Date post: | 24-May-2017 |
Category: |
Documents |
Upload: | raluca-ioana |
View: | 286 times |
Download: | 5 times |
Motivarea resurselor umane in IMM-uri
Prof. Coordonator:
Masteranzi:
Bucureşti
2014
CUPRINS
INTRODUCERE.....................................................................................................
I. RESURSELE UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII………….....……………………………………...........…...................
1.1 Definirea şi atuurile întreprinderilor mici şi mijlocii...…...…………...........….1.2 Resursa umană – element activ şi creator în IMM…….……………............
II. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR
UMANE ÎN IMM………………………………...........…...
2.1.Mărimea organizaţiei şi activitatea de management alresurselor umane.................................................................................................................
2.2. Pregătirea profesională şi dezvoltarea resurselor umane..............................
2.2. Evaluarea performanţelor resurselor umane .................................................
III. MENŢINEREA RESURSELOR UMANE ÎN IMM..................................
3.1. Motivaţia şi progresul firmei...........................................................................
3.2. Teorii motivaţionale ........................................................................................
3.3 Formele de motivare.........................................................................................
3.4. Cele mai cunoscute şi mai utilizate tehnici motivaţionale..............................
IV. MOTIVAREA APLICATĂ A RESURSELOR UMANE ÎN IMM.........
4.1.Participarea şi motivaţia...................................................................................
4.2.Salarizarea şi motivaţia....................................................................................
4.3.Stimularea morală............................................................................................
V. STUDIU DE CAZ: MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL
S.C. ROMVAC S.A. ...........................................................................................
CONCLUZII. PROPUNERI, SUGESTII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE................. …………………………………………………………
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………..................
2
INTRODUCERE
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul
o r gan iza ţ i e i , f ap t r ec uno sc u t ş i a rgum en ta t de nu mer oş i oa men i de ş t i i n ţ ă
ş i de p r ac t i ca managerială a firmelor competitive pe plan naţional dar şi internaţional.
Din ce în ce mai mult, managerii organizaţiilor realizează că oamenii sunt resurse umane ce
trebuie coordonate efectiv, la fel ca şi banii sau ca oricare dintre resursele organizaţiei. În
literatura de specialitate, se vorbeşte din ce în ce mai des despre oameni ca ,,cea mai valoroasă
resursă’’ dintr-o organizaţie.
Unii specialişti abordează resursa umană drept capital uman al organizaţiei.
Oamenii reprezintă, alături de informaţii, principalele materii prime ale managementului. Ca
atare, este absolut firesc să fie abordate în mod special de sine stătător, asigurând o
tratare sistemică a ansamblului problematicii manageriale.
Resursele umane ale unei organizaţii reprezintă elementul de bază al producţiei, deoarece:
- Resursele umane produc şi reproduc ceilalţi factori obiectivi ai producţiei;
-Resursele umane reprezintă singurul factor de producţie capabil să creeze , direct sau
indirect, noi valori;
-Resursele umane influenţează intr-o măsură decisivă, eficacitatea utilizării resurselor
materiale, financiare şi informaţionale.
Resursele umane sunt pentru firmă mult mai mult decât o sursă de costuri sau de consum.
Ele pot asigura excelenţa dar şi dezastrul firmei. Eficienţa lor depinde de priceperea şi pasiunea
managerilor în munca cu oamenii dar şi de sistemul motivator practicat.
3
Întreprinderile mici şi mijlocii, principalele promotoare ale inovaţiei şi ocupării forţei de
muncă, ale integrării europene sociale şi locale au nevoie de crearea unui mediu optim. Aceste
întreprinderi se caracterizează printr-o deosebită flexibilitate şi capacitate de adaptare la nou,
manifestându-se ca o forţă motrice a economiei româneşti.
Guvernul României admite şi apreciază importanţa sectorului IMM ca bază pentru
dezvoltarea economiei moderne, dinamice, bazată pe cunoaştere. Experienţa Uniunii Europene
demonstrează clar că sectorul IMM poate să aibă o contribuţie esenţială la realizarea produsului
intern brut, să creeze noi locuri de muncă şi să stimuleze creşterea exporturilor. IMM au
abilitatea de a fi flexibile pe pieţe puternic competitive şi au capacitatea de a se adapta rapid la
schimbările structurale şi ciclice ale economiei globale. Un sector IMM bine structurat poate
astfel, să sprijine stabilitatea şi creşterea la nivel macroeconomic.
ARGUMENT REFERITOR LA MOTIVAŢIA ALEGERII TEMEI
I. RESURSELE UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII
Domeniul “resurse umane” s-a bucurat de multă atenţie în ultimii ani. La nivel macro,
teoriile creşterii endogene sugerează că acumularea de capital uman constituie motorul principal
al creşterii macroeconomice. La nivel micro, “teoria bazată pe resurse” nominalizează capitalul
uman ca fiind o sursă majoră pentru a susţine avantajul competitiv al firmei.
Importanţa crescândă a capitalului uman este determinată în mare măsură de dezvoltarea
tehnologiilor informaţiei şi comunicării şi, mai ales, de trecerea la “economia bazată pe
cunoştinţe”.
Creşterea importanţei capitalului uman este evidentă la ambele aspecte ale pieţei muncii:
cererea şi oferta. Totuşi, o cerere şi o ofertă adecvate pentru forţa de muncă cu înaltă calificare
nu constituie în sine o garanţie a progresului economic; pentru fiecare firmă în parte trebuie să
existe acest echilibru. Firmele în economia bazată pe cunoştinţe sunt provocate să-şi asigure
4
nevoile de personal calificat de pe pieţe ale muncii caracterizate prin evoluţii complexe, inegale
şi, uneori, prin insuficienţa unor categorii de specialişti.
Resursele umane devin mai importante, prin urmare şi managementul lor. Aplecarea
serioasă asupra managementul resurselor umane – MRU în întreprinderi mici şi mijlocii – IMM
este un fenomen relativ recent, cercetarea în domeniu fiind încă într-un stadiu de explorare.
În ceea ce priveşte sectorul IMM în România, acesta are o istorie recentă: a reapărut cu
aproximativ 18 ani în urmă şi, deşi a ajuns să deţină o pondere covârşitoare în ansamblul
firmelor (99,5%), investigarea managementului resurselor umane în aceste firme este aproape o o
necunoscută pe harta cercetării.
O serie întreagă de probleme apar când se presupune că firmele mici sunt la fel ca firmele
mari. Renumiţi autori afirmă că mentalitatea generală a managerilor a fost că firmele mici trebuie
conduse la fel ca firmele mari, la o scară mai mică. Ei pun în evidenţă principiul din spatele
acestui mod de gândire: că micile companii sunt la fel ca firmele mari, numai că au vânzări mai
mici, mai puţini angajaţi şi active mai mici.
Mai mult, câşiva autori au menţionat lipsa de atenţie pe care literatura MRU o acordă
sectorului IMM. Se constată că, deşi MRU în IMM este una din cele mai importante probleme,
se remarcă o lipsă acută de preocupare a cercetării pentru a identifica practici uzuale în firme
mici. Se trage concluzia că lipsa informaţiei este o problemă majoră atât pentru teorie şi
cercetare, cât şi pentru practică.
1.1 Definirea şi atuurile întreprinderilor mici şi mijlocii
Într-o economie modernă pot si trebuie să coexiste întreprinderi mici, mijlocii, mari şi
foarte mari, fiecare cu virtuţiile şi dezavantajele lor.
Pentru întreprinderea mică, potrivit unor aprecieri ale Institutului Tehnologic din
Massachusetts, făcute pe baza examinării unor materiale din 75 de ţări, există cel puţin 50 de
definiţii. Pentru definirea întreprinderilor mici şi mijlocii se utilizează un sistem de criterii care
de regulă cuprinde: numărul de personal, cifra de afaceri, mărimea capitalului investit, profitul,
mărimea activelor. În unele ţări: Franţa, Germania, Italia, Japonia, Anglia, Suedia, SUA, criteriul
de bază în clasificarea întreprinderilor mici şi mijlocii este numărul de personal. Acest criteriu nu
5
este însă suficient pentru definirea dimensiunii întreprinderii şi de aceea acestuia i se asociază
adesea criterii complementare.
IMM reprezintă categoria “Întreprinderilor Micro, Mici şi Mijlocii ( IMM ) formată din
întreprinderi care cuprind maxim 250 de angajaţi şi care au o cifră de afaceri anuală netă de până
la 50 de milioane Euro şi / sau deţin active totale de până la 43 milioane Euro ”.
Distingem astfel:
Microîntreprinderile au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin
active totale de până la 2 milioane euro , echivalent în lei .
Întreprinderile mici au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă sau
deţin active totale de până la 10 milioane euro , echivalent în lei .
Întreprinderile mijlocii au între 50 şi 249 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă
de până la 50 milioane euro , echivalent în lei , sau deţin active totale care nu depăşesc
echivalentul în lei a 43 milioane euro .
În România, Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor
(care înlocuieşte Legea nr. 133/1999 privind stimularea întreprinzătorului privaţi pentru
înfiinţarea şi dezvoltarea IMM-urilor) defineşte conceptul de întreprindere astfel:
Întreprindere = orice formă de organizare a activităţii economice, autonomă patrimonial şi
autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit,
în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice
care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit
dispoziţiilor legale în vigoare.
Printre atuurile semnificative ale IMM putem evoca:
gradul mare de adaptabilitate la cererile pieţei;
capacitatea mare de invocare determinată de competiţie şi concurenţă;
simplitatea procesului de conducere;
existenţa unui sistem de informare direct;
mai bună gestionare a resurselor umane;
crearea de noi locuri de muncă;
amenajarea teritorială echilibrată.
6
Particularităţi ale managementului IMM-urilor:
se manifestă o diversitate foarte mare a elementelor manageriale, datorită numărului mare
de variabile organizaţionale specifice IMM-urilor;
personalul managerial, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi, metode etc.,
fiind prin natura sa, de tip generalist;
managementul este puternic personalizat datorită impactului personalităţii
întreprinzătorului asupra proceselor de conducere;
principala piaţă de desfacere pentru multe dintre IMM o constituie localitatea sau judeţul
în care firma îşi are sediul;
numărul mare şi dimensiunile reduse ale IMM conferă pieţelor pe care acestea acţionează
o configuraţie puternic atomizată.
1.2. Resursa umană – element activ şi creator în IMM
Vechile practici bazate pe responsabilităţi şi autoritate trebuie să fie înlocuite cu practicile
care doresc să pună accent pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevăraţi şi cooperanţi ai
echipei. Orice persoană bine pregătită şi suficient motivată poate să ofere ceva valoros
managementului unei întreprinderi mici şi mijlocii. Obţinerea, păstrarea şi dezvoltarea resurselor
umane constituie una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă managerii şi
organizaţiile din lume.
Oamenii reprezintă o resursă esenţială a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea,
dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.
De ce sunt importante resursele umane pentru o organizaţie?
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,
precum şi capacitatea lor de a-şi depăşi propriile limite, pentru a face faţă noilor
provocări sau exigenţelor actuala şi perspectivă.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care
7
influenţează şi se regăsesc în deciziile respective şi, totodată, trebuie să răspundă unor
cerinţe diverse.
Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă, de o mare
adaptabilitate la situaţii diverse. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp
necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor.
Relaţiile manageri – subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii umane,
indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei.
Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde
într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul
firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă. Principalele elemente care o
demonstrează sunt următoarele :
a) Forţa de muncă este singura creatoare de valoare. În fapt, firma reprezintă celula
economică de bază a societăţii în care se creează, de către oameni produse şi servicii.
b) Resursele umane este singura forţă creatoare, nu numai sub aspect economic, ci şi sub
aspect ştiinţific. Generarea de noi idei se concretizează în produse, tehnologii, metode de
conducere, soluţii organizatorice.
c) Eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale depinde într-o măsură
hotărâtoare de resursele umane. Practica activităţii economice relevă nu puţine situaţii,
când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic – financiar şi informaţional sau la nivele foarte
apropiate - , obţin performanţe economice sensibil diferite.
Managementul resurselor umane a devenit un factor esenţial pentru succesul oricărei
organizaţii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerului general
cât şi compartimentului de resurse umane, aceştia având responsabilitatea de a se familiariza cu
problematica şi procedurile utilizate în acest domeniu, de către firmele performante atât din ţară
cât şi din străinătate. Pentru a crea rezultate bune, managerul de resurse umane trebuie să aibă
o serie de calităţi:
- să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor;
8
- să fie răbdător şi înţelegător faţă de opiniile altora;
- să fie un bun negociator.
II. Organizarea activităţii de management al resurselor umane în IMM
2.1. Mărimea organizaţiei şi activitatea de management al resurselor umane
Managementul resurselor umane constă în toate activităţile implicate în achiziţionarea,
menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane ale unei organizaţii. Aşa cum ne arată definiţia,
managementul resurselor umane începe cu achiziţionarea acestora – a găsi oameni care să
lucreze pentru organizaţie. După aceea trebuie îndeplinite alte activităţi pentru a menţine aceste
resurse de forţă de muncă.
Resursele umane trebuie dezvoltate până la atingerea capacităţilor maxime, spre
beneficiul organizaţiei în care activează. Resursa umană reprezintă cea mai importantă resursă a
unei organizaţii. Ca atare, organizaţiile depun efort pentru a achiziţiona şi a utiliza această
resursă. Acest efort este cunoscut sub denumirea de managementul resurselor umane sau
managementul de personal.
Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare identifică nouă domenii principale
de activitate ale managementului resurselor umane :
- pregătire şi dezvoltare ;
- organizare şi dezvoltare ;
- organizare/ proiectarea posturilor;
- planificarea resurselor umane;
- selecţia şi asigurarea cu personal;
- cercetarea personalului şi sistemele informaţionale;
- recompense/ avantaje sau ajutoare acordate;
- consiliere privind problemele personale ale angajaţilor;
- sindicat/ relaţii de muncă.
9
2.3. Pregătirea profesională şi dezvoltarea resurselor umane
Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii
dobândesc cunoştinţele teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente. Spre
deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces complex, având drept obiectiv
însuşirea cunoştinţelor utile, atât în raport cu poziţia actuală, cât şi cu cea viitoare.
