Prof. univ. dr. Camelia CAMASOIUMANAGEMENTUL ORGANIZATIEICopyright Mustang, 2012Camelia CAMASOIUMANAGEMENTULORGANIZATIEIEditura Mustang5CUPRINSUNITATEA DE STUDIU 1. SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI .................................... 7UNITATEA DE STUDIU 2. METODE I TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR .................. 252.1. Clasificri uzuale ............................................................................................................................. 252.2. 2.2. Fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine ............................................................ 272.2.2.Metoda ELECTRE .......................................................................................................................... 302.3. Fundamentarea deciziilor n condiii de risc ................................................................................ 312.3.2.Metoda arborelui decizional .......................................................................................................... 332.4. 2.4. Fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine ......................................................... 35UNITATEA DE STUDIU 3. SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI ......................... 413.1. Definirea conceptului de sistem informaional ............................................................................ 413.2. Componentele sistemului informaional ....................................................................................... 423.3. 3.3. Metodologia de elaborare i perfecionare a sistemului informaional ............................. 433.3.1. Principiile elaborrii i perfecionrii sistemului informaional ................................................. 433.3.2. Deficiene i cerine ale funcionrii sistemului informaional .................................................. 433.3.3. Etapele elaborrii i perfecionrii sistemului informaional ..................................................... 44UNITATEA DE STUDIU 4. SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULULUI........................ 504.1. Delimitri conceptuale .................................................................................................................... 504.2. Tipologia sistemelor, metodelor i tehnicilor de management.................................................. 514.3. Managementul pe baz de obiective ............................................................................................ 534.3.1.Definiie i caracteristici.................................................................................................................. 534.3.2.Componentele ................................................................................................................................. 534.3.3. Etapele realizrii MBO .................................................................................................................. 544.3.4.Avantaje i limite ............................................................................................................................. 55UNITATEA DE STUDIU 5. MANAGEMENTUL PE BAZ DE PROIECTI MANAGEMENTUL PE BAZ DE PRODUS ........................................................................................ 585.1. Managementul pe baz de proiect ............................................................................................... 585.1.1Definiie i caracteristici ................................................................................................................... 585.1.2.Variante organizatorice .................................................................................................................. 595.1.3.Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 595.1.4. Avantaje i limite ............................................................................................................................ 605.2. Managementul pe baz de produs ............................................................................................... 605.2.1.Definiie ............................................................................................................................................. 605.2.2.Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 605.2.3.Avantaje i limite ............................................................................................................................. 61UNITATEA DE STUDIU 6. MANAGEMENTUL PE BAZ DE BUGETE ............................................... 656.1. Definiie i caracteristici .................................................................................................................. 656.2. Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 65UNITATEA DE STUDIU 7. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII ........................................................... 687.1. Definiie i caracteristici .................................................................................................................. 6867.2. Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 697.3. Avantaje i limite .............................................................................................................................. 70UNITATEA DE STUDIU 8. DIAGNOSTICAREA ..................................................................................... 728.1. Definiie i caracteristici .................................................................................................................. 728.2. Tipologia diagnosticelor .................................................................................................................. 728.3. Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 738.4. Avantaje i limite .............................................................................................................................. 