Reproiectarea manageriala.doc

7/30/2019 Reproiectarea manageriala.doc

1/58

Academia de Studii Economice Bucuresti

Facultatea de Management

REPROIECTAREA MANAGERIALA

A FIRMEIS.C. AVICOLA CALARASI S.A.

Chiru Cristina

Grupa 136Seria C,

Anul 2

Bucuresti-2009

CUPRINS

1


2/58

Academia de Studii Economice Bucuresti________________1

Facultatea de Management ______________________________1

REPROIECTAREA MANAGERIALA__________________________1

A FIRMEI ___________________________________________________1

S.C. AVICOLA CALARASI S.A.______________________________1

_________________________________________________________1

Bucuresti-2009____________________________________________1

1.1 Culegerea informatiilor........................................................2

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative.....24

Capitolul I Analiza viabilitatii economice si manageriale

1.1 Culegerea informatiilor

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea SC Avicola Calarasi SA este o societate pe actiuni, cu capital integral privat invaloare de 10 768 781Ron, avand sediul social in Municipiul Calarasi, Jud. Calarasi, SoseauaSloboziei, Km.4, cod 910023, nr de telefon 0242.312239, e-mail [email protected].

Actionarul majoritar este societatea Nutricom Oltenita (98.38% din totalul capitalului),caredetine o fabrica de nutreturi si mai multe complexuri de crestere a animalelor,in judetulCalarasi. SC Avicola Calarasi SA s-a infiintat prin reorganizarea fostei Intreprinderi Avicole de StatCalarasi, reorganizare efectuata in baza Legii 31/1990 si a Hotararii de Guvern nr.1250/1990urmata de privatizarea reusita a societatii in cursul anului 1998 si este inregistrata la RegistrulComertului sub numarul de inmatriculare J51/5/1991.Societatea si-a desfasurat activitatea neintrerupt de la infiintare si pana in prezent, obiectul deactivitate principal fiind creterea psrilor, abatorizare,comertul cu carne proaspata de pasare,distributia carne pasare.SC Avicola Clrai, unul dintre jucatorii locali de top din industria alimentara, are in

proprietate ferme de cretere a psrilor outoare i a psrilor de carne pentru consum, reele

2


3/58

proprii de magazine n care i comercializeaz marfa, fiind premiat n 2002 pentru investiiifoarte mari n modernizarea, retehnologizarea i automatizarea abatorului de psri.

Principalii competitori n domeniul de activitate al societii comerciale, al ponderii pe pia aproduselor sau serviciilor acesteia, la nivel national, sunt SC Agricola Internaional Bacu, SCAvicola Bucureti, Transavia si Avicola Iasi.

Alte informatii referitoare la activitatea desfasurata in cadrul intreprinderii sunt redate in

cele ce urmeaza: Procesarea carnii consta ntr-un complex de operatiuni, ncepnd cu sacrificarea

animalelor, transarea si conservarea carnii, obtinerea preparatelor din carne etc;

Produsele rezultate de la abator se clasifica n produse principale carnea,

subproduse de abator si deseuri de abator;

Diversitatea sortimentala a carnii si a tehnologiilor de prelucrare permite

producerea unei game foarte largi de preparate, care satisfac gusturile diferite aleconsumatorilor;

Abatoarele si sectiile de preluare a carnii sunt unitati de industrie alimentara care

necesita conditii speciale de amplasare si igienizare, pentru protectia produselordin carne si a mediului;

Aprecierea si clasarea carcaselor dupa calitate include notiunile de greutate vie si

de randament la taiere;

Dupa sacrificare, urmeaza operatiunile de conservare a carnii si obtinere a

preparatelor din carne, realizate n fabricile de preparate din carne;

Unele utilajele de care dispune societatea necesita inlocuirea unor componente, pentrucresterea randamentului acestora;

Societatea dispune de terenuri in judetul Calarasi situate la o distatnta mica fata de oras; Spatiul destinat activitatii de productie a fost amenajat de catre administratorul

societatii. Lucrarile de amenajare s-au executat in cea mai mare parte prin fonduriproprii.

1.1.2. Situatia economico-financiara

Pentru a cunoaste situatia economico-financiara a societatii s-au luat in considerareinformatiile referitoare la o serie de indicatori, pe ultimii trei ani, mai exact anul 2006, 2007 si2008, indicatori prezentati in tabelul de mai jos.

Nr.crt.

Indicator U.M 2006 2007 2008 %(07/06)

%(08/07)

1. Cifra de afaceri Mil RON 80.180.000 85.730.000 88.490.000 106,92 103,21

2. Productia vanduta-fizic

Tone 10.080 10.989 11.330 109,02 103,10

3. Productia vanduta-valoric

RON 77.220.000 83.864.555 86.650.000 108,60 103,3

4. Venituri totale RON 92.535.300 96.482.749 99.380.530 104,26 103

5. Venituri deexploatare

RON 90.430.000 93.800.000 96.480.530 103,72 102,85

3


4/58

6. Venituri financiare RON 2.105.300 2.682.749 2.900.000 127,42 108,09

7. Venituriexceptionale

RON - - - - -

8. Cheltuieli totale RON 79.852.140 83.181.524 85.575.221 104,16 102,87

9. Cheltuielideexploatare RON 79.000.000 82.600.120 85.145.101 104,5 103,08

10. Cheltuieli financiare RON 852.140 581.404 430.120 68,22 73,97

11. Cheltuieliexceptionale

RON - - - - -

12. Fondul de salarii Mii RON 709.650 705.552 786.504 99,42 111,47

13. Numar de salariati salariati 747 691 711 92,51 102,81

14. Salariul mediu RON/salariat 950 1021,06 1106,19 107,48 108,33

15. Productivitateamuncii

RON/salariat 107.336,01 124.066,57 124.458,50 115,58 100,31

16. Profitul brut RON 12.683.160 13.301.225 13.805.309 104,87 103,78

17. Profitul net (EBIT) RON 9.318.240 11.173.029 11.596.460 119,90 103,78

18. Active Circulante RON 23.642.289.22

31.005.251 33.945.475 131,14 109,48

19. Active Totale RON 79.942.170 77.815.593 79.301.851 97,33 101,90

20. Viteza medie derotatie a activelor

circulante

- 3,39 2.76 2.60 81,41 94,20

21. Durata de rotatie Zile 107,66 132,24 140,38 122,83 106,15

22. Rata rentabilitatiicomerciale

(%) 15.81% 15.51% 15.60% - -

23. Rata rentabilitatiicosturilor

(%) 17,13% 16,62% 16,62% - -

24. Rata rentabilitatii

economice

(%) 15.86% 17,09% 17.40% - -

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit urmtoarele formule:

Rata rentabilitii costurilor= Profit brut / Cheltuieli de productie x 100Rata rentabilitii comerciale = Profit brut / Cifra de afaceri x 100Rata rentabilitii economice = Profit brut / Activul total x 100Numar de rotatii al activelor circulante= Cifra de afaceri/ Active circulanteViteza de rotatie= 365/ Nr de rotatii

4


5/58

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic soluioneaz problemele privind modul de conducere prininstrumentul managerial utilizat n exercitarea proceselor de management i prin elementele

metodologice la care se apeleaz pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsistememanageriale. Sistemul are rolul de a ncorpora diverse metode i tehnici manageriale cedetermin n cadrul organizaiei schimbri majore de funcionalitate i performan;in cadrulSC Avicola Calarasi SA se regasesc urmatoarele sisteme de management:

managementul prin obiective , care presupune o riguroasa determinare a obiectivelor sio derivare a acestora pana la nivelul posturilor si executantilor. De asemenea, aici se

poate incadra si managementul prin bugete, functionand cuplat cu managementul prinobiective, delimitand centre de gestiune (de exemplu : centre de costuri : ferma dereproductie, de incubatie, abator, depozitele avicole ; centre de profit : punctele devanzare a produselor din carne de pasare);

managementul prin proiecte folosit temporar in tratarea anumitor probleme intervenite(de exemplu in anul 2001, pentru a-si conserva pozitia pe piata si pentru a-si replica

performantele si in viitor, conducerea a hotarat derularea unui proces deretehnologizare);

managementul prin bugete ce consta in elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului devenituri si cheltuieli;

managementul participativ - constand in implicarea organismelor participative demanagement Adunarea Generala a Asociatilor si Consiliului de Administratie inadoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul si viitorul firmei, managementul

prin obiective concretizat doar prin determinarea obiectivelor fundamentale.Metodele i tehnicile de management cele mai frecvent utilizate n cadrul ntreprinderii

analizate sunt urmtoarele: diagnosticarea (presupune efectuarea unor analize periodice in folosul managerilor de

nivel superior, putandu-se identifica astfel punctele forte/slabe si cauzele acestora, siluarea unor masuri de solutionare a problemelor );

sedinta ( cea mai des folosita metoda, cel putin 1 data pe luna, atat la nivelulorganismelor participative de management cat si la diferite esaloane organizatorice);

delegarea (este utilizata atunci cand bugetul de timp al managerului este foarteaglomerat si astfel o parte din sarcinile sale -neesentiale- sunt transferate subordonatilor

pentru a le indeplini). tabloul de bord(reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de

catre managerii de nivel mediu si superior); metode de calculatie a costurilor(cu evidentierea cheltuielilor pe articole de calculatie)

Subsistemul decizional const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul societii.Cele mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului decizionalse refer n principal la informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale AdunriiGenerale a Acionarilor i Consiliului de Administraie, precum i de textele deciziilor puse ladispoziii de managerii de nivel superior.Luarea unei decizii, ca aciune n sine, nu este un proces att de dificil pe ct este pregtirea

deciziei.La nivelul managementului superior, putem evidenia urmtoarea list a deciziilor adoptate, ceurmeaz a fi analizate:

5


6/58

Adunarea General a Acionarilor a luat urmatoarele decizii:1.La data de 15 februarie aproba bugetul de venituri si cheltuieli si programul deactivitate pe exercitiul urmator;

2.La data de 30 mai 2008 adopta bilantul contabil si raportul de gestiune;3.La data 10 iulie aproba strategia societatii comerciale pentru urmatorii trei ani, pe baza informatiilor

din situatiile financiare anterioare.

