Suport admitere MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

TEMATICĂ ADMITERE MASTERAT:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII AFACERILOR

CLUJ-NAPOCA

2015

Departamentul de Management

Str. Teodor Mihali nr. 58-60

Cluj-Napoca, RO-400951

Tel.: 0264-41.86.52-5

Fax: 0264-41.25.70

[email protected]

www.econ.ubbcluj.ro

CUPRINS

CAPITOLUL 1. MANAGEMENT ............................................................................ 1

1. 1. MANAGEMENTUL ÎN ORGANIZAȚII .......................................................................................................................... 1

Organizația și managementul ................................................................................................................................... 1

Managerul ................................................................................................................................................................. 5

Pozițiile manageriale ................................................................................................................................................ 7

1.2. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ȘI INOVĂRII ............................................................................................................ 10

1.2.1. Schimbarea și inovarea ................................................................................................................................. 10

1.2.2. Ciclul de viață al organizației ....................................................................................................................... 18

1.3. COMPORTAMENTUL UMAN ÎN ORGANIZAŢII ........................................................................................................... 21

1.3.1. Comportamentul organizaţional ................................................................................................................... 21

1.3.2. Managementul stresului ................................................................................................................................ 26

1.3.3. Managementul conflictelor............................................................................................................................ 28

1.4. LEADERSHIPUL ...................................................................................................................................................... 29

1.4.1. Natura leadershipului ................................................................................................................................... 29

1.4.2. Puterea în organizații .................................................................................................................................... 31

1.4.3. Trăsăturile de leadership .............................................................................................................................. 33

1.4.4. Stilurile de leadership ................................................................................................................................... 34

1.4.5. Leadershipul circumstanțial .......................................................................................................................... 36

1.5. COMUNICAREA ...................................................................................................................................................... 38

1.5.1. Procesul de comunicare ................................................................................................................................ 39

1.5.2. Comunicarea interpersonală ......................................................................................................................... 42

1.5.3. Comunicarea organizaţională ....................................................................................................................... 45

CAPITOLUL 2. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE ...................................................................................................................... 51

2.1. ROLUL ŞI PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR ............................................... 51

2.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - CONCEPT, OBIECTIVE ŞI ACTIVITĂŢI ....................................................... 53

CAPITOLUL 3. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ..... 59

3.1. PROIECTAREA ȘI ANALIZA POSTURILOR ............................................................................................................... 59

3.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ....................................................................................................................... 63

3.3. SELECŢIA RESURSELOR UMANE .............................................................................................................................. 74

CAPITOLUL 4. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ŞI

MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE ........................................... 83

4.1. PROCESUL DE FORMARE ŞI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ ....................................................................................... 83

4.3. CARIERA PROFESIONALĂ: CONCEPT ŞI ETAPE (STADII) ALE CARIEREI PROFESIONALE ............................................ 88

4.4. RESPONSABILITĂŢILE ORGANIZAŢIEI ŞI ALE INDIVIDULUI ÎN PLANIFICAREA CARIEREI PROFESIONALE .................. 90

CAPITOLUL 5. EVALUAREA, MOTIVAREA ȘI RECOMPENSAREA

ANGAJAȚILOR........................................................................................................ 93

5.1. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE .................................................................................................... 93

5.2. MOTIVAREA: CONCEPT ŞI TEORII MOTIVAŢIONALE ................................................................................................ 97

5.3. TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE .................................................................................................... 101

5.4. SISTEMUL DE RECOMPENSE: CONCEPT ŞI TIPURI DE RECOMPENSE ........................................................................ 105

CAPITOLUL 6. MEDIUL EXTERIOR FIRMEI ............................................... 109

6.1. MEDIUL GENERAL ................................................................................................................................................ 109

6.2. MEDIUL INDUSTRIEI ............................................................................................................................................. 112

6.3. EVOLUŢIA UNEI INDUSTRII ................................................................................................................................... 119

6.4. GRUPURILE STRATEGICE ŞI TIPURILE STRATEGICE ............................................................................................... 120

CAPITOLUL 7. MEDIUL INTERIOR FIRMEI ................................................ 123

7.1. RESURSELE ŞI COMPETENŢELE FIRMEI ................................................................................................................. 123

7.2. ANALIZA LANŢULUI VALORII. EXTERNALIZAREA ACTIVITĂŢILOR ....................................................................... 126

7.3. PROCESUL DE BENCHMARKING ........................................................................................................................... 130

CAPITOLUL 8. STRATEGIA LA NIVELUL FIRMEI ..................................... 133

8.1. STRATEGIA DE DIVERSIFICARE CORELATĂ ........................................................................................................... 133

8.2. STRATEGIA DE DIVERSIFICARE NECORELATĂ ....................................................................................................... 136

8.3. STRATEGII DE COLABORARE: SOCIETĂŢILE MIXTE ............................................................................................... 138

8.4. ALIANŢELE STRATEGICE ŞI REŢELELE STRATEGICE .............................................................................................. 139

8.5. STRATEGII DE FUZIUNE ŞI ACHIZIŢIE .................................................................................................................... 142

8.6. STRATEGIA DE RESTRUCTURARE .......................................................................................................................... 147

CAPITOLUL 9. STRATEGIA LA NIVELUL AFACERILOR ......................... 149

9.1. STRATEGIA LEADERSHIP-ULUI PRIN COST ............................................................................................................ 149

9.2. STRATEGIA DE DIFERENŢIERE .............................................................................................................................. 151

9.3. STRATEGIA ORIENTATĂ (FOCALIZATĂ) ............................................................................................................... 154

9.4. STRATEGIA INTEGRATĂ A COSTULUI REDUS ŞI A DIFERENŢIERII ......................................................................... 156

1

CAPITOLUL 1. MANAGEMENT

1. 1. Managementul în organizații

Organizația și managementul

Pentru a-și putea satisface interesele, oamenii își construiesc un cadru social în care să poată

colabora și obține rezultatele dorite, numit organizație. Organizația este un grup de oameni care

acționează împreună, în mod organizat, pentru atingerea unor scopuri comune. O organizație are

trei caracteristici esențiale: (1) un scop, (2) o structură elaborată intenționat și (3) niște membri

(Robbins & Coulter, 2012, p. 7). Ideea de grup este esențială: o organizație nu este definită prin

identitatea membrilor săi (cine sunt ei), ci prin existența grupului, indiferent cine sunt momentan

membrii lui. Dacă o persoană este înlocuită cu o alta, organizația rămâne aceeași. Și scopurile

comune vizează tot ideea de grup: nu este vorba de mai mulți oameni care au scopuri individuale

similare, ci de un grup care are el însuși, ca grup, anumite scopuri. Organizațiile diferă din multe

puncte de vedere: unele sunt mai mari, altele mai mici; unele sunt publice, altele private; unele

există pentru obținerea unui profit, altele au prioritar scopuri sociale ș.a.m.d.

Acțiunile umane care definesc organizația constituie activitatea acesteia. Activitatea este un

ansamblu de procese (acțiuni) fizice și/sau intelectuale prin care se urmărește atingerea unui scop.

Cuvântul activitate are două accepțiuni: (1) în sens larg, activitatea (substantiv nenumărabil)

include toate acțiunile desfășurate în organizație (sau într-o componentă a ei) – de exemplu, spunem

că „firma și-a reluat activitatea”; (2) în sens restrâns, activitatea (substantiv numărabil: o activitate,

două activități) este un element organizatoric – un set de acțiuni de o anumită natură (numite

sarcini), desfășurate de o anumită componentă a organizației; există activități de contabilitate,

aprovizionare, marketing, management etc. Suma activităților în sens restrâns este activitatea în

sens larg.

Fiindcă activitatea organizației este prea vastă și complexă pentru a fi desfășurată de o singură

persoană, ea este împărțită în părți relativ mici, fiecare alocată unei persoane. Un asemenea

fragment al activității organizației se numește slujbă, serviciu sau job (ca în engleză) și este munca

pe care trebuie să o efectueze un angajat.

Fiecare unitate de muncă (job) este alocată unei unități organizatorice numite post, loc de muncă

sau poziție. Postul, celula de bază a structurii organizatorice (Ilieș, și alții, 2009, p. 135), este o

poziție din structură în care se efectuează un anumit job, este subordonat unui anumit manager și

are anumite relații cu alte posturi. Diferența dintre post și job este că jobul este o activitate, iar

2

postul este locul din structură în care acea activitate se efectuează. Adesea această diferență nu este

relevantă, aceste concepte fiind folosite ca interschimbabile.

Totalitatea posturilor/joburilor de același fel dintr-o organizație definesc o funcție, adică un

anumit tip de activitate și un anumit statut în organizație. În cazul funcțiilor non-manageriale, unei

funcții îi corespund mai multe posturi – de exemplu, într-o organizație pot exista trei posturi cu

funcția de contabil sau zece posturi cu funcția de strungar. Dacă e vorba de funcții manageriale,

atunci unei funcții îi corespunde un singur post – într-o organizație există un singur director general,

un singur director economic ș.a.m.d. De multe ori diferența dintre funcție, post și job este irelevantă,

aceste cuvinte fiind folosite ca interschimbabile.

Activitatea unei organizații (sau a unui compartiment) trebuie „manageriată”, adică administrată,

gestionată. Managementul este administrarea (gestionarea) activității unei organizații sau a unei

diviziuni a ei; adică este procesul de atingere a scopurilor organizației prin angajarea în cele patru

funcții, de planificare, organizare, conducere și control (Bartol & Martin, 1994, p. 6). Această

definiție subliniază că managementul (1) izvorăște din scopurile organizației, (2) are caracter de

acțiune și (3) are aceste patru componente majore: planificarea, organizarea, conducerea și

controlul.

Pentru atingerea obiectivelor, managementul folosește niște resurse. O resursă este un factor de

natură economică sau productivă, folosit în cadrul unei activități pentru obținerea unui rezultat. Se

consideră că există patru tipuri de resurse: (1) umane, (2) bănești, (3) fizice și (4) informaționale.

Resursele umane sunt angajații care desfășoară activitatea organizației, priviți sub aspectul

numărului și specializării lor. Resursele umane mai sunt denumite forță de muncă sau personal

(unii autori preferă să diferențieze aceste concepte). Resursele bănești (financiare) sunt banii de

care organizația dispune pentru realizarea activității, indiferent de formă sau proveniență. În

general, provin din: profit, investiții făcute de proprietari, împrumuturi bancare. Resursele fizice

(materiale) sunt diferite bunuri tangibile și valori imobiliare utilizate pentru obținerea rezultatelor:

materii prime, energie, utilaje, clădiri, vehicule etc. Resursele informaționale sunt cunoștințe

privind starea elementelor din mediul extern și din cel intern; de exemplu, cunoștințe privind

evenimentele politice sau sociale, cunoștințe despre practicile concurenților, date privind rezultatele

proprii ș.a.m.d. După Peter Drucker, managerii „muncesc cu cunoștințe” (sunt knowledge workers),

deci activitatea lor depinde în cel mai înalt grad de resursele informaționale. Unii autori vorbesc și

de resurse intangibile, legate de oameni, însă care nu vizează aspectele profesionale, ci cele psiho-

sociale: convingeri, valori, atitudini, bunăvoință, ambiție, temeri etc. Aceste resurse sunt ignorate

adesea, dar pot fi cruciale (în servicii).

3

Având în vedere resursele, managementul este procesul de asamblare a unor mulțimi de resurse și

de utilizare a lor pentru realizarea unor sarcini într-un cadru organizațional, urmărind realizarea

unor scopuri (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 4).

Activitatea de management este alcătuită din patru componente majore (activități care compun

procesul de management), numite funcții ale managementului sau funcții manageriale. Aceste

funcții sunt (1) planificarea, (2) organizarea, (3) conducerea și (4) controlul.

Management = planificare + organizare + conducere + control.

Planificarea constă în (1) fixarea unor scopuri (obiective) și (2) precizarea modului în care acestea

să fie atinse. Pe baza obiectivelor și planurilor vor fi definite toate celelalte funcții. Categoria cea

mai importantă de planificare este cea strategică. O componentă majoră a planificării este decizia –

planificarea se efectuează prin luarea unor decizii (adesea, planificarea chiar este definită pe baza

deciziei). O altă componentă a planificării este schimbarea – schimbarea organizațională înseamnă

stabilirea unei stări viitoare dorite și schițarea unui drum înspre acea stare.

Organizarea înseamnă crearea cadrului necesar pentru ca scopurile să fie atinse (pentru ca

planurile să fie realizate). Concret, organizarea constă în alocarea resurselor astfel încât planurile

să poată fi realizate cu succes. Un concept esențial al organizării este structura organizatorică,

elementul cel mai amplu de alocare a resurselor către diferite activități. O componentă majoră a

structurii organizatorice este coordonarea, cu două forme: coordonarea verticală (a unor elemente

situate pe niveluri ierarhice diferite) și coordonarea orizontală (a unor elemente situate pe același

nivel ierarhic). De asemenea, o componentă majoră a organizării este managementul resurselor

umane (MRU), care vizează gestionarea resursei umane (în special obținerea și dezvoltarea ei).

Conducerea (eng. leading) vizează, în acest context, oamenii – conducerea este influențarea

oamenilor astfel încât aceștia să aibă comportamentul necesar pentru atingerea scopurilor

organizației. La baza acestei influențări stă motivarea, prin care oamenilor li se dau motive să aibă

comportamentul amintit. Esența conducerii o constituie leadershipul, adică acțiunea liderului de a-i

influența pe cei conduși. Comunicarea este o altă componentă majoră a conducerii – pentru ca

oamenii să fie influențați, trebuie să li se transmită mesaje verbale (explicite) și nonverbale. Alte

componente ale acestei funcții țin de managementul grupului, managementul conflictelor,

managementul stresului ș.a.m.d.

Controlul (sau reglarea) înseamnă reglarea activităților astfel încât performanțele (rezultatele)

reale să fie în conformitate cu standardele și obiectivele stabilite. Controlul nu trebuie înțeles ca o

controlare a oamenilor pentru ca aceștia să își efectueze sarcinile – și această acțiune este una de

control, bineînțeles, însă semnificația funcției de control este mult mai amplă. Controlul înseamnă

monitorizarea și evaluarea rezultatelor reale, compararea lor cu cele planificate (cu standardele)

și, dacă este cazul, luarea unor măsuri de corectare a abaterilor nefavorabile sau de fructificare a

4

celor favorabile. În cadrul acestei funcții sunt importante sistemele de control, care au o natură

specializată (contabilă etc.). Un capitol aparte al controlului îl constituie sistemele informaționale, a

căror menire este de a asigura informațiile necesare pentru reglarea sistemului. O altă componentă a

funcției de control este managementul operațiilor.

Având în vedere că funcțiile managementului sunt niște acțiuni care compun activitatea

managerială, putem aborda managementul ca pe un proces, în care resursele organizației sunt

supuse unor transformări succesive, până la obținerea unor rezultate prin care se urmărește atingerea

scopurilor organizației. În acest proces: (1) ieșirile sunt rezultatele dorite (obiectivele stabilite); (2)

intrările sunt resursele organizației (umane, fizice, bănești și informaționale), care vor fi

transformate succesiv până la obținerea rezultatelor (atingerea scopurilor); (3) transformarea constă

în efectuarea acțiunilor de planificare (P), organizare (O), conducere (C) și control (reglare: R) –

Figura 1.1.

Figura 1.1. Procesul managerial

Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 7

În Figura 1.1 au fost folosite alte două concepte importante în management: eficacitatea și eficiența.

Eficacitatea este calitatea unui sistem de a-și atinge scopul; ceva este eficace dacă face ce trebuie.

Există trei abordări majore ale eficacității organizației: (1) pe baza resurselor externe: organizația

este eficace dacă obține din mediul extern resurse rare și valoroase, (2) pe baza sistemelor interne:

organizația este eficace dacă coordonează creativ resursele și abilitățile, încât să își inoveze

produsele și să se adapteze la nevoile în schimbare ale consumatorilor, și (3) tehnică: organizația

este eficace dacă convertește eficient resursele în bunuri și servicii (Jones, 2003, p. 17). Eficiența

este o măsură a eficacității, descriind modul în care sistemul și-a atins scopul – matematic, este

raportul dintre ieșiri (rezultate) și intrări (efortul depus); un proces este eficient dacă utilizează

resursele economic, fără risipă. Eficiența se măsoară prin indicatori specifici, în funcție de natura

sistemului.

manager scopuri

resurse umane

resurse bănești

resurse fizice

resurse informaționale

P O C R

eficiență și eficacitate

5

Managerul

Un manager este un angajat ale cărui activități principale fac parte din procesul de management

(Griffin, 1990, p. 7). Oricare angajat care desfășoară acțiuni de planificare, organizare, conducere și

control este un manager; altfel spus, este manager oricare angajat care are un control ridicat asupra

oricăruia dintre aceste elemente din cadrul organizației: timp, volum de muncă, decizii, tehnologie,

echipament, bani, standarde, reuniuni, alți oameni ș.a.m.d. În mod obișnuit, într-o organizație sunt

mai mulți manageri, pe mai multe niveluri ierarhice. Înțelegerea noțiunii de manager ca desemnând

doar persoana din vârful ierarhiei este greșită. Un manager nu administrează o organizație, ci o

activitate: fie activitatea întregii organizații, fie activitatea unui compartiment, fie activitatea unui

post. De asemenea, conceptul de manager nu trebuie asociat neapărat cu existența unor subalterni

(nu trebuie confundat cu cel de lider, de șef).

O poziție de manager are o complexitate ridicată și o importanță mare în cadrul organizației, și în

mod corespunzător are asociate un număr mare de roluri. Există mai multe abordări ale rolurilor

managerului, cea mai cunoscută fiind cea a lui Henry Mintzberg, care distinge zece roluri, împărțite

în trei categorii: 4 roluri decizionale, 3 roluri informaționale și 3 roluri interpersonale (Mintzberg,

1973).

Rolurile decizionale se referă la stabilirea unor cursuri de acțiune viitoare, prin care va fi afectată

starea organizației. Unele dintre aceste roluri izvorăsc din funcția managerială de planificare, altele

din cea de organizare. Rolurile decizionale sunt următoarele:

rolul de întreprinzător: managerul inițiază, schițează și încurajează schimbarea și inovarea

în cadrul organizației;

rolul de depanator (corector de disfuncții): managerul ia măsuri corective atunci când

organizația se confruntă cu dificultăți importante și neașteptate;

rolul de alocator de resurse: managerul distribuie în cadru organizației resurse de toate

tipurile: oameni, fonduri bănești, echipament tehnic, timp (și informaționale, dar acestea

sunt asociate unei alte categorii de roluri);

rolul de negociator: managerul reprezintă organizația în negocierile legate de aria sa de

responsabilitate.

Rolurile informaționale vizează primirea și transmiterea informațiilor, astfel încât managerul să

fie un „centru nervos” al organizației sau compartimentului pe care o/îl administrează. Din această

categorie fac parte:

rolul de monitor: managerul caută în mediul intern și în cel extern informații legate de ceea

ce ar putea afecta organizația;

rolul de diseminator: managerul transmite informații în interiorul organizației, informații

obținute din ambele medii amintite mai sus;

6

rolul de purtător de cuvânt: managerul transmite în exterior informații despre

compartimentul sau organizația gestionat(ă).

Rolurile interpersonale izvorăsc din faptul că, prin funcția sa, managerul are autoritate asupra altor

oameni, și atunci trebuie să aibă și responsabilități privind relațiile dintre membrii grupului.

Rolurile interpersonale presupun dezvoltarea și menținerea unor relații interumane adecvate în

cadrul grupului condus. Aceste roluri îi sunt asociate funcției manageriale de conducere și sunt:

rolul de reprezentant al grupului (de simbol): managerul exercită atribuții simbolice, de

natură juridică sau socială;

rolul de lider: managerul dezvoltă relații cu subalternii și comunică cu ei, îi motivează și le

este „antrenor”;

rolul de legătură: managerul dezvoltă și menține relații de contact în exteriorul

compartimentului gestionat, relații prin care se asigură obținerea de ajutor și informații

atunci când este nevoie.

Pentru a-și realiza activitatea, un manager trebuie să aibă și să folosească o serie de competențe,

adică de abilități, valori și motivații (preferințe) personale (Hill & McShane, 2008, p. 16), necesare

realizării activității manageriale și îndeplinirii rolurilor managerului în cadrul organizației.

Abilitățile vizează capacitatea de a avea un set coerent de comportamente care conduc la nivelul

dorit al performanțelor într-un anumit domeniu. Unui manager i se cer trei categorii-cheie de

abilități: tehnice, umane și conceptuale (Katz, 1955). Abilitățile tehnice, numite și abilități hard,

privesc înțelegerea, priceperea și experiența într-o activitate specifică, în care se utilizează metode,

procese, proceduri sau tehnici. Exemple de abilități tehnice: citirea unui bilanț, întocmirea unui

buget, elaborarea unui program de producție, conceperea unei campanii publicitare ș.a.m.d.

Abilitățile umane, numite uneori abilități soft, reflectă capacitatea managerului de a lucra cu alți

oameni, atât ca membru al grupului, cât și ca lider (persoană aflată în fruntea grupului). Includ

aptitudini privind comunicarea, colaborarea, motivarea etc. O categorie foarte importantă de

abilități umane ține de multiculturalism (DuBrin, 2010, p. 18), adică vizează abilitatea de a lucra

cu persoane aparținătoare unor culturi diferite. Abilitățile conceptuale au un caracter mai general

și un conținut intelectual pronunțat, vizând cu precădere gândirea sistemică. Ele se referă la

capacitatea (1) de a percepe organizația în ansamblu, (2) de a distinge legăturile dintre organizație

și părțile ei componente, precum și dintre aceste părți componente, și (3) de a înțelege organizația

ca fiind o componentă a unor sisteme mai largi – ramura (industria), comunitatea, națiunea, lumea

în ansamblu. În opinia lui Peter Drucker aceste abilități sunt din ce în ce mai relevante – singurul

avantaj competitiv al țărilor în curs de dezvoltare este numărul de knowledge workers, adică de

oameni care lucrează în primul rând cu concepte (Drucker, 1997). Unii autori vorbesc și de alte

două categorii de abilități: de diagnoză și politice.

7

Valorile personale sunt considerații estimative stabile care îi orientează cuiva preferințele cu

privire la rezultate sau la cursurile de acțiune posibile. Aceste valori îl pot face pe un individ să

aleagă un loc de muncă mai bine plătit sau unul mai liniștit, să aibă anumite preferințe personale

privind colaborarea cu diferiți colegi, să-l aprecieze pe un subaltern sau pe altul ș.a.m.d. Aceste

valori nu sunt întotdeauna conștientizate și/sau recunoscute, deci nu trebuie înțelese ca fiind cele

declarate, pe care individul afirmă că le are (de pildă, un șef care îl defavorizează intenționat pe un

subaltern nu are ca valoare personală cinstea, chiar dacă susține că aceasta e valoarea lui supremă).

Când anumite valori ajung să fie împărtășite de majoritatea membrilor unui grup, încât să

caracterizeze acest grup, ele devin valori culturale. Majoritatea valorilor personale ale unui om

sunt, de fapt, valori culturale ale grupurilor de apartenență.

Motivația personală vizează nevoile (motivele) care îi determină pe manageri să își dorească să

aibă această poziție. Referitor la dorința de a fi manager, se consideră că există patru motivații

specifice: (1) dorința de a concura pentru pozițiile manageriale, (2) dorința de a exercita putere, (3)

dorința de a fi diferit de ceilalți și (4) dorința de acțiune (Hill & McShane, 2008, p. 20).

Pentru a-și utiliza competențele, managerii trebuie să cunoască starea organizației și starea mediului

extern. Baza de cunoștințe a managerului include informații foarte diverse, în principal despre

elementele următoare (Bartol & Martin, 1994, p. 15):

ramura în care acționează firma și tehnologiile specifice acestei ramuri;

politicile și practicile organizației;

scopurile (obiectivele) și planurile organizației;

cultura organizației;

personalitatea membrilor importanți ai organizației (manageri, dar și lideri informali);

furnizorii și cumpărătorii importanți ș.a.m.d.

Pozițiile manageriale

Într-o organizație există mai multe funcții (poziții) manageriale, diferențiate pe verticală (ca nivel

ierarhic) și pe orizontală (ca arie de responsabilitate) – Figura 1.2.

Figura 1.2. Diferențierea pozițiilor manageriale

Niveluri ierarhice

Arii de responsabilitate (naturi ale activității)

Manageri de vârf (top managers)

Manageri de mijloc (middle managers)

Manageri operaționali (first-line managers)

8

Nivelurile ierarhice dau dimensiunea verticală a organizației; un nivel ierarhic cuprinde toate

posturile învestite cu același nivel de autoritate, cu aceeași putere oficială. Ariile de responsabilitate

dau dimensiunea orizontală, adică diferitele „felii” ale organizației, din perspectiva naturii

activităților.

Într-o organizație există un număr oarecare de niveluri ierarhice, mai mare sau mai mic, în funcție

de mai multe elemente: mărimea organizației (numărul de membri), complexitatea activității, factori

culturali ș.a.m.d. Cu excepția organizațiilor mici, precum un butic, numărul de niveluri ierarhice

este de cel puțin trei și ele pot fi grupate în trei categorii de manageri: de vârf, de mijloc și

operaționali.

Managerii de vârf sunt managerii de pe nivelurile cele mai de sus ale ierarhiei (în general, primele

două niveluri), fiind responsabili pentru organizație în ansamblu și pentru activitatea managerilor

de mijloc. În categoria managerilor de vârf intră (1) directorul general (sau, în funcție de tipul

organizației, președintele, rectorul, patriarhul etc.) și (2) directorii adjuncți (vice-președinții,

prorectorii etc.). În SUA titlurile acestora conțin adesea cuvântul chief, motiv pentru care se numesc

și manageri de nivel C (DuBrin, 2010, p. 2). Se mai numesc și manageri executivi (sau, simplu,

executivi).

Managerii de mijloc sunt managerii de pe nivelurile de mijloc ale ierarhiei, fiind responsabili

pentru activitatea managerilor operaționali. În general, managerii de mijloc sunt șefii

compartimentelor care conțin alte compartimente: directorii de departamente, divizii sau

sucursalele, decanii facultăților, șefii de uzină sau de secție ș.a.m.d.

Managerii operaționali, numiți adesea supervizori, sunt managerii de pe nivelurile cele mai de jos,

responsabili pentru activitatea executanților (angajaților fără funcții manageriale). În această

categorie intră șefii de atelier, schimb sau echipă, care supervizează muncitori, și șefii de birou, care

coordonează specialiști.

Personalul non-managerial, sau executanții, sunt angajații care nu ocupă funcții manageriale și

trebuie să execute activități specializate. În această categorie intră muncitorii, tehnicienii, agenții,

vânzătorii, funcționarii, contabilii, analiștii, juriștii, informaticienii, profesorii dintr-o școală,

personalul din cantine și cabinetele medicale din cadrul organizației, persoanele însărcinate cu

curățenia ș.a.m.d. În general, ei sunt subordonați managerilor operaționali, însă unii dintre ei sunt

subordonați direct managerilor de mijloc sau chiar celor de vârf.

Multe dintre locurile de muncă non-manageriale în mod tradițional includ astăzi activități

manageriale (Robbins & Coulter, 2012, p. 5), adică au un grad tot mai ridicat de control asupra unor

resurse, ceea ce face ca delimitarea dintre manageri și non-manageri să fie destul de neclară. De

altfel, în unele țări, precum Franța, în locul conceptului de manageri (sau în paralel cu el) se

9

folosește cel de cadre, prin care sunt desemnați toți angajații care nu sunt muncitori, incluzând atât

managerii, cât și funcționarii obișnuiți (contabilii etc.).

Motivația de a fi manager este cu atât mai puternică cu cât nivelul ierarhic este mai înalt (Williams

C. , 2011, pp. 23-24). Evident, explicația acestui lucru ține de statutul organizațional, profesional și

chiar social asociat fiecărui nivel ierarhic.

Funcțiile managementului – planificare (P), organizare (O), conducere (C) și control (R = reglare) –

sunt universale, adică ele compun orice activitate de management. Însă, după cum se vede în Figura

1.3, relevanța unei funcții a managementului diferă de la un nivel ierarhic la altul (doar funcția de

control face excepție).

Figura 1.3. Importanța funcțiilor managementului pe diferite niveluri ierarhice

Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 21

Planificarea și organizarea sunt mult mai importante pe nivelurile de vârf decât la baza ierarhiei – la

vârf planificarea constă în stabilirea de obiective și planuri strategice, iar organizarea în elaborarea

structurii organizatorice și alocarea resurselor între componentele de bază ale structurii, în timp ce

la bază planificarea și organizarea privesc elemente minore și pe termen scurt. Conducerea, în

schimb, are o importanță uriașă pe nivelurile inferioare, unde trebuie influențați prin interacțiune

directă un număr mare de muncitori, și o relevanță redusă la vârf, unde trebuie influențați un număr

mic de oameni care sunt bine pregătiți și puternic motivați, care își realizează activitatea fără a fi

influențați de șefii lor. Controlul are aceeași importanță peste tot, fiindcă pe oricare nivel are același

conținut concret: evaluarea rezultatelor pe acel nivel, compararea lor cu cele planificate și luarea

unor măsuri în caz de necesitate.

Și necesitatea diferitelor abilități manageriale diferă între niveluri le (Figura 1.4).

Figura 1.4. Importanța abilităților manageriale pe diferite niveluri ierarhice


tehnice umane conceptuale

management operațional

management de mijloc

management de vârf

P O C

R

management operațional

management de mijloc

management de vârf

10

Managerii operaționali activează în cadrul producției, unde li se cer abilități tehnice, de specialitate,

legate de obiectul de activitate al organizației; de abilitățile conceptuale, în schimb, au nevoie într-o

măsură mult mai mică – ei trebuie să fie oameni de acțiune, nu gânditori. Abilitățile conceptuale

sunt cerute prioritar la nivelul de vârf, acolo unde managerii trebuie să aibă o viziune cât mai

completă asupra sistemului organizațional; în ceea ce privește abilitățile tehnice, la nivelul de vârf

ele sunt cerute într-o măsură mai mică, fiindcă pe acest nivel nu se realizează activități specializate.

Pozițiile manageriale diferă și pe orizontală, în funcție de aria de responsabilitate. Există trei

categorii de poziții: funcționale, generale și de proiect.

Managerii funcționali (managerii de funcțiuni) sunt cei care răspund de o activitate specializată,

de o anumită natură, numită funcțiune. Funcțiunile obișnuite ale unei firme sunt: (1) de cercetare-

dezvoltare (CD), (2) de marketing, (3) de producție, (4) economică și (5) de personal –

corespunzător, există manageri precum directorul de CD, directorul comercial etc. Fiecare funcțiune

pot cuprinde compartimente cu o specializare și mai îngustă, conduse de manageri funcționali (pe

un nivel inferior directorilor amintiți).

Managerii generali nu sunt asociați cu o specializare anume, ci răspund pentru mai multe funcțiuni

– au responsabilități fie pentru întreaga organizație, fie pentru o subunitate a ei care include

activități de naturi diferite. Există două categorii importante de manageri generali (Hill &

McShane, 2008, p. 7): la nivel de organizație și la nivel de unitate de afaceri. Primii sunt manageri

de vârf, precum directorii generali sau președinții; ceilalți sunt manageri de mijloc, directori ai unor

subunități fără specializare funcțională, precum divizii care realizează produse distincte,

filiale/sucursale ș.a.m.d. Denumirea generică de manager general nu trebuie confundată cu titlul de

director general.

Managerii de proiect răspund pentru activitatea realizată în cadrul unui anumit proiect, deci în

cadrul unei structuri temporare. În general, fiecare angajat implicat în acel proiect, angajat care face

parte și dintr-un compartiment cu caracter permanent, este atât în subordinea managerului de

proiect, cât și în subordinea managerului compartimentului permanent.

1.2. Managementul schimbării și inovării

1.2.1. Schimbarea și inovarea

În management, schimbarea este orice modificare intenționată a stării pe care organizația o are la

un moment dat, adică trecerea dintr-o situație prezentă într-o situație viitoare dorită. Schimbarea

poate viza elemente precum: structura organizatorică, programul de muncă, fabricația unui produs,

disciplina angajaților ș.a.m.d.

Managementul schimbării, ca acțiune practică, include (1)

11

configurarea situației dorite pentru viitor și (2) gestionarea trecerii succesive prin mai multe situații

intermediare, până se ajunge la cea dorită.

Principalele dimensiuni ale schimbării sunt:

amplitudinea: măsura în care starea nouă diferă de cea veche;

întinderea (anvergura): numărul de subunități vizate de schimbare;

continuitatea: păstrarea unor caracteristici sau elemente ale stării vechi;

etapizarea: delimitarea unor etape în cadrul procesului de schimbare, care să poată fi

administrate și controlate fiecare în parte;

ritmul: desfășurarea mai rapidă sau mai lentă a schimbărilor;

surprinderea: măsura în care schimbarea nu este așteptată sau anticipată;

frecvența (regularitatea): măsura în care schimbarea se repetă în timp;

durata: intervalul de timp în care schimbarea este realizată;

oportunitatea: măsura în care schimbarea este potrivită în momentul respectiv (se poate ca

anumite elemente ale stării vechi să facă imposibilă schimbarea sau să producă efecte

negative în urma schimbării);

urgența nevoii de schimbare: măsura în care schimbarea nu mai poate fi întârziată, din cauza

pierderilor antrenate de o asemenea întârziere;

inițiatorul: cel care propune și/sau impune schimbarea;

perceperea schimbării de către angajați.

Din perspectiva modului în care schimbarea este inițiată, există două tipuri de schimbare în cadrul

unei organizații: reactivă și pro-activă (planificată). Schimbarea reactivă este făcută ca răspuns la

o problemă apărută în mediu, fie în cel extern, fie în cel intern. Schimbarea pro-activă

(planificată) este făcută ca urmare a unui proces atent de anticipare a unor probleme viitoare, și

acestea din ambele medii menționate. În ambele cazuri, problemele menționate pot fi fie amenințări

la adresa organizației, fie oportunități pe care organizația le-ar putea fructifica.

Din perspectiva anvergurii schimbării, și implicit a gestionării situațiilor respective, organizațiile

întâlnesc două tipuri de schimbare: (1) tranzacțională și (2) transformațională. Schimbarea

tranzacțională poate fi gestionată cu ajutorul procedurilor obișnuite ale organizației. Schimbarea

transformațională reclamă schimbări fundamentale în modul de operare al organizației și este

însoțită de dezacorduri importante între persoanele implicate, cu referitoare la (1) starea curentă,

(2) starea viitoare dorită și (3) ce ar trebui făcut pentru a se ajunge într-o stare viitoare.

Sursele schimbării, sau forțele pentru schimbare, sunt elementele care generează nevoia de

schimbare. Există două categorii de sursele ale schimbării: interne și externe.

Principalele surse externe ale schimbării țin de piață, referindu-se la preferințele consumatorilor,

comportamentul concurenților, produsele oferite, tehnologiile utilizate etc. Alte surse externe ale

12

schimbării țin de mediul legislativ, de cel politic, de cel demografic ș.a.m.d. În ziua de astăzi se

petrec unele fenomene care produc o presiune uriașă pentru schimbare la nivelul organizațiilor din

întreaga lume, precum:

progresul tehnic accelerat;

schimbarea rapidă a gusturilor consumatorilor;

globalizarea piețelor, produselor, comportamentelor concurenților;

ieftinirea comunicării și distribuției;

accesul extrem de ușor și rapid la informații de aproape orice natură.

Principalele surse interne ale schimbării includ: modificarea obiectivelor și/sau planurilor

(îndeosebi a celor strategice), alte decizii care implică schimbări, reorganizări, dezvoltarea

tehnologiei, birocrația excesivă, auto-mulțumirea, probleme etice provocate de comportamentul

angajaților, schimbări în cultura organizațională, schimbarea conducerii etc.

Un concept strâns legat de schimbarea organizațională este cel de inovare. Inovarea este aplicarea

unei idei pentru a iniția sau îmbunătăți un proces, produs sau serviciu. Schimbarea include unul

sau mai multe procese de inovare – orice inovare este o schimbare, dar nu orice schimbare este o

inovare. Schimbarea este orice modificare a statu-quo-ului, în timp ce inovarea e un tip specializat

de schimbare, vizând aplicarea unei idei noi. Schimbarea organizațională poate avea ca obiect

anumite componente ale culturii organizaționale, caz în care nu este vorba de inovare. Alteori,

schimbarea vizează elemente tehnice (structuri, sisteme, rezultate), deci include inovarea, dar

presupune și schimbări la nivelul culturii organizaționale, deci este mai mult decât inovare.

Rezultatul procesului de inovare este inovația, adică înnoirea făcută procesului, produsului sau

serviciului. Inovațiile pot merge de la descoperiri majore, precum o tehnologie nouă (laser,

computer etc.) sau o generație de produse (televizor full-HD), până la îmbunătățiri mici,

incrementale (buton nou al mausului). Inovațiile majore definesc ciclul tehnologic, care începe cu

introducerea unei tehnologii noi și se termină prin înlocuirea aceleia cu una și mai nouă,

substanțial mai bună (Anderson, 1991).

Caracteristicile principale ale inovării sunt:

incertitudinea, cu privire la (1) realizarea inovației ca atare, la (2) atitudinea diferiților

angajați față de acea inovație și la (3) rezultatele utilizării inovației;

bazarea pe cunoaștere: procesul de inovare tinde să fie un mare consumator de cunoștințe

tehnice, economice, sociale etc.

caracterul controversat: resursele cerute de inovarea într-o direcție ar putea fi utilizate într-o

alta, ceea ce poate produce controverse și chiar conflicte;

caracterul inter-compartimental: dezvoltarea și implementarea noutății implică adesea mai

multe compartimente, sporind complexitatea efortului.

13

Succesul unei idei inovatoare necesită îndeplinirea în organizație a patru roluri: inventator,

susținător, sponsor și critic (Daft & Marcic, 2009, p. 295). Inventatorul dezvoltă și înțelege

aspectele tehnice ale ideii. Susținătorul crede în idee, îi întrevede beneficiile, luptă pentru ea –

obține sprijin bănesc și politic, învinge obstacolele. Sponsorul (de regulă manager de vârf) impune

ideea în organizație. Criticul testează ideea, îi caută disfuncții, stabilește criterii pe care ideea

trebuie să le îndeplinească. Aceeași persoană poate juca două sau mai multe roluri, dar, de obicei,

succesul inovației este asigurat atunci când fiecare rol îi revine altcuiva.

De obicei, schimbările și inovațiile semnificative necesită schimbări la nivelul uneia sau mai

multora dintre componentele-cheie ale schimbării organizaționale: (1) structura, (2) tehnologia, (3)

resursa umană și (4) cultura – Figura 5.

Figura 1.5. Componentele-cheie ale schimbării organizaționale


Structura organizatorică cuprinde tiparele de interacțiune stabilite de către management pentru a

coordona indivizii și grupurile, adică pentru a conecta acțiunile prin care aceștia contribuie la

realizarea obiectivelor. Schimbările la nivelul structurii pot fi restructurări importante,

înființări/desființări de compartimente, modificări ale numărului de angajați dintr-un compartiment

ș.a.m.d.

Tehnologia cuprinde cunoștințele profesionale necesare realizării produsului/serviciului, uneltele

(numite SDV-uri – scule, dispozitive, verificatoare), echipamentul tehnic (utilaje, instalații etc.) și

metodele de muncă utilizate pentru producerea și livrarea produselor/serviciilor. Schimbările la

nivelul tehnologiei privesc în primul rând îmbunătățirea produselor curente și realizarea unora noi,

dar și modificări mai puțin însemnate ale dotării materiale (uneltelor și echipamentului).

În privința resurselor umane, schimbarea vizează modificări ale cunoștințelor profesionale,

abilităților și comportamentelor de muncă ale angajaților. În general, acestea sunt realizate prin

programe de pregătire profesională (training-uri).

Tehnologie

Resurse umane

Cultură

Structură

14

Cultura cuprinde convingerile, valorile și normele care unesc membrii organizației. Din această

perspectivă sunt importante nu comportamentele de muncă, specifice realizării sarcinilor, ci

comportamentele și atitudinile generale.

Aceste componente sunt interdependente, o schimbare majoră la nivelul uneia putând cere

schimbări și la nivelurile celorlalte. O relevanță aparte o are cultura – de regulă, orice schimbare

importantă la nivelul celorlalte elemente necesită o schimbare și la nivelul mentalității și/sau

comportamentului angajaților. Primele trei elemente – structura, tehnologia și resursele umane –

sunt componente ale sistemului organizației; putem vorbi, astfel, de două categorii importante:

sistemul și cultura.

Relația dintre cultura organizațională și schimbare este chiar mai complexă: nu doar că uneori

trebuie operate modificări asupra culturii, dar cultura însăși este un factor care încurajează sau nu

schimbarea/inovarea. O cultură care încurajează inovarea este caracterizată prin (Robbins &

Coulter, 2012, pp. 168-169):

acceptarea ambiguității;

tolerarea a ceea ce nu este (sau nu pare) practic;

control extern redus (puține reguli și proceduri);

tolerarea riscului;

tolerarea conflictului;

orientare înspre finalitate, nu înspre mijloace;

operarea ca sistem deschis (în interacțiune cu mediul – aceasta presupune a monitoriza

mediul și a răspunde la schimbările din el);

oferirea de feedback pozitiv (plăcut pentru cel care îl primește, optimist etc.);

folosirea unui stil de leadership democratic.

Procesul de schimbare și cel de inovare sunt similare, cu observația că inovarea tinde să fie mai

dificilă decât o schimbare obișnuită, fiindcă ea presupune încorporarea unei idei noi importante. În

literatura de specialitate există mai multe modele ale procesului de schimbare și/sau inovare. Unul

dintre cele mai cunoscute este cel al lui Daft și Steers (1986), care cuprinde șase pași, prezentați

grafic în Figura :

1. Perceperea unei probleme. Foarte adesea sunt ignorate probleme importante – managerii, în

special cei de pe nivelurile de mijloc, au tendința de a se concentra asupra problemelor

imediate, prin aceasta neglijând aspectele strategice – mai importante – și ignorând

oportunitățile.

2. Diagnoza situației și generarea de idei. Diagnoza presupune în special identificarea

cauzelor problemei și a consecințelor posibile. Pentru generarea de idei au fost create

diferite tehnici de creativitate, precum brainstormingul.

15

3. Prezentarea unei propuneri și conceperea schimbării. Un fenomen obișnuit în organizațiile

de pretutindeni este respingerea ideilor de schimbare venite din partea diferiților angajați. În

cazul organizațiilor de dimensiuni mari, birocratice, colectarea de idei de la angajați este

îngreunată și de faptul că ideile trebuie prezentate formalizat, urmând o procedură destul de

incomodă.

4. Pregătirea învingerii rezistenței la schimbare. Chiar dacă se învinge în pasul precedent

rezistența la schimbare a managerilor de vârf, încă există alte bariere importante în calea

schimbării, care țin de managementul de mijloc și de personalul care trebuie să

implementeze concret ideea nouă.

5. Implementarea schimbării (inovației). Reușita acestui pas, adică reușita întregului demers de

schimbare/inovare, depinde de grija și rigoarea cu care au fost parcurși pașii anteriori.

6. Monitorizarea și evaluarea rezultatelor. Acest pas nu este doar o continuare logică a

implementării schimbării curente, ci și o bază pentru inițierea demersului de

schimbare/inovare următor. Cunoașterea rezultatelor schimbării operate permite

identificarea problemelor în perioada următoare, adică realizarea primului pas din procesul

de schimbare/inovare.

Figura 1.6. Procesul de schimbare planificată și de inovare

Sursa: Daft, R. L., & Steers, R. M. (1986). Organizations: a micro/macro approach. Scott

Fiecare dintre acești pași are importanța sa, însă unii dintre ei au o relevanță sporită – este vorba de

cei care țin de pregătirea schimbării (primii patru pași). Un principiu de căpătâi al managementului

schimbării spune că eșecul pregătirii înseamnă pregătirea pentru eșec (Elsevier Butterworth-

Heinemann, 2005, p. 54).

Principalele piedici în calea unei schimbări nu țin de disponibilitatea resurselor, ci de psihologia și

comportamentul oamenilor, aceștia temându-se de schimbare.

Rezistența la schimbare are cinci surse principale: (1) lipsa înțelegerii și încrederii, (2) dezvoltarea

unei culturi tradiționaliste, (3) diferențele de perspectivă și obiective, (4) incertitudinea și (5)

interesul propriu (Gomez-Mejia & Balkin, 2012, p. 118).

Mai concret, omul i se opune schimbării din motive precum:

Perceperea unei probleme

Diagnoza situației și generarea de idei

Prezentarea unei propuneri și conceperea schimbării

Monitorizarea și evaluarea rezultatelor

Implementarea schimbării (inovației)

Pregătirea învingerii rezistenței la schimbare

16

omul nu înțelege necesitatea schimbării – dacă s-a putut până acum, de ce nu s-ar putea și în

continuare la fel?

schimbarea, ca fenomen, reduce siguranța omului – acesta are construită o hartă mintală a

lumii sale, care îi permite să facă față cerințelor acestei lumi, iar o schimbare poate face

această hartă inoperabilă;

un angajat nu dorește să schimbe competența în ceva vechi cu incompetența în ceva nou. De

pildă, un contabil care a deprins foarte bine un software de evidență contabilă nu va accepta

cu ușurință să lucreze cu o altă aplicație, mai performantă, dar pe care nu o cunoaște;

omul se teme că încercarea de schimbare va eșua;

schimbarea poate genera modificări în conținutul activității;

dacă schimbarea presupune o restructurare, șefii compartimentelor desființate își pierd

această funcție managerială;

se pot produce schimbări în statut (formal sau informal), remunerație, avantaje;

e posibil să fie nevoie ca angajatul să se integreze într-un alt colectiv;

e posibil ca angajatul să se mute într-o altă sală, altă clădire, sau chiar altă localitate;

schimbarea poate favoriza producerea unor excese (de pildă, unor angajați să li se ceară să

lucreze un număr mai mare de ore);

se poate produce modificarea convingerilor și valorilor asociate activității.

După cum se poate observa, majoritatea acestor probleme țin de percepție: percepția stării curente,

percepția stării viitoare, percepția șanselor de reușită a programului ș.a.m.d. Ca atare, depășirea

problemelor necesită modificarea percepției. Pentru ca o persoană să accepte schimbarea, trebuie

îndeplinite trei condiții privind percepția ei: (1) să aibă o insatisfacție privind starea curentă, (2) să

fie convinsă că avantajele schimbării vor depăși dezavantajele și (3) să fie convinsă că programul de

schimbare este viabil (va putea fi dus cu succes la bun sfârșit).

Cea mai cunoscută abordare a învingerii rezistenței la schimbare este așa-numitul model în trei pași,

formulat de Kurt Lewin. Conform acestuia, un proces de schimbare trebuie împărțit în trei pași

(Figura ):

1. dezghețarea: conștientizarea nevoii de schimbare și renunțarea la comportamentele vechi,

care trebuie schimbate;

2. remodelarea (schimbarea propriu-zisă): deprinderea comportamentelor noi.

3. reînghețarea: consolidarea comportamentelor noi, prin (1) rezultatele pozitive, (2)

sentimentul de împlinire și/sau (3) recompense din partea organizației. Astăzi, când

schimbările se succed rapid, reînghețarea are o relevanță diminuată.

17

Figura 1.7. Modelul schimbării în trei pași, al lui Lewin

Dintre acești trei pași, cel critic este primul, dezghețarea stării curente, care presupune modificarea

percepțiilor individuale și convingerea persoanelor să accepte schimbarea. Există mai multe

instrumente care se pot utiliza în acest scop, precum:

punerea stării curente sub semnul întrebării; în acest scop se pot organiza ședințe pentru

evidențierea insatisfacțiilor, se pot efectua comparații relevante cu poziția concurenților, se

pot utiliza informații aduse prin evaluarea managerilor de către subalterni ș.a.m.d.;

ruptura simbolică de trecut: programul de schimbare ar putea include simboluri foarte

puternice, precum introducerea unor condiții de angajare pentru întregul personal;

măsuri drastice și șocuri: se poate face o restructurare radicală a organizației, dându-li-se de

înțeles angajaților că dacă nu acceptă schimbarea nu vor fi incluși în compartimentele noi și

își pot pierde locul de muncă;

comunicare, educație și instruire: se pot trimite mesaje interne cu privire la presiunile

concurențiale, se pot organiza programe de pregătire profesională (traininguri) ș.a.m.d.

Multe organizații utilizează analiza câmpului de forțe, o tehnică dezvoltată de același Kurt Lewin,

prin care se contrapun două categorii de forțe (factori) care influențează atitudinea cuiva față de

schimbare: (1) forțe pro-schimbare (eng. driving forces – forțe care conduc) și (2) forțe anti-

schimbare (eng. restraining forces – forțe care rețin). Raportul dintre aceste forțe determină modul

în care trebuie încercată învingerea rezistenței la schimbare.

