Date post: | 29-Dec-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | pplutoneru |
View: | 252 times |
Download: | 40 times |
Curs formare pentru Curs formare pentru ocupaţia ocupaţia
METODISTMETODIST
COD COR: 214906 COD COR: 214906 INFOEDUCAŢIA IAŞI INFOEDUCAŢIA IAŞI
De ce metodist?
Avantaje - îmbunătăţirea competenţelor în următoarele domenii:
organizarea muncii; proiectarea-dimensionarea-măsurarea-controlul-
îmbunătăţirea-conducerea proceselor; managementul calităţii; managementul proiectelor;
Descriere ocupaţie
Metodistul proiectează şi dimensionează
Procesele şi procedeele specifice
de lucru desfăşurate într-o organizaţie; sectorului/domeniului de activitate pentru care are o
pregătire iniţială adecvată;
Ocupaţia de Metodist presupune înţelegerea modului în care se desfăşoară activitatea la nivelul
unei instituţii;
determinarea metodelor adecvate de lucru, precum şi a metodelor de măsurare şi control;
identificarea condiţiilor specifice de lucru;
identificarea indicatorilor relevanţi de urmărit;
identificarea metodelor şi mijloacelor de organizare a activităţii (umane, materiale, metodologice);
Metodistul trebuie să deţină
cunoştinţe teoretice generale iniţiale în domeniul în care îşi desfăşoară activitatea;
competenţe specifice;
Competenţe metodist
Fundamentale
dezvoltarea personală continuă;
comunicarea pe fluxul de proces;
Generale
organizarea locului de muncă;
Competenţe metodist
Specifice ocupaţiei
identificarea contextului organizaţional al desfăşurării proceselor;
identificarea criteriilor de care depind performanţele proceselor;
gestionarea cunoştinţelor pentru proiectarea proceselor;
proiectarea proceselor;
organizarea proceselor;
Aptitudini necesare
atenţie;
îndemânare;
corectitudine;
spirit de echipă;
putere de analiză şi decizie;
adaptabilitate la situaţii noi;
rezistenţă la factori de stres etc.
Metodistul proiectează procese
Organizare proces
Monitorizare/control
Proiectare proces/context organizaţional
Evaluare şi
îmbunătăţire
Metodist
Proces ComunicareOrganizare
Activitate ciclică Flux de proces Loc de muncă
Cunoştinţe necesare
utilizare PC;
limbă străină de circulaţie internaţională (opţional);
cerinţele de bază ale domeniului ocupaţional / ocupaţiei respective;
caracterizarea proceselor şi relaţiilor din domeniul ocupaţional în care activează;
tipurile de oportunităţi de dezvoltarea a competenţelor proprii/profesionale şi sociale;
metode de monitorizare, autoevaluare şi de evaluare a propriei activităţi;
Cunoştinţe necesare
terminologie clară şi adecvată;
tehnici de obţinere şi transmitere a informaţiilor;
metode de raportare;
tehnici de ascultare activă, feedback şi comunicare persuasivă;
metode de comunicare eficientă;
metode de lucru în echipă;
Cunoştinţe necesare
caracterizarea locurilor de muncă din domeniul ocupaţional în care activează;
metode de măsurare a rezultatelor şi performanţelor şi cuantificarea de indicatori;
elemente de ergonomie şi de securitatea muncii;
Cunoştinţe necesare
caracterizarea proceselor, echipamentelor, materialelor, altor resurse specifice necesare pentru realizarea proceselor;
metode de analiză a proceselor;
metode de proiectare şi dezvoltare a proceselor;
Cunoştinţe necesare
caracterizarea proceselor din domeniul ocupaţional în care activează;
identificarea şi formularea problemelor cronice specifice procesului considerat;
Cunoştinţe necesare
Metode de înregistrare, culegere, structurare, reprezentare şi
păstrare a datelor; de identificare de noi surse de informaţie; de analiză a datelor; de diagnostic şi analiză a cauzelor problemelor; pentru identificarea soluţiilor; de organizare a muncii, specifice domeniului ocupaţional
de bază;
Calităţi necesare metodistului
Elaborare Flexibilitate
Găndire divergentă
Comunicare
Găndireconvergentă
Originalitate
Productivitate Empatie
Iniţiativă
Inovaţie
Motivaţie afectivă
Motivaţie cognitivă
Curiozitate
Codul de conduită al metodiştilorTrebuie să fie cadre didactice: cu experienţă; cunoscute pentru
rezultatele bune obţinute în instruirea şi educarea elevilor;
cu o bună pregătire metodică şi de specialitate;
vor acţiona în unităţile de învăţământ, respectând prevederile Regulamentului de Inspecţie şcolară;
vor fi conştienţi de faptul că, deşi au dreptul de a intra în unitatea de învăţământ pentru evaluarea activităţii instructiv – educative/manageriale în orice moment al desfăşurării programului de lucru al unităţii de învăţământ, vor trebui să acţioneze în aşa fel încât să nu perturbe desfăşurarea normală a procesului educaţional;
Codul de conduită al metodiştilor rolul - de sprijin şi de evaluare, nu
unul exclusiv de control birocratic;
nu trebuie să-şi folosească poziţia pentru a obţine profituri personale;
vor fi conştienţi de faptul că personalul unităţii de învăţământ este alcătuit din învăţători/educatoare, institutori, profesori, personal didactic-auxiliar şi personal nedidactic, şi îl vor trata ca atare;
vor comunica celor inspectaţi obiectivele urmărite, procedurile de inspecţie aplicate şi criteriile de apreciere folosite;
vor avea o discuţie preliminară cu personalul didactic referitoare la activitatea care va fi inspectată, iar la sfârşit îşi vor expune cât mai echilibrat opiniile asupra celor observate;
nu vor interveni în timpul lecţiei decât dacă observă că cel inspectat pune în pericol viaţa, sănătatea elevilor/preşcolarilor, a lui sau a asistenţei;
Codul de conduită al metodiştilor nu vor solicita personalului
didactic date, informaţii sau lucruri nerelevante;
vor discuta cele observate la clasă/grupă mai întâi cu cadrele didactice respective şi, ulterior, şi cu alte persoane implicate în procesul educaţional;
vor respecta elevii/preşcolarii în calitate de participanţi la procesul educaţional;
vor dialoga formal şi informal cu elevi/preşcolarii de diferite vârste şi grade de pregătire, vor asculta cu atenţie pe cei care doresc să-şi expună opiniile în legătură cu unitatea de învăţământ;
se vor comporta ca nişte profesionişti cu elevii/preşcolarii şi vor evita declanşarea vreunui conflict;
vor acţiona întotdeauna spre binele şi siguranţa elevilor/preşcolari;
Codul de conduită al metodiştilor
Dialog cu: cei inspectaţi; elevii/preşcolarii; părinţii; cu personalul instituţiei; cu membrii Consiliului de
administraţie; şefii de catedre/comisii
metodice; parteneri sociali, sponsori
etc.;
Pentru a-i face să înţeleagă: scopul inspecţiei; modul în care vor fi implicaţi în
acest proces;
Culegerea de informaţii: desfăşurarea procesului
instructiv- educativ; managementul unităţii de
învăţământ; relaţiile cu comunitatea locală
şi cu partenerii implicaţi în educaţie;
Codul de conduită al metodiştilor vor depune toate eforturile pentru a reduce, pe cât
posibil, starea de stress a celor implicaţi în inspecţie;
vor menţine un dialog practic şi constructiv cu cei imlicaţi în inspecţie;
vor comunica deschis, asigurând în acelaşi timp confidenţialitatea datelor care se referă la unitatea de învăţământ şi personalul ei;
Codul de conduită al metodiştilor vor prezenta personalului
didactic un raport verbal asupra rezultatelor inspecţiei pentru a cunoaşte opiniile şi comentariile acestora, înainte de a trece la redactarea raportului final de inspecţie;
atât raportul verbal, cât şi cel scris vor cuprinde, în esenţă, aceleaşi aprecieri, vor evita limbajul extrem de specializat şi nu vor lăsa loc ambiguităţilor;
vor evalua obiectiv; vor fi flexibili în aplicarea
procedurilor de inspecţie pentru a se putea adapta situaţiilor concrete întâlnite;
îşi vor baza aprecierile pe criterii stabilite la nivel naţional, pe datele şi probele colectate, având in vedere numai probe sigure şi neechivoce;
Codul de conduită al metodiştilorVor colecta date din mai multe surse
pentru a investiga toate aspectele semnificative:
analiza documentelor şcolii; discuţiile/interviurile cu cadrele
didactice, părinţii, elevii/preşcolarii şi alte persoane implicate în actul educativ;
observarea diferitelor activităţi educaţionale care au loc în unitatea de învăţământ, a lecţiilor, a comportamentului elevilor, a relaţiilor dintre angajaţii unităţii de învăţământ şi conducere, a climatului de lucru existent în unitatea de învăţământ, a managementului unităţii de învăţământ în general;
se vor folosi şi de datele care provin de la nivel local, judeţean şi de la Ministerul Educaţiei Cercetării şi Tineretului;
vor face deosebire între chestiunile minore şi cele majore, între aspectele pozitive şi cele negative şi vor elabora un raport corect, cu judecăţi exacte,comunicate cu claritate, onestitate şi fără părtinire;
vor avea un mod de lucru transparent şi deschis şi vor oferi permanent feed-back, informând conducerea cu problemele care apar şi cu constatările lor;
Atribuţiile metodiştilorart. 39 al Regulamentului de organizare şi funcţionare a unităţilor de
învăţământ preuniversitar
întocmeşte planul de activitate al cercului pedagogic, consultându-se cu ceilalţi membri;
conduce şedinţele cercului, orientând discuţiile către dezbaterea în profunzime a problemelor;
convoacă după grafic şedinţele cercului pedagogic în conformitate cu Programul activităţilor metodice ale ISJ;
Atribuţiile metodiştilor art. 39 al Regulamentului de organizare şi funcţionare a unităţilor de
învăţământ preuniversitar
realizează evidenţa activităţii desfăşurate în cadrul cercului pedagogic;
urmăreşte articolele, studiile şi dezbaterile din presa de specialitate;
acordă sprijin şi îndrumare cadrelor didactice care susţin activitatea demonstrativă pentru reuşita acesteia;
Atribuţii specifice metodiştilor efectuează inspecţii şcolare de specialitate/speciale, conform graficului
elaborat;
consiliază cadrele didactice în vederea inspecţiei la clasă;
monitorizează cadrele didactice debutante repartizate, pe tot parcursul anului şcolar;
participă la organizarea şi desfăşurarea concursurilor şcolare;
participă la evaluarea dosarelor pentru obţinerea gradaţiilor de merit/distincţiilor;
se implică în diverse activităţi, la solicitarea inspectorului de specialitate;
Evaluarea realizată prin inspecţia şcolară Aspecte urmărite
pregătirea de specialitate a cadrului didactic;
competenţa pedagogică şi metodică a candidatului;
rezultatele obţinute în instruirea şi educarea elevilor;
rezultatele obţinute în pregătirea elevilor cu interese şi aptitudini speciale;
comportamentul cadrului didactic în relaţie cu elevii;
participarea şi rezultatele obţinute în activitatea educativă;
contribuţia la dezvoltarea bazei didactico-materiale;
conduita în cadrul şcolii şi a comunităţii locale;
Forme şi metode de investigare şi apreciere
asistenţe la desfăşurarea lecţiilor şi a celorlalte activităţi desfăşurate cu elevii;
discuţii cu directorul, responsabilul comisiei metodice, cu cadrul didactic asistat, precum şi cu reprezentanţi ai părinţilor;
verificarea pregătirii elevilor;
informare asupra rezultatelor obţinute de elevii pregătiţi în anul şcolar anterior;
studierea unor documente şcolare;
Portofoliul profesorului metodist Decizia Inspectoratului Şcolar; Curriculum Vitae; Fişa postului; Fişa de autoevaluare; Încadrarea personalului didactic; Graficul şi tematica inspecţiei de specialitate; Repartizarea inspecţiilor speciale; Copie a documentelor de inspecţie; Modele de documente de planificare şi proiecte didactice la
nivelul învăţământului primar, gimnazial şi liceal; Legi, ordine, note ale M.E.N. şi ale Guvernului etc.
