PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii - Organizaţională Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca Director fondator: Horia D. Pitariu Redactor responsabil: Horia D. Pitariu Responsabili de număr: Cătălina Zaborilă, Daniela Vercellino Colegiul de redacţie: Smaranda Boroş Petru Curşeu Ioana David Doru Dima Dragoş Iliescu Daniel Paul Filaret Sântion Zsolt Szentgyörgyi Delia Vârgă Colegiul consultativ: Zoltán Bogáthy – Universitatea de Vest, Timişoara Sofia Chirică – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Cary Cooper – Lancaster University Management School, Lancaster Nicolae Jurcău – Universitatea Tehnică, Cluj-Napoca Rémi Kouabenan – Universitatea Pierre Mendès, Grenoble Frank J. Landy – CEO SHL North America: Litigation Support Division Jacques Leplat – Directeur Honoraire à L’Ecole Pratique des Hautes Etudes, Paris Mircea Miclea – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Nicolae Mitrofan – Universitatea Bucureşti Ioan Radu – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Zissu Weintraub – Departamentul de Ştiinţe Comportamentale, Ministerul Apărării Interne, Israel Mielu Zlate – Universitatea Bucureşti Psihologia Resurselor Umane (ISSN: 1583-7327) apare bianual. Abonamente: Pentru membrii APIO abonamentul este inclus în cotizaţia anuală. Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) costă 250.000 lei (taxe poştale incluse) Pentru abonamente, contactaţi-ne la adresa: [email protected]Copyright Redacţia asigură protecţia dreptului de autor în baza legislaţiei în vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500 de cuvinte dintr-un articol apărut în revistă se poate face numai cu permisiunea redacţiei. Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională (APIO).
Transcript
PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii - Organizaţională Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca Director fondator: Horia D. Pitariu Redactor responsabil: Horia D. Pitariu Responsabili de număr: Cătălina Zaborilă, Daniela Vercellino Colegiul de redacţie:
Smaranda Boroş Petru Curşeu Ioana David Doru Dima Dragoş Iliescu Daniel Paul Filaret Sântion Zsolt Szentgyörgyi Delia Vârgă
Colegiul consultativ:
Zoltán Bogáthy – Universitatea de Vest, Timişoara Sofia Chirică – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca
Cary Cooper – Lancaster University Management School, Lancaster Nicolae Jurcău – Universitatea Tehnică, Cluj-Napoca Rémi Kouabenan – Universitatea Pierre Mendès, Grenoble Frank J. Landy – CEO SHL North America: Litigation Support Division
Jacques Leplat – Directeur Honoraire à L’Ecole Pratique des Hautes Etudes, Paris
Mircea Miclea – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Nicolae Mitrofan – Universitatea Bucureşti Ioan Radu – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Zissu Weintraub – Departamentul de Ştiinţe Comportamentale,
Ministerul Apărării Interne, Israel Mielu Zlate – Universitatea Bucureşti
Psihologia Resurselor Umane (ISSN: 1583-7327) apare bianual.
Abonamente: Pentru membrii APIO abonamentul este inclus în cotizaţia anuală.
Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) costă 250.000 lei (taxe poştale incluse) Pentru abonamente, contactaţi-ne la adresa: [email protected]
Copyright
Redacţia asigură protecţia dreptului de autor în baza legislaţiei în vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500 de cuvinte dintr-un articol apărut în revistă se poate face numai cu permisiunea redacţiei. Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională (APIO).
Condiţii de publicare a articolelor: Orice lucrare care urmează a fi publicată în revista Psihologia Resurselor Umane trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: 1. Manuscrisele trebuie pregătite în conformitate cu standardele de publicare din “Publication Manual of the
American Psychological Association”, ed.4. 2. Manuscrisele trebuie să fie elaborate într-un stil clar. 3. Lucrările vor fi trimise pe adresa redacţiei în două exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rând, cu
caractere Times New Roman, 12, respectându-se următoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stânga-2.5cm., la dreapta-2.5cm. şi un alt exemplar pe dischetă (atenţie documentele trebuie să fie format WORD). Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele şi prenumele autorului, numele articolului şi o adresă de e-mail unde poate fi contactat autorul. Lucrările pot fi trimise şi pe e-mail: [email protected]
4. Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetărilor aplicative şi metaanalizelor poate fi de maximum 25
pagini, scrise la un 1 rând, inclusiv tabelele, graficele şi referinţele bibliografice. Comentariile şi interviurile nu pot depăşi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maximă este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din secţiunea “Sfaturi pentru manageri” nu poate depăşi 10 pagini scrise la un 1 rând.
5. Referinţele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat şi a anului de publicaţie
a sursei citate: exemplu: Roşca, 1963; Curşeu & Buş, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea următorul format: Pentru articol publicat într-o revistă:
• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.
Pentru carte:
• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon. Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cărţi:
• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.
Abonamente: Pentru membrii APIO abonamentul este inclus în cotizaţia anuală.
Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) costă 250.000 lei (taxe poştale incluse) Pentru abonamente, contactaţi-ne la adresa: [email protected]
CONT IBAN: RO38 BTRL 0130 1205 9213 60xx Editura: Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România Str. Gh. Bilaşcu, nr. 37, Cluj-Napoca Email: [email protected] Tipărit în România
Psihologia Resurselor Umane Volumul 2, nr. 2, 2004
CUPRINS
Editorial
Prof. Cary Cooper, Prof. Les Worrall Punctele importante în organizaţiile din UK: Implicaţiile unei stări benefice a salariatului
9
Studii şi Cercetări
• Horia D. Pitariu, Paul E. Spector, Steven Poelmans, Michael P. O ‘Driscoll, Cary L. Cooper, Tammy D. Allen, Laurent M. Lapierre, Juan I. Sabchez, Adrian Pitariu Conflictul muncă-familie la managerii din România. Un studio corelaţional
• Bogathy Zoltan, Cristian Popescu
Riscul moral şi consideraţiile etice în furnizarea serviciilor de către consultanţii organizaţionali
• Dragoş Iliescu
Conflictul, ambiguitatea şi supraîncărcarea de rol, ca predictori ai comportamentelor negative de control al stressului ocupaţional
• Adrian Brate
Diagnoza multidimensională a stresului ocupaţional la manageri
• Butnaru Adriana, Smoliac Loredana, Radu Nicolae Conflictul muncă-familie şi starea de bine (WELL-BEING) la cadrele militare
• Coralia Sulea Latura întunecată a organizaţiilor: comportamentul contraproductiv la locul de muncă
16 23 34 42 53 60
Managementul Resurselor Umane în Practică
• Cristian Popescu Dimensiunile temporale şi succesul training-urilor de management al timpului
• Doru Dima Evaluarea performanţelor profesionale. METODA 3600
69 71
Legislaţie
• Legea nr. 213 din 27 mai 2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din România
75
4
Recenzii şi Note Bibliografice • MIHAELA MINULESCU (2004). Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de
personalitate Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine. (Roxana Capotescu)
• ZOLTAN BOGATHY, CORALIA SULEA (coord.). (2004). Manual de tehnici şi abilităţi
academice. Timişoara: Editura Universităţii de Vest (Roxana Capotescu)
• EDMOND CRACSNER (2004). Elemente de psihologie militară. Bucureşti: Editura
Militară (Daniela Vercellino)
• DRAGOŞ ILIESCU & DAN PETRE (2004). Psihologia reclamei şi a consumatorului.
• DELIA MIHAELA VÎRGĂ (2004). Psihologia experimentală de la teorie la practică.
Timişoara: Mirton (Florin Sava)
81 81 82 84 85
Manifestări Ştiinţifice • Conferinţa ROCHI 2004
Adriana Tarţa
• Conferinţa Naţională de Psihologie ”Psihologia Românească şi Integrarea Europeană” Călimăneşti – Căciulata 21 – 23 Mai 2004 Delia Vîrgă
• Viaţa ştiinţifică Horia D. Pitariu
86 88 89
5
Human Resources Psychology Volume 2, no. 2, 2004
CONTENT
Editorial
Prof. Cary Cooper, Prof. Les Worrall Contemporary issues in UK business organisations: the implications for employee wellbeing
9
Studies and Research
• Horia D. Pitariu, Paul E. Spector, Steven Poelmans, Michael P. O ‘Driscoll, Cary L. Cooper, Tammy D. Allen, Laurent M. Lapierre, Juan I. Sabchez, Adrian Pitariu Work-family conflict related to managers in Romania. A correlational study
• Bogathy Zoltan, Cristian Popescu
Moral risk and ethical considerations related to the way organizational consultants provide their services
• Dragoş Iliescu Role conflict, role ambiguity and role overload as predictors for bad behaviors in control of occupational stress
• Adrian Brate
Multidimensional diagnosis of managers’ occupational stress
• Butnaru Adriana, Smoliac Loredana, Radu Nicolae Work-family conflict and wellbeing of military people
• Coralia Sulea Dark side of organizations: counterproductive behaviour at work
16 23 34 42 53 60
Applied Human Resource Management
• Cristian Popescu Time dimensions and successful time management training programmes
• Doru Dima Performance appraisal. 360˚ method
69 71
Laws
• Law no. 213/ 27 May 2004 related to people having the legal right to practice the psychologist profession and to incorporation, organization and functioning of the Psychologist Committee in Romania.
75
6
Book Reviews and Bibliographical Notes • MIHAELA MINULESCU (2004). Modern psycho diagnosis Personality
questionnaires. Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine. (Roxana Capotescu)
• ZOLTAN BOGATHY, CORALIA SULEA (coord.). (2004). Handbook of academic
skills and techniques. Timişoara: Editura Universităţii de Vest (Roxana Capotescu)
• EDMOND CRACSNER (2004). Elements of military psychology. Bucureşti: Editura
Militară (Daniela Vercellino)
• DRAGOŞ ILIESCU & DAN PETRE (2004). The psychology of advertising and
• DELIA MIHAELA VÎRGĂ (2004). Experimental psychology from theory to practice.
Timişoara: Mirton (Florin Sava)
81 81 82 84 85
Scientific Events • 2004 ROCHI Conference
Adriana Tarţa
• National Psychology Conference „Romanian Psychology and European Integration” – Căciulata 21-23 May, 2004 Delia Vîrgă
• Scientific events
Horia D. Pitariu
86 88 89
Contemporary issues in UK business organisations: The implications for employee wellbeing By Prof. Cary Cooper1 and Prof. Les Worrall2
1 Professor of Organizational Psychology and Health, Lancaster University Management School, Lancaster University, Lancaster, LA1 4YX, UK 2 Prof. Les Worrall, Associate Dean (Research), Management Research Centre, University of Wolverhampton Business School, Telford Campus, Telford, TF2 9NT, UK
Over the last ten years, the pace and scale of organisational change in the UK has been both considerable and persistent as firms have continually had to adapt to rapid changes in their operating environments. Globalisation has had a major impact on many business organisations as profits have become harder to make in many businesses as margins have been squeezed. The increasing emphasis on ‘efficiency’ has, in both the private and public sectors, had the effect of causing most organisations to take out costs or, in some cases particularly in the private sector, to export production to lower cost, less regulated economies in Eastern Europe or the Far East. Our continuing research at the national level in the UK, has identified that persistent organisational change and adaptation have become the norm. In our ‘Quality of Working Life’ research (Worrall and Cooper, 1997, 1998a, 1999a, 2001a), we have identified that managers in UK businesses have experienced substantial change not only in organisational structures, but in the nature of their organisational lives. For example, in the utilities sector (gas, electricity, phone and water) in the UK, around 90% of managers reported each year that they had experienced some form of organisational change such as restructuring, downsizing, delayering, redundancy or merger. The incidence of organisational change was also found to be persistently high in the manufacturing sector, the financial services sector and the public sector (Campbell, Worrall and Cooper 2001; Worrall and Cooper, 1998b).
While there is a degree of inevitability about the extent and persistence of organisational change, our research has found that the effects of change on managers in the UK have been largely negative. Our research has led us to conclude that the process of change in many organisations is not well managed. We have found that change, particularly where delayering and redundancy are used as the means of bringing about change, can be very destabilising, can create a heightened sense of job insecurity and can bring about significant changes in employee wellbeing as evidenced by changed behaviours within and outside the immediate work place (Campbell, Worrall, L. and Cooper, 2001; Worrall, Cooper, and Campbell, 2000a,b,c).
It is also very clear that many organisations have tried to radically change their cost structures by transforming as much of their fixed costs as they can into variable costs. Given that the main fixed cost of many organisations is labour, there have been radical changes in the structure of employment in the UK. Many firms have
7
restructured to focus on their ‘core businesses’ in line with the mantra of the business gurus. Business units that were perceived to be non-core have, in many cases been outsourced and contracted back in. There has also been a significant increase in the number of contract staff, workers on fixed term contracts, the size of the ‘contingent’ work force and the number of self-employed consultants. In an era when there has been considerable attention on ‘knowledge management’ in UK organisations, it is perhaps surprising that many of the owners of that business knowledge have been made redundant or otherwise ‘outsourced’.
Our research has also led us to conclude that many of the changes that have affected managers in the UK are likely to have caused a deterioration in the quality of their working lives. This deterioration, we argue has had the effect of changing the balance between workers’ home lives and their working lives and increased levels of stress in the workplace as evidenced by increasing levels of workplace absence. For example, a recent report by the Confederation of British Industry (CBI, 2004) has revealed that absence from UK business organisations is increasing. In 2003-4, the total number of working days lost to absence increased with the total number of days lost rising from 166 million in 2002 to 176 million in 2003. The CBI, exhibiting a classical British ability for understatement, thought the cost of workplace absence to be ‘worryingly high’. More important, their report attributed the rise to the fact that as costs rose relative to competitors overseas, many firms were forced to ‘slim down’ – a euphemism for making people redundant - and to conduct the same amount of work with fewer staff. This, they conceded, would have increased pressure on employees, affected morale and led to an increase in absence. Additionally, workers in the UK are acknowledged to have the longest working hours in Europe (Worrall and Cooper, 1999b, 2001b, 2001c). The findings reported by the CBI in 2004 are entirely consistent with our longer term view of what is happening in UK business organisations. Indeed, our research has identified a number of trends that we also consider to be rather ‘worrying’. First, we have identified a trend towards increasing ‘work intensification’; second, we have identified that the long working hours culture is having a significant impact on many workers’ non-working lives; we have found that continuous organisational change is affecting patterns in workplace behaviour and in some cases driving new forms of behaviour; and, we have also found that perceptions about organisational life vary considerably between those in the Board Room and those outside it. We will
briefly discuss some of our observations on the four themes and trends below.
The Quality of Working Life research had clearly identified that work has intensified over the last decade. At its most simple level, intensification means doing more with less but we have identified some variations on this theme. For example, while many firms have followed various business guru’s mantras of delayering or downsizing or rightsizing, we have found that in many cases while workers have been ‘got rid of’, the work they used to do has either cascaded down the hierarchy or been absorbed further up the hierarchy. Consequently, the percentage of managers reporting increased work overload, increased role complexity, increased task variety, increased spans of control and shortage of resources ‘to do the job’ have all increased. In one study we have undertaken we identified 80% of senior managers in one organisation reporting that they were significantly overloaded with work (Worrall and Cooper, 2001b).
In addition to work intensification, we have also identified what we have labelled work ‘extensification’ - over 90% of managers in UK business organisations work substantially over their contracted hours –some excessively so. While some managers work long hours through choice and are able to exercise some degree of control over it, our research reveals that an overwhelming majority of managers work long hours because ‘it is expected of them’, because ‘it is part of their organisation’s culture’ or because they need to in order ‘to cope with the volume of work’. Significant proportions of UK managers report that working long hours has negative effects on their relationship with their partners, their children, their social lives, their psychological wellbeing and their physical wellbeing. Perhaps it is no surprise that the divorce rate in the UK is rising considerably and that the UK has one of the highest divorce rates in Europe.
Our research indicates that a high and persistent level of organisational change has brought about changes of behaviour in the work place. Levels of job insecurity seem to have risen generally but the sense of job insecurity has risen most in organisations where redundancy and delayering have been used as a means of implementing organisational change (Worrall, Cooper and Parkes, 2004; Worrall, and Cooper, 2004). When job insecurity rises, we have found that the level of ‘presenteeism’ rises. ‘Presenteeism’, where workers are conspicuously present in an attempt to convince senior managers of their indispensability, we consider to be a fear driven response where workers try to ensure that they are not part of the next tranche of redundant
8
workers. Examples of presenteeism include getting into work before the boss and leaving after him/her; working very long hours; and, in one case we became aware of, sending faxes to ‘the boss’ clearly time stamped in the early hours of the morning. While some behaviours seem to be geared to keeping oneself in a job, others – notably ‘downshifting’ – occur when other workers simply decide they have had enough and opt out to do something different.
An interesting finding of our research is that managers’ perceptions of organisational change vary dramatically with their position in the organisational hierarchy. More worryingly, we have found that there are very fundamental differences in the opinions of directors in the Board Room and managers in the rest of the organisation. Over the last few years, the UK has been characterised by widening disparities in the remuneration of those in the Board Room and those outside it. The news media in the UK is replete with stories of ‘fat cats’ in the Board Room being awarded huge salary increases and share options worth multiples of their salaries as workers are being made redundant and, in some cases, the share prices and market valuations of firms decline. Our research (Worrall and Cooper, 2004) has, for example, revealed that while directors in the Board Room think that organisational change had led to increased productivity, increased profitability, increased employee participation in decision making and faster decision making, other managers in those organisations tend to disagree on all of these measures. Our research is leading us to believe that in many cases, those in the board Room and those outside the Board Room inhabit different worlds.
After many years of research, we are led to conclude that there are many ‘worrying’ trends in UK business organisations. There seems to be little doubt that employment has become less secure, more unstable but far more flexible – particularly from the employer’s perspective. Work has both intensified and extensified for many workers: roles have become more complex; spans of control have increased; task variety has increased and managers have become increasingly overloaded with information and with work. The effects of these changes and more turbulent organisational dynamics has brought about changes in workplace behaviours and shifted the work-life balance of many employees. We argue that managerial work has become much more stressful and much more precarious. Perhaps a comment from one of our interviewees might be a fitting way to close this editorial:
I am overloaded, stressed, and have a family and home to look after as well. My work is not recognised by my family or at work and if I could get out and go away I would but I am trapped. I think I will get ill, multiple sclerosis or cancer or something like that due to stress. I get up at 6am, work all day, all night and get finished at 11.30 at night. I work 60 hours at least on work alone – I’m not joking.
References
Campbell, F. K., Worrall, L. and Cooper, C. L. (2001) Downsizing in Britain and its effects on survivors and their organizations Anxiety, Stress and Coping 14(1) pp. 35-58.
CBI (2004) Room for improvement: CBI absence and labour turnover 2004. Confederation of British Industry; London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1997), The quality of working life: the 1997 survey of managers’ experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1998a), The quality of working life: the 1998 survey of managers’ experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1999a), The quality of working life: the 1999 survey of managers’ experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (1999b) Working hours and their impact on managers Leadership and Organization Development 20(1) pp. 6-10.
Worrall, L., Cooper, C.L. (2001a), The quality of working life: the 2000 survey of managers’ experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (2001b) The long working hours culture: an exploratory framework Work, Employment and Society Conference Nottingham, UK, September.
9
Worrall, L. and Cooper, C. L. (2001c) Managing the work-life balance European Business Forum Issue 6(Summer) pp. 48-53.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (2004) Managers, hierarchies and attitudes: a study of UK managers Journal of Managerial Psychology 19(1) pp. 41-68.
Worrall, L, Cooper, C. L. and Campbell, F. K. (2000a) The impact of redundancy: perceptions of UK managers Journal of Managerial Psychology 15(5) pp. 460-476.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K. (2000b) Perpetual change and employment instability: the new reality for UK managers Work, Employment and Society 14(4) pp. 647-668.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K. (2000c) The impact of organisational change on the work experiences and attitudes of public sector managers Personnel Review 29(5) pp. 613-636.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Parkes, C. (2004) The impact of organisational change on the experiences and perceptions of UK managers from 1997-2000 European Journal of Work and Organizational Psychology 13(2) pp. 139-163.
10
PUNCTELE IMPORTANTE ÎN ORGANIZAŢIILE DIN UK: IMPLICAŢIILE UNEI STĂRI BENEFICE ALE SALARIATULUI
Cary Cooper1 şi Les Worrall2
1 Professor of Organizational Psychology and Health, Lancaster University Management School, Lancaster University, Lancaster, LA1 4YX, UK 2 Prof. Les Worrall, Associate Dean (Research), Management Research Centre, University of Wolverhampton Business School, Telford Campus, Telford, TF2 9NT, UK
De-a lungul ultimilor 10 ani, ritmul şi gradul schimbărilor organizaţionale din UK au fost atât semnificativi cât şi persistenţi în ceea ce priveşte firmele care trebuiau să se adapteze continuu la schimbările rapide din mediul în care apăreau. Globalizarea a avut un impact major asupra multor organizaţii în ceea ce priveşte profiturile care erau din ce în ce mai greu de obţinut în multe firme deoarece posibilităţile de obţinere erau restrânse. Creşterea importanţei eficienţei a determinat, atât în sectorul public cât şi în cel privat, organizaţiile să-şi scoată cheltuielile sau, în unele cazuri în special din sectorul privat, să-şi exporte producţia la un preţ sub nivelul pieţei, în ţările din Estul Europei sau Orientul îndepărtat. Cercetările noastre ce au continuat la nivel naţional în UK, au arătat faptul că schimbările şi adaptările persistente din domeniul organizaţional au devenit norme. În studiul nostru, „Calitatea vieţii profesionale”, am relevat faptul că managerii firmelor din UK au avut parte de schimbări substanţiale nu numai în structurile organizaţionale, ci şi în natura vieţii organizaţionale. De exemplu, în sectorul de servicii publice (gaz, electricitate, telefon şi apă) din UK, aproximativ 90% dintre manageri au raportat în fiecare an că au experimentat anumite forme de schimbare organizaţională cum ar fi restrângerea activităţii, disponibilizarea, amânările, surplusurile şi fuziunile. Schimbărilor organizaţionale s-au manifestat cu precădere în industria producătoare, în sectorul serviciilor financiare şi în sectorul public.
În timp ce există un anumit grad de inevitabilitate în ceea ce priveşte extinderea şi persistenţa schimbărilor din organizaţii, cercetările noastre au relevat faptul că efectele schimbărilor asupra managerilor din UK au fost negative. Cercetările noastre ne-au condus la concluzia că procesul schimbării în multe organizaţii nu este bine administrat. Am descoperit faptul că schimbarea, în special atunci când amânările şi surplusurile sunt folosite ca şi mijloace pentru a introduce o schimbare, poate destabiliza, poate crea un sentiment profund de instabilitate a locului de muncă şi poate aduce la suprafaţă schimbări semnificative în stările de bine ale angajaţilor aşa cum s-a evidenţiat prin schimbările de comportament în cadrul şi în afara locului de muncă respectiv.
Este de asemenea foarte clar faptul că multe organizaţii au încercat schimbarea radicală a structurii cheltuielilor prin transformarea cât mai multor cheltuieli fixe în cheltuieli variabile. Având în vedere faptul că în cazul multor firme cheltuielile fixe reprezintă forţa de muncă, au avut loc schimbări radicale în structura forţei de muncă din UK. Multe firme s-au restructurat pentru a se focaliza pe
9
obiectul principal de activitate în aceeaşi linie experţii în economie. Activitatea departamentelor firmelor care nu aveau legătură directă cu obiectul principal de activitate au fost în cele mai multe cazuri externalizate. Întotdeauna a existat o creştere semnificativă a personalului existent contractat, a muncitorilor cu contracte de muncă pe perioadă determinată, a numărului forţei de muncă contingente şi a numărului consultanţilor care lucrează pe cont propriu. Într-o epocă în care s-a pus accentul pe cunoştinţele manageriale, în organizaţiile din UK, este poate surprinzător faptul că cei care deţineau astfel de cunoştinţe, au devenit de prisos sau au fost externalizate.
Cercetările noastre au condus de asemenea la concluzia că multe din schimbările care au afectat managerii din UK au cauzat o deteriorare a calităţii vieţii profesionale. Această deteriorare, argumentam noi, a avut ca efect modificarea echilibrului realizat între viaţa de familie a muncitorilor şi a celei profesionale şi a crescut nivelul stresului la locurile de muncă, fiind evidenţiat în aceeaşi măsură de creşterea nivelului absenteismului la locul de muncă. De exemplu, un raport recent al Confederaţiei Industriei Britanice (CBI, 2004), a evidenţiat faptul că absenteismul din organizaţiile din UK este în creştere. În 2003 – 2004, numărul total al zilelor lucrătoare a fost depăşit de numărul absenţelor, care a crescut de la 166 milioane în 2002 până la 176 milioane în 2003. CBI, dând dovadă de capacitate de înţelegere clasică britanică, a considerat că cheltuielile absenţelor de la locul de muncă se ridică la sume îngrijorătoare. Mai important, din raportul lor rezultă că multe firme au fost forţate să disponibilizeze şi să realizeze aceeaşi cantitate de muncă cu mai puţin personal. Ei admit faptul că acest lucru poate creşte presiunea asupra angajaţilor, afectând moralul şi conducând la o creştere a absenteismului. În plus, este cunoscut faptul că muncitorii din UK au cel mai lung program de lucru din Europa.
Rezultatele raportate de CBI în 2004 sunt în întregime în conformitate cu punctul nostru de vedere larg legat de ceea ce se întâmplă în organizaţiile din UK. Într-adevăr, studiul nostru a identificat un număr de tendinţe pe care noi, de asemenea, le-am considerat a fi de-a dreptul îngrijorătoare. Întâi, am identificat o tendinţă în ceea ce priveşte creşterea intensificării muncii; în cel de-al doilea rând, am identificat faptul că cultura programului lung de muncă are un impact semnificativ asupra vieţii de familie ale multor muncitori; am descoperit faptul că schimbările organizaţionale continue afectează pattern-urile comportamentale de la locurile de muncă şi se determină noi modele comportamentale; şi, am mai descoperit şi faptul că percepţiile legate de viaţa
profesională variază considerabil între cele din cadrul companiilor şi cele din afara companiilor. Mai jos vom discuta pe scurt unele dintre observaţiile noastre făcute asupra celor patru teme şi tendinţele lor.
Studiul făcut pe calitatea vieţii profesionale a relevat în mod clar faptul că volumul de muncă a crescut în ultimul deceniu. La cel mai simplu nivel al ei, această creştere a volumului de muncă înseamnă a face mai multe cu mai puţine, dar am identificat unele variaţii pe această temă. De exemplu, în timp ce multe firme au urmat exemplul experţilor în ceea ce priveşte întârzierile şi reducerile de personal, am descoperit că în multe cazuri, în timp ce de muncitori se scăpa, sarcinile pe care le realizau aceştia fie se redistribuiau în josul ierarhiei, fie erau absorbite de ierarhie. În consecinţă, procentul managerilor care raportau un volum mare de muncă, un rol de complexitate foarte mare, sarcini foarte variate şi creşterea anvergurii controlului şi reducerea resurselor ″to do the job″, a crescut. In unul dintre studii pe care l-am preluat, am identificat că 80% dintre managerii cu vechime mare în una dintre organizaţii raportau faptul că posturile lor erau supraîncărcate.
Pe lângă creşterea volumului de muncă am identificat de asemenea ceea ce am etichetat ca fiind diversificarea muncii – peste 90% dintre managerii din organizaţiile din UK lucrează foarte mult peste program – unii în mod excesiv. In timp ce unii manageri lucrează peste orele de program pentru că aşa doresc şi sunt capabili să exercite un anumit grad de control asupra acestui fapt, cercetările noastre scot la iveală faptul că o majoritate copleşitoare de manageri lucrează peste orele de program pentru că „aşa se aşteaptă de la ei”, pentru că „este parte a culturii organizaţionale” sau pentru că „trebuie să termine volumul de muncă pentru care sunt responsabili”. Proporţii semnificative de manageri din UK au raportat faptul că munca peste orele de program are efecte negative asupra relaţiilor cu partenerii lor, cu copiii lor, asupra vieţii lor sociale, asupra stării lor psihologice şi fizice. Poate că nu este surprinzător faptul că rata divorţurilor din UK a crescut considerabil şi că UK are una dintre cele mai ridicate rate ale divorţurilor din Europa.
Cercetările noastre au indicat faptul că un nivel ridicat şi persistent de schimbare organizaţională a afectat comportamentul la locul de muncă. Nivelurile unei slujbe nesigure se pare că au crescut în general, dar sentimentul nesiguranţei locului de muncă s-a accentuat mai ales în organizaţii, acolo unde surplusurile şi amânările au fost folosite ca şi mijloace de implementare a schimbărilor organizaţionale. Când numărul slujbelor nesigure a crescut, s-a constatat că nivelul
10
de prezenţă creşte. Prezenţa, adică acolo unde muncitorii sunt prezenţi doar pentru a convinge managerii mai în vârsta de indispensabilitatea lor, considerăm că este de fapt reacţie generată de teamă acolo unde muncitorii încearcă să se asigure de faptul că ei nu vor face parte din viitoarea tranşă de muncitori disponibilizaţi. Exemple de prezenţă includ venirea la serviciu înaintea şefului, şi plecarea de la serviciu după el sau ea, statul peste program; şi în unele cazuri am observat şi trimiterea de faxuri şefului, având grijă să fie menţionată ora la care au fost trimise aceste faxuri şi anume la ore foarte devreme, dimineaţa. În timp ce unii par să adopte unele comportamente pentru a-şi asigura siguranţa locului de muncă, alţii –decid pur şi simplu că s-au săturat şi părăsesc compania pentru a căuta o altă slujbă într-un alt domeniu.
Un rezultat interesant al cercetării noastre este acela că percepţia managerilor legat de schimbarea organizaţională variază dramatic în funcţie de poziţia lor ierarhică în organizaţie. Mai mult, am descoperit că există diferenţe fundamentale în opiniile directorilor din conducere şi ale managerilor din restul departamentelor organizaţiei. De-a lungul ultimilor ani, UK a fost caracterizată de o mărire în remuneraţiile acelora din conducere şi a personalului executiv. Canalele de ştiri din UK relatează veşti despre magnaţii din conducere care câştigă salarii uriaşe ce cresc continuu şi deţin opţiuni cu privire la multiplicarea acestor salarii, în timp ce muncitorii se află in surplus şi, în unele cazuri, preţurile şi variaţiile de pe piaţă ale firmelor sunt în declin. Cercetările noastre au arătat, de exemplu, faptul că în timp ce directorii din conducere consideră că schimbarea organizaţionala duce la creşterea productivităţii, creşterea profitabilităţii, creşterea participării muncitorilor la luarea deciziilor şi la luarea deciziilor rapide, alţi manageri din aceleaşi organizaţii tind să dezaprobe toate aceste măsuri. Cercetările noastre
ne îndeamnă să credem că în multe cazuri, cei din conducere şi cei din afara acestor departamente trăiesc în lumi diferite.
După mulţi ani de cercetări, suntem nevoiţi să concluzionăm că sunt multe tendinţe îngrijorătoare în cadrul organizaţiilor din UK. Se pare că este din ce în ce mai evident că locurile de muncă au devenit din ce în ce mai nesigure, mult mai instabile, dar foarte flexibile – în special din perspectiva angajatorului. Munca s-a intensificat şi diversificat deopotrivă pentru mulţi muncitori: rolurile au devenit mult mai complexe; controlul de anvergura a crescut; varietatea sarcinilor a crescut şi managerii au fost copleşiţi de informaţii din domeniul muncii. Efectele acestor schimbări şi modificările organizaţionale intempestive au dus la modificări comportamentale la locul de muncă şi au modificat echilibrul dintre viaţa personală şi cea profesională a multor angajaţi. Am argumentat faptul că munca managerială a devenit mult mai stresantă şi mult mai precară. Poate un comentariu al unuia dintre intervievaţii noştri ar putea fi un mijloc potrivit de a încheia acest editorial:
„Sunt copleşit de un volum foarte mare de muncă, sunt stresat, şi mai am pe deasupra şi o familie şi o casa de care trebuie să am grijă. Munca mea nu este recunoscută de familie sau de cei de la serviciu şi dacă aş putea să plec, să-mi schimb serviciul aş încerca, dar nu pot pentru că sunt prins în mijlocul treburilor. Cred că mă voi îmbolnăvi, probabil de scleroză multiplă sau cancer sau ceva de genul ăsta, care se datorează în mare parte stresului. Mă trezesc la ora 6 AM, muncesc toată ziua şi toată seara şi termin la ora 11.30 noaptea. Muncesc singur 60 de ore, cel putin, pe săptămână – nu glumesc”.
11
CONTEMPORARY ISSUES IN UK BUSINESS ORGANISATIONS: THE IMPLICATIONS FOR EMPLOYEE WELLBEING
By Prof. Cary Cooper3 and Prof. Les Worrall4
3 Professor of Organizational Psychology and Health, Lancaster University Management School, Lancaster University, Lancaster, LA1 4YX, UK 4 Prof. Les Worrall, Associate Dean (Research), Management Research Centre, University of Wolverhampton Business School, Telford Campus, Telford, TF2 9NT, UK
Over the last ten years, the pace and scale of organisational change in the UK has been both considerable and persistent as firms have continually had to adapt to rapid changes in their operating environments. Globalisation has had a major impact on many business organisations as profits have become harder to make in many businesses as margins have been squeezed. The increasing emphasis on ‘efficiency’ has, in both the private and public sectors, had the effect of causing most organisations to take out costs or, in some cases particularly in the private sector, to export production to lower cost, less regulated economies in Eastern Europe or the Far East. Our continuing research at the national level in the UK, has identified that persistent organisational change and adaptation have become the norm. In our ‘Quality of Working Life’ research (Worrall and Cooper, 1997, 1998a, 1999a, 2001a), we have identified that managers in UK businesses have experienced substantial change not only in organisational structures, but in the nature of their organisational lives. For example, in the utilities sector (gas, electricity, phone and water) in the UK, around 90% of managers reported each year that they had experienced some form of organisational change such as restructuring, downsizing, delayering, redundancy or merger. The incidence of organisational change was also found to be persistently high in the manufacturing sector, the financial services sector and the public sector (Campbell, Worrall and Cooper 2001; Worrall and Cooper, 1998b).
While there is a degree of inevitability about the extent and persistence of organisational change, our research has found that the effects of change on managers in the UK have been largely negative. Our research has led us to conclude that the process of change in many organisations is not well managed. We have found that change, particularly where delayering and redundancy are used as the means of bringing about change, can be very destabilising, can create a heightened sense of job insecurity and can bring about significant changes in employee wellbeing as evidenced by changed behaviours within and outside the immediate work place (Campbell, Worrall, L. and Cooper, 2001; Worrall, Cooper, and Campbell, 2000a,b,c).
It is also very clear that many organisations have tried to radically change their cost structures by transforming as much of their fixed costs as they can into variable costs. Given that the main fixed cost of many organisations is labour, there have been radical changes in the structure of employment in the UK. Many firms have
12
restructured to focus on their ‘core businesses’ in line with the mantra of the business gurus. Business units that were perceived to be non-core have, in many cases been outsourced and contracted back in. There has also been a significant increase in the number of contract staff, workers on fixed term contracts, the size of the ‘contingent’ work force and the number of self-employed consultants. In an era when there has been considerable attention on ‘knowledge management’ in UK organisations, it is perhaps surprising that many of the owners of that business knowledge have been made redundant or otherwise ‘outsourced’.
Our research has also led us to conclude that many of the changes that have affected managers in the UK are likely to have caused a deterioration in the quality of their working lives. This deterioration, we argue has had the effect of changing the balance between workers’ home lives and their working lives and increased levels of stress in the workplace as evidenced by increasing levels of workplace absence. For example, a recent report by the Confederation of British Industry (CBI, 2004) has revealed that absence from UK business organisations is increasing. In 2003-4, the total number of working days lost to absence increased with the total number of days lost rising from 166 million in 2002 to 176 million in 2003. The CBI, exhibiting a classical British ability for understatement, thought the cost of workplace absence to be ‘worryingly high’. More important, their report attributed the rise to the fact that as costs rose relative to competitors overseas, many firms were forced to ‘slim down’ – a euphemism for making people redundant - and to conduct the same amount of work with fewer staff. This, they conceded, would have increased pressure on employees, affected morale and led to an increase in absence. Additionally, workers in the UK are acknowledged to have the longest working hours in Europe (Worrall and Cooper, 1999b, 2001b, 2001c). The findings reported by the CBI in 2004 are entirely consistent with our longer term view of what is happening in UK business organisations. Indeed, our research has identified a number of trends that we also consider to be rather ‘worrying’. First, we have identified a trend towards increasing ‘work intensification’; second, we have identified that the long working hours culture is having a significant impact on many workers’ non-working lives; we have found that continuous organisational change is affecting patterns in workplace behaviour and in some cases driving new forms of behaviour; and, we have also found that perceptions about organisational life vary considerably between those in the Board Room and those outside it. We will
briefly discuss some of our observations on the four themes and trends below.
The Quality of Working Life research had clearly identified that work has intensified over the last decade. At its most simple level, intensification means doing more with less but we have identified some variations on this theme. For example, while many firms have followed various business guru’s mantras of delayering or downsizing or rightsizing, we have found that in many cases while workers have been ‘got rid of’, the work they used to do has either cascaded down the hierarchy or been absorbed further up the hierarchy. Consequently, the percentage of managers reporting increased work overload, increased role complexity, increased task variety, increased spans of control and shortage of resources ‘to do the job’ have all increased. In one study we have undertaken we identified 80% of senior managers in one organisation reporting that they were significantly overloaded with work (Worrall and Cooper, 2001b).
In addition to work intensification, we have also identified what we have labelled work ‘extensification’ - over 90% of managers in UK business organisations work substantially over their contracted hours –some excessively so. While some managers work long hours through choice and are able to exercise some degree of control over it, our research reveals that an overwhelming majority of managers work long hours because ‘it is expected of them’, because ‘it is part of their organisation’s culture’ or because they need to in order ‘to cope with the volume of work’. Significant proportions of UK managers report that working long hours has negative effects on their relationship with their partners, their children, their social lives, their psychological wellbeing and their physical wellbeing. Perhaps it is no surprise that the divorce rate in the UK is rising considerably and that the UK has one of the highest divorce rates in Europe.
Our research indicates that a high and persistent level of organisational change has brought about changes of behaviour in the work place. Levels of job insecurity seem to have risen generally but the sense of job insecurity has risen most in organisations where redundancy and delayering have been used as a means of implementing organisational change (Worrall, Cooper and Parkes, 2004; Worrall, and Cooper, 2004). When job insecurity rises, we have found that the level of ‘presenteeism’ rises. ‘Presenteeism’, where workers are conspicuously present in an attempt to convince senior managers of their indispensability, we consider to be a fear driven response where workers try to ensure that they are not part of the next tranche of redundant
13
workers. Examples of presenteeism include getting into work before the boss and leaving after him/her; working very long hours; and, in one case we became aware of, sending faxes to ‘the boss’ clearly time stamped in the early hours of the morning. While some behaviours seem to be geared to keeping oneself in a job, others – notably ‘downshifting’ – occur when other workers simply decide they have had enough and opt out to do something different.
An interesting finding of our research is that managers’ perceptions of organisational change vary dramatically with their position in the organisational hierarchy. More worryingly, we have found that there are very fundamental differences in the opinions of directors in the Board Room and managers in the rest of the organisation. Over the last few years, the UK has been characterised by widening disparities in the remuneration of those in the Board Room and those outside it. The news media in the UK is replete with stories of ‘fat cats’ in the Board Room being awarded huge salary increases and share options worth multiples of their salaries as workers are being made redundant and, in some cases, the share prices and market valuations of firms decline. Our research (Worrall and Cooper, 2004) has, for example, revealed that while directors in the Board Room think that organisational change had led to increased productivity, increased profitability, increased employee participation in decision making and faster decision making, other managers in those organisations tend to disagree on all of these measures. Our research is leading us to believe that in many cases, those in the board Room and those outside the Board Room inhabit different worlds.
