ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETIC I APLICAT

MASTER COMUNICARE N AFACERI

TEHNICI DE COMUNICARE

- Suport de curs -

Conf. univ. dr. Grigore Ioan Piroc

Cap I. - Teoria lui Kohlrieser Tehnica utilizrii inteligenei emoionale i

a comunicrii de asediu n viaa de zi cu zi

Comunicarea a mprumutat ntotdeauna termenii duri din alte domenii de activitate

pentru a-i defini principiile i conceptele. Un exemplu n acest sens este consacrarea

cuvntului criz. Cuvnt de maxim ncrctur etimologic pe care o vom analiza mai

trziu, criza i derivatele ei au mpnzit literatura de specialitate din ultimii ani, de parc

omenirea ar fi trit n linite i pace dinainte de fundaia piramidei din Gizeh, sau a Sfinxului

(care se pare c o precede), i pn prin anii `60. La un moment dat ns, odat cu marile

scandaluri politice, cu rzboaiele de dup rzboaiele mondiale sau cu afacerile controversate

de la instituii importante ale diferitelor state, au aprut n literatura de specialitate tot felul de

apendici teoretici la principiile de baz ale comunicrii, analizai, complicai i disecai

permanent de economiti, sociologi, analiti politici, oameni de litere etc. Acest nefericit

aspect a atras asupra comunicrii acuza alunecrii n derizoriu. Au aprut aadar capitole

importante precum gestiunea crizei, comunicarea de criz, crizele de comunicare, discipline

care au fost uneori asimilate comunicrii generale. Alturi de criz au mai aprut termeni

preluai din cadrul batalioanelor de geniu ale armatei sau din medicin: front, canale, celul

(celul de zbor a piloilor de vntoare celul de criz), cap de pod, ntriri, divizie, atac,

infuzie, injecie, invazie (de bunuri ieftine), repliere. Un loc deosebit este rezervat

neologismelor provenite din limba englez: headquarters, team (Alpha team, Delta team),

officer, backup, intel(ligence) i counter intel, task (force). Chiar dac utilizarea acestor

termeni poate prea exagerat uneori, asimilarea lor a fost aproape total n asocierea unor

situaii dintre cele mai fireti. Acest lucru poate semnifica volatilitatea mare a strii de spirit

abordate prin comunicare. Una dintre aceste stri este starea de asediu. Va fi analizat prin

intermediul strii de prizonierat.

Starea de prizonierat desemneaz situaia general de privare de libertate. n

particular poate avea i alte semnificaii, dar semantica din DEX nu face obiectul nostru de

studiu. Suprimarea libertii este pedeapsa standard pentru oameni, pentru simplul motiv c

libertatea este cel mai de pre lucru prin care se pot identifica aciunile i sentimentele

acestora. Este att de important, nct atunci cnd se afl n situaia de a o pierde, unii

oameni (i multe specii de animale), prefer moartea. Exist ns o variant a strii de

prizonierat care poate fi considerat mai rea dect cazul general n sine i care, sub diferite

forme, poate fi ntlnit i n viaa de zi cu zi a cetenilor liberi, n deplintatea drepturilor lor

conform legilor n vigoare. Este vorba de consecinele strii de fi luat () ostatic ().

Unui ostatic i sunt suprimate libertile ca urmare a faptului c acesta este:

- ameninat

- manipulat

- persecutat

Nu este ns nevoie de un pistol la tmpl pentru a simi aa ceva. Sub o form sau alta

oamenii sunt de multe ori n neplcuta situaie de a fi luai ostatici. De ctre cine? Posibile

variante:

- superiorii

- subordonaii!!!

- colegii

- clienii

- membrii familiei n general

- partenerul de via n special

- vecinii

Ex:

Mergei cu maina i v

njur cineva pentru c i-

ai tiat calea sau pentru c

irosii 4-5 secunde

preioase de cnd a aprut

lumina verde a

semaforului. Chiar dac nu auzim, citim pe buze o njurtur sau suntem atacai de un

semn obscen. Chiar dac am ieit dintr-un pasaj i oseaua s-a ngustat brusc cu o band

sau am tiat banda din greeal, njurtura este tot frustrant. De obicei sunt atacate

femeile care conduc, nu pentru laitmotivul sexist c sunt i susceptibile de greeli n trafic,

ci pentru simplul motiv c un brbat tie c poate hrui n acest fel fr s i se ntmple

nimic. n cel mai ru caz i se poate rspunde cu aceeai moned, dar asta nu l-ar afecta la

fel de mult, ori el tie c de obicei o femeie singur n main nu va rspunde acestei

provocri. Nu e nici o problem. Nu este neobinuit s vezi la oameni n main ustensile

precum o bt de basseball sau vreun pistol cu aer comprimat, sau mai ru, unul cu foc

normal. Agresorii sunt de meserie, atac pe toat lumea. Este ns de-a dreptul frustrant

cnd cineva ne taie calea ntr-un mod periculos, dup care ne i njur n momentul n care

dm i noi un blitz, acolo, c am luat atitudine i l atenionmCe este de fcut din acel

moment? Cel mai ru lucru este s rememorezi ultimul drum fcut pe Autobahn, cum se

ddea la o parte ntreaga coloan de maini de pe banda 1 cnd intrai pe autostrad sau

cum, ntr-un ora aproape de oriunde din restul Europei, atunci cnd blochezi strada

netiind pe unde s o iei, toi oferii din spate ateapt cumini decizia ta fr blitz-uri i

claxoane, njurturi sau semne obscene, chiar dac rateaz de cteva ori culoarea verde

Cearta cu eful. Mai devreme sau mai trziu tot se va ntmpla. Face parte din

normalitate, i, ca i o ceart

conjugal, mai greu este pn te

obinuieti. eful nvlete

violent n birou i ceart pe toat

lumea sau chiar ne face de rs n

particular, sau cel puin aa ni se

pare, poate face obse rva ii

obiective. Momentul trece, dar

dup dou ore trebuie s i

naintm un alt raport, cum dm

ochii cu el? Dac ip iar? I-o fi trecut suprarea?

Cum m privesc ceilali colegi, ca pe oaia neagr,

c din cauza mea va fi penalizat toat echipa? Cu

gndul la acest lucru nici vorb de concentrare pentru activitatea curent

Voiajul i copiii. Din punct de vedere logistic, cel mai simplu este s cltoreti singur,

dei nu neaprat cel mai plcut.

n familie trebuie ntotdeauna s inem cont i de preferinele celorlali, dar cnd familia

implic i copii cu vrste ct mai mici, atunci problemele logistice devin de geniu. Este la

mod s i iei n avion copilul de un an sau doi, dar nu mai poate fi vorba de concediu.

I-am luat laptele? Scutecele? Dar medicamentele? Alifie antialergic am luat? Dac

plnge i deranjez lumea? Au servicii medicale pentru copii pe insula respectiv? Nu mai

am grija bonei pe mna creia las copilul, dar nu pot spune c m pot gndi n voie la

costumul de baie sau echipamentul de scouba diving

Rspunsul la salut. Un coleg pe care l simpatizez m

salut, dar nu observ acest lucru dect n ultima clip,

cnd a trecut deja de mine. O sa cread c nu am vrut

s l salutE i mai grav dac este vreun ef. Cum

abordez prima ntrevedere din acel moment? M fac c

nu s-a ntmplat nimic, s cread c ntr-adevr nu l-

am vzut, sau mi cer direct scuze? Poate ateptam un

rspuns de la el ntr-o chestiune important, iar de

atunci rspunsul nu a mai sosit. O fi din cauza asta? S

mi permit s l sun?

Situaie jenant. Aici pot fi citate multe din legile

lui Murphy, ceea ce nu nseamn n mod necesar c

este vorba i de ceva amuzant. n cadrul unui grup

sau rude pe care nu le-am vzut de mult vreme,

ntreb de nunta unor persoane. Aflu c logodna a

fost rupt de mult. Este fr discuie o gaf, dat fiind

raportul de prietenie sau gradul de prietenie cu

persoanele respective. Din acel moment nu mai pot emite pretenii, cel puin pentru o

perioad, fa de apartenena mea la grup. Sau m ntreab un prieten: vezi cmaa aia?

Eu: care, porcria aia, e bun dac eti la grdini la serbarea de sfrit de anPrietenul:

e cadoul soiei mele de ziua meaDac m invit la petrecerea lui i poart cmaa

respectiv, iar soia lui vine mndr i m ntreab: i place?...ce i rspund? El doar tie

care este adevrulOare pot fi att de ipocrit?

mprumut nerestituit. Bani mprumutai, prietenie stricatpn nu dau cu mprumut o

sum nsemnat pe care nu o mai vd, nici nu m gndesc c prietenia se poate msura

n bani, i c este o prostie s te superi cu cineva doar pentru nite bani. M rog, dup ce ai

copii de ntreinut i facturi de pltit, ncepi s vezi n nerestituirea unui mprumut la

termen drept o lips de respect

pentru munca ta. Cu att mai

mult cu ct majoritatea

covritoare a mprumuturilor

ntre prieteni nu se fac cu

dobnd i nici nu in cont de

rata inflaiei. Cel mai bine

este ca atunci cnd dai bani cu

mprumut s i iei adio de la

banii respectivi, dac ntr-

adevr este vorba de prietenie.

Prietenia adevrat i

loialitatea unui om ctresc

mai mult dect masa sa n aur, numai c trebuie s i tii acest lucru. Dac ai dubii fa de

un asemenea sistem de valori, mai bine refuzi s dai bani cu mprumut. Dac totui banii

sunt mprumutai, atunci se poate crea o tensiune chiar dac mprumuttorul nu mai

ateapt banii. De multe ori mprumutatul ncepe s evite pe cel care a vrut s-l ajute, i l

ajut n continuare nefcnd presiuni asupra lui i nestrignd dup el pe strad.

mprumutatul se poate ns simi vinovat. Nu va ti foarte bine despre ce s aduc vorba

atunci cnd se va ntlni cu creditorul su. Dac vin cu noua mea motociclet i m

ntreab: vd c te nnoieti, dar de banii mei mai tii ceva?...

Locul de parcare. n Germania problema locului de parcare este rezolvat nc din faza

de concepie a planului urbanistic. Ne intereseaz problema parcrii de domiciliu, pentru

c n ora ne ndreptm ncet i firesc ctre acelai aspect, adic parcrile cu plat. Cele

mai multe imobiluri au

parcare subteran (inclusiv

parcare pentru biciclete), iar

dup ora 18 i pn a doua

zi la ora 9 poi parca gratis

oriunde n ora i nelimitat

n faa case tale, dac ai n

geam vigneta de riveran.

