Unversitatea Bucuresti FACULTATEA DE ADMINISTRAIE SI AFACERI

Cultura organizaional: definiie, tipologie, importan

Referat realizat de: Donos Anna

la: management strategic

2

Cuprins:

I. Prezentarea temei de cercetare........................................................4 II. Documentarea...................................................................................6 III. Analiza coninutului abordrilor prezentate...................................10 IV. Prezentarea propriilor puncte de vedere......................................22 V. Propuneri........................................................................................25 VI. Concluzii........................................................................................27 VII. Bibliografie:...................................................................................29

3

I. Prezentarea temei de cercetaren procesul transformrilor care au loc n societatea contemporan, un rol aparte i revine culturii organizaionale. Fiind un factor ce determin succesul activitii organizaiei, cultura reprezint un element esenial, indispensabil pentru progresul social. Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta. n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. Webster.s New Collegiate Dictionary. definete cultura organizaional ca fiind .un model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj, aciune ct i artefacturi, i care depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare. Domeniul de studiu al culturii organizaionale are o istorie relativ recent, termenul a nceput s fie utilizat pe larg n anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul fa de cultura organizaional se explic prin faptul c la etapa actual comunitatea mondial este marcat de asemenea procese de anvergur ca globalizarea economiei i informatizarea societii, ceea ce a condus la apariia unor noi forme i metode de organizare a activitii umane. Ritmul schimbrilor tehnologice impun noi cerine fa de practicile organizaiilor i oamenii care activeaz n cadrul lor. n aceste condiii, organizaia se centreaz mai mult pe cunotine i comunicare, dect pe control i ierarhie administrativ. Orice organizaie are o cultur proprie, care reflect istoria ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activitilor, stilul managerial, atitudinea fa de risc, competiie, consumatori i, desigur, de salariai. Cultura organizaional poate fi definit doar plecnd de la om, deoarece fondatorii i purttorii culturii organizaiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri, tradiii, ritualuri, 4

valori i norme de comportament mprtite de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, modul de gndire i de aciune, care st la baza activitii organizaionale, modalitatea de integrare intern i de adaptare la mediul extern constituie cultura organizaional. E.Schein identific trei niveluri de manifestare a culturii organizaiei: 1. Primul nivel include artefactele. Acesta este stratul exterior, reprezentat de simbolurile i produsele care se concretizeaz n lucruri observabile, cum ar fi arhitectura, designul, vestimentaia, tehnologiile, obiceiurile, ritualurile, miturile, istorioarele etc. Baza tehnico-material a organizaiei influeneaz i reflect cultura sa. 2. Valorile i normele dominante adoptate i partajate de salariaii organizaiei. Acorduri, scopuri, regulamente, norme etice, care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru i cluzesc politica unei organizaii fa de proprii angajai i clieni. Valorile influeneaz nelegerea referitoare la ceea ce este bun sau ru n cadrul organizaiei, ele fiind strns legate de idealurile caracteristice unui grup uman. Normele reprezint opinia grupului despre ceea ce este corect i incorect. Ele se pot concretiza din punct de vedere formal n legi, iar din punct de vedere informal- n control social. 3. Supoziiile de baz despre via, existena uman. Este nivelul cel mai profund, care reunete credinele, convingerile salariailor, concepiile privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei. Dei gradul de abstractizare este nalt, ele au cea mai mare influent asupra membrilor organizaiei.

5

II. DocumentareaCu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat , n ultimii ani nu sa ajuns nc la o definiie universal recunoscut a culturii organizaionale. Noiunea de cultur organizaional a fost lansat pentru prima oar de A.Jay, care afirma:Este cunoscut de ceva timp despre organizaii c sunt instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri [...] ele sunt instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste 1. Jay se referea la cultura organizaional, dei conceptul era puin cunoscut la acea vreme. n literatura de specialitate, termenul de cultura organizaional a fost dezbtut pe larg, nsa nu s-a ajuns la un consens n ceea ce privete definirea termenului sau tipologia. Ouchi2 definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si. Peters i Waterman3 consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare. Andr Laurent4 consider c, cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost translatate n atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, despre modalitile dorite de gndire i aciune. Edgar Schein5 vede cultura organizaional ca fiind un model al prezumiilor de baz nvat, descoperit sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit colectivitate, n procesul de nvare a cum s-i rezolve cu succes problemele de adaptare extern i integrare intern, care a funcionat suficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s fie transmis1 Jay A. Management and Machiavelli: An Inquiry intro the Politics of Corporate Life. New York: Holt, ed. Rinehart and Wiston pag. 153 2 Ouchi, W., G., Theory Z, Addison . Wesley, Reading, Mass., 1981; 3 Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America.s Best Run Companies, New York, Harper & Row, 1982; 4 Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981; 5 Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1992, pag 373-374

