Date post: | 22-Jul-2016 |
Category: |
Documents |
Upload: | anna-ankutza |
View: | 17 times |
Download: | 5 times |
Facultatea de Ştiinţe Economice, Juridice şi Administrative
Specializarea: Management
POSIBILITĂŢI DE INTRODUCERE A MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE LA
SC.HERMANNS COMPANY S.R.L
Coordonator Ştiinţific:
Asistent.univ
Absolvent:
-2008-
Cuprins:
INTRODUCERE..............................................................................................................................31. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN ORGANIZAŢIE....................................................................................................5
1.1 ABORDĂRI TEORETICE ALE ORGANIZAŢIILOR.........................................................51.2 Abordări conceptuale ale structurilor organizaţionale.........................................................111.3 Sistemul metodologico-managerial al unei organizaţii........................................................141.4 Metode generale şi specifice de management......................................................................16
2. REPERE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE..........................182.1 Definiţii si premise ale managementului prin obiective.......................................................182.2 Principalele caracteristici ale managementului prin obiective.............................................212.3 Structura managementului prin obiective.............................................................................242.4 Caracteristici ale aplicarii managementului prin obiective în organizaţie...........................262.5 Etapele aplicării managementului prin obiective.................................................................302.6 Principalele avantaje şi dezavantaje ale aplicării managementului prin obiective în organizaţie..................................................................................................................................35
3. STUDIUL PRIVIND POSIBILITATEA INTRODUCERII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE LA S.C HERMANNS COMPANY S.R.L………………………………………...39
DESCRIEREA SOCIETĂŢII....................................................................................................39Concluzii şi propuneri................................................................................................................69
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................70
2
INTRODUCERE
Motivul pentru care mi-am ales această temă este reprezentat de dorinţa de a cerceta şi de
a aprofunda conceptul de „management prin obiective”, respectiv de a analiza modul în care acest
sistem poate fi aplicat la nivelul unei organizaţiei şi cât de eficientă se dovedeşte a fi
implementarea sa.
La baza conceperii managementului prin obiective se pleacă de la premisa că
„eficacitatea unei organizaţii depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului
obiective-rezultate-recompense/sancţiuni” . Esenţa tuturor programelor specifice managementului
prin obiective o reprezintă un set de proceduri, care începe cu stabilirea obiectivelor şi continuă
cu o fază de planificare, un proces de control şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o
evaluare a performanţelor. Cheia succesului unui astfel de program este gradul ridicat de
implicare a managerilor şi subordonaţilor de la fiecare nivel al organizaţiei. Din această cauză
managementul prin obiective este vital în procesul de asigurare a unor judecăţi de valoare, în
deplină cunoştinţă de cauză, obligându-i pe manageri să examineze alternativele disponibile şi să
ofere o modalitate sigură de evaluare a performanţei manageriale. Raportul dintre management şi
eficienţă devine un raport ce pune în evidenţă raţiunea managementului, finalitatea acestuia.
Implementarea unui astfel de sistem necesită întotdeauna o analiză a situaţiei societaţii pe
piaţă , dar şi a mediului intern.Managerii sunt nevoiţi să cunoască toate aspectele pozitive sau
negative ale societaţii pe care o conduc pentru a putea formula strategia de dezvoltare pentru
urmatoarea perioadă
Lucrarea este structurata pe trei capitole, în funcţie de bibliografia studiată, aspectele
studiate încercând să sintetizeze o lucrare solidă din punct de vedere teoretic şi aplicativ.
Capitolul I intitulat „ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND APLICAREA
MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN ORGANIZAŢIE” cuprinde concepte clasice şi
abordări noi ale organizaţiilor, precum şi tipologia şi caracteristicile acestora.
Capitolul al II-lea ,,REPERE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL PRIN
OBIECTIVE” prin care am urmărit sintetizarea tuturor informaţiilor referitoare la principalele
3
caracteristici ale managementului prin obiective, precum şi evidenţierea principalelor avantaje şi
a dezavantaje oferite de aplicarea acestui sistem de management în interiorul unei organizaţii.
Capitolul al III-lea denumit ,,STUDIUL PRIVIND POSIBILITATEA INTRODUCERII
UNUI MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE LA SC.HERMANNS COMPANY S.R.L “ se
concretizeaza prin diagnosticarea situaţiei actuale a societaţii , şi analiza posibilitaţii de
introducere a unui management prin obiective.
Sunt convins că această lucrare poate fi îmbunătăţită în conţinut şi că i se pot aduce
completări, prin sugestiile şi observaţiile specialiştilor. În acelaşi timp sper că ea va constitui o
bază de plecare pentru studierea modalităţilor de creştere a eficientizării managementului
organizaţiei prin aplicarea managementului prin obiective în interiorul său.
4
1. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN ORGANIZAŢIE
1.1 ABORDĂRI TEORETICE ALE ORGANIZAŢIILOR
Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Ele sunt entităţi sociale destinate
realizării unor scopuri comune prin acţiunea convergentă a grupurilor de oameni. Convergenţa în
acţiune (efortul comun) este asigurată de scopul comun sau organizaţional.
Organizaţiile au primit numeroase interpretări, de la „colectivitate de oameni care
acţionează împreună în cadrul unui proces pentru atingerea unui obiectiv comun”, la interpretări
sistemice ale organizaţiilor economice.În general, prin organizare se înţelege "descompunerea
unui fenomen, proces, obiect în elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul
recompunerii lor sub un efect de sinteză ameliorat." 1
Termenul de “organizaţii” este definit de mai mulţi autori:Gary Johns le consideră „invenţii
sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup";Erhard Friedberg le defineşte
ca „ansambluri umane formalizate şi ierarhizate în vederea asigurării cooperării şi coordonării
membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date".
O determinare mai completă a organizării este cea a lui Marvin Bower, după care
"organizarea defineşte munca sau activităţile de îndeplinire, care devin sarcini, le regrupează într-
o funcţie, încredinţată unei persoane, devenind responsabilitate, atribuind o autoritate fiecărei
funcţii”, cu ajutorul căreia titularul ar putea fie să se achite de propriile responsabilităţi, fie să
dispună ca alţii să şi le asume.
În dicţionarele româneşti, definiţiile date organizaţiei sunt formulate în diferite moduri:
„asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau
unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate";
„grupuri de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea realizării unor
finalităţi relativ clar formulate ca obiecte". În lucrările unor autori români definiţiile sunt diferite.
De exemplu, Mihaela Vlăsceanu consideră organizaţia drept „un sistem structurat de interacţiune
a oamenilor în scopul realizarii unor obiective comune";
1 Ovidiu NICOLESCU, Management, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogocă, 1992, p. 344.
5
Toate aceste definiţii, ce analizează acelaşi concept din mai multe puncte de vedere,
cuprind totuşi o caracteristică esenţială a organizaţiilor, ce este dată de “prezenta coordonată a
indivizilor şi nu imperativ a lucrărilor”. “Există mari corporaţii industriale care dispun de fabrici,
echipamente, birouri, dar există şi organizaţii care au foarte puţin capital fizic”.
O structură optimă, universal valabilă a organizaţiei nu există. Optimul structural este
determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul activităţii, de
condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei. Proiectarea unei structuri
adecvate reprezintă o piatră de încercare pentru constituirea oricărei organizaţii deoarece
structura cu expresia ei grafică (organigrama) reprezintă un „schelet“ format prin alocarea
responsabilităţilor formale şi a mecanismelor de legătură între roluri precum şi baza pentru
dezvoltarea ulterioară.
O organizaţie se distinge de celelalte sisteme sociale prin următoarele caracteristici :
1) existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi ca specializare, corespunzător fiecărei
secvenţe pe care o necesită activitatea organizaţiei (diviziunea internă a muncii);
2) diferenţierea funcţională a organizaţiei, reflectată în poziţii clar formulate pentru fiecare
participant;
3) o activitate orientată în mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;
4) existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a întregii activităţi.
Pentru ca o organizaţie să existe este esenţială diferenţierea internă a activităţii. Când toţi
membrii execută acelaşi tip de muncă, indiferent de numărul lor, ei nu alcătuiesc o organizaţie.
Prin natura lor, organizaţiile preferă uniformitatea, predictibilitatea şi eficienţa, şi tind pe cât
posibil să reducă incertitudinea.Starea de echilibru optim nu poate fi atinsă, şi deci proiectarea
unei structuri flexibile reprezintă permanent o cerinţă esenţială pentru a identifica o proporţie
corespunzătoare între uniformitate şi diversitate.
Structurile organizaţionale consacrate deja sunt de următoarele tipuri:
- centralizată:informală, cu un singur nivel ierarhic numită şi structură “antreprenorială“;
formală, cu mai multe niveluri ierarhice diferenţiate după substructuri şi produse, numită şi
structură “funcţională“.
- descentralizată, în funcţie de liniile de produse sau de arii geografice.
Din studiile întreprinse asupra organizaţiilor, cele mai frecvente clasificării sunt:
a) în raport cu gradul de structurare:
organizaţii formale (au o structură clar definită prin reguli şi reglementări, descrierea normelor,
poziţiilor şi relaţiilor dintre membri);
6
organizaţii informale (constituite spontan, iar relaţiile din cadrul lor nu sunt definite cu claritate);
b) în raport cu scopul general al acestora:
asociaţii voluntare (religioase, ştiinţifice etc.);
organizaţii militare;
organizaţii filantropice;
organizaţii de tip corporaţii (industriale, financiare etc.);
organizatii familiale;
c) după principalul beneficiar al activităţii lor:
organizaţii de beneficiu mutual;
organizaţii de afaceri;
organizaţii care furnizează servicii pentru clienţi;
organizaţii publice (inclusiv serviciile militare);
d) După tipurile de conformitate:
organizaţii coercitive;
organizaţii utilitare (inclusiv cele militare);
organizaţii normative (religioase, voluntare etc.).
Având în vedere comportamentul membrilor organizaţiilor, faptul că acesta este şi răspunde
conformismului de relaţionare între cei care exercită puterea (coercitivă, remunerativă,
normativă) şi cei asupra cărora o exercită, se identifică trei tipuri de structuri duale
organizaţionale :
-organizaţii coercitive (lagăre concentrare, închisori, ospicii, uniuni coercitive etc.);
organizaţii utilitare (întreprinderi industriale, uniuni afaceri, organizaţii fermieri, unităţi militare
în timp de pace etc.);
-organizaţii normative (religioase, politico-ideologice, spitale, şcoli, universităţi,
organizaţii profesionale etc.).
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:
o normato - coercitive (ex. unităţi de luptă);
o utilitar - normative (majoritatea organizaţiilor);
o militar - coercitive (exploatări agricole şi industriale tradiţionale).
Majoritatea organizaţiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utilităţi sociale (produse,
servicii). Convergenţa oamenilor în interiorul organizaţiilor se întemeiază pe dorinţa acestora de a
avea acces la utilităţile organizaţiei proprii şi la cele ale altor organizaţii, precum şi normativ
7
(prin reglementări sociale, stabile, ale organizaţiilor, norme în general). Clasificarea
organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor în organizaţie şi a
funcţionării lor eficiente.Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente
ce trebuie să acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta
presupune ca organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra
variabilele organizaţionale cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la
influenţa mediului extern.
Principalele caracteristici ale organizaţiei abordate ca sistem sunt:ca sisteme deschise,
organizaţiile se adaptează fiind componente ale unor sisteme mai mari, cu care are legături
armonizate prin procesele de management;
Organizaţiei concepută ca sistem, i se recunoaşte „caracterul multifuncţional” şi
„capacitatea de a se adapta la mediu”, deci este interpretată ca „sistem deschis”, complex,
probabilistic, dinamic, relativ stabil, autoreglabil si autoorganizabil2.
Modelul organizaţiei ca sistem este prezentat mai jos :
ca sisteme dinamice, evoluţia şi viabilitatea organizaţiilor sunt determinate de
modificările care se produc în cadrul sistemelor proprii, în relaţiile acestuia cu mediul ;
ca sisteme probabilistice şi relativ stabile, organizaţiile reprezintă o reuniune de
componente articulate prin numeroase legături, supuse unor factori perturbatori dar
capabili să-ţi menţină funcţionarea în cadrul unor limite care le definesc maniera de
comportare;
ca sisteme autoreglabile şi autoorganizabile, organizaţiile au capacitatea de a face faţă
diferitelor influenţe din interior şi exterior, cu ajutorul managementului.
Privite dintr-o altă perspectivă, organizaţiile pot primi mai multe interpretări, în funcţie de
orizontul cognitiv în care se situează. Astfel întâlnim următoarele abordări
empirică;
teoretică:
-filosofică;
-determinist-cauzală;
-interacţionistă;
-sistemică;
-procesual-organică (postsistemică).
2 Lucian CULDA, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 2002, p. 18.
8
Cercetările epistemologice au diferenţiat iniţial modalităţile de „cunoaştere” empiriste,
raţionaliste şi speculative. Conturarea lor a deschis calea spre mai multe modalităţi de concepere
a interogaţiilor ştiinţifice. Abordările menţionate sunt empiriste. Ele sunt primele genuri de
interpretări date organizaţiilor deoarece cercetarea ştiinţifică s-a conturat în modalităţi
„pozitiviste”, de natură determinist cauzale. Dar limitele explicaţiilor cauzale au fost deja
depăşite prin diferenţierea explicaţiilor în funcţie de specificul „obiectelor în sine” din care se
desprind „obiectele de studiu”:analizele sistemice sunt specializate pentru interogarea
complexităţilor;pentru interogarea procesualităţilor s-a conturat posibilitatea interogărilor
procesuale.Raportarea empirică la organizaţii (care nu foloseşte sisteme de referinţă teoretice)
face posibilă doar sesizarea aspectelor accesibile analizatorilor, deci referiri la situaţii concrete
disparate în modalităţi particularizate de proprietăţile analizatorilor: nu e acelaşi lucru să auzi
ceva despre o organizaţie sau să percepi vizual aspecte dintr-o organizaţie3.
Raportările empirice la organizaţii, cele în care oamenii acordă atenţie situaţiilor concrete
pe care le pot sesiza, şi intervenţiile în organizaţii doar în măsura în care apreciem că ceva ne
afectează sau că putem obţine un avantaj direct nu pot să fie suficiente pentru ca organizaţiile să
fie realmente medii favorabile oamenilor.Analizele empirice pot fi suficiente pentru a sesiza
posibilitatea ca organizaţiile să dezvolte consecinţe mai funcţionale sau mai puţin funcţionale,
chiar disfuncţionale. Dar analizele empirice nu pot fi suficiente pentru a identifica modalităţile
pertinente de intervenţie în organizaţii, încât să se sporească funcţionalitatea lor şi a proceselor
care le întreţin. Astfel de intervenţii se impun deoarece “trăim în organizaţii iar situaţia lor ne
particularizează vieţile”.
Înţelegerea oricărui " obiect " nu se poate reduce la posibilităţile empirice de receptare.
De aceea explicaţia teoretică este preferabilă celei empirice, care se reduce la date accesibile
unora dintre analizatori. Prin teorii, oamenii “pot oferi explicaţii cuprinzătoare ale unor "obiecte
în sine", deoarece cercetarea ştiinţifică poate să exploreze zone neaccesibile analizatorilor
omului”.
Din perspectiva procesual-organică se oferă o explicaţie teoretică care depăşeşte
modalitatea sistemică deoarece se argumentează că organizaţiile au capacitatea de a se transforma
şi dispun de procesori de informaţii particularizaţi de capacitatea oamenilor, îndeosebi a
decidenţilor, de a procesa informaţii.De fapt, autorul este de părere că “suntem victime ale
ignoranţei noastre, ale erorilor ce sunt ascunse în interpretările nesatisfăcătoare, ale
simplificărilor deformatoare care ne afectează aprecierile şi deciziile”. 3 Lucian Culda, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 2002, p.45.