Inspecţia şcolară
acţiuni care urmăresc îndrumarea, controlul şi evaluarea activităţii desfăşurate de cadrele didactice, de comisiile metodice, de conducerile unităţilor de învăţământ în cadrul procesului de învăţământ;
asigură o evaluare externă de proces a calităţii şi a nivelului atingerii standardelor educaţionale;
Obiective ale inspecţiei şcolare
cunoaşterea şi aplicarea documentelor de politică educaţională şi a finalităţilor pe nivele de şcolarizare/modificările legislative curente;
stabilirea ofertei curriculare în unităţile şcolare/nevoile specifice ale comunităţii;
Obiective ale inspecţiei şcolare
aplicarea de norme, proceduri, metode de evaluare a competenţelor/obiectivelor de referinţă, a conţinuturilor vizate de curriculum şcolar;
asigurarea cadrului de organizare şi desfăşurare a examenelor naţionale şi a concursurilor şcolare pe discipline;
Obiective ale inspecţiei şcolareFinalitate
creşterea calităţii procesului instructiv-educativ prin atingerea standardelor educaţionale, pentru dezvoltarea personală a a elevului;
îmbunătăţirea activităţii la clasă;
Puncte tari ale inspecţiilor
îmbunătăţirea relaţiilor cadre didactice – metodişti/inspectori;
o mai bună colaborare ISJ – şcoală;
o evaluare corectă a stării învăţământului;
evaluarea nivelului elevilor;
Puncte tari ale inspecţiilor
feed-back-ul oferit cadrelor didactice;
promovarea strategiilor moderne;
determinarea elevilor să fie mai motivaţi;
strategie de motivare a cadrelor didactice;
Aspecte vizate
Activitatea la nivelul instituţiei nivelul atingerii standardelor educaţionale de către elevi;
modul în care unitatea şcolară sprijină dezvoltarea personală a elevilor;
calitatea activităţii personalului didactic;
calitatea managementului şcolar şi eficienţa cu care sunt utilizate resursele;
calitatea curriculum-ului;
Aspecte vizate
Activitatea la nivelul instituţiei
calitatea activităţilor extraşcolare;
relaţiile unităţii şcolare cu părinţii;
relaţiile unităţii şcolare cu comunitatea locală;
respectarea legislaţiei în vigoare;
atitudinea elevilor faţă de educaţia furnizată de şcoală;
Aspecte vizate
Activitatea cadrului didactic Pregătirea de specialitate achiziţii cognitive specifice
disciplinei; cantitatea/calitatea
informaţiilor transmise elevilor;
formarea continuă de specialitate;
informarea ştiinţifică actualizată permanent;
Pregătirea psihopedagogică/metodică
verificarea documentelor şcolare;
relaţia cu elevii, conducerea şcolii, colegii, personalul auxiliar, părinţii;
utilizarea unei metodologii adecvate de lucru;
asigurarea feed-back-ului către elevi;
realizarea unei evaluări obiective a elevilor;
Aspecte vizate
Activitatea cadrului didactic
Implicarea în viaţa culturală a şcolii/comunităţii
participarea la concursuri, olimpiade, manifestări culturale etc.;
implicarea în parteneriate, proiecte etc.;
participarea la manifestări ştiinţifice etc.;
Conduita morală
Criterii de evaluare
Evaluarea activităţii: ce ştiu; ce înţeleg; ce pot să facă elevii;
Nivelul de atingere a standardelor naţionale la discipline.
Identificarea contextului organizaţional al desfăşurării proceselor
Elemente de competenţă
1. Identifică contextul specific domeniului de activitate
2. Identifică procesele din organizaţie
3. Se orienteză către client
Identifică contextul specific domeniului de activitate
identificarea contextelor specifice se realizează aplicând legislaţia, reglementările, directivele sau codurile de bună practică specifice proceselor derulate şi mediului de activitate al instituţiei
Aspecte referitoare la legislaţia şcolară
cunoaşterea legislaţiei din domeniul învăţământului;
cunoaşterea metodologiiilor specifice postului;
cunoaşterea documentelor de reglementare a inspecţiei şcolare;
Documente legislative
Regulamentul de organizare şi funcţionare a unităţilor de învăţământ preuniversitar;
Statutul personalului didactic;
Legea învăţământului nr. 84/24 iulie 1995 – (republicată în legea nr. 151/1999);
Metodologia formării continue a personalului didactic (O.M.E.N.nr. 3770/1998);
Regulamentul privind actele de studii şi documentele şcolare în învăţământul preuniversitar
Documente legislative
planurile cadru; documente specifice perfecţionării; metodologia mişcării cadrelor didactice; calendarul concursurilor/olimpiadelor şcolare; normele de protecţie şi seciritate a muncii; norme PSI etc.;
Identifică procesele din organizaţie diferitele tipuri de procese şi metodele adecvate de lucru sunt
identificate;
evoluţia sistemelor tehnologice interne şi a celor specifice pentru propriul domeniu de activitate este monitorizată pentru a caracteriza aspectele de care depinde stabilitatea proceselor;
principiile fundamentale de organizare a diferitelor sisteme de activitate şi metodele de îmbunătăţire sunt aplicate în funcţie de fiecare situaţie specifică;
aspectele ce caracterizează eficienţa proceselor sunt identificate pentru cazuri specifice;
Abordarea procesuală
Clasificarea proceselor
1. Procese de management (leadership, viziune, misiune, strategie, politici, etc);
2. Procese suport (asigurarea resurselor financiare, umane, logistice, informatice, etc);
3. Procese de realizare (elaborarea programelor, efectuarea instruirii);
4. Procese de măsurare (audit intern/extern, măsurarea satisfacţiei elevilor / familiilor, măsurarea neconformităţilor, etc.);
Exemplu de hartă a proceselor
GESTIONARE PERSONALAlocare personal
ADMINISTRAREA PERSONALULUI ŞI EF. PLĂŢIGestionarea dosarelor administrative şi reglementare ale
personaluluiEfectuarea plăţilor
Profiluri de competenţă ale colaboratorilor existenţi
Cereri, evenimente, ore lucrate,…
realocare
Plăţi,declaraţii
Necesar de competenţe
Personal competent alocat
decizii
ANALIZA COMPETENŢE
Identificarea necesarului de competenţe
RECRUTARErecrutarea
colaboratorilor
FORMAREobţinerea
competenţelor
Competenţe de obţinut
RESURSE UMANE
PROCES
PROCES
Harta proceselor într-o unitate şcolară evaluare furnizori de materiale
şi servicii; aplicarea gradată a cerinţelor
SMC; descrierea serviciului de
educaţie; ofertarea/contractarea; analiza datelor; audit intern; monitorizarea şi măsurarea
proceselor; aprovizionare; audit extern;
proiectare dezvoltare; elaborarea tehnologiei
didactice; măsurarea satisfacţiei
clientului/beneficiarului; pregătirea mijloacelor
didactice; identificare şi trasabilitate; evaluarea neconformităţii
serviciilor; analiza efectuată de
management; îmbunătăţirea continuă şi
utilizarea experienţei;
Harta proceselor într-o unitate şcolară prestarea serviciilor; aplicarea standardelor de
pregătire profesională; monitorizare servicii de
educaţie; acţiunea corectivă; autoconsum servicii; elaborarea documentaţiei
tehnologice; acţiunea preventivă; competenţă conştientizare
instruire;
achiziţionare echipamente de birotică şi laborator;
consum servicii; planificarea strategică şi
operativă; responsabilitate, autoritate,
comunicare; stabilirea şi îndeplinirea politicii
şi a obiectivelor; controlul activităţii laboranţilor; controlul interfeţelor, feed-
back client-beneficiar; oferta educaţională;
Se orienteză către client
toate aspectele unui proces sunt verificate pentru a satisface aşteptările beneficiarului, dar şi standardele interne;
metodele de lucru adecvate sunt alese pentru a satisface aşteptările beneficiarului, corelate cu constrângerile interne şi resursele disponibile;
activităţile care adaugă valoare şi cele care nu adaugă valoare sunt identificate cu determinarea parametrilor necesari pentru cuantificare;
Identificarea criteriilor de care depind performanţele proceselor
Cunoştinţe şi deprinderi necesare pentru determinarea aspectelor necesare
pentru îmbunătăţirea proceselor dintr-o instituţie
aplicarea metodologiei de rezolvare a problemelor
luarea deciziilor pentru aplicarea soluţiilor identificate
Elemente de competenţă
1. Determinarea cauzelor problemelor
2. Prezentarea soluţiilor pentru îmbunătăţirea proceselor
Criterii de realizare
Determinarea cauzelor problemelor
formularea problemelor specifice este realizată în mod clar şi corelat cu specificul mediului;
impactul deciziei de îmbunătăţire propus poate fi cuantificat;
cauzele potenţiale ale problemelor sunt identificate prin utilizarea unei metodologii adecvate;
Criterii de realizare
Prezentarea soluţiilor pentru îmbunătăţirea proceselor
soluţiile propuse sunt incluse în faza de proiectare a procesului;
soluţiile sunt identificate prin utilizarea unor metode de analiză a datelor culese;
soluţiile sunt adaptate la specificul domeniului de activitate;
Gestionarea cunoştinţelor pentru proiectarea proceselor
Gestionare informaţii
Culegere
Organizare
Prelucrare Reprezentare
Difuzare
Elemente de competenţă
1. Aplicarea adecvată a metodelor de culegere a informaţiilor
2. Utilizarea adecvată a datelor disponibile pentru managementul proceselor
3. Organizarea datelor colectate necesare pentru managementul proceselor
Aplicarea adecvată a metodelor de culegere a informaţiilor
folosirea eficientă a resurselor în concordanţă cu cerinţele organizatorice;
utilizarea resurselor tehnologice şi informaţionale în concordanţă cu necesităţile specifice;
obţinerea de date relevante pentru a satisface cerinţele din documentele tehnice şi materialele de referinţă;
Utilizarea adecvată a datelor disponibile pentru managementul proceselor datele necesare pentru managementul proceselor sunt
identificate, analizate, prelucrate, înregistrate şi interpretate corespunzător;
metodele de analiză sunt sigure şi potrivite scopurilor;
concluziile şi interpretarea datelor sunt susţinute prin date şi fapte care să contribuie la atingerea obiectivelor urmărite;
Utilizarea adecvată a datelor disponibile pentru managementul proceselor documentele care specifică metodele de lucru sunt
pregătite şi gestionate în mod adecvat;
concluziile, rapoartele şi documentele de lucru sunt prezentate într-o formă clară, cu stil, structură potrivite domeniului de activitate;
Organizarea datelor colectate necesare pentru managementul proceselor
fluxul informaţional continuu este asigurat;
datele colectate sunt înregistrate adecvat pentru accesarea lor ulterioară facilă;
tehnologia informaţiei este folosită pentru accesarea, organizarea şi monitorizarea informaţiilor în concordanţă cu cerinţele organizatorice;
Organizarea datelor colectate necesare pentru managementul proceselor informaţia este reactualizată, modificată, menţinută şi
stocată în concordanţă cu necesităţile definite;
înregistrările sunt clare, logice pentru a asigura ,,trasabilitatea,, datelor disponibile;
Proiectarea proceselor
Cunoştinţe şi deprinderi necesare pentru proiectarea proceselor realizate într-o
instituţie, pentru atingerea obiectivelor dorite, în funcţie de condiţiile, necesităţile şi
cerinţele identificate
Elemente de competenţă
1. Proiectează procese
2. Stabileşte priorităţi de îmbunătăţire, planificare şi alocare a resurselor
3. Implementează programe de asigurare a calităţii
Proiectează procese
Identifică caracteristicile procesului în coelaţie cu – cerinţele specifice din instrucţiunile, procedurile, documentele, normele de securitate etc.
