Plan Ific

Planificarea strategica si importanta ei 1

Planificarea strategica si importanta ei Aceast publicaie a aprut cu sprijinul Ageniei Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional, conform prevederilor contractului cu numrul 186-A-00-02-00107-00. Opiniile exprimate n lucrare aparin autorilor i nu reflect n mod necesar punctul de vedere al Ageniei Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional.


CUPRINS: PREFA............................................................................................................................... 3 DEZVOLTARE ECONOMIC I PLANIFICARE STRATEGIC.................................................... 4 PROBLEME DE DEZVOLTARE ECONOMIC........................................................................... 8 PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC.............................................................................20 ORGANIZAREA..................................................................................................................... 20 RADIOGRAFIA MEDIULUI ANALIZA ECONOMIEI LOCALE................................................. 27 PROBLEME CRITICE I VIZIUNE STRATEGIC...................................................................... 28 ANALIZE INTERNE I EXTERNE............................................................................................ 33 SCOPURI, OBIECTIVE I STRATEGII PLANUL DE ACIUNE................................................ 36 PLANUL STRATEGIC............................................................................................................ 41 IMPLEMENTARE................................................................................................................. 42 MONITORIZAREA I ACTUALIZAREA PLANULUI................................................................. 44 CONCLUZII.......................................................................................................................... 45


PREFATA Acest ghid a fost elaborat de ctre GRASP/DAI/Berman Group pentru a-i ajuta pe liderii comunitari din Europa Central i de Est s neleag ce nseamn planificarea strategic i s i gestioneze mai bine procesul de planificare strategic a dezvoltrii economice a comunitii pe care o reprezint. Acest proces i are originea n metodologia i experiena Statelor Unite, care a fost apoi transferat i adaptat condiiilor din Europa Central cu ajutorul USAID. Acest lucru s-a ntmplat n Republica Ceh n 1995, n Polonia n 1999, n Slovacia n 2001 i n Romnia n 2003. Aadar, acest ghid reflect experiena i cunotinele de planificare strategic a peste 100 de orae i regiuni din Europa n ultimii 10 ani. Acest ghid se adreseaz n primul rnd reprezentanilor alei i numii la nivelul primriilor i nu se vrea a fi un ghid care s v ndrume printre traseele complicate ale analizelor de date sau dinamicii decizionale i nici o cumulare de informaii obinute n urma unui sondaj. Prin aceast lucrare se dorete ca cititorul s neleag n ce const procesul de planificare strategic. Oricum, se presupune c un consultant sau un mediator va ajuta primria i comisia de dezvoltare strategic pe parcursul acestui proces. Metodologia, care va fi descris n detaliu n acest ghid, se adreseaz n primul rnd oraelor i micro-regiunilor. Aceste abordri i principii, ns, au fost aplicate cu succes n cteva uniti regionale autonome, cum ar fi Programele operaionale regionale pentru nomenclatorul de uniti teritoriale pentru statistic (NUTS) i programele pentru preluarea de fonduri de preaderare i pentru firmele private i alte instituii. Autorii doresc s mulumeasc sutelor de funcionari publici i lideri ai comunitilor din Republica Ceh, Slovacia, Polonia i Romnia, a cror participare entuziast la proiectele de planificare strategic a generat ideile i metodologia descrise n acest ghid. Sperm c aceast lucrare i va ajuta pe reprezentanii comunitilor s se familiarizeze cu un proces care este extrem de interesant, productiv i plin de satisfacii, dar n acelai timp complex, solicitant i de durat.


DEZVOLTARE ECONOMICA I PLANIFICARE STRATEGIC Acest ghid ofer informaii privind planificarea strategic a dezvoltrii economice avnd ca fundament comunitatea i se adreseaz n primul rnd celor care sunt sau vor fi membri ai comisiei pentru dezvoltare strategic a comunitii. Comunitatea poate fi o municipalitate, un grup de municipaliti, o micro-regiune sau o regiune n care interesele economice sunt comune. Ce nseamn dezvoltare economic? Dei nu exist o definiie general acceptat sau un concept teoretic atotcuprinztor privind dezvoltarea economic local, am putea da trei definiii:

Dezvoltarea economic se refer la politicile i programele care permit municipalitii (sau regiunii) s se adapteze cu succes schimbrilor economice, consolidndu-i poziia competitiv n raport cu factorii principali care influeneaz producia: resurse umane, informaie i tehnologie, capital i infrastructur.

Dezvoltarea economic local este un proces, n care partenerii din sectoarele public, privat i al organizaiilor neguvernamentale coopereaz pentru a crea condiii mai bune pentru dezvoltarea economic i noi locuri de munc, cu scopul de a mbunti calitatea vieii tuturor.

Dezvoltarea economic local este scopul final al activitii depuse de angajatori, administraii locale i alte grupuri locale, concentrate pe maximizarea resurselor economice n zona respectiv pentru creterea bunstrii economice, a numrului de locuri de munc disponibile i a calitii vieii tuturor cetenilor.

Toate aceste definiii, dei diferite, au o caracteristic comun: concentrarea pe

parteneriatul dintre sectorul public i cel privat, crearea de noi locuri de munc, investiii i creterea calitii vieii tuturor cetenilor. Metodologia actual de planificare strategic subliniaz dimensiunea local a dezvoltrii economice, adic cretea din interior. Experiena Statelor Unite i a Europei occidentale ne confirm faptul c aproximativ 80% din locurile de munc nou create n orae sunt create prin expansiunea firmelor care deja funcioneaz n localitatea respectiv. Dei experiena, mai scurt, a Europei Centrale poate fi diferit, datorit fluxului actual de investiii directe, dezvoltarea economic stabil, pe termen lung, se va baza pe companiile locale, variate, flexibile i n continu cretere. Asta nu nseamn c activitile de atragere a investiiilor directe trebuie neglijate, dar c ele trebuie luate n considerare n mod realist, ntr-un cadru mai larg al prioritilor locale.

Un program de dezvoltare economic de succes se bazeaz pe un climat de afaceri

pozitiv, care atrage sau stimuleaz investiii generatoare de noi locuri de munc, care menine afacerile existente i ncurajeaz iniiativa. Climatul de afaceri al unui ora reflect n acest fel relaia dintre primrie i comunitatea de faceri, inclusiv atitudinea i sprijinul primriei pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Acest climat poate fi mbuntit printr-o


comunicare mai bun ntre primrie i sectorul privat, printr-o transparen mai mare a activitilor ntreprinse de administraia local i prin reducerea birocraiei.

Istoria recent a Europei Centrale arat faptul c atunci cnd depind exclusiv de o

afacere sau o industrie, oraele se afl ntr-o situaie de risc din punct de vedere economic. O economie echilibrat, sntoas, trebuie s includ o varietate de afaceri mici (cu mai puin de 50 de angajai) i mijlocii (pn n 250 de angajai), inclusiv furnizori de bunuri i servicii, pentru a satisface nevoile locuitorilor i a asigura diversitatea economic necesar. Dezvoltarea sectoarelor de servicii i distribuie i ncurajarea ntreprinderilor productoare sunt condiii eseniale pentru ca oraele s beneficieze de propria lor baz industrial i tradiie.

Pentru sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s existe cldiri i terenuri

bine pregtite. De exemplu, crearea unui incubator de afaceri poate ajuta noile ntreprinderi. Trebuie analizate politicile i regulamentele existente referitoare la nfiinarea i funcionarea afacerilor, cum ar fi procedeele de eliberare a permiselor i autorizaiilor, pentru a vedea dac sunt eficiente i contribuie la crearea unui mediu de afaceri favorabil.

n sfrit, fiecare ora trebuie s fie bine organizat i echipat pentru a furniza i

coordona serviciile de dezvoltare economic menionate mai sus. Cele mai multe orae din Europa de Vest i Statele Unite au nfiinat departamente de dezvoltare economic n cadrul primriilor sau au intrat n parteneriate public-privat, care sunt responsabile pentru activitile de dezvoltare economic. Acest aspect este foarte bine neles de oraele competitive i reprezint o motivaie puternic pentru implicarea n proiecte de planificare strategic a dezvoltrii economice.

Ce nseamn planificare strategic? Planificarea strategic reprezint o modalitate sistematic de a administra

schimbarea i de a construi un consens i o viziune comun a ntregii comuniti pentru asigurarea unui viitor economic mai bun. E un proces creativ de identificare a problemelor critice i de stabilire a scopurilor, obiectivelor i strategiilor credibile care, odat implementate, duc la rezolvarea acestor probleme.

Planificarea strategic este, de asemenea, o tehnic extrem de eficient prin care

angajatorii i factorii de decizie din primrie se reunesc pentru a crea parteneriate public-privat care s duc la mbuntirea mediului de afaceri din comunitate i la ntrirea rolului acestuia din punct de vedere competiional.

Planificarea strategic este o metod complex i selectiv de influenare a viitorului

economic al unei comuniti. Complexitatea sa este dat de analiza iniial a condiiilor economice la nivel local, de interaciunile specifice n cadrul comunitii i a forelor externe care afecteaz economia local. Pe de alt parte, schimbrile ce trebuie fcute trebuie s influeneze ntreaga economie local prin aciuni speciale, selective. Avnd n vedere faptul


c resursele i capacitatea unei comuniti sunt ntotdeauna limitate, procesul de planificare strategic trebui s selecteze n permanen problemele, obiectivele i aciunile care sunt cele mai necesare, sigure i fezabile.

Planificarea strategic combin perspectivele pe termen lung cu aciunile pe termen

scurt. Punctul de referin n acest proces, atunci cnd se definete viziunea i se stabilesc scopurile generale, este viitorul ndeprtat. n acelai timp, schimbrile economice, sociale i politice actuale, care se fac foarte rapid i sunt greu de prevzut, trebuie luate n calcul. Aadar, provocarea i orientarea procesului de planificare este de a crea o baz raional pentru a se ajunge la un consens n ceea ce privete obiectivele i strategiile specifice, care pot fi implementate pe parcursul a 3 pn la 5 ani, acesta fiind orizontul de timp obinuit al majoritii planurilor de dezvoltare strategic.Pe scurt, planificarea strategic nu este un concept nou sau misterios. Se distinge de celelalte forme de planificare prin programul su de activiti proactive, care reprezint o parte integrant a procesului.

Dei n contextual actual este asociat dezvoltrii economice, procesul de planificare

strategic se aplic foarte bine i altor obiective. ntr-adevr, multe municipaliti mici nu fac deosebirea dintre planificarea strategic a dezvoltrii economice i planificarea pentru dezvoltare social. Cele mai multe state i orae americane consider c planificarea strategic este benefic. De exemplu, statul Michigan a fcut un exerciiu de planificare strategic la nivel de stat care a dus la publicarea unei lucrri intitulate "Calea spre prosperitate", care a devenit cartea de cpti n procesul de restructurare a economiei acestui stat. Acest proces a fost apoi incorporat n programul de ncurajare a iniiativelor de dezvoltare n municipalitile din Michigan.

