ROLUL TEHNOLOGIEI INFORMA ŢIEI ŞI COMUNICA...

Unitatea de învăţare 1.A. Rolul TIC în contabilitate _______________________________________________________________________________

1 | P a g

ROLUL TEHNOLOGIEI INFORMAŢIEI ŞI

COMUNICAŢIILOR ÎN CONTABILITATE Autori:

Laurenţiu Frăţilă

Delia Băbeanu

_______________________________________________________________________________________

1. Obiectivele cursului

2. Scenariu TIC în afaceri

3. Alinierea strategiei informaţionale la strategia de afacere

4. TIC Suport operaţional, suport în luarea deciziilor şi suport strategic

5. Surse bibliografice

_______________________________________________________________________________

1. Obiectivele cursului La sfârşitul acestui curs, fiecare manager va putea:

- Să dezvolte o strategie informaţională aliniată la strategia de afacere;

- Să identifice sistemul informatic şi sistemul informaţional, precum şi funcţiile acestora;

- Să proiecteze strategia IT în conformitate cu necesităţile informaţionale ale unei companii.

2. Scenariu TIC în afaceri

La înfiinţarea companiei A, managerul acesteia hotărăşte clasificarea informaţiilor pentru departamentul de resurse umane, departamentul juridic, departamentul financiar-contabil şi departamentul producţie. În cadrul fiecărui departament, decide dezvoltarea sau achiziţionarea unor sisteme informatice care să înregistreze şi să structureze informaţiile în aşa fel încât să poată fi utilizate oricând şi din orice departament de către utilizatorii autorizaţi, creându-se o strategie informaţională. Mai mult, managerul doreşte să ia decizii bazându-se pe informaţiile deţinute şi structurate de sistemele informatice pentru care se dezvoltă module de asistare a deciziei în cadrul sistemelor informatice.

3. Alinierea strategiei informaţionale la strategia de afacere

A dezbate un subiect legat de strategia informaţională a unei societăţi în zilele noastre, înseamnă a vorbi în primul rând de sistemul informaţional şi mai mult, de securitatea informaţiei, care este cea mai sensibilă problemă ce trebuie inclusă chiar şi în managementul entităţii şi nu trebuie tratată doar din punct de vedere tehnic. Pentru a se asigura acest fapt, trebuie să se stabilească mai întâi poziţia pe care o ocupă securitatea informaţiei la fiecare nivel din structura unei societăţi. De asemenea, păstrarea datelor şi a informaţiilor a devenit o problemă tot mai importantă, deoarece manipularea unui volum tot mai mare de date, dar şi modul de accesare al acestor informaţii trebuie să fie rapid, eficient, optim din punct de vedere al raportului timp/valoare al informaţiei. Nu în ultimul rând, accesul persoanelor autorizate la arhivarea datelor şi informaţiilor stocate se va face respectând politica de securitate elaborată în concordanţă cu legislaţia în vigoare. Securizarea datelor, a informaţiilor şi importanţa acestora pentru activităţile cărora le sunt destinate din cadrul unei societăţi au dus la o clasificare a acestora în funcţie de nivelul de securitate.

În ultima perioadă, o importanţă tot mai mare o constituie armonizarea confidenţialităţii,

disponibilităţii şi integrităţii datelor şi a informaţiilor cu securitatea acestora. Pentru a implementa


2 | P a g

securitatea la orice nivel este nevoie de o strategie proiectată în raport cu cerinţele afacerii, elaborată etapă cu etapă prin proceduri detaliate, implementată şi întreţinută în permanenţă în raport cu noile reorganizări din societate. Astfel, un plan strategic va fi un proiect coordonat, sistematizat şi susţinut, care va da posibilitatea unei organizaţii să îşi îndeplinească misiunea şi să atingă propriile perspective. Planul strategic acoperă aproape cinci ani de desfăşurare a unei activităţi şi leagă misiunea cu perspectiva, fiind revizuit anual pentru a monitoriza progresul şi a asigura alinierea la alte planificări din societate. El stabileşte importanţa, scopul, strategiile şi măsurile de performanţă pentru organizaţie, ce pot fi utilizate ca instrument de gestionare şi comunicare.

O strategie este parte integrantă din planurile strategice consolidate. O strategie este un plan de acţiune, metodă, proces sau etapă specifică luată pentru a atinge un scop într-un plan strategic sau un obiectiv dintr-un întreg. Acestea indică cum vor fi atinse rezultatele, iar fiecare scop şi obiectiv va avea una sau mai multe strategii.

Strategia triunghiulară

Strategia triunghiulară, din care face parte şi sistemul informaţional, reprezintă un cadru simplu pentru înţelegerea impactului sistemelor informaţionale asupra afacerilor. Această strategie leagă strategia afacerii de strategia sistemelor informaţionale şi de strategia organizaţională şi descrie echilibrul ce trebuie menţinut în planificarea afacerii.

Figura 1. Strategia triunghiulară a sistemelor informaţionale

Strategia triunghiulară a sistemelor informaţionale sugerează principiile de conducere dintr-o

societate. În paragrafele din continuare sunt prezentate aspecte generale ale acestor strategii, modele de strategii cunoscute şi interacţiunea dintre ele. Strategia afacerii

Acest tip de strategie conduce strategia organizaţională şi strategia sistemelor informaţionale. În acest sens, sistemele informaţionale ale societăţii ar trebui să urmeze obiective clare. Strategia afacerii este o viziune bine conturată a locului unde o afacere tinde să ajungă şi modul prin care se aşteaptă să se atingă un obiectiv.

Modelele strategice (modelele generale ale lui Michael Porter, modelul hipercompetiţional al lui D’Aveni) sunt esenţiale pentru planificarea sistemelor informaţionale. Un manager care permite personalului să ia decizii cu privire la sistemul informaţional, s-ar putea să nu piardă doar autoritatea asupra strategiei sistemului informaţional, ci şi să îngreuneze decizii de afacere vitale pentru societatea în cauză. De fapt, strategia afacerii asigură executarea deciziilor din sistemul informaţional, iar schimbările din această strategie înseamnă şi schimbări în strategia informaţională.

Mai mult, schimbările în potenţialul sistemului informaţional ar trebui să dea naştere schimbărilor în strategia afacerii. Un exemplu este cazul informaţiei on-line, unde societăţile care nu au înţeles sau nu au prevenit implicaţiile au fost depăşite rapid de concurenţi. Pentru scopul modelului considerat, strategia


3 | P a g

triunghiulară a sistemelor informaţionale, înţelegerea strategiei afacerii înseamnă răspunsul la următoarele probleme: obiectivul afacerii, planul pentru atingerea acestuia, rolul sistemului informaţional în acest plan, concurenţii şi colaboratorii principali.

Strategiile generice din modelul conceput de Porter şi hipercompetitivitatea din modelul D’Aveni sunt prezentate în tabelul 1. Ele sunt utilizate, în special, în prezentarea rolului sistemelor informaţionale, în construirea şi susţinerea avantajelor competiţionale, şi pentru incorporarea acestui sistem în strategia de afacere.

Cadrul de prezentare Ideea de bază Aplicarea în sistemele informaţionale

Cadrul strategiilor generice din modelul conceput de Porter

Societăţile ating avantaje competitive prin supremaţia costurilor, diferenţieri sau grupări de costuri

Percepţia strategiei aleasă de societate este critică la selectarea sistemului informaţional

Modelul de hipercompetitivitate D’Aveni

Viteza şi mişcările agresive, precum şi contra mişcările executate de către o societate creează avantaje competitive

Cei 7S [D'Aveni,1994] furnizează managerului sugestii despre ce mişcare şi contra-mişcare să se execute. Sistemul informaţional este critic la atingerea vitezei necesare pentru aceste mişcări

Tabelul 1. Rolul strategiilor în sistemele informaţionale Strategia organizaţională

Această strategie completează strategia afacerii, deoarece modul de organizare al unei afaceri ajută la implementarea strategiei afacerii şi nu o îngreunează. Strategia organizaţională include proiectarea organizaţională şi alegerile pe care le face aceasta pentru a defini, coordona şi controla procesele de muncă. Ea reprezintă un plan de organizare a entităţii în cauză pentru atingerea scopului şi pentru a implementa strategia afacerii. Putem defini strategia organizaţională ca fiind proiectarea organizării societăţii, precum şi alegerile pe care le face conducerea acesteia pentru a defini, coordona şi controla procesele de muncă. În acest sens, cele mai cunoscute modele de strategie organizaţională sunt succesul afacerilor şi pârghiile manageriale.

