CUPRINS Introducere.............................................. 3 Capitolul I. Concurența și analiza mediului concurențial.4 1.1. Concurența – concepții generale....................4 1.2. Funcţiile şi instrumentele concurenţei.............6 1.3. Tipologia concurenţei..............................6 1.4. Modele utilizate în analiza mediului extern........6 1.4.1. Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu. 7 1.4.2. Modelul STEP (PEST) de analiză a nivelelor de mediu..................................................8 1.4.3 Modelul Fahey şi Narayanan de analiză a macromediului..........................................8 1.4.4. Modelul „Celor 5 forţe”, propus de Porter pentru analiza mediului competiţional.........................9 1.4.5. Analiza ciclului de viaţă a industriei.........9 1.4.6. Analiza industriei prin segmentare............10 1.4.7. Analiza grupurilor strategice.................11 1.4.8. Analiza competitorului.........................11 CAPITOLUL II. Stabilirea misiunii strategice............13 2.1. Strategiile competitivităţii......................13 2.2. Matricea Royal Dutch – Shell......................14 2.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)................15 CAPITOLUL III. Evaluarea performanțelor.................17 3.1. Modelul Johnson şi Scholes........................17 3.2. Testele Rumelt.................................... 19 2
Managementul organizațional, managementul strategic şi
managementul schimbării, ca parte a strategiei de succes a firmelor
(naţionale şi multinaţionale), continuă să fie tema noului mileniu, atât
pentru ţările dezvoltate, cât şi pentru cele în curs de dezvoltare şi de
tranziţie la economia de piaţă. Schimbarea, la nivel organizaţional,
implică de cele mai multe ori decizii care constituie, pe de o parte, un
proces raţional formal, de încercare de a optimiza profiturile
întreprinderii şi, pe de altă parte, un proces nonformal, de
comportament organizaţional în care interacţiunile informale ale
factorilor de mediu joacă un rol vital. Într-un mediu slab structurat şi
caracterizat de incertitudine, în care firmele naţionale se confruntă
din ce în ce mai mult cu firme multinaţionale, ceea ce amplifică
complexitatea fenomenelor economice, cum este cazul Republicii
Moldova, strategia managerială implică adoptarea unor tehnici,
metode şi modele calitative care să conducă la înţelegerea mediului
concurenţial şi adoptarea soluţiilor strategice care să facă firmele să
se adapteze mediului concurenţial în continuă schimbare.
Astfel, Concurenţa reprezintă o trăsătură de bază a economiei de piaţă, motiv
pentru care aceasta este cunoscută şi sub numele de economie concurenţială. Existenţa
şi dezvoltarea concurenţei este o expresie a manifestării liberei iniţiative, întreprinzătorii
dezvoltând activităţile pe care le consideră ca fiind profitabile.
Scopul lucrării este de a analiza principalele aspecte ale mediului concurențial în
care operează organizația, stabilirea misiunilor strategice cu o ulterioară evaluare a
performanțelor.
4
Capitolul I. Concurența și analiza mediului concurențial
1.1. Concurența – concepții generale.
lat. concurrere = a concura; semnificaţii diferite în: economie, sport, natură, drept.Este un mod de manifestare a economiei de piaţă, în care pentru un bun omogen şi substitutele sale, existenţa unui singur producător devine practic imposibilă.
Problema concurenţei prezintă interes pentru toţi actorii pieţei: producători, consumatori, intermediari.
Concurența presupune libertatea de acțiune a firmelor de a produce si vinde produse si servicii la prețuri formate liber pe piață. Concurența este benefică, atât pentru cumpărători, clienți, beneficiari, cât si pentru firme, care sunt stimulate să facă eforturi pentru a triumfa în această confruntare a firmelor pe aceeasi piață. Concurența, într-un sens larg acceptat, înseamnă competiție si rivalitate pe piață.
Procesul competiţiei între firme cuprinde mai multe etape: analiza poziţiei concurenţiale; analiza structurii concurenţei; analiza contextului concurenţial; analiza avantajului competitiv; elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiţional; monitorizarea şi evaluarea strategiilor manageriale în mediul competiţional; schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiţional.
1. Analiza poziţiei concurenţiale. Poziţia concurenţială a firmei se bazează pe evidenţierea factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ şi dinamic, fiind în continuă schimbare şi adaptare la mediu.
Aceşti factori pot fi evidenţiaţi pe baza a cinci criterii: poziţia pe piaţă: cota de piaţă şi dinamica; poziţia firmei faţă de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vânzare, etc); imaginea firmei şi factorul comercial (poziţie geografică, good will, etc); competenţele tehnice şi tehnologice; rentabilitatea şi forţa financiară.
