Reproiectarea Manageriala a s.c. Utilajul s.a.

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. UTILAJUL S.A.Studiu de caz

Facultatea de Cibernetica, Statistica si Informatica economicaManagementul Informatizat al Proiectelor

REPROIECTAREA MANAGERIALA A

S.C. UTILAJUL S.A.

Masteranzi:

Andreea AcasandreiCristina – Elena IordacheMarius Cristinel SimionLiviu Tutuianu

2

Bucuresti, Mai 2010

1. Cuprins

1. Cuprins....................................................................................................................................3

2. Analiza sistemului organizatoric pe baza informatiilor din material - SC Utilajul....................4

2.1. Analiza subsistemului organizatoric................................................................................4

2.1.1. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza.........................4

2.1.2. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza.........................9

2.1.3. Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul ORGANIZATORIC...10

2.2. Formularea de recomandari.........................................................................................11

3. Reproiectati sistemul organizatoric plecand de la ipoteza implementarii managementului pe centre de gestiune........................................................................................................................15

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic-managerial.................................................15

3.1.1. Stabilirea obiectivelor...........................................................................................15

3.1.2. Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective.....................20

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit.................................................20

3.1.4. Coordonare si urmarirea realizarii obiectivelor.....................................................21

3.2. Reproiectarea subsistemului decisional........................................................................22

3.2.1. Îmbunatatirea calitatii deciziilor............................................................................22

3.2.2. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice..........................................24

3.3. Reproiectarea subsistemului informational..................................................................25

3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric...................................................................26

3.4.1. Organigrama S.C. MECANICA S.A..........................................................................28

4. Anexe....................................................................................................................................29

4.1. Fisa nevoilor decizional – informationale......................................................................30

4.2. Tabloul de bord pentru managerul general..................................................................32

4.3. Fisa postului pentru directorul general.........................................................................34

3

2. Analiza sistemului organizatoric pe baza informatiilor din material - SC Utilajul

2.1. Analiza subsistemului organizatoric

2.1.1. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza

Nr. crt.

Punct slabTermen de comparatie

Cauze principale Efecte Obs.

0. 1. 2. 3. 4. 5.

1.

Dezechilibru intre ponderile ierarhice

ale managementului de nivel superior

PS1Cerintele

managementului stiintific

Teama managerului

general fata de proprii

subordonati; stilul si tipul de

manager de tip mâna forte

Supraaglomerarea bugetului de timp al

managerului

2.

Nivel ierarhic prea mare fata de cel

optim rezultat din analiza

PS2Cerintele


Model invechit, supraetajat de

structura organizatorica

Cresterea perioadei de adoptare a deciziilor.

Aparitia deficientelor informationale

3.

Modul deficitar de eliberare a

documentelor de organizare

PS3Cerintele


Considerarea documentelor de organizare nu ca

instrumente manageriale ci ca

simple documente

Insuficienta preocupare pentru

reproiectarea structurii

organizatorice

Insuficienta corelare a obiectivelor cu sarcinile,

competentele si responsabilitatile

functionarilor publici cât si a celor angajati

Ambiguitate

Nerespectarea „triunghiului de aur” al

organizari

4

Nr. crt.



0. 1. 2. 3. 4. 5.

4.Lipsa hartii proceselor

PS4Cerintele


Nu sunt relevate, in functie de

gradul de precizie,

activitatea companiei si

modul in care se realizeaza aceasta

activitate

Prezinta cele mai importante elemente ale fiecarui process, ordinea

elementelor, intrarile proceselor (resursele)

necesare pentru executarea fiecaruia,

precum si iesirile associate.

5.Structura defectuasa a

personaluluiPS5

Cerintele managementului stiintific

Lipsa de cunostinte în domeniu a

personalului din domeniul resurse

umane.

Aglomerarea unor departamente.

6.Organigrama nu

prezinta elemente de caracterizare modern

PS6Cerintele


Nu exista legendaMarimea

dreptunghiurilor nu este egala

Grosimea dreptunghiurilor

– reprezinta importanta deciziilor

Nu se respecta elementele de

caracterizare moderna.

7.Fluctuatia

personalului ridicataPS7


Salarii miciPile

CunostinteRelatii

Lipsa creerii unor echipe de lucru puternice

8.Aparitia efectului de

turn de fildes a managementului

PS8Cerintele


Mentinerea structurii

organizatorice comuniste.

Interesele anumitor tipuri de manageri pentru

mentinerea status-quoului

Scaderea eficientei si eficacitatii

organizationale.

Buget de timp al managerului de

productie supraaglomerat

5

Nr. crt.



0. 1. 2. 3. 4. 5.

9.Aparitia efectului

PETERPS9


Fiecare angajat tinde sa avanseze

pana atinge propriul prag de

incompetenta

La un moment dat fiecare angajat ajunge intr-o pozitie care nu ii mai place sau (mai ales)

pentru care nu are aptitudinile necesare. Adica pragul sau de

incompetenta.

10.Supraaglomerarea

bugetului de timp al managerului

PS10Cerintele


Nepracticarea delegarii si a

descentralizarii ca modalitati de

crestere a functionalitatii

structurii organizatorice

Supraîncarcarea managerului cu

activitati de un grad de importanta redus

Ingreunarea coordonarii

activitatilor si a controlului

11.Necorelarea dintre

obiective si activitatiPS11


Angajatii ajung sa iroaseasca timpul cu alte activitati

decat cele pe care ar trebui si astfel

apare demotivarea si apar scaderi de productivitate a

Muncii si, implicit, pierderi

financiare

Odata cu realizarea unor fise de posta foarte bune,

alaturi de celelalte documente

organizatorice, aceste problem se pot rezolva

12.

Dotare tehnica insufucienta (servere,

calculatoare, periferice protabile, etc) care sa sustina

sistemul informational

modern, Intranet-Internet – trecerea în regim de telelucru a

unor activitati.

PS12Cerintele


Incapacitatea managementului de a descoperi

avantajele noilor tehnologii

informatice.

Vedere obtuza asupra societatii informationale

Eficienta si eficacitate organizationale redusa.

Insuficienta informationala.

Imposibilitatea trecerii unor activitati în regim

de telelucru

6

Nr. crt.



0. 1. 2. 3. 4. 5.

13.

