+ All Categories
Home > Documents > ORGANIZAREA MANAGERIALĂ_net

ORGANIZAREA MANAGERIALĂ_net

Date post: 08-Apr-2018
Category:
Upload: aceiasi
View: 237 times
Download: 3 times
Share this document with a friend

of 31

Transcript
  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    1/31

    ORGANIZAREA MANAGERIAL

    Prima etapa a procesului managerial, planificarea se defineste ca punerea n opera a decizieiadoptate. Ea permite managerului sa aleaga strategia si sa identifice caile de adoptat n vederea aplicariiei. si dupa ce a fost elaborat planul de actiune, mai ramne sa fie executat.

    Organizarea, cea de a doua etapa a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor,ierarhizarea sarcinilor si activitatilor si stabilirea legaturilor organizatorice necesare n vederea dirijarii

    tuturor eforturilor ntr-o singura directie si anume aceea de a atinge obiectivele pe care societateacomerciala si le-a fixat.n actuala etapa de tranzitie la economia de piata, activitatea societatii comerciale este posibil sa

    se desfasoare eficient numai pe fondul unei organizari rationale, bazata pe principii, metode si tehnicifundamentate stiintific. Pe aceasta cale se asigura rigurozitatea cadrului organizatoric, singura sursageneratoare de coerenta actionala, de disciplina si ordine functionala si se creeaza posibilitatea adaptariisocietatii comerciale la schimbarile ce se produc n permanenta n activitatea sa practica.

    1. NOIUNI DE BAZ1.1. Organizarea, ca functie manageriala

    Organizarea, ca functie manageriala reprezinta ansamblul actiunilor ntreprinse n vederea utilizarii cumaximum de eficienta a resurselor materiale, umane si financiare pe care le are la dispozitie societatea

    comerciala. Folosirea eficienta a acestor resurse necesita armonizarea lor, n care scop managerul estechemat sa asigure raporturi si proportii juste ntre toate categoriale de resurse, sa utilizeze structurijudicioase de organizare si un sistem informational rational.

    Structurile organizatorice la care ne referim trebuie sa fie elastice, sa corespunda ct mai fidelnevoilor procesului de productie, sa fie suple, permitnd adaptarea rapida si fara dificultati la schim-barile complexe generate de revolutia tehnico-stiintifica.

    McGregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. Likert si alti teoreticieni ai organizariintreprinderilor acorda o atentie deosebita problemelor structurii organizatorice. Ei sustin ca pentru a fieficienta, organizarea trebuie sa se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivelentreprinderii si la oamenii care le realizeaza. Atingerea acestei cerinte necesita din partea managerilorun efort continuu, bazat pe folosirea unor metode si tehnici de organizare moderne.

    n definirea organizarii ca functie manageriala exista puncte de vedere diferite, uneoricontradictorii. H. Fayol1[1] defineste organizarea n felul urmator: a organiza ntreprinderea nseamna ao aproviziona cu tot ce-i necesar pentru functionarea ei: materii prime, utilaj, bani, personal. De aicirezulta ca Fayol trateaza organizarea n sensul practic al cuvntului.

    Reprezentantii ciberneticii abordeaza organizarea ca un proces ce se desfasoara n afaraprocesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezinta influentarea de corectie asupraobiectului, legat de modificarea proceselor materiale si energetice ale acestuia2[2]. Dupa cum rezultadin citatul de mai sus, n conceptia ciberneticii att sistemul condus ct si cel conducator se presupun cafinite, date cu o structura relativ stabila, mai mult sau mai putin rigida, pe scurt, aduse n starea deordonare corespunzatoare programului.

    Organizarea ca functie manageriala, trebuie tratata ca forma specifica a practicii umane. Ea nuconstituie un scop n sine, ci are ntotdeauna un obiect, n functie de care capata un anumit continut.Concretiznd la nivelul societatii comerciale, organizarea poate fi privita ca determinare, enumerare sigrupare a activitatilor necesare, ce se regasesc nsumate ntr-un complex de masuri ce vizeaza realizareaobiectivului stabilit printr-o utilizare ct mai rationala si mai eficienta a resurselor materiale, financiaresi umane ale societatii comerciale3[3]. Rezulta deci ca prin organizare se urmareste sa se creeze relatiiorganizatorice capabile, sa asigure integritatea sistemului condus. Aceste relatii trebuie sa fie, n acelasitimp, si eficace.

    123

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    2/31

    Dar nu numai att. Prin organizare, managerul contureaza structura productiei, abordeazanzestrarea tehnica si procesele tehnologice, selectioneaza personalul si organizeaza munca acestuia. sitot prin organizare se urmareste formarea sistemului conducator, capabil sa influenteze n modcorespunzator sistemul condus n vederea ndeplinirii obiectivelor si sarcinilor stabilite, cu ajutorul unormetode si mijloace eficace.

    1.2. Organizarea procesuala a societatii comerciale

    1.2.1. Definire, importanta si componenten functie de continut organizarea societatilor comerciale se divide in doua forme principale:organizarea procesuala si organizarea structurala. In aceasta parte a lucrarii ne referim la organizareaprocesuala, pe care o vom trata prin prisma abordarii actionale a organizarii. Din acest punct de vedereorganizarea este tratata n sens strict adica n sensul de a organiza. De fapt acesta este sensul frecventntlnit n management. n aceasta optica, organizarea este stabilirea unui sistem de activitati diferite sicoordonate, cu implicarea de elemente umane, etice, de resurse naturale, financiare si materiale, nvederea solutionarii unei probleme. Este necesar sa adaugam ca acest sistem trebuie sa fie atasatfactorilor umani esentiali, cu accent pe satisfacerea nevoilor si dezvoltarea omului, si sa tina seama deinterrelatii cu alte sisteme n cadrul unui sistem mai global si al mediului.

    Organizarea se cladeste n functie de trei criterii:

    a) divizarea lucrului general n vederea atingerii unui obiectiv, dintr-o serie de activitati si deoperatii;b) evitarea reverificarii sarcinilor;c) orientarea tuturor eforturilor catre un obiectiv unic si o functionare satisfacatoare. Obiectivele la

    care ne-am referit anterior pot fi definite ca modalitati de caracterizare cantitativa si calitativa ascopurilor urmarite de societatea comerciala. n functie de sfera de cuprindere si de importanta,obiectivele se divid n:

    a) obiective fundamentale, cu ajutorul carora societatea comerciala si contureaza principalele salescopuri;

    b) obiectivele derivate principale, se caracterizeaza prin faptul ca se deduc din obiectivele fundamen-tale si ca la transpunerea lor n practica sunt chemati sa participe un numar mare de salariati ce deservesc

    procese importante de munca;c) obiective derivate secundare, carora le sunt proprii faptul ca se deduc din obiectivele derivateprincipale, sunt conturate mult mai concret, iar la realizarea lor sunt atrase procese de munca restrnse;

    d) obiective specifice, cu ajutorul carora se determina lucrarile si actiunile ce pot fi utilizate pentrurealizarea obiectivelor derivate;

    e) obiective individuale, prin intermediul carora obiectivele specifice sunt concretizate pe salariati.Pentru transpunerea n fapt a acestor obiective ale societatii comerciale se concepe un ansamblu de procese si actiuni, n care scop intervine organizarea de ansamblu, n cadrul careia un loc semni-ficativ revine organizarii procesuale.

    Tratata ca obiect managerial, organizarea procesuala consta n descompunerea proceselor de muncaatt fizica, ct si intelectuala n elementele componente, adica n timpi, operatii, miscari, nsotita deanaliza acestora n scopul regruparii lor n functie de nivelul obiectivelor la realizarea carora participa.n procesul de regrupare se mai tine seama si de omogenitatea si sensul favorabil sau defavorabil alcomplementaritatii lor, la care se mai ataseaza influentele generate de nivelul de pregatire al salariatilor,precum si specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite n scopul atingerii obiectivelor curezultate favorabile n domeniul profitului si al satisfacerii nevoilor salariatilor4[4].

    Semnificatia organizarii procesuale consta n faptul ca, cu ajutorul ei se contureaza, ordoneaza si seantreneaza ansamblul de procese de munca fizica si intelectuala ce se desfasoara n cadrul societatiicomerciale. n ceea ce priveste rezultatele organizarii procesuale, acestea se concretizeaza n delimitarea

    4

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    3/31

    si definirea functiunilor societatii comerciale, precum si a componentelor acestora, respectiv activitatile,atributiile si sarcinile.Componenta a organizarii procesuale, functiunea societatii comerciale consta n ansamblul activitatiloromogene, asemanatoare, sau complementare, efectuate de salariati de o anumita specialitate, cuutilizarea unor metode si tehnici specifice, orientate spre realizarea acelorasi obiective derivate principale. n cadrul societatii comerciale exista cinci functiuni si anume: cercetare-dezvoltare,comerciala, productie, financiar-contabila, personal.

    La rndul ei, fiecare functiune se mparte n mai multe activitati. Prin activitate se ntelege aceacomponenta a organizarii procesuale care consta n ansamblul atributiilor omogene ce se ndeplinesc decatre salariati ce poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrns, n vederea realizariiunor obiective derivate secundare.

    n comparatie cu functiunea, activitatea are o sfera de cuprindere mai redusa, iar procesele demunca se caracterizeaza printr-un grad de omogenitate mai ridicat, ceea ce implica omogenitate maipronuntata n privinta pregatirii salariatilor implicati.

    n cadrul fiecarei activitati sunt grupate mai multe atributii. Componenta a organizariiprocesuale, atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate, care se executa periodic si, uneoricontinuu, de salariati cu cunostinte specifice unui domeniu restrns si care concura la realizarea unuiobiectiv specific.