Chiar dac asta implic

probabil o tax anual, este

mai mult dect acceptabil,

deoarece de vineri seara i

pn luni diminea, din nou, poi parca i lsa maina oriunde. Proprietarii nu au ns ca

n Romnia locurile demarcate, pentru c domeniul publiceste public, i public va

rmne. Tocmai asta l difereniaz de proprietatea privat, care se poate nstrina prin

voina prilor. Locatarii germani pot folosi vigneta doar ntre ei, n sensul c au voie s

parcheze n zon, nu pe locul X sau Y. Romniace faci ns cnd vii de la serviciu i nu

gseti nici un loc de parcare? Uneori locurile nu sunt pltite la ADP, dar oamenii

parcheaz pe locurile lor, adic cele pe care parcheaz de acum 20 de ani, de pe vremea

cnd erau trei automobile la un bloc. C el parcheaz pe locul acela dinainte s te mui tu

n cartier, c balconul lui sau geamul de la buctrie d n parcare i n dreptul la a parcat

elstupiditatea conflictelor legate de locurile de parcare atinge cote alarmante i n alte

orae ale rii, nu doar n capitala supra aglomerat, atingnd cele mai variate forme de

manifestare, de la blocarea sau vandalizarea mainilor,

ameninarea cu arme de foc ntre vecini. Dup o zi de

munc i o or, dou, n traficul de ora 17, ultimul lucru la

care vrei s te gndeti cnd ajungi acas este c iar o iei

de la capt cu locul de parcare

Gaf legat de soia cuiva. Acelai prieten: O mai tii pe contabila noastr de la fosta

firm? Eu: Aaa, proasta aia? Prietenul: m-am nsurat cu eaCnd o s-l mai vizitez cu

prima ocazie, cum o s-i mai fac eu soiei lui un compliment, cu el de fa?

Vremea cnd pleci n concediu. Cnd pleci la munte se impune includerea n

echipamentul de trecking a

bocancilor, a pelerinei de ploaie i

a hainelor groase, indiferent de

anotimp. Nu se poate spune c

excursia a fost compromis de

puin ploaie. Nu acelai lucru se

poate spune i despre sezonul

estival. Atunci cnd pleci la mare

ntr-o ar strin, sau pur i

simplu n ara strin, trebuie

inevitabil s iei n calcul i

vremea. Cte bagaje s mi iau?

Dac o s plou? Nu mergeam mai bine la noi la Mamaia sau Vama Veche? Dac ploua,

mncam o ciorb i plecam acas

Timpul. Este un clasic al genului pe nesfrita list a originii strilor de asediu. De la un

banal meci de fotbal la cursa

contra cronometru ctre gar,

aeroport sau edina cu consiliul

de administraie, timpul i oblig

pe oameni s se grbeasc i s

fac greeli care mai de care cu

consecine nefaste, sau chiar

tragice.

Dac toate situaiile enumerate mai sus ne afecteaz, sau induc respectivele ntrebri,

atunci nseamn c, sub o form sau alta, suntem luai ostatici . Ostaticul nu este doar privat

de libertate, ci condiioneaz indirect ceva cu revenirea la libertatea sa. Persoanele din

cazurile enumerate mai sus sunt ostatice pentru c nu se mai pot concentra la activitile lor

cotidiene i aciuni banale de interrelaionare cu cei din jurul lor par acum a fi de-a dreptul

adevrate provocri (Kohlrieser, 2009, p. 19-23). Persoanele victime ale situaiilor anterioare

sunt mai mult dect simpli pgubai. dac n loc de eful nostru, de pild, un vecin ne-ar

apostrofa ntr-un anume fel, ar fi tot neplcut, dar locul nostru de miunc este independent de

vecin. Nu am avea de fcut dect s l evitm, eventual. ns poi s-l evii la nesfrit pe eful

nostru de toate zilele? Cu siguran nu. Dac te ceri cu eful e mai grav, pentru c te vezi n

fiecare zi cel puin cteva ore cu un om care i semneaz statul de salariuRelaia cu eful,

mai precis reluarea acesteia, va influena n mare msur, poate chiar va condiiona,

continuarea activitii n vechiul status-quo. S sperm totui c eful nu amestec afacerile cu

sentimentele i ce a fost, a fost, nu are nimic personal i nu poart pic. Dac totui poart, nu

trebuie s ne speriem. Este problema lui. Atunci strii de asediu i va cdea el victim, pentru

c i el depinde ntr-o mare msur de oamenii lui. La urma urmelor, cnd echipa pe care o

conduce nu funcioneaz corect, primul demis este antrenorul. Este suficient acest lucru i,

deja, parc nu mai suntem chiar att de ostatici.

Un remediu la toate acestea? n nici un caz DOAR comunicareaar fi foarte simplu

s ne oprim aici i, n baza unei replici seci de tipul comunicarea este rspunsul s afirmm

cu nonalan c prin comunicare vom deveni mai buni i mai nelegtori, iar prin efort

conjugat i pentru general fellowship totul va fi remediat n timpDa, e un rspuns foarte

bun dac participi la balul bobocilor i vrei s impresionezi juriul. Pentru comunicare

profesional ns este nevoie de mai mult.

n primul rnd nu trebuie s mai irosim timp preios cu analiza cauzelor care au dus la

apariia strilor de asediu crora le-am czut victime. Nu ar fi mai simplu s le

prevenim? Ba da, da ar fi imposibil s surprindem toate tipurile comportamentale, i

subtipurile acestora, astfel nct s realizm nite abloane pe care s le folosim n

situaii standard. StandardTocmai, c vorbim de oameni i de diversitatea lor unde

standardele nu prea au ce cuta. Dac nu ne facem treaba, eful va fi ntotdeauna

suprat, iar acest lucru este uor de tiut i nu se poate numi standard, ci normalitate.

Ar fi meritat s vedem cum putem s nu l suprm pe ef, care ne ceart indiferent de

eficiena pe care o prestm, ns acesta este un exemplu extrem i cel mai bine ar fi s

ne schimbm locul de munc. Trebuie s acceptm faptul i s ne gndim dac

reacionm sau ateptm s reacionm mai trziu, ori, poate este mai bine s nu mai

acionm deloc.

n al doilea rnd, trebuie s decidem n ce msur putem folosi comunicarea n spijinul

nostru. n locul situaiei clasice de analiz a cauzelor instituirii strii de asediului, este

mai indicat s analizm dac procesul de comunicare a folosit tehnica inteligenei

emoionale sau dac a implicat mai mult inteligena ca i coeficient de inteligen

(Kohlrieser, 2009, p. 15-17) .

n al treilea rnd, trebuie identificat personajul cu cea mai mare putere de decizie, care

s epoate transforma ntr-un canal mediator n starea de asediu.

Comunicarea folosete tehnica inteligenei emoionale (EI), nu pe cea a

coeficientului de inteligen (IQ-ului) (Kohlrieser, 2009, p. 15) .

IQ EI

Managerii sunt preocupai de:

- cifre

- indicatori

- rapoarte de activitate

- prognoze

- detalii tehnice

- prestigiu corporatist

- remunerare i, eventual,

bonusuri

- concuren i lupt aprig

pentru clasament (rezultat)

Fapte vs. Motivaie.

Managerii sunt preocupai de:

- emoii

- sentimente

- motivaii

- etic

- general fellowship

- concuren i lupt aprig

pentru palmares (pasiune)

Motivaie vs. Fapte.

Tabel 1 IQ vs. EI

Dac de pild eful vrea nite soldai, i nu este interesat dect de valoarea aciunilor

companiei pe burs, atunci va fi tentat s angajeze numai roboei, cu note mari la matematic,

statistic, econometrie i informatic, dar nu va avea pe nimeni care s nsoeasc o delegaie

srin ntr-un tur al oraului, la o mas i la un pahar de vin, locuri care se dovedesc uneori

bune pentru renegocierea unui contract. Nu va avea nici un angajat care s spun o glum

bun sau s fac o remarc uor ironic asupra unui neajuns n faa consiliului de

administraie astfel nct s bine dispun lumea, dar s menin n acelai timp n atenie

obiectivul de discutat. Dac noi tim c eful urmrete s angajeze oameni cu IQ-ul de rocket

scientist, atunci nu sunt foarte mari anse s remediem ceva prin comunicare, i mai bine

refacem raportul sau cerem ajutorul colegilor, sau chiar efului, depunnd tot efortul pentru a

face exact ceea ce ni s-a cerut. Dac putem face uz la inteligena emoional, atunci putem

explica efului c am avut o problem de familie, de sntate sau, de ce nu, chiar una

sentimental, c ne-am ajutat bunicii sau c am fcut o fapt bun pentru cineva total

necunoscut. Atunci eful poate trage alte concluzii despre perspectiva noastr de viitor, chiar

dac prezentul nu a fost satisfctor. Ei bine, diferena dintre IQ i EI poate fi crucial pentru

abordarea comunicrii.

Grafic 1 ncrederea i bazele securitii (Kohlrieser, 2009, p. 38)

Cine poate s fac ceva? Cine are putereaadic directorul. El este primul care

trebuie s fie preocupat de un bun climat i de un dialog dschis cu angajaii. Probabil c nu ar

trebui s cear modele de prognoz dect celor pe care i-a angajat pentru asta.

Psihologul George Kohlrieser, expert n negocieri de ostatici, a descoperit importana

diferenierii abordrii inteligenei n cadrul procesului de comunicare. Confruntat cu situaii

extreme, a depit barierele cunoscute ale principiilor comunicrii, concentrndu-se asupra

unui aspect important al relaiilor umane: ncrederea reciproc i bazele securitii. n graficul

de mai sus, Kohlrieser a prezentat schematic teoria sa, expunnd o form sintetic a bazelor

securitii i a stimei de sine utile nelegerii principiilor comunicrii n general, dar implicate

n negociere n particular, (Kohlrieser, 2009, p. 15). Kohlrieser folosete modelul pentru a da

procesului de comunicare o form reductibil la strile de asediu pe care le cunoate att de

bine. Dup cum am vzut ns n exemplele anterioare, strile de asediu sunt cotidiene i

mbrac multe forme.

Teoria lui Kohlrieser prezint o perspectiv nou de abordare a tehnicilor de

comunicare dup subiecii implicai n proces. Comunicarea poate fi folosit n strile de

asediu ale cotidianlui ale cror ostatici cdem sunt mai devreme sau mai trziu. Diferena

dintre QI i EI ne poate coordona decizia de a folosi tehnicile de comunicare cu o intensotate

sau alta. Tehnica utilizrii inteligenei emoionale presupune utlizarea tehnicilor de

comunicare n funcie de atacatorul, de iniiatorul strii de asediu. Poate c nu este o tehnic

propriuzis, ci doar un fundament al folosirii celorlalte tehnici de comunicare. Dar nsui

procesul de decizie de folosirii al comunicrii poate fi considerat o tehnic.

Aplicaie pentru seminar. Explicai cum ai putea cdea ostaticul unei stri induse de

ctre :

- superiori

- subordonai

- colegi

- clieni

- soacr

- soie

vecini Ce este de fcut?

Cap II. Tehnica controlului strii de spirit n comunicare

Cea mai rea stare de asediu care poate fi abordat prin intermediul comunicrii este

cea n care un om cade ostatic al strii de spirit.. Aparent, este cel mai ru. Totui, sensul

poate fi ru, dar i bun.