Forțele pro-schimbare includ elemente ca: faptul că persoana nu are nimic de pierdut, teama de

viitor, plictiseala, lipsa banilor, personalitatea aventuroasă (iubitoare de risc), presiunea pentru

schimbare din partea familiei/prietenilor/colegilor.

Forțele anti-schimbare includ elemente precum: teama de necunoscut, lipsa siguranței beneficiilor,

lipsa energiei (letargia), auto-mulțumirea, stilul de viață comod, presiunea împotriva schimbării din

partea familiei/prietenilor/colegilor. Evident, forțele anti-schimbare vizează motivele rezistenței la

schimbare. De remarcat că unele elementele pot fi atât forțe pro-schimbare, cât și forțe anti-

schimbare, după caz.

Pe parcursul modificării atitudinii față de schimbare, individul trece prin următoarele stadii

(Carnall, 1999):

1. refuzul schimbării: individul consideră că nu este nevoie de schimbare;

2. apărarea împotriva schimbării: individul acceptă că schimbarea ar fi bună, dar găsește

pretexte pentru a pretinde că nu se poate realiza în acel moment și/sau în acel loc;

Dezghețare Remodelare Reînghețare

18

3. abandonarea comportamentului vechi: fiindcă nu are de ales, individul începe să renunțe la

elementele comportamentale vechi, în favoarea celor noi;

4. adaptarea la schimbare (adoptarea comportamentul cerut): individul acceptă în totalitate

schimbarea și își modifică comportamentul, corespunzător;

5. însușirea schimbării: individul devine el însuși un promotor al schimbării respective

(evident, nu toți angajații ajung la acest stadiu).

1.2.2. Ciclul de viață al organizației

Ciclul de viață al organizației este o succesiune previzibilă de etape de dezvoltare pe care

organizațiile obișnuiesc să o parcurgă. Fiecare etapă necesită realizarea anumitor schimbări, pentru

ca organizația să poată supraviețui și chiar crește; în caz contrar se poate produce dispariția

organizației. Ciclul de viață al organizației are patru stadii (etape) de dezvoltare: (1) stadiul

antreprenorial, (2) stadiul de colectivitate, (3) stadiul de formalizare și control, și (4) stadiul de

elaborare a structurii. Principalele caracteristici ale fiecărei etape sunt prezentate în Tabelul 1.1.

Caracteristici Stadiul

antreprenorial

Stadiul de

colectivitate

Stadiul de

formalizare și

control

Stadiul de

elaborare a

structurii

Structură Într-o măsură mică

sau deloc

Informală Funcțională;

centralizare

Descentralizare

Centrul atenției Supraviețuire și

căutarea de resurse

Creștere Eficiență;

coordonare

Restructurare

Inovare Invenție Îmbunătățire Implementare Înnoire

Planificare Puțină sau deloc Pe termen scurt Pe termen lung Pe termen lung;

fructificarea

oportunităților

Angajament Sentiment

individual

Sentiment colectiv Automulțumire Înnoirea

angajamentului

Manageri Întreprinzătorii Întreprinzătorii și

primii care li se

alătură

Manageri

profesioniști

Manageri

profesioniști și

„orchestratori”

Tabelul 1.1. Caracteristicile generale ale etapelor ciclului de viață al organizației


19

Efectele potențiale ale fiecărui stadiu asupra inovării sunt prezentate în Figura .

Figura 1.7. Ciclul de viață al organizației și inovarea


Stadiul antreprenorial este cel în care este creată o organizație nouă. De obicei, organizația este

creată de una sau mai multe persoane, numite întreprinzători sau, mai recent, antreprenori; dar ea

poate fi creată și de către stat. În majoritatea cazurilor este vorba de un singur întreprinzător,

organizația având aspectul unui „one-person show”. În general, o organizație este creată pentru a

susține sau fructifica o invenție sau o inovație majoră, aparținându-i sau nu întreprinzătorului.

Fiindcă organizația este abia la început, planificarea și organizarea sunt reduse – încă nu există

reguli, nu se elaborează planuri detaliate, nu se concep strategii; activitățile sunt reduse ca

diversitate și volum de muncă necesară, deci nu necesită multă coordonare. În această etapă funcția

managerială principală este cea de conducere. Deciziile sunt luate de către întreprinzător, care

dirijează întreaga activitate. Inovarea este la un nivel foarte ridicat – practic, din ea s-a născut

organizația.

Un element critic în această etapă este nevoia de resurse, nevoie care generează o criză;

organizațiile care rezolvă problema resurselor depășesc criza și trec în stadiul următor al ciclului de

viață, iar cele care nu o rezolvă dispar. Acest stadiu este cel mai periculos, șansele de eșec și de

dispariție a organizației fiind mai mari decât în oricare altul (Jones, 2003, p. 339).

În stadiul de colectivitate, întreprinzătorului i se alătură alte câteva persoane, dedicate,

încrezătoare în ideea pentru care a fost creată organizația. Motivația și angajamentul sunt

semnificative și se bazează pe sentimentul de identificare cu grupul și pe simțul misiunii. Membrii

organizației îi dedică multe ore, cu gândul nu la câștiguri bănești imediate, ci la succesul viitor al

Inovare

Sporită

Redusă

Ciclul de viață al organizației

Stadiul antreprenorial

Înnoire

Declin

Menținere

20

organizației. Structura și canalele de comunicare sunt preponderent informale. Deciziile majore sunt

luate în grup. Inovarea continuă să fie la un nivel ridicat.

În acest stadiu se produce, de obicei, o nouă criză, atunci când organizația crește atât de mult încât

sistemele informale nu mai fac față nevoii sporite de dirijare și control.

În stadiul de formalizare și control elementul-cheie este structura tot mai puternic formalizată,

organizația fiind una birocratică. În general, compartimentele sunt organizate pe funcțiuni, adică pe

ariile majore de specializare (producție etc.). Funcțiile manageriale cele mai relevante sunt

planificarea și organizarea; regulile și procedurile devin tot mai multe și mai obișnuite. Controlul

este centralizat. Organizația este orientată înspre rezultate, cu accent pe eficiență și

menținerea/creșterea cotei de piață. Inovarea este părăsită în favoarea consolidării, organizația

dezvoltându-și o atitudine mai conservatoare, care ar putea descuraja asumarea riscurilor și inovarea

viitoare.

Criza din acest stadiu se produce atunci când nivelul ridicat de birocrație generează inerție,

organizația nemaiputând ține pasul cu schimbările din mediu.

Stadiul de elaborare a structurii

În stadiul de elaborare a structurii, organizația încearcă să reducă birocrația excesivă din stadiul

precedent. Se descentralizează deciziile, adesea prin trecerea de la o structură pe funcțiuni la una pe

produse (în care compartimentele sunt grupate în funcție de produsele vizate). Scopul principal al

eforturilor depuse în acest stadiu este revitalizarea (înnoirea), adică refacerea vigorii inovaționale a

organizației. Nu toate organizațiile reușesc acest lucru – unele se stabilizează și se mențin la același

nivel, altele intră în declin și pot dispărea. Declinul are loc atunci când organizația nu recunoaște

nevoia de schimbare: nu anticipează schimbarea, nu o identifică în mediu, nu se adaptează și nici nu

neutralizează presiunile din mediu pentru schimbare (Williams C. , 2011, p. 259).

Principalele disfuncții provocate de stabilizare și declin sunt: (1) reducerea inovării, (2) căutarea de

țapi ispășitori, (3) amplificarea rezistenței la schimbare, (4) fluctuația mare a personalului (multe

persoane se angajează și tot multe părăsesc organizația) și (5) apariția multor conflicte.

Dispariția organizației este actul de încetare a existenței ca o organizație distinctă. Se poate

întâmpla ca organizația să fie lichidată (să înceteze să mai existe, împreună cu afacerile sale), să

fuzioneze (ducând la apariția unei organizații noi), sau să fie achiziționată de către o altă

organizație.

21

1.3. Comportamentul uman în organizaţii

1.3.1. Comportamentul organizaţional

Comportamentul organizaţional este un domeniu interdisciplinar dedicat studiului atitudinilor,

comportamentului (individual şi la cel de grup) şi performanţei omului la locul de muncă, aflându-

se la interacţiunea dintre psihologie, sociologie, antropologie, economie, etică şi management.

Elemente formale importante ale organizaţiei sunt: misiunea, scopurile şi obiectivele, strategiile,

politicile, regulamentele, procedurile, resursele de toate naturile (inclusiv resursele umane),

structura organizatorică (compartimentele, relaţiile profesionale, posturile, coordonarea, funcţiile

manageriale şi non-manageriale), ierarhia, autoritatea, pregătirea profesională, programele de

muncă, salarizarea, programele de producţie, sistemele informaţionale, sistemele de control ş.a.m.d.

Printre elementele informale se numără: personalitatea fiecărui angajat, învăţarea, percepţiile,

atribuirile, încrederea, temerile, cultura (convingerile, valorile, atitudinile, tiparele

comportamentale, simbolurile, eroii, istorisirile), satisfacţia în muncă, motivaţia, leadershipul,

grupurile informale, liderii informali, structurile de putere paralelă ş.a.m.d. Aceste elemente

informale definesc comportamentul organizaţional şi sunt cele care dau „sufletul” organizaţiei –

fără ele, componentele structurale (formale) nu au nicio funcţionalitate.

A. Personalitatea şi comportamentul individului în organizaţie

Personalitatea se referă la caracteristicile psihologice stabile şi la acele atribute ale

comportamentului, care oferă identitate individului (McAdams & Pals, 2006). Cel mai popular

model de abordare a personalităţii umane este cel al lui Lewis Goldberg, cunoscut în toată lumea ca

Big Five, dimensiunile modelului fiind (Kinicki & Williams, 2010, p. 360):

1. Extraversiunea: se referă la cât de plini de viaţă sunt oamenii, la cât sunt de sociabili, deschişi,

comunicativi, pozitivi. În opoziţie, introversiunea se referă la atitudinea închisă, rezervată şi

retrasă.

2. Agreabilitatea: gradul de agreabilitate include elemente despre cât de cooperanţi, îngăduitori,

blajini şi omenoşi sunt oamenii.

3. Conştiinciozitatea vizează cât sunt oamenii de responsabili, de încredere şi orientaţi spre

rezultate.

4. Stabilitatea emoţională descrie cât sunt oamenii de relaxaţi, siguri şi liniştiţi (de multe ori se

vorbeşte despre opusul acesteia, adică instabilitatea emoţională sau neuroticismul).

5. Deschiderea către experienţe subliniază nivelul de curiozitate al oamenilor, deschiderea către

nou şi imaginaţia acestora.

În mediul de afaceri se utilizează diferite teste pentru evaluarea personalităţii angajaţilor.

Personalitatea fiecărui individ reprezintă un element extrem de important datorită impactului asupra

eficienţei la locul de muncă şi asupra interacţiunii cu alte persoane (colegi, şefi, subalterni, clienţi

22

etc.). Unul dintre cele mai populare teste de personalitate este cel al lui Myers-Briggs. Acest test

presupune întrebuinţarea unui chestionar complex care investighează modalitatea în care oamenii

acţionează în anumite situaţii. Cele patru dimensiuni ale modelului Myers-Briggs, care descriu

maniera în care oamenii diferă, pe baza modului în care ei interacţionează cu mediul extern, sunt

următoarele (Briggs Myers, 1980):

1. Extravertit contra introvertit: denotă preferinţa pentru lumea exterioară sau pentru cea

interioară. Persoanele extravertite preferă comunicarea cu ceilalţi, au o atitudine motivată

din exterior, direcţionată de factori obiectivi, precum relaţiile şi îşi exprimă uşor

sentimentele. Introvertiţii îşi direcţionează energia psihică spre interior şi se simt mai bine

dacă îşi petrec singuri timpul liber;

2. Senzorial contra intuitiv: pune în antiteză accentul pe faptele propriu-zise şi utilizarea unor

tipare. Senzorialii văd ceea ce este aşa cum este, transformând simţurile în date efective.

Intuitivii sunt opusul senzorialilor, transformând lucrurile, datele efective şi detaliile în

imagini conceptuale şi posibilităţi noi;

3. Reflexiv contra afectiv: primul decide utilizând logica, procesele raţionale de înţelegere a

realităţii şi analiza obiectivă. Cel de-al doilea decide în funcţie de priorităţile sale, emiţând

judecăţi pe baze subiective şi personale;

4. Chibzuit contra perceptiv: primul va aborda lumea organizând, planificând şi stabilind

acţiuni, iar al doilea va funcţiona spontan, fiind adaptabil şi flexibil.

B. Emoţiile în organizaţie şi inteligenţa emoţională

Emoţia este o structură pregătită de răspunsuri care intervin în mod automat în cursul procesului

de adaptare (Rimé, 2005). Emoţiile au un anumit impact asupra tuturor lucrurilor pe care le facem

la locul de muncă (Hill & McShane, 2008, p. 348). Procesul prin care emoţiile influenţează

atitudinile este unul inconştient, deci independent de voinţa omului, însă emoţiile în sine pot fi

controlate într-o anumită măsură, în funcţie de inteligenţa emoţională.

În figura 1.8., în partea stângă este reprezentat procesul de formare a comportamentului: la nivelul

cel mai adânc al cogniţiilor umane se află convingerile (judecăţi cu privire la ce este adevărat sau

fals); convingerile determină anumite valori (judecăţi cu privire la ce este bine sau rău); pe baza

valorilor (dar nu numai) se formează atitudinile (poziţii cu privire la ceva anume); iar aceste

atitudini determină comportamentul. Evident, toate aceste relaţii nu au un caracter determinist,

mecanic şi previzibil.

23

Figura 1.8. Influenţa percepţiei asupra comportamentului

Dar atitudinile nu sunt formate doar ca urmare a cogniţiilor cu caracter general, cum sunt valorile şi

convingerile – atitudinile au un obiect anume, şi atunci sunt formate şi ca urmare a percepţiei acelui

obiect. În cazul nostru, obiectul este organizaţia în care omul activează. Percepţiile privind

organizaţia generează (1) anumite emoţii, în funcţie de inteligenţa emoţională a persoanei

respective, şi (2) anumite raţionamente, în funcţie de inteligenţa cognitivă (inteligenţa în sens clasic,

sau abilităţile cognitive generale) a acelei persoane. La rândul lor, emoţiile antrenează dezvoltarea

unor sentimente faţă de organizaţie, iar prin raţionamente se formează o anumită cunoaştere de către

om a organizaţiei. Aceste două efecte, sentimentele faţă de organizaţie şi cunoaşterea organizaţiei,

contribuie la formarea atitudinilor, în funcţie de măsura şi modul în care se potrivesc cu

convingerile şi valorile persoanei.

Inteligenţa emoţională este definită ca fiind abilitatea de a dezvolta raţionamente precise cu

privire la emoţii şi de a le utiliza pentru a spori încrederea (Mayer, Roberts, & Barsade, 2008).

Altfel spus, inteligenţa emoţională se referă la abilitatea de a face faţă altor oameni, de a empatiza

cu ei şi de a fi auto-motivat (Kinicki & Williams, 2010, p. 364). Psihologul Daniel Goleman, cel

care a popularizat conceptul de inteligenţă emoţională şi în lumea non-ştiinţifică, descrie

componentele de bază ale acesteia (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002):

conştiinţa de sine: cel mai important element deoarece se referă la priceperea de a citi şi

înţelege propriile emoţii;

managementul propriu: vizează controlul propriilor emoţii şi utilizarea lor pentru a acţiona

cu onestitate şi integritate;

conştiinţa socială: se referă la capacitatea de a empatiza cu ceilalţi pentru a le arăta că îţi

pasă;

managementul relaţiilor umane: abilitatea de a comunica clar şi deschis, convingător, cu

scopul de a dezamorsa conflictele şi de a construi legături personale armonioase.

24

După cum noi oamenii, bazându-ne pe inteligenţa emoţională, reuşim în grade diferite să

reprimăm/înlăturăm/ignorăm emoţiile/consecinţele pe care le considerăm neplăcute/ineficiente,

respectiv, să fim deschişi emoţiilor plăcute şi eficiente pentru propriile performanţe, la fel şi

organizaţiile trebuie să se preocupe de construirea unei organizaţii inteligente din punct de vedere

emoţional. Percepţia emoţiilor la locul de muncă de către angajaţi nu poate fi împiedicată sau

preîntâmpinată. În schimb, angajaţii pot învăţa modul în care îşi pot regla reacţiile emoţionale,

pentru o bună comunicare în organizaţie. Persoanele care trăiesc experienţe emoţionale neplăcute

pot primi suport social sub forma suportului emoţional (ascultare, afecte pozitive, ataşament,

răbdare, disponibilitate, stimă, grijă, respect, înţelegere empatică etc.), informaţional (mesaje,

sfaturi, opinii, informaţii de reconfortare, soluţii, indicaţii etc.) şi instrumental (servicii/ajutor

material concret pentru destindere, repaus şi bună dispoziţie etc.).

C. Atitudinile

Atitudinea este o evaluare (pozitivă sau negativă) care predispune omul să acţioneze într-un

anumit fel. Înţelegerea atitudinilor este extrem de importantă deoarece acestea determină

modalitatea în care angajaţii vor percepe mediul, interacţiunea cu ceilalţi, comportamentul la locul

de muncă. În literatura de specialitate se vorbeşte intens despre importanţa unei atitudini pozitive.

Se consideră că cei care văd „jumătatea plină a paharului” identifică oportunităţi acolo unde alţii

zăresc obstacole, primii fiind cei cu şansele cele mai bune de a accede spre vârful organizaţiei.

Managerii trebuie să susţină şi dezvolte atitudinea pozitivă la locul de muncă, deoarece angajaţii

fericiţi şi pozitivi sunt mai sănătoşi, mai eficienţi şi mai productivi (Krueger & Kilham, 2005).

Atitudinea are trei componente de bază: cogniţiile (gândurile), afectele (sentimentele) şi

comportamentul (Olson & Zanna, 1993). Elementul cognitiv se referă la convingeri despre muncă

(precum „munca mea este interesantă”). Elementul afectiv include sentimente („îmi iubesc

munca”). Aceste elemente îl influenţează pe cel comportamental: de pildă, un angajat vine mai

devreme la muncă, fiindcă munca lui este interesantă şi el o iubeşte (Daft & Marcic, 2009, p. 373).

Atunci când realitatea cotidiană se intersectează cu atitudinea angajatului, există două posibilităţi:

consecvenţa sau disonanţa cognitivă. Consecvenţa cognitivă presupune ca angajatul să aibă un

comportament în acord cu atitudinea sa (de exemplu, dacă eşti un susţinător ferm al corectitudinii,

să nu copiezi la examen). Leon Festinger descrie disonanţa cognitivă ca fiind acel disconfort

psihologic pe care un om îl resimte atunci când există o discordanţă majoră între atitudinea sa

cognitivă (convingerile sale profunde) şi comportamentul său (Festinger, 1957). Deoarece oamenii

nu se simt confortabil atunci când comportamentul lor prezintă inconsistenţe, Festinger susţine că ei

vor încerca să elimine disonanţa cognitivă (sau tensiunea creată de inconsistenţă). Modalităţile

principale pentru a realiza acest lucru includ: schimbarea atitudinii care a creat iniţial inconsistenţa,

25

schimbarea comportamentului, diminuarea importanţei inconsistenţei sau găsirea unor elemente

care să cântărească mai greu decât inconsistenţa (Kinicki & Williams, 2010, p. 367).

Atitudini la locul de muncă cu care se confruntă managerii

Este o certitudine faptul că atitudinile angajaţilor afectează comportamentul organizaţional. Nu

explorăm aici aspecte legate de motivaţia angajaţilor deoarece acestui lucru îi este dedicat un

subcapitol distinct; prezentăm doar aspecte legate de atitudini şi comportamente la locul de muncă,

în mod particular: implicarea angajaţilor la locul de muncă (cunoscută în limba engleză ca job

involvement).

Implicarea la locul de muncă este indicată de nivelul de „adâncire” a angajatului în munca sa.

Studii în domeniu arată că implicarea angajaţilor la locul de muncă se corelează pozitiv cu

motivaţia intrinsecă, cu satisfacţia la locul de muncă şi negativ cu intenţia de a demisiona (Brown,

1996).

Principalele atitudini la locul de muncă cu care managerii se confruntă sunt următoarele (Kinicki &

Williams, 2010, pp. 349-350):

angajamentul organizaţional: conturat prin implicarea angajatului şi entuziasmul acestuia cu

privire la munca prestată;

satisfacţia la locul de muncă: se referă la reacţia emoţională a angajatului faţă de post şi

activitatea desfăşurată;

implicarea la locul de muncă: măsura în care un individ se identifică cu organizaţia în care

munceşte şi este implicat în realizarea obiectivelor acesteia.

D. Percepţiile

Percepţia este procesul prin care oamenii recepţionează, selectează, organizează şi interpretează

informaţiile din mediu (Daft & Marcic, 2009, p. 378). Între atitudini şi percepţii există o relaţie de

influenţă reciprocă. Percepţia face ca oamenii să vadă acelaşi lucru în moduri diferite. Cu privire la

percepţii este extrem de important fenomenul de selecţie a informaţiilor primite din mediu.

Percepţia are la bază următoarele etape fundamentale:

1. selectarea, adică filtrarea stimulilor întâlniţi în mediu, astfel încât doar anumite informaţii să

primească atenţie, în timp ce altele vor fi ignorate;

2. formarea senzaţiilor – proces fiziologic prin care organele senzoriale captează energia

stimulilor, o codifică în influxuri nervoase şi o transmit creierului (Prutianu, 2008, p. 473);

3. organizarea, care constă în structurarea informaţiilor;

4. interpretarea, adică atribuirea/ataşarea de înţelesuri (semnificaţii) informaţiilor şi realizarea

de conexiuni între diferite situaţii şi evenimente.

Percepţiile ne influenţează comportamentul datorită faptului că ne ajută să ne construim păreri

despre oameni, situaţii, evenimente, pe care este greu să le schimbăm şi care ne dictează anumite

26

reacţii. La fel de importante sunt şi distorsiunile de percepţie. Acestea apar fiindcă, după ce mintea

selectează informaţiile, le grupează în anumite categorii, iar în acest proces pot avea loc erori.

Aceste erori se referă la (Daft & Marcic, 2009, pp. 379-380):

Stereotipurile se referă la tendinţa de a plasa un individ într-o anumită categorie (femei,

vârstnici, oameni cu dezabilităţi etc.), iar apoi a aplica caracteristicile generale ale grupului

şi asupra acelui individ. Vorbim, deci, de tendinţa de a generaliza şi simplifica atunci când

se fac aprecieri la adresa unui individ/grup şi chiar la adresa unei organizaţii sau când se

evaluează anumite situaţii, decizii, procese, fenomene etc. Pe lângă stereotipuri, pot fi avute

în vedere prejudecăţile, presupoziţiile, presupunerile, credinţele, ipotezele şi aşteptările

bazate pe experienţa anterioară, pe educaţie, cultură etc.

Efectul de halo reprezintă o predilecţie cognitivă unde un atribut (caracteristică a unui om

sau a unui obiect) influenţează celelalte atribute (ale aceluiaşi om sau obiectiv). Efectul de

halo este, deci, tendinţa de a utiliza o impresie generală, formată pe baza uneia sau câtorva

caracteristici ale unui individ (fie favorabile, fie nefavorabile), pentru a judeca alte trăsături

ale lui.

Proiecţia personală se referă la tendinţa oamenilor de a vedea propriile trăsături de caracter

în ceilalţi oameni. Proiectarea este tendinţa unui individ de a presupune că alţii îi

împărtăşesc gândurile, sentimentele şi trăsăturile. Astfel, individul proiectează propriile lui

nevoi, sentimente, valori şi atitudini, în judecarea altora (de exemplu, un manager care este

orientat spre realizare, ar putea presupune că subordonaţii lui sunt la fel).

Apărarea perceptivă vizează tendinţa oamenilor de a ignora anumite idei, percepţii care le-

ar putea dăuna, adică tendinţa unui individ de a opri sau distorsiona informaţiile pe care le

simte ca ameninţătoare sau care sunt contrare convingerilor sale. Apărarea perceptivă este

corelată cu subiectivitatea şi selectivitatea, deoarece încurajează tendinţa de a ignora

mesajele care nu sunt concordante cu ceea ce doreşte/cunoaşte/simte, ajungând la filtrarea

subiectivă a informaţiilor, în funcţie de propria educaţie, experienţă, sensibilitate, gândire,

dispoziţie etc.

Un alt factor care afectează percepţia (pe lângă cei descrişi mai sus) este auto-aprecierea. Auto-

aprecierea este tendinţa individului de a se percepe pe sine ca fiind responsabil pentru succese şi pe

alţii ca fiind responsabili pentru eşecuri. Altfel spus, avem merite şi ne bucurăm de propriile

succese şi dăm vina pe mediu sau pe alţii, pentru eşecurile noastre.

1.3.2. Managementul stresului

Stresul organizaţional este o tensiune incredibilă pe care un individ o experimentează ca reacţie la

anumiţi stimuli din mediu (Sikora, Beaty, & Forward, 2004). Este important a studia stresul

27

organizaţional, fiindcă: are efecte psihice şi fizice devastatoare pentru angajaţi; stresul este cauza

principală a absenteismului; un angajat stresat poate pune în pericol siguranţa la locul de muncă;

stresul generează costuri mari pentru organizaţii.

De regulă, stresul este privit doar ca un factor negativ, care ne afectează, dar ar trebui să îl privim şi

ca pe unul pozitiv. Pentru a înţelege mai bine acest lucru, ne putem gândi la analogia cu o vioară:

atunci când vioară nu este acordată, sunetul produs este de slabă calitate, indiferent de priceperea

solistului; când corzile nu sunt strânse suficient de bine, sunetul nu se poate produce corespunzător,

iar când ele sunt strânse prea tare, arcuşul le rupe; situaţia plăcută este atunci când vioara e acordată

corespunzător, iar corzile nu sunt nici prea strânse, nici prea libere – abia atunci sunetul produs de

vioară este excelent (Schermerhorn, 2012, p. 294). Ceea ce putem deduce de aici sunt cele două

tipuri de stres: stresul constructiv şi cel distructiv, de la locul de muncă.

Stresul constructiv dă energie şi îmbunătăţeşte performanţa (Jex, 1998). Un grad moderat de stres

este ceea ce avem nevoie de multe ori pentru a munci mai cu spor. De regulă se întâmplă şi

studenţilor să înveţe mai mult şi mai bine atunci când examenul este mai aproape. Ceea ce este

dificil însă, este păstrarea nivelului optim de stres.

Stresul poate să devină distructiv. Stresul distructiv afectează starea psihică a angajatului,

diminuându-i puterea de concentrare şi, implicit, de muncă. Atunci când stresul este foarte mare

apare fenomenul de epuizare prin muncă, care se referă la o suprasolicitare fizică şi mentală, ce

duce la ineficienţă atât în viaţa profesională, cât şi în cea personală.

Sursele stresului organizaţional sunt foarte variate, cele mai importante vizând elementele

următoare:

stresul generat printr-o predispoziţie genetică. Unii oameni se stresează în mod excesiv,

având o predispoziţie genetică pentru acest lucru;

stresul generat de particularităţile postului. Unele meserii sunt mai stresante decât altele. De

exemplu, este mai stresantă profesia de medic chirurg decât cea de informatician;

stresul creat prin aşteptările ridicate pe care ceilalţi le au de la o anumită persoană;

stresul creat de echipa de muncă. A lucra în echipă presupune, pe lângă multe alte lucruri, a

ţine pasul cu colegii. Atunci când performanţele acestora sunt mult superioare, se creează

acea tensiune şi stare de disconfort ce amplifică stresul la locul de muncă;

stresul potenţat de problemele din viaţa privată. Problemele de sănătate, un accident, chiar

dacă nu au legătură cu locul de muncă, pot avea efecte asupra nivelului de stres al

angajatului.

Alţi autori adaugă ca surse ale stresului şi supraîncărcarea cu sarcini la locul de muncă, hărţuirea

sexuală sau de orice alt fel şi lipsa controlului asupra unei situaţii (Hill & McShane, 2008, p. 361).

28

Legat de stres, medicii avertizează că un nivel ridicat de stres poate contribui la scăderea imunităţii,

astfel omul fiind mai sensibil în faţa unor viruşi sau boli. Dincolo de afectarea sistemului imunitar,

stresul este responsabil şi pentru: hipertensiune arterială, ulcer, tulburări alimentare, depresie, dureri

musculare (Quick, Henley, & Quick, 2004). Acestei liste îi mai putem adăuga şi insomnia, durerile

în piept, durerile de spate şi tulburări de respiraţie.

Managerii trebuie să poată găsi cauzele stresului pentru angajaţi şi să încerce să le diminueze.

Câteva exemple de măsuri prin care nivelul de stres al angajaţilor poate fi redus se referă la

schimbarea programului de muncă, reducerea nivelului performanţelor solicitate, termene lungi de

finalizarea ale unor lucrări sau proiecte, oferirea unor zile de odihnă. Alte măsuri de combatere a

stresului organizaţional includ următoarele:

construirea unui climat organizaţional care să îi integreze pe toţi angajaţii, chiar şi pe cei

izolaţi;

implementarea unor cursuri de management al stresului, care să le explice angajaţilor cele

mai bune modalităţi de a ţine stresul în limite suportabile;

introducerea unor cursuri de orientare şi dezvoltare profesională;

obţinerea unui echilibrul între muncă şi viaţa personală;

un mod de viaţă sănătos cu multă mişcare şi o alimentaţie echilibrată.

Din păcate aceste măsuri nu sunt aplicate întotdeauna, iar stresul este de multe ori ignorat.

1.3.3. Managementul conflictelor

Conflictul este asociat, deseori, cu o criză, adică o situaţie cu efecte negative asupra atmosferei

propice unei activităţi eficiente. Totuşi, în activitatea unui firme performante, este dovedit că

diferite faze sau forme de conflict au un rol stimulativ şi, deci, benefic (Câmpeanu-Sonea & Sonea,

2011, p. 131). Conflictul apare în cadrul unui grup, între indivizi, între indivizi şi grupuri sau între

grupuri şi se referă la existenţa unor interacţiuni antagonice, însoţite de interesele unei părţi de a

împiedica realizarea obiectivelor părţii adverse (Daft, 2012, p. 527). De fiecare dată când oamenii

muncesc în cadrul unui grup, există anumite conflicte. Discutarea deschisă a conflictelor şi

soluţionarea acestora este considerată provocarea cea mai mare pentru orice lider. Specialiştii în

domeniu consideră soluţionarea conflictelor în relaţie directă cu obţinerea performanţelor (Tekleab,

Quigley, & Tesluk, 2009).

La modul general, conflictele la locul de muncă sunt de două feluri: (1) conflicte legate de sarcini şi

(2) conflicte legate de relaţii. Însă unii autori identifică mai multe tipuri de conflict, dintre care

amintim (Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2005, p. 191):

29

conflictul relaţiilor: este însoţit de puternice sentimente negative, de neînţelegeri, de

receptarea stereotipică a oamenilor cu care nu suntem de acord;

conflictul din sfera datelor: apare atunci când oamenii nu dispun de informaţiile necesare,

când le lipsesc anumite date sau când interpretează greşit informaţiile;

conflictul din sfera valorilor: este generat de diferitele sisteme de valori ale oamenilor;

conflictul de interese: legat de procesul de realizare a cerinţelor ce decurg din

interdependenţele existe între omeni.

Conflictul este, deseori, asociat cu aspecte negative, dar managerii identifică de-a lungul unei zile

de muncă diferite conflicte subtile în forma unor opoziţii şi critici constructive. La fel ca în cazul

stresului, există conflicte benefice pentru organizaţie. Conflictele constructive se numesc şi

funcţionale; acestea au ca rezultantă îmbunătăţirea unui anumit aspect din organizaţie. Kinichi şi

Williams afirmă că lipsa conflictelor la locul de muncă generează o stare de indiferenţă, iar, în

extrema cealaltă, prea multe conflicte potenţează starea de război (Kinicki & Williams, 2010, p.

444).

Principalele modalităţi prin care pot fi abordate conflictele sunt:

1. Negocierea sau rezolvarea, este cea mai eficientă şi poate cea mai grea modalitatea de a

stinge un conflict. Aceasta presupune ca fiecare parte să comunice nemulţumirile şi să

asculte ce are de spus cealaltă parte implicată. Rezolvarea conflictului în acest mod

presupune înţelegerea acestuia ca pe o situaţie de tipul câştig-câştig pentru ambele părţi

implicate. În acest mod, prin soluţionarea disputei, nimeni nu pierde, fiecare câştigă ceva.

2. Compromisul este acea strategie de soluţionare a conflictului prin care fiecare parte câştigă

ceva şi pierde ceva.

3. Evitarea conflictului presupune ignorarea completă a existenţei acestuia şi nu este

recomandată a fi utilizată decât în situaţii excepţionale. Această strategie este apreciată mai

ales în culturile orientale, în care se pune un foarte mare accent pe echilibru şi pe armonie.

4. Suprimarea vizează utilizarea autorităţii pentru a stinge un conflict. În acest caz, cel cu

statut superior, îşi va folosi poziţia pentru a declara închis conflictul. Suprimarea unui

conflict este maniera cea mai rapidă de soluţionare; ea este recomandată a se utiliza în

situaţii de urgenţă.

1.4. Leadershipul

1.4.1. Natura leadershipului

La modul cel mai general, prin leadership se înțelege tot ceea ce ține de un lider: calitatea de a fi

lider, poziția de lider, activitatea liderului, comportamentul liderului, trăsăturile care definesc un

30

lider eficace, influența pe care liderul o are asupra celor care îl urmează ș.a.m.d. Pe scurt,

leadershipul vizează relația dintre lider și cei conduși.

Un lider este o persoană care se află, oficial sau neoficial, în fruntea unui grup și influențează

membrii acelui grup. Această influență poate îmbrăca forme diferite – liderul dirijează, ghidează,

inspiră, chiar dictează. Altfel spus, liderul este un conducător (se mai numește: șef, cap, cârmuitor

etc.). Conceptul de lider are o acoperire foarte vastă; Peter Drucker i-a dat definiția cea mai

cuprinzătoare – „singura definiție a unui lider este: cineva care este urmat de altcineva” (The

Drucker Foundation, 1997). În engleză, cei care îl urmează pe lider sunt numiți followers. În

literatura românească nu este tradus acest termen (este omis conceptul); o exprimare suficient de

corectă și comodă este aceasta: (cei) conduși.

O persoană poate fi în fruntea grupului în mod oficial (formal) sau neoficial (informal).

Corespunzător, există lideri formali și informali (emergenți). Diferența dintre liderul formal și cel

informal este majoră – ține de esența fiecărui concept, vizând relația de cauzalitate dintre calitatea

de a fi lider și influența exercitată asupra celor conduși.

Liderul formal (lider oficial, lider desemnat, șef) este o persoană care ocupă oficial o poziție în

fruntea unui grup formal (organizație sau compartiment). Se poate ajunge lider formal fie prin

numirea de către o autoritate superioară (de sus în jos), fie prin alegerea de către membrii grupului

(de jos în sus). Un manager care are subalterni este un lider formal. În cazul liderului formal,

influența asupra celor conduși este consecința poziției de lider.

Liderul informal (lider neoficial) este o persoană care se află neoficial în fruntea unui grup, de

regulă datorită calităților sale personale. Grupul în cauză poate fi unul formal, precum un

compartiment, sau unul informal, precum un grup de prieteni. Fiindcă acest lider „emerge”, iese la

suprafață din grup, este numit și lider emergent. În cazul liderului informal, influența liderului

asupra celor conduși este cauza (nu consecința) poziției sale de lider.

Există lideri formali (manageri) care sunt, concomitent, și lideri informali, însă (1) nu oricare lider

formal este și unul informal și (2) nu oricare lider informal este și unul formal.

Leadershipul constituie ceea ce liderul este sau face. În limbajul comun, prin leadership se înțelege

poziția sau conduita unui lider, ori abilitatea de a conduce membrii unui grup. Într-o organizație, ca

o componentă a managementului, leadershipul înseamnă influențarea subalternilor pentru ca ei să

aibă un comportament prin care să contribuie la realizarea obiectivelor organizaționale. Cuvântul-

cheie este influență – prin influențarea lui Y de către X se înțelege că X îl determină pe Y să aibă

acel comportament pe care X îl dorește de la Y. În acest context, nu orice influență este un act de

leadership, ci doar cea orientată înspre atingerea obiectivelor organizaționale. Din acest motiv este

nevoie de șefi: fără influența lor, angajații s-ar abate de la comportamentul necesar atingerii

obiectivelor organizaționale.

31

Leadershipul are un caracter trinitar, fiind o relație, un proces și o abilitate.

În primul rând, leadershipul este o relație între lider (manager) și cei conduși (subalterni). În

absența celor conduși nu poate exista o asemenea relație, deci nu se poate vorbi de leadership.

Această relație nu este într-un singur sens, dinspre lider înspre cei conduși, ci și invers, având la

bază interacțiunea dintre cele două categorii.

În al doilea rând, leadershipul este un proces, o acțiune desfășurată. Leadershipul și liderul nu

trebuie înțeleși în termeni de a fi, ci de a face – un lider nu este lider, ci face leadership. Cu alte

cuvinte, influența trebuie exercitată realmente pentru a putea vorbi de leadership; un lider, fie și

înzestrat cu calitățile cele mai relevante, dacă nu reușește să își influențeze subalternii, atunci nu

este un lider veritabil.

În cele din urmă, leadershipul este și o abilitate, capacitatea liderului de a exercita influența asupra

celor conduși. Nu este vorba neapărat de o trăsătură personală a liderului (sau de mai multe), ci pur

și simplu de capacitatea de a influența (care vizează și trăsături personale).

Există două tipuri fundamentale de leadership: formal și informal. Leadershipul formal (oficial)

vizează influențarea subalternilor de către liderii formali, adică de către manageri, motiv pentru

care este un leadership managerial. Leadershipul informal (neoficial), sau leadershipul spontan,

se referă la influențarea unor adepți de către liderii informali.

1.4.2. Puterea în organizații

Liderul este ascultat fiindcă are putere asupra celor conduși, adică îi poate influența astfel încât ei să

facă ceva anume – în speță, să acționeze pentru atingerea obiectivelor organizației. În mod

corespunzător, cei conduși depind de lider. Așadar, puterea este temelia pe care este construit

leadershipul, iar înțelegerea leadershipului necesită cunoașterea unor aspecte legate de putere.

Puterea este capacitatea lui X de a-l determina pe Y să facă un anumit lucru (Luthans, 1992, p.

427) – altfel spus, capacitatea lui X de a-l influența pe Y. Atât X, cât și Y, pot fi persoane, dar și

grupuri (compartimente); din perspectiva leadershipului, puterea este importantă mai ales în forma

sa individuală. X, adică persoana aflată în postura de a influența, este deținătorul puterii, iar Y,

adică persoana aflată în postura de a fi influențată, este ținta puterii. Pentru a evita o înțelegere

greșită a conceptului de putere, trebuie făcute câteva precizări:

puterea nu este influența efectivă, ci doar capacitatea de a influența;

puterea este posibilitatea, nu neapărat dreptul de a influența;

dacă X are putere asupra lui Y nu înseamnă că relația dintre ei este una rea;

într-o organizație puterea se poate exercita în orice sens: și asupra unui subaltern, dar și

asupra unui coleg, și chiar asupra unui șef;

32

puterea nu vizează doar indivizii, ci și grupurile (formale sau informale).

Atunci când X are putere asupra lui Y, Y este într-o stare de dependență față de X (Y depinde de

X). Dependența este postura în care se află Y față de X atunci când X deține un control

semnificativ asupra unui lucru pe care Y și-l dorește. Dependența este reversul puterii – puterea și

dependența sunt una și aceeași relație, privită din sensuri diferite. Mai mult, dependența este însăși

cheia puterii: X are putere asupra lui Y fiindcă – și doar în măsura în care – Y este dependent de X.

Pentru ca X să dobândească putere asupra lui Y, trebuie să îl aducă pe Y într-o stare de dependență

față de X.

Acel lucru pe care X îl deține și pe care Y îl vrea, deci care creează dependența lui Y față de X și îi

conferă putere lui X față de Y, sunt resursele. Aceste resurse trebuie înțelese în modul cel mai larg

cu putință: nu e vorba doar de resursele organizației (bănești, fizice, umane și informaționale), ci de

orice poate fi valoros pentru ținta puterii (Y). Nu este necesar ca deținătorul puterii (Y) să posede

resursele ca atare, ajunge să aibă o doză semnificativă de control asupra distribuirii (circulației)

acestor resurse.

Resursele creează dependență, deci și putere; ca urmare, sunt surse ale puterii. Corespunzător lor,

există mai multe tipuri de putere. Cel mai popular model de sistematizare a surselor puterii (și,

implicit, a tipurilor de putere) le aparține lui John French și Bertram Raven și identifică cinci surse

ale puterii, conform cărora există cinci tipuri de putere a unui individ: (1) puterea legitimă, (2)

puterea recompensării, (3) puterea coerciției, (4) puterea ca referință și (5) puterea ca expert (French

Jr. & Raven, 1960). Există însă și alte tipuri de putere, neidentificate de cei doi autori, dar care nu

pot fi neglijate: puterea resurselor, puterea informațiilor și puterea relațională (probabil și altele).

Toate aceste tipuri de putere individuală se împart în două categorii importante: (A) puterea

pozițională, care îi aparține postului ocupat de individ, nu lui ca persoană, și (B) puterea

personală, care îi aparține individului, născându-se din caracteristicile lui personale.

Puterea pozițională este formală, oficială, și cuprinde următoarele patru tipuri de putere, dintre

care primele trei fac parte din modelul lui French și Raven: (1) puterea legitimă, (2) puterea

recompensării, (3) puterea coerciției și (4) puterea resurselor. Puterea legitimă, sau autoritatea,

este dreptul de a influența subalternii și provine din funcția sau activitatea persoanei în cadrul

organizației. Aceasta este puterea care definește oricare funcție/poziție managerială– subalternii

trebuie să asculte de manager fiindcă acesta are autoritate. Puterea recompensării provine din

posibilitatea de a produce consecințe plăcute sau de a împiedica producerea unor consecințe

neplăcute asupra altor persoane; practic, din posibilitatea de a distribui recompense. Această putere

este un fundament al puterii legitime – autoritatea este nefuncțională în lipsa posibilității de a

recompensa comportamentul adecvat. Puterea coerciției provine din posibilitatea de a produce

consecințe negative sau de a împiedica producerea celor pozitive asupra altora; practic, din

33

posibilitatea de a pedepsi. Și ea este un suport al autorității, aceasta nefiind funcțională fără

posibilitatea de a pedepsi un comportament nedorit. Puterea resurselor provine din dreptul de a

aloca resurse și de a controla accesul altor persoane la aceste resurse. Poziția unei persoane în

organizație poate presupune operarea cu anumite resurse, de care alții au nevoie profesional.

Puterea personală este informală, neoficială, emergentă, și cuprinde următoarele patru tipuri

(primele două făcând parte din modelul lui French și Raven): (1) puterea ca referință, (2) puterea ca

expert, (3) puterea informațiilor și (4) puterea relațională. Puterea ca referință provine din faptul

că individul le place altora, din identificarea acestora din urmă cu cel pe care-l admiră, avându-l

astfel ca reper (referință). Această putere ține exclusiv de personalitatea individului, fără legătură

cu statutul în organizație. Puterea ca referință stă la baza leadershipului carismatic, care înseamnă

ghidarea oamenilor de către un lider „eroic”, cu trăsături excepționale, care îi inspiră și îi educă.

Leadershipul carismatic este bazat pe carismă, adică pe abilitatea de a obține o loialitate puternică

și devotament de la cei conduși, astfel încât să se exercite o puternică influență asupra lor (Johns,

1998, p. 312). Puterea ca referință definește liderul informal. Puterea de expert provine din

deținerea unor informații sau cunoștințe de specialitate care îi sunt utile organizației, în situația în

care acestea nu sunt deținute și de altcineva. Puterea informațiilor provine din deținerea

accesului la unele informații non-profesionale. Nu este vorba de informații de specialitate, ci de

informații despre evenimentele (în special viitoare) și/sau despre oameni. Cum se spune cu privire

la lumea politică, „informația este putere” – este o resursă pe care și-o doresc mulți, făcând ca aceia

care nu o dețin să fie dependenți de cei care o dețin. Puterea relațională provine din posibilitatea

de a utiliza relațiile cu alte persoane influente, în vederea măririi puterii proprii. Acest tip de

putere nu se mai referă la cum este individul sau la ce știe el, precum primele trei categorii, ci la pe

cine cunoaște. Nepotismul este una dintre consecințele faptului că în societatea respectivă se acordă

o mare importanță acestor relații personale cu deținătorii puterii oficiale.

Toate aceste forme de putere exprimă nu influența, ci posibilitatea de a influența. De asemenea,

toate pot fi exercitate abuziv (prea mult sau în direcții nejustificate).

1.4.3. Trăsăturile de leadership

Abordarea „clasică” a leadershipului a fost prin prisma unor trăsături ale liderului –trăsături care fac

ca o persoană să fie un lider eficace (veritabil) sau un non-lider (Jago, 1982). Aceasta este și

percepția generală (a ne-specialiștilor) cu privire la lideri și leadership, pe baza unor însușiri

personale extraordinare ale liderilor.

Trăsăturile de leadership sunt acele trăsături care fac ca individul să fie un lider veritabil. Ideea

fundamentală a abordării leadershipului pe baza trăsăturilor de lider este aceasta: liderul este

înnăscut. Așadar, nu doar că s-au căutat acele trăsături pe care le are un lider, ci mai mult, s-a

34

considerat că acele trăsături, înnăscute, îi dau individului calitatea de lider adevărat. De fapt, această

abordare se orientează înspre cum ajung oamenii lideri, nu înspre cum sunt ei ca lideri.

Studiile tradiționale au asociat leadershipului eficace trăsături precum: inteligența, dominarea,

încrederea în sine, ambiția, energia, dinamismul, cunoștințele de specialitate, stăpânirea de sine,

motivația de a conduce, onestitatea (Johns, 1998, p. 297). Totuși, cu excepția dorinței de a conduce,

nu s-a identificat vreo trăsătură comună tuturor liderilor adevărați. Kirkpatrick și Locke au descris

leadershipul prin prisma a cinci caracteristici pe care le-ar avea toți liderii veritabili (Kirkpatrick &

Locke, 1991): realizarea, ambiția, vigoarea, tenacitatea și inițiativa.

Studiile mai recente au arătat că:

lumea îi percepe ca lideri pe indivizii a căror personalitate este asociată cu inteligența,

masculinitatea și dominarea;

lumea își dorește lideri credibili;

liderii credibili sunt onești, privesc înainte, inspiră și sunt competenți.

Subliniem că acestea nu sunt trăsăturile unui lider, ci trăsăturile pe care lumea le asociază cu liderii,

imaginea pe care omul o are cu privire la lideri. Alte studii au identificat trăsături ale persoanelor

identificate ca lideri: (1) inteligența, (2) dominarea, (3) dinamismul și (4) hotărârea (Lord, De

Vader, & Alliger, 1986).

În final, trebuie să subliniem că:

1. nu s-a demonstrat că leadershipul eficace ar fi condiționat de vreo trăsătură;

2. în cazul unor trăsături care însoțesc un leadership eficace, nu s-a identificat sensul influenței;

de pildă: un lider este eficace fiindcă are încredere în sine, ori are încredere în sine fiindcă

este eficace?

3. nu există nicio dovadă că leadershipul veritabil ar fi ceva înnăscut, deci că liderul „se naște

pentru a fi lider”.

Ca atare, succesul în leadership trebuie căutat într-o zonă diferită, cea a comportamentului liderului,

pornind de la premisa că leadershipul eficace nu este înnăscut, ci învățat (deprins).

1.4.4. Stilurile de leadership

Comportamentul liderilor este tratat în literatură sub forma stilurilor de leadership. Un stil de

leadership este constituit din tiparele comportamentale folosite de către un lider pentru a-și

influența subalternii. Există mai multe puncte de vedere din care poate fi analizat acest

comportament, cele mai relevante două fiind (1) autoritarismul, sau stilul de luare a deciziilor, și (2)

raportul dintre preocuparea pentru structură și preocuparea pentru oameni a liderului respectiv.

35

Autoritarismul este măsura în care liderul își impune puterea pozițională, în opoziție cu a-i lăsa pe

subalterni să acționeze cum doresc ei. Altfel spus, este tendința ca liderul să ia deciziile singur, fără

implicarea subalternilor în actul decizional.

Cea mai cunoscută astfel de abordare sunt studiile din Iowa (de la Universitatea din Iowa), conduse

de Kurt Lewin (și continuate de către Lippitt și White). Aceștia au identificat trei stiluri de

leadership: autocratic, democratic și laissez-faire. Ulterior s-a identificat încă un stil, cel paternalist.

