suport_de_curs_managementul resurselor umane

8/14/2019 suport_de_curs_managementul resurselor umane

1/51

Curs 1CAPITOLUL I

Introducere n ManagementulResurselor Umane (MRU)

Definirea managementului resurselor umaneM.R.U este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiional administrarea

personalului, organizarea muncii, etc.Prin M.R.U. se nelege abordarea global interdisciplinar i profesional a problematici

din domeniul personalului.n literatura de specialitate exist, dup cum se poate constata, un numr relativ mare d

definiii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul d

dezvoltate.Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutareameninerea personalului) i de ordin energetic /crearea unui climaorganizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resurseleumane necesare;

Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literaturade specialitate din ara noastr amintim:

reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea

personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a munciistimularea material i moral pan n momentul ncetrii contractului de munc.Autorii nu i-au propus s dea definiii definitive i absolut riguroase ale managementulu

resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru, cu caracter operaional, necesare pentru aevidenia concepia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum i pentru a evitaapariia unor confuzii n tratarea problematicii resurselor umane.

- nu exist o definiie oficial unanim acceptat a managementuluresurselor umane i care s ntruneasc consensul specialitilor n

domeniu.

- definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, se

completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind lacircumscrierea coninutului managementului resurselor umane.


2/51

Principalele activiti ale MRUJean Marie Peretti, n lucrarea Ressources humaines, evideniaz faptul c, n concepia

MRU, funciunea de personal presupune urmtoarele zece aspecte: administrarea curent se refer la:

evidena personalului (dosar profesional), administrarea recompenselor, respectiv fixarea i urmrirea salariilor ct i

celorlalte tipuri de recompense; gestiunea resurselor umane:

- planificarea necesarului de resurse umane,- asigurarea cu personal prin recrutare i selecie,- meninerea i dezvoltarea personalului,- evaluarea performanelor profesionale,

- evaluarea posturilor; formarea profesional:

- privete n general elaborarea unui plan de pregtire profesional a angajailor pe baza unuprogram ce trebuie aplicat i care impune o evaluare a rezultatelor n urma activitii dpregtire i perfecionare a personalului;

dezvoltarea social are n vedere dou mari aspecte:- organizarea eficient a muncii la nivelul departamentelor

compartimentelor, fiecrui loc de munc,- analiza posturilor i definirea corect a acestora n vederea stabiliri

unei compatibiliti ntre calitile individuale i cerinele postului; gestiunea costurilor de personal: reprezin activitatea de determinare i urmrire a

cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, ct i cheltuielile cudezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesional;

informarea i comunicarea: - din punct de vedere al comunicrii i informrii estenecesar ca cele dou tipuri, informalul i formalul s se suprapun, deoarece n cazcontrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru care duce laineficien; managerii au diferite mijloace: jurnalul,sisteme audio-video etc.

mediul i condiiile de munc: n ultimele decenii se pune accent deosebit pe uurareamuncii n toate sectoarele de activitate printr-o mbuntire a condiiilor de muncrespectiv a mediului profesionalAprecierea calitii condiiilor de munc are la baz dou mari tipuri de criterii: -

obiective referitoare la veniturile obinute, durata programului de lucru, dotrexistente la nivelul postului ocupat

- subiective referitoare la aspiraiile, intereslele fiecrui salariatpersonalitatea, caracterul su se armonizeaz cu condiiile de munc;

2


3/51

relaiile sociale: - ntre angajai-angajai/patron-angajai i patronat;- trebuie s fie formale sau informale;

impun existena la nivel organizaional a unui ROF pe baza cruia s sedesfoare activitatea, ct i o analiz permanent a revendicrilo

salariailor de ctre managementul organizaiei. consilierea ierarhic i gestiunea de personal: activitatea care are n vedere asistarea dctre manageri a salariailor n problemele cheie ale acestora;

relaiile externe: - au n vedere legturile organizaiei cu toate organismele existente pe piaa muncii care se ocup cu problemele de munc i protecie social, ct legturile organizaiei cu organismele sindicale.

Etapele de dezvoltare a MRUEtapele sau periodizrile reprezint, stadii n evoluia funciunii de personal sau n

definitivarea coninutului managementului resurselor umane.Una dintre variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate

acceptat de numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, i, n acelai timp, poteniamai folositoare pentru a nelege continua dezvoltare a managementului resurselor umaneeste aceea care cuprinde urmtoarele etape:

etapa empiric; etapa bunstrii sau prosperitii; administrarea personalului; managementul personalului faza de dezvoltare; managementul personalului faza matur; managementul resurselor umane prima faz; managementul resurselor umane a doua faz;

Etapa empirico i are nceputurile n cele mai vechi timpuri i include preocuprile n domeniu

pn spre sfaritul secolului al XIX-lea.o proprietarul, ca unic deintor al capitalului, avea un dublu rol i statut, deoarec

n aceast calitate de proprietar unic, pe lang rezolvarea tuturor celorlalt

sarcini, exercita, de fapt, i funcia de organizare a muncii.o etapa se baza, ndeosebi, pe intuiie, bun-sim, tradiie i experien, ia

activitile de personal, care erau empirice, de tip clasic, vizau ndeosebi laturatehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarecsuccesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale imaginaie sau talent, experien proprie.


4/51

o Activitatea se desfoar pe dibuite, prin ncercri repetate, fr programe pregtire prealabil, iar rezolvarea problemelor se face din mers, pe msurapariiei lor, dup principiul vzand i fcand, urmrindu-se adaptarea lsituaiile care survin la un moment dat.

o

Se poate constata existena unui comportament de autodidact, bazat pjudecata intuitiv i pe practici de management improvizate.o reprezint etapa timpurie a preocuprilor n domeniul resurselor umane

conturat nainte ca activitile referitoare la personal s devin un domeniuspecializat al managementului.

o Este etapa ntreprinztorului tradiional care, este patriarh, un tat de familien sensul antic de stpan al casei care conduce gospodria i ale crudrepturi necondiionate de stpanire sunt justificate prin faptul c subordonareafa de conductorul gospodriei aduce pentru aceasta datoria de a aveagrij de membrii comunitii

Etapa bunstrii sau prosperitiio Este caracterizat printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico

organizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama unor funcionrai capitalului care nu dein, de regul, sub nici un titlu, capitalul, n timp ce

proprietarul sau patronul rmane singurul subiect direct al conducerii laturisocial-economice.

o Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin cretereacomplexitii activitilor desfurate i care a dus nu numai la modificri nstructura proceselor de munc, ci i la intensificarea preocuprilor n domeniu

funciunii de personal prin folosirea unor metode i tehnici specifice.o aa ziii funcionari ai capitalului se preocup tot mai mult de

mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor facilitangajailor, (cantine, programe medicale sau ndemnizaii de boal, programude asisten, urmrirea satisfacerii sau rezolvrii problemelor personale etc.Funcionarii nsrcinai cu asigurarea unor astfel de faciliti au aprut pentru

prima dat n cadrul fabricilor de armament din timpul primului rzbomondial.Dei responsabili cu bunstarea, acetia reprezentau un ncepu

promitor pentru apariia profesionitilor n domeniul resurselor umane, iacateva ntreprinderi mari au organizat unele servicii specializate, ca, dexemplu, birouri de angajare, n aceast etap neexistand o structurorganizatoric a funciunii de personal.

