Tema 1. MARKETINGUL SERVICIILOR - DOMENIU SPECIALIZAT AL MARKETINGULUI Universalitatea marketingului reprezintă o trăsătură unanim acceptată de specialişti. Ea reflectă o realitate obiectivă exprimată prin difuzarea largă a marketingului, practic, în toate domeniile activităţii umane. Căutările în direcţia adaptării opticii şi metodelor marketingului la specificul diferitelor domenii au generat un proces de specializare caracterizat prin desprinderea şi constituirea mai multor ramuri şi subramuri - dacă nu autonome, în orice caz cu suficiente note distincte. O astfel de ramură, destul de clar conturată, atât teoretic, cât şi practic, este şi cea a marketingului serviciilor. Constituirea sa ca domeniu distinct al marketingului are la bază un anumit specific reflectat într- un conţinut aparte în care se regăsesc o serie de elemente comune bunurilor, serviciilor în ansamblu şi fiecărei categorii de servicii în parte. 1.1. Conţinutul marketingului serviciilor Aşa după cum a fost demonstrat, marketingul apare mai întâi în domeniul bunurilor ca o reacţie faţă de procesul separării tot mai pronunţate a producţiei faţă de consum, ca rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare ale unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate de realizarea (vânzarea) produselor, de a le corela cu cerinţele efective de consum". În servicii, în condiţiile inseparabilităţii producţiei de consum, un proces similar are loc între prestator şi consumator, căutările şi preocupările urmărind corelarea serviciilor 1
Transcript
Tema 1. MARKETINGUL SERVICIILOR - DOMENIU SPECIALIZAT
AL MARKETINGULUI
Universalitatea marketingului reprezintă o trăsătură unanim acceptată de specialişti. Ea
reflectă o realitate obiectivă exprimată prin difuzarea largă a marketingului, practic, în toate
domeniile activităţii umane. Căutările în direcţia adaptării opticii şi metodelor marketingului la
specificul diferitelor domenii au generat un proces de specializare caracterizat prin
desprinderea şi constituirea mai multor ramuri şi subramuri - dacă nu autonome, în orice caz cu
suficiente note distincte. O astfel de ramură, destul de clar conturată, atât teoretic, cât şi
practic, este şi cea a marketingului serviciilor. Constituirea sa ca domeniu distinct al
marketingului are la bază un anumit specific reflectat într-un conţinut aparte în care se
regăsesc o serie de elemente comune bunurilor, serviciilor în ansamblu şi fiecărei categorii de
servicii în parte.
1.1. Conţinutul marketingului serviciilor
Aşa după cum a fost demonstrat, marketingul apare mai întâi în domeniul bunurilor ca o
reacţie faţă de procesul separării tot mai pronunţate a producţiei faţă de consum, ca rezultat al
căutărilor tot mai stăruitoare ale unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările
legate de producţie cu cele legate de realizarea (vânzarea) produselor, de a le corela cu cerinţele
efective de consum".
În servicii, în condiţiile inseparabilităţii producţiei de consum, un proces similar are loc
între prestator şi consumator, căutările şi preocupările urmărind corelarea serviciilor
efectiv prestate cu aşteptările consumatorilor, în momentul întâlnirii acestora. Ele s-au
materializat în definirea unui obiect propriu şi utilizarea unor metode şi tehnici specifice.
1.1.1. Obiectul marketingului serviciilor
Tradiţional, întâlnirea prestator - consumator s-a desfăşurat în mod simplu, prestaţia
apărând mai mult ca o "producţie" la comandă.
Pe măsura dezvoltării societăţii însă, întâlnirea prestator - consumator are loc în urma unui
proces din ce în ce mai complex care nu mai poate fi desfăşurat cu eficienţă prin mijloace
clasice. Abordat într-o nouă optică acest proces defineşte obiectul marketingului serviciilor.
El apare deci ca un ansamblu de metode si tehnici specifice marketingului, adaptate
corespunzător succesiunii de etape care descriu procesul. În viziune sistemică procesul
presupune o abordare atât separată, etapă cu etapă, cât şi ca întreg, în interacţiunea dintre
comunicaţiile şi reţeaua) şi lasă în afara mix-ului problema produsului (tratată în extenso în
capitolul de "Gestiune a prestaţiei").
Acestor autori li se adaugă, Jean Paul Flipo, Profesor la Şcoala Superioară de Comerţ din
Lyon, care în lucrarea "Le management des entreprises de services" publicată în Les Edition
d'Organisation, în 1984, apărută ulterior în mai multe ediţii clarifică problema legată de
interferenţa funcţiilor de marketing, personal şi prestaţie în servicii şi evident cele legate de
marketingul intern şi interactiv.
Şcoala Nordică de Marketingul Serviciilor s-a afirmat prin cercetările în domeniu
realizate de o serie de specialişti din Suedia şi Finlanda pe care le-au făcut cunoscute cu ocazia
unor manifestări ştiinţifice, prin lucrări de specialitate etc. Reprezentanţi mai cunoscuţi sunt.
Christian Gronroos, Evert Gummerson, Leif Edvinsson, Lars Johan Lindquist,
Anna Kahn etc. Contribuţie remarcabilă are Christian Gronroos la conceptualizarea
marketingului serviciilor prin dezvoltarea, în special, a conceptelor de marketing interactiv şi
marketing intern firmei şi mai ales a implicaţiilor asupra organizării de marketing a firmei.
Anglia este reprezentată de Adrian Payne, Profesor de Marketingul Serviciilor şi
Director al Centrului pentru Managementul Serviciilor la Şcoala de Management din
Cranfield, care prin lucrarea "Esenţa marketingului serviciilor" publicată în 1993, pune cap la
cap şi sistematizează cele mai valoroase concepte aparţinând multora din reprezentanţii
curentelor deja amintite. În plus, insistă şi dezvoltă conceptele marketingului strategic: misiunea
firmei, segmentarea şi mai ales, poziţionarea, reuşind să argumenteze locul aparte pe care trebuie
să-1 ocupe acestea în formularea politicii de marketing şi în planificarea activităţii.
La dezvoltarea conceptului de poziţionare o contribuţie importantă are şi G. Lynn
Sliostack. De menţionat că autorul se pronunţă clar pentru extinderea mix-ului de marketing
prin încorporare a trei elemente noi: oamenii, procesele şi serviciile cu clienţii.