Planificarea centralizat a avut o istorie lung, dar lipsit de succese n cea mai mare

parte a Europei Centrale. Totui, planificarea strategic a dezvoltrii economice, asigurat de o comisie de ceteni i oficialiti publice este un concept nou pentru oraele din Europa Central. Este o modalitate prin care primriile pot folosi autoritatea delegat de stat pentru a-i asuma responsabilitatea pentru viitorul lor economic. Acest proces creeaz de asemenea o atmosfer de parteneriat ntre sectorul public i cel privat, lucru care poate deveni o constant n procesul decizional la nivelul municipalitii.

Acest ghid reflect experiena autorilor si n ceea ce privete facilitarea proiectelor

de planificare strategic n Republica Ceh, Slovacia, Polonia i Romnia, acumulat din 1995. S-au ncheiat proiecte de succes n peste 100 de orae mici i mari din Cehia, Slovacia, Polonia i Romnia, n micro-regiuni i regiuni cu populaii de la 1.800 pn la 1.000.000 de locuitori. Unele dintre acestea au fost organizate cu finanare prin programe USAID sau PHARE. Altele au fost organizate i finanate chiar de primrii.

Ce nseamn comunitatea ca fundament? Prin aceasta se recunoate faptul c oamenii care fac parte din comunitate sunt sursa

generatoare de aciune. Liderii locali, fie ei din sectorul public sau privat, trebuie s ajung la un consens n ceea ce privete viitorul economic pe care i-l doresc pentru oraul lor i s


coopereze pentru a face tot ceea ce este necesar i practic pentru a asigura acest viitor. Planul strategic, n ultim instan, trebuie s aparin ntregii comunitii.

Aceast planificare care se bazeaz pe comunitate are dou nelesuri

complementare: n primul rnd, dezvoltarea economic se va concentra pe nevoile locale. n acest fel

oportunitile de dezvoltare vor fi percepute din perspectiva comunitii, iar activitile de dezvoltare vor fi generate din interiorul comunitii, de ctre liderii acesteia. Dei fore externe pot influena sau limita dezvoltarea local, ele nu vor fi cele care s determine n mod decisiv aciunile ntreprinse n comunitate.

n al doilea rnd, dezvoltarea economic local va identifica i stimula folosirea

resurselor proprii ale comunitii, beneficiind n acelai timp de resurse regionale, naionale i internaionale, n special de natur financiar, de care este aproape ntotdeauna nevoie pentru ca implementarea s aib succes. De aceea, programele de dezvoltare economic local folosesc la maxim resursele umane, organizaionale, de infrastructur ale comunitii i acord o deosebit importan ntriri capacitii instituiilor locale.

n sfrit, aceast abordare are implicaii n ceea ce privete rolul consultanilor i

mediatorilor. Pentru ca un plan s se bazeze ntr-adevr pe comunitate, rolul consultantului trebuie s se limiteze la a modera i facilita discuiile cu liderii comunitari, precum i ntreg procesul de planificare. Liderii comunitari sunt responsabili pentru selectarea problemelor critice, care vor fi incluse n planul strategic, i pentru atingerea obiectivelor. Responsabilitatea consultantului este de a le oferi asisten n acest proces, nu de a le spune ce s fac.


PROBLEME DE DEZVOLTARE ECONOMICA

Scurta definiie pe care am dat-o conceptului de dezvoltare economic n seciunea anterioar identifica o serie de factori generali care sunt eseniali pentru nelegerea sa. Totui, nainte de a discuta despre procesul de planificare strategic, ar fi util s stabilim un cadru de referin mai detaliat pentru gama larg de probleme care reprezint domeniul unui plan strategic de dezvoltare. Toate acestea vor fi extrem de relevante n deliberrile care se fac n timpul procesului.

Politica de dezvoltare economic la nivel de comunitate reprezint o form de intervenie sau implicare n economia de pia a municipalitii sau altor instituii guvernamentale sau cvasi-guvernamentale, cum ar fi Oficiul pentru ocuparea forei de munc, camera de comer sau agenia pentru dezvoltare regional. Aceast intervenie se poate face prin mijloace directe sau indirecte.

Msurile directe pot include mprumuturi sau granturi pentru ntreprinderile mici i

mijlocii sau investiii municipale directe n zone industriale i incubatoare de afaceri. Aceste aciuni directe sunt relativ costisitoare i trebuie gndite cu grij. Pe de alt parte, msurile indirecte, cum ar fi mbuntirea procesului de dezvoltare simplificnd procedurile birocratice, furnizarea de informaii i servicii de consultan, precum i mbuntirea cadrului local de reglementare, pot fi mai puin costisitoare i mai eficiente, de ele putnd beneficia foarte multe organizaii i indivizi. Este de asemenea mai uor s adaptezi aceste intervenii indirecte la condiiile n continu schimbare.

Exist cteva categorii de probleme de dezvoltare economic. Aceste forme

cuprinztoare de intervenie includ msuri sau aciuni ntreprinse de administraiile locale pentru a schimba situaia economic i mbunti poziia comunitii. Cele patru mari domenii sunt:

Dezvoltarea zonei. Acest termen se refer att la msurile directe, ct i la cele indirecte care se

concentreaz pe mbuntirea mediului de afaceri local. Cum municipalitatea ofer n general servicii publice i infrastructur, investiiile n acest domeniu pot duce la scderea costurilor pentru afaceri, la eliminarea barierelor fizice i creterea atractivitii unui ora. Adesea, mbuntirea reglementrilor din planul general de urbanism creeaz condiii care ncurajeaz investiiile n sectorul privat. Exemple de astfel de aciuni, care vor fi descrise n detaliu mai trziu, includ crearea unei imagini pozitive a oraului, renovarea zonei comerciale din centrul oraului, mbuntirea reglementrilor funciare, modernizarea dispozitivelor de furnizare a apei i de depozitare a deeurilor menajere, rezolvarea problemei locuinelor pentru ceteni.

Dezvoltarea afacerilor. Acest domeniu se axeaz pe afacerile individuale care pot fi sprijinite n mod direct

de organisme publice sau private. Scopul este creterea de investiii generatoare de locuri noi de munc sprijinind nfiinarea de noi firme, stimulnd dezvoltarea celor existente i


atrgnd investiii din afara oraului. Exemple de astfel de programe ar fi asistena tehnic i financiar acordat direct firmelor i terenuri industriale i comerciale complet dotate, la pre de pia sau subvenionat.

Dezvoltarea resurselor umane. Acest aspect reflect nevoia de for de munc bine pregtit, flexibil i calificat

pentru a satisface nevoile unei companii. ntr-un mediu extrem de competitiv, care stabilete unde se fac noile investiii, calitatea resurselor umane disponibile este adesea cel mai mare avantaj pe care l poate avea un ora sau o microregiune. Instituiile de nvmnt i angajatorii trebuie s coopereze pentru a oferi forei de munc existente posibilitatea de a se pregti i recalifica, precum i pentru a-i pregti pe tinerii care se afl la nceput.

Eficientizarea administraiei locale i ntrirea capacitii instituionale. Spre deosebire de celelalte forme de intervenie, aici vorbim despre msurile cele

mai blnde, care mbuntesc relaiile instituionale, construiesc parteneriate ntre organisme private i publice i creeaz reele de comunicare oficiale i neoficiale. Aceste msuri sunt extreme de importante pentru rile n tranziie, n care capacitatea instituional este sczut. O astfel de msur este aceea prin care primria nfiineaz o agenie de dezvoltare economic, responsabil pentru toate aspectele legate de relaia cu comunitatea de afaceri, inclusiv iniierea de programe pentru afaceri i organizarea de ntlniri regulate ntre autoriti i angajatori.

Urmtoarele seciuni descriu n detaliu toate aspectele menionate anterior. Dei nu

se doresc a fi a tot cuprinztoare, acestea reprezint problemele care sunt cel mai des dezbtute de organizaiile pentru dezvoltare economic din Statele Unite i Europa de Vest, precum i n rile din estul i centrul Europei.

1. Finanare O component important a programelor de dezvoltare economic este aceea de

asisten acordat companiilor pentru a le facilita accesul la surse de finanare. Scopul unui astfel de program este de a ajuta companiile care nu pot accesa sau folosi produsele financiare oferite de bncile locale sau alte instituii guvernamentale sau private s i satisfac nevoia de capital. Aceste programe se adreseaz n general ntreprinderilor mici i mijlocii care au de obicei puine oportuniti n ceea ce privete accesul la capital extern. Exist cteva modaliti prin care sectorul privat poate s micoreze distana ntre ceea ce este disponibil i ceea ce se dorete.

Scderea costului de capital. Sectorul public poate sponsoriza diferena dintre rata dobnzilor de pe pia i cele

cu discount, oferind de exemplu mprumuturi cu dobnd mic;


Scderea riscului pentru cei care acord mprumut. Sectorul public poate garanta mprumuturi mici de care firmele recent nfiinate au

nevoie pentru a se dezvolta; Produse substitute. Cum bncile nu ofer de obicei mprumuturi companiilor mici sau recent nfiinate,

primriile au ocazia de a stabili un fond de sprijin pentru aceste activiti; Ajutor pentru obinerea de mprumuturi. Primria, prin agenia sa de dezvoltare economic, poate ajuta companiile n

negocierile cu banca i pentru elaborarea planurilor de afaceri; Sprijin pentru investiii. Primria i poate folosi propriile resurse financiare i se poate implica n afacerile pe

care dorete s le sprijine;

2. Marketing

Marketingul este un instrument folosit pentru a convinge grupurile de investitori de interes c respectiva comunitate este una de excepie i poate satisface nevoile acestor investitori. Prin marketing nu numai c se atrag noi afaceri n zon, dar i companiile existente pot fi ajutate s se dezvolte, s creasc, s se extind.

Cel mai important aspect al marketingului este creterea calitii produsului care, n acest caz, este oraul. mbuntirile includ implementarea obiectivelor din planul strategic. n unele cazuri, se poate ca aceste mbuntiri s nu fie legate direct de probleme de dezvoltare economic, cum ar fi, de exemplu, calitatea vieii, locuinele, nvmntul de baz sau condiiile de recreere.

n general, programele de marketing includ: sondaj de pia, analiz, planificare i implementare toate au ca scop influenarea comportamentului actorilor de pe pia. Strategiile de marketing de succes trebuie s includ creterea calitii produsului, poziionarea acestuia, stabilind un segment int i determinnd nevoile specifice ale acestui segment, precum i modalitile prin care aceste nevoi pot fi satisfcute. Marketingul include, de asemenea, crearea i dezvoltarea de canale prin care se vinde produsul.


