+ All Categories
Home > Documents > Analiza Strategica a Mediului Concurential

Analiza Strategica a Mediului Concurential

Date post: 29-Oct-2015
Category:
Upload: fulg-de-nea
View: 423 times
Download: 17 times
Share this document with a friend
Description:
ASMC
341
1 CUPRINS CAPITOLUL 1. ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI CONCURENŢIALE...................................... 4 1.1. ANALIZA STRATEGICĂ STRATEGIE - MANAGEMENT STRATEGIC.............................................. 4 1.1.1. Analiza strategică .............................................................................................................. 5 1.1.2. Strategia ............................................................................................................................. 7 1.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt managementul operaţional 8 1.2. SFIDĂRILE DEZVOLTĂRII FIRMEI LA ÎNCEPUTUL MILENIULUI TREI ............................................ 10 1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de spirit contrare în funcţionarea firmei ............................................................................................................ 10 1.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei ................................................... 13 1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare ............................. 17 CAPITOLUL 2. MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI ...................................................... 20 2.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI .................................................................................................... 20 2.2. MEDIUL CONCURENŢIAL NECESITATEA UNEI ANALIZE STRATEGICE ...................................... 22 2.3. TIPOLOGIA MEDIILOR CONCURENŢIALE .................................................................................... 24 2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale ........................................................................... 26 2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale .......................................................................... 32 2.4. SISTEME DE ANALIZĂ STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENŢIAL .............................................. 35 2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei) .......................................................................... 36 2.4.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”) ..................................................................... 44 2.4.3. Modelul „arenei strategice” ............................................................................................ 50 CAPITOLUL 3. CONCEPTELE ŞI INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI............................................................................................................. 55 3.1. SEGMENTAREA STRATEGICĂ .................................................................................................... 55 3.1.1. Elementele segmentării .................................................................................................... 57 3.1.2. Metode de segmentare ..................................................................................................... 59 3.2. POZIŢIONAREA STRATEGICĂ..................................................................................................... 71 3.2.1. Metode de poziţionare...................................................................................................... 71 3.2.2. Poziţionarea pe baza tablourilor strategice .................................................................... 75 3.3. PROFILUL STRATEGIC ............................................................................................................... 81 3.4. MATRICI DE ANALIZĂ ALE PORTOFOLIULUI FIRMEI................................................................... 83 3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP ................................................................... 85 3.4.2. Matricea Mc Kinsey ....................................................................................................... 102 3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) ............................................................................... 108 3.5. DIAGNOSTICAREA EVOLUŢIILOR VIITOARE............................................................................. 114 3.5.1. Metoda scenariilor ......................................................................................................... 115 3.5.1.1. Identificarea şi evaluarea variabilelor ..................................................................... 117 3.5.1.2. Identificarea şi evaluarea actorilor concurenţiali .................................................... 119 3.5.1.3. Consultarea experţilor asupra evoluţiei evenimentelor cheie ................................. 120 3.5.1.4. Elaborarea scenariilor ............................................................................................. 122 3.6. METODE DE EVALUARE A SOLUŢIILOR STRATEGICE ALESE ..................................................... 123
Transcript
Page 1: Analiza Strategica a Mediului Concurential

1

CUPRINS

CAPITOLUL 1. ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI CONCURENŢIALE ...................................... 4

1.1. ANALIZA STRATEGICĂ – STRATEGIE - MANAGEMENT STRATEGIC .............................................. 4

1.1.1. Analiza strategică .............................................................................................................. 5

1.1.2. Strategia ............................................................................................................................. 7

1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt – managementul operaţional 8

1.2. SFIDĂRILE DEZVOLTĂRII FIRMEI LA ÎNCEPUTUL MILENIULUI TREI ............................................ 10

1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de spirit contrare în

funcţionarea firmei ............................................................................................................ 10

1.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei ................................................... 13

1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare ............................. 17

CAPITOLUL 2. MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI ...................................................... 20

2.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI .................................................................................................... 20

2.2. MEDIUL CONCURENŢIAL – NECESITATEA UNEI ANALIZE STRATEGICE ...................................... 22

2.3. TIPOLOGIA MEDIILOR CONCURENŢIALE .................................................................................... 24

2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale ........................................................................... 26

2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale .......................................................................... 32

2.4. SISTEME DE ANALIZĂ STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENŢIAL .............................................. 35

2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei) .......................................................................... 36

2.4.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”) ..................................................................... 44

2.4.3. Modelul „arenei strategice” ............................................................................................ 50

CAPITOLUL 3. CONCEPTELE ŞI INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE

A FIRMEI............................................................................................................. 55

3.1. SEGMENTAREA STRATEGICĂ .................................................................................................... 55

3.1.1. Elementele segmentării .................................................................................................... 57

3.1.2. Metode de segmentare ..................................................................................................... 59

3.2. POZIŢIONAREA STRATEGICĂ ..................................................................................................... 71

3.2.1. Metode de poziţionare ...................................................................................................... 71

3.2.2. Poziţionarea pe baza tablourilor strategice .................................................................... 75

3.3. PROFILUL STRATEGIC ............................................................................................................... 81

3.4. MATRICI DE ANALIZĂ ALE PORTOFOLIULUI FIRMEI ................................................................... 83

3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP ................................................................... 85

3.4.2. Matricea Mc Kinsey ....................................................................................................... 102

3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) ............................................................................... 108

3.5. DIAGNOSTICAREA EVOLUŢIILOR VIITOARE ............................................................................. 114

3.5.1. Metoda scenariilor ......................................................................................................... 115

3.5.1.1. Identificarea şi evaluarea variabilelor ..................................................................... 117

3.5.1.2. Identificarea şi evaluarea actorilor concurenţiali .................................................... 119

3.5.1.3. Consultarea experţilor asupra evoluţiei evenimentelor cheie ................................. 120

3.5.1.4. Elaborarea scenariilor ............................................................................................. 122

3.6. METODE DE EVALUARE A SOLUŢIILOR STRATEGICE ALESE ..................................................... 123

Page 2: Analiza Strategica a Mediului Concurential

2

CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI DE DESFACERE ............................ 125

4.1. PIAŢA DE DESFACERE ............................................................................................................. 125

4.2. CARACTERISTICILE PIEŢEI ...................................................................................................... 127

4.3.1. Segmentarea pieţei de desfacere .................................................................................... 133

4.3.2. Diagnosticarea cererii ................................................................................................... 135

4.3.2.1. Relaţia „produs-piaţă” – determinantă în diagnosticarea cererii ............................ 135

4.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi ................................................................... 138

4.3.3. Diagnosticarea ofertei ................................................................................................... 147

4.3.4. Identificarea posibilităţilor de ajustare (corelare) cerere-ofertă .................................. 155

4.3.5. Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă ................................................. 161

CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR ............................ 163

5.1. SEGMENTAREA NOMENCLATORULUI DE MATERIALE .............................................................. 164

5.2. SEGMENTAREA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR ............................................................. 167

5.2.1. Definirea nevoilor de consum ........................................................................................ 167

5.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor ................................................................. 169

5.2.3. Alegerea pieţei ţintă ....................................................................................................... 171

5.3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI ŞI A CERERII PE PIAŢA FURNIZORILOR .......................................... 172

5.3.1. Diagnosticarea ofertei ................................................................................................... 172

5.3.1.1. Factorii de evoluţie a ofertei pe piaţa furnizorilor .................................................. 173

5.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate .......................................................................................... 176

5.3.2. Diagnosticarea cererii ................................................................................................... 195

5.3.2.1. Evoluţia cererii ........................................................................................................ 196

5.3.2.2. Caracteristicile cererii ............................................................................................. 196

5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta ........................................................................................ 198

5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor ........................................... 199

CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI ........................................... 201

6.1. CONCURENŢA LA NIVELUL MEDIULUI CONCURENŢIAL ........................................................... 201

6.1.1. Factori ce determină intensitatea competiţiei în cadrul mediului concurenţial ........... 201

6.1.2. Piaţa geografică de referinţă ......................................................................................... 203

6.1.3. Grupurile strategice ....................................................................................................... 205

6.2. AVANTAJUL COMPETITIV ....................................................................................................... 211

6.2.1. Avantajul costului .......................................................................................................... 211

6.2.2. Diferenţierea .................................................................................................................. 213

6.3. EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE .................................................................................. 224

CAPITOLUL 7. ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR POTENŢIALI

ŞI A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE ....................................................... 227

7.1. ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR POTENŢIALI .......................................................... 227

7.1.1. Barierele de intrare pe piaţă: definire şi tipologie ........................................................ 229

7.1.2. Barierele de ieşire de pe piaţă: definire şi tipologie ..................................................... 233

7.1.3. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare şi ieşire ................ 236

7.1.4. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent ....................................... 238

7.2. ANALIZA STRATEGICĂ A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE ......................................................... 241

CAPITOLUL 8. ANALIZA STRATEGICĂ A PROGRESULUI TEHNIC ........................... 244

8.1. IMPACTUL STRATEGIC AL PROGRESULUI TEHNIC .................................................................... 244

8.2. ALEGEREA TEHNOLOGIILOR ................................................................................................... 248

Page 3: Analiza Strategica a Mediului Concurential

3

8.3. MODELE DE ANALIZĂ A TEHNOLOGIILOR ............................................................................... 251

Poziţie tehnologică ............................................................................................................... 253

Poziţie tehnologică ............................................................................................................... 253

8.4. PROGRESUL TEHNIC, SURSĂ DE AVANTAJ CONCURENŢIAL ...................................................... 257

8.4.1. Progresul tehnic şi avantajul bazat pe cost ................................................................... 257

8.4.2. Progresul tehnic şi avantajul bazat pe diferenţiere ....................................................... 259

CAPITOLUL 9. ANALIZA STRATEGICĂ A INFLUENŢEI PUTERII PUBLICE.

STATUL ............................................................................................................. 262

9.1. FORME ALE INTERVENŢIEI STATULUI ...................................................................................... 263

9.1.1. Intervenţia directă .......................................................................................................... 263

9.1.2. Intervenţia indirectă ....................................................................................................... 265

9.2. IMPACTUL SECTORULUI PUBLIC ASUPRA MEDIULUI CONCURENŢIAL ....................................... 267

9.2.1. Domenii de activitate specifice întreprinderilor publice ............................................... 267

9.2.2. Relaţiile stat – întreprinderi publice şi influenţa acestora asupra concurenţei ............ 272

9.2.2.1. Particularităţi ale strategiei întreprinderilor publice ............................................... 272

9.2.2.2. Efectul „politizării” asupra intensităţii concurenţei ................................................ 273

9.2.2.3. Înţelegerea logicii concurenţei publice ................................................................... 276

9.2.2.4. Iniţiative pentru influenţarea mediului .................................................................... 276

9.3. ROLUL STATULUI ÎN CADRUL COMPETIŢIEI INTERNAŢIONALE ................................................ 277

CAPITOLUL 10. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI FINANCIARE

ŞI FISCALITĂŢII ............................................................................................. 282

10.1. NECESITATEA EXISTENŢEI PIEŢELOR FINANCIARE ................................................................ 282

10.1.2. Tipuri de bănci ............................................................................................................. 291

10.1.3. Piaţa monetară şi a obligaţiunilor ............................................................................... 296

10.2 ANALIZA STRATEGICĂ A INFLUENŢEI PIEŢEI FINANCIARE ŞI FISCALITĂŢII ............................. 298

10.2.1 Necesităţile de creditare ............................................................................................... 299

10.2.1.1. Evaluarea cererii de credite ................................................................................... 299

10.2.1.2. Evaluarea ofertei de credite................................................................................... 301

10.2.2 Necesităţile de creştere a capitalului ............................................................................ 304

10.2.3 Mediul fiscal .................................................................................................................. 304

10.3. SCURTA DESCRIERE A PIEŢELOR FINANCIARE IN ROMÂNIA .................................................. 305

ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENŢIAL. EPILOG. ............................ 308

BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................ 333

Page 4: Analiza Strategica a Mediului Concurential

4

CAPITOLUL 1.

ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI CONCURENŢIALE

1.1. Analiza strategică – Strategie - Management strategic

Sfidările începutului de mileniu trei, impun o nouă abordare a dezvoltării

firmei, dacă avem în vedere cel puţin câteva modificări semnificative ale mediului

ambiant:

- deplasarea raportului de putere de la producător către consumator;

- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mare decât cererea;

- existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine şi foarte

puţin prin certitudine;

- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;

- creşterea concurenţei între producători, concomitent cu apariţia unor relaţii

de alianţă concurenţială între participanţii la filierele de producţie ce

satisfac anumite segmente de piaţă etc.

Diminuarea impactului negativ al acestor mutaţii, respectiv valorificarea

oportunităţilor ce pot să apară, presupun un nou tip de management în care

anticiparea şi evaluarea evoluţiei mediului ambiant devin esenţiale. În acest sens se

vorbeşte tot mai mult de management strategic, de marketing strategic etc.

Page 5: Analiza Strategica a Mediului Concurential

5

1.1.1. Analiza strategică

Orice soluţie managerială se bazează pe o analiză (diagnostic) managerială.

Analiza strategică se deosebeşte de un diagnostic (analiză) clasic prin câteva

caracteristici esenţiale:

- diagnosticul situaţiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluţiei

viitoare a fenomenelor;

- este o abordare complexă urmând să surprindă evoluţiile firmei, ca rezultat al

acţiunii unor forţe diverse: clienţi, furnizori, concurenţi, ofertă, cerere etc.;

- analiza strategică caută să identifice soluţiile de armonizare între acţiunile

contrarii ale diferitelor forţe concurenţiale;

- analiza strategică îşi propune să identifice soluţiile prin care firma bazată pe

“competenţa sa” poate să valorifice “atracţiile” mediului său ambiant. Competenţa

unei firme se defineşte prin punctele sale tari şi slabe, iar atracţia mediului prin

oportunităţi şi ameninţări.

Rezultă că analiza strategică presupune un diagnostic al mediului extern

(analiza strategică a mediului concurenţial) şi un diagnostic al mediului intern

(analiza strategică internă a firmei).

Analiza strategică modernă s-a născut în anii 60 în Statele Unite odată cu

apariţia cărţii “Business Policy” elaborată de către un colectiv de universitari de la

Harvard Business School în anul 1969 şi cunoscută ca metoda LCAG. [57]

Demersul strategic propus de către metoda LCAG, schematic este: [57,83]

Page 6: Analiza Strategica a Mediului Concurential

6

În general, toate demersurile strategice respectă această schemă de bază,

deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor.

O problemă o reprezintă accentul care trebuie pus în analiză, pe diagnosticul

extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influenţe ca punct tare sau

slab, respectiv ca oportunitate sau ameninţare, se face prin comparaţie. Astfel,

existenţa unei forţe de muncă calificată poate fi apreciată ca punct tare, numai dacă

aceasta este “recunoscută” de către piaţa bunurilor realizate de către firmă. În acest

sens, apreciem că accentul nu trebuie pus exclusiv pe o anumită ordine, ci pe

evidenţierea raportului de influenţă asupra activităţii firmei a celor două medii: extern

şi intern. Având în vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul

de influenţă este favorabil mediului extern, ceea ce înseamnă că analiza va începe cu

diagnosticarea mediului concurenţial (extern) şi va continua cu diagnosticul intern.

Observaţie: Analiza nu se realizează succesiv, ci se acordă prioritate analizei

mediului concurenţial. Aceasta înseamnă că soluţiile evaluării, respectiv concluziile

rezultate, se reevaluează în mod permanent pornind de la o soluţie iniţială, ţinând

Competenţa distinctivă

a firmei:

- Puncte tari

- Puncte slabe

Evoluţia mediului

firmei:

- Oportunităţi

- Ameninţări

Sistemul de valori

al managementului firmei

Strategii:

- domenii de activitate

- obiective

- mijloace

Figura 1.1

Page 7: Analiza Strategica a Mediului Concurential

7

seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea analizelor. Analiza

strategică se recomandă să fie: premergătoare elaborării strategiei, în timpul şi după

implementare.

1.1.2. Strategia

Strategia – reprezintă finalitatea unui demers strategic, prin care se identifică

obiective, mijloace şi resurse, astfel încât firma să-şi realizeze finalităţile (scopurile)

existenţiale:

- satisfacerea unei cereri;

- securitatea de dezvoltare;

- dezvoltarea;

- responsabilitatea socială;

- o stare de profitabilitate aşteptată – ca un efect sinteză.

În general, o strategie poate fi definită ca un ansamblu de decizii care se

referă la anticiparea evoluţiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de

acţiune şi la articularea necesarului de resurse în vederea atingerii unor

obiective.

Rezultă că o strategie se va concretiza în:

- definirea domeniilor de activitate;

- definirea obiectivelor;

- definirea politicilor şi planurilor pentru atingerea obiectivelor;

- fixarea contribuţiei firmei, acţionarilor, salariaţilor, clienţilor, comunităţilor

locale etc.

Raportul dintre managementul strategic – analiza strategică şi strategie poate să

fie reprezentat schematic astfel (figura 1.2):

Page 8: Analiza Strategica a Mediului Concurential

8

1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt –

managementul operaţional

Este evident că, indiferent de tipul de management, a face management, practic

înseamnă a realiza într-o manieră optimizată funcţiile acestuia: previziunea,

organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluarea.

Deosebirile apar în ce privesc priorităţile acordate celor 5 funcţii şi în special

intensitatea şi orizontul de manifestare a acestora. Astfel în condiţiile unui mediu

ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat şi în care principala

caracteristică o reprezintă existenţa unei cereri superioare ofertei, în mod logic

dominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operaţional.

Caracteristicile acestui tip de management în principal constau în:

- accentul pus pe funcţiile de organizare şi control;

- orizontul de timp era de 2-3 ani şi aceasta în condiţiile în care practic ciclurile

manageriale se reluau cu aproximativ aceleaşi caracteristici;

Analiza strategică

Strategie

Reanaliză strategică

Strategie

Strategie

Reanaliză strategică

M A N A G E M E N T S T R A T E G I C

Management

operaţional

Figura 1.2

Management

operaţional

timpul

Ciclu managerial

strategic

Page 9: Analiza Strategica a Mediului Concurential

9

- accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic)

care permitea o valorificare foarte bună a condiţiilor de mediu;

- folosirea unor proceduri de evaluare şi alegerea specifică unui mediu caracterizat

printr-o certitudine ridicată etc.

După anii 60-70 pe plan mondial sesizându-se modificările ce începeau să se

impună în evoluţia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management –

managementul strategic, fără a se diminua managementul de tip clasic (pe termen

scurt).

Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:

- accentul pus pe funcţiile de previziune, motivare şi evaluare;

- orizontul de timp este de cel puţin 5 ani;

- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stări

manageriale prin care să se asigure o valorificare a oportunităţilor pe termen scurt,

în condiţiile urmăririi realizării unor obiective ţintă pe termen mediu şi lung;

- se impune principiul incremental în formularea strategiilor conform căruia se

fixează ţinta de atins şi mijloace de acţiune generale, concretizarea acestora

urmând să se facă în funcţie de condiţiile de mediu. Ţintele de atins reprezintă mai

mult direcţii şi mai puţin obiective ferme. De altfel, se spune că în condiţiile

actuale firmele nu mai au strategii. Această percepţie rezultă din faptul că nu se

mai regăsesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaborează şi apoi se

realizează, conform planurilor elaborate cu această ocazie;

- în evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului şi incertitudinii.

Astfel, se iau în calcul situaţii de risc, se folosesc mai multe variante (optimistă,

trend şi pesimistă), se caută să se depisteze pragurile de eficienţă, în funcţie de

care se evaluează diferitele soluţii. De exemplu, este foarte puţin important dacă

preţul estimat va fi cel corect (5 $/bucată), dar este foarte important dacă va fi mai

mare ca 4,50 $/bucată;

Page 10: Analiza Strategica a Mediului Concurential

10

- managementul strategic propune o evaluare permanentă şi cu anticipaţie a

procesului strategic: analiză – strategie – implementare.

În concluzie, se poate spune că dacă apreciem calitatea managementului prin

modul cum asigură răspunsul la cele 6 întrebări prin care se poate defini calitatea

totală a unei activităţi: ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ, managementul clasic

răspundea în principal la întrebările ce şi cât, în timp ce managementul strategic îşi

propune să asigure un răspuns corespunzător la toate cele 6 întrebări.

1.2. Sfidările dezvoltării firmei la începutul mileniului trei

Aşa cum s-a mai arătat, începând cu anii 70, au început să se manifeste anumite

caracteristici ale mediului economic şi politic care la începutul secolului XXI se

poate spune că au devenit dominante:

- trecerea de la penurie la abundenţa ofertei;

- creşterea rolului pieţei în dezvoltarea economică a firmelor şi a economiilor

naţionale;

- trecerea de la spiritul economiei de producţie la spiritul economiei de piaţă în

funcţionarea firmelor etc.

1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de spirit

contrare în funcţionarea firmei

Este larg acceptată gruparea tipologică a firmelor, după spiritul în care îşi

concep dezvoltarea, în trei faze istorice:

Faza 1 - “produce şi apoi vinde”;

Faza 2 - “produce ce se cere”;

Faza 3 - “produce ce s-a vândut deja”.

Page 11: Analiza Strategica a Mediului Concurential

11

Faza “produce şi apoi vinde” a dominat economia mondială până în anii 60,

când dezvoltarea era caracterizată prin existenţa unei cereri mai mari decât oferta.

Caracteristicile cererii şi respectiv ale producţiei în această fază sunt:

- cererea era în general “standardizată”: se cerea în cantităţi mari şi foarte mari;

- calitatea cerută era la un nivel standard asemănător pentru toţi consumatorii şi

în principal se concentra pe calitatea produsului;

- oferta se baza pe producţii de masă şi serii mari, producţia în flux era

apreciată ca cea mai eficientă formă de organizare, costul reprezenta aproape

unicul atuu concurenţial;

- marketing-ul ca activitate complementară managementului avea ca principal

obiectiv “susţinerea” vânzării produselor fabricate deja. De exemplu, în

industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la premisa

“autoturismul – o necesitate”;

- managementul organizaţional ca şi cel operaţional erau preponderent de tip

birocratic.

Observaţie: managementul birocratic nu reprezintă o stare negativă, ci o stare

care asigura (asigură şi în prezent) o valorificare foarte bună a caracteristicilor

mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca şi cel japonez

se poate spune că se caracteriza şi într-o oarecare măsură se caracterizează printr-un

grad de “birocratizare” destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarhice bine

optimizate etc., deşi sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de

management.

Firmele care funcţionau în aceste condiţii se spune că funcţionau într-o stare de

spirit specifică economiei de producţie în care rolul dominant îl deţinea (îl deţine)

funcţia de producţie. Această abordare, este specifică unei analize la nivel

microeconomic. Să nu se facă confuzie cu elaborarea la nivel macro, când opusul

Page 12: Analiza Strategica a Mediului Concurential

12

economiei de piaţă ca sistem socio-economic, este „economia controlizată,

planificată” etc.

După anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:

- cererea se deplasează spre diverisificare: se cer cantităţi mici, calitatea este

specifică segmentului de piaţă, calitatea este concepută ca o stare de spirit la

nivelul activităţilor firmei şi uneori al firmelor (vezi relaţiile de parteneriat);

- oferta se bazează pe producţii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat:

producţia la comandă pe principiile producţiei de masă este un obiectiv

fundamental, raportul cost/preţ reprezintă un criteriu de competitivitate;

producţia se concepe pe baza “costului (preţului) ţintă”;

- marketingul are ca principal obiectiv anticiparea producţiei, adică să

contribuie la asigurarea unor răspunsuri pertinente la cele şase întrebări

generice: ce?, cât?, când?, unde?, cum?, la ce preţ? De exemplu, filozofia de

marketing a producţiei de autoturisme pleacă de la premisa “autoturismul un

accesoriu de modă”;

- managementul devine preponderent creativ: caută să pună în valoare

potenţialul creativ al individului, caută să motiveze distinct grupul

(managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte), apar structurile de

tip leader-ship etc.

Firmele care au reuşit (reuşesc) să valorifice foarte bine oportunităţile ce apar în

aceste condiţii, se spune că funcţionează în starea de spirit “economia de piaţă”, în

care rolul dominant îl deţine funcţia comercială şi în special vânzările. De altfel, de

foarte multe ori în literatura de specialitate funcţiile firmei s-au îmbogăţit prin

apariţia unora noi: funcţia de vânzări, funcţia de marketing, funcţia de

aprovizionare etc.

Page 13: Analiza Strategica a Mediului Concurential

13

Observaţie: Dacă istoric se poate spune că “economia de producţie” a dominat

până în anii 60-70, iar după aceasta a început dominaţia “economiei de piaţă”, practic

cele două stări de spirit coexistă şi în prezent, important este să se sesizeze

caracteristicile mediului şi să se aleagă corect „filozofia” de producţie, care în cele

mai multe cazuri, este o mixtură, cu predominarea anumitor caracteristici.

Astfel, în SUA, economia standard în ceea ce priveşte caracteristicile economiei

de piaţă, există firme care funcţionează în starea de spirit specifică “economiei de

producţie” şi care asigură o valorificare eficientă şi eficace a oportunităţilor, alături

de cele care funcţionează pe principiile stării de spirit a economiei de piaţă.

1.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei

Sfidările mediului ambiant, decurg dintr-o trăsătură dominantă ce caracterizează

evoluţia mediului la începutul mileniului trei – intensificarea concurenţei, ce are ca

efect: creşterea exigenţelor pieţei şi diversificarea clienţilor, creşterea costurilor de

cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea dezvoltării unor moduri de producţie

caracterizate printr-o productivitate şi flexibilitate ridicată.

Principalele sfidări se pot grupa în două axe strategice de analiză:

a) noile caracteristici ale proceselor de producţie;

b) modul de selectare şi concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare.

Noile caracteristici ale proceselor de producţie

Analiza valorii aplicată la procesele de producţie, a arătat că nu trebuie avute în

vedere numai modernitatea utilajelor şi echipamentelor, dar şi studii ale eficacităţii

interne şi externe, ale modului de răspuns la evoluţia gusturilor consumatorilor pentru

a se obţine soluţii competitive. Principalele sfidări, din acest punct de vedere, se

concentrează în domeniul costurilor, al flexibilităţii şi calităţii. În ce priveşte

costurile s-a constatat că principalele mutaţii sunt:

- creşterea costurilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse;

Page 14: Analiza Strategica a Mediului Concurential

14

- creşterea costurilor fixe;

- reducerea rentabilităţii investiţiilor;

- presiunea costurilor asupra preţurilor.

Creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusă de necesitatea

identificării unor noi produse, respectiv a unor noi funcţii ale acestora pe de o parte,

iar pe de altă parte de necesitatea unor soluţii de dezvoltare care să asigure o

valorificare eficientă a atuurilor firmei. Datorită costurilor foarte mari există tot mai

mult tendinţa de reunire a mai multor firme, pentru a atinge “masa critică” a unei

cercetări, de unire dintre firme care posedă rezultatele unei cercetări şi firmele care

contribuie la implementarea acestora.

Creşterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce în ce

mai performante, dar care în acelaşi timp sunt şi foarte scumpe. Creşterea costurilor

fixe mai este şi rezultatul apariţiei unor cheltuieli care pe anumite intervale de timp

capătă trăsăturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea şi marketingul, cu

distribuţia produselor. Azi, aproape că nu se mai concepe lipsa unei activităţi de

marketing susţinute, dacă se doreşte un rezultat bun. Distribuţia a devenit o activitate

esenţială, dacă avem în vedere că este unul din factorii de succes, foarte apreciat de

către client. Rolul distribuţiei a crescut, odată cu deplasarea raportului de putere în

favoarea cumpărătorului (pentru producător, distribuitorul este un cumpărător).

Această deplasare a raportului de putere se regăseşte printre altele şi în modul de

partajare al profitului, în care distribuţia deţine 30-40%, faţă de producător care în

medie deţine o pondere de 10%.

Reducerea rentabilităţii investiţiilor are drept cauze pe de o parte creşterea

valorii acestora în sensul valorii propriu-zise, dar şi al dobânzilor care trebuie plătite,

resursele împrumutate devenind prioritare în asigurarea surselor financiare de

dezvoltare. Pe de altă parte reducerea rentabilităţii este rezultatul reducerii seriilor de

fabricaţie şi a duratei de viaţă a produselor (afacerilor). Astfel, dacă valoarea mare a

investiţiilor ar impune o creştere a producţiei obţinute, caracteristicile cererii impun o

Page 15: Analiza Strategica a Mediului Concurential

15

reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilităţii. Tot

mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing

au fost situaţii când atingerea pragului de rentabilitate a avut loc după 12 ani. Din

aceste cauze o activitate de succes de multe ori înseamnă o succesiune de “afaceri”

care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.

Presiunea costurilor asupra preţurilor se manifestă în sensul că pieţele care

“impun” preţul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile când producătorul mai

este în poziţia de “căutător de preţ”. Chiar în cazul diferenţierii, ca opţiune strategică,

tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri – care practic înseamnă o

strategie care pleacă de la premisa că producătorul “primeşte preţul” după piaţă.

De altfel s-a ajuns la concluzia că o activitate eficientă şi eficace trebuie

dezvoltată pe principiul: “preţul pieţei minus costurile totale, reprezintă profitul pe

care îl meriţi”. Această nouă atitudine care constituie prima regulă a toyotismului, a

impus noi metode de management şi de organizare a producţiei: managementul prin

bugete, organizarea de tip “JIT”, proiectare şi producţia pe baza “costului ţintă” etc.

Flexibilitatea, a fost impusă de trecerea de la “raritate la abundenţă”. În

condiţiile în care asistăm la depăşirea cererii de către ofertă, la reducerea relativă a

cererii prin diversificarea acesteia, singura şansă de a rezista în condiţii de eficienţă şi

eficacitate este de a fi capabil să produci în serii mici (de a fi flexibil), păstrând

avantajele producţiei de serii mari şi foarte mari.

Modul de organizare a producţiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, în cel mai

mare grad şi în condiţii de eficienţă comparabile, dacă nu chiar mai bune, decât al

producţiei pe stoc – este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului

de producţie Toyota, reprezintă o sursă de inspiraţie pentru foarte multe întreprinderi

europene şi americane.

Bruno Desgardins identifică şapte diferenţe majore în raport cu fordismul

(abordarea clasică a organizării): [31]

1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;

Page 16: Analiza Strategica a Mediului Concurential

16

2. trecerea de la un sistem centralizat şi puternic ierarhizat, la un sistem

descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului în echipă;

3. trecerea de la un sistem secvenţial la un sistem care multiplică sarcinile

pentru aceeaşi persoană, şi care abordează producţia dinspre vânzări către

aprovizionare;

4. trecerea de la producţia în flux specifică seriilor foarte mari, la organizarea

flexibilă care face posibilă producţia în serii mici, punând accentul pe

diversificare şi calitate;

5. trecerea de la o forţă de muncă specializată (puţin calificată) la o îmbogăţire

a operaţiilor, care necesită o calificare superioară a lucrătorului şi care astfel

devine mai motivat şi mai performant;

6. trecerea de la un sistem de producţie caracterizat prin stocuri mari, fiind

apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfuncţii ale

producţiei, la un sistem de producţie în care stocul este apreciat ca principală

sursă a neeficienţei şi care trebuie redus permanent prin măsuri economice;

7. trecerea de la o gestiune birocratică a forţei de muncă la o gestiune suplă, la

folosirea contractelor cu durată determinată, la folosirea sistemului în „part-

time”, pentru a reuşi satisfacerea aspiraţiilor lucrătorului concomitent cu

creşterea orelor de lucru pentru întreprindere.

Calitatea totală, ca o caracteristică a modului de producţie pleacă de la premisa

că produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea acestei premise

presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de altă parte o îmbogăţire şi

diversificare a funcţiilor produsului prin care să se reuşească o satisfacere cât mai

bună a aşteptărilor clienţilor. De exemplu, în producţia de autoturisme şi motociclete

a apărut conceptul „autoturism de client” (individualizat pe un anumit segment de

clienţi).

Page 17: Analiza Strategica a Mediului Concurential

17

1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare

Diversificarea, ca o condiţie a unei activităţi eficace, nu înseamnă dispersie, ci

concentrarea asupra aspectelor prioritare.

Această focalizare asupra punctelor forte este impusă de:

- necesitatea concentrării pe aspectele cu influenţa cea mai mare, în condiţiile

unui mediu foarte concurenţial şi care înseamnă: abandonarea de activităţi,

reducerea efectivelor; segmentizarea activităţii în vederea reconfigurării

acesteia etc;

- necesitatea efectuării unui arbitraj între atuuri şi atracţii, între ameninţări şi

oportunităţi etc. Întreprinderea trebuie să găsească soluţiile de dezvoltare care

îi asigură rezultatele cele mai bune. În acest sens Karl von Clausewitz,

marele strateg german, ale cărui cărţi au fost cărţi de căpătâi pentru multe

generaţii de militari, şi nu numai, arată: “o luptă nu trebuie dusă decât pe

terenul pe care deţii avantajul”.

Principalele mutaţii din acest punct de vedere sunt:

a) multiplicarea nişelor de activitate;

b) flexibilitatea portofoliului de activitate;

c) integrarea în aval pentru a creşte valoarea adăugată.

A. Multiplicarea nişelor de activitate presupune o strategie de cercetare în

vederea identificării de noi nişe şi pe această bază o reconcentrare a eforturilor pe

anumite nişe: segmente de piaţă mai bine protejate, care asigură marje de

profitabilitate mai ridicate sau care sunt purtătoare de vectori inovaţionali.

Multiplicarea nişelor de activitate presupune parcurgerea a două faze:

- o fază de specializare;

- o fază de creştere externă.

Specializarea este impusă de necesitatea de a viza poziţii dominante care

asigură marje de profit ridicate şi evitarea investiţiilor în sectoare conexe.

Page 18: Analiza Strategica a Mediului Concurential

18

Dimensiunea firmelor trebuie adaptată la vocaţia acestora, la tehnologia de care

dispun. Specializarea se observă la nivelul firmelor care finalizează un lanţ

tehnologic, dar şi la nivelul furnizorilor care pot şi trebuie să contribuie la

competitivitatea produselor finale.

Creşterea externă este necesară pentru fortificarea nişelor de activitate prin

cumpărarea de societăţi. De remarcat că, în general, preţul plătit este mai mare decât

valoarea firmelor achiziţionate.

B. Flexibilitatea portofoliului de activitate – se manifestă în sensul unor

reconcentrări succesive şi glisări intersectoriale.

Reconcentrările succesive prin glisările intersectoriale sunt impuse de

necesitatea concentrării asupra unor puncte forte, o unor activităţi cu pieţe dezvoltate

unde se pot dezvolta acţiuni concurenţiale. Această flexibilitate a portofoliului este

impusă cu acuitate în ultimul timp de “scumpirea banilor”, care face ca fiecare firmă

să caute să găsească soluţii cât mai favorabile.

C. Integrarea în aval pentru creşterea valorii adăugate se resimte datorită

faptului că în sectoarele cele mai emergente (informatică, telecomunicaţii şi

comunicaţii) furnizorii de servicii au o rentabilitate superioară producătorilor de

echipamente.

Pentru a evita asemenea situaţii producătorii sunt motivaţi să se integreze

oferind şi serviciile necesare, eventual distribuţia produselor lor etc.

În activitatea de integrare sunt de reţinut 3 elemente esenţiale:

- întreprinderile trebuie să facă faţă costurilor structurale mai ridicate;

- întreprinderile trebuie să-şi redefinească “perimetrul” activităţilor externe;

- întreprinderea trebuie pe cât posibil să caute să figureze printre lideri.

Evoluţia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de concurenţă,

face necesară o nouă abordare a pregătirii pentru aceasta. Răspunsul la această sfidare

Page 19: Analiza Strategica a Mediului Concurential

19

managerială nu poate fi dat decât printr-un management strategic care, ca stare de

spirit, trebuie să se găsească la nivelul marilor firme, dar şi al celor mici (în cazul

managementului antreprenorial).

Această abordare implică segmentarea procesului de acţiune strategică în 4 faze:

1. analiza mediului concurenţial pentru a identifica atracţia mediului

(oportunităţi şi ameninţări);

2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte tari şi

slabe);

3. poziţionarea firmei – armonizarea atracţiilor cu atuurile pentru identificarea

factorilor cheie de succes;

4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.

Page 20: Analiza Strategica a Mediului Concurential

20

CAPITOLUL 2

MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI

2.1. Mediul ambiant al firmei

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activităţi, iar pe

de altă parte al influenţelor externe pe care le suportă. Aceasta înseamnă că firma îşi

desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu ambiant, care îi este specific.

În general, prin mediul ambiant se înţelege ansamblul firmelor, organizaţiilor

şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa

comportamentul unei firme.

Referitor la mediul ambiant al firmei, în literatura de specialitate există două

abordări:

Teoria macroeconomică apreciază că însăşi firma este o componentă a

mediului său ambiant.

Abordarea microeconomică apreciază că mediul ambiant este definit numai

prin influenţele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat

în: micro şi macromediu, pe de o parte şi în mediul intern şi în mediul extern, pe de

altă parte.

Micromediul – cuprinde în general mediul intern şi ansamblul întreprinderilor,

organizaţiilor şi indivizilor din cadrul mediului extern – în general variabile

controlabile.

Macromediul – cuprinde în general variabilele necontrolabile, care se

grupează în: mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural şi politico-

legislativ.

Page 21: Analiza Strategica a Mediului Concurential

21

Mediul intern – se referă la ansamblul influenţelor care sunt controlabile şi

care îşi au cauzele în interiorul firmei.

Mediul extern – se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în

exteriorul firmei.

În cadrul micromediului extern, firma intră în relaţii cu celelalte entităţi –

relaţii care sunt definite în general prin relaţiile de piaţă, ce apar în funcţionarea

firmei.

Dimensiunea şi fizionomia relaţiilor de piaţă poate fi evaluată din mai multe

puncte de vedere:

- al factorilor generali specifici;

- al factorilor obiectivi şi subiectivi;

- al factorilor exogeni şi endogeni firmei etc.

Pe de altă parte, relaţiile de piaţă pot să fie relaţii de concurenţă propriu-zisă

şi/sau relaţii de alianţă. Indiferent de tipul relaţiilor, acestea sunt relaţii

concurenţiale, fiecare partener căutând să obţină un efect de sinergie cât mai bun

(un rezultat cât mai bun).

Existenţa relaţiilor concurenţiale este impusă de:

- aspiraţiile şi interesele diferite ale firmelor;

- libertatea de acţiune a acestora;

- interesele şi aspiraţiile pieţei, care definesc segmente de piaţă diferite;

- existenţa unui mediu ambiant, cu anumite reglementări care impun un

anumit răspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din

punct de vedere economic.

Rezultatele obţinute în urma unor strategii vor depinde în mod hotărâtor de

capacitatea şi capabilitatea firmei de a valorifica (evita) oportunităţile (ameninţările)

prin intermediul atuurilor de care dispune.

Page 22: Analiza Strategica a Mediului Concurential

22

2.2. Mediul concurenţial – necesitatea unei analize strategice

Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deşi

există situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei,

concurenţă care este mai evidentă în cadrul grupurilor (holdingurilor).

Problema care se pune nu este una a demonstrării necesităţii analizei strategice

a mediului concurenţial, ci aceea a locului (priorităţii) pe care să o ocupe în analiză.

În general, managementul firmelor ce funcţionează în starea de spirit specifică unei

economii de producţie, pune accentul pe identificarea şi evaluarea punctelor tari şi

slabe ale firmei, apreciate bineînţeles şi prin criteriile impuse de mediul extern şi pe

această bază trecându-se la elaborarea strategiilor. Managementul specific firmelor ce

îşi desfăşoară activitatea în spiritul economiei de piaţă pune accentul pe identificarea

prioritară a caracteristicilor mediului extern şi apoi în funcţie de atuurile firmei se

trece la elaborarea noilor strategii.

Apreciem că a doua abordare este mai eficace, cel puţin pentru că:

– au mai rămas foarte puţine activităţi în care să se recomande economia de

producţie;

– evaluarea acţiunilor trebuie să se facă în raport cu anumite criterii – care nu pot

fi identificate decât din mediul concurenţial (extern): clienţi, furnizori,

concurenţi etc.

– concurenţa a devenit atât de puternică încât raţiunea de a exista a unei firme

constă în satisfacerea unei nevoi care se găseşte pe piaţă şi nu în realizarea unei

producţii.

În concluzie, analiza mediului concurenţial este oportună şi prioritară pentru

două cauze esenţiale:

1. pentru a identifica şi a evalua oportunităţile şi ameninţările şi pe această bază

să se evalueze punctele tari şi slabe ale firmei;

Page 23: Analiza Strategica a Mediului Concurential

23

2. pentru a identifica şi evalua variantele de acţiune strategică şi pe această bază

să se aleagă strategia firmei.

Procesul de analiză şi elaborare al unei strategii va fi diferit după cum

întreprinderea gestionează o activitate sau un portofoliu de activităţi. Schematic, acest

proces poate fi reprezentat astfel (figura 2.1) [2]:

AT

RA

IA

ME

DIU

LU

I

Pu

tern

ică

Investeşte şi/sau

Abandonează Dezvoltă

Sla

Abandonează Rentabilizează

Slabe Puternice

ATUURI

FIRMA

– Puncte tari

– Puncte slabe

Aşteptări

MEDIUL

– Oportunităţi

– Ameninţări

Aşteptări

Alternative

Strategie

a) în cazul unei singure activităţi

b) în cazul unui portofoliu de activităţi

Figura 2.1

Page 24: Analiza Strategica a Mediului Concurential

24

2.3. Tipologia mediilor concurenţiale

Înainte de a începe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de

mediu şi aceasta deoarece:

- există comportamente specifice diferitelor tipuri de medii concurenţiale;

- există metode de identificare şi evaluare a factorilor de influenţă specifice

mediilor concurenţiale;

- există analogii în procesul de diagnosticare şi formulare a strategiilor,

specifice mediilor concurenţiale.

Literatura de specialitate a impus mai multe clasificări ale mediilor

concurenţiale, cele mai semnificative fiind: [15]

- Tipologia Michäel Porter;

- Tipologia Boston Consulting Group;

- Tipologia Francis Bidault.

Tipoligia M. Porter rezultă din folosirea a trei criterii de bază: [78]

1. concentrarea;

2. starea de maturitate;

3. gradul de globalizare.

Combinând cele trei criterii se pot obţine nouă tipuri de medii concurenţiale –

industrii conform M. Porter (tabel 2.1):

Tabel 2.1

Tip Concentrarea Gradul de

globalizare Fragmentare Concentrare

Emergenţă 1 2 3

Maturizare 4 5 6

Declin 7 8 9

Page 25: Analiza Strategica a Mediului Concurential

25

Tipologia Boston Consulting Group se bazează pe două criterii: numărul de

surse de diferenţiere şi numărul şi importanţa surselor de avantaj competitiv. În acest

caz rezultă patru tipuri de medii concurenţiale (tabel 2.2):

Tabel 2.2

Su

rse

de

dif

eren

ţier

e

mu

ltip

le

„Fragmentat” „Specializat”

red

use

„Impas” „De masă”

(Volum)

reduse puternice

Surse de avantaj

Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem că răspunde

foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticării mediului concureţial.

Astfel Francis Bidault împarte în primul rând mediile concurenţiale în două

mari tipuri [15]:

- tipuri clasice;

- tipuri politice.

Tipurile clasice – sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii economice şi

tehnice.

Tipurile politice – sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de implicarea puterii

publice (Statul). Deci tipurile politice se referă în principiu la industriile publice, dar

nu numai, având în vedere că şi în firmele proprietate particulară Statul se implică din

anumite considerente.

Page 26: Analiza Strategica a Mediului Concurential

26

2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale

Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii şi prin profilul

structural.

Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale:

1. Medii fragmentate

Elementele definitorii:

- concurenţii sunt numeroşi;

- ritmul de creştere este redus;

- puterea de negociere este redusă.

Este specifică domeniilor în care, de obicei, îşi desfăşoară şi domină activitatea

IMM-urile.

Profilul structural:

1. Barierele de intrare sunt reduse;

2. Economii de scară (experienţă) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:

– unei capitalizări reduse;

– unei fluctuaţii a activităţii;

– unor nevoi diverse pe piaţă (serii mici de fabricaţie).

3. Sunt surse importante de creştere a costurilor ca urmare a efectului de scară

şi aceasta deoarece există:

– un ritm ridicat de reînnoire a producţiei;

– adaptare a ofertei „pe client”;

– necesitatea unui management inovativ.

4. Există bariere de ieşire de pe piaţă de natură extra economică: imagine,

dorinţă de autonomie, obstacole psihologice etc.

5. Puterea publică poate interveni pentru a menţine un asemenea mediu, din

raţiunii economico-sociale naţionale

Page 27: Analiza Strategica a Mediului Concurential

27

2. Medii emergente

Elementele definitorii:

- nevoia de inovare este foarte puternică;

- nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede;

- rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari);

- există un risc mare în activitatea întreprinderilor.

În acest domeniu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie, din

domeniul informatic, telecomunicaţii, mediu, biotehnologii etc.

Profilul structural:

1. Există o incertitudine tehnologică şi strategică deoarece:

- există o mare varietate de răspunsuri la cerinţele mediului;

- există o presiune puternică pentru diferenţiere.

2. Sunt necesare iniţiative pe termen scurt şi prin urmare:

- deciziile pot fi surprinzătoare pentru ceilalţi concurenţi;

- deciziile sunt luate în timp foarte redus.

3. Costuri iniţiale sunt ridicate din cauza:

- seriilor mici de producţie;

- lipsei de experienţă (reprezintă o noutate);

- timpului scurt de realizare a investiţiilor.

4. Este specifică prezenţa a numeroase firme noi (potenţialii concurenţi sunt

numeroşi) deoarece:

- există posibilitatea unor câştiguri mari şi în timp scrut;

- există bariere de intrare pe piaţă, în principiu, mai reduse.

5. Există dificultăţi de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,

datorită:

- noutăţii cererii;

- lipsei de experienţă;

Page 28: Analiza Strategica a Mediului Concurential

28

- producţiei reduse ca volum care nu stimulează furnizorii.

6. Este specifică absenţa unor structuri de: distribuţie, întreţinere, vânzare etc.

7. Lipsa de „experienţă” a pieţei este o caracteristică generală şi din această

cauză:

- există o reţinere la cumpărare;

- la început există un număr de clienţi mai puţin numeros, dar care poate să

crească foarte rapid.

8. Reputaţia (imaginea) este fragilă şi aceasta deoarece:

- nu se rămâne mult pe acelaşi segment de piaţă;

- produsele se reînnoiesc permanent;

- există un risc mare, care se cunoaşte mai ales de către cei care trebuie să

asigure resursele financiare.

3. Medii de trecere către maturitate

Elementele definitorii:

- afacerile (activităţile) sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare;

- experienţa este destul de bună;

- imaginea este creată pe piaţă.

Profilul structural:

1. Concurenţa pentru piaţă este puternică;

2. Există o experienţă bună a consumatorului pentru actul de cumpărare;

3. Concurenţa se deplasează preponderent către costurile şi serviciile care

însoţesc produsele;

4. Există dificultăţi de adaptare a capacităţilor de producţie, deoarece:

– seriile de producţie fiind mari şi foarte mari, necesită capacităţi de

producţie mari;

– investiţiile în noi capacităţi de producţie sunt mari, deoarece şi

producţiile ce urmează a se produce sunt mari.

Page 29: Analiza Strategica a Mediului Concurential

29

5. Se manifestă creşterea concurenţei internaţionale, deoarece:

– concurenţa bazându-se pe cost, necesită producţii mari, care la rândul lor

solicită noi pieţe;

– se urmăreşte obţinerea de avantaje concurenţiale prin achiziţionarea mai

„ieftină” a resurselor de materie primă şi mai ales de forţă de muncă.

6. Asistăm la o creştere a puterii de negociere a intermediarilor

(distribuitorilor), deoarece:

– producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici;

– creşte specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;

– sunt tentaţi de a transfera anumite cauze de ineficienţă asupra

furnizorilor (producătorilor): stocuri, reduceri de preţ etc.

4. Medii concurenţiale în declin

Elementele definitorii:

– producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere;

– numărul de ofertanţi se reduce, deşi mai rămân un număr restrâns, care pot

să desfăşoare activităţi destul de profitabile;

– declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie, ci de foarte multe ori un declin

durabil (restrângere) astfel încât să se obţină o profitabilitate cât mai bună.

Profilul structural:

1. O industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau lipsă

de atracţie, în funcţie de natura declinului (al cauzelor declinului). În acest

sens, distingem 3 mari cauze:

– caracteristicile pieţei;

– barierele de ieşire;

– concurenţa.

2. În funcţie de cauzele declinului se poate spune că declinul este favorabil sau

mai puţin favorabil. De exemplu, dacă cererea pe piaţă se reduce uşor, avem de

Page 30: Analiza Strategica a Mediului Concurential

30

a face cu o situaţie favorabilă, iar dacă se reduce brusc există o situaţie

nefavorabilă. În acest sens există o matrice de analiză a unei industrii în declin

propusă de Harrigan. [15]

Astfel, se arată că un mediu favorabil presupune:

– declin lent;

– declin previzibil;

– fidelitate faţă de marcă;

– preţuri stabile;

– capacităţi excedentare reduse;

– posibilităţi ridicate de valorificare a activelor;

– integrarea verticală redusă;

– concurenţă redusă;

– influenţa statului nesemnificativă;

– poziţia clienţilor – redusă;

– etc.

Situaţiile opuse caracterizează un mediu nefavorabil.

5. Medii concurenţiale globalizate

Elementele definitorii:

– competitivitatea firmei se determină şi se apreciază la nivel mondial

(global);

– aceeaşi firmă poate să funcţioneze cu sucursale în diferite ţări – cu un grad

de independenţă foarte ridicat;

– în general, firmele se caracterizează printr-un grad de descentralizare foarte

puternic, lucrând pe mai multe pieţe şi cu un portofoliu divers de activiţăţi.

Profilul structural

1. Există o anumită interdependenţă determinată de poziţiile concurenţiale ale

diferitelor filiale;

Page 31: Analiza Strategica a Mediului Concurential

31

2. Se disting două dimensiuni de caracterizare a globalizării (M. Porter):

– configurarea;

– coordonarea.

Configurarea – se referă la modul de concentrare a anumitor activităţi. De

exemplu, firma Nike, concentrează foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare,

producţia şi distribuţia regăsindu-se la nivelul diferitelor filiale, care funcţionează în

lumea întreagă.

Coordonarea – se referă la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele

activităţi regăsite în ţări diferite.

Din combinaţia celor două criterii M. Porter identifică 4 tipuri de

strategii (tabel 2.3): [15]

Tabel 2.3

CO

OR

DO

NA

RE

A

pu

tern

ică

Strategii specifice pe

filiale, dar caracterizate

printr-o puternică

coordonare

Strategii globale simple

red

usă

Strategii bazate pe ţări

şi/sau firme Strategii de export

dispersată concentrată

CONFIGURAŢIA

Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face în funcţie de

existenţa şi intensitatea influenţei anumitor factori.

Exemplu: Posibilitatea realizării anumitor activităţi mai bine, centralizate, va

favoriza coordonarea, în timp ce existenţa unor costuri ridicate ale coordonării –

Page 32: Analiza Strategica a Mediului Concurential

32

favorizează descentralizarea după cum, existenţa unor acţiuni la nivelul unei ţări

favorizează o configurare dispersată în timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri

legate de anumite ţări favorizează o configurare concentrată.

2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale

Aşa cum s-a mai arătat, spunem că avem un mediu concurenţial politic, dacă

Statul intervine într-o măsură puternică, în activitatea firmei din raţiuni naţionale:

reducerea şomajului, protejarea anumitor industrii, naţionalizare-privatizare etc.

Deşi în toate situaţiile există o anumită influenţă a statului, spunem că avem o

industrie politică numai dacă rolul statului este major.

În general, în acest caz, avem de a face cu situaţii ce se regăsesc în sectorul

public, printre care cele mai importante sunt:

– monopolul natural;

– industriile strategice;

– industriile în declin;

– industriile grele;

– industriile „de înaltă tehnologie”.

Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt:

– obiectivele sunt fixate mai mult în sensul de vânzări şi mai puţin de profit;

– marjele de profit sunt în general reduse;

– orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din această

cauză există o anumită instabilitate pe perioade lungi de timp;

– performanţele sunt urmărite periodic şi nu permanent;

– acordul Statului pentru anumite acţiuni se face în urma unor analize care, de

obicei, sunt destul de lungi;

– managerii sunt numiţi de către Stat (guvern) în urma unor decizii politice.

Page 33: Analiza Strategica a Mediului Concurential

33

Efectul politizării anumitor industrii se concretizează în:

– crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii

veniţi, în funcţie de scopurile urmărite;

– barierele de ieşire de obicei sunt puternice, deoarece Statul este

interesat în menţinerea acestor segmente de activitate;

– corelarea capacităţilor de producţie cu cererea se face cu întârziere,

principalul scop fiind de a vinde (de a exista) şi mai puţin de a se adapta

rapid la piaţă;

– există o diversitate strategică dorindu-se a se stimula anumite activităţi,

deşi la o primă vedere acestea sunt iraţionale. În general, aceste

întreprinderi preferă strategii caracterizate prin:

– producţie de masă sau de serie mare;

– reducerea costurilor;

– calitate la nivelul minim al cerinţelor pieţei.

Identificarea tipologică a mediilor concurenţiale este importantă, deoarece

sugerează anumite comportamente strategice ce pot fi avute în vedere.

Astfel:

În cazul mediilor fragmentate pot fi avute în vedere mai multe opţiuni care pot

fi identificate pornind de la două criterii:

- absenţa economiilor de scară (creşterea costurilor ca urmare a efectului de

scarǎ);

- capacitatea firmei de dezvoltare.

Astfel pot fi avute în vedere soluţii cum ar fi:

- crearea economiilor de scară (efectul de experienţă) în cadrul tuturor

activităţilor lanţului de valoare;

Page 34: Analiza Strategica a Mediului Concurential

34

- creşterea gradului de standardizare, concomitent cu menţinerea unei

anumite distinctivităţi;

- dezvoltarea prin achiziţii şi fuziuni.

În cazul industriilor emergente, având în vedere riscurile mari care există,

concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicată pot fi avute în vedere

soluţii cum ar fi:

- limitarea opţiunilor de dezvoltare, pentru evita de a rămâne „fără suflu” în

momentul decisiv;

De exemplu, firma Philips deşi era posesoarea unei invenţii epocale

„cititorul de compact disc”, realizând că nu se va putea impune în faţa

companiilor japoneze, care urmau să vină pe piaţă cu un produs concurent,

s­a aliat cu un producător japonez Sony şi a impus pe piaţă licenţa compact

discului Fhilips.

- participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de

calitate şi astfel de a realiza stabilitatea mediului concurenţial;

- adaptarea la diferitele schimbări ale barierelor de intrare, pentru a obţine

soluţii de apărare împotriva diverşilor concurenţi potenţiali, în funcţie de

caracteristicile acestora;

- adaptarea strategiilor de nişă, în cazul unor producţii limitate de înaltă

calitate şi la un preţ competitiv.

În cazul industriilor de tranziţie către maturitate – trebuie avute în vedere

necesitatea unei dezvoltări permanente a atuurilor concurenţiale.

Aceasta depinde de:

- sursele de avantaj concurenţial care pot fi:

- restrânse;

- numeroase.

- capacitatea de inovare a firmei.

Pornind de la aceste criterii pot fi avute în vedere soluţii precum:

Page 35: Analiza Strategica a Mediului Concurential

35

- dezvoltarea procedeelor de fabricaţie pentru a crea noi atuuri concurenţiale

prin efecte de sinergie a celor existente;

- lărgirea ofertei prin câştigarea a noi segmente de clienţi, pentru a contracara

existenţa unui număr redus de atuuri concurenţiale;

- dezvoltarea externă a firmei prin achiziţii şi fuziuni de concurenţi în

dificultate sau faliment, câştigând astfel noi părţi de piaţă (ale

concurenţilor);

- dezvoltarea externă pentru a câştiga noi pieţe şi a funcţiona în medii

concurenţiale mai favorabile, valorificând atuurile concurenţiale şi

capacitatea de dezvoltare de care dispune;

- controlul riguros al costurilor şi al calităţii – pentru a obţine o diferenţiere

bazată pe cost sau calitate, în raport cu concurenţii.

În cadrul industriilor în declin pot fi avute în vedere soluţii precum:

- rămânerea în cadrul industrial şi o mai bună valorificare a pieţei rămase.

Dacă oferta este mai redusă decât cererea şi o industrie în declin poate să fie

foarte favorabilă pentru cei rămaşi;

- concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai puţin afectat;

- renunţarea la anumite activităţi prin vinderea acestora.

2.4. Sisteme de analiză strategică a mediului concurenţial

În analiza mediului concurenţial se recunosc în principal 3 mari abordări: [15]

1. Modelul M. Porter;

2. Modelul filierelor (reţelelor);

3. Modelul arenei strategice.

Page 36: Analiza Strategica a Mediului Concurential

36

2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)

Acest model pleacă de la o premisă esenţială şi anume: o industrie (mediu

concurenţial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurenţa dintre

membrii săi nu este prea puternică.

Deci, acest model pune bază pe evaluarea intensităţii concurenţei. Modelul

Porter identifică 5 categorii de concurenţi esenţiali:

– concurenţii direcţi;

– concurenţii potenţiali;

– concurenţa produselor de substituţie;

– concurenţa furnizorilor;

– concurenţa clienţilor.

Tipul concurenţei şi mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de

existenţa unui raport de forţă între cei doi parteneri. Raportul de forţă caracterizează

atuurile de care dispune pe piaţă un partener în raport cu celălalt. Exemplu: un

furnizor care deţine ponderea în cumpărările unui consumator va avea un raport de

forţă favorabil, care este cu atât mai puternic, dacă resursele aprovizionate (livrate)

sunt speciale creându-se un grad de dependenţă ridicat.

În evaluarea raportului de forţă trebuie avut în vedere anumite premise:

- sunt specifice diferiţilor concurenţi;

- sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concurenţiale);

- depind de numeroase variabile: economice, tehnice etc.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forţe concurenţiale se

estimează că sunt:

– principiul economiei de scară;

– efectul de învăţare;

Page 37: Analiza Strategica a Mediului Concurential

37

– efectul de experienţă;

– costul schimbării;

– structura costului de producţie;

– gradul de concentrare şi de echilibru al concurenţilor;

– barierele de intrare-ieşire;

– „scopurile” şi cultura managerială a concurenţilor.

Economia de scară – caracterizează relaţia care există între costul unitar şi

volumul producţiei pe o perioadă determinată de obicei 1 an.

În general, această reducere este sub forma unei curbe „în dinţi” (figura 2.2):

Reducerea costului unitar este rezultatul:

- unei mai bune utilizări a resurselor – prin creşterea volumului producţiei.

Cost

unitar

Q

Cost

total

Q Q3 Q2

Costuri fixe

Q4 Q1

Cost total

Figura 2.2

Page 38: Analiza Strategica a Mediului Concurential

38

Creşterea costului unitar este rezultatul:

- creşterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacităţi de producţie;

- creşterii costurilor de structură (indirecte);

- deficienţelor de management care apar prin limitarea posibilităţilor

managerilor de a coordona activităţile odată cu creşterea volumului

producţiei.

Efectele pozitive ale efectului de scară constă în:

- crearea unor bariere de intrare faţă de concurenţi;

- creşterea puterii de negociere pe piaţa de desfacere şi pe cea a

furnizorilor, prin oferirea unor cantităţi mari de produse şi prin

cumpărarea unor cantităţi mari de resurse materiale.

Efectul de învăţare – stabileşte relaţia între costul unitar şi producţia cumulată,

din momentul lansării unei anumite producţii. Deci, în acest caz, nu se urmăreşte

evoluţia producţiei pe o perioadă determinată, ci pe întreaga perioadă a producţiei.

Curba este asemănătoare cu cea a efectului de scară, numai că, urmărindu-se pe o

perioadă mai mare, există o tendinţă de reducere permanentă (figura 2.3):

Efectul de învăţare este rezultatul:

- creşterii utilizării capacităţilor de producţie;

Cost

unitar

Figura 2.3

Page 39: Analiza Strategica a Mediului Concurential

39

- creşterii utilizării surselor firmei;

- acumularea efectului de experienţă.

şi are ca efect concurenţial:

- creşterea barierelor de intrare pe piaţă faţă de concurenţi;

- capacitatea de a face concesii furnizorilor şi clienţilor;

- evitarea ameninţărilor concurenţilor.

Costul schimbării – defineşte cheltuielile suplimentare care apar atunci când se

renunţă la un furnizor sau la un client şi se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli

suplimentare pot să fie:

- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piaţă;

- utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinţele noilor pieţe;

- stabilirea unor noi relaţii comerciale etc.

Efectul costului schimbării poate să fie o frână pentru schimbare.

Structura costului de producţie – influenţează lupta dintre concurenţi din două

puncte de vedere:

- al costurilor fixe;

- al costurilor de aprovizionare.

Costurile fixe – influenţează, în sensul că există tendinţa de creştere a acestora,

ca urmare a creşterii gradului de tehnicitate al utilajelor şi echipamentelor.

Pe de altă parte, costurile fixe influenţează semnificativ costul unitar,

posibilitatea de contracarare fiind reprezentată de creşterea producţiei.

Costurile de aprovizionare – au o semnificaţie deosebită prin ponderea pe care

o deţin (50-80 %) în costul total şi prin posibilităţile de reducere care pot să apară în

cazul unor aprovizionări eficiente, toate acestea influenţând semnificativ costul total.

Page 40: Analiza Strategica a Mediului Concurential

40

Gradul de concentrare al concurenţilor – influenţează lupta de concurenţă în

sensul că dacă există o concentrare, înseamnă că piaţa va fi dominată de un număr

restrâns de concurenţi, după cum dacă gradul de concentrare este redus, înseamnă că

nu există lideri sau grup de concurenţi care să domine (există aşa-zisele medii

fragmentate).

Gradul de concentrare poate fi pus în evidenţă printr-o analiză de tip „ABC” sau

„20/80” după care actorii se ierarhizează conform participării lor la realizarea unui

indicator (total vânzări, pe o piaţă, total cumpărări etc.).

În acest caz, putem să avem un grad mai ridicat sau mai redus de

căutare (figura 2.4):

Partea

de piaţă

cumulată

Partea

de piaţă

cumulată 100

75

50

25

0

100

75

50

25

0 Concurenţa Concurenţa

Concentrare

redusă Concentrare

puternică

Figura 2.4

Page 41: Analiza Strategica a Mediului Concurential

41

Barierele de ieşire-intrare într-o anumită industrie (piaţa) influenţează

semnificativ lupta de concurenţă în sensul că pot fi un obstacol sau nu pentru

concurenţi.

Astfel, dacă barierele de ieşire vor fi puternice şi concurenţa va fi puternică, în

sensul că neputând părăsi o anumită industrie, concurenţilor nu le rămâne decât şansa

să rămână şi să lupte şi invers.

Deasemenea, dacă barielele de intrare vor fi puternice atracţia unei anumite

industrii va fi redusă pentru concurenţii potenţiali, după cum dacă barierele de intrare

în alte industrii şi de ieşire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezintă un

stimul pentru părăsirea industriei şi deci şansa reducerii luptei de concurenţă.

Barierele de ieşire pot să fie determinate de:

- specializarea echipamentelor (necesitatea renunţării la anumite

echipamente care nu mai pot fi folosite în noua activitate);

- rolul puterii publice;

- complementaritatea strategică a activităţilor firmei (renunţarea la o

activitate, influenţează negativ altă activitate).

Scopurile şi cultura managerială a concurenţilor – influenţează lupta de

concurenţă în sensul că pot să o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme

poate să acţioneze pe baza unor „logici” care acceptă lupta şi caută să o câştige sau

care evită lupta.

În acest sens există:

- „logica” reuşitelor sociale;

- „logica” plotică;

- „logica” consumatoristă;

- „logica” ideologică etc.

Page 42: Analiza Strategica a Mediului Concurential

42

Schematic atracţia unui segment de activitate poate fi reprezentată grafic astfel

(figura 2.5):

Pornind de la esenţa modelului, identificarea şi evaluarea raporturilor de

forţă, un asemenea demers se bazează pe:

1. Identificarea fazei din ciclul de viaţă în care se află segmentul de

activitate

În evaluarea poziţiei pe ciclu de viaţă se impune să se aibă în vedere

următoarele:

- ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta şi de la o perioadă de

timp la alta; de exemplu, ciclul de viaţă al calculatoarelor este mai redus

decât al autoturismelor; după cum ciclul de viaţă al autoturismelor s-a redus

de la 5-8 ani, la 3-5 ani în prezent (figura 2.6);

- unele etape pot să lipsească;

Exemplu: la skate-board se apreciază că nu a existat faza de maturitate

Concurenţi

potenţiali

Furnizori Concurenţa în cadrul

segmentului

de activitate strategică

Clienţi

Produse

de substituţie

Figura 2.5

Page 43: Analiza Strategica a Mediului Concurential

43

- pot exista reveniri spectaculoase, în funcţie de factorii de mediu;

Exemplu: bicicleta care cunoaşte o revenire spectaculoasă caracterizată şi

prin apariţia tipului mountain-bike, care reprezintă vectorul principal.

- relaţiile dintre fazele ciclului de viaţă şi structura mediului concurenţial sunt

foarte complexe.

Exemplu: în cazul unei afaceri puternic emergente, concurenţa poate să fie

foarte puternică în faza de dezvoltare, urmând să se reducă în faza de

maturitate, când emergenţa a dispărut şi când mai rămân numai anumiţi

producători, care mai sunt interesaţi. De exemplu, în producţia de

skate-board, în faza de dezvoltare existau 6-8 producători puternici, actual

rămânând numai doi.

2. Evaluarea structurală a evoluţiei mediului concurenţial

Evaluarea structurală poate să aibă în vedere:

- numărul şi structura forţelor concurenţiale;

- structura propriei activităţi;

- structura eforturilor de producţie (a costului) etc.

dezvoltare declin lansare

Figura 2.6

Page 44: Analiza Strategica a Mediului Concurential

44

3. Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii

Cauzele evoluţiei unei anumite industrii pot să fie foarte numeroase şi se pot

grupa în:

a. schimbarea profilului evoluţiei cererii;

b. schimbarea caracteristicilor pieţei;

c. schimbarea condiţiilor de producţie;

d. schimbarea caracteristicilor produselor;

e. schimbarea climatului concurenţial;

f. schimbarea mediului politic şi administrativ.

