DIAGNOZA ORGANIZAIONAL PARTEA I ABORDRI CALITATIVE 1

CUPRINS INTRODUCERE CADRE SI MODELE DE DIAGNOZA Introducere Modele i cadre de diagnoz Teor iile Modelele Perspectivele teoretice Paradigmele Cadre i modele multiple n diagno z Avantaje ale cadrelor multiple n diagnoz Modelele diagnostice explicite ORGANIZAII LE CA SISTEME DESCHISE Introducere Modaliti n care perspectiva sistemic poate contri bui la diagnoza organizaional. Avantaje ale abordrii sistemice Limitri ale abordrii s istemice n studiul organizaiilor Cadru de analiz pentru aplicarea teoriei sistemelo r deschise la studiul organizaional Tehnici n aplicarea teoriei sistemelor deschis e la diagnoza organizaional (a) Punctaj de idei pentru culegerea de informaii preli minare. Analiza STEEP (STEEP Analysis) (b) Analiza SWOT (c) Analiza Interaciunilor i interdependenelor ntre nivele (Analysis of Level Dynamics) (d) Analiza potrivirilor / congruenelor n sistem (System Fit Analysis) (e) Analiza diferenelor / incongruenelo r din sistem (Gap Analysis) DIAGNOZA POLITICII N ORGANIZAIE Implicaii politice ale di agnozei Puterea de influen politic a actorilor organizaionali Consecinele politice al e diagnozei Analiza actorilor organizaionali (stakeholder analysis) Identificarea a ctorilor-cheie Examinarea poziiilor actorilor Evaluarea puterii actorilor Examina rea capacitii de aciune a actorilor organizaionali Evaluarea impactului actorilor or ganizaionali Analiza de cmp (Force Field Analysis) 2

CONSULTANA ORGANIZAIONAL AXAT PE ABILITI INTERPERSONALE Beneficii ale consultanei axat pe abiliti interpersonale Cine este consultant, cine poate depune activitate de c onsultan Modaliti de consultan Sarcinile consultanilor Competen tehnic vs. competen sonal Transpunerea modelelor Tavistock n consultan ETAPE I PAI N CONSULTAN Identific principalilor pai n consultan Cei patru pai ai etapei de demarare (appraisal) PROCESE HEIE ALE CONSULTANTEI Cele trei teritorii ale aciunii de consultan WHERE: Unde s ne concentrm eforturile de consultan WHO: Actori cheie n eforturile de consultan WHAT: Ce fel de date vor fi colectate? HOW: Cum trebuie colectate datele Managementul ti mpului Procesualitatea ca dimensiune continu a consultanei ROLURI N CONSULTAN Modelul de consultan 1. Consultantul - medic 2. Consultantul-detectiv 3. Consultantul-vnzto r 4. Consultantul agent de turism Rolul de consultan 1. Invitaia la consultan 2. Prop unerile de consultan 3. Consultana din datorie Statutul consultantului ETICA IN CON SULTANTA Etica n acceptarea i respingerea proiectelor Confidenialitatea Etica n cons ultana informal CONTRACTAREA Documentele preliminare (discussion papers) Recapitular ea situaiei i a alternativelor de aciune Negocierea i ncheierea contractului Consulta na nepltit APTITUDINILE INTERPERSONALE NECESARE N CONSULTAN 3

Semnalele clientului Comportamentul recapitulativ Evitarea ramificaiilor neproduc tive n discuie Dinamica temporal n conversaia consultantului Dinamica topicii de conv ersaie Dinamica de competiie Dinamica acord-dezacord Dinamica obiectiv-subiectiv D inamica general-specific POLITICA LA NIVEL ORGANIZAIONAL, PERMISUNI I TERITORII Mu nca de consultan pe teritoriul clientului Aspecte ale puterii n relaia de consultan An aliza stakeholder-ilor De partea cui se afl consultantul? Concentrarea puterii n o rganizaie Concluzii BIBLIOGRAFIE 4

INTRODUCERE Introducerea fixeaz cadrul principial n care se va desfura ntregul curs i se explic logica pe baza creia cursul este mprit n dou pri diferite: prima parte va cadrele tehnice care vor ajuta din punct de vedere funcional i al cunotinelor tnrul s pecialist n RU s efectueze mici diagnoze calitative, n cadru narativ; a doua parte va trata aptitudinile interpersonale care ar trebui dobndite de acesta, pentru a putea interaciona eficient cu clienii si, indiferent de tehnicile efective aplicate n consultan. Managerii moderni investesc astzi din ce n ce mai mult timp i energie n egerea ct mai corect a organizaiei pe care o conduc. Utilitatea acestei nelegeri este eminamente predictiv, ea se circumscrie nevoilor de schimbare, de reconstrucie, s au de reacie rapid i corect la stimulii mediului extra-organizaional. Nevoia operrii c oerente cu conceptele organizaionale implicate, a generat cu trei decenii n urm o n ou categorie profesional: consultantul organizaional. Din pcate, multe din eforturil e de construcie sau reconstrucie organizaional nu reuesc s ofere soluii viabile pentru problemele firmei. n schimb, aceste proiecte consum timp important i serioase resur se materiale. Uneori, chiar mai ru, aplicarea unor modele sau tehnici de schimbar e nepotrivite situaiei specifice se soldeaz chiar cu rezultate nedorite i neanticip ate care nu fac dect s amplifice problemele organizaiei-int. Toate aceste eecuri, unel e rsuntoare, duc la o tot mai accentuat deziluzie i nencredere n "puterea" consultantu lui organizaional. n Romnia, nc, eforturile de consultan organizaional sau, mult mai os denumita "consultan n management", sunt la mod. Mai degrab din auzite, i uneori fr legere deplin i corect a tuturor implicaiilor practice, un numr tot mai mare de manag eri apeleaz la astfel de servicii. Dorim ns s accentum faptul c acelai pericol care a us n occident la deziluzie i nencredere ne pate i pe noi. Este vorba, mai ales n Romni , de lipsa de profesionalism, de faptul c imensa majoritate a celor care se erije az astzi n "experi", "consultani", "specialiti" nu sunt dect nite biei vraci care ap iresponsabilitate - dar pe bani buni - metode empirice unei situaii pentru care nu sunt nici pe departe calificai a-i nelege complexitatea i implicaiile. Explicaia pe care noi o dm marii rate de eec n consultana organizaional, se circumscrie faptului c experii, angajai pentru a face consideraii prescriptive la adresa viitoarelor proce se organizaionale, nu sunt 5

n stare s fac i consideraii descriptive valide. Cu alte cuvinte, nainte de a crea prog rame de schimbare, strategii de re-orientare managerial sau economic a unei firme, este necesar un demers descriptiv, evaluativ, care se constituie n baza viitoare i schimbri. O cunoatere empiric a organizaiei-int nu este nici pe departe suficient. E te nevoie de mult mai mult, este nevoie de o cunoatere tiinific, complet i mai ales co rect, valid, a situaiei exacte n care se gsete organizaia-int n momentul respectiv. efort evaluativ i descriptiv este numit diagnoz organizaional. Un mare numr al manage rilor i consultanilor organizaionali omit trecerea chiar prin acest stadiu primar, al diagnozei firmei. n consonan cu Harrison & Shirom (1999) emitem ipoteza c cea mai mare parte a eecurilor amintite anterior se datoreaz faptului c sunt implementate tehnici administrative foarte elaborate sau noi designuri organizaionale, fr a anal iza dac acestea vor ajuta la rezolvarea problemelor specifice organizaiei. De asem enea, nu sunt luate n calcul consideraiile privind potrivirea noilor structuri sau proceduri cu organizaia-int. Comunitatea tiinific este astzi unanim n a afirma c n o intervenie care s se constituie n soluia perfect i universal prin care o organizaie cape de probleme. ns, dei acceptat la nivel declarativ, din pcate acest principiu nu este pus n practic de consultani. Tradus la nivel faptic el nseamn c nu putem s gndi ici un pas privind mbuntirea situaiei companiei nainte de a cunoate n detaliu i ct ct situaia n care ea se afl la acest moment. Riscurile implementrii unei schimbri fr o diagnoz premergtoare au fost descrise ntr-un mod mai degrab satiric de Adams (1996): "n ultim instan, consultanii i vor recomanda s faci orice nu faci acum. Centralizeaz ce este descentralizat. Redu toate ierarhiile care nu sunt reduse. Diversific to t ce este concentrat i externalizeaz tot ce nu este competen central a afacerii. Nu c red s gsii vreodat un consultant care s v recomande s pstrai exact structura pe care ei i s ncetai a mai arunca bani pe consultani. i, desigur, consultanii rareori se adr az chiar cauzei problemelor companiei, de vreme ce aceast cauz este chiar persoana care i-a angajat". Se pune, n consecin, ntrebarea legitim: "De ce toate aceste eecuri? De unde aceast lips de profesionalism?". Cu jumtate de secol n urm Vasile Pavelcu, m arele nostru psiholog, a intuit corect o situaie pe care el a numit-o "drama psih ologiei". El a oglindit prin aceast metafor lupta pe care psihologia o ddea pentru a se afirma ca tiin, pentru a-i afirma deci competena ntr-un domeniu de cercetare dist inct i n uzul unor metode distincte de cele ale altor tiine. ns cauza fundamental a pr blemei a fost vzut de Vasile Pavelcu n faptul c domeniul de studiu al psihologiei es te totodat unul din domeniile fa de care noi toi avem o anumit afinitate: comportamen tul uman. 6

Spre deosebire de alte tiine, mare parte din bagajul terminologic primar al psihol ogiei face parte din vocabularul fiecruia dintre noi. i nu exist om care s nu-i aroge o oarecare competen de "bun psiholog". Efectul direct este acela c o parte din ter menii cu care psihologia opereaz par a fi uor de neles. Noi toi operm zilnic cu concep tul de "motivaie" sau cu cel de "stres". Cunoatem i folosim cuvinte precum "memorie ", "percepie", "reacie psihologic", "spirit de grup" etc. ns nu trebuie s ne lsm ne mcar un singur moment: ceea ce nelege psihologul prin "motivaie" nu echivaleaz dect d e foarte departe cu ceea ce nelege omul de rnd prin acelai concept. Niciodat cineva n u va putea s realizeze o structur teoretic integrat a procesului motivaional, care s a ib valene explicative, metodologice i predictive, fr s aib pregtire de psiholog. Aces ucru se concretizeaz la nivel epistemologic n ceea ce noi vom numi "domeniu de stu diu dedicat", adic acea arie de cercetare, explicare, emitere de ipoteze i testare a lor etc., care este refuzat reprezentanilor altor tiine. Psihologia organizaional i a afirmat de-a lungul timpului, n special n ultimele cinci decenii, o personalitat e tot mai marcant deosebit de a celorlalte ramuri ale psihologiei. Numit, n diferit e ipostaze i momente cronologice, drept "psihologia muncii", "psihologie industri al", "psihologia firmei" etc. (Pitariu, 2000), psihologia organizaional este acea p sihologie de ramur ce a rezultat din cea mai pur tradiie a utilitarismului american , cu crezul declarat de a optimiza acele organisme sociale n care omul i petrece ce a mai mare parte din via: organizaiile. De-a lungul timpului s-a dovedit a fi un in strument cu puternice valene explicative i predictive n ceea ce privete organizaiile economice, i mare parte din concluziile pertinente privind ceea ce astzi se numete "management" sunt rezultatul direct al cercetrilor fcute de psihologi. Afirmm din a cest motiv statutul de "domeniu de studiu dedicat" psihologiei organizaionale pen tru toate demersurile de consultan managerial care intesc la o analiz a sistemului re sursei umane dintr-o organizaie. Lipsa de competen din domeniul consultanei este exp resia direct a refuzului de a nelege c, dei aparent o problem de economie, funcionarea unei companii este o problem de structur, comunicare, dinamic de grup, lanuri stimul -rspuns etc., care nu pot fi nici surprinse i nici nelese cu adevrat de nespecialiti. cazul n care se va ncerca acest lucru - i economitii sunt cei care au cele mai dese tentative - eecul va fi nduiotor, pentru c orice ncercare de msurare corect a realit ganizaionale va denatura din cauza eafodajului teoretic ne-valid, precum i mai ales a nestpnirii aparatului metodologic i experimental propriu psihologiei. 7