Stilul autoritar îi aparține unui lider care ia decizii unilateral, impune metodele de muncă,

limitează cunoașterea de către angajați a obiectivelor la următorul lucru care trebuie făcut, iar

uneori oferă un feedback punitiv. Stilul democratic îl caracterizează pe un lider care implică

grupul în luarea deciziilor, îi permite să-și stabilească metodele de muncă, face cunoscute

obiectivele generale și folosește feedbackul ca pe un mijloc de a-și ajuta subalternii, la fel ca un

antrenor al unei echipe sportive. Stilul laissez-faire îl caracterizează pe un lider care îi dă grupului

libertate totală, asigură cadrul necesar (materiale etc.) pentru realizarea activității, participă doar

pentru a răspunde la întrebări și evită să dea feedback. Stilul paternalist îi aparține unui lider

autoritar care la luarea deciziilor ține seama de interesele subalternilor; Relațiile dintre acest lider

și subalternii săi sunt precum relațiile dintre tată și copii dintr-o familie tradițională – tatăl este

ascultat necondiționat, însă el acționează pentru binele copiilor; acest stil presupune o apropiere

sufletească mare (o intimitate) între lider și subalterni.

Preocuparea pentru structură și preocuparea pentru oameni descriu modul în care liderul

încearcă să își conducă subalternii înspre rezultatele dorite: pe cale tehnico-organizatorică sau pe

cale social-umană. Preocuparea pentru structură este măsura în care liderul se străduiește să

construiască o structură tehnico-organizatorică cât mai eficace, un fel de „mașinărie” de obținut

rezultate; este o preocupare pentru rezultate și pentru aspectele tehnice. Preocuparea pentru

oameni este măsura în care liderul încearcă să dezvolte un climat cât mai motivant pentru

subalterni, încât aceștia să se străduiască cât mai mult să obține rezultatele dorite de organizație;

este o preocupare pentru climat, pentru aspectele sociale. Mai plastic spus, aceste preocupări arată

măsura în care liderul este un dirijor sau un antrenor.

Cea mai importantă abordare a orientării către oameni sau către structură le aparține lui Robert

Blake și Jane Srygley Mouton, care au elaborat Grila leadershipului. Ei au pornit de la ideea că cele

două dimensiuni sunt independente. Au reprezentat fiecare dimensiune pe câte o axă, au împărțit-o

în nouă părți și au studiat comportamentul multor manageri, plasându-l în această grilă – Figura .

36

Figura 1.9. Grila leadershipului

Sursa: Blake, R. A., & Mouton, J. S. (1985). The managerial grid III. Houston: Gulf Publishing, p. 12

Notă: niciun stil nu este optim, fiecare fiind adecvat într-o anumită situație.

1.4.5. Leadershipul circumstanțial

Teoriile anterioare au fost descriptive: au arătat cum se comportă liderii formali (managerii).

Cercetările ulterioare au încercat să construiască modele normative, care să arate cum ar trebui să se

comporte liderii. Aceste teorii se numesc teorii situaționale, fiindcă se bazează pe ideea că

leadershipul trebuie să fie modelat în conformitate cu situația particulară. De asemenea, se mai

numesc și teorii circumstanțiale, scoțându-se astfel în evidență ideea dependenței leadershipului

de anumiți factori. De asemenea, putem vorbi de un leadership circumstanțial (situațional), care se

modifică în funcție de parametrii situației concrete. Aceste teorii au acest scop primordial: să

explice cum trebuie să fie stilul liderului, în funcție de situație, astfel încât rezultatele grupului

condus să fie cât mai bune.

Una dintre cele mai importante teorii ale leadershipului circumstanțial se numește teoria

leadershipului situațional. Autorii acesteia, Paul Hersey și Ken Blanchard, explică prin ea modul

în care comportamentul (stilul) liderului ar trebui să se modifice în funcție de o caracteristică

majoră a situației: disponibilitatea subalternilor. Disponibilitatea subalternilor, numită și

maturitate organizațională a subalternilor, este măsura în care subalternii sunt gata să își realizeze

sarcinile.

Componentele acestei teorii sunt: (1) stilurile de leadership posibile, (2) diferitele trepte de

disponibilitate a subalternilor și (3) alegerea stilului în funcție de disponibilitatea subalternilor.

Teoria leadershipului situațional ia în considerare patru stiluri de leadership posibile: (1) directiv,

(2) indicativ, (3) participativ și (4) delegatar. Aceste stiluri sunt definite pe baza a două

Preocupare pentru producție

Preocupare pentru oameni

1 2 3 4 5 6 7 9 8

9

8

7

6

5

4

3

2

1

5,5 Leadership

convențional

1,9 Leadership

de club

1,1 Leadership

secătuit

9,1 Autoritate- supunere

9,9 Leadership în echipă

37

componente: dirijarea subalternilor și susținerea lor; de fapt, este vorba de cele două dimensiuni ale

stilului de leadership descrise în grila leadershipului, și anume preocuparea pentru rezultate,

respectiv preocuparea pentru oameni. Semnificația fiecărui stil este după cum urmează:

1. stilul directiv: dirijare puternică și susținere redusă – liderul le dă subalternilor instrucțiuni

foarte precise cu privire la ce și cum să facă; decizia este luată în totalitate de lider;

2. stilul indicativ: dirijare puternică și susținere puternică – liderul le dă subalternilor

instrucțiuni precise privind ce și cum să facă, însă caută să le „vândă” aceste comenzi,

încearcă să le obțină bunăvoința și entuziasmul; decizia este luată de lider, dar și subalternii

pot avea o contribuție relevantă;

3. stilul participativ: dirijare redusă și susținere puternică – liderul are un comportament de

susținere a subalternilor, prin acordarea unei atenții însemnate comunicării și colaborării;

decizia este luată de către întregul grup, liderul comportându-se din această perspectivă ca

un membru oarecare al grupului;

4. stilul delegatar: dirijare redusă și susținere redusă – liderul îi lasă pe subalterni să acționeze

după cum consideră ei, câtă vreme aceștia nu necesită nici îndrumare, nici susținere; decizia

este luată de subalterni, fără implicarea liderului.

Disponibilitatea subalternilor este determinată de elemente precum (1) nivelul motivațional, (2)

dorința de a-și asuma responsabilități sau (3) nivelul educației și/sau experienței. Evaluarea acestei

disponibilități se face în termeni de a vrea și a putea – disponibilitatea subalternilor este apreciată în

funcție de (1) măsura în care subalternii sunt capabili să-și realizeze activitatea fără intervenția

șefului, precum și în funcție de (2) măsura în care subalternii sunt doritori să își realizeze sarcinile

și sunt încrezători în faptul că pot reuși să facă acest lucru. Teoria leadershipului situațional ia în

considerare patru trepte ale disponibilității subalternilor: (1) foarte mare, (2) mare, (3) mică și (4)

foarte mică. Semnificația fiecărei trepte de disponibilitate este după cum urmează:

1. disponibilitate foarte mare: subalternii sunt capabili și doritori/încrezători;

2. disponibilitate mare: sunt capabili, dar nu sunt doritori/încrezători;

3. disponibilitate mică: nu sunt capabili, dar sunt doritori/încrezători;

4. disponibilitate foarte mică: nu sunt nici capabili, nici doritori/încrezători.

Așadar, stilul liderului (unul sau altul dintre cele patru prezentate mai sus) trebuie ales în funcție de

disponibilitatea subalternilor (una sau alta dintre cele patru trepte). În principiu, atunci când

subalternii nu sunt capabili, stilul liderul trebuie să fie de dirijare puternică (să le dea indicații

precise subalternilor), iar atunci când subalternii sunt capabili, stilul liderului trebuie să fie de

dirijare redusă (fiindcă subalternii știu ce și cum trebuie făcut). Concret, alegerea stilului de

leadership trebuie făcută conform elementelor din Figura 1.10.

38

Figura 1.10. Teoria situațională a leadershipului

Sursa: Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1993). Management of organizational behavior: utilizing human resources (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ:

Prentice-Hall, p. 197

1.5. Comunicarea

Comunicarea interumană poate fi definită ca fiind schimbul de mesaje între oameni în scopul

obţinerii unor semnificaţii comune pentru aceştia. Chiar dacă vorbim de mediul organizaţional este

foarte important a nu se confunda comunicarea cu informarea. Comunicarea este procesul pe care

managerii îl folosesc pentru a interacţiona cu subalternii, colegii, superiorii, clienţii, furnizorii,

acţionarii, publicul larg şi alţii (Lewis, Goodman, Fandt, & Michlitsch, 2007, p. 293). Funcţiile

comunicării în mediul organizaţional sunt corelate cu scopurile/obiectivele urmărite, de exemplu:

inter-relaţionarea şi obţinerea consensului: prin intermediul comunicării sunt dezvoltate şi

menţinute relaţiile interpersonale, sunt rezolvate posibilele conflicte, sunt împărtăşite ideile

şi opiniile etc. Existenţa noastră nu ar fi posibilă fără relaţionarea cu ceilalţi;

informarea, educarea, instruirea şi controlul: unul dintre scopurile majore ale comunicării

se referă la transmiterea şi receptarea de informaţii utile (de exemplu, transmiterea unor

decizii) în vederea derulării eficiente a activităţilor din cadrul organizaţiei, informaţii

referitoare la misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, relaţii funcţionale, conţinutul

postului, drepturi şi obligaţii, instrucţiuni, progresele făcute în realizarea obiectivelor etc.;

influenţarea, persuasiunea şi mobilizarea: prin procesul de comunicare sunt influenţate

acţiunile, comportamentele, opiniile etc. angajaţilor în vederea corelării şi integrării eficiente

a funcţiilor manageriale (de exemplu, delegarea sarcinilor, motivarea, implicarea şi

susţinerea angajaţilor în implementarea unor decizii, desfăşurarea unor acţiuni, îndeplinirea

unor sarcini, schimbarea unor comportamente, a unor percepţii şi opinii, a dezvoltării

personale etc.)

Disponibilitatea subalternilor

dirijare (orientare tehnică)

susținere (orientare umană)

foarte mare mare mică

foarte mică

stil delegatar

stil participativ

stil indicativ

stil directiv

39

crearea de imagine şi promovarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor

culturii organizaţionale (sloganuri, norme, sisteme de valori etc.); lărgirea orizontului

cultural al angajaţilor; dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii; stimularea nevoilor etice şi

estetice etc. (Ilieş, şi alţii, 2009, p. 153);

satisfacerea nevoilor sociale, exprimarea opiniilor, sentimentelor etc.

Comunicarea interumană are întotdeauna un obiectiv/scop, conştientizat sau nu, fiind o formă

specifică de interacţiune ce confirmă existenţa unor relaţii interpersonale. După cum arată Prutianu,

relaţia interpersonală are în vedere interacţiunea dintre două persoane, adică mai curând ceea ce se

petrece între ele, decât în interiorul fiecăreia; relaţia apare ca o „conexiune” invizibilă, aflată

dincolo de cuvintele rostite şi de conţinutul informaţional al comunicării (Prutianu, 2008, p. 37).

Totuşi, prin comunicare, relaţiile interumane sunt întreţinute atât prin semnale conştiente, cât şi

inconştiente. De aceea, în literatura de specialitate se vorbeşte atât de comunicarea intenţionată

(voluntară), cât şi de cea neintenţionată (involuntară). Comunicarea intenţionată presupune

formularea unui mesaj, transmiterea unei informaţii cu o intenţie prestabilită, cu un scop mai mult

sau mai puţin precis, în mod conştient. Comunicarea involuntară este generată de situaţiile în

care oamenii, din diverse motive (supărare, jenă, necinste, timiditate, lipsa unei pregătiri

corespunzătoare etc.), evită să formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să o facă (Câmpeanu-Sonea

& Sonea, 2011, p. 87).

1.5.1. Procesul de comunicare

Comunicăm de fiecare dată atunci când transmitem cuiva un mesaj şi obţinem feedback de la

acesta. În vederea descrierii procesului de comunicare trebuie să pornim de la identificarea

componentelor de bază: scop/obiectiv, emiţător, coduri, mesaj, media (canale, reţele, mijloace,

instrumente, suporturi), receptor, zgomot, feedback. Procesul de comunicare include următorii paşi:

gândire, codare, transmitere, receptare (primire), decodare, înţelegere şi feedback (figura 1.11.).

Prin intermediul acestui proces se realizează o legătură între ceea ce doreşte o persoană/un grup să

transmită (emiţător) şi ceea ce înţelege/acceptă o altă persoană/grup (receptor), care furnizează

feedback.

40

Figura 1.11. Procesul de comunicare

Sursa: Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management

(3rd ed.). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, p. 35

Pe scurt, emiţătorul, în urma procesului de gândire, identifică/decide şi codează ceea ce

doreşte/trebuie să ajungă la receptor, transmite (prin intermediul media) mesajul receptorului care, îl

decodează pentru a-l înţelege şi, în final, transmite feedback către emiţător.

Emiţătorul este persoana, în cazuri specifice, grupul de persoane/entitatea care iniţiază

comunicarea şi formulează/codează/expediază//transmite diverse categorii de informaţii (idei,

fapte, rezultate, opinii, sentimente, emoţii etc.) sub formă de mesaje către receptor. Există situaţii în

care emiţătorul mesajului (iniţiatorul, sursa) apelează la o altă persoană/entitate pentru transferul şi

transmiterea mesajului către receptor. Emiţătorul, prin procesele de gândire şi decizie, este

responsabil de identificarea şi codarea în simboluri (verbale, nonverbale) a ceea ce trebuie transmis,

precum şi de alegerea celor mai eficiente media/canale de transmitere a mesajului şi de primirea

feedbackului.

Codarea este procesul de traducere/transformare a semnificaţiei dorite în cuvinte, numere,

simboluri digitale, sunete şi gesturi (sau alte coduri verbale şi nonverbale). Alegerea felului în care

va fi codat ceea ce trebuie transmis se face în funcţie de scopul urmărit: simpla informare, incitarea

la creativitate, încurajare, susţinere şi inspirare, motivare, persuasiune etc.

Mesajul este rezultatul procesului de codare, constând în simboluri verbale şi nonverbale, care a

fost elaborat pentru a transmite o semnificaţie către receptor. Mesajul reprezintă expresia tangibilă

a ceea ce comunică emiţătorul. În comunicarea organizaţională mesajul poate fi fie formal (oficial),

fie informal (sub formă de bârfe, zvonuri).

Media comunicării include metodele şi mijloacele folosite pentru transmiterea mesajului către

receptorul ţintit. Unii autori nu fac diferenţa între medium şi canal de comunicare. Acest lucru este

de înţeles dacă avem în vedere comunicarea interpersonală în general, fără a ţine cont de

comunicarea în cadrul grupurilor/reţelelor şi de comunicarea organizaţională, în care, canalele de

41

comunicare sunt considerate ca fiind căile/rutele pe care circulă mesajele, respectiv tiparele

fluxurilor de comunicare (formale/informale; descendente, ascendente şi orizontale. Alegerea

corectă a mediei de comunicare este foarte importantă pentru eficacitate, eficienţă şi persuasiune.

Când se trimit mesaje complexe, nerutiniere şi/sau dificile care necesită un feedback imediat, se

recomandă utilizarea celor mai valoroase (bogate) media care permit abordarea personală, inspiră şi

susţin înţelegerea mesajelor, dar şi a bunelor relaţii interpersonale între emiţător şi receptor. În

continuare prezentăm câteva exemple de media, în ordinea descrescătoare a valorii (bogăţiei) lor în

procesul de comunicare: întâlniri faţă în faţă, videoconferinţe, telefonul (convorbiri sau mesaje

scrise), mijloacele electronice (e-mail, voice-mail, reţele networking, web-site-urile, reţele de

intranet, blog-uri etc.), hârtia (scrisori, înştiinţări, rapoarte etc.). Media folosită pentru comunicarea

în scris este mai puţin valoroasă (chiar săracă, uneori), deoarece are capacitate redusă de a facilita

sensul comun al mesajului, abordarea este impersonală şi nu oferă feedback imediat şi sigur. Totuşi,

pentru transmiterea unor informaţii simple, rutiniere şi repetitive se poate apela la mesajele scrise.

Receptorul este persoana/grupul de persoane căreia/căruia i se transmite mesajul. Acesta

primeşte/ recepţionează mesajul/semnalul, îl decodează, îl înţelege şi oferă feedback. Prin urmare,

receptorul este responsabil de decodarea şi înţelegerea mesajului, dar şi de oferirea de feedback,

putând identifica un alt canal de comunicare decât cel ales de emiţător. În literatura de specialitate

se operează şi cu conceptul de destinatar al mesajului. Diferenţa dintre destinatar şi receptor este

evidentă atunci când, acesta din urmă nu este persoana căreia i-a fost destinat mesajul.

Decodarea este procesul de traducere (de către receptor) a simbolurilor transmise (văzute, auzite,

simţite, percepute etc.), în aşa fel încât mesajul să poată fi interpretat şi înţeles. Deci, decodarea

este acţiunea de interpretare a mesajului (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 304), adică procesul de

convertire a mesajului/semnalului în informaţii.

Zgomotul se referă la orice factor/element (bariere, filtre) care interferează şi afectează procesul

de comunicare (determină interpretări greşite ale mesajului). Zgomotul sau perturbaţiile pot fi

foarte diverse (Borza, şi alţii, 2005, p. 144): (1) de natură fizică: o uşă trântită, un telefon defect,

ochelari cu lentile pătate etc.; (2) de natură psihologică: experienţă, prejudecăţi, lacune în cultură

etc.; (3) de natură semantică: diferenţe de limbaj tehnic, literar sau poetic, argou sau conotaţii

diferite ale cuvintelor.

Feedbackul este răspunsul receptorului, ca urmare a interpretării mesajului primit. Feedbackul

confirmă (prin mesaje verbale şi/sau nonverbale) dacă mesajul a fost înţeles corect şi a avut/va avea

efectul dorit. De exemplu, managerii aşteaptă din partea angajaţilor să confirme faptul că au înţeles

sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească, în timp ce angajaţii aşteptă să afle prin feedback dacă

performanţele lor sunt apreciate de şefi şi vor fi corespunzător recompensaţi.

42

Orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context concret care poate influenţa eficienţa şi

eficacitatea oricărei etape a procesului. Acest context general al comunicării poate fi analizat prin

prisma a cel puţin patru dimensiuni interconectate:

1. contextul fizic vizează mediul fizic concret în care se desfăşoară comunicarea, adică locul,

încăperea, microclimatul, sunetele, lumina, coloritul etc.;

2. contextul cultural include mentalităţile, valorile, atitudinile, convingerile, credinţele,

tradiţiile şi obiceiurile, stilurile de viaţă etc. ale celor implicaţi în procesul de comunicare;

3. contextul social se referă la statutele sociale ale emiţătorului şi receptorului, la tipul de

relaţie (oficială/informală) etc.;

4. contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică a transmiterii mesajelor.

1.5.2. Comunicarea interpersonală

În funcţie de maniera de codare/decodare a mesajului/semnalului (cu sau fără cuvinte), se disting

două tipuri (modele) de comunicare, care nu se exclud reciproc: comunicarea verbală şi

comunicarea nonverbală. Comunicarea verbală este cea realizată prin cuvinte şi are două forme

majore: (1) comunicarea orală şi (2) comunicarea în scris. Comunicarea nonverbală se realizează

fără cuvinte, prin simboluri, gesturi, elemente, acţiuni, decizii şi comportamente care nu sunt

codate în cuvinte, şi include: (1) kinezica, (2) proxemica, (3) para-limbajul, (4) limbajul obiectelor

etc.

A. Comunicarea verbală

Utilizarea cuvintelor (lat. verbum) în procesul de comunicare se poate realiza atât prin oralitate (lat.

oralis, însemnând gură), cât şi prin scriere. În limba română pentru exprimarea vocală a cuvintelor

se foloseşte cel mai des termenul de vorbire şi mai puţin cel de oralitate. De aceea, unii confundă

comunicarea verbală (care include şi scrierea) cu cea orală.

Comunicarea orală (sau vorbirea) include: conversaţiile faţă în faţă (întâlniri formale/informale,

interviuri, negocieri etc.); conversaţiile telefonice şi teleconferinţele, cazuri în care se pot face

economii de timp şi cheltuieli de deplasare; şedinţele, conferinţele, prezentările, rapoartele orale etc.

Avantajele comunicării orale sunt multiple, deoarece: este rapidă şi spontană; este personală,

putându-se furniza, de exemplu, sentimentul participării la luarea deciziilor, a importanţei sau

consideraţiei acordate receptorului, mai ales atunci când acesta se află pe o treaptă inferioară faţă de

emiţător; este vie, stimulativă, impune atenţie, este dificil de ignorat, flexibilă, adaptivă (Hitt, Black,

& Porter, 2012, p. 305); se oferă posibilitatea de a exprima opinii şi păreri, de a pune întrebări şi de

a se clarifica eventualele neînţelegeri; este însoţită de comunicarea nonverbală atât la transmiterea

mesajului de către emiţător, cât şi la observarea şi înţelegerea efectului pe care mesajul l-a produs

asupra receptorului (feedback); asigură reacţie şi feedback imediate. Dezavantajele comunicării

43

orale sunt legate de faptul că este consumatoare de timp, dificil de terminat, iar dacă mesajul trebuie

păstrat, este necesar un efort suplimentar pentru înregistrare.

Comunicarea în scris se realizează prin intermediul unor scrisori de afaceri, registre, referate,

rapoarte, CV-uri, cărţi de vizită, mesaje telefonice scrise, postere, înştiinţări (newsletters), buletine

de informare, invitaţii, ghiduri, circulare, somaţii, e-mailuri, mesaje non-imperative pentru

înştiinţarea angajaţilor, publicaţii ale organizaţiei, cataloage, pliante, site-ul organizaţiei etc.

Comunicarea în scris este potrivită pentru transmiterea informaţiilor de interes general, a mesajelor

care solicită acţiuni viitoare, a mesajelor oficiale, precum şi a mesajelor ce vizează un număr mare

de oameni a căror activitate este interdependentă. Mesajele scrise pot asigura comunicarea pe

termen lung chiar şi în absenţa managerului (Ursachi, 2007, p. 33).

Principalele avantaje ale comunicării în scris sunt evidenţiate de faptul că: mesajul este gata

înregistrat şi deci poate fi revăzut, refolosit şi/sau păstrat, ajutând la demersuri/justificări ulterioare,

la întărirea răspunderii şi responsabilităţii, dar şi la păstrarea legalităţii; se poate răspândi pe larg cu

un minim de efort: mesajul scris se poate transmite simultan mai multor persoane; ajută la

economisirea timpului şi a altor costuri pe care le ocazionează comunicarea orală (de exemplu,

deplasări); mesajele scrise promovează uniformitatea în politici şi proceduri pentru un mare număr

de oameni şi în timp. Învăţarea şi respectarea procedurilor de acţiune la parametrii precizaţi, în

exercitarea sarcinilor posturilor identice sau similare, într-o organizaţie, ar fi greu de imaginat fără

existenţa unui suport scris (Ursachi, 2007, p. 37); îi permite emiţătorului să cugete cu grijă la

mesajul intenţionat; în plus, se poate apela la scheme, tabele, figuri, reprezentări grafice etc., pentru

o mai bună înţelegere a mesajului.

Dezavantajele comunicării în scris includ: pregătirea costisitoare şi durata mai mare de timp; lipsa

limbajului corpului îl privează pe receptor de anumite mesaje nonverbale care pot fi percepute

numai prin comunicarea orală; natura impersonală (mesajele scrise se folosesc pentru a fi transmise

unui număr mare de receptori eterogeni care au niveluri diferite de educaţie, cultură, pregătire şi

percepţie, neputând fi personalizate); posibile înţelegeri greşite de către receptor; feedback întârziat

(reacţiile receptorilor la primirea mesajului scris nu sunt imediat observabile şi/sau uşor detectabile.

B. Comunicarea nonverbală

Comunicarea nonverbală, de cele mai multe ori involuntară, vizează atât emiţătorul, cât şi

receptorul, şi constă în transmiterea/decodarea/înţelegerea semnificaţiei unor simboluri/mesaje cu

conţinut subtil legate de gânduri, afecte, emoţii, sentimente, dispoziţii, personalitate, temperament,

caracter etc. Aceasta însoţeşte întotdeauna comunicarea verbală, fiind vizibilă în special în cazul

comunicării faţă în faţă. Comunicarea nonverbală este prezentă, însă, şi în cazul celorlalte forme de

comunicare orală (convorbiri telefonice, şedinţe, conferinţe etc.), chiar şi în comunicarea în scris,

caz în care este mai puţin amplă şi accesibilă. Totuşi, nu trebuie să neglijăm limbajul nonverbal

44

(ascuns) al comunicării în scris care se referă la: calitatea, culoarea, forma şi starea hârtiei (pătată,

ruptă, mototolită); plasarea, ordinea, structura şi lungimea textului; scrierea corectă şi inteligibilă;

fontul, formatul, contrastul, spaţierea dintre litere etc. Formele de bază ale comunicării nonverbale

sunt: (1) kinezica, (2) proxemica, (3) para-limbajul şi (4) limbajul obiectelor.

Kinezica (gestica) este ştiinţa care studiază mişcările corpului, precum gesturile, expresiile faciale

(de exemplu, zâmbetul, râsul, plânsul, oftatul), mişcările ochilor (de exemplu, dilatarea pupilei,

unghiul intern al globului ocular, diferite feluri în care privim, inclusiv durata contactului vizual,

direcţia şi intensitatea privirii) şi postura (poziţiile corpului). După cum arată Prutianu, registrul

gesticii cuprinde mişcările trupului întreg, ale mâinilor şi degetelor, ale picioarelor, umerilor,

gâtului şi capului, ca şi felul cuiva de a acţiona mai apăsat sau mai uşor, mai rapid sau mai lent,

atunci când deschide o uşă, salută, stinge ţigara, strânge mâna, culege o scamă şi aşa mai departe

(Prutianu, 2008, p. 539).

Proxemica este ramura ştiinţelor comunicării preocupată de influenţa distanţelor, orientării şi

relaţiilor spaţiale asupra comunicării interpersonale (Prutianu, 2008, p. 57). În acest sens, procesul

de comunicare este afectat atât de (1) nevoia de spaţiu privat a omului, cât şi de (2) orientarea

(corpului sau a părţilor sale) faţă de partener şi relaţiile spaţiale la locul de muncă. În primul caz se

va ţine cont de distanţa fizică dintre cei care comunică, respectiv zona/suprafaţa pe care o persoană

o consideră ca fiind a sa, în aşa fel încât să se simtă în largul ei. În literatura românească de

specialitate sunt descrise patru zone: zona intimă (0-45 cm), zona personală (46-122 cm), zona

socială (123-350 cm) şi zona publică (peste 350 cm). Desigur, limitele acestor distanţe sunt diferite

de la o persoană la alta, de la o ţară la alta, de la o cultură la alta. În cel de-al doilea caz se impune

analiza mesajelor transmise de orientare şi poziţie, de exemplu (Prutianu, 2008, p. 540): în picioare

sau aşezat, de aceeaşi parte a mesei (parteneri) sau faţă în faţă, cu masa între parteneri (adversari).

Para-limbajul se referă la aspectele vocale ale comunicării, mai exact, la cum se spune ceva

(semnale acustice), nu la ce se spune. Prin urmare, para-limbajul include calităţile vocii, parametrii

vocali, capacitatea de a vorbi a emiţătorului şi o serie de manifestări vocale.

Limbajul obiectelor include comunicarea prin obiecte materiale, precum (1) cele purtate şi/sau

utilizate de emiţător (îmbrăcămintea, încălţămintea, cosmeticele, bijuteriile, ceasul, telefoanele

mobile, cărţile etc.), (2) cele care se află în posesia/proprietatea emiţătorului (diplomele, medaliile,

casa, maşina, mobilierul, arhitectura, tablourile, echipamentele etc.), (3) obiectele materiale/dotările

de la locul de muncă, care reprezintă simboluri de statut în cadrul organizaţiei (birou modern,

maşină cu şofer, alte dotări suplimentare de care se bucură doar cei situaţi în vârful piramidei) etc.

Toate acestea pot transmite o serie de mesaje nonverbale, precum: bogăţie, bun gust, armonie,

confort, ordine, profesionalism, seriozitate, estetică etc., sau dimpotrivă. Desigur, probabil puţin

45

forţat, putem include aici şi „limbajul” banilor (cunoaşteţi zicala „banii vorbesc”). Banii au formă

materială şi sunt simboluri prezente atât în viaţa personală, cât şi în mediul organizaţional.

În literatura de specialitate se vorbeşte, în general, de limbajul trupului, care include kinezica,

proxemica şi para-limbajul. După cum arată Prutianu (2008, p. 525), practic, este imposibilă o

decodare exactă şi realistă a tuturor semnalelor emise în limbajul corpului. Şi totuşi, unele elemente

ale limbajului trupului pot fi învăţate şi stăpânite, mai ales dacă avem în vedere faptul că acest

limbaj se caracterizează prin permanenţă şi continuitate. Mai mult decât atât, el dezvăluie, de multe

ori, discrepanţele dintre ceea ce o persoană spune şi ceea ce crede/simte/gândeşte.

Pe lângă cele menţionate mai sus, în cadrul comunicării trebuie avute în vedere şi alte elemente

care, prin mesaje nonverbale, pot genera anumite impresii generale, de exemplu: limbajul timpului,

limbajul rangului/statutului/responsabilităţilor, atmosfera şi microclimatul în care trăim/muncim,

limbajul culorilor, diverse acţiuni, comportamente, evenimente, decizii şi chiar tăcerea (limbajul

mut).

1.5.3. Comunicarea organizaţională

Având în vedere canalele organizaţionale sau căile de comunicare care pot fi folosite, se disting

două tipuri fundamentale de comunicare organizaţională (formală şi informal), ambele fiind

esenţiale pentru buna funcţionare a organizaţiei (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 308).

A. Comunicarea formală

Canalul formal de comunicare este un traseu autorizat, planificat şi reglementat de organizaţie,

conectat direct la structura oficială a organizaţiei (Hitt, Black, & Porter, 2012, p. 308). Astfel,

designul structurii organizatorice indică mai multe aspecte ale comunicării formale: direcţia/sensul

de transmitere a informaţiilor (de jos în sus, de sus în jos sau lateral şi oblic), persoanele

responsabile cu diseminarea informaţiilor, receptorii (destinatarii) informaţiilor etc. Comunicarea

organizaţională care se derulează ţinând cont de liniile ierarhice şi vizează misiunea, obiectivele,

strategiile, politicile etc., unei organizaţii, poartă denumirea de comunicare formală. În funcţie de

poziţia ierarhică a emiţătorului faţă de receptor, există două tipuri de comunicare: (1) verticală şi (2)

orizontală.

(1) Comunicarea verticală este comunicarea care implică un schimb de mesaje între două sau mai

multe persoane/grupuri situate pe niveluri ierarhice diferite (pentru fiecare linie ierarhică în

parte). În raport cu sensul circulaţiei mesajelor, comunicarea verticală poate fi:

comunicare descendentă: comunicarea verticală în care mesajele sunt transmise dinspre

un nivel superior înspre unul sau mai multe niveluri inferioare din cadrul organizaţiei, cu

scopul de a informa, a influenţa, a coordona, a motiva, a antrena, a sprijini etc. Mesajele

sunt transmise de şefi subordonaţilor şi se referă, în general, la filozofia organizaţională,

46

misiune şi obiective, descrierea posturilor, deciziile luate etc., incluzând: înştiinţări, ordine,

dispoziţii, directive, instrucţiuni, reguli, proceduri, politici, standarde, sarcini, regulamente

etc.

comunicare ascendentă: comunicarea verticală în care mesajele sunt transmise dinspre un

nivel inferior înspre unul sau mai multe niveluri superioare din cadrul organizaţiei.

Mesajele sunt transmise de jos în sus (de la subordonaţi către şefi), incluzând fie feedback la

mesajele transmise de şefi, fie diverse informaţii necesare managerilor pentru a evalua

situaţia existentă şi a lua măsuri viitoare. Prin urmare, managerii pot primi diverse rapoarte,

evidenţe şi informări privind realizările/rezultatele financiare, dar şi opinii, păreri, sugestii,

nemulţumiri etc.

(2) Comunicarea orizontală include schimbul de mesaje (1) în lateral şi (2) pe diagonală.

Comunicarea în lateral include schimbul de mesaje fie într-un compartiment, între subalternii

aceluiaşi manager (comunicare intra-compartimentală), fie între compartimente de pe acelaşi nivel

ierarhic, între subalternii unor manageri diferiţi (comunicare inter-compartimentală). Comunicarea

pe diagonală include schimbul de mesaje între compartimente de pe niveluri ierarhice şi linii

diferite, adică între subalterni ai unor manageri diferiţi (comunicare inter-compartimentală oblică).

În comunicarea orizontală este inclusă şi comunicarea pe diagonală deoarece aceasta nu urmează

liniile ierarhice, chiar dacă cei care comunică sunt pe niveluri diferite; din perspectiva actului de

comunicare ei sunt egali.

B. Comunicarea informală

Canalul informal de comunicare este un traseu de comunicare care nu este specificat (configurat,

reglementat) de organizaţie, dar care se dezvoltă de către oameni, la locul de muncă, prin activităţi

interpersonale, cotidiene, având următoarele caracteristici principale (Hitt, Black, & Porter, 2012,

p. 310): (1) tinde să fie operaţional mai mult lateral decât vertical, deoarece nu sunt stabilite de

managerii de vârf; (2) informaţiile circulă adesea foarte repede, deoarece emiţătorii sunt foarte

motivaţi să le transmită; (3) prin intermediul lor sunt transmise atât informaţii legate de locul de

muncă, cât şi alte categorii de informaţii. Dacă un anumit model devine stabil, acesta poartă numele

de "reţea" informală.

Comunicarea informală (zvonurile) este comunicarea care are loc fără a fi cerută de relaţiile

ierarhice sau de cele profesionale. Acest tip de comunicare este întreţinută de existenţa unor relaţii

şi afinităţi personale între angajaţi, indiferent de nivel sau linie ierarhică. În organizaţii,

comunicarea informală are două scopuri (Robbins & Coulter, 2012, p. 412): (1) permite angajaţilor

să îşi satisfacă nevoia de interacţiune socială şi (2) poate îmbunătăţi performanţa unei organizaţii

prin crearea de canale de comunicare alternative, adesea mai rapide şi mai eficiente.

47

C. Comunicarea în cadrul grupului

Procesele organizaţionale nu ar fi posibile fără existenţa, funcţionalitatea şi interconectarea mai

multor grupuri formale (oficiale) de muncă, orientate spre realizarea unor sarcini concrete.

Fiecare angajat aparţine cel puţin unui grup formal, în baza organizării ierarhice şi funcţionale. În

general, managerii sunt cei care pot face parte din mai multe grupuri formale (comisii, comitete,

echipe inter-compartimentale), având atribuţii şi responsabilităţi formale suplimentare. Însă, şi

ceilalţi angajaţi pot aparţine mai multor grupuri formale (echipe de proiect, diverse comisii de

supraveghere şi control, de recrutare şi selecţie a resurselor umane, de îmbunătăţire a calităţii, de

negociere etc.), înfiinţate în anumite situaţii specifice şi, de regulă, pe perioade limitate de timp, fără

a renunţa la obligaţiile pe care le au, ca membri ai grupului de bază din care fac parte. Pe lângă

aceste grupuri formale de muncă, în orice organizaţie există şi grupuri informale, care apar şi

funcţionează în baza interacţiunilor şi relaţiilor sociale voluntare, a afinităţilor, convingerilor,

opiniilor etc. convergente.

Fluxurile verticale şi orizontale ale comunicării organizaţionale se pot combina într-o varietate de

tipare, numite reţele de comunicare (Robbins & Coulter, 2012, p. 414). Aceste reţele pot fi atât

formale (oficiale), cât şi informale (neoficiale). În cadrul grupurilor mici de angajaţi (de exemplu, o

formaţie/echipă de muncă, un serviciu, birou sau compartiment) care îşi desfăşoară activităţile

printr-un schimb relativ stabil de informaţii, pot fi identificate două tipuri majore de reţele de

comunicare: (1) centralizate şi (2) descentralizate.

Într-o reţea centralizată membrii grupului trebuie să comunice prin intermediul unei persoane

pentru a rezolva probleme sau a lua decizii. Într-o reţea descentralizată, persoanele pot comunica

liber cu ceilalţi membri ai grupului: membrii procesează informaţiile în mod egal (între ei) până

când toţi cad de acord în legătură cu o decizie (Daft & Marcic, 2009, p. 499).

În cadrul reţelelor centralizate există mai multe tipare prin care membrii pot comunica, însă există

o persoană care ocupă poziţia centrală şi comunică direct cu unii membri şi indirect cu alţii. În

reţelele descentralizate nu există o astfel de persoană, membrii reţelei având oportunităţi egale de a

comunica cu doi sau mai mulţi/toţi membrii.

Figura 1.12. Reţele de comunicare centralizate (cu persoană-pivot)


48

După cum se poate observa din figura 1.12. (în care avem în vedere un grup format din cinci

persoane, din care una ocupă locul central), principalele tipuri de reţele centralizate de comunicare

sunt:

reţea în formă de Y: unul din membrii reţelei, situat în partea de jos, nu comunică direct cu

persoana-pivot, ci prin intermediul unui alt angajat, existând o anumită formă de

descentralizare a comunicării; totuşi, persoana din centru comunică şi centralizează

informaţiile prin contactul direct cu trei din membrii reţelei;

reţea în formă de roată (stea): toate comunicările se fac prin intermediul persoanei situate în

centru care este responsabilă de centralizarea tuturor informaţiilor, de furnizarea de

instrucţiuni, sarcini etc.; fiecare din cei patru membri ai reţelei comunică direct numai cu

persoana-pivot (şi deloc între ei). În acest caz sistemul de comunicare este supercentralizat;

reţea în formă de lanţ: doi din membrii reţelei primesc fiecare informaţii de la câte un coleg

care, la rândul lor, comunică direct cu persoana-pivot. În acest sens, se poate observa

existenţa unei linii ierarhice în ceea ce priveşte comunicarea. În cadrul reţelelor în formă de

lanţ şi de `Y` se apelează la tipare de comunicare care respectă liniile de comandă formale

din cadrul unei structuri organizatorice.

Reţelele descentralizate, care nu asigură centralizarea de către o persoană-pivot a mesajelor

transmise în cadrul grupului, pot fi (figura 1.13.): (1) reţea în formă de cerc: fiecare membru din

reţea comunică cu alte două persoane din cadrul grupului; (2) reţea completă de comunicare (numită

şi reţea în formă de cristal): fiecare membru din reţea comunică cu oricare din ceilalţi membri.

Figura 1.13. Reţele de comunicare descentralizate (fără persoană-pivot)


Aşa cum se observă din figurile anterioare, aceste structuri/reţele asigură grade diferite de

centralizare, respectiv descentralizare. Reţelele centralizate permit elaborarea mai rapidă a

deciziilor, fiind eficiente în rezolvarea problemelor simple, pe când în cazul problemelor şi

proceselor complexe sunt eficiente reţelele descentralizate (Mihuţ, şi alţii, 2003, p. 68). Într-un

mediu global extrem de competitiv, organizaţiile se bazează, de obicei, pe grupuri/echipe care să se

ocupe de problemele complexe (Daft & Marcic, 2009, p. 500) astfel: (1) când activităţile sunt

49

complexe şi dificile, toţi membrii grupului trebuie să facă schimb de informaţii într-o manieră

descentralizată pentru a rezolva problemele (angajaţii/grupurile au nevoie de un flux liber de

comunicare în toate direcţiile); (2) când grupurile/echipele efectuează activităţi de rutină şi au

nevoie de mai puţin timp pentru prelucrarea informaţiilor, se poate apela la comunicarea

centralizată (datele pot fi orientate/dirijate spre un supraveghetor pentru luarea deciziilor, lucrătorii

având posibilitatea de a-şi petrece cea mai mare parte a timpului în activităţile operative).

Reţeaua de comunicare organizaţională informală are trei caracteristici principale (Certo &

Certo, 2012, p. 358): (1) apare şi este folosită în mod neregulat (nereglementat, nesistematizat) în

cadrul organizaţiei; (2) nu este controlată de către managerii de vârf, care nu pot nici măcar să o

influenţeze; (3) există, în special, pentru a servi propriile interese ale oamenilor care fac parte din

ea. În cadrul organizaţiilor se dezvoltă, de obicei, mai multe reţele de zvonuri, unele dintre acestea

putând fi necoordonate. Reţeaua de zvonuri nu se limitează la comunicarea orală; poate include note

scrise, e-mailuri, mesaje trimise prin fax. Prin reţeaua de zvonuri se pot transmite informaţii

relevante/utile pentru performanţa organizaţiei, dar şi bârfe. O mare atenţie trebuie acordată bârfelor

şi zvonurilor, care pot fi dăunătoare pentru moralul angajaţilor, afectând relaţiile dintre ei,

loialitatea, ataşamentul şi implicarea în realizarea sarcinilor zilnice şi, deci, obţinerea

performanţelor. De asemenea, unele bârfe şi zvonuri se pot extinde în afara organizaţiei, aducând

prejudicii semnificative în relaţiile cu stakeholderii.

51

CAPITOLUL 2. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

2.1. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiilor

Societatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o reţea de organizaţii care apar, se

dezvoltă sau dispar. Printr-o definiţie largă, putem afirma că organizaţiile sunt colectivităţi de

oameni realizate în vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaţie se clădeşte

pe baza unor interacţiuni între indivizi care urmăresc acelaşi obiectiv.

Organizaţiile de muncă, în opinia noastră, pot fi privite drept sisteme socio-economice în care, prin

combinarea factorilor de producţie (resurse umane, financiare, materiale şi informaţionale), are loc

producerea de bunuri şi servicii în scopul obţinerii unui profit (Ilieş, L., Osoian, C., Petelean, A.,

2002, p.7).

În contextul societăţii actuale româneşti, al unei economii în dezvoltare, marea majoritate a

managerilor şi întreprinzătorilor motivează eşecul în afaceri în principal prin gestionarea improprie

a resurselor financiare ale organizaţiei. Puţini sunt cei care realizează că eşecul s-ar putea datora şi

utilizării defectuoase a resurselor umane, a lipsei de motivaţie a acestora sau a necorelării sistemului

de recompense cu performanţele obţinute. Fiecare organizaţie combină în diferite proporţii resurse

materiale, resurse financiare, informaţionale şi resurse umane pentru a produce bunuri şi servicii.

Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Fără

angajaţi capabili, o firmă produce ineficient şi riscă falimentul. Oamenii reprezintă o resursă vitală,

de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul

competiţional al acestora (Manolescu, A., 2001, p. 17). În legătură cu această problemă, Nasbitt şi

Aburdene afirmau că „în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar,

ca resursă strategică” (Manolescu, A., 2001, p. 17).

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiţii financiare ale firmei şi este normal ca

utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate.

Unii specialişti în domeniu sugerează anumite întrebări şi răspunsuri la ele, ca de exemplu( De

Cenzo, David, A., Robbins, P., 1998, p. 2):

„Ce este o organizaţie fără angajaţii săi? Nu este nimic în absenţa resurselor umane, eventual, o

mulţime de echipamente costisitoare”.

„Dacă am concedia angajaţii diferitelor organizaţii, cu ce am mai rămâne? Nu cu mare

lucru”.

52

Rolul şi particularităţile resurselor umane în organizaţii au constituit în ultimii ani obiectul a

numeroase studii care au adus în atenţia managerilor ideea că resursele umane sunt principalele

resurse strategice ale organizaţiilor. Noţiunea de resursă umană defineşte o categorie unică şi

complexă comparativ cu celelalte resurse: financiare, informaţionale şi materiale.

Noua filozofie a organizaţiilor pune preţ deosebit pe rolul resurselor umane deoarece:

Resursele umane reprezintă organizaţia; oamenii reprezintă o resursă comună şi

totodată o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care

asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora (Milkovich, G.,

T., Boudreau, J., W., 1991, p. 2).

Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire

şi valorificare eficientă a celorlalte resurse (Rotaru, A., Prodan, A., 1998, p. 2).

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei

organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp; investiţia în oameni s-a

dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a

asigura competitivitatea şi viitorul acesteia (Manolescu, A., 2001, p. 17).

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,

precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă

noilor provocări sau exigenţe actuale şi de perspectivă (Manolescu, A., 2001, p. 20).

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii

depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane

(Manolescu, A., p. 28).

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi

exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană

(Manolescu, A., 2001, p. 28); în formularea acestei opinii, autorul s-a bazat pe definiţia

dată managementului de către Mary Parker Follet şi anume „arta de a determina

realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor”.

Până când s-a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în organizaţii

pentru rolul deosebit pe care îl au şi nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioadă

îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu întreaga lor personalitate şi

specificitate este o problemă pe care teoria clasică a organizaţiilor a neglijat-o continuu. Abia

începând cu perioada antreprenorială a anilor ’80 apare conceptul de management al resurselor

umane, iar istoricul organizaţiilor cunoaşte mutaţii importante în privinţa reconsiderării rolului

resurselor umane.

Managementul şi deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt extrem de dificile,

53

poate cele mai dificile comparativ cu celelalte resurse, în primul rând din cauza specificităţii şi

particularităţilor acestor resurse, ca de exemplu ( După Manolescu, A., 2001, pp. 24-27):

Individul, prin structura, mentalitatea şi cultura sa, se constituie într-o entitate

biologică, care reprezintă întotdeauna marea necunoscută, care poate potenţa, sau,

dimpotrivă, împiedica o activitate sau un proces; chiar dacă resursele umane constituie un

potenţial uman deosebit, acestea trebuie înţelese, motivate şi antrenate în vederea

implicării cât mai profunde în realizarea obiectivelor organizaţiei.

Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare

adaptabilitate la situaţii diverse; în acest sens considerăm că managerii organizaţiei

trebuie să se asigure că proprii angajaţi sunt pregătiţi şi capabili să facă faţă schimbărilor

inerente într-un mediu aflat într-o permanentă schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării

mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc. Putem afirma faptul că, chiar dacă

schimbările de mentalitate şi de comportament sunt uneori absolut necesare, în general

acestea sunt extrem de greu de schimbat – dacă nu imposibil - deoarece trăsăturile de

personalitate ale indivizilor şi comportamentul lor sunt foarte bine fixate în timp, şi, în

plus, valorile umane sunt diferite sau nu au aceleaşi semnificaţii, datorită percepţiilor

diferite.

Oamenii sunt autonomi şi liberi, sugerându-se prin această particularitate faptul că

oamenii sunt capabili să reacţioneze atât la o serie de standarde, cerinţe, cât şi la diferite

încercări de manipulare.

Din perspectiva managementului în general şi a managementului resurselor umane în

special, problematica grupurilor informale şi formale are o importanţă deosebită,

deoarece oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind mai ataşaţi de anumite

grupuri, relaţiile interpersonale specifice influenţându-le comportamentul individual şi

organizaţional.

Având în vedere atât rolul şi importanţa cât şi particularităţile resurselor umane, putem afirma cu

certitudine faptul că managementul resurselor umane este un domeniu pe cât de dificil şi provocator

pe atât de important pentru succesul oricărui tip de organizaţie.

2.2. Managementul resurselor umane - concept, obiective şi activităţi

Conducerea şi administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit

concomitent ca ştiinţa şi arta de a coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de

creştere a eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Managementul resurselor umane este o ştiinţă

54

pentru că formulează şi generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici şi instrumente

de conducere, şi artă pentru că aplicarea lor în practică ţine seama de specificităţile care apar la

nivelul fiecărei organizaţii, solicitând multă experienţă mai ales în domeniul comportamentului

uman, al negocierii şi al gestionării conflictelor.

Managementul resurselor umane reprezintă un domeniu relativ nou, atât din punct de vedere practic

(ne referim aici la accepţiunea modernă şi nu la vechile practici în domeniu) cât, mai ales, din punct

de vedere teoretic. Managementul resurselor umane este rezultatul cercetării specializate,

desprinzându-se din managementul general. În consecinţă, principalele funcţii ale managementului

(planificare, organizare, conducere, coordonare şi control) se regăsesc şi în cadrul managementului

resurselor umane, privind însă, în exclusivitate, factorul uman.

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent (a apărut pentru prima dată în 1891

când a fost introdus ca disciplină de studiu în cadrul masteratului MBA de la Harvard), mai modern,

pentru ceea ce s-a numit tradiţional „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”,

„conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul personalului” etc.