Dezvoltarea resurselor umane, ca funcţie distinctă a organizaţiei, include pregătirea şi
dezvoltarea profesională a angajaţilor. Obiectivele generale ale acestei activităţi rezultă din
nevoile interne ale organizaţiei şi sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ele se
referă la eliminarea decalajelor între nivelul real şi nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor
personalului, la crearea oportunităţilor de a învăţa a fiecărui angajat, astfel învăţarea să devină o
activitate permanentă a fiecărui om din firmă. Necesitatea acestei activităţi în cadrul organizaţiei
derivă din raţiunile de ordin economic, legate de creşterea eficienţei economice, costurile
ocazionate de activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională fiind considerate drept investiţii
pentru asigurarea progresului firmei.
Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acţiunilor de instruire în vederea
exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei. Literatura de specialitate oferă o mare diversitate
de definiţii ale activităţii de pregătire profesională. Totuşi, majoritatea scot în evidenţă
componentele procesului de pregătire profesională: formarea şi perfecţionarea profesională.
Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se
vizează îmbunătăţirea capacităţii existente. Noţiunea de formare profesională include, după unii
autori, calificarea profesională, perfecţionarea, specializarea, formarea prin experienţă şi
informarea profesională. Perfecţionarea poate fi considerată şi ca stadiu al formării, care constă
în acumularea cunoştinţelor referitoare la profesia de bază.
Evaluarea aplicării celor învăţate se concretizează în: cantitatea şi calitatea cunoştinţelor,
modificarea comportamentului, perseverenţă în aplicarea cunoştinţelor însuşite, schimbarea
mentalităţilor, creşterea eficienţei organizaţiei.
O atenţie deosebită trebuie să se acorde selectării persoanelor care vor participa la aceste
programe. Pentru angajaţii întreprinderii, criteriile de selecţie trebuie să acorde şanse egale,
10
ţinând seama de locul de muncă, cheltuielile pentru pregătire, vârsta şi experienţa participanţilor,
motivaţia acestora.
În scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale, în firmele româneşti se face simţită
necesitatea întreprinderii următoarele acţiuni:
cunoaşterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a evoluţiei sale;
informarea celor interesaţi asupra posibilităţilor de pregătire profesională;
motivarea salariaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi îmbunătăţească pregătirea
profesională;
identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învăţate;
În România, perfecţionarea este percepută ca o necesitate, dar nu constituie încă o
prioritate. În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România, formarea şi
perfecţionarea ar trebui să devină un proces continuu şi organizat, care să ţină seama atât de
schimbările care au loc în trecerea spre economia de piaţă, cât şi de cele care pot fi anticipate.
Pregătirea profesională este o investiţie profitabilă în resursele umane ale unei
organizaţii, efectele putând fi sesizate atât imediat, cât şi în perspectivă. Ea conduce la creşterea
performanţelor salariaţilor şi la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale şi
tehnologice.
Unele obiective ale pregătirii profesionale sunt comune marii majorităţi a profesiilor,
altele sunt specifice numai pentru lucrătorii dintr-o ramură, organizaţiei sau grup de muncă.
Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune cunoaşterea temeinică a activităţii
şi a realizărilor personale care lucrează în acel domeniu.
Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din: perfecţionarea capacităţii de
rezolvare a problemelor, executarea unor lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi;
îmbunătăţirea capacităţii de comunicare; pregătirea unor schimbări.
Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care
constă în definirea corectă a obiectivelor şi a programelor de instruire, avându-se în vedere că cei
11
care se pregătesc diferă ca vârstă, studii şi experienţă. La stabilirea acestor cerinţe, de regulă, se
porneşte de la nivelul existent de pregătire, evaluat prin testarea cunoştinţelor la începerea
programului de perfecţionare.
În unele cazuri, instituţiile care asigură pregătirea profesională întocmesc programe şi
expediază oferte, fără a consulta în prealabil participanţii sau şefii ierarhici ai celor care ar urma
să participe la aceste programe. Drept consecinţă, tematica unora dintre aceste cursuri poate
deveni neadecvată iar programele de pregătire, neinteresante.
Principalele cauze ale nereuşitei unui program de pregătire profesională sunt
următoarele:
cursanţii nu au nevoie de pregătire respectivă;
nu există condiţii materiale şi didactice pentru a realiza programe specifice de pregătire;
instructorul nu are cunoştinţe necesare sau nu şi le exprimă adecvat;
materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de
muncă al cursantului;
cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice cunoştinţele
aplicate.
La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar să participe
diferite compartimente, în funcţie de specificul activităţii lor.
Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională a salariaţilor duce la existenţa unui mare
număr de metode, dintre care o aplicabilitate mai largă o au următoarele:
- pregătirea profesională la locul de muncă (instruirea la locul de muncă, pregătirea
prin ucenicie la locul de muncă, pregătirea de laborator);
- pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei
(participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări şi studii, delegarea
sarcinilor, înlocuirea temporară a şefului ierarhic);
- rotaţia posturilor;
- participarea la grupe eterogene de muncă;
12
- participarea ca instructor la programe de pregătire;
- participarea la şedinţe.
Pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape:
1. Identificarea nevoilor de pregătire
Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor întrebări:
Cine are nevoie de pregătire?
De ce?
Care este punctul de pornire a participanţilor?
Ce resurse pot fi utilizate?
Care sunt constrângerile reale?
Organizaţia trebuie să-şi direcţioneze eforturile şi resursele către acele activităţi de
pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi atingă obiectivele stabilite: creşterea
eficienţei, a calităţii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producţie, etc. De aceea,
este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire profesională. Această
analiză se poate desfăşura pe trei niveluri:
a) nivelul organizaţional – constă în corelarea nevoilor de pregătire, a resurselor ce pot fi
asociate cu obiectivele firmei, precum şi în identificarea gradului de permisivitate sau a
constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme
sociale, economice, etc.);
b) nivelul departamental – constă într-o analiză strâns legată de cea de la nivelul firmei,
corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului;
c) nivelul individual – presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire,
precum şi a metodelor ce trebuie utilizate pentru fiecare individ în parte. În această
situaţie, evaluarea performanţelor şi a potenţialului individului reprezintă punctul de
pornire în stabilirea nevoilor de pregătire.
2. Stabilirea obiectivelor profesionale
13
Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest
proces. Aceste obiective pot fi:
-obiective ale instruirii – ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învăţate în cadrul
programului de pregătire, cine trebuie să le înveţe şi când trebuie să fie asimilate;
-obiective organizaţionale sau departamentale – ce impact va avea pregătirea asupra unor
fenomene precum absenteismul, fluctuaţia personalului, reducerea costurilor, creşterea
productivităţii;
-obiective la nivelul individului – care va fi impactul asupra comportamentului individului,
asupra creşterii performanţelor sale.
3. Stimularea pregătirii profesionale
Se poate realiza prin mai multe forme:
-motivarea intrinsecă – influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor şi se referă la implicarea
şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor sau la posibilitatea obţinerii unor
recompense superioare;
-recompensa – se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţate, ceea ce va duce la creşterea
performanţelor şi deci a satisfacţiei în muncă, precum şi la obţinerea unui atestat sau a unei
diplome care îi certifică pregătirea;
-motivarea comportamentului – realizează prin motivare pozitivă (recompense sporite), motivare
negativă (sancţiuni) sau apărută ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate, care îl
pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-şi îndeplinească sarcinile fără o pregătire
corespunzătoare.
Dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a
performanţelor la nivel organizaţional. Pentru aceasta, este necesară crearea unor fişe care să
conţină, pentru fiecare post, cunoştinţele, deprinderile, experienţa, pregătirea şi alte condiţii
necesare pentru exercitarea muncii. Existenţa fişelor va contribui atât la îmbunătăţirea selecţiei
personalului cât şi la planificarea ulterioară a carierei. Descrierea trebuie să fie suficient de
flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar talentul, îndemânarea sau dezvoltarea angajatului.
14
Folosirea carierei şi a elementelor de evaluare a performanţelor îi ajută pe angajaţi să-şi
construiască şi să-şi studieze singuri profilul. Aceasta face posibilă compararea cu descrierea
postului, oferind managerului şi angajaţilor o imagine clară asupra elementelor necesare pentru
ocuparea unei anumite funcţii. Comparaţia dintre profilul şi descrierea postului constituie un
element de bază pentru dezvoltarea planului de carieră al angajatului. Furnizarea consultanţei
necesare, de către manager sau de către departamentul de personal, îl ajută pe angajat să-şi
planifice dezvoltarea carierei şi să o remodeleze în cazul apariţiei unei schimbări.
2.3. Evaluarea performanţelor resurselor umane
Evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea rezultatelor,
constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu.
Evaluarea poate fi benefică atât organizaţiei, cât şi indivizilor, dacă este efectuată în mod corect.
Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei componente ale evaluării
resurselor umane, alături de evaluarea comportamentului şi evaluarea potenţialului şi capacităţii
de evoluţie.
În general, evaluarea rezultatelor reprezintă instrumentul principal de apreciere a
nivelului şi dinamicii salarizării personalului angajat, în special pentru realizarea unei corecte
diferenţieri între indivizi, sub aspect material. În secundar, evaluarea rezultatelor se situează la
baza aprecierilor legate de avansarea în ierarhie a fiecărui angajat, pe de o parte, şi de
reconsiderarea standardelor în muncă sau a performanţelor acesteia, pe de altă parte.
Evaluarea performanţelor - caracteristici:
este o operaţiune periodică scrisă (evaluarea se repetă la anumite intervale de timp; ea
constituie o formă de angajament), fiind un bilanţ al muncii depuse (evaluarea
realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de şeful ierarhic);
permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare, necondiţionând însă şi o creştere
salarială;
presupune discuţii cu personalul (oferind prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi
evaluat).
15
O interpretare justă a performanţei trebuie să ţină seama de toţi factorii obiectivi şi
subiectivi ai mediului înconjurător resurse disponibile şi maniera de alocare, modul de împărţire
şi de execuţie în timp a fazelor şi operaţiunilor procesului de muncă, amplasarea locului de
muncă în funcţie de surse de iluminat, încălzit şi zgomot sau chiar alţi colegi cu care persoana
supusă observaţiei poate avea raporturi prieteneşti sau dimpotrivă. Aspectele obiective - primele
enumerate -, ca şi cele subiective - ce ţin de relaţiile interumane - influenţează potenţialul
profesional al oricărui lucrător şi-i determină nivelul performanţei individuale.
Cu cât salariaţii sunt mai bine antrenaţi în activitate într-un climat concurenţial, stimulativ
şi motivator, cu atât performanţele individuale se vor afla într-o continuă ascensiune, iar firma se
va putea compara, la limite superioare tot mai înalte, cu alte organizaţii din acelaşi domeniu.
Performanţa se apreciază întotdeauna indiferent de exprimare - în general productivitate a
muncii - în unităţi fizice şi valorice, de aceea este inevitabilă evaluarea sa formală şi informală.
Evaluarea formală are avantajul că presupune o evaluare continuă, regulată şi sistematică;
este mai puţin părtinitoare sau subiectivă. De asemenea evaluare formală presupune existenţa
unor metodologii oficiale, precum şi consemnarea în scris a observaţiilor şi impresiilor privind
performanţele angajaţilor.
Evaluarea informală se bazează pe studierea zilnică sau ori de câte ori şeful simte nevoia
să-şi analizeze subalternii. Dimensiunea neformală a observaţiilor poate furniza informaţii mult
mai reale decât răspunsurile la chestionarele sau textele de evaluare oficială şi se caracterizează
prin natura sa prietenoasă.
După obţinerea rezultatelor din procesul de evaluare, managerul principal (în cadrul
firmelor foarte mici) sau şeful direct trebuie să explice fiecărui angajat aflat în subordine baza
obiectivă de acordare a compensaţiilor prezentate, oferind în acelaşi timp posibilitatea ca
angajaţii lui să cunoască cu exactitate ce anume trebuie să facă pentru a-şi îmbunătăţi
performanţa pe viitor.
Informaţiile oferite angajaţilor în cadrul acestei discuţii sunt denumite feed-back-ul
performanţei. Feed-back-ul performanţei trebuie realizat în două stadii distinctive care nu
16
trebuie abordate într-o singură discuţie. Mai întâi se va realiza un interviu de evaluare; în cadrul
lui managerul va juca rolul unui evaluator care conştientizează subordonatul de calităţile şi
defectele lui din activitatea profesională. Subordonatul trebuie să înţeleagă modul în care
managerul a ajuns la aceste concluzii şi care au fost criteriile de evaluare utilizate de către
manager. În cel de-al doilea stadiu, numit interviu de feed-back, managerul trebuie să specifice
modalităţile practice prin care angajatul poate să-şi îmbunătăţească performanţele individuale.
Un angajat care este conştient de defectele sale şi de consecinţele lor la locul de muncă este mult
mai capabil şi mai motivat să le elimine decât un angajat care le practică în care se includ
indicaţiile oferite fiecărui angajat pentru îmbunătăţirea activităţii.
Întreprinderile mici şi mijlocii folosesc metode de evaluare generale şi metode de
evaluare speciale:
a) metode de evaluare generale:
Notaţia – constă în acordarea unei note care exprimă măsura în care titularul unui post de
muncă realizează sarcinile ce revin acelui post;
Aprecierea globală – sintetizează principalele calităţi şi performanţele în muncă ale
angajatului; se exprimă prin calificative;
Aprecierea funcţională – care reprezintă evaluarea pe baza comparării cunoştinţelor,
calităţilor, aptitudinilor şi deprinderilor unui angajat cu cerinţele postului pe care îl ocupă,
sau vizat a i se atribui.
b) metode de evaluare speciale:
Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor.
În esenţă, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau
nu o anumită calitate.
Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu
alţii. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv
sau negativ, fapt ce îngreunează posibilitatea diferenţierii oamenilor.
17
Criteriile de performanţă vizează, fie rezultatele şi evenimentele trecute, care au fost obţinute
sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor.
Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să fie:
-precis formulate, să nu presupună generalităţi;
-în număr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obţinerea unor
valori medii, a căror relevanţă este mult diminuată;
-clar enunţate, astfel încât să fie înţelese atât de evaluatori cât şi de cei evaluaţi;
-uşor de observat, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată;
-aplicabile tuturor subiecţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi îşi desfăşoară
activitatea în condiţii comparabile.