2.4.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”)

În cazul acestui model de analiză, accentul se pune pe relaţiile care au loc

între diferitele firme în cadrul industriei căreia îi aparţin. Reamintim că prin

industrie se înţelege după concepţia lui M. Porter, mediul concurenţial al unei firme,

al unei afaceri. Relaţiile care apar între diferitele firme (între mediile concurenţiale

ale acestora) creează oportunităţi şi ameninţări. Astfel, creşterea vânzărilor la

firmele situate în aval, pe filiera de activitate va însemna o oportunitate (vor creşte

posibilităţile de dezvoltare a propriei oferte), după cum la fel se poate aprecia şi o

reducere a preţurilor la întreprinderile poziţionate în amonte (reducerea

preţurilor de aprovizionare). Ameninţările pot să apară într-o situaţie inversă

(creşterea preţurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii în aval.

Grafic, o filieră (reţea) poate fi prezentată astfel (figura 2.7):

Page 45: Analiza Strategica a Mediului Concurential

45

Între diferitele întreprinderi nu apar numai relaţii de tip vertical, ci şi relaţii

orizontale, între întreprinderi care aparţin de industrii diferite (filiere diferite). În

acest caz, se spune că avem o reţea caracterizată prin intersecţia diferitelor medii

concurenţiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8).

Firma

Firma

F1 F2 F3 AMONTE

AVAL

Piaţa finală Piaţa finală

Figura 2.7

întreprinderi

medii

ale fazelor

Figura 2.8

Page 46: Analiza Strategica a Mediului Concurential

46

Comportamentul în cadrul filierelor şi reţelelor

Firmele care constituie o reţea, respectiv mediile concurenţiale ale acestora

definesc aşa zisele celule ale reţelei. Poziţia ocupată de o anumită industrie în cadrul

reţelei defineşte stadiul acesteia.

Între diferitele celule concurenţiale în funcţie de stadiul ocupat apar relaţii:

comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale.

Relaţiile comerciale apar datorită faptului că o firmă este în acelaşi timp

furnizor şi cumpărător, în raport cu anumiţi parteneri (cu care stabileşte relaţii

comerciale).

Relaţiile economice sunt rezultatul influenţelor care se regăsesc în activitatea

economică. De exemplu, o creştere a preţurilor în amonte va determina o creştere a

costurilor la firmele din aval, care trebuie să găsească soluţii de contracarare.

Relaţiile tehnice apar din necesitatea complementarităţii tehnologiilor

folosite de către diferitele firme, în sensul că anumite tehnologii, necesită anumite

materii prime etc.

Relaţiile organizaţionale rezultă din faptul că fiecare întreprindere este o

organizaţie cu scopuri şi obiective proprii, pe care caută să le realizeze în raport cu

ceilalţi parteneri.

Observaţie: spre deosebire de modelul M. Porter în cazul metodei filierelor şi

reţelelor este foarte importantă identificarea relaţiei, dar şi a cauzelor care o

provoacă respectiv a modului de transmitere a acestora în cadrul filierei.

Relaţiile care apar se concretizează în apariţia unor perturbaţii, care dacă au

un efect pozitiv înseamnă OPORTUNITATE, iar dacă au un efect negativ reprezintă

o AMENINŢARE.

În evaluarea perturbaţiilor se impun două nivele de analiză:

– originea perturbaţiei;

– modul de transmitere în cadrul reţelei.

Page 47: Analiza Strategica a Mediului Concurential

47

În ceea ce priveşte originea perturbaţiilor acestea sunt: perturbaţii amonte

şi perturbaţii aval, după locul în care apar şi sensul de transmitere (figura 2.9).

Perturbaţiile aval pot să fie:

– evoluţia cererii;

– evoluţia preţurilor;

– evoluţia caracteristicilor produselor etc.

Perturbaţiile amonte pot să fie:

– evoluţia ofertei de resurse (materii prime etc.);

– evoluţia costurilor (preţurilor de aprovizionare);

– evoluţia condiţiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).

În ce priveşte modul de transmitere a perturbaţiilor, acesta poate să fie fără

sau cu modificări, în funcţie de existenţa anumitor surse de putere (raporturi de

putere) în cadrul reţelei.

Prin putere în cadrul reţelei se înţelege capacitatea unei întreprinderi de a

influenţa celelalte întreprinderi din filieră.

În evaluarea „puterii” în filieră trebuie să avem în vedere că:

– puterea nu este repartizată egal între membrii filierei;

1 2 3

AMONTE AVAL

Perturbanţă amonte Perturbanţă aval

Figura 2.9

Page 48: Analiza Strategica a Mediului Concurential

48

– existenţa unui raport de putere nu înseamnă şi o transmitere automată

(mecanică) de perturbaţii.

Existenţa unui centru de putere, poate să fie rezultatul:

– gradului de concentrare relativă;

De exemplu, o firmă caracterizată printr-un grad de centralizare puternică a

activităţii de aprovizionare, poate să obţină anumite avantaje din partea

furnizorilor, prin volumul şi valoarea cererilor, faţă de situaţia în care cererea

ar fi dispersată pe diferite centre de gestiune.

– mărimii firmei;

– posibilităţilor de a controla intrările şi ieşirile;

O firmă care dispune de o reţea de distribuţie proprie, poate să controleze mai

bine vânzările „en detail”, faţă de situaţia în care, ar exista un intermediar

între producător şi detailişti.

– importanţei stadiului firmei pentru filiera de activitate şi care se poate

poziţiona la nivelul: pieţei, al producţiei, al cercetării-dezvoltării etc.;

De exemplu, în cazul produselor „McDonalds” – rolul esenţial îl au

„detailiştii”, restaurantele McDonalds nu un anumit furnizor de produse,

după cum în cazul produselor Nike, rolul esenţial îl deţine activitatea de

cercetare-dezvoltare, de altfel singura care a mai rămas la nivelul firmei

Nike.

– existenţei (absenţei) fenomenului de substituţie;

– capabilităţii de mobilitate în cadrul filierei etc.

În identificarea polului de putere se recomandă câteva reguli:

- se examinează mai întâi performanţele şi influenţele care pot să apară;

- pe baza acestor evaluări se identifică unde există un pol de putere şi mai

ales intensitatea acestuia.

Page 49: Analiza Strategica a Mediului Concurential

49

Cele mai cunoscute metode de evaluare a performanţelor sunt:

a. evaluarea pe baza evoluţiei indicatorilor de performanţă: rentabilitate,

productivitate etc.;

b. structura verticală a costului în cadrul filierei;

c. structura verticală (partajarea) a profitului (profitabilităţii).

Fr. Bidault arată că în funcţie de performanţele unui centru de putere şi de

intensitatea dominării pot să existe patru situaţii (tabel 2.4): [15]

Tabel 2.4

DO

MIN

AR

EA

pu

tern

ică

Dependenţă

defavorabilă

Dependenţă

favorabilă

red

usă

Independenţă

relativ defavorabilă

Independenţă

relativ favorabilă

reduse mari

PERFORMANŢELE

Puterea poate să fie rezultatul: competenţei, a părţii de piaţă, a gradului de

diferenţiere, a profitabilităţii, a calităţii etc. O influenţă deosebită poate să apară şi din

influenţa politică în sensul de politică economică, de capabilitatea de a coordona

(conduce).

Identificarea performanţelor în cadrul reţelei se bazează pe următoarele

întrebări:

– Ce „aşteaptă” filierele?

– Ce „aşteaptă” reţeaua?

Page 50: Analiza Strategica a Mediului Concurential

50

– Ce „aşteaptă” reţelele concurenţiale?

– Sunt necesare schimbări şi în ce constă acestea?

– Este necesară abandonarea unei filiere pentru o celulă din cadrul reţelei?

Performanţele unei firme în cadrul reţelei, ca şi ale reţelei în general depind de:

performanţele fiecărei componente şi de calitatea relaţiilor în cadrul reţelei (calitatea

coordonării, posibilităţile de reglare etc.)

Evaluările pe baza metodei filierei (reţelei) sugerează anumite posibilităţi de

acţiune strategică cum ar fi:

– integrarea totală;

– integrarea parţială;

– integrarea discontinuă;

– deplasarea în cadrul filierei (reţelei);

– renunţarea (abandonul) etc.

2.4.3. Modelul „arenei strategice”

Prin arenă strategică se înţelege ansamblul activităţilor, care concură la

satisfacerea aceleaşi nevoi de bază.

Astfel spus, între diferitele filiere de producţie apar relaţii de rivalitate

(concurenţă) în cazul situaţiilor de substituţie sau complementaritate, dar şi în alte

cazuri decât cele definite prin substituibilitate şi complementaritate.

Exemplu: arena strategică a producţiei de resurse energetice poate să fie

(tabel 2.5):

Page 51: Analiza Strategica a Mediului Concurential

51

Tabel 2.5

Nucleară Petrol Gaz Cărbune

Echipamente Turbine

nucleare

Echipament

petrolier

Echipament

pentru gaz

Echipament

minier

Producţie Centrale Rafinării Lichefiere Extracţie

Distribuţie Reţele Transport în

detaliu

Reţele Transport în

detaliu

Toate aceste influenţe pot să reprezinte oportunităţi sau ameninţări pentru o

anumită firmă.

Relaţiile dintre diferitele firme (medii concurenţiale) apar ca urmare a unei

duble determinări:

- existenţa obiectivă a unor interdependenţe;

- sentimentul de apartenenţă la acelaşi domeniu de activitate şi de aici un

sentiment de nesiguranţă (de îndoială). De exemplu, industria nucleară şi

petrolieră se simt ameninţate de industria cărbunelui. Prin urmare, progresele

în acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime şi

aceasta din cauză că puterea în cazul cărbunelui este deţinută de cei care au

controlul şi în cazul petrolului şi energiei nucleare.

În ce priveşte prima determinare, lucrurile sunt clare, relaţiile apărând în cadrul

filierelor (pe verticală) şi între filiere (pe orizontală) determinate de

interdependenţele obiective care apar.

A doua determinare este rezultatul percepţiei realităţii şi al deciziilor care se

iau în consecinţă. În acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare în

cazul unor industrii emergente, când „intrările” concurenţiale sunt foarte numeroase,

datorită „percepţiei câştigului”, iar rezultatele nu sunt întotdeauna cele aşteptate.

Analiza concurenţială în cadrul modelului „arenei strategice” presupune

5 etape:

Page 52: Analiza Strategica a Mediului Concurential

52

Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria)

analizată.

Etapa 2. Identificarea filierelor (reţelelor) care satisfac aceeaşi nevoie: prin

oferte asemănătoare, substituibile sau complementare.

Etapa 3. Identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de către firmă, în

raport cu ceilalţi concurenţi direcţi, respectiv în raport cu celelalte forţe concurenţiale.

Etapa 4. Identificarea şi evaluarea mijloacelor de acţiune strategică pentru

îmbunătăţirea poziţiei sau pentru menţinerea acesteia (dacă este o poziţie favorabilă).

Important în acest caz este şi o evaluare a atractivităţii mediului concurenţial, din

punct de vedere al concurenţei, al ofertei, al atracţiei pentru noi concurenţi etc.

Etapa 5. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile care pot să fie:

– riposta altei firme analizate faţă de „concurenţă”;

– riposte ale „concurenţei” faţă de firmă.

Important în această etapă este faptul că ripostele se pot găsi în cadrul aceluiaşi

segment de activitate sau în segmente diferite de activitate strategică.

Observaţii:

1. Modelul „arenei strategice” este foarte eficient în cazul unor firme foarte

mari care funcţionează în domenii unde se percep şi conştientizează

interdependenţele şi deci au loc acţiuni strategice.

Exemplu: producţia de energie, producţia informatică etc.

2. De multe ori influenţele pot să apară şi din afara arenei (între arene).

3. Modelul „arenei strategice” este de obicei o fotografiere a unei situaţii

existente, pentru evaluarea evoluţiei fiind necesare alte metode de analiză.

Page 53: Analiza Strategica a Mediului Concurential

53

În concluzie, analizând cele 3 modele se poate spune că dacă Modelul Porter

pune accentul pe identificarea forţei concurenţiale, iar modelul filierelor pune

accentul pe relaţiile care apar între firme (industrii) în cadrul filierei, modelul „arenei

strategice” pune accentul pe relaţiile dintre filiere, toate urmăresc acelaşi scop

identificarea şi evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor (atractivităţii

mediului) folosind abordări diferite (figura 2.10).

Fiecare model are anumite limite de care trebuie să se ţină seama atunci când se

diagnostichează mediul concurenţial al unei firme.

Modelul de analiză strategică a mediului concurenţial propus de către autori

porneşte de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigură abordarea cea

mai sistematizată şi sistemică, îmbogăţit şi cu alte influenţe. Important este faptul că

diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecărei influenţe sectoriale urmând ca

Concurenţa

directă

şi potenţială

Furnizori

Clienţi

Aprovizionare

Desfacere

AMONTE

AVAL

1

2

3

1

2

3

PORTER

ARENA STRATEGICĂ

Substituţie Substituţie

Figura 2.10

FILIERA

Page 54: Analiza Strategica a Mediului Concurential

54

într-o etapă ulterioară să se realizeze o evaluare sistemică şi o sinteză la nivelul

mediului concurenţial (figura 2.11).

S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:

1. anumite influenţe au devenit semnificative şi capătă un rol hotărâtor (Statul,

progresul tehnic, furnizorii etc.);

2. abordarea succesivă a diferitelor influenţe concurenţiale, permite o

poziţionare a firmei din diverse puncte de vedere: piaţă, concurenţă etc.;

3. în reţinerea oportunităţilor şi ameninţărilor se impun a fi respectate anumite

reguli:

- să fie semnificative;

- să nu fie prea numeroase, altfel „sufocă” evaluarea;

- să predomine oportunităţile;

- să predomine acele activităţi esenţiale pentru firmă, cum ar fi domeniul

comercial sau cele care sunt hotărâtoare pentru o anumită situaţie

(exemplu: progresul tehnic, piaţa de aprovizionare etc.).

Concurenţa

în cadrul

S. A. S.

Produse

de substituţie

Piaţa

furnizorilor

Piaţa

de desfacere

Concurenţi

potenţiali

Sistemul

financiar-

bancar

Progresul

tehnic

Alţi

factori

Puterea

Publică

(Statul)

Figura 2.11

Page 55: Analiza Strategica a Mediului Concurential

55

CAPITOLUL 3. CONCEPTELE ŞI INSTRUMENTELE

ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI

Realizarea unei analize strategice presupune o abordare specifică, care este

asemănătoare unei analize obişnuite, în principiu, dar care se şi deosebeşte

fundamental din cel puţin 5 considerente:

1. Neputându-se aborda, cu aceeaşi intensitate, concomitent toate activităţile

firmei, este necesară stabilirea unor ierarhizări şi priorităţi;

2. Fiind o analiză strategică se urmăreşte prioritar modul de realizare a

finalităţiilor, a scopurilor firmei, ca premisă esenţială a unei dezvoltări pe

termen lung;

3. În analiza strategică, analiza evoluţiilor viitoare este esenţială;

4. Este necesară punerea în valoare a relaţiei care există între nevoia unui

client manifestată pe o anumită piaţă faţă de un anumit produs al

firmei;

5. Este necesară compararea atuurilor firmei cu atracţiile mediului

concurenţial, respectiv cu atuurile concurenţei pentru a se identifica

tendinţele de evoluţie viitoare şi posibilităţile de acţiune strategică.

3.1. Segmentarea strategică

Este o activitate iniţială considerându-se că este prima decizie strategică care

se aşteaptă şi prin care se caută să se stabilească relaţia cauzală: „piaţă – produs –

tehnologie”.

Segmentarea strategică poate fi definită ca o analiză prin care se regrupează

activităţile elementare ale firmei, după omogenitatea factorilor cheie de succes

urmărindu-se trinomul „piaţă – produs – tehnologie”.

Page 56: Analiza Strategica a Mediului Concurential

56

Segmentarea strategică are două scopuri majore:

1. Identificarea diferitelor grupe de activităţi ce structurează firma din punct de

vedere al posibilităţilor de acţiune strategică.

2. Evaluarea organizării structurale şi procesuale şi a sistemului de informare

strategică, din punct de vedere al asigurării coerenţei şi complementarităţii

care trebuie să existe între diferitele segmente identificate şi între acestea şi

organizarea generală a firmei.

Segmentarea strategică este diferită de segmentarea de piaţă (de marketing) deşi

se bazează pe aceasta, în sensul că o include. Astfel, segmentarea de piaţă are drept

finalitate identificarea segmentelor de piaţă care urmează a fi satisfăcute de către

firmă, segmentarea strategică identifică segmentele de activitate care satisfac anumite

segmente de piaţă (unul sau mai multe) (figura 3.1).

Segmente

de piaţă

Segment de

activitate internă

P I A Ţ A

F I R M A

Figura 3.1.

Segment

de acţiune

strategică

Page 57: Analiza Strategica a Mediului Concurential

57

Segmentarea de piaţă este fondată pe criterii care rezultă din comportamentul

cumpărătorilor, al evoluţiei cererii şi ofertei şi al concurenţei în timp ce segmentarea

strategică se bazează pe lângă aceste criterii şi pe:

- elementele de valoare pentru cumpărător;

- sursele de avantaj concurenţial;

- modul de împărţire al resurselor tehnologice şi de cost.

3.1.1. Elementele segmentării

Segmentul de piaţă (SP) caracterizează comportamentul cumpărătorilor şi

vânzătorilor ce se diferenţiază după comportament şi cerere.

Segmentul de activitate strategică (SAS) este caracterizat prin existenţa mai

multor segmente de piaţă care pot folosi (folosesc) factori cheie de succes

asemănători şi care împart resursele firmei şi „savoir-fairu-ul” acesteia. Segmentul de

activitate strategică mai este cunoscut sub denumirea de „domeniul de activitate

strategică” (DAS). De exemplu, producţia de paltoane bărbăteşti – în cadrul unei

întreprinderi de confecţii.

Baza de activitate strategică (BAS) este un segment de activitate format din

unul sau mai multe segmente de activitate strategică care împart aceleaşi resurse,

efecte de imagine, „savoir-fair-ul”, costuri interne, complementaritatea gamei

ofertei etc. De exemplu, producţia de confecţii pentru bărbaţi.

Microsegmentul de piaţă este o parte a segmentului de piaţă care se

caracterizează prin existenţa unor clienţi foarte omogeni. Producţia de paltoane

bărbăteşti, de lux reprezintă un minisegment al pieţei paltoane bărbăteşti.

Factorul cheie de succes este un element al mediului, care poate fi valorificat

printr-un atuu şi care asigură un avantaj concurenţial. Valorificarea nevoii de

calitate crescută prin posibilităţile tehnologice şi de creaţie ale firmei, reprezintă

un factor cheie de succes pentru firmă.

Page 58: Analiza Strategica a Mediului Concurential

58

Avantajul concurenţial este o sumă de atuuri ale firmei prin care aceasta

reuşeşte să valorifice mai bine o oportunitate sau să evite o ameninţare, în raport cu

un concurent sau cu concurenţii. Existenţa unui prag de rentabilitate scăzut (marjă de

siguranţă mare), faţă de concurenţi, reprezintă un avantaj concurenţial în cazul

reducerii cererii pe piaţă. În acest sens putem exemplifica cu situaţia firmelor

româneşti care au fost proiectate să fie eficiente în condiţii de trei schimburi, faţă de

o situaţie normală când se condiţiona existenţa eficienţei, în raport cu concurenţa în

regim de două schimburi. Aceasta a făcut ca în condiţiile „căderii” cererii

majoritatea firmelor româneşti să „intre în pierderi”.

Schematic, relaţia dintre diferite nivele de agregare a segmentării poate să fie

prezentată sub forma (figura 3.2):

Identificarea corectă a diferitelor nivele de agregare a segmentării este

importantă deoarece:

Bază de activitate

strategică

Segment

de piaţă

Segmente de

activitate strategică

Factori cheie de succes

asemănători

Segment de piaţă

Microsegment Microsegment Microsegment Microsegment

Figura 3.2

Page 59: Analiza Strategica a Mediului Concurential

59

- permite structurarea strategică corespunzătoare a firmei;

- asigură identificarea tipului de strategie corespunzător.

Astfel:

- în cazul microsegmentelor de piaţă vom avea „strategii client”, în care

ţinta o va reprezenta clientul;

- în cazul segmentelor de piaţă vom avea „strategii de piaţă”, în care ţinta o

reprezintă piaţa;

- în cazul segmentelor strategice de activitate (domenii de activitate

strategică) vom avea „strategii de activitate”, în care ţinta o reprezintă piaţa

– nevoia şi tehnologia;

- în cazul bazelor de activitate strategică vom avea „strategii orizontale”,

în care ţinta o reprezintă complementaritatea activităţilor strategice.

3.1.2. Metode de segmentare

Segmentarea strategică este o operaţie foarte dificilă, care se bazează pe

folosirea unor criterii care, alese incorect, pot să determnine segmente de activitate

false, fără impact strategic.

Există două tipuri de metode de segmentare:

1. metode analitice

2. metode intuitive

Metodele analitice

Se bazează pe parcurgerea succesivă a unor etape, deducându-se anumite

concluzii privind posibilităţile de grupare a diferitelor activităţi.

Principalele etape în cazul unei metode analitice sunt:

Page 60: Analiza Strategica a Mediului Concurential

60

1. Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare (tehnologii, produse,

cumpărători etc.).

Rezultă: microsegmentele şi segmentele de piaţă.

2. Identificarea şi cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare activitate

elementară.

3. Gruparea activităţilor elementare (segmentelor de piaţă) după asemănarea

factorilor de succes.

Rezultă: segmentele strategice de acţiune.

4. Analiza modului de împărţire a resurselor şi a „savoir-fair-ului” între

diferitele segmente strategice de acţiune.

Rezultă: bazele de activitate strategică.

1. Identificarea şi enumerarea activităţilor elementare

O activitate elementară se caracterizează prin 3 dimensiuni:

- client

- produs

- tehnologie

Deci, identificarea activităţilor elementare se face pe baza întrebărilor:

- Ce tehnologii folosim?

- Ce produse oferim cu acestea?

- Carte sunt clienţii acestora?

Pentru sistematizare poate fi folosit un tablou cu dublă intrare (tabelul 3.1).

Page 61: Analiza Strategica a Mediului Concurential

61

Tabel 3.1

Produsul

Tehnologia Produsul „j” Produsul „x”

„i”

Clientul k

Clientul l

.

.

.

. . .

. . .

„y”

. . .

. . .

. . .

. . .

Din combinaţiile posibile: tehnologie – produs – client pot să apară mai multe

tipuri morfologice de întreprinderi:

- Întreprinderi cu: - puţine tehnologii

- multe produse

- mulţi clienţi

- Întreprinderi cu: - multe tehnologii

- puţine produse

- mulţi clienţi

- Întreprinderi cu: - multe tehnologii

- multe produse

- puţini clienţi

- Întreprinderi cu: - o tehnologie

- un produs

- un grup de clienţi

În acest caz există aşa zisa „nişă strategică”.

Page 62: Analiza Strategica a Mediului Concurential

62

- Întreprinderi cu: - multe tehnologii

- multe produse

- mulţi clienţi

2. Identificarea factorilor cheie de succes

Se apreciază că principalii factori de succes se găsesc în domeniile: preţ, profit,

cost, diferenţiere, satisfacerea nevoilor, forţe concurenţiale. Relaţiile dintre acestea se

pot prezenta grafic sub forma (figura 3.3): [2]

Indiferent de domeniul evaluat, există două grupe de surse ale avantajului

concurenţial:

- surse legate de cost;

- surse legate de diferenţiere.

Pornind de la sursele avantajului concurenţial, pentru identificarea factorilor

cheie de succes pot fi folosite trei metode:

- Analiza surselor de valoare pentru client;

- Analiza “lanţului vertical al valorii”: „concepţie - producţie – distribuţie”;

- Analiza componentelor diferenţierii şi/sau ale costului.

Figura 3.3

Preţ

Forţe

concurenţiale

Satisfacţie

Profit

Cost Diferenţiere

(Calitate)

Page 63: Analiza Strategica a Mediului Concurential

63

1. Analiza surselor de valoare pentru cumpărător

Presupune identificarea acelor elemente care au valoare pentru cumpărător, în

mod conştient sau inconştient. Cumpărătorul poate să fie asimilat cu:

- consumatorul;

- distribuitorul;

- prescriptorul.

Valoarea pentru cumpărător se poate regăsi în domeniul:

- calităţii ofertei;

- calităţii produsului;

- timpului de livrare;

- preţului etc.

Identificarea surselor de valoare poate fi obţinută prin chestionarea pieţei sau

prin aprecierile experţilor, folosindu-se o întrebare de genul: „Care sunt, în ordinea

importanţei primele 5 caracteristici ale ofertei care au valoare pentru dumneavoastră

(cumpărător)?”

2. Analiza “lanţului vertical al valorii”: concepţie – producţie – distribuţie.

Analiza “lanţului vertical” se realizează în două etape:

Etapa 1 – Se construieşte filiera de producţie a produsului (figura 3.4)

Etapa 2 – Se construieşte filiera de producţie detaliată a activităţilor firmei

pentru produsul respectiv (figura 3.5)

Page 64: Analiza Strategica a Mediului Concurential

64

Pentru fiecare etapă se evaluează sursele posibile de avantaj concurenţial şi

natura acestora: diferenţiere, cost, resurse (umane, financiare) (tabel 3.2)

Concepţie

Producţie

Asamblare

Ambalare

Distribuţie

Figura 3.4

Concepţie

Logistică intrare

Operaţia 1

Operaţia 2

Operaţia 3

Operaţia n

Logistică ieşire

Service-ul

Marketing şi

Comercializare

Management

Figura 3.5

Page 65: Analiza Strategica a Mediului Concurential

65

Tabel 3.2

Etapa Sursa de avantaj Diferenţe Cost Resurse

umane financiare

1

2

.

.

.

utilaj performant * * - -

.

.

.

management performant *

Observaţii: Şi în acest caz evaluările trebuie să aibă în vedere aşteptările

clienţilor.

3. Analiza componentelor diferenţierii şi /sau ale costului

Se apreciază că există: două surse majore de diferenţiere şi două surse majore de

raţionalizare a costului.

În cazul diferenţierii avem:

- „savoir-fair-ul” tehnologic;

- “savoir-fair-ul” de marketing.

În cazul costului avem:

- costul unitar al factorilor de producţie;

- randamentul de utilizare al factorilor de producţie.

Page 66: Analiza Strategica a Mediului Concurential

66

Observaţii:

1. între aceste surse generice există o strânsă interdependenţă;

2. evaluarea depinde de capacitatea managerială şi modul de creare a valorii

pentru client (figura 3.6);

3. evaluarea trebuie să fie multidisciplinară.

Deci, identificarea şi evaluarea factorilor de succes presupune:

1. identificarea şi reţinerea (analizarea) de către experţi a surselor de valoare

pentru clienţi;

2. analizarea modului în care fiecare stadiu al lanţului vertical poate să creeze

un avantaj concurenţial;

3. stabilirea originii acestor avantaje concurenţiale.

Figura 3.6

Capacitatea managerială

Cost

factori

Capacitatea

tehnologică

Randament

factori

Capacitatea

de marketing

Reducerea

relativă

a costurilor

Dezvoltarea

diferenţierii

Crearea

valorii

pentru Client

Page 67: Analiza Strategica a Mediului Concurential

67

Pentru punerea în evidenţă a factorilor de succes se poate folosi o schemă de

forma (figura 3.7):

Factori de

evaluare

1

2

3

4

5

Figura 3.7

3. Regruparea activităţilor elementare în segmente de activitate strategică (SAS)

Regruparea se face în funcţie de omogenitatea (asemănarea) factorilor de

succes.

Observaţii:

1. există totdeauna un subiectivism în aprecierea omogenităţii factorilor cheie

de succes;

2. în acest moment se poate spune că se fundamentează o primă decizie a unei

analize strategice;

3. se recomandă ca să se analizeze şi modul de repartizare al resurselor în

cadrul aceluiaşi segment de acţiune strategică (este o posibilitate de verificare

a corectitudinii evaluărilor).

4. Gruparea segmentelor strategice de activitate în baze strategice de

acţiune

Identificarea bazelor de activitate strategică are în vedere împărţirea

(repartizarea) resurselor firmei, savoir-fair-ului, a efectelor de sinergie actuală şi

potenţială, între diferitele segmente strategice de activitate.

Etapa Sursa

de avantaj Diferenţe Cost

Resurse

umane financiare

* * * *

*

* *

*

Page 68: Analiza Strategica a Mediului Concurential

68

Observaţie: Cheltuielile generale (costurile de structură) ale firmei nu se

folosesc în această fundamentare, altfel, toate segmentele ar forma aceeaşi bază de

activitate strategică, repartizându-li-se aceleaşi costuri (costurile generale). Celelalte

categorii de costuri comune se pot folosi în gruparea în baze de activitate strategică.

Gruparea segmentelor strategice de activitate se realizează în mai multe

etape. Într-o primă etapă se stabilesc repartizările între segmentele strategice două

câte două (tabelul 3.3).

Tabel 3.3.

Între SAS „x” şi

SAS „y”

Repartizare

resurse

Repartizare

„Savoir-faire”

Repartizare

„Altele”

Concepţie *

Logistică intrare * *

Op 1

...

Op n * *

Logistică ieşire * * * * * *

Marketing şi

comercializare * * *

Service * *

Management * * * * * *

Repartizarea resurselor se referă la:

- reducerea costurilor;

- accesul la aceeaşi tehnologie;

- accesul la mijloacele de marketing.

Repartizarea „savoir-fair-ului” se analizează din punct de vedre al:

- marketingului;

- tehnologiilor;

Page 69: Analiza Strategica a Mediului Concurential

69

- managementului.

Repartizarea „Altor resurse” în principiu se referă la:

- complementaritatea gamelor de producţie;

- efectul de imagine;

- complementaritatea concurenţială;

- alte relaţii interne.

În final, se poate construi un tablou cu dublă intrare de forma (tabel 3.4.):

Tabel 3.4.

SAS1 ... SASi ... SASm

SAS1

...

SASi

...

SASm

Resurse: - Actuale

- Potenţiale

Savoir-fair: - Actuale

- Potenţiale

Altele: - Actuale

- Potenţiale

Page 70: Analiza Strategica a Mediului Concurential

70

Metode intuitive de segmentare

Se bazează practic pe aceeaşi succesiune de faze, numai că evaluările se fac mai

rapid şi mai formal.

Deosebirile esenţiale constau în:

- modul de efectuare al grupărilor;

- simplificarea realizării fazelor.

Deci, în acest caz vor exista etapele:

1. Identificarea şi evaluarea activităţilor elementare (segmentele de piaţă)

2. Gruparea în segmente strategice de activitate care se face prin evaluări

succesive în sensul că:

- se stabileşte o structură de principiu;

- se modifică prin îmbunătăţiri succesive (iterative).

3. Gruparea în baze de activitate strategică care se face tot iterativ urmând

aceleaşi 3 mari probleme ale „împărţirii”:

- resursele;

- savoir-fair-ul;

- alte legături.

Utilitatea segmentării poate fi evidenţiată din diverse puncte de vedere. Astfel:

- permite găsirea unor modalităţi de acţiune, iar factorii de succes permit

identificarea unor criterii de evaluare;

- permite găsirea structurilor de activitate ale firmei, putându-se face şi

comparaţii între ele;

- identificarea factorilor cheie de succes asigură stabilirea unor priorităţi în

analiză şi acţiune;

- se identifică conexiunile care pot să apară (există) între diferitele activităţi

ale firmei;

- discuţiile şi evaluările de grup identifică noi posibilitătţi de acţiune şi/sau

noi abordări manageriale la nivelul firmei.

Page 71: Analiza Strategica a Mediului Concurential

71

3.2. Poziţionarea strategică

Poziţionarea strategică înseamnă stabilirea „poziţiei” firmei în raport cu

anumite criterii, anumite situaţii sau cu concurenţa. Poziţionarea poate să-şi propună

evaluarea poziţiei firmei din mai multe puncte de vedere:

- în raport cu anumite criterii – în care caz se pot evalua restricţiile şi

avantajele cu care se confruntă (se poate confrunta) firma;

- în raport cu o situaţie apreciată normală (standard);

- în raport cu alte firme concurente (de obicei concurentul cel mai

puternic).

3.2.1. Metode de poziţionare

Poziţionarea poate fi făcută pe baza:

- unui criteriu

- a două sau mai multe criterii

Cele mai uzitate sunt poziţionările după două criterii care pot să fie: simple sau

complexe.

Exemplu: Poziţionarea după un criteriu (preţul) a unei firme poate fi

reprezentată astfel (figura 3.8):

În acest caz se stabileşte o scară de evaluare care în cazul nostru are 5 trepte:

foarte rău, rău, normal, bine, foarte bine. În funcţie de raportul în care se situează faţă

de piaţă şi/sau faţă de un concurent se reprezintă poziţia firmei.

Poziţionarea după două criterii poate să fie de forma (figura 3.9):

Figura 3.8

F.S.

“- -”

S.

“-”

M.

F.B.

“+ +”

B.

“+”

FB = foarte bine

B = bine

M = mediu

S = slab

FS = foarte slab

Page 72: Analiza Strategica a Mediului Concurential

72

În cazul a 3 criterii vom avea (figura 3.10):

Figura 3.10.

0

100

50

100 50 C2

C1

100

50

C3

Figura 3.9

0

100

50

100 50 Criteriul 2

Criteriul 1

Page 73: Analiza Strategica a Mediului Concurential

73

Poziţionarea după un criteriu se foloseşte când se doreşte stabilirea unui „profil

strategic”, iar după două sau mai multe criterii când se urmăreşte realizarea unor

„tablouri strategice”.

Poziţionarea după criterii complexe (exemplu: atracţiile mediului şi atuurile

firmei) se face evaluând şi cuantificând poziţia ocupată după fiecare criteriu simplu şi

apoi fundamentând un indicator complex, de obicei pe principiile utilităţii globale.

Exemplu: Evaluarea atracţiilor mediului

În primul rând atracţia mediului se evaluează prin oportunităţi şi ameninţări

(prin criteriile ce le definesc).

În al doilea rând deoarece aceste criterii nu au aceeaşi importanţă în anumite

condiţii date, se ierarhizează. Pentru a se asigura o evaluare complexă se poate folosi

un tabel de evaluare (tabel 3.5.):

Tabel 3.5.

Criteriu Kj Uii UK iij

1

2

3

.

.

.

0,1

.

.

.

.

.

4

2

3

.

.

.

...

...

...

...

...

...

Total 1(100) – iji UK

Pentru evaluarea firmei (uij) se pot folosi diverse sisteme:

- acordarea de note (valori) numai pozitive

Exemplu: slab → 1

bun → 2

foarte bun → 3

excelent → 4

Page 74: Analiza Strategica a Mediului Concurential

74

- acordarea de note (valori) pozitive şi negative

Exemplu: foarte slab → -2

slab → -1

bine → 0

foarte bine → +1

excelent → +2

Indiferent de sistemul de notare, o etapă esenţială în acest caz o reprezintă

stabilirea scărilor de evaluare în cadrul tabelului de poziţionare (stabilirea cadranelor

de poziţionare – figura 3.11).

Se observă că în cazul acestui tabel, forma foarte favorabilă este în poziţia

„Excelentă-Mari”.

Observaţie: Cuantificările se bazează pe evaluările calitative care sunt cel mai

greu de realizat. De obicei se realizează de către experţi în mod iterativ (vezi metoda

Delphi).

Figura 3.11

1 2 3 4 Atracţia mediului

*

Redusă Excelentă

Reduse

Foarte

favorabilă

Atuuri

Mari

Page 75: Analiza Strategica a Mediului Concurential

75

3.2.2. Poziţionarea pe baza tablourilor strategice

Tablourile strategice pot să fie:

a) mecanice (simple) – când se realizează pe baza a două criterii simple

(figura 3.12)

Exemplu:

rata de creştere a pieţei;

partea de piaţă deţinută.

b) organice – când se folosesc criterii complexe, dintre care cel puţin

unul caracterizează şi evoluţia firmei în timp (figura 3.13).

Exemplu:

poziţia competitivă a firmei (atuurile);

maturitatea firmei (poziţia pe curba de viaţă).

Figura 3.12

1 2

4 3

mare redusă Partea de piaţă

Rata de creştere a pieţei

redusă

puternică

Page 76: Analiza Strategica a Mediului Concurential

76

Avantajele utilizării tablourilor strategice

Avantajele, din punct de vedere al analizei strategice, a poziţionărilor pe baza

tablourilor strategice pot să fie evaluate din diverse puncte de vedere.

Astfel:

1. Tablourile strategice pot să asigure informaţii cu privire la strategiile

posibil de utilizat.

În cazul tablourilor de poziţionare mecanică unde reprezentativ este tabloul

Boston Consulting Group, putem identifica următoarele posibilităţi de acţiune

(figura 3.14):

Figura 3.13

1 2 4 3

declin lansare Maturitate

Atuuri

5 6 8 7

9 10 12 11

13 14 16 15

dezvoltare maturitate

defavorabile

favorabile

puternice

f. puternice

Figura 3.14

- Investeşte

- Stagnează

- Abandonează

mare mică Partea de piaţă

Dinamica pieţei

redusă

puternică

- Menţine

- Dezvoltă

- Abandonează

- Menţine fără

investiţii

- Rentabilizează

Page 77: Analiza Strategica a Mediului Concurential

77

În cazul unei poziţionări organice, vom putea avea (figura 3.15):

2. Tablourile strategice asigură identificarea legăturilor între situaţia

strategică şi situaţia financiară a firmei.

În cazul unei poziţionări mecanice (simple) vor exista următoarele fluxuri

(figura 3.16):

Figura 3.15

Declin Lansare

Poziţia pe

curba de viaţă

Atuuri

DEZVOLTĂ

NATURAL

Dezvoltare Maturitate

Defavorabile

Favorabile

Puternice

Foarte

puternice

Marginale

DEZVOLTĂ

SELECTIV

REORIENTEAZĂ

Figura 3.16

Partea de piaţă

Dinamica pieţei

1

4 3

2

Page 78: Analiza Strategica a Mediului Concurential

78

Se observă că pot fi identificate patru poziţii:

Poziţia 1

- nevoile de investiţii sunt foarte mari;

- riscurile sunt foarte mari;

- rentabilitatea este redusă.

Poziţia 2

- nevoile de investiţii sunt încă mari;

- obţinerea de lichidităţi financiare începe, dar nu este prea puternică.

Poziţia 3

- rentabilitate foarte bună;

- lichidităţi bogate;

- poate să susţină celelalte poziţii.

Poziţia 4

- rentabilitatea este în reducere;

- lichidităţile sunt în descreştere.

În cazul unei poziţionări organice (figura 3.17) se observă că există 4 cadrane,

caracterizate prin anumite trăsături specifice în funcţie de care se pot decide anumite

acţiuni strategice.

Figura 3.17

Declin Lansare

Maturitatea

sectorului

Atuuri

Rentabilitate foarte bună

Dezvoltare Maturitate

Defavorabile

Favorabile

Puternice

Foarte

puternice

Marginale

I II

III IV

Rentabilitate redusă

- Nevoi de investiţii

- Autofinanţare - Investiţii reduse

- Excedent lichidităţi

- Nevoi de investiţii

- Deficit lichidităţi

- Investiţii reduse

- Autofinanţare

Page 79: Analiza Strategica a Mediului Concurential

79

3. Tablourile strategice permit gestiunea portofoliului de activităţi al firmei.

Astfel:

a) se poate evalua o situaţie existentă (figura 3.18 şi figura 3.19)

În figura 3.18 există o firmă care are un portofoliu tânăr şi competitiv, dar

care are posibilităţi reduse de lichidităţi, în timp ce în figura 3.19. există o

firmă cu un portofoliu generator de lichiditaţi, dar îmbătrânit (în stagnare).

b) se pot identifica soluţii de acţiune care urmează a fi evaluate.

Astfel, în cazul unui portofoliu tânăr se pot avea în vedere:

- renunţarea la anumite activităţi

Figura 3.19

Partea

de piaţă

Dinamica

pieţei

Figura 3.18

Partea

de piaţă

Dinamica

pieţei

Page 80: Analiza Strategica a Mediului Concurential

80

- achiziţionarea unei activităţi lichide, care să susţină activităţile tinere

(figura 3.20).

4. Tablourile strategice asigură evaluarea alocării eforturilor manageriale în

sensul:

- conceperii de noi produse (figura 3.21);

- achiziţii de afaceri (figura 3.22);

- vânzări de afaceri;

- găsirea de surse de finanţare (figura 3.23).

Figura 3.20

Achiziţie

? ?

Figura 3.21

Portofoliul dezechilibrat

Page 81: Analiza Strategica a Mediului Concurential

81

3.3. Profilul strategic

Stabilirea profilului strategic constă în construirea unei diagrame prin care să

se vizualizeze profilul firmei: la un moment dat, şi de dorit, în raport cu concurentul,

cel mai puternic.

Se realizează prin poziţionarea firmei după mai multe criterii simple (factori),

grupate după anumite caracteristici (omogenitate, apartenenţă etc.).

Exemplu:

Factori economici: inflaţia, nivelul salariilor, cursul de schimb, preţul de cumpărare.

Factori tehnici: randament, amortizare etc.

?

?

Figura 3.22

Portofoliul rentabil, dar fără viitor

Figura 3.23

Portofoliul tânăr consumator de lichidităţi

Page 82: Analiza Strategica a Mediului Concurential

82

Poziţionarea se poate face folosind o scară de tipul:

- foarte favorabil „+ +”

- favorabil „+”

- neutru „N”

- nefavorabil „-”

- foarte nefavorabil „- -”

Profilul poate fi reprezentat pe un tablou de forma (tabelul 3.6).

Tabel 3.6

Factori Poziţie

Cauza „- -” „-” N „+” „+ +”

I. ...........

1.

2.

3.

4.

5.

6.

II. ...........

1.

2.

3.

Observaţii:

1. Deoarece nu toţi factorii au aceeaşi importanţă, se recomandă folosirea unor

coeficienţi de corecţie când se realizează un profil pe grupe de factori.

2. Factorii nereacţionând la fel şi mai ales nefiind determinaţi de aceleaşi cauze se

recomandă să se folosească baze de comparaţii diferite. Din acest punct de

vedere factorii se pot grupa în:

- factori globali ai pieţei în care baza de comparaţie poate să fie nevoia de

investiţie

Profilul dorit, sau

al concurenţei

Profilul existent

al firmei

Page 83: Analiza Strategica a Mediului Concurential

83

- factori care afectează firma şi concurenţa în mod diferit, în care caz se

recomandă ca bază de comparaţie concurentul cel mai puternic.

3.4. Matrici de analiză ale portofoliului firmei

Aceste instrumente au fost create pentru a permite o analiză globală şi simultană

a ansamblului portofoliilor activităţilor unei întreprinderi. Ele au fost concepute la

început pentru întreprinderile mari care posedau mai multe domenii de activitate

strategică. Au în comun faptul ca vizează o reprezentare sintetică şi grafică a

portofoliilor întreprinderilor diversificate.

Aceste instrumente utilizează două dimensiuni prin raportarea la care toate

domeniile de activitate strategice vor fi caracterizate. O dimensiune sintetizează

diagnosticul intern, adică avantajele întreprinderii, pe când cealaltă sintetizează

rezultatele analizei externe, adică atracţiile pieţei (vezi figura 3.24, figura 3.25).

Instrumentele, şi axele pentru construirea matricilor diferă, dar abordarea rămâne

identică (tabelul 3.6).

Toate metodele de evaluare, chiar dacă uneori le sunt ataşate numele unor

întreprinderi (General Electric, Shell etc), au fost puse la punct de către cabinete de

consultanţă ale caror obiective clare sunt:

- să fie normative mai mult decât descriptive;

- să se diferenţieze unele în raport cu celelalte;

- să dea instrumente de observaţie şi de inovare corespunzătoare.

+

Atracţiile pieţei

-

- Atuurile

firmei + -

Figura 3.24

Matrice generică

Page 84: Analiza Strategica a Mediului Concurential

84

Vom prezenta pentru început trei matrici clasice de analiză a portofoliului de

activităţi, şi anume cele propuse de către cabinetele de consultanţă: Boston Consulting

Group, Mc Kinsey şi Arthur D. Little. Apoi vom prezenta matrici de analiză a

portofoliului activităţii integrând şi dimensiunea tehnologică.

Tabel 3.6

Diferitele matrici Atuuri Atracţii

BCG Cota de piaţă Rata de creştere

Mc Kinsey Forţa competitivă Atracţiile pieţei

pe termen mijlociu

A.D.L. Poziţie

concurenţială

Maturitatea sectorului

Diagnostic intern

al întreprinderii

Diagnostic extern al

întreprinderii

Atuurile

întreprinderii

Atracţiile pieţei

Matricea

portofoliului

activităţii

+

Atracţii

-

- Atuuri +

Figura 3.25

Diagnosticul strategic al matricii portofoliului de activităţii

Page 85: Analiza Strategica a Mediului Concurential

85

3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP

Modelul BCG are la bază fenomenul «curbei de experienţă», motiv pentru care

mai este denumit şi «modelul curbei de experienţă».

Observarea empirică a evoluţiei descrescătoare a costurilor produselor din

domeniul industrial a dat naştere conceptului de dreaptă (sau curbă) a experienţei.

Boston Consulting Group a verificat la finele anilor şaizeci, pe un număr foarte mare

de produse diferite, o relaţie statistică între costul unitar al produselor şi experienţa

măsurată prin producţia cumulată. Aceste rezultate au avut o mare importanţă asupra

strategiei întreprinderilor.

A. Noţiunea de curbă de experienţă şi implicaţiile sale strategice

Legea experienţei stipulează: „costul unitar al valorii adaugate al unui produs

omogen, măsurat în unităţi monetare constante, scade cu un procentaj fix şi previzibil de

fiecare dată când producţia cumulată se dublează”. Mai exact, cu cât o întreprindere a

fabricat mai multe produse, cu atât costurile vor fi mai competitive.

Numeroase studii realizate de specialiştii de la B.C.G. au pus în evidenţă că

acest procent de „ucenicie” (experienţă) se situează, în general, între 15 – 40%,

valorile cele mai frecvente fiind între 20-25%.

Grafic, determinarea „procentului de experienţă” se obţine prin trasarea „curbei

de experienţă”. Pe abscisă se ia (în coordonate logaritmice) producţia cumulată a

segmentului considerat, pe o perioadă de timp cât mai lungă posibil, iar pe ordonată (în

coordonate lineare), costul de producţie în monedă constantă (ţinând cont de inflaţie).

Cel mai adesea, curba care rezultă este o dreaptă a cărei pantă () va indica

procentul de reducere a costului (sau procentul de învăţare) în funcţie de producţia

cumulată, conform figurii 3.26.

Page 86: Analiza Strategica a Mediului Concurential

86

De exemplu, efectele „experienţei” pentru produsele A şi B ale căror costuri

unitare evoluează conform datelor din tabelul 3.7 se regăsesc în figura 3.7.

Tabel 3.7

Numarul cumulat

de unităţi produse

(mii bucăţi)

Cost unitar produs A

(în franci)

Cost unitar produs B

(în franci)

1 1000 1000

2 700 800

4 490 640

8 343 512

16 240 410

La fiecare dublare a cantităţii produse, costul unitar scade cu 30% pentru

produsul A şi cu 20% pentru produsul B. Vom spune că produsul A posedă o pantă a

experienţei de 70%, în timp ce produsul B are o pantă de 80%.

Reprezentarea grafică dă o curbă descrescătoare (figura 3.27) care devine o

dreaptă dacă se foloseşte o scară logaritmică.

Curba de experienţă

Cost

unitar

500

200

100

200 500 1000 2000 Volumul de producţie

cumulat

Figura 3.26

Page 87: Analiza Strategica a Mediului Concurential

87

Menţionăm că această scădere a costului de producţie unitar nu se realizează

numai ca efect al fenomenului de învăţare care stă la baza curbei de experienţă, ci şi al

acţiunii cumulate a altor factori cum ar fi: gradul de dotare tehnică, de specializare a

producţiei şi a muncii, efectul fenomenului de scară (reducerea costurilor fixe pe unitate

de produs) etc. Toţi aceşti factori, prin acţiunea lor cumulată, asigură manifestarea

fenomenului de experienţă.

Analiza curbei de experienţă permite desprinderea unor implicaţii strategice

importante, una de mare importanţă fiind aceea că o firmă aflată în concurenţă cu alte

firme pe un segment de activitate strategică definit, are un avantaj cu atât mai mare cu

cât se află mai bine plasată pe curba de experienţă.

De exemplu, în figura 3.28 se prezintă curba de experienţă pentru fabricarea

maşinii electrice de ras. [48, 49]

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

cost unitar

producţia cumulată

1000

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

B

A

cost unitar produs A

cost unitar produs B

Figura 3.27

Page 88: Analiza Strategica a Mediului Concurential

88

Se observă că firma “A” este cea mai bine plasată pe curba de experienţă şi

obţine un avantaj strategic substanţial sub raportul unui cost de producţie mai redus,

faţă de firmele “B” si “C”, care, având volume de producţie mai mici, nu pot

beneficia în aceeaşi măsură de efectul fenomenului de experienţă, având costuri de

producţie mai mari. De fapt, ţinând cont de preţul de vânzare al pieţei, se observă că

firma «C» înregistrează pierderi, situaţia rămânerii în sector fiind incertă, firma «B»

are o poziţie medie, ea poate să încerce îmbunătăţirea situaţiei sale prin mărirea

volumului de producţie, câştigând în acest fel experienţă.

Rezultă că, o firmă va fi întotdeauna interesată (şi, mai cu seamă în cazul

noilor produse) să achiziţioneze partea de piaţă cea mai importantă posibilă, fapt ce-i

va permite acumularea experienţei şi ii va conferi un avantaj de cost asupra

concurenţilor săi. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui să practice iniţial un

preţ de vânzare care anticipează scăderea costului de producţie, va înregistra o

C

B

Cost

unitar

($/buc

)

8

7

16 20 30

3030

1000

40

Producţia cumulată

(milioane bucăţi)

6

Avantaj

Pierderi

Preţul de vânzare

A

Figura 3.28 Experienţa şi poziţia concurenţială

Page 89: Analiza Strategica a Mediului Concurential

89

perioadă de timp pierderi, dar va obţine o penetrare mai rapidă a pieţei, o acumulare

mai puternică a experienţei, înlăturând concurenţii potenţiali care doresc să intre pe

piaţă. Ulterior, după ce a dobândit o experienţă puternică, dificil de ajuns din urmă,

va fi suficientă conservarea avantajului obţinut, practicând o politică de reducere a

preţului de vânzare, care să corespundă costului de producţie, conform graficului din

figura 3.29.

B. Fenomenul de experienţă si strategiile de preţ

Având în vedere fenomenul de experienţă, cinci mari tipuri de strategii de preţ

pot fi formulate, plecând de la poziţia concurenţială a firmei şi intensitatea

concurenţei în domeniul respectiv de activitate, şi anume:

1. Strategia de penetrare;

2. Strategia de dominare;

3. Strategia umbrelă;

4. Strategia de recuperare;

5. Strategia de abandon.

Pierderi

Profit

Costul de producţie

Producţia cumulată

Preţ de

vânzare

Cost de

producţie

Preţul de vânzare pe piaţă

Preţul firmei

Figura 3.29

Page 90: Analiza Strategica a Mediului Concurential

90

1. Strategia de penetrare

Pentru a impune un produs nou pe piaţă şi pentru o creştere rapidă a volumului

desfacerilor, beneficiind în acest fel de efectele fenomenului de experienţă, firma

poate să accepte într-o primă fază înregistrarea unor pierderi.

Un preţ de lansare suficient de redus, competitiv în toate cazurile cu cele ale

produselor existente va determina o creştere foarte rapidă a vânzărilor şi acumularea

într-un timp foarte scurt a unei experienţe importante.

În figura 3.30 se prezintă această strategie de preţ.

2. Strategia de dominare

Această strategie, care nu poate fi urmată decât de una dintre firmele

dominante ale sectorului, constă în reducerea preţului de vânzare în acelaşi ritm cu

cel de scădere a costului. Firma care urmează o asemenea strategie va prelua ofensiva

în cadrul sectorului şi va impune preţul pe piaţă la nivelul ansamblului concurenţilor.

Prin adoptarea unei asemenea strategii se măresc barierele de intrare în sector a unor

noi firme şi, în acelaşi timp, se elimină cei mai slabi concurenţi. O asemenea strategie

a fost adoptată de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments în domeniul

componentelor electronice şi mai este încă practicată de firmele Sony si Matsushita în

domeniul produselor electronice.

În figura 3.31 se prezintă strategia de dominare.

Producţia cumulată

Cost şi

preţ Preţul produselor existente

Preţul produsului nou

Cost

x

Figura 3.30

Page 91: Analiza Strategica a Mediului Concurential

91

3. Strategia umbrelei

Faţă de strategia anterioară, această strategie de preţ implică menţinerea

preţului iniţial o anumită perioadă de timp, ceea ce va permite obţinerea unor

profituri mai ridicate, apoi reducerea acestuia, formând ceea ce se numeşte în

literatura de specialitate „umbrela preţului”, conform figurii 3.32.

Această strategie de preţ permite firmei o rentabilizare rapidă, o recuperare

rapidă a investiţiilor iniţiale efectuate, dar ea nu poate fi aplicată în cazul unor

Preţ

Producţia cumulată

Cost şi

preţ

Cost

Figura 3.32

Producţia cumulată

Cost si

preţ

Cost

Preţ

Figura 3.31

=

Page 92: Analiza Strategica a Mediului Concurential

92

segmente strategice puternic concurenţiale, în care se înregistrează o “luptă a

preţurilor”. Sosirea unor noi concurenţi atraşi de rentabilitatea ridicată a sectorului

sau ofensiva altor firme în tendinţa de creştere a părţii de piaţă deţinute, vor

determina o ajustare viitoare a preţului la costurile de producţie, aşa cum reiese şi din

figura 3.31.

4. Strategia de recuperare

O asemenea strategie permite unei firme, a cărei poziţie concurenţială este

defavorabilă, creşterea părţii sale de piaţă şi să ajungă din urmă liderul. Pentru

câştigarea unei părţi din piaţă, firma va trebui să practice o perioadă de timp, un nivel

de preţ inferior concurenţei şi adesea inferior costurilor de producţie, aşa cum rezultă

şi din figura 3.32.

Firma Renault-Vehicules Industries, la începutul anilor ’80, în dorinţa măririi

părţii de piaţă, a adoptat această strategie, strategie care s-a concretizat prin pierderi

serioase pentru firmă reuşind însă să îmbunătăţească penetrarea sa pe pieţele

europene.

Producţia cumulată

Cost si

preţ

Cost Preţ

Figura 3.32

Page 93: Analiza Strategica a Mediului Concurential

93

5. Strategia de abandon

Această strategie este urmată de firmele care, constatând că nu reuşesc să

deţină o poziţie concurenţială favorabilă, decid a se retrage progresiv de pe piaţă, în

condiţiile obţinerii unor profituri maxim posibile, conform figurii 3.33.

Aceste strategii depind de poziţia fiecărei firme (dominantă sau dominată) şi

de stadiul ciclului de viaţă al domeniului de activitate. O evoluţie clasică a strategiilor

de preţ, în funcţie de ciclul de viaţă al activităţii (produsului) este reprezentată în

figura 3.34.

Producţia cumulată

Cost şi

preţ

Preţ

Cost

Figura 3.33

Producţia cumulată

Cost si

preţ B C D A

Cost

Preţ

Figura 3.34

DEZVOLTARE

M A T U R I T A T E DECLIN

Page 94: Analiza Strategica a Mediului Concurential

94

În faza de demaraj (A), firma trebuie să impună produsul său faţă de

produsele existente pe piaţă printr-o politică de preţuri mai scăzute, înregistrând

pierderi. În faza de maturitate (B), firma va menţine constant preţul de vânzare, în

condiţiile reducerii costurilor, obţinând profituri care vor compensa pierderile din

faza precedentă. Dar, intrarea pe piaţă a unor noi concurenţi sau dorinţa firmei de

menţinere a supremaţiei sale va determina o reducere semnificativă a preţului. În faza

de maturitate (C) se constată o stabilitate a concurenţei, evoluţia preţului urmează

evoluţia costului de producţie, pentru ca în faza de declin (D), printr-o strategie de

abandon, să se caute obţinerea nivelului maxim de profit posibil.

B. Matricea elaborată de Boston Consulting Group

Matricea BCG poziţionează segmentele de activitate strategică în funcţie de

siţuatia lor prin prisma a două dimensiuni: cota de piaţă relativă, pe de o parte şi rata

de creştere a pieţei, pe de altă parte.

- Cota de piaţă relativă informează asupra poziţiei concurenţiale a fiecărui

domeniu de activitate strategic al întreprinderii. Ea se calculează raportând cota de

piaţă a întreprinderii la cota de piaţă a ansamblului concurenţilor, a concurenţilor

principali sau chiar numai a concurentului principal. În practică, numărul

concurenţilor luaţi în considerare trebuie, înainte de toate, să depindă de distribuţia

cotelor de piaţă.

Cota de piaţă relativă este preferată cotei de piaţă în valoare absolută pentru

că ea lămureşte asupra adevăratei poziţii concurenţiale a întreprinderii, măsurată în

cote de piaţă. Semnificaţia cotei de piaţă în valoare absolută depinde de structura

pieţei. O întreprindere poate fi lider cu 4% pe o piaţă foarte atomizată şi, cu aceeaşi

cotă de piaţă, poate să aibă o poziţie puţin semnificativă pe o piaţă concentrată.

Exemplele de calcul a cotei de piaţă relativă din figura 3.35 arată în acelaşi timp atât

Page 95: Analiza Strategica a Mediului Concurential

95

influenţa structurii sectorului, cât şi diversele posibilităţi de calcul a cotei de piaţă

relative luând ca punct de referinţă ansamblul concurenţilor, concurenţii principali

sau chiar numai concurentul principal.

De exemplu, dacă avem în vedere datele din tabelul 3.8, putem construi

următoarea matrice BCG (figura 3.35).

Tabel 3.8

SAS Rata de creştere Cota de piaţă relativă % cifra de afaceri

SAS 1 0% 4 30 %

SAS 2 +25 % 8 15 %

SAS 3 +15 % 4 20 %

SAS 4 +23 % 0,25 10 %

SAS 5 -5 % 1 20 %

SAS 6 -8 % 0,20 5 %

Cota relativă de piaţă informează de asemenea asupra structurii costurilor

domeniului de activitate strategic şi asupra lichidităţilor degajate de către acesta.

Liderul este în general cel care realizează marjele unitare cele mai importante din

sector. Costurile sale sunt mai scăzute datorită avantajelor legate de economiile de

scară şi de efectele experienţei. Liderul este cel care în acelaşi timp beneficiază cel

mai mult de efectele producţiei de serie şi se situează mai bine pe curba experienţei.

SAS2

15%

SAS3

20%

SAS4

10%

SAS1

30% SAS5

20%

SAS6

5%

Creşterea pieţei (atracţii)

+30

20

10

0

-10

10 4 1 0,2 0,1

+ Cota de piaţă relativă (atuuri)

--

Figura 3.35

Page 96: Analiza Strategica a Mediului Concurential

96

Comparând aici cota de piaţă şi volumul cumulat al producţiei, liderul va fi cosiderat

ca având mai multă experienţă. În plus, preţul de piaţă permite, în general,

întreprinderii având poziţia concurenţială cea mai nefavorabilă să supravieţuiască

deşi are costuri mult superioare costului practicat de lider. În consecinţă, cota de piaţă

relativă este un indicator de importanţă al lichidităţilor degajate de către domeniul de

activitate strategic.

- Rata de creştere a pieţei este considerată ca un indicator de atracţie a

acesteia. Ea informează asupra nevoilor de lichidităţi care vor fi solicitate de către

domeniul de activitate strategic. Într-adevăr, rata de creştere anuală a pieţei

influenţează direct rata de creştere a investiţiilor necesare pentru menţinerea şi

dezvoltarea unei poziţii concurenţiale cucerite. Cu cât rata de creştere va fi mai

puternică, cu atât nevoile de finanţare a activelor imobilizate şi, de asemenea a

ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contră, o piaţă stabilă nu implică decât

puţine reguli de finanţare noi şi dacă ea este în descreştere, chiar sunt avute în vedere

vânzări de active.

De exemplu, putem avea următoarele structuri concurenţiale (tabel 3.9):

Tabel 3.9 Sector atomizat Sector concentrat Număr de concurenţi 100 5

Cotele de piaţă ale întreprinderii

Întreprinderea 1: 4%

Întreprinderea 2: 3,5%

Întreprinderea 3 : 3,5%

Întreprinderea 4: 3%

Întreprinderea 5 la 70: 66%

Întreprinderea 71 la 100: 20%

Întreprinderea 1: 40 %

Întreprinderea 2: 30 %

Întreprinderea 3: 20 %

Întreprinderea 4: 6 %

Întreprinderea 5: 4 %

Cota de piaţă medie a tuturor

întreprinderilor 1 % 20 %

Cota de piaţă medie a principalilor

concurenţi ai întreprinderii 1

Întreprinderile 2, 3 şi 4

(3,5 +3,5 +3) /3= 3,3 %

Întreprinderile 2 şi 3

(30 + 20)/2 = 25 %

Cota de piaţă relativă a liderului în

raport cu cea a tuturor

concurenţilor

4/1 = 4% 40/ 20 = 2%

Cota de piaţă relativă a liderului în

raport cu principalii concurenţi 4/3,3 =1,1% 40/25= 1,6 %

Cota de piaţă a liderului în raport

cu concurentul principal 4/3,5 =1,1 % 40/30 =1,3 %

Page 97: Analiza Strategica a Mediului Concurential

97

Matricea BCG poziţionează deci domeniile de activitate strategice în patru

mari poziţii (vezi figura 3.36), limitele reţinute în general fiind 10% pentru rata de

creştere a pieţei, sau rata de creştere medie a activităţilor întreprinderii, şi valoarea

pivot 1 pentru cota de piaţă relativă:

"Vaci de lapte" sunt domenii de activitate strategice unde creşterea

este redusă, nevoile de finanţare sunt, deci, limitate; în schimb, poziţia

de lider face din aceste activităţi surse de degajare de lichidităţi

importante.

"Vedete" reprezintă domenii care creează resurse financiare

importante care permit finanţarea nevoilor generate de creştere a pieţei.

Aceste domenii de activitate strategice sunt echilibrate, sau excedentare

în lichidităţi. Ele constituie partea dinamica a portofoliului activităţilor.

"Vedetele" se situează în faza de creştere şi vor deveni "vaci de lapte".

Ele contribuie la creştere şi se autofinanţează într-o mare măsură.

"Povară" sunt domenii de activitate strategice îmbătrânite pentru care

întreprinderea n-a ştiut să se impună în ceea ce priveşte cota de piaţă.

Ele se caracterizează printr-o dublă absenţă de nevoi şi de degajări de

lichidităţi. Ele nu aduc întreprinderii nici creştere, nici marjă.

"Dilemă" sunt domenii de activitate strategică cu puternică rată de

creştere, dar pentru care întreprinderea n-a reuşit încă să cucerească

poziţii concurenţiale dominante. Aceste domenii de activitate strategică

necesită resurse financiare pentru a-şi asigura dezvoltarea. Ele

contribuie la creşterea întreprinderii şi necesită lichidităţi. Termenul de

dilemă face referire la alegerea strategică care se impune întreprinderii:

fie să investească pentru ca domeniul de activitate strategic să devină o

vedetă, fie să oprească investiţiile. Dacă întreprinderea refuză să aleagă,

dilemele vor deveni «poveri».

Page 98: Analiza Strategica a Mediului Concurential

98

Pe plan financiar, portofoliul trebuie să se echilibreze la nivel global,

domeniile de activitate strategică fiind în situaţii complementare. Putem să

reprezentăm circuitul de finanţare al matricii BCG precizând că "vacile de lapte"

trebuie să finanţeze dezvoltarea "dilemelor" şi transformarea lor în "vedete". Vedetele

vor deveni "vaci de lapte", iar aceste "vaci de lapte" trebuind pe viitor să ajungă

"poveri".

Este necesar să se evite concentrarea activităţii într-o singură zonă. O

concentrare puternică în zona «vacii de lapte» este semnul unui slab potenţial de

creştere pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt această poziţie asigură o puternică

rentabilitate.

Fiecărei situaţii, în matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii

generice(vezi figura 3.37). Pentru "vacile de lapte", strategia de rentabilizare, adică

să se menţină fără să investească, este în general preferabilă. Pentru "vedete", o

strategie de consolidare (întărire sau de menţinere a poziţiilor câştigate) constând în a

investi în ritmul pieţei, este cea mai indicată. Pentru "dileme" alternativele strategice

sunt fie investiţiile care trebuie să permită să evolueze domeniul de activitate

strategică spre "vedete", fie renunţarea, dacă întreprinderea consideră că nu dispune

Cota relativă de piaţă

Vedeta Dilema

Echilibru de lichidităţi

sau excedent

Nevoie de lichidităţi

Vaca de lapte Povara

Surplus de lichidităţi Echilibru de lichidităţi

sau nevoie netă

Dinamica

pieţei

0

Figura 3.36

1

10%

30

0 10

Page 99: Analiza Strategica a Mediului Concurential

99

de resursele necesare, fie segmentarea care constă în focalizarea asupra unui sector

de piaţă şi cucerirea pe acesta a unei poziţii concurenţiale credibile. Pentru "poveri"

alegerea este împărţită între retragerea investiţiilor şi menţinerea fără investiţi dacă

domeniul de activitate strategică este util, de exemplu pentru imaginea întreprinderii.

Matricea BCG, a fost în timp sau în perioade diferite foarte utilizată şi foarte

criticată.

Utilizarea sa de către numeroşi consultanţi şi de către întreprinderi de toate

dimensiunile se bazează pe mai multe motive:

- excelentă integrare a aspectelor strategice (dezvoltare, investire, retragerea

investiţiilor) şi financiare (finanţarea înaltă sau scăzută a bilanţului);

- caracterul vizual şi sintetic care permite reprezentarea simultană a unor

activităţi foarte numeroase în cazul unui portofoliu al întreprinderii foarte

diversificat;

- caracterul pedagogic care dă conducătorului o grilă de analiză

comprehensibilă a alegerilor sale majore.