75UNITATEA DE STUDIU 9. DELEGAREA ................................................................................................ 789.1. Definiie i caracteristici .................................................................................................................. 789.2. Etapele de aplicare ......................................................................................................................... 799.3. Avantaje i limite .............................................................................................................................. 80UNITATEA DE STUDIU 10. EDINA I TABLOUL DE BORD ........................................................... 8510.1. Definirea conceptului de edin ................................................................................................... 8510.2. Tipologia edinelor ......................................................................................................................... 8510.3. Etapele de organizare a edinei .................................................................................................. 8610.4. Avantaje i limite .............................................................................................................................. 87UNITATEA DE STUDIU 11. TABLOUL DE BORD ................................................................................. 9111.1. Definiie i coninut .......................................................................................................................... 9111.2. Tipologia ........................................................................................................................................... 9211.3. Avantaje i limite .............................................................................................................................. 92UNITATEA DE STUDIU 12 SISTEMUL DECIZIONAL - TENDINELE SCHIMBRII .......................... 9612.1. Conceptul de schimbare i necesitatea schimbrii .................................................................... 9612.2. Factorii schimbrii organizatorice ................................................................................................. 9612.3. Tendine noi n organizarea activitii ........................................................................................... 9812.3.1 Dezagregarea structurilor birocratice ......................................................................................... 9812.3.2 Externalizarea activitilor............................................................................................................ 9912.3.3.Firma circular............................................................................................................................. 1017UNITATEA DE STUDIU 1. SISTEMUL DECIZIONAL ALMANAGEMENTULULUIObiectiveFamiliarizarea cu sistemul decizional al managementuluiCunoasterea etapelor procesului decizionalContinutDefinirea conceptelorElementele componenteClasificarea deciziilorEtapele procesului decizional Teste de verificareBibliografie1.1. Definirea conceptelorntreaga activitate desfurat de manageri reprezint o nlnuire dedecizii prin care se hotrte ceea ce trebuie fcut, cine s fac, unde i cum vafi fcut pentru ca firma s-i poat realiza obiectivele propuse. Se spune cluarea deciziei reprezint esena managementului.Managerii sunt judecai i etichetai ca "buni" sau "ri", "capabili" sau"incapabili", n funcie de poziia deinut n luarea deciziilor, dup capacitateade a decide un sens sau altul al unei aciuni. Dac consecinele sau efectele uneidecizii sunt benefice pentru firm, atunci managerul este un bun conductorpentru c aales soluia cea mai bun, deci este capabil s ia decizii cores-punztoare.Decizia reprezint actul contient prin care managerul stabilete oanumit conduit fa de obiectivele, mijloacele, cile de realizare ascopurilor propuse.Decizia se regsete n toate funciile managementului i apare ca soluiacea mai bun pe care o alege managerul din mai multe variante de aciune.Selectarea contient a celei mai bune variante dintre toatealternativele posibile, pe baz de informaii, analize i aciuni constituie un8proces ce se desfoar pe etape succesive ntr-o anumit ordine, carepoart numele de procesul decizional al managementului. Rezult c luareadeciziei este un proces raional, care are loc ntr-o perioad de timp, n care separcurg anumite faze.Pentru a lua o decizie este necesar ndeplinirea urmtoarelor condiiiprincipale: existena unor obiective precis definite; existena a cel puin dou alternative de aciune, prin care s sepoat atinge scopurile propuse, n condiiile i restriciile date; s aib influen asupra aciunilor i comportamentului celorlaliindivizi n afar de decidentIdentificarea celor mai bune decizii i funcionalitatea acestora impunmanagerilor satisfacerea mai multor cerine, precum: fundamentarea tiinific a deciziei cu ajutorul tehnicilor moderne deanaliz i evaluare; asigurarea calitii i eficienei deciziei prin dublarea autoritiiformale (sarcinile ce-i revin) a managerului cu autoritatea informal (calitile,aptitudinile i cunotinele profesionale); imprimarea caracterului de claritate, concizie i concordan pentrutoate nivelurile decizionale; nscrierea deciziei n perioada optim de elaborare i aplicare,respectiv asigurarea oportunitii; urmrirea eficienei deciziei, adic a efectelor ce se obin dupimplementarea ei n comparaie cu eforturile; asigurarea unei formulri complete a deciziei, care s cuprindobiectivul urmrit i parametrii operaionali (modalitile de aciune,responsabilii cu aplicarea ei, termenele de aplicare, valoarea resurselor alocate,sursele de finanare .a.m.d.).91.2. Elementele componenteOperaionalitatea unei decizii variaz n funcie de cine decide, dup cecriterii se stabilesc variantele de aciune i care sunt factorii de mediu careinflueneaz asupra rezultatelor finale ale firmei. Prin urmare, orice procesdecizional are urmtoarele component : decidentul, variantele decizionale,criteriile decizionale consecinele, obiectivele i mediul decizional.1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care urmeaz s iadecizia. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele sistemuluidecizional al managementului i aptitudinile decidentului. Decidentului i revineresponsabilitatea pentru ntregul proces de luare a deciziei. n managementulmodern, instana decizional este format din mai muli indivizi, desigur avnddiferite grade de influen asupra deciziei.2. Variantele decizionale sunt reprezentate de aciunile alternativedintre care decidentul trebuie s aleag. Numrul variantelor sau al opiunilordecizionale poate fi ntre 2 i infinit. Problema este de a gsi varianta optim,folosind o serie de metode i tehnici moderne de calcul.3. Criteriile decizionale reprezint punctele de vedere aledecidentului sau parametrii ce caracterizeaz aciunea pentru care se comparvariantele posibile. n managementul firmei se utilizeaz o serie de criterii,precum : profitul, ncrcarea capacitii de producie, calitatea, valoareainvestiiilor, preul materiei prime, consumul de energie, etc.Criteriile se caracterizeaz prin mai multe niveluri corespunztoarediferitelor variante. Aceste niveluri devin obiective decizionale posibile derealizat din punct de vedere al criteriului respectiv.Cnd criteriile decizionale sunt reprezentate de puncte de vedere sauparametri care nu se gsesc strict sau complet sub controlul decidentului avemde a face cu factori necontrolabili sau obiectivi. De exemplu, dac se decide ctde mare s fie capacitatea de producie alocat unui produs nou, unul dinfactorii necontrolabili ce va influena decizia este cererea probabil pentru noulprodus. Decidentul nu poate controla n mod direct nivelul cererii pentruprodusul nou, ns este foarte important pentru el s estimeze probabilitatea subcare se va manifesta acesta. n aceast situaie, cererea este considerat ca stare10a naturii, adic acea stare a factorilor necontrolabili care sunt identificai cufactorii de mediu extern i acioneaz independent de decizia n sine. Se mainumete i starea condiiilor obiective.Cnd exist doar un singur factor necontrolabil, starea posibil a naturii vacorespunde cu toate strile pe care acest factor obiectiv le poate lua. Dac suntimplicai mai muli factori necontrolabili, numrul strilor naturii cretecorespunztor cu combinaiile posibile ntre nivelurile care le pot avea acetifactori. Astfel de exemplu, dac avem dou criterii obiective (factorinecontrolabili) pentru luarea deciziei precum C1- cererea total i C2- costulmateriei prime, iar dac primul criteriu are trei niveluri posibile de variaie i aldoilea criteriu - patru niveluri alternative, atunci exist 12 stri posibile alenaturii pentru decizia privind creterea capacitii de producie.Prin urmare, cnd se iau n considerare factorii obiectivi care influeneazdecizia este necesar ca decidentul s parcurg urmtorii paifinale ale deciziei;a. identificarea factorilor de influen asupra consecinelorb. identificarea strilor sau a nivelurilor pe care ar putea s le ia fiecarefactor necontrolabil (obiectiv);c. estimarea probabilitii cu care se vor produce aceste stri sau niveluripentru fiecare factor necontrolabil.n exemplul luat, decizia privind capacitatea de producie va aveaurmtoarea succesiune:a. identificarea factorilor obiectivi:- nivelul cererii pentru noul produs;- costul materiilor prime ale produsului. b.desemnarea nivelurilor:- nivelul cererii va fi ntre 5000 i 7000 uniti pe an sau ntre 7000 i9000 uniti pe an;- costul materiilor prime va fi ntre 25 uniti monetare i 35 unitimonetare pe unitatea de produs.c. estimarea probabilitilor: probabilitatea cererii de 5000-7000uniti/an este de 50%; probabilitatea cererii de 5000-7000 uniti/an cu un costal materiei prime de 25 uniti pe produs este de 45% .a.m.d. Vor fi n total 811predicii ale probabilitilor, adic 8 stri ale naturii.4. Consecinele reprezint rezultatele ce s-ar obine conform fiecruicriteriu decizional. Pentru fiecare combinaie a variantelor decizionale i acriteriilor sau a strilor naturii exist anumite consecine. Dac avem M variantei N stri ale naturii, atunci vor fi M*N consecine posibile.Factori necontrolabiliStrile naturii (scenarii)1 2 N1Variante 2decizionaleMFig.1.1 Matricea decizionaln figura de mai sus (fig.1.1) este ilustrat o matrice decizional cu doudimensiuni date de variantele decizionale i scenariile alternative sau strilenaturii. Fiecare ptrat al matricei reprezint o consecin posibil a deciziei.5. Obiectivele decizionale reprezint nivelurile propuse de decident,corespunztoare diferitelor variante i criterii. n general, se refer lamaximizarea sau minimizarea criteriilor.6. Mediul decizional este dat de totalitatea condiiilor interne iexterne n care funcioneaz o firm i care influeneaz direct sau indirectdecizia. Printre condiiile interne se numr: nivelul de calificare/pregtireprofesional a personalului, sistemul informaional etc. n ceea ce privetecondiiile externe, se disting urmtoarele influenele nivelului cererii, inovaiiletehnologice,12legislaia - financiar, politica guvemamental, politica bugetar etc.Experiena arat c firma nu are de a face cu toate condiiile de mediu nacelai timp sau n acelai mod. n timp ce unii factori de mediu pot avea un rolmajor n crearea i modelarea deciziei, altii sunt inactivi sau poteniali activi. Deexemplu, schimbrile n moda vestimentar influeneaz deciziile firmelor detextile i confecii, dar n acelai timp reprezint o categorie inactiv de factoripentru firmele de automobile. n acest sens se face distincia ntre: mediul specific; mediul general.Mediul decizional specific