Printre criteriile de performanţă amintim:
-caracteristicile personale: aptitudini, comportament şi personalitate;
-competenţa: cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului;
-caracteristicile profesionale: vigilenţă, disponibilitate, auto-control;
-interesul pentru resursele alocate postului;
-orientarea către excelenţă;
-preocuparea pentru interesul general al firmei;
-adaptabilitatea la post;
-capacitatea de decizie;
-capacitatea de inovare;
-spiritul de echipă;
-delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
-comunicarea eficientă: receptarea şi transmiterea informaţiilor.
Beneficiile evaluării performanţei1:
1 Lefter, Viorel, Deaconu, Alecxandrina - “Managementul Resurselor Umane. Teorie şi practică”, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
18
Pentru angajat Pentru manager Pentru organizaţie
-Oportunitatea de a-i încuraja
pe angajaţi să-şi analizeze
rezultatele recente în materie
de performanţă şi dezvoltare;
-Recunoaşterea acelor aspect
ale muncii pe care le consideră
dificile sau iritante, precum şi
a contribuţiilor care le-au fost
apreciate;
-Şansa de a discuta despre
aspiraţiile de carieră sau
eventualele mutăriîn direcţia
aspiraţiilor profesionale;
-Îmbunătăţirea relaţiilor de
muncă prin amplificarea
comunicării şi a înţelegerii.
-Oportunitatea de a-i motiva
pe angajaţi prin recunoaşterea
realizărilor;
-Oportunitatea de a clarifica şi
întări obiective şi priorităţi
importante astfel încât
angajaţii să poată vedea précis
unde se încadrează
contribuţiile lor;
-Baza de pornire pentru
discutarea şi convenierea
discuţiilor de acţiune cu
angajaţii;
-Clarificarea zonelor de
suprapunere între posture,
îmbunătăţirea de ansamblu a
echipei.
-Asistenţă pentru planificarea
succesiunii de post:
-Identificarea angajaţilor care
ar putea fi promovaţi în viitor;
-Cerinţe de dezvoltare şi
instruire a angajaţilor
performanţi;
-Garanţia faptului că
obiectivele convenite pentru
grupuri şi angajaţi individuali
se arminizează cu obiectivele
organizaţiei;
-Comunicarea mai bună la
nivelul întregii organizaţii;
-Rezultate organizaţionale
îmbunătăţite.
III. Menţinerea resurselor umane în IMM
3.1. Motivaţia şi progresul firmei
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuţia la progresul firmei
(iniţiativa, efortul şi reuşita), dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de
dimensiunea subiectivă a muncii. Şi pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătăţeşti câteva
caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în
reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfăşoară şi la produsele sale.
Potrivit accepţiunii generale din domeniul psihologiei, motivaţia “exprimă faptul că la
baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinţe, tendinţe, afecte,
interese, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini”. Motivaţia
19
stabileşte mobilurile interne - înăscute sau dobândite - ale conduitei unui individ, indiferent că
acesta le conştientizează ori nu, sub forma unor cauze externe personalităţii (excitanţi, stimuli
care, de obicei, se fac simţiţi ca trebuinţe) sau cauze interne (în general, idealuri abstracte).
Mobilurile sunt, deci, cele ce exprimă o prioritate în alegerea comportamentului prin intermediul
căruia individul să-şi poată asigura deplina motivaţie. Aşadar, motivaţia apare în rândul factorilor
stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, de exemplu, activează şi direcţionează acţiunile,
determinând preferinţele pentru anumiţi factori externi, în special, şi interni, care contribuie la
ridicarea nivelului performanţei.
Motivaţia rămâne motorul conduitei individului, raţiunea care declanşează faptele, actele
şi reacţiile, întrucât îi orientează comportamentul. Un organism bine motivat îşi cheltuieşte
energia în slujba propriei creativităţi, dependente de aspiraţii, aşteptări, scopuri, pe de o parte, şi
de capacitatea nativă de a-şi concentra eforturile, eliminând tensiunile interne, spre realizarea
obiectivelor, pe de altă parte. Din rândul acestora din urmă, satisfacerea nevoilor şi atingerea
performanţelor sunt cele mai importante de studiat, deoarece dimensionează psihologia
persoanelor implicate într-o activitate şi rezultatele fizice, valorice, morale ale actului productiv.
Există şi axiome psihologice ce privesc motivaţia:
• Motivaţia vizează intregul organism.
• Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze fundamentale: declanşarea (în urma
interacţiunii cu stimulii externi), însuşirea (pe perioada în care organismul se confruntă
cu paraleleismul relaţiei dintre muncă şi motivare) şi împlinarea (corespunzătoare
etapei de satisfacere a nevoilor iniţiale.
• Motivarea generează un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai
sus, deoarece nu se poate întâlni comportament nemotivat.
Motivaţia este condiţionată de:
factorii de mediu – fiind influenţe externe se manifestă direct asupra fiinţei vii;
factorii interni – adică de condiţiile interne de autoreglaj care au o dinamică
proprie şi pot genera anumite modificări structurale şi funcţionale.
20
În privinţa motivaţiei la locul de muncă, aceasta poate fi de două feluri, în funcţie de
modul cum sunt condiţionate satisfacţiile personalului:
• pozitivă - are la bază o amplificare a satisfacţiilor personalului ca urmare a
realizării sarcinilor atribuite
• negativă - are la bază ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor în cazul
nerealizării obiectivelor.
Cheia motivării angajaţilor constă în a crea posibilităţi pentru îndeplinirea unor
obiective individuale şi de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor,
recunoaştere şi răsplată. Dacă nu li se încredinţează răspunderi, angajaţii devin şi acţionează ca
nişte rotiţe ale unui mecanism, fără să facă nici mai mult, nici mai puţin decât le permite rolul lor
limitat.
De-a lungul timpului au apărut patru abordări majore în legătură cu natura umană şi
conceptul de motivaţie. Aceste abordări au devenit mai apoi filosofii şi opinii manageriale în
ceea ce priveşte motivaţia angajaţilor. O abordare care a rezistat mult timp se baza pe
presupunerea că omul este o fiinţă raţional – economică.
1 .Abordarea raţional economică:
Această abordare sugerează faptul că oamenii iau decizii în mod rezonabil, logic şi
raţional, decizii care vor conduce la un câştig economic satisfăcător pentru ei înşişi. De aceea,
angajaţii sunt motivaţi de oportunitatea de a obţine un venit cât mai consistent raportat la efortul
depus şi vor acţiona astfel raţional pentru atingerea acestui obiectiv material.
Această explicaţie a motivaţiei umane are un punct slab deoarece, o mare parte a
comportamentului uman nu rezultă din această abordare raţional – economică asupra naturii
umane. De exemplu, dacă angajaţii sunt interesaţi doar în a-şi maximiza veniturile, de ce unii
angajaţi refuză să stea ore suplimentare pentru care sunt plătiţi mai mult? În mod evident,
această abordare are anumite limitări.
2.Abordarea socială:
Abordarea socială a naturii umane sugerează că toţi oamenii pot fi motivaţi să lucreze
dacă managerii fac apel la nevoile lor sociale.
21
3.Opinia în legătură cu autorealizarea:
La sfârşitul anilor ’50 şi începutul anilor ’60 au devenit foarte populare ideile unui alt
grup de teoreticieni. Ei au afirmat că fiecare persoană se străduieşte să-şi atingă potenţialul
maxim, adică să se autorealizeze.
4.Abordarea complexă:
Abordarea complexă constă în faptul că fiecare persoană este diferită, o varietate de
motive se dovedesc a fi motivatoare, depinzând de nevoile indivizilor, de situaţia în care se
găseşte individul, de recompensele pe care individul le aşteaptă de la munca pe care o prestează.
Teoreticienii care susţin această părere nu încearcă să încadreze oamenii într-o anumită categorie
ci, mai degrabă, ei acceptă diferenţele dintre oameni.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, ţinând cont de
particularităţile situaţiilor şi persoanelor şi asupra cărora managerii ar putea reflecta sunt factorii
imateriali. Dintre aceştia, pot fi menţionaţi:
-aprecierea reuşitei angajaţilor;
-stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;
-informarea permanentă despre situaţia financiară şi despre stadiul îndeplinirii obiectivelor;
-încurajarea iniţiativei şi noului în firmă;
-stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei şi libertăţii în luarea
deciziilor;
-achiziţionarea de talent, inteligenţă şi grijă pentru un viitor profesional acceptabil.
Existenţa în firmele româneşti a unor disfuncţionalităţi manageriale necesită analiza a trei
dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.
Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului din care face
parte. Şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru
satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi dacă ea este dominată de reguli, criterii şi valori
acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova în cadrul eticii sale
putem menţiona: justeţea, respectul clienţilor şi respectul angajaţilor.
22
Comunicarea la locul de muncă
Existenţa unei comunicări ample, deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite
înţelegerea şi destinderea atmosferei de muncă din firmă. Arta de a comunica, bazată pe
respectul faţă de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru organizaţie. Atitudinea
managerului, exemplul pe care acesta îl dă subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt
decisive în progresul firmei.
Achiziţia de inteligenţă şi de talent
Inteligenţa şi talentul constituie astăzi capitalul cel mai important, şi dacă ele sunt bine
orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariaţii săi,
întreprinderea dezvoltă interesul angajaţilor pentru firmă. Aceasta înseamnă punerea în aplicare a
programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică şi a carierei.
În privinţa motivării angajaţilor, sarcina managementului este de a cunoaşte nevoile
angajaţilor şi de a aplica stimulentele care vor duce la obţinerea rezultatelor dorite. Principalele
căi pentru a îmbunătăţi motivaţia angajaţilor sunt:
1) Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajaţi care se întâlnesc
periodic pentru a identifica cele mai bune modalităţi pentru îmbunătăţirea calităţii şi a
rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajaţii au posibilitatea să se implice în soluţionarea
problemelor şi să-şi manifeste creativitatea.
2) Îmbogăţirea conţinutului muncii, adică acordarea unor responsabilităţi sporite
angajaţilor şi a autorităţii corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialişti ca cea mai bună
cale de a motiva angajaţii.
3) Managementul prin obiective, care se bazează pe ideea că participarea comună a
subordonaţilor şi managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale întreprinderii în
obiectivele individuale va avea o influenţă pozitivă asupra rezultatelor angajaţilor.
4) Programul de muncă flexibil, care dă posibilitatea angajaţilor să lucreze cu o altă
structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei
dobândesc un control mai mare asupra timpului lor şi a activităţilor pe care le desfăşoară.
23
Dintre motivele extrinseci pozitive, cel care este apreciat pe scară largă ca având o forţă
puternică de a influenţa randamentul sau performanţele muncii este remuneraţia. O astfel de
apreciere este mai frecvent în rândul economiştilor şi parţial este admisă la nivelul unor
organizaţii sau conducători de firme sau organizaţii, oricare ar fi profilul acestora. Remuneraţia
nu este atât de frecvent utilizată ca factor motivaţional pe cât pare, deşi nicăieri şi nimeni nu îi
contestă o astfel de utilizare.
În general, rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese
în evidenţă din considerarea următoarelor domenii:
Modul de măsurare a performanţelor, care se realizează prin utilizarea unor criterii şi
instrumente obiective şi/ sau subiective. În prima alternativă sunt avuţi în vedere
indicatori de tipul următor: nivelul productivităţii muncii, analiza eficienţei muncii
(reducerea costurilor de producţie, economii de energie şi material etc.), încadrarea în
ritmul procesului tehnologic, respectarea criteriilor de calitate. În plan subiectiv se au în
vedere evaluările făcute de superiori despre importanţa muncii prestate, calităţile
profesionale ale membrilor organizaţiei, locul acestora în ierarhia organizaţională etc.
măsurarea performanţelor poate fi numai obiectivă, numai subiectivă sau şi obiectivă şi
subiectivă.
Conţinutul remuneraţiei poate să consta în: creşteri sau reduceri progresive ale salariului
proporţional cu nivelul performanţelor; atribuirea de prime sau gratificaţii pentru
depăşirea unor anumite praguri de performanţă; oferirea unor facilităţi sociale (concediu,
locuinţă, alimentaţie, etc.).
Distribuirea remuneraţiei se face individual, pe grupuri sau formaţiuni de lucru, la nivel
de organizaţie sau chiar pe o ramură de activitate. De asemenea, distribuirea remuneraţiei
poate fi publică sau secretă, fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă (asociată cu diverse
scheme de premiere).
Utilizarea remuneraţiei ca motivator nu este o opţiune izolată, ci se corelează cu alte
politici de organizare şi conducere care, prin ele însele, au efecte de potenţare sau de
diminuare a funcţiei motivatorii anticipate a remuneraţiei. De exemplu, schimbările în
consecinţele monetare ale performanţei se asociază cu alte schimbări generate de aceeaşi
performanţă în privinţa autoevaluării, a prestigiului social sau a modului în care colegii
24
apreciază pe cel care ,,se vinde’’ conducerii organizaţiei. Ca atare, de unde iniţial
creşterea performanţei era motivată de creşterea remuneraţiei, ulterior, ca urmare a
intervenţiei unor factori psihosociali, remuneraţia îşi pierde relevanţa motivatoare. O
astfel de generare contextuală nu exclude însă elaborarea unor ,,curbe individuale de
remunerare’’. Aceasta pot lua mai multe forme. Una din ele este bazată pe principiul
seniorităţii, fiindcă este evaluată în funcţie de nivelul de instrucţie, vechimea în muncă
(experienţa), loialitatea faţă de organizaţie. Deşi aplicată, în mare măsură, în organizaţiile
birocratice, s-a dovedit a fi prea puţin diferenţiatoare şi stimulativă. O altă formă este
centrată strict pe performanţe (principiu meritocratic), remuneraţia variind proporţional,
în funcţie de creşterea rezultatelor personale şi ale organizaţiei. De regulă, se asociază cu
asigurarea secretului remuneraţiei individuale. În acest caz, s-a constatat că efectele
motivatorii se produc pe termen scurt, întrucât intervin până la urmă plafonări ale
remunerării şi alţi factori psihosociali ai climatului organizaţional care diminuează
intensitatea motivaţiei. În sfârşit, o altă formă se aplică în relaţia cu istoria individuală în
organizaţie. Pentru prima perioadă a angajării (1-3 ani) se utilizează un nivel fix de
remunerare în condiţii de strictă şi continuă evaluare a performanţelor. Ulterior se aplică
o schemă de remunerare proporţională cu performanţele, concomitent cu un plan
meritocratic de promovare în ierarhia organizaţională. Se creează astfel un ,,complex
motivator’’, remuneraţia asociindu-se cu promovarea ierarhică în funcţie de performanţe.