    La rndul ei, atributia se poate divide n mai multe sarcini. Ea reprezinta o componenta aorganizarii procesuale si apare, de asemenea, ca o veriga de baza a unui proces de munca complex sausimplu, care este destinat sa contribuie la realizarea unui obiectiv individual si care se atribuie sprendeplinire unei singure persoane. Sarcina are o anumita autonomie operationala, caracteristica impor-tanta de care trebuie sa se tina seama cu prilejul organizarii structurale. De aceasta caracteristica se vatine seama si la divizarea atributiilor n sarcini, cnd va trebui sa se aiba n vedere calificarea,cunostintele, deprinderile si aptitudinile salariatilor desemnati sa contribuie la realizarea unui obiectiv.

    Functiunile, activitatile, atributiile au un caracter dinamic. Continutul lor se schimba o data cuevolutia conceptiilor manageriale. De aici nevoia ca managerul sa sesizeze la timp utilitatea ncorporariide noi atributii sau sarcini, de eliminarea altora, sau de modificarea raporturilor dintre ele.

    1.2.2. Functiunile societatii comerciale

    Grupare concreta a activitatilor omogene si specializate, functiunea defineste totalitateaactivitatilor ce vizeaza exercitarea uneia sau mai multor tehnici specializate n vederea realizarii unorobiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale societatii comerciale.

    n procesul de grupare a activitatilor pe functiuni managerul va tine seama de legaturile dintreobiective, functiuni si activitati, precum si de anumite criterii, dintre care mai semnificative ne apar:

    a) criteriul de identitate, care cere ca gruparea unor activitati identice ca factura sa tina seama side necesitatea utilizarii unor tehnici specializate de lucru n acelasi domeniu, precum si de volumul delucru care sa justifice tratarea lor distincta;

    b) criteriul de complementaritate care solicita gruparea unor activitati ca factura, dar cu legaturiindispensabile ceea ce impun activitatilor respective raporturi de completare reciproca sau deauxiliaritate;

    c) criteriul de convergenta, care are n vedere gruparea activitatilor diferite ca natura, caresolicita tehnici specializate deosebit de diferite, dar care converg spre realizarea acelorasi obiective.

    Functiunile societatii comerciale se regasesc n toate tipurile prevazute de Legea nr. 31, din1990. Ceea ce le diferentiaza este proportia diferita n care se dezvolta sau actioneaza ca intensitate. Dinacest punct de vedere functiunile societatii comerciale pot sa apara n una din situatiile ce urmeaza:

    a) potentiala, cnd din ratiuni de ordin economic sau social, functiunea respectiva nu semanifesta;

    b) integrata, cnd anumite activitati se desfasoara n cadrul societatii comerciale, iar altele serealizeaza n alta unitate;

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    4/31

    c) efectiva, cnd totalitatea activitatilor ce apartin functiunii respective se desfasoara n cadrulsocietatii comerciale.

    n activitatea societatii comerciale functiunile se mpletesc, apar legaturi de interconditionarereciproca.

    n cadrul societatii comerciale functiunile se grupeaza astfel:(1) cercetare-dezvoltare;(2) productie;

    (3) comerciala;(4) financiar-contabila;(5) de personal.

    (1) Functiunea cercetare-dezvoltare

    n conditiile tranzitiei la economia de piata, societatea comerciala este confruntata cu numeroaseprobleme privitoare la dezvoltarea si modernizarea continua a productiei. n consecinta managerul estedator sa se preocupe de introducerea progresului tehnic, de adaptarea fabricatiei la noile cerinte dedesfacere si de ridicare continua a nivelului de organizare si de eficienta a ntregii activitati a societatiicomerciale.

    Profund implementata n asemenea cerinte, functiunea de cercetare-dezvoltare grupeaza

    totalitatea activitatilor prin care se studiaza, se concepe, se elaboreaza si se realizeaza viitorul cadrutehnic, tehnologic, organizatoric al societatii comerciale. Ea grupeaza activitati din domeniul cercetariiproductiei, al ingineriei tehnologice si al introducerii progresului tehnic, clin domeniul investitiilor si alconstructiilor, ca si din cel al organizarii conducerii, productiei si a muncii. Rezulta, deci, ca functiuneade cercetare-dezvoltare integreaza activitati cu un pronuntat caracter intelectual.

    Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, trasatura pusa n evidenta deactivitatile cuprinse de aceasta:

    a) cercetarea produselor, lucrarilor, serviciilor si a tehnologiilor de realizare a acestora;b) proiectarea produselor;c) pregatirea tehnologica a produselor, Iucrarilor sau serviciilor;d) organizarea conducerii, a productiei si a muncii;

    e) realizarea si ncercarea prototipurilor;f) proiectarea sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor;g) dezvoltarea capacitatilor de productie;h) documentarea si informarea de specialitate;i) inventiile, inovatiile si rationalizarile;j) elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibili si energie;k) elaborarea normativelor si a normelor de munca.Pentru ridicarea sistematica a nivelului tehnic si calitativ al produselor si productiei, managerul

    acorda o mare atentie activitatilor de cercetare stiintifica, de inginerie tehnologica si de introducere aprogresului tehnic. n acest scop se elaboreaza planuri curente si de perspectiva proprii, precum si decolaborare cu institute de cercetari si de proiectari de profil, viznd teme de mare utilitate pentrudezvoltarea societatii comerciale.

    Tot pentru dezvoltarea societatii comerciale se actioneaza si n domeniul investitiilor siconstructiilor. n acest cadru se asigura elaborarea planului de investitii si a documentatiei necesare, sencheie contractele de executie cu societatile de constructii-montaj, se urmareste realizarea acestora si sereceptioneaza obiectivele executate.

    Tot n cadrul acestei functiuni se acorda atentie asigurarii unui nivel superior organizariiconducerii, productiei si muncii. Se urmareste ca pe aceasta cale sa se asigure dinamismul dezvoltariisocietatii comerciale, n care scop se efectueaza studii privitoare la perfectionarea structurilororganizatorice, rationalizarea sistemului informational, optimizarea fluxurilor de fabricatie,mbunatatirea proceselor de munca, activitatilor de ntretinere, reparatii si transport uzinal.

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    5/31

    Se actioneaza, de asemenea, pentru organizarea pe baze eficiente a muncii. n acest scop seadopta masuri de mbunatatire a normarii muncii, de organizare rationala a locurilor de munca.

    (2) Functiunea de productie

    Societatea comerciala reprezinta un ansamblu de mijloace de productie si activitati unde sedezvolta trei fluxuri: material, informational si financiar. Acestea se influenteaza si se conditioneazareciproc n permanenta. Totalitatea activitatilor legate de fluxul material, adica de miscarea materiei

    prime n transformarile succesive pna la obtinerea produsului sau lucrarii finite, constituie functiuneade productie. Din punct de vedere al rezultatelor si al existentei societatii comerciale aceasta estefunctiunea principala. Pe plan organizatoric si psihosiocioeconomic problemele productiei nu sunt nexclusivitate tehnice sau tehnologice, ele fiind n acelasi timp umane si economice.

    Functiunea de productie include activitatile de baza ale societatii comerciale, prin care serealizeaza miscarea, transformarea sau prelucrarea unor resurse primare ca materii prime, materiale, in-formatii si altele pna la obtinerea unui produs finit, efectuarea unei lucrari sau prestarea unui serviciu,precum si activitatile auxiliare care asigura desfasurarea normala a celor de baza. Pe scurt, ne aflam nfata unor activitati de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniulfabricarii produselor, elaborarii lucrarilor, sau prestarii serviciilor n cadrul societatii comerciale.

    Functiunea de productie cuprinde urmatoarele activitati:

    a) programarea, lansarea n productie si urmarirea realizarii productiei si a celorlalte activitatiauxiliare;b) transformarea obiectelor muncii din momentul scoaterii acestora din magazie sau depozit si

    pna la realizarea produsului finit si predarea acestuia la magazie sau depozitul de expeditie;c) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe ntregul

    flux de fabricatie, precum si al produselor finite potrivit metodelor, frecventei si cu mijloacele prevazuten documentatia tehnica;

    d) ntretinerea si reparatia instalatiilor, masinilor si cladirilor;e) exploatarea instalatiilor si agregatelor energetice (de energie, abur tehnologic, frig, ventilatie

    si altele);f) asigurarea unor conditii corespunzatoare de securitate si de igiena a muncii;

    g) efectuarea transporturilor si a manipularilor de materii prime, materiale, semifabricate,produse, pe parcursul fabricatiei si pna la magazia de produse finite.Realizarea n conditii optime a functiunii de productie necesita ca managerul sa vegheze asupra

    felului n care se asigura n societatea comerciala folosirea, ntretinerea, repararea si modernizareafondurilor fixe, alimentarea cu combustibil, energie electrica, termica si alte utilitati. n acelasi timp, vaurmari sa se realizeze o exploatare rationala a instalatiilor existente, sa se asigure o reducere sistematicaa consumurilor si o ncarcare ct mai completa a capacitatilor existente. Toate acestea vor viza, n final,cresterea eficientei economice a tuturor activitatilor ce se desfasoara n procesul de productie.

    (3) Functiunea comerciala

    Functiunea comerciala cuprinde activitatile prin care se asigura materiile prime si materialelenecesare productiei, conservarea acestora si a produselor realizate, transportul lor, precum si desfacerea,respectiv comercializarea produselor. Activitatile de comercializare a produselor trebuie sa se desfasoarepe baza studierii cererii de produse pe piata interna si externa, influentnd n consecinta si activitatiledesfasurate n cadrul functiunilor de cercetare-dezvoltare si de productie.

    Activitatile de studiere si prospectare a pietei interne si externe, desfasurate n cadrul functiuniicomerciale, contribuie la determinarea directiilor de dezvoltare a productiei si de perfectionare aproduselor, pentru ca acestea sa fie competitive. Se urmareste, de asemenea, ca pe aceasta cale sa secreeze premisele decalajului corespunzator dintre conceptia si realizarea produselor. n acelasi timp, seurmareste sa se asigure un portofoliu de comenzi care sa stea la baza elaborarii planului si care saasigure acoperirea si utilizarea capacitatilor de productie.