Poziţia concurenţială se determină prin metode calitative, de regulă prin metoda scorurilor sau notelor, prin care, fiecărui factor de succes i se atribuie un scor sau o notă şi o pondere privind importanţa factorului în total factori. Rezultatul obţinut se compară cu a celorlalte firme concurente.
2. Analiza structurii concurenţei. Numărul de firme cu care se concurează pe o piaţă nu este relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului concurenţial. Pentru determinarea structurii, se propun trei metode:
Indicele parţial de concentrare, care indică poziţia primelor 4, 8, sau 12 firme pe o piaţă:
, unde: n= 4,8,12
5
Indicele HH (Herfindhal – Hirschman):
, unde: n= numărul total de firme care acţionează pe o piaţă
Indicele HT (Hall – Tideman):
unde: n= numărul total de firme care acţionează pe o piaţă; i=rangul firmei.
Apropierea de 1 semnifică un grad mare de concentrare a pieţei, apropiată de poziţia de monopol.
3. Analiza contextului concurenţial. Analiza contextului se realizează prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiză, de regulă calitative, majori-tatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute şi mai utile sunt prezentate în capitolele trei şi patru.
4. Analiza avantajului competitiv. Pentru a găsi mijloacele, politicile şi strategiile potrivite în scopul obţinerii succesului în competiţie cu alte firme, este necesar să se cunoască în detaliu avantajele firmei, plastic vorbind „ arsenalul de luptă”.
5. Elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiţional. Cunoaşterea poziţiei, a structurii concurenţei, a contextului concurenţial şi a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei competiţionale sau a unui set de strategii alternative.
6. Monitorizarea şi evaluarea strategiilor în mediul competiţional. Eficienţa strategiilor adoptate de a face faţă cu succes competiţiei se realizează cu ajutorul unor modele de evaluare.
7. Schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiţional. Dacă strategia adoptată nu este eficientă, sau dacă mediul concurenţial impune adaptarea firmei la noi condiţii de mediu, la noi cerinţe se adoptă schimbarea.
1.2. F un c ţ i i l e ş i i n s t r u me n te l e c on c u r e n ţei
Concurenţa este în esenţă un regulator al pieţei. Funcţiile sale ca regulator sunt: Funcţia de stimulare a producţiei. Această funcţie determină firmele să
progreseze, să investească în noi echipamente şi tehnologii, să creeze noi produse şi servicii, să modernizeze şi să actualizeze permanent baza lor tehnică, pentru a putea satisface cerinţele mereu schimbătoare ale pieţei.
6
Funcţia de stimulare a reducerii costurilor şi uneori a preţurilor. Această funcţie determină firmele să acţioneze împotriva risipei de resurse materiale, umane şi financiare, să le utilizeze cât mai eficient posibil pentru a mări marja brută din care să poată reduce nivelul preţurilor când este necesar.
Funcţia de nivelare a profiturilor. Această funcţie nu înseamnă că prin concurenţă se egalează profitul obţinut de firmele aflate pe piaţă, ci se referă la acţiunea strategică benefică de tip „câştig – câştig”, adică, maximizarea profitului firmelor şi maximizarea satisfacerii nevoilor consumatorilor de produse şi servicii.
Concurenţa se manifestă prin instrumentele sale: economice (discount-urile la preţ; vânzarea pe credit sau în rate; service şi asistenţă după vânzare; vânzarea la domiciliu) şi extraeconomice (reclama şi publicitatea; branding-ul).
1.3. Ti po l o g i a c o n c u r en ţ e i .
Concurenţa îmbracă mai multe forme, în funcţie de criteriile care caracterizează piaţa şi în funcţie de instrumentele folosite. În funcţie de criteriile care caracterizează piaţa (transparenţă, accesibilitate, mobili-tate, dimensiune, etc.), concurenţa poate fi: pură şi perfectă sau imperfectă. În funcţie de instrumentele folosite concurenţa poate fi: loială sau neloială.
1.4. Modele utilizate în analiza mediului extern
În procesul de analizǎ a mediului inconjurǎtor este necesar sǎ se facǎ deosebirea intre micromediu – compus din organizaţiile şi grupurile de interese care intervin in imediata apropiere a intreprinderii (furnizori, intermediari, clienţi, organizaţii financiare, puterea publicǎ, etc.) şi au un impact real sau potenţial asupra capacitǎţii acesteia de a-şi atinge obiectivele – şi macromediu, ca expresie a acelor factori, condiţii şi mega-tendinţe ce se manifestǎ in societate şi nu pot fi atribuite, in mod obişnuit, anumitor organizaţii.