3.2. Teorii motivaţionale
Abordările în inţelegerea motivaţiei sunt diferite, pentru că mulţi teoreticieni au dezvoltat
propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie. Ei au abordat motivaţia pornind de la diferite
puncte de vedere, de la idei determinate de condiţiile sociale şi politice existente la acea vreme.
Motivaţia, ca proces central, apare cu dublă semnificaţie: şi de cauză şi de efect. Este
cauza manifestării comportamentului şi efectule apariţiei agentului excitator-nevoie, aşteptare,
scop, efort, rezultat. Logica analizării relaţiei cauzale impune o abordare treptată, demarându-se
studiul cu motivele şi factorii motivaţionali şi sfârşindu-se în momentul realizării feed-back-ului
- activarea şi direcţionarea comportamentului conform nivelului performanţei dinainte stabilit.
25
De aceea, nu se poate opta pentru nici o politică motivaţională dacă nu se cunoaşte cu exactitate
căror cerinţe trebuie să răspundă.
De-a lungul anilor, încă de la începuturile istoriei, s-au conturat mai multe teorii
motivaţionale:
1. Grecia antică a fost leagănul hedonismului (calculului hedonistic) prin care filosofii
explicau ce anume motiva comportamentul uman: în căutarea plăcerii, cu minimum de
efort, indivizii se îndreptau spre lucruri care să le producă confort şi satisfacţie.
2. Evoluţionismul lui Darwin a incitat intelectualii şi specialiştii în domeniul psihologiei ce
au statuat instinctele la baza comportamentelor.
3. S-a dezvoltat mai târziu teoria trăsăturilor, care punea motivaţia în legătură cu existenţă
sau lipsa din naştere a unor caracteristici umane.
4. Teoria mediului a explicat motivaţia pe seama factorilor motivaţionali sau de mediu.
5. Teoria ierarhizării nevoilor
Una din cele mai cunoscute teorii motivaţionale bazate pe studiul nevoilor umane este
teoria lui Abraham Maslow, a cărui teorie despre motivaţia umană continuă să fie referinţă în
literatura managerială.
Această teorie afirmă că oamenii sunt motivaţi de nevoi multiple şi că aceste nevoi sunt
situate într-o anumită odine ierarhică, ordine ilustrată în figura de mai jos.
26
Nevoia de autorealizare
Nevoia de stimă
Nevoi sociale
Nevoi de siguranţă
Nevoi fiziologice
Piramida nevoilor lui Maslow
Sursa: Lefter, Viorel, Deaconu, Alecxandrina – “Managementul Resurselor Umane.
Teorie si practică”, Editura Economică, Bucureşti, 2008
Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde următoarele tipuri: nevoi fiziologice; nevoi de
siguranţă; nevoi de apartenenţă la grup; nevoia de respect, de stimă; nevoia de autorealizare.
Potrivit teoriei lui Maslow, oamenii sunt preocupaţi în primul rând de satisfacerea
nevoilor primare. Nevoile sunt satisfăcute în mod gradat în sensul că, nevoile fiziologice sunt
satisfăcute înaintea celor de siguranţă, nevoile de securitate înaintea celor sociale etc.
Cu toate acestea, ierarhia nevoilor lui Maslow oferă o modalitate folositoare în
examinarea motivaţiilor angajaţilor şi în acelaşi timp reprezintă şi un ghid de management.
6.Teoria factorilor duali
La sfârşitul anilor ’50, Frederick Herzberg a dezvoltat o altă teorie foarte cunoscută a
motivaţiei, numită teoria factorilor duali sau teoria factorilor motivaţionali – igienici. Harzberg a
27
intervievat aproximativ 200 de muncitori. În timpul interviurilor, Herzberg a descoperit faptul că,
trăsăturile postului asociate cu insatisfacţia erau diferite de cele care confereau satisfacţie.
Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii care produc
satisfacţia şi cei care produc insatisfacţia în muncă. Spre deosebire de concepţia tradiţională care
consideră că fiecare factor al activităţii profesionale poate determina atât satisfacţii cât şi
insatisfacţii, teoria bifactorială susţine că satisfacţia în muncă este determinată numai de un
anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori (igienici).
Factorul igienic include prezenţa sau absenţa insatisfacţiei produsă de factori extrinseci
cum ar fi: condiţiile de muncă, salariul, politica companiei sau relaţiile interpersonale. Dacă
factorii igienici nu sunt prezenţi, atunci slujba este nesatisfăcătoare.
Cel de-al doilea set de factori influenţează şi el satisfacţia în muncă. Factorii
motivaţionali sunt de fapt nevoile situate la un nivel ridicat pe scara, piramida nevoilor şi
cuprind: realizările, recunoaşterea şi responsabilitatea.
Herzberg considera că, atunci când factorii motivaţionali lipsesc, muncitorii sunt
nepăsători în ceea ce priveşte munca lor, iar când aceşti factori sunt prezenţi, angajaţii sunt
motivaţi şi satisfăcuţi. Cu toate acestea, cei doi factori – motivaţionali şi igienici – sunt factori
distincţi care influenţează motivaţia.
Factorii igienici acţionează doar în ,,domeniu’’, în sfera insatisfacţiei. Condiţiile de
muncă nesigure sau un mediu de muncă zgomotos va determina angajaţii să fie nesatisfăcuţi de
slujbele lor. Corecţia acestor condiţii nu va conduce la un nivel mai mare de satisfacţie şi
motivare.
Factorii motivatori, cum ar fi: promovarea, responsabilitatea etc. trebuie să existe înainte
ca angajaţii să fie motivaţi să exceleze în profesia lor.
Implicaţia teoriei factorilor duali pentru manageri este clară. Asigurând factori igienici
superiori va elimina insatisfacţia angajaţilor, dar nu va motiva angajatul să atingă nivele mai
ridicate de realizări, iar pe de altă parte, recunoaşterea, promovarea şi oportunităţile de
dezvoltare profesională sunt factori motivaţionali puternici care pot provoca satisfacţie şi
performanţe ridicate.
28
7.Teoria E.R.G. (existence –relatedness – growth)
Teoria E.R.G. (existenţă – înrudire – creştere), fondatorul căreia este C. Alderfer, este o
modificare a teoriei lui Maslow. Această teorie identifică trei nevoi pe care toţi oamenii le au,
însă în grade diferite: nevoi existenţiale (E), nevoi relaţionale, de înrudire (R) şi nevoi de
împlinire, de creştere (G).
Nevoile existenţiale sunt foarte importante în desfăşurarea muncii. Astfel de nevoi sunt:
securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor
şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul
să ajungă la nevoile relaţionale. Aceste nevoi sunt similare nevoilor fiziologice şi sociale ale lui
Maslow.
Nevoile de înrudire se axează pe modul cum reacţionează indivizii faţă de mediul social.
Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenenţă la grup şi cele de stimă şi respect din piramida
lui Maslow. Caracteristica principală acestor nevoi este efortul că, satisfacerea lor depinde
esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical.
Nevoile de creştere, de împlinire sunt nevoi ce fac eforturi să devină creative, stimulative
pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze devenirea umană.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor
personale. Aceste nevoi se suprapun nevoilor de stimă şi respect, nevoilor de autorealizare ale lui
Maslow.
Deşi teoria lui Maslow şi teoria E.R.G. a lui Alderfer sunt foarte asemănătoare, există
două mari diferenţe între acestea.
29
rAlderfer
autorealizarea
Maslow
icegfiziolo
securitate
ăstimsociale ionale ţrela
de dezvoltare
ialeţexisten
În primul rând, teoria E.R.G. afirmă că oamenii pot fi motivaţi în acelaşi timp de mai
multe categorii de nevoi din cadrul ierarhiei. De exemplu, există posibilitatea ca cineva să fie
motivat de dorinţa de a avea bani (nevoia de existenţă), nevoia de a avea prieteni (nevoia de
afiliere), de oportunitate de a dobândi noi priceperi, desprinderi (nevoi de creştere) şi toate
acestea în aceleaşi timp.
În al doilea rând, teoria E.R.G. conţine un element care lipseşte în teoria lui Maslow şi
anume: regresia şi frustrarea în cadrul ierarhiei.
Maslow susţinea că nevoia trebuie satisfăcută înainte ca individul să urce un pas în
piramidă. De exemplu, nu se poate trece la nevoi de apartenenţă la grup, dacă nu este satisfăcută
nevoia de securitate, nevoia de siguranţă.
Teoria E.R.G. afirmă că dacă una din nevoile ce se află în vârful piramidei nu este
satisfăcută, individul se va simţi frustrat, se va reîntoarce la nevoile sale iniţiale pe care va
încerca să le satisfacă la un nivel mai înalt.
8.Teoria X şi Teoria Y
Conceptele în ceea ce priveşte cele două teorii, X şi Y, au fost avansate de către Douglas
McGregor în cartea sa din 1960, intitulată ,,The Human Side of Enterprise’’. Încă de la
publicarea cărţii, cele două teorii au influenţat educaţia şi practica managerială.
Teoria X şi Z reprezintă de fapt seturi de presupuneri care pot fi făcute despre angajaţi.
Teoria X conţine un set de presupuneri care afirmă că oamenilor le displace munca şi că
vor funcţiona doar într-un mediu foarte bine controlat:
1) Oamenilor nu le place munca şi încearcă să o evite.
2) Deoarece, oamenilor nu le place munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze
şi uneori să-i ameninţe pentru ca angajaţii să realizeze scopurile propuse.
3) În general, oamenii trebuie conduşi, deoarece au ambiţii mărunte şi nu caută
responsabilitatea. Ei sunt concentraţi în principal pe securitate.
Rezultatul logic al unor astfel de presupuneri ar fi un mediu de muncă foarte bine controlat,
un mediu în care managerii iau toate deciziile, iar angajaţii doar primesc ordine.
30
Pe de altă parte, teoria Y, care este mai optimistă este un concept de motivare a
angajaţilor care presupune că aceştia acceptă responsabilitatea şi muncesc pentru realizarea
scopurilor organizaţiei dacă prin aceasta ei îşi pot realiza obiectivele personale:
1) Oamenilor nu le displace munca. De fapt, munca reprezintă pentru ei o parte importantă a
vieţii lor.
2) Oamenii vor munci pentru a realiza scopurile pentru care s-au angajat.
3) Oamenii se implică în realizarea scopurilor dacă realizând, îndeplinind aceste scopuri le
va aduce recompense personale.
4) Oamenii deseori caută, şi de bună voie, acceptă responsabilitatea.
5) Angajaţii au potenţialul pentru a ajuta realizarea ţelurilor companiei.
6) În general, organizaţiile nu folosesc întreaga capacitate a resurselor umane.
În tabelul următor prezentăm premisele celor două teorii X şi Y şi căteva dintre cele
mai importante puncte ale lor, în oglidă:
Teoria X Teoria Y
Oamenilor nu le place munca şi încearcă să o
evite.
Oamenilor nu le displace munca. De fapt
munca reprezintă pentru ei o parte importantă
a vieţii lor.
Deoarece, oamenilor nu le place munca,
managerii trebuie să-i constrângă, să îi
controleze şi uneori să-i ameninţe pentru ca
angajaţii să realizeze scopurile propuse.
Oamenii vor munci pentru a realiza scopurile
pentru care s-au angajat.
În general, oamenii trebuie conduşi, deoarece
au ambiţii mărunte şi nu caută
responsabilitatea.
Oamenii se implică în realizarea scopurilor
dacă realizând aceste scopuri le va aduce
recompense personale.
Premisele teoriilor X şi Y
Sursa: Prelucrare după W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor – Business, Houghton Mifflen Company,
Boston 1991
31
McGregor susţinea că majoritatea managerilor se comportă conform teoriei X dar,
continuă el, teoria Y este mult mai potrivită, mult mai eficientă reprezentând totodată un ghid
pentru acţiunile manageriale.
Mai există încă o teorie Z, apărută din dorinţa individualizării managementului japonez
(Ouchi). Esenţa ei este definită de trei aspecte importante: grupul este structura de bază în firmă;
angajarea pe viaţă, polivalenţa, cariera lentă conturează motivaţia individuală; respectul
oamenilor pentru muncă şi grup este măsura propriului lor respect. Exemple de firme de tip Z,
amintim: IBM, Eastman Kodak şi Hewlett Packard.
În concluzie, teoria Z vine parcă să explice ,,miracolul japonez’’, economic şi social, fără
a ne detaşa de particularităţile legate de cultură, omogenitate etnică şi chiar politica guvernului.
9.Teoria achiziţiei succeselor
Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a
nevoilor umane prin ,,Thematic Apperception Test’’. Acest test presupune că privind o
fotografie, o imagine, să faci o descriere a ceea ce presupui că ar fi şi a emoţiilor care te domină
privind-o. În concluzie autorul arată că nivelul de aspiraţie orientează comportamentul. Nivelul
de aspiraţie defineşte acele nevoi de succese care variază de la o persoană la alta şi care sunt
determinate de performanţele obţinute anterior. Evaluarea performanţelor drept o realizare
(succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces complex, dependent atât de persoanele
în cauză cât şi de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanţelor
(corespunzătoare sau necorespunzătoare).
Teoria lui McClelland spune că apar trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă: nevoia
de afiliere, de reuşită şi nevoia de putere.
Nevoia de afiliere
Oamenii care au nevoi mari de afiliere le plac oamenii şi le place să fie în mijlocul lor.
Aceştia sunt preocupaţi de fericirea altora şi au o atitudine pozitivă în ceea ce privesc relaţiile
sociale. Indivizii care resimt această nevoie le place să lucreze în companii care pun mare accent
pe oameni, să lucreze în companii care preţuiesc oamenii.
32
Persoanele care au o puternică nevoie de afiliere nu vor fi neapărat manageri eficace. Un
studiu arată că managerii care au o puternică nevoie de afiliere sunt mai puţini eficace decât cei
care au nevoi mari de putere. O posibilă explicaţie a acestui fapt ar fi acela că, managerii cu
nevoi mari de afiliere sunt incapabili să confrunte problemele neplăcute apărute în relaţiile intern
– umane. Cu toate acestea nu putem afirma că, managerii eficienţi au nevoi de afiliere scăzute.