Identifică cerinţele şi sarcinile de realizat pentru realizarea proceselor
Aplicarea metodelor de proiectare şi dezvoltare a proceselor se face cu estimarea corectă a caracteristicilor activităţilor, resurselor disponibile
Proiectează procese
durata activităţilor de realizat este stabilită în corelaţie cu timpul de lucru disponibil;
se asigură flexibilitatea programului pentru a se putea face modificări şi adaptări la situaţii neprevăzute, fără afectarea termenului real;
elementele specifice pentru asigurarea calităţii activităţii sunt aplicate adecvat;
prevederile referitoare la securitatea muncii sunt identificate şi integrate în faza de proiectare a proceselor
Stabileşte priorităţi de îmbunătăţire, planificare şi alocare a resurselor strategiile şi obiectivele specifice de îmbunătăţire sunt
identificate pe fluxul de proces;
planurile pentru stabilirea priorităţilor de îmbunătăţire sunt realizate în concordanţă cu obiectivele urmărite;
organizarea muncii şi realizarea sarcinilor proprii/echipei sunt monitorizate pe parcursul aplicării acţiunilor de îmbunătăţire;
resursele necesare sunt estimare corespunzător în perioada de elaborare a planului;
Implementează programe de asigurare a calităţii
implementarea programelor de asigurare a calităţii este inclusă în faza de proiectare a procesului;
proiectul de realizare a procesului include acţiunile preventive necesare;
procesul proiectat este realizat pentru a cuantifica eficacitatea şi eficienţa acestuia;
Organizarea proceselor
Cunoştinţe şi deprinderi necesare pentru organizarea şi gestiunea activităţilor
specifice, pentru atingerea obiectivelor dorite, în funcţie de condiţiile, necesităţile şi
cerinţele identificate într-o organizaţie/instituţie
Elemente de competenţă
1. Identifică metode adecvate de organizare a muncii pe fluxul de proces
2. Alege metodele de organizare a muncii în faza de proiectare a proceselor specifice
Identifică metode adecvate de organizare a muncii pe fluxul de proces modul propriu de organizare a fiecărui tip de
activitate este stabilit, ca un standard la nivel de instituţie;
metodele adecvate de organizare sunt identificate în funcţie de cerinţele/aşteptările beneficiarului;
Alege metodele de organizare a muncii în faza de proiectare a proceselor specifice
metodele specifice de optimizare a activităţii sunt aplicate corespunzător;
alegerea metodelor este în corelaţie cu utilizarea eficientă a resurselor disponibile;
bugetul pentru aplicarea soluţiei alese de organizare este cuantificat adecvat;
Organizarea locului de
muncă
Cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru organizarea locurilor de muncă de pe
fluxul procesului considerat, în funcţie de condiţiile, necesităţile şi
cerinţele identificatw în cadrul organizaţiei/instituţiei
Elemente de competenţă
1. Identifică metode specifice de organizare a locului de muncă
2. Monitorizează metodele de organizare a locului de muncă
Identifică metode specifice de organizare a locului de muncă
modul de organizare a fiecărui tip de post este stabilit ca un standard la nivel de instituţie;
metodele tehnice şi organizatorice generale şi specifice domeniului de activitate sunt clar identificate;
cele mai eficiente metode de organizare a locurilor de muncă sunt selectate în funcţie de situaţia specifică existentă;
Monitorizează metodele de organizare a locului de muncă
metodele de organizare eficace a locului de muncă sunt proiectate şi planificate cu promptitudine;
metodele de organizare a locului de muncă sunt monitorizate în mod eficace;
Comunicarea pe fluxul de proces
Cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a stabili relaţii adecvate de lucru cu
ceilalţi, pentru derularea activităţilor de proiectare,
monitorizare, control şi îmbunătăţire continuuă a proceselor dintr-o
organizaţie/instituţie
Elemente de competenţă
1. Primeşte informaţii
2. Transmite informaţii
Primeşte informaţii
informaţiile primite sunt analizate cu discernământ înainte de a fi utilizate;
metode adecvate de comunicare verbală şi în scris sunt utilizate în relaţie cu celelalte părţi implicate;
datele disponibile sunt adecvat utilizate pentru proiectarea proceselor;
Transmite informaţii
informaţiile disponibile sunt selectate cu discernământ înainte de a fi transmise părţilor interesate;
informaţii corecte, precise şi relevante sunt transmise cu operativitate celorlalte părţi interesate;
impactul informaţiilor furnizate este determinat în funcţie de diferitele părţi implicate;
Dezvoltarea personală continuă
Cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru aplicarea principiului învăţării
permanente dezvoltare propriilor competenţe sociale dezvoltarea profesională se realizează de la diagnosticarea propriilor nevoi de
dezvoltare profesională şi
de la necesităţile organizaţiei
Elemente de competenţă
1. Identifică nevoile proprii de pregătire profesională
2. Stabileşte sursele şi formele de pregătire profesională
3. Participă la diverse forme de perfecţionare
Stabileşte sursele şi formele de pregătire profesională
nivelul propriu de pregătire profesională este evaluat corect;
necesarul de instruire este stabilit şi analizat pe baza rezultatelor autoevaluării activităţii;
nevoile de perfecţionare/autoperfecţionare sunt identificate în raport cu cerinţele din domeniul de activitate;
Identifică nevoile proprii de pregătire profesională
sursele de instruire sunt identificate corect, prin raportare la posibilităţile concrete de documentare;
sursele şi formele de pregătire profesională sunt analizate cu discernământ, referitor la avantajele specifice;
formele de pregătire sunt alese cu obiectivitate, în corelare cu posibilităţile existente;
Participă la diverse forme de perfecţionare
perfecţionarea se realizează prin participare activă, urmărindu-se permanent obiectivele urmărite;
instruirea este considerată eficientă, dacă se asigură însuşirea în timp optim a cunoştinţelor necesare;
instruirea este considerată completă, dacă se asigură nivelul de pregătire solicitat la nivelul de progres tehnic din domeniul de activitate;
autoperfecţionarea se realizează continuu prin receptarea promptă a oricărui gen de informaţie relevantă pentru domeniul de activitate;
Proiectarea proceselor
Organizarea proceselor
Cunoştinţe şi deprinderi necesare pentru proiectarea proceselor realizate
într-o instituţie, pentru atingerea obiectivelor dorite, în funcţie de condiţiile, necesităţile şi
cerinţele identificate
Elemente de competenţă
1. Proiectează procese
1. Stabileşte priorităţi de îmbunătăţire, planificare şi alocare a resurselor
1. Implementează programe de asigurare a calităţii
Proiectează procese
Identifică caracteristicile procesului în corelaţie cu: cerinţele specifice din instrucţiunile, procedurile, documentele, normele de securitate etc.
Identifică cerinţele şi sarcinile de realizat pentru realizarea proceselor
Aplicarea metodelor de proiectare şi dezvoltare a proceselor se face cu estimarea corectă a caracteristicilor activităţilor, resurselor disponibile
Proiectează procese
Durata activităţilor de realizat este stabilită în corelaţie cu timpul de lucru disponibil
Se asigură flexibilitatea programului pentru a se putea face modificări şi adaptări la situaţii neprevăzute, fără afectarea termenului real
Elementele specifice pentru asigurarea calităţii activităţii sunt aplicate adecvat
Prevederile referitoare la securitatea muncii sunt identificate şi integrate în faza de proiectare a proceselor
Stabileşte priorităţi de îmbunătăţire, planificare şi alocare a resurselor Strategiile şi obiectivele specifice de îmbunătăţire sunt
identificate pe fluxul de proces
Planurile pentru stabilirea priorităţilor de îmbunătăţire sunt realizate în concordanţă cu obiectivele urmărite
Organizarea muncii şi realizarea sarcinilor proprii/echipei sunt monitorizate pe parcursul aplicării acţiunilor de îmbunătăţire
Resursele necesare sunt estimare corespunzător în perioada de elaborare a planului
Implementează programe de asigurare a calităţii
Implementarea programelor de asigurare a calităţii este inclusă în faza de proiectare a procesului
Proiectul de realizare a procesului include acţiunile preventive necesare
Procesul proiectat este realizat pentru a cuantifica eficacitatea şi eficienţa acestuia
Abordarea procesuală
Proces ansamblu de activităţi corelate sau în
interacţiune care transformă intrările în ieşiri;
Activitate Identificaţi intrările şi ieşirile din cadrul
unui proces educaţional.
Procesele în sistemul educaţional Identificarea Administrarea Examinarea şi
ameliorarea
la nivelul instituţiei a nivelul instituţiei a propriilor procesepropriilor procese care asigură ansamblul mijloacelor şi activităţilor, care transformă elementele transformă elementele de intrare în elemente de intrare în elemente de ieşire.de ieşire.
Abordarea procesuală
Clasificarea proceselor
1. Procese de management (leadership, viziune, misiune, strategie, politici, etc);
2. Procese suport (asigurarea resurselor financiare, umane, logistice, informatice, etc);
3. Procese de realizare (elaborarea programelor, efectuarea instruirii);
4. Procese de măsurare (audit intern/extern, măsurarea satisfacţiei elevilor / familiilor, măsurarea neconformităţilor, etc.);
Exemplu de hartă a proceselor
GESTIONARE PERSONALAlocare personal
ADMINISTRAREA PERSONALULUI ŞI EF. PLĂŢIGestionarea dosarelor administrative şi reglementare ale
personaluluiEfectuarea plăţilor
Profiluri de competenţă ale colaboratorilor existenţi
Cereri, evenimente, ore lucrate,…
realocare
Plăţi,declaraţii
Necesar de competenţe
Personal competent alocat
decizii
ANALIZA COMPETENŢE
Identificarea necesarului de competenţe
RECRUTARErecrutarea
colaboratorilor
FORMAREobţinerea
competenţelor
Competenţe de obţinut
RESURSE UMANE
PROCES
PROCES
Abordarea sistemică a proceselor şi relaţia cu cercul Demming (U- intrari, Y- iesiri, R-resurse, P- perturbati, F- feedback)
,R )
Cercul lui Demmning
Act
Plan
Do
Check
HARTA PROCESELOR
LEADERSHIP
POLITICĂ ŞI STRATEGIE
RESURSE ŞI PARTENERIATE
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
PROCESE
PREDARE-ÎNVĂŢARE
SECRETARIAT
ADMINISTRAŢIE
MANAGEMENTUL REZULTATELOR
ADMINISTRAŢIE
SOCIETATE
ALTE ŞCOLI
ÎNTREPRINDERI
FAMILII
FURNIZORI
ELEVI
PĂRINŢI
ÎNTREPRINDERI
ALŢII
ADMINISTRAŢIE
Abordare sistemică a proceselorProcese de gestiune1. Leadership
2. Politică şi strategie
3. Managementul personalului
4. Resurse
5. Rezultate
Procese operative 1. Predare-învăţare
2. Secretariat
3. Administraţie
4. Servicii generale şi complementare
Procese de gestiune
1. Leadership planificare şi urmărire;
2. Politică şi strategie comunicare; reflexie strategică; întălniri de coordonare
generală;
Procese de gestiune
3. Managementul personalului
primirea noilor angajaţi; asigurarea orarului; formare; gestiune prin competenţe; recunoaştere; selectare-angajare de
personal;
4. Resurse administrare instituţie; parteneriate; ,,atragere elevi,,; elaborarea şi urmărirea
bugetului anual; planificare şi investiţii la
termen mediu; prevenire;
Procese de gestiune
5. Rezultate gestiunea rezultatelor; ,,vocea clientului,,
(beneficiarului);
Procese operativeProces de predare –învăţare 1. Programe curriculare adecvarea şi revizuirea planurilor
de învăţământ adecvarea şi revizuirea
programelor curriculare pe domeniu şi an
adecvarea şi revizuirea PC pe materii şi module
practica comasată şi formare la agenţi economici
programarea unităţilor de învăţare (planuri de lecţii)
activităţi complementare proiecte de inovare integrarea noilor tehnologii
2. Evaluarea elevilor plan şi activităţi de evaluare
Procese operativeProces de predare –învăţare
3. Activităţi extracurriculare
plan de activităţi extracurriculare
activităţi sportive activităţi culturale schimb de experienţe
4. Coordonare pedagogică
plan de asistenţe la ore evaluarea cadrelor
didactice planul comisiilor de
specialitate întălniri cu părinţii elevilor managementul
conflictelor
Procese operativeProces de predare –învăţare
6. Pastorală plan şi coordonarea
activităţilor pastorale
Procese operativeSecretariat
selectare, înscriere, dosare, foi matricole etc.
urmărirea diplomelor elaborarea buletinelor de
rezultate supravegherea
documentelor şcolare cataloage şi condica telefon xeros noutăţi legislative etc.