cuprinde acele elemente cu care firma intr nrelaii directe sau acioneaz mai mult sau mai puin regulat. De exemplu, ofirm mare ("supermarket") intr zilnic n contact cu furnizorii i cumprtorii,iar rezultatele sunt direct influenate de standardul de via, modificrile devenituri, situaia concurenei .a.Mediul decizional general se refer la acei factori cu influen comunasupra unui numr mare de firme. n acelai timp, de exemplu, criza economicpoate bloca activitile dintr-o ntreag ramur, zon sau chiar economianaional.O alt distincie privind mediul decizional se refer la faptul dac mediuleste simplu sau complex sau dac mediul este static sau dinamic. Un mediudecizional simplu cuprinde doar cteva elemente a cror influen este n generalcunoscut. Dimpotriv, mediul decizional complex are un numr mare de factori,cu interdependene multiple i cu dificulti n a estima impactul acestora asuprafirmei. Mediul decizional static este format din elementele stabile n timp, cuinfluen constant. Mediul decizional dinamic este supus unor schimbripermanente, care cu greu pot fi previzionate.Toate aceste influene ale mediului pot crea diferene considerabile asupradeciziilor, sporind gradul de incertitudine al firmei. n acest context, devinenecesar creterea calitii decidentului, aprofundarea cunotinelor despecialitate i de management, pentru a influena favorabil procesul de luare adeciziilor.131.3. Clasificarea deciziilorClasificarea deciziilor are o importan practic deosebit pentru manager,ntruct n funcie de gruparea situaiilor din cadrul firmei dup un criteriu saualtul se va alege varianta cea mai bun, folosind metode i tehnici specifice deoptimizare.1. Dup gradul de cunoatere a mediului decizional de ctre decidenti dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele ce se vor obine,deciziile se grupeaz n:a. decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin faptul c:- exist o singur stare a naturii sau a criteriilor obiective, cu oprobabilitate de manifestare egal cu l;- se cunosc variantele de realizare a obiectivelor;- variabilele cu care se opereaz sunt controlabile i se poate estimaevoluia lor;b. decizii n condiii de risc, caracterizate prin:- existena mai multe stri ale naturii, care influeneaz nivelulconsecinelor ce desemneaz variantele decizionale;- se cunoate doar probabilitatea de manifestare a acestor stri. Dac senoteaz cu pj probabilitatea de manifestare a naturii Nj, atunci sumaprobabilitilor de manifestare a tuturor strilor naturii este egal cu 1, adic:n p j 1 j 1unde n reprezint numrul strilor naturii.c. decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin: existena a dou sau mai multe stri ale naturii pentru care nu secunoate nici mcar probabilitatea de apariie a acestora; opereaz variabile necontrolabile a cror evoluie nu poate fiestimat.2. Dup orizontul de timp pentru care se iau deciziile se deosebescurmtoarele categorii:a. decizii strategice, care se refer la orizonturi mari de timp (mai mult de141 an) i la problemele majore ale firmei, influennd toate activitile sauprincipalele componente; urmresc realizarea obiectivelor fundamentale sau acelor derivate de gradul nti;b. deciziile tactice traduc n via obiectivele derivate de gradul doisau specifice; au n vedere o perioad mai mic de un an i se refer la o parte aactivitilor firmei;c. deciziile curente sau operaionale se refer la perioade scurte, demaximum cteva sptmni, de regul sunt de rutin, repetitive vizndndeplinirea obiectivelor specifice i individuale sau a atribuiilor i sarcinilor.3. Dup sfera de cuprindere a decidentului pot fi:a. decizii individuale, care sunt elaborate i fundamentate de o singurpersoan, potrivit unor norme care stabilesc limitele nterveniei respective;b. decizii de grup, elaborate i fundamentate de un colectiv,constituind modalitatea de realizare a managementului participativ i estecaracteristic firmelor mai importante, modeme;4. Dup periodicitatea elaborrii deciziilor se disting:a. decizii unice, care se iau o singur dat, la intervale mari de timp;b. decizii repetitive, care pot fi periodice, adic elaborate la intervaleregulate de timp i aleatorii, n funcie de aciunea neregulat a factorilornecontrolabili5. Dupa numarul criteriilor :a. Decizii unicriteriale, care au la baza un singur criteriub. decizii multicriteriale, care se fundamenteaz pe baza a dou sau a maimulte criterii, fiind caracteristice firmelor moderne.1.4 Etapele procesului decizionalProcesul decizional prezint anumite caracteristici n funcie de modulcum este abordat. Privit ca o activitate practic desfurat pe diferitecompartimente ale firmei, procesul decizional este tratat ntr-o manierdescriptiv, limitat. Pentru a se evidenia o serie de elemente caracteristice se15accentueaz rolul factorului uman.Cnd procesul decizional este privit n ansamblul su, iar deciziile se iaupe baz de model sistemic, care este ntr-un anume fel structurat pe etape ifundamentat pe baz de metode i tehnici moderne de calcul se afirm cabordarea este de tip normativ.Derularea procesului decizional n cadrul celor dou abordri prezintasemnri din punct de vedere conceptual i raional, urmnd acelai traseulogic: sesizarea unei probleme, definirea corect a acesteia, gsirea mai multorsoluii de rezolvare i alegerea celei mai bune variante, aplicarea soluiei i nsfrit, control-evaluarea rezultatelor.Deosebirile dintre abordarea descriptiv i cea normativ apar n etapa defundamentare a deciziei, cnd se apeleaz la metode i tehnici de analiz ievaluare, precum cercetrile operaionale sau managementul tiinific.n general, etapele procesului decizional sunt urmtoarele (fig.1.2):1. Observarea. Procesul de fundamentare i elaborare a deciziei ncepen momentul n care un manager observ c ceva nu este n regul sau c aaprut mprejurare decizional n cadrul firmei sau al mediului acesteia. Aceastcontientizare a situaiei