(Manolescu, A., 2001, p. 30). În SUA termenul Managementul resurselor umane a fost utilizat de

mai mulţi ani ca o alternativă a Managementului personalului. În Marea Britanie şi alte ţări

(inclusiv România) sunt însă utilizaţi ambii termeni, fiind consideraţi sinonimi de mulţi specialişti

în domeniu şi oameni de afaceri. Totuşi, majoritatea organizaţiilor româneşti şi-au schimbat

denumirea din birou, serviciu, departament sau compartiment de „personal-salarizare”, „personal-

învăţământ - salarizare”, „personal”, „personal - organizare-salarizare” în cel de „resurse umane”

fapt pozitiv, cu condiţia să fie modificare de fond şi nu doar de formă sau titulatură.

Există în prezent o oarecare controversă cu privire la diferenţa dintre Managementul de

personal şi Managementul resurselor umane.

Manolescu A. punctează în cartea Managementul resurselor umane (2001) câteva idei, credem noi

esenţiale pentru a diferenţia Managementul resurselor umane de Managementul personalului şi

anume:

MRU are posibilităţi de a rezolva numeroasele probleme ale angajaţilor într-un mod

mult mai bun decât maniera administrativă specifică managementului personalului;

MRU reprezintă nu numai o schimbare de nume, ci şi o schimbare de conţinut, care

se reflectă, în primul rând în viziunea de perspectivă şi în importanţa strategică a acestui

domeniu ştiinţific pentru succesul unei organizaţii;

Managementul personalului a favorizat formarea unei culturi organizaţionale

dominată de necesitatea minimizării costurilor cu angajaţii, care, în aceste condiţii,

devine o resursă ce trebuie administrată la fel ca toate celelalte resurse. În MRU individul

trebuie tratat mai mult ca o resursă decât ca o cheltuială, considerând cheltuielile pentru

55

pregătirea angajaţilor mai mult o investiţie decât un cost – care pune accentul pe

potenţialul individual al angajatului, ca investiţii şi nu al unor costuri;

În literatura de specialitate se poate constata un număr relativ mare de definiţii a managementului

resurselor umane, ceea ce ne duce la concluzia că nu există o definiţie unanim acceptată de toţi

specialiştii; totuşi, diferenţele dintre acestea nu sunt semnificative, constând în special în aspecte

formale, nu conţin elemente contradictorii ci se completează reciproc.

Manolescu A., apreciază faptul că majoritatea definiţiilor date Managementului resurselor umane

pot fi considerate juste şi conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate;

unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare faţă de problematica

deosebit de complexă a Managementului resurselor umane. Unele definiţii insistă asupra rolului şi

obiectivelor MRU, altele insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcţiunii

de resurse umane, în timp ce alte definiţii evidenţiază principalele activităţi a funcţiunii respective.

(Manolescu, A., 2001, p 38, p. 39). Unii specialişti definesc de fapt managementul tradiţional de

resurse umane, alţii, surprind în definiţiile lor aspecte care fac trimitere la abordarea strategică a

managementului resurselor umane, care este o continuare în evoluţia managementului resurselor

umane. Începând cu anii 2000, se vorbeşte de Managementul strategic al resurselor umane, care este

o componentă de management situată în zona decizională strategică şi de maximă importanţă pentru

gestionarea întreprinderii. Aşa cum apreciază specialiştii, abordarea managementului resurselor

umane din perspectivă strategică implică o colecţie de practici, programe şi politici care să faciliteze

atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei (Mello, J., A., 2006, P. 158).

Câteva dintre definiţiile Managementului resurselor umane date de specialişti din ţară şi străinătate

argumentează faptul că nu există o definiţie unanim acceptată, lucru care ar fi practic şi imposibil de

atins, deoarece, aşa cum am amintit mai devreme mediul în continuă schimbare impune mereu

modificări şi lărgirea sferei de cuprindere:

Lefter V. şi Manolescu A. consideră MRU ca „ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea

utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se referă la filosofia,

politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi angajaţii” (Lefter, V., Manolescu,

A., 1999, p. 16).

Rotaru, A., Prodan, A., afirmă că „MRU este o funcţie a organizaţiilor economice, aflată în

extensie, care include atât managementul personalului, cât şi al relaţiilor de muncă, MRU

reprezentând managementul strategic şi operaţional al activităţilor care se concentrează asupra

asigurării şi menţinerii personalului organizaţiei în condiţiile mediului economic şi social în care ea

acţionează” (Rotaru, A., Prodan, A., 1998, p. 15).

Mathis R., L., şi colab. afirmă că „MRU presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor

angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale (…). MRU vizează

56

cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor

oferite de întreprindere, calitatea funcţionării acesteia şi a obiectivelor sale, în scopul asigurării

viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung în acord cu exigenţele societăţii”.(Mathis, R., L., Nica,

P., Rusu, C., 1997, pp. 3-4).

Chişu V. A. consideră că „managementul resurselor umane presupune, crearea unui climat favorabil

deschiderii către mediul exterior, stabilirea unui sistem de comunicare apt să răspundă nevoilor de

participare a angajaţilor, stimularea creativităţii, recunoaşterea meritelor, transferul răspunderii

asupra realizării sarcinilor etc. Rezultatele din ultimii ani demonstrează că managerii care au

descoperit, prin reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum să ridice nivelul de

competenţă al salariaţilor, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, în ce fel să mobilizeze

oamenii sau cum să utilizeze dinamismul echipelor au reuşit să facă faţă provocărilor sau crizelor

economice” (Chişu, V. A., 2002, p. 16).

Într-o încercare de definire a managementului resurselor umane apreciem că acesta cuprinde toate

activităţile, deciziile şi practicile manageriale orientate spre factorul uman, având drept obiective:

asigurarea, menţinerea, dezvoltarea şi folosirea eficientă a resurselor umane dintr-o organizaţie

precum şi optimizarea relaţiilor dintre acestea.

MRU vizează două obiective primordiale:

atragerea, obţinerea şi reţinerea resurselor umane în organizaţie

eficacitatea personalului, adică realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecărui angajat,

lucru ce depinde într-o mare măsură de motivarea personalului şi capacitatea acestuia.

Conţinutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activităţilor de resurse umane

care reflectă politicile şi procedurile conducerii în privinţa personalului.

Ca şi în cazul definirii managementului resurselor umane, literatura de specialitate cuprinde o

diversitate de activităţi care concură la realizarea performantă a managementului resurselor umane;

au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta ţării de

provenienţă a autorilor precum şi dimensiunii sau profilului organizaţiei la care se referă.

Cu toate acestea, fiind foarte clar că toate organizaţiile indiferent de mărimea lor trebuie să

întreprindă activităţi de resurse umane, se pot desprinde activităţi principale ale managementului

resurselor umane menite să găsească şi să coordoneze resursele umane:

1) Asigurarea cu resurse umane care presupune în principal planificarea resurselor umane,

recrutarea şi selecţia acestora, integrarea noilor angajaţi;

2) Organizarea resurselor umane şi stabilirea condiţiilor de muncă care presupune stabilirea

volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizaţiei şi atribuirea unei părţi din acest

volum de muncă oamenilor (proces ce se realizează în principal prin analiza posturilor), stabilirea

programului de lucru, a condiţiilor de muncă şi protejarea sănătăţii şi a securităţii în muncă;

57

3) Dezvoltarea resurselor umane, adică orientarea noilor angajaţi şi iniţierea pe post, formarea şi

perfecţionarea profesională, managementul carierei profesionale;

4) Evaluarea performanțelor resurselor umane, activitate care presupune existenta unui sistem

coerent, obiectiv şi eficient de evaluare a performanţelor angajaţilor;

5) Motivarea şi recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune, stabilirea unui sistem

coerent, echitabil şi stimulativ de retribuire a recompenselor sau a altor compensaţii, ajutoare şi

stimulente;

6) Relaţiile cu angajaţii şi sindicatele, activitate ce presupune informarea şi comunicarea,

concilierea privind problemele personale ale angajaţilor, prevenirea şi soluţionarea conflictelor de

muncă.

Organizarea structurală a managementului resurselor umane constituie apanajul echipei manageriale

de vârf a organizaţiei, fiind un demers ce implică responsabilităţi sporite în privinţa alocării

eficiente a resurselor umane pentru obţinerea performanţelor. Prin organizarea structurală a

managementului resurselor umane înţelegem gruparea activităţilor omogene într-o singură

subdiviziune organizatorică a organizaţiei, sub forma unui departament, compartiment, serviciu sau

birou. De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice se face în funcţie de paleta

instrumentelor utilizate, de dimensiunea, forma de organizare şi volumul de activitate al

organizaţiei. Această substructură trebuie proiectată pentru a fi capabilă să valorifice factorul uman

în folosul organizaţiei şi al individului. Deoarece organizaţiile se dezvoltă şi devin din ce în ce mai

complexe, departamentul de resurse umane dobândeşte o tot mai mare importanţă. Uneori, firmele

mici au doar o persoană desemnată să desfăşoare activităţi în domeniul resurselor umane, alteori,

managerii înşişi îşi gestionează activităţile legate de resursele umane. În firmele de dimensiuni

medii există de obicei un birou de resurse umane cu câţiva specialişti şi un şef birou care

coordonează activităţile legate de resursele umane.

Când organizaţia are mari dimensiuni şi activităţile de resurse umane sunt prea complexe pentru a fi

realizate de câţiva angajaţi, se creează servicii separate, conduse de un director de resurse umane.

Aceste servicii încorporează activităţi specifice de resurse umane şi anume: recrutarea, selecţia şi

angajarea, pregătirea, perfecţionarea şi consilierea în carieră, evaluarea performanţelor profesionale,

aplicarea legislaţiei muncii şi salarizarea, etc.

În România departamentele de resurse umane sunt încă destul de rare. Întreprinderi cu sute de

angajaţi dispun mai degrabă de un departament, serviciu sau birou de personal şi salarizare, (chiar

daca denumirea este cea de resurse umane, activităţile pe care le încorporează intră sub incidenţa

managementului de personal tradiţional) care, de altfel există datorită cerinţelor legale. Înfiinţarea şi

dezvoltarea unui departament de resurse umane înseamnă trecerea la un nivel superior de conducere

a activităţii economice, în beneficiul reciproc al antreprenorilor, dar şi al angajaţilor.

58

59

CAPITOLUL 3. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA

RESURSELOR UMANE

3.1. Proiectarea și analiza posturilor

Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile ce

vor fi alocate unui anumit post, precum şi metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru îndeplinirea

acestora, relaţiile care trebuie să existe între ocupantul postului şi superiorii, subordonaţii sau

colegii săi şi recompensele ce i se cuvin titularului postului.

În procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:

conţinutul postului: acesta se concentrează asupra sarcinilor, a numărului şi varietăţii

acestora (anvergura postului) precum şi a libertăţii titularului de a-şi planifica şi

organiza munca, de a-şi stabili ritmul de muncă şi modul de comunicare cu colegii

(autonomia postului);

calităţile titularului postului: se referă la cunoştinţele (studiile), abilităţile,

aptitudinile, deprinderile şi experienţa necesare viitorului ocupant al postului;

recompensele postului: se referă la toate beneficiile şi avantajele pe care le oferă un

post, titularului acestuia: salariu, promovări, condiţii de lucru plăcute, sentimentul de

realizare profesională, autonomie în activitate, recunoaşterea performanţelor proprii,

dezvoltare profesională etc.

Indivizii sunt foarte diferiţi unii faţă de ceilalţi atât în ceea ce priveşte capacităţile şi abilităţile lor

cât şi în ceea ce priveşte nevoile şi aspiraţiile acestora. Managementul resurselor umane trebuie să

realizeze în cele mai bune condiţii concordanţa angajat-post. Corespondenţa dintre cerinţele

postului şi cunoştinţele (studiile), calificarea unei persoane determină capacitatea acesteia de a

realiza ceea ce firma stabileşte ca obiective pentru postul respectiv. Corespondenţa dintre nevoile,

aspiraţiile ce-l caracterizează pe angajat şi recompensele pe care le oferă postul determină motivaţia

individului de a se angaja în comportamentul cerut de post.

Principalele activităţi prin care se poate realiza concordanţa angajat-post, ar fi următoarele:

- recrutarea şi selecţia corespunzătoare, alegând candidaţii care se potrivesc cel mai bine

cerinţelor postului;

- promovarea şi transferul în cadrul organizaţiei;

- programe de instruire şi perfecţionare a angajaţilor pentru îndeplinirea în condiţii mai bune a

sarcinilor postului;

- reproiectarea postului (modificarea cerinţelor şi recompenselor postului).

60

La prima vedere, alegerea potrivită a persoanelor pentru un post vacant pare o problemă simplă.

Aceasta pentru că în general se iau în considerare doar cerinţele postului în ceea ce priveşte

cunoştinţele (studiile), calificarea şi aptitudinile persoanei respective. Este însă foarte important a

pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dacă o persoană nu este pe un post

potrivit aspiraţiilor şi nevoilor sale, ea poate fi înlocuită, sau postul poate fi modificat.

Reproiectarea postului este procesul de modificare a conţinutului, recompenselor postului şi

implicit a calităţilor necesare titularului postului.

Dacă se constată necesitatea reproiectării unui post trebuie parcurse următoarele etape:

Analiza postului

Evaluarea postului

Identificarea condiţiilor în care se desfăşoară munca şi sarcinile mai grele sau mai puţin

satisfăcătoare

Modificarea postului, folosind după caz, una din următoarele tehnici:

- Specializarea postului

Postul simplificat sau specializat va avea o anvergură redusă, sarcinile vor fi simple şi uşor de

rezolvat necesitând un minimum de abilităţi din partea angajatului.

- Rotaţia posturilor (extindere pe orizontală)

Rotaţia posturilor reprezintă o modificare periodică a sarcinilor şi responsabilităţilor angajatului. De

exemplu în cadrul unei bănci, titularul unui post de la serviciul de creditări lucrează pentru o lună la

serviciul de contabilitate, familiarizându-se astfel cu diferite operaţiuni din cadrul băncii.

- Lărgirea postului (extindere pe orizontală)

Lărgirea postului este exact opusul simplificării postului, constând în adăugarea unor noi sarcini

apropiate de sarcinile deja alocate postului (creşte anvergura postului)

- Îmbogăţirea postului (lărgire pe verticală)

Un post este îmbogăţit când i se dau angajatului o responsabilitate mai mare, autonomie şi şansa de

a lua decizii, utilizând cunoştinţe/calificări mai mari decât cele necesare anterior.

Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţiale legate de un

anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul şi caracteristicile lui (denumirea,

obiectivele şi sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post) cât şi cunoştinţele, experienţa

şi aptitudinile necesare titularului acestuia.

Analiza postului este un proces foarte important, cel puţin din două motive:

furnizează informaţii corecte despre posturi;

oferă transparenţă şi justifică activităţile şi deciziile de personal.

Datele obţinute în urma analizei posturilor sunt foarte importante într-o serie de activităţi din

61

domeniul MRU, cum ar fi:

Proiectarea (reproiectarea ) postului;

Recrutarea şi selecţia resurselor umane;

Programele de instruire şi dezvoltarea carierei angajaţilor;

Evaluarea performanţelor profesionale;

Recompensarea angajaţilor;

Protecţia şi siguranţa în muncă a angajaţilor.

Analiza postului poate fi realizată de mai multe persoane: titularul postului, superiorul acestuia,

specialişti din domeniul resurselor umane, managerul firmei sau consultarea unor experţi externi

(analişti) în cazul unor analize speciale, dificile sau neuzuale.

Pentru efectuarea unei analize a postului este necesară parcurgerea mai multor etape (fig.3.1.).

Fig. 3.1. Etapele procesului de analiză a posturilor

1. Determinarea scopului unei analize a postului

Prima decizie care se ia în general este în legătură cu scopul analizei. Se va răspunde la întrebări de

genul:

- Organizaţia s-a extins sau s-a restrâns rapid?

- A adăugat/eliminat/schimbat posturile actuale în vreun fel?

- Există fluctuaţie mare în cadrul organizaţiei?

Determinarea scopului analizei

posturilor

Identificarea posturilor ce vor fi

analizate şi a documentaţiei

existente

Explicarea procesului de

analiză angajaţilor

Efectuarea propriu-zisă a

analizei posturilor

Determinarea metodelor de

selectare a informaţiilor

Prelucrarea informaţiilor

analizei posturilor

62

- Salariile angajaţilor sunt echitabile? etc.

Scopul unei analize a posturilor trebuie să fie clar şi în strânsă legătură cu strategia generală a firmei

pentru a creşte succesul analizei.

2. Identificarea posturilor ce vor fi analizate şi a documentaţiei existente

A doua sarcină a managerului este de a identifica ce posturi trebuie analizate şi numărul diferitelor

categorii de posturi. De asemenea trebuie revăzută documentaţia existentă: descrierile şi

specificaţiile existente ale posturilor, eventuale legi, normative şi metodologii existente, alte

informaţii necesare.

3. Explicarea procesului de analiză angajaţilor

Angajaţii trebuie să fie informaţi în legătură cu scopul analizei, persoanele care fac analiza, etapele

acesteia, timpul afectat, persoana pe care o pot contacta dacă au întrebări, etc.

Adesea angajaţii devin anxioşi, opun rezistenţă, crezând că slujbele lor sunt în pericol. Pentru a

reduce neliniştea angajaţilor, comunicarea este foarte importantă. Dacă între angajaţi există temeri

sau incertitudini, va fi greu să se obţină informaţii exacte.

4. Determinarea metodelor de selectare a informaţiilor şi efectuarea propriu-zisă a analizei

postului

Managerii trebuie să se hotărască ce metodă sau ce combinaţie de metode vor fi utilizate şi cum vor

fi culese informaţiile. Alegerea unei metode sau a alteia se face în funcţie de tipurile de posturi ce

trebuiesc analizate, de amploarea acestui proces (numărul posturilor), de timpul avut la dispoziţie şi

,,instrumentele” necesare aplicării metodei respective.

Trei dintre cele mai răspândite metode de culegere a informaţiilor sunt:

Observarea

Interviul

Chestionarul

5. Prelucrarea informaţiilor analizei postului

Informaţiile procesului de analiză a postului trebuie să fie sortate, examinate, prelucrate şi aşezate

într-o formă care va fi utilă managerilor şi departamentelor de resurse umane.

Informaţiile referitoare la post (denumirea acestuia, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea şi

responsabilităţile cerute de post) formează descrierea postului.

Informaţiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv

formează specificaţia postului. Aceasta descrie cunoştinţele, experienţa, calităţile şi aptitudinile pe

care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru postul respectiv.

Pentru a deveni utile activităţilor de resurse umane,informaţiile obţinute în urma analizei postului

sunt prezentate într-o formă standard denumită fişa postului care cuprinde atât descrierea postului

cât şi specificaţia postului.

63

3.2. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a unui grup de

persoane care au acele caracteristici şi aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul

căruia urmează să fie aleşi candidaţii care corespund cel mai bine cerinţelor acestor posturi.

Principalul scop al activităţii de recrutare este de a atrage un număr suficient de mare de candidaţi

(posibili angajaţi) astfel încât să poată fi selectaţi cei care îndeplinesc condiţiile posturilor vacante.

Recrutarea resurselor umane trebuie să aibă un caracter continuu şi sistematic chiar dacă nu există

în mod curent posturi vacante sau dacă organizaţia se află într-o perioadă de reducere a activităţii.

Numai aşa se va putea menţine un contact permanent cu piaţa forţei de muncă ceea ce va avea ca

rezultat menţinerea unei reţele de candidaţi potenţiali necesari în viitor. Recrutarea accidentală,

intensivă (declanşată în momentul apariţiei unui post vacant) este în general rezultatul lipsei unui

sistem eficient de planificare a resurselor umane care ar permite identificarea anticipată a nevoilor

de forţă de muncă în organizaţie.

Având în vedere că în România piaţa forţei de muncă se caracterizează printr-un şomaj ridicat, cu

un număr din ce în ce mai mare de persoane care caută de lucru, dificultatea activităţii de recrutare

nu constă în găsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante în organizaţie; problema

care se pune este cum şi unde pot fi găsiţi candidaţii cei mai potriviţi, care prin calităţile lor să ofere

garanţia performanţei.

O serie de specialişti în domeniul resurselor umane apreciază că în România, recrutarea angajaţilor

se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură practica existentă pe plan

mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu au locuri

de muncă disponibile, iar cele care au nu aplică o metodologie adecvată de recrutare (Mathis, R., L.,

Nica, P, Rusu, C., 1997, p., 84).

Recrutarea resurselor umane este o activitate complexă fiind înglobată în procesul de asigurare a

organizaţiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor

umane şi este indisolubil legată de selecţia acestora în organizaţie. (fig. 3.2.).

Planificarea resurselor umane

Analiza

(descrierea şi specificaţia posturilor)

Determinarea nr. de candidaţi necesari pe

calificări, aptitudini, experienţă

64

Fig. 3.2. Legătura între planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia angajaţilor.

În consecinţă, o selecţie corespunzătoare este condiţionată de o recrutare corespunzătoare. Oricât

efort ar fi investit în activitatea de selecţie, aceasta nu poate duce la rezultate satisfăcătoare dacă

recrutarea resurselor umane a fost defectuoasă.

În organizaţiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine compartimentului de

resurse umane, iar în unităţile mici şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de la

diferite niveluri ierarhice.

Aşa cum se observă în figura 3.2., recrutarea personalului urmează în mod logic planificării

resurselor umane deoarece are ca scop atragerea unui număr suficient de candidaţi competitivi

dintre care se vor alege prin procesul de selecţie cei mai potriviţi pentru acoperirea deficitului de

resurse umane.

Cunoaşterea din timp a necesarului de personal ca urmare a procesului de planificare a resurselor

umane este o premisă pentru succesul activităţii de recrutare.

Efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul

de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate

(Manolescu, A., 2001, p. 269).

Persoanele responsabile cu recrutarea personalului trebuie să cunoască foarte bine descrierile şi

specificaţiile posturilor vacante; acest lucru este posibil prin analiza posturilor, proces care permite

identificarea atât a sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor posturilor în cauză (descrierea

postului) cât şi a profilului candidatului ideal, adică calităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi experienţa

necesare titularului postului (specificaţia postului).

După ce au fost stabilite clar toate elementele ce ţin de descrierea şi specificaţia posturilor vacante,

fiecare organizaţie (prin intermediul persoanelor desemnate să realizeze recrutarea) trebuie să

hotărască modalitatea în care se va desfăşura activitatea de recrutare. Ne referim aici la sursele de

recrutare şi metodele de recrutare, care se vor alege în funcţie de bugetul alocat acestei activităţi,

de specificul postului vacant şi de politica firmei în ceea ce priveşte recrutarea şi selecţia.

Surse de recrutare

O etapă foarte importantă a procesului de recrutare a resurselor umane o reprezintă identificarea

surselor de recrutare care pot fi interne (din cadrul organizaţiei) sau externe (de pe piaţa forţei de

Recrutarea resurselor umane

Selecţia resurselor umane

65

muncă).

Nu se poate aprecia cea mai bună sursă de recrutare în general. Fiecare organizaţie trebuie să

încerce cea mai potrivită sursă de recrutare în funcţie de natura posturilor vacante, de mărimea,

imaginea şi situaţia economico-financiară a firmei, de situaţia de pe piaţa forţei de muncă şi, nu în

ultimul rând, de bugetul alocat activităţii de recrutare.

Majoritatea organizaţiilor au în vedere ambele alternative posibile cu atât mai mult cu cât ambele

surse, conform teoriei şi practicii manageriale, prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje. Specialiştii

în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din sursele interne ale organizaţiei – fiind o

modalitate de stimulare şi motivare a propriilor angajaţi. Recrutarea din interior presupune o

schimbare de post a unor angajaţi, fie pe plan orizontal, de acelaşi rang (prin intermediul

transferului), fie pe plan vertical, pe un post de rang superior (prin intermediul promovării).

Când firma are la dispoziţie angajaţi capabili, o sursă utilă şi necostisitoare de recrutare este

constituită din proprii angajaţi. Pentru succesul recrutării interne trebuie să existe în cadrul

organizaţiei un sistem de evaluare a performanţelor corect şi obiectiv precum şi “un inventar”, o

bază de date privind calităţile, aptitudinile, experienţa şi capacitatea fiecărui angajat; astfel vor fi

mult diminuate şansele de a lua decizii greşite de promovare.

Avantajele surselor interne de recrutare:

• organizaţiile au posibilitatea de a cunoaşte mult mai bine “punctele tari” şi “punctele slabe” ale

candidaţilor, ceea ce reduce probabilitatea de a greşi în luarea deciziei de transfer sau promovare;

cunoştinţele, aptitudinile, competenţa şi capacitatea angajaţilor interni sunt cunoscute în general

prin informaţiile existente privind activitatea lor şi prin evaluările efectuate anterior;

• contribuie la creşterea motivaţiei pentru performanţe mai bune, a moralului şi satisfacţiei

profesionale a angajaţilor datorită oportunităţilor de promovare sau obţinerii unor posturi mai

convenabile în cadrul organizaţiei;

• recrutarea şi selecţia personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;

• se reduce timpul necesar acomodării şi integrării noilor angajaţi deoarece angajaţii cunosc

organizaţia şi sunt familiarizaţi cu activităţile şi colectivul din cadrul acesteia;

• se realizează o investiţie în resursele umane ale organizaţiei, prin folosirea capacităţilor şi

experienţei propriilor angajaţi ceea ce contribuie la îmbunătăţirea rezultatelor organizaţiei;

• reduce fluctuaţia de personal prin creşterea sentimentului de loialitate şi ataşament faţă de

organizaţie; în urma politicii de recrutare din interior angajaţii percep mult mai bine oportunităţile

de promovare ceea ce le oferă sentimentul de siguranţă şi satisfacţie în muncă.

Pe lângă aceste avantaje numeroase şi semnificative, recrutarea din interiorul organizaţiei prezintă

şi o serie de dezavantaje care nu pot fi ignorate.

66

Dezavantajele surselor interne de recrutare:

• posibilitatea apariţiei unor probleme psihice şi morale a celor nepromovaţi, ceea ce poate

declanşa numeroase conflicte; aceştia pot fi nemulţumiţi datorită modului diferit de percepere a

criteriilor de selecţie, a unor fapte sau situaţii;

• conduce la o diminuare a flexibilităţii angajaţilor, organizaţiei în general, la diminuarea inovaţiei

şi creativităţii în cadrul acesteia deoarece nu favorizează aportul unor idei noi, a unui “suflu

înnoitor” în cadrul organizaţiei prin perpetuarea (în virtutea obişnuinţei) a unor metode şi practici

vechi de operare;

• în situaţiile în care criteriile de selecţie sunt necorespunzătoare (promovarea făcându-se pe baza

vârstei sau vechimii în muncă fără a se lua în considerare competenţa profesională) poate apărea

favoritismul ceea ce duce la scăderea moralului angajaţilor, şi ostilitate faţă de manageri, de

organizaţie în general;

• posibilitatea apariţiei manifestării cunoscute sub numele “principiul lui Peter”; potrivit acestui

principiu, angajaţii sunt promovaţi, sunt ridicaţi pe scara ierarhică până când ating nivelul lor de

incompetenţă, adică până ajung la acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor;

• în cazul unui ritm rapid de extindere a activităţii sau introducerii unor tehnici şi tehnologii noi este

posibil ca angajaţii actuali să nu dispună de calităţile sau cunoştinţele necesare sau să fie nevoie de

programe costisitoare de pregătire profesională a acestora;

• provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ în momentul promovării sau transferării unor angajaţi

şi implicit nevoia de recrutare şi selecţie pentru alte posturi, devenite vacante prin succesiune; în

literatura de specialitate acesta a fost denumit “efectul de undă”.

În general se apelează la surse externe de personal când se înregistrează o dezvoltare rapidă a

organizaţiei, când aceasta nu abordează o politică de promovare din interior sau când nu dispune de

un candidat potrivit pentru un anumit post.

În acest sens, numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane sugerează faptul că teoria şi

practica managerială trebuie să dea un răspuns cât mai adecvat la următoarea întrebare (Manolescu,

A., 2001,.p. 286):

“Cât şi în ce măsură recrutăm din exteriorul organizaţiei?

Ca şi în cazul recrutării din interiorul organizaţiei, răspunsul la o asemenea întrebare implică

cunoaşterea atât a avantajelor cât şi a dezavantajelor apelării la sursele externe de recrutare.

Avantajele surselor externe de recrutare:

• permit identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi, oferind mai multe opţiuni

pentru alegerea candidatului potrivit;

• furnizează aportul de idei şi abordări noi, un suflu înnoitor în organizaţie, încurajând progresul

întreprinderii;

67

• diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; pentru anumite posturi, costurile angajării

unei persoane din exterior sunt mai mici decât cele necesare instruirii şi pregătirii unor angajaţi

interni pentru ocuparea posturilor respective (mai ales pentru posturile de conducere);

• persoanele venite din afară, fără nici un fel de obligaţii faţă de cele din interior, pot fi mai

obiective în anumite situaţii mai dificile;

• se evită “efectul de undă”, al apariţiei de alte posturi vacante ca urmare a transferului sau

promovării angajaţilor interni.

Cu toate avantajele menţionate, sursele externe de recrutare a personalului au şi o serie de

dezavantaje de care trebuie să se ţină cont.

Dezavantajele surselor externe de recrutare:

• necesită timp îndelungat pentru identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor;

• risc destul de mare de a greşi, prin selectarea unei persoane care nu este potrivită postului; într-

adevăr, având în vedere diversitatea pieţei forţei de muncă şi faptul că evaluările celor recrutaţi din

exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure ca referinţele sau interviurile sumare, există

probabilitatea să fie angajat un candidat care nu se menţine la aparentul potenţial înalt pe care l-a

demonstrat în timpul procesului de selecţie; pe de altă parte, candidaţii selectaţi pot să fie

dezamăgiţi vis-a-vis de aşteptările lor privind organizaţia sau postul respectiv, întâmpină dificultăţi

în integrarea în organizaţie şi în consecinţă au performanţe profesionale slabe;

• costul este mult mai ridicat, având în vedere că recrutarea se realizează pe piaţa forţei de muncă

caracterizată prin complexitate şi diversitate;

• timpul necesar adaptării, orientării şi integrării noilor angajaţi este mult mai mare;

• poate afecta moralul personalului organizaţiei; în cazul în care se apelează frecvent la sursele

externe de recrutare, pot să apară tensiuni, nemulţumiri, descurajări şi frustrări în rândul angajaţilor

mai vechi care se simt nedreptăţiţi deoarece li se reduce şansa de promovare.

Strategia de recrutare din exterior are în vedere şi definirea nivelului la care se va desfăşura aceasta:

local, regional sau naţional; atât cât permite bugetul alocat recrutării, nivelul ales trebuie să fie cel

mai înalt posibil.

Metode de recrutare a resurselor umane

În funcţie de sursele de recrutare la care apelează, organizaţiile pot folosi diverse metode de

recrutare, de la cele mai simple până la cele mai complexe şi costisitoare.

În toate situaţiile, activitatea de recrutare trebuie privită ca un efort concentrat atât din partea

compartimentului de resurse umane cât şi a managerilor organizaţiei. Trebuie aleasă cea mai

adecvată metodă de recrutare (în funcţie de bugetul şi situaţia concretă la un moment dat în

organizaţie) care să aibă ca rezultat atragerea candidaţilor cei mai potriviţi posturilor vacante

68

existente.

Astfel, în cazul recrutării resurselor umane din interiorul organizaţiei (surse interne) metodele

de recrutare sunt:

• Inventarul aptitudinilor angajaţilor

Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date care să cuprindă numele angajaţilor

organizaţiei, postul ocupat în prezent, experienţa profesională, aptitudini şi abilităţi relevante.

Organizaţia va apela la inventarul de aptitudini pentru a găsi potenţiali candidaţi având în vedere

ocuparea postului vacant.

Considerăm că aceasta este metoda cea mai eficientă de recrutare din interior prezentând totuşi

neajunsul că poate genera conflicte în cadrul organizaţiei dacă unor angajaţi li se pare că sunt mai

bine pregătiţi decât persoana care a fost promovată/transferată pe postul respectiv. În plus pot să

existe mai multe persoane potrivite pentru postul în cauză şi apare astfel dificultatea alegerii uneia

dintre acestea.

• Anunţ intern privind postul vacant

În organizaţiile în care funcţionează principiul transparenţei, se practică anunţarea postului liber în

reţeaua internă a organizaţiei (prin afişaje, scrisori, publicaţii şi alte modalităţi) invitând angajaţii să

solicite funcţiile respective. Anunţurile trebuie să includă toate informaţiile relevante legate de

postul respectiv: o scurtă descriere a acestuia (sarcini şi responsabilităţi relevante) cunoştinţele,

experienţa, aptitudinile şi abilităţile necesare titularului postului. Această metodă oferă angajaţilor

posibilitatea de a aspira la o funcţie mai bună sau mai convenabilă în cadrul organizaţiei.

Deşi anunţarea postului în interior poate fi o metodă eficientă de recrutare, se manifestă o oarecare

rezervă în ceea ce priveşte folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai mulţi

candidaţi care nu au calităţile şi aptitudinile cerute, din dorinţa de a fi transferaţi sau promovaţi.

Această metodă poate fi ineficientă dacă nu se realizează în mod corespunzător. Posturile vacante

trebuie să fie cunoscute de angajaţii interni înainte de a se face recrutarea externă, de asemenea

trebuiesc stabilite criterii clare de promovare şi transfer care trebuiesc comunicate angajaţilor. În

cazul respingerii anumitor angajaţi trebuie să li se aducă la cunoştinţă cu tact motivele acesteia

pentru a evita nemulţumirile şi frustrările care îi pot afecta performanţele în postul ocupat în

prezent.

• Recomandările şefilor ierarhici

În multe cazuri transferul sau promovarea unor angajaţi se realizează pe baza recomandărilor făcute

de către şefii ierarhici ai acestora sau de către managerii de rang superior. Folosirea acestei metode

implică în mod inevitabil subiectivismul şefilor ierarhici care au preferinţe pentru anumiţi candidaţi.

În plus nu există certitudinea că dacă un angajat a avut performanţe bune în postul actual, va fi

potrivit şi pentru un alt tip de post.

69

După opinia noastră, succesul activităţii de recrutare din interiorul organizaţiei depinde într-o

foarte mare măsură de politica organizaţiei în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane.

Preocuparea managerilor pentru realizarea în mod continuu a unor programe de pregătire şi

perfecţionare profesională va avea ca rezultat flexibilitatea forţei de muncă, va facilita asumarea de

către angajaţi a unor sarcini noi şi responsabilităţi mai mari.

În cazul recrutării resurselor umane din exteriorul organizaţiei (surse externe) teoria şi practica

managerială evidenţiază o mare varietate de metode, dintre care menţionăm:

• Publicitatea

• Agenţii specializate de recrutare şi selecţie

• Reţeaua de cunoştinţe

• Oficiul forţelor de muncă

• Folosirea consilierilor pentru recrutare

• Instituţii de învăţământ

• Candidaturi directe

• Foştii angajaţi

• Bursa locurilor de muncă (Târguri de forţă de muncă)

• Agenţii de “head hunters” (Vânători de capete)

• Internetul.

• Publicitatea

Aceasta este metoda cea mai utilizată în ţara noastră privind ocuparea unui post vacant. Publicitatea

include forme variate, de la prezenţa în paginile unor ziare şi reviste cu oferte de serviciu sau

difuzarea la radio şi televizor cu scopul anunţării posturilor vacante, până la apelarea la agenţii de

publicitate specializate în recrutări.

Scopul publicităţii trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piaţa forţei de muncă, cu o

ofertă de angajare cât mai atractivă care să provoace un răspuns corespunzător, adică să atragă şi să

încurajeze prin conţinut solicitarea postului de către persoanele cele mai potrivite.

Cea mai frecventă formă de publicitate întâlnită în practică o reprezintă anunţul de angajare din

presa scrisă (ziare locale, ziare cu acoperire naţională, reviste de specialitate).

Eficacitatea anunţurilor depinde în mare măsură de:

• atractivitatea şi claritatea mesajului transmis

• mijlocul de comunicare folosit (audienţa şi imaginea acestuia pe piaţă);

• aria de difuzare a anunţului (acesta trebuie să fie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că

ajunge la persoanele cele mai potrivite postului);

• imaginea organizaţiei pe piaţă.

Redactarea unui anunţ de recrutare de personal trebuie privit din punctul de vedere al organizaţiei

70

ca şi redactarea unei reclame pentru un produs. Textul şi imaginea proiectată trebuie să

impresioneze cititorul, să prezinte postul în cea mai bună lumină, dar, oferind în acelaşi timp o

imagine corectă şi credibilă. Mesajul transmis prin anunţ influenţează percepţia candidaţilor în

legătură cu interesul şi şansele de a fi angajaţi.

Din punct de vedere al conţinutului, anunţul de recrutare trebuie să prezinte cel puţin următoarele

informaţii referitoare la:

• Organizaţia (firma) angajatoare

Prima parte a anunţului trebuie să descrie pe scurt organizaţia aflată în căutare de personal. Cei

interesaţi trebuie să afle aici câteva detalii importante ca de exemplu: numele complet al acesteia,

obiectul de activitate (produsele oferite/comercializate), puncte forte, eventual logo-ul organizaţiei

(care permite identificarea rapidă).

• Postul vacant

În partea a doua a anunţului este descrisă poziţia ce trebuie ocupată. Candidaţii trebuie să primească

informaţii referitoare la:

- denumirea postului, exprimat în termeni pe care cititorul să-i poată înţelege

- compartimentul în cadrul căruia se află

- principalele sarcini şi responsabilităţi pe care le implică

- recompensele postului şi alte beneficii pe care le oferă acesta

- posibilităţile de instruire, perfecţionare asigurate de organizaţie

- avantaje complementare (prime, autoturism, locuinţă, orar flexibil etc.)

• Candidat

În această parte a anunţului organizaţia trebuie să prezinte sumar profilul candidatului ideal. Pentru

a favoriza autoselecţia candidaţilor aceştia trebuie să dispună de o serie de informaţii referitoare la

cerinţele postului vacant şi ale organizaţiei, în ceea ce-i priveşte:

- nivelul şi tipul de pregătire profesională

- experienţa profesională

- principalele calităţi şi aptitudini necesare (atât cele esenţiale cât şi cele de dorit)

- cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare

- observaţii particulare (permis de conducere, disponibilitate pentru deplasare, program

suplimentar de lucru etc.)

• Formalităţi de contact

Ultima parte a anunţului este folosită, în general, pentru a transmite informaţii referitoare la

documentele cerute candidaţilor (C.V., scrisoare de intenţie) precum şi indicarea termenului limită

şi a modalităţilor de contact: număr de telefon şi/sau fax, adresa de e-mail, adresa organizaţiei, una

sau mai multe persoane de contact.

71

Pentru protejarea imaginii organizaţiei şi respectarea legislaţiei în vigoare nu sunt indicate

anunţurile discriminatorii care specifică o preferinţă pe bază de vârstă, sex, etnie, stare civilă etc.

• Agenţii specializate de recrutare şi selecţie

Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metodă eficientă de recrutare care începe

să ia amploare şi în ţara noastră.

Firmele de recrutare şi selecţie sunt recomandate în general pentru posturi de nivel mediu, inclusiv

şefi de departament. La serviciile acestor firme pot face apel toate firmele sau persoanele

particulare. Principalul inconvenient al metodei constă în costul ridicat al acestor servicii.

Reuşita colaborării depinde într-o foarte mare măsură de descrierea corectă (de către organizaţie) a

candidatului dorit. Având în vedere că o astfel de agenţie parcurge toate sau o parte din etapele

recrutării şi selecţiei, trebuie aleasă cu grijă, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia şi a

referinţelor de la alte organizaţii cu care a colaborat. Trebuie stabilit de asemenea un contract ferm

în care să fie precizate durata găsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea şi momentul

plăţii.

Chiar dacă se apelează la aceste agenţii specializate, este de dorit ca organizaţiile să facă propriile

verificări în privinţa candidaţilor care urmează să fie angajaţi (cel puţin printr-un interviu).

• Reţeaua de cunoştinţe (Referinţe ale angajaţilor)

Această metodă informală de recrutare a resurselor umane este cea mai simplă şi puţin costisitoare,

realizându-se prin intermediul relaţiilor personale.

Organizaţia solicită concursul propriilor angajaţi de a anunţa posturile vacante rudelor, prietenilor,

cunoscuţilor, îndemnându-i să-şi depună candidatura.

Această metodă de recrutare poate să ofere o mulţime de perspective deoarece se presupune că doar

o persoană mulţumită de organizaţia din care face parte şi de postul pe care îl ocupă va recomanda

firma respectivă prietenilor şi rudelor. Mai mult, deoarece oamenii au tendinţa să se asocieze cu

oameni asemănători lor, dacă angajatul respectiv s-a integrat în organizaţie există şanse mari ca şi

persoana pe care o recomandă să facă la fel. De asemenea, angajaţii valoroşi nu vor recomanda pe

cineva care le va ştirbi reputaţia.

Metoda are dezavantajul că oferă posibilităţi reduse de alegere a candidaţilor, aprecierile pot fi

subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane. În plus,

există riscul să se dezvolte adevărate “mici familii” în cadrul organizaţiilor, în condiţiile în care

angajaţii au tendinţa de a recomanda doar prieteni foarte apropiaţi şi rude, ceea ce duce la

proliferarea “nepotismului” şi la apariţia fenomenului de corupţie.

• Oficiul forţelor de muncă

Agenţiile Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă dispun de evidenţa permanentă a locurilor de

muncă disponibile din organizaţii şi a persoanelor fără loc de muncă (şomerii înregistraţi).

72

Serviciile oferite de AJOFM pot reprezenta o sursă gratuită de candidaţi dar oferă posibilităţi reduse

de alegere. De aceea metoda este recomandată numai în cazul posturilor necalificate sau cu o

calificare redusă.

• Folosirea consilierilor pentru recrutare

Aceasta este o metodă care se practică în multe ţări cu o economie de piaţă. Consilierii sunt

persoane specializate în probleme de recrutare şi selecţie, iar dacă sunt bine pregătiţi ştiu unde şi

cum să găsească potenţiali candidaţi şi reuşesc să-i determine să participe la procesul de selecţie.

Având în vedere că, calitatea procesului de recrutare este direct proporţională cu competenţa

consilierilor, alegerea lor trebuie făcută cu mare grijă pe baza recomandărilor din partea

organizaţiilor cu care au colaborat anterior şi au avut rezultate bune.

• Instituţii de învăţământ

Această metodă presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenţilor (ultimul an de

studiu) şi studenţilor din diverse centre universitare. Apelarea la această metodă este oportună în

cadrul organizaţiilor care doresc să angajeze tineri care au acumulat cunoştinţe teoretice, cu scopul

de a-i forma şi instrui în cadrul organizaţiei. În plus este o metodă ieftină de recrutare deoarece

întâlnirile se realizează într-un singur loc şi într-un timp relativ scurt cu un număr relativ mare de

viitori absolvenţi.

Apelarea la această metodă prezintă totuşi câteva neajunsuri, cum ar fi: tinerii nu se pot prezenta la

serviciu decât după încheierea studiilor, sau în cel mai bun caz cu un contract de muncă în timp

parţial, necesită un timp relativ lung de acomodare şi integrare în organizaţie neavând experienţă în

muncă şi evaluarea lor este destul de dificilă.

Multe organizaţii decid să recruteze doar de la anumite instituţii de învăţământ. Pentru a limita

numărul candidaţilor, recrutările se fac de la universităţile de prestigiu (pentru a menţine reputaţia

organizaţiei), de la universităţile la care organizaţiile fac sponsorizări sau de la acelea a căror

absolvenţi s-au dovedit a fi angajaţi eficienţi şi valoroşi.

• Candidaturi directe (nesolicitate)

Pentru multe firme, (în special pentru cele de prestigiu) o sursă importantă şi necostisitoare o

constituie cei ce se prezintă din proprie iniţiativă la sediul firmei (sau expediază prin poştă CV-ul şi

o scrisoare de intenţie) oferindu-şi serviciile, chiar dacă nu s-a publicat un post vacant.

Organizaţiile trebuie să-i includă într-o bază de date şi astfel să intre în procesul de recrutare şi

selecţie atunci când se ivesc posturi vacante. Trebuie revăzute de asemenea persoanele care au

candidat în trecut deoarece în multe situaţii unii candidaţi de valoare nu sunt acceptaţi doar pentru

că nu există un post liber adecvat lor.

Fiind o sursă limitată, nici o organizaţie nu ar trebui să conteze doar pe această metodă de recrutare.

73

• Foştii angajaţi

În unele situaţii se poate apela la foştii angajaţi care s-au pensionat, au fost disponibilizaţi sau au

părăsit organizaţia din diferite motive. O persoană reangajată prezintă avantajul că este familiarizată

cu activitatea organizaţiei şi cu personalul acesteia.

Trebuie avute în vedere în luarea deciziei de reangajare motivele concedierii, respectiv plecării din

organizaţie pentru a face o triere a candidaţilor în funcţie de acestea.

• Bursa locurilor de muncă (Târguri de forţă de muncă)

Agenţiile Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă, în colaborare cu Camerele de Comerţ şi

Industrie, organizează începând cu anul 1997 “Bursa locurilor de muncă”, cunoscută şi sub

denumirea de “Târg de forţă de muncă”.

Din perspectiva A.J.O.F.M., Bursa locurilor de muncă este o măsură activă de protecţie socială care

pune accent pe iniţiativa personală a şomerilor în rezolvarea problemelor care decurg din statutul

lor.

Pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, implicarea într-o astfel de acţiune înseamnă

posibilitatea de a lua contact direct cu agenţii economici, de a observa care sunt tendinţele pieţei

forţei de muncă, respectiv meseriile cele mai căutate, domeniile aflate în dezvoltare, cerinţele

angajatorilor etc.

Participarea la Bursă oferă organizaţiilor posibilitatea de a-şi completa baza de date cu candidaţi, de

a-şi recruta şi selecţiona personalul necesar, beneficiind cu această ocazie şi de consultanţă în

domeniul managementului resurselor umane.

• Agenţii de “head hunters” (“Vânători de capete”)

Aceste agenţii sau persoane se ocupă numai de recrutări pentru funcţii de conducere şi posturi care

necesită un grad mare de specializare şi presupune localizarea şi identificarea persoanelor

supercalificate şi cu experienţă în funcţii de conducere.

Din cauza tarifelor extrem de ridicate, la serviciile firmelor de “head hunters” pot apela numai

firmele mari şi de prestigiu. Relaţiile firmei cu clienţii (organizaţiile care se află în căutarea

candidaţilor) sunt foarte strânse; între acestea au loc o serie de discuţii în ceea ce priveşte postul,

condiţii de muncă, pachetul salarial etc., firma de “head hunters” participând de obicei şi la

negocierile finale dintre candidat şi organizaţie în ceea ce priveşte salariul sau alte chestiuni de

procedură.

Firmele de “head hunters” deţin o bază de date actualizată permanent cu cele mai importante

organizaţii din ţara respectivă şi pentru fiecare, cu persoanele care ocupă posturile de conducere,

întreţinând relaţii cu cei care se dovedesc extrem de calificaţi şi competenţi.

• Internetul

O altă metodă de recrutare (mai nouă pentru ţara noastră) este utilizarea Internetului prin

74

intermediul căruia organizaţiile pot face cunoscute posturile vacante. Având în vedere modalitatea

de recrutare prin Internet, această metodă ar putea fi inclusă în categoria publicităţii.

În SUA utilizarea Internetului este o metodă de recrutare larg folosită datorită avantajelor pe care le

are. În urma unui studiu efectuat asupra marilor companii ale acestei ţări a reieşit că mai mult de 2/3

din cele care au fost chestionate au considerat că Internetul este mai avantajos din punct de vedere

financiar decât alte metode de recrutare.

Unele avantaje ale recrutării pe Internet au fost oferite de utilizatorii Internetului chestionaţi

(Anthony, P., W., ş.a., 1999, p. 252):

- acces la multe persoane

- o mai mare auto-selecţie a candidaţilor

- uşurinţă şi viteză în utilizare

- posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.

Există însă şi numeroase dezavantaje ale utilizării Internetului ca metodă de recrutare:

- nu toată lumea are acces la Internet;

- afluxul de candidaţi poate să fie o problemă, anumite firme fără un sistem computerizat de date

sunt “inundate” de cereri şi nu au timp suficient pentru a le revizui şi a răspunde la ele;

- firmele pot să piardă anumite persoane calificate care ar accepta o nouă slujbă dar nu îşi caută loc

de muncă pe Internet.

3.3. Selecţia resurselor umane

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai mare sau mai mic de

candidaţi recrutaţi pe cei mai potriviţi pentru posturile vacante existente în organizaţie.

Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a angaja acel individ care se află cel mai

aproape de standardele de performanţă dorite şi care are cele mai mari şanse de a-şi realiza atât

propriile obiective individuale cât şi pe cele organizaţionale.