In cadrul deciziilor pe functii ale

managementului, coordonarea nu este

atribuita nimanui

PS13Cerintele


Nerespectarea importantei functiilor

managementului

Aparitia deficientelor informationale.


organizationale

14.

In cadrul procesului de productie nu se

folosesc formularele tip

PS14Cerintele


Dezinteres fata de circulatia

informatiilor.

Ingreunarea activitatii.

Consum mare de timp si resurse.

15.

Fise de post realizate incomplet, fara

prezizarea obiectivelor individuale,

nivelurilor ierarhice dar si delimitarea

intre sarcini, competente si

responsabilitati

PS15Cerintele


Lipsa de cunostinte în domeniu a

personalului din resurse umane

Interesele anumitor

manageri pentru mentinerea

status-quoului


organizationale.

Delimitare necorespunzatoare între sarcinile, competentele

si responabilitatile fiecarui angajat.

16.Lipsa

departamentului de marketing

PS16Cerintele



organizatorice comuniste.

Nepatrunderea pe segmente noi de piata.

Nu se cunoaste piata.

17.

Nu exista consultarea cu subalternii in

vederea preintampinarii si

rezolvarii problemelor aparute

PS17Cerintele


Teama resimtita de manager de a

nu i se limita importanta si rolul în cadrul

companiei

Suprasolicitarea manageruluiDificultati de coordonare

18.

Nerespectarea unui traseu riguros a

elementelor metodologice duc la influnta nefavorabila

a eficientei si eficacitatii.

PS18Cerintele


Elementele metodologice nu respecta cerintele

de baza ale managementului


organizationale

7

Nr. crt.



0. 1. 2. 3. 4. 5.

19.Inexistenta unui

compartiment distinct de management.

PS19Cerintele



organizatorice invechit.

Interesele anumitor tipuri de manageri pentru

mentinerea status-quoului

Lipsa unui instrumentar metodologico-

managerial adecvat.


organizationale

20

Numar ridicat (22,18%) a

personalului cu pregatire de tip

generalist (ORG S6)

PS20Cerintele


Nivel de salarizare redus;

Lipsa unui program de pregatire a salariatilor;

Lipsa de interes a managementului

pentru reglementarea

situatiei

Înrautatirea culturii organizationale;

Predispozitia spre starea de lucruri defectuos.

21

Încadrarea personalui cu studii medii pe

profil tehnic în procent foarte mare

PS21

87% profil tehnic fata de 9.065 profil eonomic si 3.44% alte

studii

Obiectul de activitate al

firmei;

Recrutarea si selectia se va face

dupa unele interese specifice

Deciziile luate nu vor fi cele mai bune datorita

nediversificarii pregatirilor profesionale

22.

Structura organizatorica

încarcata cu multe compartimente administrative

PS22Cerintele


Interesul unor manageri de a-si pastra pozitia,

statutul în firma


organizationale.

Aparitia deficientelor informationale

8

2.1.2. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza

Nr. crt.

Puncte forteTermen de comparatie

Cauzeprincipale

EfecteObs.

0 1 2 3 4 5

1.Cea mai importanta firma din regiune

PF1 Concurenta

O mai buna pozitionarea pe piata de

afaceri fata de concurenta

Cifra de afaceri si o notorietatea mai buna

pe piata muncii pentru aceasta companie in

comparative cu concurentii

2.Folosirea

managementului prin obiective

PF2


Existenta obiectivelor

fundamentale, derivate I si

II, specifice si individuale.

Incercarea de implementare

a unui stil managerial mai eficace

Se incearca o delimitare a

reponsabiliatatilor prin fisele de post

3.Existenta unei

organizari ierarhic-functionale

PF3


Interesul unor manageri

Structura echilibrata

4.Existenta

compartimentelor de baza

PF4

Criteriile managementului stiintific

Obligativitatea existentei

componentelor cercetare -dezvoltare, productie,

comerciala, resurse-umane,

financiar-contabila

Buna desfasurarea a activitatii

9

Nr. crt.

Puncte forteTermen de comparatie

Cauzeprincipale

EfecteObs.

0 1 2 3 4 5

5.

Existenta documentelor de

prezentare formalizata a

structurii

PF5

Criteriile managementului stiintific

Obligativitatea existentei

organigramei, ROF, fisei postului

Cresterea eficientei

2.1.3. Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul ORGANIZATORIC

În cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorilor interni în comparatie cu ceilalti, cuprins între 0 si 1, si un coeficient care arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte (nivel de evaluare). Acest coeficient ia urmatoarele valori: 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major.

Nr. crt.Denumirea

punctelor forte si slabe

Nivel de evaluare

Coeficient de importanta

Coeficient ponderat

0 1 2 3 5

1 S1 1 5 0.05

2 S2 1 5 0.05

3 S3 1 5 0.05

4 S5 1 5 0.05

5 S5 1 5 0.05

6 S6 2 2.5 0.05

7 S7 1 5 0.05

8 S8 2 2.5 0.05

9 S9 2 2.5 0.05

10 S10 2 2.5 0.05

11 S11 1 5 0.05

12 S12 2 2.5 0.05

13 S13 2 2.5 0.05

14 S15 2 2.5 0.05

15 S15 2 2.5 0.05

10

Nr. crt.Denumirea

punctelor forte si slabe

Nivel de evaluare

Coeficient de importanta

Coeficient ponderat

0 1 2 3 5

16 S16 2 2.5 0.05

17 S17 2 2.5 0.05

18 S18 1 5 0.05

19 S19 2 2.5 0.05

20 S20 2 2.5 0.05

21 S21 2 2.5 0.05

22 S22 2 2.5 0.05

23 F1 5 5 0.25

24 F2 5 5 0.25

25 F3 5 5 0.25

26 F5 5 5 0.25

27 F5 5 5 0.25

100 2.35

Nivel de evaluare :1 : punct slab de importanta majora2 : punct slaf de importanta minora3 : punct forte de importanta minora4 : punct forte de importanta majora

Punctajul ponderat total este mai mic de 3 si mai mare de 2, ceea ce inseamna ca firma este slaba din punct de vedere intern.

2.2. Formularea de recomandari

11

Nr. crt.

RecomandareCauza avuta în

vedereEfecte Resurse

Obs.

0 1 2 3 4 5

1.Introducerea sistemului

ERP (Enterprise Resource Planning)

Lipsa unei platforme

comune care sa integreze toate

procesle companiei.

