MANAGEMENTUL JAPONEZ

"A cunoaste fara a actiona nu inseamna o adevarata cunoastere"

Confucius

In conjunctura mondiala actuala, natiunile se dezvolta in corelare in toate domeniile ca economie, cultura, stiinta si tehnologie. O natiune nu se poate dezvolta si prospera fara sa ia in considerare interesele altor state,fie acestea vecine sau nu. Pacea si stabilitatea mondiala nu pot fi obtinute fara a tine cont de tarile in curs de dezvoltare, care reprezinta 60% din suprafata Terrei si 80% din populatia planetei. Aceasta gandire apartine dlui Kentaro Aikawa, presedintele AOTS.The Association for Overseas Technical Schoolarship (AOTS), in traducere libera "Asociatia pentru Burse Tehnice din Japonia", a finantat inca din 1959 programe pentru training managerial pentru tarile in curs de dezvoltare. Scopul principal al asociatiei este promovarea cooperarii tehnice in perspectiva industrializarii tarilor in curs de dezvoltare, dar si consolidarea relatiilor dintre acestea si Japonia.

Rezultatele economice uimitoare si in acelasi timp surprinzatoare pentru marile puteri economice ale lumii de la acea vreme, ale Japoniei din perioada postbelică au determinat o cercetare asiduă a evoluţiei nipone în încercarea de a descoperi cauzele şi factorii ce le-au generat.O importanta

trasatura a managementului japonez este faptul ca acesta are un rol important in realizarea performantelor, acest tip de management aducand companiile japoneze intr-un timp foarte scurt pe aceeasi treapta cu cele americane, un bun exemplu in acest sens fiind firma Toyota ce a reusit sa se claseze pe locul trei in topul celor mai respectate companii de automobile ale lumii.

Astfel, devine imperativa prezentarea caracteristicilor managementului japonez, ansamblul elementelor ce au stat la baza evolutiei economice a Japoniei materializandu-se intr-un model important si demn de urmat pentru tarile in curs de dezvoltare, inclusiv pentru Romania, pentru consolidarea si dezvoltarea economiilor acestora.

Managementul nipon a cunoscut o dezvoltare exploziva incepand cu anii 1970. Acest miracol japonez ,cum mai este denumit in mod curent ,prezinta trei trasaturi definitorii:

· Argumentul cultural – are in vedere valorile caracteristice contextului japonez, dar si institutiile care avantajaza consensul.

· Teoria supraomului – in care este explicat faptul ca japonezul, multumindu-se cu putin,a creat valori mari numai din dorinta de a fi cel mai bun. Astfel, ia nastere capacitatea acestuia de a realiza produse de calitate, de a se implica in activitatile de crestere a eficientei economice pe principiul productie maxima si consum minim.

· Sistemul de management japonez – cu un mod de aplicare a principiilor de management adaptat la caracteristicile sociale, culturale si economice ale Japoniei cat si la contextul istoric al acestei tari.

Repere culturale,context istoric,social si economic

CULTURA SI IERARHIE:

Comportamentul organizational din interiorul intreprinderilor japoneze este reflectat de catre elementele culturale ale acestei tari. Astfel,pentru a fi capabili de a analiza functionarea in cel mai mic detaliu al corporatiilor nipone si al managementul acestora, trebuie sa studiem o serie de termeni ce ii definesc pe japonezi ca societate si entitate. Dintre acestea putem mentiona:

AMAE: desemneaza o stare specifica de dependenta si intrajutorare care exista intre membrii oricarui grup sau colectiv. Relaţiile interpersonale presupun un anumit ataşament emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să îşi asume responsabilităţi individuale în întreprindere, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi să-l protejeze. Aceasta stare nu trebuie privita ca una de pasivitate sau de slabiciune ci ca un simt riguros al disciplinei,caracteristic fiecarui japonez. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a japonezilor, el impregnând întreaga structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii şi comportamentului nipon.

DOZOKU are o semnificatie initiala de ansamblu sau grupare de gospodarii sau de familii intre care se stabilesc relatii economice. De fapt, defineste legaturile dintre furnizori si subantreprenori, a caror raspundere e asumata de catre conducerea executiva.

GRUPISMUL, PATERNALISMUL sau FAMILIARISMUL reprezinta celula de baza a organizatiei japoneze,caracteristica climatului social nipon,a culturii lor specifice, promovandu-se grupul, nu persoana, dar si relatiile interumane;apartenenta japonezilor la un grup e realizata pentru protectie, afectiune. Ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate are cadrul situaţional, şi nu atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta are în vedere,

de regulă, grupul căruia îi aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ.

HABATSU sunt grupulete ce protejeaza interesele membrilor din acelasi colectiv si asigura un ansamblu de contacte si echilibre la nivelul sistemelor. Rezultantă a specificităţilor de mentalitate şi comportament nipone, grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi, legături de căsătorie şi munca în comun în cadrul aceluiaşi colectiv.

IE are la baza conceptia potrivit careia “o persoana trebuie sa isi sacrifice interesul personal pentru interesul grupului din care face parte”; altfel spus, modalitatea prin care un lider incearca sa determine oamenii sa inteplineasca anumite obiective.

IEMOTO reprezinta „un sistem de valori care reflecta angajamentele dintre maestru si discipol, exprimate in termeni de autoritate si disciplina.