Procese operativeAdministraţie
1. Contabilitate şi inventar
managementul fondurilor
sponsorizări, cereri de sponsorizare, dare de seamă etc
taxe şcolare campania 2% etc
2. Cumpărături şi investiţii
plăţi
Procese operativeAdministraţie
3. Personal angajat statele de plată, taxe şi
impozite normele angajaţilor vacanţele angajaţilor
Procese operative
Servicii generale
curăţenie întreţinere generală întreţinerea sistemului
informatic
Servicii complementare achiziţionare de cărţi achiziţionare de materiale
informatice şi soft achiziţionare de materii
prime pentru ateliere gestionarea revistei
şcolare serviciu de bibliotecă etc
Managementul timpului - planificarea activităţilor
Include procesele necesare asigurării încheierii procesului în durata de timp planificată.
Planificarea activităţilor presupune:
1. Enunţarea fiecărei activităţi în parte;2. Descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează
activităţile; 3. Specificarea responsabilului activităţii respective;4. Specificarea resurselor de care este nevoie (personal,
echipament, timp);
Activitate Relatia cu alte
activităţi
Responsabil Data de început Data de încheiere Obs
Planificată
Reală Planificată
Reală
Planificarea activităţilor
Procesul de planificare a activităţilor presupune parcurgerea următorilor paşi:
1. Pentru fiecare obiectiv al procesului, decideţi strategia optimă şi activităţile pe care le implică.
2. Elaboraţi o singură listă pentru toate activităţile planificate.
3. Împărţiţi activităţile în sub-activităţi şi sarcini realizabile.
4. Pentru fiecare activitate, estimaţi durata şi resursele necesare.
Planificarea activităţilor
5. Clarificaţi secvenţa şi dependenţa
ordonaţi activităţile în succesiunea lor logică;
unele activităţi pot avea loc în paralel;
legaţi activităţile unele de altele pentru a le determina secvenţa şi dependenţa;
activitatea depinde de începerea sau încheierea altei activităţi? De exemplu, construirea unei case constă într-un număr de acţiuni separate dar interrelaţionate: mai întâi se sapă şi se face fundaţia, apoi se ridică zidurile, etc.
sunt şi activităţi ce se pot face în paralel: aprovizionarea cu materiale şi ridicarea fundaţiei;
Planificarea activităţilor
6. Evaluaţi dependenţa activităţilor de resurse.
unele activităţi care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau materială);
acestea vor trebui reordonate în succesiune;
7. Stabiliţi termene pentru fiecare sarcină.
fiecare sarcină trebuie să aibă o dată de începere, o durată şi o dată de încheiere;
Graficul Gantt (diagrama Gantt)
Henry Gantt, care le-a inventat în perioada primului război mondial;
reprezintă o modalitate uzuală de reprezentare a unui program de activităţi;
presupun enumerarea activităţilor pe o pagină, de sus în jos, şi, utilizează o scară temporală, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate - fiecare bară reprezentând durata de realizare a activităţii respective;
graficul Gantt este un instrument util pentru planificarea unui proces de activitate şi pentru monitorizarea evoluţiei acestuia;
Scopul utilizării unei diagrame Gantt ajută să “vedeţi în timp” activităţile care trebuie
desfăşurate;
permite să planificaţi alocarea resurselor necesare pentru aducerea la îndeplinire a activităţilor;
permite să evaluaţi cât de lung va fi un proces şi să stabiliţi ordinea în care activităţile şi sarcinile ar trebui îndeplinite in mod optim;
util în stabilirea dependenţelor dintre activităţi;
ajută în monitorizarea progresului procesului ( se poate vizualiza foarte uşor ce anume s-a realizat până la un anumit moment şi astfel se poate, dacă este cazul, să fie implementate măsuri de remediere a eventualelor întarzieri înregistrate);
Graficul Gantt vă permite:
evaluarea duratei unui proiect;
determinarea resurselor necesare;
planificarea alocării resurselor în timp;
gestionarea legăturilor dintre sarcini;
planificarea sarcinilor care trebuie finalizate înainte de începerea altor activităţi;
planificarea activităţilor de raportare şi monitorizare;
Activităţi 15 iulie–31 aug1 sept – 30 sept 1oct- 7nov
1. Realizarea site-ului şi a materialelor promoţionale
2. Promovarea proiectului
3. Înscrierea participanţilor
4. Selecţia participanţilor
5. Confirmarea participării
6. Desfăşurarea seminarului ●
7. Definitivarea şi tipărirea ghidului
8. Pregătirea întâlnirii de diseminare
9. Întâlnirea de diseminare ●
10. Evaluare şi monitorizare
Organizarea activităţilor pe Working package
datele de început şi sfârşit ale activităţii;
responsabili/participanţi;
obiective;
descrierea activităţilor;
produse;
buget;
Managementul pe bază de activităţi - ABM
metodă de management care permite abordarea strategică a organizaţiei în scopul ameliorării performanţei printr-un demers de perfecţionare permanentă;
priveşte instituţia ca pe o reţea de activităţi organizate în procese transversale care conduce la crearea de valoare;
Managementul pe bază de activităţi - ABM
o nouă perspectivă asupra ,,produsului,,;
instituţia este văzută ca un ansamblu de ,,procese,,;
presupune metode de reducere a costurilor;
Procesele la nivelul unei instituţii procesul = ansamblul de activităţi legate între ele prin fluxuri
informaţionale sau materiale şi care concură la furnizarea unui produs material sau imaterial bine definit;
problematica activitatilor creatoare de valoare: Porter (a pus în evidenţă interacţiunea dintre diferite activităţi în cercetarea performanţei);
ABM şi măsurarea performanţei
performanţa devine multicriterială: integrează aspecte legate de costuri, de întârzieri, de calitatea prestaţiilor şi de participare la crearea de valoare;
trebuie să reflecte eforturile de ansamblu ale activităţilor integrate în proces = interfuncţională;
trebuie să conducă la manifestarea unor comportamente coerente cu obiectivele strategice;
Cauzele inductorului de activitate
Inductor de activitate
Frecventa declansarii activitatii
MANAGEMENTUL COSTURILOR
Inductor de costuri
Consumuri la fiecare declansare
ABC
Finalitatile activitatii
Performantele asteptate ale activitatii
MANAGEMENTUL PERFORMANTEI
Costul unei activitati
Imputarea costurilor sale la prorate unitatii sale de lucru
Schema ABMSursa: H. Bouquin
Ingineria valorii (analiza valorii) metodă utilizată în abordarea costului-ţintă;
presupune o examinare sistematică interdisciplinară a factorilor ce afectează costul produsului în scopul de a determina mijloacele de atingere garantată a caracteristicilor specificate, la anumite cerinţe de calitate şi de cost-ţintă;
Ingineria (analiza) valorii
analiza valorii necesită utilizarea analizei funcţionale;
acest proces presupune descompunerea produsului în părţi componente care specifică funcţiile produsului;
orientându-şi atenţia pe funcţiile produsului, echipa de lucru va ţine cont de componentele care îndeplinesc aceeaşi funcţie, fiind elemente constitutive ale altor produse, crescând astfel posibilitatea de a utiliza componente standard;
apoi, se identifică anume cât intenţionează să plătească clientul pentru fiecare funcţie şi care este costul acesteia;
Sistem de management al calităţii
Sistem de management
Asigurarea calităţii
Îmbunătăţire continuă
Eficacitate
Eficienţă
Sistem de management al calităţii Sistem de management - prin care se orientează şi se controlează
o organizaţie în ceea ce priveste calitatea; Asigurarea calităţii - parte a managementului calităţii concentratăpe furnizarea încrederii ca cerinţele referitoare la calitate vor fiîndeplinite; Îmbunătăţire continuă - activitate repetată pentru a creşteabilitatea de a îndeplini cerinţe; Eficacitate - măsura în care sunt realizate activităţile planificateşi sunt obţinute rezultatele planificate; Eficienţa- relaţie între rezultatul obţinut şi resursele utilizate;
Principiile managementului calităţii1. Orientarea către client2. Leadership3. Implicarea personalului4. Abordarea bazată pe proces5. Abordarea managementului ca sistem6. Îmbunătăţirea continuă7. Abordarea pe bază de fapte în luarea
deciziilor8. Relaţii reciproc avantajoase cu
furnizorul/beneficiarul
Structura modelului de asigurare a calităţii (CQAF)
Revizie şi îmbunătăţire(feedback şi proceduri pentru îmbunătăţire)
Planificare(scop şi planificare)
Implementare
Evaluare
Modelul EFQM
este un instrument pentru a realiza un examen complet, sistematic şi permanent al activităţilor şi rezultatelor unui organism, prin compararea cu un model de performanţă denumit model de autoevaluare;
se bazeaza pe principiul că satisfacţia clientului/beneficiarului, satisfacţia personalului şi integrarea în viaţa colectivităţii sunt obţinute prin funcţia de leadership, politica şi strategia de gestiune a personalului, resurselor şi proceselor;
TQM
prezintă calitatea într-o multitudine de ipostaze legate de calitatea proceselor desfăşurate de organizaţie/instituţie pentru satisfacerea unui număr cât mai mare de consumatori/beneficiari;
TQMFocalizarea atenţiei asupra calităţii prin:
reducerea complexităţii sistemului prin simplificarea procesului şi a desfăşurării acestuia, coerenţă internă, comunicare, instruire etc.;
orientarea spre marketing, prin ascultarea consumatorului/beneficiarului şi satisfacerea nevoilor sale reale;
orientarea pe creşterea conştientizării prin participarea, inovarea şi adaptarea la probleme (când acestea apar);
prevenirea sau corectarea erorilor umane când acestea survin;
Cercurile de calitate
cercurile de calitate sunt grupuri mici de salariaţi (de regulă între 6-12) care se întâlnesc pentru a analiza asigurarea calităţii unui anumit proiect/proces de lucru şi a comunica direct managementului soluţiile lor la aceste probleme prin intermediul unor şedinţe formale de prezentare;
conceptul de “cerc de calitate” poate fi definit prin intermediul celor trei atribute ale sale:
1. formă a managementului participativ;
2. tehnică de dezvoltare a resursei umane;
3. tehnică de rezolvare a unor probleme.
Cercurile de calitate
Obiective: schimbarea atitudinii de
la “nu-mi pasă” la “îmi pasă” contribuind la ameliorarea calităţii muncii prin implicare emoţională;
dezvoltare personală respectiv dezvăluirea potenţialului ascuns al salariaţilor, dobândirea unor noi abilităţi de către lucrătorii implicaţi;
dezvoltarea spiritului de echipă presupunând trecerea de la “eu nu pot” la “ noi putem” şi eliminarea conflictelor interdepartamentale;
dezvoltarea culturii organizaţionale prin crearea unui climat de muncă favorabil, implicarea totală a personalului, printr-un nivel înalt al motivaţiei, prin stimularea managementului participativ;
Cercurile de calitate
Tehnici şi instrumente utilizate: brainstormingul; analiza Pareto; diagrama cauză-efect; metoda Poka-Yoke;
Cercurile de calitate
Procesul de rezolvare a problemelor parcurs de către cercurile de calitate presupune următoarele etape
• obţinerea informaţiilor de la membrii grupului, specialişti sau manageri;
• stabilirea problemelor care urmează să fie analizate;
• determinarea motivelor pentru care au fost alese problemele respective;
• determinarea stadiului actual al problemelor;
• stabilirea frecvenţei acţiunilor care privesc respectivele probleme;
• stabilirea obiectivelor care urmează a fi analizate;
• determinarea informaţiilor ţintă;
• analiza detaliata a cauzelor problemelor abordate;
• luarea unor contramăsuri;• conceperea şi testarea noii
proceduri în mod distinct şi în raport cu obiectivele stabilite în etapa 6;
• stabilirea informaţiilor ţintă pentru implementare;
• implementarea noii proceduri;
Nivelele de documentare a sistemului de management al calităţii Harta proceselor
Evaluarea performanţelor
Benchmarking
Sustenabilitatea rezultatelor
Măsurarea eficacităţii proceselor
Sondaje de satisfacţie
Key performance indicators
Instrumente informatice
Nivelele de documentare a sistemului de management al calităţii Manualul calităţii Proceduri de sistem Controlul
documentelor Controlul
înregistrării calităţii Audituri interne Controlul
neconformităţii
Acţiuni corective Acţiuni preventive Proceduri specifice Regulamente Formulare Baze de date
Metodologie de lucru
Metode, tehnici, instrumente
Categorii de metode
1. Culegere date
2. Analiză şi interpretare date obţinute
Metode de colectare (culegere) a datelorCele mai utilizate metode
Interviul Observaţia Studiul de caz Analiza documentelor Interviul de grup (focus grup) Chestionarul
Metode de analiză
Analiza Pareto Diagrama cauză-efect Histogramele Diagrame de corelaţie Diagrame de control etc.