7
Fig 1.1.Intreprinderea şi relaţiile sale cu mediul inconjurător(Marcela Naneş, Managementul strategic al intreprinderii şi provocările
tranziţiei, Ed. All Beck, 2000, pag.69)
Prin mediul extern al unei organizaţii se inţelege totalitatea elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara organizaţiei care o afecteaza intr-un fel sau altul (fig.1.1).
1.4.1. Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu
Philip Kotler consideră că mediul extern este un ansamblu de oportunităţi şi ameninţări pe care firma trebuie să le ia în considerare pentru a supravieţui. Problema fundamentală a analizei mediului extern este de a înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia. Analiza se axează pe trei direcţii principale: analiza macromediului; analiza micromediului; analiza contextului de dezvoltare a strategiei. Mediul extern al organizaţiei poate fi divizat în 2 mari categorii: micromediul (cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaţia intră în relaţii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clienţi, concurenţi, furnizori, organisme publice) şi macromediul (se constituie ca o sursă de factori de influenţă de ordin general, pe care organizaţiile îi influenţează însă într-un mod nesemnificativ: ecologici, demografici, politici). Analiza mediului poate fi realizată pe patru nivele: mediul de sarcini, constând în participanţii majori la performanţa firmei, cum sunt. furnizorii, distribuitorii şi cumpărătorii; mediul competitiv, constând în firmele rivale pe piaţă cu care se confruntă pentru clienţi şi resurse deficitare; mediul public, constând din instituţii care regularizează activităţile; macro-mediul, care constă în factorii majori ai societăţii cu care se confruntă firma: demografici, economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultură.
8
1.4.2. Modelul STEP (PEST) de analiză a nivelelor de mediu
Factorii de influenţă majoră asupra organizaţiilor sunt clasificaţi pe baza naturii influenţei exercitate asupra organizaţiei în următoarele categorii, constituite ca medii specifice:
P: factori ce formează mediul politico-legal;E: factori ce formează mediul economic;S: factori ce formează mediul socio-cultural;T: factori ce formează mediul tehnologic.Mediul politico-juridic – este constituit din elementele cadrului legal şi politic în
care operează o organizaţie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o organizaţie. Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup şi individual ce reflectă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia actuală. Tehnologia reprezintă totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate în produse finite.
1.4.3 Modelul Fahey şi Narayanan de analiză a macromediului
Analiza porneşte de la ideea că modelul trebuie înţeles ca un sistem, în care fiecare factor este în conexiune şi influenţează alţi factori. Modelul Fahey şi Narayanan (fig.1.2), oferă un cadru de analiză, identificare, previziune şi evaluare a macromediului. Analiza constă în parcurgerea a patru etape: scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendinţei specifice a mediului şi a eventualelor tipare de evoluţie; previziunea direcţiilor viitoare de schimbare a macromediului, evaluarea schimbărilor curente şi viitoare pentru determinarea implicaţiilor asupra firmei.
Fig. 1.2. Modelul de analiză a macromediului după Fahey şi Narayanan (1986)
Ceea ce este important de reţinut în analiză este faptul că schimbarea unui element din macro-mediu atrage schimbarea altor elemente, întrucât forţele schim-bării interacţionează, făcându-le pe unele mai puternice sau intrând în conflict cu
9
altele şi reducându-le puterea.
1.4.4. Modelul „Celor 5 forţe”, propus de Porter pentru analiza mediului competiţional
Competiţia se desfăşoară în cadrul unei „industrii”, definită ca un grup de firme ce realizează produse similare sau produse ce se află în relaţii de substituţie.
Intensitatea competiţiei poate fi determinată cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980) „Modelul celor 5 forţe”. Rezultanta acestor forţe determină per-formanţele potenţiale într-o industrie, măsurată în indicatori de profitabilitate. În funcţie de această rezultantă se pot formula strategii în vederea îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă. Cele 5 forţe ale modelului Porter sunt: ameninţarea noilor intraţi; ameninţarea produselor de substituţie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a cumpărătorilor; nivelul rivalităţii.
Puterea de negociere a furnizorilor: se poate manifesta prin controlul asupra preţurilor sau calităţii produselor livrate şi este dependentă de gradul de importanţă a resurselor oferite, de caracteristicile pieţei şi de importanţa relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii.