2.2. Marketingul serviciilor în economia naţională
Efectele generate de dinamismul economico-social contemporan asupra relaţiilor de
piaţa nu au avut loc simultan în toate domeniile activităţii umane, în toate ţările şi nici măcar
în toate întreprinderile.
În ţara noastră, gradul de dezvoltare a serviciilor, pe de o parte, tendinţele pe care le
exprimă, pe de altă parte, generează o serie de limite dar şi de premise ale apariţiei
marketingului. Acestea se exprimă într-o anumita tendinţa de dezvoltare remarcată deopotrivă în
14
teorie şi practică.
2.2.1. Limitele aplicării marketingului în domeniul serviciilor
Dintre moştenirile regimului socialist, cea mai grea se regăseşte, cu certitudine în
domeniul serviciilor. Atât datele statistice cât şi realitatea zilnică argumentează pe deplin o
astfel de concluzie. Starea turismului, transporturilor, a instituţiilor culturale şi sportive, a celor
sanitare şi educaţionale, a serviciilor prestate direct populaţiei (reparaţii, producţie la comandă
etc.) este lamentabilă. Nu greşim cu nimic dacă afirmăm că în aceste sectoare lipsa de
progres este aproape totală, prestaţiile desfăşurându-se în mod tradiţional (ca la începutul
secolului), si cu mijloace tradiţionale.
În situaţie similară, dacă nu şi mai grea, se află şi majoritatea serviciilor publice: cele
de gospodărire a oraşelor (salubritate, distribuţia gazelor, energiei termice, apei calde şi reci
etc.), serviciile de stare civilă, de poliţie şi justiţie, cele financiare etc. În cazul acestora,
relaţiile dintre prestator şi client se desfăşoară în mod deplorabil, calitatea în ansamblu
găsindu-se la cel mai scăzut nivel posibil.
O astfel de stare reflectă lipsuri specifice sectorului, dar şi economiei în ansamblu.
Cauzele sunt multiple şi complexe. Ele intră în sfera preocupărilor a numeroase ramuri ale
ştiinţei: economia ramurilor, management, marketing etc.
Cele prezentate susţin pe deplin afirmaţia că în Moldova, serviciile se găsesc într-o stare de
subdezvoltare care generează o serie de limite ale aplicării marketingului. Acestea pot fi
sintetizate astfel:
a) În ansamblu, gradul de diversitate al serviciilor este redus, nomenclatorul
acestora fiind unul tradiţional. într-adevăr în economia românească, deşi numărul serviciilor este
aparent vast, el rămâne unul de tip clasic, în cadrul căruia serviciile oferite satisfac nevoi
curente, nemaivorbind de o serie de nevoi pentru care nu există ofertă, ele fiind satisfăcute
prin autoconsum ori prin reiaţ i specifice economiei naturale (trocul, întrajutorarea etc.). În
aceste cazuri relaţiile de piaţă sunt arhaice, de tip medieval fiind întâlnite în special în lumea
satelor, unde o serie de servicii suni prestate de meşteşugari care realizează prestaţiile sporadic,
de regulă având şi alte ocupaţii.
Situaţia nu este mai bună nici în domeniul serviciilor de tip industrial. Serviciile de
transporturi, de telecomunicaţii, cele de asistenţă juridică, tehnică, economică, de informaţii etc.
fiind abia la început.
b) Formele de organizare şi tehnologiile folosite sunt şi ele arhaice. Firmele, acolo
unde ele există, sunt de dimensiuni mici, bazate pe persoane, de regulă în nume personal ori
de tip familial incapabile să asimileze şi să dezvolte tehnologii moderne, de management şi
15
marketing. Fac excepţie totuşi, firmele de turism, băncile şi firmele comerciale în cadrul
cărora sunt învechite, în special, tehnologiile.
Evident, că aplicarea ştiinţei economice în general, a marketingului în particular, impun
existenţa unor firme de tip modern, având caracter de organizaţie în cadrul cărora apar
activităţi specializate de vânzări, marketing, promovare etc.
c) Dezvoltarea serviciilor, atât cât a fost posibilă, în sistemul comunist, a avut la
bază principiul teritorialităţii, ceea ce a condus la constituirea unui sistem dominat de
monopol, fiecare ofertant, indiferent de forma de organizare, deţinând practic o poziţie
dominantă într-o anumită zonă.
De pildă, serviciile pentru populaţie erau prestate, în oraşe de către întreprinderi de
gospodărire comunală aparţinând de consiliile raionale, iar la sate de către cooperativele de
consum şi uneori de întreprinzători particulari. Situaţia se menţine aproape neschimbată în
continuare, sectorul nefiind încă vizat de întreprinzători particulari de anvergură. Lipsa
concurenţei şi dificultatea depăşirii ei în perspectivă reprezintă o altă limită importantă a
utilizării marketingului.
d) Sistemul serviciilor are la bază proprietatea publică, în cazul majorităţii
sectoarelor: educaţional, bancar, transport, gospodărie orăşenească sau, în cazul firmelor
deja privatizate, păstrează o serie de trăsături ale formei publice de proprietate. De altfel, o
situaţie similară este prezentă şi în sectorul producţiei de bunuri materiale.
Chiar şi sectorul cooperatist, în cadrul căruia regăsim majoritatea serviciilor prestate
populaţiei şi unde forma de proprietate este una de tip privat, este dominat de relaţii de tip
comunist care cu greu vor fi depăşite. Sistemul de conducere de tip birocratic, rigid, ineficient se
constituie într-o restricţie serioasă în calea utilizării unor metode moderne de management şi
marketing.
e) În ansamblu, determinat şi de forma de proprietate, sectorul serviciilor rămâne unul
puternic reglementat. Activităţile din domeniul educaţional, sanitar, transporturi, distribuţie
de energie, cultură etc. sunt reglementate prin acte normative elaborate la nivelul ministerelor,
multe dintre ele fiind de natură birocratică. Practic, conducerile instituţiilor subordonate sunt
lipsite de autonomie, element indispensabil aplicării marketingului.