Ancheta pe bază de chestionar
Avantaje : usurinţă şi rapiditate în administrare; evitarea pierderilor de timp de muncă (acesta
putând fi completat în afara programului de lucru); posibilitatea cuantificării rezultatelor şi procesării lor
cu ajutorul calculatorului; diminuarea costurilor analizei (financiare şi de timp),
atunci când numărul celor investigaţi este mare;
Ancheta pe bază de chestionar
Dezavantaje
dificultatea si costul ridicat al întocmirii unui bun chestionar; absenţa contactului analist (cel care a conceput chestionarul) -
profesionist poate avea efecte negative asupra cooperării si motivării acestuia din urmă;
subiectivitate în interpretarea rezultatelor din partea analistului; întrebările de un interes deosebit sunt cele care ne permit să
constatăm dacă există similitudini/ diferenţe între ceea ce este recomandat şi activitatea efectivă;
Interviul
una dintre cele mai utilizate forme de culegere a informaţiilor;
tehnică de culegere a informaţiilor care se bazează pe comunicarea verbală;
Tipuri de interviu
structurat nestructurat semistructurat
Interviul structurat
este numit şi interviu standardizat;
întrebările sunt identice pentru toţi respondenţii;
întrebările sunt aranjate în aceiaşi ordine;
este recomandat atunci cînd dorim să comparăm punctele de vedere ale persoanelor intervievate;
Interviul nestructurat
este cunoscut şi sub numele de interviu informal sau conversaţie;
nu are un set de întrebări predeterminate, cei doi discutând liber;
tehnica se utilizează în combinaţie cu observaţia participativă;
este dificil de utilizat, deoarece persoanele fără experienţă trebuie să se adapteze în permanenţă la conţinutul discuţiei şi să genereze întrebări în funcţie de răspunsurile oferite de intervievat;
Interviul semistructurat
numit şi interviu ghidat, se află la graniţa dintre celelalte 2 tipuri;
se utilizează un ghid de interviu, care constă dintr-un set de întrebări;
ghidul permite conducătorului interviului să genereze propriile întrebări în funcţie de aspectele interesante care apar pe parcurs şi pot fi aprofundate;
Interviul
Avantaje
permite intervievatului să descrie activităţi şi comportamente care nu ar putea fi altfel identificate;
oferă posibilitatea exprimării opiniilor, frustrărilor;
un mod simplu de a obţine informaţii;
Dezavantaje
risc crescut de denaturare a informaţiilor din cauza unor falsificări intenţionate sau a unor neînţelegeri;
Observaţia
Scop - obţinerea de informaţii cu privire la:
sarcinile care revin postului respectiv; echipamentul/metodologia utilizată; comportamentul real al specialistului în îndeplinirea
sarcinilor:«Ce are de făcut ?», «Cum face ?», «Cât timp afectează fiecărei operaţiuni ?»
Observaţia
Recomandată în cazul activităţilor de muncă cu:
caracter ciclic, repetitiv;
Avantaje : obţinerea directă de informaţii despre activitatea specialistului respectiv.
Dezavantaje: consum mare de timp; subiectivitate din partea
observatorului;
Analiza proprie – Matricea SWOT
1. Strengths (puncte forte)
punctul de vedere exprimat trebuie să reflecte atât părerea echipei de analiză cât şi a factorilor interesaţi;
2. Weaknesses (puncte vulnerabile)
punctul de vedere exprimat trebuie să reflecte atât părerea organizaţiei cât şi modul în care slăbiciunile organizaţiei sunt percepute în exterior;
3. Opportunities (oportunităţi)
oportunităţile pot avea diferite surse: evoluţia tehnologică, dinamica pieţelor, politicile guvernamentale, modificarea stilului de viaţă al populaţiei etc.
4. Threats (ameninţări)
cu identificarea surselor posibile ale ameninţărilor;
Analiza proprie – Matricea SWOT
Metoda Kepner-Tregoe (KT)
metodă raţională de abordare a contextului organizaţional;
metodă de gândire sistematică;
se bazează pe fapte şi analiza acestora;
se bazează pe creativitate;
Metoda Kepner-Tregoe (KT)
Model de analiză utilizat în cadrul acesteia
1. Ce se întămplă: evaluarea situaţiei
2. Din ce cauză se întămplă acest lucru: analiza problemei
3. Ce cale urmează să aleg: proces de luare a deciziei
4. Ce-mi rezervă viitorul: analiza riscului
Metoda Kepner-Tregoe (KT)
Varianta sintetizată a modelului de analiză propus răspunde la următoarele întrebări:
Ce e de făcut?
Cum fac asta?
De ce fac asta?
Metoda Kepner-Tregoe (KT)
Caracteristici
abordează o activitate ca un proces, aşa cum se desfăşoară ea în practică;
ajută la înţelegerea de ansamblu a activităţii, înainte de a începe derularea efectivă a acesteia;
îmbunătăţeşte abilităţile de organizare, planificare şi control a celor care derulează activitatea respectivă;
oferă tehnici şi abilităţi care ajută la creşterea motivării şi implicării echipei în activitate;
Metoda Kepner-Tregoe (KT)
Cine este implicat în abordarea/aplicarea acestei metode?
managerii indiferent de nivelul de decizie la care se află;
angajaţii/specialistii care sunt implicaţi în derularea activităţii respective;
Metoda Kepner-Tregoe (KT)
Etape în implementarea practică a acestei abordări de lucru
1. Rezultate strategice şi operaţionale
2. Gândirea raţională
3. Colaborarea
4. Transfer de abilităţi
5. Rezultate rapide
6. Valoare de durată
Rezultate strategice şi operaţionaleLucrăm alături de colegii noştiri
la soluţionarea tuturor tipurilor de probleme;
la formularea unei strategii;
la implementarea strategiei;
la rezolvarea detaliilor operaţionale;
Gândirea raţională
stă la baza filosofiei KT; permite oamenilor să elimine emoţiile şi subiectivitatea; conduce la obţinerea unor rezultate eficiente;
Colaborarea – transfer de abilităţi
presupune formarea unei echipe;
o tehnică de lucru care a condus la un rezultat aşteptat poate fi transformată într-o experienţă de bună practică;
Rezultate rapide- valoare de durată
fiecare măsură propusă trebuie să conducă la rezultate imediate şi măsurabile;
Prin fiecare măsură propusă se doreşte aducerea unor îmbunătăţiri indicatorilor de performanţă din toate punctele de vedere:
financiar; al instituţiei; al beneficiarului;
Metoda Kanban
metodă de origine japoneză;
vizează optimizarea desfăşurării activităţii prin gestionarea eficientă a resurselor disponibile/necesare;
Metoda Kanban
,,kan,, - etichetă; ,,ban,, - o singură
etichetă;
Principiul de bază: ,, un furnizor fabrică îi
livrează clientului său, numai produsele care
i-au fost comandate anterior prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete,,
Metoda Kanban
Scopul metodei
de a stăpîni şi adapta în permanenţă activitatea la cererea/aşteptările manifestate de beneficiari;
presupune transformări la nivelul principiilor de organizare şi funcţionare - ,,gestiunea fluxurilor,,;
Metoda ,, Fix la timp,,
originile se află în sistemul productiv, dar poate fi utilizată în orice domeniu de activitate;
În practică este întălnită sub diverse denumiri:
producţia în flux continuu; producţie fără stocuri; sistemul de producţie
repetitiv; management la vedere; producţie în ciclu scurt; competiţia bazată pe timp; sistemul Toyota;
Metoda ,, Fix la timp,,
presupune reducerea drastică a timpului de răspuns;
flux continuu de activitate, fără existenţa unor timpi morţi;
activităţi de scurtă durată şi eficiente;
Metoda ,, Fix la timp,,
Principii
1. Eliminarea pierderilor2. Rezolvarea obligatorie a problemelor şi perfecţionarea
continuă3. Oamenii fac ca ,,sistemul,,să funcţioneze4. Managementul calităţii totale (MCT)5. Activitatea în paralel6. Controlul activităţii Kanban
Metoda ,, Fix la timp,,
Caracteristici se face apel la conceptul ,,Kaizen,,: perfecţionarea continuă în toate
fazele de activitate; la nivelul instituţiei ,,trebuie să existe ,,o cultură a încrederii
reciproce şi a muncii în echipă,,; încurajarea găsirii unor soluţii de durată; identificarea unor căi de realizare eficientă a scopurilor propuse; promovează atitudinea de loialitate faţă de echipă; promovează disciplina personală; promovează împuternicirea membrilor echipei să rezolve probleme
atunci cănd le identifică (în momentul respectiv);
Metoda ,, Fix la timp,,
Conceptul Kaizen
concept de origine japoneză; în artele martiale, prin Kaizen se înţelege "a înainta cu
paşi mici şi repezi“; în alte domenii de activitate are scopul de a îmbunătăţi
gradual managementul instituţiei prin implicarea tuturor angajaţilor;
necesită implementarea unui set de reguli în instituţie, începând de la păstrarea curăţeniei la locul de muncă, pînă laabordarea unui stil de lucru standardizat;
Metoda ,, Fix la timp,,
Conceptul Kanban
sistem de planificare şi control al activităţii;
în producţie întălnim: introducerea de cartele kanban: cartele de transport (C-Kanban) şi cartele de producţie (P-Kanban);
instrumentele folosite în alte domenii de activitate: formularele de control;
Exemplu de implementare a metodei ,,Fix la timp,,Încălcarea ROI
Descriere situaţie
activitate la clasă bazată pe un flux continuu de activitate, dar şi competiţie între elevi într-un anumit interval de timp;
un elev a solicitat să meargă la grupul sanitar şi a obţinut acordul c.d.;
acesta a fost găsit pe hol de un alt c.d. vorbind la telefon
Încălcarea ROI– metoda ,,Fix la timp,,Analiză incident elevul discuta la telefon
cu unul din părinţi pentru a rezolva unul din exerciţiile primite în timpul activităţii din clasă;
a motivat că nu a înţeles cum trebuia rezolvat şi că nu dorea să greşească;
Propuneri pentru remedierea situaţiei
discuţii cu elevii clasei; discuţii cu elevul
implicat; discuţii cu părinţii;
Încălcarea ROI– metoda ,,Fix la timp,,Recomandări
aplicarea principiilor pentru organizarea activităţii bazate pe managementul calităţii totale: să ne asigurăm că toţi elevii au înţeles sarcina de lucru corect (aspect care nu a fost respectat de către c.d.);
promovarea disciplinei personale în rîndul elevilor; promovarea atitudinii de loialitate faţă de echipă;
Diagrama cauză-efect
autor japonezul Ishikawa;
Denumiri diverse
diagrama Ishikawa; ,,schelet de peşte,, ,,os de peşte,, ,,spinare de peşte,,
Diagrama cauză-efect
Caracteristici
este un instrument de analiză;
are două părţi: o parte care evidenţiază cauzele şi o altă parte care evidenţiază efectele;
exprimă relaţia cauză-problemă-efect;
se realizează în grup, prin procesul de brainstorming;
problema care trebuie rezolvată este notată în ,,capul peştelui, apoi sunt identificate /înşirate) cauzele de-a lungul ,,oaselor,, şi împărţite pe categorii;
cauzele suplimentare pot fi adăugate pe noi ramificaţii;
Diagrama cauză –efect Structură
Diagrama cauză-efect
Finalitate
ilustrarea grafică a legăturii dintre un rezultat şi factorii care au condus la apariţia acestuia;
determinarea cauzelor de bază ale unei probleme;
îndreptarea atenţiei către o problemă anume,într-o manieră discretă;
identificarea zonelor cu informaţii insuficiente;
Diagrama cauză-efect
Aplicabilitate
pentru înţelegerea situaţiei/problemei actuale;
sprijin în identificarea cauzelor;
sprijin în gestionarea factorilor care stau la baza problemei (cauze), deoarece pentru a găsi cauza se investighează şi se analizează toţi factorii care au legătură cu problema respectivă;
Diagrama cauză-efect
Aplicabilitate îndreptăm atenţia echipei asupra cauzelor şi nu a
simptomelor; ilustrăm grafic diferitele ,,teorii,, despre cauzele care
ar putea sta la baza unei probleme; identificăm legătura dintre factorii diverşi care pot
sta la baza unei probleme; descoperim legăturile importante dintre diferite
variabile şi posibile cauze; înţelegem mai bine cum funcţionează procesul
respectiv;
Elaborarea unei diagrame cauză – efect
1. Identificarea problemei (efectului)- trebuie formulată în termeni clari- trebuie agreată de toţi membrii grupului
2. Problema devine “capul peştelui”- se desenează coloana vertebrală.
3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei - prin brainstorming
4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebrală a peştelui prin săgeţi.
