Subiectul 4: Evaluarea performantelor resurselor umane din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care resursele umane i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu este numit clasificarea/evaluarea resurselor umane sau evaluarea rezultatelor. Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: Evaluarea comportamentului; Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie; Evaluarea performanelor obinute.

Astfel, primele dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei resurselor umane, iar cea de-a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute, performanele, reflectnd n mare msur calitatea operaiunilor anterioare. n ceea ce privete evaluarea performanelor din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, de exemplu, departamentul de resurse umane din cadrul hotelului i-a propus ca obiective : evaluarea performanelor reale ale salariailor, n vederea : identificrii potenialului real al acestora ; evidenierii progresului realizat n perioada scurs de la aprecierea precedent ; mbuntirii performanelor actuale ; stabilirii cerinelor de perfecionare ; corelrii retribuiei cu nivelul performanelor ; stabilirea potenialului de conducere, n vederea : identificrii persoanelor care posed un asemenea potenial ;

1

-

stabilirii planului de promovare ; stabilirii cerinelor de perfecionare n vederea promovrii ; revizuirea retribuiei, n vederea : diferenierii acesteia prin acordarea de prime n raport cu nivelul performanelor ; motivrii materiale a personalului. Evaluarea performanelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, pentru personalul de

execuie, se realizeaz periodic pe baz de formulare de verificare, iar rezultatele lor relev modul n care s-au ndeplinit atribuiile. Responsabilitile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de ctre eful de departament sau de ctre o persoan desemnat, n momentul angajrii acestuia. Astfel, n realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere ct mai mare a factorilor ce definesc munca ntr-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii, orientarea spre clieni, cunotinele despre munca depus, productivitatea, cunoaterea pieei, comunicarea, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la schimbri, curenia i igiena personal. Formularul bine structurat i concis, putnd fi aplicat att n cazul angajailor care au contact direct cu clientul, ct i n cazul celor nevzui, iar rezultatele se obin simplu i repede, folosind media aritmetic, ele sunt uor de comparat cu standardele. Standardele reprezint nivelul dorit al performanelor i sunt : excelent angajatul a obinut performane de excepie (punctaj 5 4,5; salariul poate

crete cu pn la 20 % ) ; foarte bine performana este de nivel superior fa de cea a celorlali salariai (punctaj

4,49 3,5; salariul poate crete cu pn la 15 % ); bine performan satisfctoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 2,5; salariul

poate crete cu pn la 10 % ) ;

2

necesit mbuntiri exist posibilitatea mbuntirii performanei ntr-un viitor

apropiat ; dac se obine acest rezultat n perioada de prob, persoana respectiv nu va continua lucrul n cadrul hotelului (punctaj 2,49 1,5; nu se acord mrire de salariu) ; nesatisfctor performana este cu mult sub standard i se pune problema meninerii pe

post sau nu a angajatului respectiv ; dac acest calificativ este obinut n perioada de prob, cu siguran c evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 0). Prima evaluare a performanei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi : excelent, foarte bine, bine, necesit mbuntiri i nesatisfctor. Dac angajatul obine unul din primele trei calificative, nseamn c perioada de prob sa sfrit i va continua s lucreze n cadrul hotelului. Dac rezultatul va fi necesit mbuntiri sau nesatisfctor, salariatul respectiv prsete definitiv firma. La o astfel de evaluare a performanelor se iau n considerare urmtorii factori : calitatea muncii, orientarea ctre client, cunoaterea unor aspecte necesare pentru desfurarea muncii, productivitatea muncii, cunoaterea pieei, capacitatea de a dezvolta abiliti de munc cu alii, capacitatea de a comunica verbal i scris, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la schimbri, curenia i igiena personal ale angajailor. Pentru un post de recepioner la evaluarea anual a unui angajat s-a obinut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului s-i acorde calificativul foarte bine. La capitolul Consideraii speciale s-a notat faptul c se doresc rezultate excelente n continuare, iar angajatului respectiv, n baza rezultatului obinut, i se va acorda o prim. Aa cum demonstreaz teoria, n procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totui, cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire (prin pregtirea corespunztoare a evaluatorilor) constituie o activitate continu a departamentului de resurse umane, n scopul evitrii acestora. Dup evaluarea propriu-zis, rezultatele angajailor sunt discutate imediat cu acetia n cadrul unui interviu de evaluare n care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modaliti de mbuntire a performanelor. Comunicarea rezultatelor se face3