Ameninţarea noilor intraţi: care încep să concureze firmele deja existente într-o industrie sau care pot intra în competiţie. Acestea sunt dornice de câştig, însă se confruntă cu o serie de bariere grupate în următoarele categorii: economia de scară, curba de învăţare, curba experienţe, diferenţierea produselor, capitalul necesar, costuri independente de mărimea producţiei, politicile guvernamentale.
Ameninţarea produselor de substituţie: care se pot utiliza în locul unui anumit produs. Substituţia trebuie analizată în primul rând prin raportul per-formanţă-preţ şi prin apoi prin prisma elasticităţii preţurilor pentru fiecare produs în parte.
Nivelul rivalităţii: caracterizează intensitatea concurenţei într-o anumită industrie pentru ocuparea unui anumit segment de piaţă. Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaţă există numeroşi competitori de puteri apropiate, în condiţiile unei pieţe suprasaturate.
Puterea de negociere a cumpărătorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, în special când este vorba de intermediarii distribuitori – angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar şi în cazul grupurilor de cumpărători.
1.4.5. Analiza ciclului de viaţă a industriei
Ca şi produsele, industriile au un ciclu de viaţă, adică aspectul ofertei pe piaţă asociat produselor. Convenţional, ciclul de viaţă este divizat în patru faze: introducere, creştere, maturitate şi declin. Forţele sau vectorii care influen-ţează evoluţia industriei sunt: creşterea cererii şi producerea şi difuzarea cunoştinţelor.
În faza de introducere (demarare), vânzările sunt mici şi rata de penetrare pe piaţă este mică, deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient.
În faza de creştere, penetrarea pe piaţă se accelerează, tehnologia devine standardizată, preţurile scad. În faza de maturitate, piaţa dă semne de saturaţie şi
10
creşterea încetineşte, făcând loc înlocuirii pentru noi cereri. Faza de declin este provocată de apariţia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produse de substituţie.
1.4.6. Analiza industriei prin segmentare
Pentru a înţelege mediul competiţional, este necesară o analiză detaliată a industriei, care constă în: segmentarea industriei în pieţe şi identificarea atractivităţii fiecărei pieţe şi a diferenţelor privind factorii de succes; clasificarea firmelor în cadrul industriei în grupuri strategice bazate pe similitudine în strategii; previziunea comportamentului individual al firmelor şi a mişcărilor strategice competitive, precum şi a răspunsurilor posibile la reacţiile rivalilor. Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze, succint prezentate în fig. 1.3.
Fig. 1.3. ( adaptare după Grant, 1998, p. 88)
Variabilele de segmentare sunt asociate în general preţurilor, dar având în vedere faptul că preţurile produc difenţieri, în fig.1.4. se prezintă câteva oportunităţi pentru acest tip de diferenţiere.
11
Fig. 1.4 (adaptare după Grant, 1998, p. 87)
1.4.7. Analiza grupurilor strategice
Grupurile strategice (şi similar spaţiul strategic) sunt grupuri de firme care acţionează în aceeaşi industrie urmând strategii similare în ceea ce priveşte dimensiunea strategică. Dimensiunea strategică include acele variabile de decizie care fac afacerea distinctă şi poziţionează firmele competitive. Poate fi vorba despre: gama produselor, canale de distribuţie, nivelul calităţii produselor, gradul de integrare pe verticală, alegerea tehnologiilor etc.
Această grupare facilitează identificarea grupurilor strategice şi barierele care trebuie trecute pentru a pătrunde pe piaţă pe lângă aceste grupuri. Metoda este mai mult descriptivă decât previzională.
1.4.8. Analiza competitorului
Analiza competitorului are ca scop: previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reacţiilor la iniţiativele strategice ale firmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenţat în favoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaşterea şi înţelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor şi reacţiilor la mişcările pe piaţă. Analiza cere inteligenţa competitorului, care implică o informare continuă, o culegere sistematică a datelor şi analiza publicaţiilor despre toţi rivalii. Pentru a înţelege rivalii analiza poate utiliza modelul de analiză a competitorului care presupune cinci direcţii de analiză: identificarea strategiei curente, prin observarea a ceea ce face şi ceea ce spune rivalul; identificarea obiectivelor care implică analiza performanţelor rivalilor, a problemelor, a preţurilor şi profiturilor; prezumţiile rivalilor în cadrul industriei, cu privire la percepţia asupra industriei, a afacerii în general, asupra stabilităţii în timp; identificarea capabilităţilor rivalilor, cu referire la potenţialul pentru schimbare, pentru adaptare rapidă la
12
constrângerile mediului; prevederea comportamentului rivalilor utilizând orice informaţie posibilă. Principalul scop al acestei analize este de a identifica ameninţările la care firma ar putea fi expusă.