Consiliul de administratie:4.Acesta aproba la 2 februarie 2008 structura organizatorica a firmei, menita sa sustina desfasurareaactivitatii;5.Tot la aceasta data Consiliul aproba numarul si structura socio-profesionala a personalului dincadrul fiecarui compartiment, fie functionale, fie operationale ; Managerul Resurse Umane are sarcinade a se ocupa de recrutarea si selectionarea personalului necesar pentru realizarea lucrarilor, serviciilorsi produselor contractate de societate cu clientii sai ;6.Imbunatatirea activitatii sectiilor si atelierelor de productie pentru realizarea eficienta aprogramului de fabricatie;

7.La data 13 martie 2008 aproba programul de trainig pentru perfectionarea profesionale apersonalului, directorul resurse umane fiind responsabil punerea in aplicarea a acestei decizii;8. Pe data de 6 martie 2008 aproba noile criterii de salarizare.9.Pe data de 15 mai 2008 aproba retehnologizarea sectiei de transare, responsabilitatea revenindu-idirectorului productie ;

Directorul General :10.Pe data de 5 iunie hotaraste angajarea unui agent de paza pentru noua hala construita, celcare se va ocupa fiind directorul resurse umane.

In continuare, este prezentata incadrarea deciziilor de mai sus potrivit caracteristiciitipologice .Semnificatia simbolurilor:

C1 natura variabilelor implicate;C2 orizontul de timp si influenta asupra firmei;C3 numarul de criterii decizionale;C4 periodicitatea adoptarii;C5 amploarea competentelor decidentilor.

C - certa I - incerta R - risc

S - strategica T - tactica Cr - curenta

U-unicriterialaM-multcriteriala Un - unica

A - aleatoare P - periodica Av - avizata In - integrala

Decizia

C1 C2 C3 C4 C5

6


7/58

C I R S T Cr U M Un A P Av In

1 Decizia1 * * * * *

2 Decizia2 * * * * *

3 Decizia3 * * * * *

4 Decizia4 * * * * *

5 Decizia5 * * * * *

6 Decizia6 * * * * *

7 Decizia7 * * * * *

8 Decizia8 * * * * *

9 Decizia9 * * * * *

10 Decizia10 * * * * *

TOTAL(%) 50 50 - 20 60 20 - 100 - 80 20 - 100

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia Functiilemanagementului

Functiunile firmei Obs

P O Co A C-E PM C-D Pr C RU F-C F

Decizia1 * *

Decizia2 * *

Decizia3 * *

Decizia4 * *

Decizia5 * *Decizia6 * *

Decizia7 * *

Decizia8 * *

Decizia9 * *

Decizia10 * *

TOTAL(%) 30 50 - 20 10 - 20 10 - 40 - 40

Semnificatia simbolurilor utilizate:P - functia de previziune;O - functia de organizare;CO- functia de coordonare;A -functia de antrenare;

C-E- functia de control-evaluare;PM - procesul de management;

C-D - functiunea de cercetare-dezvoltare;Pr- functiunea de productie;C - functiunea comerciala;RU- functiunea resurse umane;

F-C- functiunea financiar-contabila;F-societatea comerciala in ansamblu

7


8/58

Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia Cerinte de rationalitate

C1 C2 C3 C4 C5

Decizia1 * * * * *Decizia2 * * * *

Decizia3 * *

Decizia4 * *

Decizia5 * * * * *

Decizia6 * *

Decizia7 * * *

Decizia8 * * *

Decizia9 * * *

Decizia10 * * * *

Total(%) 60 100 100 50 20

Semnificatia simbolurilor utilizate:C1 fundamentare stiintifica;C2 imputernicirea deciziei;C3 integrarea in ansamblul deciziilor;C4 oportunitatea deciziei;C5 formularea corespunzatoare a deciziei.

Subsistemul informational

Component major a managementului ntreprinderii, prin care se asigur, pe de o parte,fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicareaacestora, sistemul informaional este principalul furnizor de informaii, fr de care nu potexista i funciona celelalte subsisteme.n cadrul numeroaselor i eterogenelor elemente care alctuiesc organizaia n general isistemul su managerial n special, o pondere major o dein aspectele informaionale careformeaz subsistemul informaional.

Prezentarea acestui subsistem se va realiza prin descrierea principalelor categorii deinformatii, fluxuri si circuite informationale, precum si documentele specifice utilizate dar si

prin prezentarea mijloacelor de caracterizare a informatiilor.

In cadrul societatii SC Avicola Calarasi SA functioneaza un sistem informational complexdatorat diversitatii activitatilor economice desfasurate la nivelul acesteia. Volumul informatiilorvehiculate in cadrul fluxurilor informationale este mare , variind in functie de nivelul ierarhiccaruia ii sunt adresate.

Ca exemplu, se prezinta activitatile financiar-conatabile sub forma documentelor elaborate decompartimentele financiar-conatabilitate si lista documentelor care se indosariaza incompartimentele financiar-contabilitate:

Lista documentelor care se elaboreaza in compartimentele financiar-contabilitate:

Nr.

Crt.

Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

(tipizat/netipizat)1 Ordin de plata Tipizat2 Aviz de expeditie Tipizat

8


9/58

3 Bon de consum Tipizat4 Balanta de verificare Tipizat5 Bilantul Tipizat6 Comanda Tipizat

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar-contabilitate:

Nr.Crt.

Denumire document elaborat Tipul documentului(tipizat/netipizat)

1 Factura Tipizat2 Chitanta Tipizat3 Extrasul de cont Tipizat4 Nota de intrare-receptie Tipizat5 Stat de plata Tipizat6 Registrul de casa Tipizat7 Lista de avans Tipizat

Este prezentat in continuare circuitul informational pentru documentele:Stat de plataCondic de prezenta Pontaj (ore lucrate) Avizare sef sectie Birou salarizare Biroufinanciar CasierieOrdinul de plata se intocmeste cu ocazia unui ordin dat bancii pentru decontare.Se intocmeste in trei exemplare de catre financiar.Circula la financiar si la banca. Cotorul ramane la financiar pentru intocmirea jurnalului decasa, celelalte doua exemplare merg la banca pentru executarea ordinului.Registrul de casa se intocmeste zilnic pentru evidentierea numerarului. Se intocmeste in douaexemplare de casierie.Circula la:-casierie unde se arhiveaza cotorul;-financiar-contabilitate pentru intocmirea notelor de contabilitate;-la statia de calcul pentru realizarea centralizatoarelor.Se arhiveaza la financiar.Chitanta se intocmeste cu ocazia unei decontari banesti de catre casierie, in trei exemplare.Circula la casierie si la platitor. Un exemplar ramine la casierie, originalul ramane la platitor,iar al treilea exemplar merge la financiar pentru intocmirea registrului de casa.Se arhiveaza la financiar.

In vederea realizarii obiectivelor pe care si le propune acest studiu, se impune realizarea subforma unei diagrame orizontale, respectiv diagrama de relatii, a circuitelor informationalemajore. Se va realiza reprezentarea grafica a urmatoarelor documente: bon de consum, nota deintrare-receptie.

1. Nota de intrare-receptie se intocmeste de catre gestionarul depozitului de materiale, in treiexemplare.Exemplarul trei ramane la depozit, unde se arhiveaza, iar celelalte doua se transmitserviciului de aprovizionare, unde, dupa ce se inregistreaza cantitatea, exemplarul unu earhiveaza, iar exemplarul doi se trimite la serviciul contabilitate.Dupa ce se inregistreaza incontabilitate cantitatea pravazuta, se trimite la gestionarul baze de date pentru inregistrare, invederea calcularii stocurilor, iar in final, se intoarce la contabilitate, unde se arhiveaza.

2 .Bonul de consum este intocmit in cadrul compartimentului de lansare in fabricatie, in douaexemplare, care sunt trimise la sectia de fabricatie, unde seful de sectie semneaza pe primulexemplar.Apoi, cele doua exemplare din bonul de consum se trimit la magazia de materii prime

9


10/58

, unde se scoate Fisa de magazie, pentru a fi notata in aceasta cantitatea care se va elebera si seva recalcula stocul, dupa care fisa se arhiveaza.Se completeaza, de catre magazioner, pe celedoua exemplare ale bonului de consum cantitatea de materii eleberata, dupa care searhiveaza.Un exemplar din bon ramane la magazie, iar al doilea este trimis, impreuna cumatetiile prime, in sectia de productie.

Pe langa aceasta , in structura firmei exista si un oficiu de calcul, direct subordonat

managerului general, care urmareste rationalizarea sistemului de evidenta si asigurcentralizarea datelor din societate. Astfel, am preluat din cadrul acestui serviciu urmatoareasituatie a documentelor informationale:

Nr.Crt.

Denumiredocument

Periodicitate Emitent/Beneficiar

Volum deinformaii

Utilitatedecizional

Utilitateoperaional

1 List de plata avansului lunar

Personal-salarizare/

contabilitate

mediuX

2 Stat de plat lunar Personal-salarizare/

contabilitate

mediu X

4 Balana deverificare lunar

Contabilitate/manager/

Consiliu/AGAmare x X

6 Soldul zilnical casei zilnic

Casierie/contabilitate mediu X

7 Situaiadisponibilului

banc

ori de cte orie nevoie

Financiar/

biroul admi-nistrativ

mediuX

8 Situaiaoperarii

zilnice peCEC culimit de

sum

zilnic Banca/ firmmic

X

9 Evidenfacturi


Aprovizionaredesfacere/

beneficiarmare X

10 Ordin deplat


Contabilitate/teri

mediu X

12 Not deintrare-recepie


Serviciul De-pozite si Aprovizionare/fin.-

contabil

mediu X

13 Not depredare

zilnic Producie-Depozit/financiar

mic X

15. Bon demicare


Producie/contabilitate

mediu X

16. Bon de

consum

ori de cte ori

e nevoie

Serviciul

lanasare infabricatie/fin.-

mediu X

10


11/58

contabilitate17. Extras de

contcnd se fac

operaiibancare

Banc/societate

mediu X

18. Bilan anual Fin.-contab./conducere

mare x X

Aplicaii informatice realizate n cadrul Oficiului de Calcul:Program pentru evidena salariailor;Program pentru calculul salariilor angajailor;Program pentru evidena prezenei, concediilor de odihn, concediilor medicale;Program pentru evidena intrrilor i consumurilor de materiale pe conturi i comenzi;Program pentru calculul costului pe diferite tipuri de vagoane la materiale i piese de schimb.