cu tact, astfel nct se evit eventualele reacii negative din partea salariailor. De asemenea, cel evaluat este ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. n anul 2000, n cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti a ntrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedete o activitate foarte bun i servicii prestate la un nivel ridicat. Sistemul de evaluare a performanelor aplicat n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se caracterizeaz prin : atenta pregtire i informare despre sistemul de valori i procedura de evaluare a

performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de contestare a rezultatelor ; folosirea unor criterii obiective i precis formulate, puin numeroase ; stabilirea unor standarde posibil de obinut, uor de comparat cu rezultatele ; pregtirea continu a evaluatorilor ; evaluarea periodic a performanelor tuturor angajailor ; existena unui sistem de revizuire n cazul evalurilor incorecte ; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe, pentru a le da posibilitatea s-

i mbunteasc rezultatele. Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor trebuie s se integreze ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane i ale crui trsturi fundamentale trebuie s fie profesionalismul i corectitudinea.

4

Subiectul 5: Fia postului

1. Denumirea postului: Manager Resurse Umane Pozitia C.O.R.: : 244501 Obiectul principal: titularul postului are rolul de a asigura elaborarea i implementarea politicilor de resurse umane ( recrutare, selecie, integrare, pregtire profesional, motivare, organizare i relaii de munc ) care s asigure firmei necesarul de personal corespunztor din punct de vedere cantitativ i calitativ. 2. Integrarea in structura organizatorica a organizatiei Poziia postului n cadrul structurii organizatorice a) Postul imediat superior: Directorul general Postul imediat inferior: Specialist recrutare b) Subordonri: Are n subordine: Referent resurse umane, specialist salarizare Este nlocuit de: Referent resuse umane nlocuiete: Directorul general Relaii: 1) Ierarhice: Directorul general 2) Funcionale: Directorii i managerii firmei, Personalul de execuie 3) De reprezentare: angajai i poteniali angajai 3. Condiiile materiale ale muncii: Birou, PC, telefon, fax, scaner, personalitate, diferite chestionare imprimant, xerox, teste de aptitudini, teste de

5

4. Atribuiile i sarcinile postului de munc: a) Asigur angajarea, formarea i perfecionarea personalului necesar firmei - Identific/centralizeaz necesarul de personal din firm i urmrete ncadrarea n limitele aprobate ; - Asigur necesarul de personal prin recrutare intern i extern ; - Negociaz contractele de angajare i urmrete respectarea clauzelor acestora; - Urmrete respectarea echitii interne i externe i propune coreciile necesare; - Urmrete orientarea i integrarea n organizaie a noilor angajai; - Identific nevoile de instruire ale personalului, n colaborare cu managementul ; - Elaboreaz programe de instruire i le implementeaz n colaborare cu managementul; - Monitorizeaz piaa forei de munc i a furnizorilor de servicii din domeniu; - Asigur legtura cu departamentul resurse umane din cadrul firmei-mam; - Asigur respectarea cadrului legal concomitent cu susinerea intereselor firmei; b) Coordoneaz activitatea de remunerare a personalului firmei - Asigur stabilirea drepturilor salariale i sociale ale angajailor conform negocierii la angajare, legislaiei n vigoare i a normelor interne specifice firmei; - Verific i avizeaz documentele de personal cu referire la nivelurile salariale: tate de plat, declaraii lunare ctre instituiile de stat, adeverine de salariat, decizii de transfer, cuantumul bonusurilor i al altor drepturi cu impact asupra remunerrii salariailor ; - Coordoneaz activitatea de re-evaluare salarial semestrial, pe baza propunerilor managementului i n corelaie cu indicatorii macro-economici; - Urmrete asigurarea echitii interne i externe printr-o politic adecvat de salarizare c) Elaboreaz i implementeaz programe de evaluare a personalului6