Ce urmresc de fapt oamenii prin intermediul comunicrii? Desigur, n afara

aspectului tehnic de a transmite mesaje prin care i coordoneaz aciunileLinite, pace, un

climat bun, n general, cum am spune s ai linite n cas . Cu alte cuvinte ceva ce poate fi

astfel sintetizat:

Figura 2 Controlul strii de spirit

Cum este i firesc, comunicarea se desfoar sub auspiciile strilor emoionale a

participanilor la o activitate, indiferent care sunt acestea. Problema este c unele avantajeaz

comunicarea, respectiv efectele pozitive ale acesteia, n timp ce altele transform comunicarea

ntr-o arm cu dou tiuri. De pild, unele cuvinte aruncate la nervi, nu se mai pot terge

niciodat, chiar dac este evident c nu reprezint un adevr, ci sunt doar consecina unei furii

de moment. S presupunem urmtoarea situaie:

Revenim la cearta cu eful. George este liderul unei echipe din care face parte i

Teodora, pe care o apostrofeaz la ultimul brainstorming, n legtur cu ideea ei de promovare

a unui produs nou. Pentru c de fa a fost toat echipa, Teodora nu se mai simte n largul ei la

urmtoarea ntlnire, prndu-i-se c toi se uit la ea dispreuitor pentru c a fost certat de

ef i nu i-a dat acestuia nici o replic. Teodora se stpnete totui, i nu spune dect att:

- Chiar cred c ai depit msura agresndu-m astfel

- Uite ce e, nu am spus dect adevrul. Dac nu i convine eti liber s prseti

oricnd echipa!

Dup cum se vede, George nu i d nici o ans Teodorei. Nu mai conteaz dac a

certat-o pe baza unui motiv ntemeiat, ori dac trebuia s o fac cu toi ceilali de fa.

Conteaz ce i va rspunde el. Poate c George este tipul de ef care nu sufer s i se conteste

autoritatea i trateaz cu duritate fiecare subiect adus n discuie, fiind cu att mai dur ntr-o

situaie n care un subaltern greete cu ceva. Fie c existau sau nu motive ntemeiate pentru

critici, George crease tensiune ntre el i Teodora i, mai important, ntre aceasta i restul

echipei. Atunci cnd aceasta s-a aprat, George trebuia s i recunoasc acest drept i s fie

mai temperat:

- Ajut-m s neleg ce nu i-a plcut din ce am spussau

- Vrei s tii de fapt unde am vrut s ajung?...sau

- mi pare ru pentru ce am spus, cred c am mers prea departe.

Controlul strii de spirit presupune c indivizii trebuie s se concentreze pe rezultat

sau recompens (pentru c nu orice rezultat este neaprat i o recompens) i nu pe suferina

sau disconfortul intermediar. Toate depind de motivaie. ntrebai la ce se gndesc, alergtorii

de marathon sau cei care ncearc s stabileasc recorduri la probe fizice dificile, au dat

diferite rspunsuri, dar cele mai multe erau de natura unei recompense. George nu a neles c

nu numai Teodora avea un disconfort, ci i el, din moment ce a vorbit cu ea pe acel ton.

Liderul unei echipe nu se poate baza necondiionat pe oamenii si dac acetia se simt

ameninai permanent cu concedierea. Stimulat de coeziunea echipei i de potenialul ei ca

ntreg, George trebuia s i controleze mai bine emoiile.

Starea de spirit are de fapt dou componente: recompensa i suferina/frustrarea.

Controlul strii de spirit este dat de concentrarea individului asupra uneia dintre componente.

Cei care reuesc se confrunt cu aceleai frustrri, suferine, disconforturi i provocri, dar nu

se gndesc la starea de moment, ci la cea bun viitore, respectiv la ct de bun va fi aceasta

comparativ cu cea din prezent. De pild, un schior de biatlon a spus c nu avea n minte dect

duul cald de la sfritul kilometrilor parcuri prin zpad (Kohlrieser, 2009, p. 37-39).

Figura 3 Algoritmul motivaional

George Kohlrieser, a plecat de la un exemplu mult mai complex. El a descris cazul lui

Ben Lecomte care, n 1998, timp de 80 de zile a traversat not Oceanul Atlantic. Pentru a nota

cei 11000 de kilometri s-a pregtit civa ani n ir. A ndurat furtuni de gradul 8, valuri de 6

metri i un extenuant travaliu care necesita zilnic consumul a 9000 de calorii! Tot acest

impresioanant efort a fost un omagiu adus tatlui su, rpus de cancer la colon. Prin gestul su

incredibil Ben Lecomte a ncercat s sensibilizeze opinia public i s atrag atenia asupra

incurabilei maladii care, din acel an i pn n prezent a avut o inciden exponenial. A fost

un gest nobil, pus n slujba unui ideal personal, dar i un bine colectiv. A fost mai mult dect

motivaie. A fost un vis. De aceea Kohlrieser abordeaz problema strii de spirit ntr-o

manier i mai complex:

Figura 4 Ochiul minii i determinarea rezultatelor (Kohlrieser, 2009, p. 38)

Kohlriser a explicat cum cei care obin ceea ce vor, reuesc s se concentreze. n teorie

toat lumea cunoate deja acest lucru. Dar, practic, cum se ntmpl? Ochiul minii loeil de

lesprit este cel care st la baza concentrrii asupra recompensei viitoare i nu a suferinei de

moment: Aceast focalizare pozitiv determin starea lor de spirit, care determin apoi

rezultatul scontat. De ochiul minii depinde dac ne concentrm asupra durerii (negativ) sau

asupra beneficiilor (pozitiv). Filtreaz realitatea i ajusteaz viziunea noastr asupra lumii.

Ochiul minii este n acelai timp un sistem de atenie selectiv i de interpretare. []

determin perspectiva din care percepem o situaie, fie c acionm sau nu (Kohlrieser, 2009,

p. 37).

Starea de spirit pe care ochiul minii ne ajut s o obinem va fi apoi determinant i n

cadrul procesului de comunicare. Ochiul minii stimuleaz concentrarea asupra problemei

pentru c ajut parctic la vizualizarea efectelor viitoare ale aciunilor de moment.

Dac unui copil i se atrage atenia s nu sparg ceva, sau s nu verse, sau s fie atent s

nu cad de pe biciclet sau s nu i agae pantalonii cnd se d n leagn, atunci sunt toate

ansele s se ntmple exact acele lucruri. De obicei punem ndeplinirea acelor riscuri pe

seama legilor lui Murphy, c dac ceva ru se poate ntmpla, atunci se va ntmpla cu

siguran. Dei atrgtoare prin umorul su negru, nici pe departe nu poate fi o explicaie.

Concentrarea ateniei asupra strii de spirit folosete, printre altele, imagini. Cnd copilul

primete avertismentul vezi s nu cazi de pe biciclet, atunci el se i vede cu roile n sus,

julit, cu hainele rupte i cu cine tie cte vnti. Nici nu va mai fi preocupat de peisaj, de

vitez, de mersul n sine i de plcerea de a simi vntul prin pr, pentru c i s-a prezis deja o

catastrof. Se va uita probabil numai la pedale, i cea mai sigur cale s cazi de pe biciclet

este s nu te uii nainte, ci la pedaleDe aceea se mplinete probabilitatea negativa, mai

bine-zis aceasta nu se mplinete, ci este ndeplinit, indus.

n cadrul procesului de comunicare starea de spirit a unui individ este foarte

important, dup cum am vzut. Nu mai puin important ns, este starea de spirit a celorlali

interlocutori ai individului.

n momentul n care o persoan este provocat, cea mai bun soluie este s i

controleze starea de spirit, dei n mod normal acest lucru este uor de zis, dar mai greu de

fcut. Controlul strii de spirit poate fi ns exersat, ncercnd adesea trecerea de la o stare de

spirit la alta. Una dintre cele mai indicate soluii la o replic dur este punerea unei ntrebri

agresorului. ntrebarea are rolul de a rupe ritmul atacului, exact ca ntr-un schimb prelungit de

mingi la un meci de tenis. S relum exemplele anterioare.

Ex:

Mergei cu maina i v njur cineva:

- Prostule, mai bine stai acas, c ne omori pe toi. Se vede c ai fcut coala de

oferi la frizerie

- Crezi c toat lumea poate conduce att de bine ca tine? n cazul n care agresorul

consider c i s-a vorbit serios, atunci va ncerca probabil o prere de ru. Mai precis,

nu numai c prostul i-a recunoscut vina, dar nici nu putea altfel pe lng miestria

evident a celuilalt. Omul i-a fcut mea culpa, deci ar putea fi iertat. Dac este o

replic ironic, atunci agresorul primete ceesa ce merit. ntrebarea i atinge scopul,

oricum ar fi: cel care o primete o analizeaz automat i, chiar dac nu are de gnd s

dea un rspuns, sau ntrebarea i s-a prut retoric, tot se gndete la un posibil rspuns.

Pauza de gndire laa rspuns este benefic, deoarece calmeaz spiritele.

Cum ajut ochiul minii comunicarea din aceast situaie?

nainte de ntrebare vizualizez efectele posibile i l aleg pe cel care m definete n raport

cu situaia i cu interlocutorul meu, adic agresorul de fa:

- m fac c nu am auzit i mi vd de drum, aplanez scandalul, dar rmn suprat i

frustrat n tot restul zilei, sau un timp de atunci ncolo

- l njur i eu, dar m cobor la un nivel care nu m caracterizeaz, dup care s-ar putea

chiar s provoc un scandal n toat regula cu urmri nedorite

- ncerc s l aduc pe agresor pe ghea subire, acolo unde cu siguran nu se simte

bine: ntr-un schimb de replici elevate condimentate cu dou-trei neologisme pe care

nu o s le neleag i i va arta ct de mult tie pe lng njurturile sale.

Tehnica controlului strii de spirit prin intermediul ochiului minii reprezint un pas

important n anticiparea rezultatelor procesului de comunicare.

Cap III. Despre conflict

Instinctiv, datorit seciunii reptiliene a creierului, oamenii evit conflictele. Evitarea

ns, nu este dect o alt cale de a asigura reapariia sa. Este vorba practic de instinctul de

consevare. Cum este i firesc, acesta ne apr fie c noi suntem sau nu contieni de acest

lucru. A evita un conflict este un gest reflex tot aa cum retragem mna la contactul cu ap

fiart. Ce sunt de fapt conflictele?

Cea mai apropiat variant de starea de fapt ce se dorete a fi definit prin rezolvarea

unui conflict este situaia n care prile care se afl n disput cad de acord asupra unor

puncte ce se sprijin la rndul lor pe negocieri viitoare. Este, dac nu cea mai trainic, cu

siguran cea mai comod i mai practic, mai la ndemn soluie. Se pot lesne identifica n

cazul negocierilor unde problemele sensibile, riscant tangibile, sunt absorbite din discuie

politicos i de comun acord de ctre prile n conflict. Astfel soluionarea este amnat

virtual nelimitat, neltoarea linite de moment avnd cu siguran cele mai incomode urmri

pe termen lung.

Odat declanat, un conflict are o capacitate de evoluie foarte divers i, de asemenea,

imprevizibil. Structura brut a acestuia o urmrete pe cea a unui taifun tropical. Micarea

maselor de aer poate direciona centrul acestuia ntr-un sens sau altul, aa cum aciunile unei

pri sau ale alteia pot ndrepta cursul evenimentelor ctre violen sau l pot ndeprta de

aceasta. O aciune care limiteaz un conflict este aceea care, prin convenie, att timp ct are

capacitate de previziune, deturneaz evoluia sa viitoare de la un final violent i o ndreapt

ctre posibilitatea acomodrii prin negocieri panice.

