frecvenței pe categorii de probleme, așa cum se prezintă în figura nr. 2, putem constata o frecvență mare la problemele care se referă la: performanță (problemele nr. 6, 11, 10); angajați (problemele nr. 3, 1, 6, 4); procese (problemele nr. 4, 12). Aceste




probleme, identificate de top management, concordă în cea mai mare parte cu nerealizările reflectate de graficul radar al gradului de îndeplinirea al celor 9 criterii ale modelului de excelență CAF 2013 din figura 5, doar că într-o altă ordine: satisfacție societate, angajați, procese, performanță. Se observă că apar și unele diferențe, în sensul că, problema 9, evidențiată de frecvența pe categorii de probleme privind evaluarea satisfacției clienților, nu este în concordanță cu informațiile reflectate în graficul radar. Considerăm, în acest caz, că problema evaluării satisfacției clienților nu a fost corect înțeleasă. Faptul că nu am evaluat noi satisfacția clienților printr-un studiu de piață, nu înseamnă că avem clienți nemulțumiți sau că nu există și alte criterii de evaluare a insatisfacției acestora (reclamații, retururi, procese în instanță,etc.).

În concluzie, pe baza analizelor realizate, putem concluziona că și această ipoteză se verifică. Mai exact, pe baza evaluării stadiului actual al celor 9 criterii folosite de modelul CAF 2013, se pot identifica anumite deficiențe și riscuri cu privire la activitatea institutelor de cercetare. Concluzii

Cercetarea efectuată a permis determinarea, pentru prima dată în România, a stadiului de implementare a modelului de excelență CAF 2013 în INCDI.

În urma analizelor efectuate a rezultat că deși există un nivel înalt al gradului de îndeplinire al celor 9 criterii ale modelului de excelență CAF 2013, INCDI nu au asimilat spiritul și scopul modelului de excelență induse de principiile managementului calității totale prin importanța (ponderea exprimată în procente) acordată fiecărui criteriu și subcriteriu. Se constată reale progrese la criteriile „rezultate privind clienții” și „procese, produse și servicii”. În același timp sunt lacune grave la criteriile „rezultate privind organizația” și „rezultate privind personalul”.

Pe de o parte, s-a constatat că excelența nu poate fi obținută doar prin simpla implementare și certificare a două sau mai multe sisteme de management. Este obligatoriu ca în cultura organizațională să fie asimilate și aplicate spiritul celor 8 principii ale filozofiei calității totale pe care se bazează demersul spre excelență. Acestea sunt induse în cadrul modelului de excelență de importanța (ponderea exprimată în procente) acordată fiecărui criteriu și subcriteriu.

Pe de altă parte, pe baza evaluării stadiului actual de implementare al modelului de excelență CAF 2013, pot fi identificate principalele deficiențe și riscuri cu privire la organizarea, funcționarea și managementul INCDI. Chiar mai mult, asimilarea celor opt principii ale filozofiei managementului calității totale pe care se bazează demersul spre excelența sustenabilă, în practica și cultura organizațională ne obligă să valorificăm rezultatele (auto)evaluării.

Luând în considerare rezultatele cercetării efectuate, se poate concluziona că (auto)evaluarea stadiului de implementare a modelului de excelență CAF 2013, poate constitui o alternativă benefică implementării practicilor TQM la nivelul proceselor INCDI, care nu impune cheltuieli suplimentare, pentru creșterea calității și competitivității activității de cercetare-inovare și obținerea excelenței în afaceri.

Rezultatele studiului pot constitui un punct de plecare pentru cercetări viitoare vizând identificarea cauzelor rădăcină a principalelor deficiențe constatate și găsirea celor mai potrivite soluții pentru eliminarea acestora.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 41

Bibliografie Andersen, H., Lawrie, G. and Shulver M., 2000. The Balanced Scorecard vs. the EFQM

Business Excellence Model. Berkshire: 2GC Active Management. Androniceanu, A., 2012. The impact of quality management implementation within the

Romanian local public administration. Quality – Access to Success, 13 (127), pp. 96-99. Androniceanu, A., 2014. Research on management capacity of medical units for addicts to

deliver quality services in time of crisis. Revista de Cercetare si Interventie Sociala, 47, pp. 78-104.

Azhashemi, M. and Ho., S., 1999. Achieving Service Excellence: A New Japanese Approach versus the European Framework. Managing Service Quality, 9(1), pp. 40-46.

Blessing, L. and Parker, N., 2000. Information Needs of SMEs. A Study of the I2N Project. s.l: Cambridge University.

Bollapragada, R. and Sadeh, N., 2004. An Empirical Study of Policies to Integrate Reactive Scheduling and Control in Just-in-Time Job Shop Environments. Int. J. Prod. Res., 42(4), pp. 693-718.

Brad, S., Ciupan, C., Pop, L., Mocan, B. and Fulea, M., 2006. Ingineria şi Managementul Inovaţiei. Bucureşti: Editura Economică.

Chelcea, S., 2001. Metodologia cercetării sociologice: metode cantitative și calitative. Bucureşti: Editura Economică.

Common Assessment Framework (CAF), 2013. Common Assessment Framework [online] Available at: <http://www.eipa.eu/files/File/CAF/CAF_2013.pdf> [Accessed 20 August 2016].

Constituţia României, Republicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 767 din 31 octombrie 2003, cu modificările și completările ulterioare.

Dahlgaard, J.J. and Dahlgaard, M.P., 2002. From Defect Reduction to Reduction of Waste and Customer/Stakeholder Satisfaction (Understanding the New TQM Metrology), Total Quality Management, 13(8), pp. 1069-1085.

Dinu, V., Grosu, R.M. and Saseanu, A.S., 2015. Romanian Immigrant Entrepreneurship: Utopia or Reality? An Overview of Entrepreneurial Manifestations of Romanian Immigrants in Andalusia, Spain. Transformations in Business & Economics, 14(1(34)), pp. 48-64.

Drăgulănescu, N., 1996. De la calitatea controlată la calitatea totală. Bucureşti: Editura Alternative.

European Institute of Public Administration (EIPA), 2016. European Institute of Public Administration [online] Available at: <http://www.eipa.eu> [Accessed 20 August 2016].

EIPA and EUPAN, 2013. The Common Assessment Framework (CAF). Improving Public Organisations through Self-Assessment. [online] Available at: <http://www.eipa.eu/files/File/CAF/CAF_2013.pdf> [Accessed 2 June 2016]

European Commission, Directorate-General for Internal Market, Industry, Entrepreneurship and SMEs, 2015. Innovation Union Scoreboard 2015. [onlilne] Available at: <http://www.urenio.org/el/wp-content/uploads/2015/10/1.2.-Innovation-Union-Scoreboard-2015.pdf> [Accessed 3 June 2016].




European Foundation for Quality Management, n.d. The EFQM Excellence Model 2013. [online] Available at: <http://www.efqm.org/the-efqm-excellence-model> [Accessed 20 August 2016].

European Foundation for Quality Management, n.d. Fundamental Concepts. [online] Available at: <http://www.efqm.org/efqm-model/fundamental-concepts> [Accessed 20 August 2016].

Kanji, G. and Wallace, W., 2000. Business Excellence Through Customer Satisfaction. Total Quality Management, 11(7), pp. 979-998.

Kao, J., 2007. Innovation Nation: How America is losing its innovation edge, why it matters, and what we can so to get it back. New York: Free Press.

Kara, A., 2005. A Concept of Optimal Quality and an Application. Total Quality Management, 16(2), pp. 243-255.

Lefter, V., Olaru, M., Isaic-Maniu, Al., Pop, N. Al., Popescu, S., Drăgulănescu, N., Roncea, L. and Roncea, C., 2000. Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității. Bucureşti: Editura Economică.

Hall, R., 2000. Distributed Excellence and the Dell Model. Target, 16(2), pp. 6-11. Hammond, J., 2000. The Naked Truth About Business Excellence. Total Quality

Management, 11( 4), pp. 5666-5673. Hughes, A. and Halsall, D., 2002. Comparison of the 14 Deadly Diseases and the Business

Excellence Model. Total Quality Management, 13(2), pp. 255-263. Ionescu, B.Ș., Bendovschi, A. and Prichici, C., 2015. Optimising textile industry processes

using cloud computing technology. Industria Textilă, 66(4/ 2015), pp. 215-222. Issac, G., Rajendran, C. and Anantharaman, R. N., 2004. A conceptual framework for total

quality management in software organizations. Total Quality Management, 15(3), pp. 307-344.

London, C., 2002. Strategic Planning for Business Excellence. Take the Right Road to Reach Your Destination. Quality Progress, August iss., pp. 26-33.

Marra, T., 2002. The Case for Customer Relationship Excellence. EFQM Magazine, 1(2), pp. 20-23.

Olaru, M., Dinu, V., Stoleriu, G., Sandru, D. and Dinca, V., 2010. Responsible Commercial Activity Of Smes And Specific Values Of Sustainable Development In Terms Of The European Excellence. Amfiteatru Economic, 12(27), pp. 10-26.

Olaru, M., Stoleriu, G., Langa, C. and Sandru, D., 2011. Evaluation of the degree of fulfilment of the EFQM Excellence Model criteria by the SMEs in Romania. Total Quality Management & Excellence, 39(2/2011), pp.33-38.

Olaru, M., Maier, D., Nicoară, D. and Maier, A., 2014. Establishing the basis for Development of an Organization by Adopting the Integrated Management Systems: Comparative Study of Various Models and Concepts of Integration. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 109, pp. 693 – 697.

Parameshwaran, R. and Srinivasan, P.S.S., 2008. An Integrated Closed-loop Model for Service Performance Management. International Journal of Services and Operations Management, 4(1), pp. 4-55.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 43

Petrariu, R., Bumbac, R. and Ciobanu, R., 2013. Innovation: a path to competitiveness and economic growth. The case of CEE countries. Theoretical an Applied Economics, 5(582), pp. 15-26.

Popescu, D., Garcia-Sanchez, A., Nicolae, V. and State, C., 2015. Empirical Research Regarding the Importance of Volunteering for the Sustainable Development of Social Economy Enterprises. Economic Computation and Economic Cybernetics Studies and Research, 49(4), pp.49-67

Roman, M., Roman, M. and Jaba, E., 2009. Educational Process Efficiency Analysis By Data Envelopment Analysis Method. In: s.n., EDULEARN09 International Conference on education and new learning technologies. Barcelona, Spain, 6-8 July 2009. s.l:s.n.

Săraru, C.S., 2016. Considerations on the public services in the XXI century. Juridical Tribune, 6(Special Issue ), pp. 160-166

Sila, I. and Ebrahimpour, M., 2003. Examination and Comparison of the Critical Factors of Total Quality Management (TQM) Across Countries. International Journal of Production Research, 41(2), pp. 235-268.

Vokurka, R.J., Stading, G.L. and Brazeal, J., 2000. A Comparative Analysis of National and Regional Quality Awards. Quality Progress, August iss., pp. 41-49.

Zybaczynski, Gh. and Manole, V., 2005. Îmbunătățirea continuă și managementul variațiilor pentru creșterea performanței. Bucureşti: Editura IRECSON.

AE Abordarea tridimensională a managementului calității totale, o opțiune strategică esențială pentru excelența în afaceri


ABORDAREA TRIDIMENSIONALĂ A MANAGEMENTULUI CALITĂȚII TOTALE, O OPȚIUNE STRATEGICĂ ESENȚIALĂ

PENTRU EXCELENȚA ÎN AFACERI

Armenia Androniceanu1* 1) Academia de Studii Economice din București, România

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Androniceanu, A., 2017. The Three-Dimensional Approach of Total Quality Management, an Essential Strategic Option for Business Excellence. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 61-78

Istoricul articolului: Primit: 29 Iulie 2016 Revizuit: 8 Noiembrie 2016 Acceptat: 4 Decembrie 2016

Rezumat

Într-un mediu de afaceri complex și dinamic, managerii apelează pe scară largă la

metode și tehnici moderne cu ajutorul cărora să facă față concurenței și să ofere clienților produse și servicii noi, atractive, de bună calitate și la prețuri competitive. În acest context, managementul calității totale este o opțiune viabilă și sustenabilă, care poate contribui sistematic la întărirea capacității organizațiilor.

Scopul acestei lucrări a fost să propun o abordare tridimensională a managementului calității totale și să ofer câteva modalități de acțiune concrete prin care organizațiile din România, care implementează sisteme integrate totale sau parțiale de management al calității, să își creeze avantaje competitive semnificative.

Principalele metode și mijloace de cercetare folosite au fost: chestionarul, analiza documentelor, aplicațiile oferite de Word și Excel și Software-ul Statistic pentru Științe Sociale, unul dintre cele mai complete pachete software, cu ajutorul căruia am calculat medii și deviații standard, am determinat și analizat corelații între variabile și diverși parametri ai calității. În cadrul cercetării am identificat principalii factori cheie de succes, vulnerabilitățile și deficiențele sistemelor, cauzele acestora și schimbările necesare prin care abordarea tridimensională a managementului calității totale ar putea deveni o opțiune strategică predilectă cu un impact pozitiv major asupra excelenței în afaceri.

Principalele rezultate obținute sunt o abordare tridimensională a Managementului Calității Totale și o serie de propuneri concrete pentru obținerea excelenței în afaceri de către firmele românești.

Cuvinte-cheie: managementul calității totale, excelență în afaceri, calitate, consumator, competitivitate, standarde, abordare tridimensională Clasificare JEL: L15; M11

1 Autor de contact, Armenia Androniceanu ‒ [email protected]



Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 45

Introducere Fenomenul globalizării a influențat semnificativ comportamentul firmelor pe piață și

profilul consumatorilor de bunuri și servicii (Zeithaml, Rust și Lemon, 2001). Cea mai mare parte a clienților au cerințe din ce în ce mai mari în ceea ce privește calitatea și prețurile produselor și serviciilor (Kantardjieva, 2015; Leonard, 2015; Schor, 2016).

Studiile recente (Dixon, 2016; Svizzero și Tisdell, 2016) au demonstrat că, 80% dintre consumatorii de produse și servicii de pe piețele internaționale consideră calitatea ca având o importanță cel puțin egală cu prețul în fundamentarea deciziei de cumpărare (Pellettieria, 2015; Pollifroni, 2014).

Întrucât sistemul managementului strategic și avantajul competitiv se bazează pe calitate, fiecare membru al organizației trebuie să aibă o imagine clară asupra definirii și măsurării calitații (Nica, Manole și Potcovaru, 2016), în funcție de poziția și munca pe care o prestează (Morselli, 2015).

Intensificarea concurenței în condițiile globalizării (Androniceanu și Drăgulănescu, 2012) a determinat majoritatea firmelor performante să dezvolte noi sisteme integrate de management al calității bazate pe tehnologii informaționale și de comunicații, care generează în mod constant excelență în afaceri (Foster, 2015). Astfel se explică faptul că, managerii firmelor de succes sunt preocupați permanent pentru elaborarea unor strategii globale bazate pe managementul calității totale.

Lucrarea se bazează pe cercetările privind Managementul Calității Totale (MCT) elaborate de diverși autori (Akyuz, 2015; Psomas, 2016), dar se diferențiază de acestea, atât din punct de vedere al contribuției la dezvoltarea cunoașterii cât și prin rezultatele cercetării aplicative realizată pe un segment distinct și reprezentativ de organizații din România.

Scopul cercetării a avut două dimenisuni, una teoretică și cealaltă practică. Din punct de vedere teoretic, am urmărit să ofer o abordare nouă tridimensională asupra MCT. Din punct de vedere practic, în cadrul unui proces amplu de cercetare aplicativă, am urmărit să descopăr modalitățile de acțiune relevante pentru organizațiile din România, prin care MCT și abordarea tridimensională a acestuia pot contribui la obținerea excelenței în afaceri.

Metodele de cercetare utilizate au fost: chestionarul, Excel-ul și SPSS, cu ajutorul cărora am constituit baza de date, pe care apoi am analizat-o, am verificat ipotezele de cercetare și am realizat obiectivele specifice ale cercetării, prezentate în secțiunea a doua a acestei lucrări.

Creșterea competiției pe plan național și internațional, orientarea strategiei firmelor către calitate, percepută ca un avantaj competitiv major, creșterea exigenței consumatorilor de bunuri și servicii cu privire la calitate, sunt doar câteva argumente care ne-au determinat să cercetăm acest subiect în România și să prezentăm în această lucrare aspecte interesante și relevante privind managementul calității totale, ca opțiune strategică esențială generatoare de excelență în afaceri.

1. Stadiul cunoașterii asupra calității și managementului calității totale Calitatea a dobândit o importanță crescută și se evidențiază din ce în ce mai mult ca

un factor determinant al competitivității. Dacă astăzi este ușor să compari prețuri, este mult mai dificil să compari nivele de calitate. Potrivit standardelor ISO 9001 din 2015, ”calitate este un ansamblu de proprietăți și caracteristici care îi conferă produsului sau serviciului



proprietatea de a satisface anumite nevoi” (Societatea Română de Asigurarea Calității, 2016).

În Europa s-a constituit European Foundation for Quality Management, care abordează calitatea pe baza unui model cu largă recunoaștere numit EFQM Excellence Model. Acest model este implementat în peste 30.000 de firme din Europa cu foarte bune rezultate economice. Modelul explică cel mai bine cum poate ajuta calitatea la dezvoltare și excelență în afaceri. Un studiu interesant pe această temă a fost elaborat de un grup de experți români, care au reuși să ofere o imagine relevantă despre modul în care modelul de excelență al calității totale este aplicat în firmele din România. (Olaru ș.a., 2010). Deseori, calitatea este definită sau percepută diferit, în aceeași firmă, în funcție de o etapa ciclului de viață a unui produs (Hackman și Wageman, 1995)

În literatura de specialitate pot fi identificate câteva dintre cele mai importante și reprezentative opinii cu privire la calitate și managementul calității, care au avut ca principali fondatori pe: Shewhart, Deming, Juran, Crosby, şi japonezii: Ishikawa, Taguchi, Massaki Imai.

Este binecunoscut cazul companiei Bell System de la Western Electric, unde marele fizician american Walter Andrew Shewhart, angajat de această companie, a proiectat și implementat un sistem de control statistic al calității pentru producția de telefoane având drept obiectiv ”zero defecte”. În cartea sa celebră „Economic Control of Quality of Manufacturing Product”, Shewhart (1931) a explicat conceptul de control al calității, care ulterior a fost preluat și dezvoltat de Juran, Deming, Feigenbaum și Crosby.

În viziunea lui J. M. Juran, expert american de origine română, calitatea înseamnă „corespunzător pentru utilizare” (Juran și Gryna, 1973). Tot el definește calitatea ca „însușirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punctul de vedere al design-ului, conformității la specificații, siguranței, disponibilității pe piață și a domeniului de utilizare. Juran a exprimat abordarea sa asupra managementului calității sub forma "Trilogiei calității", considerând că managementul calității implică trei procese manageriale: planificarea calității; controlul calității; îmbunătățirea calității.

O contribuție remarcabilă la dezvoltarea conceptului de calitate și la implementarea acestuia în organizațiile din Statele Unite ale Americii a avut Armand Feigenbaum, care a susținut că este mai eficient să urmărești și să asiguri calitatea de-a lungul întregului proces de fabricație, decât să controlezi calitatea la sfârșitul acestui proces (Ionescu, 2016).

Philip Crosby (1979) și-a promovat cu succes ideile prin cartea „Quality is free”. În opinia lui Crosby, calitatea este: ”conformitatea cu cerințele”. El susține că o calitate necorespunzătoare costă aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate în cea mai mare măsură prin îmbunătățirea calității.

Edwards Deming (1986) a explicat faptul că ”o bună calitate înseamnă un grad predictibil de uniformitate și durabilitate, cu o calitate adecvată pentru piață". Deming a adus o perspectivă nouă asupra conceptului de calitate, aceea a predictibilității în raport cu piața. Deming este primul specialist care pune accentul pe resursele umane care contribuie la realizarea unor produse de calitate, afirmând în mod repetat că oamenii sunt cei care proiectează și fabrică produse de calitate. De aceea, spunea el, ei trebuie motivați și încurajați să înțeleagă și să exercite corect rolul lor în raport cu calitatea.

În Japonia, ideea controlului calității totale a fost materializată de către Kaoru Ishikawa (1985), care a susținut ”controlul calității în întreaga companie”. Kaoru Ishikawa este cel care a propus pentru prima dată organizarea benevola a angajaților în cercuri de


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 47

calitate pentru a identifica soluții punctuale la probleme specifice (Line, 2006; Laratta și Nakagawa, 2016).

În anul 1988, David Garvin, profesor la Universitatea Harvard a publicat celebra lucrare ”Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge”, în care a demonstrat multidimensionalitatea conceptului de calitate, respectiv: transcendentă, bazată pe produs, bazată pe utilizator sau consumator, bazată pe producție și valoare. Astfel s-a conturat conceptul de calitate totală, catre cuprinde toate activitățile întreprinse într-o organizație.

O altă abordare interesantă cu privire la calitatea totală aparține lui Kelada (1990), care, în lucrarea sa ”La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale”, a explicat acest concept ca fiind ”un proces de satisfacere a nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantității cerute la momentul și locurile dorite, la un cost cât mai mic pentru client (Sigauke, 2016), în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ fără erori, începând cu realizarea comenzii și până la plata facturii” (Leonard, 2013).

Managementul calității totale (MCT) constă în integrarea tuturor funcțiilor și proceselor din cadrul unei organizații, cu scopul de a realiza o îmbunătățire continuă a calității bunurilor și serviciilor, respectiv pentru a obține satisfacția clienților (Dean și Bowen, 1994). Cercetările (Popescu ș.a., 2014; Popescu, 2016) arată că, majoritatea managerilor din firmele competitive consideră calitatea totală ca având o contribuție esențială pentru succesul în afaceri (Leonard și McAdam, 2003).

Potrivit teoriei generale a MCT, un produs, serviciu sau proces poate fi îmbunătățit, iar firma poate avea succes, numai dacă descoperă și valorifică în mod conștient posibilitățile de îmbunătățire a calitații la toate nivelele în vederea satisfacerii consumatorilor (Levine și Toffel, 2010).

Managementul calității totale este un sistem modern de management care integrează nu numai principiile de bază formulate de Deming, Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum și Kaoru Ishikawa ci și valorile japoneze referitoare la calitate și îmbunătățirea continuă (Ashok ș.a., 1996). Una dintre definițiile TQM a fost formulată de Hellsten și Klefsjö (2000) care explică MCT ca "un sistem de management cu dezvoltare continuă, constând din valori, metodologii și instrumente, al cărui scop este creșterea satisfacției clienților externi și interni, cu o cantitate redusă de resurse". Karl J. Koller (2006), fondatorul Institutului de Management al Calității Totale din Zürich are o opinie diferită. El defineşte MCT ca fiind: ,,o modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii”.

Un expert recunoscut în România pentru publicațiile și cercetările din domeniul managementului calității este profesorul Marieta Olaru (1999). În opinia sa, calitatea totală este în primul rând: ,,un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung”. În România, Fundația Premiul Român pentru Calitate J.M.Juran a propus ”Modelul Românesc al Excelenței în Afaceri” (Fundația Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran, 2016).

În opinia autorului acestei lucrări, MCT este în egală măsură un instrument și o filozofie de management, care ar trebui abordat tridimensional (Figura nr. 1). Cele trei dimensiuni între care există strânse interdependențe sunt: tehnică, socială şi economică.

Fiecare dimensiune integrează calitatea produselor și serviciilor ca parametru principal, la care se adaugă alte două elemente specifice grupate pe trei subsisteme (tehnic, economic și social), așa cum se poate observa în figura de mai jos (Figura nr. 1).



Subsistemul tehnic este reprezentat în triunghiul excelenței și are următoarele elemente: calitate, standarde, caracteristici tehnice.

Subsistemul economic este reprezentat de triunghiul eficienței și are următoarele elemente: calitate, parametri produs/serviciu, costuri.

Subsistemul social este reprezentat de triunghiul consumatorului de produse și servicii format din următoarele trei elemente: calitate, preț, termene. În opinia autorului acestei lucrări, implementarea profesionistă a MCT poate conduce în mod firesc la excelența în afaceri.

Figura nr.1. Abordarea tridimensională a Managementului Calității Totale

Prin excelență în afaceri înțelegem performanțe economice constante obținute de o organizație ca urmare a implementării eficiente și progresive a managementului calității totale bazat pe tehnologii informaționale și de comunicații moderne, integrate în procese și activități și resurse umane cu înaltă calificare, motivate să ofere clienților produse și servicii de o calitate excelentă la un preț competitiv și accesibil și în termenele planificate.

Triunghiul Consumatorului

Triunghiul Excelenței

Triunghiul Eficienței

SOC

IAL

:

Preț;Termene

EC

ON

OM

IC:

Parametri; C

osturi

TE

HN

IC:

Standarde; C

aracteristici

CALITATEA

ABORDAREA TRIDIMENSIONALĂ A MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

TOTALE


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 49

Investiția în MCT este, în opinia mea, o opțiune strategică esențială, viabilă și sustenabilă pe care am studiat-o în cadrul unui proces amplu de cercetare ale cărui rezultate principale sunt prezentate în următoarea secțiune a acestei lucrări. 2. Cercetare asupra managementului calității totale în firmele din România

Așa cum arată literatura de specialitate (Dinu, 2014; Popescu și Popescu, 2015)

există o diversitate de modalități de dezvoltare pe care firmele le au la dispoziție, însă majoritatea necesită învestiții în sisteme moderne de management care includ calitatea ca obiectiv fundamental pentru excelența în afaceri.

2.1 Metodologia de cercetare

Procesul de cercetare s-a desfășurat în perioada octombrie 2015-aprilie 2016 și are reprezentativitate pentru segmentul de organizații din România care au început implementarea managementului calității totale cu cel puțin cinci ani în urmă, au o cifră de afaceri mai mică de 50 milioane de euro și un număr de angajați mai mic de 250.

Cercetarea ştiinţifică efectuată a avut o metodologie specifică bazată pe un chestionar online, ca principal instrument de colectare a datelor, care au fost prelucrare cu ajutorul aplicațiilor specifice din Word, Excel și SPSS. Chestionarul este unul din instrumentele cu cea mai mare eficacitate în constituirea unei baze de date reprezentative, corecte și complete, care facilitează testarea și verificarea ipotezelor de cercetare. Chestionarul a avut 21 de întrebări și a fost completat de 280 manageri din cele 56 firme din grupul țintă, selectate pentru a participa la această cercetare, ceea ce ne asigură reprezentativitatea rezultatelor acestei cercetări pe segmentul vizat. Sistematizarea datelor s-a realizat într-un fişier Excel, cu scopul de a avea o formă care să permită prelucrarea lor statistică. Pentru o analiză cât mai corectă şi coerentă, datele colectate au fost grupate în funcţie de anumite variabile de cercetare: cifra de afaceri, durata de când managementul calității totale a fost implementat; domeniile de încadrare a respondenților și funcțiile de conducere ocupate de aceștia; dimensiunile calității și factorii cheie de succes. Pe baza datelor obținute cu ajutorul chestionarului, dar și a datelor statistice selectate de pe site-urile Registrului Național al Comerțului și Institutului Național de Statistică am realizat o serie de corelații în SPSS folosind coeficientul Pearson, care ne-a ajutat la înţelegerea legăturilor dintre variabilele de cercetare şi modul în care acestea au influenţat implementarea managementului calității totale în organizațiile selectate pentru această cercetare. Pentru anumite întrebări din chestionar s-a realizat o clasificare simplă, adică în funcţie de o singură variabilă, pentru altele, acolo unde două sau mai multe variabile reflectau o situaţie mai clară, s-a folosit o clasificare combinată. Cea mai mare parte a datelor au fost introduse în SPSS și prelucrate cu ajutorul acestuia.

2.1.1 Scopul și obiectivele cercetării Scopul acestei cercetări a fost identificarea unor modalități de acțiune relevante

pentru organizațiile din România prin care MCT și abordarea tridimensională a acestuia pot contribui la obținerea excelenței în afaceri.



Obiectivele specifice ale cercetării au fost următoarele: • Să cunoaștem componentele și dimensiunile MCT, care, în opinia managerilor, au avut

un impact major asupra afacerilor din România; • Să identificăm principalele metode folosite de managerii români în MCT; • Să identificăm factorii cheie de succes la care a contribuit MCT; • Să cunoaștem principalele vulnerabilități ale MCT; • Să cunoaștem măsura în care managerii români consideră că, pe termen mediu și lung,

abordarea tridimensională a MCT este o opțiune esențială pentru obținerea excelenței în afacerile lor pe piața românească, europeană și internațională; 2.1.2 Ipotezele de cercetare

Principalele ipoteze de cercetare au fost următoarele: • Ipoteza 1: Organizațiile care implementează MCT își îmbunătățesc capacitatea de a

face față concurenței și înregistrează creșteri ale cifrei de afaceri și profitului. • Ipoteza 2: Îmbunătățirea componentelor MCT, abordarea tridimensională a MCT și a

dimensiunilor calității pot contribui la excelența în afaceri. • Ipoteza 3: Reducerea vulnerabilităților MCT influențează decizia managerilor pentru

această opțiune strategică esențială. Dimensionarea și caracteristicile eșantionului

Procedeul de constituire a bazei de selecție a organizațiilor implicate în această cercetare a fost unul ordonat și sistematic și s-a bazat pe datele statistice publicate pe site-ul Registrului Național al Comerțului și pe site-ul oficial al Institutului Național de Statistică.

Dimensiunea eșantionului (N) a fost determinată pe baza formulei de mai jos, adaptată după Virgil Balaure (2003):

n ═ NZ² x 0,25 [d² x (N-1)]+ (z² x 0,25) (1)

Unde: n – mărimea eşantionului; N – mărimea totală a bazei de cercetare (în cazul studiului este numărul de organizații

înregistrate care au implementat sistemul de management al calității); d – nivelul de precizie (în cazul studiului este de 3%); Z – 1.96 corespunzător nivelului de încredere de 95%.

În urma efectuării calculelor, am determinat dimensiunea eșantionului ca fiind 56 de organizații care au implementat managementul calității totale, din cele 343, care au reprezentat baza de selecție. Cele 56 de organizații selectate au mai puțin de 250 de angajaţi şi au înregistrat o cifră de afaceri sub 50 milione de euro pe an.

Pentru ca cercetarea să aibă reprezentativitate pe acest segment am implicat în cercetare câte 5 manageri din fiecare organizație, respectiv: managerul general; directorul tehnic de producție; directorul cu calitatea; directorul comercial și directorul economic. Prin urmare, în cercetare au fost implicați 280 de subiecți cu funcții de conducere din eșantionul determinat.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 51

2.2 Rezultatele cercetării și analiza acestora În general, organizațiile cuprinse în eșantion au avut în ultimii cinci ani evoluții

economico-financiare favorabile, așa cum se poate observa mai jos (Figura nr. 2). Rezultatele arată că, mai mult de jumătate (52,38%) din firmele investigate au înregistrat creșteri ale cifrei de afaceri și profitului. La acestea se adaugă alte 32,44% formate din firme care și-au menținut cifra de afaceri și profitul la un nivel relativ constant. Doar (11,31%) din firmele cuprinse în eșantion au înregistrat fluctuații sau scăderi ale indicatorilor de afaceri (3,87%).

0

50

100

Creștere Menținere Fluctuație Scădere

Figura nr. 2: Tendințele identificate în ultimii cinci ani în organizațiile analizate Din analiza datelor a rezultat că MCT contribuie la întărirea capacității organizațiilor

de a face față concurenței, iar impactul asupra cifrei de afaceri și profitului este, în majoritatea firmelor, unul pozitiv. Majoritatea managerilor au adăugat faptul că, urmare a implementării MCT, firmele au cunoscut o dezvoltare durabilă și o întărire a capacității lor de a face față concurenței de pe piața românească și europeană (Nica, 2016). Pe baza datelor încărcate în SPSS am determinat și analizat câteva corelații relevante pentru această temă de cercetare folosind coeficientul Pearson (Tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1: Corelația între managementul calității totale şi evoluţia cifrei de afaceri din ultimii ani (2012-2015) pe baza coeficientului Pearson

Cum a evoluat cifra de afaceri și profitul firmei dvs. în ultimii 5 ani?

Pearson Correlation 1 ,255**

Sâg. (2-tailed) ,000 N 280 280

Intensificarea concurenței v-a determinat să luaţi măsuri privind creșterea competitivității?

Pearson Correlation ,255** 1 Sâg. (2-tailed) ,000 N 280 280

Rezultatele arată că presiunea concurenţială influențează pozitiv afacerile firmelor investigate, acestea fiind ajutate în mare măsură de faptul că au implementat sistemul de management al calității totale. Așa cum se poate constata în tabelul de mai sus, corelaţia rezultată este perfectă, directă-pozitivă. Aceste rezultate confirmă prima ipoteză 1 de cercetare potrivit căreia organizațiile care implementează managementul calității totale își îmbunătățesc progresiv și semnificativ capacitatea de a face față concurenței, crescând cifra de afaceri și profitul.

Un alt obiectiv urmărit în această cercetare a vizat identificarea factorilor cheie de succes, care au rezultat din implementarea managementului calității totale. Din cercetarea



realizată a rezultat faptul că majoritatea subiecților (83%) consideră raportul calitate–preț ca fiind un factor cheie de succes în afacerile pe care le derulează în România (Popescu, Comănescu și Sabie, 2016). De asemenea, mai mult de jumătate din subiecți consideră că excelența în afaceri va fi condiționată de capacitatea lor de a menține raportul calitate-preț ca fiind favorabil clienților și rentabil pentru afacerile lor (Friedman, Friedman și Leverton, 2016). Ei au subliniat faptul că, această performanță poate fi menținută doar dacă vor continua să investească în perfecționarea sistemului de management al calității totale.

Al doilea factor cheie de succes evidențiat de managerii companiilor investigate a fost abordarea integrată a managementului calității totale, care a cuprins toate domeniile, procesele și activitățile de bază. Mai mult de jumătate dintre subiecți (64%) consideră că implementarea sistemului de management al calității totale a contribuit semnificativ la dezvoltarea sistemică și echilibrată a organizației, determinându-i să coopereze eficient în domeniile cheie: cercetare-dezvoltare; producție; marketing; resurse umane și economic-financiar.

Al treilea factor cheie, care în opinia respondenților este determinant în sistemul de management al calității totale este relația organizației cu clienții. Datele și informațiile obținute au fost imediat valorificate în cercetarea internă pentru dezvoltarea de produse cu structură adecvată așteptărilor clienților. Mai mult de jumătate din respondenți (51%) au considerat că acest factor cheie de succes va fi în atenția lor în continuare pentru o relație bună cu consumatorii tradiționali, dar și cu noii clienți (Popescu și Popescu, 2015). Prin intermediul cercetării am urmărit să identificăm componentele sistemului de management al calității totale, care au avut un impact major asupra afacerilor din ultimii cinci ani (Figura nr. 3).

Componentele considerate de noi în această cercetare au fost următoarele: metodele folosite; standardele de calitate; leadeship-ul; strategiile de marketing; producția ”zero defecte” și cercurile de calitate.

Așa cum putem observa în figura nr. 3, componentele sistemului de management al calității au avut influențe variate. De asemenea, se observă că există componente ale sistemului de management al calității în organizațiile investigate, care, în opinia managerilor, ar trebui îmbunătățite. De remarcat faptul că, toate componentele au influențat pozitiv afacerile organizațiilor.

Se constată o atenție mai mică acordată de subiecți influenței strategiilor de marketing, metodelor și leadership-ului (Nica, 2015). Variații semnificative de opinii constatăm cu privire la cercurile de calitate și producția ”zero defecte”, în timp ce standardele de calitate sunt considerate de majoritatea subiecților ca având un rol relevant și determinant în dezvoltarea afacerilor.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 53

32

40

23 2126

7

28

52

34 36

47

21

29

43

27

1924

5

21

62

21

83

1717

34

47

26

84

29

54

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90 Metodele

Standardele decalitateLeadership-ul

Strategiile demarketingProducția ”zerodefecte”Cercurile decalitateExpon. (Strategiilede marketing)Poly. (Leadership-ul)Poly. (Cercurile decalitate)Power (Producția”zero defecte”)

Figura nr. 3: Componentele MCT și influența acestora asupra dezvoltării afacerilor

Un alt parametru de investigare în această cercetare a fost reprezentat de

dimensiunile calității totale. Pentru a cunoaște opiniile subiecților cu privire la aceste dimenisuni am apelat la abordarea lui Garvin (1988). El a identificat următoarele dimensiuni ale calității pe care le-am avut in vedere în această cercetare: performanța economică; fiabilitatea; conformitatea; durabilitatea; utilitatea (service-abilitatea); estetica; calitatea percepută. Din cercetare au rezultat opinii diferite ale subiecților care s-au justificat prin influența următoarelor variabile: domeniul de activitate în care managerii erau implicați, nivelul de management și vechimea (Machan, 2016) în cadrul organizației.

Așa cum rezultă din figura numărul 4, managerii cu pregătire de bază în domeniul tehnic (70%) au considerat fiabilitatea și conformitatea produselor ca fiind dimensiuni cu impact major asupra calității, în timp ce 65% dintre managerii cu pregătire economică de bază și vechime medie în cadrul organizațiilor au considerat performanța, durabilitatea și calitatea drept dimensiuni cu relevanță maximă asupra produselor și serviciilor oferite de organizații (Lăzăroiu, 2015).

O categorie specială a fost formată din subiecții cu specializare în domeniile: standardizare și calitate din departamentele de specialitate. Aceștia au considerat în proporție de 73% conformitatea ca parametru definitoriu, urmat de calitate percepută ca fiind relevantă de 21% dintre subiecți, în timp ce restul parametrilor: performanța, estetica și fiabilitatea au avut ponderi relativ reduse.



70

0

0

0

0

0

30

20

31

20

10

12

4

4

5

5

5

65

15

0

5

7

10

3

62

10

5

3

1

0

1

2

21

2

73

0 20 40 60 80

Fiabilitate

Durabilitate

Estetică

Performanță

Calitatepercepută

Utilitate

Conformitate

Standardizareși calitate

Cercetare

Economic

Comercial

Producție

Figura nr. 4: Principalele dimensiuni ale calității și opțiunile managerilor

din diferite domenii de activitate Aceste rezultate susțin ipoteza de cercetare numărul doi, potrivit căreia dacă firmele

ar îmbunătăți dimensiunile calității produselor și serviciilor și componentele MCT, atunci indicatorii lor economici s-ar îmbunătăți semnificativ și ar ajunge la excelență în afaceri.

Prin această cercetare am urmărit să cunoaștem metodele și instrumentele folosite de managerii organizațiilor în procesul de implementare a managementului calității totale (Figura nr. 5). Astfel, au fost supuse atenției subiecților următoarele metode: managementul prin obiective; managementul prin proiecte; calitatea prin obiective și productivitatea valorii adăugate; cercurile de calitate, ciclul lui Deming; Kanban, Mentenanța productivă totală și Kaizen.

Rezultatele obținute au arătat că sistemele de management al calității totale din firmele analizate integrează de o manieră diferită metodele supuse atenției.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 55

83

71

137 10 7

37

0

1020

3040

5060

7080

90Managementul prin obiective

Managementul prin proiecte

Calitatea prin obiective

Cercurile de calitate

Mentenanța productivă

Ciclul lui Deming

Kanban

Kaizen

52

Figura nr. 5: Principalele metode folosite de manageri

Astfel, 83 manageri dintre cei 280 manageri cuprinși în această cercetare, folosesc

managementul prin obiective și alți 52 manageri apelează la managementul prin proiecte. Din numărul total al managerilor, 71 apelează frecvent la calitatea prin obiective și productivitatea valorii adăugate, în timp ce doar 13 manageri organizează cercuri ale calității. Este interesant să constatăm că mentenanța productivă totală este integrată de 37 manageri din firmele investigate, ceea ce demonstrează preocuparea lor pentru excelenta funcționare a sistemelor de producție (Madanhire și Mbohwa, 2016). Alte metode utilizate de un număr relativ mic de manageri sunt următoarele: ciclul lui Deming (7), Kanban (10), Kaizen (7).

Cercetarea a evidențiat faptul că principiile MCT sunt bine cunoscute și asumate de majoritatea managerilor chestionați (68%). De asemenea, am descoperit o receptivitate majoră (73%) față de abordarea tridimensională a MCT. Elementele avute în vedere în această cercetare au fost grupate pe cele trei subsisteme ale abordării tridimensionale, astfel: (1) subsistemul social: orientarea către client; implicarea salariaților; relații reciproc avantajoase cu furnizorii; (2) subsistemul tehnic: abordarea bazată pe proces; abordarea bazată pe sistem; îmbunătățirea continuă; (3) subsistemul economic: leadership; abordarea luării deciziilor pe bază de indicatori.

Opiniile managerilor au fost diferențiate, în funcție de nivelul de încadrare în ierarhia organizațională (Figura nr. 6). Rezultatele arată că majoritatea managerilor de nivel superior (75%) au afirmat că principiile leadership-ului (Laudan, Nica și Lăzăroiu, 2016), abordarea sistemică și îmbunătățirea deciziilor au rol major în munca lor pentru dezvoltarea calității, în timp ce managerii de nivel mediu (32%) au apreciat abordarea bazată pe proces, implicarea salariaților și relațiile reciproc avantajoase cu furnizorii (Popescu și Predescu, 2016) ca fiind esențiale în munca lor pentru îmbunătățirea continuă a calității.

Managerii de nivel inferior, în proporție de 85%, au menționat relațiile cu clienții, luarea deciziilor pe bază de indicatori și implicarea salariaților ca fiind esențiale pentru îmbunătățirea calității în munca lor (Figura nr. 6).



75

20

313723

14

22

58

Leadership Abordare sistemică Îmbunătățirea deciziilor

Relațiile cu furnizorii Implicarea salariaților Abordarea pe proces

Imbunătățirea continuă Orientarea spre clienți

Figura nr.6: Corelația dintre principii și abordarea tridimensională a MCT În ansamblu, abordarea tridimensională a MCT are susținerea managerilor de la

toate nivelele organizaționale, ceea ce ne determină să o propunem ca o alternativă viabilă pentru dezvoltarea unor sisteme integrate de MCT în organizațiile din România și nu numai. Aceste rezultate confirmă ipoteza 2 de cercetare potrivit căreia îmbunătățirea componentelor MCT, abordarea tridimensională a MCT și a dimensiunilor calității pot contribui la excelența în afaceri.

Pentru identificarea opiniilor respondenților cu privire la vulnerabilitățile sistemului de management al calității totale, am avut în chestionar două întrebări (Care sunt în opinia dumneavoastră principalele vunerabilități derivate din implementarea MCT?; Care este în opinia dumneavoastră gradul de risc derivat din fiecare dintre acestea?). Așa cum se poate observa în tabelul nr. 2, vulnerabilitățile considerate de manageri au fost grupate de aceștia pe trei nivele de risc: major, mediu, minor.

Tabel nr. 2: Principalele vulnerabilități și încadrarea lor pe grade de risc

Nr.crt Vulnerabilități Grad de risc perceput de manageri

Numărul managerilor care au evaluat gradul de risc

Ponderea răspunsurilor managerilor

1. Complexitatea procedurilor și standardelor

Mare Mediu Mic

115 84 81

0.41 0.30 0.29

2. Supraîncărcarea sistemelor informaționale

Mare Mediu Mic

256 15 9

0.91 0.05 0.03


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 57

Nr.crt Vulnerabilități Grad de risc perceput de manageri

Numărul managerilor care au evaluat gradul de risc

Ponderea răspunsurilor managerilor

3. Costurile de implementare și monitorizare

Mare Mediu Mic

142 88 50

0.50 0.31 0.17

4. Valoarea certificărilor de calitate

Mare Mediu Mic

128 72 80

0.45 0,25 0.28

5. Profesionalismul resurselor umane

Mare Mediu Mic

34 103 143

0.12 0.36 0.51

Aceste rezultate confirmă ipoteza 3 de cercetare conform căreia dacă în cadrul organizațiilor s-ar reduce vulnerabilitățile managementului calității totale cu nivel mare de risc, atunci managementului calității totale ar putea deveni o opțiune strategică esențială cu impact major asupra excelenței în afaceri.

Principalele modalitățile de acțiune relevante pentru organizațiile din România prin care MCT și abordarea tridimensională a acestuia pot contribui la obținerea excelenței în afaceri propuse de managerii cooptați în această cercetare au fost următoarele: îmbunătățirea monitorizării proceselor operaționale și a calității (56%); integrarea funcțiunii de calitate alături de celelalte cinci funcțiuni din cadrul organizației (62%); motivarea resurselor umane în funcție de calitate (83%); diversificarea metodelor specifice integrate în managementul calității totale (52%); rafinarea metodelor de control statistic al producției (43%); introducerea unor metode noi de prevenire și evitare a erorilor (73%); dezvoltarea integrată a MCT pe baza abordării tridimensionale (68%).

Concluzii

Cercetarea a relevat faptul că dimensiunile calității (Nihal și Sevil, 2015), factorii cheie de succes și componentele MCT ca de altfel și vulnerabilitățile acestuia trebuie abordate cu maximă atenție de manageri din firmele românești pentru a contribui efectiv la dezvoltarea unor competențe esențiale generatoare de avantaje strategice și creșteri ale segmentelor de piață (Mohammadi și Najafi, 2016). Din cercetarea efectuată a rezultat nevoia de înnoire a instrumentelor, metodelor și tehnicilor pe care le integrează managementul calității totale. Astfel, au fost exprimate opțiuni pentru metode noi (Burlacu și Jiroveanu, 2012) cum ar fi: Kaizen; Cercurile de calitate; HACCP; PokaYoke; Lean management și Six Sigma (Drăgulănescu și Popescu, 2015). Cercetarea a facilitat identificarea factorilor cheie de succes și a principalelor vulnerabilități ale MCT.

În final, putem afirma că cercetarea care a stat la baza acestei lucrări a demonstrat faptul că MCT, în general și abordarea tridimensională a acestuia, în special, reprezintă o opțiune strategică esențială, fezabilă, viabilă și sustenabilă pentru firmele din România, ai căror manageri sunt în continuare preocupați pentru dezvoltarea și modernizarea



intrumentarului de management pentru a ajunge la nivele superioare de calitate și excelență în afaceri.

Bibliografie Ashok, R., Lawrence C., Dambolena, I., Kopp, R., J.; Martin, J.; Rafii, F., Schlesinger, P.,

F., 1996. Total quality management, a cross functional perspective, Oxford: John Wiley and Sons.

Androniceanu, A. and Drăgulănescu, I.V., 2012. Sustainability of the organizational changes in the context of global economic crisis, Amfiteatru Economic, 14 (32), pp.365-379.

Akyuz, A.G., 2015. Quality excellence in complex supply networks: EFQM excellence model reconsidered. Total Quality Management & Business Excellence, 26(11), pp.1282-1297.

Balaure, V. (coord.), 2003. Marketing. Bucharest: Editura Uranus. Burlacu, S. and Jiroveanu, D., 2012. The role of support open source systems to improve

the quality of decisions in an educational institution in Romania. Proceedings of the 6th International Management Conference: Approaches in organisational management, 15th-16th, November, Bucharest, Romania, pp.641-647.

Crosby, Ph. B., 1979. Quality is free: the art of making quality certain, New York: McGraw-Hill.

Dean, J. W. Jr. and Bowen, D., 1994. Management theory and total quality: improving research and practice through theory development. Academy of Management Review, 19(3), pp.392-418.

Deming, W.E., 1986. Out of the crisis, Cambridge, Manchester: MIT Press. Dinu, V., 2014. Organizations' responsibility to consumers. Amfiteatru Economic, 16(35),

pp.6-9. Dixon, C., 2016. Why the global financial crisis had so little impact on the banking systems

of emergent East Asia. Journal of Self-Governance and Management Economics, 4(2), pp.28–62.

Drăgulănescu, I.V. and Popescu, D., 2015. Quality and competitiveness: a lean six sigma approach. Amfiteatru Economic, 17(9), pp.1167-1182.

Foster S. T., 2015. Managing Quality - An Integrative Approach. Third Edition. New Jersey: Prentice Hall.

Friedman, H. H., Friedman, L.W. and Leverton, C., 2016. Increase diversity to boost creativity and enhance problem solving. Psychosociological Issues in Human Resource Management, 4(2), pp.7–33.

Fundația Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran, 2016. Modelul românesc al excelenței în afaceri. [online] Available at: <http://www.fundatia-juran.ro/index.php?idcat=72&meniu=2> [Accessed 27 June 2016].

Garvin, D., 1988. Managing quality: the strategic and competitive edge. New York: Free Press.

https://www-scopus-com.am.enformation.ro/record/display.uri?eid=2-s2.0-84873962376&origin=resultslist&sort=lfp-t&src=s&st1=Androniceanu+Armenia&st2=&sid=06710F699EC64640D95BFC7828E22718.wsnAw8kcdt7IPYLO0V48gA%3a1640&sot=b&sdt=b&sl=33&s=AUTHOR-NAME%28Androniceanu+Armenia%29&relpos=11&citeCnt=14&searchTerm=

https://www-scopus-com.am.enformation.ro/record/display.uri?eid=2-s2.0-84873962376&origin=resultslist&sort=lfp-t&src=s&st1=Androniceanu+Armenia&st2=&sid=06710F699EC64640D95BFC7828E22718.wsnAw8kcdt7IPYLO0V48gA%3a1640&sot=b&sdt=b&sl=33&s=AUTHOR-NAME%28Androniceanu+Armenia%29&relpos=11&citeCnt=14&searchTerm=

http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14783363.2014.929253

http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14783363.2014.929253


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 59

Hackman, J. and Wageman, R., 1995. Total Quality Management: empirical, conceptual, and practical issues. Administrative Science Quarterly, 40(2), pp.309-342.

Hellsten, U. and Klefsjö, B., 2000. TQM as a management system consisting of values, techniques and tools. The TQM Magazine, 12(4), pp.238-244.

Ionescu, L., 2016. The impact of rotation on accounting and audit quality. Economics, Management, and Financial Markets, 11(3), pp.86–92.

Ishikawa, K., 1985. What is total quality control? The Japanese way. London: Prentice-Hall International.

Jimenez, D., Martinez, M., Lorente, A. and Rabeh, H., 2015. Total quality management performance in multinational companies: A learning perspective. The TQM Journal, 27(3), pp.328-340.

Juran, J. M. and Gryna, F. M., 1973. Calitatea produselor. București: Editura Tehnică. Kantardjieva, M., 2015. The relationship between total quality management (TQM) and

strategic management. Journal of Economics, Business and Management, 3(5), pp.127-561.

Kelada, J., 1990. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale. Quebec: Quafec.

Koller, K., 2006. Total Quality Management bei Fluggesellschaften: Verpflichtung und Involvierung des Top Managements. St.Gallen: St. Gallen University Press.

Laratta, R. and Nakagawa, S., 2016. Shedding light on the Japanese social enterprise sector: concepts, policies and models. Psychosociological Issues in Human Resource Management, 4(1), pp.115–142.

Laudan, D., Nica, E. and Lazaroiu, G., 2016. Structural and functional abnormality in particular brain regions and connections in subjects with internet gaming disorder (IGD). American Journal of Medical Research, 3(2), pp.195-200.

Lazaroiu, G., 2015. The role of the management consultancy industry in the knowledge economy. Psychosociological Issues in Human Resource Management, 3(2), pp.71–76.

Leonard, D., 2013. The efficiency impact of international standards on global trade, national industries and individual organizations: the influence of quality and risk management, standards engineering. The Journal of the Standards Engineering Society, January/February, pp.1-8. [online] Available at: <http://www.businessexcellenceconsulting.net/files/impact_of_int_stds_quality_risk_mgt_denis_leonard.pdf> [Accessed 15 May 2016].

Leonard, D., 2015. Using business excellence to change our world, returning to our roots: perspectives, Oakbrook Business Review, 1, April, pp.4-7.

Leonard, D. and McAdam, R., 2003. The strategic impact and implementation of TQM, The TQM Magazine, 14(1), pp.51- 56.

Levine, D. I. and Toffel, M. W., 2010. Quality management and job quality: How the ISO 9001 standard for quality management systems affects employees and employers, Management Science, 56(6), pp.978–996.

