MRU- Bonciu -Licenta

Politici publice ºiadministraþie publicã

Prof. univ. dr. Viorel CornescuLector univ. dr. Cãtãlina Bonciu

MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE

Editura TREI

3

I.

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTULRELAÞIILOR UMANE

Relaþiile umane în cadrul organizaþiei nu presupun doar rolu-rile jucate de cele douã categorii extreme ale personalului aceste-ia: lucrãtorii ºi managerii. Relaþiile umane caracterizeazã organi-zaþia; oamenii sunt aceia care o alcãtuiesc ºi o definesc, în egalãmãsurã. Dacã activitatea unei firme este îndreptatã într-o anumitãdirecþie, se presupune cã salariaþii sãi au orientat-o astfel.

Ce, cum, cât, pentru cine ºi de ce se produce un anumit bun?Sunt întrebãri adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor.Nevoile sunt ale persoanelor, aºadar tot membrii unor organizaþiitrebuie sã vinã în întâmpinarea lor.

Conºtientizând cã de multe ori se poate identifica o societatecu oamenii ce o alcãtuiesc, înseamnã cã cea mai importantã contri-buþie a managerilor în asigurarea cadrului intern favorabil dezvol-tãrii firmei o reprezintã investiþia în oameni. Problemele legate deasigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ, calitativ oristructural, nu se vor limita niciodatã, aºa cum deja am prezentat,la simplul act de încadrare pe funcþii. Cum omul este o entitateunicã, nerepetabilã, complexã, nu existã vreun algoritm care sãofere soluþii de rezolvare a tuturor potenþialelor nemulþumiri sauconflicte ce apar între indivizi în timpul lucrului. Este unanim re-cunoscut cã factorul de producþie activ îl constituie munca, deciresursele umane ale organizaþiei sunt cele care genereazã produc-þia, dând valoare tuturor celorlalte resurse. Totodatã, resurseleumane se comportã diferenþiat în procesul de producþie, fiecareindivid având propriile sale nevoi ºi interese, acþiuni ºi reacþiuni,soluþii ºi întrebãri. De aceea, a conduce oamenii reprezintã ceamai dificilã activitate în organizaþie, fiind infinit mai simplã solu-þionarea oricãrei sarcini de serviciu care nu implicã studierea as-

EDITORI

MARIUS CHIVU,SILVIU DRAGOMIR,

VASILE DEM. ZAMFIRESCU

COPERTADAN STANCIU

Lucrare apãrutã cu sprijinul Comisiei Europene. Programul Tempus

Contribuþia autorilor:Prof. univ. dr. Viorel Cornescu: cap. III 1, 2, 3, 4, 5, 6; V: VIIILector univ. dr. Cãtãlina Bonciu: cap. I; II; III 7; IV; VI; VII

© EDITURA TREI, 1999

ISBN 973-9419-38-0

terdependenþã mutualã, condiþionând stabilitatea acestuia, adicãechilibrul între pãrþile aflate în dinamicã, antrenate în acþiuni func-þionale (favorabile sistemului) ºi disfuncþionale (cu efecte nega-tive asupra tendinþei de menþinere a stãrii de normalitate).

Perceperea corectã a influenþelor pe care factorul uman leexercitã ºi le resimte asupra ºi din partea organizaþiei poate avealoc în condiþiile studierii cauzelor originare de antrenare a indivi-zilor într-un astfel de sistem.

Un prim pas fãcut în acest studiu evidenþiazã dublul aspect alcontactului personal cu întreprinderea. În momentul în care un sa-lariat îºi manifestã dorinþa ºi nevoia afilierii la o organizaþie cuscop productiv, el încheie cu aceasta un contract formal, scris sauexprimat � exponentul dimensiunii economice � ºi unul psiho-logic, informal � ca preludiu al dimensiunii psihosociale.

Contractul economic precizeazã sarcinile ºi îndatoririle nouluivenit, modalitatea de salarizare, durata ºi condiþiile de muncã�,în timp ce contractul psihologic stabileºte termenii implicãrii însistemul social. Fiecare angajat agreeazã ideea cã pentru valoareamuncii depuse ºi a loialitãþii faþã de problemele organizaþiei,aceasta trebuie sã-l întâmpine cu mai mult decât recompense eco-nomice. Respectarea clauzelor contractuale are efecte globale pecare le resimt cele douã pãrþi, ºi implicit sistemul. Schematic, con-secinþele acestui contract pot fi explicate în maniera urmãtoare:

Tabelul 1. Implicaþiile contractului de muncã

La nivelul salariatului La nivelul patronului

Pentru aºteptãri împlinite: - înaltã satisfacþie în muncã; - pãstrarea salariaþilor;- performanþã ridicatã; - asigurarea posibilitã-

þilor de promovare etc.- identificarea cu organizaþia etc.

Pentru aºteptãri neîmplinite: - satisfacþie scãzutã sau - acþionarea în sens absentã în muncã; coercitiv, disciplinar;

- performanþe slabe sau nule; - cumpãnirea între areþine sau a concedia,balanþa atârnînd sprea doua variantã etc.

- posibilã rupere de organizaþie etc.

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RELAÞIILOR UMANE 7

pectelor morale ºi legale ale comportamentului uman. Se greºeºtefrecvent când se iau hotãrâri care vizeazã resursele umane saupersoane individuale, întrucât subiectivismul decidentului îl de-terminã sã-ºi depãºeascã, cu greu ºi în limite reduse, propria per-cepþie în legãturã cu ceilalþi. Oricât s-ar încerca stabilirea celuimai adecvat rãspuns în funcþie de stilul de muncã ºi viaþã în orga-nizaþie, întotdeauna se poate greºi. Resursele umane constituie unpotenþial extraordinar pentru organizaþie, în mãsura în care mana-gerii ºtiu cum sã le motiveze ºi antreneze în activitate, înþeleg sãdiminueze negativismul ºi inerþia specificã necunoaºterii, înlocu-indu-le cu dorinþa de a învãþa ºi capacitatea de adaptare.

Activarea resurselor umane se produce numai în condiþiile re-cunoaºterii libertãþii lor de a evolua în organizaþie, din punct devedere profesional, corespunzãtor propriilor aspiraþii. A obþineanumite performanþe economice este echivalent cu a determinasalariaþii sã atingã performanþe în relaþiile interumane, cãci oame-nii lucreazã grupaþi în colectivitãþi, mai restrânse sau mai extinse,iar munca se finalizeazã prin colaborarea acestora. Relaþiile stabi-lite la nivel de grup afecteazã ori influenþeazã comportamentul in-dividual ºi colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor or-ganizaþionale. Interesul pentru aspectele productive ale firmei nutrebuie sã diminueze preocuparea pentru resursele umane.

Oamenii devin tot mai importanþi în organizaþie, în îndeplini-rea scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane do-bândeºte o complexitate sporitã ºi o dificultate crescândã. Reuºitamanagerialã se explicã în termeni temporali, întrucât ceea ce afost valabil ieri poate sã nu mai rãspundã exigenþelor umane dinprezent sau viitor. Valorile economico � sociale sunt dinamice,generând noi nevoi ºi comportamente specifice. De aceea, efici-enþa activitãþii manageriale depinde de succesul avut în arta de aînþelege oamenii cu trebuinþele lor, în a îndruma grupurile spreperformanþe profesionale ºi în plan social, în a asigura climatulpermisiv autorealizãrii organizaþiei ºi fiecãrui individ al sãu �

1. Resursele umane ºi probleme de personal în organizaþie

Întreprinderea defineºte un sistem social � domeniu de acþiu-ne al setului de relaþii umane complexe, în interacþiune multiplã.De aceea, componentele sistemului se gãsesc într-o continuã in-

6 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ

� creazã noi valori, din rândul cãrora cele mai importante îndomeniul productiv sunt mijloacele tehnice ºi tehnologice;

� transformã input-urile, utilizând inovaþii în scopul eficien-tizãrii output-urilor3.

Dimensiunea umanã se manifestã pe mai multe planuri: tehni-co-productiv, cultural-educaþional, psiho-social, economic etc.Este evident cã, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni, facto-rul uman al organizaþiei va îndeplini un rol specific. Rolul ne ajutãsã înþelegem comportamentul individual, în grup sau în organizaþie.

Dacã privim procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta unrol de muncã. Rolul de muncã4 se referã la acele activitãþi orienta-te spre realizarea sarcinilor. Îndeplinind acest rol, omul are la dis-poziþie mai multe variante, situându-se într-una din urmãtoareleipostaze:

1. Iniþiator: vine cu propuneri de muncã, pe care le defineºtestabilind ºi procedurile de urmat;

2. Informator: exprimã sentimente, opinii ºi prezintã fapte;3. Clarificator: defineºte termenii implicaþi în interpretarea

ideilor sau sugestiilor, explicând opþiunile posibile;4. Analizator: restabileºte datele problemei prin punerea cap

la cap a informaþiilor posedate ºi oferã spre dezbatere con-cluzii care sã stea la baza deciziilor viitoare;

5. Experimentator: face o analizã criticã a situaþiei ºi testeazão idee ca sã constate posibile efecte.

Dacã avem în vedere latura cutural-educaþionalã, rolurile fac-torului uman sunt date de poziþia acestuia în organizaþie: subal-tern sau ºef, adicã lucrãtor obiºnuit sau manager. În funcþie decriteriul dupã care se face analiza, se pot stabili o mulþime de de-osebiri între rolul lucrãtorului obiºnuit ºi rolul managerului, însãfundamental în separarea lor rãmâne modalitatea de percepere.


Totodatã, contractul are ºi o laturã culturalã, prin faptul cã su-pune individul la un posibil ºoc emoþional datoritã confruntãrii cuun nou mediu, total strãin (instaurându-i o stare de insecuritate ºiconfuzie).

Eliminarea anxietãþii individului proaspãt acceptat rãmâne lalatitudinea managerilor. Ca sistem administrativ, aceºtia stabilescun comportament organizaþional adecvat care sã imprime modali-tatea de conducere a relaþiilor umane capabilã sã rãspundã triple-lor exigenþele cu conþinut recompensator: cerinþe umane, cerinþeorganizaþionale ºi cerinþe sociale. Îndeplinirea obiectivelor ce de-rivã din acestea evidenþiazã rolul organizãrii comportamentuluiîndreptat spre o activitate dirijatã în cadrul întreprinderii, rolcuantifict prin intermediul a patru ecuaþii1:

(1) cunoºtinþe x îndemânare = abilitate

(2) atitudine x situaþie = motivaþie

(3) abilitate x motivaþie = performanþa potenþialului uman

(4) performanþa potenþialului uman x resurse = productivitatea organizaþionalã

Relaþiile (2) ºi (3) desemneazã scopul respectiv, importanþacomportamentului organizaþional.

Dacã am vãzut care este rolul organizãrii resurselor umane,prin implicaþiile economice la nivelul întreprinderii, sã urmãrimce roluri îndeplineºte factorul uman.

Primordialitatea factorului uman în cadrul întreprinderii2, de-rivã din definirea acestuia ca element activ, creator ºi transforma-tor, corespunzãtor nevoilor ºi aspiraþiilor, pe de o parte, activitãþiiºi comportamentului, pe de altã parte:

� activeazã resursele naturale, motivat fiind de satisfacereatrebuinþelor, rezultatul acestei acþiuni constituindu-l produ-cerea ºi reproducerea factorilor obiectivi ai producþiei;


1 K.Davis, J. W. Newstrom, �Human Behavior at Work�, McGraw-HillBook Company, 1989, p. 16.

2 V. Cornescu, I. Mihãilescu, S. Stanciu, �Management�, Editura Actami,Bucureºti, 1994, p. 84.

3 I. Petrescu, �Management�, Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1991,p. 335.

4 D. J. Cherrington, �The Management of Individual and OrganizationalPerformance�, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 398.

atributele dreptului de proprietate. Salariaþii numai de dreptul defolosinþã, în cazul managerilor ºi de cel de dispoziþie. Angajaþii seorganizeazã în sindicate tocmai pentru a putea dobândi putereacare sã contrabalanseze autoritatea patronilor. Prin reprezentanþidesemnaþi, dupã criterii formale ºi informale, membrii ºi lideriiunui sindicat au rolul de a susþine punctele de vedere ºi interese-le salariaþilor. Inevitabil, între cei doi parteneri, la un moment datvor apãrea conflicte, numite de drepturi, juridice sau individualeºi practici neloiale în materie de lucru � cele douã categorii de-finind atitudini de protest împotriva actelor conducerii, respectivîmpotriva amestecului ilegal în exercitarea unui drept. Perceperearolului patronului se face prin atitudinea adoptatã faþã de subal-terni, care, ca rãspuns, îi recunosc autoritatea sau nu, mai ales înasemenea situaþii critice, când posibilitãþile de acþiune, dacã nusunt bine cântãrite, pot avea consecinþe grave în plan economic ºipsiho-organizatoric. Este momentul când se joacã unul din celedouã roluri: de menþinere sau de blocare. Independent de exem-plul conflictului sindicat/patronat, aceste roluri pot fi interpretatede orice actor din organizaþie care, în general, se aflã într-una dinposturile de mai jos5.

Pentru rolul de menþinere:1. Armonizator: reduce tensiunile dinre colegi, determinându-i sã

cerceteze atent cauzele diferendului ºi se implicã în procesul dereconciliere între pãrþi;

2. Comunicator: ajutã oamenii sã participe în procesul comunicãriiprin canale permanent deschise ºi sugereazã procedurile de îm-pãrtãºire a ideilor;

3. Echilibrator: studiazã posibilele rezolvãri ºi, înainte de a aplicadecizia luatã în comun, le testeazã;

4. Încurajator: aratã prietenie, cãldurã ºi, prin expresia feþei, susþineparticiparea celorlalþi;

5. Mediator: cedeazã din statusul sãu când singura soluþie o consti-tuie un compromis ºi-ºi recunoaºte greºelile în scopul menþineriimãrimii ºi coeziunii grupului.


Perceperea rolului se referã la felul în care omul crede cã trebuiesã acþioneze ºi este privitã în funcþie de referenþialul ales: indivi-dul de cãtre el însuºi (a); individul despre alþii (b); individul des-pre el însuºi în viziunea altora (c). Astfel, se stabileºte o reþea derelaþii bidirecþionale între cei doi:

Figura 1. Reprezentarea graficã a interdependenþelormanager � salariat

Rolurile salariaþilor ºi managerilor sunt roluri repartizate �asumate ºi însuºite conform prescrierilor organizaþiei.

Dacã definitorie este dimensiunea psihosocialã, rolurile demenþinere sau de blocare, angreneazã indivizii într-una din pozi-þiile de persoanã focalã ºi emitent sau în calitate de partener social� patron ºi salariat.

Persoana focalã poate fi oricare individ spre care este îndrep-tat rolul trimis în scopul schimbãrii comportamentului acesteia.Dacã aºteptãrile emitentului cu privire la receptarea rolului seadeveresc rolul se manifestã: formal de la ºef la subaltern, infor-mal de la oricine spre oricine. Dacã nu, comportamentul persoa-nei focale nu suferã modificãri din douã motive. Primul îl consti-tuie conflictul de rol, ce apare când percepþiile altora sunt diferitede rolul persoanei focale. Al doilea, ambiguitatea rolului, explicãfie definirea lui neadecvatã, fie nerecunoaºterea sa substanþialã(indiferent cã este vorba de emitent despre rolul persoanei focalesau de acesta despre propriul rol).

Partenerii sociali sunt opozabili în raport cu proprietatea asu-pra resurselor, mijloacelor ºi valorilor. Patronul se bucurã de toate


Manager Salariat

a a

b b

c c


de necesitãþile productive. Îmbunãtãþirea relaþiei ºefi � subordo-naþi, în special prin acordarea unei atenþii sporite dorinþelor anga-jaþilor, a favorizat pãtrunderea noþiunilor de sociologie ºi psiholo-gie în cercetarea economicã a fenomenelor microeconomice.Astfel, de-a lungul anilor, managementul general s-a dovedit des-tul de neatent le nevoile oamenilor din organizaþie, dar a permisapariþia unor noi concepþii care sã modifice teoria tradiþionalã aîntreprinderii.

Printre ºtiinþele recent desprinse din mangementul general senumãrã ºi managementul resurselor umane, definit de �ansam-blul activitãþilor referitoare la asigurarea utilizãrii optime aresurselor umane, în beneficiul organizaþiei, al fiecãrui indi-vid ºi al comunitãþii, în general�7.

În prezent, managementul resurselor umane a înlocuit denu-mirile anterioare: �administrarea personalului�, �conducerea acti-vitãþilor de personal�, �managementul personalului�, �, deoare-ce obiectul de studiu al acestei ºtiinþe este complex, din cauza in-teresului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a constatat cãîn ultimile douã decenii oamenii au fost dispuºi sã munceascã ori-cât pentru a-ºi asigura standarde de viaþã tot mai ridicate, ºi, înmod firesc, înþelegerea transformãrilor petrecute în activitãþilefuncþiunii de personal a reprezentat principala preocupare a teore-ticienilor ºi practicienilor. Îmbogãþirea conþinutului funcþiunii depersonal i-a determinat pe specialiºti sã vorbeascã despre �funcþi-unea resurselor umane�8, iar mai târziu �managementul resurselorumane�.

Din cauza acestei evoluþii rapide ºi relativ recente, s-au permisnumeroase definiþii pentru managementul resurselor umane9:

� funcþiune care înlesneºte folosirea cea mai eficientã a salariaþilor,în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale ºi organizaþionale


Pentru rolul de blocare:1. Agresor: atacã organizaþia sau valorile sale prin glume cu înþeles

ascuns ºi discrediteazã persoanele din jur, negându-le sau diminu-ându-le statutul;

2. Blocator: zãdãrniceºte actiunile colegilor, încãrcându-le agendelede lucru ºi le opune propriile interese, întotdeauna contrare;

3. Dominator: afiºazã superioritate în scopul manipulãrii ºi învinge-rii autoritãþii celorlalþi ºi îºi exercitã controlul asupra persoanelorcu sprijinul unor intermediari linguºitori, lipsiþi de scrupule;

4. Comediant: subliniazã, în mod ironic ºi prin manifestãri ridicule,lipsurile implicãrii anumitor indivizi ºi evidenþiazã, într-o manie-rã bolnãvicioasã, performanþele sistemului;

5. Comportament de evitare: se opune de câte ori este constrâns sãacþioneze în vreo direcþie ºi se eschiveazã prevenindu-ºi colegiide aspectele controversate pe care le poate genera acþiunea res-pectivã.

Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta na-tural, în funcþie de nevoi, sunt denumite ºi roluri excepþionale6.

Dacã ne referim la aspectul economic, rolul factorului umanpresupune dominanta materialã a atitudinii sale faþã de organiza-þie. Rolul economic al factorului uman din întreprindere are douãparticularzãri. În primul rând, este vorba despre aprecierea valo-ricã a activitãþii ºi, în al doilea rând, despre percepþia materialã atrebuinþelor individului. Desigur, rolul economic poate fi privitdin punct de vedere al întregii organizaþii sau din cel al fiecãreipersoane, raportat la sistemul de nevoi creat de aspiraþiile ºi ex-primãrile personalitãþii umane.

2. Ce este managementul resurselor umane?

Am vãzut cã personalitatea dã valoare organizaþiei prin felul încare cunmoºtinþele, aspiraþiile, abilitãþile, capacitãþile, trãsãturilesunt identificate de cãtre manageri ºi folosite în direcþiile impuse


7 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Managementul organizaþiei�,Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 108.

8 J. M. Peretti, �Ressources humaines�, Edition Vuibert � Gestion,Paris, 1997, p. 16.

9 A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, Editura RAI,Bucureºti, 1998, p. 29.


� etapa administraþiei, a continuat preocupãrile anterioare pe fondulcreºterii mãrimii organizaþiilor ºi complexitãþii activitãþilor, impli-cit, a celor de personal;

� etapa conducerii, marcatã în timp de cel de-al doilea rãzboi mon-dial ºi anii �50, a însemnat perfecþionarea anumitor categorii de lu-crãtori specializaþi ºi demararea activitãþii de consultanþã în legãtu-rã cu relaþiile interumane din întreprindere;

� etapa maturizãrii, specificã urmãtoarelor douã decenii, a coinciscu începutul conºtientizãrii nevoii conducerii organziaþiei, fapt cea favorizat abordarea sistematicã a activitãþilor de personal, extinseºi la fazele planificãrii, foprmãrii, pregãtirii, evaluãrii, motivãrii etc.;

� etapa antreprenorialã, declanºatã în anii �80, a lansat pentru primadatã conceptul �managementul resurselor umane�, prin studiileasupra culturii pozitive a firmei ºi efectelor schimbãrilor asupraraporturilor dintre manageri ºi salariaþi;

� etapa post � antreprenorialã, începutã în ultimul deceniu, a înso-þit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucru-lui în echipã, într-un climat bazat pe înþelegere, în condiþiile uneiperspective strategice a resurselor umane.

3. Obiectivele ºi activitãþile specifice managementuluiresurselor umane

Obiectivele desfãºurãrii managementului resurselor umane,indiferent de perioada urmãririi11 (pe termen lung, numite ºi obiec-tive strategice, vizând organizarea ºi planificarea resurselor uma-ne, sau pe termen scurt, numite obiective operaþionale, referitoarela conducerea zilnicã a lucrului oamenilor), graviteazã în jurulaceluiaºi concept economic: eficienþa. Scopul folosirii personalu-lui în constituie obþinerea performanþelor maxime în condiþiileresurselor disponibile, prin folosirea metodelor managerialeadecvate.

Activitãþile specifice managementului resurselor umane dez-voltã tradiþionala funcþiune de personal, teoreticienii având mani-ere distincte de prezentare a lor:


sau funcþiune care determinã organizaþiile sã-ºi atingã obiectivulfolosind lucrãtori eficienþi;

� abordare strategicã a asigurãrii, motivãrii, antrenãrii ºi dezvoltãriipersonalului;

� stabilire sistemicã a obiectivelor, þinându-se seama ºi de executanþi;� decizii ºi practici managerilae care afecteazã sau influenþeazã di-

rect oamenii organizaþiei, relaþiile dintre angajaþi ºi patroni sau terþi;� hotãrâri legate de angajare, cu implicaþii asupra eficienþei angajaþi-

lor în organizaþie;� activitãþi operaþionalo � energetice (planificare, recrutare, menþi-

nere, respectiv climat organizaþional), menite sã asigure necesarulde personal;

� atragerea resurselor umane într-o firmã, unde sã se satisfacã nevo-ile individuale ºi de grup, precum ºi obiectivele organizaþiei;

� activitãþi concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea,proiectarea, utilizarea optimã, întreþinerea ºi dezvoltarea socio �umanã sau vizând obþinerea maximului de avantaje din utilizarearesurselor umane, ºi pentru organizaþie, ºi pentru fiecare individ;

� mãsuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, se-lecþia, încadrarea, utilizarea ergonomicã a muncii, stimularea ma-terialã ºi moralã pe toatã existenþa indizilor în organizaþie �

Aºa cum se poate observa din lecturarea succesivã a definiþi-ilor de mai sus, evoluþia problemelor referitoare la resursele uma-ne ºi-au gãsit interpretãri diferite, specifice etapelor principale dinistoria managementului general10:

� etapa reformatorilor sociali, corespunde începutului secolului alXX-lea, când activitãþile de personal nu constituiau un domeniumanagerial cu obiect propriu;

� etapa interesului pentru bunãstarea angajaþilor, începutã în timpulprimului rãzboi mondial, s-a caracterizat prin angajarea, în fabricilede muniþie, a unor funcþionari responsabili de ameliorarea condiþi-ilor de muncã;



11 B. R. Mathis, J. H. Jakson, �Human Resource Management�, WestPublishing Company, N.Y., 1991, p. 4.

nevoilor individuale legate de planificarea carierei, evaluarea per-formanþelor, stabilirea justã a costului muncii, acordarea anumitorfacilitãþi ori oportuniþãþi.

În ultimul deceniu, prioritãþile în cadrul organizaþiei au influ-enþat ºi ordinea în care s-a concentrat interesul asupra anumitoractivitãþi ale managementului resurselor umane. Astfel, planifica-rea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar dorinþa dea permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau orgnizaþional)a încurajat formarea ºi pregãtirea profesionalã ºi motivarea lucrã-torilor15.

BIBLIOGRAFIE:1. D. J. Cherrington, �The Management of Human Resources�,

Allyn and Bacon, Boston, 1991.2. D. J. Cherrington, �The Management of Individual and Or-

ganizational Performance�, Allyn and Bacon, Boston, 1989.3. V. Cornescu, I. Mihãilescu, S. Stanciu, �Management�, Edi-

tura Actami, Bucureºti, 1994.4. K. Davis, J. W. Newstrom, �Human Behavior at Work�,

McGraw-Hill Book Company, 1989.5. De Cenzo, A. David, P. Robbins, �Personnel/Human Resource

Management�, Englewood Cliffs, Prentice � Hall, 1988.6. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Schow, �Human Re-

source Management�, Houghton Mifflin Company, Boston,1996.

7. A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, EdituraRAI, Bucureºti, 1998.

8. B. R. Mathis, J. H. Jakson, �Human Resource Manage-ment�, West Publishing Company, N.Y., 1991.

9. G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, �Personnel/Human Re-source Management, A Diagnostic Approach�, BusinessPublications, Inc., Texas, 1998.


� proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecþia ºiasigurarea cu personal; studierea personalului ºi cercetarea siste-melor informaþionale; recompensarea ºi acordarea anumitor avan-taje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale aleangajaþilor; pregãtirea ºi organizarea muncii; asigurarea dialogului,în special în relaþia sindicat � patronat; dezvoltarea relaþiilor uma-ne12;

� managementul strategic al resurselor umane (în plan intern ºi inter-naþional); angajarea cu ºanse egale pentru toþi; comportamentul or-ganizaþional; programul de lucru; disciplina ºi controlul muncii;planificarea carierei; evaluarea funcþiunii de resurse umane; nego-cierile colective13;

� determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecþia, numirea ºievaluarea angajaþilor; asigurarea avantajelor salariaþilor; recom-pensarea lucrãtorilor; instaurarea siguranþei organizaþionale ºi pro-tecþiei personalului; dezvoltarea ºi utilizarea eficientã a angajaþilor;încurajarea comunicãrii, negocierilor, existenþei sindicatelor ºi, îngeneral, a raporturilor colegiale sãnãtoase14 �

Putem extinde sfera cercetãrii activitãþilor subordonate obiec-tivelor managementului resurselor umane prin reformularea oridetalierea celor enunþate deja.

Apare evidentã sfera largã a activitãþilor managementului re-surselor umane, chiar dacã în anumite firme, la diferite momente,interesul este deplasat doar spre una sau câteva, considerate demaximã semnificaþie în stadiul respectiv al evoluþiei organizaþio-nale. Din ansamblul lor, cele mai frecvente activitãþi legate depersonal, sunt cele care condiþioneazã dezvoltarea managerialã afirmei, asigurarea cu personal ºi recompensarea acestuia. Multmai puþinã atenþie se acordã, în realitare, aplicãrii managementu-lui participativ în soluþionarea problemelor resurselor umane ºi


12 De Cenzo, A. David, P. Robbins, �Personnel/Human Resource Mana-gement�, Englewood Cliffs, Prentice � Hall, 1988, p. 7.

13 C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Schow, �Human Resource Mana-gement�, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p. 7.

14 D. W. Myers, �Human Resources Management Principles and Practi-ce�, Commerce Clearing House, Inc., 1986.

15 G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, �Personnel/Human Resource Mana-gement, A Diagnostic Approach�, Business Publications, Inc., Texas, 1998.

II.

PROBLEME ALE ASIGURÃRII CU PERSONAL

Nu este suficient sã se recunoascã primordialitatea factoruluiuman în rândul factorilor de producþie ori al resurselor. Resurseleumane reprezintã un potenþial motor al activitãþii unei organizaþii,prin rolul decisiv în procesul de transformare a resurselor în bu-nuri ºi servicii. Oamenii sunt cei care declanºeazã activitatea; totoamenii dau mãsura eficienþei. Puterea salariaþilor stã în numãrullor, dar ºi în diversitatea profesiilor reunite în firmã. Cu cât indivi-zii sunt mai toleranþi ºi pregãtiþi sã munceascã, cu atât pot aspirala mai mult din partea organizaþiei ºi, evident, exigenþele acesteiasunt mai ridicate în ceea ce-i priveºte.

Uneori sunt preferaþi lucrãtorii cu experienþã pentru perfor-manþele lor, ori seriozitatea, respectul ºi rãbdarea dovedite de-alungul anilor. Alteori sunt mai potriviþi tinerii cu studii recent fi-nalizate, lipsiþi de prejudecãþi din cauza absenþei experienþei pofe-sionale ºi în lucrul cu oamenii. Asemenea situaþii cer vitezã marede adaptabilitate, îndrãznealã ºi uºurinþã în a risca, deoarece reali-tatea economicã a demonstrat cã flexibilitatea în activitate trebuieînsoþitã de curaj ºi competenþã.

În faþa acestor argumente se ridicã, în mod logic, întrebãrile:�Cine ºi de ce trebuie sã ocupe un post sau o funcþie?�

1. Determinarea necesarului de personal

În virtutea evoluþiei organizaþionale se modificã permanentstructura organizatoricã, aceasta suferind extinderi, restrângerisau comasãri de compartimente. Stabilirea numãrului exact deposturi ºi funcþii reprezintã un proces declanºator al procedeelorde determinare a necesarului de personal.

10. D. W. Myers, �Human Resources Management Principlesand Practice�, Commerce Clearing House, Inc., 1986.

11. I. Petrescu, �Management�, Editura Holding Reporter, Bu-cureºti, 1991.

12. J. M. Peretti, �Ressources humaines�, Edition Vuibert �Gestion, Paris, 1997.

13. T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Mnagementul or-ganizaþiei�, Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995.


Pentru a putea defini corect posturile ºi funcþiile acestea tre-buie analizate, descrise ºi evaluate1.

Analiza postului este rezultatul studierii complexe a aces-tuia din punct de vedere al factorilor determinanþi, al atribu-þiilor, al condiþiilor care sã permitã îndeplinirea obligaþiilor ºiasumarea responsabilitãþilor, al nivelului pregãtirii profesio-nale cerut ocupantului sãu, al cerinþelor concrete impuse per-soanei respective (capacitãþi fizice ºi intelectuale, program delucru, salarizare etc.).

Descrierea postului înseamnã prezentarea informaþiiloresenþiale în legãturã cu elementele caracteristice postului, ast-fel încât sã se permitã realizarea atribuþiilor presupuse deacesta, pe de o parte, ºi continuarea activitãþii de stabilire anecesarului de posturi, funcþii, respectiv personal, pe de altãparte.

În funcþie de specific (cerinþe privind pregãtirea, experi-enþa, trãsãturile de personalitate, aptitudinile indispensabileocupantului) postul este supus unei evaluãri, prin care se pre-conizeazã complexitatea sa în comparaþie cu cea a altor pos-turi.

Abia dupã ce se stabileºte structura organizatoricã adecvatãobiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zisã a compara-þiei necesarului de resurse umane cu disponibilitãþile.

Planificarea resurselor umane se face numeric, structural ºi ca-litativ, în dependenþã cu specificul organizaþiei, natura obiective-lor sale, intenþiile strategice ale managementului. Procedural, seurmãreºte algoritmul de mai jos:

� identificarea profesiunilor ºi meseriilor care ar putea servi scopuri-lor organizaþionale ºi compararea cu situaþia existentã;

� defalcarea cerinþelor cu disponibilitãþile la nivel de compartiment;� determinarea vârstei medii la nivel de firmã ºi departamente;� analizarea fluctuaþiei personalului în ultima perioadã, studierea ca-

uzelor acestui fenomen ºi asigurarea oportunitãþilor de dezvoltarea carierelor individuale astfel încât organizaþia sã devinã cât maiatractivã ºi pentru resursele umane din exteriorul sãu.


2. Recrutarea ºi selecþia personalului

Recrutarea personalului este un proces desfãºurat în modcontinuu, permanent ºi sistematic sau spontan, provocat laanumite intervale de timp, caracterizat de toate acþiunile con-vergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentruocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatori-ce (devenite vacante sau nou create).

Interesul firmei este de a încadra personal, tocmai pentru a-iputea alege pe cei mai potriviþi posturilor de muncã scoase la con-curs.

Selecþia propriu-zisã reuneºte acþiunile ce permit oprirea,din rândul tuturor candidaþilor, doar pe aceia care întrunescpregãtirea, experienþa, calitãþile, abilitãþile impuse de post, ºipoate cel mai semnificativ, doresc sã lucreze în scopul satisfa-cerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor potenþiale.

Foarte mulþi sunt tentaþi sã creadã cã selecþia depãºeºte ca im-portanþã recrutarea personalului. În realitate, relaþia este inversã,datoritã acþiunilor variate presupuse de recrutare ºi implicaþiileacesteia asupra selecþiei. Dacã oferta de muncã este mai bine fil-tratã se poate realiza o alegere mult mai corectã. Dacã nu, este în-greunatã nu doar selecþia resurselor umane, ci ºi întreaga activi-tate organizaþionalã în strânsã legãturã cu factorul uman, deoarecepot apãrea erori de selecþie, cu consecinþe, uneori dezastruoase.

Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din punctde vedere al conþinutului sãu. Metodologia recrutãrii nu s-a elabo-rat într-un cadru unitar ori de o manierã general valabilã. Mana-gerii ºi conducãtorii compartimentelor de personal au libertate dedecizie în ceea ce priveºte modalitãþile concrete prin care îºi facpublice intenþiile de a angaja forþã de muncã. De aceea, se pot re-comanda cele mai adecvate activitãþi de atragere a potenþialilorcandidaþi.

În primul rând2, este preferabil ca organizaþia sã-ºi diagnosti-cheze situaþia economico � financiarã, stabilind drept puncte for-te toþi acei factori atractivi, iar drept puncte slabe eventualele ele-

PROBLEME ALE ASIGURÃRII CU PERSONAL 21

1 C. Russu, �Management�, Editura Expert, Bucureºti, 1993, p. 306.


mente menite sã îndepãrteze oamenii de firmã. Reputaþia firmeipe plan naþional ºi internaþional, recompensele orientative, avan-tajele materiale sau de altã naturã, condiþiile ºi conþinutul muncii,siguranþa postului, perspectivele formãrii ºi dezvoltãrii unei cari-ere pot reprezenta deopotrivã forþe centripete ºi forþe centrifuge,în condiþii diferite, de la caz la caz, având avantaje ºi dezavanta-je în procesul de proiectare a imaginii organizaþiei. De asemenea,managementul firmei trebuie sã ia în considerare momentul încare demareazã procesul de recrutare a resurselor umane, pentrucã acesta se confruntã ºi cu factori precum3: condiþiile ºi schimbã-rile de pe piaþa muncii; capacitatea modelelor educaþionale de aîntãri sistemele de pregãtire ºi dezvoltare a resurselor umane; gra-dul de atractivitate a zonei în care îºi are firma sediul; cadrul le-gislativ în vigoare; sindicatele; reputaþia organizaþiei; preferinþelepotenþialilor candidaþi; obiectivele societãþii respective; culturaorganizaþionalã; managementul resurselor umane în ansamblulsãu�

Recrutarea rãmâne un dialog între manageri ºi specialiºti îndomeniul resurselor umane, pe de o parte, ºi persoane care dorescsã se angajeze pe un anumit post, pe de altã parte. Acest procesare douã valenþe. Recrutarea internã vine tocmai sã întãreascãschimbul permanent de informaþii referitoare la corespon-denþa dintre cerinþele posturilor ºi trebuinþelor individuale deascensiune profesionalã, în timp ce recrutarea din surse exter-ne organizaþiei, o pãstreazã pe aceasta în atenþia ofertanþilorde forþã de muncã.

Recrutarea internã avantajeazã indivizii performanþi din ca-drul unei firme, deoarece le formeazã ºi întãreºte nevoia de a rãs-punde la solicitãrile profesionale, ºtiut fiind faptul cã eforturile lorvor fi apreciate ºi rãsplãtite adecvat: promovare, salarizare, stabi-litate, carierã� Recrutarea din rândul altor persoane decât mem-brii organizaþiei, poate aduce în analizã mai multe necunoscute,fiecare dependentã de candidatul la ocuparea postului scos la con-curs, dar, printr-o cunoaºtere profundã a personalitãþii umane ºi


un management orientat spre dezvoltarea acesteia, orice eventua-lã discordanþã între cererea ºi oferta de muncã se transformã într-unpotenþial punct forte individual sau colectiv. Nu puþine sunt situ-aþiile când starea de sãnãtate ori interesele personale extraprofe-sionale pot deveni surse de inspiraþie ºi motivaþie în activitateapresupusã de postul respectiv. Prin urmare, managementul resur-selor umane trebuie concentrat pe acordarea unei atenþii deosebitecomplexitãþii manifestãrilor ºi nevoilor candidaþilor.

Recrutarea internã poate prezenta ºi dezavantajul de a obiºnuisalariaþii cu practici sau norme neschimbate perioade îndelungatesau de a-i demoraliza în virtutea unei avansãri bazate pe vechimeaîn muncã, nu pe performanþele rezultatelor muncii. Mai mult, obunã cunoaºtere a organizaþiei, a conflictelor interne cauzate desetea de putere ori dorinþa de afirmare în mijlocul colectivului nucontribuie la creºterea eficienþei procesului de recrutare internã.

Etapele unei recrutãri interne pot fi urmate într-o succesiuneprecum4:

� afiºarea � în locuri special amenajate pentru anunþurile impor-tante ce vizeazã activitatea � a tuturor posturilor scoase la con-curs;

� identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea pos-turilor respective � prin studierea fiºelor angajaþilor;

� anunþarea salariaþilor care se pot înscrie la concurs.

Recrutarea din surse externe organizaþiei, fiind un procedeumult mai costisitor decât precedentul ºi desfãºurat în timp într-operioadã relativ îndelungatã, poate influenþa negativ comporta-mentul salariaþilor, care se simt marginalizaþi ºi ale cãror speranþese dovedesc nesocotite. Întotdeauna avantajul aducerii în interio-rul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de echipã ºi devotamentîn muncã, trebuie comparat cu insatisfacþia angajaþilor cu vechi-me în organizaþie, care, frustraþi fiind de imposibilitatea promovã-rii lor, pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor lor.


3 A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, Editura RAI, Bucu-reºti, 1998, p. 230�231.

4 M. Comãnescu, �Decizii de asigurare a personalului�, în �Sistemul de-cizional al organizaþiei�, coord. O. Nicolescu, Editura Economicã, Bucureºti,1998, p. 580.

Modalitãþile concrete de recrutare externã sunt cele oferite de5:

� organismele, agenþiile, oficiile specializate în domeniul muncii ºiprotecþiei sociale, inclusiv centrele de consultanþã ºi de stocare adatelor în domeniu;

� anunþurile stradale sau în mass � media;

� instituþiile de învãþãmânt, de diferite niveluri;

� recomandãrile, din partea unor angajaþi interni sau altor organiza-þii din acelaºi domeniu de activitate sau din domenii diferite �

Practica managerialã a demonstrat cã asigurarea reuºitei pro-cesului de recrutare a personalului este dependentã de respectareacâtorva principii esenþiale6:

� stabilirea raþionalã a surselor de recrutare;

� desfãºurarea procesului prin intermediul unor persoane compe-tente, obiective ºi nepãrtinitoare;

� efectuarea recrutãrii dupã un plan elaborat diferenþiat pe meserii,profesii, niveluri de calificare etc.;

� precizarea necesarului de recrutare în funcþie de nevoile exprimateprin descrierea posturilor;

� mediatizarea intenþiei de a angaja personal pe posturile aflate înconcurs, prin anunþuri serioase, corecte, dar atractive, fãrã deni-grarea concurenþei.

Selecþia continuã procesul de recrutare a resurselor umane,prin analizarea diversitãþii personalitãþilor ºi pregãtirilor profesio-nale ale oamenilor înscriºi în competiþia pentru ocuparea unuipost, comparativ cu obiectivele ºi cerinþele acestuia. Selecþia, defapt, presupune alegerea acelor indivizi care ar putea rãspunde celmai bine nevoilor organizaþiei.

De obicei, selecþia este precedatã de preselecþie, pe parcursulcãreia se studiazã ºi triazã CV � urile sau dosarele personale


ale tuturor înscriºilor la concurs, deoarece, în special în econo-miile unde cererea de muncã se aflã mult sub nivelul ofertei, oa-menii îºi exprimã dorinþa de a ocupa orice fel de post, mai multsau mai puþin apropiat de propriile calificãri. Dar, dacã ne referimla o situaþie normalã, când fiecare este dispus sã lucreze numai îndomenii ºi pe poziþii adecvate pregãtirii profesionale, selecþiaapare ca un proces firesc, imediat dupã recrutarea personalului.

Alegerea se face în funcþie de criterii prestabilite, iar din punctde vedere procedural se poate desfãºura la nivelul conducerii oga-nizaþiei sau în cadrul compartimentului de resurse umane. Tradi-þional, selecþia însemna parcurgerea a douã etape: prima constaîntr-o preselecþie organizatã de specialiºti în resurse umane; adoua marca opþiunea finalã a liderilor din vârful structurii.

În desfãºurarea procesului se utilizeazã douã categorii de me-tode: empirice ºi / sau ºtiinþifice7.

Selecþia empiricã se face apelând la recomandãri, impresii do-bândite pe timpul interviului, cauzate de charisma solicitantuluipostului. Câteodatã simþurile persoanei care alege sunt însoþite deo serie de instrumente ale unor ºtiinþe încã destul de controversate,ca de exemplu: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia, ki-nesiologia, proxemica, cronemica� Metodele empirice nu suntriguroase, chiar dacã permit mai degrabã o intuiþie rapidã a perso-nalitãþii umane. Eficienþã utilizãrii lor este maximã doar atuncicând sunt considerate completãri ale metodelor ºtiinþifice.

Selecþia ºtiinþificã vizeazã diagnosticarea potenþialului umanprin folosirea unor metoode ºi tehnici raþionale8, adaptate obiecti-velor urmãrite sau criteriilor dupã care se face alegerea.

1. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executareaunor sarcini identice pentru toþi candidaþii, astfel încât sã se per-mitã o analizã unitarã a acestora9. Testele se pot clasifica dupã cri-teriul sau obiectivul urmãrit în cadrul selecþiei:


5 Ibidem, p. 581�582.6 R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., �Managementul resurselor

umane�, Editura Economicã, Bucureºti, 1997, p. 94.

7 A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, Editura RAI, Bucu-reºti, 1998, p. 246�247.

8 M. Comãnescu, �Decizii de asigurare a personalului�, în �Sistemul de-cizional al organizaþiei�, coord. O. Nicolescu, Editura Economicã, Bucureºti,1998, p. 585.

9 R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., �Managementul resurselorumane�, Editura Economicã, Bucureºti, 1997, p. 113.

� teste medicale: care dezvãluie starea biologicã ºi fiziologicã a or-ganismelor persoanelor supuse controlului;

� teste de cunoºtinþe: generale ºi de specialitate, cu un grad sporit dedificultate, din cauza nivelului ridicat de instruire presupus;

� teste de aptitudini: diferenþiate pentru stabilirea aptitudinilor inte-lectuale ºi psihomotorii;

� teste de îndemânare: care dezvãluie gradul formãrii deprinderilor;

� teste de inteligenþã, uneori ºi de perspicacitate: prin care se deter-minã coeficientul de inteligenþã;

� teste de creativitate: extrem de facile, dar stimulative pentru poten-þialul inovator al individului;

� teste de personalitate: în scopul identificãrii uneia sau mai multortrãsãturi fundamentale ale personalitãþii subiecþilor examinaþi;

� teste psihologice: oferind informaþii complexe despre nevoi ºi per-cepþii.

2. Chestionarele prezintã un numãr de întrebãri, cu sau fãrãvariante de rãspunsuri (aºa numitele chestionare deschise), princare se urmãreºte completarea imaginii persoanei testate, dinpunct de vedere al personalitãþii, intereselor ºi valorilor recunos-cute de aceºtia10.

3. Interviurile sunt discuþii purtate pe o temã sau alfel spusdialoguri dirijate. Conversaþia, prin definiþie, este mult mai per-misivã decât testul, iar când ne referim la interviul susþinut pentruocuparea unui post, câºtigul este vizibil în cazul ambilor person-aje: pentru cel pasiv, care adreseazã întrebãri sau lanseazã teme dereflexie, pentru cel activ, ce îºi exprimã pãrerile, ajungând câteo-datã el însuºi în situaþia de a formula întrebãri.

Persoana care conduce interviul poate fi subiectivã ºi în sco-pul înlãturãrii acestui inconvenient, interviul individual este înlo-cuit de interviul în grup, condus de cãtre o comisie de examinare.În acest caz, chiar dacã nu toþi membrii comisiei se pronunþã defaþã cu candidatul, decizia este colectivã.


În funcþie de gradul de flexibilitate sau stricteþe a etapelor oriîntrebãrilor interviului, de complexitatea ºi profunzimea acestoraºi, implicit, detalierea rãspunsurilor, de nivelul tensional impus ºipãstrat în încãpere pe parcursul dialogului, interviurile sunt struc-turate, semistructurate ºi nestructurate. Desigur cã acestea din ur-mã, cunoscute ºi ca interviuri libere, dezvãluie cel mai bine im-presiile candidatului despre activitatea / profesia anterioarã sauprezentã ºi aspiraþiile în viitor.

Comportamentul în timpul interviului este decisiv pentru evo-luþia ulterioarã a relaþiilor umane. Participanþii la interviu au maimulte ºanse de reuºitã dacã sunt sinceri în rãspunsuri, nu vin cuacestea pregãtite deja sub forma unor sintagme învãþate pe derost, fac faþã oricãror provocãri verbale, prin explicaþii inteligenteºi la obiect, date fãrã ezitãri sau detalii suplimentare, prin infor-maþii corecte, verificabile ºi care sã exprime precis interesul can-didaþilor pentru postul scos la concurs. Persoanele care conduc in-tervul trebuie sã studieze cu grijã CV � urile, scrisorile de reco-mandare sau dosarele de prezentare a candidaþilor, sã pregãteascãanticipat întrebãrile ºi maniera lor de formulare, sã acorde atenþieconstantã, pe toatã perioada interviului, sã fie punctuali la dema-rarea întâlnirii, dar sã nu-i preseze cu timpul pe candidaþi atuncicând vorbesc, sã fie egali în ceea ce priveºte tratamentul aplicattuturor celor intervievaþi, sã pãstreze atmosfera caldã în cadrul în-trevederii, ºi, mai ales, sã evalueze fiecare candidat, imeiat dupãce se terminãdialogul, tocmi pentru a asigura obiectivitatea alege-rii.

4. Simulãrile sau studiile de caz imagineazã fragmente ale vie-þii profesionale, inscopul facilitãrii observãrii comportamentuluiºi deciziilor individului testat.

5. Centrul de evaluare sau metoda AC11 ºi contractul de mana-gement permit selecþia persoanelor în funcþii de conducere, dupãcele douã criterii � profesionale ºi manageriale � ºi presupun


10 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Managementul organizaþiei�,Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 113�114.


parcurgerea mai multor tehnici de selecþie, într-un interval de celpuþin douã � trei zile.

Selecþia este cu atât mai avantajoasã cu cât se combinã un nu-mãr extins de tehnici specifice. Însã, alãturi de probele efective lacare este supus fiecare candidat, o importanþã majorã în desfãºura-rea selecþiei o are organizarea sa. Felul în care sunt primiþi candi-daþii în faþa comisiei, modul de intervievare ºi conducere a discu-þiilor privind mediul de provenienþã ºi cel unde solicitanþii postu-lui doresc sã ajungã, felul cum se anunþã rezultatele alegerii, toateacestea pot avea consecinþe multiple. În primul rând, inspirã în-credere candidaþilor în propriile lor puteri de a convinge comisiade valorile morale ºi profesionale demonstrate anterior în muncãsau în momentul selecþiei. În al doilea rând, liniºtea ºi calmul exa-minatorilor permit generalizarea obiectivitãþii în aprecieri ºi asi-gurã tuturor participanþilor la concurs cã nu vor fi supuºi unor tes-te discrimunatorii cu impact nefavorabil ºi asupra organizaþiei.

3. Încadrarea ºi integrarea socio-profesionalã

Încadrarea pe post presupune întocmirea formalitãþilor princare o persoanã declaratã acceptatã în urma unei selecþii or-ganizate pentru ocuparea postului, încheie un contract cu fir-ma angajatoare, de asumare a cerinþelor, sarcinilor, compe-tenþelor ºi responsabilitãþilor presupuse de postul respectiv.Contractul poate fi individual sau colectiv, însã încadrarea pe postnu trebuie privitã numai din punct de vedere oficial. Simultan cuacest proces se declanºeazã o serie de alte fenomene psiho � so-ciale dependente de raporturi stabilite între noul venit în organizaþieºi membrii acesteia. Acomodarea profesionalã reprezintã adaptareastilului de muncã la cerinþele postului, iar acomodarea psiho �socialã înseamnã �modelarea psihicã progresivã a personalitãþiiindivizilor în cadrul ºi sub influenþa puternicã a mediului�12.

Încadrarea sub aspect profesional se desfãºoarã pe parcursul atrei etape: de informare, de însuºire ºi de implicare. Etapa de in-formare coincide cu începutul perioadei de angajare, când indivi-dului îi sunt aduse la cunoºtinþã obiectivele postului ºi modalitã-


þile concrete de îndeplinire a lor. De asemenea, prezentarea cola-boratorilor apropiaþi demareazã procesul de integrare socialã înorganizaþie. Etapa de însuºire a specificului postului, a operaþiilor,lucrãrilor sau activitãþile aflate în competenþã se poate întinde întimp de la câteva zile sau sãptãmâni la câþiva ani. În evoluþia cari-erei individuale, aceastã etapã marcheazã o fazã a acumulãrilorsub o directã supravehere ºi îndrumare, când sunt permise eventu-alele erori sau rezultate neperformante. Abia etapa a treia, cea aimplicãrii personale, semnificã maturitatea profesionalã a unui lu-crãtor, reflectatã prin contribuþii personale fireºti sau inovatoare,dar responsabile ºi, pe cât posibil, eficiente.

În general, noii angajaþi sunt foarte atent observaþi pe parcur-sul cunoscutei �perioade de probã�, care depinde de dimensiunileorganizaþiei sau natura postului ori funcþiei. Observaþia nu se re-zumã doar la însuºirea deprinderilor lucrative, ci ºi la viteza adap-tãrii la normele comportamentale ale grupului.

Pentru ca încadrarea ºi integrarea socio-profesionalã sã se re-alizeze rapid ºi eficient, proaspeþii angajaþi trebuie sã îndeplineas-cã în mod constant obiectivele postului, or acest lucru este reali-zabil dacã se limiteazã durata de introducere a indivizilor în me-diul socio-profesional. Eforturile sunt ºi de partea noilor salariaþiºi de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile de aju-tor ºi supraveghere, îndrumare, încurajare.

BIBLIOGRAFIE:1. C. Russu, �Management�, Editura Expert, Bucureºti, 1993.2. M. Comãnescu, �Decizii de asigurare a personalului�, în

�Sistemul decizional al organizaþiei�, coord. O.Nicolescu,Editura Economicã, Bucureºti, 1998.

3. R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., �Managementulresurselor umane�, Editura Economicã, Bucureºti, 1997.

4. A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, EdituraRAI, Bucureºti, 1998.

5. R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., �Managementulresurselor umane�, Editura Economicã, Bucureºti, 1997.

6. T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Managementulorganizaþiei�, Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995.


12 C. Russu, �Management�, Editura Expert, Bucureºti, 1993, p. 311.

III.

FORMAREA PROFESIONALÃA SALARIAÞILOR1

1. Pregãtirea profesionalã

Manifestarea factorului muncã în producþie, în celelalte activi-tãþi economice ºi sociale, presupune nu numai existenþa numericã,cantitativã a acestuia, dar ºi un anumit nivel de pregãtire, de cali-ficare profesionalã a lui. Cu alte cuvinte, abordarea factoruluimuncã, ca factor primar al producþiei, se face atât din punct de ve-dere cantitativ, cât ºi calitativ.

Dacã din punct de vedere cantitativ lucrurile se rezolvã mai sim-plu, prin apelul fiecãrei firme la piaþa muncii, corespunzãtor nece-sarului de salariaþi calculat în funcþie de obiectivele stabilite ºi denecesitatea maximizãrii profitului, calitativ, lucrurile sunt maicomplexe. Latura calitativã, în cazul factorului muncã, se referã lapregãtirea profesionalã, la calificarea ºi, respectiv, nivelul califi-cãrii acestuia ºi la perfecþionarea continuã a pregãtirii profesionale.

Tehnica ºi tehnologia modernã, perfecþionarea continuã aacestora în cadrul fiecãrei firme, produc modificãri esenþiale încaracterul ºi conþinutul muncii. Aceasta reclamã lucrãtori cu o te-meinicã pregãtire profesionalã, cu un larg orizont de culturã, ca-pabili sã stãpâneascã mijloacele moderne de producþie. Aplicareaºtiinþei ºi tehnicii de vârf este indiscutabil legatã astãzi, mai multca oricând, de îmbunãtãþirea utilizãrii resurselor de muncã de caredispune fiecare firmã, de nivelul de calificare a oamenilor ºi deperfecþionarea continuã a pregãtirii profesionale. Pregãtirea pro-

fesionalã ºi perfecþionarea sa, se prezintã astfel ca premise ºi con-diþii esenþiale ale producþiei moderne, factori de importanþã majo-rã a sporirii eficienþei întregii munci sociale.

Pregãtirea profesionalã este un proces complex ºi de duratã.Ea se materializeazã pentru fiecare individ în calificarea acestuiapentru o anumitã profesie din paleta largã de profesii existente însocietate. Calificarea poate fi privitã ca dobândirea totalitãþii cu-noºtinþelor ºtiinþifice de bazã, tehnice generale ºi de specialitate,ca ºi deprinderile necesare pentru exercitarea unei profesii în anu-mite condiþii economice ºi tehnico-organizatorice. Dacã þinemseama ºi de posibilitãþile, aptitudinile ºi aspiraþiile fiecãrui indi-vid, conceptul de calificare capãtã o extindere mai mare, se îmbo-gãþeºte. Considerãm cã, în condiþiile progresului tehnic contem-poran, când tot mai multe profesii necesitã aptitudini de un anu-mit fel, calificarea fiecãrei persoane trebuie sã porneascã de laidentificarea acestora, continuând cu dezvoltarea lor prin procesulpregãtirii profesionale. Având în vedere acest lucru, considerãmcã pregãtirea profesionalã cuprinde douã mari procese distincte2,ºi anume:

u educaþia profesionalã;u formarea profesionalã propriu-zisã. Educaþia profesionalã se prezintã ca un proces prin interme-

diul cãruia se pun în evidenþã aptitudinile fiecãrei persoane ºi, înacelaºi timp, se realizeazã orientarea acesteia spre una din profe-siile care se coreleazã cu aptitudinile respective. Fãrã derulareaacestui proces, pregãtirea profesionalã ºi, mai ales, acþiunea soci-etãþii faþã de ea nu se ridicã la nivelul exigenþelor impuse de pro-gresul tehnic contemporan.

Formarea profesionalã este procesul prin intermediul cãruiase realizeazã în mod efectiv pregãtirea fiecãrei persoane pentrumeseria aleasã, utilizându-se întregul arsenal de metode ºi formeexistente la un moment dat pentru însuºirea de cunoºtinþe ºtiinþi-fice de bazã, tehnice, generale ºi de specialitate ºi pentru formareadeprinderilor de muncã. Cu alte cuvinte, formarea profesionalã

FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 31

1 O parte însemnatã din acest capitol a apãrut în volumul �Sistemuldecizional al organizaþiei� � coordonator O. Nicolescu, Editura Economicã,Bucureºti, 1998.

2 V. Cornescu, I. Mihãilescu, S. Stanciu, �Management, Baze Generale�,Editura Actami, Bucureºti, 1998, p. 97.

trebuie sã realizeze o adevãratã simbiozã între procesul de învãþa-re propriu-zis ºi procesul de muncã, acþionând pentru aceasta îndouã direcþii, ºi anume:

u asigurarea fiecãrei persoane cu un volum sporit de cunoºtinþegenerale ºi de specialitate;

u formarea unor deprinderi practice de muncã. Prima direcþie se realizeazã prin intermediul ºcolii, dar ºi al

unor forme speciale de pregãtire organizate de cãtre firme, materi-alizându-se în cunoºtinþele generale ºi de specialitate ale salaria-þilor, care trebuie sã le dea posibilitatea de a profesa în domeniulales. Cea de-a doua direcþie � formarea deprinderilor de muncã� se realizeazã prin învãþare practicã în ateliere-ºcoalã ºi între-prinderi, sub îndrumarea nemijlocitã a specialiºtilor. Conþinutuldeprinderilor de muncã îl formeazã existenþa unor modalitãþi deacþiune consolidate prin exerciþii, deci prin repetãri continue înexecutarea operaþiilor sau lucrãrilor specifice fiecãrei profesii. Pemãsurã ce aceste exerciþii sporesc, dispar stângãciile inerente în-ceputului, individul se familiarizeazã din ce în ce mai mult cuconþinutul activitãþilor care se cer exercitate, încordarea nervoasãslãbeºte, iar efortul depus în unitatea de timp scade continuu. Pro-cesul de formare a deprinderilor ne apare ca un proces de acumu-lare a experienþei de muncã, fiecare repetare duce la creºterea gra-dului de îndemânare, a experienþei de muncã, la amplificarea per-formanþei.

2. Perfecþionarea pregãtirii profesionale

Pregãtirea profesionalã nu se încheie odatã cu intrarea omuluiîn profesie, ea reprezintã un proces continuu.

Dacã în trecut o meserie se învãþa odatã pentru totdeauna, as-tãzi, în condiþiile progresului ºtiinþifico-tehnic accelerat, cunoº-tinþele profesionale se perimeazã de la o etapã la alta, devin depã-ºite de realitate, necesitând o permanentã împrospãtare ºi comple-tare cu tot ceea ce a apãrut nou.

Studiile de specialitate aratã cã în societatea contemporanã ex-plozia cunoºtinþelor determinã ca, în mai puþin de un deceniu, cu-noºtinþele cãpãtate în ºcoalã sã devinã insuficiente ºi, în parte, pe-rimate. Învechirea cunoºtinþelor, uzura lor moralã, are loc într-un


ritm extrem de rapid în toate domeniile, mai ales în cele deosebitde receptive la progresul tehnic (electronicã, automaticã etc.).Uzura moralã a cunoºtinþelor se desfãºoarã pe mai multe planuri,respectiv se înregistreazã uzura moralã a cunoºtinþelor generaleaferente profesiei date, a cunoºtinþelor economice ºi de manage-ment º.a. Pentru contracararea efectelor unor asemenea procese,se impune asigurarea unei pregãtiri continue a factorului muncãpe tot parcursul vieþii active a acestuia, respectiv organizarea ºidesfãºurarea de acþiuni privind perfecþionarea pregãtirii profesio-nale.

Pregãtirea profesionalã continuã constituie o preocupare atuturor statelor lumii ºi trebuie sã fie o preocupare permanentã atuturor firmelor ºi, evident, a tuturor salariaþilor. Ea permitemenþinerea la un standard ridicat a competenþei profesionale,dobândirea de noi competenþe, fapt ce duce la aprecierea supe-rioarã a muncii depuse de fiecare ºi, desigur, la creºterea recom-pensei obþinute. Perfecþionarea pregãtirii profesionale are, aºadar,un efect benefic atât pentru firmã, cât ºi pentru individ, acestuiadin urmã asigurându-i o stabilitate mai mare a locului de muncãºi satisfacerea, în anumite limite, a revendicãrilor salariale.

Nu trebuie sã pierdem din vedere cã perfecþionarea pregãtiriiprofesionale, privitã prin accepþiunea de pregãtire profesionalãcontinuã, reprezintã un atu în plus pentru reintegrarea în activitatea celor care din diferite motive sunt disponibilizaþi. Ea duce lacreºterea capacitãþii de adaptare a lucrãtorilor atât la exigenþeleprofesiei, cât ºi la noi profesii, asigurând fluidizarea mobilitãþiiprofesionale interne ºi externe întreprinderii.

În acelaºi timp, perfecþionarea pregãtirii profesionale estestrâns legatã ºi de evoluþia pe care o imprimã progresul tehnic în-treprinderii. Aceasta cunoaºte o dezvoltare continuã din punct devedere tehnic, tehnologic, economic, organizaþional, social etc.

Acest lucru cere din partea tuturor salariaþilor un efort perma-nent de perfecþionare a pregãtirii profesionale, astfel încât sã fiecapabili de a se adapta imediat la nou, de a-l aplica ºi promova înproducþie, în gestiunea întreprinderii, în activitatea comercialã etc.

Sã nu uitãm cã firmele acþioneazã într-un mediu concurenþial,cã, pentru menþinerea lor pe piaþã ºi pentru câºtigarea unei poziþii


cât mai favorabile, ele sunt împinse la introducerea tehnicii ºi teh-nologiilor moderne, la perfecþionarea sistemelor de managementetc. Acest fapt indicã problema creºterii nivelului de pregãtireprofesionalã a întregului personal al firmei, a competenþei profe-sionale a acestora ºi a posibilitãþii lor de a trece de la o meserie laalta.

Perfecþionarea continuã a pregãtirii profesionale trebuie privi-tã în contextul cerinþelor producþiei moderne ºi a motivaþiilor pro-fesionale de naturã economicã, socialã, tehnicã etc., care au loccontinuu în cadrul societãþilor comerciale ºi regiilor autonome.Privitã astfel, ea se materializeazã în acþiuni concrete, dupã cumurmeazã3:

a) împrospãtarea ºi îmbogãþirea sistematicã a cunoºtinþelor te-oretice ºi practice, însuºirea noilor cuceriri ale ºtiinþei, teh-nicii ºi culturii din domeniu propriu de activitate sau dincele înrudite;

b) recalificarea personalului salariat în conformitate cu cerin-þele de restructurare ºi retehnologizare a firmei, cu noilecerinþe ale fiecãrui loc de muncã sau cu opþiunile salariaþilor;

c) însuºirea unei calificãri suplimentare pe lângã profesia debazã (policalificarea);

d) cunoaºterea noilor reglementãri ale legislaþiei muncii pri-vind drepturile ºi obligaþiile partenerilor sociali;

e) însuºirea ºi aprofundarea cunoºtinþelor economice, de ma-nagement, de gestiune ºi contabilitate, etc.

Desigur, aceste acþiuni se materializeazã la nivelul fiecãrei fir-me în forme concrete de formare ºi perfecþionare profesionalã,corespunzãtor condiþiilor existente ºi concepþiei generale a mana-gementului firmei privind aceste activitãþi.

3. Identificarea nevoilor de pregãtire ºi perfecþionareprofesionalã a salariaþilor

Pregãtirea ºi perfecþionarea profesionalã a salariaþilor unei fir-me este un proces dirijat care impune douã planuri de referinþã:


- un plan extern, ce vizeazã acþiunile care au loc în aceastã di-recþie în afara firmei ºi care se referã la pregãtirea profesionalãprin intermediul ºcolii ºi la organizarea unor forme de perfecþio-nare profesionalã deschise tuturor celor interesaþi;

- un plan intern, care vizeazã acþiunile firmei în direcþia pregã-tirii profesionale ºi în mod special, în direcþia perfecþionãrii profe-sionale.

În ce ne priveºte, fãrã a ignora primul plan, ne vom ocupa încontinuare de cel de-al doilea plan. Acesta implicã firma în deci-ziile de perfecþionare ºi pregãtire profesionalã, de organizare ºidesfãºurare efectivã a acestor activitãþi, precum ºi de evaluare ºicontrol al rezultatelor obþinute.

Cu alte cuvinte, pregãtirea ºi perfecþionarea profesionalã par-curge în cadrul firmei o metodologie specificã cu mai multe etape:

a) identificarea nevoilor de pregãtire ºi perfecþionare;b) elaborarea de programe de pregãtire ºi perfecþionare profe-

sionalã conform cerinþelor;c) desfãºurarea programelor;d) controlul desfãºurãrii programelor;e) evaluarea programelor ºi a eficienþei activitãþilor de pregã-

tire ºi perfecþionare profesionalã.Etapa care deschide ºi care dã dimensiune acestor activitãþi la

nivelul fiecãrei firme are menirea de a stabili cerinþele imediateºi de perspectivã de formare ºi perfecþionare profesionalã.4

Ea presupune mai multe acþiuni:u stabilirea la nivel de firmã ºi de salariat a performanþelor re-

alizate într-o anumitã etapã ºi compararea acestor perfor-manþe cu nivelul de performanþã necesar;

u determinarea cerinþelor activitãþilor din cadrul firmei aºacum rezultã din fiºele postului de muncã precum ºi a cerin-þelor generale de pregãtire ºi perfecþionare profesionalã;

u desprinderea modificãrilor ce vor avea loc în structura fiecã-rui post de muncã, implicând o pregãtire suplimentarã, chiar


3 D. J. Cherrington, �Organizational Behaviour. The Management ofIndividual and Organizational Performance�, Allyn and Bacon, 1989.