6

noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi i simi vis--vis de acele probleme. Ovidiu Nicolescu6 consider c, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. n urma cercetrilor efectuate au fost delimitate mai multe tipuri de culturi organizaionale. Nici n aceast direcie nu s-a ajuns la un consesns, existnd astfel mai multe clasificri, fiecare dintre ele la fel de important. G.Hofstede7 definete ase modele ale culturii organizaionale, n funcie de obiectul spre care se orienteaz organizaia: 1) Proces/rezultate. n ntreprinderile orientate spre proces, salariaii manifest preferin pentru activitile standard, de rutin, evitnd schimbrile i riscurile. n cele centrate pe rezultate, salariaii i axeaz munca pe realizarea anumitor obiective, depunnd eforturi deosebite n acest scop, bazate pe iniierea i realizarea de schimbri cu asumarea riscurilor implicate; 2) Salariai/munc. Organizaiile din prima categorie sunt percepute ca avnd n centrul preocuprilor oamenii i problemele personale cu care acetia se confrunt. Se apeleaz la un management participativ, deciziile fiind adoptate n grup. n culturile organizaionale orientate spre munc, se pune accent pe activitatea profesional, deciziile fiind luate de ctre indivizi; 3) Limitat/profesional. Angajaii din organizaiile cu o cultur de tip limitat se identific mai degrab cu organizaia dect cu ramura profesional din care fac parte. Ei consider c organizaia trebuie s le asigure viitorul. Dimpotriv, salariaii din cultura de tip profesional

6 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2000 7 Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gndirii. - Bucureti: ed. Economica, 1996., pag. 217

7

consider c principalul criteriu este competena lor profesional i obinuiesc s se gndeasc la viitor; 4) Sistem deschis / sistem nchis. Membrii organizaiilor tip sistem deschis consider c noul angajat trebuie s se adapteze ct mai repede, n cele de tip sistem nchis se manifest mult reticen fa de nouvenii; 5) Control redus / control intens. n firmele unde se exercit un control redus se contureaz o atmosfer distins. Unde controlul este intens, se contureaz un anumit respect fa de organizaie; 6) Prescriptiv / paradigmatic. Organizaiile prescriptive sunt orientate spre respectarea strict a normelor comportamentale i procedurilor organizaionale, pe cnd cele pragmatice pun accent pe satisfacerea cerinelor clientului i sunt orientate spre pia. O clasificare aprut recent este cea elaborat de autorii romni Gh.Gh.Ionescu i A.Toma8, care demonstreaz c n perioada de tranziie sub influena anumitor factori, s-au conturat mai multe tipuri de culturi organizaionale, comune rilor aflate n tranziie: 1) culturi rigide,specifice unora dintre organizaiile actuale sau foste proprietate de stat, caracterizate prin valori, norme i comportamente aproape similare cu cele dinainte de 1989, n care domin lipsa de orientare spre pia, nencurajarea iniiativei, lipsa de motivare, dificultile de comunicare ntre compartimente; 2) culturi aflate n transformare, n baza elementelor motenite se construiesc altele noi, potrivite noului mediu. Aceste culturi se ntlnesc, n proporii diferite, n toate rile ex-totalitariste i se caracterizeaz prin rezisten la schimbare, procesul de tranziie este interesant i provocator pentru unii indivizi (mai mult tineri) i dureros pentru alii, mai ales, pentru vrstnici;

8 Ionescu Gh.Gh., Toma A. Cultura organizaional i managementul tranziiei. - Bucureti: ed. Economica, 2001. p.252-256

8

3) culturi fluide se afl n proces de cristalizare, i corespund noilor firme aprute dup 1989. De regul, acestea sunt firme mici, orientate spre pia, n care se schimb motivaia muncii O alt tipologie, propus de Ch.Handy9, este format din patru tipuri de cultur organizaional: tip putere, ce este caracterizat prin existena unui centru de putere de la care pornesc i se rspndesc sursele de influen i putere. n organizaiile cu o astfel de cultur, comunicarea se realizeaz n principal prin relaii interpersonale, iar eficiena se ctig prin accentuarea ncrederii i empatiei; tip rol - se bazeaz pe o definire riguroas a rolurilor sau activitilor ce trebuie ndeplinite. Puterea i eficiena unei astfel de culturi rezid n existena unui sistem predefinit de reguli i proceduri, considerate generatoare de stabilitate i certitudine; tip sarcin, ce este caracterizat prin existena unor structuri matriciale, flexibile, organice, a cror eficien este determinat de focalizarea cerinei realizrii unui scop specific. ntr-o astfel de cultur, managementul este privit din perspectiva unui lan de probleme care implic gsirea unor soluii; tip existenialist, unde profesionitii i scopurile lor individuale reprezint esena organizaiei. Managementul este privit ca o nsumare de ndatoriri administrative, ce implic abiliti de negociere, organizaiei. necesare pentru realizarea coordonrii activitii

9 Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. - Paris:d`Organisation, 1986.