9
Noua interpretare a organizaţiilor, cea pe care o face posibilă sesizarea faptului că
oamenii şi organizările sociale nu sunt complexităţi (organizări ce tind organic spre stări de
echilibru), cum susţin interpretările sistemice, ci procesualităţi, adică organizări care tind organic
spre propria transformare prin reconstrucţii succesive ale capacităţilor lor de procesare, este
prima interpretare nereducţionistă, care, afirmă autorul, face posibile analize cuprinzătoare despre
toate genurile de procese prin care organizaţiile funcţionează şi se reproduc.
Interpretarea procesuală a organizaţiilor, explicând de ce ele sunt în devenire şi ce pot să
facă oamenii pentru a nu mai fi afectaţi de erorile şi limitele interpretărilor date organizaţiilor,
face posibilă “o nouă situaţie a oamenilor în organizaţii şi în domeniul public al existenţei
sociale”4. Autorul prezintă posibilităţile ce se deschid dacă oamenii obţin interpretarea
satisfăcătoare, explică posibilităţile de intervenţie în organizaţii, care pot îmbunătăţi radical
situaţia oamenilor. Se are în vedere îndeosebi decidenţii, dar nu numai. Dificultăţi majore în
investigarea ontologică a organizaţiilor decurg din faptul că “cercetătorii se raportează la
organizaţii aflate în situaţii particulare, ce au proprietăţi dependente de orizonturile
informaţionale în care se situează, de socioorganizările în care funcţionează şi de poziţia
socioorganizărilor într-o anume naţiune”. “Modelul satisfăcător nu poate fi unul al organizaţiilor
care s-au constituit deja, care funcţionează în diverse socio-organizări. Aceste organizaţii sunt
doar expresii ale unor posibilităţi deschise de anumite stadii ale sociointerpretorilor. Cele mai
performante dintre ele pot fi produsul, expresia şi manifestarea interogaţiilor de tip integrator;
deci conţin proprietăţi ce decurg din limite şi erori încorporate în teoriile folosite ca interpretări-
cadru”.
Studiile în domeniul managementului au pus în evidenţă anumite caracteristici ale
organizaţiilor care pot rezuma structura acestora:
a) Aria de control – se referă la numărul de subordonaţi care pot fi supravegheaţi direct de un
superior ierarhic;
b) Înălţimea organizaţională – în raport de care există:
organizaţii plate cu relativ puţine niveluri ierarhice de autoritate;
organizatii înalte cu relativ multe niveluri ierarhice de autoritate;
c) Formalizarea – se referă la măsura în care rolurile de muncă sunt detaliat definite de
organizaţie;
4 Informaţie preluată de pe site-ul www.procesualitatea.ro.
10
d) Centralizarea – vizează măsura în care puterea decizională este localizată într-o anumită parte
a organizaţiei;
e) Complexitatea – are în vedere măsura în care organizaţiile împart munca vertical, orizontal şi
geografic.
Aceste caracteristici structurale – prin relaţia naturală dintre ele şi tendinţa de asociere – au
generat două tipuri generale de structuri:
a) structuri mecaniciste, caracterizate prin înălţime, specializare, centralizare şi formalizare;
b) structuri organice, caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare şi formalizare
reduse.
Abordarea organizaţiilor prin prisma structurilor mecaniciste este caracteristică
“teoreticienilor managementului clasic, managementului ştiinţific a lui Taylor şi birocraţiei lui M.
Weber”, pe când abordarea prin prisma structurilor organice este specifică “curentului de gândire
cu tendinţa vădită de a pune accentul pe relaţiile umane”. Aceste preocupări în studiul
organizaţiilor au vizat creşterea eficienţei şi obţinerea unor performanţe deosebite.
1.2 Abordări conceptuale ale structurilor organizaţionaleA. Abordarea clasică
Plecând de la definirea generală a organizaţiilor, cerinţele de construcţie şi conducere a
acestora, necesită dezvoltarea unor modele structurale pentru orientarea activităţilor de inginerie
organizaţională. Concepţia devenită clasică se bazează pe teoria generată de Henry Fayol care se
referă la atributele conducerii şi la funcţiunile de structură ale societăţilor.“Combinarea
atributelor conducerii cu funcţiile organizaţiilor conduce la o matrice care generează organigrame
structurale bazate pe conceptul funcţiilor de structură, conducerii funcţionale şi conducerii
generale”. Un mare număr de tipuri de organigrame au la baza această concepţie care, cu toate că
şi-a dovedit utilitatea în timp, prezintă serioase limitări. Una dintre ele constă în aceea că această
modalitate de exprimare a structurilor nu permite surprinderea legăturilor mediu extern – mediu
intern şi nici nu oferă cadru pentru raţionamente care să conducă la diferite tipuri de organizaţii.
B. Alte abordări
11
Abordări recente (Henry Mintzberg, 1989) dezvoltă conceptul de organizare depăşind
modelele generate de teoria fayoliană. După Mintzberg, organizaţia apare ca o „reuniune
structurată compusă din cinci grupări de activităţi şi roluri diferite care se corelează în acţiune
pentru atingerea obiectivelor”. Conceptul pune de asemenea în evidenţă componentele mediului
exterior organizaţiei şi totodată oferă logica modului de generare a unor tipuri specifice de
organizaţii, plecând de la modelul structural de bază.
Grupuri cu rol distinct funcţional sunt următoarele:
• grupul „vârf strategic“;
• grupul format din „linia managementului mijlociu“;
• grupul operaţional (efectoriu);
• grupul format de tehno-structura;
• grupul format de structura suport.
Mediul extern, considerat ca model, este privit ca fiind „mediu public“. El este format
din următoarele entităţi: asociaţii organizaţiei, grupuri speciale de interese, publicul general,
agenţii guvernamentale, autoritatea de stat locală, autoritatea de stat centrală. Pentru ca
organizaţia să poată funcţiona, grupurile interne realizează activităţi în mod coordonat. Mintzberg
identifică mai multe tehnici de coordonare, printre care:
ajustarea (reglarea) reciprocă şi mutuală individuală;
supravegherea directă;
standardizarea proceselor de muncă;
standardizarea output-urilor (produse / servicii livrate);
standardizarea pregătirii şi cunoştinţelor profesionale;
standardizarea normelor.
Modelul de bază permite generarea diferitelor tipuri de organizaţii care se diferenţiază după
parametrii:
mecanismul principal de coordonare;
grupul principal (cheie) în organizaţie;
tipul de centralizare/descentralizare.
Cu ajutorul acestui model, Mintzberg generează şapte tipuri de organizaţii având următoarele
caracteristici:
TIPURI DE
ORGANIZAŢI
MECANISMU
L PRINCIPAL
GRUPUL CENTRALIZARE/
12
NR.
CRT.
I DE
COORDONAR
E
PRINCIPAL DESCENTRALIZARE
1. Antreprenorial Supraveghere
directă
Vârful
strategic
Centralizare verticală şi
orizontală
2. Mecanism Standardizarea
proceselor de
muncă
Tehnostructur
a
Descentralizare orizontală
limitată
3. Profesional Standardizarea
pregătirii şi
cunoştinţelor
Grupul
operaţional
Descentralizare orizontală
4. Diversificat Standardizarea
out-put-urilor
Managementu
l
mediu
Descentralizare verticală limitată
5. Inovativ Ajustare
mutuală
Grupul suport Descentralizare selectivă
6. Misionar Standardizarea
normelor
Ideologia Descentralizare generală
7. Politic Nu există
coordonare
Nu există
grup
principal
Diferite situaţii privind raportul
centralizare/descentralizare
Plecând de la modelul de bază, cercetarea modalităţilor de evoluţie a organizaţiilor a
permis punerea în evidenţă a unor legităţi cum ar fi5:
cu cât o organizaţie este mai veche cu atât este mai formalizat comportamentul în interiorul
acesteia;
cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai formalizate sunt metodele de coordonare şi
comportamente;
cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai elaborată este structura;
5 Prof.univ.dr. Radu EMILIAN(coordonator), conf.univ.dr. Gabriela TIGU, lector univ.dr. Olimpia STRATE, ec.drd. Laur EMILIAN, Fundamente ale managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura A.S.E., 2005, p. 118.
13
cu cât este mai complex sistemul tehnic cu atât mai elaborate sunt pregătirea şi
cunoştinţele, precum şi structura grupului suport;
cu cât mediul este mai dinamic cu atât mai organică devine structura;
cu cât sunt mai diversificate pieţele, cu atât este mai mare tendinţa de descentralizare a
structurii şi creşterea importanţei grupului managementului mijlociu;
cu cât mai mare este controlul extern cu atât mai centralizată şi formalizată devine
structura.
1.3 Sistemul metodologico-managerial al unei organizaţii
Definirea şi principalele componente ale sistemului
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi definit
ca “ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi
exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii”6. Acesta cuprinde în
principal trei categorii de elemente:
sisteme sau metode complexe de management;
metode;
tehnici.
Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe
componente, ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat şi
anume7:
subsistemul organizatoric;
subsistemul informaţional;
subsistemul decizional;
subsistemul metode şi tehnici de management;
alte elemente de management.
Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de management,
consider oportună prezentarea tipologiei componentelor sale, care în esenţă, este alcătuită din
două categorii:
6Prelucrare/adaptare Nicolescu O. coordonator şi echipa, “Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei”, Bucureşti, Editura Economică, 2000.7 O.Nicolescu, I. Verboncu, “MANAGEMENT”, Bucureşti, 1995, Editura Economică, p. 337.
14
A. Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute în mod special pentru a
exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. În această categorie se include:
sisteme managerial sau metoda managerială complexă;
metoda managerială;
tehnica managerială.
Sistemul managerial ( metoda managerială complexă ) este o construcţie managerială
coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie
sau o parte apreciabilă a acestora. Frecvent, sistemul de management încorporează diverse
metode şi tehnici manageriale ce-i determină schimbări majore de funcţionalitate şi performanţă.
Sistemul de management reprezintă componenta cea mai complexă şi evoluată a sistemului
metodologico-managerial care s-a conturat începând cu deceniul al VI-lea al secolului XX, la
început în SUA, ulterior şi în alte ţări dezvoltate. Numărul sistemelor de management este relativ
redus, dar impactul şi eficacitatea utilizării lor în organizaţie sunt foarte mari.
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce
încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se execută un
segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate
de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie.
Metodele manageriale sunt cel mai frecvente folosite în managementul organizaţiei.
Dintre acestea enumerăm exemplificativ:
- diagnosticarea managerială;
- delegarea;
- tabloul de bord;
- analiza SWOT;
- graficul GANT;
- planul de afaceri etc.
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său
exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui
manager. Dintre tehnicile manageriale menţionăm cu titlu exemplificativ, graficul de muncă
săptămânal al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea funcţională,
analiza postului. etc.
În practică, frecvent, nu se face o delimitare între tehnicile şi respectiv metodele manageriale. De
altfel, uneori este dificil de realizat, datorită multiplelor variante pe care le îmbracă utilizarea
15
ambelor. În plan pragmatic, importantă este însă nu delimitarea lor, cât utilizarea raţională şi
eficace, cu efecte concrete şi substanţiale.
B. Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode şi tehnici specifice altor
ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie), care se utilizează de
către manageri, dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a proceselor şi
relaţiilor manageriale .Dezvoltarea intensă, din ultimele decenii, a ştiinţei şi practicii manageriale
s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale.
Prin indicarea acestor elemente se are “în vedere în primul rând facilitarea utilizării
instrumentarului managerial de către manageri şi - în al doilea rând -cunoaşterea naturii şi
utilităţii sale de către cei ce studiază, exercită sau sunt implicaţi în procesele şi relaţiile
manageriale”.
Caracteristicile sistemului metodologico-managerial
Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constructiv şi funcţional, mai
multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate
Funcţiile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei
Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru punctarea,
înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-managerial al
organizaţiei
1.4 Metode generale şi specifice de management
Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt:
După funcţiile manageriale îndeplinite:
Sisteme, metode si tehnici generale. Acestea vizează ansamblul managerial din organizaţie, sau
mai multe funcţii, ca de exemplu:
managementul prin obiective (MBO);
managementul prin proiecte (MPP);
managementul pe produs (MPPr);
16
managementul prin bugete (MPB);
managementul prin excepţie (MPE) etc.
Sisteme, metode si tehnici specifice, care vizează cu prioritate o anumită funcţie managerială, ca
de exemplu:
1. Benchmarking-ul
2. Metoda A.B.C.
3. Metoda distanţei tehnice (DISTEH)
4. Tehnica ORTID
5. Analiza SWOT
6. Metoda şedinţei
7. Tabloul de bord
8. Metoda delegării
2. REPERE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
17
2.1 Definiţii si premise ale managementului prin obiective Managementul prin obiective este unul din cele mai complexe şi răspândite sisteme de
management pe plan mondial. Acesta a fost elaborat de economistul american Peter Druker în
1954, când l-a prezentat drept o modalitate de eliberare a managerilor din „capcana rutinei”, de
reconectare a lor cu activităţile specifice şi de eficientizare a funcţionării întregii organizaţii. El a
accentuat importanţa stabilirii obiectivelor, atât la nivelul ansamblului organizaţiei, la nivelul
diferitelor compartimente ale acesteia, precum şi la nivelul fiecărui salariat, subliniind rolul
elementului de autocontrol şi de responsabilitate al propriei activităţi prin crearea unei corelaţii
între recompense şi sarcini raportate la gradul realizării obiectivelor. Din acei ani, sistemul de
management a suferit multe transformări, de la modalitatea de evaluare a performanţelor la
instrument pentru motivarea indivizilor şi, mai recent, utilizat ca mijloc pentru planificarea
strategică. În mod ideal procesul porneşte la nivelul managerial superior al organizaţiei
economice şi are suport activ din partea şefilor executivi.
Ulterior sistemul s-a răspândit şi în Japonia, Anglia, Germania, iar după anii 1970 este
întâlnit şi în ţările din estul Europei. O contribuţie decisivă la difuzarea lui în ţările occidentale a
avut-o organizaţiile de consultanţă în management. Tot mai mulţi manageri sunt atraşi de ideea
adoptării unui asemenea stil de management pentru că acesta reprezintă o alternativă la supra-
aglomerarea lor datorată excesului de activităţi de control şi de motivare a subalternilor.
Figura nr. 2.1
COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT
Subsistemulorganizatoric
Subsistemul informaţional
Subsistemul format din metodele şi tehnicile de management
Subsistemul decizional
Subsistemul motivaţional
Diagnosticarea
Managementul prin
proiecte
Managementul prin
obiective
Delegarea
18
Managementul prin obiective reprezintă un sistem de management ce este înglobat în
subsistemul format din metodele şi tehnicile de management. Prin intermediul său poate urmări
realizarea obiectivelor organizaţionale pe termen scurt şi mediu prin defalcarea şi ierarhizarea
obiectivelor pe baza divizării organizaţiei în sisteme şi subsisteme funcţionale până la nivel
individual.
Acest sistem se adresează eşalonului managerial din cadrul nivelelor mediu şi superior al
organizaţiilor care sunt implicate în implementarea sistemului de management prin obiective la
nivelul companiei.
În literatura de specialitate conceptul de „management prin obiective ” îmbracă mai multe forme.