Un cadru simplu pentru a înţelege această proiectare organizaţională este succesul afacerii, introdus de Leavitt şi îmbunătăţit de Hammer şi Champy. Prezentat în figura 2, succesul afacerii identifică componentele critice ale unui plan organizaţional şi procesele de afacere ale acestuia, valorile şi legăturile sale, sistemele de control ale managementului, cerinţele şi structurile. Acest cadru simplu este utilizat pentru construirea unor noi entităţi şi pentru diagnosticarea problemelor de organizare.

Figura 2. Succesul unei afaceri

O schemă complementară la succesul afacerilor pentru proiectarea organizaţională poate fi găsită în

„construirea organizării bazată pe vârsta informaţiei”. Această schemă din figura 3 sugerează că execuţia cu succes a strategiei organizaţionale a unei afaceri cuprinde cea mai bună combinaţie de variabile organizaţionale, de control şi cultură.


4 | P a g

Variabilele de control includ disponibilitatea datelor, natura şi calitatea planificării şi eficacitatea măsurării performanţelor şi sistemelor de evaluare.

Variabilele culturale cuprind valorile unei entităţi. Variabilele organizaţionale, de control şi culturale sunt „pârghii manageriale” folosite de manageri pentru luarea deciziilor de modificare în societate.

Obiectivele pârghiilor manageriale din figura 4 reprezintă acele direcţii necesare managerilor ce pot fi utilizate pentru evaluarea anumitor aspecte ale proiectării organizaţionale.

Prin utilizarea acestor obiective, managerul verifică organizarea societăţii şi poate observa ce elemente lipsesc şi ce opţiuni îi sunt disponibile în viitor. Înţelegerea strategiei organizaţionale înseamnă a trata următoarelor probleme: structurile importante şi relaţiile dintr-o organizaţie; caracteristicile, experienţele şi nivelul de aptitudine a oamenilor din organizaţii; procesele cheie ale afacerii; sisteme de control; cultura organizaţiei.

Figura 3. Pârghii manageriale

Variabilele organizaţionale includ drepturi de decizie, procese de afacere, relaţii de rapoarte formale

şi reţele ne-formale (sau non-formale în literatura de specialitate).

Figura 4. Obiectivele pârghiilor manageriale


5 | P a g

Strategia sistemelor informaţionale Strategia dezvoltată în acest paragraf (numită în literatura de specialitate mai mult strategie

informaţională) trebuie să completeze strategia afacerii. Dacă sistemul informaţional devine suport pentru obiectivele afacerii, atunci afacerea prosperă. Strategia sistemelor informaţionale poate afecta sau poate fi afectată de schimbări în strategiile organizaţionale şi de afaceri ale unei entităţi, aşa cum rezultă din tabelul 2. Mai mult, strategia sistemelor informaţionale are întotdeauna consecinţe, dorite sau nu, asupra strategiei afacerii şi strategiei organizaţionale ale unei entităţi.

Strategia informaţională reprezintă planul pe care îl utilizează o societate pentru furnizarea sistemelor şi serviciilor informaţionale.

Modelul utilizat în strategia informaţională este un cadru simplu pentru înţelegerea deciziilor sistemului informaţional. Acest model are legătură cu arhitectura şi alte considerente asupra resurselor ce asigură restricţii importante de planificare.

Matricea strategiei sistemelor informaţionale este prezentată în tabelul 3. Scopul matricei este acela de a da managerului o vedere de ansamblu asupra relaţiei între cele patru componente ale infrastructurii sistemului informaţional şi alte resurse considerate chei ale strategiei.

Cadrul de prezentare

Ideea de bază Aplicarea la sistemele informaţionale

Succesul unei afaceri

Sunt 4 componente în structura unei organizaţii: procese de afacere, valori şi relaţii, sisteme de control managerial, sarcini şi structuri

Utilizarea sistemului informaţional va afecta aceste componente. Se va utiliza acest cadru pentru a se identifica unde are loc impactul

Pârghii manageriale

Variabile organizaţionale, variabile de control şi variabile de cultură sunt pârghii manageriale ce pot fi utilizate pentru a activa o modificare dintr-o societate

Acesta este un model mai detaliat decât succesul afacerii şi furnizează domenii specifice acolo unde sistemul informaţional poate fi utilizat pentru a gestiona şi modifica organizarea.

Tabelul 2. Sinteza schemelor strategiei unei companii

Strategia sistemelor informaţionale este planul pe care îl foloseşte o entitate pentru a-şi asigura servicii de informaţie. Sistemul informaţional permite unei organizaţii implementarea strategiei afacerii, care stabileşte concurenţa (Ce vrea clientul şi ce vrea concurenţa?), poziţia (În ce fel concurează societatea pe piaţă?) şi posibilităţile (Ce poate entitatea să producă?). Susţinerea sistemului informaţional în acest mod determină posibilităţile societăţii.

ce cine unde Hardware Lista

componentelor fizice din sistem

Persoane care utilizează şi gestionează aceste componente.

Locaţia fizică

Software Lista programelor, aplicaţiilor şi instrumentelor


Ce componentă hardware aparţine acesteia şi unde este localizată fizic aceasta

Reţea Diagrama conectării componentelor hardware şi software

Persoane care utilizează şi gestionează aceste componente. Societate de la care se obţine service-ul

Unde sunt localizate nodurile de reţea, unde sunt localizate cablurile de reţea şi alte componente media de transport în


6 | P a g

reţea Date,

informaţii Biţi stocaţi în sistem


Unde este localizată informaţia

Tabelul 3. Matricea strategiei sistemelor informaţionale Infrastructura care asigură susţinerea sistemului informaţional cuprinde componente hardware ca

desktop-uri şi servere, componente software, ca programe utilizate în afaceri, administrarea calculatoarelor şi comunicarea între sisteme. Cea de-a treia componentă a infrastructurii este reţeaua, care reprezintă mijlocul fizic prin care este schimbată informaţia între componentele hardware, cum ar fi modemul şi reţeaua dial-up, sau printr-o reţea virtuală privată. În sfârşit, cea de-a patra componentă a infrastructurii o reprezintă datele şi informaţiile. În sistemele actuale, datele nu sunt stocate neapărat alături de programele care le utilizează, dar este important să înţelegem ce date există în sistem şi unde sunt ele stocate.

Strategia organizaţională şi strategia informaţională trebuie să se completeze una pe alta, realizându-se între ele relaţii strategice. Dacă o decizie este luată pentru a modifica un vârf al triunghiului, este necesară o evaluare a celor două vârfuri, pentru a asigura că echilibrul este păstrat. Schimbarea strategiei de afaceri, fără a gândi efectele pe care le poate avea asupra strategiilor organizaţionale şi de afaceri, va cauza o perioadă în care afacerea se va redresa singură, până la restabilirea echilibrului. Acelaşi dezechilibru se va întâmpla şi dacă se modifică sistemul informaţional sau organizaţional. Strategia IT

Tehnologia informaţională (Information Technology IT) joacă un rol important în administrarea unei organizaţii.

Strategia IT este un set de reguli pentru dezvoltarea şi livrarea serviciilor IT, ce acoperă: - Componente hardware şi software pentru procesare, stocare şi transmitere de date; - Interfeţele pentru utilizatori cu sistemele construite pe aceste componente; - Securitatea informaţională şi alte elemente care transformă sistemele în servicii (ex.

documentarea, trainingul). Strategia IT ghidează dezvoltarea unei infrastructuri puternice de-a lungul organizaţiei. Scopul este

acela de a furniza un acces convenabil la informaţii şi servicii, să îmbunătăţească comunicarea şi să faciliteze colaborarea. Absenţa strategiei IT într-o societate ar avea ca rezultat pierderea de resurse importante pentru activitatea acesteia. Strategia IT nu este o licenţă a unei aplicaţii.

Obiectivele pe care le are în vedere o strategie IT sunt: - Prevenirea serviciilor duplicate; - Protecţia integrităţii şi securităţii reţelei, sistemului conectat şi datelor stocate; - Utilizarea în cele mai bune condiţii a resurselor financiare; - Colaborarea facilă între angajaţii din centrale şi sucursale; - Simplificarea interfeţei dintre sistemele de aplicaţii; - Promovarea unei bune practici.