4 V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu, �Management�, Editura ACTA-MI, Bucureºti, 1997.

Figura 2. Corelaþia dintre nevoia ºi decizia de pregãtire ºi per-fecþionare profesionalã

PREZENTUL VIITORUL- nivel de salariat - nivel de firmã

- nivel de salariat

PERFORMANÞE COMPETENÞE

PREZENÞE CERUTE PREZENÞE CERUTE

EVALUAREA EVALUAREAPERFORMANÞELOR POTENÞIALULUI

NEVOIA DE PREGÃTIREªI PERFECÞIONARE PROFESIONALÃ

DECIZIILE DE PREGÃTIREªI PERFECÞIONARE

Elaborarea Acþiuni de pregãtire Elaborareade programe ºi perfecþionare de programe

4. Decizii privind satisfacerea nevoilorde pregãtire a personalului

Stabilindu-se cu claritate, la nivelul firmei, nevoia de pregãtireºi perfecþionare profesionalã pentru fiecare etapã datã trebuie ac-þionat în direcþia satisfacerii acestei nevoi.


dacã ocupantul postului de muncã are în prezent o pregãtireprofesionalã corespunzãtoare;

u analiza schimburilor tehnice ºi tehnologice în domeniul pre-lucrãrii automate a datelor, care genereazã nevoi permanen-te de pregãtire ºi perfecþionare a pregãtirii profesionale;

u determinarea nevoii de promovare a salariaþilor ºi a posibili-tãþilor pe care le poate oferi firma;

u analiza organizaþiei în ansamblul ei ºi surprinderea modifi-cãrilor structurale ºi funcþionale ale acesteia, care vor afectapersonalul salariat sub aspect cantitativ ºi calitativ.

Toate aceste acþiuni se cer a fi desfãºurate de cãtre specialiºtiastfel încât nevoile de formare ºi perfecþionare profesionalã sã fieidentificate realist. Mai departe, decizia de organizare a diferite-lor forme de pregãtire ºi perfecþionare profesionalã trebuie, larândul ei, sã fie realistã. Ea nu trebuie sã fie numai o decizie glo-balã la nivelul firmei. Corect este a se lua decizii care sã vizezelocurile de muncã ºi în mod nemijlocit pe fiecare salariat în parte.

Pentru fundamentarea unor astfel de decizii este necesarã a seutiliza modalitãþi, metode, tehnici ºi mijloace adecvate5, cum arfi: analiza activitãþii lucrãtorilor pornind de la performenþele aces-tora ºi cerinþele locurilor de muncã; evaluarea unor programe depregãtire ºi perfecþionare profesionalã care s-au derulat ºi a rezul-tatelor înregistrate în urma aplicãrii lor; interviul individual ºi co-lectiv; fiºele de apreciere anualã etc.

Identificarea nevoii de pregãtire ºi perfecþionare profesionalãse realizeazã prin valorificarea tuturor informaþiilor obþinute pri-vind situaþia realã a personalului salariat al fiecãrei firme.

5 L. R. Daft, �Management�, The Dryden, Press, New York, 1994.


De aceea cei ce rãspund de aceste probleme trebuie sã acþio-neze în mai multe direcþii, dupã cum urmeazã:

a) elaborarea unui plan de formare ºi perfecþionare profe-sionalã la nivel de firmã, care trebuie sã cuprindã obiectiveprecise, cãi de realizare a acestora, durata acþiunilor, loculde desfãºurare, tehnicile utilizate, personalul angrenat înaceste acþiuni. În elaborarea acestui plan este necesar a seavea în vedere faptul cã pregãtirea profesionalã nu este oproblemã ce trebuie rezolvatã numai în afara firmei, deagenþii externi. Este adevãrat cã prin sistemul de învãþãmânt� liceal, profesional ºi superior � se asigurã formarea pro-fesionalã a tinerilor, dar firmele trebuie sã contribuie ºi elela acest proces, în funcþie de nevoile proprii ºi de capacita-tea lor de a organiza ºi derula programe de pregãtire. Estepericulos a fi dependent în domeniul pregãtirii profesionaleintegral de organizaþiile din exterior, deoarece dispare sti-mulul ºi implicarea firmei în acest plan. Iatã de ce, în struc-tura deciziilor privind satisfacerea nevoii de pregãtire pro-fesionalã, un loc aparte pentru fiecare firmã îl deþin decizii-le privind tipul de pregãtire profesionalã spre care se orien-teazã, respectiv pregãtirea profesionalã externã, internã saumixtã.

În ce priveºte perfecþionarea profesionalã, accentul trebuie sãcadã pe acþiunile organizate în interiorul întreprinderii. Acest faptnu exclude colaborarea cu organizaþiile externe sau apelul la for-me exterioare de perfecþionare. Implicarea decizionalã se referãla: tipul de programe de perfecþionare elaborate; adoptarea pregã-tirii profesionale pentru postul deþinut, perfecþionarea în vedereapromovãrii; modernizarea pregãtirii din perspectiva modificãrilorstructurale ºi a necesitãþii schimbãrii locului de muncã etc. Deci-ziile care se iau trebuie fundamentate în sensul îmbinãrii interese-lor firmei cu interesele individului.

Planul de pregãtire ºi perfecþionare profesionalã se recomandãsã cuprindã o secþiune privind organizarea propriu-zisã a acþiuni-lor respective. Deci, trebuie luate decizii privind modul de recru-tare a participanþilor, locul de desfãºurare a acþiunilor, asigurareamijloacelor didactice ºi a altor materiale necesare, formele, meto-


dele ºi tehnicile de instruire, programul calendaristic, costul esti-mat al acþiunilor etc.

b) derularea programelor de pregãtire ºi perfecþionare pro-fesionalã constituie direcþia de bazã privind satisfacereanevoilor formative manifestate la nivel de firmã. Ea constãîn acþiunile propriu-zise de instruire, sub diverse forme,având la bazã competenþa celor care organizeazã ºi desfã-ºoarã aceste activitãþi, atât în interiorul firmei, cât ºi în exte-riorul acesteia. În cadrul acestei etape, deciziile adoptateprivesc alegerea cursurilor ºi mijloacelor de instruire, mo-dalitãþile de coordonare a acestora, aplicarea formelor acti-ve de instruire etc.

c) controlul ºi evaluarea programelor ºi activitãþilor este oetapã care are menirea de a verifica cum sunt îndepliniteobiectivele ºi se desfãºoarã activitãþile de pregãtire ºi per-fecþionare ºi care sunt rezultatele unor asemenea activitãþi.Controlul este firesc sã fie desfãºurat continuu, pe parcursulderulãrii programului, având astfel un caracter preventiv ºicorectiv, evaluarea realizându-se dupã terminarea fiecãruiprogram, urmãrindu-se determinarea efectelor economiceînregistrate la nivel de individ ºi la nivel de firmã. Se au învedere rezultatele obþinute, mãsurate prin nivelul produc-tivitãþii muncii, nivelul calitativ al lucrãrilor executate, pro-centul de rebuturi, reducerea de costuri etc. Pentru spe-cialiºtii ºi managerii care parcurg programe de perfecþiona-re, evaluarea urmãreºte performanþele obþinute de ei prinpunerea în valoare a creativitãþi, a ingeniozitãþii, a abilitãþi-lor manageriale etc.

Evaluarea programelor ºi acþiunilor de pregãtire ºi perfecþio-nare profesionalã este o acþiune foarte complexã. Unele efectesunt necomensurabile, ele se difuzeazã în rezultate care aparentnu au nici o legãturã cu aceste activitãþi. Totuºi, la finele progra-melor se pot obþine unele informaþii precise privind reacþiile par-ticipanþilor la astfel de activitãþi, nivelul lor de pregãtire constatatprin testarea acestora, aplicarea celor învãþate la locurile de mun-cã, schimbãrile în optica salariaþilor etc.


Un loc aparte în satisfacerea nevoilor de pregãtire ºi perfecþio-nare profesionalã manifestate la nivelul firmelor îl ocupã decizii-le privind perfecþionarea managerilor. Se urmãreºte instruireaacestora în direcþia dezvoltãrii aptitudinilor de conducere, însuºi-rii de metode ºi tehnici moderne de conducere, utilizãrii calcula-torului ºi tehnicilor de calcul, îmbunãtãþirii stilului managerial etc.

Implicarea decizionalã vizeazã stabilirea schemelor de organi-zare a perfecþionãrii managerilor. Se pot utiliza trei variante6:

u varianta informalã, când învãþarea se face din mers, respectivîn timpul derulãrii activitãþii de management de fiecare zi;

u varianta integratã, când în plus faþã de prima variantã, suntstabilite obiective clare de perfecþionare, iar învãþarea estestrict legatã de cerinþele postului, fiind conºtientizatã ºi sub-stanþialã;

u varianta formalã, când, procesul este planificat, aplicându-seforme specifice de instruire, de regulã prin scoatere din acti-vitate. Perfecþionarea managerilor în aceastã variantã, de ce-le mai multe ori, se desfãºoarã în afara activitãþii manageria-le curente.

Decizia de alegere a uneia sau alteia dintre aceste variante de-pinde de situaþiile existente la diferite niveluri ale managementu-lui firmei, de calitatea managerilor, de nivelul lor de pregãtire, deposibilitãþile organizãrii unor forme de pregãtire, de existenþa mij-loacelor financiare destinate acestui scop etc. Oricum, deciziilecare se adoptã trebuie bine fundamentate, ele urmãrind intereseleglobale ale firmei.

Satisfacerea nevoilor de pregãtire ºi perfecþionare ºi deciziilecare se adoptã în acest scop au efecte de duratã asupra organiza-þiei, contribuind la supravieþuirea ºi mai ales la succesul acesteia.

5. Forme, metode ºi tehnici utilizate în formareaºi perfecþionarea salariaþilor

Formarea ºi perfecþionarea profesionalã se asigurã prin îmbi-narea activitãþilor din exteriorul firmei cu cele din interior. Aceste


activitãþi se constituie într-un sistem unitar la nivel naþional carecuprinde urmãtoarele componente:

a) Educarea ºi formarea profesionalã a tinerilor prin interme-diul sistemului de învãþãmânt ºcolar ºi universitar, aflat subîndrumarea Ministerului Educaþiei Naþionale;

b) Calificarea absolvenþilor sistemului de învãþãmânt ºi aadulþilor care nu posedã o calificare iniþialã, acþiune care sepoate realiza prin intermediul unor centre speciale de califi-care organizate de direcþiile de muncã ºi protecþie socialãsau se poate efectua de cãtre firme, prin intermediul unorforme de instruire cu sau fãrã scoaterea din producþie, pre-cum ºi prin calificare la locul de muncã sub îndrumareaunui maistru sau muncitor calificat;

c) Recalificarea unei pãrþi a absolvenþilor învãþãmântului carenu îºi gãsesc loc de muncã în profesia pentru care s-au pre-gãtit;

d) Recalificarea persoanelor adulte calificate sau angajate înscopul deplasãrii lor de la un loc de muncã la altul pentruevitarea disponibilizãrii lor;

e) Perfecþionarea pregãtirii profesionale, care presupune reci-clarea cunoºtinþelor, specializarea ºi policalificarea salaria-þilor.

În ceea ce priveºte perfecþionarea profesionalã a salariaþilor,aceasta se poate realiza prin urmãtoarele forme7:

u cursuri de perfecþionare, de recalificare, de policalificare or-ganizate de cãtre firmã;

u cursuri organizate pe bazã de contract cu instituþii abilitate înacest domeniu (centre de calificare ale direcþiilor de muncãºi protecþie socialã, grupuri ºcolare, societãþi comerciale deprofil etc.);

u programe de perfecþionare a cadrelor de conducere, organi-zate în cadrul firmei de cãtre instituþii abilitate, specializateîn trainingul managerial;


6 K. Davis, W. J. Newstrom, �Human Behaviour at Work�, McGraw HillBook Company, New York, 1989.

7 G. Dessler, �Personnel Management�, Pretince Hall, EnglewoodClifffs, New Jersey, 1988.

u completarea studiilor în instituþii de învãþãmânt la cursurileserale ºi fãrã frecvenþã, fãrã scoatere din activitate;

u stadii de practicã ºi specializare în propria organizaþie sau înalte firme din þarã ºi strãinãtate;

u cursuri postuniversitare ºi de doctorat, cu sau fãrã scoateredin activitate.

Pornind de la elementele sistemului de pregãtire ºi perfecþio-nare profesionalã ºi de la formele prin care aceste activitãþi se re-alizeazã în practicã, întâlnim ºi o paletã destul de largã de metodeºi tehnici de pregãtire ºi formare a personalului.

În condiþiile în care aceste activitãþi se organizeazã ºi se des-fãºoarã în cadrul firmei, întâlnim mai multe forme, metode ºi teh-nici de instruire, corespunzãtoare programelor adoptate8:

I. Instruirea pe post, ce implicã:u îndrumarea celor care se pregãtesc de cãtre specialiºti sub

forma unor discuþii bazate pe evaluarea performanþelor indi-viduale;

u demonstraþia, care cuprinde explicarea ºi exemplificarea prinefectuarea de cãtre un specialist a unor activitãþi, operaþiietc., în faþa celor care trebuie sã înveþe;

u instruirea prin mentori, utilizând consilieri ºi profesori;u rotaþia pe mai multe posturi, salariaþii confruntându-se direct

cu cerinþele ºi dificultãþile fiecãrui post;u învãþarea prin acþiune, care se aplicã în special pentru perfec-

þionarea managerilor;u asistarea ºefului direct în rezolvarea unor atribuþii ale aces-

tora. II. Instruirea în afara postului, prin:u participarea la cursuri ºi seminarii bazate pe utilizarea unor

forme interactive de învãþare, respectiv pe implicarea direc-tã a cursanþilor la prelegerile ºi dezbaterile de seminar;

u efectuarea de stagii de specializare;u participarea la vizite de lucru însoþite de demonstraþii teoreti-

ce ºi practice;


u studiul individual;u jocul de rol, tehnicã utilizatã în special pentru dezvoltarea ºi

consolidarea la cursanþi a aptitudinilor necesare în instituþiilece presupun relaþii interpersonale;

u studii de caz, prin intermediul cãrora participanþii la instruirisunt puºi în situaþii reale, pe care trebuie sã le diagnostichezeºi sã gãseascã soluþia de rezolvare;

u grupul T (training group), metoda prin care persoane reuniteîn grupuri de 8�12 membri se pot instrui ºi aprecia prin ana-liza reacþiei comportamentale a celor din grup faþã de ei.

Desigur, sunt ºi alte metode de instruire, care se aleg pornindde la obiectivele instruirii, domeniul în care se face pregãtirea,calitatea ºi nivelul de cunoºtinþe ale celor ce urmeazã a fi instru-iþi, mijloacele financiare alocate pentru instruire etc. Importanteste ca formarea ºi perfecþionarea acesteia sã fie o preocupareconstantã pentru managementul firmelor, ºi acestea, prin acþiunilepe care le întreprind, sã incite personalul salariat sã participe cuplãcere ºi interes la activitãþi de pregãtire.

6. Modelarea comportamentalã9

Modelul tradiþional de training urmãreºte ca prin intermediulformelor clasice de învãþare salariaþii sã-ºi însuºeascã noi cunoº-tinþe ºi metode de muncã (figura 3). Acestea au ca efect crearea denoi atitudini ºi valori care duc la modificarea comportamentuluide muncã al salariaþilor. Efectul acestui lanþ de schimbãri se re-flectã în rezultatele superioare obþinute de fiecare salariat în parte.

Figura 3. Modelul traditional de training

Însuºirea de noi �care conduc la �ce conduc la �ºi care se reflectãcunoºtinþe ºi crearea de noi schimbarea com- în rezultate maimetode de atitudini ºi portamentului bunemuncã� valori� în muncã


8 M. Golan, �Introducere în management�, Editura Sedona, Timiºoara,1995.

9 Koontz H., Weihrich H., �Management�, McGraw Hill BookCompany, New York, 1988.

Un model foarte eficace de training este acela care are caobiectiv nemijlocit modelarea comportamentului salariaþilor, pen-tru ca prin aceasta sã se ajungã la însuºirea de noi cunoºtinþe ºimetode de muncã (figura de mai jos). Acest model are succes încazul pregãtirii salariaþilor mai puþin îndemânatici sau al celormai puþin performanþi.

Modelul induce un nou tip de comportament care va contribuila modificarea atitudinilor salariaþilor, va genera noi valori ce vordetermina nu numai acceptarea învãþãrii de metode de muncã, darºi declanºarea cererii de perfecþionare profesionalã.

Figura 4. Modelul de training pentru modelare comportamentalã

Formarea noului �care conduce la �ce determinã �ºi care duc lacomportament în rezultate mai crearea de noi învãþarea de noimuncã� bune� atitudini ºi valori cunoºtinþe ºi metode

de muncã

O asemenea pregãtire se realizeazã cu ajutorul videocasetelorsau filmelor. Salariaþii supuºi pregãtirii urmãresc un film în careactorii profesioniºti joacã roluri de salariaþi ce sunt puºi în faþa re-zolvãrii unor probleme de muncã. Soluþiile care se degajã din filmsunt discutate de participanþi în strânsã corelare cu problemelereale de muncã din cadrul firmei. Se urmãreºte cunoaºterea pãre-rii salariaþilor în legãturã cu eficacitatea soluþiilor adoptate.

La terminarea ºedinþei de pregãtire, salariaþii sunt rugaþi sã în-cerce ºi alte abordãri ale problemelor puse în film. La urmãtoareaîntâlnire, ei vor încerca sã prezinte noile abordãri la care s-au gân-dit, pedalând ºi pe experienþa lor de muncã.

Se realizeazã astfel o stimulare a salariaþilor de a ieºi din acti-vitãþile lor rutiniere, de a încerca rezolvarea problemelor prin forþeproprii ºi schimbarea comportamentului faþã de muncã ºi organizaþie.

Dupã finalizarea discuþiilor la primul caz, se prezintã alt film,cu alte probleme, care se cere a fi rezolvate, reluându-se ciclul deînvãþare pânã la realizarea obiectivelor propuse.


7. Pregãtirea profesionalã ºi dezvoltarea carierei

Pregãtirea profesionalã ºi perfecþionarea acesteia stau, dupãcum s-a constatat, la baza formãrii ºi dezvoltãrii carierei individu-lui. Aceasta nu poate aspira la o carierã de succes, mai ales în con-diþiile contemporane, decât apelând la pregãtire, consolidând-o ºidesãvârºind-o permanent.

Dar ce este cariera? Într-o accepþiune mai largã ºi fãrã pretenþiiºtiinþifice, cariera poate fi înþeleasã în mai multe sensuri, respec-tiv ca o formã pentru individ de a-ºi asigura venituri în continuãcreºtere, o modalitate sau cale de a deþine putere în organizaþie ºide a obþine posturi de muncã tot mai înalte care sã-i confere di-verse avantaje, posibilitatea de a avansa, un anumit prestigiu legatde profesie, calitãþile lui ºi de funcþia ocupatã º.a.

Cariera nu se rezumã numai la viaþa individului în cadrul orga-nizaþiei ci ºi la cea extraprofesionalã. Întreaga existenþã a unui omîºi pune amprenta asupra carierei sale, de aceea se ºi stabileºtefrecvent o prioritate între cele douã componente majore ale vieþiiindividului: familia ºi profesia. Nu de puþine ori se afirmã desprebãrbaþi cã se dedicã, în special, carierei, ºi doar într-o mãsurã scã-zutã, vieþii de familie, sau despre femei cã aleg îndatoririle famili-ale în detrimentul celor profesionale. Realitatea însã, a demon-strat cã aceastã afirmaþie nu poate fi o axiomã.

Literatura de specialitate nu prezintã o definiþie unanim accep-tatã pentru conceptul de carierã. Se pune semnul egal între carierãºi alte noþiuni cum ar fi: avansare, profesie, înºiruire de posturide-a lungul vieþii;10 succesiune de roluri dependente de experien-þe11; serie de experienþe individuale dobândite în muncã12; perce-pere individualã13�


10 L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, �Human Resource Mana-gement�, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney,1985, p. 380.

11 R. L. Mathis º.a., �Managementul resurselor umane�, Editura Econo-micã, Bucureºti, 1997, p. 135.

12 D. J. Charrington, �The Management of Human Resources�, Allynand Bacon, Boston, 1991, p. 81.

13 L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, �Human Resource Mana-gement�, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney,1985, p. 380.

Întotdeauna cariera apare ca un compromis între ceea ce poateoferi organizaþia ºi ceea ce-ºi doreºte angajatul, reprezentând unfenomen economic ºi psihosocial ce trebuie observat ºi analizat îndinamica sa.

În general, se vorbeºte despre �formarea carierei� atunci cândse urmãreºte ocuparea unei succesiuni de posturi de muncã într-unanumit domeniu sau în sectoare înrudite. Când se menþioneazã�dezvoltarea carierei� se înþelege cã în aceastã înºiruire a posturi-lor a existat un proces cu caracteristici calitative, în sensul uneicreºteri nu doar numerice, ci ºi din punct de vedere al experienþeiacumulate, în baza pregãtirii profesionale ºi aptitudinilor demon-strate la locul de muncã.

Se mai poate ridica problema spaþiului. Temporar, cariera vi-zeazã trecutul, prezentul ºi viitorul, însã în raport de teritoriu, gra-niþele sunt stabilite fie la nivel de firmã (adesea), fie la nivel na-þional (arareori). Astfel, existã cariere obiºnuite, în interiorul uneiorganizaþii sau în mai multe, dar într-o singurã þarã, ºi cariere ex-cepþionale, formate în instituþii internaþionale.

Aºadar, ansamblul activitãþilor presupuse de poziþiile profe-sionale ce definesc o carierã se caracterizeazã printr-o dinamicãevolutivã ºi sunt însoþite de acumulãri individuale impuse de pos-turile ºi funcþiile deþinute.

Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera aredouã componente: una externã ºi una internã. Prima se referã laavansãri ºi promovãri în cadrul unei firme sau schimbãri ale locu-rilor de muncã în organizaþii diferite. Ordinea în cadrul aceleaºiierarhii, ori integrarea într-un colectiv dintr-o altã firmã, reprezin-tã aspectele vizibile ale carierei. Ceea ce nu se vede, dar se perce-pe numai de cãtre subiectul care-ºi formeazã ºi dezvoltã carieraeste latura sa interioarã. Cariera internã se trãieºte de cãtre individºi se explicã prin senzaþiile subiective ale experienþelor profesio-nale obiective.

Durata unei cariere se întinde pe întreaga existenþã profesiona-lã a unei persoane. Sunt ºi interpretãri care stabilesc câteva cariereîn viaþa unui individ, mai lungi sau mai scurte ca dimensiune tem-poralã, fiecare total diferitã de anterioara sau viitoare. Pentru a în-lãtura eventualele neînþelegeri, trebuie menþionat cã ºi organizaþia


are o carierã proprie. La fel cum se urmãreºte formarea cariereiindividuale într-o firmã, se stabileºte ºi cariera acesteia. Fiecareom îºi propune sã se cunoascã, sã-ºi defineascã interesele, sã-ºiverifice potenþialele comparativ cu scopurile profesionale ºi þelu-rile din viaþa personalã, sã-ºi planifice evoluþia la locul de muncã,sã aºtepte ºi/ sau sã caute oportunitãþile unor acumulãri substanþi-ale ºi rapide, sã-ºi creeze ºi promoveze o imagine atractivã care sãinspire încredere în succesul inevitabil, sã poatã avea prieteni sin-ceri, buni sfãtuitori etc. Fiecare organizaþie îºi stabileºte nevoile ºiobiectivele, cãutând sã-ºi atragã resursele necesare, sã-ºi ridicecontinuu nivelul calitativ al produselor ºi sã stabileascã segmentede viaþã tot mai extinse, sã-ºi motiveze angajaþii încurajându-le fi-delitatea faþã de obiectivele firmei, sã-ºi urmãreascã permanentpropria carierã, sã o îmbunãtãþeascã prin adaptare la variaþiile me-diului economic etc.

Poate cã cel mai relevant între formele carierei � individualãºi organizaþionalã � îl constituie modelul adeziune � oportuni-tate, reprezentat grafic în maniera urmãtoare14; în care adeziuneaindicã ataºamentul faþã de întreprindere, iar oportunitatea mãsoa-rã atracþia pe care o reprezintã societatea pentru salariat în compa-raþie cu ofertele primite de aceasta din exterior:

Figura 5. Grila adeziune � oportunitate

Adeziune

5 B

4 D F E

3

2 C

1 A

O I II III IV V Oportunitate


14 J. M. Peretti, �Ressources humaines�, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p. 252.

LEGENDA:Adeziune Oportunitate1 negativã I garantarea locului

de muncã2 faþã de grup II avantaje financiare3 faþã de meserie III condiþii de muncã4 faþã de valorile culturii IV autonomie 5 totalã sau identificare V formare

A(V,1) corespunde perioadei imediat urmãtoare angajãrii,când, în special pentru tinerii intelectuali, organizaþia nu estefoarte expresivã din punct de vedere al culturii sau climatului.

B(I,5) desemneazã punctul de unde liderii aflaþi în plinã matu-ritate a carierei lor profesionale, investesc muncã ºi sentimente înviaþa întreprinderii, pe care nici nu se gândesc s-o pãrãseascã, de-oarece se ocupã de programul acesteia.

C(III,2) specificul personalului mediu calificat, bine integratîn activitate, cu suficientã vechime în firmã, ceea ce demonstreazãcã antrenarea în competiþia interpersonalã s-a fãcut îmbinându-senormele cu conduita în grup ºi la muncã. Or, acest lucru apare po-sibil ca urmare a echilibrãrii controlului cu încrederea � dinpartea ºefilor � ºi a inovaþiei cu autoexigenþa � din partea exe-cutantului. Deci, din nou ajungem la motivaþie ºi stimulare.

D(II,4) reflectã profilul angajaþilor cu studii superioare pro-movaþi dintr-o poziþie E(IV,4). Deºi cu experienþã profesionalã ºiîn organizaþie, cu o vechime suficientã sã poatã fi recunoscuþi înrândul personajelor culturii, din lipsa autonomiei, în special, a cu-rajului de a dobândi, nu se numãrã printre cei cu experienþã mana-gerialã. Între aceºtia competiþia este complexã ºi þine efectiv demotivaþia intrinsecã.

Dacã indivizii se mulþumesc sã rãmânã la nivelul actual al ca-rierei lor, în curând ei înºiºi vor fi demobilizaþi, la un pas de re-gres, din simplul motiv cã nu se încumetã sã-ºi asume responsa-bilitatea. Tot ce poate face organizaþia pentru ei este sã le prezinteexemple din bagajul cultural care sã-i mobilizeze ºi sã-i îndepãr-teze de apropierea crizei. Dacã existã ºi persoane cu un spirit în-treprinzãtor (chiar ºi numai în stare latentã) acestea se vor detaºauºor, dar vizibil de propria poziþie, fie din dorinþa de a ajune lide-ri, fie prin pãrãsirea întreprinderii pentru a-ºi înfiinþa o afacerepersonalã.

F(III,4) corespunde carierelor în organizaþii. Însã înþelesul cu-vântului carierã se limiteazã doar la o muncã executatã corect,fãrã contribuþii personale, ºi o implicare diferitã de-a lungul anilorîn problemele întreprinderii. Promovarea înceatã, dar sigurã, rela-tiva separare de conflictele organizaþionale ºi pãstrarea echidis-tanþei faþã de normele, valorile ºi principiile culturale nu au fost ºi


nu vor fi niciodatã suficient de stimulatoare pentru implicarea in-divizilor într-o competiþie mai alertã decât cea pe care ºi-au pro-pus-o la nivelul minim de asigurare a dezideratelor enunþate. Sepoate afirma cã în zona punctului F(III,4) sunt create situaþii opti-me competiþionale, mai ales în plan managerial.

În analiza intensitãþii relaþiei adeziune � oportunitate este co-rect de observat în ce mãsurã organizaþia poate pune la dispoziþiaangajaþilor sãi un cadru favorabil atingerii obiectivelor manage-mentului carierei:15

� Armonizarea politicii carierei individuale cu politica organi-zaþiei;

� Includerea nevoilor individuale în rândul celor ale firmei;� Asigurarea dezvoltãrii organizaþiei prin recunoaºterea nece-

sitãþilor fiecãrui angajat de autorealizare;� Pãstrarea în cadrul firmei a celor mai performanþi lucrãtori,

cãrora li se ºi asigurã satisfacerea nevoilor superioare;� Acordarea de facilitãþi anumitor lucrãtori care meritã pro-

movãri ºi avansãri în condiþii speciale sau excepþionale;� Încurajarea personalului, mai ales a celui cu un potenþial de-

osebit ºi în totalitate dedicat carierei organizaþiei;� Acordarea unui sprijin neprecupeþit tuturor angajaþilor com-

petitivi în dezvoltarea carierelor individuale;� Trezirea ºi cultivarea simþului responsabilitãþilor la acei in-

divizi capabili sã-ºi asume îndeplinirea obiectivelor dificile;� Manifestarea unei înþelegeri pozitive a problemelor care ca-

uzeazã stopãri temporare în evoluþia carierei anumitor lucrã-tori ºi susþinerea lor moralã în procesul revenirii în competiþie;

� Atragerea avantajelor la nivelul organizaþiei, de care sã be-neficieze ºi salariaþii sãi.

În cultura formãrii ºi dezvoltãrii carierei, de-a lungul anilor auapãrut o multitudine de povestiri, eroi, reguli nescrise din rândulcãrora actuale sunt zece mituri16:


15 H. G. Heneman º.a., �Personnel/Human Ressources Management�,Fourth Edition Irwin, 1989, p. 371

16 dupã L. L. Byars, W. L. Rue, �Human Ressources Management�,Edition Homewood, Irwin, 1987, p. 274, în A. Manolescu, �Managementulresurselor umane�, Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 261.

1. Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru opersoanã în plus;

2. Cheia succesului este sã fii la locul potrivit ºi la momentulpotrivit;

3. Subordonaþii capabili sunt promovaþi;4. Planificarea ºi dezvoltarea carierei sunt activitãþi sau funcþii

ale departamentului de resurse umane;5. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult ºi în con-

diþii dificile;6. Avansarea rapidã de-a lungul unei cariere depinde în mare

mãsurã de tipul de manager pe care îl are fiecare;7. Calea de a merge înainte este de a-þi determina slãbiciunile

ºi, apoi, de a munci din greu ºi în condiþii dificile pentru co-rectarea lor;

8. Întotdeauna sã acþionezi cât mai bine posibil, indiferentdacã eºti pus la grea încercare;

9. Este înþelept sã menþii separate viaþa de familie ºi viaþa pro-fesionalã;

10. Iarba întotdeauna este verde de cealaltã parte a gardului.

Fãrã a detalia planificarea carierei, nu se poate explica evolu-þia acesteia prin toate stadiile, decât cu stabilirea determinanþilorîn alegerea carierei17: autoidentitatea, interesele, personalitatea18,mediul social.

În formarea oricãrei cariere un rol decisiv îl are mentorul, ade-sea o persoanã mai în vârstã decât discipolul, aflatã pe o poziþiesuperioarã în organizaþie, care acordã tânãrului atenþie deosebitãºi susþinere, prin explicaþii clare, oportunitãþi create expres sã-idezvolte calitãþile profesionale ºi sã-i înlesneascã feed back-ului19.


Stadiile carierei, în general, þin de vârsta biologicã, dar nu esteo regulã ca toþi indivizii de o vârstã sã parcurgã aceeaºi fazã dinevoluþia carierei.

Cam pânã la 25 de ani se delimiteazã explorarea sau începutulcarierei, perioadã în care tânãrul angajat se acomodeazã cu exi-genþele postului, se familiarizeazã cu dobândirea noilor cunoºtin-þe, îºi dezvoltã deprinderile, îºi înþelege nevoile ºi-ºi promoveazão imagine avantajoasã, se obiºnuieºte cu iniþiativele ºi responsa-bilitatea deciziilor sau faptelor proprii; într-o singurã idee ia pri-mul contact cu realitatea.

Fixarea sau stabilirea se desfãºoarã în urmãtorii 10�15 ani,când individul manifestã afinitãþi faþã de o anumitã organizaþiesau un anumit post ºi conºtientizeazã relaþia de independenþã �dependentã de firmã. Procesul de acumulare înregistreazã celemai bune rezultate, de aceea ascensiunea individualã este continuã.

Pentru aceastã fazã se mai suprapune una ºi anume, cea cores-punzãtoare avansãrii ºi menþinerii, care dureazã aproximativ pânãla 54�55 ani.

Retragerea sau declinul corespunde perioadei înaintea eliberã-rii din activitate ori pensionãrii ºi provoacã, pentru majoritatea in-divizilor, dezechilibre psihologice, stare de introvertire ºi angoa-sã, dezinteres faþã de oameni ºi probleme cotidiene, rãutate ºi in-vidie faþã de generaþii tinere aflate la maturitatea carierei. Desigurcã existã ºi oameni care ºtiu sã îmbãtrâneascã frumos la locul demuncã, nu numai în familie. Aceºtia sunt cei ce-ºi oferã cu gene-rozitate cunoºtinþele, fiind valoroºi consilieri, iar unii dintre eicontinuã sã rãmânã activi profesional sub vreo formã de colabora-re, chiar ºi dupã vârsta de pensionare.

Putem concluziona cã, în termeni generali, cariera constituieun fenomen complex ºi prin excelenþã subiectiv, în ciuda tiparelorclasice de evoluþie ºi interpretare.

Dezvoltarea unei cariere de succes se bazeazã pe performanþe,devotament, dorinþã de schimbare, autocontrol, educaþie continuãºi poate, în primul rând, sprijin din partea unui mentor20.


17 A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, Editura Economi-cã, Bucureºti, 1998, p. 282.

18 John Holland are cea mai documentatã teorie a orientãrii carierei �teoria tipurilor de carierã în funcþie de care se remarcã ºase tipuri de persona-litate: convenþionalul, artisticul, realistul, socialul, întreprinzãtorul, investi-gatorul (vezi G.Johns, �Comportament organizaþional�, Editura Economicã,Bucureºti, 1998, p. 563�564).

19 G. Johns, �Comportament organizaþional�, Editura Economicã, Bucu-reºti, 1998, p. 570 ºi 573.

20 J. A. Schermerhorn, A. J. Templer, J. R. Cattaneo, �Managing Organi-zaþional Behavior�, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 577�578.

Managementul carierei poate veni sã favorizeze dezvoltareaacesteia cu ajutorul câtorva sfaturi21:

� Cunoaºte-te pe tine însuþi. � Cunoaºte-þi mediul profesional. � Îngrijeste-þi reputaþia profesionalã. � Rãmâi mobil, vandabil ºi mereu în evoluþie. � Fii atât specialist cât ºi generalist. � Documenteazã reuºitele proprii.� Pregãteºte întotdeauna un plan de rezervã ºi fii gata sã acþio-

nezi. � Menþine-te în formã financiarã ºi psihicã.

BIBLIOGRAFIE:1. L. L. Byars, W. L. Rue, �Human Ressources Management�,

Edition Homewood, Irwin, 1987. 2. D. J. Cherrington, �Organizational Behaviour. The Manage-

ment of Individual and Organizational Performance�, Allynand Bacon, 1989.

3. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S., �Management�, Edi-tura ACTAMI, Bucureºti, 1997.

4. L. R. Daft, �Management�, The Dryden, Press, New York,1994.

5. K. Davis, W. J. Newstrom, �Human Behaviour at Work�,McGraw Hill Book Company, New York, 1989.

6. G. Dessler, �Personnel Management�, Pretince Hall, Engle-wood Clifffs, New Jersey, 1988.

7. M. Golan, �Introducere în management�, Editura Sedona,Timiºoara, 1995.

8. H. G. Heneman º.a., �Personnel/Human Ressources Mana-gement�, Fourth Edition Irwin, 1989.

9. G. Johns, �Comportament organizaþional�, Editura Econo-micã, Bucureºti, 1998.


10. L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, �Human Re-source Management�, Charles E. Merrill Publishing Co-lumbus Toronto London Sidney, 1985.

11. H. Koontz, H. Weihrich, �Management�, McGraw HillBook Company, New York, 1988.

12. A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, Editu-ra Economicã, Bucureºti, 1998.

13. R. L. Mathis º.a., �Managementul resurselor umane�, Edi-tura Economicã, Bucureºti, 1997.

14. O. Nicolescu, (coord.), �Sistemul decizional al organizaþi-ei�, Editura Economicã, Bucureºti, 1998.

15. J. M. Peretti , �Ressources humaines�, Vuibert Gestion,Paris, 1990.

16. J. A. Schermerhorn, A. J. Templer, J. R. Cattaneo, �Mana-ging Organizaþional Behavior�, John Wiley & Sons, Cana-da, 1992.

21 G. Johns, �Comportament organizaþional�, Editura Economicã,Bucureºti, 1998.


Motivaþia rãmâne motorul conduitei individului, raþiunea caredeclanºeazã faptele, actele ºi reacþiile, întrucât îi orienteazã com-portamentul. Un organism bine motivat îºi cheltuieºte energia înslujba propriei creativitãþi, dependente de aspiraþii, aºteptãri, sco-puri, pe de o parte, ºi de capacitatea nativã de a-ºi concentra efor-turile, eliminând tensiunile interne, spre realizarea obiectivelor, pede altã parte. Din rândul acestora din urmã, satisfacerea nevoilorºi atingerea performanþelor sunt cele mai importante de studiat,deoarece dimensioneazã psihologia persoanelor implicate într-oactivitate ºi rezultatele fizice, valorice, morale � ale actului pro-ductiv.

Pot fi destui cei ce apreciazã cã individul este antrenat numaiparþial în munca sa. Alinierea la o astfel de pãrere � falsã ipotezã� conduce, în mod evident, la o concluzie eronatã.

În realitate se probeazã urmãtoarele axiome psihologice4:

� Motivarea vizeazã intregul organism. Deci, nu se obþine o sumã amotivãrii elementelor componente. Alãturarea acestora, totuºi, nupoate reconstitui întregul.

� Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze fundamentale:declanºarea (în urma interacþiunii cu stimulii externi), însuºirea(pe perioada în care organismul se confruntã cu paraleleismul rela-þiei dintre muncã ºi motivare) ºi împlinirea (corespunzãtoare etapeietapei de satisfacere a nevoilor iniþiale.

� Motivarea genereazã un anumit fel de comportament, aliniat la ori-care din fazele de mai sus, deoarece nu se poate întâlni comporta-ment nemotivat.

Însã, ceea ce determinã varietatea comportamentelor este per-cepþia umanã. Fiecare individ are propriul sãu sistem de aprecierea mediului înconjurãtor ºi nu vor exista niciodatã doi oameni caresã vadã acelaºi lucru, în aceeaºi scalã, la aceleaºi coordonate. Dealtfel, aºa cum mai importantã este soluþionarea conflictului decâtînvinuirea uneia dintre pãrþile aflate în confruntare, tot aºa trebuie

MOTIVAREA PERSONALULUI 55IV.

MOTIVAREA PERSONALULUI

Manifestãrile cele mai relevante ale factorului uman se obser-vã prin prisma motivaþiilor individului percepute în raport cu situ-aþiile de conducere pe care le simte.

1. Teorii motivaþionale

Conform definiþiei unanim recunoscute ºi acceptate, motivaþia�exprimã faptul cã la baza condiþiei umane se aflã întotdea-una un ansamblu de mobiluri � trebuinþe, tendinþe, afecte,interese, intenþii, idealuri � care susþin realizarea anumitoracþiuni, fapte, atitudini�1. Motivaþia stabileºte mobilurile interne� înãscute sau dobândite � ale conduitei unui individ, indiferentcã acesta le conºtientizeazã ori nu, sub forma unor cauze externepersonalitãþii (excitanþi, stimuli care, de obicei, se fac simþiþi catrebuinþe) sau cauze interne (în general, idealuri abstracte)2. Mo-bilurile sunt, deci, cele ce exprimã o prioritate în alegerea com-portamentului prin intermediul cãruia individul sã-ºi poatã asigu-ra deplina motivaþie. Aºadar, motivaþia apare în rândul factorilorstimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, de exemplu, acti-veazã ºi direcþioneazã acþiunile, determinând preferinþele pentruanumiþi factori externi, în special, ºi interni, care contribuie la ri-dicarea nivelului performanþei3.

1 Dicþionar de psihologie socialã, Editura ªtiinþificã ºi Enciclopedicã,Bucureºti, 1981, p. 148.

2 A. Chircev, Al. Roºca º.a., �Psihologie generalã�, Editura Didacticã ºiPedagogicã, Bucureºti, 1975, p. 377.

3 A. Iancu, �Tratat de economie contemporanã�, vol. I, Editura Economi-cã, Bucureºti, 1993, p. 205�206.

4 P. Albou, �Les motivations de la conduite economique�, Universite deLille III, 1976, p. 378.

sã ne preocupe, nu �de ce indivizii percep realitatea în mod dife-rit?�, ci �cum putem veni în întâmpinarea lor?�. Aici se stabileºteo relaþie de cauzalitate între ceea ce înþelege fiecare cã se defineº-te prin �lume realã� ºi consecinþele incluziunii în aceasta. Motiva-þia, ca proces central, apare cu dublã semnificaþie: ºi de cauzã ºide efect. Este cauza manifestãrii comportamentului ºi efectuluiapariþii agentului excitator � nevoie, aºteptare, scop, efort, rezul-tat. Logica analizãrii relaþiei cauzale impune o abordare treptatã,demarându-se studiul cu motivele ºi factorii motivaþionali ºi sfâr-ºindu-se în momentul realizãrii feed-back-ului � activarea ºi di-recþionarea comportamentului conform nivelului performanþei di-nainte stabilit. De aceea, nu se poate opta pentru nici o politicãmotivaþionalã dacã nu se cunoaºte cu exactitate cãror cerinþe tre-buie sã rãspundã.

De-a lungul anilor, încã de la începuturile istoriei, s-au contu-rat mai multe teorii motivaþionale5:

1. Grecia anticã a fost leagãnul hedonismului (calculului hedonistic)prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentuluman: în cãutarea plãcerii, cu minimum de efort, indivizii se în-dreptau spre lucruri care sã le producã confort ºi satisfacþie.

2. Evoluþionismul lui Darwin a incitat intelectualii ºi specialiºtii îndomeniul psihologiei au statuat instinctele la baza comportamen-telor6.

3. S-a dezvoltat mai târziu teoria trãsãturilor, care punea motivaþiaîn legãturã cu existenþã sau lipsa din naºtere a unor caracteristiciumane7.

4. Teoria mediului a explicat motivaþia pe seama factorilor motiva-þionali sau de mediu8.


Teoriile nevoilor:

5. Odatã cu H. A. Murray, teoretizarea motivaþiei s-a îmbogãþit cuun nou concept: nevoile. Nevoia se percepea ca �un stadiu internal dezechilibreului sau deficienþei care avea capabilitatea sã ener-gizeze sau sã smulgã rãspunsuri comportamentale�9. Murray adescoperit circuitul: nevoi nesatisfãcute � comportament în cãu-tare � scop atins (performanþã) � nevoi satisfãcute� � nevoiîn deficienþã. Procesul era ciclic.

6. La A.Maslow, nevoile se prezentau pe o scarã, de aceea teoriafundamentatã de el poatã denumirea de ierarhia nevoilor: nevoilefiziologice ºi de securitate � nevoi primare sau inferioare � ºinevoile sociale, de stimã ºi de autorealizare � nevoi secundaresau superioare10. În viziunea autorului, viaþa se interpreteazã prinprisma satisfacerii nevoilor.

Opinãm cã este normal ca personalitatea umanã sã nu le con-siderã pe toate egale, ci într-o ordine, stabilind prioritatea, dupãanumite criterii, care le transformã în obiective de realizat. Acestenevoi se prezintã sub forma cerinþelor funcþionale. Posibilitateade satisfacere poate fi privitã în mod absolut (dacã acest proceseste sau nu realizabil) ºi relativ (în funcþie de restricþiile ce apar înfaþa modalitãþii concrete de satisfacere a nevoii conºtientizate)11.

Revenind la Maslow, el a stabilit cã:

� fiecare comportamnet este dominat ºi determinat de nevoile neîm-plinite;

� un individ îºi va satisface nevoile sistematic, începând cu cele infe-rioare ºi continuând cu cele superioare;

� întotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.

MOTIVAREA PERSONALULUI 57

5 D. J. Cherrington, �The Management of Individual and OrganizaþionalPerformance�, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p. 167�168.

6 W. James, W. McDougall, S. Freud.7 P. M. Muchinsky, �Psichology Applied to Work�, Brooks/Cole Publi-

shing Company, California, 1990, p. 342.8 Ibidem.

9 H. A. Murray, �Explorations in Personality�, New York, Harper & Row,1970.

10 A. Maslow, �Motivation and Personality�, New York, Harper & Row,1954.

11 C. Zamfir, �Psihosociologia organizaþiei ºi a conducerii�, EdituraPoliticã, Bucureºti, 1974, p. 89.

Apreciem cã o politicã motivaþionalã bazatã pe teoria ierarhi-zãrii nevoilor are aplicabilitate în orice organizaþie � dacã apli-cantului îi este lesne sã identifice nevoile generale ale indivizilor�, însã, în anumite limite. Douã exemple sunt sugestive: aceeaºinevoie poate constitui ºi element motivaþional ºi de frustrare, înfuncþie de percepþia persoanei implicate; satisfacerea unei nevoipoate avea valenþe multiple, ca urmare a diverselor stimulente an-trenate12. Orice manager trebuie sã cunoascã implicaþiile aplicãriiîn practicã a acestei teorii:

� la salarii mici ºi condiþii scãzute de securitate, muncitorii îºipot concentra atenþia asupra satisfacerii nevoilor inferioare.Ei vor valoriza numai acele aspecte ale muncii care sã rãs-pundã cerinþelor organice, ºi, de obicei, prin recunoaºterematerialã;

� pe mãsurã ce relaþiile ºefi � subalterni se �îndulcesc�, per-miþându-le acestora din urmã sã aspire la satisfacerea nevo-ilor de rang superior, motivarea nu mai poate fi doar mate-rialã;

� avansarea pe o treaptã ierarhicã produce automotivarea; sur-sa continuã de motivare o reprezintã satisfacerea unei nevoi,care atrage dupã sine o alta. Niciodatã organizaþia nu vamulþumi în termeni de creºtere ºi de motivare nici un mem-bru, dar îi va putea permite promovarea în paralel cu ridica-rea continuã a propriei valori a performanþelor.


7. ªi C. P. Alderfer situeazã trebuinþele la baza motivaþiei, într-oaltã abordare, fundamentând teoria ERD (ERG) cu ajutorul a treicategorii de nevoi:

� nevoile existenþiale (de supravieþuire ºi de reproducere) sunt mate-riale ºi pot fi satisfãcute prin factori de mediu;

� nevoile relaþionale sau de apartenenþã (implicã interacþiunea cucolegii, superiorii/subordonaþii, familia, prietenii) sunt sociale ºisatisfacerea lor presupune contactul cu ceilalþi;

� nevoile de dezvoltare (se traduc prin �a învãþa�, �a-ºi îmbogãþi po-tenþialul personal� ºi , implicit, �a fi recunoscut ºi stimat�) sunt subamprenta fiecãrui individ ºi pot fi satisfãcute prin munca în colec-tiv sau cu contribuþii semnificative.

Figura 6. Corespondenþa între nevoi în abordarea celor douãteorii: a ierarhizãrii ºi ERD

Politica motivaþionalã, bazatã pe teoria ERD, este mai bogatãîn variante decizionale. Spre deosebire de teoria ierarhizãrii nevo-ilor, Alderfer considera întoarcerea la nevoile existenþiale unexemplu de regresie, concretizat în frustrarea individului. Deci,managerul are la dispoziþie posibilitatea obligãrii persoanei sã sepãstreze la nivelul nevoilor concrete sau sã avanseze spre cele maipuþin concrete.

Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente amai multor nevoi, independent de rangul lor (salariul ridicat ante-


12 Valenþa, din punct de vedere economic, este aprecierea perceputã deindivid, în funcþie de calitatea bunurilor ºi a faptelor ce satisfac trebuinþele.

Stimulentele sau factorii motivaþionali sunt de naturã:� economicã (salarii, prime, participare la beneficii etc.) ºi orienteazã

comportamentul spre performanþã ºi muncã, în general;� psiho-intelectualã sau intrinsecã (satisfacþia muncii) ºi înfãþiºazã ori-

entarea personalã a individului spre muncã;� socialã sau relaþionalã (prietenie, afiliere la grup ºi lucrul în echipã,

rol ºi status) ºi dezvãluie orientarea relaþionalã spre muncã.(T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Managementul organizaþiei�,

Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 651.)

autorealizarede dezvoltare

stimã

relaþionalesociale

securitateexistenþiale

fiziologice

Maslow Alderfer

neazã cumpãrarea unei locuinþe luxoase ºi frecventarea unui cercselect, care sã dezvolte o laturã sau întreaga personalitate a indivi-dului), pe de o parte, ºi neîmplinirea unei nevoi superioare, careantreneazã satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de altãparte.

În viziunea noastrã, pentru ca politica motivaþionalã sã se bu-cure de succes, ea trebuie sã situeze în prim plan motivarea pebaza necesitãþilor de dezvoltare, întrucât sunt cele mai imprevizi-bile ºi, în acelaºi timp, antreneazã sigur individul în procesul au-todepãºirii performanþelor). Satisfacerea acestora se produce si-multan cu creºterea responsabilitãþii individuale.

8. F. Herzberg, în urma unui studiu aplicat economiºtilor ºi ingine-rilor (al cãrui rezultate le alãturãm într-o manierã simplã, printr-oreprezentare graficã mai mult calitativã decât cantitativã) a sim-plificat numãrul categoriilor determinante ale motivaþiei:

� factori de igienã sau extrinseci (contextul muncii ºi relaþia acesteiacu mediul);

� factori de motivaþie, de creºtere sau intrinseci (conþinutul muncii).

Condiþiile unei bune politici motivaþionale:

� Ignorarea factorilor de igienã genereazã insatisfacþie; facto-rii extrinseci vizeazã tocmai relaþia mediu-muncã, deci, lipsa sa-tisfacþiei în muncã (S) va atrage dupã sine diminuarea perfor-manþelor (Pi): Pi = f( M, S ), unde M = motivaþia. Singura conso-lare � acest proces ar putea fi de scurtã duratã, ºtiut fiind cã per-sistenþa efectelor factorilor de insatisfacþie nu este atât de lungã întimp ca cea a factorilor de satisfaþie.

� Deºi se poate reduce insatisfacþia astfel cauzatã, nu esteobligatorie îmbunãtãþirea rezultatelor. Motivaþia în muncã apareca dependentã de ameliorãrile în sarcini ºi, mai ales, de creºterearesponsabilitãþii. Modificãrile survenite în cele douã laturi ale�triunghiului de aur al managementului�, bine dozate ºi cu res-pectarea procedeului introdus de Herzberg, pot da naºtere unorperformanþe sporite.


� Luarea în considerare a factorilor de igienã are o influenþãnulã asupra gradului de satisfacþie: lipsa insatisfacþiei ºi absenþasatisfacþiei, simultan. Evident cã rezultatele nu vor avea de sufe-rit, nici în bine, nici în rãu.

� Întãrirea factorilor de creºtere are influenþã beneficã asuprasatisfacþiei în muncã, deci ºi asupra rezultatelor.

� Neconsiderarea adevãratului rol al factorilor de motivaþiestã la baza insatisfacþiei. Ea poate fi înlãturatã prin factori extrin-seci, însã motivaþia individului nu-l va determina sã lucreze maibine, decât poate, pentru scurt timp.

Figura 7. Relaþia factorilor de igienã ºi de motivaþie în modelulHerzberg

Factorii stãrii de insatisfacþie Factorii stãrii de satisfacþie

Realizare

Recunoaºtere

Munca propriu-zisã

Responsabilitate

Avansare

Politica ºi conducerea firmei

Controlul tehnic

Salariul

Relaþii interpersonale

Condiþi de lucru


9. Foarte aproape, ca determinare cauzalã, teoria realizãrii nevoilor,elaboratã de D. C. McClelland, a fost legatã de nivelul de culturãºi de învãþare13, prin satisfacerea a trei categorii de nevoi:

� nAch � nevoia de dezvoltare, asociatã cu un comportament direct,îndreptat spe competiþia cu standardele sau cu sine însuºi.

De aceea, considerãm cã un individ cu puternicã nevoie dedezvoltare va dori intens sã-ºi asume personal responsabilitateapentru performanþa atinsã (al cãrui risc l-a calculat anticipat ºi s-a dovedit a fi scãzut), în realizarea unei sarcini sau soluþionareaunei probleme. Aºadar, nu preferã lucrul în echipã, decât con-strâns de îndeplinirea sarcinii ºi atunci colegii nu-i sunt ºi prie-teni. Însã doreºte feed-back-ul, deoarece numai aºa poate asiguracondiþii de continuã dedicare nivelului performanþelor. Fiind unom deja motivat, banii nu-i pot reorienta comportamentul (îndrep-tat, de altfel, spre un scop vizibil). Situat la polul opus, un individslab motivat de nevoile de dezvoltare, îºi poate îmbunãtãþi rezul-tatele dacã vede o prezenþã sporitã a banilor în buzunarele sale.

� nAff � nevoia de afiliere, similare nevoilor sociale din ierar-hia lui Maslow, corespunde dorinþei de a stabili ºi menþinerelaþii prieteneºti ºi calde cu ceilalþi.

Implicarea unui individ cu puternicã nevoie de afiliere se ob-servã pe mai multe planuri:

u simte necesitatea aprobãrii ºi reasigurãrilor din partea cole-gilor;

u se conformeazã dorinþelor ºi normelor altora;u se intereseazã sincer de sentimentele celor din jur, cu toate cã

preferã sã lucreze singur, când ºi dã rezultate superioare.

� nPow � nevoia de putere, adicã de a-i controla pe ceilalþi, dea le influenþa comportamentul ºi de a fi responsabil în locul


lor. Puterea poate fi personalã, când individul este condus dedorinþa dominãrii (despoþi, cuceritori), ºi socialã, când rapor-tul se rãsfrânge asupra sarcinilor organizaþiei.

Politica motivaþioanlã, în concluzie, se bazeazã pe o selecþieatentã, departajându-se lucrãtorii intens ºi constant motivaþi de ºiprin realizãri, oferindu-le totodatã posibilitatea de a se afirma camodele de urmat datoritã promovãrii performanþelor lor14. Prinintermediul teoriei lui D. McClelland se poate explica foarte uºormotivaþia managerilor ºi, în general, a tuturor celor ce aspirã sãdevinã cadre de conducere.

Teoriile cognitive:

10. Teoria aºteptãrilor: a venit ca rãspuns adresat teoriilor pe bazanevoilor, întrucât orice individ, în calitate de decident raþional,depune efort în activitatea sa în scopul obþinerii recompenselordorite. Modelul lui V. H. Vroom se bazeazã pe urmãtoarea rela-þie15:

aºteptare [0,1] instrumentalitate [-1,1] valenþe [-1,0,1]

efort performanþã rezultate ±

Efortul sau presiunea care motiveazã persoana se determinã cu aju-torul relaþiei:

n

Ef = E Σ (Ii x Vi)i=1

unde: E = aºteptarea sau expectaþia ;Ii = instrumentalitatea;Vi= valenþa.


13 D. J. Cherrington, �The Management of Individual and OrganizaþionalPerformance�, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p. 174.

14 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Mangementul organizaþiei�,Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 665.


� aºteptarea defineºte înþelegerea relaþiei efect-efort, mãsurând con-vingerea individului cã ºansele sunt de partea atingerii performan-þelor deosebite cu un efort bine cumpãnit:

� instrumentalitatea aratã gradul de percepere a indivizilor în legãtu-rã cu condiþionarea rezultatelor de nivel superior (laude, prime etc.)de cele inferioare (creºterea productivitãþii, ridicarea calitãþii pro-duselor);

� valenþa exprimã sentimentele lucrãtorilor vis-a-vis de un obiectivstabilit, în termeni de satisfacþie atractivã, anticipatã ºi comparativã(mãsurând, de fapt, gradul de preferinþã pentru un anumit scop).

Pãrerea noastã este cã obþinerea rezultatelor superioare are locdacã prin politica motivaþionalã se difernþiazã nivelul ºi accepta-bilitatea acestora, tocmai pentru faptul cã indivizii sunt inegali, pede o parte, din punct de vedere al obiectivelor la care aspirã ºi, pede altã parte, din cel al nevoilor ºi al dorinþelor. Aºadar, identifica-rea obiectivelor trebuie continuatã cu urmãrirea perceperii corectea responsabilitãþii lucrãtorilor antrenaþi în activitate ºi, în final, curecompensarea lor corespunzãtoare.

11. L. Porter ºi Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul carele poartã numele a precizat faptul cã nu este inevitabil ca efortulcheltuit sã conducã automat la performanþã. Intervin în discuþieo serie de variabile, precum: valoarea recompensei, percepþiaefortului ºi probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea ºi trã-sãturile de personalitate, percepþia rolului, performanþa, recom-pensele intrinseci ºi extrinseci, recompensele percepute ca echi-tabile ºi satisfacþia.

12. Lawler a revizuit modelul aºteptãrilor pe baza observaþiei cã laoriginea comportamentului motivaþional se aflã douã tipuri deexperienþe:

� efort � performanþa aºteptatã (E Õ P). Dacã legãtura între celedouã este slabã, ºi satisfacþia va fi insesizabilã. Õ

� performanþã � rezultate aºteptate (P Õ R). Performanþa scãzutã,îmbunãtãþitã, ºi remarcabilã, atrage dupã sine recompense nule,negative, respectiv pozitive.

Aºteptarea (A) se va obþine conform formulei:A = (E Õ P) x Σ [(P Õ R) x V], unde V = valenþa rezultatelor.


13. Teoria echitãþii i-a oferit lui J. S. Adams posibilitatea de a expli-ca comportamentul salariaþilor pe baza principiului comparaþieisociale: cât de greu este dispus un individ sã lucreze în compa-raþie cu alþii?! Raportarea se face între rezultatul real ºi cel an-ticipat, dar ºi între nivelul atins de eficienþa persoanei ºi cele aleapropiaþilor. Fiind ºi o teorie perceptualã, este privitã ca un pos-tulat în care input-urile (educaþia, inteligenþa, experienþa, abilitã-þile, vârsta, efortul, sãnãtatea�) modeleazã comportamentele in-divizilor în funcþie de output-uri (referirile colectivitãþii la per-soana în discuþie).

Considerãm cã scopul unei politici motivaþionale îl constituiepreîntâmpinarea apariþiei inechitãþii, deoarece oamenii întotdeau-na îºi vor compara recompensele obþinute în urma eforturilor de-puse. De aceea, managerii trebuie sã nu exagereze în nici un sensmãrimea ºi natura recompenselor, conºtientizându-i, în acelaºitimp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate ºi recompen-sele acordate. Altfel, lucrãtorii pot adopta oricare din comporta-mentele determinate de inechitate: modificarea efortului sau a re-zultatului, deformãri cognitive în legãturã cu acestea, pãrãsirealocului de muncã, acþiuni îndreptate asupra altora, schimbareacomparaþiei16.

Alte teorii:

14. Teoria scopurilor îi apatþine lui E. A. Locke, cel ce afirma cãoamenii sunt raþionali ºi conºtienþi, comportamentele lor fiinddeterminate de scopuri sau intenþii17. Cheia succesului: conºtien-tizarea relaþiei scopuri � intenþii � performanþe. Scopul înde-plineºte douã funcþii majore: determinã motivaþia ºi orienteazãcomportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu condiþia caindividul sã fie interesat ºi sã ºtie cum sã atingã scopul pe care-lva accepta ca ceva pentru care va lucra (acceptare � antrenare� scop).



17 P. M. Muchinsky, �Psichology Applied to Work�, Brooks/ColePublishing Company, California, p. 367.

Susþinem cã managerul poate motiva individul, dacã se preo-cupã consecvent de revizuirea realistã a scopurilor. Corelat cuaceasta, comunicarea performanþelor ºi, în mod deosebit a celorridicate, implicã angajaþii în fenomenul de progres organizaþionalºi progres individual. De altfel, scopurile pot fi ºi autostabilite,deºi sunt preferabile cele impuse. Problema care se ridicã o re-prezintã tendinþa de a refuza un scop, fie pentru cã este prea uºor,fie prea greu. Dispariþia respingerii, în mod normal, se bazeazã pesursa motivaþiei, care este scopul însuºi.

15. F. Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicãrii concep-tului focal. �Atribuirea este procesul prin care se interpreteazãcauzele percepute ale comportamentului uman�18. Grafic, mode-lul se prezintã ca în figura 8 19.

Figura 8. Modelul lui Heider

Y Stabilitate

Abilitãþi Dificultateasarcinii

Efort Plãcere

O Caracteristici


Politica motivaþionalã este dirijatã în funcþie de cele trei cri-terii: diferenþiere (eforturi/comportamente), consens (comporta-mentele sunt sursa de mulþumire sau nemulþumire ºi pot fi contro-labile) ºi consistenþã (combinaþie între factorii interni ai persona-litãþii ºi specificul situaþiei motivaþionale).

Managerii trebuie sã cunoascã preferinþele angajaþilor pentrua-i putea situa pe o poziþie adecvatã, de unde sã recepþioneze mo-tivaþia corespunzãtoare. Astfel, apreciem cã cei înclinaþi spre au-tocontrolul atribuirii interne sunt bine motivaþi ºi nu au nevoie deajutor extern pentru a-ºi ridica nivelul performanþei (ºi aºa destulde bun). În opoziþie, lucrãtorii ce preferã controlul altei persoanenu-ºi pot antrena eforturile, aptitudinile ºi abilitãþile în scopul îm-bunãtãþirii rezultatelor, întrucât motivaþia este condiþionatã de di-ficultatea sarcinii ºi plãcerea de a o îndeplini.

16. Teoria întãririi, elaboratã de B. F. Skimmer, este operantã dincauza condiþionãrii ºi a comportãrii20. Se bazeazã pe existenþa atrei variabile:

� stimulii � condiþie care excitã un rãspuns comportamental;� rãspunsul � performanþa în muncã (pozitivã, sub forma producti-

vitãþii ridicate, sau negativã, precum absenteismul, accidentele etc.);� recompensele � valoarea datã angajaþilor ca replicã a eficienþei

rãspunsului comportamental, cu scopul orientãrii acestuia în sensuldorit.

Se pot atribui recompensele nemodificate, pentru un numãr fixal rãspunsurilor, sau recompensele variabile, pentru comporta-mente inegale.

17. E. L. Deci a dezvoltat teoria motivãrii intrinseci21, deoarece, înopinia sa, cheltuirea efortului se face la fel de bine în acest caz,ca ºi în cel al motivãrii extrinseci. Mai mult chiar, odatã cu platalucrãtorilor, se determinã scãderea motivãrii intrinseci.



19 K. Davis, J. W. Newstrom, �Human Behavior at Work�, McGraw �Hill Book Company, 1989, p. 139.

20 P. M. Muchinsky, �Psichology Applied to Work�, Brooks/Cole Publi-shing Company, California, 1990, p. 363.

21 E. L. Deci, B. von Haller Gilmer, H. W. Karn, �Readings in Industrialand Organizational Psichology�, McGraw-Hill Book Company, 1972, p. 302.

18. Teoria micromotivaþionalã � tip A22. Se referã la ansamblul fac-torilor motivaþionali din interiorul întreprinderii cu influenþã di-rectã asupra muncii. Salariaþii pot fi motivaþi mai bine, dacã seschimbã condiþiile microsistemului, care sã conducã la creºtereaproductivitãþii.

19. Teoria macromotivaþionalã � tip B23. Îºi gãseºte suportul în afa-ra întreprinderii, mediul fiind cel ce determinã motivarea anga-jaþilor.

Fãrã a avea pretenþia de a fi prezentat toate posibilitãþile psiho-logice de motivare a salariaþilor unei întreprinderi, concluzionãmcã ºi performanþa individualã (Pi) depinde de motivaþie (M) � nunumai invers � conform relaþiei24: Pi = f (M,C,I), unde: C � ca-pacitatea profesionalã a individului ºi I � imaginea pe care el în-suºi o are despre propriul sãu rol.