În vederea atingerii acestui obiectiv, selecţia trebuie să se bazeze pe o serie de criterii prestabilite,

în concordanţă cu cerinţele postului (rezultate din specificaţia postului) şi ale organizaţiei în

general. În plus, tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi, ceea

ce impune stabilirea clară şi obiectivă a unor criterii de alegere.

Selecţia resurselor umane (având la bază totuşi o serie de aprecieri subiective), trebuie să se evite

orice formă de discriminare.

Evident că fiecare organizaţie îşi va stabili în urma procesului de analiză a postului criteriile

specifice de selecţie a personalului şi ponderea fiecărei caracteristici în funcţie de importanţa

acordată.

75

Considerăm că selecţia resurselor umane trebuie privită ca o perspectivă de asociere pe termen

lung cu organizaţia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, şi nu doar ca ocuparea

unui post.

În contextul actual al economiei de piaţă, al ritmului progresului tehnic şi tehnologic (care poate

duce la schimbări radicale ale structurii posturilor) polivalenţa, mobilitatea şi adaptabilitatea la

schimbări sunt criterii care ar trebui în mod obligatoriu luate în considerare în selecţia resurselor

umane; altfel există un risc major ca noii angajaţi să devină în viitor şomeri.

Având în vedere că unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltării organizaţionale constă

în armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaţiei, în procesul de selecţie a personalului

trebuie să se pună accent şi pe compatibilitatea aspiraţiilor, valorilor şi nevoilor indivizilor cu

cultura organizaţională existentă sau dorită.

În acest context, selecţia resurselor umane trebuie să fie un proces dinamic şi foarte flexibil.

Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului este în funcţie de mărimea şi profilul

organizaţiei, natura posturilor ce trebuie ocupate şi numărul persoanelor care candidează pe postul

respectiv.

În aprecierea majorităţii specialiştilor un proces de selecţie presupune parcurgerea următoarelor

etape:

• Evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)

• Completarea unei cereri (formular) de angajare

• Interviul

• Testarea

• Verificarea referinţelor

• Examenul medical

• Oferta de angajare

Fiecare etapă trebuie astfel concepută încât să permită obţinerea unor informaţii specifice, utile şi

relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător. Trecerea într-o etapă este

condiţionată de acceptarea în etapa precedentă. Totuşi, în practică nu se parcurg de fiecare dată

toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Când este însă

vorba de posturi de nivel superior şi în multe cazuri de nivel mediu, este indicat să se parcurgă toate

etapele în mod minuţios.

• Evaluarea şi selectarea CV-urilor şi a scrisorilor de intenţie (de prezentare)

Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El a devenit un fel de

carte de vizită a oricărei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor

(alături de scrisoarea de intenţie şi formularul/cererea de angajare) el mediază, de regulă,

76

întrevederea între solicitanţii unui loc de muncă şi reprezentanţii organizaţiei, într-o etapă ulterioară

prin intermediul interviului.

Majoritatea CV-urilor sunt o combinaţie de două elemente:

• Informaţii standard despre candidaţi (nume, adresă, telefon, vârstă, studii etc.)

• Informaţii personalizate (experienţă, calităţi, aptitudini, realizări, domenii de interes etc.)

Conţinând informaţii biografice, CV-ul oferă posibilitatea realizării unui autoportret al candidatului.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale.

Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală (activităţile cele

mai recente) continuând în ordine invers cronologică până la cele de început.

Curriculum vitae funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de

cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa, punându-se accentul pe

sarcinile îndeplinite şi realizările obţinute.

Având în vedere că CV-urile permit exprimarea creativităţii candidaţilor (conţinând o serie de

similarităţi dar şi o mulţime de particularităţi în ceea ce-i priveşte pe candidaţi) compararea lor în

vederea trierii preliminare este destul de dificilă.

Pentru o evaluare cât mai corectă şi obiectivă a CV-urilor trebuie avute în vedere următoarele

aspecte:

• Modul de prezentare a informaţiilor (aspectul CV-ului). Modul de structurare şi de prezentare a

informaţiilor oferă primele impresii despre candidat de aceea are o importanţă deosebită, chiar dacă

pare un criteriu subiectiv de selecţie; în acest sens se urmăresc:

- aspecte ortografice

- modul de organizare al informaţiei

- claritatea şi coerenţa expunerii

- aşezarea în pagină

- calitatea hârtiei

• Conţinutul C.V.-ului; din acest punct de vedere se urmăresc:

- datele personale ale candidatului

- informaţii despre studii:

- se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi calificările obţinute corespund cerinţelor postului;

- se verifică continuitatea studiilor şi apariţia eventualelor întreruperi

- informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă:

- identificarea locurilor de muncă anterioare

- denumirea posturilor deţinute, care poate indica o staţionare, o evoluţie sau o schimbare a carierei

profesionale

77

- durata staţionării pe fiecare post şi frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare; acest

aspect reflectă stabilitatea/instabilitatea individului într-un loc de muncă

- perioadele menţionate; se verifică dacă nu au apărut întreruperi în activitatea executantului cu

scopul de a afla ulterior care au fost cauzele întreruperilor.

- calităţile, aptitudinile personale ale candidatului precum şi alte informaţii relevante

- identificarea concordanţei dintre calităţile, aptitudinile şi abilităţile candidatului cu cerinţele

postului vacant

- identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului

- existenţa altor informaţii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunoştinţe de

informatică, limbi străine, carnet de şofer etc.

Alături de CV, în această primă etapă a selecţiei resurselor umane se analizează şi se evaluează şi

scrisorile de intenţie (prezentare) a candidaţilor.

Scrisoarea de intenţie nu este o cerere de angajare tipizată ci însoţeşte de obicei CV-ul, şi se

redactează de către candidat, anunţându-şi interesul şi motivaţia pentru postul pentru care

concurează.

Citită cu atenţie, scrisoarea de intenţie poate să ofere indicii importante privind candidatul. Reperele

pe care trebuie să le aibă în vedere examinatorii se referă la următoarele aspecte:

• Forma de prezentare:

- respectarea regulilor de corespondenţă (menţionarea numelui expeditorului, destinatarului, data,

formula de adresare şi de încheiere)

- modul de redactare (aşezarea în pagină, “aerisirea paragrafelor”, ortografiere corectă, text scurt şi

concis)

• Conţinutul scrisorii; citind scrisoarea de intenţie, examinatorii trebuie să identifice interesul şi

motivaţia candidatului pentru postul respectiv, principalele calităţi, aptitudini şi abilităţi pe care

acesta le consideră oportune postului în cauză;

• Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importanţă deosebită prin impresia generală pe care o

creează; în plus, originalitatea textului ajută la selecţia scrisorii din alte 100 identice.

• Cererea (formularul) de angajare

Cererea (formularul) de angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi

într-o formă standardizată, organizată, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cât mai

detaliat al acestora.

Formularul de angajare urmează să fie completat de fiecare candidat şi conţine de obicei

următoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile deţinute anterior,

numele şi adresa firmelor în care şi-a desfăşurat activitatea, motivul plecării, informaţii care să ofere

indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenenţa la diferite

78

organizaţii profesionale, publicaţii, realizări, succese, distincţii primite, motivul pentru care doreşte

postul vacant din cadrul organizaţiei, salariul dorit etc.

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă formularele de angajare este faptul că

informaţiile despre candidaţi sunt într-o formă standardizată, ceea ce uşurează compararea şi

evaluarea lor. În plus, fiecare candidat trebuie să semneze documentul, semnatarul asumându-şi

astfel răspunderea pentru cele declarate.

Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se

cere să furnizeze un minim de date: nume, prenume, adresă, telefon, locuri de muncă anterioare) sau

nu folosesc deloc, dar această practică nu ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie.

• Interviul

Majoritatea organizaţiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metodă de selecţie.

Ce este interviul? Este un schimb de informaţii, idei, puncte de vedere, între un posibil angajator

(patron/manager) şi un posibil angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă.

Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu un scop. Scopul este de a obţine

informaţii despre candidat, astfel încât să i se poată evalua calificarea, calităţile şi aptitudinile

personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerută şi de a se

integra în organizaţie.

De obicei, doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor poate varia; cele mai

obişnuite variante sunt:

• Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul

compartimentului care include postul scos la concurs)

• Doi intervievatori

• Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

În general se consideră că cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu atât este mai mare şi

formalitatea. Majoritatea candidaţilor consideră grupul de intervievatori descurajator, aceştia se

intimidează, devin confuzi şi le este greu să dea răspunsuri naturale. Pe de altă parte, prezenţa a cel

puţin doi intervievatori permite adresarea unor întrebări mai variate candidaţilor, reduce gradul de

subiectivism în evaluare şi permite o anumită repartizare a sarcinilor în timpul interviului (de a pune

întrebări, a lua notiţe sau a urmări reacţiile candidaţilor).

Principalele tipuri de interviuri utilizate în procesul de selecţie a resurselor umane sunt:

• Interviul structurat

• Interviul semistructurat

• Interviul nestructurat

79

Interviul structurat

În cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseşte un set de întrebări standardizate, care sunt

puse tuturor candidaţilor ce concurează pentru un anumit post.

În general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date similare de

la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face cât mai corect.

Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este restrictiv şi mai puţin flexibil,

ceea ce face ca unele informaţii importante şi relevante despre candidat să nu fie discutate.

Interviul semistructurat

Într-un interviu semistructurat doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte şi sunt notate într-o

formă standard. Întrebările sunt generale, apoi, în funcţie de răspunsurile candidaţilor devin tot mai

specifice.

Acest tip de interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite

flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor dorite.

Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atât de mare ca şi în cazul interviului structurat,

informaţiile despre candidat sunt mai bogate şi mai relevante.

Interviul nestructurat

Acest tip de interviu necesită o planificare foarte redusă din partea intervievatorilor, de aceea

variază foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune întrebări generale pentru a

stimula candidatul să discute despre el însuşi, apoi va alege o idee din răspunsurile acestuia pentru a

formula următoarea întrebare.

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar informaţiile sunt rareori considerate drept

valide sau utile pentru că în general nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii. De aceea,

interviul nestructurat, care implică o doză mare de subiectivism nu este recomandat ca metodă de

selecţie.

Alte două modalităţi prin intermediul cărora candidaţii pot fi intervievaţi de mai mulţi intervievatori

sunt: interviul de grup (interviul iniţial de triere) şi interviurile succesive.

Interviul de grup se utilizează în general în cazul unui număr mare de candidaţi selectaţi în urma

evaluării dosarului de candidatură (CV, scrisoare de intenţie, formular de angajare).

În cazul acestui tip de interviu sunt prezenţi mai mulţi candidaţi cărora li se analizează în general

comportamentul în grup şi poziţia abordată de aceştia în echipă, cu scopul de a selecta pe cei mai

corespunzători pentru interviul final.

Interviurile succesive

Metoda constă în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei

trei) cu funcţii diferite. Rezultatul final este o sinteză a rezultatelor fiecărui interviu.

80

Interviurile succesive prezintă avantajul creării unei relaţii individuale cu fiecare dintre intervievaţi,

aceştia putând să-şi formeze o imagine obiectivă asupra aspectelor specifice pe care le urmăresc la

candidaţi.

Metoda interviurilor succesive prezintă inconvenientul că necesită timp mai îndelungat. În plus,

candidaţii se pot confrunta cu aceleaşi întrebări de la mai mulţi intervievatori, ceea ce duce la

plictiseală şi risipă de timp.

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii nedemne de încredere care pot

include erori de percepţie şi judecată din partea intervievatorilor. Cunoaşterea de către intervievatori

a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creşterea capacităţii lor de a le evita şi

îndeplinirea misiunii de selecţie cu mai multă conştiinciozitate şi obiectivitate.

Dintre erorile de percepţie şi judecată în cazul interviului de selecţie cele mai frecvente sunt:

• Judecăţi pripite. Intervievatorii îşi formează adesea o primă impresie despre candidat pe baza

informaţiilor obţinute din CV, scrisoarea de intenţie, formular pentru angajare sau din primele

minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind îmbrăcămintea, aspectul fizic sau modul

de comportare al candidatului; în consecinţă ei neglijează conţinutul interviului propriu-zis sau

caută dovezi pe parcursul acestuia în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început, fără să

urmărească evoluţia reală a candidatului.

• Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) îi revine meritul de a fi sesizat în practica evaluatorilor

tendinţa de a nu putea efectua aprecierile într-o manieră independentă, distinctă, la fiecare din

aspectele activităţii profesionale (cantitatea, calitatea etc.) (Pitariu, H., 1983, p. 220). Această eroare

se produce atunci când o anumită trăsătură a candidatului (pozitivă sau negativă) impresionează

foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea în mod similar a celorlalte trăsături ale

acestuia.

De exemplu, dacă el se prezintă la interviu într-o ţinută impecabilă, sau este foarte entuziast,

intervievatorii pot aprecia alte trăsături (cunoştinţe în domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare faţă

de cum sunt în realitate.

Prejudecăţi. Intervievatorii trebuie să fie capabili să-şi recunoască eventualele prejudecăţi

personale. Studiile arată că cei ce realizează interviul tind să selecteze persoanele pe care le percep

ca fiindu-le asemănătoare din punct de vedere al sexului, vârstei, personalităţii, experienţei

anterioare în muncă etc. (Rotaru, A., Prodan,A., 1998, p.107).

Efectul de contrast. Aceasta apare atunci când intervievatorii evaluează un candidat comparându-

l cu alţii dinaintea lui şi nu cu standardul prestabilit, fapt ce afectează judecata intervievatorilor

despre candidat. De exemplu, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă cei dinaintea

lui erau mai slabi; în mod similar, aceeaşi persoană poate părea sub nivelul mediu dacă este urmată

de un candidat foarte bun.

81

Accentuarea informaţiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaţiile negative

despre un candidat primesc o importanţă/o pondere mult prea mare din partea intervievatorilor,

situaţie care poate să ducă la respingerea nejustificată a candidatului.

Testarea

Folosirea testelor în selecţia resurselor umane este o modalitate de a obţine informaţii standardizate

de la potenţialii angajaţi. Tot ce pot face testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute în

procesul de selecţie. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecţiei.

Testul nu este o probă administrată oricum, oriunde şi de oricine, ci un instrument înalt specializat,

care implică multe condiţii, în special de aplicare şi interpretare. Numai personalul de specialitate

are dreptul să utilizeze testele. Organizaţiile pot fie să angajeze psihologi profesionişti, fie să aleagă

câţiva angajaţi care să urmeze cursurile speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste

standardizate.

Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă acestea sunt administrate corect

şi prezintă caracteristicile de siguranţă şi validitate.

În practică se utilizează mai multe tipuri de teste dintre care amintim: teste de inteligenţă, teste de

aptitudini, teste de cunoştinţe şi eficienţă profesională, teste de interes general (de înclinaţii

ocupaţionale), teste de personalitate, Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea

grafologică etc.).

• Verificarea referinţelor (recomandărilor)

Majoritatea organizaţiilor cer candidaţilor o listă de referinţe (recomandări) de la locurile de muncă

anterioare, de la şcoala sau universitatea absolvită sau de la foştii colaboratori. Referinţele sunt

scurte declaraţii despre un candidat, făcute de o terţă persoană, de obicei un superior al acesteia.

Referinţele sunt folosite de organizaţii în scopul de a confirma informaţiile oferite de candidat în

CV, scrisoarea de intenţie sau formularul de angajare.

Referinţele (recomandările) unui candidat pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin corespondenţă

(în scris). Majoritatea organizaţiilor (din comoditate în special) solicită referinţe scrise, ceea ce face

ca această etapă a procesului de selecţie să fie mai mult o formalitate; aceasta deoarece referinţele

pot fi false sau cel puţin “aranjate” (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu îi va da

referinţe favorabile). Motivul pentru care ele continuă să fie incluse în procesul de selecţie este că

ele îi încurajează oarecum pe candidaţi să spună adevărul despre ei şi îi opresc într-un fel să-i

inducă în eroare pe noii manageri.

Organizaţiile ar trebui să evite pe cât posibil referinţele scrise şi să încerce să le obţină în mod direct

sau cel puţin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea să pună întrebări directe, şi să obţină

informaţii reale şi mult mai obiective (se cunoaşte că oamenii sunt mult mai deschişi şi sinceri

atunci când vorbesc).

82

Este important de menţionat faptul că există reglementări în vigoare ( Codul muncii 2011– art. 29)

referitoare la această etapă a selecţiei şi anume:

Informaţiile cerute, sub orice formă, de către angajator persoanei care solicită angajarea cu

ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot avea un alt scop decât acela de a aprecia

capacitatea de a ocupa postul respectiv precum şi aptitudinile profesionale;

Angajatorul poate cere informaţii în legătură cu persoana care solicită angajarea de la foştii săi

angajatori, dar numai cu privire la activitățile îndeplinite şi la durata angajării şi numai cu

încunoştinţarea prealabilă a celui în cauză.

• Examenul medical

Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează de către instituţiile şi

personalul medical abilitat în acest sens (dispensarul medical al organizaţiei, policlinici, clinici,

spitale). Examenul medical este necesar atât pentru a verifica starea generală de sănătate cât şi

pentru anumite capacităţi şi aptitudini fizice şi psihice speciale ale candidaţilor necesare pentru

ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urmă în special, standardele medicale pentru

fiecare post trebuie să fie justificate, realiste şi adecvate condiţiilor specifice pe care le presupune

munca în postul respectiv.

• Oferta de muncă (de angajare)

Ultima etapă a procesului de selecţie este oferta de angajare, după care urmează angajarea propriu-

zisă.

O ofertă de angajare trebuie să reconfirme condiţiile stabilite în cadrul interviului şi prezentate

eventual în anunţul iniţial şi să ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele sarcini şi

responsabilităţi ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv, ziua de

începere, salariul, sporuri şi alte avantaje etc.

În cazul în care nu există un salariu fix pentru postul respectiv, în această etapă se poate negocia în

jurul cifrei enunţată la interviu sau dorită de candidat. În cazul în care organizaţia nu oferă un

salariu echivalent cu cel mediu pe piaţă (pentru categoria profesională respectivă) este puţin

probabil ca individul să accepte oferta sau să rămână prea mult timp în cadrul organizaţiei.

În cazul în care candidatul este foarte bun şi potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenţii

salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizării în organizaţie şi poate

genera nemulţumiri printre ceilalţi angajaţi.

Această reglementare trebuie luată în considerare şi în cazul interviului deoarece sunt interzise întrebări directe sau indirecte referitoare la viaţa personală, starea civilă, etnie, religie, boli, etc.

83

CAPITOLUL 4. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE ŞI

MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE

4.1. Procesul de formare şi dezvoltare profesională

Pregătirea resurselor umane este o problemă extrem de importantă în orice organizaţie deoarece

contribuie la dezvoltarea cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor angajaţilor, conducând la

performanţă în muncă şi implicit la eficienţă organizaţională.

Din păcate, în România, pregătirea profesională (formarea şi perfecţionarea profesională) sunt

percepute ca fiind absolut necesare mai mult la nivel individual (de către cei care îşi doresc o

carieră de succes) decât organizaţional. Chiar şi aceşti indivizi ,,aleargă” după cât mai multe

diplome şi atestate, fără a-şi stabili concret nevoile de instruire şi implicit satisfacerea lor în funcţie

de planul propriilor cariere. Ce este important de reţinut este faptul că deşi diplomele şi atestatele au

importanţa lor, evaluarea resurselor umane se va face după eficienţa dovedită la locul de muncă,

după bagajul de cunoştinţe şi competenţe pe care îl deţin.

Cantitatea şi calitatea pregătirii profesionale variază de la o organizaţie la alta; factorii care

influenţează cantitatea şi calitatea activităţilor de instruire şi perfecţionare sunt (Cole, G., A., 2000,

p. 361):

amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbări tehnologice, noile prevederi legislative,

etc.);

schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe, etc.);

existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rândul forţei de muncă disponibile;

gradul de adaptabilitate al forţei de muncă;

măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;

gradul de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă un element esenţial în

care conducerea consideră instruirea ca factor motivator în muncă;

cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.

Studiile ocazionale efectuate în ultimii ani asupra nivelului şi nevoilor de pregătire din

întreprinderile mici şi mijlocii din România ilustrează că (Chişu, V., A., 2002, pp. 352-353):

nu există o viziune şi nici o strategie generală la nivelul managementului;

obiectivele sunt confuze;

nu există o strategie în domeniul resurselor umane care să facă legătura între dezvoltarea

afacerilor şi performanţele salariaţilor;

84

departamentele de management al resurselor umane sunt slab susţinute de managementul

superior;

specialiştii sau angajaţii din domeniul resurselor umane sunt nepregătiţi pentru abordarea

activităţii dintr-o perspectivă modernă;

cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregătirea personalului, iar în cazul în care

au, sumele de bani sunt foarte mici;

managerii întreprinderilor mici private, în special, manifestă lipsă de înţelegere referitoare la

instruire şi importanţa dezvoltării personalului.

Multe organizaţii îşi realizează programele de pregătire mai mult sau mai puţin neplanificat şi

nesistematic, în termeni de „obligativitate” conform legii în vigoare. În general companiile care se

ocupă în mod sistematic şi continuu de pregătirea resurselor umane sunt cele cu capital străin sau în

cel mai bun caz mixt, acestea având personal cu atribuţii speciale privind formarea şi perfecţionarea

profesională a angajaţilor.

Trebuie făcută distincţie între pregătirea resurselor umane şi dezvoltarea resurselor umane.

Dezvoltarea resurselor umane este un proces mai complex care are drept obiectiv sporirea

capacităţii profesionale a angajaţilor pentru continua lor avansare în organizaţie, proces care

presupune pregătire continuă, în funcţie de rezultatele evaluărilor profesionale şi de planul carierei

lor.

Pregătirea profesională este un proces amplu şi complex, cuprinzând cel puţin două etape

principale:

Un proces educaţional care începe din primii ani de viaţă şi durează până la dobândirea unei

calificări, fiind un proces de creare a forţei de muncă, numit pregătirea iniţială sau formare

profesională;

Pregătirea formată în şcoli sau în diferite alte sisteme instituită în scopul perfecţionării,

recalificării sau a policalificării celor care trebuie să răspundă unor nevoi specifice concrete.

În timp ce primul proces se desfăşoară în institute de învăţământ cu un grad de specializare mai

larg, şcoli care se adresează unui grup mai mare de elevi şi care dau certificate de absolvire utile

pentru angajarea într-un domeniu mai larg, cel de-al doilea presupune o pregătire continuă, adaptată

la nevoile de moment ale firmei sau individului şi completată mereu, actualizată pe măsură ce

nevoile individuale şi organizaţionale se modifică.

Obiectivul primului proces este acela de a dobândi cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi necesare

pentru exercitarea unei meserii sau profesii specifice, dar procesul poate continua cu perfecţionare

profesională, policalificare sau chiar recalificare (dacă este cazul).

85

Cel de-al doilea proces mai poartă denumirea de training (termen preluat din literatura de

specialitate din Marea Britanie şi SUA) – sau instruire.

Instruirea (training-ul) este procesul de schimbare a comportamentului şi atitudinii angajaţilor,

aducerea lor la standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate sau posturilor

viitoare, cu scopul de a creşte eficienţa lor în cadrul organizaţiei.

Instruirea poate avea două obiective şi anume:

Însuşirea de noi cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare exercitării unei noi

ocupaţii (recalificare);

Dezvoltarea de noi cunoştinţe, abilităţi, deprinderi şi competenţe ale personalului deja calificat

într-un anumit domeniu, pentru atingerea standardelor de performanţă dorite sau progresul în

carieră (perfecţionare şi policalificare).

Avantajele unui proces de instruire sunt multiple:

- creşterea capacităţii de rezolvare a sarcinilor postului;

- creşterea flexibilităţii angajaţilor prin executarea unor lucrări specifice şi rezolvarea unor sarcini

noi;

- creşterea stabilităţii angajaţilor prin îmbunătăţirea satisfacţiei pe post;

- creşterea motivaţiei pentru muncă;

- îmbunătăţirea capacităţii de comunicare;

- creşterea perspectivelor de promovare ale angajaţilor şi asigurarea succesiunii pe posturi.

Principalul inconvenient al programelor de instruire îl constituie costul destul de ridicat al acestora,

concretizat în: plata instructorilor, finanţarea cursurilor externe urmate de angajaţi, pregătirea

materialelor şi a locului de desfăşurare a cursurilor, cheltuieli administrative (cazare, masă,

transport), costuri legate de o eventuală întrerupere a activităţii participanţilor la cursuri.

Având în vedere costurile ridicate, trebuie verificat dacă programul de instruire ales corespunde

unei nevoi reale a personalului, dacă abilităţile şi cunoştinţele dobândite în urma instruirii sunt într-

adevăr utile şi posibil de aplicat în organizaţie.

4.2. Etapele procesului de instruire

Pentru a fi eficient şi util, implementarea de către organizaţie a unui program de instruire necesită

parcurgerea mai multor etape: (fig. 4.1.)

86

Fig. 4.1 . Etapele programului de instruire

1. Stabilirea nevoilor de instruire

Această etapă presupune investigarea diferitelor surse de date înainte ca decizia de iniţiere a

instruirii să fie luată şi anume:

Analiza organizaţiei pentru obţinerea unor date cu caracter general:

- examinarea obiectivelor organizaţiei şi factorii care pot influenţa aceste obiective în

perioada următoare;

- evaluarea ofertei interne de angajaţi din punctul de vedere al cunoştinţelor,

aptitudinilor şi abilităţilor pe care le deţin, corelate cu cele necesare angajaţilor în

viitor, ca urmare a eventualelor schimbări ce vor interveni în cadrul organizaţiei;

- identificarea unor semnale ale unei instruiri insuficiente a personalului organizaţiei,

cum ar fi: circulaţia şi fluctuaţia mare a personalului, absenteism, eficienţa redusă a

activităţii angajaţilor, plângeri, accidente de muncă;

- nevoia de instruire rezultată din : introducerea unor noi proceduri de lucru sau a unei

noi tehnologii, pregătirea promovării unor angajaţi, înlocuirea angajaţilor care

părăsesc organizaţia din diferite motive, integrarea noilor angajaţi.

Analiza postului

Acest proces permite identificarea nevoilor de instruire evaluând diferenţa între ceea ce se face şi

ceea ce ar trebui să se facă pe fiecare post. În acest sens trebuie analizate şi specificate:

- sarcinile şi responsabilităţile fiecărui post;

- calităţile necesare titularului postului respectiv pentru a putea realiza cu succes

sarcinile respective.

1. Stabilirea

nevoilor de

instruire

2. Identificarea

obiectivelor instruirii 5. Evaluarea

instruirii

4. Derularea

instruirii

3. Stabilirea conţinutului

programului de instruire

87

Analiza performanţelor angajaţilor

În acest sens se evaluează performanţele profesionale ale angajaţilor, abilităţile, cunoştinţele,

atitudinile şi interesele angajaţilor în comparaţie cu cerinţele postului; aceste informaţii rezultă din

fişele de evaluare a performanţelor.

2. Identificarea obiectivelor instruirii

Obiectivele instruirii pot lua mai multe forme, în funcţie de postul de lucru în discuţie şi de

persoana care va fi instruită. Obiectivele instruirii rezultă din analiza nevoilor de instruire şi se

referă la acele aspecte ale muncii pe care angajaţii vor ajunge să le cunoască şi să le poată realiza la

sfârşitul programului de instruire.

Obiectivele instruirii trebuie stabilite cât mai exact posibil, pe domenii, ca de exemplu: cunoştinţe

dobândite (măsurate în urma unui test de evaluare), abilităţi, deprinderi, atitudini şi în final rezultate

organizaţionale deoarece servesc în final drept criterii în raport cu care este evaluat succesul unui

program de instruire.

3. Stabilirea conţinutului programului de instruire

Pe baza obiectivelor fixate, trebuie determinat conţinutul programului de instruire, menţionând :

- locul, durata, perioada de instruire;

- tematica ce va fi abordată;

- metodele de instruire;

- resursele ce vor fi alocate (materiale şi umane);

- alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organizaţiei).

Dintre toate aspectele conţinutului unui program de instruire cea mai dificilă este decizia în alegerea

celei mai potrivite metode de instruire. Aceasta este condiţionată de numărul participanţilor,

tematica abordată, constrângerile bugetare, resursele de timp şi materiale disponibile, experienţa

instructorilor.

Atunci când vorbim despre metode de instruire ne referim în primul rând la cele două posibilităţi

generale şi anume: instruirea la locul de muncă sau în afara locului de muncă.

Instruirea la locul de muncă constă în explicaţii verbale, demonstraţii practice sau simpla observare

de către cel instruit a efectuării unor sarcini. Acest tip de instruire se poate realiza prin: instruirea în

cadrul postului (funcţiei), rotaţia pe posturi, mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor, încredinţarea

unor proiecte speciale.

Instruirea poate fi iniţiată şi în afara locului de muncă, în general în cadrul unui centru/instituţii de

instruire sau chiar în incinta organizaţiei dar într-un cadru special amenajat. În funcţie de instructori

şi tematica abordată, acest tip de instruire se poate realiza prin: expuneri teoretice, discuţii

individuale şi în grup, analiza studiilor de caz, joc de roluri, exerciţii de simulare.

88

4. Derularea instruirii

În perioada stabilită va avea loc derularea efectivă a activităţii de instruire. În cazul în care se

apelează la instruirea în afara locului de muncă este necesară o monitorizare din partea organizaţiei

a modului de derulare a programului, urmărind: prezenţa angajaţilor la cursuri (mulţi dintre aceştia

nu iau în serios activitatea de instruire şi nu frecventează orele rezervate acesteia) feed-back-ul din

partea angajaţilor şi a instructorilor în ceea ce priveşte modul de derulare şi eventualele probleme

apărute.

5. Evaluarea instruirii

Ultima etapă a instruirii constă în evaluarea rezultatelor acesteia. Evaluarea instruirii presupune

compararea rezultatelor după instruire cu obiectivele şi standardele stabilite şi include o apreciere a

relevanţei şi conţinutului materialului prezentat, a metodei de instruire şi a efectului asupra

participanţilor.

Se constată că, foarte des, în practică, se evaluează cu ajutorul unui test doar cunoştinţele şi

abilităţile cursanţilor la ieşirea din stagiu. Acest lucru este doar un prim nivel al evaluării instruirii

la care, din păcate majoritatea organizaţiilor se opresc. Evaluarea instruirii trebuie continuată şi la

celelalte nivele. Ne referim aici la faptul că un program de instruire trebuie să conducă (pe lângă

acumularea de cunoştinţe şi deprinderi) la o modificare de comportament şi atitudine, la o evoluţie

pozitivă a randamentului în muncă şi în final la performanţe superioare.

Pentru evaluarea unui program de instruire se pot folosi diverse metode sau combinaţii de metode

de evaluare: testarea (test oral, scris, simularea unei situaţii de muncă), chestionarul, interviuri cu

participanţii la programul de instruire, observarea directă, evaluarea rezultatelor muncii.

Pregătirea profesională a angajaţilor este un proces dificil şi costisitor. Indiferent de modalitatea de

realizare, instruirea nu va da rezultate dorite decât dacă se va stabili cu exactitate „de ce” trebuie

realizată, „pentru cine” şi „în ce mod”.

4.3. Cariera profesională: concept şi etape (stadii) ale carierei profesionale

Deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este bine înţeleasă, nu dispunem de o definiţie unanim

acceptată. După unii autori, noţiunea de carieră este sinonimă celei de profesie sau ocupaţie; după

alţi autori, aceasta are şi alte înţelesuri cum ar fi: timpul cât o anumită persoană îşi desfăşoară

activitatea într-un anumit domeniu; poziţia în societate, dar mai ales etapă, treaptă în ierarhia socială

sau profesională.

Cariera este deci cadrul dinamic în care o persoană îşi trăieşte viaţa profesională, o mişcare de-a

lungul unui drum în timp. Pentru că parcurgerea acestui drum necesită anumite cunoştinţe şi

competenţe, putem concluziona că prin carieră profesională se înţelege o succesiune evolutivă de

89

activităţi profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie, pe care le atinge o persoană, ca şi

aptitudinile, cunoştinţele, abilităţile şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului.

Pe măsură ce un angajat acumulează experienţă în muncă, dezvoltarea lui poate fi văzută ca o

succesiune de etape ce marchează ascensiunea şi declinul său:

Explorarea .Această etapă începe de fapt din copilărie, de la acel ,,vreau să devin medic” sau

„vreau să devin economist”, etc., mai târziu, în adolescenţă opţiunile devenind mai realiste, fiind

marcate de întrebări de genul „Ce doresc eu cu adevărat de la viaţă?”, „Care este profesia ce mi se

potriveşte?”.

Activităţile exploratorii constau în clarificarea şi identificarea intereselor şi capacităţilor proprii în

scopul reuşitei în domeniul profesional ales; această etapă are loc până în jurul vârstei de 25 ani.

Încercarea. Prima slujbă, după terminarea liceului sau a facultăţii, are o influenţă persistentă

asupra carierei. Dacă prima slujbă oferă individului satisfacţie profesională şi materială, şansa

îndeplinirii cu succes a sarcinilor şi eventuale promovări, aceasta are un impact pozitiv asupra

carierei, determinându-l să treacă rapid la etapa de stabilizare şi menţinere. De cele mai multe ori

însă, tinerii au parte de „start greşit”, fie din cauza necunoaşterii persoanei proprii, a aşteptărilor

nerealiste pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organizaţiei care nu oferă tânărului

recompense corespunzătoare, şansa adaptării şi integrării în organizaţie. Aceste situaţii impun de

obicei „încercarea” mai multor posturi, individul caută un loc de muncă permanent, care să fie

potrivit abilităţilor şi nevoilor ce-l caracterizează şi încearcă să se stabilizeze în organizaţia care îl

atrage cel mai mult.

Stabilizarea. În această etapă individul se stabilizează pe o anumită ocupaţie şi într-o anumită

organizaţie, gândind pe termen mai lung viitorul său. Acesta vrea să aibă succes, îşi desemnează

priorităţile, se focalizează pe activităţile esenţiale pentru a-şi îndeplini obiectivele, preocuparea

principală devenind promovarea rapidă şi sporirea statutului profesional.

Avansarea şi menţinerea. În această etapă individul se concentrează pe atingerea urgentă a

obiectivelor profesionale şi pe menţinerea progresului în organizaţie.

De multe ori etapa de menţinere coincide cu o aşa numită „criză a mijlocului de carieră “ (în jurul

vârstei de 40 de ani), amplificată şi de evenimente cum ar fi o anumită securitate financiară (care

poate determina decizii de renunţare la carieră), divorţ, boală, întrebări despre sine şi despre valori,

etc.

Unii indivizi decid în această etapă să se întoarcă în etapa exploratorie, căutând noi domenii în care

să se afirme, începând de fapt o nouă carieră; alţii îşi păstrează postul, dar entuziasmul lor este mai

scăzut, performanţa putându-se menţine ridicată dar fără a înregistra foarte mari succese.

90

Finalul carierei (în jurul vârstei de 55 ani). În această etapă, se desprind trei traiectorii

distinctive: creşterea, menţinerea şi declinul. Pentru unii indivizi această etapă corespunde unei

perioade de creşteri continue în statut şi influenţă în cadrul organizaţiei (creştere). Pentru alţii este

momentul în care au atins cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut, de care sunt capabili sau

pe care şi-l doresc (menţinere).

Pentru cei mai mulţi însă, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizaţi ca şi ani de declin. Semnele

îmbătrânirii sunt evidente, unii se confruntă cu serioase probleme de sănătate, gândul la pensionare

poate produce anxietate; adesea indivizii se întreabă despre semnificaţia vieţii, au preocupări

extraprofesionale, atenţia lor fiind îndreptată spre familie şi propria lor persoană.

Este evident că nu toţi indivizii urmează acelaşi tipar al carierei; schimbarea domeniului profesional

(la diferite vârste) impune reluarea ciclului prezentat anterior şi deci,schimbarea succesiunii

etapelor prezentate. Pe de altă parte, unii indivizi debutează cu foarte mare succes în viaţa

profesională la vârste tinere,alţii nu ating niciodată punctul de declin al carierei sau îl amână foarte

mult (până după 65-70 ani).

4.4. Responsabilităţile organizaţiei şi ale individului în planificarea carierei profesionale

Planificarea carierei reprezintă procesul prin care angajaţii îşi evaluează punctele forte şi punctele

slabe, întrevăd oportunităţile de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi îşi stabilesc obiectivele şi

planurile prin care să îşi orienteze propriile cariere în direcţia dorită. Deşi angajaţii sunt cei care

poartă principala responsabilitate a felului în care îşi conduc cariera proprie, organizaţiei îi revine

un rol esenţial în acest sens şi anume, acela de facilitator.

Responsabilităţile organizaţiei în planificarea carierei profesionale

Conducerea organizaţiei trebuie să decidă nivelul de implicare şi rolul pe care să şi-l asume în

dezvoltarea carierei angajaţilor săi. Fiecare organizaţie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea

carierei. Aceste nevoi vor influenţa atât proiectarea cât şi implementarea unui plan de dezvoltare a

carierei la nivelul organizaţiei.

Direcţiile principale prin care organizaţiile pot să conducă şi să dezvolte carierele angajaţilor astfel

încât să contribuie la eficienţa şi eficacitatea organizaţională sunt:

Evaluarea periodică a performanţelor angajaţilor;

Facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii cunoştinţelor angajaţilor (prin cursuri de instruire,

rotaţie, lărgire şi îmbogăţirea posturilor);

Identificarea nevoilor organizaţionale viitoare de personal;

Identificarea la fiecare angajat a cunoştinţelor, abilităţilor şi intereselor personale;

91

Implementarea unor planuri de carieră; aceste planuri trebuie să integreze preferinţele şi punctele

forte ale individului cu alternative viabile în carieră;

Oferirea de informaţii legate de posturile libere ce apar în organizaţie şi perspectivele de

avansare;

Crearea unui climat organizaţional care să faciliteze comunicarea deschisă cu angajaţii.

Dacă programele de resurse umane se concentrează pe dezvoltarea capitalului uman pe termen lung,

anticipând viitoarele tranzacţii profesionale prin care va trece angajatul atunci aceste eforturi vor

duce la succesul individual şi organizaţional deopotrivă .

Responsabilităţile angajatului în planificarea şi dezvoltarea propriei cariere

Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să-l facă în numele altei persoane. Iniţiativa,

eforturile trebuie să vină chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta îşi cunoaşte limitele

şi ştie ce doreşte să obţină în cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea

carierei revine chiar angajatului.

Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecărui individ a unor paşi necesari şi

importanţi pentru succesul acesteia, cum ar fi:

Autocunoaşterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaşterea

abilităţilor şi competenţelor personale, a intereselor, preocupărilor şi valorilor proprii, a activităţilor

ocupaţionale preferate. Fiecare individ trebuie să se cunoască cu exactitate şi obiectivitate atunci

când se orientează în carieră.

Cercetarea pieţei forţei de muncă şi analiza opţiunilor privind cariera. Dacă în unele ţări această

cercetare este favorizată de existenţa unei structuri foarte coerente de informare, în România abia de

acum încolo se pun bazele unor centre de consiliere în carieră sau de mediere în domeniul muncii.

Bazele de date puse la dispoziţie sunt încă departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu

adevărat utilă în alegerea şi planificarea carierei. Cei interesaţi de viitorul lor profesional ar trebui să

găsească în aceste centre şi în presa de specialitate date despre ocupaţiile existente pe piaţa forţei de

muncă, despre cerinţele de instruire, nevoia de calificare şi specializare pentru fiecare dintre ele,

condiţiile de muncă, tendinţele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, beneficiile, etc.

Adoptarea deciziilor(iniţiativa). Cu sau fără aceste posibilităţi de informare, fiecare individ

trebuie să caute să afle singur răspuns la aceste întrebări folosind mai multe surse (manageri, colegi,

cunoştinţe, etc.) şi pe această bază să ia o hotărâre. Ştiind ce se întâmplă în propria organizaţie, rolul

şi locul acesteia în ramura din care face parte, se vor putea anticipa mult mai uşor oportunităţile şi

evita catastrofele. În acest sens individul trebuie să identifice şi să evalueze alternativele, să

selecteze cea mai bună alternativă şi să treacă la acţiune (elaborarea unui CV şi a unei Scrisori de

intenţie în vederea participării la procesul de selecţie pentru postul respectiv).

92

Stabilirea unui plan de carieră şi comunicarea preferinţelor sale conducerii organizaţiei.

Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaţia unde vrea să ajungă fiecare) este un prim

pas important, după care urmează să se planifice modalităţile de atingere a obiectivelor respective.

Această planificare constă într-o serie de acţiuni care vor conduce în final la scopurile stabilite:

- alegerea itinerarului de parcurs până la destinaţia respectivă, selectând din

mai multe „rute” posibile;

- instruirea permanentă, menţinerea abilităţilor curente şi dezvoltarea unora

noi,necesare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice;

- dezvoltarea unor competenţe solide în domeniu, pentru a putea fi considerat

expert, însă şi dezvoltarea unor competenţe într-o arie mai largă pentru a căpăta flexibilitate;

- participarea la diferite proiecte importante sau prezentări publice.

O planificare reuşită a carierei rezultă din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului său direct

şi ale conducerii organizaţiei: angajatul se autoevaluează şi îşi planifică propria carieră, superiorul

direct oferă sprijin şi încurajări iar organizaţia asigură resursele şi cadrul de dezvoltare.

93

CAPITOLUL 5. EVALUAREA, MOTIVAREA ȘI

RECOMPENSAREA ANGAJAȚILOR

5.1. Evaluarea performanţelor profesionale

Performanţa în muncă se traduce în gradul de îndeplinire a sarcinilor, atribuţiilor şi

responsabilităţilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuţia pe care o aduce acesta la

îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Performanţa individuală a fiecărui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capacitatea lui de a

executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilităţile, instruirea şi perfecţionarea profesională) precum şi

de percepţia pe care o are despre locul şi rolul lui în cadrul organizaţiei.

Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere şi analiză a

rezultatelor obţinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul şi gradul în care acesta îşi

îndeplineşte sarcinile, atribuţiile şi responsabilităţile raportate la standardele determinate.

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind întâlnită,

de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste

90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţelor, iar

aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii

de personal (Manolescu, A., 2001, p. 387).

Este important de subliniat totuşi că nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză,

evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi din domeniul MRU. Adesea,

ideea evaluării este corelată cu reducerea, transferul sau concedierea personalului.

Specialiştii în domeniu consideră că un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească

următoarele condiţii ( Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., 1997, p. 200):

atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a

performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

existenţa unui sistem formal de evaluare*

folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;

cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată;

existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;

consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi

îmbunătăţească rezultatele.

94

Potrivit practicii şi literaturii de specialitate din domeniu, cele mai importante obiective ale

evaluării performanţelor resurselor umane sunt următoarele:

Desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane şi justificarea

deciziilor cu caracter administrativ ca de exemplu: promovări, transferări, retrogradări, concedieri

sau disponibilizări de personal etc.; evaluarea performanţelor resurselor umane permite elaborarea

unor decizii manageriale corecte şi obiective în legătură cu activităţile respective;

Perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor. Recompensarea angajaţilor

trebuie să fie percepută ca echitabilă deoarece evaluarea performanţelor trebuie să ducă la

recunoaşterea acestora;

Determinarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a personalului. Evaluarea performanţelor poate

determina necesităţile individuale de pregătire şi perfecţionare ale angajaţilor, semnalând punctele

slabe sau potenţialul angajaţilor; în consecinţă, aceştia pot urma diferite programe de pregătire sau

perfecţionare în domeniu. Mai mult, asemenea oportunităţi pot fi utilizate ca o recompensă pentru

indivizii a căror apreciere a fost pozitivă;

Furnizează angajaţilor informaţii preţioase despre modul în care îşi desfăşoară munca, despre

natura exactă a sarcinilor lor. Feed-back-ul performanţei este foarte important, angajaţii simt

nevoia unor informaţii care să indice modul şi gradul în care şi-au îndeplinit sarcinile de muncă, în

vederea îmbunătăţirii performanţelor viitoare;

Planificarea carierei profesionale a angajaţilor. Chiar dacă angajaţii sunt principalii

responsabili ai propriilor cariere profesionale, fără sprijinul organizaţiei nu-şi pot îndeplini

obiectivele propuse. Evaluarea performanţelor permite superiorului ierarhic să ofere subordonatului

unele sugestii şi paşi de urmat în sprijinul îndeplinirii obiectivelor de carieră;

Creşterea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor. Evaluarea performanţelor trebuie să aibă un

efect motivaţional prin încurajarea comportamentului pozitiv, iniţiativei, simţului responsabilităţii,

competiţiei şi stimularea efortului pentru performanţe cât mai mari în muncă. Efortul angajaţilor

sporeşte de obicei, în cazul în care, în urma evaluării, capătă recunoaşterea muncii depuse;

Facilitarea procesului de planificare a resurselor umane, a recrutării şi selecţiei acestora.

Datele rezultate în urma proceselor periodice de evaluare a performanţelor profesionale creează

baza de date necesară referitoare la calităţile şi aptitudinile existente la un moment dat în cadrul

organizaţiei;

Îmbunătăţirea relaţiilor dintre manager şi angajaţi; În urma procesului de evaluare a

performanţelor, aceştia discută împreună problemele de muncă, angajatul află cu exactitate ce se

aşteaptă de la el şi îşi înţelege rolul şi locul său în organizaţie aşa cum este văzut de superiorii săi.

95

În plus în urma acestei discuţii ajung să se cunoască din ce în ce mai bine, îmbunătăţindu-se

comunicarea şi colaborarea dintre ei, cu efecte benefice asupra organizaţiei în general;

Descoperirea unor competenţe, aptitudini şi abilităţi necunoscute până atunci. Într-adevăr, în

urma evaluării performanţelor, pot fi descoperite o serie de aptitudini, abilităţi şi competenţe

necunoscute până atunci, ceea ce permite promovarea angajatului într-un post superior, oferirea de

proiecte şi însărcinări speciale, sau includerea într-un program de dezvoltare profesională;

Încurajarea muncii în echipă; Prin aplicarea unui sistem adecvat de evaluare a performanţelor,

poate fi încurajată munca în echipă dacă acesta este un obiectiv al organizaţiei;

Aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece în elaborarea multor decizii din domeniul

resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor, există

tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

După cum se poate constata, obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre individ fie

spre organizaţie, importanţa acordată fiecărui obiectiv în parte depinde de perspectiva şi scopul din

care sunt formulate. De exemplu dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor îl constituie

perfecţionarea sistemului de recompensare şi stabilirea salariilor, evaluarea respectivă trebuie să

aibă la bază performanţa efectivă în muncă şi să constituie o parte componentă a sistemului

respectiv. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţelor îl constituie încurajarea muncii în

echipă, organizaţia trebuie să înfrunte mai multe provocări în crearea şi implementarea unui sistem

adecvat scopului respectiv. Aplicarea unui sistem de evaluare bazat pe rezultatele independente în

muncă ar putea descuraja eforturile de colaborare în echipă. În schimb, presiunea grupului, a

colegilor, poate fi suficientă pentru a motiva membrii echipei să muncească împreună; în acest caz

este potrivită evaluarea reciprocă de către toţi membrii grupului (echipei).

Chiar dacă unele obiective ale evaluării performanţelor sunt mai importante pentru anumite decizii

din domeniul MRU şi altele sunt mai importante pentru individ şi dezvoltarea lui ulterioară, este

esenţial ca între obiectivele organizaţiei, ale evaluării performanţelor şi cele individuale, să existe în

cele din urmă, o condiţionare reciprocă, o relaţie de feed-back.

Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor poate fi realizată atât formal (oficial) cât şi

informal (neoficial).

Evaluarea informală a performanţelor

Managerii sau superiorii fac adesea evaluări ad-hoc ale activităţii subordonaţilor, având numeroase

ocazii pentru a-şi forma unele impresii despre comportamentul, rezultatele şi meritele acestora;

acestea se realizează ori de câte ori este necesar prin observaţii, conversaţii sau diferite examinări

cumulate în timp dar fără a discuta însă în detaliu despre criteriile de bază în funcţie de care se

prezintă calificativele.

96

Evaluările informale concretizate în comentariile managerilor cu privire la rezultatele în muncă ale

angajaţilor pot apărea ori de câte ori şeful ierarhic sau managerul simte că este nevoie de

comunicare. G.A.Cole apreciază că evaluarea informală este un produs secundar al relaţiei cotidiene

între manager şi subordonatul său.

Acest tip de evaluare prezintă avantajul că nu este consumatoare de timp şi se poate aplica fără

întreruperea activităţilor persoanelor evaluate. În plus, angajaţii au nevoie de indicii din partea

conducerii care să le arate că le sunt apreciate rezultatele, că le sunt recunoscute realizările; aceste

indicii duc de obicei la îmbunătăţirea muncii angajaţilor, fiind o sursă de motivare şi încredere în

forţele proprii.