9

III. Analiza coninutului abordrilor prezentaten procesul transformrilor care au loc n societatea contemporan, un rol aparte i revine culturii organizaionale. Fiind un factor ce determin succesul activitii organizaiei, cultura reprezint un element esenial, indispensabil pentru progresul social. Analiznd diversele opinii ale cercettorilor preocupai de problematica culturii, se evideniaz multiplele sensuri ale acesteia, definite variat, n funcie de punctele de vedere din care este abordat. Numrul mare al definiiilor demonstreaz c, cultura are un caracter complex, reprezentnd baza gndirii, sentimentelor i aciunilor individuale i de grup. Cultura se manifest n viaa social i ptrunde n toate sferele de activitate uman. n ciuda attor definiii, se observ existena unor trsturi comune: toate definiiile au n vedere un set de valori ce aparin indivizilor din organizaie - credinele i valorile de baz ale organizaiei (Ouchi), valori mprtite (Peters si Waterman), valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie (O. Nicolescu); nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale; Orice organizaie formal este compus din mai multe grupuri, mai mici i mai puin formale, ale cror comportamente, modaliti de gndire i acionare formeaz diversitatea culturii organizaionale valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i modaliti de aciune; formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia si performanele organizaiei Dei angajaii urmresc scopuri personale, cum ar fi sigurana material, stabilitatea n

10

funcie, recunoaterea meritelor profesionale, ei contribuie, n acelai timp, la obinerea performanei organizaiei. Este posibil ca ntreprinderile s fie asemntoare ca mrime, sfer de activitate, dotri etc., ceea ce le face s se deosebeasc este cultura lor. Stabilirea unei tipologii a culturilor organizaionale ne permite s ne orientm mai bine n diversitatea lor. n acelai timp, este important s nelegem modul de constituire a culturii organizaionale i formele sub care aceasta i face prezena n cadrul organizaiei. Nu trebuie s omitem nici faptul c elementele culturii organizaionale apar ca urmare a interaciunii umane, a nevoii de a construi un mediu ambiant care s ofere senzaia de siguran i apartenen membrilor unei anumite colectiviti. n cele ce urmeaz m voi referi la tipologia propus de Ch.Handy10, care identific patru tipuri de cultur a organizaiei. Autorul utilizeaz pentru studiul su zeii din religia Greciei antice pentru a sublinia faptul c gestiunea organizaiilor este un proces creativ, ce datoreaz mult culturii i tradiiilor existente n organizaie. Fiecare dintre aceste culturi ale organizaiei este reprezentat printr-un simbol: Cultura de tip putere sau cultura lui Zeus. Acest cultur este asociat cu o pnz de pianjen, cercurile ei reprezentnd sursa de putere. Importana lor se reduce o dat cu ndeprtarea de la centru. Diagonalele sunt influenele exercitate de sursa de putere central. Cultura respectiv este specific organizaiilor antreprenoriale mici, sindicatelor, organizaiilor politice etc. Zeus i alege cu minuiozitate personalul. Controlul este realizat de persoanele-cheie din organizaie. Sistemul normativ al organizaiei este restrns. Informaiile analitice, raporturile au mai puin importan. Se prefer comunicarea verbal n locul celei scrise.10 Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. - Paris:d`Organisation, 1986., pag. 23, 25, 27, 32.

11

Managerul organizaiei cu o cultur de tip putere, de obicei, nu-i planific activitatea. Deciziile sunt luate rapid, dar aceasta nu garanteaz calitatea. Fluctuaia personalului este mare. Selectarea personalului i succesiunea sunt variabile criticabile. Rezultatele subalternilor au o importan mai mare dect motivele, iar aciunile lor au o pondere mai mare dect argumentele. Subalternii dispun de libertatea de aciune i sunt responsabili. Aceast cultur se dezvolt rapid i se rspndete datorit unei forme mai puin obinuite de comunicare: compatibilitile. Organizaia de acest tip reacioneaz repede la schimbrile ce au loc n societate. Creterea numrului personalului n organizaie creeaz probleme, deoarece este foarte greu a coordona activitatea unui grup mare de oameni n baza unui control efectuat de o singur persoan. Problema principal const n faptul c organizaia depinde foarte mult de caracterul managerului. Un Zeus incompetent va contamina rapid i treptat va distruge pnza sa de pianjen (ntreaga organizaie). Cultura de tip rol sau cultura lui Apollo. Aceast cultur este reprezentat printr-un templu grec. Coloanele sunt funciile i diviziunile unei organizaii fondate pe roluri. Coordonarea rolurilor se atribuie unui grup restrns din conducerea superioar. Plafonul templului reprezint conducerea organizaiei. Cultura de tip rol este caracteristic organizaiei formale, clasice, birocratice, fiind specific ntreprinderilor mari - ntreprinderilor de stat, administraiilor locale etc. Este vorba despre o cultur n care se pune accentul pe rolul ce trebuie s-l ndeplineasc fiecare funcionar, pe funcia ce o ndeplinete. Autoritatea nu depinde de calitile personale ale managerului, ci de poziia pe care o deine acesta pe scara ierarhic. Activitatea organizaiei este divizat pe sectoare funcionale, adeseori specializate, fiind coordonat de un sistem de reguli i standarde de activitate, a cror ndeplinire trebuie s garanteze eficiena. Eficacitatea