Astfel, subordonatul trebuie sa isi respecte superiorul, care dispune de autoritate asupra lui.

MURA sau comunitatea sateasca are semnificatia unui univers al familiei si al firmei si se traduce ca “o modalitate de a realiza unitatea sociala”. Practic, Mura este un grup al carui scop e prosperitatea comuna, el fiind ghidat de o persoana care are rolul de a asigura armonia ( WA ).

OMOGENITATEA poate fi considerat un element definitoriu datorita numarului mare de oameni care adopta aceleasi valori, norme si conceptii despre viata.

ON este „expresia obligatiilor si indatoririlor care deriva din schimburile sociale voluntare”. Releva faptul ca achitarea

unei datorii nu reprezinta automat stingerea acesteia, individul ramanand in continuare datornic.

OYABUN-KOBUN: În esenţă, prin oyabun – kobun se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni pe care îi tratează în mod egal, fără discriminare între ei. Un oyabun poate avea mai muţi kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de asemenea relaţii ce-i conferă o pronunţată coeziune. În vederea instaurării unor asemenea relaţii, sunt stabilite reguli de conduită corespunzătoare, alături de care o contribuţie importantă o are realizarea unei game largi de acţiuni de petrecere a timpului liber în comun. Rezultanta acestor acţiuni o reprezintă primatul absolut al autorităţii, manifestarea unui mare respect faţă de superiori, precum şi larga proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de muncă afectuos, cald, preocupate de promovarea şi protejarea intereselor kobunilor respectivi.

De-a lungul timpului,numerosi teoreticieni ai managementului ca stiinta au analizat economia nipona din perspectiva culturala a societatii. Printre acestia, F. Trompenaars si G. Hofstede incadreaza contextul japonez prin prisma dimensiunilor culturale. Astfel, Trompenaars considera societatea nipona una particularista, in care predominante sunt relatiile mutuale dintre persoane, acestea avandu-si radacinile in relatiile oyabun-kobun, amae, mura etc. Se remarca o cultura neutra, in care indivizii isi ascund trairile si sentimentele,devotandu-si o mare parte a existentei lor muncii si comunitatii( asa numitele persoane G). Predominarea persoanelor de tip G, care nu traseaza o linie clara intre spatiul privat si cel public, subliniaza existenta unui grad de implicare difuz, dar nevoia de creare a unor relatii intre angajati, practica rotatiei posturilor la locurile de munca pentru a favoriza interactiunea acestora. Statutului unei persoane este atribuit, fiind acordat pe baza anumitor criterii si nu

mostenit sau cedat pe baza unor principii subiecive,cum deseori se intampla in societatea europeana de dinainte de cel de-al doilea Razboi Mondial.

In acelasi timp, research-ul efectuat de catre specialistul Hofstede prezinta urmatoarele constatari: in contextul japonez accentul se pune pe colectivism in detrimentul individualismului, subliniandu-se importanta grupului si a loialitatii fata de acesta; puterea se afla atat la o distanta mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, cat si la o distanta mica prin cooperarea existenta la nivel decizional intre conducere si personal; evitarea incertitudinii ce pune accent pe stabilitate(angajare pe viata, promovare in functie de vechime); tendinta spre masculinitate in ceea ce priveste repartizarea rolurilor in societate.

ELEMENTEL SOCIALE SI ECONOMICE:

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă un complex sistem de management ce funcţionează la nivel naţional, care combină elementele decizionale şi organizatorice formale şi informale, a căror rezultantă o reprezintă elaborarea strategiei economice nipone şi coordonarea principalilor factori implicaţi în implementarea sa. Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie cooperarea intensă şi pe scară largă dintre guvern şi cercurile economice japoneze. Societatea se bazeaza pe morala, care reprezinta „arta de a trai in grup, dorindu-se impiedicarea agresivitatii si apararea interesului pe termen lung, prin intermediul regulilor, actiunilor si valorilor comune, fondate pe experienta si adevar, insuflate prin educatie si asigurate printr-un control social”.

Totodata,un rol vital este asumat si de organismele guvernamentale ce se implică puternic în dirijarea şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind industriile,

produsele şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se acţionează concomitent atât pentru ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare, cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile. Principalele modalităţi de acţiune ale guvernului japonez sunt:

1.formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe piaţa externă;

2. reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare şi de altă natură;

3. diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;

4.selecţia firmelor necesare să supravieţuiască datorită importanţei lor pentru economia niponă;

5.finanţarea si sprijinirea domeniilor de cercetare si a unor activităţi de cercetare-dezvoltare;

6.acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;

7.furnizarea de capital pentru noile investiţii si astfel stimularea noilor companii aparute pe piata;

8.finanţarea programelor de pregătire şi reprofilare a muncitorilor pentru a avea echipe cat mai bine pregatite si cat mai performante.

De altfel, intreprinderile japoneze dispun de libertatea initiativei, reprezentand instrumentul cresterii si evolutiei economice ale economiei nipone. Totodata, cercurile economice formate din lideri financiari proveniti din marile organizatii economice nationale(Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissko), numite ZAIKAI, se impun la nivel economic avand drept de veto in problemele economice majore ale Japoniei.