Administrarea personaluluio Este etapa de dezvoltare a funciunii de personal care, n timp, poate f

localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar no

4


5/51

cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiiloi complexitii activitilor.

o Este perioada n care coala relaiilor umane a accentuat nevoile sociale aleoamenilor sau importana variabilelor de ordin psihologic ale acestora

o

s-au intensificat preocuprile n legtur cu studiul factorilor de ambian sauuzuali; determinarea ritmurilor de munc; organizarea regimului de munc odihn; constituirea grupelor de lucru; adoptarea unui stil de conducer

participativ etc.o Funciunea de resurse umane n general i unele activiti de personal n specia

i-au sporit importana i s-au diversificat, ncepand, totodat, s se organizezecompartimente de personal.

Managementul personalului faza de dezvoltareo Este etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cand

reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, accelerare

schimbrilor tehnologice, precum i internaionalizarea crescand a economiei aucreat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciunii de resurseumane.

o Este un deficit important de for de munc care a ntrit poziia muncitorilor i asindicatelor care i reprezentau, unii lideri sindicali reuind s fac parte dinConsiliile de Administraie, influenand n mod direct politicile de personal, ceea cea determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerarerealaiilor cu partenerii sociali, restructurrii serviciilor de personal, precum reorientrii acestora ca urmare a forei sindicatelor, marcand astfel nceputuril

administrrii moderne a personalului.o ncepe s fie asigurat ntreaga gam de activiti specifice funciunii d

personal, inclusiv perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori, precum acordarea de consultan sau consiliere n legtur cu raporturile de munc.

Managementul personalului faza maturo este specific anilor `60 i 70`, i se caracterizeaz printr-o abordare cat ma

complex a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare managerilor de personal n strategia resurselor umane i n problemele strategice aleorganizaiei, precum i printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporit a

personalului n realizarea obiectivelor organizaionale.o Activitile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult n planificarea resurselo

umane i n dezvoltarea organizaional, iar metodele i tehnicile de seleciepregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare.

o se introduc unele programe de dezvoltare a organizaiilor n general, precum mbuntire a coninutului muncii sau a posturilor n special.

o are loc o maturizare a funciunii de personal.


6/51

o introducerea unui sistem elaborat de legislaie a muncii ofer mai multautoritate i responsabilitate specialitilor n probleme de personal i aduce n prim

plan necesitatea pregtirii corespunztoare a acestora pentru a se asigura respectareai aplicarea reglementrilor respective.

Managementul resurselor umane prima fazo este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor `80, cand, n universitilamericane, apare conceptul de managementul resurselor umane i candspecialitii n domeniu contientizeaz tot mai mult necesitatea dezvoltrii culturiorganizaionale care genereaz performane ridicate pe termen lung.

o Se acord atenie sporit implicrii angajailor i sistemului realaional dinorganizaie, precum i integrrii strategiilor din domeniul resurselor umane nstrategia global a organizaiei.

o funciunii de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte funciuni aleorganizaiei.

o se nregistreaz i o anumit diminuare a activitii sindicale,o are loc o nou restructurare a funciunii de personal prin includerea n cadru

acesteia a unor activiti, ca, de exemplu: planificarea i dezvoltarea cariere(managementul carierei); motivarea personalului; recompensa legat d

performan; securitatea i sntatea angajailor etc.o are loc o descentralizare a obiectivelor operaionale ale funciunii de persona

pentru ca aceasta s-i exercite cu adevrat rolul de coordonare i integrare activitilor n domeniul resurselor umane.

Managementul resurselor umane a doua fazo Declanat la nceputul anilor 90, caracteristicile acestei etape apar, ca o

reacie fa de cele mai neaccentuate trsturi ale culturii organizaionale, cade exemplu, individualismul i lcomia, ceea ce a evideniat necesitateapromovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului de consens

Tot n aceast perioad se remarc importana acordat problemelor demotivare i comunicare, precum i unor concepte relativ noi, ca, dexemplu: managementul recompensei, managementului culturii, plata legalde performan sau dezvoltarea managementului.

o este relevant contribuia deosebit de important a activitilor de personal

a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesuorganizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n domeniurespectiv.

Modele elaborate n domeniul MRU


7/51

Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus, n celedin urm, la elaborarea unormodele specifice care reprezint forme mai mult sau mai puin

simplificate ale funciilor sau activitilor managementului resurselor umane i care perminelegerea sau cunoaterea mai mult, sau mai puin aprofundat a coninutului acestuia.

Modelele elaborate n domeniul MRU i ntlnite cel mai frecvent n literatura despecialitate sunt urmtoarele:

modelul Armstrong; modelul Heneman; modelul Milkovich-Boudreau; modelul Ivancevich-Glueck; modelul Fisher modelele Tyson i Fell; modelele David Guest.

Modelul MILKOVICH-BOUDREAU= integreaz caracteristicile de baz ale oricrui studiu privind managementul resurseloumane, i anume, coninutul MRU i procesul de diagnosticare a acestuia; ofer, un cadruintegrat de analiz prin combinarea coninutului MRU cu procesul de diagnosticare aacestuia i servete drept ghid pentru studierea oricrei situaii.

Potrivit construciei modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de diagnosticare amanagementului resurselor umane cuprinde patru etape principale :

evaluarea condiiilor resurselor umaneA. condiii externe: - situaia economic;

- reglementri guvernamentale;- sindicatele.

B. condiii organizaionale natura organizaiei (mrime, tip de activitate, tehnologiecultur organizaional);

- natura muncii (ritm, tip de lucrri, vitez).C. condiiile angajailor abiliti,

- motivare,- interese

stabilirea obiectivelor resurselor umane n managemnt, la nivel organizaional exist

dou obiective majore: -EFICIENA -ECHITATEA (acordarea de anse egaletuturor angajailor)

Problema organizaiilor este s asigure un echilibru ntre ele. alegerea i aplicarea activitilor resurselor umane

planificarea- asigurarea cu personal


8/51

- dezvoltarea- relaiile cu angajaii/sindicatele- recompensele;

evaluarea rezultatelor reflect efectele pe care le au activitile din domeniu

resurselor umane asupra ntregii organizaii. (EFICIENA I ECHITATEA).

Curs 2

Capitolul III Strategii i politici n domeniul resurselor umane

STRATEGII POLITICI- ansamblul obiectivelor pe

termen lung (>5 ani)referitoare la resursele umane

- servesc ca fundament pentruelaborarea politicilor care larndul lor susin conceperea

strategiilor- au caracter derivat pt. cderiv din strategia global aorganizaiei

- au caracter parial, eleacoperind activitifundamentale ale funciunii de

personal

- vizeaz ansamblul atitudinilori direciilor majore privind

practicile managerialereferitoare la asigurarea,meninerea i dezvoltarearesurselor umane

- au un orizont de timp mairedus dect (max 1 an) cel alstrategiilor, dar au un grad dedetaliere a obiectivelor multmai mare dect n cazulstrategiilor

- joac un rol important nstabilirea contractului

psihologic care reflectdorinele/ateptrile angajailor

ct i ale patronilor vis-a-visde acetia

Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai binscopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea s ndeplinesc o seriede cerine:


9/51

s fie n concordan cu obiectivele strategiile i politicile generale ale organizaiei; s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie trata

oamenii; s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal;

s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite lanivelul organizaiei ; s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu

prevederile contractului colectiv de munc; s fie clar definite, iar personele care urmeaz s le aplice trebuie s participle active la

procesul de elaborare a lor; s fie redactate i communicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare

uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge latextul scris atunci cnd anumite elemente scap memoriei;

politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijinreciproc; s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de

manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic.

Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane

1. n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei(Rolf Bhner): Strategia de personal orientat spre investiii

- Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile dincadrul firmei.

- nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii pentrudezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.

Strategia de personal orientat valoric- Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n

respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personaluluiconcomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia.

- aduce n prim-plan necesitile angajailor Strategia de personal orientat spre resurse.

- n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cupersonal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea depersonal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia.

- departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiilenecesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot frealizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.


10/51

- n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resurseleumane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei nu apar numai n faza de realizare a acesteia cand personalul existent s-ar

putea afla la un nivel necorespunztor.- Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea

reaciona rapid i cat mai flexibil la schimbrile mediului autenticoncurenial.

- Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare datitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie sneleag c strategia oriental spre aspectele financiare ale firmei nu se afl ncontradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.

2. Dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare aangajailor si sau a propriului potenial uman:

strategia de conciliere - n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cuactivitile vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cucaracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementulufirmei pentru perfecionarea angajailor si;

strategia de supravieuire - se bazeaz pe construirea la nivelul firmei a unui fondsocial, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal;

strategia n salturi sau hei-rup - n cadrul creia se aloc importante pentruactivitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii dedeclanare a unor situaii de criz acut;

strategia investiional - fondat pe concepia alocrii continue a unor sumeimportante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup, cum se poate constataaceast strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiia lui Rolf Buhner, n cadrul creia nsei resursele umane devin obiect sau element dinvestiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.

3. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltarei anume:

Strategia corectiv - are n vedre reducerea decalajului ntre performana efectiv aangajatului pe un post, la un anumit moment i performana care ar trebui obinut pe

postul respectiv la acelai moment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumit i reactiv, fiind caracteristicorganizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.

Strategia proactiv - urmrete eliminarea decalajului ntre performanocupantului postului la un anumit moment i performana dorit de postul respectiv laun alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este

1


11/51

bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoarde pregtire a personalului.

Strategia procesual - are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi organizaie.

Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor lmomentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.

Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, daaccentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului.

Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice, aceaststrategie rmane apanajul acelor organizaii a cror filozofie de management este orientatspre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional pe termen lung.

4. Dup etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii, i

anume: strategia de socializare- urmrete integrarea noilor angajai n cultur

organizaional; strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente

ale angajailor care sunt specifice postului lor; strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin

rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical pentru a-i promova; strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin

utilizarea competenelor i experienelor unei angajai ai firmei, folosii n calitate de

mentori, pentru ali membrii ai acesteia. Performanele angajailor care ating n acesstadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului.

Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane)

1. politica oportunitilor egale sau a egalitii anselorconstituie un principiu de bazn practica relaiilor cu angajaii, deoarece, m esen, refer la tratamentul corect echitabil pentru fiecare angajat i reflect intenia ferm a unei organizaii de a

garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie saustare civil.Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea un

acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare i de pregtirprofesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea poate s prevaddisponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune, s ofereoportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice.

1


12/51

2. politici de angajarecare pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:- meninerea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n tot cee

ce face;- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;- dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a

realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de nou, de snge sau sufluproaspt ;

- intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul;- dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupr

urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme dedisciplin;

- maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntipersonalului; dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locude munc n general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare

individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul demunc.

3. politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sauangajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da

posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier;4. politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c antrenare

sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si este una dintre cilesau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional.

5. politica recompenselorasigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea

nou creat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor socialiexprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau individual, acoperind, totodat, alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performaneiraportul ntre echitatea intern i extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibilsau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.;

6. politica relaiilor cu angajaiiexprim drepturile angajailor de a-i reprezenta susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte formde reprezentare;

7. politica de protecie sau siguran i sntateprezint felul n care organizaiintenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;

8. politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosiriresurselor umane n general i creterea productivitii n special, precum i reducereacosturilor cu personalul.

n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurgde regul, urmtoarele etape principale:

nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau acceptate;

12


13/51

analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicitescrise i nescrise;

analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiemuncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii profesionale

de profil; consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile

de personal; obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali privind

politicile de personal; elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii

analizei datelor i informaiilor culese.

Curs 3

Capitolul IV Postul si analiza postului1. Postul: definirea, componentele i variabilele postului;2. Analiza postului: definiie, principalele obiective, tipuri de analiz; Descrierea i specificaiile

postului; metode i tehnici de analiz a posturilor;

1. POSTUL- Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de

via sau a experienei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unovalori, ca, de exemplu: sentimentul realizrii, respectul de sine, autoaprecierea, sensuautoafirmrii sau autorealizrii, stima, nevoia de informare i comunicare, dorina deasociere, dorina de siguran etc.

- Pentru organizaie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizaieireprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor rolurilor care revin diverselor categorii de personal.

Definirea postuluiPosturile sunt componente primare ale structurii organizatorice.

Postul sau locul de munc

1


14/51

= este definit n general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadruorganizaiei.= reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i lcaracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare aunor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare laobiective, sarcini, autoritate i responsabilitate.

Postul presupune urmtoarele componente: obiectivele ; sarcinile ; autoritatea ; responsabilitile.

- Obiectivele postuluireprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute nvedre la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui ; se regsesc n obiectivelefirmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt conferitesarcini, autoritate i responsabiliti ; prin obiectivele postului se neleg i perspectivele salede evoluie.

Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor.- Sarcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unu

executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectivprecis; deci, sarcina reprezint elementul concret de aciune n cadrul unei pri dintr-oactivitate.

Atribuia, la randul su, incumb o anumit responsabilitate privind ndepliniresarcinilor la termen i la un anumit nivel calitativ, i reclam autoritate i competeneadecavate (cunotine, experiene).

-Autoritateaeste o alt component a postului, care exprim limitele n cadrul croratitularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale exercitrii atribuiilor.

Autoritate formal se acord titularului postului, fiind oficializat prin reglementrinorme, proceduri, indicaii metodologice, acte interne ale unitii, decizii ale conducerii etcAutoritatea reprezint puterea oficializatprin care se confer titularului postului dreptul dea dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde o aciune sau de a produce o anumitschimbare n comportamentul individual i organizaional. n acelai timp, titularul postulutrebuie s dispun i de competena sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de

pregtire i experien de care dispune o persoan i prin care dobandete recunoateremeritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor.

- Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz laturatitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaie de a executa anumit

14


15/51

sarcini, responsabilitatea este un rspuns dat autoritii, n sensul c autoritatea esteacordat sau delegat, pe cand responsabilitatea este cerut.

Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului, evitnd atsubdimensionarea sa, care se reflect n diminuarea interesului i efortului titularulu

postului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor atribuite, pentru folosireadecvat a competenei, ct i supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fieinhibarea titularului postului, fie obinerea de ctre acesta a unor recompensnecorespunztoare n raport cu eforturile depuse i cu rezultatele obinute.

De aceea, proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere necesitateasigurrii unui echilibru permanent i dinamic ntre obiectivele postului, pe de o parte, sarcinile, competenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte.

Variabilele postului

1. Variabile ale mediului : sistemul economic, care influeneaz obiectivele ntregii activiti ; sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare tiinific i tehnic atins de organizaie; sistemul organizaional de definire i repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor

de fixare a salariilor, de comunicare etc.2. Variabile ale titutarului postului, care, n raport cu strategiile sale personale, intervin nmod diferit n procesul muncii:

sexul, varsta, situaia familial, istoria socio-profesional din care decurg aptitudinilei atitudinile ;

imaginea de sine i constrangerile care sunt mai mult sau mai puin interiorizate(drepturi, obligaii, ateptri) ; proiectele personale, care sunt strans legate de evoluia i perspectivele postului ; viaa extraprofesional, care este susceptibil s interfereze cu postul.