Inflaia de aa-zii specialiti n design organizaional, dezvoltare organizaional, analiz aluare organizaional etc., care, fr un curriculum de psiholog i dup un simplu stagiu d e specializare de cteva luni - n cel mai bun caz - i arog competen n domeniu, este de tur s ne ngrijoreze. Dorim s avertizm pe aceast cale asupra marelui pericol pe care l eprezint diletantismul nu doar pentru managerii care acord importan analizelor lor, ci i pentru viitorul demersurilor de consultan, asupra crora s-ar putea rsfrnge eecuri e unor oameni care nu reprezint aceast profesie. Diagnoza organizaional este un deme rs analitic, realizat cu metodele tiinelor comportamentale, ce tinde la realizarea unei imagini ct mai clare a realitii unei organizaii. Astfel, diagnoza organizaional este procesul de nelegere a modului n care organizaia funcioneaz n momentul de fa, o d, n acelai timp, informaia necesar proiectrii interveniilor destinate schimbrii i de ltrii organizaionale (Beer, 1985). Diagnoza organizaional, dei are multe puncte comun e cu diagnosticul medical, nu trebuie totui privit prin analogie cu diagnoza efect uat de medic. Diagnoza organizaional implic mai mult o activitate de colaborare. Att membrii organizaiei ct i consultanii i ceilali ageni preocupai de schimbare sunt impl mpreun n descoperirea cauzelor problemelor organizaionale ori a modalitilor de specul are a oportunitilor pe care le are organizaia, precum i n proiectarea unor intervenii adecvate i n implementarea lor. Utilitatea diagnozelor i subsecventelor intervenii o rganizaionale este n ultim instan una material. Prghiile folosite n intervenie nu su obicei prghii financiare ori economice, ci psiho-sociologice (Howard, 1994), i cu toate acestea se ajunge la o cretere a productivitii muncii, deci a output-ului fi nanciar al companiei. Desigur c aceast cretere nu poate fi evaluat dect dup faza de di agnoz, ns experiena ne ndeamn s spunem c demersurile de dezvoltare organizaional se z cu o cretere de cel puin 10-15%, iar n unele cazuri se reuete chiar dublarea perform anelor companiei. Auditul de resurse umane i diagnoza organizaional care l nsoete sun emersuri de cercetare ce se nscriu n normalitatea proceselor de management i ar tre bui desfurate periodic, n spiritul unei atitudini de proactivitate, ndreptat spre o c ontinu perfecionare a indicatorilor organizaionali. Cu toate acestea, de cele mai m ulte ori, diagnoza este cerut de manageri doar n momentul n care sunt observate pro bleme sau crize la nivelul organizaiei pe care o conduc. Din acest motiv, diagnoz a este privit de multe ori exclusiv dinspre latura rezolvrii de probleme, ca fiind procesul de evaluare a funcionrii organizaiei, departamentului sau postului de mun c n vederea descoperirii surselor problemelor i a formulrii msurilor de mbuntire (Ko 1978). 8

Diagnoza implic colectarea unor informaii pertinente i mai ales obiective despre op eraiile curente, analizarea acestor date, extragerea concluziilor n vederea unor p oteniale schimbri i mbuntiri. Principiul fundamental al unei diagnoze organizaionale e acela al caracterului ei tiinific. Toate fazele unei diagnoze sunt bazate pe dez ideratul cunoaterii tiinifice a mecanismelor de funcionare ale unei companii. Acest fapt implic cenzurarea continu a actelor de cunoatere a cercettorilor, pe baza prece ptelor cunoaterii tiinifice. Plecnd de la modelele bazale ale diagnozei, pn la metodol ogia de culegere brut, la activitile de prelucrare primar a acestor date, la elabora tele modele statistice de validare, la ecuaiile complexe de extrapolare i de predi cie a impactului unei anumite schimbri, toate fazele demersului diagnostic sunt ba zate pe filonul tiinificitii. inta primordial a fiecrui demers diagnostic o constituie informaiile despre realitile psihologice din organizaie (Lundberg, 1989; Porras & Ro bertson, 1992). Aceste realiti sunt constructe speculative i segmente de realitate subiectiv care, conform teoriilor moderne ale managementului, stau la baza disfun ciilor din funcionarea organizaiilor. Este vorba de o realitate probabil evident: n p ofida unui design coerent, a unei structuri care impune productivitate, a unui l eadership bine pus la punct, a unei resurse umane bine formate profesional, etc. , o seam de companii au totui rezultate plasate sub ateptri. Uneori aceste disfuncii merg pn acolo nct firma devine imposibil de meninut pe linia de plutire. Chiar n cazur i mai puin dramatice apar manifestri frapante i de neexplicat pentru manageri, care nu neleg de ce lucrurile nu decurg aa cum formalismul, planificarea i fluxul activi tilor ar impune. Constructele psihologice latente sau manifeste n organizaie sunt de ci fenomene cu un impact major asupra funcionrii acesteia, asupra crora nu au contr ol dect instrumentele psihologului. Vom ncerca s oferim n continuare ct mai multe din fundamentele paradigmatice, teoriile, modelele i mai ales instrumentele tipice d omeniului profesional al consultanei organizaionale, cu referire mai ales asupra d iagnozei organizaionale ca demers de cercetare aplicat. 9

CADRE SI MODELE DE DIAGNOZA Aplicarea corect a cadrelor de diagnoz este condiia tehnic pentru o consultan reuit. odele narative nu sunt metode generative de informaie, ci modaliti de structurare, organizare sau obinere calitativ a informaiilor deja existente la client. Ca atare, sunt metode slabe din punct de vedere tiinific. Informaia extras de ele este foarte c ircumstanial i foarte puin generalizabil, motiv pentru care este cu att mai important ca ea s fie perfect adecvat obiectivului specific al consultantului i situaiei speci fice din organizaie. Ca atare, este important cunoaterea distinciilor dintre cadre s i modele de diagnoz i nelegerea modalitii n care anumite cadre sunt forate de anumite radigme, ori a modalitii n care n care anumite modele nu reprezint explicaii viabile d ect atunci cnd sunt aplicate n anumite cadre. Introducere Practicienii n diagnoz orga nizaional trebuie s se concentreze simultan asupra unui numr de cel puin trei faete al e diagnozei pentru a putea genera date i informaii de folos pentru factorii decide ni din organizaie i pentru a-i ajuta pe acetia, n ultim instan, s ajung la rezolvr e ale problemelor cu care se confrunt, ori la speculri corecte ale oportunitilor ce au aprut la un moment sau altul. Cele trei faete sunt cele ale (a) analizei, (b) m etodelor i (c) interaciunii (Harrison, 1994). Interaciunea se refer att la relaiile di n cadrul organizaiei, ntre actorii organizaionali relevani, ct i la relaiile existente tre consultant i client. Aceste aspecte sunt tratate pe larg n foarte multe lucrri, fiind o parte important i de cele mai multe ori decisiv n procesul diagnostic i de c onsultan. Aspectele legate de comunicare i interaciune sunt aspecte operaionale i in pecial de felul n care consultantul i desfoar efectiv munca, de atitudinea pe care o a re i de felul n care este perceput de ctre organizaie i, pe de alt parte, percepe el o rganizaia i membrii ei. Tehnicile corecte i eficiente de diagnoz sunt dobndite ca apt itudini, prin experien direct i mai puin prin transmitere de cunotine. Metodele de dia noz privesc tehnicile i metodele folosite de consultant pentru culegerea datelor, pentru analiza lor statistic, pentru asigurarea validitii i fidelitii demersului psiho metric etc. Aceste metode sunt de cele mai multe ori aspecte pur tehnice ale dem ersului diagnostic, ele deosebesc consultanii experi de consultanii novici, n sensul c un consultant expert stpnete la perfecie aspectele de ordin tehnic, care pot 10

s i asigure astfel un important atu n proiectul de diagnoz. Stpnirea tehnicilor i meto elor de diagnoz este asigurat prin transmitere informaional, consultantul le poate d obndi nu ca aptitudini sau deprinderi, ci ele constituie plusuri informaionale car e se pot acumula prin cursuri sau lecturi clasice. Analiza, aa cum este ea aplica t la diagnoza organizaional, a fost mult mai puin tratat n literatura de specialitate dect celelalte dou componente discutate aici (Block, 1981; Harrison, 1994). Cu toa te acestea, la nivel bazal, fundamental, procesele analitice presupuse de demers ul diagnostic influeneaz mult mai puternic cursul diagnozei, modelarea i nelegerea co rect a concluziilor sale, iar influena componentei analitice n procesul diagnostic crete cu att mai mult cu ct dimensiunile analizate sunt mai abstracte. Problemele t ratate punctual, prin diagnoza limitat ce se face atunci cnd problema este izolat, iar consultantul este chemat precum un medic la control, nu presupun aspecte ana litice majore, cu influene ramificate i multiple. Problemele mai puin coerent izola te, uneori foarte vag descrise, care se refer la aspecte de cultur organizaional, or i la unele aspecte politice ale vieii organizaionale, ori la aspecte evolutive la nivel organizaional, pot beneficia n mod major de pe urma stpnirii corecte de ctre co nsultant a dimensiunii analitice din demersul diagnostic. Stpnirea faetei analitice nu este posibil pentru consultant nici prin transfer de informaie, precum este ca zul metodelor i tehnicilor de diagnoz, nici prin training aptitudinal, cum este ca zul pentru tehnicile de interaciune corect i eficient cu clientul. Dimensiunea anali tic poate fi cu adevrat stpnit de consultant doar pe baza experienei i a unei gndiri ative, laterale, originale, referitor la problemele analizate. Dimensiunea anali tic a diagnozei organizaionale conine modelele de diagnoz, cadrele de diagnoz, paradi gmele de diagnoz, mprumutate din management, din psihologia organizaional, din tiinele comportamentale n general i care, indiferent dac sunt consacrate i recunoscute de l iteratura de specialitate i de practicieni ca atare sau nu, pot ajuta consultanii, managerii sau membrii unei organizaii n diagnosticarea problemelor cu care se con frunt o organizaie. Aceste perspective teoretice, care sunt paradigmatice pentru u n demers de diagnoz, pot fi folosite ca viziuni unitare ori pot fi combinate n ace lai demers diagnostic, n acelai proiect, astfel nct s augmenteze puterea i utilitatea iagnozei. Perspectivele ce vor fi discutate de noi sunt bazate att din punctul de vedere al provenienei lor ct i din punctul de vedere al viziunii pentru care pledm, pe tiinele comportamentale, n mod special pe psihologia organizaional. Diagnoza sist ematic dezvoltat cu ajutorul cadrelor, modelelor, metodelor, instrumentelor ce vor fi tratate n continuare, poate contribui la munca eficient a tuturor consultanilor , att a celor interni ct i a celor externi, a managerilor i a tuturor celorlali membr i ai organizaiei care sunt implicai n diagnoze ale sub-sistemelor organizaionale. 11