12

acestei culturi este dependent de un mediu stabil, cnd viaa este previzibil. Cultura de tip sarcin sau cultura Athenei. Imaginea culturii este o plas. Puterea se afl la intersecia mpletiturilor, se concentreaz n nod. Organizaia este o reea de sarcini, fiecare unitate este autonom, dar toate au o strategie comun. Zeia cunoaterii este o tnr femeie, Athena, zei rzboinic, protectoarea lui Ulise, campion la rezolvarea problemelor. Este, de asemenea, ocrotitoarea meseriailor i a cpitanilor aventurieri. Aceast cultur nu recunoate dect expertiza, ca baz a puterii i a influenei ntr-o astfel de cultur, managementul este privit din perspectiva unui lan de probleme ce implic gsirea unor soluii. Elementul central al ei l reprezint executarea sarcinii i asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizaiei. ndeplinirea obiectivelor organizaiei depinde de fiecare membru al echipei. Contribuia, apartenena grupului se bazeaz pe talentul i creativitatea individului. Tinereea, energia i creativitate, care sunt asociate cu Athena, caracterizeaz aceast cultur. Sistemul de influene are la baz puterea profesional. Aceast organizaie, adesea de dimensiuni mici, este flexibil i adaptiv, fiind eficient n cazul schimbrilor permanente. Organizaia de acest tip are posibilitatea de a-i mobiliza repede resursele, ns n cazul n care numrul angajailor crete, acest tip de cultur se transform n cultur de tip putere sau n cultur de tip rol. Cultura de tip proiect se adapteaz repede la schimbrile din mediul exterior, individul este liber n aciunile sale, diferenele n scara ierarhic sunt minime, dar ea poate supravieui doar n condiii tehnologice i climaterice favorabile. Dac organizaiile nu accept acest tip de cultur, nu o fac pentru c sunt nvechite sau de mod veche, dar pentru c sunt, n acelai timp, destul de raionale1111 Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. - Paris:d`Organisation, 1986., pag. 89

13

Cultura de tip existenialist sau cultura lui Dyonisos. Imaginea acestei culturi este o aglomeraie de stele distincte adunate ntr-un cerc. Ea ar rmne aceeai chiar dac una sau dou stele ar disprea, deoarece stelele nu sunt dependente unele de altele. Dyonisos, zeul vinului i al cntecului, precizeaz aceast cultur, pentru c anume el, dintre toi zeii, reprezint cel mai bine ideologia existenialist. n acest tip de cultur organizaional se pornete de la ideea c omenirea face parte dintr-un destin mai vast. Noi nu suntem, pur i simplu, instrumentele unui zeu. Din contra, dei nsi existena noastr este o ntmplare, dac cineva este responsabil de noi i de viaa noastr, atunci acetia suntem noi nine 12. n ideologia existenialist, real este numai existena uman. Doar noi suntem responsabili de propriul destin. Consecinele organizaionale ale gndirii existenialiste sunt importante. Spre deosebire de celelalte trei tipuri de culturi organizaionale, unde salariatul este subordonat organizaiei i contribuie la atingerea obiectivelor ei, n aceast cultur profesionitii i scopurile lor individuale reprezint esena organizaiei. Cultura de tip existenialist este excelent dac activele principale ale organizaiei sunt talentul i competena individului. Acesta poate s-i pstreze individualitatea i libertatea fr a aprea sentimentul de apartenen; el face parte dintr-o organizaie doar pentru a beneficia de prezena colegilor, de susinerea lor i de puterea de negociere pe care o aduce grupul. E minunat s lucrezi ntr-o cultur dionisiac. Aici profesionitii sunt n siguran deplin n ceea ce privete munca, exist trepte ierarhice care le convin, nite sfere de influen recunoscute i garanii de independen. Este bine pentru ei, dar nu i pentru cei care i conduc. Profesionitii nu recunosc nici un conductor, mpotriva lor nu pot fi utilizate sanciuni, ei nu iubesc ordinul, nu completeaz benevol formulare, accept cu greu compromisul13. Organizaiile de acest tip sunt

12 Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. - Paris:d`Organisation, 1986., pag. 31;13

idem 12, pag 32.