Astfel, în funcţie de perspectiva adoptată, el este definit ca fiind:
un instrument managerial axat pe determinarea riguroasă şi derivarea obiectivelor până la
nivelul posturilor şi executanţilor, implicaţi nemijlocit în stabilirea lor şi corelarea
recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective8;
metodă managerială prin care se urmăreşte exercitarea funcţiilor managementului prin
corelarea sistemului de obiective ale organizaţiei cu interesele managerilor, prin utilizarea
unor stimulente strâns legate de nivelul de realizare a obiectivelor;
metodă managerială ce constă în esenţă în organizarea întregii activităţi, a unui
compartiment funcţional, plecând de la ceea ce trebuie realizat într-o etapă sau perioadă
de activitate;
un sistem de conducere cuprinzător, care integrează în mod sistematic principalele
activităţi manageriale orientate consecvent spre îndeplinirea, în condiţii de eficacitate şi
eficienţă, a unor obiective riguros stabilite
sistem de planificare, luare de decizii şi control cu cea mai largă utilizare în organizaţii, ce
cuprinde: stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de
autocontrol şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor;
un proces motivaţional în care un manager, împreună cu subordonaţii săi, colaborează la
stabilirea obiectivelor lor în organizaţie şi are ca scop principal clarificarea rolului pe care
fiecare subordonat îl va avea în elaborarea acestor obiective;
sistem managerial corespunzător care integrează în manieră sistemică mai multe activităţi
manageriale de bază, direcţionate în mod concis către realizarea eficientă a obiectivelor
individuale şi ale unei organizaţii;
8 Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Bucureşti, Editura Economică, 2000, p. 337.
19
instrument de facilitare a comunicării dintre nivelurile funcţionale ale unei organizaţii.
Analizând definiţiile date mai sus putem spune că ele vizează următoarele aspecte:
existenţa obiectivelor la toate eşaloanele organizatorice, cu implicare procesuală
totală;
asumarea obiectivelor prin consens, în urma negocierilor, şi nu prin trasare de
sarcini;
participarea directă a personalului organizaţiei la stabilirea şi realizarea lor;
motivarea acestuia în funcţie de realizarea obiectivelor şi gradul de participare la
îndeplinirea acestora;
constituirea unor structuri organizatorice flexibile, care să permită realizarea
obiectivelor, în condiţiile efectuării unor modificări impuse de situaţia
contextuală;
creşterea ponderii actelor de delegare, din partea managerilor.
Prin urmare, managementul prin obiective poate fi definit ca un „sistem de management
bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă
nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi a sancţiunilor cu nivelul
realizării obiectivelor prestabilite”.9
La baza conceperii managementului prin obiective se află următoarea premisă: „eficacitatea
unei organizaţii depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea
ce implică o corelare strânsă a trinomului obiective-rezultate-recompense/sancţiuni”.
Esenţa tuturor programelor specifice managementului prin obiective o reprezintă un set de
proceduri, care începe cu stabilirea obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de
control şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor. Cheia succesului
unui astfel de program este gradul ridicat de implicare a managerilor şi subordonaţilor de la
fiecare nivel al organizaţiei. Acest sistem de management se axează pe stabilirea obiectivelor
pentru fiecare manager şi unitate, în acord cu obiectivele organizaţionale.
Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonării acţiunilor pornind de la
ideea că succesul în aplicarea unei strategii de dezvoltare a unei organizaţii depinde de corelarea
obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi a intereselor
întregului personal din unitatea economică. Fundamentul său este determinat de presupunerea că
este posibil ca toţi membrii organizaţiei să aibă o înţelegere clară a obiectivelor proprii şi ale
organizaţiei, precum şi conştiinţa propriului rol şi a propriilor responsabilităţi în atingerea acestor
9 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1995, p. 344.
20
obiective. Prin aceasta, se doreşte stabilirea unor legături solide între funcţiile de planificare şi
control şi depăşirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficienţa scăzută a
planificării.
2.2 Principalele caracteristici ale managementului prin obiective Varietatea aplicaţiilor, succesele şi contestările ce au caracterizat evaluările rezultatelor
obţinute fac dificilă prescrierea unui proces riguros şi a unor caracteristici absolute ale
managementului prin obiective. Unele trăsături, relevate de exemplele de succes ale
managementului prin obiective pot fi totuşi formulate. Voi analiza succint câteva dintre acestea:
implicarea managementului de vârf în stabilirea obiectivelor şi practica managementului
prin obiective. Întrucât managementul prin obiective cere un mare efort de conlucrare
între manageri şi salariaţi, entuziasmul pentru acest sistem trebuie creat şi menţinut, iar
angajaţii organizaţiei se vor implica mai uşor într-un program pe care îl ştiu susţinut de
managementul de vârf.
mutaţii în mentalitatea personalului organizaţiei, în atitudinea sa faţă de obiectivele
acesteia, în special în direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării în procesul
stabilirii şi îndeplinirii lor. Întregul proces de conducere este orientat spre viitor, spre
perfecţionarea activităţii, concentrându-se asupra celor mai potrivite modalităţi de
atingere a obiectivelor fixate.
participarea tuturor nivelurilor managementului la procesul de stabilire a obiectivelor.
Obiectivele se stabilesc în comun de către toţi participanţii implicaţi în realizarea lor. Cu
toate că managementul de vârf este responsabil de stabilirea misiunii generale a
organizaţiei, managementul de mijloc şi cel de bază sunt activ implicate în stabilirea
obiectivelor specifice pentru departamentele lor. Aceasta îi ajută pe angajaţi să înţeleagă
ce se aşteaptă de la fiecare departament şi, pentru că ei participă activ la viitoarea lor
contribuţie, se dezvoltă şi sentimentul implicării în realizarea obiectivelor organizaţiei.
controlul frecvent al performanţelor şi evaluarea pe baza rezultatelor obţinute. Alături de
„sistemul de obiective” se defineşte şi un sistem de control care să ofere posibilitate
conducerii şi să verifice gradul de realizare a obiectivelor. Se instituie un sistem de
control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative. Programele MPO acordă o
mare importanţă feedback-ului controlului performanţelor realizate, nu numai pentru ca
21
oamenii să ştie ce se aşteaptă de la ei, într-o manieră clară şi concretă, ci şi pentru a-i ţine
la curent în ceea ce priveşte progresele pe care le realizează.
libertate considerabilă în alegerea metodelor prin care să fie îndeplinite obiectivele.
Bazându-se pe răspunderea individuală asumată nu atribuită, fiecare titular de obiectiv
dispune de cea mai mare libertate decizională în conceperea, alegerea sau modificarea
metodelor, tehnicilor, mijloacelor, căilor pentru realizarea obiectivelor ce îi revin. Astfel
se încurajează iniţiativa, inventivitatea, creativitatea şi adaptabilitatea la schimbări.
evaluarea şi recompensarea performanţelor are în vedere rezultatele obţinute. Se
urmăreşte o strânsă corelare a recompenselor şi a sancţiunilor cu gradul de realizare a
obiectivelor stabilite de comun acord. Măsura realizării unui obiectiv constituie o
performanţă, care determină acordarea unor recompense în funcţie de rezultatele obţinute,
prin aportul efectiv la succesul organizaţiei şi mai puţin sau deloc pentru poziţia ocupată,
pentru titlu, nivel ierarhic sau alte elemente asemănătoare.
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi, în
special, pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale a
sistemului financiar. Ca o consecinţă a „coborârii” nivelului la care se fixează obiectivele
de atins, bugetele de venituri şi cheltuieli se individualizează pe principalele
compartimente. Bugetele de cheltuieli se individualizează pe principalele subdiviziuni
organizatorice, ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale a sistemului financiar.
În ceea ce priveşte sfera dimensiunilor sale, managementul prin obiective se diferenţiază de
alte sisteme de management prin:
complexitatea deosebită;
dimensiunea managerială;
dimensiunea economică;
dimensiunea participativă;
dimensiunea motivaţională.
22
Figura nr. 2.2
Complexitatea deosebită este determinată de faptul că managementul prin obiective se aplică la
nivelul tuturor componentelor procesuale şi structurale ale organizaţiei, precum şi de posibilitatea
utilizării mai multor metode şi tehnici manageriale.
Dimensiunea managerială se referă la descentralizarea managerială în interiorul organizaţiei, în
condiţiile apariţiei de noi „actori", respectiv a unor centre de gestiune, caracterizate prin atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe superioare;
Dimensiunea economică este dată de utilizarea bugetului ca instrument managerial, atât la nivel
de organizaţie, cât şi la nivel de centru de gestiune.
Dimensiunea participativă, subliniată de participarea activă a conducătorilor centrelor de
gestiune, a managerilor şi a executanţilor în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente
bugetare
Dimensiunea motivaţională, determinată de corelarea recompenselor sau a sancţiunilor cu gradul
de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale organizaţiei, precum şi cu
gradul de implicare şi de participare al fiecărui salariat la realizarea acestora.
2.3 Structura managementului prin obiective
Structura complexă a managementului prin obiective înglobează următoarele componente :
MANAGEMENTUL PRIN
OBIECTIVE
Complexitate deosebită
Dimensiunea managerială
Dimensiuneamotivaţională
Dimensiunea economică
Dimensiunea participativă
23
Sistemul de obiective
Programele de acţiuni
Calendarele de termene
Bugetele
Repertoarele de metode
Instrucţiunile
a. Sistemul de obiective trebuie definit într-o manieră cât mai concretă şi operaţională, facilitând
realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul organizaţiei, pe baza integrării eficiente a
eforturilor şi rezultatelor fiecărui component al ei. Pentru nivelul de middle-management, fiecare
membru al echipei trebuie să înţeleagă obiectivele specifice ale domeniului său de competenţă şi
modul în care acestea susţin obiectivele generale stabilite de top-manageri. În felul acesta, se
realizează cerinţa subliniată de Peter Drucker: „Managerul trebuie să fie condus şi controlat mai
degrabă pe baza obiectivelor de performanţă, decât să fie dirijat de către şeful său ierarhic”.
b. Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a
organizaţiei. Ele evidenţiază principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate
pentru realizarea obiectivelor şi cuprind într-o manieră precisă:
- resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor
previzionate, împreună cu specificarea acţiunilor necesare în acest scop.
- deciziile ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor;
- acţiunile de întreprins pentru operaţionalizarea deciziilor.
Sincronizarea în timp a diferitelor acţiuni din program se realizează prin înscrierea în „planing” a
termenelor iniţiale, intermediare şi finale ale fiecărei acţiuni.
Cu toate că atât planul, cât şi obiectivele organizaţiei au acelaşi obiect şi aceeaşi raţiune de
existenţă, necesitatea stabilirii obiectivelor în condiţiile existenţei planului este susţinută de
următoarele argumente:
- planul este un instrument general din care decurg obligaţii legale
- pentru toţi managerii unei organizaţii, de fapt pentru toţi angajaţii,
- în timp ce obiectivele pot fi diferite pentru fiecare compartiment
- sau unitate operativă , în parte;
- indicatorii planului sunt numeroşi şi stabiliţi la nivelul organizaţiei în vreme ce
obiectivele, cu un număr restrâns de indicatori, sunt stabilite pentru fiecare
compartiment şi chiar executant în parte;
24
- indicatorii planului sunt ficşi, în timp ce obiectivele se pot exprima şi în intervale
de toleranţă (de abateri acceptate).
c. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acţiuni(se precizează termenele
intermediare şi finale de realizare a obiectivelor). Pentru o sincronizare temporală se pleacă de la
termenele finale pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul
numărării inverse.
d. Bugetele se elaborează pentru fiecare subdiviziune organizatorică determinându-se, pe această
bază, resursele cheltuite de principalele componente organizaţionale şi rezultatele efective
obţinute, ceea ce permite luarea unor măsuri de perfecţionare judicios localizate, concomitent cu
diferenţierea corectă a recompenselor şi sancţiunilor. Ele reprezintă fundamentul economic şi
motivaţional al managementului prin obiective. În acest fel bugetul devine principalul instrument
de perfecţionare a activităţii şi, în acelaşi timp, de diferenţiere a eficienţei cu care se munceşte în
diferitele compartimente ale organizaţiei, inclusiv a managementului acestora.
e. Repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al managementului prin obiective.
Întocmirea acestora nu este o operaţie mecanică, ci un proces de selecţie a celor mai adecvate
metode şi tehnici de conducere, care să ţină cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi de
procesele de muncă implicate.
f. Instrucţiunile exprimă concepţia conducerii organizaţiei asupra modului de realizare a
obiectivelor şi se concretizează în indicaţii metodologice cu privire la modul de realizare a
obiectivelor. În funcţie de gradul lor de aplicabilitate, se elaborează:
instrucţiuni generale (pentru ansamblul activităţilor organizaţiei);
instrucţiuni parţiale (pentru unele activităţi ale organizaţiei).
Pentru a fi cât mai utile, instrucţiunile nu trebuie să fie prea amănunţite, deoarece facilitează
apariţia manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece
favorizează confuzii10.
10 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1995, p. 345.
25
2.4 Caracteristici ale aplicarii managementului prin obiective în organizaţie
Plecând de la trăsăturile ce caracterizează managementul prin obiective putem spune că aceast
sistem se poate aplica în următoarele situaţii:
când organizaţia porneşte de la premisa că obţinerea eficienţei şi a eficacităţii în management
depinde de gradul de imprimare a ordinii, disciplinei şi rigurozităţii în domeniul condus;
când se urmăreşte „exercitarea unui management previzional, anticipativ, susţinut de
fundamentarea şi elaborarea de obiective de la toate eşaloanele organizatorice, până la nivel de
post”11;în cazul în care în interiorul organizaţiei au loc acţiuni complexe de reproiectare
managerială, de modernizare şi „îmbogăţire a instrumentului managerial”;
când succesul economic al organizaţiei este condiţionat de descentralizarea managerială şi
economică în interiorul ei;când se pune accent pe responsabilizarea managerilor centrelor de
gestiune şi a componenţilor acestora, în condiţiile în care centrele de gestiune se bucură de o
autonomie decizională şi operaţională ridicată;în cazul în care se doreşte profesionalizarea
managementului la toate nivelurile acestuia;când se caută crearea unui mediu optim de exercitare
a proceselor de management şi a fiecărei funcţii a acestuia, datorită faptului că atât componentele
cât şi metodologia de operaţionalizare a managementului prin obiective le influenţează şi le
imprimă noi dimensiuni;când managerii vor să obţină un grad mare de motivare a subordonaţilor.
Practica a demonstrat că anumite tipuri de organizaţie pot profita în mod deosebit de acest
tip management. În această categorie se cuprind organizaţiile care:
au preponderent personal înalt calificat (de exemplu din domeniul IT,
service pentru echipamente de înalta tehnologie, asistenţa medicală etc.);
creează valoare prin valorificarea cunoştinţelor (de exemplu, toate tipurile de cercetare,
consultanţă, relaţii cu publicul sau cu presa, serviciile de brokeraj, cele imobiliare etc.);
descentralizate (reprezentanţele locale ale organizaţiilor multinaţionale, reţelele de
distribuţie, societaţile de asigurare, departamentele locale ale organelor administraţiei de
stat etc.).
Utilizarea eficientă a managementului prin obiective este condiţionată de „asigurarea unei stări
de rigurozitate şi disciplină managerială şi economică la fiecare etaj, precum şi de declanşarea
acţiunii complexe de modernizare managerială”. Mecanismul de funcţionare a unei organizaţii în
condiţiile utilizării managementului prin obiective este ilustrat în .
11 Ovidiu Nicolescu, “Sisteme, metode şi tehnici manageriale”, Bucureşti, Editura Economică, 2000, p. 191.
26
La fiecare nivel al organizaţiei, echilibrul dintre manager şi subalterni poate şi trebuie să fie
realizat efectiv. Subordonaţii depind de manager pentru a asigura armonizarea alocării resurselor,
a ordona în timp succesiunea sarcinilor şi, pentru a-l cita pe Drucker „în special pentru a defini
care este partitura organizaţiei, adică standardele şi valorile acesteia, criteriile de performanţă şi
rezultatele urmărite”.
Practicarea sistemului de management prin obiective apelează la toate aptitudinile
managerilor şi presupune o temeinică pregătire a acestora, dar şi o bună informare a întregului
personal. Ea se realizează în mod concret, în funcţie de calităţile managerilor existenţi în unitate,
de sistemul de comunicare adoptat, precum şi de condiţiile concrete în care îşi desfăşoară
activitatea organizaţia respectivă12.