Vedeta Dilema

Vaca de lapte Povara

Întărire si investiţii

Menţinere

Retragerea investiiţlor

Investire

Segmentare

Menţinere făra investiţii Menţinere fără investiţii

Restrângerea investiţiilor

-

Cota de piata relativă

Dinamica

pieţei

Figura 3.37

0 1 10

10

30

0

Page 100: Analiza Strategica a Mediului Concurential

100

Reversul medaliei este constituit de criticile care prezintă o evidentă

pertinenţă, mai multe aspecte fiind scoase aici în evidenţă:

- manipulările pe care matricea le permite, mai ales schimbând piaţa de

referinţă, având ca efect modificarea cotei de piaţă relativă şi deci şi poziţia

din matrice;

- reducerea abuzivă a problemelor strategice ale întreprinderilor la două

dimensiuni, acestea fiind măsurate prin indicatori strict cantitativi;

- utilizarea ca instrument de justificare aposteriori a deciziilor deja luate;

- referirea exclusivă la pieţe unde fenomenul experienţei este verificat şi

ignorarea situaţiilor unde concurenţa nu se face prin costuri, ci prin calitate,

serviciu sau inovaţie tehnologică;

- anacronismul instrumentului. Matricile BCG au fost concepute la finele

anilor de creştere puternică, la sfârşitul "Celor treizeci de ani glorioşi",

înainte de 1970. Pentru a se dezvolta în această epocă pentru a lansa noi

SAS-uri, întreprinderile trebuiau să investească. Ori, capitalurile, pe pieţe,

erau foarte cerute de către investitori. Previziunea constă, în aceste condiţii,

în sugestia de a avea numeroase SAS-uri în "vaci cu lapte", de natură să

autofinanţeze investiţiile. Dar, după schimbările de conjunctură, după

primul şoc petrolier, această sugestie nu mai era de actualitate. Într-adevăr,

proiectele de investiţii deveneau mai puţin numeroase, deci costul

capitalului scădea. Era mult mai rezonabil să împrumuţi banii care abundau

pe pieţe (petrodolari) şi să profiţi de efectul de levier, decât să creşti

rentabilitatea.

Totuşi matricea BCG are încă anumite atuuri, dacă se au în vedere tipurile de

industrii pe care le evidenţiază: fragmentat (în dilemă), specializat (în vedetă), de

volum (în “vaci cu lapte”), impas concurenţial (în povară).

Page 101: Analiza Strategica a Mediului Concurential

101

Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurenţial (fragmentat, specializare,

volum, impas), o întreprindere are, teoretic, de ales între 3 comportamente strategice.

Acestea sunt:

1. Respectarea regulilor jocului mai bine decât concurenţii. Sectoarele de volum

şi de specializare sunt în mod particular propice acestui comportament, pentru că

avantajul obţinut este «stabil».

2. Schimbarea regulilor jocului fără a transforma natura sistemului. Aceasta

este o strategie de modificare a status-quo-ului sfidând leaderul. O asemenea

strategie este relativ uşoară în sectoarele fragmentate, unde ciclurile de viaţă ale

produselor sunt scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. În industriile de volum

sau de specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este necesară

stăpânirea de noi baze de experienţă sau schimbarea valorii percepute de clienţi.

De exemplu, în industria ceasurilor care era un sector concurenţial de

specializare, firma Swatch a urmat această strategie: modificând valoarea percepută a

produsului şi creând ceasul ca obiect de modă şi de sport. Swatch a fondat în acelaşi

timp un avantaj de cost pe noi baze: automatizarea producţiei, graţie unui sistem de

capace din plastic şi reducerii numărului de piese.

3. Transformarea naturii sistemului. Această strategie implică schimbarea

regulilor jocului pentru a face să evolueze activitatea spre un sector concurenţial

mai favorabil. Aceste strategii sunt utilizate atunci când regulile jocului

concurenţial nu-i permit firmei să fie competitivă şi atunci când o întreprindere are

forţe speciale.

În sectoarele aflate în impas concurenţial, strategia de transformare ar părea

ideală. Transformarea se bazează pe o inovaţie radicală a produsului şi/sau a

procedeului, care în general, nu interesează decât anumite segmente.

Page 102: Analiza Strategica a Mediului Concurential

102

De exemplu, ambalajul de sticlă pentru băuturi este tipic pentru o industrie în

impas concurenţial. BSN a transformat o parte din sistem punând la punct ambalajele

de sticlă uşoară pentru bere şi băuturi răcoritoare, ridicând astfel, graţie acestei

inovaţii tehnologice, noi bariere.

În sectoarele fragmentate, strategiile de transformare caută să creeze avantaje

durabile şi protejate în scopul convertirii sistemului în specializare sau în volum.

Strategiile de transformare necesită un dublu demers:

- anticiparea evoluţiilor naturale, cum ar fi cererea, tehnologia,

comportamentele consumatorilor;

- introducerea uneia sau mai multor inovaţii (aceste inovaţii pot fi utilizate

pentru accelerarea evoluţiilor anticipate sau, din contra, pentru oprirea

lor).

Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concurenţiale în care este

angajată întreprinderea (“mediile” diverselor sale domenii de activitate strategică) şi

mai buna înţelegere a regulilor jocului. Această tipologie permite, de asemenea,

evoluţia surselor de diferenţiere şi dinamica costurilor, în vederea anticipării trecerii

de la un sistem la altul.

După P.A. Buiges [23], evoluţia unui sector concurenţial urmează ciclul:

fragmentat, specializare, volum, apoi impas. Dar ipoteza conform căreia orice sistem

concurenţial ar trece prin aceste 4 faze, n-a fost verificată încă. Dimpotrivă, X.

Gilbert şi P. Strebel [15] arată că o industrie trece prin alternanţa fazelor de inovaţie

cu cele de standardizare şi că «vechile industrii» găsesc surse de «întinerire».

3.4.2. Matricea Mc Kinsey

Numită în egală măsură şi matricea sau grila General Electric, acest

instrument de analiză multicriterială se bazează pe reprezentarea domeniilor de

activitate strategică în funcţie de două dimensiuni, atracţia pieţei pe termen mediu

Page 103: Analiza Strategica a Mediului Concurential

103

(diagnostic extern) şi forţa competitivă sau poziţia concurenţială (diagnostic

intern).

Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. definirea criteriilor de evaluare a atracţiilor pieţei şi ale forţei

competitive;

2. ponderarea criteriilor atracţiilor pieţei şi forţei competitive, totalul

ponderărilor fiecărei dimensiuni fiind egal cu 1;

3. evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică prin raportarea la

criterii, pe o scală de la 1 (atracţie sau forţă competitivă scăzută) la 5

(atracţie sau forţă competitivă puternică);

4. calcularea unei valori ponderate a atracţiei şi a forţei competitive pentru

fiecare domeniu de activitate strategică;

5. localizarea fiecărui domeniu de activitate strategică pe grila

Mc Kinsey; suprafaţa cercurilor este proporţională cifrei de afaceri

realizată, iar unghiul din interiorul acestora vizualizează cota parte din

piaţă;

6. poziţionarea strategică în funcţie de situaţia fiecărui domeniu de

activitate strategic în matrice.

Metoda poate fi ilustrată prin exemplul care urmează. Tabelul 3.10 prezintă,

cu titlu de exemplu, calculul "scorurilor" pentru trei domenii de activitate strategică,

criteriile atracţiilor sectorului şi ale forţei competitive nefiind decât indicative. Este

de la sine înţeles ca aceste criterii variază de la o întreprindere la alta şi că ele trebuie

să fie definite de către persoane din interior sau din exterior dar care să cunoască bine

caracteristicile concurenţiale ale sectoarelor.

Axele matricei Mc Kinsey disting trei niveluri: slab, mediu, ridicat ale

atracţiilor sectorului şi ale forţei competitive; cele trei domenii de activitate strategică

Page 104: Analiza Strategica a Mediului Concurential

104

aparţin unuia dintre cele nouă cazuri astfel definite. Talia cercurilor este

proporţională cu cifra de afaceri realizată de către domeniul de activitate strategic.

Unghiul intern din cerc vizualizează cota de piaţă (figura 3.38).

ATRACŢIILE

PIEŢEI

FORŢA

COMPETITIVĂ

SAS1 (35% din CA) Cota de piaţă 40 %

5

4,1

3,66

3,1

2,33

1,5

1

5 3,7 3,66 3 2,33 1,6 1

Puternice

Medii

Slabe

Puternică Medie Slabă

Figura 3.38

SAS2 (51% din CA) Cota de piaţă 20 %

SAS3 (14% din CA) Cota de piaţă 10 %

Page 105: Analiza Strategica a Mediului Concurential

105

Tabel 3.10

SAS 1 SAS 2 SAS 3

Ponderea Nota P*N Ponderea Nota P*N Ponderea Nota P*N

Atracţiile pieţei

talia pieţei 0.1 4 0.4 0.1 4 0.4 0.1 2 0.2

rata de creştere 0.2 2 0.4 0.25 4 1 0.2 1 0.2

nivelul de preţ 0.2 3 0.6 0.05 5 0.25 0.05 1 0.05

rentabilitate sector 0.2 4 0.8 0.25 4 1 0.2 2 0.4

solvabilitate clienţi 0.15 3 0.45 0.05 5 0.25 0.1 1 0.1

presiuni ecologice 0.05 3 0.15 0.05 3 0.15 0.05 2 0.1

Constrângeri legale 0.05 3 0.15 0.25 4 1 0.15 2 0.3

climat social 0.05 2 0.1 0 0 0 0.15 1 0.15

Nota atracţiei 1 3.1 1 4.1 1 1.5

forţa competitivă ponderea nota P*N ponderea nota P*N ponderea nota P*N

Cota de piaţă 0.15 4 0.6 0.1 3 0.3 0.1 2 0.2

Rata de creştere 0.15 2 0.3 0.2 4 0.8 0.15 1 0.15

calitatea produselor 0.1 3 0.3 0.05 5 0.25 0.05 1 0.05

gama de produse 0.15 4 0.6 0.25 4 1 0.2 2 0.4

imaginea mărcii 0.05 3 0.15 0.05 5 0.25 0.1 1 0.1

competitivitate de preţ 0.1 3 0.3 0.05 3 0.15 0.05 2 0.1

imaginea întreprinderii 0.1 3 0.3 0.25 3 0.75 0.1 2 0.2

calitatea personalului 0.05 2 0.1 0.05 4 0.2 0.1 1 0.1

inovaţie R&D 0.15 2 0.3 0 0 0 0.15 2 0.3

Nota forţei

competitive 1 3 1 3.7 1 1.6

partea din DAS în

cifra de afaceri totală 0.35 0.51 0.14

cota de piaţă a DAS 0.4 0.2 0.1

Page 106: Analiza Strategica a Mediului Concurential

106

În funcţie de localizarea domeniilor de activitate strategică în cele nouă cazuri

ale matricei, pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura 3.39):

- zona A corespunzătoare segmentelor atractive sau a întreprinderilor care

posedă atuuri; este o zonă interesantă din punct de vedere strategic;

rentează să se investească aici;

- zona B regrupează segmente de interes mediu unde strategiile vor consta

în retragerea sau abandonarea investiţiilor;

- zona C indică segmentele unde atractivitatea şi competitivitatea sunt fie

medii, fie slabe; este vorba de activităţi puţin interesante pentru care

strategiile de retragere a investiţiilor se vor impune.

A A B

A B C

B C C

Mai exact, strategiile generice corespunzătoare fiecăreia dintre cele nouă

situaţii ale matricei Mc Kinsey sunt reprezentate în tabelul 3.11.

Atracţia

pieţei

puternică

medie

slabă

puternică medie slabă

Forţa competitivă

SAS interesante

SAS mediu interesante

SAS puţin interesante

Figura 3.39

Page 107: Analiza Strategica a Mediului Concurential

107

Tabelul 3.11

Atr

acţi

ile

pie

ţei

Dezvoltare Dezvoltare selectivă Rentabilizare

Pute

rnic

e

Pute

rnic

Alocarea tuturor resurselor

necesare pentru menţinerea

poziţiei de lider

Întărirea atuurilor

Menţinerea poziţiei şi continuarea

dezvoltării, investind în segmentele

mai atractive şi conservând poziţia

în celelalte

Investirea pentru dezvoltarea

atuurilor sau retragerea

Cercetarea nişelor de piaţă ce

pot fi câştigate

Încheierea unor alianţe

Med

ii

Med

iu

Dezvoltare selective Rentabilizare selectivă Retragerea selectivă

(Dezinvestire selectivă)

Menţinerea poziţiilor

concurenţiale

Evitarea investiţiilor

importante

Limitarea investiţiilor

Concentrarea asupra segmentelor mai

profitabile

Limitarea investiţiilor

Cercetarea nişelor de piaţă

cele mai profitabile.

Abordarea produselor

puţin sensibile

Rentabilizare Retragerea progresivă şi selectivă Dezinvestire

Scă

zute

Investiţii pentru rentabilizarea

obiectivelor unde firma are

şanse de succes.

Abandonarea, dacă mijloacele

financiare sunt insuficiente

Menţinerea poziţiei doar pe segmentele

profitabile

Abandonarea SAS-urilor mai puţin

rentabile

Renunţarea la clienţi puţin importanţi

Planificarea cesiunilor

Retragerea investiţiilor în timp

Avantajele matricei Mc Kinsey: permite să fie integrate în analiză criteriile

cheie ale sectoarelor studiate, fără a se focaliza în mod obligatoriu asupra variabilelor

cantitative precum cota de piaţă sau rata de creştere. Putem, desigur, să o găsim ca

metoda cea mai complexă de pus în aplicare, mai ales atunci când e vorba de

definirea criteriilor şi de ponderarea lor. Subiectivitatea ponderării şi a notaţiei pot fi

de asemenea criticate, fără a recunoaşte că, în materie de strategie, cea mai potrivită

este o subiectivitate bazată pe eforturi de analiză în comun, decât o alegere personală

nepotrivită.

Intensă Medie Redusă

Forţa concurenţială

Page 108: Analiza Strategica a Mediului Concurential

108

3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Cabinetul de consultanţă Arthur D. Little propune o matrice de analiză a

portofoliului activităţilor care se bazează pe două dimensiuni: poziţia concurenţială

(atuurile întreprinderii ) şi maturitatea sectorului (atracţiile sectorului).

- Poziţia concurenţială este apreciată pornind de la puterea întreprinderii

raportată la factorii cheie ai succesului în domeniile de activitate strategică.

Specialistul H. De Bodinat [19], pe atunci consultant la A.D.L. propunea o listă

neexhaustivă a principalilor factori ai poziţiei concurenţiale, plecând de la principiul

că fiecare întreprindere mai întâi achiziţionează resurse, apoi le transformă la un

anumit cost dat şi, în sfârşit, comercializează produsele obţinute (tabel 3.12). Aceste

trei operaţii constituie trei niveluri de pe urma cărora întreprinderea poate beneficia

de avantaje sau poate avea dezavantaje în raport cu concurenţii săi. Importanţa

relativă a celor trei niveluri şi, în interiorul fiecăruia, a diferiţilor factori, este,

eventual, variabilă de la un sector la altul dar păstrează o bună omogenitate dacă

aducem analiza la nivelul aceluiaşi sector. Suma avantajelor şi a dezavantajelor

permite întreprinderii să cunoască mai bine propria situaţie şi să identifice

posibilităţile sale de manevră strategică.

Tabel 3.12

Factorii aprovizionării:

Integrare în amonte

Contract privilegiat pe termen lung

Posibilităţi de îndatorare

Costul îndatorării

Costul mâinii de lucru, al calificării etc.

Factorii de producţie

Capacitate şi flexibilitate a unităţilor

Productivitate a unităţilor, nivelul costurilor

Deţinerea de procedee particulare

Amplasament geografic

Calitatea managementului etc.

Factorii comercializării

Imagine

Calitate şi extinderea reţelei de distribuţie

Valoarea produsului

Varietatea gamei sortimentale

Condiţii de comercializare (credit de la cumpărător) etc.

Page 109: Analiza Strategica a Mediului Concurential

109

Plecând de la aceşti factori şi utilizând o metodă de ponderare şi de notare

apropiată de cea prezentată în tabelul 3.10 (matricea Mc Kinsey), poziţia

întreprinderii va fi calificată ca dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă,

marginală, potrivit importanţei forţelor întreprinderii în raport cu concurenţii săi

(tabel 3.13).

- Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atracţiilor

unui sector, potenţialul său. Conceptul de maturitate a sectorului este o transpunere a

conceptului de ciclu de viaţă al produsului. Dacă vom considera că un sector trece

prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecăreia dintre ele îi

corespund anumiţi indicatori (tabelul 3.14).

Tabel 3.13 Poziţii

concurenţiale

Caracteristici

1. Dominantă Este capabilă să controleze comportamentul concurenţilor săi (în materie

de performanţă sau strategie);

Dispune de opţiuni strategice mai vaste, independente de concurenţii săi

2. Puternică Este capabilă să-şi conducă politica aleasă fără a-şi pune în pericol poziţia

pe termen lung.

3. Favorabilă Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita diferitelor strategii;

Are şanse foarte bune pentru a-şi putea menţine poziţia pe termen lung.

4. Nefavorabilă

(de apărare) Are performanţe suficient de satisfăcătoare pentru a justifica continuarea

activităţilor sale;

Supravieţuieşte în general datorită toleranţei (voită sau nu) a concurenţilor

mai importanţi;

Are şanse medii (sau inferioare celor medii) de a-şi putea menţine poziţia

pe termen lung.

5. Marginală Are performanţe puţin satisfăcătoare actual, dar are posibilităţi să-şi

amelioreze poziţia;

Poate supravieţui pe termen scurt, dar trebuie să-şi amelioreze poziţia

pentru a avea o şansă de supravieţuire pe termen lung.

Page 110: Analiza Strategica a Mediului Concurential

110

Tabel 3.14 Indicatori Lansare Dezvoltare Maturitate Îmbătrânire 1. Rata de creştere Mult mai rapidă

decât PNB

Mai rapidă decât

PNB

Egală sau inferioară

PNB

Nulă sau în declin

2. Potenţial

de creştere

Esenţial nesatisfăcut,

relativ necunoscut

Parţial nesatisfăcut,

relativ cunoscut

Satisfăcut în

ansamblu, cunoscut

Satisfăcut, bine

cunoscut

3. Gama de produse Restrânsă, varietate

mică

Largă, proliferare Largă, raţionalizare Restrânsă (produsul

de bază) sau largă

dacă sectorul

izbucneşte

4. Număr de

concurenţi

Fără regulă generală,

adesea în creştere

Maxim, apoi în scădere Stabil sau în scădere Minim

5. Distribuţia cotelor

de piaţă

Fără regulă generală,

deseori foarte

fragmentată

Concentrare progresivă

(sau rapidă)

Stabilă Concentrată sau,

din contră, foarte

fragmentată

6. Stabilitatea cotelor

de piaţă

Instabilă Progresiv stabilă Destul de stabilă Foarte stabilă

7. Stabilitatea

clientelei

Instabilă Progresiv stabilă Stabilă Foarte stabilă

8. Uşurinţa de

acces la sector

(bariere de intrare)

Facilă Mai dificilă Foarte dificilă Puţin tentant

9. Tehnologie Evoluţie rapidă,

tehnologie destul de

puţin cunoscută

Schimbătoare Cunoscută, acces

uşor

Cunoscută, acces

uşor

Matricea diferenţiază 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului de viaţă) cu

caracteristicile specifice:

Demarajul – ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o

nouă tehnologie) care creează cererea sau substituie un produs existent;

Creşterea – piaţa este reală şi se dezvoltă rapid, fapt ce impune cercetarea

asupra creşterii producţiei şi realizării distribuţiei;

Maturitatea – poziţiile sunt stabile şi câştigul unui competitor se

realizează în detrimentul altuia;

Îmbătrânirea (declinul) – pe piaţă rămân doar câteva firme puternice care

se înfruntă direct.

Identificarea fiecărui domeniu de activitate strategică în termeni de poziţie

concurenţială şi de maturitate a sectorului, permite situarea sa pe matricea A.D.L.

Această prezentare prezintă un triplu interes.

Page 111: Analiza Strategica a Mediului Concurential

111

1. Matricea A.D.L. permite, de la început, precizarea strategiilor asociate

generic fiecărei situaţii, distingând trei mari orientări: dezvoltarea

naturală, dezvoltarea selectivă şi abandonul (figura 3.40).

MATURITATEA PIEŢEI

Pozi

ţie

con

curen

ţială

Lansare Dezvoltare Maturitate Bătrâneţe

Dominantă

Puternică Dezvoltare naturală

Favorabilă Dezvoltare selectivă

Nefavorabilă

Abandon Marginală Reorientare

Figura 3.40

Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare

pentru continuarea dezvoltării şi corespunde activităţilor în care firma are o poziţie

concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de viitor (în demaraj).

Dezvoltarea selectivă se recomandă pentru activităţile a căror poziţie

concurenţială este medie, obiectivul urmărit fiind o mai bună poziţionare pe piaţă a

acestora şi, în final, o mai bună rentabilitate a lor.

Abandonul este preferabil pentru activităţile cu randamente scăzute şi în

situaţia în care poziţia concurenţială este slabă.

2. Matricea A.D.L. ajută la stabilirea unei legături logice între situaţia

strategică şi cea financiară şi la identificarea a patru cazuri

susceptibile de a elucida luarea deciziilor strategice prin prisma

echilibrelor financiare (figura 3.41).

Page 112: Analiza Strategica a Mediului Concurential

112

Lansare Dezvoltare Maturitate Bătrâneţe

Dominant

Puternic

Favorabil

Nefavorabi

l

Marginal

I

Rentabilitate puternică

+

Nevoie puternică de investiţii

=

Autofinanţare

III

Rentabilitate puternică

+

Nevoie slabă de investiţii

=

Excedent puternic de lichidităţi

II

Rentabilitate scăzută

+

Nevoie puternica de investiţii

=

Deficit puternic de lichidităţi

IV

Rentabilitate scăzută

+

Nevoie slaba de investiţii

=

Autofinanţare

3. Matricea A.D.L. furnizează o caracterizare sintetică a unui portofoliu

de activităţi. Trei exemple sunt reprezentate în figura 3.42.

Portofoliul 1

Portofoliul 2

Portofoliul 3

RIS

C

CO

NC

UR

EN

ŢIA

L

RE

NT

AB

ILIT

AT

E

NEVOI FINANCIARE

RISCURI SECTORIALE

Figura 3.41

Figura 3.42

Page 113: Analiza Strategica a Mediului Concurential

113

Portofoliul 1 este tânăr şi competitiv; se caracterizează prin activităţi în

creştere şi o rentabilitate excelentă datorită bunei poziţii concurenţiale a domeniilor.

Putem crede că se autofinanţează, chiar dacă activităţile mature lipsesc în acest

moment.

Portofoliul 2 este matur şi competitiv; el determină o rentabilitate puternică,

excedente de lichidităţi, dar nu are perspective de dezvoltare.

Portofoliul 3 cuprinde mai multe domenii de activitate strategică în situaţii

delicate şi ne putem întreba asupra oportunităţii de a retrage investiţiile din activităţi

în situaţii nefavorabile pentru a da mai multă putere domeniilor de activitate

strategice în poziţii favorabile.

4. Modelul ADL permite precizarea naturii şi intensităţii strategice de

urmat în funcţie de poziţionarea activităţilor.

Poziţia concurenţială dictează intensitatea şi întinderea efortului ce trebuie

făcut. O poziţie dominantă necesită o strategie intensă pe toate segmentele pieţei în

timp ce strategia unei activităţi cu o poziţie concurenţială slabă nu va cuprinde decât

un număr limitat de segmente de marketing (nişe).

Stadiul de maturitate indică, la rândul lui, natura şi obiectul principal al

strategiei de aplicat, aşa cum reiese din tabelul 3.15.

Tabel 3.15

Faza de

viaţă

Natura

strategiei

Obiectul

principal al

strategiei

Exemple de strategii

Demaraj Inovare Produsele - Inovarea tehnologică

- Cumpărare de licenţe

Creştere Dezvoltare Distribuţia

Imaginea

- Penetrare comercială;

- Dezvoltarea capacităţii de

producţie;

- Cercetarea de noi pieţe.

Maturitate Optimizare Costuri - Integrare amonte/aval;

- Internaţionalizare.

Declin Raţionalizare Costuri - Restrângerea

pieţelor/ gamei/ unităţii

Page 114: Analiza Strategica a Mediului Concurential

114

În concluzie, se poate spune:

- Metoda analizelor matriciale are anumite avantaje, dar şi limite

(tabel 3.16).

Tabel 3.16 Avantaje Limite

Vedere sintetică asupra ansamblului activităţilor Prezentare reducţionistă, simplistă a realităţii

Reprezentare grafică clară Reducerea analizei strategice la două dimensiuni

Simplificarea situaţiilor complexe Ignorarea legăturii între strategie şi punere în

operă

Integrarea preocupărilor financiare,

marketing şi strategie

Ignorarea aspectelor organizaţionale şi

politice

Identificarea strategiilor generice corespunzând

unui portofoliu

Caracter foarte general al recomandărilor

strategice

Posibilitate de urmărire a portofoliului în timp Caracter fundamental static al instrumentelor

Instrumente de pregătire a deciziilor strategice Instrument de prezentare a deciziilor deja luate

Instrument pedagogic de formare Instrument manipulatoriu

Fiecare metodă, în anumite situaţii, poate să-şi valorifice mai bine avantajele şi

să diminueze limitele pe care le are. Aceasta înseamnă că în funcţie de caracteristicile

mediului analizat se va opta pentru folosirea unei metode sau a alteia.

3.5. Diagnosticarea evoluţiilor viitoare

În cazul unei analize strategice, diagnosticarea situaţiei existente este numai un

punct de plecare, pentru diagnosticarea evoluţiilor viitoare – pe baza căreia să se

poată decide care sunt acţiunile cele mai eficace şi eficiente pentru realizarea

obiectivelor. Deci, evaluarea evoluţiilor viitoare este necesară din cel puţin două

cauze:

- al definirii obiectivelor ce se urmăresc;

- al alegerii mijloacelor de acţiune.

Pentru aprecierea evoluţiilor viitoare în cazul unei analize strategice, metodele

clasice de previziune: extrapolarea, metodele econometrice, respectiv metodele

intuitive nu permit obţinerea de efecte pozitive întotdeauna şi aceasta din mai multe

cauze:

Page 115: Analiza Strategica a Mediului Concurential

115

- evoluţia fenomenelor este interdependentă între ele, aspect ce poate fi

surprins foarte greu în cazul acestor metode;

- evoluţia fenomenelor este rezultatul unor cauze foarte diverse care de

asemenea pot fi greu surprinse şi evaluate.

Rezultă că evoluţia viitoare poate fi apreciată corect şi eficient numai pe baza

unor sisteme de ipoteze ce caracterizează evoluţia viitorului, coerente între ele astfel

încât să se surpindă o evoluţie de ansamblu a mediului. O asemenea abordare se

bazează pe folosirea metodei scenariilor.

3.5.1. Metoda scenariilor

Un scenariu poate fi definit prin două elemente esenţiale:

- prin crearea unei imagini finale a ceea ce se doreşte a se realiza conform

anumitor factori de influenţă

- prin descrierea modalităţilor de acţiune pentru a se atinge imaginea

finală, pornind de la o situaţie existentă.

Deoarece orice scenariu are un puternic caracter intuitiv, bazându-se pe

coerenţa diferitelor fenomene, în cazul metodei scenariilor se lucrează cu 3

scenarii (figura 3.44):

- un scenariu tendinţă – care se apreciază că ar avea cea mai mare

probabilitate;

- un scenariu pesimist – care se apreciază că se poate regăsi în situaţiile cele

mai puţin favorabile;

- un scenariu optimist – care se apreciază că se poate regăsi în situaţiile cele

mai favorabile.

Page 116: Analiza Strategica a Mediului Concurential

116

Un proces de evaluare pe baza scenariilor se apreciază că presupune

parcurgerea unor etape (figura 3.45):

Delimitarea sistemului:

variabile şi actori concurenţiali

Evaluarea

variabilelor

Evaluarea actorilor concurenţiali:

- firme

- strategii

Identificarea

evenimentelor cheie

Consultarea experţilor asupra

evoluţiei evenimentelor cheie

Construirea

scenariilor

Elaborarea

strategiilor

Alegerea unei strategii şi

formularea planului de acţiune

Figura 3.45

Timp

Evoluţie

Scenariu optimist

Scenariu tendinţă

Scenariu pesimist

Figura 3.44

?

Page 117: Analiza Strategica a Mediului Concurential

117

3.5.1.1. Identificarea şi evaluarea variabilelor

Într-o analiză strategică nu se reţin decât variabilele care se apreciază că au un

rol determinant şi pentru aceasta este necesară o analiză structurală care presupune:

- recensământul variabilelor;

- identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile;

- cercetarea variabilelor cheie (cu rol determinant).

Recensământul variabilelor

Se pun în evidenţă toate variabilele indiferent de rolul acestora. Pentru

identificare se poate face apel la:

experţi externi:

- cercetători;

- analişti;

- angajaţi ai unor organizaţii profesionale.

experţi interni:

- responsabili ai serviciilor firmei;

- lucrători cu experienţă.

Identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile

Identificarea şi evaluarea legăturilor dintre variabile se va face având în

vedere că:

- între variabile pot să existe sau să nu existe legături;

- legăturile pot să aibă anumite sensuri: o variabilă poate să determine, să fie

determinată sau să se afle într-o situaţie neutră;

- nu toate variabilele au acelaşi rol în evoluţia viitoare a fenomenelor.

Pentru identificarea şi evaluarea legăturilor se poate folosi un tabel cu dublă

intrare în care variabilele se apreciază una în raport cu alta (tabelul 3.17).

Page 118: Analiza Strategica a Mediului Concurential

118

Evaluarea se poate face:

a) indicând numai existenţa unei legături şi sensul acesteia, dându-se

legăturii o valoare:

1 – dacă variabila x determină variabila y;

0 – dacă variabila x este determinată de variabila y.

b) indicând legătura, sensul şi intensitatea acesteia în care caz

aprecierea se va face prin simboluri:

FP – foarte puternică

P – puternică

M – medie

S – slabă

FS – foarte slabă

Pt - potenţială

Tabelul 3.17

Y

X Preţul

Economie

de energie

Disponibilitate

resurse

Evoluţie

tehnologică

Preţul 1 1 1 3

Economie de

energie 1 0 0 1

Disponibilitate

resurse 1 1 1 3

Evoluţuie

tehnologică 0 1 0 2

2 2 1 2

Variabilele se pot afla în 3 situaţii:

- variabile motrice – a căror influenţă este mai puternică;

- variabile releu – care sunt motrice şi dependente in acelaşi timp;

- variabile dependente – care sunt influenţate mai puternic;

Page 119: Analiza Strategica a Mediului Concurential

119

- variabile autonome – care nu sunt nici dependente, nici motrice (nu sunt

inflenţate şi nu influenţează).

Din tabelul 3.17 se observă că: preţul şi disponibilitatea sunt motrice, economia

este dependentă, iar evoluţia tehnologică este o variabilă releu.

Poziţionarea celor 4 tipuri de variabile va fi de forma (figura 3.46):

Dintre cele patru categorii de variabile cele care vor fi reţinute pentru evaluare

vor fi primele două: motrice şi releu.

3.5.1.2. Identificarea şi evaluarea actorilor concurenţiali

Prin actor concurenţial se înţelege o persoană, grup de persoane sau

organizaţii care influenţează (pot să influenţeze) comportamentul unei firme.

Influenţa se poate regăsi ca:

- influenţă colectivă;

- influenţă individuală.

Variabile

motrice

Variabile

releu

Variabile

autonome

Variabile

dependente

Dependenţă

Motricitate

Figura 3.46

Page 120: Analiza Strategica a Mediului Concurential

120

Indiferent de tipul actorului concurenţial şi al tipului de influenţă, evaluarea va

avea în vedere:

1. comportamentul actual din punct de vedre al obiectivelor, al mijloacelor şi al

restricţiilor

2. atitudinea fiecărui actor faţă de ceilalţi:

- există concordanţă sau divergenţă?

- care vor fi implicaţiile în anumite situaţii?

3. sursele de schimbare a comportamentului – respectiv a strategiilor fiecăruia,

respectiv care sunt punctele de incertitudine pentru fiecare actor concurenţial şi

care va fi influenţa acestora asupra evoluţiei viitoare.

3.5.1.3. Consultarea experţilor asupra evoluţiei evenimentelor cheie

Aceasta presupune două faze:

- În primul rând experţii trebuie să identifice evenimentele care pot să apară.

Evenimentul - este un fapt care afectează profund evoluţia unui fenomen şi

care se manifestă atunci când o variabilă cheie ia o valoare critică.

- În al doilea rând, experţii trebuie să evalueze evenimentele care pot să apară.

În consultarea experţilor pot fi folosite diverse metode dintre care se remarcă:

(tabelul 3.18)

Tabel 3.18

Metoda Numărul

experţilor Anonimatul Interacţiunea

Brainstorming 5-10 NU DA

Masa rotundă 10-20 NU DA

Intrarea în

profunzime 20-50 DA NU

Delphi 20-50 DA DA

Maşina de vot 10-20 NU DA

Impactul

încrucişărilor 20-60 DA DA

Page 121: Analiza Strategica a Mediului Concurential

121

Dintre aceste metode se remarcă două în mod deosebit: „Delphi” şi „Impactul

încrucişărilor”.

Folosirea metodei DELPHI presupune parcurgerea a 3 etape şi a mai multor

runde.

Etapa 1. Formularea întrebărilor şi primirea răspunsurilor

Se bazează pe identificarea variabilelor şi a actorilor concurenţiali, pe reţinerea

şi o primă evaluare a acestora.

Întrebările trebuie să fie concise, la fel pentru toţi participanţii şi se pot

referi la:

- valoarea pe care o poate lua o variabilă;

- momentul când se va produce un eveniment major;

- probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor

răspunsuri care se pot da pentru acceaşi întrebare de către acelaşi expert.

Pentru fiecare întrebare, pe baza răspunsurilor primite se va trasa o histogramă

(figura 3.47) şi se va calcula o valoare medie (media aritmetică sau mediană).

Etapa 2. Evaluarea primelor răspunsuri

Rezultatele prelucrării primelor răspunsuri se trimit experţilor cărora li se cere

să formuleze noi răspunsuri. Acestea pot să fie:

Răspuns

Număr de experţi (%)

Figura 3.47

Page 122: Analiza Strategica a Mediului Concurential

122

- la fel (aceleaşi);

- altele – în acest caz, expertul trebuie să-şi argumenteze răspunsul.

Noile răspunsuri sunt iarăşi prelucrate şi apoi trimise experţilor, cărora li se

trimit şi argumentele celor care sunt în afara consensului rezultat.

Etapa 3. Evaluarea noilor răspunsuri, constă în evaluarea răspunsurilor

„extremiste” şi stabilirea posibilităţii de manifestare a răspunsurilor experţilor.

Etapa 4. Confruntarea „extremiştilor” cu criticile celorlalţi, cerându-li-se

să confirme sau să infirme răspunsurile date.

Metoda DELPHI are dezavantajul că este costisitoare şi necesită mult timp, din

această cauză se recomandă mai ales în cazul marilor firme.

3.5.1.4. Elaborarea scenariilor

Scenariile se elaborează pornind de la comportamentul evaluat, pentru fiecare

variabilă şi actor concurenţial, fiind o combinaţie de evenimente. Între evenimente

pot să existe 2 tipuri de relaţii:

1. evenimentele converg – caz în care se poate elabora un scenariu tendinţă,

faţă de care în funcţie de răspunsurile minoritare ale experţilor se construiesc şi

scenariile alternative (pesimiste şi optimiste)

2. evenimentele nu converg – caz în care se elaborează 3-4 scenarii tendinţă (de

bază) bazate pe combinaţia evenimentelor cele mai semnificative.

Pe baza acestor scenarii se poate detalia „imaginea finală” prin reintegrarea:

- stării tuturor variabilelor motrice şi releu;

- stării tuturor variabilelor dependente;

- atitudinii principalilor actori concurenţiali;

- evoluţiei între starea existentă şi orizontul de analiză.

Page 123: Analiza Strategica a Mediului Concurential

123

În elaborarea scenariilor pot fi folosite şi probabilităţile de realizare a diferitelor

evenimente bazându-ne pe metoda arborelui de decizie.

3.6. Metode de evaluare a soluţiilor strategice alese

În cazul întreprinderilor mici sau în cazuri de impact mai redus al unor analize

(scenarii) se pot folosi metode mai simple în care experienţa şi flerul au un rol

important.

Aceste metode pot fi folosite şi pentru evaluarea soluţiilor dezvoltate prin alte

metode (vezi procesul de elaborare al unui scenariu strategic).

În general se cunosc două asemenea metode: „avocatul diavolului” şi

evaluarea dialectică.

În cazul ambelor practici are loc o evaluare a unei soluţii strategice obţinute

anterior şi care urmează a fi perfecţionată sau uneori modificată major.

Metoda „avocatul diavolului”

După ce strategia a fost elaborată este prezentată responsabililor operaţionali şi

funcţionali din firmă. Rolul acestora este de a critica soluţiile şi de a demonstra că

acestea nu trebuie puse în practică.

Dezavantaje:

1. nu permite elaborarea unor noi soluţii, ci numi renunţarea la cele vechi;

2. dezvoltând o atitudine negativă la nivelul responsabililor, limitează aportul

constructiv pe care aceştia pot să-l aibă la fundamentarea unei strategii;

3. favorizează „strategiile dalmaţiene” care nu riscă nici o controversă

nemodificând o situaţie existentă în care toată lumea este mulţumită. În

condiţiile unui mediu dinamic, această atitudine conservatoare poate să fie

foarte păguboasă.

Page 124: Analiza Strategica a Mediului Concurential

124

Metoda dialectică

În acest caz, evaluarea se face pornind de la 2 puncte de vedere diferite. Pentru

aceasta trebuie să se propună 2 strategii. Una este formulată pe evenimentele

apreciate ca tendinţă, iar cea de a doua ia în calcul şi evenimentele care au fost

excluse în cazul primei strategii. Poate fi avut în vedere şi cazul când unei noi

strategii se opune o contra-strategie.

De remarcat, că în ambele cazuri strategiile rezultate trebuie să fie realiste,

pornind de la stări diferite ale mediului concurenţial. Evaluarea se face de către

responsabilii operaţionali şi funcţionali ai firmei, punct cu punct, urmărindu-se să se

identifice cele mai bune soluţii care pot să apară din această confruntare.

Deşi asigură posibilitatea unor soluţii eficace, această metodă de evaluare, are

marele dezavantaj al greutăţii în aplicare. Această greutate este determinată de

necesitatea elaborării a două soluţii strategice şi apoi de analiza punct cu punct a

soluţiilor în opoziţie.

Page 125: Analiza Strategica a Mediului Concurential

125

CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICĂ

A PIEŢEI DE DESFACERE

4.1. Piaţa de desfacere

Diagnosticarea pieţei de desfacere reprezintă primul pas al unui diagnostic

eficace, deoarece este cea care decide în cea mai mare măsură comportamentele

firmei. Este acea componentă a mediului ambiant extern unde are loc

„recunoaşterea” activităţii firmei, prin vânzarea bunurilor economice produse. De

altfel, aşa cum se ştie foarte bine, raţiunea de a exista a unei firme (afaceri) este aceea

de a satisface o cerere, în funcţie de potenţialul de care dispune.

Prin piaţă, în general şi piaţă de desfacere, în particular, se înţelege acea sferă

economică, delimitată în spaţiu şi timp, în care producţia de bunuri economice apare

ca ofertă, iar nevoile clienţilor apar ca cerere, între cele două stabilindu-se anumite

raporturi.

Piaţa trebuie înţeleasă în sensul vânzărilor efective, dar şi potenţiale. Prin piaţă

potenţială se înţelege totalitatea consumatorilor care îşi manifestă dorinţa de a

dobândi un anumit produs. Piaţa efectivă defineşte dimensiunile pieţei la un

moment dat.

Piaţa firmei reprezintă spaţiul economico-geografic în care firma este prezentă

cu oferta sa de bunuri economice produse şi este formată din piaţa produselor. Piaţa

produselor reprezintă acel segment al pieţei firmei în care aceasta este prezentă cu un

anumit produs.

La rândul ei, şi piaţa produsului poate fi segmentată în alte segmente de piaţă:

produse de lux, produse de masă etc.

Page 126: Analiza Strategica a Mediului Concurential

126

Între piaţa diferitelor produse pot să apară relaţii:

a) de asociere – atunci când o nevoie este satisfăcută de mai multe tipuri

de produse. Exemplu: piaţa băuturilor răcoritoare tip cola şi piaţa

sucurilor naturale.

b) de complementaritate – atunci când creşterea nevoii pentru un anumit

produs determină creşterea cererii şi pentru un alt produs. Dezvoltarea

pieţei jocurilor pe calculator, determină şi o dezvoltare a cererii de

calculatoare, cu anumite configuraţii compatibile cu oferta de jocuri.

c) de substituţie – atunci când aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută de mai

multe tipuri de produse. De obicei, creşterea cererii pentru un anumit

produs determină reducerea pentru produsul substituit (exemplu: mere –

banane etc.).

d) relaţii de indiferenţă – atunci când nevoile satisfăcute sunt total

diferite.

Piaţa produsului, în general, este determinată cu ajutorul relaţiei:

jjj INC

Cj = piaţa produsului „j”

Nj = numărul de consumatori pentru produsul „j”

Ij = intensitatea consumului din produsul „j”

Piaţa firmei poate fi determinată astfel:

m

1jjj INC

m = numărul de „afaceri”, tipuri de activităţi ale firmei

În analiza pieţei, se regăsesc două atitudini:

- cea de marketing în care interesează structura pieţei, capacitatea acesteia,

gradul de concentrare, caracteristici etc.

Page 127: Analiza Strategica a Mediului Concurential

127

- cea a managementului strategic în care mai mult interesează evoluţia

fenomenelor, aşteptările pieţei, factorii ce se manifestă (ce se vor

manifesta) pe piaţă, modul lor de influenţă şi evoluţie, în raport cu

sectoarele de activitate internă, corespunzătoare.

Cele două abordări se deosebesc mai mult din punct de vedere al priorităţilor,

ţintele fiind asemănătoare sau complementare.

4.2. Caracteristicile pieţei

În ce priveşte caracteristicile pieţei acestea se pot grupa în:

- capacitatea pieţei;

- cota de piaţă;

- dinamica pieţei

- aria pieţei;

- structura pieţei.

1. Capacitatea pieţei – este definită prin cererea totală pentru un anumit bun

economic.

jjj INC

Capacitatea pieţei poate fi efectivă şi potenţială.

Capacitatea efectivă poate fi evaluată prin:

a. Volumul cererii (C) – care defineşte puterea de absorbţie a pieţei.

b. Volumul ofertei (O) – care exprimă cantitatea de bunuri economice oferite

sau posibil de oferit la un moment dat.

c. Volumul vânzărilor (V) – reprezintă cantităţile efectiv cumpărate

(vândute).

d. Gradul de saturaţie al pieţei (Ks) – reprezintă în ce proporţie potenţialul

pieţei a fost satisfăcut prin oferă şi/sau prin vânzările efectuate.

Page 128: Analiza Strategica a Mediului Concurential

128

100C

VK

100C

OK

s

s

Observaţie: când se fundamentează în funcţie de vânzări 100Ks .

e. Cota de piaţă (Ci) – reprezintă partea de piaţă deţinută de o anumită firmă

pe o anumită piaţă.

100C

VC

100C

OC

ii

ii

i = 1, 2, ..., i firme

În fundamentarea cotei de piaţă potenţiale se vor avea în vedere:

- eforturile de marketing;

- eficienţa marketingului;

- elasticitatea cotei de piaţă.

f. Cota relativă de piaţă (Ri) – reprezintă ponderea pieţei unei firme în

raport cu piaţa concurentului cel mai puternic.

100C

CR

*i

ii

Ci* = cota de piaţă a concurentului cel mai puternic

Din acest punct de vedere firma poate să fie:

- lider unic 1R i

- co-lider 1R i

- challanger 1R i ; firma ocupând locul 2

- outsaider 01R i

- specialist 1R i , dar ocupă o nişă particulară de activitate.

g. Rata de creştere a pieţei %C – reprezintă procentul de creştere al

pieţei.

Page 129: Analiza Strategica a Mediului Concurential

129

100100C

CC

0

1%

2. Dinamica pieţei – se referă la identificarea factorilor care determină o

anumită evoluţie a pieţei şi cuantificarea influenţei lor.

Factorii pieţei pot să fie:

- factori endogeni – interni firmei. Exemplu: calitatea, distribuţia,

service-ul etc.

- factori exogeni – specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei).

Exemplu: veniturile, ofertele complementare, evoluţia modei etc.

Factorii endogeni în general se referă la:

- potenţialul uman; de exemplu, existenţa unei forţe de muncă

calificate va putea să identifice mai bine aşteptările pieţei, respectiv

va fi capabilă să ofere produse şi servicii corespunzătoare;

- potenţialul material; chiar identificate corect aşteptările pieţei, dacă

nu există potenţial material, acestea nu vor putea fi satisfăcute.

Potenţialul material are în vedere: echipamente şi utilaje, resursele

materiale achiziţionate şi încorporate în produse, dar şi organizarea

resurselor tehnice astfel încât să fie capabile să reacţioneze la cererile

pieţei (vezi flexibilitatea);

- potenţialul financiar; existenţa unui potenţial financiar ridicat permite

firmei să ofere anumite condiţii cumpărătorilor pentru a stimula

cererea. Potenţialul financiar poate avea ca efect practicarea unor

stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-ul, dar şi

posibilitatea dezvoltării unor programe de promovare adecvate;

Page 130: Analiza Strategica a Mediului Concurential

130

- ciclul de viaţă al firmei. În funcţie de ciclul de viaţă al firmei, va

exista un comportament diferit al cererii. De exemplu, cererea va fi

mai mare în faza de maturitate şi mai redusă în faza de declin.

Factorii exogeni se pot grupa după conţinut, după intensitate şi activarea lor

în timp.

După conţinut principalii factori sunt:

- nevoile de satisfăcut;

- natura bunurilor oferite;

- intensitatea consumului;

- mărimea şi structura consumului;

- disponibilitatea produsului;

- puterea de cumpărare;

- factori sociologici şi psihologici;

- factori politici.

După intensitatea acţiunii putem întâlni:

- factori de durată – care se manifestă permanent în timp: progresul

tehnic, resursele umane, acţiunile de marketing etc.;

- factori ciclici – care se manifestă ciclic la durate mai mari de 1 an;

- factori sezonieri – care determină oscilaţii semnificative în cadrul

unui an;

- factori întâmplători (imprevizibili) – care se manifestă numai în

anumite situaţii.

3. Aria pieţei firmei – reprezintă repartizarea teritorială a ofertei şi cererii

pentru un anumit bun economic sau pentru întreaga activitate a firmei.

Page 131: Analiza Strategica a Mediului Concurential

131

Aria pieţei poate fi abordată prin:

- aria de răspândire a produselor;

- modul de grupare spaţial al cotelor de piaţă.

În ambele cazuri practic se evaluează gradul de concentrare al pieţei, care

poate fi apreciat prin:

- repartizarea teritorială a vânzărilor;

- densitatea reţelei comerciale;

- solicitarea reţelei comerciale;

- gravitaţia comercială (forţa de atracţie a anumitor zone).

4. Structura pieţei

Caracterizează practic componenţa pieţei din diferite puncte de vedere. Structura

se pune în evidenţă, în ultimă instanţă, prin activităţile de segmentare. De exemplu,

structura cea mai generală a unei pieţe poate să fie:

- piaţa produselor – piaţa serviciilor

- piaţa bunurilor de producţie – piaţa bunurilor de consum

- piaţa produsului (serviciului) „X”

- piaţa clienţilor „Y” etc.

4.3. Diagnosticul cererii şi al ofertei

Pe piaţă, în general, şi pe piaţa de desfacere, în special, principalele variabile

ce definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea şi oferta şi

în primul rând raportul dintre acestea.

Dinamica ofertei în raport cu cererea reprezintă punctul de pornire al oricărui

proces de analiză strategică deoarece:

a) piaţa „hotărăşte” ce şi cum urmează a se produce;

b) raportul ofertă-cerere „hotărăşte” starea de spirit în care se va

produce: economie de producţie sau economie de piaţă;

Page 132: Analiza Strategica a Mediului Concurential

132

c) „hotărăşte” modul de fundamentare a politicilor de preţ, respectiv a

preţului;

d) „hotărăşte” tipul de marketing care urmează a se aplica, respectiv

structura mix-ului de marketing.

Înainte de a începe un diagnostic se impune definirea clară a pieţei de desfacere

pe care se va vinde, dacă avem în vedere că o firmă nu vinde pe toate pieţele în

acelaşi timp.

Principalele criterii care trebuie avute în vedere în definirea pieţei unei firme

pot să fie:

- piaţa unei firme, este acea piaţă pe care întreprinderi concurente vând

produse similare sau asemănătoare;

- piaţă unei firme este o „zonă” în care firma se găseşte în concurenţă cu alte

firme, datorită unor „vocaţii” identice;

- piaţa unei firme se caracterizează prin similaritatea produselor, prin

substituibilitatea produselor, prin existenţa unei concurenţe.

Rezultă că putem întâlni o diversitate de pieţe care pentru a fi evaluate necesită

metode compatibile tipului de piaţă, modele care respectă totuşi anumite cerinţe de

bază.

În diagnosticarea pieţei de desfacere sunt necesare a fi parcurse câteva etape

esenţiale cum ar fi:

1. segmentarea pieţei;

2. diagnosticarea cererii;

3. diagnosticarea ofertei;

4. identificarea posibilităţilor de ajustare a ofertei în raport cu cererea;

5. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor.

Page 133: Analiza Strategica a Mediului Concurential

133

4.3.1. Segmentarea pieţei de desfacere

Constă în identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaţa

firmei. Segmentarea poate să aibă în vedere mai multe scopuri, în funcţie de acestea

rezultând mai multe sau mai puţine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de

piaţă.

Astfel:

- se poate urmări evaluarea firmei la nivel de detaliu;

- se poate urmări stabilirea unor priorităţi în abordarea resurselor;

- se poate urmări identificarea „factorilor cheie de succes” (atuuri care

valorifică o oportunitate);

- se poate urmări identificarea „aşteptărilor” clienţilor.

În realizarea segmentării pieţei de desfacere pot fi folosite diverse criterii, cele

mai uzitate fiind:

- tipul cumpărătorului;

- nevoia satisfăcută;

- tehnologia folosită pentru satisfacerea nevoilor clientului.

Tipul cumpărătorului poate fi la rândul lui evaluat din diverse puncte de

vedere: cumpărător industrial - cumpărător de bunuri de larg consum, mare sau mic,

cumpărător dintr-o anumită ramură industrială, cumpărător cu anumite caracteristici

(putere financiară, mărimea comenzilor etc.), cumpărători dintr-o anumită zonă

geografică etc.

Nevoia satisfăcută. În acest caz evaluarea trebuie făcută cel puţin pe două

nivele: la nivelul nevoii generale şi apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg

din nevoia generală.

Page 134: Analiza Strategica a Mediului Concurential

134

Exemplu:

nevoie generală – bicicletă

nevoi detaliate – bicicletă pentru curse

– bicicletă pentru plimbări

Tehnologia folosită. Aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută prin aceleaşi produse,

dar obţinute cu tehnologii diferite.

Exemplu:

nevoie – protejarea picioarelor

produsul – pantof

tehnologie – cu talpa cusută sau lipită

Folosind cele 3 dimensiuni ale segmentării rezultă diferite segmente de piaţă

(figura 4.1).

1, 2, 3 = segmente de piaţă

2 şi 3 = „celulă” de segmente

Observaţii:

În realizarea segmentării se impun câteva observaţii:

1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, în funcţie de necesităţi pot fi folosite şi

altele;

Figura 4.1.

1

2

3 Cumpărătorul

Nevoia

Tehnologia

Page 135: Analiza Strategica a Mediului Concurential

135

2. Criteriile folosite nu au aceeaşi importanţă. Importanţa criteriilor va fi

dependentă de caracteristicile pieţei şi de scopurile urmărite;

Exemplu:

În cazul unei firme care produce în spiritul “economiei de piaţă” („produce ce

se cere”) este limpede că nevoile pieţei vor fi hotărâtoare, după cum în cazul

unei „economii de producţie” hotărâtoare va fi tehnologia.

3. În funcţie de scopurile urmărite se pot reţine numai anumite segmente

identificate, sau se pot grupa segmentele în segmente mai mari, pentru a se

obţine o economie de resurse folosite în cercetare;

4. În diferitele etape de realizare a segmentării (a agregării segmentelor) pot fi

folosite criterii diferite, importantă fiind obţinerea „omogenităţii segmentelor”

în funcţie de scopurile urmărite: aceleaşi nevoi, aceleaşi metode de analiză,

comportamente asemănătoare etc.

4.3.2. Diagnosticarea cererii

În diagnosticarea cererii se vor urmări cel puţin două scopuri:

- care sunt caracteristicile cererii (ce şi cum se cere);

- care este evoluţia cererii în viitor.

În realizarea celor două scopuri se impune să se aibă în vedere relaţia produs-

piaţă şi factorii care determină o anumită evoluţie.

4.3.2.1. Relaţia „produs-piaţă” – determinantă în diagnosticarea cererii

Trebuie identificată această relaţie deoarece, comportamentul cumpărătorului va

fi diferit pentru acelaşi produs dar care se vinde pe pieţe diferite sau pe aceeaşi piaţă,

atunci când cumpără produse diferite (modalităţi diferite de satisfacere a aceleiaşi

nevoi).

Page 136: Analiza Strategica a Mediului Concurential

136

Identificarea diferitelor relaţii „produs-piaţă” poate fi făcută din diferite puncte

de vedere, cele mai folosite fiind:

- tipul produsului – tipul consumului;

- modul de efectuare al cumpărării;

- importanţa cumpărărilor.

Tipul produsului – tipul consumului

În acest caz pot fi folosite iarăşi diverse criterii, cele mai elementare fiind:

- produse de folosinţă curentă – produse de folosinţă îndelungată;

- consum de bunuri de consum – consum industrial. [15]

În acest caz se vor obţine 4 tipuri de pieţe (tabel 4.1):

Tabel 4.1.

Piaţa

Produsul Consum industrial Consum final

Larg consum 1 2

Industrial 4 3

Fiecare din cele 4 tipuri de pieţe sugerează comportamente diferite. De exemplu,

în cazul pieţei de tip „bunuri de larg consum – consum industrial” (hârtie xerox –

pentru o firmă), datorită importanţei economice mai reduse pentru produsele firmei,

aceasta va cumpăra pe bază de comenzi, bazându-se pe „experienţa” anterioară în

cumpărare etc.

În cazul 2 – „bun de larg consum – consum final” (televizorul pentru

consumatorul industrial), cumpărătorul va fi diferit în sensul unor analize de

preţ-calitate (reprezintă totuşi o investiţie pentru o familie), al influenţei „modei”

(pentru un anumit tip), al influenţei membrilor familiei etc.

Page 137: Analiza Strategica a Mediului Concurential

137

O situaţie aparte apare în cazul 3 – „produse industriale – consum industrial” –

când procesul de cumpărare necesită anumite faze (etape) şi când la decizie participă

mai multe centre de decizie: investiţii, financiar, utilizator etc.

Modul de efectuare al cumpărării

Şi în acest caz pot exista diverse abordări cum ar fi:

- cumpărările de bunuri de consum se realizează pe baza unor decizii care

sunt prioritar individuale sau familiale;

- cumpărările de bunuri industriale se bazează pe luarea unor decizii care sunt

de grup, sunt laborioase, sunt de lungă durată etc.

Un alt punct de vedere în acest caz îl reprezintă modul de fundamentare a

deciziei de cumpărare: pe baza experienţei sau în urma unei cercetări. De exemplu, în

cazul consumului final un parfum va fi cumpărat aproape exclusiv pe baza

experienţei în timp ce o casă va fi cumpărată în urma unei cercetări de piaţă.

Aceeaşi situaţie o întâlnim şi în cazul bunurilor industriale, numai că ponderea o

deţin cumpărările pe bază de studii (cercetări).

Observaţii:

1. modul de efectuare al cumpărării depinde de importanţa (valoarea) cumpărării;

2. modul de cumpărare depinde de frecvenţa cumpărărilor, în sensul că la prima

cumpărare ponderea o deţine cercetarea şi apoi se impune experienţa;

3. modul de efectuare al cumpărării trebuie evaluat în contextul cumpărării. De

exemplu: un parfum foarte scump va fi cumpărat de către un utilizator frecvent,

preponderent pe baza experienţei.

Page 138: Analiza Strategica a Mediului Concurential

138

Importanţa cumpărărilor

Importanţa cumpărărilor nu se referă numai la valoarea totală, ci şi la

implicaţiile pe care pot să le aibă asupra activităţii cumpărătorului. Din acest punct de

vedere putem avea 3 grupe: cumpărări comune, cumpărări de valoare mare,

cumpărări speciale.

Cumpărările comune – sunt acele produse pentru care preţul este esenţial şi în

general sunt obţinute ca producţii de masă. În acest caz, de obicei se decide în funcţie

de preţul cel mai mic.

Cumpărările de valoare mare – sunt acele produse care au o valoare (preţ)

foarte mare şi din această cauză evaluarea este mai complexă. În acest caz avem de a

face cu produse care „valorifică” clientul. Exemplu: un autoturism BMW.

Comparaţiile între oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.

Cumpărările speciale – sunt produse de valoare foarte mare (preţuri foarte

mari) şi care de obicei sunt obţinute la comandă. În acest caz achiziţia este precedată

de o evaluare complexă, în care notorietatea furnizorului este esenţială. Exemplu:

cumpărarea unui costum de la o casă de modă renumită.

4.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi

Evoluţia cererii se impune a fi evaluată din punct de vedere al orizontului de

timp: pe termen lung şi pe termen scurt.

1. Factorii determinanţi pe termen lung ai cererii

Principalii factori de evoluţie se grupează în:

- factori cantitativi;

- factori comportamentali ai consumatorului;

- factori comerciali.

Page 139: Analiza Strategica a Mediului Concurential

139

A. Factorii cantitativi

Tendinţa cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluată pornind de la o

premisă esenţială şi anume: tendinţa este rezultatul unui complex de factori care se

intercondiţionează reciproc şi care este important să fie identificaţi.

În general aceşti factori sunt:

A1. Evoluţia elasticităţii veniturilor şi a preţurilor

Elasticitatea veniturilor – defineşte modificarea cererii dacă cresc veniturile

cumpărătorilor.

În general există o elasticitate pozitivă (dacă vor creşte veniturile va creşte şi

cererea), dar sunt dese cazurile când se manifestă o elasticitate negativă (prin

creşterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) şi deci poate să aibă loc o

reducere a cererii la vechiul produs.

De exemplu, în mod sigur, dacă s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteşti, cu

produsul „Dacia”, odată cu creşterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal

(această tendinţă s-a manifestat deja începând cu sfârşitul anilor ’90), urmând să se

deplaseze către alte produse, tendinţă contracarată de către grupul Renault care a

venit cu o ofertă îmbunătăţită.

Elasticitatea preţurilor se caracterizează prin aceleaşi caracteristici ca şi

elasticitatea veniturilor (practic reducerea preţurilor poate fi asimilată cu o creştere a

veniturilor).

Şi în acest caz pot să existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preţurilor la

un produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preţurile reduse – nu se

mai asigură imaginea unui anumit standing dorit de către client) care se va deplasa

către alte produse. De exemplu, reducerea preţurilor la produsele de lux ale unei case

de modă, va alunga o parte din clienţii acesteia. Niciodată un produs „Pierre Cardin”

nu a intrat la solduri şi nu s-a vândut într-un supermarket.

Page 140: Analiza Strategica a Mediului Concurential

140

A2. Evoluţia produselor de substituţie

În acest caz este esenţial să se pună în evidenţă raportul preţ-competitivitate şi

posibilităţile de trecere la alt produs. Poate fi pus în evidenţă prin coeficientul de

elasticitate a cererii (procentul de scădere a cererii la un produs prin creşterea cererii

la produsul care substituie).

100Cs

CiKs

, în care:

Ci = reducerea cererii ca urmare a creşterii vânzărilor (Δs)

Cs = creşterea vânzărilor la produsul care substitue

Rezultă: KsCsCi

De exemplu, „produsele din soia” au determinat o reducere a cererii de carne.

Sigur că cererea crescută la produsele din soia, ca înlocuitoare a produselor din carne

la rândul ei are anumite cauze reale sau de „modă a consumului”.

A3. Evoluţia produselor complementare

Din acest punct de vedere esenţial este să se evalueze dacă influenţa este

durabilă sau este de scurtă durată.

Cererea unui produs complementar determină o creştere a cererii la produsele cu

care este în relaţie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb şi cu

consumul de combustibil).

Şi în acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementarităţii,

care să definească procentul de creştere a cererii pe baza creşterii cererii la produsele

complementare:

100Cc

CiKc

ΔCi = creşterea cererii de piese de schimb;

ΔCc = creşterea cererii la produsul de bază (autoturisme din import).

Rezultă: KcCcCi .

Page 141: Analiza Strategica a Mediului Concurential

141

Şi în acest caz se impune o evaluare corectă ţinând seama de realităţile

consumului. Astfel, cererea de autoturisme se poate referi la produse noi când cererea

de piese va fi mai redusă sau la autoturisme „la mâna a doua” când cererea va fi mai

mare etc.

A4. Evoluţia cererii în aval – în sensul că dacă firma este poziţionată în cadrul

unei filiere o creştere a cererii în aval va determina o creştere a cererii (cumpărărilor)

şi în amonte.

De exemplu, creşterea cererii de pateu de gâscă, pe piaţa pariziană a determinat

şi o creştere a producţiei de gâşte în ferme specializate, care la rândul ei a determinat

o creştere a cererii în amonte.

c1i ICCi , în care:

ΔCi = creşterea estimată a cererii în poziţia „i” (amonte faţă de „i+1”);

ΔCi+1 = creşterea preconizată a cererii în poziţia „i+1” (aval);

Ic = intensitatea cererii (consumului) în poziţia „i” faţă de produsele din

poziţia „i+1”

A5. Evoluţia numerică (demografică) a cumpărătorilor – în sensul că o

creştere a cumpărătorilor va determina o creştere a cererii faţă de un produs care le

satisface o anumită nevoie.

IcPCi , în care:

ΔP = creşterea numerică a cumpărătorilor;

Ic = intensitatea consumului.

A6. Ciclul de viaţă al produselor – în sensul că o reducere a ciclului de viaţă

necesită o „reînnoire” permanentă a cererii.

Ciclul de viaţă se impune să fie abordat şi din punct de vedere al structurii

acestuia în sensul că pentru un produs aflat în poziţia „dezvoltare” se poate anticipa o

Page 142: Analiza Strategica a Mediului Concurential

142

creştere a cererii, aşa după cum pentru poziţia „declin” se anticipează o reducere a

cererii etc.

Astfel, se observă o tendinţă permanentă de reducere a ciclului de viaţă a

produselor, reducere determinată de reînnoirea permanentă a ofertei pe de o parte, iar

pe de altă parte de creşterea posibilităţilor de cumpărare a „noutăţilor”. De exemplu,

în domeniul calculatoarelor personale, evoluţia pe piaţa românească a fost

spectaculoasă în ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de reînnoire a

calculatorului s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe piaţa

autoturismelor timpul de reînnoire a produselor a coborât mult sub 5 ani.

B. Factori comportamentali ai consumului

În evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute în vedere 2 condiţii:

1. dacă factorii se regăsesc şi influenţează comportamentul

2. dacă cumpărătorul anticipează evoluţia diferiţilor factori

Principalii factori comportamentali se grupează în:

B1. Evoluţia preferinţelor consumatorilor, care se apreciază că sunt esenţiali

şi care se caracterizează prin câteva particularităţi:

- sunt greu de detectat;

- de foarte multe ori modificările sunt spontane (aproape neexplicabile);

- „imitaţia” joacă un rol important.

Preferinţele consumatorului pot să fie rezultatul unor factori diverşi. De

exemplu, în cazul confecţiilor – un factor esenţial îl reprezintă moda, în cazul

autoturismelor – un factor îl reprezintă utilitatea, dar şi imaginea pe care trebuie să o

creeze un anumit tip de produs: dacă se doreşte o imagine de tipul „tânăr –

personalitate – succes în afaceri – spaţiu” – se va opta pentru un BMW, un Ferrari

etc., după cum dacă se doreşte imaginea unei persoane „realizate – cu posibilităţi

financiare” se va opta pentru un Mercedes etc.

Page 143: Analiza Strategica a Mediului Concurential

143

Preferinţele omului de afaceri român vor imita comportamentul celor din vest,

cu care are relaţii şi în „cercul” cărora doreşte să pătrundă şi să-i fie recunoscut

locul etc.

Deşi preferinţele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important să

fie evaluate permanent.

B2. Anticiparea evoluţiei veniturilor cumpărătorilor – în sensul că dacă se

anticipează o creştere (reducere) se va manifesta o creştere (reducere) a cererii.

Dacă este logic că o creştere a veniturilor determină o creştere (materializare) a

cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este şi faptul că, acesta să aibă ca

efect deplasarea cererii către un alt produs (superior) şi deci o reducere a cererii.

Astfel, este evident că o creştere a veniturilor va avea ca efect o creştere a

cererii produselor de băcănie superior „muşchiuleţ – file” etc. şi o reducere a cererii

pentru produse apreciate ca inferioare (salamuri comune).

B3. Anticiparea schimbărilor tehnologice – în sensul că în funcţie de

anticiparea evoluţiei tehnologice pot să apară diferite comportamente. De exemplu,

dacă se anticipează apariţia unui nou produs, se va reduce cererea (se va întârzia)

pentru a se valorifica mai bine momentul cumpărării. Astfel, apariţia unui nou model

de autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri de

autoturisme Dacia.

B4. Anticiparea evoluţiei mediului – în sensul că dacă se apreciază că

„viitorul” va fi mai profitabil se va reduce cererea în prezent aşteptând viitorul şi

invers. De exemplu, dacă se anticipează o creştere a accizelor la produsele de

folosinţă îndelungată (creşterea preţurilor) se poate anticipa o creştere a cererii în

prezent şi o reducere în viitor etc.

Page 144: Analiza Strategica a Mediului Concurential

144

B5. Anticiparea evoluţiei preţurilor – în sensul că anticiparea unei creşteri de

preţuri poate să determine o creştere a cererii şi invers.

Am spus poate, având în vedere că decizia de a cumpăra „mai mult” poate să

fie influenţată de foarte multe cauze: posibilităţile de conservare-depozitare, costurile

suplimentare care pot să apară, posibilităţile financiare de a face faţă noilor

preţuri etc.

Astfel, la începutul anilor ’90 orice „anticipare” a creşterii preţului la benzină

determină „creşterea rezervelor”, fenomen care nu se mai regăseşte în prezent.

În cazul „aprovizionărilor industriale” anticiparea creşterii preţurilor determină

nevoia de a cumpăra mai mult (a creşte stocurile). Creşterea stocurilor este însoţită de

creşterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot să fie mai mari decât

„câştigurile” la costul de achiziţie.