Line, M.B., 2006. Relating quality management to strategic planning. London: Harrogate.



Machan, T.R., 2016. Rights, values, regulation and health care: to be well is not a fundamental right but a value. American Journal of Medical Research, 3(2), pp. 115-125.

Madanhire, I. and Mbohwa, C., 2016. Application of just in time as a total quality tool: the case of aluminium foundry manufacturing. Total Quality Management and Business Excellence, 27(2), pp. 184-197.

Mohammadi, F. and Najafi, A., 2016. Effect of total quality management and knowledge management on providing services at the manufacturing and service companies. Marketing and Management of Innovations, 12(1), pp. 137-143.

Morselli, A., 2015. The decision-making process between convention and cognition. Economics and Sociology, 8(1), pp. 205-221.

Nica, E., Manole, C. and Potcovaru, A.M., 2016. Competition in the worldwide workplace: economic globalization and labor right. Journal of Self-Governance and Management Economics, 4(3), pp.73-79.

Nica, E., 2016. The State-lied system of global environmental governance. Economics, Management and Financial Markets, 11(2), pp. 79-85.

Nica, E., 2015. Moral leadership in health care organizations. American Journal of Medical Research, 2(2), pp. 118–123.

Nihal, E. and Sevil, S., 2015. Intelligent Systems in Total Quality Management. Intelligent Techniques in Engineering Management, 87(2), pp. 407-430.

Olaru, M., 1999. Managementul calității, Ediția a II-a. București: Editura Economică. Olaru, M., et al., 2010. Responsible commercial activity of SMEs and specific values of

sustainable development in terms of the European excellence model. Amfiteatru Economic, 12(27), pp. 10-26.

Pellettieria, M., 2015. Quality management: essential planning for breweries. New York: Brewers Publications.

Pollifroni, M., 2014. Multidimensional analysis applied to the quality of the websites: some empirical evidences from the Italian public sector. Economics and Sociology, 7(4), pp. 128-138.

Popescu, C. R. and Popescu, V. A., 2015. Phases and actions of the evolution of the concept of quality in Canada and Australia – a theoretical modelling of the development of knowledge in business performance in the XXI century - the approach to excellence. Manager Journal, Vol. 21, June, pp. 18-26.

Popescu, C.R. and Popescu, G. N., 2015. What is Total Quality Management and how can it be used in the development of an economy – a case study on Romania’s experience. LUMEN - Rethinking Social Action. Core Values – RSACV, 16th-19th, April 2015, Iași, Romania.

Popescu, C.R., Popescu, V.A. and Popescu, G. N., 2014. Excellence model for performance management: Case study: the evolution of ”quality concept” in Japan – the Japanese model of excellence, 24th International – Business – Information – Management - Association Conference, 6-7 November, Milano, Italy, pp. 504-515.

Popescu, G.H., 2016. The role of multinational corporations in global environmental politics. Economics, Management, and Financial Markets, 11(3), pp. 72–78.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 61

Popescu, G.H. and Predescu, V., 2016. The role of leadership in public health. American Journal of Medical Research, 3(1), pp. 273–279.

Popescu, G.H., Comănescu, M. and Sabie, O.M., 2016. The role of human capital in the knowledge-networked economy. Psychosociological Issues in Human Resource Management, 4(1), pp. 168-174.

Psomas, E.L. and Jaca, C., 2016. The impact of Total Quality Management on service company performance: evidence from Spain. International Journal of Quality & Reliability Management, 33(3), pp. 380-398.

Schor, J., 2016. Debating the sharing economy. Journal of Self-Governance and Management Economics, 4(3), pp. 7-22.

Shewhart, W.A., 1931. Economic control of quality of manufactured product. New York: D. Van Nostrand Company.

Sigauke, C., 2016. Volatility modeling of the JSE All Share Index and risk estimation using the Bayesian and Frequentist Approaches. Economics, Management, and Financial Markets, 11(4), pp. 33-48.

Societatea Română de Asigurarea Calității, 2016. [online] Available at: <http://www.srac.ro/calitate-iso-9001?gclid=Cj0KEQjw4827BRDJvpbVuKvxr IBEiQA2_C zsL3ZU_BUyR82ya6cF92DKUSUCY3uMSZbi3APjakd6EaAom18P8Q> [Accessed 15 June, 2016].

Svizzero, S. and Tisdell, C., 2016. The post-2015 global development agenda: a critical analysis. Journal of Self-Governance and Management Economics, 4(1), pp.72–94.

Zeithaml, V. A., Rust, R. T. and Lemon, K.N., 2001. Customer Pyramid: Creating and Serving Profitable Customers. California Management Review, 43(4), pp. 118-142.

AE Spre o dezvoltare durabilă: strategii operaționale eficiente, managementul calității și excelența operațiilor în domeniul bancar


SPRE O DEZVOLTARE DURABILĂ: STRATEGII OPERAȚIONALE EFICIENTE, MANAGEMENTUL CALITĂȚII ȘI EXCELENȚA OPERAȚIILOR

ÎN DOMENIUL BANCAR

Vesna Tornjanski1*, Sanja Marinković2 și Željka Jančić3 1),2) University of Belgrade, Serbia 3)Eurobank a.d. Belgrade, Serbia

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Tornjanski, V., Marinković, S. and Jančić, Z., 2017. Towards Sustainability: Effective Operations Strategies, Quality Management and Operational Excellence in Banking. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 79-94


Rezumat Lucrarea de față își propune, pentru început, să extindă și să aprofundeze înțelegerea căilor care conduc la durabilitatea economică prin intermediul unor strategii eficiente și care duc la o creștere eficace în domeniul operațiunilor, prin managementul calității și excelența operațională în domeniul bancar. În acest studiu definim noi practici de management al calității, bazate pe arhitectura conceptuală elaborată a platformei digitale pentru funcția rezervată operațiunilor în domeniul bancar. În plus, utilizăm un cadru decizional constând din două părți: introducerea de noi servicii operaționale utilizând metoda analizei statistice Total Unduplicated Reach and Frequency (TURF) și segregarea nucleului de bază față de serviciile de operațiuni reale și augmentate folosind Analytic Network Process (ANP), metodă bazată pe modelul BOCR. Practicile de management al calității propuse au fost folosite pentru prima dată în această lucrare în scopuri particulare și au potențialul ridicat de a influența excelența în afaceri bancare. Studiul poate contribui la operațiunile de gestionare, managementul calității, managementul inovației, managementul IT, managementul proceselor de afaceri și de luare a deciziilor în organizațiile furnizoare de servicii. Cuvinte-cheie: durabilitate economică, strategii pentru operațiuni, managementul calității, excelență operațională, industria bancară, analiza statistică TURF, modelul ANP-BOCR. Clasificare JEL: C25, C44, C83, D02, G21, L15, O31. Articolul se găsește integral la secțiunea în engleză. * Corresponding author, Vesna Tornjanski – [email protected]


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 63

STUDIU PRIVIND DEZVOLTAREA MODELELOR DE MĂSURARE A CALITĂȚII PENTRU DIRECȚIONAREA SERVICIILOR DE AFACERI

ÎN RELAȚIE CU SATISFACȚIA CLIENTULUI

Katrin Marquardt1*, Marieta Olaru 2 și Ioana Ceausu 3 1)2)3) The Bucharest University of Economic Studies, Romania.

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Marquardt, K., Olaru, M. and Ceausu, I., 2017. Study on the Development of Quality Measurements Models for Steering Business Services in Relation to Customer Satisfaction. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 95-109


Rezumat

Concurența în crestere pe piața, exigențele mai mari ale clienților și globalizarea forțează furnizorii de servicii de afaceri să-și îmbunătățească mai rapid aceste servicii. În prezent, nu mai este suficient ca un furnizor sa livreze o calitate corespunzătoare, este mai important ca acesta să-și încânte clientul și să livreze mai mult decât se așteaptă clientul. De asemenea, companii renumite de cercetare prevăd că satisfacția clientului va deveni diferențiatorul competitiv in următorii ani. In acest context principalele obiective ale prezentului studiu sunt, în primul rând, stabilirea unui fundament pentru înțelegerea termenului de „calitate” și clarificarea relației dintre satisfacția clientului și calitatea serviciului. În al doilea rând, studiul sumarizează factorii identificați, care influențează cel mai mult satisfacția clientului, precum și metodele obișnuite utilizate pentru a măsura calitatea serviciului în funcție de acești factori. În al treilea rând, autorii introduc și explică noul model în șase pași dezvoltat pentru stabilirea unei metode eficace pentru măsurarea calității serviciilor și modelul cu trei niveluri propus pentru calitatea serviciilor cu măsurătorile și rezultatele aferente. Ambele modele vor sprijini furnizorii de servicii de afaceri în protejarea și îmbunătățirea calitatii serviciilor și, astfel îmbunătățirea satisfacției clienților. Metodologia utilizată pentru această cercetarea integrează o analiză sistematică a literaturii de specialitate axată pe subiectele calitate, satisfacția clientului și respectiv pe bunele practici referitoare la indicatorii pentru măsurarea calității serviciilor. Au fost, de asemenea, evaluate sondaje și studii ale unor companii de cercetare de renume. Rezultatul studiului se axează pe domeniul serviciilor de afaceri.

Cuvinte-cheie: calitatea serviciilor, satisfactia clientului, servicii de afaceri, modele de măsurare a calitătii serviciilor, indicatori de performanță.

Clasificarea JEL: M55, L84, L86, L14, O14

* Corresponding author, Katrin Marquardt – [email protected]

AE Măsurarea calității în industria auto post-vânzare: scala AutoSERVQUAL


MĂSURAREA CALITĂȚII ÎN INDUSTRIA AUTO POST-VÂNZARE: SCALA AutoSERVQUAL

Yasin Galip Gencer1* și Ulas Akkucuk2

1) University of Yalova, Yalova, Turkey. 2) Bogazici University, Istanbul, Turkey.

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Gencer, Y. G. and Akkucuk, U., 2017. Measuring Quality in Automobile Aftersales: AutoSERVQUAL Scale. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 110-123


Rezumat Este din ce în ce mai important să se măsoare cu precizie nivelul de calitate în domeniul serviciilor și în special în cel al serviciile legate de automobile, cum ar fi serviciile post-vânzare. Acest studiu are drept scop generarea unui chestionar pentru a măsura calitatea serviciilor post-vânzare în domeniul auto, denumit AutoSERVQUAL. Parcursul pentru acest proces de generare a chestionarului începe prin examinarea scalelor de măsurare a calității serviciilor în literatura de specialitate și se continuă prin procesul de adaptare a SERVQUAL asupra clienților auto post-vânzare. Fiecare pas în procesul de generare a sondajului este explicat pornind de la interviuri cu experți și analize statistice. Începând cu 45 de întrebări posibile, studiul oferă o scală de 28 de elemenet care poate măsura calitatea serviciilor post-vânzare pentru autovehicule cu fiabilitate ridicată. Scala poate fi extinsă pentru a acoperi serviciile post-vânzare, în general, pentru orice tip de produs și, de asemenea, ar putea fi folosită ca intrare pentru alte modele, cum ar fi QFD și MADM. Scala ar trebui să fie, de asemenea, testată empiric în alte țări cu cerințe specifice pentru serviciile post-vânzare. Cuvinte-cheie: AutoSERVQUAL, SERVQUAL, automobile, post-vânzare, servicii Clasificare JEL: M11, M31 Articolul se găsește integral la secțiunea în engleză. * Corresponding author, Yasin Galip Gencer – [email protected]



Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 65

IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII TOTALE ȘI SATISFACȚIA CLIENȚILOR ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂȚII

Miroslav Knežević1*, Slobodan Čerović2, Vladimir Džamić3 și Tijana Radojević4

1) 2) 3)4) Universitatea Singidunum, Facultatea de Turism și Management al Ospitalității Belgrad, Serbia

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Knežević, M., Čerović, S., Džamić, V. and Radojević, T., 2017. Total Quality Management Implementation and Guest Satisfaction in Hospitality. Amfiteatru Economic, 19(44), 124-143


Rezumat Managementul calității totale (TQM) a devenit un sistem modern de îmbunătățire constantă a calității activităților tuturor companiilor. Scopul acestui articol este acela de a măsura așteptările și satisfacția oaspeților în ceea ce privește calitatea ca atribut al produsului hotelier. În plus, rezultatele obținute au fost comparate în așa fel încât să se analizeze în special situația comentariilor asupra hotelurilor care au implementat TQM și dețin certificate ISO 9001, cu comentariile pentru hotelurile care nu au implementat TQM și nu dețin certificate ISO 9001. Analiza realizată a inclus 55 de hoteluri din Serbia, care fac parte din categoriile de 4 și 5 stele, adică 1308 persoane care au petrecut sejururi în ele. Rezultatele arată că între grupurile de clienți observate sunt mai puține diferențe în ceea ce privește așteptările decât în ceea ce privește percepția, dar și că, în general, oaspeții care au fost cazați în hoteluri care au implementat TQM sunt mai mulțumiți. Cea mai mare diferență în ceea ce privește satisfacția clienților față de calitatea serviciilor în hotelurile observate se poate vedea în raport cu angajații și randamentul cheltuielilor. Cuvinte-cheie: managementul calității totale (TQM), certificat ISO 9001, satisfacția clienților, ospitalitate. Clasificare JEL: L83, C12, Z33 Articolul se găsește integral la secțiunea în engleză. * Autor de contact: Miroslav Knežević – [email protected]

AE Studiu empiric privind impactul adoptării standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management asupra încrederii în mediul economic din zona euro


STUDIU EMPIRIC PRIVIND IMPACTUL ADOPTĂRII STANDARDELOR INTERNAŢIONALE ISO PRIVIND SISTEMELE DE MANAGEMENT ASUPRA ÎNCREDERII ÎN MEDIUL ECONOMIC DIN ZONA EURO

Ştefan Daniel Armeanu1∗, Georgeta Vintilă2 şi Ştefan Cristian Gherghina3

1) 2) 3) Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Armeanu, S.D., Vintilă, G. and Gherghina, S.C., 2017. A Cross-Country Empirical Study Towards the Impact of Following ISO Management System Standards on Euro-Area Economic Confidence. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 144-165

Istoricul articolului Primit: 30 Septembrie 2016 Revizuit: 23 Noiembrie 2016 Acceptat: 21 Decembrie 2016

Rezumat

Scopul acestui studiu este de a examina impactul adoptării standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management asupra indicatorului de încredere în economie (ESI) care surprinde opinia agenţilor economici privind mediul economic din zona euro, pentru 21 de state membre ale Uniunii Europene, pe parcursul perioadei 2005-2014. În cercetarea empirică au fost incluse standarde pentru sisteme de management al calităţii (ISO 9001, ISO 13485, ISO 16949), siguranţei alimentare (ISO 22000), mediului înconjurător (ISO 14001) şi securităţii informaţiei (ISO 27001). Rezultatele modelelor de regresie cu efecte fixe pe date de tip panel evidenţiază un impact pozitiv al sistemelor de management al calităţii pentru industria auto, precum şi al sistemelor de management al securităţii informaţiei, asupra ESI. Ulterior, abordarea dinamică prin metoda generalizată a momentelor, folosind estimatorul de tip sistem în doi paşi, accentuează o influenţă pozitivă a sistemelor de management specifice industriei dispozitivelor medicale asupra încrederii economice în zona euro, însă un efect negativ determinat de sistemul de management al siguranţei alimentare. De asemenea, rezultatele empirice relevă o relaţie de cauzalitate de tip Granger între standardele internaţionale ISO 9001, ISO 22000, ISO 14001 şi ESI. Cuvinte-cheie: standarde internaţionale ISO privind sistemele de management al calităţii, indicatorul de încredere în mediul economic din zona euro, modelul de regresie cu efecte fixe pe date de tip panel, metoda generalizată a momentelor, cauzalitate Granger. Clasificare JEL: C33, L15

∗ Autor de contact, Ştefan Daniel Armeanu – [email protected]



Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 67

Introducere

Fenomenul globalizării economiei mondiale şi amploarea comerţului internaţional au determinat iniţierea unor procese imediate de internaţionalizare a calităţii, drept componentă fundamentală a competitivităţii întreprinderilor (Ruževičius, 2008). De asemenea, dezvoltarea tehnologiei a intesificat diversitatea produselor şi serviciilor existente pe piaţă (Başaran, 2016). Prin urmare, mediul global constrânge companiile în direcţia receptivităţii faţă de clienţi şi amplifică exigenţele pentru o calitate superioară (İşeri-Say, Toker şi Kantur, 2008). Accentul ar trebui pus pe inovare astfel încât consumatorii să fie satisfăcuţi, iar concurenţa limitată (Martínez-Costa şi Martínez-Lorente, 2008). Scopul Organizaţiei Internaţionale de Standardizare (denumită în continuare “ISO”) este de a concepe standarde cuprinzătoare care să permită întreprinderilor să iniţieze activităţi în afara graniţelor naţionale fără să creeze bariere comerciale (Prajogo, Tang şi Lai, 2012). Sistemele de management al calităţii (denumite în continuare “QMS”), sistemele de management al mediului (denumite în continuare “EMS”), alături de sistemele de management al securităţii şi sănătăţii în muncă (denumite în continuare “OHSMS”), sunt imperative întrucât clienţii impun standarde înalte de calitate, angajament privind adoptarea unor bune practici privind mediul înconjurător, precum şi obligaţia preocupării faţă de angajaţii care desfăşoară acţiuni ilegale sau riscante (Oliveira, 2013). În plus, securitatea informaţiei reprezintă o preocupare majoră pentru corporaţii, organisme publice, clienţi şi mediul public (Gillies, 2011). Astfel, standardul ISO 27000 a fost stabilit pentru protejarea informaţiilor dintr-o organizaţie, acestea reprezentând “sufletul” tuturor companiilor (Humphreys, 2006) şi propune o abordarea managerială a securităţii informaţiei prin care întreprinderile sunt sprijinite constant să stabilească, să susţină şi să dezvolte un sistem de management al securităţii informaţiei (denumit în continuare “ISMS”).

Cu toate acestea, piaţa prezintă asimetrie informaţională deoarece clienţii, în mod frecvent, nu dispun de o înţelegere completă cu privire la caracteristicile produselor şi furnizorii acestora. Standardizarea poate rezolva relativ problema asimetriei informaţionale prin intermediul standardelor de calitate a produselor care ar putea permite consumatorilor să diferenţieze produsele de înaltă calitate de cele cu o calitate scăzută. Astfel, Nicolau şi Sellers (2002) au oferit evidenţe potrivit cărora piaţa de capital reacţionează pozitiv odată cu adoptarea standardului ISO 9000, dovedind faptul că certificarea calităţii poate fi considerată un instrument util pentru diminuarea asimetriei informaţionale între cumpărători şi vânzători. De asemenea, Terlaak şi King (2006) au sugerat că certificarea poate reprezenta o cale de a exprima caracteristicile neobservabile ale unei firme, constituindu-se un efect de creştere pentru organizaţiile certificate. Adiţional, standardele de management al calităţii evidenţiază firmele care asigură o calitate constantă a produselor faţă de cele care ar putea fi mai puţin demne de încredere (Manders, Vries şi Blind, 2016). În consecinţă, King, Lenox şi Terlaak (2005) au observat că întreprinderile adoptă standardul ISO 14001 pentru a reduce asimetria informaţională cu partenerii din lanţul de aprovizionare.

Companiile mari necesită proceduri formalizate, concepute în mod adecvat şi o structură ierarhică prin care să se asigure eficienţa, calitatea şi promptitudinea, iar anomaliile să fie limitate (Adler, 1999). Gotzamani şi Tsiotras (2002) au subliniat perspectiva pozitivă sau optimistă conform căreia implementarea standardelor poate contribui la ameliorarea structurii interne, comunicării interne şi externe prin sarcini şi responsabilităţi stabilite în mod corespunzător, conştientizării angajaţilor faţă de calitate şi încrederii clienţilor printr-o conformitate ridicată a produselor. Pe de altă parte, perspectiva



negativă sau pesimistă susţine apariţia unui sistem static de calitate care accentuează birocraţia şi limitează flexibilitatea şi inovarea.

Standardele sunt menite să crească eficienţa într-o companie şi astfel să îmbunătăţească performanţa (Ochieng, Muturi şi Njihia, 2015). Există două abordări care evidenţiază modul în care practicile de management al calităţii influenţează performanţa întreprinderilor (Lafuente, Bayo-Moriones şi García-Cestona, 2010). Conform concepţiei operaţionale, companiile care implementează sisteme de management al calităţii îşi majorează performanţele datorită gestionării defecţiunilor din procesul de producţie, îndrumării lucrătorilor în sensul descoperirii unor surse potenţiale de avantaje de calitate, precum şi angajamentului faţă de satisfacerea clientului. Mai departe, abordarea strategică sugerează că acele costuri determinate de ameliorarea calităţii ar trebui privite drept investiţii, în timp ce beneficiile aferente sunt reflectate în performanţa firmei.

Această cercetare contribuie la literatura de specialitate prin explorarea empirică a impactului adoptării standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management asupra opiniei generale a agenţilor economici privind mediul economic, surprinsă prin indicatorul de încredere în economie (denumit în continuare “ESI”), pentru statele membre ale Uniunii Europene (denumită în continuare “UE”). Indicatorul de încredere în economie vizează analizarea activităţii economice globale, fiind o evaluare compozită formată din cinci indicatori de încredere sectorială cu ponderi diferite, respectiv indicatorul de încredere pentru sectorul industrial (40%), pentru sectorul serviciilor (30%), indicatorul privind încrederea consumatorilor (20%), pentru sectorul comerţului cu amănuntul (5%) şi pentru sectorul construcţiilor (5%). De altfel, ponderile sunt stabilite în funcţie de reprezentativitatea fiecărui sector şi de performanţa înregistrată faţă de creşterea produsului intern brut. ESI, alaturi de indicatorii de încredere calculaţi pentru sectorul industrial, sectorul construcţiilor, sectorul comerţului cu amănuntul, sectorul serviciilor, consumatori şi servicii financiare, este elaborat de către Direcţia Generală pentru Afaceri Economice şi Financiare (denumită în continuare “DG ECFIN”) a Comisiei Europene, pe baza datelor provenind din anchete. Conform OECD (2001), anchetele în sectorul industrial au demarat în anul 1962, în sectorul construcţiilor în anul 1996, în sectorul comerţului cu amănuntul în anul 1984, privind consumatorii în anul 1972, în timp ce în sectorul serviciilor în anul 1996. Cercetările întreprinse de către DG ECFIN permit realizarea de comparaţii privind ciclurile de afaceri ale statelor membre UE, reprezentând totodată un instrument indispensabil pentru monitorizarea evoluţiei economiilor din zona euro, dar şi pentru examinarea progreselor înregistrate de statele candidate la UE. Aşadar, principalul avantaj al acestor indicatori este reprezentat de capacitatea de a semnala în mod corespunzător schimbările economice viitoare. De asemenea, indicatorii de încredere pot furniza date esenţiale privind opiniile optimiste sau pesimiste, fiind determinanţi semnificativi ai ciclului de afaceri. În acest context, perioada crizei financiare alături de cea a datoriilor suverane a evidenţiat un climat general de încredere extrem de redus.

În continuare, lucrarea este structurată după cum urmează: studiile anterioare sunt discutate în prima secţiune, baza de date şi specificaţiile empirice sunt prezentate în secţiunea a doua, rezultatele empirice sunt redate în secţiunea a treia, iar ultima secţiune prezintă concluziile studiului.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 69

1. Stadiul actual al cunoaşterii în domeniu

ISO 9001 reprezintă un standard internaţional care stabileşte cerinţele pentru

managementul calităţii (Elmuti şi Kathawala, 1997). Având în vedere principiul concentrării asupra satisfacerii nevoilor manifestate de cumpărători, companiile sunt dependente de clienţi, trebuind să recunoască şi să răspundă nevoilor actuale şi viitoare ale acestora şi să încerce să le depăşească aşteptările, în timp ce principiul leadershipului stabileşte o imagine clară a viitorului întreprinderii (Manders, Vries şi Blind, 2016). Rao, Ragu-Nathan şi Solis (1997) au examinat asocierea între standardul ISO 9000 şi nivelul practicilor de management al calităţii şi rezultatele calităţii, pentru firmele din China, India, Mexic şi Statele Unite ale Americii şi au stabilit că certificarea conform ISO 9000 a exercitat un impact semnificativ asupra conducerii, planificării strategice, relaţiilor cu furnizorii şi satisfacţiei clientului. Clougherty şi Grajek (2008) au analizat influenţa implementării sistemelor de management ISO asupra relaţiilor economice dintre state, pentru un set de date de tip panel, raportat de către statele OECD în perioada 1995-2002 şi au menţionat inexistenţa unui efect de răspândire al certificărilor conform ISO în ţările dezvoltate, identificând însă un impact pozitiv asupra comerţului internaţional şi investiţiilor străine directe în ţările în curs de dezvoltare. Tzelepis et al. (2006) au studiat un eşantion cuprinzând 1572 de companii din trei industrii greceşti de producţie şi au observat că standardul ISO 9001 este un element managerial care diminuează ineficienţa productivă. Ullah, Wei şi Xie (2014) au investigat un eşantion de companii din 31 de ţări din America Latină şi Caraibe şi au prezentat evidenţe potrivit cărora firmele certificate conform ISO evidenţiază o productivitate a muncii semnificativ mai mare şi costuri de vânzare mai mici decât firmele non-certificate. Koc (2007) a constatat faptul că implementarea standardului ISO 9000 determină o diferenţă remarcabilă în ceea ce priveşte performanţa companiilor certificate faţă de cele non-certificate. Totodată, Aba, Badar şi Hayden (2016) au examinat performanţa operaţională pentru un eşantion de 397 de firme care au primit certificarea ISO 9001 în perioada 1991-2002 şi au relatat că întreprinderile certificate au înregistrat performanţe mai bune decât cele non-certificate. Dimpotrivă, Quazi, Hong şi Meng (2002) au infirmat rezultatele prezentate de Rao, Ragu-Nathan şi Solis (1997) şi au stabilit, pentru companiile din Singapore, faptul că standardul ISO 9001 nu influenţează practicile de management al calităţii şi rezultatele calităţii. De asemenea, Lima, Resende şi Hasenclever (2000) au comparat performanţa întreprinderilor braziliene certificate conform ISO 9000 cu un grup de control format din companii fără certificare şi au constatat lipsa unui decalaj de performanţă între cele două categorii de firme. İlkay şi Aslan (2012) au evidenţiat pentru 255 de întreprinderi mici şi mijlocii din Turcia inexistenţa unei diferenţe statistic semnificative în ceea ce priveşte performanţa companiilor certificate faţă de cele non-certificate.

De asemenea, preocuparea faţă de clienţi, fabricarea unor produse alimentare sănătoase şi sigure, coroborate cu standarde ecologice, reprezintă doar o parte din cerinţele comerţului modern solicitate din partea fabricanţilor de alimente (Djordjevic, Cockalo şi Bogetic, 2011). Industria alimentară este responsabilă nu numai de producerea de alimente sigure, însă şi de dovedirea într-o manieră transparentă a modului în care siguranţa alimentară a fost planificată şi asigurată (Fotopoulos, Kafetzopoulos şi Psomas, 2009). Astfel, Baş, Yüksel şi Çavuşoğlu (2007) au considerat că o încredere superioară a clienţilor reprezintă un beneficiu determinat de implementarea unui sistem de management al siguranţei alimentelor (denumit în continuare “FSMS”). Dincolo de o mai mare încredere a



consumatorilor, Qijun şi Batt (2016) au evidenţiat beneficiile asociate de cele mai multe ori cu adoptarea unui FSMS: “calitate îmbunătăţită a produselor şi a siguranţei acestora, costuri reduse, acces la noi pieţe, cotă de piaţă ridicată, doleanţe din partea clienţilor diminuate, îmbunătăţirea productivităţii, îmbunătăţirea profitabilităţii, o imagine şi o reputaţie corporativă mai bună, necesitatea de a se conforma legislaţiei”.

Certificarea în conformitate cu standardul ISO 14001 reliefează un semnal recunoscut la nivel internaţional care susţine că o întreprindere a pus în practică un sistem prin care atenuează şi ameliorează constant impactul asupra mediului înconjurător (McGuire, 2014). Fundamentul central pentru elaborarea certificării ISO 14001 a fost reprezentat de faptul că aprobarea sa universală ar trebui să faciliteze comerţul internaţional prin armonizarea altor standarde de management de mediu şi prin remiterea unui model transnaţional consacrat pentru dezvoltarea durabilă, prevenirea poluării, precum şi pentru asigurarea conformităţii (Delmas, 2002). Prin urmare, pe baza unui studiu cu date de tip panel din 108 ţări, pentru o perioadă de şapte ani, Prakash şi Potoski (2006) au menţionat că relaţiile comerciale au stimulat adoptarea standardului ISO 14001 în cazul în care pieţele principale de export ale statelor analizate au acceptat această reglementare voluntară. Standarul ISO 9001 este orientat spre client, în timp ce standarul ISO 14001 este determinat de către stakeholderi, comunitate sau autorităţi legislative (Zeng et al., 2005). În consecinţă, certificarea ISO 14001 poate fi apreciată de către piaţă, mai degrabă, drept o investiţie reactivă decât proactivă (Cañón-de-Francia şi Garcés-Ayerbe, 2009). Pentru un set de date de tip panel cuprinzând companii japoneze din sectorul industrial, corespunzător perioadei 1996-2007, Nishitani (2011) a stabilit faptul că implementarea EMS determină majorarea valorii adăugate a companiei prin creşterea cererii şi îmbunătăţirea productivităţii. Dimpotrivă, Watson et al. (2004) nu au identificat o diferenţă semnificativă între performanţa financiară a întreprinderilor care au implementat EMS şi a celor non-EMS. De asemenea, He et al. (2015) au subliniat faptul că adoptarea standardului ISO 14001 are efecte nesemnificative asupra performanţei financiare a companiilor din China. Cu toate acestea, Yang, Hong şi Modi (2011) au ilustrat un efect pozitiv şi semnificativ al managementului de mediu asupra performanţei corporative în ţările dezvoltate, însă aceste legături nu au fost identificate şi în statele în curs de dezvoltare.

În plus, deoarece chestiunile de securitate reprezintă o componentă esenţială a activităţilor cotidiene, organizaţiile ar trebui să garanteze faptul că sunt protejate în mod adecvat (Saint-Germain, 2005). Astfel, Filipek (2007) a specificat că securitatea informaţiilor este o prioritate în activitatea comercială. Certificare ISO 27000 confirmă faptul că întreprinderea dispune de persoane potrivite, procese şi tehnologii active, în timp ce conducerea superioară este dedicată securităţii companiei care cuprinde protecţia datelor private ale clienţilor (Benner, 2007).

2. Metodologia cercetării

2.1 Baza de date şi variabilele Baza de date iniţială a cuprins toate cele 28 de state membre UE, cu excepţia

Irlandei (IE) care a raportat doar indicatorul privind încrederea consumatorilor. Ulterior, am stabilit lipsa unor date pentru Danemarca (DK), Estonia (EE), Letonia (LV), Lituania (LT), Finlanda (FI) şi Suedia (SE). Prin urmare, estimările vor fi efectuate pentru 21 de ţări membre UE pentru perioada 2005-2014, după cum urmează: Austria (AT), Belgia (BE),


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 71

Bulgaria (BG), Croaţia (HR), Cipru (CY), Republica Cehă (CZ), Franţa (FR), Germania (DE), Grecia (EL), Ungaria (HU), Italia (IT), Luxemburg (LU), Malta (MT), Olanda (NL), Polonia (PL), Portugalia (PT), România (RO), Republica Slovacă (SK), Slovenia (SI), Spania (ES) şi Marea Britanie (UK).

Variabilele utilizate în cercetarea empirică, precum şi perioada de disponibilitate şi sursa acestora sunt prezentate în Tabel nr. 1.

Tabel nr. 1: Descrierea variabilelor Variabile Descriere Perioada Sursa

Variabile dependente

(1) ESI Indicatorul de încredere în economie, calculat pentru fiecare an drept medie aritmetică a valorilor lunare.

1993-2014

DG ECFIN - Business and

Consumer Surveys

Variabile independente Variabile care surprind standardele internaţionale ISO privind sistemele de management

• Calitate

(2) ISO9001 Numărul certificărilor privind implementarea standardelor pentru sistemele de management al calităţii.

1993-2014 ISO Survey

(3) ISO13485

Numărul certificărilor privind implementarea standardelor pentru sistemele de management al calităţii specifice industriei dispozitivelor medicale.


(4) ISO16949

Numărul certificărilor privind implementarea standardelor pentru sistemele de management al calităţii pentru industria auto.


• Siguranţă alimentară

(5) ISO22000

Numărul certificărilor privind implementarea standardelor pentru sistemele de management al siguranţei alimentare.


• Mediul înconjurător

(6) ISO14001

Numărul certificărilor privind implementarea standardelor pentru sistemele de management al mediului înconjurător.


• Securitatea informaţiei

(7) ISO27001

Numărul certificărilor privind implementarea standardelor pentru sistemele de management al securităţii informaţiei.


Variabile de control

(8) Growth Rata reală de creştere a produsului intern brut.

1993-2014

Euromonitor International



(9) DCPS

Creditul intern acordat sectorului privat (%PIB), respectiv resursele financiare furnizate sectorului privat de către corporţiile financiare.

1993-2014

Banca Mondială

(10) RDE

Cheltuielile de cercetare-dezvoltare (%PIB), vizând cercetarea fundamentală, cercetarea aplicată şi dezvoltarea experimentală.

1996-2014

Banca Mondială

(11) CBB Filialele băncilor comerciale (per 100,000 adulţi).

2001-2014

Banca Mondială

(12) NBR Numărul întreprinderilor nou înregistrate. 2004-2014

Banca Mondială

(13) PRB Numărul procedurilor pentru înfiinţarea unei întreprinderi.

2003-2014

Banca Mondială

(14) TSB Timpul necesar pentru înfiinţarea unei întreprinderi (zile).

2003-2014

Banca Mondială

(15) LDC Numărul companiilor naţionale listate la bursa de valori.

1993-2014

Banca Mondială

(16) MCLDC Capitalizarea bursieră a companiilor naţionale listate la bursa de valori (%PIB).

1993-2014

Banca Mondială

(17) ST Valoarea totală a acţiunilor tranzacţionate (%PIB).

1993-2014

Banca Mondială

(18) BEDI Indicele privind nivelul raportărilor corporative (0 = nivel redus de raportare, 10 = nivel ridicat de raportare).

2005-2014

Banca Mondială

(19) EMAS Numărul organizaţiilor care dispun de scheme de audit şi management ecologic.

2005-2014

Comisia Europeană -

Direcţia generală

pentru mediu

(20) REGQ

Calitatea legislativă, exprimând percepţiile privind capacitatea guvernului de a formula şi aplica politici şi reglementări stabile, care să permită şi să sprijine dezvoltarea sectorului privat (cuprinde valori de la -2.5 (redusă) până la 2.5 (ridicată) privind performanţa guvernamentală).

1996-2014

Banca Mondială - Worldwide Governance Indicators

Astfel, am considerat standarde pentru sisteme de management al calităţii (ISO 9001, ISO 13485, ISO 16949), siguranţei alimentare (ISO 22000), mediului înconjurător (ISO 14001) şi securităţii informaţiei (ISO 27001). Adiţional, întrucât certificarea conform ISO poate fi influenţată şi de cadrul instituţional statal, precum şi de progresul economic (Ullah, Wei şi Xie, 2014), am inclus în cercetare mai multe variabile de control. Djankov et al. (2002) au analizat reglementările privind înfiinţarea unei întreprinderi în 85 de state, la nivelul anului 1999 şi au demonstrat faptul că reglementările legislative anevoioase sunt asociate cu un nivel ridicat al corupţiei şi o economie neoficială considerabilă, însă nu şi cu


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 73

o calitate superioară a bunurilor private sau publice. Utilizând un set de date de tip panel pentru 130 de ţări, corespunzător perioadei 1995-2001, Neumayer şi Perkins (2005) au subliniat faptul că răspunderea juridică limitată, activităţile de producţie semnificative, ratele ridicate de şcolarizare în învăţământul secundar şi productivitatea redusă sunt asociate pozitiv cu numărul certificărilor ISO 9000. Dimpotrivă, pe baza datelor la nivel de companie, pentru 48 de state în curs de dezvoltare şi emergente, Paunov (2016) a evidenţiat influenţa negativă a corupţiei asupra deţinerii de către întreprinderi a certificatelor de calitate.

2.2 Abordarea cantitativă

Modelul de bază examinează impactul implementării standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management la nivel fiecărui stat, considerate atât individual, cât şi integrat, asupra ESI, prin intermediul regresiei cu efecte fixe pe date de tip panel, după cum urmează:

= + + + (1) în care: i – statele membre UE: 1-21 t – perioada de timp: 2005-2014 ESI – indicatorul de încredere în economie (variabila dependentă) ISO – variabile privind standardele internaţionale ISO de sisteme de management (variabile explicative) Controls – variabile de control

– termenul constant , , …, , , , …, – coeficienţii modelului de regresie – termenul eroare.

De altfel, variabilele explicative pot fi corelate cu termenul eroare, deficienţă cunoscută sub denumirea de endogenitate. Mai departe, pentru a trata problema potenţială a endogenităţii şi a verifica robusteţea rezultatelor, modelul de bază este estimat printr-o abordare dinamică a datelor de tip panel (denumită în continuare “DPD”), respectiv metoda generalizată a momentelor (denumită în continuare “GMM”), folosind estimatorul de tip sistem în doi paşi, după cum urmează:

= + + + + + (2)

Adiţional, vom utiliza abordarea Granger pentru a verifica relaţia de cauzalitate dintre standardele internaţionale ISO privind sistemele de management şi ESI. Prin urmare, certificările conform ISO cauzează Granger ESI dacă previziunile valorilor ESI bazate pe propriile sale valori din trecut şi pe valorile anterioare ale certificatelor ISO sunt superioare previziunilor ESI bazate numai pe propriile sale valori din trecut. Afirmaţia anterioară presupune următorul sistem care cuprinde două seturi de ecuaţii (Kónya, 2006):

(3)



(4)

în care: i – statele membre UE: 1-21 t – perioada de timp: 2005-2014 l – valorile întârziate.

Termenii şi sunt consideraţi erori de tip zgomot alb care pot fi corelate la nivelul unui anumit stat, însă nu pot fi corelate între ţări, în timp ce ESI şi ISO sunt presupuse a fi staţionare. 3. Rezultate empirice

3.1 Statistici rezumative, analiza corelaţiilor şi examinarea staţionarităţii

Statistici descriptive pentru variabilele utilizate în cercetarea empirică sunt redate în Tabel nr. 2, iar Figura nr. 1 şi Anexa nr. 1 evidenţiază evoluţia ESI, respectiv a standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management, pe parcursul perioadei analizate.

Tabel nr. 2: Statistici descriptive Variabile Obs. Media Std. Dev. Min. Max. (1) ESI 555 100.22 8.86 74.76 117.44 (2) ISO9001 584 10,357.84 21,715.27 1.00 168,960.00 (3) ISO13485 282 282.66 651.30 0.00 4,140.00 (4) ISO16949 280 342.17 614.97 1.00 3,356.00 (5) ISO22000 213 204.74 291.35 1.00 1,720.00 (6) ISO14001 428 2,203.91 4,011.57 1.00 27,178.00 (7) ISO27001 234 164.07 313.10 1.00 2,261.00 (8) Growth 594 2.32 3.55 -16.20 11.60 (9) DCPS 552 77.19 51.31 1.13 311.98 (10) RDE 459 1.38 0.87 0.20 3.91 (11) CBB 291 39.33 22.92 11.29 110.98 (12) NBR 251 45,663.05 76,473.12 1,641.00 53,7658.00 (13) PRB 308 6.47 2.74 2.00 15.00 (14) TSB 308 20.76 18.60 2.50 138.00 (15) LDC 514 365.66 658.51 0.00 3,538.00 (16) MCLDC 407 56.15 49.10 0.06 330.02 (17) ST 491 27.43 37.65 0.00 265.96 (18) BEDI 260 5.73 2.50 1.00 10.00 (19) EMAS 259 151.95 350.83 0.00 1,619.00 (20) REGQ 432 1.16 0.45 -0.16 2.08

Notă: Descrierea variabilelor este prezentată în Tabel nr. 1.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 75

Cele mai mari valori medii ale ESI sunt înregistrate de FI (102.03), SE (101.90) şi DK (101.64), însă cele mai mici valori medii sunt observate în PT (99.07), DE (99.04) şi HR (98.16). Referitor la standardele internaţionale ISO privind sistemele de management, remarcăm faptul că standardul ISO 9001 pentru sistemele de management al calităţii şi standardul ISO 14001 pentru sistemele de management al mediului înconjurător înregistrează cea mai ridicată rată medie de adoptare, în timp ce standardul ISO 27001 pentru sistemele de management al securităţii informaţiei şi standardul ISO 22000 pentru sistemele de management al siguranţei alimentare prezintă cea mai scăzută rată medie de implementare.

60

80

100

120

95 00 05 10

BE

60

80

100

120

95 00 05 10

BG

80

100

120

95 00 05 10

CZ

80

100

120

95 00 05 10

DK

80

100

120

95 00 05 10

DE

60

80

100

120

95 00 05 10

EE

80

100

120

95 00 05 10

EL

60

80

100

120

95 00 05 10

ES

80

100

120

95 00 05 10

FR

80

100

120

95 00 05 10

HR

60

80

100

120

95 00 05 10

IT

80

100

120

95 00 05 10

CY

60

80

100

120

95 00 05 10

LV

60

80

100

120

95 00 05 10

LT

80

100

120

95 00 05 10

LU

60

80

100

120

95 00 05 10

HU

80

100

120

95 00 05 10

MT

60

80

100

120

95 00 05 10

NL

60

80

100

120

95 00 05 10

AT

80

100

120

95 00 05 10

PL

60

80

100

120

95 00 05 10

PT

80

100

120

95 00 05 10

RO

60

80

100

120

95 00 05 10

SI

60

80

100

120

95 00 05 10

SK

80

100

120

95 00 05 10

FI

80

100

120

95 00 05 10

SE

60

80

100

120

95 00 05 10

UK

Figura nr. 1: Reprezentarea grafică a ESI (UE 28, cu excepţia IE) Notă: Descrierea variabilelor este prezentată în Tabel nr. 1.

Cele mai mari valori medii comparativ cu cele mai mici valori medii ale numărului

de certificări conform ISO sunt prezentate în Tabel nr. 3.



Tabel nr. 3: Cele mai mari valori medii vs. cele mai mici valori medii ale numărului de certificări conform ISO

ISO Cele mai mari valori medii Cele mai mici valori medii ISO9001 IT (75,903.09), UK (47,851.45), DE (34,259.18) CY (338.41), MT (240.14), LU (130) ISO13485 DE (2,476.55), IT (1,424.60), UK (1,250.82) LV (3.27), MT (1.83), CY (1.57) ISO16949 DE (2,870.36), FR (970.18), IT (948.45) LT (4.70), MT (4.10), EL (3.91) ISO22000 EL (1,158.38), RO (720.38), PL (510.13) EE (13.75), LU (3.17), MT (2.86) ISO14001 IT (10,898.88), ES (10,527.69), UK (8,763.56) CY (54.69), LU (35.31), MT (11.40) ISO27001 UK (1,243.89), ES (495.56), IT (446.44) LU (4.33), MT (3.25), EE (1.50)

Notă: Descrierea variabilelor este prezentată în Tabel nr. 1. Se remarcă faptul că Italia înregistrează aproximativ cele mai mari valori medii

pentru toate standardele ISO, cu excepţia ISO 22000, în timp ce Malta prezintă aproximativ cele mai mici valori medii pentru toate standardele ISO.

Corelaţiile dintre variabilele sunt redate în Tabel nr. 4. Se observă legături liniare pozitive puternice între următoarele variabile: ESI şi Growth (0.71), ISO9001 şi ISO14001 (0.83), ISO9001 şi EMAS (0.71), ISO131485 şi ISO16949 (0.85), ISO16949 şi EMAS (0.82), ISO27001 şi NBR (0.72). Astfel, pentru a elimina apariţia fenomenului statistic de multicoliniaritate, vom include variabilele menţionate anterior în ecuaţii de regresie distincte.

Tabel nr. 4: Matricea de corelaţie Variabile (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

(1) ESI 1 (2) ISO9001 -0.05 1

(3) ISO13485 -0.03 0.63 1 (4) ISO16949 -0.03 0.58 0.85 1

(5) ISO22000 -0.19 0.28 0.14 0.12 1 (6) ISO14001 -0.16 0.83 0.57 0.52 0.31 1

(7) ISO27001 -0.06 0.49 0.51 0.33 0.24 0.75 1 (8) Growth 0.71 -0.17 -0.1 -0.07 -0.15 -0.2 -0.04 1

(9) DCPS -0.12 0.21 0.12 0.1 -0.02 0.23 0.16 -0.29 1 (10) RDE -0.01 0.1 0.27 0.24 -0.26 0.13 -0.04 -0.17 0.23 1

(11) CBB -0.05 0.24 -0.12 -0.06 0.1 0.22 0 -0.03 0.27 -0.31 (12) NBR -0.04 0.44 0.4 0.3 0.05 0.56 0.72 -0.05 0.26 0.06 (13) PRB 0.05 0.15 0.09 0.21 0.26 0.08 0.1 0.11 -0.08 -0.42 (14) TSB 0.18 -0.03 -0.17 -0.03 -0.01 -0.03 -0.05 0.26 -0.15 -0.26 (15) LDC 0.01 0.48 0.23 0.31 0.06 0.57 0.52 -0.06 0.36 0.15 (16) MCLDC 0.25 0.07 -0.05 -0.04 -0.15 0.01 -0.04 0.21 0.22 0.29 (17) ST 0.18 0.44 0.37 0.39 -0.05 0.37 0.4 -0.02 0.33 0.4 (18) BEDI 0.06 0.16 0.17 0.05 0.07 0.24 0.27 0.02 0.12 0.11 (19) EMAS -0.07 0.71 0.67 0.82 0.18 0.64 0.31 -0.12 0.12 0.21 (20) REGQ 0.03 0.04 0.18 0.13 -0.41 0.04 0.05 -0.04 0.4 0.65

Variabile (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18) (19) (20) (11) CBB 1 (12) NBR 0.01 1 (13) PRB 0.14 -0.02 1 (14) TSB 0.26 -0.09 0.52 1 (15) LDC 0.24 0.66 0.15 0.2 1 (16) MCLDC 0.32 0.2 0 0.1 0.3 1 (17) ST 0.04 0.64 0.01 -0.04 0.58 0.43 1


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 77

Variabile (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (18) BEDI 0.23 0.45 -0.42 -0.23 0.26 0.07 0.2 1 (19) EMAS 0.15 0.15 0.32 0.14 0.43 -0.02 0.39 -0.05 1 (20) REGQ -0.18 0.18 -0.24 -0.11 0.22 0.55 0.44 0.12 0.04 1

Notă: Coeficienţii de corelaţie marcaţi cu bold evidenţiază corelaţii ridicate. Descrierea variabilelor este prezentată în Tabel nr. 1.

Rezultatele testelor de rădăcină unitate sunt ilustrate în Tabel nr. 5. Constatăm

staţionaritatea datelor în nivel, cu excepţia variabilelor ISO13485, ISO14001, ISO27001, PRB, BEDI şi REGQ. Cu toate acestea, chiar dacă lipsa staţionarităţii pentru datele de tip panel poate avea drept rezultat regresii false, Kao (1999) a demonstrat că estimatorul cu efecte fixe este consistent.

Tabel nr. 5: Teste de rădăcină unitate

Variabile

Metoda Ipoteza nulă: Rădăcină unitate (presupune un proces comun

de rădăcină unitate)

Ipoteza nulă: Rădăcină unitate (presupune un proces individual

de rădăcină unitate) Levin, Lin & Chu

t* (statistic)

Im, Pesaran and Shin W-stat

(statistic)

ADF - Fisher Chi-square (statistic)

PP - Fisher Chi-square (statistic)

(1) ESI -7.74318*** -7.65341*** 166.282*** 226.456*** (2) ISO9001 -0.95007 1.42815 52.7039 69.7778† (3) ISO13485 0.32100 3.02772 35.6778 39.7858 (4) ISO16949 -12.5151*** -6.42945*** 144.328*** 263.231*** (5) ISO22000 -4.39855*** 1.81592 45.3321 88.7089** (6) ISO14001 3.27271 6.81171 25.3602 28.5966 (7) ISO27001 3.13455 5.86611 11.1873 28.1555 (8) Growth -6.83729*** -6.43212*** 136.214*** 198.049*** (9) DCPS -4.61434*** -0.44645 55.1170 55.5625 (10) RDE -1.68481* 2.63611 35.2616 34.9380 (11) CBB -3.29354*** 1.20308 60.1126 80.5880* (12) NBR -7.97692*** -1.68620* 74.5213** 33.8277 (13) PRB -1.16400 0.26476 40.5824 36.5631 (14) TSB -19.4807*** -6.58508*** 116.610*** 146.645*** (15) LDC -3.08679** -0.93660 59.8568 53.0682 (16) MCLDC -5.64707*** -2.59260** 67.8331* 74.1638** (17) ST -3.87557*** -2.90752** 79.6549** 83.3967** (18) BEDI -0.10783 1.44694 4.04213 11.2690 (19) EMAS -5.30540*** 1.05262 51.8122 63.0977 (20) REGQ -0.52312 0.94301 49.5265 56.9581

Notă: ***, **, *, † evidenţiază semnificaţie statistică pentru nivelurile de 0.1%, 1%, 5% şi 10%. Probabilităţile pentru testele Fisher sunt calculate folosind o distribuţie Chi-pătrat asimptotică.

Celelalte teste presupun normalitate asimptotică. Descrierea variabilelor este prezentată în Tabel nr. 1.

1.1. Rezultatele estimărilor

Rezultatele modelelor de regresie cu efecte fixe pe date de tip panel care surprind

impactul adoptării individuale a standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management şi al variabilelor de control asupra ESI sunt evidenţiate în Tabel nr. 6. Se observă faptul că standardul ISO 16949 privind sistemele de management al calităţii pentru



industria auto influenţează în mod pozitiv ESI (Eq3), însă pentru celelalte standarde analizate nu a fost identificată o influenţă statistic semnificativă. La nivel mondial, industria auto îşi desfăşoară activitatea în condiţii tensionate considerabile datorită costurilor şi timpului pe care le incumbă, respectiv cerinţelor ridicate de calitate a produselor fabricate, productivitate şi competitivitate, precum şi progres susţinut. Cu toate acestea, standardul ISO 16949 accentuează dezvoltarea unui proces adaptat la sistemul de management al calităţii, care permite îmbunătăţirea constantă, prevenirea imperfecţiunilor şi diminuarea schimbărilor şi a deşeurilor în cadrul lanţului de aprovizionare. De asemenea, acest standard sprijină producătorii din economiile emergente prin stabilirea uor relaţii cu producătorii din ţările în curs de dezvoltare, deoarece acest certificat reprezintă dovada calificării în direcţia furnizării de bunuri în conformitate cu cele mai bune practici din industrie. Totodată, tot mai mulţi producători cooperează doar cu întreprinderile care deţin o astfel de certificare, întrucât, potrivit acestora, furnizorii trebuie să respecte dispoziţiile tehnice riguroase expuse în standard.

În ceea ce priveşte influenţa variabilelor de control, distingem impactul pozitiv asupra ESI aferent variabilelor Growth (Eq1-Eq6), MCLDC (Eq1-Eq3, Eq5, Eq6), precum şi ST (Eq1-Eq6), dar o influenţă negativă a variabilelor LDC (Eq4) şi BEDI (Eq1, Eq2, Eq4, Eq5). Având în vedere valorile coeficientului de determinare R-sq within, procentul variaţiei care poate fi explicat prin ecuaţiile de regresie estimate variază între 83% şi 86%.