În cazul în care un top-manager doreşte să afle dacă aplică managementul prin obiective în
organizaţia sa, atunci el ar trebui să analizeze care este cel mai scăzut nivel din organizaţie la care
membrii pot răspunde clar la următoarele întrebări13:
1. Ce obiective are compania/departamentul/echipa/persoana?
2. Cine anume răspunde de rezultatele companiei/departamentului/echipei sau
persoanei?
3. Cum anume se procedează pentru atingerea acestor obiective?
4. Când trebuie îndeplinite obiectivele?
5. Unde va ajunge compania/departamentul/echipa/persoana prin atingerea obiectivelor?
6. De ce compania/departamentul/echipa/persoana se îndreaptă în acea direcţie?
În cazul managementului tradiţional, persoanele aflate la nivelul de execuţie pot răspunde
doar la întrebările referitoare la propria activitate, restul informaţiilor fiind „apanajul
supraveghetorilor şi managerilor de diferite niveluri”. De aici rezultă:
implicare minimă a angajaţilor în activitatea organizaţiei;
necesitatea motivării continue a acestora prin mijloace financiare şi non-
financiare;
blocarea comunicării între nivelurile ierarhice sau între departamente;
necesitatea utilizării mijloacelor complexe de raportare şi control a
activităţii;
alocarea celei mai mari părţi a unei zile pentru rezolvarea problemelor 12 Dennis Lock , Manual Gower de Management , Editura Codecs , 2007 , p.71413 Afirmaţia a fost făcută de către Daniel Bichiş, trainer în cadrul Competent Consulting, într-un interviu publicat pe site-ul www.tribunaeconomica.ro
27
curente şi reducerea drastică a timpului disponibil pentru elaborarea
strategiilor, precum şi pentru dezvoltare personală.
De aceea, înainte de a implementa un sistem MBO, managerul trebuie să se întrebe dacă:
1. Strategia organizaţiei este definită pe termen lung şi centrată pe nevoile
sociale?
2. În ce măsură viaţa şi bunăstarea membrilor colectivităţii depind de
funcţionarea optimă a organizaţiei?
3. Organizaţia vizează dezvoltarea continuă prin inovaţie şi acumulare de
cunoaştere?
4. Detectarea şi valorificarea oportunităţilor decisive sunt de referinţă în
desfăşurarea proceselor specifice organizaţiei?
5. Se dezvoltă capacitatea de a face faţă unor situaţii de urgenţă, de tipul
catastrofelor naturale?
Răspunsul afirmativ dat la mai mult de trei dintre aceste întrebări indică faptul că este utilă
trecerea la acest tip de management. Intervalul de timp necesar transformării stilului de
management spre management prin obiective este de 6 la 24 luni, în funcţie de mărimea
organizaţiei şi de cât de mult se investeşte în activităţile de training, mentoring şi coaching care îl
susţin. „Este soluţia cu costurile cele mai mici, care asigură obţinerea de rezultate în timpul cel
mai scurt, datorită faptului că toate instrumentele necesare sunt adaptate realităţii din organizaţie,
iar personalul este instruit, nivel cu nivel, pentru aplicarea lor”14.
La fiecare nivel al organizaţiei la care se aplică managementul prin obiective are rolul de a
asigura echilibrul dintre manager şi subalterni. De aceea, managerii trebuie să aplice cele 5
operaţii de bază ale managementului prin obiective:
stabilirea obiectivelor;
organizarea echipei de colaboratori;
comunicarea obiectivelor şi motivarea colaboratorilor;
evaluarea performanţelor obţinute;
susţinerea evoluţiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului.
Programele de dezvoltare personală, adaptate pentru nivelul de top-management, middle-
management şi execuţie, sunt cheia succesului managementului prin obiective. Deficienţele
14 Afirmaţia a fost făcută de către Daniel Bichiş, trainer în cadrul Competent Consulting, într-un interviu publicat pe site-ul www.tribunaeconomică.ro
28
managerilor în privinţa abilităţii de lucru cu oamenii stau la baza problemelor legate de
implementarea managementului prin obiective. Cel mai frecvent se întâlnesc:
autoritarismul managerului;
tendinţa sa de a înlocui delegarea cu un exces de control sau cu preluarea de către
manager a anumitor sarcini pe care le-a delegat;
neînţelegerea motivatorilor şi utilizarea de stimulente neadecvate personalităţii fiecăruia;
ignorarea faptului că managementul prin obiective este un proces de învăţare, în care
greşelile sunt permise în măsura în care nu pun în pericol obiectivul final şi pot aduce
informaţii utile pentru întreaga echipă sau organizaţie.
Cea mai bună analogie este aceea cu o orchestră, al cărei dirijor este managerul. Calitatea
interpretării depinde de talentul şi îndemânarea fiecărui membru al orchestrei. Cu toate că
membrii echipei îi sunt subordonaţi ierarhic, managerul îşi poate atinge obiectivul doar dacă toţi
ceilalţi îşi îndeplinesc propriile sarcini, în domeniul lor de competenţă. Pe de altă parte,
subordonaţii depind de manager pentru a asigura armonizarea alocării resurselor, a ordona în
timp succesiunea sarcinilor şi „în special pentru a defini care este partitura organizaţiei, adică
standardele şi valorile acesteia, criteriile de performanţă şi rezultatele urmărite”, aşa cum afirma
Drucker.
În cazul în care managementul prin obiective se aplică la nivelul întregii organizaţii
membrii săi:
ştiu ce anume au de făcut, individual şi ca echipă;
ştiu care sunt răspunderile proprii şi ale celor cu care colaborează;
ştiu cum să procedeze pentru atingerea obiectivelor şi cui să se adreseze atunci când se
confruntă cu dificultăţi neaşteptate;
ştiu care este planificarea etapelor succesive pe care le au de parcurs;
ştiu de ce este important pentru ei înşişi, pentru echipă şi organizaţie ca aceste obiective
să fie atinse la termen;
ştiu în ce fel sunt avantajaţi ei înşişi, echipa şi organizaţia de pe urma propriei activităţi;
comunicarea se face mai uşor, cooperarea este facilitată, iar factorii intrinseci ai motivării
vin să se adauge celor extrinseci.
Rezultatul obţinut este performanţa, determinată de asocierea dintre abilităţi, oportunităţi şi
motivaţie.
29
2.5 Etapele aplicării managementului prin obiectiveÎn procesul de aplicare a managementului prin obiective se parcurge cu regularitate un ciclu
specific acestuia (cu o lungime diferită în funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din
următoarele etape:
stabilirea obiectivelor fundamentale;
stabilirea celorlalte categorii de obiective;
elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective;
remodelarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric în consens cu
cerinţele realizării obiectivelor;
coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor;
evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului;
Figura nr. 2.3
Stabilirea obiectivelor fundamentale:
SE STABILESC SAU SE REVĂD OBIECTIVELE
ORGANIZAŢIEI
SE FIXEAZĂ OBIECTIVELE INDIVIDUALE
SE URMĂRESC(MONITORIZEAZĂ)
REZULTATELESE ATRIBUIE
RECOMPENSE
ÎNCEPE PROCESUL MPO
PENTRU PERIOADA
URMĂTOARE
EVALUAREA PERFORMANŢEI
1
2
3
4
5
0
30
Această fază are loc în procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen lung şi mediu
(nivelul cifrei de afaceri, profitul, producţia fizică). Un rol deosebit de important îl are
fundamentarea ştiinţifică a fiecărui obiectiv, cunoaşterea acestora de către toţi componenţii
organizaţiei, precizarea clară a sistemului de recompense şi sancţiuni. Primul pas în stabilirea
obiectivelor este fãcut de top - manageri şi constă în a determina care este scopul şi cele mai
importante ţeluri pe care organizaţia le urmăreşte în intervalul de timp următor. Ţelurile stabilite
la nivelul superior sunt la început bazate pe analiza a ceea ce poate şi ar trebui să fie realizat de
către organizaţie în respectiva perioadă. Ele trebuie să fie “realiste, stimulative şi mobilizatoare”.
La stabilirea lor trebuie să se ţină seama atât de elementele forte cât şi de lacunele organizaţiei, de
oportunităţi, dar şi de restricţii. Ulterior, acestea presupun o participare susţinută la stabilirea lor
din partea cât mai multor componenţi ai organizatiei. Aceste ţeluri pot fi supuse modificărilor.
Întregul lanţ de obiective trebuie revizuit de subordonaţi.
La stabilirea obiectivelor managerul precizează de asemenea măsurile care vor semnala
realizarea scopurilor. În mod ideal, fiecare obiectiv sau subobiectiv ar trebui sã fie
responsabilitatea clară a unei persoane. Analizând structura organizaţiei se găsesc însă de cele
mai multe ori precizări vagi, acolo unde ar fi necesară claritatea organizaţională sau chiar
reorganizare.
Unul dintre avantajele majore ale iniţierii reţelei de scopuri verificabile şi cerinţei de a fi
eficiente este legătura cu cerinţa de resurse financiare, materiale şi umane. “Toţi managerii, de la
toate nivelurile cer resurse pentru realizarea obiectivelor. Prin legãtura creatã între resurse şi
scopuri, ei pot vedea mai bine care este cel mai eficient şi economic mod de alocare a resurselor“.
Stabilirea celorlalte categorii de obiective:
În funcţie de specificul fiecărei subdiviziuni organizatorice, obiectivele generale sunt defalcate şi
eşalonate, urmând a se analiza şi a se stabili mijloacelor şi căilor de realizare a acestora. Această
etapă implică folosirea dialogurilor bilaterale şi multilaterale, fapt ceea ce ar garanta realismul şi
caracterul stimulativ al obiectivelor.
Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vânzare şi producţie, continuând cu celelalte activităţi
ale organizaţiei. Ierarhizarea obiectivelor fundamentale determină identificarea a două ipostaze
ale managementului prin obiective:
● “managementul prin obiective axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea sistemului de
obiective până la nivelul celor specifice;
31
● “managementul prin obiective axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc până la nivel de
post, respectiv obiective individuale.
Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective: programele de
acţiuni, calendarele de termen, bugetele şi lista metodelor – atât pentru ansamblul unităţii, cât şi
pentru fiecare centru de cheltuieli şi venituri. Aceste componente se elaborează atât la nivel de
unitate cât şi pe fiecare componentă structurală în parte. Stabilirea lor se face luând în considerare
ierarhia diferitelor categorii de obiective, potenţialul personalului şi celelalte resurse disponibile
în organizaţie.
Remodelarea subsistemelor decizional, informaţional şi organizatoric în consens cu
cerinţele realizării obiectivelor se realizează pe planurile corespunzătoare acestor subsisteme.
Concomitent se definitivează şi instrucţiunile care stau la baza funcţionării managementului prin
obiective şi se adoptă un program de măsuri menit să asigure modificările ce se impun privind
structura organizatorică a organizaţiei. În ceea ce priveşte structura organizatorică se au în vedere
redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau înfiinţarea unor posturi şi
funcţii, reevaluarea sistemului de relaţii organizatorice existent, astfel încât toate acestea să
corespundă noilor obiective. Pe de altă parte, structura subsistemului decizional se focalizează pe
delimitarea autorităţii şi responsabilităţii fiecărui decident, pe stabilirea sistemului de decizii ce
urmează a fi adoptat de fiecare în parte, precum şi pe nivelul abaterilor ce urmează a fi
comunicate decidentului ierarhic superior. Subsistemul informaţional, trebuie să asigure
informarea operativă a decidenţilor privind realizările sau abaterile la anumite termene de
raportare.
Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor: în această etapă bugetele se execută şi se
urmăresc în cadrul fiecărui centru de gestiune. Coordonarea realizării obiectivelor este posibilă
doar în condiţiile în care deciziile şi acţiunile conducătorilor centrelor de gestiune sunt
armonizate atât în interiorul acestora, cât şi la nivelul managerilor şi a executanţilor.
Urmărirea realizării obiectivelor implică „înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de
la costurile normate cu materiile prime, manopera etc., de o manieră selectivă, asigurându-se o
corespondenţă deplină între gradul de agregare al informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului
de conducere şi poziţia ierarhică a beneficiarului acestora”. Ori de câte ori situaţia impune „se iau
32
decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor să se facă cât mai
aproape de ritmurile stabilite”.
Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului reprezintă etapa finală, în
care se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite la începutul perioadei
de plan. În această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui
sistem de criterii (indicatori şi parametri) corespunzător asigură „evidenţierea clară a rezultatelor
şi acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor”.
Esenţa activităţii din aceasta etapă constă în „comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care
au apărut în realizarea obiectivelor”. În funcţie de nivelul realizării lor se decide recompensarea
individuală şi colectivă sau, sancţionarea celor implicaţi. Conţinutul său are o influenţă foarte
mare din punct de vedere motivaţional, condiţionând într-o măsură apreciabilă modul şi
rezultatele utilizării în continuare a managementului prin obiective.
Utilizarea cu succes a managementului prin obiective este condiţionată de calităţile şi de
caracteristicile imprimate obiectivelor la stabilirea lor. Pentru nivelul de middle-management,
fiecare membru al echipei trebuie să înţeleagă obiectivele specifice domeniului său de
competenţă şi modul în care acestea susţin obiectivele generale stabilite de top-manageri. În felul
acesta se realizează cerinţa subliniată de Peter Drucker: „managerul trebuie să fie condus şi
controlat mai degrabă pe baza obiectivelor de performanţă, decât să fie dirijat de către şeful său
ierarhic”. Astfel, pentru a fi eficiente şi realizabile, obiectivele trebuie să aibă următoarele
caracteristici:
sã fie explicite, pentru a sugera chiar tipuri de acţiuni necesare realizării lor;
conducerea activităţilor care concură la realizarea obiectivelor, necesitatea de a măsura şi
controla eficienţa lor impun ca acestea sã fie verificabile, iar pentru acest lucru ele trebuie
să fie exprimate cantitativ. De exemplu, obiectivul exprimat calitativ prin ,,obţinerea unui
profit convenabil" trebuie să fie formulat cantitativ prin ,,realizarea unei rate de
recuperare a invenţiei de 12% la sfârşitul anului fiscal curent".
să stabilească niveluri mobilizatoare pentru întreaga organizaţie;
obiectivele stabilite pentru o perioadă de timp la nivelul organizaţiei industriale să
constituie un ansamblu coerent.
Posibilitatea şi în acelaşi timp necesitatea formulării mai multor variante de obiective pentru
aceeaşi perioadă de timp implică şi selectarea acelora care se vor adopta. Din mulţimea de
33
obiective care se pot formula trebuie alese acelea care asigură o îmbuntăţire a activităţii, marcată
prin dezvoltarea organizaţiei industriale şi care se vor putea realiza.
În vederea analizei variantelor de obiective, acestea se compară, în principal, dupã două
criterii:
obiectivele să fie în concordanţă cu posibilităţile şi capacităţile organizaţiei, atât cu cele
de natură internă (experienţă, starea utilajelor, capacitatea productivă, nivelul de calificare
al muncitorilor etc.), cât şi cu cele de naturã externă (poziţia pe piaţă, posibilităţi de
pătrundere pe pieţe noi, relaţiile cu furnizorii etc.);
obiectivele să fie orientate spre eliminarea dificultăţilor interne şi externe.
În afara acestor două criterii, variantele de obiective pot fi comparate şi după:
realismul obiectivelor;
modul în care contribuie la satisfacerea cerinţelor acţionarilor;
asigurarea dezvoltării în viitor a organizaţiei.