5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecărei cauze principale 6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin săgeţi. 7. Se repetă paşii 5 & 6 în funcţie de nivelul de aprofundare urmărit
- de obicei pe 4 sau 5 niveluri. 8. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor
- poate face apel la instrumente statistice, analitice şi grafice. 9. Adoptarea de decizii
Exemplu
Paşii 1 & 2:
Abandon şcolar crescut în rândul
copiilor romi(“coloana”)
(“capul peştelui”)
Paşii 3 & 4:
Cauze materiale
Cauze pedagocice
Specificitatea culturală
Cauze psihologice
Abandon şcolar crescut în rândul
copiilor romi
Paşii 5, 6, & 7:
Munca de la vârste fragede
Discriminare
Domiciliu instabil
Căsătorii timpurii
Deficit de personal calificat sau personal slab pregătit
Lipsa de programe destinate copiilor cu risc de abandon
Abandon şcolar crescut în rândul
copiilor romi
Cauze materialeSpecificitatea culturală
Cauze psihologiceCauze pedagocice
Diagrama cauză-efect
Avantaje
ajută la identificarea cauzelor de bază;
stimulează participarea grupului;
este ordonată şi uşor de descifrat, scoate în evidenţă relaţiile dintre cauză şi efect;
arată ce poate fi schimbat;
participanţii obţin informaţii noi, legate de procesul respectiv – deoarece află mai multe detalii despre factorii ce influenţează acest proces şi relaţiile din cadrul acestuia;
Diagrama cauză-efect
Condiţii pentru utilizarea ei
o problemă are un număr limitat de cauze, care la răndul lor au o serie de subcauze;
identificarea cauzelor şi subcauzelor este un prim pas în soluţionarea problemei;
Analiza Pareto
Denumiri diverse principiul Pareto; diagrama Pareto;
iniţiată de un economist de origine italiană Vilfredo Pareto;
acesta a elaborat următorul principiu: ,,urmărind performanţa unui grup de persoane se constată adesea că un număr mic dintre aceştia prezintă o importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă mai redusă,,
Analiza Pareto
M.D.Lorenz pe baza acestui principiu a proiectat o diagramă prin care a vizualizat distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale;
el a observat că în Anglia sec.al XX-lea 20% din populaţie deţinea în jur de 80% din bogăţia naţională;
de fapt denumirea de ,,Pareto,, este utilizată incorect în realitate;
Analiza Pareto
Valoarea principiului în activitatea curentă
sprijin în organizarea timpului; sprijin în studiul problemelor de calitate;
Analiza Pareto
Caracteristici
reprezentare grafică a unor date (cauzele problemei);
delimitează deficienţele cu ponderea cea mai mare;
sprijină echipa de lucru să îşi ierarhizeze obiectivele;
cauzele sunt ordonate în mod descrescător, în funcţie de importanţă, cea mai importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei;
Analiza Pareto
Caracteristici
pe abcisă se redă mărimea/amplitudinea cauzelor;
analiza diagramei permite cunoaşterea cauzelor;
pentru obţinerea unei eficienţe imediate se recomamdă eliminarea cauzelor cu valoarea cea mai mare;
Analiza Pareto
graficul prezintă pentru fiecare cauză totalul efectelor;
cauzele sunt aranjate în ordinea descrescătoare a numărului efectelor fiecăruia;
0
20
40
60
80
100
efecte
Histograma
reprezentare grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a procesului de analizat;
formă de reprezentare grafică a frecvenţei fenomenelor analizate;
permite o bună prezentare a datelor pe clase;
numărul de puncte – premisă pentru construcţie empirică a unei distribuţii de responsabilitate;
Histograma
Se utilizează pentru
măsurarea parametrilor de tendinţă medie;
măsurarea parametrilor de dispersie;
vizualizarea distribuţiei şi o mai bună apreciere a dispersiei cauzelor fenomelui studiat;
Rol - datele din tabel pot fi interpretate mult mai uşor şi cu mai multă precizie
Histograma
Etape
culegerea datelor;
întocmirea/înregistrarea datelor într-un tabel;
stabilirea unui număr determinat de intervale în funcţie de numărul valorilor cunoscute ale parametrului studiat;
determinarea valorilor maximă (Vmax) şi minimă (Vmin) şi a mărimii inervalelor;
trasarea limitelor fiecărui interval pe abcisă şi a frecvenţei datelor acestora pe ordonată;
desenarea dreptunghiurilor/figurilor identificate;
Metoda Toyota
este o metodă de aprofundare a demersurilor de căutare a cauzelor principale prin repetarea unei secvenţe de 5 întrebări „DE CE?”;
studiile au demonstrat că o succesiune în care, de cinci ori consecutiv, răspunsului la întrebarea„de ce?” i se aplică o nouă căutare a cauzelor, conduce la identificarea unei cauze principale, numită şi „cauză rădăcină”;
De ce?...Răspuns... De ce?...
Răspuns... De ce?...Răspuns...
De ce?...Răspuns....
Metoda KJ (diagrama de afinităţi) este un instrument care
structurează date detaliate pentru a trage concluzii generale, cel mai adesea în stadiul de definire al problemei;
este utilizată pentru a furniza o structură generală de tratare a problemei;
este facil de folosit pentru a căuta şi a structura răspunsuri la întrebări de tipul „Ce se întâmplă?”;
Diagrama de relaţii
o reţea de relaţii de tip cauză-efect;
utilizată frecvent pentru a găsi răspuns la întrebarea „De ce se întâmplă....?”;
utilizată atunci când situaţia este prea complicată pentru a folosi o diagramă Ishikawa, spre exemplu când este o problemă interdepartamentală;
Diagrama matriceală (casa calităţii)
este o matrice utilizată pentru a realiza comparaţii între grupuri de caracteristici multiple;
permite prezentarea structurată a tuturor acestor comparaţii;
Feature
Product
Product
Product
Product
Product
Product
Feature
Feature
Feature
Feature
Feature by Feature Comparison
Diagrama matriceală (casa calităţii)
este folosită frecvent pentru activităţi de concepţie şi pentru a găsi răspuns la întrebări de tipul „ de ce activitatea/produsul nu satisface toate exigenţele?”;
denumirea de ,,casa calităţii,, se utilizează datorită formei pe care o ia la final, când la comparaţia între două grupuri de caracteristici se adaugă şi o căutare a corelaţiilor din cadrul uneia dintre categorii;
Diagrama arbore
Alte denumiri diagrama sistemică diagrama arborescentă
Utilizată pentru a căuta mijloacele cele mai
potrivite pentru a atinge un obiectiv, a construi o soluţie sau o strategie;
a structura răspunsuri la întrebarea „cum?” (cum să implementăm acest sistem de măsurare?);
Diagrama arborescentă
Graficul deciziilor (PDPC - process decision program chart)
diagramă; utilizată pentru a prezenta
fluxurile situaţionale şi măsurile de întreprins la întâlnirea fiecărei situaţii în parte;
este concepută pentru a avea răspunsuri pregătite şi verificate la situaţii de criză, pornind de la răspunsurile la întrebarea „Ce s-ar întâmpla dacă?”;
Analiza strategiilor
Diagrama sagitală
este o diagramă similară cu diagrama PERT dar mai simplificată;
utilizată pentru optimizarea proceselor prin identificarea drumului critic;
răspunde la întrebarea „când?” (când ar trebui începută fabricaţia/activitatea pentru a putea livra/finaliza la timp?)
Comunicarea pe fluxul de proces
Cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a stabili relaţii adecvate de lucru cu
ceilalţi, pentru derularea activităţilor de proiectare,
monitorizare, control şi îmbunătăţire continuuă a proceselor dintr-o
organizaţie/instituţie
Elemente de competenţă
1. Primeşte informaţii
2. Transmite informaţii
Primeşte informaţii
informaţiile primite sunt analizate cu discernământ înainte de a fi utilizate;
stăpîneşte metode adecvate de comunicare verbală şi în scris; acestea sunt utilizate corespunzător în relaţia cu părţile implicate;
datele disponibile sunt adecvat utilizate pentru proiectarea proceselor;
Transmite informaţii
informaţiile disponibile sunt selectate cu discernământ înainte de a fi transmise părţilor interesate;
informaţiile corecte, precise şi relevante sunt transmise cu operativitate celorlalte părţi interesate;
impactul informaţiilor furnizate este determinat în funcţie de diferitele părţi implicate;
Specificul comunicării organizaţionale
comunicarea este fluxul vital care face posibilă obţinerea performanţelor la nivelul unei organizaţii;
Este foarte importantă: calitatea comunicării; funcţionalitatea
comunicării;
Specificul comunicării organizaţionaleEficienţa unei organizaţii
se bazează pe:
specializarea funcţiilor la nivel de compartimente/indivizi;
complementaritatea acestor funcţii;
Necesitatea schimbului de informaţii:
între compartimente; între indivizi; între organizaţie şi
mediul său socio-economic;
Funcţiile organizaţionale ale comunicării
1. Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şi responsabilităţile.
2. Informare - să furnizeze baza deciziilor.
3. Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă.
4. Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea obiectivelor.
5. Emoţională - să permită exprimarea trăirilor sentimentelor etc.
Forme ale comunicării organizaţionale interpersonală;
intraorganizaţională (între subunităţi ale aceleiaşi organizaţii);
extraorganizaţională (cu persoane sau organizaţii legate funcţional de activitatea organizaţiei: furnizori, clienţi, public, etc.);
Aspecte relevante rolurile organizaţionale
(superior /subordonat, compartimente de decizie /execuţie);
norme specifice activităţii; structura organizaţiei;
Circulaţia informaţiei
Informaţia circulă prin reţele de comunicare, cuprinzând mai multe persoane, grupuri, compartimente, care îndeplinesc atât roluri de emiţător cât şi de receptor.
Reţelele de comunicare în organizaţie1. Reţeaua de comunicare poate fi definită ca o structură prin care
sunt stabilite modalităţile de circulaţie a informaţiei şi rolurile pe care le joacă fiecare participant.
2. Tipul de reţea de comunicare influenţează eficienţa comunicării, prin accesibilitatea canalelor pentru participanţi:
reţele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumită parte a reţelei şi implicit accesul la un fragment şi nu la întreaga informaţie
reţele flexibile, în care participanţii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.