Tabelul 2. Situaþiile pentru care se recomandã aplicarea anumitor teorii motivaþionale

Nr. crt. Teoria Noþiunea centralã Recomandabilã când�

1. Teoriile nevoilor u nevoile u managerul poate identifica nevoile

înnãscute subalternilor ºi are disponibilitãþile

sau dobândite necesare satisfacerii lor

u conjunctura economicã permite

transformarea nevoilor nesatisfã-

cute, din frustrãri în elemente

stimulatoare pentru motivarea

indivizilor în depãºirea continuã

a performanþelor

u salariaþii pot percepe evoluþia

personalitãþilor lor de la stadiul

nevoilor existenþiale la cel al

nevoilor relaþionale


u managerul are abilitatea de a cul-

tiva subordonaþilor interesul pen-

tru conþinutul muncii, reuºind sã

deplaseze atenþia de la factorii de

igienã spre cei motivaþionali

2. Teoriile cognitive u aºteptarea u pot fi separaþi ºi diferenþiat

u experienþa antrenaþi în activitate, lucrãtorii

u echitatatea cu nevoi de dezvoltare individu-

alã, în special, cea de atingere a

puterii în ierarhia organizaþiona-

lã, de aceia care preferã munca

în echipã

u managerul înþelege algoritmul

gãndirii fiecãrui subaltern în par-

te: conºtientizarea dependenþei

efort � efect ºi percepþia respon-

sabilitãþii adecvate, respectiv a

recompensei cuvenite

u superiorul este convins cã obþi-

nerea performanþei depinde de o

serie de variabile: probabilitatea

obþinerii unui anumit cuantum al

recompensei, acordat în funcþie

de implicarea individualã, de ro-

lul executantului în cadrul colec-

tivului� ºi insuflã subordonaþi-

lor convingerea cã motivarea

condiþioneazã realizãrile

u se probezã ºi în prezent experien-

þa anterioarã, în ceea ce priveºte

relaþiile de aºteptare dintre: efor-

turi � performanþe � rezultate

u se cunoaºte contribuþia fiecãrui

angajat, iar managerii ºtiu ºi pot

sã-i motiveze material ºi moral,

pãstrând echidistanþa ºi respec-

tând principiile recompensãrii

echitabile

3. Teoria scopurilor u finalitatea u managerul dezvoltã în gândirea

angajaþilor condiþionãrile obiective:


22 K. Davis, J. W. Newstrom, �Human Behavior at Work�, McGraw �Hill Book Copmpany, 1989, p. 142.

23 Ibidem.24 C. Russu, �Management�, Editura Expert, Bucureºti, 1993, p. 169.

acceptare � antrenare � scop �

intenþii � performanþe, iar com-portamentele sunt orientate, îndependenþã de motivaþie, spreautodeterminarea scopurilor, cufuncþie stimulatoare intrinsecã

4. Teoria atribuirii u diferenþiere u conducãtorul cunoaºte persoaneleu consens care au nevoie de o apreciere u consecinþã externã a nivelului rezultatelor

lor, prin exercitarea controlului,dar recunoaºte ºi indivizii cu unreal simþ interior al stãpâniriiatribuirii, nefiind dependenþi deinfluenþa superiorilor pentru aatinge plãcerea îndeplinirii uneisarcini dificile

5. Teoria întãririri u stimulii u managerul impune recunoaºterea u rãspunsul implicãrii individuale de u recompensele calitatea performanþei atinse în

muncã

În final, alãturãm o abordare comparativã a câtorva teorii mo-tivaþionale expuse25 :

Tabelul 3. Comparaþii între teorii motivaþionale

Teoria Sursa motivaþiei Suportul empiric Aplicabilitatea industrialã

Teoria Inconºtientã, Slab: sprijin mic Foarte limitatã: nu se poatenevoilor nevoi înnãscute pentru relaþii ghida comportamentul pro-

puse în funcþie de nevoi

Teoria Reducerea Mixt: sprjin pentru Limitatã: se fac comparaþii echitãþii sentimentelor sau recompensã sociale, sentimentul inechitãþii

tensiunilor cauzate inechitabilã ºi lipsa reducându-se pe mãsura de perceperea sprijinului pentru motivãriiinechitãþii recompensa cuvenitã

Teoria Relaþia dintre Moderat � puternic: Puternicã: deºi nu toate aºteptãrii variabilele: suport mai accentuat comportamentele sunt


rezultate dorite, în interiorul conºtiente, teoria are bazeperformanþã subiectului decât raþionale ºi efort în mediul sãu

înconjurãtor

Teoria Recompensarea Moderat: aplicarea Moderatã: comportamentul întãririi indivizilor în programului (raþia dependent de contingenþã,

funcþie de de întãrire) conduce pentru anumite tipuri performanþele lor la performanþe de muncã

superioare în com-paraþie cu situaþiilecu raþie variabilã

Teoria Adoptarea unui Moderat � puternic: Puternicã: abilitatea de ascopurilor comportament performanþa în cazul impune scopuri nu este

direct în atingerea orientãrii spre scop restrictivã scopurilor este mai ridicatã

Toria Sentimentul Mixt: recompense Foarte limitatã: evidenþã motivaþiei competenþei ºi extrinseci ºi scãzutã pentru motivare intrinseci autocontrolul intrinseci, cele intrinsecã pe termen lung

venite din extrinseci nu scad performanþa unor întotdeauna sarcini agreabile motivaþia intrinsecã

2. Motivare ºi performanþe

Ridicarea performanþelor unei organizaþii este condiþionatã denivelul motivaþiei indivizilor sãi. Teoriile motivaþionale, în spe-cial cele care pun în centrul analizei nevoile, apreciazã ca princi-pal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigurãnecesarul, strict sau extins, al fiecãrei persoane. Dar, cantitatea debani acordatã unui individ îi permite nu doar satisfacerea nevoilorde nivel inferior, ci ºi pe cele superioare. De ce? Întrucât primireabanilor se face sub forma salariului ºi a diverselor forme adiþiona-le (cu valoare bãneascã), în funcþie de anumite criterii strâns core-late cu pregãtirea profesionalã ºi rezultatele în muncã.

Alãturi de recompensele materiale se folosesc stimulente mo-rale ºi împreunã, aceste douã categorii motivaþionale constituiepârghiile cele mai uzitate care rãspund exigenþelor angajaþilor, iarmanagerilor le înlesnesc conducerea proceselor de execuþie, res-pectiv a lucrãtorilor înºiºi.



2.1. Motivarea materialã

Realizarea motivãrii materiale se înfãptuieºte prin politica sa-larialã. Politica salarialã este acea componentã a politicii organi-zaþiei îndreptatã spre asigurarea actualã ºi de perspectivã a dreptu-rilor bãneºti cuvenite angajaþilor în conformitate cu contracteleindividuale ºi/sau de muncã încheiate corespunzãtor prevederilorlegale.

Politica salarialã constituie un instrument esenþial al manage-mentului prin care se influenþeazã activitatea unei întreprinderi,întrucât prin intermediul motivãrii materiale indivizii pot fi celmai bine stimulaþi ºi antrenaþi în muncã.

Fiecare firmã adoptã o politicã salarialã în funcþie de modul încare managerii percep influenþele directe ale factorilor endogeniºi exogeni ai pieþei muncii26. Aceºtia vizeazã, pe de o parte, asis-tenþa ºi protecþia socialã, pe de altã parte, piaþa bunurilor ºi pe ceafinanciar � valutarã. Deci, politica salarialã decisã în interiorulunei organizaþii trebuie sã rãspundã unor principii ºtiinþifice adap-tate la necesitãþile impuse de conjunctura economicã a momentu-lui.

Deoarece o întreprindere acþioneazã ºi funcþioneazã într-unmediu deschis ºi dinamic politicile sale sunt determinate prin ar-monizarea unor variabile interne ale organizaþiei cu altele externeacesteia. În cazul politicii salariale, sunt vizate: situaþia economi-co-financiarã a firmei, competitivitatea angajaþilor pe piaþa mun-cii ºi echitatea internã, adicã gãsirea unui echilibru între diferiteleposturi sau funcþii � accentuându-se ºi rolul factorului vechimeîn muncã � precum ºi între categoriile profesionale (pornindu-sede la ipoteza cã nu existã discriminãri sexuale sau rasiale, ori con-fesionale). În condiþiile unei autonomii, teoretic, crescânde, la sta-bilirea politicii salariale se constatã menþinerea anumitor rigori îndeterminare, dar ºi individualizarea avantajelor27.


De aceea, pentru ca politica salarialã sã-ºi probeze viabilitateatrebuie respectate primele douã � ºi cele mai importante � prin-cipii ale politicii salariale, ºi anume flexibilitatea ºi individualiza-rea.

Flexibilitatea se defineºte în termeni de adaptare a masei salariale laspecificul ºi calitatea activitãþii, pe de o parte, ºi mediul economic, pe dealtã parte, iar individualizarea se referã la practicarea unei salarizãri înfuncþie de merit, favorizând motivaþia ºi revalorizând rolul ierarhiei28.

Flexibilitatea are în vedere componenta variabilã a remuneraþiei, carela rândul sãu poate fi colectivã sau personalã. În primul caz, rezultateleîntreprinderii se datoreazã efortului tuturor angajaþilor, implicit, recom-pensarea trebuie sã fie ºi ea adecvatã performanþelor colective. Se întã-reºte astfel, sentimentul apartenenþei la grup, se consolideazã relaþiile in-terumane, iar dacã, de la un an la altul, se observã ºi o creºtere a compo-nentei variabile a salariului, lucrãtorii sunt antrenaþi, aproximativ în ega-lã mãsurã, în depãºirea standardelor sau normelor. În al doilea caz,obiectivul fundamental îl reprezintã motivarea fiecãrui angajat întrucâtrecompensarea este dependentã ºi de rezultatele individuale. Se accentu-eazã colaborarea în scopul promovãrii aspectelor pozitive, dar se ºi întã-reºte sentimentul de competiþie între lucrãtori.

Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale fle-xibile, prin faptul cã aprecierea muncii indivizilor este diferenþiatã încãînainte de demararea activitãþii ºi se continuã pe mãsurã ce aceºtia dove-desc calitãþi distincte în legãturã cu efortul fizic ºi intelectual, îndemâna-rea, responsabilitatea ºi condiþiile de lucru.

Alte douã principii care stau la baza stabilirii politicii salariale� în sensul cel mai general � se referã la pãstrarea secretului cuprivire la mãrimea recompenselor primite ºi la participarea atâtla conceperea grilei de salarizare, cât ºi la administrarea pro-priu-zisã a manierei de combinare ºi acordare a diverselor formede recompense.

Este adevãrat cã existã angajaþi care ar dori sã ºtie la ce nivel se situ-eazã recunoaºterea muncii lor în comparaþie cu cea a colegilor lor. Dar,þinându-se seama de o serie de caracteristici � timpul utilizat, efortuldepus, cunoºtinþele antrenate, abilitãþile deprinse ºi folosite, creativitateadoveditã, energia consumatã � recompensarea trebuie sã fie stabilitãpentru fiecare individ în parte, altfel îºi pierde dimensiunea motivatoare.


26 S. Perþ (coord.), �Piaþa muncii în România � ocupare, flexibilitate,dezvoltare umanã�, CIDE, Bucureºti, 1994, p. 180.

27 J. M. Peretti, �Ressources humaines�, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p. 365�366. 28 Ibidem, p. 360.

De aceea, cel mai indicat apare sistemul de prezentare a unor marje desalarizare pe categorii profesionale corelate, eventual cu vechimea înmuncã sau cea în organizaþia respectivã, la care sã se adauge recompen-sele variabile, secrete, acordate în funcþie de contribuþia personalã. Prac-ticarea unui asemenea sistem, parþial deschis tuturor lucrãtorilor, dar caresã pãstreze secretul asupra nivelului real al sumei de bani încasate de fie-care, îºi realizeazã funcþia de stimulare, întrucât oamenii pot apreciaunde se situeazã, din punct de vedere al salariului fix, ºi unde aspirã sãajungã, din punct de vedere al componentelor salariale variabile.

Un sistem de salarizare participativ înseamnã ca plata muncii (cuan-tum, timp ºi modalitãþi de efectuare�) sã fie stabilite de cãtre executanþiînºiºi prin negocieri cu managerii � fie la interviul de angajare, fie cuocazia prelungirii contractului iniþial. Sunt ºi situaþii în care unii lucrã-tori pot preciza recompensele altora, anumite grupuri având putere dedecizie asupra salarizãrii altora, dacã se dovedeºte ºi acceptã supremaþiaactivitãþii primilor (prin importanþã sau performanþã). Însã cazurile aces-tea (când nu existã un control atent) pot genera foarte uºor conflicte. Dar,maniera de combinare a recompenselor indirecte este bine sã se facã cuantrenarea colectivelor, deoarece implicarea indivizilor în actul decizio-nal le conferã mai multã siguranþã ºi încredere, în special, dacã se urmã-reºte respectarea echitãþii.

Aºadar, încã un principiu al politicii salariale îl reprezintãechitatea. Aceasta aratã ce platã trebuie acordatã unui individ înfuncþie de munca sa, în comparaþie cu plata altor angajaþi ai orga-nizaþiei � echitate internã � sau cu plata corespunzãtoare lucrã-torilor unor firme din ramurã � echitate externã.

Întotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui sã consti-tuie suportul pe care se modeleazã în plan practic politica salaria-lã a oricãrei întreprinderi. În realitate, condiþiile economice destulde complexe determinã apariþia unor factori restrictivi mult maipronunþaþi decât s-ar putea imagina. Astfel, managerii sunt puºi ºiîn faþa unor situaþii pentru care sprijinul teoretic este nesemnifica-tiv, iar soluþionarea problemelor depinde de abilitãþile acestora dea se adapta rapid la variabilele mediului.

Cel mai relevant exemplu îl constituie modul în care s-a reali-zat politica salarialã în diverse întreprinderi româneºti în ultimiiani. Deºi, materialele de specialitate în domeniu, aratã anumite


rigori în stabilirea formelor de platã a angajaþilor, conjuncturaeconomicã a obligat conducãtorii de întreprinderi sã le adaptezesau, pur ºi simplu, sã le ignore, substituindu-le cu altele. Estecazul cel mai frecvent întâlnit, când flexibilitatea ºi individualiza-rea, pãstrarea secretului, participarea la stabilirea salarizãrii sauechitatea au fost trecute pe o poziþie inferioarã, prioritare fiind ac-tele normative în vigoare, rezultatele în muncã � obiºnuite orideosebite �, posibilitãþile lucrãtorilor, competenþa profesionalãetc.

� Majoritatea întreprinderilor din economia noastrã au apreciat ca celmai important principiu, în determinarea politicii salariale, legislaþia pri-vind salariul minim pe economie ºi compensarea � indexarea.

Legea salarizãrii (nr.14/08.02.1991) stabileºte în art.1 alin.(1) cã:�Pentru munca prestatã în condiþiile prevãzute în contractul individualde muncã, fiecare persoanã are dreptul la un salariu în bani, convenit laînchiderea contractului�. Prima obligaþie a firmei faþã de angajaþi este sãle asigure, cel puþin, remuneraþia în bani în conformitate cu termenii con-tractual.

Art.1 alin.(2) menþioneazã componenþa salariului: �Salariul cuprindesalariul de bazã, adaosurile ºi sporurile la acesta�. A doua obligaþie a în-treprinderii este aceea de a asigura, pe lângã salariul de bazã (sau tarifar� denumire utilizatã în Codul muncii, aºa cum prevedeau actele norma-tive anterioare, de exemplu Legea nr.57/1974) ºi componenta variabilã asalariului.

Art.2 alin.(3) precizeazã criteriile de formare a salariului de bazã:�Salariul de bazã se stabileºte pentru fiecare salariat în raport cu califi-carea, importanþa, complexitatea lucrãrilor ce revin postului în care esteîncadrat, cu pregãtirea ºi competenþa profesionalã�, iar alin.(4) se referãla specificitatea componentei variabile a salariului: �Adaosurile ºi sporu-rile la salariul de bazã se acordã în raport cu rezultatele obþinute, condiþi-ile concrete în care se desfãºoarã activitatea ºi, dupã caz, vechimea înmuncã�. Aºadar, a treia obligaþie a firmei este sã þinã seama de modulconcret de repartizare a fondului salarial pe cele douã structuri � fixã ºidependentã de rezultatele muncii, care la rândul sãu are destinaþii dis-tincte în funcþie de nivelul realizãrilor, numãrul indivizilor (considerat ºidin punct de vedere al pregãtirii pregãtiri profesionale sau al vârstei) ceau contribuit la atigerea lor, timpul de lucru afectat, particularitãþile mun-cii ºi ale mediului unde ea se presteazã�


Cu alte cuvinte, legea permite respectarea principiilor clasice ale po-liticii salariale � flexibilitate ºi individualizare �, iar dacã urmãrim încontinuare ºi art.1 alin.(6), respectiv art.2, vom regãsi cadrul de acþiuneal celorlalte douã, referitoare la pãstrarea secretului ºi echitate: �Salariulde bazã, adaosurile ºi sporurile sunt confidenþiale�, respectiv �La stabi-lirea salariului nu pot fi fãcute discriminãri pe criterii politice, etnice,confesionale, de vârstã, sex sau de stare materialã�. Principiul politiciisalariale în sistem participativ este ºi el amintit la art.4, unde se precizea-zã modalitãþile de stabilire a salariului ºi categoriile de personal vizatesau exceptate29.

Dacã analizãm în profunzime prevederile normative constatãm cã elenu se îndepãrteazã de la exigenþele manageriale de determinare a uneipolitici salariale raþionale. Altfel spus, cei ce au optat pentru supremaþialegii nu pot fi culpabilizaþi decât în mãsura în care nu au dat dovadã ºide creativitate în aplicabilitatea practicã. Adicã, a transpune în realitatemenþiunile legii denotã rigiditate ºi se opune flexibilitãþii în acordareasporurilor sau adaosurilor.

Periodic, prin Hotãrâri Guvernamentale au fost actualizate salariile,folosindu-se compensarea � indexarea, prin aplicarea unor procente lanivelul salariului de bazã. Aceasta constituie o mãsurã de corelare asalariului nominal cu cel real fãrã a face referire la vreunul dintre princi-piile politicii salariale.


� Au fost ºi manageri care ºi-au consolidat politicile salariale pe bazacapacitãþilor angajaþilor ºi rezultatelor obþinute de aceºtia. Astfel de li-deri au dat dovadã de mai multã iniþiativã în aprecierea nivelului salari-al la nivel de individ sau grup, în funcþie de realizãri � individuale oricolective �, iar cei ce s-au orientat spre stimularea diferenþiatã în func-þie de performanþele personale, au reuºit sã formeze în interiorul organi-zaþiei climatul competitiv prin care se asigurã rãsplãtirea rezultatului ex-cepþional.

� Alþi manageri au statuat principiul competenþei profesionale. Nu arfi nimic rãu, dacã s-ar realiza o corecþie între posibilitatea individului ºiefectele acestei competenþe. Atât timp cât o persoanã este plãtitã pentruceea ce poate ºi nu pentru ceea ce face, nu existã element motivaþional.Oricât s-ar încerca sã se explice cã recunoaºterea valorii se poate limitala aspectul intelectual, argumentarea nu are conþinut real. Salariatul nupoate fi stimulat dacã vede cã obþine venituri identice cu un altul, înciuda faptului cã produsele muncii sale sunt superioare pe aceeaºi scalãde comparaþie. Treptat, lipsa motivãrii îºi va pune amprenta asupra pro-priilor rezultate ºi va dovedi greºeala politicii adoptate.

� Au existat ºi manageri care au considerat cã politica salarialã trebu-ie stabilitã pe principiul calitãþii muncii; dar, ca ºi cei dinainte, au uitatsã coreleze efectele cu eforturile. ªi când ne referim la eforturi nu þinemseama doar de cele fizice. Fiecare angajat pentru a ajunge la un anumitgrad de specializare care sã-i permitã obþinerea unor produse performan-te, a ºi investit în pregãtirea sa, alãturi de repetarea ºi reluarea automatãa operaþiunilor. În momentul în care a dat dovada unor contribuþii perso-nale în procesul muncii, cu efecte în plan calitativ, salariatul respectivtrebuia recompensat nu numai pentru rezultate.

� Nu puþine au fost situaþiile în care politicile salariale s-au bazat peun alt principiu: condiþiile de lucru. Cel mai relevant exemplu este dat desocietãþile din industria minierã, unde sub presiunea sindicatelor salari-ile au fost stabilite fãrã a lua în considerare alte principii. Nu trebuie înþe-les cã munca în subaltern sau la adâncime, pe timp de noapte, în mediuchimic, toxic ori radioactiv, în construcþii sau la înãlþime etc. nu prezin-tã dificultãþi specifice care sã fie compensate sub forma sporurilor ºi ada-osurilor. Dar condiþiile de lucru nu pot reprezenta elementul central alunei politici salariale.


29 Art.4 � (1) Sistemul de salarizare pe baza cãruia se fixeazã salariileindividuale se stabileºte potrivit prevederilor prezentei legi, în raport cu for-ma de organizare a unitãþii, modul de finanþare ºi caracterul activitãþii.

(2) Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dupã caz, individu-ale, între persoanele juridice sau fizice care angejeazã ºi salariaþi sau repre-zentanþi ai acestora, în funcþie de posibilitãþile financiare ale persoanei careangajeazã.

(3) Fac excepþie:a) salariile personalului unitãþilor bugetare, care se stabilesc de cãtre Gu-

vern, cu consultarea sindicatelor, precum ºi salariile personalului organelorputerii legislative, executive ºi judecãtoreºti, care se stabilesc prin lege;

b) salarile personalului regiilor autonome cu specific deosebit, nominali-zate de Guvern, care se stabilesc în acelaºi mod ca la unitãþile bugetare;

c) salariile conducãtorilor de societãþi comerciale ºi regii autonome, carese stabilesc de cãtre organele împuternicite sã numeascã aceste persoane.(Legea nr. 14 din 8 februarie 1991 (a) salarizãrii, publicatã în Monitorul Ofi-cial al României, partea I, nr. 32 din 9 februarie 1991)

� În perioada, denumitã �de tranziþie�, de frecvente ori s-a pus pro-blema schimbãrii conþinutului ºi continuitãþii muncii. De aceea, suficien-þi manageri au considerat cã reorganizarea muncii era cel mai indicatprincipiu pe care se poate stabili o politicã salarialã.

� Acestora li s-au alãturat cei foarte preocupaþi de starea întreprinde-rii; principiul dupã care ºi-au format politica salarialã l-a reprezentat vi-itorul firmei. Evoluþia organizaþiei pe termen scurt ºi mediu sau recepti-vitatea la stimulii pieþei au constituit motive de îngrijorare pentru mana-geri. În consecinþã, eforturile lor concentrate spre asigurarea supravieþu-irii întreprinderii s-au reflectat ºi în menþinerea unei politici salariale �desupravieþuire�. La pol opus s-au situat agenþii economici prosperi, pre-ocupaþi de motivarea peste medie a angajaþilor proprii, tocmai din dorin-þa de a-i pãstra pentru a-ºi consolida poziþia dominantã în domeniul deactivitate.

� Firmele care au obþinut venituri semnificative au putut sã acorde sa-larii mai bune lucrãtorilor lor. Întreaga lor politicã salarialã s-a axat peprincipiul mobilitãþii recompenselor indirecte. Corelând criteriile legaleale salarizãrii cu rezultatele efective obþinute în muncã ºi fãrã a fi con-strânse de insuficienþe financiare, aceastã categorie de întreprinderi afost singuracare a putut îmbina cu succes ºi în lipsa restricþiilor economi-ce, criteriile teoretice ºi cele practice � reale de formare ºi promovare apoliticii salariale.

Politica salarialã se transpune în realitate prin intermediul re-compenselor. La nivel organizaþional, prin recompensarea indivi-zilor se dã mãsura aprecierii efortului depus de aceºtia compara-tiv cu rezultatele obþinute.

Procesul recompensator dobândeºte douã valenþe: una interi-oarã angajatului (sau utilitatea) � ca urmare a implicãrii sale înanumite sarcini ori activitãþi � realizatã prin recompensele in-trinseci, ºi una exterioarã lucrãtorului (sau costul salarial) �fiind, în fapt, cele tangibile, controlate ºi distribuite de organiza-þie � înfãptuitã cu ajutorul recompenselor extrinseci30. Acesteadin urmã se subclasificã în recompense directe ºi recompense in-


directe. Cele directe se stabilesc, în principal, sub formã de sala-riu, în funcþie de care se pot determina sporuri sau diverse stimu-lente. Cele indirecte se prezintã ca recompense legale (obliga-torii), diferite asigurãri, platã a timpului nelucrat etc.

Tradiþional, recompensele se stipuleazã în acorduri colectivepentru largi grupuri de lucrãtori, prin respectarea strictã a celpuþin trei reguli:

a) atât pe ansamblul economiei naþionale, cât ºi în ramurã, existã unsalariu minim sub nivelul cãruia este interzisã orice coborâre;

b) atât pentru bãrbaþi, cât ºi pentru femei, salariile se stabilesc înmod identic, eliminându-se vreo posibilã discriminare sexualã;

c) atât pentru personalul executiv, cât ºi pentru cel de conducere,sunt admise mãrimi salariale numai în mãsura în care ele cores-pund unei munci efective (niveluri ce pot fi corectate ºi actuali-zate cu situaþia realã de pe piaþa bunurilor ºi serviciilor � indirectcea financiar-valutarã �, dar în strânsã corelaþie cu cifra de afa-ceri obþinutã de firmã, randamentul sau productivitatea înregistra-te�).

Acordarea recompenselor, în mod logic, este un proces ulteri-or celui de evaluare a posturilor de muncã. Metodele �job evalu-ation� sunt fundamentate pe criterii cantitative (limita minimã aeducaþiei, gradul de instruire ºi calificare, dificultatea cerinþelor,autoritatea supervizoare, responsabilitatea luãrii deciziilor etc.) ºinoncantitative (cunoºtinþe, caracteristici vizând discernãmântuldecizional, complexitatea cerinþelor postului datã de importanþasau dificultatea acestuia31.

Exigenþele cantitative se impun prioritar posturilor ºi funcþi-ilor managementului de nivel mediu ºi sunt costisitoare din punctde vedere uman, temporal, financiar, iar evaluarea se referã la unanumit moment, este staticã nu dinamicã. Exigenþele noncantita-tive, spre deosebire de anterioarele (care analizau factorii comunituturor slujbelor), pun accentul pe diferenþierile ce apar între pos-turi ºi funcþii. De aceea, în ciuda unui efort ridicat ºi greu de men-


30 L. L. Bayars, W. L. Rue, �Human Resource Management�, IRWIN,Homewood, Illinois 60430, 1987, p. 70.

31 E. McKenna, N. Beech, �The Essence of Human Resource Manage-ment�, Prentice Hall, London, 1995, p. 128.

þinut ºi a cãrui obiectivitate rãmâne totuºi discutabilã, prezintãavantajul unei logici în abordarea determinãrii structurii recom-penselor.

Sistemul de recompense, în general, graviteazã în jurul celormai frecvente tipuri de salarizare32:

� �Time rates� este forma prin care recompensele se stabilesc înfuncþie de numãrul orelor de muncã (zilnice, sãptãmânale, lunare) luateîn calcul în momentul întocmirii acordurilor colective (pe categorii desalariaþi � de conducere sau de execuþie). Adoptarea unei asemenea mo-dalitãþi de recompensare, relativ uºor de administrat, faciliteazã: antici-parea cheltuielilor cu factorul muncã; menþinerea echitãþii recompensaþi-ilor33 cu profunde implicaþii asupra gradului de stabilitate a angajaþilor încadrul organizaþiei; îmbunãtãþirea, în timp, a calificãrii ºi eficienþei cucosturi scãzute datoritã accentuãrii aspectelor calitative ºi nu cantitativeale muncii.

� Recompensarea în dependenþã de cantitatea produsã de lucrãtoreste o metodã prin care plata angajaþilor se face diferenþiat, pentru pos-turi identice, dacã antrenarea oamenilor presupune eforturi suplimentareîn scopul obþinerii unor venituri în plus. Costurile salariale sunt depen-dente de volumul producþiei, ceea ce constituie un avantaj pentru între-prinzãtor. Dezavantajele apar în cazul anumitor profesii sau meserii,unde se înregistreazã produse necorespunzãtoare standardelor (din cauzadorinþei lucrãtorilor de a avea o mare vitezã în muncã se pot uita normelecalitative), ori chiar, dificultãþi de apreciere a rezultatelor. Asemenea si-tuaþii dau naºtere speculaþiilor între lucrãtori ºi management, pe fundalulcãrora sindicatele întreþin cu uºurinþã stãri conflictuale. De aceea, recom-pensarea dupã rezultate îºi realizeazã obiectivul numai în acele organiza-


þii caracterizate printr-o bunã comunicare între nivelurile decizionale ºicele de execuþie.

� Recompensarea dupã performanþele individuale ºi/sau de grup nuvizeazã doar rezultatele, ci ºi modul de atingere, comportamentul înmuncã. Bazat pe încrederea reciprocã între ºefi ºi subalterni, o salarizareîn funcþie de depãºirea performanþelor considerate standard devine efi-cientã dacã sunt apreciate ca performanþe numai acelea care se înscriu înobiectivele organizaþiei, iar sistemul recompensator îºi probeazã viabili-tatea, întãrind încrederea angajaþilor cã munca lor este corect evaluatã ºirãsplãtitã. Pentru multe din organizaþii apare imposibilã acordarea de re-compense în baza performanþelor, cel puþin din douã motive34: nu esteîntotdeauna comod de asociat recompensa cu performanþa ºi numeroasecontracte sindicale stipuleazã ca anumite recompense (în totalitate, nuparþial) sã fie bazate pe variabile obiective, uneori greu de identificat.

Salarizarea în funcþie de performanþe motiveazã lucrãtorii ºi-i încura-jeazã sã-ºi orienteze eforturile spre acele activitãþi recunoscute de orga-nizaþie ca fiind valoroase. Aspectele negative sunt generate de întãrireaindividualizãrii în detrimentul socializãrii. Oamenii vor observa cã mun-ca în echipã le poate aduce recompense inferioare celor pe care le-ar ob-þine dacã ar lucra separat. Aceasta conduce la izolare, la accentuarea sus-piciunilor în legãturã cu criteriile de echitate, la sporirea controlului ºilipsei încrederii, la ascuþirea conflictelor inerente între cei rãsplãtiþi ºi ceipedepsiþi. De aceea, este recomandabil un asemenea sistem doar sub for-ma unor stimulente adãugate la salariul de bazã. Însã, condiþia esenþialãde aplicare a plãþii dupã performanþe o reprezintã situaþia economicã afirmei, disponibilitãþile sale de a asigura angajaþilor salarii ridicate ºi su-plimente la acestea. Numai într-o întreprindere prosperã se întãreºtemunca în echipã, se încurajeazã cooperarea, iar rezultatele inferioare ni-velului normelor sunt eliminate sub presiunea grupului, fãrã apariþia con-flictelor disfuncþionale. Dezvoltarea conºtiinþei individuale în cadrulconºtiinþei colective apropie oamenii unii de alþii, dar nu dispare perico-lul ca angajaþii sã vadã recompensele la mare distanþã în timp în raportcu efortul depus.

Din nefericire, organizaþiile acordã ºi recompense, în special indirec-te, care nu depind de nivelul performanþelor. Asemenea cazuri duc laapariþia unor efecte contrare celor aºteptate de organizaþie de la indivizi,


32 Ibidem, p. 134.33 Echitatea internã se poate subclasifica în:� echitate individualã, prin diferenþierea salariilor în funcþie de perfor-

manþele individuale;� echitate organizaþionalã, prin menþinerea unor criterii raþionale de alo-

care a profitului în cadrul firmei;� echitate globalã, prin repartizarea justã a recompenselor totale, între di-

ferite categorii profesionale ale organizaþiei. (R. L. Mathis, C. Nica, C.Rusu (coordonatori), �Managementul resurselor umane�, Editura Eco-nomicã, 1997, p. 222).

34 L. L. Beyars, L. W. Rue, �Human Resource Management�, IRWIN,Homewood, Ilinois 60430, 1987, p. 70.

întrucât aceºtia nu mai au motive de strãduinþã în scopul obþinerii maxi-mului din ceea ce pot lucra.

� Recompensarea dupã cunoºtinþele ºi competenþa profesionalã favo-rizeazã indivizii cu multiple calificãri, care ating cu succes niveluri pestestandardele ºi normele de lucru ºi sunt deschiºi la schimbãrile compor-tamentale impuse de lucrul în echipã orientat spre obiectivul de realizat.

� Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit în ulti-mii ani, prezintã avantajul înlocuirii recompensãrii tradiþionale (pe bazãde salariu) cu plata în dependenþã de contribuþiile individuale ºi realizã-rile colective.

În general, aceste tipuri clasice de acordare a compensaþiilorpentru munca depusã pot fi utilizate ºi în formule combinate, ob-þinându-se rezultate peste aºteptãri. Stabilirea politicilor salarialetrebuie sã þinã seama de legislaþia ºi prevederile înþelegerilor în-cheiate cu sindicatele, însã, de cele mai multe ori, eficienþa esteobþinutã dacã enunþarea tipului de recompensare se face încã îna-inte de începerea lucrului. Astfel, salariaþii vor ºti de la demarareaactivitãþii ce atitudine sã adopte faþã de colegi ºi, mai ales, cum sãmunceascã. Abia dupã instaurarea ºi probarea unui sistem de re-compensare se poate vorbi despre elaborarea unei politici salaria-le, deoarece se cunosc deja exigenþele managerilor cu privire laoameni ºi sarcini, dar ºi pe cele ale angajaþilor, în legãturã cu sti-mularea lor materialã.

Rãspândirea eforturilor resurselor umane se face prin inter-mediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilordin posesia firmei în cea a lucrãtorului: plata reprezintã primul in-strument ce poate fi folosit pentru recompensarea individualã ºiîntãrirea performanþei35. Aºadar, plata ºi recompensarea nu cons-tituie unul ºi acelaºi fenomen. A recompensa un angajat înseam-nã a-i acorda o gamã variatã de recompense extrinseci � a gãsimodalitatea optimã de selectare ºi combinare a diverselor feluride recompense. Este important nu numai cum primesc salariaþii


recompensele, ca impact asupra satisfacþiei lor în muncã, ci ºi ma-niera propriu-zisã în care se realizeazã procesul de administrare alor. Sunt rare cazurile când managerii conºtientizeazã cã oameniipot fi apropiaþi de conþinutul ºi scopul muncii lor sau de obiecti-vele organizaþiei ºi prin simplul gest cu care primesc banii în ziuade platã a salariului. S-a observat cã psihicul individului este multmai echilibrat când acesta se aflã în posesia unei sume considera-bile de bani, în primul rând, iar bancnotele sunt bine întreþinuteori aproape noi, în al doilea rând. Poate apãrea amuzant, dar oa-menii se simt într-o siguranþã sporitã cu bani în buzunar, în spe-cial hârtii de valori mari. Iar dacã se coreleazã numãrul lor care ºicorespunde cu ceea ce considerã ei cã meritã drept compensaþiepentru munca depusã, se pun bazele unei politici salariale cu pro-funde valenþe motivaþionale.

Orice politicã salarialã se înfãptuieºte prin forme concrete derecompense:

u directe: salariu; sporuri la salariu pentru condiþii de lucru, suprae-fort, ore suplimentare, vechime în muncã sau în organizaþie; stimu-lente � premii, comisioane, participare la profit;

u indirecte: plata concediului de odihnã ºi a altor zile nelucrãtoare;plata ajutorului de ºomaj; plata pensiilor; plata dividendelor pentruacþionari.

Salariul reperezintã primul ºi cel mai semnificativ pas pe care-lface managementul unei firme în retribuirea angajaþilor sãi, deoa-rece de mãrimea acestuia depind dimensiunile celorlalte recom-pense directe ºi indirecte. În formarea salariului de bazã se þineseamã de o serie de constrângeri de naturã internã (evoluþia de an-samblu a organizaþiei, structura posturilor ºi exigenþele acestora,organizarea muncii, rezultatele obþinute�) ºi externã (cadrul ge-neral al condiþiilor colective la nivel naþional ºi de ramurã)36.Deci, stabilirea mãrimii salariului are loc pe un segment al pieþeimuncii, într-o piramidã subordonatã politicii salariale a întreprin-derii, supusã criteriilor alese drept referenþiale (performanþã, re-


35 L. L. Beyars, L. W. Rue, �Human Resource Management�, IRWIN,Homewood, Illinois 60430, 1987, p. 71.

36 S. Perþ., �Piaþa muncii în România � ocupare, flexibilitate, dezvoltareumanã�, CIDE, Bucureºti, 1994, p. 199.

zultate, calitate, calificare sau capacitate etc.). Ca valoare absolutãse încadreazã între douã limite: una inferioarã, datã de salariul mi-nim impus de lege ºi una superioarã, stabilitã tot prin acte norma-tive, dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba despre nivelul maximpentru care nu se percepe un impozit suplimentar).

Salariul, în aproape toate organizaþiile economice, este confi-denþial, dar se atribuie în corelaþie cu dificultatea postului. De celemai multe ori stabilirea salariilor brute se face pentru munca încondiþiile prezãzute în contractele individuale (cu respectareacelor colective ºi actelor normative în vigoare).

Fãrã a ne propune sã dezvoltãm sistemele de salarizare, vomprezenta în continuare exigenþele unei politici salariale eficientela nivelul grupului, unde fiecare individ este motivat material, înprimul rând, dar ºi moral, prin însãºi implicarea sa productivã.Manageri adoptã decizii vizând recompensarea munci lucrãtorilorrespectând principii fundamentale cu impact profund asupra sti-mulãrii angajaþilor, precum:

� Înainte de demararea oricãror acþiuni referitoare la stabilirea mãri-mii retribuþiei ºi adaosurilor cuvenite, între cele douã pãrþi contractualetrebuie lãmurite accepþiunile performanþei specifice locului de muncãpentru care candideazã persoana intervievatã. Iniþial, managerul aprecia-zã dacã aºteptãrile potenþialului ocupant al postului în discuþie coincid cuceea ce organizaþia a statuat drept performanþã. Când nu sunt necesareprea multe lãmuriri suplimentare ºi existã o înþelegere bilateralã asemã-nãtoare sau identicã a sensurilor performanþei, se poate trece la pasul aldoilea, discutarea recompensãrii acestuia. Din pãcate, în þara noastrã,încã se considerã total lipsit de modestie ca în timpul unui interviu de an-gajare, solicitantul postului sã se informeze despre dimensiunea salariu-lui. În realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu re-prezintã o ruºine � aºa cum greºit se mai justificã. Este foate corect sã seprecizeze înainte de a se stabili orice altã relaþie profesionlalã, cã perfor-manþa, în termenii sãi progresivi, se recunoaºte ºi rãsplãteºte în cuantumfix sau gradual (raportat la specificul sãu) ºi diferenþiat, în funcþie dedouã variabile: lucrãtorul performant ºi nivelul contribuþiei sale.

� Dacã anumiþi angajaþi se vor dovedi antrenaþi continuu într-o auto-depãsire din punct de vedere al realizãrilor performante, aceºtia trebuie


sã beneficieze de sporuri salariale substanþiale în baza cãrora sã se poatãrealiza ºi promovarea lor. Dacã, dimpotrivã, existã lucrãtori departe delimitele inferioare ale performanþei, nu se recomandã stimularea lor su-plimentarã, ci mai degrabã, penalizarea cu reduceri salariale, iniþial scã-zute ºi ulterior importante, tocmai pentru a-i încuraja sã depãºeascã mo-mentele dificile (dacã este cazul) sau a-i convinge cã singura alternativãpentru revenirea la salarizarea anterioarã o constituie atingerea perfor-manþelor în muncã.

� Salarizarea trebuie stabilitã astfel încât prin intermediul cuantumu-lui sãu, fiecare individ sã-ºi poatã aprecia (în mod aproximativ, nu abso-lut, deoarece intervine confidenþialitatea care împiedicã o evaluare per-fectã) rolul ºi locul în organizaþie. Acest lucru este posibil, întrucât se fo-losesc, în general, grile de salariale cunoscute nu numai de cãtre mana-geri. Iar când se pãstreazã secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenaþiîn competiþie, deoarece ºtiu cu cine concureazã, atât sub raportul perfor-manþelor, cât ºi sub cel al recompenselor corespunzãtoare.

� Recunoaºterea realizãrilor apreciate drept performanþe se impune laacele dimensiuni materiale pe care le-ar considera managerii ei înºiºimulþumitoare, dacã nu ar fi în locul salariaþilor lor. Nu trebuie atraºi ceimai buni aspiranþi la ocuparea unui post, printr-o cheltuialã salarialã mi-nimã, ci cu acea recompensã determinatã în termeni echitabili în corela-þie cu pregãtirea ºi rezultatele individuale.

În baza celor enunþate mai sus se pot folosi componentele po-liticii salariale, ca instrumente manageriale prin evidenþiereaavantajelor ºi dezavantajelor utilizãrii lor:

Tabelul 4. Instrumente manageriale de naturã salarialã

Nr. crt. Instrumentul Avantajele utilizãrii Dezavantajele utilizãrii

1. Salarizarea în baza u Ridicarea nivelului u Realizarea dificilã calificãrii ºi pregãtirii a evaluãrii munciirezultatelor profesionale fiecãrui individ, în

u Antrenarea funcþie de natura indivizilor acesteia, poate în competiþie în genera nemulþumiredorinþa creºterii în rândul salariaþilorcontinue a u Sporirea cheltuielilor performanþelor cu retribuirea lucrãtorilor


u Întãrirea coeziunii performanþi (dacã per-grupului orientat formanþa nu înseamnã spre scopuri, care productivitate crescândã) implicit, le asigurã încarcã costurile venituri sporite produselor obþinute

de aceºtia

2. Recompensarea u Motivarea unui u Creºterea riscului suplimentarã a segment al disponibilizãrii salariaþilorangajaþilor personalului poate neperformanþiperformanþi, determina u Exacerbarea preocupãrilordacã firma, asemenea per- pentru cantitate, în pe ansamblu, formanþe care sã dauna calitãþiiare rezultate facã posibilã remarcabile flexibilizarea

programului de muncã sau chiar diminuarea lui

u Stimularea perma-nentã a indivizilor prin creºterea pre-ocupãrilor lor de autoperfecþionare

3. Participarea dife- u Motivarea supli- u Deplasarea posibilã arenþiatã a lucrãtorilor mentarã ºi indivi- atenþiei spre obiectivele cula împãrþirea profi- dualizatã a lucrã- finalitate anualã, negli-tului, în funcþie de torilor determinã jându-se activitatea decontribuþia fiecãruia implicarea între- lungã duratã

gului colectiv în u Alocarea resurselor, realizarea profitului prioritar, pentru

u Orientarea în aceeaºi obiectivele imediate, care direcþie a intereselor pot aduce profituri la financiare ale sfârºitul anuluisalariaþilor ºi managerilor saupatronilor

u Întãrirea comuni-caþiei ºi coeziunii grupuluide muncã în dorinþa obþinerii unor venituri sporite

Modelele teoretice ale realizãrii politicii salariale (fie la nivelde firmã, fie pe ansamblul economiei) stabilesc structura, nivelul


ºi evoluþia recompenselor în funcþie de mãrimea ºi dinamica per-formanþelor. Realitãþile existente în societatea româneascã din ul-timii ani au condus la practicarea de politici salariale semidirijatede cãtre Guvern, în scopul asigurãrii unor venituri care sã permitãsalariatului sã-ºi întreþinã familia. Aceste politici de subzistenþã,�disperate�, de supravieþuire, nu au fãcut decât sã prelungeascãstarea de confuzie ºi de falsã preocupare pentru rezultate. Menþi-nerea ideii cã individul nu este plãtit pentru munca depusã, indi-ferent de efectele acesteia, nu reflectã cerinþele unei politici sala-riale adecvate economiei de piaþã.

Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta în situaþiaexistenþei unei libere confruntãri între cererea ºi oferta de muncã.Or, cum în þara noastrã forþa de muncã poate opta pentru mai mul-te tipuri de pieþe37, înseamnã cã ºi flexibilitatea politicii salarialedobândeºte particularitãþile specifice fiecãreia dintre acestea.

Cel mai mare grad de libertate, fãrã îndoialã, se observã pepiaþa agenþilor economici privaþi, unde politica salarialã este su-pusã restricþiilor legale (semnificativ limitate în comparaþie cualte sectoare) ºi celor economice, de naturã internã (abilitatea în-treprinzãtorului de a-ºi concepe o politicã salarialã stimulatoare,precum ºi disponibilitãþile aplicãrii concrete) ºi de naturã externã(specificul economic în care un rol determinant revine concuren-þei în domeniu).

Într-o situaþie mai liniºtitoare s-au aflat salariaþii de pe piaþamuncii a regiilor autonome, întrucât din cauza caracterului de mo-nopol al statului s-au putut acorda recompense ridicate, chiar dacãflexibilitatea politicii salariale a fost determinatã, în special, declauzele contractului de muncã. Însã, la adãpostul unor veniturisubstanþiale, mobilitatea forþei de muncã a înregistrat oscilaþiiscãzute, fiind orientatã prioritar în direcþia ocupãrii posturilor dincadrul regiilor.

Societãþile comerciale supuse marii privatizãri s-au confruntatcu grave probleme de personal. Din punct de vedere salarial, s-au


37 Natura proprietãþii a determinat apariþia a cinci sectoare pe piaþa mun-cii: regiile autonome, societãþile comerciale cu capital majoritar de stat ºicele cu capitat particular, domeniul profesiilor liberale ºi cel al salariaþilor dela bugetul de stat.

observat toate situaþiile posibile � sporiri sau reduceri, corelateori nu cu efectele obþinute, ajungându-se la niveluri superioaresau inferioare celor recunoscute ca fiind medii pentru ramura res-pectivã de activitate. De altfel, acest sector supus transferului deproprietate poate fi apreciat drept �cel mai chinuit�, deoarece s-aluptat cu numeroase incertitudini legate de menþinerea locurilorde muncã ºi a salariilor aferente.

Au existat întreprinderi care ºi-au permis sã coreleze salariilenu numai cu prevederile legale, dar ºi cu performanþele societãþi-lor comerciale sau cu cele ale lucrãtorilor, putând asigura supli-mentar alte stimulente materiale atrãgãtoare pentru diversele cate-gorii profesionale din organizaþie ºi din exteriorul ei.

Au existat ºi întreprinderi care au luat credite împovãrãtoare înscopul plãtirii salariilor angajaþilor, multe dintre ele neputându-ºiprelungi durata de viaþã din cauza rigiditãþii în adaptarea la o piaþãliberã. În cazul lor nu s-a mai ridicat probleme flexibilitãþii salari-ale, ci mai degrabã a asigurãrii minimului de venit pentru fiecareindivid al organizaþiei.

2.2. Politica de stimulare moralã

Motivarea lucrãtorilor nu este deplinã numai sub aspect mate-rial. Mulþumirea unui salariat la locul de muncã nu se rezumã lanivelul recompensei salariale. Dar nici nu conteazã întotdeauna,în special, aprecierile colegilor. Se înregistreazã situaþii frecventecând câteva cuvinte încurajatoare au un caracter mult mai stimu-lator � pentru cel cãruia îi sunt destinate � decât ºi-ar puteaimagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie sã ºtie cumsã-ºi motiveze moral subalternii, astfel încât printr-o folosirecomplexã ºi diferenþiatã a acesteia sã poatã obþine implicareaintegralã a capacitãþii umane în activitate.

Un salariat motivat moral este unul care-ºi cunoaºte foartebine sarcinile ºi vine corect în întâmpinarea aprecierilor colegilorºi superiorilor. Important este ca managerul sã gãseascã pentrufiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvatã persona-litãþilor celor doi ºi situaþiei conncrete la care face referire.

Existã oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care unzâmbet ºi o strângere de mânã ating cu uºurinþã ºi vitezã mare


coardele emoþionale, comparativ cu frazele elaborate, îndelunggândite ºi adesea goale de conþinut. Existã ºi oameni care nu reu-ºesc sã citeascã limbajul mâinilor ori mimica feþei, preferând sãasculte încurajãrile sau aprobãrile laudative ale superiorilor. Suntcazuri când oricare dintre cele douã variante poate avea aceiaºiconsecinþã de indiferenþã asuprea indivizilor ºi motivaþia moralãnu-ºi realizeazã funcþia. De aceea, trebuie gãsite formulele moti-vaþionale valabile pentru o categorie crescândã de indivizi. ªi celmai sigur se poate obþine motivarea moralã a unui lucrãtor prinspecificul muncii sale.

În opinia noastrã, principiile politicii motivãrii morale gravi-teazã în jurul conþinutului muncii. Dacã se asigurã o îmbogãþirecontinuã a acestuia, executantul va fi în mod constant atras de no-utatea adusã ºi prin evitarea repetãrii operaþiunilor se obþine unviu interes pentru îndeplinirea sarcinilor proprii. Se înlãturã mo-notonia ºi posibila senzaþie de inutilitate, stimulându-se preocu-parea de autoperfecþionare permanentã. Motivaþia intrinsecã în-seamnã, de fapt, cea mai sigurã sursã de satisfacþie sau insatisfac-þie, în special, atunci când vizeazã munca propriu-zisã. În plus,dacã liderul formal apreciazã pozitiv atmosfera din cadrul unuicolectiv, deoarece relaþiile interumane încurajeazã obþinerea unorrezultate performante, membrii acestuia sunt încurajaþi moral.

Recunoaºterea meritelor angajaþilor în zilele noastre, din nefe-ricire, este preferatã de lucrãtori sub forma materialã, însã nu seneglijeazã dimensiunea moralã a motivãrii. Un conducãtor poatefolosi câteva principii în aplicarea politicii sale de motivare mo-ralã:

� Motivarea se foloseºte prioritar individual, întrucât nu toþi angajaþiiau contribuþii care sã merite aprecieri.

� Motivarea poate fi ºi colectivã, dacã se evidenþiazã un grup de per-soane, în mod comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate altegrupuri ºi antrenate în competiþie.

� Motivarea este corect sã fie diferenþiatã, deoarece fiecare salariatare contribuþii diferite în activitatea grupului, pe de o parte, ºi per-cepe distinct aprecierile celorlalþi.

� Motivarea trebuie aplicatã gradual, în funcþie de rezultatele obþinu-te de individul cãruia i se aplicã, pornindu-se de la priviri încuraja-


toare, zâmbete scute, gesturi de la distanþã sau atingeri pe braþe ºiumeri, ajungându-se la exprimãrile verbale în cadru restrâns saulãrgit.

� Motivarea are valoare doar dacã se caracterizeazã prin oportunitateºi promptitudine, astfel încât persoana care se urmãreºte a fi recom-pensatã moral sã nu piardã interesul pentru realizãri profesionalesuperioare, ci sã recepþioneze mesajul ºefului sãu imediat ce a atinsperformanþa.

� Motivarea se foloseºte în mod continuu, alternându-se componen-tele sale ori de câte ori o persoanã meritã stimulatã moral.

Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor individuale trebuie cãu-taþi acei factori intrinseci asupra cãrora sã se acþioneze astfel încâtmotivarea moralã sã-ºi îndeplineascã funcþia.

Prima componentã a sistemului stimulentelor morale, ºi ceamai însemnatã, o constituie munca însãºi. Natura muncii pe caretrebuie sã o facã un lucrãtor este specificatã de conþinutul postu-lui. Dimensiunile acestuia, depãºind definiþia clasicã, se mãsoarãîn termeni de anvergurã ºi profunzime38.

Anvergura se referã la varietatea activitãþilor ce pot fi realizateîn cadrul postului respectiv. Desigur cã vor fi mult mai stimulaþiacei executanþi situaþi pe posturi cu anvergurã sporitã, întrucât ca-racterul eterogen al muncii înlãturã monotonia, plictisealã, bla-zarea sau stresul generat de acestea, pe de o parte, ºi-i incitã peangajaþi la o competiþie cu ei înºiºi pentru putea ocupa posturi cugrade de anvergurã din ce în ce mai semnificative, pe de altã par-te.

Profunzimea vizeazã autonomia de care se bucurã ocupantulpostului în realizarea sarcinilor. Un grad extins de libertate ºi uncontrol redus din partea ºefului asigurã o recunoaºtere a calitãþilorlucrãtorului de a-ºi organiza ºi planifica munca într-o manierãadecvatã ºi, implicit, un spor în stimularea sa moralã.

În general, posturi de anvergurã înaltã ºi simultan profunzimeadâncã, la nivelul întreprinderii, sunt cele de conducere. Oricaredintre variante � anvergurã ºi profunzime scãzute, anvergurã


redusã, dar profunzime mare sau anvergurã ridicatã, dar profunzi-me slabã � fie îl supun la repetãri mecanice ale aceloraºi opera-þiuni, fie îi permit extinderea asupra unui numãr mai mare de ac-tivitãþi, însã în lipsa iniþiativei cu privire la execuþie, fie îi acordão marjã sporitã de miºcare aplicatã numai unei game limitate desarcini.

În analiza conþinutului muncii ºi a influenþei acestuia asuprastimulãrii individuale, teoriile motivaþionale axate pe trecerea laîndeplinirea unor trebuinþe de ordin superior sunt condiþionate deextensia postului, dar nu în orice condiþii. Ca o completare, atât deordin abstract, cât ºi în practicã, teoria aºteptãrilor coreleazã ni-velul motivaþional ºi de expectaþia individului. Cu alte cuvinte, re-zultatele intrinseci pe care le simte ocupantul unui post sunt denaturã stimulativã numai dacã rãspund nevoilor sale. Or, aici secomplicã aspectele ce þin de motivaþie ºi competenþã, deoarece in-tervine percepþia fiecãruia. Într-un fel înþelege executantul dimen-siunile postului în plan orizontal (anvergurã) ºi vertical (profunzi-me) ºi mai ales, dacã rãspund sau nu nevoilor sale intrinseci. Într-uncu totul alt fel apreciazã superiorul sãu cã postul în discuþie co-respunde nivelului profesional ºi-ºi imagineazã mãsura satisfac-þiei interioare (pentru cã niciodatã nu se gãseºte timpul sau dorin-þa de a vedea ºi simþi situaþia realã a subalternului, iar dacã totuºiar exista bunãvoinþã, coordonatele sunt diferite, pentru simplulmotiv cã, absolut întotdeauna percepþia este alta).

Un bun manager, în sensul receptivitãþii sale la nevoile angaja-þilor, analizeazã modelul caracteristicilor posturilor elaborat deJ.Richard Hackman ºi Greg Oldham39, anticipând rãspunsurile lu-crãtorilor la urmãtorii stimuli: diversitatea aptitudinilor, identita-tea ºi importanþa sarcinilor, autonomia ºi feedback-ul. În urmaunui chestionar, cei doi au determinat scorul potenþialului motiva-þional, obþinut prin ponderarea mediei aritmetice simple a pri-melor trei caracteristici cu ultimele douã. Acest indicator expri-mã, pe o scalã cu ºapte trepte, nivelul motivaþional al diferitelorcategorii profesionale, dar, în fapt, se bazeazã pe experimentul fã-cut de cei doi cercetãtori. Probabil cã aplicarea modelului în între-


38 J. L. Gibson, J. M. Ivabcevich, J. H. Jr. Donnely, �Organizations�,Homewood, Illinois, Irwin, 1991.

39 J. R. Hackman, G. R. Oldham, �Work redesign�, Reading, MA:Addison-Wesley, 1980.

prinderile româneºti nu ar conduce la rezultate mult deosebite, în-trucât parametrii luaþi în calcul sunt nemodificaþi din punct de ve-dere al conþinutului:

� Diversitatea aptitudinilor, în sens generic, se pãstreazã cafiind posibilitatea, în limitele competenþelor, de a utiliza ta-lentul individual pentru a obþine îndeplinirea sarcinilor. Semodificã în mod continuu ºi, în general, progresiv, numãrul ºiintensitatea aptitudinilor folosite de ocupantul postului.

� Identitatea sarcinii se referã la realizarea integralã a acesteia.În condiþiile unei complexitãþi sporite a exigenþelor în muncã,este din ce în ce mai rarã ocuparea posturilor cu sarcini com-plet realizabile, deoarece ponderea posturilor cu sarcini com-plexe o devanseazã mult pe cea a posturilor simple. Chiar ºiposturile de execuþie nu sunt create, în totalitate, pentru a în-deplini o activitate de la început ºi pânã la sfârºit.

� Importanþa sarcinii se stabileºte în funcþie de percepþia celor-lalþi, adicã de intensitatea impactului muncii asupra lor. Evi-dent cã aceastã caracteristicã are prin excelenþã o însemnãtatesubiectivã, caracterul predominant calitativ al dimensiuniiputând varia în raport de nivelul ierarhic unde este stabilitpostul sau de climatul din cadrul colectivului. Iar dacã se ada-ugã personalitãþile celor care formeazã grupul, atât cea a ocu-pantului postului, cât ºi a colegilor sãi, importanþa sarciniipoate foarte uºor sã fie sub sau supraevaluatã.

� Autonomia permite individului sã decidã succesiunea ºimodul de îndeplinire a sarcinilor. O autonomie mare încura-jeazã orientarea persoanei spre satisfacerea nevoilor superi-oare, în timp ce o libertate îngrãditã de frecvenþa mare a ace-loraºi operaþiuni ce trebuie executate constant ºi ritmic nu sti-muleazã lucrãtorul.

� Feedback-ul înseamnã cunoaºterea interpretãrii eficienþeimuncii proprii, adicã felul în care rezultatele obþinute sunt fo-lositoare celorlalþi ºi în ce mãsurã. O logicã a proiectãrii pos-turilor ºi structurilor productive impune realizarea feedback-ului, însã scurtcircuitãri apar oricând, afectând nivelul moti-vaþional al executantului.

Deoarece, obiectiv, societatea româneascã este incapabilã sãrãspundã, în bunã mãsurã, nevoilor oamenilor, managerii se con-


fruntã frecvent cu imposibilitatea motivãrii corecte a subalternilorlor. Lipsa disponibilitãþilor bãneºti nu le permite acordarea anga-jaþilor lor de sporuri ºi premii adecvate rezultatelor obþinute în acti-vitate. ªi cum stadiul actual al dezvoltãrii economice impune oorientare a indivizilor, în primul rând spre aspectele materiale alerecompenselor, managerii nu prea au la dispoziþie o mare varieta-te de instrumente cu caracter motivator asupra salariaþilor.

Aºa cum am mai arãtat, trebuie sã se caute componentele mo-tivãrii morale care ridicã gradul de satisfacþie intrinsecã a fiecãruilucrãtor. Iar adaptarea abilitãþilor individuale la caracteristicilepostului de muncã reprezintã cea mai sigurã modalitate de a rãs-punde nevoilor ºi aºteptãrilor salariaþilor.

Pentru ca o muncã sã fie consideratã de cãtre executantul sãude o importanþã semnificativã, el resimte dorinþa de a-i cunoaºterolul în cadrul activitãþii grupului sau organizaþiei ºi este în per-manenþã responsabil de calitatea muncii sale ºi a rezultatelor co-lectivului. Înseamnã foarte mult pentru un lucrãtor sã ºtie cã inde-pendenþa de acþiune de care se bucurã în îndeplinirea sarcinilor îipoate asigura controlul stãrilor psihologice ºi dirijarea acestoraspre satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar natura mun-cii. În special când conþinutul sãu poate fi îmbogãþit permanent,se asigurã cadrul exercitãrii aºa numitei �forþe a nevoii de creºte-re�40, adicã de automotivare prin munca însãºi.

Preocuparea trebuie sã se îndrepte spre apropierea individuluide sarcini, spre înþelegerea ºi acceptarea lor, uneori chiar ºi par-ticiparea la definirea sau redefinirea lor. Cuantificarea gradului derealizare, cu sau preferabil, fãrã un eventual sprijin exterior (cole-gii ori superiorii imediaþi, de obicei, înfrâneazã ºi activitatea lu-crãtorului ºi satisfacþia obþinutã din muncã) se face ºi prin inter-mediul recompenselor extrinseci (exprimãri monetare).

Putem reflecta caracterul antrenant al stimulãrii morale cu aju-torul urmãtoarelor pârghii manageriale:


40 G. Johns, �Comportamentul organizaþional�, Editura Economicã,Bucureºti, 1998, p. 195.

Tabelul 5. Instrumente manageriale ale stimulãrii morale

Nr. crt. Instrumentul Avantajele utilizãrii Dezavantajele utilizãrii

1. Explicarea u Acceptarea cu u Demotivarea salariaþilorobiectivelor plãcere a sarcinii, dacã obiectivele specificeîntr-o perspectivã întrucât prezintã unei perioade de timp ºi motivatoare o probabilitate mare care sunt considerate clare,

de îndeplinire sigur de atins, se dovedesc u Lãmurirea tuturor imposibile

aspectelor legate deobiectivul vizat, modalitãþile de îndeplinire ºi responsabilizarea persoanelor impli-cate, face posibil lucrul în grup, eliminându-sedezacordurile interpersonale

2. Evidenþierea u Întãrirea motivãrii u Separarea posibilã a complexitãþii intrinseci angajaþilora selectaþi sã posturilor ºi u Stimularea atingã obiectivele în calitãþilor indivizilor sã lucreze discuþie de restul profesionale ale cu maximum de lucrãtorilorocupanþilor lor, eficienþã u Apariþia unor rivalitãþi cu ale celor care sunt u Ridicarea continuã privire la supremaþia antrenaþi în a performanþelor anumitor persoane în realizarea grupului colectivul selectat pentruobiectivelor sarcinile respective

3. Întãrirea încrederii u Accentuarea rolului u Realizarea unei dependenþeexecutanþilor în fiecãruia la locul între gradul implicãrii aptitudinile lor, sãu de muncã lucrãtorilor ºi aprecierile care supuse continuu u Motivarea ºefului la adresa lordezvoltãrii, le vor salariaþilor pentru u Diminuarea autoîncrederii permite îndeplinirea autoperfecþionare anumitor salariaþi, dacã de sarcini mai profesionalã superiorul nu gãseºte complexe ºi, implicit, u Antrenarea motive de laudã pentru avansarea în ierarhia indivizilor în aceºtiaorganizaþiei. competiþie în scopul u Îndepãrtarea unor angajaþi

ocupãrii unor � nemotivaþi moral � de posturi superioare interesele organizaþieiîn structura organizaþionalã


În cadrul grupului de muncã succesul folosirii stimulentelor denaturã sã cointereseze lucrãtorii � sub o formã sau alta �, depin-de, în mare mãsurã de eliminarea posibilelor inechitãþi materialeori morale.

Retribuirea reprezintã pentru manager o pârghie de acþiunecomplexã asupra subordonaþilor. Principalã sa menire o constitu-ie recunoaºterea, în termeni bãneºti, a eforturilor lucrãtorilor; deaceea, ºi plata trebuie diferenþiatã în funcþie de contribuþiile indi-viduale. În secundar, tocmai aceastã variaþie în acordare, dacã nueste stãpânitã cu grijã de ºef, poate provoca perturbãri în normali-tatea climatului funcþional, cu efecte imediate asupra rezultatelorîn muncã. Cele mai frecvente situaþii apar atunci când se doreºtemai mult încurajarea angajaþilor într-o confruntare în plan profe-sional:

� Dacã lucrãtorii ºtiu cã sunt remuneraþi suplimentar pentru produse-le executate peste normã, vor putea coborî cu multã uºurinþã ºtacheta înceea ce priveºte aspectele calitative. Creºterea productivitãþii pe seamadiminuãrii parametrilor proiectaþi ai bunurilor fabricate nu reprezintã unobiectiv nici pentru patroni, nici pentru salariaþi. Chiar dacã într-un sta-diu iniþial nu se efectueazã cu atenþie controlul tehnic de calitate, lucrãto-rul care înºealã aºteptãrile ºefului sãu va fi la un moment dat descoperit,fie de acesta, fie de colegi. Oricare din alternative nu este menitã sã în-tãreascã încrederea în sistemul recompensator, deoarece acesta ºi-a do-vedit vulnerabilitatea. Ca cineva sã primeascã în plus bani pe seamaafectãrii cerinþelor tehnico-productive ale produsului înseamnã o falsãstimulare, iar managerii trebuie sã fie foarte vigilenþi în momentul încare încurajeazã recompensarea suplimentarã a realizãrilor peste stan-dardele prestabilite. Mai mult, da, dar nu în detrimentul calitãþii.

� Dacã salariaþii sunt cointeresaþi, dimpotrivã, pentru performanþelede ordin calitativ, sprijinite pe un aport creativ deosebit, s-ar putea pierdedin vedere cã, totuºi, volumul producþiei vândute este acela care dimen-sioneazã direct proporþional mãrimea profitului, implicit al câºtigului in-dividual. Atunci când se acordã o atenþie specialã diversificãrii unei ga-me de produse prin contribuþii succesive de naturã sã perfecþioneze func-þionalitatea ºi designul acestora, nu se poate ignora numãrul de bunuriobþinute în unitatea de timp. Competiþia între angajaþii cu sarcini îndrep-tate spre ridicarea performanþelor produselor nu permite desfãºurarea sa


în afara cantitãþii. Astfel, fiecare invocând studii, cercetãri sau, pur ºisimplu, încercãri menite sã schimbe în mai bun ºi mai bine un produsdeja existent, ar putea pierde noþiunea timpului, risipindu-l, în general,ineficient. De aceea, rolul stimulator al recompensãrii în funcþie de cali-tatea superioarã obþinutã în muncã, se realizeazã în strânsã corelaþie cumenþinerea productivitãþii muncii cel puþin la nivelurile anterioare prac-ticãrii acestui sistem de salarizare. Adicã, mai bine, da, dar nu mai puþin.

Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a eforturilorindivizilor, doar dacã produsele corespund exigenþelor calitative sauchiar le depãºesc. Iar când acestea reprezintã preocuparea de bazã a uneianumite perioade, managerii au datoria de a gãsi corelaþiile corecte întrenivelurile veniturilor acordate lucrãtorilor ºi volumul produsselor pe careexecutanþii le-au obþinut peste parametrii iniþiali. A plãti un angajat înplus pentru produsele fabricate înseamnã a-l controla ºi în ceea ce pri-veºte execuþia lor. Reciproc, a-l salariza suplimentar pentru rezultatelecalitative ale muncii sale semnificã încurajarea iniþiativei în aceastã di-recþie, prin compararea producþiei din momentul recompensator cu celeprecedente. O corectã observare a muncii ºi rezultatelor acestuia estecondiþia fundamentalã a acordãrii suplimentelor salariale. ªi acest lucrunu se referã doar la un singur angajat, ci la întreaga masã a lucrãtorilorsau la acea categorie care se remarcã în muncã. Se poate crea un spiritde competiþie numai pe sporuri de competitivitate, corect recunoscute ºiapreciate din punct de vedere bãnesc.

Însã aceastã corectitudine în apreciere nu se restrânge la aspectelecantitative ºi calitative ale producþiei. La fel de importante sunt ºi urmã-toarele:

� Hazardul, pentru unii, sau ghinionul, pentru alþii, joacã un rol în-semnat în desfãºurarea lucrului. Mai clar, ºansele nu sunt egale pentrumuncitori, deoarece nimic nu se supune unei ordini prestabilite. Deci,este corect sã se þinã seama de avantajele comparative de naturã obiecti-vã ºi subiectivã, pe care anumiþi lucrãtori le au asupra altora. Astfel, re-compensarea trebuie sã surprindã implicarea individualã în procesulmuncii, ceea ce, cinstit vorbind, este deosebit de dificil. De ce?