Datorită configuraţiei sistemului de management prin obiective, aplicarea sa este condiţionată de
o serie de factori, cum ar fi:
este necesară clarificarea la nivel de top-management a viziunii şi misiunii companiei;
stabilirea obiectivelor specifice, măsurabile, accesibile, relevante şi temporalizate, precum
şi cele de evaluare şi de oferire a feedback-ului trebuie abordate şi conduse de top-
manageri;
elementul de „măsurabilitate” trebuie atent definit la fiecare nivel, deoarece alegerea
greşită poate direcţiona eforturile persoanei spre obiective nerelevante;
elementul de „relevanţă” trebuie ancorat nu doar în realitatea companiei, ci şi în cea a
angajatului, în caz contrar este imposibilă automotivarea acestuia;
managementul prin obiective trebuie perceput ca un proces, ca un element continuu al
practicii manageriale, nu ca pe o etapă birocratică şi consumatoare de timp;
buna funcţionare a managementului prin obiective depinde în mare măsură de
comunicarea din cadrul organizaţiei. Implementarea managementului prin obiective,
precum şi setul de activităţi de training şi coaching care o susţin produc transformări atât
în relaţiile interumane, cât şi în ceea ce priveşte loialitatea angajaţilor faţă de companie.
managerii devin „creatori si implementatori de strategii”15
15 Extras din articolul referitor la managementul prin obiective, publicat la data de 29 mai 2006 pe site-ul http://www.business-edu.ro/
34
2.6 Principalele avantaje şi dezavantaje ale aplicării managementului prin obiective în organizaţie
Managementul prin obiective este poate cea mai eficientă modalitate de a transforma viziunea
strategică în acţiune eficientă. Druker spunea că cel mai mare avantaj al acestuia este determinat
de faptul că un conducător îşi poate controla propria performanţă. O asemenea apreciere relevă
faptul că acest sistem de management apărut ca urmare a „analizei critice a procedeelor şi
tehnicilor de conducere aplicate anterior şi care se bazează aproape în exclusivitate pe exercitarea
autorităţii şi pe controlul ierarhic”.
Privită din alt punct de vedere, utilizarea cu succes a managementului prin obiective este
condiţiontă de managementul superior al organizaţiei de a cărei pricepere şi consecvenţă depind,
în ultimă instanţă, instituirea şi menţinerea unui climat favorabil operaţionalizării raţionale a
managementului prin obiective.
Sintetizând informaţiile prezente în literatura de specialitate, putem spune că
managementul prin obiective este caracterizat de următoarele avantaje:
asigură delimitarea şi dimensionarea riguroasă a obiectivelor; măreşte realismului obiectivelor organizaţiei şi a componentelor sale;
structurează autoritatea pe niveluri ierarhice: companiile care aplică efectiv
managementul prin obiective constată deseori deficienţe în organizaţia lor; utilizarea cu
succes a acestor tehnici îi determină pe manageri să corecteze şi să clarifice organizarea în
ceea ce priveşte structura, delegarea de autoritate şi descentralizarea;
se raţionalizează timpul managerilor, ca urmare a diminuării supravegherii şi a controlului
locul şi rolul fiecărei componente în realizarea obiectivelor sunt clar precizate;
se promovează un „sistem flexibil de cointeresare materială”; se dezvoltă un climat de creativitate, o nouă atitudine faţă de muncă,
iar gradul de implicare în realizarea obiectivelor este mult mai mare; se armonizează interesele economice ale actorilor organizaţiilor; are loc o creştere a responsabilităţilor întregului personal faţă de
realizarea obiectivelor;
35
angajaţii devin conştienţi de legătura dintre performanţele lor şi obiectivele generale;
apare cadrul motivaţional pentru îmbunătăţirea performanţelor şi schimbarea atitudinilor
şi comportamentelor în direcţia celor promovate de organizaţie; oamenii nu mai sunt
simpli executanţi ai muncii urmând instrucţiuni şi aşteptând decizii care să-i direcţioneze,
ci devin individualităţi cu scopuri clar definite. ;
contribuie la dezvoltarea comunicării interpersonale atât în cadrul grupului (prin
discutarea obiectivelor şi evaluarea rezultatelor) cât şi în cadrul organizaţiei;
se maximizeză rezultatele ce pot fi obţinute pe baza resurselor disponibile;
se crează cadrul pentru o evaluare obiectivă a performanţelor angajaţilor pe baza unui set
de indicatori de performanţă specifici fiecărei poziţii, negociaţi şi acceptaţi de către
angajat;
salariile sunt corelate efectiv cu rezultatele obţinute;
recompensarea angajaţilor prin mijloace financiare şi non-financiare se face pe o bază
solidă şi transparentă;
creşte semnificativ elasticitatea organizaţiei şi capacitatea sa de a genera răspunsuri
prompte şi adecvate în situaţii de criză;
dezvoltarea controlului eficient se realizează în acelaşi mod în care se determină
planificarea eficientă. În acest sistem de management controlul implică măsurarea
rezultatelor şi acţiuni de corectare a abaterilor de la plan în scopul asigurării obţinerii
obiectivelor;
eficienţa economică a activităţii de management înregistrează creşteri, vizibile în
rezultatele superioare obţinute pe ansamblul activităţii din cadrul organizaţiei.
În momentul în care managerii se decid să aplice managementul prin obiective în
organizaţia pe care o conduc, aceştia se vor concentra pe rezultate şi nu pe activităţile concrete
prin care acestea au fost obţinute. De fapt este vorba despre o formă extinsă a delegării, bazată pe
negocierea unui contract vizând atingerea numitor obiective, fără impunerea unei anumite
modalităţi de implementare a lor. La nivel de top-management se stabilesc obiectivele strategice
ale organizaţiei, care apoi sunt transpuse într-o cascadă de obiective din ce în ce mai specifice,
negociate cu fiecare departament, unitate descentralizată şi chiar angajat.
Acesta este, în opinia sa, obiectivul final vizat de managementul prin obiective, care este
susţinut însă doar o cultură organizaţională adecvată şi o bună pregătire a top- şi middle-
managerilor în special.
36
Pe de altă parte, managementul prin obiective poate fi abordat şi ca un instrument de
facilitare a comunicări dintre nivelurile funcţionale ale unei organizaţii, în care etapa de
desfăşurare în cascadă a obiectivelor şi de aliniere a obiectivelor personale cu cele ale echipei
reclamă abilităţi de comunicare adecvate.
Cu toate avantajele oferite, managementul prin obiective are o serie de puncte slabe, unele
datorate sistemului, altele produse de modul de aplicare. În principal, acestea sunt:
dificultăţi atât de natură organizatorică:managerii trebuie să explice subordonaţilor ce este
sistemul, cum lucrează, ce va face, cum vor fi apreciate performanţele şi cum vor beneficia
aplicându-l;cei ce stabilesc obiectivele sunt răspunzători de coordonarea activităţilor, prin
stabilirea direcţionărilor necesare( managerii trebuie să cunoască ţelurile organizaţiei, premisele
planificãrii şi politicile majore ale organizaţiei, şi cum va contribui propria activitate la realizarea
lor);obiective cu adevărat verificabile sunt dificil de stabilit mai ales dacă ele nu au un grad precis
de realizare în fiecare trimestru şi în fiecare an;managerii deseori ezită sã permită subordonaţilor
să schimbe obiectivele, pentru că ele pot înceta să fie semnificative, dacă sunt schimbate prea des
şi îşi pot pierde caracterul de actualitate, datorită revizuirii obiectivelor companiei, schimbării
premiselor unei noi structuri organizatorice sau modificării politicilor.dificultăţile de natură
psihologică se referă, în principal, la cele legate de comportamentul personalului din organizaţie
şi, în mod deosebit, la receptivitatea managerilor aflaţi la diferite niveluri ierarhice. Sistemul nu
lucrează în orice condiţii; într-un mediu relaţionat necomunicativ, când managerii nu sunt
capabili să comunice cu subordonaţii lor, acest procedeu este periclitat în esenţa sa şi poate
conduce la resentimente în rândul lucrătorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste şi nesincere,
angajamente conjuncturale, se manifestă teama de a comunica, etc.).
37
3. STUDIUL PRIVIND POSIBILITATEA INTRODUCERII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE LA
S.C HERMANNS COMPANY S.R.L
DESCRIEREA SOCIETĂŢII
Denumire: S.C HERMANNS COMPANY S.R.L
Anul înfiinţării : Societatea s-a înfiinţat la data de 11 Octombrie 1996.
Forma juridică: Firma este persoană juridică română, are forma juridică de societate cu
răspundere limitată şi îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi statutul ei.
Societatea nu are filiale sau sucursale în ţară sau străinătate.
Sediul : Târnaveni , str. Prefect Vasile Moldovan, nr.50.
S.C HERMANNS COMPANY S.R.L are codul unic de înregistrare 8851533 şi este înregistrată
la Registrul Comerţului sub numărul J26/638/1996.Capitalul social iniţial al societaţii a fost de
2000 lei ,dar a fost majorat în anii urmatori ajungând în prezent la o valoare de 10900 lei.
Obiectul de activitate : fabricarea pâinii şi a produselor proaspete de panificaţie.
CAEN : 1581.
Iniţial, firma şi-a desfaşurat activitatea de producţie pe aceasta platformă ,situată la adresa
mai sus mentionată ,dar in anul 2001 , firma a achiziţionat o nouă clădire situată pe strada
38
Armatei , nr 30 , clădire destintă fabricarii făinii de grâu.A fost o investiţie rentabilă deoarece
firma a înregistrat o evoluţie constantă a vânzarilor produselor comercializate.În momentul de
faţă , patrimoniul societaţii este alcătuit din cele doua clădiri, cinci maşini de transport marfă, un
atelier moară grâu cu o capacitate de 35t/24 ore şi o serie de utilaje şi echipamente tehnologice
necesare fabricării pâinii şi a produselor de panificaţie:
-Cuptor de panificaţie
-Malaxor
-Modelator
-Predospitor
-Conic (aparat de formatare)
-Divizor (aparat de tăiat)
-Cărucior motor complet
-Motor
-Cernator
În timpul scurt de existenţa , firma a fost în căutarea de materii prime de calitate, au
muncit la formarea şi instruirea continuă a angajaţilor pentru formarea unei echipe de
profesionişti competitive în acest domeniu de activitate.
Produsele oferite şi comercializate pe paiţă se constituie din:
-Pâine albă de diferite gramaje : ; 500 g ; 1000 g ;
-Pâine semi-alba la gramajul de 500 g ;
-Pâine albă feliată : 900 g ;
-Pâine semi-albă feliată la gramaje de : 500 g ;
-Pâine neagră la gramajul de : 500 g
-Pâine graham la gramaje de : 600 g ; 800 g ;
-Franzele de gramaj : 250 g
-Cornuri simple 100 g
Scopul firmei este de a produce şi comercializa produsele de panificaţie proprii.
Societatea aspiră să dobândeasca o reputaţie pe piaţă ca fabricant şi distribuitor de produse de
39
panificaţie.Pot obţine acest lucru prin dezvoltarea promptă a produselor, înţelegerea clară a
tendinţelor şi nevoilor de pe piaţă, comercializare şi îmbuteliere inovatoare şi profitabile.
Pentru a-şi atinge obiectivul, S.C. HERMANNS COMPANY S.R.L are nevoie de capital, talent
managerial, facilităţi mai mari şi mai eficiente. Produsul fabricat şi oferit de firmă fiind un produs
final, va fi realizat pe piaţă consumatorului şi este orientat persoanelor de toate vârstele.
Clienţii potenţiali ai întreprinderii sunt persoanele de toate vârstele.Pentru ai determina pe clienţii
să cumpere produsele fabricate de întreprindere, conducerea pune accentul, în primul rând, pe
calitatea deosebită a serviciilor prestate şi preţul convenabil. Produsele firmei vor ti distribuite
direct consumatorului.Preţurile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor,
reieşind din costurile de producţie şi din alte cheltuieli.
Personalul a atins un numar de 50 de persoane in primii ani ai înfiinţarii societaţii, dar în
momentul de faţă este în număr de 34 de persoane.
ORGANIGRAMA SC.HERMANNS COMPANY S.R.L
40
ADMINISTRATORHERMANN HOHANN
SECRETRĂ CONTABIL
ATELIER PANIFICAŢIE
ATELIER MOARĂ GRÂU
COMERŢ
TRANSPORT
Studiul efectuat la societatea SC.HERMANNS COMPANY S.R.L a avut drept scop
informarea conducerii despre posibilitatea implementării unui management prin obiective.
Conducerea societaţii doreşte implementarea şi aplicarea unei strategii de creştere a capacitaţii de
productie şi de diversificare a gamei de produse oferite printr-un marketing eficient.
Aplicarea unui management prin obiective obliga firma a-şi urmarii rezultatele ce vor sa le
obţină , concentrandâdu-se in acest fel mai puţin pe activitaţile de rutină.Pentru a ajunge la
rezultatele dorite este nevoie de implicarea fiecarui angajat în atât fizic cât şi pe plan mintal prin
parerile şi opinile pe care le au.Deşi , numarul persoanelor angajate este relativ redus , ei prin
munca de echipă pe care o susţin , reuşesc sa facă faţă provocarilor pieţei. Astfel voi prezenta în
continuare structura pe care o deţin în societate :
Tabelul nr 3.1 Structura personalului în societate
ATELIERE,BIROURI SI FUNCTII NR. SALARIAŢI PONDERE %
Cernator
Malaxor
Modelator
Cuptor de panificaţie
Cărucior motor complet
41
Atelier panificatie 22 64,8
Birou financiar-contabil 1 2,9
Functie comerciala 1 2,9
Functie transport 5 14,7
Personal auxiliar 5 14,7
TOTAL SALARIATI 34 100
Pentru a ne forma o idee de ansamblu asupra structurii pe care o deţin în societate , am întocmit
urmatorul grafic :
Structura personalului in societate
Atelier panificatie
Birou financiar-contabil
Functie comerciala
Functie transport
Personal auxiliar
Atelier panificatie
Birou financiar-contabil
Functie comerciala
Functie transport
Personal auxiliar
Graficul nr 3.1 Structura personalului în societate
Din tabel se poate remarca ponderea importantă a personalului care lucrează în cadrul
compartimentelor de producţie şi transport, care au un rol esenţial în activitatea societăţii.De
asemenea , personalul auxiliar , este cel care funizează materia primă atelierului de panificaţie.
42
Piaţa unde activează societatea este alcatuită din firmele , societaţi comerciale care au ca
obiect de activitate comercializarea produselor alimentare implicit şi produse de panificaţie , din
municipiul Târnăveni şi din comunele şi satele ce se gasesc în jurul acestuia.Este o piaţa ce se
află într-o continuă schimbare motivul principal fiind starea economică , dar si demografică a
acesteia
Organizaţiile concurente constituie bariere în dezvoltarea societaţii , dar o dată cu strategia
adoptată de societate se urmareşte depaşirea concurenţei prin calitatea si diversitatea produselor
ce le au de oferit.
Mediul de lucru din interiorul SC.HERMANNS COMPANY S.R.L este proprice dezvoltarii
viitoare a socitaţii.Motiv pentru care am redat în tabelul următor un diagnostic al organizării.
Structura organizatorică este un element principal al unei societăţi.Cu ajutor acesteia , orice
persoană îşi poate face o imagine despre mediul si atmosfera de munca din cadrul unei
companii.Am dorit ca în acest studiul de caz să includ şi acest diagnostic al organizării deoarece
este un punct de plecare pentru realizarea celorlalte analize necesare unui management prin
obiective.
Tabelul nr 3.2 DIAGNOSTICUL ORGANIZĂRII
Criterii Forţe Slăbiciuni
Structura este clar definită ? X Da
Organigrama la zi este
difuzată ?
X Da
Structura este adaptată
strategiei ?
X Da
Mecanismele de coordonare
sunt adaptate activităţilor ?
X Da
Există mobilitatea structurală ? X Nu, deoarece fiecare angajat trebuie
sa-şi respecte sarcinile ce i-au fost
atribuite
Funcţiunile importante sunt
legate la direcţiune şi top
manageri ?
X Da
Delegarea de autoritate X Nu este cazul delegarii de autoritate
43
in cadrul societaţii
Legăturile cu mediul sunt
integrate în structură ?
X Da
Structura este adaptată
modificărilor de mediu ?
X Nu, dar se fac eforturi pentru
optimizarea relaţiei mediu- firmă
Procedurile esenţiale sunt
definite ?