Efectele unui conflict pot fi adesea distructive, astfel nct n momentul declanrii

conteaz mai puin ce anume a generat flacra ce a mistuit pacea anterioar. Aceast atenie

precar asupra cauzei este nregistrat adesea de cei prini n vltoarea conflictului, care

resimt din plin consecina i ignor adevratele antagonisme ce au putut sta la baza declanrii

acestuia. Exist aici cu siguran elemente ale unui comportament non-combat pentru cei

lipsii de experien care vor s se salveze imediat, printr-un mijloc imediat disponibil, nu

printr-un angrenaj complex de msuri i intervenii cu efect consolidat pe termen lung.

n general, nu sunt ntmpinate probleme n cadrul procesului de identificare a

consecinelor izbucnirii unui conflict. Efectele sunt cel mai adesea destul de clare: disensiuni,

mizerie, umilin, diminuarea probabilitii pozitive a diferitelor perspective, certuri familiale,

pierderea creditului aparatelor de stat, conflicte armate, devalorizarea ideologiilor, lipsa

juxtapunerii dintre nou i conservator (Barus-Michel, Giust-Desprairies, Ridel, 1998) .

n ceea ce privete ns cauza izbucnirii unui conflict, enigmele prind contur.

ncercarea de identificare a cauzei nu face dect s ndeprteze parc de aplanarea conflictului

pe cei care se decid s ntreprind ceva n acest sens, dar nu au un bagaj minim de cunotine

sau de experien n managementul unei stri conflictuale (Rangarajan, 1985). Acesta la

rndul su este un proces complex, a cror componente pot fi mai uor observate pe msura

parcurgerii fiecrei etape n stingerea unui conflict. i pentru c determinarea i numirea

cauzelor unui conflict ar putea constitui materialul unor publicaii mai ample dect cele

destinate msurilor de intervenie, s-a czut de acord asupra a dou mari segmente n

mnuirea mai uoar a termenului de cauz a conflictului:

- rsturnarea raporturilor de for

- complexitatea interdependenelor la toate nivelurile

Din aceast frugal clasificare se poate desprinde una dintre etapele ce marcheaz

managementul unui conflict. Aceast etap, dup experiena demonstrat i acumulat,

ndreptete pe reprezentanii punerii ei n practic s afirme c aceasta nu ar trebui s

constituie un segment al managementului conflictual, ci ar trebui s beneficieze de statutul de

deschiztoare a procesului. Este desigur vorba de comunicarea n managementul strilor

conflictuale, ntruct analele istoriei ne ndreptesc s credem c nu poi lupta cu un adversar

ct vreme nici nu l identifici, iar dac a fost identificat nu se cunoate nimic despre el. n

cazul nostru, adversarul care a invadat graniele ordinii fireti a lucrurilor este conflictul, iar

din cauza acestuia se pierde controlul a ceea ce nainte era capacitatea de regularizare sau

stabilizare a micrii pentru a gsi o dinamic fiabil.

Conflictul modific raportul indivizilor cu lumea. Acesta este nainte de toate o

bulversare a unitii sociale. n ciuda funciei sale coezive i active, organizaia constituie o

unitate conflictual. Exist desigur conflicte i la nivel individual, conflictul cu sinele, cu un

alter ego care din timp n timp se rzvrtete i tulbur apele n care se scald linitea

interioar a unui om. Aceste conflicte ns necesit pe lng comunicare procedee mult mai

variate i diferite de cele folosite n situaiile convenionale n care se manifest deficitul de

comunicare.

Criza care apare nu poate fi tradus printr-un conflict dect dac este raportat la un

sistem de referin pe care l depete, n cazul nostru o organizaie, un cadru social cruia i

submineaz fundamentele, pilonii pe care este cldit i se sprijin n existena ei. Prin aceasta

se nelege:

- cltinarea structurilor i dereglarea dinamicilor

- imposibilitatea meninerii modului de activitate din trecut din pricina unor

cauze mpotriva crora pare imposibil de acionat

- deteriorarea relaiilor din cadrul procesului muncii

- incapacitatea de a continua, ntr-o solidaritate conflictual, producerea de

bunuri i furnizarea de servicii , consecine care pot apare la nivelul

supravieuirii unitii sociale

- necesitatea unei schimbri n modurile de cooperare i, n acelai timp,

dificultatea de a realiza aceast schimbare

n momentul izbucnirii conflictului consecinele de moment imprim panic

participanilor. Ceea ce atrage atenia este ns faptul c nu starea de asediu nou instituit i

sperie pe acetia, ci teama de o soluionare negativ a conflictului, sau sentimentul c

rupturile produse amenin cooperarea i comunicarea necesare. Chiar dac situaia de criz

nu este contientizat i expres identificat, pentru eventualitatea unor cazuri de for major

ar trebui s existe cereri adresate celor api s formuleze un diagnostic i s furnizeze

instrumentele de ajutor i de rezolvare. Conflictul va fi perceput ca o incursiune radical i

brusc a unei stri normale de echilibru continuu.

n cadrul sistemului, la nivel local, exist o criz. Capacitatea de previziune este

necesar, dar nu i suficient. Tensiunile acumulate nu sunt total strine de viitorii participani

la conflict. Una dintre pri ns va fi mai puternic pentru a-i impune interesul. Amnarea

momentului nu a fost fcut dect din cauz c pn n acel moment puterea nu fusese

deplin, nu existase superioritatea necesar impunerii punctului de vedere. Partea care este

prejudiciat nu regret, desigur, dect faptul c nu a fost ea prima care s-i definitiveze prima

pregtirile.

Este cazul clasic al conflictelor de interese ( Mrejeru et al, 2001). Alturi de acestea, n

componena general a unui conflict, mai exist conflictele de drepturi, dar acestea nu fac

obiectul studiului comunicrii n managementul strilor conflictuale, ci ale legilor i actelor

normative. Conflictul de interese este determinat, de exemplu, de divergena doleanelor

dintre o organizaie i salariaii si. Din diferite motive semnarea viitorului contract de munc

nu se mai poate efectua n condiiile precedente. Se instituie o situaie de criz determinat de

refuzul organizaiei de a mai prelungi vechiul contract, sau de a-l accepta n structura cerut

de salariai. Dup izbucnirea crizei urmeaz un proces de conciliere ntre pri. n urma

ncheierii acestuia fr nici un rezultat, va urma medierea, participanilor la dezbateri

alturndu-li-se un element neutru, extern, n persoana unui mediator ales dintre ce propui

anual de ctre Ministerul muncii i al Proteciei Sociale. Dac nici medierea nu face posibil

ajungerea la un rezultat, se recurge la un arbitraj, a crui hotrre este irevocabil. La aceste

trei modaliti de soluionare a crizei izbucnite ntre organizaie i salariai se recurge sub

auspiciile conflictului care se afl deja n desfurare pe durata acestora.

Conflictele din echipa managerial

Pe cmpul de lupt, n situaiile critice, i nu numai, privirile combatanilor sunt n

permanen n cutarea celei ale conductorului lor. Indiferent de gravitatea situaiei, dac

liderul d dovad de calm i stpnire de sine, ntreaga armat se va comporta la fel i i va

apropia din ce n ce mai mult victoria. Chiar dac lucrurile nu stau tocmai bine, toi i spun c

cel ce i conduce tie mai bine ce este de fcut, i dac este linitit nseamn c ntr-adevr aa

s-ar putea s fie i n realitate: situaia nu este sub control, dar ei nici n-au apucat s observe.

Aproximativ pe acest fga se desfoar ostilitile i n conflictele de interese, fr

armele convenionale cunoscute, conflicte ce fac obiectul studiului nostru. Aici ns este mai

puin esenial moralul, cruia Napoleon Bonaparte i acorda nu mai puin de jumtate din

valoarea unei armate. i aceasta datorit faptului c diviziunea muncii, extinderea teritorial a

proceselor economice, diferenele etnic-culturale dintre participanii la aceeai afacere,

dinamica fr precedent a tehnologiei ultimului secol fac ca s nu existe ntotdeauna un

contact direct i simultan ntre toate segmentele i departamentele unei ntreprinderi,existente

datorit ierarhiilor impuse nu att de economic, ct de social. Este domeniul de afirmare al

altor factori:

- stim

- atracie

- respingere

- dorin de afirmare de sine

- pretenii

- ascensiune

- suspiciune

Conducerea efectiv ns nu este realizat ntotdeauna de comandantul suprem, care

privete btlia de pe o nlime, clare pe calul su, dirijndu-i flancurile. Ordinele efective

i sunt ndeplinite n practic de ctre conductori de grupuri mai mici de lupt, care, dac i

fac ntocmai datoria, fac ca segmentele fragmentate ale unei armate s par un tot unitar. De

aceea, i la nivel de ntreprindere, se poate vorbi de un nivel formal al conducerii,suprem,

caracteristic vrfului piramidei ierarhice, precum i de unul informal, la nivelul cruia se

execut fizic deciziile.

Conductorul formal este vrful de lance al conducerii. Strategia, perspectivele

macroeconomice, efectele pe termen lung constituie domeniul ndatoririlor sale. Sunt

eseniale desigur calitile, desigur, pentru drumul cel mai sigur ctre un management eficient,

dar, din pcate, nu se ntmpl ntotdeauna aa. Exist multiple alte forme prin care un

conductor formal poate intra n plenitudinea forei conferite de postul su. n baza pregtirii

sale profesionale, accesul poate fi garantat de un concurs pentru postul respectiv. De

asemenea, poate fi ales prin vot, ncredere reciproc, oportunism ( din dou rele se alege cea

mai mic ), contraselecie. Dar nu va trece prea mult timp pn la apariia problemelor, dac

un conductor formal i datoreaz funcia charismei, relaiilor de rudenie, influenelor,

folosirii constrngerilor sau mitei, sau pur i simplu hazardului.

Conductorul informal nu va ntrzia s-i fac simit prezena pe acest teatru de

operaiuni, date fiind condiiile enumerate mai sus. El este prin excelen un specialist n

domeniul n care lucreaz. Nu de puine ori el este mult mai popular dect conductorul

formal, al crui adjunct este. El este omul care se plimb prin seciile unde se folosete munca

fizic, brut, adesea necalificat i nu se sfiete s pun umrul s ajute, demonstrnd c

pregtirea sa profesional este singura garant a meritelor locului su n ierarhie: de aceea a

ajuns acolo unde este acum, pentru c n orice moment el argumenteaz practic c tie s fac

orice activitate subordonat funciei sale, ba chiar cu o mic mbuntire. El este generalul

care sap tranee cot la cot cu soldaii si i doarme sub cerul liber alturi de cei din linia

nti. De aceea, datorit popularitii, dar mai ale a statutului de specialist, l va putea pune n

umbr, involuntar adesea, pe conductorul formal.

n astfel de momente reaciile acestuia din urm nu vor ntrzia s apar: ncep s se

contureze premisele de ngrdire a conductorului informal. Conflictul dintre ei va fi

inevitabil.

Rezistena la schimbare

Este o trstur specific conducerii unei ntreprinderi, departamentului managerial,

mai puin a angajailor. Aceast situaie i are mai mult originea n faptul c factorii

principali de influen ai rezistenei la schimbare fac obiectul exercitrii puterii echipei

manageriale, i ntr-o mai mic msur a angajailor. Acetia nu au capacitatea i nici dreptul

de a se opune renunrii la o stare de fapt prezent, care le satisface doleanele material-

profesionale, cu o alta viitoare, att timp ct nu dovedesc divergena acesteia cu satisfacia la

care aveau anterior acces. De obicei ei nici nu cunosc toate amnuntele strategiei conducerii,

motiv pentru care interaciunile cu schimbrile sunt mult atenuate, fiind pui adesea n faa

faptelor mplinite.