After many years of research, we are led to conclude that there are many ‘worrying’ trends in UK business organisations. There seems to be little doubt that employment has become less secure, more unstable but far more flexible – particularly from the employer’s perspective. Work has both intensified and extensified for many workers: roles have become more complex; spans of control have increased; task variety has increased and managers have become increasingly overloaded with information and with work. The effects of these changes and more turbulent organisational dynamics has brought about changes in workplace behaviours and shifted the work-life balance of many employees. We argue that managerial work has become much more stressful and much more precarious. Perhaps a comment from one of our interviewees might be a fitting way to close this editorial:
I am overloaded, stressed, and have a family and home to look after as well. My work is not recognised by my family or at work and if I could get out and go away I would but I am trapped. I think I will get ill, multiple sclerosis or cancer or something like that due to stress. I get up at 6am, work all day, all night and get finished at 11.30 at night. I work 60 hours at least on work alone – I’m not joking.
Bibliografie / References Campbell, F. K., Worrall, L. and Cooper, C. L.
(2001) Downsizing in Britain and its effects on survivors and their organizations Anxiety, Stress and Coping 14(1) pp. 35-58.
CBI (2004) Room for improvement: CBI absence and labour turnover 2004. Confederation of British Industry; London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1997), The quality of working life: the 1997 survey of managers’ experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1998a), The quality of working life: the 1998 survey of managers’ experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1999a), The quality of working life: the 1999 survey of managers’ experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (1999b) Working hours and their impact on managers Leadership and Organization Development 20(1) pp. 6-10.
Worrall, L., Cooper, C.L. (2001a), The quality of working life: the 2000 survey of managers’ experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (2001b) The long working hours culture: an exploratory framework Work, Employment and Society Conference Nottingham, UK, September.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (2001c) Managing the work-life balance European Business Forum Issue 6(Summer) pp. 48-53.
14
Worrall, L. and Cooper, C. L. (2004) Managers, hierarchies and attitudes: a study of UK managers Journal of Managerial Psychology 19(1) pp. 41-68.
Worrall, L, Cooper, C. L. and Campbell, F. K. (2000a) The impact of redundancy: perceptions of UK managers Journal of Managerial Psychology 15(5) pp. 460-476.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K. (2000b) Perpetual change and employment instability: the new reality for UK managers Work, Employment and Society 14(4) pp. 647-668.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K. (2000c) The impact of organisational change on the work experiences and attitudes of public sector managers Personnel Review 29(5) pp. 613-636.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Parkes, C. (2004) The impact of organisational change on the experiences and perceptions of UK managers from 1997-2000 European Journal of Work and Organizational Psychology 13(2) pp. 139-163.
15
CONFLICTUL MUNCĂ-FAMILIE LA MANAGERII DIN ROMÂNIA. UN STUDIU CORELAŢIONAL
Horia D. Pitariu
Catedra de Psihologie, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca
Paul E. Spector
Department of Psychology University of South Florida, USA
Steven Poelmans
IESE Business School University of Navarra, Spain
Michael P. O'Driscoll
Department of Psychology University of Waikato, New Zeeland
Cary L. Cooper
Lancaster University Management School Lancaster University, UK
Tammy D. Allen Department of Psychology
University of South Florida, USA
Laurent M. Lapierre School of Management
University of Ottawa, Canada
Juan I. Sanchez Department of Management & Int'l Business
Florida International University, USA
Adrian H. Pitariu Moore School of Business
University of South Carolina, USA
Abstract A model of the relationship between work-family and family-work conflict that incorporated variables from work and family demands, organizational and family resources, and some strain variables was tested. This model related bidirectional work-family conflict, work and family demands, resources, and strains. Data came from 327 managers. Results suggested that work-family and family-work conflict is associated with superviser's relationship and organizational constraints. Family requirements are involved in job conflicts. Work load is not considered a stressor and not a conflict producer; it is involved only in some psycho-somatics reactions. Generally speaking, job conflicts are related to job satisfaction, family satisfaction and life satisfaction. All these kinds of satisfation mediated intention to quit. Meanwhile, job conflicts did not generate intention to quit, but are involved in psycho-somatic reactions. We explain many of these conclusions through social-economic transition period in which Romanian society is. Key words: occupational stress, resources, support, work-family conflict, Romanian managers
16
Studii şi Cercetări
Introducere Stresul profesional reprezintă în contextul societăţii contemporane unul din cele mai importante componente care afectează modul de viaţă şi activitatea profesională a managerilor. El are un caracter multidimensional, fiind datorat multiplelor probleme cu care se confruntă societatea modernă. Acest lucru se resimte ca o consecinţă majoră indiferent de arealul geografic şi social-politic, dar primind nuanţe specifice mai ales în situaţiile de tranziţie socio-economică şi politică cum este cazul României. Studii anterioare au subliniat faptul că în contextul României s-a putut evidenţia, spre deosebire de alte ţări cu orientare capitalistă, o anumită dinamică în ce priveşte percepţia dimensiunilor stresante. Ceea ce în multe ţări se considera că sunt stresori (ex. încărcarea muncii), nu erau percepuţi iniţial de către manageri, la debutul tranziţiei, ca avînd o astfel de conotaţie (Pitariu, 2004). De asemenea, în România, stresul la manageri prezintă un model interpretativ diferit vizavi de alte ţări capitaliste, acesta fiind, în mare măsură alimentat şi de contextul general politic (Pitariu, 1998; Pitariu, 2004). Mangerul (orice persoană învestită cu putere legislativă de a conduce sau superviza alte persoane) este o categorie socio-profesională importantă în viaţa unei societăţi moderne căreia progresul economic nu îi este indiferent. Managerul, prin funcţiile pe care le îndeplineşte deţine una din cheile succesului unei organizaţii. El participă, până la nivelul conducerii unei companii sau întreprinderi, la luarea deciziilor privitor la producţie şi la punerea lor în aplicare, frecvent, într-un mod creator. Indirect, atât conducerea unei organizaţii, cât şi ceilalţi manageri, se încadrează în sistemul economic naţional. Managerul, indiferent de poziţia pe care o ocupă, este un procesor de informaţii pe care într-o etapă secundară le integrează într-un sistem decizional transmis subalternilor spre executare. Cu alte cuvinte, managerul proiectează, creează, planifică, ia decizii şi intervine nemijlocit în procesul de producţie etc. Prin atribuţiile pe care le are, el este într-un contact nemijlocit cu toate categoriile de personal pe care le găsim într-un sistem organizaţional/companie, este un vector informaţional. Managerul apare ca un nod informaţional, spre el convergând toate informaţiile de la toate nivelele de decizie şi execuţie şi pe care, în funcţie de poziţia ierarhică ocupată, le distribuie mai departe. Fireşte, de
calitatea managerilor depinde în mare parte eficienţa unei organizaţii. Găsindu-se la intersecţia a numeroase influenţe economice, sociale dar şi politice care acţionează într-o organizaţie, managerul este o persoană expusă la o multitudine de influenţe generatoare de stres. Stresul ocupaţional al managerului variază desigur în funcţie de situaţie. Prin situaţie înţelegem în acest context politica organizaţională, sistemul de control, planificarea, salarizarea, pe scurt, funcţionarea tuturor structurilor administrative organizaţionale şi a celor sociale (relaţiile umane) etc.
În România, în ultimii zece ani au avut loc mutaţii economice semnificative. De la accentul tradiţional pus pe o producţie manufacturieră şi de bunuri de consum, s-a trecut treptat la o economie orientată în mare parte pe servicii (Thomas & Pitariu, 1991). Ceea ce este specific în societatea românească de azi (fenomen remarcat de altfel şi în numeroase alte ţări) este o creştere substanţială a nivelului de stres şi o creştere ca pondere a reacţiilor la ceea ce au fost numiţi în literatura de specialitate ca fiind "stresori". În ultimul timp numeroase cercetări s-au concentrat pe studiul interfeţei sau conflictului muncă-familie. În general, au fost investigate relaţiile dintre antecedentele şi consecinţele conflictului amintit (Poelmans, Allen, Spector, O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003). Mai mult, conceptul relaţiei muncă-familie are conotaţii diferite în ţări şi culturi diferite, fapt cu rezonanţe semnificative în contextul general al acţiunilor de internaţionalizare economică. Prezenţa unei situaţii conflictuale muncă-familie poate avea consecinţe atât asupra comportamentului organizaţional cât şi asupra vieţii de familie. Studiul stresului profesional orientat pe relaţia conflictuală muncă familie este adesea privit dintr-o perspectivă bidimensională: conflict muncă-familie (CMF) şi conflict familie-muncă (CFM) (Bruck & Allen, 2003). CFM are loc în momentul în care eforturile unei persoane de a-şi îndeplini rolurile asumate la locul de muncă, interferează cu cele exterioare acestuia şi invers. CMF este constituit din trei dimensiuni: conflictul bazat pe timp (când timpul petrecut cu activităţile aferente unui rol, împiedecă îndeplinirea responsabilităţilor pretinse de alt rol), conflictul bazat pe reacţiile la stres (când presiunile exercitate de un anumit rol, interferează îndeplinirea cerinţelor venite dinspre alt rol – este vorba de rolurile revenite din partea locului de muncă sau cele cu specific familial) şi conflictul bazat pe comportament (când
17
comportamentele exercitate într-un anumit rol este dificil să fie adaptate astfel încât să fie compatibile cu patternele comportamentale specifice altor roluri). În funcţie de originea sursei de conflict, locul de muncă sau famile, se poate discuta despre CMF sau CFM (Greenhaus & Beutell, 1985).
Studiul prezent se înscrie într-un proiect intercultural extins din cadrul Colaborative International Study of Managerial Stress (CISMS2) (Poelmans, Allen, Spector, O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003). Figura 1 sintetizează modelul teoretic propus de iniţiatorii acestui studiu rezumând însă totul la situaţia existentă într-o singură ţară.
Solicitări ale
muncii Solicitări ale
familiei
Conflict muncă/familie
Conflict
familie/muncă
Reacţii la stresFizice Psihologice
Resurse
Personale Familiale Organizaţionale
Figura 1. Un model al conflictului muncă-familie (după: Poelmans, Allen, Spector, O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003)
Modelul de mai sus acceptă ideea că un manager se confruntă cu o serie de solicitări profesionale şi familiale. Astfel munca poate să fie foarte solicitantă sub aspectul consumului de timp necesar rezolvării sarcinilor de serviciu sau presiunilor venite din partea superiorilor şi a relaţiilor cu subalternii. Toate acestea induc o stare de tensiune şi anxietate vizavi de solicitările vieţii de familie. În mod normal, între cele două tipuri de solicitări (muncă şi familie), ar trebui să existe un echilibru. Acesta este moderat de ceea ce se referă la "Resurse". Resursele pot fi personale şi ne referim aici la o serie de factori de personalitate, familiale (sprijin, înţelegere, participare indirectă etc.) şi organizaţionale, concretizabile în facilităţile oferite de organizaţie/familie legat de optimizarea vieţii de familie/organizaţie şi integrarea optimă în mediul organizaţional. Dezechilibrul existent între componentele celor două tipuri de solicitări menţionate şi resurse, generează conflicte de tip MF sau FM şi instaurarea unei stări de stres ocupaţional. Prezenţa conflictelor menţionate, la rândul ei conduce la o serie de reacţii specifice stresului profesional concretizabile într-o serie de acuze de natură fizică şi fiziologică, dar şi cu conţinut psihologic. Ceea ce este specific modelului prezentat este abordarea dinamică a interacţiunii dintre cerinţe şi resurse.
Studiul prezent îşi propune ca obiectiv analiza corelaţională dintre elementele modelului prezentat în Figura 1. Această abordare va constitui pasul premergător trecerii la abordarea propriu-zisă interculturală a stresului şi conflicului muncă-familie, cât şi conexiunea acestuia cu posibilele diferenţe culturale. Conflictul muncă familie
Studiile asupra stresului ocupaţional au abordat problema raportului dintre muncă şi familie sub diferite aspecte. Unul dintre acestea, cu o frecvenţă mai mare de apariţie, este conflictul muncă-familie (CMF) care a fost definit ca o formă a unui conflict de rol în care solicitările specifice activităţii de muncă şi cele familiale ar fi incompatibile. Noţiunea de CMF este interpretată ca un conflict de rol, generator de stres (stresor). O serie de cercetări au fost dedicate echilibrului dintre viaţa de muncă şi viaţa de familie prin prisma elementelor pozitive şi negative ale conflictului care ar putea să apară între ele (Adams, King & King, 1996; Frone, 2003; Netemeyer, Boles & McMurrian, 1996). Astfel se discută despre un conflict muncă-familie şi un conflict familie-muncă. Existenţa acestor două tipuri de conflicte a condus la un număr mare de investigaţii, metaanalizele efectuate ajungând la concluzia existenţei unei relaţii între CMF şi reacţiile la stres: atitudinale (ex. insatisfacţia cu
18
Studii şi Cercetări
munca, psihologice (ex. depresia) şi fizice (ex. reacţii psihosomatice). La fel au fost evidenţiate o serie de relaţii între stresul familial şi distresul familial prin augmentarea reacţiilor emoţionale negative la membrii familiei (Spector ş.a., 2004). Metoda
Subiecţii. Participanţii au fost 327 subiecţi proveniţi din diferite organizaţii (industrie, firme mici şi mijlocii, firme de consultanţă, din sănătate, alimentaţie etc.). Dintre aceştia, 169 (52%) au fost bărbaţi şi 158 (48%), femei. Vârsta medie era de 36.3 ani (AS=10.15), dispusă între 21-64 ani. Din punctul de vedere al stării civile, 66% dintre subiecţi erau căsătoriţi şi 34%, necăsătoriţi. 81% sunt absolvenţi de studii superioare. 27% deţin un post de manager de nivelul 1, 38% sunt manageri de nivelul 2, 22% deţin un post de supervizare şi 13% nu au o poziţie de supervizare. 31% lucrează în sectorul financiar, 13% în cel medical şi 12% în cel de servicii.
Instrumentul. Datele pentru cercetarea de faţă, au fost culese cu ajutorul unui chestionar compus din 149 itemi. Chestionarul a fost alcătuit eclectic prin apelul la o serie de alte chestionare consacrate (Poelmans, Allen, Spector, O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003). Secţiunile cu care s-a operat au fost următoarele: Conflictul muncă-familie şi familie-muncă (18 itemi) (a fost exclus itemul: "Timpul pe care îl aloc responsabilităţilor casnice (familiale), interferează cu responsabilităţile de la locul de muncă"- conflict familie-muncă); Suportul şefului nemijlocit (3 itemi); Constrângeri organizaţionale (11 itemi); Încărcarea muncii (5 itemi); Suportul organizaţional (14 itemi); Solicitări familiale (3 itemi); Satisfacţia cu munca (3 itemi) (a fost exclus itemul: "În general, nu-mi place munca mea"); Satisfacţia cu familia (3 itemi); Satisfacţia cu viaţa (5 itemi); Emoţii legate de muncă (Depresie (6 itemi); Anxietate (4 itemi); Supărare (4 itemi)); Simptome somatice (13 itemi); Date demografice (47 itemi). Menţionăm că din datele demografice au fost excluşi din start 3 itemi, aceştia fiind nerelevanţi în contextul cultural românesc.
Procedura. Chestionarul utilizat, în prima etapă, a fost tradus din engleză în limba română şi apoi s-a efectuat retroversiunea în limba engleză (back-translation). Corecturile
au fost nesemnificative. În etapa următoare s-a trecut la distribuirea chestionarului pentru a fi completat la diferite organizaţii sub supravegherea unor operatori care, la cerere, puteau acorda asistenţa necesară. Prelucrarea statistică s-a efectuat prin intermediul pachetului de programe statistice SAS 8.02. Într-o primă fază a prelucrărilor statistice s-a procedat la analiza de itemi ai scalelor din componenţa chestionarului, itemii nerelevanţi fiind excluşi. Rezultate În Tabelul 1 este prezentat rezumatul statistic al datelor rezultate în urma administrării chestionarului care a facut obiectul investigaţiei. Datele, aşa cum au fost ele structurate în urma prelucrărilor statistice primare ne prezintă un chestionar care corespunde exigenţelor psihometrice din punct de vedere al constructului. Coeficienţii alpha Cronbach variază între .76 (Scala Conflict familie-muncă – timp) şi .93 (Satisfacţia cu familia). Valorile respective se situează la limita superioară a semnificaţiei.
Tabelul 2 ne oferă imaginea coeficienţilor de intercorelaţie între variabilele studiate. Fiind vorba de un studiu corelaţional, vom încerca să surprindem relaţiile existente, respectând totodată structura modelului din Figura 1.
Grupul de variabile care circumscriu solicitările muncii şi ale familiei au în vedere: Relaţia cu şeful nemijlocit şi Încărcarea muncii. Solicitările venite din partea familiei au în vedere: Solicitările familiale. Între aceste variabile nu au putut fi puse în evidenţă relaţii corelaţionale semnificative. În ceea ce priveşte Resursele, aici au fost incluse Constrângerile organizaţionale, Suportul organizaţional. Corelaţia dintre aceste două variabile este nesemnificativă. Următorul set de variabile sunt cele care se referă la conflictul muncă-familie şi familie-muncă. În mod normal, ele trebuie să coreleze cu solicitările muncii şi cele din partea familiei, la fel şi cu resursele. Intercorelaţiile dintre aceste tipuri de conflicte sunt semnificative. CMF-timp corelează semnificativ cu Solicitările familiale şi moderat cu Constrângerile organizaţionale, Încărcarea muncii şi Suportul organizaţional. CFM-timp corelează semnificativ numai cu Solicitările familiale.
19
Tabelul 1 Statistici descriptive
Variabile N Nr. itemi
M AS Intervalul de variaţie
Alpha Cronbach
Conflict muncă-familie – timp (CMF) Conflict familie-muncă - timp (CFM) Conflict muncă-familie – reacţie stresantă Conflict familie-muncă - reacţie stresantă Conflict comportament MF Conflict comportament FM Suportul şefului nemijlocit Constrângeri organizaţionale Încărcarea muncii Suportul organizaţional Solicitări familiale Satisfacţia cu munca Satisfacţia cu familia Satisfacţia cu viaţa în general Depresie Anxietate Supărare Simptome somatice Intenţia de a părăsi slujba
328 325 328 328 327 327
326 323 326 328 328
326 328 327
326 327 327 327
327
3 2 3 3 3 3
3 11 5
14 3
2 3 4
6 4 3
13
1
9.76 3.68 9.01 5.34 7.63 8.15
10.38 20.28 14.96 42.59 6.67
9.46
14.25 22.76
10.72 7.74 5.09
20.79
2.19
3.44 1.87 3.42 2.91 3.18 3.25
2.92 7.67 4.92 8.53 2.79
2.34 3.62 6.55
2.81 1.99 1.34 6.76
1.36
3-15 2-10 3-15 3-15 3-15 3-15
3-15
11-51 5-25
18-65 3-15
2-12 3-18 5-35
6-22 4-16 3-11
13-58
1-6
.87
.76
.82
.89
.82
.85
.91
.88
.86
.80
.90
.78
.93
.89
.80
.75
.69
.86 -
Tabelul 2
Conflictele generate de transferul comportamentelor din familie la muncă şi invers, corelează între ele (r=.71). Acestea, la rândul lor, corelează negativ cu Suportul şefului şi pozitiv cu Constrângerile organizaţionale, fără a corela semnificativ cu Încărcarea muncii, Suportul organizaţional şi Solicitările familiale. Reacţiile la factorii de stres permit o interpretare mai amplă. Ei au fost dihotomizaţi în fizici şi psihologici. Am inclus aici şi CMF şi CFM ca reacţie la factorii stresanţi generaţi de absenţa timpului necesar dedicării vieţii de familie. Ceea ce se poate observa e faptul că CMF şi CFM – reacţie, corelează semnificativ
cu celelalte variabile generatoare de conflict (CMF şi CFM), cât şi cu Suportul şefului şi Constrângerile organizaţionale(CMF). Ele sunt bine relaţionate cu celelalte tipuri de reacţii la stres. Satisfacţia cu munca, viaţa de familie şi mulţumirea cu viaţa în general, sunt variabile care intercorelează şi care sunt implicate mai ales în reacţiile la stresori. Un grup de variabile legate nemijlocit de reacţia la stresori sunt cele care vizează Depresia, Anxietatea, Supărarea şi Simptomele somatice. Intenţia de a părăsi organizaţia, funcţionează ca un vector al nemulţumirilor legate de aceasta şi ca exponent al deteriorării
20
Studii şi Cercetări
calităţii vieţii. În general, acuzele somatice au o pondere mai mare, alături de condiţiile managementului deficitar. Discuţii
Obiectivul acestui studiu s-a limitat la investigarea structurii corelaţionale a CMF şi CFM din perspectiva unor variabile stresoare şi a reacţiilor la stres precum şi integrarea lor într-un model structural. Desigur, este vorba doar de analizarea unor date preliminare urmând ca ulterior să fim preocupaţi de o analiză în profunzime. Este un fapt la nivelul simţului comun că existenţa unui conflict muncă-familie sau familie-muncă, are repercusiuni serioase asupra calităţii atât a vieţii de familie cât şi a performanţelor profesionale. Tot mai multe cercetări au demonstrat explicit că relaţia dintre muncă şi familie are un caracter bidirecţional în sensul că munca poate să interfereze cu familia şi aceasta, la rândul său cu munca. În general, rezultatele obţinute în studiul de faţă au relevat unele efecte negative ale CMF şi CFM subliniind aria în care acestea acţionează şi efectele interacţiunii respective. Sub acest aspect, studiul de faţă punctează un cadru general specific concluziilor la care au ajuns alte investigaţii similare. Desigur, apar şi unele particularităţi culturale specifice cadrului socio-economic românesc actual.
Discutând despre CMF şi CFM, în general, investigaţia noastră se înscrie în pattern-ul concluziilor derivate cu ocazia unor alte cercetări care au abordat această temă. Cum am amintit, apar şi unele nuanţe specifice. Privite lucrurile sub aspect intercultural, există anumite aspecte general valabile pentru orice cultură şi aspecte specifice condiţionate de o situaţie social-economică şi politică particulară etc.
Analizând primele trei blocuri ale modelului prezentat în Figura 1 (Solicitările muncii, Solicitările familiale şi Resursele) s-a remarcat o interdependenţă minoră între dimensiunile studiate. O relaţie semnificativă apare între sprijinul acordat de şeful direct şi carenţele organizaţionale; cu cât şeful direct manifestă o disponibilitate mai mare în înţelegerea problemelor familiale ale persoanelor cu funcţii manageriale, cu atât problemele cu care se confruntă aceştia în organizaţie sunt acceptate mai uşor. Se cunoaşte că în economia românească relaţiile cu şefii ierarhici şi numeroasele situaţii cauzate de un management deficitar sunt stresori
foarte puternici (Pitariu, 2004). Ele explică şi corelaţiile semnificative cu intenţia de părăsire a organizaţiei, fiind, în acelaşi timp şi un generator de manifestări psihosomatice.
Încărcarea muncii este percepută peste tot ca un stresor foarte puternic care poate crea reacţii dintre cele mai variate, culminând cu părăsirea organizaţiei. Situaţia managerilor români este însă alta. Încărcarea muncii se relaţionează pozitiv numai faţă de constrângerile organizaţionale, în rest ea nu poate fi considerată un factor stresant nefiind implicată în conflictul muncă-familie şi neavând conotaţii negative. Putem explica acest fenomen prin situaţia economică a ţării noastre în care a fi implicat în două sau trei slujbe este o situaţie normală, acest lucru conducând nemijlocit la suprimarea conflictelor familiale şi la asigurarea unei bunăstări economice. Carenţele manageriale sunt luate în considerare de managerul român ca o situaţie căreia trebuie să-i facă faţă, fără să-şi pună prea multe întrebări, adesea, poate, vina este dată pe situaţia de tranziţie economică a ţării.
Managerii sunt oarecum detaşaţi de organizaţia în care lucrează. Nu se poate vorbi despre un ataşament faţă de organizaţie. Ei o privesc doar ca o sursă de venituri şi se pare că sunt indiferenţi la solicitările acesteia. De fapt, cele mai multe organizaţii din România se confruntă cu procesul de implementare a unei culturi organizaţionale, în prezent fiind puţine organizaţiile care să posede aşa ceva.
Solicitările familiale sunt adesea mari şi acestea sunt implicate mai mult în atitudinea faţă de muncă şi familia însăşi. Solicitările exagerate din partea familiei duc la insatisfacţii cu munca şi cu familia însăşi, nu şi la intenţia de a părăsi organizaţia.
Indiferent de formele luate de conflictul muncă-familie/familie-muncă, avem de-a face cu intercorelaţii mari. Ne găsim cu alte cuvinte în faţa unui singur factor comun, acela al unui conflict. Ceea ce diferă sunt însă relaţionările faţă de diferiţii stresori pe care i-am studiat. În general, cu excepţia Încărcării muncii, toţi stresorii investigaţi, corelează cu diferite aspecte ale conflictului muncă-familie/familie-muncă. Un singur tip de conflict (CMF-reacţie), poate antrena comportamentul de părăsire a organizaţiei. Restul conflictelor nu conduc la comportamentul menţionat. Dar, indiferent de natura conflictelor, toate sunt implicate într-o formă sau alta de insatisfacţie vizavi de muncă, familie sau viaţă.
Dintre stresori, numai Suportul şefului şi Constrângerile organizaţionale, duc spre
21
intenţia de părăsire a organizaţiei. La fel, Satisfacţia cu munca şi Satisfacţia cu viaţa, îndeamnă la părăsirea organizaţiei. De asemenea, simptomele psihosomatice sunt implicate în intenţia de părăsire a organizaţiei. Concluzii Conflictul muncă-familie şi familie-muncă este generat, în general, de relaţiile interpersonale cu şefii nemijlociţi, unele constrângeri organizaţionale, dar şi de unele solicitări realiste sau nerealiste din partea familiei. În acest context se pot face unele inferenţe legat de situaţia economică precară caracteristică majorităţii populaţiei din România şi care poate afecta în mare măsură relaţiile familiale, dar, reproşuri pot fi făcute şi sistemului managerial existent caracterizat mai mult prin empirism şi mai puţin pe o abordare ştiinţifică. Încărcarea muncii nu reprezintă în momentul de faţă un factor stresant. Conflictul muncă-familie şi famili-muncă cronicizat, duce la comportamente depresive şi anxioase dar şi la o serie de boli psihosomatice, fără însă a antrena nemijlocit intenţia de părăsire a organizaţiei. Intenţia de părăsire a organizaţiei este, în general, determinată de cronicizarea comportamentului anxios şi depresiv cât şi de unele simptome somatice. Această decizie mai poate fi cauzată şi de interrelaţiile cu şefii şi constrângerile organizaţionale. Satisfacţia cu munca şi cu viaţa determină şi acestea intentia de părăsire a organizaţiei. Deşi această cercetare nu a inclus o serie de variabile importante legate direct sau indirect de procesul muncii şi care adesea stau la baza numeroaselor conflicte organizaţionale şi chiar familiale, amintim ca o cerinţă de continuare a acestei investigaţii prin includerea unor dimensiuni economice, sociale şi politice care îşi pun o amprentă semnificativă asupra eficienţei managementului organizaţional. Bibliografie Adams, G.A., King, L.A. & King, D.W. (1996).
Relationships of job and family involvement, family social suport, and work-family conflict with job and life satisfaction. Journal of Applied Psychology, 81, 411-420.
Frone, M.R. (2003). Work-family balance. In Quick, J.C. & Terick L.E. (Eds.). Handbook of occupational health psychology. (pp. 143-162). Washington DC; APA.
Greenhaus, J.H. & Beutell, N.J. (1985). Sources of conflict between work and family roles. Academy of Management Review, 10, 76-88.
Netemeyer, R.G., Boles, J.S. & McMurrian, R. (1996). Development and validation of work-family conflict and family-work conflict scale. Journal of Applied Psychology, 81, 400-410.
Pitariu, H. (1998). Le stress professionnel chez les ingenieurs dans les situations de transition sociopolitique. M Rousson & L. Thygesen Fischer (ed.) Psychologie du Travail et Transformation la Societe: Effets et Problemes. Preses Academiques, Neuchatel.
Pitariu, H. (1998). Sociopolitical issues in stress research. 24th International Congress of Applied Psychology, August, San Francisco.
Pitariu, H. (1990). Personality correlates of stress in managers in socio economical transition: Romania’s case. SIOP, 15th Annual Conference Program. New Orleans.
Pitariu, H. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităţii în contextul situaţiei de tranziţie social-economică din Romania. În: Opre A. (ed.). Noi tendinţe în psihologia personalităţii. Diagnoză, cercetare, aplicaţii. Vol. II. Cluj-Napoca: Editura ASCR
Poelmans, S., Allen, T.D., Spector, P.E., O'Driscol, M., Cooper C.L., & Sanchez, J.I. (2003). A cross-national comparative study of work/family demands and resources. International Journal of Cross-Cultural Management, 3, 275-288.
Spector, P.E., Cooper, C.L., Poelmans, S., Allen, T.D., O’Driscoll, M., Sanchez, J.I., Oi Ling Siu, Dewe, Ph., Hart, P., Tuo Lu, Renault de Morales, L.F., Ostrognay, G.M., Sparks, K & Shanfa Yu (2004). A cross-national comparative study of work-family stressors, working hours, and well-being: China and Latin America versus the anglo world. Personnel Psychology, 57, 119-142.
Thomas, C., Pitariu, H.D. (1991, June). From Socialism to Service: Developing Human Resource Management for a Market Responsive Economy. Paper presented at the meeting of the "From Socialism to Capitalism: The Role of Human Resource Management in Large Systems Change", Gummersbach, Germany.
Mulţumiri: La realizarea acestei cercetări au participat şi studenţii înscrişi la programul de Master în psihologia resurselor umane şi marketing ai Universităţii "Babeş-Bolyai", promoţia 2003-2004. În mod deosebit sunt recunoscător drei. drd. Smaranda Boroş care a coordonat gestionarea datelor culese. Cercetarea a fost finanţată parţial de CNCSIS în cadrul contractului 38/412/2004.
22
Studii şi Cercetări
23
Studii şi Cercetări
Riscul moral şi consideraţiile etice în furnizarea serviciilor de către consultanţii
organizaţionali
Bogathy Zoltan, Cristian Popescu Universitatea de Vest Timişoara
Abstract This paper examines the professional human resources consultancy by putting two perspectives side by side: the agency theory, which reestablishes the importance of both incentives and self-interest in the organizational reality, and ethics - the discipline dealing with what is good and bad, moral duty, the principles of conduct governing an individual or group. The results of the present experimental study indicated that the presence of private information, and personal incentives lead to consultants implementing projects that could prejudice the company. The self interest behavior of the agent is moderated by de contractualism ethic dimension which refers to deontological aspects, implicit obligations, contracts, duties, rules. Key words: human resources consultancy, ethics, moral duty
1. Introducere
Decizia unei singure persoane poate influenţa viaţa multor altora. Organizaţiile contemporane ilustrează cum conducători, în dorinţa lor de succes, orientaţi de interesul lor propriu, au determinat scăderea valorilor companiei, dacă nu chiar dispariţia totală a afacerii lor, datorită unor decizii neetice. Salvatorul corporaţiei a devenit groparul ei. Şi aceasta nu a fost o problemă de competenţă!
În contextul organizaţional, etica în afaceri joacă un rol fundamental în promovarea sau subminarea imaginii unei corporaţii. Etica desemnează un set de standarde utilizate în evaluarea justeţei sau injusteţei relaţiilor unei persoane cu ceilalţi în termeni de adevăr şi dreptate. 2. Teoria agentului 2.1. Originea teoriei agentului
În anii ’60, economiştii au explorat influenţa riscului asupra comportamentului indivizilor precum şi distribuirea riscului în cadrul grupurilor din mediul organizaţional. Cercetările lor au descris problema împărţirii şi acceptării riscului între părţile cooperante (gen manager-subordonat) care au atitudini diferite faţă de risc. Teoria agentului (engl, Agency Theory) a îmbogăţit literatura care s-a focalizat asupra riscului prin includerea conceptului „problema agentului” care apare între părţile aflate în cooperare, dar care au obiective şi
responsabilităţi diferite. În mod special, teoria agentului s-a concentrat pe relaţia dintre partea care deleagă munca (autoritatea) şi cealaltă parte (agentul), care o realizează.
Relaţia autoritate-agent este una dintre „cele mai vechi şi mai uzuale coduri de interacţiune socială” (Ross apud Eisenhardt, 1985), fiind prezentă în toate organizaţiile şi la toate nivelurile ierarhice.
Teoria agentului restabileşte importanţa stimulentelor şi a interesului propriu în realitatea organizaţională. Fie că ne place sau nu, o mare parte din viaţa organizaţională este bazată pe interesul propriu al actorilor sociali. 2.2. Aplicabilitatea teoriei agentului astăzi
Aplicabilitatea teoriei a fost validată la nivel macro – politică, privatizări, fuziuni (Eisenhardt, 1989; Amihud, Lev, Travlos, 1990; Amihud & Lev, 1981; Dharwadkar, George, Brandes, 2000) şi micro - la nivel individual: managementul impresiei, expresiile interesului propriu, fenomene la nivel de diadă şi grup – consilii de directori, relaţiile proprietari-manageri, activitatea consultanţilor (Kosnik, 1987 and 1990; Jensen,2001; Abrahamson, Park, 1994; Miller, Wiseman, Gomez-Mejia, 2002; Harrison & Harrell,1993; Tuttle, Harrell, Harrison, 1997). Prezentăm pe scurt câteva concluzii ale studiilor mai sus enumerate:
a) Fuziunile companiilor. În general fuziunile nu sunt în interesul vechilor acţionari, pentru că aceştia au şi alte posibilităţi (de
23
exemplu alte investiţii) de lărgire a portofoliului lor de investiţii şi câştiguri. În schimb, pentru manageri, fuziunile sunt mult mai atractive, pentru că aceştia au posibilităţi mai reduse de a-şi diversifica câştigurile. Astfel, din perspectiva teoriei agentului, fuziunile constituie o situaţie în care pot apărea divergenţe de interese între agent şi autoritate. În studiile lui Jensen & Meckling (apud Eisenhardt, 1989), Amihud, Lev, Travlos (1990) şi Amihud & Lev (1981) organizaţiile cu control managerial mărit (fără un acţionar majoritar) sunt angrenate mai des în fuziuni decât organizaţiile cu control al acţionarului majoritar.
b) Privatizări. Studiul lui Dharwadkar, George şi Brandes (2000) evaluează cauzele care au dus la rezultate mai slabe în replicarea privatizărilor companiilor de stat în diferite ţări (Germania Democrată, Ungaria, Polonia, Cehia). Replicarea succeselor privatizărilor nu a fost posibilă în ţările ex-comuniste, care faţă de privatizările din ţări democratice au avut neajunsuri la nivelul:
eficienţei autorităţii interne (de exemplu datorită acţiunilor sindicatelor puternice);
eficienţei autorităţii externe (legislaţie “flexibilă”, imixtiunea politicului, lipsa unor mecanisme de control eficiente).
Conceptele teoriei agentului au fost clasificate în două categorii de factori care au afectat direct succesul acestor privatizări:
mecanisme de control interne. Activitatea consiliilor de directori şi monitorizarea top-managementului au fost defectuoase în organizaţiile în care eşecul privatizărilor a fost răsunător;
mecanisme de control externe: preluări ostile, cumpărări prin diferiţi intermediari, protecţie legală la comandă (imixtiunea politicului).
c) Preluarea companiilor. Rezistenţa managerilor dintr-o companie preluată este mai mare decât cea a managerilor din compania care preia, deoarece primii îşi pot pierde locul de muncă prin ocuparea poziţiilor de către managerii companiei care au cumpărat organizaţia.
d) Oportunismul managerial. Studiile lui Kosnik din 1987 şi 1990 surprind măsura în care componenţa consiliului de directori influenţează oportunismul managerial. Drept exemplu, prezintă două modalităţi de recompensare a executivilor care au câştigat o mare apreciere în rândul acestora, dar în detrimentul acţionarilor: ”paraşuta de aur”
(engl, golden parachute) (sumă de bani sau altă formă de compensare care este plătită unui executiv ca formă de recompensare în momentul concedierii ca rezultat al achiziţiei companie de către altă companie) şi ”poşta verde” (engl, greenmail) (cumpărarea unei mari cantităţi de acţiuni anticipând teama managerilor că datorită unui alt cumpărător care va câştiga controlul companiei, vor cumpăra înapoi acţiunile la un preţ peste piaţă). Astfel consiliul format dintr-un număr mai mare de persoane din afara companiei a oferit mai puţine compensaţii sub formă de “greenmail”.
e) Planificare şi buget. Un instrument fundamental al managementului, bugetul, destinat a facilita coordonarea diferitelor unităţi organizaţionale, prin împărtăşirea unor informaţii exacte care în final ar eficientiza şi armoniza activitatea, este luat ca obiect de studiu de către Jensen (2001). Acesta surprinde bătăliile interne, minciunile repetate, negocierile tensionate, decizii care propagă neîncrederea între membrii echipei manageriale, în care sunt angrenaţi managerii care îşi au legate beneficiile de realizarea unor obiective contractate sub forma rezultatelor finale, acestea toate în defavoarea companiilor pe care le conduc, uneori până la a le ameninţa integritatea.
f) Compensaţiile sub formă de acţiuni. Studiul lui Jensen (apud Eisenhardt, 1989) surprinde modalitatea prin care beneficiile oferite sub formă de acţiuni managerilor aliniază interesele lor cu cele ale acţionarilor.
g) Tăinuirea rezultatelor negative. Din analiza de conţinut a rapoartelor realizată de Abrahamson, Park (1994) a reieşit că în firmele mari, practica de tăinuire intenţionată a unor rezultate negative este mult mai des folosită decât în firmele mici, unde top-managerii nu au posibilitatea de a se manifesta în mod oportunist datorită asimetriei informaţionale mai scăzute.
h) Structura consiliului de directori şi portofoliul de investiţii. Ellstrand, Tihanyi, Johnson (2002) au studiat legătura dintre structura consiliului de directori şi riscul investiţiilor internaţionale. Diversificarea internaţională a portofoliului de afaceri este o strategie pe care o urmează majoritatea companiilor transnaţionale şi asociată, în general, cu un risc ridicat, dar şi cu recompense substanţiale. Raportul în structura consiliului dintre directorii interni (cu acces la informaţii interne, cunoaşterea particularităţilor firmei, dar cu o tendinţă mărită de a oferi un
24
Studii şi Cercetări
suport directorului general) şi directorii externi (cu experienţă internaţională mai mare, contacte externe multiple, dar cu o cunoaştere mai superficială a specificului firmei) se răsfrânge asupra investiţiilor internaţionale. Astfel, un consiliu dominat de directori interni are tendinţa să ia decizii mai puţin riscante în privinţa investiţiilor internaţionale. De asemenea, dualitatea directorului general (director al firmei şi preşedintele consiliului de director) şi un consiliu cu mai mulţi membrii sunt asociate cu tendinţa de internaţionalizare crescută a investiţiilor riscante (datorită dificultăţii informării directe şi rapide, deci un sistem a unui informaţional deficitar).
i) Activitatea consultanţilor. Deciziile profesioniştilor în consultanţă au fost descrise ca fiind în acord cu situaţia de risc moral, având tendinţa de a acţiona în interes propriu. Jones (apud Tuttle, Harrell, Harrison, 1997) prezintă date din care reiese că aproximativ 60% din proiectele de software suferă de probleme de implementare, datorită modalităţilor de stimulare a consultanţilor, care sunt recompensaţi de respectarea bugetelor şi a termenelor de livrare (denumite surogate ale performanţei), acestea accelerând încheierea proiectelor, deşi acestea au unele probleme de calitate. King (1994) prezintă un sistem de stimulare a angajaţilor Xerox care îi pune într-o situaţie de risc moral. Astfel sistemul de „plată pentru performanţe” prevede un bonus de 10% din salariu pentru atingerea obiectivelor stabile, dar şi o scădere de 5% în cazul neîndeplinirii acestora. Astfel, angajatul este pus într-o situaţie de decizie: respectarea termenelor, dar cu un nivel calitativ mai scăzut (evitând pierderea bonusului) sau rezolvarea problemelor de calitate prin întârzierea implementării proiectului (acceptarea pierderii bonusului).