Scopul strategiei IT este acela de a furniza utilizatorilor acces sigur la resursele şi informaţiile pentru care au autorizare, în orice perioadă de timp şi oriunde s-ar afla fizic.

Implementarea unei strategii IT presupune cooperarea activă a tuturor departamentelor din societate ce utilizează infrastructura IT. Adaptarea la schimbări este cheia competitivităţii în zilele noastre. Aceasta presupune nu numai o cooperare, dar şi o aliniere la schimbări. Aşa cum afacerea răspunde mediului competitiv, operaţiunile IT trebuie să reflecte scopurile şi strategiile organizaţiei şi să asigure că reţelele de calculatoare şi aplicaţiile sunt păstrate în siguranţă.

Aplicaţiile şi implicit infrastructura care le deserveşte, au devenit bunuri ale „motorului” afacerii şi se preconizează că vor fi impactul direct cu performanţa organizaţiei. IT necesită îmbunătăţiri la furnizări de aplicaţii, pentru a intensifica şi îmbunătăţi operaţiunile afacerii şi trebuie să fie capabile să dezvolte noi aplicaţii rapide şi eficiente – fără interferenţe cu operaţiunile curente. Pentru a atinge aceste obiective,


7 | P a g

gestionarea eficace a schimbărilor de orice fel într-o societate este critică. IT trebuie să aibă capacitatea de a identifica cel mai mare impact de oportunităţi, utilizând optim resursele, pentru a schimba şi gestiona necesarul transformării lor în rezultate vizibile.

Prin stabilirea cuantificării performanţelor aplicaţiilor, se poate alinia competitivitatea unei afaceri direct la aplicaţiile de afacere. Aplicaţiile cheie pot include capacităţi familiare cum ar fi planificarea resurselor întreprinderii (ERP- Enterprise Resource Planning), gestionarea lanţului de furnizori (SCM - Supply Chain Management) şi gestionarea relaţiilor parteneriale cu clientul (CRM - Customer Relationship Management) ce susţin operaţiunile afacerii.

Personalul IT poate cuantifica distribuirea aplicaţiilor şi utilizarea acestor informaţii pentru a identifica modificările şi pentru a urmări impactul pe care îl au acestea asupra infrastructurii informaţionale.

Organizaţia şi infrastructura IT sunt planificate şi evoluează împreună, de exemplu prin adăugare de utilizatori, actualizare a server-elor, aplicaţiilor, legături ale reţelelor de tip WAN, sau switch-uri şi router-e. Aceste tipuri de modificări sunt de obicei implementate pentru a moderniza infrastructura şi pentru a îmbunătăţi performanţa aplicaţiilor afacerii şi utilizatorilor finali.

Prin măsurarea traficului real al utilizatorilor se poate cuantifica performanţa mediului de afacere, bineînţeles acolo unde s-au implementat politici de securitate şi sunt respectate cu stricteţe. Aceasta se face adesea automat, deoarece poate fi un mare consumator de timp. Din păcate, marea majoritate a organizaţiilor nu pot identifica eficient domeniile în care urmează să implementeze o modificare, pentru a arăta performanţa după ce aceasta a fost implementată.

Odată ce schimbările au fost făcute, este necesară utilizarea aplicaţiilor de monitorizare continuă a performanţei pentru a măsura modificările care au fost executate. Se va urmări unde rezultatele modificărilor sunt pozitive, ceea ce va valida bugetul cheltuit şi va mări credibilitatea în viitor pentru noi cerinţe.

Infrastructurile care asigură susţinerea informaţiilor curente dau posibilitatea entităţilor să execute operaţiuni la nivel global. Sistemele lor dau utilizatorilor acces rapid la serviciile de reţea pentru toate tipurile de activităţi bazate pe informaţii stocate. Entităţile IT sunt responsabile pentru întreţinerea accesului la domeniile întinse ale unui set de aplicaţii în continuă dezvoltare, care adesea operează ca distribuitor de soluţii ce sunt accesibile şi sigure în permanenţă.

Principiile care conduc modificările permanente aduse unei strategii IT şi gestionarea acestora pot fi concretizate în câteva cuvinte: principiul modificărilor active, principiul modificărilor accesibile şi principiul modificărilor cu costuri scăzute.

Principiul modificărilor active presupune măsurarea şi asigurarea disponibilităţii. Aplicaţiile trebuie să fie pornite, să fie performante şi să răspundă cerinţelor.

Principiul modificărilor accesibile se bazează pe accesul la tehnologie şi poate include WAN, LAN, WLAN, VPN, acces la satelit şi altele (vor fi detaliate în capitolele următoare). Acestea trebuie să fie utilizate în permanenţă, iar departamentul IT trebuie să măsoare şi să evalueze performanţa livrărilor în reţea. Atâta timp cât una din aceste tehnologii supune implementarea reţelelor în afara supravegherii directe a departamentului IT, atunci se poate externaliza acest serviciu către o terţă persoană (fizică sau juridică). Evenimente ca modificări necunoscute de configuraţii, modificarea router-i şi a nivelului de trafic pot îngreuna mediul de afacere fără cunoaşterea în prealabil a acestui fapt. Mai mult, performanţa informaţiilor cu privire la accesul specific poate ajuta la rezolvarea problemelor dintre client şi furnizorul de servicii.

Principiul modificărilor cu costuri scăzute presupune utilizarea tehnologiilor cu un buget stabilit anterior, deoarece departamentelor IT li s-a comunicat să execute procese IT cu resurse mai puţine.

Toţi utilizatorii îşi doresc să îndeplinească operaţiunile cât se poate de repede şi eficient. Cererea lor este de a avea acces total transparent la aplicaţii şi la procesele de afacere, în timp ce acesta este ultimul obiectiv al oricărui departament IT. În situaţia reală se aşteaptă găsirea unei relaţii optime între resursele finite şi priorităţile de organizare, precum şi găsirea acelor domenii ce vizează o bună investiţie.

Primul şi cel mai important obiectiv este identificarea problemelor ce pot interfera sau preveni operaţiuni normale. Următorul obiectiv este analiza automată pentru a obţine măsurarea performanţei reţelei şi stabilirea etapelor de referinţe prin operaţii de reţea.

Utilizarea unor direcţii inteligente pentru crearea perspectivelor clientului bazate pe selectarea utilizatorului, server-elor şi aplicaţiilor permit reţelei operaţii care să pună experienţa utilizatorului final în


8 | P a g

context şi să dea performanţă reţelei. Monitorizarea performanţei aplicaţiei permite departamentului IT să urmărească tranzacţii în timp, să vadă timpul de răspuns al server-ului precum şi reţeaua şi în acest fel să fie optimizată experienţa utilizatorului (prin alegerea de operaţiuni în reţea) în timp util.

O strategie IT trebuie să pună accent pe strategia de afacere şi procesele orientate înaintea alegerii metodelor şi tehnologiilor informaţionale. Dacă direcţiile individuale din cadrul societăţii sunt responsabile de definirea şi organizarea comercială a proceselor afacerii, atunci departamentul IT este văzut ca un consilier şi furnizor de servicii pentru alte departamente.

În plus, implementarea noilor tehnologii trebuie să fie realizată în funcţie de factorii organizaţionali (schimbarea conţinutului muncii şi proceselor) şi de asemenea de integrarea noilor sisteme şi metode în sfera existentă a aplicaţiilor şi serviciilor suport. Aceste noi tehnologii sunt potrivite, semnificative pentru eficientizarea şi raţionalizarea în acest domeniu.

În contextul dat, departamentul IT este partenerul ce respectă utilizarea favorabilă a echipamentelor tehnice existente. Dezvoltările viitoare de aplicaţii IT rămân o cerere pentru conducere. În termen de gestionare strategică a sistemelor informaţionale şi de comunicare, aceasta înseamnă că departamentul IT nu depinde numai de el la implementarea de noi tehnologii.

Obiectivele implementării unei strategii IT trebuie să fie legate de culegerea, procesarea şi raportarea informaţiilor în concordanţă cu regulile şi standardele existente. Acesta este unul din factorii gestionării informaţiei şi joacă un rol important în proiectarea termenilor şi dezvoltarea ulterioară a bazelor de date.