Pentru a înţelege rivalii analiza poate utiliza Modelul de analiză a competitorului, care presupune cinci direcţii de analiză şi previziune, prezentate succint în fig. 1.5.
Fig 1.5. (adaptare după Grant, 1998, p. 97)
13
CAPITOLUL II. Stabilirea misiunii strategice
Pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirii misiunii, fiecare organizaţie trebuie să analizeze alternativele strategice, în strânsă corelaţie cu condiţiile de mediu. Aceste strategii pot să vizeze dezvoltarea, dar şi menţinerea sau chiar involuţia pe piaţă. Pentru alegerea alternativei strategice este necesar să se ia în considerare toţi factorii ce pot influenţa direct sau indirect starea organizaţiei. Punctul de plecare al oricărei analize îl constituie starea iniţială a organizaţiei, ceea ce duce la o limitare a numărului de alternative strategice.
2.1. Strategiile competitivităţii
În funcţie de condiţiile de mediu şi de posibilităţile interne, firma va trebui să-şi definească strategia ca un mix al următoarelor elemente: dinamica şi structura pieţei, exigenţele şi schimbările pieţei, nivelul competiţiei. Indiferent de caracterul lor, ofensiv sau defensiv şi de obiectivele vizate, menţinerea sau modificarea cotei de piaţă, aceste strategii sunt denumite „strategiile competitivităţii”. Acestea pot fi împărţite în 2 mari grupe, funcţie dacă preţul este sau nu luat în considerare: strategia preţului competitiv şi strategia competitivă nebazată pe preţ. În teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consideră că nu preţul trebuie să fie luat în considerare ca element esenţial de atragere şi convingere a consumatorilor, ci o serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma încearcă să-şi diferenţieze produsele pe piaţă, aceste strategii mai sunt cunoscute şi sub denumirea de „strategii competitive ale diferenţierii” (fig.2.1).
Elemente
Strategii
1.Dinamica
pieţei
2.Structura
pieţei
3.Schimbă-rile pieţei
4.Exigen-
ţelepieţei
5.Nivelul
competiţiei
a. Strategiacreşterii
Strategianediferenţiată
Strategiaactivă
Strategiaexigenţeiridicate
Strategiaofensivă
b. Strategiamenţinerii
Strategiadiferen-ţiată
Strategiaadaptivă
Strategiaexigenţeimedii
Strategiadefensivă
c. Strategiarestrân-gerii
Strategiaconcen-trată
Strategiapasivă
Strategiaexigenţeireduse
Fig 2.1. Matricea marilor strategii a lui David
Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de către F.R. David în 1989, plecând de la modelul de analiză S.W.O.T. În acest model linia oportunităţi – ameninţări a fost reconsiderată ca o axă a vitezei de creştere a pieţei, iar linia forţe – slăbiciuni, ca o axă a poziţiei competiţionale, conform modelului (fig. 2.2). Cele patru
14
cadrane reprezintă:─ Organizaţiile poziţionate în cadranul I – se află în situaţia cea mai avanta-
joasă şi pot aborda strategii expansioniste pe pieţele actuale cu produse actuale.
─ Organizaţiile situate în cadranul II – se recomandă strategii intensive, iar pentru a-şi compensa slăbiciunile, pot apela la integrarea orizontală; atunci când anumite afaceri nu pot fi susţinute se recomandă o formă de lichidare, capitalul rezultat putând fi folosit pentru întărirea altor afaceri.
─ Organizaţiilor din cadranul III – li se recomandă modificarea rapidă în vederea supravieţuirii sau recuperarea capitalului printr-o formă de lichidare.
─ În cadranul IV – sunt plasate organizaţiile care, deşi dispun de capacităţi strategice, se află în context nefavorabil. Se recomandă ca surplusul de capital să fie redirecţionat spre afaceri pentru care condiţiile de mediu sunt favorabile.
Fig 2.2. Modelul marilor strategii a lui DavidSursa: adaptare după David F.R. Strategic Management, Merrill, 1989.