X Da
Sistemul de informaţii este
coerent cu structura ?
X Da, dar intr-o masură mai redusă
Stilul de conducere X Este folosit un stil autoritar
Sarcinile şi responsabilităţile
sunt corect definite ?
X Fiecare angajat işi cunoaşte sarcinile
ce i-au fost atribuite
44
Analiza-diagnostic intern la SC.HERMANNS COMPANY S.R.L
Având în vedere că orice societate comercială urmăreşte obţinerea de rezultate pozitive în
activitatea de producţie şi comercializare, şi pornind de la faptul că aceste rezultate sunt
depedente direct de patrimoniul de care dispune, este necesar utilizarea completă şi eficientă a
patrimoniului. Activitatea productivă în întreprindere se bazează pe asigurarea resurselor de
producţie reprezentate de potenţialul uman, natural, material şi financiar posibil de valorificat în
vederea obţinerii de bunuri materiale şi servicii.
Necesitatea analizei economice la realizarea procesului decizional al conducerii este
conturată, de asemenea, prin manifestarea funcţiei de informare. Această funcţie se concretizează
în transmiterea către conducerea societaţii a unor rapoarte de analiză cu conţinut informativ
economico-financiar, specifice ca structură şi profunzime de detaliere, în funcţie de nivelul
ierarhic către care sunt destinate.Conducerea SC.HERMANNS COMPANY S.R.L , a dorit
întocmirea unei astfel analize tocmai din dorinţa de a-şi cunoaşte exact care ii este poziţia pe
piaţa concurenţială.Managerul societaţii urmareşte obţinerea de date informative în vederea
adoptarii unei strategii viabile de creştere a capacitaţii produţie si totodata de optimizare a
veniturilor pentru urmatorii ani.
Analiza funţiei comerciale
45
Piaţa firmei S.C. HERMANNS COMPANY S.R.L are un caracter local pe de o parte, şi
tradiţional pe de altă parte. Geografic această piaţă e localizată în oraşul Târnăveni,şi a satelor din
jurul acestuia, iar din punct de vedere al componenţei este o piaţă tradiţional universală.Deşi, la
modul general , o societate este in cautarea unei pieţe ţintă , în cazul firmei SC.HERMANNS
COMPANY S.R.L este greu de delimitat o piaţă ţintă. Orice persoană putându-le fi client , fiind
un consumator de pâine. Totuşi pentru specialităţile lor (cornuri, şi baghete ) principalii clienţi
sunt copiii şi adolescenţii deoarece consumă produsele împreună cu produse lactate.
Cererea pâinii si a produselor de panificaţie reprezintă cantitatea de produse pe care
cumparatorii sunt dispusi sa o cumpere la un moment dat la un anumit preţ. Cererea pentru aceste
produse este aproape invariabilă, foarte puţin elastică în funcţie de preturi, chiar şi în funcţie de
veniturile cumpărătorilor, coeficienţii de elasticitate fiind dintre cei mai mici întâlniţi pe piaţă.În
scopul acesta, firma şi-a întocmit un tabel conţinând segmentarea pieţei ţintă.
Segmentarea pieţei ţintă
CRITERII GRUPURI TIPICE
Demografice
Vârstă
Sex
Mărimea familiei
Venit
Ocupaţie
Rasă
Religie
Toate categoriile
Masculin , Feminin
>= 1
>440 Lei
Diverse
Diversitate
Pot fi de orice religie
Geografice Locuitorii judeţului Mureş, in mod
special împrejurimile si oraşul Târnăveni
Psihografice
Clase sociale
Stil de viaţă
Toate categoriile de clase sociale
Nu are o importanţă semnificativă
Tabelul nr 3.3
46
Datorită specificului produselor de panificaţie, piaţa acestora este cu precădere locală,
respectiv judeţeană. Important pentru ca produsele firmei să aibă vânzare sigură este ca acestea să
aibă proprietăţi bune de panificaţie, făina folosită să aibă un procent redus de cenuşă (să fie albă)
şi să fie păstrată în condiţii corespunzătoare de umiditate.
Întrucât pâinea reprezintă un produs de bază în alimentaţie, este de presupus că în viitor
consumul nu va scădea, dimpotrivă, va creşte, pe măsura creşterii populaţiei din zona Târnăveni
şi diversificării producţiei de panificaţie.Serviciile prestate vor consta în producerea şi livrarea
produselor solicitate de client în cantitatea şi calitatea dorită de acesta.Produsele de panificaţie
fiind produse şi livrate tot timpul anului, sezonalitatea vânzărilor este practic inexistentă, o
oarecare variaţie în perioadele sărbătorilor legale şi religioase când cererea unor astfel de produse
este mai mare, ceea ce face ca producătorii (ofertanţii) să intensifice activitatea de producţie şi de
comercializare în aceste perioade.
Pentru o cât mai mare eficienţă societatea trebuie să ţină cont de urmatoarele:
o furnizorii săi sunt mai apropiaţi ca distanţă;
o sunt în continuare în căutarea a cât mai mulţi furnizori pentru a alege pe cel mai
convenabil ca preţ şi calitate a produselor oferite;
o utilizează mijloace de transport cu capacităţi cât mai apropiate de necesarul de
materii şi materiale ce urmează a se aproviziona;
o folosesc metodelor moderne de transport şi depozitare pentru a evita consumul
suplimentar de forţă de muncă;
o au dimensionat şi structurat forţa de muncă la nivelul strict al necesităţilor zilnice
de transport şi manipulare a materiilor şi materialelor.
Pentru a ne putea face o ideea mai exactă a analizei funcţiei comerciale, am realizat un
diagnostic al funcţiei comerciale în care am sintetizat principalele criterii care stau la baza ei ,
dar şi modul în care sunt utilizate acestea constituindu-se sub formă de forţe sau slabiciuni pentru
S.C HERMANNS COMPANY S.R.L
În funcţie de aceste criterii conducerea societaţii şi-a putut face o imagine a situaţiei
produselor lor actuale pe piaţa careia se adresează
Tabelul 3.4 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI COMERCIALE
Criterii Forţe Slăbiciuni
47
Studii de marketing X Studiile de marketing ocupă un
loc secundar în structura
organizaţională.
Portofoliul de produse X Portofoliul este alcătuit din
produse tradiţionale: pâine ,dar
şi din produse proaspete de
panificaţie:cornuri , baghete.
Volumul vânzărilor (tendinţe,
proporţii)
X Vânzarile au crescut constant
începând din anul 2004.
Tendinţele sunt în continuare de
creştere a vânzărilor.
Partea de piaţă dominată de firmă X Nu este semnificativă partea de
piaţă pe care o deţine firma, dar
societatea nu are probleme în a-
şi asigura desfacerea pentru
produsele proprii.
Repartiţia geografică a C.A. 55% în Târnăveni , iar restul de
45 % în judeţul Mureş.
Studii de previziune a vânzărilor Se întocmesc anual , odată cu
bugetul de venituri şi cheltuieli.
Politica de profit X Nu deţin date despre existenţa
unei politici a profitului.
Imaginea de marcă X Prin calitatea produselor şi a
tradiţiei firmei, societatea şi-a
constituit o imagine de marcă pe
raza municipiului Târnăveni .
Politica de preţ X Preţul produselor este
asemănător concurenţei ,firma
mizând pe calitatea acestora.
Caracterul sezonier al produselor X Produsele nu au caracter
sezonier, cu mici excepţii în
privinţa cornurilor pentru elevi.
48
Calitatea serviciilor X Produsele sunt de calitate, motiv
pentru care sunt preferate de
clienţi .
Fidelitatea clientelei X Clienţii sunt fideli , firma
lucrand de 7 ani cu o baza de
70% dintre clienţi constantă.
Localizarea reţelei de distribuţie X Reţeaua de distribuţie este
localizată pe raza municipiului
Târnăveni şi a satelor şi
comunlor din jur.
Eficacitatea forţei de vânzare X Produsele sunt comandate în
prealabil de către clienţi, astfel
eficacitatea forţei de vânzare este
ridicată.
Eficacitatea publicităţii X Publicitatea şi-au câstigat-o prin
produsele oferite, nu cunosc alte
moduri de publicitate în cadrul
acestei firme.
Eficacitatea promoţiilor X Firma nu oferă promoţii decât în
cazuri exepţionale.
Eficacitatea marketingului direct X În momentul de faţă firma nu
mai este nevoită a folosi vreo
politică de marketing direct cu
clienţii stabili.
Eficienţa expoziţiilor şi târgurilor X Firma nu participă la astfel de
reprezentaţii.
Contracte de parteneriat cu
furnizorii
X Societatea este în colaborare cu
diferiţi furnizori, fiindu-le un
client fidel de 6-7 ani ,
amandouă părţi fiind reciproc
avantajate.
Sistemul informaţional al funcţiei X Nu pot afirma că societatea
49
deţine sau aplică vreun sistem
informaţional specializat acestei
funcţiuni.
Indicatorii financiari-contabili ai SC HERMANNS COMPANY S.R.L
Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanţă financiară a
întreprinderii la încheierea exerciţiului. Ea îşi propune să stabilească punctele tari şi punctele
slabe ale gestiunii financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii de menţinere şi de
dezvoltare într-un mediu concurenţial. De asemenea, analiza financiară face obiectul
preocupărilor externe ale partenerilor economici şi financiar-bancari, pentru fundamentarea unor
posibile acţiuni de cooperare cu respectiva întreprindere. Atât analiza pe plan intern, cât şi cea
externă au ca obiectiv determinarea rentabilităţii şi a riscului şi, în final, a valorii întreprinderii.
Sursa de date pentru analiza financiară o constituie documentele contabile de sinteză: bilanţul,
contul de rezultate şi anexa la bilanţ.
Pentru S.C HERMANNS COMPANY S.R.L., bilanţurile financiare pe anii 2004, 2005 şi 2006 se
prezintă astfel:
Tabelul 3.5 Elemente de Bilanţului
NR.
CRT.
ELEMENTE DE
CALCUL
ANUL
2004
ANUL
2005
ANUL
2006
1 Active imobilizate 1247784 lei 943417 lei 1038552 lei
2 Active circulante,din care 653832 lei 337297 lei 181967 lei
3 -Stocuri 554629 lei 263720 lei 51303 lei
4 Disponibilitaţi banesti 10644 lei 15625 lei 74462 lei
5 Creante 88558 lei 57952 lei 56202 lei
6 Capitaluri total, din care 816260 lei 672680 lei 800692 lei
7 -Capital subscris si varsat 10900 lei 10900 lei 10900 lei
8 Provizioane 0 lei 0 lei 0 lei
9 Datorii totale 1085356 lei 609125 lei 421605 lei
50
În urma datelor prezentate în tabel pot afirma că societatea a înregistrat o creştere
continuă a disponibiliţatiilor bănesti datorită unui rulaj mai mare a activelor circulante , dar se
mai poate observa si o scadere a datoriilor totale.Aceasta evoluţie se datoreaza în principal unui
management bine organizat orientat spre creşterea cifrei de afaceri ,dar şi realizarea obiectivelor
propuse.Un alt element de calcul ce s-a modificat incepand de la infiinţarea societaţii este
Capitalul subscris şi varsat , care s-a mărit de la 2000 lei la 10900 lei , in felul acesta firma
prezintă credibilitate in relaţiile cu banca sau instituţiile financiar-bancare.
Analiza financiară urmăreşte să evidenţieze, pe de o parte, modalităţile de realizare a
echilibrului financiar pe termen lung şi pe termen scurt (obiectiv al analizei pe bază de bilanţ) şi,
pe de altă parte, treptele de acumulare bănească, de rentabilitate ale activităţii întreprinderii
(obiectiv al analizei pe baza contului de profit şi pierderi).
Pe baza Contului de Profit şi Pierdere , se evaluează resursele de numerar aflate la dispoziţia
societaţii, iar managerul urmează sa ia deciziile corecte de implementare a unei noi strategii.
Graficul evolutiei Veniturilor şi a Cheltuielilor totale din ultimii se prezintă in felul urmator :
Tabelul 3.6 Indicatori ai Contului de Profit şi Pierdere
NR.CRT INDICATORI 2004 2005 2006
1 Cifra de afaceri 2108628 lei 2217323 lei 2456325 lei
2 Venituri totale 1880323 lei 1990643 lei 2190635 lei
3 Cheltuieli totale 1734567 lei 1833624 lei 2010122 lei
4 Profit brut al exerciţiului 145756 lei 167930 lei 189413 lei
5 Pierdere PB al exerciţiului -- -- --
6 Profit net al exerciţiului 122436 lei 141061 lei 159016 lei
7 Pierderea PN al exerciţiului -- -- --
51
Evolutia veniturilor si cheltuielilor totale
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Venituri TotaleCheltuieli
Totale
Graficul nr 3.2
Contul de profit si pierderi sintetizează deci fluxurile economice, respective cheltuielile şi
veniturile perioadei de gestiune. Pe baza contului de rezultate se pot determina o serie de
indicatori valorici privind volumul şi rentabilitatea activităţii întreprinderii.Vom vedea în
continuare diagnosticul funcţiei financiare necesar informarii conducerii asupra situaţiei actuale.
Tabelul 3.7 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI FINANCIARE
Criterii Forţe Slăbiciuni
Rata
rentabilităţii
X Rata de rentabilitate este 17,85 %
(Pnet/Cpermanent), fiind utilizată pentru
comparaţia internă
Evoluţia
beneficiului
X Profitul net în 2006 a fost de 189413 în creştere
faţă de anii precedenţi când a înregistrat valori
mai scăzute : 167930 lei în 2005 ; şi doar 145756
lei în anul 2004
Viteza de
rotaţie a
mijloacelor
circulante
X Viteza de rotaţie a mijloacelor circulante a crescut
fapt ce a dus implicit la o creştere constantă a
producţiei, deci totodata si a vanzărilor
52
Solvabilitatea X Solvabilitatea are valori subunitare, adică 0,85 %
firma nu caută optimizarea acesteia
Lichidităţi X Firma înregistrează o lichiditate sub 0,5% fiind
necesară o atenţie deosebită asupra acestui
indicator
Flexibilitatea
financiară
X Societatea SC.HERMANNS COMPANY S.R.L
are o flexibilitate financiară foarte rigidă,fiind
unul dintre punctele sale cele mai slabe
Datoriile
clienţilor
(creanţe)
X Creanţele înregistrează valori ridicate, dar au fost
într-o continuă scadere ceea ce semnifică - firma
îşi încasează banii într-un timp foarte scurt
Datorii la
furnizori
(debite)
X Pe perioada analizată s-a înregistrat o continuă
scadere a datoriilor către furnizori
Îndatorări pe
termen mediu
Datoriile totale au scăzut in 2004(1085356 lei )
faţă de 2005 când au fost 609125 lei, iar in 2006
au înregistrat valori de 421605 leiÎndatorări pe
termen lung
X
Stocuri
(evoluţie)
X Stocurile in anul 2006 ,in valoare de51303 lei au
scăzut fată de anul 2005 când erau in valoare de
263720 lei ,iar in 2004 in valoare de 554629 lei
Distribuţia
rezultatelor
X Firma nu furnizează astfel de date
Politica de
preţuri
X Preţurile oferite de societate sunt în asa fel
calculate încât se doreşte prin aceasta caştigarea
unei cote de piaţă cât mai mare.
Surse de
finanţare
X Sursele de finanţare sunt preponderent interne,
supunându-se astfel unui risc economic mai
ridicat
Cotarea
bursieră
X Societatea nu este cotată la bursă
Partea X Cheltuielile financiare înregistrează valori scăzute
53
cheltuielilor
financiare în
C.A.
faţă de C.A , astfel ponderea este de aproximativ
1,5 %
Sistemul
informatic
specific
funcţiei
X Au în patrimoniu un sistem informatic foarte
eficient care are menirea de a uşura munca
persoanei însărcinată cu contabilitatea firmei.
Analiza funcţiei productive.