În principiu, interoperabilitatea este bazată pe orice strategie IT. Aplicaţiile pe platforme de orice tip pot fi integrate utilizând standardizarea nivelului de comunicaţie. Ca rezultat, doar acele produse informatice care suportă standarde pot fi integrate în produse de alt tip.

În implementarea unei strategii IT, atenţia maximă trebuie acordată proceselor de afacere suportate şi a unităţilor organizaţionale implicate în aceste procese. Această concepţie este reflectată în alocarea de fonduri din bugetul societăţii, care este orientat spre producţie în primul rând.

Departamentul IT este furnizorul central al serviciilor IT. Unul din obiectivele sale este furnizarea calitativă şi cantitativă a resurselor IT necesare. Deoarece departamentul IT nu se „vede” ca furnizor ce implementează noi metode şi tehnologii, acesta va continua să joace rolul de partener în celelalte departamente specializate ale afacerii.

Centrul gestionării IT este şi va rămâne acela care garantează furnizarea optimă de servicii IT în raport cu costurile.

Protecţia şi securitatea datelor şi informaţiilor continuă să fie cererea cea mai mare în strategia IT. Obiectivele principale în acest sens constau în:

- Integrarea, reproiectarea şi accelerarea proceselor; - Direcţii şi calitate; - Reducerea sarcinilor personalului de specialitate.

În cadrul unei strategii IT curente, măsurarea produselor şi proceselor de reorganizare sunt suportate de serviciile web ca o condiţie esenţială pentru interoperabilitatea cu alte instituţii şi organizaţii. Tehnologiile internet suportă existenţa şi publicarea rezultatelor, iar arhitecturile deschise şi utilizarea standardelor internaţionale pentru facilitarea integrării cu alte organizaţii şi instituţii sunt obiective principale în cadrul entităţii.

4. TIC Suport operaţional, suport în luarea deciziilor şi suport strategic Domeniul sistemelor informatice economice a cunoscut o dezvoltare deosebită în ultimii ani.

Accesul liber la resursele hardware şi software care s-a produs începând cu anul 1990, a determinat asimilarea rapidă a noilor tehnologii de către firmele românesti. La ora actuală, nu se poate concepe o firmă competitivă fără un sistem informatic performant, care să permită o gestiune corectă şi în timp real a activităţii, dar şi posibilitatea conectării rapide la piaţa.

Accesul la informaţii şi schimbările tehnologice sunt factorii esenţiali care contribuie la dezvoltarea unei firme. Sectorul IT implică noi standarde şi schimbări în orice domeniu în care dezvoltarea are loc într-o piaţă dinamică şi volatilă.


9 | P a g

Firmele de IT furnizează informaţii în timp real, corecte şi dinamice prin dezvoltarea, transmiterea şi implementarea de soluţii şi aplicaţii informatice integrate şi prin diseminarea în timp real a datelor de piaţă, a istoricelor tranzacţiilor, etc. Produsele sunt securizate, disponibile, scalabile şi adaptabile la cerinţele fiecărui beneficiar.

Firmele pot dezvolta produsele informatice necesare în cadrul departamentelor proprii de IT sau pot recurge la numeroasele soluţii existente pe piaţa IT, care oferă produse securizate, disponibile, scalabile şi adaptabile la cerinţele fiecărui beneficiar.

Proiectarea sistemelor informatice economice presupune reliefarea tuturor aspectelor care influenţează activitatea firmei. Trebuie ţinut cont de participanţii la procesul economic, de fluxurile informaţionale aferente şi de resursele hardware şi software pe care firma le poate angaja. Omisiunea unor elemente poate avea consecinţe negative majore. Ignorarea unei componente implică automat şi neluarea în considerare a unor documente formale sau informale, ceea ce poate duce la o lipsă de atribute în baza informaţională. Acest fapt poate determina dificultăţi în proiectarea elementelor specifice sistemului informatic şi implicit o influenţă negativă în obţinerea situaţiilor de iesire solicitate.

La începutul anilor ‘90, firmele foloseau una din cele două metode tradiţionale de promovare a produselor:

- proiectarea şi realizarea propiilor produse în firmă şi desfacerea acestora în toate ţările cu care se dezvoltau relaţii contractuale. Deşi se obţin venituri mari în ţările de producţie, dezavantajul major constă în faptul că aceste produse şi servicii nu sunt fabricate conform realităţilor de pe pieţele locale; - proiectarea şi realizarea produselor prin deplasarea activităţilor de cercetare, dezvoltare şi producţie în ţările străine, beneficiare a acestor produse. Însă, în timp, aceste produse şi operaţiuni străine devin arhisuficiente unităţilor afacerii, ducând la un duplicat masiv de efort şi cheltuială.

Noua strategie care se impune este globalizarea. Afacerile, produsele şi serviciile devin produse şi servicii internaţionale, arătând o tehnologie globală şi o poziţionare comună, dar cu o apropiată influenţă regională a produselor în ceea ce priveşte estetica şi forma, modul de împachetare al materialelor, publicitate şi promoţii de executare, chiar dacă aceasta înseamnă să satisfacă cererea consumatorii locali în ceea ce priveşte calitatea şi valoarea.

Piaţa - consumatorii, furnizorii, concurenţii - unde bunurile şi serviciile se tranzacţionează, are o viteză de evoluţie extrem de mare. Noile companii americane se formează cu o rată de peste 500.000 pe an, de peste trei ori mai mare comparativ cu sfârşitul de secol XX. Europa de Est, China, Rusia se deschid ca noi mari pieţe. Uniunea Europeană şi-a redus foarte mult barierele politice şi economice şi permite schimbul liber de bunuri şi servicii. Se trece de la o economie naţională la una mondială, în care toate ţările sunt independente.

Formarea structurii organizaţionale ierarhice prezintă direcţii spre reţele informaţionale la nivel continental. Se formează alianţe strategice care permit o cooperare mult mai mare ca în trecut.

Tehnologia sistemelor informaţionale trebuie să ţină pasul cu această schimbare. Tot mai multe soluţii ale tehnologiei sistemelor informatice devin fiabile. Soluţiile sunt uşor de folosit, utilizează procesarea datelor şi capacitatea de comunicare a datelor şi sunt comparabile cu multe alte opţiuni.

Două tehnologii de top, aflate în plină dezvoltare, comunicaţiile wireless şi Internetul, vor genera piaţa “wireless”. Prin convergenţa tehnologiilor informaţiei, telecomunicaţiilor şi a sectorului multimedia, industria IT este într-o perioadă critică de tranziţie, către o nouă industrie, aflată într-o fază de creştere exponenţială: business network.

Studiul sistemelor informaţionale se află la intersecţia mai multor domenii (tehnologii informaţionale, management, sistemică, contabilitate şi gestiune, analiză şi proiectare, cultură organizaţională), constituind o adevărată provocare pentru cei care încearcă să-l pătrundă. Literatura de specialitate apreciază că acestea reprezintă o componentă esenţială în orice program de studii din economie şi administrarea afacerilor.

Într-o definiţie uzitată, un sistem informaţional este o combinaţie organizată de oameni, echipamente, programe de aplicaţii, reţele de comunicaţii, date, politici şi proceduri care acumulează,


10 | P a g

regăsesc, prelucrează şi diseminează informaţii într-o organizaţie. Oamenii se bazează pe sistemele informatice moderne pentru a comunica între ei, folosind o diversitate de dispozitive (hardware/echipamente), instrucţiuni şi proceduri de prelucrare a datelor (software/programe), canale de comunicaţii (reţele) şi datele stocate. Am utilizat aici termenul de sistem informatic, care desemnează utilizarea TIC în derularea activităţilor din organizaţii. În acest sens, se impune precizarea că omenirea utilizează dintotdeauna diferite forme de sisteme informaţionale, cu mult înainte de apariţia calculatorului electronic. În condiţiile în care utilizarea calculatoarelor este astăzi generalizată, delimitarea între sistemul informaţional şi sistemul informatic nu mai este necesară, iar în text cele două noţiuni sunt utilizate cu aceeaşi semnificaţie.

Există trei motive fundamentale pe care se fundamentează aplicarea în economie a tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor. Acestea se regăsesc în trei roluri fundamentale pe care sistemele informaţionale le joacă în asigurarea succesului unei organizaţii, şi anume:

• suport pentru activităţile şi procesele operaţionale ale organizaţiei ; • suport decizional pentru angajaţii şi managerii acesteia; • suport pentru strategiile legate de avantajul competitiv.