Pentru cã doi muncitori la fel de bine calificaþi, care lucreazã peacelaºi tip de maºinã, dar cu grade diferite de uzurã sau cu posibilitãþimari de a da rebuturi, nu vor obþine niciodatã aceleaºi rezultate în muncã.Iar recompensarea nu va fi echitabilã pentru simplul motiv cã unul sechinuie cu un utilaj mai bãtrân ori mai puþin performant, în timp ce altul


cu eforturi diminuate, are un randament superior ºi produsele pot fi cuuºurinþã mai bine executate.

Sau, doi lucrãtori sunt aprovizionaþi cu materii prime distincte cali-tativ ºi cu o ferecvenþã diferitã. Ne este drept ca aprecierea muncii lor sãnu þinã seama de aceºti factori de naturã externã propriilor contribuþii înmuncã.

Un alt exemplu se poate da referitor la condiþiile ergonomice dinzona de lucru. Rezultatele în muncã sunt direct influenþate de amplasa-mentul accestuia: la luminã sau în întuneric; într-un loc liniºtit, retras,plãcut climatizat sau zgomotos ºi foarte circulat, la intersecþia curenþilorde aer; în deplinã armonie cu mobilierul ºi coloritul din jur sau într-unprofund disconfort�

Este evident cã situând angajaþi în locuri diametral opuse din punctde vedere al cadrului de desfãºurare a activitãþii, efectele nu vor fi iden-tice, iar solicitãrile indivizilor inegale. De aceea, diferenþierea salarizãriinumai în funcþie de performanþele în muncã, fãrã a lua în calcule ºi con-diþiile concrete sau conjunctura în care munceºte fiecare, va genera o res-pingere, din partea personalului, a sistemului de recompensare. Lucrãto-rii, pe bunã dreptate, vor considera promovarea o formã mascatã a ine-chitãþii salariale.

� Competiþia interpersonalã este prin definiþie un mod de încurajarea individualizãrii. Dacã se adaugã ºi sistemul de recompense diferenþiatdupã productivitatea atinsã de fiecare, se va întãri sentimentul de izolare.Oamenii vor observa cã salariile mai ridicate vor fi acordate acelora carelucreazã repede, bine, retraºi din compania celorlaþi ºi vor acþiona în con-secinþã. Se vor îndepãrta de colegii lor, îºi vor reþine cât mai multe ma-terii prime sau lucrãri (pe ideea aprovizionãrii bogate pentru creºteraproductivitãþii), vor renunþa mai mult sau mai puþin tacit la o serie de sar-cini directe ori indirecte (tot pe principiul sporirii produselor executateîn unitatea de timp), vor suprasolicita maºinile sau pe ei înºiºi, vor pro-voca perturbãri în fluxul de fabricaþie (inconºtient, tocmai de teama de anu se opri din lucru)� Toate acestea obosindu-i în plus ºi înainte de vre-me, provocându-le un sentiment de înstrãinare, de fapt, atât de organiza-þie, cât ºi de grupul de provenienþã. Atunci când salarizarea se face înfuncþie de rezultatele individuale trebuie sã se controleze ca aceasta sãnu dãuneze cooperãrii în producþie, întrucât în nici un colectiv nu existãvreun om care sã poatã munci fãrã sã intre în raporturi profesionale cualþii. Îndeplinirea obiectivelor, la orice nivel organizaþional, presupuneun anumit grad de cooperare, ce nu poate ºi nu trebuie sã fie afectat de


încurajarea unei recompensãri care sã conducã la supradimensionarearolului de executant individual ºi la îndepãrtarea de scopurile comune.

� Ca o continuare a exemplificãrii de mai sus, ne putem referi la ma-niera de definire a posturilor. Altfel spus, încãrcarea posturilor, felul încare fluxul tehnologic presupune direcþiile ºi sensurile raporturilor dintreposturi, importanþa lucrului individual sau în echipã, fac posibilã analizarecompensãrii în funcþie de productivitate, într-o abordare nouã. De mul-te ori este dificil de apreciat care membru al unui colectiv lucreazã maiperformant, în raport de sarcinile postului sau ale grupului, în ansamblulsãu. Acest proces se accentueazã dacã succesiunea operaþiilor intermedi-are pune în relaþie indivizi angajaþi pe acelaºi tip de post (de exemplu, lu-crul la o bandã de asamblare). În aceastã situaþie, tentaþia manageriloreste de a acorda stimulente în baza rezultatelor echipei. Dar metoda nuîncurajeazã productivitatea individualã, dimpotrivã. În consecinþã se vaajunge la randamente ale muncii inferioare situaþiei în care nu se recom-pensa suplimentar producþia obþinutã peste nivelurile considerate dreptobiectiv. Mai mult, psihologia umanã îi împinge pe lucrãtori sã-ºi imagi-neze cã ridicarea productivitãþii muncii � individuale ºi, implicit, a gru-pului � va exercita presiuni asupra normelor de muncã, evident în sen-sul creºterii, întrucât se demonstreazã putinþa angajaþilor de a le depãºi.ªi dacã normele se vor mãri vor dispãrea stimulentele, deci interesul in-divizilor, chiar dacã iniþial se manifesta pentru o productivitate ridicatã,ulterior se va stinge, dorindu-se degrevarea postului de sarcini.

� Problematic de recompensat este munca intelectualã, de concepþiesau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rândul sãu un superiorcare, în general, la sfârºitul anului îi atribuie un calificativ global al ac-tivitãþii depuse. În baza acestei aprecieri ºeful îi va determina sporul lasalariul de bazã pentru anul urmãtor. Este inevitabilã apariþia subiectivi-tãþii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului reali-zãrilor ori performanþelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori ºiexaminaþi pot fi foarte greu îndepãrtate din momentul demarãrii analize.Gradul de obiectivitate suferã profunde diminuãri în acele colective undes-au manifestat deja precedente în ceea ce priveºte cuantumul sporurilorîn corelaþie cu eforturile individuale. ªi mai complexã este situaþia încare nu se poate acorda aºa-numitul salariu de merit decât unei singurepersoane. Niciodatã, în realitate, nu se va întruni unanimitatea în cazuldeciziilor colective, iar dacã hotãrârea aparþine doar managerului, aces-ta, cu siguranþã, îºi va face mulþi duºmani.


� Se poate elimina acest incovenient dacã se respectã cu stricteþeprincipiul confidenþialitãþii. Când în cadrul colectivului nu se cunoaºtepersoana apreciatã de manager ca fiind cea mai performantã, lucrãtoriipot spera cã în viitorul apropiat sã beneficieze ei înºiºi de salariul demerit ori altã formã de stimulare diferenþiatã în raport cu ceilalþi. Însã,funcþia de bazã a pãstrãrii secretului în legãturã cu recompensarea indivi-zilor se realizeazã doar în anumite condiþii.

În primul rând, trebuie ºtiut cum anume sã se dozeze stimulentele ºicui sã fie ele atribuite, astfel încât personalul sã nu-ºi piardã interesulpentru a le obþine: nu este corectã acordarea unei sume mari unui singurom, ceilalþi fiind ignoraþi.

În al doilea rând, la fel de incorectã ar fi o stimulare colectivã în nu-mele principiului echitãþii, dacã aporturile individuale sunt inegale.

În al treilea rând, confidenþialitatea are uneori ºi un caracter demoti-vator. Aºa ceva este posibil în cazurile în care oamenii observã cã într-operioadã îndelungatã eforturile lor nu sunt rãsplãtite sau ei considerã cãnivelul recompenselor se situeazã mult sub cel aºteptat.

În al patrulea rând, sunt frecvente cazurile de pãstrare a unei înºelã-toare tãceri asupra mãrimii salariilor ºi sporurilor. Deoarece grupurile in-formale sunt mult mai puternice decât cele formale, lucrãtorii îºi împãr-tãºesc unii altora nu numai pãrerile în legãturã cu condiþiile, climatul saumunca propriu-zisã, ci mai ales, maniera de recunoaºtere a acesteia decãtre superiori. De acceea, un program deschis de salarizare, care sã per-mitã competiþia interpersonalã îºi probeazã cu eficienþã sporitã viabili-tatea, întrucât lucrãtorii ºtiu cu cine sau cu ce se confruntã.

3. Evaluarea rezultatelor

Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei com-ponente ale evaluãrii resurselor umane, alãturi de evaluarea com-portamentului ºi evaluarea potenþialului ºi capacitãþii de evolu-þie41.

În general, evaluarea rezultatelor reprezintã instrumentulprincipal de apreciere a nivelului ºi dinamicii salarizãrii per-sonalului angajat, în special pentru realizarea unei corecte di-ferenþieri între indivizi, sub aspect material. În secundar, eva-luarea rezultatelor se situeazã la baza aprecierilor legate de


41 R. L. Mathis, P. Nica, C. Rusu, �Managementul resurselor umane�,Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 157.

avansarea în ierarhie a fiecãrui angajat, pe de o parte, ºi dereconsiderarea standardelor în muncã sau a performanþeloracesteia, pe de altã parte.

În continuare dorim sã ne concentrãm atenþia asupra proble-melor neabordate anterior în lucrare, prin urmare vom explica ceînseamnã evaluarea performanþei ºi cum anume se situeazã ea labaza procesului de promovare.

Performanþa se poate aprecia în funcþie de mai multe referen-þiale. Când referenþialul îl reprezintã chiar lucrãtorul, performanþaacestuia este una individualã, analizatã, în raport de propriile ca-pacitãþi ºi abilitãþi sau rezultatele anterioare obþinute în aceleaºicondiþii de muncã, dar ºi în comparaþie cu standardele unanim re-cunoscute. În aceastã situaþie, o interpretare justã a performanþeitrebuie sã þinã seam de toþi factorii obiectivi ºi subiectivi ai me-diului înconjurãtor: resurse disponibile ºi maniera de alocare,mod de împãrþire ºi execuþie în timp a fazelor ºi operaþiunilor pro-cesului de muncã, amplasare a locului de muncã în funcþie de sur-se de iluminat, încãlzit ºi zghomot, curenþi de aer sau chiar, alþicolegi, cu care persoana supusã observaþiei poate avea raporturiprieteneºti ori dimpotrivã. Aspectel obiective � primele enume-rate �, ca ºi cele subiective � cel ce þin de relaþiile interumane� influenþeazã potenþialul profesional al oricãrui lucrãtor ºi-ideterminã nivelul performanþei individuale.

Când referenþialul ales în constituie firma în ansamblul sãu,performanþa este una socialã, întrucât reunirea performanþelor in-dividuale este rezultanta managementului practicat în acea orga-nizaþie. Cu cât salariaþii sunt mai bine antrenaþi în activitate într-unclimat concurenþial, stimulativ ºi motivator, cu atât performanþeleindividuale se vor afla într-o continuã ascensiune, iar firma se vaputea compara, la limite superioare tot mai înalte, cu alte organi-zaþii din acelaºi domeniu.

Performanþa se apreciazã întotdeauna indiferent de exprimare� în general productivitate a muncii � în unitãþi fizice ºi valo-rice, de acea este inevitabilã evaluarea sa formalã ºi informalã.

Formal, evaluarea performanþelor este un proces constituitdintr-o serie de proceduri standardizate menite sã furnizezedate ºi informaþii cu privire la comportamentul profesional


individual sau colectiv, în cadrul unei ierarhizãri manageri-ale42. Observarea atitudinilor în muncã, în evoluþia lor, compara-rea cu anumite norme, folosindu-se aceleaºi metode sau instru-mente specifice unei categorii profesionale, trebuie caracterizateprin: obiectivitate ºi uniformitate în exigenþe; periodicitate înexecuþie; veridicitate în scrierea concluziilor ºi înaintarea raportã-rilor.

Evaluarea formalã a performanþelor personalului are un carac-ter sistematic ºi este completã dacã se utilizeazã nu numai tehni-cile adecvate profesiei, ci ºi discuþiile individuale. Evaluatorultrebuie sã fie echidistant faþã de subiecþii analizaþi, dar acurateþeaºi sensibilitatea instrumentarului de analizã nu poate înlocui nici-odatã schimbul de impresii de la om la om. Observaþia repetatã,eventualele experimentãri reluate, complexitatea unor formularede evaluare interdependente din punc de vedere al conþinutului sefinalizeazã cu stabilirea contactelor personale între evaluator ºievaluat, cele care, de fapt, pot dimensiona sursa de mulþumire saunemulþumire, în special a celor din urmã.

Evaluarea informalã se bazeazã pe studierea zilnicã sauori de câte ori ºeful simte nevoia sã-ºi analizeze subalternii.Dimensiunea neformalã a observaþiilor poate furniza infor-maþii mult mai reale decât rãspunsurile la chestionarele sautextele de evaluare oficialã ºi se caracterizeazã prin natura saprietenoasã.

Evaluarea performanþelor este un proces managerial, o ac-tivitate fundamentalã a managementului resurselor umane,care are ca scop determinarea gradului de realizare a obiecti-velor de cãtre salariaþi43.

Apare fireascã abordarea culturalã a evaluãrii performanþelor,privitã ca o componentã istoricã a organizaþiei. Necesitatea creãriiunei culturi a performanþei vine în întâmpinarea posibilelor neli-niºti ale oricãrui nou angajat. Puterea exemplelor recunoscutepentru valorile proprii, recompensate corespunzãtor ºi avansate în


42 R. Bousaqnet, �Foundaments de la performance humaine dans l�entre-prise�, Les Editions d�Organisation, Paris, 1989, p. 101.

43 J. M. Ivancievich, W. F. Glueck, �Foundation of Personnel/Human Re-source Management�, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p. 277.

ierarhia organizaþiei reprezintã un stimulent sigur în cadrul uneicompetiþii loiale. Dimpotrivã, egalarea sau nivelarea performan-þelor la niveluri inferioare împiedicã afirmarea personalitãþii pro-fesionale, ceea ce contribuie la instaurarea unei culturi tradiþiona-le cu un formalism bine ierarhizat ºi destul de nepermisiv iniþia-tivelor. Primul tip de culturã organizaþionalã îºi formeazã standar-de ridicate de performanþã, aflate într-o dinamicã ascendentã, întimp ce al doilea tip instituie norme, reguli ºi limite rigide, în de-trimentul atingerii performanþelor ºi ridicãrii valorii lor.

Evaluarea performanþelor suferã ºi influenþa domeniului deactivitate sau dimensiunile firmei. De asemenea, politica ºi strate-gia organizaþiei imprimã performanþelor alte înþelesuri sau mãri-mi, în consecinþã ºi evaluarea performanþelor impune alte criterii,standarde sau sisteme de evaluare.

Principalele obiective ale evaluãrii performanþelor sunt44:

u organizaþionale: � orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei ºi asigurarea

concordanþei între nevoile salariaþilor cu cele ale organizaþiei;� descrierea posturilor ºi modificarea lor, în sens calitativ;� prezentarea specificului muncii propriu-zise ºi îmbogãþirea con-

þinutului sãu;� asigurarea ocupãrii posturilor ºi funcþiilor cu persoane compe-

tente profesional ºi managerial;� urmãrirea asumãrii responsabilitãþii de cãtre toþi salariaþii �

u psihologice: � încurajarea tuturor formelor de comunicaþie, în special a dialo-

gului, prioritar la niveluri organizaþionale diferite;� încurajarea autocunoaºterii ºi dezvoltarea în conºtiinþa fiecãrui

individ a propriei contribuþii în succesul sau insuccesul de an-samblu;

� stimularea dobândirii încrederii în capacitatea personalã de a si-gura dezvoltarea organoizaþiei;

� intensificarea colaborãrii în muncã în virtutea interdependenþeiactivitãþilor �


u procedurale:� diagnosticarea permanentã a resurselor umane din punct de ve-

dere al necesarului ºi existentului ;� asigurarea celor mai potrivite metode de selecþie a personalului;� gestionarea carierelor: promovare, schimbare în funcþii echiva-

lente, retrogradare, concediere etc.;� motivarea constantã a angajaþilor prin acordarea de salarii sti-

multoare ºi actualizarea nevoilor individuale de formare ºi per-fecþionare profesionalã;

� îmbunãtãþirea metodelor ºi sistemelor de apreciere a evoluþieipersonalului, din perspectiva pregãtirii profesionale ºi a rezulta-telor în muncã �

Etapele evaluãrii performanþelor pot fi grupate în felul urmã-tor:

I. Pregãtirea procesului:� definirea obiectivelor;� stabilirea standardelor de performanþã;� deciderea criteriilor;� alegerea metodelor ºi tehnicilor de evaluare;� precizarea periodicitãþii realizãrii evaluãrii;� asigurarea climatului favorabil prin înºtiinþarea lucrãtorilor de

demararea acestui proces�

II. Evaluarea propriu-zisã:� culegerea informaþiilor�

III. Analizarea rezultatelor:� stabilirea performanþelor, precum ºi a rezultatelor situate sub

nivelurile de performanþã;� comunicare concluziilor desprinse în urma analizei�

IV. Controlarea rezultatelor evaluãrii:� identificarea indivizilor performanþi ºi observarea lor în activitatea

viitoare;� observarea lucrãtorilor neperformanþi ºi studierea lor în continuare,

în speranþa ameliorãrii rezultatelor lor;� precizarea cãilor de îmbunãtãþire a performanþelor;� eliminarea modalitãþilor de lucru prin care nu se obþin performanþe etc.


44 R. L. Mathis, P. Nica, C. Rusu, �Managementul resurselor umane�,Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 324�326.

Evaluarea propriu-zisã a performanþelor se face în virtuteaunui numãr limitat de criterii clar formulate, general valabile încazul tuturor angajaþilor de pe aceeaºi poziþie ierarhicã sau ce des-fãºoarã activitãþi identice, criterii perfect mãsurabile care sã per-mitã cunoaºterea unitarã45: personalitate, competenþã, profesiona-lism, spirit economic, orientare spre excelenþã ºi dezvoltarea fir-mei, adaptabilitate la cerinþele posturilor ºi ale grupului de muncã,putere de concentrare ºi luare a deciziilor, uºurinþã în comunicareºi antrenarea personalului�

De asemenea, procesul evaluãrii propriu-zise trebuie sã evitecâteva potenþiale erori: intenþionate sau neintenþionate; subiecti-vism; indulgenþã sau severitate; încredere sau scepticism; ame-ninþare ºi a evaluatorului ºi a subiectului evaluat ori altele cunos-cute în literatura de specialitate sub urmãtoarele denumiri: efectulcriteriului unic; efectul de halou (când aprecierea se face în bazaunui singur criteriu, restul fiind ignorate ºi implicit, conþinutulevaluãrii se modificã prin denaturarea observaþiilor); efectul re-cent (când evenimentele din imediata apropiere le estompeazã saule ºterg pe celelalte); efectul de contrast (când evaluatorul se alegeel însuºi referenþial ºi analizeazã subiecþii în funcþie de propriapersoanã); efectul de succesiune (când eveluarea performanþeipoate fi influenþatã de rezultatele anterioare) etc.

4. Promovarea personalului

Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluriierarhice superioare, a acelor indivizi consideraþi corespunzã-tori în urma unei evaluãri adecvate exigenþelor de loc ºitimp46.

Promovarea poate fi interpretatã ºi ca rezultanta unui procescauzal, al cãrui efect îl reprezintã cunoaºterea ºi recunoaºtereaacesteia de cãtre cei ce efectueazã evaluarea ºi susþin ca subiectulobservat sã poatã ocupa postul pentru care candideazã. Promo-


varea presupune schimbarea funcþiei (în funcþie de conducere)sau a nivelului de încadrare (în funcþii de execuþie superioare),creºterea gradului responsabilitãþii, sporirea mãrimii recompense-lor materiale ºi satisfacþiei morale47.

Promovarea nu se oate confunda cu avansarea, care repre-zintã majorarea salariului de bazã în cadrul aceleiaºi funcþiisau aceluiaºi nivel de încadrare.

Criteriile care stau la baza promovãrii sunt48: modul în caresubiectul este interesat de perfecþionarea pregãtirii sale; rezul-tatele în muncã; calitãþile de lider; capacitatea de a decide, antici-pa ºi inova; profilul moral; atitudinile faþã de colegii apropiaþi ºicomportamentul în organizaþie; experienþa practicã profesionalãºi de conducere; dar primordial rãmâne criteriul competenþei pro-fesionale.

Cele douã forme ale promovãrii sunt:

� promovarea internã, când se încurajeazã crearea carierelor în ca-drul organizaþiei ºi se beneficiazã de avantajele cunoaºterii mediu-lui organizaþional;

� promovarea din exterior, când se accentueazã insatisfacþiile acelorindivizi din personalul organizaþiei care au fost înlãturaþi de cãtrepersoane venite din afara firmei, strãine de problemele concrete aleoamenilor ºi organizaþiei.

Promovarea se face în urma unui concurs reuºit, ale cãreiprobe au fost teste profesionale ºi / sau psihologice (în generalexamene scrise), interviuri, eventuale probe practice (când funcþiasau postul impun o verificare de acest fel), simulãri ºi alte tehnici(metode intuitive, delegare etc.).

BIBLIOGRAFIE:1. P. Albou, �Les motivations de la conduite economique�,

Universite de Lille III, 1976.


45 A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, Editura RAI, Bu-cureºti, 1998, p. 166.

46 G. Cãprãrescu, �Evaluarea, perfecþionare ºi promovarea personaluluide conducere�, în �Management�, Editura Didacticã ºi Pedagogicã � RA,Bucureºti, 1992, p. 305.

47 C. Russu, �Management�, Editura Expert, Bucureºti, 1993, p. 313.48 �Enciclopedia conducerii întreprinderii�, Editura ªtiinþificã ºi Enci-

clopedicã, Bucureºti, 1981, p. 362.

2. L. L. Beyars, L. W.Rue, �Human Resource Management�,IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987.

3. R. Bousaqnet, �Foundaments de la performance humainedans l�entreprise�, Les Editions d�Organisation, Paris,1989.

4. G. Cãprãrescu, �Evaluarea, perfecþionare ºi promovareapersonalului de conducere�, în �Management�, Editura Di-dacticã ºi Pedagogicã � RA, Bucureºti, 1992.

5. D. J. Cherrington, �The Management of Individual and Or-ganizaþional Performance�, Allyn and Bacon, Boston,1989.

6. Chircev, Al. Roºca º.a., �Psihologie generalã�, Editura Di-dacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1975.

7. K. Davis, J. W. Newstrom, �Human Behavior at Work�,McGraw � Hill Book Copmpany, 1989.

8. E. L. Deci, B. von Haller Gilmer, H. W. Karn, �Readings inIndustrial and Organizational Psichology�, McGraw-HillBook Company, 1972.

9. A. Iancu, �Tratat de economie contemporanã�, vol. I, Edi-tura Economica, Bucureºti, 1993.

10. J. M. Ivancievich, W. F. Glueck, �Foundation of Perso-nnel/ Human Resource Management�, Business Publica-tions, Inc., Texas, 1986.

11. G. Johns, �Comportamentul organizaþional�, Editura Eco-nomicã, Bucureºti, 1998.

12. A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, Editu-ra RAI, Bucureºti, 1998.

13. R. L. Mathis, P. Nica, C. Rusu, �Managementul resurselorumane�, Editura Economicã, Bucureºti, 1998.

14. A. Maslow, �Motivation and Personality�, New York,Harper & Row, 1954.

15. E. McKenna, N. Beech, �The Essence of Human ResourceManagement�, Prentice Hall, London, 1995.

16. P. M. Muchinsky, �Psichology Applied to Work�, Brooks/Cole Publishing Company, California, 1990.

17. H. A. Murray, �Explorations in Personality�, New York,Harper & Row, 1970.


18. J. M. Peretti, �Ressources humaines�, Vuibert Gestion,Paris, 1990.

19. S. Perþ (coord.), �Piaþa muncii în România � ocupare,flexibilitate, dezvoltare umanã�, CIDE, Bucureºti, 1994.

20. C. Russu, �Management�, Editura Expert, Bucureºti,1993.

21. C. Zamfir, �Psihosociologia organizaþiei ºi a conducerii�,Editura Politicã, Bucureºti, 1974

22. S. Perþ (coord.), �Piaþa muncii în România � ocupare,flexibilitate, dezvoltare umanã�, CIDE, Bucureºti, 1994.


24. C. Zamfir, �Psihosociologia organizaþiei ºi a conducerii�,Editura Politicã, Bucureºti, 1974

25. �Dicþionar de psihologie socialã�, Editura ªtiinþificã ºiEnciclopedicã, Bucureºti, 1981,

26. �Enciclopedia conducerii întreprinderii�, Editura ªtiinþifi-cã ºi Enciclopedicã, Bucureºti, 1981.

27. Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizãrii, publicatãîn Monitorul Oficial al României, partea I, nr.32 din 9 feb-ruarie 1991.


muncii ºi, desigur, raportul dintre cererea ºi oferta locurilor demuncã într-o anumitã perioadã sau alta, tipul de piaþã, respectivde concurenþã în care se înscrie o firmã sau alta referitor la facto-rul muncã, starea generalã a economiei, cerinþele impuse privindnivelul salariului minim, situaþia economicã a firmei etc.

Politica salarialã diferã de la o organizaþie la alta. Una este si-tuaþia în cazul organizaþiilor care funcþioneazã pe baza proprietãþiiprivate ºi alta a celor care au la bazã proprietatea publicã. Pentruacesta din urmã, politica salarialã este o componentã a politiciieconomice a statului, care urmãreºte constituirea veniturilor sala-riale în diferitele sectoare ale activitãþii publice corespunzãtorunor principii ºi criterii bine stabilite. În mod concret, salariile sestabilesc de cãtre guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru per-sonalul unitãþilor bugetare ºi societãþi comerciale cu specific deo-sebit, nominalizate de guvern ºi prin lege pentru personalul orga-nelor puterii legislative, executive ºi judecãtoreºti. Desigur ºi înaceste organizaþii, managementul resurselor umane îi revin o serieîntreagã de atribuþii ºi competenþe privind determinarea formelorde salarizare cele mai adecvate, criteriile de calcul a salariilor peindivid, stabilirea unor corelaþii corespunzãtoare între salarii,respectarea salariului minim brut pe economie, ca ºi respectareatuturor actelor normative privind salarizarea în general ºi în do-meniul respectiv, în special.

Având în vedere cã ne raportãm la o economie de piaþã la bazacãreia stã proprietatea privatã, este firesc ca în atenþia noastrã sãstea organizaþiile din prima categorie, respectiv cele care funcþio-neazã pe baza proprietãþii private. Acestea sunt majoritatea în so-cietãþi ºi, în cadrul lor, ponderea cea mai mare o deþin organizaþii-le de tip economic, respectiv societãþile comerciale. Acestea, auindependenþã, rezultatã din proprietatea privatã, de a-ºi elabora,fiecare în parte, politica salarialã, în funcþie de interesele lor ºi alesalariaþilor lor. Politica salarialã a firmei vizeazã conceperea în-tregii linii de acþiune a acesteia în domeniul salarizãrii, în funcþiede contextul legislativ dat, de situaþia economicã a firmei, de con-junctura economicã generalã etc. De fapt, aceasta reflectã concep-þia generalã a proprietarilor firmei privind opþiunile majore legatede salarizare, cuprinzând totalitatea principiilor ºi normelor ce

SALARIZAREA PERSONALULUI 109V.

SALARIZAREA PERSONALULUI

1. Politica salarialã în organizaþie

Una din cele mai importante ºi, în acelaºi timp, sensibile pro-bleme care cade în sarcina managementului resurselor umane,este problema salarizãrii personalului. Aºa cum am vãzut, suntmodalitãþi multiple ºi variate de motivare a lucrãtorilor. Aceºtiaau succes în condiþiile în care existã în cadrul fiecãrei organizaþiio politicã clarã, coerentã ºi bine fundamentatã, de salarizare. Nutrebuie sã uitãm, sau sã ne amãgim cã putem pedala cu succes pediverse modalitãþi de motivare a personalului neglijând salariul,mãrimea acestuia, modalitãþile de calcul a lui etc. Prin aceastãafirmaþie nu vrem sã negãm, sau sã diminuãm importanþa proble-maticii globale a motivãrii salariaþilor, a punerii în valoare a dife-ritelor cãi ºi modalitãþi de motivare, ci sã cumpãnim cu atenþie ºiasupra salariului, la care peste 99% din cei angajaþi sunt deosebitde sensibili, reacþioneazã pozitiv sau negativ la modificarea mãri-mii acestuia, urmãresc cu atenþie evoluþia lui, îl înscriu printre cla-uzele principale ale contractelor de muncã etc. Pe bunã dreptatese afirmã cã salariul reprezintã esenþa motivãrii materiale, cu im-plicaþii atât asupra recompensãrii muncii, cât ºi asupra dezvoltãriipersonalului1.

În aceste condiþii, este firesc ca fiecare organizaþie (de profileconomic sau nu) trebuie sã dispunã de o politicã clarã de salari-zare. Ea este determinatã de o serie de elemente, dintre care amin-tim pe cele mai importante ºi anume: reglementãrile existente lanivel de economie naþionalã privind salarizarea, specificul pieþii

1 O. Nicolescu (coordonator), �Sistemul decizional al organizaþiilor�,Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 621.

stau la baza salarizãrii în cadrul firmei. Politica salarialã este pre-luatã ºi pusã în practicã de specialiºtii de care dispune firma înproblematica managementului resurselor umane. Sã vedem înmod concret care sunt componentele politicii salariale a firmeiasupra cãrora managerii, specialiºti în resurse umane, trebuie sã lecunoascã ºi foloseascã în procesul de stabilire a salariilor încadrul firmei.

2. Sistemul de salarizare ºi elementele acestuia

Determinarea salariului la nivel de individ în cadrul firmei ne-cesitã existenþa unor reguli, elemente intercorelate etc., care sãpermitã folosirea unor criterii de apreciere a contribuþiei salariatu-lui la activitatea firmei ºi de calcul a salariului. Plecãm de la fap-tul cã salariul reprezintã preþ la muncii, respectiv al serviciiloraduse de munca depusã de cãtre salariaþi*. Salariul în sine estedoar o componentã, este drept foarte importantã, a unui sistem co-erent care este sistemul de salarizare. Acesta este format din an-samblul normelor juridice ºi economice, principiilor, obiectivelor,formelor de salarizare ºi elementelor acestora, metodelor ºi in-strumentelor de determinare (stabilire) ºi acordare a salariilor. Cualte cuvinte, sistemul de salarizare constituie baza de calcul a sa-lariilor individuale, desigur în contextul negocierilor colective,sau, dupã caz, individuale, între persoanele juridice sau fizice careangajeazã ºi salariaþi sau reprezentanþii acestora. Aceste negocieriau ca restricþii posibilitãþile financiare ale angajatorului.

În condiþiile economiei de piaþã, fiecare firmã are deplina li-bertate sã-ºi stabileascã propriul sistem de salarizare, în conformi-tate cu respectarea prevederilor legale. Statul nu intervine în legã-turã cu limita superioarã a salariilor individuale, ea rezultã din ne-gocierile ºi posibilitãþile financiare ale fiecãrei firme. Intervenþiaprincipalã a statului este de a obliga firmele de a nu scãdea nivelul


salariului minim brut stabilit pe economie, stabilit de guvern. Sta-tul în politica lui salarialã are ºi prevederi speciale care sã permitãasigurarea unui oarecare echilibru în ceea ce priveºte nivelul ma-xim al salariilor. Astfel, guvernul poate stabili niveluri maxime desalarii, pe categorii de salariaþi, peste care, firmele suportã o im-pozitare mai mare. Desigur este la latitudinea firmelor, în funcþiede rezultatele lor financiare, de a suporta asemenea sarcini fiscale.Interesul acestora dicteazã politica salarialã.

Sistemul de salarizare, în condiþiile actuale, se încheagã, seformeazã, în cadrul fiecãrei firme, având în vedere urmãtoarele2:

- descentralizarea competenþelor de aprobare a elementelorsale ºi de aplicare a lor;

- asigurarea unei corelaþii corespunzãtoare între munca presta-tã, rezultatele muncii ºi salarii;

- cointeresarea fiecãrui salariat în sporirea eficienþei activitãþiiindividuale printr-o motivare pecuniarã adecvatã muncii;

- creºterea ponderii pãrþii variabile în totalul veniturilor dinsalarii;

- stabilirea elementelor sistemului de salarizare ºi a cuantumu-lui lor, în principal, prin negocieri colective;

- luarea în considerare a politicii de protecþie socialã. Elementele sistemului de salarizare sunt salariul de bazã, spo-

rurile ºi adausurile la acesta. Desigur, elementul principal estesalariul de bazã. El se stabileºte pentru fiecare salariat în raport cucalificarea, importanþa, complexitatea lucrãrilor ºi atribuþiunilorde serviciu, pregãtirea ºi competenþa profesionalã.

Sporurile la salariul de bazã reprezintã un element suplimen-tar de întregire a salariului în funcþie de anumite condiþii specialede desfãºurare a muncii. Astfel, în legislaþia noastrã sunt prevãzu-te urmãtoarele categorii de sporuri: spor pentru condiþii deosebitede muncã (grele, periculoase ori penibile); spor de vechime înmuncã; spor pentru munca de noapte; sporuri pentru orele supli-mentare sau pentru orele prestate în zilele nelucrãtoare; spor deizolare; spor pentru folosirea unei limbi strãine etc.

SALARIZAREA PERSONALULUI 111

* Sunt multe definiþii asupra salariului. Cert este faptul cã acesta este unpreþ, privit din punctul de vedere al celui care angajeazã, dar ºi un venit dinpunctul de vedere al celui care se angajeazã. Nu ne propunem aici sã dez-batem aspecte teoretice privind definirea salariului. Plecãm de la faptul cãacesta este o realitate.

2 I. T. ªtefãnescu, �Dreptul muncii�, Editura Lumina Lex, Bucureºti,1997, p. 197.

Adausul la salariul de bazã, reprezintã un element suplimen-tar, accesoriu al salariului, care apare sub urmãtoarele forme:adaus pentru muncã în acord; premii, cota parte din profit repar-tizat salariaþilor, alte adausuri stabilite în procesul negocierilor.

Atât adausurile cât ºi sporurile la salariul de bazã se acordã ºiîn funcþie de rezultatele obþinute, precizându-se cu ocazia negoci-erilor privind încheierea contractelor de muncã ce se acordã ºi înce cuantum.

Sistemul de salarizare adoptat de fiecare firmã, constituit pebaza iniþiativei private, este în astfel conceput încât determinareasalariului þine seama de caracterul activitãþii, respectiv activitatede execuþie sau activitate de conducere. Acest lucru este valabil ºipentru organizaþiile care îºi desfãºoarã activitatea pe baza proprie-tãþii publice.

Managementul organizaþiei, ne referim la cel cu capital majo-ritar sau în totalitate privat, are, aºa cum am precizat, autonomiaconstruirii sistemului de salarizare, în condiþiile legii, luând înconsiderare inevitabil ºi urmãtoarele elemente:3

- influenþele interne ºi externe (nivel de dezvoltare, caracteris-ticile pieþei muncii, evoluþia preþurilor, mãrimea organizaþiei,domeniul de activitate, dotarea tehnicã, tipul producþiei,nivelul performanþelor realizate etc.);

- respectarea unor baremuri care se referã la nivelul minim alsalariilor, condiþii de acordare a sporurilor, compensãri etc.;

- diferenþierile necesare între diferitele categorii de personal,în funcþie de complexitatea lucrãrilor, grad de responsabili-tate, nivel de pregãtire etc.;

- corelarea obligatorie cu rezultatele obþinute individual, cât ºila nivelul organizaþiei;

- asigurarea unui climat de echitate care poate stimula perfor-manþele ºi ataºamentul faþã de firmã;

- folosirea pentru obiectivitate ºi pentru o evaluare mai corec-tã a muncii, a unui sistem corect de normare.


Deci, configuraþia sistemului de salarizare diferã de la o orga-nizaþie la alta, în condiþiile în care pornim de la elementele gene-rale, managementul fiecãrei organizaþii îºi structureazã sistemulrespectiv corespunzãtor intereselor proprii.

3. Principiile sistemului de salarizare

Proprietatea privatã ºi mai ales consfinþirea ºi garantarea aces-teia prin lege creeazã libertatea agenþilor economici în concepereaunor sisteme de salarizare care sã le satisfacã interesele lor ºi alesalariaþilor acestora. Aºa cum am vãzut, existã în societate anumi-te reguli în aceastã privinþã. Respectiv, sistemul de salarizare areanumite componente, care nu pot fi ignorate. De asemenea, suntinstituite o serie de principii ale sistemului de salarizare care s-auimpus de-a lungul timpului ºi care apar ca reguli ce trebuie res-pectate ºi puse în valoare.4 Care sunt aceste principii?

� La muncã egalã, salariu egal. Acest principiu este consfinþitprin norme internaþionale ºi interne. Astfel, el este prevãzut în De-claraþia Universalã a Drepturilor Omului, adoptatã de AdunareaGeneralã ONU în anul 1948, precum, ºi în alte documente inter-naþionale. Constituþia României din 21 noiembrie 1991 prevede înart. 38, alin. 4, principiul salariului egal la muncã egalã, fãrã nicio discriminare de sex, vârstã, de rasã, de convingeri politice, deoriginea etnicã etc. Respectarea acestui principiu, în condiþiilecând fiecare firmã îºi are propriul sistem de salarizare, constã înaceea cã la stabilirea salariului nu se fac discriminãri în funcþie deelementele amintite mai sus. Criteriile care trebuie sã fie luate încalcul sunt timpul de muncã lucrat, nivelul de pregãtire ºi compe-tenþã, condiþiile de muncã;

� Salarizarea diferenþiatã pentru cantitatea muncii. Este unprincipiu care decurge din raporturile de vânzare � cumpãrare afactorului muncã. Angajatorul, cel ce cumpãrã, mizeazã pe o anu-mitã cantitate de muncã. Negocierea cu vânzãtorul ºi preþul (nive-


3 O. Nicolescu (coordonator), �Sistemul decizional al organizaþiilor�,Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 621.

4 I. T. ªtefãnescu, �Dreptul muncii�, Editura Lumina Lex, Bucureºti,1997, p. 197; P. Burloiu, �Economia muncii�, Editura Lumina Lex, Bucureº-ti, 1993, p. 160�163; S. Ghimpu, Al. ªiclea, �Dreptul muncii�, vol. 2, Edituraªansa, Bucureºti, 1994, p. 35�37.

lul salariului) se referã inevitabil la cantitatea de muncã. Acestlucru este posibil de realizat în practicã prin intermediul normelorde muncã prestate determinându-se în funcþie de timpul lucrat,sau în funcþie de numãrul de operaþii sau produse realizate;

� Salarizare diferenþiatã în funcþie de nivelul calificãrii, sau astudiilor. Este un principiu care pune în evidenþã faptul cã muncacalificatã este concretizatã în rezultate superioare. În acest caz,este firesc ca cei ce presteazã o asemenea muncã sã câºtige un sa-lariu mai bun faþã de ceilalþi. În acelaºi timp, aplicarea acestuiprincipiu motiveazã salariaþii în direcþia ridicãrii continue a nive-lului lor de pregãtire;

� Salarizare diferenþiatã în raport cu funcþia îndeplinitã. Estevorba de complexitatea muncii, corelatã cu nivelul de calificare.Este firesc ca odatã cu creºterea complexitãþii muncii, concretiza-tã prin trecerea de la o funcþie la alta, nivelul salariului sã creascã;

� Salarizare diferenþiatã în funcþie de condiþiile de muncã.Principiu care presupune ca cei care muncesc în condiþii mai gre-le, vãtãmãtoare, periculoase sau penibile sã obþinã un salariu maimare faþã de cei care lucreazã în condiþii de muncã normale. Estevorba de muncile în subteran, în energetica nuclearã, în siderur-gie, în anumite întreprinderi din industria chimicã, în domeniulnavigaþiei aeriene ºi maritime etc. Este cunoscut faptul cã muncaîn condiþii grele, periculoase, penibile, necesitã un consum maimare de energie fizicã sau nervoasã. În aceste condiþii, numai unsalariu corespunzãtor poate contribui la refacerea corespunzãtoa-re a capacitãþii de a munci a lucrãtorilor de la o zi la alta. Acesteaconsumã mai multe bunuri, atât pentru refacerea ºi asigurareaunei condiþii fizice corespunzãtoare cât ºi a unei stãri psihice nor-male. Aplicarea acestui principiu se reflectã în nivelul salariiloracordate celor care presteazã astfel de munci, în durata mai micãa zilei de lucru, precum ºi în alte avantaje, cum ar fi numãrul spo-rit de zile de concediu, etc.;

� Salariul are caracter confidenþial. Este un principiu adoptatde multe þãri ºi are la bazã dreptul fiecãrei persoane la intimitate.Aici este vorba de intimitatea muncii ºi a câºtigului realizat peseama ei. În contractele colective de muncã se prevede sancþiona-rea disciplinarã, pânã la desfacerea contractului de muncã, a per-


soanelor care desfãºoarã activitãþi în compartimentele de resurseumane, care nu respectã acest principiu. Managerii care conducaceste compartimente, managerii de resurse umane, nu numai cãau responsabilitãþi în legãturã cu confidenþialitatea, de fapt în le-gãturã cu respectarea tuturor principiilor amintite mai sus, dar ºirãspunderea privind fundamentarea întregului sistem de salarizareal firmei pe aceste principii.

În acelaºi timp, managerii de resurse umane nu trebuie sã uitecã determinarea salariului se face în condiþiile economiei de piaþã,cã mecanismele pieþii muncii, raportul dintre cerere ºi ofertã nupot fi ignorate. Drept urmare, este necesar a se integra în politicafirmei ºi în practica managerilor principiile pieþii muncii.

De asemenea, stabilirea salariilor în cadrul fiecãrei firme, tre-buie sã respecte o cerinþã importantã ºi anume sã se ghideze, cabazã de pornire, dupã salariul minim brut pe þarã. Acesta este sta-bilit de cãtre guvern în urma consultãrilor cu sindicatele ºi patro-natul. Salariile de bazã determinate prin negociere (ca ºi cele sta-bilite prin legi sau hotãrâri ale guvernului) nu pot fi mai mici de-cât salariul minim brut pe þarã. Aceastã cerinþã se regãseºte în le-gislaþia muncii din þara noastrã, rãspunzându-se astfel la recoman-dãrile ºi prevederile organismelor internaþionale de profil. Astfel,Organizaþia Internaþionalã a Muncii (OIM) de la înfiinþare (1919)ºi-a trecut ca obiectiv sã militeze pentru �garantarea unui salariucare sã asigure condiþii de viaþã convenabile�5. Ulterior, ideea sa-lariului minim a fost adoptatã de cãtre foarte multe þãri. Salariulminim are rolul de a proteja categoriile de salariaþi al cãror nivelde salarizare este scãzut ºi care sunt vulnerabili pe piaþa muncii.În acelaºi timp, el este o bazã de pornire pentru structurarea siste-mului de salarizare în cadrul firmelor, îndeplinind ºi funcþia deprotejare a salariaþilor, a tuturora, indiferent dacã sunt sindicaliºtisau nu, sau au sau nu o anumitã poziþie în firmã.

Problema care se ridicã la nivelul unei economii este de a sta-bili criteriile care pot fi luate în calcul la determinarea salariuluiminim, precum ºi modalitãþile practice de calcul al acestuia. Por-


5 P. Burloiu, �Economia muncii�, Editura Lumina Lex, Bucureºti, 1993,p. 109.

nind de la recomandãrile organismelor internaþionale ºi de la ex-perienþa þãrilor care aplicã aceastã cerinþã, se pot desprinde urmã-toarele criterii principale: nevoile salariaþilor, salariile sau venitu-rile comparabile, capacitatea de platã a angajatorilor, exigenþeledezvoltãrii economiei naþionale. Evident fixarea salariului minimeste o problemã din afara firmei, ea este o componentã a politiciisalariale a statului, care se coreleazã cu celelalte laturi ale politiciieconomice ale acestuia (politica ocupãrii factorului muncã, politi-ca preþurilor, politica fiscalã º. a.).

Problema salariului minim a reapãrut în legislaþia româneascãdupã anul 1990. Legea salarizãrii nr. 14 / 1991 preciza cã salariulde bazã pe þarã se stabileºte prin hotãrâre de guvern, dupã consul-tarea sindicatelor ºi patronatului. De asemenea, prin legea nr. 68 /1993 s-a prevãzut cã �persoanele juridice ºi fizice care angajeazãpersonal salariat cu contract de muncã sunt obligate sã garantezeplata unui salariu brut lunar cel puþin egal cu nivelul salariului debazã minim brut pe þarã�. Firmele au însã posibilitatea de a stabiliprin negocieri, salarii minime de bazã specifice lor, în funcþie desituaþia economicã, respectiv posibilitãþile financiare, superioaresalariului de bazã minim brut pe economie.

Metodele de determinare a salariului minim brut pe economiediferã de la þarã la þarã. Nu ne propunem sã prezentãm aceste me-tode (stabilirea salariului minim brut este o problemã de macro-economie), dorim doar sã amintim cã dacã nu este bine calculat,efectul pozitiv al existenþei lui se poate transforma în efect nega-tiv. De pildã, dacã nivelul salariului minim se apropie prea multde nivelul salariului mediu, acesta se îndepãrteazã de scopul sãuºi poate determina apariþia unor repercusiuni economice nedoritecum ar fi: creºterea ºomajului, agravarea inflaþiei etc.6

4. Forme de salarizare

Pentru managerii de resurse umane, responsabili cu adminis-trarea salariilor în cadrul firmei, prezintã interes deosebit cunoaº-terea modalitãþilor prin care se poate determina mãrimea salariu-


lui pentru fiecare salariat în parte. Cu alte cuvinte, ei trebuie sã seopreascã asupra formelor de salarizare. Acestea sunt modalitãþi dedeterminare a pãrþii din produsul muncii ce revin salariaþilor. Cuajutorul lor se realizeazã legãtura între mãrimea produsului mun-cii (rezultatul activitãþii depuse) ºi partea ce revine salariaþilor. Înaceste condiþii, prin intermediul formelor de salarizare se determi-nã mãrimea salariului fiecãrei persoane în parte.

Pe parcursul evoluþiei sale, salariul a cunoscut variate formede determinare. În esenþã, ele se pot reduce la douã forme de bazã:salarizarea dupã timpul lucrat (în regie) ºi salarizarea în acord.

Salarizarea dupã timpul lucrat este forma de salarizare dupãcare determinarea ºi plata salariului se face în funcþie de timpullucrat. Salarizarea este strict proporþionalã cu timpul lucrat, nein-fluenþatã de producþia obþinutã. Creºterea productivitãþii munciiîn acest timp, opereazã în favoarea patronului, iar descreºterea ei,invers, în defavoarea lui.7 Aceastã formã de salarizare este practi-catã în cazurile în care munca este complexã ºi dificilã de normat,la locurile de muncã unde cantitatea productiei ºi ritmul de muncãnu depind de efortul muncitorilor; acolo unde calitatea produselorstã pe primul plan (muncitorul stã liniºtit, nu se grãbeºte ºi esteatent la calitate) etc. Desigur, pentru existenþa unei ordini ºi înde-plinirea sarcinilor ºi a unui control în cadrul firmei, se stabilescnormative de personal, stat de funcþii, fiºe ale posturilor de muncãºi atribuþiile (sarcinile) persoanelor care ocupã aceste posturi.

Salarizarea în acord (cu bucata, pe operaþii, etc.) este formade determinare ºi platã a salariului pe individ sau în grup (colec-tiv de muncã) în funcþie de cantitatea de obiecte sau de operaþiiexecutate. Aceastã formã se aplicã la acele activitãþi unde se poatenorma munca, respectiv munca cheltuitã se mãsoarã prin cantita-tea de produse lucrate sau de numãrul de operaþii executate. Fie-care dintre acestea sunt plãtite dupã un anumit tarif. Salarizarea înacord s-a diversificat, patronatul inventând diverse forme de apli-care a ei. Se cunosc urmãtoarele: salarizarea în acord direct ºi glo-bal, salarizare în acord progresiv (sistemele: Towne � Halsey, Ro-


6 V. Lefter, A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, EDP,Bucureºti, 1995, p. 267.

7 P. Burloiu, �Economia muncii�, Editura Lumina Lex, Bucureºti, 1993,p. 164�165.

wan, Barth, Bedaux), salarizarea în acord diferenþial (sistemeleTaylor, D.V. Merrick, H.L. Grant, Harlington � Emerson). Estefiresc acest lucru, deoarece fiecare firmã are dreptul ºi interesulde a-ºi alege modalitãþile proprii de determinare a salariilor, co-respunzãtor condiþiilor ei concrete ºi a concepþiei proprii desprestimularea (motivarea) salariilor. În aceastã idee, amintim exis-tenþa ºi a altor forme de salarizare ºi anume: salarizarea dupã timpcu randament controlat; salarizarea dupã timpul alocat � sistemulorei � standard ºi sistemul minutului � standard, sau a normei peminut; salarizarea de tip premial, etc. Este firesc sã întâlnim sis-teme de salarizare aplicate în diferite firme, în care cele douã for-me de salarizare de bazã se îmbinã cu alte modalitãþi de stimula-re, cum ar fi participarea la beneficii, stimularea bazatã pe factoriipsiho-sociali, etc.

În condiþiile contemporane trebuie sã privim cu mare flexibili-tate aplicarea formelor de salarizare. Progresul tehnic ºi tehnolo-gic determinã schimbãri ºi în acest domeniu. Automatizarea, ci-bernetizarea ºi robotizarea producþiei ridicã pe prim plan un altsistem de stabilire a salariului ºi anume timpul de supraveghere ºicontrol al maºinilor. De asemenea, în stabilirea nivelului salariilorse urmãreºte folosirea de cãtre patronat a unor forme de salarizarecare sã permitã acestuia sã atragã de partea lui cea mai mare partea avantajelor rezultate din creºterea productivitãþii muncii datora-te în special investiþiilor fãcute în capitalul tehnic. Aici apare re-acþia sindicatelor, care revendica o parte din câºtig. Cu alte cuvin-te, asistãm la o continuã evoluþie a formelor de salarizare, tendin-þã fireascã, având în vedere atât interesele patronilor cât ºi ale sa-lariaþilor.

5. Modalitãþi de salarizare

Modalitãþile de salarizare sunt diferite corespunzãtor tipuluide organizaþie la care ne referim. În cazul firmelor (societãþi co-merciale) care îºi desfãºoarã activitatea pe baza proprietãþii pri-vate (care ºi în economia româneascã urmeazã a deþine pondereamajoritarã în totalul firmelor), baza modalitãþilor de salarizare oconstituie negocierile colective ºi individuale. �Prin contractulcolectiv de muncã la nivel naþional s-au stabilit, în acest spirit,


coeficienþii de ierarhizare a salariilor, sporurile minime ºi adaosu-rile la salariile de bazã�8.

În mod firesc, apar modalitãþi distincte � stabilite prin legis-laþie � privind salarizarea în cadrul societãþilor comerciale, pro-prietate publicã, cu regim deosebit, ca ºi în cadrul unitãþilor buge-tare. Sunt prevederi legislative pentru fiecare caz în parte. Mana-gerii specializaþi pe resurse umane au obligaþia de a le cunoaºte,de a fi la curent cu modificãrile care intervin ºi de a le aplica încadrul firmelor lor, corespunzãtor sistemului de salarizare adop-tat. Cu alte cuvinte, este necesar a se cunoaºte, în funcþie de speci-ficul organizaþiei, modul cum se stabilesc salariile de bazã brute,clasele de salarizare � dacã se aplicã � coeficienþii de ierarhiza-re, reþelele de salarizare � dacã se aplicã � treptele profesionaleetc. De asemenea, sporurile care se iau în calcul, precum ºi alteelemente ale sistemului de salarizare.

Plata salariilor se face periodic, la intervale de cel mult o lunã.Prin contractul colectiv de muncã la nivel naþional, se stabileºtecã plata salariilor se face la datele care se hotãrãsc prin contractulcolectiv de muncã la nivelul fiecãrei organizaþii. În mod obiºnuit,în þara noastrã, salariile se plãtesc de douã ori pe lunã. Ele se plã-tesc în bani, deci au formã monetarã, în monedã naþionalã � lei. Încazuri speciale � pe baza unor dispoziþii anume � salariul se plã-teºte în valutã. Sunt situaþii când o parte din salariu se poate plãtiºi în naturã. Aceasta nu poate depãºi o pondere de 50% din sala-riu.

Salariile se plãtesc înaintea oricãrei obligaþii bãneºti ale orga-nizaþiei, ele au caracter de creanþã privilegiatã. De asemenea, încaz de faliment sau lichidare judiciarã salariaþii au calitatea decreditori privilegiaþi ºi drepturile lor bãneºti constituie creanþeprivilegiate, urmând sã fie plãtite integral, înainte ca ceilalþi credi-tori sã-ºi revendice cota parte9.

Managerii pe probleme salariale trebuie sã urmãreascã si cal-cularea reþinerilor din salarii, astfel ca unitatea (organizatia) sã


8 I. T. ªtefãnescu, �Dreptul muncii�, Editura Lumina Lex, Bucureºti,1997, p. 202.

9 S. Ghimpu, Al. Ticlea, �Dreptul muncii�, Editura ªansa, Bucureºti,1994, p. 61.

respecte prevederile legislative privind fiscalitatea si constituireadiferitelor fonduri (de asigurãri sociale de stat, de asigurãri pentrusãnãtate, privind plata ajutorului de ºomaj, pentru pensia supli-mentarã etc). Toate aceste reþineri se varsã de firmã pe destinaþii,astfel încât salariul încasat de cãtre fiecare persoanã este salariulnet, eliberat de orice altã obligaþie. El este salariul nominal, sumade bani pe care o primeºte salariatul ca urmare a muncii vânduteºi prestate. Cu aceastã sumã salariatul urmeazã a se confrunta cupreþurile bunurilor de care are nevoie si cu tarifele serviciilor lacare apeleazã. Acum intervine momentul adevãrului pentru el,apare satisfacþia sau insatisfacþia câºtigului. Aceste trãiri ale sala-riatului le vor resimþi managerii specializaþi pe resurse umane dinorganizaþii. Ei previn riscul acestor reacþii ºi, evident, la rândul lortrebuie sã reacþioneze.

Figura 9. Condiþionãrile sistemului de salarizare

Condiþionãri Elemente componente- externe - salariu de bazã- interne - sporuri- legislative - adausuri- rezultate din negocieri

Funcþii- asigurarea echitãþii ºi creºterii ataºamentului - salariaþilor faþã de organizaþie- promovarea intereselor organizaþiei- stimularea rezultatelor


BIBLIOGRAFIE:1. P. Burloiu, �Economia muncii�, Editura Lumina Lex, Bu-

cureºti, 1993.2. I. T. ªtefãnescu, �Dreptul muncii�, Editura Lumina Lex,

Bucureºti, 1997.3. S. Ghimpu, Al. Ticlea, �Dreptul muncii�, Editura ªansa,

Bucureºti, 1994. 4. V. Lefter, A. Manolescu, �Managementul resurselor uma-

ne�, EDP, Bucureºti, 1995. 5. O. Nicolescu (coord.), �Sistemul decizional al organizaþii-

lor�, Editura Economicã, Bucureºti, 1998. 6. I. T. ªtefãnescu, �Dreptul muncii�, Editura Lumina Lex,

Bucureºti, 1997.

SISTEM DE

SALARIZARE


sunt respinºii, prezintã multitudinea relaþiilor de simpatie ºi anti-patie uni- ºi bidirecþionale. Altfel spus, interdependenþa este ceacare duce la apariþia unor înþelegeri tacite, coaliþii mutuale, alianþemai mult sau mai puþin exprimate ori conºtientizate, dar care, înorice caz, existã ºi acþioneazã, fie ca element de stabilitate (întã-rind coeziunea grupului), fie ca element de separare (contribuindla dezbinarea grupului).

� Comunicarea, într-o abordare pur sociologicã, este definitãprin urmãtorii parametri2:

� canalele de comunicaþie; � codarea informaþiei;� volumul de informaþii manipulat;� eficienþa reþelelor de comunicaþie;� direcþia ºi tipul mesajelor transmise.

O abordare complexã a comunicãrii este realizatã de mana-geri, cei ce definesc comunicarea oranizaþionalã ca proces princare are loc schimbul de mesaje în vederea realizãrii obiectivelorindividuale ºi comune ale membrilor grupului3. Etapele procesu-lui de comunicare (codificarea înþelesului, transmiterea mesaju-lui, decodificarea ºi interpretarea, filtrarea ºi feed-back-ul) antre-neazã, alãturi de latura structuralã, ºi alte dimensiuni ale existen-þei organizaþiei (tehnice, economice, psihologice, educaþionale,culturale etc.), fapt ce aduce în prim plan abilitatea emitentului dea fi un bun comunicator. La nivelul grupului, ne vom limita sãamintim comunicarea formalã sau informalã (zvonuri ºi bârfe) re-alizate verbal sau non verbal, întrucât comunicarea scrisã se poateobþine fãrã perturbãri din partea celorlalþi participanþi la comuni-care, în ciuda depersonalizãrii prin eliminarea relaþiei directe întreoameni.

RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 123VI.

RELAÞIILE UMANE ÎN CADRULORGANIZAÞIEI

Relaþiile umane se referã la toate contactele psihosocialecare se produc în cadrul grupului. La baza acestor legãturi seaflã interacþiunea, cea care pune faþã în faþã douã sau mai multepersoane ºi, ca urmare a acesteia fiecare individ suportã o devierea conduitei comparativ cu situaþia neintervenirii influenþei reci-proce. Din perspectiva psihologicã ºi socialã, sfera interacþiunilorumane cuprinde: atracþia, interdependenþa, comunicarea, influen-þa, controlul, puterea, autoritatea ºi prestigiul1.

� Atracþia acþioneazã ca rezultantã a tuturor forþelor centripetedirecþionate între membrii grupului în funcþie de intensitatea sim-patiilor manifestate. Oamenii intrã în grup din cauza atracþieiinterpersonale. Aceasta se poate explica prin dorinþa unei apropi-eri fizice în baza percepþiei unor similitudini de personalitate, abi-litãþi, atitudini, credinþe etc. Atracþia poate fi unilateralã, cândsunt implicate sentimentele unei singure persoane, sau bilateralã,când participarea este reciprocã.

� Interdependenþa aratã mãsura în care atracþia personalã saurespingerea între membrii grupului conduce la apariþia unor relaþiide determinare a acþiunilor indivizilor. Rezultatele testului socio-metric scot la ivealã persoanele în jurul cãrora graviteazã restulanturajului, aratã care sunt indivizii preferaþi în colectiv ºi care

1 P. Burloiu, �Economia ºi organizarea ergonomicã a muncii�, EdituraDidacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1990, p. 582.

2 C. Zamfir, �Psihosociologia organizãrii ºi conducerii�, Editura Politicã,Bucureºti, 1979, p. 66�69.


Comunicarea nonverbalã o însoþeºte pe cea verbalã, contribu-ind la facilitarea emiterii ºi descifrãrii mesajelor, în douã condiþii:dacã acest instrument este însuºit ºi folosit cu abilitate ºi dacãeste recepþionat corect ºi este exprimatã, în principal, de cincilimbaje: cel al corpului, cel al spaþiului, cel al lucrurilor ºi culori-lor, cel al timpului ºi cel paraverbal4.

� Influenþa, noþiunea cea mai utilizatã ca act real de determina-re, se exprimã tocmai prin capacitatea unei persoane de a orientaacþiunile unei alte persoane spre realizarea unui scop bine definit.Dacã activitatea celui influenþat respectã sensul dorit de individulce cautã sã influenþeze, rezultatele acestui proces sunt pozitive.Dacã nu se obþine nici un efect, influenþa neputându-se materiali-za, atunci ea este nulã. Dacã influenþa are consecinþe contrareobiectivului propus, aceasta este negativã.

� Influenþa pozitivã, înfãptuitã cu succes, poate atrage dupãsine controlul, care se explicã prin caracteristicile unei persoanede a putea dispune asupra acþiunilor unuia sau mai multor indi-vizi, orientate într-o direcþie clarã. Lipsa controlului are loc fiecând nu existã influenþã pozitivã, fie când aceasta nu este eficientã.

� Puterea se exprimã numai ca act posibil, potenþial. Putereaunei persoane asupra alteia sau altora apare ca posibilitate de a fo-losi un anumit instrumentar de influenþã ºi control, fãrã a fi nece-sar ca aceasta sã se ºi transforme în practicã.

� Autoritatea, formalã sau informalã, reprezintã puterea legiti-mã a unui individ în virtutea poziþiei ocupate în stuctura organiza-toricã, respectiv a rolului sãu în cadrul grupului. Dacã este permi-sã aºa cum se prezintã, autoritatea recunoscutã funcþioneazã ºi în-tregeºte procesul de influenþã. Dacã nu, prin neconformare, se in-firmã autoritatea. Structura de autoritate se creazã numai în pri-mul caz, printr-o însumare a relaþiilor de influenþã acceptate for-


mal ºi informal de cãtre membrii grupului. Cum într-o problemãoarecare, autoritatea unui ºef se exercitã nu numai asupra subal-ternilor direcþi, ci ºi asupra tuturor celor situaþi pe niveluri organi-zatorice inferioare, se poate aprecia cã autoritatea este tranzitivã,în general, ºi asimetricã (deoarece nici un subaltern nu poate aveaautoritate asupra ºefului). Poate fi simetricã în cazul relaþiilor ori-zontale, de colaborare ºi cooperare.

� Prestigiul vine sã întãreascã amploarea autoritãþii, în sensulcã, sub aspect informal, o determinã ºi o condiþioneazã. Dacã au-toritatea poate fi sau nu acceptatã, prestigiul nu se lasã drept opþi-une, întrucât acesta existã, indiferent dacã omul reuºeºte sau nu sãobþinã recunoaºterea meritelor sale.

1. Puterea

Puterea este un act justificat prin dorinþa de a influenþa acþiu-nile altor persoane, recurgându-se sau nu la anumite mijloace deconvingere ori constrângere. Capacitatea de a avea un ascendentasupra altora, de a le impune diverse acþiuni, nu înseamnã însã ºiexercitarea puterii. De foarte multe ori, puterea este sugeratã decuvinte cu multiple interpretãri, priviri cu subînþeles, gesturi echi-voce, ceea ce demonstreazã cã recurgerea la folosirea puterii rã-mâne la latitudinea celui care o deþine. Aºadar, puterea reflectã unansamblu de raporturi interumane, dar într-un singur sens, altfelspus, de la persoana care decide acþiunile cãtre executanþi: �toaterelaþiile care permit unui individ sã modifice comportamentulaltuia pot fi considerate ca relaþii de putere�5

În concluzie, puterea presupune o relaþie nesimetricã între oa-meni, orientatã de la cel puternic spre ceilalþi.

În general, cercetãrile au demonstrat nevoia de putere nu esteînsoþitã de respectarea regulilor unui comportament favorabilunui climat plãcut ºi în egalã mãsurã permisiv aprecierii calitãþilorprofesionale ale tuturor lucrãtorilor. Dobândirea puterii se faceprin: utilizarea selectivã sau secretã a informaþiilor; printr-o poli-

RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 125

4 R. M. Cândea, D. Cândea, �Comunicarea managerialã�, Editura Ex-pert, Bucureºti, 1996, p. 142�151.

5 J. P. Poiton, �Le pouvoir et l�exercice du pouvoir�, în �Introduction àla psychologie sociale�, Librairie Larousse, Paris, 1973, p. 46.

ticã ofensivã în raport cu punctele slabe ale colegilor; prin dezvol-tarea ºi promovarea unei imagini proprii mult mai provocatoaredecât realitatea; prin formarea ºi încurajarea anumitor coaliþii ºialianþe temporare sau de lungã duratã cu cei ce deja deþin puterea;prin crearea unor sisteme de interdependenþe reciproce cu poten-þialii cuceritori ai puterii �

A acþiona în direcþia modificãrii unor reguli sau modele for-male ºi informale, a nu respecta norme ºi a ocoli proceduri, a uzade încrederea prietenilor în finalizarea anumitor interese, a educape cei din jur în spirit propriu corespunzãtor intenþiei ascunse dea înlocui valori ºi obiceiuri cu altele avantajoase, toate acestea în-seamnã a porni în cãutarea puterii. Cãutãtorul nu poate fi decât unom care-ºi cunoaºte capacitãþile ºi are mãsura rezultatelor sale încolectiv, ambiþios, logic, destul de introvertit ºi cu simþurile binedezvoltate, suficient de agresiv în competiþie, popular ºi inteligent(nu întotdeauna la limita superioarã impusã de poziþia ori funcþiala care aspirã). Indiferent de nivelul ierarhic unde plãnuieºte sã seopreascã, doritorul de putere este un om de acþiune, cu un profundtalent de a anima grupul sãu, reuºind sã ascundã setea de posesi-une. De multe ori, aceasta constituie, în fapt, motorul iniþiativelorîndreptate spre dobândirea puterii.