2.2. Matricea Royal Dutch – Shell
În Europa se utilizează o variantă a matricei General Electric – McKinsey, cunoscută sub denumirea de „matrice de direcţionare a politicilor” sau matricea Royal Dutch – Shell, după numele firmei care a dezvoltat-o (fig. 2.3). În cadrul matricei se conturează zone care se caracterizează prin: lipsa unor graniţe clare între zone, suprapuneri de zone şi zone cu contur neregulat
Firma de consultanţă Arthur D. Little propune pentru analiza strategică o matrice cu următoarele 2 dimensiuni: gradul de maturitate a activităţii şi poziţia competiţională. (fig 2.4).
Poziţia competiţională poate avea cinci variante, astfel:o poziţia dominantă, generată de o superioritate puternică, de un avantaj
competitiv, determinat de succesul strategiei bazate pe costuri sau pe diferenţiere;
o poziţia puternică, este rezultatul succesului obţinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung, situaţie în care reacţia concurenţilor poate fi controlată;
o poziţia favorabilă, în care o serie de capabilităţi îi conferă un oarecare avantaj faţă de concurenţă, iar altele o poziţie paritară;
o poziţia defavorabilă, în care există factori de succes, dar nu conferă firmei un avantaj competitiv;
o poziţia slabă, în care firma supravieţuieşte, neavând importanţă pentru concurenţi.
Deşi matricea A.D.L. ia în considerare 20 de situaţii, are însă dezavantajul complexităţii date de natura multidimensională a analizei.
17
CAPITOLUL III. Evaluarea performanțelor
Se propun mai multe modele de evaluare a performanțelor sau a strategiilor într-un mediu concurențial:
3.1. Modelul Johnson şi Scholes
Johnson şi Scholes (1988) au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare; fezabilitate şi acceptabilitate. Modelul prezentat (fig. 3.1) corelează aceste criterii.
Adecvarea este o evaluare grosieră a condiţiei ca strategia să corespundă circumstanţelor în care operează firma, adică să răspundă la întrebarea dacă noua strategie se potriveşte cu tendinţele de schimbare viitoare ale mediului, sau dacă strategia exploatează competenţele de bază ale firmei. Evaluarea este calitativă şi se bazează pe scanarea opţiunilor şi pe raţionament.
Fig. 3.1. Modelul Johnson şi Scholes de evaluare a opţiunilor strategice
Sursa: Johnson G., şi Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.320.
18
Fezabilitatea se axează pe răspunsul la întrebarea dacă strategia funcţionează în practică. Evaluarea implică aspecte cantitative privind aplicarea în practică a strategiei şi a opţiunilor strategice.
Acceptabilitatea se referă la performanţa ieşirilor din sistem (profitul, riscul) dacă strategia a fost implementată şi măsura în care acestea sunt în concordanţă cu aşteptările stakeholderilor.
3.1.1. Evaluarea adecvării
Înainte ca opţiunile strategice să fie evaluate din punctul de vedere al fezabilităţii şi acceptabilităţii, acestea se evaluează din perspectiva adecvării. Procesul constă în parcurgerea a două etape:
– stabilirea logicii, raţionamentului pentru fiecare opţiune strategică;– stabilirea meritelor relative a opţiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic.a. Stabilirea raţionamentului. Această operaţie constă în înţelegerea bazelor şi
analizarea strategiei având în vedere: ciclul de viaţă, poziţia pe piaţă, lanţul valorii, portofoliul şi profilul afacerii (fig. 3.2).
Fig. 3.2. Testarea adecvăriiSursa: Johnson G., şi Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Forth Edition, Prentice-
Hall Europe, UK, 2000, p.321.
b. Scanarea opţiunilor. Se propun trei alternative de scanare a opţiunilor strategice: metoda scorurilor, arborele decizional şi planificarea scenariilor (tabel 3.1).
19
Tabelul 3.1. Scanarea opțiunilor
Metoda (alternativa) Modul de abordare
Metoda scorurilor Opţiunile sunt evaluate faţă de factorii de bază ai mediului, resurse şi aşteptările stakeholderilor. Pentru fiecare opţiune se acordă o importanţă pe olistă de ierarhizare şi un scor.
Arborele decizional Opţiunile sunt eliminate de pe listă prin introdu-cerea a noi criterii.
Planificarea scenariilor Opţiunile se corelează cu diferite scenarii de viitor.
3.1.2. Evaluarea acceptabilităţii. Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluată prin considerarea a trei factori: profit, risc şi reacţiile stakeholderilor.
Profitul. Analiza profitului se referă nu numai la mărimea absolută a acestuia sau a tendinţei în viitor, ci urmăreşte: rata profitului faţă de capitalul angajat după implementarea strategiei, perioada de recuperare a investiţiei de capital necesară susţinerii strategiei, analiza fluxului de numerar actualizat şi valoarea prezentă netă a meritelor strategiei implementate, analiza cost-beneficiu în urma aplicării strate-giei şi analiza valorii acţiunilor sau a părţilor sociale.