De exemplu, dacă un angajat a îndeplinit sau a depăşit standardele de performanţă, evaluarea

informală a performanţelor poate fi folosită pentru a aprecia şi recunoaşte acest lucru.

Dezavantajul principal al evaluării informale îl constituie gradul destul de mare de subiectivism din

partea evaluatorilor, mai ales în cazul în care nu există nişte criterii şi standarde de performanţă

formale care să fie cunoscute atât de evaluatori cât şi de cei evaluaţi.

Evaluarea informală are loc în toate tipurile de organizaţii, indiferent de mărimea acestora, dar este

mai frecventă şi mai uşor de aplicat în cadrul organizaţiilor mici, unde şefii ierarhici îşi apreciază

subalternii pe baza observaţiilor şi impresiilor cumulate într-un anumit interval de timp.

Evaluarea formală a performanţelor

Evaluarea formală a performanţelor este o activitate absolut necesară în fiecare organizaţie, în

special în cele mijlocii şi mari. Acest tip de evaluare se aplică într-un mod sistematic şi planificat,

periodic şi uniform în toate cazurile. Angajaţii trebuie să ştie că sunt evaluaţi, trebuie să cunoască

criteriile şi standardele de performanţă. Are un caracter formal, presupune un contact oficial între

manager şi salariat iar consemnarea performanţei şi observaţiilor necesare se efectuează în scris. De

regulă, managerul, respectiv şeful ierarhic direct, asistat de un specialist în resurse umane evaluează

angajaţii la anumite intervale de timp (o dată sau de două ori pe an) pe baza metodelor stabilite în

cadrul compartimentului de resurse umane.

Unii autori, cum ar fi Drucker, P., consideră că ,,Evaluarea subordonaţilor şi a performanţei lor face

parte din sarcinile oricărui manager. Realitatea este că, atunci când nu face această evaluare, nu se

poate achita el însuşi corespunzător de responsabilitatea de a-l îndruma şi învăţa pe angajat”.

Evaluarea formală a performanţelor presupune existenţa unei metodologii clare, cu numeroase etape

prezentate în cadrul acestui capitol, necesitând o pregătire atentă şi minuţioasă privind metoda de

evaluare, standardele şi criteriile de evaluare utilizate.

Multe organizaţii încurajează o combinaţie de evaluări formale şi informale. Evaluarea formală este

indispensabilă dar şi evaluarea informală este foarte utilă pentru un feed-back corespunzător şi mai

97

frecvent privind performanţa fiecărui angajat. Cele două tipuri de evaluări trebuie să se desfăşoare

în paralel, să se completeze reciproc şi în nici un caz una nu trebuie să ia locul celeilalte.

O problemă deosebit de importantă tratată pe larg în literatura de specialitate este aceea a

categoriilor de evaluatorii care pot efectua evaluarea performanţelor şi anume:

Evaluarea de către manageri sau şeful ierarhic direct al celui evaluat;

Evaluarea de către subordonaţii direcţi ai celui evaluat;

Evaluarea de către cei egali respectiv colegii celui evaluat;

Evaluarea de către comisiile de evaluare (compuse în general din şeful direct şi trei sau patru

manageri);

Autoevaluarea ( evaluarea de către însuşi angajatul respectiv);

Evaluarea de către evaluatori externi (specialiști, persoane din afara organizației);

Evaluarea de către clienţii organizaţiei;

Evaluarea de către computer (implică utilizarea calculatoarelor pentru monitorizarea, supervizarea

şi evaluarea performanţelor utilizatorilor acestora);

Feed-back-ul de 360 grade (presupune obţinerea de informaţii şi comentarii despre angajat de la

şeful ierarhic superior, de la colegi, de la subordonaţi, de la angajatul însuşi şi, dacă este cazul, de

la clienţii organizaţiei);

5.2. Motivarea: concept şi teorii motivaţionale

Motivarea este procesul de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman în sensul

dorit. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe, variabila care influenţează şi dirijează

comportamentul oamenilor.

Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine, efectuând o muncă în

condiţii stabilite elemente care îi vor satisface propriile nevoi.

Mulţi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie, pornind de la diferite

puncte de vedere, de la idei determinate de condiţiile sociale şi politice existente la acea vreme. Nici

una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă, dar fiecare îşi aduce contribuţia la

înţelegerea comportamentului uman.

Teoriile motivaţionale se pot împărţi în trei categorii:

1) teorii de conţinut (teorii bazate pe nevoi);

2) teorii de proces;

3) teorii de întărire.

98

1) Teoriile de conţinut (teorii bazate pe nevoi). Aceste teorii motivaţionale vizează factorii

(categoriile de nevoi) care incită sau iniţiază comportamentul motivat; de exemplu motivaţia pentru

bani, statut social sau realizări. Dintre acestea amintim:

Teoria ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow) conform căreia nevoile umane pot fi împărţite în

cinci categorii:

- nevoi fiziologice (apă, hrană, aer, etc.);

- nevoi de securitate şi siguranţă (mediu relativ stabil, siguranţa postului, etc.);

- nevoi sociale, de apartenenţă (afecţiune, acceptare, prietenie, apartenenţă la grup, etc.);

- nevoi de stimă (sentimentul propriei valori, de competenţă, independenţă, aprecierea şi

recunoaşterea de către alţii, etc.) ;

- nevoi de autorealizare (dorinţa de dezvoltare a potenţialului persoanei până la posibilităţile lui

maxime).

Teoria factorilor duali (Herzberg). Cunoscută şi sub denumirea de teoria motivaţiei igienei,

această teorie motivaţională susţine că satisfacţia în muncă este determinată de un anumit tip de

factori (de motivare) iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori (igienici).

Factorii de motivare (intrinseci sau de conţinut) care produc satisfacţia constau în responsabilitate,

munca propriu-zisă, promovare, recunoaştere iar cei igienici (extrinseci sau de context) care produc

insatisfacţia în muncă sunt: politicile din organizaţie, relaţiile dintre angajaţi, stilul managerului,

relaţia şef-subordonat, condiţiile de muncă,remuneraţia,etc.)

Teoria achiziţiei succeselor (McClelland)

Conform acestei teorii, comportamentul uman este orientat pe baza nivelului de aspiraţie, acesta

definind acele nevoi de succese care variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de

performanţele obţinute anterior.

McClelland nu a fost interesat în stabilirea unei relaţii ierarhice între nevoi ci a fost preocupat de

consecinţele comportamentale specifice ale necesităţilor.

Această teorie motivaţională particularizează trei tipuri de nevoi:

- nevoia de realizare (dorinţa puternică de a executa cât mai bine sarcinile de muncă, de a căuta

situaţii noi, provocatoare, care implică inovare şi risc);

- nevoia de afiliere (dorinţa puternică de a stabili şi menţine relaţii personale amicale, un contact

frecvent cu colegii);

- nevoia de putere (dorinţa puternică de a-i influenţa pe ceilalţi, de a ocupa în organizaţie poziţii

cât mai înalte şi autoritare).

Teoria ERG (Alderfer)

Denumirea ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow într-

unul cu trei categorii: -nevoi legate de existenţă (existence), relaţii (relatedness) şi dezvoltare

99

(growth).

Alderfer clasifică aceste nevoi astfel:

- nevoi existenţiale (hrană, adăpost, condiţii de muncă sigure, plata adecvată a salariilor, etc.);

- nevoi relaţionale (implică relaţii de prietenie cu familia, colegii, şefii, subordonaţii, etc.);

- nevoi de dezvoltare (utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor individuale, dezvoltarea de

noi abilităţi şi deprinderi, etc.) .

Teoria X şi Teoria Y (Douglas McGregor)

Teoriile X şi Z au fost elaborate de Douglas Mcgregor şi prezintă două seturi de presupuneri a

comportamentului uman şi implicit a motivaţiei în muncă a oamenilor (Tab. 5.1)

Tab. 5.1. Sinteza Teoriilor X şi Y

Teoria X Teoria Y

Oamenilor le displace munca şi vor căuta să o

evite ori de câte ori este posibil.

Celor mai mulţi oameni le place să fie

conduşi şi vor evita responsabilităţile şi tot ce

îşi doresc este să li se spună ce să facă.

Oamenii trebuie să fie constrânşi eventual

trataţi cu pedepse pentru ca obiectivele

organizaţie să fie atinse.

Oamenii apreciază şi doresc în primul rând

securitatea (a locului de muncă, a zilei de

mâine) şi în consecinţă ce îi motivează sunt

nevoile inferioare.

Oamenilor nu le displace munca, cei mai

mulţi dintre ei muncesc cu plăcere.

În condiţii normale oamenii nu evită

responsabilităţile.

Oamenii doresc să deţină controlul asupra

muncii pe care o depun (nu le place să fie

controlaţi şi supravegheaţi) şi efortul de a

îndeplini obiectivele stabilite este legat de

recompensele asociate cu atingerea acestor

obiective.

Oamenii doresc securitate dar au şi alte

nevoi cum ar fi autorealizarea şi stima.

2) Teorii de proces

În contrast cu teoriile de conţinut bazate pe nevoi care se concentrează pe ceea ce motivează

oamenii, teoriile de proces se concentrează pe cum apare motivaţia; de exemplu motivaţia prin

pornirea interioară a individului pentru muncă, performanţe sau recunoaştere.

100

Dintre aceste teorii amintim:

Teoria performanţelor aşteptate (Victor Vroom)

Această teorie combină factorii individuali cu factorii organizaţionali în explicarea motivaţiei, ideea

de bază fiind că motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă ca urmare a

acţiunilor lor la locul de muncă.

Conform acestei teorii, relaţia comportament-performanţă este caracterizată de existenţa a trei

mărimi:

- Aşteptarea (raportul efort-performanţă): evaluarea de către angajat a şansei ca un anumit rezultat

particular (performanţă) să poată fi atins. Individul îşi pune întrebări de genul: „Sunt capabil să fac

această muncă (Să obţin această performanţă)?”;

- Instrumentalitatea (raport performanţă–recompensă): probabilitatea ca un rezultat (performanţa)

să ducă la recompensele dorite. Individul îşi spune:”Cred că sunt capabil să fac această muncă, dar

voi obţine ceea ce doresc?”;

- Valenţa: valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat diverselor rezultate aşteptate de la

munca sa; în cazul în care valenţa este pozitivă, ne aflăm în faţa unui motiv pozitiv, de atracţie, iar

în cazul unei valenţe negative, avem în faţă motive negative( de evitare). Individul îşi spune: „Cred

că sunt capabil să fac această muncă şi că astfel voi putea obţine ceea ce îmi doresc. Dar ceea ce

îmi doresc este cu adevărat important pentru mine?”. Dacă răspunsul este „Da”, individul se află în

faţa unei valenţe pozitive (de atracţie). Dacă răspunsul este „Nu”, individul se află în faţa unei

valenţe negative (de evitare).

Teoria echităţii (S. Adams)

Conform acestei teorii, indivizii preferă în general o condiţie de echitate, adică să aibă sentimentul

că este tratat corect şi imparţial faţă de ceilalţi în cadrul organizaţiei; teoria afirmă că lucrătorii

compară eforturile pe care le-au făcut la locurile lor de muncă şi recompensele pe care le obţin cu

eforturile şi recompensele unui alt grup de persoane relevant, aşteptând un schimb corect între el şi

organizaţie, ceea ce duce la satisfacţie în muncă.

3) Teorii de întărire: vizează factorii care determină repetarea unui comportament; de exemplu

motivaţia pentru recompensarea comportamentului. Dintre acestea amintim:

Teoria condiţionării operante: principiul de bază al acestei teorii este că, comportamentul se

manifestă în funcţie de consecinţele sale; de exemplu: individul va obţine performanţă dacă va fi

plătit corespunzător.

O serie de teorii motivaţionale, concepte şi elaborări se completează de fapt una pe alta. Ele

trebuie înţelese înainte de a încerca o integrare şi o alegere pentru aplicarea în practică.

101

5.3. Tehnici de motivare a resurselor umane

Pentru a reuşi să-şi motiveze angajaţii, orice manager trebuie să descopere ce anume îl

motivează pe fiecare în parte. Angajaţii au motivaţii/nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Faptul că

cineva este motivat de bani nu este mai puţin onorabil decât acela care este motivat de posibilitatea

de a se perfecţiona în profesie; ceea ce contează în final este contribuţia pe care procesul motivării îl

are asupra performanţelor angajatului.

În vederea motivării angajaţilor managerii trebuie să-şi întocmească un plan de acţiune pentru a

descoperi ce-i motivează pe aceştia; un astfel de plan presupune cel puţin două etape:

1) Analiza comportamentului angajaţilor

Angajaţii nu sunt motivaţi de aceleaşi tipuri de recompense (unii preferă o muncă interesantă, alţii

doresc o promovare sau pur şi simplu să câştige bani) ; trebuie să se determine factorii care îi

motivează pe fiecare dintre angajaţii organizaţiei.

2) Determinarea nevoilor angajaţilor

Trebuiesc descoperite pentru fiecare dintre angajaţii organizaţiei (sau pe grupuri de angajaţi) nevoile

ce le sunt caracteristice în momentul respectiv, satisfacerea cărora va duce la creşterea motivaţiei

pentru muncă.

Cunoscând teoriile motivaţionale, factorii motivatori şi nevoile propriilor angajaţi, fiecare

organizaţie poate apela la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului.

Dintre acestea, cele mai importante sunt:

Climatul organizaţional – ca motivator;

Salariul – ca motivator;

Proiectarea (reproiectarea) postului – ca motivator;

Stabilirea obiectivelor-ca motivator;

Alte tehnici motivaţionale.

Climatul organizaţional – ca motivator

Un manager nu le poate cere angajaţilor săi să fie motivaţi, dar poate să creeze în organizaţie un

climat care să motiveze. Deşi climatul organizaţional este dificil de măsurat, observarea

simptomelor lui (fluctuaţia de personal, prezenţa/absenţa la lucru, relaţiile de muncă) indică apariţia

unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.

După Victor Vroom relaţia dintre performanţa în muncă şi motivaţia angajaţilor este următoarea:

P = f(Me,A,M)

unde : P = performanţa

Me = mediu/climat de muncă

A = abilităţi

102

M = motivaţie

Adică: performanţa depinde de mediul de muncă (condiţii bune sau slabe de muncă, relaţiile

interpersonale) de abilităţile personalului (talent, calificare, experienţă) şi de motivaţia lui pentru a

realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanţă).

Pentru perioade scurte, angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente materiale sau morale, dar

numai un climat organizaţional bun, poate susţine motivarea lor pe termen lung. Adevărata

motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a

crea un climat adecvat în organizaţie.

Aceste eforturi constau în acordarea atenţiei asupra a o serie de activităţi din domeniul

managementului resurselor umane: selecţia corespunzătoare a angajaţilor; concordanţa angajat-post;

dezvoltarea profesională şi managementul carierei; recompensarea conform rezultatelor;

comunicarea şi dialogul constructiv.

Salariul - ca motivator

Salariul primit în cadrul organizaţiei este un factor motivator cu condiţia ca el să fie legat în mod

clar şi obiectiv de performanţă. Cu ajutorul salariului se poate motiva atât munca fizică (realizată de

muncitori) cât şi munca intelectuală (realizată de personalul TESA).

În cazul muncitorilor unde norma de muncă se poate stabili exact, stimularea materială se realizează

cu ajutorul salariului în acord. În acest caz, plata pe bucată este stabilită în aşa fel încât muncitorii

individuali (sau colectivi) sunt plătiţi cu o anumită sumă de bani (tariful de acord pe bucată) pentru

fiecare unitate de produs pe care o realizează.

În ciuda atractivităţii teoretice şi practice, salariul în acord – ca formă de stimulare materială poate

să conducă la o serie de dezavantaje cum ar fi:

- calitate scăzută: poate apărea situaţia de scădere a calităţii produselor realizate, în condiţiile

creşterii cantităţii; în această situaţie, un remediu ar fi forma de salarizare diferenţiată în funcţie de

calitatea produselor;

- cooperare redusă în muncă: stimularea salarială care răsplăteşte productivitatea individuală ar

putea să scadă cooperarea dintre muncitori;

- dezavantajarea unor categorii de muncitori: această situaţie poate să apară în cazul în care

aprovizionarea cu materiale şi/sau calitatea echipamentului de producţie diferă de la un loc de

muncă la altul; în aceste condiţii anumiţi muncitori vor fi dezavantajaţi în mod incorect prin această

formă de stimulare materială.

Comparativ cu munca fizică (realizată de muncitori) munca intelectuală (realizată de personalul

TESA) oferă mai puţine criterii obiective pentru recompensarea corespunzătoare a performanţelor

lor.

Cel mai utilizat element pentru stimularea materială a personalului TESA este salariul de merit. Pe

103

baza evaluării periodice a performanţelor angajaţilor, managerii recomandă acordarea unei plăţi

după merit ( de obicei ca un procent din salariul de bază) a subordonatului evaluat. Această plată

este de obicei încorporată în salariul anului următor.

Ca şi în cazul muncitorilor, şi această tehnică de motivare a personalului TESA poate să conducă la

o serie de probleme potenţiale (dezavantaje) cum ar fi:

- departajare redusă: în absenţa unor standarde şi criterii de performanţă stabilite cât mai exact,

evaluarea angajaţilor tinde să devină subiectivă şi în consecinţă salarizarea pe merit nu-şi atinge

efectul scontat. Chiar în condiţiile existenţei unor criterii de departajare obiective, poate să apară

situaţia ca managerii să nu-şi asume răspunderea de a departaja angajaţii, notându-i cu performanţe

aproximativ egale pentru a evita eventuale conflicte;

- creşteri salariale prea mici: în foarte multe cazuri, salariul de merit este mult prea mic pentru a fi

un motivator eficace;

- confidenţialitatea salariului; caracterul confidenţial al salariului este o ameninţare la adresa

eficacităţii acestei tehnici de motivare. Chiar dacă salariul de merit este administrat corect şi este

corelat cu performanţa, angajaţii ar putea rămâne neştiutori în legătură cu aceste lucruri deoarece ei

nu au posibilitatea de a-şi compara propriul salariu cu al altora (în multe cazuri, chiar managerii

sunt aceia care cer subordonaţilor care beneficiază de salariu de merit să nu divulge acest lucru).

Este important de menţionat că salariul nu trebuie însă supraestimat ca factor motivator, deoarece

ideea că oamenii muncesc numai pentru bani nu este întotdeauna adevărată. În plus, creşterile

salariale motivează pe termen scurt, indivizii vor continua să fie nemulţumiţi şi să-şi dorească mai

mult.

Proiectarea (reproiectarea) postului – ca motivator

O altă tehnică de motivare a angajaţilor se referă la modul de proiectare sau reproiectare a unui

post; ne referim aici la conceperea postului în aşa fel încât să crească motivaţia intrinsecă şi

satisfacţia în muncă. Un post îmbogăţit, de exemplu, oferă titularului acestuia o responsabilitate şi

autonomie mai mare, ceea ce duce la creşterea satisfacţiei în muncă şi implicit a motivaţiei.

În ciuda atractivităţii acestei tehnici, îmbogăţirea posturilor – ca tehnică motivaţională poate

întâmpina o serie de probleme cum ar fi:

- neînţelegerea clară a termenului de îmbogăţire a postului: în multe cazuri posturile nu sunt

îmbogăţite ci doar lărgite (creşte numărul şi diversitatea sarcinilor alocate postului respectiv şi nu

autonomia sau responsabilităţile acestora);

- lipsa dorinţei angajaţilor de a avea posturi îmbogăţite: anumiţi lucrători nu doresc

responsabilităţi şi autonomie mai mare în desfăşurarea muncii lor; în plus, pot să le lipsească

aptitudinile şi competenţa necesară pentru a desfăşura eficace o activitate îmbogăţită;

104

- opoziţia superiorilor direcţi a angajaţilor cărora li s-au îmbogăţit posturile: îmbogăţirea

postului, oferind o autonomie mai mare titularului acestuia şi libertate în luarea deciziilor, duce la

“sărăcirea” postului superiorului direct, la o nemulţumire a acestuia şi în consecinţă la rezistenţă în

faţa acestei tehnici de motivare;

- creşterea costurilor cu recompensarea angajaţilor: uneori, angajaţii cărora li se îmbogăţesc

posturile, cer ca ele să fie recompensate cu un salariu mai mare deoarece astfel de posturi solicită

dezvoltarea de noi abilităţi şi implică o mai mare responsabilitate.

Stabilirea obiectivelor - ca motivator

Una din caracteristicile de bază ale oricărei organizaţii este aceea că ele au obiective precise.

Angajaţii declară frecvent că rolul lor în cadrul organizaţiei este neclar sau că nu înţeleg cu adevărat

ceea ce şeful lor doreşte de la ei.

Garry Johns, într-o lucrare de referinţă (Comportament organizaţional, 1998) consideră că

obiectivele sunt motivaţionale atunci când sunt specifice, stimulatoare şi acceptate de către toţi

membrii organizaţiei. În plus, trebuie asigurat un feedback referitor la progresul înregistrat în

atingerea obiectivelor.

Obiectivele specifice sunt acelea care precizează un nivel exact de realizare pe care oamenii îl au de

atins într-o anumită perioadă de timp. Indivizii trebuie să aibă o imagine clară a unui rezultat spre

care trebuie să-şi dirijeze efortul. De exemplu, creşterea volumului vânzărilor cu 20% în trimestrul

următor.

Obiectivele trebuie să fie stimulatoare deoarece nu vor motiva o activitate eficace dacă sunt prea

uşor de atins. Teoriile motivaţionale bazate pe nevoi indică faptul că sentimentele de realizare,

competenţă şi stimă ar trebui să însoţească realizarea unui obiectiv stimulator. Caracterul stimulativ

al obiectivului depinde de experienţa şi aptitudinile de bază ale angajatului respectiv. De exemplu

unui manager de vânzări fără experienţă ar putea să i se ceară sporirea vânzărilor cu 5-10%, în timp

ce unuia cu experienţă i se poate cere sporirea acestora cu 25-30%.

Pentru ca obiectivele specifice şi stimulatoare să aibă proprietăţi motivaţionale, este necesară

acceptarea lor de către individ. Membrii organizaţiei ar accepta mai uşor obiectivele care sunt

fixate cu participarea lor decât pe cele care le sunt transmise pur şi simplu de superiori.

Obiectivele specifice, stimulatoare şi acceptate au cel mai benefic afect atunci când sunt însoţite de

un feed-back continuu, care îi dă posibilitatea persoanei să-şi compare activitatea cu obiectivul

propus, să conştientizeze progresele înregistrate.

Stabilirea obiectivelor - ca motivator poate fi însoţită şi de o serie de efecte motivaţionale

secundare, cum ar fi creşterea competiţiei. Nevoia de competiţie este adânc implantată în conştiinţa

umană şi sub presiunea concurenţei managerii şi angajaţii sunt motivaţi să realizeze cele mai

performante rezultate.

105

Această tehnică motivaţională poate să conducă la creşterea performanţelor fără introducerea unor

stimulente financiare, cu condiţia ca obiectivele stabilite să nu implice mai multă muncă decât a fost

concepută iniţial pentru realizarea sarcinilor din postul respectiv.

Alte tehnici motivaţionale

Managerii mai pot apela şi la alte tehnici motivaţionale, în funcţie de posibilităţile şi politicile

organizaţiei şi anume: dezvoltarea resurselor umane, program de lucru flexibil, săptămâna de lucru

comprimată, cotă parte din profitul furmei, etc.

5.4. Sistemul de recompense: concept şi tipuri de recompense

Recompensarea angajaţilor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului

resurselor umane prin care se influenţează atât comportamentul şi atitudinea angajaţilor cât şi

eficienţa şi eficacitatea organizaţională. Dacă în ceea ce priveşte denumirea utilizată teoria şi

practica managerială oferă o diversitate de termeni (recompense, remuneraţie, salariu, retribuţie,

stimulente, etc.) în privinţa importanţei acestei activităţi specialiştii susţin la unison: recompensarea

este extrem de importantă.

Manolescu, A. vorbeşte chiar de „managementul recompenselor„ ca fiind procesul de elaborare şi

implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi

îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin

motivarea corespunzătoare a acestora (Manolescu, A., 2001, p. 455).

Alţi specialişti oferă opinii asemănătoare chiar dacă utilizează termeni diferiţi: administrarea

remunerării constă în elaborarea şi aplicarea sistemelor de retribuire care să contribuie, împreună cu

alte sisteme de management al resurselor umane, la atragerea, menţinerea şi motivarea personalului

competent (Chişu, V., A., 2001, p. 218).

Fiecare organizaţie trebuie să adopte, să implementeze şi să-şi adapteze sistemul de recompense

astfel încât acesta să producă motivarea angajaţilor.

Specialiştii consideră că sistemele de recompensare sunt motivante numai dacă îndeplinesc anumite

condiţii (Chişu, V., A., 2001, p. 225):

- organizaţia oferă recompense importante şi în mod consecvent angajaţilor care au performanţe

deosebite, fapt care este cunoscut de către toţi angajaţii;

- sistemul de recompense are scopuri clare şi tangibile, direct asociate de comportamentul

angajatului (acesta nu este motivat sau nemotivat în sine, înspre o performanţă ridicată; motivaţia

lui depinde de modul în care el o percepe şi de recompensele de care are nevoie şi pe care le

valorizează);

Sistemul de recompense cuprinde atât recompensele financiare ( sau materiale) – care la rândul lor

se împart în recompense financiare directe (salariu de bază, sporuri, indexări, bonusuri şi alte

106

stimulente) şi recompense financiare indirecte/beneficii (asigurări, concedii, pensii) cât şi

recompensele nonfinanciare (nemateriale) (recunoaşterea, dezvoltarea profesională,

managementul carierei profesionale promovarea, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, etc.).

Managerii organizaţiilor trebuie să cunoască importanţa şi implicaţiile sistemului de recompense şi

să asigure o coordonare strânsă în administrarea tuturor formelor de recompensare posibile.

Principalele componente ale sistemului de recompense (ne referim aici la cele financiare sau

materiale) sunt prezentate în tab. 5.2.

Tab. 5.2. Componentele sistemului de recompense financiare

Sistemul de recompense

Recompense directe Recompense indirecte

- salariul de bază

- adaosuri şi sporuri la

salariul de bază

- salariul de merit

- comisioane/ bonusuri

- indexări

Beneficii obligatorii Beneficii opţionale

- beneficii de asigurări sociale

- beneficii privind plata

timpului nelucrat

- alte beneficii

- prime de vacanţă şi prime speciale

- discounturi sau gratuităţi

- participare la profit

- cumpărare de acţiuni

- asigurări de sănătate sau viaţă

- alte beneficii

Prin urmare, sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor

materiale şi nemateriale, financiare şi nonfinaciare, a facilităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare

determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de

aceştia (Manolescu, A., 2001, p. 460).

Aşa cum se observă în tab. 5.2. , sistemul de recompense are două componente majore şi anume

recompensele directe (legate de performanţa, calitatea şi cantitatea muncii) şi recompense indirecte

(acordându-se în anumite condiţii doar pentru calitatea de angajat, purtând denumirea de beneficii).

Recompensele directe au în general un caracter retroactiv, adică se acordă după ce munca a fost

depusă şi sunt formate din:

1. Salariul de bază (constituie cea mai substanţială recompensă) care reprezintă plata orară,

săptămânală sau lunară pentru munca depusă de un angajat.

2. Adaosurile reprezintă sume plătite unui salariat peste salariul de bază, fie în legătură cu munca

depusă, fie sub forma premiilor pentru realizări deosebite.

3. Sporurile reprezintă o parte variabilă din câştigul salariatului, în raport cu condiţiile în care

acesta îşi desfăşoară activitatea, cu vechimea în muncă, sau în raport cu alte elemente; pot fi

107

acordate: sporuri de vechime în muncă, sporuri pentru condiţii deosebite de muncă, sporul pentru

orele suplimentare, sporul pentru lucrul în timpul nopţii, sporul pentru titlul ştiinţific de doctor, etc.

4. Salariul de merit reprezintă în general un procent din salariul de bază, acordându-se în urma

evaluării performanţelor din anul anterior.

5. Bonusurile/comisioanele sunt sume oferite în plus pe lângă salariu şi care sunt, de cele mai multe

ori, corelate cu performanţele angajaţilor.

6. Indexări

Recompensele indirecte (beneficiile angajaţilor) contribuie la păstrarea capacităţii de muncă a

angajaţilor sau se acordă pentru a face mai atractive posturile din cadrul organizaţiei şi se acordă

pentru calitatea de angajat.

Beneficiile angajaţilor sunt împărţite în două categorii şi anume beneficii obligatorii (prin efectele

legii) şi beneficii opţionale.

Beneficiile obligatorii au trei componente:

A. Beneficii de asigurări sociale se acordă salariaţilor şi se referă la efectuarea de plăţi către

salariaţi sau foşti salariaţi, aflaţi în anumite situaţii speciale: încetarea activităţii profesionale,

incapacitate temporară de muncă, maternitate, etc. Acestea cuprind: pensia, indemnizația pentru

incapacitate temporară de muncă, prestații pentru prevenirea îmbolnăvirilor și recuperarea

capacității de muncă, indemnizația de maternitate, indemnizația pentru creșterea copilului,

B. Beneficii privind plata timpului nelucrat

Conform legii, principalele categorii de timp liber plătit acordat salariaţilor sunt următoarele:

concediu de odihnă, concediu pentru evenimente familiale deosebite, concediu pentru formare

profesională, zile de sărbători legale, repausul săptămânal, repausul între două zile de muncă.

C. Alte beneficii obligatorii

Conform Codului muncii, organizaţiile care au peste 20 de salariaţi au obligaţia de a elabora

anual planuri de formare profesională pentru salariaţi. Modalitatea concretă de formare

profesională, drepturile şi obligaţiile părţilor, durata formării, etc. fac obiectul unor acte adiţionale

la contractele individuale de muncă.

Asistenţa în pregătirea profesională poate fi făcută prin: plăţi directe, rambursarea cheltuielilor,

împrumuturi către angajaţi, burse.

Beneficii opţionale

În plus faţă de beneficiile obligatorii organizaţiile pot opta şi pentru o serie de beneficii opţionale în

scopul motivării şi creşterii satisfacţiei angajaţilor.

1. Prime de vacanţă. Prima de vacanţă se acordă ca un supliment la indemnizaţia de concediu de

odihnă şi se plăteşte înainte de plecarea în vacanţă. Această primă poate fi stabilită prin negociere şi

trebuie prevăzută în contractul colectiv de muncă la nivelul unităţii.

108

2. Prime speciale. Primele speciale se pot acorda cu ocazia unor sărbători religioase sau a unor zile

festive (împlinirea a 5, 10 ani de vechime în organizaţie) . Cuantumul lor se stabileşte de fiecare

firmă în parte , prin contractul colectiv de muncă.

3. Participare la profit. Salariaţii pot beneficia de o cotă-parte din profitul net al societăţii.

4. Cumpărare de acţiuni. Organizaţiile cotate la bursă pot oferi angajaţilor opţiunea cumpărării de

acţiuni în condiţii avantajoase.

5. Discounturi (reduceri) sau gratuităţi. Organizaţiile pot oferi angajaţilor posibilitatea de a

cumpăra produsele sau serviciile realizate de acestea la preţuri reduse sau chiar posibilitatea de a

beneficia de anumite gratuităţi.

6. Asigurări de viaţă sau de sănătate

7. Alte beneficii. Organizaţiile mai pot oferi şi alte beneficii sau servicii angajaţilor lor ca de

exemplu: maşină şi/sau telefon spre folosinţă, plata transportului către şi de la serviciu, mese

gratuite, consultanţă juridică sau financiară gratuită, facilităţi pentru recreere şi petrecerea timpului

liber (abonamente la săli de sport, cluburi de sănătate, etc.), reduceri la bilete de odihnă şi tratament

etc.

109

CAPITOLUL 6. MEDIUL EXTERIOR FIRMEI

6.1. Mediul general

Analiza mediului exterior urmăreşte identificarea oportunităţilor de care ar putea profita o firmă şi a

ameninţărilor pe care ar trebui să le evite. Nu este necesar să fie identificate toate oportunităţile şi

ameninţările din mediul exterior, fiind suficientă focalizarea asupra unor variabile esenţiale (cheie).

Componentele mediului exterior sunt: mediul general și mediul industriei.

Cercetările indică faptul că în funcţie de dinamismul pe care îl percep managerii în mediul exterior

aceştia orientează analiza spre cele două componente ale mediului exterior. S-a constatat că dacă

mediul exterior este dinamic, atunci managerii firmelor de succes acordă atenţie mai mare mediului

industriei, iar dacă mediul exterior este stabil, aceştia se orientează spre mediul general (Wheelen,

T., Hunger, D., 2006, p. 73).

Mediul general cuprinde forţe generale care nu afectează direct activităţile pe termen scurt ale

firmelor, dar care pot influenţa luarea deciziilor pe termen lung. Analiza mediului general nu

urmăreşte să identifice o listă completă de factori care influenţează activitatea unei firme, ci

identificarea unor variabile esenţiale (cheie). Ea trebuie să implice cât mai mulţi manageri şi

angajaţi, întrucât în acest fel se realizează înţelegerea fenomenelor şi se dobândeşte ataşamentul

acestor persoane.

În literatura de specialitate întâlnim opinii diferite privind numărul forţelor componente ale

mediului general, în sensul că acestea pot fi:

a). Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., (2007, p. 40) denumeşte forţele ca fiind segmente ale

mediului general, acestea fiind segmentul demografic, segmentul economic, segmentul politico-

legal, segmentul sociocultural, segmentul tehnologic, segmentul global.

b). Wheelen, T., Hunger, D., (2006, p. 73) prezintă patru forţe ale mediului general: forţe

economice, forţe tehnologice, forţe politico-legale, forţe socioculturale.

c). Johnson, G., Scholes, K., (2002, p. 103) vorbesc despre 6 grupe de factori (PESTEL

framework): factori economici, factori tehnologici, factori legislativi, factori politici, factori

socioculturali, factori de mediu.

d). David, F., (2008, p. 85) prezintă cinci grupe de forţe ale mediului general: forţe

economice, forţe tehnologice, forţe politico-legale, forţe socio-culturale şi demografice, forţe

concurenţiale.

Apreciem că cea mai completă abordare este cea a lui David, F., fapt pentru care discutăm în

continuare componenţa acestor forţe ale mediului exterior.

110

Tendinţele manifestate la oricare dintre aceste grupe de forţe pot fi importante la firmele dintr-o

industrie, dar pot avea importanţă mai mică la firmele din alte industrii.

Schimbările în forţele externe generează schimbări în cererea consumatorilor, influenţează natura

strategiilor de segmentare a pieţei, tipul produselor şi serviciilor oferite, alegerea afacerilor care vor

fi cumpărate sau vândute.

Forţele economice care reprezintă oportunităţi sau ameninţări pentru activitatea unei firme sunt: rata

dobânzilor, rata inflaţiei, nivelul şomajului, piaţa valutară, politica de impozite şi taxe,

disponibilitatea şi costul energiei, nivelul productivităţii muncii. Schimbări ale forţelor economice

au influenţă asupra atractivităţii diferitelor strategii.

Exemple:

Creşterea ratei dobânzilor face dificilă asigurarea capitalului necesar pentru extinderea

afacerilor unei firme.

Creşterea ratei dobânzilor determină reducerea vânzărilor la aparatele electrocasnice.

Explicaţia este că datorită condiţiilor mai dificile de a lua credite se reduce cererea pentru

cumpărarea apartamentelor şi implicit se reduce cererea pentru aparate electrocasnice

(David, F., 2008, p. 85).

Forţele tehnologice care reprezintă oportunităţi şi ameninţări pentru activitatea firmelor sunt:

Internetul, produsele noi, licenţele, îmbunătăţirea productivităţii muncii prin automatizare,

infrastructura pentru telecomunicaţii, cheltuielile de cercetare-dezvoltare suportate din bugetul de

stat.

Datorită ritmului rapid al schimbărilor tehnologice este vital pentru firme să studieze forţele

tehnologice (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 52).

Industriile nu sunt afectate în aceeaşi măsură de către forţele tehnologice. Unele industrii sunt

influenţate mai puternic, cum ar fi industriile aeronautică, de telecomunicaţii, de produse

electronice, produse farmaceutice, iar altele în mai mică măsură, cum ar fi cazul industriilor textile,

forestiere, metalurgice.

Pentru industriile influenţate hotărâtor de schimbările tehnologice rapide este important ca analiza

mediului exterior să cuprindă identificarea şi evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor de natură

tehnologică.

Exemple:

Tehnologia digitală face posibilă disponibilitatea filmelor şi a muzicii prin Internet şi prin

cablu TV, fapt ce a redus dimensiunile afacerii firmelor care închiriază casete video.

111

Perfecţionarea microprocesoarelor a dus atât la răspândirea folosirii computerelor de către

utilizatorii casnici, cât şi la creşterea performanţelor motoarelor de la autovehicule (în privinţa

puterii şi a consumului de carburanţi).

Internetul a făcut posibilă o nouă modalitate de contactare de către firme a furnizorilor şi a

consumatorilor: firma americană Office Depot face comerţ cu amănuntul pe Internet pentru

consumabile de birou; firma Dell vinde computere pe Internet etc. Internetul şi formele de

comunicare wireless sunt realizări tehnologice importante pentru că: facilitează răspândirea altor

tehnologii şi cunoştinţe critice pentru realizarea şi menţinerea avantajului competitiv (David, F.,

2008, p. 94; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 53).

Forţele politico-legale care reprezintă oportunităţi şi ameninţări pentru activitatea firmelor sunt:

legi privind protecţia mediului, legi privind impozitele şi taxele, reglementări privind comerţul

exterior, reglementări privind outsourcing-ul, stabilitatea guvernelor.

Globalizarea face necesar ca firmele să ia în considerare impactul posibil al factorilor politici asupra

formulării şi implementării strategiilor (David, F., 2008, p. 92).

Tendinţele forţelor politico-legale au un impact atât asupra nivelului concurenţei dintr-o industrie,

cât şi asupra strategiilor care vor avea succes.

Exemple:

Nivelul mare al impozitelor în ţările din Europa de Vest impulsionează firmele să se

amplaseze în alte ţări. Legislaţia franceză prevede durata săptămânii de lucru de 35 ore, fapt

ce a determinat ca firma Bosch să-şi mute producţia în ţări din Europa de Est.

Forţe social-culturale şi demografice care afectează activitatea firmelor sunt:

Creşterea preocupărilor pentru protecţia mediului

Creşterea preocupărilor populaţiei privind menţinerea stării de sănătate, ceea ce a generat

alocarea unui timp mai mare activităţilor fizice de întreţinere şi a unui mod de viaţă mai

sănătos.

Exemple:

1. S-au creat oportunităţi de afaceri în domeniul fitness-ului şi au apărut firme producătoare

de aparate pentru fitness, respectiv firme care oferă săli pentru practicarea efectivă a

acestuia.

2. S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food, preferinţele consumatorilor

deplasându-se spre produse preparate mai sănătos (care evită ingrediente

dăunătoare sănătăţii). În acest fel au apărut noi oportunităţi de afaceri.

112

Creşterea pieţei formate din populaţia adultă (peste 55 ani), a constituit o oportunitate care a

determinat firmele să-şi adapteze oferta nevoilor acesteia.

Exemple:

1. Au apărut magazine care comercializează animale de companie și produse

destinate lor, precum şi firme care fabrică asemenea produse.

2. S-au înfiinţat firme care fabrică produse destinate populaţiei adulte cum este

încălţămintea sport fabricată de firma americană New Balance.

Exemple:

Liniile de produse cosmetice “All skin” al firmei Estee Lauder, respectiv “Shades

of you” al firmei Maybelline sunt fabricate pentru femei din Africa şi SUA.

Schimbarea ritmului de viaţă şi a locului în care persoanele îşi petrec viaţa.

Exemple:

Comunicaţiile prin Email, telefoanele celulare, serviciile de poştă rapidă au mărit eficienţa şi au

permis populaţiei să părăsească oraşele aglomerate în favoarea oraşelor mici, liniştite.

Schimbarea compoziţiei gospodăriilor, în sensul că a crescut ponderea persoanelor care locuiesc

singure şi a familiilor compuse din mame şi copii, datorită numărului mare de divorţuri.

Creşterea diversităţii forţei de muncă şi a pieţelor datorită mobilităţii geografice.

Forţele concurenţiale se referă la concurenţii unei firme, iar analiza mediului general necesită identificarea

punctelor forte, a lipsurilor, resurselor, competenţelor, obiectivelor şi strategiilor acestora.

Colectarea şi evaluarea informaţiilor privind concurenţii sunt esenţiale pentru succesul formulării strategiei.

Identificarea concurenţilor importanţi nu este o sarcină uşoară pentru că multe firme au divizii care

concurează în diferite industrii, iar informaţiile publice sunt la nivelul firmelor, nu şi la nivelul diviziilor.

Sursele de informaţii privind concurenţii cel mai frecvent folosite de către firme sunt: Internetul, reviste şi

jurnale, consumatorii, furnizorii, distribuitorii.

Programul de inteligenţă competitivă (Competitive Intelligence Program) reprezintă un proces sistematic şi

etic de strângere a informaţiilor despre concurenţi şi de analiză a acestora. Orice firmă are nevoie de un

asemenea program pentru că: oferă o înţelegere generală a industriei şi a concurenţilor, permite identificarea

domeniilor în care concurenţii sunt vulnerabili, permite anticiparea acţiunilor potenţiale ale concurenţilor

care ar putea afecta poziţia firmei pe pieţele pe care acţionează.

Programele de inteligenţă competitivă nu constituie un spionaj pentru că aproximativ 90% din informaţiile

necesare firmelor pentru a adopta decizii strategice sunt disponibile şi accesibile oricui.

6.2. Mediul industriei

O industrie cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau servicii similare (Wheleen, T.,

Hunger, D., 2006, p. 82).

Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci forţe concurenţiale elaborat

de Michael Porter, care cuprinde următoarele forţe:

113

Pericolul firmelor noi

Rivalitatea între firmele existente

Pericolul produselor/serviciilor substituente

Puterea de afaceri a cumpărătorilor

Puterea de afaceri a furnizorilor

Orice firmă este influenţată de intensitatea concurenţei dintr-o industrie, fiind nevoită să evalueze

impactul pe care îl are asupra succesului ei fiecare dintre aceste forţe. Dacă una dintre forţe este

puternică ea înseamnă o ameninţare pentru firmă, întrucât este probabil să genereze reducerea

profitului. Dacă o forţă concurenţială este slabă, atunci ea constituie o oportunitate pentru că oferă

firmei posibilitatea să obţină profit mai mare.

Pe termen scurt forţele concurenţiale acţionează ca nişte constrângeri asupra activităţii firmei, dar

pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strategia ei să schimbe puterea uneia sau mai multor

forţe în avantajul ei.

Exemplu:

Folosirea de către firma Dell a Internetului pentru a-şi vinde produsele a fost o cale pentru a

reduce puterea de afaceri a distribuitorilor din industria PC-urilor.

Analiza unei industrii poate fi făcută evaluând fiecare forţă concurenţială sub aspectul intensităţii ei,

ca fiind mare, medie sau mică.

Exemplu:

Analiza industria încălţămintei sport poate fi apreciată astfel: rivalitatea între firmele

existente este mare pentru că firmele Nike, Reebok, New Balance, Adidas sunt concurenţi

puternici; pericolul firmelor potenţiale noi este mic pentru că industria a atins maturitatea

şi ritmul de creştere a vânzărilor a început să se reducă; pericolul produselor/serviciilor

substituente este mic (pentru că alte tipuri de încălţăminte nu sunt adecvate pentru

practicarea sporturilor); puterea de afaceri a furnizorilor este medie, dar în creştere pentru că

furnizorii din Asia cresc în dimensiune şi în competenţă; puterea de afaceri a cumpărătorilor

este medie, dar în creştere, aspect ce determină reducerea preţurilor. Bazat pe tendinţele

curente ale fiecărei forţe, intensitatea concurenţei în industrie va continua să crească, ceea ce

înseamnă că vânzările vor creşte, iar profitul va rămâne mic în întreaga industrie (Wheelen,

T., Hunger, D., 2006, p. 83).

Pericolul firmelor noi

Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producţie suplimentară, dorinţa de a dobândi o cotă

de piaţă şi resurse, fapt pentru care ele devin un pericol pentru firmele deja existente în industrie

(Porter, M., 1980, p. 7).

114

Pericolul intrării unor firme noi depinde de existenţa barierelor de intrare şi de reacţia care poate

veni din partea firmelor existente. O barieră de intrare acţionează ca o obstrucţie ce face dificilă

intrarea unei firme noi într-o industrie.

Barierele de intrare într-o industrie sunt:

Economia de scară (dimensională), adică corelaţia pozitivă care există între volumul

producţiei/serviciilor şi costurile unitare de producţie. Ea împiedică pătrunderea unor firme

noi prin presiunea începerii activităţii cu o cantitate mare de produse/servicii (aspect ce va

atrage însă o reacţie puternică din partea firmelor deja existente în industria respectivă) sau

intrarea cu o cantitate mică de produse/servicii care înseamnă costuri mai mari. Deşi această

barieră continuă să prezinte importanţă în unele ramuri (cum ar fi fabricarea automobilelor),

totuşi realitatea contemporană dovedeşte diminuarea semnificaţiei economiei de scară ca

barieră de intrare. Astfel multe firme pot să-şi adapteze produsele cerinţelor unor grupuri

restrânse de consumatori, ceea ce înseamnă că ele nu sunt oferite în cantităţile necesare

pentru a realiza economii de scară. Aceste firme sunt preocupate mai ales de adaptarea

rapidă la cerinţele consumatorilor şi nu de obţinerea unor economii de scară.

Exemplu:

Economia de scară în producţia şi vânzarea microprocesoarelor oferă firmei Intel un avantaj

al costurilor semnificativ faţă de noile firme.

Diferenţierea produselor

Într-o industrie în care produsele sunt diferenţiate firmele existente au avantajul recunoaşterii mărcii

şi a loialităţii consumatorilor. Un studiu a pus în evidenţă faptul că firmele care intră mai târziu

într-o industrie trebuie să suporte costuri suplimentare de reclamă şi promovare, comparativ cu

firmele care au intrat mai devreme (Grant, R., 2002, p. 76).

De obicei consumatorii devin loiali atât faţă de produsele pe care le apreciază ca diferenţiate, dar şi

faţă de firmele care le produc (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 53).

Firmele noi vor fi nevoite să-şi ofere produsele la preţuri mai mici decât firmele concurente, vor

trebui să facă eforturi pentru îmbunătăţirea caracteristicilor produselor/serviciilor, să aloce resurse

financiare mari pentru reclamă. Pe termen scurt aceste firme vor obţine profituri mici sau vor lucra

chiar în pierdere.

Exemple:

a). Firma Procter & Gamble care fabrică produsul Tide şi firma General Mills care fabrică

produsul Cheerios creează bariere de intrare mari datorită modului în care fac reclama şi

promovarea produselor.

115

b). Firmele Coca-Cola, PepsiCo şi firmele renumite producătoare de automobile au un buget

foarte mare pentru reclamă, tocmai pentru a convinge consumatorii potenţiali asupra

diferenţelor pe care le au produsele lor.

Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat până atunci

Când consumatorii (persoane fizice sau firme) decid să cumpere produse/servicii de la o altă firmă,

atunci ei trebuie să suporte cheltuieli suplimentare generate de schimbarea utilajelor, instalaţiilor şi

echipamentelor, respectiv de trainingul angajaţilor.

Exemplu:

Dacă într-un birou se foloseşte programul Excel sau Word, managerul va opune

rezistenţă la un program nou datorită costurilor mari de training a angajaţilor.

Accesul la canalele de distribuţie

Firmele existente într-o industrie îşi creează în timp mijloace eficiente de distribuţie a

produselor. Accesul la canalele de distribuţie a unor firme noi este îngreunat tocmai de faptul că

există o capacitate limitată la canalele de distribuţie existente (cum ar fi spaţii limitate pe rafturi).

Exemple:

a). Firmele mici au dificultăţi în obţinerea unor spaţii pe rafturile magazinelor pentru că

trebuie plătite sume mari proprietarilor de magazine, aceştia dând prioritate firmelor care pot

plăti pentru reclama necesară generării cererii.

b). Accesul la canalele de distribuţie este foarte greu mai ales în cazul produselor

alimentare perisabile, cum ar fi legume şi fructe, pentru că spaţiul pe rafturile supermarket-

urilor este limitat, iar aceste produse nu pot aştepta prea mult.

Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune:

dacă un produs nou dobândeşte o cotă de piaţă suficientă pentru a fi acceptat ca “standard” pentru

acel tip de produs, atunci producătorul are un avantaj esenţial.

Uneori firmele concurente existente în industrie au avantaje privind costurile pe care firmele noi nu

le pot obţine, datorită unei amplasări mai bune, a unui acces mai favorabil la materii prime şi a

deţinerii unui know-how.