- Elaboreaz sisteme specifice de evaluare a personalului; - Coordoneaz i monitorizeaz procesul de evaluare; - Centralizeaz rezultatele evalurilor i le analizeaz n corelaie cu celelalte activiti ale departamentului Resurse Umane; - Raporteaz rezultatele evalurilor i nainteaz propuneri direciei generale d) Elaboreaz i implementeaz sisteme de motivare a personalului - Realizeaz analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacie a angajailor i propune managementului firmei msuri de corecie necesare; - Realizeaz sondaje cu privire la piaa forei de munc, identific i propune msuri pentru creterea motivrii angajailor ; - Propune msuri n vederea mbuntirii structurii de organizare a firmei; e) Asigur buna gestionare a relaiilor de munc - Asigur asistena managementului n problemele legate de relaiile ntre angajai; - Faciliteaz comunicarea pentru dezvoltarea/meninerea unui climat pozitiv al relaiilor dintre angajai; - Concepe proceduri i alte documente specifice firmei pe probleme de relaii de munc; - Mediaz eventualele situaii de natur conflictual ntre angajai; f) Stabilete i urmrete respectarea regulilor generale de comportament - Elaboreaz instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, ROI, manualul angajatului, proceduri de lucru etc.; - Informeaz angajaii cu privire la politicile de personal ale firmei; - Actualizeaz i difuzeaz la nivel de firm documentele avizate;

7

- Elaboreaz i propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzeaz i urmrete respectarea acestora la nivel de firma; - Monitorizeaz respectarea normelor de comportament ale firmei; propune/avizeaz msuri disciplinare; g) Conduce i organizeaz activitatea departamentului - Stabilete sarcinile salariailor din subordine i prioriti n executarea acestor sarcini; - Elaboreaz i actualizeaz fielor de post ale salariailor din subordine; - Evalueaz periodic activitatea salariailor din subordine; - Negociaz i conciliaz situaiile conflictuale aprute n relaiile interpersonale; - Propune recompensarea/sancionarea personalului din subordine conform normativelor interne; - Aprob planificarea concediilor de odihn pentru angajaii din subordine; - Asigur respectarea normelor interne de funcionare ale firmei de ctre personalul din subordine; 5. Pregatirea necesara postului de munca: - Studii superioare, cursuri de pregtire: Management, Resurse Umane, Psihologie, Legislaie; - Psihologie organizaional; - Cunotine juridice/legislaia muncii. 6. Experienta (natura/durata): - n specialitate: experien n domeniu min. 4 ani; - pe post: 2 ani experien pe post asemntor;

8

7. Acomodarea cu cerintele postului: Acomodarea cu postul de munc se realizeaz n 2 sptmni pentru cei cu experien n domeniu sau n 4 sptmni pentru cei cu experien pe un post asemanator 8. Competenele postului de munc: a) Cunotine i deprinderi: - Psihologie organizaional; - Cunotine juridice/legislaia muncii; - Limba englez (citit, scris, vorbit); - Cunotine de management; - Cunotine privind tehnici de negociere; - Operare PC (MS Office); - Cunoaterea pieei locale a forei de munc; - Cunoaterea general a mediului de afaceri romnesc; - Cultur general; b) Aptitudini, Personalitate: Caliti fizice: -caliti de comunicare excelente; - nu exist restricii de sex; - stare de sntate bun; - carism, prezen placut; Cerine educaionale: - Studii superioare, cursuri de pregtire: Management, Resurse Umane, Psihologie, Legislaie; - Psihologie organizaional;9

- Cunotine juridice/legislaia muncii Aptitudini intelectuale generale: - Inteligen de nivel superior; - Echilibru emoional; Aptitudini speciale/ Dispoziii: - Aptitudine general de nvare; - Aptitudini de comunicare oral i scris; - Abiliti de negociere; - Acordare de consultan i consiliere; - Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control evaluare; - Capacitate de a evalua i a lua decizii; - Abiliti de lucru cu oamenii; - Rezisten mare la stres; - Trsturi pozitive de caracter: exigen, obiectivitate, spirit critic, consecven n aciune; - Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de politee); - Conducerea i controlul oamenilor; - Capacitate de abstractizare; - ncredere in sine ; - Organizare personal; - Aptitudine generala de nvare; - Aptitudini de comunicare oral i scris;10