Reducerea coturilor de

operare.

Acutalizarea permanante a

datelor in timp real.

Eliminare muncii de rutina.

Introducerea datelor in sistem o

singura data.

Monitorizarea cheltuielilor.

- Resurse materiale

- Resurse financiare

- Resurse umane- Resurse

informationale

2.

Introducerea managementului pe centre

de gestiune la nivelul carora se vor concepe si

elabora bugete, desprinse din bugetul general al

companiei

Sistem organizatoric ineficient si

imobil

Amplificarea eficientei si eficacitatii

manageriale si economice

- Resurse materiale



informationale

3.Transformarea fisei de post intr-un instrument

managerial

Deficiente in elaborarea

documentelor de reprezentare a


Delimitarea corespunzatoare

dintre subdiviziunile

organizatorice ale firmei

- Resurse materiale



informationale

4. Introducerea bugetelor

Bugetul are rolul de a orienta

întreprinderea spre un scop bine definit,

respectiv rentabilitatea, lichiditatea si diminuarea riscurilor în activitatea acesteia;

Folosirea optima a tuturor

resurselor in indeplinirea obiectivelor companiei.

- Resurse materiale



informationale

12

Nr. crt.



Obs.

0 1 2 3 4 5

5.Introducerea sistemului de asistare a managementului

Asistarea deciziilor care

contin subetape de identificare a

problemelor, descompunerea lor si stabilirea

responsabiliatilor.

Rezultatul este reprezentat de

descrierea formala a

problemei, a categoriei din

care aceasta face parte si a tuturor

responsabilitatilor care decurg de

aici.

- Resurse materiale



informationale

6.Implementarea fiselor nevoilor decizional -

informationale

Necorelarea parametrilor

subsistemelor decizional si informational

Îmbunatatirea ciclului

informatie-decizie-actiune

- Resurse materiale



informationale

7.Corelarea dintre obiective

si rezultateMotivarea prin

obiective

In functie de realizarile fiecarui anagajat, odata cu

indeplinirea obiectivelor, acestia pot fi motivati prin

diverse metode

- Resurse materiale



informationale

8.Achizitionarea unui soft

competent

Folositea softurilor in

numar mare ce lucreaza

independent

Centrealizare a datelor.

Flux rapid de informatii.

Economisirea de resurse si timp.

- Resurse materiale



informationale

9.

Contractarea unei firme de consultanta ce va

coordana implementarea solutiei propuse

Sistem organizatoric ineficient si

imobil

Facilitarea de intelegere a

noului sistem.

Coordonarea efectuata de o

echipa de specialisti.

- Resurse materiale



informationale

13

Nr. crt.



Obs.

0 1 2 3 4 5

10.

Reproiectarea sistemului de management al

societatii cu subsistemele sale:

- metodologic

- decizional

- informational

- organizatoric

Eficienta si eficacitate

manageriala si economica

scazuta

Cresterea eficientei si eficacitatii


- Resurse materiale



informationale

11.

Elaborarea documentelor de formalizare a structurii

organizatorice (organigrama)

Deficiente în conceperea

documentelor de reprezentare a


Delimitarea dintre subdiviziunile

organizatorice ale firmei

- Resurse materiale



informationale

12.Externalizarea unor

departamente

Consum nejustificat de

resurse

Economie de resurse

- Resurse materiale



informationale

13

Programe de formare si perfectionarea manageriala

Nivelul profesional

relativ scazut al personalului

Amplificarea eficientei si eficacitatii


- Resurse materiale



informationale

14.Rotatia si îmbogatirea

posturilorEfectul de

“siloz”

Diversificarea muncii.

Evitarea monotoniei în

munca salariatilor


informationale

14

Nr. crt.



Obs.

0 1 2 3 4 5

15.

Adoptarea regimului de telelucru pentru unele

activitati

Costuri ridicate ale locurilor de

munca

Amplificarea eficientei si eficacitatii activitatilor economice

- Resurse materiale



informationale

3. Reproiectati sistemul organizatoric plecand de la ipoteza implementarii managementului pe centre de gestiune

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic-managerial

3.1.1. Stabilirea obiectivelor

15

Nr.crt.

Obiective

fundamentale

Obiective

derivate de

gradul I

Obiective derivate de gradul II

Activitati

necesareObservatii

0 1 2 3 4 5

1. Cresterea Profitului cu 10% fata de

anul precedent

Cresterea cifrei de

afaceri cu 15% fata de anul

precedent

Accelerarea vitezei de rotatie a stocurilor cu

15 zile

- fabricatie

- aprovizionar

e

- marketing

- vânzare

- vanzarea produselor aflate pe

stoc la pret redus

- contractarea de furnizori pentru a

asigura aprovizionarea cu maretii prime si

materiale

Diminuarea perioadei de recuperarea

creantelor cu 10 zile

- financiare

- contabile

- juridice

- finalizarea a 5 procese aflate pe rol,

cu clienti rau platnici

Înregistrarea unui nivel al

productiei fizice superior cu 10%

realizarilor anului precedent

- fabricatie

- aprovizionar

e

- motivare

- marketing

- vânzare

- organizare manageriala

- diversificarea gamei de prosuse (fiecare centru de

gestiune se va axa pe anumite sortimente)



materiale

- achizitionare de noi utilaje si

asigurarea unei mentenante

constante a lor

- cresterea productivitatii

muncii cu min. 10% comparativ cu

nivelul înregistrat în anul precedent

- cresterea gradului de utilizare a

capacitatilor de productie cu aprox.

2%

16

Nr.crt.

Obiective

fundamentale

Obiective

derivate de

gradul I


Activitati

necesareObservatii

0 1 2 3 4 5

Reducerea

costurilor in

venituri cu 50%

Reducerea cheltuielilor pe materiale cu 5%

- aprovizionar

e

- fabricatie

- achizitionare de noi utilaje astfel

pierderea de materiale si timp se

diminueaza

-reducerea cheltuielilor cu

rebuturile

Reducerea cheltuielilor cu salarizarea cu

5%


15 zile

- aprovizionar

e

- fabricatie

- vânzare

- marketing


stoc la pret redus



materiale



- financiare

- contabile

- juridice



2. Cresterea cotei de piata

cu 6%

Realizare studiu e

piata

Mentinerea vechilor clienti

- marketing

- vânzare

- realizarea unei stranse legaturi cu vechii clienti prin

oferirea de reduceri

- prezentarea noilor produse si incercarea acapararii clientilor

Contractarea a noii clienti

- marketing

- vânzare

- prezentarea noilor produse si incercarea acapararii clientilor

17

Nr.crt.