3. Asisten n afaceri

Mediul de afaceri.

Evaluarea mediului de afaceri al unui ora este un factor decizional extrem de important pentru companiile care intenioneaz s fac noi investiii. S continum s ne dezvoltm aici, sau s ne localizm n alt parte? Calitatea mediului de afaceri local este determinat de mai muli factori. Printre acetia: impozitele locale, politicile i reglementrile administraiei locale, planul de urbanism general, infrastructura, oportunitile de dezvoltare, angajamentul primriei de a sprijini dezvoltarea afacerilor, calitatea interaciunii i cooperrii dintre ora i comunitatea de afaceri.

Proceduri administrative.

O modalitate prin care municipalitile i pot mbunti semnificativ mediul de afaceri este cea a procedurilor de acordare a autorizaiilor i licenelor, precum i alte tipuri de proceduri birocratice. nfiinarea de centre de informaii i birouri de asisten complet (de tipul o singur oprire) i ajut pe ntreprinztori s reduc durata de ncheiere a procedurilor necesare. O alt form de asisten este ajutorul direct n negocieri, nu numai n cadrul primriei, dar i cu alte instituii din ora i din regiune.

Marketing pentru IMM-uri.

ntreprinderile mici i mijlocii din Europa pun mai puin accent pe pia, dect pe produs. Asta spre deosebire de Statele Unite, unde firmele competitive la nivel global se concentreaz foarte mult pe pia. Iniiativele de promovare a interesului pentru pia al IMM-urilor pot include consultan i training pentru ntreprinztori, pentru dezvoltarea pieelor externe i a tehnicilor de export, precum i informaii sigure i relevante privind piaa. n Europa, Camerele de Comer ofer, de obicei, astfel de servicii, care pot include i nfiinarea de consorii i asociaii de marketing, participarea la trguri i expoziii i asisten n adaptarea produsului sau procesului la nevoile pieei.

4. Dezvoltarea centrului oraului

Centrul este nucleul oricrui ora. Este locul unde oamenii lucreaz, locuiesc, i fac cumprturile. Totui, multe zone centrale i afacerile de familie din aceste zone sunt n declin datorit competiiei acerbe cu zonelor suburbane i lanurile comerciale multi-naionale care sunt localizate la periferie, pentru c e mai uor i mai ieftin s ncepi o afacere ntr-o astfel de zon. Obiectivele dezvoltrii zonelor centrale ale oraelor includ creterea numrului de uniti rezideniale, oferirea unor spaii atractive pentru birouri i magazine, renovarea cldirilor vacante sau deteriorate, mbuntirea transportului public,


crearea de locuri de parcare, crearea de spaii de petrecere a timpului n aer liber, pe strzi bine luminate i sigure.

Exist multe programe ce pot fi folosite pentru a promova dezvoltarea zonelor centrale. Printre acestea se numr programele de asisten pentru comerciani, programe de mbuntire a activitii poliiei, nfiinarea de zone de dezvoltare a afacerilor, organizarea de evenimente culturale i sociale i cooperarea cu proprietarii de cldiri pentru a mbunti aspectul zonei plantnd copaci, zone verzi, instalnd sisteme de iluminat, bnci i alte nlesniri. Aceste programe au rezultate pozitive cnd comercianii din centru i primria le organizeaz i le sprijin, iar cetenii sunt interesai.

5. Folosirea terenului

Comunitile mai mici trebuie s ncerce s obin beneficii economice maxime din serviciile pe care le furnizeaz n mod normal. Aceste servicii include: reglementri privind fondul funciar, planuri de urbanism i furnizarea de infrastructur.

O analiz a politicilor i reglementrilor, a facilitilor ce influeneaz utilizarea terenului ofer o baza de selecie a problemelor ce trebuie luate n calcul pe viitor. Cele mai multe orae din Europa au adoptat planuri generale de urbanism. Aceste planuri reprezint o bun baz de plecare n ceea ce privete nelegerea problemelor de urbanism ale comunitii i dezvoltarea fondului funciar. Scopul este de a identifica situaiile care pot limita dezvoltarea dorit i modalitile prin care administraia local poate oferi sprijin pentru dezvoltare.

n continuare sunt analizate unele din problemele specifice pe care le poate aborda

evaluarea intern, cum ar fi terenurile industriale i zonele pentru ncurajarea activitilor comerciale n centrul oraului.

Zonele de dezvoltare industrial.

Dac analiza intern arat c exist posibiliti semnificative de dezvoltare a produciei, planul ar trebui s se axeze pe zonele industriale disponibile n comunitate i n zonele nconjurtoare. Adesea lipsa unor astfel de terenuri reprezint o barier n calea dezvoltrii economice. Este important de menionat faptul c din 1990 industria productoare n Europa Central i de Est s-a concentrat n zone noi, care s-au dezvoltat rapid. ntreprinztorii caut spaii ce pot fi uor divizate i aranjamente flexibile de nchiriere.

De asemenea, piaa spaiilor industriale este la fel ca orice alt pia n care cei care

vnd trebuie s aib un inventar de produse pe care le ofer. Faptul c exist permanent unul sau dou locuri vacante nu nseamn c firmele nu sunt interesate de spaiul industrial. Preul pe care municipalitatea l cere pentru terenuri i spaii industriale reprezint un factor principal din punct de vedere competitiv, i poate fi un punct forte sau unul slab n comparaie cu alte zone.


Extinderea serviciilor de utilitate public i alte forme de infrastructur ntr-o zon vacant este o abordare adoptat de unele municipaliti pentru a crete atractivitatea terenurilor industriale. Programele mai agresive ofer beneficii mai mari, dar presupun i riscuri mai mari. Acestea include: (1) garantarea sau subvenionarea construciei de spaii, (2) dezvoltarea de incubatoare de afaceri i (3) reabilitarea vechilor cldiri industriale.

Incubatoarele de afaceri. Una dintre iniiativele care se axeaz n mod principal pe promovarea noilor afaceri

este incubatorul de afaceri, sponsorizat de municipalitate. Acesta reprezint spaii de lucru oferite adesea la preuri mai mici dect cele de pe pia. Incubatoarele de afaceri ofer i servicii de consultan de care noile companii i ntreprinderile mici i mijlocii au nevoie pentru a se dezvolta. nchirierea acestor spaii se face de obicei pe perioade scurte de timp, de unul sau doi ani. Municipalitatea poate de asemenea subveniona chiriile pentru perioade limitate de timp, considerndu-se c aceste noi afaceri se vor dezvolta suficient pentru a-i construi propriile spaii i, deci, a face loc altor ntreprinderi.

Dezvoltarea spaiilor comerciale. Experiena altor ri a artat faptul c aproape toate zonele comerciale din centru

sunt afectate de competiia supermarketurilor, de unitile comerciale de pe autostrzi i amplasarea centrelor de afaceri n alte zone ale comunitii. Efectele acestei competiii sunt resimite mai puternic de comerul en-detail, mai puin de serviciile pentru consumatori i foarte puin de activitile generale de birou.

Analiza intern poate sugera aciuni posibile, prin abordarea problemelor ntr-o

manier organizat. Primul pas este pregtirea unei estimri a preurilor pentru terenuri i cldiri, specificnd parcelele libere i spaiile nefolosite. De asemenea, se poate face o analiz a posibilitilor de parcare, a strii structurii, a atractivitii spaiilor frontale i spaiului liber. Sondajele pot fi utile pentru a afla prerea celor care au astfel de afaceri privind nevoile actuale i ce urmeaz s se ntmple n viitor. Clienii pot fi i ei intervievai.

Dac se neleg bine funciile, obstacolele i potenialul centrului unui ora, se pot

gsi idei pentru scopuri, obiective i strategii. De exemplu, primria poate emite regulamente noi care s ncurajeze dezvoltarea activitii comerciale i furnizarea de servicii n centrul istoric al oraului. Pe de alt parte, un plan general de urbanism vechi, care ar trebuie refcut astfel nct s reflecte noile condiii, poate mpiedica dezvoltarea. Poate fi nevoie, de asemenea, s se gseasc alte destinaii pentru spaiile vacante. Propunerile pot identifica spaii care ar ntri funciile centrului i ar acoperi cererea de pe pia. Dup aceea atenia se va ndrepta spre gsirea de locuri potrivite i de ntreprinztori interesai.

Proiectele pentru zona central, pentru care este nevoie de o combinaie de aciuni

publice i private, au nevoie de timp de planificare i negociere. Astfel, un obiectiv poate fi stabilirea unui proces de planificare pe termen lung, ca parte a planului strategic. Alte rezultate pot implica schimbri instituionale i nu neaprat proiecte imediate. De exemplu, prin evaluare se poate identifica nevoia de a nfiina o comisie public sau privat care s urmreasc programul de dezvoltare a centrului pe termen lung.


6. Sectoare economice principale Comunitile vor trebui s ia n considerare sectoare economice specifice, cum ar fi

industria productoare, serviciile comerciale i turismul. Se poate ca multe comuniti s se axeze pe industria productoare sau pe dezvoltarea activitilor comerciale, altele pot hotr c aceste activiti pot afecta negativ imaginea, mediul i calitatea vieii oraului. Alte sectoare de interes pot fi agricultura, depozitarea sau distribuia.

Producia. n mod tradiional, toate rile europene s-au bazat pe industria productoare ca

fiind componenta de baz a economiilor lor. De aceea, eforturile de dezvoltare economic se orienteaz n principal spre atragerea de noi ntreprinderi productoare sau de dezvoltarea celor existente. Aceast abordare, dei valabil la nivel naional, poate s nu fie cea mai bun alegere pentru orice comunitate, pentru c numrul de locuri de munc ca i volumul de investiii vor crete n special n domeniul serviciilor.

Servicii comerciale. Dezvoltarea serviciilor comerciale reprezint o abordare potrivit atunci cnd se face

planificarea strategic a dezvoltrii economice a comunitii. Avantajele competitive pentru centrul unui ora, cum ar fi oportunitatea i coordonarea funciilor, nu pot fi create doar de afaceri n mod individual. De aceea este esenial ca aciunile s se desfoare prin colaborarea dintre primrie i comunitatea de afaceri.

Centrele administrative. n aceast er a telecomunicaiilor globale, atunci cnd marile companii decid unde

s-i localizeze noile operaiuni administrative, cum ar fi dispozitivele de procesare a crilor de credit, ele iau n calcul diferenele de costuri dintre zonele centrale, suburbii i orae mici. Comunitile mai mici, care pot oferi lucrtori calificai n domeniu, spaii ieftine pentru birouri i acces la mijloace de telecomunicaii, sunt competitori de marc ntre cei care pot beneficia de astfel de investiii.