- Abiliti de negociere, de consultan i consiliere; - Capacitate de adaptare; - Iniiativ; - Spirit practic; - Dorina de a se informa; - Dorina de a oferi ajutor altor persoane; - Amabilitate; - Activism; - Motivaie; c) Motivaia: - dornic de mplinire profesionale; - motivat pentru munc n domeniul resurselor umane; d) Situaia familial: - sprijin profesional din partea familiei; - viaa de familie echilibrat; 9. Responsabilitile postului de munc: a) Legat de activitile specifice, rspunde de: - respectarea numrului de salariai aprobat de direcia generala, selecionarea candidailor care corespund cel mai bine postului i integrarea noilor angajai ; - respectarea clauzelor contractuale negociate; - corectitudinea nregistrrilor/actualizrilor n documentele de personal ; - corectitudinea elaborrii fiselor de post i a formularelor de evaluare; - calitatea programelor de training aprobate i de evaluare post-training;

11

- examinarea revendicrilor i medierea conflictelor n organizaie; - actualizarea i comunicarea la nivelul organizaiei a documentelor de formalizare a structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROI, etc.; - respectarea normelor interne de personal si a legislaiei muncii; b) Legat de funciile manageriale, rspunde de: - coordonarea eficient a personalului din subordine i respectarea de ctre acesta a normelor interne; - dotarea corespunztoare a subordonailor cu resursele necesare; - calitatea pregtirii profesionale a angajailor din subordine; c) Legat de disciplina muncii, rspunde de: - mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate; - pstrarea confidenialitii informaiilor i a documentelor legate de firm; - utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei; - respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru privitoare la postul su; - adoptarea n permanen a unui comportament n msur s promoveze imaginea i interesele firmei; - implicarea sa n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma; 10. Conditiile postului de munca: - munca de birou, dar si interactionare cu angajati, clienti, viitori angajati; - program cu norma intreaga ( ora 9:00 pana la ora 17:00) cu pauza de masa la jumatatea programului; - atat munca individuala, cat si munca in echipa;12

- deplasari pe distante scurte, medii sau lungi ( realizarea de evaluari psihologice, discutii cu personalul, etc. de la punctele de lucru ale organizatiei ) 11. Salarizarea: - se face conform normelor interne ale companiei si in plus se acorda bonuri cadou in functia de performantele obtinute( contractarea de noi clienti)

13

Subiectul 6: analiza postului

ntr-o accepiune foarte general, postul poate fi considerat ca suma activitilor desfurate n mod organizat i permanent de ctre o persoan, pentru care aceasta primete un salariu i beneficiaz de celelalte componente ale sistemului de remunerare. Desigur c, n afara obinerii de venituri, angajaii au i alte determinri legate de ocuparea unui post, cum ar fi cele legate de statutul social, posibilitile de valorificare a experienei profesionale, sau componentele propriului sistem de valori i nevoi individuale. Pentru organizaie, postul este elementul fundamental al structurii sale funcionale, instrumentul principal de repartizare a sarcinilor, rolurilor i obligaiilor pe diferite categorii de angajai i punctul de plecare n agregarea eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor predeterminate. Analiza postului reprezint una dintre cele mai importante i, totodat, deosebit de complexe activiti ale managementului resurselor umane. De asemenea, se poate constata c posturilesunt deosebit de importante att pentru indivizi sau angajai, ct i pentru oraganizaie. Pentru indivzi, posturile permit determinarea statului acestora, a standardului de via sau a experienei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori ca de exemplu: sentimetul realizrii, respectul de sine, autoaprecierea, stima, nevoi de informare i comunicare, dorina de asociere, dorina de siguran. Pentru organizaie, posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenia sporit care li se explic prin multiplele implicaii pe care le au, n primul rnd, asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, precum i asupra realizrii obiectivelor organizaionale. Analiza postului este esentiala pentru orice proces corect si eficient de recrutare si selectie, training sau chiar si pentru implementarea unor scheme echitabile de retribuire. Astfel, ea poate fi facuta punctual inaintea derularii acestor procese, dar este cu atat mai utila cu cat face14