Politica guvernamentală: guvernele pot limita intrarea într-o industrie prin impunerea unor

cerinţe privind deţinerea licenţelor, restricţionând accesul la materii prime sau protejând locurile de

muncă deja existente.

Cu toate că în multe industrii există bariere de intrare mari, totuşi unele firme noi reuşesc să

pătrundă oferind produse cu o calitate mai mare, cu preţuri mai mici şi dispunând de resurse de

marketing suficiente (David, F., 2008, p. 102).

116

Sarcina strategilor din firmele existente este să identifice firmele potenţiale noi care ar putea intra

pe piaţă, să monitorizeze strategiile folosite de firmele noi şi să reacţioneze prin măsuri de

contracarare a acţiunilor acestora.

Rivalitatea între firmele existente

În majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de altele. O acţiune competitivă a unei

firme are efect asupra concurenţilor săi, care vor reacţiona prin diferite măsuri: reducerea preţurilor,

creşterea calităţii, oferirea de servicii suplimentare, adăugarea unor noi caracteristici la produsele

existente, extinderea garanţiilor, intensificarea reclamei.

Exemplu:

Intrarea firmei Dell în industria PC-urilor dominată până atunci de IBM, Apple şi Compaq a

mărit intensitatea concurenţei, astfel încât orice reducere a preţului sau introducerea unui

produs nou a fost urmată rapid de acţiuni similare ale altor producători de PC-uri.

Intensitatea concurenţei între firmele existente într-o industrie are tendinţă de creştere pentru că:

numărul concurenţilor creşte, concurenţii au mărimi aproximativ egale, au competenţe similare,

cererea se reduce, iar reducerea preţurilor este folosită de majoritatea firmelor.

Rivalitatea mare este determinată de următorii factori:

Numărul de concurenţi: dacă într-o industrie există un număr mic de concurenţi care au

mărimi aproximativ egale, atunci ei îşi vor urmări atent acţiunile pentru a reacţiona rapid.

Exemplu:

Firmele General Motors şi Toyota în industria automobilelor, firmele Coca-Cola şi Pepsi din

domeniul băuturilor nealcoolice.

Ritmul de creştere a industriei. Cu cât acest ritm este mai mic (adică se reduce cererea), cu

atât creşte rivalitatea între firmele existente pentru a-şi menţine poziţia pe piaţă.

Exemple:

a). Rivalitatea puternică din industria fast-food între firmele McDonald‘s, Burger

King şi Wendy‘s.

b). Rivalitatea dintre firmele de transport aerian al pasagerilor.

Mărimea costurilor fixe: cu cât costurile fixe într-o industrie sunt mai mari, cu atât firmele

au tendinţa să producă mai mult (pentru a obţine costuri unitare mai mici), ceea ce duce la

creşterea ofertei dar şi creează premise pentru reducerea preţurilor.

Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot fi unice, adică au caracteristici

care le diferenţiază. Alte produse sunt standardizate, adică au caracteristici similare

indiferent de firma care le vinde.

117

Exemplu:

Majoritatea consumatorilor aleg staţia de benzină de la care cumpără bazat pe amplasare şi

preţ, întrucât benzina este privită ca un produs standardizat.

Mărimea capacităţii de producţie: dacă o firmă îşi măreşte capacitatea printr-o investiţie,

atunci ea va fi interesată să producă mai mult pentru a-şi recupera investiţia. Surplusul

ofertei va intensifica concurenţa.

Bariere mari de ieşire din industrie fac ca firmele să nu părăsească industria, acţionând în

continuare şi intensificând concurenţa.

Cele mai frecvente bariere de ieşire dintr-o ramură sunt: utilaje, echipamente şi instalaţii

specializate, în sensul că valoarea lor este legată de o anumită afacere şi de un anumit amplasament;

costuri fixe de ieşire, cum ar fi contracte de muncă; relaţii de interdependenţă strategică, adică

relaţii de dependenţă între o afacere şi alte părţi ale firmei privind folosirea în comun a facilităţilor

existente, accesul la resurse financiare; bariere emoţionale (teama privind evoluţia carierei

persoanelor în cauză, loialitatea faţă de angajaţi); restricţii guvernamentale şi sociale (privind

şomajul şi efectele economice regionale).

Exemplu:

Fabricile producătoare de bere au în dotare utilaje specializate care nu-şi găsesc

întrebuinţare într-o altă industrie.

Pericolul produselor/serviciilor substituente

În multe industrii firmele sunt în concurenţă puternică cu producătorii de produse /servicii

substituente aflaţi în alte industrii. Produsele/serviciile substituente satisfac aceleaşi nevoi ale

consumatorilor ca şi produsele existente, dar au caracteristici diferite.

Existenţa produselor/serviciilor substituente exercită o presiune asupra preţului produselor

existente, în sensul unei limite maxime a preţului acceptat de consumatori pentru ca aceştia să nu se

orienteze spre produse substituente (David, F., 2008, p. 103).

Prezenţa pericolului generat de produsele/serviciile substituente este confirmat de extinderea

capacităţii de producţie a acestor firme, precum şi de creşterea vânzărilor şi a profitului. Presiunea

exercitată de produsele/serviciile substituente creşte pentru că preţul acestor produse/servicii este

mai mic, iar costurile suportate de consumatori pentru schimbarea produsului folosit până atunci se

reduc.

Identificarea unor posibile produse/servicii substituente înseamnă căutarea unor produse/servicii

care îndeplinesc aceeaşi funcţie, chiar dacă nu este uşor de sesizat că sunt substituibile.

Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dacă o firmă îşi diferenţiază produsele pentru a

le mări valoarea prin preţ, calitate, service post vânzare.

118

Exemple:

E-mailul este un substituent pentru fax. Îndulcitorii (nutrasweet) sunt substituenţi ai

zahărului. Internetul este un substituent pentru casetele video, pentru ziare şi reviste.

Chirurgia laser folosită în oftalmologie este un substituent pentru ochelari şi lentile de

contact.

Puterea de afaceri a cumpărătorilor

Cumpărătorii influenţează o industrie prin abilitatea de a influenţa reducerea preţului, creşterea

calităţii, oferirea mai multor servicii (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 85). Un cumpărător sau un

grup de cumpărători este puternic în oricare din următoarele situaţii:

a). Un cumpărător cumpără o cantitate mare din produsele unui furnizor.

Exemplu:

O firmă mare producătoare de automobile cumpără de la un furnizor o cantitate mare de

filtre de ulei.

b). Cumpărătorul are potenţialul de a se integra în amonte şi îşi fabrică el produsul respectiv.

Exemplu:

O firmă care editează un ziar îşi poate fabrica şi hârtia necesară.

c). Există mulţi furnizori pentru că produsele sunt standardizate sau nediferenţiate.

Exemplu:

Conducătorii auto pot să-şi aleagă orice staţie de benzină pentru cumpărarea combustibilului

necesar.

d). Schimbarea furnizorului îl costă foarte puţin pe cumpărător.

Exemplu:

Consumabile pentru birou pot fi uşor cumpărate de la orice magazin de profil.

e). Produsul cumpărat are o pondere mare în costurile de aprovizionare ale cumpărătorului,

fapt pentru care el caută un preţ mai bun la alţi furnizori.

f). Produsul cumpărat nu este important pentru calitatea sau preţul final al produsului care

urmează a fi fabricat şi de aceea poate fi uşor substituit.

Exemplu:

Cablurile pentru electricitate folosite la candelabre.

Puterea de afaceri a furnizorilor

Furnizorii pot influenţa o industrie prin creşterea preţurilor sau prin reducerea calităţii produselor

sau serviciilor oferite.

Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic în oricare din următoarele situaţii:

119

a). Industria este dominată de un număr restrâns de firme producătoare, care vând unui

număr mare de firme (adică sunt furnizorii acestor firme).

Exemplu:

Industria petrolieră.

b). Produsele sau serviciile oferite sunt unice.

c). Nu există încă produse substituente.

Exemplu:

Electricitatea.

d). Furnizorii se pot integra în aval şi să concureze cu actualii cumpărători.

Exemplu:

O firmă producătoare de microprocesoare poate fabrica şi PC-uri, cum este cazul firmei

Intel.

Interpretarea schimbărilor şi tendinţelor dintr-o industrie poate fi de mare importanţă pentru

succesul unei firme pentru că structura industriei influenţează şi este influenţată de strategiile

folosite de firmele din industria respectivă. Pentru a fi competitive firmele trebuie să înţeleagă

structura industriei în care acţionează pentru că pe această bază pot selecta acele strategii care pot

influenţa pozitiv sau pot diminua pericolele generate de forţele care influenţează concurenţa.

Prin studierea forţelor concurenţiale care acţionează într-o industrie, o firmă poate stabili

atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obţinute raportat la capitalul investit.

Cu cât forţele concurenţiale sunt mai puternice, cu atât este mai mic potenţialul de a obţine profit. O

industrie neatractivă prezintă bariere de intrare mici, furnizorii şi cumpărătorii au putere de afacere

mare, există pericole puternice din partea produselor substituente şi rivalitatea între firmele

existente este mare. Aceste caracteristici ale industriei îngreunează posibilitatea firmelor de a

dobândi competitivitate strategică şi profit peste nivelul mediu al industriei.

O industrie atractivă are bariere de intrare mari, furnizorii şi cumpărătorii au o putere de afacere

mică, există puţine ameninţări din partea produselor substituente, iar concurenţa este medie.

6.3. Evoluţia unei industrii

În timp orice industrie evoluează, adică parcurge mai multe faze, de la creştere la maturitate sau

declin. Influenţa forţelor concurenţiale (din componenţa modelului elaborat de Michael Porter)

variază conform etapei de evoluţie în care se află industria.

Ciclul de viaţă al industriei este util pentru a explica şi a previziona tendinţele forţelor

concurenţiale(Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 86).

120

Exemplu:

Când o industrie este nouă cumpărătorii cumpără produsul indiferent de preţ pentru că le

satisface o nevoie unică.

Exemplul menţionat este caracteristic industriilor fragmentate, în care nicio firmă nu are cotă de

piaţă mare, fiecare firmă servind numai o mică parte din piaţa totală. Pe măsură ce intră noi

concurenţi în industrie preţurile se reduc, iar firmele depun eforturi de integrare pentru a reduce în

continuare costurile prin cumpărarea furnizorilor şi a distribuitorilor. De asemenea concurenţii

încearcă să-şi diferenţieze produsele.

Industria consolidată

Exemple de industrii consolidate:

Industria automobilelor, industria petrolieră, industria aparatelor electrocasnice, fiecare

dintre acestea fiind controlate de un număr mic de firme mari.

Pe măsură ce o industrie trece din faza de maturitate în faza de declin, ritmul de creştere a

vânzărilor se reduce şi vânzările încep să se reducă. Dacă barierele de ieşire din industrie sunt mici,

atunci firmele îşi adaptează dotarea tehnică pentru o altă utilizare sau îşi vând utilajele şi instalaţiile.

Industria tinde să se consolideze în jurul unui număr mic de concurenţi, care sunt firme puternice.

Exemplu:

Industria ţigărilor este o industrie aflată în declin.

6.4. Grupurile strategice şi tipurile strategice

Un grup strategic constă dintr-un grup de firme care urmăresc strategii similare folosind resurse

similare (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 88).

În orice industrie împărţirea firmelor în grupuri strategice este utilă pentru o mai bună înţelegere a

mediului concurenţial. Firmele dintr-un grup strategic sunt concurenţi puternici.

Exemple:

a). Firmele McDonald‘s şi Pizza Hut fac parte din aceeaşi industrie, dar aparţin la grupuri

strategice diferite pentru că au misiuni, obiective şi strategii diferite.

b). Firmele McDonald‘s şi Burger King au strategii similare, ele oferă hrană tip fast-food în

cantităţi mari, la preţuri mici pentru familii cu venituri medii şi mici. Ele aparţin aceluiaşi

grup strategic.

Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic într-un sistem de 2 axe, folosind două

variabile. Cele două variabile nu trebuie să fie corelate puternic pentru că în acest caz dispunerea

tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonală, iar concluziile pe care le-am obţine ar fi minime.

121

Exemplu:

În industria lanţurilor de restaurante din SUA se pot folosi două variabile: preţul, respectiv

meniul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea, servirea, amplasarea, gradul de integrare

verticală.

Concurenţa dintre firmele situate în acelaşi grup strategic este mai mare decât oncurenţa între o

firmă din grupul strategic şi firme din afara acestui grup (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007,

p. 60).

Folosirea grupurilor strategice este utilă pentru analiza structurii competitive a unei industrii.

Această analiză ajută la stabilirea nivelului concurenţei, a poziţiei ocupate de firme în industria

respectivă.

Existenţa grupurilor strategice are implicaţii, cum ar fi:

a). Firmele din grup oferă produse similare aceloraşi consumatori şi de aceea concurenţa

dintre ele este foarte mare. Cu cât este mai intensă concurenţa, cu atât este mai mare pericolul

asupra profitabilităţii fiecărei firme.

b). Intensitatea cu care se manifestă forţele concurenţiale (din modelul lui Michael Porter)

diferă între grupurile strategice.

c). Cu cât sunt mai apropiate grupurile strategice în privinţa strategiei folosite de firme, cu

atât este mai mare probabilitatea să existe concurenţă între grupuri (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson,

R., 2007, p. 61).

Analizând intensitatea concurenţei într-o industrie sau într-un grup strategic este util să fie

caracterizaţi concurenţii.

Noţiunea de tip strategic defineşte o categorie de firme care au o orientare strategică comună

şi o combinaţie a structurii, a culturii organizaţionale şi a proceselor în concordanţă cu acea

strategie.

Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărţite în funcţie de orientarea lor strategică în

următoarele tipuri:

Apărătorii (defenders) Prospectorii (prospectors) Analizatorii (analyzers)

Exemplu:

Firmele IBM şi Procter & Gamble acţionează în mai multe industrii şi sunt analizatori.

Reactorii (reactors)

Exemplu: Companiile aeriene din SUA sunt reactori, dacă avem în vedere felul în care au

răspuns la firmele nou intrate pe piaţă, cum ar fi Southwest şi JetBlue.

122

123

CAPITOLUL 7. MEDIUL INTERIOR FIRMEI

7.1. Resursele şi competenţele firmei

Resursele firmei constituie elemente de intrări în procesul de producţie. Resursele nu generează

singure valoare pentru firme. Pentru ca o firmă să dobândească un avantaj competitiv resursele

trebuie să interacţioneze şi să creeze competenţe organizaţionale (Grant, R., 2002, p. 144).

Avantajul competitiv al firmei se bazează pe o combinaţie unică a resurselor firmei (Hitt, M.,

Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 75).

Exemple:

a). Luate separat resursele firmei Ford (ingineri, proiectanţi, resurse IT) au o valoare

limitată. Împreună ele generează competenţele de cercetare-dezvoltare necesare pentru a

crea modele noi de autoturisme.

b). Firma Amazon.com şi-a combinat resursele de servire şi distribuţie pentru a fundamenta

un avantaj competitiv. Firma şi-a început activitatea ca o librărie pe Internet, expediind

direct comenzile către clienţi. Firma s-a dezvoltat rapid şi a stabilit o reţea de distribuţie prin

care pot expedia milioane de articole diferite către milioane de consumatori diferiţi.

Comparativ cu firma Amazon.com, firmele concurente tradiţionale ca Toys'R Us şi Borders

nu au reuşit să-şi stabilească o prezenţă efectivă pe Internet, fapt pentru care au încheiat

înţelegeri de parteneriat cu firma Amazon.com.

Resursele firmei pot fi tangibile şi intangibile. Întrucât resursele intangibile sunt mai puţin vizibile

şi mai dificil pentru concurenţi să le înţeleagă şi să le imite, firmele preferă să se bazeze pe acestea

(şi nu pe resursele tangibile) atunci când îşi fundamentează competenţele şi competenţele esenţiale

(Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 77).

Resursele tangibile

resurse financiare

resurse fizice (utilaje, instalaţii, clădiri, amplasarea acestora, accesul la materii prime)

resurse organizaţionale (structura organizatorică, sistemele de planificare, control şi

coordonare)

resurse tehnologice (tehnologii, brevete, mărci, drepturi de copyrights).

Resursele intangibileresurse umane (experienţa, calificarea şi competenţele manageriale,

flexibilitatea şi ataşamentul angajaţilor faţă de firmă)

resursele inovaţionale (idei, competenţe şi capacitatea de a inova)

reputaţia firmei în rândul consumatorilor, respectiv al furnizorilor, bazată pe calitatea

produselor sau serviciilor oferite.

124

Valoarea strategică a resurselor este indicată de gradul în care ele contribuie la dezvoltarea

competenţelor, a competenţelor esenţiale şi a avantajului competitiv.

Resursele firmei nu creează singure valoare pentru firmă. Pentru ca firma să dobândească un

avantaj competitiv resursele trebuie să interacţioneze şi să creeze competenţe.

Competenţele firmei se referă la abilităţile firmei de a folosi resursele pe care le deţine pentru a

desfăşura anumite activităţi şi constau în procese şi practici prin care se realizează interacţiunea

dintre resurse pentru a se obţine produsele sau serviciile dorite.

Exemplu:

Competenţele de marketing ale unei firme se bazează pe interacţiunea dintre specialiştii de

marketing, tehnologia informaţională şi resursele financiare.

Competenţele se formează în cadrul domeniilor funcţionale ale firmei, astfel că există:

competenţe de proiectare, de marketing, de producţie, de managementul sistemelor

informaţionale, de cercetare-dezvoltare, de distribuţie şi vânzare.

Exemple:

Firma Wal-Mart are competenţe în domeniul distribuţiei prin faptul că foloseşte eficient

tehnicile de management logistic.

Firma Wal-Mart are competenţe şi în domeniul managementului sistemelor informaţionale

prin folosirea eficientă a metodelor de control al stocurilor.

Firma Gillette are competenţe în domeniul marketingului prin faptul că promovează eficient

mărcile de produse.

Firma PepsiCo are competenţe în management prin faptul că şi-a creat o structură

organizatorică eficientă.

Firma Sony are competenţe de producţie prin faptul că a realizat miniaturizarea

componentelor şi a produselor.

Firma Campbell Soup are competenţe de marketing prin faptul că identifică şi reacţionează

la tendinţele pieţei.

Firmele Amazon.com şi Federal Express au competenţe de distribuţie şi vânzare prin faptul

că realizează calitate şi eficienţă în servirea consumatorilor.

Firmele Toyota şi Komatsu au competenţe de producţie prin faptul că realizează eficienţă în

producţie şi îmbunătăţiri continue ale proceselor de producţie.

Firma Benetton are competenţe de producţie prin faptul că manifestă flexibilitate şi viteză de

răspuns mare.

Competenţele firmei sunt rezultatul integrării şi coordonării resurselor acesteia. Nu toate firmele

reuşesc să realizeze corespunzător această integrare şi de aceea competenţele lor nu sunt similare.

125

În literatura de specialitate se folosesc noţiunile de competenţe şi capabilităţi ca fiind sinonime.

Competenţele unei firme trebuie analizate raportat la alte firme (Grant, R., 2002, p. 143).

Exemplu:

Multe firme pot fabrica computere. Problema critică este dacă ele pot fabrica computere cu

un cost, calitate şi viteză comparabile cu cele fabricate de firma Dell Computer.

Dobândirea avantajului competitiv necesită ca o firmă să identifice ce poate face ea mai bine decât

concurenţii.

Competenţele esenţiale (core competences) sunt acele competenţe care sunt fundamentale pentru

rezultatele unei firme şi deci pentru obţinerea avantajului competitiv. Rolul competenţelor esenţiale

într-o firmă constă în următoarele:

contribuie la crearea valorii pentru consumatori sau la generarea eficienţei cu care această

valoare este creată

oferă o bază pentru pătrunderea pe pieţe noi (Hamel, G., Prahalad, C., 1992, p.164).

Stabilirea competenţelor care constituie competenţe esenţiale pentru o firmă necesită o analiză a

consumatorilor, respectiv a concurenţilor. Competenţele devin competenţe esenţiale atunci când

acestea ajută firma să fabrice produse/servicii distinctive, adică produse/servicii care au

caracteristici apreciate de consumatori, adică le oferă o valoare mai mare.

Competenţele esenţiale sunt acele competenţe care satisfac următoarele criterii (Hitt, M., Ireland,

D., Hoskisson, R., 2007, p. 81):

Sunt valoroase, adică permit firmei să fructifice perspectivele oferite de mediul exterior şi să

neutralizeze pericolele din acest mediu, reuşind astfel să creeze valoare pentru consumatori.

Exemplu:

Firma General Electric a reuşit să-şi creeze o competenţă valoroasă în domeniul

serviciilor financiare, prin achiziţionare şi prin integrarea afacerilor cumpărate, respectiv

prin folosirea angajaţilor „potriviţi” la „locul potrivit”.

Sunt rare, adică de ele dispun puţini dintre concurenţii actuali sau potenţiali. Competenţele

deţinute de mulţi concurenţi nu vor constitui surse ale avantajului competitiv pentru nici

unul dintre ei.

Sunt costisitor a fi imitate, adică nu pot fi dobândite uşor de către alte firme. Cauzele care

fac dificilă imitarea competenţelor sunt: cultura organizaţională a firmei (în sensul caracterului ei

unic); complexitatea socială, adică multe din competenţele firmei decurg din relaţiile interpersonale,

încrederea, prietenia între manageri, respectiv între manageri şi angajaţi; reputaţia firmei în rândul

consuamtorilor şi furnizorilor; ambiguitatea corelaţiei existente între competenţele firmei şi

avantajul competitiv (concurenţii nu pot înţelege exact cum îşi foloseşte firma competenţele sale ca

bază a avantajului competitiv).

126

Exemplu:

Firma UPS are competenţe esenţiale de livrare a coletelor bazat pe competenţele sale

operaţionale şi de marketing. Acestea decurg din cultura organizaţională a firmei care

de-a lungul anilor a constituit fundamentul pentru ceea ce s-a realizat în firmă.

Sunt nesubstituibile, adică nu au echivalent sub aspect strategic. Competenţele firmei sunt

echivalente sub aspect strategic atunci când fiecare dintre ele pot fi folosite separat pentru a

implementa aceleaşi strategii. Valoarea strategică a competenţelor creşte cu cât este mai

greu ca ele să fie substituite.

O firmă deţine un avantaj competitiv numai dacă concurenţii au încercat fără succes să-i copieze

strategia. O firmă care dispune de competenţe valoroase şi rare, dar care prezintă riscul imitării

poate să dobândească pe termen scurt un avantaj competitiv. În aceste condiţii, perioada de timp în

care o firmăare şanse să-şi menţină avantajul competitiv depinde de viteza cu care concurenţii pot

imita un produs, serviciu sau proces.

Numai prin combinarea condiţiilor exprimate prin cele patru criterii, competenţele firmei pot fi

considerate ca fiind competenţe esenţiale.

7.2. Analiza lanţului valorii. Externalizarea activităţilor

Analiza lanţului valorii dă posibilitatea firmelor să identifice şi să înţeleagă acele părţi ale

operaţiunilor acestora care creează valoare, respectiv cele care nu creează valoare. Cunoaşterea

acestor aspecte este esenţială pentru că o firmă obţine profituri peste nivelul mediu numai când

valoarea pe care o creează este mai mare decât costurile necesare obţinerii acestei valori (Hitt, M.,


Lanţul valorii cuprinde un ansamblu de activităţi corelate creatoare de valoare, care încep cu

recepţia materiilor prime primite de la furnizori şi continuă cu celelalte activităţi care contribuie la

fabricarea unui produs/serviciu, respectiv cu marketingul şi distribuţia acestuia la consumatorii

finali (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 111).

Foarte puţine firme efectuează toate activităţile de pe lanţul valorii produselor sau serviciilor sale.

Fiecare produs (grupă de produse) al firmei are propriul său lanţ al valorii. Întrucât majoritatea

firmelor fabrică mai multe produse sau servicii diferite, analiza internă a firmei necesită de fapt

analiza mai multor lanţuri ale valorii.

127

În Figura nr.7.1 se prezintă lanţul valorii unui produs sau serviciu.

Fig. nr.7.1 Lanţul valorii (Prelucrare după Porter, M.,1985, Competitive advantage: creating and

sustaining superior performance)

Activităţile de pe lanţul valorii pot fi grupate astfel:

activităţi primare

activităţi de susţinere

Categorii de activităţi primare

logistica în cadrul firmei: recepţia materiilor prime, depozitarea şi transportul intern

operaţiile: activităţile necesare pentru a transforma materiile prime în produse finite

logistica în afara firmei: depozitarea şi distribuirea produselor finite la consumatori

marketingul şi vânzarea: convingerea consumatorilor pentru a cumpăra produsele, respectiv

a face posibil ca aceştia să le cumpere

serviceul post-vânzare oferit consumatorilor pentru a mări şi menţine valoarea produselor

cumpărate.

Activităţile de susţinere

aprovizionarea: cumpărarea materiilor prime

dezvoltarea tehnologică: stabilirea produselor şi proceselor

managementul resurselor umane: recrutarea, pregătirea, perfecţionarea şi salarizarea

angajaţilor

infrastructura firmei: managementul general, managementul calităţii, planificarea şi

finanţarea.

Infrastructura firmei

Managementul resurselor umane

Dezvoltarea tehnologică Profit

Aprovizionarea

Logistica Operaţiile Logistica Marketingul Serviceul

în cadrul în afara şi vânzările Profit

firmei firmei

128

Toate activităţile de pe lanţul valorii trebuie examinate raportat la activităţile executate de

concurenţi, astfel încât firma să-şi poată evalua fiecare activitate ca fiind superioară, echivalentă sau

inferioară.

Pentru a constitui o sursă a avantajului competitiv, o resursă sau o competenţă trebuie să permită

firmei să realizeze o activitate mai bine decât concurenţii sau să realizeze o activitate creatoare de

valoare pe care concurenţii nu o pot desfăşura. Numai în acest fel firma poate crea valoare pentru

consumatori şi are perspective pentru a menţine această valoare. Deseori aceasta înseamnă

reconfigurarea şi recombinarea în modalităţi unice a activităţilor de pe lanţul valorii.

Exemple:

1. Firma McDonald's şi-a evaluat competenţele esenţiale pentru a vedea cum pot fi ele

folosite în scopul generării unei valori superioare pentru consumatori. După aceea managerii

de la nivelul de vârf au adoptat o serie de măsuri pentru a mări valoarea produselor. Astfel

au introdus meniuri cu valoare extra şi au hotărât să-şi desfăşoare activităţile pe diferite

amplasamente (au deschis localuri în cadrul magazinelor Wal-Mart).

2. Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea uneia dintre

activităţile primare (logistica în afara firmei) şi a uneia dintre activităţile de susţinere

(managementul resurselor umane) pentru a genera afacerea de livrare “peste noapte”,

generând astfel valoare (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 94).

Analiza activităţilor de pe lanţul valorii permit o mai bună înţelegere a punctelor forte şi a lipsurilor

firmei.

Rezultatul unei analize eficiente a lanţului valorii este identificarea unor modalităţi noi pentru a

desfăşura activităţile cu scopul de a genera valoare. Întrucât aceste îmbunătăţiri sunt specifice

firmei, adică sunt un rezultat al modului unic de combinare a resurselor şi competenţelor de care

dispune, este dificil pentru concurenţi să le recunoască, să le înţeleagă şi să le imite. Cu cât este mai

mare timpul necesar concurenţilor pentru a înţelege cum reuşeşte o firmă să creeze valoare prin

desfăşurarea activităţilor primare şi a activităţilor de susţinere, cu atât durează mai mult avantajul

competitiv al acestei firme.

Diferenţele existente între lanţurile valorii firmelor concurente constituie o sursă esenţială a

avantajului competitiv.

Ce pot face firmele cu acele activităţi primare şi de susţinere care nu generează un avantaj

competitiv? O soluţie este externalizarea activităţilor (outsourcing-ul), adică o firmă poate apela la

furnizori (surse externe) pentru anumite activităţi creatoare de valoare.

Folosirea surselor externe este eficientă pentru că puţine firme au toate resursele şi competenţele

necesare pentru a obţine superioritate sub aspect competitiv în toate activităţile primare şi de

susţinere.

129

O firmă trebuie însă să manifeste precauţie în luarea deciziei de externalizare dacă în industria în

care acţionează majoritatea firmelor îşi externalizează activităţile.

Exemple:

1. Firma Dell Computer foloseşte surse externe pentru desfăşurarea celei mai mari părţi a

activităţilor de producţie şi de servire a consumatorilor. În acest fel firma se concentrează să

creeze valoare prin competenţele sale de service şi de distribuţie on-line.

2. Deşi majoritatea firmelor din ramura producătoare de încălţăminte sport (firmele Nike,

Reebok) folosesc surse externe pentru fabricarea acestor produse (orientându-se spre ţări în

care nivelul salariului este mai mic), firma New Balance a hotărât să nu folosească surse

externe pentru fabricarea produselor sale. Astfel această firmă şi-a menţinut aproximativ

20% din fabricaţie, îmbunătăţind nivelul calificării angajaţilor. Deşi este mai ieftină

fabricarea încălţămintei în China (unde costul de producţie este $ 1,30 pentru o pereche,

comparativ cu $ 4 pentru o pereche în SUA), totuşi firma New Balance reuşeşte să fabrice

mai eficient încălţămintea (24 minute/pereche, comparativ cu 3 ore/pereche în China).

Managerii firmei New Balance consideră că competenţele fabricării interne a pantofilor şi

avantajele controlului designului, respectiv a calităţii justifică depăşirea costului de

producţie al unei perechi de pantofi.

Pentru a fi externalizate numai acele activităţi care trebuie, managerii implicaţi în aplicarea

programelor de externalizare a activităţilor este important să deţină următoarele abilităţi:

Să aibă o gândire strategică, adică să înţeleagă dacă externalizarea duce la un avantaj

competitiv şi modul în care se realizează acesta

Să aibă abilităţi de management al relaţiilor cu partenerii

Să aibă abilităţi de management al schimbării produse prin externalizare, inclusiv problema

rezistenţei pe care o manifestă angajaţii firmei faţă de externalizare.

Externalizarea are anumite consecinţe pentru firmă, astfel:

a). Se diminuează capacitatea de inovare a firmei şi numărul locurilor de muncă în acele

firme care decid externalizarea unor activităţi;

b). Există avantaje privind reducerea costurilor şi creşterea calităţii activităţilor

externalizate. În acest fel se adaugă valoare produselor oferite consumatorilor şi firma poate să

obţină un avantaj competitiv. Aceste avantaje explică decizia firmelor Dell, Hewlett-Packard,

Motorola de a externaliza fabricaţia şi proiectarea mai multor produse.

c). Există riscuri pentru că nu întotdeauna prin externalizare se obţin rezultatele dorite, iar

partenerii pot învăţa tehnologia şi pot deveni

130

7.3. Procesul de benchmarking

Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firmă poate stabili dacă activităţile de pe lanţul

valorii sunt competitive comparativ cu concurenţii săi şi dacă îi pot asigura succesul pe piaţă

(David, F., 2008, p. 157).

Prin benchmarking firma stabileşte cele mai bune practici folosite de concurenţii din industrie, cu

scopul de a implementa aceste practici şi de a îmbunătăţi modul de desfăşurare a propriilor

activităţi.

Pe baza rezultatelor benchmarkingului managerii firmei adoptă acţiuni pentru a îmbunătăţi

competitivitatea strategică a firmei prin identificarea activităţilor de pe lanţul valorii la care

concurenţii au avantaj competitiv prin cost, service, reputaţie.

În desfăşurarea procesului de benchmarking cea mai dificilă etapă este găsirea informaţiilor privind

activităţile de la lanţul valorii altor firme şi costurile asociate lor.

Sursele de informaţii pentru desfăşurarea benchmarkingului sunt: rapoarte publicate de către firme,

publicaţii comerciale, furnizorii, distribuitorii, consumatorii, partenerii de afaceri, creditorii şi

acţionarii.

În SUA datorită popularităţii benchmarkingului există firme de consultanţă care culeg informaţii,

fac studii de benchmarking şi distribuie rezultatele obţinute fără a dezvălui sursele.

Benchmarkingul oferă firmelor posibilitatea de a adăuga valoare consumatorilor şi de a se distinge

de concurenţi, fapt pentru care este aplicat în mod curent de multe firme.

Exemplu:

Firma Rank Xerox a înregistrat în perioada 1965-1975 o creştere anuală a profitului cu 20%

deoarece avea monopolul asupra tehnologiei de fotocopiere. Dar la sfârşitul deceniului 8

poziţia ei pe piaţă s-a redus pentru că au apărut noi concurenţi în privinţa preţului şi a

calităţii. Managerii au decis să aplice benchmarkingul pentru a vedea cum s-au creat

fotocopiatoarele proprii, costul fiecărei faze de producţie, costul vânzării, calitatea

serviceului oferit, comparativ cu concurenţii. De fiecare dată când un element era executat

mai bine alte firme, managerii insistau ca acel nivel al performanţei să devină noul standard

al operaţiilor proprii. Benchmarkingul a devenit o activitate curentă a fiecărui compartiment

al firmei, şi se ghidează după principiul: "orice activitate care este realizată mai bine în

cadrul unei firme concurente, noi trebuie să încercăm să o realizăm cel puţin la fel de bine."

Aplicând procesul de benchmarking firma Xerox şi-a îmbunătăţit poziţia financiară şi a

reuşit să mărească satisfacţia consumatorilor cu 40%.

Avantajele aplicării benchmarkingului sunt următoarele:

dă posibilitatea ca cele mai bune practici din ramură să fie încorporate în propria firmă

131

poate genera stimularea şi motivarea personalului firmei, a cărei creativitate este absolut

necesară pentru a implementa aceste practici

duce la eliminarea rezistenţei din interiorul firmei la schimbări

fiecare firmă va determina nivelul costurilor care poate fi realizat prin încorporarea

practicilor folosite de alte firme, întrucât este mai important ca aceste practici să fie

cunoscute şi nu neapărat să se obţină costuri comparabile

personalul implicat în benchmarking îşi lărgeşte cunoştinţele profesionale ca urmare a

contactelor şi interacţiunilor pe care le are cu alte firme.

Succesul benchmarkingului depinde de existenţa unor elementele esenţiale, cum ar fi: corelarea

benchmarkingului cu misiunea firmei, stabilirea unor obiective măsurabile, dobândirea

ataşamentului managerilor de la nivelul de vârf al firmei, crearea unei echipe puternice, canalizarea

eforturilor echipei spre cele mai adecvate probleme, selectarea atentă a firmelor concurente ale

căror practici merită să fie studiate, existenţa în cadrul firmei a dorinţei pentru schimbare.

Benchmarkingul trebuie să devină o componentă a activităţilor fiecărei firme, în sensul desfăşurării

continue a acestuia, întrucât ceea ce reprezintă cea mai bună practică în prezent poate fi

necorespunzătoare în viitor.

132

133

CAPITOLUL 8. STRATEGIA LA NIVELUL FIRMEI

8.1. Strategia de diversificare corelată

Diversificarea corelată este o strategie aplicată de către o firmă cu scopul de a profita de faptul că

apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri noi folosind resursele şi

competenţele esenţiale dezvoltate şi fructificate în celelalte afaceri ale firmei, ele putând fi

transferate la noua afacere fără costuri suplimentare semnificative.

Formele sub care se realizează strategia de diversificare corelată sunt integrarea în amonte,

integrarea în aval şi integrarea orizontală. Aceste forme constituie integrarea verticală, care

înseamnă dobândirea controlului asupra distribuitorilor, a furnizorilor sau a concurenţilor.

Integrarea verticală înseamnă de fapt o reconfigurare a lanţului valorii unei firme, pentru că anumite

activităţi care până atunci erau executate de alte firme vor fi înglobate în activitatea firmei

(Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 166).

Strategia de diversificare corelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele situaţii: când firma

concurează într-o industrie care nu este în creştere sau înregistrează o creştere mică; când prin

adăugarea unor produse noi, dar corelate vor creşte vânzările la produsele curente; când produsele

noi, dar corelate ar putea fi oferite la preţuri competitive; când produsele noi, dar corelate

înregistrează vânzări sezoniere care echilibrează situaţia vânzărilor la produsele actuale; când

produsele actuale ale firmei se află în faza de declin a ciclului de viaţă; când firma are o echipă de

management puternică.

Exemple de diversificare corelată:

1. Firma Amazon.com a început să vândă şi computere prin magazinul său virtual. În loc să

depoziteze computere în propriile depozite firma Amazon.com transmite comenzile pentru

computere la firma Ingram Micro (de comerţ cu ridicata). Această firmă trimite direct

computerele la clienţi, astfel că firma Amazon.com îşi minimizează riscul ataşat strategiei de

diversificare.

2. Firma Dell Computer urmăreşte o strategie de diversificare corelată prin fabricarea şi

marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players). Managerii firmei apreciază

că afacerea fabricării computerelor are tot mai multe elemente comune cu afacerea de

divertisment datorită digitalizării. Firmele Dell şi Hewlett-Packard sunt firme care pe lângă

afacerea de bază aparţinând industriei computerelor) concurează în industria produselor

electronice cu firmele Sony, Matsushita, Samsung.

3. Firma Procter Gamble foloseşte o strategie de diversificare corelată, principalele

afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hârtie, a şerveţelelor şi a pampers-urilor.

134

Aceste afaceri folosesc în comun resursele firmei datorită faptului că prezintă trăsături

comune şi anume:

fiecare afacere foloseşte hârtia ca materie primă ceea ce înseamnă că activităţile de

aprovizionare şi fabricaţie sunt asemănătoare;

toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care se vând în aceleaşi

magazine (în majoritatea cazurilor) astfel că apare posibilă folosirea în comun a forţelor de

vânzare şi a canalelor de distribuţie.

4. Firma Philip Morris producătoare de ţigări are o competenţă distinctivă în marketing pe

care a reuşit să şi-o dobândească datorită concurenţei foarte puternice din ramura fabricării

ţigărilor. Această firmă s-a lansat şi într-o afacere total diferită şi anume cea a fabricării

berii prin achiziţionarea firmei Miller Brewing. Nicio firmă din domeniul fabricării berii nu

a reuşit să-şi dezvolte competenţele de marketing ca o sursă a avantajului competitiv. Dar

firma Philip Morris şi-a folosit competenţele esenţiale în marketing şi pentru noua afacere,

transformându-le în surse ale avantajului competitiv.

Integrarea în amonte (backward integration)

Exemplu:

Firma Wal-Mart care vinde şi produse aprovizionate de la firma Procter&Gamble

comandă prin Internet produsele la furnizori. Când cumpărătorii prezintă produsele la casele

de marcat, acestea sunt scanate şi instantaneu se transmite o nouă comandă furnizorului, fără

a mai completa formulare de comandă.

Integrarea în amonte poate fi o strategie eficientă în următoarele situaţii:

când furnizorii actuali ai firmei sunt neserioşi, pretind preţuri mari şi nu pot satisface

cerinţele cumpărătorilor;

când numărul furnizorilor este mic şi numărul concurenţilor este mare;

când firma concurează într-o industrie care creşte rapid;

când firma are resursele şi competenţele necesare;

când este important pentru firmă ca preţurile materiilor prime să fie cât mai stabile.

Integrarea în aval (forward integration) este o strategie prin care o firmă caută să-şi extindă

proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianţilor cu amănuntul.

Exemplu:

Firma Dell Computer şi-a deschis magazine în cadrul unor supermagazine (Sears, Roebuck),

dând posibilitatea consumatorilor să vadă şi să încerce produsele înainte de a le cumpăra.

Din aceste magazine nu se pot cumpăra produsele (ele nu au stocuri de produse), comenzile

putând fi făcute exclusiv prin telefon sau Internet.

135

O modalitate de aplicare a integrării în aval este franchisingul.

Exemplu:

În SUA peste 2000 firme din 50 industrii folosesc franchisingul pentru a-şi distribui

produsele sau serviciile. Afacerile pot creşte rapid întrucât costurile sunt suportate de mai

multe persoane (francizaţii).

Integrarea în aval poate fi o strategie eficientă în următoarele situaţii (David, F., 2008, p. 175):

când distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioşi, pretind preţuri mari şi nu pot satisface

nevoile de distribuţie ale firmei;

când firma concurează într-o industrie care este în creştere;

când firma are resursele şi competenţele necesare;

când distribuitorii şi comercianţii cu amănuntul actuali au profituri foarte mari, aspect care

sugerează faptul că o firmă poate să-şi distribuie profitabil propriile produse la preţuri

competitive.

Integrarea orizontală (horizontal integration)

Integrarea orizontală poate fi o strategie eficientă în următoarele situaţii:

când firma concurează într-o industrie aflată în creştere;

când o firmă poate dobândi un avantaj competitiv datorită creşterii dimensiunilor activităţii

şi a economiilor de scară;

când firma are resursele şi competenţele necesare pentru a conduce cu succes noua firmă

(mai extinsă);

când firmele cumpărate, achiziţionate sau preluate au performanţe reduse.

Tendinţa ultimilor ani este creşterea diversităţii relaţiilor dintre firmele care încearcă să reconcilieze

flexibilitatea şi stimulentele tranzacţiilor de piaţă cu colaborarea strânsă, care este caracteristică

pentru integrarea verticală (Grant, R., 2002, p. 405).

Creşterea externalizării activităţilor de pe lanţul valorii a dus la specializarea firmelor pe

câteva activităţi, astfel că problema fundamentală a integrării verticale este decizia privind

activităţile în care să se specializeze o anumită firmă. Această decizie necesită stabilirea gradului de

atractivitate a diferitelor activităţi de pe lanţul valorii şi a potenţialului pentru dobândirea

avantajului competitiv la fiecare activitate (Grant, R., 2002, p. 406).

Unele firme care în mod tradiţional erau integrate vertical, cum ar fi în industria fabricării

automobilelor, se îndreaptă tot mai mult spre dezintegrare.

Exemplu:

Firma Ford cumpără peste ½ din componentele de care are nevoie de la furnizori, firme cum

ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls.

136

Fenomenul de dezintegrare este întâlnit mai frecvent în industriile în care există surse de

aprovizionare la nivel global.

În mod tradiţional multe firme au căutat să lucreze cu mai mulţi furnizori pentru a asigura

aprovizionarea neîntreruptă cu materii prime şi componente, respectiv pentru obţinerea unor preţuri

mai bune. În prezent în lume firmele încearcă să imite strategia de aprovizionare a firmelor

japoneze şi anume de a stabili relaţii strânse, de lungă durată cu câţiva furnizori (David, F., 2008, p.

176).

Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele:

controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantităţii de materii prime, a calităţii şi a

preţului;

controlul asupra pieţelor de desfacere;

accesul la informaţii;

economii la costuri;

reducerea riscurilor.

8.2. Strategia de diversificare necorelată

Diversificarea necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu

au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită economiilor de natură financiară, adică a

unor economii la costuri datorate îmbunătăţirii alocării resurselor financiare ale firmei, care pot fi

realizate astfel:

a). Printr-o alocare eficientă a capitalului, ceea ce urmăreşte reducerea riscurilor între

afacerile firmei. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezintă

diferite niveluri de risc, aşa încât pe ansamblul firmei riscul se reduce.

b). Prin cumpărarea altor firme şi restructurarea lor, constând în vânzarea unor active ale

acestora (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 173). Acţiunile de restructurare ale firmelor

cumpărate se referă la vânzarea unor active care se dovedesc ineficiente (sedii, subunităţi de

producţie) şi la concedierea angajaţilor.

S-a constatat că firmele care doresc să cumpere şi să restructureze alte firme este bine să aibă în

vedere următoarele aspecte:

Orientarea trebuie să fie spre afaceri cu nivel tehnologic scăzut, aparţinând unor industrii

mature (în caz contrar deciziile de alocare a resurselor devin prea complexe);

Afacerile din industria serviciilor sunt dificil de cumpărat şi apoi de revândut datorită

orientării lor spre consumatori (astfel că dacă o parte a angajaţilor sunt concediaţi aceştia îşi

137

vor căuta un nou loc de muncă la firmele concurente, dar vor duce cu ei şi o parte din

consumatori).

Formele strategiei de diversificare necorelată sunt:

Pătrunderea pe pieţe noi, respectiv fabricarea unor produse noi prin

exploatarea competenţelor esenţiale de care dispune firma.

Diversificarea prin exploatarea competenţelor esenţiale care poate depăşi

deplasarea pe pieţele deja existente, în sensul de a crea pieţe noi, inexistente

până atunci.

Exemplu:

Tehnologia microelectronică a pătruns treptat pe pieţe noi, inexistente cu 20 ani în urmă,

cum ar fi jocurile video interactive.

Dezvoltarea unor competenţe noi pentru noi perspective apărute pe piaţă.

Firmele care urmăresc să se diversifice necorelat caută să cumpere firme care sunt subevaluate sau

care au perspective de creştere dar nu dispun de capital.

Exemple:

1. Firma engleză Hanson are o strategie de diversificare necorelată. Ea desfăşoară peste 150

afaceri cum ar fi: fabricarea vaselor şi tigăilor echipament pentru golf materiale de

construcţii ţigări produse chimice etc. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumpărarea

altor firme pe care apoi le-a restructurat, principalele direcţii de acţiune fiind: orientarea spre

afaceri care implică un nivel tehnologic redus, orientarea spre produse bunuri de consum,

reducerea cheltuielilor generale prin vinderea unor sedii şi active inutile, descentralizarea

activităţilor şi acordarea unor stimulente managerilor pentru îmbunătăţirea activităţii.

2. Un alt exemplu de diversificarea necorelată a activităţilor este cel al firmei italiene

Benetton care a recunoscut că diversificarea poate fi necesară pentru a asigura o creştere

continuă în cazul manifestării fenomenului de saturaţie pe pieţele existente. În anul 1995

firma s-a situat pe locul cinci între firmele italiene sub aspectul vânzărilor. Dar managerii

acesteia au realizat că s-a atins nivelul de saturaţie pe pieţele existente, astfel că au decis

adoptarea strategiei de diversificare prin pătrunderea pe noi pieţe, efectuând câteva

achiziţionări de firme. Astfel a reuşit să-şi extindă activitatea în domeniul supermarketurilor,

a curselor de formula 1, a restaurantelor amplasate pe autostrăzi, a fabricării articolelor sport

(cu mărcile Nordica, Prince şi Rollerblade).

3. Tot mai multe spitale din SUA încearcă să îmbunătăţească atmosfera pentru pacienţi şi

vizitatorii acestora prin înfiinţarea în incintele lor a unor mini mall-uri, care au farmacii,

cafenele, librării, restaurante, magazine, bănci.

138

4. Firma General Electric are un grad mare de diversificare realizat prin cumpărarea unor

firme din diferite industrii. Astfel această firmă fabrică locomotive, becuri, frigidere etc. De

asemenea are în proprietate avioane comerciale mai multe chiar decât firma American

Airlines. (David, F., 2008, p. 183; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 176)

Strategia de diversificare necorelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele situaţii (David, F.,

2008, p.184):

când veniturile obţinute de firmă prin fabricarea produselor sau serviciilor actuale ar putea

creşte semnificativ prin adăugarea în profilul de activitate a unor produse noi, necorelate cu

cele existente;

când firma concurează într-o industrie puternic competitivă, în care vânzările şi profitul

anual sunt în scădere;

când canalele de distribuţie existente ar putea fi folosite şi pentru noile produse;

când firma are resursele şi competenţele necesare pentru a concura şi în alte industrii;

când pieţele pe care acţionează firma sunt saturate.

8.3. Strategii de colaborare: societăţile mixte

Societăţile mixte

Societăţile mixte sunt foarte eficiente atunci când se doreşte stabilirea unui parteneriat pe termen

lung între firme şi un transfer tacit de cunoştinţe. Transferul de cunoştinţe se realizează prin faptul

că angajaţii firmelor participante lucrează împreună.

Exemple:

a). Anual în SUA se formează anual peste 10000 societăţi mixte, depăşind numărul

achiziţiilor şi fuziunilor.

b). Firmele Nestle şi Colgate-Palmolive au format o societate mixtă pentru a produce şi

comercializa bomboane, respectiv gumă de mestecat care curăţă dinţii şi reduc plăcile

microbiene. Această industrie este puternic competitivă, iar vânzările anuale au un ritm mare

de creştere (comparativ cu bomboanele şi guma de mestecat clasice) tocmai datorită

avantajelor pe care le au aceste produse pentru menţinerea sănătăţii.

c). Firma americană Starbuck a încheiat o societate mixtă cu firma chineză resident Coffee

pentru a deschide câteva sute de cafenele Starbuck în China. Cu toate că majoritatea

populaţiei chineze este consumatoare de ceai, firma Starbuck a reuşit să atragă consumatori

din China, orientându-i spre cafea. (David, F., 2008, p. 193, 195).