Chiar dac salariaii sunt la curent cu toate punctele din ordinea de zi a strategiei i a

politicii pe termen lung a ntreprinderii, cel mai adesea ei nu vor avea motive s se opun

schimbrii din dou motive eseniale:

- n primul rnd responsabilitatea lor luat individual este foarte mic,

limitndu-se la segmentul de munc n care sunt ncadrai; n caz de nereuit

ei vor fi exonerai de obligaii adiionale semnificative

- n al doilea rnd i, poate complementar cu primul, este n firea lucrurilor s

se doreasc progresul, schimbarea, att timp ct postul ocupat nu garanteaz

altfel satisfacii deosebite, iar riscul asumat este inferior cu mult satisfaciei

resimite n caz de reuit

Iat prin urmare de ce vorbim de rezisten la schimbare n principal la nivelul de

conducere al echipei manageriale. Aici ctigurile materiale i avantajele de tot felul sunt att

de semnificative nct urmtorii factori de influen fac legea n strategia i politica firmei:

- obinuina

- zona de confort

- frica de necunoscut

Obinuina i normele

Fiecare organizaie se mpotrivete schimbrii prin fora normelor vechi i a

obinuinelor. Oamenii se obinuiesc cu o serie de norme pe care s-au strduit n timp s le

neleag, s le respecte i s le urmeze convini mai mult sau mai puin logic c aa este bine

s fac, sau, pur i simplu, coercitiv. Scopul acestora este acela de instaurare a unei ordini i

sunt concepute pentru ca lucrurile s mearg n general mai bine. Este indicat ca ele s fie

respectate, dar s nu fie carte de cpti. Orice exagerare, chiar dac vine din prea mult zel i

bune intenii, arunc oamenii n extreme. De aceea nici un moment nu trebuie ca indivizii s

sclavii normelor pe care ajung s le respecte prea mult. n timp consecina va fi o rigiditate

care va imprima o ntmpinare ostil i un comportament retrograd vis-a-vis de noiunile noi.

Interrelaia sistemic

Organizaia este un ansamblu funcional constituit din mai multe segmente

interdependente. Este binevenit orice schimbare att timp ct s-au luat din timp msurile

necesare pentru ca noile msuri s nu aib consecine nedorite la alte nivele ale organizaiei.

Bunstarea care este ateptat ntr-o ramur nu trebuie s fac obiectul activitii dac nu s-a

luat n calcul influena acesteia asupra celorlalte componente ale ansamblului. Rezistena la

schimbare poate trece n aceste circumstane drept fireasc.

Rigiditatea infrastructurii

Ordinea i disciplina sunt desigur eseniale nu numai pentru organizaie din punct de

vedere economic, ci pentru buna funcionare, n general, a diferitelor instituii din cadrul

societii omeneti. Intenia regulamentelor care instituie ordinea este ca totul s fie clar, fr

interpretri proprii, pentru asigurarea unei transparene n domeniile permisivitii i

interdiciei. Aceste reguli ns nu trebuie s fie sub nici o form definitive i imuabile. Nimic

nu este perfect, dar totul este perfectibil. Aa c n timp, ajustri i actualizri n ordinea

interioar a organizaiei nu vor avea dect un efect benefic.

Managerii ca obstacol n calea reformelor

n condiiile economiei centralizate formaia profesional a managerilor ca ingineri era

un fapt salutar. Exista o planificare dur i rigid care nu avea legtur cu realitatea, condiii

n care buna funcionare a economiei era asigurat de improvizaii cu un caracter strict

tehnic de cele mai multe ori, astfel c inginerii cu pregtire politehnic erau desigur cele mai

avizate persoane s conduc o ntreprindere.

Economia de pia a schimbat ns datele problemei. Dac nainte directorii

ntreprinderilor nu erau stimulai material n mod deosebit datorit doctrinei de egalitate

comunist, ba chiar avnd responsabiliti foarte mari, managerii actuali se bucur de toate

privilegiile unei funcii de conducere. Nimic nu mai st mpotriva diferenierilor salariale care

de multe ori nregistreaz niveluri aberante. De multe ori, peste capetele muncitorilor de rnd

se execut afaceri mari a cror origini rmn suspecte. Din punct de vedere material

ctigurile vor fi cel puin consistente pentru manageri, acetia nefiind dispui s renune la

ele sau la privilegiile adiacente funciei.

Alturi de bunstarea unilateral adesea, la care managerii nu sunt dispui s renun

n favoarea organizaiei, dar posibil mpotriva propriilor interese, la nivelul echipei de

conducere mai exist aa-numitul sindrom de Nu cltina barca. La ce bun investiii,

fuzionri, achiziii, restructurri, dac treaba merge bine oricum, se ntreab cel mai adesea

membri conducerii. De ce s se mobilizeze dac toat lumea este mulumit cu ceea ce are.

Problema este c rspunsurile la aceste ipoteze sunt deduse prin extrapolare de la salariai n

baza unor probleme care nu mai sunt pe ordinea de zi. Managerii se tem s rite pentru a nu

pierde privilegiile prezente. Interesul personal este, n mod vizibil, pus naintea interesului

general.

n sfrit, pregtirea profesional strict tehnic de care aminteam mai sus, poate s se

concretizeze ntr-o piedic n calea schimbrii din partea managerilor, dac ea nu este

completat cu abilitile i managementul modern al comunicrii i al relaiilor publice. Dac

acestea din urm vor lipsi bagajului de cunotine managerial, conducerea organizaiei se va

dovedi capabil s obin, poate, rezultate bune, dar nu le va putea pstra pentru c le va

pierde la cea dinti i mai nensemnat criz, ce va degenera ntr-un conflict cruia nu va ti

cum s-i fac fa.

Tipologia comunicrii n strile conflictuale

Atunci cnd fluiditatea desfurrii evenimentelor nu iese din matca normalitii i a

ateptrilor, toat lumea este mulumit i nimeni nu i pune ntrebarea de ce lucrurile merg

bine. n aceast situaie comunicarea eficient este asociat performanelor ntreprinderii i

perceput ca fireasc; dar dac apar problemele, ea se va transforma imediat ntr-un sistem de

aprare. Sau cel puin aa ar fi recomandat s se ntmple.

Conflictul face parte din cotidian nu din excepional. Viaa nimnui nu are o

perfectibilitate att de mare pentru ca mai devreme sau mai trziu individul respectiv s nu fie

nevoit s se confrunte cu cea mai uoar form posibil a vreunui conflict. Nu se poate evita

inevitabilul, dar printr-o minim pregtire, se poate anticipa i ntmpina aa cum se cuvine.

n cartea sa, La Cinquime Discipline, Peter Senge a scris: Contrar a ceea ce se crede, cele

mai bune echipe nu se caracterizeaz prin lipsa conflictelor n interiorul lor. Dimpotriv,

experiena m-a nvat c unul dintre indicatorii cei mai fiabili care demonstreaz c o echip

a progresat i a crescut este confruntarea ideilor. n echipele de succes conflictul devine

productiv (Senge, 1992, p. 49). Un alt mare analist al conflictelor, George Kohlrieser,

ntrete ideea respectiv: Conflictul este un fenomen natural, care face parte din toate

relaiile umane. Ne motiveaz s ncercm s gsim un teren de ntlnire. Ne ajut s nvm

i s progresm. Este un excelent stimulent pentru dezvoltarea curiozitii i creativitii.

Abordnd problema din aceast perspectiv, avem mult de ctigat. Este un proces al crui

potenial distructiv a fost convertit n rezultat pozitiv (Kohlrieser, 2009, p. 131).

Dup cum am observat, la baza conflictelor st cel mai adesea o criz local, aparent

independent de structura sistemului, care este tratat neadecvat. Uneori ns, n ciuda tuturor

eforturilor, a ordinii, disciplinei i corectitudinii conflictele vor izbucni. Poate chiar

premeditat. i asta pentru c n timp se acumuleaz energii care nu vor mai putea fi zgzuite

n vechile albii. n permanen este nevoie de o nou ordine, la a crei trecere se vor nregistra

n permanen tensiuni i conflicte. n sprijinul acestor afirmaii se poate face apel la

etimologia cuvntului criz. n limba greac crisis desemneaz termenul pentru decizie.

n limba chinez exist dou ideograme referitoare la acest cuvnt, una desemnnd pericolul,

cealalt oportunitatea. Cu alte cuvinte: n caz de pericol subzist oportunitatea de a lua o

decizie, iar deciziile sunt hotrri care au menirea s intervin n sensul stabilirii unei

intervenii, atunci cnd situaia o cere.

Crizele premergtoare conflictelor sunt de fapt imaginea transpus n realitate a

vulnerabilitii sistemului. Apar n aceste momente multe necunoscute care ridic un numr

de semne de ntrebare corespunztor din partea structurii interne a organizaiei, adic

personalul angajat, precum i din partea segmentelor externe reprezentate n principal de

clieni i de acionari. n aceast situaie cei mai muli lideri se decid s nu comenteze.

Exist deja seturi de replici, adevrate automatisme, care probabil c au fost deja nvate pe

de rost de cei care s-au mai confruntat cu stri conflictuale. Aa de pild probabil angajaii s-

au sturat de mult s tot aud: Nu este momentul, Nu trebuie s ne afle toat lumea,

Strict confidenial, Situaia este prea important pentru a fi dat publicitii, sau celebrul

de acum No comment.

Aceast tcere i sustragere din faa comunicrii sunt cel puin dezavantajoase pentru

organizaie, a crei stri de fapt va fi n scurt timp nlocuit de haos. Comportamentul de

eschiv manifestat n acest fel are aproape ntotdeauna un rezultat contrar celui ateptat: n loc

s destind situaia fcnd dovada bunei credine prin comunicarea cu exteriorul prin care se

dorete dovedirea faptului c nu exist nimic de ascuns, tcerea va frustra opiniile i

rscolete curiozitatea presei, a crei imaginaie va da natere la cele mai incomode

speculaii.

Se poate spune aadar c ntreprinderile iau n considerare de cele mai multe ori

riscul de a spune i mai rar pe cel de a nu spune ceva. De cte ori ezitm, trebuie s o

recunoatem.

n faza incipient a conflictului, adic la manifestarea primelor semne ale unei posibile

crize, nevoia de comunicare trebuie s fie considerat ca o prioritate. Strategia de evitare a

comunicrii realitii nu face dect s agraveze situaia:

- tcerea este suspect ( tac pentru c au ceva de ascuns )

- inutilitatea acestei alegeri, mai devreme sau mai trziu adevrul tot va iei la

iveal

- tcerea este ntotdeauna periculoas, fiind considerat o aprobare tacit a ceva

ce nu se dorete a fi recunoscut, dar este evident

Astfel ntreprinderea pierde controlul informaiei i ofer, involuntar desigur,

premisele speculaiilor, zvonurilor, ipotezelor false. Vidul n materie de informaii devine n

aceast situaie o bre n aprare prin care se vor infiltra zvonurile. Acestea altereaz

adevrul transformnd civa rnii n numeroi mori, un produs chimic n materie

radioactiv, o criz de trezorerie n imposibilitate de plat. La un numr de emitori care

crete n progresie aritmetic ele se vor amplifica n progresie geometric, augmentnd

dimensiunile crizei i complicnd rezolvarea unui conflict, afectnd puternic o firm, de la

alterarea imaginii pn la falimentul acesteia. De aici, ca un strigt de ajutor, rzbate

necesitatea de canalizare a zvonurilor, fapt ce se poate realiza printr-o strategie de comunicare

eficace.