Implicaţiile organizaţionale sunt deosebite, în special în această perioadă în care descentralizarea şi coborârea deciziilor la niveluri ierarhice inferioare fac parte din strategiile şi tacticile care asigură flexibilitatea şi adaptabilitatea firmelor la mediul economic. Aplicând descentralizarea, managementul superior (autoritatea) nu mai are posibilitatea de a verifica informaţiile care îi asigură cunoaşterea deplină a ceea ce se întâmplă în organizaţie, la nivelurile unde se iau decizii care implică organizaţia, adică, la nivelul la care operează agentul.
Contribuţia teoriei agentului în teoriile organizaţionale se remarcă prin: Modalitatea de tratare a informaţiei.
Informaţia este privită drept o marfă, ea are un cost şi poate fi achiziţionată şi vândută. Pentru practica organizaţională acest aspect este foarte important deoarece subliniază din nou, rolul hotărâtor al sistemelor informaţionale formale (de exemplu: rolul rapoartelor, bugetelor, consiliului de directori, al sistemului de management prin obiective) şi a celor informale (de exemplu: supervizarea).
Implicaţiile riscului organizaţional. Viitorul este incert pentru majoritatea organiza-ţiilor, sub aspectul pieţei, profitului, materiilor prime, costurilor, aspectelor politice, competiţiei. Teoria agentului merge mai departe în evaluarea riscului, nu doar prin prisma inabilităţii şi dificultăţii de a planifica. Riscul este considerat ca o secvenţă de schimb între diferite părţi implicate (de exemplu: adunarea acţionarilor şi directorul general), implicând beneficii şi costuri pentru ambele părţi.
Focalizarea teoriei pe realitatea relaţiilor autoritate-agent scoate în evidenţă particularitatea manifestărilor părţilor aflate într-o relaţie de cooperare (oportunismul managerial, eschivarea de la efortul organizaţiei, etc.), dar cu diferenţe privind obiectivele şi atitudinea faţă de risc. Conceptele teoriei agentului descriu relaţia autoritate-agent şi modalităţile de atenuare şi control al oportunismului agentului care apare în anumite condiţii.
Mecanismele de control (figura 1) pe care le poate exercita autoritatea asupra agentului, din perspectiva teoriei agentului sunt particularizate astfel (Eisenhardt, 1989; Stathakopoulos, 1996): Contractul bazat pe comportament este
optim în cazul în care autoritatea are informaţii complete despre agent.
Contractul bazat pe rezultate este util în situaţia de asimetrie a informaţiilor - atunci când agentul are informaţii pe care autoritatea nu le are sau sunt prea costisitoare pentru a fi achiziţionate. De asemenea această formă de control este recomandată când comportamentul agentului nu este observabil datorită incertitudinii ridicate sau a programabilităţii reduse a sarcinilor.
25
Figura 1. Mecanismele de control în viziunea teoriei agentului (Eisenhardt, 1985)
Relaţia autoritate-agent este o relaţie care funcţionează în toate mediile organizaţionale, la toate nivelurile (angajator-angajat, consiliu de administraţie-director general, consultant-client). Prin propunerea a diferite modalităţi de contractare între cele două părţi (evaluarea rezultatelor vs. comportamentelor), teoria agentului descrie condiţiile cele mai eficiente de contract în funcţie de nivelul de incertitudine a rezultatelor, aversiunea faţă de risc, calitatea informaţiei. 2.3. Riscul moral
Un concept central al teoriei agentului este riscul moral (engl, moral hazard), care descrie tendinţa de reducere a efortului din partea agentului, acesta acţionând în interes propriu şi împotriva intereselor autorităţii sau al organizaţiei din care face parte. Această situaţie este generată de asimetria informaţiei (posibilitatea agentului de a avea informaţie privată la care autoritatea nu are acces) şi de tendinţa de eschivare în efortul depus în organizaţie (Eisenhardt, 1989; Abrahamson, Park, 1994; Amihud, Lev, 1981).
Teoria agentului a prezis un aspect cu care ne confruntăm şi în prezent, dar la o scară mai mare, aceea a lipsei legăturii dintre performanţele top-managementului şi a compensaţiilor obţinute de aceştia.
Scandalurile în care au fost implicate firme americane importante precum Enron (declarată cea mai inovativă firmă vreme de 6 ani consecutiv şi care se afla în primele 18 firme admirate în SUA) şi WorldCom (care asigura o parte importantă a traficului de internet american, deci şi mondial), se pot descrie astfel: un grup de oameni de afaceri (“bandă de escroci”, după Iwata et al., 2002) au mărit la început preţul acţiunilor firmei (din care ei deţineau o cotă importantă) prin acţiuni la limita legalităţii, urmate apoi de fraude în toată regula, le-au vândut la valoarea lor maximă, în final declarând falimentul firmelor şi
lăsând mii de angajaţi fără un loc de muncă şi cu sistemul de pensii în pericol. Numai WorldCom a lăsat 17.000 de şomeri (Tasker, 2002), fiind şi cel mai mare faliment american din toate timpurile (Iwata et al., 2002).
Percepţia care s-a propagat instantaneu a fost aceea că se asistă la un “grup select în care membrii îşi cufundă mâinile în seifurile companiei” (Lavelle, 2002).
În acest scandal au fost implicaţi manageri generali, consilii de directori, auditori externi (Arthur Andersen care făcea parte din Big Five-ul în consultanţă mondială, fiind practic implicat într-un conflict de interese: pe de o parte rolul de auditor – reprezentând interesul acţionarilor, pe de altă parte rolul de consultant – ajutând managementul organiza-ţiei), bancheri (băncile J.P.Morgan, Merrill Lynch şi Citigroup) şi administraţia federală (prin contribuţiile egale la campaniile electorale ale republicanilor şi democraţilor pentru întreţinerea unui mediu de control foarte lax).
Analizele prezentate în presa de specialitate (*, 2002) sugerează faptul că la baza acestor relaţii de afaceri cu efecte dezastruoase s-au aflat: conflictul de interese al actorilor implicaţi modalitatea de stimulare financiară a top-
managerilor care deţineau un număr foarte mare de acţiuni, vizând creşterea valorii lor într-un timp cât mai scurt, stimulare de acum discutabilă, dar iniţial prezentată ca fiind cea mai bună din perspectiva succesului companiei.
Slaba legătură între performanţele obţinute de organizaţii şi beneficiile conducătorilor a ridicat cele mai aprinse întrebări din punct de vedere al eticii profesionale. La toate companiile implicate în ultimele scandaluri s-a constatat că, pe măsură ce beneficiile conducerii erau mai mari, compania înregistra tot mai multe pierderi, ajungând în pragul falimentului.
26
Studii şi Cercetări
2.4. Etica în afaceri Conform afirmaţiilor teoriei agentului,
într-un context organizaţional favorabil riscului moral (descentralizare, posibilitatea ca agentul să deţină în mod exclusiv anumite informaţii, criterii de eficienţă formulate vag), angajatul poate manifesta tendinţa de a reduce efortul şi de a urmări propriile interese. Plecând de la această observaţie, dorim să cunoaştem în ce mod consideraţiile etice pot modera acest interes propriu al angajatului.
Etica în afaceri nu este un atribut al organizaţiei. Normele morale care guvernează deciziile şi acţiunile în afaceri sunt instituite şi promovate de oamenii care sunt implicaţi în aceste afaceri (Popescu, Zaborilă, 2002).
Kelloway et al. (1999) analizează concluziile abordărilor teoretice şi ale studiilor realizate în domeniu, identificând trei predictori ai deciziilor etice în organizaţii: caracteristici ale individului: nivelul de
dezvoltare a gândirii morale, valorile şi credinţele deţinute de individ şi filosofia morală la care fiecare aderă;
caracteristici ale situaţiei: particularităţi ale situaţiei în care individul ia o decizie şi care dau „intensitatea” morală a problemei (modelul situaţional al deciziilor etice);
caracteristici ale contextului (climatul etic al organizaţiei): normele de conduită etică ale unei organizaţii, aşa cum sunt cunoscute şi urmate de membrii acesteia.
Una dintre cele mai importante variabile în ecuaţia caracterului etic/neetic al adoptării unei decizii o constituie grila individuală de evaluare a situaţiei. Valorile şi credinţele personale ale decidentului, aşa cum sunt ele integrate de-a lungul evoluţiei gândirii sale morale, vor avea un rol central în orienta-rea conduitei etice (Popescu, Zaborilă, 2002).
Grila individuală de evaluare a situaţiei se delimitează în momentul în care persoana este confruntată cu o dilemă etică, în funcţie de particularităţile situaţiei care solicită/impune o decizie şi în baza normelor ce funcţionează în mediul (organizaţional) frecventat de acesta (ibidem).
În contextul teoriei agentului şi al problematicii riscului moral în acţiunile angaja-tului interesează motivele pentru care acesta poate alege să manifeste conduite neetice în exercitarea rolului profesional în organizaţie.
Problemele etice şi normele de conduită etică se nasc în jurul obligaţiilor personale, organizaţionale sau deontologice aflate în conflict. Se apreciază că aici are nevoie angajatul de orientare, de principii care
să-i ghideze decizia şi acţiunea iar aceste principii sunt extrase din mediul de apartenenţă şi de existenţă al individului, din mediul organizaţional (climatul etic). 3. Scopul cercetării
Scopul cercetării a constat în studiul efectului condiţiilor de risc moral şi al consideraţiilor etice asupra deciziei de implementare a unor servicii de consultanţă organizaţională cu probleme de calitate
În acord cu scopul cercetării, următoarele ipoteze au fost formulate pentru a fi verificate pe baza datelor colectate: Ipoteză 1: Respondenţii care sunt expuşi
unui context organizaţional în care sunt prezente condiţiile de risc moral vor manifesta o tendinţă mai pronunţată de a implementa un proiect de consultanţă cu probleme de calitate decât cei care nu sunt expuşi condiţiilor de risc moral.
Ipoteză 2: În condiţiile de risc moral, deciziile respondenţilor de a implementa sau nu un proiect de consultanţă cu probleme de calitate sunt influenţate de una sau mai multe dimensiuni etice.
4. Metodologia cercetării
Un studiu cvasi-experimental a fost derulat pentru investigarea efectelor condiţiilor de risc moral (informaţie privată, deţinută/blocată de o singură persoană şi criterii de performanţă care permit eschivarea de la furnizarea unor servicii de calitate) şi a consideraţiilor etice pe care respondenţii le au în vedere atunci când decid dacă sau nu să-şi ofere serviciile în condiţiile în care au detectat probleme de calitate.
Eşantion. Studiul s-a derulat în condiţiile unei eşantionări non-probabilistice pe bază de conveninenţă – respondenţii au participat la studiu în mod voluntar, după ce au fost solicitaţi în acest sens. Informaţiile privind scopul studiului s-au rezumat la indicarea ca scop al studiului, “investigarea opiniilor dumneavoastră cu privire la situaţia descrisă în materialul primit”.
Din totalul de 122 de subiecţi, 35 au fost de sex masculin (28,7%) şi 87 de sex feminin (71,3%), cu o vârstă medie de 23,39 ani. În tabelul 1 sunt prezentate datele demografice în funcţie de vârsta şi profesia subiecţilor (studenţi şi profesionişti în resurse umane: angajaţi în departamente R.U., consultanţi).
27
Tabelul 1. Date demografice ale eşantionului
profesia Variabila demografică
studenţi profesionişti RU Total
90 32 122 Număr % 73,8 26,2 100
Medie 21,26 29,41 23,39 Vârsta
Ab. standard 2,39 6,71 5,36
Metodă şi procedură. Deciziile
respondenţilor în condiţii de risc moral/non-risc moral şi influenţa consideraţiilor etice asupra acestor decizii au fost investigate în contextul aplicării unui instrument1 compus din:
Scenariu cu joc de rol Scală multidimensională a
consideraţiilor etice Scenariul cu joc de rol invită
participanţii să se implice într-o sarcină decizională. În contextul acestui scenariu a fost înregistrată decizia respondenţilor în condiţii de risc şi non-risc moral.
Tuturor participanţilor li s-a solicitat să-şi asume rolul unui consultant în resurse umane, angajat al unei firmei de consultanţă şi să răspundă conform propriilor lor opinii referitoare la situaţia prezentată. Participanţii au fost asiguraţi de confidenţialitatea informaţiilor obţinute în urma desfăşurării experimentului.
Scenariul cuprindea descrierea unei firme de consultanţă care oferea servicii de consultanţă organizaţională “la un nivel înalt de calitate astfel încât clienţii să fie satisfăcuţi în urma colaborării”. Proiectul descris în cadrul scenariului presupune implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor în cadrul unei organizaţii care este un client important al firmei de consultanţă. Acest client presează pentru implementarea la termen a sistemului de evaluare a performanţei. Participanţii sunt informaţi că este posibil ca sistemul de evaluare a performanţei să nu fie gata pentru implementare, la termen şi că ar trebui să se aştepte ca serviciile de consultanţă oferite organizaţiei să sufere în calitate dacă proiectul este implementat în termenul dorit de client. Participanţilor li se precizează că dacă implementează la termen sistemul de evaluare a performanţei, aceste probleme de calitate a 1 Studiul se constituie într-o replică pentru situaţia serviciilor de consultanţă organizaţională a studiului realizat de Tuttle, Harrell şi Harrison (1997), pentru serviciile în domeniul IT.
serviciilor de consultanţă vor consta în satisfacţia redusă a clientului după încheierea proiectului. Amânarea proiectului pentru soluţionarea problemelor de calitate înseamnă depăşirea semnificativă a termenului stabilit şi depăşirea bugetului alocat.
În contextul acestei probleme legate de implementarea serviciului de consultanţă, participanţii iau o decizie în direcţia implementării la termen sau întârzierea implementării sistemului, până după soluţionarea problemelor de calitate. Participanţii au răspuns pe o scală tip Likert cu 8 puncte: 1 – “cu siguranţă aş implementa sistemul acum, aşa cum a fost programat” iar 8 – “cu siguranţă aş amâna implementarea sistemului pentru 4 luni”.
Participanţii au fost repartizaţi într-unul dintre cele două grupuri experimentale, fiecare grup având scenarii diferite (tabelul 2).
Scala multidimensională a conside-
raţiilor etice (Multidimensional Ethics Scale), elaborată de Reidenbach şi Robin (1990 apud Tuttle, Harrell şi Harrison, 1997) cuprinde 3 constructe: echitate morală compusă din 4 itemi, se
referă la noţiuni ca just-injust, drept-nedrept, corect-incorect, acceptabil-inacceptabil;
relativism compusă din 2 itemi, se referă la cerinţe şi prescripţii morale ale sistemului socio-cultural; teoriile relativismului etic susţin că credinţele normative reies din experienţe culturale sau individuale şi, de aceea, nu există reguli etice universale, care să se aplice tuturor;
contractualism compusă din 2 itemi, se referă la noţiuni ca obligaţii implicite, contracte, îndatoriri, reguli, aspecte deontologice.
28
Studii şi Cercetări
Tabelul 2. Diferenţe în cadrul scenariilor prezentate grupurilor experimentale
Condiţia risc moral Condiţia non-risc moral – procesul managerial în cadrul firmei de
consultanţă este descentralizat – şefii nu sunt la curent cu dificultăţile întâmpinate
de proiect. – firma de consultanţă le acordă compensaţii în
funcţie de implementarea la termen şi fără a depăşi bugetul alocat a proiectelor la care lucrează.
– procesul managerial este centralizat – şefii sunt la curent cu toate detaliile dificultăţilor
întâmpinate de proiect. – compensaţii în funcţie de implementare unor
sisteme sau programe de consultanţă de calitate, care să sporească satisfacţia clienţilor după încheierea contractului
Ordinea itemilor a fost aleatoare în
cadrul instrumentului aplicat participanţilor. Pentru evaluarea fiecărui item a fost folosită o scală de 7 puncte tip Likert. Cei doi itemi ai dimensiunii contractualism au fost invers codaţi pentru ca analiza statistică să se desfăşoare la fel pentru toţi itemii scalei etice. 5. Rezultate
Prima ipoteză care prognoza că respondenţii care sunt expuşi unui context organizaţional în care sunt prezente condiţiile de risc moral vor manifesta o tendinţă mai
pronunţată de a implementa un proiect de consultanţă cu probleme de calitate decât cei care nu sunt expuşi condiţiilor de risc moral, se verifică.
În contextul experimentului realizat, predicţiile ipotezei se traduc prin aceea că participanţii care experimentează condiţiile de risc moral tind mai degrabă să implementeze “acum” – la termen – sistemul, decât să-l amâne (pentru a rezolva problemele de calitate), comparativ cu participanţii care experimentează condiţiile de non-risc moral (figura 2).
Figura 2 Diferenţa răspunsurilor în situaţia decizională în funcţie de condiţia experimentală
Pentru a verifica diferenţa dintre cele
două grupuri de subiecţi în privinţa deciziei de implementare/amânare a implementării sistemului, a fost aplicat testul t pentru eşantioane independente. Rezultatele indică prezenţa unei diferenţe semnificative între media grupului din condiţia de risc moral (4,9) şi media grupului din condiţia de non-risc moral (5,98); t = -3,279, p < .001.
Cum în practică, decizia legată de
implementare este dihotomică – se implementează sau nu sistemul de evaluare a performanţei – în cadrul analizei statistice, prin codarea răspunsurilor, ipoteza a fost verificată şi prin tratarea deciziei legate de interpretare ca dihotomică. Astfel, răspunsurile de la 1 la 4 ale scalei au fost codate ca 0 = implementare, iar răspunsurile de la 5 la 8 au fost codate ca 1 = întârzierea implementării. S-a obţinut un
29
tabel de clasificare 2x2 cu factorii: implementare – întârzierea implementării, respectiv condiţie risc moral – condiţie non-risc moral.
Testul chi pătrat a fost aplicat pentru a verifica dacă decizia de implementare a sistemului de evaluare a performanţei a fost independentă de condiţia de risc moral.
Rezultatul indică faptul că probabilitatea de a lua decizia de
implementare a sistemului aşa cum a fost stabilit în termenii contractului (în pofida problemelor de calitate) este semnificativ mai mare atunci când sunt prezente condiţiile de risc moral decât atunci când acestea sunt absente (p < .05). În comparaţie cu respondenţii din condiţia de non-risc moral (29,4%), 70,6% dintre respondenţii în condiţia de risc moral decid a implementa la termen sistemul de evaluare a performanţei (figura 3).
29.4
70.6
58
42
01020304050607080
Risc moral Non-risc moral
Implementare Amânare%
Figura 3. Diferenţa răspunsurilor în situaţia decizională în funcţie de condiţia experimentală.
Ipoteza a doua care prezice că în
condiţiile de risc moral, deciziile respondenţilor de a implementa sau nu un proiect de consultanţă cu probleme de calitate sunt influenţate de una sau mai multe dimensiuni etice, se verifică parţial.
Pentru a verifica această ipoteză a fost utilizată regresia multiplă în cadrul căreia variabila dependentă (criteriul) a fost reprezentată de deciziile participanţilor legate de implementarea sistemului cu probleme de calitate iar variabilele independente (predictori) au fost reprezentate de cele 3 dimensiuni ale scalei etice: echitate morală, relativism, contractualism.
Fidelitatea scalei etice a fost analizată în baza testului Alpha Cronbach şi a fost verificată (Alpha = 0,7028).
Rezultatele obţinute în urma aplicării analizei multiple de regresie indică faptul că modelul dimensiunilor etice în ansamblu nu este semnificativ în predicţia deciziei respondenţilor în situaţii în care este prezent riscul moral (tabel 3).
Singurul predictor al modelului care influenţează semnificativ decizia responden-ţilor este reprezentat de dimensiunea contractualism (t = 2,013, p< .05).
Tabelul 3. Regresia deciziei de implementare pe cele trei dimensiuni etice
Rolul consultantului este tot mai important în evoluţia unei firme. Dacă în anii ‘80 companiile considerau că deţin toate cunoştinţele prin personalul propriu şi folosirea unui consultant extern era considerată un semn al slăbiciunii, în anii ‘90 s-a trecut la o filosofie care considera firească cumpărarea unor cunoştinţe externe absolut necesare
(Segalstad, 2002). Piaţa de consultanţă era evaluată doar în SUA la 11,4 miliarde de dolari în 1995 şi se estimează că această cifră se va dubla în anul 2000, principalele domenii fiind sistemele informaţionale, training şi planificare strategică (McCune, 1995).
Rezultatele studiului experimental au indicat că prezenţa informaţiilor private şi a stimulentelor personale conduc la
30
Studii şi Cercetări
implementarea unor proiecte de consultanţă care pot aduce prejudicii companiei prin urmărirea interesului propriu al consultantului.
Tendinţa de a decide implementarea sistemului cu probleme de calitate este mai mare în condiţia de risc moral. 70,6% dintre respondenţii din condiţia de risc moral au implementat sistemul faţă de 29,4% din condiţia non-risc moral.
Aceste rezultate sunt consistente cu cele raportate de Haddad, Harrison, Chow (2001); Harrison, Harrell (1993); Tuttle, Harrell, Harrison (1997). Astfel, într-un studiu cultural comparativ, 69% din conducătorii de proiect mexicani, 66% dintre subiecţii chinezi şi 56% dintre subiecţii americani şi-au exprimat dorinţa de a continua implementarea proiectelor (Haddad, Harrison, Chow, 2001). De asemenea, Tuttle, Harrell şi Harrison (1997) au raportat tendinţa respondenţilor de a implementa proiectele IT cu probleme de calitate în proporţie de 63,8% în condiţii de risc moral.
Prezenţa condiţiilor de risc moral înseamnă că respondenţii deţin informaţie semnificativă în mod exclusiv iar caracteristi-cile organizării favorizează eschivarea de la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei (în cazul de faţă, sistemul de recompensă al consultanţilor estompează obiectivul primordial al firmei – angajaţii sunt recompensaţi pentru implementarea la termen şi în buget a serviciilor, ceea ce aduce în plan secundar calitatea serviciilor care este obiectivul principal al firmei). Reamintim faptul că, în cadrul experimentului, implementarea la termen a sistemului în ciuda problemelor sale de calitate înseamnă satisfacerea interesului managerului organizaţiei (care doreşte implementarea în termen a sistemului şi presează firma de consultanţă pentru acest lucru) şi contravine, în acelaşi timp, obiectivului declarat al firmei de consultanţă – acela de a furniza servicii de calitate clienţilor săi.
Rezultatele sunt semnificative statistic (p<0.05), deci cu posibilitatea de a face inferenţe la nivel de populaţie, procentajul mai mare decât dublu al celor care ar implementa sistemul cu probleme de calitate ne arată că condiţiile care favorizează riscul moral prezintă un risc crescut pentru compania în care lucrează agenţii. Aceasta înseamnă că, în cazul în care agentul deţine informaţie în mod exclusiv şi criteriile de performanţă creează premise pentru rabatul de la calitate, maximizând importanţa bugetului şi încadrării în timp, prin implementarea unor proiecte care
nu vor satisface toate cerinţele de calitate ale clientului, compania va avea de suferit pe termen lung în prestigiu, în timp ce agentul îşi obţine câştigul pe termen scurt.
Deşi modelul dimensiunilor etice în ansamblu nu este semnificativ în predicţia deciziei respondenţilor în situaţii de risc moral, am constatat că variabila contractualism influenţează în mod semnificativ decizia, reducând tendinţa de implementare imediată. Acest factor se referă la aspecte deontologice, obligaţii implicite, contracte, îndatoriri, reguli. Analiza datelor indică faptul că respondenţii din cadrul acestei cercetări văd decizia de implementare a unui sistem de evaluare a performanţei cu probleme de calitate ca pe violarea unui contract implicit. Deşi cazul pe marginea căruia au decis respondenţii nu vorbeşte clar de existenţa unui contract scris, respondenţii par a fi interiorizat prezenţa unui contract implicit între cele două părţi. Respondenţii care au perceput decizia de a implementa un serviciu de consultanţă cu probleme de calitate ca pe o violare a acestei dimensiuni etice (ca pe o încălcare a unui contract, a unei obligaţii), au manifestat tendinţa de a întârzia implementarea.
În concluzie, ipoteza studiului referitoare la influenţa celor trei dimensiuni etice asupra deciziei respondenţilor este parţial verificată – se pare că aceste consideraţii etice nu afectează decât parţial decizia responden-ţilor de a întârzia implementarea unui sistem cu probleme de calitate.
Acest rezultat nu este consistent cu rezultatele raportate în cazul studiilor anteri-oare în domeniul teoriei agentului şi al fenome-nului de risc moral. Datele acestor studii (cf. Tuttle, Harrell şi Harrison, 1997) raportează o influenţă semnificativă a dimensiunilor echitate morală, relativism şi contractualism, acestea explicând în proporţie de 51,6% variabilitatea deciziilor respondenţilor.
Crearea unor coduri etice nu este suficientă pentru a asigura schimbarea culturii şi a comportamentelor care să faciliteze dezvoltarea unui climat etic. Majoritatea firmelor care au un astfel de cod îl consideră „util, dar insuficient” (Kernaghan, 1993 apud Harris, 2001). Fără suportul top-managemen-tului şi aplicarea de sancţiuni pentru comportamente neetice, eficienţa unor astfel de coduri este limitată.
Într-un sondaj realizat de firma de consultanţă KPMG Canada, pe un eşantion de 251 de companii, 66% dintre acestea au raportat existenţa unui cod etic al organizaţiei.
31
Interesant este că, odată cu creşterea cifrei de afaceri, procentajul companiilor care au dezvoltat coduri etice interne creşte, ajungând la 90% pentru cele care au o cifră de afaceri de peste 1 miliard de USD (***, 1997).
Dezvoltarea unui climat etic într-o organizaţie este tot mai des considerată un factor care poate produce un avantaj competitiv pe piaţă, constituind una din resursele intangibile pe care o companie le poate utiliza în evoluţia ei. Investiţiile în resurse tangibile (clădiri, echipamente, stocuri) se erodează tot mai rapid. Chiar dacă costurile în resurse intangibile (reputaţia, marca, calitatea produsului, cultura organizaţională, training-ul angajaţilor, loialitate) sunt mai mari iar rezultatele de impact se lasă mai mult aşteptate, faptul că se uzează mai lent poate deveni un avantaj competitiv al firmei pe termen lung (Harris, 2001).
Construirea de canale de raportare a unor comportamente neetice se dovedeşte a fi un punct central al activităţii top-managementului şi al departamentelor de resurse umane. Într-un studiu realizat de Sibley în 1998 se prezintă date care susţin că 36% din companiile canadiene au active astfel de canale de informare, care oferă protecţie persoanelor care informează conducerea despre astfel de comportamente.
În domeniul consultanţei în afaceri, problemele cu care se confruntă consultantul trebuie rezolvate astfel încât clientul să fie satisfăcut. Într-un sondaj realizat de revista Advanced Management Journal, clienţii chestionaţi se declară nemulţumiţi în proporţie de 30%, considerând că la încheierea activităţii consultantului „am aflat ceea ce ştiam deja” (Singer, 1984). În acelaşi sondaj, mai mult de o treime din clienţii chestionaţi simt că serviciile oferite sunt standardizate şi generale, neluând în considerare particularităţile firmei client. Alte nemulţumiri ale clienţilor se referă la „optimismul exagerat al consultantului”, adică angajarea în intervenţii pentru care acesta nu are cunoştinţele, abilităţile, experienţa sau personalul necesar, precum şi perceperea unor comisioane iniţiale foarte mici care vor creşte pe parcurs (Song, 1974).
Aspectele etice ale consultanţei impun eliminarea unor practici (de exemplu: falsificarea unor informaţii, acceptarea unor intervenţii de calitate redusă, conflicte de interese, etc.) şi operarea cu standarde de calitate atât pentru client cât şi pentru consultant.
În consultanţă sunt necesare anumite standarde profesionale şi etice consistente cu scopurile şi funcţiile acestui serviciu orientat spre client, care sunt considerate modalităţi optime de aplicare a cunoştinţelor şi abilităţilor. Acestea reprezintă atitudini, principii şi abordări bazate pe experienţă prin care consultantul contribuie la succesul intervenţiei, construirea unei relaţii satisfăcătoare cu clientul. În final, considerăm necesar ca etica în consultanţă să formeze un crez pentru un număr tot mai mare de consultanţi, fie şi dintr-un singur motiv, şi anume - consultantul are de a face cu vulnerabilităţile sistemului client şi cu interesele diferite ale indivizilor din acest sistem. Acest lucru poate pune consultantul în faţa unor dileme etice, atunci când decizia se va face şi pe baza unor valori personale. Cum codurile etice, conceptele teoretice, listele de valori şi de principii nu pot surprinde unicitatea tuturor situaţiilor cu care se poate confrunta un consultant, competenţa acestuia va fi completată cu dezvoltarea sensibilităţii etice prin deschiderea spre discuţii cu alţi profesionişti din acest domeniu.
Faptul că în domeniul consultanţei nu există reglementări ca în alte profesii (de exemplu, medicină), face să nu existe nimic care să oprească pe oricine doreşte să facă afaceri cu problemele şi slăbiciunile clientului. Această uşurinţă de a intra în domeniu poate atrage persoane care nu sunt angajate moral în respectarea principiilor etice în consultanţă, şi sunt, tentate să-şi atingă interesele proprii împotriva interesului clientului. Bibliografie *** (1997) - 1997 KPMG Business Ethics Survey
*** (2002). The Lessons from Enron. The Economist. 9 February 2002. p.9.
Abrahamson E., Park C. (1994) – Concealment of negative organizational outcomes: an agency theory perspective. Academy of Management Journal. Vol.37, No.5, p.1302.
Amihud Y. Lev B., Travlos N.G. (1990) - Corporate Control and the Choice of Investment Financing: The Case of Corporate Acquisitions. Journal of Finance, Jun90, Vol. 45 Issue 2, p.603.
Amihud Y., Lev B. (1981) - Risk reduction as a managerial motive for conglomerate mergers. Bell Journal of Economics, Autumn81, Vol. 12 Issue 2, p.605.
32
Studii şi Cercetări
Ascolese M. (2003) - Increased Spending on Corporate Governance Expected As Part of Sustainability Focus. www.barometersurveys.com/production/barsurv.nsf/vwAllNewsBy Doc ID/A57DA62AF54116585256D3 40078661E
Dharwadkar R., George G., Brandes P. (2000) – Privatization in emerging economies. An agency theory perspective. Academy of Management Review, 25 (3), 650.
Eisenhardt K.M. (1989) – Agency theory: an assessment and review. Academy of Management Review, 14 (1), 57.
Ellstrand A.E., Tihanyi L., Johnson J.L. (2002) – Board structure and international political risk. Academy of Management Journal, 45 (4), 769.
Haddad K., Harrison P.D., Chow C.W. (2001) - The Roles of Self-Interest and Ethical Reasoning on Project Continuation Decisions: A Comparison of Mexican and U.S. Nationals. www.rohan.sdsu.edu/dept/ciber/104Haddad.pdf
Harris H. (2001). Making Business Ethics a Competitive Advantage. www.smartlink.net.au/ library/harris/ethicscompadv.pdf
Harrison P.D., Harrell A. (1993). Impact of “Adverse Selection” on managers’ project evaluation decisions. Academy of Management Journal, 36 (3), 635.
Iwata E. et al. (2002). Plea may topple house of Cards. USA Today. 22/08/2002.
Jensen M.C. (2001). Corporate Budgeting Is Broken-Let's Fix It. Harvard Business Review, 79 (10), 94.
Kelloway E.K., Barling J., Harvey S., Adams-Roy J.E. (1999). Baseline assessment of ethical values in DND, Research report 99-14, Ottawa. www.dnd.ca/ethics/ documents/surv1_e.doc.
King J. (1994). Does anyone know how to PAY this game? www.computerworld.com/news/
1994/story/0,11280,1746,00.html Kosnik R. D. (1987) - Greenmail: A Study of Board
Kosnik R. D. (1990) - Effects of board demography and directors' incentives on corporate greenmail decisions. Academy of Management Journal, 33 (1), 129.
Lavelle L. (2002). When directors join CEO’s at the trough. Business Week, 3787, 57.
Miller J.S., Wiseman R.M., Gomez-Mejia L.R. (2002). The fit between CEO compensation design and firm risk. Academy of Management Journal, 45 (4), 745.
Popescu C., Zaborilă C. (2002) - Etică şi performanţă managerială: problematizarea unui scandal. Revista de psihologie aplicată, 4 (3), 43.
Segalstad S.H. (2002) - How to Use and Misuse a Consultant. Scientific Computing & Instrumentation, 19 (12), L14.
Sibley K. (1998) - Survey ties high-tech to unethical practices. (Industry Trend or Event). http://www.findarticles.com/cf_0/m0CGC/n20_v24/20645163/p1/article.jhtml
Song N. (1974) - Use and abuse of management consultants. Management Review, 63 (6), 35.
Stathakopoulos V. (1996) – Sales force control: a synthesis of three theories. Journal of Personal Selling & Sals Management. XVI (2), 1.
Tasker F. (2002). There’s nothing new about greed. The Miami Herald. 31/07/2002.
Tuttle B., Harrell A., Harrison P. (1997) Moral hazard, ethical considerations, and the decision to implement an information system. Journal of Management Information Systems, 13 (4), 7.
33
Conflictul, ambiguitatea şi supraîncărcarea de rol, ca predictori ai comportamentelor
negative de control al stresului ocupaţional
Dragoş Iliescu D & D Research
Abstract The present article addresses role conflict, role ambiguity and role overload as antecedents of disfunctional job behaviors, among others psychological burnout, depression, anxiety and irritation. These behaviors, considered by the psychological literature to be direct results of occupational stress, seem to be closely related to the negative dimensions of the work role. Thus, we enounter a strong possiblity that these behaviors are directly influenced by work role dimensions rather than by stressfull events. Based on a pool of data collected from 72 subjects on 3 questionnaires in the ALPHA organization, the authors argue on behalf of the hypotheses that (a) job overload has no strong influence on either job role ambiguity or role conflict, these two perceptive variables being not among the causes of job overload, (b) psychological burnout is heavily conditioned by job overload as a perceptive dimension, (c) occupational anxiety is a direct resultant of role ambiguity, (d) workplace irritation and irritation with certain aspects of the work/job situation is first and foremost a result of role conflict and (e) depressive feelings towards the workplace are heavily bound with role overload. Key words: role conflict, role ambiguity, role overload, occupational stress
Introducere
În conformitate cu teoriile structuraliste / funcţionaliste ce tratează mediul organizaţional, fiecare poziţie dintr-o organizaţie ar trebui să aibă asociat un număr de responsabilităţi. Aceasta este modalitatea prin care managementul poate controla operaţiunile şi procesele organizaţionale, în sensul trasării de proceduri acceptabile, obiective de performanţă şi modalităţi de evaluare pentru diferitele poziţii şi responsabilităţi astfel descrise.
Atunci când membrii unei organizaţii nu cunosc propriile responsabilităţi, ceea ce se aşteaptă de la ei şi gradul în care pot manifesta autoritate asupra unor proceduri, resurse sau obiective, acest lucru se va observa imediat în unele comportamente disfuncţionale: angajaţii vor ezita să acţioneze sau, atunci când vor acţiona totuşi, vor manifesta, datorită incertitudinii rezultatelor acţiunilor lor, nivele de stres ocupaţional mărite.
Definirea cu claritate a rolurilor de muncă are efecte pozitive asupra construcţiilor subiective ce există la nivel organizaţional: satisfacţia muncii, climatul de muncă etc. (Ostroff, 1992). În mod special, s-a demonstrat
că datorită definirii cu claritate a rolurilor de muncă, creşte sentimentul subiectiv al angajaţilor privitor la propria competenţă, relaţie ce poate fi explicată prin faptul că angajaţii înţeleg ce au de făcut şi resimt confort cognitiv în sentimentul controlului exercitat asupra situaţiei de muncă (Spreitzer, 1996).
Desigur că suntem tentaţi să afirmăm că, la nivel formal, majoritatea rolurilor într-o organizaţie sunt definite mai mult sau mai puţin coerent, cu siguranţă atunci când organizaţia şi-a construit structura şi procedurile pe baze coerente, realizând la nivelul structurii o organigramă corectă şi la nivelul procedurilor o analiză a muncii şi subsecventele fişe de post.
Cu toate acestea, cercetările recente în domeniu demonstrează că la nivel informal, continuu, marea majoritate a rolurilor nu sunt definite ex ante, ci există de cele mai multe ori procese episodice de generare şi negociere a rolurilor de muncă, manifestate între acele persoane care trasează rolurile şi acele persoane care vor trebui să acţioneze pe baza lor („role-making processes”, Schaubroek, Ganster, Sime & Ditman, 1993).
Un deficit în procesele de definire a rolurilor, fie ele formale sau informale, duce la disfuncţii în zona comportamentelor pe baza
34
Studii şi Cercetări
acestor roluri şi a sentimentelor angajaţilor, subiective desigur, asociate cu aceste comportamente. Deficitele pot fi datorate unor limitări structurale sau procedurale, unor limitări de resurse temporale inerente muncii în organizaţie, anumitor stiluri de management etc. (Westman, 1992).
Manifestările disfuncţionale asociate acestei zone a rolurilor sunt considerate de obicei a fi (a) conflictul de rol („job role conflict”), (b) ambiguitatea de rol („job role ambiguity”) şi (c) supraîncărcarea de rol („role overload”). Majoritatea cercetărilor efectuate până în prezent în zona celor trei disfuncţii enumerate aici, s-au concentrat asupra conflictului de rol şi a ambiguităţii de rol (Fields, 2002).
Relaţia caracteristicilor de rol cu stresul ocupaţional
S-a stabilit astfel că atât conflictul de rol,
ambiguitatea de rol sau supraîncărcarea rolului pot afecta angajaţii prin producerea de stres ocupaţional. Expunerea prelungită la stresori creşte cerinţele asupra resurselor cognitive ale angajaţilor, de vreme ce aceştia trebuie să exercite un efort mai mare pentru a gestiona stresorii şi alocă în consecinţă mai puţine resurse cognitive pentru a realiza sarcinile care li se cuvin de fapt. În consecinţă, fiecare din aceste trei manifestări poate genera la nivel organizaţional tensiuni psihologice şi stres ocupaţional în rândul angajaţilor şi poate induce la nivelul outputurilor sistemice cu blocaje şi rezultate sub standardele organizaţionale aşteptate (Schaubroek et. al., 1993).
Interesant este faptul că aceste disfuncţii se pot manifesta în mod cert, cel puţin într-o oarecare măsură, chiar în condiţiile în care din punct de vedere structural şi procedural organizaţia este echilibrată perfect. Toate trei din aceste disfuncţii sunt asociate cu activitatea unui angajat într-o organizaţie, chiar atunci când relaţiile, procesele şi comportamentele sale de muncă sunt considerate a fi perfecte, de vreme ce orice rol asumat se prezintă inerent ca un stresor prin faptul că va exista întotdeauna un oarecare grad de tensiune între modalitatea preferată de angajat pentru realizarea respectivului rol şi nevoile organizaţiei, constituite atât în termeni de obiective cât şi în termeni de conformitate internă (West, 1987). Aşadar, există, pentru orice organizaţie şi pentru orice rol de muncă,
nivele acceptabile şi de fapt imposibil de evitat ale celor trei manifestări discutate aici.
Relaţia cu inovaţia organizaţională
La acest moment, relaţia dintre
disfuncţiile legate de definirea rolului de muncă şi inovaţie nu este clară.