Dificultatea constituirii unor compartimente de marketing, datorată faptului că organizarea
unităţilor operative este supusă aprobării unor organe superioare, rupte de regulă de actul
decizional, este doar unul din multele exemple de elemente de reglementare care elimină din
start posibilitatea utilizării marketingului.
f) Rămânerea în urmă a teoriei serviciilor datorată şi ea unor cauze obiective, constituie o
frână serioasă în dezvoltarea sectorului. în învăţământul superior au fost puse doar bazele teoriei
16
generale a serviciilor. Cursurile universitare, lucrările de specialitate, manifestările
ştiinţifice nu depăşesc, de regulă, abordarea generală a serviciilor. Eforturile lăudabile ale
unor specialişti de marcă nu pot suplini nevoile reale ale sectorului. Sunt necesare în continuare
abordări sectoriale. Surprinde probabil afirmaţia că sectoare importante cum sunt cele sanitare,
cultural-sportive, de poliţie, administraţie etc. sunt practic neabordate ca prestaţii.
g) Lipsa acută de personal de specialitate, cu pregătire în special economică
(management, marketing, prestaţii etc.) este o realitate, sectorul fiind unul din cele care î ş i
asigură cadrele din cele pregătite pentru alte specialităţi. Constatarea, şi ea surprinzătoare
pentru mulţi, are la bază inexistenţa unor specializări de profil pentru multe tipuri de
servicii.
2.2.2. Premise ale aplicării marketingului serviciilor în ţara noastră
Economia de piaţa creează o serie de condiţii noi care se constituie în premise ale utilizării
marketingului atât în ansamblul sistemului cât şi în domeniul serviciilor. Aceste premise sunt:
a) Privatizarea serviciilor şi constituirea sectorului privat se află în plină
desfăşurare. Procesul este destul de energic în comerţ şi turism şi în curs de demarare în
domeniul bancar, începuturi au fost făcute şi în învăţământul superior. în sectorul sanitar, în
transporturile auto şi pe calea ferată. S-a realizat privatizarea reţelelor electrice şi sunt
elaborate programe pentru privatizarea a distribuţiei gazului. Aceste măsuri se constituie în
premise importante ale utilizării marketingului chiar în cadrul etapelor specifice procesului
de privatizare.
b) Liberalizarea serviciilor remarcată în economia ţărilor dezvoltate se regăseşte în
forme incipiente şi în ţara noastră. Ea este susţinută şi de amplul proces care se desfăşoară
în direcţia armonizării legislaţiei şi reglementării mai relaxate a proceselor în concordanţă
cu standardele internaţionale.
c) Apariţia întreprinderilor, ca forme de organizare a serviciilor şi mai ales
creşterea dimensiunilor acestora, a ariei lor de acţiune obligă managerii la abordarea de
marketing a activităţii. Fenomenul este prezent în special în domeniul distribuţiei
bunurilor dar şi în turism, sectorul bancar etc.
d) Progresele din domeniul teoriei economice a serviciilor şi din cel al pregătirii
cadrelor, accelerat puternic de reforma din învăţământ, de trecerea la autonomia universitară,
de libertatea de gândire şi acţiune, de contactele şi deschiderile faţă de ţările dezvoltate,
marchează puternic sectorul serviciilor şi contribuie la asimilarea teoriei marketingului în
practică. Extinderea marketingului în general, apariţia unor cursuri de marketingul serviciilor
şi mai ales extinderea acestora în tot mai multe universităţi, absolvirea primelor promoţii cu
17
specialitatea marketing, dezvoltarea de sine-stătătoare a unor forme de pregătire pe diferite
tipuri de servicii reprezintă tot atâtea premise ale aplicării marketingului în domeniul
serviciilor.
e) Apariţia şi dezvoltarea concurenţei în domeniul serviciilor reprezintă probabil una
din premisele esenţiale ale utilizării marketingului. Într-adevăr, după cum este cunoscut,
firmele aflate în concurenţă sunt silite să arunce în lupta o gamă variată de mijloace şi
tehnici. Un corolar al acestora îl reprezintă marketingul. Firmele care încorporează rapid
marketingul dispun de una din cele mai redutabile arme în lupta de concurenţă.
2.2.3. Tendinţe în aplicarea marketingului serviciilor în ţara noastră
Limitele şi premisele aplicării marketingului în domeniul serviciilor se regăsesc în
tendinţele pe care le descrie evoluţia acestuia. Ele alimentează deopotrivă rămânerea în urmă
în raport cu alte domenii şi anumite particularităţi ale procesului încorporării şi dezvoltării sale.
Dintre tendinţele suficient de clar exprimate se detaşează următoarele:
a) Accelerarea ritmului de încorporare a marketingului în majoritatea sectoarelor,
procesul fiind destul de evident în domeniile în care dinamismul economico-social este foarte
ridicat: comerţ, turism, bancar, cercetare ştiinţifică şi consultanţă de specialitate, cultură şi
sport etc. O astfel de tendinţă este determinată de caracterul presant al nevoii de marketing
resimţit de aceste sectoare în contextul existenţei economiei de piaţă.
Într-adevăr, sectoarele enumerate s-au confruntat după anul 1990 cu o situaţie cu totul
nouă în raport cu perioada anterioară. Ele s-au trezit într-un mediu necunoscut, ostil şi
deosebit de agresiv. Relaţiile cu clienţii şi cu celelalte componente de mediu au trebuit să se
desfăşoare în cu totul altă manieră. Majoritatea acestor instituţii au fost surprinse nepregătite
şi incapabile să se adapteze noilor condiţii de mediu. Din acest motiv, marketingul reprezintă
pentru ele o necesitate stringentă.
b) Dezvoltarea inegală a domeniilor, dezvoltare impusă de condiţiile diferite ale
fiecărui sector în parte. Apreciem că în momentul de faţă ordinea sectoarelor. În funcţie de
gradul de încorporare a marketingului, este următoarea: comerţ, turism, bancar, transporturi.