Cu toate acestea, tratamentul teoretic pe care l vom face acestor probleme, dei po tenial benefic pentru toi consultanii, indiferent de formaie profesional, experien pra tic, orientare teoretic etc., cere un grad nalt de cunoatere a conceptelor i teoriilo r tiinelor comportamentale, n special a psihologiei aplicate. Ne vedem obligai s aver tizm asupra faptului c atingerea unui nivel superior n controlul instrumentelor ce vor fi discutate nu poate fi atins fr o cunoatere temeinic i o experien practic solid este domenii, profund psihologice. Atunci cnd folosim termenul diagnoz, ne referim l a acele investigaii fcute asupra unei organizaii sau a unui sub-sistem organizaional , care folosesc concepte ale tiinelor comportamentale, care intesc la a examina sta rea actual a organizaiei, n vederea punerii la dispoziia clienilor a acelor informaii pertinente i valide necesare pentru creterea eficienei organizaiei (Harrison & Shiro m, 1999). Dei termenul de evaluare organizaional este uneori folosit interanjabil cu cel de diagnoz (Lawler, Nadler & Cammann, 1980), semnificaia lui generic este apli cabil doar la studiile concentrate, focalizate (Harrison & Shirom, 1999). De exem plu, evaluri organizaionale pot fi considerate i acele studii sumative sau formativ e care se fac asupra unor proiecte sau funcii organizaionale, cum ar fi de exemplu programele de training (Rossi & Freeman, 1993), ns cu siguran c acestea nu pot fi nu mite diagnoze. n plus, unele evaluri tind la a culege date i informaii din mediul orga nizaional, care folosesc factorilor de decizie de la nivel de management, ns aceste demersuri sunt deseori fcute fr scopul declarat de a diagnostica probleme sau opor tuniti specifice. Diagnoza este unul din paii importani ai procesului de luare a dec iziilor manageriale, n special a celor de nivel strategic sau care pot avea impli caii de nivel strategic. Importana diagnozei este major n acele situaii n care procesu l de luare a deciziilor este structurat, coordonat, ns este amintit drept o dimensi une important a eficienei manageriale mai ales atunci cnd procesul decizional este difuz i nestructurat (Mintzberg, Raisinghani & Theoret, 1976). Prin diagnosticare a sistematic a tuturor aspectelor importante i prin examinarea cu grij a tuturor opi unilor i scenariilor de aciune, factorii decideni din cadrul organizaiei pot destruc tura i restructura practicile clasice din cadrul organizaiei, care se dovedesc a f i nelucrative sau contraproductive. De asemenea, diagnoza sistematic a mediului i ntern-organizaional face posibil selectarea i parcurgerea doar a acelor pai, n interv enia organizaional ce va urma, care sunt necesari pentru atingerea obiectivelor pro iectului. n acest fel managementul poate evita adoptarea unor soluii la cheie ori a unor modele din literatura de management, care nu vor reui s rezolve problema, ori , dac o vor rezolva, vor fi prea costisitoare n termeni de 12

resurse alocate, ori prea puin eficiente n orizonturi de timp medii i lungi (Abraha mson, 1996). n ultim instan, prin intermediul diagnozei, factorii de decizie pot evi ta capcanele care acompaniaz de cele mai multe ori implementarea nesistematic a un or noi forme de management (Harrison & Shirom, 1999). Din pcate este de notorieta te, att n mediul teoreticienilor domeniului ct i n cel al consultanilor-practicieni, f aptul c majoritatea managerilor i o parte semnificativ a consultanilor lipsii de expe rien, au o preferin bine conturat pentru intervenii rapide, n detrimentul diagnozei ca e ar trebui s fie premergtoare acestora. O parte din aceast desconsiderare a fazei diagnostice este vizibil i n literatura de specialitate prin faptul c metaanalizele acelor texte publicate ce se refer la dezvoltarea organizaional au prea puine referi ri detaliate la procesele diagnostice ce au stat la baza deciziilor strategice d in respectivele intervenii (Newman, Edwards & Raju, 1989; Tett, Meyer & Roese, 19 94). De asemenea, nu exist nici un studiu serios care s trateze impactul diagnozei asupra eficienei interveniilor organizaionale, dei considerm, de acord cu un numr de ali specialiti din domeniu (Harrison & Shirom, 1999), c impactul acesta ar trebui d emonstrat experimental i luat n considerare cu cea mai mare atenie mai ales n sfera practicienilor. Singura referire coerent, nsoit de date empirice, ce poate fi gsit n l teratura de specialitate cu referire la avantajele i impactul pozitiv pe care le aduce cu sine diagnosticarea atent a strii organizaiei, poat fi gsit n Cameron (1994). Acesta a derulat un studiu aprofundat, de-a lungul a patru ani, n peste 30 de fir me din industria automobilistic. Studiul a avut ca obiectiv evaluarea eficienei pr ogramelor de reducere de personal i a demonstrat c acele firme care au trecut la i mplementarea unor proiecte de reducere de personal doar dup analiza sistematic a m uncii, resurselor, fluxurilor procedurale i implicaiilor individuale, grupale i org anizaionale, au fost mult mai eficiente n atingerea obiectivelor lor care n ultim in stan nu erau reducerile de personal, ci eficien, randament, performane, alocare a res urselor superioare. Aceste firme au avut de asemenea mult mai puine din consecinel e negative ale restructurrilor de acest tip, cum ar fi pierderea unor angajai impo rtani, moral sczut al angajailor rmai, climat de munc toxic etc. Dac analizm cu aten tuaia n care sunt pui managerii companiilor moderne, caracterizat de turbulene ale me diului n care activeaz, schimbri rapide i neateptate ale situaiei pieei, modificri ex zive n raporturile concureniale etc., devine de neles de ce ntr-o situaie de business care decizia trebuie luat att de rapid i ntr-o situaie att de nefamiliar, este prefer t de cei mai muli s sar peste faza diagnostic din consultan. Este oarecum de ateptat c presiunile temporale, n faa crora managerii i consultanii sunt pui, s duc la reducer acelor componente care pot fi reduse, sau care par reductibile. i pentru c interve nia n sine este obligatorie i deci nu se poate renuna la ea, etapele care sunt de ce le mai multe ori ignorate sunt de bun seam 13

diagnoza i planificarea interveniei. Ceea ce, desigur, duce la intervenii insuficie nt de bine documentate (de etapa diagnostic) sau suficient de bine planificate i a ncorate strategic (n etapa de planificare). Dei este, dup cum spuneam, de neles de ce n cazul unor presiuni att de puternice spre decizii nainte de orice altceva rapide , managerii i consultanii renun de multe ori la a mai realiza diagnoze organizaionale , de fapt se poate argumenta poate chiar mai puternic pentru situaia invers. Exact aceleai caracteristici ale situaiei de business care i fac s renune la diagnoz, sunt de fapt cele care mandateaz diagnoza i care fac ca efectuarea ei s devin chiar mai i mportant. Turbulenele mediului externorganizaional i apariia unor situaii nefamiliare foarte schimbtoare, chiar dac fac dificil urmarea etapelor clasice de diagnoz, plan ificare, aciune, evaluare, aduc cu sine de fapt necesitatea de a cunoate mai bine mediul ce genereaz problema sau oportunitatea, situaia actual a organizaiei care se pregtete de o criz sau transformare, starea subsistemelor ei, care vor fi ncrcate cri tic n anumite dimensiuni n faza de intervenie etc. Aceleai caracteristici extra i int raorganizaionale care se constituie n bariere n faa efecturii diagnozei sunt, aadar, i motive pentru efectuarea acesteia. Managerii ca de altfel toi factorii de decizie dintr-o organizaie se supun unor riscuri serioase n condiiile n care ntr-o criz organ izaional renun cu totul la efectuarea diagnozei i analizei sistematice a situaiei cu c are se confrunt. Atunci cnd incertitudinea i presiunile pentru aciuni rapide se inte nsific, de cele mai multe ori consultanii i managerii au dou rute de aciune consacrat e, dar deopotriv de periculoase. Pe de o parte, atunci cnd managerul sau consultan tul respectiv se decid pentru aciune, se prefer deseori aplicarea fr discernmnt, n urm unei minime analize, a unui model de schimbare, de structur, ori de procedur, ce s-a dovedit eficient n alt organizaie sau n alt subsistem organizaional (Beckhard & H arris, 1977). Pe de alt parte, atunci cnd managerul sau consultantul se decid pent ru inaciune, ori, mai ru, nu se pot decide pentru o aciune pozitiv (Bates & Eldridge , 1984), se prefer revenirea la patternuri comportamentale anterioare, ori se rez ist introducerii unei schimbri. Revenirea la patternuri comportamentale anterioare , familiare, este desigur excelent pentru asigurarea confortului cognitiv, att la nivelul managementului ct i la nivelul angajailor, ns este periculoas, de vreme ce chi ar aceste patternuri de comportament s-au dovedit ineficiente n trecut, iar aplic area lor din nou ntr-o situaie de criz, chiar n condiiile mirajului unei optimizri a r espectivelor fluxuri, poate s se constituie ntr-un eec rsuntor (Shoemaker, 1995). Man agerii care se confrunt cu ameninri majore din mediul externorganizaional rezist de c ele mai multe ori implementrii unor proceduri novatoare pentru organizaia lor i se n cpneaz s fac asta chiar atunci 14

cnd nevoia pentru o schimbare este mai mare (Staw, Sandelands & Dutton, 1981). O alt posibilitate, care comport de asemenea riscuri majore, este aceea c, evoluia neg ativ, descendent, a situaiei externe, s continue, condiiile s se nruteasc, iar dec anizaional s continue. n aceste situaii managerii care au rezistat introducerii unor schimbri atunci cnd acestea se impuneau de fapt, au obiceiul de a reaciona impulsi v, nevrotic, prin msuri disperate, insuficient analizate din perspectiva efectelo r chiar i pe termen scurt (Weitzel & Jonsson, 1989). Exist, desigur, o alternativ v iabil la aciunile impulsive, insuficient analizate, luate n grab. Aceast alternativ es te prezentat de diagnozele punctuale, rapide, care sunt la ndemna consultanilor sau chiar i a managerilor, n condiiile n care acetia stpnesc corect cadrele de diagnoz, m lele de diagnoz i metodele de diagnoz. n acest fel se poate ajunge la o aplicare opt im a unor modele perfect cadrate cu situaia organizaiei i cu caracteristicile mediul ui, la apelarea unor metode i tehnici de investigaie care fac uz optim de resursel e aflate la dispoziia consultantului etc. Astfel, se poate face cu rapiditate i fr t impi mori o evaluare corect a situaiei organizaiei precum i a caracteristicilor mediu lui, se pot defini direciile strategice i alege cile dezirabile de aciune. De asemen ea, prin diagnoze perfect cadrate, managerul sau consultanii pot s evalueze la fie care pas evoluia pe care au impus-o, rezultatele aciunilor lor, corectitudinea pail or deja parcuri, oportunitatea celor viitori, aa cum au fost programai de planul de schimbare etc. n cele din urm, desigur, aceasta este singura modalitate tiinific, si stematic, de a lua decizia corect i de a putea monitoriza i ghida schimbarea organiz aional incremental. Considerm, aadar, c diagnoza nu este n mod obligatoriu un demers d e lung durat, n care consultantul s elaboreze procese decizionale n cadrul unor cadre i proceduri ce necesit resurse temporale mari. Diagnoza, dimpotriv, poate fi fcut, i trebuie de cele mai multe ori s fie fcut ca o evaluare rapid, experimental, n care int erpretrile i explicaiile sunt n mod continuu formulate, verificate, reformulate, fal sificate sau confirmate (Schon, 1983) i care rezult cu maxim randament temporal ntr -o concluzie valid ce maximizeaz randamentul prediciei decizionale. n plus, diagnoza organizaional astfel tratat face posibil pentru factorii de decizie un feedback co ntinuu asupra etapelor pe care le parcurg, culegerea profesionist de date i inform aii suplimentare despre organizaie i despre mediul extern al acesteia, elemente abs olut necesare pentru observarea din timp a ameninrilor suplimentare sau a oportuni tilor ce pot s apar i pentru reevaluarea continu a strategiilor i operaiunilor ntrep (Pascale, 1984; Quinn, 1980). Modele i cadre de diagnoz 15