În esenþã, nevoia de putere nu trebuie privitã ca fiind un aspectnegativ al personalitãþii unui individ, întrucât orice organizaþie, lafel ca ºi societatea, trebuie condusã, or conducerea implicã putere.Dar dacã exercitarea puterii sau chiar, mijloacele prin care esteatinsã nu influenþeazã pozitiv evoluþia organizaþiei, se pot eviden-þia doar aspectele negative. Astfel, se prezintã ambiþia ca lipsã descrupule, curajul ca inconºtienþã, fidelitatea ca nestatornicie, în-crederea în sine ca îngâmfare, controlul asupra altora ca sfidare,intriga ca lipsã de responsabilitate, gândirea logicã ºi clarã ca re-produce mecanicã ºi stereotipã �

Sursele puterii sunt multiple ºi la fel de variate sunt ºi formelesale de manifestare6:


1. Puterea legitimã este conferitã de autoritate. Poziþia ocupatã de opersoanã în ierarhia organizaþiei îi asigurã simultan putere ºi autoritate,atât în interior cât ºi în societate. În virtutea autoritãþii se iau decizii, seîntreprind sau se anuleazã acþiuni, se aplicã hotãrâri, ordine, reguli, pro-ceduri �, presupunându-se folosirea într-o mãsurã mai mare sau maimicã. Puterea legitimã poate lua diverse forme7:

� puterea de recompensare, definitã prin efectele influenþei asupracelorlalþi: în sensul extinderii ºi generalizãrii efectelor pozitive ºirestrângerii sau eliminãrii efectelor negative ale puterii;

� puterea de coerciþie, explicatã prin posibilitatea deþinãtorului sãude a folosi diferite mãsuri primitive sau numai avertismentele ºiameninþãrile;

� puterea de referinþã, constã în atragerea simpatiei celor din jur ºipe aceastã cale influenþarea comportamentelor ori activitãþilor lordevine un act înlesnit;

� puterea de expertizã, conferã accesul la unele informaþii deþinutede anumiþi experþi ºi este mai evidentã pe mãsurã ce nivelul pregã-tirii profesionale al acestora din urmã depãºeºte media, ei fiindpersoane relativ greu de înlocuit.

2. Puterea resurselor este cea care deosebeºte indivizii între ei înfuncþie de accesul ºi controlul asupra banilor, informaþiilor, mijloacelorde producþie, spaþiilor ºi terenurilor, dar, mai ales, oamenilor. Frecventputerea legitimã nu se suprapune peste cea conferitã de posesiunea resur-selor, indiferent de natura lor. Nu rare sunt cazurile când aceasta din ur-mã îºi asigurã supremaþia asupra celei dintâi, iar individul care contro-leazã resursele poate fi mult mai puternic decât acele investit cu autori-tate formalã.

3. Puterea profesionalã se defineºte prin capacitatea de a fi dorit lalocul de muncã pentru calitãþile personale ºi pregãtirea în domeniu. Cu-noaºterea are valoare sporitã în comparaþie cu competenþele postului saufuncþiei. Dacã puterea legitimã creþte pe mãsurã ce se avanseazã în ierar-hia organizaþiei, puterea profesionalã nu respectã nici o lege economicã,matematicã ori psiho � sociologicã, deoarece este un atribut al indivi-dualitãþii, ea depinzând doar de aptitudinile ºi eforturile fiecãruia.


6 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Managementul organizaþiei�,Editura Holding Reporte, Bucureºti, 1995, p. 615.

7 G. Johns, �Comportament organizaþional�, Editura Economicã, Bucu-reºti, 1998, p. 389.

4. Puterea relaþiilor sociale se explicã prin contactele realizate în ca-drul organizaþiei ºi în afara sa cu oameni influenþi sau care deja au obþi-nut, sub o formã sau alta, puterea. Alinierea la asemenea reþele de inte-rese comune conferã superioritate ºi determinã raporturi bine consolidateîntre indvizi de pe poziþii identice sau similare în raport cu restul subor-donaþilor.

5. Puterea charismaticã este ºi ea una pur personalã, þinând de trãsã-turile individuale ale personalitãþii ºi caracterului, de comportament ºistil de muncã sau de conducere. Farmecul personal constituie o forþã deatracþie ºi permite îndeplinirea obiectivelor firmei într-o manierã maifacilã. Dimpotrivã, o �figurã durã� reprezintã o forþã de respingere ºipoate aduce prejudicii activitãþii prin rãcirea relaþiilor interumane ºi în-depãrtarea indivizilor de scopurile organizaþiei.

2. Conflictul

Conflictul, iniþial prezentat într-o luminã nefavorabilã, a fostdescris ca o stare tensionatã apãrutã atunci când douã sau maimulte diviziuni organizatorice trebuie sã interacþioneze înscopul îndeplinirii unei anumite sarcini, luãrii unei decizii, re-alizãrii unui obiectiv� ºi interesele pãrþilor implicate în acestproces sunt divergente, ori acþiunile uneia determinã reacþiinegative din partea celeilalte sau chiar cele douã �tabere�sunt incapabile sã asigure soluþionarea problemei respective.Ca urmare a acestei situaþii, pãrþile aflate în conflict îºi influenþea-zã colegii, colaboratorii, prietenii, care, la rândul lor, fie cã se alã-turã unui grup, fie rãmân în expectativã, contribuind la menþi-nerea stãrii conflictuale. Cât timp conflictul rãmâne nerezolvatperformanþele organizaþiei sunt afectate, relaþiile de muncã suntconsiderate deteriorate8.

Adesea, participanþii la disputã sunt imobilizaþi de anumite de-zechilibre de forþe, ideologii diferite, având tendinþa de a extindeariile de dezacord, îndreptându-se inevitabil, spre escaladareaconflictului. Teama în legãturã cu forþa pe care ar putea-o deþinepartea adversã, neîncrederea, la care se adaugã imposibilitatea de


a circumscrie punctele de disputã, toate acestea fac din ce în cemai dificile eforturile în vederea realizãrii unui acord. Simultan,existã ºi tendinþa de a recurge la acþiuni de constrângere, ceea ceduce la diminuarea ºanselor de cooperare, îngreunând ajungereala o înþelegere avantajoasã pentru ambele pãrþi9.

Conflictele sunt în aceastã situaþie scãpate de sub control; eleau efecte distructive, datoritã faptului cã nu au putut fi soluþionatela momentul oportun, fie pentru cã pãrþile nu au manifestat un in-teres sincer, real, fie pentru cã problemele care au generat dispu-ta au fost atât de grave încât a fost imposibilã ajungerea la o solu-þie umanim acceptabilã.

Pe de altã parte, indivizii nemulþumiþi de o anumitã stare a lu-crurilor recunosc incidentele atunci când ele apar ºi le depãºescdoar în cazul în care resimt opoziþia. Conflictul are aici un carac-ter benefic. În domeniul relaþiilor de muncã, grupurile se angajea-zã în consultãri atunci când interesele lor fundamentale intrã înconflict, iar în rezovarea problemelor se implicã în momentul încare interesele sunt comune. Deºi fiecare grup îºi protejeazã inte-resele tensiunile inerente nu sunt de naturã disfuncþionalã ºi nicinu se ajunge în stadiul de conflict resimþit; efectul imediat în con-stituie o distribuire mai eficientã a resurselor.

Abordarea clasicã a conflictului interpersonal sau intergrupuriconsiderã cã apariþia acestuia se datoreazã exclusiv unor disfunc-þionalitãþi în mecanismele organizaþiei, încãlcãrii unor principii ºireguli generale ale managementului ºtiinþific. Declanºarea ºi con-sumarea conflictelor era perceputã ca extrem de dãunãtoare, epu-izând mari rezerve de energie ºi timp.

Ulterior, concepþiile referitoare la conflict au început sã se nu-anþeze considerabil, astfel încât acesta este privit concomitent ºica o forþã pozitivã ºi ca una negativã. Într-o asemenea viziune,conflictul este definit drept starea tensionalã generatã de interfe-renþele ditre douã sau mai multe probleme importante. În conse-cinþã, managerul nu trebuie sã elimine orice fel de conflict, ci nu-mai pe acela dovedit ca un obstacol în realizarea obiectivelor or-ganizaþiei. În plus, anumite surse ºi niveluri atinse de conflicte se


8 O. Nicolescu (coord.), �Management�, Editura Didacticã ºi Pedagogicã� RA, Bucureºti, 1992, p. 327.

9 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, �Managementul resurselor umane�, Editu-ra Economicã, Bucureºti, 1997, p. 330.

forma uºor într-o situaþie competiþionalã, atunci când obiectivulvizat nu poate fi înfãptuit decât de un singur om sau colectiv. Aºase creazã competiþia între grupuri, în cadrul grupului ºi, în ceade-a treia formã, competiþia individualã, numitã de unii specialiºtiºi non-competiþie, care pune muncã unui lucrãtor în concurenþã cuun standard extern autoales ori impus de conjuncturã.

Pânã sã se ajungã la starea de conflict sunt observabile în planmaterial efectele continuitãþii interesului acordat persoanelor ºiactivitãþilor. Este vorba despre satisfacþie ºi productivitate, ambe-le constituind elemente stimulative în existenþa organizaþiei.

La nivelul întregii firme conflictul (axa OX din figura 11), caneînþelegere apãrutã între douã pãrþi � una frustratã ºi una ne-mulþumitã � cu privire la modul de abordare a unei probleme,poate doza dimensiunile rezultatelor � cele negative: sabotaj,slabã calitate a muncii, pierdere a angajaþilor competenþi, redusãsatisfacþie a muncii; iar cele pozitive: creativitate, motivaþie cres-cândã ºi stabilitate a personalului în organizaþie, calitate ridicatã aproduselor ºi a muncii� �, prin intermediul performanþei (axaOY)12.

În aria ADB conflictul funcþional pune faþã în faþã douã pãrþidin a cãror confruntare se formeazã ºi sporesc performanþele or-ganizaþiei pânã ating punctul B, de maxim absolut. SuprafaþaADC se caracterizeazã printr-un conflict disfuncþional, de pertur-bare a activitãþii, pe mãsurã ce performanþa scade, de la valoareacea mai ridicatã (B) pânã la cea minimã (C).

Tipologia conflictelor este largã. De bazã sunt trei tipuri13, dincare pot deriva ºi altele:


dovedesc a fi benefice dacã sunt utilizate ca instrumente pentruschimbarea sau inovarea necesarã. Un conflict de nivel mediueste dezirabil permiterii evoluþiei proceselor organizaþionale ºipregãtirii schimbãrii. Conflictul poate da naºtere motivaþiei în so-luþionarea unor probleme, care altfel ar trece neobservate.

Termenul de conflict este utilizat ºi în descrierea unei mulþimide stãri afective individuale: neliniºte, ostilitate, rezistenþã, agre-siune, opoziþie, interacþiune antagonistã, inclusiv competiþie10.Chestiunea esenþialã pusã în discuþie nu este atât cea a conflictu-lui în sine, cât cea a modalitãþilor concrete de gestionare, deoarecepritr-o manevrã abilã din partea managerului, chiar ºi un conflictpotenþial distructiv ºi costisitor economic are ºanse de transfor-mare într-unul avantajos în plan organizaþional. Conflictul inter-grupuri poate creºte coeziunea grupului ºi a loialitãþii dintre mem-brii sãi, grupul devenind mai bine organizat, cu o capacitate spo-ritã de orientare în vederea îndeplinirii obiectivelor11.

Totodatã, conflictul evolueazã sau se manifestã printr-o gamãlargã de trãiri specifice motivaþiei individului, ori grupului în an-samblul sãu:

Figura 10. Conflictul generat de orientarea interesului

interesul interesul faþã de faþã dealþii sine

altruism cooperare competiþie conflict

Altruismul defineºte un comportament motivat de dorinþa aju-tãrii celor din jur ºi nu se identificã cu cooperarea, care antrenea-zã la lucru mai multe persoane, pentru atingerea unui þel comunsau obþinerea unui beneficiu mutual. Cooperarea se poate trans-

10 I. Moraru, �Introducere în psihologie managerialã�, Editura Didacticãºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995, p. 32.

11 C. Zamfir, �Psihosociologia organizãrii ºi conducerii�, Editura Politi-cã, Bucureºti, 1974, p. 147.

12 D. J. Cherrington, �The Management of Individual and OrganizaþionalPerformance�, Allyn and Bacon, Boston, p. 429.

13 preluat dupã Schmith ºi Kochan de R. Mathis, P. Nica, C. Rusu în�Managementul resurselor umane�, Editura Economicã, Bucureºti, 1997, p. 331.


Figura 11. Conflictul în condiþiile creºterii performanþelor

Y B

A D C

O minim optim maxim X

� Conflictele esenþiale / de substanþã sunt determinate de existenþaunor obiective diferite ºi se manifestã cu o mare intensitate atuncicând indivizii îºi satisfac propriile necesitãþi prin intermediul gru-pului. Reducerea stãrilor conflictuale se obþine prin orientarea spreacele obiective ce permit relizarea unui consens. Cu cât obiectivuleste mai clar definit, mai concret definit, cu atât conflictul are ºan-se de soluþionare sporite. Când însã atingerea obiectivului presupu-ne competiþia în limitele standardelor de performanþã, iar grupurileaderã la un asemenea sistem, starea conflictualã poate determinaprogresul în organizaþie, eventualele diferende rãmase urmând a sestinge pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacþie indivi-dualã (de exemplu, conflictele de muncã soluþionate provizoriu,când fiecare parte rãmâne în expectativã, aºteptând mutãri greºiteale pãrþii adverse, sau conflictele între generaþii, cu profunde va-lenþe autoritare).

� Conflictele afective sunt generate de stãri emoþionale legate de re-laþiile interpersonale. În aceste cazuri, principalele surse de con-flicte se manifestã sub forma tensiunii sociale ºi/sau a suspiciunii.Raþionamentul pare cã nici nu existã, deoarece dicteazã stãrile su-fleteºti, eventual emoþiile refulate ºi descãrcate într-un conflict ce


într-o conjuncturã normalã nu ar fi apãrut. Se poate înlãtura de-clanºarea dacã se eliminã agresivitatea ºi ostilitatea din relaþiilepersonale.

� Pseudo-conflictele / conflictele de manipulare îºi fac apariþia în so-cietãþile totalitare ºi post � totalitare, ca rezultat al nesinceritãþii ºidedublãrii indivizilor14, pseudo � conflictele pentru salvareaimaginii, cel cu rol de �vârf de lance� ori acelea folosite ca �atu�� ºi sunt lansate între grupuri cu interese comune, dar pentru carecontinuarea coabitãrii ar aduce prejudicii grupului dominant în ra-porturile sale cu alte grupuri15.

Din punct de vedere al subiecþilor aflaþi în conflict, acestea sepot grupa în:

� conflicte individuale interioare. Apar la persoanele subsolicitateori care nu ºtiu precis ce sarcini au, ce se aºteaptã de la ele, cum sãacþioneze când cerinþele muncii de executat sunt în contradicþietotalã cu alte impuse sau cu propriile valori. Adesea conflictul in-trapersonal implicã, alãturi de formele cognitive enumerate anteri-or, cel puþin trei categorii fundamentale ale conflictelor centrate pescop: a) când o persoanã are de ales între douã sau mai multe alternative

ºi indiferent de opþiune, se atinge un rezultat pozitiv: de exem-plu, posturi ce par la fel de atractive din punct de vedere al con-þinutului muncii, posibilitãþilor de promovare ºi beneficiilor ma-teriale;

b) când o persoanã are de ales între douã sau mai multe alternativeºi oricare variantã conduce la un rezultat negativ: de exemplu,disponibilizarea ori neplata salariului sau reþinerea unui cuan-tum substanþial din mãrimea acestuia;

c) când o persoanã are de ales o schimbare în carierã, în ciuda exis-tenþei ºi a unor consecinþe neplãcute: de exemplu, preferinþapentru un post mai bine apreciat material ºi moral, dar într-undomeniu de activitate mai puþin important sau izolat de concu-renþã;


14 M. Zlate, N. Mitrofan, V. Ciobanu, �Psihologia vieþii cotidiene�,Editura Polirom, Iaºi, 1997, p. 128.

15 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, �Managementul resurselor umane�,Editura Economicã, Bucureºti, 1997, p. 331.

� conflictele între indivizi. Sunt explicate, în principal, prin diferen-þele de personalitate, atunci când oamenii personalizeazã conflicte-le;

� conflictele între indivizi ºi grupuri. Reflectã modul în care o per-soanã recepþioneazã starea de presiune exercitatã de propriul grupsau de alte grupuri ori organizaþii16, prin cuantumul scãzut al sala-riului primit sau al aprecierilor nefavorabile;

� conflictele inter � grupuri. Pot fi între grupuri formale � deexemplu, între sectoarele funcþionale ºi cele de producþie � ºi întregrupuri informale

� conflictele între organizaþii. Se manifestã sub forma competiþieipentru lansarea unui nou produs, a unui model de produs inedit,pentru instalarea pe o anumitã piaþã, precum ºi pentru diverse alteavantaje.

Din punct de vedere al efectelor generate se întâlnesc17:

� conflictele distructive. În cadrul lor resursele personale ºi organiza-þionale se consumã în condiþii de ostilitate, dispreþ, pe fondul uneipermanente nemulþumiri. Generat de erori ºi scãpat de sub control,nefiind rezolvat la momentul oportun, foarte greu se mai poate ac-cepta vreo soluþie, iar comunicarea devine anevoioasã ºi lipsitã deîncredere;

� conflictele benefice. Antreneazã indivizii ºi organizaþiile într-unproces continuu de creativitate sporitã ºi productivitate crescutã,împiedicã situaþiile de stagnare, eliminã tensiunile ºi înlesneºteschimbãrile, asigurã coeziunea, loialitate ºi motivaþia în cadrulgrupului. Cauze multiple conduc la apariþia conflictelor benefice,care pot fi controlate, în primul rând prin utilizarea comunicãriideschise, demne de încredere.

Din punct de vedere al consecinþelor asupra performanþelororganizaþiei existã18:


� conflictele disfuncþionale. Orice confruntare sau interacþiune întrepersoane, grupuri, colective, dacã are ca efect împiedicarea reali-zãrii sarcinilor organizaþiei poate fi astfel denumitã. Delimitarea derestul tipurilor de conflicte este posibilã numai din punct de vedereteoretic, întrucât în realitate este practic greu de apreciat pânã cândun conflict are efecte benefice ºi de unde încep consecinþele nega-tive;

� conflictele funcþionale. De obicei apar în urma unor confruntãri deidei, când se poate accepta de comun acord obiectivul, dar nu ºimodalitãþile concrete de atingere a lui. De multe ori un conflict dis-funcþional se transformã într-unul funcþional în funcþie de factoriobiectivi ºi subiectivi, precum conjunctura, starea emoþionalã a in-divizilor, coeziunea grupului, toleranþa la stres ºi la conflict.

Din punct de vedere al duratei ºi modului de evoluþie se cu-nosc19:

� conflictele spontane, cauzate de o multitudine de situaþii instanta-nee, se prezintã, în general, interpersonal, sub forma izbucnirilorbruºte, de scurtã duratã;

� conflictele acute, cu manifestãri intense ºi neprelungite temporal,deoarece sunt evidente condiþiile generatoare, pot fi mult mai facilcontrolate ºi eliminate;

� conflictele cronice, sunt determinate de o serie de ambiþii ascunse,animozitãþi ºi dorinþe de rãzbunare, iar prin nesoluþionarea la mo-mentul apariþiei lor acestea se transformã în conflicte mocnite, petermen lung.

Din punct de vedere al sferei de acþiune se delimiteazã20:

� conflictele interpersonale. La acest nivel cele mai importante mo-tive sunt în legãturã cu:

a) diferenþa în pregãtirea profesionalã, capacitatea de efort, rezis-tenþa la stres. În cadrul organizaþiilor sau grupurilor indivizii com-


16 M. Zlate, �Psihologia muncii: relaþii interumane�, Editura Didacticã ºiPedagogicã, Bucureºti, 1981, p. 206.

17 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, �Managementul resurselor umane�,Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 333.

18 V. Lefter, A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, EdituraDidacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995, p. 51.

19 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Mnagementul organizaþiei�,Editura Holding Reporter, Bucureºti, p. 229.

20 O. Nicolescu (coord.), �Management�, Editura Didacticã ºi Pedagogi-cã � RA, Bucureºti, 1992, p. 332.

petenþi ºi performanþi, primesc sarcini suplimentare ori de dificul-tãþi sporite. Dorind sã facã dovada capacitãþii lor profesionale,aceºtia acceptã, la început cu mândrie ºi încredere, ulterior cu re-semnare ºi în final cu indignare surplusul de îndatoriri, ajungân-du-se la conflicte, în baza unui sentiment de injustiþie sau revoltãjustificatã, în comparaþie cu colegii.

b) neconcordanþele de caracter, comportament, stil de muncã. Orga-nizaþiile nu au ajuns încã la un asemenea rafinament în selecþiapersonalului astfel încât sã se asigure nu doar o compatibilitate cupostul, ci ºi una interpersonalã în cadrul grupurilor formale. Dealtfel, o abordare realistã lasã sã se întrevadã cã o asemenea solu-þie þine de ideal21. Pe de o parte, în mod obiºnuit, în grupuri se vorregãsi alãturi de extrovertiþi (sangvini sau colerici) � persoanedeschise, comunicative, dinamice, optimiste � introvertiþi (me-lancolici sau flegmatici) � persoane interiorizate, lente, metodi-ce, pesimiste. Or, un individ dinamic, organizat în muncã, adeptulrelaþiilor cordiale este inevitabil iritat de un altul care-ºi rãtãceºtefrecvent lucrãrile, cu un rãu obicei de a lucra încet ºi fãrã a comu-nica cu restul colegilor (iar dacã ei doi se aflã unul în subordona-rea celuilalt, conflictul nu poate decât sã izbucneascã). Pe de altãparte, majoritatea oamenilor au tendinþã de a dezaproba un com-portament opus celui propriu. O persoanã foarte dinamicã ºi pro-ductivã va fi permanent agasatã dacã este forþatã sã munceascãalãturi de o alta aflatã într-o continuã încurcãturã ºi incapabilã sãducã o lucrare la bun sfârºit. Absolut normal, ºi angajatul ineficinteste la rândul sãu exasperat de organizarea calculatã ºi metodicita-tea partenerului, de aceea conflictul poate fi justificat de fiecaredintre cei doi.

c) comportamentele dezavuate ale unor persoane. Nu de puþine orise afirmã despre cineva cã este o persoanã dificilã, astfel încât, întimp ajunge ceea ce se numeºte �salariatul problemã�. În opiniaexperþilor în comportament antisocial, oamenii cu adevãrat dificilisunt extrem de rari. În schimb, oricine poate avea fie la un momentdat, fie ca notã generalã, un comportament dificil. Aºadar, ar fi omare greºealã sã se confunde un om dificil cu o conduitã dificilã.Studiile recente aratã cã doar 6% din angajaþi suferã de �sindromulnesuferitului pur � sânge�, în timp ce restul de 94% ar dori într-adevãr sã fie acceptaþi22. Câteva tipuri de comportamente difi-


cile, uºor de recunoscut în practicã, sunt ilustrate în maniera urmã-toare:

� colericul: persoana cea mai probabil generatoare de conflicte, pen-tru cã se aprinde din te miri ce;

� cusurgiul: persoana care nu ajutã pe nimeni cu nimic, niciodatã, iarcând un dezastru se produce, reaminteºte tuturor cã el l-a anticipat;

� plângãreþul: persoana care, deºi îºi rezolvã sarcinile, are întotdea-una motive de nemulþumire;

� bârfitorul: persoana care inventeazã ºi difuzeazã zvonuri, ajun-gând pânã la a crea o atmosferã incendiarã;

� perplexul: persoana fãrã discernãmânt, care încurcã lucrurile, oa-menii, situaþiile, susþinându-ºi nevinovãþia, provocând iritare ºiconfuzie;

� încãpãþânatul: persoana inflexibilã, care se fixeazã pe o idee sausoluþie acceptatã de el ca fiind unica.

În aceste situaþii conflictele apar datoritã reacþiilor emoþionale gene-rate23.

d) hãrþuirea sexualã. Deºi în România problema hãrþuirii sexualeeste trecutã sub tãcere, aceasta nu înseamnã cã nu reprezintã osursã frecventã de conflict în organizaþii. Veche de când lumea,hãrþuirea sexualã a ajuns în atenþia opiniei publice mondiale rela-tiv recent. În plan teoretic, deºi se constatã absenþa unui cadruconceptual unic, se remarcã o serie de încercãri de a delimitahãrþuirea sexualã ca problemã a vieþii organizaþii. Tendinþa ceamai evidentã este abordarea acesteia ca pe o problemã de rol:apare la locul de muncã atunci când un bãrbat considerã cã rolulsexual al femeii este superior celui de lucrãtor. Edgar Scheinmenþiona încã la sfârºitul deceniului al optulea cã stereotipiileprivind rolul sexual afecteazã deciziile de selecþie ºi performanþarealã, observatã a femeii la locul de muncã24. Femeile supusehãrþuirii sexuale înregistreazã un nivel ridicat al distresului, cusimptome psihice ºi psihologice, însoþite de deregleri ale perfor-manþelor în muncã. Teama femeii care însoþeºte abuzul de puteretipic hãrþuirii sexuale determinã ca acest tip de conflict sã nudobândeascã un caracter deschis.


21 I. Moraru, �Introducere în psihologie managerialã�, Editura Didacticãºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995, p. 97.

22 H. Cornelius, S. Faire, �ªtiinþa rezolvãrii conflictelor�, Editura ªtiinþi-ficã ºi Tehnicã�, 1996, p. 29.

23 C. Rusu, �ABC-ul managerului�, Editura Asachi, Iaºi, 1993, p. 205.24 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Managementul organizaþiei�,

Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 233.

e) sexismul. Similar hãrþuirii sexuale, sexismul apare ca o sursã deconflict mult mai cuprinzãtoare însã. Se includ aici orice situaþii încare existã un tratament diferenþiat al sexelor, prin care se promo-veazã o discriminare politicã, economicã ºi socialã. De exemplu,cazul unui ºef care-ºi selecteazã colaboratorii doar din rândul bãr-baþilor, respingând tinerele femei pe motiv cã se cãsãtoresc, au co-pii, îºi neglijeazã inevitabil munca.

f) eºalonãrile ierarhice exagerate. Existenþa unui mare numãr de ni-veluri ierarhice diferenþiate între ele prin diverse simboluri ale pu-terii (birou separat de antecamerã ºi linie telefonicã directã, spaþiude parcare rezervat, maºina firmei la dispoziþie, salarizare prefe-renþialã�) constituie puternice potenþiale argumente în favoareadeclanºãrii conflictelor. Fiecare angajat va urmãri o poziþie superi-oarã ºi mai multã putere în cadrul organizaþiei, orientându-se �însus� ºi neglijându-ºi propriile sarcini, generând inerentele con-flicte25.

� conflictele intergrupuri. Disfuncþionalitãþile, lupta pentru putere,confruntãrile de idei ºi mentalitãþi� reprezintã suportul conflicte-lor intergrupuri formale sau/ºi informale, determinate, în general,de cauze comune:

a) comunicarea defectuoasã. Oferirea unor informaþii insuficiente,trunchiate, folosirea unor metode, mijloace, canale de comunicaþieinadecvate se pot explica fie prin inabilitatea grupurilor deciziona-le de a asigura �transparenþa� managerialã, fie prin sentimentul defrustrare încercat de cei ce-ºi simt afectate drepturile. Adesea, lip-sa comunicaþiilor este o sursã de conflict26, singura cale de solu-þionare a acestuia reprezentând-o cooperarea ce permite fiecãreipãrþi sã cunoascã poziþia ºi argumentele celeilalte pãrþi. Dacã ceiantrenaþi în conflict doresc sã coopereze în scopul gãsirii celei maibune soluþii, ei pot începe prin a schimba, în mod deschis ºi sin-cer, informaþii relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiecteleaflate aparent în disputã ºi a descoperi cauzele reale ale conflictu-lui. Transferul de informaþii permite fiecãrei pãrþi sã aibã acces laraþionamentele ºi cunoºtinþele celeilalte; neîncrederea, confuzia,


neînþelegerea pot fi astfel diminuate în mod considerabil. Interpre-tarea eronatã a mesajelor determintã de transmiterea defectuoasãa informaþiilor ascendent ºi descendent, poate provoca un conflictstructural, iar folosirea unui limbaj prea specializat faciliteazãapariþia unor interpretãri subiective.

b) sistemul de valori. Dezacordul vizeazã, în acest caz, preferenþialaspectele etice, modalitãþile în care ar trebui exercitatã puterea, lu-ându-se în consideraþie probabilitatea moralã ºi corectitudinea.Asemenea diferende afecteazã atât alegerea obiectivelor, cât ºi pecea a metodelor. Probabil cã acest tip de conflict are cea mai largãrãspândire în þãrile unde sistemul de valori se contureazã cu maredificultate, în condiþiile în care aceleaºi grupuri sociale ºi seg-mente cu capacitãþi decizionale identice se împotmolesc într-omixturã de principii ºi metode preluate, fie din valorile democra-þiei, fie din practici opuse, dar supuse ulterior unui încercãri de im-punere (uneori chiar ºi cu forþa), în virtutea propriilor raþiona-mente. Orice încercare de soluþionare a conflictului se transormãîntr-un adevãrat �dialog între surzi�, dupã principiul �care pecare�. Un eventual conciliator extern înclinã balanþa spre cel maiputernic sau spre acela care i-ar putea servi mai bine propriilor in-terese.

c) existenþa unor scopuri diferite. Grupurile tind sã devinã speciali-zate ºi diferenþiate ca scopuri, obiective ºi personal27. O astfel dediferenþiere duce în mod frecvent la conflicte de interese sau prio-ritãþi, chiar atunci când urmãreºte realizarea aceloraºi scopuri or-ganizaþionale.

d) stilurile manageriale ºi ambiguitãþile organizaþionale. Unii dintremanageri au tendinþa de a alimenta ºi escalada conflictele interper-sonale pentru a-ºi consolida poziþiile în cadrul organizaþiei. Mana-gerii autoritari care îºi resimt ameninþate poziþiile ºtiu cã dacã gru-pul condus este fragmentat în mai multe subgrupuri cu evidentedeosebiri de interese, ele sunt mai uºor de manipulat, conformprincipiului �divide et impera�. În astfel de cazuri, îndeosebi gru-purile expuse vulnerabilitãþii ºi indivizii incompetenþi sau cu ostructurã psihicã labilã pot fi uºor îndreptaþi împotriva celor a cã-ror poziþie este mai bine consolidatã ºi ar putea constitui o realãameninþare. Ambiguitatea informaþiilor, prezentarea detaliatã a re-


27 V. Lefter, A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, EdituraDidacticã ºi Pedagogicã � RA, Bucureºti, 1992, p. 150.

25 G. S. Becker, �Capitalul uman � Analizã teoreticã ºi empiricã�,Editura All, Bucureºti, 1997, p. 392.

26 I. Ciobanu, �Management strategic�, Editura Polirom, Iaºi, 1998, p.249.

alitãþii, denaturarea raþionamentelor celorlalþi sunt principalelemijloace ale managerilor incompetenþi.

e) dependenþa de resurse cu volum limitat. Dezvoltarea unor ele-mente structurale, pe un asemenea fond, afecteazã posibilitãþilecelorlalte. Ca urmare a alocãrii lor pe compartimente structurale,apar ºi cauzele generatoare de conflicte.

f) influenþa departamentalã reciprocã28. Când douã sau mai multecompartimente ale unei organizaþii depind unele de altele, conflic-tul strucural este de neevitat. Relaþiile dintre departamentele uneiorganizaþii sunt determinate de reacþiile unora la necesitãþile alto-ra, de corectitudinea schimbului de informaþii sau atitudinea mem-brilor unii faþã de alþii. Conflictele intergrupuri se manifestã prindistorsionarea sau blocarea informaþiilor, prin subevaluarea nece-sitãþilor pentru a retrânge posibilitãþile celorlalte departamente,precum ºi prin neîncrederea în informaþiile oferite de grupurilecompetitive. Munca interdependentã intervine în situaþia a douãsau mai multe componente ale structurii formale care se condiþio-neazã unidirecþional sau reciproc în rezolvarea sarcinilor. Tendinþade creºtere a dimensiunilor organizaþiei face ca numãrul dependen-þelor reciproce sã se multiplice, iar pericolul conflictului potenþialsã creascã progresiv. În viaþa organizaþiei apar zilnic conflicte întreserviciile care ar trebui sã colaboreze, de a cãror colaborare este in-fluenþatã chiar reuºita. Conflictele între departamente existã subformã latentã ca o consecinþã a modului de proiectare a structurii,manifestându-se cu o intensitate variatã, în funcþie de importanþadeciziei oricãrei probleme ce trebuie rezolvatã în comun.

g) diferenþele de obiective. Între compartimentele specializate ale or-ganizaþiei se dezvoltã adesea conflicte generate de obiective par-þiale urmãrite de cãtre acestea, alimentate ºi de alte condiþii ca re-surse limitate, sistemele de evaluare ºi recompensare. Alocareaunor resurse limitate activeazã puterea resurselor29, care se poateafla în divergenþã cu puterea autoritãþii. Cu cât resursele (bani,spaþii, forþã de muncã, materiale, informaþii�) sunt mai limitatecu atât diferenþele de obiective sunt mai evidente, iar intensitateaconflictelor este sporitã. Sistemul de recompense poate amplificaºi el conflictele, deoarece atunci când se face evaluarea ºi recom-


pensarea se au în vedere doar performanþele individuale ale gru-purilor. Ceea ce se uitã este faptul cã nici o performanþã de grupnu poate fi plasatã în afara performanþelor organizaþiei, fiind deci,obþinutã cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri. În aceeaºi or-dine de idei, comportamentul managerilor pe parcursul evaluãrii ºirecompensãrii performanþelor diverselor grupuri poate intensificasau atenua starea conflictualã. De regulã, cu cât managerii de nivelsuperior reliefeazã în plus performanþele anumitor sectoare, alecãror obiective sunt diferite de ale altora, cu atât se ajunge mai re-pede la un conflict acut.

h) neînþelegeri de percepþie. Apartenenþa la un grup formal creazã oserie de stereotipii în gândire. Conflictele astfel generate pot mer-ge de la diferenþe de statut ºi cliºee mentale aplicate altor persoa-ne, compartimente sau funcþii. Chiar în condiþiile în care diferen-þele de statut dintre grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va încer-ca sã le exagereze pe cele ale altora, amplificându-se neînþelege-rile între grupuri, consolidarea stereotipurilor, deteriorându-se re-laþiile ºi dezvoltându-se conflictele.

i) nemulþumirea faþã de statutul profesional. Definirea ambiguã aobiectivelor individuale ºi derivate, lipsa de claritate în transmite-rea deciziilor, existenþa unor paralelisme între compartimente ºiposturi, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autoritãþii ºi responsabi-litãþii unor posturi sau activitãþi ºi atribuþii din unele compartimen-te, toate aceste situaþii încurajeazã tendinþa anumitor grupuri de acâºtiga teren în lupta pentru putere în defavoarea altora, stimulân-du-se conflictul.

Conflictele intergrupuri, indiferent de natura acestora � for-malã sau informalã � pot fi generate de oricare din cauzele enu-merate mai jos:

� comunciarea defectuoasã. Informaþiile insuficiente, trunchiate sauinadecvate încurajeazã împiedicarea �transparenþei manageriale�, stimu-leazã sentimentul de frustrare ºi accelereazã apariþia conflictului, pe fon-dul unei slabe cooperãri, prin care nu se cunosc argumentele celor impli-caþi în diferend.

� sistemul contradictoriu de valori. De obicei, acest tip de conflictapare în executarea puterii, atunci când apar neconcordanþe între meto-dele alese pentru atingerea obiectivelor ºi aspectelor etice presupuse deaceºtia.


28 O. Nicolescu (coord.), �Management�, Editura Didacticã ºi Pedagogi-cã � RA, Bucureºti, 1992, p. 184.


� scopurile diferite. Ierarhizarea scopurilor trezeºte animozitãþi întreexecutanþi, chiar dacã, în final, se urmãreºte de cãtre toate grupurile, ob-þinerea aceþuiaºi rezultat.

� ambiguitãþile organizaþionale. Consolidarea unor poziþii în organi-zaþie, la orice nivel, se poate face ºi pe seama insatisfacþiilor alimentateîn rândul indivizilor instabili psihic sau cu o vulnerabilitate accentuatãdin cauza incompetenþei profesionale.

� nemulþumirea faþã de statutul profesional30. Inegalitatea existentãîntre salariaþi ºi grupuri se manifestã ºi din punct de vedere al ºanselor,iar eventualele privilegii ale unor minoritãþi contribuie la mãrirea distan-þei dintre cei favorizaþi ºi restul organizaþiei.

� diferenþele în percepþiile individuale. Percepþiile greºite sau inter-pretãrile eronate au la bazã tendinþa oamenilor de interpreta orice situaþieîn propriile avantaje, evitând asumarea rãspunderii pentru eºecuri.

� resursele deficitare sau limitate. Deficitul de resurse, indiferent denatura lor, genereazã dispute pentru intrarea în posesia lor.

� compartimentarea organizaþiei ºi specializarea activitãþii. Coope-rarea interdepartamentalã ne se traduce printr-un sprijin reciproc necon-diþionat, fiindcã rãmân prioritare interesele de grup; aceasta afectând înmod decisiv calitatea ºi performanþa când input-ul unui compartimenteste output-ul altuia.

� conflictul între roluri. Sunt practic inevitabile neconcordanþele din-tre ceea ce se vede ºi simte prin comportamentele lucrãtorilor ºi ceea ceaºteaptã ei de la organizaþie.

� tratamentul inechitabil. Nedreptãþile legate de sistemul recompen-sator ori disciminãrile referitoare la selecþie, angajare, motivare, evalua-re, promovare �, sfârºesc prin conflicte generalizate în întreaga organi-zaþie.

� violarea teritoriului. Oamenii se ataºeazã de spaþiile lor de lucru, deinstrumente ºi mijloace, de colegi sau terþi (clienþi, parteneri de afeceriori, pur ºi simplu, angajaþi în vecinãtate) ºi renunþã greu la obiceiul de afi înconjuraþi de toate acestea.

� schimbãrile mediului extern. Rezistenþa la schimbare se explicãprin respectul acordat tradiþiilor, dependenþa de pãrerile colegilor, lipsade încredere în sine, nesiguranþa în faþa noului, comoditatea acceptãriicomportamentelor sterotipe, ajungându-se pânã la ignoranþã ºi exacer-barea capriciilor �


Acumularea stãrilor tensionale se face treptat ºi gradual31:

Într-o primã fazã, nemulþumirile se adunã una câte una: insuficienþaresurselor, neacceptarea controlului în contradicþie cu dorinþa de autono-mie, neconcordanþa dintre scopurile personale ºi cele ale firmei, presiunemediului înconjurãtor�, combinându-se într-o manierã formalã ºi infor-malã, socialã ºi, uneori, politicã, instaurând conflictul fãrã ca el sã fieîncã sesizat.

A doua fazã se defineºte prin recunoaºterea stãrii conflictuale, maiîntâi a sentimentului de opresiune, apoi a ameninþãrilor, iniþial nesemni-ficative ºi ulterior a celor extrem de serioase, iar în final, focalizareaatenþiei asupra diferendului. Este momentul declanºãrii conºtientizãriiincompatibilitãþii de obiective sau interese.

A treia fazã se caracterizeazã prin accentuarea stãrii tensionale ºianunþã declanºarea iminentã a conflictului. Dacã încã nu s-au separat ta-berele cu scopuri opuse, se pot aprecia comparativ câºtigurile ºi pierderi-le fiecãrei pãrþi implicate în disputã.

A patra fazã corespunde declanºãrii propriu-zise a diferendului.Ultima fazã este cea în care se soluþioneazã revendicãrile fiecãrei

pãrþi, desigur nu întocmai cum ºi-au exprimat iniþial punctele de vedere,dar se gãseºte o cale de stingere a conflictului.

Corelativ cu identificarea cauzelor ºi formelor de manifestarea conflictelor, teoreticienii au dezvoltat tehnicile de soluþionare alor, reprezentative fiind:

u R. R. Blake, H. A. Shepart ºi J. S. Mouton32 au propus în ca-drul tehnicii de abordare a conflictului axatã pe relaþiile decooperare, cinci faze de escaladare ºi rezolvare a conflictu-lui:

� cele douã grupuri trebuie sã-ºi exprime interesul pentru îmbunãtã-þirea relaþiilor dintre ele;


30 S. Popescu, �Tendinþe actuale în conducerea întreprinderii, prin pris-ma managementului comparat�, Bucureºti, INID, 1994.

31 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, �Managementul resurselor umane�, Edi-tura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 342.

32 R. R. Blake, H. A. Shepart, J. S. Mouton, �Managing Intergroup Con-flict in Industry�, Houston, Gulf Publishing Company, 1964.

� grupurile sunt despãrþite ºi rugate sã-ºi formuleze în scris percepþi-ile despre propriul grup ºi despre celãlalt;

� grupurile se întâlnesc ºi mandateazã câte un reprezentant sã prezin-te pubic modul în care ºi-au formulat percepþiile;

� grupurile se separã din nou ºi analizeazã discrepanþele ºi similitu-dinile dintre propriile percepþii ºi cele ale celuilalt grup (se poateapela la ajutorul unui consilier, care sã descopere atât motivele di-fenþelor de percepþii, cât ºi modalitãþile de reducere a lor);

� grupurile se reîntâlnesc pentru a-ºi împãrtãºi concluziile la care auajuns.

Propunerea celor trei specialiºti vizeazã reducerea percepþiilorgreºite, stimularea comunicãrii directe, concrete ºi dezvoltareasentimentelor de încrede în membrii grupului oponent.

u O altã strategie se bazeazã pe promovarea unei comunicãriadecvate în scopul stabilirii �regulilor jocului�, având dreptconsecinþã încrederea, ca urmare a sporirii credibilitãþii ºionestitãþii reflectate în rãspunsurile fiecãrui grup. Un plus decooperare între grupurile oponente se poate realiza doar gra-dual, datoritã percepþiilor ºi interpretãrilor eronate, a ostilitã-þii reciproce, a lipsei gererale de încredere, a interpretãriiunor încercãri de cooperare drept atacuri. Ipoteza contactului constituie tot o tehnicã de soluþionare aconflictului prin cooperare, pornitã de la premisa cã percep-þiile greºite pot fi clarificate prin stabilirea de contacte întregrupuri, dar cu îndeplinirea anumitor condiþii: status egal; in-teracþiuni profunde, nu superficiale; climat prietenos �

u Tehnica scopurilor supraordonate presupune stabilirea în ca-drul organizaþiei a unor obiective importante, dar care se potatinge doar prin unirea eforturilor celor douã grupuri aflateîn conflict. Cel mai mare dezavantaj al acestei tehnici estecondiþionat de timp: dupã îndeplinirea scopurilor propuseapare posibilitatea reînceperii diferendului.

u Alte strategii de soluþionare a conflictelor se bazeazã pe spri-jinul unei a treia pãrþi. Conciliatorul dã un verdict dupã ce


adreseazã întrebãri ambele pãrþi, în timp ce mediatorul ascul-tã argumentele prezentate de fiecare din cele douã �tabere�ºi contrar tehnicii arbitrajului, nu ia decizii, ci prezintã soluþiialternative prin reconsiderarea problemelor în termeni diferiþi,mai acceptabili. El este cel care faciliteazã comunicarea con-structivã între pãrþi, planificã întâlnirile ºi reduce emotivita-tea prin crearea unor oportunitãþi egale de exprimare a senti-mentelor.

u K. W. Thomas33 a ajuns la definirea a cinci stiluri de soluþio-nare a conflictului:

� evitarea conflictului, prin ignorarea, evitarea în discuþii, înãbuºirea,apelul la reguli birocratice;

� compromisul, prin negociere, acorduri sau tranzacþii;� competiþia, prin folosirea rivalitãþii, a jocurilor de putere în scopul

distrugerii celeilalte pãrþi;� adaptarea, prin acceptarea concesiilor, îngãduinþei, respectului;� colaborarea, prin demonstrarea dorinþei de rezolvare a problemelor

în baza confruntãrii diferitelor puncte de vedere.

3. Stresul

Evident cã nivelul atins în planul performanþelor este influen-þat de capacitatea organismului de a rezista la eforturile obiºnuitesau suplimentare impuse de activitatea cotidianã ori extraordina-rã, în mod obiectiv, precum ºi de putinþa sau voinþa individualã deasumare a responsabilitãþii, în plan obiectiv.

De altfel, curba stesului depinde de relaþia între performanþaorganizaþionalã (axa OX) ºi gradul de încãecare coroborat curesponsabilitatea individualã (axa OY)34


33 K. W. Thomas, �Conflict and Conflict Management�, Chicago, RandMcNally, 1976.

34 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Managementul organizaþiei�,Editura Holding Reporter�, Bucureºti, 1995, p. 547.

Figura 12. Dinamica stresuluiY

zona 1 zona 2 zona 3

O subîncãrcare nivel optim supraîncãrcare X

Întregul proces economic presupune adaptarea individului lacerinþele mediului înconjurãtor. Modificãrile economice ºi, maiales cele sociale (atât de frecvente în ultima vreme), deseori neaº-teptate ºi profunde, solicitã la maximum disponibilitãþile organis-mului uman pe linia adaptãrii. Câteodatã, aceastã adaptare are locnumai cu mari sacrificii din partea persoanei implicate. De aceea,într-o organizaþie, realizarea obiectivelor este foarte importantã,dar ea nu trebuie obþinutã în detrimentul demnitãþii umane35.

Stresul a devenit preocupant nu doar prin transferarea acestu-ia ºi a altor termeni înrudiþi � nevrozã, sindrom de neadaptare �� din limbajul ºtiinþific în cel cotidian. Prezenþa conceptualã seface simþitã ca rãspuns al existenþei sale concrete în realitateapracticã. Din punct de vedere teoretic, atât în vocabularul curentcât ºi în publicaþiile de specialitate, stresul apare în dublã iposta-zã: ca situaþie stresantã (condiþii dãunãtoare, agresive, presiuni,constrângeri, privaþiuni la care este supus individul) ºi ca stare aorganismului (manifestatã prin suferinþã, uzurã, rãspunsuri psiho-logice ºi fiziologice ale individului la acþiunile agenþilor stresori).

Una dintre caracteristicile vieþii moderne o reprezintã faptul cãpentru a-ºi putea asigura mijloacele necesare existenþei, majorita-tea oamenilor muncesc astãzi într-un cadru metodic organizat,


strict planificat, impus sau autoimpus. Progresul a solicitat per-manent puterile umane, astfel încât se poate sprijini afirmaþia ur-mãtoare �viaþa are drept constanþã încordarea�36. Numai cã în ca-drul organizaþiilor stresul dobândeºte o formã specificã, cauzatãde oricare dintre agenþii stresori centrali, ambii de naturã psihologicã:

a) conflictul de rol. Acest stresor desemneazã situaþiile în care o per-soanã care ocupã un anumit post este supusã unor imperative, so-licitãri, presiuni cu caracter contradictoriu, recepþionate ca inac-ceptabile. În general, individul confruntat cu un asemenea con-flict se poziþioneazã între superiori ºi subordonaþi, de aceea stãriletensionate ce se genereazã apar, în special, sub forma conflictuluiinterpersonal.

b) ambiguitatea rolului. Se poate traduce prin insuficienþa sau lipsainformaþiilor clare ºi oportune solicitate de rezolvarea corectã asarcinilor. În acest caz, un rol major îl are comunicarea; individulambiguu cu privire la rolul sau în organizaþie nu-ºi cunoaºte pre-cis sarcinile ºi obiectivele, performanþele aºteptate de organizaþie,criteriile de control, evaluare ºi motivare, iar aceste confruntãriinterioare dobândesc valenþe multiple în funcþie de personalitate,capacitatea de a percepe ºi a tolera.

Trebuie separate persoanele stresate dupã poziþia pe care oocupã în structura organizatoricã: manageri ºi executanþi.

În majoritatea cazurilor, originile stresului organizaþional spe-cific managerilor vizeazã conflictele de rol, într-una din formelede mai jos37:

� complexitatea, diversitatea ºi caracterul de noutate a sarcinilor cucare se confruntã managerul. Solicitãrile contradictorii provin dingradul ridicat de dificultate ºi urgenþã a problemelor combinate cuabsenþa timpului ºi/sau a cunoºtinþelor profesionale actualizate ne-cesare rezolvãrii problemelor respective.

� responsabilitãþile mari ce însoþesc automat funcþiile de manage-ment. Presiunile pot apãrea ca urmare a doriþei de a concilia intere-


Zona 1: plictisealãscãderea motivaþieiabsenteismapatie

Zona 2: înaltã motivaþieenergiepercepþie clarãcalm

Zona 3: insomnieiritabilitatecreºterea erorilorindecizie

35 O. Nicolescu (coord.), �Management�, Editura Didacticã ºiPedagogicã � RA, Bucureºti, 1995, p. 145.

36 A. Toffler, �ªocul viitorului�, Editura Politicã, Bucureºti, 1973, p. 45.37 I. Ciobanu, �Management strategic�, Editura Polirom, Iaºi, 1998,

p. 222.

sele organizaþiei, în ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii deindivizi aflaþi în raporturi de interese cu aceasta, dese fiind situaþi-ile în care managerii se dovedesc persoane emotive, cu puternicesentimente date de preocuparea pentru soarta organizaþiei.

� grija cauzatã de multitudinea problemelor cãrora un manager tre-buie sã le facã faþã ºi timpul redus alocat. Nu puþini sunt acei ma-nageri copleºiþi de sarcinile cotidiene, neglijând aparentele situaþiinepresante, de o importanþã vitalã, dar ce par mai puþin urgente.

� ritmul alert de adoptare a deciziilor. Este foarte greu, dacã nu im-posibil ca toate hotãrârile sã fie luate în baza unei fundamentãri ºti-inþifice, fapt ce macinã liniºtea decidentului, deoarece acesta vizu-alizeazã posibile efecte nedorite.

� stilul de management neadecvat activitãþii sau grupului condus.Riscurile neadaptãrii autoritãþii la sarcini creazã situaþii stresante ºipentru superiori ºi pentru subalterni.

� centralizarea excesivã a autoritãþii, generatoare a unui conflictacut între dorinþa de a dirija ºi controla un numãr extins de activi-tãþi, pe de o parte, ºi capacitãþile fizice, psihice, intelectuale ºi re-sursele de timp, pe de altã parte. Managerul este pur ºi simplu co-pleºit de limitele sale umane care îl împiedicã sã-ºi atingã cu uºu-rinþã þelurile propuse38.

� subordonaþi slab pregãtiþi, ca o piedicã în calea succesului man-agerului, care nu este capabil sã-i înlãture. Stresul intervine ca ur-mare a conflictului dintre dorinþa sau obligaþia de îndeplinire aobiectivelor grupului ºi lipsa autoritãþii necesare selecþionãrii oriconcedierii subordonaþilor.

� prelungirea duratei de muncã, din cauza unor termene scadente,schimbãri frecvente în prioritãþile organizaþiei, folosirii pe scarãlargã a unor metode ºi tehnici uzate moral. Extinderea zilei demuncã în detrimentrul timpului petrecut cu prietenii ºi familia înscopul recuperãrii capacitãþii de muncã determinã o stare de iritaþiecontinuã.

Nici subalternii nu sunt lipsiþi de stres. Cele mai frecventesituaþii generatoare de stres vizeazã39:


� incompabilitatea cu tipul de management. De multe ori nevoiaindividului de a-ºi menþine ascunse pãrerile, din diferite motive(dorinþa de a promova sau de a-ºi pãstra locul de muncã), intrã înconflict cu impulsul de a riposta faþã de anumite atitudini, com-portamente, gesturi � considerate normale de cãtre alþii.

� delegarea folositã în exces. O persoanã care primeºte prea multesarcini peste cele cotidiene corespunzãtoare propriului post demuncã poate avea îndoieli cu privire la capacitatea sa de a rezolvaconcomitent toate atribuþile.

� teama de a pierde postul. În general, apare stresul din cauza situ-aþiilor de crizã economicã, când evoluþia firmei impune restrân-gerea activitãþii.

Indiferent cã se analizeazã la nivelul conducãtor sau la celcondus, stresul organizaþional poate fi perceput ca urmare a unorcauze precum:

� dispoziþiile inaplicabile primite de la anumiþi superiori sau chiarforuri superioare;

� presiunea, mai mult sau mai puþin justificatã, a termenelor;� motivaþia necorespunzãtoare, atât în percepþia individului, cât ºi în

cuantumul acordat de cãtre firmã;� lipsa aptitudinilor ori cea a pregãtirii necesare postului, în primul

rând, pentru cel care este forþat sã angajeze personal nu pe seamacriteriilor serioase de selecþie, ci în baza altor relaþii personale, iarîn al doilea rând, pentru salariatul conºtient cã este acceptat într-oactivitate peste nivelul competenþelor sale;

� aspiraþia spre funcþii superioare, în special când aceastã dorinþãeste îndreptãþitã, dar, din motive pur subiective, nu poate fi realiza-bilã;

� tensiunile familiale sau în grupul de prieteni apropiaþi, mai alescând persoanele din anturajul intim sunt ºi colegi de serviciu �

La toate acestea se pot alãtura cauzele stresului organizaþionalgenerat de ambiguitatea rolului: deficienþe în proiectarea postului,insuficienþe în sistemul informaþional, dezacorduri între structuraformalã ºi cea informalã, între comunicarea oficialã ºi cea neofi-cialã�


38 O. Nicolescu, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Ghidul managerului efi-cient�, Editura Tehnicã, Bucureºti, 1993, p. 247.


Referitor la tipurile de personalitate, indivizii aparþinând gru-pei A sunt de douã ori mai expuºi la stres ºi la boli cardio-vascula-re decât cei din grupa B, iar cei cuprinºi în tipul AB sunt caracte-rizaþi printr-un grad mediu de risc de apariþie a stresului.

Dacã însã, avem în vedere profesia ºi gradul de calificare, celemai expuse categorii de specialiºi sunt economiºtii, în rândulacestora managerii ocupând poziþiile de frunte. Angajaþii din de-partamentele de contabilitate, de aprovizionare ºi desfacere seconfruntã cu factori stresanþi într-o mãsurã sporitã în comparaþiecu cei din compartimentele de planificare, personal � învãþãmântsau de organizare a producþiei ºi muncii, datoritã complexitãþiisarcinilor ºi, implicit, responsabilitãþilor superioare. ªi în cadrulacestor categorii, lucrãtorii cu studii superioare sunt supuºi frec-vent conflictelor de rol, tolerând cu dificultãþi ambiguitatea rolului.

Dimensiunea organizaþiei reprezintã ºi ea un factor semnifica-tiv de influenþã a stresului organizaþional40, iar observaþiile efec-tuate pe un eºantion de întreprinzãtori americani au relevat exis-tenþa unei relaþii de inversã proporþionalitate între nivelul stresu-lui managerial ºi mãrimea organizaþiei conduse. Analiza rãspun-surilor acestora a indicat o dublã intensitate a stresului micilor în-treprinzãtori faþã de managerii marilor companii, datoritã faptuluicã primii se confruntã singuri ºi direct cu mediul concurenþial, întimp ce întreprinzãtorii din a doua categorie sunt preocupaþi nu-mai de aspectele principale ale activitãþii, deoarece folosesc înmod curent delegarea ºi ocupantul fiecãrui post îºi cunoaºte foartebine sarcinile.

Vârsta constituie un alt determinant al stresului organizaþio-nal, pentru cã rezistenþa organismului uman la acþiunile diferiþiloragenþi stresori se modificã în funcþie de caracteristicile psiho �fiziologice ale fiecãrei etape din viaþa omului41. Practica a demon-


strat cã vârstele tinere, pânã la 40 de ani, acþioneazã ca un amorti-zor al stresului organizaþional, din cauza capacitãþii sporite de re-zistenþã a organismului, a unei puteri de concentrare suplimenta-re ºi a unui nivel de motivare crecut, dar nu sunt scutite de stresuldeterminat de alte genuri de conflicte � precum cel dintre rolulprofesional ºi cel familial.

Pânã de curând subiect tabu, ºi astãzi destul de puþin abordat,în special în þara noastrã, într-o organizaþie este cert cã sexul poategenera stres. Specialiºtii sunt în totalitate de acord cã agenþii stre-sori provoacã o tensiune nervoasã care afecteazã întreg persona-lul, indiferent de sex42. Dar esenþial diferit este modul de reacþieal celor douã sexe: femeia aflatã sub stare de stres poate deveni,de cele mai multe ori, pasivã, dezorientatã, marcatã de un puter-nic sentiment de vinovãþie sau inutilitate; bãrbatul reacþioneazãprin agresivitate, nervozitate accentuatã, desconsiderare a norme-lor ºi valorilor sociale. Bineînþeles cã aceste manifestãri nu repre-zintã o regulã, fiecare rãspunde în funcþie de trãsãturile individu-ale de personalitate, totuºi, de regulã, diferenþele de reacþie aratãcã în timp ce femeia tinde sã se retragã, sã nu mai acþioneze ºi sãse subaprecieze, bãrbatul manifestã tendinþã evidentã de a invadaspaþiul personal al colegilor cu violenþã nu doar verbalã. Se con-statã cã unele situaþii sunt transformate de cãtre femei în factoride stres, în timp ce pentru bãrbaþi nu au aceeaºi semnificaþie:

� Atunci când activitatea unui manager femeie este supusã urmãririinu numai de cãtre propriul superior, ci ºi de celelalte femei din sub-ordine, care aspirã la postul respectiv, îi conferã acesteia o stare deîncordare continuã, autoexigenþã exageratã uneori, în dorinþa de ademonstra competenþã.

� Atunci când managerul femeie urmãreºte consolidarea carierei,aproape întotdeauna este supusã unui evident conflict de rol profe-sional ºi familial43.


40 C. Zamfir, �Psihosociologia organizãrii ºi conducerii�, Editura Politi-cã, Bucureºti, 1984, p. 224.

41 T. Rudicã, �Maturizarea personalitãþii�, Editura Junimea, Iaºi, 1990, p. 230.

42 M. Zlate, N. Mitrofan, V. Ciobanu, �Psihologia vieþii cotidiene�, Edi-tura Polirom, Iaºi, 1997, p. 69.

43 G. Odiorne, �The Humane Face of Management�, Lenxigton Books,London, 1987, p. 105.

� Atunci când, dupã o lungã zi de muncã, ajunge acasã înceteazã amai fi managerul femeie de la birou, fãrã însã a se putea odihni cuadevãrat, deoarece o aºteaptã alte probleme (de cu totul altã naturã)spre rezolvare.

� Atunci când resimt sentimentul izolãrii pe care îl trãiesc majori-tatea managerilor femei într-un mediu unde toate chestiunile im-portante au fost planificate ºi impuse de ºi pentru bãrbaþi: politicafirmei, structura organizatoricã ºi sistemul informaþional, stilul ºiprogramul de muncã, maniera de evaluare ºi recompensare, crite-riile de avansare44�

� Atunci când managerul femeie nu are sprijinul familiei, prietenilor,dar mai ales colegelor ºi se simte izolarea provocatã de ocupareaunei functii de conducere�

Depãºind graniþele interne, s-a constatat influenþa nivelului dedezvoltare economicã a unei societãþi asupra managerilor, dimen-sionându-se nivelul stresului organizaþional. Astfel, managerii dinþãrile avansate din punct de vedere economic reuºesc sã stãpâ-neascã stresul, datoritã faptului cã ei cunosc regulile jocului eco-nomic, pe care generaþii de înaintaºi le-au exersat ºi îmbunãtãþit.Cei mai afectaþi de stres sunt managerii din þãrile aflate în acelemomente de rapide ºi profunde schimbãri, fie de naturã expan-sionistã, fie de restructurare sau de reechilibrare.

Toate împrejurãrile enunþate sunt absolut necesare pentru înþe-legerea modalitãþilor diferite în care rãspunde organismul per-soanelor afectate de sindrom, cu atât mai mult cu cât existã ºi in-divizi ce ºi-au dezvoltat ori s-au nãscut cu o rezistenþã sporitã lastres, ale cãror manifestãri îmbracã una din formele urmãtoare:

� o stãpânire de sine absolut remarcabilã, indiferent de situaþie, încea mai mare parte a timpului;

� o percepere gradualã a schimbãrii, ca o provocare la competiþe ºinu ca o ameninþare a liniºtii;

� o implicare profundã în viaþa profesionalã ºi personalã;� o capacitate de asumare cu responsabilitate ºi a celor mai îndrãz-

neþe riscuri;


� o perseverenþã asiduã în lupta cu structurile adverse;� o flexibilitate lãudabilã în opinii ºi acþiuni;� o conºtientizare a faptului cã situaþiile stresante nu pot fi eliminate,

ci acceptate, cunoscute ºi depãºite.

Cazurile în care stresul are efecte pozitive asupra individuluisunt însã de domeniul excepþiei, în general efectele acestuia suntnocive ºi potenþial primejdioase, putându-se clasifica în cinci ca-tegorii:

1. efecte subiective � stãri de anxietate, agresiune, apatie, plictisealãpermanentã, depresie, obosealã nervoasã ºi fizicã, indispoziþie ac-centuatã, diminuarea respectului de sine, nervozitate, izolare voitãsau imaginatã�

2. efecte comportamentale � predispoziþii spre accidente, alcoolism,abuz de cafea, ieºiri emoþionale frecvente, tendinþa de a mâncaºi/sau fuma excesiv, impulsivitate, râs nervos, plâns fãrã motiv�.

3. efecte cognitive � scãdera abilitãþii de a lua decizii raþionale, slã-birea puterii de concentrare, diminuarea atenþiei, hipersensibilitatecriticã, blocaje mentale�

4. efecte fiziologice � creºterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii ar-teriale, transpiraþii reci, frecvente ºi adesea fãrã un motiv anume,dilatarea pupilelor, valuri alternative de cãldurã ºi frig�

5. efecte organizaþionale � absenteism, demisii, productivitate scã-zutã, insatisfacþii în muncã, reducerea responsabilitãþii ºi a loiali-tãþii faþã de organizaþie�

Adesea, stresul organizaþional provoacã obosealã, iar aceastaîn oricare dintre fazele sale � alarmã, agitaþie, epuizare � seconcretizeazã în una sau mai multe forme concrete, precum sur-menaj, tensiuni familiale, alcoolism, fluctuaþii ale personalului.Consecinþele nedorite, la nivelul sãnãtãþii individului ºi la nivelulactivitãþii organizaþiei, au determinat studii ºi mãsuri concertatede eliminare a agenþilor stresori prin înþelegerea cauzelor ºi con-juncturilor care faciliteazã apariþia ºi manifestarea stresului.

4. Leadership-ul ºi stilurile de management

Leadership-ul presupune, din punct de vedere psihosocial,ºi organizatorico-managerial, întreaga activitate din între-


44 C. Zamfir, �Dezvoltarea umanã a întreprinderii�, Editura Academiei,1980, p. 68.

Modelul lui R. Likert46, asemãnãtor celor de mai sus, se bazeazã pepatru sisteme de conducere, respectiv tipuri de manageri:

� sistemul 1: autoritar � explorator;� sistemul 2: autoritar � paternalist binevoitor;� sistemul 3: consultativ;� sistemul 4: participativ (în grup).

Împreunã cu soþia sa, ºi-a îmbogãþit modelul, transformându-l în �sis-temul 4T� (Total Model Organization), prin completarea cu douã criterii:

� stabilirea obiectivelor cu performanþe ridicate, aºa cum sunt elecerute de cãtre ºefi subordonaþilor;

� implicarea ºefului în îndeplinirea obiectivelor, pe bazã de cunoºtinþepuse la dispoziþia acestora din urmã, în scopul ajutãrii lor.

2. Dupã criteriul valoric ce stã la baza fundamentãrii deciziilor ma-nagerilor:

Clasificarea bidimensionalã dezvãluie 9 x 9 = 81 de posibili con-ducãtori47.

Figura 14. Modelul grilei lui R.R. Blake ºi J.S. Mouton.

9 1,9 9,98765 5,54321 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Legenda:OX � orientare spre producþie;OY � orientare spre relaþii umane.


prindere, inclusiv procesul de influenþare ºi dirijare (dar nu înmod coercitiv) a acestuia. Cum exact se desfãºoarã conducereaconºtientã, se exprimã prin stilul de management, definit de re-laþiile interumane ce apar în urma realizãrii funcþiilor mana-gementului. De aceea, stilul de conducere este perceput de cãtrecel asupra cãruia se exercitã (în special sub forma motivaþiei ºiperformanþei, în sens pozitiv sau negativ) ºi de cãtre cel ce-l prac-ticã (în mãsura în care conºtientizeazã ridicarea nivelului cerinþe-lor profesionale ºi manageriale impuse de comportamentul în ra-portul ºefi / subordonaþi).

Prezentarea stilurilor de management suportã multiple inter-pretãri. Unanim recunoscute ºi înrãdãcinate în literatura de speci-alitate sunt urmãtoarele clasificãri:

1. Dupã modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei sti-luri de conducere45:

� autoritar sau autocratic;� democratic;� liber sau �laissez-faire�.

În timp, aceastã clasificare s-a extins, conform schemei de mai jos:

Figura 13. Trei stiluri de conducere clasice, ºi trei derivate

Democrat

Liber cu Majoritardiscuþii

Laissez-faire Paternalist Autoritar: - strict- binevoitor- incompetent

45 K. Lewin, �Psychologie dinamique�, Paris, PUF, 1967, p. 196�227.

46 R. Likert, �New Patterns of Managemet�, McGraw-Hill BookCompany, New York, 1961.

47 R. R. Blake, J. S. Mouton, �Les deux dimensions du management�,Paris, Les Editions de l�Organisation, 1972.


Clasifiacrea tridimensionalã defineºte opt tipuri de manageri, pecare, într-o graficã originalã, le reprezentãm corespunzãtor aceloraºi sti-luri de conducere48: în funcþie de orientare ( figura 15: orientare spre sar-cini � axa OX; spre relaþii umane � OY; spre randament � axa OZ).