7. Turism Turismul este o int preferat atunci cnd vorbim despre planificare strategic, dar

competiia n acest domeniu este acerb. Dac se hotrte ca turismul s fie obiectul planului strategic, evaluarea intern trebuie s fac un inventar al tuturor locurilor publice i private care ncurajeaz i sprijin accesul vizitatorilor, precum i al tuturor resurselor naturale i evenimentelor care atrag, sau ar putea atrage, turiti. Trebuie fcut, deci, o analiz realist a tuturor punctelor forte i slabe ale acestor spaii, resurse i evenimente. Cei care fac planificarea trebuie s estimeze ct cheltuiesc turitii n comunitate, pe ce anume,


ce tipuri de excursii se fac n mod obinuit. Apoi, dezvoltarea turismului se poate concentra pe:

stimularea vizitatorilor existeni, care pot cheltui mai mult; atragerea acestor turiti pe perioade mai lungi de timp i cu o frecven mai mare; crearea unor noi tipuri de turism n zon;

Proiectele propuse pot fi evaluate lund ca indicator capacitatea acestora de a atinge

unul sau mai multe din aceste obiective.

Condiiile de baz pentru dezvoltarea turismului n rile n tranziie includ cooperarea dintre oficialiti i furnizorii privai de servicii de turism i un nivel nalt al cooperrii ntre firmele de turism. Nevoia de cooperare rezult din natura competiiei din industria turismului i importana marketingului. ntr-o ar, fiecare ora i regiune lupt pentru a atrage atenia turitilor. Numai dup ce s-a stabilit destinaia turistic furnizorii individuali de servicii au ansa de a concura ntre ei pentru a ctiga turitii.

Cooperarea dintre sectorul public i cel privat este de asemenea necesar pentru a

mbuntiri imaginea mediului nconjurtor i pentru asigurarea serviciilor potrivite pentru turiti. Dezvoltarea turismului este deci rezultatul eforturilor depuse n cadrul acestui parteneriat. Dei turitii folosesc anumite servicii i spaii, ei vor judeca valoarea localitii i a regiunii n ansamblu. De aceea, o condiie minim este s existe o coordonare ntre ageniile de promovare a turismului i asociaia furnizorilor de servicii turistice.

8. Ap, canalizare i depozitarea deeurilor menajere Pentru acele comuniti care au sisteme de canalizare i ap, managementul

infrastructurii pentru sprijinirea dezvoltrii economice este un punct cheie n planificarea strategic. Existena unor sisteme moderne de furnizare a apei i canalizare crete calitatea locului i ansele de a atrage investitori. Deoarece acest tip de infrastructur este adesea impropriu, n special la periferie i n zonele nelocuite ale oraului, membrii consiliului se gsesc ntr-o situaie dificil.

Ar trebui s investeasc n mbuntirea infrastructurii fr s tie dac exist

cumprtori pentru locaia respectiv, sau ar trebui s atepte pn ce un investitor i exprim interesul pentru loc i abia dup aceea s construiasc infrastructura necesar? Problema este c de cele mai multe ori investitorii nu au timp s atepte pn ce municipalitatea construiete i aleg s mearg n alt parte.

Eforturile de a proteja calitatea mediului natural fac din sistemul de canalizare un

factor determinant n ceea ce privete utilizarea i dezvoltarea terenurilor. Reglementrile n domeniu pot face imposibile anumite aciuni de dezvoltare n anumite zone dac nu exist un sistem de colectare i depozitare a deeurilor bine pus la punct. Nu se fac concesii n ceea ce privete controlul strict al administrrii apei menajere, aa c sistemele de canalizare nu reprezint doar o facilitate pentru locuitori i firmele locale. Ele pot reprezenta un punct


forte n competiia ce are ca scop atragerea de noi afaceri n zon i meninerea celor existente.

Accesul la un sistem mai bun de management al apei menajere are un efect pozitiv

asupra valorii proprietilor, lucru de care proprietarii beneficiaz n mod direct. De asemenea, exist i un avantaj oferit indirect prin mbuntirea bazei de impozitare i prin puterea financiar a administraiei locale. Sistemele de furnizare a apei au aceeai influen pozitiv asupra dezvoltrii terenurilor i creterii valorii proprietilor, dei efectele sunt mai mici ca importan.

9. Locuine Dei ponderea problemelor legate de locuine nu poate fi foarte mare ntr-un plan

strategic de dezvoltare economic, acestea sunt menionate pentru c reprezint un aspect important al dezvoltrii comunitii i calitii vieii acesteia. Nevoia de a crete numrul de spaii de locuit i de a mbuntii condiiile de locuit este o problem major pentru majoritatea oraelor din Europa Central i de Est. Comunitatea poate beneficia de rezultatele abordrii acestei probleme n patru feluri:

Se creeaz locuri de munc n construcii i afaceri imobiliare; Nevoile locuitorilor sunt satisfcute; Se profileaz densitatea populaiei i baza de impozitare pentru comunitate n viitor; Se ncurajeaz angajrile suplimentare n comunitate prin construirea de locuine pentru noii angajai i familiile lor. Dac nu poate acoperi cererea de locuine, este foarte greu pentru municipalitate s

fac ceva pentru asigurarea dezvoltrii economice a comunitii. Problema locuinelor este adesea neglijat n procesul de planificare a dezvoltrii

economice, pentru c se consider c reprezint o consecin, nu o condiie a creterii economice. Totui, dezvoltarea acestui tip de servicii trebuie luat n considerare, datorit implicaiilor pe termen lung pe care le are pentru comunitate.

Analiza cantitativ a situaiei locuinelor este greu de fcut, datorit datelor vechi, incorecte sau incomplete. O baz de date a autorizaiilor de construcie poate oferi informaii cu privire la tendinele din domeniu. De asemenea, registrele primriilor care conin informaii privind cazurile de retrocedare pot fi de folos.

i din acest motiv, o contribuie a planificri strategice poate fi abordarea

problemelor legate de locuine la nivel de politic. Procesul de planificare urmrete un consens privind viitorul pe care comunitatea i-l dorete. n ncercarea de a stabili acest consens se pot stabili legturile dintre condiiile viitoare i modelele de dezvoltare din domeniul locuinelor. Sarcina este de a identifica schimbrile de urbanism i infrastructur care ar putea aduce comunitatea mai aproape de condiiile pe care i le dorete.


Municipalitile pot implementa multe programe specifice de sprijinire a dezvoltrii

sectorului imobiliar: privatizarea fondurilor pentru locuine deinute de primrie pentru a ncuraja o pia imobiliar funcional; construirea de pensiuni pentru vrstnici i de imobile n care s se presteze servicii de sntate; construirea de apartamente la mansard i n anexe; oferirea de teren cu toate serviciile necesare pentru construirea de locuine; transformarea proprietilor nefolosite (barci ale armatei, hoteluri vechi) n apartamente mici, refugii, centre pentru servicii sociale, etc.

10. nvmnt i recalificare pentru lucrtori nvmnt. Dezvoltarea resurselor umane este cel mai important factor de promovare a

dezvoltrii economice pe termen lung. Calitatea resurselor umane este probabil cel mai important factor competitiv de atragere a industriilor de nalt tehnologie. O for de munc instruit i flexibil este esenial pentru dezvoltarea tuturor companiilor, mari sau mici.

Planificarea strategic local nu poate atinge prea multe probleme de natur

educaional, deoarece n mod normal colile funcioneaz independent de administraia local.

colile tehnice i universitile beneficiaz de o mare libertate de aciune, pentru c

aceste instituii interacioneaz direct cu locuitorii i cu angajatorii locali i regionali. Analiza intern ar trebui s includ un sondaj privind programele existente i facilitile disponibile pentru sprijinirea acestor programe, n special acelea legate de pregtirea tehnic i profesional a forei de munc.Se pot face comparaii cu alte comuniti de aceeai mrime. Procesul de planificare strategic trebuie s prevad modaliti de lucru cu aceste instituii, cu scopul de a consolida programele educaionale i de sprijin pentru afaceri.

Recalificare. Educaia de baz se concentreaz n principal pe pregtirea tinerilor pentru a intra n

rndul forei de munc. Eforturile de recalificare sunt de asemenea importante, avnd n vedere mediul de lucru care se afl ntr-o continu i rapid schimbare, i se orienteaz spre aciuni de sprijin pentru omeri i cei ameninai de omaj. Cursurile de instruire i recalificare, sprijinite de ageniile naionale i locale, n cooperare cu angajatorii locali, sunt eseniale pentru meninerea unei rezerve de for de munc competitive i a unei economii locale viabile.

Ageniile (birourile) naionale pentru ocuparea forei de munc i birourile lor locale

administreaz programe de instruire i recalificare, precum i alte aciuni de stimulare a


ocuprii locurilor de munc, cum ar fi lucrrile publice sau activiti pentru persoane cu dizabiliti. La nivel local este nevoie de o bun coordonare, pentru ca resursele s fie folosite eficient i nevoile comunitii s se reflecte n componenta local a administraiei de stat.

11. Atragerea de investiii strine directe

Atragerea de investiii strine directe (ISD) este foarte important pentru rile din Europa Central i de Est. ISD ajut la accelerarea procesului de dezvoltare a economiei rii gazd. ncrederea n consecinele pe plan economic ale investiiilor strine, coroborate cu contientizarea importanei noilor tehnologii n creterea economic, au contribuit la schimbri majore ale politicilor naionale de atragere a investiiilor strine. n ultimii douzeci de ani, economiile n dezvoltare au ndeprtat multe bariere din calea ISD, iar ri aflate la toate nivelurile de dezvoltare au creat o infrastructur de politici, cu scopul de a atrage firme multinaionale. Tacticile standard de promovare a ISD includ extinderea vacanelor de impozitare, scutirea de taxe pe importuri, subvenii directe. Din 1998, 103 ri au oferit faciliti fiscale speciale corporaiilor strine care i-au deschis uniti de producie sau administrative pe teritoriile acestor ri.

Investiiile strine directe sunt considerate unul dintre motoarele cele mai puternice

ale dezvoltrii economice la nivel mondial. Iat cteva dintre caracteristicile ISD: Este un tip de investiie material mobil, care se face de obicei n sectorul producie i servicii strategice; Investitorul are aciuni, titluri de proprietate i este interesat de dezvoltarea companiei pe termen lung; Aciunile investitorului depesc 10%; Acest procent nu include i operaiunile financiare sau fondurile de dezvoltare.