Orice teorie sau perspectiv analitic, orice model de analiz adoptat de un investiga tor n consultana sa ca baz a diagnozei, l va face pe acesta s se concentreze pe unele fenomene, n detrimentul altora. n plus, unele perspective teoretice i anumite mode le conduc consultantul spre aplicarea obligatorie, sau mcar spre favorizarea anum itor metode i tehnici de investigare. Uneori se ntmpl chiar, n cazuri extreme de dive rgen teoretic, s fie acceptate ca dovad chiar diferite argumente i dovezi logice i arg mentative. n consecin, perspectiva teoretic adoptat de consultant influeneaz major rez ltatele diagnozei. Termenul de cadru de diagnoz (frame of diagnosis) este folosit pen tru a desemna modalitile n care fundamentele teoretice la care ader consultantul con tureaz analiza diagnostic (Harrison & Shirom, 1999; Schon & Rein, 1994). Termenul de cadru este folosit de obicei cu o perspectiv larg, pentru a desemna i a cuprinde tot ceea ce poate fi descris drept perspectiv teoretic: paradigme, perspective, v iziuni teoretice, grupuri de teorii etc. 1. Teoriile Teoriile constau din concep te, seturi de enunuri, care sunt relaii ntre aceste concepte i, n cele din urm, unele convingeri, postulate fundamentale, care nu se cer demonstrate ci sunt considera te baza respectivei teorii. Desigur c teoriile, modelele, paradigmele cadrele de diagnoz, n ultim instan pot fi formalizate sau nu. Cele trei elemente amintite anteri or sunt coninute n mod explicit ntr-o teorie formalizat. ns n cadrul diagnozei organiz onale nu este necesar ca teoria sau modelul care st la baza demersului investigat iv s fie formalizat i recunoscut ca atare de comunitatea tiinific. Un numr semnificat de modele consacrate n diagnoz, modele cu mare valoare practic, nu sunt formalizate n sensul logicii i epistemologiei, i unii autori sunt chiar de prere c un sistem teo retic formalizat, care explic foarte clar i precis toate relaiile ateptate ntre subco mponentele sale, va putea opera cu un subset foarte limitat al acelor aspecte ca re trebuie luate n seam ntr-o diagnoz organizaional (Harrison & Shirom, 1999). Modelel e, sau perspectivele teoretice, sunt mult mai puin specifice i mult mai puin formal izate dect teoriile. Modelele se concentreaz de obicei pe un numr limitat de concep te-cheie i pe relaiile dintre acestea, i postuleaz de obicei existena unor variabile necesare pentru operaionalizarea i bineneles pentru msurarea respectivelor concepte. Modelele sunt propuneri teoretice, desigur adevrate n sensul n care concluziile lor au fost probate empiric i demonstrate experimental. ns modelele nu au valoare n afa ra cadrului limitat la care se refer, iar valoarea lor de adevr nu implic i completi tudine i exhaustivitate. Unele modele i cadre teoretice se refer chiar la grupuri d e variabile, cum ar fi procesele de leadership sau stresorii specifici unei situ aii de munc, i nu izoleaz operaional variabile discrete. Modelele sunt, n consecin, p pective teoretice asupra anumitor probleme ce pot fi ntlnite pe parcursul diagnoze i, 16

perspective care funcioneaz i care dau rezultate, dar care nu pot fi considerate a fi complete, finale, exhaustive. 2. Modelele Ca i teoriile, modelele fac posibil pentru practicienii n diagnoz organizaional s se concentreze asupra unui numr limitat de caracteristici ale vieii organizaionale. De asemenea modelele, fiind mai aplica te i mai concrete dect teoriile, pot explica direct i nemijlocit anumite aspecte al e eficienei sau ineficienei organizaionale. Modelele pot ajuta aadar nu doar n diagno z, ci de asemenea n consultan, de vreme ce ele pot explica factorilor de decizie car e sunt alternativele i scenariile pe care le au la dispoziie, care sunt punctele n care pot interveni pentru a-i schimba organizaia. Modelele pot contribui la diagno za organizaional mai eficient i mai direct dect corpuri ntregi de teorii consacrate i de enunuri teoretice fundamentale, de vreme ce modelele sunt n general mai simple, mai specifice pentru problema tratat, mai puin determinate de relaii postulate, pe rfect formalizate. n plus, modelele sunt perfectibile, ele nu doar permind ci de mu lte ori mandatnd chiar introducerea de noi variabile, explicaii i scenarii n ecuaie. Toate aceste caracteristici ale modelelor de diagnoz se concretizeaz pentru consul tant n posibiliti i oportuniti, concentrndu-se mai mult pe atributele distinctive ale rganizaiei pe care o investigheaz, conturnd astfel posibiliti de aciune coerent n sen mbuntirii performanelor organizaiei (Lundberg, 1989). De asemenea, modelele servesc d rept cadre euristice pentru organizarea datelor i informaiilor, drept scheme pentr u feedback-ul datelor ctre client i n general pentru comunicarea i mprtirea acestor d i celorlali participani n proiectul de consultan (Schein, 1993). 3. Perspectivele teo retice Mai abstracte, dar nu mai puin importante dect teoriile i modelele sunt pers pectivele teoretice, care cuprind seturi ntregi de concepte, modele i teorii relaio nate (Harrison & Shirom, 1999). Comunitatea tiinific nu este nc unanim n a defini mai oerent o perspectiv teoretic, ns exist cteva studii care ncearc s treac n revist le teoretice folosite de consultanii organizaionali, iar aceste studii pot da unel e indicii despre felul n care teorii i modele se articuleaz, pe baza similaritii, n pe rspective teoretice. ntr-unul din aceste studii, Lammers (1990) identific pe baza unei analize a textelor de consultan publicate n ultimele dou decenii n Statele Unite , Europa de Nord i Scandinavia, dou perspective divergente care sunt aplicate cu p recdere n studiul organizaiilor, fie el realizat din punctul de vedere al sociologi ei, psihologiei, antropologiei, tiinelor comunicrii sau 17

tiinelor economice. Prima perspectiv privete organizaiile ca sisteme deschise, aplicnd n consecin modele mai mult sau mai puin particularizate ale teoriei generale a sist emelor (Katz & Kahn, 1978). A doua perspectiv consider organizaiile a fi arene poli tice, tratnd relaiile ntre actorii organizaionali, fie ei interni sau externi, drept fenomene fundamentale arondate conceptelor de presiune, schimb, negociere. Exis t de asemenea o a treia perspectiv, foarte influent dar nu suficient de popular i de bine conturat din punct de vedere academic (Harrison & Shirom, 1999), care este o perspectiv structural. Aceast din urm perspectiv este derivat din teoriile birocraiei are o viziune funcional i arhitectural, i privete n consecin organizaiile drept in te care pot fi create sau modificate pentru a maximiza capacitatea de atingere a unui scop (Bolman & Deal, 1991). n principiu pn la acest moment de dezvoltare a te oriei i practicii privind studiul organizaional, diagnoza organizaional s-a bazat ap roape exclusiv pe o paradigm funcionalist. n mod specific, consultanii prefer s aplice teoria sistemelor deschise, mai mult dect orice alt teorie (Harrison & Shirom, 199 9). Pe locul doi n preferinele practicienilor se plaseaz viziunea politizant asupra vieii organizaionale (Lawler & Bacharach, 1983). 4. Paradigmele n fine, cele mai ab stracte distincii ntre teorii privesc ntregi paradigme. Printre paradigmele foarte des uzitate n studiul organizaiilor trebuie s numim paradigma funcionalist, paradigma interpretativ (constructivism / construcionism social), paradigma umanist (i cea ra dicalumanist), paradigma structuralist etc. (Burrell & Morgan, 1979). De asemenea, tot cu valoare de paradigm, dei nici pe departe la fel de bine agregate din punct de vedere teoretic, pot fi numite aici metaforele organizaionale descrise de Mor gan (1986), numite de el Teoria X i Teoria Y. Exist desigur i alte modaliti de clasif icare i de grupare a teoriilor, modelelor i viziunilor teoretice n paradigme, de ex emplu Astley & Van de Ven (1983) disting alte patru modaliti, iar Reed (1996) dist inge alte ase modaliti de grupare, pe care le numete metanaraiuni organizaionale. Est mportant de reinut ns c paradigmele includ seturi de concepte, cercetri, teorii i mode le, care mprtesc aceleai postulate meta-teoretice privind natura tiinelor sociale, des re societate, organizaii, natura uman etc. Este evident aadar c gruparea anumitor te orii sau modele n paradigme se face exclusiv pe baza similaritii lor, ntr-una din ca racteristicile sau preceptele fundamentale, i este n ultim instan o problem perceptual pentru cercettorul ce dorete s impun alt taxonomie paradigmatic. Cadre i modele multip e n diagnoz 18

Consultanii i managerii mai puin experimentai n probleme de diagnoz i intervenie orga aional reacioneaz cu surpriz i scepticism atunci cnd se afirm c exist o pleiad de eorii din sfera managementului ori a studiilor organizaionale, care sun n mod pote nial folositoare n demersuri diagnostice. n mod cert, ncercarea de luare n considerar e a unor modele antagonice, a unor perspective divergente, a unor paradigme mutu al exclusive, va atrage dup sine un grad ridicat de confuzie i va duce n ultim insta n la greuti n diagnosticarea unor probleme reale. ntr-adevr, convingerea cvasi-unanim dul consultanilor practicieni este aceea c, ideal este s se aplice la o situaie anum e un singur model diagnostic. Ba mai mult, exist nc i astzi ncercri continue de a gene a i a promova modele de diagnoz ce sunt prezentate drept universal aplicabile, ins trumente de rezolvare a problemelor n orice tip de organizaie, din orice industrie , de orice amploare, la orice nivel etc. Aceste ncercri par de bun seam rizibile astz i (dei erau bine vzute n urm cu trei decenii), ns ele reflect dorina inerent uman de lificare a procedurilor diagnostice. Avantaje ale cadrelor multiple n diagnoz Cu t oate acestea, exist motive empirice, teoretice i practice solide n favoarea ncercrilo r unor consultani de a folosi cadre i modele de diagnoz multiple, uneori chiar cont radictorii. (a) Majoritatea teoreticienilor sunt de acord cu faptul c, un singur model nu poate s captureze cu adevrat complexitatea i natura multifaetat a realitii or anizaionale (Harrison & Shirom, 1999). Fiecare abordare teoretic aduce cu sine anu mite accente i perspective specifice, ce nu pot fi generate prin nici o alt teorie sau model, fiind deci nenlocuibile. Prin folosirea unor modele divergente n studi ul organizaiilor, managerii i consultanii i maximizeaz ansele de a surprinde organiza ntreaga ei complexitate, de a cuprinde corect problema cu care organizaia se conf runt i de a putea elabora n ultim instan modaliti eficiente de a trata problemele i crile aprute (Morgan, 1997). (b) Folosirea unor cadre analitice multiple poate de asemenea ajuta consultanii n evitarea unor erori de judecat des ntlnite. n primul rnd oate fi evitat eroarea testrii confirmatorii a ipotezelor, care se mai regsete n lite ratura de specialitate i drept expunere selectiv. Este acel tip de eroare care se ntln ete la managerii i consultanii care pleac la drum cu preri foarte ferme despre ceea c e vor ntlni n investigaie i care i confirm acest punct de vedere, iniial prin nregi , analiza i corelarea selectiv a datelor. De exemplu, o astfel de tendin la expunere selectiv din partea managerilor se datoreaz unui fenomen atributiv i erorii de atr ibuire care l nsoete. Majoritatea managerilor tind s atribuie succesul 19