Figura 15. Modelul tridimensional al stilurilor de management

Y

Z6 7

2 3

5 8

1 4O X

Legenda:1. Delãsãtor sau negativ; 5. Birocrat;2. Altruist; 6. Promotor;3. Ezitant; 7. Realizator;4. Autocrat; 8. Autocrat binevoitor.

Dupã spiritul de angajare ºi gradul de cooperare49:

A) stiluri eficiente, generând tot atâtea tipuri de conducãtori:� organizator;� participativ;� întreprinzãtor;� realist;� maximalist.


B) stiluri ineficiente, specifice tipului de manager:� birocrat;� paternalist;� demagog;� tehnocrat;� oportunist;� utopist

4. Dupã aria ºi volumul deciziilor (axa OX), raportatã la nivelulinformaþional (axa OY)50:

Figura 16. Stiluri de management ºi tipuri de conducãtori, din punctde vedere al modului de luare a deciziilor la un anumit stadiu informaþional

Y

1

2

3

4

56

7

O X

Legenda:1. Încrezut sau nechibzuit;2. Speculativ;3. Dispus la risc;4. Bine echilibrat;5. Prudent;6. Fricos;7. Nehotãrât.


48 W. J. Reddin, �Les «trois dimensions du dirigent», Paris, ManagementFrance, 1968.

49 O. Nicolescu º.a., �Management�, Editura Didacticã ºi Pedagogicã �RA, Bucureºti, 1992, p. 229.

50 M. Dumitrescu, �Tipologia stilurilor de conducere�, în �Enciclopediaconducerii întreprinderii�, Editura ªtiinþificã ºi Enciclopedicã, Bucureºti,1981, p. 105.

5. Dupã gradul de supleþe � suplu;� prin impulsuri.

6. Dupã R. Tannenbaum ºi W. Schmidt51 ( care pledeazã pentru unstil continuu de conducere), manifestarea autoritãþii obligã mana-gerii sã adopte unul din stilurile:

� autocrat sau autoritar;� democrat sau particpativ.

Figura 17. Impactul autoritãþii asupra stilului continuu de conducere

Democrat Autoritar

Orientare spre relaþii umane Orientare spre sopuri

Aria libertãþii subordonaþilor

Utilizarea autoritãþii de cãtre liderSursa

autoritãþii1 2 3 4 5 6 7

Legenda:1. Liderul permite subordonaþilor sã funcþioneze înãuntrul constrân-

gerilor stabilite de superior;2. Liderul defineºte limitele; cere grupului sã ia decizii;3. Liderul prezintã problema, dã sugestii ºi decide;4. Liderul aratã posibilitãþi de schimbare a deciziei referitoare la su-

biectul în discuþie;5. Liderul îºi susþine ideea ºi aºteptã întrebãri legate de decizie;6. Liderul �vinde� decizia (o sugereazã înainte de a fi acceptatã);7. Liderul anunþã decizia luatã de el anterior.


Principalele implicaþii în viaþa organizaþiei, ale aplicãrii celor douãstiluri extreme de management sunt surprinse în prezentarea urmãtoare52.

Tabelul 6. Implicaþiile stilurilor de conducere democratice, respectivautoritare

Consecinþe în� Stiluri democratice Stiluri autoritare� Productivitate relativ ridicatã fluctuantã � alterneazã

ºi constantã punctele înalte cu celescãzute

� Absenteism scãzut ridicat � Fluctuaþie scãzutã ridicatã� Coeziunea colectivului ridicatã relativ scãzutã� Tensiuni interpersonale scãzute ridicate� Atitudinea faþã de muncã activã, cu iniþiative pasivã, cu lipsã de

iniþiative� Responsabilitatea în muncã ridicatã scãzutã� Motivarea muncii predominant cele predominanat cele

interioare exterioare� Satisfacþia muncii ridicatã scãzutã� Integrarea în muncã ridicatã scãzutã: grad înalt de

alienare � Munca însãºi mai variatã � simplificatã, foarte

îmbinarea muncii divizatã: numai muncã de execuþie cu de execuþieparticiparea laconducere

� Pregãtirea profesionalã stimuleazã peste o anumitã limitãperfecþionarea nu mai permiteprofesionalã dezvoltarea stimulãrii

profesionale

Psihosociologia managerialã delimiteazã stilurile de conducere înviziunea a trei teorii: a trãsãturilor, comportistã ºi a contingenþei.

Teoria trãsãturilor53 îºi focalizeazã analiza asupra managerului, maiexact asupra specificitãþii personale asociate cu eficienþa proprie (expri-


51 R. Tannenbaum, W. Schmidt, �How to Choose a Leadership Pattern�,Harvard Business Review (May-June), 1973.

52 C. Zamfir, �Un sociolog despre muncã ºi satisfacþie�, Editura Politicã,Bucureºti, 1980


matã în termeni de trãsãturi fizice ºi de personalitate), urmând paºii demai jos:

� identificarea eficienþei ºi ineficienþei liderilor, prin intermediul anu-mitor criterii externe, precum judecarea subiectivã a gradului deeficacitate;

� mãsurarea celor douã tipuri de lideri în variabile demografice (vârs-tã, înãlþime, greutate, sex, rasã) ºi de personalitate (ambiþie, autori-tarism, dominaþie, analizã ºi autoîncredere);

� determinarea posibilitãþii de diferenþiere a eficienþei faþã de inefi-cienþa liderilor, pe baza uneia sau mai multor trãsãturi din rândulcelor menþionate. O astfel de variabilã gãsitã poate fi numitã �trãsã-tura criticã a leadership-ului�.

Desigur, pãrerile sunt împãrþite, fiind destui sprijinitori ai ideii cãperformanþa ºi eficienþa unui manager nu se bazeazã pe trãsãturile profe-sionale. Mulþi pot împãrtãºi o a doua mare teorie în cercetarea leader-ship-ului.

Teoria comportistã, ca ºi precedenta, studiazã relaþiile umane, situ-ând conducãtorul în centrul atenþiei. Numai cã, într-o poziþie diferitã.Dacã teoria trãsãturilor se conjuga cu auxiliarul �a avea� (ce are mana-gerul), teoria comportistã schimbã verbul în �a fi� (ce este managerul).Diferenþierea liderilor, în funcþie de gradul lor de eficienþã, se face în ur-ma performanþelor variate, atinse de comportamentele lor (în practicã sefolosesc chestionare de observare care determinã tipul de comportamentîn muncã).

Cea de-a treia categorie de teorii, de contingenþã54, rãspunde cel maibine întrebãrii �care este stilul de conducere adecvat?�

Din rândul acestor teorii vom preciza detaliat numai pe cea a contin-genþei situaþionale. F. Fiedler a descoperit cã recunoaºterea eficienþeiunui manager are loc numai din cauza trãsãturilor de personalitate. Esen-þialã apare ºi situaþia în care ei lucreazã. Altfel spus, sunt decisivi factoriiexterni, conjuncturali.

� Din punct de vedere al personalitãþii, Fiedler identificã liderii moti-vaþi de relaþiile interpersonale puternice ºi pe cei motivaþi de sarcinã.


Nimic necunoscut pânã acum. Noutatea intervine odatã cu LPC(least prefered co-worker) � scala colaboratorului cel mai puþinpreferat; un instrument cu ajutorul cãruia oamenii îºi desemneazãei înºiºi colegul ce le-a pricinuit cele mai mari nemulþumiri înmuncã.

� Din punct de vedere al variabilelor situaþionale, acestea sunt favo-rabile sau nu, în funcþie de capacitatea liderului de a controla situa-þia. În primul caz, rãspunsul afirmativ conduce la performanþe îngrup sau organizaþie; în al doilea, rãspunsul negativ contribuie lapãstrarea subalternilor într-o stare de derutã generalã, confuzia pu-nându-ºi amprenta asupra rezultatelor. Elementele ce definesc na-tura situaþiei iau în calcul trei factori: relaþiile subordonat/conducã-tor, structura sarcinii ºi puterea poziþiei liderului.

Tabelul 7. Puterea liderului în funcþie de natura relaþiilor cu subalternii

Relaþiile subordonat/conducãtor Bune Rele

Structura sarcinii Structurate Nestructurate Structurate NestructuratePuterea poziþiei conducãtorului Puternicã Slabã P S P S P S

(P) (S) 1 2 3 4 5 6 7 8

Performanþele (axa OY) pe care le obþine un colectiv condus dupãmodelul lui Fiedler au urmãtoarea înfãþiºare:

Figura 18. Rezultatele dependente de LPC.Y

1

2

O XLegenda:1 � lider cu LPC slab2 � lider cu LPC ridicat


54 M. Vlãsceanu, �Psihosociologia organizaþiilor ºi conducerii�, EdituraPaideia, 1993, p. 328.

Aºa cum am vãzut, teoria contingenþei situþionale stabileºte douã sti-luri de management: unul orientat spre obiectiv ºi altul spre relaþiile in-terumane.

ªi mai recente sunt noile teorii cognitive, precum teoria utilizãrii re-surselor, teoria charismaticã, teoria substitutelor, în care poziþia mana-gerilor poate fi apreciatã în felul urmãtor55:

1. Teoria trãsãturilor: performanþa liderilor apare ca o contribuþie acaracteristicilor individuale;

2. Teoria comportistã: comportamentul arãtat de manageri este celce conduce la performanþã;

3. Teoria contingenþelor: performanþa grupului ºi satisfacþia mem-brilor sãi rezultã din interacþiunea caracteristicilor situaþionale ºiindividuale;

4. Teoria cale-scop: scopul aºteptat indicã maniera de folosire a sti-lurilor de conducere contingente ºi rezultatele factorilor de mediuasupra subordonaþilor;

5. Teoria influenþei mutuale: stilul de management se bazeazã pemodul în care superiorii ºi subordonaþii se influenþeazã reciproc înrelaþiile dintre ei;

6. Teoria Vroom � Yetton: comportarea liderului este determinatã deprocesul de luare a deciziilor;

7. Teoria utilizãrii resurselor: rolul în organizaþie apare impus decondiþiile sub care indivizii îºi folosesc varietatea resurselor inte-lectuale;

8. Teoria implicitã: fenomenul leadership-ului rezidã, în mintea ob-servatorului, în a stabili atributele ce concurã la perceperea eveni-mentelor ºi rezultatelor;

9. Teoria charismaticã: în grup, rolul apare ca rezultat al percepþieiindividuale despre posedarea trãsãturilor de personalitate de cãtrecharismã;

10. Teoria substitutelor: condiþiile ca un lider formal sã poatã fi în-locuit sunt date de caracteristicile subordonaþilor ºi performanþasarcinilor lor.

Opinãm cã alegerea stilului de management rãmâne o pro-blemã deschisã. Variabilele sunt într-o continuã miºcare, în primulrând pentru cã omul � ca unicat � este dinamic, imprevizibil de


schimbãtor. Iar el nu reprezintã decât elementul central. Se pot în-tâlni nebãnuite situaþii � cauzate de complexitatea cadrului orga-nizaþional ºi a influenþelor exercitate asupra lui (din exterior sauinterior) � în care managerului sã-i fie foarte greu, dacã nu im-posibil, sã se decidã sã pãstreze acelaºi stil de conducere practicatpânã la evenimentele respective. De aceea, o primã cerinþã, ce nuþine de pregãtirea profesionalã, la care managerul trebuie sã rãs-pundã pozitiv, o constituie flexibilitatea. Un lider flexibil esteacela care ºtie sã se adapteze rapid oricãrei situaþii. Practicareastilului de management þine, deci, de conjuncturã. Sunt situaþii încare acelaºi conducãtor trebuie, sub presiunea faptelor, sã fie au-toritar într-un caz ºi democrat într-un altul, cu atât mai mult dacãliderul respectiv este o femeie (ºtiindu-se cã nu puþini sunt adepþiipãrerii ca aºa-zisul sex slab nu are ce cãuta la volanul unui autotu-rism sau în birourile conducãtorilor de afaceri).

Tabelul 8. Situaþiile pentru care se recomandã anumite stilurimanageriale

Nr. crt. Stilul de management Noþiunea centralã Recomandabil când:

1. În abordarea lui K. Lewin u autoritar sau u conºtiinþa grupuluiautocratic nu a atins un ridicat

nivel al dezvoltãrii,fãcând absolut necesarun control continuuºi detaliat (bine inten-þionat sau dintr-uncomplex de inferiori-tate dat de incompe-tenþa profesionalã), alîndeplinirii parþiale ºiintegrale a obiective-lor

u democratic u personalitatea com-plexã a manageruluiîi permite acestuiaimplicarea diferenþi-atã ºi echitabilã asubordonaþilor îndirijarea proceselorde muncã, deoarece



calitãþile acestorasunt suficiente

u liber sau u în special, în cazul�laissez-faire� activitãþilor cu predo-

minant caracter crea-tor, sau dacã mana-gerul dã dovadã delaºitate ori indiferen-þã în actul conducerii,bazându-se pe per-formanþele echipeisubordonate, carepoate exista ºi fãrã ºef

2. În abordarea u autoritar � u probabilitatea lui R. Likert paternalist atingerii scopurilor

binevoitor este foarte redusã ºimanagerul nu se preapoate baza pe sprijinulechipei, deoarece nuºtie care ar fi even-tualele reacþii

u autoritar � u organizaþia este explorator tânãrã, lipsitã de ex-

perienþã ºi liderul do-reºte s-o formeze înspiritul asumãrii res-ponsabilitãþii sarcini-lor, fãrã a pedepsiimediat ºi aspru oriceabatere de la obiecti-vele prestabilite

u consultativ u managerul ºtie cãpoate folosi corectexperienþa ºi cunoº-tinþele profesionaleale subordonaþilor, pecare-i consultã ori-când în legãturã cupãrerile lor despreanumite probleme

u participativ u sarcinile sunt defal-cate în grup, toþimembrii exprimân-du-ºi ideile cu privire


la evoluþia normalãîn realizarea scopuri-lor, în baza compe-tenþei profesionalefiecare fiind cât sepoate de obiectiv înaprecieri

3. În abordarea lui u orientare spre u un moment din R. R. Blake ºi producþie dinamica organizaþieiJ. S. Mouton impune concentrarea

atenþiei spre aspectelepur economice, deexemplu: obþinereaunui contract impor-tant care ar deschidenoi perspective dedezvoltare; consoli-darea poziþiei pe pia-þã prin eliminareaunui concurent valo-ros sau chiar, asigu-rarea supremaþieiprin înlãturarea celormai temuþi competi-tori; pierderea anu-mitor avantaje eco-nomice din cauzascãderii performanþe-lor produselor firmei;aºteptarea declarãriifalimentului etc.

u orientare spre u situaþia economicã a relaþii umane întreprinderii permite

focalizarea interesuluiconducãtorilor asupranevoilor ºi aºteptãri-lor indivizilor, fie dindorinþã formãrii ºi în-tãririi sentimentuluiapartenenþei la orga-nizaþie, fie din nece-sitatea eliminãrii an-gajaþilor respinºi decolectiv, din cauza


rezultatelor slabe înmuncã

4. În abordarea lui u continuu u managerul poate R.Tannenbaum doza controlul ºi ºi W. Schmidt încrederea, iar mem-

brii grupului au mul-tiple variante de acþi-une în cadrul proce-sului decizional, pen-tru cã au dovedit dejacompetenþe profesio-nale

5. În abordarea lui u lucrãtorul cel mai u managerul poateF. Fiedler puþin preferat identifica ºi înlãtura

persoana cea mai de-zagreatã în colectiv

În economia româneascã, putem remarca predominanþa unuistil de management stimulativ practicat de directori. Entuziasmulde care dau dovadã în actul conducerii se explicã, în primul rând,prin percepþia greºitã a indivizilor, întrucât funcþii ºi posturi egalenu implicã, în mod obligatoriu, ca ºi ocupanþiilor sã deþinã calitãþiegale. Oamenii nu sunt identic antrenaþi în activitãþi deoarece audisponibilitãþi ºi mobiluri diferite.

Managerii comit erori când uitã cã, de fapt, o motivaþie natura-lã pentru muncã nu se întâlneºte la toþi salariaþii sau pe parcursulîntregii lor prestaþii. Uneori, directorii ar trebui sã-ºi propunã sãtrezeascã în rândul angajaþilor interesul pentru ceea ce au de fã-cut, în special cu ajutorul delegãrilor frecvente, îmbinându-se im-plicarea profundã în realizarea obiectivelor cu responsabilizareacorespunzãtoare.

Stabilirea comunicãrii sincere ºi deschise poate înlesni înþele-gerea formulãrilor obiectivelor ºi sarcinilor, pe de o parte, ºi na-turii umane, pe de altã parte. Managerii, în general, au multã în-credere în colaboratorii lor, ceea ce nu este rãu, dar situaþia poatescãpa de sub control atunci când ei înºiºi nu-ºi apreciazã corectechilibrul interior. Apare întotdeauna o neconcordanþã între ce sedoreºte ºi ce se poate obþine, în termeni economici ºi psiho-so-ciali.


Stimularea salariaþilor constituie o caracteristicã pozitivã înadoptarea stilului de management, însã numai în condiþiile uneistãpâniri atente a nevoilor colective ºi individuale, astfel încât îm-plinirea acestora sã aibã loc în cele douã planuri esenþiale ale or-ganizaþiei: material ºi uman. De aceea, apreciind exact modalitã-þile de coordonare ºi dirijare a muncii ºi oamenilor, realitatea de-monstreazã cã directorii sunt fermi în atitudini sau fapte, dar ºigrijulii, pãstrându-se sensibil aproape de componenta administra-tivã. Au comportamente sobre, scãpând din vedere, câteodatã, du-alitatea subalternilor: nemulþumirile înfrânate de servilism ºi tea-mã mascate prin aprobãri sau poziþii pasive. Autoritatea impusã lalimita sa extremã generazã foarte uºor conflicte.

ªi directori pot greºi încercând o apropiere de colaboratori,prin acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura perfor-manþelor. Acordul formal continuu este echivalent cu pierderearespectului faþã de superior ºi de aici reacþii în lanþ: inconfort psi-hologic, lene sau inactivitate, lipsa motivaþiei, muncã risipitã,pierderi materiale, umane, financiare etc.

Când se folosesc metode administrative se argumenteazã cã acunoaºte ºi respecta niºte reguli asigurã disciplina la locul demuncã. Însã pierd din vedere faptul cã nu este obligatoriu ca regu-lile sã fie ºi cele mai potrivite, în deplinã concordanþã cu exigen-þele tehnioce, economice, psihosociale.

Este foarte adevãrat cã oamenii constanþi sunt uºor de contro-lat ºi dirijat, dar ei neavând iniþiative creatoare nu pot imprima or-ganizaþiei o orientare pozitivã. În plus, chiar ºi pentru lucrãtoriifãrã pretenþii legate de îmbogãþirea conþinutului muncii lor, rutinapoate provoca stãri de nemulþumire ºi dezinteres faþã de propriaactivitate.

Iar dacã se menþine o perioadã îndelungatã un climat de muncãrece, distant, numai în limitele oficiale, se înlãturã posibilitateaintrãrii în orice fel de concurenþã cu scopul maximizãrii eficienþei.

Ca o observaþie finalã, se remarcã o flexibilitate a stilurilor demanagement, deoarece majoritatea directorii sunt adepþii teorieisituaþionale ºi pentru cã nu pot avea un comportament relativ ne-modificat faþã de evenimente ºi oameni, întrucât acestea reprezin-tã principalele variabile dinamice ale oricãrei organizaþii.


Se remarcã o relativã inconstanþã în maniera de a adopta hotã-rârile la nivelul conducerii superioare, directorii reunind aproxi-mativ în egalã mãsurã, caracteristici specifice celor patru stiluride management:

� autocratic. Dacã ne limitãm la rapiditatea luãrii deciziilor, în spe-cial în problemele cu caracter rutinier, stilul este recomandabil. Dacãînsã, se comensureazã efectele negative cauzate de necunoaºterea deta-liatã a problemelor ºi coerciþia cu care se determinã antrenarea subordo-naþilor în executarea deciziþi, stilul este dezavuat.

� consultativ. Directorii sunt convinºi de faptul cã a decide presupunea risca ºi, implicit, a rãspunde de modul implementãrii hotãrârii respec-tive.

� codeterminant. Chiar dacã eforturile sunt colective, iar angajareaefectivã, existã ºi posibilitatea apariþiei conflictelor, deoarece atitudiniledirectorilor faþã de anumite aspecte, determinã o separare între manageriºi echipele lor de lucru. Subalternii au fost martorii unor situaþii în caresub protecþia implicãrii ºi responsabilizãrii unui mare numãr de persoa-ne, ºefii s-au autoexclus de la implementarea profundã a deciziei, fieprintr-un refuz tacit, fie printr-o preocupare aparent sporitã, falsã în reali-tate, acordate unei alte probleme a momentului.

� persuasiv. Poate cã cea mai dãunãtoare pentru evoluþia fiecãrei or-ganizaþii, o reprezintã aceastã componentã a stilului de conducere. Di-rectorii sunt ºi ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se defalsitatea imaginii unui colectiv unit. Sunt situaþii în care managerii su-gereazã hotãrârile, creazã cu mult tact acel cadru menit sã pãcãleascã vi-gilenþa celor mai intuitivi colaboratori, dirijându-i spre propriile pãreri.Realitatea a demonstrat cã lipsa unei deschideri spre colaborare nu întã-reºte puterea liderilor, ci o slãbeºte pe cea a întreprinderii, deoarece igno-rarea tuturor variabilelor sau eliminarea unor posibile soluþii venite dinpartea subordonaþilor îngrãdesc ºansele de succes economic.

De altfel, managerul �cameleon�, cu stil de conducere neela-borat, este specific acestei perioade prelungite de acomodare cunoul tip de economie.

Stilul de management, în concluzie, se încadreazã în leader-ship-ul întreprinderii, condiþionat de trei restricþii: cauza, scopulºi contextul, adicã, motivaþia, performanþa ºi conjunctura organi-


zaþiei. Aceasta din urmã se traduce prin cultura organizaþionalãsau climatul organizatoric.

BIBLIOGRAFIE:1. G. S. Becker, �Capitalul uman � Analizã teoreticã ºi em-

piricã�, Editura All, Bucureºti, 1997.2. R. R. Blake, J. S. Mouton, �Les deux dimensions du mana-

gement�, Paris, Les Editions de l�Organisation, 1972.3. R. R. Blake, H. A. Shepart, J. S. Mouton, �Managing Inter-

group Conflict in Industry�, Houston, Gulf PublishingCompany, 1964.

4. P. Burloiu, �Economia ºi organizarea ergonomicã a mun-cii�, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1990.

5. D. J. Cherrington, �The Management of Individual and Or-ganizaþional Performance�, Allyn and Bacon, Boston,1990.

6. I. Ciobanu, �Management strategic�, Editura Polirom, Iaºi,1998.

7. R. M. Cândea, D. Cândea, �Comunicarea managerialã�,Editura Expert, Bucureºti, 1996.

8. H. Cornelius, S. Faire, �ªtiinþa rezolvãrii conflictelor�,Editura ªtiinþificã ºi Tehnicã�, 1996.

9. G. Johns, �Comportament organizaþional�, Editura Econo-micã, Bucureºti, 1998.

10. V. Lefter, A. Manolescu, �Managementul resurselor uma-ne�, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995.

11. K. Lewin, �Psychologie dinamique�, Paris, PUF, 1967.12. R. Likert, �New Patterns of Managemet�, McGraw-Hill

Book Company, New York, 1961.13. R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, �Managementul resurselor

umane�, Editura Economicã, Bucureºti, 1997.14. I. Moraru, �Introducere în psihologie managerialã�, Edi-

tura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995.15. P. M. Muchinsky, �Psichology Applied to Work�, Brooks/

Cole Publishing Company, California, 1990.


VII.

INTERDEPENDENÞE ÎNTRE CULTURAORGANIZAÞIONALÃ ªI CLIMATUL

ORGANIZAÞIONAL

Scopul oricãrei întreprinderi este, mai întâi, unul de naturãeconomicã, de aceea, preocuparea prioritarã se îndreaptã spre ma-ximizarea rezultatelor. Însã, pratica a demonstrat faptul cã efecte-le performante ale activitãþii tehnico � productive se obþin înanumite condiþii ale climatului organizaþional care favorizeazãvalorificarea potenþialului uman ºi competiþia între lucrãtori, gru-puri ºi colective.

Climatul organizaþional nu este de sine stãtãtor în cadrul fir-mei, nu apare ca singurul determinant al eficienþei întreprinderii.Întotdeauna elementele climatului condiþioneazã ºi sunt influen-þate de factorii culturii organizaþionale.

1. Cultura organizaþionalã ºi componentele acesteia

Literatura de specialitate defineºte cultura organizaþionalã, însens restrâns sau lãrgit, pornind de la:

� modul în care se petrec lucrurile într-o întreprindere1;� un sistem de credinþe2 ºi de puternice valori3, în mare mãsurã îm-

pãrtãºite de cãtre membrii organizaþiei;

16. O. Nicolescu (coord.), �Management, Editura Didacticã ºiPedagogicã� � RA, Bucureþti, 1992.

17. G. Odiorne, �The Humane Face of Management�, Len-xigton Books, London, 1987.

18. J. P. Poiton, �Le pouvoir et l�exercice du pouvoir�, în �In-troduction `a la psychologie sociale�, Librairie Larousse,Paris, 1973.

19. S. Popescu, �Tendinþe actuale în conducerea întreprin-derii, prin prisma managementului comparat�, Bucureºti,INID, 1994.

20. W. J. Reddin, �Les «trois dimensions du dirigent», Paris,Management France, 1968.

21. T. Rudicã, �Maturizarea personalitãþii�, Editura Junimea,Iaºi, 1990.

22. C. Rusu, �ABC-ul managerului�, Editura Asachi, Iaºi, 1993.23. R. Tannenbaum, W. Schmidt, �How to Choose a Leader-

ship Pattern�, Harvard Business Review (May�June),1973.

24. K. W. Thomas, �Conflict and Conflict Management�,Chicago, Rand McNally, 1976.

25. A. Toffler, �ªocul viitorului�, Editura Politicã, Bucureºti.26. M. Vlãsceanu, �Psihosociologia organizaþiilor ºi conduce-

rii�, Editura Paideia, 1993.27. C. Zamfir, �Dezvoltarea umanã a întreprinderii�, Editura

Academiei, 1980.28. C. Zamfir, �Psihosociologia organizãrii ºi conducerii�,

Editura Politicã, Bucureºti, 1974, 1979, 1984.29. C. Zamfir, �Un sociolog despre muncã ºi satisfacþie�, Edi-

tura Politicã, Bucureºti, 1980.30. M. Zlate, �Psihologia muncii: relaþii interumane�, Editura

Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1981.31. M. Zlate, N. Mitrofan, V. Ciobanu, �Psihologia vieþii coti-

diene�, Editura Polirom, Iaºi, 1997.32. T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Managementul

organizaþiei�, Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995.33. �Enciclopedia conducerii întreprinderii�, Editura ªtiinþi-

ficã ºi Enciclopedicã, Bucureºti, 1981.


1 T. E. Deal, A. A. Kenedy, �Corporate Cultures�, Readings, Mass. Ad-dison-Wesley, 1982, p. 2.

2 J. E. Spender, citat de G. Moorhead, R. W. Griffin în �OrganizationalBehavior�, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989, p. 494.

3 C. O�Railley, citat ibidem.

nizaþii) vor evidenþia acele valori, convingeri ºi înþelegeri, modulde comunicare ºi de comportare care individualizeazã, pe de oparte cultura însãºi, pe de altã parte, firma respectivã. Cultura esteun fenomen psihologico-social cu rãdãcini adânci în existenþa în-treprinderii, care fundamenteazã norme, principii pe baza tradiþi-ilor, cutumelor sau experienþei (tehnice, tehnologice, organizato-rice, manageriale etc.) ºi vine în întâmpinarea aºteptãrilor indivi-zilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor, ritua-lurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor.

Componentele definitorii ale culturii organizaþionale au douãdimensiuni: una vizibilã ºi una invizibilã.

Elementele din prima categorie sunt cel mai uºor de înþeles ºiexplicã fãrã greºealã specificul cultural, deoarece prin conþinut ºiamplasare sugereazã accepþiunea nevãzutã a culturii organizaþio-nale. Asfel, mãrimea ºi forma clãdirilor ori cele ale compartimen-telor acestora, mobilierul interior, facilitãþile imobile (sãli de lec-turã sau biblioteci, sãli de masã, sãli de întreþinere sau înfrumuse-þare, sãli sau terenuri de sport, sãli de proiecþie audio � vizuale,cluburi particulare, case de vacanþã, cabinete medicale etc.) ºimobile (autoturisme personale sau maºini de serviciu etc.) impunun anumit comportament în virtutea regulilor nescrise, moºteniteºi transmise în organizaþie.

Comportamentul organizaþional se manifestã prin adevãrateritualuri, în care un rol major revine limbajului ºi eroilor acestu-ia, precum ºi posibilitãþilor de evoluþie individualã, în paralel cucea a organizaþiei. Toate aceste produse vizibile îºi pun amprentaasupra celor invizibile: credinþe, valori, norme.

2. Climatul organizaþional ºi componentele acestuia

Climatul organizaþional desemneazã �totalitatea caracteris-ticilor sociale ale interacþiunii diferitelor colective de muncãîn cadrul întreprinderii, mediu social-organizaþional în carefiecare colectiv de muncã îºi duce activitatea�10.

CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 173

� un set, însuºit ºi suportat, de convingeri transmise printr-o varietatede medii de comunicare având ca scop formarea unei vieþi de mun-cã pe care oamenii sã o înþeleagã4;

� o mulþime de simboluri, ceremonii ºi mituri care comunicã lucrãto-rilor valorile fundamentale ºi cerinþele organizaþiei respective5, saualtfel spus, un set dominant ºi coerent de valori convenite prin anu-mite simboluri, precum sloganurile, anecdotele, miturile, legende-le, chiar basmele6;

� modelul însuºirilor de bazã inventate, descoperite sau dezvoltate deun grup odatã cu învãþarea acelei conduite care sã-i permitã sã facãfaþã propriilor probleme ale adaptãrii externe ºi ale integrãrii inter-ne7:

u reguli de comportament;u norme în cadrul grupului de lucru;u valorile prioritare cu privire la produse;u filosofia politicii faþã de angajaþi ºi clienþi;u legile funcþionãrii eficiente;u atmosfera internã ºi cea prin care se contacteazã exteriorul8.

Toate interpretãrile amintite se pot concretiza în urmãtoareadefiniþie: �cultura organizaþiei cuprinde ansamblul produse-lor artificiale, a valorilor, a conceptelor de bazã, a modurilorde gândire ºi comportamentul acceptate general într-o orga-nizaþie ca bazã comunã de acþiune�9.

Aºadar, când ne referim la cultura unei organizaþii avem în ve-dere aspectele sale nescrise, uneori intangibile ºi pe care uniimembrii nu o pot descrie cu exactitate. Însã, cu toþii vor fi deacord cã prin cultura organizaþiei lor (ca de altfel a oricãrei orga-


4 J. M. Kauzes, D. T. Caldwell, B. Z. Posner, citat ibidem.5 W. G. Ouchi, �Theory Z�, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981, p. 41.6 T. Peters, R. H. Waterman, �In Search of Excellence�, New York, Har-

per&Row, 1982, p. 102.7 E. H. Schein, �The Role of the Founder in Creating Organizational Cul-

ture�, Organizational Dynamics, Summer 1985, p. 14.8 E. H. Schein, �Organizational Culture and Leadership�, Jossey Bass,

1985.9 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Managementul organizaþiei�,

Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 193.

10 S. Chelcea, I. Mãrginean, S. ªtefãnescu, C. Zamfir, M. Zlate, �Dezvol-tarea umanã a întreprinderii�, Editura Academiei, 1980, p. 62.

Climatul se referã la acele caracteristici sau atribute care deo-sebesc o organizaþie de altele11.

Deoarece climatul organizaþional este perceput în primul rândde cãtre salariaþi, acesta le va determina un anumit comportament.Altfel spus, oamenii nu se comportã identic în tipuri diferite declimate organizaþionale. Mai mult, adesea orientarea indivizilor seîndreaptã instantaneu spre climatul organizaþiei ºi abia apoi spreobiectivele acesteia. De exemplu, angajaþii din rândul ºomerilorde lungã duratã vor reacþiona întâi la natura climatului ºi numaidupã aceea se vor îndrepta spre motivaþie (nu invers, cum am fitentaþi sã credem). Componentele climatului organizaþional acþio-neazã ºi se definesc în cadrul leadership-ului sub forma niveluluide culturã ºi educaþie, profilului moral, sistemului comunicaþio-nal, coeziunii intra ºi intergrupuri�

Climatul organizaþional este funcþie de percepþia individualã,de aceea se ridicã problema definirii unui bun climat. Ce ºi, maiales, în corelaþie cu ce se exprimã un bun climat?

� Un climat bun este cel dorit de cãtre salariaþi, eventual sindicate,fie din obiºnuinþa cu el, fie din aspiraþia de a-l înrãdãcina în organi-zaþie.

� Un climat bun este cel considerat ca atare de cãtre managementulfirmei, judecat dupã efectele activitãþii economice sau dupã condi-þiile de acþiune din interiorul leadership-ului.

� Un climat bun este cel pe care-l râvnesc lucrãtorii ce vor sã se an-gajeze în întreprindere.

Aºadar, climatul apare în viziunea oricãruia dintre actorii dininteriorul sau exteriorul organizaþiei. Or, dacã ne limitãm doar lanivelul aparenþei percepþiei, caracterizarea nu este corectã. Înschimb, definirea climatului în funcþie de elementele care condi-þioneazã percepþia dezvãluie nu numai complexitatea, ci ºi fideli-tatea realitãþii.

Ce este percepþia? Modul de observare ºi de înþelegere a vieþiiorganizaþiei. Dar care sunt restricþiile percepþiei? Aceleaºi, care îºi


pun amprenta ºi asupra climatului organizaþional12: vârsta, struc-tura organizatoricã, mãrimea, profitul activitãþii, natura muncii,�personalitatea� factorului uman ºi, în special, a liderilor, modulde luare a deciziilor ºi stilulul de management practicat, condiþii-le economice ºi gradul de eficacitate, sindicatele, sistemul infor-maþional ºi, în special, comunicaþia cu componentele sale, meto-dele de organizare ºi conducere adoptate �

Comportamentele definitorii ale climatului organizaþionalsunt: leadership-ul, nivelul de educaþie ºi de culturã, profilul lormoral, coeziunea inter ºi intragrupuri, comunicaþia.

3. Determinanþii culturii organizaþionale ºi ai climatuluiorganizaþional

a) Factorii care determinã cultura organizaþionalã:

� Vârsta, structura ºi mãrimea organizaþieiCultura unei întreprinderi tinere se deosebeºte de cea a unei

societãþi cu îndelungatã experienþã în domeniul de activitate. Pri-ma nu dispune de aceleaºi acumulãri în sens investiþional, ca ceade-a doua, de aceea lucrãtorii vor fi tentaþi, într-un caz, sã-ºi satis-facã prioritar nevoile inferioare (râvnind la mult amintita marcã aautomobilului procurat), iar în celãlalt caz, se vor ocupa de atin-gerea celor superioare. În sens pozitiv, vor fi opuse relaþiile perso-nale între cei puþini care alcãtuiesc organizaþia ºi cele sufocate detradiþii, cutume, obiceiuri nescrise, indiferent de gradul de forma-re sau de personalizare. Aici intervine ºi mãrimea întreprinderii.Cu cât o organizaþie este mai mare ºi înaintatã în vârstã, cu atâtoamenii vor fi copleºiþi de comportamentele moºtenite pe bazanormelor culturii, la care se adaugã relaþiile organizatorice fermedin cadrul structurii formale. Structura informalã se armonizeazãrelativ mai repede ºi uºor cu cultura acelor întreprinderi în carevalorile tradiþionale reuºesc sã se îmbogãþeascã continuu pe mã-surã ce trec anii ºi societatea dobândeºte o experienþã sporitã.


11 D. J. Cherrington, �The Management of Individual and OrganizaþionalPerformance�, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p. 494.

12 D. J. Cherrington, �The Management of Individual and OrganizationalPerformance�, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p. 495 ºi C. Russu, �Mana-gement�, Editura Expert, Bucureºti, 1993, p. 235�238.

Aceste câteva aspecte sunt argumente suficient de convingã-toare pentru afirmaþia cã nu pot fi stabilite tipare precise de acþiu-ne a climatului spre culturã. O întreprindere micã, tânãrã, prea pu-þin formalã, este la începutul culturii sale, când abia îºi stabileºtevalorile, principiile fundamentale ºi normele de bazã. Neavândbagajul de povestiri, mituri, legende, nici chiar limbajul specific,sloganurile proprii ºi accepþiunea simbolisticii individuale, aceas-tã organizaþie cu flexibilitate sporitã în creaþie îºi formeazã com-portamentul în situaþii care peste ani vor deveni ceremonii ºi ritu-aluri. Ceea ce în clipa observaþiei apare ca fiind liber ºi permisivconstituie pilonii viitoarei culturi, dacã în timp aceastã întreprin-dere se dezvoltã, climatul va interacþiona întotdeauna cu elemen-tele nevãzute ale culturii. Fie datoritã neconcordanþei realitãþii(reprezentatã de climatul organizaþional) cu experienþa (din cultu-rã), fie din cauza societãþii de a se adapta exigenþelor momentu-lui.

� Profilul activitãþii ºi natura munciiÎn fapt, acestea sunt cele care determinã normele de compor-

tament în timpul lucrului, contribuie la dezvoltarea experienþeiprofesionale ºi stabilesc valorile. Tot acestea rezoneazã cu ceea ceaºteaptã oamenii bazaþi fiind pe convingerile insuflate de culturaorganizaþiei. Satisfacþia obþinutã din muncã poate exista sau nu,starea de insatisfacþie întorcându-se ºi repercutându-se asupra ati-tudinii indivizilor faþã de munca propriu-zisã, condiþiile de lucruºi atmosfera interumanã din jurul acestora. Aºa se nasc povestiri-le, anecdotele sau sloganurile. Tot în funcþie de performanþele ob-þinute de anumiþi lucrãtori în muncã, aceºtia sunt trecuþi în rânduleroilor, îmbogãþind cultura organizaþiei. Dacã, însã, se manifestãperioade dificile din punct de vedere economic, în care întreprin-derea este obligatã sã se reorienteze spre un alt domeniu, culturanu mai corespunde tuturor situaþiilor de lucru pentru cã este pusãîn faþa unor cerinþe situaþionale cu totul noi. De aceea, în condiþii-le schimbãrii profilului activitãþii, alãturi de cultura existentã semanifestã una tânãrã, favorizându-i pe aceia care au o vitezã deadaptare mai mare. Evident, între cele douã culturi paralele potapãrea desincronizãri percepute mai întâi de lucrãtori. Nemulþu-


mirile acestora vor fi transferate asupra efectelor muncii lor obþi-nându-se, cu certitudine, ºi suficiente produse sub nivelul recente-lor norme de lucru. ªi cum nu poate fi vorba despre nici desprevechile norme, înseamnã cã se înregistreazã un prim pas spre con-flict. Intervine mãiestria liderilor de a pãstra elementele culturaleca pot fi promovate în noile condiþii de muncã alãturi de cele carese vor forma ºi dezvolta inevitabil. Numai dupã ce procesul de in-staurare a valorilor, principiilor, conduitelor� se desãvârºeºte,deci odatã cu extinderea experienþei organizaþiei ºi în acest ultimdomeniu pe care l-a abordat, se realizeazã completarea culturii ºi,în acelaºi timp, înstrãinarea puterii sale de stimulare a potenþialu-lui uman în spirit competitiv.

� Caracteristicile factorului umanCaracteristicile oamenilor îºi fac simþitã prezenþa în organiza-

þie în funcþie de natura acestora. Personalitatea fiecãruia, compor-tamentul natural, valoarea umanã (în special în sensul demnitãþii)se coreleazã cu interesele sistemului social în complexitatea com-portamentului organizaþional. Pe de o parte, pe motive psihologi-ce, pe de alta, din cauza culturii instabile. În prima situaþie, legeadiferenþelor individuale este ca care rãspunde cel mai bine trãsãtu-rilor multiple ale oamenilor: �deosebirile individuale înseamnã cãmanagementul poate obþine motivaþia maximã printe angajaþi printratarea lor diferenþiatã13, deci pe fiecare nu statistic�. Ceea ce aº-teaptã oamenii de la organizaþie, în ultimã instanþã, constituie ele-mente motivaþionale, iar ce obþine întreprinderea de la lucrãtoriisãi se bazeazã pe credinþele ºi convingerile cã munca lor va fi re-cunoscutã ºi apreciatã. Aºadar, implicaþiile caracteristicilor facto-rului uman asupra culturii organizaþionale graviteazã în jurul mo-tivaþiei.

Motivaþia înseamnã mai mult decât satisfacþie. Satisfacþia re-prezintã unul din rezultatele posibile ale muncii, individuale sauîn echipã. Lipsa satisfacþiei poate conduce la absenteism sau la re-nunþarea la organizaþie. Analiza poziþiei unei persoane este depen-


13 E. J. Stanton, �Reality-Centered People Management�, New York,Amacom, 1982, p. 30�35.

dentã de ataºamentul salariatului respectiv faþã de cultura organi-zaþiei ºi de oportunitãþile pe care aceasta continuã sã i le ofere încomparaþie cu altele. În ipoteza în care factorul de adeziune estecel dominant, individul este motivat. Aceasta nu înseamnã însã,cã este ºi productiv.

Corelaþia între motivaþie ºi performanþe se obþine odatã ce oa-menii sunt antrenaþi în viaþa societãþii, cunosc rezultatele scontateºi le considerã realiste, iar în urma obþinerii lor au suficiente in-formaþii pentru a le compara cu aºteptãrile. La rãspunsuri favora-bile indivizii reacþioneazã pozitiv faþã de normele ºi cutumele or-ganizaþiei, fiind, de fapt, situaþia cea mai uºor de acceptat. La rãs-punsuri nefavorabile, lucrãtorii se dezic de elementele culturii.Acelaºi efect se obþine ºi dacã pentru individ sarcina nu a fost su-ficient de importantã ca sã fie acceptatã de bunã voie, ci a primit-oca pe un ordin. De aceea, trebuie cultivatã o dirijare a aºteptãrilor.Cu atât mai mult cu cât fiecare persoanã are propria sa carierã ºicorespunzãtoare fazelor sale (15�24 ani: explorarea; 25�44 ani:stabilirea; 45�64 ani: declinul) aºteptãrile ºi/sau convingerile in-fluenþeazã ºi sunt dependente de climatul organizaþional.

� Valoarea managerilor ºi stilul lor de conducereManagerul constituie acea componentã a potenþialului uman

care prin stilul de conducere poate acþiona direct ºi imediat asupraculturii organizaþionale, în sens benefic sau nu, pentru lucrãtori.Liderii sunt aceia care prin pegãtire ºi calitãþi concureazã pentrutrecerea lor în rândul eroilor, a modelelor de urmat, în comparaþiecu normele, valorile ºi principiile statuate, recunoscute de cãtresalariaþi. Liderii activeazã ºi actualizeazã miturile ºtiind cum,când, cât, de ce, ºi în ce scop sã apeleze la cultura nescrisã a orga-nizaþiei. Liderii stabilesc amploarea ritualurilor ºi ceremoniilor,fie pentru întãrirea coeziunii colectivului (când ei nu sunt în modforþat ºi ostentativ actorii principali), fie pentru pãstrarea ºi trans-miterea culturii, în special a elementelor valorizatoare.

Maniera de practicare a stilului de conducere permite nuanþa-rea anumitor componente ale culturii pe intervalul cuprins întrecele douã extreme ale leadership-ului (autarhie ºi lejeritate), darcu acelaºi efect: înstrãinarea indivizilor de tradiþiile ºi experienþa


organizaþiei, pe de o parte, datoritã controlului sufocant la care-isupune managerul pe salariaþi, provocându-le negarea valorilor,pe de altã parte, din cauza prea marii încrederi acordate sau a dez-interesului liderului, determinându-i pe indivizi sã se orientezespre alte simboluri decât cele însuºite de organizaþie.

Un adevãrat conducãtor este acela care rãspunde imperativelormomentului. Deci, trebuie sã fie inovator, flexibil, favorabil echi-librului între individualizare ºi socializare, sã se implice14, întot-deauna gândind deciziile pe care le ia, cu un raþonament cauzal:ce influenþã va avea hotãrârea respectivã asupra moºtenirii scriseºi nescrise a organizaþiei (cultura) nu numai asupra sferei econo-mice sau a climatului organizaþional?!

� Situaþia economico-financiarã ºi eficienþa organizaþieiCu cât o întreprindere este mai prosperã pe o bucatã îndelun-

gatã, cu atât cultura sa va trãi acumulãri cantitative ºi calitative,reflectând ºi eficienþa organizaþiei. Valorile sporesc ºi devin din ceîn ce mai trainice, experienþa se lãrgeºte ºi se adânceºte simultan,mesajul povestirilor ºi legendelor cântãreºte mai greu în faþa lu-crãtorilor, eroii se înmulþesc dacã se confruntã cu situaþii specta-culoase, miturile pozitive sunt mai frecvente decât cele negativeºi considerabil dezvoltate, ceremoniile sunt predominant sub for-ma ritualurilor integratoare etc�

Invers, condiþiile economice nefavorabile sau lipsa eficienþeiorganizaþiei influenþeazã cât se poate de rãu, în primul rând nor-mele ºi valorile organizaþiei, deoarece nu ºi-au probat ºi aspectulpractic. Ceea ce a fost înainte plin de semnificaþii prin învãþãmin-te s-a dovedit inadecveat în perioadele de declin sau chiar de crizãeconomicã.

� Sindicatele ºi rolul lor în soluþionarea conflictelorRolul sindicatelor în cultura întreprinderii este apreciat în

funcþie de un complex de factori: mãrimea ºi vârsta asociaþiei sin-dicale; numãrul unor astfel de organizaþii în cadrul firmei ºi repre-


14 J. M. Peretti, �Function personnel et management des resources huma-ines�, Vuibert Gestion, 1990, p. 23.

zentarea salariaþilor în fiecare dintre ele; gradul de implicare în re-zolvarea problemelor angajaþilor; posibilitatea ca sindicatele sã-ºiformeze ºi sã-ºi dezvolte propriile interese, altele decât cele alelucrãtorilor, uneori chiar divergente; liderul de sindicat ºi poziþiaacestuia faþã de managementul firmei în comparaþie cu înþelege-rea deplinã a nevoilor factorului uman; consultarea ºi consolida-rea pãrerilor sindicatelor în momentele grele ale activitãþii etc.

Un sindicat puternic, cu experienþã, cu mulþi membri din rân-dul lucrãtorilor admiraþi, profund antrenat în viaþa întreprinderii,niciodatã împotriva intereselor celor pe care-i reprezintã întotdea-una are contribuþia sa la fundamentarea valorilor organizaþiei, seraliazã la miturile pozitive, dezvoltându-le, în acelaºi timp, cu în-semnate învãþãminte desprinse din existenþa sindicalã. Astfel deasociaþii lucrative, în general, sunt reprezentate de lideri compe-tenþi, devotaþi, persoane ce devin cu uºurinþã eroi sau modele deconduitã ºi subiecþii povestirilor, legendelor. Ei reuºesc sã înrãdã-cineze sloganuri dinamizatoare ºi atrag majoritatea oamenilor dinîntreprindere la ceremonii prin ritualuri integratoare.

Alte feluri de sindicate nu vor avea o influenþã tot atât de be-neficã asupra culturii organizaþionale. Dacã, spre exemplu, într-oorganizaþie existã mai multe sindicate, între ele va persista con-tinuu o stare de fricþiune, care-ºi va spune cuvântul în comporta-mentul ºi elementele verbale ale culturii. Dacã, într-un alt sindi-cat, liderul se desolidarizeazã moral de membri, cultura organiza-þiei îl va consemna ca un personaj negativ, trãdãtor, cu toate cãuneori dreptatea îi aparþine. Trebuie sã treacã suficient de multtimp pânã când, prin intermediul povestirilor, individul sã fie rea-bilitat, dacã este cazul.

Problema soluþionãrii conflictelor constituie unul din aspecte-le cele mai controversate ale sindicatelor.

Existã sindicate care ele însãle genereazã diferende, din diver-se motive ºi atunci consecinþele disfuncþionale cu greu pot fi de-pãºite de acestea. De obicei, sunt antrenaþi terþi din exteriorul în-treprinderii. Asemenea situaþii nu dobândesc valoare simbolicã încultura organizaþiei, spre deosebire de cazurile în care participa-rea sindicatului la soluþionarea conflictelor este într-adevãr remar-cabil de promptã, justã ºi eficientã. Este vorba despre aporturi în-


semnate în cultura organizaþiei prin consolidarea miturilor con-structive, a ritualurilor integratoare ºi a sloganurilor de înfrãþire.

b) Factorii care determinã climatul organizaþional:

� Vârsta, structura ºi mãrimea organizaþieiu Vârsta întreprinderii, privitã ca distanþã în timp de la mo-

mentul înfiinþãrii pânã la cel în discuþie, de multe ori poate aveainfluenþe diferite asupra climatului. O întreprindere tânãrã se ca-racterizeazã prin formalizare limitatã, pe când una cu o duratãmare de funcþionare necesitã reguli statuate, inclusiv în climat.Sunt oglindite un climat lejer, neîngrãdit, proaspãt, expansiv ºicreator ºi unul constrâns, obosit, oarecum blazat� din cauza ex-perienþei. Situaþia nu este obligatorie, mai precis nu întotdeaunaun climat rigid trebuie sã predispunã la plafonare, însã de cele maimulte ori anii îºi spun cuvântul în problema îmbãtrânirii ºi ofi-cializãrii climatului organizaþional.

u Structura organizatoricã determinã un anumit climat în mã-sura în care este prioritarã cea formalã sau cea informalã. În pri-mul caz, gradul restricþiilor are un caracter pozitiv pentru structu-rile: organicã (în funcþie de capacitatea de adaptare a organizaþieila mediu); raþional-legalã (dupã modul de exercitare a autoritãþiiîn exteriorul organizaþiei); matricialã (corespunzãtoare speciali-zãrilor ºi divizãrii pe compartimente); ierarhic funcþionalã (dupãcriteriul morfologic); divizionalã, adhocratã ori a birocraþiei pro-fesionale (clasificare datã de influenþa predominantã exercitatã deanumite pãrþi ale structurii) sau deplinã (în funcþie de gradul destructurare a activitãþilor ºi de concentrare a autoritãþii)15. În celde-al doilea caz, suprapunerea structurii informale peste cea for-malã realizeazã o completare a acesteia din urmã, cu efecte bene-fice asupra climatului. Consolidarea climatului are loc în condiþiide cooperare ºi deplinã manifestare a auroritãþii ºi responsabilitã-þii formale balansate de rolul ºi statutul fiecãruia.

u Mãrimea întreprinderii imprimã oamenilor un anumit com-portament, diferit într-o firmã micã faþã de cel corespunzãtor unei


15 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Managementul organizaþiei�,Editura Expert, Bucureºti, 1995, p. 433�446.

mari organizaþii. O afacere restrânsã, ca numãr de personal ºi spa-þiu de desfãºurare, de multe ori poate fi mai avantajoasã decât unaextinsã în diverse clãdiri ºi cu un personal apreciabil. Raporturileinterumane stabilite repede, personal, supuse mai degrabã structu-rii informale favorizeazã un climat plãcut, competitiv în compa-raþie cu rigiditatea celui din întreprinderile uriaºe. De fapt, în uni-tãþile cu dimensiuni largi, climatul la nivelul ansamblului se de-terminã prin alãturarea climatelor eterogene specifice grupurilor,colectivelor, subdiviziunilor.

� Profilul activitãþii ºi natura munciiu Specificul activitãþii unei întreprinderi contribuie la definirea

climatului pentru cã intervin o mulþime de factori determinanþi,precum ramura economicã din care face parte organizaþia, preo-cuparea pentru inovare, capacitatea de cercetare, nivelul dotãriitehnice, predominanþa personalului de o anumitã pregãtire profe-sionalã etc.

u Natura muncii condiþioneazã climatul prin impactul pe care-lau asupra oamenilor dimensiunile centrale ale muncii: varietatea(operaþii diferite), identitatea (reluarea operaþiilor) ºi semnificaþiasarcinilor (ceea ce apare important în ochii lucrãtorului), autono-mia (autocontrolul sarcinilor) ºi feed-back-ul (informarea despreperformanþe)16.

Dacã specificul activitãþii este o componentã mai rigidã careacþioneazã asupra climatului, natura muncii se dezvãluie ca ocomponentã maleabilã, în sensul cã þine de priceperea executantu-lui (rareori) ºi a conducãtorului (adesea) maniera de modelare aprocesului de muncã, de alternare a operaþiilor ºi îmbogãþireacontinuã a sarcinilor.

� Caracteristicile factorului umanEste vorba despre ceea ce se numeºte �personalitatea organi-

zaþiei�. Climatul organizaþional este afectat de vârstã, sex, pregã-tire profesionalã, comunicare, satisfacþie, fluctuaþie, conflicte,


stres etc. În mod diferit se observã o organizaþie cu un numãr ridi-cat de persoane în vârstã sau mai puþin educate faþã de alta cu maimulþi tineri culþi ºi ambiþioºi. Climatul suportã ºi influenþa rapor-tului femei/bãrbaþi sau pe cea a timpului petrecut în afara lucruluiîn activitãþi sociale de naturã sã creeze o atmosferã bazatã pe prie-tenie. Unul este climatul dechis oricãrui tip de comunicare ºi altulcel încorsetat de o serie de bariere ecologice, fizice, personale,psihologice ori semantice. Organizaþia ce ºtie sã-ºi satisfacãmembrii realizeazã performanþe ºi în ceea ce priveºte fluctuaþiascãzutã, numãrul redus de conflicte (iar cele existente sunt, în ge-neral, funcþionale), oamenii nesuferind, decât în proporþie foartemicã, de stres. La pol opus se situeazã organizaþia cu un climatnefavorabil, unde sunt frecvente insatisfacþia, absenteismul ºi pã-rãsirea întreprinderii, disputele interpersonale ºi intercolective,toate desfãºurate în condiþii de înaltã tensiune ºi încordare psi-hicã.

� Valoarea managerilor ºi stilul lor de conducereCa subcomponentã a factorului uman, managerii se detaºeazã

de restul angajaþilor prin rolul pe care-l deþin în întreprindere, im-plicit prin responsabilitatea sporitã. Într-o manierã mult simplifi-catã, rolurile managerilor pot fi prezentate astfel17:

1. Rol interpersonal:a) simbol: reprezintã organizaþia în exteriorul acesteia;b) liant: menþine contactul cu oamenii dinãuntrul ºi afara organizaþi-

ei;c) lider: angajeazã, pregãteºte, motiveazã, evalueazã ºi apreciazã su-

bordonaþii.

2. Rol informaþional:a) de monitor: colecteazã ºi analizeazã date; b) de distribuitor: transmite informaþiile în rândul angajaþilor;c) de purtãtor de cuvânt: face publice informaþiile despre întreprin-

dere în exterior.


16 K. Davis, J. W. Newstrom, �Human Relations at Work: The Dynamicsof Organizational Behavior�, New York, McGraw-Hill Book Company,1967, p. 393.

17 H. Mintzberg, �The Nature of Managerial Work�, New York,Harper&Row Publishers, 1973.

3. Rol decizional:a) întreprinzãtor: inoveazã, selecteazã iniþiative;b) responsabil cu îndepãrtarea disturbãrilor: soluþioneazã proble-

mele nerutiniere;c) alocator de resurse: distribuie bani, timp, materiale ºi alte resurse;d) negociator: asigurã condiþii favorabile de lucru pentru alþii.

Mãsura în care managerii ºtiu sã-þi îndeplineascã toate acesteroluri, cumulat, dã valoarea lor. Valoarea managerilor are o influ-enþã puternicã asupra climatului, deoarece se reflectã în stilul deconducere adoptat ºi practicat, pe de o parte, ºi în spiritul organi-zaþiei, pe de altã parte. Aceste valori, ori percepþia angajaþilordespre ele, sunt determinante pentru felul în care o organizaþieeste formalã sau neformalã, autocratã sau participativã, imperso-nalã sau amicalã. Managerii care insistã sã ia singuri toate decizi-ile importante ºi menþin un strâns control creazã un climat semni-ficativ diferit de cel unde liderii au încredere în subordonaþii lorºi îi antreneazã în viaþa ºi deciziile organizaþiei. Toate acestea suntpremise de dezvoltare, fie a unui climat inchizitor, fie democrat� în sensul corect al cuvântului.

� Situaþia economico-financiarã ºi eficienþa organizaþieiClimatul desemneazã o stare existentã la un moment dat în în-

treprindere. Fiind o trãsãturã de moment, normal cã variazã odatãcu modificarea în timp a parametrilor care o determinã. Condiþileeconomice reprezintã unul dintre determinanþi, întrucât condiþio-neazã atmosfera ºi de lucru ºi de spirit, prin rezultatele economi-co-financiare obþinute în întreprindere. Când organizaþia prospe-rã, managerii tind sã nu fie atât de aventuroºi, riscã mai puþin in-suflând salariaþilor siguranþa de care au nevoie pentru a se antre-na în activitate, destinºi ºi dornici de performanþã. Se instaureazãceea ce se numeºte un climat sãnãtos, care constituie sãmânþa deunde va lua viaþã viitorul climat organizaþional îmbunãtãþit. Nuacelaºi lucru se întâmplã în perioadele de declin economic. Încondiþiile unor bugete restrânse, managerii sunt constrânºi sãadopte decizii mai conservatoare, prea puþin inovatoare, de multeori cu implicaþii asupra salariilor personalului. Dispariþia suportu-lui material ºi moral înlãturã încrederea în sine a organizaþiei con-


tribuind la deteriorarea progresivã a climatului, pe mãsurã ce în-treprinderea nu reuºeºte sã se reabiliteze. De aceea, eficienþa fir-mei se exprimã în termenii definitorii ai climatului organizaþion-al, aºa cum vom prezenta într-un capitol urmãtor.

� Sindicatele ºi rolul lor în înlãturarea conflicteloru Sindicatele, alte organizaþii cu caracter asociativ în scopul

apãrãrii ºi promovãrii intereselor salariaþilor, ocupã în organizaþieun loc intermediar, fiind situate între masa lucrãtorilor ºi conduce-re. Tocmai aceastã poziþie le conferã un rol dificil de îndeplinit,deoarece în calitate de moderator între cei doi parteneri socialifundamentali ai organizaþiei, pot influenþa climatul favorizând so-cializarea sau individualizarea. Raporturile între manageri ºi sala-riaþi tind sã fie mai formale în prezenþa sindicatelor, ºi nu puþinesunt cazurile de relaþii antagonice. Pe de o parte, între lucrãtori cuprilejul votului de aderare la un sindicat. Pe de altã parte, întreacesta ºi patroni odatã cu orice fel de negocieri privitoare la con-diþiile de muncã. Climatul organizaþional suferã din nou, oameniise simt trãdaþi ºi pãrãsiþi. Aºa apare conflictul.

u Conflictele, independent de denumirea lor (diferende demuncã sau profesionale) ºi indiferent de de forma pe care o îm-bracã (conflicte de interes, reclamaþii, practici neloiale în materiede muncã ºi conflicte de recunoaºtere18) determinã un anumit cli-mat. Dacã în organizaþie conflictele sunt de naturã funcþionalã eletrebuie înlãturate pãstrându-se ºi întãrindu-se efectele pozitive aleprocesului ce a generat apariþia conflictelor. La extrema cealaltã,conflictele disfuncþionale, neavând influenþã beneficã, nici asupraactivitãþii, nici asupra climatului, trebuie preîntâmpinate ºi înde-pãrtate cât mai repede când îºi fac simþitã prezenþa.

Menirea sindicatelor cumuleazã aºadar, douã aspecte. Primuleste cel referitor la poziþia de mediator între management ºi lucrã-tori, rolul de interpunere nefiind cel de blocare, dimpotrivã, de fa-cilitare ºi apropiere a contactului, comunicaþiei ºi acþiunilor. Aldoilea vizeazã capacitatea de eliminare a oricãrei neconcordanþe


18 �La conciliation dans les conflits du travail�, Bureau International duTravail, Geneve, 1989, p. 17�18.

în climatul organizaþional, facilitând existenþa unor condiþii opti-me de lucru pentru toþi angajaþii.

4. Condiþionãrile reciproce ale culturii organizatoriceºi climatului organizaþional

Cultura organizaþionalã ºi climatul organizaþional sunt douãconcepte cu conþinuturi distincte care, dupã opinia noastrã, gravi-teazã în jurul celui de comportament. O organizaþie are o anumitãculturã marcatã de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor,în diverse situaþii, cãlãuzit de norme, principii ºi valori pe careaceasta le-a recunoscut, acceptat ºi instaurat. Climatul aceleiaºiorganizaþii este expresia dinamicii comportamentului membrilorsãi în virtutea sopurilor individuale, colective sau generale. Nevom limita, în studiul comportamentului organizaþional, doar la aprezenta patru modele, cu principalele lor influenþe asupra unorelemente de climat19.

Acest comportament organizaþional se percepe ca o rezultantãa vectorilor individuali, întrucât aparenta omogenitate vine dinalãturarea componentelor eterogene. Generic sunt identificate treitipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea nevoi-lor); comportamentul determinat de rol (fiecare joacã propriul rolaºa cum crede el cã trebuie, exagerând chiar uneori; sigur este cãmotivul interpretãrii unui anumit rol izvorãºte din manifestareaunei trebuinþe) ºi comportamentul dobândit (în mãsura în care seconformeazã unor tipare deja învãþate).

Însã nu trebuie observate cultura organizaþionalã ºi climatulorganizaþional doar prin prisma comportamentului, întrucât nueste singurul element de legãturã. Între cele douã categorii teoreti-ce ºi, în acelaºi timp, fenomene organizaþionale, existã relaþiimultiple de dependenþã uni ºi bidirecþionale.


Tabelul 9. Patru modele de comportament organizaþional

Modelul Autocratic Custodial Susþinãtor Colegial

Implicaþii

Model bazat pe� putere resurse leadership parteneriateconomice

Orientarea autoritate bani sprijin lucru în managerialã spre� echipã

Orintarea obedienþã securitate performanþã comportametangajaþilor spre� ºi beneficii responsabil

Rezultatul dependenþã dependenþã participare autodisciplinãpsihologic al faþã de ºef de organizaþieangajatului este�

Nevoile subzistenþã securitate status ºi autoactualizaresalariaþilor la recunoaºterenivel de�

Rezultatul minim cooperare conducere entuziasm performanþelor pasivã conºtientã moderateste�

4.1. Influenþele culturii organizaþionale asupraclimatului organizaþional

Dintre condiþionãrile culturii organizaþionale asupra climatu-lui organizaþional le vom prezenta pe cele mai importante.

� Elementele fizice.Elementele cele mai sesizabile ale culturii organizaþionale, nu-

mite ºi �fizice� tocmai datoritã caracterului lor palpabil, vizeazãdimensiunile arhitecturale ºi designul clãdirilor (în interior ºi înexterior), facilitãþile pentru crearea confortului salariaþilor în pau-zele din timpul duratei de muncã sau în extraprogramul de lucru,numele firmei, standingul individual � marca autoturismului, þi-nuta etc.

Amplasarea teritorialã a clãdirilor nu este tot atât de importan-tã � ca impactul asupra climatului � precum amenajarea în ca-drul birourilor sau secþiilor. În primul caz, factorul generator detensiuni între superiori/subordonaþi l-ar putea constitui distanþelemari dintre zonele administrative ºi cele productive. În cazul aldoilea, trebuie acceptatã destinaþia încãperii respective. Astfel, nu


19 K. Davis, �Hman Relations at Work: The Dynamics of OrganizationalBehavior�, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967, p. 480.

se justificã în halele de lucru prezenþa unor persoane cochete, nuneapãrat din punct de vedere al elegenþei individuale, ci ºi din celal decorului pe care-l acceptã în jurul spaþiului de muncã. Adao-surile elementelor de naturã sã evidenþieze bancul de lucru, masa,planºeta sau biroul pot crea efecte benefice asupra persoanei careocupã locul respectiv, dar, în acelaºi timp, reprezintã potenþial dis-tructiv pentru spiritul celor din jur: abate atenþia de la scop (sarci-na de muncã) la formã (pardoseli, zugrãveli, iluminat, mobilierori coafurã ºi vestimentaþie sau accesorii).

Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adânciasupra psihicului oricãrui salariat este numele firmei. Sigla, înafara imaginii pozitive sau negative din ochii celor situaþi în afaraîntreprinderii, creazã în cadrul climatului organizaþional forþe deatracþie, respectiv de respingere, pe multiple planuri:

u între salariaþii situaþi la acelaºi nivel ierarhic. În sensul dorit, semanifestã o stare de conlucrare ºi competenþã care sã ducã mai de-parte renumele dobândit. În sens negativ, fricþiunile contribuie lascurtcircuitarea climatului, într-o primã fazã, care se continuã gra-dual, pânã la apariþia ºi perpetuarea conflictelor;

u între ºefi ºi subordonaþi. Pe de o parte se observã o convergenþãîntre renume ºi atmosfera de lucru, iar pe de altã parte, o a douaposibilitate, divergenþa apare din dorinþa fiecãruia de a se ridica lanivelul aºteptãrilor celorlalþi ºi neputinþa realizãrii acestui obiectivdin cauzã cã individul este pur ºi simplu copleºit de numele orga-nizaþiei;

u între organizaþie ºi beneficiari. Climatul organizaþional funcþionaleste favorabil pãstrãrii aprecierii clienþilor, deoarece produsele în-treprinderii � performante ºi de calitate � le satisfac exigenþele.Climatul disfuncþional se transpune în rezultatele muncii, care nuvor mai rãspunde imaginii mãrcii, implicit renumelui.