Obiective

fundamentale

Obiective

derivate de

gradul I


Activitati

necesareObservatii

0 1 2 3 4 5

Infiintarea compartimentulu

i de marketing

- manageriale

- organizare

- încadrare a personalului

- perfectionare

a personalului

- infiintarea unei echipe de marketing pentru fiecare centru

de gestiune- colaborarea

compartimentului de marketing cu

specialisti din alte domenii (tehnicieni,

economisti)

Cresterea cifrei de


precedent


15 zile

- fabricatie

- aprovizionar

e

- marketing

- vânzare


stoc la pret redus



materiale



- financiare

- contabile

- juridice



18

Nr.crt.

Obiective

fundamentale

Obiective

derivate de

gradul I


Activitati

necesareObservatii

0 1 2 3 4 5

Înregistrarea unui nivel al

productiei fizice superior cu 10%

realizarilor anului precedent

- fabricatie

- aprovizionar

e

- motivare

- marketing

- vânzare


- diversificarea gamei de prosuse (fiecare centru de

gestiune se va axa pe anumite sortimente)



materiale

- achizitionare de noi utilaje si

asigurarea unei mentenante

constante a lor

- cresterea productivitatii

muncii cu min. 10% comparativ cu

nivelul înregistrat în anul precedent

- cresterea gradului de utilizare a

capacitatilor de productie cu aprox.

2%

3. Amplificarea castigului net pe actiune cu

minim 3% fata de anul precedent

Reducerea

costurilor in

venituri cu 50%

Reducerea cheltuielilor pe materiale cu 5%

- aprovizionar

e

- fabricatie

- achizitionare de noi utilaje astfel

pierderea de materiale si timp se

diminueaza

-reducerea cheltuielilor cu

rebuturile

Reducerea cheltuielilor cu salarizarea cu

5%

19

Nr.crt.

Obiective

fundamentale

Obiective

derivate de

gradul I


Activitati

necesareObservatii

0 1 2 3 4 5


15 zile

- aprovizionar

e

- fabricatie

- vânzare

- marketing


stoc la pret redus



materiale

Cresterea cifrei de


precedent

Reducerea perioadei de

recup.a creantelor cu 10

zile

- financiare

- contabile

- juridice

- finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clienti rau

platnici

Introducerea centrelor de

gestiune

- cercetare – dezvoltare

- financiar – contabila

- resurse umane

- evidentierea eficienta a rezultatelor

- extinderea pe noi sectoare de piata

Remodelarea manageriala de

ansamblu a firmei dupa o metodologie

adecvata


- bugetare

- previziune (elaborare de

strategii si politici globale)

- reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management

- diagnosticarea viabilitatii

economico-financiaresi

elaborarea strategiei globale

3.1.2. Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective

In urma elaborarii principalelor obiective se poate elabora planul de actiuni.

Se va realiza un calendar cu termene unde vor fi precizate termenele de declansare a modului de realizare a obiectivelor intermediare si finale;

Se va fundamenta, elabora si lansa bugetele la nivelul societatii si la nivelul fiecarui centru de gestiune;

Se vor formula instructiuni, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare executantilor cat si

20

managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit

Analizand structura organizatorica existenta in cadrul companiei am delimitat cinci centre de gestiune numite Centrul de gestiune 1-5 ( centrul de gestiune 5 este fosta sectie mecano-energetica ) si un departament de management ce timp de 3 ani se va ocupa cu organizarea, coordonarea si controlul centrelor de gestiune.

Pentru fiecare centru de gestiune se vor formula obiective, cheltuieli, venituri, rezultate si bugete.

1. Obiective – pentru a atinge obiectivele fundamentale, de gradul I si II trebuie sa se stabileasca obiective derivate si specifice pentru fiecare centru de gestiune cat si pentru departamentul de management. Obiectivele departamentului de management vor fii pe durata de 3 ani si vor ajuta in perfectionarea centrelor cat si in atingerea obiectivelor specifice a fiecarui centru.

2. Cheltuieli - dimensionarea cheltuielilor se poate face în mai multe modalitati: a. pe articole de calculatie (cheltuieli directe si cheltuieli indirecte),

i. Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS

ii. Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale administratiei

b. pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale si cheltuieli cu manopera),i. Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie,

amortizareii. Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol

c. pe articole de calculatie (cheltuieli cu materii prime, materiale, cheltuieli proprii de functionare)

i. Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate, cooperariii. Cheltuieli proprii de functionare

3. Venituri – dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. Dimensionarea veniturilor la nivel de centru de gestiune se va face diferit deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens clasic

a. Din activitatea principala (productia marfa vanduta si incasata)b. Din alte activitati

4. Rezultatea. Prin evidentierea profituluib. Prin evidentierea pierderilor inregistrate

5. Bugete – si vor elabora pentru fiecare centru de gestiune in parte. Directorul general impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a

21

obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia.

3.1.4. Coordonare si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa stabilirea bugetelor la nivel de centru de gestiune urmeaza executia acestora, respectiv indeplinirea obiectivelor.

Fiecare centru de gestiune trebuie sa isi asigura conditiile materiale, umane, organizatorice dar si financiare. Este foarte important ca sefii de CG-uri sa comunice foarte bine intre ei pentru o ogrnzaire cand mai buna. De asemenea, in aceasta perioada are loc asignarea de obiective si respoansabilitati catre subasterni, deci functiile de coordonare si realizare a obiectivelor incep de aici.

Sefii de CG-uri trebuie sa cunoasca unde, cand si cum si in ce conditii doreste sa evolueze CG-ul pe care o conduce. De asemenea, aceste lucruri trebuie cunoscute si de catre colaboratori si subalterni.

In acest moment, alaturi de echipele de resurse umane, se vor edita noi documente organizatorice specifice: regulamentul de organizare si functionare, tabloul de bord, organigrama, descrirei de functii, fise de post etc. Prin acestea se are in vedere evidentierea atributiilor, responsabilitatilor, competentelor, obiectivelor ce revin la nivel de individ, echipa, dar si departamente.

Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de nivel superior al intreprinderii.

Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.

3.2. Reproiectarea subsistemului decisional

Subsistemul decizional (SD) al unei organizatii se defineste „ca ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale”.

Functiile specifice ale sistemului decizional sunt:

- Directionarea dezvoltarii de ansamblu a organizatiei si a componentelor sale- Armonizarea activitatilor personalului- Declansarea actiunilor personalului la nivelul organizatiei si al componentelor acesteia

22

Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei

- Etapa I. Culegerea, înregistrarea si gruparea informnatiilor privind SD- Etapa II. Analiza SD- Etapa III. Reproiectarea SD

3.2.1. Îmbunatatirea calitatii deciziilor

Realizarea unor rezultate cât mai performante impune utilizarea unui instrumentar decizional modern, actualizat. Masurile trebuie sa aiba în vedere:

- cresterea gradului de fundamentare a deciziilor- împuternicirea deciziilor- integrarea oricarei decizii în ansamblul deciziilor activitatii societatii- determinarea momentului prielnic luarii unei decizii

Pentru reproiectarea sistemului metodologic implicit a celui decizional s-au elaborat urmatoarele decizii

- costituirea centrelor de gestiune (CG) de profit si de cheltuieli- descentralizarea manageriala prin acordarea unei autonomii decizionale CG- niveluri structurate ierarhic la nivel de centre de gestiune (existenta ROF-ului la

nivel de firma, dar si la nivel de CG)- activitati structurate pe niveluri ierarhice, inferior mediu si superior- tipuri de decizii modificate ca urmare a constituirii CG- îmbunatatirea calitatii deciziilor- apelarea la metode moderne si tehnici decizionale specifice

La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice luându-se urmatoarele tipuri de decizii:

- adoptarea strategiei globale si a unor strategii partiale- remodelarea manageriala si globala- rezolvarea diverselor probleme

Din registrele de procese verbale ale Adunarii generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie, precum si lista deciziilor puse la dispozitie de managerii de nivel superior s-au evidentiat deciziile de mai jos.

Nr. crt

TIPUL DECIZIEI DECIDENT

1 Hotaraste modificarea statutului societatii AGA

2 Constituirea echipei de selectie a administratorilor AGA

3 Aprobarea remunerarii lunare a membrilor comisiei de selectie AGA

4 Hotaraste modificarea capitalului social AGA

23

Nr. crt


5Aprobarea bilantului contabil si a raportului de gestiune privind bilantul contabil

AGA

6 Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pe anul în curs AGA

7 Hotaraste desfiintarea închirierea unor unitati ale societatii AGA

8 Aprobarea contractului colectiv de munca AGA

9 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul urmator AGA

10 Aprobarea structurii socio-profesionale a personalului pentru anul în curs CA

11Aprobarea masurilor de perfectionare si pregatire profesionala a salariatilor

CA

12 Aprobarea retehnologizarii atelierelor CA

13 Aprobarea noilor criterii de salarizare a personalului CA

14 Hotaraste analiza cauzelor care au generat calitatea slaba a unor produse CA

15 Aprobarea casarii obiectelor de inventar si a mijloacelor fixe CA

16 Aprobarea vânzarii mijloacelor fixe CA

17Adoptarea politicii si a obiectivelor pentru anul t+1 care se refera la ansamblul productiv

Director general

18Aprobarea salarizarii directorilor si a personalului direct subordonat, tinând seama de salarizare, grila de salarizare si responsabilitatile acestora

Director general

19Aprobarea premierii salariatilor care au merite deosebite si sanctionarea celor care se abat de la prevederile ROF

Director general

20Stabilirea modalitatilor de exercitare a contractului îndeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

Director general

21Aprobarea comisiei care investigheaza cauzele care au generat accidentele de munca

Director general

22Aprobarea politicii si a obiectivelor în domeniul tehnic pentru anul urmator

Director tehnic

23Decide în privinta masurilor necesare pentru cresterea nivelului calitativ al produselor

Director tehnic

24 Hotaraste în probleme de retehnologizare si investitii Director tehnic

24

Nr. crt


25Aprobarea transferului precum si a disponibilizarii unor salariati de subordine

Director tehnic

26 Hotaraste în privinta modernizarii nomenclatorului de productieDirector centru

de gestiune

27 Decide asupra structurii sortimentale a productieiDirector centru

de gestiune

28 Adoptarea obiectivelor specifice fiecarui centru pentru anul urmatorDirector centru

de gestiune

29 Aproba dimensionarea corespunzatoare a echipelor subordonateDirector centru

de gestiune

30Propune masuri de reducere a costurilor de productie si de crestere a rentabilitatii

Director centru de gestiune

31Decide asupra preturilor si tarifelor produselor în vederea asigurarii competitivitatii

Director centru de gestiune

3.2.2. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Se recomanda utilizarea mai multor metode si tehnici decizionale în functie de tipul deciziei, dar si în functie de activitatea la care se refera decizia respectiva.

Nr.crt.

DecidentInstrumentar decizional

folosit

1. Adunarea generala a actionarilor

Metoda Utilitatii Globale

Metoda ELECTRE

Arborele decizional

2.Managerii de nivel superior

(director general si executiv )

Metoda Utilitatii Globale

Metoda ELECTRE

Arborele decizional

Tabloul de bord

Simularea decizionala

3. Manageri de nivel mediu Tabloul de bord

La nivel inferior (activitati de productie) se iau deasemeni decizii, având însa o importanta mai redusa si sunt derivate din deciziile luate la nivelul ierarhic superior.

25

3.3. Reproiectarea subsistemului informational

Reproiectarea subsistemului informational din organizatia Sc Mecanica SA este necesara, deficientele semnalate in legatura cu functionarea sa in companie permit luarea unor masuri în vederea perfectionarii acestui sistem si anume:

- Gestionarea corecta a documentelor pentru evitarea unor suprapuneri de informatii, pentru a putea fi usor intelese si pentru existenta unei circulatii verticale a informatiilor (de exemplu, între subordonati si conducatori);

- Achizitionarea unor softuri de ultima generatie ce gestioneaza corespunzator fluxurile informationale ale documentelor astfel încât sa se asigure transparenta documentelor si a informatiilor detinute de acestea si care sa permita o accesare mult mai eficienta si mai rapida a informatiilor.