Tabel nr. 6: Modele de regresie cu efecte fixe pe date de tip panel

care surprind impactul adoptării individuale a standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management şi al variabilelor de control asupra ESI

Variabile Eq1 Eq2 Eq3 Eq4 Eq5 Eq6

ISO9001 -0.00 (-0.24)

ISO13485 0.00 (1.38)

ISO16949 0.0026† (2.09)

ISO22000 -0.00 (-0.14)

ISO14001 0.00 (0.44)

ISO27001 0.01 (1.68)

Growth 2.44*** (11.48)

2.44*** (10.89)

2.44*** (10.98)

2.43*** (8.62)

2.43*** (11.15)

2.44*** (11.22)

DCPS 0.01 (0.23)

0.03 (0.62)

0.03 (0.52)

-0.00 (-0.03)

0.01 (0.15)

0.02 (0.31)

RDE 1.13 (0.33)

-0.74 (-0.22)

0.76 (0.22)

3.76 (1.04)

0.14 (0.04)

-2.94 (-0.75)

CBB 0.04 (0.59)

0.05 (0.48)

0.02 (0.31)

0.11 (1.70)

0.04 (0.47)

0.12 (1.62)

NBR 0.00 (0.41)

0.00 (0.03)

0.00 (0.29)

0.00 (0.86)

0.00 (0.44)

PRB 0.74 (0.93)

0.67 (0.81)

0.82 (1.07)

1.26 (1.15)

0.73 (0.94)

0.58 (0.86)

TSB -0.09 (-1.24)

-0.10 (-1.60)

-0.09 (-1.31)

-0.07 (-0.56)

-0.10 (-1.46)

-0.10 (-1.27)

LDC -0.00 (-0.30)

-0.00 (-0.23)

-0.00 (-0.28)

-0.03* (-2.72)

-0.00 (-0.14)

-0.01 (-1.54)

MCLDC 0.03† (2.03)

0.04* (2.11)

0.03† (2.02)

0.03 (1.17)

0.04* (2.10)

0.05† (1.88)

ST 0.08* (2.64)

0.08* (2.53)

0.08* (2.39)

0.09* (2.50)

0.07* (2.58)

0.09** (2.93)

BEDI -1.47*** (-4.05)

-1.12* (-2.62)

-1.24 (-1.53)

-1.13* (-2.14)

-1.41** (-3.56)

0.53 (0.83)

EMAS -0.00 (-0.60)

0.00 (0.30)

-0.00 (-0.44)

-0.01† (-1.84)


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 79

Variabile Eq1 Eq2 Eq3 Eq4 Eq5 Eq6

REGQ 5.53 (0.91)

5.00 (0.96)

6.04 (1.00)

10.86 (1.71)

4.85 (0.95)

-0.01 (-0.00)

_cons 85.90*** (4.88)

85.28*** (5.76)

82.10*** (4.73)

79.54*** (4.31)

87.03*** (6.17)

86.35*** (5.25)

F stat 392.59*** 666.29*** 541.66*** 1374.24*** 554.20*** 189.90*** R-sq within 0.84 0.84 0.84 0.86 0.84 0.83 Perioada 2005-2014 2005-2014 2005-2014 2007-2014 2005-2014 2006-2014 # Obs. 135 127 130 98 130 135 # State 21 20 20 20 20 20

Notă: ***, **, *, † evidenţiază semnificaţie statistică pentru nivelurile de 0.1%, 1%, 5% şi 10%. Valorile statisticii t sunt redate în paranteze. Au fost considerate erori standard robuste, clusterizate la nivelul statelor examinate. Ecuaţiile 2, 3, 5 şi 6 nu cuprind Croaţia. Ecuaţia 4 nu cuprinde Cipru.

Descrierea variabilelor este prezentată în Tabel nr. 1.

Mai departe, impactul implementării standardelor ISO, considerate simultan şi al

variabilelor de control asupra ESI este analizat în Tabel nr. 7. Distingem faptul că standardul ISO 27001 privind sistemele de management al securităţii informaţiei influenţează pozitiv ESI (Eq1, Eq2), dar celelalte standarde ISO nu evidenţiază o influenţă statistic semnificativă. Având în vedere amplificarea fenomenului de încălcare a securităţii informaţiilor în perioada actuală, standardul ISO 27001 susţine angajamentul companiilor faţă de clienţi privind un nivel ridicat al securităţii informaţiilor. Astfel, clienţii pot avea siguranţa că informaţiile de care dispun nu sunt divulgate, iar integritatea acestora este conservată, putând fi accesate numai de către persoanele potrivite. Adiţional, variabilele Growth (Eq1-Eq4), CBB (Eq1-Eq3), MCLDC (Eq1-Eq2) şi ST (Eq1-Eq4) exercită o influenţă pozitivă asupra ESI, în timp ce variabilele LDC (Eq1-Eq4) şi BEDI (Eq4) influenţează negativ ESI. Apropiat de rezultatele din Tabel nr. 6, puterea explicativă a modelelor estimate variază între 84% şi 86%.

Tabel nr. 7: Modele de regresie cu efecte fixe pe date de tip panel care surprind impactul implementării integrate a standardelor internaţionale ISO privind sistemele

de management şi al variabilelor de control asupra ESI Variabile Eq1 Eq2 Eq3 Eq4

ISO9001 -0.00 (-1.51)

-0.00 (-1.45)

ISO13485 0.00 (0.77)

0.00 (0.38)

ISO16949 -0.01 (-0.44)

-0.00 (-0.03)

ISO22000 -0.00 (-0.19)

-0.00 (-0.26)

-0.00 (-0.41)

-0.00 (-0.27)

ISO14001 0.00 (0.23)

0.00 (0.48)

ISO27001 0.0078† (1.82)

0.0099* (2.31)

Growth 2.52*** (10.73)

2.55*** (10.47)

2.45*** (8.78)

2.44*** (8.77)

DCPS 0.02 (0.47)

0.03 (0.45)

0.02 (0.29)

0.02 (0.28)

RDE -0.98 (-0.29)

-0.27 (-0.08)

3.10 (0.85)

4.79 (1.46)

CBB 0.19† (1.91)

0.17** (2.92)

0.17† (1.79)

0.09 (1.20)

NBR 0.00 (0.61)

0.00 (0.88)

PRB 0.33 (0.47)

0.41 (0.53)

1.33 (1.13)

1.43 (1.27)

TSB -0.08 (-0.91)

-0.06 (-0.67)

-0.12 (-1.00)

-0.08 (-0.60)

LDC -0.01* -0.01† -0.03* -0.03*



Variabile Eq1 Eq2 Eq3 Eq4 (-2.57) (-2.09) (-2.33) (-2.10)

MCLDC 0.04* (2.14)

0.04† (2.08)

0.03 (1.16)

0.03 (1.19)

ST 0.11* (2.58)

0.10* (2.50)

0.09* (2.42)

0.09* (2.57)

BEDI 0.25 (0.43)

0.52 (0.62)

-0.80 (-1.18)

-1.81† (-2.06)

EMAS 0.00 (0.21)

REGQ -0.44 (-0.08)

0.92 (0.15)

10.98 (1.65)

12.01 (1.72)

_cons 87.40*** (5.95)

86.38*** (5.25)

72.01** (3.45)

76.95** (3.19)

F stat 145.97*** 260.50*** 4040.27*** 490.53*** R-sq within 0.84 0.84 0.86 0.86 Perioada 2007-2014 2007-2014 2007-2014 2007-2014 # Obs. 120 117 95 97 # State 21 20 20 20

Notă: ***, **, *, † evidenţiază semnificaţie statistică pentru nivelurile de 0.1%, 1%, 5% şi 10%. Valorile statisticii t sunt redate în paranteze. Au fost considerate erori standard robuste, clusterizate

la nivelul statelor examinate. Ecuaţiile 2 şi 4 nu cuprind Cipru. Ecuaţia 3 nu cuprinde Croaţia. Descrierea variabilelor este prezentată în Tabel nr. 1.

1.2. Verificarea robusteţii rezultatelor

Rezultatele obţinute prin folosirea GMM şi a estimatorului de tip sistem în doi

paşi, vizând influenţa adoptării individuale a standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management şi a variabilelor de control asupra ESI sunt prezentate în Tabel nr. 8. Este remarcată lipsa unei asocieri statistic semnificative între standardele ISO şi ESI. Referitor la variabilele de control, coeficienţii variabilelor Growth (Eq1-Eq5), PRB (Eq1-Eq3, Eq5), MCLDC (Eq5) şi ST (Eq1-Eq3, Eq5) sunt pozitivi şi statistic semnificativi, în timp ce variabila TSB influenţează negativ ESI (Eq1-Eq5). În plus, rezultatele testelor Sargan şi Hansen susţin validitatea supra-identificării restricţiilor. De asemenea, testul Arellano-Bond pentru AR(1) şi AR(2) indică absenţa corelaţiei seriale de ordinul doi.

Tabel nr. 8: Estimarea DPD (estimatorul de tip sistem în doi paşi GMM) pentru evidenţierea impactului adoptării individuale a standardelor internaţionale ISO

privind sistemele de management şi a variabilelor de control asupra ESI Variabile Eq1 Eq2 Eq3 Eq4 Eq5 Eq6

L.ESI -0.46 (-1.43)

-0.17 (-0.40)

-0.30 (-0.77)

-0.17 (-0.72)

-0.29† (-1.93)

0.04 (0.11)

L2.ESI 0.67* (2.19)

0.11 (0.13)

0.25 (0.71)

0.26 (0.36)

0.16 (0.45)

-0.44 (-0.47)

ISO9001 -0.00 (-0.85)

ISO13485 -0.00 (-0.33)

ISO16949 -0.00 (-0.38)

ISO22000 -0.00 (-0.10)

ISO14001 0.00 (0.17)

ISO27001 0.01 (0.31)

Growth 3.07*** (5.63)

2.39** (3.02)

2.50** (3.79)

3.14** (3.00)

2.55*** (4.59)

1.91 (1.11)

DCPS 0.00 -0.03 -0.09 -0.02 -0.03 -0.04


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 81

Variabile Eq1 Eq2 Eq3 Eq4 Eq5 Eq6 (0.01) (-0.35) (-0.47) (-0.19) (-0.37) (-0.40)

RDE 3.41 (0.37)

1.86 (0.30)

5.97 (1.24)

5.01 (0.77)

-2.95 (-0.99)

-2.42 (-0.32)

CBB -0.00 (-0.01)

-0.02 (-0.09)

0.08 (0.37)

0.22 (0.86)

0.03 (0.19)

0.16 (0.56)

NBR -0.00 (-0.31)

-0.00 (-0.37)

-0.00 (-0.15)

-0.00 (-0.11)

0.00 (0.03)

PRB 2.95** (3.05)

2.32* (2.12)

2.67* (2.60)

2.42 (0.83)

3.22*** (6.10)

0.65 (0.22)

TSB -0.32** (-2.92)

-0.29* (-2.54)

-0.25* (-2.25)

-0.47† (-1.74)

-0.42*** (-6.61)

-0.02 (-0.04)

LDC -0.00 (-0.21)

-0.00 (-0.19)

-0.00 (-0.26)

-0.00 (-0.33)

0.00 (0.14)

-0.01 (-0.77)

MCLDC -0.01 (-0.59)

0.05 (1.68)

-0.00 (-0.09)

0.03 (0.51)

0.06* (2.55)

0.08 (1.45)

ST 0.13† (2.01)

0.11* (2.58)

0.16** (3.29)

0.09 (1.19)

0.07* (2.41)

0.16 (1.24)

BEDI 1.88 (1.26)

0.32 (0.13)

0.37 (0.25)

-0.44 (-0.25)

0.06 (0.05)

-1.68 (-0.31)

EMAS -0.00 (-1.05)

-0.00 (-0.14)

-0.01 (.)

0.00 (0.05)

REGQ -3.47 (-0.23)

1.39 (0.06)

-3.99 (-0.24)

5.35 (0.29)

7.12 (0.39)

12.08 (0.41)

_cons 48.31 (0.96)

85.61† (1.88)

81.53† (1.82)

55.57 (0.98)

88.06*** (5.29)

122.59 (1.69)

F stat 30.58*** 127.81*** 77.12*** 15.97*** 10.33*** 173.40*** AR(1) (p-value) 0.021 0.196 0.096 0.297 0.110 0.298 AR(2) (p-value) 0.229 0.421 0.194 0.632 0.084 0.881 Sargan test (p-value) 0.626 0.219 0.415 0.204 0.259 0.000 Hansen test (p-value) 0.682 0.957 0.856 0.553 0.996 0.549 # Instrumente 26 28 26 28 28 26 Perioada 2005-2014 2005-2014 2005-2014 2007-2014 2005-2014 2006-2014 # Obs. 133 127 128 98 130 135 # State 21 20 20 20 20 20

Notă: ***, **, *, † evidenţiază semnificaţie statistică pentru nivelurile de 0.1%, 1%, 5% şi 10%. Valorile statisticii t sunt redate în paranteze. Au fost considerate erori standard robuste. Ecuaţiile 2, 3, 5 şi 6 nu cuprind Croaţia. Ecuaţia 4 nu cuprinde Cipru. Descrierea variabilelor este prezentată în

Tabel nr. 1. În continuare, impactul implementării integrate a standardelor internaţionale ISO

privind sistemele de management şi al variabilelor de control asupra ESI evaluat prin GMM, considerând estimatorul de tip sistem în doi paşi este ilustrat în Tabel nr. 9.

Tabel nr. 9: Estimarea DPD (estimatorul de tip sistem în doi paşi GMM) pentru

evidenţierea impactului implementării integrate a standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management şi al variabilelor de control asupra ESI

Variabile Eq1 Eq2 Eq3 Eq4

L.ESI 0.40 (0.66)

0.52 (0.62)

0.66 (1.44)

0.34 (1.02)

L2.ESI -0.17 (-0.23)

-0.43 (-0.40)

-0.42 (-0.81)

-0.34 (-1.31)

ISO9001 -0.00 (-0.44)

-0.00 (-0.51)

ISO13485 0.01† (1.77)

0.01 (1.52)

ISO16949 0.02 (1.24)

-0.01 (-0.86)

ISO22000 0.00 (0.10)

0.00 (0.25)

-0.00 (-0.64)

-0.01* (-2.13)

ISO14001 -0.00 (-1.69)

-0.00 (-0.56)

ISO27001 -0.02 (-1.22)

-0.00 (-0.00)



Variabile Eq1 Eq2 Eq3 Eq4

Growth 3.68*** (4.87)

3.34* (2.54)

0.97 (0.67)

1.35 (1.32)

DCPS 0.19 (1.29)

0.30 (1.00)

-0.08 (-0.59)

-0.32 (-1.62)

RDE -3.76 (-0.58)

-3.95 (-0.47)

-26.60† (-1.94)

-1.16 (-0.16)

CBB 0.22 (0.90)

0.22 (0.93)

-0.08 (-0.37)

-0.21 (-0.48)

NBR 0.00 (0.04)

-0.00 (-0.37)

PRB -0.80 (-0.50)

-0.32 (-0.12)

-1.58 (-0.76)

1.51 (1.07)

TSB -0.44* (-2.27)

-0.29 (-1.30)

-0.15 (-0.62)

0.01 (0.03)

LDC 0.01 (1.17)

-0.00 (-0.23)

0.00 (0.23)

0.01 (0.81)

MCLDC 0.06† (1.86)

0.05 (1.09)

0.16* (2.13)

0.14† (1.79)

ST 0.04 (0.68)

0.06 (0.86)

-0.05 (-1.00)

0.01 (0.19)

BEDI -1.69 (-0.63)

-1.61 (-0.51)

5.14 (1.62)

4.38 (0.72)

EMAS 0.00 (0.44)

REGQ -39.66† (-1.93)

-27.03 (-0.62)

8.33 (0.72)

9.84 (0.71)

_cons 101.34*** (5.79)

86.91* (2.78)

97.07* (2.32)

93.16** (2.94)

F stat 54.79*** 444.34*** 97.86*** 37.61*** AR(1) (p-value) 0.064 0.414 0.312 0.191 AR(2) (p-value) 0.749 0.559 0.545 0.855 Sargan test (p-value) 0.019 0.054 0.352 0.045 Hansen test (p-value) 1.000 0.987 1.000 1.000 # Instrumente 30 30 32 42 Perioada 2007-2014 2007-2014 2007-2014 2007-2014 # Obs. 118 115 95 95 # State 21 20 20 20

Notă: ***, **, *, † evidenţiază semnificaţie statistică pentru nivelurile de 0.1%, 1%, 5% şi 10%. Valorile statisticii t sunt redate în paranteze. Au fost considerate erori standard robuste. Ecuaţiile 2

şi 4 nu cuprind Cipru. Ecuaţia 3 nu cuprinde Croaţia. Descrierea variabilelor este prezentată în Tabel nr. 1.

Se constată o influenţă pozitivă asupra ESI a standardului ISO 13485 privind

sistemele de management al calităţii specifice industriei dispozitivelor medicale (Eq1), datorită remiterii unui potenţial de accedere în pieţe noi, acest standard îndeplinind cerinţele impuse de legislaţia comerţului internaţional din fiecare zonă. De altfel, chiar dacă siguranţa alimentară a devenit o provocare considerabilă, valorile medii reduse ale certificărilor ISO 2000 (Tabel nr. 2) au determinat un impact negativ asupra ESI (Eq4).

Adiţional, coeficienţii variabilelor Growth (Eq1, Eq2) şi MCLDC (Eq1, Eq3, Eq4) sunt pozitivi şi statistic semnificativi, dar variabilele RDE (Eq3), TSB (Eq1) şi REGQ (Eq1) influenţează negativ ESI. Testele Sargan şi Hansen indică validitatea variabilelor instrumentale, în timp ce testul Arellano-Bond pentru AR(1) şi AR(2) arată absenţa corelaţiei seriale de ordinul doi.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 83

1.3. Examinarea relaţiei de cauzalitate

Rezulatele examinării relaţiei de cauzalitate Granger sunt evidenţiate în Tabel nr. 10. Astfel, se remarcă faptul că standardul ISO 9001 cauzează Granger ESI (pentru toate cele trei valori întârziate), iar ESI cauzează Granger standardul ISO 9001 (pentru prima valoare întârziată). De asemenea, standardul ISO 22000 (pentru a doua şi a treia valoare întârziată) şi standardul ISO 14001 (pentru prima valoare întârziată) cauzează Granger ESI. În plus, ESI cauzează Granger standardul ISO 16949 (pentru a treia valoare întârziată), standardul ISO 14001 (pentru a doua şi a treia valoare întârziată) şi standardul ISO 27001 (pentru a doua şi a treia valoare întârziată).

Tabel nr. 10: Testarea cauzalităţii Granger

Ipoteza nulă

Valori întârziate 1 2 3

# Obs.

F-Stat (Prob)

# Obs.

F-Stat (Prob)

# Obs.

F-Stat (Prob)

ISO9001 nu cauzează Granger ESI 519

3.19008† (0.0747) 492

2.47103† (0.0856) 465

3.47129* (0.0161)

ESI nu cauzează Granger ISO9001 3.19415† (0.0745)

0.94754 (0.3884)

0.67828 (0.5657)


0.01823 (0.8927) 218

0.01149 (0.9886) 190

1.84723 (0.1402)

ESI nu cauzează Granger ISO13485 0.07253 (0.7879)

0.02309 (0.9772)

0.61076 (0.6088)

ISO16949 nu cauzează Granger ESI 250 0.07582 (0.7833) 224 1.97638

(0.1410) 198 0.32088 (0.8103)

ESI nu cauzează Granger ISO16949 2.22892 (0.1367) 0.68176

(0.5068) 3.58529* (0.0148)

ISO22000 nu cauzează Granger ESI 184 1.96094 (0.1631) 156 5.60956**

(0.0045) 128 4.11530** (0.0081)

ESI nu cauzează Granger ISO22000 0.81197 (0.3687) 0.50941

(0.6019) 0.04039 (0.9891)


3.68305† (0.0557) 361

2.05204 (0.1300) 334

1.42095 (0.2365)


5.14232** (0.0063)

2.95759* (0.0325)


0.99843 (0.3189) 178

0.28774 (0.7503) 151

1.61627 (0.1882)


3.51970* (0.0317)

2.36593† (0.0734)

Notă: ***, **, *, † evidenţiază semnificaţie statistică pentru nivelurile de 0.1%, 1%, 5% şi 10%. Descrierea variabilelor este prezentată în Tabel nr. 1.

Concluzii

Sistemele de management al calităţii reprezintă un imperativ pentru producătorii

care urmăresc să înregistreze o competitivitate superioară la nivel mondial. Cu toate acestea, clienţii sunt tot mai selectivi, urmărind doar acele produse care evidenţiază o calitate ridicată. De altfel, o modalitate esenţială de furnizare a unor produse de o calitate superioară este marcată de dobândirea certificării conform ISO. Astfel, implementarea standardelor internaţionale în cadrul pieţei reliefează o abordare esenţială în demersul ameliorării competitivităţii. Scopul cercetării curente a fost reprezentat de investigarea empirică a impactului adoptării standardelor internaţionale ISO privind sistemele de



management asupra indicatorului de încredere în economie, pentru statele membre ale Uniunii Europene.

Acest studiu a stabilit un impact pozitiv al standardului ISO 16949 privind sistemele de management al calităţii pentru industria auto asupra ESI, întrucât inovarea, calitatea superioară şi cele mai înalte standarde în cadrul lanţului de aprovizionare sunt vitale pentru atingerea succesului în industria internaţională a automobilelor. Concurenţa ridicată alături de presiunea manifestată de clienţi au determinat producătorii să exploreze metode noi, cu scopul de a depăşi concurenţii şi să ofere produse de o calitate superioară. Prin urmare, un sistem de management certificat în conformitate cu standardul ISO 16949 marchează trecerea către pieţe şi clienţi noi.

De asemenea, breşele de securitate a informaţiei pot permite obţinerea, sustragerea, degradarea sau dezorganizarea datelor. Întrucât informaţia reprezintă o resursă preţioasă care solicită o protecţie corespunzătoare, s-a constatat faptul că standardul ISO 27001 pentru sistemele de management al securităţii informaţiei influenţează pozitiv ESI. În plus, certificarea ISO 27001 oferă suportul necesar pentru o supraveghere sporită a datelor şi administrează controale împotriva discontinuităţii securităţii informaţiei.

Mai mult, autorităţile de reglementare din cadrul pieţelor de importanţă majoră solicită producătorilor care comercializează produse medicale în aceste state să dispună de un sistem de management al calităţii certificat şi auditat de către o terţă parte. Astfel, standardul ISO 13485 stabileşte cerinţele pentru organizaţiile care au fost solicitate să demonstreze capacitatea de care dispun pentru a furniza dispozitive medicale care să satisfacă în mod constant nevoile clienţilor şi să respecte reglementările aferente. Rezultatele studiului curent au evidenţiat o influenţă pozitivă a standardului ISO 13485 privind sistemele de management al calităţii specifice industriei dispozitivelor medicale asupra ESI.

Ca urmare a globalizării producţiei şi achiziţiilor, lanţurile alimentare sunt extinse şi tot mai complexe, siguranţa alimentară fiind afectată. Prin urmare, standardul ISO 22000 este conceput pentru a oferi siguranţa care să ateste că nu există porţiuni defectuoase în cadrul lanţului de aprovizionare alimentar. Din păcate, constatăm valori medii reduse ale acestor certificări şi un impact negativ asupra ESI. În ceea ce priveşte standardul ISO 9001 pentru sistemele de management al calităţii şi standardul ISO 14001 pentru sistemele de management al mediului înconjurător, am stabilit lipsa unor asocieri statistic semnificative cu ESI. De asemenea, standardele ISO 9001, ISO 22000 şi ISO 14001 cauzează Granger ESI. De altfel, cercetările viitoare ar trebui să diferenţieze ţările dezvoltate de cele în curs de dezvoltare. Bibliografie Aba, E.K., Badar, M.A. and Hayden, M.A. 2016. Impact of ISO 9001 certification on firms

financial operating performance. International Journal of Quality & Reliability Management, 33(1), pp. 78-89.

Adler, P.S. 1999. Building better bureaucracies. Academy of Management Perspectives, 13(4), pp. 36-47.

Baş, M., Yüksel, M. and Çavuşoğlu, T. 2007. Difficulties and barriers for the implementing of HACCP and food safety systems in food businesses in Turkey. Food Control, 18(2), pp. 124-130.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 85

Başaran, B. 2016. The effect of ISO quality management system standards on industrial property rights in Turkey. World Patent Information, 45, pp. 33-46.

Benner, J. 2007. ISO 27001: Risk management and compliance. Risk Management Magazine, 55, pp. 24-29.

Cañón-de-Francia, J. and Garcés-Ayerbe, C. 2009. ISO 14001 environmental certification: A sign valued by the market? Environmental and Resource Economics, 44(2), pp. 245-262.

Clougherty, J.A. and Grajek, M. 2008. The impact of ISO 9000 diffusion on trade and FDI: A new institutional analysis. Journal of International Business Studies, 39(4), pp. 613-633.

Delmas, M.A. 2002. The diffusion of environmental management standards in Europe and in the United States: An institutional perspective. Policy Sciences, 35(1), pp. 91-119.

Djankov, S., La Porta, R., Lopez-de-Silanes, F. and Shleifer, A. 2002. The regulation of entry. The Quarterly Journal of Economics, 117(1), pp. 1-37.

Djordjevic, D., Cockalo, D. and Bogetic, S. 2011. An analysis of the HACCP system implementation- The factor of improving competitiveness in Serbian companies. African Journal of Agricultural Research, 6(3), pp. 515-520.

Elmuti, D. and Kathawala, Y. 1997. An investigation into the aspects of ISO 9000 on participants’ attitudes and job performance. Production and Inventory Management Journal, 38(2), pp. 52-57.

Filipek, R. 2007. Information security becomes a business priority. Internal Auditor, 64(1), p. 18.

Fotopoulos, C.V., Kafetzopoulos, D.P. and Psomas, E.L. 2009. Assessing the critical factors and their impact on the effective implementation of a food safety management system. International Journal of Quality & Reliability Management, 26(9), pp. 894-910.

Gillies, A. 2011. Improving the quality of information security management systems with ISO27000. The TQM Journal, 23(4), pp. 367-376.

Gotzamani, K.D. and Tsiotras, G.D. 2002. The true motives behind ISO 9000 certification: Their effect on the overall certification benefits and long term contribution towards TQM. International Journal of Quality and Reliability Management, 19(2), pp. 151-169.

He, W., Liu, C., Lu, J. and Cao, J. 2015. Impacts of ISO 14001 adoption on firm performance: Evidence from China. China Economic Review, 32, pp. 43-56.

Humphreys, T. 2006. State-of-the-art information security management systems with ISO/IEC 27001:2005. ISO Management Systems, January-February, pp. 15-18.

İlkay, M.S. and Aslan, E. 2012. The effect of the ISO 9001 quality management system on the performance of SMEs. International Journal of Quality & Reliability Management, 29(7), pp. 753-778.

İşeri-Say, A., Toker, A. and Kantur, D. 2008. Do popular management techniques improve performance?: Evidence from large businesses in Turkey. Journal of Management Development, 27(7), pp.660-677.

Kao, C. 1999. Spurious regression and residual-based tests for cointegration in panel data. Journal of Econometrics, 90(1), pp. 1-44.



King, A.A., Lenox, M.J. and Terlaak, A. 2005. The strategic use of decentralized institutions: Exploring certification with the ISO 14001 management standard. Academy of Management Journal, 48(6), pp. 1091-1106.

Koc, T. 2007. The impact of ISO 9000 quality management systems on manufacturing. Journal of Materials Processing Technology, 186(1-3), pp. 207-213.

Kónya, L. 2006. Exports and growth: Granger causality analysis on OECD countries with a panel data approach. Economic Modelling, 23(6), pp. 978-992.

Lafuente, E., Bayo-Moriones, A. and García-Cestona, M. 2010. ISO-9000 certification and ownership structure: Effects upon firm performance. British Journal of Management, 21(3), pp. 649-665.

Lima, M.A.M., Resende, M. and Hasenclever, L. 2000. Quality certification and performance of Brazilian firms: An empirical study. International Journal of Production Economics, 66(2), pp. 143-147.

Manders, B., de Vries, H.J. and Blind, K. 2016. ISO 9001 and product innovation: A literature review and research framework. Technovation, 48-49, pp. 41-55.

Martínez-Costa, M. and Martínez-Lorente, A.R. 2008. Does quality management foster or hinder innovation? An empirical study of Spanish companies. Total Quality Management & Business Excellence, 19(3), pp. 209-221.

McGuire, W. 2014. The effect of ISO 14001 on environmental regulatory compliance in China. Ecological Economics, 105, pp. 254-264.

Neumayer, E. and Perkins, R. 2005. Uneven geographies of organizational practice: Explaining the cross-national transfer and diffusion of ISO 9000. Economic Geography, 81(3), pp. 237-259.

Nicolau, J.L. and Sellers, R. 2002. The stock market’s reaction to quality certification: Empirical evidence from Spain. European Journal of Operational Research, 142(3), pp. 632-641.

Nishitani, K. 2011. An empirical analysis of the effects on firms’ economic performance of implementing environmental management systems. Environmental and Resource Economics, 48(4), pp. 569-586.

OECD. 2001. Harmonisation of business and consumer tendency surveys world-wide. [online] Available at: <www.cepal.org/deype/noticias/noticias/4/8874/oecd20.pdf> [Accessed 20 December 2016].

Ochieng, J., Muturi, D. and Njihia, S.N. 2015. The impact of ISO 9001 implementation on organizational performance in Kenya. The TQM Journal, 27(6), pp. 761-771.

Oliveira, O.J. 2013. Guidelines for the integration of certifiable management systems in industrial companies. Journal of Cleaner Production, 57, pp. 124-133.

Paunov, C. 2016. Corruption’s asymmetric impacts on firm innovation. Journal of Development Economics, 118, pp. 216-231.

Prajogo, D., Tang, A.K.Y. and Lai, K.-H. 2012. Do firms get what they want from ISO 14001 adoption?: an Australian perspective. Journal of Cleaner Production, 33, pp. 117-126.

Prakash, A. and Potoski, M. 2006. Racing to the bottom? Trade, environmental governance, and ISO 14001. American Journal of Political Science, 50(2), pp. 350-364.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 87

Qijun, J. and Batt, P.J. 2016. Barriers and benefits to the adoption of a third party certified food safety management system in the food processing sector in Shanghai, China. Food Control, 62, pp. 89-96.

Quazi, H.A., Hong, C.W. and Meng, C.T. 2002. Impact of ISO 9000 certification on quality management practices: A comparative study. Total Quality Management, 13(1), pp. 53-67.

Rao, S.S., Ragu-Nathan, T.S. and Solis, L.E. 1997. Does ISO 9000 have an effect on quality management practices? An international empirical study. Total Quality Management, 8(6), pp. 335-346.

Ruževičius, J. 2008. The study of quality certification system of Lithuania. Engineering Economics, 57(2), pp. 78-84.

Saint-Germain, R. 2005. Information security management best practice based on ISO/IEC 17799. The Information Management Journal, July/August, pp. 60-66.

Terlaak, A. and King, A.A. 2006. The effect of certification with the ISO 9000 Quality Management Standard: A signaling approach. Journal of Economic Behavior & Organization, 60(4), pp. 579-602.

Tzelepis, D., Tsekouras, K., Skuras, D. and Dimara, E. 2006. The effects of ISO 9001 on firms’ productive efficiency. International Journal of Operations & Production Management, 26(10), pp.1146-1165.

Ullah, B., Wei, Z. and Xie, F. 2014. ISO certification, financial constraints, and firm performance in Latin American and Caribbean countries. Global Finance Journal, 25(3), pp. 203-228.

Watson, K., Klingenberg, B., Polito, T. and Geurts, T.G. 2004. Impact of environmental management system implementation on financial performance: A comparison of two corporate strategies. Management of Environmental Quality: An International Journal, 15(6), pp. 622-628.

Yang, M.G.M., Hong, P. and Modi, S.B. 2011. Impact of lean manufacturing and environmental management on business performance: An empirical study of manufacturing firms. International Journal of Production Economics, 129(2), pp. 251-261.

Zeng, S.X., Tam, C.M., Tam, V.W.Y. and Deng, Z.M.. 2005. Towards implementation of ISO 14001 environmental management systems in selected industries in China. Journal of Cleaner Production, 13(7), pp. 645-656.



Anexa nr. 1: Reprezentarea grafică a standardelor internaţionale ISO privind sistemele de management (UE 28, cu excepţia IE)

0

50,000

100,000

150,000

200,000IS

O9001

1995 2000 2005 2010 2015Year

AT/LT BE/LU BG/LV CY/MTCZ/NL DE/PL DK/PT EE/ROEL/SE ES/SI FI/SK FR/UKHR HU IT

0

1,000

2,000

3,000

4,000

ISO

13

48

5

1995 2000 2005 2010 2015Year


0

1,000

2,000

3,000

4,000

ISO

1694

9

1995 2000 2005 2010 2015Year


0

500

1,000

1,500

2,000

ISO

2200

0

1995 2000 2005 2010 2015Year


0

10,000

20,000

30,000

ISO

1400

1

1995 2000 2005 2010 2015Year


0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

ISO

2700

1

1995 2000 2005 2010 2015Year


Sursa: Calculele autorilor. Notă: Descrierea variabilelor este prezentată în Tabel nr. 1.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 89

EXPLORAREA IMPACTULUI CERTIFICĂRII ISO 9001, ISO 14001 ȘI OHSAS 18001 ASUPRA PERFORMANȚEI FINANCIARE:

CAZUL COMPANIILOR COTATE LA BURSA DE VALORI BUCUREȘTI

Mihaela Ionașcu1∗, Ion Ionașcu2, Marian Săcărin3 și Mihaela Minu4 1),2),3),4) Academia de Studii Economice din București, România

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Ionașcu, M., Ionașcu, I., Săcărin, M. and Minu, M., 2017. Exploring the impact of ISO 9001, ISO 14001 and OHSAS 18001 certification on financial performance: the case of companies listed on the Bucharest Stock Exchange. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 166-180


Rezumat

Lucrarea de față își propune să investigheze impactul certificării ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 asupra performanțelor financiare ale companiilor românești listate la Bursa de Valori București (BVB). Pe baza datelor din situațiile financiare auditate ale unei populații de 67 de companii nefinanciare cotate în perioada 2013-2015, și utilizând modele regresionale, studiul indică, pentru prima dată în mediul românesc, că întreprinderile cotate la BVB care implementează sisteme complexe de management (calitate - mediu și/sau sănătate și securitate ocupațională) sunt mai performante, iar performanța lor este direct proporțională cu gradul de complexitate a sistemelor de management implementate. Cuvinte-cheie: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, managementul calității, managementul mediului, managementul sănătății și securității ocupaționale, performanța financiară Clasificare JEL: D29, L25, M19, M41 Introducere

Pentru a face față cerințelor de calitate ale clienților, dar și diverselor cerințe de mediu și de siguranță a muncii, în ultimii ani, implementarea și certificarea sistemelor de management al calității (Quality Management System: QMS, engl.), de mediu (Environmental Management System: EMS, engl.) și de sănătate și securitate ocupațională (Occupational Health and Safety Management System: OHSMS, engl.) au devenit o prioritate pentru organizații. Însă, creșterea continuă a certificărilor acestor sisteme de ∗ Autor de contact, Ionașcu Mihaela – [email protected]

AE Explorarea impactului certificării ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 asupra performanței financiare: cazul companiilor cotate la Bursa de Valori București


management în România sugerează așteptările companiilor românești în ceea ce privește excelența în afaceri și obținerea unor beneficii care să le permite o dezvoltare sustenabilă.

Implementarea și certificarea unor sisteme de management al calității și ameliorarea lor succesivă prin adăugarea componentelor de mediu și de securitate ocupațională este prezumată să permită minimizarea riscurilor și potențarea beneficiilor, creșterea eficacității proceselor și eficiența utilizării resurselor, care în ultimă instanță duc la creșterea performanțelor financiare. In mediul românesc o astfel de posibilă relație între certificarea unor modele de management și performanța companiilor nu a fost investigată. Majoritatea studiilor în mediul românesc s-au axat pe creșterea competitivității și a satisfacției clienților, întreprinderile vizate fiind îndeosebi cele mici și mijlocii. Lucrarea de față își propune să completeze literatura, prin analiza incidenței certificării ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 asupra performanțelor financiare ale companiilor românești listate la Bursa de Valori București (BVB).

Un sistem de management al calității este o cale de a defini modul în care o organizație poate îndeplini cerințele propriilor clienți și a altor părți interesate de activitatea ei (IOS, 2015a). Deși modalitățile de îmbunătățire a sistemului de management al calității sunt multiple, organizațiile recurg tot mai mult la certificările de calitate pe baza standardului ISO 9001 „Sisteme de managementul calității” (Quality Management Systems, engl.).

Publicat pentru prima dată în 1987, ISO 9001, a cărui ultimă variantă este cea din 2015, a devenit un standard de certificare a sistemelor de management al calității recunoscut în întreaga lume (Corbett, 2006). Astfel, până la sfârșitul anului 2015, la nivel mondial, au fost emise 1.033.936 de certificări ISO 9001 (IOS, 2015b).

ISO 9001 prezintă un set de elemente fundamentale care să permită unei organizații să-și demonstreze capacitatea de a furniza produse și servicii care să satisfacă cerințele clienților și să îndeplinească cerințele legale. Implementarea și certificarea unui sistem de management al calității pe baza ISO 9001 pot să fie asociate cu o serie de beneficii interne – creșterea calității, productivității și eficienței, și externe – accesul pe piețe noi, creșterea cotei de piață și a vânzărilor, care, în final, să conducă la creșterea performanței financiare. Există numeroase cercetări empirice care susțin că certificarea ISO 9001 atrage o serie de beneficii printre care și creșterea performanței financiare a companiilor (Corbett ș.a., 2005, Häversjö, 2000, Heras ș.a., 2002).

În anul 1996, Organizația Internațională pentru Standardizare (International Organization for Standardization: ISO, engl.) a publicat standardul ISO 14001 „Sisteme de managementul mediului” (Environmental Management Systems, engl.), cel mai important din seria standardelor referitoare la sistemul de management al mediului. Scopul ISO 14001 a fost acela de a reduce impactul pe care-l are activitatea organizațiilor asupra mediului, dar și de a facilita dezvoltarea durabilă și comerțul internațional, prin introducerea unui sistem de standardizare recunoscut la nivel mondial. Deși certificarea sistemelor de management al mediului pe baza acestui standard este voluntară, numărul certificărilor ISO 14001, emise în întreaga lume, până la sfârșitul anului în 2015, a fost de 319.324 (IOS, 2015b).

Prin certificarea ISO 14001 organizațiile transmit, către diferitele părți interesate, un semnal cu privire la responsabilitățile pe care și le asumă cu privire la calitatea propriului sistem de management al mediului (Jiang și Bansal, 2003). Prin construirea unei imagini asociată cu grija față de mediu, entitățile speră, printre altele, să-și îmbunătățească atât competitivitatea (Molina-Azorin ș.a., 2015), cât și performanța financiară prin creșterea productivității și reducerea costurilor (Ullah ș.a., 2014).


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 91

La nivel internațional este recunoscută necesitatea implementării și certificării în cadrul organizațiilor a unui sistem de management pentru a asigura un mediu de lucru sănătos şi sigur. Apărut în 1999, după ISO 9001 și ISO 14001, standardul OHSAS 18001 „Sistem de management al sănătății și securității ocupaționale” (Occupational Health and Safety Management System, engl.), publicat de British Standards Institution (BSI), a devenit cel mai utilizat standard pentru evaluarea proceselor de management al sănătății și securității ocupaţionale a organizațiilor.

Implementarea și certificarea unui sistem de management conform OHSAS 18001 permit o îmbunătățire a imaginii organizațiilor, dar ajută şi la evaluarea riscurilor, asigură sănătatea salariaților și reducerea accidentelor, ceea ce se așteaptă să aibă un impact pozitiv asupra performanțelor companiilor.

Cele trei sisteme de management (al calității, de mediu și de sănătate și securitate ocupațională) pot funcționa separat sau într-o manieră integrată (Pardy și Andrews, 2009), într-un sistem de management integrat (Integrated Management System: IMS, engl.).

Indiferent de varianta aleasă, adăugarea la sistemele de management al calității a componentelor de mediu și de sănătate și securitate ocupațională este prezumată să îmbunătățească funcționarea companiei și, prin reducerea costurilor generate de eliminarea risipei de energie și apă și a accidentelor personalului, să conducă și la creșterea performanței în afaceri.

Însă, operarea separată a celor trei sisteme de management, datorită duplicării eforturilor de documentare, executare a procedurilor, verificare și control, s-a dovedit a fi mai dificilă și greu de aliniat la strategia organizației (Zeng ș.a., 2007).

Beneficiile pot fi mai evidente în cazul implementării unui sistem de management integrat. În literatura de specialitate, integrarea sistemelor de management este asociată în cu reducerea birocrației (Jorgensen ș.a., 2005, Oliveira, 2013) și a documentării (Simon ș.a., 2011), diminuarea costurilor (Asif ș.a., 2009, Oliveira, 2013), utilizarea mai bună a resurselor umane, tehnice și financiare (Zutshi și Sohal, 2005; Abad ș.a., 2014) și îmbunătățirea eficienței, comunicării interne și a imaginii unei organizații (Zeng ș.a., 2007).

Întreprinderile românești pentru a fi competitive pe o piață concurențială, pentru a face față schimbărilor și evoluției tehnologiilor, pentru a răspunde exigențelor și așteptărilor clienților, sunt nevoite (mai devreme sau mai târziu) să implementeze sisteme de management al calității, sisteme de management al mediului, sisteme de management pentru sănătatea și securitatea angajaților și să își asume anumite responsabilități sociale. Altfel spus, trebuie sa se supună certificărilor de diferite tipuri (naționale, europene, internaționale), printre cele mai uzitate fiind ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001. In plus, pentru anumite sectoare de activitate pot exista standarde proprii pentru cerințele specifice acelui sector.

Evoluția certificărilor acordate companiilor din Romania, în ultimii 10 ani, pentru certificarea managementului calității – ISO 9001 și certificarea managementului de mediu – ISO 14001 este prezentată în Figura nr. 1.



Figura nr. 1. Evoluția certificărilor ISO 9001 și ISO 14001 în România Se observă, cu excepția anului 2011, trendul ascendent de la an la an, al

certificatelor emise companiilor românești. Este un prim semnal care arată că obținerea diferitelor tipuri de cerificări ISO a devenit o preocupare pentru companiile care au înțeles că este necesar să își îmbunătățească în mod continuu activitățile și procesele, să acorde importanță satisfacerii nevoilor clienților, să devină mai transparente în raportarea socială și de mediu pentru a răspunde exigențelor multiple.

Lucrarea este structurată după cum urmează. Secțiunea 1 prezintă recenzia literaturii care pune în evidență relația dintre certificarea sistemelor de management și performanța financiară a companiilor. Secțiunea 2 descrie metodologia cercetării, indicând populația studiată, ipotezele propuse spre testare și modelele econometrice. În secțiunea 3 sunt prezentate rezultatele cercetării, iar concluziile discută rezultatele obținute în contextul cercetărilor similare din literatura internațională, evidențiind contribuția originală a studiului, limitele și potențialul dezvoltării unor cercetări viitoare.

1. Recenzia literaturii de specialitate

Există cercetări empirice care analizează relația dintre certificarea sistemelor de

management și performanța companiilor. Conceptul de ”performanță” aplicat în managementul companiilor este unul destul de vag deoarece performanța este definită în mod variat, în funcție de nivelul decizional, structura organizațională sau domeniul de activitate. De asemenea, măsurarea performanței companiilor se poate exprima în indicatori financiari sau non-financiari. Totuși, chiar în condițiile polisemiei conceptului de performanță, pentru aprecierea managementului entităților economice prevalează indicatorii de performanță financiară, sub forma fluxurilor de profit și lichidități, cât și indicatorii financiari derivați din aceștia.

Performanța financiară a companiilor este măsurată pe baza datelor din situațiile financiare - bilanț, contul de profit și pierdere, situația fluxurilor de trezorerie etc., dar poate utiliza și datele pieței (de exemplu, valoarea bursieră a acțiunilor) și poate fi definită printr-o varietate de indicatori (Benner și Veloso, 2008; Martinez-Costa ș.a., 2009), cum sunt: cifra de afaceri (vânzări), rentabilitate economică (return on assets: ROA, engl.),


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 93

rentabilitate comercială (return an sales: ROS, engl.); rentabilitate financiară (return on equity: ROE, engl.), câștigul pe acțiune (earnings per share: EPS, engl.), rezultatul înainte de dobânzi, impozite și amortizare (earning before interest, taxes depreciation and amortization: EBITDA, engl.), etc.

Relația dintre managementul calității și performanța financiară a companiilor a fost documentată empiric de mulți autori, îndeosebi începând cu anii 2000 (Heras ș.a., 2002; Sharma, 2005; Morris, 2006; Benner și Veloso, 2008), iar rezultatele sunt (uneori) variate sau chiar contradictorii.

Heras ș.a., (2002) au realizat un studiu comparativ care a urmărit relația dintre profitabilitatea companiilor și certificarea ISO 9000, între două eșantioane de companii (din Comunitatea Autonomă Bască, Spania), cu același număr de entități fiecare, pe o perioadă de cinci ani, respectiv un eșantion de companii certificate ISO 9000 și altul format din companii necertificate. Utilizând ca indicator de profitabilitate rentabilitatea economică (ROA), calculată ca raport între profitul înainte de dobânzi și impozite (EBIT, engl.) și totalul activelor, iar pentru companiile certificate ISO 9000, data când a fost înregistrată ultima certificare a sistemului de managementul calității, Heras ș.a. (2002) au concluzionat că firmele certificate ISO 9000 sunt mai profitabile decât companiile necertificate, confirmând supoziția că certificarea ISO 9000 este un factor de creștere a profitabilității.

Sharma (2005) a urmărit analiza impactul ISO 9000 asupra performanței financiare a 70 de companii cotate din Singapore, utilizând ca indicatori de performanță financiară rentabilitatea vânzărilor - determinată ca raport între profitul înainte de dobânzi, taxe și elemente extraordinare și vânzările nete, creșterea vânzărilor nete și câștigul pe acțiune (EPS, engl.) - calculat ca raport între rezultatul din exploatare după impozitare și numărul de acțiuni ordinare emise. Rezultatele cercetării lui Sharma (2005) au arătat că certificarea ISO 9000 este asociată cu o îmbunătățire a performanței financiare a companiilor certificate, prin creșterea semnificativă a rentabilității comerciale (ROS), vânzărilor și a câștigului pe acțiune (EPS), iar această certificare este benefică companiei cât și părților interesate de funcționarea ei (stakeholders, engl.). De asemenea, Sharma (2005) sesizează că efectul certificării ISO 9000 a fost mai important asupra rentabilității comerciale, decât asupra creșterii vânzărilor, iar acest fapt sugerează că îmbunătățirea performanței globale a unei companii este indusă în mare măsură de îmbunătățirea proceselor interne ale afacerii, pe care o generează implementarea și certificarea sistemului de management al calității.

Benner și Veloso (2008) au realizat un studiu privind relația dintre sistemul de management al calității reprezentat de certificarea ISO 9000 și performanța financiară a companiilor pe industria furnizorilor americani de automobile care a inclus un eșantion de 75 de firme reprezentative, înregistrate în SUA și cotate la bursă, pe o perioadă de 10 ani, considerându-se că această perioadă acoperă un ciclu economic complet în această industrie. Benner și Veloso (2008), au folosit în studiul lor mai mulți indicatori pentru a măsura performanța financiară a companiilor - doi indicatori de natură contabilă (ROA și ROS) și unul bazat pe valorile pieței bursiere (rata lui Tobin), iar rezultatele cercetării lor au arătat că dacă majoritatea firmelor din cadrul unei industrii adoptă standardul ISO 9000, entitățile care îl adoptă mai târziu nu mai obțin o creștere de durată a beneficiilor financiare din această practică. Aceiași autori au pus în evidență faptul că certificarea ISO 9000 are o incidență importantă asupra performanței financiare a companiilor - măsurată prin rata lui Tobin și ROA (dar nu și asupra ROS), arătând că valoarea capitalizării bursiere a firmei tinde să crească în mod constant odată cu certificarea ISO 9000, explicat prin faptul că



investitorii se așteaptă la o creștere mai importantă a profiturilor viitoare pentru companiile care au adoptat ISO 9000 decât la cele care nu au adoptat standardul.

Totuși, nu toate cercetările au pus în evidență că certificarea ISO 9000 atrage și o ameliorarea a performanței financiare a companiilor. În această optică se înscrie cercetarea realizată de Morris (2006), care a analizat relația dintre certificarea ISO 9000 și performanța financiară a companiilor din industria electronică americană – industria cu cele mai multe certificări ISO 9000 din SUA, utilizând rezultatul din exploatare înainte de amortizare pentru măsurarea profitabilității. Rezultatele obținute de Morris (2006) nu au susținut ipoteza că certificarea ISO 9000 conduce la performanțe financiare superioare pentru companiile certificare, față de cele necertificate, un asemenea rezultat motivându-se și prin faptul că firmele urmăresc certificarea ISO 9000 și pentru alte scopuri decât creșterea calității sau a performanței financiare, respectiv aspirațiile de vânzări internaționale, ca urmare a presiunii concurenței sau cerințelor clienților.

Corbett ș.a. (2005) au constat că, după obținerea certificării de calitate, societățile analizate au avut o creșterea mai mare a performanței financiare, exprimată pe baza mai multor indicatori, printre care: rentabilitatea activelor, rentabilitatea vânzărilor și creșterea cifrei de afaceri, în comparație cu alte societăți similare care nu fost certificate.

O creștere mai mare a rentabilității în cazul societăților certificate, în comparație cu cele necertificate, a fost identificată și în Danemarca (Häversjö, 2000). La rândul lor, Duarte ș.a. (2011) în urma analizării legăturii de cauzalitate dintre mai multe variabile independente, printre care și certificarea ISO 9001, și performanța financiară a unui eșantion de 3589 de companii braziliene din diferite industrii, au observat că certificarea ISO 9001 nu a influențat profitabilitatea, însă, în schimb, au identificat o relație de cauzalitate între certificarea managementului calității și mediului și rata creșterii veniturilor.

Starke ș.a. (2012) au analizat impactul certificării ISO 9000 pentru companiile braziliene în perioada 1995-2006, punând în evidență un efect pozitiv asupra performanței financiare măsurată în termeni de creșterea vânzărilor și a rentabilității comerciale (ROS). Fatima (2014), pe un eșantion de 58 de companii pakistaneze cotate la Karachi Stock Exchange, a arată că certificarea ISO 9000 a avut un impact general favorabil asupra performanțelor financiare ale companiilor, cu toate că efectul nu a fost resimțit la nivelul companiilor mici.

La rândul lor, Kafetzopoulos ș.a., (2015), în urma studierii unui eșantion de 287 de societăți grecești au ajuns la concluzia că certificarea ISO 9001 nu influențează în mod direct performanței în afaceri, inclusiv cea financiară, dar are un efect indirect asupra acesteia, prin creșterea calității producției și a performanțelor din exploatare.

Dacă literatura care investighează relația dintre certificarea ISO 9001 și performanța financiară este destul de abundentă, cea care urmărește incidența certificării sitemelor de management al mediului și/sau al sănătății și securității ocupaționale este în faza de formare.

Astfel, Hwee Nga (2009), pe baza unui eșantion de 81 de companii cotate în perioada 2005-2007 pe Bursa Malaysia, a arătat că întreprinderile certificate ISO 14000 au medii ale rentabilităților financiare (ROE) superioare entităților necertificate și a susținut necesitatea unor cercetări viitoare care să surprindă impactul interacțiunii certificării ISO 9000 și ISO 14000 asupra performanței companiilor. Grolleau, Mzoughi și Pekovic (2013) au analizat performanța companiilor franceze care au implementat sisteme de management al calității și de mediu, arătând că implementarea simultană a celor două sisteme de management are un posibil efect de sinergie care generează niveluri mai înalte ale vânzărilor, profitului și EBITDA. În schimb, pentru companiile spaniole, Heras-


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 95

Saizarbitoria, Molina-Azorín și Dick (2011) au arătat că certificarea ISO 14001 nu a dus la ameliorarea performanțelor financiare.