Pe de o parte, la nivel individual, inovaţia de rol a fost considerată ca un important mijloc de a maximiza percepţia angajaţilor despre propria muncă, afectând astfel în mod pozitiv atât atitudinile generale faţă de locul de muncă şi faţă de organizaţie, cât şi opiniile punctuale privind satisfacţia muncii (Gregersen & Black, 1992).
Pe de altă parte, se consideră că inovaţia de rol, inovaţia procedurală, poate fi o sursă de stres pentru angajat, fiind asociată în unele cazuri cu ambiguitatea de rol (Westman, 1992).
De asemenea, inovativitatea procedura-lă poate pune un anumit angajat în conflict cu acei colegi care fac inovaţii similare, ori cu acei colegi care funcţionează conform unor roluri deja consacrate şi ale căror teritorii de poziţionare simbolică, autoritate sau pur şi simplu procedurale sunt astfel încălcate (West, 1987). Din acest punct de vedere, la nivel organizaţional inovaţia de rol poate fi sursa unor disfuncţii.
Se cuvine să nu ignorăm unul din aspectele managementului strategic asociat cu inovativitatea, şi anume inovativitatea organizaţională principială, ca fundament al comportamentului cultural. Există astfel o seamă de taxonomii ale fenomenelor culturale în organizaţii care asociază o anumită ipostază inovativităţii. De exemplu clasificarea lui Handy (1976) în culturi de putere, culturi de rol, culturi de sarcină şi culturi de persoană atribuie ipostazei centrate pe sarcină („task culture”) inovativitate sporită. Pentru a atinge o potrivire cât mai coerentă cu mediul organizaţional, uneori de o turbulenţă extremă şi o lipsă de predictibilitate îngrijorătoare, organizaţii ce activează în astfel de medii sunt obligate să se transforme pentru a asuma o ipostază culturală centrată pe sarcină şi caracterizată prin inovativitate procedurală mare. În aceste condiţii, modelele culturale prevalente ar trebui să prezinte percepţiei angajaţilor inovativitatea şi manifestările de ambiguitate şi de conflict de rol asociate cu aceasta ca fiind benefice. Ne aşteptăm de asemenea ca în astfel de condiţii organizaţionale, aceste manifestări să nu inducă disfuncţii perceptive sau
35
comportamentale asupra angajaţilor la o amploare la fel de mare ca în organizaţii care activează în medii mai previzibile şi mai clar structurate, sau care sunt caracterizate de o cultură de rol sau de putere. Influenţe asupra altor variabile organizaţionale
Există însă posibilitatea ca ambiguitatea, conflictul sau supraîncărcarea de rol să inducă şi efecte directe asupra angajaţilor, independent de perceperea lor ca stresori. Într-un studiu metaanalitic, Jackson & Schuler (1985) au demonstrat faptul că atât ambiguitatea de rol cât şi conflictul de rol corelează negativ cu satisfacţia muncii, măsurată pe o dimensiune generală. Iar Netemeyer, Burton & Johnston (1995) au demonstrat că toate cele trei dimensiuni perceptive ale disfuncţiilor de rol sunt predictori valizi ai dedicării angajaţilor către obiectivele organizaţiei şi ai comportamentului de părăsire a organizaţiei, deşi nu în mod direct, ci indirect, prin intermediul efectelor pe care le au asupra satisfacţiei muncii. Metoda Variabile şi instrumente Conflict, ambiguitate şi supraîncărcare de rol. CCRCAO
Diferiţi autori s-au concentrat asupra unor diferite modalităţi de măsurare a acestor trei dimensiuni. Conform lui Fields (2002), există
(a) studii ce tind la evaluarea distincţiilor dintre conflict sau ambiguitate de rol, pe de o parte, şi diferite caracteristici ale muncii, implicarea în sarcină sau satisfacţia muncii pe de altă parte;
(b) studii care tind la evaluarea modalităţilor în care conflictul sau ambiguitatea de rol ajung să se manifeste; aceste studii se concentrează asupra dimensiunilor care induc în angajaţi percepţiile respective iar concentrarea respectivă se face atât din punctul de vedere al numărului cât şi al facturii acestor dimensiuni;
(c) studii care încearcă să evalueze sursele, frecvenţa şi intensităţile cu care se manifestă experienţele de
conflict, ambiguitate sau supra-încărcare de rol.
În studiul nostru, conflictul de rol este
definit ca fiind o stare de incompatibilitate între expectanţele părţilor implicate într-o sarcină, ori între anumite aspecte ale unui singur rol (Peterson et. al., 1995), pe când ambiguitatea de rol este considerată a fi o stare de nesiguranţă şi lipsă de claritate cu privire la acţiunile cerute, mandatate ori permise pentru manifestarea unui anumit rol (Fields, 2002). Supraîncărcarea rolului este acea stare a activităţii unui angajat în organizaţie în care acesta are sentimentul subiectiv că este în mod sistematic depăşit de volumul muncii (cantitativ) sau de resposabilităţile acesteia (calitativ) (Peterson et. al., 1995).
Toate aceste trei dimensiuni au fost măsurate de noi cu Cross-Cultural Role Conflict, Ambiguity and Overload (CCRCAO, Peterson et. al., 1995). CCRCAO a fost realizat în cadrul unui efort sistematic de armonizare a măsurării acestor trei constructe ce a cuprins psihologi din 21 de ţări. Au fost folosiţi itemi identificaţi în prelabil ca măsuri valide ale celor trei constructe în Statele Unite; datorită faptului că structura factorială demonstrată pentru americani nu era confirmată de analizele factoriale confirmatoare, modelul a procedat la eliminarea unor itemi, în aşa fel încât structura rezultată produce, la ora actuală, modele factoriale cvasi-identice pentru toate ţările incluse în studiu. În acest fel au fost reţinuţi, şi constituie astăzi structura CCRCAO, un număr de 3 itemi pentru conflictul de rol, 5 itemi pentru ambiguitate şi 5 itemi pentru supraîncărcarea de rol. CCRCAO evaluează răspunsurile subiecţilor pe scale Likert cu 5 trepte, rezultând astfel în scoruri sumative pentru dimensiuni.
CCRCAO este astfel unul dintre cele mai valide instrumente de măsurare a celor trei dimensiuni discutate aici, în ciuda numărului relativ redus de itemi. Coeficienţii de consistenţă internă alpha raportaţi de autori pentru cele trei dimensiuni au fost de .87 pentru ambiguitate, .93 pentru conflict şi .93 pentru supraîncărcare (Peterson et. al., 1995; Fields, 2002). Consumul psihologic / epuizarea psihologică. BM
Inventarul Burnout Measure a fost dezvoltat de Pines & Aronson (1988), pentru a
36
Studii şi Cercetări
evalua stările fizice şi emoţionale legate de fazele avansate ale stresului ocupaţional, asociate tradiţional conceptului de consum psihologic extrem / ardere psihică („job burnout”). Validitatea de construct a chestionarului a fost demonstrată de Westman & Eden (1997), care au supus măsurile rezultate din folosirea chestionarului la o analiză factorială şi au demonstrat astfel unidimensionalitatea constructului.
Chestionarul are 21 de itemi, care sunt comportamente sau sentimente ce operaţionalizează acest concept. Aceşti 21 de itemi trebuiesc evaluaţi de subiecţi pe o scală Likert pe 7 trepte, în termenii frecvenţei cu care sunt întâlniţi în situaţii de muncă. Fidelitatea raportată de diverşi autori în urma folosirii chestionarului atinge indici între .88 şi .95 (Fields, 2002). Rezultatul final raportat de chestionar este un scor sumativ unidimensional de „burnout” pentru fiecare subiect chestionat. Manifestările afective disfuncţionale rezultate din stres ocupaţional. WRDAI
Inventarul Work-Related Depression, Anxiety and Irritation (WRDAI, Caplan, Cobb, French, Van Harrison & Pinneau, 1980) a fost creat de autori pentru a evalua trei dimensiuni secundare ale manifestării stresului la nivel ocupaţional: gradul în care angajaţii se simt deprimaţi (nefericiţi, trişti, melancolici), gradul în care se simt anxioşi (nervoşi, ca pe ace) şi gradul în care se simt iritaţi (supăraţi). Cele trei dimensiuni sunt manifestări emoţionale disfuncţionale, omniprezente la nivelul comportamentelor umane, care sunt considerate de literatura de specialitate ca fiind vizibile şi în condiţiile unor nivele de stres relativ mici şi care au nevoie doar de condiţii minime pentru a emerge.
Este foarte important să subliniem aici că termenii de „depresie” şi „anxietate” nu sunt folosiţi de autorii instrumentului în sensul lor clinic, ci ca manifestări ne-patologice, ce apar la indivizi normali în relaţia lor cu organizaţia în care lucrează, cu munca efectivă pe care o au de făcut ori cu anumite sarcini specifice (Caplan et. al., 1980).
Chestionarul are 6 itemi pentru scala depresie, 4 itemi pentru scala anxietate şi 3 itemi pentru scala iritare. Cei 13 itemi rezultă într-o fidelitate ce a fost raportată ca avînd valori încadrate între .81 şi .86 (Fields, 2002).
Rezultatele sunt raportate ca scoruri sumative pentru fiecare din cele trei dimensiuni Subiecţi
Datele au fost culese dintr-o organizaţie, pe care o vom numit în continuare ALPHA, în cadrul unui demers de diagnoză organizaţională. Necesitatea consultanţei a fost arondată chiar existenţei în organizaţie a unor comportamente disfuncţionale de tipul conflictului de rol şi unui nivel de stres ocupaţional recunoscut şi la nivel empiric ca fiind inacceptabil de mare.
Organizaţia ALPHA este o organizaţie medie, cu un număr de 118 angajaţi, ce activează în zona industriilor de media şi publicitate. Are un climat de muncă ce demonstrează o evidentă grijă a managementului pentru angajaţi şi nivele salariale satisfăcătoare şi semnificativ supra-medii pentru contextul economic românesc. Problema majoră a organizaţiei ALPHA constă însă în relaţionarea cu mediul extra-organizaţional, care este de o competitivitate extremă, caracterizat de evoluţii foarte alerte, de inovativitate etc. Valoarea primară după care trăiesc şi acţionează toţi cei activi în această industrie, fie ei la nivel de management sau de angajat, este creativitatea. Acest lucru este vizibil şi la nivelul structurilor organizaţionale şi a procedurilor de muncă, de vreme ce în ALPHA, ca şi în aproape toate celelalte companii din industrie, în ciuda existenţei unei structuri formale (a unei organigrame) şi a unor proceduri prescrise formal prin fişe de post, totul tinde spre o cultură de sarcină („task culture”), în care centrarea pe obiective dictează alianţe şi comasări ad-hoc ale talentelor umane, cu scopul unic de a rezolva problemele apărute şi de a concretiza oportunităţile identificate.
În acest context, nu este deloc de mirare că rolurile de muncă sunt minim definite, se tolerează o flexibilitate foarte mare şi se permite asumarea unor responsabilităţi foarte largi la orice nivel al organizaţiei. Pe de altă parte, acesta este exact motivul pentru care se manifestă conflictul şi ambiguitatea de rol. Supra-încărcarea este şi ea prezentă, atât ca rezultantă a asumării excesive de către angajaţi a tot mai multe sarcini suplimentare, cât şi ca o expresie evidentă a volumului imens cu care toţi membrii organizaţiei se confruntă ca rezultat al creşterii exponenţiale a companiei în ultimii trei ani.
37
Au fost culese date de la fiecare din cei 118 angajaţi, însă au existat chestionare nerecuperate sau invalide la toate nivelele organizaţiei. Din acest motiv, nu dispunem decat de 72 de serii de date complete, cu toate cele trei chestionare aplicate.
Rezultate
La o primă vedere, cele 7 dimensiuni măsurate dovedesc atât unele relaţionări aşteptate cât şi unele mai puţin aşteptate. Tabelul 1 prezintă corelaţiile între dimensiunile măsurate.
Tabelul 1. Corelaţii între dimensiunile măsurate
În ceea ce priveşte conflictul de rol, el pare să coreleze semnficativ cu ambiguitatea, r(70) = .77, p<0.01, însă nu şi cu supraîncărcarea de rol, r(70) = -.07. De fapt, supraîncărcarea de rol nu pare a corela semnificativ cu nici una din celelalte două dimensiuni ale percepţiei rolului, ceea ce este interesant, şi poate fi reformulat ca bază a concluziei că percepţia asupra supraîncărcării de rol este independentă de percepţia subiecţilor asupra ambiguităţii sau conflictului de rol. Aceasta este o primă concluzie interesantă, ce merită subliniată.
De asemenea, este interesant, deşi aşteptat, faptul că măsurile de epuizare corelează în primul rând cu supraîncărcarea de rol, r(70) = .45, p<0.01.
O altă relaţie interesantă care merită menţionată este cea a epuizării cu depresia, r(70) = .61, p<0.01, care nu se manifestă şi cu celelalte dimensiuni nevrotice (anxietatea sau iritarea). Această regularitate statistică exprimă de fapt o conlcuzie interesantă: sentimentele depresive la locul de muncă, ca rezultat al influenţelor de stres ocupaţional, se datorează în principal supraîncărcării şi epuizării psihologice, pe când sentimentele de anxietate sau iritare psihologică nu sunt datorate aceleiaşi cauze. Anxietatea pare să se datoreze în principal ambiguităţii de rol, r(70) = .51, p<0.01, pe când iritarea psihologică se datorează în principal conflictului de rol, r(70) = .31, p<0.01.
La o primă vedere, relaţii care merită să fie explorate mai în profunzime, pe baza coeficienţilor de determinare (r2) mari, sunt:
(a) relaţia dintre supraîncărcarea de rol şi epuizare (r2=.21), unde supraîncăr-carea se poate constitui în predictor al fenomenelor de epuizare fizică şi psihică;
(b) relaţia dintre epuizarea fizică şi psihică, pe de o parte, şi comportamentele depresive legate de muncă, pe de altă parte (r2=.37); în acest caz epuizarea este probabil un antecedent al depresiei şi poate fi considerată un predictor al acesteia;
(c) relaţia dintre conflictul de rol şi anxietate (r2=.23), precum şi între ambiguitatea de rol şi anxietate (r2=.26); în acesată relaţie putem vorbi probabil de o diadă predictivă, în care conflictul şi ambiguitatea sunt conco-mitent predictori pentru anxietate. Relaţia dintre conflictul şi ambiguitatea
de rol, în ciuda unui coeficient de determinare foarte mare (r2=.60), nu poate fi operaţionalizată ca o relaţie predictor-criteriu, de vreme ce ambele variabile sunt descriptori ai aceleiaşi realităţi, care pot să apară concomitent sau separat, dar în nici un caz una sub influenţa celeilalte. (a) În ceea ce priveşte relaţia dintre supraîncărcarea de rol şi manifestările de epuizare psihică şi fizică, modelul de regresie
38
Studii şi Cercetări
liniară testat demonstrează viabilitatea relaţiei, ecuaţia de regresie rezultând în forma BURNOUT = 1.76 * OVERLOAD + 6.75, la un
prag de probabilitate de p<0.01, după cum se poate observa şi în tabelele alăturate.
Tabelul 2. Acceptarea modelului de regresie liniară pentru SUPRAÎNCĂRCARE vs. EPUIZARE
Tabelul 3. Coeficienţii modelului de regresie liniară pentru SUPRAÎNCĂRCARE vs. EPUIZARE
(b) În ceea ce priveşte relaţia dintre epuizarea fizică şi psihică, pe de o parte, şi comportamentele depresive legate de muncă, pe de altă parte, s-a încercat testarea unui model de regresie liniară în care epuizarea să fie inclusă drept antecedent şi predictor al depresiei. Ecuaţia de regresie rezultată se
prezintă sub forma DEPRESSION = .19 * BURNOUT + .11. Interesant este faptul că, după cum se poate observa în tabelele prezentate alăturat, deşi modelul în ansamblu este acceptat la un prag de probabilitate de p<0.01, constanta este respinsă şi rezultă din model la un prag foarte mare.
Tabelul 4. Acceptarea modelului de regresie liniară pentru EPUIZARE vs. DEPRESIE
39
Tabelul 5. Coeficienţii modelului de regresie liniară pentru EPUIZARE vs. DEPRESIE
(c) Pentru descrierea statistică a relaţiei dintre conflictul de rol şi anxietate, precum şi dintre ambiguitatea de rol şi anxietate, am aplicat un model de regresie multiplă, în care anxietatea a fost inclusă drept variabilă dependentă. Modelul a rezultat în tabelele prezentate mai
jos, conform cărora modelul pare a fi acceptat, însă coeficienţii de regresie rezultă pentru ambiguitate la un prag de p<0.05, pentru conflict la un prag neacceptabil statistic, iar pentru constantă la un prag de p<0.01.
Tabelul 6. Acceptarea modelului de regresie multiplă pentru AMBIGUITATE X CONFLICT vs. ANXIETATE
Tabelul 7. Coeficienţii modelului de regresie multiplă pentru AMBIGUITATE X CONFLICT vs. ANXIETATE
În cazul acestei relaţii de regresie, se aşteptau de fapt din punct de vedere statistic probleme chiar înainte de aplicarea modelului, de vreme ce una din condiţiile importante ale modelelor de regresie liniară multiplă este evitarea multicolinearităţii, adică a acelei situaţii în care
predictorii aleşi pentru descrierea variabilei dependente corelează puternic între ei. În cazul nostru predictorii corelează puternic între ei, r(70) = .77, p<0.01. Efectul unei multicolinearităţi puternice este creşterea probabilităţii de a obţine coeficienţi de regresie
40
Studii şi Cercetări
nesemnificativi statistic pentru una dintre variabilele independente corelate (Sava, 2004). Observăm că acesta este exact cazul nostru, în care în ciuda stabilirii unor modele de regresie liniară perfecte între variabilele noastre, modelul regresiei multiple trebuie respins. Concluzii
Principalul punct slab al acestui studiu este faptul că, deşi tratează comportamente organizaţionale, nu face apel la un număr mai mare de organizaţii în culegerea datelor, fapt care ar fi permis o eventuală generalizare a concluziilor obţinute. Deşi putem considera depresia, anxietatea, iritarea şi epuizarea ca fiind manifestări individuale, supuse procesării individuale şi deci independente de organizaţie, cel puţin celelalte trei variabile considerate sunt dependente de clinatul organizaţional, de structura şi procedurile organizaţiei studiate şi este în consecinţă de aşteptat să existe o oarecare consonanţă în evaluarea lor. De exemplu legătura puternică între conflictul şi ambiguitatea de rol nu poate fi generalizată ca relaţie, de vreme ce teoretic poate exista conflict de rol fără manifestări de ambiguitate.
Cu toate aceste limitări, datorate în principal unor considerente de alocare a resurselor, care au dus la rezumarea la o singură organizaţie şi la stipularea unor conexiuni între variabile care ar putea fi rezultatul structurii unice a interacţiunilor existente doar organizaţia studiată, studiul este interesant şi pe alocuri neaşteptat în concluziile pe care le propunne. Din acest punct de vedere, deşi concluziile enunţate aici nu pot fi considerate ca finale până la aprofundarea lor, ele trebuiesc reţinute ca ipoteze interesante şi valoroase, ce trebuiesc tratate de cercetări ulterioare. Bibliografie Caplan, R. D., Cobb, S., French, J. R. P., Van
Harrison, R. & Pinneau, S. R. (1980). Job demands and worker health. Institute for Social Research, University of Michigan: Michigan.
Fields, D. L. (2002). Taking the Measure of Work: A Guide to Validated Scales for Organizational Research and Diagnosis. Sage: London.
Gregersen, H. B. & Black, J. S. (1992). Antecedents to commitment to a parent company and a foreign operation. Academy of Management Journal, 33 (1), 64-86.
Handy, C. (1976). Understanding Organizations (ediţia a 4-a). Penguin: London.
Jackson, S. E. & Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36, 16-78.
Netemeyer, R. Burton, S. & Johnston, M. (1995). A nested comparison of four models of the consequences of role perception variables. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 61 (1), 77-93.
Ostroff, C. (1992). The relationship between satisfaction, attitudes and performance: An organizational level analysis. Journal of Applied Psychology, 77 (6), 963-975.
Peterson, M. F., Smith, P. B., Akande, A., Ayestaran, S., Bochner, S., Callan, V., Cho, N. G., Jesuino, J. C., D’Amorim. M., Francois, P., Hofmann, K., Koopman, P. L., Leung, K., Lim, T. K., Mortazavi, S., Munene, J., Radford, M., Ropo, A., Savage, G., Setiadi, B., Sinha, T. N., Sorenson, R. & Viedge, C. (1995). Role conflict, ambiguity and overload: A 21-nation study. Academy of Management Journal, 38 (2), 429-453.
Pines, A. & Aronson, E. (1988). Career burnout: Causes and cures. Free Press: New York.
Sava, F. (2004). Analiza datelor în cercetarea psihologică: Metode statistice complemen-tare. Editura ASCR: Cluj-Napoca.
Schaubroek, J., Ganster, D. C., Sime, W. E. & Ditman, D. (1993). A field experiment testing supervisory role clarification. Personnel Psychology, 46 (1), 1-26.
Spreitzer, G. M. (1996). Social structural characteristics of psychological empowerment. Academy of Management Journal, 39 (2). 483-505.
West, M. A. (1987). A measure of role innovation at work. British Journal of Social Psychology, 26, 83-85.
Westman, M. & Eden, D. (1997). Effects of a respite from work on burnout: Vacation relief and fade-out. Journal of Applied Psychology, 82 (4), 516-527.
Westman, M. (1992). Moderating effect of decision latitude on stress-strain relationship: Does organizational level matter? Journal of Organizational Behavior, 13 (7), 713-722.
41
Diagnoza multidimensională a stresului ocupaţional la manageri
Adrian Brate
Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu
Abstract
The study of occupational stress is hindered by the lack of compact and comprehensive standardized measurement instruments. The Pressure Management Indicator (PMI) is a 120-item self-report questionnaire developed from the Occupational Stress Indicator (OSI) and offers an integrated diagnosis/measure of the following major dimensions of occupational stress: the stressor scales (pressure from workload, relationships, career development, managerial responsibility, personal responsibility, home demands and daily hassles), the moderator variables (drive, impatience, control, personal influence and the coping strategies of problem focus, life-work balance, social support) and the outcome scales (covering job satisfaction, organizational satisfaction, organizational security, organizational commitment, anxiety-depression/ state of mind, resilience, worry, physical symptoms and exhaustion). The PMI is shorter than the OSI, it proves to be more comprehensive, more reliable and could be used with other organizational diagnosis tools. The Romanian version of the PMI, translated and adapted by the author - with permission by Dr. Stephen Williams - was used in a larger study among different professions (N=939 romanian respondents). In the present research, using a comprehensive model of occupational stress - the relationship between stressors, effects and some personality dimensions and coping mechanisms is studied, focusing on top-managers. Some preliminary results are presented and intervention strategies (profilaxy, control and management) in occupational stress are proposed. Key words: measurement of occupational stress, manager’s stress, Pressure Management
Indicator, occupational stress management.
Introducere
Societatea modernă, supusă unei tehnologizări şi informatizări alerte generează la nivel organizaţional şi individual multiple probleme. Una dintre acestea, creată de mediul socioprofesional şi competiţia economică acerbă este stresul ocupaţional, care are repercursiuni asupra sănătăţii şi performanţei în muncă. „Privatizarea, una dintre orientările fundamentale ale economiei capitaliste ” a impus „problema adoptării unor stiluri manageriale noi, care sunt centrate pe profit şi productivitate”. (Pitariu, 2003; 2004, p.94). Managerul este o categorie socio-profesională importantă într-o societate modernă (prin funcţiile şi pârghiile de stimulare a succesului pe care le deţine), dar în acealaşi timp este o persoană expusă unor multiple influenţe generatoare de stres sau presiuni socio-profesionale, în funcţie de contextul specific organizaţional (apud Pitariu, 2004). De asemenea, angajaţi din diferite categorii
socioprofesionale se confruntă în contextul societăţii româneşti actuale cu noi provocări profesionale şi angajamente motivaţionale, care le stimulează resursele dar îi supun şi unor presiuni socioprofesionale diversificate şi accentuate. Costurile “plătite” anual de organizaţii datorită efectelor negative ale stresului sunt imense şi se repercutează asupra calităţii managementului resurselor umane. În societatea actuală, stresul este perceput ca o problemă curentă, aproape de neevitat, cu care individul se confruntă zilnic, în mediul său de muncă sau extraprofesional; pe de altă parte însă poate reprezenta şi o experienţă esenţială pentru schimbarea, dezvoltarea şi performanţa persoanei. Stresul ocupaţional (S.O.) generat de viaţa profesională şi de mediul muncii influenţează activitatea socioprofesională dar şi sănătatea şi satisfacţia persoanelor din diferite ramuri de activitate.
42
Studii şi Cercetări
Scopul principal al procesului interdisciplinar de măsurare şi diagnoză a stresului ocupaţional - organizaţional (S.O.) este de a-i cunoaşte următoarele dimensiuni, pentru diagnoză, intervenţie şi management: cauzele/ antecedentele (măsurarea
stresorilor ocupaţionali specifici individuali sau organizaţionali) ;
factorii personali (diferenţe individuale) sau organizaţionali, care intervin în procesul stresului (măsurarea variabilelor moderatoare/ mediatoare) şi
consecinţele stresului muncii (măsurarea strain-urilor şi efectelor în planul sănătăţii sau satisfacţiei) la nivel individual şi/sau organizaţional.
În literatura de specialitate vastă dedicată măsurării şi metodologiei stresului muncii sau ocupaţional-organizaţional (Derevenco, Anghel & Băban, 1992; Hurrell, Nelson & Simmons, 1998; Jex & Beehr, 1991; Johnson, 1996; Kasl, 1996, 1998; Kahn & Byosiere, 1992; Pitariu, 2003, 2004 ; Spector & Jex, 1998; Vagg & Spielberger, 1998; Williams & Cooper, 1996, 1997, 1998; Zapf, Dormann & Frese, 1996 cit. în Brate, 2002, 2003) putem identifica o mare varietate de metode - clasificate în subiective vs. obiective (de laborator şi de teren : observaţie, interviu, studiu de caz, chestionar vs. analiza documentelor, evaluări ale evaluatorilor experţi, metode/ probe psihofiziologice, endocrine şi bio-chimice etc.) şi instrumente de investigare a S.O., care ar trebui să îndeplinească criteriile de validitate, fidelitate, relevanţă, fiabilitate, standardizare.
Observaţie: Kasl (1998 cit. în Brate, 2002) sumarizează variatele consideraţii privind "dilema subiectiv vs. obiectiv", prezentând argumente atât în favoarea strategiilor de măsurare obiectivă, cât şi subiectivă. Alegerea unui instrument de măsurare/ diagnoză a S.O. este în mod clar dependentă de scopul investigării şi orientarea paradigmatică a cercetătorului. O problemă cu care se confruntă multe din instrumentele de diagnoză este legată de definirea conceptuală, operaţionalizarea şi măsurarea constructului de „stres ocupaţional/ profesional, organizaţional”, precum şi de îndeplinirea criteriilor ştiinţifice riguroase de fidelitate şi validitate a scalelor utilizate. În abordările timpurii ale stresului muncii s-a adoptat o perspectivă unidimensională (unele ocupaţii erau considerate uşoare, altele grele -deci mai
stresante), iar cei mai des utilizaţi indicatori ai solicitării/încărcării muncii erau consideraţi: orele efective muncite, termene limită frecvente, ritmul alert/rapid al muncii automatizate. Această orientare unidimensio-nală, combinată cu ipoteza generală că efortul intelectual este mai greu decât cel fizic -a lansat conceptul de stres al conducerii sau managerial ("executive stress"), care sugera că directorii/ managerii sunt supuşi unui mai mare risc pentru boli cardiovasculare sau mortalitate relaţionate S.O. Pentru problematica actuală a stresului muncii, mai multe modele clasice ale S.O. domină şi în prezent literatura de specialitate, care abundă în aplicaţii, reconceptualizări, îmbunătăţiri sau critici la adresa lor, dar sunt semnalate (elaborate şi testate) şi unele modele mai noi ale S.O (vezi Brate, 2002). În figura 1 este prezentat un posibil model comprehensiv de diagnoză multidimensională a stresului ocupaţional. Obiectivul cercetării Acest studiu îşi propune să surprindă şi să evalueze principalii descriptori şi relaţiile dintre ei, implicaţi în diagnoza surselor şi perceperea efectelor stresului ocupaţional/ socioprofesio-nal la un lot de manageri români. Cercetarea urmăreşte:
diagnoza relaţiilor dintre componentele procesului dinamic-recursiv al stresului profesional: surse (stresori, operaţionalizate ca variabile independente), diferenţe individuale (dimensiuni ale personalităţii cu posibile influenţe moderatoare), strategii de coping şi efecte (operaţionalizate ca variabile dependente);
identificarea predictorilor pentru efectele stresului profesional la manageri;
realizarea unui profil multidimensional al stresului profesional la manageri. Ideea de la care s-a plecat a fost
aceea că efectele stresului profesional depind atât de factori externi specifici mediului socioprofesional (surse variate de presiune - stresori), cât şi de factori interni (diferenţe individuale), care pot avea rol de variabilă moderatoare/ mediatoare în procesul stresului. În consecinţă, în contextul specific actual al societăţii noastre, managerii români investigaţi percep o varietate de surse de presiune specifice (stresori socioprofesionali), ale căror
43
interacţiune cumulată determină efecte multiple asupra sănătăţii, satisfacţiei sau performanţei autoevaluate în muncă. De asemenea ca ipoteză de lucru am considerat că un rol important moderator/ mediator în perceperea (dis-)stresului (experienţierea
efectelor la stres, a strain-ului) şi în relaţia dintre surse şi efecte îl joacă anumite mecanisme de coping şi dimensiuni de personalitate, care au rol de predictori pentru nivelul efectelor la stres.
EFECTE Satisfacţie organizaţională Securitate organizaţională Implicare/ angajament organizaţional Stare mentală Optimism/ Rezilienţă Nivel de încredere Simptome fizice Nivel de energie
PERSONALITATE Pulsiune de tip A/ Agresivitate Răbdare/ nerăbdare Influenţă şi control
MECANISME DE COPING Focalizare pe problemă Suport social Detaşare emoţională
E F E C T E
Mecanisme de coping
Surse de presiune
POZITIVE
NEGATIVE
STRES - PRESIUNE
DEZVOLTARE PERSONALĂ
Personalitate
Figura 1. Un model comprehensiv de diagnoză a stresului ocupaţional Metoda
Subiecţii Participanţii investigaţi sunt N=30 de top-manageri (cu studii superioare) din organizaţii de stat şi firme private de mai mare şi mai mică anvergură, cu media de vârstă de 40,63 ani (AS=10.03), din care 15 bărbaţi (50 %) şi 10 femei (33,33 %), iar 5 subiecţi (16,70 %) nu şi-au declarat genul. Vechimea în organizaţie variază de la 1 an la 29 de ani. 36,7 % consumă alcool, 53,3% fumează, doar 2 manageri (6,7%) au fost bolnavi în ultimele 3 luni. Autoevaluarea performanţelor şi eficienţei în organizaţie (pe o scală de la 1 la 100)
variază între 60 şi 100 (media=82,47%, AS=10,34). Instrumente de măsură Pressure Management Indicator – PMI, Williams, S. & Cooper, C.L. (1998) / Indicatorul de management al presiunii socioprofesionale – IMP (tradus şi adaptat în scop experimental de autorul studiului - cu permisiunea Dr. S. Williams, cu drepturi unice în România de utilizare a chestionarului) cuprinde mai multe chestionare, corespunzând variabilelor măsurate, investigate cu ajutorul unor subscale de tip Likert de 1 la 6, care măsoară nivelul surselor de stres, mecanismelor de coping, diferenţelor individuale şi efectelor la stres astfel:
44
Studii şi Cercetări
Surse de presiune socioprofesionale: Suprasolicitare / Supraîncărcarea Muncii
Focalizare pe problemă (CO); Balanţa viaţă / muncă (CD); Suport social (SS);
Personalitate (diferenţe individuale):
Pulsiune de tip A (TD); Nerăbdare (TI); Control (LC); Influenţă personală (LI);
Efecte:
Satisfacţia muncii (personale) / postului (JI);
Satisfacţia organizaţională (vizavi de organizaţie) (JO);
Securitatea/ siguranţa organizaţională (OS);
Angajamentul/ implicarea faţă de organizaţie (OC);
Starea mentală (MA); Optimism/ mobilitate/ flexibilitate (MR); Nivelul de încredere personală (MW); Simptome fizice (PA); Nivelul de energie (PE);
Varianta română a PMI (IMP) este
alcătuit dintr-un cuprinzător chestionar biografic şi 4 dimensiuni (factori multidimensionali), care măsoară sursele şi efectele presiunilor socioprofesionale, respectiv diferenţele individuale (mecanisme de coping, factori de personalitate), totalizând 8 scale şi 24 de subscale: satisfacţia muncii : satisfacţia muncii - 6
tip A de comportament: pulsiune de tip A – 4 itemi, nerăbdare – 5 itemi;
influenţă şi control: control – 5 itemi, influenţă personală – 3 itemi ;
coping : focalizare pe problemă - 6 itemi, balanţă viaţă-muncă – 4 itemi ; support social – 3 itemi.
Pentru a elimina din limitările unor instrumente cu validitate şi fidelitate redusă parţial sau controversată (de ex. a variantei originale a Occupational Stress Indicator – OSInd, Cooper, Sloan & Williams, 1988) şi a veni în întâmpinarea organizaţiilor şi marilor corporaţii, care doreau să dispună de un instrument de diagnoză valid pentru auditul stresului, aplicabil la scară largă pentru diferite ocupaţii şi culturi societale, Williams & Cooper (1996, 1997, 1998) au iniţiat un program de reconstruire şi validare a unui asemenea instrument, care în plus să fie uşor şi repede completat, să existe un echilibru între utilitatea şi puterea sa de discriminare (au participat N=14455 de subiecţi, care au completat varianta originală a OSInd). Ulterior au fost prelucrate date de la alte trei eşantioane, rezultând forma finală a Pressure Mangement Indicator - PMI (număr total de subiecţi N=22997; 90 de itemi cu 22 de sub-scale care măsoară: surse ale presiunii socio-profesionale [cuvântul stres nu mai este agreat de companii, deoarece s-ar presupune că ar exista o problemă în organizaţie, preferându-se cel neutru de presiune]; diferenţe individuale (strategii de coping şi factori de personalitate) şi efecte (satisfacţia muncii, sănătate etc.). PMI s-a dezvoltat în două etape: prima a constat în verificarea proprietăţilor psihometrice cu ajutorul analizei de itemi şi analizei factoriale; în a doua etapă s-au adăugat itemi noi, în special în cazul scalelor cu o slabă fidelitate, rezultând astfel scale adiţionale. La ora actuală PMI este utilizat de numeroase companii şi firme internaţionale, existând posibilitatea completării şi prelucrării computerizate a datelor sau transmiterii prin internet a profilelor detaliate la nivel individual sau grupal. PMI a fost tradus succesiv şi adaptat în scop experimental de autorul studiului (sub denumirea de Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale - IMP), cu acceptul Dr-lui Williams, bazându-se pe un
45
model conceptual comprehensiv de diagnoză şi management al stresului ocupaţional elaborat şi prelucrat (vezi Figura 1).
Procedură
Această cercetare face parte dintr-un studiu mai amplu asupra stresului ocupaţional (utilizând ca instrument principal PMI, Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale-IMP), care şi-a propus elaborarea unui model conceptual comprehen-siv de diagnoză multidimensională şi intervenţie (profilaxie, control şi management) în stresul ocupaţional pentru diferite categorii socioprofesionale în România şi utilizând/ înglobând instrumente şi variabile diferite.
Cei N=30 subiecţi, având calitatea de top-manageri au fost „extraşi” din baza de date alcătuită, în urma colectării a 939 protocoale valide ale IMP ale sunor subiecţi aparţinând unor categorii socioprofesionale diferite din România.
La rândul său IMP, instrumentul de psihodiagnoză multidimensională a stresului (versiunea tradusă şi adaptată în limba română a Pressure Management Indicator, Williams & Cooper, 1998) a fost distribuit/aplicat concomitent împreună cu CPI (varianta 462 itemi, 492 respondenţi) şi Inventarul de personalitate Freiburg (347 subiecţi), în vederea etalonării pe populaţia română şi a decelării unor relaţii între variabile şi ulterior a unor analize aprofundate.
În prelucrarea statistică a datelor, în această etapă a cercetării, ne-am focalizat numai la nivelul unei analize corelaţionale şi de regresie a unor variabile studiate, utilizând programul statistic SPSS. Rezultate
Analiza primară a datelor şi conturarea unui profil diagnostic multidimensional al stresului socioprofesional la managerii români investigaţi
În urma prelucrării şi analizei primare a
datelor, am calculat mediile, abaterile standard, coeficienţii alfa Cronbach pentru scalele chestionarului multidimensional de diagnoză a stresului socioprofesional (vezi tabelul 1 pentru lotul de N=30 manageri). Urmărind datele din tabelul 1, se constată oscilaţia consistenţei interne între .32 (stresuri/ tracasări zilnice) şi .86 (satisfacţia în legătură cu postul). Urmărind diferenţa dintre lotul
românesc şi eşantionul englezesc (Williams & Cooper, 1998, p. 311, 22997 subiecţi) se constată medii superioare la majoritatea scalelor obţinute de managerii români şi în general de eşantionul românesc de 939 de subiecţi, pe care s-a realizat etalonarea. În schimb coeficienţii alfa sunt inferiori.
Nu s-au constatat diferenţe semnificative între subiecţii manageri - femei şi bărbaţi la vreuna din variabilele luate în calcul.