14

reduse ca numr i este aproape sigur c lipsesc n lumea afacerilor sau n industrie, unde ntreprinderile, prin statutul lor, au obiective care depesc durata de via a funcionarilor lor. Aceast cultur este caracteristic pentru catedrele de profesori de la instituiile de nvmnt superior, barourile de avocai. Orice organizaie poate fi descris prin raportare la aceste caracteristici ale tipurilor de cultur organizaional. O organizaie include elemente din toate aceste tipuri ideale de cultur organizaional, ceea ce exprim diversitatea de caractere ale grupurilor i ale indivizilor. Foarte rar mai intalnim astzi un tip de cultur organizaional pura, fara influente de la celelalte. Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur intern i extern organizaiei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale. Acetia sunt prezentai succint in schema nr. 1. 1) Influena fondatorului sau a unui lider dominant Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s adopte decizii care s afecteze pe oricare dintre salariaii organizaiei. Aceasta i d puterea de a influena semnificativ cultura managerial i cultura organizaional a organizaiei. 2) Istoria i tradiia firmei Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit context, salariaii se bucur de o stabilitate emoional mai mare, nu trebuie s lucreze ntr-o permanent stare de ncordare, ateptnd ca elemente imprevizibile s le impun un alt comportament dect cel obinuit. De aceea, ei se simt comfortabil n anumite structuri, cu anumii oameni n jurul lor, pe care-i cunosc i care nu sunt de natur s le prezinte situaii inedite, care s le solicite un consum suplimentar de resurse. Chiar dac mediul are o serie de trsturi neplcute, le cunoti, tii cum s le evii sau i-ai dezvoltat deja nite mecanisme de aprare specifice.

15

Incertitudinea, teama, apar atunci cnd exist posibilitatea s apar elemente necunoscute, cnd te gndeti c va trebui s schimbi o serie de lucruri fr a cunoate ns amploarea i durata acestora.

16

Influena fondatorului Istoria firmei Ateptrile personalului Caracteristicile foreii de munca Tehnologia informaional Clienii

Mediul economic

Cultura naional

Resursele fimei

Legislaie

Determinanii culturii organizaionale

Globalizare Sistemul de evaluare i motivare

Condiiile sociale Schema nr. 1. Determinanii Culturii Organizaionale

17

3) Ateptrile personalului firmei Au o influen major asupra modului n care se comport salariaii. Ateptrile, att din partea managerilor organizaiei ct i din partea salariailor, iau natere i se fac cunoscute prin contactul psihologic care se stabilete ntre organizaie i salariat. nc de la nceput, potenialul angajat ia cunotin despre cererile firmei, prin intermediul modalitilor de recrutare, selecie i angajare. Ele devin i mai clare n perioada de integrare, ct i pe msur ce noul salariat ncepe s lucreze i s interpreteze corect o serie de procese, fenomene din organizaie. Imboldul de a se conforma ateptrilor acesteia este unul puternic, ce i are rdcinile n copilrie, n perioada n care copilului i se comunic de ctre prini ce se ateapt de la el i ce comportament trebuie el s adopte pentru a nu intra n conflict sau pentru a fi recompensat. 4) Caracteristicile forei de munc Caracteristicile forei de munc au n vedere diferenierea forei de munc n anumite categorii, n funcie de o serie de criterii, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa, capacitile fizice etc. 5) Sistemul de evaluare i motivare n general, organizaiile evalueaz ce este important pentru ele, ce consider ele c le aduce valoare i le face atractive (exemplu: imbunatairea relaiei de comunicare cu ceteanul, furnizarea unor servicii publice de calitate ridicat etc.). Maniera n care se face evaluarea (frecvena, tipul etc.) i reflectarea sa n motivarea angajailor genereaz un anumit comportament specific, deoarece salariaii vor accentua acele elemente ce tiu c se evalueaz i care conteaz cel mai mult, astfel nct n final s obina beneficii maxime. 6) Tehnologia informaional Ritmul rapid al schimbrilor tehnologice, ciclul scurt de via al produselor/serviciilor i tehnologiilor ridic noi provocri n faa salariailor i managerilor. 7) Resursele firmei 18