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    6/31

    Functiunea comerciala cuprinde trei activitati principale: a) aprovizionarea tehnico-materiala,prin care se asigura la timp, ritmic, complet si complex mijloacele de productie necesare desfasurarii procesului de productie; b) desfacerea pe piata interna si externa a produselor, precum si ncasareacontravalorii acestora, cu alte cuvinte trecerea produselor din sfera productiei n sfera circulatiei; c)marketingul respectiv studiul pietei cu scopul de a descoperi necesitatile consumatorilor, pe baza carorasa se orienteze productia proprie n vederea satisfacerii acestor necesitati.

    Managerul va urmari n cadrul executarii acestei functiuni a societatii sale comerciale modul de

    elaborare, fundamentare si executare a planului de aprovizionare tehnico-materiala, contractele ncheiatesi modul lor de derulare att n domeniul aprovizionarii, ct si al desfacerii produselor. Pe prim plan vasitua activitatile pentru prospectarea pietei n scopul cunoasterii necesitatilor de consum, de efectuare areclamei si de prezentare a marfurilor, de participare la expozitii, de urmarire n exploatare a instalatiilorfurnizate si de asigurare a activitatii de service. n felul acesta managerul si ajutoarele sale din acestdomeniu creeaza conditii favorabile pentru desfacerea corespunzatoare a produselor societatiicomerciale.

    (4) Functiunea financiar-contabila

    Functiunea financiar-contabila cuprinde activitatile de asigurare a mijloacelor financiarenecesare desfasurarii normale a productiei n societatea comerciala, studierea utilizarii lor eficiente si

    profitabile, nregistrarea cheltuielilor facute, semnalarea fenomenelor care influenteaza negativ crestereaprofitului, reducerea pretului de cost.Organizarea activitatii financiar-contabile se sprijina pe doua sectoare principale: a) activitatea

    financiara cu atributii de previziune, mai ales n privinta asigurarii de fonduri, de control privitor lamodul de respectare a disciplinei financiare, inclusiv a celei de relatii cu bancile si furnizorii sibeneficiarii, precum si atributii operative de stabilire a drepturilor salariale, operatiuni de ncasari siplati, urmarirea si ncasarea debitelor; b) activitatea contabila cu atributii de control post operativ, sicontrol ierarhic operativ curent de evidenta, analiza a activitatii economice, n general a pretului de cost,de asigurare a inventarelor care sa reflecte situatia mijloacelor si resurselor, ntocmirea arhivei contabile.

    Din cele de mai sus rezulta ca functiunea financiar-contabila are n substanta sa un volumnsemnat de control si actiune corectiva. n desfasurarea ei se urmareste modul de legare si corelare a

    planurilor operationale, efectele schimbarilor n volumul productiei asupra costurilor pe unitatea deprodus, efectele achizitionarii de noi masini si instalatii asupra profitului si altele. n legatura cusemnificatia functiunii financiar-contabile apare necesar ca managerul sa-i acorde atentie deosebita, sa-iacorde un loc important n cadrul carnetului de bord managerial si al procesului de adoptare a deciziilor.n acest cadru managerul urmareste sa cunoasca veniturile si cheltuielile, fondurile societatii comercialesi modul lor de repartizare, creditele bancare necesare, varsamintele de efectuat la bugetul administratieicentrale de stat si la bugetul local, precum si alte resurse si cheltuieli legate de desfasurarea activitatilorsocietatii sale comerciale.

    (5) Functiunea de personal

    Functiunea de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesarerealizarii obiectivelor societatii comerciale, utilizarea rationala a acestor resurse, dezvoltarea compe-tentei sale profesionale, precum si solutionarea problemelor salariale si sociale.

    Activitatile acestei functiuni materializeaza latura umana a procesului managerial. Principaleleactivitati ce compun functiunea de personal pot fi grupate n felul urmator: a) de administrare a per-sonalului adica recrutarea, selectionarea si ncadrarea salariatilor, evidenta personalului, aprecierea sipromovarea acestuia, salarizarea; b) de prestare de servicii de catre societatea comerciala a unor serviciicatre salariatii sai, sub forma pregatirii si perfectionarii personalului, asigurarea conditiilor de igiena si protectie a muncii, precum si de protectie sociala; c) activitati administrative, de secretariat si deprotocol. n realizarea acestor activitati managerul trebuie sa asigure n permanenta un echilibru ntre

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    7/31

    interesele salariatilor si obiectivele si rezultatele societatii comerciale, stiut fiind ca dezechilibrele potgenera nemultumiri, stari conflictuale, care, de regula, se solutioneaza mult mai greu.

    Obiectul principal al functiunii de personal consta n mentinerea relatiilor umane pe o baza care,lund n considerare bunastarea individuala, face n stare pe toti salariatii societatii comerciale sa aduca-maxima contributie la lucrarile acesteia.

    Functiunea de personal trebuie sa fie folosita de toti conducatorii si nu sa fie lasata doar n seamasalariatilor nsarcinati cu problemele de personal. n legatura cu aceasta sa retinem ca functiunea de

    personal are doua aspecte principale: a) modul n care toti conducatorii si conduc oamenii si sudeazafactorul uman ntr-o echipa cu un moral ridicat si cu rezultate asemanatoare; b) responsabilitateaspecializata care cade n sarcina compartimentului de personal.

    n problemele de personal managerul are datoria de a apela la stiinte si tehnici moderne, ca psihologia personalului, psihologia sociala, psihosociologie economica, sociologia industriala,ergonomia de conceptie si de corectie si altele.

    1.3. Organizarea structurala a societatii comerciale1.3.1. ConceptuI de organizare structuralaSpre deosebire de organizarea procesuala, prin care se ntelege stabilirea principalelor categorii de

    munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale, organizarea

    structurala consta n gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor n functie de anumitecriterii si repartizarea acestora n scopul realizarii lor, pe grupuri de lucru si salariati n vedereaconcretizarii conditiilor care sa asigure posibilitati pentru realizarea obiectivelor societatii comerciale. sitot pe planul comparatiei ntre cele doua forme principale de organizare a societatii comerciale, vomretine ca, n timp ce rezultatul organizarii procesuale l reprezinta functiunile, activitatile, atributiile sisarcinile, rezultatul organizarii structurale l reprezinta serviciile, sectiile, birourile si altele, pe scurt,structura organizatorica.

    1.3.2. Structura organizatorica si organizarea formalaA. Conceptul de organizare formalaA1. Definirea organizarii formaleExistenta si activitatea oricarei societati comerciale se bazeaza pe organizarea sa formala. Cu

    ajutorul ei managerul orienteaza, modeleaza, antreneaza si dirijeaza resursele umane spre realizareaobiectivelor societatii comerciale. Potentialul de actiune al acesteia este dat de organizarea sa formala,reprezentata n principal prin structura organizatorica.

    Structura organizatorica a fost abordata n numeroase lucrari. Cu toate acestea, nu s-a ajuns la odefinire riguros stiintifica. Vom apela la formularile lui G. J. Terry, E. Dale si Chr. Gasser5[5], care dupaopinia noastra, dau o imagine mai completa si mai precisa asupra acestui mecanism att de complex. naceasta viziune structura organizatorica poate fi definita ca un mecanism format din subdiviziunileorganizatorice ale ntreprinderii carora le-au fost precizate competentele si responsabilitatile ntre care s-au stabilit raporturile cerute de functionarea ei eficienta. Cu alte cuvinte, structura organizatorica a uneintreprinderi reprezinta rezultatul organizarii ei, respectiv modul n care au fost constituite si grupatediversele functii si organisme si relatiile care s-au stabilit ntre acestea n vederea ndeplinirii n conditiioptime a obiectivelor propuse. Pe scurt, deci, structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelorsi al subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct sa creeze conditii organizatorice capabile saduca la ndeplinirea obiectivelor societatii comerciale.

    A2 Componentele structurii organizatoricePrincipalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:(1) postul;(2) functia;(3) compartimentul;(4) nivelul ierarhic;

    5

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    8/31

    (5) relatiile organizatorice.

    (1) Postul

    Postul este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simpla subdiviziuneorganizatorica. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor siresponsabilitatilor ce revin unui salariat n mod organizat si permanent la un anumit loc de munca.Fiecarui post i sunt caracteristice urmatoarele elemente:

    a) obiectivele postului;b) competenta organizationala sau autoritatea formala;c) competenta sau autoritatea profesionala;d) responsabilitatea.Obiectivele postului sunt denumite ca obiective individuale si se regasesc n sistemul piramidal

    al obiectivelor societatii comerciale la nivelul de baza. Cu ajutorul lor se contribuie la realizarea sco- pului final al societatii comerciale. Obiectivele postului apar drept caracterizari sintetice ce pun nevidenta utilitatea postului. n acelasi timp obiectivele postului constituie criterii de evaluare a munciisalariatului caruia i este atribuit postul respectiv.

    Realizarea obiectivelor postului se obtine prin intermediul sarcinilor, prin care se ntelege unproces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex, care reprezinta

    autonomie operationala, fiind efectuata, de regula, de o singura persoana. De retinut ca sarcinile suntcomponentele cele mai dinamice ale postului, si, ca atare, schimbarile calitative ce se manifesta n cadrullor atrag dupa sine modificari n structura organizatorica.