De asemenea, pentru a raporta datele noastre la un etalon românesc şi a realiza un profil psihodiagnostic multidimensional al stresului, s-a procedat în prealabil la etalonarea pe o populaţie românească a scalelor şi subscalelor Indicatorului de Management al Presiunii (939 subiecţi). IMP permite realizarea unor profile multidimensionale individuale, grupale, interorganizaţionale sau interculturale a stresului ocupaţional, prin raportare la etalon. În urma raportării la etalonul românesc, s-a realizat profilul diagnostic multidimensional al stresului socioprofesional la managerii români investigaţi (N=30 subiecţi), care prezintă următoarele caracteristici: au realizat scoruri medii şi sub medie la
majoritatea variabilelor care măsoară sursele de presiune socioprofesională, ceea ce nu reprezintă existenţa unui distres perceput, raportat la etalonul românesc, în care mediile scalelor – stresor sunt mai mari decât ale eşantionului englezesc;
strategiile coping utilizate sunt în mare măsură eficiente şi demonstrează că utilizează preponderant coping-ul orientat spre problemă (îşi planifică şi-şi organi-zează timpul din vreme pentru a rezolva probleme) şi suportul social (discută problemele cu angajaţii), ca strategii de înfruntare/ combatere a stresului;
în cazul factorilor de personalitate, ei obţin scoruri înalte la dimensiunile influenţă personală (se percep capabili să-şi exercite libertatea de decizie în activitatea socioprofesională) şi scoruri medii la pulsiunea de tip A (dorinţă moderată de a avea success şi a obţine rezultatele dorite), nerăbdare (predispoziţia de a rezolva problemele “de urgenţă”) şi control (se percep ca fiind într-o oarecare măsură capabili de a influenţa şi controla evenimentele din organizaţie sau dinafară);
46
Studii şi Cercetări
Tabelul 1. Date descriptive şi indicii de consistenţă internă ai scalelor chestionarului IMP pentru N=30 manageri români
în ceea ce priveşte efectele percepute ale stresului, managerii obţin scoruri înalte la satisfacţia muncii (postului) şi organizaţională, la angajamentul/ implicarea personală în/ pentru organizaţie şi la dimensiunea optimism/ flexibilitate, celelalte dimensiuni situându-se la cote medii spre înalte, cu excepţia nivelului de încredere personală, care se află la limita inferioară a mediei etalonului, ceea ce denotă o posibilă îngrijorare cu privire la
siguranţa viitoare privind cariera personală sau dezvoltarea firmei/organizaţiei;
autoevaluarea performanţei se situează la nivelul mediei etalonului;
Decelarea relaţiilor dintre dimensiunile stresului socioprofesional la manageri şi identificarea predictorilor pentru efectele la stres
Prelucrarea secundară a datelor ne-a permis identificarea corelaţiilor/ asocierilor de
47
date, dintre principalii descriptori ai stresului la managerii români investigaţi, în special între surse şi efecte ale stresului, respectiv între diferenţele individuale (factori de personalitate, strategii de coping) şi efecte (vezi tabelele 2 şi 3). Astfel am putut identifica corelaţii semnificative (la praguri mai mici de .05) pentru următoarele dimensiuni (subscale) investigate: focalizarea pe problemă corelează pozitiv
cu balanţa viaţă/ muncă, controlul, şi satisfacţia muncii;
balanţa viaţă – muncă corelează pozitiv cu satisfacţia faţă de organizaţie şi controlul perceput;
este interesant că suportul social corelează negativ cu satisfacţia muncii, optimismul şi nivelul de energie (cu alte cuvinte cu cât suportul social necesitat şi primit la anumite probleme socioprofesionale este mai mare cu atât satisfacţia muncii, optimismul şi nivelul de energie sunt percepute în scădere);
pulsiunea de tip A corelează pozitiv cu starea mentală, ceea ce se traduce prin faptul că managerii se simt mulţumiţi/ satisfăcuţi în legătură cu starea lor mentală, în măsura în care creşte şi dorinţa lor de a avea succes şi a obţine rezultatele dorite;
controlul (capacitatea de a influenţa şi controla evenimentele) corelează pozitiv cu satisfacţia muncii, organizaţională şi sentimentul de securitate organizaţională;
dimensiunea influenţă personală corelează pozitiv cu satisfacţia muncii şi angajamentul/ implicarea faţă de organizaţie, dar şi negativ cu nivelul de energie consumat;
satisfacţia organizaţională corelează pozitiv cu securitatea organizaţională, angajamentul organizaţional şi mobilitatea/ optimismul general;
percepţia securităţii organizaţionale corelează pozitiv cu starea mentală optimă, optimismul şi lipsa simptomele fizice (senzaţie de calm);
este interesant că angajamentul organizaţional corelează negativ cu nivelul de încredere, ceea ce denotă că manageriii români cu cât sunt mai implicaţi şi dedicaţi organizaţiei, cu atât măsura stabilităţii şi echilibrului personal sunt la cote mai scăzute;
starea mentală corelează pozitiv cu nivelul de încredere, lipsa simptomelor fizice şi nivelul de energie;
cu cât capacitatea de mobilitate şi optimism a managerilor este mai ridicată (capacitatea de a se reculege/ recupera după probleme/ şocuri etc.), cu atât simptomele fizice sunt mai puţin numeroase;
nivelul de energie crescut al managerilor corelează pozitiv cu lipsa simptomelor fizice;
anumite surse de presiune socioprofesională se corelează pozitiv între ele, cumulându-se reciproc şi mărind impctul: de ex. suprasolicitarea cu relaţiile, recunoaşterea meritelor, balanţa casă/ loc de muncă; relaţiile cu recunoaşterea meritelor şi balanţa casă/ loc de muncă; recunoaşterea meritelor cu balanţa casă/ loc de muncă; climatul organizaţional cu stres-urile zilnice; responsabilităţile personale cu rolul managerial, balanţa casă/ loc de muncă şi stres-urile zilnice; balanţa casă/ loc de muncă cu stres-urile zilnice;
anumite efecte ale stresului se corelează pozitiv între ele astfel: satisfacţia muncii cu angajamentul organizaţional şi optimismul; satisfacţia organizaţională cu securitatea organizaţională şi optimismul; securitatea organizaţională cu starea mentală optimă, optimismul şi lipsa simptomelor fizice; starea mentală optimă cu nivelul de încredere, lipsa simptomelor fizice şi nivele de energie crescute; mobilitate/ optimism cu lipsa simptomelor fizice; nivelul de energie cu simptomele fizice;
angajamentul organizaţional crescut implică o scădere a nivelului de încredere personal şi inducerea unei stări de îngrijorare vizavi de exagerarea implicării/ consumului de resurse personale;
presiunea recunoaşterii meritelor managerului scade nivelul de energie perceput;
interesant de remarcat este corelaţia pozitivă între responsabilităţile personale şi satisfacţia organizaţională (cu cât presiunea din partea responsabilităţilor personale este mai mare cu atât creşte satisfacţia faţă de organizaţie);
cu cât stres-urile zilnice sunt mai numeroase şi percepute mai intens, cu atât managerii se simt mai puţin siguri de nivelul securităţii muncii şi al stabilităţii organizaţionale.
48
Studii şi Cercetări
Tabelul 2. Corelaţiile între dimensiunile: coping, personalitate şi efecte ale stresului socioprofesional la manageri români (N=30) Crt. Dimensiuni
Notă: Corelaţiile sunt semnificative la praguri de: * p< .05 şi **p<.01 Tabelul 3. Corelaţiile între sursele şi efecte ale stresului socioprofesional la manageri români (N=30)
Crt.
Dimensiuni ale stresului
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
16
17
1. Satisfacţia muncii
1
2. Satisfacţia organizaţională
.69 1
3. Securitate organizaţională
.27 .37* 1
4. Angajament organizaţional
.50** .32 .22 1
5. Stare mentală .08 .05 .50** -.16 1 6. Mobilitate/
optimism .40* .37* .39* .32 .31 1
7. Nivelul de încredere
-.26 -.07 .19 -.43* .56** -.15 1
8. Simptome fizice .30 .28 .65** .04 .70** .44* .27 1 9. Nivelul de
Notă: Corelaţiile sunt semnificative la praguri de: * p< .05 şi **p<.01
49
În continuare, ne-am propus să identificăm acele diferenţe individuale (dimensiuni de personalitate măsuraţi şi strategii de coping) care sunt predictori pentru efectele la stresul socioprofesional. Astfel în urma realizării analizelor de regresie între anumite dimensiuni, operaţionalizate ca variabile independente şi efecte ale stresului, operaţionalizate ca variabile dependente, am identificat o serie de predictori pentru perceperea efectelor stresului socioprofesional la mangeri: factorii de personalitate împreună
(cumulat) sunt predictori pentru efectele la stres în general (la un prag semnificativ de p<.05);
dimensiunile control şi influenţă generală sunt predictori pentru efectele generale la stres (p<.05);
balanţa viaţă muncă este predictor pentru efectele generale la stres (p<.02);
dimensiunea control este predictor pentru efectele generale la stres (p<.05);
pulsiunea de tip A este predictor pentru starea mentală (p<.02);
controlul este predictor pentru satisfacţia muncii (p<.04), satisfacţia organizaţională (p<.006) şi securitatea organizaţională (p<.01);
influenţa personală este predictor pentru satisfacţia muncii (p<.01), angajamentul/ implicarea organizaţională (p<.002) şi nivelul de energie (p<.04);
focalizarea pe problemă este predictor pentru satisfacţia muncii (p<.03);
balanţa viaţă/ muncă este predictor pentru satisfacţia organizaţională (p<.009);
suportul social este predictor pentru satisfacţia muncii (p<.01), mobilitate/ optimism (p<.03) şi nivelul de energie (p<.04);
Concluzii Concluziile lucrării, pe care le putem desprinde în urma evaluării calitative şi psihodiagnostice a stresului socioprofesional perceput de subiecţii lotului luat în studiu (N=30 de manageri români) sunt următoarele:
1. Sursele de presiune socioprofesionale specifice, percepute de managerii români se regăsesc în media sau sub media etalonului utilizat, ceea ce determină efecte multiple ale stresului – în mare parte pozitive, asupra satisfacţiei muncii (personale), satisfacţiei organizaţionale,
angajamentului fată de organizaţie şi optimismului/ flexibilităţii personale;
2. Între variabilele multidimensionale implicate în procesul stresului profesional există anumite relaţii/ asocieri de date specifice managerilor investigaţi:
cu cât sursele de stres percepute sunt la un nivel mai scăzut, cu atât efectele pozitive la stres sunt la cote mai înalte;
influenţarea situaţiilor ocupaţional-organizaţionale (capacitatea/ de a-şi exercita libertatea de a dispune/ hotărî în munca depusă şi de a demonstra maturitate în gândire) şi abilitatea de a face faţă trebuinţei pentru urgenţă sunt percepute în funcţie de nivelul de autoapreciere a performanţelor în muncă (ridicat) şi strategiile de coping utilizate predominant (focalizarea pe problemă şi suportul social);
cu cât strategiile de coping (de tip înfruntare pozitivă) sunt utilizate mai eficient, cu atât stresorii sunt percepuţi ca fiind “mai puţin stresanţi”, iar satisfacţia muncii în general şi starea mentală sunt la cote superioare;
3. Un rol important moderator/ mediator în experienţierea efectelor la stres şi în relaţia dintre surse şi efecte îl joacă anumite mecanisme de coping şi factori de personalitate, care au rol moderator (de predictori) pentru perceperea nivelul efectelor la stres: controlul şi influenţa personală, balanţa viaţă/ muncă, pulsiunea de tip A, focalizarea pe problemă, suportul social;
Este important ca pe viitor (deocamdată s-au întreprins prea puţine studii), în diagnoza mutidimensională a stresului ocupaţional să se ia calcul şi alte variabile (diferenţe individuale), ca posibili moderatori/ mediatori în relaţia dinamică şi specifică între stresorii şi efectele percepute (de ex. rolul agresivităţii, al mâniei, al sentimentului de autoeficacitate, modele cognitive de structurare a cunoştinţelor şi scenariilor-uri, a tipurilor de procesare informaţională, ca dimensiuni de personalitate). Primul şi cel mai important pas realizat – diagnoza stresului, urmează structurarea intervenţiilor pentru managementul stresului: profilaxie şi control.
50
Studii şi Cercetări
Intervenţia în stresul ocupaţional Strategiile de profilaxie, control şi management al stresului socioprofesional, care se pot aplica (apud Brate, 2002), la diferite paliere de intervenţie pot fi rezumate astfel:
a) la nivel individual; cuprinzând: evaluarea realistă a aspiraţiilor dietă, exerciţii fizice şi somn biofeed-back, timp pentru training de
relaxare, meditaţie suport social (dezvoltarea relaţiilor
interpersonale) schimbarea ocupaţiei sau organizaţiei
b) la nivel organizaţional, incluzând:
schimbarea structurii şi proceselor organizaţionale (sisteme de remuneraţie, de selecţie şi orientare profesională, de specializare şi socializare, politici privind transferul ocupaţional şi supervizarea eficientă a subordonaţilor);
schimbarea caracteristicilor de rol (redefinirea rolurilor, reducerea suprasolici-tãrii, creşterea participării în luarea deciziilor – delegarea autorităţii, reducerea conflictului şi ambiguităţii de rol);
schimbarea caracteristicilor sarcinii (programe de specializare, adecvarea postului de muncă la capacităţile şi preferinţele indivizilor, individualizarea “tratamentului” subordonaţilor).
Strategiile de management al stresului socioprofesional şi elaborarea modelelor conceptuale de intervenţie la nivel individual-organizaţional (apud Brate, 2002) trebuie să ia în calcul (pentru ajustare, predicţie) varietatea stresorilor (cei nespecifici acţionează cel mai eficient) - relaţionaţi: factorilor intrinseci muncii (supra- şi
subsolicitare, ritm, autonomie, lucrul în schimburi alternante, caracteristici fizice de mediu);
rolului în organizaţie (nivel de responsabilitate, conflict şi ambiguitate de rol);
dezvoltării în carieră şi realizării socio-profesionale (supra- şi subpromovare, securitatea muncii/ postului, oportunităţi diferite);
relaţiilor de muncă (conducători - colegi - subordonaţi);
climatului şi structurii organizaţionale (participarea în luarea deciziilor, stiluri de conducere şi comunicare eficiente);
Intervenţiile la nivel ocupaţional-organizaţional, privind profilaxia sau reducerea stresului ar trebui să pună accent pe cunoaşterea, înainte de toate, a caracteristicilor profesiunii, cât şi a dinamicii proceselor organizaţionale, astfel încât costurile negative (nedorite) ale stresului ocupaţional să fie minimizate. De aceea evaluarea măsurătorilor obiective trebuie îmbinată cu datele subiective oferite de subiecţi.
În final, propunem următoarele intervenţii la nivel ocupaţional-organizaţional, care măresc eficienţa profilaxiei sau reducerii stresului socioprofesional (Brate, 2002): elaborarea de “job descriptions” sau fişe
de post clare, pentru reducerea ambiguităţii şi conflictului de rol;
utilizarea unor scheme laterale de promovare, care să întregească pe cele verticale, pentru a se evita depăşirea ariei de competenţă (vezi PRINCIPIUL LUI PETER);
reorganizarea mediului de muncă, conform exigenţelor ergonomice, pentru a reduce simptomele de oboseală musculo-scheletică, vizuală sau psihică;
îmbunătăţirea relaţiilor conducător-subordonat, prin creşterea implicării şi delegarea autorităţii subordonaţilor (locus of control intern);
specializarea profesională, când e vorba de achiziţia tehnologiilor ultramoderne, prin cursuri de instruire;
elaborarea şi aplicarea unui sistem propriu eficient şi profesionist de evaluare a performanţelor şi de supervizare a activităţilor indivizilor, situaţi la diferite niveluri ierarhice (pentru organizaţii de tip diferit).
Bibliografie Brate, A.T. (2002). Elemente de psihologia
stresului : O abordare interdisciplinară. Editura Alma Mater, Sibiu.
Brate, A. (2003). Investigarea stresului ocupaţional la militari şi electricieni. În: Pitariu, H. & Sîntion, F. (coord.), Psihologia luptătorului. Teoretic şi aplicativ în psihologia militară, Ed. Militară, Bucureşti.
Brate, A. (2003). Un model comprehensiv de diagnoză şi măsurare a stresului profesional. Aplicaţii. A V-a Conferinţă de Psihologia Muncii şi Oganizaţională "Al. Roşca" - Constanţa, Universitatea "Babeş-Bolyai" Cluj-Napoca, Facultatea de
51
Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Catedra de Psihologie, Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii/Organizaţională, 16-17 mai.
Derevenco, P., Anghel, I. & Băban, A. (1992). Stresul în sănătate şi boală. Cluj-Napoca, Editura Dacia.
Hurrell, J.J., Jr., Nelson , D.L. & Simmons B. L. (1998). Measuring job stressors and strains : Where we have been, where we are and where we need to go. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 368-389.
Jex, S.,M. & Beehr, T.,A. (1991). Emerging theoretical and methodological issues in the study of work-related stress. În :Research in Personnel and Human Resources Management, J.A.I. Press Inc., 9, 311-365.
Johnson, J.V. (1996). Conceptual and methodological developements in occupational stress research: An introduction to state-of-the-art reviews I. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 6-8.
Kahn, R.L. & Byosiere, P. (1992). Stress in organizations. In: M.D. Dunette & L.M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (2nd Ed.), 3 (10), Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, California, 571-650.
Kasl, S. (1998). Measuring job stressors and studying the health impact of the work environment: An epidemiologic Commentary. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 390-401.
Kasl, S.V. (1996). The influence of the work environment on cardiovascular health: A historical, conceptual and metodological perspective. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 42-56.
Pitariu, H.D. (2003). Stresul profesional la manageri: Corelative ale personalităţii în contextul de tranziţiei socio-economice din România. Revista de psihologie organizaţională, Ed. POLIROM, III (3-4), 11-31.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: Corelate ale personalităţii în contextual situaţiei de tranziţie social-economică din România. În: A. Opre (coord.): Noi tendinţe în psihologia personalităţii. Diagnoză, cercetare, aplicaţii. Ed. ASCR, vol II, Cluj-Napoca.
Quick, J.C. (1998). Introduction to the measurement of stress at work. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 291-293.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1998). Measuring Occupational Stress: Development of the Pressure Management Indicator. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 306-321.
Spector, P.E. & Jex, S.M. (1998). Development of four self-report measures of job stressors and strain: Interpersonal Conflict At Work Scale, Organizational Constraints Scale, Quantitative Workload Inventory, and Physical Symptoms Inventory. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 356-367.
Vagg, P.R. & Spielberger, C.D. (1998). Occupational Stress: Measuring Job Pressure and Organizational Support in the Workplace. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 294-305.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1998). Measuring Occupational Stress: Development of the Pressure Management Indicator. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 306-321.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1997). The Occupational Stress Indicator. In. R.J. Wood & Zalaquett, C.
Zapf, D., Dormann, Ch. & Frese, M. (1996). Longitudinal studies in organizational stress research: A review of the literature with reference to methodological issues. Journal of Occupational Health Psychology, 1 (2), 145-169.
52
Studii şi Cercetări
CONFLICTUL MUNCĂ-FAMILIE ŞI STAREA DE BINE LA CADRELE MILITARE
Butnaru Adriana, Smoliac Loredan
Universitatea Babeş-Bolyai
Radu Nicolae Ministerul Justiţiei
Abstract
The aim of the present study is to examine the relationship between the six dimensions of work – family conflict (WFC) / family-work conflict (FWC), well-being and the intention to quit the organization. Well-being is indicated by job/family/life satisfaction, physical health (symptoms) and psychical health (depression, anxiety, anger). In the present study we use 106 male participants (23-41 years); 46% of them work in army services and 40% of them are guardians. The results showed that FWC correlated stronger with well-being than WFC ; both WFC / FWC correlated positively with the intention to quit the job. Key words: work-family conflict, well-being, work satisfaction, family satisfaction, intention to quit
the organization
Introducere
Datorită schimbărilor radicale ale responsabilitătilor familiale şi de muncă din ultimele decenii, conflictul muncă–familie a devenit un subiect de actualitate.
Atât studiile americane intreprinse de către Eagle, Miles şi Icenogle, (1997); Russel şi Cooper (1992), cât şi cele europene realizate de către Geurts, Kompier, Roxburgh şi Houtman (1998), au indicat faptul că 40-70 % din părinţii angajaţi au trecut prin conflictul muncă-familie, măcar pentru o perioada de timp (Kinnuen, Vermulst, Gerri şi Makikangas, 2003).O serie de cercetări din domeniu au investigat legătura dintre conflictul muncă-familie şi starea de bine.S-a demonstrat faptul că atunci când presiunile de la locul de muncă (CMF) îi împiedică pe angajaţi în îndeplinirea responsabilităţilor legate de rolurile familiale, sănătatea psihică a acestora scade, aceştia trăind emoţii negative ca: vină, anxietate şi depresie (Matthews, Conger, Wickrama, 1996). Studiile de metaanaliză au confirmat existenţa unei relaţii negative între conflictul muncă-familie şi sănătatea fizică (Poelmans, Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll & Sanchez, 2003). Conflictul muncă-familie relaţionează de asemenea cu satisfacţia cu munca şi cu intenţia de a părăsi organizaţia. Multe dintre cercetările anterioare legate de conflictul
muncă-familie au obţinut însa rezultate contradictorii. Acest fapt se poate datora fie domeniilor variate de activitate în care profesau subiecţii incluşi în studii, fie operaţionalizării diferite a conflictului muncă-familie. Astfel, în timp ce unii autori au tratat în lucrările lor doar conflictul muncă-familie, cele mai recente studii au inclus şi problema conflictului familie-muncă. Dacă în unele studii, conflictul muncă-familie a fost abordat dintr-o perspectiva globală, alte studii au investigat toate cele şase dimensiuni ale acestui concept.
Cooper şi colab. (2003) semnalau faptul că relaţia dintre conflictul muncă-familie şi stres a fost studiată mai mult în S.U.A şi mai puţin în Europa.
În lucrarea de faţă, ne-am propus să investigăm problema conflictului muncă-familie la cadrele militare din sistemul Siguranţei Naţionale. Luând în considerare faptul că desfăşoară misiuni complexe de intervenţie antiteroristă, aceştia depun o mare cantitate de efort fizic şi psihic, având un program ce însumează cel puţin 380 de ore de lucru /lună în comparaţie cu un program de lucru normal de numai 180 ore/lună. Datorită unor misiuni speciale în ţară, aceştia se întorc la familiile lor abia după 10-15 zile de muncă urmând ca peste foarte puţin timp să plece din nou. Având în vedere faptul că sarcinile de muncă nu le
53
permit o viaţă de familie obişnuită, considerăm că acest segment de populaţie este foarte predispus la conflictul muncă-familie. Pentru a obţine informaţii cât mai precise şi mai detaliate ne-am propus să investigăm atât interferenţa muncii cu familia cât şi interferenţa familiei cu munca la aceşti angajaţi. Abordând conflictul muncă-familie atât global cât şi compozit, vom studia relaţia dintre starea de bine (operaţionalizată prin sănătate psihică, fizică şi atitudinile legate de locul de muncă -satisfacţia cu munca, intenţia de a părăsi organizaţia) şi toate cele şase faţete ale conflictului munca-familie.
Conflictul muncă–familie (CMF) Carlson, Deer şi Wadsworth (2003)
definesc conflictul muncă–familie pornind de la teoria rolului. Afirmaţiile acestora se bazează pe rezultatele studiilor lui Maume şi Houston (2001) şi Steward şi Danes (2001) conform cărora două sau mai multe roluri care conţin expectanţe de comportament diferite, pot duce la un conflict de rol. Citându-i pe Greenhaus şi Beutell (1985), autorii afirmă că, conflictul muncă-familie (CMF) este o formă a conflictului de rol în care, cerinţele unui rol – „muncitor” interferează cu cerinţele unui alt rol – „soţ/tată” şi reprezintă măsura în care indivizii consideră că presiunile de rol din domeniile de muncă şi familie sunt incompatibile într-o anumită privinţă.
În vreme ce studiile timpurii au privit conflictul muncă-familie ca fiind un construct unidimensional, cercetări recente au sugerat o conceptualizare bidirecţională. Gutek, Searle şi Klepa (1991) fac distincţia între două tipuri de conflict muncă-familie, pornind de la cauza acestora: conflictul muncă-familie (CMF) care ia naştere prin interferenţa cerinţelor de muncă cu cerinţele familiale şi conflictul familie-muncă (CFM) care apare atunci cand cerinţele familiale interferează cu responsabilităţile locului de muncă (Aryee, Fields & Luk, 1999). Ambele forme de conflict: muncă-familie şi familie-muncă au fiecare câte trei componente: conflict bazat pe timp (CMF-timp), conflict bazat pe reacţia la stres (CMF-reactie) şi conflictul bazat pe comportament (CMF-comp.) (David Elloy şi Catherine Smith, 2003). Citându-i pe Stephenson şi Sommer ( 1996 ), Carlson şi Deer (2003) afirma că, în final, conflictul muncă-familie prezintă şase dimensiuni: timp muncă-familie (CMF-timp), timp familie-muncă (CFM-timp), reacţia la stres muncă-familie (CMF-reacţie), reacţia la stres familie-muncă (CFM-reacţie), comportament
David Elloy şi Catherine Smith (2003) detaliază cele trei componente ale conflictului muncă-familie luând în considerare rezultatele studiilor lui Greenhaus şi Beutell (1985) şi Heltz (1986).
Astfel, conflictul bazat pe timp (CMF-timp/CFM-timp) apare atunci când roluri multiple concurează simultan pentru timpul unei persoane iar perioada de timp petrecută într-o activitate prejudiciază îndeplinirea unei alte activităţi. Cauze organizaţionale ale conflictului bazat pe timp pot fi: un program de muncă încărcat, inflexibil etc., iar cauze familiale - copii mici, persoane în grijă, ambii parteneri lucrează full-time .
Conflictul bazat pe reacţia la stres (CMF-reacţie/CFM-reacţie) apare atunci când reacţia la stres rezultată în urma implicării într-unul din roluri face dificilă îndeplinirea cerinţelor celuilalt rol. Simptome ale stresului sunt: tensiune, anxietate, enervare, depresie, iritabilitate. Cauzele stresului din mediul muncii: ambiguitate de rol, nivele scăzute de suport social din partea organizaţiei, probleme de dezvoltare a carierei.
Conflictul bazat pe comportament (CMF-comp/CFM-comp) apare atunci când expectanţele de comportament ale unui rol sunt incompatibile cu expectanţele celuilalt rol (David Elloy & Catherine Smith, 2003). De exemplu, în timp ce comportamentul agresiv poate fi unul aşteptat la locul de muncă, acasă, membrii familiei solicită căldură şi atenţie. Un ofiţer care îşi tratează soţia şi copiii ca pe nişte subordonaţi poate fi un caz de interferenţă a comportamentului de la muncă în familie.
Într-o metaanaliză Allen şi colab. (2000) au arătat că acest conflict muncă-familie corelează cu o serie de reacţii la stres: atitudinale (satisfacţia cu munca); psihologice (depresia) şi fizice (simptome somatice) (Spector şi colab., 2004).
Un studiu longitudinal al lui Frone, Russel şi Cooper din 1997, a indicat faptul că, conflictele muncă-familie prezic probleme de sănătate iar cercetările intreprinse de către Kelloway, Gottlieb şi Barham (1999) au arătat că aceste conflicte corelează atât cu reacţiile la stres cât şi cu intenţia de a părăsi organizaţia (Kinnuen şi colab., 2003).
Starea de bine (well-being) Într-un proiect de cercetare din 2003,
Cooper şi colab. constată faptul că, indiferent de regiunea geografică din care provin
54
Studii şi Cercetări
subiecţii, conflictul muncă-familie (CMF) va corela negativ cu starea de bine operaţiona-lizat prin: satisfacţia cu munca, sănătate fizică şi psihică. De asemenea, conflictul familie-muncă (CFM)va corela negativ cu satisfacţia familială şi sănătatea fizică şi psihică. Ambele tipuri de conflict vor corela pozitiv cu intenţia de părăsire a organizaţiei (Cooper, Allen, Spector, Poelmans & Sanchez, 2003 ).
Sănătate fizică şi psihică Pornind de la teoria rolului, studiile arată
că cerinţele conflictuale ale celor două roluri centrale din viaţa unui individ conduc la stres (Poelmans, Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll & Sanchez, 2003). Cox considera ca stresul este un produs al cerinţelor exercitate asupra unui individ şi în legătură cu care acesta simte că nu poate dezvolta mecanisme de coping (Sommerville & Langford, 1994). Studii de metaanaliză au indicat faptul că există corelaţii între nivelele ridicate ale conflictului muncă-familie şi manifestările psihologice şi fizice ale reacţiei la stres (depresia, anxietatea, supărare)/ simptome somatice (Poelmans, Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll & Sanchez, 2003). Într-un studiu longitudinal din 1997 Frone şi colab. au arătat că stările proaste de sănătate fizică (hipertensiunea ) sau psihică (depresia ) corelează puternic cu conflictul familie-muncă. La aceleaşi concluzii au ajuns în urma unor studii, Frone, Russell şi Barnes; Netemeyer şi colab. (1996); Frone şi colab. (1992) (Poelmans, Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll & Sanchez, 2003). Studiile efectuate de Keith şi Schaffer (1980) şi Piotrkowski (1979) au arătat că angajaţii trăiesc emoţii negative precum: vină, anxietate, depresie atunci când presiunile de la locul de muncă (CMF) îi impiedică în îndeplinirea responsabilitătilor legate de rolurile familiale (Matthews, Conger, Wickrama, 1996). Rezultate asemanatoare a obţinut Lisa Matthewset şi colab. (1996).
Satisfacţia familială În unele studii, conflictul muncă-familie
(CMF) a fost relaţionat negativ cu satisfacţia familială (Aryee, Luk, Leung, 1999; Kinnuen & Mauno, 1998; Frone, Barnes & Farrell, 1994; Rice, Frone Kopelman, Greenhaus & Connolly, 1983). Există însă şi studii în care nu s-a găsit nici un tip de relaţie între aceste două variabile (Parasuraman, Purohit, Godshalk şi Beutell, 1996).
Satisfacţia cu munca Pentru Lock (1969) satisfacţia cu
munca este măsura în care expectanţele pe care un individ le are în legătură cu un loc de muncă se aseamănă cu ceea ce individul primeşte efectiv de la acel loc de muncă. Spector (1997) defineşte acest concept ca fiind o atitudine ce reflectă măsura în care angajaţilor le place sau nu locul lor de muncă (Bruck, Tammy, Allen şi Spector, 2002). Studii conduse de către Judge, Bondreau şi Bretzin (1994) şi Bedeian şi colab. (1988), au indicat faptul că există o corelaţie negativă între conflictul muncă-familie (CMF) şi satisfacţia cu munca (Boles şi Bebin, 1996). Satisfacţia cu munca corelează cu conflictul bazat pe comportament şi mai puţin cu conflictul bazat pe timp şi stres. Componentele CFM corelează mai putin cu satisfacţia în muncă decât CMF. (Spector şi colab., 2002).
Rezultate asemănătoare au fost obţinute de către Kossek şi Ozeki într-o metaanaliză din 1998 (Bruck, Tammy, Allen şi Spector, 2002). Alte studii realizate de către Judge şi colab. (1994) şi Bedeian şi colab. (1988) nu au confirmat aceste rezultate. Se presupune că una din cauzele acestor diferenţe ar fi sectorul de activitate diferit în care muncesc persoanele cuprinse în cercetări (Boles & Bebin, 1996) precum şi operaţionalizarea variată a acestui concept.
În literatura de specialitate observăm două modalităţi de măsurare a satisfacţiei cu munca. Abordarea globală măsoară satisfacţia cu munca pe baza reacţiei afective generale în legătură cu locul de muncă. Abordarea compozită examinează tipul de atitudini pe care o persoană îl are faţă de mai multe faţete ale muncii: colegi, beneficii, condiţii de muncă, plata, supervizare, natura muncii (Spector, 1997).
Satisfacţia cu viaţa Aryee şi colab. (1999) propun să
folosească satisfacţia cu viaţa ca şi concept operaţionabil al stării de bine subiective, aceasta reprezentând măsura în care indivizii îşi percep viaţa în mod favorabil. Se presupune că nivele pozitive ale satisfacţiei cu munca şi familia corespund unui nivel ridicat de satisfacţie cu viaţa (Howard, 1992; Aryee, Fields & Luk, 1999).
55
Ipoteze Ipoteza 1: Există o corelaţie negativă între
dimensiunile CMF şi componentele stării de bine
Ipoteza 2: Există o corelaţie negativă între dimensiunile CFM şi componentele stării de bine
Ipoteza 3: Există o corelaţie pozitivă între CMF şi intenţia de a părăsi organizaţia.
Ipoteza 4: Există o corelaţie pozitivă între CFM şi intenţia de a părăsi organizaţia.
Metoda
Participanţi. La studiul de faţă au participat 106 subiecţi de gen masculin, cu vârsta cuprinsă între 23 şi 41 de ani. Aceştia sunt angajaţi în cadrul sistemului Siguranţei Naţionale, 40% lucrând în sectorul pază şi protecţie, iar 43% în armată. Toţi participanţii au cetăţenia şi naţionalitatea romană.
Din punct de vedere al statutului marital, 67% dintre aceştia sunt căsătoriţi, iar 33% necăsătoriţi. Dacă luăm în considerare persoanele pe care participanţii le au în grijă, 16% au un copil cu vârsta sub 2 ani, 12% au un copil cu vârsta între 2-4 ani, 15% au un copil cu vârsta între 5-11 ani, 4% au 2 copii cu vârsta între 5-11 ani, 5% au un copil cu vârsta între 12-18 ani, iar 6% au în îngrijire persoane peste 18 ani cu disabilităţi.; 41% nu au copii sau persoane cu disabilităţi în îngrijire. 84% dintre participanţi nu au o poziţie de supervizor, iar majoritatea (69%) au numai studii liceale. Au fost asigurate voluntariatul participării şi anonimatul .
Instrumentul de lucru. Chestionarul folosit în studiu este: ”Stresul profesional relaţia muncă-familie” (2003). În cercetarea prezentă am folosit 15 scale şi anume: conflictul muncă-familie (CMF) şi conflictul familie-muncă (CFM), privite din perspectivă globală; CMF bazat pe timp (3 itemi); CFM bazat pe timp (3 itemi); CMF bazat pe stres (3 itemi); CFM bazat pe reacţia la stres (3 itemi); CMF bazat pe comportament (3 itemi); CFM bazat pe comportament (3 itemi); satisfacţia cu munca; satisfacţia cu familia; satisfacţia cu viaţa; depresie, anxietate, supărare – ca şi componente ale sănătăţii psihice; simptome – sănătatea fizică (ambele fiind componente ale stării de bine); intenţia de părăsire a locului de muncă (itemul 148).
Participanţii au fost rugaţi să indice pe scale de 4, 5, 6 sau 7 puncte - în funcţie de
item - măsura în care sunt de acord cu o afirmaţie, anume (1=dezacord puternic, 5=acord puternic). Chestionarul cuprinde şi itemi cu valori categoriale (informaţii despre vârstă, gen, statut marital, studii, etc.). Exemplu de afirmaţie: “Timpul pe care trebuie să îl dedic postului meu de muncă mă împiedică să aloc timpul necesar responsabilităţilor şi activităţilor casnice”.
Procedura. Chestionarul a fost aplicat
colectiv, pe grupe, la cei 106 subiecţi, care au participat voluntar la studiul de faţă.
Pentru a testa cele patru ipoteze generale ale studiului de fată, folosind SPSS, s-a calculat Indicele de corelaţie Pearson, interscale.
Conform lui Cooper (2003), starea de bine are trei dimensiuni: componenta atitudinală, sănătatea fizică şi sănătatea psihică. Am considerat că scalele -satisfacţia cu munca, cu familia şi cu viaţa reprezinta componenta atitudinală; scala de simptome somatice ilustrează sănătatea fizică, iar scalele depresia, anxietatea şi supărarea indică sănătatea psihică.
Cele trei faţete ale conflictului muncă-familie (CMF-timp, CMF-reacţie, CMF-comp.) au fost adunate în scala CMF iar scala conflict familie-muncă (CFM) a fost alcătuită prin adunarea scalelor: CFM-timp, CFM-reacţie, CFM-comp. Pentru a obţine rezultate cât mai detaliate, am calculat atât intercorelaţiile dimensiunilor stării de bine cu CMF/CFM global cât şi cu componentele acestora luate separat (CMF-timp, CMF-reacţie, CMF-comp./ CFM-timp, CFM-reacţie, CFM-comp.).
Rezultate
Tabelul 1 prezintă mediile, abaterile standard precum şi coeficientul alpha pentru fiecare dintre cele 16 scale.
Matricea de intercorelaţii Pearson (Tabelul 2) a indicat faptul că, la un prag de semnificaţie de 0.05, am obţinut corelaţii pozitive între: CMF şi anxietate; componenta CMF-timp şi simptomatologie; CMF-comp şi supărare; am obţinut corelaţii negative între CMF-reacţie şi satisfacţia cu munca. La un prag de semnificaţie de 0.01, CMF a corelat pozitiv cu intenţia de a părăsi organizaţia. Nici una din componentele conflictului muncă-familie nu a corelat cu depresia.
* r = 0.18 semnificativ la pragul de p< 0.05 * r = 0.30 semnificativ la pragul de p< 0.01
La un prag de semnificaţie de 0.05,
conflictul familie-muncă (CFM) a corelat pozitiv cu depresia, anxietatea, supărarea, simptomatologia precum şi cu intenţia de a
părăsi organizaţia. Nu am obţinut nici un fel de corelaţii între CFM şi satisfacţia familială. În schimb, componentele CFM-timp şi CFM-reacţie au corelat negativ cu satisfacţia cu
57
munca, iar CFM-reacţie a corelat negativ şi cu satisfacţia cu viaţa. În afara ipotezelor formulate iniţial, la un prag de semnificaţie de 0.01 au corelat pozitiv: anxietatea cu depresia, supărarea cu simptomatologia; supărarea cu anxietatea, depresia cu simptomatologia; satisfacţia familială cu satisfacţia cu viaţa.
Au corelat negativ: satisfacţia cu munca şi depresia, anxietatea (p.0.05) şi simptomatologia (p.0.01); satisfacţia familiala cu depresie, anxietate (p.0.05 şi simptomatologie (p.0.01); satisfacţia cu viaţa şi depresie, anxietate, simptomatologie (p.0.01), supărare (p.0.05).
Discuţii şi concluzii
Având în vedere dorinţa de integrare a ţarii noastre în structurile Uniunii Europene, responsabilităţile de muncă ale cadrelor militare din cadrul Siguranţei Naţionale au crescut considerabil în ultima perioada de timp iar interferenţa muncii cu familia a devenit o problemă serioasă. În lucrarea de faţă, am intenţionat să stabilim particularităţile conflictului muncă-familie în sectorul militar din România. În prima ipoteză generală a studiului am presupus faptul că, conflictul muncă-familie va corela negativ cu dimensiunile stării de bine (satisfacţia cu munca, sănătate fizică, sănătate psihică). Rezultatele au indicat absenţa corelaţiilor între CMF global şi satisfacţia cu munca, fapt care s-ar putea datora însă şi coeficientului alpha scăzut al acestei scale (0.44) În schimb, se pare că, în momentul în care reacţia la stresul de la locul de muncă împiedică îndeplinirea responsabilităţilor familiale, satisfacţia cu munca scade. În ceea ce priveşte simptomatologia, aceasta creşte pe măsura ce timpul petrecut la locul de muncă îngreunează satisfacerea cerinţelor venite din partea membrilor familiei. Deşi majoritatea studiilor occidentale arată că interferenţa muncii cu familia este relaţionata pozitiv cu depresia, rezultatele cercetării de faţă indică absenţa oricărui tip de relaţie între cele două concepte. Această diferenţă faţă de rezultatele cercetărilor anterioare se poate însă datora faptului că scala de depresie prezintă o fidelitate destul de scăzută. În legătură cu celelalte faţete ale sănătăţii psihice, observăm că, cu cât creşte conflictul muncă-familie, cu atât creşte şi anxietatea cadrelor militare, iar cu cât comportamentele de la locul de muncă se dovedesc a fi incompatibile cu cele aşteptate în viaţa de familie, cu atât angajaţii
din domeniul militar devin mai supăraţi. Într-un sondaj de opinie realizat anterior de către superiori cele mai multe cadre militare care lucrează în cadrul Siguranţei Naţionale reclamă faptul că tipul de muncă pe care aceştia îl desfăşoară conduce la ”lipsa atenţiei faţă de copii sau neglijarea acestora; absenţa de la domiciliu pentru perioade de timp mai mari de 2 săptămâni; neglijarea dorinţelor partenerului de viaţă precum şi lipsa comunicării în viaţa de familie”. În ceea ce priveşte simptomatologia, aceasta creşte pe măsura ce timpul petrecut la locul de muncă îngreunează satisfacerea cerinţelor venite din partea membrilor familiei Cea de a doua ipoteză generală a studiului făcea referire la relaţiile dintre conflictul familie-muncă şi starea de bine. Cu toate că cercetări americane realizate de către Aryee şi colab. (1999), Frone şi colab. (1994) indicau faptul că satisfacţia familială corelează cu CFM (Cooper şi colab., 2003), nu am obţinut rezultate semnificative între aceste doua concepte. Este curios faptul că două componente ale conflictului familie-muncă au corelat negativ cu satisfacţia cu munca. Astfel, cu cât timpul petrecut în familie şi reacţia la stresorii de familie îi împiedică în realizarea obligaţiilor de serviciu, cu atât cadrele militare au o satisfacţie cu munca mai mică. O caracteristică aparte este faptul că, deşi lotul nostru a fost alcătuit în totalitate din bărbaţi, conflictul familie-munca a corelat cu starea de bine într-o mai mare măsură decât conflictul muncă-familie. Elloy şi Smith (2003) susţineau că cercetările lui Beutell (1985) demonstrau că această particularitate este de obicei caracteristică femeilor. Conflictul familie-muncă global a corelat pozitiv atât cu simptomatologia cât şi cu depresia, anxietatea şi supărarea. Cea de-a treia şi cea de a patra ipoteză au fost confirmate în totalitate. Astfel, ambele tipuri de conflict: muncă-familie şi familie-muncă sunt însoţite de intenţia de a părăsi organizaţia. Având în vedere tendinţa angajaţilor de a abandona locurile de muncă în cadrul cărora aceştia trăiesc conflicte, studiul de faţă constitue un argument în favoarea adoptării cât mai urgente a politicilor organizaţionale de reducere a stresului profesional. Rezultatele obţinute de noi, atestă efectele nedorite ale celor două tipuri de conflicte muncă-familie atât asupra sănătăţii fizice (simptome somatice), sănătăţii psihice (depresie, anxietate, supărare) precum şi asupra atitudinii legate locul de muncă.