Evolutia din domeniul calitatii, reprezinta un alt element al dezvoltarii economice si cunoaste urmatoarele repere: in urma Razboiului Coreei( 1948) americanii maresc comenzile pentru industria japoneza, impunandu-le propriile procedee si norme de calitate; Deming introduce metoda de control statistic al calitatii, Premiul Deming pentru calitate reprezentand un stimulent pentru intreprinderi de a obtine cele mai bune rezultate in domeniul calitatii;

Juran introduce gestiunea calitatii care presupune gruparea cheltuielilor datorate producerii unor produse de calitate pe categorii si intocmirea unui bilant al calitatii; crearea sistemului” cercurilor de calitate” a lui Ishikawa,reprezentate de mici grupuri de muncitori care se reunesc voluntar.

Economia niponă are structură duală, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici.

În prezent, există şase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya.

Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Alcătuite, potrivit legislaţiei nipone, din mai puţin de 100 salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă circa 98% din totalul întreprinderilor japoneze.

Datorita unei economii bine pusa la punct,Japonia reprezinta un climat de afaceri pozitiv, atractiv pentru investitori. La baza economiei stau patru piloni:

1.existenta unor importante resurse financiare;

2.existenta unor porturi naturale valorificate prin amplasamente industriale;

3.existenta unor resurse umane ocupate, educate si instruite;

4.practicarea unui management performant.

Cu toate acestea economia s-a confruntat cu probleme datorita neutilizarii la potential maxim a celor cinci elemente in dezvoltarea economiei bazata pe cunostiinte:

1.infrastructura bazata pe tehnologii moderne informatice si de comunicatii;

2.reglementarea comunicatiilor;

3. transformarea sistemelor de productie internationala si a sistemelor de inovare;

4. restructurarea organizarii industriei ;

5.relatiile dintre industrie si universitati.

Drept urmare, au fost concepute strategii corespunzatoare pentru a elimina aceste impedimente in dezvoltarea economica nipona,strategii ce s-au dovedit de succes de-a lungul timpului,fiind in prezent prezentate si implementate in intreaga lume prin seminarii de prezentare.

Particularitatile managementului firmelor japoneze

1. Viziunea asupra organizatiei

Firmele nipone prezinta anumite trasaturi specifice intre care se identifica:

1.predominarea dimensiunilor sale sociale, psihologic( firma constituie pentru japonez o a doua familie;ambele prezintă o importanţă esenţială pentru ei, formând un univers echilibrat, în care li se derulează viaţa);

2.absenta unei limite trasate intre manageri si executanti;

3. relatiile din interiorul firmei de tip oyabun-kobun ce stau la baza relatiilor personale de integrare a salariatului;

4. firma este o comunitate umana al carei stakeholder principal il constituie salariatii, ea fiind totodata o proprietate si o afacere(potrivit lui Richard Dare).

Din cauza acestei legaturi puternice firma-angajat, are loc o franare a dezvoltarii economice bazata pe informatica, dar totodata si aparitia unor obsesii majore la nivelul salariatului:

1.preocuparea intensa pentru actualizarea si amplificarea informatiilor si a abilitatilor lor;

2. apartenenta la grup si munca in echipa, dar si acceptarea ambiguitatii si haosului determinata de receptarea incorecta a elementelor de natura organizatorica.

La baza activitatii firmei nipone se afla „Anshinkan”, asigurarea sigurantei si protectiei clientilor, managerii concentrandu-se astfel asupra CPLS (pret, calitate, livrare, service).

Totodată, se constată o „erodare a practicilor nipone specifice” în contextul confruntării actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care managementul trebuie să le soluţioneze. Printre problemele de esenţă se numără:

1.pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităţilor economice;

2.amplificarea serviciilor efective oferite de „white collar” – specialişti şi funcţionari;

3.creşterea calităţii muncii în condiţiile unui echilibru superior a relaţiei familie/firmă.

2. Structura unui Kairetsu sau Zaibatsu

Elementele specifice unui kairetsu,ce desemneaza structura marilor corporatii sunt :fabrici si uzine, banca proprie si compania generala comerciala. Acestora li se adauga

companiile cliente ale bancii grupului, companiile asociate grupului, subantreprenorii.

Banca – asigura resursele financiare pentru functionarea si dezvoltarea grupului industrial, realizeaza o functie integrativa, prin intermediul politicilor practicate de grup. Datorita imprumuturilor uriase facute de intreprinderi, personalul bancilor o supervizeaza, uneori din randul lor fiind ales directorul general, intreprinderile pierzandu-si o parte din autonomie.

Compania comerciala generala – are un rol inovator de incurajare a dezvoltarii grupului industrial; efectueaza cercetari de marketing si distribuiri ale produsului grupului,organizeaza societati mixte, furnizeaza credite furnizorilor si clientilor firmei, pentru apropierea acestora cumpara actiuni la banca, initiaza dezvoltarea de noi companii, in special in ramuri industriale noi; prin intermediul lor se realizeaza vanzarea unei mari parti din produsele fabricilor grupului industrial.

Companiile cliente ale bancii grupului – au legatura speciala cu firmele din grup datorita faptului ca banca grupului e banca lor principala.

3. Relatiile Oyabun-Kobun

Asa cum am amintit anterior, acest tip de relatie interpersonala subliniaza legatura intre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite, sef-subordonat, oyabunul avand in subordine mai multi kobuni pe care trebuie sa ii trateze egal, altfel isi va pierde statutul.