Disponibilitatea resurselor pentru o organizaie joac un rol important n crearea unui tip specific de climat organizatoric. 8) Legislaia Legislaia se reflect att n modul n care este autoritatea public este organizat, ct i n natura activitilor desfurate. n majoritatea rilor, legea prevede existena unor organisme de management participativ cu roluri bine determinate pentru funcionalitatea acestora. De asemenea, sunt obligatorii existena unor documente organizatorice, a unor proceduri de munc (ex. : pentru protecia muncii) etc. 9) Clienii Acetia constituie baza oricrei organizaii din sectorul public, dat fiind faptul c obiectivul acestora este creterea gradului de satisfacere a nevoilor cettenilor. 10) Condiiile sociale Un aspect ce nu trebuie exclus este i fenomenul de mbtrnire a forei de munc, ce determin ca populaia apt de munc s suporte un numr din ce n ce mai mare de persoane inactive. Totodat, fora de munc este mai bine pregtit i ca urmare ea solicit o recunoatere i o recompensare adecvat. 11) Cultura naional Studiile desfurate n ultimii ani de ctre specialiti renumii (Hofstede, Trompenaars) au reliefat faptul c exist anumite modele culturale ce caracterizeaz diferitele naiuni. Modul de gndire, decizie i aciune mbrac forme diverse ce reflect istoria i evoluiile recente ale componenilor acestei colectiviti. Aceste modele se consituie ntr-o adevrat zestre cultural pe care o dein organizaiile, dar care mbrac forme specifice ce reflect i condiiile particulare ale domeniului de activitate respectiv. Cultura naional este unul dintre determinanii cei mai puternici ai culturii unei organizaii. Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor desfurate, cultura organizaional aprnd astfel ca o 19

interfa ntre elementele culturale individuale i cele predominante la nivel naional. 12)Globalizarea Statele continu s existe n formele lor iniiale, chiar dac asistm la o integrare din ce ce n ce mai mare a acestora pe diferite planuri. Exist o anumit rezisten ce ncearc s contrabalanseze fenomenul de globalizare i care determin numeroase grupuri s ncerce s-i afirme ct mai mult identitatea cultural, distinct de a celorlali. Apartenena la o naiune le ofer un sentiment de solidaritate, de reprezentare a unei istorii i tradiii glorioase, a unor realizri remarcabile din care se nate sentimentul de mndrie naional. W.Ouchi, a ncercat s identifice valorile dominante care prevaleaz n cultura organizaional american i n cea japonez, realiznd o analiz comparativ a organizaiilor japoneze i americane. n studiile sale el evideniaz urmtoarele variabile ale culturii organizaionale: obligaia organizaiei fa de membrii si; aprecierea muncii ndeplinite; planificarea carierei; efectuarea controlului; luarea deciziilor; responsabilitatea; interesul fa de problemele angajailor.

Ouchi a remarcat faptul c muncitorii americani i percep slujbele dintr-o perspectiv individualist. Angajaii companiilor americane tind s obin avantaje personale maxime, ncercnd s exploateze orice oportunitate ce le-ar permite urmrirea propriilor interese. Cerinele postului sunt clar specificate, evaluarea i recompensarea se fac n funcie de nivelul individual al performanei. Sistemele de control sunt explicite i nalt formalizate. Prin opoziie, managerii japonezi ateapt ca muncitorii s aib un angajament profund i s

20

se dedice n ntregime organizaiei din care fac parte. Muncitorii japonezi tind s aib o orientare colectivist fa de munc, ceea ce reprezint o caracteristic a culturii naionale japoneze, n care se accentueaz, nainte de toate, importana grupurilor i a organizaiilor, dar nu a indivizilor.

21

IV. Prezentarea propriilor puncte de vedereAnaliznd un fenomen att de complex ca i cultura organizaional, este necesar s lum n considerare fiecare din teoriile menionate, deoarece ele ne ajut s nelegem mai multe aspecte ale acesteia. Dac ar fi s caracterizm cultura organizaional specific sectorului public din Romnia, am putea spune c aceasta este o cultur aflat ntr-o perioad de transformare (caracterizat printr-o rezisten la schimbare destul de mare), orientat spre proces (salariaii prefer activitile rutiniere care nu necesit o rspundere prea mare, deci prefera anonimatul), de tip limitat (angajaii se identifica mai repede cu organizaia dect cu ramura profesional din care fac parte) i poate chiar un sistem semi-nchis (se manifest cu reticen fa de nou-venii). Nici n ceea ce privete clasificarea realizat de ctre Ch. Handy, nu putem ncadra administraia public din Romnia ntr-un singur tip. Regsim ntradevr mai multe caracteristici din cultura de tip rol, i anume: funciile i diviziunile organizaiei sunt bine stabilite prin regulamente (coloanele), plafonul reprezint conducerea (primarul i efii compartimentelor), activitatea organizaiei este mprit pe sectoare funcionale, standardizate, coordonate de un sistem de reguli, procedee i standarde care reglementeaz ntreaga activitate. Regsim nsa caracteristici i n cultura de tip putere: prin diagonale se exercit puterea central (influena politicului ajunge pn la nivelul administraiilor locale). n ceea ce privete celelalte caracteristici specifice acestui tip de cultur, fluctuaia personalului nu este mare, dimpotriv exist n anumite organizaii fenomenul de nchistare. Personalul ramne n funcie, avanseaz chiar dac nu are rezultate reprezentative, atta timp ct ndeplinete condiiile de vechime. Evaluarea are loc, ns nu este tratat serios. n viziune proprie, cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, miturilor, atitudinilor i