C. Factorii comerciali

Factorii comerciali au în vedere politicile comerciale, dar şi metodele şi

tehnicile comerciale. Cei mai importanţi factori comerciali se apreciază că sunt:

C1. Evoluţia proceselor de cumpărare – în sensul procesului decizional de

cumpărare. Astfel, acesta va fi mai simplu sau mai complex, în funcţie de importanţa

cumpărărilor, de tipul cumpărărilor etc. (vezi în acest sens procesul de cumpărare al

produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum).

C2. Experienţa cumpărătorului – în sensul că o experienţă bogată poate să

uşureze procesul de cumpărare sau să-l îngreuneze. Astfel, un lucrător cu experienţă

va decide mai rapid pentru că ştie exact ce vrea şi ce aşteaptă, dar ştie foarte bine să

negocieze şi astfel vânzarea poate să devină mai dificilă în ceea ce priveşte obţinerea

anumitor condiţii.

Page 145: Analiza Strategica a Mediului Concurential

145

C3. Evoluţia modalităţilor de finanţare a cumpărărilor – astfel, cumpărarea

va fi diferită dacă se folosesc surse proprii sau împrumutate. În acelaşi timp trebuie

avut în vedere că există anumite modalităţi de susţinere financiară a cumpărătorului

de către vânzător ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vânzările în rate etc.

De exemplu, lipsa de posibilităţi financiare a redus cererea de produse de larg

consum şi de valoare mare. Apelarea la credite, datorită dobânzilor foarte mari, a fost

foarte redusă. Trecerea la „vânzările în rate” a revigorat cererea pentru acest tip de

produse. Situaţia este asemănătoare şi în cazul bunurilor industriale – când

posibilităţile de finanţare prin credite sunt foarte reduse, datorită dobânzilor de

obţinere a creditelor.

C4. Evoluţia politicilor de marketing – în sensul că prin mixul de marketing

cererea poate fi influenţată în sensul creşterii sau al reducerii, prin deplasarea cererii

către concurenţă sau prin atragerea acesteia.

2. Factorii determinanţi pe termen scurt ai cererii

Pe termen scurt evoluţia cererii este mai uşor de evaluat, în acelaşi timp însă

manifestându-se modificări majore pe aceste perioade de timp.

Astfel, modificări percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt

semnificative pe termen scurt (figura 4.2).

Figura 4.2

Page 146: Analiza Strategica a Mediului Concurential

146

Ca şi pe termen lung şi pe termen scurt factorii trebuie identificaţi şi mai ales

evaluaţi pornind de la tipul produselor şi interacţiunea care se manifestă în mod

obiectiv între diferiţi factori.

Se apreciază că cei mai importanţi factori sunt:

1. Sezonalitatea – astfel, cererea (oferta) nu se manifestă la acelaşi nivel întregul

an şi din această cauză se impun strategii şi mai ales politici diferite în timp.

2. Elasticitatea pe termen scurt şi mai ales elasticitatea preţului, deoarece

elasticitatea veniturilor sau a cererii se regăseşte mai greu pe termen scurt (se

manifestă fenomenul de inerţie pe o anumită perioadă de timp).

Un aspect interesant în acest caz este acela că pe termen scurt se poate regăsi o

elasticitate a preţului, deşi pe termen lung există o inelasticitate.

Exemplu: cererea de pâine se poate reduce ca urmare a creşterii preţurilor pe

termen scurt, pe termen lung reducerea fiind nesemnificativă.

3. Anticiparea disponibilităţii produselor – în sensul că un produs se poate găsi

la momentul şi locul aşteptat mai mult sau mai puţin bine şi deci, cererea va fi

mai mare sau mai mică. În acest sens am reaminti o regulă de aur a comerţului:

„cumpărătorul cumpără cu piciorul”.

4. Condiţiile de comercializare – au în vedere: politici de creditare, politici de

distribuţie, spaţiile de vânzare-desfacere etc.

5. Conjunctura economică – care poate fi evaluată cu ajutorul mai multor

indicatori: PIB, inflaţie, şomaj, curs de schimb etc.

Observaţie:

În evaluarea influenţelor pe termen scurt, se impune o evaluare atentă şi a

modului de manifestare a factorilor de influenţă pe termen lung, care pot să aibă

impact asupra influenţei factorilor pe termen scurt.

Page 147: Analiza Strategica a Mediului Concurential

147

4.3.3. Diagnosticarea ofertei

Oferta trebuie cunoscută din cel puţin două motive:

1. Raportul dintre cerere şi ofertă determină anumite comportamente, respectiv

anumite strategii;

2. Cunoaşterea ofertei concurenţei asigură posibilitatea unei poziţionări a propriei

oferte în raport cu concurenţa pe piaţă.

Şi în cazul ofertei, factorii de influenţă pot fi grupaţi în factori ce influenţează

pe termen lung, respectiv pe termen scurt.

1. Factorii de influenţă pe termen lung ai ofertei

Se apreciază că factorii ce acţionează asupra ofertei pe termen lung se pot

grupa în:

- factori ce ţin de produs şi tehnologie;

- factori ce ţin de imputuri (resurse);

- factori ce ţin de ofertant (producător).

A. Factorii ce ţin de produs

Se referă în principal la caracteristicile şi disponibilitatea produsului şi pot fi

evaluaţi prin:

A1. Compatibilitatea produselor cu cererea – în sensul de a corespunde

cererii din punct de vedere al timpului, al spaţiului, al caracteristicilor şi al cantităţilor

cerute.

Compatibilitatea produselor cu cererea, nu trebuie înţeleasă în sensul că acestea

trebuie să corespundă cererii, lucru de nediscutat, ci:

- dacă oferta corespunde înseamnă că aceasta este stimulată să se extindă,

altfel trebuie să se restrângă, deoarece nu se vinde;

- în al doilea rând, dacă nu corespunde, există şansa ca o firmă să ofere

produse corespunzătoare, creând o nişă de piaţă;

Page 148: Analiza Strategica a Mediului Concurential

148

- în al treilea rând se pune problema capacităţii firmelor de a satisface o

anumită cerere. Astfel, dacă există această posibilitate, în mod logic oferta

va creşte (dacă există şi cerere) şi invers, se va reduce existând riscul ca

produsele să nu fie recunoscute pe piaţă.

A2. Disponibilitatea produsului se referă în principal, pe de o parte, la

capacitatea de a oferi produsul acolo unde se cere, cu costuri de transport raţionale,

iar pe de altă parte la evoluţia tehnologiilor de distribuţie-transport.

Astfel, având în vedere că se vinde pe mai multe zone geografice, pot să apară

situaţii în care în anumite zone cererea să fie mai redusă decât oferta şi invers.

Firmele care produc pe o anumită zonă geografică pot să fie stimulate să-şi

crească producţia dacă cererea o justifică, sau să o reducă.

Aceste situaţii trebuie evaluate şi în raport cu capacităţile firmelor de a ajusta

cererea cu oferta, prin transportul produselor din zonele cu excedent în zonele

deficitare. În acest caz, este evident că nu se poate vorbi de o creştere a producţiei, ci

numai de o deplasare a acesteia.

A3. Durata de utilizare a produselor – reprezintă un alt factor de influenţă a

ofertei în sensul că o durată de viaţă scurtă, necesită o producţie mai mare şi invers.

Cu cât durabilitatea este mai redusă, cu atât şansa de a exista o dezajustare a ofertei în

raport cu cererea va fi mai mare, în acest caz producţia depinzând foarte mult de

cantităţile vândute în fiecare perioadă.

Din punct de vedere a durabilităţii, asistăm la două tendinţe contradictorii:

- o tendinţă de creştere a duratei de utilizare, dar aceasta pentru a

„minimiza” efortul cumpărătorului în cumpărarea şi folosirea produsului.

De exemplu noile tehnologii de conservare a legumelor, au mărit durata de

folosire a conservelor de legume, după cum noile tehnologii au mărit

Page 149: Analiza Strategica a Mediului Concurential

149

timpul de folosire a laptelui de la o zi la o săptămână (vezi laptele

pasteurizat).

- o tendinţă de reducere a duratei, dar aceasta mai mult în sensul „duratei de

acceptabilitate” a produsului, durata efectivă în care produsul ar putea fi

folosit având o tendinţă de creştere. De exemplu, „durata de folosire” a

autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit mult mai mult

de către alţi cumpărători („la mâna a doua”). De altfel, marile firme

stimulează utilizarea mai lungă a autoturismelor în sensul achiziţionării

autoturismelor utilizate în anumite condiţii, recondiţionându-le şi

utilizându-le ca autoturisme recondiţionate de firmă. Această formă de

vânzare se practică pentru anumite segmente de cumpărători,

stimulându-se astfel vânzările de autoturisme noi.

A4. Evoluţia şi disponibilitatea tehnicilor de producţie – pot influenţa în

sensul cantităţilor oferite, al caracteristicilor produsului, dar şi al resurselor

consumate (al eficienţei).

Evoluţia tehnicilor de producţie influenţează oferta din mai multe puncte de

vedere:

- în sensul capacităţii de a oferi produse compatibile cu cererea;

- în sensul nevoii de a utiliza anumite resurse – pentru care în mod evident

nu creşte cererea (oferta).

Evoluţia tehnicilor de producţie se poate evalua şi prin disponibilitatea

tehnologică pentru diferiţi producători, în sensul că aceasta se poate constitui

uneori într-o barieră de intrare şi chiar de ieşire pe o anumită piaţă. Pe de altă parte,

tehnicile de producţie pot scurta ciclul de viaţă al produselor, pot asigura o gestiune

eficientă a portofoliului de activităţi etc.

Page 150: Analiza Strategica a Mediului Concurential

150

B. Factorii ce ţin de inputuri (resurse)

Se referă pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de altă parte la

capacitatea întreprinderii de a-i achiziţiona şi folosi. În general, factorii ce ţin de

resurse se referă la:

B1. Disponibilitatea materiilor prime: are în vedere importanţa în costul

produselor pe care o deţin materiile prime. Se apreciază că din ce în ce mai mult

asigurarea materială este privită ca un centru de profit în sensul că un „câştig”

obţinut aici se regăseşte direct în profitul întreprinderii.

B2. Disponibilitatea echipamentelor influenţează în sensul că o penurie de

echipamente, poate determina o ofertă redusă şi invers.

Disponibilitatea echipamentelor trebuie evaluată:

- prin capacitatea unei industrii de a folosi anumite echipamente;

- prin capacitatea firmelor de a avea acces din punct de vedere financiar la

anumite echipamente;

- prin restricţiile rezultate din interese politice sau economice care pot fi puse

împotriva difuzării anumitor echipamente. În acest sens, putem aminti

embargoul impus anumitor ţări de către S.U.A. de a avea acces la anumite

echipamente, apreciate ca fiind posibil de utilizat în industria de

armament etc.

B3. Disponibilitatea resurselor umane privite ca număr, calificare,

cultură etc.

Influenţa disponibilităţii resurselor umane trebuie evaluată în sensul factorilor

care fac ca forţa de muncă să migreze spre anumite domenii. De exemplu, actual se

percepe aproape în toate ţările avansate o lipsă de programatori, lipsă care caută să

ajusteze oferta cu cererea prin politici de salarizare motivante. Dar simpla creştere a

Page 151: Analiza Strategica a Mediului Concurential

151

salariilor nu înseamnă că rezolvă problema, programatorii trebuind să fie pregătiţi,

pregătire care necesită un timp destul de lung.

Există uneori politici prin care în mod deliberat se creează o penurie de forţă de

muncă pentru a menţine un nivel ridicat al salariilor.

B4. Disponibilitatea resurselor financiare – trebuie evaluată în sensul

posibilităţilor financiare proprii ale firmelor, dar şi al disponibilităţii acestora pe

piaţă, al uşurinţei şi al costului de acces la aceste resurse.

Astfel, un „credit ieftin” va stimula dorinţa de împrumut şi de aici posibilitatea

de producţie. Politica unor credite foarte scumpe influenţează negativ oferta mai ales

în situaţia unor firme decapitalizate (cu nevoi externe financiare foarte mari). De

exemplu, existenţa unor dobânzi favorabile se estimează că reprezintă una din

cauzele „boom-ului” economic al S.U.A. – către sfârşitul secolului XX

(1980-2000).

C. Factorii ce ţin de atractivitatea mediului

Factorii de mediu pot fi evaluaţi din punct de vedere al ofertantului individual

şi/sau ca industrie. Avem în vedere aici, în principal al doilea aspect (influenţa asupra

industriei), primul dezvoltându-l în cazul diagnosticului concurenţei. Astfel,

principalii factori se referă la:

C1. Atractivitatea mediului concurenţial (industriei). Astfel o industrie

atractivă va stimula producţia prin apariţia a noi producători. O problemă deosebită o

reprezintă evaluarea atractivităţii (vezi în acest sens şi capitolul 3). Astfel pentru unii

atractivitatea poate să o reprezinte rentabilitatea, după cum pentru alţii, siguranţa

poate să constituie un criteriu esenţial, sau imaginea, prestigiul etc.

Page 152: Analiza Strategica a Mediului Concurential

152

C2. Barierele de intrare-ieşire în sensul că stimulează oferta dacă barierele de

intrare sunt reduse, iar cele de ieşire din alte industrii sunt uşoare sau sunt grele

pentru aceeaşi piaţă.

Astfel, dacă barierele de intrare într-o anumită industrie sunt uşoare,

concomitent cu posibilitatea părăsirii altor industrii fără costuri de transfer mari, în

mod logic, o parte din firmă pot să părăsească vechea industrie, pentru a veni în cea

mamă. Această tendinţă este cauzată de emergenţa pe care o asigură de obicei noile

industrii (posibilitatea unor câştiguri mai mari). Cu cât emergenţa va fi mai mare, cu

atât dorinţa de a veni în noua industrie va fi mai puternică.

De asemenea, dacă barierele de ieşire după o anumită piaţă sunt puternice,

înseamnă că firmele vor fi obligate să rămână, iar pentru a avea o activitate eficientă

vor căuta să crească sau să diversifice oferta pentru a profita de anumite efecte

pozitive (efectul de scară, efectul de experienţă etc.). Nu trebuie să se piardă din

vedere că o lărgire a gamei de produse (diversificare în cadrul gamei) practic

înseamnă o creştere a ofertei.

C3. „Cultura concurenţială” poate fi evaluată din diverse puncte de vedere

cum ar fi: tendinţa spre confruntare, spre compromis, spre asistenţă mutuală etc.

În funcţie de atitudinea faţă de competiţie pot să existe anumite comportamente

specifice unor industrii. Astfel, în anumite industrii, de obicei acolo unde emergenţa

este foarte mare (şanse de câştig ridicate) confruntarea este o atitudine curentă,

căutându-se permanent să se „înfrângă” concurenţa, după cum sunt industrii în care

comportamentul general este coexistenţa.

În funcţie de cele două comportamente ne putem aştepta la o creştere a ofertei,

concomitent cu o diferenţiere a acesteia, fiecare competitor căutând să obţină anumite

efecte pozitive dezvoltate din versificarea producţiei (efect de scară, de experienţă,

structură de cost etc.).

Page 153: Analiza Strategica a Mediului Concurential

153

C4. Rolul puterii publice – în sensul că pentru anumite produse, statul poate

să fie principalul cumpărător (exemplu: armamentul), pentru altele poate să impună

anumite restricţii (bariere de intrare), poate să stimuleze anumite producţii, să susţină

anumite industrii etc.

2. Factorii pe termen scurt ai ofertei

Ca şi în cazul cererii, în principal sunt factori ce ţin de activitatea fiecărei

firme, dar şi de influenţa factorilor pe termen lung, care determină anumite

comportamente pe termen scurt.

În principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:

1. Nivelul pragului de rentabilitate în sensul că firma nu poate să coboare sub

acest nivel al producţiei, fără a pierde, deşi de multe ori se recomandă să se

piardă într-o parte pentru a se câştiga în alta. Imposibilitatea reducerii

producţiei înseamnă nereducerea ofertei sau chiar creşterea acesteia.

Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic în acele

sectoare de activitate unde acesta este foarte sus (80-85%). În acest caz,

datorită gradului de flexibilitate foarte redus, singura şansă de a rezista este

aceea de a creşte producţia – în condiţii de competitivitate.

În cazul unor praguri de rentabilitate juste, în cazuri de reducere relativă a

cererii, datorită unor marje de siguranţă semnificative se acceptă mai uşor să se

reducă producţia (oferta). În acelaşi timp, existenţa unor praguri de rentabilitate

puse înseamnă existenţa unor costuri fixe mai reduse şi/sau a unor marje de

profit mai mari. În ambele cazuri există situaţii favorabile pentru aplicarea unor

politici de preţ, bazate pe reducerea acestora, flexibile, prin care să obţină o

creştere a cotelor de piaţă şi pe această bază o creştere a ofertei (producţiei).

2. Gradul de utilizare al capacităţilor de producţie – este strâns dependent de

primul factor. Se apreciază că o întreprindere competitivă este aceea care poate

să ofere la fel ca şi concurenţa, dar la un grad de utilizare de 60-70%. Aceasta

Page 154: Analiza Strategica a Mediului Concurential

154

asigură posibilitatea ajustării ofertei în funcţie de cerere şi în condiţii de

competitivitate [25,83].

Pentru a se asigura aceste condiţii se impune un prag de rentabilitate cât

mai redus.

3. Elasticitatea ofertei şi preţului care trebuie evaluată în sensul:

- creşterii ofertei, dacă creşte preţul;

- nevoii de resurse suplimentare şi în special cele care determină cheltuielile

de structură (costurile fixe).

Creşterea cererii prin reducerea preţurilor, determină nevoia de producţii

suplimentare. Dacă există rezerva de capacitate, producţia suplimentară se va

realiza prin creşterea numărului de schimburi sau prin timpi suplimentari de

muncă. În cazul în care nu există aceste rezerve, se impune dezvoltarea de noi

capacităţi de producţie, care în mod logic vor fi însoţite de investiţii şi

cheltuieli de structură, ceea ce înseamnă o creştere a costurilor fixe şi pe

termen scurt să determine o creştere a costurilor viitoare (o reducere a marjei

de profit viitoare).

4. Sezonalitatea ofertei – este impusă obiectiv ca şi cea a cererii. De exemplu,

oferta de produse agricole, de servicii de turism va fi mai mare pe timpul verii

şi mai redusă în sezonul de iernă.

5. Sensibilitatea ofertei la acţiunea unor factori neprevăzuţi – în sensul că

oferta este mai mult sau mai puţin sensibile la diferitele influenţe, cum ar fi

cele naturale. Astfel, oferta de produse agricole va fi mai bogată în anii

favorabili din punct de vedere climateric şi mai restrânsă în cei nefavorabili.

Asemenea evoluţii se regăsesc şi în cazul industriei, când în anumite zone

geografice pot să existe tendinţe de creştere sau reducere a ofertei din cauze

naturale şi/sau sociale (vezi regimul zonelor defavorizate când prin politici

sociale se stimulează dezvoltarea anumitor activităţi).

Page 155: Analiza Strategica a Mediului Concurential

155

Observaţii:

1. există numeroşi factori de influenţă care trebuie identificaţi într-o măsură

cât mai mare şi apoi selecţionaţi cei mai semnificativi;

2. factorii de influenţă acţionează independent, dar mai ales în interacţiune,

între ei;

3. evaluările trebuie să se facă pentru fiecare segment de piaţă, deşi şi

segmentele interacţionează între ele.

4.3.4. Identificarea posibilităţilor de ajustare (corelare) cerere-ofertă

În identificarea posibilităţilor de corelare cerere-ofertă trebuie avute în vedere

şase posibilităţi de combinare a influenţelor pe termen lung şi mediu, în funcţie de

tendinţa fenomenelor (creşterea, descreşterea, stagnarea) şi caracteristicile mediului

(stabilitate, fluctuaţie), în care are loc corelarea (tabel 4.2):

Tabel 4.2.

Termen scurt

Termen lung Stabilitate Fluctuaţie

Creştere 1 2

Stagnare 3 4

Descreştere 5 6

Deşi în teorie se spune că această corelare se realizează automat pe piaţă,

practica arată că lucrurile sunt mai complexe. Astfel:

1. nu întotdeauna producătorii şi/sau consumatorii identifică corect evoluţiile

viitoare;

2. nu întotdeauna producătorii şi/sau consumatorii reacţionează şi aceasta din

diferite motive: speră într-o schimbare, nu se justifică economic

modificarea etc.;

Page 156: Analiza Strategica a Mediului Concurential

156

3. între momentul sesizării oportunităţii noii modificări până când aceasta

devine realitate trece un timp, uneori foarte lung (exemplu în electricitate

aproximativ 5 ani);

4. cererea ca şi oferta este influenţată de numeroşi factori care nu întotdeauna

pot fi evaluaţi corect;

5. uneori posibilităţile de corelare ale firmei sunt împiedicate de intervenţia

puterii publice care are anumite interese naţionale: menţinerea inflaţiei sub

control, nedepăşirea unui anumit nivel al şomajului etc.;

6. oferta nu poate fi asimilată cu producţia, după cum cererea nu poate fi

confundată cu cantităţile vândute;

7. se apreciază că factorii care influenţează cererea şi oferta pot fi grupaţi, din

punct de vedere al corelării, în factori autonomi şi factori de corelare.

1. Orizontul de timp al corelării

Corelarea poate fi analizată pe termen scurt şi lung (în care caz este foarte

important raţionamentul şi mai puţin timpul).

Pe termen scurt corelarea – “ofertă-cerere” – poate fi de forma (figura 4.3):

C = cererea

O = oferta

Figura 4.3.

Q1 Q2 Q3

O

Cantitate

C1

C2 + C

C3

– C

P3

P2

P1

Preţ

Page 157: Analiza Strategica a Mediului Concurential

157

Din grafic se observă că dacă există o situaţie normală în cazul cererii definită

prin curba C1, determinată printre altele şi de preţul P1, în cazul cererii C2 există un

surplus de cerere, în care pentru a realiza un echilibru, se propune un preţ mai mare

P2 (P2 > P1), iar în situaţia cererii C3 există un surplus de ofertă, caz în care se propune

un preţ P3 mai mic pentru a se stimula cererea.

Având în vedere că de obicei pe termen scurt nu se regăsesc influenţe pure,

aceste evaluări au rolul de a identifica influenţele pe termen lung şi care se pot regăsi

şi pe termen scurt.

Pe termen lung corelarea “cerere-ofertă” poate fi reprezentată sub forma

(figura 4.4):

Pe termen lung, evaluările trebuie să pună în evidenţă tendinţele majore:

creştere, stagnare, descreştere, respectiv: stabilitate, fluctuaţie pe termen scurt. Între

evaluările pe termen lung şi scurt se impune să existe o relaţie de

complementaritate în funcţie de care pot fi identificate două stări (tabel 4.3):

- fluctuaţie-tendinţă;

- conjunctural-durabil.

Figura 4.4.

C

O Cantitate

Timp

Page 158: Analiza Strategica a Mediului Concurential

158

Tabel 4.3.

Termen scurt Termen lung

Profilul evoluţiei

observate Fluctuaţie Tehdinţă

Natura

corelării

Provizorie

(conjuncturală)

Durabilă

(de structură)

2. Diagnosticarea corelării ofertă-cerere

Principalul pas îl reprezintă sensul tendinţei, celor două fenomene, în funcţie

de care se face evaluarea. Astfel, nu în mod automat o cerere în creştere înseamnă o

oportunitate, după cum o cerere în descreştere nu reprezintă o ameninţare (figura 4.5).

În cazul „a” există o situaţie nefavorabilă, în sensul că oferta este mai mare

decăt cererea, iar în cazul „b” există o situaţie favorabilă: oferta este sub cerere.

Tot la fel o cerere care stagnează nu înseamnă automat o situaţie defavorabilă

(figura 4.6).

Figura 4.5.

O

C

Q

Timp

a)

O > C

O

C

Q

Timp

o b)

O < C

Page 159: Analiza Strategica a Mediului Concurential

159

Se observă că în acest caz este foarte importantă evaluarea pe termen scurt,

având în vedere că pe termen lung fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variaţii

restrânse) pe termen scurt existând situaţii diferite O > C; C < O; C = O etc.

O altă problemă care necesită o evaluare atentă o reprezintă relaţia dintre

calitatea corelării ofertă-cerere şi performanţele mediului în care funcţionează

firma.

Astfel, dacă există un excedent al ofertei, în mod logic va avea loc o reducere a

producţiei şi pe această bază o creştere a costurilor (reducere a profitului) sau o

reducere a preţului (pentru a creşte vânzările) deci tot o diminuare a profitului. Dacă

marja de profit a fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu se

vor obţine pierderi (figura 4.7).

Figura 4.6.

+ +

– –

Timp

O

C

O > C O < C

Figura 4.7.

Pr

C

V

Q1 Q2

Venituri

Cost

a)

Pr1 Q1 Q2

Venituri

Cost

b)

Pr2

V1 V2

C

Page 160: Analiza Strategica a Mediului Concurential

160

Q1 = oferta existentă

Q2 = oferta nouă

Pr1 = prag de rentabilitate existent

Pr2 = prag de rentabilitate rezultat în urma reducerii preţurilor

Se observă că prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului

(figura 4.6 a), după cum şi prin reducerea preţurilor avea loc tot o reducere a

profitului.

Într-o situaţie inversă în care oferta generată se reduce, în mod logic, o firmă

poate să profite pentru a-şi creşte oferta proprie pentru a echilibra piaţa la acelaşi

nivel al preţului.

O asemene situaţie practic înseamnă o creştere a profitului din cel puţin două

cauze care depind una de alta:

- prin creşterea producţiei;

- prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creşterii producţiei (prin

reducerea costurilor fixe unitare).

De multe ori, o creştere a ofertei, poate fi însoţită de o creştere a costului de

structură şi pe această bază profitul realizat să fie mult sub cel aşteptat (figura 4.8).

Figura 4.8.

Q

V2 Costuri

Venituri

CF2

C1

C2

CF1

V1

Momentul creşterii

capacităţilor de producţie

Pr1 Pr2

Page 161: Analiza Strategica a Mediului Concurential

161

Din grafic se observă că odată cu creşterea capacităţilor de producţie impusă de

creşterea cererii, are loc o creştere a costurilor de la C1 la C2 şi a veniturilor de la V1

la V2, care determină şi o deplasare a pragului de rentabilitate, de obicei în sensul

creşterii Pr2 > Pr1.

O altă problemă apare atunci când o întreprindere lucrează pe mai multe

segmente de piaţă, care pot să influenţeze pozitiv sau negativ rezultatele aşteptate pe

un anumit segment respectiv pe total firmă (vezi gestiunea portofoliului de activitate).

4.3.5. Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă

În această etapă se face o listă a ameninţărilor şi a oportunităţilor rezultate din

evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilităţilor de corelare. Listarea trebuie să

pună în evidenţă efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (în ce

constă).

Tabel 4.4.

Oportunităţi

Ameninţări Cauze

Oportunităţi

1. .......................... ..........................

2. .......................... ..........................

...

...

Ameninţări

1. .......................... ..........................

2. .......................... ..........................

...

...

Page 162: Analiza Strategica a Mediului Concurential

162

Observaţii:

1. prioritate se vor da oportunităţilor având în vedere că este mai eficient şi

eficace să se valorifice o oportunitate, decât să se elimine (evite) o

ameninţare;

2. se vor reţine cele mai semnificative concluzii în funcţie de scopurile

urmărite, evitându-se „sufocarea” decidenţilor cu o abundenţă de informaţii;

3. efectele şi cauzele se definesc concis şi fără posibilităţi de interpretare,

evitându-se posibilitatea apariţiei de „false” soluţii.

Page 163: Analiza Strategica a Mediului Concurential

163

CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI

FURNIZORILOR

Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale, cu care se

„confruntă” o firmă în mediul său concurenţial. Din ce în ce mai mult, managementul

firmelor conştientizează că spiritul „economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu

mai înseamnă prioritate absolută acordată vânzărilor, ci şi celorlalte pieţe după care

se asigură resursele necesare dezvoltării dintre care piaţa furnizorilor deţine un rol

hotărâtor.

Analiza strategică a pieţei furnizorilor este esenţială în elaborarea unei strategii

de dezvoltare cel puţin pentru că:

- ponderea pe care o deţin resursele naturale în costul de producţie (în

general peste 50% şi de obicei 70-80%) şi de impactul pe care pot

să-l aibă pentru conceperea unei strategii de dezvoltare în care costul

devine opţiune strategică majoră;

- calitatea ofertei ce trebuie asigurată – în condiţiile în care calitatea

reprezintă criteriul cel mai important în definirea competitivităţii.

Asigurarea unei calităţi în sensul: ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ

se cere? nu poate fi concepută decât în condiţiile unei activităţi de

asigurare materiale eficiente şi eficace care la rândul ei nu se poate

realiza în afara unor strategii de aprovizionare adecvate.

- orice strategie generală a unei firme se dezvoltă în cel puţin în două

strategii parţiale: strategia de desfacere (vânzări) şi strategia de

asigurare materiale.

Page 164: Analiza Strategica a Mediului Concurential

164

Fundamentarea unei strategii pe piaţa furnizorilor presupune parcurgerea

etapelor specifice unui proces de analiză strategică:

1. segmentarea nomenclatorului de materiale;

2. segmentarea strategică a pieţei furnizorilor;

3. diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor, a ofertei şi cererii;

4. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor, respectiv poziţionarea firmei

pe segmentul de piaţă ales din punct de vedere al activităţii de asigurare

materială.

5.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale

Această etapă are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe)

de materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieţei, iar pe de altă

parte de a permite stabilirea unei ierarhii pe baza căreia să se asigure o alocare

eficientă şi eficace a eforturilor de analiză.

Pentru segmentele cu importanţă mare, în mod logic, se vor aloca eforturi de

analiză mai mari, iar pentru cele cu impact mai redus se vor aloca eforturi mai mici.

Acest mod de alocare a eforturilor va avea ca efect o folosire eficientă a resurselor,

dar în acelaşi timp şi eficace – de concentrare pe segmentele cheie – dacă avem în

vedere faptul că nu toate resursele pot fi evaluate la fel, ţinând seama de restricţiile

impuse de disponibilitatea resurselor de cercetare, umane, financiare etc.

Cele mai folosite metode de segmentare sunt:

- metoda „20/80”, respectiv „ABC”;

- segmentarea după importanţa economică şi riscul de piaţă.

Folosirea metodei „20/80” sau „ABC” se face în funcţie de obiectivele

analizei. Astfel, dacă se doreşte identificarea numai a segmentului cu impactul cel

mai puternic, în mod logic se va opta pentru metoda „20/80”, iar dacă se doreşte o

abordare diferenţiată a tuturor resurselor se va folosi metoda „ABC”. Opţiunea pentru

Page 165: Analiza Strategica a Mediului Concurential

165

o metodă sau alta se va face şi în funcţie de gradul de concentrare a resurselor după

criteriul ales. Astfel, dacă resursele nu se concentrează puternic folosirea metodei

„ABC” este nesemnificativă din punct de vedere al alocării eficiente şi eficace a

resurselor, în timp ce în cazul unor resurse puternic concentrate se obţine efectul de

eficienţă şi eficacitate (figura 5.1).

Reamintim că pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc în

general ponderile (tabel 5.1):

Tabel 5.1.

„20 / 80” „ABC”

Importanţă

economică

%

Număr

%

Importanţă

economică

%

Număr

%

A(„80”) 80 20 80 5

B(„20”) 20 80 15 15

C - - 5 80

Folosirea grupării după două criterii (matricială) importanţa economică şi

riscul pe piaţă – permite identificarea unor segmente cu impact puternic asupra

Figura 5.1.

Importanţă

80

95

100

“80” “20”

Număr “20 /80”

Importanţă

80

95 100

C B

Număr “ABC”

A

Page 166: Analiza Strategica a Mediului Concurential

166

activităţii firmei din cele două puncte de vedere: al impactului economic şi al

influenţei pieţei.

Riscul pe piaţă poate fi pus în evidenţă prin evaluarea mai multor aspecte,

concretizată în calculul unui indicator de risc: poziţia de monopol a furnizorului,

gradul de dependenţă, caracteristicile pieţei etc.

Importanţa economică poate fi pusă în evidenţă folosind metoda „20/80” şi/sau

„ABC”. În cazul când vom folosi metoda „ABC” se va obţine o grupare cu 9 poziţii,

care la rândul ei poate fi regrupată în 3 zone majore: strategice, critice şi necritice.

(figura 5.2), iar în cazul când se foloseşte metoda „20/80” se obţine o grupare cu 4

poziţii majore: strategice, riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3).

Pe baza rezultatelor segmentării nomenclatorului de materiale urmează a se

decide care segmente se vor reţine pentru analiză şi se va trece la pasul 2 –

Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor.

Observaţie: alegerea criteriilor de segmentare şi alegerea segmentelor de

materiale reprezintă prima decizie strategică într-o analiză strategică a pieţei

furnizorilor, prin influenţa pe care poate să o aibă asupra întregului proces strategic

de evaluare a pieţei furnizorilor.

“STRA

TEGIC

E”

“CR

ITI

CE”

“NEC

RITIC

E”

Figura 5.2.

Importanţă economică

Risc Foarte mare

Mare Redus

Redusă

Mare

Foarte mare

Figura 5.3.

Importanţă economică

Risc Mare Redus

Redusă

Mare “Efect

de Levier”

“Strategice”

“Necritice” “Riscante”

Page 167: Analiza Strategica a Mediului Concurential

167

5.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor

Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe

piaţă de la diferiţi furnizori ce oferă: anumite produse, obţinute cu anumite procese

tehnologice ce pot fi utilizate în condiţiile existenţei anumitor tehnologii şi sunt

oferite în anumite condiţii. Deci, şi pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de

furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piaţă.

Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor presupune parcurgerea

succesivă a mai multor paşi (subetape):

- definirea nevoilor de consum

- segmentarea propriu-zisă a pieţei

- alegerea pieţei ţintă

5.2.1. Definirea nevoilor de consum

Această subetapă este esenţială deoarece în funcţie de nevoile de consum, vor

rezulta anumite caracteristici ale resurselor, respectiv se va decide asupra anumitor

produse, care vor putea fi aprovizionate de la anumiţi furnizori, pe anumite pieţe şi în

anumite condiţii.

Definirea nevoilor se impune să se bazeze pe:

- nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectivă, având în vedere că

strategia vizează un orizont lung de timp şi nevoile au o dinamică accentuată;

- principalii factori ce caracterizează „nevoia de consum”, care trebuie

identificaţi în funcţie de „aşteptările” pieţei de vânzare.

Se apreciază că o „nevoie de consum” se poate defini prin:

- descrierea produselor ce o vor încorpora, respectiv a „nevoii propriu-zise”

(a produsului);

- calitatea produselor – ştiind impactul calităţii asupra competitivităţii firmei;

Page 168: Analiza Strategica a Mediului Concurential

168

- tehnologia folosită pentru obţinerea resursei, dar şi a produsului ce o

încorporează ştiind că un segment de piaţă înseamnă „produs – tehnologie –

client”;

- timpul de livrare – în sensul duratei, dar şi al respectării acesteia. Astfel,

reducerea duratei de livrare, asigură premize pentru reducerea stocurilor

(inclusiv prin reducerea ciclurilor de producţie) şi pe această bază trecerea la

producţia „la comandă”. Respectarea timpilor de livrare, determină

minimizarea stocurilor de producţie şi respectarea angajamentelor făcute de

proprii clienţi pe piaţa de desfacere.

- condiţiile financiare – trebuie evaluate din cel puţin două puncte de vedere:

- al sumelor financiare necesare

- al disponibilităţii de resurse financiare existente pe piaţă;

- cantitatea – influenţează în sensul creării anumitor raporturi de putere

„furnizor-consumator” pe piaţă, al posibilităţilor de standardizare a

procedurilor de cumpărare, respectiv al stabilirii anumitor relaţii cu furnizorii.

Se ştie că un volum mare de producţie, face posibilă standardizarea

produselor de producţie, creând în acelaşi timp atuuri pentru cumpărător

(dacă cumpără cantităţi mici de la un furnizor) sau pentru furnizor (dacă

deţine ponderea în livrările către un furnizor).

- ambalajul – dacă avem în vedere că practic nu se mai cumpără produsul

propriu-zis ci „produsul cu serviciile ce-l însoţesc” şi care pot constitui atuuri

în favoarea firmei;

- legi, norme şi reglementări – în sensul că procesul de asigurare materială se

desfăşoară într-un cadru legislativ legal care trebuie respectat.

Pe baza acestor factori se definesc criteriile ce vor caracteriza produsele ce

urmează a se cumpăra de pe o anumită piaţă şi care pot să satisfacă o anumită nevoie.

Page 169: Analiza Strategica a Mediului Concurential

169

5.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor

Dacă în segmentarea pieţei de desfacere ne bazăm pe trinomul „tehnologie –

produs – client”, în cadrul pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul „nevoie – produs

– tehnologie”, adică şi în acest caz există o anumită nevoie care poate fi satisfăcută

printr-un anumit produs obţinut cu o anumită tehnologie.

Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care pot fi avuţi în vedere (piaţa

care urmează a fi segmentată). Segmentarea pieţei furnizorilor presupune parcurgerea

a 3 subetape:

1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori – tehnologii – nevoi), de aici

rezultând segmentele de piaţă;

2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de

cumpărare;

3. gruparea activităţilor elementare după omogenitatea factorilor de succes în

cumpărare în segmente strategice de analiză a pieţei furnizorilor.

1. Enumerarea activităţilor elementare

Pentru enumerare se poate folosi un tabel de forma (tabel 5.2):

Tabel 5.2.

Nevoie Furnizor Tehnologie

Nevoia 1 Furnizorul 1

Furnizorul 2

...

Furnizorul n

...

Tehnologia 1

Tehnologia 2

...

Tehnologia k

...

Nevoia 2 ... ...

...

Page 170: Analiza Strategica a Mediului Concurential

170

2. Identificarea factorilor cheie de succes

Prin factor de succes în domeniul asigurării materiale se înţelege o posibilitate

de acţiune care potenţează un mijloc de acţiune prin care firma valorifică o

oportunitate pe piaţa furnizorilor. Deci, altfel spus, un factor cheie de succes (sursă de

avantaj concurenţial) în domeniul pieţei furnizorilor este un atuu pe care se poate

baza firma în obţinerea unui avantaj concurenţial.

Pentru firmă, în domeniul aprovizionării, un atuu se poate regăsi:

- în satisfacerea mai bună a clienţilor;

- în profitabilitatea firmei;

- în atuurile faţă de ceilalţi cumpărători şi/sau faţă de furnizori;

- în diferenţierea ofertei pe piaţă;

- în obţinerea unor „costuri sănătoase” a propriei oferte.

În ceea ce priveşte satisfacerea mai bună a clienţilor se vor avea în vedere

aşteptările pieţei şi ierarhizarea acestora stabilită la analiza strategică a pieţei de

desfacere. Astfel este evident că dacă un segment de piaţă apreciază pe primul loc

calitatea şi apoi preţul, siguranţa etc., un factor de succes în domeniul aprovizionării

va fi calitatea, preţul, siguranţa (seriozitatea) etc.

În ce priveşte starea de competitivitate a firmei (profitabilitate, diferenţiere,

cost etc.) factorii cheie de succes vor rezulta din evaluarea următoarelor aspecte: cost,

diferenţiere, resurse (umane, tehnice, financiare).

În evaluarea raportului de putere „consumator-furnizor” se pot avea în

vedere anumite caracteristici ale pieţei respectiv ale furnizorilor care pot fi

valorificate mai bine de către consumator în raport cu alţi consumatori respectiv cu

furnizorul.

Pe baza grupelor de furnizori identificaţi la pasul 1 şi a factorilor de succes

identificaţi la pasul 2, se poate trece la gruparea furnizorilor în segmente de analiză

strategică.

Page 171: Analiza Strategica a Mediului Concurential

171

3. Gruparea segmentelor de piaţă în segmente de analiză strategică

Acest pas presupune o listare într-un tabel de forma (tabelul 5.3) a segmentelor

de piaţă şi a factorilor de succes.

Tabel 5.3.

Segmente de

piaţă SP1 SP2 ...

Factori de

succes

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

În funcţie de asemănarea factorilor de succes, segmentele de piaţă (activităţile

elementare) se grupează în segmente strategice de analiză (tabelul 5.4.)

Tabel 5.4.

Segment

strategic

Factori

de succes

SS1 SS2

F1

F2

F3

.

.

.

-

-

-

-

-

-

5.2.3. Alegerea pieţei ţintă

Este un pas care se justifică mai ales când se doreşte să se elaboreze o strategie

proprie numai aprovizionării, respectiv în cazul unor strategii specifice marketingului

aprovizionării.

De asemenea, această fază se mai justifică şi când se doreşte stabilirea unor

priorităţi în activitatea de analiză strategică a aprovizionării (pieţei furnizorilor).

Page 172: Analiza Strategica a Mediului Concurential

172

Alegerea pieţei (pieţelor) ţintă va avea în vedere:

- conformitatea cu obiectivele aprovizionării – reieşite din analiza

strategică a pieţei de desfacere (clienţilor);

- posibilitatea armonizării cererii cu oferta;

- nivelul de risc al segmentului strategic de piaţă.

5.3. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor

Ca şi în cazul pieţei de desfacere, diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor

se bazează preponderent pe diagnosticarea ofertei şi a cererii, ca principale variabile

ce determină comportamentul pieţei. În evaluări nu trebuie pierdut din vedere faptul

că piaţa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de desfacere a

producătorilor, singura deosebire constă în faptul că evaluările trebuie făcute din

punct de vedere al celor care cumpără şi nu din acela al celor care vând ca în cazul

pieţei de desfacere.

Aceasta înseamnă că practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei şi

cererii, de pe piaţa de desfacere, interpretând corespunzător tendinţele identificate. De

exemplu, existenţa unei poziţii de monopol, reprezintă un atuu pentru producător şi o

ameninţare pentru consumator.

5.3.1. Diagnosticarea ofertei

Diagnosticarea ofertei trebuie să reflecte:

- în ce măsură oferta corespunde cu caracteristicile cererii şi aceasta din punct

de vedere al cererii în general faţă de un anumit produs, respectiv al cererii

proprii, rezultată dintr-o evaluare corectă a nevoilor de consum. Astfel, dacă

oferta corespunde cererii se poate estima o stimulare a dorinţei de a produce

şi astfel să apară o oportunitate pentru consumator. În acelaşi timp, dacă

oferta nu corespunde propriei cereri pot să apară mai multe situaţii:

Page 173: Analiza Strategica a Mediului Concurential

173

- producătorii să nu fie interesaţi pentru o ofertă puternic

particularizată (reprezintă o ameninţare);

- producătorii existenţi să nu fie capabili de a satisface această

cerere, caz în care se pot avea în vedere găsirea de noi furnizori

sau „stimularea” apariţiei unora noi, prin cooperare cu aceştia;

- poate să existe o percepţie greşită a consumatorilor, a nevoii de

consum.

- care este (va fi) raportul faţă de cerere – din aceasta rezultând (sau nu)

anumite oportunităţi pentru consumator;

- care sunt principalele caracteristici ale pieţei agreate (ale furnizorilor) şi

cum pot fi folosite acestea în favoarea consumatorului.

Punerea în valoare a acestor obiective presupune în primul rând identificarea

unor factori de influenţă respectiv evaluarea evoluţiei lor şi a influenţei asupra ofertei.

5.3.1.1. Factorii de evoluţie a ofertei pe piaţa furnizorilor

Pe lângă factorii puşi în evidenţă la diagnosticarea ofertei în cazul pieţei de

desfacere şi care pot fi folosiţi într-o analiză strategică şi a pieţei funizorilor,

evaluările, respectiv concluziile, făcându-se prioritar din perspectiva celui care

cumpără, există şi anumite influenţe specifice.

Astfel:

În primul rând se va identifica raportul dintre capacitatea de producţie şi

cerere, situaţie în care putem întâlni două cazuri:

- situaţia de neutilizare a capacităţilor de producţie;

- situaţia de suprautilizare a capacităţilor de producţie.

Existenţa unor rezerve importante de capacitate, pot să sugereze în primul

rând reduceri ale cererii, o neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a

producţiei care creează o presiune importantă asupra preţurilor datorită costurilor

Page 174: Analiza Strategica a Mediului Concurential

174

unitare mari care apar. Pe de altă parte, existenţa unor rezerve poate să insemne şi o

situaţie de dezvoltare a cererii şi pentru care ofertanţii creează rapid capacităţi de

producţie, care momentan nu sunt folosite corespunzător, situaţie în care pot să apară

reduceri de preţ prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scară.

Un grad redus de utilizare a capacităţilor de producţie poate să determine şi o

falimentare a producătorilor mai puţin puternici financiari şi din această cauză o

reducere a ofertei în perspectivă care la rândul ei poate să determine o creştere a

concurenţei dintre consumatori şi care înseamnă o ameninţare.

În al doilea rând se impune şi punerea în valoare a structurii costului din

punct de vedere al costurilor fixe şi variabile, din punct de vedere al costurilor

materiale şi ale celor cu forţa de muncă etc.

La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendinţa de

a se fixa preţuri mari, influenţa volumului de producţie fiind mai redusă. Identificând

structura costului, se poate face mai corect şi o evaluare a evoluţiei costului în viitor

şi pe această bază pot fi identificate oportunităţi şi ameninţări care pot să apară prin

existenţa unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii

(comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariţiei de noi furnizori etc.

În al treilea rând, o altă problemă distinctă şi foarte importantă constă în

identificarea barierelor de intrare şi ieşire. Aceasta este necesară datorită faptului

că existenţa unor bariere de intrare ridicate poate să determine menţinerea ofertei

la parametri existenţi – situaţie în care producătorii pot să-şi conserve anumite atuuri,

după cum existenţa unor bariere reduse, stimulează apariţia de noi ofertanţi şi din

această situaţie poate să rezulte o îmbunătăţire a ofertei şi pe această bază anumite

oportunităţi.

Existenţa barierelor de ieşire poate să aibă efecte similare – în sensul că poate

fi asigurată o părăsire mai uşoară sau mai grea a unei anumite pieţe. În primul caz

poate avea loc o reducere a ofertei şi de aici anumite ameninţări pentru consumator,

în timp ce în al doilea, producătorul neputând părăsi o anumită piaţa va fi obligat să

Page 175: Analiza Strategica a Mediului Concurential

175

găsească soluţii de supravieţuire prin creşterea atractivităţii ofertei proprii şi, de aici,

putând să apară anumite oportunităţi.

În al patrulea rând o problemă deosebită o reprezintă gradul de concentrare

a ofertei. Astfel, pot să existe pieţe dominate de către un furnizor (monopoliste) de

mai mulţi furnizori (oligopoliste), nedominate (concurenţiale). Ca în cazul tuturor

evaluărilor strategice, în care evoluţia viitoare este esenţială, şi aici se impune o

evaluare a gradului de concentrare a pieţei. În acest sens sunt factori care stimulează

concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) după cum sunt factori de acţiune

contrară (vezi barierele de intrare reduse) etc.

De exemplu, un furnizor care nu poate să părăsească o anumită piaţă, va căuta

să-şi asigure atuuri pe piaţa existentă. Cum totuşi o piaţă are o capacitate limitată de

absorbţie, atunci singura şansă este ocuparea segmentelor de piaţă ale concurenţilor şi

prin aceasta creşterea producţiei, obţinând astfel, pe baza efectului de scară, costuri

mai mici (preţuri mai mici) şi pe această bază şansa cuceririi de noi segmente de

piaţă.

Există şi anumiţi factori administrativi care pot să influenţeze gradul de

concentrare (descentralizare) a ofertei.

În al cincilea rând un domeniul foarte interesant al evaluării ofertei îl

reprezintă dimensiunea tehnologică aspect care datorită importanţei va fi abordat şi

în cadrul unui capitol distinct. Tehnologia va influenţa preponderent asupra

maturităţii sectorului şi asupra competitivităţii acestuia. Aceste influenţe vor

determina anumite comportamente ale „ofertei” de piaţă cum ar fi:

- disponibilitatea achiziţionării unor tehnologii – stimulează oferta în sens

cantitativ, dar şi calitativ;

- lipsa de inovare tehnologică poate să determine o maturizare şi un declin

rapid al mediului concurenţial.

Page 176: Analiza Strategica a Mediului Concurential

176

5.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate

În cazul pieţei furnizorilor, o problemă deosebită o reprezintă identificarea

pieţei agreate (calificate), a furnizorilor care se apreciază că asigură şansa unei

competitivităţi adecvate.

Identificarea pieţei agreate mai este necesară şi pentru a se evita consumarea

resurselor de cercetare în mod inutil. Astfel, în cazul unei firme care a obţinut

calificativul „ISO 9000” este obligatoriu pentru a nu fi descalificată să lucreze cu

furnizori care la rândul lor au acest calificativ.

Stabilirea pieţei agreate

În identificarea pieţei agreate pot fi folosite diverse metode dintre care

amintim:

- segmentarea pieţei după cifra de afaceri a furnizorilor;

- segmentarea pieţei după cum furnizorii au sau nu calificativul ISO 9000 etc.

Segmentând furnizorii după cifra de afaceri folosind sistemul ABC, vor rezulta

cele trei clase (figura 5.4). Este evident că cea mai favorabilă grupă este clasa B, iar

cea mai nefavorabilă este clasa C şi aceasta pornind de la următoarele două principii:

1. un furnizor cu o cifră de afaceri redusă, însemnă că nu are o competenţă

recunoscută pe piaţă, în timp ce unul cu o cifră de afaceri ridicată înseamnă

că este recunoscut pe piaţă ca având: calitate, preţ, experienţă, condiţii etc.

favorabile.

2. obţinerea anumitor avantaje depinde şi de raportul de putere care se

manifestă între consumator şi furnizor pe piaţă. Din acest punct de vedere

este evident că în cazul celor din clasa A există şanse foarte mari ca să

domine furnizorul, iar în cazul celor din clasa C să domine consumatorul.

Page 177: Analiza Strategica a Mediului Concurential

177

Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea „şanselor” pe

care le poate avea consumatorul de a obţine un atuu concurenţial în raport cu

furnizorul.

Din grafic rezultă că piaţa agreată şi din punct de vedere al altor criterii de

calificare va fi cea formată din furnizorii clasei B şi apoi A.

EVALUAREA FURNIZORILOR „AGREAŢI”

1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Dacă furnizorul (producătorul) unui anumit material este cel care asigură

condiţiile de disponibilitate a actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi

încorporat în produsul finit deci cel care va contribui la calitatea şi imaginea

acestuia.

Figura 5.4.

Importanţă

80

95 100

C B A

Volum

Siguranţă

Rentabilitate

Total

+ +

+ +

+

+ + +

?

?

?

?

Page 178: Analiza Strategica a Mediului Concurential

178

Analiza din această perspectivă apreciem că trebuie făcută din cel puţin 3

puncte de vedere:

- specificitatea materialului (resursei) oferite;

- poziţia pe curba de viaţă;

- poziţia pe piaţă.

Specificitatea resursei oferite

Această analiză are drept scop de a evidenţia dacă resursa oferită nu se

caracterizează prin anumite trăsături specifice care să determine creşterea

dependenţei consumatorului faţă de furnizor şi deci acesta să fie dezavantajat

concurenţial. În acelaşi timp un material (resursă) foarte special şi caracteristic unei

pieţe restrânse, se va caracteriza prin preţuri ridicate.

În opoziţie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei pieţe

concurenţiale pe care punerea în concurenţă a furnizorilor este foarte posibilă.

Această condiţie va determina la rândul ei crearea posibilităţilor de negociere şi deci

posibilităţi de reducere a preţului.

Analiza specificităţii unei resurse trebuie să aibă în vedere şi amploarea şi

profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se pot constitui în avantaje

concurenţiale pentru furnizor. Prin amploarea şi profunzimea gamei de produse, în

acest context, înţelegem numărul de modele de prezentare pe piaţă, respectiv numărul

de variante în cadrul unui model.

De asemenea, nu trebuie să se piardă din vedere importanţa pe care o are

resursa respectivă pentru furnizor. Astfel, o resursă importantă pentru furnizor poate

constitui premise de acordare a unor avantaje pentru consumator, în timp ce o resursă

neimportantă se poate constitui într-o ameninţare (de renunţare la producţia acesteia).

Nu în ultimul rând analiza trebuie făcută şi pe baza gradului în care trăsăturile

specifice ale resursei satisfac cerinţele consumatorului (calitatea resursei).

Page 179: Analiza Strategica a Mediului Concurential

179

Poziţia resursei pe curba de viaţă

Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activitatea de

aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse într-o anumită fază de viaţă, dar

mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului în funcţie de

aceasta. Astfel nu este recomandabil ca pentru activităţi pe termen lung, asigurarea

materială să se bazeze pe resurse în faza de declin, cum la fel de adevărat este

opţiunea pentru o resursă în faza de maturitate (când produsul este de calitate şi

asigură siguranţă în satisfacerea cererii).

Având în vedere că furnizorul va fi obligat să aibă comportamente specifice

fiecărui stadiu de viaţă al resursei, consumatorul, printr-o bună cunoaştere, poate lua

măsuri de siguranţă pe baza cărora să obţină anumite avantaje concurenţiale.

Astfel, principalele trăsături comportamentale ale furnizorului, corespunzătoare

fiecărui stadiu de dezvoltare, considerăm a fi:

- Faza de lansare – furnizorul este dispus să accepte sugestiile

consumatorilor pentru perfecţionarea produsului, fiind ocazia de punere la

punct a acestuia pe “măsura consumatorului”.

- Faza de dezvoltare – produsul este pus la punct, furnizorul acceptă totuşi

sugestiile concumatorilor, nevoile financiare sunt încă destul de mari, mai

ales pentru dezvoltarea producţiei. Siguranţa privind: potenţialul de

producţie şi calitate al furnizorului, poate să constituie baza începerii

unor acţiuni de parteneriat cu acesta;

- Faza de maturitate – în această fază resursa (produsul) este pusă la punct,

existând o bună experienţă. În acelaşi timp concurenţa creşte şi pentru

păstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularităţile specifice

ale produsului, care îl avantajează. Există posibilitatea obţinerii unor

preţuri “sănătoase” adică a unor raporturi preţ/calitate avantajoase;

- Faza de declin – în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt

mari pentru relansarea produsului sau pentru înlocuirea acestuia. Totuşi, se

Page 180: Analiza Strategica a Mediului Concurential

180

pot obţine avantaje de preţ pe termen scurt pentru aceste resurse. Este

recomandabil să se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai

pe termen scurt şi/sau în condiţiile existenţei unor alternative sigure de

aprovizionare.

Poziţia resursei pe piaţă

Poziţia resursei pe piaţă se poate analiza din două puncte de vedere şi anume:

- al segmentului de piaţă pe care îl ocupă;

- al dinamicii pieţei pe care se vinde.

Modelul de analiză va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) şi

anume analiza matriceală după cele două criterii specifice: partea de piaţă şi dinamica

pieţei (tabel 5.5):

Tabel 5.5

Dinamica pieţei Mică Mare

Parte de piaţă

Mare “Vacă de lapte” “Vedetă”

Mică “Piatră de

moară” “Dilemă”

Conform acestei metode de analiză un produs se poate găsi în una din cele

patru poziţii rezultate. În ordinea avantajelor oferite acestea sunt:

- “Vacă de lapte”;

- “Vedetă”;

- “Dilemă”;

- “ Piatră de moară”.

Page 181: Analiza Strategica a Mediului Concurential

181

Brigitte Blackburne [16] arată că există corespunzător fiecărei poziţii, anumite

trăsături specifice de comportament a furnizorului şi deci există anumite modalităţi de

acţiune ale consumatorului pe piaţă. Astfel vom avea:

Poziţia “Vacă de lapte”

Furnizorul deţine o experienţă foarte bună, produsul se găseşte în faza de

maturitate şi deci există o marjă de profit apreciabilă. Aceasta va face să existe

posibilitatea unor preţuri acceptabile, mai ales în condiţiile dorinţei ridicării unor

bariere de preţ faţă de concurenţă.

Rezultă:

- riscuri limitate;

- negocieri simple etc.

Poziţia “Vedetă”

Produsul se caracterizează printr-o curbă de experienţă bună, dar este încă în

faza de dezvoltare-maturitate în ce priveşte curba de viaţă, piaţa în creştere putând

să diminueze avantajele concurenţiale ale furnizorului. Există mari nevoi de resurse

finaciare, de aceea caută să impună preţuri ridicate.

Rezultă:

- negocieri dificile mai ales pentru preţ;

- riscul uzurii produsului, dar şi al dezvoltării acestuia etc.

Poziţia “Dilemă”

Produsul este nou pe o piaţă în dezvoltare, găsindu-se în stadiul de

lansare-dezvoltare. Experienţa de producţie este limitată şi din această cauză

posibilitatea unui cost redus respectiv a unui preţ favorabil este foarte mică.

Furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumatorului, din

această cauză putând fi obţinute anumite avantaje comerciale.

Page 182: Analiza Strategica a Mediului Concurential

182

Rezultă:

- riscuri mari;

- negocieri dificile etc.

Poziţia “Piatră de moară”

Produsul este o problemă pentru furnizor, fiind în faza de declin. În vederea

vinderii produsului (a producţiei) furnizorul poate să creeze avantaje comerciale de

preţ, dar uneori acestea sunt însoţite de noncalitate.

Rezultă:

- riscuri foarte mari în condiţionarea procesului de aprovizionare de o

asemenea resursă, cu excepţia relaţiilor pe termen foarte scurt;

- negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat)

comportamentul producătorului etc.

Asemenea analize câştigă în valoare dacă sunt făcute în raport cu “mix-urile”

de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp, pentru a identifica

tendinţele în evoluţie ale producătorului.

Recomandăm în acest context ca informaţiile obţinute prin analiza resurselor

oferite de către furnizori, să fie corectate cu celelalte informaţii, acestea constituind

doar un suport de reflecţie şi nu un criteriu absolut de alegere.

2. Caracterizarea furnizorilor prin condiţiile oferite consumatorilor

În afară de capacitatea de a oferi o anumită resursă, cu un anumit grad de

siguranţă furnizorul îşi va însoţi oferta şi cu anumite facilităţi, cum ar fi: [26]

- existenţa anumitor facilităţi în politica de distribuţie;

- existenţa unei anumite politici de service după vânzare;

- existenţa unei anumite politici de preţ şi a unor sisteme de preţ practicate;

- existenţa unei anumite politici de creditare a cumpărătorului etc.

Page 183: Analiza Strategica a Mediului Concurential

183

Caracterizarea politicii de preţ a furnizorului

Nivelul preţului

Mărimea preţului, care este rezultatul unui compromis între cost şi ofertă, va fi

influenţată fundamental de politicile de preţ, rezultat al politicilor de dezvoltare

adoptate de către fiecare furnizor.

Avem în vedere aici politica faţă de concurenţi – politica de a obţine un anumit

profit – pe termen lung sau scurt etc.

În general în ce priveşte nivelul de preţ practicat, se pot desprinde următoarele

concluzii:

- nivelul preţului se bazează pe existenţa unor factori obiectivi, dintre care

cererea şi oferta deţin un rol hotărâtor. Rezultă că oferirea uneori a unor

preţuri scăzute, nu este rezultatul unor afinităţi, ci ascunde de obicei

anumite raţionamente, interese, care sunt foarte importante pentru

consumatori;

- un preţ ridicat poate să fie rezultatul unui spor de calitate, dar de foarte

multe ori poate să fie rezultatul unui management neeficient, dând practic

informaţii şi asupra calităţii furnizorului ca producător;

- mărimea preţului trebuie judecată în raport cu poziţia pe piaţă a

furnizorului, dar şi cu stadiul de viaţă în care se află produsul. Astfel un

preţ crescut în faza de maturitate sau scăzut în faza de dezvoltare, trebuie să

constituie un semnal de alarmă pentru descifrarea intenţiilor furnizorului

fată de consumator;

- nu întotdeauna preţul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de

negociere nu va fi încununat de succes. Avem în vedere situaţiile în care

piaţa este dominată de “furnizori asociaţi” în anumite structuri mai mult sau

mai puţin legale. De asemenea, pot să existe anumite intenţii ale

Page 184: Analiza Strategica a Mediului Concurential

184

furnizorului în ceea ce priveşte structura producţiei sale, drept pentru care

nu va fi dispus să cedeze la reducerea preţului.

Sisteme de preţ practicate

Cunoaşterea sistemului de preţ practicat de către furnizor va determina

posibilitatea elaborării unor acţiuni specifice de contracarare pe piaţă a anumitor

efecte negative care pot să apară:

În general se practică trei sisteme de preţ:

- Sistemul cu preţ rediscutat la fiecare comandă;

- Sistemul cu preţ fix;

- Sistemul cu preţ indexat.

Sistemul cu preţ fix – constă în aceea că preţul va rămâne nemodificat pe o

anumită durată de timp stabilită de comun acord (durata contractului). Modificarea

preţului conform acestui sistem se poate face numai pe baza unei notificări anterioare

şi cu acordul celor două părţi. Neajungerea la un acord va determina de obicei

întreruperea contractului.

Un asemenea sistem de preţ se practică în condiţii de stabilitate, însă remarcăm

tendinţa de reducere a ariei de aplicare folosindu-se de obicei pentru perioade scurte

de timp.

Preţul fix nu va fi preţul afişat de pe piaţă, ci un preţ negociat (figura 5.5).

+ +

- - -

? Preţ

timp

Preţ

a)

+ +

- - -

? Preţ

timp

Preţ

b)

Figura 5.5

Page 185: Analiza Strategica a Mediului Concurential

185

Se observă că fiecare din cei doi parteneri pierd şi câştigă pe anumite perioade

de timp.

Sistemul de preţ rediscutat la fiecare comandă – se practică în situaţiile în

care condiţiile de producţie ce determină nivelul preţului sunt foarte greu de anticipat

sau există riscul unor fluctuaţii foarte mari.

Un asemenea sistem de preţ poate fi foarte avantajos pentru consumator în

condiţii de creştere a ofertei, dar poate să aibă influenţe negative în cazul creşterii

preţurilor.

În general, se recomandă ca un asemenea sistem să fie practicat pentru

resursele din clasa “C” (vezi metoda “A,B,C”) permiţând obţinerea celor mai

avantajoase preţuri care pot să existe pe piaţă la un moment dat.

Sistemul cu preţ indexat – este apreciat ca fiind sistemul eficient atât pentru

furnizor, cât şi pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relaţii

contractuale stabile.

Acest sistem constă în aceea că preţul, la un moment dat, va fi rezultatul unor

calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior.

O formulă curentă de calcul este:

0

1

0

1

0

10

E

E

I

I

S

SPP

în care:

P = preţul de vânzare;

P0 = preţul de bază (baza de referinţă);

S = salariile orare (lunare) în ramura respectivă, în perioada curentă,

respectiv de bază;

E = preţul energiei, în perioada curentă şi de bază;

I = nivelul general al preţurilor pentru resursele care au un rol hotărâtor

asupra costurilor în domeniul analizat;

Page 186: Analiza Strategica a Mediului Concurential

186

α, β, γ, ε = parametrii ce au valori cuprinse între 0 şi 1, astfel încât

α + β + γ + ε = 1.

Acest sistem de preţ asigură în general un “preţ logic” putându-se însă abate de

la preţurile efective ce pot să existe la un moment dat pe piaţă, fiind deseori o cauză

de frustrare pentru furnizor sau consumator.

Recomandăm ca acest sistem de preţ să fie folosit pentru resursele ce deţin o

pondere importantă în costul produselor cumpărătorului. Pentru atenuarea unor efecte

de frustrare este recomandabil să se stabilească variante ale partenerilor, în funcţie de

existenţa anumitor condiţii curente, datorită implicaţiilor pe care le poate avea (fiind

de obicei înscris în cadrul unor obligaţii contractuale ferme şi pe termen lung),

negocierile în asemenea cazuri sunt anevoioase şi presupun o bună cunoaştere a

structurii costurilor şi mai ales a principalilor factori de influenţă.

Rezultă deci că decizia în ce priveşte politica de preţ, trebuie să fie foarte bine

fundamentată având în vedere implicaţiile pe termen lung ce pot să apară. Astfel, nu

întotdeauna un preţ redus înseamnă şi o calitate corespunzătoare, aspect ce se va

reflecta printr-o creştere relativă a costurilor în produsul final al consumatorului.

Decizia trebuie să se bazeze atât pe analiza istorică a dinamicii preţurilor, cât

şi pe analiza costului furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi simplificată

prin stabilirea unor relaţii de cooperare cu acesta în vederea atingerii unor obiective

comune.

În analiza sistemului de preţ, respectiv a preţului practicat în literatura de

specialitate au fost introduse noţiunile de “preţ sănătos” şi “preţ logic” [16].

Prin “preţ sănătos” – se înţelege preţul care este aşteptat de către un

consumator în raport cu utilitatea resursei. Contrar aşteptărilor, rezultă deci că

„preţul sănătos” nu este preţul cel mai scăzut ci acela care asigură cel mai

eficient raport “valoare/calitate”.

Page 187: Analiza Strategica a Mediului Concurential

187

Calitatea nu trebuie înţeleasă numai ca utilitate intrinsecă a resursei, ci într-un

sens mai larg cum ar fi: siguranţa în aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile

după vânzare, poziţia furnizorului de piaţă etc.

“Preţul logic” – este preţul aşteptat de către consumator în raport cu existenţa

anumitor condiţii la un moment dat cum ar fi: un anumit nivel al costului de producţie

la furnizor; evoluţia cererii şi ofertei; inflaţia etc.

Folosirea conceptelor de “preţ sănătos” şi “preţ logic” permite desprinderea

unor concluzii interesante privind politica de preţ practicată dintre care amintim:

- ecartul dintre preţul sănătos şi preţul logic;

- ecartul dintre preţul oferit şi preţul logic, care poate să pună în evidenţă

existenţa unor atitudini subiective, nemotivate economic etc.

Rabatul de preţ

În analiza furnizorului prin prisma politicilor de preţ trebuie să se aibă în

vedere neapărat şi politica de reduceri de preţ precum şi condiţiile cu care aceasta se

practică.

Din acest punct de vedere putem avea: rabatul de preţ şi escomptul.

Rabatul de preţ este acordat de către furnizor pentru stimularea vânzărilor prin

creşterea cantităţilor cumpărate la o comandă.

Rabatul de preţ poate fi practicat în două variante:

- Rabat pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă (rabat constant);

- Rabat numai pentru cantităţile suplimentare cumpărate la o comandă (rabat

progresiv).

Rabatul de preţ pentru întreaga cantitate constă în aceea că depăşind o

anumită limită minimă, la o comandă, întreaga comandă va fi cumpărată la un preţ

mai redus.