Lo ș.a. (2014), utilizând un eșantion de 111 companii cotate americane, cu certificare OHSAS 18001, au arătat că implementarea unui sistem de management al sănătății și securității ocupaționale a dus la creșterea semnificativă a performanței peste nivelul previzionat (abnormal performance, engl.), performanță exprimată inclusiv în termeni de creșterea vânzărilor și profitabilitate.

Integrarea sistemelor de management al calității, al mediului și al securității și sănătății ocupaționale este asociată cu îmbunătățirea eficienței unei organizații (Zeng ș.a., 2007).

Pentru mediul românesc, nu există până la această dată cercetări care să pună în evidență impactul implementării sistemelor de management asupra performanțelor financiare. În ce privește beneficiile implementării și certificării sistemelor de management, în marea lor majoritate, studiile s-au axat pe creșterea competitivității și a satisfacției clienților, întreprinderile vizate fiind cele mici și mijlocii (Olaru ș.a., 2010; Olaru ș.a., 2011). În contextul mai larg al responsabilității sociale, Miron ș.a. (2011) discută relația dintre performanța economică și cea socială, sugerând o relație biunivocă, în sensul în care performanța economică oferă posibilitatea asumării unor responsabilități sociale, cu impact negativ asupra acesteia pe termen scurt, efect care va fi contrabalansat de performanța socială care va asigura sustenabilitatea performanței economice și a competitivității pe termen lung.

Lucrarea de față își propune să completeze literatura, aducând primele dovezi empirice pentru companii mari, cotate la BVB și cu situații financiare auditate, investigând impactul certificării ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 asupra performanțelor lor financiare.

2. Metodologia cercetării Populația care face obiectul studiului este reprezentată de toate companiile cotate

la Bursa de Valori București (BVB) în ultimii trei ani (2013-2015) la categoriile Premium și Standard, respectiv 82 de companii (22 cotate la categoria Premium și 60 la Standard). Întrucât certificarea ISO și OHSAS nu reprezintă o preocupare pentru sectorul financiar decât de dată foarte recentă, companiile care operează în acest domeniu au fost excluse din populația studiată, rezultând un total de 67 de companii. În lipsa unei baze de date accesibilă public, sursa pentru datele privind certificările ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 este reprezentată de site-urile web ale companiilor cotate (rapoarte și copii ale certificatelor) și site-ul BVB (rapoarte manageriale). Autorii au efectuat verificări încrucișate pentru a asigura acuratețea datelor. Situația certificărilor sistemelor de management implementate în cadrul companiilor cotate nefinanciare pentru perioada analizată (2013-2015) este sintetizată în Tabelul nr.1.

Tabel nr. 1. Certificarea sistemelor de management ale companiilor cotate

N ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 2013 67 60 89,6% 46 68,7% 35 52,2% 2014 67 61 91% 47 70,1% 38 56,7% 2015 67 62 92,5% 50 74,6% 39 58,2%



Așa cum se observă, companiile românești cotate sunt în mare măsură interesate de implementarea și certificarea mai multor sisteme de management, o mare majoritate (74,6% în 2015) având sisteme de calitate-mediu, iar peste jumătate (58,2% în ultimul an) având sisteme de management: calitate-mediu-sănătate și securitate ocupațională. Aproape toate companiile cotate nefinanciare (92,5% în 2015) au implementat un sistem de management al calității certificat ISO 9001, iar tendința de obținere a unor noi certificări în perioada analizată este evidentă. Aceasta confirmă faptul că firmele care au deja implementat un sistem de management al calității doresc să introducă și alte sisteme de management, care să permită minimizarea riscurilor și potențarea beneficiilor, creșterea eficacității proceselor și eficiența utilizării resurselor, care, în ultimă instanță, să ducă la creșterea performanțelor lor. Analizând datele colectate, am constatat că majoritatea companiilor românești cotate au adoptat inițial un sistem certificat ISO 9001, pentru ca ulterior să obțină succesiv certificarea ISO 14001 și OHSAS 18001. De asemenea, am observat că firmele care au recurs mai târziu la implementarea și certificarea unui sistem de management al calității conform ISO 9001, au optat pentru implementarea simultană a acestuia cu ISO 14001, sau atât cu ISO 14001 cât și cu OHSAS 18001.

Sursele de date nu au permis în toate cazurile identificarea măsurii în care sistemele de management certificate la nivelul companiilor funcționează separat sau în cadrul unui sistem de management integrat.

Având în vedere că fiecare dintre cele trei certificări este prezumată să aibă un impact pozitiv asupra performanțelor companiilor, lucrarea își propune să investigheze măsura în care funcționarea simultană a mai multor sisteme de management certificate poate duce la creșterea performanțelor financiare ale companiilor cotate la BVB, ipotezele de lucru fiind:

• H1: Performanța financiară este mai mare pentru companiile românești cotate care au implementat și certificat mai multe sisteme de management (ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001).

• H2: Performanța financiară a companiilor românești cotate este direct proporțională cu gradul de complexitate a sistemelor de management implementate și certificate.

Pentru evaluarea performanței financiare a companiilor cotate s-a optat pentru rentabilitatea activelor (ROA: profitul net raportat la totalul activelor), unul dintre indicatorii principali de performanță, indicator care surprinde eficiența utilizării activelor în raport cu profitul obținut. Sursa pentru datele financiare a fost baza de date Thompson Financials. Nu au fost disponibile date financiare pentru șapte companii, ceea ce a redus populația studiată la 60 de entități.

Cele două ipoteze au fost testate pe baza următoarelor două modele regresionale: 𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝒊𝒊𝒊𝒊 = 𝜶𝜶𝟎𝟎 + 𝜶𝜶𝟏𝟏𝒙𝒙𝑴𝑴𝑴𝑴𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜺𝜺𝒊𝒊𝒊𝒊 (1) 𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝒊𝒊𝒊𝒊 = 𝜶𝜶𝟎𝟎 + 𝜶𝜶𝟏𝟏𝒙𝒙𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜺𝜺𝒊𝒊𝒊𝒊 (2)

unde:

ROAij – Rentabilitatea activelor pentru compania i în anul j, calculată ca Profit net ij/Total active ij;

MSij – Sistem de management pentru compania i în anul j,


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 97

Dummy: 1 – Companie cu mai multe sisteme de management certificate (calitate-mediu sau calitate-mediu-sănătate și securitate ocupațională),

0 – Companie doar cu sistem de management al calității sau fără certificare pentru cele trei arii investigate;

MSscoreij – Scor al sistemului de management pentru compania i în anul j: 3 - Certificare ISO9001, ISO14001 și OHSAS 18001; 2 - Certificare ISO9001 și ISO14001; 1 - Certificare ISO9001; 0-Nu are niciuna dintre cele trei certificări. 3. Rezultatele cercetării

Tabelul nr. 2 sintetizează rezultatele analizei regresionale pentru cele două modele,

pentru fiecare dintre cei trei ani. Așa cum se observă, în niciunul dintre cazuri coeficientul α1 nu este semnificativ diferit de 0, indicând lipsa unei legături între sistemele de management implementate și certificate în cadrul companiilor cotate și performanța lor și respingerea celor două ipoteze ale studiului.

Tabel nr. 2. Rezultatele analizei regresionale – populație totală

Model (1) 2013 2014 2015 α0 -,002 (-,062) ,004 (,149) -,093 (-,778) α1 -,017 (-,456) ,005 (,168) ,168 (1,246) F ,208 ,028 1,553 R2 0,004 ,000 ,026

Durbin Watson 1,787 1,751 2,705 N 60 60 60

Model (2) 2013 2014 2015

α0 -,019 (-,483) -,011 (-,322) -,072 (-,469) α1 ,002 (,141) ,008 (,601) ,047 (,778) F 0,02 ,361 ,606 R2 ,0003 ,006 ,010

Durbin Watson 1,832 1,770 2,725 N 60 60 60

Prag de semnificație: ***0,01, **0,05, *0,1 Model (1): 𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝒊𝒊𝒊𝒊 = 𝜶𝜶𝟎𝟎 + 𝜶𝜶𝟏𝟏𝒙𝒙𝑴𝑴𝑴𝑴𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜺𝜺𝒊𝒊𝒊𝒊 Model (2): 𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝒊𝒊𝒊𝒊 = 𝜶𝜶𝟎𝟎 + 𝜶𝜶𝟏𝟏𝒙𝒙𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜺𝜺𝒊𝒊𝒊𝒊

Unde: ROAij = Rentabilitatea activelor pentru compania i în anul j; MSij = Sistem de management certificat, Dummy: 1-companie cu mai multe sisteme de

management certificate, 0 – doar cu sistem de management al calității sau fără certificare pentru cele trei arii investigate ;

MSscoreij = Scor al sistemului de management pentru compania i în anul j: 3 - Certificare ISO9001, ISO14001 și OHSAS 18001; 2 - Certificare ISO9001 și ISO14001; 1 - Certificare ISO9001; 0-Nu are niciuna din cele trei certificări.

Teste pentru detectarea autocorelării valorilor reziduale efectuate:valorile Durbin Watson în parametri normali.



Lipsa unei corelații semnificative persista și după eliminarea valorilor atipice (outliers, engl.). Cu toate acestea, în urma analizei lor, s-a observat că majoritatea outlier-ilor provin din cadrul companiilor care au înregistrat pierderi. În literatura de specialitate (Kothari, 2001), pierderile sunt considerate componente tranzitorii ale rezultatelor companiei, care contravin presupoziției potrivit căreia rezultatele anuale sunt distribuite normal, pierderile denaturând analizele, mai ales in domeniul piețelor de capital, și fiind de cele mai multe ori excluse (Filip și Raffournier, 2010). În cazul studiului nostru, trebuie avut în vedere și faptul că pierderile, ca elemente tranzitorii, pot fi provocate de evenimente exogene ce țin de mediul de afaceri, fără să aibă o determinare endogenă ce ține de componenta managerială a unei entități (Kotari, 2001). În plus, în cazul companiilor cotate care înregistrează pierderi a fost semnalat fenomenul de ”big bath accounting”, respectiv o supraevaluarea a acestor pierderi, întrucât țintele de performanță au fost deja ratate, iar o astfel de exagerare degrevează profiturile viitoare de o serie de cheltuieli, permițând companiilor să pară mai performante. În consecință, acest fenomen golește valorile înregistrate ca pierderi de conținutul lor economic.

În aceste condiții, din cadrul populației studiate au fost eliminate companiile care au înregistrat pierderi pe perioada analizată, refăcându-se testele empirice pe baza eșantionului format din companii cu rentabilitate pozitivă. Rezultatele regresiilor sunt sintetizate în tabelul nr. 3.

Tabel nr. 3. Rezultatele regresiei – doar companii cu rentabilitate pozitivă

Model (1) 2013 2014 2015 α0 ,012 (,994) 2,713 (2,419) ,026 * (1,964) α1 ,032 * (,323) 2,908 ** (2,290) ,027* (1,805) F 5,395 ** 5,245 ** 3,258 * R2 ,124 ,119 ,081

Durbin Watson 2,327 1,855 2,356 N 40 41 39

Model (2) 2013 2014 2015

α0 ,003 (,194) 1,581 (1,112) ,018 (1,075) α1 ,015 ** (2,535) 1,423 ** (2,567) ,012 * (1,898) F 6,424 ** 6,589 ** 3,601 * R2 ,145 ,145 ,087

Durbin Watson 2,379 1,974 2,381 N 40 41 40

Prag de semnificație: ***0,01, **0,05, *0,1 Model (1): 𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝒊𝒊𝒊𝒊 = 𝜶𝜶𝟎𝟎 + 𝜶𝜶𝟏𝟏𝒙𝒙𝑴𝑴𝑴𝑴𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜺𝜺𝒊𝒊𝒊𝒊 Model (2): 𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝒊𝒊𝒊𝒊 = 𝜶𝜶𝟎𝟎 + 𝜶𝜶𝟏𝟏𝒙𝒙𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜺𝜺𝒊𝒊𝒊𝒊




Teste pentru detectarea autocorelării valorilor reziduale efectuate: valorile Durbin Watson în parametri normali.

Rezultate după eliminarea outlier-ilor.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 99

Odată cu eliminarea pierderilor, se observă o ameliorare evidentă a modelelor de regresie. Puterea explicativă crește semnificativ pentru perioada analizată (R2 crește de la o medie de 1% la 11% pentru modelul 1, și de la o medie de 0,5% la 13% pentru modelul 2), iar coeficientul α1 este în toate cazurile pozitiv și semnificativ diferit de 0, indicând o relație directă între caracteristicile sistemul de management implementat în cadrul companiilor cotate și performanța lor. Prin urmare sunt acceptate cele două ipoteze ale studiului, respectiv există dovezi empirice care susțin o posibilă asociere între certificarea mai multor sisteme de management și performanța financiară a companiilor românești cotate, cât și o creștere direct proporțională a performanțelor lor cu gradul de complexitate a sistemelor de management implementate. Se observă puterea explicativă mai mare a modelului 2, în care tipul sistemului de management certificat explică în medie aproximativ 13% din variația performanței financiare pe perioada analizată, față de 11% pentru modelul 1, ceea ce susține presupoziția potrivit căreia companiile care completează sistemele de management al calității (ISO 9001) și cu sisteme de management de mediu (ISO 14001) și de sănătate și securitate ocupațională (OHSAS 18001) au o performanță mai mare. Altfel spus, cu cât crește numărul de certificări ale sistemelor de management, cu atât performanța financiară a companiilor este mai mare.

Se observă, de asemenea, o tendință de scădere a puterii explicative a modelelor pe perioada 2013-2015 (valorile anuale ale lui R2 au o tendință descrescătoare), în anul 2015 asocierea dintre rentabilitatea activelor și caracteristicile sistemului de management devenind doar marginal semnificativă. Acest rezultat poate fi explicat prin creșterea numărului companiilor care obțin certificări multiple în perioada analizată, știut fiind faptul că beneficiile implementării unor astfel de sisteme nu sunt vizibile imediat, fiind nevoie de o perioadă relevantă de conformitate (Heras ș.a., 2002). De asemenea, o altă explicație ar putea fi faptul (dovedit empiric de Benner și Veloso, 2008) că entitățile care recurg mai târziu la certificarea sistemelor de management nu mai obțin o creștere de durată a beneficiilor financiare din această practică.

În aceste condiții, putem aprecia că cele două ipoteze ale studiului nostru sunt conformate, cu toate că rezultatele sunt valabile doar pentru companiile profitabile cotate la BVB în perioada analizată.

Pentru a testa validitatea modelelor s-a urmărit eliminarea unei susceptibile surse de interferență, respectiv, mărimea companiilor, care poate explica atât recursul la certificarea sistemelor de management, cât și performanța financiară, respectiv, firmele mai mari sunt cele care sunt mai receptive la certificare ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 și tot ele sunt cele care înregistrează performanțe mai mari. Prin urmare, în cadrul modelelor a fost introdusă mărimea companiilor (SIZE) ca variabilă de control, operaționalizată prin logaritmarea activelor totale (s-a recurs la logaritmare în condițiile în care variabila SIZE nu este distribuită normal: skewness 5,529, std error ,215). Rezultatele regresiilor pentru întreaga perioada (2013-2015) sunt prezentate în Tabelul nr. 4.

Tabel nr. 4. Rezultatele regresiei – doar companii cu rentabilitate pozitivă –

Control al efectului de scală (date panel)

Model (3) 2013-2015 α0 ,006 (,466) α1 ,019 ** (2,316) α2 ,005 ** (2,405) α3 ,006 (,742) α4 ,010 (0,211)



Așa cum se observa din Tabelul nr. 4, variabilele care surprind caracteristica

sistemelor de management rămân corelate semnificativ cu performanța companiilor pe perioada analizată, chiar și când se controlează efectul de scală. Prin urmare, cele două ipoteze se confirmă, performanța financiară a companiilor este corelată cu certificarea sistemelor de management și această relație nu este explicată de mărimea companiilor.

Concluzii Obiectivul lucrării a fost de a explora o posibilă asociere între certificările ISO

9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 și performanța financiară auditată a companiilor românești cotate la BVB. In literatura internațională, deși nu există deocamdată un consens deplin, majoritatea studiilor indică un impact pozitiv al implementării și certificării unor modele de sisteme de management asupra performanțelor financiare. Studiul confirmă tendințele înregistrate la nivel internațional arătând că certificare ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001 crește performanța financiară. In mod concret, studiul a pus în evidență faptul că întreprinderile românești cotate care au implementat mai multe sisteme de

F 4,927 *** Adjusted R2 ,114

Durbin Watson 2,335 N 123

Model (4) 2013-2015

α0 -,009 (,476) α1 ,010 ** (2,601) α2 ,004 ** (1,867) α3 ,005 (,706) α4 ,009 (1,205) F 5,319 ***

Adjusted R2 ,124 Durbin Watson 2,357

N 123 Prag de semnificație: ***0,01, **0,05, *0,1 Model (3): 𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝒊𝒊𝒊𝒊 = 𝜶𝜶𝟎𝟎 + 𝜶𝜶𝟏𝟏𝒙𝒙𝑴𝑴𝑴𝑴𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜶𝜶𝟐𝟐𝒙𝒙𝑴𝑴𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜶𝜶𝟑𝟑𝒙𝒙𝑫𝑫𝟐𝟐𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜶𝜶𝟒𝟒𝒙𝒙𝑫𝑫𝟑𝟑𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜺𝜺𝒊𝒊𝒊𝒊 Model (4): 𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝑹𝒊𝒊𝒊𝒊 = 𝜶𝜶𝟎𝟎 + 𝜶𝜶𝟏𝟏𝒙𝒙𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜶𝜶𝟐𝟐𝒙𝒙𝑴𝑴𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝑺𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜶𝜶𝟑𝟑𝒙𝒙𝑫𝑫𝟐𝟐𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜶𝜶𝟒𝟒𝒙𝒙𝑫𝑫𝟑𝟑𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜺𝜺𝒊𝒊𝒊𝒊 + 𝜺𝜺𝒊𝒊𝒊𝒊




D2 – Variabilă Dummy: 1, dacă j=2014; 0 dacă j=2013,2015; D3 – Variabilă Dummy: 1, dacă j=2015; 0 dacă j=2014,2015; Variablile D2 și D3 introduse pentru a controla efecte de timp. Teste pentru detectarea autocorelării valorilor reziduale efectuate: valorile Durbin Watson în

parametri normali. Teste de multicolinearitate efectuate: valoare maximă VIF (Variance Inflation Factors, engl.): 1,3 -

în parametri normali. Rezultate după eliminarea outlier-ilor.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 101

management (calitate - mediu și/sau sănătate și securitate ocupațională) sunt mai performante în termeni de rentabilitatea activelor (ROA), iar performanța lor este direct proporțională cu gradul de complexitate a sistemelor de management certificate. Efectul pozitiv al certificării a fost dovedit și în condițiile eliminări unei posibile interferențe majore, respectiv mărimea companiei, care este susceptibilă să influențeze atât gradul de certificare, cât și performanța financiară.

Rezultatele trebuie, însă, interpretate cu prudență, întrucât performanța financiară a companiilor poate fi afectată de o multitudine de factori complecși, iar influența lor nu este luată în calcul. De asemenea, rezultatele sunt reprezentative doar pentru companiile profitabile, cotate la BVB, și nu pentru toată piața de capital. Cu toate acestea, rezultatele studiului nostru oferă, pentru prima dată, dovezi obiective privind posibilul impact pozitiv al certificărilor sistemelor de management asupra performanțelor financiare ale companiilor românești cotate. Prin urmare, acest studiu reprezintă o cercetare exploratorie oferind o bază pentru dezvoltarea unor cercetări viitoare în mediul românesc, o posibilă direcție de cercetare fiind analiza efectului de integrare a sistemelor de management asupra performanțelor companiilor românești.

Bibliografie

Abad, J., Dalmau, I. and Vilajosana, J., 2014. Taxonomic proposal for integration levels of

management systems based on empirical evidence and derived corporate benefits. Journal of Cleaner Production, 78, pp.164-173.

Asif, M, Erik J. de Bruijn, E.J., Fisscher, O.A.M., Cory Searcy, C. and Steenhuis, H.J., 2009. Process embedded design of integrated management systems. International Journal of Quality & Reliability Management, 26(3), pp.261-282.

Benner, M. and Veloso, F., 2008. ISO 9000 practices and financial performance: a technology coherence perspective. Journal of Operations Management, 26, pp.611-629.

Corbett, C. J., 2006. Global diffusion of ISO 9000 certification through supply chains. Manufacturing & Service Operations Management, 8(4), pp.330-350.

Corbett, C.C., Montes-Sancho, M.J. and Kirsch, S.A., 2005. The Financial Impact of ISO 9000 Certification in the United States: An Empirical Analysis. Management Science, 51(7), pp.1046-1059.

Duarte, A.L.C.M., Brito, L.A.L., Di Serio and L.C. and Martins, G.S., 2011. Operational Practices and Financial Performance: An Empirical Analysis of Brazilian Manufacturing Companies. Brazilian Administration Review, 8(4), pp.395-411.

Fatima, M., 2014. Impact of ISO 9000 on business performance in Pakistan: implications for quality in developing countries. Quality Management Journal, 21(1), pp.16-24.

Filip, A. and Raffournier, B., 2010. The value relevance of earnings in a transition economy: The case of Romania. The International Journal of Accounting, 45(1), pp.77-103.

Grolleau, G., Mzoughi, N. and Pekovic, S., 2013. Is business performance related to the adoption of quality and environmental-related? Environmental and Resource Economics, 54(4), pp.525-548.

Häversjö, T., 2000. The financial effects of ISO 9000 registration for Danish companies. Managerial Auditing Journal, 15(1/2), pp.47 – 52.



Heras, I., Casadesús, M. and Dick, G., 2002. ISO 9000 certification and the bottom line: a comparative study of the profitability of Basque region companies. Managerial Auditing Journal, 17(1-2), pp.72-78.

Heras-Saizarbitoria, I., Molina-Azorín, J.F. and Dick, G., 2011. ISO 14001 certification and financial performance: selection-effect versus treatment-effect. Journal of Cleaner Production, 19(1), pp.1-12.

Hwee Nga, J.K., 2009. The influence of ISO 14000 on firm performance. Social Responsibility Journal, 5(3), pp.408-422.

Iñaki, H., Martí, C. and Gavin P.M. D., 2002. ISO 9000 certification and the bottom line: a comparative study of the profitability of Basque region companies. Managerial Auditing Journal, 17(1/2), pp.72-78.

IOS (International Organization for Standardization), 2015a. Reaping the benefits of ISO 9001, [online] Available at: <http://www.iso.org/iso/reaping_the_benefits_of_iso_9001.pdf> [Accesed 1 September 2016].

IOS (International Organization for Standardization), 2015b. ISO 2015 Survey, [online] Available at: <http://www.iso.org/iso/home/about.htm> [Accesed 1 September 2016].

Jiang, R.J., Bansal, P., 2003. Seeing the Need for ISO 14001 Certification. Journal of Management Studies, 40(4), pp.1047–1067.

Jorgensen, T.H., Remmen, A. and Mellado, M.D., 2005. Integrated management systems – three different levels of integration. Journal of Cleaner Production, 14(8), pp.713-722.

Kafetzopoulos, D.P., Psomas, E. and Gotzamani, K.D., 2015. The impact of quality management systems on the performance of manufacturing firms. International Journal of Quality & Reliability Management, 32(4), pp.381-399.

Kothari, S. P., 2001. Capital markets research in accounting. Journal of Accounting and Economics, 31, pp.105−231.

Lo., C.; Pagell, M.; Fan, D., Wiengarten, F. and Yeung, A., 2014. OHSAS 18001 certification and operating performance: The role of complexity and coupling. Journal of Operations Management, 32(5), pp.268-280.

Martinez-Costa, M., Choi, Th.Y., Martinez, J.A. and Martinez-Lorente, A.R, 2009. ISO 9000/1994, ISO 9001/2000 and TQM: The performance debate revisited. Journal of Operations Management, 27, pp.495–511.

Miron, M., Petcu, M. and Sobolevschi I.M., 2011. Corporate social responsibility and the sustainable competitive advantage. Amfiteatru Economic, 13(29), pp.163-180.

Molina-Azorin, J.F., Tari, J.J., Pereira Moliner, J., Lopez-Gamero, M. and Petrusa-Ortega, E.M., 2015. The effects of quality and environmental management on competitive advantage: A mixed methods study in the hotel industry. Tourism Management, 50, pp. 41-54.

Morris, Ph., 2006. ISO 9000 and Financial Performance in the Electronics Industry. Journal of American Academy of Business, 8(2), pp.227-234.

Olaru, M, Stoleriu, G., Langă, C. and Flood, I., 2011. The Impact of the Implementation of ISO 9000 Quality Management System on the Customer Satisfaction Evaluation Process by the Romanian SMEs. Amfiteatru Economic, 13(Special no. 5), pp.669-678.

http://eds.a.ebscohost.com/eds/viewarticle/render?data=dGJyMPPp44rp2%2fdV0%2bnjisfk5Ie46bNJr6axTK6k63nn5Kx94um%2bUa2os0ewpq9Onqe4S6%2bwslGexss%2b8ujfhvHX4Yzn5eyB4rOrSbOmtEyvrrBKpOLfhuWz8Iek2uBV4OrmPvLX5VW%2fxKR57LOvUbGusk%2b1rKR%2b7ejrefKz5I3q4vJ99uoA&vid=1&sid=a9baeba5-3358-4e03-814c-c29b17b6abf0@sessionmgr4008&hid=4213


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 103

Olaru, M., Stoleriu, G., Maftei, M. and Dincă V., 2010. Preoccupations of Romanian SMEs regarding the evaluation and monitoring of clients satisfaction, in the context of implementation of ISO 9000 quality management models. Calitatea - acces la succes, 116, pp.241-248.

Oliveira, O.J., 2013. Guidelines for the integration of certifiable management systems in industrial companies. Journal of Cleaner Production, 57, pp.124-133.

Pardy, W. and Andrews, T., 2009. Integrated Management Systems Leading Strategies and Solutions, Government Institutes, The Scarecrow Press, Inc, Plymouth. [online] Available at: <http://www.qualityplushseq.ca/files/4eb95f3b58b2fBookmanuscript page1-30.pdf> [Accessed December 2016].

Sharma, D., 2005. The association between ISO 9000 certification and financial performance. The International Journal of Accounting, 40(2), pp.151-172.

Simon, A., Bernardo, M., Karapetrovic, S. and Casadesus, M., 2011. Integration of standardized environmental and quality management systems audits. Journal of Cleaner Production, 19(17-18), pp.2057-2065.

Starke, F., Eunni, R.V., Fouto, N.M.M.D. and Angelo, C.F., 2012. Impact of ISO 9000 certification on firm performance: evidence from Brazil. Management Research Review, 35(10), pp.974-997.

Ullah, B., Wei, Z. and Feixue, X., 2014. ISO certification, financial constraints, and firm performance in Latin American and Caribbean countries. Global Finance Journal, 25(3), pp.203-228.

Zeng, S.X., Shi, J.J. and Lou, G.H., 2007. A synergetic model for implementing an integrated management system: an empirical study in China. Journal of Cleaner Production, 15, pp.1760-1767.

Zutshi, A., and Sohal, A.S., 2005. Integrated management system-The experiences of three Australian organisations. Journal of Manufacturing Technology Management, 16(2), pp.211-232.

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0020706305000282

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0020706305000282

AE Analiza costurilor calității nesatisfăcătoare, prin utilizarea unui software de simulare


ANALIZA COSTURILOR CALITĂȚII NESATISFĂCĂTOARE, PRIN UTILIZAREA UNUI SOFTWARE DE SIMULARE

Jana Fabianová1*, Jaroslava Janeková2 și Daniela Onofrejová3

1) 2) 3) Universitatea Tehnică din Košice, Košice, Slovacia

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Fabianová, J., Janeková, J. and Onofrejová, D., 2017. Cost Analysis of Poor Quality Using a Software Simulation. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 181-196


Rezumat Problemele legate de calitate, costul calității nesatisfăcătoare și factorii care influențează calitatea sunt esențiale pentru menținerea competitivității în ceea ce privește activitățile din domeniul afacerilor. Utilizarea unor aplicații cu programe de software și simularea pe calculator permit o gestionare mai eficientă a calității. Instrumentele de simulare oferă încorporarea variabilității mai multor caracteristici în experimente și evaluarea impactului lor comun asupra rezultatului final. Articolul prezintă un studiu de caz axat pe posibilitatea de a folosi simularea pe calculator Monte Carlo în domeniul managementului calității. Sunt introduse două abordări pentru determinarea costului calității nesatisfăcătoare. Unul din domeniul de aplicare retroactivă, în care costul calității nesatisfăcătoare și a procesului de producție sunt calculate pe baza datelor istorice. A doua abordare utilizează caracteristicile probabilistice ale variabilelor de intrare prin intermediul simulării și se reflectă ca perspectivă a costurilor calității nesatisfăcătoare. Simularea datelor de ieșire sub forma unei tornade și diagramele de sensibilitate completează analiza de risc. Cuvinte-cheie: analiză de slabă calitate a costurilor, simulare Monte Carlo. Clasificare JEL: C53, C88, D24, L15 Articolul se găsește integral la secțiunea în engleză. *Autor de contact, Jana Fabianová – [email protected]


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 105

REALIZAREA EXCELENȚEI ÎN AFACERI PRIN OPTIMIZAREA PREGĂTIRII INVESTIGATIVE CORPORATIVE

Gojko Grubor1, Ivan Barać2, Nataša Simeunović3* și Nenad Ristić4

1)3)4) Universitatea Sinergija, Bijeljina, Bosnia și Herzegovina 2) Universitatea Singidunum, Belgrad, Serbia

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Grubor, G., Barać, I., Simeunović, N. and Ristić, N., 2017. Achieving Business Excellence by Optimizing Corporate Forensic Readiness. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 197-214


Rezumat În scopul de a-și îmbunătăți excelența în afaceri, toate organizațiile, în ciuda mărimii lor (mici, mijlocii sau mari) ar trebui să își gestioneze riscul de fraudă. În lumea contemporană, frauda este adesea comisă prin utilizarea calculatoarelor și ea poate fi demascată doar de către un investigator legal, specific domeniului digital. Nici măcar companiile mici sau mijlocii nu sunt protejate de fraudă. Având în vedere scandalurile financiare recente care au demolat, literalmente, nu numai economiile anumitor țări, ci întreaga economie mondială, propunem în această lucrare un model optim de investigație legală asupra unui incident de calculator din domeniul corporativ (CCIDFI), prin utilizarea modelului matematic adoptat de metoda MCDM (metoda criteriilor multiple de luare a deciziilor) și a instrumentului software Expert Choice pentru optimizarea multi-criterială a gradului de pregătire CCIDFI. Modelul propus poate, în primul rând, să îi ajute pe managerii companiilor mici și mijlocii, pentru a-și justifica deciziile de a angaja anchetatori legali pentru domeniul digital și de a cuprinde în echipele lor de securitate a informațiilor, în scopul de a alege modelul optim de CCIDFI și de a îmbunătăți disponibilitatea investigativ-legală în procesul gestionării incidentelor din funcționarea calculatoarelor, care va avea ca rezultat reducerea la minimum a pierderilor potențiale ale companiei în viitor și de a îi îmbunătăți calitatea în afaceri. Cuvinte-cheie: incident de calculator; pregătire investigativ-legală; alternative investigativ-legale; criterii investigativ-legale; metoda multi-criterială MCDM; evaluarea Expert Choice. Clasificare JEL: C39, G32, M15 Articolul se găsește integral la secțiunea în engleză. * Autor de contact, Natasa Simeunovic – [email protected]


AE Managementul calității consultanței pentru managementul proiectelor. Un studiu de caz într-o companie internațională de consultanță


MANAGEMENTUL CALITĂȚII CONSULTANȚEI PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR. UN STUDIU DE CAZ

ÎNTR-O COMPANIE INTERNAȚIONALĂ DE CONSULTANȚĂ

Eduard – Gabriel Ceptureanu1, Sebastian-Ion Ceptureanu2*, Cristian-Eugen Luchian3 și Iuliana Luchian4

1), 2), 3), 4) Academia de Studii Economice din București, România

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Ceptureanu, E. G., Ceptureanu, S. I., Luchian, C. E. and Luchian. I., 2017. Quality Management in Project Management Consulting. A Case Study in an International Consulting Company. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 215-230


Rezumat

Lucrarea de față vizează managementul calității din perspectiva specifică a organizațiilor care oferă servicii de consultanță pentru managementul proiectelor de infrastructură de mare amploare. Datorită cunoștințelor și experienței lor, presupus superioare, consultanții au o responsabilitate decisivă pentru implementarea corectă a proiectelor. De aceea managementul calității în cadrul organizațiilor de consultanță trebuie să se concentreze asupra factorilor critici de succes. Întrucât nu există consens cu privire la aspectele cele mai importante ale activității de consultanță de care depinde realizarea proiectului, este necesară continuarea investigațiilor pe această temă. Aici se analizează cazul unei firme de consultanță în managementul de proiect implicată în realizarea unor obiective de infrastructură de anvergură în România, Bulgaria, Moldova, Ucraina și Serbia. Datele culese prin intermediul unei anchete pe bază de chestionar derulată în rândul consultanților internaționali și personalului sugerează că factorii ce țin de stilul de leadership și abilitățile de comunicare sunt mult mai strâns corelați cu succesul proiectului decât cei care se referă la aspecte mai tehnice. Rezultatele studiului evidențiază empiric principalii factori de succes pentru serviciile de consultanță în managementul de proiect și pot fi utile pentru îmbunătățirea performanțelor firmei și proiectelor, contribuind la realizarea excelenței în afaceri. Cuvinte-cheie: managementul calității, servicii de consultanță, factori critici de succes, performanță în afaceri Clasificare JEL: M10, O1, L2.

* Autor de contact: Eduard-Gabriel Ceptureanu ‒ [email protected]


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 107

Introducere

Programele ambițioase de dezvoltare a infrastructurii adoptate în țările Europei Centrale și de Est (CEECs) au creat noi oportunități de piață pentru firmele de consultanță pentru management de proiect. Pentru CEECs infrastructura este unul dintre cei mai importanți factori ai competitivității economice naționale sau regionale, împreună cu stabilitatea macroeconomică, eficiența pieței bunurilor, potențialul pieței muncii și nivelul de pregătire a forței de muncă (World Economic Forum, 2013); oamenii de știință au demonstrat, de altfel, corelația pozitivă între infrastructură și dezvoltarea economică și socială (Ihuah, ș.a., 2014).

Capacitatea acestor țări de a dezvolta infrastructura într-un ritm susținut depinde, totuși, de abilitatea lor de a procura resurse de finanțare (în special fonduri de la Uniunea Europeană), ceea ce presupune respectarea unor standarde înalte de proiectare și implementare a proiectelor. Acesta este contextul care creează o cerere pentru servicii de consultanță de înaltă calitate în domeniul managementului proiectelor. Pe de altă parte, organizațiile furnizoare de servicii de consultanță sunt selectate pe baza reputației lor sau, cu alte cuvinte, pe baza succesului proiectelor pe care le-au asista în trecut..

Sistemele de management al calității au fost implementate pentru proiecte de infrastructură pe o scară largă, în special pentru companiile care gestionează proiecte multiple sau mega proiecte în construcții. Cu toate că multe cercetări au fost efectuate pentru a studia practicile de management al calității în cadrul diverselor industrii, există o lipsă evidentă de studii relevante privind consultanța în ansamblu și consultanța pentru infrastructură, în special, dat fiind că cercetătorii sunt mai interesați de analiza calității și a costurilor proiectelor în sine (Soetanto, ș.a., 2001), mai degrabă decât de managementul calității proiectului. În același timp, ar trebui să se facă mai multe eforturi pentru a analiza situația calității serviciilor destinate afacerilor și, eventual, proiectarea unui cadru instrumental pentru evaluarea calității.

Pentru infrastructură, există dovezi că punerea în aplicare a sistemelor de management al calității pot îmbunătăți comunicarea între toate părțile interesate implicate, pot reduce costurile și pot îmbunătăți controlul subcontractanților, având ca rezultat îmbunătățirea productivității, creșterea ratei profitului și amplificarea cotei de piață (Motwani și Kumar, 1996). Cu toate acestea, cele mai multe studii nu au fost concepute special pentru a examina criteriile de performanță pentru proiecte de consultanță. Unele studii au sugerat că punerea în aplicare a ISO 9000 poate fi benefică pentru companii, prin îmbunătățirea performanței generale și a gradului de conștientizare a calității în rândul angajaților (Mo și Chan, 1997; Parsa și Keivani, 1997; Thelen, 1997).

Consultanții și echipele lor trebuie să identifice și să înțeleagă impactul fiecărui factor de succes pentru un proiect în vederea îmbunătățirii performanței și creșterii ratei de succes a proiectului în mod corespunzător. În acest fel, șansele de realizare a obiectivelor proiectului ar putea crește în mod substanțial având în vedere constrângerile clasice de timp, resurse și buget. 1. Considerații teoretice

Implementarea efectivă a managementului calității este importantă pentru

îmbunătățirea performanței pentru toate firmele de consultanță. În literatura de specialitate există numeroase studii care investighează efectele diferitelor practici de management al



calității asupra calității (Dow, ș.a., 1999), performanței operaționale (Samson și Terziovski, 1999) sau performanței în afaceri (Adam, ș.a., 1997).

Literatura de specialitate dedicată consultanței în implementarea de proiect arată că există mai mulți factori care influențează succesul unui proiect și nu există un consens general referitor la un anumit set de factori critici de succes. Furnizarea consultanței în implementarea cu succes a unui proiect include de obicei o mare varietate de criterii. Un proiect este în general considerat a fi pus în aplicare cu succes în cazul în care: a) este terminat în timp (criteriul temporal); b) costul nu depășește bugetul planificat (criteriul monetar); c) realizează toate obiectivele stabilite inițial (criteriul de eficacitate); d) este acceptat și utilizat de către clienții cărora li se adresează proiectul (criteriul calitativ sau satisfacția clienților).

Cele mai multe dintre rezultatele cercetărilor au indicat că practicile de management al calității au o relație clară și semnificativă cu calitatea și performanța operațională, dar acestea au efecte neclare asupra excelenței în afaceri (Arias, ș.a., 2014). Un alt studiu (Forker, ș.a., 1996) subliniază că de regulă calitatea ajută o firmă să dobândească avantaje competitive prin satisfacerea nevoilor clientului. De exemplu, Sharma și Gadenne (2002) au subliniat că relația dintre sistemul de management al calității și performanța organizațională și de afaceri, în general. Din păcate, indicatorii de performanță nu sunt adecvați pentru măsurarea succesului proiectelor de infrastructură.

Cu toate acestea, constatăm că domeniul consultanței în managementul de proiect s-a schimbat de-a lungul anilor, în condițiile în care și noțiunea de factori de succes ai proiectului a evoluat (Ceptureanu, 2015). Müller și Jugdev (2012) a făcut o analiză cuprinzătoare a literaturii de specialitate cu privire la acest subiect din ultimii 40 de ani și a ajuns la concluzia că există o creștere semnificativă a factorilor care influențează succesul unui proiect. Anii 80 au fost marcați de un accent pe instrumente de planificare și control, precum și pe relațiile cu clientul și echipa de proiect (Morris, 1988, Pinto și Slevin, 1988). Criteriile de evaluare a performanței, cum ar fi timp, buget și funcționalitate au dominat această perioadă și au dus treptat la apariția unor factori mai subiectivi, cum ar fi satisfacția clienților. Anii 1990 au arătat un interes crescând în analiza factorilor comportamentali și interpersonali și o creștere a gradului de conștientizare a importantei managementului de proiect în gestionarea resurselor umane în detrimentul realizării activităților în sine (Turner și Müller, 2006). Un studiu realizat de Muller și Turner (2007) a arătat că variația în înțelegerea succesul proiectelor depinde de cultura și complexitatea acestora.

Astăzi, pentru consultanți succesul unui proiect și implicit calitatea serviciului de consultanță oferit este considerat ca o combinație de:

• Factori critici de succes, care sunt acele elemente ale unui proiect care pot fi influențate pentru a crește probabilitatea de succes a proiectului (Morris și Hough, 1987; Turner și Zolin, 2012);

• Criterii de măsurare a succesului unui proiect (key performance indicators) (Wateridge, 1995). Evident, consultanța în domeniu a trebuit să se orienteze spre aceste elemente.

Succesul înseamnă lucruri diferite pentru oameni diferiți și, în cazul serviciilor de consultanță pentru management de proiect, situația nu este diferită (Ceptureanu, 2015). O ipoteză comună este aceea că, în cazul în care un proiect este finalizat la timp, în limitele bugetului și la calitatea convenită, atunci proiectul este considerat un succes. Dovezile existente sugerează că acest lucru este departe de adevăr. De la sfârșitul anilor '60, cercetătorii de management de proiect au încercat să descopere ce factori conduc la


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 109

succesul proiectului (Baker, ș.a., 1974, 1988; Pinto și Slevin, 1988; Lechler, 1998). Cele mai multe dintre studiile inițiale s-au concentrat mai mult asupra motivelor care au condus la eșecul proiectelor decât la succesul acestora (Balachandra și Raelin, 1984; Hall, 1980), astfel încât consultanții să se focalizeze asupra acestor factori, cu scopul de a furniza servicii de consultanță de calitate.

Potrivit lui Pinto și Slevin (1988) finalizarea completă a proiectului, în cadrul bugetului prevăzut și cu satisfacerea clientului sunt elementele ce măsoară succesul unui proiect, prin urmare, consultantul ar trebui să sublinieze acești factori. Cu toate acestea, ei sugerează că există puține subiecte în literatura dedicată managementului de proiect care să fie abordate atât de des fără să se ajungă la un punct de vedere comun, ceea ce determină firmele de consultanță să ia în considerare factori diferiți atunci când își oferă serviciile. Însăși precizarea concretă a serviciilor oferite (consultanță, scriere proiect, monitorizare, management efectiv de proiect, relația cu subcontractanții etc.) poate fi o sursă de avantaj competitiv și de obținere a excelenței în afaceri, marile firme de consultanță oferind pachete complexe de servicii.

Majoritatea obiectivelor unui proiect vizează criterii multiple, inclusiv de timp, cost, calitate și siguranță. Consultanță în managementul de proiect, de obicei, trebuie să facă un compromis între aceste criterii, adăugând un criteriu suplimentar, costul total al serviciului pentru beneficiar. De asemenea, procesul de consultanță trebuie să considere și cazul în care există compromisuri convenite de către managerul de proiect și client, proiectul ar putea fi totuși acceptat ca un succes, chiar dacă unele dintre obiectivele propuse nu au fost îndeplinite în totalitate.

Succesul serviciilor de consultanță pentru proiecte de infrastructură poate fi indicat prin performanța proiectului. Performanța va fi dependentă de diferiți factori, precum complexitatea sa, relațiile dintre participanți și părțile interesate, competența managerului de proiect, competența consultantului etc. Majoritatea obiectivelor proiectului, includ criterii multiple, incluzându-le pe cele de timp, cost, calitate și siguranță. Consultantul în managementul de proiect, de obicei, trebuie să facă un compromis între aceste criterii, adăugând unul suplimentar, costul total al serviciului pentru beneficiar. În plus, acesta trebuie să ia în considerare dacă poate face compromisuri în ceea ce privește cerințele clientului și ale managementului de proiect, proiectul putând fi totuși acceptat, chiar dacă unele dintre obiectivele sale nu au fost îndeplinite în totalitate.

Un studiu realizat de Shenhar, ș.a., (2002) analizează 127 proiecte diferite, argumentând că factorii critici de succes nu sunt comuni tuturor proiectelor, din diverse cauze. Un motiv evident este generat de faptul că nu toate proiectele sunt la fel. Ca exemplu, el argumentează că proiectele cu grad ridicat de incertitudine trebuie să fie gestionate de consultanți în mod diferit de un proiect cu un grad mai redus de incertitudine.

Prima clasificare sistematică a factorilor critici de succes este efectuată de către Schultz, ș.a., (1987), acesta identificând 2 grupe de factori - strategici și tactici - care determină performanța proiectului în diferite faze ale ciclului de viață ale acestuia. De exemplu, factorii strategici includ sprijin din partea managementului de nivel superior și o bună planificare a proiectului. Factorii tactici includ consultanță pentru clienți sau selectarea și instruirea resurselor umane. Ulterior, Pinto și Slevin (1988) a mărit gama de factori de succes prin luarea în considerare a specificului diferitelor etape ale ciclului de viață al proiectului.

Am considerat important pentru cercetarea noastră următorii factori, în baza abordării lui Leong, ș.a., (2014):



• Factorul cost, gradul în care un proiect este finalizat în cadrul bugetului estimat (Bubshait și Almohawis, 1994). Costul final sau total a fost utilizat în literatura de specialitate ca măsură pentru performanța proiectului în mod constant (Andi și Minato, 2003).

• Factorul timp măsoară un proiect în termeni de finalizare. Pentru un consultant, este cruciala finalizare la timp a proiectului (Lim și Zain Mohamed, 2000). În plus, punerea în aplicare în conformitate cu calendarul este considerat ca fiind una dintre principalele cerințe ale clienților pentru proiectele de infrastructură (Latham, 1994).

• Factorul calitate, respectiv totalitatea caracteristicilor cerute unui produs sau un serviciu pentru a satisface o anumită necesitate (Parfitt și Sanvido, 1993). Pentru un consultant, calitatea subliniază capacitatea de a stabili cerințe în conformitate cu standardul de calitate (Ganaway, 2006) și este legată de raportul neconformităților din standardul ISO 9000, prevăzute în clauza 4 din ISO 9000.

• Satisfacția clientului semnifică raportul dintre rezultatul real și rezultatul așteptat (Locke, 1970). Acest factor a devenit o problemă dificilă pentru consultanți, deoarece include sursele de insatisfacții ale clienților, cum ar fi depășiri de costuri, întârzierea sau o calitate slabă. Calitatea este întotdeauna strâns legată de măsurarea satisfacției clienților (Soetanto și Proverbe, 2004).

Cercetările au arătat că factorii de succes de impact pot varia în diferite faze ale ciclului de viață al proiectului și, în ceea ce privește măsurile de succes identificate de către consultanți. Alexandrova și Ivanova (2012) prezintă o listă de critici de succes factori relevanți pentru proiectele cu finanțare europeană, factori care au fost identificați prin analiza literaturii de specialitate și dintr-un studiu pilot efectuat în Bulgaria în 2012. Factorii critici de succes rezultați sunt următorii:

• Competența managerului de proiect; • Sprijin din partea autorității contractante; • Claritatea obiectivelor proiectului; • Sprijinul top managementului; • Competența membrilor echipei de proiect; • Motivarea membrilor echipei de proiect; • Comunicarea eficientă între părțile interesate ale proiectului; • Calitatea serviciilor subcontractorilor; • Precizie în documentarea și arhivarea informațiilor proiectului; • coordonare eficientă a activităților proiectului; • Respectarea regulilor și procedurilor stabilite de autoritatea contractantă; • Control sistematic al executării proiectului; • Accesul la resurse organizaționale; • Planificare SMART; • Competență și sprijin adecvat din partea unui consultant extern proiectului. Lucrarea de față folosește ca punct de plecare această listă de factori critici la care

am adăugat un număr de 6 factori rezultați din studiul bibliografic și trecuți prin filtrul experienței practice. Aceștia sunt după cum urmează:

• Scopul proiectului este bine definit; • Obiectivele sunt clare și acceptate; • Suport din partea managementului; • Părțile implicate în proiect dețin expertiza necesară implementării proiectului;


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 111

• Riscurile sunt conștientizate și gestionate; • Stilul de conducere al managerului de proiect este esențial pentru reușita

proiectului.

2. Metodologia cercetării 2.1 Context

Analiza a fost realizată într-o companie de consultanță internațională. Compania

(am agreat cu aceasta sa nu ii facem publică denumirea) are sediul coordonator pentru Europa Centrala și de Est în București și își desfășoară activitatea în următoarele țări: Albania, Armenia, Austria, Azerbaidjan, Belarus , Bosnia și Herțegovina, Bulgaria, Croația, Estonia, Georgia, Grecia, Kazahstan, Kosovo, Kârgâzstan, Letonia, Lituania, Macedonia, Malta, Moldova, Muntenegru, Polonia, România, Rusia, Serbia, Slovacia, Tadjikistan, Turcia, Turkmenistan, Ucraina , Ungaria și Uzbekistan.

Pentru această lucrare, au fost luate în considerare două sectoare cheie de afaceri pentru companie, și anume transportul (10 proiecte) și mediul (apă, ape uzate și gestionarea deșeurilor – 6 proiecte), pentru următoarele țări: România, Bulgaria, Republica Moldova, Ucraina și Serbia.

Eșantionul este format din angajații companiei implicati în diverse roluri în cele 16 proiecte de infrastructură cu finanțare europeană în țările menționate mai sus. 2.2 Determinarea mărimii și structurii eșantionului

Pentru determinarea mărimii eșantionului format din angajații cu rol de consultant sau personal- suport implicat în proiecte de interes public de infrastructură cu finanțare europeană se aplică următoarea formulă: (Cătoiu, 2009),

unde: n = mărimea necesară a eșantionului; z = coeficientul asociat probabilității de garantare a rezultatelor cercetării (nivelul

de încredere) prestabilit; z = 0.95 p = proporția persoanelor despre care se crede că sunt angajate în proiecte; p =

0.80 q = complementul lui p, adică procentul de cazuri care nu posedă atributul

(respectiv, cei care nu sunt angajați în proiecte) și se determină prin relația 1 – p; q = 0.20 e = eroarea maximă admisă e = 0.05 În urma aplicării formulei a rezultat că eșantionul cercetat a inclus 57.7 adică 58 de

respondenți. Metoda de eșantionare aplicată cercetării este eșantionarea aleatoare

(probabilistică), în care se utilizează metoda tragerii la sorți, pentru ca toate persoanele care fac parte din unitatea de cercetare să aibă șanse egale de a fi selectați și introduși în cadrul eșantionului cercetării.



2.3 Proiectarea și testarea chestionarului

Cercetarea s-a realizat prin aplicarea unui chestionar individual, cu înalt grad de structurare, disimulat. (Cătoiu, 2009). Chestionarul este format din întrebări în legătură cu succesul unui proiect (întrebările Q1, Q2_1, Q2_2, Q2_3, Q2_4, Q2_5 și Q2_6, Q3 și Q4), întrebări cu privire la factori care au impact asupra succesului unui proiect (Q5 – Q23). Chestionarul este format din întrebări închise. Tipurile de scală utilizate în realizarea întrebărilor din chestionar este scala lui Likert.

Chestionarul a fost testat pentru formulare și complexitate trei persoane alese în mod aleatoriu din eșantion. Persoanele selectate pentru eșantion au fost contactate în mod direct, fie prin e-mail (România), sau indirect, printr-un reprezentant al companiei în țara de destinație în cauză. Această soluție a fost aleasă pentru a furniza o colectare de date rapidă. Chestionarele au fost completate în format electronic, furnizate și returnate prin e-mail. După ce datele au fost colectate, au fost analizate utilizând programul statistic SPSS 17.0.

2.4 Analiza datelor

Eficacitatea variabilelor de managementul calității asupra succesului unui proiect a fost testată utilizând analiza de regresie. (Tabel nr. 1)

Tabel nr. 1: Rezultatul regresiei

Variabila managementului calității Standard error Significance Factorul cost 0.004 0.022 0.842 Satisfacția clientului 0.177 0.022 0.000 Raportul de neconformități (factorul calitate)

0.064 0.041 0.115

Factorul timp 0.344 0.048 0.000

A fost realizată, de asemenea, o verificare a fidelității datelor prin utilizarea metodei fidelității (Reliability Analysis), ceea ce presupune identificarea gradului de precizie cu care scala măsoară o anumită caracteristică. Această etapă s-a realizat cu ajutorul coeficientului de consistență internă alfa Cronbach, care indică nivelul de consistență inter-itemi a scalei analizate și are la bază media corelațiilor dintre itemii scalei. (Tabel nr. 2)

Tabel nr. 2: Item-Total Statistics

Scal

e M

ean

if It

em D

elet

ed

Scal

e V

aria

nce

if

Item

Del

eted

Cor

rect

ed

Item

-Tot

al

Cor

rela

tion

Squa

red

Mul

tiple

C

orre

latio

n C

ronb

ach'

s A

lpha

if It

em

Del

eted

Q1. Vă rugăm să precizați dacă din punctul Dumneavoastră de vedere management de proiect de succes și proiect de succes înseamnă același lucru.