    O alta componenta a postului este competenta organizationala sau autoritatea formala. Aceastaprecizeaza limitele n cadrul carora titularul de post are posibilitatea sa actioneze n vederea realizariiobiectivului individual. Cu ajutorul competentei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate detitularul postului n vederea ndeplinirii sarcinilor ce i revin. Competenta organizationala ce se acordatitularului de post este oficializata prin regulamentul de organizare si functionare, sau prin norme,reglementari, acte interne ale societatii comerciale sau decizii manageriale. Competenta organizationalapoate fi: a) ierarhica, ea actionnd n domeniul operational si indicnd persoanelor ce si cnd urmeaza sase realizeze, b) functionala, care se exercita asupra unor activitati, manifestndu-se n proceduri sau

    ndrumari metodologice care indica cum trebuie sa se execute anumite activitati ale societatiicomerciale.Competenta sau autoritatea profesionala este o alta caracteristica a postului care exprima nivelul

    de pregatire si experienta pe care o are titularul postului. Cu ajutorul autoritatii profesionale titularulpostului pune n evidenta meritele si contributia sa personala la realizarea obiectivelor fundamentale siderivate ale societatii comerciale.

    si, n sfrsit, responsabilitatea este ultima componenta organizatorica a postului. Prinresponsabilitate se ntelege obligatia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor indivi-duale si a efectuarii sarcinilor ce decurg din acestea.

    (2) Functia

    Totalitatea posturilor care prezinta caracteristici principale asemanatoare formeaza o functie. Eageneralizeaza posturi asemanatoare ca arie de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.

    Dupa natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, functiilese clasifica n doua tipuri principale: a) de conducere; b) de executie.

    Functia de conducere se caracterizeaza prin stabilirea de competente, autoritate si responsabilitatidin domenii mai largi de activitate, implicnd atributii de coordonare a activitatii anumitor executanti.Acestei functii i sunt specifice atributiile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control, precum si de adoptare de decizii privitoare la munca altor salariati.

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    9/31

    Functia de executie este caracterizata prin prezenta obiectivelor individuale limitate, nsotite decompetente si responsabilitati mai reduse. Prin activitatea lor salariatii care detin functii de executietranspun n viata decizii emise de catre cei ce detin functii de conducere.

    (3) CompartimentulCompartimentul reprezinta totalitatea persoanelor care efectueaza munci omogene sau

    complementare, de obicei, pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective

    derivate si sunt subordonati aceluiasi conducator. n societatile comerciale compartimentul ia formaunor ateliere, laboratoare, sectii, birouri, servicii etc. Compartimentul se caracterizeaza prin urmatoareletrasaturi:

    a) este rezultatul agregarii unor posturi si functii cu continut similar sau complementar;b) activitatile care se desfasoara n cadrul compartimentului sunt relativ omogene;c) presupune cunostinte de specialitate de un anumit tip si anume juridice, tehnice, economice,

    social-umane s. a.;d) personalul implicat apeleaza la metode si tehnici adecvate.n functie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competentele si responsabilitatile

    atribuite si de modul exercitarii lor compartimentele se divid n:a) operationale;

    b) functionale.Compartimentele operationale fabrica produse sau parti din produse (sectiile de productie) saufurnizeaza unele servicii sau produse (serviciile si birourile de aprovizionare, desfacere, transport sialtele). Pentru realizarea acestor sarcini, a caror responsabilitate o poarta, conducatorii lor au dreptul siobligatia de a lua decizii si de a primi informatii de la toti componentii lor, precum si de a apela pentruasistenta de specialitate la serviciile si birourile de specialitate.

    Compartimentele functionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic si altele) pregatescdecizii pentru manager, consiliul de administratie sau comitetul director si acorda asistenta de spe-cialitate tehnica, economica, organizatorica, social-umana etc. att compartimentelor operationale,ct si celor functionale. Activitatea lor se regaseste n studii, variante decizionale, situatii, recomandari,ndrumari etc.

    (4) Nivelul ierarhicComponenta principala a structurii organizatorice, nivelul ierarhic este format din totalitatea

    subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de administratie alsocietatii comerciale. Astfel, directorul economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentelenivele ierarhice fiind: consiliul de administratie, comitetul director, directorul general. Pe acelasi nivelierarhic este situat directorul tehnic-productie si directorul comercial.

    Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurare a conduceriisocietatii comerciale, ntruct reducerea lor nseamna scurtarea circuitelor informationale, diminuareaposibilitatilor de deformare a informatiilor, cresterea operativitatii decizionale si operationale.

    (5) Relatiile organizatoriceUltima componenta a structurii o constituie relatiile organizatorice. Prin intermediul lor pot fi

    identificate legaturile dintre componentele structurii. Ele sunt instituite prin reglementari oficiale.Relatiile organizatorice reprezinta raporturile dintre diviziunile organizatorice, respectiv posturi,

    compartimente etc.n functie de caracteristicile lor si ndeosebi, de natura si modul de manifestare a competentelor

    si responsabilitatilor, relatiile organizatorice se divid n:a) relatii de autoritate;b) relatii de cooperare;c) relatii de control.

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    10/31

    Relatiile de autoritate se caracterizeaza prin faptul ca exercitarea lor este obligatorie, se instituieca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de conducerea societatii comerciale si conditioneaza nmod decisiv si categoric buna desfasurare a activitatilor. Relatiile de autoritate pot fi de trei tipuri:

    a). relatii ierarhice;b) relatii functionale;c) relatii de stat major.n primul rnd, relatiile ierarhice, prin care se asigura unitatea de decizie si actiuni a societatii

    comerciale si se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situati pe diferiteniveluri ierarhice si dintre acestia si cei ai posturilor de executie. n virtutea relatiilor ierarhice,societatea comerciala poate fi reprezentata sub forma unei piramide, n vrful careia se afla consiliul deadministratie, iar la baza posturile de executie.

    n al doilea rnd, relatiile functionale se stabilesc ntre doua compartimente de munca, dintre careunul are asupra celuilalt autoritate functionala, concretizata prin transmiterea de indicatii, proceduri,prescriptii din domeniul sau de specialitate. Relatiile functionale reprezinta modalitatea prin intermediulcareia serviciile si birourile functionale influenteaza activitatea altor compartimente.

    n al treilea rnd, relatiile de stat major se stabilesc prin delegarea de catre manager a realizariide sarcini unor persoane sau colective n vederea solutionarii unor probleme care afecteaza obiectiveleunuia sau mai multor compartimente.

    A doua categorie de relatii organizatorice sunt relatiile de cooperare. Relatiile de acest tip sestabilesc ntre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin nsa unor compartimente diferite. Eleusureaza rezolvarea unor probleme care apar cu o anumita periodicitate prin evitarea folosirii linieiierarhice si cu consecinte pe planul cresterii operativitatii. De regula, aceste relatii se nasc spontan, pebaza relatiilor personale dintre titularii de posturi sau din nevoia elaborarii n comun de lucrari si careulterior sunt confirmate formal, prin documente organizatorice.

    Cea de a treia categorie de relatii organizatorice o reprezinta relatiile de control. Ele apar siactioneaza ntre organele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. Ca particularitate a acestui tip de relatii retinem faptul ca autoritatea de a controla nu presupune sicompetenta de a conduce, stiut fiind ca deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de sefiiierarhici ai celor ce au efectuat controlul.

    B. Tipuri de structuri organizatorice ale societatii comercialeExaminarea elementelor de baza ale structurii organizatorice, a modului de mbinare a acestora, acorespondentei dintre functii si compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a res-ponsabilitatilor, de stabilire a legaturilor dintre elementele functionale si operationale evidentiaza treitipuri de structuri organizatorice: a) structura ierarhica; b) structura functionala; c) structura functionala(tabelele 1 si 2)

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    11/31

    Tabelul 1-Tipuri morfologice de structuri organizatorice ale firmei (dupa Nicolescu, O., si Verboncu, I.,1999)

    Nr.crt.

    Tipuri destructuriorganizatorice

    TrasaturiCaracteristici ale organizatiilorn carese utilizeaza

    1.

    2.3.

    Ierarhica

    FunctionalaIerarhic functionala

    - Numar redus de compartimente cu

    caracter operational n care se desfasoaraprincipalele activitati.- Conduca torul fiecarui compartimentexercita n exclusivitate toate atributiileconducerii; cunostintele sate profesionaletrebuie sa fie diversificate.- Fiecare persoana este subordonataunui singur sef.- Compusa att din compartimenteoperationale, ct si functionale.- Conducatorii pot fi specializati ntr-

    un anumit domeniu beneficiind deasistenta compartimentelor functionale.- Executantii primesc ordine att de lasefii ierarhici ct si de la conducatoriicompartimentelor functionale, fiind mul-tiplu subordonati.- Include att compartimente functio-nale ct si operationale.- Executantii primesc decizii siraspund numai fata de seful ierarhic.

    - Firme mici cu un grad

    redus de dotare tehnica si unnivel scazut de complexitate alactivitatii. Devin de mare ac-tualitate n conditiile tranzitieila economia de piata.- Indiferent de gradul demarime sau de complexitate.Au fost concepute de Taylor pentru a anihila deficientelestructurii ierarhice. In prezentconstituie un tip istoric.

    - Prezenta n proportie demasa n organizatiile mari simijlocii.

    Tabelul 2-Tipuri fiziologice de structuri organizatorice(dupa Gelinier, O., 1968)

    Nr.crt. Tipuri de

    structuraElementede caracterizare

    Privat traditionala Birocratica Moderna

    0 1 2 3 4

    1.1.1.

    Reguli de functionareinterna:Natura regulilor

    Dreptul obisnuintelor Drepturi scrise Drepturi scrise

    1.2. Formalizareacadrului structural

    Foarte restrnsa Prevazuta pna la celemai mici detalii

    Considerataimportanta dar usormodificabila

    1.3. Valoarea cea maiapreciata

    Stabilitate Eliminarea arbitrajului Eficacitatea

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    12/31

    1.4. Tipul de structura(morfologic)

    Ierarhica sicentralizata

    Ierarhica. Centralizata.Rigida.

    Ierarhic-functionala

    2.2.1.

    Relatiile sef-subalternCaracterul relatiilor

    Personale Impersonale Personale si siste-matice

    2.2. Comunicatii Destul de bune Inexistente pna nu sunt

    formalizate

    Intense formale si

    neformale

    2.3. Puterea sefului Larga dar limitata deobisnuinta

    Limitata de aplicarearegulamentelor

    Larga

    2.4. Metode de conducere Teleghidajul princentralizarea deciziei

    Teleghidajul prinreglementarea n celemai mici detalii

    Conducerea prinobiective

    3.3.1.