Page 188: Analiza Strategica a Mediului Concurential

188

Rabatul progresiv – spre deosebire de rabatul pentru întreaga cantitate, se

acordă reducerea de preţ numai pentru cantitatea suplimentară cumpărată, putând fi

practicate mai multe niveluri de preţuri în funcţie de depăşirea unor limite succesive.

Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de preţ trebuie

judecată şi prin efectul de bumerang pe care poate să-l aibă asupra consumatorului.

Astfel o economie evidentă la nivelul costului de achiziţie se va transforma într-o

pierdere la nivelul costurilor de depozitare-imobilizare, care în final în loc să

determine o economie totală pot să determine o pierdere.

Escomptul

Constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăţi rapide sau

anticipate. Aprecierea eficienţei acestei facilităţi de preţ (de plată) trebuie să aibă în

vedere cel puţin următoarele aspecte:

- care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată?

- care sunt taxele de escompt acordate în raport cu efortul făcut de

cumpărător?

- care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilităţi? –

siguranţa încasărilor, îmbunătăţirea imaginii, accelerarea circulaţiei

financiare etc.

Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte importantă putând să

permită o caracterizare mai completă a furnizorilor din punct de vedere financiar.

Aprecierea pozitivă a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunităţilor

pentru consumator trebuie să aibă în vedere ca şi în cazul rabatului de preţ efectul de

pârghie ce poate să apară. Astfel, efortul de plată rapidă, poate să frustreze

Page 189: Analiza Strategica a Mediului Concurential

189

întreprinderea de existenţa anumitor resurse financiare, ce se poate concretiza în

apariţia unor aspecte negative care să surclaseze efectul pozitiv anticipat.

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor

De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat să

acorde anumite facilităţi de plată în anumite condiţii. Formele de concretizare ale

acestor facilităţi sunt apreciate ca o creditare a consumatorului şi deci sunt cunoscute

sub denumirea de credit furnizor.

Înainte de a folosi acest criteriu în aprecierea unui furnizor trebuie răspuns la o

serie de întrebări specifice, cum ar fi:

- creditul furnizor este o politică curentă şi generală sau este acordat numai

anumitor clienţi?

- care sunt scopurile urmărite de către furnizor: stimularea vânzărilor, atragerea

de noi clienţi etc.?

- care sunt condiţiile aşteptate de către furnizor din partea consumatorului,

pentru ca să fie interesat în acordarea acestui credit furnizor?

Creditul furnizor va fi apreciat în funcţie de cel puţin două elemente:

- suma acordată drept credit;

- durata creditului acordat.

Suma de credit acordată

Din acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în vedere atât suma

efectiv acordată, cât mai ales politica managerială a furnizorului în acest domeniu

caracterizată prin:

- criteriile după care se acordă un anumit credit: valoarea afacerilor făcute cu

un anumit client, puterea financiară a acestuia etc.;

Page 190: Analiza Strategica a Mediului Concurential

190

- limita superioară a sumelor acordate şi care sunt criteriile de fixare a acesteia;

- reacţiile furnizorului în anumite condiţii de întârziere şi nerespectare a

clauzelor.

Durata de creditare acordată

De multe ori, durata pentru care se acordă creditul furnizor poate să fie mai

importantă, decât suma acordată. Avantajul obţinut prin această “întârziere” de plată

constă în principal în posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului,

cu sume mai mici dar mai bine fructificate.

Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere constă în reducerea

timpului de imobilizare determinat de momentul plăţii şi acela al încasării

contravalorii produselor finite în care au fost încorporate resursele materiale ce au

imobilizat o anumită masă financiară (figura 5.6).

Din reprezentarea grafică se observă influenţa pe care o poate avea durata de

acordare a creditului furnizor (CF) în reducerea duratei financiare de imobilizare

(DFI).

DFI = DZI + CC – CF

Aprovizionare Plată facturi Livrare produse

finite Încasare facturi

CF

DFI

DZI

CC

Figura 5.6

Page 191: Analiza Strategica a Mediului Concurential

191

în care:

DZI = durata de imobilizare financiară;

CC = durata creditului furnizor al consumatorului (credit comercial);

CF = durata creditului furnizor acordat de către furnizor.

Ca şi în cazul sumei acordate drept credit în aprecierea furnizorului şi din acest

punct de vedere trebuie răspuns la o serie de întrebări specifice ce caracterizează

managementul financiar şi comercial al furnizorului în acest domeniu.

Considerăm că principalele întrebări la care trebuie răspuns sunt:

- acordarea duratei de creditare se face pe bază reală sau este rezultatul

unei politici imprudente a furnizorului care poate să aibă efecte negative

asupra acestuia şi implicit asupra consumatorului;

- având în vedere că de cele mai multe ori eficienţa duratei creditului

acordat este strâns legată de ciclul de producţie şi vânzare al produselor

finite în care sunt încorporate resursele aprovizionate, trebuie analizat

dacă se are în vedere acest aspect;

- care sunt condiţiile după care un furnizor acordă nivelul duratei creditului

furnizor şi dacă acestea pot fi îndeplinite? Aici avem în vedere existenţa

unor condiţii avantajoase, dar care practic nu pot fi obţinute şi deci

aprecierea din acest punct de vedere trebuie să fie negativă;

- criteriile folosite în acordarea sumei şi duratei creditului furnizor sunt

rigide sau pot fi negociate? În funcţie de posibilităţile de îndeplinire ale

acestora pot fi avute în vedere negocieri cu furnizorul?;

- aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaţiile

financiare pe care le are, poate să influenţeze decisiv activitatea financiară

a întreprinderii consumatoare. În cadrul analizei politicii de creditare a

Page 192: Analiza Strategica a Mediului Concurential

192

consumatorului de către furnizor trebuie să fie avute în vedere şi alte

facilităţi de “finanţare a consumului” cum ar fi:

- existenţa unui cont al clientului la furnizor pe care să-l acopere

prin plăţi eşalonate;

- existenţa unor contracte de eşalonare a plăţilor în timp;

- leasingul – închirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje

şi echipamente;

- consignaţia – conform căreia plata se face pe măsura consumării şi

valorificării resurselor aprovizionate. Această formă de finanţare

poate fi avută în vedere alături de obţinerea unor reduceri de preţ

pe cantitate.

3. Caracterizarea furnizorilor prin punct de vedere al calităţii

managementului acestora

Aşa după cum se cunoaşte calitatea managementului unei firme este o garanţie

a afacerilor făcute cu aceasta.

Deci o asemenea analiză trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele

probleme:

- capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune;

- capacitatea furnizorului de a înţelege şi rezolva anumite probleme care pot

să apară în procesul de aprovizionare al consumului;

- climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor în raport cu

consumatorii.

Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune

Calitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi analizată

prin:

Page 193: Analiza Strategica a Mediului Concurential

193

- Eficienţa utilizării mijloacelor materiale – care permite desprinderea unor

concluzii privind perspectiva pieţei furnizorilor şi mai ales potenţialul

acestora pe piaţă; O eficienţă ridicată în acest domeniu reprezintă o garanţie

în ce priveşte posibilitatea reducerii costurilor şi deci a preţurilor, a creşterii

calităţii resurselor oferite respectiv a disponibilităţii actului de asigurare

materială faţă de consum;

- Eficienţa şi calitatea resurselor umane – este un punct forte în aprecierea

activităţii unei întreprinderi având în vedere că existenţa unui potenţial

uman ridicat este o condiţie necesară, dar nu suficientă pentru desfăşurarea

unor negocieri bazate pe argumente logice; în condiţiile unei bune pregătiri

a activităţilor de negociere (modalităţi de acţiune şi argumentare) putând fi

obţinute condiţii favorabile;

- Eficienţa utilizării mijloacelor financiare – este de asemenea un

argument puternic în favoarea unui furnizor prin siguranţa pe care o dă

procesului de asigurare materială. Din acest punct de vedere sunt de

apreciat facilităţile de informare asupra preţurilor şi costurilor pe care le

poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.

Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către furnizor

În activitatea de producţie a consumatorilor pot să apară anumite cerinţe ce nu

pot fi îndeplinite decât prin conlucrarea cu furnizorii. Rezolvarea acestor cerinţe

depinde atât de posibilităţile practice ale furnizorului, cât şi de capacitatea de

înţelegere şi dorinţa de satisfacere a acestora. Deci o asemenea analiză trebuie să aibă

în vedere:

- Capacitatea de înţelegere – prin care se are în vedere dorinţa de care dă

dovadă furnizorul în înţelegerea problemelor clienţilor;

Page 194: Analiza Strategica a Mediului Concurential

194

- Capacitatea de rezolvare – prin care se urmăreşte disponibilitatea

furnizorului de a propune mai multe soluţii care să fie eficiente pentru

ambele părţi.

De foarte mare importanţă în acest domeniu este calitatea furnizorului care ştie

să spună “NU” atunci când nu poate să rezolve anumite probleme;

- Capacitatea materială – caracterizează posibilităţile materiale ale

furnizorului de a modifica anumite condiţii obişnuite de producţie în

vederea răspunderii la anumite cerinţe ale consumatorului cum ar fi:

modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi

urgente; reducerea timpilor de asigurare materială în anumite condiţii etc.

- Capacitatea intelectuală – va caracteriza existenţa sau nu de personal

dinamic, dispus la dialog şi care ştie să asculte problemele consumatorilor.

Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici posibilităţile

inovaţionale asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea

inovaţională ridicată reprezintă o premisă necesară a posibilităţilor de

adaptare a furnizorului la cerinţele pieţei (consumului).

Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor

Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către o firmă sunt de foarte multe

ori decisive în acţiunile de cooperare ale acesteia.

Aceasta poate fi pusă în evidenţă prin:

- Seriozitatea şi rigoarea relaţiilor – având în vedere că de cele mai multe

ori realizarea unei afaceri, presupune lucrul “în tandem” în satisfacerea

clientului final pe piaţă;

- Atitudinea furnizorului faţă de activitatea de aprovizionare, respectiv de

cerinţele consumatorului. De foarte mare importanţă din acest punct de

vedere este desfăşurarea activităţilor de negociere de pe poziţii egale şi care

presupune: existenţa unui interlocutor competent şi investit cu autoritatea de

Page 195: Analiza Strategica a Mediului Concurential

195

decizie necesară; dorinţa de a simplifica negocierile, fără a crea probleme

acolo unde nu există; eliminarea tendinţei de a impune condiţii a priori, deci

dovedirea competenţei de negociere şi înţelegere a problemelor.

În concluzie, se observă din acest punct de vedere că nu sunt recomandaţi

furnizorii ce deţin o poziţie de monopol deoarece aceştia vor avea o atitudine de

dominare a relaţiilor.

Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este şi acel al influenţei relaţiilor

personale ce constituie o sursă importantă de informare pentru activitatea de

aprovizionare.

În acelaşi timp nu trebuie pierdută din vedere nici capacitatea furnizorului de

a fi obiectiv direct şi franc argumentându-şi priorităţile pe care le are şi dând astfel

posibilitatea consumatorului de a aprecia condiţiile pe care le poate aştepta de la

acesta.

Calitatea managementului furnizorului trebuie să aibă în vedere şi politica de

marketing a acestuia ştiind că pe piaţă sunt oferite produse şi servicii de către

furnizor şi “nevoi” de către consumator. Astfel cunoaşterea politicilor de promovare

a furnizorului permite identificarea posibilităţilor de acţiune strategică a activităţii

de aprovizionare în vederea obţinerii unor avantaje concurenţiale în raport cu

furnizorul.

5.3.2. Diagnosticarea cererii

Diagnosticarea cererii în cazul pieţei furnizorilor are rolul de a evidenţia:

- care este evoluţia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot să

rezulte anumite oportunităţi şi/sau ameninţări pentru consumator;

- care sunt concurenţii în actul de cumpărare şi care pot să determine anumite

comportamente ale furnizorului dar şi ale consumatorului.

Page 196: Analiza Strategica a Mediului Concurential

196

În diagnosticarea cererii se impune să se urmărească cel puţin trei aspecte

esenţiale:

- evoluţia cererii;

- caracteristicile cererii;

- avantajele concurenţiale în actul de cumpărare de pe o anumită piaţă.

5.3.2.1. Evoluţia cererii

Evoluţia cererii poate fi abordată din punct de vedere al factorilor de influenţă,

respectiv din punct de vedere organic (al evoluţiei cererii în funcţie de gradul de

maturitate).

Din punct de vedere al factorilor de influenţă poate fi folosit modelul de

evaluare propus în cadrul diagnosticării pieţei de desfacere pentru diagnosticarea

cererii. Şi în acest caz vor exista factori de acţiune pe termen lung (factori cantitativi,

factori comportamentali, factori comerciali) şi factori de acţiune pe termen scurt

(sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, condiţiile comerciale, conjunctura

economică etc.).

Diagnosticarea cererii în general, în cazul pieţei furnizorilor, urmăreşte

prioritar să identifice anumite evoluţii care ar determina ofertanţii să aibă anumite

comportamente pe piaţă, comportamente care pot fi sursa unor avantaje concurenţiale

(ameninţare) pentru consumator.

5.3.2.2. Caracteristicile cererii

Identificarea şi evaluarea caracteristicilor cererii este importantă din aceeaşi

perspectivă ca şi evoluţia cererii – a influenţei asupra modului de comportare al

furnizorilor, dar şi al celorlalţi cumpărători concurenţi.

Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse în evidenţă dintr-o triplă

perspectivă:

Page 197: Analiza Strategica a Mediului Concurential

197

- al „aşteptărilor” consumatorilor (nevoile şi modul de satisfacere al

acestora, motivaţia cumpărărilor etc.);

- al posibilităţilor acestora de a-şi satisface aceste aşteptări (capacitatea

financiară, sensibilitatea preţurilor);

- al caracteristicilor de „susţinere” a unei anumite cereri (concentrarea

consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distribuţie etc.).

Modul de identificare al caracteristicilor este acelaşi ca cel folosit în

diagnosticarea pieţei de desfacere, numai că evaluarea trebuie făcută din perspectiva

avantajului concurenţial al consumatorului.

Astfel:

Capacitatea financiară – în general influenţează în sens pozitiv, dar există şi

influenţe în sens negativ dacă este insuficientă. În ce priveşte cumpărarea evaluarea

capacităţii financiare poate să aibă în vedere:

- posibilitatea de a stimula cererea (producţia) şi pe această bază

posibilitatea obţinerii unor atuuri pentru consumator: preţuri mai bune

prin efectul de scară, calitate ridicată prin posibilităţile mai mari de

achiziţie etc.;

- existenţa anumitor proceduri de satisfacere a nevoilor de finanţare

practicate pe piaţă şi oferite de piaţa financiară şi pe această bază

evaluarea posibilităţilor firmei de a avea acces la aceste surse etc.

Concentrarea cumpărătorilor poate să aibă în vedere:

- repartizarea cumpărătorilor din punct de vedere al părţilor de piaţă

deţinute, de aici rezultând anumite influenţe:

- cumpărătorii puternici vor „impune” anumite reguli de

cumpărare, ceilalţi urmând de obicei să-i imite. Şi în cazul

Page 198: Analiza Strategica a Mediului Concurential

198

cumpărărilor putem să avem strategii specifice liderilor,

chalangerilor şi autsaiderilor;

- furnizorii vor negocia anumite prevederi cu consumatori

puternici, celorlalţi impunându-le anumite condiţii etc.

- asigurarea unei anumite stabilităţi a cererii din punct de vedere al

gradului de certitudine şi pe această bază tendinţa furnizorilor de

standardizare a ofertei, a procedurilor de vânzare etc.;

- concentrarea pieţei pe anumiţi consumatori poate să determine o

„fidelizare” a acestora faţă de anumiţi furnizori, crearea unor canale

de distribuţie specifice etc.

Diagnosticarea organică a cererii are rolul de a poziţiona cererea pe curba de

viaţă a acesteia: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, având în vedere

comportamentele diferite ce pot să existe. Astfel, dacă pentru o cerere în dezvoltare

se pot anticipa avantaje rezultate din creşterea cererii respectiv ofertei, este evident că

în cazul unei cereri în declin aceste avantaje nu pot să mai existe.

În acelaşi timp dacă cererea se reduce sub ofertă, pot să apară oportunităţi de

cumpărare pe termen scurt, după cum pot să apară şi ameninţări în cazul în care

oferta se reduce şi mai mult şi ajunge sub nivelul cererii.

De asemenea, în funcţie de poziţia pe curba de viaţă a cererii, care în general

este şi curba de viaţă a ofertei, pot să existe anumite comportamente ale furnizorilor

în sensul: condiţiilor oferite, al modalităţilor de negociere etc.

5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta

În cazul pieţei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite

particularităţi:

- în primul rând, armonizarea cererii de cumpărare este dependentă de

armonizarea ofertei cu cererea pe piaţa de desfacere;

Page 199: Analiza Strategica a Mediului Concurential

199

- în al doilea rând, armonizarea se va realiza prioritar de către ofertant.

Problema este că armonizarea se va face în raport cu tendinţa generală a

cererii, de aici rezultând necesitatea armonizării cererii cu oferta pentru acei

cumpărători care nu se regăsesc în „tendinţa generală” a cererii.

Armonizarea îşi propune:

- identificarea abaterilor;

- evaluarea acestora;

- identificarea şi evaluarea soluţiilor de armonizare.

În general, abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce „aşteaptă”

consumatorul şi ce „oferă” furnizorul.

Armonizarea cerere-ofertă este o activitate foarte dificilă, de aceea se impune a

fi respectate anumite principii de lucru:

- să se identifice până la ce nivel se pot modifica anumite priorităţi;

- să se stabilească dacă sunt posibile anumite concesii din punct de vedere

al consumatorului, dar şi al furnizorului;

- să se stabilească dacă există soluţii care să satisfacă ambii parteneri,

conştientizând foarte bine raportul de putere care există pe piaţă între

consumator şi furnizor.

5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Pe piaţă există totdeauna un raport de putere “consumator-furnizor” care poate

să favorizeze unul sau altul dintre parteneri.

Astfel:

Există un raport favorabil furnizorului dacă:

Page 200: Analiza Strategica a Mediului Concurential

200

- vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori, iar libertatea sa

de manevră privind preţul, calitatea şi condiţiile de livrare este mare;

- nu este obligat să lupte împotriva produselor de substituţie;

- consumatorul deţine în cifra de afaceri a furnizorului o pondere redusă,

acesta nefiind deci stimulat să-l protejeze;

- produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenţial pentru calitatea şi

imaginea produsului consumatorului;

- prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor de transfer

se pun în concurenţă consumatorii;

- prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval.

Există un raport favorabil consumatorului dacă:

- cumpără cantităţi importante şi deci deţine o pondere mare în cifra de

afaceri a furnizorului;

- produsele sunt standardizate şi normalizate, deci există oricând riscul

apelării, fără costuri mari de transfer, la alţi furnizori;

- concurenţa pe piaţa produsului final este mare, ceea ce determină ca toţi

participanţii la “filiera de producţie” să-şi asume obligaţii de creştere a

calităţii, respectiv reducerea costurilor;

- existenţa unor ameninţări credibile privind integrarea în amonte,

ameninţări care se pot constitui în argumente pentru inhibarea unor

activităţi “dăunătoare” de către furnizori.

Rezultă că pot exista raţionamente pe baza cărora să se aleagă sau să se

acţioneze pe piaţa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare,

crearea de ameninţări credibile pe piaţă din amonte, evitarea unor costuri mari

de transfer prin acţiuni de normalizare şi standardizare etc.

Page 201: Analiza Strategica a Mediului Concurential

201

CAPITOLUL 6.

ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI

Fiecare firmă „luptă” cu alte firme (concurente) care produc şi oferă produse ce

satisfac nevoi asemănătoare. Concurenţii se pot grupa în concurenţi direcţi şi

concurenţi indirecţi. Concurenţii direcţi mai sunt cunoscuţi drept „concurenţi la

nivelul industriei” [79] sau ai mediului concurenţial al unei firme.

În cadrul acestui capitol ne interesează în primul rând concurenţii direcţi,

ceilalţi influenţând prin intermediul altor categorii de forţe concurenţiale.

6.1. Concurenţa la nivelul mediului concurenţial

6.1.1. Factori ce determină intensitatea competiţiei în cadrul

mediului concurenţial

Concurenţa din cadrul mediului concurenţial reprezintă ansamblul firmelor

producătoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile.

De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutică, industria

petrolului, etc.

Industria cuprinde, deci, firme concurente care încearcă să acopere cu

bunuri/servicii o parte cât mai mare a pieţei şi, prin aceasta, să marginalizeze alte

firme sau chiar să le scoată de pe piaţă. Apare astfel, o rivalitate între firme, fiecare

căutând să se diferenţieze de competitori prin preţ, calitatea produsului, reclamă şi

publicitate, servicii post-vânzare oferite clienţilor, sistemul de garanţii, etc.

Influenţa concurenţei este cu atât mai puternică cu cât intensitatea acesteia este

mai mare. Intensitatea concurenţei depinde de:

Page 202: Analiza Strategica a Mediului Concurential

202

- existenţa unor factori favorizanţi (nefavorizanţi);

- modul de valorificare a atuurilor de către fiecare concurent;

- gradul de globalizare.

Intensitatea competiţiei din cadrul unei industrii este determinată de următorii

factori principali:

Gradul de atomizare a industriei. Dacă în cadrul unei industrii sunt mulţi

competitori, fiecare dorind să obţină o cotă cât mai mare pe piaţă, şi nici unul

dintre aceştia nu deţine o poziţie dominantă, concurenţa se intensifică, ca

urmare a dorinţei de a învinge a fiecăruia.

Ritmul de creştere a pieţei. Atunci când ritmul scade, concurenţa se

intensifică, fiecare firmă încercând să-şi extindă segmentul de piaţă acoperit

pentru a-şi menţine nivelul vânzărilor, în detrimentul celorlalţi.

Barierele de ieşire din industria respectivă. Atunci când profiturile într-o

industrie nu mai sunt atractive, firmele ar trebui să o părăsească. Deseori, însă,

ele întâmpină unele bariere de ieşire care pot fi: [28]

- economice (maşini, utilaje, instalaţii specializate);

- strategice (inter-relaţii, complementaritatea cu alte domenii de activitate

ce împiedică ieşirea);

- politice şi sociale (intervenţii guvernamentale sau sindicale pentru a

împiedica o firmă să abandoneze sectorul)

- psihologice (este întotdeauna dificil pentru un manager care a activat

toată cariera sa într-un anumit domeniu, să renunţe; aceasta este

înţeleasă uneori ca un eşec).

Cu cât aceste bariere sunt mai mari, cu atât firma iese mai greu de pe piaţa

specifică a unei industrii, intensificându-se concurenţa. (Cel mai slab câine încolţit va

muşca.)

Page 203: Analiza Strategica a Mediului Concurential

203

Gradul de diferenţiere a produselor/serviciilor. Intensitatea competiţiei este

invers proporţională cu acest grad.

Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determină firmele să utilizeze la

maximum capacităţile de producţie, ceea ce conduce la creşterea producţiei

obţinute şi la intensificarea rivalităţii între concurenţi, fiecare firmă continuând

să câştige segmente noi de piaţă, pentru a-şi vinde producţia suplimentară

(Gradul de globalizare).

6.1.2. Piaţa geografică de referinţă

Un aspect foarte important al analizei concurenţei la nivel de industrie îl

reprezintă stabilirea pieţei geografice de referinţă. Delimitarea precisă a acesteia

este utilă pentru a putea analiza concurenţii reali ai firmei, climatul şi tendinţele pe

piaţa respectivă.

M. Porter a arătat că, în anumite industrii, concurenţa dintr-o ţară este strict

dependentă de concurenţa din alte ţări importante. Astfel, pentru unele sectoare,

concurenţa trebuie analizată la scară mondială, pentru că o poziţie forte într-o

singură ţară nu poate fi păstrată pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi

cea electronică, sunt numite industrii «globale» sau «mondializate»; piaţa de referinţă

este lumea întreagă.

Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaţa de referinţă o

constituie ţara, respectiv regiunea. Competiţia dintr-o ţară este independentă de cea

care se desfăşoară într-o altă ţară, iar avantajele competitive sunt puţin transferabile.

Astfel, analiza industriei se poate face separat în fiecare ţară. Industria ambalajelor,

de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare ţara în parte. Aceasta nu implică însă

dezinteresul faţă de ceea ce se petrece în celelalte ţări (analiza putând fi extinsă şi la

alte ţări importante); dar interferenţa sistemelor concurenţiale fiind slabă, analizele

vor putea fi independente.

Page 204: Analiza Strategica a Mediului Concurential

204

J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieţelor de

referinţă “a priori”. Doi coeficienţi sunt utili pentru un prim diagnostic:

consum

import „I” ulCoeficient

productie

export „E” ulCoeficient

Astfel :

pentru o anumită industrie, de exemplu, atunci când «i» şi «e» sunt mai mici

de 10%, vom concluziona în principiu că domeniul de analiză pertinent este

spaţiul naţional;

în cazul în care cele două raţii sunt mai mari de 50%, câmpul de analiză

pertinent este mondial;

dacă «i» şi «e» sunt cuprinse între 10% şi 50% vom vorbi de industrii mediu

internaţionalizate, iar analiza va fi efectuată la mai multe nivele (naţional,

regional, mondial).

Alături de aceste raţii, pentru identificarea pieţei geografice pertinente, este

necesară identificarea a doi sau trei concurenţi principali din fiecare ţară. Dacă se

regăsesc, în mod sistematic, aceeaşi doi sau trei concurenţi în mai multe ţări, este mai

prudent să se analizeze industria la scară mondială, chiar dacă raţiile prezentate sunt

mai mici de 10%.

Acesta constituie un mod de a lua în calcul investiţiile în străinătate.

De exemplu: în sectorul localurilor tip braserie, coeficienţii «i» şi «e» sunt mai

mici de 10%, dar regăsim în ansamblul UE aceiaşi concurenţi (Heineken, Carlsberg,

Kronenbourg şi Interbrew) în poziţii dominante. Este, deci, mai prudent să se

efectueze analiza concurenţei la scară europeană, în acest caz.

Page 205: Analiza Strategica a Mediului Concurential

205

6.1.3. Grupurile strategice

Un instrument de adâncire a analizei unei întreprinderi în care există

numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupând un loc distinct pe piaţă şi

având o imagine specifică în percepţia cumpărătorilor, este cel propus de M. Porter

de «cartografiere» a grupurilor strategice. [77]

Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data în SUA, în anii ’60,

pentru a explica diferenţele de performanţe observate în interiorul aceleiaşi industrii,

între diferiţi concurenţi. A fost apoi aprofundat şi popularizat de către PORTER. În

opinia lui, «grupul strategic constă în ansamblul firmelor concurente de pe o piaţă,

al căror comportament este asemănător».[77]

În evaluarea concurenţei pe baza grupurilor strategice este necesară

parcurgerea mai multor etape:

- identificarea grupurilor strategice;

- identificarea barierelor de mobilitate;

- reprezentarea grupurilor strategice.

Identificarea grupurilor strategice

Analiza unei industrii în termeni de grupuri strategice pleacă de la ipoteza că,

concurenţa nu este omogenă datorită opţiunilor strategice diferite adoptate de către

competitori.

Această eterogenitate implică faptul că o întreprindere nu este în concurenţă cu

toate celelalte firme din industrie şi cu aceeaşi intensitate. Există, mai întâi,

concurenţi apropiaţi pe care întreprinderea îi întâlneşte practic la fiecare «nouă»

afacere. Sunt acele întreprinderi care vizează aceleaşi grupuri de cumpărători,

furnizează linii de produse în game comparabile, folosesc aceleaşi canale de

distribuţie, oferă aceleaşi servicii (inclusiv cele de asistenţă tehnică), urmăresc

Page 206: Analiza Strategica a Mediului Concurential

206

obţinerea aceluiaşi tip de avantaj competitiv. Există, apoi, concurenţi cu care

întreprinderea este confruntată din când în când. Aceştia urmăresc un avantaj

competitiv diferit şi nu sunt prezenţi decât pe o anumită parte din piaţă. În fine, găsim

concurenţi îndepărtaţi. Ei sunt pe alte segmente de piaţă şi pot fi calificaţi

concurenţi deoarece, cunoscând industria, este posibil ca într-o zi aceştia să-şi

schimbe “ţinta” şi să intre în rivalitate cu întreprinderea.

Aşadar, pentru o corectă identificare a grupurilor strategice există mai mulţi

factori: [28]

- Comportamentul firmelor faţă de segmentele industriei.

Industria este eterogenă şi poate fi divizată în segmente. Identificarea

segmentelor vizate de fiecare firmă reprezintă o dimensiune esenţială pentru analiza

poziţiei strategice.

Fiecare firmă dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de

piaţă. În funcţie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de întreprinderi:

- specializate – acelea care se angajează într-un singur segment strategic;

- multispecializate – vizează câteva segmente;

- generalizate – sunt prezente pe aproape toate segmentele.

Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este

esenţială, deoarece arată relaţiile de concurenţă directă, dar nu şi suficientă.

- Tipurile de avantaje competitive căutate de întreprinderi constituie o

dimensiune pertinentă în măsura în care există mai multe posibilităţi de diferenţiere

sau de obţinere a avantajelor de cost.

- Caracteristicile întreprinderii. Factori ca apartenenţă la un grup industrial,

modalităţi de finanţare, structură şi organizare a întreprinderii, gradul de diversificare,

mărimea capitalului pot determina includerea întreprinderii într-un grup strategic sau

altul.

Page 207: Analiza Strategica a Mediului Concurential

207

- Gradul de angajare internaţională a firmei urmăreşte gruparea firmelor

după poziţia lor pe diferite pieţe internaţionale.

Bariere de mobilitate

Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile şi

avantajele strategice care ar însoţi lărgirea domeniului lor strategic în scopul cuceririi

totale sau parţiale a domeniului altui grup, în timp ce altele vor evalua barierele care

stau în calea migrării lor dintr-un grup strategic într-altul mai atrăgător. Aceste

dificultăţi pe care o firmă le întâmpină dacă doreşte să treacă dintr-un grup strategic

în altul au fost denumite în literatura de specialitate bariere de mobilitate.

Acestea sunt de trei categorii:

- bariere de ordin comercial;

- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a producţiei;

- bariere referitoare la caracteristicile întreprinderii.

Prima categorie de bariere de mobilitate se referă la dificultăţile pe care o firmă

le întâmpină pentru atingerea «ţintei strategice» vizate, iar celelalte două categorii se

referă la tipul de avantaj competitiv căutat.

1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre

acestea, putem menţiona:

- mărimea gamei de produse oferite;

- natura tehnologiilor încorporate în produs;

- prezenţa pe diferite segmente identificate;

- canalele de distribuţie folosite şi importanţa lor relativă;

- politica de marcă: importanţa sa, rolul său în diferenţiere;

- acoperirea geografică;

- sistemele de vânzare: condiţii de plată.

Page 208: Analiza Strategica a Mediului Concurential

208

Aceste bariere constituie tot atâtea obstacole de depăşit pentru o întreprindere

care a decis să-şi schimbe poziţionarea în industrie din motive de costuri, de riscuri

etc. O întreprindere nu se poate să-şi schimbe gama de produse fără a angaja

cheltuieli importante, fără a se expune, mai mult sau mai puţin unui eşec comercial,

mai ales dacă gama pe care o avea era complet diferită. Aceste alegeri strategice

constituie, deci, un prim ansamblu de variabile pentru a repera asemănările între

concurenţi şi pentru a construi grupurile strategice.

2. A doua categorie de bariere de mobilitate priveşte caracteristicile ofertei, a

producţiei în sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:

- exploatarea efectelor de scară şi de formare în activităţile

întreprinderilor, în particular, producţia, marketingul şi administrarea.

- procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;

- capacităţile în materie de C&D (buget, resurse umane, performanţe

trecute), folosind termenul de C&D în sensul larg al dezvoltării

tehnologice. Această dezvoltare nu se realizează numai în

laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine şi din «teren»;

- sistemele de marketing, de distribuţie, de logistică, de serviciu post-

vânzare, care în mod natural variază de la o întreprindere la alta;

- politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaţii cu

furnizorul) şi logistica externă.

3. Ultima categorie de bariere la intrare priveşte caracteristicile

întreprinderii. Iată câteva dintre ele:

- finanţarea întreprinderilor: mărimea datoriilor, sursele datoriilor

(bănci, piaţa financiară) şi acces eventual la modalităţile de finanţare

favorabile (subvenţii);

- structura şi organizarea întreprinderilor;

Page 209: Analiza Strategica a Mediului Concurential

209

- competenţele de management (metode de recrutare, de evaluare şi de

remunerare a performanţelor);

- sistemele de control aplicate la gestiune, la producţie şi la marketing;

- apartenenţa la o reţea de relaţii, formale sau informale, cu

întreprinderi, financiar independente, având activităţi complementare;

- relaţiile întreţinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori)

sau cu puteri publice care pot să aducă o situaţie privilegiată

întreprinderii.

Aceste categorii de bariere de mobilitate au fost sintetizate astfel (tabel 6.1):

Tabel 6.1

ŢINTA STRATEGICĂ AVANTAJ COMPETITIV

Strategii faţă de piaţă Caracteristici ale ofertei în

industrie

Caracteristici ale

întreprinderilor

mărimea gamei de produse

oferite

economii de scară şi efecte de

formare în producţie, marketing,

administrare

tehnologii încorporate în

produse procedee de fabricare

finanţarea firmelor: datorii,

surse, acces la subvenţii

tipul segmentului deservit capacităţi de C&D structură şi organizare

canale de distribuţie

utilizate

sisteme de distribuţie, de

marketing şi de servicii competenţe de management

politica de marcă şi de

comunicare: importanţă şi

natură

politici de aprovizionare şi de

logistică externă sisteme de control

sisteme de vânzare apartenenţa la o reţea

relaţii cu grupuri de

influenţă

Page 210: Analiza Strategica a Mediului Concurential

210

Reprezentarea grupurilor strategice

Poziţiile pe piaţă ale grupurilor strategice sunt figurate într-o HARTĂ A

GRUPURILOR STRATEGICE, în fapt o diagrama pe ale cărei coordonate sunt

reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare şi gradul de

integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind

proporţionale cu ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup în

volumul total al vânzărilor de pe piaţă (figura 6.1).

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în figura de mai sus,

prin prisma celor două variabile strategice (grad de specializare şi grad de integrare)

sunt următoarele:

Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie

reduse, servicii puţine, calitate medie.

Grup B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, servicii puţine.

Integrare verticală Integrare Asamblare

extinsă verticală

Dezvoltată

A

C C

D D B B

Specializare

Restrânsă Gradul

de integrare

Figura 6.1

Page 211: Analiza Strategica a Mediului Concurential

211

Grup C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.

Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară, tehnologie

complexă.

Cu toate că fiecare grup urmează propria strategie, dinamica concurenţiala a

sectorului este puternic influenţată de:

- Numărul grupurilor strategice şi mărimea lor. Cu cât există mai multe

grupuri strategice într-o industrie şi talia lor este echivalentă, cu atât

rivalitatea între grupuri va fi mai mare.

- Gradul de diferenţiere a produselor fiecărui grup. Dacă produsele

diferitelor grupuri sunt diferenţiate şi dacă ele nu prezintă o formă de

«unicitate» pentru clienţi, concurenţa va fi atenuată.

- Distanţa strategică dintre grupuri. Cu cât aceasta este mai redusă, cu atât

competiţia va fi mai accentuată (ceea ce arată că strategiile sunt, în realitate,

puţin diferenţiate).

6.2. Avantajul competitiv

Potrivit concepţiei lui M. Porter [77], la care subscriu cvasitotalitatea

specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea

unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora din una sau mai

multe privinţe faţă de produsele concurenţilor.

6.2.1. Avantajul costului

Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale

concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de

experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o

anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.

Page 212: Analiza Strategica a Mediului Concurential

212

Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calităţii, acest tip de avantaj

competitiv devine nu numai inoperant dar este şi nefast. Dacă cumpărătorii nu resimt

mare diferenţă de calitate între produsele concurenţilor şi cele ale firmei, aceasta va

avea profituri mai mari decât media:

- fie pentru că la costurile reduse ea va putea să aplice preţuri

echivalente celor de pe piaţă;

- fie pentru că reducerea de preţ pe care va consimţi să o facă va rămâne

mai mică decât cea a costurilor.

Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:

- economiile de scară în diferitele activităţi elementare;

- efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut

beneficia întreprinderea în fiecare activitate;

- existenţa unor costuri de producţie reduse, graţie unui control mai

riguros al resurselor utilizate în procesele de fabricaţie;

- gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază

de la o industrie la alta;

- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;

- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate

aduce avantaje (notorietate, efectul de formare, etc), dar poate să şi

prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori, de a forma

distribuitorii, clienţii etc.;

- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune

(producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la

electricitate în raport cu Europa);

- relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea publică

etc.) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi. Contactele

privilegiate, cu anumite instituţii, pot permite realizarea de economii

Page 213: Analiza Strategica a Mediului Concurential

213

importante: exonerări financiare, absenţa de conflicte sociale, preţuri

bune etc.

6.2.2. Diferenţierea

Constă în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul este unic, adică fără

echivalent pe piaţă, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt

sensibili.

Printre axele de diferenţiere frecvent utilizate, pot fi menţionate:

- calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes);

- serviciul post-vânzare (ex. Caterpillar);

- imaginea de marcă (ex. ţigările Dunhill).

De fapt, sunt posibile multiple axe de diferenţiere având în vedere faptul că

există, în general, mai multe aspecte pe baza cărora un produs dat se poate distinge de

celelalte. De exemplu, în industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciată, în

mod deosebit, în termeni de consum de carburant, de rezistenţă a caroseriei, de

securitatea pasagerilor în caz de accident, de confort în condus, de putere a motorului.

Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi sunt:

- alegerile de strategie şi politica generală, care determină în particular

calitatea produselor şi a serviciilor oferite, ca şi resursele mobilizate

pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de

informare).

- existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare

ale întreprinderii) sau externă (faţă de furnizori şi clienţi). În ce priveşte

primele efecte, putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună

Page 214: Analiza Strategica a Mediului Concurential

214

coordonare, o buna transmisie a informaţiei între serviciile de marketing

şi serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de efecte, relaţiile

dintre întreprindere şi distribuitori, şi mai precis, între responsabilii

comerciali ai celor două, pot contribui la întărirea diferenţierii prin

ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. Competitivitatea

germanilor privind bărcile cu pânze, ca F2 sau Fanatic mai ales, s-a

bazat, cel puţin la început, pe acest tip de politică.

- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea “precoce” constituie

o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii, de

calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţa care ar juca în

favoarea unicităţii în locul costului). Câteodată, din contră, intrarea

“tardivă” este cea care avantajează imaginea primilor intraţi a avut de

suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor

pieţelor în emergenţă.

- situaţia geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un

element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate).

- existenţa de inter-relaţii datorata unei game largi sau a prezenţei

simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un

larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o

oferta mai completă, întreprinderea poate avea un mai mare număr de

puncte de vânzare şi de servicii după vânzare, etc. Companiile petroliere

ţin în prezent să exploateze acest fenomen transformând staţiile lor de

serviciu în veritabile magazine (convenience store).

- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în

particular, integrarea unei activităţi permite realizarea unui control

asupra sa. De exemplu, este posibil să integrezi munca de anchetă pe

piaţă sau să o subcontractezi la asociaţii de studenţi. Unele firme refuză

însă această facilitate datorită rigorii necesare primirii datelor. Este

Page 215: Analiza Strategica a Mediului Concurential

215

câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea”

unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde

printr-o reţea de specialişti decât a vinde în direct.

- mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Acest

factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor

(economiile de scară), dar, de fapt, poate şi să contribuie la diferenţiere.

De exemplu, companiile aeriene care caută în mod particular să se

distingă de concurenţii lor, oferind zboruri mai numeroase şi spre

destinaţii mai diversificate. Pentru alte industrii, însă, o mare scară a

activităţii poate fi un factor defavorabil diferenţierii dacă ea nu ţine cont

de adaptarea la nevoile clientului sau dacă împiedică controlarea

execuţiei sarcinilor. Restaurantele de lux, par să releve foarte bine acest

caz: pentru ca reputaţia de unicitate să aibă o perenitate, aceasta

presupune că “şeful” exercită o supervizare continuă asupra bucătarilor,

ceea ce, evident, limitează expansiunea geografică.

- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de

unicitate. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de

calitate. (Prin actor se înţelege o persoană fizică sau juridică care are un

rol politic, economic sau social.)

Diferenţierea generează o rentabilitate peste medie a concurenţilor dacă ea

permite întreprinderii să beneficieze de o primă în raport cu preţul pieţei; profiturile

suplimentare nu vor fi obţinute însă decât dacă diferenţierea nu implică o creştere a

costurilor de producţie mai importantă decât majorarea posibilă de preţ. Astfel, firma

care căuta să se diferenţieze va trebui să selecţioneze cu grijă atributele produsului pe

care ea doreşte să le perfecţioneze pentru a trece „proba de originalitate”. Nu toate

atributele au aceeaşi importanţă în ochii clientului. Acesta este gata să plătească o

primă, mai mult sau mai puţin importantă, după tipul de ameliorare adus produsului.

Page 216: Analiza Strategica a Mediului Concurential

216

Producătorul ar trebui deci să aleagă acel tip de diferenţiere care îi permite obţinerea

celei mai mari diferenţe între creşterea preţului şi creşterea costului unitar.

În practică nu este posibil să căutăm o diferenţiere pentru toate atributele

produsului. Pentru ca poziţionarea să fie rentabilă, trebuie, din contră, ca toate

componentele produsului care nu afectează diferenţierea să fie similare produselor

concurenţilor şi să aibă deci costuri echivalente sau mai mici.

În concluzie, diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente,

acelea la care clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.

Adoptarea de către o întreprindere a unuia dintre cele două tipuri de avantaje

competitive (cost sau diferenţiere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile

de fabricaţie utilizate, concepţia produselor, controlul calităţii acestora, importanţa

acordată publicităţii, cercetarea-dezvoltarea etc.

În trecut, specialiştii în domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceşti

factori. Astfel, se consideră că:

- pentru obţinerea unui cost redus – economiile de scară sau efectul

experienţei ar fi determinante;

- pentru diferenţierea produselor – esenţială este mărimea bugetului alocat

de firmă pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.

Fiecare din aceşti factori părea să constituie atuul competitivităţii în toate

industriile.

Reflecţiile asupra avantajului competitiv sunt astăzi mai puţin dogmatice,

acceptându-se ideea că acesta rezultă dintr-o multitudine de factori (fără să se

accentueze importanţa deosebită a unuia sau a altuia).

Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialiştii au propus

diverse modele de analiză.

Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit „filiera economică”. [2]

Pentru fiecare etapă din această filiera el indica avantajele care pot fi căutate –

Page 217: Analiza Strategica a Mediului Concurential

217

calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea şi calitatea

serviciului la nivel de după-vânzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub

numele de “lanţul valorii”. Vom prezenta acest model în continuare ţinând cont de

faptul ca a fost deja adoptat de foarte numeroşi specialişti, în ciuda câtorva

inconveniente pe care le prezintă.

LANŢUL VALORII

Lanţul valorii evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează

produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, şi constă în „activităţile-

valoare” pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică de profit acestora.

Lanţul valorii presupune descompunerea activităţii întreprinderilor în

activităţi pertinente din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege

comportamentul costurilor şi de a identifica sursele potenţiale de diferenţiere. El

cuprinde două categorii de activităţi (figura 6.2):

- Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea

produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea

serviciilor post-vânzare.

- Activităţile de susţinere – asigură intrările de materiale, tehnologice

şi de forţă de muncă necesare activităţilor primare.

Infrastructura firmei

Managementul resurselor umane

Dezvoltarea tehnologică

Asigurarea intrărilor de materiale

Logistica

intrărilor Operaţii

Logistica

ieşirilor

Marketing

Vânzări Service

Figura 6.2

Activităţi

suport

Activităţi

primare M A

R J

A

M A

R J A

M A

R J

A

M A

R J A

Page 218: Analiza Strategica a Mediului Concurential

218

Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile firmei (preţul) şi costul

asigurării unei anumite activităţi.

De exemplu:

Marja pe costul de aprovizionare va fi egală cu: Veniturile – Costurile de

asigurare a resurselor materiale. Marja pe costurile cu forţa de muncă va fi egală cu

diferenţa dintre veniturile firmei şi costurile de asigurare, gestiune şi folosire a forţei

de muncă.

Calculând marjele diferitelor activităţi se poate evalua poziţia firmei în raport

cu cea a concurenţilor. Astfel, o firmă poate să aibă o marjă pe costul de

aprovizionare foarte bună, dar dezastruoasă în ce priveşte costul cu forţa de muncă.

Aceasta înseamnă că eforturile de raţionalizare trebuie să se concretizeze asupra

acestui aspect („Dacă ei pot, atunci şi eu trebuie să pot”).

ACTIVITĂŢILE PRIMARE

Activităţile primare:

Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:

- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea

intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale firmei şi, în

primul rând, a celei de producţie.

- operaţiile de producţie: se referă la transformarea intrărilor (materii prime,

materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite, informaţii etc);

fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii, maşini, utilaje, echipamente,

încercări şi probe etc.

- logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,

facturarea şi gestiunea stocurilor de produse finite ale întreprinderii;

AC

TIV

ITA

TI

SU

PO

RT

Page 219: Analiza Strategica a Mediului Concurential

219

- marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea”

cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firmă, atragerea de

noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot

dobândii produsele/serviciile firmei etc;

- serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului,

furnizarea de piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la

folosirea corectă a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale

unui utilizator etc.

La nivelul fiecărei activităţi primare, întreprinderea este susceptibilă de a

obţine un avantaj competitiv. Anumite întreprinderi, cum ar fi Caterpillar de

exemplu, reuşesc să se diferenţieze sensibil de concurenţii lor prin serviciile

furnizate clienţilor, alţii pun accentul pe condiţiile de fabricare şi controlul

calităţii etc.

Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei

întreprinderi în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.

Activităţile suport:

Activităţile suport (de susţinere) sprijină activităţile primare în realizarea

obiectivelor acestora în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În principal aceste

„sarcini” sunt de natură materială, umană sau informaţională.

În general activităţile suport se referă la:

- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii,

materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de

suport, în sensul că fiecare serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o

anumită măsură chiar dacă anumite aprovizionări sunt gestionate în mod

centralizat. Oricare ar fi această activitate, ea poate fi la originea unui

avantaj competitiv : avantajul costului – în acest caz întreprinderile caută

Page 220: Analiza Strategica a Mediului Concurential

220

acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preţului sau

avantajul diferenţierii, situaţie în care firmele doresc acei furnizori care oferă

materii prime, materiale, etc. de cea mai bună calitate etc.

- Dezvoltarea tehnologică corespunde acţiunii de concepere, de creare, de

perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi

echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale întreprinderii.

Această activitate poate duce la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau

la diferenţiere (creşterea unicităţii produsului).

- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de

recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali,

ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc să se diferenţieze de concurenţii

lor locali recrutând numai absolvenţi MBA. Dar managementul resurselor

umane poate să se facă şi în perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicând o

politică salarială foarte strictă.

- Infrastructura întreprinderii este singura dintre activităţile – suport care

sprijină întregul lanţ al „activităţilor-valoare” şi nu activităţi individuale. Din

această categorie fac parte activităţi precum managementul general al firmei:

planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul

calităţii. Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a firmei, întrucât conţine

activităţi implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale

acesteia, categoria „Infrastructura firmei” poate constitui sursa unor avantaje

competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general

dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentată şi

corect aplicată poate asigura creşterea semnificativă a performanţelor

economico-financiare şi îmbunătăţirea poziţiei competitive a acesteia.

Existenţa unui sistem informaţional pentru conducere, riguros construit, care

funcţionează aproape „în timp real”, permite identificarea operativă a

Page 221: Analiza Strategica a Mediului Concurential

221

surselor de reducere a costurilor şi, deci, de dobândire a avantajului

competitiv etc.

Construcţia lanţului valorii, la nivel de întreprindere şi a principalilor ei

concurenţi, nu constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare

din activităţile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, în mod evident, sortit

eşecului. Este vorba, din contră, de a identifica componentele fiecărei activităţi, şi de

a evalua impactul real sau potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.

Dar, în mod evident, această viziune analitică a avantajului competitiv este

parţială. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metodă, căci provin din

complementarităţi care există între activităţile elementare. De exemplu, costurile de

producţie pot fi mici, nu numai din cauza mărimii seriilor de fabricare, dar şi din

faptul că aceste lungi serii necesită aprovizionarea în mari cantităţi, caz în care se

obţin anumite facilităţi de preţ (vezi rabatul) etc. Este bine deci să studiem

interdependenţele între activităţile elementare.

Interdependenţele între activităţile elementare

Performanţele activităţilor elementare nu sunt, aşa cum s-a mai arătat, total

explicabile independent una de cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă de

modul în care o activitate este condusă. Controlul calităţii materiilor prime permite

reducerea rebuturilor şi a incidentelor de producţie. Desemnăm această

interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de legătură (integrare).

Din acest punct de vedere este interesant de observat:

- cum diferiţii concurenţi şi-au structurat activităţile lor

elementare: dacă au adoptat o structură diferită de cea a

întreprinderii studiate, dacă au consimţit la cheltuieli suplimentare pe

anumite activităţi pentru a reduce alte posturi (de ex. ameliorarea

controlului calităţii pentru a reduce numărul de intervenţii post-

vânzare) etc.

Page 222: Analiza Strategica a Mediului Concurential

222

- cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele. Nu

este suficient să beneficieze de efecte de legătură favorabile între

activităţi, trebuie însă să ştie şi să le exploateze coordonând

funcţionarea diferitelor activităţi elementare. Reducerea stocurilor de

producţie intermediare necesită în particular ca logistica internă să fie

foarte rapidă pentru a răspunde nevoilor de producţie şi care va trebui

să utilizeze totuşi stocuri – tampon.

Dar efectul de legătură, ca şi sursa de avantaj competitiv, nu se limitează la

interiorul întreprinderii. Poate de asemenea să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu

furnizorii şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor

determină eficacitatea şi calitatea activităţilor elementare în întreprindere.

De asemenea, extinderea câmpului de acţiune al întreprinderii poate exercita o

influenţă sensibilă asupra avantajului competitiv, datorită implicărilor pe care ea le

are asupra structurii lanţului valorii.

Dacă întreprinderea este prezentă pe mai multe segmente de piaţă, ea îşi poate

ameliora competitivitatea sa în termeni de cost prin partajul activităţilor comune

diferitelor segmente, partaj care poate să ducă la beneficierea de economii de scară.

Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia

câmpului de acţiune nu are numai influenţă asupra diminuării costului, ci şi asupra

posibilităţilor de diferenţiere (figura 6.3). [77]

Page 223: Analiza Strategica a Mediului Concurential

223

Dacă întreprinderea are un câmp de activitate restrâns se obţin unele avantaje

faţă de concurenţii mai generalizaţi.

Deseori, această “specializare” permite o mai bună adaptare a produsului la

aşteptările clientului, pe când generalistul care caută să beneficieze de economii de

scară, este mai mult sau mai puţin obligat să facă un compromis între aşteptările

diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determină adaptarea

lanţului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistenţa diferitelor

tehnici în aceeaşi industrie: „generaliştii” exploatează anumite tehnici, în timp ce

“specialiştii” utilizează altele, după caracteristicile segmentului (sau a câtorva

segmente) unde ei lucrează. Dar, nu ar trebui să credem ca avantajul competitiv legat

C&D specifice

segmentului A

Logistica interna

C&D pe toată

linia de produse C&D specifice

segmentului B

Activităţi elementare

specifice

segmentului A

Activităţi elementare

partajate

Activităţi elementare

specifice

segmentului B

Forţa de vânzare

Publicitatea

Test

Fabricarea de

componenţi

Logistica externa

Forţa de vânzare

Publicitatea

Test

Asamblare

Fabricarea de

componenţi

Fabricarea de

componenţi

Figura 6.3

Page 224: Analiza Strategica a Mediului Concurential

224

de specializare este întotdeauna de ordinul diferenţierii. Cu toate că aceste cazuri sunt

mai rare, se întâmplă ca focalizarea să se traducă printr-un lanţ al valorii mai puţin

“costisitor” pentru că utilizatorii segmentului sunt mulţumiţi cu un produs simplificat.

Analiza lanţului valorii al concurenţilor poate deci să se dovedească a fi un mijloc

interesant de a măsura competitivitatea unei întreprinderi în diferitele segmente ale

unei industrii.

În concluzie, lanţului valorii constituie un mijloc de diagnostic şi de formulare

strategică ce permite, prin comparare cu principalii concurenţi, să se răspundă la mai

multe întrebări:

- Care sunt activităţile elementare determinante pentru avantajul competitiv?

- Care sunt interdependenţele, efectele de legătură cele mai importante?

- Care avantaje sunt asociate cu amploarea (şi invers, la restrângerea)

câmpului de acţiune al întreprinderilor?

Acest model furnizează un cadru de analiză pentru explicarea performanţelor

relative ale unei firme faţă de concurenţă, plecând de la competitivitatea sa în diferite

segmente şi ţinând cont de structura lanţului valorii specific.

6.3. Evaluarea poziţiei concurenţiale

Poziţia competitivă a firmei este determinată de existenţa unor aspecte pozitive

sau negative legată de această latură a activităţii ei. Identificarea acestor aspecte este

facilitată dacă analiza poziţiei competitive se efectuează prin prisma factorilor

determinanţi ai acesteia, factori care pot fi stabiliţi în patru domenii cheie ale

întreprinderii: marketing – produse, competitivitate – costuri, siguranţa

aprovizionării, capacităţi ofensive sau defensive. [20]

Pentru efectuarea unei evaluări cât mai riguroase se poate cuantifica, cu

maximă obiectivitate, pentru propria firmă şi pentru cele concurente, fiecare factor,

cu rate de la 1 la 10 sau cu calificative (foarte slab, slab, mediu, puternic, foarte

Page 225: Analiza Strategica a Mediului Concurential

225

puternic). Se obţine, astfel, reprezentarea suficient de obiectivă şi de detaliată a

poziţiei competitive a propriei firme în raport cu cea a firmelor concurente, precum şi

a factorilor care determină forţa competitivă a firmei şi, implicit, poziţia sa

(figura 6.4).

DOMENII CHEIE POZIŢIA ÎNTREPRINDERII

1. Marketing 1

2 3 4 5 6 7 8 9 1

0

- performanţă produs

- raport preţ/calitate

- grad de diferenţiere a produsului

- grad de integrare a produsului (unic,

componente, sistem)

- efecte de gamă

- stăpânirea canalelor de distribuţie

- serviciu post-vânzare

- gama de produse

- imagine in distribuţie

- imagine la utilizatori

- posibilitate de integrare în aval

2. Costuri:

- atuul economiei de scară

- utilizarea capacităţii de producţie

- costuri de producţie

3. Aprovizionare:

- diversitatea resurselor

- ponderea în cifra de afaceri a

furnizorilor

- costul de schimbare a furnizorilor

- facilitate de integrare în amonte

4. Capacitate ofensivă sau defensivă:

- disponibilitatea produselor substituite

- potenţial de inovare

- desfăşurare geografică

- putere financiară

- poziţia pe curba de experienţă

- fonduri destinate cercetării-dezvoltării

Profitul firmei analizate

Profitul firmei concurente

Figura 6.4

Page 226: Analiza Strategica a Mediului Concurential

226

Din analiza profilului firmei în raport cu cel al concurentului cel mai puternic

sau cu cerinţele pieţei, se pot identifica activităţile în care întreprinderea trebuie să-şi

concentreze eforturile de raţionalizare.

Pot să apară situaţii în care firma să deţină un atuu, dar care nu este cerut

(recunoscut) de piaţă, în care caz avem de-a face cu o risipă.

Profilograma obţinută reprezintă o imagine sugestivă a poziţionării de

ansamblu a firmei, bazată pe o abordare sistemică şi caracterizată printr-un grad de

complexitate destul de ridicat.

Concluziile desprinse în urma diagnosticării concurenţei se vor grupa în

oportunităţi şi ameninţări, folosind o atitudine de evaluare „pozitivă” (de câştig şi nu

de evitare a pierderilor).

Reţinerea concluziilor şi formularea acestora va avea în vedere şi celelalte

concluzii desprinse până în acest moment (diagnosticul pieţei, furnizorilor etc.).

Page 227: Analiza Strategica a Mediului Concurential

227

CAPITOLUL 7.

ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR

POTENŢIALI ŞI A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE

Posibilitatea apariţiei unor noi concurenţi în cadrul unui domeniu de activitate

sau a unor noi produse care să substituie produsele existente reprezintă un pericol

substanţial pentru întreprinderile existente, care se adaugă forţelor concurenţiale

prezente, ce se manifestă şi influenţează mediul concurenţial al întreprinderii. Faptul

că aceste două elemente nu se manifestă încă în momentul efectuării unei analize, nu

înseamnă că ele trebuie ignorate, întrucât ignorarea lor poate avea efecte

considerabile, în momentul în care din stadiul de pericol posibil ele devin pericol

efectiv.

7.1. Analiza strategică a concurenţilor potenţiali

Noii intraţi într-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capacităţi de producţie,

de cele mai multe ori la cele mai înalte performanţe tehnice, dorinţa de a cuceri rapid

o parte de piaţă cât mai importantă şi, frecvent, resurse materiale şi financiare

substanţiale. În consecinţă, poate rezulta o scădere a preţurilor de vânzare sau o

creştere a costurilor întreprinderilor existente pe piaţă, pentru a face faţă concurenţei

noilor competitori şi, în final, o reducere a rentabilităţii de ansamblu a domeniului

respectiv de activitate.

Nu este uşor de prevăzut care ar putea fi concurenţii potenţiali dar, în general,

aceştia pot fi identificaţi printre:

- întreprinderile situate în afara domeniului de activitate respectiv, dar care ar

putea surmonta foarte bine obstacolele de intrare constituite;

Page 228: Analiza Strategica a Mediului Concurential

228

- întreprinderile pentru care o intrare în domeniul respectiv de activitate le va

asigura un efect de sinergie important;

- întreprinderile pentru care o angajare în concurenţa („lupta”) din domeniul

respectiv de activitate reprezintă o extindere a strategiei lor de bază;

- clienţii sau furnizorii importanţi, care pot recurge la strategie de integrare în

amonte sau în aval.

O altă analiză, care se poate dovedi utilă, constă în intuirea acţiunilor de

fuziuni şi achiziţii strategice, acestea, de cele mai multe ori, modificând substanţial

configuraţia concurenţială a domeniului. De exemplu, o fuziune poate propulsa un

concurent slab într-o poziţie dominantă sau relansa concurenţa existentă, iar o

achiziţie a unei întreprinderi marginale de către o întreprindere puternică din afara

domeniului va avea acelaşi efect. Previziunea privind întreprinderile susceptibile de a

proceda la fuziuni sau achiziţii face apel la aceeaşi logică ca şi previziunea privind

noii concurenţi potenţiali.

Trebuie reţinut faptul că simpla posibilitate de apariţie a unor noi producători

este suficientă pentru a influenţa politica producătorilor actuali. Concurenţa

potenţială joacă un rol foarte important pe multe pieţe monopolistice sau

oligopolistice, ea putând conduce întreprinderile existente să-şi limiteze profiturile

realizate pentru a determina potenţialii concurenţi să-şi schimbe hotărârea privind

pătrunderea pe piaţă. Pentru aceasta ele pot practica un preţ scăzut, care va minimiza

profitul pe termen scurt, pot efectua importante cheltuieli de cercetare-dezvoltare

pentru păstrarea avansului tehnologic, creşte cheltuielile cu publicitatea (deşi nu ar

avea nici o justificare imediată) pentru a crea bariere pe piaţă etc.

Având în vedere consecinţele care rezultă prin intrarea în sector a unor noi

concurenţi, întreprinderile existente trebuie să prevadă pericolul pe care pot să-l

reprezinte aceştia şi să ia o serie de măsuri pentru a preîntâmpina sau a limita accesul

unor noi concurenţi.

Page 229: Analiza Strategica a Mediului Concurential

229

Aceste măsuri vizează două aspecte, şi anume:

- posibilitatea „ridicării” unor bariere de intrare în sector, precum şi a unor

bariere de ieşire din vechiul sector, în scopul descurajării noilor

concurenţi potenţiali;

- măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent.

7.1.1. Barierele de intrare pe piaţă: definire şi tipologie

Bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau rezultatul

acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor întreprinderi existente deja

pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa potenţială să se

exercite pe această piaţă.

În general, şase mari categorii de bariere de intrare pot fi întâlnite, şi anume:

Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care producătorul

trebuie să le suporte pentru a trece de la o activitate la alta. Această barieră poate să

fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o anumită

marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea

de produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de

producţie.

Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formării costului de

transfer sunt:

- costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta să corespundă

cerinţelor noii pieţe;

- costuri privind verificarea sau certificarea produsului pentru asigurarea că el

corespunde scopului urmărit;

- costuri privind investiţiile efectuate pentru achiziţionarea unor noi

echipamente necesare producerii noilor produse;

- costuri privind reorganizarea sistemului logistic;

Page 230: Analiza Strategica a Mediului Concurential

230

- costuri privind eventualele compensaţii plătite pentru ruperea relaţiilor

contractuale cu vechile pieţe;

- alte costuri suplimentare suportate de producător ca urmare a schimbării

pieţei, a furnizorilor etc. (de exemplu, în industria siderurgică schimbarea

furnizorului de materii prime poate atrage după sine o creştere a

cheltuielilor cu energia electrică pentru consum tehnologic).

În consecinţă, costul de transfer constituie o barieră de intrare în măsura în care

noul intrat pe piaţă trebuie să ofere avantaje imediate şi inedite (în termeni de calitate,

preţ etc.) pentru atragerea clientelei întreprinderilor rivale şi cucerirea unei părţi de

piaţă. Aceste costuri vor fi cu atât mai mari cu cât produsul se situează în faza de

demaraj a ciclului de viaţă, când, aşa cum se cunoaşte, întreprinderea este pusă şi în

faţa unor cheltuieli specifice acestei faze (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli

de investiţii pentru obţinerea unui nou produs, cheltuieli de lansare şi impunere pe

piaţă a noului produs etc.).

Efectul de experienţă. Aşa cum s-a mai arătat, fenomenul de experienţă este

un fenomen foarte general, el se aplică la fel de bine indivizilor, verigilor de

producţie sau întreprinderii, în ansamblul ei, şi se bazează pe observaţia următoare:

când se începe fabricarea unui produs, se manifestă un fenomen de ucenicie sau de

familiarizare, iar pe măsură ce experienţa practică creşte, timpul de fabricaţie se

reduce şi costul de producţie se diminuează. Procentul de experienţă corespunde

procentului de reducere al costului de producţie, în situaţia unei producţii cumulate

duble.

Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de costuri pentru

întreprinderile deja existente pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiali.

În capitolul 3 al lucrării sunt tratate pe larg aspectele legate de fenomenul de

experienţă.

Page 231: Analiza Strategica a Mediului Concurential

231

Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor

dezavantaje în materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată,

aplicarea unei politici specifice.

În măsura în care întreprinderile deja existente îşi desfac produsele prin diferite

reţele de distribuţie, noua întreprindere ar trebui să determine aceste reţele să accepte

şi produsul său, acordându-le anumite avantaje. De exemplu, producătorul unui nou

produs alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului

său, va trebui să-l determine pe acesta să-i pună la dispoziţie spaţiu în raioanele sale,

fapt deosebit de dificil şi care face obiectul unei lupte concurenţiale acerbe,

recurgându-se la un întreg arsenal de mijloace (preţ promoţional, reclamă comună

etc.), toate acestea în scopul intensificării vânzărilor în favoarea comerciantului.

Rezultatul acestui demers va fi diminuarea profiturilor întreprinderii producătoare.

Mai mult decât atât, concurenţii existenţi pe piaţă pot întreţine relaţii privilegiate cu

reţelele de distribuţie, pot avea legături de exclusivitate sau pot să acapareze total

reţeaua de distribuţie, şi, în acest caz, obstacolul este acela că noul intrat va trebui să-

şi creeze propria sa reţea de distribuţie pentru desfacerea produselor sale (de

exemplu, firma Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicărie a trebuit

să-şi înfiinţeze propria sa reţea de distribuţie), fapt ce implică costuri substanţiale.

Acest obstacol nu se manifestă în toate cazurile, o întreprindere care se

diversifică poate avea o reţea de distribuţie pentru celelalte activităţi ale sale care

poate să fie utilizată şi pentru noile produse (de exemplu, firma Panasonic în

momentul în care s-a diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria reţea de

distribuţie deja creată pentru produsele electronice şi pentru desfacerea noilor

produse).

Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unei

întreprinderi având o rezervă de capacitate de producţie relativ importantă constituie

Page 232: Analiza Strategica a Mediului Concurential

232

o barieră de intrare în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a

acestor întreprinderi de saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistrează o

creştere a cererii. Noul intrat nu poate avea speranţa compensării acestui obstacol

decât oferind un avantaj inedit clientelei.

Nevoile de capital. În momentul lansării pe piaţă întreprinderea trebuie să

dispună de resurse financiare considerabile pentru a face faţă concurenţei. În

consecinţă, la necesităţile mari de capital legate de activitatea de cercetare-dezvoltare

şi investiţii pentru obţinerea noului produs se adaugă cele legate de publicitate

agresivă, promovare, pierderi de demaraj etc., ori lipsa capitalului necesar suportării

acestor cheltuieli poate constitui o veritabilă barieră de intrare.

De exemplu, în domeniul fotocopiatoarelor, Xerox a creat un important

obstacol de intrare, din punct de vedere al capitalului necesar, în momentul în care a

optat pentru închirierea fotocopiatoarelor în locul vânzării directe a acestora, această

politică mărind puternic nevoile de fond de rulment.

Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi cel

al ordinatoarelor sau cel al extracţiei de minereuri, ca să dăm două exemple extreme

din punct de vedere al tehnicităţii lor) limitează numărul potenţialilor intraţi. Acest

fapt poate fi amplificat şi de situaţia în care accesul pe piaţa de capital este dificil sau

capitalul necesar nu poate fi procurat decât cu dobânzi foarte mari, ca urmare a

riscului sporit pe care îl prezintă noile întreprinderi.

Politica guvernului şi reglementările existente. Acestea reprezintă ultima

mare sursă de obstacole la intrarea pe piaţă. Statul poate limita sau interzice intrarea

în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse întreprinderilor cum ar fi

obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse

materiale, sau prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate.