3. Variabile ale activitii: elemente de baz ale postului: maini i unelte, materii prime i materiale, modur

operatorii sau metode de munc; activiti de producie propriu-zise: operaii normale, operaii ocazionale sau ceea ce se

apreciaz ca fiind semnificativ;

mijloace de motivare; mijloace de control; mijloace de evaluare.

2. ANALIZA POSTULUI

1


16/51

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale managementuluresurselor umane i se refer la coninutul i cerinele posturilor din structura organizatoric.

Definirea analizei posturilor procesul complex de colectare, analiz i integrare a informaiilor privind: obiectu

principal al postului, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele, criteriile d performan, competenele , responsabilitile, precum i factorii organizaionalmotivaionali, de dezvoltare i de mediu;

procesul de obinere i organizare a informaiilor legate de natura unui post, de sarciileacestuia, precum i de cunotinele, abilitile i responsabilitile necesardeintorului postului;

Cerine privind analiza posturilor analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze

metode i tehnici adecvate; postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a existat n trecu

sau cum ar trebui s existe i nici cum exist n organizaii similare ; trebuie nelese, n primul rand, sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze

persoanele; cat mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi realizate, n primul rnd, prin

folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroasedecat altele;

deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai carerealizeaz sarcinile respective ;

nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului postulumotivele i obiectivele analizei momentul psihologic ;

selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz s fieangajate n procesul de analiz sistematic a posturilor;

analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor demunc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, n consecin, rezultatelobinute sunt nesatisfctoare.

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i uor deneles ; rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, n general, sub forma

descrierii postului i a specificaiilor postului.

Principalele obiective ale analizei posturilor simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de munc; susinerea altor activiti de personal.

1


17/51

Simplificarea munciiAre n vedere studiul metodelor de munc practicate la nivelul postului pentru uurarea

muncii prin organizarea acesteia pe baza unor principii: principiul separrii sarcinilor, potrivit cruia activitile de concepie, d

pregtire , de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoandistincte;

principiul descompunerii operaiilor, conform cruia sarcinile de ndeplinitrebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare, executant s realizeze doaun numr mic de operaii;

principiul analizei micrilor, pe baza cruia operaiile sunt descompuse micri elementare care trebuie executate de ctre muncitori n raport cu sarcinile

primite; principiul masurrii timpilor de munc, potrivit cruia, pentru fiecare sarcin

ncredinat unui executant se stabilete timpul de munc, standard, n funcie de

care se realizeaz salarizarea.

Stabilirea standardelor de muncVizeaz msurarea timpilor de munc necesari diferitelor operaii cu scopu

determinrii unei durate medii necesare ndeplinirii sarcinilor profesionale.

Susinerea altor activiti de personalPrin analiza postului se obin informaiile necesare unor derulri eficiente a altor activit

legate de personal:

- recrutarea i selecia- planificarea necesarului de resurse umane- adoptarea deciziilor cu privire la dezvoltarea carierei- mbuntirea relaiilor interumane prin renunarea la reducerea posturilor- evaluarea corect a performanelor.

Tipuri de analize ale posturilor analize orientate asupra postului; analize orientate asupra persoanei; analize combinate; analize strategice.

Analize orientate asupra postului- sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului; au nvedere toate elementele, componentele i variabilele postului. Rezultatul analizei orientatasupra postului l constituie descrierea postului.

1


18/51

Analize orientate asupra persoanei- sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane ale postuluisau pe calitile cetrebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. Rezultatuanalizeipostului orientat asupra persoanei l constituiespecificaia postului care, deriv dinanaliza postului i se determin din descrierea acestuia.

Analize combinate- sunt analizele de posturi pe primele dou tipuri de analize i sunt folosite frecvent npractica managerial din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lng analizaspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducnd cunotineleabilitile, trsturile sau alte cerine necesare titularului pstului.

Analize strategice- vizeaz dinamica posturilor i influena schimbrilor asupra coninutului muncii i a naturi

posturilor.

Descrierea posturilor i specificaiile posturilorDescrierea postului i specificaia postului alctuiesc analiza postului.

Descrierea postului- const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau nprezentarea funciilor postului.

n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s acopere urmtoareleaspecte:

denumirea postului; obiectivele postului; nivelul ierarhic,

superiorul direct; relaiile organizatorice; sarcinile-cheie; autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen ; resursele disponibile; principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.)

n orice descriere de post trebuie s existe urmtoarele seciuni: identificarea postului (denumire, cod, localizare, superiorul imediat etc.); coninutul postului (natura general a postului, principalele funcii sau activiti);

sarcinile, responsabilitile i relaiile sau legturile postului; autoritatea i standardele postului; condiiile de munc; specificaiile postului care necesit descrierea postului.Descrierile se realizeaz n manier asemntoare att pentru organizaiile mici ct

pentru cele mari, diferena fiind c n cazul celor mari analitii au mai multe informaii, maspecializate, dect n cele mici.

1


19/51

Descrierea postului este reflectat ntr-un document operaionalsau instrument de lucru FIA POSTULUI (document de formalizare a structurii organizatorice, care definete locui contribuia postului la realizarea obiectivelor individuale i organizaionale; constituie bazacontractului de angajare).

Specificaiile postuluiSpecificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia

se determin din descrierea postului.Specificaiile postului suntanalize orientate asupra titularului postului,contureaz

sau exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri ; conine o descriere sumar acerinelor umane ale postului sau a cunotinelor, aptitudinilor i calitilor ce trebuiendeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post.

Ca specificaii de post, majoritatea specialitilor n domeniu amintesc: educai

sau pregtirea, calificarea cerut de post, care nu trebuie confundat cu calificareasolicitantului de post, experiena exprimat, n primul rand, prin vechimea n munc i nspecialitatea postului, trsturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice i speciale etc.

Principalele etape n orice descriere:- identificarea postului;- explicarea obiectivelor urmrite prin descriere;- culegerea de informaii pe baz de chestionare;- redactarea descrierii.

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:1. stabilirea listei tuturor posturilor existente n intreprindere;2. alegerea posturilor-cheie i a reprezentanilor activitilor, avnd n vedere repartizare

lor n ntreprindere (10-15% din posturi);3. elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor;4. stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii nii, specialiti din cadru

ntreprinderii sau din afara acesteia);5. alegerea metodelor i tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul, interviu

etc.);6. informarea personalului i a reprezentanilor acestuia pentru obinerea sugestiilor i a

avizelor necesare;7. pregtirea sau instruirea analitilor pentru a se asigura obiectivitatea necesar;8. alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru personae din posturile-chei

(doi titulari de posturi i doi responsabili ierarhici);9. realizarea analizelor de post i difuzarea acestora celor interesai pentru eventual

propuneri sau recomandri;

1


20/51

10.transformarea analizei descriptive ntr-o analiz normativ (trecerea de la descriereapostului la definirea postului);

11. analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie.