    Atitudineasubordonatilor

    Initiativa

    Nu exista Nu exista Puternica

    3.2. Participare Redusa Redusa Intensa

    3.3. Adaptarea laschimbari

    Pasiva Pasiva Activa

    3.4. Responsabilitate Ascultare Stricta respectare aregulamentului

    Derivata dinobiectivele derealizat

    3.5. Motivarea Loialitate si integrare Loialitate fata deregulamentul sistemului

    Perspectivepromovarii

    4.4.1.

    Schimbari lastructuraFrecventa

    Rare: este necesarapresiunea

    Foarte rare Ridicata

    4.2. Usurinta n evolutiesi adaptare

    Evolutii lente.Organizatiembatrnita

    Evolutia n sensuladaptarii redusa

    Usurinta n evolutie:ntreprinderearamne tnara sicompetitiva

    5. Factori maximizati Stabilitatea;independentaconducatoruluiconservarea

    patrimoniului

    Independenta personala afiecaruia

    Eficacitatea sirationalitatea

    6. Locul profitului Criteriu importantdar nu suveran

    Ignorant Criteriu suveran

    Primul tip, structura organizatorica ierarhica sau liniara, are principala caracteristica faptul cafiecare salariat este subordonat unui singur conducator, care detine n exclusivitate dreptul de a dadecizii si de a controla, asigurndu-se astfel operationalizarea principiului unitatii de decizie si actiune.

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    13/31

    Acest tip de structura se foloseste n societati comerciale mici, caracterizate printr-un grad redusde dotare tehnica si un nivel scazut de complexitate a activitatii. Comunicarea se face n principal princontacte directe si prin informari orale. seful fiecarui compartiment exercita toate atributiile si functiile,realizndu-se o veritabila conducere unica. Ne aflam n fata unui tip de structura organizatoricanecostisitoare si simpla, dar care cere conducatorului sa posede cunostinte numeroase si variate si obogata experienta care sa-i permita sa cuprinda toate laturile activitatii unitatii.

    Cel de-al doilea tip de structura organizatorica, structura functionala prezinta urmatoarele

    trasaturi caracteristice:a) titularii posturilor de executie primesc dispozitii att din partea conducatorilor ierarhici directi,ct si din partea compartimentelor functionale, situatie ce poate genera ambiguitati sau dereglari n cazuln care nu se realizeaza o cooperare perfecta la nivelul factorilor de decizie si dispozitie;

    b) fiecare compartiment este specializat ntr-un anumit domeniu si raspunde de realizareaactivitatii respective;

    c) conducatorii beneficiaza de asistenta compartimentelor functionale si, ca urmare, nu mai enevoie sa aiba o pregatire vasta si experienta bogata.

    Structura ierarhic functionala, cel de-al treilea tip de structura organizatorica, reuneste avantajeleprecedentelor doua tipuri de structuri prin mbinarea dezvoltarii si utilizarii calificarilor specializate cumentinerea autoritatii si responsabilitatii conducatorilor liniari asupra activitatii si rezultatelor

    compartimentelor subordonate. Rezulta deci ca structura organizatorica de acest tip este alcatuita dincompartimente operationale si functionale, ca titularii posturilor de executie primesc dispozitii siraspund numai fata de conducatorul ierarhic nemijlocit. n acelasi timp, prin crearea compartimentelorfunctionale se asigura posibilitatea folosirii cunostintelor de specialitate. De retinut nsa ca, de dataaceasta, compartimentele functionale nu mai au competenta ierarhica, nemijlocita, asupra salariatilor dincompartimentele operationale. Deci se asigura astfel nu numai utilizarea cunostintelor si aptitudinilor despecialitate, ci, si unitatea de decizie, dispozitie si actiune necesare pentru desfasurarea unei activitatieconomice eficiente.

    C. Tehnologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice a institutiilor din administratiapublica

    n actuala etapa de tranzitie la economia de piata, elaborarea rationala a structurii organizatoricea institutiilor din administratia publica prezinta un obiectiv de larg interes. Analiza si proiectareastructurii lor organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex, cu implicatii multidisciplinare, cunumeroase dificultati, cu influente de sensuri contrarii.

    Element organizational fundamental, structura organizatorica a institutiei administrativ-publicejoaca un rol major cu ample implicatii. Ea defineste cadrul actiona si contureaza factorii generatori deeficienta, precizeaza cadrul profesional si stabileste locul si rolul fiecarui compartiment, contureazaatributiile, sarcinile si responsabilitatile, influenteaza procesul informational-decizional si eficientaactivitatilor.

    n legatura cu cele de mai sus procesul de analiza, proiectare, evaluare si restructurare a uneistructuri organizatorice trebuie sa ndeplineasca cteva conditii, dintre care cele mai importante ne apar:

    a) sa corespunda scopului si obiectivelor generale ale institutiei;b) sa fie supla si sa cuprinda un numar ct mai redus de niveluri de conducere;c) sa defineasca cu claritate si precizie functiile si legaturile dintre functii, preciznd atributiile,

    sarcinile, responsabilitatile functionarilor publici;d) sa poata fi adaptata cu usurinta la noile obiective ale institutiei;e) sa fie economica, n sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de personal si de gestiune.Elaborarea unor structuri organizatorice rationale (fig. 1) este conditionata de urmatoarele

    principii:

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    14/31

    a) principiul conducerii n grup, participative, implicat n precizarea obiectivelor fundamentaleale institutiei si a principalelor cai de realizare a lor, n organizarea procesului managerial, ncuprinderea si solutionarea numeroaselor probleme cu care se confrunta unitatea;

    b) principiul divizarii activitatii institutiei n compartimente, tinnd seama de natura siimportanta functiunilor unitatii, a volumului de munca pe care l implica realizarea lor, precum si afunctionarilor publici de care dispune;

    c) principiul armonizarii obiectivelor subdiviziunilor organizatorice ale institutiei;

    d) principiul interdependentei minime, potrivit caruia definirea competentelor, autoritatii siresponsabilitatii compartimentelor sa fie astfel conceputa nct sa reduca la minim dependenta dintre ele;e) principiul unitatii de dispozitie, raspundere si actiune;f) principiul apropierii conducerii de activitatile de baza, prin construirea structurii organizatorice

    dintr-un numar ct mai redus de trepte ierarhice;g) principiul delegarii de atributii;h) principiul economiei de comunicatii;i) principiul determinarii variantei optime;j) principiul flexibilitatii; k) principiul eficientei structurilor6[6].Procesul de analiza si proiectare a structurii organizatorice a institutiei din administratia publica

    presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

    (1) analiza obiectivelor institutiei;(2) definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor;(3) crearea compartimentelor;(4) stabilirea propriu-zisa a structurii;(5) evaluarea structurii7[7].n cursul primei etape, analiza obiectivelor institutiei se axeaza att pe obiectivele fundamentale

    ct si pe cele derivate. Se urmareste ca prin analiza sa se contureze continutul si importanta fiecareifunctiuni a institutiei, precum si continutul functiilor manageriale. Tot n aceasta etapa, alaturi de analizaobiectivelor institutiei si n strnsa corelatie cu aceasta, se poate face si o investigatie referitoare laprodusele, lucrarile sau serviciile ce urmeaza a fi fabricate sau prestate. Ca metodele de analiza siinvestigare se utilizeaza, de obicei, graficul raspunderii

    liniare, registrul serviciilor, diagrama atributiilor, fisa de analiza, tabelul de descriere si altele.n etapa a doua are loc definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor. Se urmareste,n principal, sa se stabileasca activitatile ce urmeaza sa se desfasoare n cadrul institutiei pentrurealizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determina pentru fiecare activitate principaleleatributii si sarcini ce urmeaza sa fie realizate, precum si sistemul informational corespunzator.

    67

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    15/31

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    16/31

    Fig. 1. Schema metodologiei de elaborare sau rationalizare astructurii organizatorice afirmei

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    17/31

    Crearea compartimentelor se nscrie n cea de a treia etapa. Se realizeaza n aceasta etapa nunumai o grupare a compartimentelor, ci se reglementeaza si raporturile dintre ele. n acest proces trebuieavute n vedere cteva criterii specifice etapei respective: a) compartimentele cele mai importante vor fisubordonate managerului general; b) prevenirea aparitiei discrepantelor ntre ponderile ierarhice, prinasigurarea repartitiei corecte a competentelor, autoritatii si responsabilitatii ntre managerii functionali;c) scurtarea comunicarilor, introducerea formelor de comunicare orala. n cadrul acestei etape seprecizeaza principalii factori de influenta pentru fiecare activitate si se determina volumul de munca

    necesar. Pe aceasta baza se stabileste personalul necesar si structura acestuia pe fiecare activitate. Laconstituirea propriu-zisa a compartimentelor se au n vedere urmatoarele:a) personalul necesar realizarii fiecarei activitati; b) necesitatile si posibilitatile de grupare a activitatilor;c) normele unitare de compartimentare.

    n cea de a patra etapa se procedeaza la stabilirea propriu-zisa a structurii. n acest scop se au nvedere principiile de concepere si detaliere a structurii organizatorice a institutiei, cerintele derationalitate si de economicitate. Se ncepe cu plasarea compartimentelor n cadrul structurii, dupa carese determina legaturile dintre ele. Urmeaza conturarea fluxurilor informationale si precizareacompetentelor decizionale. Toate acestea se pun de acord cu structura organizatorica conceputa.Momentul urmator consta n alegerea tipului de structura organizatorica ce va fi adoptata. Tot n aceasta

    etapa se definitiveaza regulamentul de organizare si functionare si se detaliaza fisele posturilor care lnsotesc.Cea de a cincea si ultima etapa consta n evaluarea structurii. Se evalueaza att functionalitatea

    structurii organizatorice a institutiei, ct si latura constructiva a configuratiei structurale. Conceputa sirealizata ca o analiza calitativa, evaluarea functionalitatii structurii organizatorice si fixeaza urmatoareleobiectivele: a) determinarea gradului n care structura stabilita corespunde cu obiectivele actiunii deorganizare a institutiei; b) evidentierea capacitatii structurii de a acoperii necesitatile de functionare aleinstitutiei n concordanta cu cerintele preconizate; c) constatarea gradului de adaptabilitate a structuriiorganizatorice la modificarile intervenite n cadrul institutiei sau create n exteriorul ei. Cea de a douacomponenta a evaluarii structurii are n vedere latura constructiva a configuratiei structurale, respectivnumarul de compartimente si de niveluri ierarhice prevazute n structura, ponderea ierarhica esalonata pe

    unitate, functiuni, activitati si compartimente si alti parametri. Acest tip de evaluare se raporteaza laparticularitatile institutiei respective, precum si alte institutii identice ca profil.Element dinamic deosebit de complex, structura organizatorica a institutiei din administratia

    publica necesita perfectionari continue pe baza unor studii realiste si temeinic ancorate n conceptelestiintei manageriale.