58
Studii şi Cercetări
În afara ipotezelor formulate iniţial, am mai observat faptul că, cu cât satisfacţia familială şi cu viaţa sunt mai reduse, cu atât angajaţii devin mai anxioşi, deprimaţi, crescând şi riscul apariţiei simptomatologiei fizice. O satisfacţie scăzută cu munca poate fi însoţită de asemenea de depresie şi anxietate. Utilizând acelaşi lot de subiecţi, într-un studiu anterior realizat de Radu Nicolae în legătură cu nivelul perceput al satisfacţiei realizărilor prezente, circa 33% dintre subiecţi se plasează la nivel „mediu” de satisfacţie , 56% se plasează peste nivelul „mediu”, în timp ce numai 11% dintre aceştia prezintă un nivel superior de satisfacţie cu munca.
Având în vedere situaţia prezentată, în absenţa unor intervenţii ferme de reechilibrare a mediului de lucru cu cel din viaţa de familie, din partea factorilor cu putere de decizie, pot fi anticipate următoarele consecinţe: amplificarea tendinţei de abandon a locului
de muncă şi reorientarea spre alte posturi, preponderent din viaţa civilă, ce le pot oferi condiţii mai puţin stresante, un program de muncă mai flexibil; un suport material mult mai bun, ca recompensă pentru calitatea muncii;
intensificarea apariţiei unor comporta-mente de evitare a responsabilităţilor în condiţii de suprasolicitare; inconsecvenţă în activitate pe fondul stresului şi al demotivării în plan personal şi profesional;
creşterea numărului de afecţiuni fizice (simptome somatice) şi psihice (anxietate, supărare); alterarea climatului de muncă în cadrul microgrupului, respectiv al colectivului;
alterarea relaţiilor în viaţa de familie prin apariţia, pe fondul lipsei de acasă şi al neimplicării in viata de cuplu, a unor momente conflictuale (certuri, reproşuri, divergenţe pe teme banale etc.).
Una dintre problemele comune ale lucrărilor pe aceasta temă este faptul că se bazează în totalitate doar pe afirmaţiile subiective ale participanţilor. În al doilea rând, au existat subiecţi care nu au răspuns la itemii unor scale. Din acest motiv, numărul de chestionare valide diferă de la o scală la alta. Informaţiile legate de satisfacţia cu munca şi depresie nu pot fi generalizate din cauza coeficienţilor mici de fidelitate a acestor două scale.
Concluzia finală a studiului este: conflictul muncă-familie a devenit o realitate în
contextul militar românesc fiind însoţit de o serie de efecte nefaste asupra stării de bine a angajaţilor. Se impune astfel o schimbare în managementul resurselor umane din acest domeniu prin oferirea de oportunităţi de echilibrare a vieţii de familie cu viaţa profesională. Bibliografie Aryee, S., Fields, D., Luk, V., (1999). A Cross -
Cultural Test of a Model of the Work-Family Interface, Journal of Management, 25 (4), 491-511.
Boles, B. (1996). On the Front Lines: Stress, Conflict, and the Customer Service Provider. Journal of Business Research, 37, 41-50.
Bruck, C.S.,Tammy, D.A.,Allen si Spector,P.E., (2002). The Relation between Work–Family Conflict and Job Satisfaction:A finer – Grained Analysis, Journal of Vocational Behavior, 60, 336-353.
Carlson, D., Deer, C.B, (2003). The Effects of Internal Career Orientation on Multiple Dimensions of Work-Family Conflict. Journal of Family and Economic Issues, 24(1).
Cooper, Allen, Spector, Poelmans, O’Driscoll, Sanchez, (2003). A Cross-national Comparative Study of Work /Family Demands and Resources. International Journal of Cross Cultural Management, 3(3), 275-288.
Elloy, D.F., Smith, C. (2003). Patterns of Stress, Work-Family Conflict, Role Conflict, Role Ambiguity and Overload Among Dual-Career and Single-Career Couples: An Australian Study. Cross Cultural Management, 10 (1).
Kinnunen, Vermulst, Gerris, Makikangas, (2003). Work –family conflict and itsrelations to wellbeing:the rol of personality as a moderating factor. Personality and Individual Differences, 35, .1669-1683.
Matthews, Conger, Wickrama, Work-Family Conflict and Marital Qality:Mediating Processes. Social Psychology Quarterly, 59 (1), 62-79.
Spector, P.E., Cooper, C.L., Poelmans, Allen, O’Driscoll, Sanchez, Oi Ling Siu, Dewe, Hart, Lu, A (2004). Cross-National Comparative Study of Work-Family Stressors, Working Hours, and Wellbeing: China And Latin America Versus The Anglo World, Personnel Psychology, 57, 119-142
59
LATURA ÎNTUNECATĂ A ORGANIZAŢIILOR:
COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV LA LOCUL DE MUNCĂ
Coralia Sulea Universitatea de Vest din Timişoara
Abstract
Employees coming in late or leaving early, taking excessive breaks; employees working on personal business at the workplace or intentionally making errors and employees verbally aggressing colleagues represent just a sample of intentional workplace behaviors individuals are displaying in their organization with the potential to cause damage to the organization or to its members. This article aims at highlighting the main dimensions of counterproductive behavior in organizations and most relevant explanatory models. Also an analysis of main predictors and will be presented. As concluding arguments consequences, implications and possible recommendations for managers and employees’ supervisors will be presented. Key words: counterproductive behavior, workplace deviance, theory of planned behavior, causal
reasoning process, typology of workplace deviance
George, şeful unui departament dintr-o
organizaţie, îşi ceartă secretara de faţă cu ceilalţi colegi. Ştefan îşi ia o pauză de prânz de două ore şi întârzie la serviciu în fiecare dimineaţă. Marcel îşi construieşte propriul lui website în timpul orelor de serviciu. În fiecare lună, Dorina imprimă pe cd-urile organizaţiei muzică pentru completarea colecţiei personale. Toate aceste comportamente sunt intenţionate, iniţiate de angajaţi, încălcând normele organizaţionale şi având potenţialul de a dăuna organizaţiei şi membrilor acesteia. Diversitatea acestor comportamente, variază de la implicaţii minore la unele foarte grave şi se înscriu în sfera comportamentelor contraproductive din organizaţii, reprezentând o latură mai puţin plăcută a activităţii din organizaţii. Aceste comportamente reprezintă o preocupare importantă pentru cercetători şi manageri datorită costurilor şi implicaţiilor pe care acestea le presupun: pierderi organizaţionale, efect dăunător asupra organizaţiei şi/sau a membrilor acesteia, efecte negative pentru angajaţii ţintă ai unor astfel de comportamente, simptome ale unor disfuncţionalităţi organizaţionale. În cadrul acestui articol vor fi prezentate diferite tipuri de comportament contraproductiv, predictori şi modele explicative, stresori cauzali şi rezultanţi, precum şi consecinţele acestor comporta-mente pentru manageri, angajaţi şi organizaţie.
Definirea comportamentului contraproductiv
Rezultatele diferiţilor cercetători au condus la relevarea unor modele explicative ale acestor comportamente şi la diferite denumiri care includ aproximativ aceleaşi caracteristici: comportament antisocial (Giacalone & Greenberg, 1997), devianţa la locul de muncă (engl. workplace deviance) (Robinson & Bennett, 1995), comportament disfuncţional (engl. organizaţional misbehavior) (Vardi & Wiener, 1996), comportament contraproductiv (engl. counterproductive behavior) (Fox & Spector, 1999).
Constructele amintite includ comportamente care sunt realizate de către membrii organizaţiei şi sunt direcţionate fie spre organizaţie, fie spre membrii acesteia. Au un potenţial dăunător, sunt intenţionate, în cadrul acestor analize nefiind luate în considerare comportamentele similare cu cele amintite care au un caracter accidental. Comporta-mentele contraproductive în organizaţii implică o desconsiderare a regulilor şi valorilor organizaţionale precum şi cele ale societăţii (Collins & Griffin, apud Martinko, Gundlach & Douglas, 2002). Aceeaşi autori precizează că acestea variază în gravitate de la un nivel scăzut (ex. furturi neînsemnate) până la un nivel mult mai grav, cum ar fi violenţa. Devianţa angajaţilor este definită ca fiind un comportament voluntar care încalcă norme semnificative organizaţionale şi astfel
60
Studii şi Cercetări
ameninţă bunăstrea organizaţiei şi/sau a membrilor acesteia (Robinson & Bennett, 1995). Important de precizat este că definirea devianţei este realizată în funcţie de standardele unui grup social specific – normele, politicile, procedurile organizaţionale – şi nu în mod direct de un sistem de standarde morale absolute (Kaplan, Robinson & Bennett, 1995). Tipuri de comportamente contraproductive
Tipologia acestor comportamente
include atât comportamente orientate direct către organizaţie sau către indivizii din cadrul acesteia, comportamente care conduc la beneficii personale ale angajaţilor sau comportamente care conduc la beneficii pentru organizaţii, variind în implicaţii, de la minore la grave. Robinson &Bennett (2000), Hollinger şi Clark (apud Sackett & Gruys, 2003) analizează diferite tipuri de devianţă: (a) Comportamente orientate împotriva organizaţiei Devianţa referitoare la proprietate -
folosirea neadecvată a bunurilor angajatorului: furt, sabotaj, daune materiale
Devianţa referitoare la producţie - violarea normelor legate de activitatea profesională care trebuie realizată: neimplicare, absenţe, întârzieri, pauze lungi, consumul de alcool, droguri, greşeli intenţionate sau sarcini realizate intenţionat într-un timp prea lung.
(b) Comportamente interpersonale orientate spre alţi membrii ai organizaţiei:
hărţuire, bârfă, abuz verbal (c) Comportamente care variază în gradul de severitate Forme grave, cum ar fi agresivitatea,
hărţuirea, violenţa Forme minore, mai subtile: împrăştierea
zvonurilor, comportamente prin care se manifestă lipsa de respect faţă de alţii
Amintim aici şi studiile realizate asupra superiorilor abuzivi (Koobler & Tepper, 2001) în care atenţia a fost îndreptată spre etalarea susţinută a unor comportamente verbale şi nonverbale ostile, concept similar cu abuzul emoţional. Cercetătorii nordici se referă la acest comportament ca mobbing sau bullying (Einharsen, 2000; Rayner, 1997). Mobbing-ul, ca un tip extrem de stresor la locul de muncă, este definit ca agresare psihologică, o formă severă de hărţuire. Este un fenomen de
durată, ce implică un conflict escaladat cu frecvente acţiuni sistematice de hărţuire orientate spre o persoană ţintă (Zapf, 1999). Gruys (apud Sackett, 2002) prezintă o listă cu categoriile de comportamente contraproductive: furtul (de bani, sau din proprietatea organizaţiei); distrugerea proprietăţii (stricarea logisticii, sabotarea producţiei); folosirea necorespunzătoare a informaţiei (dezvăluirea de informaţii confidenţiale, falsificarea de documente); folosirea neadecvată a timpului şi resurselor (rezolvarea problemelor personale în timpul programului de lucru,); comportament realizat în condiţii nesigure (nerespectarea sau neînvăţarea procedurilor de siguranţă); calitatea slabă a sarcinilor realizate (munca intenţionat realizată defectuos sau într-un ritm mai lent); absenţe nejustificate, întârzieri, folosirea alcoolului sau a drogurilor; acţiuni verbale neadecvate (a se certa cu clienţii, hărţuirea verbală a colegilor); acţiuni fizice neadecvate (atacuri fizice faţă de colegi, avansuri sexuale). Robinson & Bennett (1995) au realizat o tipologie a comportamentelor deviante/ contraproductive folosind tehnica scalării multimensionale. Cele două dimensiuni care stau la baza explicării modelului sunt caracterizate de două etichete: prima dimensiune – devianţă minoră vs.
devianţă majoră – reflectă la un pol comportamente deviante care au un grad minor, nu sunt dăunătoare pentru companie şi nu sunt dăunătoare pentru indivizii vizaţi, celălalt pol fiind însă caracterizat de un grad mare de gravitate, cu implicaţii severe pentru organizaţie şi pentru indivizii implicaţi.
cea de-a doua dimensiune – devianţă interpersonală vs. devianţă organizaţională – are la un pol comportamente care sunt dăunătoare faţă de indivizi, însă care nu sunt dăunătoare faţă de organizaţie şi sunt la vedere, iar la celălalt pol al dimensiunii se află comportamentele care sunt dăunătoare faţă de organizaţie, nedăună-toare faţă de indivizi şi care sunt ascunse.
Modelul realizat de autoarele menţionate mai sus pune în vedere nu doar cele două dimensiuni de bază ci şi patru categorii de comportamente. În figura următoare sunt prezentate diferite tipuri de comportamente deviante asociate dimensiunilor.
61
organizaţional devianţă minoră şi organizaţională DEVIANŢA LEGATĂ DE PRODUCŢIE a pleca mai devreme a lua pauze excesive a lucra intenţionat mai încet risipirea resurselor
devianţă majoră şi dăunătoare organizaţiei
DEVIANŢA REFERITOARE LA PROPRIETATE
sabotarea echipamentului acceptarea de mită a minţi în legătură cu orele lucrate a fura din companie
minor devianţă minoră şi interpersonală DEVIANŢA POLITICĂ a favoriza bârfirea colegilor acuzarea/învinovăţirea colegilor a fi în competiţie într-un mod nonbenefic
devianţă majoră şi interpersonală
AGRESIVITATE PERSONALĂ hărţuirea sexuală abuz verbal a fura de la colegi a pune în pericol colegi
major
interpersonal *Această figură conţine doar câteva exemple pentru a ilustra fiecare categorie. O prezentare detaliată a modelului şi o listă detaliată de comportamente se găseşte în Robinson şi Bennett (1995)
Figura 1. Tipologia comportamentului deviant (Sursa: Robinson & Bennett, 1995)
Vardi şi Wiener (1996) discută despre trei tipuri de comportament contraproductiv: comporta-mente care conduc la beneficii pentru propria persoană (ex. furt, hărţuire); cele care conduc la beneficii pentru organizaţie (ex. falsificarea unor dosare pentru îmbunătăţirea şanselor organizaţiei de a obţine un contract) şi, în final, comportamente care provoacă daune (ex. sabotarea echipamentului organizaţiei). Predictori ai comportamentului contraproductiv
Dintre numeroşii predictori ai comportamentului contraproductiv, perceperea incorectitudinii este printre cei mai puternici (Robinson & Bennett, apud Jones, 2003). Cercetătorii au examinat corectitu-dinea percepută a rezultatelor (justiţia distributivă), a procedurilor (justiţia proce-durală) şi tratamentul din partea autorităţilor (justiţia interacţională) (Folger & Cropanzano, 1998). Justiţia interacţională include percepţiile referitoare la justiţia interpersonală, adică modul în care autorităţile din cadrul organizaţiei îi tratează pe angajaţi cu respect şi demnitate şi justiţia informaţională care este gradul în care autorităţile furnizează explicaţii adecvate pentru deciziile luate (Colquitt, 2001, Greenberg, 1993). Indiferent de formele sale,
injustiţia reprezintă o pierdere a ceva, angajaţii considerând că au dreptul la acel ceva, această credinţă constituind un motivator semnificativ pentru încercarea de restabilire a sentimentului de dreptate (Bies & Tripp apud Jones, 2003). Diferite tipuri de injustiţie sunt legate de variate forme de comportament contraproductiv. Masterson (2000) sugerează că sursa justiţiei procedurale este în mod tipic organizaţia, în timp ce sursa justiţiei interacţionale este deseori un superior, sursele transformându-se apoi în ţinte ale comportamentului contraproductiv. Spre exemplu, putem analiza situaţia în care şeful unui departament solicită în mod constant unui angajat să realizeze diferite proiecte interne pentru organizaţie. Proiectele realizate sunt considerate a fi bine realizate, de superiorul ierarhic şi chiar de consultanţi externi. Aceste proiecte realizate de acest angajat nu sunt însă aplicate în cadrul organizaţiei din diverse motive „obiective” fiind însă „următoarea prioritate” a şefului. Acel angajat poate percepe că şeful nu îl tratează cu respect, punându-l să facă lucruri fără finalitate, neoferindu-i explicaţii plauzibile sau sincere pentru deciziile luate în ceea ce îl priveşte. Astfel că, un angajat care poate că în urmă cu un an era unul dintre cei mai eficienţi
62
Studii şi Cercetări
şi implicaţi în realizarea sarcinilor, în urma perceperii incorectitudinii, poate decide să nu mai investească atât de mult în sarcinile pe care ştie să le realizeze bine, poate chiar să îşi orienteze atenţia şi energia spre rezolvarea unor probleme sau proiecte personale care însă nu au legătură cu activitatea sa profesională. O astfel de abordare poate conduce la restabilirea unui sentiment de echitate, punând în balanţă investiţia angajatului şi feedback-ul primit, abordare evident contraproductivă cu implicaţii negative atât pentru angajat cât şi pentru organizaţie. Robinson şi Bennett (*) evidenţiază trei tendinţe în analiza predictorilor sau cauze-lor comportamentului contraproductiv/ deviant: Cele care tratează devianţa ca fiind o
reacţie la experienţele trăite ale angajatului, aici fiind incluse cercetările realizate asupra furtului, vandalismului, agresivităţii ca reacţie la frustrare, perceperea injustiţiei, lipsa de control asupra activităţii profesionale sau ameninţări la propria persoană. Comportamentul contraproductiv ca reacţie la frustrare a primit puternic suport empiric (Fox, Spector & Miles, 2001) susţinând viziunea conform căreia devianţa angajaţilor este un răspuns emoţional la experienţa unor stresori frustranţi aferenţi postului. Alte cercetări pun accent pe importanţa perceperii injustiţiei la locul de muncă, explicând furtul din organizaţie, sabotajul şi agresivitatea ca reacţii la injustiţia procedurală şi distributivă (Greenberg & Algae, 1998).
Ashfort (1989) consideră că lipsa de autonomie şi participare a angajatului are un rol important în producerea comportamentului contraproductiv, acesta putând constitui un mijloc catarhic sau de corectare pentru restaurarea sentimentului de control al angajatului asupra mediului. În acest sens, o monitorizare exagerată a modului de realizare a sarcinilor profesionale, neluarea în considerare a ideilor şi propunerilor unui angajat pot favoriza activităţi de sabotare a sarcinilor alocate sau desconsiderarea mai departe a autonomiei unor colegi sau subordonaţi. Cele care abordează devianţa ca fiind o
reflecţie a propriei personalităţi a angajatului
Anumite studii susţin că variabilele de personalitate în mod tipic explică o mică parte
din varianţa comportamentului deviant (Robinson & Greenberg, 1998), excepţie făcând agresivitatea dispoziţională care se consideră că are o legătură directă cu devianţa. Astfel că personalitatea este considerată mai degrabă ca având un rol indirect, de moderator al relaţiei între influenţa situaţională şi răspunsul deviant la acea situaţie. Pe de altă parte, Lee, Ashton & Shin (2001) au descoperit că anumiţi factori de personalitate, conform modelului Big Five, prezic tipuri distincte de devianţă organizaţională. Devianţa orientată spre organizaţie este astfel asociată cu conştiinciozitate scăzută iar devianţa interpersonală este asociată cu nivele scăzute de extraversie şi agreabilitate. Vardi & Wiener (1996) analizează nivelul scăzut de dezvoltare morală a individului şi incongruenţa valorică dintre individ şi organizaţie. În completare, situaţiile în care indivizii se simt trataţi în mod neadecvat de către organizaţie pot creşte probabilitatea producerii comportamentului contraproductiv orientat spre beneficiul personal (Analoui & Kakabadse, apud Vardi & Wiener, 1996). Alţi autori (Hakistan, Farrell & Tweed, 2002) amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate al individului şi anumite scale din inventarul de personalitate CPI. De asemenea, indivizii care au atitudini tolerante faţă de astfel de comportamente au o mai mare disponibilitate de a comite astfel de comportamente la locul de muncă (Moretti, 1986). Cele care consideră devianţa ca o
adaptare la contextul social Chiar dacă prin definiţie devianţa organizaţională poate implica violarea unor norme organizaţionale semnificative etalate de coaliţia administrativă dominantă, s-ar putea ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele şi actele care susţin devianţa să fie esenţiale pentru ca aceasta să se producă. În acest sens, cercetările au relevat că un predictor primar al comportamentului antisocial la locul de muncă este reprezentat de gradul în care colegii unui angajat sunt implicaţi în comportamente similare (Robinson şi O’Leary-Kelly, 1998). Murphy (apud Mikulay, Neuman & Finkelstein, 2001) amintesc diferiţi factori personali care pot constitui predictori ai comportamentului contraproductiv (ex.angajaţi care nu şi-au dezvoltat încă loialitatea faţă de
63
organizaţia în care lucrează). Este considerată relevantă şi natura posturilor specifice pe care le deţin anumite persoane ce implică statut sau un salariu mic. Factorii situaţionali pun accent pe circumstanţele individuale şi organizaţionale care ar creşte probabilitatea implicării într-un comportament contraproductiv. Vardi & Wiener (1996) iau în considerare oportunitatea determinată de natura postului, sisteme prea laxe de monitorizare şi control ale activităţii profesionale şi scopuri organizaţionale nerea-liste sau foarte solicitante pentru angajaţi. Varietatea cercetărilor au relevat o serie de elemente predictive prezente atât la nivelul individului cât şi la nivelul contextului în care se desfăşoară activitatea profesională. În continuare vor fi prezentate două teorii prin care este explicată fenomenologia comporta-mentului contraproductiv. Modele explicative
Principalele modele explicative sunt reprezentate de teoria comportamentului planificat şi modelul atribuirii cauzale. Teoria comportamentului planificat (engl. theory of planned behavior) (Azjen, 1991) Teoria presupune că o intenţie a individului de a realiza un comportament reprezintă un antecedent proximal al acestuia, intenţie care este determinată de trei factori: atitudinea individului faţă de comportament
– evaluarea favorabilă sau nefavorabilă a acţiunii pe care o realizează
norme subiective - percepţia individului în legătură cu evaluarea comportamentului de către alte persoane
controlul comportamental perceput – percepţia individului referitoare la abilitatea sa de a realiza comportamentul, analiza riscului
Într-o manieră mai concretă, diferite cercetări au studiat importanţa unor elemente considerate a fi importante în determinarea comportamentului contraproductiv, elemente raportate la factorii amintiţi mai sus: factorii de dezirabilitate, cum ar fi
echitatea, factori ce contribuie la perceperea necesităţii unui astfel de comportament (Greenberg, 1990, Lasso & Bass, 1997)
factori normativi, ce includ climatul organizaţional, factori ce reflectă percepţia acceptării comportamentului de către membrii unui grup, incluzând însă şi
normele subiective ale individului ( Kamp & Brooks, 1991)
factorii de risc referitori la sistemele de securitate ale organizaţiei şi oportunitatea percepută de a comite un comportament contraproductiv, fără a fi prins sau cu consecinţe minore (Hollinger & Clark, 1983).
Rezultatele dezirabile sunt cele care presupun un beneficiu perceput de către individ. Dacă un individ anticipează un beneficiu sau satisfacţie realizând un anumit comportament se va angaja în realizarea acestuia. Într-un alt registru, angajaţii se aşteapă să fie recompensaţi într-un mod rezonabil pentru eforturilor faţă de organizaţie. Dacă venitul sau beneficiile unui angajat nu sunt echivalente cu cele unei persoane de referinţă, acesta poate percepe inechitate, iar implicarea într-un comportament contraproductiv poate reprezenta o încercare de a remedia inechitatea percepută (Lasson & Bass, 1997). De exemplu, dacă un angajat îşi percepe colegii mai puţin competenţi ca fiind recompensaţi în mod similar, poate lua pauze extinse ca o metodă de a scădea efortul depus în timpul activităţii de lucru sau să beneficieze în mod abuziv de anumite facilităţi. Modul în care individul percepe normele grupului referitoare la acceptabilitatea unui anumit comportament este important în luarea deciziei de a realiza un comportament contraproductiv. În fiecare organizaţie sau departament există un climat care poate fi favorabil sau nefavorabil faţă de devianţă, prezenţa unor „modele” sau a unor atitudini de acceptare a devianţei consituind un important catalizator al fenomenului. Riscul perceput, probabilitatea şi consecinţele faptului de a fi prins influenţează implicarea într-un comportament contraproduc-tiv. În acest sens este importantă implementarea unui sistem de monitorizare pentru transmite că angajaţii înţeleg că un comportament contraproductiv poate fi observat, această strategie nu garantează stoparea unui astfel de comportament, ci are un rol semnificativ în reducerea frecvenţei acestuia (Carson, 1977). Rezumând principalele elemente ale modelului, se poate concluziona că, o intenţie puternică ce rezultă dintr-o atitudine personală, susţinută de perceperea unor norme suportive din partea celorlalţi, precum şi credinţa în propria abilitate de a realiza un astfel de
64
Studii şi Cercetări
comportament pot determina realizarea comportamentului contraproductiv. Murphy (1993) a sugerat că astfel de comportamente sunt realizate când individul percepe că o acţiune este în interesul propriu, comportamentul este necesar pentru îndeplinirea scopurilor dorite, derivă în parte din normele persoanelor semnificative din mediul de lucru şi din abilitatea percepută a individului de a realiza comportamentul contraproductiv fără a fi descoperit.
Modelul atribuirii cauzale (engl. causal reasoning ) Martinko, Gundlach & Douglas (2002) analizează comportamentul contraproductiv prin perspectiva paradigmei care se bazează pe următoarele elemente prezentate în figura de mai jos:
Variabile situaţionale
Procesare cognitivă
Perceperea dezechilibrului
Atribuiri Comportament contraproductiv la
locul de muncă Diferenţe
individuale
Figura 2. Paradigma comportamentului contraproductiv (Sursa: Martinko, Gundlach şi Douglas, 2002)
Paradigma explică cum comporta-mentul contraproductiv este rezultatul unei interacţiuni complexe între persoană şi mediu, interacţiune în care procesări cognitive, adică atribuiri cauzale ale individului referitoare la mediu şi rezultatele aşteptate determină comportamentul individului. Elementul central este reprezentat de modul în care individul procesează informaţia referitoare la cauze, modul în care acordă un sens iar plecând de la aceste elemente cheie vor fi explicate influenţele pe care le au factorii de mediu şi diferenţele individuale în înţelegerea comportamentului contraproductiv.
Se porneşte de la ideea că indivizii percep iniţial un anumit tip de dezechilibru (ex.injustiţie sau inechitate) la locul de muncă şi apoi realizează un proces de atribuire pentru această stare. Se consideră că atribuirile realizate pentru cauzele rezultatelor au un înalt caracter predictiv în ceea ce priveşte natura şi forma comportamentului contraproductiv. De exemplu, dacă un individ atribuie un rezultat dezamăgitor propriilor caracteristici interne şi instabile (ex. lipsa de efort) atunci probabil că acel individ îşi va asuma vina şi nu se va implica într-un comportament contraproductiv. Pe de altă parte, dacă un individ atribuie un rezultat dezamăgitor unei cauze externe, stabile şi intenţionale, creşte probabilitatea ca acel individ să se angajeze într-o formă de comportament contraproductiv. Dezvoltând această perspectivă, unii autori (Weiner, 1986;
1995; Martinko & Gardner, 1982) argumentează că atribuirile realizate de o persoană cu referire la cauzele rezultatelor (echitabile sau inechitabile) reprezintă o forţă primară în motivarea comportamentelor contraproductive.
Dimensiunea stabilităţii joacă un rol important. Dacă rezultatele negative sunt percepute a fi rezultatul unor cauze instabile, acestea nu afectează aşteptările. În situaţiile în care cauza unui rezultat indezirabil este percepută ca fiind stabilă, indiferent dacă este percepută ca internă sau externă, se aşteaptă ca astfel de rezultate să apară şi în continuare şi astfel creşte probabilitatea realizării devianţei.
Această perspectivă pune accent pe faptul că interpretarea cognitivă a unui rezultat negativ este forţa conducătoare în a determina dacă un individ alege sau nu să se angajeze într-un comportament contraproductiv şi dacă acest comportament va fi manifestat în interior sau în exterior, rezultând fie în comportamente autodestructive şi în comportamente de răzbunare. Procesarea cognitivă se realizează în funcţie de variabilele situaţionale (ex. politici inflexibile, mediu competitiv, stil de conducere, reguli şi proceduri, condiţii economice, sistem de recompense, condiţii adverse de lucru, dificultatea sarcinii, rezultate anterioare) şi diferenţe individuale (ex. afecte negative, nivel de integritate, gen, stil de atribuire,
65
autoevaluări, locus of control, stima de sine, autoeficacitatea generalizată). Nu trebuie neglijat rolul emoţiilor, determinate de tipuri specifice de atriburi, ce determină tipuri specifice de comportamente. Analiza aplicării modelului a condus la concluzia că atribuirile interne stabile pe care le realizează individul conduc la emoţii de tipul vinei sau ruşinii, emoţii ce pot determina comportamente contraproductive în primul rând pentru propria persoană, având un caracter autodestructiv: abuz de drog, consum de alcool, absenteism, depresie, pasivitate, insatisfacţie, performanţe scăzute. Pe de altă parte, atribuirile stabile însă externe determină apariţia unor emoţii de tipul furiei sau frustrării, emoţii care conduc la comportamente autodestructive orientate spre exterior, comportamente ce includ: agresivitate, violenţă, sabotaj, hărţuire.
În paragrafele următoare vor fi prezentate consecinţe şi implicaţii ale devianţei la locul de muncă.
Consecinţe al comportamentului contraproductiv Analizele şi rezultatele prezentate mai sus conduc spre conturarea unei imagini cel puţin indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau contraproductive. Dintr-o altă perspectivă însă, anumite comportamente care deviază de la normele prestabilite din cadrul unei organizaţii, pot conduce la soluţii benefice sau modificări pozitive. În funcţie de natura acestora, contextul şi scopul pentru care sunt produse, comportamentele clasificate ca fiind contraproductive pot avea consecinţe benefice sau negative atât pentru organizaţie cât şi pentru membrii acesteia. Devianţa considerată negativă Această conotaţie a devianţei, care de fapt constituie principala preocupare a cercetătorilor şi managerilor, evidenţiază principalele ţinte ale diferitelor forme de comportament contraproductiv. Astfel că, tratarea unor angajaţi într-un mod care îi dezavantajează este o abordare care are un impact negativ asupra angajaţilor; încălcarea legilor este un comportament cu potenţial de a face rău la nivelul societăţii; sabotajul, ca devianţă legată de productivitate şi proprietate, este o formă dăunătoare pentru organizaţie (Warren, 2003). Furnizarea unei informaţii
incorecte, minciuna, lipsa onestităţii, constituie un rău potenţial pentru care cel ce primeşte informaţia cât şi pentru organizaţie. De asemenea, atunci când un angajat ia ceva care nu îi aparţine, prin furt, dăunează organizaţiei. Devianţa considerată pozitivă Chiar dacă atenţia este preponderent orientată asupra daunelor şi altor efecte negative determinate de comportamentul contraproductiv, în anumite situaţii, astfel de comportamente pot avea chiar consecinţe pozitive pentru organizaţie sau membrii acesteia. În această categorie sunt amintite: radicalismul temperat, comportament care provoacă o anumită stare de fapt, schimbare de care beneficiază organizaţia; comportamentul contra-rol, care presupune comportarea într-un mod opus rolului profesioal, având astfel ca rezultat funcţionarea de exemplu mai eficientă a organizaţiei; dezvăluirea unor practici imorale sau ilegale, încălcând astfel norma referitoare la tăcerea asupra activităţii ilegale a organizaţiei; nesupunerea funcţională, adică a nu se supune ordinelor care sunt dubioase din punct de vedere moral, comportamentele de violare a unor proceduri ale unei organizaţii pentru rezolvarea unei probleme sau nerespectarea instrucţiunilor superiorului pentru a lucra mai eficient (Warren, 2003). Morgan (1986) are o abordare care permite comportamentului deviant să fie constructiv, în sensul că un astfel de comportament permite indivizilor care îl realizează să răspundă la discrepanţa pe care o observă între propriile cogniţii în legătură cu beneficiile pe care le are organizaţia şi comportamentul oficial sancţionat în organizaţie. Astfel, devianţa constructivă se referă la comportamente adaptative în care angajaţii se implică pentru a restabili echilibrul între aşteptările personale şi standardele de comportament ale organizaţiei. Concluzii şi implicaţii pentru manageri Rezultatele analizelor realizate în cadrul acestui articol relevă o serie de implicaţii ale comportamentului contraproductiv în organizaţii, precum şi consecinţe pentru angajaţi şi locul de muncă al acestora. Luând în considerare elementele care stau la bază, managerii şi alte categorii de angajaţi responsabili pentru bunul mers al organizaţiei
66
Studii şi Cercetări
pot preveni sau stopa la timp comportamente cu potenţial dăunător. În activitatea de selecţie atenţia poate fi orientată spre potenţialii predictori care ţin de personalitatea individului: nivelul integrităţii, nivelele de agreabilitate şi conştiinciozitate, maturitate, responsabilitate, auto-disciplină şi acceptarea normelor. Foarte important este şi modul în care individul îşi evaluează calitatea rezultatelor obţinute şi propriile credinţe despre cauzele comportamentului. Astfel că, dacă un individ consideră că rezultatele inechitabile sau indezirabile ale acestuia sunt cauzate de factori exteriori care au un grad de stabilitate, putem anticipa într-o anumită măsură implicarea în comportamente contraproductive orientate spre colegi sau organizaţie. Un potenţial semnal de alarmă îl reprezintă climatul din grupurile de lucru, rezultatele diferitelor cercetări (Robinson şi O’Leary, 1998) subliniind influenţa unui climat antisocial asupra creşterii posibilităţii de implicare a angajatului în comportamente contraproductive, care este cu atât mai mare cu cât există modele de rol în acest sens. În mod similar, cu cât individul percepe că un astfel de comportament contraproductiv ar fi acceptat de cei din grupul de lucru, cu atât mai mare va fi probabilitatea de realizarea a acestuia, în combinaţie au o atitudine proprie favorabilă unui astfel de comportament şi perceperea unui risc scăzut de a fi prins. Care sunt motivele pentru care un angajat ar considera dezirabil un comportament contraproductiv? Un element important este congruenţa valorică persoană-organizaţie. Când valorile personale ale angajatului sunt în conflict sau nu sunt similare cu cele ale organizaţiei, creşte probabilitatea realizării unui comportament în favoarea individului (Vardi & Wiener, 1996). Foarte important este modul în care angajaţii percep corectitudinea recompenselor sau a deciziilor din partea superiorilor. Dacă angajaţii se simt trataţi necorespunzător de către organizaţie poate creşte probabilitatea implicării în comportamente contraproductive orientate spre beneficiul personal. Alţi factori importanţi în crearea unui context favorabil al devianţei la locul de muncă sunt oportunităţile create de natura postului şi probabilitatea scăzută ca anumite comportamente să fie observate sau sancţionate. Un sistem de monitorizare a activităţii profesionale şi un sistem de sancţiuni aplicat în mod constant în situaţiile deviante pot constitui o modalitate organizaţională de
prevenire şi stopare a devianţei, evitând desigur aplicarea unor metode rigide şi extreme care pot avea efecte negative şi chiar contrarea scopului pentru care au fost proiectate şi aplicate. În afara trecerii directe la acţiune pentru menţinerea bunului mers în organizaţiile pe care le coordonează, în funcţie de tipul şi amplitudinea comportamentelor contraproduc-tive, e important ca managerii să nu ignore rolul simptomatic al unor astfel de comporta-mente, de indicare a unor disfuncţionalităţi organizaţionale care afectează climatul din grupurile de lucru şi activitatea profesională eficientă a unei organizaţii. Bibliografie Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior.
Organizational behavior and human decision process , 10, 179-211
Bennett, R., Robinson, S. (2000). Development of a measure of workplace deviance, Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360
Bennett, R., Robinson, S. (*). The Past, Present and Future of Workplace Deviance Research. In J. Greenberg (Ed.) Organizational Behavior: The State of the Science, 2nd edition, în curs de publicare
Gruys, M., Sackett, P. (2003). Investigating the dimensionality of counterproductive work behavior. International Journal of Selection and Assessment,11 (1), 30-42
Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The assessment of counterproductive tendencies by means of the California Psychological Inventory, International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2)
Jones, D. (2003). Predicting retaliation in the workplace: The theory of planned behavior and organizational justice, Academy of Management Best Conference Paper OB: L1
Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50
Mikulay S., Neuman, G., Finkelstein, L. (2001). Counterproductive workplace behaviors. Genetic, Social and General Psychology Monographs, 127 (3), 279-300
Robinson, S., Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study, Academy of Management Journal, 38 (2), 555-572
67
Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of management Review 28 (4), 622-632.
Robinson, S., O’Leary, A. (1998) Monkey see, monkey do: the influence of workgroups on the antisocial behahavior of employees, Academy of Management Journal, 41 (6), 658-673.
Zapf, D. (1999). Organizational, work group related and personal causes of mobbing/bullying at work. International Journal of Manpower, 20 (1/2), 7.
Sackett, P. (2002). The structure of counterproductive work behaviors: dimensionality and relationships with facets of job performance. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 5-11.
Vardi, Y., Wiener, Y. (1996). Misbehavior in organizations, Organization Science, 7 (2)
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal. Va indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care pot fi achiziţionate sub licenţă precum şi distribuitorii acestora:
Teste psihologice
68
Managementul Resurselor Umane în Practică
Dimensiunile temporale şi succesul training-urilor de management al timpului.
Cristian Popescu
HR consultant Avantgarde Consulting, Timişoara
Timpul este mai scump decât oricând înainte. Odată cu difuziunea în masă a tehnologiei informaţionale, s-a schimbat şi viteza cu care sunt localizate, procesate şi propagate informaţiile, iar ritmul de lucru şi al vieţii s-au accelerat. Asta în condiţiile în care speranţa de viaţă pentru fiecare dintre noi a rămas aceeaşi. Oamenii se declară mai stresaţi, trăind o foame de timp tot mai acută. După cum puncta un articol din Wall Street Journal somnul liniştit care ocupă toată noaptea reprezintă „simbolul suprem al statutului managerilor” (Jeffrey, 1999 apud Blount, Janicik, 2001). Majoritatea participanţilor la training-urile de managementul timpului vin cu ideea preconcepută că vor primi un instrument sau vor învăţa o metodă prin care vor realiza mai multe lucruri într-un timp mai scurt pentru care vor câştiga mai mulţi bani. De la primele informaţii noi pe care le primesc despre acest subiect ei constată însă, că managementul timpului nu este o activitate sau o abilitate secundară, ci o competenţă esenţială, centrală de care depind foarte multe în viaţă sau, spus în mai puţine cuvinte, este managementul propriei persoane. Majoritatea training-urilor de management al timpului nu reuşesc să schimbe atitudinile şi deprinderile cursanţilor (Orpen, 1994; Slaven, Totterdell, 1993) pentru că nu se bazează pe înţelegerea diferenţelor individuale, organizaţionale şi culturale. Pentru aceasta este necesar să înţelegem procesele psihologice complexe prin care o persoană îşi preţuieşte timpul precum şi modul în care organizaţiile şi grupurile de lucru influenţează percepţia importanţei timpului. Din perspectiva ofertanţilor de training, înţelegerea semnificaţiei timpului precum şi a factorilor care influenţează această semnificaţie la nivelul individului este absolut necesară pentru a asigura transferul noilor cunoştinţe şi abilităţi dobândite pe parcursul training-ului în activitatea zilnică la locul de muncă. Timpul este un concept puternic impregnat de cultură, semnificaţia lui fiind influenţată de următorii factori (Bluedorn,
Felker, Lane, 1992; Cotte, Ratneshwar, 1999; Kaufman-Scarborough, Lindquist, 1999): Particularităţile date de cultura naţională
determină percepţia sincronă/secvenţială asupra timpului şi orientarea spre trecut/prezent/viitor a indiviziilor.