organizaional propriilor iniiative, aciuni i comportamente, iar insuccesul unor dezv oltri externe necontrolabile de ctre ei i de multe ori chiar imprevizibile (Bettman & Weitz, 1983). Aceast tendin poate fi inhibat dac se folosete n diagnoz printre alt i un model care s analizeze implicarea i eficiena managementului n scanarea mediului extraorganizaional pentru detectarea timpurie a tendinelor ce pot privi organizaia (Harrison & Shirom, 1999). (c) Dincolo de nelegerea mai complet a propriei organiz aii fapt imposibil prin utilizarea unui singur cadru de analiz utilizarea unor cad re diagnostice multiple face posibil pentru management i pentru consultani deopotr iv nelegerea relaiilor ntre diversele sisteme organizaionale, precum i a felului n ca anumite disfuncii sunt oglindite n sisteme alternative i deriv apoi n manifestri apare nt fr legtur una cu alta (Hamel & Prahalad, 1994). De exemplu, o investigare a organ izaiei pe baza unui cadru funcional, poate rezulta n detectarea unei disfuncii ntr-un ul din departamentele de producie, motiv pentru care ar recomanda punerea la punc t a unui sistem care s controleze ndeplinirea respectivei funcii sau care s ndeplinea sc chiar el respectiva funcie. O ipostaz structural ar detecta n acelai context lipsa unor reguli i proceduri stricte privind felul n care respectiva problem ar trebui t ratat i ar recomanda crearea unui meniuni suplimentare n fia de post a angajailor, car e s asigure preluarea rolului respectiv de ctre cineva, printr-o ncercare de job de sign. O ipostaz umanist poate detecta faptul c angajaii cu vechime nu se simt sufici ent de valorizai iar responsabilitatea cu care ei privesc evoluiile din organizaie este n scdere drastic, recomandnd n consecin poate o ncercare de job enrichment sau u urs de motivare. O viziune constructivist ar investiga percepiile angajailor respec tivi i plecnd de la ideea c ei funcioneaz exclusiv n funcie de aceste percepii, indif nt de valoarea lor de adevr, ar observa c n organizaie exist un climat de nencredere n management, datorat mai multor eecuri organizaionale recente, nencredere care duce organizaia spre defetism i disperare. Este nevoie ns n aceste condiii de aplicarea tut uror acestor cadre de analiz, nu doar pentru a detecta perspectivele multiple pe care le-am subliniat aici, ci pentru a nelege c toate aceste manifestri organizaional e, din sisteme diferite, de la profunzimi diferite, cu conotaii diferite i care ce r aciuni diferite din partea managementului, sunt relaionate. (d) Prin selectarea mai multor modele diagnostice, din mai multe abordri teoretice, i prin folosirea m ai mult dect a unui singur cadru de diagnoz, consultanii i managerii i maximizeaz de a emenea abilitatea de a produce rute de intervenie i de dezvoltare organizaional care s fie n consonan cu obiectivele consultanei i care s se potriveasc perfect cu trst caracteristicile specifice ale organizaiei i ale mediului n care aceasta opereaz (Ha rrison & Shirom, 1999). Cercetrile au demonstrat c practicile manageriale i structu rile organizaionale care rezolv probleme de un anumit tip sau care promoveaz eficie na ntr-o anume organizaie nu vor produce n mod necesar aceleai efecte n alt organizai Aceleai soluii nu 20

vor avea n consecin n mod obligatoriu aceleai efecte n alt organizaie (Friedlander & kle, 1967). Exist indicatori compleci ai strii organizaiei, care modereaz efectele un ei intervenii sau ale unei soluii, n aa fel nct chiar soluii consacrate nu pot fi apli ate fr discernmnt, de vreme ce risc a fi nu doar neproductive, ci de-a dreptul contra productive. Printre caracteristicile cu impactul cel mai mare asupra implementrii unor programe i practici manageriale se numr starea resurselor la care are acces o rganizaia, creterea ei, stabilitatea, gradul de accentuare al crizei, declinul cli matului de munc etc. (Whetten, 1987). Ali autori adaug la acestea i strategia organi zaiei, tehnologia, cultura, acionariatul, mediul, compoziia forei de munc, mrimea, gra dul de birocratizare i stadiul de dezvoltare n care se regsete (Mintzberg, 1979; Pen nings, 1992; Harrison, 1994). i, desigur, dincolo de aceste influene structural-fu ncionale, de neevitat, contingena major i de obicei desconsiderat sau cel mult consid erat implicit, dar mult prea rar adresat explicit i contient de consultani i manageri implementarea unor decizii cu impact la nivel organizaional, este una perceptiv, interpretativ, constructivist: felul n care indivizii vor percepe i vor interpreta a ciunile managementului i promovarea noilor sisteme (Weick, 1979; Hrebiniak & Joyce , 1985). Toate aceste caracteristici i contingene organizaionale vor influena aciunil e managementului i ele nu pot fi evaluate corect dect pe baza unei diagnoze multip le, realizat prin cadre teoretice multiple, care s permit luarea n considerare a tut uror dimensiunilor potenial importante. n ciuda multiplelor avantaje ale folosirii cadrelor teoretice multiple n diagnoza organizaional, dificultile rmn clare i de cel ai multe ori se constituie n bariere serioase n calea acestui deziderat. Printre a ltele este clar c aria larg de posibiliti care rezult din diagnozele multiple este ch iar cea care aduce factorii decideni n zone caracterizate nu prin claritate i fermi tate ci prin ambiguitate i incertitudine. Pe de alt parte, nu trebuie s uitm nici un moment c, un numr foarte mare din abordrile teoretice care sunt la mod acum n consul tan sufer de o lips endemic de viziune strategic i de implicaii pentru practica manag al. n plus, multe din modelele care au fost iniial dezvoltate special i exclusiv pen tru diagnoz, cum ar fi modelul lui Burke (1994), Walton & Nadler (1994), Hofstede (1997) etc., se refer i pot fi aplicate doar la o arie restrns de aspecte i rezult n onsecin ntr-o viziune superficial asupra proceselor i condiiilor din organizaie. De as menea, cadrele unice de diagnoz sunt preferate de unii consultani, care rmn consacrai i dedicai anumitor modele de diagnoz, pe care le favorizeaz chiar n acele situaii n c re ele nu se aplic. i trebuie de asemenea s considerm i faptul c acceptarea universal necesitii cadrelor multiple de diagnoz, din partea consultanilor, cere o profesiona lizare serioas a acestei ocupaii i a practicilor de consultan managerial. 21

Modelele diagnostice explicite Spre deosebire de foarte des uzitatele scheme gen erale de clasificare, cadre analitice generale, modele aa-zis implicite sau intuitiv e, care presupun operarea consultantului cu teorii clasice i aplicate fr un control logic i contient al fiecrui pas al analizei, pledm pentru dezvoltarea unor modele i s cheme diagnostice explicite, enunate ct mai formal de consultant i folosite de aces ta n mod contient. Exist o seam de avantaje atunci cnd consultantul i construiete mod diagnostice explicite (Howard, 1994). (a) nelegerea corect i complet a realitii organ zaionale. n primul rnd, atunci cnd i conceptualizeaz ipotezele n modele explicite, co ltanii i maximizeaz abilitatea de a genera o nelegere corect i complet a tuturor rel surprinse n organizaie, precum i a condiiilor care au dus la surprinderea respectiv elor relaii. Atunci cnd se bazeaz pe modele intuitive, este foarte uor pentru consul tant s piard din vedere aspecte importante i mai ales relaii de mare importan ntre ace te puncte, relaii care nu sunt evidente n mod intuitiv (Harrison & Shirom, 1999). (b) Comunicabilitatea modelului. n al doilea rnd, folosirea unor modele de diagnoz explicite, bazate pe exprimare formalizat i pe schematizare eventual chiar grafic, face posibil nu doar feedback-ul pe modelul diagnostic respectiv, ci de asemenea discuii constructive cu ali consultani, cu managementul sau cu angajai cheie din or ganizaie, n vederea perfecionrii modelului i a augmentrii calitii diagnozei. Un model rmulat n mod explicit i schematizat grafic poate fi comunicat mult mai uor altor ex peri, care l pot nelege mult mai uor i pot face propriile comentarii n modaliti inte ile i relevante pentru modelul respectiv. (c) Posibilitatea ca modelul s fie testa t / falsificat. Un model explicit formulat face posibil verificarea ipotezelor co nsultantului i formularea de enunuri privind corectitudinea relaiilor cauzale postu late sau identificate de acesta. ntr-un model diagnostic explicit este mult mai uo r s se detecteze lipsurile i semnele de ntrebare, provenite ori din construcia sa te oretic, ori din operaionalizarea unui concept cuprins n model, ori, n ultimul rnd, di n msurarea unei variabile. Din acest punct de vedere un model explicit poate fi m odificat mult mai uor dect unul implicit, n vederea creterii validitii sale (Tichy, Ho rnstein & Nisberg, 1976). (d) Planificarea strategic i inhibarea interveniilor insu ficient cugetate. Folosirea modelelor diagnostice explicite motiveaz consultanii i managerii s se angajeze n activiti diagnostice ordonate, sistematice, evitnd astfel t entaia existent ntotdeauna mai mult sau mai puin accentuat, de a trece ct mai repede la intervenie, schimbare, implementare. De bun seam c o 22

trecere rapid la faza de implementare este de dorit, ns ea nu trebuie fcut nainte s ex ste o strategie i un plan atent elaborat, care ar trebui s fie bazat pe ce altceva dect pe o diagnoz sistematic i logic a realitilor i o analiz subsecvent a posibile narii de intervenie. O diagnoz coerent va aduce la suprafa puncte puternice ale organ izaiei, care pot fi speculate i puncte slabe ale acesteia, care trebuie avute n ved ere n intervenie. O diagnoz explicit reuete astfel, n ultim instan, nu doar s temp sultanii i clienii, ci de asemenea s evite angrenarea n proiecte de schimbare organiz aional de mare risc.