In ceea ce priveste componeneta informatica a sistemului informational, dotarea tehnica acompartimentului financiar-contabil se concretizeaza in :- server: Acer, 18 CPU Pentium 4, 18 HDD 60 Gb, frecventa 1800 Mhz, 512 Mb DDRAM,carcasa ATX;

- computere: IBM, CPU Pentium 4, 2,4 Ghz, HDD 40 GB, 512 Mb DDRAM, VideoOnBoardSound Creative Live on Board, carcasa ATX;- switch: model At-3512 TR, 40 BASE-T Network Parts, pat serial, CentreCom;- sunt dotate cu CD-ROM-uri i imprimante;- licenele existente pe aceste calculatoare personale sunt Widows XP i Windows NT.-toate echipamentele sunt legate n reea i sunt conectate la INTERNET (conexiunea laINTERNET este din 1998 i este realizat pe canal 128 KB);- societatea dispune de dou produse informatice vitale pentru desfurarea activitii firmei,

programul pentru contabilitate WINMENTOR (2004) furnizat de TH-INVEST S.R.L Iai.Aceste echipamente i produse informatice ajut la o mai bun desfurare a activitii, i deasemenea la transmiterea mai rapid a informaiei.

Odata cu rafinarea cerintelor europene privind viteza de raspuns la provocarile pietei ,conducerea firmei a recurs la restructurarea informatica a unitatilor de productie , alegand sainvesteasca in instrumente informatice de suport al activitatilor de profil. Pentru a-si conserva

pozitia pe piata si pentru a-si replica performantele si in viitor , Avicola Calarasi a decis saimplementeze sistemul informatic integrat SIVECO Applications , asigurat de SIVECORomania.Deoarece unitatile de productie alimentara au ca particularitate organizatorica, faptul cafunctioneaza , de regula , dispersat , la nivel de firme si sectoare si pe de alta parte , acesteentitati prezinta si anumite particularitati de business , datorate volumului si diversitatii de

comenzi gestionate, se urmareste ca prin acest program sa se asigure suport informatic siinformational in managementul activitatilor de productie , precum si in procesul de deciziede.Prin natura profilului sau , Avicola Calarasi gestioneaza un volum impresionant de date si

procese. In prezent , producatorul roman , jucator cu veche traditie in industria carnii ,beneficiaza de o gestiune superioara a activitatilor de pregatire , programare , lansare , urmariresi control al intregului lant de productie. Devenirea functionala a SIVECO Applications lanivelul celor 19 ferme din cadrul Avicola Calarasi , precum si la nivelul diviziilor sale devanzari face posibila sincronizarea activitatilor , controlul riguros al proceselor de productie-desfacere , precum si mentinerea unui nivel optim al costurilor.Astfel, datorita receptivitatii fata de noutatile tehnologice, dar si conectarii la sistemeinformatice de ultima generatie, societatea reuseste in mare masura sa se adapteze la cerintele

clientului.

Subsistemul organizatoric

11


12/58

Subsistemul organizatoric constituie cea mai concret component a sistemului demanagement i const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul,divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor

previzionate.n cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele dou categorii de organizare

existente n cadrul organizaiei: organizarea procesual si cea structural.a)Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselornecesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestui tip de organizare lreprezint, n principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. In cadrul acesteiintreprinderi se regasesc cele 5 functiuni de baza ale managementului: cercetare-dezvoltare,

productie, comerciala, de personal si financiar-contabila. Compartimentele au atributii, sarcini,si responsabilitati bine delimitate, dar care nu se respecta in totalitate.

b)Organizarea structural. In vederea realizrii obiectivelor, ntreprinderea trebuie s-ielaboreze o structur organizatoric proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces dedivizare a muncii, de precizare a responsabilitii i a autoritii, prin care s se asigure ocomunicare n i ntre grupuri, ct mai eficient. Cunoaterea i analiza structurii organizatorice

implic folosirea unor documente de formalizare, respectiv regulamentul de organizare ifuncionare, organigrama i fiele de post.

Regulamentul de organizare si functionare al SC Avicola Calarasi SA a fost elaborat in1991, pe baza unor studii aprofundate ale celor care l-au intocmit, acestia inspirandu-se din celemai noi documente referitoare la cum ar trebui sa fie redactat un ROF. Acesta cuprinde 4 parti-prezentarea generala a societatii (cuprinde actul de infiintare, contractul de societate si estementionat obiectul de activitate) ;

Administratorii societatii.Societatea comerciala este administrata de domnul Gheorghe Dume, in calitate de

administrator, de cetatenie romana, cu domiciliul in localitatea Calarasi, avand puteri depline.Administratorul are urmatoarele atributii:

aplica hotararile Adunarii Generale; incadreaza si concediaza salariatii, in conditiile stabilite de Adunarea Generala si de

art.213 din legea 31/1990; stabileste si aproba acordarea salariilor si a altor drepturi; stabileste atributiile, programul de lucru si regulamentul intern, de ordine si functionare

pentru personalul salariat ; reprezinta societatea in relatiile cu tertii, daca Adunarea Generala nu a hotarat altfel; convoca Adunarea Generala a Asociatilor; tine la zi registrul asociatilor; depune la Registrul Comertului si la Administratia Financiar, in termenele prevazute de

lege, toate actele necesare; incepe, atunci cand este cazul, procedura de lichidare, respectiv prevederile legale in

acest sens.Administratorul societatii este direct raspunzator pentru:

realitatea varsamintelor efectuate; existenta reala a dividentelor platite; existenta registrelor cerute; exacta indeplinire a hotararilor Adunarii Genereale si a indatornicirilor pe care legea,

contractul de societate si prezentul statut le impun; daunele resultate intr-unul din urmatoarele cazuri:

12


13/58

neexercitarea supravegherii personalului incadrat nedenumirea catre asociati a neregularitatilor pedecesorilor sai imediati, atunci cand a

luat cunostinta de acestea neinstintarea asociatilor despre existenta unor interese transmiterea facultatii de reprezentare a societatii catre alte persoane fara aprobarea

expresa a Adunarii Generale a Asociatilor.

Modificarea statului.Contractul de asociere sau statutul pot fi modificate numai de catre Adunarea Generala a

Actionarilor cu respectarea prevederilor legii 31/1990.Durata societatii.

Durata societatii comerciale este nelimitata, cu incepere de la data inregistrarii in RegistrulComertului.

Capitalul social poate fi majorat, pe baza hotararii Adunarii Generale a Asociatilor, prinemiterea de noi actiuni, reprezentand aportul in natura sau in numerar, ori prin utilizareafondurilor de rezerva disponibile. Actiunile nou emise vor fi subscrise in totalitatea lor, liberede orice sarcina.

Capitalul social poate fi redus pana la minimul prevazut de lege prin hotararea AdunariiGenerale a Asociatilor; fiecare actiune confera asociatilor dreptul la un vot in AdunareaGenerala.

Pentru hotararile, avand ca obiect modificarea actului constitutiv, este necesar votul tuturorasociatilor, in afara cazurilor cand legea prevede altfel.

Obligatiile societatii sunt garantate cu patrimoniul social iar asociatii raspund in limita sumeireprezentand actiunile ce le detin.

Patrimoniul societatii nu poate fi grevat de datorii sau alte obligatii personale ale asociatilor.Un creditor al unui asociat poate formula pretentii numai asupra partii din beneficiul societatiice i se va repartiza, sau cotei parti cuvenite acestuia, prin lichidarea societatii efectuate in

conditiile actului constitutiv. Actiunile nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile.Administratorii vor elibera, la cerere un certificat constatator al drepturilor asupra partilorsociale cu mentiunea ca nu pot servi ca titlu pentru transmiterea drepturilor constatate, subsanctiunea nulitatii transmiterii.

Daca un asociat pierde certificatul sau i se sustrage, sau ii este distrus, i se va elibera un altcertificat pe care se face mentiunea Duplicat, cu mentiunea ca originalul se declaranul.Societatea comerciala va tine evidenta actiunilor intr-un registru numerotat, sigilat si parafatcare se pastreaza la sediul societatii.

Cesiunea partiala sau totala a actiunilor se face printr-un act autentic sau sub semnaturaprivata, inscriindu-se in registru, iar pentru a fi aprobabil tertilor se publica in monitorul oficialsi se inscrie in Registrul Comertului.

-atributiile organizatiei, implicit a managementului organizatiei (descrierea organismelor demanagement participativ AGA si CA, a managerilor executivi ai principalelor domenii-

productie, financiar-contabil, resurse umane):1.Adunarile generale ale asociatilor sunt ordinare si extraordinare si se tin la sediul

societatii, la ora indicata in actul de convocare, adus la cunostiinta asociatilor cu cel putin 15zile inaintea datei fixate. Adunarea generala se intruneste cel putin o data pe an, anteriordepunerii bilantului contabil la institutiile imputernicite, deliberand asupra oricarei probleme

privind societatea comerciala si in mod obligatoriu analizeaza si aproba bilantul contabil, contulde profit si pierdere, destinatia si repartizarea profitului.Hotararile adunarii generale sunt valabile daca la prima convocare asociatii prezenti detin

din capitalul social si deciziile se iau cu majoritatea absoluta a voturilor.

13


14/58

Daca adunarea generala nu poate delibera din cauza neimplinirii conditiilor de prezenta se vaproceda la o noua canvocare in termen de 15 zile. La a doua convocare, adunarea generala vadelibera cu votul unui numar de asociati care sa reprezinte cel putin 1/3 din capitalul social.

Adunarea generala extraordinara a asociatilor societatii comerciale se intruneste ori de cateori este necesar de a se lua hotarari privind:

aprob structura organizatoric a societii i numrul de posturi, precum i normativul

de constituire a compartimentelor funcionale i de producie; aleg membrii Consiliului de Administraie i ai Comisiei de Cenzori, inclusiv cenzorii

supleani, le stabilesc remuneraia, i descarc de activitate i i revoc; aleg directorul Consiliului de Administraie (CA); stabilesc nivelul de salarizare a membrilor CA, a directorului, a membrilor comitetului

de direcie i ai Comisiei de Cenzori n conformitate cu prevederile legale; stabilesc bugetul de venituri i cheltuieli, i dup caz, programul de activitate pe

exerciiul economico-financiar al anului urmtor; examineaz, aprob sau modific bilanul sau contul de profit i pierdere, dup

analizarea raportului CA i al Comisiei de Cenzori, aprob repartizarea profitului;

hotrsc cu privire la contractarea de mprumuturi bancare pe termen lung, inclusiv acelor externe; hotrsc cu privire la nfiinarea i desfiinarea de sucursale, filiale i agenii;

Deciziile adunarii generale a asociatilor sunt obligatorii si pentru asociatii absenti saunereprezentati. In adunarile generale se incheie procese verbale.Asociatul care intr-o operatiune determinanta are pentru sine sau altul interese contrarii cu celeale societatii, nu poate lua parte la nici-o deliberare sau decizie privind aceasta operatiune, incaz contrar este raspunzator de daunele societatii.