În stadii incipiente se găsesc sectoarele: telecomunicaţie, firmele de consultanţă şi publicitate,
sport, cultură, prestaţii de servicii pentru populaţie etc.
c) Utilizarea preferenţială doar a unor tehnici de marketing cum sunt cele
promoţionale, iar în cadrul celorlalte a celor mai presante: anumite tactici de preţ, unele forme
de distribuţie, unele elemente ale produsului, cercetări de marketing etc. Momentan nu putem
vorbi de utilizarea marketingului integrat şi a unor instrumente specifice acestuia, cum sunt
programele de marketing. Practic, se aplică o combinaţie a vechiului concept de marketing
18
remarcat prin orientarea spre vânzări a majorităţii activităţilor firmelor de servicii şi noul
concept de marketing, unele din activităţi fiind orientate spre client.
d) Preluarea şi aplicarea "tel - quel" a tehnicilor de marketing din domeniul
bunurilor, lucru determinat de "tinereţea" marketingului serviciilor şi în consecinţă de
necunoaşterea acestuia. De cele mai multe ori este vorba chiar de necunoaşterea marketingului
în general, motiv pentru care asistăm, practic, la o redescoperire a acestuia, tehnicile utilizate
fiind rudimentare, incipiente. Din păcate, o situaţie similară întâlnim şi în încorporarea
marketingului în domeniul bunurilor.
e) Necesitatea şi posibilitatea utilizării marketingului este sesizată, de regulă, de
persoane din zona "medie" a managementului şi mai puţin din cea a "top" managementului. O
explicaţie o reprezintă diferenţa de vârstă, de instruire şi de motivaţie. Acest lucru
îngreunează atât încorporarea cât şi aplicarea marketingului. În firme întâlnindu-se frecvent
stări conflictuale în pr ivinţa modului cum pot fi abordate şi rezolvate problemele.
19
Tema 3. CONŢINUTUL SERVICIILOR - ELEMENT ESENŢIAL DE DIFERENŢIERE A
MARKETINGULUI
Diferenţierea marketingului serviciilor s-a realizat, în esenţă, prin modificarea ori
completarea conceptelor cristalizate în urma îndelungatului proces care a avut loc în domeniul
bunurilor. Axul central al acestei diferenţieri îl reprezintă conţinutul serviciilor, conţinut care
stă la baza atât a unor concepte specifice marketingului cât şi a particularităţilor pieţei şi
comportamentului consumatorului, la rândul lor fundamente ale altor concepte.
Elemente cum sunt: natura şi caracteristicile serviciilor, roiul personalului şi al clientului
in crearea şi livrarea acestora, procesul (tehnologia) creării şi livrării lor, tipologia etc.,
alcătuiesc conţinutul concret al serviciilor.
3.1. Natura şi caracteristicile serviciilor
Intre accepţiunile vehiculate în literatura de specialitate referitoare la definirea serviciilor
reţin atenţia şi cele aparţinând unor specialişti în marketing. Având la bază necesităţile impuse de
aplicarea marketingului în acest sector de activitate ele se înscriu în rândul definiţiilor care au ca
obiectiv separarea serviciilor de bunuri, delimitarea serviciilor ca sector distinct al economiei.
Cele mai reprezentative emană de la instituţii ori specialişti de marcă ai domeniului: Asociaţia
Americană de Marketing (1960), R. J. Blois (1974), Bessom Richard (1975), Leonard L. Berry
(1980), Ph. Kotler (1986), Cristopher Lovelock (1991) etc. Majoritatea definiţiilor consideră
serviciile ca activităţi care au ca rezultat utilităţi destinate satisfacerii unor nevoi ale societăţii.
Astfel, potrivit Asociaţiei Americane de Marketing "serviciile reprezintă activităţi,
beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui
bun material. Includerea activităţilor, beneficiilor sau utilităţilor ca elemente de delimitare a
serviciilor de bunuri apare în definiţiile date de majoritatea autorilor. Ei se deosebesc fie prin
accentul diferit pus pe una sau alta din caracteristicile serviciilor, fie prin elaborarea
definiţiilor de pe poziţia prestatorului ori a consumatorului.
Astfel, K. J. Blois consideră că "serviciul reprezintă orice activitate care oferă beneficii
fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile".
Pe o linie similară se situează şi Philip Kotler pentru care "serviciul reprezintă orice
activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este în general intangibil şi al
cărui rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material".
Într-un astfel de context, definiţia dată de Leonard L. Berry, potrivit căruia "serviciul
este o activitate, un efort, o performanţă" deşi deosebit de concisă, apare ca extrem de valoroasă.
Christian Gronroos, reprezentant al Şcolii Nordice de Marketingul serviciilor,
menţionează "un serviciu este o activitate sau un grup de activităţi mai mult sau mai puţin
20
tangibile, care au de obicei loc în momentul interacţiunii dintre cumpărător şi prestator".
Şi în literatura românească de specialitate găsim o serie de opinii interesante referitoare la
definirea serviciilor. Dintre acestea se detaşează definiţia realizată de valoroşii specialişti ai
domeniului. Măria Ioncică, Rodica Minciu şi Gabnela Stănciulescu, din cadrul Catedrei
de Turism - Servicii de la ASE, Bucureşti. Sintetizând experienţa teoretică şi practică, într-o
lucrare de referinţă, aceştia conchid că serviciile "reprezintă o activitate umană, cu un conţinut
specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale şi intangibile destinate satisfacerii unei nevoi
sociale. Totodată, serviciile sunt activităţi de sine stătătoare, autonomizate in procesul adâncirii
diviziunii sociale a muncii şi sunt organizate distinct într-un sector denumit şi sectorul terţiar".
În consecinţă, schimbând ordinea celor doi termeni de bază ai definiţiei, putem spune că
serviciile sunt efecte utile, imateriale şi intangibile, rezultate din desfăşurarea unor
activităţi intercondiţionate.
Alături de conţinut, diferenţierea marketingului serviciilor are la bază, într-o proporţie
covârşitoare, caracteristicile acestora. Ele au generat o serie de concepte specifice, dar şi o
manieră particulară de aplicare a elementelor care alcătuiesc conţinutul concret al
marketingului. In lucrarea de faţă operăm cu caracteristicile serviciilor aşa cum au fost ele
formulate de Philip Kotler şi însuşite, de altfel, de majoritatea specialiştilor în marketing şi
anume: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea şi perisabilitatea.
Intangibilitatea reprezintă caracteristica esenţială a serviciilor. Ea exprimă faptul ca
acestea nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite sau mirosite înainte de a li cumpărate.
Cum e şi firesc, intangibilitatea îşi pune amprenta asupra conţinutului marketingului
serviciilor in ansamblu, dar şi asupra tuturor conceptelor cu care acesta operează. Ea se
regăseşte, în primul rând, asupra produsului şi a politicii de produs. Conţinutul produsului,
componentele sale, strategiile şi tacticile sunt abordate şi elaborate ţinând seama de
caracterul intangibil al serviciilor. Practic acestea au drept obiectiv permanent
"tangibilizarea" serviciilor. Unui astfel de obiectiv îi sunt subordonate şi celelalte componente
ale mix-ului şi, în special, promovarea şi distribuţia. Chiar şi includerea misiunii firmei şi
poziţionării produselor între instrumentele politicii de marketing sunt subordonate aceluiaşi
obiectiv.