- Instruirea constanta a angajatilor pentru o eficinta cat mai buna care duce la cresterea productivitatii.

- Realizarea unor documente informationale la fiecare centru de profit si de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situatia cheltuielilor repartizate în functie de profit, documentele ce prezinta bugetul centrelor de profit, bugetul general al societatii ex. Tabloul de bord

- Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul

- Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor

- Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru indeplinirea acestora trebuie sa se dezvolte baza materiale prin achizitionarea calculatoarelor, implicate in tratarea informatiilor. In mod normal, fiecare subdiviziune trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermediul carora sa se asigure un management in timp real.

Pasi ce trebuie urmati pt realizarea acestora sunt:

- Se analizeaza necesarul de tehnica de calcul

- Achizitionarea calculatoarelor cat si a unor softurilor de specialitate

- Stabilirea metodologiei de tratarea a informatiilor

- Alegerea administratorului de retea

- Numirea unei firme pentru initierea personalului, instruirea personalului.

- Hotararea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete

- Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare

26

3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

In vedere eliminarii punctelor slabe descoperite in cadrul firmei, dar si pentru implementarea noului tip de sistem organizatoric, se vor efectua urmatoarele modificari:

I. Infiintarea, desfiintarea, comasarea unor compartimente functionale astfel:

I.1 Departamentele:” Cantina”, “Serviviul administrativ, PSI, Paza” , “Serviciul Personal si salarizare” au fost desfiintate si inlocuite cu surse externe (externalizare)

I.2 Membrii compartimentului de informatica vor fi instruiti de catre o firma extreme. De asemenea, infrastructura IT va fi refacuta, pentru a raspunde necesitatile actuale ale firmei. Membrii compartimentului IT vor fi deveni responsabili IT pe fiecare CG.

I.3 Consilierii vor fi repartizati in cadrul CG-urilor nou create, in fucntie de aptitudini si abilitati

I.4 Centrele de gestiune vor fi compuse din urmatoalele componente:

- Atelier proiectare nr.1- Atelier productie nr. 1- Form de lucru nr. 1- Echipa PLUP- Echipa CTC, PSI, responsabil calitate- Echipa organizare-normare- Echipa aprovizionare- Echipa contractari- Echipa financiar-contabil- Echipa IT- Echipa resurse umane- Echipa marketing

I.5 Remodelarea firmei se va face ce o echipa de management de proiect, externa, specializata. Aceasta echipa va avea ca si scop intruirea membrilor din fiecare CG, iar apoi se va desfiinta.

I.6 Se va infiinta departamentul de marketing, cu reprezentanti in fiecare CGI.7 Fiecare CG va fi condus de un “Director de CG” care va raporta direct

Directorului General

II. Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale: functii, activitati, atributii, sarcini. De asemenea, se va realiza si gruparea acestora in component structural-organizatorice adecvate si se va realize si corelarea cu principalele categorii de obiective.

III. Strucutarea autoritatii pe in cadrul firmei pe niveluri ierarhice

IV. Realizarea de centre de gestiune si organizarea lor

V. Realizarea negocierii obiectivelor pe centre de gestiune

VI. Redimensionarea umana a CG-urilor in fucntie de obiective si necesitati

27

VII. Elaborarea de noi documente organizatorice specific: regulamentul de organizare si functionare, tabloul de bord, organigrama, descrirei de functii, fise de post etc.

28

3.4.1. Organigrama S.C. MECANICA S.A.

29

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

Director Centru de Gestiune 5Director Centru de Gestiune 4Director Centru de Gestiune 3Director Centru de Gestiune 2Director Centru de Gestiune 1Manager de proiect

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

CENZORI

Departament de management

Consilier Tehnic

Consilier Economic

Consilier Marketing

Consilier Resurse Umane

0 0

Centru de gestiune 1

Atelier proiectare nr.1

358 358Atelier productie nr.1

Form de lucru nr. 1

Echipa PLUP

Echipa CTC, PSI, responsabil calitate

12 12Echipa organizare-normare

Echipa aprovizionare

Echipa contractari

Echipa financiar-contabil

346 346Echipa IT

Echipa resurse umane

Echipa marketing




Form de lucru nr. 2

Echipa PLUP




Echipa contractari


536 536Echipa IT


Echipa marketing



479 479Atelier productie nr3

Form de lucru nr. 3

Echipa PLUP




Echipa contractari


467 467Echipa IT


Echipa marketing




Form de lucru nr. 4

Echipa PLUP




Echipa contractari


306 306Echipa IT


Echipa marketing




Form de lucru nr. 5

Echipa PLUP




Echipa contractari


108 108Echipa IT


Echipa marketing

LEGENDA

Componenta centrului de gestiune

Total angajatiPersonal conducerePersonal executie

DIRECTOR GENERAL

4. Anexe

4.1. Fisa nevoilor decizional – informationale

Nr. crt.

Decizia PeriodicitateMetode de

fundamentare recomandate

0 1 2 3

1. Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatiiLa schimbarea

variantei de management

Metoda arborelui decizional

Managementul prin obiective

Managementul prin bugete

2.Stabileste si aproba modalitatile de coordonare si

control a indeplinirii obiectifelor pentru fiecare centru de gestiune

Lunar

Grila de analiza a informatiilor

Tabloul de bord

Diagnosticarea

3. Aproba programul societatii Anual



4. Stabileste si aproba strategia si politica societatii Anual


Metoda simularii previzionale

5.Stabileste si aproba varianta de sistem de management

a societatiiCand este

nevoie

Tabloul de bord


Metoda scenariilor


Managementul prin proiecte

Metoda delegarii

6.Avizeaza modalitatile de evaluare si motivare a

personaluluiTrimestrial


Metoda motivarii pozitive

Nr. crt.

Decizia PeriodicitateMetode de

fundamentare recomandate

0 1 2 3

7.Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-

tactica a activitatilor firmeiZilnic

Metoda arborelui decizional

Organigrama

8. Decide asuprea situatiei informationale a companiei

Conform termenelor legale de raportare

Grila de analiza a informatiilor

Tabloul de bord

9. Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii Anual

10.Decida asupra angajarii personalului cu putere de

decizieOri de cate ori

este nevoieMetoda interviului

11.Ia masuri pentru armonizarea strategiilor si politicilor

partialeLunar Tabelul decizional

12.Ia masuri pentru incadrarea in termen a elaborarii

bugetului firmeiLunar Tabloul de bord

13.