Principalele avantaje ale ISD:

Fonduri de capital necesare restructurrii; Noi locuri de munc; Access la reele i piee noi; Stimularea dezvoltrii infrastructurii; Noi metode i experien de management; For de munc cu nalt calificare i randament; Noi tehnologii; Volum mai mare de export balan de pli mai bun; Competiie i competitivitate crescute; Venituri din impozitare la nivel naional i local; Dezvoltarea accelerat a subcontractorilor; Administraii locale implicate n activiti de dezvoltare a economiei locale.


Principalele dezavantaje ale ISD: Subminarea pieei locale; Lipsa legturilor cu economia local; Costuri suplimentare pentru stimulare; Natura selectiv a acestor stimulente condiii inegale; Dominaia proprietarilor strini n sectoarele cheie; Profiturile se pot duce n alt parte; Posibilitatea de stopare brusc a activitii, cu consecinele de rigoare; Animozitatea locuitorilor.

Totui, politicieni i economiti deopotriv au neles faptul c ISD reprezint o soluie bun pentru economia naional i local. Principalele obiective ale eforturilor (strategii, msuri, scheme de implementare) depuse pentru crearea condiiilor propice ISD sunt de obicei urmtoarele:

mbuntirea mediului de afaceri din regiune; Creterea competitivitii regiunii pe piaa internaional a investiiilor mobile; mbuntirea imaginii regiunii i contribuia la un proces de regenerare urban i rural; Crearea de noi locuri de munc n regiuni i, deci, scderea ratei omajului; Stimularea dezvoltrii sectorului privat datorit noilor oportuniti de afaceri.


PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA PRIVIRE GENERALA

Dei nu exist o metod universal acceptat de planificare strategic pentru comuniti, paii analitici i decizional descrii n acest ghid se aliniaz concepiilor mprtite de cei mai muli n domeniu. n aceast seciune ncercm s facem o trecere n revist a procesului i s descriem fiecare dintre paii ce trebuie fcui. Cele 8 etape ale planificrii strategice sunt:

1. organizarea; 2. radiografierea mediului; 3. identificarea problemelor critice i stabilirea viziunii strategice; 4. analiza SWOT: identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i pericolelor; 5. stabilirea scopurilor, obiectivelor i strategiilor; 6. coroborarea tuturor elementelor planul strategic; 7. implementarea planului strategic; 8. monitorizarea i actualizarea planului.

1. Organizarea

Detaliile organizatorice sunt adesea partea cea mai complicat a planificrii strategice. Pentru a maximiza ansele de atingere a unui consens, procesul trebuie s implice reprezentani ai diferitelor grupuri de interese i organizaii din comunitate, att din sectorul de stat, ct i din cel privat.

2. Radiografia mediului

Economia local este afectat de activitile economice desfurate la nivel naional i internaional. Aceti factori fac parte din mediu, care trebuie bine cunoscut, cel puin la nivel macro-economic. Mai aproape de municipalitate i mai relevant pentru comunitile mici este economia regional, care nseamn judeul sau regiunea din care face parte comunitatea respectiv.

nelegerea clar a acestor factori externi este esenial pentru analiza evenimentelor i tendinelor externe, precum i pentru identificarea punctelor de referin pe baza crora se pot face comparaii cu alte uniti locale.

Capacitatea de dezvoltare economic a majoritii municipalitilor din Europa de Est i Central este limitat i se afl n faza incipient. De aceea, primria, cu ajutorul membrilor comisiei pentru dezvoltare strategic, universiti i birourile judeene va fi


responsabil pentru colectarea de date. Resursele externe, cum ar fi consultanii, vor fi de asemenea de folos n facilitarea procesului.

Este foarte important pentru comunitate s aib acces la date relevante privind situaia sa i a regiunii din care face parte. Liniile ndrumtoare i metodologia necesare raportrii acestor date la situaia comunitii sunt de asemenea importante. n acest fel, municipalitile mai mici pot afla suficient de mult despre situaia lor ca s poat face estimri corecte privind prezentul i viitorul lor economic.

n plus fa de componenta de analiz de date din procesul de radiografiere a mediului, se pot afla multe despre climatul de afaceri al comunitii i despre planurile de investiii pentru viitor intervievnd angajatorii locali, care ofer comunitii locuri de munc.

3. Identificarea problemelor critice i formularea viziunii strategice Dup ce radiografia mediului este gata, comisia pentru dezvoltare strategic va trece

n revist rezultatele i va selecta acele probleme critice care vor constitui miezul planului strategic. Exemple de astfel de probleme strategice, aa cum au fost ele identificate n Cehia, Slovacia i Polonia, unde municipalitile au elaborat planuri strategice, ar fi: nevoia existenei unei organizaii pentru dezvoltare economic, nevoia de infrastructur, probleme de mediu, calitatea forei de munc, imagine, turism, dezvoltarea afacerilor, revitalizare economic. Nevoia de consens la acest nivel este critic, la fel ca i problemele n sine. n acelai timp, va fi nevoie s se formuleze o viziune strategic un text care va ghida ntregul proces de planificare strategic i va include obiectivele globale pentru grupurile de lucru.

4. Analiza SWOT Odat problemele critice identificate, este nevoie de analize suplimentare, pentru a obine o imagine clar a poziiei n care se afl comunitatea n legtur cu fiecare problem. Informaiile i cunotinele dobndite n urma radiografierii mediului, vor fi o resurs util. Analiza SWOT se va face din dou perspective:

Oportuniti i pericole (analiza extern) - identific i evalueaz principalele oportuniti i pericole din mediul extern. Puncte forte i slabe (analiza intern) analizeaz punctele forte i slabe ale comunitii n legtur cu fiecare dintre punctele critice. Se va pune accent pe diferite elemente ale infrastructurii comunitii.

Dei similar ca form metodei radiografierii mediului, aceast metod este mai concret i ancorat n special n analiza direct, care la rndul su este strns legat de problemele critice. Comisia pentru dezvoltare strategic va fi mprit n subcomisii care vor face aceste analize.


Printre factorii externi care trebuie luai n considerare, care nu pot fi influenai de

comunitate, se afl: schimbrile economice la nivel internaional, naional i judeean, schimbrile legislative, schimbrile sociale i politice, precum i cele tehnologice i demografice.

Atunci cnd se face analiza intern, obiectivitatea este foarte important. Punctele

forte i cele slabe ale comunitii trebuie evaluate n mod realist i comparate cu cele ale celorlalte comuniti cu care se afl n competiie. Analiza mediului de afaceri, care se face n cadrul radiografiei mediului, va fi util n aceast faz a procesului.

5. Stabilirea scopurilor, obiectivelor i strategiilor planul de aciune

n continuare, comisia se va organiza n grupuri de lucru, unul pentru fiecare

problem critic. n aceast etap trebuie stabilite scopurile, care vor fi folosite pentru a identifica obiectivele specifice sau proiectele. Consensul n aceast etap este extreme de important. Fiecare grup de lucru trebuie s rezolve conflictele i s se pun de acord cu privire la prioriti, care se stabilesc n funcie de resursele disponibile pentru ndeplinirea obiectivelor respective.

Odat scopurile i obiectivele stabilite, grupurile de lucru vor elabora strategii sau

sarcini, aciuni care trebuie ndeplinite pentru a atinge scopurile i obiectivele. Aceste strategii presupun responsabiliti privind punerea lor n practic, stabilirea de termene limite i identificarea resurselor necesare. Fiecare grup de lucru are n acest moment planul complet de aciune pentru respectivele probleme critice.

6. Planul strategic n aceast etap, planurile de aciune separate vor fi prezentate comisiei pentru a fi

incluse n planul strategic al municipalitii. Cum este foarte probabil ca multe dintre obiectivele stabilite s fie proiecte de

mbuntire a infrastructurii, comisia trebuie s identifice resursele necesare implementrii i s prioritizeze obiectivele astfel nct ele s reflecte nevoile comunitii. Comisia are responsabilitatea de a obine consens cu privire la prioriti.

O alt sarcin esenial este atribuirea responsabilitilor pentru implementarea

strategiei. Persoanele sau organizaiile crora li se va cere s-i asume responsabilitatea pentru acest lucru trebuie s se fi implicat n proces pe ntreg parcursul su i s aib un interes n implementarea planului.


Dup ntocmirea planului, comisia l va prezenta consiliului municipal pentru a fi

adoptat ca i politic municipal.

7. Implementarea planului strategic Finalitatea planificrii strategice este implementarea planului ntocmi. Succesul

acesteia depinde de identificarea corect i alocarea de resurse. n acest moment se poate vorbi despre consens n ceea ce privete problemele critice, mediul extern, i efectele lor asupra punctelor forte i slabe ale comunitii. De asemenea, este etapa n care toat lumea este de acord cu scopurile, obiectivele i strategiile (planurile de aciune) stabilite pentru fiecare problem critic.

n acest moment se poate vorbi despre un spirit de solidaritate a comunitii, prin

implicarea activ a membrilor comisiei, a celor care au lucrat n subcomisii i grupuri de lucru, precum i participarea publicului larg la ntlnirile organizate. n sfrit, acesta este momentul n care responsabilitatea implementrii este deja asumat de persoane i organizaii din sectoarele public i privat. Imaginea pozitiv i implicarea comisiei creeaz o presiune pozitiv care asigur ndeplinirea acestor responsabiliti.

8. Monitorizarea i actualizarea planului Dac procesul a avut succes, comisia pentru dezvoltare strategic va deveni o for

nou, permanent n comunitate ntruchiparea parteneriatului public-privat, care este unul dintre cele mai importante rezultate ale planificrii strategice.

Acest nou parteneriat, n lucrul cu oficialitile publice ale comunitii, i va asuma

responsabilitatea pentru monitorizarea implementrii i actualizrii planului strategic, n funcie de schimbrile aprute pe parcurs. Este o etap foarte important, pentru c asigur responsabilizare i abilitatea de a face adaptri i modificri strategice.


PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA ORGANIZAREA

Toate etapele procesului de planificare strategic sunt importante, dar dou dintre ele sunt critice: organizarea i implementarea planului de aciune. Implementarea este i finalitatea ntregului efort depus. Dar, dac procesul nu este bine organizat de la nceput, ceea ce urmeaz poate fi extreme de dificil, iar procesul compromis.

Managementul procesului va fi sarcina unui grup bine ntocmit de lideri comunitari, care va purta numele de comisia pentru dezvoltare strategic. Dac planul strategic este credibil i reprezint punctul de vedere general acceptat de comunitate depinde de felul n care se constituie i se organizeaz acest grup. Trebuie s fie foarte clar pentru ntreaga comunitate c planul se construiete pe baza tuturor resurselor poteniale, folosind toate instituiile i companiile care pot ajuta la implementare.