Intangibilitâtea serviciilor face imposibilă asigurarea legală prin brevetare. O astfel de
particularitate este numai aparent negativă deoarece vanabilitatea serviciilor, despre care va fi
vorba mai târziu, face dificilă şi copierea, managementul firmei având la dispoziţie o serie de
elemente specifice greu de copiat: marca, personalul, tehnologia desfăşurării serviciilor etc. Rolul
acestora în marketingul serviciilor poate fi evidenţiat şi din această perspectivă.
Inseparabilitatea reprezintă caracteristica serviciilor de a nu putea fi desprinse de
21
prestator, înţeles atât spaţial cât şi temporal. Din acest motiv, nevoia de servicii se
satisface, de regulă, prin consumul acestora în momentul prestam. O astfel de situaţie
generează o serie de particularităţi în aplicarea marketingului. Practic, interacţiunea
prestator - client se regăseşte iii toate componentele marketingului, aspect care-1 determină pe
Christian Gronroos să formuleze, perfect motivat, conceptul de marketing interactiv, unul din
elementele centrale ale marketingului serviciilor. Într-adevăr, la joncţiunea dintre prestator şi
client operează şi se particularizează produsul şi distribuţia, pe de o parte, şi sunt afectate, în
mod esenţial, preţul şi promovarea.
Regăsim aici rolul personalului în servicii, rol determinant atât pentru politica de produs cât
şi pentru cea de distribuţie şi promovare. In acelaşi timp, prezenţa clientului îşi pune amprenta
asupra tuturor componentelor mix-ului de marketing. Raporturile strânse care iau naştere între
prestator şi client stau, de asemenea, la baza conceptului de relaţii preferenţiale.
Variabilitatea serviciilor reprezintă caracteristica acestora de a diferi, din multe şi variate
motive, de la o prestaţie la alta. Cu alte cuvinte, serviciul este unic, practic el nemaiputând fi
repetat în mod absolut identic niciodată. Şi din acest motiv serviciile nu pot fi standardizate în
totalitate, dar nici copiate. Caracteristica prezintă avantajul posibilităţii adaptării serviciului la
fiecare client în parte, în măsura în care, prestatorul are un asemenea grad de
adaptabilitate. Ea generează deopotrivă un obiectiv şi o tehnică de marketing, denumite
deosebit de sugestiv "personalizarea" serviciilor. Aceasta sugerează proiectarea serviciilor de
o manieră care să permită înlănţuirea "ad-hoc" a activităţilor astfel încât ele să răspundă în gradul
cel mai înalt aşteptărilor consumatorului.
Variabilitatea serviciilor determină şi un mod specific de asigurare a calităţii,
operându-se deopotrivă cu noţiunile de "calitate dorită, aşteptată" şi "calitate efectivă",
percepută în momentul prestaţiei.
Perisabilitatea reprezintă caracteristica serviciilor de a nu putea fi stocate şi păstrate în
vederea unui consum ulterior, motiv pentru care este denumită de unii autori şi nestocabilitate. O
astfel de caracteristica elimină, practic, distribuţia fizică din cadrul mix-ului de marketing şi
creează dificultăţi în corelarea ofertei cu cererea. Ea generează un obiectiv strategic major, al
echilibrării permanente a cererii şi ofertei dublat de strategii corespunzătoare de produs şi de
acţiune asupra cererii.
3.2. Rolul personalului în servicii
Intangibilitatea, dar mai ales inseparabilitatea asigură resurselor umane un roi cu totul
aparte în servicii. El este destul de evident în domeniu! medical, educaţional, cultural-sportiv,
unde consumatorii tiu percep serviciul decât prin raportare la personalul de contact. In vederea
22
satisfacerii nevoii, aceştia nu "caută" serviciul propriu-zis, ci medicul, profesorul, actorul. De
altfel, în mod similar procedează şi în cazul altor servicii: frizerie - coafură, execuţie de produse
Ia comandă, reparaţii etc.
Personalul nu are acelaşi rol în toate tipurile de servicii. Ei este deosebit de important în
cadrul serviciilor "bazate pe personal" şi redus în cadrul celor "bazate pe echipamente". Nici în
cadrul aceleiaşi firme, personalul nu are rol identic. Acesta diferă în funcţie de poziţia în care
se găseşte faţă de client.
În esenţă, rolul personalului este determinat de frecvenţa cu care acesta intră în
contact cu clientul. Din acest punct de vedere contactul poate fi: permanent, periodic,
ocazional şi întâmplător. Corespunzător şi personalul poate fi clasificat astfel: contactorii
(personalul de contact), modificatorii, influenţatorii şi izolaţii.
Personalul de contact (contactorii) reprezintă acea categorie de personal care intră în
relaţii permanente, frecvente cu clienţii. El este, în principal, personal de execuţie, realizând în
fapt serviciul ori cea mai importantă parte a acestuia, de regulă serviciul de bază. Din acest
motiv la recrutare trebuie acordată atenţie sporită calităţilor de a răspunde rapid solicitărilor
clienţilor. în acelaşi mod trebuie rezolvată şi pregătirea, motivarea şi perfecţionarea.
Personalul de contact stă, totodată, şi la baza altor elemente de diferenţiere a politicii
promoţionale cum sunt: promovarea la locul vânzării, marketingul direct, promovarea
personală etc.
Dar, rolul personalului de contact este luat în considerare, în cel mai înalt grad, în cadrul
politicii de produs şi de distribuţie unde se constituie în componenta esenţială a produsului
şi, totodată, a distribuţiei "fizice". El se reflectă şi într-o altă tehnică specifică de adaptare a
ofertei la cerinţele particulare ale fiecărui client, deja amintită, denumită sugestiv
"personalizarea" serviciilor.
Modificatorii reprezintă categoria de personal care intră periodic în contact cu clientul:
recepţionerii din unităţile hoteliere, plasatorii din unităţile culturale, secretarii din unităţile
de învăţământ etc. Modificatorii ajută la realizarea serviciului, motiv pentru care ei trebuie
selectaţi şi pregătiţi astfel încât să cunoască strategiile firmei şi să participe la realizarea lor.