Figura 5 ilustrează modul în care interacţionează rolurile fundamentale ale sistemelor informaţionale într-o organizaţie.

Figura 5. Cele trei roluri fundamentale ale aplicaţiilor sistemelor informaţionale

Astfel, în orice moment, sistemele informaţionale proiectate să sprijine activităţile şi procesele

operaţionale pot, totodată, transmite sau recepţiona date de la sistemele orientate pe luarea deciziilor sau pe dobândirea avantajului competitiv. Acelaşi lucru este valabil şi pentru celelalte două roluri fundamentale ale sistemelor informaţionale. Ca atare, organizaţiile depun un efort permanent de a obţine integrarea propriilor sisteme informaţionale, în scopul de a permite informaţiilor să circule liber în cadrul sistemelor sale, asigurând astfel o şi mai mare flexibilitate şi un suport mai bun decât cel oferit de oricare rol individual.

Sistemul informaţional şi sistemul informatic al firmei – elemente de baza

În desfăşurarea activităţii economice în cadrul unei firme, un rol important îl au culegerea, transmiterea, prelucrarea, stocarea datelor privitoare la procesele tehnico-economice aferente activităţii desfasurate. Informaţiile astfel obtinute se utilizează atât în conducerea curenta, cat şi în elaborarea unor strategii privind evoluţia firmei.

Sistemul informaţional reprezintă un ansamblu tehnico-organizatoric ce are ca obiectiv obţinerea informaţiilor necesare pentru fundamentarea deciziilor în procesul de conducere.

Suport pentru

strategiile legate

de avantajul

competitiv

Suport pentru luarea deciziilor

Suport pentru activităţile şi procesele operaţionale ale organizaţiei


11 | P a g

Sistemul informatic este ansamblul format din sistemul de echipamente şi din sistemul de programe aferente.

Se poate exprima o relatie între sistemul informational şi sistemul informatic sub forma:

sistem informatic + fluxuri informaţionale = sistem informaţional

Sistemul informatic îndeplineşte următoarele funcţii: • funcţia de introducere a informaţiei în sistem (funcţia de intrare) • funcţia de memorare şi regăsire a informaţiei • funcţia de prelucrare a informaţiei (funcţia aritmetică şi logică) • funcţia de comandă şi control a sistemului • funcţia de ieşire a informaţiei din sistem (funcţia de ieşire)

Funcţia de introducere a informaţiei în sistem (funcţia de intrare) permite introducerea manuală a

informaţiei sau preluarea dintr-o reţea de comunicaţie. Informaţia se prelucrează imediat sau se stochează în vederea prelucrării ulterioare. Informaţia se transmite mai departe neprelucrată sau prelucrată.

Funcţia de memorare şi regasire a informaţiei este influenţată de capacitatea de stocare a informaţiei şi viteza de acces la datele stocate. Informaţia poate fi pastrată în memoria internă (pentru datele în curs de prelucrare), memoria externă (pentru datele care se consultă periodic) sau pe suporturi electronice de arhivare a informaţiei (pentru informaţii care se consultă mai rar).

Figura 6. Funcţiile sistemului informatic

Funcţia de prelucrare a informaţiei (funcţia aritmetică şi logică) asigură conversia informaţiei în

format analogic-digital-analogic, pentru compatibilitate cu dispozitivele de intrare sau ieşire analogice conectate la sistemul informatic. Prin intermediul acestei funcţii se permite crearea şi întreţinerea bazei informaţionale a sistemului informatic prin operaţii de adăugare, modificare, ştergere sau inserare. Informaţia va suferi prelucrări prin diverse operaţii asupra formei (texte, documente, imagini) sau conţinutului (date) dar şi operaţii logice. Informaţia poate fi consultată în timp real, utilizând programe de căutare, selectare, transmitere. Funcţia asigură punerea informaţiei în forma dorită la ieşire şi transferul informaţiei pe diverse suporturi de stocare.

Funcţia de comandă şi control a sistemului realizează alocarea optimă a resurselor sistemului referitoare la echipament, memoria internă, baza de programe şi baza informaţională. Totodată realizează


12 | P a g

controlul proceselor de intrare, prelucrare şi ieşire, în funcţie de natura, specificul operaţiilor, destinatia, modul de transmitere a rezultatelor.

Funcţia de ieşire a informaţiei din sistem (funcţia de ieşire) asigură modul şi forma în care informaţia iese din sistem. Ca urmare, trebuie să se ţină cont de următoarele criterii: natura informaţiei transferate la ieşire, natura suportului pe care se va transfera informaţia, destinatarul şi mijlocul de comunicare.

Sistemul informatic şi strategia firmei

Proiectarea şi planificarea sistemului informatic trebuiesc privite din perspectiva concepţiei firmei referitoare la elementele definitorii: viziune, misiune, punctul de vedere al conducerii referitor la sistemul informatic şi stadiul dezvoltării sistemului informatic în cadrul firmei.

Proiectarea sistemului informatic trebuie să fie adecvată şi să susţină întreaga strategie a firmei.

Punctul de vedere managerial în ceea ce priveşte sistemele informatice

Misiunea şi viziunea corporaţiei

Stadiul dezvoltării sistemului informatic

Planul sistemelor informatice

Figura 7. Contextul proiectării şi planificării sistemului informatic

Viziunea reprezintă imaginea pe care conducerea o are pentru viitorul companiei. Ea este în general

exprimată prin scopuri. Se crează un model prin care se descrie cum va evolua firma în mediul în care îşi va desfăşura activitatea. Realizarea viziunii managementului depinde de gradul de dezvoltare şi de utilizare a resurselor.

Misiunea reprezintă motivul pentru care există firma. Misiunea dă înţeles şi substanţă viziunii şi oferă legitimitate şi scopuri pentru personalul care va trebui să realizeze viziunea. Pentru îndeplinirea viziunii, o organizaţie are nevoie să stabilească scopuri şi obiective, o strategie clară, să obţină consens şi angajament din partea angajaţilor şi să implementeze cu succes proiecte.


13 | P a g

Scopurile permit definirea generală a rezultatelor finale pe care firma intenţionează să le atingă în desfăşurarea activităţii.

Obiectivele reprezintă măsuri specifice şi tangibile ale rezultatelor pe care firma vrea să le atingă. Strategia reprezintă descrierea modului în care se poate îndeplini viziunea şi se pot atinge obiectivele

organizaţiei. Strategia implementată de o organizaţie este demarcată de limitările resurselor şi de percepţiile, imaginaţia şi de apetitul pentru risc a conducătorilor săi. Diferenţa între o strategie de succes şi una fără succes în orice organizaţie este dată de cât de bine integrează realităţiile mediului sau cât de bine utilizează ceea ce are spre alocare şi cât de bine compensează aceasta limitările la care este supusă. Într-o situaţie concurenţială acerbă, cea din urmă poate fi cel mai important factor.

Conducerea firmei trebuie să agreeze şi să se dedice reuşitei viziunii şi misiunii. Managerul coordonează prin intemediul managerilor de proiect realizarea şi implementarea cu

succes a proiectelor aferente strategiilor, în vederea atingerii obiectivelor. De regulă, managerul realizează delegarea autorităţii şi a responsabilităţilor către managerii de proiect pentru a iniţia proiecte de sisteme informatice, în vederea susţinerii viziunii corporative a firmei.

Rolul managerului în proiectarea şi planificarea sistemului informatic Firmele trebuie să se confrunte cu o multitudine de schimbări, în vederea atingerii obiectivelor:

- globalizarea, cu o competiţie crescândă din toate colţurile lumii; - necesitatea reproiectării afacerii; - schimbarea rapidă a profilului demografic al forţei de muncă; - necesitatea formării alianţelor puternice, pentru a face faţă cerinţelor şi ofertelor clienţilor şi

furnizorilor.

Ca urmare a acestor transformări, se impune utilizarea eficientă a tehnologiei informatice. Nu este suficient doar să existe o legatură puternică între tehnologie şi strategie. Managerii trebuie să înlăture barierele impuse de structura organizaţională şi de atitudinea angajaţilor faţă de utilizarea noii tehnologii şi pentru schimbare, astfel încât tehnologia informatică să devină un catalizator pentru schimbări – schimbări care să creeze produse şi servicii complet noi pentru firmă.