(e) Dezvoltarea managerial. n al cincilea rnd, modelele explicite sunt instrumente puternice pentru dezvoltarea managerial. Folosirea unui model holistic i logic pen tru evaluarea problemelor fundamentale ale organizaiei poate ajuta factorii de de cizie de la nivel managerial i nu numai s nvee s i fac n viitor propria diagnoz. n le d instrumente pentru a-i evalua sistematic organizaia i i nva cum s o priveasc dt, 1993). i feedback-ul i discuia avut cu consultantul, pe baza unor modele explici t formulate, transfer clientului un know-how important despre cum anume ar trebui s fac evaluarea anumitor dimensiuni ale vieii organizaionale pe viitor (Harrison & Shirom, 1999). Probleme i exerciii de control 1. Discutai diferena dintre cadrul de diagnoz i modelul de diagnoz. Pot exista situaii cnd cei doi termeni sunt interanjabil i? Care dintre cele dou concepte este mai cuprinztor i de ce? Se poate realiza o di agnoz coerent fr un cadru de diagnoz? Dar fr un model de diagnoz? 2. Explicai sensul lui care spune c tiinele comportamentale care stau la baza unui demers diagnostic n organizaie sunt multiparadigmatice? Este o diagnoz organizaional bazat pe tiinele comp rtamentale superioar altor abordri? Ce alte abordri ar putea exista? n ce fel se man ifest i de unde provine superioritatea tiinelor comportamentale? 3. Discutai ct din su ccesul unei diagnoze organizaionale este, dup prerea voastr, datorat flerului consul tantului i ct faptului c aplic teorii/cadre/modele structurate. Enumerai cteva situaii care flerul poate nlocui aplicarea de cadre sau modele structurate. 23

ORGANIZAIILE CA SISTEME DESCHISE Teoria sistemic este aplicabil cu mare uurin n studiile organizaionale. Este uor de uor de utilizat i uor de folosit n feedback-ul ctre client. Dei este caracterizat de nele particulariti i diferene minore fa de teoria general a sistemelor, teoria sisteme or deschise, cea care se folosete drept cadru de diagnoz narativ n studiile organizai onale, este totui clar recognoscibil drept abordare sistemic, att prin terminologie ct i prin modelele pe care le propune. Capitolul acesta discut att teoria sistemelor deschise i aplicabilitatea ei n domeniul organizaional, ct i cinci punctaje de idei ce pot fi folosite n acest cadru. Introducere n perioada anilor 60 i 70, viziunea a supra organizaiilor ca sisteme deschise (Katz & Kahn, 1978) a inundat tiinele socia le, devenind o mod dar i o eficient infrastructur teoretic i conceptual pentru cerceta e fundamental, investigaii aplicate i, bineneles, pentru consultan. Adoptarea acestei iziuni sistemice a dus tiinele sociale, ndeosebi psihologia organizaional i management ul, la descoperirea unor paralele ferme i a unor puncte comune imposibil de tgduit cu tiinele naturii, cu biologia, ingineria, matematica i fizica, meteorologia etc. n acest fel s-a consacrat viziunea organizaiilor ca i organisme, viziune care astzi este una din bazele imuabile n studiul organizaiilor. Teza fundamental a teoriei si stemelor deschise, aa cum este ea aplicat n studiul organizaional (Harrison & Shirom , 1999), se refer la faptul c organizaiile pot fi privite drept sisteme care primes c input-uri din mediu, proceseaz aceste input-uri i produc output-uri. n plus, exis t cteva principii comune ale sistemelor care se aplic i n cazul organizaiilor, cum ar fi de exemplu tendina lor de a se consuma dac nu primesc energie suplimentar din me diu (entropie negativ) i de asemenea tendina lor de a pstra o stare de relativ echil ibru dac nu sunt deranjate. Viziunea asupra organizaiilor ca sisteme deschise prov ine din Teoria General a Sistemelor (Bertalanffy, 1968) i dincolo de postulatul co nform cruia organizaiile pot fi privite drept sisteme ce primesc input-uri din med iu i produc output-uri pentru acesta, nu poate fi privit drept corpus unitar de cu notine (Harrison & Shirom, 1999). Conine mai multe ramuri, direcii de cercetare, fie care cu accente pe alte manifestri ori realiti sistemice sau 24

organizaionale, avnd convergene majore cel puin cu (a) cibernetica i accentele puse d e aceasta pe control i pe feedback (Forrester, 1961), (b) dinamica sistemelor i ac centele puse de aceasta pe interaciunile subsistemelor componente i pe feedbackul dintre acestea (Senge, 1990), (c) abordarea socio-tehnic a sistemelor care pune a ccent pe interdependena subsistemelor umane i tehnice n organizaie (Rice, 1963; Cumm ings, 1993), etc. n acest fel sub titulatura de viziune sistemic putem regsi un mare numr de modele aplicabile n diagnoza organizaional, fiecare punnd accent parial pe alt e aspecte sau manifestri ale vieii organizaionale. n mod cert, una din temele fundam entale ce revin n cercetrile realizate pe baza abordrii sistemice este necesitatea organizaiilor de a se adapta la condiiile mediului. Un numr mare de studii au demon strat faptul c, succesul organizaional depinde ntr-o foarte mare msur de adaptarea or ganizaiei la schimbrile externe, de mediu, de producerea unor output-uri apreciate de clieni i de selectarea unor nie de mediu prielnice, n care s activeze (Harrison & Shirom, 1999). De asemenea, n aceeai categorie conceptual, a relaiei organizaiei cu mediul, se pune n gndirea sistemic un accent deosebit pe existena la nivelul factori lor de decizie organizaionali al unui volum suficient de mare i de pertinent de in formaii despre mediu, care s fac posibil controlul interaciunii complexe dintre forel e divergente ce tind la schimbarea i respectiv stabilitatea sistemului (Harrison & Shirom, 1999). Teoria organizaional din perspectiv sistemic este ntr-o continu evolu e, n ciuda structurrii ei ample i extensive. Ultimele evoluii n teoria sistemelor des chise, aa cum este ea aplicat la studiul organizaiilor, se concentreaz n jurul cogniii lor organizaionale i a proceselor prin care membrii organizaiilor i nsuesc i construi modalitile de interpretare i de interaciune cu sistemul (Senge, 1990). Aceast orient are a dus la accentuarea i formalizarea, cel puin n cadrul teoreticienilor, a schis mei teoretice dintre gndirea sistemic hard, orientat spre interaciuni formale, obiecti ve ale subsistemelor, i gndirea sistemic soft, care se concentreaz asupra componentei umane i a felului n care aceasta construiete i mediaz, subiectiv i perceptiv sau chiar de multe ori iraional, interrelaionarea cu alte componente ale sistemului (Checkl and & Scholes, 1990). Orientarea soft n gndirea sistemic a adus cu sine cteva tehnici interesante la nivelul diagnozei organizaionale. De exemplu, o tehnic interesant, p reluat din psihologia cognitiv, este axat pe determinarea modalitilor n care sunt cons truite semnificaii de ctre membrii organizaiei plecnd de la construirea de hri percept uale individuale i de comparare a lor n vederea stabilirii convergenelor i divergenel or ideatice (Jackson, 1995). n consecin, un numr mare de practicieni i teoreticieni d eopotriv, recomand consultanilor folosirea infrastructurii teoretice i abordrii siste melor deschise n studiul organizaiilor, ca paradigm n definirea 25

problemelor, culegerea datelor, analiz, interpretare, feedback ctre client sau ctre membrii organizaiei etc. (Nadler & Tushman, 1980; Beer, 1985; Harrison & Shirom, 1999). Modaliti n care perspectiva sistemic poate contribui la diagnoza organizaiona l. Avantaje ale abordrii sistemice Specialitii n diagnoz organizaional au identificat e-a lungul timpului un numr destul de mare de modaliti prin care teoria sistemelor deschise poate contribui la demersul diagnostic (Harrison & Shirom, 1999; Jackso n, 1992; Davenport, 1993). Aceste modaliti se constituie de bun seam n motive i argume nte ce pledeaz pentru folosirea ei, ori ca fundament teoretic singular, ori n comb inaie cu alte perspective teoretice. (a) Este general aplicabil. Perspectiva siste mic este aplicabil n cvasitotalitatea cazurilor de diagnoz organizaional. Nu exist sis em organizaional la care aceast perspectiv s nu poat fi aplicat, de asemenea nu exist ubsistem, component, departament sau flux organizaional care s nu poat fi privit din perspectiv sistemic. Pentru toate acestea este posibil o viziune care s ia n conside rare input-uri i output-uri, mediu extern, structur, feedback etc. Din acest motiv perspectiva sistemic se poate constitui fr doar i poate ntr-un punct de plecare perf ect standardizat i general aplicabil pentru diagnoza organizaional, indiferent de mr imea, complexitatea, scopul, tehnologia, stadiul de dezvoltare, contextul cultur al etc. al organizaiei (Harrison & Shirom, 1999). (b) Impune o perspectiv holist. A bordarea sistemic n studiul organizaiilor determin consultanii i managerii s adopte o erspectiv holist, integralist (Jackson, 1992), motivndu-i s examineze toate contextel e organizaionale i de mediu n care apar probleme sau oportuniti pentru organizaie. O p erspectiv sistemic duce astfel inevitabil la considerarea tuturor componentelor or ganizaionale i al interaciunilor dintre acestea distrugnd din start tentaia ubicu de a examina doar acele aspecte sau probleme care sunt cerute n mod expres de client, care sunt discutate deschis sau direct vizibile n organizaie. De asemenea o abord are holist a analizei organizaionale duce la respingerea de ctre clieni i consultani d eopotriv a modelelor, tehnicilor, metodelor de schimbare prefabricate, ori a inst anelor de acest tip ce sunt la mod n literatura sau practica managerial (Patton, 198 6). Un exemplu clasic pentru riscul la care se supune consultantul atunci cnd ign or analiza n ansamblu a manifestrilor i comportamentelor organizaionale, este cel des cris de Strauss & Bavelas (1955, cf. Margerison, 1988). Pentru a impulsiona prod ucia i a face fa cererilor din ce n ce mai mari de pe pia, un productor de jucrii di n hotrte s introduc o automatizare a sistemului. Iniial producia trecea prin patru faz , de asamblare, vopsire, lcuire i mpachetare, iar veriga cea mai slab, fiind i singur a activitate ne-automatizat i imposibil de standardizat, era vopsirea, care era fcu t de femei lucrnd sub presiunea unui sistem de livrare a 26

ppuilor cioplite anterior. Schimbarea efectuat este asociat aadar cu un succes organi zaional care tindea la aprofundarea i specularea oportunitilor ce rezultaser din aces t succes. Cu toate acestea, rezistena la schimbare a fost foarte mare, femeile au refuzat pur i simplu s lucreze sub presiunea unui sistem automatizat de livrare, care s fixeze ritmul muncii lor cu precizie. Sfatul consultantului a fost unul in teresant, cu o viziune umanist i permisiv, recomandnd ca femeile s poat regla ritmul b enzii de aduciune i livrare n funcie de starea emoional i de felul n care simeau c ra. Pentru nceput acesta a fost un succes, producia a crescut cu 30-50% peste prod uctivitatea prezis n cele mai optimiste planuri. ns organizaia a ajuns repede n pragul unei crize majore, de vreme ce angajaii de la mpachetare sau confruntat cu nivele motivaionale minime i de stres ocupaional maxime, de vreme ce munca lor s-a transf ormat fundamental, alternnd perioade lungi de inactivitate cu perioade scurte dar solicitante, de suprancrcare, care n plus apreau ntotdeauna spre sfritul programului Strauss & Bavelas, 1955, cf. Margerison, 1988). (c) Impune atenie fa de complexitat ea organizaional. n al treilea rnd, abordarea sistemic impune consultanilor o atenie d osebit asupra tuturor aspectelor vieii organizaionale, subliniind complexitatea ace stor manifestri. n acest fel motiveaz consultanii s reziste tentaiilor unor mode de ma nagement. Interveniile, modelele i teoriile ce sunt la mod n literatura managerial se impun prin mimetism i ncurajeaz ntotdeauna o gndire simplist: aplic programul X i ve vea un anumit rezultat, introdu programul Y i vei avea, cu siguran, alt rezultat do rit etc. (Harrison & Shirom, 1999). n schimb, o abordare sistemic, sensibil la comp lexitatea organizaiei i a evoluiilor ei posibile, ncurajeaz o gndire mai complicat, co centrat asupra relaiilor i interaciunilor ntre subsisteme, nivele, trasee informaional e etc. (d) Trasarea legturilor ntre cauzele i efectele ineficienei. Abordarea sistem ic face posibil pentru consultani i pentru clienii acestora, trasarea unor deosebiri de maxim importan, ntre simptomele ineficienei organizaionale i cauzele sistemice ale acestora (Senge, 1990). De prea multe ori diagnozele organizaionale i interveniile ce rezult din ele nu fac aceast diferen, adresndu-se n consecin n mod eronat unor ma tri ce nu sunt cauze, ci doar efecte, i care nu pot fi n consecin tratate permanent. Prin descrierea coerent a legturilor dintre problemele organizaionale, subsistemele organizaiei i fluxurile de informaie dintre acestea, consultanii pot descoperi acel e caracteristici ale sistemului care sunt responsabile pentru sau care chiar con duc la crizele organizaionale (Porras, 1987; Harrison & Shirom, 1999). (e) Predici e a evoluiilor viitoare. O adoptare a perspectivei sistemice n diagnoz face posibil un oarecare nivel de predicie, sau mcar deschidere fa de posibile scenarii de evolui e i de dezvoltare ale unei intervenii. Modificrile la nivelul unor sub-sisteme orga nizaionale pot atrage dup sine consecine neanticipate i greu de prezis (Senge, 1990) . Abordarea sistemic ofer o baz pentru analiza posibilitilor i scenariilor n evoluia temului organizaional, care urmeaz unei astfel de intervenii. De exemplu (Harrison 27