Procesul tehnologic de preparare a pâinii şi a produselor de panificaţie din făină de grâu
are drept scop transformarea făinii, dintr-un produs alimentar neasimilabil de organismul uman,
într-un produs alimentar asimilabil, strict necesar omului.
Pentru a obţine un produs hrănitor, care ocupă un loc principal în alimentaţia omului,
făina parcurge un drum lung, într-un anumit timp şi suferă unele transformări fizice, coloidale şi
biochimice. Prin amestecarea timp de 8-10 min, a făinii cu apa, drojdia şi sarea, se obţine un aluat
a cărui consistenţă variază în funcţie de cantitatea de apă adăugată şi de timpul de amestecare.
Aluatul se formează prin absorbirea apei de cantitatea de proteine din făină, care prin amestecare
dă nume glutenului. Proteinele leagă apa atât prin absorbţie, cât şi prin osmoză.
Un alt component care leagă apa şi contribuie la formarea aluatului în timpul frământării
este amidonul. Amidonul leagă apa prin absorbţie şi împreună cu proteinele dau o formă de pastă
aluatului. Amidonul este format din mai multe granule de diferite mărimi care, prin absorbirea
apei se umflă şi măresc volumul. Restul componentelor făinii absorb şi ele o parte din apă. După
proteine şi amidon, un alt component al făinii care absoarbe o cantitate mai mare de apă este
celuloza (tărâţa). Tărâţele se găsesc în făină în cantităţi diferite, în funcţie de tipul respectiv. Prin
absorbţia apei, tărâţele se umflă mărindu-şi volumul.
Restul componentelor făinii, ca săruri minerale, zahăruri se dizolvă în apă şi contribuie la
micşorarea consistenţei aluatului. În timpul amestecării făinii cu apa şi cu restul
componentelor(drojdia, sarea), se observă în unele bule de gaze. Aceste bule se datoresc
începutului de proces biochimic, fermentaera aluatului, care la început ocupă un procent redus,
precum şi înglobării de aer în timpul procesului de frământare.
Etapele fluxului tehnologic de preparare a pâinii :
54
1. FORMAREA LOTURILOR OMOGENE DE FĂINĂ
- are drept scop asigurarea folosirii la prepararea produselor a unei materii prime de calitate
constantă şi uniformă în toată masa, pentru fiecare lot format
2. CERNEREA FĂINII
- se face cu dublu scop: în primul rând pentru a fi siguri că la transport şi depozitare făina nu
s-a impurificat cu unele corpuri străine ca sfori, scame din saci, bucăţi de hârtie de la etichete şi
în al doilea rând pentru că prin cernere făina se omogenizează încă o dată şi se aeriseşte, aerul
fiind necesar procesului de fermentare a maielei şi aluatului.
3. PREPARAREA MATERIILOR PRIME ŞI AUXILIARE PENTRU MAIA
- maiaua pentru pîine, în general se prepară din făină, apă şi drojdie
4. FRĂMÂNTAREA
- este operaţia tehnologică prin care se amestecă toate componentele din reţeta de fabricaţie,
în vederea obţinerii unei paste sau a unui aluat omogen în toată masa şi a unei structuri
corespunzătoare a produsului finit.
5. FERMENTAREA MAIELEI
- faza de fermentare a maielei este cea mai lungă din cadrul procesului tehnologic de
preparare a pâinii şi a produselot de panificaţie. Procesele ce au loc în timpul fermentării maielei
se reproduc şi în timpul fermentării prospăturii.
6. PREPARAREA MATERIILOR PRIME ŞI AUXILIARE PENTRU FRĂMÎNTAREA
ALUATULUI
- pâinea simplă se prepară din făină,apă şi soluţie de sare. Cu cât temperatura făinii este mai
mică, cu atât temperatura apei folosite la prepararea maielei şi aluatului trebuie să fie mai mare.
Sarea se dizolvă în apă, folosindu-se 3 l de apă la 1 kg de sare de bucătărie.
7. FRĂMÂNTAREA ALUATULUI
- frământarea aluatului se face estfel: peste maiaua ajunsă la finalul fermentării se adaugă
restul de apă şi făină, soluţia de sare şi restul componentelor prevăzute în reţetă, în ordinea
indicată în procesul tehnologic de preparare a fiecărui produs.
8. FERMENTAREA ALUATULUI
- după frământare, aluatul se lasă las fermentare. În timpul fermentării aluatului au loc
aceleaşi procese ca şi la maia: înmulţirea drojdiilor, fermentarea alcoolică cu degajarea de dioxid
de carbon, alcool etilic şi o anumită cantitate de căldură, precum şi o fermentare lactică.
55
9. REFRĂMÂNTAREA ALUATULUI
-în timpul fermentării aluatului este necesar să se efectueze unele refrământări a câte 1-2
min, în funcţie de tipul şi calitatea făinii, aluatul devenind mai elastic şi mai rezistent la rupere.
10. DIVIZAREA ALUATULUI
- după fermentare, aluatul se divizează manual sau mecanic la greutatea stebilită în reţetele
de fabricaţie, avându-se în vedere greutatea produsului finit după răcire, pierderile de fermentare
finală, forma, felul coacerii, felul cuptorului, destinaţia produsului, răcirea şi depozitarea.
11. MODELAREA BUCĂŢILOR DE ALUAT
- modelarea bucăţilor de aluat se face manual şi în diferite forme
12. PREGĂTIREA CUPTORULUI
13. INTRODUCEREA BUCĂŢILOR DE ALUAT ÎN CUPTOR
14. COACEREA BUCĂŢILOR DE ALUAT
- pentru a realiza o coacere corespunzătoare şi uniformă, introducerea bucăţilor de aluat în
camera de coacere se face din interior către exterior, iar scoaterea lor din exterior către interior.
15. AMBALAREA PRODUSELOR COAPTE
- la scoaterea din cuptor, produsele coapte se sortează, înlăturîndu-se cele cu defecte de
fabricaţie vizibile şi se aşează pe rastele fixe sau navete fabricate special pentru pâine şi produse
de panificaţie.
16. RĂCIREA ŞI DEPOZITAREA PRODUSELOR
- mijlocul de ambalare şi modul de depozitare în vederea răcirii şi conservării produselor
coapte este specific unităţilor producătoare.
17. LIVRAREA ŞĂ TRANSPORTUL PRODUSELOR
- livrarea produselor se face în ordinea depozitării şi în funcţie de destinaţiile stabilite, cu
maşină proprie special amenajată.
56
Frământarea aluatului, 25
Refrământare, 2
Divizarea aluatului şi modelare, 25
Dospire, 20
Introducerea în cuptor, 5
Coacere, 30Scoaterea, 5
Frământarea aluatului
Refrământare
Divizarea aluatului şi modelare
Dospire
Introducerea în cuptor
Coacere
Scoaterea
Graficul 3.3 Durata medie de fabricaţie a pâinii
Majorarea preţului de pâine, corelat cu fenomenul inflaţionist şi cu eliminarea
subvenţiilor la acest produs a determinat scăderea cererii de consum şi diminuarea implicită a
gradului de utilizare a capacităţilor de producţie.Utilizarea redusă a capacităţii de producţie din
sectorul de panificaţie se datorează şi apariţiei unităţilor particulare.Cu toate acestea, pentru
intervalul 2004-2006 se evidenţiază o cerere relativ constantă a necesarului cantitativ de pâine
determinat de tradiţie, de numărul populaţiei şi de depedenţa ei de aceste produse, fapt ce face ca
acest domeniu să fie mereu necesar.
Îmbunătăţirea gradului de utilizare se poate realiza prin extinderea pieţei proprii de
desfacere în comunele judeţului Mureş, acolo unde cererea de pâine nu este satisfăcută în mod
constant.
57
Tabelul 3.8 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI PRODUCTIVEC Criterii Forţe Slăbiciuni
Flexibilitatea producţiei X Producţia este puţin flexibilă, unul dintre motive fiind tradiţia pe care societatea o are în acest domeniu de activitate
Nivelul de subcontractări X Este un punct slab deoarece firma nu lucreaza cu subcontractări, produsele fiind fabricate integral în cadrul societăţii
Termene şi durate tehnologice
X Durata de execuţie este de 112 minute,şi se derulează începând de la frământarea aluatului până la scoaterea pâinii din cuptor.Termenele de livrare sunt reduse, livrarea făcându-se la un interval de maxim 30 minute, de la scoaterea pâinii din cuptor.
Vechimea tehnologiei utilizate
X Tehnologia utilizată este asemănătoare cu tehnologia folosită pe acest sector al industriei
Vechimea echipamentelor din dotare
X Utilajele folosite sunt vechi, fiind necesară o investiţie intr-o perioadă următoare
Nivelul capacităţilor de producţie
X Capacitatea de producţie este de 801600 buc/an , cererea pentru produsele realizate de firmă fiind parţial satisfăcută
Productivitatea muncii X Productivitatea muncii este ridicată, personalul implicându-se în activitaţile necesare desfaşurarii procesului de producţie.Productivitatea este de aproximativ 36000 buc/pers. într-un an
Nivelul calităţii producţiei realizate
X Calitate ridicata ;produsele sunt apreciate de clienţi.Controlul calitaţii se desfăsoară pe tot parcursulul procesului de producţie
Mărimea costurilor de producţie
X Costurile de producţiei au crescut constant pe parcursulul anilor, în principal datorită inflaţiei , cu consecinţe nefaste pentru societate.
Structura costurilor de producţie
X Pentru o pâine de 1000 gr , se poate vedea structura costurilor de producţie. Costuri PreţFaina 0,95 lei/kgCh.producţie şi distribuire
0,33 lei
Ch. salariale 0,03 leiPreţul şi calitatea materiei prime
X Din perspectiva calitaţii, deoarece se folosesc materii prime de calitate, în caz contrar nu se poate obţine o producţie buna.Preţul materiei prime care este Faina este de 0,95 lei/kg.
Respectarea normelor de consum
X Normele de consum sunt mici şi sunt respectate
Consumurile energetice X Consumul de energie este relativ scăzut, dar se fac eforturi pentru a înregistra valori mai scăzute.
Producţia neterminată X In cazul de faţă nu putem vorbi despre o producţie neterminată, firma vânzându-şi produsele care au fost comandate în prealabil de la clienţi
58
În cazul specialităţilor, pentru creşterea gradului de utilizare a capacităţii de producţie, este
necesară îmbunătăţirea structurii sortimentale, creşterea substanţială a calităţii produselor, un
mod de ambalare atractiv.Diagnosticul funcţiei productive este necesar deoarece se urmareşte
conştientizarea potenţialului productiv oferit de societate pieţei pe care activează.
În urma diagnosticului funcţiei productive putem trage urmatoarele concluzii:
-societatea are nevoie de o investiţie în utilaje, echipamente şi tehnologie nouă pentru
cresterea capacitaţi de producţie , rezultatul fiind posibilitatea de a acoperi cererea
-este necesară o îmbunataţire a condiţiilor de muncă, in felul acesta societatea va avea o
micşorare a fluctuaţiei de personal.
-deşi controlul calităţii se face pe tot parcursului procesului de execuţie , este necesară o
îmbunataţire a acestuia pentru creşterea calităţii produselor oferite.
Avantajele implementarii unei noi tehnologii prin echipamente si utilaje (ANEXA 1) noi
au ca scop acoperirea cererii existente pe piaţă.Voi prezenta în cele ce urmează câteva dintre
aceste avantaje concurenţiale:
1. Pierderea de temperatura va fi minimă, de aceea consumul arzătorului noului utilaj va fi
minim în comparaţie cu alte cuptoare similare, cu sistem redus.
2. În sectorul de producţie la o instalaţie cu o capacitate de 45.000 bucaţi/tură lucrează 9-10
persoane (inclusiv lucrătorul care le aşează). Personalul nu este calificat. Munca prestată
va fi în general simplă, de corectare, fară efort fizic.
3. Riscul de defectare va fi minim.
4. Producţia de pâine se va realizează cu o tehnologie de ultima oră, în condiţii igienice, sub
controlul calculatorului.
5. Se va produce pâine pe suport de piatră.
6. Pâinea obţinută prin acest sistem rămâne proaspătă mult timp, nu se fărâmiţează la tăiat,
nu se întareşte.
7. Personalul angajat al firmei va putea să programeze instalaţia în funcţie de capacităţile
sale. În caz de nevoie câteva module pot fi lăsate fără să funcţioneze.
8. Pentru aceste instalaţiile nu sunt necesare condiţii speciale de amplasament, putând fi
montate în diverse locuri în mod diferit, in funcţie de capacitaţi.
59
9. Sistemul va fi modular. Capacitatea poate astfel fi mărită fără a efectua modificări.
Capacitaţile pentru o pâine de 200 gr. sunt 1500, 2250, 3000, 3750, 4500, 6000 buc./ora.
În cazul în care se doreşte mărirea capacitaţii se poate realiza design special.
10. Prin producţia cu un sistem nou , firma va avea posibilitatea sa asigure competitivitate
prin calitate si preţ.
Diagnosticul extern al societaţii SC.HERMANNS COMPANY S.R.L
Firmele sunt tot mai mult obligate să-şi restructureze radical obiectivele şi strategiile de
piaţă. De unde anterior ele operau în condiţiile unei concurenţe şi clientele stabile, cunoscute, în
prezent firmele activează în condiţiile unui adevărat război, în care au loc schimbări rapide ale
concurenţei, progrese tehnologice, apariţii de noi legi şi politici comerciale şi o scădere continuă
a fidelităţii clientelei. Clienţii buni reprezintă un element-cheie: atunci când sunt bine serviţi şi
trataţi, ei devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă. În condiţiile unei concurenţe din ce
în ce mai acerbe, primul obiectiv al unei firme trebuie să fie acela de a câştiga fidelitatea
clientului şi de a-i satisface acestuia cerinţele la un nivel superior.
Pentru a evidenţia mediul extern al societaţii SC.HERMANNS COMPANY S.R.L am
întocmit următorul tabelele ca anexă la lucrarea prezentă.( ANEXA 2 ).
Pornind de la specificul producţiei din cadrul societăţii SC.HERMANNS COMPANY S.R.L
şi cunoscând că produsele de panificaţie, în marea lor majoritate, sunt stocabile, se poate spune că
producţia “oferta” nu se poate identifica cu cererea decât în cazul sortimentului pâine, care pe
măsură ce se învecheşte devine foarte greu vandabilă. Trebuie subliniat că şi celelalte sortimente
au termen de garanţie relativ reduse (făină, baghete, cornuri). Ceea ce face necesar intervenţia
factorilor de răspundere pentru corelarea activităţii de producţie ca cea de stocare şi desfacere a
produselor de panificaţie.
Un indicator utilizat în perioada precedentă şi care se uilizează în prezent este producţia
marfă totală şi pe grupe de produse care mai nou poartă denumirea de cifră de afaceri. Acest
indicator este strâns legat de cercetarea de produse de panificaţie, adică de necesitatea de consum
ale populaţiei. Consumul populaţiei se stabileşte pe baza vânzărilor cu amănuntul şi a livrărilor
unităţilor producătoare. Pentru a înţelege aspectele legate de producţia marfă obţinută de
societatea SC.HERMANNS COMPANY S.R.L. informaţiile sunt sintetizate în tabelul următor:
60
Structura producţiei marfă pe grupe de produse la SC. HERMANNS COMPANY S.R.L
Tabelul 3.8 Structura producţiei marfă pe grupe de produse
Nr. Crt Sortimentul UM Anii Diferenţ
2006/2004 2004 2005 2006
1 Făină t. 11456 9872 10385 -1071
2 Pâine t. 2065 2196 2267 202
3 Alte produse t. 806 934 1006 200
Total t. 14327 13002 13658
Se poate observa ca pe parcursul celor trei ani analizaţi producţia de faină înregistrează
valori oscilante , în schimb pâinea si produsele de panificaţie au usoare tendinţe de
creştere.Pentru ca societatea sa devină competitivă pe piaţă este nevoie de o diversificare a gamei
de produse orientându-se si spre alte tipuri de produse : cozonaci , produse zaharoase etc.