Caracteristicile ce preced acest tip de relatie sunt: oyabunul este mai in varsta decat kobunul, avand o vechime mai mare in firma, posedand astfel o „putere” superioara; acesta actioneaza in interesul kobunului, fiindu-i prieten; relatia lor are la baza o intelegere informala, bazata pe acte si sentimente reciproce; kobunul simte gratitudine fata de oyabun; o perioada mare de timp petrecuta impreuna.

4. Adoptarea deciziilor prin consens – Ringisei

Conceptul de decizie reprezinta de fapt „fabricarea deciziei”, un proces complex de pregatire pentru a alege si a adopta. RINGISEI este una dintre trasaturile fundamentale ale managementului japonez, ingloband toate virtutile sale, de la accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de ansamblu inaintea intereselor individuale. Utilizarea ringisei se datoreaza dorintei de schimbare in strategia si politicile intreprinderii, in procedurile si modalitatile de lucru din cadrul sau etc, pe o scara ierarhica de jos in sus (Naoto Sasachi)

Fazele adoptării deciziilor prin consens:

1. formularea propunerii decizionale;

2. vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale;

3. aprobarea deciziei;

4. implementarea deciziei.

NEMAWASHI este de asemenea un alt mecanism specific;un ansamblu de demersuri si negocieri pregatitoare prin care se vizeaza obtinearea adeziunii tuturor inainte ca o decizie sa fie luata, RINGI fiind procedura de redactare in detaliu a deciziei.

Caracteristicile prosesului decizional prin consens:

· Complexitate datorita numeroaselor interventii informationale si decizionale la nivelul managerilor, unele propuneri nefiind in mod automat acceptate

· Rolul vital detinut de conducerea la nivel mediu in vederea consensului adoptarii deciziei

· Imbinarea comunicarii formale cu cea informala, ultima avand rolul deciziei.

In vederea luarii deciziilor pe termen scurt, japonezii promoveaza KANBAN, specifica firmei Toyota, care consta in „ simularea continua a unor situatii de criza, astfel incat intregul personal al intreprinderii sa fie mentinut in stare de alerta”. Acest principiu se aplica la toate nivelurile ierarhice si pentru toate serviciile, fiind expresia atitudinii de a supravietui, de a preveni, de a se axa pe calitatea productiei si a produselor.

5. Particularitati ale structurilor organizatorice

Exista trei tipuri de structuri:

1.functionale;

2.pe divizii;

3.matriciale.

Modelul de organizare al intreprinderilor nipone este satul cu valorile sale dominante( consens, armonie, grup) ce au construit practici concretizate in relatiile informale, promovarea pe baza de vechime etc. Astfel, in Japonia, „intreprinderea este considerata ca fiind angajatii”, functionalitatea si eficacitatea structurilor organizatorice bazandu-se pe incurajarea initiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, responsabilitate acordata tuturor participantilor la actiunile majore, delegarea de sarcini etc, Asa cum ilustreaza si Sasaki Naota in lucrarea sa, vechimea joaca un rol important in evolutia si avansarea angajatului: pe masura inainterii in varsta, angajatul avanseaza de la un post la altul si implicit si in sirul de birouri,acest lucru stimuleaza ideea de corectitudine si munca echilibrata. De altfel, rolul decisiv il au cadrele de conducere de nivel mediu care vegheaza la realizarea unei armonii intre conducerea superioara si cea inferioara si activitatile lor, preocuparile firmei nipone punand accent pe conoasterea detaliata a activitatilor si la punerea in prim-plan a obiectivelor principale ale firmei. Astfel, configuraţia structurii

organizatorice a societăţii comerciale nipone este influenţată de plasarea cadrelor de conducere şi specialiştilor în cadrul său.

În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informaţie „împinge” în sus spre eşalonul superior. Echilibrarea acestor două tendinţe contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experienţa niponă demonstrează că sistemul de management este eficient atunci când conducerea medie este competentă, acoperind „prăpastia” dintre conducerea superioară şi cea inferioară.

Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori, preşedinte şi adjuncţii săi, îşi concentrează eforturile în trei direcţii principale:

1. iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea întreprinderii;

2. soluţionarea situaţiilor de criză cu care compania este confruntată;

3. promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme şi din guvern – acţiune realizată prin contacte periodice, cu frecvenţă ridicată, cu caracter formal şi informal.

La nivelul managementului nipon exista mai multe tipuri de manager :

Nivel ierarhic Terminologie japoneza

Semnificatie

Management superior

Keiei Conducatori

Management mediu

KannshaBuchoKacho

Cadre mediiDirector departamentSef sectie

Management inferior

KakarichoDaichisen

Sef de serviciuSef de birou

kantokushaShokuchoHanchoUnhasekininsha

MaestruSef de grupaSef de atelier

Caracteristicile managerilor niponi:

1.Promovarea se face predominant din interior

2.Au diploma universitara, pentru o ascensiune spre varful ierarhiei mai rapida

3.Pentru ocuparea unui post de manager este importanta apartenenta la intreprinderea respectiva, nu diploma universitara

4.Pana la nivelul de sef de sectie, managerii fac parte din sindicatul intreprinderii

5.Promovarea are la baza vechimea si o indelungata evaluare a activitatii lor

Salariatul sau angajatul – forta de munca este structurata in functie de nivelul de pregatire si de calitatile necesare pentru realizarea diferitelor lucrari. Astfel, forta de munca este considerata o resursa, investitiile in pregatirea personalului fiind considerate investitii pe termen lung.Se remarca o mobilitate redusa a personalului, ceea ce are la baza un sistem de angajare pe viata, ce detine un procent de 25-40% din totalul salariatilor, majoritatea situandu-se in sectorul industriei prelucratoare, utilizat de marile intreprinderi.