Cap IV. - Tehnica provocrii i administrrii conflictului

Evitm sau provocm?

Conflictul este o form de energie neconvenional. Acest lucru nseamn c poate fi

deosebit de util, dar numai cu condiia s fie controlat i stocat n mod corespunztor. i cum

poate fi mai bine controlat, dac nu nc din momentul su iniial. Ei bine, pentru a controla

ceva de la bun nceput, trebuie s ai iniiativa acelui lucru.

Ex.

Jacky este un chinez aflat ntr-un schimb de experien la unul dintre operaorii de

telefonie mobil de pe piaa din Romnia. Acesta este desigur numele su european sau de

om alb. Chinez fiind, are o cultur diferit fa de noi n materie de conflict. Chiar dac nu

nelege ceva, Jacky rspunde de multe ori afirmativ, s nu dea impresia c nu nelege nici n

cele din urm i s nu supere pe nimeni. La un moment dat ns, acest lucru se ntoarce

mpotriva lui. Rmne tot timpul n urm cu lucrul la proiect, i teama sa de a cere ajutorul i

cauzeaz neplceri profesionale pe termen lung. Directorul proiectului ncepe s aib ndoieli

n privina sa, iar Jacky ncepe s l simt pe acesta tot mai ostil. La un moment dat Jacky

clacheaz i decide s se retrag mai devreme de finalizarea proiectului, cu riscul de a-i fi

dezamgit superiorii din China care i-au pltit stagiul, i pe colegii romni alturi de care a

lucrat. nainte de a pleca totui, solicit o ntrevedere la director, pentru a clarifica cteva

aspecte i de aspune lucrurilor pe nume. ntrevederea de o or s-a prelungit cu mult. Jacky a

decis c trebuie s i nfrunte temerile de abia n momentul n care totul fusese pierdut, n

opinia sa, i altceva mai ru de att nu se mai putea ntmpla. Acest lucru i-a dat curaj s

provoace ceea ce el a considerat c va fi un conflict. Din primele propoziii directorul a neles

c problemele lui Jacky nu fuseser de competen profesional, ci unele fireti, de

adaptabilitate la un mediu nou, cu moduri de via i de lucru cu totul diferit celor din China.

Jacky i-a dat seama c directorul se interesa insistent de el tocmai din dorina de a-l ajuta s

se integreze mai uor, iar directorul a contientizat c problemele lui Jacky erau n plus de

mentalitate, i anume a uneia n care confruntarea ideilor i discuiile n contradictoriu pot fi

considerate chiar lips de politee. Conflictul provocat de Jacky a oferit aadar oportuniti noi

de cunoatere i nelegere reciproc. Colegii romni i-au ajustat puin metodele de lucru, iar

Jacky, nu numai c nu a mai plecat, dar s-a integrat foarte bine n echipa care nu i cunotea

suferinele.

Comunicarea nu apropie oamenii. i menine apropiai. n mod eronat credem c

oamenii care au pasiuni comune, sunt n mod necesar i mai apropiai, sau sunt susceptibili

pentru aa ceva. Preocuprile comune pentru oamenii dintr-un grup, precum pescuitul, sportul

n general sau susinerea unei echipe de fotbal n scpecial, menin coeziunea grupului att

timp ct exist obiectul fa de care se manifest interesul comun. Este adevrat c pot deveni

i prieteni n viaa d zi cu zi, dar daca seac rul, i nu se mai pescuiete, atunci grupul

pescarilor va nceta s mai existe. Unii dintre fotii membrii vor mai pstra probabil legtura o

vreme, dar rar pentru totdeauna, sau pn vor putea pescui din nou mpreun. Acest lucru se

ntmpl pentru c nu a existat o legtur emoional ntre ei, i nici nu s-a format vreuna ntre

timp. Dac legtura emoional exist, atunci nu contez dac persoanele care formeaz un

cuplu sau un grup sunt de etnii diferite, au convingeri diferite sau provin din familii din clase

sociale diferite. Vor avea ce s discute chiar dac nu pescuiesc mpreun sau chiar dac nu

sprijin aceeai echip de fotbal.

Pentru a rezolva un conflict (n esen iniiat contient, provocat are un sens prea

violent i un neles demitizat, induce ideea de vin) trebuie:

s fie creat o legtur emoional

s fie meninut

s fie identificate posibilele ameninri la adresa acestei legturi

s fie identificate posibilele aciuni care pot iniia aceste legturi, sau care le pot ntri.

Cu alte cuvinte, s fie identificate obiectivele comune ale persoanelor ntre care se pot

crea legturile emoionale.

Ex.

Ronald Reagan i Mihail Gorbaciov au fost ultimii mari lideri care s-au confruntat

naintea cderii cortinei de fier. Prietenia dintre cei doi efi de stat a rmas celebr i probabil

c acesteia i se datoreaz n mare parte linitea ctigat de multe ori la masa tensionatelor

tratative dintre cele dou superputeri, Statele Unite i Uniunea Sovietic. Nu au fost ns

prieteni de la bun nceput. n momentul n care Mihail Gorbaciov a devenit secretar general al

PCUS, Ronald Reagan, ajutat de Margaret Thacher, prim-ministrul Marii Britanii, avea tate

vechi n lupta mpotriva comunismului i a URSS. Se prea c ntre cei doi nu se putea

nfiripa nici o relaie personal, tratativele fiind permanen tensionate, fr rezultate, cu

prsiri nervoase ale mesei tratativelor din partea lui Ronald Reagan. La un moment dat ns,

clcndu-i pe inim, Reagan s-a ntors brusc ctre Gorbaciov i i-a spus calm: Aa nu

ajungem niceri. mi dai voie s v spun Mihail, iar dumneavoastr s mi spunei Ron?

Vreau s vorbim ca de la om la om, de la conductor la conductor, astfel nct s reuim s

realizm ceva important. Gorbaciov a rspuns fr s clipeasc: Salut, Ron Salut,

Mihail. A fost att de convingtor, nct nu l-am putut refuza, urma s recunoasc ulterior

Gorbaciov.

Aceast anecdot are rolul de a arta cum se poate schimba atitudinea mental. Doi

oameni care se priveau cu suspiciune reuesc s gseasc un obiectiv comun. Unul reuete s

i schimbe starea de spirit, iar cellalt i rspunde minii care i s-a ntins. Starea de spirit nu

se poate schimba aa, pur i simplu. Oamenii care ncearc s i schimbe starea de spirit sunt

ca nite actori care ncearc s intre n pielea unui personaj. Se poate s nu reueasc. Tot

secretul const n autenticitatea cu care este rolul interpretat, nu n cursivitatea replicilor

nvate pe de rost (Kohlrieser, 2009, p.135).

S-a mpmntenit n mod eronat ideea suficienei comunicrii n general i al

negocierii n special n medierea i gestionarea conflictelor. Pe parcursul negocierii, exact ca

n procesul transportului de energie termic, au loc pierderi mrunte, dar constante, al cror

total conjugat poate fi considerat o pierdere mare n final. Identificarea i protejarea n faa

acestora dau adevrata putere a negocierii. Au fost identificate urmtoarele tipuri:

TIPURI DE PIERDERE ORIGINE

De ataament (Care este apartenena mea?) Nevoia de apartenen, de a te simi legat,

integrat n ceva, nevoia de a avea relii i

nevoia de securitate

Teritorial (Unde anume m simt acas?) Nevoia de a avea un loc al tu, eventual unul

care s poat fi numit acas

Structural (Care este rolul meu?) Nevoia de a te simi important, implicat i

apreciat

De identitate (Cine sunt eu?) Nevoia de a ti cine esti ca individ, care sunt

valorile mele, ce contez pentru mine

De viitor (Unde merg eu?) Nevoia de a avea o direcie, sperane,

ateptri

De sens (De ce?) Nevoia de a descoperi sensul tuturor

situaiilor la care iei parte

De control (Nu cumva sunt depit?) Nevoia de a simi c ai control asupra

situaiei i asupra destinului

Tabel Tipurile de pierderi i originea lor (Kohlrieser, 2009, 135)

Piederile enumerate mai sus stau la originea emoiilor violente. Cunoaterea lor va

face s creasc eficiena procesului de comunicare. Dac de pild un angajat a ratat o

promovare sau i se suspend dreptul de parcare n incinta garajului firmei, atunci ar fi bine ca

un manager de resurse umane s cunoasc aceste lucruri, pentru c va trata practic cu un om

care a nregistrat pierderi.

Teoria punerii petelui pe mas

Mettre le poisson sur le table este o teorie pe care Kohlrieser a descoperit-o

absolut ntmpltor. Vizitnd o pia de pete din Sicilia, a fost impresionat de mecanismul

fluent al algoritmului dup care oamenii mrii i fceau meseria, de la pescuit i pn la

vnzare. O etap intermediar important era aezarea petelui pe mas, ca un act premergtor

celei mai puin plcute activiti, crarea solzilor i eviscerarea, att de important n

prepararea crnii de pete. Din lips de oameni, pescarii sicilieni i-au propus s ia un halat pe

el, mnui i un cuit ascuit, s le dea o mn de ajutor. Invitaia la petele de pe mas l-a

fcut pe Kohlrieser s fac o parabol cu activitatea sa curent de comunicator profesionist.

Cnd petele este pus pe mas de ctre cineva (care l-a prins, sau l-a cumprat), nseamn c

primul pas ctre o mas delicioas a fost fcut. Mai urmeaz acum ca cealalt parte, cea

invitat, s accepte s curee i s pregteasc petele, sau doar s l curee i s implice i o

ter parte n prepararea lui. Dac nu se rspunde invitaiei i petele este lsat necurat pe

mas, atunci el se va strica i va ncepe s miroas urt, fiind imposibil s mai poat fi ulterior

gtit. La fel se ntmpl i n cazul conflictelor. Ele trebuie iniiate, dar nu doar pentru a mai

cauza ceva pierderi mai mari adversarului, ci pentru a semna un acord durabil. Petele este

aadar pus pe mas pentru a fi mncat mpreun, nu pentru a se strica i pentru a fi mai apoi

aruncat la gunoiConflictul este iniiat pentru a se ajunge la pace. Dac nu este iniiat ci

amnat la nesfrit, atunci ceva ncepe s miroas urt, semn ru, c mai devreme sau mai

tarziu tot se va ajunge la un deznodmnt dezavantajos pentru ambele pri.

Conflictele trebuie provocate tocmai n intenia de a se ajunge ct mai repede la pace.