parte dintr-o strategie coerenta de resurse umane si este actualizata in permanenta in functie de schimbarile din interiorul sau exteriorul organizatiei. Asa cum o mentioneaza si numele, este vorba despre o analiza a postului/ pozitiei/ jobului si NU a persoanei care ocupa postul. Acesta este un aspect esential de comunicat inainte si in timpul oricarui astfel proces de analiza pentru a evita distorsionarile firesti cauzate de emotia unei evaluari. Postul poate fi analizat i ca o misiune sau sarcin pe care deintorul acestuia trebuie s o ndeplineasc, el presupunnd mai multe componente: obietive, sarcini, autoritate, responsabiliti. In general, analiza postului are ca scop determinarea cerintelor specifice ale unui job (fie atat din punctul de vedere al activitatilor necesare, cat si al standardelor de performanta cerute si, evident, al setului de competente relevant jobului respectiv.) Rezultatul final al analizei postului trebuie sa fie o Fisa a postului cat mai completa si mai actualizata. Exista mai multe metode de lucru pentru analiza postului: 1. 2. 3. Metoda interviului (structurat sau nu) cu ocupantii postului si cu manageri; Metoda observarii; Metoda chestionarului (structurat, cu intrebari deschise sau o combinatie de grila

cu intrebari deschise); 4. 5. Metoda incidentului critic; Metoda selectarii informatiilor relevante din clasificari, documente, rapoarte etc.

De cele mai multe ori se recurge la 2 sau 3 metode ale caror concluzii sunt cumulate pentru obtinerea unor rezultate cat mai complete. Astfel, se poate porni de la aplicarea unui chestionar structurat pe care trebuie sa il completeze aplicantul postului. Acesta poate fi apoi interpretat/ discutat cu ocupantul in cadrul unui interviu, concluziile discutiei fiind supuse analizei si aprobarii de catre un manager. Atunci cand timpul o permite, se pot aduna date si din observarea activitatii celui care ocupa postul si15

parcurge cateva documente sau rapoarte generate de acesta pentru a se concluziona asupra altor activitati si rezultate specifice postului. Genul de interactiuni pe care le are ocupantul postului cu alte functionalitati, caracterul documentelor si cantitatea lor, procentul de interactivitate vs. munca individuala, toate acestea pot oferi informatii valoroase despre natura postului si indicatorii comportamentali de succes. Un proces eficient de analiza a postului ar trebui sa adune suficiente informatii despre urmatoarele aspecte: 1. 2. Motivul pentru care exista pozitia respectiva in organizatie (obiectivul pozitiei) Sarcini si responsabilitati (o analiza mai detaliata poate ajunge sa specifice si

procentajul din activitatea zilnica pe care il ocupa respectivele sarcini/ responsabilitati, precum si efortul implicat, nivelul lor de complexitate, echipamentele utilizate, standardele ce trebuie respectate etc.) 3. Mediul de lucru (informatiile din aceasta categorie sunt in special importante

pentru joburile cu cerinte de efort fizic. O analiza a postului corecta trebuie sa includa orice mentiuni referitoare la conditii adverse/ dificile de lucru etc.) 4. Instrumente si echipamente (de asemenea un capitol cu relevanta deosebita in

cazul joburilor care implica munca manuala, echipament de protectie etc.) 5. Relatii de colaborare (cu cine si cat de des interactioneaza ocupantul postului, fie

ca este vorba de persoane din interior sau din exterior etc.) 6. Cerinte (competente generice si specifice, un capitol unde trebuie enumerate atat

comportamentele dezirabile/ indicatorii de performanta, cat si cunostintele specifice necesare si suficiente pentru a performa la standardele medii cerute in jobul respectiv.) Pe baza rezultatelor analizei postului se pot elabora procese corecte de recrutare si selectie (care vor urmari in mod specific aspectele cheie identificate), procese de evaluare a performantei (pe baza standardelor de performanta identificate), procese de training si dezvoltare (pe baza listelor de competenta specifice) etc.