Iniiativa de a face un plan strategic ar trebui s fie a membrilor consiliului municipal,

n cel mai bun caz a primarului, care are cea mai nalt poziie. Primarul va iniia i susine planificarea strategic, cu aprobarea i sprijinul consiliului i a altora. Obinerea acestui sprijin este important pentru a ncuraja participarea liderilor, att din sectorul public, ct i din cel privat.

n aceast etap, directorul pentru dezvoltare a localitii (sau dezvoltare economic)

va lucra strns cu primarul, pentru c unul dintre principalele motive pentru care se iniiaz planificarea strategic este nevoia de a crea un program de dezvoltare economic mult mai eficient. Problema locurilor de munc, nevoia de asisten a ntreprinderilor mici i mijlocii, ca i eforturile de a atrage investiii strine directe sunt cteva dintre problemele cu care se confrunt cele mai multe localiti.

Primarul, n cooperare cu consiliul municipal, trebuie s identifice acele persoane

care vor forma comisia pentru dezvoltare strategic i s lanseze invitaiile. Scopul planificrii strategice este de a ajunge la un consens i la o viziune comun. De aceea, este foarte important ca acei care gestioneaz procesul s fie lideri respectai ai comunitii, care sunt interesai de viitorul economic al comunitii pe termen lung. Structura comisiei

Ct de mare trebuie s fie comisia i ce fel de persoane trebuie s o alctuiasc? n

primul rnd, gndii-v la numrul de membri. Comisia va fi un organism cu putere decizional, responsabil pentru administrarea unui proces pe parcursul a ctorva luni. Experiena a demonstrate c e mai bine s nu fie foarte mare, de minimum 30 i maxim 50 de persoane. Comisia trebuie s fie suficient de mare pentru a asigura reprezentarea tuturor grupurilor din comunitate, dar i destul de mic pentru a se putea ajunge la consens.

Ce fel de persoane trebuie invitate s participe? Acestea ar trebui s fie lideri ai comunitii, cum ar fi:


Din sectorul public:

Oficiali alei primarul, preedintele consiliului, membrii consiliului; Reprezentani ai administraiei de stat, cum ar fi directorul oficiului pentru ocuparea forei de munc sau al autoritii fiscale; Directori de departamente municipale; Rectorul universitii, directori de licee i coli tehnice; Reprezentani ai ageniilor pentru dezvoltare economic.

Din sectorul privat:

directori generali sau manageri ai unor companii mari; ntreprinztori i reprezentani ai acestora, cum ar fi Camera de Comer; reprezentani ai instituiilor financiare, manageri de bnci; directori generali ai regiilor (gaz, electricitate, ap); agenii imobiliare i antreprenori; presa local, publicaii; proprietari de hoteluri, reprezentani ai industriei turismului.

Lista de mai sus nu se vrea nici definitiv nici complet, dar ofer exemple de

persoane cu putere de decizie care trebuie implicate. Participarea directorilor executivi i ai managerilor marilor companii ce i desfoar activitatea n comunitate este esenial pentru c exist o relaie direct ntre dezvoltarea acestor companii i dezvoltarea comunitii. Aceste persoane tiu ce trebuie schimbat sau realizat n infrastructur, nvmnt sau transport, pentru a facilita satisfacerea nevoii de dezvoltare a companiilor pe care le reprezint.

Adesea planurile de aciune se axeaz pe existena de terenuri utilate i a

infrastructurii pentru dezvoltarea afacerilor. De aceea, sugerm ca firmele imobiliare i regiile s fie reprezentate n aceast comisie. Dac aceti ceteni importani ai comunitii nu sunt implicai n proces, credibilitatea comisiei va fi slab, iar aciunile sale nu se vor bucura de sprijinul comunitii. Localitile n care companiile sunt membre ale Camerelor de Comer sau ale asociaiilor oamenilor de afaceri au un avantaj, pentru c pot coopera cu liderii care reprezint comunitatea de afaceri.

Atunci cnd se face identificarea candidailor, primarul trebuie s ia n considerare

realitile politice locale i faptul c este nevoie de sprijinul consiliului pentru implementarea planului de aciune. Dei planul va reprezenta multe interese publice i private comune, primria va fi responsabil pentru implementarea celor mai multe dintre obiective. Resursele financiare vor fi alocate de consiliul municipal. De aceea trebuie invitai membrii tuturor organismelor politice alese, inclusiv reprezentanii opoziiei.

O alt categorie de posibili membri ai comisiei sunt administratorii din primrie. Dei

puterea lor de decizie este limitat, ei ar trebuie implicai n procesul de planificare. Ei vor oferi comisiei datele tehnice i informaiile necesare, iar participarea lor va crete credibilitatea planului i va asigura implementarea la timp a obiectivelor acestui plan. n plus,


dac funcionarii publici nu particip la pregtirea planului, implementarea va fi foarte dificil.

Responsabilitile Comisiei Funciile i responsabilitile comisiei:

s vin cu idei novatoare i resurse pentru implementarea lor; s stabileasc i s respecte un orar precis al proiectului; s fie purttori de cuvnt care s informeze publicul cu privire la proiectul de

planificare strategic i nevoia de ajutor din partea comunitii; s invite alte persoane s participe n diferitele faze ale proiectului, pentru a

crete nivelul de contientizare i implicare n proiect; s analizeze i s aprobe rapoartele comisiei i subcomisiilor; s fac sondaje ale mediului de afaceri; s fie preedini i membri ai subcomisiilor i grupurilor de lucru; s rezolve dispute, conflicte i neconcordane, pentru ca planul strategic s

fie rezultatul unui consens general i al unei viziuni comune; s devin punctul central al unui parteneriat public-privat permanent, care s

administreze implementarea planurilor de aciune. Se recomand ca un cetean, persoan privat, care reprezint o figur marcant n comunitate s fie preedintele acestei comisii, astfel nct parteneriatul public-privat s fie vizibil i credibilitatea comisiei s sporeasc. n felul acesta devine clar faptul c proiectul nu este guvernat de interesele politice ale primriei. Dac planul strategic aparine ntregii comuniti, care joac un rol determinant n implementarea cu succes a acestuia, trebuie s fie clar c ntr-adevr proiectul este reprezentativ pentru ceea ce nseamn parteneriat public-privat. Orientare Prima edin a comisiei va fi de orientare. Se vor trece n revist procesul de planificare strategic i orarul de implementare, pentru ca membrii s se familiarizeze cu ele. Fiecare comunitate se va organiza n aa fel nct s-i satisfac propriile nevoi i s foloseasc la maxim resursele de care dispune. Primele sptmni ale proiectului vor fi dedicate colectrii de informaii despre municipalitate i mediul su, care include factori locali, naionali i internaionali. n acelai timp, se vor pune bazele participrii publicului la proces. Aadar, membrii comisiei vor trebui s (1) colecteze date i s pregteasc un profil al comunitii i (2) s efectueze o analiz a mediului de afaceri care s vizeze principalii angajatori.

Rezumat:

De la nceput, trebuie s se defineasc i s se accepte ce anume reprezint punctul central al planului. Ca planificarea strategic s fie de succes, trebuie ca toat lumea s neleag c nu pot fi rezolvate toate problemele existente. Prin definiie, un astfel de plan se concentreaz pe cteva probleme critice. Dat fiind situaia actual din Europa Central i de Est, de cele mai multe ori problemele critice sunt de natur economic. Problemele de interes, de obicei,


sunt crearea de noi locuri de munc, infrastructur, mediu, reabilitarea centrului istoric, instruirea forei de munc, transportul public i nu aspecte mai complexe, de natur social, cum ar fi infracionalitatea, locuinele sau calitatea nvmntului.Asta nu nseamn c acestea din urm nu sunt importante pentru comunitate. Ele sunt abordate, ns, din perspectivele impactului lor asupra dezvoltrii economice i nu pot controla procesul de planificare strategic

.


RADIOGRAFIA MEDIULUI ANALIZA ECONOMIEI

LOCALE Introducere

Planificarea strategic se bazeaz pe o evaluare obiectiv a caracteristicilor comunitii locale i a locului acesteia n economia regiunii.

Aici ne concentrm pe dou sarcini principale: 1) analiza structurii demografice, economice, a caracteristicilor de urbanism ale

mediului localitii (microregiunii) respective i pregtirea unui profil al comunitii; 2) evaluarea mediului de afaceri a localitii printr-o analiz a acestuia. Pentru prima sarcin se folosesc datele publicate n mod regulat pentru a identifica

caracteristicile economice i tendinele actuale. A doua presupune un sondaj fcut ntre angajatori i ntreprinztori pentru a identifica punctele slabe i forte ale mediului de afaceri local. Cum GRASP a pregtit un ghid cuprinztor privind aceste dou sarcini, aici vom discuta despre profilul comunitii i analiza mediului de afaceri doar foarte pe scurt.

Profilul comunitii Profilul comunitii este o cumulare de date i informaii. Este o baz informativ

obiectiv i complex, privind situaia economic local i poziia competitiv a localitii. Aceste informaii pot fi folosite ca o resurs important pentru investiii, pentru c cei care iau decizii cu privire la amplasarea afacerilor au nevoie de informaii corecte, la zi. Profilul trebuie s explice, de asemenea, relaia dintre diferite caracteristici i indicatori economici. De exemplu, relaia dintre tendinele demografice i piaa locurilor de munc, sau relaia dintre dezvoltarea pieei locurilor de munc i structura bazei economice.

Profilul este important, pentru c fiecare membru al comisiei, fiind locuitor sau

angajat n respectiva comunitate, are propriile preri i atitudini privind situaia economic a localitii. Totui, pentru a ajunge la un consens cu privire la problemele abordate prin planificarea strategic, subiectivismul membrilor trebuie redus prin accesul la informaii reale i concrete privind tendinele demografice i economice, infrastructur, mediu, precum i alte informaii relevante.

Rezumat: Profilul comunitii este o evaluare obiectiv a structurii i situaiei economiilor locale i regionale, care const n principal n tabele i diagrame, urmate de comentarii i explicaii concise. Totui, este important


ca acest profil al comunitii s fie nsoit de informaii obinute prin analiza mediului de afaceri.

Studiul Mediului de Afaceri

O a doua surs important de informaii care trebuie obinute i evaluate este reprezentat de atitudinile i percepiile acelor companii care creeaz locuri de munc pentru cetenii comunitii. Cea mai bun modalitate de a afla ce gndesc angajatorii despre comunitate este de a organiza ntlniri individuale cu acetia, pentru a gsi rspunsuri la ntrebri foarte bine gndite. Membrii comisiei sunt n poziia de a lua aceste interviuri i n acest fel pot afla foarte multe lucruri privind legtura dintre angajatori i comunitate.