Adopta o serie de decizii ce vizeaza eficientizarea muncii angajatilor dar si schimbarea echipamentelor ce

pot crea disfunctionalitati

Ori de cate ori este nevoie

Metoda sedintei

14.Ia decizia achizitionarii resurselor materiale

tehnologice, in vederea realizarii obiectivelorLunar

Analiza variabilelor organizationale

15.

Supune aprobarii organismelor participative de management structura organizatorica si documente de prezentare a acestora (ROF, organigrama, fise de post)

Anual Metoda sedintei

16.

Ia in ultima instanta setul de decizii privind suplimentarea de fonduri sau reducerea acestora in

urma analizei situatilor financiare TrimestrialManagementul

costurilor

17.

Ia decizia privind frecventa intalnirilor intre managerii de departamente si superiori pentru a crea un flux de informatii eficient si pentru ca acestia sa fie informati

cu privire la modificariile in obiectivele societatii

Lunar Metoda sedintei

4.2. Tabloul de bord pentru managerul general

Nrcrt

Specificatie U.m.Nivel

bugetatNivel

actualizatNivel

realizatDiferente

(+/ -)%

Cauzele nerealizarii

0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

OBIECTIVE

1 Productie fizica Buc.

2 Productie fabricata Mii u.m.

3 Volum de activitate Mii ore

4 Numar de salariati Pers.

- TESA

- muncitori

5 Fond salarii Mii u.m.

6Productivitatea muncii

Mii u.m.

7 Costuri totale Mii u.m.

8Cheltuieli la 1000 u.m. prod. fabricata

Mii u.m.

9Cheltuieli materiale la 1000 u.m. productie fabricata

Mii u.m.

II CHELTUIELI

1Cheltuieli specifice centrului de gestiune

Mii u.m.

2Cheltuieli cu materii prime si materiale

Mii u.m.

3 Cheltuiei COP Mii u.m.

III VENITURI

1Productia marfa fabricata

Mii u.m.

2Productie decontata altor sectii

Mii u.m.

3 Productie neterminata ramasa

Mii u.m.

Nrcrt

Specificatie U.m.Nivel

bugetatNivel

actualizatNivel

realizatDiferente

(+/ -)%

Cauzele nerealizarii

0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

in sold la sfarsitul perioadei

IVREZULTATE FINANCIARE

1. Profit Mii u.m.

2. Pierdere Mii u.m.

4.3. Fisa postului pentru directorul general

A. DESCRIEREA POSTULUI

1. DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL

2. DENUMIREA COMPARTIMENTULUI: CONDUCERE

3. NIVEL IERARHIC: 1

4. PONDERE IERARHICA: 5

5. RELATII ORGANIZATORICE:

5.1. DE AUTORITATE:

- IERARHICE

o este subordonat: Consiliului de Administratie (CA)

o are in subordine directa: sefii de centre de gestiune

- FUNCTIONALE: Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de Consiliul de Administratie a companiei.

5.2. DE REPREZENTARE: Reprezinta firma in relatii protocolare cu furnizori, clienti, parteneri si cu alte organisme sau organizatii care ar putea influenta evolutia firmei.

5.3. DE COORDONARE SI CONTROL: Controleaza si coordoneaza activitatea centrelor de gestiune prin intermediul sefilor de centre de gestiune

6. OBIECTIVELE INDIVIDUALE:

- Cresterea profitului cu 20% fata de anul precedent- Cresterea cotei de piata cu aprox. 6% fata de anul precedent- Amplificarea castigului net pe actiune cu min. 5 % fata de realizarile anului

precedent

7. SCOP:

Scopul principal este reprezentat de organizarea, coordonarea, conducerea si controlarea activitatii sefilor de centre de gestiune, prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, alaturi de identificarea oportunitatilor de piata si valorificarea lor de catre companie.

8. SARCINI, COMPETENTE, RESPONSABILITATI

Nr. crt.

Sarcini Competente Responsabilitati

0 1 2 3

1.Stabiliarea si

repartizarea sarcinilor

Stabileste si repartizeaza sarcinile pe structuri

functionale, cu indicarea algoritmului de functionare

Raspunde de viziunea de afaceri asupra firmei si de

trasarea si repartizarea sarcinilor pe centre de gestiune

2.

Alaturi de Consiliul de Administratie,

stabileste obiectivele si directiile de dezvoltare ale

companiei, intr-o strategie de dezvoltare

a companiei

Stabileste obiectivele pe termen scurt, mediu si lung,

respectand strategia de dezvoltare a companiei

Raspunde de coordonarea si controlarea strategiei

companiei

3.Identifica noile

oportunitati de afaceri

Analizeaza si identifica noile oportunitati pe piatele actuale, dar si pe alte piete

posibile

Asigurarea unei viziune clare din punct de vedere strategic, in vederea acapararii de noi clienti

4.Aproba bugetul si corectiile necesare

Discuta cu sefii de centre de gestiune si elaboreaza

bugetele necesare fiecaruia

Raspunde de realizarea corecta si in termenele stabilite ale

bugetului

5.Solicita rapoarte de activitate privind activitate firmei

Monitorizeaza activitatea firmei periodic

Solicita rapoartele de activitate in vederea cresterii eficientei

activitatii firmei

6.Semneaza contractele cu furnizorii, clientii si partenerii strategici

Relationeaza si tine legatura cu clientii, partenerii si

furnizorii companiei

Conturarea unei imagini a companiei cat mai bune prin

colaborare cu furnizorii, clientii si furnizorii strategici

Nr. crt.


0 1 2 3

7.Asigura

managementul firmei

- Planificarea

- Organizarea

- Asigura un climat de comunicare si incurajare a

initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor

stabilite

- Participa la programele de elaborare si actualizare a

fiselor de post ale managerilor din subordine

- Evaluarea

- Stabileste obiectivele managerilor din subordine,

termenele-limita si modalitatile de masurare a gradului de

realizare a obiectivelor

- Aprobarea unei structuri organizatorice adecvate afacerii pregatita pentru orice schimbari

ale pietei

- Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia,

integrarea si dezvoltarea managementului firmei

- Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre

personalul din subordine

- Stabileste masuri de eficientizare a activitatii

personalului din subordine

8.