Nevoile moderate de afiliere ajută managerii să devină sensibili în ceea ce priveşte
problemele oamenilor. Oricum, dacă o nevoie de afiliere este motivaţia primară pentru un
manager, eficacitatea acestuia poate avea de suferit.
Nevoia de reuşită
Oamenii cu o puternică nevoie de reuşită au câteva caracteristici. În primul rând, le place
să lucreze la ţelurile pe care şi le-au propus ei înşişi, în contrast cu ţelurile stabilite pentru ei de
către şef sau altcineva.
În al doilea rând, îşi stabilesc scopuri pe care le pot refuza în proporţie de peste 50%. De
aceea, nu le place să eşueze, dar nici nu le place ca obiectivele la care s-au gândit să fie uşor
realizabile.
În al treilea rând, trebuie să cunoască permanent feedback-ul. Ei vor să ştie concret unde
se situează şi cât de bine le merge.
În fine, indivizii cu un nivel de reuşită ridicat vor să aibă un control asupra mediului lor şi
mai mult, vor să fie responsabili de rezultatele comportamentelor lor.
Nevoia de putere
Indivizii animaţi de această nevoie le place să-i influenţeze pe ceilalţi şi încearcă să
obţină şi să menţină această influenţă. Ei tind să ocupe în organizaţie postul cel mai înalt şi care
oferă o mai mare autoritate. Persoanele la care nevoia de putere este mare, sunt motivaţi prin
activităţi ce vizează atingerea acestui scop.
Există o tendinţă în a gândi că nevoia de putere este un ,,termen’’ negativ. Deseori
suntem suspicioşi în legătură cu oamenii care par să caute puterea şi ne întrebăm care sunt
motivele care îi determină pe aceştia să resimtă aceste nevoi.
33
Există totuşi două faţade ale puterii pe care autorul teoriei le prezintă: una negativă –
respectiv persoana face uz de puterea sa în scop personal, şi una pozitivă – care reprezintă
puterea utilizată în scop social.
10.Teoria lui Murray
Odată cu H.A.Murray, teoretizarea motivaţiei s-a îmbogăţit cu un nou concept: nevoile.
Nevoia se percepea ca “un stadiu intern al dezechilibreului sau deficienţei care avea capabilitatea
să energizeze sau să smulgă răspunsuri comportamentale”. Murray a descoperit circuitul: nevoi
nesatisfăcute - comportament în căutare - scop atins (performanţă) - nevoi satisfăcute - nevoi în
deficient, procesul fiind ciclic.
11. Teoria echităţii
Dezvoltată de J. S. Adams în lucrarea “Effects of Wage Inequities on Work Quality”
(1964), teoria echităţii este o teorie privind procesul de motivare care porneşte de la premisa că
oamenii caută să obţină şi să menţină echitatea la locul de muncă.
Echitatea este definită ca fiind “totalitatea de distribuire a recompenselor direct
proportionale cu contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele organizaţiei.” Fiecare lucrător are
nevoie nu să primească aceeaşi răsplată ca ceilalţi, ci răsplata corespunzătoare propriei
contribuţii.
Lucrătorii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfăşoară activităţi similare în
condiţii asemănătoare. Ei urmăresc două variabile atunci când fac aceste comparaţii sociale:
intrările sau Input-urile (contribuţiile proprii la bunul mers al organizaţiei: experienţa,
efortul fizic/ intelectual, timpul etc.)
ieşirile sau Output-urile (rezultatele, răsplata pe care o primesc: salariu, prime,
recunoaştere etc.).
Rezultatul comparaţiei se poate concretiza în cadrul unei societăţi comerciale într-una
dintre următoarele situaţii:
1. inechitatea subplăţii – atunci când propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost
comparat; persoana se consideră subcompensată;
2. echitatea plăţii – ambele venituri sunt egale; persoana este teoretic satisfacută;
34
3. inechitatea supraplăţii – propriul raport este mai mare decât cel cu care este comparat;
persoana găseşte că este supracompensată.
Managerii pot evita problemele apărute din cauza inechităţii prin distribuirea
recompenselor de diferite forme, pe baza performanţelor, acesta fiind singurul criteriu de
recompensare.
Indiferent de punctele slabe ale acestei teorii, ea încearcă să explice cum se produce
motivarea. Individul se compară cu ceilalţi prin raportul efect-efort, rezultatul acestui proces
fiind motivarea în muncă. Teoria echitaţii renunţă la simpla enumerare a factorilor ce pot
determina motivarea.
12.Teoria aşteptării (speranţei)
Dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea sa “Work and Motivation” (1964), această teorie
reprezintă un model motivaţional complex bazat pe o simplă presupunere: “motivaţia depinde de
măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că pot obţine acel ceva.”
Complexitatea teoriei stă în faptul că fiecare acţiune a unei persoane poate conduce la
mai multe rezultate diferite, unele dorite de către individ, altele nu.
Forţa sau intensitatea motivaţiei unei persoane este rezultatul produsului dintre aşteptare,
instrumentalitate şi valenţă.
Aşteptarea defineşte înţelegerea de către individ a relaţiei efect – efort, posibilitatea sau
probabilitatea unor performanţe deosebite stă în depunerea unui efort mai mare în muncă.
Instrumentalitatea relaţiei performanţă – recompensare înseamnă probabilitatea că
performanţa va duce la recompensele dorite, în funcţie de cât de eficientă este prima dintre ele.
Valenţa reprezintă forţa evaluării de către angajat a valorii recompensei pentru
performanţa indivizilor.
Teoria asteptării are nevoie de diagnostic şi strategie managerială eficientă. Angajaţii vor
fi motivaţi pentru a face eforturi în muncă numai dacă aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa
sunt la nivele înalte.
Oamenii sunt diferiţi atât în ceea ce priveşte obiectivele propuse cât şi din punct de
vedere al nevoilor şi dorinţelor personale. Astfel, obţinerea rezultatelor dorite va avea loc doar
prin diferenţierea nivelului şi acceptabilităţii rezultatelor.
35
13.Contribuţiile Porter – Lawler la teoria aşteptării
În urma cercetărilor intreprinse, psihologii americani Porter şi Lawler aduc câteva
elemente suplimentare teoriei aşteptării. Ei introduc relaţia satisfacţie – performanţă, cu sugestia
că performanţa conduce la satisfacţie. Această relaţie pare evitată în modelul tradiţional al lui
Vroom. Porter şi Lawler pleacă de la premisa că motivaţia (efortul sau forţa) nu este egală cu
satisfacţia şi/sau cu performanţa.
Efortul depus nu conduce direct la performanţă, relaţia dintre cele două este mediată de
abilităţile şi trăsăturile de caracter ale individului, precum şi de percepţia rolului propriu.
Contează foarte mult ceea ce se întâmplă după performanţă. Satisfacţia este determinată de
recompensele şi percepţia acestora de către individ.
Modelul Porter – Lawler este unul complex şi dificil de aplicat în practica managerială.
14.Teoria întăririi (consolidării)
Elaborată de B.F. Skinner în lucrarea “Science and Human Behaviour” (1953), teoria
consolidării are, probabil, cel mai mare potenţial de aplicare în practică.
Porneşte de la ipoteza simplă şi clară că un comportament răsplătit este mult mai probabil
să se repete, decât unul sancţionat. Spre deosebire de teoria aşteptării, care se concentrează pe
alegerea comportamentului, teoria consolidării se concentrează pe consecinţele acestei alegeri.
Teoria întăririi are la bază trei variabile:
stimulii – condiţie care atrage un răspuns comportamental;
răspunsul – performanţa în muncă (pozitivă sau negativă);
recompensele – valoarea dată angajaţilor ca replică la eficienţa răspunsului
comportamental, cu scopul orientării acestuia în direcţia dorită.
O consolidare reprezintă o acţiune care este urmarea firească a unui anumit
comportament. Poate lua atât forma unei măriri de salariu, cât şi a unei sancţiuni.
Metode de consolidare a motivaţiei:
consolidarea pozitivă – este considerată cea mai eficientă, ea întăreşte comportamentul
dorit prin acordarea unei recompense;
consolidarea negativă – întăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau
situaţii nedorite. Aceasta rezultă din neîndeplinirea normelor de comportament;
36
sancţiunea – este folosită de unii manageri în încercarea de a reduce comportamentele
nedorite. Sancţiunea duce la resentimente şi ostilitate, de aceea se recomandă, pe cât
posibil, evitarea ei.
“extincţia” (stingerea) – se bazează pe ideea că un anumit comportament va dispărea
dacă va fi ignorat.
Eficienţa consolidării depinde de tipul consolidării alese şi de momentul aplicării sale.
Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal în anumite situaţii, însă există şi momente când
folosirea unei singure metode de consolidare nu e de ajuns.
Teoria consolidării trece în revistă factorii ce pot determina motivaţia şi arată că
motivaţia este un proces complex care ţine cont de situaţii diferite, fiind necesare soluţii diferite.
Ca o concluzie la toate aceste teorii, principalele modalităţi de motivare a oamenilor se
dovedesc a fi:
-stimularea bănească;
-aprecierea obiectivă a performanţelor realizate;
-participarea la conducere ca recunoaştere a capacităţilor oamenilor;
-,,îmbogăţirea’’ conţinutului muncii.
3.3 Formele de motivare
Ridicarea performanţelor unei organizaţii este condiţionată de nivelul motivaţiei
indivizilor săi. Teoriile motivaţionale, în special cele care pun în centrul analizei nevoile,
apreciază ca principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigură necesarul,
strict sau extins, al fiecărei persoane. Dar, cantitatea de bani acordată unui individ îi permite nu
doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci şi pe cele superioare. De ce? Întrucât primirea
banilor se face sub forma salariului şi a diverselor forme adiţionale (cu valoare bănească), în
funcţie de anumite criterii strâns corelate cu pregătirea profesională şi rezultatele în muncă.
Alături de recompensele materiale se folosesc stimulente morale şi împreună, aceste două
categorii motivaţionale constituie pârghiile cele mai uzitate care răspund exigenţelor angajaţilor,
iar managerilor le înlesnesc conducerea proceselor de execuţie, respectiv a lucrătorilor înşişi.
37
Motiva ţia pozitivă şi negativă
Delimitarea motivaţiei pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul influenţei
motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din
cadrul firmei.
Motivaţia pozitivă – are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul
muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi
sarcinilor de realizat este acceptabil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent
asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor
acestora.
Motivaţia negativă – vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a
ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de
solicitante, nu sunt realizate, iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderi de venituri,
moral, prezenţă şi statut al salariaţilor în raport cu aşteptările lor.
Motivaţia economică şi moral – spirituală
Aceste două tipuri de motivaţie sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate
pentru motivarea personalului firmei.
Motivaţia economică – reprezintă motivaţia realizată prin mijloacele clasice, ce vizează
satisfacerea nevoilor şi aspiraţiilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţii
utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii,
imputările financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru
săvârşirea de abateri. Pe lângă aceste motivaţii cvasi – permanente în majoritatea firmelor, pentru
motivarea îndeosebi a managerilor şi a specialiştilor se utilizează acordarea de autoturisme de
serviciu sau locuinţe de serviciu.
Motivaţia moral – spirituală – are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de
natură moral – spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi
comportamentele salariaţilor.
38
Un manager poate folosi câteva principii în aplicarea politicii sale de motivare morală:
• Motivaţia se foloseşte prioritar individual, întrucât nu toţi angajaţii au contribuţii care să
merite aprecieri.
• Motivaţia poate fi şi colectivă, dacă se evidenţiază un grup de persoane, în mod
comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri şi antrenate în competiţie.
• Motivaţia este corect să fie diferenţiată, deoarece fiecare salariat are contribuţii diferite
în activitatea grupului, pe de o parte, şi percepe distinct aprecierile celorlalţi.
• Motivaţia trebuie aplicată gradual, în funcţie de rezultatele obţinute de individul căruia i
se aplică, pornindu-se de la priviri încurajatoare, zâmbete scurte, gesturi de la distanţă
sau atingeri pe braţe şi umeri, ajungându-se la exprimările verbale în cadru restrâns sau
lărgit.
• Motivaţia are valoare doar dacă se caracterizează prin oportunitate şi promptitudine,
astfel încât persoana care se urmăreşte a fi recompensată moral să nu piardă interesul
pentru realizări profesionale superioare, ci să recepţioneze mesajul şefului său imediat
ce a atins performanţa.
• Motivaţia se foloseşte în mod continuu, alternându-se componentele sale ori de
câte ori o persoană merită stimulată moral.
Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă
La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor
motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional.
Motivaţia intrinsecă – constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi
să obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de
personalitatea sa. Motivaţia intrinsecă este cercetată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările,
percepţiile şi simţămintele sale, pe de o parte, şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul
lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte.
Motivaţia extrinsecă – constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi
să obţină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din parte organizaţiei anumite reacţii
formale şi informale, economice şi moral – spirituale care îi vor produce satisfacţii. Motivaţia
39
extrinsecă este o relaţie individ organizaţie, având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor
salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el, fireşte în raport cu eforturile,
comportamentul şi rezultatele sale.
Motivaţia cognitivă şi afectivă
În funcţie de componenţa personalităţii umane avută în vedere delimităm aceste două
categorii de motivaţie – cognitivă şi afectivă.
Motivaţia cognitivă – are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului,
axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a
opera şi ,,controla’’ mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Motivaţia afectivă – se realizează utilizând în special motivaţiile moral – spirituale.
Mulţumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au un rol precumpănitor. Nu sunt
excluse nici unele motivaţii formal - economice sau formal – complexe.
3.4. Cele mai cunoscute şi mai utilizate tehnici motivaţionale
Rotaţia posturilor
Rotaţia posturilor presupune schimbarea în mod sistematic a angajaţilor de pe un post pe
altul. De exemplu, un muncitor ar putea fi trimis pe un post diferit în fiecare săptămână, timp de
o lună, iar apoi, în a cincea săptămână să revină pe primul post. Ideea din spatele acestei tehnici
este de a furniza o varietate de job-uri, astfel încât muncitorii să nu fie plictisiţi şi insatisfăcuţi.