Analiza mediului de afaceri trebuie s-i cuprind pe toi principalii ntreprinztor i

oameni de afaceri din localitate i din zonele nconjurtoare care angajeaz lucrtori din comunitate. Punctele de discuie ar trebui s fie: istoricul i descrierea companiei, tipurile de clieni i zonele din care vin, ritmul de angajare n prezent i viitor, planurile de investiii viitoare, nevoia de mbuntire a serviciilor publice, opinii despre climatul de afaceri local. Trebuie s fie o ocazie de exprimare att a opiniilor pozitive, ct i a celor negative.

Rezumat: Radiografia mediului este o analiz a situaiei comunitii prin prisma unui volum mare de informaii, care nu au mai fost niciodat cumulate n acest fel. Acest lucru ofer comisiei o baz solid pe care s aeze proiectul i sigurana c diferitele opinii i interese ale membrilor si sunt toate luate n calcul. n sfrit, ajut la identificarea problemelor critice, de rezolvarea crora depinde asigurarea unui viitor economic mult mai bun pentru comunitate.


PROBLEME CRITICE I VIZIUNE STRATEGIC Probleme critice

Dup discuii pe baza informaiilor obinute n urma radiografierii mediului de afaceri, comisia este gata s identifice problemele critice care vor reprezenta obiectul procesului de planificare strategic. n planificarea strategic, problemele critice se refer n principal la zonele de interes prioritar (nu probleme specifice separate) pe care comunitatea trebuie s le abordeze pentru a asigura un viitor economic benefic. Pn la stabilirea acestor probleme critice, comisia se confrunt cu ntreaga comunitate i cu mediul local. Decizia privind problemele critice este foarte important, pentru c i permite comisiei s se concentreze pe problemele cele mai importante, care vor fi abordate prin planul strategic.

Nu exist o formul de selectare a acestor probleme. Profilul comunitii i analiza mediului de afaceri, dac sunt bine ntocmite i studiate, pot duce la identificarea acestor probleme critice. Comisia trebuie s decid dac se va concentra asupra unor probleme specifice (cum ar fi sprijinirea IMM-urilor, infrastructura tehnic, locuinele), sau va ncerca s acopere toate problemele de amploare legate de viaa comunitii (cum ar fi nivelul de trai sau dezvoltarea economic). Prima variant se recomand pentru c cu ct subiectul este mai restrns, cu att va fi mai uor s se obin angajarea implementrii planului strategic, care este finalitatea procesului de planificare. Sunt necesare multe discuii datorit grupuri de interese numeroase reprezentate n comisie. Procesul prin care se ajunge la un consens poate fi la fel de important ca i consensul n sine, pentru c tonul acestei ntlniri spune ceva despre capacitatea grupului de a-i rezolva disputele pe parcursul procesului. n cele mai multe comuniti exist trei sau patru probleme critice. Iat cteva exemple de probleme care se identific i se examineaz, de obicei, ca fiind critice i, deci, incluse n planurile strategice:

Dezvoltarea IMM-urilor; Transportul; Infrastructura i utilitile; Atragerea de ISD; Mediul; Calitatea forei de munc; Calitatea vieii; Imaginea localitii; Atractivitatea localitii; Dezvoltarea turismului; Relaia dintre primrie i comunitatea de afaceri; Cooperarea regional; Locuinele.


Comunitile au capacitate limitat de a rezolva probleme care sunt fie responsabilitatea unitilor administrative mai mari (de regiune sau stat), sau sunt dincolo de controlul comunitii. De aceea, se recomand evitarea problemelor cum ar fi climatul de afaceri naional, restructurarea economiei locale, ritmul privatizrii, drogurile sau infracionalitatea.

Cu alte cuvinte, problemele critice trebuie s poat fi rezolvate cu resursele umane i

financiare pe care municipalitatea le poate accesa. Aceste resurse includ resursele municipale, judeene, naionale i private.

Pentru a rezuma, conceptul de problem critic este s ncurajeze luarea deciziilor ntr-un mod selectiv, lucru care i permite comisiei s se concentreze pe cele mai importante aspecte care vor afecta viitorul localitii. Aceasta va fi prima decizie luat de comisie prin consens, prin care se va asigura c planul strategic include acele probleme care sunt cele mai urgente, care pot fi rezolvate i sunt de interes pentru ntreaga comunitate.

Viziune strategic i obiective globale

Dup selectarea problemelor critice, este bine s se stabileasc direcia general pe care trebuie s o urmeze planurile de aciune. ncotro se ndreapt comunitatea n acest proces de dezvoltare economic? Cum vd liderii comunitii localitatea peste 15 sau 20 de ani? Viziunea strategic este o declaraie concis, nu mai lung de o pagin, a ceea ce se ateapt s se ntmple ca rezultat al elaborrii i implementrii planurilor de aciune. Aceast viziune trebuie s inspire i s dea tonul pentru toate obiectivele, strategiile i aciunile viitoare, i s asigure responsabilitatea implementrii.

Nu exist o singur tehnic pentru formularea viziunii strategice. Trebuie numit o

subcomisie care s elaboreze o prim form a acestei viziuni, care apoi trebuie analizat i adoptat de ctre comisie. O abordare potrivit ar fi s se nceap cu pregtirea unui text complet pentru fiecare

problem critic. Acest text devine obiectivul global al problemei critice respective i

ofer grupului de lucru un punct de reper n construirea restului planului de aciune (etapa a 5-a).De exemplu, dac problema critic este dezvoltarea afacerilor, obiectivul global ar putea fi urmtorul:

Crearea unui mediu care s permit municipalitii asigurarea unui ritm de dezvoltare a afacerilor rezonabil i noi locuri de munc pentru locuitori.

Dac problema critic ar fi transportul, obiectivul global ar putea suna n felul urmtor: Dezvoltarea i meninerea unui sistem stradal i de transport adecvat nevoilor cetenilor i afacerilor.

Obiectivul global pentru dezvoltarea turismului este de obicei: ntrirea rolului turismului n economia local, pentru a crete numrul de turiti, durata ederii lor i cheltuielile fcute de acetia n localitate.


Viziunile strategice nu sunt controversate de obicei i sunt generale. Totui, trebuie formulate cu mare grij. Viziunea strategic trebuie s fie primul rezultat tangibil al procesului de planificare strategic. Comisia poate decide s o publice ntr-un loc foarte vizibil, cum ar fi pe pagina de web cu proiecte, pentru ca cetenii s afle de existena procesului de planificare strategic i direcia pe care urmeaz s o ia. n plus, punctele forte i slabe ale analizei SWOT (vezi mai jos) se vor baza pe problemele critice i viziunea strategic formulate.


ANALIZE INTERNE I EXTERNE Dup identificarea problemelor critice, este nevoie de alte analize. Ca i radiografia

mediului, analizele interne i externe sunt practic o evaluare a situaiei comunitii. Totui, aceste analize sunt mult mai concentrate i mai detaliate dect radiografia, i se leag direct de problemele critice. De asemenea, ele includ evaluarea subiectiv a datelor obiective furnizate de profilul comunitii.

Aceste analize sunt cunoscute ca analize SWOT; analiza intern se concentreaz pe

punctele forte i cele slabe, iar analiza extern pe oportuniti i pericole. Analiza extern oportuniti i pericole Comunitile sunt afectate din ce n ce mai mult pe forele economice externe la

nivel regional, naional i internaional. Este important s nelegem oportunitile i pericolele create de mediul extern, care sunt relevante pentru problemele critice identificate. Multe din acest influene externe nu vor putea fi controlate la nivel local. Cu toate acestea, influena lor asupra economiei locale trebuie luat n considerare atunci cnd se face planificarea strategic. Exemple de factori care trebuie luai n calcul (se mai numete i analiza PEST):

Schimbri politice i legislative. Comunitatea nu are aproape nici un control asupra

schimbrilor legislative. Adesea aceste schimbri afecteaz nu numai funcionarea administraiei locale, dar ntregul mediu local; de exemplu, privatizarea, sistemul naional de impozitare, aderarea la Uniunea European, reglementri privind protecia mediului. Aceste schimbri include i schimbrile politice la nivel naional, auto-administrarea regional, constrngerile bugetare i de creditare, sau cota redus a veniturilor.

Schimbri economice. Dei profilul comunitii ofer informaii de baz privind

economia, comisia trebuie s tie mult mai multe despre forele care opereaz la nivel internaional, naional i regional. De exemplu, fezabilitatea investiiilor n locuine, infrastructur i parcuri industriale va fi afectat de disponibilitatea i costul de capital. Globalizarea economiei afecteaz localizarea i natura investiiilor generatoare de noi locuri de munc, precum i competenele pe care fora de munc trebuie s le aib.

Schimbri sociale i demografice. i acestea sunt subiecte de discuii de lung

durat, cum ar fi locuinele mici, familiile cu venituri multiple, variaii ale ratei naterilor, care afecteaz construciile de coli. mbtrnirea populaiei duce la creterea cererii de servicii medicale i asisten. Schimbrile sociale i culturale se refer la durata medie de via mai lung, schimbri n numrul de membri ai unei familii, atenia acordat proteciei mediului, shopping, turism.

Schimbri tehnologice. Acestea sunt schimbrile cel mai adesea dezbtute, ele

influennd direct problemele critice. Locurile de munc sunt direct influenate de automatizarea proceselor n anumite ramuri industriale, ceea ce nseamn c cererea de muncitori calificai sau semicalificai scade. n acelai timp, n alte industrii personalul calificat este adesea greu de gsit. Tehnologia poate afecta orice problem de interes


pentru comunitate. Putem s ne gndim la impactul pe care l au tehnologia celular, internetul sau serviciile de curierat rapid asupra felului n care se conduce o afacere. De asemenea, multe ri au nceput s se axeze mai puin pe producie i mai mult pe servicii strategice.

ntr-o analiz a mediului extern este util s facem distincia dintre problemele care

sunt n primul rnd de interes local, fa de cele naionale sau globale. De exemplu, n Mlada Boleslav (Republica Ceh), Trnava (Slovacia) sau Mioveni (Romnia), viitorul industriei constructoare de maini este o problem local (intern), datorit poziiei dominante a productorilor de automobile n economia local. Pe de alt parte, probleme cum sunt dobnzile mari sau procedura dificil de obinere a creditelor pentru dezvoltarea afacerilor sunt probleme naionale, care sunt subiecte de analiz extern. Alte influene pot fi selective, ca de exemplu schimbrile tehnologice n industriile productoare.

Un alt aspect important al analizei externe este ct de importante sunt

circumstanele i tendinele pentru comunitate i care sunt implicaiile pentru aciunile locale. Informaiile trebuie filtrate ntr-un mod sistematic; n primul rnd, relevana pentru regiune, apoi impactul asupra comunitii (pozitiv sau negative) i posibilitatea unui rspuns constructiv din partea comunitii.