Page 233: Analiza Strategica a Mediului Concurential

233

Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindcă ele provin din diferite reglementări

cum ar fi: norme de poluare, reglementări privind eficienţa, privind calitatea şi

securitatea produsului etc. De exemplu, obligaţiile privind poluarea pot determina o

creştere a capitalului necesar la intrare, complică tehnologia de producţie sau

determină modificarea instalaţiilor. De asemenea, normele de verificare impuse

produselor, frecvente în sectorul alimentar şi sectoarele de produse vizând sănătatea

oamenilor, implică termene mari de obţinere a aprobărilor necesare, care nu numai că

măresc costurile de intrare, dar permit întreprinderilor existente să se informeze cu

privire la noii intraţi potenţiali, să cunoască complexitatea produsului noului

concurent, elemente ce le va uşura formularea unei strategii în vederea ripostei.

7.1.2. Barierele de ieşire de pe piaţă: definire şi tipologie

Bariera de ieşire de pe piaţă reprezintă un obstacol legat de natura activităţii

desfăşurate sau rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a unor persoane sau

organisme împiedicând mai mult sau mai puţin eficient ieşirea de pe piaţă a

întreprinderii, menţinând-o în sectoarele în declin.

Distincţia între barierele de intrare şi cele de ieşire nu este atât de tranşantă

cum ar părea într-o primă analiză. Astfel, prezenţa unor costuri nerecuperabile

îndeosebi la ieşirea de pe piaţă constituie în acelaşi timp o barieră de ieşire, dar şi una

de intrare. Se poate lua decizia de a nu intra într-un anumit sector de activitate pe

considerentul că, odată intrat, este foarte dificilă ieşirea din sector.

O clasificare a barierelor de ieşire de pe piaţă, propusă de M. Porter este

următoarea [79]:

Active durabile şi specializate. Ieşirea de pe piaţă poate fi frânată pe motivul

că activele deţinute de întreprindere (activele fixe, activele circulante sau amândouă)

sunt foarte specializate în sectorul de activitate, legate de un anumit tip de activitate

sau un amplasament determinat şi, în consecinţă, dificil de revândut în afara

Page 234: Analiza Strategica a Mediului Concurential

234

sectorului. De exemplu, o instalaţie de fabricare a acetilenei nu numai că nu poate fi

utilizată în afara sectorului respectiv de activitate, dar demontarea şi transportul

acesteia ar implica efectuarea unor cheltuieli care ar putea depăşi valoarea rămasă a

instalaţiei.

În cazul în care întreprinderea deţine active durabile şi specializate ieşirea de

pe piaţă nu se poate realiza fără a se înregistra o pierdere importantă, fapt ce

determină rămânerea pe pieţele în declin, cu toate că se înregistrează pierderi, pentru

simplul motiv că pierderile înregistrate sunt mult mai reduse decât în cazul ieşirii de

pe pieţe.

Costurile fixe de ieşire. Rareori ieşirea de pe piaţă nu antrenează un anumit

volum de costuri legate de acordurile salariale, de supravieţuirea activităţii anterioare

(asigurarea pieselor de schimb, menţinerea service-ului după vânzare etc.). De

asemenea, întreprinderea poate avea angajate contracte pe termen lung cu furnizorii şi

clienţii săi, iar ruperea acestora în momentul ieşirii poate antrena plata unor

despăgubiri compensatorii de un nivel ridicat.

Nu de puţine ori, alături de aceste costuri vizibile de ieşire există o serie de

costuri ascunse. În momentul în care decizia de ieşire de pe piaţă este cunoscută,

salariaţii, în absenţa unui factor motivator, au tendinţa să-şi reducă productivitatea,

vor manifesta dezinteres, iar rezultatele financiare ale întreprinderii se vor deteriora.

De asemenea, furnizorii vor manifesta un interes mai scăzut în îndeplinirea

obligaţiilor contractuale ştiind că relaţiile comerciale vor înceta, iar clienţii se vor

retrage rapid din afaceri. Toate aceste aspecte sunt susceptibile de a mări pierderile

înregistrate în ultimele luni de activitate şi se pot constitui în costuri de ieşire

importante.

Obstacole strategice de ieşire. În cazul unor întreprinderi diversificate alături

de obstacolele de natură pur economică putem întâlni obstacole ţinând de importanţa

sectorului de activitate în ansamblul strategiei întreprinderii.

M. Porter descrie trei tipuri de obstacole strategice de ieşire de pe piaţă [79]:

Page 235: Analiza Strategica a Mediului Concurential

235

Corelaţiile între sectoarele de activitate ale întreprinderii. Aceste

intercorelaţii între diferitele sectoare de activitate ale unei firme diversificate prezintă

diverse implicaţii strategice. Astfel, în cadrul unei întreprinderi diversificate este

posibil ca sectorul de activitate, la care întreprinderea vrea să renunţe, să facă parte

dintr-o strategie globală implicând un grup de sectoare de activitate, iar abandonul

său ar putea pune în pericol realizarea obiectivelor acestei strategii. De asemenea, în

cazul în care sunt create relaţii între diferitele sectoare de activitate ale întreprinderii,

ieşirea de pe unul din aceste sectoare poate determina o creştere a costurilor în alte

sectoare. În acelaşi timp, angajarea în diferite activităţi poate conferi întreprinderii o

anumită reputaţie (imagine de marcă), iar preţul renunţării la anumite activităţi poate

fi deteriorarea imaginii sale. În sfârşit, ieşirea dintr-un sector de activitate poate

deteriora relaţiile viitoare ale întreprinderii cu reţelele de distribuţie, cu unii clienţi şi

furnizori, în cazul când aceste relaţii vizează mai multe activităţi ale întreprinderii.

Astfel, o întreprindere care întrerupe relaţiile de vânzare ale unui produs către un

client ca urmare a ieşirii de pe piaţă poate pierde şi vânzările altor produse la acest

client.

Accesul pe pieţele financiare. Ieşirea dintr-un sector de activitate poate fi

considerată de partenerii financiari ai întreprinderii drept un simptom al deteriorării

situaţiei sale financiare, fapt ce va determina în viitor un risc în ce priveşte accesul pe

piaţa financiară.

Integrarea verticală. Dacă sectorul de activitate este integrat în amonte sau

aval cu alte sectoare de activitate ale întreprinderii, această integrare poate constitui

un obstacol de ieşire în măsura în care ieşirea dintr-un sector integrat determină un

efect negativ de propagare în lanţ în toate celelalte sectoare.

Obstacole de informare. În situaţia în care un sector de activitate este legat de

alte sectoare de activitate ale întreprinderii, este foarte dificil de realizat o informare

clară asupra rezultatelor reale ale fiecărui sector. Este posibil ca rezultatele mediocre

ale anumitor sectoare să fie mascate de rezultatele foarte bune ale altor sectoare cu

Page 236: Analiza Strategica a Mediului Concurential

236

care acestea sunt în legătură şi, în consecinţă, întreprinderea să nu poată justifica

economic decizia sa de ieşire de pe piaţă.

Bariere aparţinând managerilor. Aceste obstacole, aşa cum a rezultat din

toate studiile întreprinse, sunt adesea legate de aspecte afective sau de prestigiul

ocupării unei funcţii într-un anumit sector, însă de multe ori ele pot rezulta şi din

incapacitatea managerilor de a se adapta schimbărilor.

Bariere politice şi sociale. Acţiunile organelor politice sau sociale (sindicate),

îndeosebi în perioade de criză, constituie adesea o frână pentru închiderea

întreprinderilor, mai cu seamă în sectoarele considerate „sensibile” pentru motive

foarte diverse (evitarea unor fenomene sociale de amploare, faptul că în localitatea

respectivă este singura întreprindere etc). Aceste obstacole sunt sub forma unor

reglementări, care pot să fie asociate cu subvenţii pentru continuarea activităţii.

7.1.3. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare

şi ieşire

Existenţa barierelor de intrare şi ieşire reprezintă un fapt care apără

întreprinderile existente de concurenţi potenţiali. Aceştia din urmă, în elaborarea

strategiei lor de intrare vor trebui să ţină cont de aceste bariere, însă eficacitatea lor

este variabilă în funcţie de domeniul de activitate, de potenţialul firmei care doreşte

să intre şi de modalitatea de intrare în noul domeniu de activitate.

Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele două

categorii de bariere, cu atât mai mult cu cât ele sunt adesea legate. Această analiză

oferă o primă viziune asupra situaţiei concurenţiale şi a nivelului de rentabilitate ale

domeniului respectiv de activitate, aspecte esenţiale ale elaborării strategiei.

Pornind de la gruparea celor două categorii de bariere în „ridicate” şi

„scăzute”, rezultă următoarea matrice (figura 7.1.): [15]

Page 237: Analiza Strategica a Mediului Concurential

237

În situaţia în care nivelul celor două categorii de bariere este scăzut,

rentabilitatea va fi scăzută dar stabilă. Scăzută deoarece, în situaţia în care ar exista

semnale pentru o rentabilitate ridicată, s-ar înregistra o pătrundere de noi concurenţi

(având în vedere nivelul redus al barierelor de intrare), fapt ce ar înviora concurenţa

şi rivalitatea şi, în consecinţă, ar readuce profiturile la un nivel scăzut. Rentabilitatea

este stabilă pentru că nivelul redus al barierelor de ieşire constituie o garanţie a

eliminării producătorilor marginali a căror rentabilitate este zero sau negativă, această

eliminare având drept efect reconstituirea potenţialului de rentabilitate a domeniului.

Această configuraţie de bariere este tipică industriei artizanale, în care sunt foarte

frecvente intrările şi ieşirile în şi din domeniile de activitate specifice acestui tip de

industrie.

Dacă cele două categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea va fi ridicată,

dar instabilă. Ridicată deoarece domeniul respectiv de activitate este protejat foarte

bine de pericolul pătrunderii unor noi concurenţi, dar instabilă pentru că în situaţia în

care cererea scade concurenţa se va intensifica de maniera menţinerii tuturor

Scăzută şi

instabilă

Ridicată şi

instabilă

Ridicată, dar

stabilă

Scăzută, dar

stabilă B

ari

ere

de

intr

are

Scă

zute

R

idic

ate

Ridicate Scăzute

Bariere de ieşire

Figura 7.1

Page 238: Analiza Strategica a Mediului Concurential

238

producătorilor pe piaţă (având în vedere nivelul ridicat al barierelor de ieşire).

Această situaţie este caracteristică industriilor grele, de exemplu rafinării, combinate

chimice etc.

Cea mai bună situaţie pentru managementul întreprinderii este evident cea în

care barierele de intrare sunt ridicate, în timp ce cele de ieşire sunt scăzute.

Rentabilitatea va fi ridicată, ţinând cont de slaba ameninţare a unor noi concurenţi, iar

dacă un „accident” se produce şi rentabilitatea scade, ieşirea de pe piaţă se poate

realiza fără dificultate. Această situaţie este caracteristică industriei farmaceutice.

Ultimul caz, cu siguranţă cel mai puţin atractiv, este acela în care nivelul

barierelor de intrare este scăzut, iar cel al barierelor de ieşire este ridicat. În aceste

situaţii nivelul rentabilităţii este scăzut şi instabil. Întreprinderile aparţinând acestor

domenii de activitate nu pot niciodată afişa o rentabilitate ridicată deoarece

ameninţarea unor noi concurenţi le descurajează. În plus, dacă rentabilitatea

domeniului scade această tendinţă este de durată îndelungată, deoarece nivelul ridicat

al barierelor de ieşire nu permite o selecţie a concurenţilor. În această categorie intră

industriile „strategice”, un caz tipic reprezentându-l siderurgia, în care, aşa cum s-a

precizat şi în capitolul 9 al lucrării, influenţa statului este foarte mare, guvernele

tuturor ţărilor „dorind” propria lor siderurgie, oricare ar fi preţul.

7.1.4. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent

Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru întreprinderile

existente depinde şi de reacţia la care aceştia se aşteaptă din partea concurenţilor

existenţi. Dacă noul concurent se aşteaptă ca întreprinderile existente să acţioneze

viguros, dur, la intrarea sa, evident că va fi mai puţin tentat să intre.

În general, efectul reacţiilor probabile ale întreprinderilor existente este însă

adesea neglijat în decizia de intrare, ori plecând de la acest aspect, pentru a preveni o

intensificare a concurenţei prin intrarea unor noi concurenţi, întreprinderile existente

Page 239: Analiza Strategica a Mediului Concurential

239

trebuie, prin orice modalitate, să-şi arate dezacordul (de ce nu , chiar ostilitatea) faţă

de orice intrare în sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situaţiile în care intrarea

unui nou concurent este considerată de managementul întreprinderilor existente

(îndeosebi în cazurile în care ele activează numai într-un singur domeniu pe o

perioadă îndelungată) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea acestora poate

conduce la o reacţie explozivă faţă de o manevră de intrare pe piaţă. Cel care are

intenţia să intre trebuie să ştie că îl aşteaptă o ripostă de anvergură pentru că:

- trecutul evidenţiază doar reacţii viguroase faţă de cei care au vrut să intre;

- întreprinderile existente dispun de resurse importante pentru a putea

reacţiona;

- întreprinderile existente sunt foarte angajate în domeniul respectiv de

activitate, sunt conştiente că intrarea unor noi competitori va determina o

scădere a vânzărilor şi a rentabilităţii lor (în condiţiile în care nu se

înregistrează o creştere spectaculoasă a cererii, situaţie foarte puţin

întâlnită) şi, în consecinţă, sunt dispuse să-şi mărească cheltuielile pentru a

riposta.

Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul

„preţ de descurajare la intrare” impus de întreprinderile existente. Acest „preţ de

descurajare” cuprinde costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi vânzare

plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face faţă barierelor de intrare şi

acţiunilor de ripostă ale întreprinderilor existente. Dacă nivelul preţului curent pe

piaţă este superior „preţului de descurajare”, concurenţii potenţiali prevăd că intrând

în acel domeniu de activitate vor putea obţine profituri, şi pe această bază se vor

decide să intre. Un nivel al preţului curent sub nivelul „preţului de descurajare”, de

cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a renunţa la decizia

de intrare pe piaţă.

Page 240: Analiza Strategica a Mediului Concurential

240

În consecinţă, întreprinderile existente pe piaţă pot suprima ameninţarea

reprezentată de concurenţii potenţiali dacă reduc preţul produselor sub nivelul

ipotetic al „preţului de descurajare”. În afara acestei reacţii foarte frecvente de

reducere a preţului, alte măsuri de ripostă constau în: creşterea agresivităţii în

activitatea de comercializare (publicitate agresivă fără o justificare imediată,

promovări speciale, extinderea termenelor de garanţie, facilităţi de plată etc),

îmbunătăţiri ale calităţii produsului cu menţinerea preţului iniţial, acţiuni de integrare

verticală etc.

Aceste acţiuni trebuie să fie cu atât mai evidente, cu cât pericolul intrării în

sector a unor noi concurenţi este mai mare, iar acest pericol este mare în situaţiile în

care:

- se înregistrează o creştere lentă a domeniului, iar intrarea unor noi

concurenţi va determina o scădere a nivelului absolut al vânzărilor

întreprinderilor existente;

- în cazul domeniilor în care se produc produse de bază (uzuale), unde nu se

poate vorbi de o fidelitate a cumpărătorului faţă de marcă, iar intrarea unor

noi concurenţi are toate şansele să determine o reducere a preţului;

- costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concurenţi poate determina

o scădere a gradului de utilizare a capacităţilor de producţie ale

întreprinderilor existente, şi implicit, o reducere a profiturilor pe termen

lung, de unde necesitatea unor acţiuni de represalii pentru a împiedica

intrarea unor noi concurenţi;

- domeniul de activitate este foarte concentrat. În aceste domenii intrarea

unui nou concurent nu poate să rămână neobservată şi ea ar putea înrăutăţii

de o manieră semnificativă poziţia uneia sau a mai multor întreprinderi deja

implantate pe piaţă. Într-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte

asupra mai multor întreprinderi, însă efecte marginale, astfel încât nici una

Page 241: Analiza Strategica a Mediului Concurential

241

să nu fie suficient de atinsă pentru a se justifica o măsură de prevenire sau

ripostă;

- întreprinderile existente acordă o importanţă strategică poziţiei lor în

domeniul de activitate respectiv. Această importanţă poate privi menţinerea

părţii de piaţă, dependenţa de alte activităţi desfăşurate în alte domenii de

activitate etc.

7.2. Analiza strategică a produselor de substituţie

Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice,

inovaţia tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea

produselor existente cu produse obţinute prin tehnologii diferite şi, plecând de la

produse, înlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi.

Substituirea se poate produce de o manieră mai mult sau mai puţin progresivă,

ea poate fi brutală provocând dispariţia unor activităţi într-un termen foarte scurt şi,

drept urmare, dispariţia sau reconversia întreprinderilor existente. Unul dintre

exemplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de

calcul înlocuite în numai doi-trei ani, la mijlocul anilor şaptezeci, de calculatoarele de

buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total distinctă de cea a riglelor de calcul.

De asemenea, evoluţia tehnologică din industria de ceasornicărie, din aceeaşi

perioadă, concretizată prin apariţia ceasurilor cu quartz, cu afişaj numeric şi

electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor ceasuri

mecanice, dar şi o relansare a activităţii acestui domeniu.

Însă fenomenul de substituire poate fi şi de lungă durată, îndeosebi dacă

produsele de substituire întâlnesc obstacole în pătrunderea lor pe piaţă.

Toate întreprinderile dintr-un domeniu de activitate sunt, în sensul larg al

termenului, în concurenţă directă cu întreprinderile care fabrică produse de

substituire. Produse de substituţie sunt considerate, în primul rând, produsele de

Page 242: Analiza Strategica a Mediului Concurential

242

acelaşi fel cu produsele existente, dar care înregistrează o evoluţie în raportul

performanţă/preţ faţă de ale produselor existente şi, în al doilea rând, produse

complet diferite, dar care satisfac aceleaşi necesităţi şi care pot concura

produsele existente având în vedere raportul performanţe/preţ.

Identificarea produselor de substituţie constă în cercetarea produselor care pot

îndeplini aceeaşi funcţie cu produsul analizat, această sarcină implicând multă

ingeniozitate şi poate conduce analistul în domenii de activitate foarte îndepărtate

domeniului de plecare.

Noţiunea de elasticitatea cererii permite şi măsurarea legăturilor care există

între două produse. Pentru aceasta se va măsura elasticitatea cererii unui produs X în

funcţie de preţul altui produs )E(Yyx P/C , conform relaţiei:

x

y

P

C

P

y

x

C

y

P

x

C

P/CC

PP

C

P

CE

y

x

y

x

y

x

yx

în care:

- Cx = nivelul cererii produsului X înaintea modificării preţului produsului Y;

- ΔCx = variaţia cererii produsului X ca urmare a modificării preţului

produsului Y;

- Py = preţul iniţial al produsului Y;

- ΔPy = variaţia preţului produsului Y.

În cazul în care elasticitatea cererii produsului X în funcţie de preţul

produsului Y este pozitivă, cele două produse sunt substituibile, consumatorul

consideră că poate înlocui produsul X cu produsul Y, produsele fiind în concurenţă.

Analiza clasică de evaluare a ameninţării efective pe care o prezintă produsele

de substituţie constă în compararea raporturilor performanţe/preţ pentru toate

Page 243: Analiza Strategica a Mediului Concurential

243

produsele susceptibile să răspundă la nevoi similare cu cele la care răspund produsele

analizate.

În momentul în care ameninţarea de substituire a produselor unui sector se

manifestă de o manieră concretă asistăm foarte adesea la un fenomen general de

apărare a sectorului ameninţat. În general, mijloacele de care dispun întreprinderile de

a „lupta” împotriva produselor de substituţie sunt foarte reduse şi de cele mai multe

ori ineficiente. Întrebarea care se ridică este: trebuie întreprinderea să se angajeze

într-o „luptă” împotriva produselor de substituţie? Răspunsul nostru este că ea nu

trebuie să-şi concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum şi nici nu este

normal să se opună evoluţiei tehnologice, să ridice „bariere” împotriva ei. Ceea ce

trebuie să conştientizeze foarte clar managementul oricărei întreprinderi,

indiferent de domeniul în care activează, este faptul că, la un moment dat,

produsele sale pot fi ameninţate de produse de substituţie, care satisfac aceleaşi

necesităţi sau, chiar mai mult, pot să apară noi produse care să modifice

necesităţile consumatorilor, de unde riscul renunţării acestora la vechile

produse.

O reacţie de apărare a domeniului de activitate ameninţat, printr-o reducere a

preţului, o politică comercială mai agresivă etc. (în general măsurile de apărare sunt

aceleaşi ca şi în cazul ameninţării unor noi concurenţi), este adesea efemeră şi

prezintă riscul lipsirii întreprinderilor în cauză de resurse indispensabile unei

reconversii a activităţii prezente. Singura şansă de a face faţă pericolului exercitat de

produsele de substituire este inovaţia tehnologică, care poate avea ca efect reducerea

costurilor sau îmbunătăţirea performanţelor produsului (aceste două aspecte

neexcluzându-se reciproc), fapt ce permite întreprinderii să răspundă de o manieră

durabilă ameninţării substituirii.

Page 244: Analiza Strategica a Mediului Concurential

244

CAPITOLUL 8. ANALIZA STRATEGICĂ

A PROGRESULUI TEHNIC

Aşa cum s-a mai arătat şi în capitolele anterioare, progresul tehnic a devenit un

vector hotărâtor al competitivităţii unei firme. Progresul tehnic influenţează

comportamentul şi rezultatele unei firme pe termen scurt, dar mai ales pe termen

mediu şi lung. Influenţele pe termen mediu şi lung sunt cu atât mai importante cu cât

„un avans” sau „o rămânere în urmă” din punct de vedere tehnic, reprezintă atuuri sau

ameninţări, care pot fi foarte greu „recuperate” pentru a diminua consecinţele

negative în cazul „rămânerilor în urmă”, respectiv constituie bariere de intrare

semnificative, în cazul unor poziţii favorizante. În acest sens este relevantă situaţia

României, care nu a reuşit nici în 10 ani să diminueze decalajul tehnic din anii 80-90

ai secolului trecut.

8.1. Impactul strategic al progresului tehnic

Progresul tehnic reprezintă o forţă concurenţială a unei firme, având în vedere

impactul uneori decisiv pe care poate să-l aibă asupra comportamentului acesteia.

Astfel, progresul tehnic potenţează poziţia concurenţială a firmei, din punct de vedere

al diferitelor elemente componente, atât în ce priveşte costul, cât şi diferenţierea care

sunt recunoscute ca principalele fronturi pe care se doreşte câştigarea luptei

concurenţiale.

Progresul tehnic în general şi în special tehnologia ca principal suport al

progresului tehnic, este un element care defineşte mediul concurenţial al unei firme şi

uneori influenţează acest mediu. Aceasta, înseamnă că tehnologia trebuie abordată ca

Page 245: Analiza Strategica a Mediului Concurential

245

o armă strategică prin care firma poate să-şi creeze avantaje sau poate să le potenţeze

pe cele existente.

În aceste condiţii, progresul tehnic reprezintă o variabilă cu un rol determinant

în opţiunea privind adoptarea strategiei întreprinderii. În ţările dezvoltate, una dintre

explicaţiile crizei economice constă în existenţa inadecvării între structura sistemelor

industriale şi dinamica noilor tehnologii, a declinului celor vechi pe care se baza

dezvoltarea economică (cazul siderurgiei, maşinilor-unelte, chimiei). În aceste

condiţii, întreprinderile, pentru a supravieţui, au fost nevoite să-şi modifice sistemele

de producţie, să-şi reînnoiască produsele, să-şi schimbe obiectul activităţii.

Schimbarea tehnologică este una din principalele unelte ale competiţiei. Dintre

toate posibilităţile care pot schimba regulile competiţiei, schimbarea tehnologiei este

printre cele mai importante.

«Managementul schimbării tehnologice este bazat pe un paradox crucial:

Pe de o parte este nevoia de adoptare a unei noi tehnologii, posibilă prin

obiectivul inovării, schimbarea tehnologică însemnând introducerea incertitudinii în

întreprindere;

Pe de altă parte, este nevoia de utilizare a tehnologiei in cel mai eficient mod

posibil, cu alte cuvinte, tehnologia trebuie să fie standardizată, ceea ce necesită

stabilitate în întreprindere.

Paradoxul între adoptarea noii tehnologii şi rutinizarea prin standardizare este

elementul central pentru orice tip de organizaţie…». [84]

În mod tradiţional, fabricaţia a fost terenul fertil pentru disciplinele în legătură

cu ingineria mecanică, accentul fiind pus pe realizarea operaţiilor în maniera

obişnuită. Tehnologia firmei a fost şi este influenţată direct de schimbările

tehnologiei din industria de care aparţine.

În diagnosticarea strategică a progresului tehnic se impun câteva consideraţii:

- tehnologia firmei este evolutivă;

Page 246: Analiza Strategica a Mediului Concurential

246

- abordarea evolutivă a tehnologiei sugerează interacţiunea între strategie şi

tehnologie ca o abordare atât din exteriorul firmei înspre interior, cât şi

dinspre interior înspre mediul exterior firmei;

- tehnologia va influenţa atât fabricaţia, cât şi subsistemul funcţional (de

organizare) al firmei;

- pentru performanţe superioare, firma trebuie să realizeze o compatibilizare

maximă între mediul exterior, tehnologie şi strategie;

- starea de dezvoltare tehnologică a unei industrii la un moment dat poate fi

descrisă în termenii de cunoştinţe tehnice şi tehnologice («know-how») ale

liderului tehnologic din acea industrie;

- schimbarea tehnologică nu este importantă pentru propria opinie (orice

modificare tehnologică pe care o firmă o poate realiza tinde să fie

considerată a fi bună), ci este importantă numai dacă ea afectează avantajul

competitiv şi structura industrială. Nu toate schimbările tehnologice sunt

benefice din puncte de vedere strategic, multe dintre tehnologiile de vârf

fiind mai puţin profitabile decât câteva «tehnologii joase» din industrie;

- fiecare firmă are un număr mare de tehnologii proprii, pe care le aplică în

producţie. Oricare dintre tehnologiile deţinute de firmă poate avea un

impact semnificativ în competiţie;

- tehnologia afectează avantajul competitiv, dacă ea are un rol semnificativ

în determinarea poziţiei de lider prin cost sau prin diferenţiere, separat sau

simultan. Recurgerea la tehnologii mai performante poate permite firmei

să-şi amelioreze poziţii pe anumite elemente ale costului. Inovaţia

tehnologică este una din cauzele esenţiale ale efectului experienţei şi, prin

urmare, unul din motoarele reducerii costurilor. Ea poate ocoli efectul

experienţei şi obstacolul taliei avantajând concurenţi mai mici şi mai

inventivi. În afară de efectul său asupra costurilor, tehnologia constituie

una din sursele cele mai importante de diferenţiere a firmelor;

Page 247: Analiza Strategica a Mediului Concurential

247

- tehnologia este, de asemenea, importantă pentru determinarea structurii

generale a industriei. Schimbarea tehnologică poate afecta potenţial fiecare

dintre celelalte forţe competitive din industrie. Rezultă că o firmă nu poate

introduce strategiile tehnologice fără a lua în calcul impactul acestora

asupra structurii industriale.

În al doilea rând, evoluţia progresului tehnic afectează segmentarea strategică,

adică decuparea activităţii globale a firmei în segmente omogene şi definirea

sistemelor sau a câmpurilor concurenţiale pe care se află în competiţii. Progresiv,

schimbările tehnologice pot atenua frontierele dintre industrii până a le distinge unele

de altele, pentru ca, în cele din urmă, să creeze un nou segment unic.

În prezent, gestiunea progresului tehnic, stăpânirea evoluţiei acestora,

efectuarea de investiţii însemnate au devenit preocupări strategice majore ale

întreprinderilor. Riscul ridicat legat de inovare determină unele aspecte ale

comportamentului întreprinderilor: prudenţa în angajarea efectuării de investiţii în

tehnologii de nivel înalt, datorită cheltuielilor însemnate, a dificultăţilor aprecierii

rezultatelor economice ale cercetării, a duratei mari până la finalizare şi a caracterului

aleatoriu al implementării etc.; gestiunea flexibilă a portofoliului de tehnologii cu

luarea în considerare a impactului asupra regulilor concurenţei de piaţă, a curbei

ciclului de viaţă al fiecărei tehnologii şi a echilibrării portofoliului de tehnologii

(abandonarea selectivă a tehnologiilor de bază vechi, fiind important să se deţină în

principal tehnologiile cheie care să-i permită obţinerea unor rezultate ridicate în cazul

unor investiţii suplimentare; investirea selectivă în tehnologiile noi, promiţătoare, dar

cu grad mare de risc, aflate în primele faze de aplicare); articularea portofoliului de

tehnologii cu portofoliul de activităţi, avându-se în vedere potenţialul de dezvoltare şi

valoarea activităţii, prezenţa şi puterea de control a firmei pe piaţă, gradul de

stăpânire a tehnologiilor cheie.

Page 248: Analiza Strategica a Mediului Concurential

248

8.2. Alegerea tehnologiilor

În cazul introducerii noilor tehnologii (prin modernizare sau prin achiziţii noi)

într-o întreprindere se recomandă să se ţină seama de cele zece «principii de

eficacitate» recomandate de Academia Americană [84]:

1. orice întreprindere prezentă sau viitoare este unică;

2. ierarhia obiectivelor întreprinderii (strategia generală) guvernează toată

munca de proiectare şi de introducere de noi tehnologii;

3. în dezvoltarea unei întreprinderi este necesar să se analizeze

oportunităţile viitoare după noi metode şi după noi concepte;

4. este necesară dezvoltarea a cât mai multor alternative tehnologice

viabile, în speranţa că printre acestea se va găsi şi soluţia optimă;

5. la baza deciziei de implementare a noilor tehnologii, va sta o atentă

analiză a mediului ambiant al întreprinderii;

6. inovaţiile vor fi de amploarea care le va permite ca ţelul ţintă vizat să nu

se schimbe;

7. fiecare întreprindere va fi abordată ca sistem deschis;

8. decizia tehnologică trebuie să fie agreată de toţi acţionarii, clienţii şi

angajaţii întreprinderii;

9. factorul uman va fi permanent atras în activităţile de proiectare şi de

modernizare;

10. specificaţia de echipament va fi minimă, iar completarea necesarului se

va face prin consultarea angajaţilor, care vor utiliza, în final, sistemul de

producţie flexibil automatizat.

În acţiunea de ghidare a alegerilor tehnologice trebuie avute în vedere trei

elemente fundamentale:

- patrimoniul tehnologic;

Page 249: Analiza Strategica a Mediului Concurential

249

- tipologia concurenţială a tehnologiilor şi portofoliul tehnologiilor;

- ciclul de viaţă al tehnologiilor.

Identificarea ansamblului tehnologiilor necesare activităţilor firmei şi a

tehnologiilor încă neexploatate permit inventarierea patrimoniului tehnologic al

firmei.

Compararea tehnologiilor utilizate de către firmă cu cele utilizate de către rivali

conduce la apariţia alternativelor tehnologice şi permite identificarea eventualelor

slăbiciuni ale concurenţilor.

Cabinetul de consultanţă strategică ADL propune structurarea tehnologiilor în

trei mari categorii [83]:

- tehnologii de bază, care sunt prezente în realizarea activităţii date, iar

controlul lor de către firmă s-a aflat în trecut la originea activităţii.

Impactul lor concurenţial nu mai este decisiv astăzi, în măsura în care

ele sunt uşor accesibile concurenţilor;

- tehnologii-cheie al căror impact concurenţial este cel mai puternic. Ele

constituie baza concurenţei, iar controlul lor corespunde unei

competenţe distinctive, indispensabile pentru a reuşi în activitatea dată;

- tehnologii emergente, care se află la primele lor aplicaţii şi intervin

numai marginal în finalizarea activităţii; ele au un potenţial important,

unele transformându-se în tehnologii-cheie.

Problema centrală privind strategia tehnologică aleasă de întreprindere este

marcată de avantajul competitiv pe care firma încearcă să-l realizeze (avantaj prin

costul de lider sau prin diferenţiere).

Tehnologiile pe care ar trebui să le dezvolte orice firmă, sunt acelea care ar

putea contribui cel mai mult la strategia generică a firmei.

Strategia tehnologică este un vector potenţial prin care o firmă poate urmări

fiecare dintre strategiile generice (tabel 8.1).

Page 250: Analiza Strategica a Mediului Concurential

250

Tabel 8.1

STRATEGII

GENERICE

COSTUL DE

LIDER DIFERENŢIERE FOCALIZARE

SCHIMBĂRI

TEHNOLOGICE

ALE

PRODUSULUI

- scăderea

consumului

specific;

- uşurinţa procesării.

- creşterea calităţii;

- caracteristici noi;

- facilităţi de

desfacere.

- dezvoltarea

designului pe

segmentul de

piaţă.

SCHIMBĂRI

TEHNOLOGICE

ALE

PROCESĂRII

- economii de

materie primă şi

de manoperă

datorită procesării;

- economii de scară

datorită procesării.

- calitate sporită;

- programare facilă;

- producţie la cerere.

- creşterea calităţii;

- scăderea costului.

În multe firme, programele de cercetare – dezvoltare sunt conduse mai mult din

interese ştiinţifice decât pentru urmărirea avantajului competitiv al firmei. Prima

preocupare pentru activităţile de cercetare – dezvoltare la nivelul firmei ar trebui să

vizeze strategiile generice ale unei firme.

Deseori firmele admit incorect faptul că, schimbările tehnologice de proces

sunt orientate exclusiv pe strategia de lider prin cost, iar schimbările tehnologice de

produs, vizează strategiile prin diferenţiere.

Trebuie menţionat că strategia tehnologică a firmei trebuie să se extindă

dincolo de cercetările tehnologiilor de produs şi de proces, aşa cum sunt ele definite

în mod tradiţional. Trebuie vizate totodată şi tehnologiile de transport, de manipulare

a materialelor, comerciale, informaţionale etc.

Deseori, firmele se confruntă cu dileme privind decizia între a încerca

îmbunătăţirea unei tehnologii existente şi investiţia într-o nouă tehnologie. Referitor

la această dilemă trebuie menţionat că tehnologiile au un ciclu de viaţă în care

îmbunătăţirile timpurii sunt calea spre dezvoltarea ulterioară.

Page 251: Analiza Strategica a Mediului Concurential

251

Decizia unei firme de a se debarasa de propria tehnologie, poate fi dificilă (de

exemplu implementarea sistemelor flexibile automate de producţie), deoarece aceasta

ar fi putut fi dezvoltată în interiorul firmei. Alegerea tehnologiilor care vor fi

dezvoltate nu trebuie limitată la doar câteva în care firma are posibilităţi de

pătrundere.

Îmbunătăţirile modeste în câteva tehnologii proprii pot creşte profiturile şi pot

duce la obţinerea avantajului competitiv. Îmbunătăţirile cumulative în mai multe

tehnologii proprii, pentru care firma are experienţă, pot fi mai profitabile decât o

pătrundere într-o nouă tehnologie, care este copiată şi imitată de către competitori.

8.3. Modele de analiză a tehnologiilor

Analiza tehnologiilor presupune o poziţionare a acestora din diverse puncte de

vedere:

- impact concurenţial;

- poziţie concurenţială;

- poziţie tehnologică;

- gradul de accesibilitate (stăpânire) etc.

De obicei, poziţionările au loc pe baza unor analize matriceale dintre care se

remarcă:

- Impactul concurenţial – stăpânirea tehnologiilor;

- Poziţia concurenţială – poziţia tehnologică.

Există şi modele tridimensionale de analiză cum ar fi cel propus de Dussange şi

Ramanantsoa.

Matricea: „Impact concurenţial – stăpânirea tehnologiilor”

Această matrice a fost propusă de către cabinetul SRI; ea încrucişează

impactul concurenţial al unei tehnologii asupra factorilor cheie ai succesului

Page 252: Analiza Strategica a Mediului Concurential

252

activităţii (după cum tehnologia este minoră, de vârf, cheie, de bază) cu gradul de

stăpânire al tehnologiei exercitat de către firmă (figura 8.1).

Întreprinderea investeşte pentru a-şi întări poziţia în tehnologii cu impact

puternic ducând o politică reală de C-D; ea se degajează de tehnologiile al căror

impact este scăzut şi, în cele din urmă, se menţine pe câmpul tehnologic pe care-l

stăpâneşte bine şi care prezintă un impact puternic asupra factorilor cheie ai

succesului.

Impac

t co

ncu

renţi

al a

l

teh

nolo

gii

lor

asupra

FC

S

sc

azut

med

iu

pute

rnic

Investire

Menţinere

Diferenţiere

Scăzut Mediu Puternic

Figura 8.1

Matricea „Poziţie concurenţială – poziţie tehnologică”

Cabinetul de consultanţă A.D.L. transforma aici celebra sa matrice combinând

poziţia concurenţială a întreprinderii si poziţia tehnologică dar, pentru a menţine

diversitatea situaţiilor din ciclul de viaţă, sunt propuse două matrici, una pentru

industriile la începutul ciclului de viaţă şi cealaltă pentru industriile la finele ciclului

(figura 8.2 şi figura 8.3).

Ieşire

Page 253: Analiza Strategica a Mediului Concurential

253

Pozi

ţie

con

curen

ţială

D

e ap

arar

e

Fav

ora

bil

a P

ute

rnic

a

Poziţie tehnologică

Puternică Favorabilă Scăzută

Inovator Inovator Umanitar

Inovator

Umanitar

Crenel

Achiziţie

Crenel Joint-venture Raţionalizare

Industrie în lansare sau începutul dezvoltării

Figura 8.2

Pozi

ţie

con

curen

ţială

D

e ap

arar

e

Fav

ora

bil

a P

ute

rnic

a

Poziţie tehnologică

Puternică Favorabilă Scăzută

Inovator Umanitar Achiziţie

Crenel ? Raţionalizare

Joint-venture Raţionalizare Lichidare

Industrie la sfârşitul dezvoltării sau maturitate

Figura 8.3

Din analiza celor două matrici pot fi desprinse următoarele concluzii:

- poziţiile tehnologice puternice nu incită la inovare decât dacă poziţia

concurenţială este la fel de satisfăcătoare (dacă nu, întreprinderea va

“munci” pentru lider);

Puternică

Redusă

Puternică

Redusă

Page 254: Analiza Strategica a Mediului Concurential

254

- atunci când poziţia concurenţială nu este favorabilă, se cuvine, fie pur şi

simplu să „urmeze” un lider dacă poziţia strategică este scăzută, fie să ducă o

strategie de „creneluri” dacă poziţia strategică este bună;

- atunci când cele două poziţii sunt mediocre, întreprinderii îi rămâne fie să

achiziţioneze tehnologii, fie să se asocieze sau chiar să se retragă;

- analizele sunt împărţite potrivit stadiului de maturitate al sectorului: într-o

activitate matură, numai poziţiile excelente în acelaşi timp concurenţiale şi

tehnologice pot conduce la inovaţii.

Analiza prezentată aici îmbogăţeşte posibilităţile de decizie strategică dar se

loveşte de o critică severă: poziţia concurenţială depinde ea însăşi de poziţia

tehnologică.

Analiza tridimensională

Această analiză a fost realizată de către doi specialişti în domeniu, Dussauge şi

Ramanantsoa [32,38] care, în comparaţie cu matricea BCG clasică, introduc încă o

axă “grad de stăpânire a tehnologiei” şi înlocuiesc “rata de creştere” cu “potenţialul

de dezvoltare al activităţii” şi “cota de piaţă” cu “prezenţa pe piaţă” (figura 8.4).

Analiza este infinit mai bogată pentru că, pe de o parte, face să apară axa

tehnologică şi, pe de altă parte, evadează din determinismul strict al BCG.

Potenţial de dezvoltare al activităţii

Prezenţa pe piaţă

Grad de stăpânire al tehnologiei

Figura 8.4

Page 255: Analiza Strategica a Mediului Concurential

255

Din această analiză rezultă opt cazuri posibile, fiecare prezentând anumite

caracteristici (tabel 8.2).

Tabel 8.2

Potenţial de dezvoltare

+ -

Prezenţa pe piaţă

+ -

Prezenţa pe piaţă

+ -

Stăpânire tehnologică Stăpânire

tehnologică

Stăpânire tehnologică Stăpânire tehnologică

+ - + - + - + -

Menţinerea

poziţiei şi

consolidarea

avansului

Încercare de

achiziţionare

a tehnologiei

necesare

Cooperare

pentru a-şi

schimba

tehnologia

contra

atuurilor

comerciale

sau

vânzarea

tehnologiei

Investire

sau

retragere

Exploatare

încercând

reorientarea

tehnologiei

către

sectoarele

mai

atractive

Exploatare şi

achiziţionare

a tehnologiei

numai dacă

rentabilizarea

este rapidă

Degajarea

progresivă,

încercând

redesfăşurarea

activităţii sale

Retragere

doar dacă

nu se

poate

rentabiliza

Un model global de diagnostic integrând tehnologia

Dificultatea reprezentată de factorul tehnologic în analizele strategice conduce

la a încerca punerea la punct a unui model normativ. Cel mai cunoscut a fost propus

de către Danilla; el se inspira din modelul clasic oportunităţi/ ameninţări/ puncte

forte/ puncte slabe.[83] Acest model conduce la o analiză în profunzime a

patrimoniului tehnologic şi arată că alegerile sunt condiţionate de cultura

întreprinderii şi de valoarea conducătorilor. (figura 8.5).

Contribuţia analizei tehnologice este reală şi pune accentul pe necesitatea

imperioasă pentru întreprindere de a combina, de o manieră dinamică, tehnologiile

pentru a se deschide spaţiul posibilităţilor reale.

Page 256: Analiza Strategica a Mediului Concurential

256

Figura 8.5

Punerea în operă a strategiei impune să se dispună de tehnologia necesară.

Două mari opţiuni sunt posibile: «să facă» sau «să cumpere» adică «să integreze»

sau «să achiziţioneze».

- Prima cale, cea a integrării, poate fi costisitoare şi necesită competenţe

solide pentru a fi performantă. Ea poate fi realizată prin dezvoltare

internă sau cercetare externă.

- A doua cale este cea a achiziţiei tehnologiei: ea poate lua diverse forme:

subcontractare, colaborare orizontală sau verticală, achiziţie de licenţe,

cumpărarea unei întreprinderi care dispune de un bun patrimoniu

tehnologic.

Ce să facă?

Cum să facă?

1. identificarea

oportunităţilor şi a

riscurilor cu

tehnologia existentă

2. evaluarea resurselor

tehnologice ale

întreprinderii

3. evaluare punctelor

forte şi slabe în fiecare

domeniu tehnologic

4. identificarea

prejudecăţilor şi

aspiraţiilor

principalilor decidenţi

5. identificarea

problemelor de

legislaţie şi mediu

1. Structura

Alegerea unei structuri

adaptată pentru organizarea

C&D (matrice sau funcţie)

Coordonare cu marketing şi

producţie

Sisteme de informaţii

2. Comportament

Sisteme de motivare şi

recompense

Sisteme de control

recrutarea şi dezvoltarea

cercetătorilor

3. Cultura

Leadership

Management al cercetării şi

dezvoltării

Strategie

tehnologică

Combinarea

punctelor de

vedere şi a

politicilor

care ghidează

şi conduc

funcţia de

achiziţie a

tehnologiilor

Tehnologii de dezvoltat

- C&D intern

- Dezvoltare internă şi cercetare externă

- Lider

- Succesor

Tehnologii de achiziţionat

- Achiziţie

- Cooperare sau contracte cu centrele de

cercetare sau universităţi

- Alianţe

- Achiziţionare de firme cu potenţial

tehnologic puternic

Page 257: Analiza Strategica a Mediului Concurential

257

În concluzie, vom prezenta un tablou recapitulativ al principalelor căi de acces

la tehnologie (tabel 8.3).

Tabel 8.3

Investire Durată

Termen

Punere în

operă Independenţa

Integrare

Producţie

internă Ridicată Lungă Dificilă Puternică

Cooperare Împărţită Redusă Aleatorie Aleatorie

Achiziţionare

Cumpărarea

întreprinderii Ridicată Scurtă Dificilă Puternică

Subcontractare Scăzută Scurtă Uşoară Puternică

Cumpărarea

licenţei Scăzută Scurtă Uşoară Scăzută

8.4. Progresul tehnic, sursă de avantaj concurenţial

Aşa cum s-a mai arătat cele două posibilităţi majore de a câştiga lupta

concurenţială sunt:

- strategiile de cost;

- strategiile de diferenţiere.

În elaborarea şi implementarea ambelor tipuri de strategii, progresul tehnic şi în

special tehnologia au un rol determinant.

8.4.1. Progresul tehnic şi avantajul bazat pe cost

După cum se ştie obţinerea unui avantaj de cost presupune obţinerea unor

produse la un cost mai redus decât concurenţa, ceea ce permite ori reducerea

preţurilor, ori creşterea marjei de profit.

Page 258: Analiza Strategica a Mediului Concurential

258

Influenţa progresului tehnic se regăseşte ca o influenţă cu dublu sens:

- influenţă pozitivă în sensul minimizării costurilor;

- influenţă negativă în sensul creşterii costurilor.

1. Influenţa pozitivă în sensul diminuării costurilor – se manifestă prin

intermediul efectului de experienţă, la baza căruia se regăsesc mai mulţi factori care

pot fi grupaţi în 3 categorii:

- factori ai efectului de învăţare;

- factori ai efectului de scară şi urmărire;

- factori inovaţionali.

Efectul de învăţare, respectiv de scară se regăsesc prin structura costului (din

punct de vedere al costurilor fixe şi variabile) care este rezultatul şi al influenţelor

progresului tehnic. Astfel, se apreciază că progresul tehnic este însoţit de o creştere a

costurilor fixe şi de aici o preocupare a firmelor pentru a găsi soluţii de creştere a

ofertei. Creşterea gradului de tehnologizare, corect ales, va determina însă o creştere

a randamentului de utilizare a resurselor materiale şi umane, care în condiţiile

aceloraşi preţuri de achiziţie reprezintă o sursă importantă de reducere a costurilor pe

scara costurilor variabile (costuri cu materii prime, cu manoperă, cu energia în

scopuri tehnologice etc.)

Efectul inovaţional – se regăseşte atât în ce priveşte produsele dar şi metodele

de producţie. Aceste efecte îşi pot avea originea în interiorul firmei (produse şi

tehnologii), dar şi în afara acesteia – regăsindu-se prin subansamblele şi

echipamentele aprovizionate.

Indiferent de categoria de factori ce influenţează efectul de experienţă ca

principală sursă a minimizării costurilor, aceştia trebuie evaluaţi pornind de la

caracteristicile industriei în care funcţionează firma analizată.

Page 259: Analiza Strategica a Mediului Concurential

259

2. Influenţa negativă în sensul diminuării efectului de experienţă se regăseşte

atunci când progresul tehnic presupune asimilarea de produse noi, care presupun

practic, o reîncepere a efectului de experienţă de la un nivel superior, chiar anterior.

De asemenea, asimilarea unor tehnologii noi, presupune şi o creştere a costurilor fixe

şi pe această bază, creşterea costurilor viitoare, dacă nu se reuşeşte şi o creştere a

producţiei în condiţii de eficacitate.

Practic, în al doilea caz avem de a face cu „efectul de ruptură” care de obicei

este specific întreprinderii „outsider” – în timp ce prima abordare (pozitivă efectului

de experienţă) este specifică firmelor lider – care îşi întăresc poziţiile pe piaţă.

8.4.2. Progresul tehnic şi avantajul bazat pe diferenţiere

Diferenţierea se realizează în general prin obţinerea unei specificităţi a

produselor, recunoscută pe piaţă. Specificitatea ofertei în general este caracterizată

prin performanţe, calitate, fiabilitate care sunt caracteristici obiective, dar poate fi

obţinută şi prin caracteristici subiective (de percepţie): marcă, imagine, notorietate,

reputaţie.

Specificitatea ofertei poate fi asigurată în două maniere majore:

- prin capacitatea de a valorifica anumiţi factori de producţie, capacitate

uneori protejată prin existenţa unui brevet de licenţă sau a unui atuu de

marcă;

- prin capacitatea de a obţine o ofertă la un cost mai redus decât concurenţa,

dar păstrând caracteristicile diferenţierii.

Ambele tendinţe nu se exclud, de obicei acţionând împreună, importantă fiind

prioritatea acordată uneia sau alteia.

Progresul tehnic, ca sursă a diferenţierii se poate regăsi sub diverse forme:

Page 260: Analiza Strategica a Mediului Concurential

260

- competenţe tehnologice exclusive;

- protejarea prin brevete.

În analiza influenţei progresului tehnic, ca sursă de diferenţiere în particular şi

ca sursă a avantajului concurenţial în general trebuie să avem în vedere:

1. Progresul tehnic poate evolua:

- sub presiunea inovaţiilor tehnologice, caz în care se urmăreşte crearea

de noi segmente de acţiune strategică;

- ca răspuns la cerinţe ale pieţei identificate şi care trebuie satisfăcute.

Se apreciază că în primul caz avem de a face cu soluţii foarte emergente, dar cu

riscuri foarte mari, în timp ce în al doilea, soluţiile sunt mai uşor de estimat, dar mai

puţin emergente (tabel 8.4).

Tabel 8.4

Influenţa

Originea Număr situaţii Impact

Impusă de

tehnologie 20 80

Impusă de piaţă 80 20

2. Progresul tehnic este dependent de natura tehnologiilor – care se impune a fi

evaluată prin:

- efectele induse;

- posibilităţile de integrare (similare) în strategiile de dezvoltare.

3. Influenţa progresului tehnic va fi influenţată de poziţia concurenţială a

firmei, din punct de vedere tehnologic care şi în acest caz poate să fie de lider, de

outsider sau de urmăritor etc.

Page 261: Analiza Strategica a Mediului Concurential

261

Indiferent de modul de influenţare al comportamentului strategic de către

progresul tehnic, de remarcat că acesta trebuie pus în evidenţă şi evaluate

posibilităţile de reacţie ale firmei pentru valorificare, în cazul unei oportunităţi,

respectiv pentru evitare (anihilare), în cazul unei ameninţări.

Page 262: Analiza Strategica a Mediului Concurential

262

CAPITOLUL 9.

ANALIZA STRATEGICĂ

A INFLUENŢEI PUTERII PUBLICE. STATUL

În capitolele anterioare s-a pus în evidenţă faptul că diferite categorii de agenţi

economici se întâlnesc şi se confruntă liber pe diverse pieţe, fără a suporta nici o

influenţă sau constrângere externă. Însă, în realitate, în jocul concurenţial pe piaţă,

intervine un nou agent economic – Statul. Această intervenţie poate fi directă, statul

acţionând ca oricare alt agent economic prin intermediul întreprinderilor publice, sau

indirectă, definind regulile jocului concurenţial între diferitele categorii de agenţi

economici. Având în vedere aceste aspecte, s-a înţeles că sloganul ”lăsăm economia

să funcţioneze conform regulilor economiei de piaţă”, atât de drag unora, nu este

chiar aşa de adevărat, astfel încât toate statele, chiar şi cele declarate cu o ideologie

totalmente liberală, intervin în cadrul mediului concurenţial pentru a corecta anumite

nereguli rezultate din jocul liber pe piaţă, pentru a menţine sau restabili concurenţa pe

piaţă. Statul uneori se substituie pieţei, o influenţează sau veghează la buna

funcţionare a pieţei.

Statul poate influenţa direct sau indirect numeroase aspecte ale structurii unui

domeniu de activitate. Statul poate fi client (de exemplu, prin cumpărările sale vizând

apărarea naţională) sau furnizor (prin vânzările unor materii prime care sunt în

exclusivitate sub controlul statului) în numeroase sectoare, sau poate influenţă

evoluţia structurală a domeniului prin unele reglementări ale unor variabile cheie cum

sunt: intrarea în domeniul de activitate respectiv, practicile concurenţiale,

rentabilitatea. Reglementările privind calitatea şi securitatea produselor, calitatea

mediului, drepturile de vamă sau facilităţi oferite diferitelor categorii de investitori

Page 263: Analiza Strategica a Mediului Concurential

263

etc, sunt forme mai puţin directe de influenţă de către puterea publică a structurii unui

domeniu de activitate. De exemplu, numeroasele reglementări privind calitatea

mediului, deşi permit în mod cert atingerea unor obiective sociale dorite, măresc

nevoile de capital, impun obligatoriu cheltuieli substanţiale de cercetare şi de

efectuare a unor verificări, deteriorând poziţia întreprinderilor mici din sectorul

respectiv de activitate şi, în acelaşi timp, mărind obstacolele de intrare în sector a

unor noi concurenţi.

Dacă ne referim la competiţia internaţională şi aceasta se izbeşte de diverse

obstacole legate de puterea publică naţională, motivate de cele mai multe ori de

pretextul protejării întreprinderilor naţionale.

Având în vedere aceste aspecte, considerăm că nici o analiză structurală a

mediului concurenţial nu este completă, dacă ea nu cuprinde un diagnostic asupra

modului în care politica actuală şi viitoare a puterii publice de la toate nivelele, vor

influenţa structura şi evoluţia sectorului respectiv de activitate. În procesul de

elaborare a strategiei unei întreprinderi putem considera statul ca unul dintre „actorii

principali” care poate favoriza sau împiedica realizarea efectivă a strategiei. [21].

9.1. Forme ale intervenţiei statului

Aşa cum s-a mai arătat, statul poate să influenţeze direct şi indirect

comportamentul unei firme.

9.1.1. Intervenţia directă

Cazul extrem de intervenţie a statului în mediul concurenţial constă în

înlocuirea totală de către stat a jocului pieţei, fiecărei întreprinderi impunându-i-se

de autoritatea centrală cantităţile de produse ce urmează a fi produse, clienţii şi

preţurile la care trebuie să vândă produsele, furnizorii de la care trebuie să se

Page 264: Analiza Strategica a Mediului Concurential

264

aprovizioneze. Este vorba de situaţia planificării supercentralizate, situaţie bine

cunoscută în economia ţărilor foste socialiste. Însă această situaţie o putem întâlni şi

în cazul unei economii de piaţă, într-o formă mult mai restrânsă, de exemplu, în cazul

unor domenii de activitate de extragere a unor materii prime de importanţă strategică,

a penuriei unui produs esenţial, în situaţia când piaţa acţionează prea lent şi poate

conduce la rezultate contrare obiectivelor statului sau social inacceptabile.

Principala formă de intervenţie directă a statului într-o economie de piaţă

o reprezintă controlul preţurilor, respectiv fixarea de către stat a unui preţ

maximal, motivaţiile acestui tip de intervenţie fiind multiple:

- controlul preţurilor poate fi instaurat din motive conjuncturale pentru a

lupta împotriva inflaţiei. După anul 1990, România, de exemplu, a cunoscut

diferite etape în ce priveşte intervenţia statului în stabilirea preţurilor. Deşi

tendinţa generală este aceea de liberalizare completă a preţurilor tuturor

produselor şi serviciilor în cadrul economiei ţării noastre, atât din motive

privind stoparea fenomenelor inflaţioniste cât şi din motive sociale, în

momentul actual există domenii de activitate în care preţurile sunt complet

libere, în care preţurile sunt supravegheate de organele statului şi domenii

de activitate în care preţurile sunt impuse de stat.

- controlul preţurilor poate fi menţinut pe o anumită perioadă de timp din

motive sociale. În general, în cazul unor perioade de criză sau de

transformări profunde în cadrul economiei unei ţări (cum este şi cazul

României în perioada actuală) se justifică un control al preţurilor unor

produse sau servicii de strictă necesitate pentru întreaga populaţie a ţării (de

exemplu, controlul preţului energiei de toate tipurile), o liberalizare a

acestora, într-o perioadă de criză sau instabilitate economică putând

determina perturbări sociale grave.

Page 265: Analiza Strategica a Mediului Concurential

265

9.1.2. Intervenţia indirectă

Statul poate interveni în mediul concurenţial, în mod indirect, acţionând asupra

forţelor care determină echilibrul jocului concurenţial pe piaţă. În această situaţie

statul respectă mecanismul pieţei, însă el poate devia punctul de echilibru acţionând

asupra cererii sau ofertei. Astfel, modificând procentul de TVA al unui produs, de

exemplu, statul modifică preţul şi volumul producţiei vândute, de asemenea, puterea

publică poate utiliza fiscalitatea indirectă pentru promovarea sau frânarea utilizării

unor categorii de produse.

În cadrul Uniunii Europene există reglementări exprese privind intervenţia

indirectă a statelor membre în jocul concurenţial pe piaţă, legal ele nu mai dispun de

putere de direcţionare a pieţei. Astfel, articolul 91 al Tratatului de la Roma declară

incompatibile cu piaţa unică europeană intervenţiile statelor care deformează sau

riscă să deformeze concurenţa pe piaţă şi afectează schimburile comerciale în cadrul

pieţei unice europene.

Însă, în cadrul oricărei ţări, într-o formă mai mult sau mai puţin voalată,

întâlnim o intervenţie indirectă a statului în scopul determinării sau influenţării

regulilor jocului concurenţial, sub forma unor reglementări vizând următoarele

aspecte principale:

1. Reglementări de utilizare. Toate variabilele comerciale au făcut obiectul

unor reglementări mai mult sau mai puţin detaliate. Produsul poate fi supus unor

norme de calitate, de poluare, de securitate etc. De asemenea, pot fi luate măsuri

pentru îmbunătăţirea informării consumatorilor potenţiali (de exemplu, obligativitatea

specificării unor menţiuni pe eticheta produsului). Scopul acestor reglementări este

acela de a proteja interesul utilizatorului şi de a evita efectele externe dăunătoare

(poluare, zgomot etc.), ele având un caracter profund social. Însă, aşa cum s-a

subliniat şi la începutul capitolului, aceste reglementări, indiferent dacă aparţin unui

anumit stat sau este vorba de reglementări comune mai multor state (în cazul statelor

Page 266: Analiza Strategica a Mediului Concurential

266

aparţinând Uniunii Europene), ele influenţează regulile jocului concurenţial la nivel

naţional şi internaţional.

2. Poziţii dominante. Cazurile veritabile de monopol sunt rare în cazul ţărilor

dezvoltate economic, dar o întreprindere poate avea o poziţie dominantă pe o piaţă,

fără a fi vânzător unic. Ţinând cont de inconvenientele absenţei concurenţei, în toate

ţările dezvoltate economic statul a intervenit pentru a preîntâmpina sau a elimina

situaţiile de poziţie dominantă sau, cel puţin, pentru a limita efectele sale nocive.

În S.U.A., de peste un secol, legiuitorul a intervenit precizând expres că ”toate

persoanele care vor monopoliza sau vor încerca să exercite un monopol prin alianţe

sau concentrare cu una sau mai multe persoane, în scopul controlului unui sector

afectând comerţul sau afacerile între diferitele state ale S.U.A. sau cu alte state vor fi

considerate drept culpabile de delict” (Sherman Act 1890).

Asemenea reglementări au existat şi în Europa Occidentală, după cel de-al

doilea război mondial, însă, anterior creării pieţei unice europene, în cadrul ţărilor din

cadrul U.E. a avut loc o regrupare a firmelor independente, de maniera constituirii

unor societăţi şi grupuri mai mari, mai puternice, capabile să înfrunte concurenţa în

cadrul pieţei unice europene, noţiunea de poziţie dominantă raportându-se la o altă

dimensiune. De fapt, după anul 1990, toate operaţiile de concentrare, achiziţii şi

fuziuni vor căpăta o dimensiune comunitară, ele fiind supuse controlului Comunităţii

Europene, în scopul prevenirii situaţiei de poziţie dominantă (monopol), asigurării

unui echilibru între menţinerea liberei concurenţe necesare dinamismului economiei

europene şi concentrările susceptibile de a îmbunătăţi structura domeniului, precum şi

în scopul întăririi competitivităţii internaţionale.

În ţara noastră, aspectele privind preîntâmpinarea situaţiei de poziţie dominantă

(respectiv monopol) intră în competenţa Consiliului Concurenţei, ele fiind

reglementate, însă problema care se ridică este aceea a definirii cazurilor de poziţie

dominantă, respectiv de definire a nivelului de la care partea de piaţă deţinută conferă

o asemenea poziţie şi, mai mult decât atât, de delimitare a pieţei pertinente.

Page 267: Analiza Strategica a Mediului Concurential

267

3. Acorduri. Tradiţia europeană este mult mai favorabilă acordurilor între

firme decât cea americană. O legislaţie privind acordurile între firme a fost elaborată

după cel de al doilea război mondial, în majoritatea ţările europene occidentale. De

asemenea, la nivelul Uniunii Europene există reglementări în acest sens (articolul 85

al Tratatului de la Roma condamnă acordurile între vânzători având drept obiect

restrângerea concurenţei şi îndeosebi acordurile privind „fixarea de o manieră directă

sau indirectă a preţului de cumpărare sau vânzare, limitarea sau controlul producţiei,

a debuşeelor...”), însă aceste prevederi legislative existente în Europa rămân destul de

diferite faţă de cele americane.

Astfel:

- în S.U.A. acordurile explicite între firme referitoare la preţ sau privind

partajarea pieţei sunt interzise;

- în Europa, principiul este de interzicere a acordurilor între firme, însă

excepţiile sunt posibile.

9.2. Impactul sectorului public asupra mediului concurenţial

9.2.1. Domenii de activitate specifice întreprinderilor publice

Pe lângă formele de intervenţie a statului în mediul concurenţial prezentate

anterior, prezenţa statului prin intermediul întreprinderilor publice, în unele domenii

de activitate, alături de întreprinderile private, modifică mult regulile jocului

concurenţial pe piaţă.

Dacă ne raportăm la ţara noastră, deşi odată cu trecerea la economia de piaţă au

apărut foarte multe întreprinderi private în toate domeniile de activitate, atât prin

privatizarea fostelor întreprinderi de stat cât şi prin înfiinţarea unor noi întreprinderi,

ponderea cea mai mare în economia ţării noastre o deţine încă statul, aspect ce îşi

pune amprenta asupra concurenţei pe piaţă. Având în vedere faptul că în ultimii zece

Page 268: Analiza Strategica a Mediului Concurential

268

ani am asistat la o decădere vertiginoasă a întreprinderilor economice de stat,

putându-se vorbi fără exagerare chiar de o distrugere a proprietăţii de stat (nu vom

intra în aspectele privind cauzele acestui fenomen, ele nefăcând obiectul acestei

analize), puţine mai sunt domeniile de activitate în care coexistă întreprinderi publice

şi private în care prezenţa primelor să fie un real pericol pentru întreprinderile

private. Însă, mai există domenii de activitate în care proprietatea publică este

dominantă, ori orientările politice de privatizare în masă a economiei, „motivată” de

lipsa eficienţei economice şi pierderile înregistrate de aceste întreprinderi pot avea în

timp repercursiuni grave, mergând până la slăbirea capacităţii de apărare a ţării.

Ţinem să subliniem faptul că în orice ţară dezvoltată economic statul este prezent pe

piaţă prin intermediul întreprinderilor publice, teoretic acestea pot exista în orice

domeniu de activitate, însă, în mod practic industriile în care sectorul public este

tradiţional important sunt următoarele:

- industriile specifice monopolurilor naturale;

- industriile strategice importante;

- industriile în declin;

- industriile grele;

- industriile de „înaltă tehnologie”.

1. Industriile specifice monopolurilor naturale

Se numeşte „monopol natural” o industrie în care nu poate exista decât un

singur ofertant deoarece mărime minimă de eficienţă este egală sau superioară

producţiei pe care piaţa o poate absoarbe. Mărime minimă de eficienţă corespunde

capacităţii de producţie pentru care curba costurilor este sub cea a veniturilor.

Această situaţie o întâlnim adesea în cazul unor ţări mici, unde piaţa internă

este limitată, justificându-se, din acest raţionament, rămânere în proprietatea statului

(sau chiar naţionalizarea) a unor domenii de activitate (de exemplu, distribuţia

Page 269: Analiza Strategica a Mediului Concurential

269

energiei electrice, transporturile feroviare etc., acestea fiind monopol de stat în marea

majoritate a ţărilor mici şi în Europa Occidentală).

2. Industriile strategice importante

Este vorba de industriile care sunt cruciale pentru apărarea şi securitatea unei

naţiuni. În alţi termeni, acestea reprezintă activităţi de care armata are nevoie în caz

de conflict şi care ar putea fi rechiziţionate fără a risca interferenţa unor interese

divergente. Din acest motiv, în marea majoritate a ţărilor, inclusiv a celor declarate cu

o „economie liberală”, întâlnim întreprinderi de stat în următoarele domenii

considerate de importanţă strategică pentru independenţa naţională: armament,

transport (căi ferate, transport aerian etc.), siderurgie, energie (cărbune, petrol, gaze),

comunicaţii (telecomunicaţii, poştă).

3. Industriile în declin

Evident statul nu se preocupă de toate industriile în declin, el intervenind

numai în cazurile când dispariţia unor industrii ar fi contrară intereselor statului

(interes strategic, social, de comerţ exterior etc.).

În general, de cele mai multe ori interesul social joacă unor rol important.

Poate fi vorba de domenii de activitate a căror închidere şi trecere în şomaj a

salariaţilor poate dezechilibra economia întregii zone. În momentul actual, economia

ţării noastre abundă în asemenea exemple, politica economică greşită din anii ’90,

ezitările şi greşelile privind privatizarea fostelor întreprinderi de stat, retragerea

sprijinului oferit de stat întreprinderilor care erau de fapt în proprietatea lui etc. au

dus nu numai la dezechilibrarea economică a multor zone geografice ale ţării, dar

chiar la apariţia unor „zone moarte” din punct de vedere economic. Acest aspect pare

complet paradoxal, dacă avem în vedere faptul că în cazul ţărilor din Europa

Occidentală se recomandă chiar naţionalizarea acestor domenii, iar subvenţiile

Page 270: Analiza Strategica a Mediului Concurential

270

acordate de stat pentru investiţii sau pentru exploatare în scopul menţinerii activităţii

acestor domenii de activitate constituie o practică curentă.

În foarte multe ţări europene, industrii precum siderurgia, mineritul,

construcţiile navale etc. au beneficiat şi beneficiază de o substanţială susţinere

publică pentru continuarea activităţii, sau chiar de o implicare directă a statului în

aceste domenii de activitate. Un exemplu tipic îl reprezintă siderurgia, un domeniu în

care am asistat, după cel de al doilea război mondial, la o dezvoltare a sectorului

public.

4. Industriile grele

În cazul unor ţări în curs de dezvoltare, industrializarea este considerată ca

fiind o etapă ce cuprinde dezvoltarea unor industrii „de bază” ca: siderurgia,

petrochimia, materiale de construcţii, extracţie de materii prime. Însă lansarea în

aceste industrii necesită investiţii considerabile şi adesea inaccesibile investitorilor

locali privaţi. Statul, care nu doreşte ca aceste investiţii să depindă de societăţi

străine, este adesea obligat să se angajeze în aceste investiţii.