16

Subiectul 9: pregatirea profesionala Pregatirea profesionala urmata de o dezvoltare profesionala continua trebuie sa constituie o prioritate atat pentru organizatie, cat si pentru salariat, din dorinta comuna de a face performanta. Pregatirea profesionala este un proces de instruire pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente. Spre deosebire de pregatire, dezvoltarea profesionala este un proces mai complex, avand drept obiectiv insusirea cunostintelor utile, atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea viitoare. In toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea salariatilor au devenit o cerinta a perioadei in care traim. Daca in trecut tinerii care dobandeau o profesie reuseau, pe baza cunostintelor obtinute in timpul scolii, sa o exercite pe toata durata vietii, astazi cunostintele se perimeaza foarte rapid. In Romania, perfectionarea este perceputa ca o necesitate, dar nu constituie inca o prioritate. Un program de pregatire profesionala va da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a necesitatilor unei organizatii. Succesul programului va depinde de masura in care se stie ce trebuie predat, de ce, pentru cine si in ce mod. Pregtirea profesional se poate organiza, sub diverse forme, n cadrul organizaiilor, n uniti specializate sau n institute de nvmnt superior. La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este necesar s participe diferite compartimente, n funcie de specificul activitiile lor. n elaborarea unui program de pregtire profesional se va ine seama de numrul orelor i de lungimea cursului, de nivelul de pornire i de sistemul de apreciere a rezultatelor. Cel care concepe un curs de pregatire profesionala trebuie sa aiba in vedere urmatoarelor aspecte : - elementele teoretice au valoare in masura in care ele pot fi aplicate la locul de munca al cursantului. Ele au rolul de a orienta,de a explica cauzele si de a promova realizari,performante;

17

- experienta este o componenta importanta a procesului de pregatire profesionala.Cel ce concepe programul,va avea in vedere participarea activa a cursantilor; - comunicarea este o problema dificila a activitatilor practice.In proiectul planului de pregatire se va rezerva un numar adecvat de ore pentru aceasta problema; - schimbarile de atitudine urmeaza schimbarile de comportament. In elaborarea unui program de pregatire profesionala se va tine seama de numarul orelor si de lungimea cursului,de nivelul de pornire si de sistemul de apreciere a rezultatelor. Numarul orelor si lungimea cursului acelasi material poate fi tratat in 6 lectii , timp de o saptamana, in 3 saptamani, cate 2 lectii pe saptamana sau in 6 saptamani, cate o lectie pe saptamana. Numarul de pornire Datorita dificultatilor de evaluare a cunostintelor participantilor in momentul inceperii unui curs,de regula,procesul de pregatire se adapteaza pe parcurs in functie de capacitatea de adaptare a fiecarui participant. Metode de pregatire profesionala a salariatilor Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire,ucenicie sau prin pregatirea de laborator. Instruirea la locul de munca permite formarea dexteritatii practice specifice fiecarui post si se realizeaza prin instructaje efectuate de anumite persoane. Pregatirea prin ucenicie la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica,fiind utilizata in mod frecvent,in cazul persoanelor care desfasoara activitati mestesugaresti. Pregatirea de laborator unele activitati de pregatire pun accentul pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit comportament.Prin aceasta metoda se studiaza evolutia comportamentului in cursul procesului de invatare,rezultatele obtinute la un anumit moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru partea ulterioara.