Modalităţi de comunicare organizaţionalăFormală
realizată pe canale impuse de structura organizaţiei;
depinde de normele existente; depinde de relaţiile funcţionale dintre
persoane, grupuri, compartimente, în conformitate cu reguli explicite şi, uneori, implicite);
este preponderent legată de activitatea comună;
Informală
informaţia nu are legătură directă cu activitatea, poate avea o puternică tentă afectivă);
canalele folosite sunt altele decât cele formale;
regulile de comunicare sunt mai puţin stricte;
Reţelele de comunicare formale şi informale sunt coexistente şi uneori interferente, în sensul că cele informale pot bloca circulaţia informaţiei în reţeaua formală, o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor implicaţi, sau, dimpotrivă, pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală
Modalităţi de comunicare organizaţională
reţelele de comunicare formale şi informale sunt coexistente şi uneori interferente;
uneori cele informale pot bloca circulaţia informaţiei în reţeaua formală, o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor implicaţi, sau, dimpotrivă, pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală;
Comunicarea formală
1. reţelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigramă, document care reprezintă organizarea funcţională a activităţilor şi natura relaţiilor de subordonare şi coordonare dintre compartimente şi persoane.
2. derularea comunicării formale scrise sau orale este guvernată de o serie de reguli implicite şi explicite privind conţinutul
(ce fel de informaţie se transmite), responsabilitatea (cine emite şi cine controlează şi semnează –
în cazul mesajelor scrise), forma (orală / scrisă, modul de structurarea a mesajului,
conţinutul părţii de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) destinaţia mesajelor (cui sunt adresate).1.
Comunicarea formală
Forme
Unidirecţională E R mai facilă; mai rapidă;
Bidirecţională E R mai lentă, necesită: răbdare, timp
alocat, abilităţi comunicaţionale;
Conduce la: decizii mai bune; acceptarea mai largă a
acestora de către executanţi;
Tehnici de comunicare
Comunicare descendentă cererii de situaţii, date, etc.; emiterii de decizii, dispoziţii,
instrucţiuni, informaţii;Formele concrete folosite de o
organizaţie pot fi: decizii; circulare de informare; broşuri sau manuale cu norme şi
instrucţiuni; scrisori către fiecare angajat; mesaje la staţia radio; dări de seamă, rapoarte în faţa adunării generale a
salariaţilor sau acţionarilor.
Comunicarea ascendentă poate fi un răspuns la cererile de
situaţii şi date ale conducerii emiterea unor cereri, plângeri, opinii. Formele folosite pot fi note de serviciu,
rapoarte, dări de seamă, reglementate prin normele de organizare şi funcţionare.
Alte forme de comunicare
şedinţele; comisiile; interviurile individuale, de grup; grupurile de discuţie;
Comunicarea informală
reţele informale de comunicare sunt bazate pe criterii afective simpatie/antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaţie;
regulile de comunicare sunt mai puţin stricte;
structura reţelelor este aleatorie, orizontală şi verticală;
formele mai frecvente de comunicare organizaţională informală sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise;
Comunicarea scrisă şi comunicarea orală"Vorbele zboară, scrisul rămâne" spune un proverb.
Modalităţile de comunicare organizaţională (faţă în faţă, scrisă, etc.) sunt alese în funcţie de:
natura sarcinii, conţinutul mesajului, specificul receptorului.
Comunicarea scrisă şi comunicarea oralăComunicările scrise sunt folosite
în organizaţie cănd mesajelor care trebuie să
dureze în timp trebuie prevenită uitarea sau
fixată responsabilitatea într-o manieră lipsită de echivoc.
Comunicările scrise pot constitui elemente ale unor înregistrări
contabile documente care vor fi păstrate
un anumit timp în fonduri arhivistice
pot fi folosite ca probe în justiţie.
Comunicările scrise pot fi:
standardizate - toate formularele care sistematizează informaţii despre diferite aspecte ale activităţii;
ocazionale;
Implementarea Sistemului de Asigurare a Calităţii (SAC) presupune reguli şi proceduri complete pentru:
organizarea fluxului informaţional;
tipizarea şi codificarea tuturor documentelor scrise care circulă în sistem;
Sistemul SAC
constituie un model de organizare a comunicări scrise;
identifică responsabilităţi pentru fiecare tip de post;
asigură ,,trasabilitatea,, în domeniul procesării documentelor;
Variabile procesuale ale comunicării
1. Acurateţea
2. Deschiderea
3. Distorsiunea
4. Excesul de informaţie
5. Apărări faţă de excesul de informaţie
6. Deficitul de informaţie
Efectele comunicării la nivel individual şi organizaţional
1. Climatul de comunicare
2. Performanţa în muncă
3. Satisfacţia în muncă
4. Eficienţa activităţii la nivelul grupului
Sisteme de comunicare
Un sistem de comunicare organizaţională presupune existenţa:
principii şi norme formale (reglementări legale, regulamente interne, proceduri);
tradiţii, principii, proceduri etc.;
reţele de comunicare, mijloace şi tehnici de comunicare;
roluri comunicaţionale îndeplinite de actorii procesului (indivizii şi compartimentele), responsabilităţi;
Eficienţa sistemului de comunicareTrebuie să se bazeze pe următoarele principii:
1. Eficienţă
2. Transparenţă
3. Responsabilitate
Eficienţa sistemului de comunicareEficienţă
documentele trebuie să răspundă nevoilor de comunicare rezultate din activitatea practică a organizaţiei;
ele trebuie concepute într-o formă simplă şi clară (acurateţe), trebuie sa fie complete şi întocmite / procesate la timp;
reţelele de comunicare trebuie, la rândul lor, să fie explicit stabilite ca structură şi direcţie de circulaţie a informaţiei;
procedurile de procesare trebuie să cuprindă termene şi responsabilităţi de procesare;
Eficienţa sistemului de comunicareTransparenţă
Toţi participanţii la sistemul de comunicare scrisă trebuie să cunoască:
conţinutul şi forma documentelor standardizate; conţinutul şi forma orientative ale celor
nestandardizate; reţelele (circuitul) şi procedurile de procesare pentru
fiecare document cu care lucrează;
Eficienţa sistemului de comunicareResponsabilitate
fiecare participant la sistemul de comunicare trebuie să fie conştient de importanţa asumării responsabilităţii pentru emiterea, recepţia şi procesarea documentelor legate de sarcinile sale de serviciu;
stabilirea unor proceduri standard fixează în mod clar responsabilităţile şi previne orice ambiguitate şi pasare a responsabilităţii;
Documente de bază
Procesul verbal - consemnează o relaţie precisă, scrisă de o persoană calificată şi autorizată în acest sens, pentru a fi citită în public (de unde şi numele ei).
Procesul verbal conţine: constatarea unui fapt, incident,
eveniment; consemnarea unei mărturii, a
unei declaraţii; acordul la care au ajuns două
părţi; rezoluţiile luate cu o anumită
ocazie.
Autorul comunicării relatează cu fidelitate evenimentul, declaraţia, rezoluţia, acordul, dar nu comentează în nici un fel conţinutul.
Procesul verbal este datat şi semnat de autor şi de declaranţi sau martori pentru a confirma autenticitatea.
Documente de bază
Darea de seamă
comunică detaliat modul de îndeplinire a unei însărcinări;
faptele sunt descrise cât mai fidel pentru a pune la curent cu realitatea un superior sau un for, într-o manieră obiectivă, fără a analiza sau comenta;
se va menţiona data întocmirii, emitentul şi destinatarul;
Documente de bază
Raportul o comunicare mai
complexă, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaţii;
are scopul de a orienta un for superior spre o anumită decizie sau acţiune;
are o formă riguroasă;
Trebuie să respecte câteva reguli:
1. să dea date precise despre subiect;
2. înlănţuirea ideilor să fie logică şi să cuprindă argumentări şi aprecieri personale;
3. să tindă în final spre prezentarea unor propuneri practice;
Structura unui raport simplu
Presupune două părţi distincte:
A. Prezentarea (partea introductivă)
Datele de identificare (în antet)- numele emitentului şi
calitatea - data emiterii - destinatarul Obiectul raportului - titlul şi
/ sau
- expunerea condensată a faptelor.
B
B. Textul raportului
Corpul raportului:a)fapte (descriere)
b) analiză- apreciere asupra faptelor şi
concluzia aprecierii;- - explicaţie şi concluzia explicaţiei
Concluzii: propuneri rezultate din analiza şi explicaţia faptelor
Structura unui raport complexRaportul complex are o întindere de mai multe pagini.
Elementele componente:
1. Partea introductivă
2. Textul propriu-zis al raportului
3. Concluziile
4. Anexele
Structura unui raport complexA. Partea introductivă Pagina de titlu:- datele de identificare a emitentului şi destinatarului- data emiterii- titlul raportului
Pagina de cuprins:- cuprinsul raportului cu indicarea numărului paginii pentru
fiecare subdiviziune, astfel încât să permită o orientare rapidă a cititorului asupra conţinutului raportului (dacă este vorba de un raport mai lung de 4-5 pagini)
- - un rezumat dacă este un raport mai scurt.
Structura unui raport complexB. Textul propriu-zis al raportului Expunerea: - prezentarea subiectului- punerea problemei, la care, se poate adăuga, după caz,- secţiunea preliminară, care conţine explicaţii complementare despre
(conjunctura sau istoricul situaţiei, metoda de informare, rezumatul secţiunii preliminare);
Corpul raportului - cuprinde o analiză detaliată a faptelor, organizată pe probleme;- pentru fiecare problemă se va urmări o tratare logică în
succesiunea: fapte - analiză - concluzie parţială; - după fiecare secţiune parţială problema tratată va fi legată de cea
următoare printr-o frază de tranziţie;
Structura unui raport complexC. Concluziile:
- se reiau concluziile parţiale
- se prezintă concluzia generală
- se fac propuneri
Structura unui raport complexD. Anexele
multe rapoarte necesită prezentarea unor date statistice; în corpul raportului includem doar prezentări sugestive
ale faptelor (cum ar fi graficele, diagramele), iar pentru detalii să facem trimitere la anexe (tabele, situaţii statistice complexe);
pot fi incluse şi alte documente care susţin cele afirmate în corpul raportului: declaraţii, procese verbale de constatare, fotografii, studii de caz etc.;
Organizarea locului de muncă
Cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru organizarea locurilor de muncă de pe
fluxul procesului considerat, în funcţie de condiţiile, necesităţile şi
cerinţele identificatw în cadrul organizaţiei/instituţiei
Elemente de competenţă
1. Identifică metode specifice de organizare a locului de muncă
2. Monitorizează metodele de organizare a locului de muncă
Identifică metode specifice de organizare a locului de muncă
modul de organizare a fiecărui tip de post este stabilit ca un standard la nivel de instituţie;
metodele tehnice şi organizatorice generale şi specifice domeniului de activitate sunt clar identificate;
cele mai eficiente metode de organizare a locurilor de muncă sunt selectate în funcţie de situaţia specifică existentă;
Monitorizează metodele de organizare a locului de muncă
metodele de organizare eficace a locului de muncă sunt proiectate şi planificate cu promptitudine;
metodele de organizare a locului de muncă sunt monitorizate în mod eficace;
Abordarea ergonomică a activităţilor
creşterea calităţii muncii;
specialistul modern trebuie ajutat să obţină performanţe;
dimensiunea ergonomică are în vedere o zonă intens calitativă, urmăreşte toate tipurile de corelări, din perspectiva unuia sau mai multor factori;
Organizarea muncii
Relaţii între formele de organizare a muncii şi dimensiuni ale calităţii muncii:
factorii de risc fizici; timpul de lucru; riscurile pentru sănătate şi securitate de la locul de muncă; echilibrul dintre viaţa profesională şi cea privată; satisfacţiile intrinseci; condiţiile psihologice de muncă asociate cu gestionarea
resurselor umane; integrarea socială la locul de muncă;
Metoda 5 S
Scopul metodei
eficientizarea activităţii la locul de muncă;
eliminarea pierderilor;
Metoda 5 S
indiferent de domeniul de activitate este o metodă de a crea locuri de muncă de înaltă performanţă, în care orice obiect necesar desfăşurării optime a activităţii îşi are locul lui;
este elementul de bază în vederea promovării procesului de îmbunătăţire continuă în cadrul unei organizaţii;
reprezintă o transformare şi menţinere în 5 paşi a unui loc de muncă ce se caracterizeaza prin eficienţă maximă şi pierderi minime;
Metoda 5 S
există tendinţa de a asocia conceptul de “5 S” cu cel de ordine şi curăţenie dar de fapt aceste concepte reprezintă doar o parte din metoda “5 S”;
o idee de bază este reducerea la minim a pierderilor prin crearea unui mediu în care toate obiectele sunt mai uşor de găsit şi orice abatere de la situaţia normală devine evidentă prin metode de management vizual;
Metoda 5 S
Tehnicile ,,5 S,,
menţin calitatea; promovează o reducere semnificativă a
costurilor eliminând pierderi; oferă cadrul optim pentru progres în cadrul
organizaţiei/instituţiei;
Metoda 5 S
Denumirea vine de la cinci cuvinte japoneze care încep cu litera S, care devin etape ale metodei
Seiri - sortare Seiton – stabilizare, ordine Seiso - strălucire Seiketsu - standardizare Shitsuke – susţinerea
schimbării
5S este un program structurat pentru a obţine în mod sistematic:
organizare; curăţenie; standardizare la locul de
muncă;
5 S contribuie la: îmbunătăţirea eficacităţii
activităţii la reducerea problemelor de
calitate a muncii; la reducerea problemelor de
securitatea muncii;
Metoda 5 S
Seiri (Sortare) eliberarea spaţiului de la locul de
muncă şi eliminarea tuturor materialelor şi obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de probă, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.);
sortarea are impact la nivelul mentalităţii oamenilor, care trebuie să renunţe la obiceiul de a strînge şi de a păstra fără rost fel de fel de materiale şi obiecte.