2. Consiliul de Administraie are urmtoarele atribuii: angajeaz i concediaz personalul societii i stabilete drepturile i obligaiile

acestuia, n condiiile legii; stabilete ndatoririle i responsabilitatea personalului societii pe compartimente; aprob operaiunile de ncasri i pli potrivit competenelor acordate; aprob ncheierea de contracte de nchiriere; stabilete tactica i strategia de marketing; aprob ncheierea i rezilierea contractelor potrivit competenelor acordate;

3. Comisia de cenzori esteformata din 3 membri, se afla in subordinea Adunarii generale aactionarilor si are obligatia de a controla gestionarea societatii.Dintre atributele principale ale Comisiei de cenzori pot fi enumerate:

verificarea gospodaririi mijloacelor fixe, mijloacelor circulante si a registrelor deevidenta contabila;

controleaza exactitatea iventarierii anuale a patrimoniului societatii, a bilantului contabilsi a contului de profit si pierdere;

prezinta Adunarii generale a actionarilor punctu sau de vedere la propunerile dereducere a capitalului social sau de modificare a Actuli constitutiv sau a obiectului deactivitate al societatii;

Cenzorii sunt numiti pe o perioada de 3 ani si pot fi realesi. De asemenea, prin actul constitutival societatii, aceasta are un cenzor extern independent ales de Adunarea generala a actionarilor.Cenzorul extern independent are obligatia sa verifice si sa certifice situatiile financiare anuale

ale societatii.

14


15/58

4. Directorul General, aflat in subordinea Consiliului de administratie, isi exercitaobligatiile in conformitate cu prevederile Legii 31/1990, republicata, in concordanta cudeciziile Consiliului de administratie si conform imputernicirilor Adunarii generale aactionarilor.Acesta are urmatoarele imputerniciri:

concepe si aplica strategii si politici de dezvoltare a societatii; selecteaza, angajeaza si concediaza personalul salariat;

negociaza contractul colectiv de munca; negociaza contractele individuale de munca; reprezinta societatea; incheie acte juridice in numele si pe seama societatii; actele juridice pentru care, potrivit

Legii nr. 31/1990 este necesara aprobarea adunarii generale a actionarilor, le incheienumai potrivit acestei aprobari;

alte atributii incredintate de Adunarea generala a actionarilor.

5. Director Productie coordoneaza activitatea serviciului productie, sectiilor de productie,Laboratorului de cercetari; biroului PSI

Directorul Productie raspunde, in principal, de urmatoarele domenii: asigurarea potentialului de productie conform strategiei economice a societatii in scopul

realizarii unei activitati profitabile; realizarea programului de productie (intern si export) in concordanta cu termenele de

livrare conform comenzilor si contractelor incheiate, cu consumurile specifice simanopera aprobata si la parametrii calitativi stabiliti in contracte sau alte documentespecifice, in conditii tehnico-economice avantajoase;

incadrarea in parametrii calitativi prevazuti la produsele din profilul societatii sialinierea la standardele internationale;

stabilirea si aplicarea masurilor necesare pentru protectia mediului in conformitate cu

reglementarile in vigoare; stabilirea si aplicarea masurilor necesare pe linie PSI si ISCIR pentru desfasurareaproceselor de productie in conditii de securitate;

realizarea modernizarilor si a retehnologizarilor fabricatiilor si instalatiilor pe bazacercetarii proprii sau a contractelor cu alte institutede cercetare si proiectare.

6. Directorul economic coordoneaza activitatea Serviciului Financiar si Contabilitate.Directorul economic raspunde,in principal, de:

gestionarea in conditii de maxima eficienta a patrimoniului societatii; organizarea controlului preventiv pentru consumuri de materii prime si materiale,

contracte, comenzi, aprovizionari, documente de plata a drepturilor banesti cuvenitesalariatilor, contracte de credite;

intocmirea Bugetului de venituri si cheltuieli anual si semestrial; asigurarea fondurilor necesare desfasurarii activitatii de productie si investitii, inclusiv

credite; asigurarea acoperirii costurilor de productie pe seama veniturilor; intocmirea analizelor privind nivelul lunar al costurilor realizate de sectiile de productie

si pe total societate si propune masuri de reducere sistematica, operativa a acestora, invederea obtinerii unui profit maxim;

asigura desfasurarea ritmica si in conditii de eficienta a platilor catre furnizori; eficienta exportului societatii; achitarea la temene si conditii de eficienta a obligatiilor de orice natura.

15


16/58

7. Directorul comercial coordoneaza activitatea Serviciului Aprovizionare, ServiciuluiDesfacere, Biroului Marketing, Biroului Transporturi.Directorul comercial raspunde, in principal de:

aprovizionarea tehnico-materiala conform strategiei economice a societatii in scopulrealizarii unei activitati cu profit maxim;

planificarea aprovizionarii in corelare cu programul de productie si cu posibilitatile

financiare ale societatii; incheierea contractelor de furnizare-desfacere; vanzarea imediata a produselor finite, conform termenelor contractuale.

8. Directorul Resurse Umane este subordonat Directorului general al societatii . Asigura desfasurarea in conditii optime a activitatilor de personal, invatamant,

organizare si salarizare din cadrul societatii ; Asigura si raspunde de organizarea si desfasurarea actiunilor aferente functiunii de

administrare a resurselor umane, pe intreaga organizatie privind statutul, evidenta,calificarea (studii), competenta, experienta personalului respectiv, gestionand

documentele respective, conform, reglementarilor legale in vigoare; Raspunde de organizarea actiunilor de recrutare si selectionare a personalului necesar

pentru realizarea lucrarilor, serviciilor si produselor contractate de societate cu clientiisai, in concordanta cu structura organizatorica aprobata de conducerea societatii;

Urmareste respectarea prevederilor contractelor de munca semnate de conducereasocietatii .

Colaboreaza cu comp. Financiar-contabilitate in vederea calcularii salariilor cuvenitepentru munca depusa.

Asigura actualizarea ROF, iar dupa aprobarea acestuia de catre conducerea organizatiei,il difuzeaza tuturor celor interesati .

Tine in evidenta fisele posturilor personalului din cadrul societatii . Urmareste si asigura respectarea reglementarilor in vigoare cu privire la comunicareaaccidentelor de munca si efectuarea cercetarilor de catre organele in drept.

Intocmeste si inainteaza in termen, darile de seama statistice specifice . Intocmeste la termenele stabilite informarile, rapoartele si situatiile cerute de

conducerea societatii, in legatura cu desfasurarea activitatilor din cadrulcompartimentului.

9.Directorul tehnic este subordonat Directorului general al societatii si este inlocuitorul dedrept al acestuia. Asigura cunoasterea, intelegerea, respectarea si actualizarea politicii si obiectivelor

calitatii, in cadrul organizatiei, printr-o adecvata comunicare intema . Asigura dotarea, administrarea, confirmarea metrologica si utilizarea adecvata a

dispozitivelor de monitorizare si masurare (DMM), in conformitate cu necesitatileorganizatiei, cu prevederile reglementarilor oficiale in domeniu, controland activitatearesponsabilului cu metrologia pe organizatie .

Asigura incheierea de conventii documentate cu laboratoarele de analiza si incercari,autorizate/acreditate, pentru efectuarea masurarilor si incercarilor necesare verificariicalitatii produselor aprovizionate si a lucrarilor executate de organizatie .

Realizeaza interfete cu clientii pentru solutionarea eventualelor litigii legate denerespectarea cerintelor de AQ privind produsele/ serviciile furnizate.

Analizeza neconformitatile constatate in procesele de executie.

16


17/58

Propune Directorului general al societatii oprirea lucrarilor la care se constataneconformitati majore sau conditii contrare.

Asigura si raspunde de implementarea si mentinerea prevederilor SMC in cadrulactivitatilor din subordine si modul de aplicare a prevederilor aferente, in special celereferitoare la controlul documentelor si inregistrarilor .

Pregateste documentatia tehnica necesara executarii lucrarilor din profilul societatii si

pentru controlul proceselor aferente.

-compartimentele functionale si operationale :

A. Oficiul juridic este subordonat directorului general si raspunde de indeplinireaurmatoarelor atributii si responsabilitati:

asigura reprezentarea juridical a intereselor societaii in fata instantelor judecatoresti,aarbitrajelor,a instantelor de urmarire penala;

autentifica documentele necesare societatii la notariatele publice; urmareste respectarea dispozitiilor legale privind apararea si gospodarirea patrimoniului

societatii si cele privind drepturile si interesele legitime ale personalului societatii; analizeza cauzele generatoare de litigii si infractiuni , facand propuneri concrete pentru

eliminarea lor; avizeaza legalitatea contractelor economice, acontractelor collective si individuale de

munca, adeciziilor emise de Directorul general si a tuturor actelor care sunt de natura saangajeze raspunderea patrimoniala a persoanei juridice.

avizeaza regulamentul de ordine interioara.Biroul de Marketing. In cadrul acestui birou se fundamenteaza strategia si politica dedezvoltare a firmei. Aici au loc urmatoarele activitati:coordonarea activitatilor promotionaleale firmei , intocmirea de prospecte, pliante, cataloage de prezentare si materiale pentrucolaboratori.Serviciul Aprovizionare. Aici se fundamenteaza necesitatile de produse cerute pe piata;

se incheie contracte de aprovizionare avandu-se in vedere respectarea termenelor delivrare, a conditiilor de plata si a ordinii prioritatilor;

se participa la receptia cantitativa si calitativa a produselor ; se raspunde pentru intocmirea documentelor necesare si se coreleaza activitatea cu

operatiunile transmise de Biroul Marketing si Financiar-contabilitate, in vedereaoptimizarii , rentabilizarii si armonizarii cererilor, ofertelor, achizitiilor, cudisponibilitatile financiar-bancare si politica comerciala stabilita de firma.