Unele firme au obţinut rezultate remarcabile în reducerea costurilor şi îmbunătăţirea performanţei proceselor administrative şi operaţionale. Altele au obţinut doar câştiguri modeste în anumite zone ale operaţiilor lor. Însă sunt mult prea multe firme care nu obsevă şi nu pot beneficia de oportunităţile pe care le poate oferi tehnologia.

Pentru aplicarea efectivă a tehnologiei informatice, managerul trebuie: • să înţeleagă tehnologia şi să fie capabil să vizualizeze aplicaţiile sale, ca având rol important

în rezolvarea problemelor de afaceri; • să ia în considerare nu doar utilizarea sistemului informatic pentru a moderniza

departamentul sau operaţiunea, ci şi schimbarea proceselor fundamentale de lucru ale întregii firme şi a relaţiilor sale cu furnizorii şi clienţii;

• să se asigure de faptul că tehnologia informatică este vazută din perspectiva îndrumării spre reuşita planului strategic de afaceri al firmei, mai degrabă decât dintr-o perspectivă tehnică.

Acest ultim aspect crează o provocare majoră pentru conducere: construirea unui parteneriat de lucru eficient între cei care stabilesc strategiile de afaceri şi cei care se ocupă cu tehnologia informatică. Ca urmare a dezvoltării firmei, pot apare noi posturi de conducere, cum ar fi CIO (Chief Information Officer), pentru coordonarea planificării strategice cu planificarea tehnologiei informatice, cu scopul îmbunătăţirii coordonării şi a comunicării între diferite compartimente critice ale firmei.

Strategia tehnologică în

concordanţă cu strategia afacerii

Strategia tehnologică în neconcordanţă cu strategia afacerii


14 | P a g

Execuţia este bună Succesul este aproape sigur Succesul este posibil

Execuţia este slabă Apariţia problemelor este aproape sigură

Este de aşteptat eşecul

Tabelul 4. Strategia tehnologică

Tehnologia informatică şi strategia firmei Viteza, dimensiunea, costurile şi capabilităţile asociate cu computerele, birourile automatizate şi

telecomunicaţiile furnizează oportunităţi pentru rezolvarea problemelor de afaceri sau pentru îmbunătăţirea modului de desfăşurare a afacerilor.

Tabelul 5. Strategia Firmei

Valoarea generată de tehnologia informatică variază de la firmă la companie şi chiar între diferite compartimente din cadrul aceleiaşi firme.

Pentru unele firme, tehnologia informatică este percepută ca instrument de îmbunătăţire a eficienţei şi profitabilităţii firmei. Pentru altele, o astfel de tehnologie este privită mai mult ca o convenienţă administrativă.

În vederea maximizării venitului generat de o investiţie în tehnologie, tehnologia informatică trebuie să fie adaptată strategiei de afaceri a firmei.

În dezvoltarea lor, firmele pot adopta una din următoarele strategii de bază, în raport cu competitorii: 1. Să devină producătorul sau furnizorul de servicii cu cel mai mic cost din acea industrie.

Aplicaţii ale sistemelor informatice care susţin strategii

de minimizare a costurilor

Mediul de afaceri Aplicaţii ale sistemelor informatice care susţin strategii

de diferenţiere a produselor

Sisteme de planificare şi finanţare Sisteme de control al costurilor

Finanţe Birouri automatizate, care includ integrarea funcţiilor din diferite domenii de activitate

Sisteme pentru maximizarea veniturile pe baza publicităţii Sisteme pentru priorităţi în vânzări (prioritate maximă pentru domeniul cu cel mai mare potenţial de profit)

Vânzări

Sisteme de cotare diferenţială Sisteme pentru vânzări Sisteme de procesare a comenzilor şi distribuţie a produselor

Sisteme de control al proceselor Sisteme de control şi planificare a stocurilor

Producţie

Sisteme de asigurare şi monitorizare a calităţii Sisteme pentru aprovizionarea cu materii prime sau produse semifabricate de la furnizori

Sisteme de control a proiectelor CASE (Computer Aided System Engineering)

Cercetare şi dezvoltare a produselor

Sisteme de acces la bazele de date publice


15 | P a g

2. Să dezvolte servicii sau produse specializate care vor poziţiona firma separat faţă de ceilalţi în cadrul industriei. 3. Să se orienteze să vândă pe o piaţă anume sau să ocupe o nişă pentru produse specifice.

Strategia aleasă furnizează un cadru general în interiorul căruia se dezvoltă activităţile firmei. Succesul firmei va depinde de amploarea şi modul în care este implementată strategia aleasă. Scopul principal al tehnologiei informatice este susţinerea strategiei de bază. Aceasta trebuie să fie clar înţeleasă de managerul sistemului informatic şi utilizată ca bază pentru selectarea priorităţilor proiectelor aferente.

Firmele care adoptă strategia celui mai redus cost pot utiliza tehnologia informatică pentru reducerea costurilor. Trebuie să se acorde prioritate proiectelor care generează creşterea productivităţii muncii şi a altor resurse.

Firmele care adoptă o strategie de furnizare a bunurilor sau a serviciilor specializate pentru a se diferenţia de competitorii săi pot utiliza tehnologia informatică pentru a adăuga trăsături unice produselor sau serviciilor lor. Trebuie să se acorde prioritate proiectelor care pot îmbunătăţi calitatea produselor sau pot evidenţia unicitatea serviciilor oferite clienţilor.

Firmele care adoptă o strategie de furnizare a unor produse sau servicii unei nişe de clienţi selectaţi poat utiliza tehnologia informatică pentru a oferi servicii de calitate superioară clienţilor. Aceast lucru poate fi realizat fie prin strategia celui mai mic cost fie prin cea a diferenţierii produselor pentru un grup ales de clienţi.

Aplicaţiile sistemului informatic care susţin o strategie de producţie la cel mai mic cost sunt diferenţiate de aplicaţiile utilizate pentru o strategie de diferenţiere a produselor. Aşadar, înţelegerea strategiei de bază a firmei este un prim pas esenţial în vederea selectării adecvate a aplicaţiilor informatice.

Viziunea managerială asupra sistemului informatic

Managerii văd sistemul informatic ca pe o modalitate de reducere a costurilor şi de îmbunătăţire a eficienţei economice, sau ca pe o modalitate de atingere a unor avantaje concurenţiale.

a) Reducerea costurilor şi îmbunătăţirea eficienţei economice Unele firme de succes păstrează costurile reduse, fac planuri şi acţionează la nivel global, produc

bunuri şi servicii în cicluri de dezvoltare din ce în ce mai rapide. Aceste fapte se desfăşoară în condiţiile unei evoluţii continue a mediului de afaceri, în care graniţele între firme s-au diminuat, un competitor poate fi şi un furnizor, un partener sau un client. Tehnologia informatică este utilizată de către aceste firme în vederea reducerii costurilor şi asigurarea fiabilităţii operaţiunilor curente de afaceri.

Tehnologiile sistemelor informatice care permit schimburile electronice de date au intrat în lumea afacerilor în anii ‘80. Sunt folosite pentru comunicaţiile între diverse componente ale firmei sau pentru a stabili legături cu furnizorii, clienţii sau partenerii din întreaga lume.

O provocare majoră pentru tehnologiile sistemelor informatice o constituie reducerea timpului necesar pentru ca un produs să fie descris, realizat, distribuit şi vândut. Elementul cheie pentru a fi concurenţial este timpul de apariţie pe piaţă. Contribuţia potenţială a tehnologiei informatice la acest scop este esenţială. De exemplu, utilizând tehnologia informatică, timpul necesar executării ordinelor clienţilor pentru anumite produse a scăzut de la săptămâni la ore (cazul Motorola). Timpul necesar pentru a configura câteva părţi de semiconductori a fost diminuat de la noua la trei luni (cazul Texas Instruments). Aceste îmbunătăţiri deosebite solicită transformări majore ale proceselor de lucru fundamentale.


16 | P a g

Competitori din cadrul industriei

Intensitatea rivalitatilor

Potentiali noi intrati (competitori)

Produse substituibile

Furnizori Cumparatori

Rivalitatea naturala dntre competitori

Puterea de negociere a furnizorilor

Amenintarea produselor sau a serviciilor subtituibile

Puterea de negociere a cumparatorilor

Amenintarea noilor competitori

Figura 8. Cele 5 forţe competitive ce acţionează asupra unei firme

b) Obţinerea avantajului concurenţial Avantajul concurenţial reprezintă esenţa performanţelor firmei pe pieţele concurenţiale. După multe

decenii de expansiune şi prosperitate, multe firme au pierdut din avantajul lor concurenţial datorită încercării de dezvoltare şi diversificare.