Pentru aceasta, trebuie controlate permanent situaiile care stau la originea ruperii legturilor

emoionale, ca principal surs a conflictelor:

divergena de obiective: soul primete o funcie important, care i va marca profund

cariera, la o sucursal ndeprtat din alt ora, n timp ce soia, care are deja o carier

n oraul reedinei actuale, ar dori s rmn. Un exemplu celebru al istoriei moderne

a Romniei, este cel al familiei regale a casei de Hohenzollern. n 1866, anul abdicrii

lui Alexandru Ioan Cuza i al aducerii prinului Carol n ar, Principatele Romne

erau puternic filofranceze. Boierii tineri i artizanii revoluiei de la 1848 preluaser

ideile politice ale Parisului, viaa cultural i a naltei societi era vorbitoare de limb

francez. n sfrit, mpratul Napoleon al III-lea se remarcase ca un susintor

important al cauzei romnilor pe la marile cancelarii imperiale. n rozboiul franco-

prusac dintre 1870-1871, opinia public romnesc este consternat de nfrngerea

rapid a Franei, ntreaga frustrare a populaiei revrsnduse asupra casei regale, ale

crei origini nu numai c erau germane n general, ci chiar prusace n special. Cu toate

c atitudinea casei regale a fost rezervat, opinia public a fost scindat de simpatia

tradiional pentru Frana. problema avea s se acutizeze odat cu nceperea primului

rzboi mondial, cnd regele Ferdinand, nepotul lui Carol I, a consemnat cu lacrimi n

ochi aderarea Romniei la Antanta i nu la Puterile Centrale, coordonate de Germania

natal i de familia sa. O alt diferen de obiective clasic este aceea dintre

investitorii activiti i invesitorii domestici. Primii sunt interesai doar de profit i intr

n posesia aciunilor cu singurul scop declarat de a cpta o felie ct mai mare la

vnzarea companiei. Investitorii domestici pstreaz aciunile, fiind interesai de

stablitatea locurilor de munc create de companie i de fundamentele sociale ale

acestei strategii.

Divergene de interese: efect de substituie vs. efect de venit, bonuri de mas vs. salarii

mai mari, plata n bani vs. plata n produse

Diferene de valori, de mentaliti, de cultur, de religie, de generaie: societatea

urban vs. cea rural, mentalitate anterioar 1989 i mentalitate postdecembrist etc.

Diferene ntre percepia problemelor: eroare de calitae, sau eroare de producie?

Problem de form, sau de fond?

Diferene de stil de comunicare:

Diferene de putere, statut sau existena unei rivaliti:

Insecuritate:

Rezistena la schimbare:

Confuzia de roluri:

Criza de identitate:

Nevoi de ordin personal:

Lipsa comunicrii:

n lipsa acestei abordri ajungem la nefericita sintagm conform creia nvingtorul

are ntotdeauna dreptate sau c la raison du plus fort est toujours la meilleure motivul

cel mai puternic este ntotdeauna cel mai bun. n linii mari, nu conflictul n sine pune

probleme, ci divergena de mijloace, ruperea legturilor emoionale i ignorarea pierderilor.

Controlul conflictului presupune:

- s ne concentrm i asupra relaiei interumane, nu doar asupra obiectivelor urmrite

- s ne echilibrm motivele i emoiile. Relaiile dintre oameni nu sunt ntotdeauna

raionale. Dac iubesc, le este team, sunt nervoi sau frustrai, dac sufer fizic, dac

au lipsuri pentru acoperirea trebuinelor bazale, oamenii ajung s ia decizii cu inima,

nu cumintea. Emoiile, i mai puin logica, sunt cele care ne ghideaz aciunile.

Emoiile sunt normale i necesare, totui, i pot deveni componente eseniale ale

controlrii conflictului.

- nelegere. Justeea lucrurilor este un concept relativ. Trebuie s fim nelegtori cu cei

din jur, pn la toleran, doar i pentru simplul motiv c rolurile s-ar putea inversa

oricnd. Ce este just? Cine are de fapt dreptate? Sunt ntrebri care ne ndeprteaz de

rezolvarea unui conflict. ntrebarea ar trebui s fie canalizat asupra a ceea ce vrea de

fapt fiecare parte. Dac acest lucru este cunoscut, atunci primul pas trebuie s fie

oferirea reciproc a unui puin pe care cellalt l solicit, exact ca ntr-un act elementar

de vnzare-cumprare de la pia. numai c n aceast situaie punctul de echilibru ar fi

acordul la care sa ajuns, punctul just.

- Comunicare bun.

- ncredere i onestitate. ncrederea oarb este totui mai rea dect scepticismul.

- Persuasiune n locul coerciiei. Aceast problem este ridicat deoarece uneori suntem

tentai s acceptm rezultatele rapide de pe termen scurt, n locul celor de perspectiv.

Din aceast cauz fiecare parte ncearc permanent s o conving pe cealalt, numai

c pe termen scurt acest lucru poate implica presiuni mari, coercitive.

- Recunoatere reciproc

Conflictele pot fi de interese sau de nevoi, acea situaie n care indivizi

interdependeni exprim divergene (manifeste sau latente) pentru satisfacerea nevoilor i

intereselor lor personale i care se lovesc de interferenele celorlali n intenia de atingere a

propriilor obiective(Donohue, Kolt, 1992).

Cap V. - Teoria dialogului

Care este diferena dintre dialog i conversaie? Dialogul implic mai mult pe

interlocutori, punnd problema empatiei n comunicare i, mai mult dect att, se

concentreaz n jurul bazei securitii uneia dintre pri. Atunci cnd un biker dintr-o band de

motocicliti nu a prezentat actele la un control de rutin al poliiei, a urmat o urmrire n urma

creia bikerul s-a accidentat grav la o mn, lovindu-i i preioasa sa motociclet. Adus cu

fora la spital, el a scos un cuit ameninnd pe toi din jur. O infirmier a intuit ns corect c

nu mna sa lovit era cauza furiei sale, ci faptul c poliitii i puseser sechestru pe

motociclet. Infirmiera a contientizat c pentru un biker propria motociclet este mai mult

dect un mijloc de transport, poate fi cas, poate fi singurul lucru pe care se bazeaz, simbol

al libertii, ntr-un cuvnt un element al bazei securitii sale. Drept urmare, infirmiera i-a

propus c dac va fi cooperant, dac las cuitul i le permite s se ocupe de rana sa, vor

ncerca s i recupereze motocicleta i s i conving pe poliiti c a avut un comportament

frumos. Stratagema sa a funcionat.

Etimologia cuvntului dialog vine din limba greac: dia de-a lungul i logos

cuvnt, form. De aceea se mai spune c grecii considerau c dau form prin dialog

conceptelor fr form, de neneles. Prin urmare, prin intermediul dialogului oamenii

ncearc se neleagde ce nu se neleg.

Dialogul trebuie s:

- pun bazele unei culturi a colaborrii

- s ajute la nivelarea diferendelor

- s ajute la gsirea unui punct comun, acord

- debueu al frustrrii i a suferinei

Cuvntul de ordine care ar trebui s caracterizeze dialogul trebuie s fie echilibrul.

Dac intelectul domin comunicarea atunci oamenii sunt prea raionali, dac emoiile domin

atunci sunt iraionali.

Dialogul este o parte a cunoaterii. Dup cum i cldirile alturate, sau perete n

perete sunt construite cu o distan ntre ele pentru c n timp acestea lucreaz, i n cazul

cutremurelor cladirile trebuie s se mite independent una de cealalt, tot aa i n cunoatere

trebuie rezervat o parte dialogului. ntotdeauna cunoaterea ajunge la puncte care explodeaz

sau implodeaz. Explodeaz atunci cnd progresul tehnic atinge limite nemaintlnite i

oamenii nu tiu ce s fac cu el, dar nici nu cer sfaturi bomba atomic. Implodeaz atunci

cnd o oper nu este publicat i moare odat cu autorul, fiind redescoperit dup mult timp,

sau chiar deloc. De aceea cunoaterea implic decizie, aciune i dialog.

Dialogul poate fi cu sinele sau cu ceilali. Dialogul este animat de emoii. La urma

urmelor, oamenii se tem s vorbeasc n public, dar pstreaz emoii i cnd se adreseaz unii

altora, chiar i n cadre informale. La locul de munc emoiile sunt ceva firesc, i actori

consacrai, cntrei, oameni de televiziune i din lumea show-biz-ului au recunoscut c au

trac de fiecare dat, dei sunt profesioniti. Situaia anormal este cnd nu mai exist emoii.

Acest lucru nseamn c individul s-a alienat, c nu l mai atinge nimic, nu i mai este team

de nimic i nici o suferin nu i se mai pare prea mare. Astfel de oameni pstreaz o

agresivitate latent care nu aduce nimic bun cu ea. De exemplu, poliitii sau militarii care

particip la misiuni n urma crora trebuie s deschid focul, sunt apoi evaluai psihologic.

Dac un om care a deschis focul asupra altuia vorbete despre acest lucru ca despre ceva

banal, fr s trdeze o emoie, atunci este foarte probabil s o mai fac din nou foarte uor,

pentru c nu simte nimic n acest sens.

Cum se explic c edine i negocieri care dureaz ore sau zile, uneori sptmni, nu

duc la nici un rezultat? La nici un consens? La un compromis, mcar? n mod sigur exist o

serie de piedici care obstrucioneaz comunicarea. De aceea, probabil c cea mai bun

modalitate de nelegere a tehnicilor de comunicare prin prisma dialogului este identificarea

modului cum nu trebuie purtat acesta, urmnd ca recomandrile s fie axate pe variantele

contrarii. Altfel se pot scrie mii de pagini despre cum ar trebui s fie un dialog. Este mai

simplu dac vedem cum NU ar trebui s fie. Aadar, analiza antitetic se bazeaz pe patru

obstrucii principale:

- pasivitate nseamn indiferen i retragere, izolare, absen, lips de empatie,

inhibare, introvertire. Ce mai faci? Mmmnimic deosebit, i eu pe-aici sau

Cu ce cravat mi st mai bine? Pe care s mi-o pun? Pe care vrei tu sau mi

pare ru de ceea ce i s-a ntmplat, neleg prin ce treci, sufr alturi de tine. Ca s

nu mai spunem de mi pare bine sau Sunt ncntat atunci cnd doi oameni fac

cunotin. Ct de ncntat poi fi c faci cunotin cu cineva? Sau, dac asta te

ncnt, ce sentiment ai atunci cnd ctigi un turneu sau i se public o carte la o

editur prestigioas, sau cnd devii printe? De cele mai multe ori nici nu reinem

numele noi, darmite s ne mai i ncntm c le aflm.

- denigrare n Enigma Otiliei, Aglaia l ntreab pe tnrul Felix ce carier dorete s

urmeze. Cnd afl c dorete s se fac medic, i spune: Medic? Meserie

greaPentru asta i trebuie cap, nu glum, ca i cum Felix nu ar fi avut chipurile

aptitudini pentru aa ceva. Dac la servirea mesei care ntrzie datorit aranjamentului

pe care se strduiete buctarul s l fac, un client strig s o aduc mai repede, c

tot acolo ajunge, atunci buctarul i va pierde toat motivaia. Prin denigrare se

nfig pumnale n inima cuiva, se distruge motivaia i sensul de a face ceva.

- redefinire presupune schimbarea centrelor de atenie, distragerea acesteia n scopul

manipulrii. Dialogul acioneaz n asemenea situaii precum un numr de iluzionism.