Normele temporale culturale ale organizaţiei care exprimă valorile implicite de percepere şi evaluare a timpului în cadrul organizaţiei. Acestea se referă la modalitatea prin care angajaţii percep: că termenele limită sunt respectate, punctualitatea este recompensată, sarcinile sunt rutiniere sau nonrutiniere, preferinţa pentru un ritm alert/lent, deciziile sunt luate ţinând cont de calitatea produselor sau respectarea termenelor, expectanţele organizaţiei ca angajaţii ei să accepte ca munca să interfereze cu viaţa personală.
Normele temporale ale grupurilor profesionale şi ocupaţionale. De exemplu, persoanele cu atribuţii manageriale sunt nevoite să funcţioneze mai des sub presiunea timpului şi sunt angrenate în activităţi de coordonare care implică prelucrarea de informaţii din surse multiple şi luarea de decizii care vor afecta simultan departamente diferite.
Particularităţile individuale. Acest articol îl puteţi citi în două moduri fundamental diferite. Îl puteţi citi şi simultan să ascultaţi ştirile, să mâncaţi sau să purtaţi o discuţie, respectiv îl puteţi citi fără să faceţi nimic altceva. Primul mod este specific persoanelor policrone (acelea care realizează sau sunt angrenate activ în două sau mai multe activităţi simultan sau intermitent), iar al doilea mod persoanelor monocrone (persoane care sunt focalizate exclusiv pe o singură sarcină). Acestă dimensiune individuală este o trăsătură proprie fiecărei persoane la fel cum avem trăsături diferite de personalitate. La fel de importantă este clarificarea valorilor personale. Dacă nu ne sunt clare valorile noastre şi relaţiile dintre ele suntem în pericol de a genera obiective care pot fi în conflict sau inconsistente cu fiinţa noastră.
69
Cum viteza cu care reacţionează organizaţia şi angajaţii ei constituie o componentă critică a succesului pe piaţă, training-ul trebuie să fie precedat de o evaluare a nevoilor făcută în mod profesionist pentru a diagnostica nevoile şi particularităţile individuale şi organizaţionale. Altfel, rezultatele pot fi chiar negative, intensificând stresul la locul de muncă. Dacă sunteţi o persoană „policronă” aţi terminat nu numai articolul, ci şi prânzul sau aţi schimbat subiectul de conversaţie. Dacă sunteţi „monocron” vă urez poftă bună sau spor la ceea ce aţi întrerupt pentru a citi rândurile de mai sus. Bibliografie Blount S., Janicik G.A.(2001) - When Plans Change:
examining how people evaluate timing changes in work organizations. Academy of Management Review, 26, 566-686.
Bluedorn A.C., Felker C., Lane P.M (1992) - How many things do you like to do at once? An introduction to monochronic and polychronic time. Academy of Management Executive, 6, 17-27.
Cotte J., Ratneshwar S. (1999) - Juggling and hopping: what does it mean to work polychronically? Journal of Managerial Psychology, 14, 184-204.
Kaufman-Scarborough C., Lindquist J.D.(1999) - Time management and polychronicity. Journal of Managerial Psychology, 14, 288-312 .
Orpen C. (1994) - The effect of time-management training on employee attitudes and behavior: A field experiment. Journal of Psychology, 128, 393-397.
Slaven G., Totterdell P. (1993) – Time management training. Does it transfer to the workplace? Journal of Managerial Psychology, 8, 20-28.
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal. Va indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care pot fi achiziţionate sub licenţă precum şi distribuitorii acestora:
Evaluarea performanţelor profesionale. Metoda 3600
Doru Dima
Dima Consulting Group
Evaluarea performanţelor profesionale, în special a celor manageriale, reprezintă un moment important din viaţa unei companii. Este momentul în care se evaluează performanţele trecute pentru a se putea dezvolta planurile de dezvoltare a carierei fiecărui angajat, pentru a identifica punctele tari şi ariile de dezvoltare ale fiecărui angajat precum şi pentru a dezvolta viitoarele traininguri, a prioritiza acţiunile de dezvoltare ale personalului în vederea bugetării cât mai
eficiente a activităţilor departamentului de resurse umane dintr-o companie.
Realizarea sistemului de evaluare de 3600 presupune existenţa unui sistem competitiv de gestiune a posturilor, adică de existenţa fişelor de post bine structurate, de existenţa unei organigrame funcţionale. Aceste premise ne dau posibilitatea realizării a ceea ce înseamnă sistemul de evaluare de 3600(vezi figura următoare).
AAuuttoo eevvaalluuaarree Subordonat
Subordonat
Subordonat
CCoolleegg
CCoolleegg
CCoolleegg EEvvaalluuaatt ““ŞŞeeff””
Sistemul de evaluare de 3600 este unul uşor de aplicat doar dacă prelucrarea datelor se face electronic. Altfel, timpul necesar pentru evaluare, prelucrarea datelor şi realizarea feed-back-ului poate să fie de ordinul lunilor, în funcţie de mărimea organizaţiei. Sistemul de evaluare de 3600 face parte din sistemul de management al performanţei care include şi evaluarea obiectivelor şi sarcinilor. În acest articol o să discutăm despre sistemul de evaluare de feed-back al competenţelor, abilităţilor şi comportamentelor de tip Check Point 3600 al lui Profiles International, lider mondial în domeniul evaluărilor de 3600.
Sistemul de Feedback al Competen-ţelor CheckPoint 3600 reprezintă un proces
multi-evaluator care oferă managerilor şi liderilor oportunitatea de a primi o evaluare a performanţei muncii lor de la persoanele cu care lucrează - de la şefi, colegi şi subordonaţi. Pe baza feedback-ului primit, managerii au posibilitatea să analizeze opiniile celorlalţi comparativ cu propriile lor percepţii despre ei, îşi pot identifica în mod sigur punctele forte şi aspectele aferente performanţei lor de muncă care ar putea fi îmbunătăţite.
Acest proces de evaluare măsoară performanţa unui manager (orice persoană care are subordonaţi) la locul de muncă şi are la bază opt grupe de competenţe universale de management desfăcute în 18 abilităţi specifice acestor competenţe, desfăcute la rândul lor în 70 de comportamente specifice de management, prezentate astfel:
72
1. Comunicarea Îi ascultă pe ceilalţi Procesează informaţiile Comunică eficient
2. Leadership
Inspiră încredere Oferă instrucţiuni Deleagă responsabilităţi
3. Adaptabilitate
Se adaptează împrejurărilor Gândeşte creativ
4. Construirea relaţiilor
Construirea relaţiilor personale Facilitează succesul echipei
5. Gestionarea sarcinilor
Lucrează eficient Demonstrează competenţă
6. Acţiune
Ia măsuri Obţine rezultate
7. Dezvoltarea celorlalţi
Cultivă talente individuale Motivează cu succes
8. Dezvoltarea personală
Manifestă angajament Doreşte să se perfecţioneze
Procesul de evaluare
Fiecare participant parcurge o evaluare,
proces care durează aproximativ 30 de minute. Anonimatul datelor personale este garantat (excepţie făcând "şeful") şi sunt îndemnaţi să răspundă în mod sincer şi obiectiv. Participanţii pot parcurge evaluările pe internet sau în sistem clasic (creion-hârtie), iar rezultatele de la toţi participanţii sunt compilate într-un raport pe care îl va primi managerul.
Feed-back-ul raportului de evaluare sintetizează următoarele informaţii: Privire generală a executivului: Rezultatele pentru cele 8 competenţe de management universale compară punctajul mediu al individului cu cel al tuturor observatorilor (incluzând superiorul, subordonaţii direcţi şi colegii) şi arată dacă aceste punctaje se încadrează sau nu peste sau sub zona favorabilă (3.5 până la 4.25, pe o scală de la 1 la 5). Arată de asemenea punctajele totale ale chestionarului
CheckPoint, incluzând punctajul diferenţial între individ şi toţi observatorii. Zona favorabilă: Zona favorabilă reprezintă aria în care un grup de manageri şi lideri a fost evaluat de ceilalţi cu ajutorul chestionarului CheckPoint 3600. Aceşti lideri provin din diverse domenii industriale şi organizaţii şi au fost recomandaţi de companiile unde lucrează ca angajaţi competenţi. Sinteza executivului: Rezultatele pentru cele 8 competenţe de management universale compară punctajele medii ale tuturor grupurilor de referinţă (incluzând individul, superiorul, subordonaţii direcţi, colegii şi toţi observatorii), oferind punctaje totale ale evaluării CheckPoint pentru fiecare grup şi evidenţiind mediile punctajului de grup care variază cu un punct sau mai mult. Analiza setului de abilităţi: Rezultatele pentru cele 18 seturi de abilităţi compară punctajele medii ale tuturor grupurilor de referinţă (incluzând individul, superiorul, subordonaţii direcţi, colegii şi toţi observatorii), evidenţiază mediile punctajului de grup care variază cu 1.5 puncte sau mai mult şi analizează seturile de abilităţi esenţiale pentru a stabili talente, ariile care necesită concentrare şi în care există un GOL semnificativ între punctajele individului şi superiorului. (Evaluatul şi superiorul său au ales 6 seturi de abilităţi esenţiale din 18. Acestea au fost considerate esenţiale pentru cerinţele specifice postului respectiv.) Comparaţia grupului de referinţă: Rezultatele pentru cele 18 seturi de abilităţi şi punctajele totale ale chestionarului CheckPoint analizează punctajele medii ale fiecărui grup de referinţă (incluzând individul, superiorul, subordonaţii direcţi şi colegii). Sinteza chestionarului: Rezulatatele pentru cei 70 de itemi ai chestionarului arată punctajele medii pentru individ, superior şi toţi observatorii (incluzând superiorul, subordonaţii direcţi şi colegii) şi pun în evidenţă itemii care se încadrează într-un set de abilităţi esenţiale, subliniind în acelaşi timp itemii în ale căror răspunsuri nu există consens (variind cu trei sau mai multe puncte) în cadrul unui grup de referinţă.
Managementul Resurselor Umane în Practică
73
Sinteza dezvoltării: Descrie forţele de care dispui şi necesităţile de dezvoltare pentru cele 18 seturi de abilităţi şi oferă directive şi sugestii pentru planul tău personal de dezvoltare.
Când vei revizui acest material, reţine faptul că majoritatea persoanelor arată abilităţi atât puternic, cât şi slab dezvoltate. Nimeni nu face totul la fel de bine. Considerat a fi un instrument de învăţare, acest feedback poate reprezenta o primă etapă valoroasă în vederea creşterii eficienţei la locul de muncă.
Raport full color
Rapoartele Checkpoint au grafice şi tabele colorate, precum şi descrieri ale rezultatelor care îl ajută pe manager să citească, să înţeleagă şi să utilizeze în mod eficient datele în scopul dezvoltării personale. Raportul conţine o secţiune specială de autoperfec-ţionare care furnizează îndrumări managerului şi care îl ajută la îmbunătăţirea performanţei în domeniile de dezvoltare. Pentru a vedea aceste rapoarte accesaţi www.profilesinternational.ro/ro/checkpoint.html şi www.profilesinternational.ro/ro/organizational.html .
Toate aceste rapoarte conţin inclusiv un scor cuprins între 1 şi 5 care poate fi inclus în calculul pentru acordarea calificativului final al angajatului pe lângă scorurile obţinute în urma evaluării obiectivelor şi sarcinilor specifice de muncă.
După aplicarea CheckPoint 3600 se poate genera raportul de DIAGNOZĂ ORGANIZAŢIONALĂ DE MANGEMENT care are rolul de a sintetiza evaluările tuturor managerilor sau se pot obţine rapoarte pe Departamente, Secţii, Direcţii etc.
Acest raport de DIAGNOZĂ ORGANIZAŢIONALĂ DE MANGEMENT are următorul conţinut:
I. Sumarul Executivului Sinteza setului de abilităţi esenţiale Identifică ceea ce Managerul şi superiorul(rii) acestuia au considerat ca fiind seturile de abilităţi esenţiale pentru performanţa de lucru a fiecărui manager. Alinierea setului de abilităţi esenţiale Indica unde superiorul(rii) şi managerii au coincis în ce priveşte alegerile setului de abilităţi esenţiale.
Sinteza dezvoltării organizaţionale – Toţi evaluatorii Acest grafic indică procentajul persoanelor participante la evaluare (în afara persoanei evaluate) care şi-au considerat managerul ca fiind sub Zona Favorabilă, în limitele sau deasupra acesteia. Sinteza dezvoltării organizaţionale - Subordonaţi direcţi Acest grafic indică care este procentajul subordonaţilor direcţi care şi-au considerat managerul ca fiind sub Zona Favorabilă, în limitele sau deasupra acesteia. Analiza setului de abilitaţi Această secţiune sintetizează informaţiile prezentate în fiecare din rapoartele CheckPoint ale Managerului. Aici se indică procentul celor 18 seturi de abilităţi evaluate ca fiind sub Zona Favorabilă, în limitele sau deasupra acesteia.
II. Priorităţile dezvoltării organizaţionale
Această secţiune identifică acei manageri ale căror abilităţi au fost evaluate ca necesitând perfecţionare.
III. Analiza nevoilor organizaţionale de training
Această secţiune indică ce conţinut trebuie să aibă trainingurile corespunzătoare fiecarei abilităţi specifice de management pentru fiecare grup de manageri.
Din perspectiva Directorului General al companiei, raportul de Analiză a Managementului Organizaţiei va furniza informaţii relevante despre:
Cultura companiei Percepţiile managerilor cu privire la
abilităţile manageriale critice pentru succesul companiei
Diferenţele sau concordanţele de viziune managerială
Nevoile de dezvoltare din cadrul organizaţiei
Beneficiile vor fi evidente pentru grupurile de Training şi Dezvoltare Organizaţională.
Utilizarea sistemului de evaluare de tip 3600 al Profiles International ajută orice companie să-şi eficientizeze trainingurile de dezvoltare a personalului, să scadă cheltuieli cu dezvoltarea personalului prin prioritizarea
dezvoltării abilităţilor esenţiale ale fiecărui manager.
Eficienţa acestui sistem a fost dovedită prin faptul că el este utilizat cu succes atât în organizaţiile private cât şi în instituţii de administraţie cum ar fi Primării, Companii Autonome, Regii.
Aplicarea sistematică duce şi la elaborarea unor rapoarte comparative (între evaluarea actuală şi cea precedentă) prin care
se poate studia eficienţa programelor de training şi se poate eficientiza dezvoltarea viitoare a angajaţilor.
Sistemul de Feedback al Competen-ţelor CheckPoint 3600 reprezintă un sistem eficient de dezvoltare managerială, care are drept rezultat creşterea performanţei individuale şi organizaţionale.
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal. Va indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care pot fi achiziţionate sub licenţă precum şi distribuitorii acestora:
Teste psihologice
Legislaţie
75
LEGEA nr. 213
publicata în MONITORUL OFICIAL nr. 492 din data 06/01/2004
L213/2004
Lege nr. 213 din 27 mai 2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din România
Parlamentul României
Lege nr. 213 din 27 mai 2004
privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din România
Publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 492 din 1 iunie 2004 Parlamentul României adoptă prezenta lege. CAPITOLUL I Dispoziţii generale Art. 1. - Prezenta lege reglementează modul de exercitare a profesiei de psiholog cu drept de liberă practică, precum şi înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului Psihologilor din România. Art. 2. - (1) Au dreptul să exercite profesia de psiholog: a) cetăţenii români; b) cetăţenii statelor membre ale Uniunii Europene şi ai celorlalte state din Spaţiul Economic European, prin stabilire în România sau în regim de servicii temporare; c) cetăţenii din alte ţări cu care România are convenţii bilaterale în domeniu. (2) Exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică se face de către persoanele prevăzute la alin. (1), care au absolvit o instituţie de învăţământ superior de specialitate, cu diplomă de licenţă în psihologie sau asimilată, obţinută într-o instituţie de învăţământ superior acreditată, din România sau din străinătate, recunoscută sau echivalată, după caz, potrivit legii. Art. 3. - Psihologul cu drept de liberă practică se supune, în exercitarea profesiei, prevederilor legislaţiei naţionale, europene şi internaţionale, referitoare la drepturile fundamentale ale omului. Art. 4. - (1) Psihologul cu drept de liberă practică îşi desfăşoară activitatea pe baza principiului independenţei profesionale, care îi conferă dreptul de iniţiativă şi decizie în exercitarea actului profesional, cu asumarea deplină a răspunderii pentru calitatea acestuia. (2) Confidenţialitatea actului psihologic este protejată prin lege şi este o obligaţie a oricărui psiholog. Art. 5. - Psihologul cu drept de liberă practică desfăşoară următoarele tipuri de activităţi: a) studiul comportamentului uman şi al
proceselor mentale; b) investigarea şi recomandarea căilor de soluţionare a problemelor psihologice; c) elaborarea şi aplicarea de teste pentru măsurarea inteligenţei, abilităţilor, aptitudinilor şi a altor caracteristici umane; d) testarea psihologică, prevenirea şi psihoterapia tulburărilor emoţionale şi de personalitate, precum şi a fenomenelor de inadaptare la mediul social şi profesional; e) interpretarea datelor obţinute şi elaborarea recomandărilor pe care le consideră necesare. Art. 6. - Exercitarea profesiei de psiholog se desfăşoară: a) în sectorul privat, în regim salarial, sau independent cu drept de liberă practică, potrivit dispoziţiilor prezentei legi şi ale altor reglementări şi acte normative în vigoare; b) în sectorul public, în care psihologii au, după caz, statutul de funcţionar public, cadru didactic şi alte funcţii, potrivit prevederilor legilor speciale şi regulamentelor sau statutelor instituţiei respective. CAPITOLUL II Exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică SECŢIUNEA 1 Dobândirea şi exercitarea dreptului de liberă practică Art. 7. - (1) Dreptul de liberă practică implică exercitarea activităţilor prevăzute la art. 5 şi asumarea deplină a răspunderii pentru calitatea actului profesional în raport cu beneficiarii serviciilor psihologice, cu respectarea reglementărilor specifice în domeniu. (2) Dreptul de liberă practică se exercită olograf, cu menţionarea în clar a numelui, prenumelui şi a codului personal din Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România, concomitent cu aplicarea parafei proprii. Art. 8. - (1) Persoanele prevăzute la art. 2 alin. (1) dobândesc atestatul de liberă practică în
76
condiţiile prezentei legi. Dobândirea atestatului atrage înscrierea în Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România. (2) Persoanele prevăzute la art. 2 alin. (1) lit. b), atestate ca psihologi de autorităţile competente din statele membre ale Uniunii Europene şi ale celorlalte state din Spaţiul Economic European, dobândesc dreptul de liberă practică în urma recunoaşterii profesionale, în conformitate cu dispoziţiile legii speciale şi ale normelor europene în domeniu. (3) Persoanele prevăzute la art. 2 alin. (1) lit. b), care prestează servicii temporare, au obligaţia de a face o declaraţie referitoare la serviciile prestate, care se depune la Colegiul Psihologilor din România, acestea fiind exceptate de la procedura atestării, precum şi de la obligativitatea înscrierii în Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România sau de la plata unei taxe administrative. În acest caz se aplică o procedură simplificată, stabilită prin normele metodologice de aplicare a prezentei legi. Art. 9. - Atestatul de liberă practică se eliberează pe baza normelor metodologice de aplicare a prezentei legi şi a stării de sănătate certificate. Art. 10. - În funcţie de competenţa şi experienţa profesională ale solicitantului, se poate acorda una dintre următoarele forme de atestare: a) atestatul de liberă practică pentru activitate în condiţii de supervizare, pentru psihologii fără experienţă în domeniul respectiv; b) atestatul de liberă practică în regim de asociere, pentru psihologii care lucrează în colective profesionale; c) atestatul de liberă practică autonomă, pentru psihologii care întrunesc criteriile de competenţă şi experienţă profesională stabilite prin normele metodologice de aplicare a prezentei legi. Art. 11. - Atestatele prevăzute la art. 10 lit. a) şi b) pot fi revizuite, la cerere, după minimum un an. Art. 12. - Controlul şi supravegherea modului de exercitare a profesiei de psiholog cu drept de liberă practică se fac în conformitate cu prevederile prezentei legi. SECŢIUNEA a 2-a Forme de exercitare a profesiei de psiholog cu drept de liberă practică Art. 13. - (1) Pentru exercitarea profesiei, psihologii cu drept de liberă practică pot înfiinţa, la alegere, potrivit legii, cabinete individuale, cabinete asociate, societăţi civile profesionale sau îşi pot desfăşura activitatea în temeiul unor contracte de muncă, potrivit legii. (2) Indiferent de forma de exercitare a profesiei, psihologii cu drept de liberă practică pot angaja salariaţi, în condiţiile legii. Art. 14. - (1) Cabinetele individuale de psihologie, constituite potrivit legii, se declară la Colegiul Psihologilor din România. Raporturile
contractuale se stabilesc între psihologul cu drept de liberă practică şi beneficiarul serviciilor oferite de acesta. (2) Cabinetele individuale se pot asocia prin contract şi se declară la Colegiul Psihologilor din România. (3) Formele şi modalităţile de exercitare a profesiei, declarate la Colegiul Psihologilor din România, sunt înregistrate în mod obligatoriu în Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România. Art. 15. - (1) Societăţile civile profesionale se constituie, în condiţiile legii, prin contract de societate civilă încheiat între 2 sau mai mulţi psihologi cu drept de liberă practică, şi sunt declarate la Colegiul Psihologilor din România. (2) Raporturile contractuale se nasc între beneficiar şi societatea civilă profesională, indiferent care dintre psihologii cu drept de liberă practică asociaţi îndeplineşte serviciul profesional. (3) În cadrul societăţilor civile profesionale patrimoniul este comun şi aparţine asociaţiilor în cotele-părţi stabilite prin contractul de societate civilă. SECŢIUNEA a 3-a Drepturile şi obligaţiile psihologilor cu drept de liberă practică Art. 16. - Psihologul cu drept de liberă practică are următoarele drepturi: a) să desfăşoare activităţile prevăzute la art. 5, în conformitate cu tipul de atestat deţinut; b) să obţină pentru serviciile prestate un onorariu sau salariu negociat în mod liber cu beneficiarul. Art. 17. - Psihologul cu drept de liberă practică are următoarele obligaţii: a) să cunoască şi să respecte reglementările legale în vigoare referitoare la exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică; b) să se conformeze şi să respecte Codul deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liberă practică; c) să exercite dreptul de liberă practică în limitele stabilite prin tipul de atestat deţinut; d) să se preocupe de perfecţionarea calificării profesionale; e) să îşi asume întreaga responsabilitate profesională faţă de beneficiar, manifestând conştiinciozitate şi probitate profesională; f) să servească interesele beneficiarului în acord cu interesul public şi cu exigenţele profesionale. SECŢIUNEA a 4-a Suspendarea şi încetarea dreptului de liberă practică. Radierea din Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România Art. 18. - Dreptul de liberă practică se suspendă: a) temporar, la cererea persoanei înscrise;
Legislaţie
77
b) după 6 luni de neplată, fără justificare, a cotizaţiei anuale către Colegiul Psihologilor din România, până la achitarea ei integrală; c) cu titlu de sancţiune disciplinară, pe toată durata sancţiunii; d) pe perioada suspendării dreptului de a profesa, dispusă prin hotărâre judecătorească definitivă. Art. 19. - (1) Dreptul de liberă practică încetează: a) prin renunţarea în scris la exerciţiul dreptului de liberă practică; b) dacă persoana înscrisă a fost condamnată pentru o faptă prevăzută de lege, în legătură cu exercitarea dreptului de liberă practică, sau dacă i s-a aplicat pedeapsa complementară a interzicerii dreptului de a exercita profesia printr-o hotărâre judecătorească definitivă. (2) Încetarea dreptului de liberă practică atrage radierea din Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România. SECŢIUNEA a 5-a Interdicţii şi incompatibilităţi în exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică Art. 20. - Nu poate exercita profesia de psiholog cu drept de liberă practică: a) psihologul care a fost condamnat definitiv pentru săvârşirea cu intenţie a unei infracţiuni contra umanităţii sau vieţii în împrejurări legate de exercitarea profesiei de psiholog şi pentru care nu a intervenit reabilitarea; b) psihologul căruia i s-a interzis dreptul de a exercita profesia, pe durata stabilită prin hotărâre judecătorească; c) psihologul căruia i s-a suspendat temporar avizul de exercitare a profesiei, ca sancţiune disciplinară, pe durata suspendării. Art. 21. - Exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică este incompatibilă cu: a) desfăşurarea oricărei activităţi de natură a aduce atingere demnităţii profesionale sau bunelor moravuri; b) starea de sănătate necorespunzătoare, certificată de Comisia de expertiză medicală şi recuperare a capacităţii de muncă, potrivit legii; c) folosirea cu bună ştiinţă a cunoştinţelor sau metodelor profesionale în defavoarea persoanei sau în scop ilegal. Art. 22. - Persoanele prevăzute la art. 2 alin. (1) lit. b) şi c) trebuie să facă dovada că nu se află într-o situaţie definită la art. 20 şi 21, prin documente provenite de la autorităţile competente din ţările respective. CAPITOLUL III Colegiul Psihologilor din România SECŢIUNEA 1 Organizare şi atribuţii
Art. 23. - (1) Colegiul Psihologilor din România, denumit în continuare Colegiu, este o organizaţie profesională, cu personalitate juridică, de drept privat, apolitică, autonomă şi independentă, de interes public, cu patrimoniu şi buget proprii. Colegiul are rolul de a reprezenta şi de a ocroti la nivel naţional şi internaţional interesele profesiei de psiholog cu drept de liberă practică. (2) Colegiul are sediul central în municipiul Bucureşti. (3) Colegiul se constituie din totalitatea psihologilor cu drept de liberă practică din România. (4) Psihologii cu drept de liberă practică au dreptul, fără nici o îngrădire, să adere la alte forme de asociere profesională. (5) Colegiul are obligaţia de a publica anual Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România. Art. 24. - Atribuţiile Colegiului sunt următoarele: a) asigură respectarea cadrului organizatoric pentru exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică în condiţiile prezentei legi; b) instituie standarde de calitate a serviciilor psihologice; c) instituie un cadru de promovare şi de dezvoltare a competenţei profesionale; d) instituie şi promovează norme deontologice în exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică; e) reprezintă interesele membrilor săi în faţa autorităţilor publice şi administrative, precum şi în organismele profesionale internaţionale; f) atestă dreptul de liberă practică al psihologilor şi gestionează Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România. SECŢIUNEA a 2-a Forurile de conducere Art. 25. - (1) Forurile de conducere ale Colegiului sunt: a) Convenţia naţională; b) Consiliul Colegiului; c) Comitetul director; d) preşedintele Colegiului. (2) Alegerea forurilor de conducere ale Colegiului se face numai prin vot secret. (3) Persoanele alese în forurile de conducere exercită un mandat de 4 ani şi nu mai mult de două ori consecutiv. (4) Forurile de conducere colectivă iau hotărâri prin vot deschis, dacă nu hotărăsc altfel. Art. 26. - (1) Convenţia naţională este constituită din reprezentanţii membrilor Consiliului, pe baza unei norme de reprezentare, proporţional cu numărul membrilor din fiecare filială. (2) Convenţia se întruneşte, de regulă, o dată la 4 ani. Ea se poate întruni în sesiune extraordinară la solicitarea majorităţii simple a membrilor Consiliului Colegiului. (3) Convocarea Convenţiei naţionale se face prin
78
mass-media, cu cel puţin 3 luni înainte de data fixată. (4) Convenţia naţională este precedată de convenţii teritoriale, care aprobă reprezentanţii în conformitate cu norma de reprezentare. (5) Convenţia naţională este legal constituită în prezenţa a două treimi din numărul reprezentanţilor delegaţi. Dacă la prima convocare condiţia de cvorum nu este îndeplinită, Comitetul director stabileşte o nouă dată, nu mai devreme de 15 zile calendaristice. În această situaţie, Convenţia naţională este legal constituită în prezenţa majorităţii membrilor delegaţi şi adoptă hotărâri cu majoritatea membrilor prezenţi. Art. 27. - Convenţia naţională are următoarele atribuţii: a) aprobă Regulamentul de organizare şi funcţionare internă, Codul deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liberă practică, Codul de procedură disciplinară, Normele de avizare a metodelor şi tehnicilor de evaluare şi asistenţă psihologică, precum şi modificările la acestea; b) alege şi revocă preşedintele Colegiului şi membrii Comitetului director; c) aprobă raportul de activitate al Consiliului Colegiului şi alte documente. Art. 28. - Consiliul Colegiului este constituit din preşedintele Colegiului, care este şi preşedinte al Consiliului Colegiului, membrii Comitetului director şi preşedinţii filialelor teritoriale. Art. 29. - (1) Consiliul Colegiului se întruneşte anual, la convocarea preşedintelui Colegiului. (2) Consiliul Colegiului se poate întruni şi în mod excepţional, la solicitarea majorităţii simple a membrilor săi. Art. 30. - Atribuţiile Consiliului Colegiului sunt următoarele: a) stabileşte liniile directoare în legătură cu problemele fundamentale ale profesiei de psiholog cu drept de liberă practică şi ale activităţii Colegiului; b) analizează şi aprobă raportul de activitate al Comitetului director; c) aprobă cotizaţia anuală şi nivelul taxelor necesare acoperirii costurilor de atestare şi a altor servicii prestate; d) aprobă structurile administrative ale Comitetului director, înfiinţarea de noi comisii sau restructurarea celor existente; e) aprobă raportul de audit financiar, efectuat de o firmă independentă; f) aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli al Colegiului, bilanţul Colegiului şi descarcă Comitetul director de gestiunea fondurilor. Art. 31. - Comitetul director este constituit din preşedintele Colegiului, care deţine şi calitatea de preşedinte al Comitetului director, preşedinţii comisiilor prevăzute la art. 35 şi membrii acestora. Art. 32. - Înlocuitorul de drept al preşedintelui Comitetului director, în caz de indisponibilitate,
este preşedintele Comisiei de deontologie şi disciplină sau alt preşedinte de comisie, desemnat de Comitetul director. Art. 33. - Comitetul director are următoarele atribuţii: a) eliberează atestatul de psiholog cu drept de liberă practică; b) eliberează avizul pentru metodele şi tehnicile de evaluare şi asistenţă psihologică, precum şi modul de utilizare a acestora; c) propune instituţiilor abilitate cursuri şi alte forme de educaţie permanentă în domeniul psihologiei, în conformitate cu prevederile legale; d) elaborează Regulamentul de organizare şi funcţionare internă; e) elaborează Codul deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liberă practică; f) elaborează, împreună cu Ministerul Educaţiei şi Cercetării, normele metodologice de aplicare a prezentei legi; g) elaborează Codul de procedură disciplinară şi urmăreşte aplicarea acestuia; h) elaborează Normele de avizare a metodelor şi tehnicilor de evaluare şi asistenţă psihologică; i) întocmeşte, reactualizează şi face public Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România; j) mediază litigiile dintre psihologi cu drept de liberă practică, dintre aceştia şi beneficiarii serviciilor psihologice, precum şi dintre psihologi şi angajatorii acestora, în probleme legate de exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică; k) sesizează organele în drept în cazurile de exercitare ilicită a profesiei de psiholog cu drept de liberă practică; l) propune nivelul taxelor pentru serviciile prestate, precum şi al cotizaţiei anuale. Art. 34. - Comitetul director funcţionează prin şedinţe în plen şi pe comisii, ale căror competenţe şi periodicitate sunt stabilite prin Regulamentul de organizare şi funcţionare internă. Art. 35. - (1) În cadrul Comitetului director funcţionează următoarele comisii: a) comisii aplicative: Comisia de psihologie clinică şi psihoterapie; Comisia de psihologia muncii, transporturilor şi serviciilor; Comisia de psihologie educaţională, consiliere şcolară şi vocaţională; Comisia de psihologie pentru apărare, ordine publică şi siguranţă naţională; b) Comisia metodologică; c) Comisia de deontologie şi disciplină. (2) Comisiile prevăzute la alin. (1) sunt structuri organizatorice de specialitate ale căror atribuţii sunt stabilite prin Regulamentul de organizare şi funcţionare internă. (3) În funcţie de necesităţi, se pot înfiinţa, desfiinţa sau restructura comisiile existente. Art. 36. - Comisiile au următoarele atribuţii: a) comisiile aplicative desfăşoară procedurile prevăzute în normele metodologice de aplicare a
Legislaţie
79
prezentei legi şi propun Comitetului director eliberarea atestatului în domeniile de specializare corespunzătoare; b) Comisia metodologică avizează metodele şi tehnicile de asistenţă psihologică în conformitate cu Normele de avizare a metodelor şi tehnicilor de evaluare şi asistenţă psihologică; c) Comisia de deontologie şi disciplină urmăreşte respectarea Codului deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liberă practică, judecă abaterile de la prevederile acestuia şi aplică sancţiuni, conform prezentei legi. Art. 37. - Fiecare comisie este condusă de un birou constituit din preşedinte, vicepreşedinte, secretar şi dispune de un secretariat tehnic. Art. 38. - Comisiile elaborează norme şi proceduri de control şi supervizare profesională în domeniile proprii, aprobate de către Consiliul Colegiului, asigurând pregătirea persoanelor cu atribuţii de control. Art. 39. - Membrii Comitetului director şi ai conducerii filialelor teritoriale au dreptul la indemnizaţii de şedinţă stabilite prin Regulamentul de organizare şi funcţionare internă şi la decontarea cheltuielilor de deplasare legate de îndeplinirea atribuţiilor specifice. Art. 40. - Preşedintele Colegiului şi preşedinţii comisiilor prevăzute la art. 35 asigură conducerea operativă a Colegiului. Art. 41. - Preşedintele Colegiului are următoarele atribuţii: a) reprezintă Colegiul în relaţiile cu alte organizaţii şi instituţii din ţară şi din străinătate; b) încheie convenţii şi contracte în numele Colegiului, cu aprobarea Comitetului director; c) convoacă şi conduce şedinţele Comitetului director, Consiliului Colegiului şi Convenţiei naţionale; d) ordonanţează cheltuielile bugetare ale Comitetului director. SECŢIUNEA a 3-a Filialele teritoriale ale Colegiului Art. 42. - (1) Colegiul are filiale teritoriale, la nivel de judeţ şi în municipiul Bucureşti. (2) Dacă într-un judeţ există mai puţin de 50 de psihologi cu drept de liberă practică, se vor putea înfiinţa filiale teritoriale prin asocierea psihologilor din judeţe limitrofe. Art. 43. - Forurile de conducere ale filialelor teritoriale sunt: a) convenţia filialei; b) comitetul filialei; c) preşedintele filialei. Art. 44. - Convenţia filialei reprezintă forul de dezbatere al membrilor Colegiului, cu domiciliul în zona respectivă, şi are următoarele atribuţii: a) dezbate problemele specifice ale practicii profesionale curente; b) aprobă raportul anual de activitate al comitetului filialei;
c) alege şi revocă preşedintele şi membrii comitetului filialei; d) alege reprezentanţii pentru Convenţia naţională; e) propune candidaţi la funcţia de preşedinte al Colegiului şi de membru al Comitetului director. Art. 45. - Convenţia filialei se întruneşte anual la convocarea preşedintelui filialei sau la solicitarea majorităţii membrilor filialei. Art. 46. - (1) Comitetul filialei este structura de coordonare la nivel teritorial şi se află sub autoritatea Comitetului director. (2) Comitetul filialei este condus de un preşedinte şi este constituit dintr-un număr impar de membri. (3) Atribuţiile comitetului filialei: a) elaborează raportul anual de activitate şi, după aprobarea acestuia de convenţia filialei, îl înaintează Comitetului director; b) informează membrii cu privire la hotărârile Colegiului; c) poate face propuneri de reprezentare la Convenţia naţională; d) poate face propuneri de candidaturi pentru preşedinte şi membrii Comitetului director; e) controlează activitatea profesională a membrilor Colegiului din zona filialei respective, pe baza mandatului dat de Comitetul director, şi avizează dosarele psihologilor cu drept de liberă practică propuşi pentru activităţi de control; f) primeşte dosarele de atestare, verifică conformitatea lor şi le transmite Comitetului director. Art. 47. - Înlocuitorul de drept al preşedintelui filialei este membrul din comitetul filialei cu vechimea profesională cea mai mare. SECŢIUNEA a 4-a Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România Art. 48. - (1) Registrul unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România cuprinde lista psihologilor cu drept de liberă practică, în conformitate cu prevederile prezentei legi. (2) Registrul este un document public, fiind pus la dispoziţia beneficiarilor serviciilor psihologice, cu scopul de a certifica dreptul de liberă practică şi domeniile de competenţă ale membrilor Colegiului. (3) Comitetul director are obligaţia să asigure publicitatea Registrului unic al psihologilor cu drept de liberă practică din România, prin mijloace electronice şi prin editarea anuală a acestuia. CAPITOLUL IV Finanţarea activităţii Colegiului Art. 49. - Sursele de finanţare ale Colegiului sunt următoarele: a) cotizaţii; b) taxe;
80
c) donaţii şi sponsorizări din partea unor persoane fizice şi juridice; d) alte surse, conform legilor în vigoare. Art. 50. - Repartizarea bugetului pentru Comitetul director şi comitetele filialelor se aprobă de către Consiliul Colegiului. Art. 51. - Fondurile băneşti se utilizează pentru cheltuieli de personal, cheltuieli materiale, investiţii şi dotări, precum şi pentru alte scopuri aparţinând domeniului specific de activitate. Art. 52. - Activitatea financiară se supune controlului organelor în drept. CAPITOLUL V Răspunderea disciplinară Art. 53. - Comitetul director al Colegiului judecă litigiile şi abaterile deontologice, disciplinare şi profesionale ale psihologilor, în conformitate cu Codul de procedură disciplinară. Art. 54. - (1) Psihologii cu drept de liberă practică care încalcă prevederile prezentei legi şi regulamentele specifice privind exercitarea profesiei de psiholog sau nu respectă Codul deontologic răspund disciplinar în funcţie de gravitatea abaterii, putând fi sancţionaţi cu: a) mustrare; b) avertisment; c) suspendarea temporară, pe un interval de 6-12 luni, a avizului de exercitare a profesiei; d) retragerea definitivă a atestatului. (2) Sancţiunile prevăzute la alin. (1) se comunică în termen de 10 zile inspectoratului teritorial de muncă, precum şi instituţiei sau unităţii cu care psihologul sancţionat a încheiat contractul de muncă. Art. 55. - Sancţiunile prevăzute la art. 54 alin. (1) lit. a) şi b) se aplică de către Comisia de deontologie şi disciplină, la propunerea comisiilor de specialitate ale Comitetului director, iar cele menţionate la art. 54 alin. (1) lit. c) şi d), de către Comitetul director, la propunerea Comisiei de deontologie şi disciplină. Art. 56. - Sancţiunile prevăzute la art. 54 alin. (1) lit. a) şi b) pot fi contestate la Comitetul director, iar cele menţionate la art. 54 alin. (1) lit. c) şi d), la Consiliul Colegiului. Art. 57. - Răspunderea disciplinară a psihologilor cu drept de liberă practică atestaţi potrivit prezentei legi nu exclude răspunderea penală, contravenţională, civilă sau materială, conform prevederilor legale. Art. 58. - Practicarea profesiei de psiholog, în condiţii de liberă practică, de către o persoană care nu are această calitate constituie infracţiune şi se pedepseşte conform Codului penal.