18

Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei - Pentru angajatii care lucreaza in cadrul unor compartimente,si chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Participarea, in grup,la elaborarea unor proiecte,lucrari si studii are drept scop confruntarea cursantilor cu probleme reale,nemaiintalnite de ei pana atunci.In felul acesta ei au posibilitatea sa propuna solutii,sa elaboreze variante,sa aleaga solutia optima si sa o aplice in practica. Delegarea sarcinilor primind de la seful ierarhic unele responsabilitati,un salariat isi poate insusi noi deprinderi si cunostinte profesioanale.Cel ce deleaga trebuie sa-i explice si sa-i demonstreze subalternului diferitele situatii cu care s-ar putea confrunta.In cazul folosirii acestei metode,sefii ierarhici trebuie sa constituie exemple de urmat atat in ceea ce priveste metodele si stilul de munca ,cat si personalitatea. Inlocuirea temporara a sefului ierarhic - se foloseste pentru pregatirea profesionala a managerilor.Un manager poate fi inlocuit de un subaltern al sau pe o perioada,in mod voit sau fortuit.In acest caz subordonatul ramane singur.Nemaiavand pe cine sa intrebe,el va fii obligat sa ia singur decizii,sa studieze acte normative, experienta altor manageri de pe posturi similare.Avanatajul consta in puternica implicare a cursantului. Rotatia pe posturi - presupune trecerea unei persoane pe un alt post,din acelasi compartiemnt sau din compartimente diferite.De ex. cel care lucreaza in compartimentul de marketing, poate functiona mai intai ca reprezentant pentru a cunoaste procesul de distribuire. Participarea in grupuri eterogene de munca ofera posibilitatea celor care doresc sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala,sa invete de la ceilalti participanti,prin cunoasterea opiniilor si solutiilor lor. Participarea la sedinte Considerand sedinta ca o activitatea in echipa,in cadrul careia au loc schimb de opinii,idei asupra modului de solutionare a problemelor,participantii au posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se confrunta in mod curent.

19

Participarea la comitete junior - Intreprinderile americane folosesc pentru pregatirea profesionala a tinerilor manageri, asa-numitele comitete-junior.Rolul acestora este de investigatie si analiza. Comitetele-junior isi ale singure subiectele de investigatie si,pe baza cercetarilor,propun unele recomandari pentru conducerea firmei. Pregatirea managerilor Scopul pregatirii managerilor tot mai multi manageri devin constienti ca, si in Romania,intreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleasi proceduri si metode ca acum 5 sau 10 ani.Aceasta presupune o schimbarea esentiala in motivarea si comportamentul lor,dar mai ales noi cunostinte,dexteritati sau abilitati. Baza pregatirii manageriale o reprezinta completarea cunostintelor teoretice si practice.Aceasta se poate realiza in diferite forme si de catre diferite institutii specializate.Important este ca de fiecare data sa fie aleasa acea varianta care ofera maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmarite. Evaluarea pregatirii profesioanale poate fi conceputa si ca un proces prin care se masoara urmatoarele aspecte: reactia sau atitudinea celor instruiti fata de formele si calitatea programului de pregatire;cunostintele acumulate in timpul programului de pregatire;modificarea comportamentului celor instruiti;rezultatele,efectele ce se onbtin ca urmare a pregatirii.