decizionale se poate baza att pe existena unor doveziclare, ct i pe intuiia managerului. Urmeaza o perioad de reflecie;2. Recunoaterea problemei. Dup reflecie sau n urma acumulrii unordovezi concludente, se ajunge n situaia n care managerul este convins cproblema sesizat este de natur decizional, adic exist mai multe ci deaciune pentru realizarea unui obiectiv.3. Definirea problemei. n faa dovezilor c exist o problemdecizional, managerul trebuie s defineasc care este adevrata natur aproblemei. Aceast etap este foarte important. Un diagnostic greit, respectivformularea greit a problemei va afecta modul de soluionare, genernd efectenegative chiar n modul corect al desfurrii celorlalte etape ale procesuluidecizional. Rspunsul corect la o problem greit este tot att de inutil ca irspunsul greit la o problem corect. Cnd deciziile sunt nelese i bineprecizate, diagnosticul poate fi simplu. Totui, multe probleme sunt vzute ndiferite moduri de ctre membrii unui grup de decideni, ceea ce face caobinerea unui acord comun asupra naturii problemei s devin un proces foarte16dificil. Scopul acestei etape este de a interpreta problema de comun acord, nforma sa operativ. Clarificarea detaliilor problemei implic adesea, prezentarean rezumat scris a principalelor caracteristici.Fig.1.2. Ciclul procesului decizional4. Stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale. Durata iimportana acestei etape depinde de modul n care a fost definit problemadecizional. Dac limitele deciziei au fost definite ngust, atunci opiunile s-arputea reduce la "da" sau "nu". n cazul unei decizii definite ntr-un cadru mailarg, soluiile difer dup mai multe puncte de vedere - criterii variate, cuobiective diferite. Aa de exemplu, consiliul acionarilor s-a declarat mulumitde performana firmei din ultimul timp. Prereadirectorului executiv este c ar trebui schimbat producia de dou ori pe an,prin cumprarea de licene noi. Managerul produciei consider cdepartamentul de proiectare al firmei i ofer suficiente produse noi, problema17este c nu are timp suficient s organizeze liniile noi de fabricaie pentru a livraimediat i la cea mai nalt calitate. Managerul desfacerilor consider cscderea costurilor unitare la produsele existente ar permite mrirea volumuluivnzrilor, deci creterea profiturilor.n cadrul acestei etape, decidentul trebuie s in seama de posibilitateagruprii criteriilor de raporturile n care se gsesc unele fa de altele. Criteriilesunt independente dac alegerea unui obiectiv dintr-un anumit punct de vederenu influeneaz alegerea obiectivului din celelalte puncte de vedere. Deexemplu, volumul desfacerilor zilnice i calitatea nti a mrfurilor pot fi doucriterii independente, ns preul de vnzare pe bucat i calitatea produsuluisunt criterii dependente ce acioneaz asupra ncasrilor zilnice.5. Determinarea variantelor decizionale. Prin stabilirea criteriilor aobiectivelor decizionale, decidentul constat existena mai multor alternative derealizare a obiectivului propus. n aceast etap, decidentul analizeaz detaliilefiecrei variante i gradul n care fiecare dintre acestea satisface obiectiveledecizionale. Variantele problemei decizionale sunt considerate drept posibilitide realizare a unei aciuni. Deci nu se poate vorbi de o importan mai mare saumai mic a diferitelor variante.n aceast etap are loc ncadrarea variantelor ntipologia decizional, n scopul stabilirii metodelor de rezolvare.6. Alegerea variantei optime. Aceast etap mai poart denumireade decizia propriu-zis, deoarece reprezint punctul spre care converg toatecelelalte etape ale procesului decizional. Este momentul cnd se alege una dinvariantele posibile ca fiind opiunea cea mai bun n vederea aplicrii deciziei.Procedurile de selecie depind de complexitatea decidentului (individual saucolectiv) i de metodele i tehnicile de calcul folosite corespunztor tipologieideciziilor.7. Implementarea variantei optime. Dup ce s-a ales varianta ceamai bun i prin urmare s-a adoptat decizia, are loc redactarea, transmiterea iaplicarea acesteia. Eficiena acestei etape depinde de modul n care managerulreuete s motiveze i s transmit decizia. Cu ct decidentul fundamenteazmai bine decizia luat, cu att executantul va participa mai intens la realizarea ei.8. Monitorizarea rezultatelor. Dup aplicarea deciziei, este necesarcontrolul i evaluarea rezultatelor pentru a se vedea eficiena acesteia n18rezolvarea problemei iniiale. n aceast etap, are loc compararea rezultatelorobinute cu obiectivele propuse i evidenierea abaterilor. Dac monitorizarearezultatelor arat c decizia a rezolvat efectiv problema, atunci se ncheieprocesul decizional. n caz contrar, cnd starea rezultat a firmei nu se considersatisfctoare, aceast etap devine echivalent cu primafaz a unui nou ciclu al procesului decizional, dup cum se poate ilustra nfigura menionat (fig.1.2).O situaie des ntlnit n practica managerial se leag de ntrebarea:"luarea deciziei sau rezolvarea problemei?" Dei ambii termeni se folosescfrecvent n management, ei nu trebuie confundai.Luarea deciziei este o parte a procesului de rezolvare a problemei(fig.1.2).Luarea deciziei se concentreaz n jurul problemei de alegere a cursuluide aciune cel mai bun dintre mai multe alternative; ncepe cu stabilireaobiectivelor i se ncheie cu identificarea opiunii celei mai convenabile.Rezolvarea problemei este un proces mai amplu, care include n plusrecunoaterea c exist acea problem, interpretarea i diagnosticul problemei,precum i aplicarea soluiilor.Un exemplu de luare a deciziei n conformitate cu etapele prezentatepoate fi reprezentat astfel:Observarea : o firm produce echipament specializat n testarea calitiiproduselor din industria alimentar. Managerul general i noteaz c a nceputs creasc numrul livrrilor cu ntrziere ctre beneficiari.Recunoaterea problemei. Dup un timp, managerul general primetepersonal o