Pericolele i oportunitile trebuie i ele examinate, pentru a vedea dac reprezint

evenimente ce trebuie evitate sau de care se poate profita; sau, pentru a vedea dac este imposibil de influenat impactul final. Uneori un eveniment extern poate fi n acelai timp un pericol i o oportunitate, lucru care se poate demonstra prin urmtoarele exemple:

Devalorizarea monedei naionale. Acest lucru este perceput ca fiind o ocazie pentru firmele exportatoare, ale cror produse devin n acest fel mai competitive pe pieele strine; pe de alt parte, firmele importatoare se confrunt cu costuri de achiziie foarte mari i astfel se simt ameninate. Aici municipalitatea nu poate influena impactul;

Construirea unui nou supermarket. Este o ocazie de a gsi produse la preuri mai mici, ntr-un loc accesibil, se creeaz noi locuri de munc i se fac investiii. Pe de alt parte, micii comerciani se simt ameninai. n acest caz, ns, municipalitatea dispune de metode de influenare a impactului unei astfel de reele asupra economiei locale prin politicile specifice, acordarea de autorizaii de construcie, etc.

Analiza intern (puncte forte i slabe) Evaluarea intern ocup un rol esenial n planificarea strategic, deoarece planul de

aciune se va construi pe baza punctelor forte sau se va baza pe corectarea punctelor slabe din situaia economic a oraului. Analiza intern are dou scopuri:

(1) s gseasc opiuni la nivel local pentru a rspunde evenimentelor externe; (2) s identifice punctele forte i slabe din interior care pot fi abordate prin

intermediul unor msuri strategice. Punctele forte i cele slabe merit o atenie special, pentru c ele reprezint baza

de stabilire a poziiei unui ora n comparaie cu altele cu care se afl n concuren n domeniul investiiilor i al crerii de locuri de munc.


Radiografia mediului a furnizat cteva informaii privind structura economic,

punctele forte i slabe ale economiei regionale i locale. Totui, n aceast analiz att de focusat, punctele forte i slabe vor fi examinate n relaie cu problemele critice. Iat care sunt subiectele i ntrebrile care se abordeaz de obicei ntr-o edin de analiz intern:

Calitatea forei de munc: Exist o cerere suficient de mare de lucrtori pregtii profesional i cu calificare tehnic, sau oportunitile de angajare pentru lucrtorii necalificai sunt extreme de puine?

Terenuri i cldiri: Exist suficiente terenuri i cldiri disponibile pentru dezvoltarea afacerilor? Au aceste terenuri infrastructura necesar? Exist zone industriale n localitate?

Transport: Este localitatea situat aproape de o autostrad sau linie de cale ferat? Spaiile de parcare sunt adecvate? Traficul greu se face prin localitate, sau exist o osea de centur? Exist vreun aeroport n apropiere? Care este calitatea drumurilor?

Infrastructur: Care este situaia i capacitatea staiilor de tratare a apei potabile i menajere? A fost ncheiat procesul de instalare a gazelor? Capacitatea centralelor electrice este suficient de mare pentru a face fa consumului companiilor mari, n dezvoltare, sau al marilor spaii de locuit?

Asistena n afaceri: Sunt reglementrile locale n acord cu nevoile crescnde ale sectorului de afaceri? Are primria un program de asisten financiar pentru afaceri? Sunt oamenii de afaceri reprezentai n organismele administrative ale oraului?

Calitatea vieii: Este posibil s construieti sau s cumperi un apartament n localitate? Care este situaia locuinelor n localitate? Exist suficiente evenimente culturale i de divertisment? Este localitatea un loc sigur?

Turism: Exist produse turistice specifice pentru vizitatori? Cte zile n medie petrece un turist obinuit n localitate? Exist un punct de informare potrivit? Coopereaz oamenii de afaceri n atragerea de turiti n ora sau n regiune?

Educaie: Exist o universitate n ora? Care este structura nvmntului gimnazial? Pregtirea absolvenilor se potrivete cu nevoile angajatorilor locali?

Atragerea de investiii: Care este salariul mediu n localitate? Are primria un program de marketing eficient pentru atragerea de investiii? Exist vreo zon industrial sau un parc tehnologic pentru noii investitori ?

Rezultate: Analiza SWOT ofer baza de elaborare a unui plan de aciune prin care se va ncerca reducerea numrului de puncte slabe i folosirea la maxim a celor forte.


SCOPURI, OBIECTIVE I STRATEGII PLANUL DE ACIUNE Finalizarea primelor patru etape marcheaz ncheierea primei jumti a procesului

de planificare strategic. Colectarea i analiza informaiilor, precum i identificarea problemelor critice au pregtit terenul pentru activitatea principal a comisiei i a comunitii- stabilirea scopurilor, obiectivelor i strategiilor pentru ntocmirea planului de aciune pentru fiecare problem critic. Este bine ca nainte de a ncepe s lucrm cu ele, s definim fiecare dintre aceste trei concepte.

Scopurile reprezint ceea ce comunitatea dorete s fie sau s obin. Ele rezult din

viziunea strategic i ofer un cadru de referin atunci cnd se iau decizii referitoare la obiective i strategii. Toate scopurile identificate n cadrul planului de aciune pentru fiecare problem critic trebuie s se potriveasc foarte bine i s duc la atingerea obiectivului general. Obiectivele sunt proiectele sau programele specifice prin care se ating scopurile. Ele cuantific scopurile i trebuie s includ, termenele limit i instituiile competente. Strategiile sunt sarcinile specifice care trebuie duse la ndeplinire pentru a atinge obiectivele i trebuie s identifice persoanele responsabile i datele limit pentru finalizare.

Cu ajutorul urmtorului exemplu din planul strategic al oraului Caracal vom putea

pune n perspectiv aceste definiii. Trebuie spus c, de obicei, exist mai mult de un obiectiv pentru fiecare scop i mai mult de o strategie pentru atingerea fiecrui obiectiv.

Obiective i proiecte Programul de marketing Prin Departamentul su de dezvoltare economic, primria va elabora i

implementa un program de marketing pentru Caracal, axat n principal pe industriile tradiionale n Caracal.

Baza de date a facilitilor Prin DDE Primria va elabora o baz de date cu facilitile existente i poteniale

pentru dezvoltarea afacerilor i va publica datele sub forma unui catalog de locaii i cldiri. Primria va organiza ntlniri i negocieri cu proprietarii pentru a crea o atitudine comun n ceea ce privete aceste terenuri i cldiri.

Stimulente financiare Primria va crea stimulente financiare pentru sprijinirea dezvoltrii sectorului privat

i va reduce impozitele locale pentru planurile de afaceri selectate. Cooperarea cu ARIS DDE va ntri legturile oraului Caracal cu ARIS (Agenia Romn pentru Investiii

Strine) pentru a avea acces la contacte cu poteniali investitori i pentru a-i atrage pe acetia n Caracal.


Grupurile de lucru Comisia se va organiza n grupuri de lucru, unul pentru fiecare problem critic,

astfel nct procesul s se concentreze pe gsirea de soluii. Fiecare membru al comisiei se va oferi n mod voluntar s fac parte dintr-unul din grupurile de lucru. Membrii care au o anumit expertiz sau un interes special fa de una dintre problemele critice ar trebui s fie rugai s fie preedini. n plus, comisia trebuie s identifice persoane sau instituii care nu au fost implicate n proiect, dar care au competen profesional relevant pentru problemele critice identificate (locuine, dezvoltare economic, instruirea muncitorilor, transport, mediu).

Astfel de persoane pot fi bancheri, oficialiti, personal implicat n activiti de

dezvoltare economic, specialiti n instruirea personalului i n probleme de mediu. Extinderea grupului de participani prezint cteva avantaje: 1) presupune i extinderea volumului de cunotine la dispoziia grupului; 2) aduce n proces noi resurse, care pot contribui la implementarea planului; 3) crete credibilitatea procesului de planificare strategic.nainte de prima ntlnire

a fiecrui grup de lucru, toi membrii trebuie s primeasc profilul comunitii, raportul cu privire la analiza mediului de afaceri, analizele SWOT i alte materiale necesare. Dac pagina de web a proiectului este funcional, toate aceste document pot fi descrcate de pe aceast pagin.

Scopuri Discuiile din cadrul grupului de lucru privind scopurile sunt relative uor de purtat.

Toi membrii pot ajunge la un consens privind felul n care i doresc s arate comunitatea lor n viitor. Discuiile pentru stabilirea scopurilor trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

1) toat lumea trebuie s neleag foarte clar care este problema critic; 2) problema critic trebuie s fie mprit n probleme secundare; 3) s traseze direciile pentru implementarea scopurilor i proiectelor specifice. Problem critic: Transportul Scop 1: Oraul va avea o accesibilitate mai bun prin transportul extern; Scop 2: n ora vor exista mijloace de transport rapide i sigure; Scop 3: Vor exista parcri adecvate, att pentru locuitori, ct i pentru turiti. Problem critic: Dezvoltarea turismului Scop 1: Oraul va oferi turitilor condiii de bun calitate (hoteluri, restaurante); Scop 2: Vor exista multe produse atractive pentru turiti i vizitatori; Scop 3: Turitii vor fi invitai s vin n ora printr-un program de marketing. Problem critic: Dezvoltarea economic Scop 1: Oraul i va mbunti mediul de afaceri i cooperarea cu companiile

existente; Scop 2: Oraul va atrage investitori strini;


Scop 3: Oraul va deveni un bun loc de lansare a unei afaceri noi sub forma unui IMM.

Scopurile nu trebuie s se bazeze pe o simpl dorin; trebuie s reflecte foarte bine

realitatea. De exemplu, grupul de lucru pentru dezvoltare economic i a locurilor de munc trebuie s ia n considerare:

1) baza de resurse economice; 2) avantajele i dezavantajele din punct de vedere competiional; 3) mediul extern, care limiteaz sau extinde oportunitile pentru comunitate; 4) o nelegere clar a cerinelor firmelor din domeniul industrial i al serviciilor fa

de o potenial locaie. Scopurile trebuie enunate foarte clar i concis, reflectnd direcia de aciune. De

aceea, un scop ca diversificarea economiei locale nu ar fi de prea mare ajutor. Totui, scopul de a face din comunitate un loc atractiv pentru furnizorii de piese de schimb, sau creterea oportunitilor de angajare de personal TESA are fi un scop specific care orienteaz eforturile spre identificarea obiectivelor pentru atingerea acestor scopuri.

Obiective Scopurile sunt aspiraii; obiectivele sunt inte. Obiectivele sunt de fapt miezul

planului de aciune deoarece scopurile

Date post:	16-Oct-2015
Category:	Documents
Upload:	dan-mocanu
View:	5 times
Download:	0 times

Plan Ific

Documents