� Comportamentele în timpul ceremoniilor ºi ritualurilor.Comportamentele sunt cele care dau viaþã evenimenteler din

interiorul organizaþiei ºi se bazeazã pe cutume. Manifestareaacestora are loc sub forma unor ceremonii sau ritualuri.

Ceremoniile sunt organizate cu prilejul unor ocazii speciale ºiau semnificaþie deosebitã pentru salariaþi, deoarece în astfel de


momente se evidenþiazã valorile ºi convingerile colective, inte-grându-se în culturã eroii recunoscuþi. Bine organizate ºi desfãºu-rate sub un control tacit, sãrbãtorile îºi ating cu succes scopul. Înafarã de perceperea propriu-zisã a evenimentului respectiv în me-diu colegial, se întãresc alianþele între indivizi, dezvoltându-seconºtiinþa apartenenþei la organizaþie,toate acestea în final, condu-când la îmbunãtãþirea climatului din sfera de muncã. Dacã acestesãrbãtori nu sunt corespunzãtor supravegheate pot apãrea animo-zitãþi în rândul angajaþilor obligaþi sã participe de fricã sau din di-verse alte constrângeri. Astfel, se obþine sigur ºi repede o stare ge-neralã de nemulþumire, ascunsã sau exprimatã, care se va reflectanegativ în climatul organizaþional, cu efecte nedorite ºi asupra re-zultatelor muncii.

Sãrbãtorirea anumitor zile importante ale anului calendaristicsau legate de cultura organizaþiei se face în mod festiv în aºa-nu-mitele �ritualuri integratoare�.

�Ritualurile de diferenþiere� se desfãºoarã dupã reguli nescri-se, accentuând, o datã în plus, distanþele sociale existente între an-gajaþi din cauza rolurilor ºi statusurilor acestora. Frecvenþa ritua-lurilor de diferenþiere poate stimula sau nu indivizii, fie prin men-þinerea treazã a dorinþei de a fi suficient de performanþi pentru ale putea fi permisã participarea, fie prin îndepãrtarea lor cât maimult de astfel de protocoluri. Un climat organizaþional sãnãtos nueste unul sufocat ori lipsit de asemenea exprimãri în cadru festiv.

Menite sã pãstreze ºi sã promoveze valorile culturii, �ritualu-rile de marcare a frontierelor organizaþiei� realizeazã separareade atitudinile sau comportamentele persoanei/persoanelor faþã decare se manifestã dezacordul întreprinderii, prin retragerea încre-derii ºi/sau autoritãþii. Ritualurile de marcare a frontierelor afec-teazã climatul, orientându-l spre cele douã situaþii posibile. Prima,cea favorabilã, îi eliminã pe cei ce nu doresc sau nu sunt capabilisã se alinieze normelor culturii. A doua, cea nefavorabilã, se întâl-neºte în organizaþiile paternaliste, autoritare, când un spirit crea-tor, nu obligatoriu revoluþionar, se opune dogmelor. O astfel deatitudine, difuzatã rapid în rândul celor din jur vine sã încurajezerevolta, apariþia conflictului fiind de naturã funcþionalã. Cele pre-zentate sunt valabile pentru o culturã sãnãtoasã, în cazul unei or-


ganizaþii cu valori ºi norme juste, bazate pe reguli corecte. Dacãîn cadrul întreprinderii dominante sunt autoritatea rãu intenþiona-tã, nedreptatea ºi nerecunoaºterea meritelor � la orice nivel ierar-hic � cultura cu asemenea ritualuri are acelaºi efect negativ asu-pra climatului ca ºi asupra oricãrui individ corect, bine pregãtitprofesional, cu aspiraþii decente de promovare.

Tot în categoria teadiþiilor se însciu ºi �tabu-urile�, adicã rãs-punsurile salariaþilor în condiþii de teamã, eventual sub presiuneastresului. Tabu-urile nu aduc nimic bun în climatul organizaþional.

� Componentele verbale.Elementele faþã de care organizaþia este foarte sensibilã sunt

cele transmise verbal: �limbajul�, �sloganurile�, �povestirile�,�legendele� ºi �miturile�, reflectându-se în climat prin intermedi-ul funcþiilor lor:

u explicativã, permiþând exemplificarea prin reconstituirea unui pro-ces sau a unei conjuncturi. Dacã fenomenul ori situaþia în discuþiesunt de dorit sã se întâlneascã în organizaþie, climatul nu va aveade suferit decât influenþe benefice. Dacã nu, consecinþele vor atacanormalitatea climatului.

u psihologicã, explicând victoria binelui asupra rãului ºi însuºirealogicã a proceselor. Rolul acesta de arbitru (îndeplinit de mituri)întãreºte convingerea salariaþilor în trãinicia climatului organiza-þional, contribuind în acelaºi timp, la perpetuarea acestuia;

u antologicã, evocând istoria organizaþiei ºi argumentele pentru careexistenþa nu a putut fi zdruncinatã. Asupra oamenilor mesajul �or-ganizaþia s-a confruntat cu obstacole ºi mai mari decât în prezent�vine cu profunde ecouri în sprijinul încrederii salariaþilor în viabi-litatea întreprinderii. Climatul, chiar dacã se aflã în suferinþã descurtã duratã, se va însãnãtoºi, ajungând uneori la dimensiuni ne-bãnuite, cu parametri mult mai buni, favorabili creºterii eficienþeiorganizaþiei.

Fiecare organizaþie îºi dezvoltã propriile abreviaþiuni prin carecomunicarea contribuie la unicitatea culturii. Componente alelimbajului, �sloganurile� au putere de convingere, fie datoritã


metaforelor, fie din cauza asocierii standardelor întreprinderilor,aºa cum apar în ochii salariaþilor sau competitorilor ºi clienþilor20.

�Povestirile� au un impact deosebit asupra culturii organiza-þionale în funcþie de veridicitatea naraþiunilor. Dacã evenimenteleamintite ºi prezentate fiecãrei noi generaþii de lucrãtori s-au des-fãºurat cu mult timp în urmã sunt considerate legende, ºi, uneori,datoritã numãrului mare de ani adãugat la momentul iniþial, aces-tea suferã ºi combinarea cu ficþiunea. Dacã însemnãtatea celor po-vestite este profundã prin convingeri ºi valori, fenomenele respec-tive se prezintã sub forma �miturilor�, pozitive sau negative21.

�Miturile de valorizare� ºi, în special, �mitul ascensiunii soci-ale�, pune semnul egal între ºansele de afirmare ale indivizilor,singura restricþie þinând de seriozitate, sârguinþã ºi dorinþa de au-tocunoaºtere.

�Mitul «umanitãþii» ºefului� care, în detrimentul efectelor demoment, sprijinã salariaþii aflaþi în culpã, obligându-i (informal,pe bazã de respect) sã depãºeascã situaþia de crizã, înregistrând,ca efecte de duratã, însemnate performanþe.

�Miturile raþionaliste� analizeazã din punct de vedere cauzalºi prin similitudine situaþiile apãrute în viaºa organizaþiei.

Toate aceste categorii de mituri, considerate stimulatoare pen-tru climatul organizaþional îºi pot arãta ºi latura nedoritã. Esteadevãrat cã de cele mai multe ori angajaþii ºtiu cã prin persevera-re în muncã ºi onestitate pot deveni ºefi, pe aceeaþi poziþie cu lide-rii lor � care, de altfel, provin tot din marea masã a lucrãtorilor.De asemenea, salariaþii ºtiu cã vor fi apreciaþi dacã nu precupeþescnici un efort pentru depãºirea unor bariere momentane, deoareceºi în trecut lucrurile s-au petrecut la fel. Sau, angajaþii ºtiu cã sepot baza, în clipele dificile, pe superiorul lor, care nu numai cã îiîncurajeazã, dar preia ºi rãspunderea greºelilor. În toate aceste si-tuaþii alimatul organizaþional se consolideazã odatã cu recunoaº-terea participãrii indivizilor ºi/sau cea materialã ºi moralã, atât înactivitatea curentã, cât ºi în cea specialã de înlãturare a oricãrei


20 D. J. Cherrington, �The Maangement of Industrial and OrganizationalPerformance�, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p. 501.


catastrofe apãrute în întreprindere. Astfel de persoane devin eroipentru generaþiile urmãtoare. Este tot atât de adevãrat cã înþelege-rea ºefului faþã de manifestãrile neconforme ale anumitor angajaþipoate fi interpretatã drept lipsã de profesionalism, autoritate saureþinere, teamã sau chiar frica de a adopta o atitudine corectã. Deaceea, ºeful, înainte de a ierta prea uºor, trebuie sã studieze psiho-logia ºi personalitatea celui vinovat ºi sã recurgã la aceastã moda-litate de depãºire a suspansului numai dacã este convins cã exem-plul va deveni mobilizator, în primul rând pentru individul afectatºi, în al doilea rând pentru întregul colectiv. Ideea trebuie sã fieurmãtoarea: fiecare poate sã fie iertat cu condiþia sã nu mai repe-te greºealã ºi, în plus, sã-ºi valorifice mai bine potenþialul.

�Miturile dualiste� sunt cele prin intermediul cãrora se apreci-azã contradicþiile existente între valori � în accepþiunea salaria-þilor � ºi adevãrata faþã a organizaþiei, având aplicabilitate tangi-bilã din cauza discrepanþei între �ce se spune� ºi �ce se face�.

�Miturile de identificare� sau �de distanþare� sunt orientatespre personajele cheie, deseori adânc ºi nejustificat pãtrunse desentimentul proprietãþii ºi care se delimiteazã imediat, cu oriceprilej, de restul membrilor organizaþiei, prin folosirea posesivului(adjectiv sau articol) � cale pe care îºi îndepãrteazã colegii (vo-luntar ori involuntar).

Ultimele douã categorii de mituri marcheazã într-o manierãnedoritã climatul ºi, într-o oarecare mãsurã, în mod paradoxal,cultura. Climatul organizaþional este afectat de starea de incertitu-dine din rândul salariaþilor vizând: reacþia ºefului în faþa vineisubalternului; condiþiile de disponibilizare a personalului; atitudi-nea întreprinderii faþã de salariat, în general; comportamentul an-gajaþilor ºi rãspunsul primit din partea organizaþiei într-o situaþiede crizã etc. Pãstrarea în culturã ºi transmiterea miturilor negativepoate avea ºi consecinþe favorabile prin faptul cã nedreptãþile potprovoca oamenii sã evidenþieze tot ceea ce au mai bun în ei ºi, întimp, cu eforturi, dreptatea va triumfa întãrind convingerea oame-nilor cã ce nu se fundamenteazã pe corectitudinea în muncã ºirespect nu rezistã la infinit.


� Simbolurile.Cea mai semnificativã parte nevãzutã a culturii organiza-

þionale, promovatã de simboluri22 preluate ºi transmise de-a lungulanilor, vizeazã �tradiþiile� ºi �cutumele�, �principiile� ºi �norme-le�, �valorile�, �credinþele� ºi �convingerile�, �aºteptãrile� ori�experienþa�.

Tradiþiile ºi cutumele determinã acte, fapte ºi raþionamenteconform obiceiului instaurat, care niciodatã nu este pus în dis-cuþie. Bune sau rele, numai pentru cã nu sunt analizate ori comen-tate, ci aplicate ca atare, reprezintã de multe ori un inconvenient.O explicaþie pe cât de simplã, pe atât de logicã: odatã cu trecereaanilor întreprinderea acceptã modificãrile mediului (extern ºi in-tern: economic, socio-psihologic, deci uman; tehnic ºi tehnologicetc.) la care nu adapteazã ºi tradiþiile.

Principiile ºi normele constituie reguli obligatorii pentru fie-care membru al organizaþiei ºi apar ca rezultat al recunoaºterii va-lorilor ºi al aplicãrii credinþelor. Climatul este afectat în sens ne-dorit dacã realitatea probeazã depãºirea acestora. Impunerea uneiconduite în virtutea normelor, corespunzãtor valorilor ºi respec-tând principiile instaurate cu mult timp în urmã, ridicã problemaactualizãrii. Evitarea erorilor se face prin nelimitarea acestora laun numãr fix stabilit odatã pentru totdeauna. Sistemul fiind dina-mic din cauza evoluþiei societãþii umane, apare firesc ca ºi ele-mentele nevãzute ale culturii organizatorice sã suporte modificãri,în sensul completãrii sau restrângerii.

Valorile, general recunoscute sau izvorâte din experienþa pro-prie a organizaþiei, reprezintã conduite colective impuse tuturor ºisunt însoþite de o încãrcãturã sentimentalã dozatã în raport cu nu-mãrul ºi gravitatea cazurilor judecate prin analogie. Intervine unalt parametru care poate comensura acest proces: bagajul de expe-rienþã pe care ºi l-a dobândit întreprinderea din momentul înfiin-þãrii. Experienþa acumulatã pe toate planurile unde acþioneazã oorganizaþie este cea care permite aprecierea a ce anume poate ºitrebuie sã ducã mai departe cultura. În caz contrar, climatul se


22 Simbolurile reprezintã altceva decât sensul ordinar al cuvintelor folo-site ºi comunicã în ce constã puterea culturii organizaþionale, de aceea au ofoarte mare valoare psihicã în cultura respectivã.

confruntã cu tipare necorespunzãtoare situaþiei din practicã, ne-mulþumind salariaþii ºi afectându-le calitatea ºi eficienþa muncii.

Credinþele ºi convingerile � primele puse câteodatã sub sem-nul întrebãrii, însã urmãtoarele certe � sunt axiome de integrareadecvatã a întreprinderii în mediu. Aºteptãrile dezvãluie aspiraþii-le pe care le au indivizii, atât de la organizaþie, cât ºi de la culturasa. Pe cele douã talere ale balanþei aceste elemente ale culturii or-ganizaþionale sunt menite sã confirme sau sã infirme ºi ele triadaprincipii-norme-valori: credinþe, convingeri, pe de o parte, ºi aº-teptãrile, pe de altã parte, ale indivizilor sau ale întregului perso-nal. Dacã se dovedeºte cã organizaþia oferã pe mãsura aspiraþiilorsalariaþilor, climatul apare ca unul favorabil afirmãrii multilatera-le a factorului uman. Invers, frecvenþa absenteismului ºi pãrãsiriilocurilor de muncã, deja nu mai sunt de mirare atât timp cât pro-dusele puþin perfomante, lipsite de calitate ori chiar rebuturile sauconflictele sunt frecvente în climatul de muncã ºi cel interuman.

În tabelul 10 se observã influenþele unor tipuri de culturi, con-centrate pe valorile de bazã, asupra a douã din cele mai impor-tante elemente ale climatului organizaþional.

Culturile nerecomandabile din punct de vedere al înlesniriiapariþiei unui climat organizaþional favorabil coeziunii interne potfi extrem de eficiente economic. Cultura tip pânzã de pãianjen,clãditã pe aroganþa punctului focal (persoana ce-ºi permite sã-ºiumileascã subalternii) se dovedeºte uneori optimã în ceea ce pri-veºte atingerea obiectivelor tocmai prin aceastã atitudine de supe-rioritate. Cultura de templu, din cauza normelor cunoscute, recu-noscute ºi acceptate conform principiului �încet, dar sigur�, demulte ori devine performantã prin siguranþa pe care o insuflã lu-crãtorilor. În fine, cultura tip roi, care pentru cã promoveazã indi-vidualismul, permite lucrãtorilor sã se exprime profesional fãrãîngrãdiri, de aceea, succesele lor se pot obþine ºi în afara unui cli-mat organizaþional prietenos.

Experienþa, indiferent de subsistemul vizat, se formeazã ºiconsolideazã pe mãsura înaintãrii organizaþiei în vârstã ºi se cuan-tificã prin suma acumulãrilor din orice domeniu al întreprinderii.


Tabelul 10. Impactul culturilor asupra stilului de managementºi motivãrii

Cultura Culturi CulturiCriterii recomandabile nerecomandabile

Dpdv al aportului Culturi la performanþa forte, pozitive Culturi negativefirmei (�exelente�)

* valori * necontroversate * vizând interesele organizaþiei, dar nu ºi ºi influenþa asupra: prin mulþumirea beneficiarilor, - stilului de salariaþilor sau proprietarilormanagement- motivãrii * participativ * arogant ºi birocrat, de multe ori autoritar

* pozitivã * lipsa motivaþiei

Dpdv al Cultura tip reþea Cultura tip roi Cultura tip templu Cultura tip pânzãconfiguraþiei de pãianjen

* valori * promoveazã * centrate pe * rigide, oficiale, * machiavelice,primorialitatea interese individuale individ ºi colectivului formalizate, individuale

scrise orientatespre obiectiveleindividuale

- stilului de * participativ * liber * cãlduþ, calm * autoritarmanagement (stimulându-se protector, dar

creativitatea, care nu permiteautocontrolul ºi competiþiaresponsabilitatea)

- motivãrii * puternic * scãzutã, * normalã pentru * adecvatã intrinsecã venitã mai necombatanþi ºi ºi unui climat

degrabã din inexistentã pentru dur, de membrii conºtiinþa cã competiþie unei organizaþiiastfel ambiþioºi oferãneechilibratãceva patronului

4.2. Influenþele climatului organizaþional asupra culturiiorganizaþionale

Pentru a ilustra influenþele climatului organizaþional asupraculturii organizaþionale ne vom opri la cele mai importante ele-mente definitorii ale climatului organizaþional.


� Leadership-ul.Leadership-ul are douã semnificaþii: activitate prin care oame-

nii sunt orientaþi spre un anumit scop al întreprinderii (dar nu princoerciþie) ºi persoane care se implicã în astfel de acþiuni. Deci, înmod firesc, fiecare din cele douã accepþiuni ale conceptului înplanul practicii îºi pune amprenta distinct asupra elementelor cul-turii.

Privit ca activitate, leadership-ul intrã în contact cu normele ºiprincipiile organizaþiei, fie urmând spiritul lor originar, fie contra-zicându-le parþial sau integral. În primul caz, cultura se îmbogã-þeºte valoric cu experienþa înregistratã întãrind credinþele ºi con-vingerile salariaþilor ºi permiþându-le, în acelaºi timp, sã fie con-vinºi cã desfãºurând acel tip specific de activitate aºteptãrile lorvor fi întâmpinate ºi satisfãcute. În cel de-al doilea caz, nu existãcorespondenþã între valorile recunoscute de organizaþie ºi celepromovate de leadership. Indiferent de partea cui este dreptatea,apar conflictele mai mari sau mici, de scurtã duratã ori îndelun-gatã. Dacã ceea ce este deja instaurat se dovedeºte depãºit de rea-litate, înlocuirea totalã sau treptatã ori actualizarea antreneazã ne-mulþumiri ºi insatisfacþii, întrucât oamenii nu mai regãsesc supor-tul moral al acþiunilor sale. Dacã leadership-ul a alunecat spre oactivitate neconformã vieþii economice, contrazicând ºi valorile,normele, principiile culturii, rezultatele producþiei adesea nu se ri-dicã la nivelul exigenþelor, organizaþia respectivã fiind repedealungatã din competiþie.

Prevederea unei asemenea confruntãri cu realitatea durã rãmâ-ne la nivelul celei de-a doua accepþiuni a leadership-ului. Grupulde persoane care formeazã leadership-ul întreprinderii trebuie sãanticipeze evoluþia acestuia. În special liderii, îndeplinindu-ºi ri-guros funcþiile sociale (de formare ºi de menþinere a grupului), di-recþionalizeazã oamenii spre realizarea sarcinilor în spiritul corectal valorilor tradiþionale. De altfel, sunt foarte rare cazurile în caremoºtenirea organizaþiei nu rezoneazã armonios cu imperativelemomentului. O astfel de situaþie este excepþionalã, deoarece nupermite pãstrarea întreprinderii în jocul concurenþei. Cele maifrecvente exemple sunt cele în care organizaþia dezvoltã un leader-ship eficient, pornind de la normele ºi principiile autoimpuse,


recunoscând ºi alãturând continuu valori noi, fie în expresie sim-bolicã � eroi, povestiri, mituri, legende �, fie tangibile � siglaîntreprinderii, sediul acesteia�

� Nivelul de educaþie ºi de culturã.Întreaga atmosferã care defineºte climatul organizaþional este

condiþionatã de nivelul de educaþie ºi de culturã al lucrãtoriloracelui colectiv. Cultura organizaþionalã este produsul generaþiilorde angajaþi ai întreprinderii respective, de aceea este dependentãde capacitatea lor de exprimare în termeni educaþionali ºi cultu-rali: cuvintele transmise, sensul lor adevãrat, dar ºi cel sugerat decele cu valoare simbolicã; succesiunea acþiunilor narate; modulde asociere ºi alãturare a exemplelor umane ºi faptice; mãiestriade a evidenþia învãþãmintele ce se desprind dintr-o anumitã situa-þie; puterea de model a eroilor aºa cum rezultã dintr-o prezentarenuanþatã; accentuarea aspectelor pozitive ºi ridiculizarea celor ne-gative dintr-o istorisire; gãsirea celor mai adecvate ºi mai pene-trante sloganuri� Toate acestea ºi multe altele apar, circulã ºi,mai ales, îºi schimbã scopul în rândul oamenilor în funcþie deaptitudinile lor de a activa educaþia ºi cultura dobândite pânã înmomentul intrãrii în organizaþia respectivã. Este greu de fãcut dis-tincþie între cele douã aspecte � educaþie ºi culturã � pentru cã,deºi nu se presupun simultan, nici nu se exclud. Foarte rar se în-tâlnesc oameni la care disproporþia între nivelul de educaþie ºi celde culturã sã fie extrem de mare. De aceea, în cadrul organizaþiei,cultura este mult mai complexã, în aparenþã ºi în profunzime,dacã lucrãtorii se numãrã printre cei educaþi ºi culþi. Într-o altãmanierã, mult mai subtilã ºi bogatã în semnificaþii, se transmitmesajele unei culturi elevate, valorile dobândesc dimensiuni pro-funde, principiile sunt fundamentate pe idei ºi concepte avansate,normele se stabilesc riguros în spirit inivator, miturile ºi legendeleantreneazã aspecte promotoare ale progresului în toate domeniile,eroii apar foarte aproape de perfecþiune, iar anecdotele ºi sloganu-rilor induc impresia de ideal.

În opoziþie, o întreprindere unde predominã personalul cu unscãzut nivel al educaþiei ºi/sau al culturii, îºi va dezvolta o culturãorganizaþionalã de facturã inferioarã, într-o exprimare simplistã, a


tuturor componentelor verbale, cu accentuarea comportamentelordin cadrul ritualurilor de diferenþiere.

Orice climat organizaþional este împãrþit în subclimate înfuncþie de nivelul educaþional ºi cultural al oamenilor care aderãla aceste subdiviziuni formale ºi/sau informale. Procesul îºi puneamprenta ºi asupra culturii organizaþionale. Aceasta va suferi larândul sãu un fenomen de scindare datorat gradului de percepþieintelectualã nativã sau dobânditã a lucrãtorilor care au format-oºi, în acelaºi timp, au fragmentat-o. Cu cât discrepanþa nu estemult prea vizibilã între subculturi, cu atât cultura organizaþionalãpe ansamblu are un rol mai puternic în viaþa întreprinderii.

� Profilul moral.Profilul moral al salariaþilor individualizeazã climatul moral

dintr-o firmã ºi orienteazã cultura organizaþionalã, începând cuceea ce aceasta fundamenteazã ca fiind elementul cheie: valorile.Nu existã compatibilitate între moralitatea salariaþilor ºi valorilerecunoscute prin culturã decât dacã fiecare se determinã reciproc.Este puþin probabil ca un individ sau un numãr restrâns de lucrã-tori care nu acceptã adevãrul, dreptatea, colegialitatea, competiþialoialã etc. sã-ºi poatã impune în cultura organizaþiei sistemul pro-priu de norme � respinse, de altfel, de majoritatea copleºitoare asalariaþilor. O influenþã pozitivã ºi valorizatoare asupra culturii seînregistreazã în acele întreprinderi unde s-a instaurat un climatdominat de oameni sinceri, corecþi, muncitori, sârguincioºi, per-formanþi, cu un pronunþat spirit de echipã, nediferenþiat la per-soanele ºi evenimentele din jurul lor.

� Coeziunea inter ºi intragrupuri.Coeziunea în cadrul climatului organizaþional se observã în

cadrul grupurilor, colectivelor sau pe ansamblul întreprinderii, deaceea se foloseºte în definirea acestui fenomen prin intermediulanalizelor inter ºi intragrupuri. Implicit, impactul asupra culturiieste apreciat în funcþie de gradul de percepþie a coeziunii.

În interiorul grupului atracþia între indivizi se reflectã, pe de oparte, în efectele eficiente care, pe de altã parte, întãresc elemen-tele definitorii ale culturii: reafirmã valorile ºi normele organiza-


þiei; resusþin principii fundamentale; reaccentueazã miturile rea-liste ºi, în special, pe cele valorizatoare; readuc în centrul atenþieiritualurile integratoare; recunosc, odatã în plus, imaginea modele-lor umane ºi profesionale. Respingerea, în mod evident, va afec-ta în sens nedorit trãinicia determinantelor culturii.

Între grupuri coeziunea se realizeazã mai greu din pricina di-ferenþelor de norme, sarcini, obiºnuinþe sau chiar valori. De aceea,ºi cultura va suferi din partea climatului o contribuþie variatã lamenþinerea sau schimbarea elementelor de comportament sau acelor transmise verbal.

� Comunicaþia.De multe ori sistemul comunicaþional, prin faptul cã influen-

þeazã într-un anumit fel organizaþia, are propriul aport la culturã.Comunicaþia reprezintã transferul ºi înþelegerea informaþiei, adicãreceptarea înþeleasã. Aceasta se realizeazã vertical ascendent ºidescendent, orizontal ºi, uneori, oblic. Însã, privitã ca element delegãturã între climat ºi culturã, comunicaþia genereazã douã feno-mene fundamentale: socializarea ºi individualizarea. Socializareaeste procesul continuu de transmitere a elementelor cheie ale uneiculturi organizaþionale spre salariaþii sãi. Deci, socializarea vinedinspre componentele tradiþionale: principii, cutume, valori, nor-me, toate câºtigate din proprie experienþã. Individualizarea apareîn momentul evidenþierii unor salariaþi cu succes, care exercitã ooarecare influenþã în muncã asupra sistemului social din jurul lor,trecând uºor de partea nevãzutã a culturii prin valoarea lor simbo-licã ºi a faptelor lor.

În funcþie de raportul ce se stabileºte între cele douã procesese decide influenþa reciprocã dintre climat ºi culturã23.

Socializarea (ca modalitate de acceptare a normelor ºi valori-lor) aliniazã membrii grupurilor, colectivelor sau organizaþiei, ac-ceptând cultura, eventual prin întãrirea forþei exemplificatoare amesajelor transmise. Individualizarea, în schimb, afecteazã cultu-


23 K. Davis, J. W. Newstrom, �Human Behavior at Work�, McGraw-HillBook Company, 1989, p. 62.

ra întreprinderii mult mai mult, prin contribuþia directã, imediatãºi uneori cu totul diferitã de cea tradiþionalã.

Figura 19. Patru combinaþii ale socializãrii ºi individualizãrii

Socializare

Conformitate Individualism creativ

Izolare Rebeliune

O Individualizare

În calea comunicaþiei se interpun o serie de potenþiale obsta-cole precum:

� barierele personale: interferenþe din cauza emoþiilor umane, obiº-nuinþelor scãzute de a asculta sau înþelege;

� barierele fizice: piedici ce survin în mediul în care are loc comuni-caþia (de exemplu, zgomote ce împiedicã auzul);

� barierele semantice: neînþelegeri cauzate de înclinaþia spre foneti-cã ºi nu spre interpretarea corectã a simbolurilor (cuvintelor, dese-nelor etc.);

� barierele psihologice: trãire, simþire sau gândire emotionalã sepa-ratã, cu totul deosebitã de cea impusã prin mesajul transmis;

� bariere cognitive: conflict intern, stare de anxietate datorate recep-tãrii unor informaþii incompatibile cu sistemul de valori al indivi-dului, cu deciziile anterioare sau cu aºteptãrile personale.

Situaþiile în care barierele sunt accidentale nu au consecinþesemnificative în culturã, însã, în cazul barierelor intenþionate sepoate ajunge la nerecunoaºterea voitã a valorilor ºi normelor or-ganizaþiei, sau la comportamente voluntare care încalcã principi-ile fundamentale ale culturii organizaþionale. Aceasta îºi va sporizestrea de povestiri cu personaje negative, modele ce trebuie evi-tate de generaþiile actuale sau urmãtoare de lucrãtori.


5. Stimularea / inhibarea competiþiei interpersonalesub incidenþa interferenþelor dintre cultura organizaþionalã

ºi climatul organizaþional

Înainte de a ne putea referi la competiþia interpersonalã trebuiesã observãm exact modul de comportare a indivizilor în organizaþie.

Figura 20. Sistemul utilizat la observarea indivizilor în grup24

Aria social � emoþionalã:

Pozitivã 1. Recunoaºte statuturile altora, îºi ajutã colegii ºi în totdeauna recompenseazã

reacþii pozitive A 2. Dezamorseazã tensiunile ºi prin glume,râsete, obþine satisfacþie

3. Ascultã, înþelege se implicã sau acceptã pasiv

Neutrã 4. Oferã sugestii ºi deleagã sarcini

5. Are opinii, evolueazã informativ, ana-lizeazã probleme, exprimã sentimente

rãspunsuri aºteptate B 6. Orienteazã prin informare, repetare,clarificare ºi confirmare

a b c d e f7. Are nevoie de orintare ptin infomare,

clarificare ºi confirmare

întrebãri C 8. Cere opinii, pãreri legate de evaluare, clarificare ºi confirmare

9. Doreºte sugestii, direcþii posibile deacþiune

Negativã 10. Respinge pãrerile altora, pe care nici nu le înþelege, nu depãºeºte cadrul formal ºi refuzã ajutorul colaboratorilor

reacþii negative D 11. Provoacã tensiuni prin întrecerile cualþii

12. Manifestã un puternic antagonism faþãde ceilalþi, micºoreazã artificial statu-surile altora, se separã de grup sau atacã, neajutând sau nerecompensând



Legenda:a) - probleme ale comunicaþieib) - probleme ale evaluãriic) - probleme ale informãrii ºi delegãriid) - probleme ale acorduluie) - probleme ale reducerii tensiunilorf) - probleme ale reintegrãriiAbia dupã ce se soluþioneazã problemele din schema de mai

sus se pot pune în discuþie situaþiile competiþionale.

Competiþia interpersonalã are trei dimensiuni:

u competiþia intragrupuri, când membrii unui grup concureazã întreei pentru a dobândi o recunoaºtere � indiferent de naturã � a me-ritelor lor;

u competiþia intergrupuri, care situeazã în întrecere douã sau maimulte grupuri ce doresc obþinerea unei recompense;

u competiþia individualã, numitã ºi noncompetiþie, antreneazã lucrã-torilor într-o activitate în care celãlalt competitor este un nivel stan-dard impus sau o modalitate consideratã etalon de realizare a sarci-nii de muncã.

6. Disfuncþionalitãþi ale culturii organizaþionaleºi climatului organizaþional ºi caracterul lor inhibant

pentru competiþia interpersonalã

Întotdeauna competiþia interpersonalã trebuie asociatã cu pro-ductivitatea ºi satisfacþia. Condiþiile care determinã competiþiasau o împiedicã sunt date de reflectarea eficienþei grupului sau or-ganizaþiei.

Grupurile neperformante, cele care nu vor permite niciodatãmanifestarea neîngrãditã a competiþiei, sunt afectate de câtevaelemente specifice climatului ºi culturii, traduse la nivelul mana-gementului prin practicarea un unui stil de conducere eficient.

� Atenþia la procesul de muncã: se observã conºtientizareaoperaþiilor ºi existã posibilitatea îmbunãtãþirii întregului proces?

Moºtenirea cu care se prezintã cultura în faþa salariaþilor orga-nizaþiei ºi nivelul educaþional ºi cultural exprimate în climat sunt


practic limitate, necorespunzãtoare observãrii, interpretãrii ºi per-fecþionãrii procesului de muncã. Oamenii se complac în necunoº-tinþã de cauzã, se mulþumesc cu repetarea mecanicã a operaþiilorînvãþate odatã pentru totdeauna, fãrã sã-ºi ridice probleme vizândeventualele progrese.

� Înþelegerea ºi acceptarea scopurilor: cum sunt acceptate di-rectivele ºi cum se realizeazã antrenarea indivizilor în atingerealor?

Experienþa organizaþiei este cea care stabileºte scopurile între-prinderii ºi modalitãþile de îndeplinire. Dacã aºa se obiºnuieºte dela începuturi nimeni nu mai pune problema cã scopurile trebuie sãfie ºi gândite ºi acceptate, asumate. Obiectivele sunt privite demuncitori ca fiind un duºman comun, ce trebuie învins conformtradiþiei, fãrã o contribuþie personalã oarecare. Este valabil numaice se recunoaºte prin culturã ºi tradiþii. De altfel, starea aceasta delucruri se perpetueazã din cauza unui salariat sau a unui grup pen-tru care valoarea umanã nu cunoaºte accepþiunile date � de oeducaþie solidã ºi un profil moral neîndoielnic � verbelor de maisus: a gândi, a înþelege, a accepta ºi a-ºi asuma. Apare preferabilãeschivarea, neimplicarea, evitarea sau amânarea cât mai mult po-sibil. Cu alte cuvinte oamenii nu au responsabilitatea faptelor lor.

� Diviziunea muncii: repartizarea sarcinilor este clar fãcutã ºiacceptatã cu plãcere?

Nu, categoric. O muncã puþin structuratã ºi împãrþitã spre exe-cuþie este cauza unei culturi sãrace în experienþã ºi a unui leader-ship în formã embrionarã. Existã ºi situaþii excepþionale care ca-racterizeazã dezinteresul membrilor, mai ales al liderilor, faþã demodul de distribuire a operaþiunilor de muncã, din cauza neim-plicãrii în activitatea organizaþiei. Fie superficialitatea îi împiedi-cã sã conºtientizeze necesitatea ordonãrii procesului de muncã însuccesiunea fazelor sale; fie neralierea la valorile culturii organi-zaþionale îi determinã sã adopte orice altã atitudine faþã de ceanormalã, care impune în mod firesc, nu numai diviziunea, dar ºiasumarea reaponsabilitãþii individuale pentru sarcina ce-i revinefiecãruia.


� Mangementul: cum sunt împãrþite funcþiile managementului?Absenþa competiþiei interpersonale se înregistreazã în acele

organizaþii care nu permit: promovarea pe baza competenþei, for-mãrii ºi pregãtirii, experienþei ºi afirmãrii depline; recunoaºtereacontribuþiei individuale; asigurarea unei motivaþii intrinseci sauextrinseci, materiale ºi/sau morale; satisfacerea nevoilor lucrãtori-lor etc. Acestea se traduc printr-un climat dur, rece, distant, indivi-dualist, cu un stil de conducere pronunþat autoritar, unde existã osingurã persoanã cheie ce îndeplineºte funcþiile managementului.Aºadar, nu existã coeziune în grup ºi între grupuri � predomi-nante fiind relaþiile de respingere � comunicaþia este lapidarã, li-mitatã la ordine scurte, tãioase, coborâte pe linie ierarhicã, fãcân-du-se simþitã la orice pas diferenþierea între oameni, în spiritul ri-tualurilor de individualizare, care sprijinã miturile negative ale ºe-filor nedemocratici, necomunicativi, neafectaþi de problemele sa-lariaþilor din subordine, neimplicaþi nici mãcar în procesul demuncã ºi nepreocupaþi de optimizarea acestuia.

� Luarea deciziilor: cine ºi cum decide?Atât timp cât decidentul este numai ºeful, deci o singurã per-

soanã, apare inevitabilã posibilitatea greºirii. Neconsultarea cola-boratorilor conduce de multe ori la erori sau omiteri de variabileimportante pentru decizia respectivã. Interesul celorlalþi scade pemãsurã ce observã cã timpul trece ºi ei nu sunt întrebaþi în legã-turã cu hotãrârile ce trebuie luate. Mai mult, dacã prin tradiþie, înorganizaþie se practicã autoritarismul, înstrãinarea oamenilor deprocesul decizional, întâi, ºi apoi, de tot ceea ce recunoaºte cul-tura � valori, norme, principii � nu întârzie sã se facã prezentã.Analizând în sens invers, dinspre o culturã, sã spunem tip pânzãde pãianjen, care se centreazã pe un singur lider, decidentul unicîºi spune pãrerea sub forma hotãrârilor definitive, în cadrul tutu-ror problemelor organizaþiei, fãrã a prevedea cele mai favorabileconsecinþe. Chiar dacã pentru o scurtã duratã, întreprinderea sedovedeºte eficientã, climatul nu este unul de naturã sã stimulezecompetiþia interpersonalã, întrucât indivizilor le lipseºte motiva-þia, sprijinul moral pentru care sã se angajeze în luptã, din mo-


ment ce pãrerea lor nu conteazã ºi nu-ºi pot afirma, valorifica cu-noºtinþele profesionale sau aptitudinile manageriale.

� Evaluarea performanþelor membrilor: ce fel de feedback re-cepþioneazã oamenii pentru rezultatele lor?

Cu siguranþã, criticã ºi atacuri personale, ceea ce nici pe depar-te nu constituie premisele dezvoltãrii unui climat competiþional.Invidia pentru performanþele unui individ ºi ura îndreptatã spreacesta nu pot trece neobservate. Oricât de nepãsãtor ar fi lucrã-torul exemplu � în aparenþã � nu poate tolera la infinit astfel deatitudini, mai ales când devin violente, verbal sau în fapt. Dacã nugãseºte sprijin în nici o componentã a culturii (povestire sau le-gendã), nu se identificã cu nici o figurã simbolicã, nu simte soli-daritatea altor colegi, dispare ultima posibilitate de antrenare învreo formã de concurenþã profesionalã.

� Participarea lucrãtorilor în grup: în mod egal sau diferenþiat?Fãrã îndoialã cã, grupurile ineficiente se caracterizezã printr-o

participare inegalã, unii indivizi implicându-se mai mult sau maipuþin, alþii deloc. Care sã fie cauzele? În primul rând, climatulostil, cu pronunþate manifestãri antagonice, divizat în numeroasemicroclimate distincte. Liderii nu ºtiu sã-ºi apropie subalternii, nuse pricep sã le trezeascã interesul de a se antrena în viaþa organiza-þiei ºi, implicit, a grupului. Sau, membrii acestuia sunt ei înºiºipersoane greu adaptabile ºi, mai ales, dacã se reunesc peste doiastfel de indivizi care nu ºi-au gãsit locul potrivit în colectivul res-pectiv, participarea lor va fi sesizabilã numai în ceea ce priveºtenemulþumirile ori dezacordurile. În al doilea rând, neimplicareauniformã în activitãþile grupului se poate datora neacceptãrii nor-melor, valorilor sau principiilor culturii. Ca o primã formã de pro-test, lucrãtorii care nu recunosc ceea ce are valoare de lege nescri-sã pentru toþi ceilalþi, se mulþumesc cu îndeplinirea mecanicã asarcinilor legate strict de producþie. Nu se afirmã creator în niciun fel, nu participã cu sugestii, idei novatoare ºi nu se antreneazãîn procesul decizional. Nu simt nevoia ºi nu doresc, atât timp câtorganizaþia nu rãspunde aºteptãrilor lor. Credinþele ºi convingeri-le evidenþiate de cultura organizaþiei, fie se dovedesc nefondate,


fie nu corespund nevoilor salariaþilor, de aceea aceºtia sunt stimu-laþi sã se implice în viaþa grupului.

� Eliminarea dezacordurilor ºi stãpânirea conflictelor: dife-rendele sunt tolerate numai pentru latura lor funcþionalã sau suntscãpate de sub control?

De obicei, în climat se observã ostilitate pentru orice necon-cordanþã, de pãreri sau idei, fapte sau acþiuni. Or competiþia, prindefiniþie, impune disputa în scopul atingerii unor rezultate pesteaºteptãri � în sensul cel mai productiv. Din contradicþii se nascidei a cãror aplicabilitate practicã duce la avansarea întreprinderiiîn activitatea profesionalã. Dar, dacã organizaþia are o culturã carenu permite conflictele din cauza normelor ºi a modelelor de com-portament riguros trasate, oamenii nu vor avea întotdeauna cura-jul sã-ºi prezinte ori sã-ºi susþinã pãrerile neconforme cu obi-ceiurile statuate, chiar ºi în cazul unor considerabile beneficiiaduse întreprinderii, climatului sãu organizaþional ºi lucrãtorilorîn plan motivaþional. Menite sã descurajeze iniþiativa ºi spiritulcompetitiv, sunt ºi elemente ale climatului, înþelese sau mânuite înnumele unei colectivitãþi greºit interpretate, care niveleazã ºi uni-formizeazã (vizând aºa-zisa coeziune a grupului) toate modalitã-þile de gândire ºi acþiune. Apariþia unui spirit liber, constructiv ºinesperiat de barierele impuse, este privitã ca un potenþial pertur-bator al �armoniei� adormite sau îngheþate a grupului, iar situaþiaconflictualã care se va naºte odatã ºi odatã nu va putea fi înþeleasãîn adevãrata sa amploare ºi la dimensiunile reale. Diferendul do-bândeºte proporþii nebãnuite, devine inamicul ordinii instaurateconform cutumelor, iar caracterul sãu funcþional este lesne defor-mat de cãtre lucrãtorii îndoctrinaþi. Este foarte greu de întreprinsvreo activitate în sprijinirea competiþiei în asemenea condiþii.

� Comunicaþia: oamenii sunt dispuºi sã se asculte unii pe alþiiºi au curajul difuzãrii informaþiilor?

Unul din parametrii ce stabilesc eficienþa grupului sau a orga-nizaþiei se referã la sistemul comunicaþional, care, la rândul sãu,face posibilã antrenarea indivizilor în competiþie. Aceasta depindeîn mare mãsurã de informaþii: de volumul ºi de importanþa lor, de


viteza de propagare ºi de momentul sosirii la destinatar, de posibi-lele scurtcircuitãri ale canalelor comunicaþionale ºi de eventualeledistorsiuni ale informaþiilor etc. Grupurile ineficiente sunt aceleaunde nu s-a ajuns încã la optimizarea comunicaþiei. De multe orieste preferabil mai puþin, dar concis. Alteori, detaliul are supre-maþie asupra esenþialului. Aºadar leadership-ul ºi, în special, lide-rii trebuie sã ºtie sã cântãreascã datele ºi informaþiile, hotãrândcine, cum, când, ºi de ce sã le transmitã. A ascunde intenþionat saua omite inconºtient anumite informaþii nu constituie determinanþiai atmosferei competitive. Lucrãtorii sunt în concurenþã dreaptãdacã se dovedesc cu un înalt simþ al datoriei, respectã regulile demuncã ºi de conduitã, au rãbdare sã asculte o frazã pânã la sfârºit,nu speculeazã interpretãrile neclare în sens conflictuant, nu se je-neazã sã sugereze idei creatoare, chiar dacã se aflã în contradicþiecu valorile tradiþionale. Încãlcarea acestor imperative favorizeazãindividualizarea salariaþilor în spiritul dispariþiei dorinþei de a par-ticipa la competiþia interpersonalã.

� Atmosfera în cadrul organizaþiei: ce fel de relaþii existã întremembri ºi cum îºi exprimã aceºtia sentimentele?

Raporturi formale, rezervate, reci, impersonale ºi, uneori,chiar duºmãnoase sunt extrem de dãunãtoare. Pe de o parte, lea-dership-ul dezvoltã un climat bazat pe înstrãinarea indivizilorconform principiului �divide et impera�. Pe de altã parte, culturanu fundamenteazã norme de conduitã în comun, cu relaþii de co-laborare ºi sprijinire reciprocã, întrucât modelele înaintaºilor s-audovedit valabile, au perpetuat ritualurile de diferenþiere ºi mituriledualiste sau de identificare. Adevãratele sentimente trebuie ascun-se cu multã dibãcie, deoarece puþinã neatenþie prin care s-ar dez-vãlui trãirile ori modul de gândire s-ar înscrie în linia miturilor demarcare a frontierelor organizaþiei. Persoana respectivã, deºi bineintenþionatã, ar deveni un paria, fiind respinsã, într-o primã etapã,ºi alungatã, în ultimã etapã. Evident, în astfel de condiþii opþiuneapentru competiþie se reduce sau se limiteazã numai la antrenareatacitã, lipsitã de vreo explicaþie verbalã sau comunicaþie nonver-balã.


7. Modalitãþi de armonizare a culturii organizaþionaleºi a climatului organizaþional ºi, implicit, de stimulare

a competiþiei interpersonale

Oricare din situaþiile enumerate ºi explicate anterior poate fiînlãturatã prin atitudini contrare. Efectul cel mai vizibil se va re-flecta în eficienþa grupurilor, iar, secundar, se va dezvolta spiritulcompetitiv.

� Cultura organizaþionalã nu trebuie privitã ca fiind intangibi-lã, stabilitã la anumite limite normative, valorice ori principialecare pot suporta extinderi bidimensionale: creºtere sau diminuare.Procesul este mult mai complex, întrucât nu se limiteazã la lãrgirisau restrângeri, ci impune pãtrunderea în profunzime a fenomene-lor, cu atât mai mult cu cât situaþiile apãrute în climatul întreprin-derii uneori sunt absolut inedite. A nu regãsi corespondenþe în ca-drul culturii nu trebuie sã-i demobilizeze pe salariaþi, ci dimpotri-vã, sã-i stimuleze sã analizeze procesul în planul practic pentru a-iputea stabili cauza ºi echivalentul cultural, sau mãcar acele ele-mente care sã rezoneze la realitãþile momentului. Observarea ºianalizarea individualã aduc contribuþii mai puþin însemnate. Im-portant este fenomenul de globalizare, adicã de antrenare a între-gii colectivitãþi. Însã, acest lucru se traduce prin implicarea oame-nilor, deci favorizarea competiþiei, indiferent de domeniul de ma-nifestare: munca propriu-zisã; orientarea spre finalitatea activitã-þii; atitudinea faþã de datoria îndeplinitã; comportamentul în echi-pã în timpul programului de lucru; antrenarea în luarea deciziilor;exprimarea pãrerilor despre receptarea anumitor informaþii; stabi-lirea nivelului de satisfacþie cu cel al performanþelor etc.

� Chiar dacã organizaþia are o vârstã înaintatã, cultura sa tre-buie pãstratã tânãrã, iar climatul nealterat ºi neviciat de trecereaanilor. Adicã, liderii trebuie sã practice un stil de conducere caresã valorifice potenþialul oricãrui individ. Contribuþiile fiecãruia auîntr-adevãr valori pozitive, dacã sunt recunoscute, apreciate, evi-denþiate ºi, când este cazul, aduse ca model în organizaþie. Aºa potfi stimulaþi oamenii sã încerce sã se depãºeascã unii pe alþii sau sã


fie determinaþi sã se autoperfecþioneze continuu. Deci, se creazãsituaþii favorabile competiþiei.

� Cultura ºi climatul constituie cadrul în care se poate ºi tre-buie dezvoltatã starea concurenþialã dinamizatoare. Sloganurilefac legãtura între cele douã elemente organizaþionale situând lu-crãtorii în cadrul atenþiei din punct de vedere al motivãrii ºi satis-facerii lor:

u �Performanþa economicã înseamnã performanþã socialã� (în indus-tria farmaceuticã).

u �A dezvolta oameni pentru a dezvolta întreprinderea� (în domeniulinformatic).

u �Competenþa ºi motivaþia salariaþilor = satisfacerea clientului; re-zultatele întreprinderii = mulþumirea salariaþilor�� (în sectoruldistribuþiei);

u �A investi în competenþã pentru a dezvolta competitivitatea� (înindustria uºoarã);

u �Satisfacerea clientului ºi performanþa economicã se bazeazã pemulþumirea personalului� (în mecanicã)25.

O punte între climat ºi culturã o constituie autonomia indivizi-lor, care condiþioneazã, de multe ori, încurajarea competiþiei. Li-bertatea de acþiune a oamenilor nu rebuie îngrãditã de componen-tele leadership-ului sau de cele ale culturii. Fiecare grup impunepropriile restricþii în conformitate cu normele autoalese. Autono-mia lucrãtorilor le permite sã se implice în concurenþa interperso-nalã, aceasta reprezentând, de fapt, singura modalitate de activi-zare beneficã a caracteristicilor factorului uman. Situarea lucrãto-rilor în competiþie se face cu acceptarea lor sau prin constrângere.În prima situaþie este vorba despre adevãrata autonomie: salariaþiiconºtientizeazã ºi consimt. În cea de-a doua situaþie apare o auto-nomie voalatã, deoarece lipseºte adeziunea, prin faptul cã oame-nii concureazã sub presiune.


25 J. M. Peretti, �Function personnel et management des resources huma-ines�, Vuibert Gestion, 1990, p. 45.

Întrecerea între lucrãtori impune multã liniºte interioarã în fi-ecare competitor pentru ca aceata sã se dedice frãmântãrilor înscopul atingerii obiectivului final în cele mai avantajoase condiþii.Oamenii trebuie sã înlãture orice alte preocupãri menite sã le dis-tragã atenþia de la sarcina de muncã. Aceasta presupune existenþaunui climat tonifiant, bine angrenat în realitãþile prezentului, pro-motor pentru perspectiva întreprinderii, care sã ofere, cu alte cu-vinte, cel mai mare grad posibil de adeziune. Balansarea indivi-dului între cele douã extreme � identificarea totalã cu organiza-þia ºi abandonarea ei � se realizeazã în funcþie de mesajele cultu-rale: ce s-a întâmplat în trecut într-o situaþie similarã? Dacã indi-vidul primeºte rãspuns favorabil este încurajat sã intre în compe-tiþie, antrenarea propriu-zisã depinzând de poziþia ocupatã în grilade adeziune � oportunitate26.

� Structura profesionalã este un factor vizibil în determinareacompetiþiei, nu atât de frecvent înþeles, însã viu, expansiv ºi con-diþionant predominant în întreprindere.

Leadership-ul poate accentua sau ascunde efectele pozitive,respectiv negative, ale fiecãrui tip de organizaþie:

u Cea unde majoritatea copleºitoare depãºeºte 40 de ani, când dejalucrurile sunt aºezate ºi exprimate, cunoscute în climat, iar culturaînsuºitã. Competiþia este stimulatã la nivelul palierului inferior, înrândul celor tineri, deoarece ei sperã sã promoveze, sã-i înlocuias-cã pe acei care se opun evoluþiei fireºti a întreprinderii. Competiþiaapare, aºadar, pe fundalul unor conflicte între generaþii, deºi destulde apropiate ca vârstã;

u Cea echilibratã, unde este de la sine înþeles cã oamenii trebuie sãconcureze unii cu alþii întrucât competiþia apare ca unic motor alorganizaþiei;

u Cea cu o piramidã a anilor cu baza cãtre tinerii fãrã experienþã, cuun anumit nivel de pregãtire profesionalã, cu mai multã receptivi-tate ºi flexibilitate, dar care, cu elanul specific doresc afirmarea.Singura cale de promovare în condiþiile stabilite de leadership-ulorganizaþiei o constitie competiþia uni ºi interpersonalã. Tinerii rãs-


pund cel mai bine conjuncturilor concurenþiale, au o tendinþã spo-ritã spre risc, dar ºi uºurinþã în aplanarea rezultatelor nedorite.

Putem concluziona cã se formeazã ºi se dezvoltã competiþiainterpersonalã în acel cadru organizaþional bazat pe o culturã cuelemente valorizatoare ºi pe un climat sãnãtos, în care sunt cunos-cute ºi respectate în aplicare câteva reguli psihologice � atât desalariaþii obiºnuiþi, cât ºi de liderii lor27.

Fiecare persoanã este deja valoroasã, unicã ºi are contribuþiasa, de aceea, oamenii trebuie sã se trateze între ei cu consideraþie,încredere ºi respect.

Salariaþii sunt încadraþi pentru maximizarea calitãþii, eficienti-zarea rezultatelor, perfecþionarea tehnicii ºi tehnologiei, fiind an-gajaþi continuu în obþinerea unor performanþe tot mai ridicate.

Lucrul în echipã poate ºi trebuie sã producã mult mai mult de-cât suma eforturilor individuale, motiv pentru care membrii co-lectivului sunt priviþi ca persoane demne, implicate, antrenate ºiîn procesul decizional, nu doar în cel de execuþie.

Succesul se obþine utilizându-se un sistem dechis de comuni-caþie, accesibil în funcþie de nivelul percepþiei fiecãruia.

Esenþialã rãmâne inovaþia, însã, aceasta nu este posibilã în ab-senþa competiþiei interpersonale.

BIBLIOGRAFIE:1. S. Chelcea, I. Mãrginean, S. ªtefãnescu, C. Zamfir, M. Zlate,

�Dezvoltarea umanã a întreprinderii�, Editura Academiei,1980.

2. D. J. Cherrington, �The Management of Individual and Or-ganizaþional Performance�, Allyn and Bacon, Boston.

3. K. Davis, J. W. Newstrom, �Human Relations at Work: TheDynamics of Organizational Behavior�, New York,McGraw-Hill Book Company, 1967.


26 vezi capitolul al III-lea, subcapitolul 7.

27 K. Davis, J. K. Newstrom, �Human Relations at Work: The Dynamicsof Organizational Behavior�, New York, McGraw-Hill Book Company,1967, p. 27.

VIII.

PERSPECTIVA ERGONOMICÃÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Managementul resurselor umane si problematicaorganizarii ergonomice a muncii

Personalul salariat al organizaþiei, pentru a-ºi aduce contribu-þia scontatã la realizarea obiectivelor acesteia, necesitã a fi utilizatcu mare grijã, în aºa fel ca eficienþa muncii sã se plaseze la un ni-vel ridicat, iar timpul de muncã sã fie folosit cât mai raþional.Acest lucru se urmãreºte prin realizarea unei organizãri a muncii,bazate pe metode ºi tehnici de lucru oferite de ºtiinþa contempo-ranã ºi practica înaintatã. Este firesc în aceste condiþii sã ne rapor-tãm nu la organizarea muncii pur ºi simplu, ci la organizarea ºtiin-tificã a muncii, care îºi propune în principal, economisirea mun-cii, sporirea eficienþei acesteia. În acelaºi timp, organizarea ºtiin-tificã a muncii vizeazã ºi alte aspecte cum ar fi: promovarea teh-nicilor ºi tehnologiilor noi, în vederea uºurãrii muncii ºi a reduce-rii cheltuielilor de muncã menite sã asigure menþinerea în timp acapacitãþii de muncã a salariaþilor ºi chiar sã contribuie la realiza-rea acesteia; punerea în valoare a capacitãþii creatoare a salariaþi-lor ºi orientarea acesteia spre eficientizarea muncii lor, imprima-rea unei discipline riguroase a muncii, paralel cu asigurarea unuiclimat fizic ºi psihosocial propice performanþei etc.

Observãm cã obiectivele organizãrii muncii sunt multiple ºi cãele se interfereazã organic cu obiectivele organizãrii producþiei,respectiv ale managementului producþiei. Este firesc sã fie aºa de-oarece munca salariaþilor este prestatã nu în general, ci într-un

4. T. E. Deal, A. A. Kenedy, �Corporate Cultures�, Readings,Mass. Addison-Wesley, 1982.

5. H. Mintzberg, �The Nature of Managerial Work�, NewYork, Harper&Row Publishers, 1973.

6. G. Moorhead, R. W. Griffin în �Organizational Behavior�,Hongton Mifflin Company, Boston, 1989.

7. W. G. Ouchi, �Theory Z�, Reading, Mass. Addison-Wes-ley, 1981.

8. J. M. Peretti, �Function personnel et management des re-sources humaines�, Vuibert Gestion, 1990.

9. T. Peters, R. H. Waterman, �In Search of Excellence�, NewYork, Harper&Row, 1982.


11. E. H. Schein, �Organizational Culture and Leadership�,Jossey Bass, 1985.

12. E. H. Schein, �The Role of the Founder in Creating Orga-nizational Culture�, Organizational Dynamics, Summer1985.

13. E. J. Stanton, �Reality-Centered People Management�,New York, Amacom, 1982.

14. T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, �Managementulorganizaþiei�, Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995.

15. �La conciliation dans les conflits du travail�, Bureau In-ternational du Travail, Geneve, 1989.


anumit cadru tehnic ºi tehnologic, cu anumite utilaje, unelte ºiechipamente de lucru, într-o diviziune ºi succesiune a operaþiilorºi lucrãrilor bine gândite etc. Aceastã interdependenþã nu eliminãînsã existenþa unor planuri distincte de acþiune ºi a unor delimitãrinete între ele. În acelaºi timp, nu putem sã facem abstracþie, atun-ci când avem în vedere organizarea muncii, de celelalte problemeale personalului salariat, care cad în sarcina managementului re-surselor umane. De pildã, salarizarea personalului presupune obunã organizare a muncii sub toate aspectele, de la studierea ºimãsurarea timpului de muncã, pânã la elaborarea unor norme demuncã corecte. De asemenea, climatul de muncã, motivarea per-sonalului prin alte forme decât salariul, asigurarea protecþiei ºi se-curitãþii muncii etc. � activitãþi specifice managementului relaþi-ilor umane � nu pot fi realizate eficient dacã nu se apeleazã launele laturi specifice ale organizãrii muncii. Nu trebuie sã pier-dem din vedere faptul cã activitatea omului în organizaþie se des-fãºoarã într-un anumit mediu, cu anumite instrumente, aparate,utilaje etc. Iatã de ce, putem sã ne imaginãm un adevãrat sistemîn organizaþie, respectiv a unui sistem om � maºinã � mediu, acãrei optimizare presupune abordarea complexã ºi integrativã aproblemelor omului.

Din aceastã perspectivã, astãzi, organizarea muncii este abor-datã într-un sens foarte larg. Ea a depãºit concepþia clasicã speci-ficã începuturilor ºi consolidãrii ca ºtiinþã, trecând în ultimele de-cenii la o nouã viziune, aceea de organizare ergonomicã a muncii.Apare astfel perspectiva ergonomicã cu caracter multidisciplinar,care presupune pe lângã folosirea cunoºtinþelor tehnice ºi econo-mice ºi a altor cunoºtinþe (antropologice, medicale, psihologice,sociologice etc.) în vederea optimizãrii legãturilor de condiþionaremultidimensionalã ce se creeazã în procesul muncii între om �maºinã � mediu. Scopul fiind creºterea eficienþei muncii, respec-tiv obþinerea performanþei înalte.

Având în vedere acest lucru, ne punem imediat întrebarea: dece aceste probleme nu ar intra în sfera preocupãrilor managemen-tului resurselor umane? Dacã nu toate, cel puþin o parte din ele cevizeazã unele aspecte legate de mãsurarea ºi normarea muncii, deasigurarea unui mediu fizic ambiant cât mai propice muncii de ca-


litate, de asigurarea altor cerinþe ergonomice. Acest lucru se punecu mare acuitate pentru întreprinderile mici ºi mijlocii care nu auposibilitatea de a dispune de mulþi specialiºti pe problemele amin-tite. Este firesc ca acestea, pentru a nu fi neglijate, sã intre în com-petenþa managementului resurselor umane. Pornind de aici, consi-derãm cã este util sã prezentãm în aceastã lucrare probleme pri-vind organizarea ergonomicã a muncii.

2. Ergonomia ºi importanþa aplicãrii ei

Administrarea resurselor de muncã ale organizaþiilor trebuiefãcutã astfel încât sã urmãreascã, atât interesele organizaþiei, câtºi ale salariaþilor. Pentru aceasta nu trebuie uitat faptul cã omuleste esenþa tuturor lucrurilor ºi cã organizaþia existã ºi funcþionea-zã, în primul rând, datoritã oamenilor de care dispune. Iatã de ce,orice proces în care este implicat omul trebuie sã þinã seama derolul activ ºi creator al acestuia, de forþa lui de a munci, de capaci-tatea lui de a cheltui eficient aceastã forþã, de caracteristicile luifizice ºi psihice etc. Din aceastã perspectivã a fost firesc ca la unmoment dat sã aparã ergonomia, ca o ºtiinþã cu caracter multidis-ciplinar, respectiv ca o ºtiinþã de confluenþã ºi de convergenþã amai multor discipline care studiazã diferite faþete ale muncii (an-tropologia, fiziologia, psihologia muncii, medicina muncii, socio-logia etc.)1. Perspectiva ergonomicã presupune luarea în conside-rare a tuturor factorilor care participã la procesul muncii, numã-rându-se atât adaptarea muncii la om în funcþie de factorii antro-pometrici, de posibilitãþile fiziologice, neuropsihice etc. ale aces-tuia, cât ºi adaptarea omului la muncã, la meseria sa, la mediulambiant de muncã, colectivitate etc. Deci, ergonomia are o contri-buþie însemnatã în crearea unor condiþii de muncã care sã contri-buie la a face munca salariaþilor cât mai atractivã ºi, de ce nu, plã-cutã, paralel cu luarea în considerare, în activitatea de organizarea ei, a rezultatelor cercetãrilor ºtiinþifice a disciplinelor amintitemai sus, astfel ca sã se realizeze în mod real, o organizare raþiona-

PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 215

1 Cuvântul ergonomie provine de la cuvintele greceºti ergon = muncã ºinomos = lege; V. Lefter ºi A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�,EDP, Bucureºti, 1995, p. 153.

lã a activitãþilor umane în procesul muncii, prin optimizarea rela-þiei om � maºinã � mediu.

Din cele prezentate mai sus, credem cã se desprinde faptul cãergonomia este o ºtiinþã multidisciplinarã care studiazã omul înprocesul muncii, factorii de solicitare la care este supus, condiþi-ile de adaptare a lui la mediul de muncã ºi, mai ales, de adaptarea mediului � cu toate componentele lui � la om, cu scopul deuºura munca, de a o face atractivã, plãcutã, de a dezvolta creativi-tatea oamenilor, de a structura ºi modela personalitatea lor, de aobþine performanþe înalte de muncã, satisfacþii ridicate pentru eiºi pentru organizaþia de care aparþin. Se înscriu toate acestea înmanagementul resurselor umane? Credem cã da. Iatã de ce opi-nãm pentru integrarea ergonomiei în sfera de preocupãri a mana-gementului resurselor umane, punându-se în valoare elementelede interferenþã ºi de interdependenþã.

Pentru ca perspectiva ergonomicã sã fie realã, managementulresurselor umane trebuie sã aibã în vedere urmãtoarele condiþii:

- realizarea unei selecþii riguroase a personalului salariat ºiasigurarea unei perfecþionãri profesionale continue;

- proiectarea ºi crearea tehnicii moderne (aparaturã, utilaje ºiechipamente etc.) în deplinã concordanþã cu caracteristicileantropometrice, fiziologice, psihologice etc. ale omului ºi,desigur, în deplinã concordanþã cu capacitatea de muncã aacestuia;

- organizarea ºi amenajarea locurilor de muncã pe baza acelo-raºi cerinþe cu luarea în considerare a specificului fiecãruiloc de muncã (de execuþie sau concepþie);

- conceperea unei ambianþe fizice a muncii care sã asigurecele mai favorabile condiþii de securitate ºi protecþie a mun-cii, de punere în valoare a personalitãþii fiecãrui salariat, decreare a unui climat de muncã atractiv ºi incitant pentru per-formanþe (iluminat adecvat, colorit plãcut, amplasare raþio-nalã dar ºi esteticã a aparaturii ºi a celorlalte accesorii mun-cii etc);

- organizarea raþionalã a activitãþilor de muncã, urmãrindu-sefolosirea deplinã ºi în condiþii optime a capacitãþii de muncãa salariaþilor;


- repartizarea raþionalã a sarcinilor de muncã etc. Aceste condiþii pun în evidenþã, printre altele, ce se urmãreºte

de la ergonomie, scoþând în evidenþã importanþa acesteia pentruraþionalizarea muncii, pentru obþinerea de performanþe ridicate înorganizaþie.

3. Capacitatea de muncã

Managementul resurselor umane are ca obiect, printre altele,crearea condiþiilor de afirmare a capacitãþii de muncã a salariaþi-lor. Aceasta este formatã din aptitudinile de muncã fizice ºi psihi-ce ale fiecãrei persoane, la care se adaugã forþa organismuluiuman de a desfãºura un anumit gen de muncã, de o anumitã inten-sitate ºi dificultate pe parcursul programului de muncã stabilit.Capacitatea de muncã este datã de starea organismului uman (bio-logicã, funcþionalã), pe de o parte ºi de educarea individului de adesfãºura munca în mod ritmic pe de altã parte, în aºa fel încât sãmenþinã starea de echilibru biologic al organismului sãu. Desigur,capacitatea de muncã a fiecãrei persoane trebuie raportatã întot-deauna ºi apreciatã ºi în funcþie de profesiunea acesteia, de carac-teristicile muncii pe care o desfãºoarã, de condiþiile de muncã, dedurata muncii etc. Una este aprecierea capacitãþii de muncã în ac-tivitãþile predominant fizice ºi alta pentru activitãþile predominantintelectuale. Iatã de ce se face ºi o departajarea a capacitãþii demuncã în capacitate de muncã preponderent fizicã ºi capacitate demuncã preponderent intelectualã.