Structura productiei marfa pe grupe de produse
02000400060008000
100001200014000
2004 2005 2006
Anii
Făină
PâineAlte produse
Graficul nr. 3.4
O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este reprezentată de
analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza
mediului (analiza externă) iar pe de altă parte analiza activităţii proprii (analiza internă).
61
Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidenţă tendinţele pe plan macroeconomic,
oportunităţile şi constrângerile ce se întrevăd, precum şi impactul acestora asupra rentabilităţii
societăţii.
Oportunităţi:
-cerere relativ constantă pentru produsele de bază, un avantaj în condiţiile recesiunii economice;
-elasticitate redusă a cererii faţă de preţ şi elasticitate negativă faţă de venit;
-mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu ciclu scurt de fabricaţie.
Constrângeri:
-reducerea veniturilor reale şi a consumului populaţiei;
-creşterea puternică a concurenţei;
-oscilaţiile foarte mari la preţurile materiilor prime şi calitatea necorespunzătoare a acestora (de
ex. grâu), precum şi fărâmiţarea proprietăţilor agricole;
-costul foarte ridicat al resurselor financiare, care îngreunează activitatea de investiţii;
-blocajul financiar şi dificultăţile în găsirea unor parteneri în condiţii satisfăcătoare de plată;
-preţurile foarte ridicate ale produselor şi serviciilor regiilor autonome (energie electrică, gaz, apă
etc.);
-fiscalitatea foarte ridicată şi existenţa evaziunii fiscale.
Analiza activităţii proprii (analiza internă) trebuie să identifice punctele tari şi punctele slabe
ale acesteia.
Puncte forte:
-experienţa în domeniu şi existenţa unui personal bine format;
-producţia reprezentată de produse de bază, cu o cerere relativ stabilă;
-potenţialul de producţie ridicat;
-ciclul foarte redus de fabricaţie şi calitatea produselor;
-rentabilitatea ridicată în toţi anii de funcţionare;
-reputaţia firmei pe piaţa locală;
-inexistenţa restanţelor în plăţile faţă de bugetul statului şi cel al asigurărilor sociale;
-controlul strict al cheltuielilor şi al fluxurilor de încasări şi plăţi.
62
Puncte slabe:
-capacităţi de producţie şi transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;
-activitatea de marketing insuficient dezvoltată;
-diversificarea insuficientă a producţiei;
-lichiditatea în scădere;
-scăderea ponderii pe piaţa locală şi lipsa extinderii pe alte pieţe.
Pentru valorificarea la maximum a oportunităţilor şi punctelor tari şi evitarea
constrângerilor şi eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat următoarele măsuri (unele din
ele deja în atenţia societăţii):
-urmarirea mai atentă a evoluţiei concurenţei
-stabilirea de relaţii mai stabile cu furnizorii şi clienţii şi afirmarea clară a cerinţelor
faţă de aceştia;
-educarea personalului în direcţia orientării spre ridicarea calităţii şi a urmăririi
cerinţelor clienţilor
-ridicarea calităţii produselor şi în primul rând o adaptare mai bună la nevoile
clientului;
-controlul strict al cheltuielilor şi supravegherea indicatorilor economici.
Posibilitatea introducerii unui management prin obiective la SC.HERMANNS COMPANY
S.R.L
În urma diagnosticului intern si extern realizat pe perioada celor trei ani supuşi analizei ,
conducerea firmei a reuşit să surprindă într-un mod sintetizat principalele probleme cu care se
confruntă.Astfel voi face o recapitulare a acestora pentru determinarea viitoarelor obiective ce
vor fi implementate în cadrul firmei:
-capacitatea de producţie a societaţi este sub nivelul cererii de pe piaţă
-necesitatea utilizarii unei tehnologii noi
-nevoia de a investii in utilaje şi echipamente noi
-deţinerea unei cote de piaţă relativ redusă
-necesitata implementării unui sistem de management al calităţii pentru creşterea
competitivităţii.
63
-necesitatea instruirii personalului pentru formarea unei echipe competitive pe piaţa
produselor de panificaţie.
-ineficienţa politici de marketing
Obiectivele principale ale societaţii SC.HERMANNS COMPANY S.R.L sunt :
-diversificarea gamei de produse prin introducerea de produse noi , în special a produselor
zaharoase : colaci dulci, cozonac , fursecuri , covrigi , sărăţle
-dotarea unitaţii cu echipamente performante necesare fabricării de produse cu o calitate
superioară
-investiţii în tehnologii pentru simplificarea procesului de produţie si optimizarea
costurilor de producţie.
-implementarea unui sistem de management al calitaţii
Conducerea societaţii a cautat :
1.ca obiectivele să fie în concordanţă cu posibilităţile şi capacităţile organizaţiei, atât cu
cele de natură internă (experienţă, starea utilajelor, capacitatea productivă, nivelul de calificare al
muncitorilor etc.), cât şi cu cele de naturã externă (poziţia pe piaţă, posibilităţi de pătrundere pe
pieţe noi, relaţiile cu furnizorii etc);
2.obiectivele să fie orientate spre eliminarea dificultăţilor interne şi externe.
Perioada previzionată pentru îndeplinirea obiectivelor propuse este de patru ani , cu
observaţia că , firma şi-a întocmit în urma diagnosticului modul cum îşi vor duce la îndeplinire
obiectivele formulate.Astfel , începând din anul 2007 firma a început sa facă demersurile
necesare achiziţionării de echipamente şi utilaje noi pentru atelierul de panificaţie. În tabelul
următor voi prezenta obiectivele ce urmează a fi îndeplinite , şi costurile investiţiilor :
64
Tabelul nr 3.9 Obiective ce urmează a se finaliza
Utilizarea unei noi tehnologii presupune :
-Aluatul prelucrat cu mixerul în aparatul de prelucrare se va întinde pe planşeta şi se va transporta
în camera de fermentare.
-Aluatul fermentat şi porţionat va fi încărcat împreuna cu planşeta pe aparatul de încărcare
planşeta.
-Pe aparatul de încarcare planşeta aluatul va fi preluat automat pe banda de preîncărcare iar
planşeta va fi preluată pe căruciorul de transport.
-Aluatul într-o cantitate corespunzatoare cu gura de foc a cuptorului (48 buc./aluat-1000 gr.) va fi
preluat în mod automat de banda de preîncarcare.
-Lopata automată preia aluatul aflat pe banda de preîncărcare în mod automat şi îl aşează dintr-o
singura mişcare pe gura de foc apoi revine pe banda de preîncarcare şi reia urmatoarea cantitate
de aluat.
-Aburul necesar aluatului este automat în funcţie de cantitatea dorită.
-Pâinea coaptă după o anumită perioadă va fi preluată de lopata automată dintr-o singura mişcare
şi descărcata pe banda de descărcare.
OBIECTIVE COSTURI 2007 2008 2009 2010
Dotarea cu
echipamente şi utilaje
70000 lei 30% 70% --- ---
Utlizarea unei
tehnologii noi
50000 lei --- 20% 40% 40%
Implementarea unui
sistem de management
al calităţii
6400 lei --- --- 100% ---
Lărgirea gamei de
produse
9000 lei --- 20% 60% 20%
Cursuri de instruire
pentru angajaţi
2000 lei --- 50% 50% ---
Utilizarea unei politici
eficiente de marketing
2000 lei --- 100% 100% 100%
Total 139400 lei Gradul de finalizare al obiectivelor propuse
65
-Funcţionarea va continua în acest mod pănă la finalizare.
-Operaţiile care încep de la aparatul de încărcare a planşei se realizează automat prin programarea
calculatorului.
Produsele şi serviciile oferite prin largirea gamei de producţie:
Produsul principal care va fi oferit este pâinea. Un alt produs ce poate fi oferit este pâinea
integrală. Ca produse secundare vor fi obţinute produsele de patiserie.
Preţurile practicate pentru aceste produse sunt următoarele :
pâine albă 1000g……………….. 2,1 lei/buc
pâine alba 500g………………. . 1,6 lei/buc
pâine albă-feliată 900g…………..2 lei/buc
pâine semi-alba 500g……………1,5 lei/buc
pâine integrală 900g………… 2,2 lei/buc
pâine neagră 500g……………. 1,5 lei/buc
pâine graham 600g …………… 1,7 lei/buc
franzele……………………….. 1 leu/buc
cornuri simple ………………… 0,5 lei/buc
covrigi ………………………… 0,3 lei/buc
cozonaci …………………………3 lei/buc
colaci impletiţi 300g…………… 1 leu/buc
cuib de viespi 200g……………. 1leu/buc
alte produse pe baza de zahar
Important pentru ca produsele societaţii să aibă vânzare sigură este ca acestea să aibă
proprietăţi bune , făina folosită să aibă un procent redus de cenuşă (să fie albă) şi să fie păstrată în
condiţii corespunzătoare de umiditate.Întrucât pâinea reprezintă un produs de bază în alimentaţie,
este de presupus că în viitor consumul nu va scădea, dimpotrivă, va creşte, pe măsura creşterii
populaţiei şi diversificării producţiei de panificaţie.Serviciile prestate vor consta în producerea şi
livrarea produselor solicitate de client în cantitatea şi calitatea dorită de acesta.
Prin implementarea sistemului de management al calitaţii ISO 9001 şi a metodei HACCP se
asigură calitatea produselor începând de la strângerea materiei prime pâna la produsul finit la
66
nivelul standardelor europene.Sistemul de management al calitaţii va fi implementat începând cu
anul 2009 , după dotarea unitaţii cu echipamente şi utilaje noi şi a instruirii personalului în
legatură cu utilizarea acestora.Costurile implementării sunt relativ reduse faţă de costurile
neutilizării acestui sistem.În felul acesta firma îsi urmeaza strategia de specializare propusă
pentru acest sector de activitate.
În ceea ce priveşte politica de marketing , societatea trebuie să acorde importanţă stabilirii
unor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii finali. În trecut, clientela era un element
tratat cu destul de multă indiferenţă din mai multe motive: fie că furnizorii erau puţin şi
cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitate de alegere a acestora, fie că ceilalţi furnizori
prestau servicii la fel de slabe calitativ ca şi furnizorul iniţial, fie că piaţa se dezvoltă atât de rapid
încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor.Dezvoltarea unei
politici de marketing este necesară supravietuirii societaţii pe piaţă
Indicatorii financiari ai investitei prefigurează o situaţie financiară favorabilă, care permite
societaţii să considere proiectul fezabil şi profitabil.
Tabelul 3.10 Indicatori financiari ai investiţiei
Indicatori financiari 2007 2008 2009 2010
Indicatori de profitabilitate :
Rata rentabilităţii nete 8,26 12,16 13,55 14,94
Punctul critic al vânzărilor 68,14 68,14 68,14 68,14
Indicatori de lichiditate :
Rata curentă a lichidităţii 1,18 1,24 1,36 1,75
Rata rapidă a lichidităţii 0,93 1,23 1,54 1,62
Indicatori de creditare :
Rata de acoperire a dobânzii 4,32 6,51 8,61 13,29
Indicatorii investitei :
Rata de recuperare a investiţiei 12,78% 35,28% 48,69% ---
Rata internă de rentabilitate financiară 50,23% --- --- ---
Valoarea netă actualizată 117980 --- --- ---
67
În urma calculelor ratelor de lichiditate curentă şi rapidă reiese următorul tabel :
Rata lichiditatii curente si rapide
00.20.40.60.8
11.21.41.61.8
2
2007 2008 2009 2010
Rata curentă a lichidităţii
Rata rapidă a lichidităţii
Graficul 3.5 al ratei lichiditaţii
Indicatorul de profitabilitate, adică rata rentabilitaţii nete , se prezintă iîn felul următor
Rata rentabilitatii nete
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2007 2008 2009 2010
Ratarentabilităţii nete
Graficul 3.6 al ratei rentabilitaţii nete
Societatea doreşte ca pe perioada anilor în care vor face investiţiile , veniturile sa crească ,
urmărind să înregistreze la sfârşitul ultimul trimestru al anul 2010 un profit net de 260000 Lei .Cu
68
toate acestea , calculele previzionate nu sunt cele mai optimiste, profitul aşteptat putând fi mai
mare , în funcţie de factorii economico- sociali care pot influenţa firma.
Realizarea obiectivelor propuse va fi responsabilitatea tuturor angajaţilor , şi se va înfaptui
datorită unui management foarte bine structurat.
Concluzii şi propuneri
Generat de nevoia ordonării acţiunilor, pornind de la ideea că succesul în aplicarea unei
strategii de dezvoltare a unei organizaţii depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia
cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi a intereselor întregului personal din organizaţie,
managementul prin obiective se evidenţiază printre celelalte sisteme de management prin faptul
că oferă posibilitatea urmăririi gradului de realizare a obiectivelor organizaţionale pe termen scurt
şi mediu, prin defalcarea şi ierarhizarea obiectivelor pe baza divizării organizaţiei în sisteme şi
subsisteme funcţionale până la nivel individual. El subliniază rolul elementului de autocontrol şi
de responsabilitate al propriei activităţi prin crearea unei corelaţii între recompense şi sarcini
raportate la gradul realizării obiectivelor.
Fundamentul său este determinat de presupunerea că este posibil ca toţi membrii
organizaţiei să aibă o înţelegere clară a obiectivelor proprii şi ale organizaţiei, precum şi
conştiinţa propriului rol şi a propriilor responsabilităţi în atingerea acestor obiective.
În urma analizei efectuate la SC.HERMANN COMPANY S.R.L am constatat că:
-societatea are nevoie de aplicarea unei strategii de dezvoltare deoarece competitivitatea pe piaţa
acestui domeniu de activitate este foarte mare;
-conducerea societaţii trebuie sa adopte un stil managerial democratic pentru a forma o echipă de
muncă foarte competitivă;
-firma are nevoie de implementarea unui sistem de management al calităţii;
-au o cotă de piaţă redusă , concurenţa fiind în cazul de faţă , factorul principal al situaţiei actuale
-piaţa unde-şi desfăsoară activitatea este restrânsă;
-au o capacitate de producţie redusă datorită vechimii utilajelor şi a tehnologiei;
-au o activitate de marketing insuficient dezvoltată
Propuneri:
69
-aplicarea unui management eficent pentru îndeplinirea obiectivelor;
-implementarea unei politici de marketing şi participarea la târguri şi concursuri ce ţin de
domeniul lor de activitate;
-necesitatea dezvoltarii unei noi game de produse prin achiziţionarea de utilaje;
-deschiderea , daca este posibil, a unui magazin de desfacere a produselor lor ,singurul cu
specific, în municipiul Târnăveni .
BIBLIOGRAFIE
1. Angela , On, Management general , Editura Universităţii ,,Petru Maior” , 2002
2. Catană Doina, Management general Editura Tipomur, Tg.-Mureş, 1994.
3. Cornescu , Viorel , Management : Teorie şi Practică, Editura Actim , Bucureşti , 1995
4. Olaru, Marieta, Managementul calităţii, ed. a II-a revizuită şi adăugită, Ed. Economică
Bucureşti, 1999
5. J.Cook , Kenneth ,Planificarea strategică , Editura Teora , 1998
6. Lazăr, Ioan & Vereş, Vincenţiu & Mortan, Maria: Management general, Dacia, Cluj-Napoca,
2002
7. Lucian CULDA, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 2002
8. Manualul Gower de Management ,Gower Institut ,Editura: Codecs; 2007
9. Mihuţ Ioan & Petelean Adrian, Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureş,
2001.
10. Nicolescu, Ovidiu & Verboncu, Ion: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996
11. Nicolescu, Ovidiu: Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997
12. Radu ,Emilian,Fundamente ale managementului organizaţiei, Bucureşti, Editura A.S.E., 2005
Site-uri vizitate :
www.ase.ro/biblioteca
www.business-edu.ro
www.mfinante.ro
www.tribunaeconomica.ro
70
71