& Shirom, 1999) introducerea unui sistem informatic pentru toi angajaii face posib il accesul mult mai facil la informaie din partea tuturor, inclusiv a celor care anterior nu se bucurau de acest acces, ceea ce poate duce la o influen mrit a acesto r persoane n procesul decizional. O schimbare de tehnologie informatic poate astfe l duce la modificri neateptate n distribuia puterii n organizaie. (f) Aplicarea la dif erite nivele analitice. Teoria sistemelor deschise poate fi aplicat la diverse ni vele analitice, ncepnd la nivelul cel mai complex posibil, al unui conglomerat sau reea de organizaii ce interacioneaz pentru a produce un anumit serviciu sau produs, pn la o organizaie, grup interdepartamental, departament, grup de lucru, i chiar in divizi singulari. Nu exist nici un impediment pentru a considera oricare din aces te entiti drept sisteme i a le analiza n consecin. n plus, considerarea unor entiti izaionale aflate la acelai nivel analitic, drept sisteme, faciliteaz comparabilitat ea lor (Harrison & Shirom, 1999). De exemplu, putem compara modalitatea de opera re a dou grupuri de lucru sau a dou departamente considerndu-le pe ambele drept sis teme i analizndu-le ca atare. Examinarea interaciunilor ntre subsisteme organizaional e aflate la nivele diferite face posibil pentru consultant trasarea unor concluzi i privind modalitatea n care fluxurile input/output sunt influenate de fluxuri de la nivelul inferior i de la cel inferior (Rousseau, 1985). De asemenea, n acest fe l se poate demonstra cu uurin c nici un subsistem, de la nici un nivel, nu poate fi redus la fluxurile sistemelor superioare sau inferioare ierarhic. Literatura de specialitate comenteaz ns i asupra unor limitri din acest punct de vedere. Aplicarea teoriei sistemelor deschise la analiza unor departamente organizaionale care nu s unt implicate direct n procesul produciei, ci sunt subsisteme regulatorii sau de s prijin (de ex. financiar, contabilitate, resurse umane), trebuie fcut cu grij deose bit, de vreme ce aceste subsisteme nu manifest toate proprietile unor sisteme viabil e, potenial independente (Beer, 1985). De exemplu, este posibil s nu conin mecanisme de meninere a echilibrului (Harrison & Shirom, 1999).

Limitri ale abordrii sistemice n studiul organizaiilor Exist desigur i unele dezavanta je i limitri n ceea ce privete folosirea abordrii sistemice n studiile organizaionale. Vom ncerca s enumerm o parte din acestea n continuare. Dorim ns s accentum faptul c ile ce vor fi discutate aici nu ar trebui s demotiveze consultanii n legtur cu folosi rea acestei abordri, de vreme ce lipsurile nu invalideaz paradigma ca ntreg. Este ns necesar ca ele s fie cunoscute, pentru ca astfel consultanii i managerii s poat evita capcanele ce pot sta ascunse n folosirea naiv a abordrii discutate. 28

(a) O parte din legile i modelele enunate de teoreticienii timpurii, precum Katz & Kahn (1978) s-au dovedit a fi prea abstracte pentru a putea fi implementate cu succes n practic. Spre exemplu conceptul de integrare i potrivire ntre elemente sist emului necesit o definire operaional i o formulare mai coerent (Harrison & Shirom, 19 99). (b) Unii din teoreticienii domeniului (de ex. Cummings, 1993) consider c post ulatele care stau la baza teoriei sistemelor deschise distorsioneaz opiniile cons ultanilor ctre o anumit viziune cu privire la realitile organizaionale, nainte ca aces ea s fi fost investigate empiric. n plus, acceptarea postulatelor teoriei sistemel or deschise poate duce consultanii la opacitate i la respingerea unor caracteristi ci i procese cruciale din organizaie (Burrell & Morgan, 1979). n mod special se par e c n fazele timpurii ale teoriei sistemice, cercettorii tindeau s ignore, de vreme ce nu putea fi integrate ntr-o descriere a sistemului, forele politice opernd n orga nizaie i n jurul ei (Harrison & Shirom, 1999). De asemenea, n afara aspectelor polit ice ale vieii organizaionale, teme ignorate sau tratate cu superficialitate mai su nt rezistena la schimbare, conflictul, comportamentele deviante, manifestrile perc eptuale, de construcie de semnificaii etc. (Abrahamsson, 1977). Pentru a nu distru ge coerena teoretic a unei abordri sistemice unii cercettori (Beer, 1980) au optat p entru ataarea unor concepte suplimentare la infrastructura conceptual original a te oriei sistemelor deschise, cum ar fi de exemplu conceptul de coaliie politic domina nt. n prezent ns, majoritatea consultanilor folosesc modele teoretice mixte care permi t combinarea abordrii sistemice cu alte abordri, cum ar fi de exemplu cea politic. (c) O limitare semnalat de mai muli cercettori (Harrison & Shirom, 1999; Patton, 19 86; Senge, 1990), dar care nu este intrinsec modelului, ci mai degrab ine de modali tatea n care el este aplicat, este faptul c universalitatea sa i faptul c poate fi a plicat n mai toate situaiile, pentru mai toate organizaiile, induce tentaia standard izrii. Astfel, este posibil ca diagnoza s fie tratat cu superficialitate de consult ant, care este n acest fel n mare pericol de a trece cu vederea detalii importante i de a ignora diferene semnificative, ce sunt dependente de particularitile respect ivei organizaii i nu i ale altora, cum ar fi istoria organizaiei, oamenii care o com pun, contextul n care activeaz etc. 29

Cadru de analiz pentru aplicarea teoriei sistemelor deschise la studiul organizaio nal Figura alturat (Harrison & Shirom, 1999) prezint un cadru teoretic pentru aplic area n diagnoza organizaional a teoriei sistemelor deschise.

n principiu conceptele expuse n aceast schem sunt noiuni care trebuie avute n vedere d e consultant atunci cnd aplic teoria sistemelor deschise n diagnoza sa. Ele se dore sc a fi identificate i descrise n detaliu, pstrnd peste tot unde este posibil reprez entarea vizual a legturilor care exist ntre ele. Schema respectiv poate fi astfel mbog n aa fel nct s se aplice perfect organizaiei investigate, ea transformndu-se astfel un important instrument de analiz i de feedback al informaiilor ctre client sau memb rii organizaiei. (a) Input-uri. Input-urile sunt resurse: materii prime, finane, o ameni (resurse umane), echipament, informaie, cunotine sau patente, invenii, autoriz aii legale, copyright-uri pe care organizaia le obine din mediul su i care contribuie la generarea output-urilor. 30

(b) Output-uri. Output-urile sunt produse, servicii i idei care sunt rezultatul a ciunilor organizaiei. O organizaie nu transfer toate output-urile napoi n mediu, motiv pentru care acestea nu pot fi definite exclusiv prin raportarea la mediu. O par te din output-uri rmn n organizaie i sunt folosite intern. Calitatea i cantitatea outp ut-urilor poate fi msurat pe baza unor concepte precum cel de productivitate sau d e performan sau de eficien organizaional. Output-urile pot fi fizice sau umane, output -urile umane, deseori neglijate de teorie i de practic fiind rezultante deopotriv d e importante ale funcionrii organizaiei. Ele sunt cuantificabile indirect, prin dim ensiuni raionale, comportamentale, precum absenteismul, cooperarea, sigurana la lo cul de munc etc., sau indirect, prin dimensiuni subiective, perceptive, precum sa tisfacia muncii, motivaia sau percepia asupra climatului organizaional. (c) Procesel e sistemului. Procesele sistemului sunt transformri ale acestuia, modalitile n care organizaia modific input-urile n output-uri. Dou sunt componentele majore care contr ibuie la procesarea n organizaie, tehnologia i comportamentul organizaional. Tehnolo gia se refer la instrumentele, echipamentele i tehnicile folosite pentru procesare a input-urilor. Comportamentul uman i procesele umane se refer la structura prefer at de interaciune ntre indivizi i grupuri, care poate contribui direct sau indirect la transformarea input-urilor n output-uri. Procesele transformaionale includ nu d oar transformrile fizice, ci i procedurile mentale, cum ar fi consultana medical n si stemul organizaional al unui spital, procedurile sociale, cum ar fi terapia de gr up n psihoterapie etc. (d) Mediul. Eficiena i succesul unei organizaii depind n mod m ajor de abilitatea sa de a se adapta mediului, de a modela mediul i de a-i cuta un mediu sau ni de mediu favorabil n care s opereze. Condiiile externe influeneaz curger resurselor i receptarea output-urilor, forele externe afecteaz de asemenea n mod dir ect procesele de munc, structura i alte caracteristici interne ale sistemului. Rel aiile organizaiei cu mediul reprezint unul dintre cele mai importante puncte critic e asupra crora trebuie s se concentreze o diagnoz realizat pe baza teoriei sistemice . Mediul organizaiei este de cele mai multe ori mprit n tratamentele practice n (1) me diul apropiat (de sarcin) i (2) mediul extins (general). Mediul apropiat include t oate organizaiile i condiiile externe care sunt direct relaionate cu procesele i tehn ologiile transformaionle din organizaie. Aceste fore externe, care, de cele mai mul te ori, pot fi tratate ca organizaii, cuprind surse de finanare, furnizori, distri buitori, sindicate, clieni, competitori, parteneri strategici, piee pentru produse sau pentru resurse i, bineneles know-how-ul i tehnologiile organizaiei care sunt pre luate din mediu, eventual transferate de la organizaii ce pstreaz patente sau copyr ight. Mediul extins include acele instituii i condiii externe care au un impact ind irect, improbabil, infrecvent sau pe termen lung asupra funcionrii organizaiei sau asupra mediului ei apropiat, cum ar fi sistemul legal i politic, sistemul financi ar i fiscal, instituiile sociale precum familia sau sistemul de formare profesiona l, starea economiei i indicii afereni ei (cretere economic, omaj, nivelul de 31