Riscul. Măsurarea riscului implementării strategiei oferă o imagine asupra gradului de incertitudine a opţiunilor strategice. Aceasta se realizează prin: proiecţia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea, punctul de echilibru), analiza de senzitivitate „ce se întâmplă dacă?” şi modelare şi simulare.
Reacţiile stakeholderilor. Schimbările în strategia firmei produc reacţii care pot produce dificultăţi sau pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reacţiilor este teoria jocurilor.
3.1.3. Evaluarea fezabilităţii. Evaluarea fezabilităţii opţiunilor strategice se referă la măsura în care firma are resursele şi competenţele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiară reprezintă o parte importantă a oricărei strategii. Această operaţie implică: previziunea fluxurilor de fonduri; analiza punctului de echilibru şi compararea opţiunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de a identifica acele schimbări necesare în resurse şi competenţe pe care le implică fiecare opţiune strategică şi determinarea modului în care aceste schimbări se încadrează în graficul de timp, scară şi calitatea resurselor.
3.2. Testele Rumelt
Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995) sugerează patru teste prin care se evaluează: consistenţa, consonanţa, avantajul competitiv şi fezabilitatea.
Consistenţa. Rumelt porneşte de la realitatea că strategiile conţin unele aranjamente între grupuri de putere care conferă inconsistenţă. Condiţia de bază este
20
ca strategia să fie coerentă într-un anumit context în care firma acţionează. Dacă strategia prevede introducerea unei tehnologii de vârf, atunci este necesar să se aleagă între opţiunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic. In această situaţie, lipsa unei vederi clare şi consistente a managementului va crea conflicte între proiectare, tehnologie, producţie şi vânzări. Relativ la mediul său, firma trebuie să aibă în vedere două aspecte: trebuie să se adapteze mediului pentru ca produsele şi serviciile să creeze mai multă valoare decât consumă (costuri) şi trebuie să concureze cu alte firme care, de asemenea, încearcă să se adapteze mediului şi să prospere.
Consonanţa. Consonanţa se referă la crearea valorii sociale, la relaţiile economice care
caracterizează afacerea şi determină dacă valoarea creată este suficientă sau nu, dacă este creată să susţină cererea pentru strategie pe termen lung. Dificultatea evaluării consonanţei constă în faptul că importante ameninţări şi unii substituanţi din mediul extern afectează întreaga industrie. Practic, doar concurenţii care rămân după aceste presiuni mai pot fi luaţi în considerare.
Avantajul competitiv. Se referă la arta de a crea şi exploata avantajele, de a le menţine şi duplica prin:
aptitudini superioare; resurse superioare şi poziţie superioară.
Fezabilitatea. Abordarea este similară cu a lui Johnson şi Scholes, descrisă anterior.
3.3. Analiza celor 4 E
Strategiile pot fi testate şi prin utilizarea conceptului „Cei 4 E”, adică: eficienţă, eficacitate, economie şi capital (din engl. equity).
Eficienţă. Se referă la modul cum obiectivele strategice sunt atinse şi măsoară cel mai bun rezultat pentru un nivel dat al resurselor şi capabilităţilor sau cea mai scăzută utilizare a resurselor şi capabilităţilor pentru un anumit rezultat previzionat.
Eficacitate. Reprezintă măsura în care obiectivele strategice sunt realizate. Comparaţiile rezultatelor cu scopurile strategice, cu alternativele strategice şi cu previziunile proiectate reflectă eficacitatea strategiilor şi a măsurii în care avantajul competitiv a fost valorificat.
Economie. Resursele şi capabilităţile strategice trebuie utilizate astfel încât să creeze „valoare pentru bani”, să nu fie risipite.
Capital (equity). Capitalul investit în susţinerea strategiei, în crearea şi multi-plicarea avantajului competitiv trebuie să satisfacă cerinţele şi aşteptările investitorilor.
3.4. Modelul PIMS
Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezintă o bază de date
utilizată ca instrument de evaluare empirică a performanţelor asociate unei strategii.
21
Analizele îşi propun să explice diferenţele de profitabilitate ce apar între diferitele domenii de activitate şi să găsească legătura între mărimea profitabilităţii şi factorii de mediu. Abordarea PIMS caută să evidenţieze un set de principii călăuzitoare, pornind de la experienţa colectivă a unui eşantion diversificat de firme.