Se remarca o diviziune in trei categorii a personalului nipon: 1.permanent(specialisti, pe viata),

2.semipermanent ;

3. recruti experimentali si muncitori temporari(angajati pe o perioada determinata). Luna aprilie este importanta pentru perioada de recrutare a tinerilor licentiati, prioritari fiind cei gereralisti, nu specializati, capabili sa lucreze in echipa, nu individual.

Angajarea pe viata presupune indeplinirea unui set dublu de asteptari : muncitorul trebuie sa fie capabil sa lucreze in intreprindere pana la sfarsitul vietii, el se asteapta sa obtina castiguri bune, iar patronul conteaza pe muncitor pana la pensionare, acordandu-i un salariu standard si conditii de munca. In caz contrar, comportamentele lor sunt apreciate ca abatere negativa majora de la normele sociale, in special in cazul patronului.

Avantajele angajării pe viaţă a salariaţilor, în condiţiile mentalităţii şi culturii specifice nipone, sunt:

- întrucât forţa de muncă costă mult, managementul întreprinderii acordă o atenţie deosebită formării ei pe termen lung şi utilizării la maximum a timpului de lucru;

- deoarece se ştie că se va beneficia de aportul angajaţilor până la sfârşitul vieţii lor active, se alocă sume mari pentru pregătirea lor;

- cunoscând durata utilizării salariaţilor este uşor de stabilit şi armonizat curba salariilor de care aceştia beneficiază;

- realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariaţilor, a unei stări de armonie şi de cooperare în cadrul companiei.

Dezavantajele sistemului de angajare pe viaţă al salariaţilor sunt:

- rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;

- costuri ridicate cu forţa de muncă, mai ales în perioadele de recesiune economică;

- insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a salariaţilor;

- generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activităţilor întreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesivă a acestora.

In ceea ce priveste integrarea noilor salariati in intreprindere, exista un adevarat sistem de integrare ce are la baza urmatoarele componente:

· Educatia spirituala – buna functionare a grupului e afectata decisiv de caracterul persoanelor, fiind astfel necesara o domesticire a caracterului prin: exercitii de meditatie Zen, vizite la baze militare pentru a reaminti curajul kamikaze in razboi, „rotea” care presupune o educatie intr-un centru special de pregatire(fie sunt trimisi intr-un centru special pe versantul unui munte unde trebuie sa ofere ajutor in muncile gospodaresti fara a primi ceva in schimb, fie sunt trimisi intr-o zona mai putin modernizata unde trebuie sa supravietuiasca realizand diverse activitati, fie efectueaza un mars de rezistenta – 9 mile in grup, 9 in minigrupuri care se intrec, 9singuri pentru lupta de supravietuire). Se urmareste introducerea la noii salariati a unei atitudini de acceptare a necesitatilor vietii, dar si dezvoltarea receptivitatii individuale vizavi de responsabilitatile repartizate de societate..· Integrarea propriu-zisa – presupune vizite la fabricile companiei precum si studiul manualului acesteia, folosit pe tot parcursul perioadei de angajare a sa.· Stabilirea oyabunului – care trebuie sa fie un tutore profesional, oferindu-i sfat,protectie, integrandu-l si familiarizandu-l cu mecanismele intreprinderii, evaluandu-l periodic.Evaluarea personalului – se remarca existenta a doua tipuri de evaluare:-evaluare informala – efectuata pe baza de experienta si intuitie de catre sefii ierarhici, fiind rezultatul observatiilor si constatarilor zilnice.-evaluarea formala – se realizeaza de doua ori pe an inaintea acordarii bonusurilor;Principalele criterii de evaluare fiind: experienta, personalitatea, performanta, relatiile cu ceilalti, simtul responsabilitatii, anticiparea si prevenirea problemelor dificile etc.La nivel managerial se au in vedere capacitatea de a conduce, charisma, munca in armonie cu o atmosfera cooperanta in grup, dar la nivel superior si de capacitatea de a realiza obiectivele companiei, abilitati de rationament si negociere si transmitere a informatiilor subordonatilor. Un punct forte il reprezinta atitudinea fata de erori, care sunt considerate firesti si uneori inevitabile, aceasta