Un exemplu în acest sens îl reprezintă siderurgia, în momentul actual

neputându-se înţelege „criza” pe care o cunoaşte acest domeniu de activitate făcând

abstracţie de dimensiunea politică a acestuia. Declinul siderurgiei occidentale nu este,

contrar unei idei larg răspândite, legat de o reducere a debuşeelor industriale.

Statisticile arată că cererea acestor produse a crescut de la o perioadă la alta (746

milioane tone în 1986, 831 milioane tone în 1995 şi circa 900 milioane tone în anul

2000), iar studiile efectuate indică un ritm de creştere anual de 2-4%, ce se va

înregistra ca urmare a creşterii cererii pe noi pieţe (Africa, Asia, America latină),

pieţe precum S.U.A., Uniunea Europeană şi Japonia continuând să cunoască în

continuare o perioadă de stagnare. Însă, situaţia favorabilă pe aceste pieţe nu trebuie

să dea speranţe producătorilor actuali, având în vedere dezvoltarea de noi capacităţi

de producţie în zonele respective, capacităţi de producţie predominant controlate de

Page 271: Analiza Strategica a Mediului Concurential

271

întreprinderi de stat. Această evoluţie este de natură să accentueze mai mult

„politizarea” industriei siderurgice la nivel internaţional.

5. Industrii de „înaltă tehnologie”

Fără a intra în aspectele contradictorii privind conceptul de „înaltă tehnologie”

(şi industriile tradiţionale au probleme tehnologice complexe de rezolvat), în cadrul

acestor industrii intră acele domenii de activitate în care efortul de cercetare-

dezvoltare este relativ important, iar tehnicile utilizate evoluează foarte rapid. În

consecinţă, aceste industrii sunt prin natura lor foarte riscante, investiţiile efectuate

având şanse foarte limitate de recuperare (de exemplu, industria aeronautică,

industria nucleară etc).

De exemplu, în industria aeronautică un studiu efectuat de Societatea Boeing a

scos în evidenţă faptul că pentru un avion de tip mediu curier şi capacitate medie,

termenul de recuperare a investiţiilor efectuate este de 12 ani, în ipoteza vânzării unui

număr de 700 avioane. De asemenea, costul dezvoltării unui program de avion civil

de tipul Airbus A 320 este de ordinul a 20 miliarde franci francezi, fără a lua în

considerare cheltuielile legate de motor. Rezultă, numai din aceste două exemple, că

este extrem de dificil ca noi firme să intre în acest domeniu de activitate. Riscurile

sunt atât de considerabile încât fără o intervenţie directă sau indirectă a statului nici o

activitate în acest domeniu nu ar putea să se dezvolte.

De altfel, cel mai bun exemplu în acest domeniu îl reprezintă crearea

consorţiului european „Airbus - Aerospaţial” printr-o decizie politică

guvernamentală, pentru a face faţă concurenţei firmelor private nord-americane

(Boeing, McDouglas etc.) susţinute puternic şi ele de către guvernul S.U.A.

Page 272: Analiza Strategica a Mediului Concurential

272

9.2.2. Relaţiile stat – întreprinderi publice şi influenţa acestora asupra

concurenţei

9.2.2.1. Particularităţi ale strategiei întreprinderilor publice

Pentru a înţelege mai bine aspectele vizând mediul concurenţial în cadrul unor

domenii de activitate în care întâlnim atât întreprinderi publice cât şi întreprinderi

private, managerii întreprinderilor private trebuie să aibă în vedere că relaţiile stat –

întreprinderi publice modifică foarte mult regulile jocului concurenţial pe piaţă, însăşi

strategia întreprinderilor publice fiind mult diferită de cea a întreprinderilor private

datorită presiunilor exercitate de mediul politic.

Principalele particularităţi ale strategiei firmelor publice sunt următoarele:

- obiectivele întreprinderilor publice sunt fixate în termeni de vânzări, mai

degrabă decât în termeni de profit, în măsura în care statul este preocupat de

aspectele legate de ocuparea forţei de muncă şi nu de cele de rentabilitate;

- misiunea, obiectivele strategice şi orientările strategice ale întreprinderilor

publice sunt instabile, având în vedere că ele sunt tributare schimbărilor

politice, rezultate atât ca urmare a schimbării partidelor de guvernământ cât

şi a diferitelor alianţe între grupurile politice, tributare viziunii oamenilor

politici de decizie privind domeniile de activitate respective şi privind

economia, în general;

- orientările strategice sunt formulate adesea în termeni foarte vagi, atât ca

urmare a absenţei unei strategii clare, cât şi datorită multitudinii de „actori”

implicaţi în stabilirea lor, aceştia neavând toţi aceleaşi concepţii. De fapt,

formularea ambiguă a orientărilor strategice este adesea utilizată pentru

evitarea dezacordurilor de păreri care ar putea să apară în cazul unor

formulări clare şi precise;

Page 273: Analiza Strategica a Mediului Concurential

273

- performanţele obţinute de întreprinderile publice sunt evaluate de o manieră

neregulată, pe de o parte această evaluare nu se realizează la intervale

regulate de timp, iar pe de altă parte criteriile de evaluare nu sunt uniforme,

ele se schimbă odată cu schimbarea guvernanţilor şi a persoanelor

reprezentând autoritatea tutelară;

- managerii întreprinderilor publice sunt recrutaţi dintre „apropiaţii”

guvernanţilor, fapt ce determină o anumită „politizare” a deciziilor

importante. De fapt, misiunea managerilor întreprinderii publice cuprinde

două aspecte, în mare parte contradictorii, primul legat de îndeplinirea

obiectivelor politice care le-au fost impuse de guvernanţii de la putere care

i-au numit, iar al doilea vizează luarea deciziilor necesare pentru buna

funcţionare a întreprinderii.

9.2.2.2. Efectul „politizării” asupra intensităţii concurenţei

Existenţa întreprinderilor publice într-un domeniu de activitate influenţează

mai mulţi factori ai mediului concurenţial, şi anume:

- barierele de intrare sunt mai puţin ridicate pentru acest tip de

întreprinderi, deoarece, în general, întreprinderile publice dispun de

resursele financiare necesare, datorită ajutorului oferit de stat. De altfel,

neavând ca obiectiv prioritar profitul, aceste întreprinderi evaluează

atractivitatea domeniilor în funcţie de criterii diferite de cele ale

concurenţilor privaţi. Riscul înregistrării unor pierderi în domeniul respectiv

nu este un element al deciziei de intrare;

- barierele de ieşire sunt, în revanşă, foarte ridicate pentru întreprinderile

publice, în măsură în care performanţele economice şi financiare nu sunt

singurele elemente luate în considerare în decizia de oprire a activităţii.

Comparativ cu întreprinderile private, cele publice continuă să rămână în

Page 274: Analiza Strategica a Mediului Concurential

274

domeniul respectiv de activitate o perioadă mare de timp, având în vedere

obiectivele politice care le-au fost fixate. Această situaţie nu este fără

consecinţe asupra condiţiilor concurenţiale şi îndeosebi asupra modalităţii

de restaurare a rentabilităţii în situaţiile de criză;

- întreprinderile publice amână ajustarea capacităţii de producţie în

cazurile diminuării cererii pe piaţă. Având drept obiectiv cifra de afaceri sau

ocuparea forţei de muncă, întreprinderile publice caută să păstreze în

totalitate capacităţile de producţie pe o perioadă de timp cât mai mare

posibilă. În general, întreprinderile publice au o preferinţă pentru structurile

integrate, fapt ce creşte rigiditatea echipamentelor de producţie şi implică

un nivel foarte ridicat al costurilor fixe, de unde necesitatea utilizării

integrale a capacităţilor de producţie. Ori, această întârziere cu care îşi

ajustează capacităţile de producţie la nivelul cererii nu efectuează numai

întreprinderea în cauză ci şi concurenţii săi de pe piaţă, în măsură în care

excesul ofertei de produse acţionează asupra reducerii preţului. Cum

rentabilitatea, aşa cum s-a mai subliniat, nu constituie obiectivul prioritar

pentru întreprinderile publice, ele se pot menţine pe piaţă cu toată această

reducere a cererii şi a preţului.

- determină pe piaţă o diversitate strategică în măsură în care scopurile şi

obiectivele întreprinderilor publice diferă de cele ale producătorilor privaţi.

Specialiştii consideră că acest fapt duce la întărirea rivalităţii între

concurenţi. Având obiective diferite aceştia nu interpretează de aceeaşi

manieră semnalele mediului şi, în consecinţă, iau decizii strategice ce pot fi

calificate „iraţionale” de către concurenţii lor, dar faţă de care aceştia din

urmă sunt obligaţi să riposteze.

Să luăm, de exemplu, o decizie de reducere a preţului. Această măsură poate fi

luată de o întreprindere publică în vederea stimulării cererii pe piaţă (având în vedere

Page 275: Analiza Strategica a Mediului Concurential

275

obiectivul ei de creştere a vânzărilor). Însă, semnalul unei asemenea decizii poate fi

perceput de către o firmă concurentă, orientată spre maximizarea profitului, drept

rezultatul unei reduceri a cererii pe piaţă.

În concluzie, se poate arăta că „politizarea” unei industrii modifică regulile

concurenţiale în sensul unei mai mari intensităţii, atunci când în cadrul industriei

coexistă întreprinderi publice şi private, în timp înregistrându-se o reducere a

rentabilităţii acestei industrii. Întrebarea care se ridică este următoarea: poate să

dureze mult această coexistenţă? Probabil, da, dacă producătorii privaţi vor să

păstreze o poziţie strategică identică cu cea a întreprinderilor publice. În general,

întreprinderile publice preferă anumite strategii, strategii vizând următoarele aspecte

principale: producţie de serie mare, reducerea costurilor, calitate limitată.

Raportându-ne la strategiile generice ale lui M. Porter, am putea spune că

întreprinderile publice preferă „strategia de dominare prin costuri”, strategie care este

în coerenţă cu obiectivul de maximizare a vânzărilor. Recomandarea fundamentală

pentru întreprinderile private din cadrul unei industrii „politizate” constă în evitarea

confruntării directe cu concurenţii publici. Este mult mai convenabil ca acestea să

descopere nişte segmente ţintă pe care să poată dezvolta un avantaj concurenţial faţă

de întreprinderile publice, sau pe care acestea din urmă sunt absente. În măsura în

care întreprinderile publice urmează o strategie de dominare prin costuri (strategie ce

urmează a fi verificată caz cu caz), replica întreprinderilor private poate consta în:

- fie o strategie de diferenţiere, graţie inovărilor aduse produselor sau

serviciilor oferite;

- fie o strategie de conservare pe anumite segmente (cumpărători, aplicaţii,

tehnologii, zone geografice etc.) neacoperite de concurenţii publici.

Formularea şi aplicarea unei strategii presupune, în prealabil, cunoaşterea

dinamicii sectorului şi capacitatea de a anticipa evoluţia sa. Într-o industrie

„politizată” este necesar ca întreprinderile private să se angajeze în procesul politic,

Page 276: Analiza Strategica a Mediului Concurential

276

mai mult sau mai puţin, pentru a înţelege logica concurenţilor săi, în vederea

influenţării mediului.

9.2.2.3. Înţelegerea logicii concurenţei publice

O etapă importantă în analiza concurenţei o reprezintă studierea elementelor

care influenţează formularea strategiei celorlalte întreprinderi concurente, iar în cazul

în care concurenţii sunt întreprinderi publice, această analiză este cu atât mai mult

necesară.

Această analiză se poate realiza plecând de la următoarele aspecte:

- Ce scopuri şi obiective sunt impuse de stat fiecărei întreprinderi publice

(ocuparea forţei de muncă, aspecte privind independenţa naţională etc.)?

- Care sunt ipotezele guvernului actual privind evoluţia acestor industrii?

Cum vede el viitorul acestor industrii?

- Care sunt strategiile generice alese de întreprinderile publice? Cum sunt

actualmente evaluate?

- Ce relaţii au întreprinderile concurente cu alte întreprinderi publice? Aceste

relaţii sunt impuse din exterior? Cum sunt ele acceptate de managementul

întreprinderilor în cauză? Aceste relaţii oferă avantaje concurenţilor?

- Care sunt argumentele prezenţei statului în industria respectivă? Sunt ele

durabile? Riscă să se modifice în timp?

9.2.2.4. Iniţiative pentru influenţarea mediului

Faţă de o concurenţă ce cuprinde întreprinderile publice, întreprinderile private

de foarte puţine ori adoptă o poziţie constantă. Acestea caută să determine evoluţia

mediului de o manieră cât mai favorabilă lor, printre iniţiativele luate în acest sens

putând evidenţia:

Page 277: Analiza Strategica a Mediului Concurential

277

- constituirea unor grupuri de presiune împreună cu alte firme private pentru

a obţine avantaje echivalente cu cele obţinute de întreprinderile publice.

Celebrul viitorolog american Alvin Toffler arată că managerii vor trebui să

facă din ce în ce mai mult politică, iar specialistul Ph. Kotler, într-o lucrare

consacrată strategiilor întreprinderilor japoneze, arată că acestea sunt într-

un veritabil parteneriat cu guvernul lor;

- influenţarea analizei guvernului privind evoluţia industriei respective, dacă

există elemente care duc la concluzia că poziţia actuală şi de perspectivă a

întreprinderii private în cauză este nesatisfăcătoare. Numeroase

întreprinderi private alocă sume considerabile pentru a face cunoscut şi

răspândit punctul lor de vedere în rândul persoanelor şi cercurilor influente;

- înfruntarea sectorului public este o iniţiativă riscantă, dar pe care

întreprinderile private nu ezită să o urmeze în situaţiile în care acestea se

cred în „dreptul lor”;

- cooperarea cu întreprinderile publice şi exploatarea tuturor oportunităţilor

oferite de existenţa unui sector public. Cooperarea cu întreprinderile publice

poate să aducă anumite avantaje incontestabile. De exemplu, transferul de

tehnologie a întreprinderilor publice în ţările în curs de dezvoltare permite

accesul de o manieră privilegiată pe piaţă, în cazul unei strategii de

tehnologizare.

9.3. Rolul statului în cadrul competiţiei internaţionale

Dacă ne raportăm la dimensiunea internaţională a pieţei se poate vorbi de o

influenţă a statului asupra mediului concurenţial, competiţia mondială izbindu-se de

diverse obstacole legate de puterea publică naţională, motivate de cele mai multe ori

de pretextul protejării întreprinderilor naţionale, sau de o serie de avantaje directe sau

indirecte acordare întreprinderilor naţionale. Evantaiul acestor obstacole şi ajutoare

Page 278: Analiza Strategica a Mediului Concurential

278

este foarte larg plecând de la taxe vamale şi contingente cantitative impuse

produselor din import, comenzi publice preferenţiale pentru firmele naţionale,

insistenţa puterii publice ca activitatea de cercetare-dezvoltare să se efectueze pe plan

local sau ca toate componentele produsului să fie fabricate pe plan local, tratament

fiscal preferenţial, şi până la tradiţionalele subvenţii acordate unor firme naţionale,

pentru a face faţă concurenţei internaţionale, sau ajutor direct comercial la nivel

naţional (impunerea cumpărării produselor anumitor firme) şi internaţional (anumite

exporturi, rezultat al negocierilor între state).

Mult timp, dezvoltarea economică a statelor a fost tributară dotărilor iniţiale în

factori de producţie (materii prime, forţe de muncă, capital), experienţei acumulate şi

capacităţii de inovare. În momentul actual, în faţa fenomenului de mondializare nu

mai este suficient să ne bazăm numai pe această dotare iniţială, pe moştenirea

trecutului sau pe anumite reuşite ale agenţilor economici. Se impune, din ce în ce mai

mult, ca fiecare stat să-şi descopere şi să-şi dezvolte avantajele sale concurenţiale în

faţa concurenţei internaţionale.

Pentru optimizarea prezenţei sale pe scena internaţională, fiecare stat trebuie să

combine în mod armonios trei serii de iniţiative:

- Acţiuni ofensive pentru întărirea atractivităţii teritoriului său;

- Acţiuni defensive împotriva concurenţei neloiale;

- Acţiuni de negociere la nivel supranaţional.

1. Pentru întărirea atractivităţii teritoriului, puterea publică din orice stat, şi

cu atât mai mult din ţara noastră (având în vedere imposibilitatea practică de

dezvoltare a ţării noastre fără ajutorul extern, precum şi dorinţa declarată de integrare

în Uniunea Europeană), va trebui să aibă în vedere şase mari categorii de politici

vizând următoarele aspecte:

- fiscalitatea;

- infrastructura şi importanţa sectorului public;

Page 279: Analiza Strategica a Mediului Concurential

279

- formarea personalului şi activitatea de cercetare-dezvoltare;

- promovarea investiţiilor;

- concentrarea întreprinderilor;

- protecţia socială şi menţinerea consensului.

Simpla enumerare a acestor aspecte şi confruntarea cu realitatea practică din

economie demonstrează că ţara noastră mai are multe de făcut în privinţa creşterii

atractivităţii teritoriului său, atât din punct de vedere legislativ (reglementări clare şi

sigure în domeniul fiscal, privind promovarea investiţiilor interne cât şi externe,

privind protecţia socială etc), cât şi din punct de vedere practic (dezvoltarea

infrastructurii, relansarea activităţii proprii de cercetare-dezvoltare, dezvoltarea

învăţământului etc.).

2. Legat de acţiunile defensive împotriva concurenţei neloiale, este vorba de

acţiuni duse de stat pentru a lupta împotriva fenomenelor de dumping social şi

dumping monetar.

Pentru o întreprindere implicată într-o concurenţă internaţională, protecţia

socială poate crea un handicap de neînlocuit, în particular în cazul industriilor în care

costurile legate de forţa de muncă au o pondere ridicată în costul total al produselor,

în cazul în care unele state caută să exploateze în avantajul întreprinderilor naţionale

„avantajul” protecţiei sociale (nivel foarte scăzut al salariilor, al taxelor salariale,

lipsa asigurărilor sociale, sau chiar utilizarea forţei de muncă a copiilor).

Dacă în ţările dezvoltate economic se poate vorbi de o armonizare a nivelurilor

salariilor şi ale diferitelor taxe legate de forţa de muncă, a condiţiilor de muncă,

asigurări sociale etc. (dacă ne referim la Europa Occidentală şi S.U.A. şi aici întâlnim

diferenţe, de exemplu, indemnizaţiile de şomaj şi nivelul salariului minim sunt mult

mai ridicate în Europa Occidentală decât în S.U.A.), nu acelaşi lucru îl întâlnim în

ţările în curs de dezvoltare, unde aceste aspecte variază foarte mult de la o ţară la alta

Page 280: Analiza Strategica a Mediului Concurential

280

şi sunt mult diferite de cele din ţările dezvoltate economic (nivelul salariului este

foarte scăzut, condiţiile de muncă sunt uneori inumane, durata zilei de muncă este

excesivă, în unele cazuri se foloseşte forţa de muncă a copiilor etc.)

Considerăm că este ridicol să acuzăm de dumping social şi concurenţă neloială

ţările mai puţin dezvoltate economic, având în vedere faptul că însăşi dezvoltarea

iniţială a economiilor ţărilor occidentale dezvoltate a fost facilitată de nivelul scăzut

al salariilor şi chiar exploatarea muncii copiilor, iar în perioada actuală, mult

răspândita formă de cooperare în producţie între întreprinderile din ţările dezvoltate

economic şi cele din ţări mai puţin dezvoltate economic – lohnul, are drept motivaţie

economică tocmai costul scăzut al forţei de muncă din aceste ţări.

De altfel, reputatul specialist, Maurice Allois, laureat al premiului Nobel în

economie, consideră că „a vorbi de dumping social şi concurenţă neloială a ţărilor

mai puţin dezvoltate este un argument lipsit de orice fundament. Fiecare ţară are o

structură socială proprie şi nu se poate vorbi de dumping social şi concurenţă neloială

decât în cazul în care avantajele sociale ale unei ţări ar fi voluntar menţinute la

niveluri foarte scăzute” [31].

Referitor la dumpingul monetar, este foarte dificil de determinat dacă o ţară

practică sau nu dumpingul monetar, iar tehnica parităţii puterii de cumpărare aduce

informaţii limitate cu privire la faptul dacă cursurile de schimb ale unei ţări

corespund sau nu situaţiei reale, sau este vorba doar de o situaţie cu caracter

speculativ.

Dacă ne referim la ţările în curs de dezvoltare, în rândul cărora intră şi ţara

noastră, cu cât productivitatea muncii este mai scăzută, cu atât este mai normal ca

raportul de schimb să fie inferior celui privind paritatea puterii de cumpărare.

3. Referitor la acţiunile de negociere la nivel supranaţional, statul poate avea

un rol important, cu influenţe directe asupra competiţiei internaţionale, printr-o

prezenţă activă în cadrul diferitelor organisme şi reuniuni supranaţionale cu ocazia

Page 281: Analiza Strategica a Mediului Concurential

281

încheierii unor acorduri privind facilităţile acordate diferitelor state (scutiri de taxe

vamale, eliminarea contingentelor etc.), precum şi cu ocazia stabilirii unor programe

comune de dezvoltare sau întrajutorare a unor ţări din fondurile diferitelor organisme

internaţionale, prin susţinerea participării la aceste programe a întreprinderilor

româneşti etc.

În concluzie, se poate afirma că rolul statului ca vector concurenţial nu s-a

diminuat, cum greşit afirmă unii pseudospecialişti ai economiei de piaţă, dar se poate

afirma cu certitudine că a crescut. Pe de altă parte, trebuie înţeles foarte clar că acest

rol s-a schimbat şi trebuie să se schimbe esenţial faţă de perioadele trecute, aspect cu

atât mai evident în cazul ţărilor foste socialiste. Astfel, statul stabileşte „regulile

jocului” şi NU „joacă”, influenţele indirecte devenind preponderente.

Page 282: Analiza Strategica a Mediului Concurential

282

CAPITOLUL 10. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI

FINANCIARE ŞI FISCALITĂŢII

10.1. Necesitatea existenţei pieţelor financiare

Pieţele financiare au rolul de a fluidiza circuitul capitalului şi de a intermedia

cererea şi oferta de capital, adică de a pune în legătură pe cei ce doresc să împrumute

capital cu cei care deţin capital şi îl oferă spre împrumut. Cum se pot întâlni cei care

oferă capital cu cei care doresc să împrumute? Fără îndoială, destul de dificil fără

ajutorul unor intermediari, cum ar fi băncile şi alte instituţii financiare. Băncile preiau

depozite de la cei care deţin bani şi doresc să îi economisească şi le combină în

diferite moduri pentru a le putea împrumuta celor care au nevoie de capital.

Tranzacţiile mai complexe decât cele care implică doar nişte simple depozite

bancare necesită existenţa unor pieţe, în care cei ce doresc să împrumute şi agenţii lor

îi pot întâlni pe cei care doresc să dea împrumuturi şi pe agenţii acestora, iar

acordurile (angajamentele) existente de a da şi lua împrumuturi pot fi transferate

(transmise, vândute) altor persoane.

Pieţele de capital sunt un exemplu reprezentativ în acest sens. Companiile pot

obţine bani prin vânzarea de acţiuni unor investitori, iar acţiunile existente pot fi

cumpărate şi vândute liber. Banii circulă astfel în flux continuu, asemenea unui

carusel.

Tabel 10.1

Ofertanţii Intermediarii Pieţele Beneficiarii (cei care

solicită împrumuturi)

Persoane fizice

Firme

Bănci

Companii de asigurare

Fonduri de pensii

Brokeri

Fonduri mutuale

Interbancare Persoane fizice (indivizi)

Burse Companii (firme)

Financiare Guverne (stat,

administraţie centrală)

De obligaţiuni Administraţia locală

Valutare Companii publice, de stat

Page 283: Analiza Strategica a Mediului Concurential

283

Ofertanţii

Individuali: persoanele fizice pot depune în mod special bani sub formă de

economii la diferite bănci. De asemenea, anumite persoane, deşi nu se consideră a

face economii în mod specific, plătesc lunar prime companiilor de asigurare pentru

acoperirea resurselor asigurate sau contribuţii pentru pensii (asigurări sociale). Cu

privire la pensii există diferite procedee. Statele Unite, Marea Britanie, Olanda,

Elveţia şi Japonia deţin o tradiţie puternică în domeniul fondurilor de pensii. Ele

investesc banii primiţi în programe de pensii private sau în proiecte elaborate de către

angajatori. În Franţa, statul administrează majoritatea pensiilor şi le asigură din

impozitarea curentă, nu dintr-un fond anume. În Germania, pensiile administrate de

către companii au un rol important, dar companiile decid asupra investirii fondurilor,

care poate fi făcută tot în compania însăşi. Acolo unde există fonduri de pensii, aceste

fonduri băneşti, împreună cu acelea ale companiilor de asigurări, sunt principalii

factori determinanţi ai mişcărilor din cadrul pieţelor. Acestea determină evoluţia

pasivelor pe termen lung şi asistă pe cei care împrumută capital prin cumpărarea de

certificate de trezorerie (obligaţiuni de stat) sau acţiuni ale unor societăţi, companii,

etc. Ineficienţa si inexistenta unei competiţii libere a unor astfel de fonduri în multe

din noile economii emergente constituie unul din principalele motive ale încetinirii

creşterii (dezvoltării) pieţelor lor financiare.

Companii: ne gândim la companiile comerciale ca şi beneficiare ale

împrumuturilor de capital. Totuşi, chiar dacă o companie face împrumuturi, în cazul

în care o parte din bani nu îi este necesară pentru un timp, ea caută să îi valorifice

prin a-i împrumuta mai departe pe pieţe financiare pe termen scurt (care efectuează

tranzacţii pe durate mici, de până la un an).

Există şi companii ale căror fluxuri de trezorerie sunt puternice şi care tind să fie

ofertante de împrumuturi, în loc de beneficiare. O astfel de companie importantă, care

transmite informaţii financiare, este Reuters. Cu câteva ocazii, ei au returnat

acţionarilor surplusuri de lichidităţi.

Page 284: Analiza Strategica a Mediului Concurential

284

Beneficiarii (solicitanţii) împrumuturilor

Individuali: Persoanele fizice pot obţine împrumuturi bancare pentru

achiziţionarea de obiecte casnice sau pentru ipoteci pe termen lung pentru finanţarea

cumpărării de locuinţe.

Companii: Firmele au nevoie de bani pe termen scurt pentru finanţarea

(alimentarea) fluxurilor de trezorerie şi pe termen lung pentru creştere / dezvoltare şi

extindere.

Guverne (state): Guvernele (organele administraţiei centrale de stat) sunt de

obicei solicitante asidue de împrumuturi. Cheltuielile lor bugetare depăşesc veniturile

din impozite şi ele împrumută pentru a acoperi deficitele. Ele pot de asemenea

împrumuta pentru organe ale administraţiei locale, municipalităţi, subdiviziuni

teritoriale, (judeţe), industrii de stat şi în general organisme din sectorul public.

Ansamblul acestor împrumuturi este denumit de obicei „cerinţa de împrumut din

sectorul public” iar totalul cumulat pentru toate împrumuturile din momentul în care

acestea au fost contractate este denumit datoria naţională. Există situaţii în care

guvernele nu îşi achită datoriile publice, acestea devenind din ce în ce mai mari.

Municipalităţile şi organismele similare: În afară de împrumuturile pe care

statul le face în beneficiul unor autorităţi locale, acestea din urmă pot să efectueze şi

împrumuturi pe cont propriu. De exemplu: municipalităţi cum ar fi Barcelona,

districte cum ar fi Berkshire (Marea Britanie), state federale cum este Landul Hesse

(Germania).

Companiile de stat: Aici sunt incluse: industrii naţionalizate cum este SNCF în

Franţa, sau căile ferate din Germania şi oficiile poştale sau alte instituţii din sectorul

public: Crédit Local de France sau German Unity Fund.

În cadrul unei economii, multe dintre exemplele enumerate mai sus pot funcţiona nu

numai în medii naţionale, interne, cât şi internaţionale, având implicaţii şi asupra

pieţelor valutare.

Page 285: Analiza Strategica a Mediului Concurential

285

Hârtiile de valoare

Atunci când banii sunt împrumutaţi, ei pot fi transferaţi într-un cont bancar. În

majoritatea cazurilor, însă, beneficiarul împrumutului va emite un document pentru

aceşti bani, ca o promisiune (garanţie) că va returna banii. Aceste documente sunt

denumite în general garanţii. Pentru neiniţiaţi există, din nefericire, o mulţime de

denumiri diferite pentru hârtiile care prevăd clauzele contractuale ale împrumutului:

bilete de trezorerie, bonuri de tezaur, certificate de depozit, efecte de comerţ, titluri de

credit, poliţe, trate, obligaţiuni, efecte convertibile, titluri de creanţă, obligaţiuni

europene (Eurobond), etc. În esenţă, ele sunt acelaşi lucru – promisiuni, angajamente

de a plăti (returna) împrumutul, care reflectă următoarele informaţii:

- suma datorată

- scadenţa (termenul de plată)

- dobânda (rata dobânzii) acordată în beneficiul celui care a acordat împrumutul

- garanţiile, etc.

O caracteristică majoră a acestor hârtii de valoare este că sunt cumpărate şi

vândute liber pe pieţele financiare. Aceasta îi uşurează mult activitatea celui care

oferă împrumuturi şi îl ajută pe cel ce doreşte să contracteze un împrumut să obţină

banii mai uşor şi mai rapid.

Prima oară când banii sunt împrumutaţi şi intră în posesia altei persoane (prima

dată când documentul este emis), procesul are loc în cadrul unei aşa numite pieţe

primare. Toate cumpărările şi vânzările ulterioare sunt efectuate după aceea în cadrul

a ceea ce se numeşte piaţa secundară. Piaţa secundară este semnificativă deoarece

flexibilitatea si lichiditatea care le oferă determină mai buna funcţionare şi

atractivitatea pieţei primare.

Să presupunem că statul emite o nouă obligaţiune (certificat de trezorerie, bon

de tezaur), cu alte cuvinte putem spune că statul vinde o nouă emisiune. Aceasta se

Page 286: Analiza Strategica a Mediului Concurential

286

poate considera ca fiind un semnal că guvernul are nevoie să obţină prin împrumut

mai mulţi bani. Dacă o persoană aude despre noua emisiune, se poate decide să

investească în ea, adică să cumpere. Deşi uneori nu gândeşte în aceşti termeni,

persoana reprezintă un ofertant de bani pentru stat (guvern).

Cu alte cuvinte oricine cumpără o obligaţiune este direct sau indirect un furnizor de

împrumut.

Obţinerea de capital

După cum am văzut, pieţele financiare au scopul de a facilita obţinerea

capitalului. Care ar fi atunci opţiunile?

Împrumuturi bancare

Una din cele mai evidente surse de bani atunci când avem nevoie o constituie

banca. În prezent, datorită implicării unor sume importante de bani, sursa poate fi o

uniune bancară, pentru ca riscul să fie diminuat. Băncile folosesc depunerile pe care

le-au primit pentru a împrumuta mai departe, la rândul lor, banii companiei

comerciale. Este rolul lor clasic de intermediari. Pe piaţa internaţională de împrumut

a uniunilor bancare, banii nu vor fi împrumutaţi cu o rată fixă a dobânzii, ci cu una

variabilă, în funcţie de ratele pieţei la diferite momente, rezultând astfel rate flotante

ale dobânzii. Banca poate acorda un împrumut cu o dobândă iniţială (cum este

dobânda primară, cu o rată mai avantajoasă, în SUA, sau dobânda interbancară în

Europa) plus o marjă de ¾%, în funcţie de gradul de risc. Banca va reajusta rata, să

spunem, la fiecare trei luni. Rata este stabilită, fixă doar pentru o perioadă de trei luni,

dar apoi schimbată pentru următoarele trei luni. Aceasta implica riscuri. Dacă ratele

dobânzilor cresc, cel ce acordă împrumutul pierde venit. Dacă ratele scad, cel care

Page 287: Analiza Strategica a Mediului Concurential

287

obţine împrumutul plăteşte mai mult. Totuşi, pe pieţele interne europene, tradiţia

băncilor este de a acorda companiilor împrumuturi cu o dobândă fixă.

Obligaţiuni

O altă opţiune ar fi emiterea unei obligaţiuni. O obligaţiune este un document

care atestă condiţiile în care banii vor fi rambursaţi. De exemplu, poate fi o

obligaţiune pe 10 ani, cu o dobândă de 7%, plătibilă în două rate anuale. Cuvântul

obligaţiune implică faptul că rata dobânzii este fixă. Dacă este flotantă, atunci are o

altă denumire, cum ar fi certificate cu dobânzi flotante (poliţe flotante). Obligaţiunea

poate fi cumpărată de către o bancă, fiind o altă modalitate de a folosi banii

depunătorilor, sau poate fi cumpărată direct de către un investitor.

Există o obligaţie / condiţie fermă de a efectua plata dobânzii aşa cum a fost prevăzut

iniţial. Dacă este omisă o plată, deţinătorii obligaţiunii dobândesc anumite drepturi şi

chiar posibilitatea de a lichida compania.

Capitalul acţionarilor (vânzarea de acţiuni)

O opţiune finală ar fi vânzarea de acţiuni ale companiei. Dacă este pentru

prima dată când compania face acest lucru, se numeşte „emisiune primară iniţială”.

Dacă firma are deja acţionari, trebuie să îi anunţe despre această nouă emisiune şi îi

poate aborda apoi cu oferta de a achiziţiona mai multe acţiuni ale companiei,

facilitându-le ceea ce se numesc „drepturi de preferinţă”. Aceasta se întâmplă

deoarece, în condiţiile majorităţii, dar nu tuturor legilor Uniunii Europene, deţinătorii

de acţiuni existenţi trebuie abordaţi cu prioritate atunci când se oferă spre vânzare un

nou pachet de acţiuni. Aceste drepturi nu sunt foarte bine protejate în cazul Statelor

Unite sau Germaniei.

Page 288: Analiza Strategica a Mediului Concurential

288

Recompensa acţionarilor sub formă de venit este dividendul. Totuşi, venitul

este chiar mai scăzut decât acela plătit pentru o obligaţiune, dar acţionarii urmăresc

de asemenea câştigurile de capital, considerând că preţul acţiunilor va creşte în timp.

NECESAR: 200 mil. $

acţiuni obligaţiuni împrumut bancar

dividende dobândă fixă dobândă variabilă

Trebuie să recunoaştem că opţiunea cu privire la acţiuni diferă fundamental de

celelalte două opţiuni. Acţionarul este un proprietar parţial (co-proprietar) împreună

cu ceilalţi acţionari. Nu există, astfel, o dată de rambursare a banilor investiţi, dar

acţiunile pot fi vândute la bursă, altcuiva. Acţionarii aleg posibilitatea de a prospera

în cazul în care firma prosperă sau să îşi asume riscul de a pierde parţial sau total

banii dacă firma va fi lichidată. Dacă acest din urmă eveniment are loc, acţionarii

sunt ultimii care vor primi o cotă parte în cazul în care mai rămâne un anumit capital

nedistribuit. În plus, dacă firma are greutăţi, dividendele pot fi diminuate sau chiar

complet anulate.

În cazul obligaţiunilor sau al împrumuturilor bancare, banii trebuie restituiţi în

final şi există constrângeri juridice semnificative cu privire la îndeplinirea termenelor

de plată; deoarece acestea sunt datorii, nu au acelaşi regim ca şi capitalul sub formă

de acţiuni.

Gradul de îndatorare este raportul dintre resursele financiare proprii

provenite de la acţionarii obişnuiţi si generate de companie şi resursele financiare pe

termen lung cu dobânzi sau dividende fixe; raportul dintre creanţe şi capital

Page 289: Analiza Strategica a Mediului Concurential

289

În principiu, nu este nimic rău sau greşit în a împrumuta capital. Aceasta oferă

firmei posibilitatea de a întreprinde mai multe activităţi comerciale decât poate

desfăşura doar pe baza capitalului acţionarilor. Pericolul începe atunci când se

împrumută prea mulţi bani, în special când perioade de creştere explozivă sunt

urmate (aşa cum se şi întâmplă, de regulă) de recesiune. Este posibil ca firma să nu

mai fie aptă la un moment dat de a-şi plăti nici măcar dobânzile din profiturile

scăzute, cu atât mai mult de a returna suma în sine.

De aceea, analiştii financiari iau în considerare atât bilanţurile firmei cât şi

raportul dintre datoriile pe termen lung şi capitalul acţionarilor. Să observăm, totuşi,

că în acest caz, atunci când vorbim despre „capitalul acţionarilor” nu avem în vedere

doar fondurile obţinute din vânzarea iniţială şi din vânzările ulterioare de acţiuni.

Firma, aşa cum este de dorit şi după cum este prevăzut, va obţine profituri. Din

acestea va plăti impozite la stat şi dividende pentru acţionari. Restul va fi folosit

pentru creştere şi expansiune. Aceşti bani aparţin de asemenea acţionarilor. În

consecinţă, se foloseşte expresia „fondurile acţionarilor” pentru a desemna totalul

capitalului acestora.

În continuare, analiştii iau în calcul raportul dintre datoriile pe termen lung şi

fondurile acţionarilor. Această relaţie se numeşte indice de îndatorare. Acţionarii

realizează mai mute activităţi comerciale decât se pot realiza doar cu banii lor. Cum?

Împrumutând bani de la alte persoane. Ideea generală care stă la baza acestui mod de

majorare a profitului este de a face ca o sumă iniţială de bani să funcţioneze în

continuare şi din ce în ce mai bine.

Ce rată de îndatorare este sigură? Acest subiect a devenit foarte controversat.

În general, oamenii se îngrijorează atunci când rata ajunge la 100%, dar aceasta

reprezintă doar un reper parţial, singular.

De exemplu, dacă afacerea este ciclică, analiştii s-ar îngrijora mai mult atunci

când aceasta stagnează de la un an la altul. De asemenea, ei se vor nelinişti mai puţin

dacă există active care pot fi uşor transformate în lichidităţi decât active care nu se

Page 290: Analiza Strategica a Mediului Concurential

290

pot valorifica uşor, mai ales pe timp de recesiune (de exemplu, proprietăţi). Există,

desigur, diferite culturi naţionale. J P Morgan a calculat rata de îndatorare a

întreprinderii în Franţa la 67%, în SUA la 56% şi în Marea Britanie la 36%. În

condiţiile unor rate ale dobânzilor scăzute din perioada 1998/1999, rata de îndatorare

a întreprinderii este într-o actuală creştere.

După ce am văzut care sunt cele trei opţiuni majore pentru sporirea capitalului

– acţiuni, obligaţiuni şi împrumuturi bancare – trebuie să observăm de asemenea că

pe pieţele financiare din occident în general, probabil 50% din banii necesari creşterii

şi expansiunii provin din profiturile nete. Totuşi, profitul asigură nu numai

recompense pentru acţionari şi impozite pentru stat, dar şi fonduri pentru extindere,

care creează, la rândul ei, locuri de muncă şi un climat mai sigur (stabil) pentru

angajaţi.

Există atât capital al acţionarilor obţinut exclusiv de pe piaţa internă, cât şi

capital al acţionarilor provenit din afara graniţelor ţării, de pe pieţele internaţionale.

Obligaţiuni emise, de exemplu, în Londra, pot fi vândute unor investitori

internaţionali; pot exista, de asemenea, uniuni bancare create în scopul acordării unui

împrumut mai important, cu o valoare foarte mare.

Acţiunile, obligaţiunile şi împrumuturile de valori foarte mari, oferite de către

uniuni bancare, sunt de obicei considerate capital pe termen lung. Mai există şi

capital pe termen scurt, folosit mai ales pentru acoperirea nevoilor curente de

numerar decât pentru dezvoltare, extindere. Aici nu mai există un mod de atragere de

fonduri similar cu cel privind acţiunile, ci se folosesc în acest scop diferite certificate

de trezorerie (hârtii de valoare) sau diferite tipuri de împrumuturi bancare.

Indicatorii internaţionali pot fi uneori irelevanţi, deoarece situaţia poate fi

destul de diferită pe pieţele interne. Fiecare ţară are tradiţiile ei. SUA este o piaţă

foarte dezvoltată pentru obligaţiuni şi acţiuni ale companiilor. Între anii 1988 – 1998,

solicitanţii de împrumuturi companii americane non-financiare au obţinut 785

miliarde de dolari sub forma obligaţiunilor, de 3 ori mai mult decât din împrumuturile

Page 291: Analiza Strategica a Mediului Concurential

291

lor bancare. Companiile germane, totuşi, au o tradiţie îndelungată a unor strânse

relaţii cu băncile, folosind astfel cu preponderenţă finanţarea bancară. În Marea

Britanie, finanţarea pe baza capitalului acţionarilor este puternică, dar piaţa

obligaţiunilor întreprinderilor este în schimb slab dezvoltată.

10.1.2. Tipuri de bănci

Băncile comerciale

Aceste bănci fac afaceri clasice, de a colecta lichidităţi şi de a împrumuta bani.

Există două situaţii relevante în acest caz: activităţi bancare destinate unor

consumatori şi firme mici (volum mare de activităţi, valoare mică) şi respectiv

activităţi bancare specializate pentru afaceri de anvergură, având volum mic şi valori

ridicate. Acestea din urmă sunt tranzacţii cu alte bănci, cu banca naţională, cu

întreprinderi / companii importante, fonduri de pensii şi cu alte instituţii de investiţii.

Aici nu se folosesc în mod curent cecurile, ci sisteme electronice de transfer prin

virament, pentru achitare de datorii sau efectuare de plăţi.

Un tip deosebit de bănci sunt cele private. Acestea fac tranzacţii cu persoane

fizice cu posibilităţi materiale de nivel înalt, asigurând depozite, împrumuturi,

administrare de fonduri, consultanţă în domeniul investiţiilor etc. Tradiţional, aceasta

este o specialitate de bază a Elveţiei.

Băncile de comerţ / investiţii

„Bancă de comerţ” (Merchant bank) este un termen englezesc consacrat; „bancă

de investiţie” (Investment bank) este echivalentul american şi un termen mai general

şi mai modern. Putem folosi succesiv ambii termeni, deşi folosirea termenului „bancă

Page 292: Analiza Strategica a Mediului Concurential

292

de comerţ” în SUA poate genera o altă înţelegere, deoarece este aplicat atunci când

există o participare activă a capitalului băncii în activităţi de comerţ, preluări, sau

fuziuni. Dacă activitatea băncilor comerciale (Commercial banking) se referă în mod

absolut la împrumutul de bani, activităţile băncilor de comerţ (Merchant banking) pot

fi definite ca activităţi bancare efectuate în scopul de a „ajuta oamenii să găsească

bani (finanţare)”.

Băncile (casele) de economii

Trebuie să distingem aici rolul lor istoric, tradiţional, de rolul lor modern, din

zilele noastre. În perioada modernă, ele devin din ce în ce mai asemănătoare băncilor

comerciale obişnuite, datorită:

- fuziunilor frecvente ale fostelor bănci autonome de economii;

- modificărilor reglementărilor juridice şi înlăturării restricţiilor impuse

activităţii lor prin acordarea libertăţii de a funcţiona ca şi băncile

comerciale.

În ciuda celor două fenomene arătate mai sus, ceea ce la conferă o anumită

particularitate este structura proprietăţii lor – de obicei sunt mutuale, adică deţinute

de către membrii.

În Germania există aproximativ 600 de bănci de economii, având 19.000 de

filiale. Deoarece este o republică federală, fiecare stat federal sau district al unui stat

garantează depozitele şi există o bancă centrală pentru băncile de economii numită

Landesbank.

Page 293: Analiza Strategica a Mediului Concurential

293

Băncile cooperatiste

Acestea sunt bănci deţinute de către membrii (în proprietatea membrilor lor) şi

care nu au neapărat ca obiectiv principal maximizarea profitului, ci pot urmări, de

exemplu, acordarea de împrumuturi avantajoase membrilor lor.

De obicei, asocierea membrilor se face în funcţie de activităţile lor comerciale

sau de profesia lor. Foarte semnificativă este situaţia din agricultură, unde se poate

vorbi despre Crédit Agricole din Franţa, - care este a treia bancă din Europa în

privinţa activelor deţinute, - Rabobank din Olanda şi banca Norinchukin din Japonia.

În Franţa mai există şi alte organizaţii cooperatiste, deşi mult mai mici, ca de

exemplu bănci populare şi de credit mutual.

În Marea Britanie există doar o singură bancă cooperatistă, numită Cooperative

Bank. Aceasta lucrează în strânsă colaborare cu asociaţia cooperatistă de comerţ

general cu amănuntul şi acordă facilităţi bancare obişnuite. Totuşi, ponderea sa în

totalul depozitelor bancare din Marea Britanie este de aproximativ 2%.

Între ţările aflate în afara Uniunii Europene, Finlanda mai deţine multe bănci

cooperatiste (aproximativ 300), acestea având o bancă centrală proprie, Okobank.

Băncile ipotecare

Unele economii au un sector special destinat afacerilor ipotecare, iar altele nu.

Un exemplu relevant privind un astfel de sector este Building Societies din

Marea Britanie. Iniţial, existau asociaţii care s-au reunit pentru a construi case şi care

apoi s-au desfiinţat. Treptat, ele au format organizaţii mutuale permanente, colectând

mici economii locale şi folosind banii în scopul finanţării de ipoteci pentru locuinţe.

În anul 1900, erau peste 2000 de astfel de instituţii, dar astăzi sunt concentrate în 70

de societăţi mai importante.

Page 294: Analiza Strategica a Mediului Concurential

294

Germania are 35 de bănci ipotecare, mai ales sub formă de sucursale ale altor

bănci şi câteva societăţi de construcţii. Băncile ipotecare finanţează ipotecile printr-o

obligaţiune special creată în acest scop.

Aceste bănci tind şi ele, la rândul lor, să îşi diversifice activitatea şi să se

transforme din ce în ce mai mult în bănci comerciale.

Băncile giro

Cuvântul „giro” provine din grecescul „guros”, însemnând roată sau cerc.

Cercul în domeniul financiar este determinat de circulaţia (fluxul) plăţilor între părţile

implicate într-o afacere. Se poate imagina un cerc al datoriilor în felul următor:

comerciantul A îi datorează bani lui B, care îi este dator lui C, care îi este la rândul

său dator lui D, care îi datorează bani lui A.

Termenul giro are astăzi două implicaţii. În primul rând, se referă la simplul

transfer de bani, în care o persoană trimite o notificare giro băncii sale, cu

instrucţiunea de a plăti o sumă, să zicem companiei de electricitate sau de gaz. A

doua utilizare a termenului Giro bank se referă la posibilitatea folosirii oficiilor

poştale pentru a facilita celor care nu au un cont în bancă să efectueze anumite plăţi.

Este dificil să se facă deosebirea dintre un giro poştal şi conceptul general de bancă

poştală. Aceasta din urmă mai poate fi cunoscută, de asemenea şi sub formă de Bancă

Naţională de Economii. În Marea Britanie, de exemplu, Post Office Savings Bank a

devenit National Savings Bank. Ideea de bază este încurajarea micilor economii şi

depuneri. Şi aceste bănci se extind tot mai mult şi îşi dezvoltă şi diversifică

activităţile.

Page 295: Analiza Strategica a Mediului Concurential

295

Uniunile de credit

Această idee a aparţinut unui primar din Germania, care în anul 1849 a format

o uniune pentru a ajuta oamenii să depăşească starea de sărăcie şi să îşi poată plăti

datoriile. Membrii economisesc bani şi apoi au posibilitatea de a împrumuta o sumă

echivalentă de obicei cu un multiplu al sumei depuse sub formă de economie. Aceste

uniuni pot avea şi facilităţi în domeniul impozitelor. De exemplu, în SUA, uniunile

de credit nu plătesc impozit federal pe venit. De aceea, aici există 15.000 de uniuni de

credit cu peste 70 milioane de membrii. Băncile comerciale se plâng în această

situaţie din cauza competiţiei neloiale.

Alte tipuri de bănci ar mai fi:

Băncile de cliring – sunt bănci implicate în sistemul decontării cecurilor sau

valutelor între diferite bănci.

Băncile de stat sau publice – sunt deţinute de stat şi au unele activităţi în

sectorul public, finanţează industrii, importuri sau exporturi, autorităţi locale,

dezvoltarea economică etc.

Băncile industriale – au rolul de a acorda împrumuturi anumitor industrii

specializate.

Băncile internaţionale – efectuează operaţiuni externe, comerţ financiar,

schimb valutar, plăţi pentru servicii internaţionale, finanţări internaţionale, acordă

consultanţă companiilor privind managementul riscului etc.

Page 296: Analiza Strategica a Mediului Concurential

296

10.1.3. Piaţa monetară şi a obligaţiunilor

Rata dobânzii reprezintă preţul banilor. De obicei, se vorbeşte despre rata

dobânzii la singular, dar, desigur, nu există o rată singulară. Sunt rate specifice

diferiţilor solicitanţi de împrumuturi şi rate specifice diferitelor perioade de timp. O

întreprindere mijlocie care fabrică maşini unelte va plăti o rată mai mare decât va

plăti guvernul. Guvernul, (statul) plăteşte o rată diferită la un împrumut pe 3 luni

decât la unul pe 10 ani. Ce afectează rata dobânzii? Factorii cheie sunt riscul şi

scadenţa.

Riscul – în mod firesc, cel care acordă un împrumut se aşteaptă la o

recompensă mai mare din partea unei întreprinderi producătoare de maşini unelte

decât din partea statului. La urma urmei, întreprinderea poate intra în lichidare şi în

incapacitate de plată.

Scadenţa – este un alt aspect important şi termenul nu este întotdeauna bine

înţeles şi aplicat în practică. Teoria economică ne arată că ofertanţii de împrumuturi

vor dori o rată mai mare a dobânzii atunci când împrumută bani pentru 5 ani decât

pentru 3 luni. Această relaţie dintre rata dobânzii şi timp se numeşte curba

rentabilităţii. Dacă ratele la împrumuturile pe termen lung sunt mai ridicate decât la

împrumuturile pe termen scurt, curba rentabilităţii va fi o funcţie pozitiv crescătoare

în timp, daca sunt invers corelate, efectul se numeşte "backwardation".

Uneori, datorită unor politici guvernamentale, în practică ratele dobânzilor la

împrumuturile pe termen scurt sunt mai ridicate decât cele la împrumuturile pe

termen lung şi avem de-a face cu o curbă a rentabilităţii descendentă în timp.

Modificările ratelor dobânzilor la împrumuturile pe termen scurt au scopul fie de a

stimula creşterea economică, fie de a o încetini.

Pieţele sunt de asemenea afectate de aşteptările si percepţiile participanţilor la

piaţă. Să presupunem că toată lumea se aşteaptă ca nivelul general al ratelor

Page 297: Analiza Strategica a Mediului Concurential

297

dobânzilor să scadă. Mulţi vor dori mai înainte să acorde împrumuturi pe termen lung

şi să beneficieze de ratele existente în acel moment, mai avantajoase. Puţini vor dori

însă să contracteze împrumuturi pe termen lung, preferând să aştepte până când ratele

vor scădea din nou.

Lichiditatea afectează de asemenea rata dobânzii. Aceasta indică cât de repede

poate obţine ofertantul împrumutului banii înapoi. Poate el să se răzgândească şi să

ceară banii mai repede? O bancă de economii, de exemplu, va plăti o dobândă mai

mică pentru un depozit la vedere decât pentru un depozit la termen, cum ar fi pe trei

luni. Trebuie să primim o rată mai mică a dobânzii atunci când avem posibilitatea de

a ne retrage banii în orice moment. La fel şi în cazul certificatelor de trezorerie. Se

pot obţine banii înaintea datei normale a scadenţei prin vânzarea certificatului unei

alte persoane.

Cererea şi oferta contribuie de asemenea la scăderea sau creşterea ratei

dobânzii. Aici un rol important îl deţine intervenţia statului în acest sens.

Inflaţia. În fine, dacă rata dată a unei dobânzi reprezintă sau nu o valoare bună,

aceasta depinde de rata inflaţiei. Economiştii vorbesc despre rata reală a dobânzii,

adică rata nominală a dobânzii minus rata inflaţiei.

În Marea Britanie în 1989/1990, ratele dobânzilor ajunseseră la 15% în timp ce

guvernul încerca din răsputeri să stopeze inflaţia, care atinsese 11%. În 1992, rata

dobânzii a scăzut la 10%, dar şi inflaţia a scăzut la 4%. Astfel, deşi ratele nominale au

scăzut de la 15% la 10%, rata reală a crescut de la 4% la peste 6%. În 1999, cu ratele

nominale de 5% şi cu inflaţia de 2½%, ratele reale se află la o nouă valoare scăzută

de 2½%.

Page 298: Analiza Strategica a Mediului Concurential

298

10.2 Analiza strategică a influenţei pieţei financiare şi fiscalităţii

Piaţa financiară şi fiscalitatea influenţează comportamentul unei firme din două

puncte de vedere:

- o influenţă directă;

- o influenţă indirectă.

Influenţa indirectă – se regăseşte prin intermediul altor factori (forţe)

concurenţiale în sensul că le potenţează sau le inhibă acţiunea. De exemplu veniturile

populaţiei, care reprezintă un factor al cererii, vor fi influenţate de:

- posibilităţile de câştig ale populaţiei;

- fiscalitatea care grevează câştigurile populaţiei. O fiscalitate excesivă va

determina diminuarea veniturilor nete ale populaţiei, respectiv creşterea

costurilor produselor prin impozitele salariale.

Acest dublu efect al fiscalităţii poate să inhibe dezvoltarea acelor activităţi care

necesită un consum de forţă de muncă mai mare.

Fiscalitatea influenţează şi ceilalţi parteneri ai firmei, din câmpul său

concurenţial (filieră şi/sau arenă strategică) şi din această cauză le determină anumite

comportamente. Astfel, un impozit pe profit perceput ca exagerat, va determina

firmele să găsească soluţii „legale” de a-şi diminua profitul. Ca o consecinţă, au

apărut noile forme de „organizare” a afacerilor de tip “holding” sau “grup” prin care

profitul se partajează între „parteneri”, practic ai unei filiere sau măcar „celule

strategice”, când în realitate există un singur centru de putere managerială.

Influenţele directe pot fi puse în evidenţă din mai multe puncte de vedere:

1 – al nevoilor de folosire a creditelor de către firme

2 – al nevoilor de creştere a capitalului

3 – al mediului fiscal.

Page 299: Analiza Strategica a Mediului Concurential

299

10.2.1 Necesităţile de creditare

10.2.1.1. Evaluarea cererii de credite

Se impune ca evaluarea să se bazeze pe două premise:

1. creditul a devenit o sursă financiară aproape de neînlocuit;

2. un grad de îndatorare corect – măreşte valoarea firmei, în raport cu situaţia de

folosire a capitalului propriu.

Evaluând oportunităţile şi ameninţările, din acest punct de vedere, pot fi puse

în evidenţă caracteristicile care favorizează sau nu împrumutul (creditarea). Printre

acestea putem enumera:

- existenţa unui sistem financiar-bancar care oferă credite (bănci, fonduri de

investiţii, alte organisme financiare);

- politica de creditare practicată de către firmele financiar-bancare;

- condiţiile de acordare a creditului.

În ce priveşte sistemul financiar bancar, cu cât acesta este mai dezvoltat, cu

atât şansele de a obţine un credit sunt mai mari, cu posibilitatea unor condiţii de

rambursare mai favorabile – şi aceasta dintr-un motiv simplu: există o concurenţă mai

mare între ofertanţii de credite, concomitent cu un mediu ambiant propriu favorabil,

care stimulează dezvoltarea sistemului de firme financiare.

Politica de creditare reprezintă un alt punct de sprijin în evaluarea

atractivităţii mediului financiar, în sensul că firmele financiare pot să practice o

politică ce stimulează cererea de credite: prin formalităţile de obţinere, prin condiţiile

de acces la credite etc.

În acest sens este notorie politica practicată de sistemul bancar din România,

prin care practic erau (sunt) descurajaţi adevăraţii clienţi care conştientizează că nu

pot împrumuta, în favoarea acelora care nu-şi puneau practic problema dacă pot sau

nu să returneze împrumutul. Această politică a fost rezultatul şi al unui mediu

Page 300: Analiza Strategica a Mediului Concurential

300

financiar al sistemului bancar care nu stimula creditarea economiei reale (rezultatele

obţinute din creditarea statului erau/sunt suficiente şi nu stimulau oferta de credite).

Condiţiile de acordare a creditului au reprezentat şi reprezintă cel mai serios

obstacol de acces la credit. Astfel, aproape toate băncile solicită garanţii, diferite de

afacerea pentru care se acorda creditul, garanţii care erau foarte greu şi uneori chiar

imposibil de îndeplinit.

Garantarea creditului prin afacerea propriu-zisă pe care o susţine poate

reprezenta un stimulent serios al activităţii de creditare.

În evaluarea băncilor din acest punct de vedere se impun câţiva factori:

- evaluarea numerică a potenţialului sistemului financiar-bancar în sensul că

o dezvoltare a acestuia impune trecerea la un tip de asigurare a creditului care

să faciliteze găsirea de noi clienţi;

- capacitatea sistemului financiar de a evalua corect şi realist viabilitatea

afacerilor propuse în sensul că lipsa unui personal specializat şi competent va

determina acordarea unor creditări nerentabile;

- capacitatea mediului economic de a identifica şi propune afaceri viabile, în

sensul că dacă afacerile propuse sunt viabile şi asigură returnarea creditelor, se

diminuează riscul creditorilor şi deci ei vor fi stimulaţi să acorde noi credite.

O altă problemă a condiţiilor de acordare a creditelor o reprezintă criteriile

după care sunt evaluate solicitările de credit. În acest caz se pun cel puţin două

probleme:

- a conţinutului sistemului de evaluare;

- a posibilităţilor de calificare după aceste criterii.

Astfel, dacă se apreciază că o firmă poate să îndeplinească criteriile de evaluare

se apreciază că există o oportunitate, iar dacă nu, atunci există o ameninţare.

Page 301: Analiza Strategica a Mediului Concurential

301

10.2.1.2. Evaluarea ofertei de credite

În ce priveşte oferta de credite, se impune analiza factorilor care motivează o

firmă financiar bancară să acorde credite. În identificarea acestor factori, ca şi în

cazul oricărei firme, trebuie să avem în vedere faptul că există cauze interne şi cauze

externe.

Cauzele interne se pot grupa în: [52]

- factori ce ţin de risc şi profit;

- factori ce ţin de disponibilitatea unui capital corespunzător;

- factori ce ţin de raportul cost/profit;

- factori ce ţin de segmentul de piaţă şi de portofoliul de produse bancare.

Risc – profit

Se ştie că în general profitul este cu atât mai mare cu cât riscul este mai mare.

Dar riscul poate fi apreciat corect că este mare sau redus doar dacă este evaluat

corect.

În acest sens, dacă se apreciază că sistemul financiar-bancar percepe analiza

riscului ca un punct forte, atunci se poate anticipa o motivaţie crescută de a acorda

credite performante şi invers, dacă analiza riscului este percepută ca un punct slab

(oameni, pregătire tehnică, metodologii) atunci va exista tendinţa de a creşte

garanţiile bancare (se temperează creditarea).

Aceasta a fost una din cauzele care au determinat o politică de creditare a

economiei reale total neatractivă care se întâlneşte şi în prezent în România.

Disponibilitatea unui capital corespunzător

Se evaluează atât prin existenţa unui capital corespunzător, dar şi a unei

lichidităţi conform cerinţelor Băncii Naţionale.

Page 302: Analiza Strategica a Mediului Concurential

302

Se apreciază că există un capital corespunzător atunci când acesta poate să

absoarbă un anumit nivel al pierderilor, stabilit de către Banca Naţională. Astfel, dacă

o bancă nu are un capital corespunzător sau este la limita de risc, va diminua

acordarea de credite, aşteptând returnarea celor existente şi/sau se va orienta către

credite cu risc foarte redus.

Dacă banca are un surplus de capital, va fi stimulată să ofere credite şi în

condiţii mai puţin rigide.

Cost/profit

Raportul dintre costul evaluării unei cereri de credit şi profitul aşteptat poate să

determine anumite comportamente caracterizate prin orientarea creditelor către

anumite activităţi. Costul evaluării include evaluarea tuturor resurselor consumate,

inclusiv cele de timp. Pentru a diminua impactul negativ al acestui raport, firmele

financiare îşi orientează eforturile spre anumite domenii unde realizează situaţii

anticipate, urmând ca pe baza acestor concluzii generale să evalueze mai uşor cererile

de creditare. Costul analizei depinde şi de instabilitatea economică a economiei reale,

în sensul că o economie stabilă şi în creştere asigură un grad de certitudine ridicat în

ce priveşte rambursarea creditelor şi este necesară o analiză de amploare mai redusă

(mai ieftină).

Portofoliul de produse şi segmentul de piaţă

În acest caz se analizează priorităţile pe care le au firmele financiar-bancare, iar

în funcţie de acestea, se poate decide existenţa anumitor oportunităţi sau ameninţări.

Astfel, pot exista priorităţi (din raţiuni economice) pentru domeniul comercial, care

asigură o rotaţie rapidă a capitalului şi deci o recuperare mai rapidă a creditelor, în

timp ce firmele din agricultură, care au un ciclu de producţie de 6-12 luni să fie

dezavantajate, etc.

Page 303: Analiza Strategica a Mediului Concurential

303

Cauzele externe se pot evalua grupând factorii în:

- factori politico – legali (juridici);

- factori economici;

- factori sociali;

- factori tehnologici;

- factori concurenţiali.

Factorii politico – legali au în vedere politicile guvernamentale, ale băncilor

naţionale şi prevederile legislative în vigoare, cum ar fi:

- existenţa anumitor sectoare de activitate privilegiate

- sistemele de impozitare

- nivelul (gradul) de lichiditate şi de capital

- nivelul de risc în general şi modul de calcul al acestuia etc.

Factorii economici au în vedere stimulente care vin dinspre economia reală, în

sensul că o economie în ascensiune va stimula dezvoltarea sistemului financiar-

bancar, va duce la apariţia de noi debuşee pentru bănci, un risc redus, ce va determina

creşterea ofertei de credite.

Factorii sociali ţin de schimburile culturale, stilul de viaţă, de serviciile

bancare solicitate, care pot stimula apariţia de noi produse financiar-bancare şi deci

de credite.

Factorii tehnologici se referă la informatizarea activităţilor de analiză şi

evaluare atât din punct de vedere al echipamentelor hardware, dar şi în privinţa

softului. Prin aceasta se asigură posibilităţi de informare rapidă şi de evaluare

complexă şi într-un timp foarte scurt a riscului în creditare, ceea ce va diminua

creditele neperformante şi va mări posibilităţile de creditare.

Factorii concurenţiali au în vedere concurenţa care se manifestă la nivelul

sistemului financiar-bancar: număr, puncte tari şi slabe, pieţe ţintă, tipurile de

produse bancare, etc. Pe baza analizei punctelor tari şi slabe rezultate din evaluarea

Page 304: Analiza Strategica a Mediului Concurential

304

mediului intern şi a ameninţărilor şi oportunităţilor reieşite din evaluarea mediului

extern pot fi identificate şi anticipate comportamente ale firmelor financiar-bancare şi

pe această bază se poate anticipa o evoluţie comportamentală a sistemului financiar-

bancar care constituie o componentă a mediului concurenţial al firmei analizate.

10.2.2 Necesităţile de creştere a capitalului

Pot fi satisfăcute printre altele prin vânzarea de acţiuni pe piaţă. În realizarea

acestei operaţiuni trebuie evaluate:

- posibilităţile de vânzare;

- posibilitatea de diminuare (pierdere) a puterii manageriale.

Posibilităţile de vânzare se analizează şi evaluează prin evaluarea existenţei

sau a nonexistenţei unor instituţii specializate la care firma să poată face apel: bursă,

rasdaq etc.

Posibilităţile de diminuare a puterii manageriale reprezintă mai mult o

problemă proprie firmei, dar care poate să devină o problemă a mediului financiar

atunci când anumite reglementări pot să favorizeze sau nu diminuarea puterii

economice a acţionarilor existenţi.

10.2.3 Mediul fiscal

În ce priveşte mediul fiscal direct, acesta poate fi apreciat prin analize care pun

în evidenţă:

- nivelul impozitării profitului;

- anumite „stimulente” financiare pentru anumite producţii şi/sau zone

geografice (vezi zonele defavorizate, zone ale liberului schimb etc.);

- facilităţi fiscale pentru anumite tipuri de întreprinderi (IMM-uri etc.).

Page 305: Analiza Strategica a Mediului Concurential

305

În evaluarea influenţei mediului fiscal şi bancar ca forţă concurenţială a unei

firme se impun respectate anumite reguli:

- ameninţările nu trebuie să descurajeze, ci odată descoperite să reprezinte

şansa găsirii conştiente a unor soluţii;

- oportunităţile să fie valorificate prioritar, dacă şi concluziile desprinse din

analiza celorlalte forţe concurenţiale le favorizează;

- influenţele mediului fiscal bancar se regăsesc aproape în toate celelalte

forţe concurenţiale.

10.3. Scurtă descriere a pieţelor financiare în România

Din 1990 pieţele financiare din România s-au dezvoltat destul de haotic

datorita lipsei de experienţa si infrastructura locală, datorită lipsei de supraveghere a

Băncii Centralele cât şi datorită lipsei de legislaţie si inexistenţei unor alte instituţii de

control specifice: asociaţii profesionale, organisme de stat specializate etc.

Trebuie menţionat ca in România, ca în multe alte state continental-europene,

rolul majoritar pe pieţele financiare l-au jucat băncile tradiţionale şi aşa zis

universale. Aceste bănci nu sunt specializate sau focalizate pe o anume categorie de

clienţi sau de servicii, ci mai degrabă încearcă să ofere toata paleta de servicii

posibile, dezvoltând mai mult intr-o anumita perioada serviciile cerute de piaţă în

acea perioada. Acest lucru s-a datorat lipsei de concurenta reala pe piaţă si vechiului

sistem centralizat dinainte de 1990. Astfel aceste bănci foste si actuale de stat oferă

servicii din cele mai diversificate, cum ar fi: retail banking, corporate banking,

asigurări, servicii de brokeraj şi investment banking, servicii de consultanta, leasing,

etc. Este o mare diferenţa între structurarea si specializarea instituţionale din America

de Nord si Marea Britanie si România din acest punct de vedere.

Page 306: Analiza Strategica a Mediului Concurential

306

Odată ce competiţia pe piaţa internă va creşte în mod cert instituţiile vor trebui

sa se specializeze şi focalizeze pe "main competencies". Deja au apărut pe piaţă

companii de asigurări foarte mari occidentale, cu istorii de zeci si sute de ani in

domeniu, cărora băncile universale locale cu siguranţă nu le vor face fata. La fel se

întâmplă şi in domeniul corporate banking-ului unde prin intrarea pe piaţă a unor

bănci ca ING Bank, ABN Amro, Citibank, Alpha Bank, Raiffeisen etc. competiţia a

devenit acerba in Bucureşti, şi într-un viitor apropiat şi în restul ţării.