22

comportamentelor dominante ntr-o organizaie, ce se transmit de la o generaie la alta, ca fiind modul normal de a gndi i actiona n interiorul organizaiei. Eu consider c formarea unei noi culturi organizaionale n sectorul public este posibil numai dac vor fi clarificate i vor dobndi o rspndire larg noile valori promovate. n aceste condiii, trebuie s se ia n considerare experiena statelor occidentale dezvoltate. nsa transferul acestor valori nu trebuie s fie ntotdeauna identic, deoarece cultura organizaiei se bazeaz pe cultura ntregii societi. Astfel, este necesar adaptarea valorilor mprumutate la profilul cultural al zonei. Trebuie s ncetm s mai adoptm forma din exterior, fr s realizm c fondul nostru naional este diferit. Ultimile cercetri propun poziionarea potenialului uman pe primul plan, fiind reconsiderat i structura organizaional, n structura creia exist nu numai norme i reguli formale, dar i proceduri informale. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament, acceptate ntr-o organizaie ca baz comun de aciune, ajunge o dominant a gndirii colective a grupului uman, prin intermediul creia el i rezolv problemele de adaptare la mediul extern i de integrare intern. Deoarece resursa uman este cea mai important n cadrul organizaiei, i este de asemenea cea prin care se transmite cultura organizaional, una din primele etape ale procesului de schimbare trebuie s includ modificarea concepiilor personalului. Salariaii instituiei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe msura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi profesionale i personale, cu mediul n care i desfoar activitatea. Treptat, ajung s considere organizaia ca o a doua cas. Membrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun s i modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fie acceptate i de ctre ceilali din jur. Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori, atitudini i comportamente

23

care definesc personalitatea unei persoane i care i determin deciziile i aciunile n relaia cu ceilali componeni ai colectivitii n care triete. n funcie de caracterul lor, exist culturi pozitive, care pun accent pe participare, ncredere, adaptarea la mediu, comunicare i flexibilitate, i culturi negative, care au astfel de trsturi ca lipsa de ncredere n individ, separarea conductorului de executani, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la nivelurile superioare. Muli dintre cercettorii culturii organizaionale pun un accent deosebit pe puterea unei culturi i performanele organizaiei, existnd culturi puternice i culturi slabe14 Existena unei culturi puternice nu nseamn neaprat eficien, deoarece o cultur puternic, dar incompatibil cu strategia adoptat nu va conduce la obinerea unor rezultate bune. Deci nu intensitatea culturii, ci mai ales, capacitatea ei de a se adapta la mediu o transform ntr-un instrument al succesului.

14 Ionescu Gh.Gh., Toma A. Cultura organizaional i managementul tranziiei. - Bucureti:Economica, 2001, pag.171;

24

V. PropuneriMajoritatea organizaiilor din Romania necesit schimbri eseniale n sistemele de valori, n general, i n management, n special. ntreprinderile motenite de la sistemul vechi necesit o transformare substanial a culturii organizaionale, deoarece neasumarea riscului i lipsa responsabilitii n aciunile ntreprinse constituie bariere serioase n calea adaptrii la mediul extern. Pentru organizaiile din Romnia, formarea unui nou tip de cultur organizaional, axat pe principiile manageriale moderne, are o nsemntate major, deoarece noile sale valori i obiective reprezint un catalizator al reformelor economice i sociale promovate n societate. Modificarea sistemului managerial n concordan cu noile tendinele, ar trebui sa aiba loc i n Romnia. Aceasta schimbare ar putea incepe prin transformarea culturii organizaionale. Cteva masuri ar putea fi: mbuntirea climatului de munc i amplificarea performanelor salariailor. Aceast msur este necesar mai ales pentru ndeplinirea funciei de motivare. Personalul din organizaiile publice din Romnia nu este motivat, nici n ceea ce privete recunoaterea organizaional; Promovarea i armonizarea iniiativelor individuale cu munca n echip la toate nivelele ierarhice. Anonimatul atat de prezent n instituiile noastre ar trebui s dispar, lsnd loc exprimrii prerilor pertinente ale individului, i n acelai timp ar trebui s se ncurajeze munca n echip; Amplificarea eficacitatii comunicrii ntre i n cadrul echipelor. O mai bun comunicare ajut la rezolvarea problemelor ntr-un timp mai scurt, dar i la prevenirea acestora; meritelor, nici n ceea ce privete climatul