reclamaie de la un beneficiar care a nregistrat a doua livrare cuntrziere. Beneficiarul este foarte important pentru interesele firmei imanagerul general se hotrte s intervinDefinirea problemei. Problema constatat este de a reduce numrullivrrilor ntrziate. Managerul general l cheam pe directorul produciei sdiscute aceast problem. n opinia sa, natura problemei ine de mecanismuldesfacerii i anume, de numrul prea mare al contractelor ncheiate de serviciulde marketing. Directorul desfacerilor motiveaz c problema n discuie estereal, provenind din sfera produciei, respectiv din subdimensionarea19capacitilor produciei i din inflexibilitatea acestora.Managerul general hotrte c problema este de comunicare ntresubordonai i c fiecare dintre ei nu este n posesia unor informaii pertinentepentru luarea deciziei. n acest sens, ntocmete un raport pe care l nainteazcelor doi manageri - cu producia i cu desfacerile - cu rugmintea de adetermina cile cele mai bune pentru mbuntirea activitii lor, n special nceea ce privete situaia contractelor poteniale cu beneficiarii, a detaliilor dedepozitare a produselor.Stabilirea criteriilor i obiectivelor. Pentru mbuntirea informaiilor alegturii ntre departamentele de producie desfacere sunt necesare investiii carepot varia n funcie de performanele sistemului informatic necesar. Alte criteriide selectie sunt: numrul personalului antrenat n circuitul informaional,costurile totale, profiturile dn eliminarea ntrzierilor .a.m.d.Determinarea variantelor. Avnd n vedere considerentele de mai sus, sauselectat urmtoarele variante instalarea unui nou sistem informatic bazat pedou computere n ntregime de fabricaie japonez;1. necesitatea ca toi agenii comerciali s in evidena producieinainte de a promite efectuarea livrrilor ctre clieni;2. n fiecare vineri dup-amiaz s aib loc o edin de lucru cumanagerii produciei i ai desfacerii;3. obligaia ca toi agenii comerciali s ntocmeasc un raportsptmnal, care s indice probabilitatea ncheierii de contracte cu clienii nviitorul apropiat.Fiecare variant este evaluat n funcie de informaiile cantitative icalitative ce le-ar putea produce pentru fiecare departament costurileimplementrii ei. De asemenea sunt exprimate valoric att costurile ct ibeneficiile fiecrei variante.Alegerea variantei optime. Decidentul (consiliul director) decide cvarianta 1 este prea costisitoare, iar varianta 4 irosete eforturile pentruinformaii mult prea detaliate. Sunt reinute variantele 2, 3 ca fiind cele maibune, dup ce s-a efectuat fundamentarea pe baza unor modele ale cercetriioperaionale.Monitorizarea. Dup ase luni de la afiarea noului sistem informatic,20situaia s-a mbuntit, ns managerul general nu s-a artat pe deplin satisfcut.Consultndu-se cu ali doi vicepreedini, a fost redefnit problema, careinclude i aspecte ale organizrii produciei, astfel c procesul decizional ncepeun nou ciclu.21Termeni cheiedecizie managerial process decizional matrice decizional criteriu decizional starea naturii mediu decizional ciclul procesului decizional 22Teste de verificare1. Deciziile curente nu pot fi:a) individuale;b) de nivel superior;c) strategice;d) colective;e) repetitive.2. Decizia managerial nu trebuie s fie:a) periodic;b) conflictual;c) strategic;d) unic;e) curent.3. Probabilitatea realizrii obiectivului decizional este mare, dar asupramanierei n care trebuie procedat exist dubii serioase este o afirmaiecaracteristic a deciziilor:a) certe;b) de risc;c) incerte;d) curente;e) strategice.4. Deciziile care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor derivate degradul 1 sau 2 sunt:a) decizii curente;b) decizii de risc;c) decizii tactice;d) decizii participative;e) decizii strategice.5. Care dintre elementele prezentate n continuare nu constituie cerine deraionalitate (parametri calitativi) pentru decizia de management:23a) fundamentarea tiinific;b) adoptarea deciziei de ctre managementul de nivel superior al firmei;c) mputernicireadeciziei integrarea deciziei n ansamblul deciziilorfirmei;d) formularea corespunztoare a deciziei.6. Artai care dintre elementele prezentate mai jos constituie etape alemetodologiei de reproiectare decizional:a) stabilirea apartenenei deciziilor pe funcii alemanagementului firmei;b) analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate;c) reproiectarea sistemului decisional;d) stabilirea principalelor modaliti de perfecionare a sistemuluidecisional;e) prezentarea unor procese decizionale strategico-tactice.7. Deciziile de management sunt adoptate, la nivelul unei societicomerciale, numai de ctre:a) adunarea general a acionarilor i consiliul deadministraie;b) directorul general;c) directorul general i directorii executivi;d) directori, efi de compartimente i maitri;e) practic de orice manager individual i de grup indiferent de poziiaierarhic din cadrul organizaiei.Rspunsuri corecte: 1-c; 2-b; 3-c; 4-e; 5-b; 6-c; 7-e.BibliografieAndreica M., Stoica M., Luban F.- Metode cantitative nmanagement, Editura Economic, Bucureti, 1998 ;Boldur Lescu Gh. Logic decizional i conducerea sistemelor,Editura Academiei Romne, Bucureti, 1992 ; Cmoiu C. Managementul24organizaiei, Editura Mustang,Bucureti 2007 ;Cooke S. Slack N. Making Management Decisions, Prentice Hall, New York,1991 ;Drucker P Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007;Ionescu G. - Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, EdituraEconomic, Bucureti, 1992 ;Jones G.R. Organizational Theory, Design and Change. Text and Cases,Fourth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2004 ;Raiu Suciu C. Modelarea & Simularea proceselor economice.Teorie i practic, Ediia a treia, Editura economic,Bucureti, 2003 .25UNITATEA DE STUDIU 2. METODE I TEHNICI DEFUNDAMENTARE A DECIZIILORObiectiveCunoastere metodelor si a tehnicilor de fundamentare a deciziilorContinut2.1. Clasificri