Serviciul Contabilitate se ocupa de: inregistrarea elementelor patrimoniale ale societatii si de inventarierea lor; intocmirea bilantului, balantei pe conturi sintetice si analitice.

Serviciul Financiar urmareste modul in care sunt obtinute resursele financiare ale firmei sivegheaza la folosirea rationala a acestora.Oficiul de Calcul este un compartiment funcional subordonat Directorului General, care are cascop creterea eficienei n toate domeniile de activitate, promovarea progresului tehnic itiinific n cadrul societii. Oficiul de Calcul are atribuii n urmtoarele domenii:

n domeniul retribuiilor bneti; organizeaz activitatea de eviden, calcul i plat a salariilor i a altor drepturi bneti

cuvenite personalului societii; asigur circuitul normal al documentelor privind evidena muncii prestate;

asigur ncheierea statelor de plat; ine evidena reinerilor din salarii.

17


18/58

n domeniul proiectrii, urmririi i analizei sistemelor informatice: urmrete elaborarea i implementarea proiectelor de sistem informaional n vederea

utilizrii echipamentelor moderne de calcul n activitatea economico-financiar asocietii;

urmrete raionalizarea sistemului de eviden i stabilete msuri pentru mbuntireaformularistic n colaborare cu serviciile de specialitate n scopul simplificrii i

adaptrii acestora la condiiile impuse de prelucrarea automat; asigur centralizarea datelor din societate. n domeniul prelucrrii automate a datelor: prelucrarea documentelor primare transmise de ctre compartimentele societii; verific i transmite compartimentelor beneficiare rezultatele finale obinute n urma

prelucrrii datelor; urmrete executarea de lucrri prin care s se reduc substanial calculul manual.

Biroul Transport. In cadrul firmei aprovizionarea se face prin transport propriu si furnizori;productia este distribuita la clienti tot prin transport propriu. Biroul se ocupa de bunafunctionare a masinilor .

Depozite: Firma dispune de mai multe depozite in cadrul carora se face receptia cantitativa sicalitativa a materiilor prime si a materialelor.Serviciul Desfacere se ocupa de:

promovarea si prezentarea produselor; informarea biroului aprovizionare asupra necesarului de marfa; centralizarea informatiilor privind vanzarile si stocurile din magazinele de desfacere;

elaboreaza si imparte cataloagele comerciale.B.1. Depozite frigorifice. Unitatea a extins si modernizat zona de receptie-depozitare a carniimaterie prima. In prezent functioneaza cu eficienta doua rampe de receptie iar carnea sedepoziteaza in 13 spatii moderne de mare capacitate, climatizate corespunzator.

2. Transare. A fost marita capacitatea de transare 15 tone carne pasare, prin amenajarea a douasali de transare echipate si climatizate cu instalatii performante.Spatiile impresioneaza prin marime si curatenie caci faianta si inoxul stralucesc din orice punctai privi.

3. Injectare. Din salile de transare, carnea este transportata in depozite tampon de unde estepreluata pentru injectare in vederea fabricarii specialitatilor. Injectarea a fost reamplasata intr-un spatiu larg si climatizat, dotate cu echipamente moderne, unde factorul uman intervinenumai pentru supraveghere.

4. Tamblerizare. Avand in vedere cresterea ponderei gamei de specialitati in preferinteleconsumatorilor, managementul s-a preocupat de marirea capacitatii de tamblerizare prinamenajarea de noi spatii si achizitionarea de instalatii moderne a caror utilitate si supraveghereeste facilitata de panourile cu comenzi digitale pe care acestea le incorporeaza.

5. Sectie specialitati . O faza importanta in realizarea specialitatilor o consituie formareaacestora. Pentru cresterea productivitatii si prelucrarea carnii au fost achizitionate masini delegat si format care usureaza activitatea in aceasta echipa.

6. Tocare - cuterizare se realizeaza in spatii largi, in care s-au aplicat metode constructivemoderne: faianta, inox, pavimente protejate cu rasini metacrilice. Echipamentele sectiei sunt de

ultima generatie si asigura incadrarea in parametri tehnologici specifici.

18


19/58

7. Condimente. In vederea realizarii unei game variate de produse din carne care sa satisfacacerintele consumatorilor strategia unitatii are in vedere aprovizionarea constanta cu condimentesi activi proveniti de la firme de prestigiu care garanteaza siguranta alimentara a acestora.Pentru depozitarea lor ca si pentru dozarea condimentelor unitatea a amenajat un spatiuclimatizat si uscat in care personalul instruit gestioneaza modul de utilizare al lor.

8. Fabricatie. Carnea tocata-cuterizata, in amestec cu condimentele dozate conform reteteloreste adusa in cele 3 sali de umplere in membrana a preparatelor din carne. Operatiunea serealizeaza cu echipamente performante automatizate. Membranele utilizate se achizitioneaza dela producatorii recunoscuti iar pana la utilizare sunt depozitate in spatii corespunzatoarelimitrofe sectiei.

9. Fierbere afumare. Tratamentele termice la care produsele fabricate sunt supuse este capitalpentru asigurarea sigurantei acestora. Constient de aceasta, managementul societatii a reusit saachizitioneze echipamente noi pentru fierbere si afumare dotate cu panouri de comanda si afisaja parametrilor temperatura/durata realizati. Personalul specializat supravegheaza functionareaechipamentelor si monitorizarea inregistrarilor.

10. Etichetare produse . Alaturi de calitatea intrinseca a produselor, modul de ambalare sietichetare al acestora este un element important pentru atragerea si satisfacerea consumatorilor.Ei trebuie sa fie permanent informati asupra ceea ce li se ofera. De aceea etichetele ca forma sicontinut au constituit o preocupare deosebita. Etichetele sunt livrate de o firma specializata.Etichetarea se realizeaza automat prin linii tehnologice specifice, personalul muncitor nefacandaltceva decat sa alimenteze masina cu seturi de etichetare adecvate fiecarui tip de produs.

11. Depozitare produse finite. Pana la livrare produsele finite sunt depozitate in spatiiclimatizate in care se urmareste permanent starea acestora si se pregatesc loturile pentru livrare.

12. Portionare-feliere, vidare. O parte din productia realizata, cu preponderenta cea destinataaprovizionarii marilor magazine este portionata, feliata si vidata. Aceste operatiuni sedesfasoara intr-o sala spatioasa climatizata si dotata cu echipamente moderne care asigura infinal vidarea perfecta a produselor. Personalul muncitor din acest spatiu verifica cu atentiefunctionarea echipamentelor si forma de prezentare a produselor vidate.

13. Laborator. Laboratorul uzinal are un rol bine determinat in semnalarea si prevenireaoricaror neconformitati care pot aparea la materia prima, fluxul tehnologic sau la produsul finit.Constient de rolul acestuia in buna supraveghere a productiei si garantarea conformitatii

produselor, managementul societatii a asigurat un cadru legal pentru organizarea, autorizarea sifunctionarea in conditiile optime a acestuia. Laboratorul efectueaza analize fizico-chimice la

probele recoltate de catre personalul specializat in cadrul programului de autocontrol si asistemului HACCP implementat. Emite buletine de analiza oficiale, certifica conformitatea

produselor.

14. Livrarea inchide fluxul tehnologic al productiei. Sortarea produselor si pregatirea loturilorde livrare in functie de comenzi constituie responsabilitatea personalului care lucreaza inaceasta zona. Produsele se verifica privind integritatea, starea termica si modul de etichetare. Sesorteaza pe categorii, pe beneficiari si se cantaresc inainte de livrare. Fiecare lot de produsecare iese pe poarta unitatii este insotit de documente oficiale stabilite de prevederile legale invigoare.

15. Sectia produse crud-uscate. Gustul si mai ales savoarea produselor din carne crud-uscateeste garantat de modul in care este condus procesul de maturare al acestora. Maturarea

19


20/58

produselor crud-uscate se realizeaza in spatii climatizate ai caror parametri detemperatura/umiditate sunt planificati si verificati de la panoul de comanda cu care fiecare"clima" este dotat.16. Vestiare, personal, sali mese. Actiunea de modernizare a unitatii a inclus si amenajarea,echiparea corespunzatoare a vestiarelor, grupurilor sanitare si spatiilor pentru servirea mesei de

catre personal. Unitatea detine nu mai putin de patru vestiare mari, moderne, climatizate in carepersonalul are toate conditiile pentru respectarea normelor igienice. Este asigurat echipamentulde protectie curat si complet care se schimba de ori de cate ori este nevoie si se igienizeaza inspalatoria proprie. In cele trei sali de mese de capacitate suficienta se asigura doua mesegratuite pe zi.

17. Spalatorie navete . Condorm normelor legale si pentru a preveni orice risc potential decontaminare a produselor, navetele ca ambalaje se supun spalarii si dezinfectarii. Aceastaoperatiune se realizeaza intr-o linie de spalare/dezinfectare automata amplasata intr-un spatiuseparat limitrof zonei de livrare.

18. Centrala termica . Centrala termica dispune de echipamente tehnice specifice care asiguraproducerea agentului termic la capacitatea necesara intregului proces tehnologic de fabricatiedin unitate.

-dispozitii finale.

Prevederile prezentului regulament se completeaza cu cele prezente in legea 31/1990, privindsocietatile comerciale, in Codul Civil si in Codul Comercial.

Societatea comercial Avicola Calarasi S.A. este organizat n conformitate cu Legea nr.

31/1990, avand o structura organizatorica de tip ierarhic-functional aprobat de ctre AdunareaGeneral a Acionarilor (AGA). Sunt prevzute urmtoarele compartimente:Compartimente funcionale:

Biroul Personal, Salarizare; Birou Protecia Muncii; Birou Administrativ; Oficiul Juridic; Serviciul Programe, Prognoze,

Marketing; Serviciul C.T.C. ; Laboratoare de cercetare; Serviciul PSI;

Serviciul Aprovizionare; Serviciul Desfacere; Biroul Transporturi; Depozite; Magazine; Serviciul Financiar; Serviciul Contabil; Oficiul de Calcul;

Compartimentul operational cu urmatoarele componente: Depozite frigorifice Transare Injectare Tamblerizare Sectie specialitati Tocare - cuterizare Condimente Fabricatie

Fierbere afumare Etichetare produse Depozitare produse finite Portionare-feliere, vidare Laborator Livrare Sectia produse crud-uscate Vestiare, personal, sali mese

20


21/58

Spalatorie navete Centrala termica

In continuare este prezentata Fisa de Post a managerului general:

FIA POSTULUI

DESCRIEREA POSTULUI

1. Denumirea postului: manager general

2. Compartimentul: -

3. Nivel ierarhic: 4

4. Pondere ierarhic: 6

5.Relaii organizatorice:

5.1 de autoritate:

5.1.1. ierarhice: - este subordonat AGA si CA;

- are n subordine atat compartimentele functionale cat si operationale;

5.1.2 functionale: -cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a

principalelor procese la nivel de firma: contractare, vanzari, aprovizionare, etc);

5.1. de control: fata de structurile sobordonate;

5.2. de reprezentare reprezint interesele firmei n relaiile cu terii.