Personalul aflat în contact rar cu clientul (influenţatorii) are un rol deosebit în
pregătirea condiţiilor pentru'buna destaşurare a prestaţiilor. Se include în această categorie:
personalul de conducere din firmă, personalul de cercetare şi fundamentare a deciziilor etc.
Izolaţii sau indiferenţii reprezintă persoanele care, de regulă, nu vin în contact cu
clientul, ori vin întâmplător într-un astfel de contact. Ei asigură suportul necesar desfăşurării în
bune condiţii a prestaţiilor. Activitatea acestei categorii de personal se regăseşte, în principal în
calitatea prestaţiilor. întâlnim aici: personalul din compartimentele de aprovizionare,
23
tehnică de calcul, de servire a personalului întreprinderii etc.
3.3. Rolul clientului în servicii
Inseparabilitatea serviciilor reclamă prezenţa clientului la locul prestaţiei şi consumul
acestora concomitent cu "producţia". O astfel de situaţie conferă clientului un anumit rol pe toată
perioada contactului său cu prestatorul, rol pe care marketingul îl fructifică în interesul firmei
incluzându-1 în politica de marketing a acestuia.
În primul rând, în optica de marketing, rolul clientului este unul,activ, acesta participând în
numeroase situaţii la crearea serviciului. în acest context clientul apare ca factor productiv,
formativ al calităţii, valorii şi satisfacţiei şi totodată ca element concurenţial. Astfel, în cadrul
serviciilor de sănătate el participă la punerea diagnosticului prin informaţiile pe care le oferă şi
prin observaţiile pe care le efectuează pe perioada tratamentului. Respectând tratamentul el
realizează, singur sau cu ajutorul asistentei medicale numeroase activităţi de care depinde, în
ultimă instanţă, calitatea serviciului.
În domeniul serviciilor cultural - sportive, clientul spectator contribuie la crearea
ambianţei şi de multe ori la reuşita spectacolului. Cu alte cuvinte, calitatea prestaţiei depinde,
în ultimă instanţă, şi de contribuţia spectatorului, de multe ori influenţând comportamentul şi
realizările personalului de contact (actorii, jucătorii etc).
Rolul activ al clientului în realizarea serviciului a generat includerea sa în rândul
componentelor produsului, unul din elementele de diferenţiere a marketingului
serviciilor de marketingul bunurilor.
În cadrul posturilor de televiziune PRO - TV şi ANTENA 1 se constată şi o integrare puternică a clientului în realizarea emisiunilor. Întrebările şi comentariile telefonice în cadrul unor emisiuni, participarea efectivă la alte emisiuni se constituie în exemple elocvente ale participării clientului la înfăptuirea prestaţiilor.
În exemplul anterior, clientul participă la realizarea prestaţiei oferite altor clienţi. în
alte servicii el participă efectiv la realizarea propriei prestaţii într-un cadru oferit de prestator.
Pizza Hut oferă posibilitatea clienţilor să se autoservească cu unele preparate (salată, de pildă), combinaţia şi procesul de intrare în posesie fiind efectiv realizate de către client. În general, forma de autoservire practicată în comerţ, prestaţii diverse etc., reprezintă exemple de servicii realizate cu participarea clientului, în cele mai multe cazuri acesta echivalând cu servicii de calitate superioară.
Rolul clientului în servicii este şi mai evident în situaţiile în care între clienţii firmei se
numără personalităţi care prin prestigiul de care se bucură în domeniul lor de activitate
pot conferi credibilitate, imagine, distincţie şi mai ales "garanţie" calităţii serviciilor cu un
impact deosebit asupra celorlalţi clienţi.
În mod similar se petrec lucrurile şi în domeniul serviciilor industriale, caz în care
24
"garanţia" este conferită de existenţa, în rândul clienţilor, a unor firme cu renume.
Rolul clientului în servicii se dovedeşte deosebit de important şi prin efectul
promoţional pe care-l au opiniile transmise oral, în baza experienţei personale realizate în
urma consumului, către clienţii potenţiali. Acest rol se regăseşte în locul deţinui de informarea
din surse personale pe care o realizează consumatorul de servicii, una din particularităţile
sistemului de comunicaţie al întreprinderii cu mediul său.
Cum e şi firesc contribuţia clientului la realizarea serviciului îşi are corespondenţa
în costurile activităţii Recunoaşterea acestei contribuţii şi luarea ei în considerare în
formularea politicii de preţ reprezintă, de asemenea, un element de diferenţiere a
marketingului serviciilor. Aceasta se realizează prin practicarea preţurilor preferenţiale care
au drept obiectiv fidelizarea clientelei.
3.4. Tipologia serviciilor
Diversitatea şi complexitatea serviciilor ridică nenumărate obstacole în tratarea lor unitară,
lucru de altfel, extrem de dificil de realizat. Din acest motiv, problema grupării serviciilor în
vederea simplificării modului de abordare a preocupat numeroşi specialişti care au propus
diferite clasificări. Acestea reflectă, de regulă, scopul pentru care au fost realizate. Astfel,
există o serie de clasificări utilizate în scop statistic, elaborate de diferite organisme
internaţionale, unele, cum sunt: Clasificarea Internaţională Tip a Tuturor Bunurilor şi Serviciilor
b) Relaţiile cu clienţii se diferenţiază în funcţie de frecvenţa livrării (prestaţiei) şi forma
pe care o îmbracă relaţia (tabelul nr. 3):
Tab. 3 Clasificarea serviciilor în funcţie de frecvenţa livrării şi
forma relaţiei prestator - clientFrecvenţa Forma relaţiei prestator - clientlivrării(prestării) Relaţii ferme, formalizate Relaţii neformalizate
(membership relations) (nonformal relations)1.• asigurări 2. • radio - TV
Livrare • bancare • poliţiecontinuă • servicii prin asociere • iluminat public
• TV - cablu3. • telefonie prin abonament 4. • servicii de închiriere
Livrare • teatre cu abonament • servicii poştalediscontinuă • reparaţii în garanţie • transport public(periodică) • restaurant
c) Posibilităţile de personalizare a serviciilor depind hotărâtor de măsura în care
sistemul de prestaţie permite acest lucru şi de gradul în care contactul prestator - client îl poate
realiza (tabelul nr. 4):
Tab. 4. Clasificarea serviciilor în funcţie de posibilităţile de personalizare
27
Gradul în care contactul prestator – client asigură
personalizarea
Măsura în care caracteristicile sistemului de prestaţie permit personalizarea
mare mică
Înalt servicii juridice
servicii de sănătate
servicii taxi
educaţie
programe de prevenire a înbolnăvirilor
Jos servicii telefonice
servicii hoteliere
restaurante
transport public
restaurante fast – food
spectacole sportive
teatre ambulante
d) Gradul de rigiditate a ofertei în raport cu fluctuaţiile cererii diferă de la o
categorie de servicii la alta. Pe această bază serviciile pol ti grupate combinând gradul de
fluctuaţie a cererii şi de adaptabilitate a ofertei (tabelul nr. 5):
Tab. 5. Clasificarea serviciilor în funcţie de flexibilitatea ofertei
în raport cu fluctuaţiile cererii
Gradul de rigiditate (flexibilitate) a ofertei
Gradul de fluctuaţie a ofertei în timp
Larg (înalt) Îngust
Vârful cererii poate fi satisfăcut fără întârzieri
electricitate
gaze naturale
telefonie
poliţie şi pompieri
asigurări
servicii juridice
servicii bancare
spălătorii
Vârful cererii depăşeşte capacitatea ofertei
calculul impozitelor şi taxelor
transport de călători
hotelărie
restaurante
Servicii similare celor de mai sus dar cu capacitate insuficientă la nivelul afacerii.