69.36 20.310 .128 .272 .680

Q2_1. consultanța acordată unui proiect este în general considerată a fi de succes în cazul în care proiectul este realizat în cadrul perioadei planificate (criteriul timp).

68.58 19.803 .310 .646 .642


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 113

Scal

e M

ean

if It

em D

elet

ed

Scal

e V

aria

nce

if

Item

Del

eted

Cor

rect

ed

Item

-Tot

al

Cor

rela

tion

Squa

red

Mul

tiple

C

orre

latio

n C

ronb

ach'

s A

lpha

if It

em

Del

eted

Q2_2. consultanța acordată unui proiect este în general considerată a fi de succes în cazul în care proiectul este realizat în bugetul alocat (criteriu monetar).

68.45 20.067 .270 .670 .648

Q2_3. consultanța acordată unui proiect este de succes în cazul în care: atinge toate obiectivele proiectului (criteriu eficacitate).

68.04 20.258 .395 .539 .635

Q2_4. consultanța acordată unui proiect este în general considerată a fi de succes în cazul în care: îndeplinește obiectivele strategice ale organizației care îl implementează

68.49 19.180 .468 .449 .621

Q2_5. consultanța acordată unui proiect este în general considerata a fi de succes în cazul în care: este acceptat și utilizat de către beneficiarul pentru care proiectul este destinat

68.47 18.809 .479 .635 .617

Q2_6. consultanța acordată unui proiect este în general considerata a fi de succes în cazul în care: reușește sa satisfacă toate pârțile interesate (stakeholderii) proiectului

68.47 19.032 .410 .603 .627

Q3. consultanța acordată unui proiect poate fi considerata totuși de succes daca este realizat într-o perioada mai mare de timp, cu un buget depășind estimarea inițiala dar atinge toate obiectivele stabilite inițial și este acceptat și utilizat de către beneficiarul pentru care p

69.16 21.658 .027 .348 .688

Q5. Pentru consultant, succesul unui proiect - claritatea scopului și a obiectivelor proiectului este 67.91 21.158 .236 .325 .652

Q6. Pentru consultant, succesul unui proiect - îndeplinirea scopului și a obiectivelor proiectului este 67.80 21.385 .303 .354 .649

Q7. Pentru consultant, succesul unui proiect - suportul din partea top managementului companiei este 68.00 21.148 .247 .361 .651

Q8. P Pentru consultant, succesul unui proiect - accesul la resurse organizaționale este 68.27 19.832 .518 .427 .623

Q9. în acordarea serviciului de consultanta, pentru ca un proiect sa fie de succes suportul din partea autorității contractante este

68.11 21.136 .149 .275 .664

Q10. în acordarea serviciului de consultant, pentru ca un proiect sa fie de succes respectarea regulilor și procedurilor stabilite de autoritatea contractanta este

68.20 20.200 .452 .426 .631

Q11. în acordarea serviciului de consultant, pentru ca un proiect sa fie de succes calitatea serviciilor prestate de sub-contractori este

68.07 22.069 .050 .452 .672

Q12. în acordarea serviciului de consultant, pentru ca un proiect sa fie de succes calitatea lucrărilor executate de constructor este

67.82 21.781 .194 .467 .657

Q13. în acordarea serviciului de consultant, pentru ca un proiect sa fie de succes controlul execuției lucrărilor este

67.80 22.274 .077 .435 .665



Coeficientul de fidelitate Cronbach Alpha este frecvent utilizat ca o măsură a coerenței interne a cât de bine elementele din set sunt corelate între ele. Nu este neobișnuit ca cercetătorii să sugereze o valoare de prag de 0,7 (Nunnally și Bernstein, 1994). În conformitate cu valoarea indicelui consistență internă (0,694) prezentat în tabelul nr. 3, variabilele analizate arată o corelație foarte bună, ceea ce înseamnă că produsele au fost percepute cu acuratețe (corect) și nu au lăsat loc de interpretare de către toți respondenții, ceea ce sugerează o înaltă internă consistență precum și un nivel ridicat de fiabilitate a instrumentului de studiu.

Tabel 3: Măsurarea coeficientului de consistență internă alfa Cronbach

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items N of Items .663 .694 17

3. Rezultate

Corelația a determinat relația fiecărui indicator de performanță a proiectului cu factorii managementului calității. Acestea arată o corelație semnificativă, dar slabă cu satisfacerea cerințelor clienților și factorul de timp și corelarea foarte slabă cu alți indicatori de performanță ai proiectului. (Tabel nr. 4)

Tabel nr. 4: Analiza de corelație Variabila Variabilele managementului calității

Factorul cost Nesemnificativă

Satisfacția clientului Slabă

Factorul calitate (neconformitate) Foarte slabă

Factorul timp Slabă

Unul din cele mai interesante rezultate ale cercetării este faptul că mai mult de

jumătate dintre cei chestionați (53% în total) consideră că managementul de proiect de succes este același lucru cu „proiect de succes”. Ca atare, pentru majoritatea consultanților implicați în implementarea de proiecte fie din postură de manager, consultant sau personal suport, a gestiona cu succes un proiect este echivalent cu a avea un proiect de succes. Cu alte cuvinte, consultanții implicați în acordarea de consultanță în management de proiect nu fac o diferențiere între cele două concepte. Cauzele sunt, în opinia noastră, multiple: astfel, chiar dacă un proiect nu își îndeplinește indicatorii asumați prin contract, deseori în cazul proiectelor de infrastructura existând corecții financiare sau depășiri de buget, acestea nu afectează onorariile firmelor de consultanță ci beneficiarul proiectului. Deseori onorariul de succes este încasat la contractare, iar eventualele corecții sunt cauzate de aspecte legale, schimbările dese de legislație, mai ales în cazul achizițiilor publice, făcând dificilă finalizarea cu succes a unui proiect.

Un alt aspect interesant este acela că, dintre cei care nu au fost de acord cu afirmația (32% în total), doar 15% sunt manageri de proiect (lider de echipă, director de


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 115

proiect sau backstopper) sau au un post cu responsabilități de management (adjunct lider de echipă).

Din punct de vedere a conceptului proiect de succes sunt confirmate aspectele identificate în urma studiului bibliografic prin care se definește acest concept. Toate aspectele înregistrează procente foarte mari (de peste 70% dintre respondenți) dintre care îndeplinirea obiectivelor proiectului aproape că atinge unanimitatea (91%) în cadrul celor chestionați. În același timp rezultă că este mai important, ca un proiect să satisfacă toți stakeholderii (77%) decât doar clientul pentru care proiectul este executat (75%). Mai mult, rezultatele înregistrate la întrebarea Q3 prin care respondenții erau solicitați să confirme sau să infirme afirmația cum că un proiect poate fi considerat de succes dacă este realizat într-o perioadă mai mare de timp, cu un buget depășind estimarea inițială dar atinge toate obiectivele stabilite inițial și este acceptat și utilizat de către beneficiarul pentru care proiectul este destinat arată că 60% dintre aceștia sunt de „acord” și „acord total” în timp ce 23% încă nu și-au format o opinie (nu sunt de acord și nici nu sunt în dezacord cu afirmația). Prin corelarea acestor rezultate cu cele înregistrate la întrebarea Q4 prin care s-a încercat determinarea frecvenței unor cazuri similare cu cel prezentat în cadrul întrebării Q3 în managementul de proiect în zona țintă la momentul realizării cercetării și care arată că 52% dintre cei chestionați consideră că acest lucru se întâmplă „des” și „foarte des” iar 38% sunt de părere că doar uneori poți întâlni un caz similar rezultă că în zona țintă deși proiectele depășesc perioada și bugetul estimat sunt șanse mari ca acestea să fie considerate „proiecte de succes” dacă își îndeplinesc obiectivele și sunt acceptate de către beneficiar.

Analizând răspunsurile primite în legătură cu factorii care au cel mai mare impact asupra consultanței oferite și implicit succesului unui proiect de infrastructură s-a stabilit clasamentul pe baza procentelor înregistrate de fiecare factor în parte din punct de vedere al impactului maxim asupra succesului unui proiect (marcat drept „foarte important(ă)” în chestionar) (vezi Tabel nr. 5):

Tabel nr. 5: Clasament al factorilor de succes în asigurarea calității consultanței

în managementul de proiect în urma cercetării realizate

Nr. crt. Factor critic de succes Întrebare

Scor total înregistrat

% 1 Stilul de conducere al consultantului Q22 86.7 2 Competența echipei de consultanta Q17 78.3 3 Îndeplinirea scopului și a obiectivelor proiectului Q6 76.7 4 Calitatea controlului realizat de consultant asupra lucrărilor

executate de constructor Q12 76.7

5 Calitatea controlului realizat de consultant asupra execuției lucrărilor

Q13 76.7

6 Competența consultantului Q16 75 7 Calitatea și eficienta comunicării consultantului cu stakeholderii Q23 71.7 8 Toate părțile implicate în proiect (autoritate contractantă,

consultant, constructor, sub-contractori, etc.) trebuie să dețină expertiza necesara implementării proiectului

Q14 70

9 Coordonarea eficientă a activităților proiectului de către consultant

Q19 68.3

10 Identificarea și gestionarea riscurilor de către consultant Q15 63.3



Nr. crt. Factor critic de succes Întrebare

Scor total înregistrat

% 11 Suport acordat consultantului din partea managementului de nivel

superior al companiei Q7 60

12 Suport din partea autorității contractante Q9 56.7 13 Controlul calității serviciilor prestate de sub-contractori de către

consultant Q11 56.7

14 Motivarea echipei de consultanta Q18 51.7 15 Respectarea regulilor și procedurilor stabilite de autoritatea

contractantă Q10 41.7

16 Accesul consultantului la resurse organizaționale Q8 36.7 17 Precizie în documentarea și arhivarea documentelor Q21 36.7 18 Flexibilitatea planificării activităților proiectului Q20 31.7

Comparând rezultatele obținute cu cele din studiul realizat de Alexandrovna and

Ivanova (2012), situația este următoarea: • Competența consultantului => 81.8% • Respectarea regulilor și procedurilor => 78.0% • Competența membrilor echipei de consultanță => 66.7% • Calitatea serviciilor prestate de sub-contractori => 66.7 • Suport din partea top managementului companiei => 64%

(rezultate prezentate în lucrarea citată)

• Stilul de conducere al consultantului => 86.7% • Competența echipei de consultanță => 78.3% • Îndeplinirea scopului și a obiectivelor proiectului => 76.7% • Calitatea controlului realizat de consultant asupra lucrărilor executate de

constructor => 76.7% • Calitatea controlului realizat de consultant asupra execuției lucrărilor => 76.7%

(rezultatele studiului actual) 4. Discuții

Cele mai multe dintre firme adoptă managementul calității pentru a deveni competitive, prin îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor lor (Deming, 1982; Garvin, 1988; Steeples, 1992), în timp ce companiile de consultanță implementează sisteme de management al calității pentru a evalua și pentru a îmbunătăți performanța proiectelor implementate, activitatea lor principală.

Diverse studii (Ahmed, ș.a., 2005) demonstrează că diverși contractori de infrastructură angajează o companie de consultanță pentru a se asigura de calitatea rezultatului final, detaliind de obicei cerințele lor în contractul încheiat cu consultantul. Aceasta înseamnă că firma de consultanță va avea la dispoziție o serie de criterii pentru a evalua performanța proiectului din perspectiva clientului. Potrivit cercetării noastre, satisfacția clienților și factorul timp au arătat o corelație pozitivă semnificativă cu sistemul


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 117

de management al calității. În același timp, satisfacția clientului și factorul timp au arătat o corelație slabă, dar semnificativă statistic. Acest lucru demonstrează că factorul timp este întotdeauna important în asigurarea satisfacției clienților, lucru demonstrat si de alte studii (Parasuraman, ș.a., 1988).

Pe de altă parte, factorul cost nu prezintă o relație semnificativă sau pozitivă cu factorul calitate. Pentru cost rezultatul nu este semnificativ, deoarece proiectele de infrastructură sunt complexe și de obicei implică costuri suplimentare (de exemplu, din cauza ordinelor de variație, modificărilor rapide solicitate consultanți, modificări în legislație etc.). O parte din costurile suplimentare vor fi acoperite de contractanții principali atunci când proiectul este finalizat, iar sursa problemei este dificil de identificat.

Rezultatele globale arată că succesul proiectului are o relație pozitivă și semnificativă cu satisfacerea cerințelor clienților și factorul timp (Ali și Rahmat, 2010), chiar dacă în alte lucrări timpul și costurile au fost acceptate ca măsuri de performanță a unui proiect de infrastructură (Barkley și Saylor, 1994).

În ceea ce privește partea a doua a cercetării, doar „competența echipei de proiect/consultanță” apare atât în prezentul studiu cât și în cel realizat de Alexandrova și Ivanova între cei mai importanți factori care au impact asupra calității serviciului de consultanță acordat. Faptul că în studiul curent „calitatea controlului realizat de consultant asupra lucrărilor executate de constructor” și „calitatea controlului realizat de consultant asupra execuției lucrărilor” apar în primii cinci factori este un lucru normal și de așteptat având în vedere că tipul de proiect inclus în cercetare este cel de infrastructură, indiferent de domeniul de acțiune: transport, mediu - apă și apă uzată, deșeuri, energie, rezidențial, etc.

Rezultatul cel mai important al studiului este faptul că pe primul loc se situează „stilul de conducere al consultantului” care se diferențiază de „competența” acestuia (factor clasat pe locul 6 în clasamentul prezentat anterior) și care înseamnă cunoștințele tehnice ale acestuia. Acest rezultat se înscrie în tendința reliefată de studiile din ultimii ani care identifică leadershipul managerului de proiect ca fiind un factor critic de succes foarte important. Kerzner (Atenció, 2013) susține că “managerii de proiect sunt adesea selectați în funcție de stilul lor de conducere (leadership)”. De asemenea, în urma studiului bibliografic, legătura dintre succesul unui proiect și capacitatea și stilul de conducere al celui care îl conduce (consultantul și echipa de consultanta) a fost identificată și demonstrată în urma unui studiu condus de Muller și Turner (2007). Atencio (2013) menționează în lucrarea sa că deși stilul de conducere este considerat de multă vreme un factor de succes la nivel organizațional totuși acest concept a fost adoptat relativ de curând în domeniul consultanței în management de proiect. Această afirmație este susținută și de alți autori: Dvir și colaboratorii (2006), Turner și Muller (2005 și 2006) sau Jiang (2014).

În studiul menționat mai sus, Jiang (2014) precizează că dacă privim lucrurile prin perspectiva modelului dezvoltat de către Yang (2011), stilul de conducere al consultantului influențează succesul proiectului prin eficientizarea muncii în echipă, lucru reliefat și de rezultatele acestui studiu - „competența echipei de consultanta” fiind cel de al doilea clasat ca importanță factor critic de succes – ceea ce indică importanța echipei și a muncii în echipă.

Un alt aspect interesant este faptul că dintre cei 14 factori care au înregistrat mai mult de 50% din partea respondenților opt dintre factori se referă la domeniul resurselor umane (Q22, Q17, Q16, Q23, Q14, Q7, Q9 și Q18), doar trei sunt în legătură efectiv cu managementul de proiect (Q6, Q19 și Q15) iar restul de trei se referă la asigurarea calității (Q12, Q13 și Q11).



Pe baza rezultatelor acestui studiu un model conceptual al calității serviciului de consultanță în managementul de proiect construit din cei paisprezece factori critici de succes care au înregistrat mai mult de 50% este ilustrat grafic în Figura nr. 1. În acest model beneficiarul este autoritate publică centrală, regională sau locală care dispune de fonduri europene și își dorește să deruleze un anumit program sau proiect pentru realizarea unei investiții care să răspundă la nevoile populației dintr-o anumită zonă. Consultantul este acea firmă de consultanță care a fost selectată în urma unui proces de achiziție de servicii (licitație publică). Poate fi o firmă locală sau internațională sau o asociere de firme. Ambele entități își oferă suportul echipei de proiect formată din managerul și echipa propriu-zisă care este responsabilă de implementarea proiectului și de modul în care constructorul își îndeplinește cerințele contractuale și execută lucrările.

BeneficiarCompetență

ConsultantCompetență

Echipa de proiectCompetență

Manager de proiectCompetență

Constructor/SubcontractorCompetență

• Prestează lucrări de calitate• Prestează servicii de calitate

Îndeplinirea scopurilor și obiectivelor

Coordonarea eficientă aactivităților

Identificarea și gestionareariscurilor

Stil de leadership

Suport

Suport

Figura nr. 1: Cadrul conceptual al factorilor critici de succes în asigurarea calității serviciilor de consultanță în proiecte de infrastructură

Studiul arată, fără echivoc, că în zona țintă capacitatea de management a

proiectelor, a consultanților și a beneficiarilor nu s-a îmbunătățit în ultimii ani lucru ceea ce trebuie să tragă un semnal de alarmă. Având în vedere multitudinea de cursuri de scurtă durată disponibile spre exemplu în România, multe dintre ele prin programele POSDRU dar și instruirile angajaților din cadrul beneficiarilor organizate de-a lungul anilor, în aparență, rezultatele ar fi trebuit să fie altele. Cu toate acestea 60% dintre respondenți au considerat că nu s-a îmbunătățit capacitatea consultanților de a gestiona proiecte.

În cazul celor care au răspuns afirmativ li s-a cerut să indice maxim trei aspecte care au condus în opinia respondenților la îmbunătățirea acestei capacități atât în rândul


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 119

beneficiarilor cât și al consultanților. Primul s-a clasat factorul "o mai bună coordonare și comunicare cu părțile interesate și echipa de proiect" (42%), al doilea "personal extrem de experimentat" (33%), iar al treilea "experiența consultanților firmei" (25%). Rezultă așadar că printr-o creștere calitativă a comunicării între părțile implicate în implementarea proiectelor, capacitatea consultanților de a gestiona proiecte s-a îmbunătățit. Este evident că acest proces este rezultatul lecțiilor învățate din implementarea proiectelor.

Faptul că se menționează că un alt aspect important este utilizarea personalului din ce în ce mai bine pregătit trebuie „citit” și înțeles în contextul următor: majoritatea celor care au răspuns la chestionar sunt experți locali. Cu cel puțin cinci ani în urmă ponderea experților internaționali era mai mare comparativ cu situația prezentă în care cel mult liderul de echipă sau vreun consultant foarte specializat sunt experți internaționali. Și cel de al treilea aspect trebuie considerat în același context al trecerii de la echipe preponderent internaționale (cel puțin din punct de vedere al experților cheie ai proiectelor) la echipe formate din consultanți și experți locali care au acumulat suficientă experiență pentru a lucra în proiecte cu fonduri europene pe poziții cheie.

Și în contextul beneficiarilor, aspectele identificate sunt în legătură cu lecțiile învățate din implementarea de proiecte europene de-a lungul anilor. Mai mult, clienții autorități publice au beneficiat de instruiri formale și informale având în vedere ca proiectele europene au cerut în mod expres sau presupun transferul de cunoștințe și on-the-job training pe toata durata implementării proiectului respectiv și în cadrul diverselor componente și activități specifice. Faptul că s-a îmbunătățit comunicarea între beneficiar și consultant trebuie înțeles în contextul echilibrării balanței competențelor. Un beneficiar cu personal instruit și cu experiență comunică mult mai bine cu un consultant pentru că sunt șanse foarte mari ca să știe ce și cum să ceară de la acesta. De asemenea, un astfel de beneficiar acceptă mai ușor soluțiile furnizate de către consultant și ca atare se consideră că există o comunicare bună între părți. Concluzii

Un aspect abordat în lucrare a vizat relația dintre indicatorii de performanță ai proiectului și variabile ale sistemului de management al calității pentru a contribui la dezvoltarea de noi cunoștințe privind măsurare performanței proiectelor de infrastructură. Rezultatele indică faptul că satisfacția clientului și factorul timp au relație pozitivă și semnificativă cu sistemul de management al calității în timp ce alți indicatori de performanță nu prezintă rezultate semnificative. Există, cercetări limitate, folosind indicatori de performanță a proiectului pentru a măsura eficiența sistemelor de management al calității.

Cu toate că acest studiu a fost realizat într-o singură companie, aceasta este o companie internațională de consultanță specializată în furnizarea de sprijin pentru proiecte de infrastructură, cu o prezență în toate țările din Europa de Est. Pentru a face posibilă cercetarea, am folosit abordarea Leong și Alexandrovna și Ivanova pentru cele 2 părți ale cercetării noastre.

Considerăm că lucrarea contribuie la dezvoltarea literaturii de specialitate dedicată managementului calității și performanței managementului proiectului, oferind un punct de vedere de la consultanți implicați în proiecte de infrastructură. Există relativ puțini actori internaționali capabili să aplice pentru astfel de proiecte, ceea ce face cercetarea mai interesantă. Mai mult decât atât, cadrul dezvoltat de noi include stilul de conducere al



consultantului ca un factor critic de succes și fost identificat în cercetare ca fiind cel mai important. Ca atare, această lucrare demonstrează, cu limitările necesare, cât de important este stilul de conducere în cadrul unor proiecte specifice cum sunt cele de infrastructură cu finanțare europeană. Și acest lucru se întâmplă in contextul în care există instrumente sofisticate de management de proiect disponibile, care aparent, pentru unii, fac managementul de proiect o chestiune de competență și de instrumente, mai degrabă decât de resurse umane. Prin înțelegerea importanței acestui factor de succes și a impactului asupra succesului proiectului și setul de factori identificați cresc șansele de succes a proiectelor.

De asemenea, sperăm că rezultatele studiului reprezintă un impuls atât pentru teoreticieni de a aduce noi dovezi în această direcție, cât și pentru practicieni să își concentreze eforturile asupra acestor domenii-cheie. Pentru aceștia din urmă, este important să se înțeleagă rolul stilului de leadership atât pentru consultantul principal cat si a echipei de consultanță. Practica și realitatea de pe teren a arătat că stilul de conducere este mai important decât competența tehnică pentru consultantul principal.

În termeni pragmatici, aspectele evidențiate conduc la îmbunătățirea calității în procesul de consultanță pentru managementul de proiect și capacitatea de a finaliza cu succes un proiect, atât pentru beneficiari cât și pentru consultanți. Aceste elemente pot reprezenta ținte în care timpul, energia și bugetele pot fi direcționate pentru a crește numărul de proiecte de succes, conducând la atingerea excelenței în afaceri atât pentru firmele de consultanță, cat și pentru beneficiarii proiectelor de infrastructură.

Bibliografie Adam E.E., Corbett L.M. and Flores B.E., 1997. An international study of quality

improvement approach and firm performance. International Journal of Operations & Production Management, 17(9), pp.842–873.

Ahmed S. M., Aoieong R. T., Tang S. L. and Zheng D.X.M., 2005. A comparison of quality management systems in the construction industries of Hong Kong and the USA. International Journal of Quality & Reliability Management, 22(2), pp.149–161.

Alexandrova M. and Ivanova L., 2012. Critical success factors of project management: empirical evidence from projects supported by EU programmes. The International ASECU Conference on Systematic Economics Crisis: Current Issues and Perspectives, Skopje, Macedonia.

Ali, S. and Rahmat, I., 2010. The performance measurement of construction projects managed by ISO-certified contractors in Malaysia. Journal of Retail & Leisure Property, 9(1), pp.25–35.

Andi, A. and Minato, T., 2003. Design documents quality in the Japanese construction industry: factors influencing and impacts on construction process. International Journal of Project Management, 21(7), pp.537–546.

Atencio M., 2013. A critical success factors framework that includes leadership competencies for successful delivery of projects. PhD thesis, University of Salford. Available at <http://usir.salford.ac.uk/30638/1> [Accessed 8 August 2016].

Baker, B.N., Fisher, D. and Murphy, D.C., 1974. Factors affecting project success, National Technical Information Services, N-74-30092, September.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 121

Bubshait, A. and Almohawis, S.A., 1994. Evaluating the general conditions of a construction contract. International Journal of Project Management, 12(3), pp.133–136.

Catoiu, I., 2009. Cercetari de marketing – tratat. Bucuresti: Editura Uranus. Ceptureanu, E.G., 2015. Survey regarding resistance to change in Romanian innovative

SMEs from IT Sector. Journal of Applied Quantitative Methods, 10(1), pp.105-116. Ceptureanu, E.G., 2015. Employee’s reaction to change in Romanian SMEs. Review of

International Comparative Management, 16(1), pp.77-87. Ceptureanu, E.G., 2015. Research Regarding change management tools on EU SMEs,

Business Excellence and Management Review, 5(2), pp.28-32. Deming, W.E., 1982. Quality, Productivity, and Competitive Position. MIT Centre for

Advance Engineering Study: Cambridge, Mass, USA. Dow, D., Samson, D. and Ford, S., 1999. Exploding the myth: do all quality management

practices contribute to superior quality performance? Production and Operations Management, 8(1), pp.1–27.

Dvir, D., 2005. Transferring projects to their final users: The effect of planning and preparations for commissioning on project success. International Journal of Project management, 23(4), pp.257-265.

Forker, L.B., Vickery S.K. and Droge C.L.M., 1996. The contribution of quality to business performance. International Journal of Operations & Production Management, 16(8), pp.44–62.

Ganaway, N.B., 2006. Construction Business Management: A Guide to Contracting for Business Success. Butterworth-Heinemann, London, UK.

Garvin, D., 1988. Managing Quality. New York: Free Press, USA Ihuah, P.W., Kakulu, I.I., and Eaton, D., 2014. A review of Critical Project Management

Success Factors (CPMSF) for sustainable social housing in Nigeria. International Journal of Sustainable Built Environment, 3, pp.62–71.

Jiang, J., 2014. The Study of the Relationship between Leadership Style and Project Success. American Journal of Trade and Policy, 1(1), pp.51-55.

Latham, M., 1994. Constructing the Team. London: HMSO. Lechler, T., 1998. When it comes to project management, it's the people that matter: an

empirical analysis of project management in Germany. In F. Hartman, G. Jergeas, J. Thomas, eds., 1998. The nature and role of projects in the next 20 years: research issues and problems, Calgary University of Calgary, pp.205-215.

Leong, T.K., Zakuan, N., Saman, M, Ariff, M., and Tan, C.S., 2014. Using Project Performance to Measure Effectiveness of Quality Management System Maintenance and Practices in Construction Industry. The Scientific World Journal, [e-journal] Article ID 591361, 9 pages. http://dx.doi.org/10.1155/2014/591361.

Lim, S. and Zain Mohamed, M., 2000. An exploratory study into recurring construction problems. International Journal of Project Management, 18(4), pp.267–273.

Locke, E.A., 1970. Job satisfaction and job performance: a theoretical analysis. Organizational Behavior and Human Performance, 5(5), pp.484–500.

Mo, J.P.T. and Chan, A.M.S., 1997. Strategy for the successful implementation of ISO 9000 in small and medium manufacturers. The TQM Magazine, 9(2), pp.135–145.



Morris, P., 1988. Managing project interfaces. In Cleland, D.I., King, W.R., eds., 1998. Project Management Handbook, Second edition, New York: Van Nostrand Reinhold, pp.902–909.

Morris, P.W. and Hough, G.H., 1987. The Anatomy of Major Projects. New York: John Wiley and Sons.

Motwani, J. and Kumar, A., 1996. A roadmap to implementing ISO 9000. International Journal of Quality & Reliability Management, 13(1), pp.72–83.

Muller, R. and Turner, J., 2007. Matching the project manager’s leadership style to project type. International Journal of Project Management, 25, pp.21–32.

Müller, R. and Jugdev, K., 2012. Critical Success Factors in Projects: Pinto, Slevin, and Prescott - the elucidation of project success. International Journal of Managing Projects in Business, 5(4), pp.757-775.

Nunnally, J.C. and Bernstein, I.H., 1994. Psychometric Theory, 3rd Ed. New York: McGraw‐Hill

Parasuraman, V.A., Zeithaml, L.L., Berry, 1988. Service quality: a multi-item scale for measuring consumer perceptions of quality. Journal of Retailing, 64, pp.13–40.

Parfitt, M.K. and Sanvido, V.E., 1993. Checklist of critical success factors for building projects. Journal of Management in Engineering, 9(3), pp.243–249.

Parsa, A. and Keivani, R., 1997. Making the most of quality management systems. Construction Manager, 1, pp.16–17.

Pinto, J.K. and Slevin, D.P., 1988. Project Success: Definitions and Measurement Techniques. Project Management Journal, 19(1), pp.67–72.

Samson, D. and Terziovski, M., 1999. The relationship between total quality management practices and operational performance. Journal of Operations Management, 17(4), pp.393–409.

Schultz, R.L., Slevin, D.P. and Pinto, J.K., 1987. Strategy and Tactics in a Process Model of Project Implementation. Interfaces, 17, pp.34-46.

Sharma, B. and Gadenne, D., 2002. An inter-industry comparison of quality management practices and performance. Managing Service Quality, 12(6), pp.394–404.

Shenhar, A.J., Tishler, A., Dvir, D., Lipovetsky, S. and Lechler, T., 2002. Refining the search for project success factors: A multivariate, typological approach. R&D Management, 32(2), pp.111-126.

Soetanto, R., Proverbs, D.G. and Holt, G.D., 2001. Achieving quality construction projects based on harmonious working relationships—clients' and architects' perceptions of contractor performance. International Journal of Quality & Reliability Management, 18(5), pp.528–548.

Soetanto, R., Proverbs, D.G., 2004. Intelligent models for predicting levels of client satisfaction. Journal of Construction Research, 5(2), pp.233–253.

Steeples, M.M., 1992. The Corporate Guide to the Malcolm Baldrige National Quality Award. Business One Irwin, Homewood, Ill, USA.

Wateridge, J.H., 1995. IT projects: a basis for success. International Journal of Project Management, 13(3), pp.169–172.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 123

World Economic Forum, 2013. Regional Competitiveness Report. Geneva: World Economic Forum

Thelen, M.J., 1997. ISO 9000 and TQM in SITA research and development. The TQM Magazine, 9(4), pp.265–269

Turner, J.R. and Müller, R., 2005. The project manager’s leadership style as a success factor on projects: a literature review. Project Manage Journal, 2(36), pp.49–61.

Turner, J.R. and Müller R., 2006. Choosing Appropriate Project Managers: Matching their leadership style to the type of project. Project Management Institute, Newton Square, PA, USA.

Turner, R. and Zolin, R., 2012. Forecasting Success on Large Projects: Developing Reliable Scales to Predict Multiple Perspectives by Multiple Stakeholders Over Multiple Time Frames. Project Management Journal, 43(5), pp.87-99.

Yang, C. and Huang, R.H., 2011. Key success factors for online auctions: Analysis of auctions of fashion clothing. Expert Systems with Applications, 38(6), pp.7774–7783.


Cuprins Interferențe Economice Programarea anticipativă a consultingului organizațional: diferența dintre percepția și comportamentul organizațional ..................................... 124 Ichak Adizes, Mladen Cudanov şi Dusanka Rodic Estimarea relației dintre inflație și variabilitatea prețurilor relative: cauzalitatea Granges și abordarea de modelare ARDL ................................................ 125 Saghir Pervaiz Ghauri, Rizwan Raheem Ahmed, Jolita Vveinhardt şi Dalia Streimikiene Determinanți ai investițiilor străine directe în România: o abordare cantitativă ...... 126 Calcedonia Enache şi Fernando Merino

Interferențe Economice AE

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 125

PROGRAMAREA ANTICIPATIVĂ A CONSULTINGULUI ORGANIZAȚIONAL: DIFERENȚA DINTRE PERCEPȚIA ȘI COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL

Ichak Adizes1, Mladen Cudanov2 și Dusanka Rodic3*

1)Adizes Institute, Santa Barbara, California, USA 2),3)The Faculty of Organizational Science, Belgrade, Serbia

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Adizes, I., Cudanov, M. and Rodic, D., 2017. Timing of Proactive Organizational Consulting: Difference between Organizational Perception and Behaviour. Amfiteatru Economic, 19 (44), pp. 232-248


Rezumat Lucrarea își propune să prezinte percepțiile și comportamentele organizaționale referitoare la căutarea anticipativă a serviciilor de consultanță. Consultanța în management înseamnă funcționarea, în primul rând, prin intermediul analizei problemelor organizaționale percepute și a celor existente, dar, pe de altă parte, aceasta ar putea fi considerată crearea de valoare pentru organizații, prin aplicarea de cunoștințe, tehnici și active pentru îmbunătățirea performanței organizaționale, care se află în partea de potențial necunoscut și ascuns a ferestrei Johari în context organizațional. Percepțiile organizației sunt prezentate prin sondarea perceptiilor managerilor și consultanților din zona sud-est europeană. Pe de altă parte, ca bază empirică a comportamentelor manageriale reale, există o bază de date a companiilor care au căutat sau solicitat, în mod anticipativ, proactiv, servicii de consultanță în regiunea sud-estului Europei. Această cercetare s-a întemeiat pornind de la baza de date a Institutului Adizes, motiv pentru care am introdus teoria modelului duratei ciclului de viață corporativ Adizes. Vom arăta diferența de percepție dintre etapa în care organizațiile bazate pe un ciclu de viață ar trebui să implice ajutorul oferit de consultanță și realitate, atunci când companiile chiar realizează acest lucru. Vom folosi rezultatele analizei de date pentru a discuta dacă programarea momentului când organizațiile decid să angajeze consultanți, în mod proactiv, reprezintă alegerea potrivită pentru o astfel de angajare.

Cuvinte-cheie: consultanță în management, etape ale duratei ciclului de viață corporativ Adizes, percepții manageriale, realitatea organizațională, fereastra Johari în contextul consultanței organizaționale

Clasificarea JEL: L29, L84, M10 Articolul se găsește integral la secțiunea în engleză.

*Corresponding author, DusankaRodic – [email protected]

AE Cost analysis of poor quality using a software simulation

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 126

ESTIMAREA RELAȚIEI DINTRE INFLAȚIE ȘI VARIABILITATEA PREȚURILOR RELATIVE:

CAUZALITATEA GRANGES ȘI ABORDAREA DE MODELARE ARDL

Saghir Pervaiz Ghauri1, Rizwan Raheem Ahmed2, Jolita Vveinhardt3 și Dalia Streimikiene4*

1) 2) Indus University, Block-17, Gulshan, Karachi, Pakistan 3) 4) Lithuanian Sports University, Sporto Str. 6, LT-44221, Kaunas, Lithuania

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Ghauri, S. P., Ahmed, R. R., Vveinhardt, J. and Streimikiene, D., 2017. Estimation of Relationship between Inflation and Relative Price Variability: Granger Causality and ARDL Modelling Approach. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 249-274


Rezumat

Obiectivul acestei lucrări de cercetare este de a examina relația dintre variabilitatea prețurilor relative și inflație cu ajutorul indicelui prețurilor de consum (IPC) din Pakistan. Rezultatele cercetării sunt împărțite mai departe în grupuri de produse alimentare și nealimentare. Datele lunare ale IPC au fost luate de la Biroul de Statistică Pakistan, din august 2001 până în iulie 2011 (cu 2000-01 de bază) pentru 92 de mărfuri compozite cu 12 sub-grupuri. Am folosit metoda de testare de cauzalitate Granger pentru evaluarea oricărei posibile influențe a unui indicator sau a altuia. În acest scenariu, este viabil să se constate că există o prezență de cauzalitate și feedback bidirecțional între variabilele sau că cele două variabile sunt independente. Problema majoră este de a identifica o metodă statistică adecvată, care ne permite să analizăm asocierea dintre variabile. Constatările acestui studiu au demonstrat că există o relație probabilă între inflație (DPt) și ambele măsuri neponderate de variabilitate a prețurilor (VPt și SPt) pentru toate elementele care au fost luate în considerare pentru analiză. În afară de acest fapt, există asociere și între categoriile de produse alimentare și nealimentare de coșului de consum.

Cuvinte-cheie: coș de consum, indicele prețului de consum, categorii de produse alimentare și nealimentare, inflație, cauzalitatea Granger, variabilitatea prețurilor relative.

Clasificare JEL: B23, E30, E31, E52

Articolul se găsește integral la secțiunea în engleză. * Autor de contact Dalia Streimikiene – e-mail: [email protected]



Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 127

DETERMINANȚI AI INVESTIȚIILOR STRĂINE DIRECTE ÎN ROMÂNIA: O ABORDARE CANTITATIVĂ

Calcedonia Enache1 și Fernando Merino2

1)Universitatea de Ştiinţe Agronomice şi Medicină Veterinară, Bucureşti, România 2)Universitatea Murcia, Murcia, Spania

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Enache, C. and Merino, F., 2017. Determinants of Foreign Direct Investment in Romania: a Quantitative Approach. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 275-287


Rezumat

Prezentul studiu îşi propune să examineze relaţia dinamică dintre investiţiile străine directe (ISD) şi creşterea economică, utilizând tehnica Vectorului Autoregresiv Structural, în perioada 2007-2014. Rezultatele modelului econometric dovedesc că traiectoria ISD are sorginți proprii, cu influențe reduse din partea creşterii economice. O altă concluzie importantă este că există o relaţie de cauzalitate unidirecţională dinspre creşterea economică spre ISD, mai precis, influenţa ISD asupra creşterii economice nu este de natură sistematică, anticipativă. Aceste rezultate au fost obţinute în condiţiile în care, în perioada analizată, intrările nete de ISD au fost condiționate de lipsa de certitudine privind relansarea sustenabilă a creșterii economice pe plan intern și internațional, segmentarea pieței financiare, reformele structurale interne.

Cuvinte-cheie: investiții străine directe, creştere economică, VAR structural, metoda Sims-Bernanke, cauzalitate Granger Clasificare JEL: C180; E430; F21. Introducere

Investiţiile străine directe (ISD) deţin un rol important în economia României, fiind

percepute ca un factor care impulsionează creşterea economică, un supliment al investiţiilor locale şi un finanţator însemnat al deficitului de cont curent. În plus, acestea sunt purtătoare de flux tehnologic, cu influenţă asupra productivităţii, forţei de muncă şi profitabilităţii firmelor autohtone.

În anul 2008, intrările nete de ISD au reprezentat 6,3 la sută din PIB, mai mult cu 0,8 puncte procentuale faţă de anul anterior, în principal pe seama majorărilor de capital realizate la o serie de companii - stimulate de efectele liberalizării complete a contului de capital şi ale introducerii cotei unice de impozitare. Într-un mediu global dominat de ∗ Autor de contact, Enache Calcedonia – [email protected]

AE Determinanți ai investițiilor străine directe în România: o abordare cantitativă


incertitudini şi riscuri majore, ponderea în PIB a intrărilor nete de ISD s-a situat la 2,8 la sută în anul 2009, urmând o tendinţă de scădere pe parcursul următorilor 2 ani, până la nivelul de 1,3 la sută. Creşterea proporţiei datoriei externe pe termen scurt în total datorie externă, acompaniată de un regim fiscal impredictibil au reprezentat surse de instabilitate aferente economiei româneşti, ceea ce a generat, în unele cazuri, restrângerea sau încetarea activităţilor demarate de investitorii străini. Ulterior, în perioada 2012-2014, intrările nete de ISD au fluctuat în jurul nivelului de 1,9 la sută din PIB, în condiţiile în care volumul relativ înalt al rezervelor internaţionale a contribuit la sporirea credibilităţii României pe plan extern. Astfel, rezerva valutară a consemnat un ritm mediu de creştere anual de 3,2 la sută, acoperind 6,2 luni de importuri viitoare de bunuri şi servicii la finele anului 2014, ceea ce a favorizat menţinerea unei amplitudini scăzute a oscilaţiilor cursului de schimb RON/EUR, cu un aport semnificativ la scăderea ratei anuale a inflaţiei şi la asigurarea stabilităţii financiare. În anul 2014, intrările nete de ISD s-au îndreptat în special spre industria prelucrătoare (38,4 la sută din total), tranzacţii imobiliare (13,7 la sută), construcţii (13,0 la sută), tehnologia informaţiei şi comunicaţii (10,5 la sută). Principalii investitori străini au provenit din Olanda, Austria, Germania, Cipru şi Franţa.

La nivel microeconomic, relevanța acestor cifre este și mai clară. Începând cu anul 1997, ISD au devenit un factor important de schimbare pentru firmele din România (Hunya, 2002). Conform datelor statistice analizate de către Banca Naţională a României, în anul 2014, companiile care au primit fluxuri sub formă de ISD au creat aproximativ 50 la sută din valoarea adăugată a companiilor nefinanciare, au deţinut 24,9 la sută din numărul total de salariaţi, având un aport de 70,9 la sută la exporturile de bunuri şi de 64,7 la sută la importurile de bunuri. Pentru această categorie de companii, rentabilitatea capitalurilor s-a menţinut în perioada 2011-2014 în intervalul 9,1-12,1 la sută, în timp ce la nivelul companiilor nefinanciare indicatorul s-a încadrat în intervalul 8,2-11,2 la sută. În anul 2014, gradul de îndatorare s-a situat la 2,3, comparativ cu 2,5 în anul 2013 şi cu 1,5 în anul 2011. În luna august 2014, rata creditelor neperformante a fost de 15,7 la sută, cu 6,3 puncte procentuale sub media pe economie.

Prezentul studiu îşi propune să examineze relaţia dintre ISD şi creşterea economică în perioada 2007-2014. Este o temă de cercetare importantă, în condiţiile în care raportul UNCTAD (2016) arată că, în ultimii ani, ISD au avut un impact scăzut asupra creşterii economice, întrucât aceste fluxuri de capital au fost destinate în principal reconfigurării corporative, în timp ce investiţiile greenfield au înregistrat un nivel redus. Trebuie subliniat că perioada examinată a fost afectată de o criză financiară profundă, care a diminuat fluxurile de ISD la nivel mondial de la 1902 miliarde dolari în anul 2007 la 1277 miliarde dolari în anul 2014. Numeroase explicaţii au fost avansate pentru această reducere, dar potrivit raportului UNCTAD (2010), principalii factori determinanţi au fost lipsa de resurse a principalilor investitori şi turbulenţele de pe pieţele financiare care nu au permis anticiparea mişcărilor de preţ. Astfel, analiza acestei perioade, calitativ diferită de alte perioade, ca de exemplu de cea investigată de Misztal (2010), ne va ajuta să înţelegem care este rolul ISD într-o situaţie economică complet diferită.

Metodologia aplicată este cea a vectorului autoregresiv (VAR), ce a apărut odată cu studiile lui Sims (1980). Metodologia VAR poate fi considerată o generalizare atât a modelului univariat autoregresiv, pentru că variabilele dependente sunt laguri ale variabilelor explicative dar şi a ecuaţiilor simultane, pentru că se estimează simultan un sistem de ecuaţii. În plus, în fiecare ecuaţie se includ şi laguri ale celorlalte variabile endogene. În general, în model nu sunt incluse variabile exogene, aşa cum se procedează în modelare (Păuna, 2007). Tehnicile VAR pot fi aplicate numai pentru serii staționare (Albu


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 129

et al., 2003). Principalul scop al analizei de tip VAR este de a evalua efectele diverselor şocuri asupra variabilelor din sistem. Fiecare variabilă este afectată de inovaţiile proprii, precum şi de inovaţii în celelalte variabile (Boţel, 2002).

Studiul are următoarea structură: Secțiunea 2 trece în revistă literatura de specialitate privind analiza relaţiei dintre ISD şi creşterea economică. Secțiunea 3 este dedicată metodologiei VAR. Secțiunea 4 prezintă seriile de timp utilizate, structura relațiilor de cauzalitate dintre variabile și etapele modelării. Secțiunea 5 conține atât rezultatele furnizate de modelul econometric, cât și interpretarea lor. Secțiunea 6 include concluziile finale.

1. Literatura de specialitate

Analiza relaţiei dintre investiţiile străine directe şi creşterea economică reprezintă o

tematică amplu cercetată în literatura de specialitate. Studiile în domeniu au arătat că atât ţările în curs de dezvoltare, cât şi ţările dezvoltate încurajează atragerea de ISD, chiar dacă obiectivele lor sunt distincte.

Campos și Kinoshita (2002), Blonigen și Wang (2004) demonstrează că ISD influențează pozitiv bunăstarea, creșterea și dezvoltarea economică ale țărilor gazdă. Bengoa şi Sanchez-Robles (2003), efectuând o analiză de panel pentru 18 țări din America Latină în perioada 1970-1999, găsesc că între ISD și creșterea economică există o legătură pozitivă, cu condiția să existe capital uman adecvat, stabilitate economică și piețe liberalizate în ţările gazdă. În schimb, Balasubramanyam et al.(1996), folosind date de tip cross-section într-un model cu efecte fixe pentru un grup de 46 de ţări în curs de dezvoltare din Africa, Asia şi America Latină în perioada 1970-1985, evidenţiază faptul că ISD influenţează pozitiv economiile care aplică strategii de promovare a exporturilor şi negativ pe cele care implementează strategii de substituire a importurilor. Mai mult, Alfaro et al. (2004), utilizând analiza de regresie de tip cross-section pentru un eşantion de 20 de ţări OECD şi 51 de ţări non-OECD în perioada 1975-1995, observă că nivelul de dezvoltare a pieţelor financiare locale este decisiv pentru existenţa şi mărimea efectelor pozitive ale ISD. Într-un alt studiu, Hansen şi Rand (2004) examinează efectele ISD asupra venitului pe cap de locuitor şi creşterii economice în statele de pe teritoriul SUA în perioada 1977-2004, cu ajutorul lanţurilor Markov. Autorii conchid că ISD care întrebuinţează în principal forţa de muncă şi sunt localizate în statele bogate generează majorarea veniturilor, în timp ce ISD care utilizează în special capitalul şi sunt poziţionate în statele sărace nu exercită influenţă asupra creşterii economice. Borensztein et al. (1998) realizând un studiu asupra a 69 de ţări în curs de dezvoltare pentru perioada 1970-1989 prin aplicarea analizei de regresie – tehnica SUR, concluzioneză că dimensiunea efectelor pozitive ale ISD asupra creşterii economice depinde de nivelul de instruire a forţei de muncă din ţara gazdă astfel încât aceasta să poată valorifica efectele de tip spillover pe care le includ fluxurile de capital de acest tip. În mod similar, Carkovic şi Levine (2002), aplicând metoda generalizată a momentelor pe un set de 72 de ţări pentru perioada 1960-1995, relevă faptul că ISD nu exercită o influenţă independentă, robustă asupra creşterii economice. Apelând la metodologia VaR, Rădulescu (2013) analizează influenţa ISD asupra creşterii economice în unele ţări din Europa Centrală şi de Est în perioada 2000-2010. Rezultatele obţinute indică faptul că impactul ISD asupra creşterii economice este important în Republica Cehă, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung, în timp ce în Polonia, impactul pe termen scurt este mai semnificativ decât cel pe termen lung. În Bulgaria şi România, situaţia este contrară.



Impactul asupra creşterii economice poate fi văzut doar pe termen lung, dar la o scara mai mică decât impactul în primele două ţări menţionate mai sus. În completarea tabloului, studii ale lui Keller şi Yeaple (2009), Lipsey și Sjöholm (2004) arată că ISD aduc tehnologie avansată şi un management mai performant în ţările gazdă. În acest context, firmele locale, concurente celor străine, sunt forţate să-şi îmbunătăţească activitatea, fie prin observarea şi preluarea tehnologiilor, practicilor organizaţionale, strategiilor pe care le utilizează companiile multinaţionale (CMN) (Blomstrom şi Kokko, 1998), fie prin atragerea unor angajaţi pregătiţi de către CMN (Meyer, 2004; Spencer, 2008). Potrivit lui Moran (citat de Andrei, 2013), în loc să apropie valoarea resurselor valutare autohtone de cea a ISD, CMN pot scoate din afaceri producători autohtoni şi înlocui importurile de materii prime. De altfel, Mencinger (2003), analizând economiile a 8 ţări candidate la Uniunea Europeană în perioada 1994-2001, sugerează că ISD influenţează negativ creşterea economică. În acest sens, autorul argumentează că, în cazul ţărilor investigate, ISD au avut ca destinaţie principală achiziţionarea de active fixe din patrimoniul instituţiilor publice, iar veniturile astfel obţinute nu au finanţat investiţii productive care să genereze creşterea importurilor şi, implicit, a deficitelor de cont curent. În plus, Kholdy şi Sohrabian (2005), Javorcik (2004), Grilli şi Milesi-Ferretti (1995) opinează că ISD nu afectează creşterea economică.

Atunci când este studiată legătura dintre ISD şi creşterea economică, o problemă notabilă este eventuala endogenitate dintre ele. Astfel, pe de o parte, este testată cauzalitatea bilaterală, iar pe de altă parte, se estimează un sistem de ecuaţii în interiorul căruia ecuaţia asociată ISD poate include variabile precum: creşterea economică, rata dobânzii, cursul de schimb, infrastructura.

Chowdhury şi Mavrotas (2006) cercetează legătura dintre ISD şi creşterea economică în Chile, Malaezia şi Thailanda în perioada 1969-2000, utilizând testul Granger de non-cauzalitate pe termen lung propus de Toda-Yamamoto (1995). Rezultatele arată că în Malaezia şi Thailanda există o relaţie de cauzalitate reciprocă între cele două variabile, în timp ce în Chile a fost identificată o relaţie de cauzalitate unidirecţională dinspre creştere spre ISD. Choe (2003), folosind un model VAR – panel pentru a examina legătura dintre ISD şi creşterea economică în 80 de ţări dezvoltate şi în curs de dezvoltare în perioada 1971-1995, constată că există o legătură cauzală bidirecţională între variabilele studiate, cu efecte mai clare dinspre creştere spre ISD. Ulterior, Moudatsou şi Kyrkillis (2011) au studiat legătura dintre ISD şi creşterea economică atât în ţările dezvoltate membre UE, cât şi în unele ţări în curs de dezvoltare membre ASEAN, respectiv Indonezia, Singapore, Filipine şi Thailanda în perioada 1970-2003, cu ajutorul tehnicii cointegrării şi a corectării erorilor. Autorii au ajuns la concluzia că ISD cauzează creşterea economică doar în Finlanda şi Indonezia, în timp ce în toate ţările incluse în analiză creşterea economică motivează ISD. În cazul economiei româneşti, Misztal (2010), apelând la un model VAR pentru a evalua relaţia dintre ISD şi creşterea economică în perioada 2000-2009, remarcă faptul că ISD au influenţat substanţial creşterea economică.

O serie de autori precum, Ruxanda şi Muraru (2010), Ford et al. (2010), Ghosh Roy și Van den Berg (2006), Li şi Liu (2005) au aplicat modele cu ecuaţii simultane în care atât creşterea economică, cât şi ISD sunt tratate ca variabile dependente. Rezultatele arată că ISD se orientează în special către ţările care deţin pieţe mari de desfacere. Mai mult, capitalul uman şi capacitatea de absorbţie sunt esenţiale pentru ca ISD să influenţeze favorabil creşterea economică. În condiţiile în care variabilele investigate tind să ajungă explicative, promovarea capitalului uman şi a progresului tehnic încurajează atragerea de ISD, ceea ce antrenează dezvoltarea economică şi competitivitatea.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 131

2. Modelul econometric Obiectivul nostru este de a folosi un model apt să identifice interacţiunile dintre

variabilele macroeconomice. Modelul teoretic este similar cu cel descris de Enache (2015). Se consideră Yt un model VAR de ordinul p (VAR(p)) de forma:

Yt = Щ1Yt-1+Щ2Yt-2+…+ЩpYt-p + et (1) în care:

Yt - vectorul variabilelor endogene de dimensiune (nx1); Щi - matrice de coeficienţi de dimensiune (nxn), pentru pi ,1= ; et - vectorul erorilor de dimensiune (nx1) cu M(et) =0 şi matricea de varianţă-

covarianţă M(etetT)=Σe.

Procesul VAR(p) este staţionar dacă polinomul definit pornind de la det (In-Щ1Z – …-ЩpZp) ≠ 0, pentru │z│≤1 are rădăcinile în exteriorul cercului unitate din planul complex (Hamilton,1994).