Analiza statistică şi modelarea pe calculator a acestei baze de date oferă firmelor incluse în program o serie de principii de îndrumare strategică bazate pe suma experienţelor rezultate din mai multe situaţii strategice diferite, apărute în diferite sectoare economice.
Buzzell şi Gale au stabilit 6 principii ce evidenţiază legătura strategie – performanţă:1. Cel mai important factor de influenţă a profitabilităţii îl reprezintă calitatea
produsului comparativ cu concurenţa;2. Cota de piaţă este corelată puternic cu profitabilitatea;3. O intensitate înaltă a investiţiilor afectează profitabilitatea;4. Referitor la matricea B.C.G., mulţi „câini” şi multe „semne de întrebare”
generează numerar, dar multe „vaci de muls” nu!5. Integrarea verticală este o strategie profitabilă doar pentru anumite afaceri;7. Majoritatea factorilor strategici ce influenţează hotărâtor coeficientul de ren-
tabilitate a investiţiilor influenţează, de asemenea, valoarea acţiunilor pe termen lung.
3.5. Banchmarking
Benchmarking-ul este un instrument de evaluare şi dezvoltare a capabilităţilor strategice prin compararea permanentă şi detaliată a acestora cu cele ale altor firme care operează în aceeaşi industrie sau pe aceeaşi piaţă. Problema cea mai dificilă este de a stabili unităţile de măsură a performanţelor care să permită compararea între firme. Benchmarking-ul constă în analizarea performanţelor factorilor cheie ai succesului şi asocierea unei baze de comparaţie care să permită optimizarea activităţii prin parcurgerea următoarelor etape:
1. Identificarea factorilor cheie, în cadrul a cinci mari categorii: poziţia pe piaţă; costurile asociate;
2. diferitelor funcţii ale organizaţiei; imaginea şi poziţia comercială; competenţele tehnice şi tehnologice şi performanţele financiare;
3. Identificarea firmelor etalon – în raport cu fiecare factor-cheie – nu neapărat din domeniul de activitate al organizaţiei;
4. Colectarea şi prelucrarea datelor;
5. Determinarea abaterii nivelului de performanţă actual şi definirea nivelului de performanţă dorit;
6. Definirea obiectivelor şi planurilor de acţiune. În această etapă se întoc-meşte un tablou de bord ce cuprinde: factori cheie – exprimaţi printr-unul sau mai mulţi indicatori relevanţi; elemente obiectiv şi elemente etalon.
22
23
Concluzii
Concurenţa desfăşurată pe plan economic presupune existenţa rivalităţii dintre
competitori, rivalitate care poate conduce, în final, la înfrângerea adversarului. Într-un
mediu concurenţial normal rivalitatea dintre concurenţi îşi va pune amprenta asupra
acestuia, definind cadrul general de desfăşurare a activităţii agenţilor economici din
domeniul respectiv.
Analiza mediului inconjurător concurenţial are drept obiective: aprecierea
ritmului de evoluţie şi creştere a pieţelor; studierea şi inţelegerea regulilor jocului
concurenţial in cadrul industriei şi al diferitelor sale segmente; identificarea factorilor
cheie de succes; estimarea calităţii mediului concurenţial şi măsurarea atracţiei sau a
ameninţărilor fiecaruia din segmentele industriei; evidenţierea atuurilor şi slăbiciunilor
concurenţei in scopul de a pune bazele unor avantaje competitive durabile pentru
intreprindere, ţinand cont de potenţialul său intern şi de capacitatea sa de mobilizare,
adaptare şi transformare a resurselor corespunzător exigenţelor mediului concurenţial.
Forţa concurenţială este, după Porter, cel mai important factor care determină
profilul unui sector, motiv pentru care adaptarea la cerinţele ei constituie o prioritate
strategică pentru intreprinderi.
O strategie bine stabilită pentru întreprindere, într-un mediu concurențial tulbure,
analizat după mai multe criterii, va rezulta incontestabil un final cu performanțe
fastuase.
24
Bibliografie
Doval Elena, Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Fundației
România de Mâine, București, 2003
Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1997,
p.71.
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, Oxford, UK,
1998.
Porter M., Competitive Advantage, Free Press NY, USA, 1985
Oprea E.S., Piața și mediul concurențial, Economie și Comunicare Economică,
Univ. de Vest Timișoara.
Moşteanu T. – Concurenţa, Ed. Economică, Bucureşti, 2000.
Moşteanu T. – Preţuri şi concurenţă, Ed. Economică, Bucureşti, 2003.