    D. Documente de exprimare a structurii organizatorice

    Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a institutiei administratieipublice sunt urmatoarele: (1) organigrama; (2) regulamentul de organizare si functionare; (3) fisapostului.

    Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice a institutiei sau a unorcompartimente ale acesteia. De obicei, organigramele sunt formate din casute dreptunghiulare cereprezinta posturi de conducere sau compartimente si linii de diferite forme, care definesc relatiileorganizationale stabilite ntre partile componente ale structurii organizatorice.

    n plan tipologic, organigramele pot fi: functionale, cnd abordeaza principale functiuni ale gestiunii; ierarhice; decizionale, cnd se refera la segmentele strategice si grupurile de produse sau servicii; matriciale, cnd se constituie pe baza legaturilor care se creeaza ntre functiuni si segmentele

    strategice.Organigrama mai poate fi: a) generala sau de ansamblu, cnd reda structura organizatorica a

    ntregii institutii; b) partiala, utilizata pentru studierea organizarii sectiilor si serviciilor.

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    18/31

    Organigramele, att partiale ct si cele generale, se pot construi n mai multe feluri. Forma ceamai frecvent ntlnita este organigrama piramidala ordonata de sus n jos (fig. 2.). n partea superioara aacesteia sunt trecute functiile de conducere de nivel superior. Dimensiunile autoritatii si responsabilitatiifunctiilor de conducere se diminueaza pe masura aproprierii de baza piramidei.

    Se bucura de o larga raspndire si organigramele ordonate de la stnga la dreapta (tabelul 2.)Nu exista un consens asupra a ceea ce trebuie sa cuprinda un regulament de organizare si

    functionare. Majoritatea specialistilor considera nsa ca regulamentul de organizare si functionare sau

    manualul organizarii trebuie sa includa, cu prioritate, urmatoarele elemente:

    Fig. 2. Organigrama unei societati comerciale

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    19/31

    Tabelul 2.Organigrama ordonata de la stnga la dreapta

    ADUNAREA GENERALA A ACIONARILORCONSILIUL DE ADMINISTRAIEMANAGERUL GENERAL

    Serviciul previziuneServiciul managementServiciul personal-nvatamntBiroul de asigurare a calitatiiMANAGER TEHNICAtelier proiectareAtelierul tehnologieLaboratorServiciul programare-urmarire a productieiSectia IAtelier A

    Atelier BAtelier CSectia IIAtelier AAtelier BSectia IIIAtelier AAtelier BMANAGER COMERCIALBiroul de transport depoziteServiciul marketing

    Serviciul de aprovizionareServiciul de desfacereMANAGER ECONOMICServiciul contabilitateServiciul financiarServiciul analiza economicaBiroul administrativ-social.

    Printre avantaje retinem:a) respectarea sensului normal de citire de la stnga la dreapta;b) constructia compacta si simpla;c) ilustrarea clara a diferitelor niveluri de organizare;

    d) evidentierea zonelor n care subdiviziunile organizatorice scapa controlului ierarhic;e) indicarea marimii relative a zonelor de influenta a competentelor de tip ierarhic.

    Alaturi de cele doua feluri de organigrame expuse anterior se mai folosesc si organigramelecirculare (fig. 3)

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    20/31

    Fig. 3 Organigrama circulara

    Organigrama de acest tip se elaboreaza pe baza ordonarii circulare a elementelor structuriiorganizatorice. n acest cadru functia managerului general se gaseste n centrul organigramei, celelaltefunctiuni fiind grupate n jurul ei pe cercuri concentrice, potrivit nivelului ierarhic pe care sunt situate.Functiile si subdiviziunile organizatorice ale institutiei sunt unite ntre ele prin linii reprezentnd relatiileierarhice functionale ale structurii organizatorice.

    Regulamentul de organizare si functionare realizeaza o reprezentare mai detaliata a structuriiorganizatorice a institutiei. Prin el se precizeaza atributiile, competentele si responsabilitatile principalelorcomponente ale institutiei. Este structurat pe doua parti. n prima parte sunt cuprinse: baza legala aconstruirii si functionarii institutiei; prezentarea obiectului de activitate; organigrama generala siorganigramele partiale ale principalelor componente; prezentari detaliate ale principalelor caracteristiciorganizationale obiective specifice sau individuale, sarcini, competente si responsabilitati ale consiliuluide administratie, comitetului de directie si individuale, respectiv ale managerului general, managerilor pefunctii, sefilor de compartimente s. a.

    n partea a doua a regulamentului de organizare si functionare se procedeaza mai nti la odescriere de detaliu a compartimentelor institutiilor si functiilor ncorporate n fiecare din ele. Descrierile

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    21/31

    organizatorice ale compartimentelor se fac potrivit succesului lor n organigrama. n acest cadrucompartimentele se grupeaza pe module, potrivit subordonarii lor fata de membrii comitetului de directie.

    Fisa postului este un document operational important, care prezinta n detaliu toate elementelenecesare unui functionar public pentru e putea exercita n conditiuni normale postul atribuit. De regula fisapostului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitatile,

    relatiile cu alte posturi, cerintele specifice privitoare la calitatile, cunostintele, aptitudinile, deprinderilenecesare realizarii obiectivelor individuale prevazute pentru postul respectiv.La elaborarea fisei postului se vor avea n vedere urmatoarele reguli de baza: a) punerea de acord a

    obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor postului cu calitatile psihosocioumane aletitularului postului; b) stabilirea de obiective si sarcini care sa stimuleze pe titularul postului sa-siperfectioneze pregatirea si, pe aceasta cale, sa-si sporeasca aportul la realizarea obiectivelor institutiei; c)utilizarea unui limbaj clar la redactarea fisei postului si pe care sa-l poata ntelege titularul postului; d)redactarea fisei postului se va face de catre seful compartimentului implicat, pe baza principalelorelemente cuprinse n regulamentul de organizare si functionare pentru respectiva subdiviziuneaorganizatorica si cu consultarea functionarului public titular al postului; e) pe parcurs, n raport cudinamismul obiectivelor si atributiilor compartimentului, precum si cu alte schimbari ce vor interveni, se

    vor aduce modificari prompte n fisa postului. Rezulta ca fisa postului oglindeste situatia la zi a ele-mentelor de detaliu ale structurii organizatorice.Toate acestea pun n evidenta cele doua roluri majore ale fisei postului, si anume: a) document

    organizatoric indispensabil fiecarui functionar public, caruia i furnizeaza informatiile necesaredesfasurarii unei munci eficiente; b) suport pentru evaluarea muncii si a comportamentului functionaruluipublic.

    1.3.3. Structura organizatorica si organizarea informalaOrganigrama, regulamentul de organizare si functionare si fisa postului, la care ne-am referit

    anterior, nu pot furniza dect un tablou aproximativ al organizarii institutiei administrativ-publicedeoarece, paralel cu organizarea formala, n orice unitate exista si o organizare informala. De regula,

    acesta nsoteste organizarea formala. Pot fi si situatii cnd organizarea informala sa actioneze independent,aspecte puse n evidenta de catre investigatiile psihosociologice. Potrivit acestor cercetari, organizareainformala a institutiei din administratia publica este alcatuita din: grupurile informale, legaturile informaledintre functionarii publici, autoritatea informala, atitudinile si sistemele de valori. Aparitia si functionareaorganizarii informale este generata de o serie de factori ca: interesele si preocuparile comune, comuniuneaprofesiunii, nemultumirea resimtita n comun fata de superiori, aspiratii si preocupari comune s. a.

    Componenta fundamentala a organizarii informale o reprezinta grupul informal. El poate fi definitca un ansamblu de functionari publici aflati n relatii interpersonale bazate pe similitudine, raporturidominant afective si nevoi comune. La nivelul sau, relatia de grup pastreaza caracteristicile planului psihosocial elementar, de ordin interpersonal, respectiv directionare, coerenta, servire a unor interese particulare. n acelasi timp, poate adauga si structuri relationale si scopuri care vizeaza intereselentregului grup.

    Grupul informal nu ramne static. El functioneaza, se axeaza pe realizarea scopurilor, desfasoaranumeroase activitati. Toate acestea aduc modificari nu numai n viata grupului respectiv, ci si n cadrulstructurii organizatorice n cadrul careia actioneaza. Aceste modificari pot fi lente sau bruste, generate dencredere sau suspiciune, calme sau tensionate, ceea ce poate atrage dupa sine constanta sau framntari.Rezulta deci ca grupul informal, cu ntreaga sa procesualitate, este supus unei dinamici pe care managerul,conducatorul, seful formatiei trebuie sa o cunoasca si sa o influenteze n sensul pozitiv al desfasurarii.Pentru aceasta este necesar sa stapneasca tehnici si procedee de interventie si n situatii mai dificile saapeleze la serviciile specialistului.