25

Accelerearea procesului decizional i sporirea gradului de asumare a responsabilitilor de ctre salariai ; Diminiuarea declaraiile sau chiar ale eliminarea diferenelor i dintre i formale managerilor atitudinile

comportamentele afiate de acetia; Organizarea de cursuri de pregtire i perfecionare profesional a funcionarilor. nca un instrument al funciei de motivare, benefic pentru fidelizarea angajailor; Dorind s ne integrm n Uniunea European, precum i n comunitatea mondial, trebuie s reconstruim instituiile noastre n conformitate cu noile tendine ntlnite la nivel internaional. Necesit schimbri majore nu numai instituiile sociale formale, dar i cele informale (sistemul de valori i normele comportamentale). Instituirea unui stat democratic i a unei economii de pia, depinde considerabil de realizarea schimbrilor n sistemul de valori, deoarece acestea vizeaz nsi existena uman. Schimbrile n sistemul de valori constituie condiia primordial a succesului modernizrii, ele ns nu pot fi realizate fulgertor, deoarece implic transformri fundamentale n contiina indivizilor.

26

VI. ConcluziiCultura organizaional este unul dintre subiectele cele mai des abordate n domeniul managementului, comportamentului organizaional, sociologiei etc. Datorit impactului pe care aceasta l are asupra funcionalitii i performanelor unei organizaii. Majoritatea dezbaterilor sunt focalizate asupra capacitii acestui fenomen organizaional de a contribui substanial la evoluia organizaiei prin mobilizarea resurselor acesteia n general, i, a resursei umane n special. Chiar dac exist nc o diversitate de opinii asupra definirii culturii organizaionale, specialitii sunt de acord asupra marii pri a componentelor acesteia, avnd n centru valorile fundamentale ale organizaiei care i ajut pe salariai s neleag care atitudini i comportamente sunt acceptate i care nu. Culturile organizaiilor difer ntre ele nu att prin valorile membrilor lor, ct prin simboluri, credine, ipoteze sau ritualuri comune. Aceast situaie apare datorit faptului c oamenii i aleg ocupaii care s corespund valorilor lor. Organizaiile , att cele din sfera privat dar i cele din sectorul public, sunt comuniti care prezint caracteristici proprii. O cultur organizaional este n concluzie un ansamblu de forme nsuite de comportament ntr-o organizaie Comunicarea este unul dintre factorii cheie pentru funcionalitatea unei organizaii. Adoptarea unor decizii de calitate presupune ca managerii s aib acces la o serie de informaii valoroase din interiorul i exteriorul organizaiei. Mai mult, pentru ca deciziile s aib efect este necesar ca executanii s le primeasc n timp util i nemodificate. Comunicarea ntre diferite nivele ierarhice, sau persoane situate pe acelai nivel ierarhic, este influenat de (i influeneaz) cultura managerial. Simbolurile, atitudinile, comportamentele, istorioarele, miturile organizaionale sunt elemente specifice culturii ce transmit mesaje simbolice puternice, de natur s stabileasc anumite ierarhii, prioriti, s modeleze comportamentul anumitor membrii ai organizaiei. n centrul organizaiei ca sistem sociocultural se afl omul; cei care gndesc i cei care acioneaz sunt aceiai oameni. Orice teorie referitoare la organizaii este inevitabil nsoit de o filosofie a fiinei umane, ntruct

27

organizaiile sunt formate din indivizi unii n grup, pentru a realiza un anumit scop. n orice organizaie valoarea principal o constituie oamenii. Pentru a supravieui i a fi performante, organizaiie trebuie s dispun de un personal care are simul rspunderii pentru soarta organizaiei n care activeaz, de lucrtori profesioniti, activi, competeni, cu spirit inovator i creativ i nu de salariai anonimi, fr opinii sau crora le e teama s i le exprime. nstituiile eficiente folosesc la maxim potenialul lucrtorilor lor, crendu-le condiii pentru ca acetia s contribuie la desfurarea activitilor i la realizarea obiectivelor stabilite. n acelai timp, individul include un anumit sens n relaia sa cu organizaia, oferindu-i capacitile i cunotinele sale, el ateapt s fie apreciat i remunerat. Cultura este unul dintre factorii ce i pun n mod vizibil amprenta asupra modului de desfurare a activitilor n cadrul unei organizaii i asupra rezultatelor pe care aceasta le obine.

28

VII. Bibliografie:

1.Handy, Ch. L`Olympe des managers: culture d`enterprise et organization. Paris d`Organisation, 1986; 2.Hofstede, G. Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gndirii. ed. Economic, Bucureti, 1996; 3.Ionescu Gh.Gh., Toma A. Cultura organizaional i managementul tranziiei. ed. Economic, Bucureti, 2001; 4.Nastase Marian, Cultura manageriala si organizationala, ed. ASE, Bucureti; 2004; 5.Ionescu Gh.Gh, Dimensiunile culturale ale managementului, ed Economic, Bucureti 1996;

29