Datorită lipsei de concurenţă şi resurselor scăzute ale populaţiei, pentru

moment, serviciile de retail banking au rămas apanajul băncilor universale locale.

Ce trebuie subliniat este ca in România atragerea resurselor de pe piaţa şi

plasarea lor mai departe se face de către instituţiile de tip bancar.

Casele de economii, in fapt una singura, CEC, a rămas înţepenită în vechile

mentalităţi, si a început să piardă teren serios in fata celorlalte instituţii bancare

datorita lipsei de adaptabilitate, dar si datorita îngustării pe cale naturala a clientelei

sale, prioritar pensionari si oameni peste o anumita vârsta. O competiţie serioasă a

fost apariţia uniunilor de credit - băncile populare - care oferă condiţii şi servicii mai

bune, în schimb gradul de risc este mai mare datorită lipsei de experienţă a acestora

cât şi datorita lipsei unei legislaţii specifice şi a unor organe de reglementare şi

supraveghere.

Băncile de tip cooperatist, în fapt una singură, a rezistat şi s-a dezvoltat o

perioadă bună de timp după 1990. Alţi factori interni (management etc.) au dus la

falimentarea acestei bănci specializate.

În ceea ce priveşte piaţa de capital, cu instituţiile sale: brokeri, bănci de

investiţii, fonduri mutuale etc aceasta nu a reuşit să devină acea piaţă de intermediere

financiară, aceasta datorită lipsei de încredere locală în utilizarea acestor mecanisme

Page 307: Analiza Strategica a Mediului Concurential

307

cât şi datorită inflaţiei foarte mari, care a făcut foarte puţin atractivă o astfel de piaţă

unde investiţiile şi plasamentele au durate de cel puţin 3-5 ani.

Ca o formă hibridă, între uniunile de credit şi fondurile mutuale s-au dezvoltat

în România între anii 1993 - 1997 aşa numitele "fonduri mutuale". În lipsa unor

condiţii mai bune de protejare a economiilor in fata inflaţiei foarte mulţi romani sau

îndreptate câtre aceste fonduri. În acelaşi timp datorită condiţiilor de multe ori

neatractive de credit cerute de bănci mulţi dintre întreprinzătorii privaţi sau îndreptat

către aceste fonduri pentru a obţine credite, îndeosebi pe termene scurte şi pentru

finanţarea trezoreriei. Odată cu consolidarea sistemului bancar in 1997, si datorita

fraudelor însemnate create de administratorii acestor fonduri, aceste fonduri au intrat

într-o recesiune pronunţată care va dura ani de zile de acum încolo. Trebuie

menţionat încă odată că fraudele respective au putut apărea datorita lipsei de

legislaţie specifica cit si datorita lipsei de interes si supraveghere a instituţiei abilitate

sa reglementeze şi să supravegheze aceste instituţii - CNVM.

Despre finanţarea prin emitere de acţiuni sau obligaţiuni nu se poate vorbi de

tentative reuşite şi aceasta stare de lucru va mai dura. Încă nu sunt corporaţii locale

suficient de puternice şi credibile in România care să atragă resursele investitorilor si

in acelaşi timp şi resursele acestora sunt limitate, astfel ca prefera sa îşi plaseze

economiile în investiţii mai puţin riscante.

Page 308: Analiza Strategica a Mediului Concurential

308

ANALIZA STRATEGICĂ

A MEDIULUI CONCURENŢIAL. EPILOG.

Foarte mulţi dintre managerii firmelor româneşti se plâng de mediul economic

nefavorabil în care îşi desfăşoară activitatea deşi, cu toată instabilitatea economică,

legislativă şi de multe ori politică, în România de după 1999, în cele mai multe

sectoare de activitate nu se putea vorbi despre o concurenţă reală. Astăzi situaţia

devine mult mai competitivă şi firmele româneşti îşi pun tot mai mult problema

diferenţierii de concurenţi şi creării unei breşe pe piaţă.

Competiţia umăr la umăr poate fi eliminatorie atât intr-o piaţă dinamică cât şi

atunci sau mai ales atunci când piaţa este calmă sau creşte lent.

Cea mai frecventă greşeală o constituie faptul că majoritatea companiilor se

axează pe egalarea şi depăşirea rivalilor, şi drept rezultat strategiile lor tind să fie

convergente către aceleaşi dimensiuni fundamentale cu strategiile competitorilor.

Asemenea companii împărtăşesc acelaşi set de convingeri despre “cum concurăm in

industria noastră sau in grupul nostru strategic”. Ele împărtăşesc o înţelepciune

convenţională cu privire la cine sunt clienţii lor si ce preţuiesc ei si despre scopul

produselor si serviciilor pe care industria lor ar trebui sa o ofere. Încercând să se

depăşească reciproc, rivalii vor ajunge să concureze numai pe baza unor îmbunătăţiri

crescânde in privinţa costurilor sau calităţii sau a ambelor.

Crearea unei noi breşe pe piaţă necesită un tipar diferit de gândire

strategică. În loc să privească în interiorul graniţelor acceptate care definesc

competiţia, managerii le pot depăşi în mod sistematic. Făcând astfel, pot găsi pe piaţă

un teritoriu neocupat care reprezintă adevăratul progres valoric şi aceasta se poate

Page 309: Analiza Strategica a Mediului Concurential

309

face privind peste limitele convenţionale definite de competiţie - în domeniul

industriilor substituibile, grupurilor strategice, grupurilor de cumpărători, produselor

complementare şi ofertei de servicii, orientării funcţional-emoţionale a unei companii

şi chiar peste limitele temporale.

Industriile substituibile

În cel mai larg sens, o companie concurează nu numai cu companiile din

propria sa ramura industriala ci şi cu companiile din alte ramuri, care oferă bunuri sau

servicii ce le pot substitui pe cele ale propriei ramuri. În privinţa fiecărei achiziţii

cumpărătorii cântăresc in mod implicit înlocuitorii, uneori chiar şi în mod inconştient.

Mergeţi in oraş pentru a lua cina si a vedea un spectacol? La un anumit nivel,

v-aţi gândit probabil dacă să conduceţi maşina proprie, să chemaţi un taxi, sau să luaţi

trenul (dacă spectacolul se ţine într-un oraş apropiat). Procesul de gândire este intuitiv

pentru consumatori individuali şi cumpărători industriali asemănători.

Pentru nu se ştie ce motive, totuşi, abandonăm adesea această gândire intuitivă

atunci când devenim vânzători. Arareori vânzătorii se gândesc la modul in care

clienţii lor pun in balanţă industriile substituibile. O modificare a preţului, o

schimbare a modelului, chiar şi o campanie publicitară nouă pot determina un răspuns

fantastic din partea rivalilor din interiorul aceleiaşi industrii, dar aceleaşi acţiuni trec

adesea neobservate intr-o industrie substituibilă celei unde au avut loc acţiunile. De

multe ori, însă, spaţiul dintre industriile substituibile oferă oportunităţi pentru crearea

unei breşe pe piaţă.

Să luăm spre exemplu Home Depot1, compania care a revoluţionat piaţa

bunurilor casnice introducând ideea de “construieşte singur” (bunuri care pot fi

1. In 20 de ani, Home Depot (America de Nord) a devenit o afacere de 24 mld. USD, creând peste 130.000 de noi locuri

de muncă in mai mult de 660 de magazine. Până la sfârşitul anului 2000 compania se deţinea peste 1.100 de magazine

in America

Page 310: Analiza Strategica a Mediului Concurential

310

folosite pentru a crea in mod artizanal, pentru uz propriu, diferite obiecte). Home

Depot nu a realizat acest nivel de creştere prin simpla preluare a segmentului de piaţă

de la alte magazine; mai degrabă a creat o nouă piaţă care să transforme simplii

proprietari de case in adepţi ai “construieşte singur”.

Există multe explicaţii pentru succesul companiei Home Depot: formatul său

de depozit (magazie), costurile scăzute ale chiriei pentru locaţii, competenţa

serviciilor, combinaţia între magazine mari şi preţuri mici, generând economii de

scară (producţia creşte pentru a reduce costul unitar).

Dar asemenea explicaţii omit întrebarea cu adevărat fundamentală: de unde a

avut Home Depot ideea originală a revoluţionării şi extinderii pieţei sale?

Home Depot s-a uitat la industriile existente care serveau la satisfacerea nevoilor de

îmbunătăţire a mediului casnic. A văzut că oamenii aveau două posibilităţi: puteau să

angajeze muncitori, sau puteau să cumpere unelte şi materiale de la magazine

specializate şi să facă munca ei înşişi.

Cheia viziunii originale a companiei Home Depot a fost înţelegerea motivului

pentru care cumpărătorii ar alege un înlocuitor in loc de un altul (este important aici

să menţinem analiza la nivel de industrie, nu la nivel de companie).

De ce angajează oamenii o firma specializată sau un profesionist? Deoarece,

firmele profesioniste (pentru amenajarea apartamentelor şi caselor) au un avantaj

decisiv: deţin know-how-ul specializat pentru a compensa lipsa de cunoştinţe a

proprietarului in domeniu .

Aşa că cei din conducerea Home Depot şi-au făcut o misiune din a ridica

competenţa şi încrederea clienţilor lor a căror pricepere in reparaţii casnice este

limitată. Ei recrutează asistenţi de vânzare cu experienţă semnificativă în comerţ,

adesea foşti tâmplari sau zugravi. Aceşti asistenţi sunt pregătiţi să-l asiste pe client

de-a lungul unui întreg proiect - instalarea dulapurilor de bucătărie sau construirea

Page 311: Analiza Strategica a Mediului Concurential

311

unei platforme. În plus, Home Depot deţine spaţii de practică in incinta magazinului,

care-i ajută pe clienţi să deprindă tehnici simple cum ar fi realizarea conexiunilor

electrice, tâmplăria şi realizarea instalaţiilor.

Pentru a înţelege restul formulei Home Depot, să luăm acum în considerare şi

întrebarea inversă: de ce aleg oamenii magazine Home Depot în locul firmelor

profesioniste? Cel mai comun răspuns ar fi: pentru a economisi bani. Majoritatea

oamenilor se pot lipsi de elementele care ridică din costurile magazinelor tipice de

acest gen. Nu au nevoie de magazine in oraş (central), serviciul amabil sau rafturile

frumoase pentru expunerea produselor.

Aşa că Home Depot a eliminat aceste elemente costisitoare, utilizând un format

tip depozit cu autoservire care reduce cheltuielile generale şi cheltuielile de

întreţinere, generând economii la cheltuielile de achiziţie şi minimizând stocurile.

În esenţă, Home Depot oferă experienţa unor meseriaşi profesionişti in

domeniul lucrărilor casnice la preţuri de piaţă mai mici decât cele ale magazinelor de

gen. Prin oferirea avantajelor decisive ale ambelor industrii substituibile - şi

eliminând sau reducând restul - Home Depot a transformat o enormă cerere latentă

pentru îmbunătăţiri şi amenajări casnice intr-o cerere reală.

Grupurile strategice din interiorul industriei

Aşa cum o breşă nouă pe piaţă poate fi găsită analizând industriile substituibile,

la fel poate fi găsită o breşă nouă abordând problema grupurilor strategice. Termenul

se refera la un grup de companii din interiorul unei industrii care abordează o

strategie similara. În majoritatea industriilor, toate diferenţele strategice fundamentale

dintre “jucători” sunt concentrate intr-un număr mic de grupuri strategice.

Grupurile strategice pot fi clasificate în mare într-o ordine ierarhică construită

pe două dimensiuni: preţ şi performanţă. Fiecare salt al preţului tinde să aducă un salt

corespunzător în dimensiunea performanţei. Majoritatea companiilor se concentrează

Page 312: Analiza Strategica a Mediului Concurential

312

pe îmbunătăţirea poziţiei lor in interiorul unui grup strategic. Cheia creării unei breşe

pe piaţă dincolo de grupurile strategice este înţelegerea factorilor care determină

deciziile cumpărătorilor de a trece de la un grup la altul prin strategie de tip “preţ

ridicat” (presupune introducerea unui produs cu preţ mare sau de prestigiu, intr-o

linie de produse pentru a atrage clientela în cumpărarea produselor cu preţuri mai

reduse) sau “strategie de tip “preţ scăzut” (presupune adăugarea unui produs cu preţ

mic la o linie de produse de prestigiu, in speranţa că persoanele care erau atrase de

produsul iniţial, dar nu şi-l puteau permite, îl vor cumpăra pe cel cu preţ mai mic).

Multe companii au găsit o breşă noua pe piaţă abordând problema grupurilor

strategice. Pe piaţa maşinilor de lux, Toyota Lexus a creat un nou spaţiu oferind

calitatea de elită a unor firme ca Mercedes, BMW şi Jaguar la un preţ mai aproape de

cel al unor firme mai slab cotate cum sunt Cadillac şi Lincoln.

Să ne gândim şi la Walkman-ul Sony. Combinând acustica şi imaginea “la

modă” a boxelor de mare putere cu preţul scăzut, mărimea şi greutatea convenabile

ale radiourilor cu tranzistor, Sony a creat o piaţă pentru casetofoanele personale

stereo portabile la sfârşitul anilor ’70. Astfel, Walkman-ul a preluat segmente de

piaţă de la aceste două grupuri strategice şi în plus, cuantumul saltului valoric a atras

in piaţă noi clienţi (de exemplu e cei care fac jogging sau pe navetişti).

Lanţul de cumpărători

În majoritatea industriilor, competitorii converg in jurul unei definiţii comune

cu privire la cine este clientul ţintă, când de fapt există un lanţ de clienţi care sunt

direct sau indirect implicaţi în decizia de cumpărare. Cumpărătorii care plătesc pentru

produs s-ar putea să fie diferiţi de utilizatorii produsului şi în unele cazuri există şi

persoane care influenţează la rândul lor decizia. În timp ce aceste trei grupuri se pot

suprapune, ele pot fi şi diferite.

Page 313: Analiza Strategica a Mediului Concurential

313

Atunci când sunt diferite, grupurile pot da fiecare o definiţie diferită a valorii

bunului. Un agent care face achiziţii pentru o companie, de exemplu, poate fi mult

mai preocupat de cost decât utilizatorul din cadrul aceleiaşi companii, care este

probabil mult mai interesat de uşurinţa de utilizare.

Companiile individuale dintr-o industrie îşi fixează adesea ca ţintă diferite

segmente de consumatori - consumatori mari vs. consumatori mici, de exemplu. Dar,

in mod tipic, o industrie converge spre un singur grup de cumpărători.

Industria farmaceutica, de exemplu, se concentrează mai presus de orice pe cei

ce influenţează decizia de achiziţie - doctorii.

Industria producătoare de echipamente de birou se concentrează masiv pe cei

ce fac achiziţiile - departamentele de aprovizionare din companii.

Iar industria de îmbrăcăminte vinde în mod predominant utilizatorilor. Uneori,

există o puternică raţiune economică pentru o astfel de abordare a cumpărătorilor. De

cele mai multe ori, însă, aceasta este rezultatul unor uzanţe din cadrul unei industrii,

uzanţe care nu au fost puse niciodată sub semnul întrebării.

Provocând acest gen de abordare convenţională a unei industrii pentru a stabili

ce grup de cumpărători sa fie ţinta, multe firme au ajuns la descoperirea unei breşe pe

piaţă câştigând o viziune nouă pentru atragerea de noi clienţi.

Să luăm în considerare firma Phillips Lighting Company, din divizia din

America de Nord a companiei olandeze Phillips Electronics. Aceasta a recreat

afacerea iluminării industriale prin deplasarea centrului de greutate in jos, de la cei ce

fac achiziţii, la cei care îi influenţează. În mod tradiţional, industria s-a concentrat pe

managerii de achiziţii ai companiilor care cumpărau in funcţie de cât costă becurile şi

Page 314: Analiza Strategica a Mediului Concurential

314

cât durează. Toata lumea in industria aceasta concura umăr la umăr in funcţie de

aceste două dimensiuni.

Concentrându-se pe cei ce influenţează decizia de cumpărare, incluzând

directorii financiari si cei din domeniul relaţiilor cu publicul, Phillips a înţeles că

preţul şi durata de viaţă a becurilor nu acoperă in totalitate preţul iluminării. Deoarece

lămpile conţin mercur toxic pentru mediu, companiile s-au confruntat cu costuri mari

pentru aruncarea lămpilor când acestea îşi încheiau durata de viata. Departamentul de

aprovizionare nu a văzut niciodată aceste costuri, dar directorii financiari le-au văzut.

Aşa că, in 1995, Phillips a introdus Alto, un bec ecologic, pe care l-a promovat

directorilor financiari şi din domeniul relaţiilor cu publicul, utilizând puterea lor de

influenţă pentru a promova vânzările. Alto a redus costurile totale pentru clienţi şi a

atras comentarii favorabile în presă pentru că a promovat preocuparea pentru mediu.

Noua piaţă creată de Alto are o marjă superioară şi creşte rapid; produsul a înlocuit

deja mai mult de 25% din lămpile fluorescente T12 utilizate în magazine, şcoli şi

clădiri de birouri din Statele Unite.

Multe industrii permit oportunităţi similare pentru crearea unor breşe pe piaţă.

Prin punerea sub semnul întrebării a definiţiilor clasice despre cine poate şi cine ar

trebui să fie clientul ţintă, companiile pot vedea adesea moduri noi de a crea valoare.

Produse complementare şi oferte de servicii

Puţine produse sau servicii sunt utilizate izolat; in majoritatea cazurilor, alte

produse sau servicii le afectează valoarea. Dar in majoritatea industriilor, rivalii

converg in interiorul graniţelor industriei produsului şi serviciilor lor. Să luăm ca

exemplu cinematografele. Uşurinţa şi costul găsirii unui loc de parcare pot afecta

percepţia asupra utilităţii mersului la film, cu toate că aceste servicii complementare

se află dincolo de graniţele industriei cinematografice aşa cum a fost ea definita in

Page 315: Analiza Strategica a Mediului Concurential

315

mod tradiţional. Puţini operatori de la sălile de cinema îşi fac probleme despre cât de

greu sau costisitor este pentru oameni să găsească locuri de parcare. Dar ar trebui sa

se gândească la aceasta, pentru ca afectează cererea pentru afacerea lor.

Valoarea neexploatată este adesea ascunsă in produse şi servicii

complementare. Cheia este definirea soluţiei totale pe care cumpărătorii o caută

atunci când aleg un produs sau serviciu. Un mod simplu de a face acest lucru este a te

gândi ce se întâmplă înainte, în timpul şi după ce produsul este utilizat. Parcatul

maşinii este necesar înainte de a merge la film. In industria transporturilor aeriene,

transportul terestru este utilizat după zbor, dar este in mod clar parte din nevoile

consumatorilor de a călători dintr-un loc in altul.

Companiile pot crea o breşă pe piaţă prin anularea elementelor complementare

care distrag consumatorii de la valoarea produsului sau serviciului companiei

respective.

Să luăm cazul firmelor Borders Books & Music şi Barnes & Noble din Statele

Unite. Spre sfârşitul anilor ’80, piaţa de vânzare de cărţi cu amănuntul era după toate

aparenţele în declin. Americanii citeau din ce in ce mai puţin. Marile lanţuri de

magazine de cărţi din mall-uri erau angajate intr-o competiţie intensă, iar marile

magazine independente de cărţi păreau să fie o specie pe cale de dispariţie.

Împotriva acestui declin, Borders si B & N au creat un nou format -

supermagazine de cărţi - şi au trezit la viaţă o întreaga industrie. Când una din aceste

două companii intra pe piaţă, consumul total de cărţi creşte adesea cu mai mult de

50%.

Afacerea tradiţională a unui magazin de cărţi fusese în mod îngust definită ca

fiind vânzarea de cărţi. Oamenii veneau, cumpărau şi plecau. Borders si B & N,

totuşi, s-au gândit mai pe larg la experienţa pe care oamenii o căută atunci când

cumpără cărţi - şi lucrul pe care s-au concentrat a fost bucuria învăţării şi descoperirii

de-a lungul întregii vieţi. Aceasta implica, însă, pe de o parte achiziţia fizică de cărţi,

Page 316: Analiza Strategica a Mediului Concurential

316

dar includea şi activităţile conexe: căutarea şi “vânătoarea”, evaluarea achiziţiilor

potenţiale, şi chiar răsfoirea cărţilor.

Lanţurile tradiţionale de magazine de cărţi care vindeau cu amănuntul

impuneau consumatorilor ineficiente si inconveniente enorme. Personalul lor era de

obicei pregătit să lucreze la casierie sau ca funcţionari; foarte puţini puteau să-şi ajute

clienţii să găsească cartea potrivită. În magazinele mici selecţia era limitată iar

căutarea unui titlu interesant era frustrantă. Oamenii care nu citiseră recent o cronică

favorabilă sau nu primiseră o recomandare de la un prieten, era puţin probabil să se

descurce in aceste magazine de cărţi.

Ca regulă, magazinele descurajau răsfoirea şi căutarea, făcând consumatorii să-

şi asume o mare parte din riscul achiziţiei unei cărţi, din moment ce oamenii nu aflau

decât după ce cumpărau cartea dacă le va plăcea. Cât despre consum, aceasta era o

activitate care se presupunea că se va desfăşura acasă. Dar pe măsură ce vieţile

oamenilor au devenit tot mai presante, casa a devenit un loc mai puţin probabil a fi o

oază de pace unde cineva se poate bucura de o carte minunată.

Borders si B & N au văzut valoarea ce se afla prinsă in aceste activităţi

complementare. Au angajat personal cu cunoştinţe largi in domeniul cărţii pentru a

ajuta clintii să facă selecţia. Mulţi membri ai personalului au absolvit colegiul sau au

chiar studii mai avansate, şi toţi sunt iubitori pasionaţi ai lecturii. Mai mult, li se oferă

o alocaţie lunară, şi sunt efectiv încurajaţi să citească atunci când activitatea este mai

puţin intensă.

Supermagazinele stochează mai mult de 150.000 de titluri, in timp ce

magazinele de cărţi conţin in medie 20.000. Supermagazinele sunt mobilate cu

fotolii, mese de citit şi canapele, pentru a încuraja oamenii nu numai să arunce o

privire intr-o carte, dar să o şi citească. Barurile cu cafea, muzica clasică şi

coridoarele largi invită oamenii să zăbovească şi să se simtă confortabil. Sunt

deschise pana la 11 seara, oferind o destinaţie relaxantă pentru o seară liniştită de

lectură, nu numai un punct de oprire la cumpărături.

Page 317: Analiza Strategica a Mediului Concurential

317

Supermagazinele de cărţi au redefinit scopul serviciului pe care il oferă. Au

transformat produsul din cartea in sine in plăcerea lecturii şi explorării intelectuale. În

mai puţin de 6 ani, Borders si B & N au apărut ca fiind primele două magazine de

cărţi ca mărime in Statele Unite, cu un total de mai mult de 650 de supermagazine.

Putem cita multe alte exemple de companii care au urmat aceasta cale pentru a

crea o breşă pe piaţă. Dyson concepe aspiratoarele sale in aşa fel încât să suprime

activităţile costisitoare şi neplăcute de cumpărare şi schimbare a sacilor din aspirator.

Centrele de tratare a cancerului Zeneneca Salick combina toate tratamentele pentru

cancer de care pacienţii lor ar putea avea nevoie sub un singur acoperiş, aşa fel încât

aceştia să nu trebuiască să alerge de la un centru specializat la altul, şi să facă

programări separate pentru fiecare serviciu de care au nevoie.

Atragerea cumpărătorilor prin funcţionalitate şi implicare emoţională

Competiţia in orice industrie tinde sa fie convergenta nu numai in jurul noţiunii

acceptate privind sfera produselor şi serviciilor sale, dar şi în jurul a una sau doua

baze de atracţie. Unele industrii concurează în principal pe baza preţului şi funcţiei,

bazate in mare parte pe calculul utilităţii; atracţia lor este raţională. Alte industrii

concurează în principal pe baza sentimentelor; atracţia lor este emoţională.

Totuşi, atracţia exercitată de majoritatea produselor sau serviciilor este arareori

exclusiv de un fel sau altul. Fenomenul este rezultatul modului in care companiile au

concurat in trecut, fapt care, in mod inconştient, a educat consumatorii cu privire la

lucrurile la care trebuie să se aştepte. Comportamentul companiilor influenţează

aşteptările consumatorilor in mod ciclic. În timp, industriile orientate spre latura

funcţională devin şi mai orientate spre aceasta latură; industriile orientate spre latura

emoţională devin şi mai orientate spre aceasta latură. Nu este de mirare că cercetările

de piaţă dezvăluie arareori noutăţi cu privire la ceea ce vor consumatorii cu adevărat.

Page 318: Analiza Strategica a Mediului Concurential

318

Industriile au clienţi antrenaţi cu privire la ceea ce să se aştepte. Când sunt întrebaţi ei

răspund ca un ecou: mai mult din acelaşi lucru, la un preţ mai mic.

Companiile găsesc adesea breşe pe piaţă atunci când sunt dispuse să provoace

orientarea funcţional-emoţională a industrie lor. Am observat două tipare des

întâlnite. Industriile orientate spre latura emoţională oferă multe facilităţi in plus, care

măresc preţul fără să mărească funcţionalitatea. Eliminând aceste elemente putem

crea un model de afacere mult mai simplu, mai ieftin, la un cost mai mic, model

binevenit din punct de vedere al clienţilor. Simetric, întreprinderile orientate spre

funcţionalitate pot să insufle o nouă viaţă produselor funcţionale adăugând o doză de

emoţie - şi făcând astfel, pot stimula o cerere nouă.

Sa luăm ca exemplu Starbucks, care a transformat un produs funcţional intr-

unul emoţional. La sfârşitul anilor ’80, General Foods, Nestlé şi Procter & Gamble

dominau piaţa cafelei din Statele Unite. Consumatorii beau cafea ca parte a rutinei lor

zilnice. Cafeaua era considerata un produs uzual, caracterizat prin reduceri mari de

preţ şi o bătălie strânsă pentru o cota de piaţă. Industria îşi învăţase consumatorii sa

cumpere in funcţie de preţ, discount-uri sub forma de cupoane si nume de firma

(brand) care se construiesc greu de către companii. Rezultatele au fost un profit foarte

redus si o creştere lentă.

În loc să privească cafeaua ca un produs funcţional, Starbucks a început să

transforme cafeaua intr-o experienţa emoţională, sau în ceea ce consumatorii numesc

“oază creată de cafea”. Celei trei mari companii menţionate mai devreme vindeau un

produs uzual – cafeaua la pahar sau cană. Starbucks a vândut conceptul de „loc de

consum al cafelei”: cafeneaua. Aceste cafenele ofereau un loc şic pentru întâlnire, un

anumit statut, relaxare, conversaţie şi cafele pline de creativitate. Starbucks a

transformat cafeaua într-o experienţă emoţională şi oamenii obişnuiţi în cunoscători

“într-ale cafelei”, pentru care preţul exagerat de 3 USD ceaşca părea aproape

Page 319: Analiza Strategica a Mediului Concurential

319

rezonabil. Aproape fără nici o reclamă, Starbucks a devenit brand-ul naţional cu

marjă de cinci ori mai mare decât media industriei respective.

Ceea ce Starbucks a făcut pentru cafea, Swatch a făcut pentru ceasurile de

nivel mediu. Considerate mult timp un articol funcţional, aceste ceasuri erau

cumpărate pur şi simplu pentru a ţine socoteala timpului. Citizen şi Seiko, liderii in

industrie, concurau pe baza avansului din punct de vedere al funcţionalităţii, utilizând

tehnologie cu quartz pentru a îmbunătăţi precizia, de exemplu, sau făcând monitoare

digitale, care erau mai uşor de citit. Swatch a transformat aceste ceasuri in accesorii

de moda.

SMN, compania elveţiană mamă, a creat un laborator de design în Italia, pentru

a transforma ceasurile în articole moderne, combinând puterea tehnologiei cu

fantezia. “Purtaţi un ceas la încheietura mâinii, direct pe piele” spune directorul

Nicholas Hayek. “Poate fi o parte importantă din imaginea voastră. Am considerat că

dacă am putea adăuga emoţie autentică produsului şi un mesaj puternic, am putea

reuşi să dominăm industria şi să creăm o piaţă puternică”. Înainte de Swatch, oamenii

cumpărau în general un singur ceas. Swatch a făcut din achiziţiile repetate un

standard. În Italia, fiecare om are in medie şase ceasuri, pentru a se potrivi cu

diferitele sale dispoziţii şi look-uri.

The Body Shop a creat o breşă pe piaţă prin deplasare atenţiei în direcţia opusă,

de la atracţia emoţională la cea funcţională. Foarte puţine industrii sunt mai orientate

spre partea emoţională decât industria cosmetică. Industria vinde strălucire şi

frumuseţe, speranţe şi vise, în aceeaşi măsură în care vinde produse. În medie,

ambalajul si publicitatea constituie 85% din costurile companiilor de cosmetice.

Eliminând atracţia emoţională, Body Shop a realizat economii fantastice la costuri.

Din moment ce clienţii nu obţin nici o valoare practică din banii cheltuiţi de industrie

pentru ambalaje, Body Shop utilizează simple sticle refolosibile de plastic. Body

Shop cheltuie puţin pe publicitate pentru ca, din nou, clienţii săi nu obţin nici o

Page 320: Analiza Strategica a Mediului Concurential

320

valoare funcţională din aceasta. Pe scurt, Body Shop, abia dacă arată ca o companie

de cosmetice. Abordarea făcută de către acesta companie - şi accentul pus pe

ingredientele naturale - a fost atât de reconfortant de simplu încât a câştigat clienţii

prin bun-simţ şi a creat o breşă pe piaţă intr-o industrie obişnuită să concureze pe

baza unei formule de tipul “încercaţi şi convingeţi-vă”.

În concluzie, pentru a îşi găsi un loc pe piaţă firmele trebuie să îşi pună

problema deplasării elementului central al strategiei de la competiţie umăr la umăr

la crearea unei breşe pe piaţă

Page 321: Analiza Strategica a Mediului Concurential

321

Limitele convenţionale

ale competiţiei

COMPETIŢIE

UMĂR - LA - UMĂR

CREAREA UNEI

BREŞE PE PIAŢĂ

Industrie

se concentrează pe

rivalii din industrie

abordează industriile

substituibile

Grup strategic

se concentrează pe

poziţia competitivă din

interiorul grupului

strategic

abordează grupurile

strategice din interiorul

industriei sale

Grup de cumpărători

se concentrează pe mai

buna servire a grupului

de cumpărători

redefineşte grupul de

cumpărători ai

industriei

Scopul produsului şi

ofertei de servicii

se concentrează pe

maximizarea valorii

produsului şi pe oferta

de servicii din interiorul

graniţelor industriei sale

abordează produsele

complementare şi

ofertele de servicii care

depăşesc limitele

industriei sale

Orientarea funcţional

emoţională a unei

industrii

se concentrează pe

îmbunătăţirea

performanţei preţului in

combinaţie cu orientarea

funcţional emoţională a

industriei sale

gândeşte dintr-o nouă

perspectivă orientarea

funcţional emoţională a

industriei sale

Page 322: Analiza Strategica a Mediului Concurential

322

Desigur găsirea unei breşe pe piaţă poate constitui o premisă de succes

necesară dar nu şi suficientă. Managerii trebuie să fie permanent conştienţi de

particularităţile mediului în care îşi desfăşoară activitatea, şi să adapteze strategia

firmei la modificările mediului.

Statistica arată că atunci când condiţiile afacerilor se schimbă, cele mai de

succes companii sunt cele care se adaptează cel mai încet. Pentru a nu rămâne în

urmă, conducerile companiilor trebuie să înţeleagă adevăratele cauze ale inerţiei de

corporaţie.

Unul dintre cele mai obişnuite fenomene din lumea afacerilor este în acelaşi

timp unul dintre cele mai uimitoare: când companiile de succes se confruntă cu

schimbări marcante de mediu, cel mai adesea nu reuşesc să răspundă la acestea in

mod eficient.

Incapabile să se apere în faţa concurenţilor “înarmaţi” cu produse noi,

tehnologii sau strategii, ei îşi văd vânzările şi profiturile scăzând, cei mai mulţi

salariaţi plecând şi valoarea acţiunilor prăbuşindu-se. Unele, în cele din urmă, reuşesc

să-şi revină - de obicei după grele perioade de restructurări şi liberalizări – dar multe

din ele nu reuşesc.

Problema nu constă în incapacitatea de a acţiona, ci în incapacitatea de a

acţiona aşa cum trebuie. Exista multe motive pentru apariţia acestei probleme –

pornind de la încăpăţânarea conducerii până la incompetenţa pură – dar unul dintre

cele mai întâlnite este ipostaza denumită inerţie activă.

Inerţia activă este tendinţa unei companii de a urma tipare, modele de acţiune

dinainte stabilite – chiar ca răspuns la schimbări dramatice de mediu. Blocaţi în

modul de a gândi şi lucra care le-a adus succes în trecut, liderii de piaţa pur şi

simplu îşi accelerează activităţile tradiţionale.

Page 323: Analiza Strategica a Mediului Concurential

323

Pentru a vedea potenţialul destructiv al inerţiei active să luăm exemplul firmei

Firestone Tire. Au fost lideri de piaţa în industriei de anvelope şi a eşuat în procesul

de întâmpinare a schimbării; şi asta nu pentru că nu a acţionat, ci pentru că nu a

acţionat în mod adecvat.

La începutul anilor 1970, compania Firestone se bucura de 7 decenii de

creştere economică neîtreruptă. Stătuse în vârful industriei de anvelope din Akron,

Ohio, alături de rivalul său Goodyear. Managerii de la Firestone aveau o viziune

foarte clară privind poziţia şi strategia companiei. Ei vedeau pe cei trei mari

producători de automobile din Detroit drept clienţi cheie, pe cei de la Goodyear şi pe

alţi mari producători de anvelope drept concurenţi, şi simpla lor grijă era doar de a

face faţă creşterii constante a cererii de anvelope.

Compania devenise monumentul propriului său succes. Cultura şi operaţiunile

ei reflectau viziunea fondatorului, Harvey Firestone,Sr., care a dorit ca clienţii şi

angajaţii săi să fie trataţi ca făcând parte din “familia Firestone”. Clubul de agrement

Firestone era accesibil tuturor angajaţilor, indiferent de poziţie, şi Harvey însuşi

menţinea relaţii de prietenie cu directorii executivi ai constructorilor de automobile

(de altfel, nepoata sa s-a măritat cu nepotul lui Henry Ford). Firestone crease

manageri dinamici şi loiali valorilor şi viziunii companiei.

Alocările de capital şi procesele operative ale companiei erau astfel concepute

încât să exploateze cererea de anvelope în creştere prin introducerea rapidă de noi

capacităţi de producţie. Angajaţii direct implicaţi în producţie identificau

oportunităţile pieţei şi le transformau în propuneri de investiţii în capacităţi

adiţionale. Managerii “de mijloc” selectau apoi cele mai promiţătoare propuneri şi le

prezentau managerilor executivi care aveau tendinţa să aprobe în grabă recomandările

făcute.

Page 324: Analiza Strategica a Mediului Concurential

324

Trainicul succes a dat companiei un sens uniform în ceea ce priveşte strategiile

şi valorile sale, relaţiile cu clienţii şi personalul şi procesele de investiţie. Pe scurt,

compania avea, încă de la începutul secolului, o formulă clară pentru succes.

Fără veste, însă, totul s-a schimbat. O companie franceză, Michelin, a introdus

anvelopa radială pe piaţa SUA. Având la bază o inovaţie în proiectare, radialele erau

mai sigure, aveau o viaţă mai lungă şi erau mai economice decât anvelopele

tradiţionale. Deja dominau pieţele europene şi atunci când Ford a declarat în 1972 că

toate maşinile sale noi vor avea radiale, era clar că ele vor domina şi piaţa SUA.

Compania Firestone nu a fost surprinsă de venirea radialelor. Datorită vastelor

sale acţiuni în Europa, fusese martoră în mod direct la adoptarea radialelor de către

pieţele europene în anii 1960. Făcuse şi unele previziuni care indicau clar că radialele

vor fi acceptate şi de constructorii auto şi de consumatorii din SUA. Astfel că, în

grabă, Firestone a investit aproape 400 de milioane de dolari – mai mult de 1 miliard

la valoarea de astăzi a dolarului – în producţia de anvelope radiale, construind o uzină

noua şi convertind altele existente.

Chiar dacă răspunsul companiei a fost rapid, el a fost departe de a fi şi eficient.

A investit în noul produs dar a rămas ataşată vechilor obiceiuri de muncă. In loc să-şi

regândească procesele de producţie, doar le-a sporit puţin, cu toate că fabricarea

radialelor cerea standarde de calitate mult mai ridicate. Mai mult chiar, compania a

întârziat închiderea multor fabrici care produceau anvelope tradiţionale, în ciuda unor

caracteristici de iminentă învechire. Inerţia activă preluase conducerea.

În 1979, compania Firestone avea mari necazuri: uzinele sale lucrau la o

capacitate anemică de 59%, închiria depozite pentru a-şi depune stocurile de

anvelope nevândute, era serios afectată de contramandări costisitoare şi stânjenitoare,

iar vânzările interne scăzuseră cu mai mult de 200 de milioane de dolari. Deşi pe

ansamblu, vânzările de anvelope în SUA era în stagnare, mai ales deoarece radialele

aveau o durata de viaţa de două ori mai mare decât cele tradiţionale, conducerea de la

Firestone rămăsese fidelă presupunerii de creştere continuă a cererii, spunând

Page 325: Analiza Strategica a Mediului Concurential

325

consiliului de administraţie că nu vedea nici un motiv pentru închiderea uzinelor.

Toate analizele şi acţiunile lor au eşuat. Compania a cedat cea mai mare parte a cotei

sale de piaţă interne companiilor străine şi a rezistat la două oferte de “preluare

ostilă” înainte de 1988 când a fost achiziţionată de Bridgestone, o companie

japoneză.

Cele patru elemente cheie ale inerţiei active

Pentru a înţelege de ce companii de succes ca Firestone dau greş, este necesar

să examinăm originile succesului lor. Cele mai multe afaceri prospere îşi datorează

situaţia unei formule noi şi competitive – o combinaţie distinctă de strategii, procese,

relaţii şi valori care le diferenţiază de celelalte. Pe măsură ce formula are succes,

clienţii se înmulţesc, muncitorii talentaţi se înghesuie să facă parte din colectiv,

investitorii ridică cursul acţiunilor, iar concurenţa răspunde cu cel mai sincer

compliment – imitaţia. Toate aceste răspunsuri pozitive întăresc încrederea

managerilor că au găsit cel mai bun drum de urmat şi îşi concentrează energiile în

lustruirea şi extinderea sistemului.

În mod frecvent însă, sistemul devine rigid. Ideile noi, care au generat succesul

iniţial, sunt înlocuite de un devotament rigid faţă de vechile obiceiuri. Când apar

schimbările însă, formula ce a adus atâta succes acum aduce eşecul. In particular, se

întâmplă patru lucruri:

1. Schemele strategice devin orbitoare. Schemele strategice sunt modele

mentale care trasează modul în care managerii văd lumea. Schemele oferă răspunsuri

la întrebări cheie: În ce tip de afacere ne aflăm? Cum creăm valoare? Care ne sunt

concurenţii? Care clienţi sunt vitali şi care pot fi ignoraţi?. Schemele strategice ale

managerilor de la Firestone, de exemplu, se concentrau asupra concurenţilor din

Akron şi a clienţilor din Detroit. Schemele permit şi analiza evoluţiei diferitelor date.

Page 326: Analiza Strategica a Mediului Concurential

326

Însă aşa cum schemele strategice îi ajută pe manageri să vadă, ele pot să-i şi

lege la ochi, să-i orbească. Prin concentrarea atenţiei lor în mod repetat asupra

anumitor lucruri, schemele îi pot determina să creadă că acestea sunt singurele care

contează. În consecinţă, schemele pot restrânge viziunea împiedicându-i pe oameni să

observe noi opţiuni şi oportunităţi. Deşi Firestone concurase pe picior de egalitate cu

Michelin în Europa, şi asistase la ascensiunea rapidă a anvelopelor radiale, liderii săi

tot nu au putut să vadă compania franceză ca pe un concurent de temut în cadrul

pieţei lor interne. Pe măsură ce schemele strategice devin tot mai rigide, noile

informaţii sunt deseori ignorate sau interpretate greşit.

Din păcate, transformarea schemelor strategice în elemente orbitoare este

regula şi nu excepţia în cea mai mare parte a acţiunilor umane.

Când conducerea de la Xerox a examinat câmpul competiţional în anii 1970 i-a văzut

pe IBM şi Kodak drept adversarii săi, pe cei 40000 de agenţi şi reprezentanţi drept

soldaţii săi, iar tehnologiile sale patentate drept apărătoare de netrecut. Schemele

companiei Xerox i-au permis să respingă tentativele repetate ale concurenţilor de a-i

ataca cota de piaţă, dar au “legat-o la ochi” în faţa noii ameninţări reprezentate de

“luptători de guerilă” precum Canon şi Ricoh .

Odată ce conducerea Xerox şi-a dat seama de magnitudinea ameninţării

reprezentată de noii intraţi, a lansat agresiv, dar cu întârziere, o serie de programe de

calitate, proiectate să-i învingă pe japonezi pe propriul lor teren. Această iniţiativă a

stăvilit pierderile cotei de piaţă a companiei Xerox, iar victoria sa asupra japonezilor

a fost trâmbiţată în cărţi cu titlul de genul: “Xerox: Samuraiul American”.

Concentrarea asupra învingerii japonezilor, însă, i-a distras pe cei de la Xerox de la

bătălia pentru calculatorul personal. La timpul respectiv, centrul de cercetare al

companiei, de la Palo Alto, testa pentru prima dată tehnologii care au stat la baza

calculatorului personal, inclusiv interfaţa grafică cu utilizatorul şi mouse-ul. Xerox nu

a mai putut fructifica aceste oportunităţi pentru că fuseseră orbiţi de schemele

strategice.

Page 327: Analiza Strategica a Mediului Concurential

327

2. Procesele se transformă în rutină. Când o companie hotărăşte să facă ceva

nou, angajaţii de obicei încearcă diferite modalităţi de a-şi face datoria. Odată ce au

găsit modalitatea care merge cel mai bine, sunt tentaţi să se fixeze pe procesul ales şi

să înceteze căutarea altor alternative. Concentrarea pe un singur proces generează

timp liber şi energie pentru alte activităţi, duce la creşterea productivităţii, căci

angajaţii capătă experienţă în realizarea operaţiilor, şi de asemenea generează o

predictibilitate operaţională foarte necesară în coordonarea unei organizaţii complexe.

Dar, precum schemele strategice, procesele prestabilite capătă o identitate

proprie. Încetează să mai reprezinte intermediari pentru un final devenind ele însele

“sfârşitul”. Oamenii urmează procesele nu pentru că sunt bine cunoscute şi uşor de

realizat. Sunt pur şi simplu “obiceiuri”. Odată ce un proces devine rutină, îi împiedică

pe angajaţi să ia în considerare alte modalităţi de a munci. Alternativele la procese nu

sunt considerate şi cu atât mai puţin încercate. Inerţia activă se instalează.

La Firestone, rutinizarea proceselor a fost unul din obstacolele majore ale unui

răspuns efectiv la tehnologia radială. Compania a avut probleme cu fabricaţia şi

calitatea deoarece a încercat să acomodeze producţia radialelor doar prin sporirea

proceselor existente. Firestone producea anvelope pe care nimeni nu le dorea,

deoarece avea capacităţi de producţie peste necesar. Managerii nu erau tocmai dornici

să-şi propună propriile uzine spre închidere. De asemenea, compania nu a reuşit să

aducă oameni cu noi puncte de vedere deoarece, procesul de recrutare şi avansare a

personalului se baza pe crearea unui mod de gândire uniform şi loial. Chiar dacă se

lupta cu schimbările, compania continua să angajeze “oameni la fel ca noi”. In 1972,

toţi managerii de vârf de la Firestone îşi petrecuseră întreaga lor carieră la companie,

2/3 fuseseră născuţi şi crescuţi în Akron şi 1/3 urmaseră paşii taţilor lor.

McDonald’s este un alt exemplu de companie ale cărei rutine au determinat

nişte răspunsuri “monotone” la schimbarea condiţiilor pieţei. La începutul anilor

Page 328: Analiza Strategica a Mediului Concurential

328

1990, manualul gigantului în fast-food cuprindea 750 de pagini detaliind fiecare

aspect al afacerii. Ani de-a rândul, concentrarea asiduă a companiei asupra unor

procese standardizate, toate dictate de la sediul central, au ajutat-o să-şi impună

formula în piaţă după piaţa, asigurând consistenţa şi eficienţa care atrăgeau clienţii şi

înspăimântau concurenţii. În anul 1990, însă, McDonald’s se afla în impas. Clienţii

căutau alte produse, mai sănătoase, iar concurenţii, precum Burger King şi Taco Bell,

investeau în schimbarea gusturilor lansând noi produse pe meniu. McDonald’s a

răspuns mai lent la schimbări. Punctul său forte consacrat – intensificarea proceselor

de producţie în masă – se transformase într-o slăbiciune. Cerând ca deciziile

privitoare la meniu să treacă pe la sediul central, compania înăbuşea inovaţia şi

întârzia acţiunea.

3. Relaţiile devin piedici. Pentru a avea succes fiecare societate trebuie să

stabilească relaţii – cu clienţii, angajaţii, distribuitorii, creditorii şi investitorii..

Harvey Firestone, Sr., a păstrat relaţii apropiate cu clienţii săi, a acordat

împrumuturi din propriul buzunar distribuitorilor de anvelope afectaţi de Marea

Depresiune şi a socializat cu foarte mulţi din directorii săi executivi. Firestone, la fel

ca alţi antreprenori de succes, a ţesut urzeala tranzacţiilor economice cu reţele de

relaţii sociale pentru a-şi întări “ţesătura” companiilor lor.

Când condiţiile se schimbă, însă, companiile observă că relaţiile lor s-au

transformat în piedici, care le limitează flexibilitatea şi le conduce spre inerţia activă.

Nevoia de a menţine relaţiile existente cu clienţii poate împiedica companiile să

lanseze noi produse sau să se concentreze pe noi pieţe.

Kirin Brewery, de exemplu, a preluat după Al 2-lea război mondial controlul

unei cote impresionante de 60% din piaţa japoneză a berii, stabilind puternice relaţii

cu oameni de afaceri, dintre care cei mai mulţi primiseră berea tare a companiei ca

raţie în armată. În anii ’80, Kirin a ezitat să-şi îndepărteze principalii clienţi oferind

pe piaţă berea seacă, la modă, preferată de tineri. Răspunsul întârziat al lui Kirin a

Page 329: Analiza Strategica a Mediului Concurential

329

permis companiei Asahi Breweries s-o ajungă din urmă şi apoi s-o înlocuiască,

devenind lider de piaţă.

Managerii se pot găsi de asemenea constrânşi de relaţiile cu angajaţii, aşa

cum ilustrează istoria companiei Apple Computer. Viziunea celor de la Apple cu

privire la calculatoarele elegante şi la cultura libertăţii de voinţă a atras pe unii dintre

cei mai creativi ingineri din lume, care au creat o serie de produse de mare succes

printre care Apple II, Macintosh şi PowerBook. Pe măsură ce calculatoarele au

devenit o necesitate, Apple a ştiut că sănătatea sa economică depindea de abilitatea de

a reduce costurile şi timpul în care produsele ajungeau pe piaţă. Impunerea disciplinei

necesare în acest sens, era însă împotriva culturii Apple, iar managementul de vârf s-a

văzut frustrat de fiecare dată când încerca să exercite mai mult control. Inginerii pur

şi simplu au refuzat să-şi schimbe modul de lucru. Relaţiile cu angajaţii creativi care

i-au permis creşterea economică anterioară au împiedicat-o în cele din urmă să

răspundă la schimbările de mediu.

Şi relaţiile cu distribuitorii pot deveni piedici. Dell s-a ridicat deasupra

celorlalţi producători de calculatoare vânzând direct clienţilor. Hewlett Packard si

IBM au copiat mai târziu modelul temându-se de un afront din partea detailiştilor

care răspundeau de cea mai mare parte vânzărilor lor. Companii aeriene, ca

Lufthansa, British Airways şi KLM, se confruntau cu aceeaşi problemă. Nu s-au

grăbit să promoveze vânzările directe – prin Internet, de exemplu – pentru că nu

voiau să intre în conflict cu activitatea agenţiilor de turism pe care se bazau să le

vândă biletele.

4. Valorile se consolidează în doctrine. Valorile unei companii reprezintă

ansamblul principiilor, crezurilor păstrate cu sfinţenie, care îi uneşte şi-i inspiră pe

oameni. Valorile definesc modul în care angajaţii se văd pe ei înşişi şi pe patroni.

”Omul de la Firestone”, de exemplu, reprezenta loialitatea faţă de companie şi

Page 330: Analiza Strategica a Mediului Concurential

330

angajamentul faţă de comunitate. Valorile generează forţa ce menţine într-un tot

vastele operaţiuni ale companiei.

Pe măsură ce companiile ajung la realitate valorile devin deseori reguli rigide

care sunt legitime doar pentru că au fost păstrate cu sfinţenie în trecut. Pe măsură ce

acest lucru se întâmpla, valorile nu mai reprezintă o sursă de inspiraţie, iar puterea sa

de coeziune degenerează într-o tendinţă reacţionară de ascundere în faţa

ameninţărilor. Rezultatul este din nou inerţia activă.

Constantul declin al firmei Polaroid ilustrează modul cum valorile odată pline

de energie pot deveni o frână în evoluţia unei firme. Fondată de inventatorul Edwin

Land, Polaroid s-a ridicat promovând pentru prima dată o serie de tehnologii

extraordinare precum fotografia instant. Cu timpul însă, concentrarea firmei pe

cercetarea de înalt nivel s-a transformat şi în dezinteres pentru celelalte activităţi ale

afacerii. Marketingul şi finanţarea au fost considerate relativ lipsite de importanţa,

atâta timp cât compania avea tehnologie de vârf. Considerând progresele tehnologice

mai importante decât orice altceva, managerii de la Polaroid au continuat să

investească puternic în cercetare fără să ia în considerare posibilul răspuns al

clienţilor. Deloc surprinzător, vânzările au stagnat. Astăzi compania valorează doar

1/3 din oferta făcută de un investitor in 1989.

Cum putem depăşi inerţia activă?

Succesul duce la inerţia activă, iar inerţia activă duce la eşec. Este eşecul o

consecinţa inevitabilă a succesului? În afaceri cel puţin, răspunsul este “nu”.

Companiile de succes pot evita, sau măcar depăşi inerţia activă. În loc să se întrebe

“Ce ar trebui să facem?”, managerii ar trebui să întrebe “Ce ne ţine în loc?”. Această

întrebare atrage atenţia spre problemele ce trebuie analizate: schemele strategice,

procesele, relaţiile, valorile, care pot submina acţiunea canalizând-o în direcţia

greşită.

Page 331: Analiza Strategica a Mediului Concurential

331

Majoritatea companiilor care luptă să se menţină au o anumită idee în legătură cu

ceea ce trebuie să facă. Ele au vrafuri de rapoarte de la analişti din interior şi de la

consultanţi din exterior, toate pline de acelaşi tip de recomandări. Liderii de la

Firestone erau conştienţi de superioritatea anvelopelor radiale. Problema lor era că nu

înţelegeau de ce vechile formule de succes îi împiedicau să răspundă la schimbări.

Chiar şi după ce o companie a ajuns să înţeleagă obstacolele pe care le

înfruntă, ar trebui să reziste impulsului de a acţiona în pripă. Unii specialişti în afaceri

îi sfătuiesc pe manageri să modifice simultan fiecare aspect al afacerii, să determine o

revoluţie în interiorul organizaţiei lor. Presupunerea lor este că vechile formule

trebuie abandonate în totalitate, cu cât mai repede cu atât mai bine. Există riscul, însă

că încercând să schimbe totul dintr-o data, managerii deseori îşi distrug competenţe

cruciale, distrug reţeaua de relaţii sociale care a fost ţesută ani de-a rândul şi

dezorientează atât pe clienţi cât şi pe angajaţi. O revoluţie provoacă un şoc

sistemului, iar uneori şocul se dovedeşte a fi fatal.

Iată ce s-a întâmplat atunci când Firestone a recunoscut în cele din urmă

obstacolele care o împiedicau să reuşească. În 1980, consiliul de administraţie a adus

un administrator cunoscut pentru curajul său. Acesta nu a pierdut timpul: a închis 5

din cele 14 uzine interne, a afectat relaţiile îndelungate cu unii clienţi, a înlocuit

procesul de capitalizare de tip “de jos în sus” cu cel strict de tip “de sus în jos” şi a

instalat în posturile cheie o echipă de manageri din exterior.

Revoluţia noului administrator a salvat Firestone de la faliment, dar a lăsat-o

într-o situaţie grea pentru evoluţia ulterioară. Echipa de manageri externi a renunţat la

unele dintre cele mai promiţătoare afaceri ale companiei şi a investit puternic în

distribuţia cu amănuntul a anvelopelor, în ciuda sfaturilor prevenitoare ale celor din

interior care ştiau că magazinele companiei nu au fost niciodată profitabile.

Compania abia îşi mai duce zilele.

Prin contrast, Goodyear a urmat un alt drum. Respectându-şi moştenirea de

corporaţie, dar nerămânându-i pe veci îndatorată, ea s-a adaptat la noul mediu

Page 332: Analiza Strategica a Mediului Concurential

332

competiţional printr-o serie de schimbări bine gândite, evitând revoluţia. Compania

şi-a redus capacitatea de producţie pentru anvelopele tradiţionale, respectându-şi

totuşi şi angajamentele faţa de muncitori şi comunitate. Unde a fost posibil a

convertit fabricile existente la producţia radială sau a construit noi ateliere adiacente

uzinelor închise, reţinând cea mai mare parte a angajaţilor şi temperând astfel

tulburările sociale. În timp ce Firestone îşi reducea drastic nivelul serviciilor faţă de

clienţi, Goodyear a continuat să investească în relaţiile sale cu clienţii, punând bazele

unei creşteri viitoare.

Dacă a apărut vreodată un candidat la revoluţie, acesta a fost IBM in 1993.

Când Lou Gerstner a preluat conducerea la IBM, s-a trezit la o companie care

pierduse mai mult de 16 miliarde de dolari în trei ani, fusese catalogată de revista

Fortune drept un dinozaur şi era pe punctul de a fi divizată în treisprezece părţi care

urmau să fie vândute una câte una. Gerstner a tulburat cultura fără orizont de la IBM

şi a redus costurile, dar în acelaşi timp a păstrat şi alimentat multe din punctele sale

forte tradiţionale. Gerstner a pus accentul pe reputaţia reprezentată de stabilitatea şi

responsabilitatea de la IBM. A asigurat clienţii corporaţiei că se vor putea baza pe

IBM să-i ajute să se mute într-o lume a calculatoarelor în reţea. În loc să abandoneze

schema strategică de la IBM, Gerstner a extins serviciile şi achiziţionat programe ce

completau echipamentele hard produse de IBM, compania putând astfel oferi “soluţii

complete” nevoii de tehnologie a clienţilor. Strategia lui Gerstner de a transforma

IBM prin înnoire şi nu prin revoluţie a reuşit peste aşteptări, ducând la o creştere cu

mai mult de patru ori a cursului acţiunilor şi poziţionând-o ca lider în domeniu şi în

secolul următor.

Concluzia este că nu există reţete ale succesului în afaceri. Există însă

necesitatea ca managerii să cunoască mediul şi organizaţia, să identifice oportunităţile

şi ameninţările şi să creeze strategii care să permită afacerii lor să iasă din cursul

„normal” al particularităţilor unei industrii şi să creeze noi condiţii în cadrul

industriilor obţinând astfel avantajul competitiv.

Page 333: Analiza Strategica a Mediului Concurential

333

BIBLIOGRAFIE

1. Adizes, I. Les cyches de vie de l’entreprises – Diagnostic et

therapie, Editura Organisateor, Paris, 1991

2. Atamer, T.,

Calori, R.

Diagnostic et decision strategiques, Editura Dunnod,

Paris, 1998

3. Alard, P.,

Dirringer, D.

La stratégie de relation client, Editura Dunnod,

Paris, 2000

4. Alionat, B. Les stratégies de coopération industrielles, Editura

Economica, Paris, 1998

5. Allaire, Y.,

Fârşirotu, M.

Management strategic, Editura Economică,

Bucureşti, 1998

6. Ansoff, I. Stratégie du développement de l’entreprise, Editura

Organisation, Paris, 1993

7. Bâgu, C.,

Deac, V.

Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000

8. Blanche, D. Introduction au nouveau marketing, Editura Dunod,

Paris, 1979

9. Ban, P. Place de la logique dans le diagnostic d’entreprise –

Les cahiers du diagnostic d’entreprise, nr. 1,

decembrie, 1987

10. Băcaru, B. Management strategic, Editura Teora, Bucureşti,

1997

Page 334: Analiza Strategica a Mediului Concurential

334

11. Bărbulescu, C. Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura

Economică, Bucureşti, 1999

12. Bennion, M. Segmentation and Positionning in a Basic Industry,

Industrial Marketing Management nr. 16, 1987

13. Berenson, C. L’adaptation du responsable des achats au cycle de

vie du produit, Journal of Purchaising, mai 1967

14. Bessis, J. Capital – risque et finacement des entreprises,

Editura Economica, Paris, 1996

15. Bidault, Fr. Le champ strategique de l’entreprise, Editura

Economica, Paris, 1988

16. Blackburne, B. L’approvisionnement un nouveau champ

d’application pour le marketing, ASSA, 1982

17. Blanchat, F. Modélisation du choix d’un partenariat, Revue

Français de Gestion, 114/1997

18. Bodinat, H. L’analyse stratégiques moderne, Harvard Basines,

1998

19. Bodinat, H.,

Meruer, V.

L’analise strategique modernne, Harvard,

L’expansion, 1993

20. Bottin, C. Diagnostic et changement, Editura Organisation,

Paris, 1991

21. Brown, G. Le diagnostic d’entreprise, Editura Entreprise

Moderne, Paris, 1978

22. Bruel, O. Politique d’achat et gestion des approvisionnements,

Editura Economica, Paris, 1989

Page 335: Analiza Strategica a Mediului Concurential

335

23. Buigues, P. A. Prospective et compétitivité, Editura McGraw-Hill,

Paris, 1985

24. Calori, R.,

Petit, G.

Segmentation stratégiques, Encyclopedie du

Management, Editura Unibert, Paris, 1991

25. Cârstea, Gh.,

Pîrvu, Fl.

Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura

Economică, Bucureşti, 1999

26. Cârstea, Gh., ş.a. Caracterizarea furnizorilor prin condiţiile oferite

consumatorilor în „Management şi gestiune în

economia de piaţă”, Craiova, 1993

27. Cârstea, Gh. Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale –

Marketingul aprovizionării, Editura Economică,

Bucureşti, 2000

28. Ciobanu, I. Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998

29. Crance, Ph. Mesures de satisfaction et nouvelles armes de

fidelisation en marketing industrial, Revenue

Français du Marketing, 173-174/1999

30. Croutsche, J. J. Force de vente: realité et perspectives, Editura Eska,

Paris, 1995

31. Dusgardins, B. Le nouvele environnement international, Editura

Dunnod, Paris, 1997

32. Dessange, P.

Garrette, B.

Anticèper les conséquences des alliances, Revue

Français de Gestion, 144/1997

33. Dickson, G. An analysis of vender selection Systems and

Decisions, Journal Pouchasing nr. 1/1966

Page 336: Analiza Strategica a Mediului Concurential

336

34. Dinu, E. Strategia firmei.Teorie şi practică, Editura

Economică, Bucureşti, 2000

35. Dussange, P.,

Ramanantsoa, B.

Tehnologie et stratégie d’entreprise, Editura

McGraw-Hill, Paris, 1987

36. Fontange, G. Pourquoi segmenter votre sisteme de production?,

Harward L’expansion, Printemps, 1983

37. Frank, R., E.,

Pras, B.,

Raux, E.

Market.Études et recherches en marketing.

Fondements. Méthodes, Editura Mathan, paris, 1993

38. Garrette, B.,

Dussange, P.

Les stratégies d’alliance, Editura Economica, Paris,

1995

39. Gauchet, J. Achat industriel et marketing, Editura Village

Mondial, Paris, 1995

40. Gervais, M. Controle de gestion et planification de l’entreprise,

Editura Economica, Paris, 1988

41. Giard, V. Gestion de la production, Editura Economica, Paris,

1988

42. Godat, M. Prospective et planification strategique, Editura

Econommica, Paris, 1985

43. Gonilart, E., J., X. Stratégie pour une entreprise compétitive, Editura

Economica, Paris, 1989

44. Gosse, B., ş.a. Economie managériale, Editura Montcherstien,

Paris, 1989

45. Gould, J., P.,

Ferguson, C., E.

Theorie microeconomique, Editura Economica,

Paris, 1990

Page 337: Analiza Strategica a Mediului Concurential

337

46. H. E. C. Strategor: stratégie structure, décision, identité,

Editura Inter Editions, Paris, 1988

47. Hatem, F. La prospective Pratiques et Méthodes, Editura

Economica, Paris, 1993

48. Hax, A.,

Majluf, N.

Planification stratégique et matrice economique,

Editura Harvard Busines, Paris, 1985

49. Hax, A.,

Majluf, N.

Le planning stratégique après la BCG, Editura

Harvard Busines, Paris, 1985

50. Helfer, J., P.,

Kolika, M.,

Orsoni, J.

Management. Stratégie et organisation, Editura

Vuilbert, Paris, 1993

51. Ingham, M. Management stratégique et compétitivité, De Boeck

Université, 1995

52. Ionescu, L. Analiza riscului în creditare, Editura I.B.R.,

Bucureşti, 1999

53. Jofre, P.,

Koening, G.

Stratégie d’entreprise, antimanuel, Editura

Economica, Paris, 1985

54. Kinsey, Mc. Strategic Management, Editura Prentice-Hall, 1984

55. Ladwein, Rh. Le comportement du consommateur et de l’acheteur,

Editura Economica, Paris, 1997

56. Lanciaux, C. C. Stratégies de la récompense, E.S.F., Paris, 1990

57. Learned, E. P.,

Christensen, C. R.,

Andrews, K. R.,

Guth, W. D.

Business Policy, Text and Cases, Editura Irwin, 1969

Page 338: Analiza Strategica a Mediului Concurential

338

58. Lebraty, J.,

Teller, R.

Ingénierie du diagnostic global d’entreprise, Editura

Liaisons, Paris, 1999

59. Leenders, Fearou

Nollet

La gestion dea approvisionnement et des matiee,

Editura Gaetan Marin, Montreal, 1993

60. Malaval, Ph. Marketing business to business, Editura Publi Union,

Paris, 1996

61. Malonal, Ph. Typologies des marques industrielles, Revue Fraçais

du Marketing, 173-174/1999

62. Mardjak, T. Du comportement d’achat industriel au marketing

des relations d’affaires, Revue Français du

Marketing, 173-174/1999

63. Marion, A. Le diagnostic d’entréprise, Editura Economica,

Paris, 1993

64. Martin, C. Gestion de production, Editura Organisation, Paris,

1989

65. Martinet, A., C. Stratégie, Editura Vuilbert-Géstion, Paris, 1983

66. Mathé, J., C.,

Brandovy, O., B.

Analyses stratégiques: problémes, méthodes,

solutions, Editura Economica, Paris, 1995

67. Michel, D.,

Salle, R.,

Vala, P., J.

Marketing industriel, Editura Economica, Paris,

1996

68. Nichols, T., J. Executive Policy and Strategic Planning, Editura

McGraw-Hill, 1977

69. Nicolescu O. (coord.) Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1996

Page 339: Analiza Strategica a Mediului Concurential

339

70. Nicolescu, O.,

Verboncu, I.

Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

71. Niget, Pr. Coment vendre les produits industriels, Editura

Organisation, Paris, 1977

72. Oréal, S. Management Stratégique de l’Entreprise, Editura

Vuilbert, Paris, 1993

73. Paroz, R., M. L’approvisionnement au travers de l’evaluations,

Revue Approvisionnement – Achat, iulie 1979

74. Perrotin, R. Le marketing achat, Editura Organisation, Paris,

1992

75. Porter, L., W. Managerial attitudes and performancer, Editura

Irwin and Dorcey, Ilinois, 1968

76. Porter, M. Comparative Advantage of Nations, The Mac Millan

Press Ltd., London, 1990

77. Porter, M. Comparative Advantage. Creating and Sustaining

Superior Performance, The Free Press, New York,

1985

78. Porter, M. Competition in Global Industries, Harvard Business,

1986

79. Porter, M. Choix stratégiques et concurrence, Editura

Economica, Paris, 1982

80. Rink, D. La cycle de vie du produit theorie et pratique chez

les responsables des achats, Revue Français du

Marketing, 1978

Page 340: Analiza Strategica a Mediului Concurential

340

81. Russu, C. Management Strategic, Editura All Beck, Bucureşti,

1999

82. Savall, H.,

Zara, V.

Ingénierie strategique du Roseau, Editura

Economica, Paris, 1995

83. Tarondeau, J. C. Strategie industrielle, Editura Vuilbert, Paris, 1998

84. Tarondeau, J., C. Produits et technologies, choix politiques de

l’entreprise industrielle, Dalloz Gestion

Management, Paris, 1987

85. Tarondeau, J., C. Organisation de la production: le miracle japonaise

a la portée de la France, Revue Française de

Gestion, martie-aprilie, 1989

86. Thiétart, R. A. La strategie d’entreprise, Editura McGraw-Hill,

Paris, 1988

87. Torondeau, J., C. L’acte d’achat et la politique d’approvisionnement,

Editura Organisation, Paris, 1979

88. Treacy, Mh.,

Wiersenua, F.

La discipline des leaderson du marche: choisir nos

clients, recentrer nos efforts, dominer nos marches,

Editura Revue Français du Marketing, 173-174/1999

89. Trialoire, G. L’entreprise et son environnement economique,

Editura Dallaz, Paris, 1994

90. Verboncu, I.,

Popa, I.

Diagnosticarea firmei.Teorie şi practică, Editura

Tehnică, Bucureşti, 2001

91. Weill, M. Le management stratégique, Editura Armand Colin,

Paris, 1992

Page 341: Analiza Strategica a Mediului Concurential

341

92. Zorlenţan, T.,

Burduş, E.,

Căprărescu, G.

Managementul organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 1998

93. Zorlenţan, T.,

Cârstea, Gh., ş.a.

Economie managerială, Editura Metropol-URA,

Bucureşti, 1993


Recommended