uzuale2.2. Fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine2.2.1. Metoda utilitii globale2.2.2.Metoda ELECTRE2.3. Fundamentarea deciziilor n condiii de risc2.3.1.Metoda speranei matematice2.3.2.Metoda arborelui decizional2.4.Fundamentarea deciziilor n condiii deincertitudine2.1. Clasificri uzualeDiferenele psihologice de percepie fac ca realitatea unei situaii decizionale sfie vzut n diferite feluri de ctre diferiii indivizi.Fiecare observator are propriul su "model mental" al deciziei i de aceea pot apreadeosebiri eseniale n perceperea realitii i n alegerea soluiilor.Din acest motiv este important s se elaboreze un model formal, un model "bun" alsituaiei decizionale, care s reflecteze acurateea percepiilor decidenilor privindaria decizional i s-i ajute n procesul lurii deciziei.Cerinele eseniale pentru a crea un asemenea model sunt urmtoarele (fig. 2.1): identificarea variabilelor, cheie din cadrul deciziei; cunoaterea influenelor de tipul cauz-efect al variabilelor; aplicarea formulelor matematice corespunztoare generrii modelelor.26Fig. 2.1. Relaia simpl cauz-efectManagerii pot folosi modelele n diferite feluri pentru a sprijini luarea deciziilor n toateetapele procesului decizional. Scopul modelelor poate fi : s sporeasc gradul de nelegere al decidentului asupra problemei ndiscuie; s stimuleze creativitatea n cutarea soluiilor problemei; s ajute n evaluarea variantelor posibile ale unei aciuni.Modelele cantitative cele mai aplicate n luarea deciziilor manageriale apar ndomeniul cercetrilor operaionale sau aa - numitului management tiinific.Cercetrile operaionale i au originea imediat dup cel de al doilea rzboi mondial,cnd oamenii de tiin din diferite discipline i-au unit forele pentru a gsimodalitile de rezolvare a problemelor economice, sociale i tehnologice aledezvoltrii.Definiia cea mai acceptat a cercetrilor operaionale n aria lurii deciziilor se referla aplicarea metodelor tiinifice, n studierea alternativelor unei situaii-problem,care s furnizeze o baz cantitativ pentru obinerea soluiei optime din punct devedere al obiectivelor cutate. Cercetrile operaionale s-au dezvoltat n dou direcii:una, ca o abordare n sprijinul deciziilor de management cu ajutorul modelrii; a douadirecie, pentru crearea de modele standard i metode care s corespund diferitelortipuri de decizii.Dintre modelele i tehnicile cele mai folosite n management sunt urmtoarele: modelele de programare linear; modelele firelor de ateptare; modelele derivate dn teoria jocurilor; modelele euristice; modelele de simulare.n afar de aceste modele, exist multe alte metode matematice i tehnici de calculcare ghideaz managerul n alegerea deciziei celei mai bune. Aa de exemplu,ncepnd cu mijlocul anilor `60 i-a gsit o larg rspndire teoria spaiilor fuzzy saua mulimilor vagi n luarea deciziei optime, referitoare la fenomenele i proceseleeconomice descrise vag sau incomplet.27Metodele i tehnicile decizionale se pot grupa, n funcie de tipul situaiilor decizionaleimplicate, n trei categorii:- metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine: metodautilitii globale, ELECTRE, metoda aditiv, algoritmul lui Deutch-Martin, tabeluldecizional, simularea decizional;- metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc: metoda speraneimatematice, arborele decizional;- metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine: tehnicaoptimist (C. Hurwicz); tehnica pesimist (A.Wald), tehnica proporionalitii (Bayes-Laplace), tehnica minimizrii regretelor (L. Savage) etc.2.2. 2.2. Fundamentarea deciziilor n condiii de certitudinen condiii de certitudine, exist o singur stare a condiiilor obiective, iar pentrufiecare variant se formuleaz o singur consecin n cadrul fiecrui criteriudecizional.Deciziile n condiii de certitudine pot fi fundamentate dup un singur criteriu saudup mai multe criterii. Se folosete un singur criteriu, se desemneaz cel maiimportant criteriu pentru situaia decizional respectiv. Varianta optim esteconsiderat aceea care aduce cele mai mari avantaje dup criteriul ales ca fiind celmai important pentru decizie.n condiiile mai multor criterii decizionale, situaia cea mai des ntlnit nmanagement, consecinele nu sunt exprimate n uniti de msur identice, fapt ceimpune omogenizarea lor. n asemenea cazuri, numitorul comun l reprezintutilitatea, ca unitate de msur pentru ierarhizarea variantelor decizionale n cadrulfiecrui criteriu.Problema ce se ridic este de a transforma toate consecinele n utiliti care sselecteze corect variantele. n acest scop, sunt folosite diferite tehnici matematice, nfuncie de accepiunea dat conceptului de utilitate.Se cunosc trei accepiuni principale ale utilitii:1. utilitatea n sens probabilistic;2. utilitatea n sensul satisfaciei consumatorului;3. utilitatea decizional uni - sau multicriterial.1. Utilitatea n sens probabilistic a fost definit de D. Bernoulli, n prima jumtatea secolului al XVIII-lea, artnd c valoarea numeric a averii unei persoane nureprezint valoarea sa adevrat sau utilitatea ei. El susine c semnificaiaeconomic a unei uniti monetare suplimentare pentru un individ este inversproporional cu numrul de uniti monetare de care dispune acesta. Pentru un omsrac poate fi foarte preios, n timp ce pentru un milionar aproape c nu are valoare.Bernoulli are meritul de a fi fcut distincia ntre noiunea abstract de utilitate inoiunea specific de venit sau ctig, demonstrnd necesitatea maximizrii utilitiimedii. Prn urmare, n loc de a alege varianta cu ctig mediu mai mare, managerultrebuie s se orienteze asupra variantei cu utilitate medie mai mare.2. Utilitatea n sensul satisfaciei consumatorului a fost formulat, n cadrulteoriei echilibrului economic, de ctre J. von Neumann i O. Morgenstern.Un individ consumator (Cj) de bunuri i servicii (q) se gsete n faa mai multorvectori de consum, respectiv Cj = (ql,q2,qn).28Pentru