salarizare), sistemul tiinific, societatea ca ansamblu (distribuia i compoziia populai ei, cultura local i cea naional etc.). (e) Structura. Structura desemneaz relaiile sta bile ntre indivizi, grupuri sau uniti mai mari, cum ar fi departamentele, care cont ribuie la transformrile sistemului. Relaiile structurale includ att structurile for male, prescrise de regulamentele organizaiei, ct i pe cele informale, emergente. Ac estea din urm pot diferi fundamental de relaiile prescrise oficial. Structurile or ganizaionale conin i articuleaz comportamentele organizaionale, fr ns ale determina. Cultura. Cultura organizaional este privit deseori ca o component structural a sistem ului, de vreme ce desemneaz o legtur relativ stabil ntre entiti psihologice, i actori rganizaionali. Ali teoreticieni o consider o entitate separat ce trebuie tratat ca at are, n special pe baza amploarei i importanei ei. Cultura este parial emergent, i cons truit formal, ea reprezentnd un conglomerat de norme comune, convingeri, valori, p resupuneri, comportamente i artefacte culturale (simboluri, ritualuri, limbaj i po vestioare), care prescrie felul n care membrii organizaiei decodific semnificaiile d espre natura i identitatea organizaiei, a desfurrii muncii n cadrul acesteia, a valori lor ei, a relaiilor din interiorul organizaiei, precum i dintre organizaie i mediu. ( g) Dinamica sistemului. Dinamica sistemului este concentrat de cele mai multe ori n jurul conceptului de feedback (care poate fi fizic sau informaional), ns conine i p rocesele de cretere, descretere, dezvoltare, modificare, ajustare, inovaie, nvare i n neral toate transformrile prin care trec componentele sau subcomponentele sistemu lui. Tehnici n aplicarea teoriei sistemelor deschise la diagnoza organizaional (a) Punctaj de idei pentru culegerea de informaii preliminare. Analiza STEEP (STEEP An alysis) Abordarea sistemic poate servi ca ghid, infrastructur, punctaj de idei, pen tru colectarea datelor preliminare despre organizaie. Atunci cnd aplic aceast tehnic, este necesar pentru consultani s foloseasc schema organizaiei ca sistem deschis pen tru a genera un punctaj de idei ct mai generos i mai detaliat privind toate puncte le care pot fi de interes: subcomponente, dinamic, granie ale sistemului etc. Cunot inele preliminare pentru realizarea acestui punctaj de idei ct mai detaliat poate veni din discuii iniiale cu membrii importani din organizaie, sau din discuia iniial d contractare cu clientul. Apoi, punctajele sunt detaliate n interviuri individual e sau workshopuri realizate cu membrii organizaiei, n care acetia sunt rugai de exem plu s detalieze felul n care organizaia i obine resursele din mediu, felul n care are oc feedback-ul n 32

organizaie, pe anumite procese etc. (Lenz & Engledow, 1986). De asemenea, sunt de folos informaiile despre condiiile fizice, geografice i instituionale, despre cele mai importante operaii i fluxuri ale organizaiei i despre istoria organizaiei, n speci al dac aceasta descrie dinamica de dezvoltare i ciclul de via n care se afl organizaia (Starbuck, 1976). Dei aparent de cea mai mare simplitate, aplicarea cadrului sist emic pentru culegerea de informaii preliminare sau chiar de profunzime despre sis temul diagnosticat este de o utilitate extraordinar, n special n acele cazuri n care consultantul are o experien redus, ori cnd informaiile pe care se poate baza sunt re duse ca numr, sau provin din surse prtinitoare ori din alte motive prea puin de ncre dere. Atunci cnd consultantul nu are o experien foarte vast pe care s construiasc eafo ajul teoretic i pe care s bazeze culegerea de informaii despre organizaie, are dific ulti majore chiar i n cele mai simple aspecte: pe cine s ntrebe? despre ce s ntrebe? ce s pun accent? cum poate structura informaiile n aa fel nct s elimine lucrurile nei rtante i s remarce lucrurile importante? cum contureaz un raport final? etc. n plus, este posibil ca lipsa de experien s fac dificil pentru consultant s discearn care anu me sunt aspectele care merit atenia sa i care nu sunt dect percepii neimportante sau fantasmagorii, reificri ale unor probleme personale etc. din partea persoanelor c u care discut. i n acest caz teoria sistemelor deschise ofer o schem de maxim utilitat e n descifrarea informaiei cu care este bombardat consultantul i delimitarea zonelo r importante pentru proiectul de diagnoz organizaional. Din acest punct de vedere t eoria sistemelor deschise se aplic de fapt cu destul uurin la studiul organizaiilor i eturneaz rezultate satisfctoare chiar i la nivele de experien incipiente din partea co nsultantului. Desigur c, odat cu aplicarea ei consecutiv, consultantul i va forma apt itudini din ce n ce mai marcante i va deveni din ce n ce mai abil i eficient n folosi rea ei. O modalitate de structurare a informaiilor preliminare despre starea sist emului organizaional este analiza STEEP. Analiza STEEP a fost propus iniial ca anal iz a mediului organizaiei (Dill, 1958), i este numit i astzi de majoritatea manualelor de management drept analiz macro-environmental (Fleisher & Bensoussan, 2003). n co ndiiile n care oricum analiza STEEP a provenit iniial direct din paradigma care tra teaz organizaia drept sistem deschis, este uor de neles de ce ea se aplic i asupra med ului intern al organizaiei, n care se rsfrng mai mult sau mai puin puternic toate asp ectele mediului extern. Acronimul STEEP este o categorizare a dimensiunilor medi ului extern al organizaiei, care sunt relevante pentru o analiz. Domeniile STEEP s unt: S-social, T-tehnologic, E-economic, E-ecologic, P-politic. Vom analiza pe s curt pe fiecare dintre acestea. 33

1. Social. Componenta social a mediului descrie caracteristicile contextului soci al n care exist i activeaz organizaia. Caracteristicile demografice, nivelele de educ aie i de alfabetizare, distribuia geografic, mobilitatea populaiei, omajul, componente le culturale, atitudinile existente n societate, reprezentrile sociale, religia, v alorile, stilul de via al indivizilor acestea sunt doar cteva exemple de caracteris tici sociale ale mediului, care pot influena starea unei organizaii. 2. Tehnologic . Componenta tehnologic a mediului are un impact major nu doar asupra produciei, cr eia i pune la dispoziie instrumentele cu care s funcioneze eficient, ci de asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategic a organizaiei. Sectoarele cu o dezvoltar e ultrarapid a tehnologiei genereaz turbulene puternice n mediu, distorsionnd toate a spectele legate de barierele de intrare n industrie, de opiunile de risc i stabilit ate n respectiva industrie, de costurile tehnologice i durata lor de amortizare et c. Sectoare cu evoluii tehnologice accelerate sunt industria informatic, comunicaii le digitale, biotehnologia, chimia, medicina etc. n toate aceste sectoare impactu l tiinei i tehnologiilor de avangard asupra inovativitii i supremaiei n produse este te puternic i poate marca succesul sau chiar existena unei organizaii. 3. Economic. Componenta economic a mediului indic distribuia i modalitatea de folosire a resurse lor n societate. Este o component important, cci patternurile de consum sunt influena te puternic de tendinele economice, precum creterea economic, rata omajului, rata de schimb monetar, rata inflaiei, politicile de creditare, politicile fiscale, nive l de salarizare etc. De importan major pentru consultant este, n acest context, iden tificarea acelor variabile economice care influeneaz sau care sunt susceptibile a influena pe viitor organizaia diagnosticat. 4. Ecologic. Componenta ecologic a mediu lui este puternic vizibil n cazul anumitor organizaii i are o influen egal cu zero n ul altor organizaii. Componenta ecologic este influenat la ora actual de acordarea un ei importane tot mai mari problemelor de climat global, efect de ser, poluare, exp loatarea pdurilor, reciclare etc. 5. Politic/Legal. Componenta politic a mediului i ne de atitudinea public i guvernamental cu privire la anumite industrii i anumite pr actici de business, de eforturile de lobby ale anumitor grupuri de interese, de platformele anumitor partide politice etc. Componenta legal este mult mai structu rat i ine de regularizarea activitilor comerciale prin acte legislative, dar i de acor darea anumitor faciliti pentru anumite tipuri de activiti, pentru activiti derulate n numite zone, pentru anumite ramuri industriale sau pur i simplu pentru anumite fi rme, considerate de importan strategic etc. Analiza STEEP se aplic pe trei niveluri de profunzime temporal (a) trecut, (b) prezent i (c) viitor, astfel nct n cele din ur m rezult o diagram STEEP precum cea prezentat n continuare. Trecut Prezent Viitor 34

Social Tehnologic Economic Ecologic Politic / Legal caracteristici ... ... ... ... ...

(b) Analiza SWOT O a doua rezultant a abordrii sistemice este n faza de analiz a inf ormaiilor astfel obinute, unde n mod deosebit s-a dovedit a fi de folos analiza SWO T. Aceasta const din examinarea sistemului organizaional evaluat din punctul de ve dere a patru caracteristici cruciale punctele puternice (strengths), punctele slab e (weaknesses), oportunitile care rezult din punctele puternice (opportunities) i ame le care rezult din punctele slabe (threats). n acest fel, analiza SWOT aplicat n diagn oza sistemic poate analiza forele interne i externe care ajut sau distrug eficiena si stemului sau care pot avea astfel de evoluii n viitor. Paternitatea analizei SWOT i este atribuit lui Andrews (1971), care a fost unul dintre pionierii abordrii sist emice, concentrndu-se n special asupra conceptului de potrivire ntre organizaie i med iul su. Modelul propus iniial de el se concentra asupra unui numr de patru ntrebri: 1 . Ce tim s facem? (Care sunt puncte puternice i puncte slabe?) 2. Ce vrem s facem? ( Care sunt valori organizaionale i individuale?) 3. Ce am putea s facem? (Care sunt oportunitile i ameninrile externe?) 4. Ce ateapt ceilali de la noi s facem? (Care su ptrile actorilor organizaionali?) Acest model SWOT, propus iniial de Andrews (1971) i care seamn foarte puin cu modelul cunoscut astzi sub acelai nume era rafinat de aut or cu un nivel superior de operaionalizare, care, dup cum se poate observa n figura alturat, era caracterizat de concretee i acionalitate (Fleisher & Bensoussan, 2003). 1. Ce resurse i capaciti dorim s dezvoltm? 2. Care sunt lucrurile de care ar trebui s ne pese? 3. Ce oportuniti am putea specula? 4. Cum putem construi expectaii conson ante ntre actorii organizaionali care conteaz? 35

Modelul SWOT simplificat nu trateaz ns toate aceste aspecte, ci ncearc s deceleze doar cele patru caracteristici cruciale, punctele puternice, punctele slabe, oportun itile i ameninrile. Fiecare component, manifestare, flux sau caracteristic a sistemulu identificat de consultant poate fi ncadrat pe baza particularitilor sale ntr-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel ntr-o problem sau o oportunitate a si stemului. Problemele pot fi apoi adresate, de bun seam pentru rezolvare, iar oport unitile pot fi speculate. ns toate aceste analize focalizate sunt fcute tot n ton cu i nfrastructura teoretic sistemic. Punctele tari i cele slabe sunt relativ uor de iden tificat, ns majoritatea consultanilor nceptori au dificulti majore n a face pasul ult or, cel al descrierii oportunitilor i ameninrilor care rezult din ele. Ameninrile sun el mai uor identificate pe baza definirii lor operaionale, care spune c sunt acele manifestri sau condiii care produc sau care este probabil s produc pe viitor inefici en n sistem prin inducerea unui declin n input-urile, procesele sau output-urile sis