Avantajul concurenţial se poate obţine prin: � practicarea unor preţuri mai scăzute decât cele ale competitorilor pentru obţinerea unor profituri

echivalente; � asigurarea unui profit sigur, mai degrabă decât practicarea unor preţuri premium diferenţiate pe

produse. Strategii de bază pentru obţinerea avantajului concurenţial

Michael Porter, subliniază existenţa a cinci forţe care determină abilitatea unei companii să câştige, în medie, rate ale rentabilităţii investiţiilor mai mari faţă de costurile de capital.

Aceste cinci forţe sunt: � intrarea potenţială a unor noi competitori pe piaţă; � ameninţarea reprezentată de produsele sau servicii substituibile care pot înlocui pe cele ale firmei; � puterea de negociere a cumpărătorilor; � puterea de negociere a furnizorilor; � rivalitatea naturală între competitorii existenţi.

Aceste cinci forţe determină profitabilitatea industriei deoarece influenţează preţurile, costurile şi investiţia necesară a firmei într-o industrie – elementele esenţiale ale rentabilităţii investiţiei.

Baza fundamentală pentru atingerea şi menţinerea unei profitabilităţi peste medie într-un interval îndelungat este avantajul concurenţial sustenabil.

Porter subliniază trei strategii de bază pentru realizarea acestui avantaj concurenţial: � cost leadership (dobandirea poziţiei de producător cu cel mai scăzut cost în toate segmentele pieţei);


17 | P a g

� diferenţiere (distingerea produselor şi serviciilor firmei de cele ale altor firme pe toate segmentele pieţei);

� focalizare (concentrarea pe un anumit segment de piaţă pe care firma se va impune prin cost leadership sau prin diferenţiere).

Rackoff, Wiseman, şi Ulrich au dezvoltat un model care permite realizarea unui proces de planificare a implementării sistemelor informatice pentru obţinerea avantajului concurenţial, având la bază o versiune extinsă a modelului lui Porter. Modelul se bazează pe identificarea a cinci zone strategice în care firma poate face o mişcare concurenţială majoră ofensivă sau defensivă, după cum urmează:

1. Diferenţierea Acumularea unui avantaj prin diferenţierea produselor şi serviciilor de cele ale competitorilor săi. 2. Costul Acumularea unui avantaj prin reducerea costurilor firmei, costurilor furnizorilor sau ale clienţilor, sau

prin creşterea costurilor pe care competitorii trebuie să le plătească pentru a atinge calitatea serviciilor oferite de firmă.

3. Inovarea Acumularea unui avantaj prin introducerea unui produs sau a unui proces nou care să determine o

transformare fundamentală a modului în care sunt conduse afacerile în industia respectivă. 4. Creşterea Acumularea unui avantaj prin expansiunea geografică sau de volum, înainte sau după diversificarea liniei

de producţie sau a intrării pe piaţă. 5. Alianţa Acumularea unui avantaj prin încheierea unor acorduri de piaţă, prin formarea unor firme mixte, sau prin

realizarea unor achiziţii în scopul optimizarii costului, inovării sau creşterii. Wiseman evidenţiază faptul că mişcările efectuate în una sau mai multe zone strategice, pot fi direcţionate

către trei ţinte strategice: furnizori, clienţi şi competitori. Conceptele de ţintă strategică şi impulsuri strategice pot fi puse împreună pentru a forma o matrice a oportunităţilor în vederea câstigării avantajului concurenţial.

Un cadru pentru identificarea oportunităţilor avantajului concurenţial:

Zona strategică

Ţinta strategică Furnizor Client Concurent

Diferenţiere Cost redus Inovare Creştere Alianţă

Tabelul 6. Avantaje concurenţiale

Sistemul informatic strategic (SIS) Sistemele informatice tradiţionale au fost dezvoltate pentru a procesa tranzacţiile fundamentale ale firmei

şi pentru a susţine luarea deciziilor. Automatizarea meniurilor sau funcţiile recurente au condus la eliminarea vechilor echipamente de birou sau la reduceri de personal. Ca rezultat, sistemele informatice tradiţionale sunt privite ca o investiţie de capital. Firmele vor continua să folosească sistemele informatice tradiţionale pentru îmbunătăţirea eficienţei operaţionale interne şi pentru susţinerea managementului. În plus, tot aceste firme vor utiliza din ce în ce mai mult sistemele informatice strategice pentru a se diferenţia de concurenţă.

Un sistem informatic strategic este un sistem care susţine planul fundamental al firmei de câştigare sau susţinere a unui avantaj concurenţial. Un sistem informatic strategic susţine iniţiativele firmei în una sau mai multe dintre cele cinci zone strategice şi este direcţionat către furnizori, clienţi şi concurenţă.


18 | P a g

Etape ale evoluţiei sistemelor informatice în cadrul firmei Modelul Gibson-Nolan Gibson şi Nolan oferă un model util managerilor în vederea identificării problemelor asociate cu

planificarea evoluţiei sistemelor informatice. Ei împart evoluţia sistemelor informatice în şase etape, fiecare cu caracteristicile, oportunităţile şi problemele proprii. Teoria lor se bazează pe faptul că, pentru multe firme, bugetul alocat sistemelor informatice, analizat de-a lungul timpului de la faza iniţială până la sfârşitul dezvoltării acestuia, descrie o curbă în forma unui S. Punctele de inflexiune ale acestei curbe corespund etapelor sau schimbărilor majore ale modului în care resursele sistemelor informatice sunt fost utilizate.

Etape ale evoluţiei sistemelor informatice în cadrul firmei - Modelul Gibson-Nolan: 1. Iniţierea Computerul este introdus în firmă. 2. Erupţie O perioadă de creştere rapidă şi necontrolată a numărului şi tipurilor de aplicaţii dezvoltate pentru

sistemele informatice. 3. Controlul Top managementul câstigă controlul asupra resurselor sistemului informatic prin implementarea

standardelor şi proceselor de control formal care definesc limitele oricărui nou proiect în cadrul sistemului informatic.

4. Integrarea Utilizarea resurselor informatice creşte rapid, oferind noi beneficii şi susţinând strategia globală a firmei. 5. Administrarea datelor Datele sunt recunoscute ca fiind o resursă importantă a firmei. În această fază se depun eforturi pentru

gestionarea datelor. 6. Maturitatea Managerii de afaceri şi managerii sistemelor informatice sunt în egală măsură responsabili pentru

identificarea şi capitalizarea oportunităţilor de a utiliza tehnologia sistemelor informatice. Planificarea sistemului informatic trebuie să fie în concordanţă cu stadiul de dezvoltare sistemelor

informatice ale firmei. De exemplu, dacă firma este în etapa de control, va fi dificilă vânzarea oricărui nou proiect de sistem fără o justificare economică puternică. Astfel, într-o astfel de firmă, orice propunere de sistem trebuie să definească în mod clar economiile ce se vor face sau creşterea veniturilor care va rezulta, în cazul în care va fi adoptată. Pe de altă parte, proiectele care vor ajuta managementul să câştige control asupra costurilor vor avea o şansă mare de a fi adoptate.


19 | P a g

Etapa 1 Initiere

Etapa 3 Control

Etapa 2 Eruptie

Etapa 5 Administrarea

datelor

Etapa 4 Integrare

Etapa 6 Maturitate

Niv

elul

rel

ativ

e de

inv

esti

tie

in t

ehno

logi

a si

stem

ului

info

rmat

ic

Figura 5. Cele 6 etape ale dezvoltării sistemului informatic

Ierarhizarea sistemelor informatice Porter subliniază faptul că implementarea cu succes a tehnologiei informatice necesită managementul

unei secvenţe a sistemelor, fiecare mai importantă decât precedenta. Această ierarhie a sistemelor informatice are opt nivele de sisteme, clasificate în funcţie de importanţa lor relativ strategică pentru firmă.