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    22/31

    n viata uzinala, grupurile informale se pot gasi n numeroase situatii cu efecte structurale diferite:a) grupurile informale se dezvolta si functioneaza paralel si deci indiferent fata de cele formale; b) ele sedesfasoara n armonie unele cu altele; c) ele se desfasoara n contradictoriu, n conflict deschis saucamuflat.

    ntr-o subunitate organizatorica, alaturi de grupul formal pot sa apara mai multe grupuri informale.

    Fiecare din ele poate sa adopte atitudini diferite fata de grupul formal. De asemenea, grupurile informalepot desfasura atitudini diferite ntre ele: se pot ivi situatii conflictuale, n sensul ca cei dintr-un grup sesustin ntre ei mpotriva celor din alte grupuri; pot fi cazuri cnd un grup se spioneaza cu altul; pot saapara si fenomene de boicotare reciproca. Fenomenele acestea care apar pe linii orizontale influenteaza ndiferite moduri si liniile verticale, nct urmarile lui sunt dintre cele mai variate, iar atunci cnd suntnegative pot sa ajunga la evolutii destul de grave.

    De regula grupurile informale apar, functioneaza si se desfasoara pe terenul celor formale, cuscopul de a le compensa unele dintre lipsurile lor sau pentru a le completa ori pentru a combate rigiditateasau formalismul lor. Pot apare si situatii cnd unele grupuri informale sa se formalizeze pe parcurs, ceeace poate contribui la sporirea eficientei actionale a grupului formal. si, n sfrsit, putem ntlni cazuri cndgrupurile informale sa fie functional predominante. n asemenea situatii apar si liderii informali care,

    datorita capacitatii de solutionare a problemelor dificile, a competentei profesionale, a prestigiului sipopularitatii de care dispun, sa cstige autoritatea informala. Acesta apare ca o anumita putere de influentape care o exercita liderul informal asupra grupului sau, precum si a altor salariati sau grupuri din cadrulsocietatii comerciale.

    Liderul poate fi definit ca o persoana care ocupa pozitie si rol de conducere n cadrul grupului.Contributia sa trebuie sa fie vazuta si apreciata ca atare de membrii grupului. El trebuie sa fie perceput casursa demna de ncredere, stima, consideratie. n acelasi timp, liderul are datoria de a coordona activitateamembrilor grupului catre scopuri comune, de a stimula pe ceilalti n directia valorificarii resurselor de caredispun, multiplicnd efectelor contributiilor lor individuale. Spre deosebire de liderul formal, la careautoritatea si puterea deriva n principal din valoarea sociala a functiei, la liderul informal puterea deinfluenta este cstigata n cadrul raporturilor interactionale dintre membrii grupului informal.

    1.3.4. Interdependenta dintre organizarea formala si organizarea informalan legatura cu faptul ca n orice institutie administrativ-publica exista, alaturi de organizarea

    formala, si o organizare informala, managerul are datoria sa gaseasca mijloacele cele mai potrivite de aintegra orientarea si obiectivele organizarii formale. Aceasta presupune ca managerul sa posede nu numaitemeinice cunostinte manageriale, dar si o bogata cultura n domeniul psihologiei si sociologieiadministratiei publice.

    Bazat pe o asemenea pregatire si preocupat n a asigura eficienta sporita institutiei pe care oconduce, managerul trebuie sa stabileasca un echilibru just ntre promovarea organizarii formale si a celeineformale. si aceasta cu att mai mult cu ct insistarea n mod deosebit pe organizarea formala duce lasituatia de a impune institutiei o conditie statica ntr-o lume dominata de influente deosebit de dinamice,specifice etapei de tranzitie la economia de piata.

    n asigurarea unui echilibru rational si eficient ntre organizarea formala si cea informalamanagerul are datoria sa tina seama de asemanarile si deosebirile dintre ele. Avem n vedere ca asemanari:apar si se manifesta n cadrul aceleasi institutii; vizeaza si servesc realizarii unor obiective, care de multeori pot fi chiar similare; se caracterizeaza prin generalitate si dinamism. ntre organizarea formala siorganizarea informala exista si deosebiri de care managerul trebuie sa tina seama. Astfel, n timp ce struc-tura formala reprezinta organizarea ierarhica si functionala a institutiei, cu caracterul sau oficial siobligatoriu, structura informala reprezinta organizarea ierarhica si functionala cu caracterul sau neoficial siobligatoriu. O alta deosebire consta n marea mobilitate a structurii informale raportata la cea formala,

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    23/31

    caracteristica generata de faptul ca structura informala este absolvita de acte normative, de tiparemetodologice, de reglementari oficiale, si alte ngradiri de acest gen. Tot pe planul deosebirilor, n cadrulstructurii formale esentiale sunt relatiile sociale oficiale, n timp ce n cadrul celei informale esentiale suntrelatii subiective, psihologice dintre membrii grupului. Pe planul intereselor, deosebirile la care ne referimapar prezente n sensul ca constituirea, desfasurarea si functionarea organizarii informale este subordonata

    realizarii unor aspiratii personale, spre deosebire de organizarea formala care reprezinta un mijloc derealizare a unor obiective ce armonizeaza interesele sociale cu cele de grup si cu cele individuale.Datorita faptului ca n administratia publica, n institutiile sale functioneaza att planul social

    formal ct si cel psihologic informal, n unitate se formeaza o serie de reguli si de dependente la care nevom referi n continuare. n acest proces o parte dintre functionarii publici accepta normele, regulile,desfasoara comportamente corespunzatoare lor, n timp ce altii le resping si se comporta dupa altele, pecare doresc sa le imprime si celorlalti. Aceasta va atrage dupa sine o serie de efecte pe planul vietiiafective a functionarilor publici care, la rndul lor, vor afecta coeziunea grupului din care fac parte.

    Fenomenele analizate pna acum duc la o anumita evolutie a administratiei publice, la o anumitadinamica a sa. Stapnirea acestei dinamici este utila managerului n dirijarea institutiei spre atingereaobiectivelor stabilite.

    1.4. Tendinte moderne n evolutia structurilor organizatoricen societatea moderna evolutia structurilor organizatorice se produce rapid, mai ales n ultimii 40 de

    ani. Centralizarea si descentralizarea structurilor piramidale sunt doua tendinte care se substituie de la operioada la alta, n diferite tipuri de firme si functie de forma de proprietate. Chiar pentru acelasi tip defirma (sau aceeasi firma), perioadele de concentrare a capitalului sunt nsotite de centralizare din punct devedere organizatoric iar schimbarea structurii de proprietate (privatizare) impune descentralizareaorganizatorica. Ca tendinta generala se remarca aplatizarea piramidei conducerii, determinata deaccentuarea centralizarii, iar n ultimul timp se remarca si o tendinta de modificare a configuratieipiramidei. O prima metamorfoza o reprezinta organizatia de tip clepsidra n cadrul careia pe axul verticalse afla echipa strategica iar n cele doua parti (stnga si dreapta) se afla tehnostructura si respectiv functiile

    de suport logistic incluse n doua elipse, servicii care se realizeaza prioritar prin colaborare si nu prin forteproprii.Un alt tip de structura, rezultat din organizatia de tip clepsidra este organizatia de tip ciorchine n

    cadrul careia echipa reprezinta nucleul de baza. Chiar si echipa manageriala formeaza o echipa; dispareastfel axul vertical al echipei strategice ntlnit la organizatia de tip clepsidra. Avantajele acestei structuriconsta n eliminarea treptelor ierarhice, economii la costurile cu salariile pentru manageri, stimulareacreativitatii. Dezavantajele constau n eforturile mari de calificare, numarul optim relativ redus alechipelor si stresul indus de instabilitatea locului de munca.

    Organizatia de tip retea este mult mai eficienta dect alte tipuri de structuri organizatorice si consta ncoordonarea si controlul de la centru a operatiilor executate de colaboratori pe baza de contract.Este evitat aparatul administrativ al firmei, subcontractantii executa toate serviciile cu exceptiacoordonarii si controlului care apartin grupului executiv.O alta tendinta manifestata n proiectarea structurilor organizatorice este optimizarea acestora prin programare matematica. Se pot dimensiona compartimentele n cadrul structurilor organizatorice alefirmelor mici sau se poate restructura si armoniza personalul pe compartimente, n cazul firmelor care au ostructura complexa.

    2. CONCEPTE CHEIE organizare procesuala; elementele organizarii procesuale:

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    24/31

    functiunea; activitatea; atributia; sarcina.

    organizare structurala;

    componentele structurii organizatorice: postul; functia; compartimentul; nivelul ierarhic; relatiile organizatorice.

    organizare formala; organizare informala.

    3. REPREZENTRI GRAFICE, SCHEME, RELAII DE CALCUL

    3.1. Scheme

    Fig. 4 Schema generala a organizarii manageriale

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    25/31

    Fig. 5 Functiunile societatii comerciale

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    26/31

    3.2. Relatii de calculPentru analiza interdependentelor dintre structura organizatorica si variabilele organizationale se poate

    utiliza metoda analizei de corelatie. Larg utilizat este coeficientul lui Spearman", metoda neparametricabazata pe relatia:

    r coeficientul de corelatie a rangurilor;

    n numarul compartimentelor din cadrul firmei;

    d diferenta dintre numerele de ordine (rangurile) corespunzatoare variabilei organizationale sicaracteristica organizationala a structurii firmei;

    6 o constanta.

    Exemple de variabile organizationale:

    - marimea firmei;

    - dispersia teritoriala a compartimentelor firmei;

    - gradul si nivelul prelucrarii si interpretarii informatiilor.