CAPITOLUL VI Dispoziţii tranzitorii şi finale Art. 59. - Asociaţia Psihologilor din România desemnează un comitet de iniţiativă care convoacă Adunarea de constituire a Colegiului, în termen de 3 luni de la intrarea în vigoare a prezentei legi. Art. 60. - Adunarea de constituire a Colegiului alege Comitetul director provizoriu, preşedintele interimar şi desemnează comitete de iniţiativă teritoriale. Art. 61. - Comitetul director ales de Adunarea de constituire a Colegiului elaborează în termen de 6 luni documentele prevăzute la art. 33 lit. d), e), g) şi h) şi, în acelaşi termen, convoacă Convenţia naţională a Colegiului. Art. 62. - Cu 3 luni înaintea Convenţiei naţionale, comitetele filialelor teritoriale ale Colegiului organizează convenţiile filialelor, care aleg membrii comitetelor, desemnează reprezentanţii la Convenţia naţională şi aprobă propunerile pentru funcţiile la nivelul Colegiului. Art. 63. - Convenţia naţională aprobă documentele de organizare şi funcţionare prevăzute de prezenta lege, alege preşedintele şi membrii Comitetului director, pentru un mandat de 4 ani. Art. 64. - Impunerea de către Colegiu a unor restricţii privind amplasarea şi numărul cabinetelor psihologice de liberă practică este strict interzisă. Art. 65. - Normele metodologice de aplicare a prezentei legi se aprobă prin hotărâre a Guvernului în termen de 60 de zile de la constituirea forurilor de conducere ale Colegiului. Art. 66. - Prezenta lege intră în vigoare la 30 de zile de la publicarea ei în Monitorul Oficial al României, Partea I. Această lege a fost adoptată de Senat în şedinţa din 17 mai 2004, cu respectarea prevederilor art. 76 alin. (1) din Constituţia României, republicată. PREŞEDINTELE SENATULUI, GHEORGHE BUZATU Această lege a fost adoptată de Camera Deputaţilor în şedinţa din 18 mai 2004, cu respectarea prevederilor art. 76 alin. (1) din Constituţia României, republicată. PREŞEDINTELE CAMEREI DEPUTAŢILOR, CONSTANTIN NIŢĂ Bucureşti, 27 mai 2004. Nr. 213.
Recenzii şi Note Bibliografice
Mihaela Minulescu (2004) Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de personalitate Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine Indiferent de domeniul de expertiză, studiul personalităţii reprezintă un aspect esenţial pentru orice profesionist din domeniul psihologiei. Dată fiind complexitatea şi dinamica personalităţii, o serie de dificultăţi apar în realizarea acestui demers, dificultăţi pe care studentul la psihologie şi practicianul în acest domeniu este necesar să le cunoască şi să le ia în considerare. Cursul ,,Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de personalitate’’ oferit de Mihaela Minulescu, cadru didactic la „Facultatea de sociologie-psihologie” din cadrul Universităţii „Spiru Haret”, Bucureşti, reprezintă un ghid util pentru studenţi în realizarea primilor paşi în demersul de cunoaştere psihologică a persoanei, şi anume alegerea şi dezvoltarea instrumentelor folosite în psihodiagnostic astfel încât să corespundă cât mai bine obiectivului urmărit. Primul capitol al lucrării constituie o sinteză teoretică a cerinţelor fundamentale în construirea şi experimentarea chestionarelor destinate evaluării personalităţii. Un aspect pe care l-am apreciat ca deosebit de util îl reprezintă prezentarea onestă a principalelor limite şi dificultăţi intrinseci acestui demers, parcurgerea acestui capitol ajutându-l în mod real pe student să îşi formeze o imagine de ansamblu asupra avantajelor şi dezavantajelor evaluării personalităţii cu ajutorul chestionarelor. Pe parcursul următoarelor nouă capitole autoarea detaliază o serie de aspecte legate de construcţia unora dintre cele mai cele mai cunoscute şi utilizate teste de evaluare a personalităţii: Chestionarul de Personalitate California, Chestionarul 16 Factori Primari, chestionarele de tip „Big Five”, Inventarul de personalitate Myers- Briggs, Chestionarul şi Inventarul de personalitate Eysenck, Chestionarul de tendinţe accentuate Smiescheck, Inventarul Multifazic de Personalitate Minnesota, Chestionarul Psihopatie, Nevroză, Paranoia, teste de temperament. Fiecare capitol prezintă un chestionar, teoria care a stat la baza construcţiei acestuia, variantele existente ale chestionarului şi o exemplificare a interpretării unui profil. Deosebit de utile pentru studenţii care se iniţiază în psihodiagnostic sunt listele
cuprinzând conceptele esenţiale şi definirea acestora prezente la sfârşitul fiecărui capitol, precum şi testele de evaluare a cunoştinţelor şi sugestiile bibliografice oferite de autoare. Un alt avantaj al lucrării îl reprezintă referinţele cu privire la adaptarea şi utilizarea chestionarelor pe populaţia românească. Deoarece tot mai mulţi practicieni încep să fie interesaţi de mobilitatea de achiziţionare a unor instrumente de evaluare, mai ales odată cu intrarea în vigoare a noilor reglementări legate de statutul psihologului, consider că ar fi fost util ca lucrarea de faţă să fi cuprins şi o secţiune care să ofere informaţii cu privire la instituţiile care s-au ocupat de validarea pe populaţia românească a diferitelor instrumente. Riguros documentată, actuală, accesi-bilă, reuşind să contureze o imagine de ansamblu asupra aplicării psihodiagnozei în evaluarea personalităţii, „Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de personalitate” este o lucrare a cărei parcurgere poate reprezenta un start reuşit în studierea unui domeniu absolut esenţial unui viitor psiholog.
Roxana Capotescu
Zoltan Bogathy, Coralia Sulea (2004) Manual de tehnici şi abilităţi academice. Timişoara: Editura Universităţii de Vest Una dintre cele mai mari provocări pentru educaţia academică românească din perioada actuală este dezvoltarea la studenţi a unor abilităţi care să le permită să se adapteze flexibil la cerinţele în schimbare de pe piaţa forţei de muncă. Cunoştinţele teoretice şi practice, abilităţile de elaborare a unor lucrări ştiinţifice, dar şi abilităţile de evaluare şi de autoevaluare a diferitelor tipuri de sarcini realizate reprezintă prerechizite necesare absolventului. „Manualul de tehnici şi abilităţi academice” oferit de o echipă de zece cadre didactice de la Catedra de Psihologie a Universităţii de Vest din Timişoara reprezintă un ghid util în sprijinul formării şi dezvoltării de abilităţi necesare atât studenţilor, cât şi practicienilor din domeniul ştiinţelor sociale. Totodată, semnalăm că este una din puţinele lucrări de acest gen disponibile la noi, adaptată cerinţelor academice şi profesionale actuale în acest domeniu.
81
Lucrarea este structurată în doisprezece capitole şi două anexe ce urmăresc două aspecte relaţionate: dezvoltarea unor abilităţi necesare îndeplinirii îndatoririlor academice, respectiv oferirea unor standarde de realizare a diferitelor tipuri de sarcini academice. Primele trei capitole, ,,Cum să învăţăm eficient’’ semnat de Ildiko Erdei, ,,Abilităţi academice metacognitive’’ de Irina Macsinga şi ,,Managementul timpului de studiu’’ de Amelia Marian oferă studentului un prilej de reflecţie asupra modului în care învaţă, furnizând totodată o serie de repere pentru îmbunătăţirea propriului stil de studiu (capitolul 1), aplicarea principalelor forme de metacogniţie în diverse tipuri de sarcini (capitolul 2) şi gestionarea eficientă a timpului (capitolul 3). Deoarece întreaga activitate a studentului dar şi a practicianului se bazează pe parcurgerea literaturii de specialitate, în capitolul 4 „Cum să citeşti critic un articol” Florin Sava detaliază procesul de evaluare a unui articol ştiinţific. Următoarele trei capitole ghidează studentul la psihologie în realizarea unora dintre cele mai frecvente sarcini academice ale sale: Amelia Marian ne arată cum trebuie realizată o recenzie de carte, Coralia Sulea dezvoltă principiile de realizare a unui eseu, iar demersul studiului de caz este ilustrat pentru principalele domenii din psihologie: Amelia Marian prezintă studiul de caz în domeniul educaţional, Ioana Radulovici studiul de caz în domeniul clinic, iar Cătălina Zaborilă studiul de caz în domeniul organizaţional. Un element esenţial atât în activitatea studentului cât şi a practicianului în domeniul psihologiei şi a celorlalte ştiinţe sociale este realizarea unui studiu empiric. Delia Vîrgă prezintă în capitolul „Cercetarea psihologică şi raportul de cercetare” etapele prin care se derulează o cercetare în domeniul psihologiei, cititorul fiind învăţat cum să realizeze un plan al cercetării, să analizeze şi să interpreteze datele obţinute. Mona Vintilă arată în capitolul 9 cum trebuie realizată şi prezentată o lucrare în cadrul unei manifestări ştiinţifice, în capitolul 10 Mona Vintilă şi Delia Vîrgă oferă informaţii legate de elaborarea şi susţinerea lucrării de licenţă şi de disertaţie, insistând totodată asupra unor aspecte deosebit de relevante precum relaţia profesor - student în contextul pregătirii lucrării de licenţă / disertaţie, iar în capitolul 11 Delia Vîrgă ne învaţă cum se construieşte un proiect de cercetare.
Relevante atât pentru activitatea studentului cât şi a practicianului sunt liniile directoare pentru activitatea de grup oferite de Ildiko Erdei şi Coralia Sulea în cadrul capitolului final, cât şi standardele etice în cercetarea psihologică oferite de Ioana Radulovici (anexa 1) şi standardele internaţionale de redactare şi citare sintetizate de Florin Sava (anexa 2). Prezentarea clară în cadrul fiecărui capitol a obiectivelor urmărite, precum şi a abilităţilor pe care studentul le va asimila în urma parcurgerii materialului fac din această lucrare un instrument deosebit de util atât pentru verificarea cunoştinţelor dobândite, cât şi pentru autoevaluarea propriilor produse academice. Acoperind într-o manieră riguroasă dar foarte accesibilă o gamă destul de extinsă de abilităţi academice necesare atât studentului, cât şi practicianului în domeniul psihologiei şi al celorlalte ştiinţe sociale, putem concluziona că „Manualul de tehnici şi abilităţi academice” şi-a atins scopul pentru care a fost conceput.
Roxana Capotescu Edmond Cracsner (2004): Elemente de psihologie militara. Bucureşti: Editura Militară
Psihologia militară începe să capete un sens din ce in ce mai relevant în cadrul pregătirii forţelor armate, a trupelor de intervenţie specială şi a personalului militar, în general. Integrarea în structurile NATO impune la rândul ei anumite standarde de calitate care, în mod evident, nu pot fi atinse decât prin recrutarea, selecţie, pregătirea şi evaluarea adecvată a militarilor. In acest sens cartea „Elemente de psihologie militară” reprezintă un început lăudabil pentru o ştiinţă care pentru mult timp a fost ignorată şi chiar subapreciată.
Cartea se vrea a fi mai mult un manual de psihologie militară, în care sunt tratate aspecte generale ale psihologiei industriale şi organizaţionale cu aplicaţii în mediul militar. „Elemente de psihologie militară este structurată pe 10 capitole, grupate la rândul lor în patru părţi.
Capitolul I „Premisele asigurării psihologice pentru luptă” oferă cititorului motivaţia acestei lucrări; ea prezintă în primul rând anumite delimitări conceptuale menite să clarifice sfera psihologiei militară ca ştiinţă, ariile de interes şi cercetare şi de asemenea
82
Recenzii şi Note Bibliografice
cuprinde câteva definiţii date de-a lungul timpului acestei ştiinţe. Autorul încearcă şi o clarificare a conceptelor ambigue „asigurare psihologică”, ”acţiuni psihologice”, „pregătire psihologică” şi „protecţie psihologică”. Din punct de vedere semantic, autorul realizează o analiză minuţioasă a acestora, însă eşuează în operaţionalizarea lor, astfel că aceste concepte rămân în mintea cititorului ca fiind bine definite, dar în acelaşi timp rămâne întrebarea firească „Şi cum le măsurăm ?; Cum intervenim ? Cum poate practicianul să opereze cu aceste concepte ?”. Capitolul I se încheie prin prezentarea unui posibil model al serviciului psihologic al armatei, al sistemului de asigurare psihologică pentru luptă, încercându-se creionarea unei metodologii. Autorul reuşeşte să delimiteze bine paşii generali ai metodologiei fără a fi însă prea explicit.
Capitolul II oferă cititorului posibilitatea de a cunoaşte istoricul psihologiei militare naţionale şi internaţionale, trecându-se prin toate curentele psihologice şi chiar literare. Cu toate că acest capitol este bine documentat, autorul pare să evite importanţa Centrului de Psihologie de la Cluj, care, aşa cum bine se ştie, a fost cel mai important centru de psihologie experimentală şi care a avut în preocupările sale şi domeniul militar.
Partea a II-a a cărţii ia în considerare elementele psihologice individuale, sociale şi organizaţionale şi solicitările psihofizice ale câmpului de luptă. Si aici autorul porneşte de la conceptele generale ale sistemului psihic uman şi de la personalitate – amintind câteva teorii ale personalităţii, cele mai relevante din perspectiva studiului realizat - grupul şi organizaţia militară, trecând apoi la cerinţele de natură militară. Autorul analizează la nivel grosier stresul de luptă, însă prezintă foarte detaliat factorii de solicitare fizică şi psihică, propunând în cele din urmă câteva măsuri de control a stresului de luptă. Autorul insistă apoi pe rolul comandantului în contracararea stresului de luptă, evidenţiind măsuri pe termen lung, mediu şi scurt.
Un subcapitol este dedicat traumei psihice de luptă. Autorul are însă o viziune mult prea generală, fără aplicaţii practice semnificative în domeniul militar. Aici autorul se putea inspira din cercetările americane asupra sindromului de stres post-traumatic ca urmare a intervenţiilor din Vietnam, Coreea de Sud, operaţiunea Furtună în deşert, care au relevat aspecte importante pentru ceea ce autorul numeşte stresul de luptă.
Capitolul V prezintă câteva aspecte privind selecţia profesională din cadrul armatei României. Autorul face o prezentare a sistemului de selecţie militară din ţările dezvoltate, insistând apoi pe particularităţile sistemului de selecţie naţional însă nu oferă o concluzie privind eficienţa acestuia. Capitolul V se încheie prin prezentarea unei posibile profesiograme a ofiţerului, lăsând cititorul să decidă metoda de elaborare la care a recurs pentru a ajunge la aceasta.
Capitolul VI debutează cu specificarea ipotezelor de lucru pe care autorul şi le-a formulat. Acestea pot fi considerate însă mai mult obiective de studiu decât ipoteze propriu-zise. Autorul prezintă în acest capitol şi anumite aspecte teoretice privind metodele statistice utilizate. În contextul în care această parte a cărţii reprezintă cercetarea propriu-zisă considerăm inoportun prezentarea fundamentelor ştiinţifice ale testelor statistice. În plus, orice student care a terminat anul I de psihologie cunoaşte aceste metode şi de asemenea ele fac în general obiectul manualelor de statistică generală. De asemenea, se impune evitarea folosirii explicaţiilor în limba engleză, la subsolul tabelelor; ne referim la fraze de genul „Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)” sau “Extraction Method: Principal Component Analysis”.
Capitolul VII este de asemenea un capitol de cercetare, autorul propunând aici un model propriu de examinare şi selecţie a personalului militar. Autorul prezintă detaliat metodologia utilizată, oferind şi o prezentare exhaustivă a testelor implicate în cercetare. Se insistă şi asupra teoriei conceptelor de validitate şi fidelitate care, de asemenea, nu ar trebui să facă obiectul acestei lucrări, ele putându-se regăsi cu uşurinţă în manualele de statistică sau de proiectare a testelor psihologice. Capitolul se încheie prin prezentarea unei caracterizări posibile a ofiţerului pe baza instrumentarului propus putându-se decide dacă candidatul poate fi declarat ADMIS sau RESPINS PSIHOLOGIC pentru misiune.
Ultima parte a lucrării prezintă premisele asigurării psihologice pentru luptă a personalului militar şi asistenţa psihologică a militarilor, toate acestea cu scopul de a creşte eficienţa unui serviciu cu rol vital în oricare ţară. Lucrarea se încheie prin prezentarea unui model naţional de asistenţă psihologică. Este lăudabil că modelul propus de autor este un
83
model care vizează intervenţia din partea unei echipe multidisciplinare.
In încheiere ţinem să îi mai sugerăm autorului ca pe viitor să evite exprimări de genul „Există voci care susţin că psihologia militară… ” (capitolul I, pag. 20) care sunt total inoportune într-un text ştiinţific.
Cu toate acestea apreciem eforturile autorului de a aduce claritate şi rigurozitate ştiinţifică într-un domeniu atât de puţin studiat în ţara noastră. Considerăm lucrarea ca fiind o piatră de temelie pentru lucrările şi cercetările viitoare în acest domeniu şi apreciem că „Elemente de psihologie militară” ar trebui să constituie o carte de început pentru toţi cei interesaţi de domeniul psihologiei militare.
Daniela Vercellino
Dragoş Iliescu & Dan Petre (2004) Psihologia reclamei şi a consumatorului. Psihologia consumatorului. Bucureşti: Comunicare.ro
“Psihologia consumatorului este primul
volum al unei lucrări de pionierat în spaţiul autohton…” suntem avertizaţi încă de pe coperta spate a cărţii. Şi într-adevăr, autorii reuşesc nu doar să prezinte în acest volum o serie de teorii din domeniul psihologiei, cu ajutorul cărora explică o bună parte din ceea ce se numeşte “comportamentul consumatoru-lui” ci şi să ilustreze prin aplicaţii practice (rezultat al implicării în domeniul cercetării pentru marketing şi publicitate al autorilor) aceste teorii şi explicaţii. Lucrarea, structurată pe şase capitole, este o îmbinare permanentă între aducerea “în lumină” a unor consacrate teorii, în principal din domeniul psihologiei sociale, şi prezentarea celor mai recente date legate de comportamentul de consum. Primul capitol face o introducere în problematica comportamentului consumatoru-lui, pornind de la delimitările conceptuale între “consum”, “cumpărător”, “consumator”; prezentând teoriile economice şi cele psiho-sociale care explică acest comportament; trecând în revistă apoi, categoriile de factori care influenţează acest comportament. Un subcapitol este rezervat deciziei de cumpărare şi prezentării procesului de adoptare a acestei decizii. O lectură interesantă şi informativă pentru cititor este cea legată de tendinţele
recente în studiul comportamentului consumatorului. Cel de-al doilea capitol prezintă o problemă mult studiată atunci când vine vorba de consumator: cea a motivaţiei. În fapt, această problemă este una intens studiată atunci când vine vorba de comportament în general, fapt demonstrat de multitudinea de teorii motivaţionale existente. Fie că este vorba de un consumator raţional, sau unul condiţionat, un ego-consumator sau unul conformist suntem avertizaţi că oricare dintre viziunile teoretice pot explica, la un moment dat, comportamentul. De notat este faptul că pe lângă nelipsita teorie a lui Maslow legată de piramida/ierarhia nevoilor, sunt trecute în revistă şi analizate critic şi alte modele clasice aplicabile în psihologia reclamei din categoriile motivaţiei ca fapt şi a motivaţiei ca proces, acesta fiind un câştig incontestabil pentru cititorul mai puţin familiarizat cu domeniul. O contribuţie inedită în această lucrare, ni se pare al treilea capitol: “Mecanisme atitudinale fundamentale. Teoria ierarhiei efectelor” dedicat problemei persuasiunii. Este realizată o sinteză a principalelor teorii privind efectele publicităţii asupra comportamentului consumatorului: teoria învăţării, cea a disonanţei cognitive şi cea a implicării minimale. Acestea sunt completate cu: teoria impulsului de cumpărare, teoria învăţării atribuite şi cea a promoţiilor; toate cele şase teorii având ca punct de plecare modelul tri-factorial al atitudinilor (cu componenta cognitivă, afectivă şi comportamentală). În cel de-al patrulea capitol sunt prezentate aspecte legate de percepţia consumatorului despre calitatea unui produs, satisfacţia consumatorului şi loialitatea faţă de marcă. Ultimele două capitole sunt rezervate problemelor de planificare şi elaborare de strategii de publicitate, a segmentării consumatorilor; respectiv prezentarea unor linii de dezvoltare privind cercetarea pentru publicitate. Aşadar avem de-a face cu o lucrare, incontestabil, de pionierat în domeniu. Tematica abordată este foarte vastă şi uneori cititorul poate avea impresia că lucrarea nu este foarte bine închegată, anumite teme fiind tratate extensiv, altele fiind prezentate mai concis. Având însă în vedere tocmai faptul că domeniul psihologiei consumatorului nu este unul foarte sistematizat din punct de vedere teoretic, fiind mai degrabă un domeniu în care
84
Recenzii şi Note Bibliografice
aplicaţiile practice s-au dezvoltat în funcţiile de cerinţele pieţei iar modelele explicative au rămas de multe ori în urma ritmului rapid de evoluţie a publicităţii, considerăm cu atât mai lăudabilă iniţiativa autorilor de a încerca să ofere o imagine coerentă asupra acestuia. Pregătirea teoretică şi experienţa practică a autorilor în cercetarea pentru publicitate reprezintă o garanţie a faptului că suntem în prezenţa unei lucrări ce se va constitui în scurt timp, fără îndoială, într-o referinţă în acest domeniu. Suntem obişnuiţi cu faptul că începuturile sunt, de cele mai multe ori, stângace, dar dorim să atragem atenţia că nu este deloc cazul lucrării de faţă. Dimpotrivă, Psihologia consumatorului stabileşte nişte standarde pentru lucrările în acest domeniu, este nu doar o lectură plăcută pentru cititor ci şi un material de lucru util pentru specialişti, o provocare de a privi munca în domeniul publicităţii nu doar ca pe o permanentă experimentare empirică ci şi ca pe o activitate realizată pe nişte fundamente teoretice bine puse la punct.
Ioana David Delia Mihaela Vîrgă (2004) Psihologia experimentală de la teorie la practică Timişora: Mirton
Autoarea acestui manual adresat studenţilor este titulara cursului de Psihologie Experimentală la Universitatea de Vest din Timişoara. Pe parcursul ulitmilor ani, am avut plăcerea de a purta numeroase discuţii profesionale cu autoarea cărţii de faţă. Amândoi pornim de la credinţa comună că aspecte precum statistica sau psihologia experimentală pot fi asimilate pozitiv de către psihologii în devenire. Acest manual, destinat cu precădere studenţilor din primii ani, încearcă să vină în sprijinul dezideratului menţionat mai sus, cu speranţa că cei care au încă obiecţii cu privire la relevanţa unor asemenea cunoştinţe pentru formarea lor profesională vor deveni tot mai puţini. Lucrarea se structurează pe treisprezece capitole, care vizează, pe rând: cercetarea ştiinţifică în psihologie; problemele etice în realizarea cercetărilor; observaţia; experimentul în psihologie; formularea ipote-zelor; variabilele experimentale; validitatea cercetării; controlul variabilelor; design-ul experimental pentru grupuri independente;
design-ul cu măsuri repetate; design-urile complexe; design-ul experimental cu un singur subiect şi design-ul cvasi-experimental. Se poate observa, din temele amintite mai sus, că lucrarea acoperă un registru larg de probleme, esenţiale pentru a înţelege modalităţile de bază prin care psihologii îşi testează teoriile. Spre deosebire de alte cărţi apărute la noi în domeniu, cartea se distinge printr-o concepţie a lucrării în spiritul accesibilităţii materialului dicatic. Situaţia se datorează, probabil, faptului că publicul ţintă vizat are puţine cunoştinţe de psihologia academică, dar manifestă multă atracţie faţă de psihologia „spectacol”, aşa cum remarca, la o întrunire a psihologilor, Mielu Zlate. Pornind de la aceste considerente, manualul este adaptat nevoilor şi specificului publicului căruia i se adresează. Totuşi, pe alocuri, această accesibilitate se nuanţează negativ, prin unele formulări ambigue sau neadecvate sintactic, fapt ce face resimţită lipsa unei atente îngrijiri editoriale. Dat fiind amintit acest mic neajuns, vom pune în lumină punctul forte al cărţii Deliei Vîrgă. El este subliniat încă din titlu, prin sintagma „de la teorie la practică”. Interacţiunea cu cititorul este sugerată prin multitudinea de întrebări, exerciţii şi probleme ce se regăsesc pe parcursul întregii lucrări. Concepute ca nişte instrumente menite să aprofundeze înţelegerea noţiunilor prezentate, ele oferă cititorilor posibilitatea de a construi şi de a analiza diferite experimente, de a pune în practică conceptele învăţate. Toate aceste exerciţii au la bază conţinuturi bine structurate şi explicate, prin apelul la exemple care să-i convingă pe novicii în domeniul psihologiei de importanţa înţelegerii căilor prin care comunitatea ştiinţifică din domeniul psihologiei îşi validează teoriile. Prin urmare, recomand cu căldură utilizarea acestei lucrări, ca un mijloc eficient de înţelegere a abordării ştiinţifice în psihologie, lucrarea fiind utilă, mai ales acelora care se află la primele contacte cu domeniul fascinant al lui „Psyche”.
Florin Sava
85
Conferinţa ROCHI 2004
Probabil e greu să catalogăm perioada în care trăim acum, dar în mod cert o caracteristică a ei va rămâne pentru vremurile ce vor urma aceea că a fost o perioadă de expansiune şi de dezvoltare a tehnologiei informatice. Progresele tehnnologice în ceea ce priveşte tehnologia informaţiei depăşesc însă în mare măsură progresele în ceea ce priveşte domeniul dezvoltării de aplicaţii. Într-o lume invadată de calculatoare, în care e greu să ne închipuim realizarea unor activităţi fără aportul acestora, găsim încă sisteme informatice abandonate şi utilizatori frustraţi. În dorinţa de a aplica tehnologii de ultimă oră, de a obţine performanţe incomparabile cu ceea ce s-a realizat până în prezent, de a modulariza şi reutiliza rezultatele anterioare, proiectanţii sistemelor informatice uită destinaţia spre care se îndreaptă perfomantele lor produse: utilizatorul final, care acum nu mai este unul dintre ei. Chiar dacă studiile efectuate arată că abordările anterioare nu mai sunt fezabile, că e imperios necesară abordarea multidisciplinară în proiectarea sistemelor informatice, practica ne demonstrează contrariul: nu suntem încă deschişi şi dispuşi să colaborăm cu specialişti din domenii diverse. Deşi România este recunoscută a fi o sursă de specialişti în domeniul informaticii, studiul interacţiunii om-calculator nu a figurat până de curând în curricula instituţiilor de învăţământ superior de specialitate, explicându-se astfel oarecum numărul redus al celor care şi-au îndreptat atenţia spre acest domeniu cu siguranţă de viitor şi care va deveni în curând imposibil de ignorat, dacă ne dorim o adevărată evoluţie în aplicarea tehnologiei informatice în domenii diverse. O veste îmbucurătoare există acum şi pentru cei care şi-au dedicat orele de studiu şi cercetare pentru a aduce încă puţină cunoaştere în acest univers aparte al comunicării dintre oameni şi calculatoare. Din anul 2002, datorită efortului domnului Costin Pribeanu, există şi la noi în ţară grupul de interes în interacţiunea om-calculator, RoCHI şi pentru prima dată anul acesta s-a organizat în România, în perioada 23-24 septembrie, o
conferinţă având ca temă principală interacţiunea om-calculator. Organizatorii acestei conferinţe au fost: Grupul RoCHI, Universitatea Politehnică Bucureşti şi Institutul de Cercetări pentru Inteligenţă Artificială al Academiei Române. Gazda acestei manifestări a fost Facultatea se Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnice Bucureşti. În deschiderea conferinţei au luat cuvântul reprezentanţi ai instituţiilor organizatoare şi a fost prezentată lucrarea invitată a domnului Gheorghe Iosif, având ca subiect principal modelele mentale. Comunicările participanţilor s-au desfăşurat în şase secţiuni: Psihologie şi ergonomie cognitivă, Interfeţe om-calculator şi instrumente de dezvoltare, Calitate şi utilizabilitate, Aspecte sociale în interacţiunea om-calculator, Agenţi de interfaţă, sisteme adaptive şi personalizate şi Interfeţe pentru sisteme de instruire asistată. Cele peste treizeci de comunicări au acoperit subiecte vaste inspirate din domenii precum psihologia, ştiinţele educaţiei, ştiinţele sociale şi bineînţeles informatica, multidisciplinaritatea participanţilor fiind un semn încurajator pentru viitorul cercetărilor în domeniul interacţiunii om-calculator. De remarcat este şi media de vârstă a participanţilor, fiind în preponderenţă remarcabilă prezenţa tineretului, lucru de asemenea îmbucurător pentru că ne asigură că noile generaţii sunt preocupate de aspectele umane ale sistemelor informatice. Subiectele abordate au fost de asemenea diverse, cuprinzând teme precum modelarea sistemelor, evaluarea sistemelor sau folosirea sistemelor informatice în procesul de instruire. Numeroase lucrări au fost dedicate aplicaţiilor web făcându-se referiri la aspecte de proiectare precum: structura, securitatea, adaptabilitatea aplicaţiilor web (în această categorie amintim lucrarea cu titlul «Portal Concept – O arhitectură de portal modularizat personalizabil» - Victor Alexandru Popescu şi Adela Buzuloiu), dar şi la aspecte ale utilizabilităţii şi esteticii siturilor web (subiecte tratate în articole precum: «Identitate
86
Manifestări Ştiinţifice
vizuală via interacţiune om-calculator» - Sabin Corneliu Buraga şi Adrian Mironescu). Nu au fost ignorate nici subiecte referitoare la comunicarea folosind tehnologia informatică şi suportul web, în acest sens auditoriul beneficiind de o interesantă abordare prezentată în articolul «Identificarea actelor de vorbire în dialogurile purtate pe chat», purtând semnătura lui Ştefan Trăuşan-Matu, Costin Chiru şi Radu Bogdan. Un alt domeniu căruia i-au fost dedicate un număr important de lucrări a fost cel al învăţării asistate de calculator şi cel al e-learningului, în acest sens auditoriul putând să ia cunoştinţă de câteva implementări la noi în ţară a unor astfel de iniţiative (un articol semnificativ în acest sens a fost prezentat de Cristina Niculescu, Ana-Maria Marhan şi Dan Grosu, având titlul «Dezvoltarea interfeţei tutor în cadrul implementării soluţiei de e-learning uniSMART»). Au fost luate în discuţie şi subiecte legate de tehnici de interacţiune alternative precum recunoaşterea gesturilor (tratată în articolul « Comportament adaptiv pentru interfeţe utilizator avansate. Comunicarea prin intermediul gesturilor », autori: Delia Mitrea şi Dorian Gorgan) sau utilizarea interfeţelor vocale (tehnică ilustrată în articolul “Interfeţe vocale cu utilizatorul prin VoiceXML 2.0” aparţinând Elenei Rogojină şi lui Andrei Băutu). Un punct de atracţie în cadrul comunicărilor a fost constituit de prezentarea noii tehnologii Microsoft dedicată TabletPC-urilor descrisă în articolul « SmartPartner – interfaţă şi metode de interacţiune pentru TabletPC » prezentat cu entuziasm de Mihai Alexandru Serea şi Petru Jucovschi. Utilizabilităţii sistemelor interactive, caracteristică esenţială pentru succesul produselor soft, i-au fost dedicate articole precum: «Abordări privind îmbunătăţirea utilizabilităţii sistemelor interactive » - avându-l ca autor pe Alexandru Balog, respectiv «Un model de structurare şi descriere a recomandărilor de utilizabilitate », articol semnat de Costin Pribeanu. Şi pentru că interacţiunea om-calculator este un domeniu multi- şi interdisciplinar, în care psihologia şi sociologia au un rol determinant şi pentru că această conferinţă s-a dorit a fi un prilej de dezbatere şi schimb de idei între reprezentanţi ai diferitelor domenii preocupate de studiul comunicării om-maşină, am avut prilejul de a cunoaşte abordări dintr-un unghi mai uman prin intermediul unor lucrări precum: « Influenţa trăsăturilor de personalitate asupra interacţiunii om-calculator » - Horia Pitariu, sau
« Noi direcţii în studiul interacţiunii om-calculator: teoria cogniţiei distribuite » al Anei-Maria Marhan. În încheierea conferinţei a fost prezentată ontologia lexicală multilingvă BalkaNet, o extensie a ontologiei lexicale EuroWordNet – proiect ce are ca scop realizarea de reţele semantice monolingve pentru limbile europene de circulaţie internaţională. BalkaNet include la rândul său cinci limbi din zona balcanică, printre care se numără şi limba română. Prezentarea contextului de dezvoltare a BalkaNet şi în special a componentei destinate limbii române a fost susţinută de Dan Tufiş. Conferinţa RoCHI a găzduit şi lansarea de cărţii «Ergonomie cognitivă: teorii, modele, aplicaţii», publicată de Editura Matrix Rom, carte care constituie al doilea volum din seria Interacţiune Om-Calculator şi care se doreşte a fi o introducere în domeniul ergonomiei cognitive şi de a prezenta abordări ştiinţifice pentru rezolvarea unor probleme care în general primesc soluţii lacunare. În concluzie, această conferinţă şi-a atins scopul de a reuni cercetători din diverse domenii ştiinţifice având preocupări comune, care astfel au avut ocazia de a împărtăşi păreri, opinii şi schimburi de experienţe/ impresii. Următoarea ediţie a conferinţei RoCHI va avea loc în aceeaşi perioadă a anului la Cluj-Napoca şi aşteaptă o participare mai largă din partea specialiştilor din domenii incluse în sfera largă a studiului interacţiunii om-calculator. Să urăm viaţă lungă acestei iniţiative binevenite!
Adriana Tarţa
87
88
CONFERINŢA NAŢIONALĂ DE PSIHOLOGIE
„PSIHOLOGIA ROMÂNEASCĂ ŞI INTEGRAREA EUROPEANĂ”
CĂLIMĂNEŞTI – CĂCIULATA 21 – 23 MAI 2004
În perioada 21- 23 mai 2004 s-a
desfăşurat la Călimăneşti a doua Conferinţă Naţională de Psihologie organizată de asociaţia Psihologilor din România care a reunit numeroşi practicieni şi cadre universitare din întreaga ţară. Tema conferinţei a fost „Psihologia Românească şi Integrarea Europeană” fiind aleasă în concordanţă cu contextul social şi politic al momentului.
Conferinţa s-a bucurat de o largă audienţă în rândul psihologilor care au manifestat interes atât pentru partea ştiinţifică a întâlnirilor, cât şi pentru latura relaţională şi a vieţii asociative.
Programul a fost bine elaborat şi a cuprins în structura sa sesiuni ştiinţifice pe domeniile consacrate ale psihologiei, cum ar fi: psihologia dezvoltării, educaţională, metodologie, psihologie clinică şi psihoterapii, psihologia muncii şi organizaţională dar şi secţiuni inedite, precum: modelare cognitivă, integrarea internaţională a psihologiei româneşti sau comunicare şi Internet. În cadrul acestor secţiuni, au fost prezentate lucrări teoretico-aplicative realizate de mari personalităţi ale psihologiei româneşti, cadre universitare şi practicieni.
Pe lângă sesiunile ştiinţifice, s-au derulat şi o serie importantă de workshopuri, ocazie cu care practicienii şi-au împărtăşit succesele şi s-au consultat în vederea surmontării problemelor din domenii specifice, cum ar fi: terapia experienţială, hipnoza clinică şi terapia ericksoniană, psihoterapia analitică ş.a. De asemenea, au fost organizate dezbateri pe tema profesionalizării psihologiei în perspectiva integrării europene. În paralel cu lucrările pe secţiuni a fost organizată şi o sesiune de postere cu lucrări din toate domeniile conferinţei şi un târg de carte cu ultimele apariţii editoriale ale cărţilor de specialitate prezentate de edituri prestigioase din ţară.
În cadrul conferinţei, un spaţiu însemnat a fost alocat Seminarului Naţional de Psihologia Industrială şi Organizaţională organizat de dl. prof. univ. dr. Horia Pitariu
care a reunit lucrări ale doctoranzilor şi specialiştilor din domeniu, prezentate într-o manieră elevată şi care au generat dezbateri interesante. De asemenea, simpozionul cu tema „Cultură, religie şi psihoterapie” organizat de prof. univ. dr. Mircea Miclea şi lect. dr. Dan David a reprezentat un eveniment prin ineditul abordărilor şi temelor interdisciplinare abordate.
În cadrul secţiunilor de metodologie (moderate de prof. univ. dr. Nicolae Mitrofan şi prof. univ.dr. Horia Pitariu), care au fost extrem de consistente şi interesante, au fost prezentate şi câteva produse de testare psihologică lansate pe piaţa românească: Bateria de teste psihologice de aptitudini cognitive (BTPAC), Matrici Progresive Raven şi produsele Profiles International România.
Demn de remarcat este evenimentul central al conferinţei şi anume, votarea în plenul Adunării Generale a Asociaţiei Psihologilor din România a legii privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică, recent aprobată de Parlamentul României. De asemenea, a fost votată înfiinţarea Colegiului Psihologilor din România care va avea misiunea să elaboreze Normele de aplicare a legii.
Seara festivă s-a derulat sub auspiciile unei sărbători creştină (Sf. Constantin şi Elena) şi a fost un moment binevenit de relaxare şi bucurie alături de colegii din întreaga ţară. Organizatorii au făcut faţă cu succes tuturor problemelor şi solicitărilor participanţilor, realizând un program dens dar interesant pentru toţi cei prezenţi.
Conferinţa s-a încheiat într-o notă optimistă, fiind stabilit că următoarea întâlnire, peste doi ani, va fi la Cluj-Napoca, când sperăm vor fi deja elaborate Normele metodologice ale aplicării legii psihologului iar noi vom fi mai înţelepţi!
Delia Vîrgă
Manifestări Ştiinţifice
89
VIAŢA ŞTIINŢIFICĂ
• În zilele de 21-23 Mai 2004 s-a desfăşurat
la Călimăneşti-Căciulata Conferinţa Naţională de Psihologie cu tema „Psihologia Românească şi Integrarea Europeană”. La conferinţă au participat circa 350 de persoane, au fost prezentate un număr mare de comunicări ştiinţifice, a avut loc şi Adunarea Generală a A.P.R. Un moment de referinţă l-a constituit anunţarea adoptării Legii privitoare la exercitarea profesiei de psiholog şi înfiinţarea Colegiului Psihologilor din România. Acesta constituie un moment istoric în evoluţia psihologiei româneşti şi cea mai bună dovadă a integrării europene a noii psihologii românesti. Viitoarea Conferinţă Natională de Psihologie va avea loc în anul 2006 la Cluj-Napoca.
• În luna mai a avut loc Şedinţa Asociaţiei Psihologilor din România. În baza Legii 213 a fost ales Colegiul provizoriu al APR şi Comisiile care elaborează Standardele de funcţionare a APR:
Comisii aplicative Comisia de psihologie clinică
şi psihoterapii Comisia de psihologia muncii,
transporturilor şi serviciilor Comisia de psihologie
educaţională, consiliere şcolară şi vocaţională
Comisia de psihologie pentru apărare, ordine publică şi siguranţă naţională
Comisia metodologică Comisia de deontologie şi disciplină
Aceste comisii îşi vor încheia activitatea în luna martie 2005 când va fi ales Colegiul APR.
• Semnalăm un eveniment important, Prima Conferinţă Naţională de Interacţiune Om-Calculator – ROCHI 2004, organizată între 23-24 septembrie. Următoarea Conferinţă va avea loc la Cluj-Napoca, 2005.