Ecuaţia (1) poate fi scrisă prin utilizarea operatorului lag Ljyt =yt-j în formă redusă, astfel:

(In – Щ1L – Щ2L2 – … – ЩpLp)Yt = et sau: (2) Щ(L)Yt = et (3)

De la forma ecuaţiei (1) VAR nerestricţionat putem obţine o ecuaţie de tip VAR restricţionat (Pfaff, 2008):

ЩYt = Щ1

*Yt-1+Щ2*Yt-2 +…+Щp

*Yt-p +ɸut (4) unde ut sunt inovaţiile structurale, M(ut,ut

T)=Σu reprezintă matricea de varianţă-covarianţă, coeficienţii matricei Щi

*, pentru pi ,1= sunt coeficienţi structurali, care se deosebesc în general de omologii lor din forma redusă, ɸ este matricea diagonală.

Înmulţind ecuaţia (4) cu Щ-1 obţinem: Yt = Щ-1 (Щ1

*Yt-1 + Щ2*Yt-2 +…+ Щp

*Yt-p+ɸut) (5)

Ecuaţia (5) poate fi rescrisă, astfel: Yt = Щ1Yt-1 + Щ2Yt-2 +…+ ЩpYt-p+ vt (6)

unde vt =Щ-1ɸut face conexiunea între cele două forme. Matricea de varianţă-covarianţă este: Σv=Щ-1ɸɸTЩ-1T.

Pentru determinarea inovaţiilor structurale, trebuie fixate minimum k(k-1)/2 restricţii zero coeficienţilor matricei Щ din ecuaţia (5) →Matricea Щ relevă legăturile de interdependenţă, existente între variabilele incluse în model. În acest sens, poate fi utilizată metoda Sims-Bernanke (1986) pentru inovaţii pe termen scurt, care admite repartizarea în mod liber a restricţiilor zero în interiorul matricei Щ.

Rezultatele modelului VAR sunt următoarele: • Funcţia de răspuns la şoc (FRS) examinează impactul unei inovaţii de mărime o

deviaţie standard a rezidualelor unei variabile asupra evoluţiei viitoare asociate fiecărei



t

p

jjtjit

p

ijt uYbZaZ 1

11

111 ∑∑

=−−

=

+++= α

t

p

jjtjit

p

ijt uYbZaY 2

12

122 ∑∑

=−−

=

+++= α

variabile din model. FRS se exprimă prin relaţia ht

ht

uy

υ=∂∂ + , în care υij, elementul

matricei υh, evidenţiază impactul pe care îl are asupra variabilei yt+h majorarea cu o unitate a variabilei uj,t la momentul t de timp, în cazul în care celelalte variabile din sistem exercită o acţiune constantă.

• Descompunerea varianţei erorii de prognoză (VD) determină, în procente, greutăţile specifice din variaţia unei variabile care sunt rezultatul şocurilor proprii şi şocurilor provenind de la celelalte variabile din sistem.

• Testul de cauzalitate Granger (1969) arată dacă există o legătură de tip statistic între seriile de date ale variabilelor Y şi Z. Se poate afirma că Y cauzează Granger pe Z, dacă o prognoză lui Z realizată pe baza valorilor trecute ale lui Z şi Y este mai bună decât o prognoză făcută doar pe baza valorilor lui Z din perioada anterioară. Testul Granger are la bază următoarele ecuaţii de regresie:

(7) (8)

care asumă că erorile, u1t şi u2t, sunt necorelate. Testarea ipotezei nule Y nu cauzează

Granger pe Z, adică H0: ∑=

=p

jjb

11 0 , se realizează cu ajutorul testului F.

3. Descrierea datelor, modelare

Literatura economică are 2 indicatori diferiţi pentru măsurarea unei economii: produsul intern brut şi produsul naţional brut. În timp ce produsul intern brut măsoară valoarea producţiei realizate în interiorul unei ţări, produsul naţional brut măsoară valoarea producţiei realizate de agenţii economici naţionali. În mod evident, diferenţa rezultă din faptul că o parte a producţiei produsă în interiorul ţării este realizată de agenţii economici nerezidenţi (şi invers). Având în vedere veniturile scăzute ale lucrătorilor transfrontalieri, cea mai mare parte a diferenţei provine din veniturile obţinute de capitalul străin investit în interiorul ţării. În general, în contabilitatea naţională se preferă produsul naţional brut (a se vedea, de exemplu, metodologia Indicelui Dezvoltării Umane sau criteriile privind Fondurile de Coeziune şi de Dezvoltare Regională ale Uniunii Europene) deoarece reprezintă o mai bună variabilă proxy a venitului disponibil pentru locuitorii unei ţări.

Prezentul studiu îşi propune să investigheze reacţia ISD la diverse inovaţii din economie, în perioada 2007 T1 - 2014 T4, cu ajutorul tehnicii VAR. În acest sens, am inclus în model următoarele variabile:

ISDP Intrări nete de ISD (procent din PIB) RPNB Rata de creștere a PNB real (procente) Rd Rata dobânzii de politică monetară (procente)


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 133

Seriile de date au fost preluate din publicațiile periodice ale Băncii Naționale a României. Seriile de date pentru intrările nete de ISD exprimate ca pondere în PIB și rata de creștere a PNB real au fost ajustate sezonier, cu ajutorul metodei TRAMO/SEATS.

Testul Dickey-Fuller augmentat (Dickey și Fuller, 1979) și testul Kwiatkowski-Phillips-Schmidt-Shin (Kwiatkowski, Phillips, Schmidt și Shin, 1992) evidenţiază faptul că cele trei variabile sunt staţionare (Tabelul nr. 1).

Tabel nr. 1: Testarea ordinului de integrare al seriilor

Note: Testele sunt realizate pentru seriile în nivele. Testele conţin constantă, constantă și trend. Seria este staţionară dacă valoarea obţinută este mai mică decât cel puţin una dintre valorile critice, în mărime absolută

Alegerea numărului de întârzieri pentru estimarea modelului VAR s-a realizat cu

ajutorul criteriilor Akaike (1974, 1976), Hannan-Quinn (1979) şi Schwarz (1978). Criteriile Akaike şi Hannan-Quinn au indicat 2 lag-uri. Întrucât VAR-ul este stabil,

iar testele asupra erorilor evidențiază faptul că acestea sunt distribuite normal, nu sunt heteroscedastice și autocorelate, am optat pentru criteriul Schwarz, care a selectat ca întârziere optimă o perioadă (Tabelul nr. 2).

Tabel nr. 2: Teste pentru selectarea numărului de lag-uri

În continuare, Tabelul nr. 3 prezintă structura relaţiilor de cauzalitate dintre ISDP,

RPNB şi Rd.

Variabila Testul Dickey-Fuller augmentat

Testul Kwiatkowski-Phillips-Schmidt-Shin

Specificație Valoare test Specificație Valoare test ISDP RPNB

Rd

c,t c

c,t

-4,789 -3,065 -4,833

c c c

0,699 0,114 0,624

Valorile critice

1 la sută 5 la sută

10 la sută

MacKinnon (1996) c c,t -3,7 -4,3 -3,0 -3,6 -2,6 -3,2

Kwiatkowski-Phillips-Schmidt-Shin (1992) c

0,7 0,5 0,3

Lag LogL LR FPE AIC SC HQ 0 136,2033 NA 1,48e-08 -9,514524 -9,371788 -9,470888 1 211,1540 128,4868 1,34e-10 -14,22528 -13,65434* -14,05074 2 225,7799 21,93887* 9,21e-11* -14,62713* -13,62798 -14,32168* 3 229,8270 5,203386 1,40e-10 -14,27335 -12,84599 -13,83700 4 242,9162 14,02423 1,19e-10 -14,56545 -12,70988 -13,99818

* indică ordinul lag-ului selectat de criteriul respectiv LR: sequential modified LR test statistic (each test at 5% level) FPE: Predicţia finală a erorilor AIC: Criteriul informaţional Akaike SC: Criteriul informaţional Schwarz HQ:Criteriul informaţional Hannan-Quinn



-2

-1

0

1

2

3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Răspunsul ISDP la un şoc în ISDP

-2

-1

0

1

2

3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Răspunsul ISDP la un şoc în RPNB

-2

-1

0

1

2

3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Răspunsul ISDP la un şoc în Rd

-.02

-.01

.00

.01

.02

.03

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Răspunsul RPNB la un şoc în ISDP

-.02

-.01

.00

.01

.02

.03

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Răspunsul RPNB la un şoc în RPNB

-.02

-.01

.00

.01

.02

.03

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Răspunsul RPNB la un şoc în Rd

-.002

-.001

.000

.001

.002

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Răspunsul Rd la un şoc în ISDP

-.002

-.001

.000

.001

.002

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Răspunsul Rd la un şoc în RPNB

-.002

-.001

.000

.001

.002

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Răspunsul Rd la un şoc în Rd

Răspunsul la o deviaţie standard a unei inovaţii structurale ± 2 E.S.

Tabel nr. 3: Structura matricei Щ

Restricţiile impuse arată că, în decursul unui trimestru, intrările nete de ISD exprimate ca pondere în PIB sunt influențate de rata de creștere a PNB real și de rata dobânzii de politică monetară, în timp ce aceasta din urmă răspunde la evoluția ratei de creștere a PNB real. În plus, fiecare variabilă este influenţată de ea însăşi. 4. Estimări şi rezultate

Funcţiile de răspuns la o inovaţie în cele trei serii, simulate pe baza modelului estimat, sunt prezentate în Figura nr. 1.

Figura nr. 1: Funcţiile de răspuns la şoc

Reacția ISDP este puternică la șocurile proprii, aceasta situându-se după primele 7-8 trimestre la un nivel înalt. ISDP răspund pozitiv la șocurile RPNB, nivelul maxim fiind atins în trimestrul 2, urmând o perioadă de reducere graduală a intensității acestora. În plus, ISDP răspund pozitiv la șocurile Rd în primele 2 trimestre și negativ ulterior. Trebuie menţionat faptul că numai efectele şocurilor proprii sunt semnificative din punct de vedere statistic, ceea ce arată că traiectoria ISDP are sorginți proprii, cu influențe reduse din partea celorlalte două variabile incluse în model. Şocurile care derivă de la ISDP şi de la Rd nu au efecte semnificative asupra RPNB (intervalele de încredere includ valoarea zero, iar inovaţiile sunt localizate în apropierea acestei valori). De asemenea, răspunsul pozitiv al Rd la șocurile ISDP nu este semnificativ statistic.

Concluzii asemănătoare se pot desprinde şi din studierea descompunerii varianţei. Astfel, la un orizont de 12 trimestre, Rd reprezintă factorul explicativ cel mai însemnat pentru variația ISDP, după inovaţiile proprii. Mai mult, la acelaşi orizont de timp, variaţia RPNB este

ISDP RPNB Rd ISDP 1 1 1 RPNB 0 1 0

Rd 0 1 1


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 135

cauzată în proporţie de numai 5 la sută de şocurile ISDP şi, respectiv, de 12,1 la sută de şocurile Rd. Totodată, capacitatea explicativă a şocurilor proprii asupra variaţiei Rd scade de la 82,6 la sută la un orizont de 2 trimestre la 23,4 la sută la un orizont de 12 trimestre.

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

% din var iaţia ISDP expl icată de un şoc în ISDP

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

% din var iaţia ISDP expl icată de un şoc în RPNB

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

% din var iaţia ISDP expl icată de un şoc în Rd

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

% din var iaţia RPNB expl icată de un şoc în ISDP

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

% din var iaţia RPNB expl icată de un şoc în RPNB

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

% din var iaţia RPNB expl icată de un şoc în Rd

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

% din var iaţia Rd expl icată de un şoc în ISDP

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

% din var iaţia Rd expl icată de un şoc în RPNB

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

% din var iaţia Rd expl icată de un şoc în Rd

Figura nr. 2: Descompunerea varianţei

În continuare, am testat cauzalitatea Granger (tabelul nr. 4).

Tabel nr. 4: Testul de cauzalitate Granger

. Note: 1. Ipoteza de bază testată este: variabila de pe rând nu este cauzată Granger de variabilele de pe coloane. 2. Cifrele reprezintă probabilitatea (p-value). 3. Cifrele marcate cu bold indică respingerea ipotezei de bază la un nivel semnificativ de 5 la sută.

Testele indică faptul că ISDP sunt cauzate Granger atât de RPNB (valoarea p a testului:0,0005), cât şi de Rd (valoarea p a testului:0,0378), cu alte cuvinte, valorile viitoare ale ISDP sunt explicate de valorile trecute ale celorlalte două variabile incluse în model. În schimb, RPNB nu este cauzat Granger de ISDP (valoarea p a testului:0,5409). Mai precis, influenţa ISDP asupra RPNB nu este de natură sistematică, anticipativă. Mai mult decât atât, se constată că ISDP cauzează Granger Rd (valoarea p a testului:0,0012).

Aceste rezultate au fost obţinute în condiţiile în care, în perioada analizată, intrările nete de ISD au fost condiționate de lipsa de certitudine privind relansarea sustenabilă a creșterii economice pe plan intern și internațional, segmentarea pieței financiare, reformele structurale interne.

Potrivit lui Roman (2014), birocraţia, costurile administrative ridicate, un climat fiscal incert şi dimensiunea economiei subterane fac ca România să fie mai puţin atractivă pentru investitorii străini în comparaţie cu alte ţări vecine, precum Serbia, Bulgaria sau Croaţia.

În perioada 2008-2009, sectoarele servicii și construcții au atras, în medie, 57,4 la sută din soldul total ISD, comparativ cu 61,8 la sută media în UE 10 (cu excepția Poloniei), ceea ce a condus la crearea unui model nesustenabil de dezvoltare economică, centrat pe

ISDP RPNB Rd ISDP 0,0005 0,0378 RPNB 0,5409 0,1573

Rd 0,0012 0,0395



importuri și investiții ce se bazează pe importuri, acestea reprezentând cauze principale de dezechilibru comercial și valutar. Atragerea fluxurilor de tip ISD de către sectoarele non-tradables s-a realizat în condițiile obținerii unor rate mari ale profiturilor pe termen scurt, în principal din activități financiare, cu caracter speculativ. În perioada 2010-2014, sectoarele industrie și tehnologia informației și comunicații, sectoare generatoare de valoare adăugată mare, au beneficiat de o creștere a fluxurilor de tip ISD, acestea concentrând, în medie, 52,2 la sută din soldul total ISD, pe fondul unei incertitudini ridicate a investitorilor străini cu privire la sistemul financiar internațional și potențialelor consecințe în țările din Centrul și Estul Europei. Odată cu declanșarea crizei economice, retragerile ample de capital străin au generat contracția volumului de investiții, variația medie anuală a veniturilor din participații la capital (dividende repartizate și profituri reinvestite) a fluctuat, în termeni reali, de la -47,1 la sută în perioada 2010-2011 la 129,4 la sută în perioada 2012-2014.

În perioada ianuarie 2009-iunie 2010, în contextul crizei financiare, majoritatea companiilor cu ISD au optat pentru finanțarea externă. În vederea micșorării ratelor dobânzii aferente creditelor în moneda națională, rata dobânzii de politică monetară s-a redus treptat de la 6,25 la sută în luna ianuarie 2011 la 2,75 la sută în luna decembrie 2014, pe fondul diminuării ratei anuale a inflației și a valorilor foarte scăzute ale dobânzilor din zona euro și SUA. În aceste condiții, în perioada 2009-2014, ponderea creditelor nete primite de către întreprinderile ISD de la investitorii străini direcți în soldul final al ISD s-a plasat în intervalul de valori 27-32,2 la sută. Potrivit lui Georgescu (2013), indiferent de structura creditelor nete pe maturităţi, întreprinderile ISD au un nivel ridicat de îndatorare. Impactul asupra economiei reale al reducerii fluxurilor ISD şi deteriorării parametrilor de profitabilitate a companiilor cu capital străin ce operează în România se răsfrânge asupra cadrului financiar extern al ţării noastre. Concluzii

În prezentul studiu, am construit un model VAR multivariat pentru a analiza efectele exercitate de rata de creștere a PNB real și rata dobânzii de politică monetară asupra intrărilor nete de ISD exprimate ca pondere în PIB în România, în perioada 2007 T1 - 2014 T4. Rezultatele testului de cauzalitate Granger arată că evoluţia ISDP este precedată de evoluţia celorlalte două variabile incluse în model. Conform funcţiilor de impuls răspuns, numai efectele şocurilor proprii asupra ISDP sunt semnificative, ceea ce arată că traiectoria ISDP are sorginți proprii, cu influențe reduse din partea celorlalte două variabile incluse în model. Concluzii asemănătoare decurg şi din analiza descompunerii varianţei. Astfel, se constată că, la un orizont de 12 trimestre, fluctuaţia ISDP este explicată în proporţie 77,2 la sută de şocurile proprii. Mai mult, la acelaşi orizont de timp, şocurile ISDP explică o proporţie nesemnificativă din fluctuaţia RPNB. De asemenea, mai trebuie menţionate influenţele notabile ale ISDP şi ale RPNB asupra Rd la un orizont de 6 trimestre.

Aceste rezultate au fost obţinute în condiţiile în care perioada investigată a fost afectată de o criză financiară puternică, care a determinat scăderea resurselor financiare la nivel internaţional. În acest context, în România, în perioada 2009-2011, deteriorarea mediului de afaceri, creşterea ponderii datoriei externe pe termen scurt în total datorie externă, acompaniate de un regim fiscal impredictibil au constituit bariere importante în direcţia atragerii de ISD. În plus, trebuie subliniat faptul că, pe tot parcursul perioadei 2008-2014, activitatea întreprinderilor ISD s-a finalizat cu pierderi nete (dividende repartizate diminuate din profituri nete), ceea ce a generat în unele cazuri restrângerea sau încetarea activităţilor demarate de investitorii străini.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 137

Rezultatele prezentate în acest studiu sugerează un set de direcţii interesante de cercetare viitoare. În primul rând, analiza legăturii ISD-RPIB ar putea fi extinsă pe de o parte prin includerea sectoarelor de destinaţie, deoarece contribuţia acestora la formarea PIB este diferită, iar pe de altă parte prin evidenţierea tipurilor de ISD, şi anume greenfield, pentru restructurare corporativă sau pentru achiziţionarea firmelor existente. În al doilea rând, efectele diferite generate de ţara de origine a ISD ar putea fi de asemenea un subiect interesant de cercetare. Intrările de ISD din ţările avansate tehnologic, care pot fi asociate cu tehnologii sau abilităţi manageriale de înaltă performanţă, pot avea un mai mare impact asupra posibilităţilor de creştere din România, decât asupra celor din ţările mai puţin dezvoltate.

Bibliografie Akaike, H., 1974. A New Look at the Statistical Model Identification. IEEE Transactions

on Automatic Control, 19(6), pp.716-723. Akaike, H., 1976. Canonical Correlation Analysis of Time Series and the Use of an

Information Criterion. In: System Identification: Advances and Case Studies. Eds. R. K. Mehra and D. G. Lainotis, New York: Academic Press, pp.27-96.

Albu, L.L, Pelinescu, E. and Scutaru, C., 2003. Modele si prognoze pe termen scurt. Aplicaţii pentru România. Bucharest: Expert.

Alfaro, L., Chanda, A., Kalemli-Ozcan, S. and Sayek, S., 2004. FDI and Economic Growth: The Role of Local Financial Markets. Journal of International Economics, 64(1), pp.89-112.

Andrei, D.A., 2013. Modele de estimare a impactului investiţiilor străine directe (ISD): aplicaţii pentru România. Bucharest: Expert.

Balasubramanyam, V.N., Salisu, M. and Sapsford, D., 1996. Foreign Direct Investment and Growth in EP and IS Countries. Economic Journal, 106(434), pp.92-105.

Bengoa, M. and Sanchez-Robles, B., 2003. Foreign direct investment, economic freedom and growth: New evidence from Latin America. European Journal of Political Economy, 19(3), pp.529-545.

Bernanke, B.S., 1986. Alternative Explanations of Money-Income Correlation. Carnegie Rochester Conference Series on Public Policy, 25(1), pp.49-100.

Blomstrom, M. and Kokko, A.,1998. Multinational Corporations and Spillovers. Journal of Economic Surveys, 12, pp.247-277.

Blonigen, B. and Wang, M., 2004. Inappropriate Pooling of Wealthy and Poor Countries in Empirical FDI Studies. NBER Working Paper No. 10378, March.

Borenztein, E., De Gregorio, J. and Lee, J.W., 1998. How does foreign direct investment affect economic growth. Journal of International Economics, 45(1), pp.115-135.

Boţel, C., 2002. Cauzele inflației în România, iunie 1997-august 2001. Analiză bazată pe Vectorul Autoregresiv Structural. Occasional Papers no. 11. Bucharest: National Bank of Romania.

Campos, F. and Kinoshita, Y., 2002. FDI as Technology Transferred: Some Panel Evidence from Transition Economies. The Manchester School, 70(3), pp.398–419.

Carkovic, M. and Levine, R., 2002. Does Foreign Direct Investment Accelerate Economic Growth? Working Paper: University of Minnesota, June.



Choe, J.I., 2003. Do Foreign Direct Investment and Gross Domestic Investment Promote Economic Growth? Review of Development Economics, 7(1), pp.44–57.

Chowdhury, A. and Mavrotas, G., 2006. FDI and Growth: What Causes What? World economy, 29(1), pp.9-19.

Dickey, D.A. and Fuller, W.A., 1979. Distribution of the Estimators for Autoregressive Time Series with a Unit Root. Journal of the American Statistical Association, 74(366), pp.427-431.

Dospinescu, A., 2005. Utilizarea metodei VAR pentru analiza modului în care elasticitatea cererii față de venituri influențează reacția cererii la șocuri survenite în venituri. Working Papers no 7. Bucharest: Institute of Economic Forecasting, Romanian Academy.

Enache, C., 2015. Modele econometrice aplicate în economia reală. Bucharest: AES. Ford, J.L, Sen, S. and Wei, H. X., 2010. A Simultaneous Equation Model of Economic

Growth, FDI and Government Policy in China. Department of Economics discussion paper, pp.1-48.

Georgescu, G., 2013. Romania in Post-Crisis Period: Foreign Direct Investments and Effects on External Financial Balance. MPRA, 46531. Available at: <http://mpra.ub.unimuenchen.de/46531/1/MPRA_paper_46531.pdf> [Accessed 19 June 2016].

Ghosh Roy, A. and Van den Berg, H.F., 2006. Foreign Direct Investment and Economic Growth: A Time-Series Approach. Global Economy Journal, 6(1), Article 7.

Granger, C.W.J., 1969. Investigating Causal Relations by Econometric Models and Cross-Spectral Methods. Econometrica, 37(3), pp.424–438.

Grilli, V. and Milesi-Ferretti, G.M., 1995. Economic Effects and Structural Determinants of Capital Controls Staff Papers. IMF Staff Papers, 42(3), pp.517-551.

Hamilton, J.D., 1994. Times series analysis. New Jersey: Princeton University Press. Hannan, E.J. and Quinn, B.G., 1979. The Determination of the Order of an Autoregression.

Journal of the Royal Statistical Society, Series B, 41(2), pp.190-195. Hansen, H. and Rand J., 2004. On the Causal Links between FDI and Growth in

Developing Countries. Discussion paper, Institute of Economics, University of Copenhagen, pp.4-30.

Hunaya, G., 2002. Restructuring through FDI in Romanian manufacturing. Economic Systems, 26(4), pp.387-394.

Javorcik, B.S., 2004. Does Foreign Direct Investment Increase the Productivity of Domestic Firms? In Search of Spillovers through Backward Linkages. American Economic Review, 94(3), pp.605-627.

Keller, W. and Yeaple, S.R., 2009. Multinational Enterprises, International Trade, and Productivity Growth: Firm-Level Evidence from the United States. The Review of Economics and Statistics, 91(4), pp.821-831.

Kholdy, S. and Sohrabian, A., 2005. Financial Markets, FDI, and Economic Growth: Granger Causality Tests in Panel Data Model. EFA 2005 Moscow Meetings. Available at: <http://ssrn.com/abstract=676085> [Accessed 22 September 2016].


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 139

Kwiatkowski, D., Phillips, P. C. B., Schmidt, P. and Shin, Y., 1992. Testing the null hypothesis of stationarity against the alternative of a unit root. Journal of Econometrics, 54(1–3), pp.159–178.

Li, X. and Liu, X., 2005. Foreign direct investment and economic growth: an increasingly endogenous relationship. World development, 33(3), pp.393–407.

Lipsey, R.E and Sjöholm, F., 2004. FDI and Wage Spillovers in Indonesian Manufacturing. Review of World Economics, 140(2), pp.321-332.

Mencinger, J., 2003. Does Foreign Direct Investment Always Enhance Economic Growth? Kyklos, Wiley Blackwell, 56(4), pp.491-508.

Meyer, K.E., 2004. Perspectives on Multinational Enterprises in Emerging Economies. Journal of International Business Studies, 34(4), pp.259-277.

Misztal, P., 2010. Foreign Direct Investments, as a Factor for Economic Growth in Romania. Journal of Advanced Studies in Finance, ASERS Publishing, 0(1), pp.72-82.

Moudatsou, A. and Kyrkilis, D., 2011. FDI and Economic Growth: Causality for the EU and ASEAN. Journal of Economic Integration, 26(3), pp.554-577.

Păuna, B., 2007. Modelarea şi evaluarea impactului investiţiilor directe, naţionale şi internaţionale asupra pieţei muncii şi evoluţiei macroeconomice din România – Metode VAR şi VEC. Working Papers no 15-16. Bucharest: Institute of Economic Forecasting, Romanian Academy.

Pfaff, B., 2008. VAR, SVAR and SVEC Models: Implementation Within R Package vars. Journal of Statistical Software, 27(4), pp.1-32.

Rădulescu, M., 2013. Metode cantitative de analiză a investiţiilor străine directe prin prisma politicilor macroeconomice de simulare şi regândirea rolului lor pentru creşterea economică în România. Bucharest: Expert.

Roman, M. and Pădureanu, A., 2012. Models of Foreign Direct Investments Influence on Economic Growth. Evidence from Romania. International Journal of Trade, Economics and Finance, 3(1), pp.25-29.

Ruxanda, G. and Muraru, A., 2010. FDI and Economic Growth. Evidence from Simultaneous Equation Models. Romanian Journal of Economic Forecasting, 1, pp.45-58.

Schwarz, G., 1978. Estimating the Dimension of a Model. Annals of Statistics, 6(2), pp.461-464.

Sims, C.A., 1980. Macroeconomics and Reality. Econometrica, 48(1), pp.1-48. Sims, C.A., 1986. Are Forecasting Models Usable for Policy Analysis? Federal Reserve

Bank of Minneapolis Quarterly Review, 10, pp.2-16. Spencer, J.W., 2008. The impact of multinational enterprise strategy on indigenous

enterprises: Horizontal spillovers and crowding out effects in developing countries. Academy of Management Review, 33(2), pp.341-361.

Toda, H. Y. and Yamamoto, T., 1995. Statistical Inference in Vector Autoregressions with Possibly Integrated Processes. Journal of Econometrics, 66, pp.225-250.

UNCTAD, 2010. World Investment Report 2010, New York and Geneva: United Nations. UNCTAD, 2016. World Investment Report 2016, New York and Geneva: United Nations.


Cuprins Amfiteatru Economic vă recomandă Inovarea – factor cheie a creșteri economice

Evaluarea impactului de prim nivel al industriilor inovatoare asupra economiilor regionale din Europa ........................................................... 140 Adrian Oţoiu, Ramona Bere şi Cătălin Silvestru Dezvoltarea și operaționalizarea unui model de sistem de management al inovării ca parte a sistemului integrat calitate ‒ mediu ‒ securitate ............ 154 Dorin Maier, Irmer Sven-Joachim, Astrid Fortmüller și Andreea Maier

Bune practice

Bune practici privind integrarea micilor producători agricoli români în cadrul filierelor agroalimentare ...................................................................... 167 Dan Boboc, Gabriel Popescu, Mirela Stoian, Georgiana-Raluca Lădaru și Dan Cosmin Petrache The market for ideas. Pentru elita bunului simț ................................................ 179 Octavian-Dragomir Jora şi Alexandru Georgescu

Amfiteatru Economic vă recomandă AE

Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 141

EVALUAREA IMPACTULUI DE PRIM NIVEL AL INDUSTRIILOR INOVATOARE ASUPRA ECONOMIILOR REGIONALE DIN EUROPA

Adrian Oţoiu1∗, Ramona Bere2 și Cătălin Silvestru3

1), 2), 3)Academia de Studii Economice din București, România

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Oţoiu, A., Bere, R. and Silvestru, C., 2017. An Assessment of the First Round Impact of Innovation Industries on Europe’s Regional Economies. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 289-301


Rezumat

Acest articol urmărește să furnizeze o perspectivă economică cu privire la impactul pe care îl au industriile inovatoare.

Metoda estimării utilizată este cea a modelelor de date tip panel, pe baza datelor de la nivelul regiunilor pentru țările europene, inclusiv pentru țările din Europa Centrală și de Est, fiind explorate efectele ocupării forței de muncă, al numărului de companii și al nivelurilor salariilor per capita în activități legate de tehnologia informațiilor (IT) și în domeniul cercetării-dezvoltării.

Niveluri mai ridicate ale ocupării forței de muncă în ambele industrii are efecte pozitive asupra ocupării totale a forței de muncă de la nivel național, precum și în nivelul produsului intern brut(PIB)/cap de locuitor. Nu pot fi identificate efecte considerabile cu privire la mutarea forței de muncă, având în vedere faptul că nivelurile mai ridicate ale ocupării forței de muncă și a PIB/ cap de locuitor în industriile de inovare sunt însoțite de o rată ridicată a ocupării forței de muncă și de o rată mai scăzută a șomajului la nivel regional. Efectele pozitive pot fi observate atât în cazul angajaților tineri, cât și în cazul celor cu experiență, fiind mai puternice în cazul acestora din urmă, evidențiind efectele puternice de contagiune (”spillover”). Numărul firmelor locale nu este un indicator relevant pentru evaluarea influenței activităților de cercetare si dezvoltare.

Toate aceste efecte arată sustenabilitatea industriilor inovative, care nu numai că declanșează o creștere a PIB-ului pe cap de locuitor, dar și arată efecte de contagiune pozitive care le depășesc dimensiunile, cresc rata de ocupare și reduc șomajul.

Rezultatele obținute pentru țările din Europa Centrală și de Est(CEE) au fost, într-o oarecare măsură, mai puțin semnificative datorită mai multor factori obiectivi. Rezultatele ar trebui să fie văzute, de asemenea, în contextul perioadei de tranziție și de recuperare a decalajelor care caracterizează evoluția economiilor din Europa Centrală și de Est. Efectele pozitive ale creșterii puternice sunt reflectate în principal în creșterea PIB-ului, este posibil să fie necesară o perioadă de timp pentru ca aceste efecte să se propage în restul economiei în ceea ce privește crearea de locuri de muncă și reducerea considerabilă a șomajului.

În timp ce analiza prezentă a descoperit un anumit impact de prim nivel asupra industriilor inovatoare, sunt necesare analize aprofundate în potrivirea acestor efecte cu alți ∗ Autor de contact, Adrian Oțoiu – [email protected]

AE Evaluarea impactului de prim nivel al industriilor inovatoare asupra economiilor regionale din Europa


determinanți ai ratei de ocupare și ai ratei șomajului, ceea ce poate ameliora modele existente cu elemente empirice relevante. Cuvinte-cheie: creștere regională, inovare, cercetare și dezvoltare, industrii IT și industrii afiliate, piața forței de muncă, ocuparea forței de muncă, șomaj Clasificare JEL: R11, R23, O32, L86. Introducere

Întrebarea cu privire la factorii care influențează creșterea economică este din ce în ce mai relevantă, în condițiile în care majoritatea țărilor Uniunii Europene (UE) experimentează o creștere redusă a PIB / cap de locuitor. În timp ce ultimele prognoze ale Comisiei Europene (CE) semnalează o accelerare a creșterii datorată factorilor pozitivi, acestea recunosc faptul că factorii structurali și slăbiciunile economice legate de criză încă influențează performanțele pe termen mediu și lung (European Commission, 2015a). Acest lucru este adevărat și pentru economia globală, pentru care este estimată o modificare accelerată a creșterii economice (European Commission, 2015a).

O altă problemă majoră care afectează multe economii este funcționarea corespunzătoare a pieței muncii. Șomajul ridicat afectează multe economii, în special tineretul, pentru care economiile nu pot crea oportunități adecvate care să le faciliteze intrarea în piața muncii. În afară de perspectiva istorică, în timp ce șomajul a fost ridicat din anii 1970 până în 2000 (Blanchard, 2006), dovezi mult mai recente arată faptul că șomajul în Europa a scăzut de la nivelurile de vârf avute 2010-2011, însă este încă aproape de niveluri istorice foarte ridicate, cu perioade de șomaj lung și cele mai rele condiții de muncă pentru tineri (European Commission, 2015b).

Aceste probleme majore au atras atenția la nivelul Uniunii Europene, care le-a abordat prin politicile sale. Prin politicile publice, care reprezintă unul dintre mijloacele cheie folosite pentru protejarea valorilor unei ţări (Lefter, 2015), decidenţii politici trebuie să se concentreze asupra rezolvării acestor probleme. Strategia creșterii durabile a Europei 2020 are în vedere în cadrul țintelor sale cheie o creștere a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare până la nivelul de 3% până în anul 2020, atingerea unei rate de ocupare de 75% în rândul populației cu vârste cuprinse între 20 și 64 de ani, obținerea unei educații de nivel terțiar (universitar) de cel puțin 40% din persoanele cu vârsta între 30-34 de ani și reducerea cu 20 de milioane a persoanelor cu risc de sărăcie și excludere socială (European Commission, 2015c). Inovarea și Agenda digitală sunt plasate printre primele 7 inițiative pilot (2012) ca instrumente care facilitează îndeplinirea acestor obiective. Pentru a furniza beneficiile economice și sociale într-o modalitate durabilă, trebuie exploatat potențialul economiei digitale, care crește de șapte ori mai puternic decât restul economiei. (European Commission, 2014a). De asemenea, inovarea este considerată ca un motor principal în generarea creșterii economice și a locurilor de muncă, în creșterea competitivității Uniunii Europene, în rezolvarea provocărilor legate de îmbătrânirea populației (European Commission, 2014b).

Impactul industriilor de inovare asupra pieței muncii nu a fost explorat în profunzime din perspectiva creșterii sau pierderii locurilor de muncă, cel mai probabil deoarece este posibil să fie similar cu impactul schimbărilor tehnologice. Există două efecte


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 143

competitive: inovarea și TIC, prin creșterea productivității, pot duce pe de o parte la pierderea locurilor de muncă și la mutarea muncitorilor în anumite industrii, iar pe de altă parte extinderea lor poate crea, direct sau indirect, noi locuri de muncă care trebuie explorate.

Luând în considerare rolurile centrale pe care inovarea și economiei digitale le joacă în dezvoltarea economică și socială viitoare, a fost considerată de extremă importanță abordarea impactului lor real asupra creșterii economice și asupra locurilor de muncă. Utilizând o abordare cantitativă, a fost examinat impactul celor două industrii, calculatoare și activități conexe precum și cercetarea și dezvoltarea, asupra ratei de ocupare a forței de muncă, asupra ratei șomajului și asupra produsului intern brut / cap de locuitor, la nivelul regiunilor, conform Nomenclatorului unităților teritoriale statistice (NUTS) utilizat de Eurostat, fiind vizate regiunile de nivel NUTS2.

Scopul cercetării prezente nu este doar de a vedea nivelul la care aceste industrii afectează piața muncii și produsul intern brut la nivel regional, dar și de a realiza o analiză comprehensivă vizând majoritatea regiunilor Uniunii Europene, atât în noile, cât și în vechile state membre (majoritatea definite ca fiind foste state comuniste), precum și de a promova o abordare empirică în care puterea explicativă a indicatorilor economici de bază este explorată în totalitate. De asemenea, a fost vizată verificarea relevanței unor variabile explicative (ocupare, nivelul salariilor, numărul firmelor), în condițiile în care există o ambiguitate conceptuală semnificativă cu privire la dimensiunile inovațiilor determinate de piață la nivel local și regional (Moulaertab și Sekiac, 2003).

1. Aspecte teoretice privind efectele industriilor de inovare asupra creșterii economice

Literatura de specialitate cu privire la rolul inovației și economiei digitale este vastă, în cadrul acestui articol nefiind urmărită o trecere în revistă amănunțită a acesteia. Sunt punctate însă rezultatele cheie pentru analiza ulterioară a industriilor de inovare și a celor digitale la nivel regional, pentru a furniza astfel o perspectivă pentru prezenta analiză.

Impactul pieței muncii asupra industriilor de inovare apare ca fiind unul amplu. Într-un document de lucru, Comisia Europeană (2014b) susține faptul că în timp ce tehnologiile informaționale și de comunicare (TIC) reprezintă 4,8 % din economia Uniunii Europene, aceasta a generat aproape jumătate din creșterea productivității și aproximativ 1/3 din creșterea produsului intern brut(PIB). Un studiu realizat de Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică(OECD, 2004, cap. 4 și cap. 5) indică efecte multiple ale TIC, care crește productivitatea generală, și afectează costuri mai mici de tranzacții și o inovare mult mai rapidă care aduce un impuls creșterii economice. Același studiu (OECD, 2004) arată faptul că capitalul TIC a adăugat între 0,3% și 0,8% la PIB și creșterea productivității muncii în țările din OECD în perioada 1995-2001.

Într-o analiză meta a efectelor de creștere, Kokko, Tingvall și Videnord (2015) arată faptul că majoritatea studiilor indică o corelație semnificativă între cheltuielile cu cercetare-dezvoltare și creșterea economică atât în Uniunea Europeană, cât și în Statele Unite. Industria TIC determină creștere economică nu doar prin activitatea sa principală, ci și prin efectele de contagiune (”spillover”) asupra altor industrii (Oulton, 2012). În studiul său, Oulton (2012) arată o creștere medie în creșterea economică anuală pe termen lung pentru 15 state europene cu 0,26 puncte procentuale datorită producției de bunuri TIC, și cu 0,52 puncte procentuale datorită utilizării TIC(efecte de contagiune). Conform lui Oulton (2012), dacă intensitatea TIC ar atinge nivelurile din SUA sau Suedia, ar putea exista o



sporire și mai mare a creșterii economice pe termen lung datorită efectelor de contagiune de 0,21 puncte procentuale. Dovezi copleșitoare asupra TIC ca sursă de creștere sunt prezentate și de Vu (2011), în baza unei analize a 102 de țări în perioada 1976-2005, unde este prezentat și rolul strategic de îmbunătățire a penetrării TIC și consolidarea efectelor sale asupra creșterii economice prin promovarea inovației și schimburilor. În analiza lor asupra unui eșantion de 158 de regiuni din 18 țări europene în perioada 1998-2008, Moutinho, Oliveira și Coelho (2015) au construit un sistem regional de inovație, în care ocuparea în cercetare-dezvoltare, capacitatea tehnologică și intensitatea cunoașterii crescprodusul intern brut și valoarea adăugată brută și scad în mod semnificativ atât șomajului total, cât și șomajul din rândul tinerilor. García-Muñiz și Vicente (2014) furnizează o perspectivă profundă a rolului TIC în economia europeană, arătând faptul că ”sectorul TIC are capacitatea de a încuraja difuzia tehnologică și generarea de inovare în Uniunea Europeană”, însă sunt înregistrate niveluri scăzute de eficiență pentru acele industrii cu cea mai mare creare de valoare.

Rolul schimbărilor tehnologice induse de industriile de inovare poate fi ambiguu, cu multe efecte care acționează în direcții diferite. Bartel și Sickerman (1993) arată că în industriile cu rate ridicate de modificări tehnologice muncitorii se pensionează mai târziu, iar o sporire neașteptată în schimbările tehnologice conduce la o pensionare anticipată. Aceiași autori arată că industriile cu o rată ridicată a modificărilor tehnologice comandă un salariu mai mare (Bartel and Sickerman, 1999) după verificarea în funcție de educație și de alte caracteristici ale muncitorilor. Într-o trecere în revistă a trei lucrări recente este argumentat faptul că mutarea muncitorilor datorită evoluției tehnologiei (The Economist, 2015) este de obicei supraestimată și aceasta nu ar afecta automat muncitorii slab calificați decât în cazul în care locurile de muncă pot fi ușor automatizate. Autor (2015) citat de The Economist (2015) susține faptul că noile locuri de muncă care apar datorită utilizării tehnologiei uneori compensează mai mult decât suficient pentru pierderea locurilor de muncă datorită înlocuirii muncitorilor cu calculatoare.

2. Metodologie

Ca urmare a perspectivelor și constatărilor rezultate din trecerea în revistă a literaturii de specialitate, a fost definită sfera de acoperire a analizei ca vizând impactul industriilor de inovare în economiile regionale din Europa, fiind vizate în mod special și țările din Europa Centrală și de Est.

Pe lângă efectele industriilor de inovare asupra creșterii economice, a fost considerat ca fiind importantă includerea efectelor asupra piețelor locale ale muncii. Există un curent major al cercetării care arată că această creștere economică nu este un rezultat în sine, ci o componentă a bunăstării și a progresului societății. Printre alți factori socio-economici semnificativi ai bunăstării este ocuparea forței de muncă, ca mijloc pentru furnizarea celei mai importante surse de venit pentru gospodării (Oțoiu, Țițan și Dumitrescu, 2014).

Ratele șomajului sunt la rândul lor importante din punctul de vedere al durabilității, în condițiile în care nu sunt de neglijat efectele adverse ale ocupării continue a forței de muncă, în particular ale ocupării tinerilor. Layard, Nickell și Jackman (2005) arată că șomajul este asociat cu pierderea venitului și sporirea inegalității sociale, sporește problemele psihologice și sociale. Acest lucru este important in contextul pensionării masive a persoanelor născute în perioada de creștere demografică (decrețeii), care vor ieși


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 145

de pe piața muncii și nu pot fi înlocuiți cu ușurință de tinerii cu experiență de muncă puțină sau fără experiență de muncă.

Toate aceste variabile de rezultat sunt importante în contextul dezvoltării regionale. Lengyel și Rechnitzer (2013) arată că ratele șomajului joacă un rol major în definirea competitivității regionale, care este definită ca principală componentă în ratele ocupării forței de muncă, în veniturile disponibile, și în productivitatea muncii. Competitivitatea regională, în schimb, este corelată la un nivel ridicat cu PIB/cap de locuitor (Lengyel și Rechnitzer, 2013), de aici rolul acestor variabile ca motoare ale creșterii regionale în Centrul și Estul Europei.

Astfel, pentru realizarea analizei, au fost utilizate date disponibile la nivel european de la Eurostat, fiind luate în considerare toate țările Uniunii Europene. Analiza specifică privind țările din Europa Centrală și de Est a vizat următoarele țări: Bulgaria, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Republica Cehă, Romania, Slovacia, Slovenia și Ungaria. Datele sunt raportate la nivelul regiunilor NUTS2, conform Nomenclatorului unităților teritoriale statistice. A fost selectată durata 2008-2011 pentru realizarea analizei, această perioadă fiind selectată în funcție de disponibilitatea datelor și de definirea industriilor. Astfel, începând cu anul 2008 este asigurată o mai bună definire a industriilor de inovare care fac obiectul prezentei analize exploratorii. Pentru prezenta analiză au fost selectate două secțiuni care pot fi considerate industrii inovatoare: secțiunea J și secțiunea M. Secțiunea J grupează producția și distribuția de informații și produse culturale, furnizarea mijloacelor de transmitere sau distribuție a acestor produse, precum și servicii privind comunicațiile, tehnologia informației și prelucrarea datelor și alte activități de servicii informaționale (Eurostat, 2008), care anterior fuseseră repartizate în secții mai mari. Noua secțiune M grupează cercetările științifice și dezvoltarea științifică, fiind separate activitățile profesionale, științifice și tehnice specializate de alte activități.

Extinderea seriei de date cu date din industriile corespunzătoare conform clasificării CAN rev. 1 ar fi cauzat o ruptură în serie, care ar fi făcut ca estimarea făcută să nu prezinte grad de încredere, în condițiile în care industriile de inovație sunt regrupate în secțiuni noi care nu sunt comparabile, aspect recunoscut de Eurostat (2008).

Variabilele dependente ale analizei sunt următoarele: • PIB/ cap de locuitor exprimat atât prin paritatea puterii de cumpărare (PPP), cât și în

Euro, pentru a arăta divergența dintre noile și vechile state membre; • ratele de ocupare pentru muncitori cu vârsta între 15-25 de ani (tineri care intră pe

piața muncii ) și pentru muncitori cu vârsta de 25 de ani și peste; • ratele șomajului: pentru persoanele cu vârsta între 15-25 de ani (tineri care intră pe

piața muncii ) și pentru persoanele cu vârsta de 25 de ani și peste Variabile independente (VI) pentru a) cercetare-dezvoltare și b) activități de servicii

în tehnologia informației luate în considerare sunt: • numărul unităților locale; • salarii per capita; • numărul de angajați.

Datele pentru indicatori specifici de la nivelul domeniilor economice selectate nu sunt complete datorită dimensiunilor relativ reduse ale acestor domenii. Pentru domeniile economice selectate, respectiv cercetare-dezvoltare (codul M72, conform clasificării CAEN rev.2) și activități de servicii în tehnologia informației (codul J62, conform clasificării CAEN rev.2) nu există date valabile cu privire la cota lor de piață în ceea ce privește



ocuparea în domeniul producției. Datele sunt puține și acoperă doar o parte din țări pentru următorii indicatori: investițiile pe angajat și investiții brute în bunuri tangibile.

Bazată pe o sinteză a influenței industriilor de inovare asupra creșterii si forței de muncă, sfera de acoperire a analizei este prezentată în tabelul nr. 1. Acești indicatori nu sunt, sub nici o formă, meniți să fie o listă detaliată a itemilor care definesc și cuantifică impactul unei industrii asupra dezvoltării economice.

Tabel nr. 1: Indicii de inovare specifici domeniilor economice și influența lor prezumată asupra indicatorilor economici care susțin dezvoltarea regională

Indicatorii de inovație la nivelul domeniilor economice selectate (IV)

Indicatorii economici ai dezvoltării regionale

sustenabile (VD)

Număr unități locale

Salarii/cap de locuitor

Nr de angajați

PIB/Cap de locuitor + ? + Rata de ocupare + ? + Rata șomajului - ? -

Notă: ”+” influență pozitivă; ”-” Influență negativă; ”?” influență care nu a putut fi prezumată la începutul analizei

Metoda estimării utilizată este cea a modelelor de date tip panel cu efecte aleatorii, care au fost estimate cu utilizarea pachetului plm R (Croissant și Millo, 2008). Efectele reprezintă regiunile NUTS pentru care există date disponibile. Alegerea efectelor aleatoare a fost considerată corespunzătoare având în vedere faptul că rezultatele vor avea un grad mai ridicat de generalizare, dat fiind numărul mare de regiuni, spre deosebire de numărul limitat de efecte fixe cu caracteristici distincte.

Utilizarea unui panel neechilibrat, care nu a permis realizarea de estimări pe atât pe efectele individuale, cât și pe cele de timp, a fost depășită prin utilizarea de variabile de timp de tip dummy(reprezentate de factorul variabil de timp).

Ecuația generală pentru analizele realizate este următoarea:

𝐷𝐷𝐷𝐷𝑖𝑖𝑖𝑖 = � 𝛽𝛽𝑘𝑘𝐼𝐼𝐷𝐷𝑖𝑖𝑘𝑘𝑖𝑖𝑘𝑘

+ � 𝑦𝑦𝑦𝑦𝑦𝑦𝑦𝑦𝑖𝑖−1

+ 𝛼𝛼𝑖𝑖 + 𝛿𝛿𝑖𝑖+𝑢𝑢𝑖𝑖𝑖𝑖 (1)

DV este una din variabilele dependente, IV reprezintă perechea de variabile independente pentru cele două domenii economice selectate, k este indexul domeniilor economice, i reprezintă indexul efectelor fixe individuale, t este indexul de timp, β reprezintă coeficienții parametrilor de regresie, αi este constanta țării, δ este constanta de timp (corespunzătoare nivelului anului de referință 2008) și uit este eroarea standard.

Utilizarea cuvântului model a fost evitată în mod explicit atunci când a fost definită abordarea analizei, deoarece analiza vizează efectele acestor domenii economice doar asupra indicatorilor importanți din indicatorii economici cheie de la nivel regional. Un model care va include toate variabilele relevante rezultate din teorii economice standard și care va ține cont de indicatorii relevați pentru aceste domenii economice necesită analize care sunt dincolo de scopul prezentei analize incluse în acest articol.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 147

3. Rezultatele analizei și discuții

Analizele econometrice au evidențiat faptul că în majoritatea cazurilor industriile / domeniile economice de inovare au un impact considerabil asupra variabilelor dependente, după cum este arătat si de coeficienții de determinare cu valori procentuale de peste 20% și în majoritatea cazurilor chiar peste 33%. Acest lucru este în concordanță cu caracterul de explorare al analizei noastre și confirmă faptul că activitatea în industriile de inovare nu este singurul motor din spatele evoluției variabilelor dependente și ar trebui luate în considerare atunci când efectuăm modelarea schimbărilor în PIB, nivelul de ocupare a forței de muncă și șomajul.

Numărul de angajați în domeniul de cercetare-dezvoltare (R&D) (tabel nr. 2) par a avea un efect pozitiv asupra PIB/cap de locuitor exprimat în PPP și asupra numărului de angajați, atât în cazul celor tineri, cât și în cazul persoanelor angajate mature, precum și un efect negativ asupra ratelor șomajului. Aceasta este în concordanță cu așteptările inițiale și arată efectul pozitiv considerabil al acestui domeniu economic asupra economiilor regionale din Europa. Totuși, o examinare mai îndeaproape poate oferi o perspectivă mai bună asupra efectelor sale.

Tabel nr. 2: Impactul numărului de angajați asupra indicatorilor economici

regionali

Variabila dependentă Cercetare-dezvoltare (M72)

Activități de servicii în tehnologia

informației (J62) R2

Rata de ocupare, vârsta 15-25 ani (000) 1.7657e-03* 1.4662e-03*** 0,32 Rata de ocupare, vârsta peste 25 ani (000) 9.6286e-03*** 4.0870e-03*** 0,14 Rata șomajului -vârsta 15-25 ani (%) -7.4985e-04*** 1.4554e-05 0,36 Rata șomajului –vârsta peste25 ani (%) -2.2028e-04** 3.0739e-06 0,28 PIB/Cap de locuitor exprimat la paritatea puterii de cumpărare (PPP)

2.2025e-01** 1.4924e-01*** 0,39

PIB/Cap de locuitor, EUR 1.5716e-01 1.7872e-01*** 0,34 Notă: Nivel de încredere bazat pe valorile lui p: '***' 0.001 '**' 0.01 '*' 0.05 '.' 0.1 ' ' 1

În primul rând rezultatele indică faptul că estimarea impactului R&D este

nefolositoare în condițiile în care se constată disparități ridicate ale valorilor PIB/cap de locuitor pe teritoriile Uniunii Europene, iar analiza realizată pe date comparabile poate ajuta la ilustrarea impactului real al acestei industrii. Impactul deținerii unui număr de 100 de angajați în plus în domeniul cercetării-dezvoltării este de 22 EUR/capita de creștere a PIB exprimat în PPP.

În timp ce efectele asupra ocupării forței de muncă și asupra șomajului sunt semnificative si confirmă ipotezele de lucru, se observă și diferența considerabilă cu privire la tinerii angajați și cei cu experiență. Scăderea ratelor șomajului declanșate de ocuparea sporită în R&D este de 3 ori mai mare pentru tineri (o scădere de 0,75 puncte procentuale pentru o creștere cu 1000 de angajați în acest sector) decât pentru angajații experimentați (unde este de 0,22 puncte procentuale). O creștere în ocuparea forței de muncă cu 1000 de angajați în R&D are efecte de creștere de aproximativ 9630 de angajați cu experiență într-o regiune și doar de 1766 angajați tineri într-o altă regiune. Este foarte probabil ca efectele de contagiune să explice această diferență.