6. Obiectivele individuale:

- dezvoltarea afacerii n zona alocat prin creterea numrului lunar de clieni noi;- atingerea cotei de piata de 20%.

7. Autonomia: postul primete supraveghere i direcionare din partea AGA si CA. Postul aredeplin libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor generale alefirmei .

8. Sarcini, competente, responsabilitati:

21


22/58

implementeaza planul de afaceri al companiei, in urma elaborarii acestuia impreuna cusefii de departamente;

stabileste obiective specifice pentru fiecare departament, supervizeaza si ofera suportpentru implementarea planurilor, politicilor si procedurilor;

negociaza si administreaza contractele cu partenerii cheie ai companiei (furnizori,clienti);

cerceteaza si dezvolta metode si proceduri noi de management, pentru eficientizareaactivitatii; reprezinta compania in cadrul intalnirilor la nivel inalt, cu autoritatile, grupurile de

afaceri si potentialii parteneri; se informeaza permanent cu privire la noile reglementari ce privesc activitatea

companiei si face modificarile necesare; supervizeaza pregatirea si administrarea bugetului, este responsabil pentru eficientizarea

activitatii si cresterea profitului; analizeaza si monitorizeaza raportarea financiara din punctul de vedere al conformitatii

cu planul de business elaborat initial; coordoneaza activitatea zilnica a subordonatilor si identifica si solutioneaza problemele

aparute; participa la nivel decizional in procesul de recrutare, integrare, instruire si evaluare aperformantelor pentru personalul in subordine;

supravegheaza mentinerea in conditii bune a bunurilor si utilitatilor companiei.

SPECIFICAIA POSTULUI

Pregatirea si experienta:

-de baza: studii superioare de profil economic;-cursuri speciale: marketing, vanzari, management organizational, management financiar.

operare Pc - Office, Power Point, limba straina;

Competentele postului de munca:

- cunostinte si deprinderi:1. cunostinte de management organizational, financiar, vanzari;2. cunoasterea in profunzime a pietei locale de afaceri;3. cunoasterea legislatiei in domeniu;4. cunoasterea unei limbi de circulatie internationala - limba engleza - la un nivel mediu -

avansat (scris, citit, vorbit);5. stapanirea unor tehnici si instrumente financiar-contabile;

- cerinte aptitudinale:

1. nivel de inteligenta generala peste medie (capacitate de sinteza si de analiza, judecata rapida);2. aptitudine generala de invatare;3. aptitudini de comunicare;4. aptitudini de calcul;5. aptitudinea de a lucra cu documente;6. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor;7. abilitati de negociere;8. acordare si transmitere de informatii;9. vocabular bogat;10. atentie selectiva, concentrata si distributiva.

- cerinte comportamentale:

1. capacitati persuasive;2. capacitate de coordonare;3. responsabilitate personala;

22


23/58

4. capacitate de planificare si organizare;5. eficienta personala;6. spirit de echipa;7. comportament etic/integritate.

Experien: minimum 4 ani ntr-un post asemntor.

Data: Am luat la cunotin,

Semntura angajatului...................................

..

Compartimentele din cadrul intreprinderii pentru care s-a prezentat structura organizatorica demai sus sunt incadrate cu personal conform tabelului de mai jos:

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C Avicola Calarasi S.A.

2006 2007 2008

TOTAL PERSONAL,

din care :747 691 711

- personal de management64 75 80

- personal de executie, dincare :

165 166 166

muncitori- total 518 450 465

-direct productivi 353 300 311

-indirect productivi 165 150 154

-personal custudiisuperioare

economice 28 30 35tehnice 62 62 70alte 5 5 8

-personal custudii medii

economice 15 15 22tehnice 230 242 265alte 300 255 255

-personal cu pregatire generala 107 82 66

23


24/58

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza viabilitatii economice

Analiza cheltuielilorEvidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu al

analizei-diagnosticului.Avand la baza datele din bilantul contabil al societatii si alte documente,am putut face o analiza a situatiei cheltuielilor.

Comparativ cu indicele cifrei de afaceri, cel al cheltuielilor totale a inregistrat o valoare maimica, de 104,16% in perioada 2007/2006,respectiv 102,87% in 2008/2007, fata de 106,92%,respectiv 103,21%ceea ce reprezinta un punct forte al SC Avicola Calarasi SA.De asemeni, se observa o reducere a cheltuielilor financiare in anul 2007 fata de anul 2006(68,22%), iar apoi indicele creste usor (73,97%).

Se observa faptul ca in cadrul cheltuielilor totale cheltuielile de exploatare au ponderea ceamai mare.

Cheltuieli totale RON 79.852.140 83.181.524 85.575.221 104,16% 102,87%Cheltuielideexploatare

RON 79.000.000 82.600.120 85.145.101 104,5% 103,08%

Cheltuieli financiare RON 852.140 581.404 430.120 68,22% 73,97%Cheltuieli

exceptionaleRON - - - - -

Analiza rentabilitatii pleac de la formula clasic Rezultate = Venituri Cheltuieli i, prinanaliza unor aspecte cantitative i structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge laanaliza ratelor rentabilitii, importani indicatori calitativi de eficien economic.

Examinarea informaiilor cu privire la ratele de rentabilitate atest o situaie pozitiv dinpunct de vedere economic, pentru c firma a nregistrat profit n acest nterval de timp analizat.

Fiecare din ratele rentabilitii exprim n mod diferit interesele economice ale principalilorstakeholderi. Investitorii (stat, bnci, chiar unele ntreprinderi) urmresc cu prioritate ratelerentabilitii exprimate n funcie de capitalul avansat sau ocupat, n timp ce managerii,acionarii i sindicatele sunt interesai n principal de rentabilitatea fondurilor consumate.Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa tendinteleinregistrate de SC Avicola Calarasi SA in domeniul eficientei.

Nr.crt Indicatori Realizari2006 2007 2008

1 Rata rentabilitatiicosturilor(fondurilor consumate Rc)

15.81% 15.51% 15.60%

2 Rata rentabilitatii comerciale(Rc) 17,13% 16,62% 16,62%3 Rata rentabilitatii economice(Re) 15.86% 17,09% 17.40%

Din analiza tabelului se poate observa ca SC Avicola Calarasi SA a obtinut profit in toti cei treiani, cu precizarea ca rata de rentabilitate comerciala a inregistrat o scadere in 2007 fata de2006, iar in anul 2008 se poate observa o usoara crestere, tocmai pentru ca s-au luat masuri deremediere a situatiei si astfel valoarea ajunge de la 15.51% la 15.60%. Acest indicatorevidentiaza gradul de apreciere al produselor firmei pe pia, situaie evideniat prin cifra deafaceri

Este un punct forte faptul ca rata rentabilitatii economice creste, ceea ce inseamna ca semareste si eficienta capitalului economic alocat activitatii productive a ntreprinderii.

24


25/58

Analiza activelor circulante se axeaza in special pe analiza stocurilor si eficienta utilizariiacestora cu ajutorul vitezei de rotatie si durata recuperarii creantelor.Analiza eficientei activelor circulante se realizeaza in principal prin intermediul urmatorilorindicatori:- rotatia activelor circulante (numar de rotatii)- durata unei rotatii-arata durata unei rotatii si este favorabila daca are valori mici.

Indicatorii se vor calcula cu ajutorul urmatoarelor formule:

Ac

CaNr=

Ca

AcD

*360= , unde: Ca cifra de afaceri;

Ac active circulante.Tabelul urmator prezinta valoarea acestor indicatori inregistrata in perioada de analiza:

Nr.Crt. Indicatori UM

Realizari

2006 2007 2008 2007/2008 2008/2007

I1 Numar de rotatii Nr. 3,39 2.76 2.60 81,41 94,202 Durata unei rotatii Zile 107,66 132,24 140,38 122,83 106,15

Interesul oricarei intreprinderi este de a avea o rotatie a stocurilor cat mai rapida posibil, insa incazul S.C. Avicola Calarasi S.A. avem o situatie nefavorabila, deoarece viteza de rotatieincetineste, ceea ce inseamna imobilizare de capital circulant in intreprindere, iar numarul dezile in care stocurile realizeaza o rotatie completa este de peste 100 de zile, adica destul demult.

Situatia favorabila, de accelerare a vitezei de rotatie a activelor circulante, se constata atuncicand creste numarului de rotatii sau scade durata unei rotatii , altfel spus, atunci cand cifra deafaceri creste mai repede decat cresc activele circulante.In situatia noastra indicele cifrei deafaceri este mai mic decat cel al activelor circulante, 106,92% in perioada 2007/2006, respectiv103,21% in 2008/2007, fata de 131,14% si 109,48%.Acest lucru inseamna ca activelecirculante cresc mai repede decat cifra de afaceri, ceea ce nu este bine pentru firma.Analiza rezultatelor financiare

Indicatorii de rezultate sunt fundamentali in masurarea performantelor financiare, acestiafiind baza calcularii tuturor celorlalti indicatori financiari.Indicatorii principali sunt in cazul acesta productia exercitiului si cifra da afaceri.

Analiza productiei exercitiuluiConform informatiilor culese se observa ca in anul 2008, comparativ cu anul 2007 productiaexercitiului a crescut cu 3.10% , iar in 2007 a crescut cu aproximativ 9,02% fata de anul 2006Variatia indicatorului productia exercitiului se datoreaza cresterii produselor vandute de la an laan, dar si variatiilor care au loc in cadrul veniturilor din productia stocata si productiaimobilizata.