Metode i tehnici de analiz a posturilor1. Observarea - presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu (analiti) s observe pui simplu un executant individual sau colectiv i s nregistreze, fr a intervene, ce, de cecand, unde i cum se efectueaz activitatea.- este direct, imediat, premeditat i dirijat, precum i suficient de ndelungatpentru

permite nregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute n vedere; poate fi continucand analistul observ i nregistreaz tot ceea ce se face n cadrul postului, normalizat

practicat atunci cnd, n funcie de scopul urmrit, analistul observ i nregistreaz numaanumite categorii de fapte determinate n prealabil, i discontinu, cand analistul surprinden special structura activitii i nu procesualitatea acesteia, fiind o metod de sondaj statistic

- consum mult timp i este dificil de realizat n cazul posturilor cu activiti mentalneobservabile sau de nalt ndemanare manual ;Calitatea observrii depinde n general de

pregtirea i experiena analistului, precum i de documentarea prealabil asupra postulucare trebuie analizat.2. Interviul- const ntr-o discuie liber i pertinent, de unde i denumirea de metoda discuiilor interviu, sub forma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i deintorul acestuiaavnd drept obiective culegerea datelor, constatarea real a faptelor, obinerea unor opinii chiar a unor soluii n problemele analizate;

- are avantajul c permite obinerea acelor date i informaii, care, de obicei, nu pot fobinute din alte surse; consum mult timp, este relativ scump, iar rezultatele obinute nusunt ntotdeauna simplu de analizat, ndeosebi cand sunt intervievate mai multe persoane

pentru acelai post; sunt unele cauze (suspiciunea angajatului intervievat, ambiguitatea unontrebri, anumite nenelegeri etc.) care pot duce la distrorsionarea informaiilor obinute.- poate introduce unele erori i distorsiuni n informaiile culese

Ca metod de analiz a posturilor, poate fi formal, atunci cnd se desfoar dup oanumit ordine dinainte stabilit, i neformal, cnd analistul postului are libertatea de aschimba ordinea ntrebrilor, de a le explica sensul, de a pune unele ntrebri sunplimentaresau chiar de a le schimba formularea.

Tipuri de interviuri: interviul iniial, care asigur cea mai mare parte a datelor, faptelor sau informaiilo

referitoare la post; interviul de verificare, realizat dup ce rezultatele primului interviu au fost comparat

cu alte surse de date; interviul cu un grup de specialiti care au competena i experiena necesar, dar

datoria sau obligaia de a realiza forma final a interviului.

2


21/51

De asemenea, interviurile pot fi structurate sau nestructurate.3. Chestionarul pentru analiza postului- conine un ansamblu de ntrebri adresate deintorului postului, dispuse ntr-o succesiunelogic i corespunztoare scopului pentru care este necesar analiza.- elaborarea chestionaruluipentru analiza postului s se fac astfel nct acesta s cuprindun numr minim de ntrebri care s acopere ct mai multe aspecte ale postului; s fie

prezentat ntr-o manier care s trezeasc interesul celor chestionai; s nu orientezrspunsurile spre dorinele celui care a elaborat chestionarul; s fie precis i neles cuuurin, i s suscite rspunsurile cat mai exacte;- trebuie astfel conceput i elaborat, ncat s dea posibilitatea deintorului postului analizas-i exprime n ntregime opiniile privind problematica abordat, iar rspunsurile la ntrebrs fie msurabile, prelucrabile i utilizabile.- are avantajul c permite obinerea de date i informaii pentru un numr mare de posturntr-o perioad relativ scurt de timp; datele i informaiile obinute trebuie interpretate cu

mult grij.4. Tehnica incidentelor critice-permite obinerea informaiilor despre un anumit post n termeni comportamentali, ceea censeamn c urmrete identificarea principalelor tipuri de componente critice, specialeneobinuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor i insuficienelor efectivobservate n realizarea sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit asuprarezultatelor obinute.

n accepiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaia de conflict, ci aceea deaspect particular, neobinuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postulu

sau al performanelor acestuia.Pentru a descrie, incidentele critice trebuie s corespund urmtoarelor criterii: sunt aspecte observabile i msurabile ale comportamentului efectiv ; sunt cazuri extreme de comportament, speciale, eficiente, ce au consecine vizibile; exprim scopuri sau intenii clare; li se pot studia cauzele sau circumstanele care le-au determinat, precum i efectele sau

consecinele pozitive, sau negative.- tehnica incidentelor critice necesit un timp considerabil pentru observarea, alegerea gruparea incidentelor critice dup natura comportamentelor similare pe care le descriu, nsrezultatele finale dau o imagine destul de clar a cerinelor efective ale postului i ajut lacaracterizarea acestuia att prin prisma activitilor eficiente, ct i a celor ineficiente aledeintorului postului.

2


22/51

Curs 4 RECRUTAREA I SELECIA

Asigurarea cu resurse umaneProcesul de asigurare cu personal la nivel organizaional = o multitudine de activitabsolut necesare ndeplinirii obiectivelor individuale i organizaionale, activiti care au fosgrupate de ctre specialiti n modul urmtor:

Asigurareacu personaldin interiorTransfer

PromovarePlanificarea Analiza i Orientarea Recalificarenecesarului proiectarea Recrutarea Selecia profesional Rencadrare

de R.U. posturilor RestructurareDezvoltare

asigurarea cu pers. din exterior

DemisiePensionareConcediereDeces

Necesitile de resurse umane

RECRUTAREAurmeaz n mod logic analizei posturilor, deoarece persoanele care recruteaz (recrutori)

trebuie s dein toate informaiile legate de caracteristicile posturilor vacante, ct

de calitile viitorului titular de post.

urmeaz activitii de planificare a resurselor umane deoarece ea are ca obiectiv fundamental cutarea, identificarea i atragerea acelor candidai competeni prin

care s se asigure ulterior acoperirea necesarului net i suplimentar de personalexistent la nivel organizaional. Acest necesar net/suplimentar depinde n foarte multe

cazuri: de micrile interne care au loc n organizaie i de pierderile de personal.Recrutarea =reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere aacandidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din

22


23/51

urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai binecerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.

Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit de obicei angajare, cuprinde mamulte activiti de baz i anume:

planificarea resurselor umane recrutarea selecia personalului.

Recrutarea este indisolubil legat de evoluia performanelor profesionale, dezvoltareaangajailor, promovarea pe posturi i alte activiti ce in de funciunea de personal.

Asigurarea de personal se regsete n literatura de specialitate sub forma unuimodece cuprinde o succesiune de activiti ce permit organizaiei s-i ndeplineasc obiectivele

globale:1. planificarea necesarului de resurse umane2. analiza posturilor3. recrutarea4. selecia5. orientarea profesional6. micrile interne de personal (promovri, recalificri, restructurri etc.)7. pierderi de personal (concedieri, demisii, pensionri, decese etc)

6 i 7 influeneaz direct planificarea necesarului de personal. Conform acestui model, npractica managerial, asigurarea cu personal presupune parcurgerea urmtoareloetape:

1. planificarea necesarului de capital uman

2. stabilirea la nivel organizaional a unei politici de recrutare3. identificarea recrutorilor (specialiti n recrutare)4. verificarea surselor interne de recrutare5. stabilirea surselor externe de recrutare6. selecia candidailor7. evaluarea rezultatelor recrutrii8. revenirea la activitatea de recrutaren practica managerial se ntlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate n recrutarea

potenialilor angajai:1. publicitatea2. reeaua de cunotine3. folosirea consilierilor4. cutarea persoanelor5. fiierul cu poteniali candidai6. activitatea de marketing

Publicitatea reprezint o metod frecvent ntlnit n activitatea de recrutare carpresupune utilizarea unui mijloc de comunicare adecvat care s permit ajungerea anunulu

2


24/51

la toate persoanele interesate i care pot deveni potenialii candidai. Aceast metod ridic problema conceperii anunului n legtur cu postul vacant care, n poinia specialitilotrebuie s fie formulat ntr-o manier ct mai politicoas i s fie atractiv pentru a devenmotivant pentru potenialii candidai.