Din perspectiva numărului de angajați, efectele directe ale activităților de servicii în tehnologia informației sunt similare. Au fost obținute rezultate comparabile pentru PIB/cap



de locuitor, impactul a 100 angajați în plus în acest domeniu aduce o creștere între 15 și 18 Euro.

Aceste explicații pot justifica influența numărului de angajați din activitățile de servicii în tehnologia informației asupra ocupării. Angajați adiționali în acest domeniu sunt asociați cu creștere a ocupării atât în rândul angajaților tineri (1,5 angajați în plus pentru 1 angajare în acest domeniu), cât și a angajaților cu experiență (4 angajați în plus pentru 1 angajare în acest domeniu), însă creșterea pentru categoria din urmă este cu mai puțin de jumătate decât cea cauzată de R&D. În fine, nu există dovezi că ocuparea în activitățile de servicii în tehnologia informației este o soluție pentru scăderea șomajului din perspectiva efectelor de prim nivel.

Numărul firmelor locale este și el semnificativ când este evaluat impactul acestor domenii economice asupra indicatorilor economici regionali. Rezultatele analizei sunt evidențiate în tabelul nr. 3.

Tabel nr. 3: Impactul numărului de firme locale asupra indicatorilor

economici regionali

Variabilă dependentă Cercetare-dezvoltare

(M72)


informației (J62)

R2

Rata de ocupare, vârsta 15-25 ani (000) -1.3511e-02 6.8778e-03*** 0.23 Rata de ocupare, vârsta peste 25 ani (000) -0.0320846 0.0115280*** 0.06 Rata șomajului - vârsta 15-25 ani (%) 0.00590400* -0.00088440*** 0.34 Rata șomajului –vârsta peste 25 ani (%) 1.9050e-03* -3.1559e-04*** 0.27 PIB/Cap de locuitor, PPP 1.6394e+00 5.2430e-01*** 0.34 PIB/Cap de locuitor, EUR 2.28464 0.47876*** 0.28

Notă: Nivel de încredere bazat pe valorile lui p: '***' 0.001 '**' 0.01 '*' 0.05 '.' 0.1 ' ' 1

Se pare că doar rezultatele pentru activitățile de servicii în tehnologia informației sunt conform așteptărilor și se potrivesc rezultatelor obținute pentru numărul de angajați. Încă o entitate în activități de servicii în tehnologia informației adaugă 0,5 euro la PIB/ cap de locuitor, un rezultat în concordanță cu cel obținut pentru numărului de angajați dacă este luat în considerare faptul că media de angajați într-o firmă locală din acest domeniu are 4,3 angajați.

Estimări puternice sunt obținute pentru ocupare și șomaj, unde o firmă suplimentară în domeniul activităților de servicii în tehnologia informației generează 12 locuri de muncă pentru forța de muncă cu experiență și 7 locuri de muncă pentru tineri. Șomajul în rândul celor cu experiență scade cu 0,3 puncte procentuale și cu 0,9 puncte procentuale în cazul tinerilor, preponderent în concordanță cu rezultatele obținute pentru numărul de angajați.

Pentru R&D, se pare că nu există efecte imediate semnificative asupra PIB/cap de locuitor și asupra ocupării forței de muncă, probabil datorită unei dinamici mai reduse în cazul creării de firme care nu poate fi legată de oportunitățile economice. Se pare că un număr mai mare de firme este asociat cu creșteri ale ratei șomajului, ceea ce poate indica un efect de distrugere a locurilor de muncă. Totuși, aprofundarea acestor analize poate fi considerată utilă, deoarece aceste rezultate nu sunt în concordanță cu alte rezultate obținute pentru acest domeniu economic și este posibil să existe alte efecte care să le explice.

O a treia dimensiune prin care dorim să evaluăm efectele de prim-nivel ale industriilor de inovare asupra indicatorilor economici ai economiei regionale este legată de salariile medii. Această analiză este puțin mai complicată datorită efectelor în


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 149

competiție(efecte pozitive de contagiune vs. distrugerea locurilor de muncă și șomaj) care pot înclina balanța într-o parte sau în cealaltă.

Rezultatele (tabel nr. 4)sunt în concordanță cu cele obținute pentru influența numărului de angajați. Se pare ca, într-adevăr, salariile ridicate prezintă un bonus pentru productivitate crescută și că nu există efecte adverse declanșate de salarii mai ridicate în aceste domenii economice.

Tabel nr. 4: Impactul salariilor asupra indicatorilor economici regionali


(M72)



Rata de ocupare, vârsta 15-25 ani (000) 4.3277e-05 1.8257e-04* 0.22 Rata de ocupare, vârsta peste 25 ani (000) 2.28464. 0.47876*** 0.28 Rata șomajului - vârsta 15-25 ani (%) -3.5410e-05* -1.4951e-04*** 0.37 Rata șomajului –vârsta peste 25 ani (%) -1.2529e-05* -4.3403e-05*** 0.28 PIB/Cap de locuitor, EUR 2.6403e-02*** 1.1527e-01 *** 0.37


O creștere la nivelul salariilor de 1000 euro declanșează creșteri ale PIB/cap de locuitor în cazul ambelor domenii economice analizate. Totuși, creșteri ale salariilor din domeniul R&D sunt mult mai puternice decât cele în activitățile de servicii în tehnologia informației, fiind de aproximativ 5 ori mai mari pentru fiecare măsură din PIB/cap de locuitor si variază de la 115 euro pentru activitățile de servicii în domeniul tehnologiei informației la 25 euro pentru R&D.

Efectele ocupării forței de muncă sunt semnificative pentru activitățile de servicii în tehnologia informației și foarte puternice pentru angajații cu experiență, deoarece o sporire cu 1 euro este asociată cu o sporire de aproape 500 angajați suplimentari. Prin comparație, o creștere similară de 1000 de euro conduce la o sporire irelevantă de aproximativ 2 angajați tineri. Un efect mult mai puternic este observat pentru R&D, unde o sporire cu un euro este asociată cu un număr de 2285 de angajați cu experiență, cu toate că rezultatul este semnificativ doar la un nivel de 10%.

Reducerile șomajului sunt diferite pentru cele două domenii economice analizate, în special în ceea ce privește tinerii, unde o scădere datorată activităților de servicii în tehnologia informației este de 43 de ori mai puternică decât în cazul R&D: 0,15 puncte procentuale pentru o scădere de 1000 euro în primul domeniu vs. 0.035 în cazul celui de-al doilea domeniu. Pentru angajații cu experiență, aceste scăderi sunt mult mai reduse, ambele fiind sub 0,043 puncte procentuale.

O evaluare inițială a rezultatelor vizând țările din Europa Centrală și de Est indică faptul că aceste industrii nu au impact semnificativ asupra ratelor de șomaj și de ocupare în rândul populației active cu vârsta peste 25 ani. Astfel, rezultatele unde aceste efecte nu sunt semnificative nu au fost incluse în tabele. Rezultate slabe au fost obținute de asemenea pentru ocuparea tinerilor, care, cu o singură excepție, arată rezultate contraintuitive care pot fi datorate altor evoluții care nu sunt incluse în prezenta analiză și care necesită cercetare ulterioară. Cu o singură excepție, sectorul cercetare-dezvoltare nu a avut impact semnificativ asupra creșterii, ceea ce poate datorat evoluției acestui sector în țările CEE. Însă în cazul activităților de servicii în tehnologia informației (CI), toate variabilele arată puternice efecte pozitive asupra creșterii economice.

Impactul numărului de angajați asupra PIB este în cazul industriei CI în concordanță cu cele obținute în analiza datelor de la nivel european. Impactul asupra ocupării tinerilor



este foarte scăzut și cu un nivel redus de semnificație și impact (tabel nr. 5); poate fi datorat altor factori care stau în spatele dinamicii ambelor variabile și care sunt incluși în prezenta analiză.

Tabel nr. 5: Impactul numărului de angajați asupra indicatorilor economici regionali din țările CEE


(M72)


informației (J62)

R2

Rata de ocupare, vârsta 15-25 ani (000) -0.0032381 -0.0013088. 0.51 PIB/Cap de locuitor, PPP 4.1713e-03 4.0052e-01*** 0.66 PIB/Cap de locuitor, EUR -5.5190e-02 2.0261e-01*** 0.64


Numărul firmelor locale din domeniul cercetare-dezvoltare din țările CEE pare să sporească rata de ocupare într-o măsură considerabilă, însă impactul pare să fie limitat (tabel nr. 6), în condițiile în care, de exemplu, un număr de 1000 de firme în plus ar determina o creștere în rândul tinerilor de doar 107. Însă diferențele dintre acest rezultat și cel obținut la nivel european indică o evoluție încurajatoare. Relația negativă cu PIB/cap de locuitor este contra-intuitivă și poate fi cel mai bine explicată de dinamica mai puternică a PIB per cap de locuitor. Firmele din industriile CI, însă, au o influență semnificativă pozitivă asupra PIB per cap de locuitor, aproape de trei ori mai puternică decât la nivel European per ansamblu. Deși semnificativ statistic, rezultatul pentru ocuparea tinerilor are impact redus, întrucât un număr de 1000 firme în plus ar determina o descreștere nesemnificativă de 9,6 tineri angajați.

Tabel nr. 6: Impactul numărului de firme locale

asupra indicatorilor economici regionalidin țările CEE


(M72)



Rata de ocupare, vârsta 15-25 ani (000) 0.1068871*** -0.0095639*** 0.56 PIB/Cap de locuitor, PPP -10.59470*** 1.45579*** 0.68 PIB/Cap de locuitor, EUR -3.82524. 0.54311*** 0.62


Salariile din țările CEE pentru sectorul de cercetare-dezvoltare (M72) indică un impact negative redus asupra numărului de angajați tineri (tabel 7). Aceasta poate să exprime o deconectare dintre crearea de locuri de muncă pentru tineri și salariile din cercetare-dezvoltare, indicând către dinamici care sunt complet diferite și nelegate, spre exemplu șomajul tinerilor poate fi afectat de migrarea puternică în timp ce cercetarea-dezvoltarea poate crește ușor, sau ocuparea tinerilor crește determinate de creștere puternică în timp ce sectorul de cercetare-dezvoltare crește mult mai încet. Pentru industriile CI se constată un impact puternic pozitiv, în condițiile în care o creștere a salariilor de 1 euro duce la 7,6 euro creștere în PIB per cap de locuitor, care este și mai ridicat exprimat în PPP. Însă salariile din industriile CI nu afectează ocuparea tinerilor, indicând faptul că nu sunt efecte puternice negative de substituire a muncii (tabel nr. 7).


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 151

Tabel nr. 7: Impactul salariilor asupra indicatorilor economici regionali din țările CEE

Variabilă dependentă Cercetare-dezvoltare (M72)



Rata de ocupare, vârsta 15-25 ani (000) -0.386606. -0.010945 0.52 PIB/Cap de locuitor, EUR -1.7128 7.6148*** 0.64 PIB/Cap de locuitor, PPP 18.5662 11.1276*** 0.62


Concluzii Efectele industriilor inovative asupra indicatorilor economici cheie arată că atât

cercetarea-dezvoltarea, cât și activitățile de servicii în tehnologia informației au o influență pozitivă semnificativă asupra PIB-ului și pieței muncii.

În majoritatea cazurilor, putem observa faptul că mai mulți angajați în aceste industrii se traduc printr-un PIB/cap de locuitor mai mare,în special pentru cercetare-dezvoltare. Acest lucru este totodată în concordanță cu creșteri semnificative în rândul persoanelor angajate, fie ele sub vârsta de 25 de ani sau peste. Totuși, primele efecte sunt mai puternice pentru cercetare-dezvoltare; în cazul șomajului, numărul angajărilor în activități de servicii în tehnologia informației nu au avut niciun impact.

Numărul firmelor locale este un indicator semnificativ doar pentru activitățile în servicii în tehnologia informației. Rezultatele sunt însă nu foarte diferite de cele obținute pentru numărul persoanelor angajate, ajustate cu o medie de 4,3 angajați pe firmă. Prin opoziție, numărul firmelor este un indicator irelevant pentru activitățile de cercetare-dezvoltare, cu rezultate contra intuitive și slabe. Acest lucru indică faptul că este necesară o analiză mai detaliată, în profunzime cu privire la natura ocupării în această industrie, ceea ce poate duce și la o îmbunătățire a statisticilor întreprinderilor care sunt realizate.

Salariile per capita aduc și ele la rândul lor o altă perspectivă cu privire la efectul pe care îl au aceste firme asupra indicatorilor PIB-ului pe cap de locuitor și pieței muncii. Observăm că rezultatele sunt în concordanță cu cele pentru numărul angajaților, ceea ce confirmă bonusul la salariu pentru productivitatea crescută evidențiată în literatură. O altă caracteristică proeminentă a acestui indicator este că realizează o acțiune mult mai bună cu privire la evidențierea efectelor de prim nivel pe termen scurt în cazul activităților de servicii în tehnologia informației. Se pare că aceste efecte, care sunt imediate, se potrivesc mai bine cu evoluția salariilor, cu toate că se poate ca activitățile de servicii în tehnologia informației au o creștere mai moderată a salariilor decât cercetarea-dezvoltarea. Este posibil ca măririle pentru salariile relativ scăzute din cercetare dezvoltare care nu sunt strâns legate de condițiile pieței să fie vizibile imediat și ca riscurile asociate cu activitățile de cercetare-dezvoltare să fie trimise mai departe angajaților, în condițiile în care salariul lor regulat este mai mic decât creșterea productivității normale pe care ei o generează.

Toate aceste efecte arată sustenabilitatea industriilor inovative asupra creșterii economice, care nu numai că declanșează o creștere a PIB-ului pe cap de locuitor, dar și arată efecte de contagiune pozitive care le depășesc dimensiunile, cresc rata de ocupare și reduc șomajul. Aceleași efecte pot fi văzute și pentru tineri; în timp ce magnitudinea este mai redusă decât pentru angajații mai în vârstă, se poate spune că efectele de împrăștiere constau în ajutorul adus tinerilor fără experiență în obținerea primului lor loc de muncă.



Rezultatele obținute pentru țările CEE au fost, într-o oarecare măsură, mai puțin semnificative datorită mai multor factori obiectivi. În primul rând, datele au fost mai puține, din cauza faptului că, în economiile în curs de dezvoltare, cele două sectoare inovatoare au fost mai puțin reprezentate, ceea ce explică disponibilitatea redusă a datelor (mai puțin de 25% din observațiile pentru setul de date pentru toate țările europene). Un al doilea factor este dat de etapele finale ale perioadei de tranziție, cu dezechilibre macroeconomice semnificative care au însoțit trecerea la o economie de piață funcțională, care, în majoritatea țărilor, au fost de asemenea afectate de criză. Astfel, în multe cazuri, a trebuit să facem estimări folosind modele cu efecte fixe pentru a aborda deficitul de date și fiabilitatea rezultatelor. Alegerea efectelor fixe și nu a celor aleatoare este justificată de faptul că, având în vedere aspectele menționate anterior, acestea se referă strict la țările și perioadele de timp analizate, permițându-ne astfel să tragem concluzii mai fiabile cu privire la datele disponibile.

Rezultatele ar trebui să fie văzute, de asemenea, în contextul perioadei de tranziție și de recuperare a decalajelor care caracterizează evoluția economiilor din Europa Centrală și de Est. Efectele pozitive ale creșterii puternice sunt reflectate în principal în creșterea PIB-ului, este posibil să fie necesară o perioadă de timp pentru ca aceste efecte să se propage în restul economiei în ceea ce privește crearea de locuri de muncă și reducerea considerabilă a șomajului.

Analiza prezentă este concentrată asupra primului nivel de efecte ale variabilelor pentru care datele disponibile ne acordă posibilitatea conturării unei concluzii care se referă la majoritatea regiunilor NUTS2 din Europa. Așadar, un nivel ridicat de activitate în aceste industrii este presupus să crească PIB/cap de locuitor și rata de ocupare a forței de muncă și să reducă șomajul. Este necesar să fie determinat efectul nivelurilor salariale în aceste industrii; pe de o parte este posibil să fie aceleași efecte ca și în cazul altor variabile asupra PIB, în condițiile în care salariile mari pot reflecta o productivitate mai ridicată. Totuși, pentru piața muncii, nu este clar că vor apărea efecte de substituție declanșate de aceste industrii care reduc ocuparea forței de muncă și cresc șomajul sau dacă va fi o creștere în ocuparea forței de muncă și o scădere a șomajului datorită efectelor de contagiune.

În timp ce analiza prezentă a descoperit anumit impact de primă fază asupra industriilor inovative, mai sunt necesare analize în potrivirea acestor efecte cu alți determinanți ai ratei de ocupare și ai ratei șomajului, ceea ce poate îmbunătăți modele existente cu elemente empirice relevante.

Bibliografie Autor, D.H., 2015. Why Are There Still So Many Jobs? The History and Future of

Workplace Automation. Journal of Economic Perspectives, 29(3), pp.3-30. Bartel, A.P. and Sicherman, N., 1993. Technological Change and Retirement Decisions of

Older Workers. Journal of Labor Economics, 11(1), pp.162-83. Bartel, A.P. and Sicherman, N., 1999. Technological Change and Wages: An Interindustry

Analysis. Journal of Political Economy, 107(2), pp.285-325. Blanchard, O., 2006. European unemployment: the evolution of facts and ideas. Economic

Policy. CEPR & CES & MSH, 21(45), pp.5-59. Croissant, Y. and Millo, G., 2008. Panel Data Econometrics in R: The plm Package.

Journal of Statistical Software, 27(2), pp.1–43.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 153

European Commission, 2015a. European Economic Forecast spring 2015, European Economy, 2, [online] Available at: <http://ec.europa.eu/economy_finance/publications/ european_economy/2015/pdf/ee2_en.pdf> [Accessed 2 September 2015]

European Commission, 2015b. Labour Market and Wage Developments in Europe 2015. [online] Available at: <http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=14290&langId=en> [Accessed 2 September 2015].

European Commission, 2015c. Europe 2020. In a Nutshell. Targets. [online] Available at: <http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a-nutshell/targets/index_en.htm> [Accessed 1 September 2015].

European Commission, 2014a. The EU explained: Digital agenda for Europe. [online] Available at: <http://europa.eu/pol/pdf/flipbook/en/digital_agenda_en.pdf on> [Accessed 1 September 2015].

European Commission, 2014b. Working Paper: Digital Economy - Facts & Figures [online] Available at: <https://ec.europa.eu/taxation_customs/sites/taxation/ files/docs/body/2014-03-13_fact_figures.pdf> [Accessed 2 August 2015]

European Commission, 2013. Innovation Union – A pocket guide on a Europe 2020 initiative. Luxembourg: Publications Office of the European Union.

European Commission, 2012. Europe 2020. Flagship Initiatives. [online] Available at: <http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a-nutshell/flagship-initiatives/index_en.htm> [Accessed 1 September 2015].

Eurostat, 2008. NACE 2008 Rev. 2 Introductory Guidelines. [online] Available at: <http://ec.europa.eu/eurostat/documents/1965800/1978839/NACEREV.2INTRODUCTORYGUIDELINESEN.pdf/f48c8a50-feb1-4227-8fe0-935b58a0a332> [Accessed 2 August 2015].

García-Muñiz, A.S. and Vicente, M.R., 2014. ICT technologies in Europe: A study of technological diffusion and economic growth under network theory. Telecommunications Policy, 38(4), pp.360–370.

Kokko, A., Tingvall, P.G. and Videnord, J., 2015. The Growth Effects of R & D Spending in the EU: A Meta-Analysis. Economics: The Open-Access, Open-Assessment E-Journal, 9(2015-40), pp.1–26

Layard, R., Nickell, S. and Jackman, R., 2005. Unemployment: Macroeconomic Performance and the Labour Market. Oxford: Oxford University Press.

Lefter, C., 2015. Are the rules of European Union public policy a reality?. Juridical Tribune, 5(2), pp.254-258.

Lengyel, I. and Rechnitzer, J., 2013. Drivers of Regional Competitiveness in the Central European Countries. Transition Studies Review, 20(3), pp.421–435.

Moulaertab, F. and Sekiac, F., 2003. Territorial Innovation Models: A Critical Survey, Regional Studies, 37(3), pp.289-302.

Moutinho, R., Oliveira, A.M. and Coelho, A., 2015. Socio-Economic Planning Sciences Beyond the “Innovation’s Black-Box”: Translating R & D outlays into employment and economic growth. Socio-Economic Planning Sciences, 50(C), pp.45-58.

OECD, 2004. The Economic Impact of ICT: Measurement, Evidence and Implications. Paris: OECD Publishing.

http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a-nutshell/targets/index_en.htm

http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a-nutshell/flagship-initiatives/index_en.htm

http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a-nutshell/flagship-initiatives/index_en.htm

http://ec.europa.eu/eurostat/documents/1965800/1978839/NACEREV.2INTRODUCTORYGUIDELINESEN.pdf/f48c8a50-feb1-4227-8fe0-935b58a0a332

http://ec.europa.eu/eurostat/documents/1965800/1978839/NACEREV.2INTRODUCTORYGUIDELINESEN.pdf/f48c8a50-feb1-4227-8fe0-935b58a0a332



Oțoiu, A., Țițan, E. and Dumitrescu, R., 2014. Are the variables used in building composite indicators of well-being relevant? Validating composite indexes of well-being. Ecological Indicators, 46, pp.575–585.

Oulton, N., 2012. Long term implications of the ICT revolution: Applying the lessons of growth theory and growth accounting. Economic Modelling, 29(5), pp.1722–1736.

The Economist, 2015. Automation angst. Three new papers examine fears that machines will put humans out of work. [online] Available at: <https://www.economist.com> [Accessed 13 August 2015].

Vu, K.M., 2011. ICT as a source of economic growth in the information age: Empirical evidence from the 19962005 period. Telecommunications Policy, 35(4), pp. 357–372.

http://www.economist.com/


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 155

DEZVOLTAREA ȘI OPERAȚIONALIZAREA UNUI MODEL DE SISTEM DE MANAGEMENT AL INOVĂRII

CA PARTE A SISTEMULUI INTEGRAT CALITATE – MEDIU – SECURITATE

Dorin Maier1∗, Irmer Sven-Joachim2, Astrid Fortmüller3 și Andreea Maier4 1)4) Universitatea Tehnică, Cluj Napoca, România

2)3)Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Maier, D., 2017. Development and Operationalization of a Model of Innovation Management System as Part of an Integrated Quality-Environment-Safety System. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 302-314


Rezumat

Rezultatele cercetării întreprinse în acest articol doresc să aducă o contribuție în domeniul managementului inovării în raport cu celelalte sisteme de management. Scopul cercetării este acela de a oferi organizațiilor un model de sistem de management al inovării ca parte a unui sistem integrat de management.

Definirea modelului de sistem de management al inovării are la bază cele patru perspective ale instrumentului balanced scorecard, respectiv, perspectiva financiară, procese interne, învățare și dezvoltare, clienți. În procesul de definire a modelului de sistem de management au fost parcurse mai multe etape cum sunt analiza literaturii de specialitate, colectarea de date de la nivelul întreprinderilor prin intermediul unei chestionar, analiza și corelarea datelor obținute și în final modelul propus a fost operaționalizat.

Pentru a avea un model funcțional, care să poată fi adoptat cu ușurință de orice întreprindere interesată, cercetarea a fost aprofundată până la nivelul proceselor organizaționale, identificând nouă procese specifice inovării existente la nivelul unei organizații. Fiecare din cele nouă procese au fost operaționalizate utilizând ca bază o machetă SIPOC (Suppliers – Inputs – Process – Outputs – Customers). Modelul de sistem de management al inovării propus poate avea o influență pozitivă asupra capacității și conștientizării întreprinderilor în acțiunile de inovare, iar prin definirea acestui model cercetarea efectuată în acest articol contribuie la îmbunătățirea eficienței procesului de inovare, cu implicații directe asupra performanțelor în afaceri a întreprinderilor. Cuvinte-cheie: sisteme integrate de management, sistem de management al inovării, sistemul de management al calității, performanța organizațiilor Clasificare JEL: O32, M21

AE Dezvoltarea și operaționalizarea unui model de sistem de management al inovării ca parte a sistemului integrat calitate ‒ mediu ‒ securitate


Introducere Rezultatele cercetării prezentate în cadrul acestui articol vin în contextul unei perioade caracterizate de globalizarea afacerilor, aceasta presupunând multe schimbări în economie, în comunicare, precum și în toate domeniile vieții personale și organizaționale. Contextul socio-economic actual este marcat de o dinamică ce forțează întreprinderile să găsească noi modalități de maximizare a profitului și implicit a performanțelor.

Perioadele de progres și de creștere economică sunt urmate de perioade de criză și de instabilitate economică având un efect de domino, astfel caracterul limitativ al resurselor se resimte din ce în ce mai puternic în condițiile unei cereri de consum ridicate, iar problematica protecției mediului și găsirii unor resurse alternative devine o prioritate absolută. Schimbări semnificative au loc și în interiorul întreprinderilor tocmai prin diversitatea generată de nevoia de adaptare, a întreprinderilor din întreaga lume, la elementele specifice culturilor locale sau naționale.

Până nu demult, calitatea și productivitatea reprezentau elementele cheie pentru asigurarea competitivității unei organizații (El Sakka, 2013); astăzi se impune o nouă strategie: strategia inovării – inovarea produselor și serviciilor, inovarea proceselor și a metodelor de producție, inovarea structurii organizațional etc., toate acestea solicitând existența unui management adecvat al inovării (Xu, 2010).

Perspectiva sistemelor integrate de management impune orientarea managerilor diferitelor organizații înspre reformularea strategiilor și redefinirea misiunii prin schimbarea viziunii. Integrarea mai multor sisteme de management aduce beneficii dintre cele mai diverse la nivel de organizație, beneficii care pot fi traduse într-o eficientizare a activității organizației și, în consecință, creșterea performanțelor afacerii.

O organizație orientată spre eficientizarea și optimizarea proceselor și utilizării de resurse are șanse ridicate de a deveni competitivă într-un mediu puternic concurențial. Cu cât mai multe organizații sunt competitive, cu atât întreg mediul de afaceri zonal, regional sau chiar național devine mai competitiv, conducând în final la creșterea competitivității economice.

Existența uni management adecvat al inovării și includerea acesteia într-un sistem integrat de management calitate – mediu – securitate deja implementat poate fi considerată o soluție viabilă de creștere a performanțelor într-o organizație. Caracterul de noutate, al cercetărilor efectuate în acest articol, este dat și din prisma inexistenței tratării acestui subiect în literatura de specialitate.

Prezentarea rezultatelor sunt structurate în trei părți, în prima parte sunt rezultatele obținute prin aplicarea chestionarului, în a doua parte este prezentat modelul de sistem de management al inovării și în partea finală este procesul de operaționalizare a lui. Înainte de a prezenta rezultatele obținute este realizată o scurtă prezentare a literaturii de specialitate precum și metodologia de cercetare utilizată. Finalul articolului este rezervat pentru partea de concluzii și discuții.

1. Recenzia literaturii de specialitate

Supraviețuirea și prosperitatea organizațiilor într-un mediu concurențial tot mai accentuat la nivel global este un subiect intens abordat în literatura de specialitate. Cercetătorii au încercat să găsească soluții și metode pentru a răspunde noilor cerințe impuse


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 157

de globalizarea economică, astfel s-a ajuns la dezvoltarea și implementare mai multor sisteme de management, cum sunt sistemul de management al calității, sistemul de management de mediu, sistemul de management informațional, sistemul de management al sănătății și securității ocupaționale etc.

Managerii au fost nevoiți să se conformeze noilor cerințe și să găsească soluții pentru a rezista, în prima fază, pe piață iar mai apoi pentru a deveni competitivi (Brad, 2008). Implementarea diverselor sisteme de management a fost o soluție în acest sens. Sistemul de management al calității avea deja o răspândire mare iar implementarea celorlalte sisteme de management a devenit doar o chestiune de timp (Maier, 2013).

Angajamentul de a produce și a oferii servicii de calitate, de a conserva și proteja mediul înconjurător precum și de a avea grijă de siguranța și sănătatea angajaților a devenit o parte foarte importantă în strategia și imaginea pe termen lung a organizațiilor (Olaru, 1999). Prin atenția acordată acestor aspecte organizațiile își asumă responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor, iar acest lucru se simte în încrederea și loialitatea partenerilor și în același timp indicatorii economici sunt îmbunătățiți (Jorgensen, 2006).

Un sistem integrat de management trebuie să cuprindă atât elemente comune sistemelor de management alese, cât și elemente specifice a căror definire poate fi realizată pornind de la cerințele mediului extern. În ceea ce privește elementele comune, se poate constata că aproximativ 80% din volumul de muncă este similar pentru toate sistemele de management, acesta fiind argumentul cel mai important care pledează pentru integrarea lor (Suditu, 2005).

Integrarea este armonia completă și alinierea strategiei și operațiunilor unei organizații. Aceasta înseamnă că diferite departamente și nivele vorbesc aceeași limbă și sunt reglate pe aceeași lungime de undă. Cele mai multe studii despre integrarea de sisteme de management din literatura de specialitate au vizat fuziunea dintre sistemul de management al calității, sistemul de management al mediului, sistemul de management al sănătății și al siguranței, precum și sistemul de management al securității informațiilor (Asif, 2008). Numărul mic de întreprinderi din România care au implementat un sistem integrat de management ne-a făcut să limităm cercetările doar asupra modelelor de integrare a sistemelor de management al calității, sistemul de management de mediu și sistemul de management de sănătate și securitate ocupațională. O parte comună a celor trei documente de referință, este faptul că se ține cont de necesitățile și cerințele clienților precum și de nevoile și acceptanța tuturor părților interesate. Fiecare dintre cele trei sisteme de management este orientat pe atingerea unor obiective, care fac măsurabile progresele în implementarea politicilor respective. Din acest motiv, elaborarea dar și implementarea unui sistem integrat de management, nu poate fi realizată fără a se ține cont de corelațiile care există între cele trei sisteme de management (Wilkinson, 2001). Modalitatea de integrare este aleasă în funcție de situația existentă în întreprindere la un anumit moment dat. Conceptele care pot fi folosite pentru integrarea sistemelor de management, pot fi în număr de cinci și anume: modelul adițional/auxiliar/ajutător, modelul de integrare totală, modelul de integrare parțială, modelul de integrare a elementelor comune și modelul de integrare axată pe procese. În același context economic global, pe lângă sistemele de management apare tot mai firească și necesară nevoia de inovare. Importanța inovării pentru întreprinderi este resimțită cu precădere prin competitivitatea acerbă atât la nivel local dar mai ales la nivel global. Mulți specialiști (Varis, 2010) afirmă că inovarea devine obligatorie nu doar pentru reușita în afaceri cât și pentru supraviețuirea întreprinderilor, iar în aceste condiții orice cercetare care



vizează introducerea inovării în practica de zi cu zi a întreprinderilor este binevenită (Maier, 2014). Importanța majoră a inovării duce la încercarea de dezvoltare a unor soluții pentru o mai ușoară implementare în cadrul întreprinderilor (Piiranien, 2010). Găsirea de soluții este un proces dificil tocmai din cauza caracterului de noutate, greu predictibil al inovării. Inovarea este prin definiție crearea de ceva nou, aducător de valoare adăugată sau profit pentru întreprindere, în același timp inovarea presupune alocarea de resurse, atât materiale cât și umane, iar rezultatul procesului inovativ este greu de controlat sau de prezis (Perdomo, 2009). Cercetările efectuate în acest articol au urmărit să creeze niște legături între inovare și sistemele integrate de management prin propunerea unui model de sistem de management al inovării ca parte componentă a unui sistem integrat de management calitate-mediu-securitate. Acest subiect încă nu este tratat de literatura de specialitate probabil pentru că până nu demult nu a existat un sistem de management al inovării. În ultimi ani a fost elaborat la nivelul Uniunii Europene un Sistem de Management al Inovării CEN/TS 16555-1:2013 (Real Cloud Project, 2013). Acest document nu a fost elaborat cu intenția de a fi folosit pentru certificarea organizațiilor in ceea ce privește inovarea, și face parte dintr-o serie de șapte părți care urmează să fie dezvoltate sub titlul general de Managementul inovării . Reușita implementării sistemului de management al inovării, propus de specificația tehnică CEN/TS 16555-1:2013, este dată de abilitatea organizației de a răspunde condițiilor interne și externe care influențează capacitatea de inovare, precum și de factorii care influențează procesul de inovare la nivelul organizației cum ar fi: nivelul de implicare al conducerii organizației, strategia privitoare la inovare, factorii care favorizează procesul de inovare sau diferite tehnici de management a inovării (Finn Kollerup, 2015). 2. Metodologia de cercetare

Obiectivul principal al cercetării prezentate în acest articol a fost acela de a propune

un model de sistem de management al inovării ca parte a unui sistem integrat de management calitate-mediu-securitate iar în acest sens cercetarea a fost împărțită în mai multe componente.

O primă componentă a fost cea legată de colectarea de la nivelul organizațiilor a unor date referitoare la stadiul actual privind implementarea sistemelor integrate de management, gradul de cunoaștere a inovării și modul de implementare al ei la nivelul întreprinderilor precum și identificarea unor eventuale conexiuni între sistemele de management și managementul inovării în viziunea managerilor.

A doua componentă a cercetării a vizat analizarea și identificarea în literatura de specialitate a modelelor de integrare a sistemelor de management precum și a modelelor de management al inovării. Următoarea componentă a cercetării a vizat definirea și operaționalizarea modelului de sistem de management al inovării ca parte a sistemului integrat de management calitate – mediu – securitate, precum și stabilirea importanței acestui model în contextul economic actual.

Culegerea datelor de la nivelul întreprinderilor din Romania s-a făcut prin intermediul unui chestionar elaborat de autori. Fenomenul studiat a fost procesul de inovare și sistemele integrate de management. Colectivitatea statistică a fost alcătuită din întreprinderile din România care prin specificul activității lor sunt potențiali furnizori de


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 159

inovații, iar unitatea statistică a fost managerul general sau managerul cu atribuții în domeniul inovării sau a sistemelor de management.

Chestionarul a fost structurat în trei părți, prima parte destinată datelor de identificare și informațiilor despre respondenți, partea a doua pentru identificarea sistemelor de management existente în organizație, a modelelor de sisteme integrate de management precum și a principalelor beneficii aduse de acestea. A treia parte a cuprins întrebări cu privire la identificarea pe fiecare segment a gradului de inovare din cadrul întreprinderii precum și principalele bariere în calea inovării.

Pentru stabilirea eșantionului au fost folosite datele furnizate de Anuarul Statistic al României, astfel am obținut numărul total de 7988 de întreprinderi din regiunea de nord-vest din România pe categorii de mărime în funcție de numărul angajaților. S-a luat în considerare o probabilitate de 95% și o eroare maximă admisă de +/- 5%, astfel că, pentru populația de 7.988 întreprinderi s-a obținut un eșantion minim de 381 de întreprinderi. Având în vedere mărimea minimă a eșantionului au fost trimise peste 500 de chestionare la care s-a obținut un număr mic de răspunsuri și anume 122 de chestionare completate și validate. Datele obținute prin intermediul chestionarului nu influențează semnificativ procesul de definire a modelului de sistem de management, el având doar un rol ajutător, de informare despre situației generală existentă în practică. Din aceste motive s-au luat în considerare în cercetare datele obținute cu toate că rata de răspuns a fost una foarte mică.

Definirea modelului de sistem de management al inovării ca parte a sistemului integrat de management calitate-mediu-securitate are la bază cele patru perspective ale instrumentului balanced scorecard, respectiv, perspectiva financiară, procese interne, învățare și dezvoltare, clienți. Pentru definirea modelului au fost parcurse următoarele etape:

• analiza literaturii de specialitate privind modelele de management al inovării, la nivel internațional și verificarea existenței unui model de sistem de management al inovării sau a altor încercări de creare de conexiuni între inovare și sistemele de management;

• analiza rezultatelor colectate cu ajutorul chestionarului și corelarea acestora cu datele obținute din analiza literaturii de specialitate pentru identificarea așteptărilor beneficiarilor direcți ai modelului propus;

• definirea efectivă și operaționalizarea modelului de sistem de management al inovării ca parte a sistemului integrat de management calitate – mediu – securitate.

Operaționalizarea modelului s-a făcut prin aprofundarea cercetărilor până la nivelul proceselor organizaționale unde s-au identificat nouă procese organizaționale specifice inovării. Cele nouă procese organizaționale au fost operaționalizate cu ajutorul unei machete SIPOC (Suppliers –Inputs – Process – Outputs – Customers).

Metoda SIPOC este un instrument eficient pentru analizarea proceselor organizaționale în acțiunea de îmbunătățire a lor. Aceasta rezumă intrările și ieșirile aferente unuia sau mai multor procese organizaționale în formă sintetizată, tabelară. Acronimul SIPOC (supplier, input, process, output, customer) provine de la denumirea informațiilor cuprinse în macheta specifică acestui instrument și anume furnizori, intrări, procese, ieșiri și clienți. Toate aceste elemente se regăsesc într-o formă tabelară.

Cele mai importante informații furnizate de o machetă SIPOC fac referire la următoarele categorii de informații:

• Furnizori - sisteme, oameni, organizații sau alte surse de materiale, informații sau alte tipuri de resurse care sunt consumate sau transformate în cadrul unui proces.

• Intrări - materiale, informații și alte resurse asigurate de furnizori care sunt consumate sau transformate în cadrul unui proces.



• Proces - set de acțiuni și activități care transformă intrările în ieșiri. • Ieșiri - produse sau servicii pe care procesul le produce și clientul le folosește. • Clienți - persoane, grupuri de persoane, companii, sisteme și procese din aval care

primesc ieșirile proceselor. Prin alegerea metodei SIPOC se creează baza pentru definirea și caracterizarea

proceselor, pentru măsurarea și evaluarea acestora. Se creează, de asemenea, și baza pentru analiza și identificarea zonelor care necesită îmbunătățiri sau modificări. Utilizarea acestei metode pentru a evalua procesele specifice inovării de la nivel organizațional prezentate în cadrul modelului propus este esențială în procesul de creștere a eficienței acestor procese. Informațiile furnizate astfel pentru fiecare proces sunt de un real folos atât în gestionarea resurselor cât și în remodelarea unor procese a căror ieșiri nu mai sunt suficient de performante 3. Rezultatele cercetării 3.1 Rezultatele obținute din aplicarea chestionarului

Prin aplicarea chestionarului au fost obținute informații legate de existența integrării sistemelor de management la nivel de întreprindere. Din răspunsurile primite un procent foarte mic, 3% din întreprinderi nu aveau implementat un sistem de management iar în cea ce privește existența unor sisteme integrate de management aproape 70% dintre respondenți aveau implementat deja un model de integrare al lor. Majoritatea sistemelor integrate de management au în componență sistemul de management al calității. Implementarea sistemului integrat de management calitate-mediu-securitate a fost făcută de aproximativ 40% din întreprinderile chestionate.

Pin aplicarea chestionarului s-a dorit și obținerea de informații legate de situația existentă cu privire la importanța acordată inovării, importanța factorilor externi asupra inovării și chiar să se identifice aspectele care duc la blocarea inovării sau influențează semnificativ decizia privind inovarea.

Principalii factori care au efect negativ asupra capacității de inovare sunt cei legați de corupție, birocrația excesivă și evoluția cadrului legislativ. Deși acești factori nu au o influență directă asupra procesului de inovare impactul lor se face resimțit tocmai prin efectele produse la nivelul întreprinderii, de multe ori managerii fiind ocupați cu găsirea de soluții pentru rezolvarea problemelor cauzate de acești factori externi, inovarea fiind lipsită de alocarea timpului necesar pentru a fi transformată în valoare adăugată și mai apoi în profit.

Beneficiile pe care managerii le au în vedere în momentul în care doresc implementarea unui sistem integrat de management a fost un alt item în cadrul chestionarului. Acesta fost formulat astfel încât respondenții să poată alege dintr-o listă de beneficii, iar pentru a obține informații mai concludente alegerile au fost limitate la maxim cinci beneficii din totalul de 11 beneficii incluzând varianta ”altele”, pentru beneficiile care nu au fost enumerate. Interpretarea rezultatelor s-a făcut prin analizarea numărului de alegeri pentru fiecare beneficiu în parte și sunt prezentate grafic, în figura nr. 1.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 161

Figura nr. 1: Beneficiile aduse de implementarea unui sistem integrat de management

În setul de beneficii oferite spre alegere am introdus și un beneficiu legat de creșterea capacității de inovare, în dorința de a analiza importanța acordată inovării și mai ales așteptările legate de inovare în contextul implementării unui sistem integrat de management.

Analizând graficul din figura nr. 1 se poate observa că beneficul cel mai ales este legat de eficientizarea sistemului de management 16%, urmat de creșterea profitabilității afacerii (13%) și reducerea costurilor legate de întreținerea sistemului (11%). Creșterea capacității de inovare nu este considerat unul dintre principalele beneficii ale unui sistem integrat de management, deși contextul economic actual propulsează inovarea ca fiind vitală pentru viitorul întreprinderilor. Neconsiderarea inovării ca parte a sistemului integrat de management este încă un motiv pentru găsirea de soluții pentru implementarea ei în modele existente de sisteme integrate de management.

Analiza rezultatelor obținute din aplicarea chestionarului privind studierea barierelor care influențează activitatea de inovare la nivelul întreprinderilor, identifică netratarea activității de inovare ca o prioritate, existând mai multe bariere care duc la luarea deciziilor de a nu inova. Există încă un procent ridicat de proiecte abandonate încă din faza de concepție, 30%, iar de cele mai multe ori chiar dacă activitatea de inovare este inițiată aproape 80% din proiecte sunt serios întârziate și mai apoi abandonate. Principalii factori care blochează activitatea de inovare sunt lipsa fondurilor proprii ale întreprinderii, lipsa personalului calificat, piața dominată de întreprinderi consacrate și chiar lipsa de cereri pentru produse inovatoare. Toți acești factori trebuie avuți în vedere în dezvoltarea modelului de integrare a inovării ca parte a unui sistem integrat de management.

16%

11%

9%

9%5%6%

13%

9%

9%

8%5%

un sistem de management maieficientreducerea costurilor legate de întreținerea sistemuluireducerea timpului alocatsistemelor de managemento focalizare mai bună spreobiectivele afaceriicreșterea capacității de inovarereducerea conflictelor legate de responsabilitățicreșterea profitabilității afaceriio mai bună comunicare între departamente și managerio mai bună echilibrare întreobiectivele confictualefacilitarea trening-ului și a dezvoltării resursei umanealtele



3.2 Definirea modelului de sistem de management al inovării ca parte a sistemului integrat de management

Rezultatul final al cercetărilor întreprinse a fost concretizat prin definirea modelului de sistem de management al inovării ca parte a sistemului integrat de management calitate – mediu - securitate în contextul globalizării economiei (figura nr. 2.). Modelul existent poate fi văzut ca o gamă de instrumente, tehnici și metodologii care ajută companiile să se adapteze la circumstanțe și să răspundă provocărilor pieței într-un mod sistematic. Acesta poate contribui la creșterea performanțelor întreprinderii și poate influenta în mod pozitiv rezultatul evaluării performanțelor întreprinderilor din România cât și a celora din străinătate.

Prin structura modelului prezentat în figura nr. 2 s-a dorit evidențierea principalelor caracteristici ale inovării și elementele comune care influențează un sistem integrat de management. O serie de entități exterioare întreprinderii acționează și modelează sistemul integrat de management, dintre acestea se pot aminti: clienții ca beneficiari direcți ai activităților întreprinderii, furnizorii care influențează întreaga activitate și posibilitățile întreprinderilor, guvernul care reglementează și limitează posibilitățile organizației, universitățile și institutele de cercetare care pot să aibă un rol foarte important în special în ceea ce privește inovarea și în final alte organizații care activează pe piață și care contribuie la dezvoltarea mediului competitiv și implicit determină întreprinderea să își atingă și să-și depășească limitele.

Figura nr. 2: Modelul propus de sistem de management al inovării ca parte

a sistemului integrat de management calitate – mediu – securitate


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 163

Rezultatele cercetării au identificat că o abordare strategică a procesului de inovare

presupune în primul rând o atitudine anticipativă în ceea ce privește caracteristicile mediului organizațional intern și a mediului extern care se află într-o continuă schimbare. Astfel în componența modelului de sistem de management al inovării găsim și nouă procese organizaționale specifice inovării care vor fi detaliate mai jos. Întreprinderile care folosesc modelul propus trebuie să își analizeze în permanență strategia de inovare astfel încât aceasta să corespundă nevoilor interne și să fie compatibilă cu cerințele mediului extern; deci, inclusiv cu cerințele organizațiilor care inovează.

Noutatea sistemului integrat de management este dată de prezența sistemului de management al inovării iar din acest motiv s-a dorit evidențierea acestui sistem prin prezentarea principalelor caracteristici ale sale. Se poate observa ca din componența sistemului fac parte politica, strategia și procesul de inovare precum și din rezultatele și evaluarea procesului de inovare. În ceea ce privește strategia de inovare aceasta se bazează pe viziune, obiectivele inovării, planul de inovare, modalitățile de îndeplinire a obiectivelor precum și de identificarea resurselor necesare inovării. Când se discuta de procesul de inovare trebuie ținut cont de cele patru mari tipuri de inovare, inovarea de marketing, de proces, de produse respectiv inovarea în resursele umane.

O altă caracteristică care se poate desprinde din analiza modelului de sistem integrat de management este că toate părțile interesate ar trebui să inoveze pentru a atinge un nivel ridicat de performanță pentru sistemul global. Pentru fiecare categorie de părți interesate, trebuie să fie dezvoltate soluțiile specifice pentru fiecare subsistem de inovare.

Termenele încorporate în strategie se referă, de regulă, la: data declanșării aplicării strategiei, termenele intermediare ce marchează încheierea unor evoluții semnificative în realizarea obiectivelor stabilite, termenul final al implementării strategiei.

Abordarea bazată pe resursele întreprinderii presupune că diferențele de performanță între organizații se datorează diferențelor provenite din resurse specifice valoroase, aducătoare de profit, ale organizației și capacități care nu pot fi ușor imitate ori substituite. Modelul de sistem de management al inovării, împreună cu celelalte trei părți ale sistemului integrat de management calitate – mediu –sănătate și securitate ocupațională se dorește a fi un factor de mare succes în toate sectoarele unei organizații și de asemenea viziunea asupra inovării să contribuie la crearea de plus valoare.

3.3 Operaționalizarea modelului propus de sistem de management al inovării prin metoda „Suppliers –Inputs – Process – Outputs – Customers – SIPOC”

Operaționalizarea modelului de sistem de management al inovării s-a făcut pornind de la abordarea sistematică concepută pentru a ajuta o organizație să își optimizeze procesele care stau la baza activității, pentru a obține rezultate mai eficiente, găsită în literatură sub denumire de îmbunătățirea proceselor de afaceri.

Abordarea proceselor trebuie să se facă din perspectiva lanțului valoric, adică fiecare proces este influențat de procesul anterior și aduce valoare procesului următor. O abordare pertinentă în contextul managementului strategic în particular și al managementului organizațional în general, performanța organizației trebuie privită din perspectiva proceselor cheie pe care le desfășoară pentru a-și atinge scopurile. Procesele reprezintă suite de acțiuni structurate, conștiente, corelate, orientate către obținerea unui rezultat sau realizarea unui scop, prin care o serie de intrări se transformă în ieșiri.



Concretizarea aspectelor legate de procesele organizaționale s-a făcut prin identificarea și formularea a nouă procese organizaționale specifice inovării, în vederea definirii unui model de sistem de management al inovării ca parte a sistemului integrat de management, instrument de creștere a competitivității și succesului în afaceri.

Cele nouă procese sunt: P1 - Identificarea unor idei de creștere a avantajului competitiv prin inovare; P2 - Dezvoltarea strategiei și politicii de inovare a întreprinderii; P3 - Implementarea politicii și strategiei de inovare în activitatea de cercetare și dezvoltare din cadrul întreprinderii; P4 - Evaluarea impactului inovației asupra clienților, mediului și asupra activității organizației; P5 - Stabilirea variantei finale în vederea derulării procesului de inovare; P6 - Stabilirea planului de dezvoltare a variantei alese prin derularea procesului de inovare; P7 - Derularea procesului de inovare; P8 - procesul de control, monitorizare și evaluare periodică a rezultatelor; P9 - Analiza rezultatelor obținute și propunerea soluțiilor de îmbunătățire pentru viitoarelor procese de inovare

Fiecare proces a fost introdus într-o machetă SIPOC de tip tabelar, rezultând nouă machete câte una pentru fiecare proces. Pentru o exemplificare vizuală a metodei în figura 3 este prezentată schematizat schema de aplicare a metodei. Rezultatele aplicării metodei pentru fiecare proces este prezentat detaliat în paragrafele următoare.

Figura nr. 3: Schema de aplicare a metodei SIPOC

pentru operaționalizarea proceselor organizaționale Primul proces organizațional este P1: Identificarea unor idei de creștere a

avantajului competitiv prin inovare. Acesta este un proces de bază în asigurarea poziției pe piață și a unui nivel de competitivitate favorabil organizației. Identificarea nevoilor de inovare are în vedere o permanentă analiză a evoluției afacerii din punct de vedere economico-financiar, o analiză a portofoliului de produse oferite, a productivității și calității produselor și serviciilor, a caracteristicilor tehnologice ale echipamentelor, metodelor, proceselor de producție și rețetelor folosite, evaluarea unor idei de dezvoltare a afacerii și de creștere a avantajului competitiv provenite din diferite surse: angajați, mediul extern, clienți.

Pentru procesul P2: Dezvoltarea strategiei și politicii de inovare a întreprinderii. Fără o strategie pentru inovare, interesul și atenția se dispersează. Cele mai inovatoare


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 165

companii vor să fie cei mai buni dintre cei buni. Acestea nu încearcă să reușească doar să îi egaleze pe alții, ele creează o viziune, o țintă, care, dacă e atinsă, va crea produse care vor dovedi performanțe superioare și vor duce la deținerea unei poziții distincte pe piață.

Procesul organizațional numărul trei P3: Implementarea politicii și strategiei de inovare în activitatea de cercetare și dezvoltare din cadrul întreprinderii, vine ca o continuare a procesului doi și are rolul de a dezvolta și de a transforma ideile din strategia de inovare în rezultate inovatoare pentru întreprindere astfel încât acestea să aducă un plus de performanță organizației.

Următorul proces organizațional este procesul numărul patru P4: Evaluarea impactului inovației asupra clienților, mediului și asupra activității organizației, acest proces are în vedere analiza tuturor rapoartelor tehnice, studiilor de fezabilitate, analizelor economice în vederea alegerii variantei care va fi obiectul procesului de inovare. Evaluarea are cel mai mare potențial de contribuție în domeniul tehnologiilor și produselor inovative acolo unde atingerea succesului nu este garantată iar implementarea în rândul agenților economici nu este lipsită de obstacole.

Următorul pas, după evaluarea tehnică și a impactului inovării este procesul P5: Stabilirea variantei finale în vederea derulării procesului de inovare. Acest proces organizațional implică foarte multe activități specifice astfel încât să se ajungă la maximizarea efectelor pozitive aduse de inovare.

Procesul organizațional P6: Stabilirea planului de dezvoltare a variantei alese prin derularea procesului de inovare, este un proces complex care are multe activități specifice cum sunt: stabilirea strategiei și a planului de implementare; stabilirea unor scenarii în funcție de riscurile identificate; stabilirea ierarhiei organizatorice, a fluxului de documente, a formatului documentelor; procedura de soluționare a conflictelor; stabilirea gradului de risc/insucces acceptat; stabilirea modului de gestionare a modificărilor suplimentare neprevăzute; stabilirea garanțiilor privind calitatea; stabilirea modului de monitorizare post implementare prin asigurarea de servicii de îmbunătățire și consultanță; elaborarea pe parcursul implementării a unor studii și/sau a unor analize și evaluări tehnico-economice.