Analiza cifrei de afaceri

Cifra de afaceri reprezinta toatalitatea veniturilor din vanzarea marfurilor si veniturile dinproductia vanduta. Astfel se observa ca in cei trei ani analizati, acest indicator are o evolutiefavorabila.

Nr.

crt.

Indicator U.M 2006 2007 2008 %

(07/06)

%

(08/07)1. Cifra de afaceri Mil RON 80.180.000 85.730.000 88.490.000 106,92 103,21

25


26/58

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic

La nivelul intreprinderii S.C. Avicola Calarasi S.A. se utilizeaz integral sau parial, unelemetode i tehnici de management, care faciliteaz exercitarea proceselor de management ncondiii normale.

Din punct de vedere cantitativ, numrul de metode i tehnici manageriale la care se apeleazcotidian este mic, cel mai mult fiind utilizate metodele diagnosticrii, delegrii, edinei.

Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare realizate la solicitareadirectorului general, directorilor executivi sau Consiliului de administratie.

Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.Problema care intervine aici este aceea ca, au existat cazuri cand cel care deleaga nu tine preamult cont de cealalta persoana, in sensul ca impune executarea sarcinii, ba mai mult nu explicade la bun inceput , cum si cand doreste sa fie rezolvata o anumita problema, fapt ce determina

neindeplinirea corespunzatoare a misiunii delegatului. Bineinteles ca exista si tendinta acestuiadin urma, de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, mentalitateconform careia, solutionarea acesteia necesita apelarea unui conducator de nivel superior.

In ceea ce priveste sedinta ( care este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare, decizionale sau eterogen), am putut sesiza faptul ca in cadrul SC AvicolaCalarasi SA, au loc multe astfel de reuniuni, in care se discuta foarte mult, dar in cadrul caroranu se rezolva nimic. Dupa sedintele acestea urmeaza realizarea de situatii si in felul acesta seajunge la 4-10 sedinte saptamanal, ceea ce inseamna pierdere de timp si efort consumat indirectii neproductive.

Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic recomandatde stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare avand continut specific. Aceasta

se datoreaza unor cauze cum ar fi : lipsa unei strategii clare in domeniu; multiplele presiuni la care sunt supusi managerii, criza economica, financiara si

manageriala ce se manifesta in economie.Acest lucru face ca la randul sau, managemetul prin obiective, prin bugete i prin proiecte sanu se aplice in totalitate, conform metodologiei.Referitor la managementul prin obiective :

nu este implicat direct intreg pesonalul in realizarea obiectivelor ; nu exista un sistem de corelare stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si

morale cu rezultatele efectiv obtinute.

Managementul prin proiecte se utilizeaza in cadrul firmei ori de cate ori apar anumite cerintedin partea unor clienti care vor produse cu anumite caracteristici functionale.In acest caz, se regasesc aproape toate caracteristicile esentiale ale acestui tip de management,si anume:

se desemneaza un manager de proiect, iar echipa care se constituie este formata dinspecialisti care, in mod normal, isi desfasoara activitatea in mai multe compartimente ;

se realizeaza analize periodice pentru a depista eventualele abateri de la planul initial ; se fac propuneri in cazul aparitiei unor abateri.

Totusi, am observat tendinta companiei de a se concentra prea mult pe taskurile imediate,urgente, care de cele mai multe ori nu necesita o foarte mare concentrare de forte si trebuie

realizate intr-o perioada scurta de timp. Mai mult, trebuie stiut faptul ca in prezent, nu maifunctioneaza acea paradigma in care o organizatie este ierarhizata, structurata si feliata pespecialitati, ci una in care trebuie sa aduci toti oamenii la aceeasi masa, daca pot spune asa.

26


27/58

Managementul prin bugete nu respecta toate premisele ce caracterizeaza acest tip demanagement. Printre cele care sunt respectate, se pot aminti:

firma este impartita pe centre de gestiune, la nivelul fiecareia fiind lansate bugete incare sunt prevazute obiective, cheltuieli, venituri si rezultate

sistemul informational este centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa aabaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor

se utilizeaza mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune, care redau catmai fidel contributia fiecaruia la dimensionarea bugetelor.

Anumite cerinte ale managementului prin bugete nu se intrunesc in intreprindere si ele sunturmatoarele:

deciziile si actiunile initiate pentru indeplinirea elementelor bugetare la nivelul fiecaruicentru de gestiune sunt adoptate de catre Consiliul de Administratie;

punctele forte si punctele slabe nu se determina pe fiecare centru de gestiune in parte, cila nivelul firmei.

Managementul participativ se practica la nivelul celor doua organisme de managementparticipativ: AGA si CA, dar nu creaza conditii organizatorice care sa permita participarea

directa sau prin reprezentare a componentilor firmei la derularea proceselor decizionale.

1.2.2.2.Analiza subsistemul decizional

Deciziile adoptate de catre Adunarea Generala a Asociatilor si Consiliul de Administratie serefera la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale firmei.Deciziile sunt orientate cu predilectie pentru o pozitionare mai buna a intreprinderii in mediulconcurential.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei: tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente

directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta ineconomia firmei(60%);

strategice, foarte putine decizii.Acestea vizeaza un interval mai mare de timp si vizeazaorganizatia in ansamblu.

b) Dupa natura variabilelor implicate: certe (50%), cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

partial incerte(50%), cu unele variabile necontrolabile.

c) Dupa numarul de criterii decizionale: deciziile multicriteriale(100%), deoarece problemele decizionale sunt abordate intr-un

context larg, oferit de catre mediul ambiant.

d) Dupa periodicitatea adoptarii: deciziile aleatorii sunt majoritare( 80%), urmate de catre celeperiodice (20 %);

e) Dupa amploarea decidentului, toate deciziile sunt integrate.

Cele mai multe decizii vizeaza functiile de organizare (50%),urmata apoi de functiile de

previziune si antrenare (20%).Functiunile intreprinderii influentate prioritar sunt : cea carevizeaza societatea in ansamblu (40%), urmata imediat de cea de personal (30%).

27


28/58

Deciziile analizate respecta din punct de vedere calitativ cerintele imputernicire a deciziei(decizia este adoptata de catre persoana sau grupul caruia ii este circumscrisa competentanecesara) si integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice (deciziile contribuie larealizarea obiectivelor din strategia si bugetul de venituri si cheltuieli al intreprinderii).Celelaltecerinte sunt partial respectate, mai exact cea de fundamentare stiintifica (valorifica informatiirelevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident) in proportie de 60%,

oportunitatea deciziei (deciziile sunt luate in intervalul de timp optim) 50%, iar cel mai prost sesitueaza cerinta de formulare corespunzatoare a deciziei(20%).

Din punct de vedre calitativ remarcm respectarea, de ctre majoritatea deciziilor, a unorcerine:- fundamentarea tiinific - deciziile analizate satisfac parial un astfel de parametru calitativ,n sensul c valorific informaii relevante, transmise operativ i n cantitatea solicitat dedecident. A doua dimensiune a fundamentrii tiinifice o constituie apelarea unor metode i

tehnici decizionale specifice, n funcie de tipul deciziei ce urmeaz a fi adoptat- mputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de ctre persoana sau grupul depersoane crora le este circumscris competena necesar. Se poate afirma c deciziile adoptatei analizate satisfac aceast cerin n sensul c pentru, Consiliul de administraie, atribuiile,autoritatea i responsabilitile necesare implicrii n rezolvarea decizional a unor problememajore, s-au regsit n volumul i structura solicitate de acestea.Chiar dac firma nu dispune de o strategie/politic detaliat, n care s fie precizate obiectivele,modalitile de realizare, resurse, termene etc., se poate afirma c obiectivele urmrite de (prin)deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul devenituri i cheltuieli i, implicit, la ndeplinirea misiunii firmei.- oportunitatea deciziei - cerina exprimat prin aceea c orice decizie trebuie adoptat i

aplicat ntr-un interval de timp considerat optim - atest c deciziile adoptate se ncadreazparial n acest parametru. Situaia este favorabil pentru c adoptarea respectivelor decizii afost dictat, din raiuni economice i manageriale, de apariia unor probleme majore, complexe,nerezolvate n trecut; este nefavorabil deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nuse urmresc ntotdeauna cu acuratee, ceea ce face ca rezultatele ateptate de decident s nuse nregistreze sau s se produc n afara intervalului dorit.- formularea corespunztoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclam posedarea, de ctredecizia adoptat, a unor parametri care s-o fac comprehensibil. n felul acesta se creeaz

premise favorabile pentru aplicarea, aa cum s-a dorit, a deciziei.Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul c acestea,concretizate n adoptarea i aplicarea de decizii strategice i tactice, trebuie s fie structurate nmai multe etape, dup cum urmeaz: definirea problemei decizionale stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale stabilirea variantelor decizionale alegerea variantei optime aplicarea deciziei evaluarea rezultatelor aplicrii decizieiRespectarea acestor etape asigur posedarea parametrilor calitativi i un nivel calitativ adecvatsistemului decizional.

Pentru remedierea acestor probleme se pot lua o serie de masuri, printre care:

28


29/58

revederea tuturor atributiilor centrelor de decizie, pentru structurarea cat mai corecta acompetentelor decizionale pe niveluri ierarhice, pentru folosirea mai buna amanagerilor;

ar trebui sa se formuleze unele atributii pentru Consiliul de Administratie in domeniulfunctiilor de coordonare si control evaluare, ca urmare a lipsei unor atributii alemanagementului referitor la aceste functii;

formularea unor atributii pentru Consiliul de Administratie in domeniul functiunilor deproductie si financiar- contabila, pentru functionarea mai buna a CA;

respectarea tuturor cerintelor de rationalitate ale deciziilor pentru o calitate superioara aacestora.

1.2.2.3.Analiza sistmului informational

Sistemul informaional cuprinde ansamblul de date, informaii coninute n documente,circuite informaionale, fluxuri informaionale i mijloace de tratare a informaiilor, implicate n

procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte din sistemuladministraiei publice i care contribuie prin, coninutul lor, la satisfacerea necesitilorgenerale ale populaiei.