- avalana de detalii/congestionarea informaional

Analiza antitetic este completat de ase obstrucii secundare:

- exces de raiune

- exces de emotivitate

- generalizare

- abstractizare

- circumvoluiuni

- lipsa onestitii

Ca rspuns la aceste impedimente se pot propune urmtoarele modaliti de fluidizare a

dialogului:

- renunarea la da, dar i nlocuirea acestuia cu da, i

- cele 4 fraze

- jocul da, dar

- cartonaul rou

Cum trebuie sa dialogm? Pe baza urmtoarelor principii:

- al cantitii

- al calitii

- al pertinenei

- regula prezenei personale/ a originalitii

- principiul duratei scurte (brivet) pow-wow

Prin convenie, dialogul este punctat ntr-un text printr-o liniu, denumit generic

chiar liniu de dialog . Citirea unei cri cu dialoguri las, cel puin din punct devedere

tehnic, impresia c dialogul ncepe brusc, fiind ceva spontan, n care fiecare ncearc s i dea

interlocutorului replica ct mai repede. Liniua este sufficient de agresiv pentru a face s se

omit esenialul ntr-un dialog, i anume nu viteza de reacie i construirea propriei replica, ci

ascultarea. Este vorba de ascultare n general i de ascultarea interlocutotului n special,

pentru ca replica s fie ct mai complementar.

Fundamentele dialogului nu sunt date de cine are gura mai mare, ci de ascultare i de

capacitatea de a rspunde n funcie de aceasta. Exist patru competene elementare ale

ascultrii:

- percepia, adic ascultarea la nivel elementar. Organelle de sim i ntreg corpul iau

parte la receptarea mesajului.

- interpretarea, mesajul este mprit pe capitole i idei, care sunt decodificate

atribuindu-se cte un sens n funcie de context.

- evaluarea, adic o analiz amnunit asupra informaiilor schimbate i a modului

cum acestea prezint ipotezele unui accord sau dezacord de care depinde desfurarea

ulterioar a evenimentelor

- rspunsul, respective felul n care emitentul cunoate dup comportamentul verbal

sau nonverbal al interlocutorului su dac mesajul a fost recepionat

Marii oratori nu sunt n mod necesar buni asculttori, dup cum cei care sunt buni

asculttori nu sunt neapat mari oratori. Ascultarea poate fi de dou feluri:

- pasiv: asculttorul nu ia parte la dialog, chiar dac privete atent la inerlocutorul su

i las impresia c ascult foarte atent.

- activ: asculttorul face dovada empatiei sale prin luarea cuvntului i ncercarea de a

aduce o contribuie personal dialogului. Nu este ruinos s ncepi rspunsul repetnd

ntrebarea pus. Se ctig timp de gndire i se adun ideile. Mai mult dect att, se

verific dac ntrebarea a fost correct neleas. Uneori acest lucru se ntmpl i

pentru c cel care trebuie s dea replica este bombardat cu informaii, aa c ar fi

indicat ca rspunsul s nceap n felul urmtor: Deci, dac neleg bine, situaia se

prezint n felul urmtor

Prin convenie, dialogul este punctat ntr-un text printr-o liniu, denumit generic

chiar liniu de dialog . Citirea unei cri cu dialoguri las, cel puin din punct devedere

tehnic, impresia c dialogul ncepe brusc, fiind ceva spontan, n care fiecare ncearc s i dea

interlocutorului replica ct mai repede. Liniua este suficient de agresiv pentru a face s se

omit esenialul ntr-un dialog, i anume nu viteza de reacie i construirea propriei replici, ci

ascultarea. Este vorba de ascultare n general i de ascultarea interlocutorului n special,

pentru ca replica s fie ct mai complementar.

Fundamentele dialogului nu sunt date de cine are gura mai mare, ci de ascultare i de

capacitatea de a rspunde n funcie de aceasta. Exist patru competene elementare ale

ascultrii:

- percepia, adic ascultarea la nivel elementar. Organele de sim i ntreg corpul iau

parte la receptarea mesajului.

- interpretarea, mesajul este mprit pe capitole i idei, care sunt decodificate

atribuindu- li-se cte un sens n funcie de context.

- evaluarea, adic o analiz amnunit asupra informaiilor schimbate i a modului

cum acestea prezint ipotezele unui acord sau dezacord de care depind desfurarea

ulterioar a evenimentelor.

- rspunsul, respectiv felul n care emitentul cunoate dup comportamentul verbal sau

nonverbal al interlocutorului su dac mesajul a fost recepionat.

Marii oratori nu sunt n mod necesar buni asculttori, dup cum cei care sunt buni

asculttori nu sunt neaprat mari oratori. Ascultarea poate fi de dou feluri:

- pasiv: asculttorul nu ia parte la dialog, chiar dac privete atent la interlocutorul su

i las impresia c ascult foarte atent.

- activ: asculttorul face dovada empatiei sale prin luarea cuvntului i ncercarea de a

aduce o contribuie personal dialogului. Nu este ruinos s ncepi rspunsul repetnd

ntrebarea pus. Se ctig timp de gndire i se adun ideile. Mai mult dect att, se

verific dac ntrebarea a fost corect neleas. Uneori acest lucru se ntmpl i pentru

c cel care trebuie s dea replica este bombardat cu informaii, aa c ar fi indicat ca

rspunsul s nceap n felul urmtor: Deci, dac neleg bine, situaia se prezint n

felul urmtor

Cap VI. Tehnici de comunicare intern

Comunicarea intern reprezint totalitatea tehnicilor, modulelor i strategiilor de

comunicare din cadrul unei organizaii. n ciuda globalizrii i a tendinei de liniarizare a

cutumelor i tradiiilor, de la o organizaie la alta, tehnicile de comunicare difer. Diversitatea

comunicrii interne este fireasc, pentru c oamenii i cultura pe care o mbriaz fiecare

popor este diferit. De la tutuit la Doamnelor i domnilor, de la zilele porilor deschise la

edinele cu uile nchise, tehnicile de comunicare intern difer n funcie de context, cultur

i obiective, dar toate urmresc totui s confere angajailor i board-ului aptitudini socio-

economice n negociere, promovare i dezvoltare viitoare.

6.1 Auditul intern

Spre diferen de cele mai multe tipuri de comunicare la care oamenii fac apel n viaa

de zi cu zi, comunicarea intern presupune organizare, exact ca o expediie sau un atac

concertat. Asta presupune existena unui plan, a unei strategii, i a contiinei anulrii misiunii

dac lucrurile nu decurg conform planului.

ntr-o companie mare informaia nu se plimb singur, de capul ei. Structura ierarhic

impune bariere insurmontabile i, chiar i prin puterea tradiional a brfelor i zvonurilor, de

cele mai multe ori de la board la angajai, ori ntre angajai, nu circul dect mesajele care

trebuie.

Auditul intern presupune un algoritm comunicaional care rspunde la urmtoarele

ntrebri:

- cine ce spune?

- n ce fel de cadru?

- cu ce efecte?

6.1.1 Direcia fluxului informaional

Comunicarea intern se desfoar pe trei ci, n funcie de traiectoria fluxului

informaional:

- descendent este cea mai comun i mai uzitat. Mesajele vin de sus n jos, fiind

preluate ca atare i lsnd puin loc de interpretare de ctre ealoanele inferioare.

Folosete diferite suporturi precum:

jurnale interne

afiaje

edine

note de serviciu

telefon, video

Are o utilitate clasic pentru managementul instituiei, mai prcis pentru formarea,

informarea i conducerea personalului.

- ascendent de jos n sus. Este omoloaga invers a comunicrii descendente.

Suporturile sale sunt de cele mai multe ori limitate: brainstorming, sondaj,

publicaia/cutia de scrisori a organizaiei. Cu toate acestea ns, are o puternic latur

informal pe care o sprijin adesea de scrisori deschise, de brfe sau de zvonuri.

Eficiena sa sporit a fcut s fie tot mai des folosit, dar tardiv, totui. este totui mai

greu de gestionat pentru c presupune o renunri n autoritate ale efilor de srviciu sau

de department. Peincipala sa funcie este de popularizare a board-ului i de strngere a

legturilor ntre nivelurile ierarhice diferite, aplannd astfel conflictele i tensiunile.

Este considerat un factor de bun climat social.

- orizontal este acea comunicare intern care nu este influenat de ierarhie,

desfurndu-se ntre departamentele sau angajaii de acelai fel sau de acelai rang

profesional. Informarea lateral, dup cum mai este numit, are adesea loc n firmele

mici, unde toi se cunosc ntre ei bine, iar ocaziile de a intra n vorb sunt fireti i nu

in de condiii formale. Are rolul de a propia angajaii, de a le forma lesprit-maison-

ul, apartenena, familiaritatea reciproc.

6.1.2 Coninutul informaional

La nivelul unei organizaii, dup coninutul lor, informaiile pot fi:

- operaionale Este vorba de standardele profesionale i de profilul activitii, dup

cum urmeaz:

- relaii profesionale care cuprind ordinele date i sarcinile impuse de

sus n jos

- informaii suplimentare i indicaii pentru executarea sarcinilor n

parametrii dorii: termen limit, standarde de calitate, costuri

- cunoaterea sarcinilor de serviciu aa cum sunt ele nregistrate n

statele de funcii

- informaii despre producia/serviciile companiei: descriere tehnic,

amortizare i uzur, securitate i protecia muncii, norme de calitate

- motivante Este vorba de motivarea personalului i meninerea moralului

angajailor la un nivel optim, la care s se poat face apel atunci cnd situaia

presupune concentrare i mobilizare n faa unui neajuns, sau a unei crize. Cuprinde

trei domenii:

- firma, mediul de lucru general al acesteia, obiectivele i obiectul de

activitate

- sistemele de producie

- organizarea intern

Coninutul informaional de la nivelul unei organizaii are rolul s rspund la o serie

de ntrebri ale cror rspunsuri ar putea s ofere premisele unui mediu de lucru plcut,

motivant i eficient:

1. Cum funcioneaz firma? Cum merg treburile? Dei ntrebri simple, n

principiu, cei mai muli angajai nu au o privire de ansamblu asupra activitii din

compania n care lucreaz. Acest lucru poate fi interpretat i n ru, dar i n bine.

Este bine pentru c fiecare angajat s fie concentrate asupra domeniului su, n

baza diviziunii muncii, dar este ru c nu are o big picture privire asupra

ntregului care l-ar ajuta s i ndeplineasc sarcinile mai bine dac ar cunoate

complementaritatea activitii sale n raport cu ce lucreaz cei dinaintea stadiului

su de producie, i ce lucrez urmtorii. S ne nchipuim de pild c este construit

un avion sau un monopost de formula 1, respectnd toate standardele de calitate,

de securitate i de progress ethnic din domeniu. Aa ns nu se va ajunge nicieri,

dac nu sunt ascultate i opiniile piloilor de ncercare i ale piloilor.

2. Care este domeniul de activitate al firmei? Dei poate prea amuzant la un

moment dat, muli angajai nu tiu la ce anume se angajeaz. Din aceast cauz nu

le va fi clar nici ce anume trebuie s fac, nici care le este locul n structura

organizaiei.

3. Care este organigrama? n mod normal, angajaii sunt mai interesai de

rspunsurile la ntrebrile urmtoare, i mai pui de organigram, considernd c

relaia cu eful lor direct, cum ar fi pild un ef de serviciu sau de departament,

este suficient, neajungnd s fie nevoie s vorbeasc prea des cu preedintele

director general. ns pentru a nelege structura pe care este cldit o firm, este

necesar s fie cunoscute persoanele cu putere de decizie, cu care se poate,

eventual, negocia direct, reducnd costurile de tranzacionare.

4. Care sunt avantajele sociale i economice? Angajaii