    4. NTREBRI DE CONTROL sI APROFUNDARE1) Identificati principalele probleme de organizare ale compartimentului de cercetare-dezvoltarespecifice unei firme din domeniul constructiei de masini.2) Evidentiati elementele definitorii ale organizarii ca etapa a procesului managerial.3) Analizati din punct de vedere teoretic sfera si continutul functiunilor, activitatilor, atributiilor sisarcinilor la nivelul societatii comerciale.4) Sa se ntocmeasca fisa postului pentru un salariat care-si desfasoara activitatea n sfera productieimateriale. Sa se evidentieze toate elementele componente ale fisei postului.5) Care sunt deosebirile esentiale dintre organizarea formala si cea informala?6) Sa se analizeze tipurile de structuri organizatorice functie de diferiti factori de influenta cum ar fi:marimea firmei, diversitatea produselor, domeniul tehnologic, incertitudinea pietei, interdependentele dincadrul subsistemelor firmei.

    5. APLICATE (TESTE GRIL, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

    5.1. Teste grila1. Organizarea manageriala reprezinta:a) o etapa a procesului managerial;b) o functie a societatii comerciale;c) o functie manageriala;d) functia de coordonare manageriala;

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    27/31

    e) functia scop a societatii comerciale.

    2. La baza organizarii procesuale, ca forma principala a organizarii societatilor comerciale stau criteriile:a) divizarea proceselor de munca;b) verificarea continua a sarcinilor;

    c) evitarea reverificarii sarcinilor;d) centralizarea proceselor de munca;e) orientarea catre un obiectiv unic.

    3. Componentele organizarii procesuale a societatii comerciale prezentate n ordine descrescatoare dinpunct de vedere al sferei de cuprindere sunt urmatoarele:a) functia;b) sarcinile;c) activitatile;d) atributiile.4. Reprezinta functiile societatii comerciale:

    a) cercetare-dezvoltare;b) comerciala;c) productie;d) financiar-contabila;e) personal.

    5. Exprima cel mai complet rezultatul organizarii structurale a societatii comerciale:a) serviciile;b) birourile;c) structura organizatorica;

    d) sectiile;e) compartimentele,

    6. Urmatoarele elemente caracterizeaza postul, ca element primar al structurii organizatorice a societatiicomerciale:a) obiectivele postului;b) autoritatea formala;c) relatiile ierarhice;d) autoritatea profesionala;e) responsabilitatea.

    7. Relatiile organizatorice, ca raporturi ntre diviziunile organizatorice pot fi:a) de autoritate;b) de cooperare;c) de control;d) a si b;e) a si c.

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    28/31

    8. Structura organizatorica a societatii comerciale trebuie sa ndeplineasca conditiile:a) sa corespunda scopului societatii comerciale;b) sa cuprinda un numar ct mai redus de nivele de conducere;c) sa defineasca functiile si legaturile dintre functii;d) sa fie adaptabila;

    e) sa fie economica.9. Liderii informali poseda:a) autoritate informala;b) prestigiu si popularitate;c) competenta profesionala;d) capacitate de solutionare a problemelor dificile;e) autoritate formala;f) putere de influenta asupra grupului.

    Raspunsul corect este:

    1. a, b, c, d, f;2. a;3. b;4. c;5. d.

    10. Reprezinta tendinte moderne n organizarea structurala a firmelor:a) integrarea n structura organizatorica a organelor de management participativ;b) cresterea gradului de intelectualizare a posturilor;c) cresterea rolului compartimentelor specializate;d) relatiile ierarhice devin mai putin imperative;

    e) cresterea rolului informatiei.Raspunsuri:1 a, c; 2 a, c, e; 3 a, c, d, b; 4 a, b, c, d, e; 5 c; 6 a, b, d, e; 7 a, b, c; 8 a, b, c, d, e; 9 a, b,c, d, f; 10 a, e.

    Raspunsuri comentate la testele grila5 c.Organizarea structurala a societatii comerciale are drept rezultat structura organizatorica. Structuraorganizatorica reprezinta un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale firmei (servicii,birouri, sectii, etc.) carora le-au fost precizate competentele si responsabilitatile ntre care s-au stabilitraporturile cerute de o functionare eficienta. Altfel spus, n cadrul conceptului de organizare structurala afirmei structura organizatorica reprezinta ntregul iar subdiviziunile organizatorice partea.

    9 a, b, c, d, f.Organizarea informala are o existenta si un continut distinct de organizarea formala. Cnd grupul informaidevine functional predominant fata de grupul formal apar si liderii informali care cstiga autoritateainformala datorita capacitatii de solutionare a problemelor dificile, puterii de a influenta grupul,competentei profesionale, prestigiului si popularitatii cucerite.

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    29/31

    5.2. Studiu de cazFie firma X cu structura organizatorica ierarhica (liniara). Pornind de la urmatoarele elemente:- obiectivele firmei;- activitatile firmei si continutul acestora;- personalul firmei;

    sa se proiecteze o structura organizatorica functionala si o structura organizatorica ierarhic functionala.Dupa proiectarea acestor structuri sa se procedeze la evaluarea acestora prin comparatie cu structuraorganizatorica ierarhica (liniara) existenta. Pe baza analizei acestor structuri sa se proiecteze structuraorganizatorica optima pentru firma X.

    6. TEXTE DE ANALIZAT1. Cnd rezultatele activitatii unor firme sunt pozitive, managerii n-au motive sa se ngrijoreze cu privirela structuri. De obicei, simptomele schimbarii structurii apar atunci cnd firma are probleme". (Stancioiu,I., Management Elemente fundamentale", Ed. Teora, Bucuresti, 1988, p. 348).

    2. Managerii din alte tari este bine sa imite actiunile japoneze cu o precautie extrema, ntruct culturajaponeza se considera ca este factorul semnificativ ce influenteaza succesul managementului japonez".(Lane, Kelly, Reginald, Worthley, Linda, S., Dillon, 1982, n Stancioiui, s. a. Management Elementefundamentale", Ed. Teora, Bucuresti, 1988, p. 359).

    3. La urma urmelor, ceea ce lucratorii japonezi gasesc ca este dezirabil, sau ca ar raspunde necesitatilor,s-ar putea sa nu corespunda cu ceea ce lucratorii din alte tari considera ca este dezirabil, sau ca arraspunde necesitatilor". (Isaac, Schapiro, 1981, idem pct. 2).

    4. n afacerea existenta, principalul obstacol n calea sistemului anteprenorial este prezenta a ceea ce

    exista; n noua ntreprindere este absenta". (Druker, P. Inovatia si sistemul anteprenorial, Ed.Enciclopedica, Bucuresti, 1993, p. 127).

    5. Ford Motor Company s-a dezvoltat si a prosperat pna n ziua demisiei lui Couzens. La cteva lunidupa aceea, cnd Ford a preluat toate functiile de conducere, uitnd care i era locul, a nceput declinul".(Druker, P., Inovatia si sistemul anteprenorial", Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1993, p. 136).

    7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE1. Sa se proiecteze o structura organizatorica ierarhica pentru firma X.

    2. Studiu privind organizarea si desfasurarea activitatii compartimentului de marketing al firmei Y.

    3. Analiza organizarii procesuale a unei firme din domeniul bauturilor racoritoare, cu evidentiereasintetica a activitatilor, atributiilor si sarcinilor pentru fiecare functiune a firmei.

    4. Importanta functiilor financiar-contabile si de marketing n sistemul economiei de piata.

    5. Studiu comparativ privind organizarea formala si organizarea informala n sistemul economieicentralizate si sistemul economiei de piata.

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    30/31

    6. Tendinte moderne n evolutia structurii organizatorice a firmelor.

    8. BIBLIOGRAFIEAllusson, R., Les organigrammes, Entreprise Modern d'Edition, Paris, 1958.

    Burns, T., si Stalker, G., The Management Innovation, Tavistock Publications, 1961.Druker, R., Inovatia si sistemul anteprenorial, Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1993.

    Dumitrescu, M (coord.), Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Ed. stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti,1981, p. 162-192.Dumitrescu, M., Organizarea structurala a ntreprinderilor, Ed. stiintifica, Bucuresti, 1969, p. 51-146.Foller, M.P., Dynamic Administration, Londra, Pitman, 1941.

    McGregor, D., The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company, New York, 1967.Nicolescu, O., Verboncu, I., Management. Teste grila, Ed. Alpha, Buzau, 1999.Petrescu, I, Dragomir, C., Metodologia cercetarii stiintifice si elaborarii lucrarii de licenta n management,Ed. Lux Libris, Brasov, 1998, p. 257-280.

    Petrescu, I., Gndirea si aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Brasov, 1996.

    Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1993, p. 139-163.

    Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitatii totale, Ed. Lux Libris, Brasov 1998, p. 128-160.Petrescu, I., Psihosociologia eficientei economice, Ed. Academiei Romne, Bucuresti, 1991, p. 146-176.Petrescu, I., Seghete Gh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucuresti, 1994, p. 17-429.Stan, I., Management Test 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998, p. 31-37.

    Stancioiu, I., s. a. Management Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucuresti, 1998, p. 322-360.--------------------------------------------------------------------------------

    [1] Fayol, H., Admimstration industrielle et gnrale, Dunod Paris, 1966, p. 61

    [2] Trapeznikov, A.V., Kiberneitika i avtomaticeskoe upravlenie. Vozmojnoe i nevozmojnoe vkibernetike, Moskva, 1963, p. 28

  • 8/7/2019 ORGANIZAREA MANAGERIAL_net

    31/31

    [3] Vagu, P., Conducerea, organizarea si planificarea unitatilor economice, partea I, Bucuresti, 1972, p.335

    [4] Nicolescu, O., (coordonator), Management industrial, Bucuresti, 1990, p. 84

    [5] Vezi Terry, G.J., Principles of management, Homewood, Richard Inc., 1964, Dale, E., Organization,New York, American Management Association, 1967 si Gasser, Chr., Ulrich, H., Bernharci, A. Guide del'organisation, Berna, 1968

    [6] Vezi, mai ales, Olteanu, I., (coord.), Conducerea stiintifica a ntreprinderii, Ed. Politica, Bucuresti,1970, p. 72-75

    [7] Cf. si Dumitrescu, M., (coord.), Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Ed. stiintifica si enciclopedica,Bucuresti, 1981, p. 178-184


Recommended