e) Metodele de livrare a serviciilor sunt determinate de locul în care are loc prestaţia şi
de modul în care clientul intră în contact cu prestatorul. Corelând aceste criterii, serviciile pot fi
clasificate în trei grupe, fiecare, diferenţiate la rândul lor pe două subgrupe (tabelul nr. 6).
Tab. 6. Clasificarea serviciilor în funcţie de metoda de livrare
28
Natura interacţiunii clientului cu firma
de servicii
Locul livrării serviciilor
un singur loc mai multe locuri
Clientul se deplasează la locul
prestaţiei
1. • teatru • operă• stadion
2. • transport călători restaurante fast -food
Prestatorul se deplasează la client
3. servicii taxi• control sanitar - veterinar
4. • servicii poştale • pompieri• poliţie
Clienţii şi prestatorii sunt
separaţi în spaţiu (comunica telefonic
sau electronic)
5. • companii de cârduri • staţii locale TV
6. • radio TV• companii telefonice
f) Caracteristicile prestaţiei sunt determinate în mod hotărâtor, dar diferit, de
calitatea echipamentelor şi a personalului de contact, acestea aflându-se atât în relaţii de
complementaritate cât şi de asociere. Combinând aceste criterii se obţin următoarele grupe de
servicii (tabelul nr. 7).
Tab. 7. Clasificarea serviciilor în funcţie de caracteristicile prestaţiei
Gradul de influentă a
personalului
Gradul de influenţă a echipamentelor
Înalt JosÎnalt • stomatologie
• bănci tradiţionale• transport aerian pasageri
• educaţie• consultanţă managerială
Jos • transport subteran • bănci informatizate • transport neurban
• telefonie
Tema 4. MEDIUL DE MARKETING AL FIRMEI DE SERVICII
29
Şi în mediul extern în care operează firma de servicii se ivesc mereu noi şi noi ocazii
favorabile şi ameninţări, urmărirea şi adaptarea continuă la schimbările sale având o importanţă
vitală pentru evoluţia acesteia. Operaţionalizarea acestor funcţii impune, obligatoriu, definirea
mediului de marketing alcătuit, deopotrivă, din mediul extern şi mediul intern.
4.1. Mediul extern al firmei de servicii
În esenţă, mediul extern ai firmei de servicii nu se deosebeşte de cel al firmelor ce
tranzacţionează bunuri decât prin importanţa diferită a componentelor sale şi particularităţile
unora dintre ele.
Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel global (demografice,
economice, naturale, tehnologice, politice şi culturale) îşi pune amprenta asupra activităţii firmei
de servicii, pe termen lung, prin generarea de nevoi noi detectabile prin analiza tendinţelor sale şi
pe termen scurt prin influenţele exercitate asupra micromediului şi, în special, asupra clienţilor
(piaţa firmei) şi furnizorilor de forţă de muncă (personalul).
în acest din urmă caz, influenţele diferă de la o categorie de servicii la alta. De pildă,
mediul tehnologic va determina, în mai mare măsură, activitatea firmelor acţionând în domeniul
serviciilor bazate pe echipamente, în timp ce mediile demografic şi cultural pe cele în care
clientul şi personalul au rol important în crearea şi livrarea serviciilor. în mod similar, mediul
natural va marca activitatea firmelor angajate în utilizarea acestuia (turism) ori în protecţia lui.
Micromediul firmei de servicii, constituit din componente care acţionează direct,
permanent şi puternic asupra activităţii sale diferă în mai mare măsură faţă de domeniul
bunurilor prin particularităţile unora dintre ele (clienţii şi concurenţii) şi importanţa altora
(furnizorii de forţă de muncă).
4.1.1. Clienţii firmei de servicii
Dintre componentele mediului extern se disting prin importanţă, dar mai ales prin
particularităţi, clienţii cu care firma intră în numeroase şi variate raporturi dintre care se
detaşează cele de piaţă. Conţinutul marketingului serviciilor implică gruparea clienţilor firmei,
în funcţie de locul şi rolul lor în cadrul prestaţiei, în trei categorii şi constituirea tot atâtor pieţe
specifice în cadrul cărora firma acţionează. în mod caracteristic, şi anume:
a) clienţii potenţiali cărora firma se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă,
înaintea realizării prestaţiei propriu-zise. Ei fac obiectul marketingului extern, firma
formulând un mix corespunzător alcătuit din: produsul oferit (oferta), preţul de vânzare,
promovarea exterioară şi vânzarea efectivă (componentă a distribuţiei). în esenţă, clienţii fac
obiectul unor cercetări clasice de marketing în această postură, pe baza cărora sunt cunoscute
30
nevoile, comportamentul de cumpărare şi este realizată concepţia despre serviciu („concept
service”).
b) clienţii efectivi sunt alcătuiţi din persoanele care au achiziţionat serviciul ori s-
au decis să-l achiziţioneze apărând la întâlnirea cu prestatorul. Ei fac obiectul marketingului
interactiv. fiindu-le adaptat un marketing adecvat: serviciul prestat şi livrat, preţul efectiv,
promovarea la locul prestaţiei. Specificul acestei situaţii este dat de inseparabilitatea
prestaţiei de livrare şi în consecinţă de tratarea unitară a politicii de produs şi de distribuţie. Şi
acest client descrie un comportament corespunzător, cu precădere de consum dar şi de
cumpărare, înaintea achiziţionării serviciilor.