Premisa fundamentală a lui Porter este că sistemele de nivel mic trebuie să existe înainte ca un nivel mai mare de sistem să fie implementat cu succes. Aceasta înseamnă că managementul trebuie să constituie o bază temeinică, să adopte şi să preia din sistemele de ordin mai mic înainte de a trece la un nivel mai mare. Un sistem strategic aflat pe un nivel superior nu poate fi implementat de la zero, necesitând timp şi trebuind să evolueze dintr-un sistem de ordin mai mic. Acesta este motivul pentru care sistemele de ordin mare au cel mai lung şi mai mare impact asupra avantajelor concurenţiale. Aceste sisteme sunt foarte greu de implementat şi necesită mult timp şi efort din partea concurenţilor pentru a fi copiate.

Procesul de adaptare şi evoluţie către sistemele de nivel mare poate fi accelerat printr-o planificare atentă. Porter consideră că, decât să lase sistemul să evolueze prin încercări şi eşecuri, este mult mai bine dacă managementul acordă o atenţie deosebită arhitecturii iniţiale a sistemelor de nivel inferior pentru a se asigura că pot fi folosite ca bază pentru dezvoltări ulterioare. Ceea ce trebuie să evite managerii este dezvoltarea unui grup restrâns de sisteme discrete care să se ocupe de necesităţile particulare. Un sistem informatic de un nivel înalt real traversează limitele atât organizaţionale cât şi funcţionale. Managerii nu pot să se gândească la marketing, producţie sau design ca entităţi separate atunci când există puternice legături informaţionale între aceste activităţi.

Deoarece aceste sisteme informatice de nivel înalt se schimbă în funcţie de modul în care afacerea este condusă, sunt considerate strategice. Ierarhia sistemelor informatice a lui Porter demonstrează că nu se poate


20 | P a g

ignora importanţa sistemelor de nivel mic. Fără suportul acestora, sistemele de nivel înalt nu pot fi construite sau nu pot opera efectiv.

Nivele în ierarhia sistemelor informatice, conform lui Porter:

• Manual - Sisteme tradiţionale pentru contabilitate, procesarea comenzilor, controlul stocurilor etc., care nu sunt bazate pe computere.

• Automatic - Conversie a sistemelor manuale tradiţionale către sisteme bazate pe computere, care oferă aceeaşi funcţionalitate.

• Optimizare - Sisteme informatice care măsoară şi controlează multe variabile interdependente, în scopul optimizării unor rezultate (cum ar fi costul şi calitatea).

• Dezvoltare - Sisteme informatice cu funcţii suplimentare semnificative faţă de sistemele tradiţionale manuale, cum ar fi sistemele CAD/CAM, care permit manufacturare flexibilă sau sisteme ce oferă capacitatea de urmărire a comenzilor.

• Coordonare - Sisteme informatice care ajută la coordonarea activităţilor cu terţi în diferite părţi ale firmei (cum ar fi depozitele şi fabricile).

• Legături - Sisteme informatice ce creează legături între diferite activităţi ale firmei, (cum ar fi vânzările cu cercetarea şi dezvoltarea, sau design-ul cu producţia). Poate implica stabilirea unor legături externe cu clienţi sau furnizori.

• Partajare - Sisteme informatice care sporesc economiile prin partajarea activităţilor similare pentru produse diferite.

• Reconfigurare - Acestea sunt sistemele de cel mai înalt nivel. Necesită o transformare completă a proceselor interne, a produselor sau a serviciilor.

Concluzii Tehnologiile informaţionale, inclusiv sistemele informaţionale bazate pe Internet joacă, în afaceri, un rol important, aflat în expansiune. Tehnologia informaţională sprijină toate tipurile de organizaţii să-şi crească eficienţa şi eficacitatea proceselor economice, performanţele în procesul de luare a deciziilor, precum şi colaborarea în grupurile de lucru, ceea ce determină întărirea poziţiei lor competitive într-o piaţă extrem de schimbătoare. Fie că sprijină echipele ce dezvoltă un produs, relaţiile cu clienţii, tranzacţiile de comerţ electronic ori alte zone ale afacerii, sistemele informaţionale reprezintă un ingredient indispensabil al succesului în afaceri într-un mediu economic caracterizat astăzi prin globalizare, prefacere şi instabilitate.

5. Surse bibliografice

1. “Tehnologii informaţionale aplicate în economie”, Autori coordonatori: Ilie Tamaş, Bogdan Ionescu,

Editura Infomega, Bucureşti, 2010, ISBN 978-973-7853-56-1, capitolul 1.

2. “ Auditul şi controlul sistemelor informaţionale”, autori: Năstase Pavel, Stanciu Victoria, Ali Eden,

Năstase Floarea, Popescu Gheorghe, Gheorghe Mirela, Băbeanu Delia, Boldeanu Dana, Gavrilă

Alexandru, editura Economică, 2007, ISBN 978-973-709-328-8.

3. Airinei D. ş.a. (2006), Tehnologii informaţionale pentru afaceri, Editura Sedcom Libris, Iaşi

4. Dănăiaţă D. ş.a. (2006), Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor pentru economişti, Editura Mirton,

Timişoara

5. Fotache D., Hurbean L. (2004), Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor, Editura

Economică, Bucureşti


21 | P a g

6. Hurbean C. (2001), Sisteme informatice pentru managementul firmei, Editura Mirton, Timişoara

7. Kalakota R., Robinson M. (2001), e-Business 2.0: Roadmap for success, Addison-Wesley, Reading

8. Laudon K. C., Laudon J. P. (2006), Management Information Systems. Managing the Digital Firm,

Pearson Prentice Hall

9. O’Brien J. A. (2007),Management Information Systems, Irwin/McGraw-Hill

10. Oprea D., Airinei D., Fotache M. (ed.) (2002), Sisteme informaţionale pentru afaceri, Editura

Polirom, Iaşi

11. Turban, E. (2002), Information Technology for Management, John Willey & Sons.

12. Implementing the IT Balanced Scorecard: Aligning It with Corporate Strategy, Jessica Keyes,

Editura CRC Press, 2005 ISBN 0849326214, 9780849326219

13. The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating It, Strategy, and Knowledge Platforms, Amrit

Tiwana Editura Prentice Hall, 2002, ISBN 013009224X, 9780130092243

14. Information technology - strategy and action plan 2005-2007: strategy and action plan 2005-2007,

Helge Sander, Editura Nordic Council of Ministers, ISBN 9289311495, 9789289311496

15. Complete IT Framework for Success: A Practical Methodology to Allign Business and Information

Technology Strategy, Michael K. Wons, John J. Goody Editura Trafford, 2002, ISBN 1553952529,

9781553952527

16. The IT Strategy Management Process: Supporting IT Services Through Effective Knowledge

Management, Eugen Oetringer, Editura van Haren, 2005 ISBN 9077212264, 9789077212264

17. IT Strategy for Business, Parag Kulkarni, Pradeep Chandle, Editura Oxford University Press, 2008,

ISBN 0195694473, 9780195694475

18. IT Strategy and Planning: The Market of High-value IT Consulting, Matt Lyons, Brad Smith,

Bradford Smith, Editura Kennedy Information (Firm, Kennedy Information (Firm), 2004 ISBN

193207936X, 9781932079364

19. Web Theory: An Introduction, Robert Burnett, P. David Marshall, Editura Routledge, 2003, ISBN

041523834X, 9780415238342, pagina 23

20. Building the Information-age Organization: Structure, Control, and Information Technologies, James

I. Cash, Robert G. Eccles, Richard L. Nolan, Editura Irwin, 1994, ISBN 0256124582,

9780256124583

21. Modele şi metode de analiză a strategiilor informaţionale în era noilor tehnologii internet, Băbeanu

Delia, revista Contalex, februarie 2008


22 | P a g

22. R. D’Aveni, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (New York: Free

Press, 1994).

23. Intranet Strategy, autor Joanna Goodman, Editura Ark Group, 2006 ISBN 095526667X,

9780955266676

24. Strategic Management: From Theory to Implementation, David Hussey, Editura Butterworth-

Heinemann, 1998 ISBN 0750638494, 9780750638494, pagina 161

25. The Competitive Advantage of Nations, Michael E. Porter Editura Free Press, 1998 ISBN

0684841479, 9780684841472

Date post:	04-Mar-2018
Category:	Documents
Upload:	dangkhanh
View:	217 times
Download:	2 times

ROLUL TEHNOLOGIEI INFORMA ŢIEI ŞI COMUNICA...

Documents