În afara capacitãþii de muncã care se manifestã în mod real înprocesul muncii, denumitã ºi capacitate funcþionalã, fiecare indi-vid dispune de forþe (energie) suplimentare care formeazã capaci-tatea de muncã de rezervã, pe care o poate cheltui în fiecare zipentru alte activitãþi.

Dimensiunea capacitãþii de muncã a unei persoane în condiþi-ile în care aceasta este folositã efectiv, poate fi determinatã cu aju-torul indicatorilor economici care pun în evidenþã rezultatelemuncii. Desigur, ea poate fi exprimatã ºi prin metode psiho-fizio-logice, existând mijloace de mãsurare destul de exacte.

Managementul resurselor umane, prin activitãþile de organiza-re ergonomicã a muncii, urmãreºte ridicarea capacitãþii de muncã


a salariaþilor organizaþiei, cheltuirea acesteia în mod raþional ºiechilibrat, asigurarea unui program de lucru care sã îmbine câtmai corect problemele de activitate cu cele de odihnã. Specialiºtiidin organizaþii în stabilirea regimului de lucru trebuie sã þinã sea-ma de faptul cã în cursul zilei, ca ºi în cursul sãptãmânii de lucrucapacitatea de muncã a omului variazã. Firesc este ca regimul delucru sã fie astfel elaborat încât sã se preîntâmpine oboseala ºimai ales acumularea de obosealã. În acest sens, intervin metodeleergonomice de organizare a locului de muncã, poziþionarea zone-lor de lucru, asigurarea unui climat fizic optim (iluminat, ambian-þa coloristicã, temperaturã etc.). De asemenea, trebuie acordatãatenþie menþinerii stãrii de sãnãtate a salariaþilor, utilizându-setoate mijloacele necesare (alimentaþie corespunzãtoare, igienãpsihicã, condiþii de recreere ºi activitãþi social-culturale etc.).

4. Proiectarea ergonomicã a locului de muncã

Fiecare organizaþie are o structurã proprie care reflectã specifi-cul activitãþilor desfãºurate. Dacã ne raportãm la organizaþiile detip economic, la baza structurii lor se aflã locurile de muncã.Acestea reprezintã zone (spaþii) înzestrate cu elemente de capitaltehnic (utilaje, aparaturã, echipamente etc.) necesare ºi organiza-tã pentru executarea unui sau unor operaþii sau lucrãri de cãtre unsalariat sau mai mulþi din organizaþie. Existenþa locului de muncãse explicã prin adâncirea continuã a diviziunii muncii, procesobiectiv ºi permanent de diferenþiere ºi separare a diferitelor cate-gorii de muncã ºi de fixare a acestora ca activitãþi specializate desine stãtãtoare. Deci, fiecãrui loc de muncã îi sunt caracteristiceurmãtoarele elemente: a) o suprafaþã distinctã, destinatã din spa-þiul de activitate a organizaþiei; b) elemente de capital tehnic spe-cifice domeniului de activitate; c) salariatul sau grupul de salariaþi,cu o anumitã pregãtire, corespunzãtor sarcinilor de muncã pentrulocul respectiv. Locul de muncã se regãseºte în structura organiza-toricã sub forma postului de muncã, caracterizat prin obiective ºisarcini desprinse din obiectele generale ale organizaþiei ºi printr-o serie de cerinþe privind studiile, experienþa ºi calitãþile persona-le necesare ocupantului.


Locul de muncã este aºadar, �veriga primarã�, respectiv celmai mic element structural al organizaþiei, care impune nu numaio delimitare precisã a lui, dar ºi o amenajare ºi organizare riguroa-sã a acestuia pe baze ergonomice, urmãrindu-se optimizarea rela-þiei tridimensionale om � maºinã � mediu.

Pentru îndeplinirea obiectivelor sale, locul de muncã trebuieînzestrat cu cele necesare. Alegerea elementelor de capital tehniccu care se doteazã fiecare loc de muncã în parte, depinde de o se-rie de factori, cum ar fi: tehnologia de fabricaþie utilizatã, tipul lo-cului de muncã (de execuþie sau de concepþie), nivelul de specia-lizare a acestuia etc.

Maºinile, utilajele ºi instalaþiile care echipeazã, inclusiv dispo-zitivele de comandã ale acestora ºi aparatele de mãsurã ºi control,trebuie astfel concepute ºi realizate încât sã contribuie la uºurareaºi economisirea muncii omului, paralel cu creºterea gradului deprecizie în efectuarea lucrãrilor. Pentru aceasta este necesar a ficunoscute dimensiunile antropometice ºi posibilitãþile fiziologiceale executantului, cele mai frecvente poziþii de lucru ale muncito-rului ºi particularitãþile acestora, zona de lucru ºi complexitateamiºcãrilor, posibilitãþile fizice ale executantului, natura lucrãrilorce se executã etc.

Datele antropometrice, pun în evidenþã dimensiunile corpo-rale ale elementului om. În conceperea, proiectarea ºi executareautilajelor, maºinilor ºi instalaþiilor, precum ºi în întreaga acþiunede adaptare a locului de muncã la om se þine seama de dimensiu-nile medii ale pãrþilor corpului omenesc ºi de abaterile normale dela acestea, obþinute pe bazã de studii la scarã naþionalã.

Dimensiunile antropometrice medii, în funcþie de gradul dedetaliere a lor, se împart în douã grupe:

a) dimensiuni globale ce pun în evidenþã datele principale pri-vind corpul omenesc (vezi tabelul 11 ºi figura 21).


b) dimensiuni parþiale, care precizeazã dimensiunile de detaliuale pãrþilor corpului omenesc (vezi tabelul 12 ºi figura 22).

Tabelul 12. Dimensiuni parþiale ale corpului omenesc (în mm)

Nr. Descrierea elementului Bãrbaþi Femeicrt. antropometric

Media Abaterea Media Abaterea(±) (±)

1. Creºtet-ochi 125 10 105 10

2. Ochi-articulaþie umãr 185 15 170 15

3. Articulaþie-umãr-articulaþiecoapsã 480 30 460 30

4. Articulaþie coapsã-articulaþiegenunchi (aºezat) 460 30 430 30

5. Articulaþie genunchi-gleznã 395 25 370 25

6. Gleznã-sol (încãlþat) 105 10 110 10

7. Gleznã-vârf încãlþãminte 240 20 220 20

8. Articulaþie umãr-articulaþie cot 295 20 290 20

9. Articulaþie cot-articulaþie mânã 255 20 200 20

10. Articulaþie mânã-vârf degetmijlociu al mâinii 195 15 160 15

11. Distanþa între coate (braþelevertical, antebraþe orizontalînainte) 428 72 374 82

12. Lãþime umeri (secþiune frontalã) 469 50 419 56

13. Lãþime fese (aºezat) 377 50 406 54

14. Înãlþime umeri-cot 371 40 355 36

15. Înãlþime cot-suprafaþã de ºezut 231 52 231 46

Figura 22. Dimensiunile parþiale ale corpului uman

Tabelul 11. Dimensiuni globale ale corpului omenesc (în mm)

Nr. Descrierea elementului Bãrbaþi Femeicrt. antropometric

Media Abaterea Media Abaterea (±) (±)

1. Înãlþimea totalã (în picioare,încãlþat) 1750 140 1645 120

2. Distanþa din vârful capului pânã la suprafaþa de contact a feselor cu scaunul (poziþia aºezat, spate drept) 900 70 850 70

3. Distanþa de la spatele coapsei la faþa genunchiului (poziþia aºezat) 590 40 565 40

4. Distanþa de spatele coapsei la talpa încãlþãmintei (aºezat, picioare întinse) 1065 90 1020

5. Distanþa de la partea de sus a ge-nunchiului pânã la sol (aºezat) 545 30 525 30

6. Distanþa de la spate la vârful degetului mijlociu al mâinii (braþul întins) 855 30 767 70

7. Distanþa de la vârful cotului la extremitatea degetului mijlociu al mâinii (braþ îndoit) 460 70 365 30

8. Distanþa de la ochi pânã la sol(în picioare încãlþat) 1625 140 1540 120

9. Distanþa (lãþimea) între coate (braþe ridicate orizontal lateral) 920 74 845 72

Figura 21. Dimensiunile globale ale corpului uman

Figura 24. Variaþia forþei de tracþiune

În cadrul poziþiei de lucru ºezând, o serie de comenzi sunt astfelconcepute încât se pot executa cu picioarele. De regulã , se conce-pe ºi proiecteazã dispozitive (ex. pedale) care sã fie acþionate, cuajutorul picioarelor pentru acele acþiuni de comandã a cãror efec-tuare necesitã eforturi importante. Forþa de apãsare a picioarelorvariazã nu numai de la individ la individ, ci ºi în funcþie de pozi-þia gambei, de unghiul de deschidere a articulaþiei genunchiului ºide direcþia forþei (vezi figura 25).

Figura 25. Forþa maximã de apãsare în funcþie de poziþia gambei

În conceperea maºinilor ºi utilajelor este necesar a se acorda ogrijã deosebitã elementelor de acþionare a acestora (butoane, ma-nete, leviere etc.), precum ºi a aparaturii de mãsurã ºi control, învedere uºurãrii muncii executanþilor ºi, totodatã, pentru creºtereagradului de precizie în efectuarea lucrãrilor.

Dispozitivele de comandã ale maºinilor ºi utilajelor sunt înfuncþie de organul cu care acþioneazã executantul. În acest sens,întâlnim dispozitive de comandã manuale (butoane, întrerupãtoa-re, volane, manivele, pârghii) ºi dispozitivele de comandã de pi-cior (pedale ºi butoane de picior). Tipul ºi forma dispozitivelor decomandã depind de natura miºcãrii ce urmeazã sã fie executatã,de precizia necesarã ºi de forþa pe care o necesitã executarea co-menzii respective. Unul din elementele de care se þine neapãratseama la conceperea dispozitivelor de comandã este forþa fizicã aomului sau mai bine zis posibilitãþile fizice ale acestuia, precumºi capacitatea acestuia de a le menþine o perioadã îndelungatã detimp. Astfel, dispozitivele de comandã sunt în aºa fel concepute ºiamplasate în cadrul locului de muncã, încât sã ofere posibilitateaexecutantului de a efectua comenzile necesare cu un consum mi-nim de energie.

Posibilitãþile fizice ale executantului prezintã variaþii destul demari în funcþie de poziþia corpului ºi de direcþia de aplicare a for-þei. În acelaºi timp, trebuie sã avem în vedere ºi diferenþierile ine-rente de la individ la individ. Dacã avem în vedere poziþia de lu-cru în picioare, variaþia forþei braþului la tracþiune ºi la apãsare sesitueazã în medie în cadrul urmãtoarelor limite (vezi figurile 23 ºi 24).

Figura 23.Variaþia forþei de apãsare

222 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 223

La amplasarea dispozitivelor de comandã, în cazul când seconcepe acþionarea acestora cu picioarele, se urmãreºte a se asi-gura aplicarea forþei pe direcþia cea mai convenabilã.

Poziþionarea dispozitivelor de comandã, precum ºi stabilireatipului de dispozitive sunt influenþate de o serie de factori, dintrecare amintim pe cei mai importanþi ºi anume:

- funcþia dispozitivului de comandã;- cerinþele sarcinii privind viteza, precizia ºi forþa în utilizarea

dispozitivelor de comandã;- forma, mãrimea ºi culoarea dispozitivelor de comandã;- spaþiul acordat ºi posibilitãþile de amplasare a dispozitivelor

de comandã;- respectarea principiilor de amplasare privind prioritatea,

gruparea ºi asocierea corectã (compatibilitatea) dispozitive-lor de comandã cu semnalele corespunzãtoare.

În vederea urmãririi proceselor de producþie, maºinile, utilaje-le ºi instalaþiile dispun de aparate de mãsurã ºi control. Ca ºi încazul dispozitivelor de comandã, conceperea, amplasarea ºi utili-zarea aparatelor de mãsurã ºi control trebuie sã satisfacã anumitecerinþe generate de posibilitãþile executantului, de a recepþiona in-formaþiile, de a le prelucra ºi de a acþiona ca rãspuns.

Existã o strânsã legãturã între dispozitivele de comandã ºi apa-ratele de mãsurã ºi control. Precizia în funcþionare a maºinilor ºiutilajelor depinde, printre altele, de asociaþia logicã care se reali-zeazã între sursa de informaþii (aparatele de mãsurã ºi control) ºiordinea comenzii. De aceea, poziþionarea aparatelor de mãsurã ºicontrol trebuie sã fie corelatã cu cea a dispozitivelor de comandã.În practicã se întâlnesc diferite moduri de amplasare a aparatelorde mãsurã ºi control. Cele mai frecvente sunt urmãtoarele:

u gruparea aparatelor în bloc ºi imediat dedesubt sau lateral,în aceeaºi poziþie, cu amplasarea dispozitivelor de comandã;

u aºezarea fiecãrui aparat alãturi de dispozitivul de comandãce trebuie acþionat pentru modificare mãrimii mãsurate.

Prima soluþie este indicatã atunci când aparatele de mãsurã ºidispozitivele de comandã sunt numeroase, a doua soluþie se aplicãatunci când numãrul acestora este redus. De fapt, aceastã ultimãsoluþie este cea mai indicatã.


Amplasarea corectã a aparatelor de mãsurã ºi control, mai alesîn cadrul tablourilor de comandã, trebuie sã respecte o serie deprincipii ºi reguli deoarece, în funcþie de poziþionarea lor, ca ºi demodul în care au fost concepute, depinde, într-o mare mãsurã, ca-litatea muncii operatorului, gradul de solicitare neurocerebralã ºifizicã a acestuia. Se urmãreºte ca aparatele de mãsurã ºi control ºidispozitivele de comandã, în cazul tablourilor de comandã, sã fieamplasate în funcþie de succesiunea procesului tehnologic, pe câtposibil în centrul atenþiei operatorului, respectiv în câmpul vizualnormal al acestuia, de asemenea, se are în vedere ca distanþa din-tre panoul de comandã ºi ochi sã fie corelatã cu mãrime cifrelor ºiliterelor aparatelor, sã se asigure o legãturã logicã între direcþia demiºcare a comenzii ºi reacþia utilajului sau mecanismului respectiv.

Un element deosebit de important îl constituie alegerea corectãa tipului de aparat de mãsurã ºi control, în ceea ce priveºte formaacestuia, precizia redãrii informaþiilor ºi uºurinþa cu care sunt per-cepute informaþiile de cãtre executant.

Se cunosc mai multe tipuri de aparate de mãsurã ºi control uti-lizate în practicã. Între ele existã diferenþe sensibile în legãturã cuforma, sistemul de scalã, de ac indicator, de scriere a literelor ºicifrelor etc. În funcþie de acestea apar ºi diferenþe în legãturã cucitirea valorilor indicate, cu observarea sensului evoluþiei parame-trilor, cu posibilitatea de reglare rapidã a procesului etc. (vezi fi-gura 26).

Alãturi de maºini ºi utilaje, locul de muncã este dotat ºi cuscule ºi dispozitive, precum ºi cu mobilier adecvat. În acest sens,este necesar ca fiecare loc de muncã sã fie înzestrat cu mobilier acãrui formã ºi dimensiuni sã corespundã cu datele antropometriceale corpului omenesc, iar în ce priveºte S.D.V.-urile, construcþia,calitatea ºi modul de amplasare a lor în cadrul locului de muncãsã asigure o desfãºurarea normalã a activitãþii, reducerea efortuluiexecutanþilor ºi obþinerea unei productivitãþi cât mai ridicate.


Figura 26. Tipuri de aparate de mãsurã ºi control ºiposibilitãþile de utilizare a lor

Tipuldescalã Tip ceas cu scalã fixã Cu ac Cu scala Cu ac Cu scalã Tip fereastrã

ºi ac indicator mobil mobil mobilã mobil mobilã cu afiºaj

Eroarea la o duratã a obser-vãrii de 0,12s 11% 28% 0,5% 38% 0,5%

Citirea valorilor Acceptabilã Accep- Bunã Accep- Foarte Foarte tabilã tabilã bunã bunã

Observareasensului deevoluþie a Foarte bunã Foarte Accep- Foarte Accep- Dificilãparametrilor bunã tabilã bunã tabilã

Ajustarea la ovaloare datã dereglare a unui Foarte bunã Foarte Accep- Foarte Accep- Accep-proces bunã tabilã bunã tabilã tabilã

Sursa: E.Grandjean, �Principii de ergonomie, organizarea fiziologicãa muncii�, Editura ºtiinþificã, Bucureºti, 1972, p. 61.

4.1. Poziþia de lucru ºi zona de muncã

Poziþia de lucru constituie un element deosebit de important alorganizãrii ergonomice a locului de muncã, deoarece exercitã oinfluenþã deosebitã asupra organismului uman ºi a capacitãþii demuncã a acestuia, pe o perioadã mai îndelungatã de timp.

În practica de producþie se cunosc trei poziþii fundamentale alecorpului uman: poziþia ortostaticã (în picioare); poziþia sedentarã(aºezat) ºi poziþia mixtã (alternativã). În anumite locuri de muncã,deosebit de rare, se întâlneºte ºi poziþia culcat.

Poziþiile de lucru fundamentale ale corpului omenesc influen-þeazã asupra consumului de energie fizicã ºi nervoasã în timpulmuncii, gradului de solicitare a aparatului circular, respirator, os-teoarticular ºi a sistemului muscular ºi nervos, determinând anu-


mite stãri fizice ºi psihice ale executanþilor, ca: senzaþiile de co-moditate, de confort, bunã dispoziþie sau dimpotrivã, senzaþie deobosealã, epuizare, tensiune nervoasã etc. Desigur, aceste stãrisunt dependente ºi de starea fizicã ºi psihicã generalã a fiecãruiindivid.

Poziþia aºezat este cea mai convenabilã poziþie de lucru, dato-ritã avantajelor pe care le prezintã atât în ceea ce priveºte con-sumul de energie din partea executantului, cât ºi a posibilitãþilorpe care le oferã în acþionarea simultanã sau succesivã a mâinilorºi picioarelor pentru executarea comenzilor, paralel cu creºtereapreciziei în coordonarea miºcãrilor.

Când nu este posibil a se organiza locul de muncã în condiþi-ile poziþiei aºezat, se urmãreºte asigurarea alternãrii poziþiilor (or-tostaticã ºi aºezat) pe durata schimbului de lucru, deoarece prinaceastã alternare se reduce fenomenul de obosealã.

În organizarea ergonomicã a locului de muncã trebuie sã se ur-mãreascã evitarea poziþiilor nenaturale ale corpului (incomode)care solicitã puternic organismul uman.

În strânsã corelare cu poziþia de lucru este zona de muncã saude lucru. Aceasta este suprafaþa rezervatã unui executant indivi-dual sau colectiv care realizeazã aceeaºi lucrare, pentru a-ºi înde-plini sarcinile de muncã. În cadrul zonei de muncã sunt amplasatemijloacele de muncã, inclusiv sculele ºi accesoriile ºi obiectelemuncii necesare pentru ca executantul sã poatã desfãºura activi-tatea cât mai puþin obositoare.

Zona de muncã poate fi privitã în plan orizontal sau în planvertical ºi se compune dintr-o zonã de muncã normalã ºi o zonãmaximã (figurile 27 ºi 28). Zona de muncã maximã o cuprinde pecea dintâi. În cadrul limitelor acestor zone muncitorul îºi des-fãºoarã activitatea în condiþii normale, depunând un efort minim.Zona de muncã normalã în plan orizontal se obþine prin rotireacelor douã mâini, având drept pivot cotul sprijinit pe bancul delucru, iar zona maximã prin efectuarea rotirii cu braþele întinse,având drept pivot umãrul. În plan vertical, zona de lucru normalãse obþine prin rotirea palmei ºi antebraþului, înainte sau lateral, înjurul cotului aflat puþin depãrtat de corp, iar zona de lucru maxi-


Figura 28. Zone de lucru în plan vertical

4.2. Dimensiunile locului de muncã

Dimensionarea locului de muncã, respectiv a principalelorelemente din dotarea locului de muncã, se face þinându-se seamade dimensiunile antropometrice medii, la care, acolo unde este ca-zul, se pot aduce corecþiile necesare.

În poziþia ºezând principalele elemente de dimensionare suntmasa de lucru ºi scaunul, care trebuie sã întruneascã o serie decondiþii pentru a asigura executantului un confort cât mai mare întimpul desfãºurãrii lucrului.

În cazul poziþiei ortostatice se dimensioneazã înãlþimea supra-feþei de lucru la procesele manuale, ºi înãlþimea ºi distanþa pânã ladispozitivele de comandã în cazul proceselor mecanizate ºi auto-matizate.

Înãlþimea suprafeþei de lucru se dimensioneazã în funcþie deefortul de lucru pe care îl depune executantul (figura 29), avândîn vedere ºi gradul de precizie ale lucrãrii.

mã, se obþine prin rotirea braþului întins înainte sau lateral, avândca pivot umãrul.

În cadrul zonelor de lucru trebuie sã se asigure amplasareacorespunzãtoare a S.D.V.-urilor ºi materialelor.

Figura 27. Zone de lucru în plan orizontal

228 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 229

Zona de lucru normalãpentru ambele mîini

Zona de lucru normalãpentru mâna stângã

Zona de lucru normalãpentru mâna dreaptã

a) Zona de lucru normalã

b) Zona de lucru maximã

Zona de lucru maximãpentru ambele mâini

Zona de lucrumaximã pentrumâna stângã

Zona delucrunormalã

Zona de lucru maximãpentru mâna dreaptã

Zona delucru

normalã

Figura 29. Înãlþimea suprafeþei de lucru

Înãlþimea planului de lucru mãsuratã de la planul cotelor (±0) este de104,5 cm pentru bãrbaþi ºi 98,0 cm pentrufemei

4.3. Principiile de bazã ale economiei de miºcãri

Organizarea ergonomicã a muncii urmãreºte ca executantulsã-ºi desfãºoare activitatea prin efectuarea unui numãr cât mai re-dus de miºcãri, la distanþe ºi cu eforturi cât mai mici, astfel încâtgradul de obosealã sã fie cât mai scãzut, ceea ce duce la asigura-rea unei productivitãþi a muncii ridicate.

Pentru aceasta, în conceperea ºi organizarea ergonomicã a lo-cului de muncã se þine seama de o serie de principii ºi reguli pri-vind economisirea miºcãrilor, stabilite pe baza experienþei prac-tice ºi a studiilor specialiºtilor în domeniu. Astfel, s-au conturaturmãtoarele principii de bazã cu privire la economia miºcãrilor:

1) miºcãrile mâinilor ºi ale braþelor trebuie sã fie simetrice,simultane ºi continue;

2) miºcãrile trebuie sã fie cât mai uºoare, cât mai scurte ºi câtmai rare, în mãsura în care o permite executarea corectã amuncii; trebuie sã se evite pe cât posibil schimbãrile bruºteºi repezi ale direcþiei gesturilor, asigurându-se consumuriminime de energie;

3) folosirea energiei organismului pentru a ajuta miºcãrileexecutantului, ori de câte ori aceasta este posibil;

4) sã se asigure o succesiune logicã a miºcãrilor;5) uneltele ºi materialele sã fie aºezate întotdeauna în acelaºi

loc în cadrul locului de muncã;


6) sã fie utilizatã gravitatea ori de câte ori este posibil atât laaprovizionarea locurilor de muncã, cât ºi pentru evacuareapieselor prelucrate, a produselor finite ºi a deºeurilor;

7) sã se execute (monteze) câte douã sau mai multe piese înacelaºi timp, ori de câte ori este posibil;

8) la stabilirea metodei de muncã sã se þinã seama în modobligatoriu de securitatea muncii.

Pornind de la aceste principii, s-au elaborat o serie de reguliprecise privind economia de miºcãri, în organizarea locului demuncã, vizând utilizarea corpului omenesc, amenajarea locului demuncã ºi conceperea maºinilor, instalaþiilor ºi uneltelor.

Aplicarea principiilor ºi regulilor economiei de miºcãri urmã-reºte simplificarea miºcãrilor, a grupelor de miºcãri, a mânuirilorºi a grupelor de mânuiri, paralel cu reducerea oboselii prematureºi cu mãrirea eficacitãþii ºi securitãþii muncii.

5. Factorii de ambianþã fizicã ºi psihicã ai mediuluide muncã

Managementul resurselor umane, prin intermediul ergonomi-ei, trebuie sã urmãreascã printre altele, ºi crearea unui mediu am-biant de muncã a personalului salariat, la menþinerea sãnãtãþiiacestuia ºi la obþinerea unor rezultate în muncã cât mai bune.Dupã cum se ºtie, condiþiile de mediu influenþeazã în mod hotãrâ-tor asupra capacitãþii funcþionale a acestuia (obosealã) ºi, desigur,asupra productivitãþii realizate de acesta.

Factorii care caracterizeazã condiþiile de ambianþã ºi care suntluaþi în considerare, se grupeazã în factori de ambianþã fizicã ºifactori de ambianþã psihosocialã.

Factorii de ambianþã fizicã desemneazã condiþiile de micro-climat de iluminat, zgomotul, vibraþiile, coloritul, radiaþiile etc.,acþionând asupra funcþiilor organismului ºi de aici asupra capaci-tãþii de muncã a individului.

Factorii de ambianþã psihologicã pun în evidenþã climatul psi-hosocial din unitatea economicã, vizând relaþiile informale demuncã, factorii de personalitate, nivelul integrãrii în muncã etc.

Condiþiile de microclimat au incidenþe directe asupra sãnãtãþiiomului, asupra efortului depus de acesta în timpul muncii ºi res-


Muncã deprecizie

Muncãuºoarã

Muncãgrea

pectiv asupra rezultatelor obþinute. În cadrul acestor condiþii secuprind temperatura, aerisirea ºi umiditatea, care influenþeazãechilibrul termic al corpului în procesul muncii.

Condiþiile de microclimat trebuie corelate cu gradul de dificul-tate a muncii, respectiv cu efortul fizic depus de executant. Dacãtemperatura spaþiului de muncã este ridicatã, atunci în caz de efortfizic, cãldura produsã de organism se pierde prea încet, fapt ce du-ce la stare de disconfort fizic. Tot aºa, dacã umiditatea aerului esteridicatã, cãldura care se pierde prin evaporarea transpiraþiei estemicã, fapt ce contribuie de asemenea la menþinerea stãrii de dis-confort fizic ºi la scãderea capacitãþii de muncã a omului. Circu-laþia aerului sau aerisirea acþioneazã la fel, respectiv lipsa aerisiriisau existenþa unei circulaþii relativ slabe a aerului nu permite asi-gurarea reglãrii în condiþii normale a temperaturii corpului, cuconsecinþe de rigoare.

În situaþiile în care temperatura spaþiului de muncã este preamare, se constatã un consum suplimentar de energie din parteaomului determinat de lupta împotriva supraîncãlzirii corpului,ceea ce conduce la tulburãri de funcþionare ale aparatului respira-tor ºi circulator. Dacã, dimpotrivã, temperatura este prea scãzutã,o mare parte din energia produsã de organismul omenesc se pier-de în lupta cu frigul, reducându-se mobilitatea membrelor ºi abili-tatea miºcãrilor, atenþia executanþilor, puterea lor de concentrare etc.

Pentru ca temperatura spaþiului de muncã sã se manifeste caun factor pozitiv al mediului ambiant, este indicat ca sã se respec-te limitele sau intervalul de temperaturã, în funcþiile de genulmuncii, în care omul simte o senzaþie de bunã stare fiziologicã(tabelul 13).

Tabelul 13. Temperaturi recomandabile la locul de muncã

Tipul muncii Temperatura în grade Celsius

Minim Optim Maxim

Muncã de birou 18 20�21 24

Muncã uºoarã în poziþie ºezând 18 20 24

Muncã uºoarã în poziþie ortostaticã 17 18 22

Muncã grea 15 17 21

Muncã foarte grea 14 16 20


Sursa: N. Huþu, O. Sonnenschein, �Ambianþa uzinalã ºi randamentulîn muncã�; Editura Facla, Timiºoara, 1973, p. 140.

În ce priveºte umiditatea relativã a aerului, aceasta se reco-mandã a fi cuprinsã între 40�50% pentru ca organismul uman sãse comporte normal. Scãderea sub 30% duce la declanºarea unorefecte nefavorabile în special asupra vederii ºi plãmânilor, iarcreºterea peste 70% devine dãunãtoare prin împiedicarea eliminã-rii normale a transpiraþiei.

Între temperaturã ºi umiditatea relativã a aerului existã o strân-sã corelare, printr-o relaþie de inversã proporþionalitate, cu câtsunt mai ridicate valorile de temperaturã, cu atât mai redusã, tre-buie sã fie umiditatea relativã a aerului.

Miºcarea aerului influenþeazã în mod direct starea de conforta omului în procesul de producþie. ºi aceastã variabilã a microcli-matului trebuie corelatã cu natura muncii, deoarece aceeaºi vitezãde miºcare a aerului poate produce o senzaþie dezagreabilã sauuna de confort. În condiþiile lucrului în poziþia ºezând, când miº-cãrile executantului sunt reduse, viteza aerului nu este indicat sãdepãºeascã valorile de 3,3m/s în sezonul rece ºi respectiv 0,6m/sîn sezonul cald. în poziþia de lucru ortostaticã, pentru solicitãrilefizice mari, viteza de deplasare a aerului, în sezonul cald, poate fide pânã la 1,5m/s. Dupã unii specialiºti în domeniu, aceste limitesunt mai reduse, respectiv 0,1m/s pentru munca sedentarã ºi0,5m/s pentru munca în poziþie ortostaticã.

Microclimatul depinde ºi de cantitatea ºi calitatea aerului exis-tent în spaþiul de muncã. În mod frecvent în mediul de muncãaerul poate fi viciat de praful ºi pulberile minerale industriale, devapori, gaze, de concentrãri masive de bioxid de carbon etc. În ve-derea menþinerii unei calitãþi corespunzãtoare a aerului este nece-sar a se asigura existenþa în permanenþã în spaþiile de lucru, a unuivolum corespunzãtor de aer proaspãt. Acest lucru se realizeazãacþionând în urmãtoarele direcþii: perfecþionãri ale proceselor teh-nologice astfel încât sã se reducã degajãrile de vapori, praf, tem-peraturã, gaze toxice etc.; dotarea spaþiilor de lucru cu instalaþii decaptare a noxelor industriale; asigurarea ventilaþiei spaþiilor delucru atât pe cale naturalã cât ºi artificialã sau combinatã.


Condiþiile de iluminat constituie un factor deosebit de impor-tant al mediului fizic de muncã, cu implicaþii directe asupra cali-tãþii activitãþii desfãºurate de oamenii muncii, asupra gradului deobosealã a lor cât ºi asupra stãrii psihice a acestora. De asemenea,iluminatul influenþeazã direct precizia cu care se executã lucrãrileprecum ºi securitatea muncii.

Pentru ca la locurile de muncã sã existe o ambianþã luminoasãcorespunzãtoare, trebuie determinatã cantitatea de luminã necesa-rã ºi calitatea acesteia.

Cantitatea de luminã necesarã se apreciazã în funcþie de maimulþi factori, printre care cei mai importanþi sunt: strãlucirea, di-recþia, uniformitatea repartiþiei, intensitatea.

Strãlucirea sau densitatea luminoasã exprimã luminozitateasuprafeþei înconjurãtoare, fiind consideratã proprietatea corpuri-lor iluminate sau a izvoarelor de luminã care permite ca ele sã fiepercepute de ochi. Strãlucirea poate fi directã � emisã de o sursãluminoasã primarã (soare, bec etc.) � sau reflectatã, emisã de osursã luminoasã secundarã.

Cantitatea de energie luminoasã pe care orice izvor de luminão produce în spaþiul înconjurãtor se numeºte flux luminos ºi semãsoarã în lumeni.

Fluxul luminos are o anumitã direcþie de propagare. În cazullocurilor de muncã, direcþia de propagare a fluxului luminos pre-zintã importanþã deosebitã, trebuind sã respecte condiþiile: unifor-mitatea iluminãrii pe planul de lucru ºi în timp; stabilirea unei di-recþii maxime avantajoase a fluxului de luminã; alegerea structu-rii optime a spectrului sursei de luminã; limitarea fenomenului deorbire prin modul de aºezare a corpurilor de iluminat etc.

Intensitatea luminii pune în evidenþã volumul fluxului luminoscare cade pe o anumitã suprafaþã ºi are ca unitate de mãsurã flu-xul. Intensitatea luminii, la locurile de muncã variazã în limitefoarte largi în funcþie de o serie de variabile ca: natura muncii,gradul de precizie cerut, contrastul obiectelor din planul de lucru,vârsta executanþilor etc. Ex.: dacã pentru detalii mari în condiþiileunui contrast mare între obiectul privit ºi mediul înconjurãtor estesuficientã o luminã de 10�20 lx, la un contrast slab intensitatea lu-minii creºte de 10 ori. În aceleaºi condiþii de contrast, intensitatea


luminii creºte de 3 ori la detalii mijlocii, de 10 ori la detalii fine,de 30 ori la detalii foarte fine ºi de 50 ori la detalii extrem de fine.2

Calitatea de luminã se apreciazã în funcþie de sursele de lumi-nã ºi de modul de repartizare a fluxului luminos.

În funcþie de sursele de luminã, iluminatul poate fi natural ºiartificial. Iluminatul artificial creeazã cele mai bune condiþii devizibilitate deoarece ochii sunt cel mai bine adaptaþi la acesta. Ilu-minatul natural prezintã ºi alte calitãþi, respectiv este igienic ºieconomic. În acelaºi timp, el prezintã ºi dezavantaje, ºi anume va-riaþii ale intensitãþii luminoase în decursul zilei ºi posibilitãþi limi-tate de repartiþie a fluxului luminos în cadrul spaþiului de lucru.Eficienþa iluminatului natural depinde de tipul construcþiei, deforma ºi mãrimea ferestrelor, de împrejmuirile clãdirii, de gradulde reflexie a suprafeþelor din încãperi etc. Datoritã acestor consi-derente, iluminatul natural trebuie corelat cu cel artificial.

Iluminatul artificial se asigurã cu ajutorul diferitelor surse deluminã, cum sunt: becurile electrice, tuburile fluorescente, cu va-pori de mercur etc. Instalaþiile de iluminat artificial trebuie sã ilu-mineze cât mai eficient planul de lucru ºi sã creeze un mediu vi-zual sigur ºi confortabil, pe cât posibil sã fie cât mai apropiat deiluminatul natural.

Din punct de vedere al modului de distribuþie a fluxului lumi-nos, iluminatul poate fi direct, indirect ºi mixt. Iluminatul directeste cel mai economic, întregul flux luminos radiat de corpul sauinstalaþia de iluminat este trimis în jos, ceea ce face ca pierderilede flux luminos prin absorþia de cãtre tavan ºi pereþi sã fie mici.În cazul iluminatului indirect, fluxul luminos radiat de corpul deiluminat este trimis spre tavan ºi apoi reflectat de acesta pe supra-feþele de lucru, ceea ce face ca pierderile de flux luminos prin ab-sorþie de cãtre tavan ºi pereþi sã fie mai mare, dar sã elimine com-plet fenomenul de orbire ºi umbrele. Sistemul mixt îmbinã avan-tajele celorlalte douã sisteme amintite.

La proiectarea sistemului de iluminat al spaþiilor de lucru estenecesar a se lua în considerare toate cerinþele unui iluminat corect


2 �Economia ºi organizarea ergonomicã a muncii�, E. D. P. , Bucureºti,1982, p. 85.

în funcþie de sarcinile de muncã ale executanþilor, precum ºi ce-rinþele de naturã economicã.

Zgomotul este un factor al mediului ambiant care are influenþedirecte asupra stãrii fizice ºi psihice ale salariatilor, cu implicaþiiasupra calitãþii activitãþii acestora, stãrii de sãnãtate, ºi, desigur,asupra productivitãþii muncii.

Zgomotul reprezintã o combinaþie haoticã de sunete, diferiteca intensitate ºi frecvenþã, care, depãºind anumite limite, are efec-te negative asupra organismului uman, respectiv mãreºte încorda-rea muscularã ºi nervoasã, slãbeºte atenþia, scade capacitatea demuncã ºi sãnãtatea muncitorilor. Sursele de zgomot pot fi directe,cum este cazul zgomotului produs de mersul motoarelor, al maºi-nilor-unelte, al instalaþiilor de nituit etc. ºi surse indirecte, cumsunt pereþii, planºele care reflectã zgomotele sau le transmit în ex-terior.

Prevederea ºi combaterea zgomotelor dincolo de limitele încare pericliteazã sãnãtatea muncitorului ºi diminueazã productivi-tatea muncii, trebuie sã înceapã cu determinarea intensitãþii zgo-motului ºi a nivelului de la care acesta devine dãunãtor ºi sã secontinue cu mãsurile ce se impun în vederea eliminãrii sau dimi-nuãrii zgomotului.

În funcþie de genul de activitate existã diferite limite maximeadmise pentru zgomot (tabelul 14).

Tabelul 14. Limite de zgomot pentru diferite activitãþi

Nr. Genuri de activitãþi Limita maximãcrt. admisibilã (dB)

1. Concentraþia mintalã 50

2. Lucrãri repetative la birou 60

3. Dactilografiere (în birou de dactilografiere) 70

4. Ateliere industriale 80

5. Activitãþi diverse la care dupã o expunere prelungitã apar fenomenede surzenie 90

Mãsurile care se impun în vederea înlãturãrii efectelor nociveale zgomotelor vizeazã: � reducerea zgomotului ºi a propagãrii


sale prin perfecþionãri ce se aduc proceselor tehnologice, ampla-sãrii utilajelor în secþii, izolarea surselor de zgomot puternic;

- protecþia individualã a executanþilor prin utilizarea de mij-loace de producþie adecvate ca antifoane în formã de cãºtisau în formã de tampon sau dop;

- utilizarea pentru încãperi a materialelor fonoizolante;- separarea lucrãrilor zgomotoase de cele nezgomotoase ºi

izolarea acestora etc.Vibraþiile sunt oscilaþii mai mult sau mai puþin regulate ale

unor mase, datorate acþiunii unor forþe. Ele se prezintã ca trepi-daþii (frecvenþe sub 20 Hz) ºi constituie de la anumite limite fac-tori de influenþã negativã asupra stãrii de sãnãtate a omului ºi res-pectiv asupra capacitãþii de muncã a acestuia.

Pentru a preîntâmpina efectele nocive ale vibraþiilor se iau mã-suri urmãrind:

- reducerea vibraþiilor de la sursã prin echilibrarea maselor înmiºcare, echilibrarea forþelor magnetice, reducerea jocuri-lor;

- izolarea împotriva vibraþiilor ºi a ºocurilor prin izolarea sur-sei de vibraþii;

- utilizarea echipamentelor de combatere a vibraþiilor, cumsunt: mãnuºi, branþuri detaºabile, centurã antivibrantã abdo-minalã, încãlþãminte izolatoare de vibraþii.

Coloritul sau ambianþa cromaticã deºi se prezintã la prima ve-dere ca un factor fizic al mediului de muncã, prin efectele sale areinfluenþe psiho-fiziologice importante asupra omului (tabelul 15).

Tabelul 15. Efecte fizico-psihice ale culorilor

Culoarea Efecte fiziologice Efecte neuropsihice

Roºu - creºte persiunea sanguinã - culoare foarte caldã- ridicã tonusul muscular - stimulator general- activeazã respiraþia - stimulator intelectual

- senzaþie de apropiere în spaþiu

Portocaliu - accelereazã pulsaþiilor inimii - culoare caldã- menþine presiunea sanguinã - stimulent emotiv- favorizeazã secreþia gastricã - senzaþie de apropiere în spaþiu

ºi digestia foarte mare


Galben - influenþeazã funcþionarea normalã a - culoare caldãsistemului cardio-vascular - culoarea cea mai veselã

- stimuleazã vederea- calmant al psihonevrozei- senzaþie de apropiere în spaþiu

Verde - scade presiunea sanguinã - culoare rece- dilatã vasele capilare - culoare liniºtitoare

- impresie de prospeþime- faciliteazã deconectarea nervoasã- senzaþie de depãrtare în spaþiu

Albastru - scade presiunea sângelui - culoare foarte rece- scade tonusul muscular - culoare liniºtitoare- calmeazã respiraþia ºi frecvenþa pulsului - în exces conduce la depresiuni

- senzaþie de depãrtare în spaþiu

Violet - creºte rezistenþa cardio-vascularã - culoare rece- creºte rezistenþa plãmânilor - culoare neliniºtitoare, descu-

rajantã- senzaþie de apropiere foarte

mare în spaþiu

Pornind de la efectele constatate ale coloritului asupra orga-nismului uman, s-a trecut treptat la utilizarea culorilor ca simpluelement decorativ, la punerea în valoare a caracterului funcþionalal acestora. Rolul funcþional al culorilor vizeazã utilizarea lor caelement al mediului de muncã � culoarea pereþilor, plafonului,pardoselii, a utilajului, a mobilierului etc. � pentru a produceefecte directe asupra omului ºi indirecte rezultatelor muncii aces-tuia.

Din practicã s-a constatat cã prin aplicarea unui colorit adec-vat se poate obþine îmbunãtãþirea confortului vizual, diminuareaefortului de muncã al muncitorului, concentrarea atenþiei asupralucrului, reducerea oboselii fizice ºi psihice, reducerea numãruluide accidente etc.

În unitãþile economice culorile pot fi utilizate în douã situaþii,ºi anume:

u culori convenþionale pentru scopuri de securitate, identifi-care sau de ordine;

u culori funcþionale pentru efectele acestora asupra organis-mului uman.

Desigur ambele direcþii au importanþa lor, însã la crearea me-diului ambiant de muncã rolul cel mai important îl deþin culorile

funcþionale. Acestea se împart în culori calde, cu acþiune stimula-tivã asupra funcþiilor fiziologice � aparat cardiovascular, diges-tiv, sistem nervos etc. � ºi culori reci, care dau senzaþia de rãcoareºi au acþiune calmantã asupra unor funcþii fiziologice (figura 30).

Figura 30. Mesajele transmise de culori la locul de muncã

Realizarea unei ambianþe funcþionale la locul de muncã prinutilizarea judicioasã a culorilor trebuie sã þinã seama de destinaþiaîncãperilor, specificul procesului tehnologic, caracterul activitãþiiprofesionale, prezenþa unor factori de mediu nocivi, orientarea în-cãperilor faþã de punctele cardinale, felul ºi natura surselor de lu-minã. De exemplu, în activitãþi profesionale monotone, sunt indi-cate culori stimulante, calde, iar în activitãþi cu ritm rapid sunt in-dicate culori calmante, reci. Efectul zgomotului se poate atenuaprin folosirea unei game de culori liniºtitoare (vernil, verde, al-bastru-verzui), iar al temperaturii, prin folosirea culorilor reci,care atenueazã senzaþia de cãldurã ºi invers, în încãperi cu tempe-raturi scãzute, se vor utiliza culori calde, compensatoare.

Folosirea corespunzãtoare a culorilor funcþionale duce la:u îmbunãtãþirea confortului vizual ºi la diminuarea efortului

de lucru al muncitorilor;u scãderea numãrului de accidente de muncã, a rebuturilor;u întreþinerea cu mai multã grijã a maºinilor ºi utilajelor;

PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 239238 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ

u îmbunãtãþirea comportamentului lucrãtorilor în muncã (re-ducerea fluctuaþiei, a absenteismului etc.);

u creºterea calitãþii produselor ºi a lucrãrilor executate ºi, de-sigur, îmbunãtãþirea productivitãþii muncii.

Muzica funcþionalã constitue un factor al mediului ambiant cuefecte pozitive asupra stãrii psiho-fiziologice a salariaþilor, avânddrept scop ameliorarea ambianþei de lucru. Ea are un efect de acti-vare asupra omului, contribuind la mãrirea dispoziþiei pentrumuncã, influenþând pozitiv productivitatea muncii, mai ales în ca-drul activitãþilor monotone. Eficacitatea muzicii funcþionale seexplicã prin douã acþiuni asupra executantului:

- psihologicã � respectiv destindere sub aspect neuropsihic;- fiziologicã � respectiv prin creºterea tonusului muscular, a

contracþiilor musculare ale cordului etc. Muzica funcþionalã contribuie ºi la menþinerea atenþiei la un

nivel constant, creând condiþii de evitare a scãderii productivitãþiimuncii.

Pentru a beneficia de efectele pozitive ale muzicii funcþionaletrebuie respectate o serie de reguli de folosire a acesteia, în funcþiede felul muncii, privind genul de muzicã utilizat, durata emisiuni-lor, durata pauzelor dintre emisiuni, ritmul muzicii etc. (tabelul 16).

Tabelul 16. Durata muzicii în funcþie de specificul muncii

Felul muncii Durata emiterii Durata pauzei muzicii funcþionale între emisiuni(în minute) (în minute)

Muncã de control cu precizie mare 15 30

Asamblare, montare, ambalare, control 15 60

Montaj greu 15 180

Muncã într-o ambianþã puþin zgomotoasã (sub 70dB) 15 45

Muncã într-o ambianþã zgomotoasã (peste 70 dB) 45 30

Sursa: N.Huþu, O.Sonnenshein, �Ambianþa uzinalã ºi randamentul înmuncã�, Editura Facla, Timiºoara, 1973, p.155.

În ce priveºte felul muzicii, acesta depinde de etapa din cadrulzilei de muncã în care se transmite ºi de felul muncii. Astfel la în-


ceputul programului se recomandã melodii vioaie, ritmice, în tim-pul lucrului se recomandã muzicã uºoarã, cu melodii preferate,fãrã text, iar la terminarea ºi pãrãsirea lucrului, melodii vesele,distractive. În ce priveºte ritmul muzicii, acesta trebuie sã coin-cidã cu ritmul proceselor de producþie.

6. Regimul de muncã

Implicarea ergonomiei in activitãþile specifice managementu-lui resurselor umane se resfrânge pozitiv asupra rezultatelor obþi-nute de salariaþi. Cu alte cuvinte, se asigurã punerea în valoarea acapacitãþii de muncã a acestora, menþinerea ei la un nivel ridicatpe parcursul zilei de muncã, precum ºi dezvoltarea acesteia. Înacest sens, o atenþie deosebitã este acordatã stabilirii unui regimde muncã cât mai raþional, care trebuie sã asigure un raport echili-brat între durata muncii ºi durata pauzelor pentru odihnã, între du-rata perioadelor de muncã ºi numãrul ºi conþinutul pauzelor pen-tru odihnã, precum ºi o structurã raþionalã a succesiunii perioade-lor de muncã ºi a celor de odihnã. Acest lucru este necesar pentrumenþinerea ºi refacerea permanentã a capacitãþii de muncã ºi a ob-þinerii, pe aceastã cale, a unor performanþe ridicate.

Sã nu uitãm cã în procesul muncii are loc consum de energieumanã, instalându-se treptat, oboseala. Aceasta este o stare psiho-fiziologicã care duce inevitabila diminuarea temporarã ºi reversi-bilã a capacitãþii de muncã, datoritã unor modificãri care au loc înorganism pe plan biochimic, fiziologic, endocrin etc. Evident,oboseala este un fenomen complex care pune în evidenþã epuiza-rea rezervelor funcþionale ale organismului uman, creând o starede disconfort pentru individ, ºi manifestãri subiective diferite(senzaþie de slãbiciune, dureri musculare, tremurãturi, irascibili-tate, apatie, ameþeli, somnolenþã º.a.). De asemenea, apar ºi modi-ficãri obiective a diferitelor constante ale organismului (puls ac-celerat, respiraþie acceleratã, cãderea acuitãþii vizuale ºi auditive,întârzierea reacþiilor organismului, sau apariþia unor reacþii para-doxale etc.), ceea ce pune în evidenþã atingerea unor praguri ma-xime de solicitare ale individului.

În legãturã cu oboseala trebuie sã avem în vedere faptul cã eanu reprezintã o boalã ci este o stare normalã care se instaleazã da-


toritã conþinutului muncii, gradului de solicitare fizicã ºi psihicã,condiþiilor de mediu, condiþiilor de muncã etc. Ea este reversibilã,dispãrând prin odihnã.

Oboseala îmbracã forme diferite (fizicã nervoasã, intelectualãsau mentalã) ºi intensitãþi diferite corespunzãtor unor condiþiiconcrete pentru fiecare caz în parte. Sunt metode de investigare aoboselii ºi criterii de evaluare ºi mãsurare a ei. Acestea urmãresccunoaºterea apariþiei ºi nivelul de intensitate a acesteia în vedereaîncetinirii procesului de apariþie a ei ºi de atenuare ºi eliminare, înfinal, a acesteia. Cu alte cuvinte, pentru omul care munceºte obo-seala nu poate fi suprimatã, ci doar amânatã în anumite limite, iardupã ce a apãrut poate fi atenuatã ºi ulterior înlãturatã. În acestsens, atenþia trebuie îndreptatã spre regimul de lucru, sau mai binespus spre regimul de muncã ºi odihnã.

Primul lucru care stã în atenþia specialiºtilor este cel legat destabilirea duratei timpului de lucru. Existã prevederi internaþiona-le precum ºi norme naþionale corespunzãtor politicilor naþionaleprivind munca ºi problemele acesteia. Se are în vedere durata nor-malã a muncii, care este perioada de timp de muncã stabilitã prinlege, prin acorduri colective sau prin decizii judecãtoreºti ºi estedatã de numãrul de ore pe zi sau pe sãptãmânã, dincolo de careorice muncã efectuatã este remuneratã cu tarife majorate pentruore suplimentare.3 În mod obiºnuit, durata normalã a muncii seexprimã prin durata sãptãmânii de lucru. În þara noastrã ea estestabilitã prin acte normative la nivel naþional existând unele vari-aþii corespunzãtor condiþiilor cerute privind munca din anumiteramuri, profesii sau funcþii.

În strânsã dependenþã cu durata timpului de muncã se aflã pro-blema pauzelor de odihnã, respectiv stabilirea unui sistem raþion-al de pauze care are menirea de a preveni oboseala, odatã aceastainstalatã, de a o atenua. În acest sens, se au în vedere o serie decriterii (caracteristicile solicitãrilor, efortul depus pe parcursultimpului de muncã, timpul necesar pentru refacerea funcþiilor debaza ale organismului etc.) pe baza cãrora se stabilesc tipurile de


pauze.4 Acestea pot fi: pauze prescrise (de masã, toate pauzele descurtã duratã); pauze impuse de natura muncii, pauze arbitrare;pauze camuflate). Desigur, trebuie sã se stabileascã o bunã core-lare între timpul de muncã ºi pauzele de odihnã, pe de o parte ºiîntre diferitele tipuri de pauze, pe de altã parte.

Întreprinzãtorii, cei ce folosesc munca salariatã, inclusiv ceicare folosesc propria lor muncã, nu pot ignora problema regimu-lui de muncã ºi odihnã mai ales dacã urmãresc ca rezultatele mun-cii sã se concretizeze în performanþe ridicate.

BIBLIOGRAFIE:1. E. Grãjdean, �Principii de ergonomie, organizarea fiziolo-

gicã a muncii�, Editura ºtiinþificã, Bucureºti, 1972. 2. N. Huþu, O .Sonnenshein, �Ambianþa uzinalã ºi randamen-

tul în muncã�, Editura Facla, Timiºoara, 1973.3. V. Lefter, A. Manolescu, �Managementul resurselor uma-

ne�, Editura EDP, Bucureºti, 1995.4. �Economia ºi organizarea ergonomicã a muncii�, Editura

Didacticã ºi Pedagogicã Bucureºti, 1982.

3 V. Lefter, A. Manolescu, �Managementul resurselor umane�, EdituraEDP, Bucureºti, 1995, p. 225.

4 E. Grãjdean, �Principii de ergonomie�, Editura ªtiinþificã, Bucureºti,1992, p. 131


BIBLIOGRAFIE GENERALÃ

1. Albou, P., �Les motivations de la conduite economique�,Universite de Lille III, 1976.

2. Becker, G. S., �Capitalul uman � Analizã teoreticã ºi em-piricã�, Editura All, Bucureºti, 1997.

3. Beyars, L. L., Rue, L. W., �Human Resource Manage-ment�, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987.

4. Blake, R. R., Mouton, J. S., �Les deux dimensions du ma-nagement�, Paris, Les Editions de l�Organisation, 1972.

5. Blake, R. R., Shepart, H. A., Mouton, J. S., �ManagingIntergroup Conflict in Industry�, Houston, Gulf PublishingCompany, 1964.

6. Bousaqnet, R., �Foundaments de la performance humainedans l�entreprise�, Les Editions d�Organisation, Paris, 1989.

7. Burloiu, P., �Economia ºi organizarea ergonomicã amuncii�, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1990.

8. Burloiu, P., �Economia muncii�, Editura Lumina Lex, Bu-cureºti, 1993.

9. Cândea, R. M., Cândea, D., �Comunicarea managerialã�,Editura Expert, Bucureºti, 1996.

10. Chelcea, S., Mãrginean, I., ªtefãnescu, S., Zamfir, C., Zla-te, M., �Dezvoltarea umanã a întreprinderii�, Editura Aca-demiei, 1980.

11. Cherrington, D. J., �The Management of Human Resour-ces�, Allyn and Bacon, Boston, 1991.

12. Cherrington, D. J., �The Management of Individual andOrganizaþional Performance�, Allyn and Bacon, Boston,1989.

13. Cherrington, D. J., �Organizational Behaviour. The Ma-nagement of Individual and Organizational Performance�,Allyn and Bacon, 1989.

14. Chircev, Al. Roºca º.a., �Psihologie generalã�, Editura Di-dacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1975.

15. Ciobanu, I., �Management strategic�, Editura Polirom,Iaºi, 1998.

16. Cornelius, H., Faire, S., �ªtiinþa rezolvãrii conflictelor�,Editura ªtiinþificã ºi Tehnicã�, 1996.

17. Cornescu, V., Mihãilescu, I., Stanciu, S., �Management�,Editura Actami, Bucureºti, 1997.

18. Daft, L. R., �Management�, The Dryden, Press, New York,1994.

19. Davis, K., Newstrom, J. W., �Human Behavior at Work�,McGraw � Hill Book Copmpany, 1989.

20. Davis, K., Newstrom, J. W., �Human Relations at Work:The Dynamics of Organizational Behavior�, New York,McGraw-Hill Book Company, 1967.

21. Deal, T. E., Kenedy, A. A., �Corporate Cultures�, Readin-gs, Mass.Addison-Wesley, 1982.

22. De Cenzo, David, A., Robbins, P., �Personnel/Human Re-source Management�, Englewood Cliffs, Prentice �Hall, 1988.

23. Deci, E. L., Haller Gilmer, B. von, Karn, H. W.,�Readings in Industrial and Organizational Psichology�,McGraw-Hill Book Company, 1972.

24. Dessler, G., �Personnel Management�, Pretince Hall, En-glewood Clifffs, New Jersey, 1988.

25. Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F., Schow, J. B., �HumanResource Management�, Houghton Mifflin Company,Boston, 1996.

26. Ghimpu, S., Ticlea, Al., �Dreptul muncii�, Editura ªansa,Bucureºti, 1994.

27. Golan, M., �Introducere în management�, Editura Sedo-na, Timiºoara, 1995.

28. Grãjdean, E., �Principii de ergonomie, organizare fiziolo-gicã a muncii�, Editura ªtiinþificã, Bucureºti, 1972.

29. Grãjdean, E., �Principii de ergonomie�, Editura ªtiinþi-ficã, Bucureºti, 1992.

BIBLIOGRAFIE GENERALÃ 245

30. Heneman, H. G., º.a., �Personnel/Human Ressources Ma-nagement�, Fourth Edition Irwin, 1989.

31. Huþu, N., Sonnenshein, O., �Ambianþa uzinalã ºi randa-mentul în muncã�, Editura Facla, Timiºoara, 1973.

32. Iancu, A., �Tratat de economie contemporanã�, vol. I,Editura Economica, Bucureºti, 1993.

33. Ivancievich, J. M., Glueck, W. F., �Foundation of Perso-nnel/Human Resource Management�, Business Publicati-ons, Inc., Texas, 1986.

34. Johns, G., �Comportamentul organizaþional�, EdituraEconomicã, Bucureºti, 1998.

35. Klatt, L. A., Murdick, R. G., Schuster, F. E., �Human Re-source Management�, Charles E. Merrill Publishing Co-lumbus Toronto London Sidney, 1985.

36. Koontz, H., Weihrich, H., �Management�, McGraw HillBook Company, New York, 1988.

37. Lefter, V., Manolescu, A., �Managementul resurselorumane�, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti,1995.

38. Lewin, K., �Psychologie dinamique�, Paris, PUF, 1967.39. Likert, R., �New Patterns of Managemet�, McGraw-Hill

Book Company, New York, 1961.40. Manolescu, A., �Managementul resurselor umane�, Edi-

tura RAI, Bucureºti, 1998.41. Mathis, R. L., Nica, P., Rusu, C., (coord.) �Managementul

resurselor umane�, Editura Economicã, Bucureºti, 1998.42. Mathis, B. R., Jakson, J. H., �Human Resource Manage-

ment�, West Publishing Company, N.Y., 1991.43. Maslow, A., �Motivation and Personality�, New York,

Harper & Row, 1954.44. McKenna, E., Beech, N., �The Essence of Human Re-

source Management�, Prentice Hall, London, 1995.45. Milkovich, G. T., Boudreau, J. W., �Personnel/Human

Resource Management, A Diagnostic Approach�, Busi-ness Publications, Inc., Texas, 1998.

46. Mintzberg, H., �The Nature of Managerial Work�, NewYork, Harper&Row Publishers, 1973.

47. Moorhead, G., Griffin, R. W., în �Organizational Beha-vior�, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989.

48. Moraru, I., �Introducere în psihologie managerialã�, Edi-tura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995.

49. Muchinsky, P. M., �Psichology Applied to Work�, Brooks/Cole Publishing Company, California, 1990.

50. Murray, H. A., �Explorations in Personality�, New York,Harper & Row, 1970.

51. Myers, D. W., �Human Resources Management Principlesand Practice�, Commerce Clearing House, Inc., 1986.

52. Nicolescu, O., (coord.), �Management�, Editura Didacti-cã ºi Pedagogicã � RA, Bucureºti, 1992.

53. Nicolescu, O., (coord.), �Sistemul decizional al organiza-þiilor�, Editura Economicã, Bucureºti, 1998.

54. Odiorne, G., �The Humane Face of Management�, Len-xigton Books, London, 1987.

55. Ouchi, W. G., �Theory Z�, Reading, Mass. Addison-Wesley, 1981.

56. Peretti, J. M., �Ressources humaines�, Vuibert Gestion,Paris, 1990.

57. Peters, T., Waterman, R. H., �In Search of Excellence�,New York, Harper & Row, 1982.

58. Petrescu, I., �Management�, Editura Holding Reporter,Bucureºti, 1991.

59. Perþ, S., (coord.), �Piaþa muncii în România � ocupare,flexibilitate, dezvoltare umanã�, CIDE, Bucureºti, 1994.

60. Poiton, J. P., �Le pouvoir et l�exercice du pouvoir�, în�Introduction à la psychologie sociale�, Librairie Larou-sse, Paris, 1973.

61. Popescu, S., �Tendinþe actuale în conducerea întreprinde-rii, prin prisma managementului comparat�, Bucureºti,INID, 1994.

62. Reddin, W. J., �Les «trois dimensions du dirigent», Paris,Management France, 1968.

63. Rudicã, T., �Maturizarea personalitãþii�, Editura Junimea,Iaºi, 1990.

64. Rusu, C., �ABC-ul managerului�, Editura Asachi, Iaºi,1993.

65. Russu, C., �Management�, Editura Expert, Bucureºti, 1993.66. Schein, E. H., �Organizational Culture and Leadership�,

Jossey Bass, 1985.

246 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ BIBLIOGRAFIE GENERALÃ 247

67. Schein, E. H., �The Role of the Founder in Creating Or-ganizational Culture�, Organizational Dynamics, Summer1985.

68. Schermerhorn, J. A., Templer, A. J., Cattaneo, J. R., �Ma-naging Organizaþional Behavior�, John Wiley & Sons,Canada, 1992.

69. Stanton, E. J., �Reality-Centered People Management�,New York, Amacom, 1982.

70. ªtefãnescu, I. T., �Dreptul muncii�, Editura Lumina Lex,Bucureºti, 1997.

71. Tannenbaum, R., Schmidt, W., �How to Choose a Leader-ship Pattern�, Harvard Business Review (May-June), 1973.

72. Thomas, K. W., �Conflict and Conflict Management�,Chicago, Rand McNally, 1976.

73. Toffler, A., �ªocul viitorului�, Editura Politicã, Bucureºti.74. Vlãsceanu, M., �Psihosociologia organizaþiilor ºi condu-

cerii�, Editura Paideia, 1993.75. Zamfir, C., �Dezvoltarea umanã a întreprinderii�, Editura

Academiei, 1980, p. 68.76. Zamfir, C., �Psihosociologia organizaþiei ºi a conducerii�,

Editura Politicã, Bucureºti, 197477. Zamfir, C., �Un sociolog despre muncã ºi satisfacþie�,

Editura Politicã, Bucureºti, 1980.78. Zlate, M., �Psihologia muncii: relaþii interumane�, Editu-

ra Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1981.79. Zlate, M., Mitrofan, N., Ciobanu, V., �Psihologia vieþii

cotidiene�, Editura Polirom, Iaºi, 1997.80. Zorlenþan, T., Burduº, E., Cãprãrescu, G., �Managementul

organizaþiei�, Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995.81. �La conciliation dans les conflits du travail�, Bureau In-

ternational du Travail, Geneve, 1989.82. �Dicþionar de psihologie socialã�, Editura ªtiinþificã ºi

Enciclopedicã, Bucureºti, 1981, 83. �Economia ºi organizarea ergonomicã a muncii�, Editura

Didacticã ºi Pedagogicã Bucureºti, 1982.84. �Enciclopedia conducerii întreprinderii�, Editura ªtiinþi-

ficã ºi Enciclopedicã, Bucureºti, 1981.85. Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizãrii, publicatã

în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.32 din 9 feb-ruarie 1991.

CUPRINS

I. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RELAÞIILORUMANE / 5

1. Resursele umane ºi probleme de personal în organizaþie / 62. Ce este managementul resurselor umane? / 123. Obiectivele ºi activitãþile specifice managementului resur-

selor umane / 15

II. PROBLEME ALE ASIGURÃRII CU PERSONAL / 191. Determinarea necesarului de personal / 192. Recrutarea ºi selecþia personalului / 213. Încadrarea ºi integrarea socio � profesionalã / 28

III. FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR / 301. Pregãtirea profesionalã / 302. Perfecþionarea pregãtirii profesionale / 323. Identificarea nevoilor de pregãtire ºi perfecþionare profe-

sionalã a salariaþilor / 344. Decizii privind satisfacerea nevoilor de pregãtire a perso-

nalului / 375. Forme, metode ºi tehnici utilizate în formarea ºi perfecþio-

narea salariaþilor / 406. Modelarea comportamentalã / 437. Pregãtirea profesionalã ºi dezvoltarea carierei / 45

IV. MOTIVAREA PERSONALULUI / 541. Teorii motivaþionale / 542. Motivare ºi performanþe / 71

2.1. Motivarea materialã / 722.2 Politica de stimulare moralã / 88


VIII. PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE / 213

1. Managementul resurselor umane ºi problematica organizã-rii ergonomice a muncii / 213

2. Ergonomia ºi importanþa aplicãrii ei / 2153. Capacitatea de muncã / 2174. Proiectarea ergonomicã a locului de muncã / 218

4.1. Poziþia de lucru ºi zona de muncã / 2264.2. Dimensiunile locului de muncã / 2294.3. Principiile de bazã ale economiei de miºcãri / 230

5. Factorii de ambianþã fizicã ºi psihicã ai mediului demuncã / 231

6. Regimul de muncã / 241

3. Evaluarea rezultatelor / 994. Promovarea personalului / 104

V. SALARIZAREA PERSONALULUI / 1081. Politica salarialã în organizaþie / 1082. Sistemul de salarizare ºi elementele acestuia / 1103. Principiile sistemului de salarizare / 1134. Forme de salarizare / 1165. Modalitãþi de salarizare / 118

VI. RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI / 1221. Puterea / 1252. Conflictul / 1283. Stresul / 1454. Leadership-ul ºi stilurile de management / 153

VII. INTERDEPENDENÞE ÎNTRE CULTURA ORGANIZA-ÞIONALÃ ªI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL / 1711. Cultura organizaþionalã ºi componentele acesteia / 1712. Climatul organizaþional ºi componentele acestuia / 1733. Determinanþii culturii organizaþionale ºi ai climatului or-

ganizaþional / 1754. Condiþionãrile reciproce ale culturii organizatorice ºi cli-

matului organizaþional / 1864.1. Influenþele culturii organizaþionale asupra climatului

organizaþional / 1874.2. Influenþele climatului organizaþional asupra culturii

organizaþionale / 1955. Stimularea / inhibarea competiþiei interpersonale sub inci-

denþa interferenþelor dintre cultura organizaþionalã ºi cli-matul organizaþional / 201

6. Disfuncþionalitãþi ale culturii organizaþionale ºi climatuluiorganizaþional ºi caracterul lor inhibant pentru competiþiainterpersonalã / 202

7. Modalitãþi de armonizare a culturii organizaþionale ºi a cli-matului organizaþional ºi, implicit, de stimulare a compe-tiþiei interpersonale / 208

250 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CUPRINS 251

Date post:	26-Jun-2015
Category:	Documents
Upload:	dana-iftodi
View:	627 times
Download:	1 times

MRU- Bonciu -Licenta

Documents