conceptie ajutand la eliminarea teamei angajatilor de a nu gresi, evitand inhibarea si implicatia redusa a acestora, descoperirea si eliminarea greselilor in timp util.Sistemul de salarizare – are la baza pregatirea si mai ales vechimeaAstfel, pe parcursul angajarii, salariile(kyuro) cresc foarte rapid datorita vechimii, nu a studiilor, la pensionare acestea ajungand de 3,5 mai mari decat cele de la angajare. Pe langa salarii, angajatii dispun de o serie de beneficii precum primele – de 2-3 ori salariul lunar, oferite de 2 ori pe an, in functie de performantele si profitabilitatea intreprinderii-, sporurile pentru munca grea, periculoasa si ore suplimentare, suplimentari de salarii in functie de situatia familiala, imprumuturi cu dobanda redusa, depozite bancare cu dobanda ridicata, case date spre folosinta etc.Cadrele de conducere beneficiaza de motivarea sub forma bugetului de cheltuieli proprii, pe care sa il gestioneze pentru buna desfasurare a activitatii in compartiment si pentru stabilirea unor relatii favorabile cu alte companii(prin petreceri pentru furnizori, clienti, colaboratori etc).In ceea ce priveste sistemul de pensionare, acesta a fost introdus masiv din anii `80, fiecarui salariat care se pensioneaza i se ofera o prima ce valoreaza 50-60 de ori salariul lunar. Aceasta poate scadea insa daca persoana se pensioneaza din motive personale.Modalitati de comunicare inter si intra grupuri – Exista o diferenta substantiala intre comunicarea din companiile nipone si cele americane, o prima diferenta avand in vedere importanta aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicarii, avand ca baza traditia. Se remarca existenta unor diferente in functie de componenta grupului implicat:· Comunicarea in cadrul grupului primar = intre persoane din acelasi compartiment, se caracterizeaza prin atmosfera informala, intima, familiara din timpul sedintelor, se dezvolta relatii de „egalitate”. Se incearca evitarea diferentelor si a conflictelor, prima parte a sedintei fiind alocata prezentarii informatiilor, urmate apoi de prezentarea punctelor de vedere, respectiv a posibilelor

solutii si adoptarea lor prin acceptarea a minim 70 % din cei prezenti.· Comunicarea la niverul reprezentantilor de grupuri secundare – are caracter formal, fiind un ceremonial respectat cu strictete, sedintele sunt pregatite de un „scenarist” care ajuta conducatorul in timpul sedintei. La nivelul comunicarii, fiecare membru prezinta informatiile si punctul de vedere al grupului pe care-l reprezinta, putand solicita amanarea discutiei, in cazul aparitiei a noi elemente pe care sa le discute cu grupul sau.In umbra acestor sedinte stau „eminentele cenusii”, cadre de conducere ce profita de relatiile si statutul lor pentru a se impune decizia care ii favorizeaza.Pregatirea personalului prin rotatia pe posturi – aceasta preocupare pentru pregatirea personalului isi are baza in premisa ca produsele de calitate nu pot fi formate decat cu ajutorul unor oameni de calitate. Rotatia pe posturi reprezinta principala modalitate de pregatire,nepunandu-se accent pe specializare, si reprezinta o ciclicitate anuala, efectuandu-se in luna aprilie, cand mobilitatea personalului este foarte mare. Avantajele utilizării metodei rotaţiei posturilor sunt

multiple:

1.cunoaşterea aprofundată de către personal a întreprinderii;

2. formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi perspective asupra companiei;

3.dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul companiei;

4. descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate afinităţi;

5.sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de noi tehnologii şi echipamente.

Exemplu de evoluţie tipică a unui economist într-o întreprindere niponă:

- vânzări – 2 ani;

- aprovizionare – 3 ani;

- expert – 1,5 ani;

- contabilitate în M. Britanie – 2 ani;

finanţe – 3 ani, etc

6.Marketingul in intreprinderile japoneze

In opinia specialistului P.Drucker, una dintre particularitatile managementului nipon consta in separarea responsabilitatilor pentru productie si pentru marketing, diviziune realizata prin crearea unor firme comerciale specializate numite SOGOSHOSHA. Strategiile de marketing japoneze au fost influentate de dorinta intreprinderilor producatoare nipone de a-si vinde produsele prin comercianti cu amanuntul straini. Astfel, si-au dezvoltat canale de distributie, obtinand un avantaj concurential pentru consumatorii locali.

SOGOSHOSHA (Mitsubishi Corp., Mitsui & Co)reprezinta firme comerciale specializate prin care producatorii niponi incearca sa controleze pietele internationale, fiind sustinute de catre guvern. ( Sogo- totul in jurul; shosha –companie de comert international). Avand in vedere faptul ca o companie poate fi definita ca o organizatie al carei obiect principal de activitate este comercializarea produselor/serviciilor realizate intr-o tara, pe piata interna sau internationala, putem remarca ca rolul acestora in Japonia este de a oferi baza informationala, referitoare atat la structura marilor grupuri economice, cat si la particularitatile pietelor din intreaga lume; de a intocmi documentatiile de import/export, de a oferi consultanta in domeniul transportului, de a face cercetari de piata pentru clienti etc.

Un al doilea tip de societeti comerciale nipone este SENMAN SHOSHA, specializate pe produse si piete, sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei. Un al treilea tip il reprezinta

INTREPRINDERILE PRODUCATOARE, care au cunoscut cea mai rapida crestere si care s-au dezvoltat in special in ramurile electonicii, automobilelor, echipamentelor de birou si a masinilor de precizie. Acestea au rolul de a stabili o legatura intre producator si consumator, pentru a ajuta pe cel dintai sa dezvolte activitatile de service si pentru a-i crea o imagine buna.