20

Studiu de caz privind performantele profesionale individuale Domnioara Ana Ionescu, functionar public debutant - referent a gsit, la inceput, dificil acomodarea cu rutina activitii zilnice, ntrziind frecvent la serviciu. Aceast problem a disprut ns n aproximativ 3 sptmni. Din acest moment ea a devenit contiincioas i s-a dedicat aa cum trebuie activitii, dar nu este destul de mulumit i susine c ar dori s fac ceva mai interesant, poate o activitate care s implice contactul direct cu publicul. Lucreaz la biroul Activiti de personal n cadrul Compartimentului de Resurse Umane. Rspunde de evidena personalului i de pstrarea n ordine a dosarelor profesionale i se asigur c numai cei autorizai au acces la acestea. Verific documentele originale, face copii i apoi napoiaz documentul original. ine evidena tuturor schimbrilor salariale i nregistreaz toate tipurile de concedii (concediile medicale, de odihn, de studii, etc.). de asemenea, nregistreaz toate modificrile raporturilor de serviciu sau ncetarea acestora. Redacteaz adrese standard folosind un program de procesare a textului, atunci cnd este nevoie, i elaboreaz rspunsuri la solicitrile simple din partea personalului, acestea fiind ns verificate nainte de a fi emise. Utilizeaz fotocopiatorul i faxul pentru compartimentul n care i desfoar activitatea. Preia i apelurile telefonice, dar aceasta implic mai mult redirecionarea solicitanilor ctre persoana competent. Domniara Ionescu lucreaz foarte eficient. Dei primete multe lucrri de soluionat, ea i organizeaz timpul n aa fel nct s le rezolve pe toate. n general rezolv sarcinile n ziua n care sosesc i foarte rar i rmne ceva de fcut de pe o zi pe alta. Este destul de flexibil i are o mare disponibilitate de a lucra. Organizeaz dosarele altor angajai atunci cnd este nevoie i acoper activitile de rutin legate de copierea i distribuirea materialelor. Considerat n ansamblu, activitatea desfurat de d-ra Ionescu este corespunztoare. Atribuiile domnioarei Ionescu sunt, n principal, de rutin, dar este foarte important ca acestea s fie ndeplinite corect. Poate face acest lucru doar ntr-o manier agreabil. Are o relaie foarte bun cu colegii. Este o tnr amabil i foarte doritoare i disponibil s ofere ajutor ori de cte ori este nevoie. De asemenea, are o relaie foarte bun cu personalul superior din cadrul autoritii, cu care intr n contact. Are foarte bune aptitudini de comunicare prin telefon. Ofer i obine21

informaii n mod corect i plcut. Activitatea scris pe care o desfoar este n cea mai mare parte de rutin, dar redacteaz ntr-o manier corect. Foarte important, redacteaz documentele fr ntrziere. Domnioara Ionescu desfoar o activitate eficient, de o bun calitate. nelege legislaia specific gestionrii dosarelor profesionale i importana aplicrii corecte a acesteia. A citit lucrri de specialitate i a beneficiat de instruire la locul de munc. ntotdeauna lucrrile distribuite sunt finalizate n termen. Este organizat i capabil s treac de la o sarcin la alta n funcie de necesiti. Activitatea este n principal de rutin, cu puin iniiativ, dar domniora Ionescu este o tnr inteligent i plcut i face fa foarte bine tuturor situaiilor, fiind capabil s redacteze i procese verbale i adrese standard. Ofer compartimentului de personal servicii de copiere i trimitere prin fax a documentelor. Face acest lucru foarte bine i cu mare plcere. Are relaii foarte bune cu colegii i s-a integrat n echipa de personal fr nici un fel de dificulti. Printre altele, dmnioara Ionescu preia i apelurile telefonice rspunde la linia general a biroului. Are o manier plcut i amabil. De asemenea, i-a ndeplinit toate obligaiile specifice unui funcionar public debutant, participnd chiar i la conferine i seminarii n domeniu, dar i-ar dori ca activitatea ei s fie mai animat, s i se ofere posibilitatea de avansa pe un post care s-i ofere mai mult dinamic, ea ntrebndu-se chiar dac pe viitor nu ar trebui s se gndeasc la un alt loc de munc unde s-i fie apreciate calitile i aptitudinile. ntrebri: 1. Este important fia postului in procesul de pregtire profesional? 2. Redactai un raport al debutantului din perspectiva domnioarei Ionescu. 3. Considerati c performanele profesionale individuale ar fi mai bune dac mediul de lucru ar fi altfel?

22

Bibliografie:1. CIOCA Lucian Ionel, ,,Managementul Resurselor Umane. Note de curs, Editura

Universitii ,,Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 20102. CIOCA Lucian Ionel, ,,Managementul Resurselor Umane. Studii de caz i

exerciii, Editura Universitii ,,Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 20103. LEFTER V. , MANOLESCU A. "Managementul Resurselor Umane" - Editura

Didactic i Pedagogic, Bucuresti, 19954. Pnioar Georgeta, Pnioar Ion-Ovidiu, ,,Managmentul Resurselor Umane,

Editura Polirom, Bucureti, 20055. PUNESCU ION, ,,Managementul Resurselor Umane - Studii De Caz" - Editura

Eficient, Bucureti, 2000

23