Reeaua de cunotine este mai puin utilizat i presupune contactul direct cu anumitpersoane care cunosc candidaii i care pot da informaii despre acetia. Acest lucro poateimprima metodei un puternic caracter subiectiv ceea ce duce la apariia unor presiuni ndirecia angajrii anumitor persoane, lucru ce poate genera fenomene de corupie.

Folosirea consilierilor reprezint o metod modern utilizat frecvent i care presupune caanumite persoane numite consilieri specializate n recrutarea persoanelor au caliti experiena necesare pentru a ti unde i cum s gseasc persoane de care organizaia arenevoie i s-i determine pe acetia pentru a participa la selecie.Cutarea personalului se utilizeaz n cazul posturilor de conducere i a celor cu un gradmare de specializare i care presupune identificarea i atragerea acelor persoane cu experina

i calitile cerute de posturile vacante iar atunci cnd aceast cutare se realizeaz pe bazaunor criterii obiective ea devine extrem de eficient.

Fiierul ca metod de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane sntocmeasc o eviden n cadrul aa-numitului fiier cu potenial candidai, necesar ocupri

posturilor vacante. Activitatea de marketing recrutarea personalului trebuie neleas de recrutori ca oactivitate de marketing, mai ales pentru posturile de conducere datorit faptului c anunul textul acestuia trebuie conceput ntr-o form ct mai atractiv pentru a stimula i motivaangajaii.

Nr.Crt.

ZONE DERECRUTARE

SURSE

1. LOCAL - sistemul de nvmnt (coliprofesionale, licee, universiti)

- propria organizaie- oficiile de for de munc- orice alt surs care asigur

candidailor compatibiliti cucerinele posturilor

2. N AFARA ZONEILOCALE

- toate sursele menionate la zonalocal

- trgurile de job-uri- programele de recrutare din

instituiile din nvmnt- asociaiile profesionale de

handicapai

24


25/51

- firmele specializate n recrutareapersonalului

Principalele criterii i principii verificate de practica managerial n domeniurecrutrii

Criterii- competena- vechimea- potenialul de dezvoltare a candidailor

n ceea ce privete competena, are o accepiune larg, incluznd pe lng pricepereaprofesional multe alte caliti care trebuie s le ndeplineasc candidaii la angajare pentru afi compatibili cu cerinele postului.

Din punct de vedere al vechimii organizaia trebuie s adopte o politic de recrutare n aa fenct s se creeze piramida de vrst care s permit promovarea normal a angajailorespectivei organizaii.

n practica managerial recrutorii au n vedere mai multe principii:1. alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare interne/externe;2. efectuarea recrutrii de ctre persoane specializate competente i ct mai obiective;3. realizarea recrutrii pe baza unor politici i obiective ct mai riguros stabilite4. textul anunului s se adreseze unei mase ct mai mari de persoane i s informeze c

mai exact n legtur cu cerinele postului

5. s nu denigreze organizaiile existente concurente care recruteaz, caut persoane cuaceeai specializare.

Surse interne i externe de recrutareO etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint

identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns majoritateorganizaiilor folosesc n general ambele surse de recrutare.

Avantajele i dezavantajele surselor interne de recrutare a personaluluiRecrutarea intern

Ca regul general, pentru ocuparea posturilor vacante principala surs la care seapeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar

propriilor angajai care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativ.Prin urmare, n acest caz, se realizeaz o recrutare intern care, de fapt, nu este o

angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidairespectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii externi.

Avantaje:

2


26/51

Organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despracetia;

atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai binecunoscui sau remarcai datorit activitii prestate

selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficientdeoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multcunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului deacomodare i integrare pe post;

dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numarecrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice saua cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi

probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datoritvolumului mult mai mare de informaii privind angajaii

timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vedereaintegrrii cat mai rapide a acestora, este mult diminuat

motivareapersonalului crete, iarambiana moral se mbuntete, deoarecoportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompensimportante pentru muli angajai;

datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii dininterior, organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau s-

ndeplineasc obiectivelepe seama investiiilor fcute n dezvoltarea propriiloangajai;

recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puincostisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar acandidailor;

sentimentul de aparen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa deaceasta crete.

probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate, sau sdevin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus.

Dezavantaje:

mpiedic infuzia de suflu proaspt, de sange nou i nu favorizeaz promovareasau aportul unor idei noi, al unordeschideri noi sau proaspete

politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit cangajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunzto

pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vecheactivitate;

favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oameni tind s seridice pe scara ierarhic pan la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus, angajaisunt promovai pan ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze

2


27/51

adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndepliniricorespunztoare a sarcinilor, pan ajung pe acele posturi ale cror cerine sunsuperioare potenialului lor;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau strafective (nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.) determinate de modudiferit de percepere a unor fapte sau situaii;

sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea cconduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, ir, uneorila demisionri;

provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentruocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, n literatura dspecialitate, a fost denumit efect de und sau efect de propagare a postului liber;

implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care spermit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat f

capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti; procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca adeseori

un adevrat comar birocratic.

Recrutarea externAvantaje:

permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferitde a compara candidaturile interne i externe;

noi angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, favorizand infuzi

de suflu proaspt, i pot aduce, totodat, o nou percepere sau noi perspectiveprivind organizaia; permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea uno

eventuale stagnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajacompetitivi;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; ngeneral, este mult mai ieftin, mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s seangajeze personal calificat din afara organizaiei, decat s se dezvolte pregtirea

profesional a propriilor angajai; pentru a face fa unor cerine imediate fr a folospersonal necorespunztor sau pentru a realiza o dezvoltare rapid a organizaiei care

necesit mult personal se apeleaz adesea, la recrutarea extern; n situaiile dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de

importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaifa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiv i poate realizaschimbrile respective;

ncurajeaz un nou mod de gandire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corectaunele obligaii contractuale de durat;

2


28/51

permite corectarea eventualelorpractici discriminatorii anterioare privind angajaresau ndeplinirea unor planuri, sau a unor msuri active de aciune prin identificarea atragerea unor grupuri speciale de candidai;

permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extindere

sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.Dezavantaje:

identificarea, atragerea i evaluarea candidailorse realizeaz mult mai dificil dac sare n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau altecerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unorntalniri de scurt durat n timpul interviurilor;

riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine lapotenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;

costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atrageri

candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil deaccesat, resursele de bani i timp sunt mult mai mari;

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mulmai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidainterni se pot simi frustrai pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar uneleprobleme majore sau unele aspecte de moral n randul propriilor angajai carconsider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele d

promovare;

n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumitnelegere, fostul patron poate aciona n judecat atat pe fostul angajat, cat i pe noupatron , ndeosebi cand persoana n cauz deine unele date i informaii valoroase.

SELECIA PERSONALULUI

Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constn alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candida

pentru ocuparea unui anumit post.

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii

modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.; n acestcontext, menionm i unele practici controversate promovate n domeniuresurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastrca, de exemplu: analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice

2


29/51

aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea folosirii caracteristicilor individualeale acestuia pentru stabilirea unei relaii ntre personalitate i scris sau pentru studiereatrsturilor de caracter ale unei persoane; frenologia ( gr.phren gandire, spirit+logostudiu) care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectualale individului, pe de o parte, i conformaia craniului, pe de alt parte, ceea ce impunestudiul formei, proeminenei i neregularitilor capului; chirologia sau tiinstudiului mainii, care sugereaz existena unor corelaii ntre caracter i desenumainii; astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor prin poziia micarea atrilor sau prin fenomene cereti.

metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metodei tehnici specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai carese afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe ansede a realiza obiectivele individuale i organizaionale.

Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul dselecie a personalului se desfoar n mai multe etape, ca, de exemplu:

ntocmirea C.V.-ului formularea scrisorii de intenie (de motivaie) completarea formularului de angajare prezentarea la interviu testarea verificarea referinelor examenul medical angajareaFiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vedere

obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cemai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un proces de comunicare ndublu sens,precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern.

Dup ce s-a hotrat ctre care organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtur, de celemai multe ori telefonic, iar dup aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare deprezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de o scurt biografie sau de un

curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date suplimentare.Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunandu-interesul pentru ocuparea unui anumit post.

Se recomand ca toate cererile de angajare s ofere acelai tip de informaii n acelaloc. Cererea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-unstil direct sau la obiect.

Cererea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae

2


30/51

- constituie punctul de plecare n orice proces de selecie i mediaz, de regulntrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituind unul dinmijloacele de triere preliminar a candidailor;

- este considerat ca fiind un instrument de autoprezentare a candidatului, fiindbazat pe informaii biografice

- trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant atat n form, cat i nconinut

- trebuie s conin date exacte, s nu fie prea lung

Tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.- Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepand cu perioad

actual sau cu activitile cele mai recente i continuand n ordine cronologicinvers;

- Curriculum vitae funcionalpresupune accentul pe realizrile obinute, fr

ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute duppreferina sa, punand accentul pe realizrile i deprinderile nsuite.

Primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizaiei are loc o dat cudesfurarea efectiv a primului interviu, cnd candidatul trebuie s aib o nfiargeneral atractiv, cuviincioas, sntoas, dinamic i original, s se prezinte calm, cu ofigur senin i sigur pe el.Scrisoarea de intenie

completeaz cv-ul candidatului argumentnd motivele i inteniile referitoare lpostul pentru care concureaz

trebuie sa fie de aprox. O jumtate de pagin i se recomand ca prin ecandidatul s-i exprime dorina de a fi primit la interviu de evitat emiterea preteniilor privind recompensarea i criticile de la locul d

munc anteriorCererea de candidaturare form standard, conceput de angajator

solicit informaiile despre candidat regsite i n cv i mpreun cu acesta scrisoarea de motivaie, se anexeaz la dosarul profesional al candidatulurespectiv

datele se refer la informaiile de identificare, experien n carier, detal

personale, rubric de referine i semnat de candidat.Interviul- tehnic de culegere a informaiilor ce are la baz un raport de comunicare ntre dou

persoane, intervievat i intervievator- cnd exist numr mare de candidai pentru ocuparea unui post specialitii recurg la

preselecie=interviu iniial de triere sub forma unui chestionar oral n urma cruia fiecare

3


31/51

candidat primete un anumit punctaj iar cei ce obin un anumit scor stabilit de comisie mergla interviul de profunzime. Acesta se regsete n trei mari forme:

1. interviu structurat:- apare cnd se folosesc ntrebri standard;- se aseamnn foarte mult cu un chestionar oral;- ntrebarile nu sunt rigide; ntrebri suplimentare pentru aflarea informaiilor dorite.2. interviu fr instuciuni:

- folosete ntrebri generale ce l oblig pe candidat s vorbeasc despre sine;- ntrebri specifice care nu sunt adresate n ordine prestabilit.3. interviu sub presiune:

- urmareste evaluarea reactiei candidatului n condiii de presiune psihica;- se practic n cazul posturilor solicitante.

Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selectie pot fi supusi incontinuare la anumite teste de angajare.

Testele sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini de executatprecum i multe condiii sau cerine n special de aplicare i interpretare.Exist teste:

- individuale/colective- creion/hrtie- pe aparate- limitate- nelimitate

n cadrul seleciei exist:

- teste de abilitate i aptitudini (se msoar dexteritatea candidailor)- teste de inteligen (capacitatea de judecat)- teste de personalitate (trsturile de caracter)

Verificarea referinelor se realizeaz de angajator nainte/dup interviu, iar informaiilede referin se obin prin telefon/contact direct/coresponden cu persoane.

Examenul medical control medical obligatoriu ce atest starea de sntate fizic psihic a candidatului ale crui rezultate pot influena decisiv decizia de angajare.

Angajarea presupune acordarea deciziei de angajare a candidatului i incheiereacontractului individual de munc ce este parte component a contractului colectiv de munci care prevede drepturile i obligaiile ambelor pri.

Curs 5 -MANAGEMENTUL CARIEREI

3


32/51

Conceptul de carierConceptul de carier are mai multe nelesuri.

Carier = avansare, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Carier = profesie; anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti

militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari, muncitornecalificai sau vnztori).

Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii active Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Cariera = percepere individual a succesiunii i comportamente, asociat cu

experienele i activitile de munc de munc de-a lungul vieii personale.Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor

strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurseumane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor.

Managementul carierei planific i modeleaz procesul indivizilor n cadrul une

organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cuperformanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia.

Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii cariereiiar, ntr-o accepie mai larg, implic interdependene funcionale ale planificricarierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei.

Principalele obiective ale managementului carierei promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu

natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale

organizaionale; integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive

sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare aangajailor;

identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspectiveprofesionale certe prin satisfacerea nevoilor profesionale i a aspiraiilor personale petermen scurt i lung;

elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovarespeciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturcorespunztoare;

ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personaln concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuialor n cadrul organizaiei;

sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentruposturile curente, ct i pentru cele viitoare;

32


33/51

asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac faoricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul saucapacitatea s-l ating;

dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe

direcii; revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje

reciproce.

Planificarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera

cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare aresurselor umane, n scopul susinerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unecariere:

procesul continuu de descoperire n care o persoan dezvolt lent un concept propriuocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori;

procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentratingerea scopurilor carierei.

De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitateindividului, ct i a organizaiei.

Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, ia

prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele depregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesarei pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoilorganizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sau neglijate.

Factorii care influeneaz alegerea cariereiPotrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principali

factori care pot influena alegerea carierei sunt:

autoidentitatea; interesele; personalitatea; mediul social.

Autoidentitatea

3


34/51

Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imagineanoastr despre sine.

Interesele

De asemenea, reamintim i n acest context importana opiunilor indivizilor nlegtur cu valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia marii majoriti oamenilor, familia reprezint acea unitate natural sau acel model instituionalconsfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial realizeazmijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.

PersonalitateaOrientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de

realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influeneaz alegerea carierei. Aceasta cu atmai mult cu ct, dup cum subliniaz Gary John, un mediu compatibil cu orientarea

noastr crete ansa satisfaciilor profesionale, a sentimentului de competen i armnerii n post.

Exist mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri: orientarea realist potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii care

implic activiti fizice sau manipulare a obiectelor ntr-un mediu profesional binordonat, cu puine cerine sociale;

orientarea privind cunoaterea n care oamenii sunt atrai mai mult de activitcare implic gndire, organizare, nelegere, dect de activiti afective care implicsentimente, impresii, emoii etc.;

orientarea social potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere care implic relaiinterpersonale sau activiti de informare, ajutoare i dezvoltarea altora; orientarea convenional n care oamenii sunt atrai de activiti care implic o

anumit structur, legi i reglementri, i n care se ateapt ca angajaii ssubordoneze nevoile personale celor organizaionale; oamenii respectivi sunt, dobicei, conformiti, ordonai, eficieni i practici;

orientarea ntreprinztoare potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere carimplic activiti al cror scop este influenarea celorlali (manageri, avocai etc.

pentru atingerea obiectivelor organizaionale; orientarea artistic n care oamenii sunt atrai de cariere care implic

autoexprimarea (exprimare proprie) prin creaie artistic sau activiti individualeaceast orientare este extrem de diferit de cea convenional, iar oamenii respectivsunt imaginativi, intuitivi i independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici.