Identifica si mobilizeaza resursele

umane din cadrul companiei

Prin feedback-uri si evaluari periodice, participa la

mobilizarea sau sortarea angajatilor din diferite

departamente

Aproba recompense/penalizari, prelungirea/incetarea activitatii,

marirea/micsorarea salariilor angajatilor, in functie de indeplinirea obiectivelor

9.

Asigura reteaua de relatii necesara

dezvoltarii activitatii firmei

Evalueaza potentialul furnizorilor si al clientilor

Elaboreaza planuri de afaceri si le implementeaza

- Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea

motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea

firmei

- Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice

10.

Semneaza organigrama si

nomenclatorul de functii al firmei

Participa la definitivarea organigramei companiei

Aproba sau vine cu propuneri de modificare a organigramei si

nomenclatorului de functii al firmei

Nr. crt.


0 1 2 3

11.

Urmareste realizarea obiectivelor, veniturilor,

cheltuielilor si a rezultatelor pe fiecare

compartiment.

Face propuneri de imbunatatire pentru fiecare centru de gestiune daca este

cazul.

Raspunde de obtinerea si transmiterea operativa a

informatiilor catre conducerea centrelor de gestiune.

12.

Semneaza documentele de

angajare, colaborare si incetare a relatiilor de

munca

Aproba/dezaproba schimbarea de personal din

cadrul companiei

Alegerea si angajarea resurselor umane optime pentru

indeplinirea obiectivelor companiei

13

Asigura coordonarea intre compartimentele din cadrul organizatiei

si incurajeaza participarea

personalului la procesul decizional prin reprezentantii

ierarhici.

Propune un sistem de apreciere si penalizare a muncii in concordanta cu

obiectivele organizationale, si avizeaza primele,

bonificatiile/promovarile pe considerente de merit

profesional.

Raspunde reglementarilor in vigoare in domeniile financiar-

contabil si de gestiune, respectiv legii nr. 31/1990

privind societatile comerciale, revizuita in 2009.

B. SPECIFICATIILE POSTULUI

1. COMPETENTA PROFESIONALA

1.1. PREGATIREA: studii superioare

1.2. EXPERIANTA: minim 7 ani in profesie, respectiv minim 5 ani intr-o functie de conducere.

1.3. CUNOSTINTE PROFESIONALE:

- Cunoasterea in detaliu a caracteristicilor constructive si tehnologice ale produselor din nomenclatorul de fabricatie al societatii

- Solide cunostinte de specialitate

1.4. CALITATILE SI APTITUDINILE PROFESIONALE:

- Inteligenta de nivel superior- Spirit organizatoric- Echilibru emotional

- Capacitate de a evalua si a lua decizii- Capacitate de a lucra cu oamenii- Rezistenta mare la stres- Usurinta, claritate si coerenta in exprimare- Aptitudine generala de invatare- Aptitudini de comunicare- Aptitudini de calcul- Aptitudinea de a lucra cu documentele- Planificare si organizare a operatiilor si activitatilor- Abilitati de negociere- Acordare si transmitere de informatii- Punctualitate - Caracteristici de personalitate: gandire strategica, spontaneitate, spirit practic,

informarea, ajutorarea si dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea si controlul oamenilor, ambitie, incredere in sine, activism, energie, fluenta verbala.

1.5. LIMBI STRAINE: - engleza si germana avansat, fluent

2. COMPETENTA MANAGERIALA:

2.1. CUNOSTINTE DE MANAGEMENT:

- realism si viziune in afaceri- cunoasterea sistemului de management al firmei- cunoasterea detaliata a instrumentelor metodologice manageriale

2.2. APTITUDINI NECESARE:

- manageriale-organizatorice, decizionale, de prevedere, conducere, coordonare si control-dezvoltare foarte buna ;

- rigurozitate, exigenta si fermitate, spirit critic, obiectivitate, hotarare si promptitudine in luarea deciziilor – dezvoltare foarte buna;

- capacitate analitica si conceptuala – dezvoltare foarte buna;- spirit de inovare / imaginatie, gandire flexibila si deschisa la nou, cu

predominanta pozitiva in abordari – dezvoltare foartebuna;- calitati de exprimare orala si in scris – dezvoltare foarte buna;- cultura generala – dezvoltare foarte buna; - capacitatea de a lucra impreuna cu sau in prezenta demnitarilor de rang inalt

romani sau straini, precum si cu membri ai corpului diplomatic;- capacitatea de a lucra atat independent, cat si in echipa, utilizand birotica si

tehnica de calcul;- capacitatea de a redacta documente direct in limbile de circulatie internationala

pe care le cunoaste;

- stapanirea terminologiei si procedurilor utilizate in mediul diplomatic – dezvoltare foarte buna;

3. AUTORITATEA POSTULUI:

- -Decide asupra noilor directii de dezvoltare- -Stabileste planurile de vanzari si profit- -Aproba bugetele si corectiile necesare- -Semneaza documentele de angajare,colaborare si incetare a relatiilor de munca- -Semneaza deciziile de modificare a functiei/salariului pentru angajatii firmei- -Semneaza organigrama si nomenclatorul de functii al firmei- -Semneaza contracte cu furnizorii,clientii si partenerii strategici- -Aproba procedurile de interes general ale firmei- -Semneaza referate de investitii,statele de plata si rapoartele financiare ale firmei- -Solicita rapoarte de activitate si ia masurile necesare in vederea cresterii

eficientei activitatii firmei- -Utilizeaza echipamente/consumabile/materiale,masina si calculatorul puse la

dispozitie de firma- -Stabileste prioritatea executarii sarcinilor pentru personalul din subordine- -Aproba recompense/penalizari,prelungirea/incetarea activitatii dupa perioada de

proba a angajatilor

- -Aproba/respinge cereri ale personalului din subordine

4. CERINTE SPECIFICE:

- absolvirea dupa anul 2000 a unui MBA, preferabil international

5. POZITIA IN ORGANIGRAMA

Data insusirii : Semnatura titularului de post

Semnatura compartiment Persona

Date post:	14-Aug-2015
Category:	Documents
Upload:	alexandru-birneata
View:	146 times
Download:	5 times

Reproiectarea Manageriala a s.c. Utilajul s.a.

Documents