Printre companiile care utilizează rotaţia posturilor amintim firma Ford şi Motorola.
Din păcate multe firme nu au reportat succesul aşteptat utilizând tehnică, deoarece,
deseori fiecare post pe care un angajat era atribuit devenea limitat şi plictisitor. Cu toate acestea,
rotaţia posturilor este utilizată foarte mult şi pentru că oferă avantajul suplimentar de a fi un
instrument excelent de a învăţa angajaţii noi deprinderi.
Extinderea postului
40
Dacă rotaţia postului presupune schimbarea angajatului de pe un post pe altul, dar job-
urile nu se modifică, extinderea postului, pe de altă parte, atribuie angajatului mai multe sarcini
în cadrul aceluiaşi post. Deci, această metodă, combină o serie de sarcini într-una singură.
Extinderea postului reprezintă răspunsul la insatisfacţia angajatului referitor la munca prea
simplistă. În schimbul unui singur post, un angajat ar fi responsabil de trei sau patru şi va avea
mai mult timp să le facă. Extinderea postului oferă varietate şi provocare angajatului. Firme care
au experimentat această metodă sunt American Telephone &Telegraph şi I.B.M.
Îmbogăţirea postului
Această tehnică constă în furnizarea muncitorilor atât a mai multor sarcini cât şi a unui
control mai mare asupra modului cum îşi îndeplinit sarcinile. Deci, îmbogăţirea postului elimină
controlul permanent din partea superiorilor dându-le mai multă autoritate. Metoda funcţionează
foarte bine dacă angajaţii caută sarcini provocatoare. Totuşi, nu toţi angajaţii răspund pozitiv
acestei tehnici. Angajaţii trebuie să dorească împlinire personală şi să aibă îndemânările şi
cunoştinţele necesare pentru a-şi îmbogăţi postul. Lipsa încrederii în sine, tema de eşec sau
neîncrederea în tehnicile manageriale nu conduc la îmbogăţirea postului. Companiile care
folosesc această metodă ca şi o alternativă la specializarea postului trebuie să facă faţă unor
cheltuieli, cum ar fi costul recalificării.
IV. MOTIVAREA APLICATĂ A RESURSELOR UMANE ÎN IMM
4.1.Participarea şi motivaţia
Participarea este strâns legată de manifestarea democraţiei, care generează, în mod
obiectiv, un anumit grad de implicare a angajaţilor la diferite activităţi manageriale. Participarea
este procesul de implicare mentală şi emoţională a persoanelor ce alcătuiesc un grup organizat, în
scopul încurajării contribuţiei la realizarea obiectivelor şi la partajarea responsabilităţii pentru
acestea.
Prin intermediul procesului de participare are loc implicarea angajaţilor atât în stabilirea
obiectivelor, cât şi în transpunerea eficientă a acestora în practică.
Atunci când un angajat este implicat în centrul acţiunilor, este foarte puţin probabil ca
acesta să nu cunoască problemele şi soluţiile posibile ale acestora. Consultarea şi implicarea
41
oamenilor în problemele şi acţiunile ce implică locul de muncă reprezintă o modalitate sigură de
motivare a acestora.
Participarea, pe lângă faptul că este un schimb social în ambele sensuri între angajaţi şi
manageri, are o valoare incontestabilă deoarece foloseşte creativitatea oamenilor. Un proces de
participare corect, real, efectiv are efecte pozitive nu numai asupra organizaţiei, ci şi asupra
angajaţilor. Astfel, are loc creşterea competenţei, recunoaşterii, apartenenţei, sentimentului
responsabilităţii şi realizării. În acelaşi timp, succesele şi eşecurile organizaţiei sunt nu numai ale
managerilor, ci ale tuturor. De aceea, trebuie să existe o ordine în procesul participării, o
distribuţie clară a atribuţiilor, principii bine stabilite,etc. Regulile conducerii participative sunt
bine stabilite, avantajoase atât pentru manageri, cât şi pentru angajaţi.
Formele concrete de participare folosite în economiile dezvoltate sunt:
Sistemul managemetului participativ (consultativ) – salariaţii sunt încurajaţi să contribuie
cu idei proprii în vederea luării deciziilor în cadrul organizaţiei.
Managementul democratic – reprezintă o formă avansată a managementului participativ
şi implică crearea şi utilizarea “grupului de consens” (practică a managementului
japonez, reflectată în lucrarea “Teoria Z” a lui William Ouchi).
Comitetele (comisiile) de lucru – au fost create cu scopul soluţionării diferitelor probleme
de serviciu. “Cercurile pentru calitate” sunt cunoscute şi reprezintă grupuri voluntare care
au ca scop găsirea de idei de creştere a productivităţii. Din Japonia, aceste comisii s-au
răspândit şi în SUA şi Europa de Vest.
Programele de sugestii (cutiile de idei) – participarea este de obicei în scris. Acestea sunt
eficiente şi utile dacă se acceptă aproximativ 25% din totalul sugestiilor.
Reprezentarea lucrătorilor în Consiliul Directorilor sau Consiliul de Administraţie –
oferă posibilitatea participării şi supravegherii deciziilor ce îi privesc pe angajaţii de la
baza organizaţiei.
Managementul participativ reprezintă o practică a conducerii moderne. Managementul
participativ poate fi promovat şi poate avea rezultate remarcabile dacă în cadrul organizaţiei se
ţine cont de interesele tuturor membrilor, indiferent de poziţia ierarhica.
Trăsăturile principale ale managementului participativ sunt:2
2 Cornescu, Viorel , Mihăilescu, I, Stanciu, S - Managementul Organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti, 2003,p. 261.
42
caracter multidimensional – participarea vizează toate părţile şi atribuţiile procesului de
conducere, de la previziune la control; urmăreşte obţinerea unor performanţe în plan
economic, tehnic, organizaţional, comercial etc. Toţi membrii organizaţiei trebuie
implicaţi în procesul conducerii, în funcţie de competenţe şi pregătirea profesională.
caracter secvenţial – diviziunea structurală şi profesională atrage şi o segmentare a
atribuţiilor şi responsabilităţilor manageriale.
caracter integrator – managementul participativ se bazează pe integrare şi asigură, în
acelaşi timp, extensia participării. Se are în vedere atât integrarea individuală în
colectivul de muncă şi organizaţie, cât şi integrarea în practica managerială a organizaţiei.
caracter instituţional – participarea se poate realiza numai în organizaţiile care au un
cadru instituţional adecvat (organisme ale conducerii participative, reguli de participare,
metode de promovare a participării) şi un suport legal, care asigură autoritatea necesară şi
buna funcţionare a organismelor instituţionale. Aceste caractere dau participării un aspect
formal, oficial. Participarea formală oferă substanţa managementului participativ şi
asigură manifestarea acestuia ca o formă modernă de management.
caracter informal – participarea informală nu are limitele participării formale în atragerea
membrilor organizaţiei la conducere; ea este de cele mai multe ori spontană, bazată pe
relaţia directă dintre conducere şi subordonaţi, pe climatul de conlucrare existent in
organizaţie şi pe atitudinea receptivă a managerilor la sugestiile subordonaţilor.
Asigurarea funcţionării eficiente a organizaţiei şi implicit, maximizarea profitului (în
cadrul organizaţiilor de tip economic), reprezintă obiectivul principal al oricărui tip de
management. Managementul participativ are ca obiectiv principal promovarea participării la
conducere a angajaţilor de pe toate treptele ierarhice.
4.2.Salarizarea şi motivaţia
Salarizarea reprezintă acea componentă a politicii organizaţiei îndreptată spre asigurarea
actuală şi de perspectivă a drepturilor băneşti cuvenite angajaţilor în conformitate cu contractele
individuale de muncă încheiate corespunzător prevederilor legale.
Baza legislativă a sistemului de salarizare cuprinsă în Codul Muncii, presupune3:
3 http://www.codulmuncii.ro/titlul_4_1.html
43
pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare
persoană are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului;
salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporurile la acesta;
salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa,
complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, ca pregătire şi competenţa
profesională;
avansurile şi sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute,
condiţiile concrete de munca şi, după caz, vechimea în muncă;
adaosurile şi sporurile la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se
determină în raport de salariu în măsura în care se prevede prin lege;
salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale;
veniturile sub formă de salarii şi alte drepturi salariale sunt supuse impozitului;
la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice,
confesionale, de vârstă, sex sau starea materială.
Remuneraţia muncii afectează atât organizaţia, respectiv echilibrul financiar şi social al
acesteia, pe termen lung, cât şi angajaţii (situaţia financiară, satisfacţia şi motivaţia acestora).
Pentru ca un sistem de salarizare să fie eficient şi echilibrat, trebuie să se bazeze pe
echilibrul între raţionalitatea bugetară (nivelul masei salariale), competitivitatea angajaţilor pe
piaţa muncii şi echitatea internă (găsirea unui echilibru între diferitele posturi sau funcţii).
Eficienţa unui sistem de salarizare mai este demonstrată şi de influenţarea percepţiilor şi
convingerilor salariaţilor astfel încât să determine comportamentele dorite.
Salariile se diferenţiază pe baza unor principii, a căror respectare conduce la
durabilitatea acestora:
flexibilitatea – adaptarea salariului la specificul şi calitatea activităţii şi la mediul
economic. Are în vedere componenta variabilă a remuneraţiei, care poate fi colectivă sau
personală.
individualizarea – practicarea unei salarizări în funcţie de calificarea şi meritul personal
al fiecărui angajat, favorizând astfel motivaţia şi revalorizând rolul ierarhiei. Reprezintă o
prelungire a remunerării personale flexibile.
confidenţialitatea – păstrarea secretului cu privire la mărimea salariului primit.
44
salarizarea participativă – participarea angajaţilor la conceperea grilei de salarizare, prin
negocieri cu managerii şi la administrarea manierei de combinare şi acordare a diverselor
forme de recompensare.
echitatea – plata angajaţilor în funcţie de munca şi efortul depus, comparativ cu plata
altor angajaţi ai organizaţiei – echitate internă, sau cu plata angajaţilor altor organizaţii
din aceeaşi ramură – echitate externă.
salariu egal pentru muncă egală – nivelul salariului pentru prestarea aceleiaşi munci, din
punct de vedere calitativ şi cantitativ, trebuie să fie acelaşi pentru toţi angajaţii. Nu se fac
diferenţieri în funcţie de sex, vârstă, rasă, naţionalitate, etc.
Obiectivele strategice ale remuneraţiei vizează atât comportamentele salariaţilor (prin
motivare şi fidelizare), cât şi echilibrul organizaţiei (relaţiile remunerare – contribuţia angajaţilor
şi remunerare – cultura organizaţională).
Salariul reprezintă primul şi cel mai important pas pe care îl face managementul unei
firme în remunerarea angajaţilor săi, deoarece de mărimea acestuia depind dimensiunile
celorlalte recompense directe şi indirecte.
Sistemul de salarizare directă cuprinde salariul tarifar sau de bază (partea principală a
salariului stabilită în raport cu nivelul de calificare, vechimea în muncă, etc.), adaosurile şi
sporurile (cuprind adaosul de acord, sporuri pentru condiţii de muncă, pentru vechime, pentru
ore suplimentare şi altele) şi premiile şi recompensele (acordate pentru stimularea activitaţii).
Recompensele indirecte se oferă în principal pentru timpul nelucrat, dar mai pot lua şi
forma asigurărilor, pensiilor, etc. O prezentare succintă, cu exemple, a categoriilor de
recompense indirecte este vizualizată în tabelul 2.2.
Structura recompenselor indirecte4
Categorii de
recompense
Exemple
Recompense legale
obligatorii (minime)
Securitatea socială, recompensarea şomerilor, protecţia lucrătorilor,
asigurarea de invaliditate.
4 Robert Mathis, Panaite Nica, C. Rusu, Op. Cit., p.237.
45
Recompense privind
pensiile
Fondul de pensii, pensii de urmaş, pensionare la cerere, pensii pentru
incapacitate temporară, primă de pensionare.
Asigurări Asigurare medicală, asigurare de accident, asigurare de viaţă,
asigurare pentru incapacitate de muncă, ajutoare de supravieţuire.
Plata timpului nelucrat Zile libere, concediu de odihnă, concediu medical, aniversări,
satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de
prânz, timp pentru curăţenie, timp de deplasare.
Alte recompense Restrângerea activităţii companiei, masă gratuită, plata transportului,
compensaţie la concediu, plata şcolarizării, ajutor reciproc, maşină
de serviciu, servicii legale, consultaţii financiare, facilităţi de
recreere, servicii specifice firmei.
Nivelul salariilor într-o organizaţie depinde de un întreg ansamblu de criterii, care
determină un nivel general al salariului (piaţa muncii, nivelul vieţii, sindicatele, sectorul de
activitate, amplasarea geografică a organizaţiei, legislaţia, mărimea organizaţiei, capacitatea de
plată, nivelul productivităţii, prestigiul organizaţiei) şi respectiv un nivel specific al salariului
(potenţialul şi performanţa angajaţilor, vechimea în muncă, puterea individuală de negociere).
Implementarea în cadrul companiilor a unui sistem de salarizare care să satisfacă atât
nevoile angajaţilor în ceea ce priveşte pachetul salarial, cât şi importanţa postului pentru
organizaţie şi nivelul salarial de pe piaţa muncii, prezintă multiple avantaje atât pentru angajaţi
(motivarea acestora spre depunerea unui efort susţinut în muncă, menţinerea interesului pentru
dezvoltarea profesională, satisfacţia în muncă şi starea de bine la locul de muncă), cât şi pentru
organizaţie (reducerea fluctuaţiei de personal, creşterea productivităţii, atingerea obiectivelor
într-un mod eficient).
4.3.Stimularea morală
Recompensa salarială nu este singura care poate aduce motivarea unui angajat şi
mulţumirea acestuia la locul de muncă. Dincolo de salariu, politica de stimulare morală aduce cu
sine un echilibru mai complex şi surprinde mult mai multe nuanţe decât politica salarială.
46
Un suport important pentru motivarea morală este reprezentat de principiul “întăririi”
comportamentale, concept introdus de către B.F. Skinner.
Ideea de bază de la care porneşte acest model de stimulare morală este aceea că dacă se
doreşte modelarea comportamentului angajaţilor într-o anumită direcţie, cel mai indicat este
introducerea în practica de zi cu zi şi folosirea sistematică a recompenselor morale şi a întăririlor
pentru încurajarea comportamentului dorit.