139

Avantajele pe care le prezintă formarea societăţilor mixte sunt:

permit firmelor să-şi combine resursele şi competenţele pentru a crea un avantaj competitiv

care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor participante luate individual;

permit firmelor să-şi îmbunătăţească comunicarea;

dau posibilitatea globalizării operaţiilor firmelor participante

Exemplu:

Societatea mixtă formată între firma Wal-Mart şi firma Cifra din Mexic dovedeşte felul în

care o firmă naţională poate beneficia substanţial de parteneriatul cu o firmă străină pentru a

dobândi accesul în ţara respectivă.

duc la minimizarea riscurilor atunci când firmele doresc să valorifice noi oportunităţi (dacă

ar acţiona singure riscul ar fi mult mai mare).

Motivele care fac ca societăţile mixte să eşueze sunt următoarele: managerii care ar trebui să

colaboreze pentru buna desfăşurare a activităţii noii firme nu se implică suficient, consumatorii sunt

nemulţumiţi de calitatea produselor sau serviciilor oferite, contribuţia partenerilor la formarea

capitalului este inegală.

Formarea societăţilor mixte s-a dovedit a fi o strategie eficientă în următoarele situaţii:

Dacă o firmă formează o societate mixtă cu o firmă dintr-o altă ţară, atunci ea va putea să

funcţioneze mult mai uşor în această ţară şi cu riscuri mai mici.

Dacă competenţele celor două firme se completează reciproc.

Dacă un anumit proiect are un potenţial de profit mare, dar necesită un volum mare de

resurse şi prezintă riscuri mari.

Când două sau mai multe firme mici sunt nevoite să concureze cu o firmă mare.

Când există o nevoie pentru a introduce rapid o nouă tehnologie.

8.4. Alianţele strategice şi reţelele strategice

Un studiu efectuat asupra mai multor firme a pus în evidenţă faptul că alianţele strategice au o

importanţă hotărâtoare asupra succesului firmelor participante. Pentru că firmele nu-şi pot cumpăra

noile tehnologii suficient de rapid, este esenţial ca ele să colaboreze (Kelly, M., I., Schaan, L.,

Jonacas, H., 2002, p. 11).

Motivele formării alianţelor strategice sunt următoarele (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 158;

Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 265):

Pentru a reduce concurenţa, întrucât tot mai mult în majotitatea industriilor

concurenţa se manifestă între diferite alianţe strategice şi nu între firme luate izolat.

140

Ceea ce înseamnă că foşti concurenţi colaborează într-o alianţă strategică şi

acţionează astfel împotriva altora care s-au unit deja.

Pentru a dobândi economii dimensionale în producţie şi marketing, întrucât prin

reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor, asamblarea produselor şi

marketingul produselor, acestea pot obţine economii de scară nerealizabile în

condiţiile volumului de producţie al fiecărei firme luate separat.

Pentru a-şi reduce decalajele în privinţa competenţelor tehnice şi de producţie,

întrucât partenerii învaţă reciproc cu privire la desfăşurarea în comun a cercetării,

folosirea în comun a unor tehnologii.

Pentru a dobândi acces pe alte pieţe firmele japoneze, respectiv firmele americane au

încheiat alianţe strategice cu firme locale.

Exemplu:

Firma japoneză Sony este producătoare de produse electronice. Managerii acestei firme au

hotărât să formeze alianţe strategice cu mai multe firme mici pentru că au considerat că

desfăşurând în comun activităţile de cercetare-dezvoltare şi de producţie precum şi folosind

în comun resursele şi competenţele firma va putea pătrunde mult mai eficient cu produse

noi pe pieţe noi. Firma Sony a avut succes aplicând această strategie din următoarele

motive: a selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii şi competenţe

complementare; prin aceasta a găsit calea pătrunderii pe pieţe noi; firmele mici pot

comercializa produse noi mult mai eficient decât firmele mari.

În multe cazuri alianţele strategice eşuează principalele motive fiind:

după o perioadă iniţială de avânt partenerii de alianţă ajung la concluzia că ei au puternice

diferenţe de opinii privind modalităţile de a acţiona, au obiective şi strategii diferite;

apar dificultăţi în colaborarea partenerilor mai ales în domeniile pe care le consideră

sensibile sub aspectul concurenţei (experienţa şi schimbul de informaţii);

se constată o incompatibilitate între culturile organizaţionale ale celor două firme, astfel că

angajaţii firmelor participante nu mai pot lucra împreună;

uneori partenerii devin suspicioşi asupra motivelor reciproce de intrare în alianţă şi nu mai

doresc să împartă controlul şi să acţioneze pe o bază comună.

În multe cazuri alianţele strategice au eşuat sau au încetat în momentul în care unul dintre

parteneri a decis să achiziţioneze cealaltă firmă.

Exemplu:

De exemplu alianţa strategică dintre firma japoneză Fujitsu şi firma engleză International

Computers Ltd. (ICL) a încetat după nouă ani prin cumpărarea a 80% din acţiunile firmei

141

ICL de către firma Fujitsu, care s-a străduit să aducă firma ICL într-o asemenea situaţie încât

singura soluţie era să-şi vândă acţiunile. La început firma Fujitsu a fost un furnizor de

componente pentru firme ICL, după care timp de nouă ani şi-a extins rolul astfel că a

devenit pentru aceasta singura sursă de tehnologii noi.

Elementele esenţiale care pot influenţa rezultatele unei alianţe strategice sunt: selectarea unui

partener compatibil şi acordarea unei atenţii deosebite pentru crearea premiselor de comunicare

bazată pe încredere reciprocă; alegerea unui partener ale cărui resurse şi competenţe se completează

reciproc; străduinţa de a învăţa cât mai mult şi mai rapid despre tehnologia şi managementul folosit

de partener; grija deosebită pentru a nu fi divulgate partenerului informaţii critice pentru menţinerea

competitivităţii strategice.

Tot mai multe firme sunt implicate simultan în mai multe strategii de colaborare.

Exemplu:

Firma Procter & Gamble a încheiat peste 120 alianţe strategice.

Dar pe lângă efortul unei firme de a încheia alianţe strategice cu firme individuale, tot mai multe

firme îşi unesc eforturile pentru a forma parteneriate multiple în scopul realizării obiectivelor pe

care şi le-au propus. Astfel se formează reţelele strategice. S-a dovedit că o asemenea strategie de

colaborare sub forma reţelelor strategice este eficientă în special când partenerii sunt firme

apropiate geografic (amplasate într-un cluster), cum este cazul firmelor din Sillicon Valley,

California şi Sillicon Island, Singapore (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 276).

De obicei una dintre firmele participante are rolul de centru strategic în cadrul reţelei. Firmele

implicate în reţea obţin informaţii din diferite surse şi astfel prin integrarea acestor informaţii

firmele devin mai inovative.

Exemplu:

Firma Toyota se află în centrul unei reţele strategice de furnizori, în sensul că ea lucrează cu

peste 150 firme subcontractante, care la rândul lor au peste 5.000 de subcontractanţi, iar

aceştia au peste 40.000 de firme subcontractante.

S-a constatat mai ales în Japonia, că firmele participante la o reţea strategică se ajută reciproc la

nevoie, aspect care poate duce în timp la reducerea performanţelor firmei cu rol de centru strategic

(Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 277).

142

8.5. Strategii de fuziune şi achiziţie

Fuziunea

Exemplu:

DaimlerChrysler AG a fost denumită ca fiind fuziunea unor egali, deşi Daimler-Benz a fost

partea dominantă în tranzacţie. Dar managerii firmei Chrysler nu au acceptat tranzacţia

decât în condiţiile denumirii ei ca fiind fuziune.

Achiziţia

Preluarea este o strategie aplicată în cazul în care fuziunea sau achiziţia nu sunt dorite de ambele

părţi. Deseori preluarea este considerată ca fiind ostilă (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p.

192).

Motivele pentru care firmele urmăresc să fuzioneze sunt următoarele: nevoia de a realiza economii

de scară, creşterea poziţiei pe piaţă, reducerea barierelor de intrare pe alte pieţe, reducerea costurilor

de cercetare-dezvoltare, creşterea vitezei de intrare pe piaţă cu produse noi, creşterea gradului de

diversificare, evitarea concurenţei, oportunitatea de a dobândi şi dezvolta competenţe noi (David,

F., 2008, p. 197). S-a constatat ca nu toate fuziunile au succes.

Exemple:

1. Business Week şi Wall Street Journal au studiat fuziunile în SUA şi au ajuns la concluzia

că ½ dintre acestea au produs efecte negative pentru acţionari.

2. Studiile indică faptul că aproximativ 20% dintre numărul de fuziuni şi achiziţii sunt de

succes, aproximativ 60% produc rezultate necorespunzătoare, iar restul sunt eşecuri.

Motivele pentru care firmele adoptă strategia de achiziţie sunt următoarele:

a). Pentru a dobândi o competenţă esenţială prin creşterea puterii pe piaţă a firmei. Există

situaţii în care firmele consideră că nu au mărimea necesară pentru pentru a profita de competenţele

esenţiale de care dispun, fapt pentru care ele caută să-şi mărească dimensiunea şi implicit poziţia pe

piaţă prin cumpărarea unei alte afaceri concurente sau a unei afaceri dintr-o industrie puternic

corelată. O firmă are putere pe piaţă dacă reuşeşte să-şi vândă produsele/serviciile sale în cantităţi

mai mari decât concurenţii sau dacă costurile activităţilor primare sau de susţinere sunt mai mici

decât ale concurenţilor (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 193). Puterea pe piaţă depinde

de mărimea firmei şi de resursele, respectiv competenţele de a concura pe piaţă. Firmele urmăresc

creşterea puterii pe piaţă cu scopul de a deveni leaderi ai pieţei.

Exemplu:

Achiziţia firmei Compaq de către firma Hewlett Packard a avut ca rezultat creşterea la 25%

a cotei de piaţă a celor două firme reunite pe piaţa computerelor personale, precum şi

încasări comparabile cu cele ale firmei IBM (un concurent puternic în domeniul serviciilor

bazate pe computere).

143

Pentru a-şi mări puterea pe piaţă firmele folosesc următoarele tipuri de achiziţii:

Achiziţia orizontală

Achiziţia verticală

Exemplu:

Achiziţia de către Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide constituie o achiziţie

verticală prin care se extinde reţeaua de cabluri a firmei Walt Disney (deci o nouă reţea de

distribuţie pentru serviciile pe care ea le oferă), în timp ce firma continuă să se concentreze

asupra afacerii sale de bază: generarea satisfacţiei şi a bunei dispoziţii.

Achiziţia corelată

b). Pentru a depăşi barierele de intrare pe o piaţă sau pentru a-şi mări viteza intrării pe o

piaţă. Existenţa barierelor de intrare pe o piaţă face mult mai dificilă şi costisitoare pătrunderea

firmelor noi. De aceea cea mai bună calepentru pătrunderea pe piaţa respectivă este cumpărarea

unei firme care acţionează deja acolo. Cu cât sunt mai mari barierele de intrare pe o piaţă, cu atât

este mai mare probabilitatea ca o firmă să achiziţioneze o altă firmă pentru a putea pătrunde pe acea

piaţă. Deşi costul cumpărării altei firme poate fi mare, totuşi firma care adoptă această strategie

dobândeşte un acces imediat pe piaţă şi la canalele de distribuţie existente (Hitt, M., Ireland, D.,

Hoskisson, R., 2003, p. 218). Dacă firmele doresc să pătrundă pe pieţe externe, atunci ele

achiziţionează firme care acţionează deja pe acele pieţe. În acest caz achiziţiile se fac între firme cu

sedii în diferite ţări.

Exemple:

1. În industria cosmeticelor, firma japoneză Shiseido a înfiinţat o divizie care să se ocupe de

achiziţionarea unor firme situate în alte zone geografice, mai ales în Europa.

2. În industria fabricării produselor buniri de consum, firma americană Kimberly-Clark în

dorinţa de apătrunde mai uşor pe alte pieţe a adoptat strategia de achiziţie a unor firme din

afara SUA.

c). Pentru a evita costurile şi riscurile ataşate cercetării-dezvoltării produselor noi.

Activitatea de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerată de manageri ca fiind

costisitoare şi riscantă pentru că: produsele noi necesită o perioadă de timp mare pînă când ajung să

genereze profit; aproximativ 88% din inovaţii nu aduc efectele scontate; aproximativ 60% din toate

inovaţiile sunt imitate rapid de concurenţi. De aceea firmele înceracă să achiziţioneze alte firme

care au creat deja produse noi, performanţa cărora fiind dovedită înaintea achiziţionării firmelor

respective.

Exemple:

1. Firmele producătoare de medicamente îşi extind oferta de produse noi prin achiziţionarea

altor firme producătoare care au creat acele produse.

144

2. Unele firme producătoare de medicamente achiziţionează firme care deţin biotehnologii atât

pentru a obţine produse noi, cât şi pentru a dobândi competenţe tehnologice noi. Firmele

producătoare de medicamente au competenţe de fabricaţie şi de marketing necesare pentru

ca produsele noi create de firmele de biotehnologii să ajungă pe piaţă.

d). Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat), firmele achiziţionează alte firme care

desfăşoară afaceri mai mult sau mai puţin corelate. Ca urmare a experienţei dobândite este mai uşor

pentru firme să introducă produse noi care se încadrează în profilul de activitate al lor. Devine

dificilă însă introducerea în fabricaţie a unor produse care diferă de produsele aflate în profilul

actual al firmelor respective. Folosind însă o strategie de achiziţie, o firmă poate să-şi modifice

rapid portofoliul său de afaceri.

e). Pentru a dobândi competenţe noi, pe care nu le deţine firma, cum ar fi competenţele

tehnice. Achiziţionând alte firme cu competenţe diferite de celeproprii,o firmă poate să înveţe

întrucât îşi lărgeşte baza de cunoştinţe.

Exemple de strategii de achiziţie:

1. Firma americană Gillette a achiziţionat în anul 1992 cea mai mare firmă producătoare de

aparate de ras din China ceea ce i-a facilitat accesul pe o piaţă extinsă din ţara cu cea mai

mare populaţie. În acelaşi an a achiziţionat firma engleză Parker Pen Holdings Ltd. după

care firma Gillette a devenit cel mai mare producător de instrumente de scris din lume (până

atunci ea producea numai mărcile de stilouri Paper Mate şi Waterman). Firma nu a făcut

achiziţii în detrimentul eforturilor proprii de inovare. Dimpotrivă ea a introdus produse noi,

cum ar fi: aparatul de ras Sensor pentru femei 14 articole de parfumerie pentru bărbaţi.

Lamele şi aparatele de ras constituie afacerea esenţială a firmei. Firma este preocupată de

globalizare fapt pentru care a continuat să pătrundă pe pieţe externe (astfel a achiziţionat o

firmă renumită pentru producţia de aparate de ras în India şi a investit în construirea unei

fabrici noi în Rusia). Adoptarea de către firma Gillette a strategiei de achiziţie a avut

consecinţe favorabile pentru aceasta între care menţionăm: i-a crescut puterea pe piaţă şi

capacitatea de a concura, şi-a mărit competenţa într-una din afacerile ei principale (lame şi

aparate de ras), a folosit resursele şi competenţele firmelor achiziţionate pentru a-şi mări

puterea pe piaţa globală, a continuat să introducă pe piaţă produse noi, şi-a creat o bază

pentru dobândirea competitivităţii strategice şi a obţinerii unui profit peste nivelul mediu.

2. Firma americană Whirlpool, producătoare de aparate de uz casnic, a pătruns pe piaţa

Europei prin achiziţionarea altor firme cum ar fi Phillips Electronics. Motivul aplicării

acestei strategii a fost ca firma Whirlpool să se folosească de marca şi de reputaţia calităţii

145

produselor sale dar totodată pentru a folosi renumele firmei Phillips Electronics privind

adaptarea produselor la cerinţele pieţei europeană.

Pentru ca strategia de achiziţie să aibă rezultate bune pe termen lung, managerii de la nivelul de vârf

al firmei trebuie să aibă în vedere aspectele care influenţează succesul, cum ar fi: acordarea unui

timp suficient selectării celor mai bune firme pe care să le achiziţioneze; pregătirea prealabilă a

firmelor care urmează a fi achiziţionate, în sensul de a stabili anumite relaţii cu acestea; orientarea

spre firme care au resurse şi competenţe complementare firmei în discuţie, ceea ce va da

posibilitatea dezvoltării unor competenţe esenţiale noi şi a dobândirii competitivităţii strategice.

Adoptarea strategiilor de achiziţie şi fuziune nu este lipsită de riscuri, astfel că frecvent se constată

eşecul acestor strategii.

Principalele cauze ale eşecului fuziunilor şi achiziţiilor sunt:

Dificultăţi de integrare a unor culturi organizaţionale diferite. Integrarea celor două firme

poate fi dificilă pentru că este necesară armonizarea a două culturi organizaţionale diferite,

compatibilizarea unor sisteme financiare şi de control diferite, crearea unor relaţii de muncă

adecvate (mai ales dacă stilurile de management ale celor două firme sunt diferite). Fără

efectuarea unei integrări corespunzătoare a firmelor este puţin probabil că firma rezultată să

obţină rezultate financiare pozitive. Integrarea firmelor este un proces complex, care implică

un număr mare de activităţi. Astfel este important să se menţină angajaţii firmei cumpărate

pentru că aceştia deţin principalele cunoştinţe necesare funcţionării firmei în viitor. Dacă

anumiţi manageri pleacă din firmă, atunci competenţele firmei se diminuează şi în

consecinţă se reduc performanţele. Dacă însă procesul de integrare este eficient, atunci

efectul asupra managerilor firmei cumpărate va fi pozitiv şi se reduce probabilitatea ca

aceştia să plece din firmă.

Evaluarea nereală a firmei care va fi achiziţionată. Evaluarea eficientă a firmei care va fi

achiziţionată presupune examinarea mai multor aspecte ale firmei care este cumpărată:

situaţia financiară, cultura firmei, implicaţiile tranzacţiei asupra impozitelor. În situaţia unei

evaluări ineficiente a firmei care va fi cumpărată, rezultatul este plata unei sume prea mari la

cumpărare.

Datorii mari, ca urmare a faptului că pentru a finanţa achiziţia altei firme, unele firme pot să

ajungă în situaţia de a avea datorii excesiv de mari, aspect care le influenţează negativ,

întrucât se măreşte riscul de faliment, se diminuează resursele financiare necesare finanţării

activităţilor care duc la succesul pe termen lung (cum ar fi cercetarea-dezvoltarea,

marketingul, perfecţionarea angajaţilor).

Imposibilitatea de a realiza sinergie. Sinergia există atunci când valoarea creată de firmă în

urma achiziţionării altei firme este mai mare decât valoarea creată de cele două firme luate

146

separat. Ea rezultă datorită eficienţei generate de economia de scară şi de economiile

diversificării prin folosirea în comun a resurselor celor două firme.

Diversificarea excesivă, care apare uneori ca rezultat al strategiilor de achiziţie şi fuziune.

Nivelul de la care poate apare această situaţie diferă de la o firmă la alta pentru că fiecare

firmă are competenţe diferite în managementul procesului de diversificare. Un nivel prea

mare al diversificării poate avea un impact negativ asupra performanţelor pe termen lung ale

firmei. Deseori diversificarea prin achiziţia altei firme diminuează efortul propriu pentru

inovare.

Preocuparea excesivă a managerilor pentru fuziuni şi achiziţionări. Pentru aplicarea

strategiei de achiziţie managerii unei firme trebuie să se implice într-o serie de activităţi,

cum ar fi: identificarea firmei care merită să fie cumpărată, evaluarea acesteia, pregătirea

pentru negociere, managementul procesului de integrare a firmelor după ce s-a realizat

achiziţia. Practica a dovedit că acordarea unei atenţii prea mari activităţilor implicate de

strategia de achiziţie poate genera neglijarea unor aspecte importante pentru succesul pe

termen lung al firmei, cum ar fi integrarea altor oportunităţi de afaceri.

Exemplu:

Firma Case Corporation a achiziţionat firma New Holland, rezultând firma CNH Global

care a ajuns pe locul al doilea sub aspectul cotei de piaţă în domeniul echipamentelor pentru

agricultură şi construcţii. Managerii au fost preocupaţi de integrarea celor două firme

ignorând concurenţa. Pieţele pe care acţiona firma s-au schimbat rapid, concurenţii i-au luat

o parte însemnată din consumatori, iar cifra de afaceri a firmei s-a redus dramatic.

Concluzia care se desprinde din acest exemplu este că managerii nu trebuie să neglijeze

competenţele pe termen lung ale firmei.

Dimensiunea prea mare a firmei, în sensul că în majoritatea cazurilor aplicarea strategiei de

achiziţie duce la crearea unor firme mari, aspect care generează economii de scară. Aceste

economii pot duce la funcţionarea mai eficientă a firmei pentru că se poate de exemplu lucra

cu un număr mai mic de angajaţi la vânzări, o persoană putând vinde produsele ambelor

firme, mai ales dacă aceste produse sunt asemănătoare. Dar de la un anumit ordin de mărime

costurile necesare pentru a asigura managmentul firmeivor depăşi avantajele eonomiilor de

scară şi ale creşterii cotei de piaţă. De asemenea uneori managerii folosesc metode

birocratice de control care în timp diminuează flexibilitatea firmei.

Moralul scăzut al angajaţilor datorită schimbării locului de muncă şi al concedierilor.

S-a constatat că majoritatea fuziunilor, achiziţiilor şi preluărilor au loc între firme din aceeaşi

industrie. Ca rezultat s-au produs consolidări ale pieţei în multe industrii: farmaceutică, bancară,

147

asigurări, produse alimentare, transport aerian, fabricarea computerelor, servicii financiare, comerţ

cu amănuntul.

8.6. Strategia de restructurare

Necesitatea restructurării apare atunci când vânzările şi profitul firmei se reduc. Restructurarea sau

reorganizarea firmei se referă la schimbările care se produc în cadrul ei cu privire la afacerile pe

care le desfăşoară sau la structura financiară a acesteia.

Formele de manifestare a strategiei de restructurare sunt reducerea dimensiunii activităţilor

desfăşurate şi reducerea gradului de diversificare a firmei (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R.,

2003, p. 231).

Reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate este o strategie prin care se reduce numărul

angajaţilor şi uneori numărul de subunităţi, dar nu înseamnă obligatoriu şi o schimbare în structura

portofoliului de afaceri ale firmei.

Exemple (David,F., 2008, p. 184):

1. Firma americană Ford a anunţat în anul 2002 o reducere majoră a dimensiunilor

activităţilor desfăşurate şi un plan de restructurare care să-i permită creşterea profitului cu

$9 miliarde în următorii ani. Pentru a atinge acest obiectiv firma a trebuit să concedieze

35.000 angajaţi din întreaga lume prin închiderea a 5 fabrici (patru situate în SUA, iar una în

Canada) şi reducerea producţiei cu 16% la fabricile rămase în funcţiune. Aceste decizii au

fost luate de către managerii de la nivelul de vârf datorită situaţiei financiare care s-a

înrăutăţit şi a intensificării concurenţei care a dus la reducerea cotei de piaţă.

2. Firma japoneză Sanyo Electric a redus în anul 2006 forţa de muncă cu 15%.

Restructurarea firmei s-a produs prin închiderea unor fabrici şi reducerea în consecinţă a

datoriilor firmei. Numărul total de locuri de muncă reduse a fost de 15.000, dintre care 8.000

în Japonia. Nevoia de restructurare a apărut datorită reducerii preţurilor la telefoanele

mobile şi la camerele foto.

Strategia de reducere a dimensiunilor activităţilor desfăşurate s-a dovedit a fi eficientă în

următoarele situaţii: firma are o competenţă distinctivă, dar nu a reuşit de-a lungul timpului să-şi

realizeze obiectivele propuse; firma este un concurent slab în industria respectivă; profitul este mic,

moralul angajaţilor este scăzut, iar acţionarii exercită presiuni pentru îmbunătăţirea performanţei;

firma a devenit foarte mare într-un timp scurt, încât este necesară o reorganizare internă majoră

(David,F., 2008, p. 185).

Reducerea gradului de diversificare

Prin reducerea diversităţii afacerilor unei firme managerii reuşesc să conducă mai bine, întrucât se

concentrează asupra afacerilor care i-au mai rămas şi care de obicei sunt corelate. S-a constatat că

148

firmele din SUA folosesc reducerea gradului de diversificare ca strategie de restructurare mai

frecvent decât firmele europene. În general, în Europa, America Latină şi Asia tendinţa a fost de a

constitui firme conglomerate. Totuşi în ultimii ani multe firme din America Latină şi Asia au

adoptat strategia de restructurare prin reducerea gradului de diversificare, concentrându-se asupra

afacerii de bază.

Exemplu:

Firma americană AT&T a aplicat strategia de restructurare prin reducerea gradului de

diversificare de două ori în 10 ani. Performanţele slabe au fost motivul principal al ambelor

restructurări. Cu ocazia primei acţiuni de restructurare firma a renunţat la afacerile

desfăşurate în cadrul unor subunităţi de producţie ale sale: Lucent Technology şi NCR. În

momentul în care afacerea de bază a firmei AT&T (telefonia pe distanţă lungă) a început să

piardă din piaţă, managerii au decis diversificarea prin achiziţia unor firme de cabluri la

preţuri mari. În urma acestor achiziţii oferta firmei s-a lărgit cu serviciul de acces rapid la

Internet şi serviciul local de telefonie prin reţeaua de televiziune prin cablu. Aceste servicii

nu au compensat însă performanţele mici ale afacerii de bază. De aceea a urmat anunţarea

celei de a doua restructurări prin reducerea gradului de diversificare a firmei.

Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt,

cum ar fi :

a). Reducerea dimensiunii activităţilor desfăşurate are consecinţe favorabile mai mult pe

termen scurt decât pe termen lung, astfel că pe termen scurt se reduc costurile cu forţa de muncă, iar

pe termen lung efectul este negativ, constând în pierderea angajaţilor calificaţi şi reducerea

performanţelor firmei.

b). Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive atât pe termen scurt,

cât şi pe termen lung, astfel că pe termen scurt se reduc datoriile firmei şi creşte accentul pus pe

controlul strategic datorită concentrării pe competenţele esenţiale ale firmei, iar pe termen lung se

îmbunătăţesc performanţele firmei (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 213).

149

Capitolul 9. STRATEGIA LA NIVELUL AFACERILOR

9.1. Strategia leadership-ului prin cost

Această strategie se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii)

standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul la care sunt

oferite este cel mai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu venituri medii şi mici.

Firmele care adoptă strategia leadership-ului prin cost nu pot ignora complet sursele posibile de

diferenţiere a produselor cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare, designul

etc.

Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această strategie, ea poate să

obţină profit chiar şi în situaţia în care concurenţa este foarte mare. Prin faptul că o asemenea firmă

îşi va atrage mulţi consumatori şi va deţine o cotă mare de piaţă, ea va avea o putere de negociere

mai mare în relaţiile cu furnizorii (datorită cantităţilor mari de materii prime pe care le cumpără)

(Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 148). Preţurile foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor

constitui bariere de intrare în industrie pentru că numai puţine firme vor putea să obţină asemenea

preţuri.

Exemple:

1. Firma americană Unifi care produce ţesături din fibre textile s-a confruntat cu o situaţie

dificilă în perioada 1975-1985, în sensul că la produsul său de bază ţesături din fibre de

poliester s-a redus mult popularitatea în rândul consumatorilor ceea ce a determinat o

reducere dramatică a cererii. Dar managerul acestei firme a interpretat această reducere ca pe

o oportunitate (şi nu ca pe un pericol după cum l-au apreciat majoritatea concurenţilor care

prin urmare au părăsit piaţa) şi a adoptat strategia leadership-ului prin cost. Firma s-a decis

să-şi consolideze poziţia pe piaţă prin investiţii masive în echiparea cu utilaje moderne şi de

mare randament, ceea ce a determinat creşterea productivităţii muncii, a calităţii produselor

şi a diminuat substanţial costurile de producţie şi implicit preţul produselor. Întrucât firma a

pierdut o mare parte din consumatorii tradiţionali s-a străduit să-şi creeze noi consumatori

(firme din ramura producătoare de automobile şi a mobilei), reuşind să ajungă la o cotă de

piaţă de 70%.

2. Firma Big Lots din SUA foloseşte o strategie a leadership-ului prin cost. Viziunea strategică

a firmei este “de a constitui cel mai bun loc din lume pentru a vinde”. Firma a devenit cel

mai mare vânzător cu amănuntul din SUA a mărfurilor oferite la asemenea preţuri încât

150

firma să-şi poată reduce rapid stocurile. Firma vinde în peste 1.300 magazine amplasate în

peste 46 ţări. Magazinele oferă produse de marcă la preţuri cu 15-35% mai mici decât acelea

din magazinele care practică reduceri şi cu 70% mai mici decât preţurile normale ale altor

magazine. Firma are un sistem de aprovizionare foarte bun: agenţii comerciali ai firmei

călătoresc prin toate zonele pentru a găsi producători care au stocuri de produse pentru că le-

au fabricat în cantităţi mai mari decât comenzile primite sau produse pe care alţii nu le

doresc. Faptul că firma oferă consumatorilor produse la “valoare extremă“ demonstrează

dorinţa de a fi lider prin cost. Vânzând produse de marcă pe mai multe amplasamente din

diferite state (în loc de a se concentra numai asupra oraşelor mari), firma oferă totodată

consumatorilor vizaţi (cei care sunt interesaţi de nivelul preţurilor) şi niveluri competitive de

diferenţiere, cum ar fi amplasarea şi convenienţa.

Concluzia care se desprinde din aceste exemple este că fiecare firmă trebuie să decidă cum îşi poate

folosi resursele şi competenţele de care dispune pentru a-şi fundamenta competenţe esenţiale care îi

vor permite să obţină un avantaj competitiv. Menţinerea succesului pe piaţă reclamă din partea

firmelor eforturi pentru a identifica noi oportunităţi, care apoi să fie valorificate folosind resursele şi

competenţele firmei.

Firmele care adoptă strategia leadership-ului prin cost se concentrează asupra căilor de reducere a

costurilor faţă de concurenţi prin regândirea continuă a modului de realizare a activităţilor de pe

lanţul valorii (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 109).

Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadership-ului prin

cost sunt:

Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege produsele furnizorilor cu procesele

de producţie

Operaţiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de producţie

Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă costurile, selectarea acelor

firme care asigură costuri de transport mici

Marketing şi vânzări: o forţă de vânzare numeric redusă, dar înalt calificată, stabilirea

preţului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari

Service: instalarea şi punerea în funcţiune eficientă a produselor.

151

Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadership-ului

prin cost sunt:

Infrastructura firmei: sisteme informaţionale de management eficiente, un număr redus de

niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare

simplificate pentru a reduce costurile de planificare.

Managementul resurselor umane: politici care să reducă costurile generate de fluctuaţia

forţei de muncă, programe eficiente de perfecţionare a angajaţilor.

Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricaţie care pot fi uşor aplicate, investiţii în

tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaţie.

Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru a găsi materii prime la preţuri foarte bune,

monitorizarea performanţelor furnizorilor.

Adoptarea de către firme a strategiei leadership-ului prin cost prezintă anumite riscuri, cum ar fi:

inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului deţinute de firma

lider; concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma lider să nu sesizeze

schimbările semnificative în nevoile consumatorilor; concurenţii pot imita cu succes strategia

urmată de firma lider în privinţa costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească noi căi

pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.

9.2. Strategia de diferenţiere

Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt următoarele: firmele oferă

valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor); prin

diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor; firmele

pretind consumatorilor preţuri mai mari; segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari.

Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale concurenţilor, cu atât este

mai protejată de acţiunile acestora de imitare.

Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică produse nestandardizate pentru consumatorii care

apreciază caracteristicile de diferenţiere în măsură mai mare decât preţurile mici. În acest caz

firmele se concentrează asupra obţinerii unor caracteristici ale produselor care să le permită

diferenţierea o cât mai mare diferenţiere faţă de produsele sau serviciile oferite de concurenţi.

Pentru ca o firmă să-şi poată întrece concurenţii şi să obţină profit peste nivelul mediu, preţul

pretins pentru produsele diferenţiate trebuie să depăşească costul de producţie unitar al acestora,

fiind astfel mai mare decât preţul produselor standardizate.

152

Firmele care adoptă strategia de diferenţiere acordă atenţie sporită inovării produselor şi

fundamentării unor caracteristici ale produselor care să fie apreciate de consumatori (Hitt, M.,


Exemple:

1. Firma americană Robert Talbott fabrică cămăşi pentru bărbaţi care au o calitate înaltă şi le

oferă la preţuri mari. Firma acordă atenţie fiecărui detaliu al procesului de producţie:

importă materii prime de la cei mai renumiţi producători, foloseşte utilaje şi tehnologii

performante. Succesul acestei firme se bazează pe competenţele de a fabrica şi a vinde

produse diferenţiate la un preţ semnificativ mai mare decât costurile necesare importului

materiilor prime, respectiv pe caracterul unic al procesului de producţie pe care îl

desfăşoară.

2. Firmele japoneze producătoare de automobile au reuşit să pătrundă şi să concureze pe piaţa

automobilelor de lux dominată mult timp de firme renumite ca Mercedes-Benz BMW prin

faptul că şi-au diferenţiat produsele faţă de concurenţi (prin anumite caracteristici) şi le-au

oferit la preţuri cu 40 mai mici.

Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile unei firme sunt: calitate mai bună,

caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a produselor, design, imaginea

prestigiului sau a exclusivităţii, disponibilitatea pieselor de schimb, uşurinţa în folosire (David, F.,

2008, p. 191; Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 148).

Exemplu:

Firma Heinz a introdus culoarea ca sursă de diferenţiere a produsului său de succes Ketchup.

Astfel a lansat pe piaţă un Ketchup de culoare verde în locul tradiţionalei culori roşii, fără să

schimbe gustul produsului. Reacţia consumatorilor a fost favorabilă, dovedind că prin

culoare se percepe valoarea produsului, iar răspunsul firmei a fost introducerea produsului

Ketchup şi cu alte culori (mov, portocaliu, galben, roz).

Cele mai eficiente căi de diferenţiere a produselor sau serviciilor s-au dovedit a fi cele care sunt

greu de imitat de către concurenţi sau necesită costuri mari pentru imitare (David, F., 2008, p. 191).

De fapt eforturile concurenţilor de imitare şi depăşire a acelor firme care au obţinut rezultate bune

se desfăşoară continuu.

Exemplu:

Când firma US Airways şi-a redus preţurile la bilete, firma Delta a aplicat şi ea rapid

reduceri de preţuri.

153

Este necesară analiza lanţului valorii firmei pentru a regândi activităţile în sensul de a crea valoare

prin diferenţiere. Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea

strategiei de diferenţiere sunt:

Logistica în afara firmei: manipularea în condiţii superioare a materiilor prime pentru a

minimiza deteriorările şi a îmbunătăţi calitatea produselor finite.

Operaţiile: adaptare rapidă la cerinţele consumatorilor în ceea ce priveşte caracteristicile

unice ale produselor.

Logistica în afara firmei: existenţa unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor primite

de la consumatori, livrarea la timp a produselor.

Marketing şi vânzări: extinderea modalităţilor de creditare a consumatorilor, extinderea

relaţiilor personale cu furnizorii şi cumpărătorii.

Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în condiţii de

calitate (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 117).

Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei de

diferenţiere sunt:

Infrastructura firmei: sisteme informaţionale performante care să permită înţelegerea mai

bună a cerinţelor consumatorilor, acordarea la nivelul întregii firme a unei priorităţi absolute

calităţii produselor

Managementul resurselor umane: programe de motivare a angajaţilor pentru a le stimula

creativitatea, un program superior de training a angajaţilor

Dezvoltarea tehnologică: competenţe de cercetare-dezvoltare puternice, investiţii în

tehnologii care să permită fabricarea unor produse diferenţiate

Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru găsirea unor materii prime de calitate înaltă.

Adoptarea de către firme a strategiei de diferenţiere prezintă anumite riscuri, cum ar fi:

consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate este

prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt

dispuşi să plătească; modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai

oferă valoare consumatorilor, aspect care apare atunci când prin imitare concurenţii oferă aceleaşi

produse, dar la preţuri mai mici; ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce

perceperea de către ei a valorii aduse de firmă prin diferenţierea produselor sau serviciilor sale,

aspect care se datorează ofertei concurenţilor.

154

9.3. Strategia orientată (focalizată)

Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească competenţele esenţiale de care dispun

pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori, spre deosebire de firmele care se

adresează întregii pieţe.

Strategia orientată conţine un set de acţiuni prin care sunt fabricate produse sau servicii care se

adresează nevoilor unui segment specific de piaţă, cum ar fi: un grup specific de consumatori (tineri sau

persoane în vârstă), un segment diferit al unei linii de produse (produse pentru artişti plastici, respectiv

produse pentru amatori), o piaţă geografică diferită.

Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:

Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai eficient un

segment îngust de consumatori decât o fac concurenţii.

Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul

concurenţilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă.

Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au

făcut-o superficial.

Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile unor segmente

înguste de consumatori.

Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost, respectiv bazată pe diferenţiere.

Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri

restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mai mici, aşa încât firmele

concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ scăzut.

Exemple:

1. Reţeaua de restaurante cu servire rapidă Rally's din SUA a adoptat strategia orientată bazată pe

cost şi concurează eficient cu firme mari renumite cum sunt: Burger King şi Mc Donald's.

Această strategie constă în oferirea unui meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, băuturi

răcoritoare) la un preţ mic timpul de servire fiind 45 secunde iar consumatorii sunt persoane

grăbite care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor în cadrul restaurantului.

De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate săli interioare cu mese) fiind posibil

un acces dublu al maşinilor. Eforturile unui restaurant Rally's sunt orientate spre un grup specific

de consumatori şi anume persoane care urmăresc un preţ mic, servire rapidă şi produse de

calitate.

2. Firma suedeză Ikea este o firmă globală de comerţ cu amănuntul a mobilei care aplică o strategie

orientată bazată pe cost. Principalul segment de piaţă vizat îl constituie tinerii care doresc să

cumpere produse moderne la un preţ mic. Pentru aceştia firma oferă mobilier care îmbină

designul modern, funcţionalitatea şi calitatea acceptabilă la preţuri mici. Costurile mici

155

constituie o preocupare permanentă a managerilor firmei în fiecare fază a activităţii acesteia,

astfel:

a) În loc să se bazeze pe alte firme producătoare, proiectanţii firmei Ikea concep mobilier

modular la costuri mici, care poate fi asamblat chiar de către consumatori.

b) Concurenţii firmei expun în încăperi separate fiecare grupă de produse (adică canapele

într-o încăpere, mese în altă încăpere etc.), în timp ce firma Ikea expune în aceeaşi

încăpere diferite combinaţii de produse (canapele, mese, scaune). În acest fel se elimină

nevoia de a angaja designeri care să-i ajute pe consumatori să-şi creeze o imagine asupra

felului în care va arăta mobilierul în propria locuinţă. Această abordare necesită mai

puţin personal pentru vânzări, fapt ce permite firmei Ikea să aibă costuri mici.

c) Firma nu oferă serviciul de transport a mobilei la domiciliul consumatorilor (deci se

elimină costurile de transport), această fază rămânând în sarcina cumpărătorilor.

d) În acelaşi timp firma oferă şi anumite caracteristici diferenţiate, apreciate de

consumatorii săi: spaţii de joacă pentru copii pe perioada cât părinţii fac cumpărături în

magazin, program de funcţionare prelungit, mici magazine suedeze (Sweden Shops)

care vând specialităţi suedeze (peşte, caviar, biscuiţi, pâine).

Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui

segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător cerinţelor variate pe care aceştia

le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaţiile în care cantităţile cerute de

consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenţi sau când gradul de diversificare cerut

depăşeşte posibilităţile acelor firme care se adresează întregii pieţe.

Exemplu:

Firma americană New Balance se concentrează asupra nevoii generaţiei născute în perioada

1946-1964 de a cumpăra încălţăminte sport. Produsele au calitate înaltă pentru care grupul de

consumatori vizat este dispus să plătească un preţ mai mare. Acest segment preferă încălţăminte

comodă şi nu neapărat modernă. Filozofia firmei este: “cu cât pantofii vi se potrivesc mai bine,

cu atât vor fi mai comozi şi vă veţi simţi mai bine”. Pentru a proiecta şi fabrica produse care să

se potrivească cât mai bine cumpărătorilor firma investeşte în activitatea de cercetare-dezvoltare

tehnologică. Angajaţii au calificare înaltă şi lucrează la utilaje şi instalaţii sofisticate pentru a

putea fabrica produse diferenţiate. Această firmă fabrică majoritatea produselor sale în SUA,

spre deosebire de concurenţii săi, firmele Nike şi Reebok International care şi-au orientat

desfăşurarea procesului de producţie spre ţări ca Indonezia, China, Vietnam unde costurile de

producţie sunt mult mai mici. Firma New Balance are avantaje care îi permit eliminarea

dezavantajelor privind costurile de producţie, astfel: firma îşi pregăteşte angajaţii în mai multe

156

domenii pentru a dobândi calificări multiple care apoi sunt folosite în cadrul echipelor de lucru

multidisciplinare; managerii firmei sunt recunoscuţi pentru abilitatea lor de a adapta noile

tehnologii la procesul de producţie al încălţămintei sport; firma fabrică o pereche de pantofi

sport în 24 minute comparativ cu 3 ore necesare concurenţilor săi în fabricile din China.

Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoarele: la un moment dat s-ar putea să

apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de consumatori decât

firmele care aveau deja orientarea respectivă; o firmă care până atunci s-a adresat întregii pieţe poate

vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel că îşi

mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui

segment; nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieţei, ceea ce

reduce sau elimină avantajele orientării (adică a focalizării).

9.4. Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii

Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe măsură ce

concurenţa globală creşte (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 121).

Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma

avantajelor strategiei de diferenţiere (ceea ce le permite să obţină preţuri mai mari), precum şi a

strategiei leadership-ului prin cost (care le ajută să aplice preţuri competitive, mai mici decât cele

practicate de concurenţi).

Comparativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o strategie de

integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească competitivitatea privind adaptarea rapidă la schimbările din

mediu, să dobândească noi cunoştinţe tehnologice mai rapid şi să-şi repartizeze mai bine competenţele

esenţiale între afacerile sale (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 135).

Produsele oferite de firmele care aplică o strategie de integrare sunt mai puţin diferenţiate decât

produsele oferite de firmele care au o strategie de diferenţiere şi nu au preţuri chiar aşa de mici ca şi

firmele lider prin cost (şi care fabrică produse standardizate).

Exemple:

1. Firma americană de transport aerian Southwest Airlines prestează serviciul de transport aerian

de călători la preţul cel mai mic pentru că s-a concentrat pe găsirea modalităţilor de a reduce

preţul, acestea fiind în principal următoarele:

→ foloseşte un singur tip de avion Boeing 737, aspect care generează cheltuieli

reduse de întreţinere şi de pregătire a personalului;

→ efectuează zboruri numai pe rute scurte;

→ nu serveşte masa pe parcursul zborului;

157

→ nu aplică sistemul de rezervare a locurilor, ci aplică principiul primul venit-primul

servit;

→ nu efectuează transferul bagajelor spre alte rute aeriene.

În acelaşi timp această firmă şi-a diferenţiat serviciile, astfel: acordă atenţie satisfacţiei

consumatorilor; oferă servicii noi, cum ar fi telefonia digitală în avion ceea ce dă posibilitatea

pasagerilor să transmită fişiere sau faxuri de la propriile laptop-uri (fiind prima firmă de

transport aerian care a oferit acest serviciu); pasagerii care apelează frecvent la serviciile acestei

firme primesc cu ocazia zilei de naştere felicitări din partea firmei; competenţa esenţială a

acestei firme este cultura organizaţională, care constă în ataşamentul angajaţilor şi străduinţa lor

pentru a oferi valoare consumatorilor prin preţuri mici şi prin caracteristici de diferenţiere.

2. Firma McDonald's este o firmă globală, care oferă produse la un preţ mic, cu câteva

caracteristici de diferenţiere. Globalizarea activităţii sale, relaţiile stabilite cu cei care operează în

franchising şi standardizarea riguroasă a proceselor permite firmei să-şi reducă costurile, în timp

ce recunoaşterea mărcii şi calitatea produselor constituie surse de diferenţiere. Firma are deja

peste 40.000 restaurante care operează în peste 120 ţări, servind peste 15 milioane persoane/zi şi

deschide un nou restaurant undeva în lume la fiecare 5 ore. Firma oferă un meniu variat şi are

standarde înalte de calitate, servire, curăţenie. Sub aspect global firma urmăreşte să ofere

produsele la preţuri mici, dar şi o anumită diferenţiere, ţinând seama de specificul local. Altfel în

India, în locul produsului Big Mac preparat din carne de vită, firma oferă produsul Maharaja

Mac preparat din carne de miel. Firma oferă servicii şi pentru copii, cum ar fi sărbătorirea zilei

de naştere în spaţii special amenajate. În anul 1999 firma a lansat sistemul “Preparat pentru

tine”, înlocuind practica de a prepara mâncarea şi a o păstra până va fi cumpărată. Noul sistem a

fost proiectat pentru a mări calitatea produselor, varietatea sortimentală şi viteza servirii (acestea

constituind surse de diferenţiere). Pentru aplicarea acestui sistem în fiecare restaurant au fost

amplasate computere şi instalaţii pentru prepararea produselor. Angajaţii au fost pregătiţi pentru

a maximiza eficienţa folosirii noului sistem. Totuşi după 2 ani de la aplicarea acestui sistem (a

cărui investiţie a fost de 1 miliard $), firma l-a schimbat cu un nou sistem mai simplu, motivul

principal fiind costurile aplicării acestuia.

Pentru ca o firmă să-şi poată desfăşura activităţile de pe lanţul valorii în aşa fel încât să obţină produse

diferenţiate la preţuri mici este necesar să dispună de flexibilitate (este vorba în principal despre

flexibilitatea sistemelor de producţie, a sistemelor de management al calităţii, respectiv de flexibilitatea

reţelelor de informaţii) (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 122).

Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenţierii se referă la faptul că firmele pot să

ajungă în situaţia de a fabrica produse care nu oferă suficientă valoare consumatorilor (sub aspectul

158

costului redus sau al diferenţierii). Cu toate că este o strategie de afaceri dificil de implementat cu

succes, avantajele folosirii ei sunt atractive: competitivitate strategică şi profit mai mare.

159

BIBLIOGRAFIE:

1. Armstrong, M., (2006), A Handbook Of Human Resource Management Practice, 10th

Edition, Publisher Kogan Page Ltd;

2. Băcanu, B., 2006, Practici de Management Strategic. Metode şi Studii de Caz, Iaşi: Polirom

3. Borza, A., 2012, Management Strategic, Cluj-Napoca: Risoprint

4. Câmpeanu - Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A., (2003), Managementul Resurselor Umane:

Sinteze, Cazuri, Probleme, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca;

5. Câmpeanu- Sonea, E., Osoian, C., L., ( 2004), Managementul Resurselor Umane:

Recrutarea, Selecţia şi Dezvoltarea Profesională, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-

Napoca;

6. Chişu, V., A., (2002), Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, Bucureşti;

7. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iaşi: Polirom

8. David, F., 2008, Strategic management. Concepts and Cases, 11th Edition, New-Jersey:

Pearson/Prentince Hall

9. Drucker, P.F. (2010): Despre decizie şi eficacitate: ghidul complet al lucrurilor bine făcute,

Bucureşti: Meteor Business.

10. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of Strategy. Concepts and Cases,

USA: Thomson/South-Western

11. Ilieş, L., Osoian, C., Petelean, A., (2002), Managementul Resurselor Umane, Ed. Dacia,

Cluj-Napoca;

12. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring Corporate Strategy, 6th Edition, UK: Pearson

Education

13. Manolescu, A., (2001), Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti;

14. Nicolescu, O. & Nicolescu, C. (2011). Organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe:

teorie, metodologie, studii de caz şi baterii de teste, Bucureşti: Pro Universitaria.

15. Nicolescu, O. & Verboncu, I. (2007). Managementul organizaţiei, Bucureşti: Economică.

16. Petrescu, I. (2010). Management general: teorie şi aplicaţii practice, Bucureşti: Fundaţia

„România de Mâine”.

17. Popa, M., Lungescu, D., Salanţă, I. (2013): Management. Concepte, tehnici, abilităţi. Cluj-

Napoca: Presa Universitară Clujeană.

18. Porumb, E., M., (2005), Managementul Resurselor Umane, Ediţia a doua, Ed. Efes, Cluj-

Napoca;

19. Raymond, A., N., Hollenbeck, J., R., Gerhart., B., (2008), Fundamentals Of Human

Resource Management, Mcgraw- Hill/Irwin;

20. Shaun, T., (2006), Essentials Of Human Resource Management, Butterworth- Heinemann,

5th Edition;

Date post:	11-Dec-2016
Category:	Documents
Upload:	lamtuong
View:	262 times
Download:	29 times

Suport admitere MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Documents