Mediul socialAcest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu

tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social economic a prinilor etc. De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice

34


35/51

marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dusla concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitate

planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri.n acelai timp, muncitorii de toate vrstele, n special tinerii pretind tot mai mult o

autonomie mai mare n alegerea carierei, o marj mai mare a opiunii individuale, nsensul c ceea ce ntreprinde este n cea mai mare msur n interesul lor i sunt mai puinconcentrai pe necesitile organizaiei.

Stadiile carierei STADIUL 1: explorare

- este un timp al descoperirii i opiunii, individul exploreaz diverse alternativocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti

precum i cu propriul sistem de valori.

- acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 de ani. Unii autori ns plaseazacest stadiu ntre 15-25 ani sau, chiar peste acest interval, ntre 30-35 de ani.

- Pe durata acestui stadiu, indivizii ncearc s adapteze posturilor avute n vedere STADIUL 2: stabilire

- reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate fi ncadratdup unii specialiti n domeniu, ntre 24-25 de ani, ntre 30-45 de ani sau ntre20-35 de ani.

- durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare n cazul indivizilor care trecde la un post la altul.

- n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaiiangajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv.- Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenia

corespunztor li se asigur oportuniti de promovare.Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la sfritu

acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, dup cei mai muli specialiti, poate fplasat n jurul vrstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, n jurul vrstei de 35 de ani, dincare se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansaremeninere, stagnare sau declin.

STADIUL 3: mijlocul carierei- oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii i cariere

lor, i pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier.- Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense

responsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluriadaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi.

3


36/51

- muli oameni percep nceputul crizei carierei lor, care se manifest printr-operioad de dezamgire prelungit n care se nregistreaz i o diminuare performanelor.

- contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune reevaluare a succeselor sau realizrilor i o schimbare a obiectivelor, sau chiar astilului de via i de munc.

- n acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese n afaramuncii sau planificarea unei a doua cariere.

STADIUL 4: eliberare- ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad de declin cu o implicare mai redus

din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte csepararea fizic s aib loc.

- stadiul eliberrii semnific aproprierea i acceptarea pensionrii, unii specialitn domeniu apreciaz c este o impresie greit atunci cnd se consider c ar fvorba de un

- poate constitui pentru individ un eveniment plcut sau mai puin plcut operioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de muncconsultana specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine schimbarearespectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului, ct organizaiei.

Dup unii specialiti n domeniu, versiunea cea mai simpl a stadiilor carierei include:

stadiul premunc (frecventarea colii); stadiul iniial al muncii (trecerea de la un post la altul); stadiul stabil al muncii (meninerea unui post); stadiul pensionrii.

Eficacitatea cariereiUna dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale

managementului carierei este eficacitatea acestuia.ntr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciat att prin perspectiva

individului, ct i a organizaiei nsi.Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt:

performana carierei; atitudinile fa de carier; adaptabilitatea carierei; identitatea carierei.

3


37/51

Performana cariereiCei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul, deoarece

o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al performanei ncarier.

n ce privete performana carierei trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:- Msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc pedeplin performana.- Organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu poate s-orealizeze.

Atitudinile fa de carierAtitudinile fa de carier se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz

carierele lor .Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere i oevaluare pozitiv a carierei lor.

Adaptabilitatea carierei- reflect pe de o parte modul n care fiecare individ se adapteaz schimbrilor iar pe de alt

parte reflect preocuparea managementului organizaiei de a investi n resursele umanpentru ca acestea s fac fa schimbrilor.

Identitatea cariereiAcest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou componente deosebi

de importante:

msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce priveteinteresele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori; msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-

rezolve problemele vieii, singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.Coninutul acestui concept de identitate a carierei poate fi exprimat i prin

urmtoareantrebare :Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac pentru a deveni ceea cevreau s fiu?

Curs 6- EVALUAREA PERFORMANELOR

Definirea evalurii performanelor

3


38/51

- Activitate fundamental n MRU, cu profunde implicaii la nivel individual organizaional;

Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurseloumane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaindeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin.

Managementul performanei = ansamblul de metode i tehnici formale i informaladoptate de ctre organizaie cu scopul creterii eficienei la nivel individual organizaional.

n practica managerial evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestorapresupune trei aspecte (activiti distincte):

evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unepersoane; evaluarea comportamentului profesional; evaluarea performanelor propriu-zise.

Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a unepersoane se realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia

precum i pe baza unordate i informaii despre ceea ce este persoana respectiv mai puin despre comportamentul n munc, despre ceea ce face aceasta n cadru

postului deinut, sau despre activitatea sa. Evaluarea comportamentului are n vedere msurarea tuturor manifestrilor d

comportament specifice sau impuse de post. Aceast evaluare evideniaz conduitangajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sfac. Evaluarea comportamentului estimeaz, de fapt, gradul n care un angajat seintegreaz n specificul unui post.

Evaluarea performanelor are n vedre, n primul rnd, evaluarea rezultateloobinute, reflectnd calitatea activitii desfurate.

Se poate constata c, prin natura lor, primele dou activiti de evaluare prezentateservesc, ndeosebi, la selecia personalului, precum i la orientarea sau dezvoltarea cariere

profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizeaz, n mod special, performanelsau rezultatele obinute, reflectnd ndeosebi calitatea activitilor anterioare.

Evaluarea formal i evaluarea informal a performanelorn cadrul organizaiilor exist n general dou sisteme de evaluare

performanelor,sistemul formal i sistemul informal. evaluarea informal (neconvenional) este evaluarea continu a performanei unu

angajat, fcut de managerul su sau n cursul activitii obinuite. Acest tip deevaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovez

3


39/51

concrete ale rezultatelor obinute; se realizeaz ori de cte ori este necesar, prinobservaii, conversaii sau examinri cumulate n timp, au fost i sunt, cu toat doza lode subiectivism, la fel de importante n influenarea deciziilor de personal ca evalurile ntreprinse ntr-o manier mult mai formal; necesit un timp mai redu

pentru a fi proiectat i administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal deevaluare; organizaiile mici prefer n general un sistem informal de evaluare a

performanelor, funcionnd, totodat, destul de bine cu acesta. evaluarea formal se regsete n organizaiile mari i presupune evaluarea

performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat;pp. un contact direcntre manageri i subordonai; are avantajul c presupune, n primul rnd, o evaluarecontinu, regulat i sistematic a performanelor, n al doilea rnd este mai puin

prtinitor sau subiectiv; presupune o durat destul de mare pentru proiectarea administrarea sa; pp existena unei metodologii unitare, oficiale de evaluare a

performanelor, aplicat n mod uniform tuturor subiecilor evaluai.

Obiectivele evalurii performanelorPotrivit literaturi de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele ma

importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele: desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane

ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri saudisponibilizri etc

recompensarea echitabil a personalului n ra

Date post:	30-May-2018
Category:	Documents
Upload:	zaraki88
View:	224 times
Download:	0 times

suport_de_curs_managementul resurselor umane

Documents