Materia prim de baz a sistemului informaional este informaia. Pentru ca aceasta s asigureo percepere realist a proceselor la care se refer trebuie s respecte unele cerine deraionalizare. Acestea ar fi urmtoarele:

Asigurarea de informaii reale, descrierea proceselor aa cum se deruleaz n cadrulsocietii, ntruct realismul informaii condiioneaz realismul deciziilor;

Informaia trebuie s fie multilateral pentru o percepere ct mai bun a proceselorcomplexe ce au loc tr-o societate comercial;

Asigurarea multilateralitii informaiilor trebuie corelat cu stilul sintetic i concis al

acestora; Precizie i siguran a informaiilor; Parvenirea la beneficiar n timp util; Caracter dinamic; Orientare prospectiv; Informaiile s fie adaptate la specificitatea personalului implicat.

Tipurile de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt foartevariate, fiind astfel nevoie de o multime de documente informationale.

Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitenti la beneficiari,

este reflectat defluxurile si circuitele informationale.Legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a

fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de Regulamentul de organizare sifunctionare. Mijloacele de tratare a informatiilorsunt in mare masura electronice, dar se regasesc si uneletehnici manuale, ceea ce face sa existe unele intarzieri in transmiterea acestora catre decidentisau executanti in timp util.

Principalele deficiene n cadrul sistemului informaional in de: echipamentele existente nu sunt suficiente pentru volumul de informaii existent i nici

pentru calitatea i complexitatea cerut rezultatelor; personalul din cadrul sistemului informaional nu are nivelul de cunotine necesarpentru nivelul suficient de mare i de complex al prelucrrilor.

29


30/58

Analiza sistemului informational prin prisma principiilor de proiectare si functionarepresupune evidentierea modului de respectare a principiilor specifice.

Nrcrt

Principiul Continut Domenii in care nuse respecta

Efectelenerespectarii

1 Principiulcorelariisistemului

informational cusistemul

decizional,organizatoric

Corelarea functionala cusistemul decizional siconstructiva cu sistemul

organizatoric, ca premisa afunctionarii adecvate a

managementului firmei.

Implementareanecorespunzatoare aunui sistem

informatic AbasERP, din cauzainexistentei unuipersonal bine

pregatit

Pierderea posibilitatiide optimizare acapacitatii de

productie, reducere acosturilor si

economisire atimpului alocatinventarului dematerii prime siproduse finite.

2 Principiul

flexibilitatiisistemului

informational

Adaptarea

parametrilorsistemului

informational laconditiile externe si

interne firmei.

Desi firma s-a

conectat in mareparte la noile

sistemeinformatice, incontabilitate

inca se folosesteun programinformaticinvechit

Volum de munca

mai mare sipericol deaparitie al

erorilor mult maimare

3 Prinicipiulunitatii

metodologicea tratarii

informatiilor

In vederea asigurariicompatibilitatii intre

componenteleinformationale si

integrarea deplina ainformatiilor pe

verticala sistemuluimanagerial este

necesara abordareaunitara a culegerii,

inregistrarii,transmiterii si

prelucrariiinformatiilor dinpunct de vedere

metodologic

In mareamajoritate asituatiilor,sistemul

informationalfunctioneazainertial, fara a

lua inconsiderare

cerintelesistemelor

metodologic si

decizional.

Dificultati inschimbul de

informatii intrediferite

compartimente.

4 Principiulconcentrarii

asupraabateriloresentiale

Transmitereaselectiva a

informatiilor peverticala sistemuluide management,

respectiv ainformatiilor ce

reprezinta abateriimportante de la

In domeniulproductiei nu se

folosestemanagementulprin exceptii.

Folosireaineficienta a

managerilor dindomeniul

productiei.

30


31/58

obiective, criterii,mijloace.

5 Principiulasigurarii cumaximum de

informatii

finale dinfondul deinformatiiprimare

Valorificarea lamaximum a

informatiilor primareprin folosirea unor

proceduriinformationale mairafinate, selectate infunctie de cerintele

proceselor demanagement.

Nerespectareacerintelor

precedentelorprincipii,

genereazavehicularea uneimari cantitati de

informatii.Lipsa unorelemente

metodologice,generale sispecifice,

mareste acesteneajunsuri.

Intarzieri in cepriveste livrarile

si costurisuplimentare.

Analiza componentelor sistemului informational

Nrcrt.

Deficientaconstatata

Activitatea in carese manifesta

Cauzegeneratoare

Efecte

1. Lipsa deoportunitate ainformatiilor

Receptia materialelor Inregistrareamaterialelor in

magazie cuintarziere

Intarzieri infabricatie

2. Circuitulinformational

alexemplarului2 din NIR prea

lung

Inregistrarea incontabilitate

Transmitereadocumentului

lacontabilitate,apoi la bazade date siinapoi la

contabilitate

Costuri deproductie

suplimentare

3. Bon deconsum

necorespunzator

Lansarea in fabricatie Lipsainformatiilorreferitoare la

marimealotului optimde lansat infabricatie

Costurisuplimentare

cuimobilizareaunor fonduri

4. Fluxinformationalcu o cantitatepre mare de

informatii

Circuiteinformationale

necorespunzatoare

Dificultati inluarea

deciziilor

Imobilizari defonduri

Am sesizat de asemeni, existenta unor deficiente si anume:1.Redundanta (prelucrarea repetata a unor informatii), ce apare ca

urmare a corelarii insuficiente a activitatilor si are ca efect un consumnejustificat de munca;

31


32/58

2.Supraincarcarea canalelor de comunicatii (transmiterea unorinformatii inutile unor centre de prelucrare) este cauzata de lipsa uneirationalizari a sistemului informational- transmiterea exemplarului doi dinNIR la contabilitate, inainte de trecere a acestuia pe la baze de date.Are caefect negativ un consum de munca suplimentar.Tot aici poate fi mentionatsi circuitul bonului de materiale care este nejustificat de lung si incurajeaza

astfel aparitia acestei deficiente.Pentru solutionarea problemelor evidentiate ar trebui sa se

adopte masuri de perfectionare a sistemuluiinformational, tocmai pentru o mai derulare aactivitatii firmei, lucru ce se va face simtit si prinrezultatele mai bune, obtinute la sfarsitul exercitiuluifinanciar.

Am ales ca in continuare sa prezint reprezentarea grafica imbunatatita adoua dintre documentele folosite in cadrul intreprinderii, in cazul carora s-

au identificat deficiente si anume bonul de consum si nota de intrare-receptie:

Pe langa asta, ar trebui: ca in cadrul serviciului de contabilitate sa se achizitioneze o varianta

mai noua a programului WINMENTOR, pentru a se respecta astfelprincipiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor, pentrureducerea costurilor suplimentare si o operativitate crescuta aprelucrarii informatiilor.Mai mult, permite fundamentarea riguroasa adeciziilor din acest domeniu.Cei care se vor ocupa sunt specialistii dincadrul firmei;

sa se scurteze circuitul exemplarului doi din NIR, pentru a se eliminaredundanta si obtinerea acelorasi efecte amintite mai sus;

sa se reproiecteze bonul de consum, prin introducerea informatieiprivind marimea lotului optim de lansat in fabricatie.Pe aceasta calese vor evita stocurile prea mari de materii prime si se vor reducecosturile de productie;

sa se scurteze circuitul bonului de materiale, prin transmiterea lui dela compartimentul de lansare , direct in magazia de materiale , dupacare exemplarul unu revine la sectia de productie.

1.2.2.4 Analiza sistemului organizatoric

Analiza sistemului organizatoric se realizeaza dupa o metodologiespecifica, structurata astfel:

analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelorfundamentale si derivate;

analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare astructurii organizatorice;

analiza incadrarii cu personal; analiza unor documente de formalizare a structurii

organizatorice;

32


33/58

analiza conceperii si functionarii unor componente primareale structurii organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintificsi tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala aintreprinderii.

Disfuncionalitile generate de o structur proiectat necorespunztor

apar ca simptome, ca mod de manifestare al unor probleme structuraledeterminate de incapacitatea diferenierii i integrrii activitilor deadaptare la mediul ambiant extern.

Cteva simptome generale, manifestate ns cu intensiti diferite sunt: decizii insuficient fundamentate, inoportune i necorelate n timp i

spaiu cu alte decizii; conflicte ntre persoane i efii de compartimente, generate de

conducere sau coordonare defectuoas; dimensionarea necorespunztoare a unor posturi, funcii;

Pentru a-i ndeplini rolul de instrument al mangementului subordonat

realizrii obiectivelor generale ale unitii, structura organizatoric trebuieconceput astfel nct s rspund unor obiective specifice.Din punctul de vedere al analizei principaleleor documente de formalizare

a structurii organizatorice firma dispune de cateva documente formale deprezentare a structurii si anume ROF- ul, Organigrama si Fisa de Post. Regulamentul de Organizare si Functionare este structurat destul debine, in cadrul sau regasindu-se majoritatea componentele unui ROF, cecorespunde cerintelor managementului stiintific, el fiind actualizat ori decate ori este nevoie cu toate modificarile ulterioare din cadrul societatii;cuprinde cele 4 parti componente, in care sunt detaliate, in general, toateinformatiile necesare pentru cunoasterea respectivei structuri.

Organigrama corespunde cerintelor managementului stiintific, ea fiindconceputa si realizata plecandu-se de la tipul de structura organizatoricaierarhic-functionala, si cuprinde toate elementele structurii organizatorice:posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatiiorganizatorice.

In cazul fiselor de post insa, se pot sesiza cateva nereguli de intocmire,mai exact faptul ca sarcinile, competentele si responsabilitatile sunprezentate sub forma unei enumerari comune fara a evidentia fiecare dintreaceste caracteristici ale postului si , mai ales, fara a asigura echilibrul caretrebuie sa existe intre acestea.De regula, in fisele de post ale angajatilor nusunt amintite toate cerintele postului, fapt ce face dificila incadrarea lui cupersonal potrivit, sarcinile sunt prezentate intr-o maniera generala,neputand fi vorba astfel de o utilizare a fisei de post ca instrument demanagement eficace.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare astructurii organizatorice

Nr.Crt.

Principiul Cerinteleprincipiului

Deficiente datoratenerespectarii principiului

33


34/58

Mod demanifestare

Localizare instructura

organizatorica

0 1 2 3 41 Principiul

suprematieiobiecivelor

Conceperea

sifunctionareastructurii

organizatorice trebuieorientate

sprerealizarea

obiectivelorfundamentale si derivate

ale firmei

Actuala structura

organizatorica aSC Avicola CalarasiSA nu asigura in

Date post:	14-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	ion-teodora
View:	241 times
Download:	0 times

Reproiectarea manageriala.doc

Documents