Următorul proces organizațional îl reprezintă procesul P7: Derularea procesului de inovare. Dacă toate procesele prezentate anterior s-au desfășurat într-un mod eficace și eficient se creează premisele ca toate barierele și riscurile apărute la acest moment al inovării să poată fi depășite cu succes. În cadrul acestui proces activitățile vizează în special trecerea de la faza de idee la stadiul de concret prin pregătirea inovației pentru piață.

P8: procesul de control, monitorizare și evaluare periodică a rezultatelor necesită un audit tehnico-economic al activităților și al rezultatelor finale. Acest proces trebuie să aibă loc pe tot parcursul perioadei de punere în aplicare și trebuie să fie un sprijin managerial pentru a constitui în mod substanțial la deciziile economice sau tehnice.

Ultimul proces organizațional analizat este procesul P9: Analiza rezultatelor obținute și propunerea soluțiilor de îmbunătățire pentru viitoarelor procese de inovare. Fundamentarea unui plan de modernizare și readaptare a tehnologiei în funcție de schimbările apărute pe piață, este necesar pentru decizia privind continuarea utilizării tehnologie existente sau concentrarea pe dezvoltarea unei tehnologii noi.

Modul de derulare, performanța, eficiența și eficacitatea acestor procese, au o influență majoră reciprocă asupra succesului activității de inovare. Se constată de asemenea că aceste procese sunt cele care influențează cel mai puternic și procesele aflate în amonte sau în aval de ele, în fluxul de procese specifice organizației.



Concluzii Cercetarea desfășurată în acest articol a avut ca punct de plecare contextul socio-

economic actual caracterizat prin globalizarea mediului de afaceri și prin provocările majore la care întreprinderile trebuie să răspundă. Inovarea este considerată astăzi o soluție viabilă la noile cerințe impuse de acest context.

Prin intermediul acestor cercetări s-a încercat crearea de legături între inovație și sistemele integrate de management prin propunerea unui model de sistem de management al inovării ca parte componentă a unui sistem integrat de management calitate-mediu-securitate. Numărul mic de întreprinderi din România care au implementat un sistem integrat de management este una din limitările acestei cercetări astfel că au fost vizate doar sistemele de management al calității, de mediu precum și al sănătății și securității ocupaționale.

Subiectul cercetării prezentate în acest articol este foarte puțin abordat în literatura de specialitate, principalul motiv identificat de autori este existența de foarte puțin timp a unei propuneri de sistem de management al inovării.

Prin modelul propus de sistem de management al inovării întreprinderile au posibilitatea să facă planificări strategice și să le pună în aplicare, evidențiind astfel diferențe între performanța actuală a întreprinderii și obiectivele acesteia.

Modelul de sistem de management al inovării propus poate avea o influență pozitivă asupra capacității și conștientizării întreprinderilor în acțiunile de inovare, iar prin definirea acestui model cercetarea efectuata in acest articol contribuie la îmbunătățirea eficienței procesului de inovare, cu implicații directe asupra performanțelor în afaceri a întreprinderilor.

Bibliografie Asif, M., Fisscher, O.A.M. and Searcy, C., 2008. Process embedded design of integrated

management systems, POMS 19th Annual Conference, La Jolla, California, U.S.A. Asociaţia de Standardizare din România, n.d.. Sisteme de management. [online] Available at:

<https://standardizare.wordpress.com/sisteme-de-management/> [Accessed at 15th

December 2014]. Brad, S., 2008. Vectors of innovation to support quality initiatives in the framework of ISO

9001:2000. International Journal of Quality & Reliability Management, 25(7), pp.674-693.

Dicționar de certificare ISO, n.d.. Sistemul de management. [online] Available at: <http://dexcert.ro/iso-14001/sistemul-management-iso-14001.html> [Accessed at 20th February 2013].

El Sakka, S., 2013. The impact of applying quality management system and environment standard on organization performance an application on SME’S in Egypt, European Journal of Business and Management, 5(19), pp.82-86.

Finn Kollerup, 2015. The European Innovation Management Standard. [online] Available at: <http://finnkollerup.com/2015/09/20/use-the-european-innovation-management-standard-as-your-innovation-checklist//> [Accessed at 23th July 2015].

Jorgensen, T.H, Remmen, A. and Mellado, M. 2006. Integrated management systems – three different levels of integration, Journal of Cleaner Production, 14(8), pp.713-722.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 167

Maier, D., Olaru, M., Weber, G. and Maier, A., 2014. Business Success by Understanding the Process of Innovation. In: s.n., The 9th European Conference on innovation and Entrepreneurship – ECIE. Belfast, UK, 18-19 September. Belfast: s.n.

Maier, D., Olaru, M. and Maier, A., 2013. Integrating concepts of innovation and creativity - a key to excellence in business. In: s.n. The 8th European Conference on Innovation and Entrepreneurship. Brussels, Belgium, 19-20 September. Brussels: s.n.

Olaru, M., 1999. Managementul calităţii, ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, Romania.

Perdomo-Ortiz, J., Gonzalez-Benito, J. and Galende, J., 2009. An analysis of the relationship between total quality management based human resource management practices and innovation, The International Journal of Human Resource Management, 20(5), pp.1191-1218.

Piirainen, K., 2010. A scenario approach for assessing new business concepts. Management Research Review, 33(6), pp.635-655.

Purcărea, I. and Olaru, M., 2011. Paving the Path for Innovation: the case of Romanian SMEs. In: s.n., The 6th European Conference on Innovation and Entrepreneurship - ECIE 2011. Aberdeen, UK, 15-16 September 2011. Aberdeen: s.n.

Real Cloud Project, 2013. The European Standard for Innovation Management (UNE-CEN/TS 16555-1:2013) has been recently published. [online] Available at: <http://www.realcloudproject.com/the-european-standard-for-innovation-management-une-cents-16555-12013-has-been-recently-published/> [Accessed at 23th July 2015].

Suditu, C., 2005. Aspecte specifice privind implementarea unui sistem integrat calitate - mediu - securitate, Simpozionul naţional „Calitate - Management - Integrare europeană”, Bucureşti, Romania.

Varis, M., 2010. Types of innovation, sources of information and performance in entrepreneurial SMEs. European Journal of Innovation Management, 13(2), pp.128-154.

Wilkinson, G. and Dale, B.G., 2001. Integrated management systems: a model based on a total quality approach, Managing Service Quality: An International Journal, 11(5), pp.318-330.

Xu, J., Houssin, R., Caillaud, E. and Gardoni, M., 2010. Macro process of knowledge management for continuous innovation. Journal of knowledge management, 14(1), pp.573-591.

AE Bune practici privind integrarea micilor producători agricoli români în cadrul filierelor agroalimentare


BUNE PRACTICI PRIVIND INTEGRAREA MICILOR PRODUCĂTORI AGRICOLI ROMÂNI ÎN CADRUL FILIERELOR AGROALIMENTARE

Dan Boboc1, Gabriel Popescu2, Mirela Stoian3∗, Raluca Georgiana Lădaru4

și Dan Cosmin Petrache5

1)2)3)4)5)Academia de Studii Economice din Bucureşti, România

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Boboc, D., Popescu, G., Stoian, M., Lădaru, G.R. and Dan Cosmin Petrache, 2017. Best Practices for Integrating the Romanian Small Farmers into the Agri-Food Chain. Amfiteatru Economic, 19(44), pp. 315-326


Rezumat

În economia de piață modernă, filierele agroalimentare s-au impus și consolidat urmare a dinamicii fără precedent înregistrate de cererea și oferta de produse alimentare din ultimele decenii, dinamică determinată de fragmentarea pieței, pe de o parte, precum și de procesele specifice de emancipare a consumului și consumatorului, pe de altă parte.

Obiectivul lucrării vizează aducerea în prim plan a bunelor practici pentru transpunerea în practică a suportului pentru micii producători agricoli români, în vederea facilitării accesului acestora la o piață dominată, de multe ori, de marile rețele de distribuție. Realitatea a demonstrat că sprijinul financiar nu este suficient, chiar și în condițiile în care aceștia utilizează sisteme tehnologice moderne și eficiente și că este nevoie de o integrare performantă a micilor producători în cadrul filierelor agroalimentare.

Pentru a evidenția bunele practice ce pot fi folosite de micii producători agricoli români au fost utilizate informații rezultate din studierea literaturii de specialitate referitoare la problematica filierelor agroalimentare; analiza studiilor realizate de companiile de consultanță specializate în acest domeniu;analiza consecințelor legislației recente referitoare la comercializarea produselor alimentare, respectiv ale aplicării acesteia în țara noastră, îndeosebi din perspectiva micilor producători agricoli români și al accesului acestora la piață.

Cuvinte-cheie: bune practici, producători agricoli, comerț cu amănuntul, filiere agroalimentare Clasificare JEL: M11, O11,O13, Q13

∗Autor de contact, Mirela Stoian – mí[email protected]



Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 169

Introducere

În prezent, globalizarea exercită o presiune importantă asupra organizațiilor agroalimentare și a modalităților concrete în care acestea interacționează, inclusiv în interiorul filierelor agroalimentare. Dacă în urmă cu câteva decenii lanțurile de aprovizionare și, ulterior, filierele agroalimentare acționau autonom și independent, atât la nivelul entităților componente, cât și la nivelul ansamblului acestora, în prezent se stabilesc interconexiuni și relații complexe, intra și inter filiere.

Piețele agroalimentare exercită o presiune permanentă asupra filierelor, reclamând inovare, gestiune eficientă a fluxurilor și coordonare. Oferta se diversifică neîncetat, concurența se intensifică, iar într-un asemenea context calitatea, prețul și mai ales raportul calitate/preț capătă o importanță sporită. Consecință a manifestării tuturor acestor fenomene, procesele specifice de dezvoltare și integrare a filierelor agroalimentare pot fi considerate nu doar o oportunitate/provocare pentru spațiul rural, ci și o amenințare. Astfel, în cazul micilor fermieri, ale căror resurse sunt limitate, inclusiv în ceea ce privește accesul la tehnoogii moderne și informații, relațiile lor cu piața pot fi serios afectate de marii concurenți care acționează pe piață. Rețelele de distribuție solicită loturi mari, omogene și livrare continuă, iar producători agricoli, de cele mai multe ori, nu pot oferta pe măsura solicitărilor. Găsirea celor mai favorabile soluții de integrare a micilor producători în filierele agroalimentare reprezintă o provocare importantă a perioadei actuale. În țara noastră, atomizarea proprietății funciare din anii '90 a condus la apariția numeroșilor ofertanți de produse alimentare care,initial, s-au orientat spre piețe și oboare, acestea completându-se ulterior cu o formăalternativă de distribuție, cea a comerțului cu ridicata. Astfel a apărut și s-a dezvoltat o nouă entitate, cea a micilor distribuitori. Pe acest fond, elementul definitoriu al filierei agroalimentare – consumatorul, începe să orienteze ramura “producție” din filieră în funcție de propriile exigențe. Se observă astfel o diferențiere a opțiunilor de achiziție în funcție de mai mulți factori: vârstă, zonă de consum (urban/rural), nivel de educație, putere de cumparare etc., factori ce au determinat o segmentare din ce în ce mai evidentă a pieței și, implicit consumului. Prezenta lucrare va supune atenției cititorilor o serie de aspecte de natură teoretică privind complexa problematică a filierelor agroalimentare, după care, în urma analizei evoluției filierelor agroalimentare românești va inventaria un ansamblu de bune practici care vizează integrarea – atât de necesară în contextul actual - a micilor producători agricoli români în cadrul filierelor.

1. Recenzia literaturii de specialitate Necesitatea asigurării unei alimentații adecvate a contribuit la asumarea unor

roluri specifice în procesele de producție și distribuție a alimentelor către consumatorii finali (Barrett, 2001). În condițiile în care, în orice societate, atât disponibilitatea, cât și prețul alimentelor reprezintă variabile strâns legate deși de factorul politic (Henson și Loader, 2001), nu de puține ori, dezechilibrele în asigurarea necesarului alimentar au generat conflicte.

În secolul XX, țările dezvoltate au realizat sisteme performante de producție și distribuție a alimentelor, care au contribuit la satisfacerea cererii populației, în condițiile respectării criteriilor de cantitate și calitate specifice fiecărui produs/grupă de



produse/segment de piață etc. (Vellema și Boselie, 2003), iarnumeroase strategii naționale au acordat o atenție sporită aprovizionării populației cu produse de bază. Din păcate însă, în țările în curs de dezvoltare am asistat la diminuarea performanțelor sectorului agricol în anii '80 și, în acest context, la adâncirea decalajelor față de nivelurile tehnice și economice înregistrate în țările dezvoltate.

În prima jumătate a secolului trecut, problemele referitoare la produsele alimentare erau îndeosebi de natură cantitativă, vizau satisfacerea cererii la nivel național, iar soluțiile erau reprezentate de creșterea capacităților de producție și stocare. În anii '60 ai aceluiași secol, odată cu creșterea necesară a producției în scopul satisfacerii cererii aglomerărilor urbane din ce în ce mai mari, și nu numai, se impuneau modificări importante în traseul, fluxurile și procesele parcurse de produsele alimentare până la consumatorii finali. Într-un asemenea context, analiza, planificarea, evaluarea realizate la nivelul filierei erau absolut necesare (Gittinger, 1972).

Filierele agroalimentare (figura nr. 1)sunt componente importante ale sectorului agroalimentar ce reflectă o realitate economico-socială specifică și implică un ansamblu de actori și entități al căror unic scop este acela de a satisface o cerere crescândă și diversificată de produse alimentare, pe diverse piețe.

Producători agricoli

↓ ↓ ↓ Transportatori, negociatori, importatori, exportatori, alții

↓ ↓ ↓ Activități post-recoltare, industrializare

↓ ↓ ↓ Engrosiști, importatori, exportatori, alții

↓ ↓ ↓ Detailiști

↓ ↓ ↓ Consumatori finali

Figura nr. 1: Filiera agroalimentară – entități componente Sursa: FAO, 2010

Filiera agroalimentară reunește mai multe paliere, între care se remarcă: producția

agricolă; recoltarea și activitățile post recoltare; transportul; stocarea; conservarea; transformarea; distribuția și consumul (figura nr. 2). În literatura de specialitate întâlnim numeroase abordări ale structurii filierei agroalimentare, în care numărul și specificitatea entităților, dar și relațiile care se stabilesc între acestea se pot diferenția, în funcție de produs, sector de producție, areal spațial sau temporal de funcționare etc. (FAO, 2010).


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 171

Figura nr. 2: Filiera agroalimentară – participanți și procese Sursa: Luning, 2002, pp.74

Considerăm căadoptarea unor sisteme de bune practici de producție și

management, a unor sisteme de monitorizare a rezultatelor tehnice dar și economice, abordările inovatoare reprezintă tot atâtea elemente de asigurare a bunei funcționări a filierelor agroalimentare, implicit a competitivității pe piață. O colaborare corectă între micii fermieri, industria alimentară și rețeaua de distribuție presupune învățare continuă, sinergie, încredere, respectarea legislației etc. 2. Evoluția filierelor agroalimentare românești

Analiza evoluției filierelor agroalimentare românești în ultimul deceniu, care a vizat, prioritar, perioada cuprinsă între momentul apariției consiliilor pe produs până în prezent,relevă o dezvoltare importantă a activităților de comercializare, și îndeosebi a comerțului cu amănuntul cu produse alimentare, în contextul general al dezvoltării sectorului de comerț cu amănuntul. Așa cum se poate observa din analiza datelor cuprinse în tabelul nr. 1, comerțul cu amănuntul cu produse alimentare a înregistrat o creștere semnificativă în perioada 2008-2015, ajungând la o valoare de 17,4 miliarde euro.

Tabel nr. 1: Comerțul cu amănuntul cu produse alimentare în România (mld. euro) Indicator 2008 2009 2014 2015 Total comerț cu amănuntul alimentar (valoarea indicatorului cuprinde și vînzările de produse nealimentare ale hypermarketurilor, cota acestora variind între 10 și 20% din vânzările lor totale)

15,3 13,2 16,0 17,4

Sursa: Bazat pe date preluate de la Institutul Național de Statistică, Baza de date TEMPO-Online Asistăm, de asemenea, la o modificare a structurii comerțului cu amănuntul alimentar, ponderea marilor suprafețe de vânzare înregistrând o continuă și importantă creștere (tabelul nr. 2).

Preproducție

Producție

Recoltare, transport, stocare

Transformare

Distribuție

Planificare



Tabel nr. 2: Structura comerțului cu amănuntul cu produse alimentare

în România (%) Indicator 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Comerț tradițional 59 58 56 53 50 49 48 45 Comerț modern,din care: 41 42 44 47 50 51 52 55 Principalii jucători (hypermarketuri, supermarketuri, minimarketuri, discounteri și cash &carry)

34 35 37 39 42 43 45 47

Alți comercianți (benzinării; vânzările cu amănuntul ale rețelelor cash &carry, estimate la 10-20% din vânzările lor totale; alți mici comercianți internaționali)

7 7 7 8 8 8 7 8

Sursa: Ardelean,2016

Vânzările "principalilor jucători" așa cum sunt evidențiați în tabelul nr. 2, au evoluat, în aceeași perioadă, 2008-2015, de la 5,2 la 8,2 miliarde euro (tabelul nr. 3), media anuală de creștere fiind de 7%.

Tabel nr. 3: Evoluția vânzărilor principalilor jucători din comerțului cu amănuntul cu produse alimentare în România (mld. euro)

Indicator 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Principalii jucători (hypermarketuri, supermarketuri, minimarketuri, discounteri și cash &carry)

5,2 4,7 5,1 5,4 6,0 6,6 7,1 8,2

Sursa: Ardelean,2016

Comerțul alimentar modern (reprezentat de hypermarketuri, supermarketuri, minimarketuri, discounteri și cash &carry) a câștigat teren în România, în ultimii ani, în defavoarea comerțului tradițional.Țara noastră se alătură astfel țărilor vecine și nu numai, așa cum se poate observa din analiza datelor prezentate în tabelul nr. 4. În primul trimestru al anului 2016,românii și-au cumpărat alimentele din: hipermarketuri 29%; supermarketuri 17%; minimarketuri 2%, discounteri 11% și cash & carry 1% (Vaschi, 2016).

Tabel nr. 4: Structura comerțului alimentar cu amănuntul în 2015, în România și alte țări europene (%)


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 173

Specificare Cehia Slovacia Ungaria Polonia România 2015

România trimestrul I

2016 Comerț modern, din care:

69

66

62

71

55

60

Hypermarket 33 27 24 14 27 29 Supermarket 17 24 18 17 15 17 Minimarket - - - 13 2 2 Discounter 18 14 18 26 10 11 Cash & Carry 1 1 1 1 1 1 Comerț tradițional

31

34

38

29

45

40

Sursa: Vaschi, 2016

Apreciem că, în contextul prezentat anterior, care a generat și o diferențiere a opțiunilor de cumpărare, pătrunderea produselor alimentare din Uniunea Europeană (UE) și din țări terțe a determinat o și mai mare diversificare a ofertei, fapt ce a creat o puternică presiune asupra producătorilor autohtoni de produse alimentare, aflați într-o concurență tot mai acerbă cu competitorii străini. Contextul a favorizat apariția investițiilor străine specifice pieței libere, respectiv acomerțului cu amănuntul pe mari suprafețe (sau marea distribuție), reprezentat de companiile multinaționale, în care de ani buni unele produse autohtone (fructe și legume, de exemplu) dețin ponderi descrescânde în vânzări.

Efectele extinderii și diversificării ofertei de alimente asupra palierului producție alfilierei au creat o serie de transformări în lanț în urma cărora consumatorul se va regăsi într-o situație crescândă de confort și siguranță prin apariția filtrului calității la achiziția mărfurilor de la marii comercianți, determinat de exigențele autorizării furnizorilor conform standardelor internaționale de calitate, respectiv de a dispune de certificare a calității (ISO 9000). De asemenea, în marile suprafețe de vânzare, se realizează o grupare a produselor pe familii, clase și categorii (ultra proaspete, proapete, congelate, uscate etc., de exemplu), fapt care facilitează alegerea consumatorului. Pe de altă parte, producătorii au fost constrânși de piață să-și calibreze, preambalezeși ofere marfa pe categorii de calitate și, lucru foarte important, obligatoriu fiscalizatată. Acest fapt a avut ca efect imediat scoaterea masivă a economiei agroalimentare la suprafață, proces cu influențe benefice asupra bugetului de stat, dar șiasupra companiilor din amonteleși avalul distribuției, care și-au putut deduce cheltuielile într-un mecanism financiar legal. S-au creat astfel și premisele reorganizării micilor producătorilor agricoli și transformării acestora în fermieri, respectiv agenți economici capabili să acceseze diferitele forme de sprijin guvernamental sau fondurile europene. Alte efecte ale acestei importante transformări s-au regăsit în mecanismele de reducere a costurilor în fermele agroalimentare autohtne, fapt ce a condus la creșterea competitivității produselor românești.

Considerăm că acesta este momentul în care filiera agroalimentară autohtonă este "obligată"să facă trecerea de la forma inițială de organizare, la una mai complexă, de implementare a măsurilor de piațăși respectiv de funcționare într-o dinamică asemănătoare burselor de mărfuri.Se consolidează astfel primul segment al filierei agroalimentare, respectiv cel al "preproducției", care va fi determinant în asigurarea echilibrului filierei, cel care va avea rolul de detensionare a contradicțiilor care apar între segmentele producție/procesare și respectiv procesare/distribuție. Pe acest fond, realizat în perioada de



preaderare a țării noastre la UE, în care s-au format consiliile pe produs, acestea au evoluatși s-au transformat în "organizații interprofesionale", cu structuri extinse care cumulează toată filiera: preproducția, producția, procesarea și distribuția, la care se adaugă activitățile conexe (inputuri din amonte:îngrășăminte, aditivi, ambalaje; zona de cercetare aferentă, reprezentat de: stațiuni de cercetare, învățământ superior; firme specializate în comerțul intra și extracomunitar;firme de promovare a produselor etc.) (ORDIN nr. 269/2011, ORDIN nr. 160/2011, ORDIN nr. 101/2011, ORDIN nr. 99/2011, OUG nr. 103/2008, ORDONANŢA nr. 55/2000). Acest proces de consolidare poate contribui semnificativ lamenținerea pe piață a producătorilor autohtoni.

Se constată așadar că, prin construirea și consolidarea filierelor pe produs, s-au creat premisele și cadrul organizatoric de trecere a gospodăriilor de subzistență la entități cu personalitate juridică, apoi la stimularea asocierii. Dar lucrurile sunt încă la început de drum și ele trebuie completate cu sprijin guvernamental, generat la rându-i de politici agricole și facilități legislative, fiscale, capabile săofere suport producătorilor autohtoni în piața concurențială în care procesul de adaptare poate fi de lungă durată.

Cauzele adaptării greoaie pot fi obiective: diferențele rural-urban, migrarea forței de muncă spre urban, nivelul scăzut de pregătire profesională al locuitorilor din rural, rata de îmbătrânire a acestora, dar și subiective: teama de asociere, fenomene de corupție locală, toate însumate conducând la o lentoare a implementării mecanismelor de piață în segmentul "producție" al filierei.

În acest context specific intervine segmentul "preproducție" al filierei. Așa se face că, în contextul în care în marea distribuție se constată, în ultimii ani, că peste 2/3 din fructe și legume, dar nu numai, sunt ofertate din UE și țări terțe, se pune întrebarea: care sunt cauzele? Și astfel s-a creat o nouă contradicție în cadrul filierei, în afară de cele clasice producător/procesator și procesator/distribuitor, respectiv o contradicție în interiorul segmentului "distribuție" al filierei, cea dintre producătorii autohtoni și marile lanțuri de distribuție. Și cum această dispută se manifestă prin intermediulmecanismelor pieței libere, în care consumatorul este actorul principal și unde prețul se stabilește în funcție de raportul cerere/ofertă, cele două mari entități s-au grupat în Asociația Marilor Comercianți din România (AMCR) pe de-o parte și Organizatiile Interprofesionale pe Produse Agricole (OIPA), pe de altă parte.

Considerăm astfel că, prin dezvoltarea și maturizarea filierelor agroalimentare, care reprezintă mai mult de jumătate din actorii din producție pentru fiecare produs în parte, s-a putut crea o forță de negociere semnificativă pe piață, capabilă să descifreze deficiențele și să găsească soluții practice de susținere a producției interne.

Și cum orice contradicție poate deveni factor de progres prin stimularea găsirii de solutii, OIPA a găsit cel puțin două direcții de îmbunătățire a prezenței în segmentul distribuției, respectiv creșterea productivității și presiunea crescândă pe marea distribuție, în sfera achiziției. Pe de altă parte, la fel de legitimă este și abordarea AMCR: marea distribuție este doar un comerciant într-o piață liberă, în care produsele din UE nu se contorizează la import ci la comerț intracomunitar, iar pe lângă prețul oferit de furnizor la achiziție, se solicită cantitate, continuitate în calitate și livrare la comandă.

În acest context, pentru stimularea filierelor agroalimentare românești, la intervenția și sub presiunea OIPA, în mecanismele de reglare s-a implicat segmentul "preproducție", la nivel parlamentar, prin Comisia pentru Agricultură, care a oferit un instrument valoros în favoarea OIPA, respectivLegea 150/2016 pentru modificarea și completarea Legii 321/2009 privind comercializarea produselor alimentare, prin care apare obligativitatea marii distribuții de a prelua minim 51% produse românești – fructe și


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 175

legume, alături de alte reglementări cu caracter comercial.Această măsură de piață impusă legislativ și cu aplicare imediată, din dorința de a fi stimulativă pentru producția autohtonă, prin forțarea aplicării ei imediate, în ciuda generozității sprijinului pentru produsele autohtone, a creat uriașe tensiuni în piață prin perturbarea mecanismelor specifice, dar paradoxal și în interiorul filierelor agroalimentare românești. S-au creat, în fapt, premisele cercetării în profunzime a fiecărei filiere, pentru a găsi cauzele, și evident pentru a formula soluțiile adecvate.

Astfel, s-a constatat o puternică polarizare a actorilor din segmentul "producție", fapt care a condus la contradicții între marii producători – cei mai avantajați de actul normativ, pe de-o parte, și micii producători, pe de altă parte. Aceștia din urmă, neavând putere de producție semnificativă, nu au acces în reșeaua comerțului modern, și îndeosebi în hypermaketuri, rămânându-le doar alternativa de a deveni furnizori pentru marii producători. În consecință, pentru micii fermieri prețul nu va mai fi dictat de cererea și oferta din piață, ci de marii producători. Dar și această contradicție poate deveni factor de progres, prin intervenția mecanismelor reglatoare ale filierei din zona "preproducție" și tot prin politici agricole adecvate. Plecând de la cauza care a determinat contradicția, respectiv polarizarea producătorilor din filieră, tocmai aici se creează premisele unui adevărat reviriment al producției autohtone: susținerea micilor fermieri în demersul lor legitim de a deveni furnizori în marea distribuție. Apar astfel premisele rezolvării potențialelor contradicții apărute în interiorul filierelor agroalimentare.

3. Bune practici privind accesul micilor producători pe filierele agroalimentare

Funcționarea adecvată, responsabilă și performantă a filierelor agroalimentare presupune o abordare complexă. Apreciem că, în primul rând, stimularea producției locale, dezvoltarea economică locală și regională presupun instituirea și funcționarea unor entități organizatorice și administrative care să faciliteze accesul pe piață al produselor obținute în fermele mici. Adăugăm faptul că se impune o remodelare a fluxurilor de informații și relații care se stabilesc între diferiții actori ai pieței, astfel încât, în componența noilor modele micii producători sa aibă un loc și un rol stabilite cu precizie. De asemenea, funcționarea în condiții de performanță a filierelor agroalimentare presupune considerarea preocupărilor unui număr crescând de consumatori referitoare la: siguranțași calitatea alimentelor; metodele și tehnologiile de producție utilizate; cantitățile de deșeuri rezultate în urma procesării materiilor prime agricole; organismele modificate genetic; trasabilitatea și altele (Humphrey și Oetero 2000; Omta, 2001; Maican, 2015).

În prezent, marile lanțuri din retailul modern dezvoltă strategii și proiecte specifice, menite să încurajeze produsele românești, dar și mărcile proprii, însă acestea nu sunt suficiente pentru a asigura performanță la nivelul tuturor verigilor componente ale filierei agroalimentare, în general, și la nivelul micilor producători agricoli, în special.

În opinia noastră, integrarea performantă a micilor producători agricoli români în cadrul filierelor agroalimentare poate fi susținută și de implementarea următoarele bune practici:

a) consiliile pe produs Încă din anul 2005, în mod natural, au început să se coaguleze primele forme de

organizare a producătorilor autohtoni în asa numitele "consilii pe produs", entități capabile să interacționeze cu competitorii din afara țării și care să aibă, în același timp, legitimitate în fața autorităților (Ministerele Agriculturii, Finanțelor, Fondurilor Europene, Comerțului



etc.), respectiv să aibă puncte de vedere care să conteze atât la nivel guvernamental, cât și al pieței (ORDIN nr. 1282/2005, ORDIN nr. 1289/2005);

b) organizațiile interprofesionale Comparativ cu consiliile pe produs, care au fost primele forme asociative și care

au însemnat germenele filierelor agroalimentare active, organizațiile interprofesionale - Organizații Interprofesionale pe Produse Alimentare (OIPA) sunt structuri care participă activ la elaborarea de legi și acte normative. S-a creat astfel vectorul de cooperare, atât de greu de identificat.

Avantajele acestei forme de organizare se regăsesc în: scheme de finanțare a afacerilor agroalimentare; larga circulație a informațiilor pe domeniile specifice; participarea la procesul de legiferare; armonizarea relațiilor în zona de preproducție a filierei, toate acestea constituindu-se în fapt în mecanisme de reglare a filierei. În fața acestor importante avantaje, tot mai mulți producători mici și mjlocii sunt atrași de beneficiile prezenței în piață, dar pentru a deveni parte la actul decizional cu drept de vot, sunt nevoiți să face parte din organizațiile zonale de producători;

c) grupurilede producători Grupurile de producători pot juca un rol important în procesele de planificare a producției agricole, de adaptare a acesteia la cerințele – cantitative și calitative ale pieței; de asemenea, pot facilita procesul de aprovizionare cu inputuri și pot avea o contribuție semnificativă la comercializarea produselor obținute de fermieri în condiții cât mai avantajoase pentru aceștia. Avantajele unui grup de producători sunt numeroase pentru entitățile componente, iar dintre acestea amintim: o mai bună gestionare a cheltuielilor de producție; posibilitatea exploatării unor suprafețe de teren mari și, implicit, aplicării unor tehnologii modern, performante; îmbunătățirea procesului de comunicare; o mai mare putere de negociere; accesarea fie a fondurilor europene fie, după caz, a unor credite bancare; promovarea producției obținute etc.;

d) cooperativele de depozitare, sortare, ambalare, comercializare În condițiile în care piața solicită o ofertă constantă atât din punctul de vedere al posibilității accesării ei pe toată durata anului, cât și din punctul de vedere al standardelor de calitate, vânzarea producției obținute de micii producători reprezintă o adevărată provocare în numeroase cazuri. În consecință, asigurarea condițiilor de păstrare și ulterior sortare, condiționare, ambalare etc. a producției reprezintă o necesitate;

e) agricultura ecologică și producția tradițională Atât în comerțul modern, cât și în cel traditional, asistăm la o creștere a cererii

pentru produsele de calitate, implicit pentru produsele certificate ecologic, respective cele tradiționale. Micii producători pot valorifica în condiții de eficiență aceste două segmente de piață cu un potențial important de creștere, pe care îl putem evidenția prin indicatorul număr de operatori economici certificați în agricultura ecologică, care a crecut de la 3.155 la 12.231 în perioada 2010-2015 (MADR, 2016); f) accesarea fondurilor europene destinate agriculturii

Programul Național de Dezvoltare Rurală (PNDR) 2014-2020 cuprinde un număr de 15 măsuri de finanțare și are drept scop principal eliminarea decalajelor care se manifestă în prezent între agricultura României și cea a țărilor membre UE. Bugetul alocat PNDR 2014-2020 este în valoare de 9,85 miliarde de euro (PNDR, 2016).

g) propunerea de intervenții regulatoare în cadrul filierelor, care să se concretizeze în crearea de entități economice agroalimentare rurale


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 177

În opinia noastră, noile entități agroalimentare rurale, pot avea, inițial, capital de stat, iar în componența lor ar trebui să se regăseascăatât un specialist cu pregătire tehnică, capabil să acorde asistență unui grup mai extins de mici producători, cât și un specialist cu pregătire economică, capabil să cerceteze piața și să recomande cultivarea sortimentelor solicitate de piață, în general și de rețeaua comercială cu amănuntul, în special. O minimă dotare a unui astfel de centru cu un spațiu prevăzut cu sisteme de sortare și preambalare poate conduce la realizarea unui produs finit vandabil și compatibil cu produsele provenite din afara granițelor României, iar produsele nevalorificate în stare proaspătă și cu grad ridicat de perisabilitate (fructe, legume) să poată fi procesate în aceste centre. În plus, se "ating" și se rezolvă alte două puncte sensibile ale filierelor agroalimentare: marfa circulă în regim fiscalizat, iar micii producători se pot coagula în jurul acestei structuri, obținându-se mult doritele fenomene ale asocierii și cooperării, aducătoare de eficiență și de emancipare rurală. După coagularea în forme asociative și constituirea lor în agenți economici, aceste centre pot fi achiziționate în leasing de la stat de către asociație, ele intrând astfel în propriul patrimoniu.

Apreciem că aceste noi entități economice create reprezintă cea mai bună practică posibilă în prezent, finalitatea prioritară a implementării lor fiind reprezentată de facilitarea accesului micilor producători la filierele agroalimentare. De fapt, în cadrul noilor entități se pot implementa și ansamblul de bune practici enunțate anterior. De asemenea, apeciem că aceste entități reprezintă, implicit, și un element de noutate în peisajul agroalimentar autohton. Concluzii

Scopul acestei lucrări a constat în a aduce în prim plan modul cum trebuie transpusă în practică susținerea micilor producători agricoli români pentru a le facilita pătrunderea pe filierele agroalimenatare. Din cele precizate în lucrare a rezultat că acestora nu le sunt suficiente doar formele de sprijin financiar pentru realizarea de producții performante, presupunând că gestionează corect tehnologiile de producție. Ce le lipsește este tocmai relația/colaborarea cu amontele producției, respectiv preproducția și cu cea din aval, adică relația cu segmentul distribuției.

Implementarea unor bune practici precum: consiliile pe produs; organizațiile interprofesionale; grupurile de producători; cooperativele de depozitare, sortare, ambalare, comercializare; agricultura ecologică și producția tradițională; accesarea fondurilor europene destinate agriculturii și, îndeosebi, intervențiile regulatoare în cadrul filierelor, care să se concretizeze în crearea de entități economice agroalimentare ruralepoate contribui la integrarea micilor producărori agricoli români în cadrul filierelor agroalimentare.

Apreciem că într-un asemenea context se poate realiza o dezvoltare sănătoasăși pe principiile economiei de piață a tuturor filierelor agroalimentare, se atenueazăși contradicțiileîntre producătorii autohtoni și marea distribuție,demers cu efecte benefice asupra economiei agroalimentare autohtone.

Bibliografie Ardelean, R., 2016. Cât de eficienți sunt marii retaileri la 7 ani de la criză. Revista Magazin

Progresiv, [online] 29 August. Available at: <http://www.magazinulprogresiv.ro/



articole/cat-de-eficienti-mai-sunt-marii-retaileri-la-7-ani-de-la-criza> [Accessed 30 August 2016].

Barrett, C.B., 2001. Measuring integration and efficiency in international agricultural markets. Review of Agricultural Economics, 23 (1), pp. 19-32.

FAO, 2010. Formation en gestion d entreprises associatives rurales en agroalimentaires, Materiel de formation en gestion, commercialisation et finance agricole de la FAO. Rome: Division des infrastructures rurales et des agro-industries.

Gittinger, J. Price, 1972. Economic analysis of agricultural projects. Washington, D.C.: World Bank.

Henson, S. and Loader, R., 2001. Barriers to agricultural exports from developing countries: the role of sanitary and phytosanitary requirements. World Development, 29(1), pp. 85-102.

Humphrey, J. and Oetero, A., 2000. Strategies for diversification and adding value to food exports: a value chain approach: UNCTAD conference on trade and development. Geneva: UNCTAD.

Legea 150/2016 pentru modificarea și completarea Legii 321/2009 privind comercializarea produselor alimentare. Bucharest: Romanian Parliament.

Legea 145/2014 privind stabilirea unor măsuri de reglementare a pieței produselor din sectorul agricol. Bucharest: Romanian Parliament.

Luning, P.A., Marcelis, W.J. and Jongen, W.M.F., 2002. Food quality management: a techno-managerial approach. Wageningen: Wageningen Pers.

MADR, 2016. Dinamica operatorilor si a suprafetelor in agricultura ecologica. [online] Available at:<http://www.madr.ro/agricultura-ecologica/dinamica-operatorilor-si-a-suprafetelor-in-agricultura-ecologica.html> [Accessed 30 August 2016].

Maican, O.H., 2015. Genetically modified organisms – European and Romanian legislation. Juridical Tribune, 5(2), pp. 60-69.

National Institute of Statistic, 2016. TEMPO-Online. [online] Available at: <http://statistici.insse.ro/shop/?page=tempo3&ind=INT107B> [Accessed 2 August 2016].

Omta, S., Trienekens, J. and Beers, G., 2001. Chain and network science: a research framework. Journal on Chain and Network Science, 1(1), pp. 1-6.

ORDIN nr. 269/2011 privind recunoaşterea Organizaţiei Interprofesionale Naţionale Prodcom Legume-Fructe din România ca organizaţie interprofesională pe filiera "legume şi fructe proaspete şi procesate". Bucharest: Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale.

ORDIN nr. 160/2011 privind recunoaşterea Organizaţiei interprofesionale pentru carne de pasăre, ouă şi procesate din acestea ca organizaţie interprofesională pe filiera "carne de pasăre, ouă". Bucharest: Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale.

ORDIN nr. 111/2011 privind recunoaşterea Organizaţiei Naţionale Interprofesionale Vitivi-nicole O.N.I.V. ca organizaţie interprofesională pe filiera “struguri, vin, produse pe bazăde vin”. Bucharest: Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale.


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 179

ORDIN nr. 99/2011 privind recunoaşterea Organizaţiei Interprofesionale pe Produs "Cereale şi Produse Derivate" din România ca organizaţie interprofesională pe filiera cereale. Bucharest: Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale.

ORDIN nr. 1289/2005 privind recunoaşterea Consiliului pe produs lapte şi produse lactate. Bucharest: Ministerul Agriculturii, Pădurilor și Dezvoltării Rurale.

ORDIN nr. 1282/2005 privind recunoaşterea Consiliului pe produs struguri, must, vin, pro-duse pe bază de vin şi produse procesate. Bucharest: Ministerul Agriculturii, Pădurilor și Dezvoltării Rurale.

ORDONANŢA nr. 55/2000 privind organizaţiile interprofesionale pe produse agroalimentare. Bucharest: Romanian Government.

OUG nr. 103/2008 privind înființarea organizațiilor interprofesionale pentru produsele agroalimentare. Bucharest: Romanian Government.

PNDR, 2016. Implementare PNDR 2014-2020. [online], Available at: <http://www.pndr.ro/implementare-pndr-2014-2020.html>, [Accessed 3 August 2016].

REGULAMENTUL (UE) NR. 1308/2013 AL PARLAMENTULUI EUROPEAN ȘI AL CONSILIULUI din 17 decembrie 2013 de instituire a uneiorganizări comune a piețelorproduseloragricoleși de abrogare a Regulamentelor (CEE) nr. 922/72, (CEE) nr. 234/79, (CE) nr. 1037/2001 și (CE) nr. 1234/2007 ale Consiliului.

Vaschi, M., 2016.Retailul modern atinge 60% cotăde piață, înprimultrimestru al anului 2016. RevistaPiața, [online] Available at: <http://revista-piata.ro>, [accessed 3 August 2016]

Vellema, S. and Boselie, D., 2003. Cooperation and competence in global food chains: perspectives on food quality and safety. Maastricht: Shaker Publishing.

http://revista-piata.ro/

AE The market for ideas. Pentru elita bunului simț


THE MARKET FOR IDEAS Pentru elita bunului simț

Octavian-Dragomir Jora1 & Alexandru Georgescu2 1) Academia de Studii Economice, București, România

2) Universitatea Politehnica, București, România

A spune că societatea românească se află într-o tranziție lungă și dificilă, afectată de eșecuri interne și de provocări internaționale, a devenit aproape un clișeu, având în vedere adevărul evident și repetarea îndelung a acestuia. După ce au ales un viitor euroatlantic, prin integrarea în NATO și în Uniunea Europeană, românii au constatat că apartenența la club nu este de ajuns și că, pe drumul către dezvoltare, s-au manifestat numeroase riscuri și incertitudini. Noul statut trebuie folosit pentru a construi pilonii solizi ai unei societăți de succes, de la economie până la societatea de drept și politicile sociale. Fiecare pilon generează capital – economic, social sau instituțional – care contribuie la nivelul de trai și la urmărirea binelui comun. Intrarea noastră pe scena euro-occidentală a avut loc într-o perioadă în care vechile certitudini sunt supuse criticilor și atacurilor, lipsurile și greșelile status quo-ului pe care îl emulăm au fost date în vileag, iar rezultatele procesului au fost incertitudini, o criză de încredere și întreruperi ale bunului mers al guvernanței. Vestul se află la o răscruce prezisă de slăbiciunile specifice modelelor sale, iar provocarea pentru România, indiferent de traiectoria lumii, este să aibă încrederea și înțelepciunea de a transcende simpla copiere a Vestului. Românii trebuie să critice, la rândul lor, modelul vestic și moștenirea sa pentru a discerne cele mai bune componente, a evita repetarea

THE MARKET FOR IDEAS www.themarketforideas.com

Periodicitate: o dată la două luni (print), în flux continuu (online) ISSN (print) 2537 - 2610

ISSN (online) 2558 - 8206

Octavian-Dragomir Jora Redactor-șef fondator

Alexandru Georgescu Redactor-șef adjunct

Mihaela Iacob Editor coordonator

Publicație editată sub auspiciile Fundației Româno-Americane pentru Promovarea

Educației și Culturii (FRAPEC)

http://www.themarketforideas.com/


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 181

greșelilor și a plasa dezvoltarea națională pe un făgaș sustenabil.

În astfel de vremuri marcate de incertitudini severe, am lansat revista The Market for Ideas (www.themarketforideas.com), publicație cu dublă ediție – tipărită și online –, adresată elitelor și celor care aspiră la acest statut. În trecut, era axiomatic pentru elitele democrațiilor vestice că, dincolo de rolul lor în ghidarea națiunii, au și responsabilitatea de a servi drept modele pentru dezvoltarea cetățeanului, care urmează exponenții educați ai societății pentru a-și spori propriul statut social. Această emulare presupune un „congres” al cetățeanului, mai întâi cu ideile și, pe urmă, cu societatea largă. Rolul publicației noastre este de a oferi o platformă pentru un nou standard de comunicare a ideilor și politicilor, fără a impune vreo constrângere ideologică asupra contribuitorilor, în afară de responsabilitatea personală către decență, bun simț și argumentație de bună-credință. The Market for Ideas a fost creată sub înaltul patronaj al Fundației Româno-Americane pentru Promovarea Educației și Culturii (FRAPEC), ale cărei proiecte, dintre care Universitatea Româno-Americană este cel mai cunoscut, urmăresc o osmoză de valori, modele și cunoștințe dinspre Statele Unite – și sistemul global de civilizație derivat – către România, dar și invers. Activitatea Fundației este ghidată de un spirit al contribuțiilor voluntare, în care ideile noi sunt explorate fără povara pretențiilor utopice. Președintele Consiliului de Directori al FRAPEC, prof. univ. dr. Dumitru Miron, s-a implicat în mod deosebit în cultivarea viziunii proiectului The Market for Ideas.

Rolul publicației este, în primul rând, descriptiv și, în al doilea rând, prescriptiv. Unii contribuitori urmăresc să descrie viziunea proprie asupra realității sau anumitor scenarii într-un mod care generează interesul audienței și o informează cu privire la nuanțele anumitor probleme. Alți contribuitori vor fi mai interesați în recomandarea a ceea ce ar trebui să fie, spre deosebire de ceea ce este. Aceștia vor putea propune politici articulate, idei cu diferite grade de elaborare sau simple gânduri utile pentru scopuri pre-declarate. Nu vor lipsi argumentele, dovezile, apelul la înțelepciunea acumulată a omenirii și alte mijloace de persuasiune. Sperăm ca rezultatele acestor exerciții intelectuale, șlefuite pe platforma noastră pentru dezbateri, să pătrundă în zona de discurs public și apoi, în baza feedback-ului primit, să fie supuse unei noi sesiuni de cizelare în spațiul oferit de The Market for Ideas. Când mai mulți contribuitori abordează același subiect sau un contribuitor analizează secvențial mai multe fațete ale unei probleme, sunt create premisele compilării unor „dosare editoriale”. Acestea se vor încadra într-o singură ediție a publicației sau vor fi continue și vor constitui un corp de cunoștințe și păreri avizate accesibil unei audiențe ne-experte, de formare profesională variată, însă având mijloacele intelectuale de a aborda subiectul și a-i înțelege nuanțele.

The Market for Ideas urmărește să dezvolte și să exploateze o nișă pe care piața de presă românească a neglijat-o, în mare parte: comentarii elevate, însă cu largă audiență, deci fără a fi prohibitive prin jargonul hiperspecializat (ceea ce în lumea anglo-saxonă este publicul „middlebrow” sau „upper middlebrow”), asupra unor subiecte de importanță majoră pentru națiunea și civilizația noastră, exprimate direct în limba cea mai răspândită în comunicarea globală – engleza. Traducerea inexactă a unui termen englez consacrat aduce, din păcate, a fariseism și are o conotație peiorativă, pentru că, într-o societate foarte stratificată social și fără mobilitate, disonanța dintre calitățile relative ale discursurilor este un element important de marcare a distincției dintre clase. Piața media românească deservește cererea de știri și explicații punctuale, precum și „turnul de fildeș” al specialiștilor care comunică la un nivel inaccesibil celor din afara ghildelor lor. Ce îi

AE The market for ideas. Pentru elita bunului simț


lipsește pieței este un spațiu de mijloc în care specialiștii și oamenii cu o înțelegere profundă să nu fie nevoiți să-și simplifice ideile până devin lipsite de conținut și de nuanță, dar nici să le lase impenetrabile. O astfel de literatură este esențială pentru o clasă de mijloc cu o diversitate de instrumente și pregătiri care se dorește activă politic și social. Noi ne-am dori ca această clasă să constituie o majoritate a societății noastre, încurajându-i exponenții să arate un interes continuu față de probleme colective și să acumuleze informații care le permit să absoarbă și să critice mesajele și inițiativele elitelor. Răsplata acestui efort este capacitatea clasei mijlocii (esențială în toate democrațiile avansate) de a exercita un grad mai fin de control asupra conducerii țării, în baza unor preferințe mai bine înțelese, agregate și transmise. În mod surprinzător, România s-a apropiat cel mai mult de un segment „middlebrow” bine dezvoltat în zona hobby-urilor, unde fanii mașinilor, dispozitivelor electronice și ai jocurilor pe calculator dedică resurse intelectuale importante parcurgerii unor analize sofisticate ale pasiunilor lor. Ceea ce a fost cronic deficitar a fost comentariul în câmpurile civice, de interes pentru cetățeni – probleme sociale, economie, relații internaționale, geopolitică, istoria faptelor și a ideilor în domeniile respective și nu numai.

Dacă analizăm piața – în fond, societatea – americană, observăm ceva despre „epoca de aur” a clasei ei de mijloc și, în mod indirect, a acestei democrații aparte, exprimat sub forma încrederii și aprobării față de politicieni, față de aparatul de stat și față de media. Ea s-a suprapus cu o perioadă când grupuri activiste din societatea civilă se preocupau de publicarea cu regularitate a unor reviste adresate acestui segment social nodal pentru a convinge și, finalmente, a mobiliza cititorii în favoarea unei politici anume. De pildă, cea mai importantă revistă a conservatorilor americani, National Review, avea peste o sută de mii de abonați, însă ideile dezbătute în paginile ei s-au extins dincolo de publicul statornic (puțin numeros față de publicațiile generale) și au avut o influență masivă asupra discursului public în societatea americană. Este în continuare o publicație influentă, alături de alte jurnale cum ar fi Foreign Affairs, Claremont Review, The Atlantic, The New Yorker și venerabilul The Economist. Astăzi, mass-media americană trece printr-o criză financiară și a credibilității, însă modalitatea de operare a formatorilor de opinie în societatea americană a rămas aceeași, eventual mutându-se online și explorând noi modele de afaceri. În spatele rezultatului alegerilor americane recente, cu spectacolul și scandalurile aferente, s-a aflat un efort susținut, vreme de mai mulți ani, din partea unor intelectuali dizidenți de a critica consensul economic, social și politic curent și de a formula alternative. Din acest corp de idei au fost extrase sloganurile și mesajele virale ale lui Donald Trump. Dincolo de frivolitatea aparentă a fenomenelor de hărțuire online și de argumentație în spațiul virtual ad-hoc, putea fi observat un efort serios, din partea stângii și a dreptei, de a trasa argumente coerente pentru viziunile lor. Este evoluția modernă a paradigmei din trecut, când un jurnal american influent publica un articol critic la adresa unei politici care nu doar că era citit și de elite, ci era preluat de mii de cititori ai săi, care trimiteau scrisori la aleșii lor cerând explicații și exprimându-și nemulțumirea. Pentru ca România să aibă o societate deschisă și cu pluralism politic, în care interesele naționale și colective sunt formulate și urmărite cu implicarea populației din afara castei de leadership formal, atunci aceasta se poate realiza doar în baza unui ciclu de deliberare, diseminare, comunicare verticală și rafinare în baza feedback-ului pe care cetățenii activiști trebuie să îl cultive.

The Market for Ideas aspiră să devină un tribut modest adus ideii unei asemenea societăți. În paginile sale se vor regăsi intelectuali consacrați și în formare din România și din afara țării. Publicarea exclusiv în limba engleză a fost o decizie timpurie în favoarea delimitării din start a unei anumite audiențe și pentru a atrage mai multă atenție și a genera


Vol. 19 • Nr. 44 • Februarie 2017 183

mai mult prestigiu. Am dorit, de asemenea, o relație mai bună cu contribuitorii autohtoni și străini. Ambele categorii pot considera articolele publicate ca făcând parte din portofoliul lor permanent de publicații. De asemenea, contribuitorilor străini le este mai ușor să își disemineze munca sau să o mențină în portofoliul permanent dacă aceasta este într-o limbă de circulație internațională. Un alt considerent a fost accesarea nișei de cititori străini care doresc să parcurgă materiale mai avansate despre România și ce gândesc elitele românești despre evenimente interne și evoluțiile din afara granițelor naționale. Pentru ca publicația The Market for Ideas să aibă succes, ea trebuie să devină o piață adevărată de idei, și nu doar o vitrină, care este stadiul său curent. Trebuie să dezvoltăm o comunitate de cititori care să fie și contribuitori de idei pentru edițiile noastre print și online. Avem nevoie de mijloacele nu doar de a crea conținut nou pentru a-l scoate pe cel vechi de sub ochii cititorilor, ci de a considera munca drept un corp de cunoștințe în continuă creștere, care rămâne mereu relevant, nu doar cele mai noi ediții. Nu în ultimul rând, trebuie ca o parte din ceea ce publicăm să fie și critici la adresa ideilor prezentate anterior, formulate organic în cursul interacțiunii cu revista, construind o dezbatere asincronică asemănătoare șahului prin poștă, care are potențialul de a fi mult mai productivă decât paradigma curentă a unui monolog publicistic.

Dincolo de indicatorii de sustenabilitate, succesul nostru se va măsura nu în numărul de abonamente sau în cel al afișărilor de pagină web, ci în măsura în care prezența în paginile noastre le va oferi contribuitorilor o influență și o răspândire fructuoasă a ideilor lor.

Date post:	19-Oct-2021
Category:	Documents
Upload:	others
View:	3 times
Download:	0 times

Amfiteatru Economic

Documents