Rolul acestor companii comerciale este:

1.de a stimula competitivitatea;

2. de a furniza informatii necesare realizarii de strategii;

3.de a influenta favorabil modernizarea sistemului de distributie japonez, care in interior s-a dovedit uneori ineficient.

De asemenea, ele sunt exemple pure ale competitivitatii prin managementul practicat, prin exporturile si importurile realizate, prin investitiile importante in strainatate, concentrand o mare putere economica.

7.Sistemul de management al activitatilor de productie: Toyota

Reprezinta o sursa a competivitatii. Cel mai important exemplu este oferit de Toyota , care are cel mai performant mecanism managerial numit SISTEMUL DE PRODUCTIE TOYOTA, prezentat de profesorul E. Ogawa in cartea „Production at Toyota”. Fundamentul acestui sistem il reprezinta principiul „clientii au prioritate”, bazandu-se pe patru obiective, actionandu-se pe trei directii:

· Asigurarea unei calitati ridicate a produselor – un rol important il joaca proiectarea produselor, in cadrul careia Toyota implica si expertii care lucreaza in engineeringul fabricatiei pentru a participa la conceperea produselor. Se pune accent pe calitatea proiectarii, alegerii materialelor, proceselor de fabricatie si a echipamentelor. De asemenea, comportamentul personalului in legatura cu sesizarea oricarei anomalii sau defectiuni intalnite la produse creste gradul de

calitate a al acestora, dar si stoparea acestor probleme de fabricatie.

· Timpul de productie trebuie sa fie cat mai redus, axandu-se numai pe fabricarea produselor comandate.Metoda folosita este „just in time”, operationalizat prin trei tehnici:

1.Tehnica Atokotei Hikitar i sau „pull” care se bazeaza pe preluarea titularului unui post de lucru de la titularul anterior a reperului sau piesei de prelucrat, producand numai cantitatea de piese necesara urmatorului post de fabricatie. Mai frecvent folosit e sistemul „push”, ce consta in transmiterea automata a reperelor/ pieselor fabricate fara a tine cont de cererea efectiva

2. Tehnica Heijunka sau a nivelului productiei presupune intocmirea unor grafice de productie lunare, in functie de cerintele pietei pentru a se stabili nivelul de fabricatie pentru fiecare produs finit, dar si pentru a se previziona si dimensiona orele de munca si toate elementele necesare producerii acestuia.

3. Tehnica Nagareka sau a fluxurilor continue de fabricatie – in cadrul Toyotei se asigura o productivitate si o calitate ridicate prin existenta fluxurilor continue prin care fiecare muncitor lucreaza pas cu pas la operatiile pentru realizarea produsului finit, muncitorul trebuind sa astepte ca cel de langa el sa inceapa sa prelucreze piesa data de el pentru a se apuca de operatia.

· Eliminarea risipei si a a deseurilor pentru sporirea productivitatii si reducerea costurilor. Astfel, „mnda” sau risipa e data de procesele de munca si elementele implicate care nu genereaza valoare adaugata produsului final.

La Toyota, risipele 1,2,3 sunt descoperite prin metoda „just in time”, 4 prin tehnica Jidoka,iar 5,6,7 prin standardizarea proceselor de munca. Toyota foloseste metoda „just in time”(KANBAN), pe care Taiichi Ohno l-a creat pentru a produce in serii mici un numar mare de modele de autoturisme. Acesta a luat nastere la sfarsitul anilor `30 si este o linie de fabricatie aproape total inflexibila, pe care stocurile tampon sunt reduse la minimum si in cadrul careia muncitorii reprezinta un real sprijin pentru efectuarea controlului de calitate, insa asigura o inalta competitivitate prin garantarea livrarii in termen si in conditii de calitate a produselor companiei. Tehnica Jidoka are ca scop controlul ansamblului liniei, identificarea sursei disfunctionalitatilor si dirijarea resurselor catre locurile la care apar aceste deficiente.

Sistemul Toyota are ca premisa fundamentarea relatiilor de munca, intre executanti si manageri, pe incredere reciproca. Aceasta consta in aprecierea si respectarea muncii celorlalti, pentru ca impreuna lucreaza pentru a mentine si a creste prosperitatea firmei, dar si a conditiilor de munca pe baza cresterii productivitatii. De asemenea, Toyota are un sistem bazat pe creativitate si munca de grup, folosind tehnici si metode precum:

Sistemul de sugestii si idei creative – se propun masuri de imbunatatire, care se aplica evaluand imediat efectele

· Cercurile de calitate – echipe din salariati voluntari care analizeaza probleme si gasesc solutii de imbunatatire( la Toyota au functionat intr-un an 6 770 de cercuri aplicand 24000 de proiecte de perfectionare) Fiindca in cadrul companiei Toyota resursele umane reprezinta cel mai important element, aceasta acorda o mare importanta pregatirii si dezvoltarii salariatilor prin training la locul de munca, training in grup, autoperfectionare. De asemenea, un rol important in compania Toyota il au robotii, care asigura flexibilitatea in programarea productiei pentru diversele componente de pe aceeasi linie de ansamblare. Astfel, Toyota a introdus elemente ale programarii cu ajutorul calculatoarelor si tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor, astfel incat pe acceasi linie de productie sa se obtina mai multe variante ale aceluiasi model de automobil.