Seiton (Stabilizare, ordine) obţinerea eficienţei activităţii; reducerea timpului necesar pentru
accesul la echipamente şi realizarea sarcinilor de lucru;
depozitarea elementelor utile într-o locaţie dinainte stabilită, într-o ordine logică pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uşor accesate sau aduse înapoi în acelaşi loc cît mai rapid;
locaţii fixe - rafturi modularizate, dulapuri cu uşi transparente, panouri, marcaje pe pardoseală pentru căile de acces, containere sau tomberoane etc.;
depozitarea acestora trebuie făcută în funcţie de frecvenţa utilizării lor;
dacă toată lumea are acces rapid la orice element sau materialfluxul muncii devine mai eficient şi, ca urmare, personalul devine mai productiv;
Metoda 5 S
Seiso (Strălucire)
curăţenia trebuie realizată de fiecare persoana angajată, de la manageri şi pînă la operatori;
toate spaţiile care formează un loc de muncă trebuie curăţate, fără excepţie, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilită în cel de-al doilea S să poată fi imediat observată;
Seiketsu (Standardizare) definirea standardelor (reguli,
obiceiuri şi proceduri standard) la care trebuie să se raporteze personalul în măsurarea şi menţinerea gradului de ordine şi curăţenie;
un element important al seiketsu îl reprezintă managementul vizual;
codificarea cu culori în mod uniform şi standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficientă de identificare a anormalităţilor prezente la un loc de muncă;
Metoda 5 S
Shitsuke (Susţinerea schimbării) disciplina şi respectarea celor 4 S anteriori; presupune voinţă comună a întregului personal de a
păstra ordinea şi de a practica primii 4S ca un mod curent de lucru;
fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste şi generalizarea bunelor practici;
fără susţinerea schimbării, totul poate reveni rapid la o situaţie similară celei de început;
Metoda 5 S
Avantaje
creşterea calităţii proceselor; eliminarea ,,timpului mort,,; identificarea mai rapidă a problemelor; îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă; îmbunătăţirea moralului angajaţilor; introducerea celor mai bune practici; promovarea unei mai bune comunicări la locul de muncă; delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă;
Metoda 5 S
Implementarea 5S este benefică indiferent de domeniul de activitate;
Se spune că cei 5S într-un birou vin de la
1. Strecurare (printre mese, dosare, cabluri de calculatoare),
2. Sustragere (de documente din teancuri şi tăviţe),
3. Strînsoare (de fel de fel de dosare, consumabile, căni şi calendare),
4. Spontaneitate („Se poate şi aşa!”)
5. Scotocire (pentru a găsi ceea ce „ştiu sigur unde am pus!”).
Metoda 5 S
Corelaţie cu principiul Pareto
doar 20% dintre obiectele şi documentele cu care lucrăm ne permit să realizăm 80% dintre
sarcinile curente;
Management vizual
“abilitatea de a înţelege starea unei zone de activitate în 5 minute sau mai puţin, printr-o simplă observare, fără a utiliza computerul şi fără a vorbi cu cineva.”
Identificarea unor factori/cauze care pot conduce la producerea unei situaţii anormale;
face posibilă aplicarea unei acţiuni corective;
Management vizual
Metoda „Andon”
denumirea vine din Japonia, unde Andon desemna un semnal de semnalizare la distanţă;
instrument specific managementului vizual, care constă în amplasarea de indicatoare luminoase şi sonore pentru a indica starea de funcţionare a procesului;
în prezent, prin Andon se înţelege un dispozitiv electronic, audio şi/sau vizual, care semnalizează, de exemplu, modul de funcţionare a unui echipament;
Cele mai uzuale dispozitive Andon au trei zone colorate (roşu, verde şi galben) – iar codul culorilor este similar celui utilizat la semafoare:
verde înseamnă că totul funcţionează normal;
galben (la care se adaugă de obicei şi un semnal sonor intermitent) semnifică faptul că există o problemă care necesită o atenţie specială – schimbarea producţiei sau mentenanţa planificată;
roşu indică o situaţie anormală / o avarie;
Metoda ,,Poka Yoke,,
previne apariţia unor erori accidentale; în literatura anglo-saxonă, este utilizată sub denumirea
de „Foolproof”; soluţiile de tip Poka Yoke includ diferite modalităţi de
semnalizare vizuală sau de alta natură care să indice starea specifică a unui proces - dispozitive de limitare a forţei / deplasării elementelor în mişcare (de exemplu la sertare, pentru a nu ieşi de pe şinele de rulare), dispozitive de asamblare, codul de culori utilizat pentru cablurile de asamblat, etc.
Metoda ,,Poka Yoke,,
are la bază una din legile lui Murphy: dacă ceva rău se poate întâmpla, atunci se va întâmpla;
Astfel că prin Poka Yoke se urmăreşte:
prevenirea/detectarea în timp real a anormalităţilor în momentul în care acestea apar;
stoparea imediată a proceselor, pentru a împiedica în generarea mai multor defecte;
îndepărtarea cauzei iniţiale generatoare de defecte, înainte de reluarea procesului de activitate;
Metoda ,,Poka Yoke,,
Avantajul acestei metode:
soluţiile găsite sunt de obicei simple, ieftine şi identificate chiar de cei implicaţi nemijlocit în realizarea proceselor de lucru;
aşa au apărut sistemele de prindere a cablurilor cu elemente de prindere autoblocante sau procedura standard de numărare a elementelor instrumentarului din sălile de operaţii chirurgicale înainte şi după fiecare operaţie;
în cazul serviciilor, deoarece nu se poate aplica principiul „reprelucrării”, calitatea depinde esenţial de identificarea şi utilizarea de elemente de tip Poka Yoke.
Metoda ,,Poka Yoke,,
Astfel de elemente includ:
definirea de fluxuri de proces;
stabilirea de puncte de control şi decizie;
utilizarea de metode de management al timpului şi de analiză – pentru eliminarea prejudecăţilor în procesul de luare a deciziilor;
utilizarea de liste de control, agende şi alte instrumente de verificare;
Exemple de implementare a metodelorUtilizarea eficientă a CDI – aplicarea metodei 5S
sortarea materialelor pe domenii de activitate (dulapuri, rafturi etc.);
respectarea destinaţiei iniţiale a fiecărui spaţiu; întreţinerea spaţiului de lucru după fiecare utilizare: închiderea
echipamentului tehnic, verificarea stării de funcţionare, semnalarea eventualelor defecţiuni în scopul remedierii acestora etc.);
realizarea unui orar/planificări/programări a activităţilor; utilizarea anumitor materiale /cromatică specifică;
realizarea unui set de reguli obligatoriu de respectat de către toţi utilizatorii/beneficiarii spaţiului respectiv;
Perfecţionare prin grade didactice
Proces specific de monitorizare de către metodist în sistemul educaţional
Variante ale inspecţiei de specialitate – după unele metodologii
inspecţia curentă de specialitate; inspecţia specială pentru acordarea gradelor didactice; preinspecţia pentru înscrierea la perfecţionare prin grade
didacice;
Definitivat
se efectuează o inspecţie specială în prezenţa directorului şcolii sau a unui membru din CA;
se finalizează cu notă;
nota minimă de promovare a inspecţiei este 7,00;
Gradul II
preinspecţie (curentă 1) înainte de depunerea dosarului de înscriere pe baza cererii adresate directorului unităţii;
se va transmite la ISJ solicitarea candidatului;
după înscriere se efectuează inspecţia curentă 2;
inspecţie finală; între două inspecţii trebuie să
fie o diferenţă de timp de cel puţin o lună de activitate (nu se iau în consideraţie vacanţele);
la inspecţiile curente calificativul minim de promovare este « BINE »;
dacă nu obţine la inspecţiile curente cel puţin calificativul « bine », se amână inspecţia finală cu un an şi i se reprogramează inspecţiile curente;
nota minimă de promovare pentru inspecţia finală este 8,00;
Gradul I
două inspecţii curente; inspecţie finală; la inspecţiile curente calificativul minim de promovare
este « Foarte bine »; nota minimă de promovare a inspecţiei finale este 8,00
(opt); media la inspecţia specială este de minim 8; media de susţinerea lucrării este de minim 7; raportul de la inspecţia finală trebuie înaintat şi la ISJ;
De reţinut ...
Inspecţia curentă / preinspecţia (IC1 şi IC2)
este valabilă trei ani şcolari;
Inspecţia specială (finală) inspecţia specială este valabilă inspecţia specială este valabilă
numai în anul şcolar respectiv;numai în anul şcolar respectiv;
Rapoartele scriseRapoartele scrise
se completează cu numele candidatului înscris;
se precizează tipul de inspecţie, examenul pentru care se face inspecţia, sesiunea, funcţia didactică (educatoare/învăţător/profesor), specialitatea, unitatea de învăţământ, data efectuării inspecţiei, cine efectuează inspecţia (funcţie, grad, nr. delegaţia ISJ);
la final calificativul/nota acordată);
se consemnează obligatoriu în Registrul unic de inspecţii;
copiile rapoartelor se autentifică şi se ştampilează;
Conţinutul raportului
1. Constatări şi aprecieri activitatea didactică activitatea educativă în şcoală şi în afara ei activitatea de perfecţionare metodică şi ştiinţifică aprecierea consiliului de administraţie al şcolii cu privire
la activitatea didactică şi conduita în cadrul şcolii şi a comunităţii locale
2. Concluzii (puncte forte şi puncte slabe )
3. Recomandări
Activitatea didactică
1. se precizează modalităţile de informare şi evaluare: discuţii, analiza documentelor, asistenţa la lecţii, analiza produselor elevilor, aplicarea de către evaluator de teste;
2. proiectarea activităţilor creativitatea în conceperea lecţiilor; formularea obiectivelor operaţionale; construirea situaţiilor de învăţare şi de evaluare; corelaţia între obiectivele operaţionale şi componentele
actului didactic, strategii didactice şi de evaluare;
Activitatea didactică
Desfăşurarea activităţilor comportamentul cadrului
didactic; utilizarea strategiilor didactice; integrarea mijloacelor de
învăţământ în lecţie; creativitatea în conducerea
lecţiilor şi orientarea acţiunilor şi gândirii elevilor;
gestionarea timpului didactic; strategii de diferenţiere şi
individualizare;
Evaluarea randamentului şcolar forme şi tipuri de evaluare; modele de evaluare create
şi aplicate; metode şi tehnici de
evaluare a rezultatelor învăţării;
Activitatea didactică
Climatul psihorelaţionalClimatul psihorelaţional stilul didactic şi managerial; conduita şi relaţiile cu
elevii, familia, colegii;
Autoanaliza şi Autoanaliza şi autoevaluareaautoevaluarea capacitate de a raporta propriul
comportament didactic la exigenţele unui stil didactic elevat;
capacitatea de a măsura propria prestaţie didactică şi de a aprecia corect reuşita acesteia;