Conţinutul muncii este aspectul în jurul căruia gravitează principiile politicii de stimulare
morală, în sensul că dacă se asigură o îmbogăţire continuă a acestuia, angajatul va fi atras de
noutatea postului ocupat şi va avea un interes viu pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Prin
îmbogaţirea conţinutului muncii se evită repetarea operaţiilor din cadrul unui post, se înlătură
monotonia şi este stimulată dorinţa de autoperfecţionare a angajatului.
Dimensiunile conţinutului postului se măsoara în termeni de anvergură şi profunzime:
Anvergura se referă la varietatea activităţilor ce pot fi realizate în cadrul postului
respectiv şi reprezintă dimensiunile postului în plan orizontal. Angajaţii pe posturi cu
anvergură sporită vor fi mai stimulaţi decât ceilalţi, deoarece caracterul eterogen al
muncii înlătură monotonia, plictiseala sau stresul şi îi stimulează pe aceştia la competiţie
pentru ocuparea unor posturi şi mai bune.
Profunzimea vizează autonomia de care se bucură ocupantul postului în realizarea
sarcinilor. Un grad extins de libertate şi un control redus din partea şefului asigură o
recunoaştere a calităţilor angajatului de a-şi organiza şi planifica munca într-o manieră
adecvată şi, implicit, un spor în stimularea sa morală.
Atunci când vizează munca propriu-zisă, motivarea morală reprezintă cea mai sigură
sursă de satisfacţie sau insatisfacţie. În cadrul unui colectiv, relaţiile interumane pot conduce la
obţinerea unor rezultate performante dacă managerul sau liderul apreciază pozitiv atmosfera şi
încurajează moral angajaţii.
Un manager se poate folosi de câteva principii în aplicarea politicii de motivare
morală:
motivarea se foloseşte prioritar individual, întrucât nu toţi angajaţii au contribuţii care să
merite aprecieri;
motivarea poate fi şi colectivă, dacă se evidenţiază un grup de angajaţi, în mod
comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate şi antrenate în competiţie şi alte grupuri;
47
motivarea trebuie diferenţiată, deoarece fiecare salariat are contribuţii diferite în
activitatea grupului şi percepe distinct aprecierile celorlalţi;
motivarea trebuie aplicată gradual, în funcţie de rezultatele angajatului căruia i se aplică,
pornindu-se de la priviri încurajatoare, zâmbete scurte, gesturi de la distanţă sau atingeri
pe braţe şi umeri, ajungându-se la exprimări verbale în cadru restrâns sau lărgit;
motivarea are valoare numai dacă se caracterizează prin oportunitate şi promptitudine,
astfel încât angajatul stimulat să nu piardă interesul pentru realizări profesionale
superioare, ci să recepţioneze mesajul superiorului său imediat ce a atins performanţa;
motivarea se foloseste în mod continuu, alternându-se componentele sale ori de câte ori o
persoană merită stimulată moral.
Un manager trebuie să caute şi să aplice acele componente ale motivării morale care duc
la creşterea gradului de satisfacţie intrinsecă a fiecărui angajat. Adaptarea abilităţilor individuale
la caracteristicile postului ocupat reprezintă cea mai sigură modalitate de a răspunde nevoilor şi
aşteptărilor angajaţilor.
V. STUDIU DE CAZ: MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL S.C. ROMVAC S.A.
5.1.Prezentarea companiei Romvac
Actul constitutiv al societăţii „S.C. ROMVAC COMPANY S.A.” cuprinde:
a) FORMA JURIDICĂ:
Forma juridică a societăţii este Societate pe Acţiuni.
b) DENUMIREA SOCIETĂŢII:
Numele societăţii este ROMVAC COMPANY.
SEDIUL SOCIAL: Voluntari, str. Centurii, nr. 7, jud. Ilfov.
c) DURATA SOCIETĂŢII:
Durata de funcţionare a societăţii este nelimitată în timp, cu începere de la data
înmatriculării acesteia la Registrul Comerţului. Numărul şi data înregistrării la Registrul
Comerţului este J23/754/2001. În prezent îşi desfăşoară activitatea de producţie şi vânzare în
Voluntari, îndeplinind cu succes obiectivele stabilite de patronat.
d) OBIECTUL SOCIETĂŢII:
48
Activitatea principală a societăţii constă în fabricarea produselor farmaceutice de bază.
Activitatea companiei Romvac este structurată pe următoarele obiective:
producerea de medicamente şi biopreparate de uz veterinar;
comercializarea produselor proprii şi a celor realizate de terţi, printr-o reţea proprie de
distribuţie;
acordarea asistenţei sanitar-veterinare de înaltă calificare, inclusiv diagnostic de
laborator, la solicitarea unităţilor cu probleme şi a celor care colaborează cu societatea
Romvac.
Romvac Company S.A., producător a peste 230 de vaccinuri şi medicamente pentru toate
speciile de animale, deţinătorul unei ferme pentru creşterea păsărilor SPF - libere de germeni
patogeni specifici - unice în S-E Europei şi al 34 de depozite în toată ţara este cel mai mare
producător şi distribuitor de profil din România.
Apărut iniţial ca LVTA (Laboratorul de virusuri tumorale aviare) care producea vaccinul
contra bolii Marek, acesta a devenit ulterior CCBPAM (Centrul de Cercetări şi Biopreparate
pentru Păsări şi Animale Mici) şi până în 1989 a asigurat toate vaccinurile necesare marilor
avicole, fermelor de iepuri şi caniselor, producând anual zeci de milioane de doze. În decembrie
1990, unitatea s-a desprins de Institutul Pasteur căpătând statutul de persoană juridică: S.C.
Romvac Company S.A. Voluntari.
În 1995 a fost încheiată privatizarea unităţii prin metoda MEBO. Astfel, S.C. Romvac
Company S.A. Voluntari devine o întreprindere cu capital integral privat ai cărei acţionari sunt în
exclusivitate, salariaţii unităţii.
Din 1990, intuind că numărul fermelor avicole se va reduce şi implicit şi necesarul de
vaccinuri, specialiştii companiei au început cercetările pentru lărgirea gamei de produse
biologice care să se adreseze unor specii noi de animale (bovine, suine, ovine), dar şi pentru
începerea producţiei de medicamente. Cu toate că, initial, colectivul companiei Romvac era
compus din 372 de salariaţi, din cauza restructurărilor recente din motive de reducere a
costurilor, în prezent îşi desfăşoară activitatea un număr de 236 de oameni - dintre care 4 doctori
în medicină, 15 cercetători ştiinţifici atestaţi şi 78 de angajaţi cu studii superioare, a reuşit
elaborarea tehnologiilor şi înregistrarea a 71 de produse biologice şi 158 de medicamente.
49
În prezent, cu cele peste 300 de produse înregistrate, un capital social de peste 4.600.000
de lei şi o cifră de afaceri anuală de circa 10.000.000 €, compania Romvac a devenit leader pe
piaţa internă a producătorilor de biologice şi medicamente de uz veterinar.
ROMVAC - Acreditat GMP, certificat SMI
În anul 2000, Romvac a obţinut certificarea managementului calităţii ISO 9001 şi
acreditarea după normele NE 45001, certificare reînnoită în anul 2006, ca urmare a reauditării.
În anul 2005, compania Romvac a primit din partea Autorităţii Naţionale Sanitare
Veterinare, confirmarea încadrării în normele de bună practică de producţie (G.M.P.), acreditare
reconfirmată în ianuarie 2007.
De asemenea, compania Romvac a obţinut în anul 2008, certificarea Sistemului de
Management Integrat, care presupune certificarea:
Managementului Calităţii ISO 9001 (certificare obţinută încă din anul 2000);
Sistemului de Management al Mediului ISO 14001;
Sistemului de Sănătate şi Securitate Ocupaţională OHSAS 18001:2004.
Acest sistem integrat de management reprezintă cea mai înaltă certificare care garantează
atât pe plan intern, cât şi pe plan internaţional, renumele companiei Romvac în ceea ce priveşte
realizarea şi furnizarea produselor de cea mai bună calitate la standardele de producţie şi muncă
impuse.
Astfel, Romvac reuşeşte cu succes să satisfacă nevoile şi cerinţele tuturor clienţilor şi
colaboratorilor şi să respecte, în acelaşi timp, prevederile legale în domeniu.
Producţia de medicamente reprezintă sectorul cel mai dinamic, având o pondere de
peste 70% din valoarea producţiei de marfă a companiei. Aceasta este constituită dintr-o gamă
bine echilibrată de produse realizate exclusiv prin cercetare proprie şi care acoperă integral
cerinţele pieţei, oferite la un raport optim calitate/preţ.
Producţia de bio-preparate a fost permanent diversificată şi adaptată pentru a răspunde
noilor cerinţe formulate ca urmare a înlocuirii marilor complexe cu fermele de dimensiuni mici şi
mijlocii, precum şi pentru a fi în concordanţă cu reglementările UE din domeniu.
Strategia de dezvoltare Romvac se realizează pe baza cercetărilor proprii, efectuate atât
de personalul companiei, cât şi de către cadre universitare de prestigiu din facultăţile de medicină
50
veterinară din ţară şi este susţinută prin eforturi financiare importante, deoarece pentru
domeniului dezvoltării, Romvac a alocat peste 10 % din cifra de afaceri. Ca urmare a acestui
fapt, în perioada 1990-2009 producţia de medicamente şi de preparate biologice de uz veterinar
s-a diversificat de la an la an. Astfel, dacă în anul 1990 compania era producător exclusiv de
vaccinuri pentru păsări şi animale mici, în anul 2009, realizează aproximativ 230 de
medicamente şi bio-preparate pentru toate speciile de animale.
Din 2007, Romvac a renunţat la utilizarea unor materii prime care pot fi periculoase
pentru om. În prezent, toate principiile active utilizate de companie sunt indicate de CE ca fiind
sigure pentru om.
Principala preocupare a companiei Romvac constă în satisfacerea integrală a solicitărilor
şi necesităţilor clienţilor într-un sistem interactiv.
În acest scop, a fost înfiinţat un departament de asistenţă tehnică şi de diagnostic, în care
îşi desfăşoară activitatea 10 salariaţi, din care 2 cu studii superioare, pentru a veni în sprijinul
crescătorilor de animale care se confruntă cu probleme deosebite în activitatea de producţie.
Activitatea de comercializare prin intermediul unităţilor Romvac este actualmente
structurată pe 34 de depozite judeţene şi 7 dealeri autorizaţi, acoperind întreg teritoriul ţării.
În prezent, se comercializează prin reţeaua proprie de distribuţie aproximativ 1.000 de
produse de uz veterinar şi fitosanitar. Gama de produse comercializate de Romvac cunoaşte o
continuă diversificare, ce vizează adaptarea la cerinţele pieţei şi modernizarea permanentă a
reţelei de asistenţă sanitar-veterinară.
5.2. Politica in domeniul calităţii, mediului, sănătăţii si securităţii în muncă
S.C. Romvac Company S.A., având ca domeniu de activitate: cercetarea-dezvoltarea,
producţia şi comercializarea de produse medicinale veterinare, îşi bazează politica managerială
pe satisfacerea într-un grad cât mai înalt a cerinţelor explicite şi implicite ale clienţilor interni şi
externi prin îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor oferite, în condiţiile
perfecţionării permanente a eficacităţii proceselor şi performanţelor de mediu şi de sănătate şi
securitate în muncă.
Pentru susţinerea acestei politici, Romvac si-a propus următoarele obiective:
menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a Sistemului de Management Integrat;
51
modernizarea capacităţilor de producţie şi realizare a validărilor pentru echipamente şi
procese în vederea conformării cu cerinţele aplicabile produselor fabricate/proceselor
desfăşurate, optimizării activităţii şi a consumului energetic;
reducerea pierderilor la materii prime şi a ponderii produselor neconforme;
monitorizarea continuă a satisfacţiei clienţilor în vederea îmbunătăţirii calităţii produselor
fabricate şi a serviciilor oferite;
menţinerea şi extinderea segmentelor de piaţă internă şi externă prin sporirea
competitivităţii, calităţii şi diversităţii produselor, eficientizarea politicii de marketing şi
implementarea comerţului electronic;
creşterea eficienţei activităţii de înregistrare/reînregistrare a produselor atât în România
cât şi în alte ţări prin întocmirea mai rapidă a documentaţiei necesare în conformitate cu
cerinţele de reglementare europene (EMEA);
îmbunătăţirea continuă a eficacităţii proceselor şi performanţei de mediu, prin:
adoptarea măsurilor de prevenire a poluării;
reducerea consumului energetic specific;
reducerea cantităţii de deşeuri generate şi conştientizarea salariaţilor privind modul de
gestionare a acestora.
îmbunătăţirea continuă a grijii faţă de sănătatea angajaţilor prin asigurarea unui mediu de
lucru adecvat, a hainelor şi materialelor de protecţie şi a instruirilor privind securitatea în
muncă şi situaţiile de urgenţă;
îmbunătăţirea continuă a performanţelor individuale prin instruirea, motivarea,
încurajarea comunicării şi implicarea activă a întregului personal.
Asigurarea mijloacelor şi resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor propuse este
responsabilitatea managementului la cel mai înalt nivel. Acesta se angajează în îmbunătăţirea
continuă a sistemului de management integrat, bazându-se pe competenţa, responsabilitatea şi
implicarea tuturor angajaţilor pentru îndeplinirea obiectivelor fixate.
5.3. Organizare
Compania Romvac este administrată de Consiliul de Administraţie, ales pe o perioadă de
4 ani de Adunarea Generală a Acţionarilor (organul de conducere al societăţii care decide asupra
activităţii acesteia şi asigură politica economică şi comercială în cadrul Romvac). Consiliul de
52
Administraţie este condus de către preşedintele Adunării Generale a Acţionarilor (formată din 3
cenzori), care este şi directorul general al societăţii. Acesta deţine funcţii de conducere în cadrul
societăţii, atribute de coordonare, organizare, dispoziţie, comandă şi control.
Adunările generale pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste şedinţe se dezbat
probleme privitoare la raporturile de muncă cu personalul societăţii.