Prin toate elementele prezentate, sistemul de management al activitatilor de productie de la Toyota s-a dovedit foarte performat, dezvoltand competitivitatea dintre firme, afirmandu-se totodata ca unul dintre leaderii mondiali ai productiei de automobile. Statul sau este intarit de ocuparea locului 3 in ierarhia celor mai respectate companii ale lumii, potrivit clasamentului realizat in 2004 de Pricewater HouseCoopers and Financial Times, dar si locul 3 in lume in privinta celor mai inovative firme si celor care au generat cea mai mare valoare pentru actionarii lor.

8. Gemba si managementul

Gemba semnifica „locul real” in care se desfasoara adevarata actiune; in sens mai larg gemba semnifica locul in care se desfasoara activitatile de proiectare, productie si vanzare, iar in sens restrans locul unde se realizeaza produsele, unde se presteaza serviciile sau unde se efectueaza lucrarile, fiind locul care genereaza venit. Plasat in varful organizatiei, gemba trebuie sa fie locul unde se fac toate imbunatatirile si sursa tuturor informatiilor. Insa daca lucrurile nu merg corespunzator, datorita aparitiei celor „3 K” ( kiken=pericol, kitanai=murdarie, kitsui=stres) atunci managementul se va plasa in varful organizatiei. Astfel, cele doua sunt intr-o interdependenta, deoarece gemba asigura ca produsul sau serviciul sa satisfaca clientul, iar managementul asigura strategia de atingere a obiectivelor prin gemba.

9. Kaizen (perfectionare)

Reprezinta perfectionarea continua a managementului si activitatilor organizatiei ce implica fiecare salariat al acesteia, incluzand managerii, executantii, dar si muncitorii. Astfel , se urmareste o permanenta imbunatatire a activitatilor firmei, kaizen reprezentand o practica manageriala curenta, cu imbunatatiri mici, continue, crescande, dar care in timp devin spectaculoase.

Managementul nipon prezinta doua componente majore:

· Intretinerea manageriala – pe baza strategiilor, politicilor, regulilor si procedurilor manageriala pentru sarcinile importante, salariatul trebuie sa respecte standardele impuse, prin pregatire si disciplina.

· Perfectionarea manageriala – sau a standardelor de munca are doua procese: Kaizen si inovationale. Cele Kaizen se bazeaza pe perfectionarea de detaliu, iar inovarea pe perfectionarile profunde din organizatie, ce presupun investitii in tehnologii si echipamente.

Aceste trasaturi prezentate mai sus reprezinta fundamentele pe care se bazeaza managementul nipon si au demonstrat puterea de care au dispus in transformarea Japoniei in unul dintre cele mai puternice state ale lumii, unul dintre cele mai competitive si dezvoltate la toate nivelurile. Insa datorita recesiunii din 1991, aceste componente au fost afectate, fiind implementate o serie de modificari precum: reducerea numarului de salariati, salarizarea in functie de contributie, de evaluare si promovare, pensionare la o varsta mai mica, amplificarea folosirii muncitorilor angajati temporar. Totodata, consideram ca unele dintre aceste elemente ar putea fi aplicate in managementul firmelor romanesti, considerand benefice adoptarea sistemului „just in time” corelat cu Jidoka in industria constructiilor de masini, pentru cresterea eficientei acesteia, prin axarea managementului pe conceptul de kaizen, pe perfectionare, pe o buna pregatire a angajatilor, conducerea firmei trebuie sa realizeze ca numai investind in acestia, oferindu-le traininguri si pregatire specializata pot deveni cu adevarat eficienti in interiorul firmei, diploma de multe ori fiind irelevanta in tara noastra; un alt aspect ce poate fi implementat este sistemul de salarizare, dar si cel de pensionare care in cazul nostru pare unul utopic, beneficiile acordate niponilor fiind stimulative si eficiente; de asemenea in anumite domenii poate fi aplicat sistemul rotatiei posturilor, prin specializarea angajatilor in realizarea mai multor operatii si perfectionarea acestora in cele pentru care prezinta afinitati si abilitati dezvoltate; adoptarea unei strategii pentru crearea unui mediu stabil al angajatului avand ca model angajarea pe viata, pe care insa nu o consider productiva, pentru ca impiedica la un moment dat dezvoltarea firmei si plafonarea angajatului, imposibilitatea acestuia de a incerca si altceva.

BIBLIOGRAFIE:

1. Eugen Burdus – „Management comparat international”,

Editura economica,Bucuresti,2000

2. Nicolescu Ovidiu-„Management comparat”,

Ed. Economică, Bucureşti, 2001

3. www.wikipedia.com

4. Encarta, World Atlas 1998

Managementul japonez

Coordonate culturale,sociale,econom

ice

Particularitati

Eleva:Sachelarescu Ioana Alexandra

Grupa:432 D

Facultatea:ETTI-Politehnica Bucuresti

Suprafaţa totală: 377.835 km2

Populaţie: 125.506.492

Densitate absolută: 332,15 loc/km2

PNB: 5,11 trilioane USD

PNB/locuitor: 40715 USD

Indicele inflaţiei: 0,1%

Indicele şomajului: 2,9%

Export: 427,3 mld USD

Import: 292,5 mld. USD