a msura satisfacia provocat de consum, teoria marginalist introduce ideeacomparrii vectorilor de consum stabilind ierarhia preferinelor.Mecanismul comparrii satisfaciilor unui consumator are la baz patru axiome.Conform primei axiome, fiind dai doi vectori de consum cl i c2 - sunt posibileurmtoarele reacii ale consumatorilor:- cl este preferat lui c2 (cl c2) sau- c2 este preferat lui c, (c2 c1) sau- consumatorul este indiferent fa de c1 i c2 ( c1 c2)Celelalte trei axiome se refer la proprietile de tranzitivitate, non-saturaie icontinuitate ale relaiilor dintre vectori. Astfel relaia de preferin este tranzitiv, iarcea de indiferen este simetric i reflexiv.3. Utilitatea decizional msoar importana pe care o are pentru decident oanumita variant decizional din mulimea variantelor. Bazele utilitii decizionale segsesc n teoria marginalist a consumului, prin care se stabilete msurareagradului n care o variant este preferata alteia. n sensul decizional dat de Neumanni Morgenstern, utilitatea ia valori n ntervalul [0,1], respectiv:u(vi) = 1, dac varianta v este cea mai avantajoas pentru decident dup un anumitcriteriu;u(vj) = 0, dac varianta v este cea mai dezavantajoas pentru decident conformaceluiai criteriu.Mai pot apare urmtoarele relaii:u(vi) u(vj) cnd varianta vi este preferat variantei vj ;u(vi ) u(vj) cnd cele dou variante sunt echivalente sau indiferente.Stabilirea utilitilor, adic omogenizarea consecinelor prin care se ierarhizeazvariantele decizionale se face cu ajutorul metodei interpolrii liniare ntre 0 i 1.Se noteaz cu:xij - consecina variantei vi, dup criteriul cj,uij - utilitatea variantei vi, dup criteriul cj .Utilitatea variantelor se stabilete dup relaiile urmtoare (se folosesc diferite alterelaii ca de exemplu ecuaia dreptei):pentru criteriile de maxim:ij ijij ijj x xx xui max minminpentru criteriile de minim:ij ijij ijj x xx xui max minmaxunde: min xij - reprezint consecina cu valoarea cea mai mic dup criteriul j;max xij - reprezint consecina cu valoarea cea mai mare dup criteriul j.Alegerea variantei optime pe baza mai multor criterii implic stabilirea importaneifiecrui criteriu, prin acordarea de ctre decident a unor coeficieni (kj) ntr-un anumitinterval, de exemplu [0,1]. Cu ct grupul de specialiti consultai n vederea luriideciziei este mai mare, cu att subiectivitatea n alegerea coeficienilor de importaneste mai mic.29Punctul de plecare l reprezint matricea consecinelor, respectiv datele problemeiprivind variantele i criteriile decizionale:Matricea consecinelor Tabelul 2.1Criterii (Cj)Variante(Vi)C1 C2 Cj CnV1 x11 x12 x1j x1nV2 x21 x22 x2j x2n Vi xi1 xi2 xij xin Vm xm1 xm2 xmj xmnCoef. de importankjk1 k2 kj knAceste date trebuie omogenizate, pentru ca decidentul s poate evalua varianteledup aceeai unitate de msur, care este utilitatea.De aceea urmtorul pas este determinarea matricei utilitilor folosind formulele demai sus pentru fiecare criteriu n parte (de maxim sau de minim).n fundamentarea deciziilor multicriteriale se folosesc mai multe metode, din careprezentm pe cele mai des utilizate: metoda utilitii globale i metoda ELECTRE.2.2.1.Metoda utilitii globaleTransformarea consecinelor n utiliti mbrac forma unei matrici de felul urmtor(tabelul 2.1):Matricea utilitilor Tabelul 2.1CriteriiVarianteC1 C2 Cj CnV1 u11 u12 u1j u1nV2 u21 u22 u2j u2n Vi ui1 ui2 uij uin Vm um1 um2 umj umnCoef. de importan(kj) k1 k2 kj knPe baza proprietii de aditivitate decizional, se determin utilitatea global afiecrei variante, adic utilitatea lui Vi din punct de vedere al tuturor criteriilor luate ncalcul de ctre decideni.Utilitatea global a variantei i, respectiv - UG(Vi), va fi:30Varianta optim este desemnat de valoarea maxim a sumei produsului dintreutiliti i coeficienii de importan, respectiv:2.2.2.Metoda ELECTRE1Aceast metod este, pn la un punct, asemntoare cu metoda utilitii globale.Asemnarea const n faptul c se acord coeficieni de importan criteriilor, iarmatricea de evaluare se bazeaz tot pe matricea utilitilor corespunztoare valorilorpe care le iau variantele decizionale n virtutea criteriilor de evaluare. Diferenaconst n faptul c aceast metod presupune compararea variantelor decizionale,dou cte dou, pentru stabilirea unor relaii de preferin (de surclasare) pe baza adoi indicatori indicatorul de concordan i indicatorul de discordan, care trebuiecalculai. Varianta optim este cea care surclaseaz toate celelalte variante. Etapelede calcul sunt urmtoarele:Calculul matricei utilitilor i atribuirea coeficienilor de importan, folosindu-seaceleai tehnici de calcul ca n metoda utilitii globale.Calculul indicatorilor de concordan i de discordan ai variantelor.Indicatorul de concordan se calculeaz pentru variantele g i h, dup relaia:njjv v k k kkCg h ... 1 2( , )unde la numrtor, suma coeficienilor de importan kj se va efectua numai pentruacele criterii j pentru care se respect relaia ugj uhj n care:C(vg,vh) reprezint indicatorul de concordan dintre varianta (g) i varianta (h);kj - coeficientul de importan al criteriului jugj, uhj - utilitatea variantei (g) i respectiv a variantei (h) dup criteriul j;Indicatorul de concordan are valori ntre 0 i 1 i arat cu ct o variant (g)depete o alt variant (h), adic varianta g este de preferat variantei h.Indicatorul de discordan se calculeaz dup relaia:unde:D(vg,vh) indicatorul de discordan ntre variantele vg i vh ; - intervalul n care se stabilesc utilitile (ecartul maxim ntre utilitatea minim icea maxim)Indicatorul de discordan ia valori ntre 0 i 1 i arat cu ct varianta (g) estedepit de o alt variant (h), respectiv cum este posibil ca pentru anumite criteriivarianta h s fie preferat variantei g, adic n cazul cel mai defavorabil variantei h .1 Elimination et choix traduisant la realit0, daca ugj> uhj pentru toate criteriile j1* max gj hj u u pentru acele criterii j n care ugj