Adunarea Generală are următoarele atribuţii:
aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi;
numeşte directorii, le stabileşte atribuţiile şi îi revocă;
aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul societăţii;
alege şi eliberează din funcţii pe membrii Consiliului de Administraţie;
stabileşte competenţe şi răspunderi pentru Consiliul de Administraţie conform statutului
şi legii.
Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor, se întruneşte
obligatoriu cel puţin o dată pe lună.
Consiliul de Administraţie are în principal următoarele atribuţii:
aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi potrivit competenţelor acordate;
hotărăşte cu privire la angajările şi concedierile personalului societăţii, în cadrul schemei
de personal aprobată de Adunarea Generală;
stabileşte îndatoririle şi împuternicirile personalului societăţii pe compartimente;
stabileşte tactica şi strategia de marketing, de cercetare şi dezvoltare, de asigurare a
calităţii;
decide şi rezolvă alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.
Gestiunea societăţii este controlată de acţionari şi de comisia de cenzori, formată din 3
membrii, care sunt asociaţi cu excepţia cenzorilor contabili. Comisia de cenzori verifică
gospodărirea fondurilor fixe şi a mijloacelor circulante, registrele de evidenţă contabilă şi
informează Consiliul de Administraţie asupra neregulilor constatate.
Nivelul salariilor pentru personalul societăţii, pe categorii de funcţii, se stabileşte şi
poate fi modificat de managementul executiv în funcţie de studii şi munca efectiv prestată, cu
respectarea limitei minime de salarizare prevăzută de lege.
53
Plata salariilor, impozitelor pe acestea şi a cotei de asigurări sociale se face potrivit
legii. Drepturile şi obligaţiile personalului societăţii sunt stabilite de către Consiliul de
Administraţie sau de către directorul general al Romvac S.A.
Atribuţiile personalului muncitor şi a conducerii societăţii comerciale se desfăşoară
conform Organigramei de funcţionare, prezentată în imaginea 1, la Anexe.
Managementul executiv stabileşte şi dezvoltă politica şi strategia, are autoritatea
necesară luării tuturor deciziilor pentru realizarea produselor conform cerinţelor, stabileşte
obiectivele calităţii pentru activitatea comercială si de marketing în concordanţă cu politica şi
obiectivele calităţii privind în principal următoarele:
aprovizionarea cu materii prime şi materiale la termenele necesare respectării condiţiilor
contractuale cu clienţii;
organizează şi conduce activitatea sectorului de marketing şi comercial în scopul
îndeplinirii obiectivelor calităţii;
iniţiază acţiuni de prevenire a neconformităţilor, iniţiază acţiuni corective, verifică
implementarea soluţiilor stabilite referitoare la calitate în sectorul marketing şi comercial.
Departamentul de Producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de
servire prin care se realizează obiectivele în domeniul fabricării produselor si are următoarele
atributii:
se ocupă de achiziţionarea si aprovizionarea cu materii prime, producerea şi distribuţia
bunurilor;
stabileşte nivelul producţiei pe baza previziunilor realizate de departamentul de
marketing;
stabileşte normele de calitate a produselor şi controlează calitatea acestora.
Departamentul de Vânzări:
se ocupă de activităţile de vânzare;
dezvoltă relaţiile cu clienţii si colaboratorii;
stabileşte contacte cu punctele de desfacere.
54
Departamentul de Finanţe-Contabilitate:
determină obiectivele financiare pe termen scurt, mediu şi lung;
analizează perspectivele financiare ale proiectelor dezvoltate de companie;
implementează politica de control finaciar;
întocmeşte rapoartele financiare;
asigură concordanţa rapoartelor financiare cu standardele de contabilitate;
întocmeşte analiza financiară pentru fiecare ramură de activitate.
Departamentul de Resurse Umane:
stabileşte necesarul de personal şi cererea netă;
dezvoltă campanii de recrutare, promovare şi motivare a personalului;
depistează şi dezvoltă aptitudinile angajaţilor, initiaza cursuri si sesiuni de pregătire;
dezvoltă politica acordării de beneficii si de control periodic al performantelor
angajatilor.
Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare:
Strategia de dezvoltare Romvac se realizează pe baza cercetărilor proprii, efectuate atât
de personalul companiei, cât şi de către cadre universitare de prestigiu din facultăţile de medicină
veterinară din ţară şi este susţinută prin eforturi financiare importante.
Specialiştii companiei Romvac sustin cercetări pentru lărgirea gamei de produse
biologice, dar şi pentru producţia de medicamente. Astfel, colectivul companiei a reuşit
elaborarea tehnologiilor şi înregistrarea a 71 de produse biologice şi 158 de medicamente.
Cercetările susţinute de Romvac au ca principale obiective:
crearea de noi produse şi îmbunătăţirea celor deja existente;
eficientizarea procesului de producţie pentru sporirea productivităţii;
îmbunătăţirea continuă a eficacităţii proceselor şi performanţei de mediu prin adoptarea
măsurilor de prevenire a poluării, reducerea consumului energetic specific si reducerea
cantităţii de deşeuri generate.
Departamentul de Marketing:
dezvoltă brandul Romvac în România;
55
stabileşte, implementează şi dezvoltă campaniile publicitare (de promovare),
elaborează cercetări de piaţă şi previziuni cu privire la poziţia companiei pe piaţa ţintă,
testează impactul noilor produse pe piaţa românească.
5.4. Analiza structurii personalului
Datorită potenţialului său uman şi material, care satisface în cea mai mare parte cerinţele
actuale şi de perspectivă, compania Romvac este în măsură să satisfacă exigenţele oricărei
clientele.
În toate domeniile de activitate, compania dispune de personal bine pregătit cu o mare
capacitate de inovare, atât specialişti, cât şi muncitori, care dacă va fi dirijat pentru îndeplinirea
unor obiective strategice clare privind produsele, tehnologiile, consumurile de resurse, poate să
aducă o contribuţie importantă la creşterea de ansamblu a eficienţei activităţii companiei.
Capacitatea de schimbare şi inovare este un factor ce favorizează potenţialul
întreprinderii. Acest lucru este demonstrat de curajul de a angaja investiţii importante în
tehnologii noi, care pot fi apreciate de pe acum ca reprezentând viitorul întreprinderii. Datorită
unui efort financiar de peste 3.000.000 $ efectuat în ultimii 2 ani, s-a putut realiza perfecţionarea
tehnologiilor de producţie, a procedurilor de preparare şi control, concomitent cu modernizarea şi
dezvoltarea bazei materiale.
Organizarea activităţii în cadrul Romvac S.A. se face prin:
stabilirea unei structuri organizatorice raţionale;
repartizarea tuturor salariaţilor pe locuri de muncă, cu precizarea atribuţiilor şi
răspunderilor;
elaborarea de norme de muncă fundamentale din punct de vedere tehnic;
exercitarea controlului asupra modului de îndeplinire a obligaţiilor de serviciu de către
salariaţi.
Societatea dispune în prezent de un număr de 236 salariaţi. Ponderea cea mai mare a
personalului revine muncitorilor datorită faptului că funcţia de producţie este de o mare
importanţă.
56
Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare
salariat are dreptul la un salariu în bani. În vederea stabilirii drepturilor ce decurg din contractul
individual de muncă, salariaţii sunt clasificaţi în funcţie de conţinutul activităţii şi cerinţele
postului astfel:
Muncitori:
Calificaţi;
Necalificaţi.
Funcţiile de conducere şi execuţie:
Funcţiile de execuţie:
cu pregătire liceală sau post liceală – pentru activităţi administrative (dactilograf,
funcţionar, etc.);
cu pregătiri superioare de subingineri şi altele similare;
de pregătire superioară.
Funcţii de conducere ale compartimentelor funcţionale de producţie, cercetare şi
altele similare (şef serviciu, şef birou, director tehnic, etc.).
Funcţii de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic
etc.).
5.5. Organizarea muncii şi salarizarea
Conducerea societăţii comerciale Romvac asigură organizarea raţională a muncii pentru
fiecare post. Pe această bază se stabilesc răspunderi sub formă de norme de muncă.
Normarea muncii reprezintă complexul de activităţi, inclusiv cele de măsurare a muncii,
prin care se stabileşte cantitatea de muncă necesară – exprimată de obicei prin timpul de muncă –
pentru executarea unor lucrări, prestări de servicii sau îndeplinirea unor funcţii în condiţii
tehnico-organizatorice stabilite.
Normele de muncă pot fi: norme de timp, norme de producţie, norme de personal,
însoţite de descrierea atribuţiilor şi a zonei de deservire menite să asigure utilizarea integrală şi
eficientă a timpului de lucru. Normele de muncă sunt astfel stabilite încât să asigure un ritm
normal de lucru.
În funcţie de formele de organizare a muncii se pot aplica următoarele forme de
salarizare:
57
în acord direct – salariile se acorda în funcţie de unităţile executate şi de tarifele pe
unitatea produsa. Personalul muncitor direct productiv poate fi salarizat în acord direct
individual sau colectiv. Salariul realizat este determinat prin înmulţirea cantităţii
(numărului) de produse realizate, cu tariful de manoperă al operaţiei (operaţiilor)
efectuate;
în regie – salariul de bază lunar se acordă în funcţie de timpul efectiv lucrat la realizarea
sarcinilor sau atribuţiilor de serviciu. La muncitori, sarcinile de serviciu se exprimă sub
formă de atribuţii concrete. Pentru personalul de conducere şi execuţie TESA, sarcinile
de serviciu, atribuţiile şi răspunderile se stabilesc concret pentru fiecare post şi pentru
fiecare executant în parte. Salariul se obţine înmulţind orele efectiv lucrate cu salariul
orar stabilit..
Salariile pot fi negociate diferit în funcţie de complexitatea activităţilor şi importanţa lor.
Personalul auxiliar şi personalul TESA este salarizat în regie, sarcinile de serviciu şi
atribuţiile fiecărui salariat fiind precis stabilite prin Fişa Postului şi contractul individual de
muncă. Stabilirea modului de salarizare pentru celelalte categorii de salariaţi (alţii decât cei
direct productivi) în cadrul secţiei, se face de către şefii de secţie în concordanţă cu felul şi
ponderea activităţilor desfăşurate.
Toate drepturile băneşti cuvenite salariaţilor se plătesc înaintea oricăror obligaţii băneşti
ale societăţii comerciale.
Concediile de odihnă şi cele medicale se plătesc conform legislaţiei în vigoare.
Sporurile pentru condiţii deosebite de muncă sunt calculate la salariile de bază.
Sporurile pentru vechime în muncă se calculează la total vechime şi continuitate în
muncă.
Adaosul la salariile de bază poate lua forma plusului de acord, a premiilor acordate din
fondul de salarii sau a cotei parte din profitul net.
Munca prestată suplimentar în zilele de repaus sau sărbătorile legale şi religioase, peste
durata normală a zilei de lucru se va plăti cu un spor suplimentar de 50%.
La nivelul societăţii, sistemul şi modul de salarizare sunt negociate şi cuprinse în
contractul colectiv de muncă.
58
Pentru reglementarea muncii şi disciplinei în cadrul societăţii comerciale s-a elaborat
Regulamentul de Ordine Interioară care se aplică tuturor angajaţilor societăţii, elevilor şi
studenţilor aflaţi în practică, delegaţilor şi angajaţilor altor unităţi.
5.6. Analiza nivelului motivării personalului
Motivaţia constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor şi strategiilor organizaţiei.
Mulţi manageri consideră că se poate realiza o creştere a productivităţii în urma
investiţiilor în sisteme informaţionale sau modernizarea proceselor de producţie, cu toate acestea,
managerul general al Romvac S.A. susţine că în companie resursa cea mai importantă o
reprezintă oamenii iar conducerea şi motivarea acestor oameni face diferenţa între mediocritate şi
excelenţă.
Firma dispune de numeroase strategii de motivare a angajaţilor, de implicare a
acestora în activitatea profesională, rezultatul fiind atât creşterea satisfacţiei personale şi
profesionale, cât şi creşterea productivităţii. Motivaţia se raportează la acţiune, vizând rezultate
în plan comportamental, astfel că, atâta timp cât angajaţii consideră creşterea productivităţii o
oportunitate de obţinere a recompenselor, mai mult ca sigur ei vor muncii să realizeze acest
obiectiv.
Recompensele băneşti constituie un stimulent puternic, de aceea la stabilirea sistemelor
de plată trebuie să se ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivaţiei angajaţilor.
Deşi salariul reprezintă principala formă de motivare a personalului, Romvac mai acordă
şi prime pentru zilele de sărbătoare (Paşte, Crăciun, Ziua Femeii, Ziua Copilului, etc.) sau pentru
salariaţii cu merite deosebite, dividende anual. Aceste beneficii aduc o satisfacţie în plus în
rândul salariaţilor.
O altă formă de motivare a personalului o reprezintă sporirea gradului de implicare a
angajaţilor din diferite compartimente în luarea deciziilor ce ţin de activitatea lor.
O altă formă a motivaţiei morale o reprezintă menţinerea unei relaţii deschise şi
flexibile cu angajaţii din partea managerului.
59
CONCLUZII, PROPUNERI, SUGESTII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE
BIBLIOGRAFIE
Bonciu, Catalina - Curs universitar, 2009
Borza A. - ,,Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii’’, Ed. Risoprint, Cluj –Napoca, 1996
Bucureanu, Mirela – Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Ed. Universitaţii din Oradea,2003
Cornescu, Viorel , Mihăilescu, I, Stanciu, S - Managementul Organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti, 2003
Lefter, Viorel, Deaconu, Alecxandrina - “Managementul Resurselor Umane. Teorie şi practică”,
Editura Economică, Bucureşti, 2008
Manolescu, Aurel - ,,Managementul resurselor umane’’, Ed. R.A.I., Bucureşti, 1998
Mathis, Robert L. , Panaite, C. Nica, Rusu, Costache - ,,Managementul resurselor umane’’, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
Megginson, Leon – Succesful Small Bussiness Management, Harper Collins Publishers, 1986
Nicolescu, O. , Verboncu, I. - ,,Management’’, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
Novac, Emilian - ,,Managementul resurselor umane’’, Ed. Mirton Timişoara, 1998
Rusu, C - ,,Managementul afacerilor mici şi mijlocii’’, Ed. Logos, Chişinău, 1993
Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE
http://oeconomica.org.ro/files/pdf/16.pdf
http://www.codulmuncii.ro/titlul_4_1.html
60
ANEXE
Anexa 1
61
62