În această ipostază, clientul face obiectul culegerii unor informaţii necesare realizării
prestaţiei individuale ori reproiectării serviciului într-o manieră care să corespundă, în cel mai
înalt grad, nevoilor consumatorilor de servicii.
c) personalul firmei apare în calitate de client în cadrul procesului de comunicare
internă fiind inclus în cadrul marketingului intern în dublă ipostază: de beneficiar al
informaţiilor privind produsele promise (oferite), al preţului la care acestea au fost vândute ori
promovate şi de forţă de muncă, al cărei rol ridicat în realizarea prestaţiei obligă la abordarea
într-o optică de marketing a procesului de recrutare, selecţie, motivaţie etc. O consecinţă a
acestui aspect o reprezintă şi raporturile speciale pe care firma le are cu o altă componentă
importantă de mediu, furnizorii de forţă de muncă.
4.1.2. Concurenţii
Firmele de servicii acţionează în cadrul mediului concomitent cu alte firme cu care
intră în relaţii de concurenţă urmărind satisfacerea unor nevoi similare ori diferite.
Specificul serviciilor, modul de formare a ofertei şi particularităţile cererii îşi pun
puternic amprenta asupra caracteristicilor concurenţei şi, în special, asupra tipului de
concurenţă şi a practicilor concurenţei.
In calitate de componentă a mediului, concurenţii formează unul din obiectele cercetărilor
de marketing şi un factor strategic deosebit de important. Din acest punct de vedere interesează
tipul de concurenţă cu care se confruntă firma şi mijloacele prin care aceasta acţionează pe
piaţă.
Teoretic, intangibilitatea serviciilor determină existenţa unei concurenţe "pure", firmele
cu acelaşi profil oferind servicii identice aceloraşi consumatori.
Practic însă, rigiditatea ofertei şi modul specific în care se realizează contactul cu clientul
conferă concurenţei trăsături imperfecte mult mai pronunţate decât în cazul mărfurilor fiind, de
regulă, mult mai slabă ori chiar imposibilă. Din acest punct de vedere, numărul de ofertanţi
31
dintr-o zonă şi timpul necesar deplasării prestatorului ori clientului până la locul prestaţiei
conferă concurenţei, cel mai adesea, un caracter de monopol ori oligopol. De aici rezultă că
poziţia geografică şi momentul intrării pe piaţă asigură firmei de servicii un important
avantaj competitiv. El este şi mai evident dacă luăm în considerare comportamentul
consumatorului de servicii căruia "prima" cumpărare îi poate oferi suficiente elemente de
"tangibilizare" a serviciului şi de repetare a cumpărării.
Firmele de TV prin cablu care au intrat primele pe piaţă şi-au asigurat, în acest fel, o poziţie de monopol, practic imposibil de concurat, cu consecinţe nu tocmai favorabile pentru cumpărători. Într-o situaţie oarecum asemănătoare sunt şi posturile radio şi TV şi firmele de publicitate care au "monopolizat" segmente importante de consumatori.
Mijloacele de acţiune urmăresc obţinerea unui avantaj competitiv care este realizat în
măsură hotărâtoare prin livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului. Acest lucru se
asigură prin diferenţiere, calitate şi productivitate.
Diferenţierea serviciului reprezintă un obiectiv şi totodată un mijloc de luptă
anticoncurenţială. Ea se operaţionalizează prin diferenţierea ofertei, distribuţiei şi imaginii firmei
de servicii.
Diferenţierea ofertei se realizează prin creşterea complexităţii şi diversităţii,
caracteristici esenţiale după cum s-a văzut, ale procesului de creare şi livrare a serviciilor.
Suportul necesar îl reprezintă completarea ofertei de bază cu servicii complementare sau
suplimentare.
Diferenţierea distribuţiei se asigură prin intermediu! personalului de contact, al
ambianţei şi sistemului de livrare. Separat ori împreună, aceste elemente de diferenţiere pot
conferi serviciului distincţie, personalizare, încredere şi calitate.
Diferenţierea imaginii are la bază efortul de tangibilizare a serviciilor, instrumentele
folosite fiind marca şi simbolurile care, în contextul celor prezentate, capătă un rol mai important
în operaţionalizarea politicii de promovare.
Firmele Mc Donald's şi Andi`s Pizza realizează, una faţă de cealaltă şi ambele în raport cu alte firme similare, o diferenţiere pronunţată a serviciilor pe care le prestează ("fast food"). Tipurile de clădiri folosite, modul de aranjare a spaţiilor, sistemul de creare şi livrare, personalul de contact, marca şi simbolurile creează un serviciu global greu de egalat de concurenţi.
Calitatea serviciilor prestate constituie o modalitate eficace de obţinere a unui
avantaj competitiv. Ea prezintă importanţă aparte în servicii deoarece intangibilitatea acestora
determină trei niveluri diferite de exprimare: un nivel aşteptat (dorit), altul oferit şi altul
acceptat, asigurarea concordanţei lor reprezentând obiectivul central în domeniul calităţii.
Dintre elementele care concură la atingerea unui astfel de obiectiv sunt: corectitudinea,
32
receptivitatea, siguranţa, individualizarea şi elementele tangibile.
B.C. „Victoriabank” realizează o calitate receptată ridicată exprimată de valoarea înaltă a factorilor mai sus menţionaţi. În schimb, în cazul altor bănci, nivelul receptat este scăzut, deoarece printr-un proces complicat se realizează un nivel scăzut al serviciilor diferit mult de cel aşteptat format pe baza unei imagini de marcă favorabile.
Productivitatea procesului de prestaţie este exprimată de volumul serviciilor realizat în
unitatea de timp. Ea se găseşte într-o strânsă legătură cu calitatea. O sporire a productivităţii
conduce la reducerea timpului de aşteptare ori de prestare, factor determinant al calităţii
serviciilor. Reducerea timpului prestaţiei poate conduce adesea la diminuarea altor atribute şi, în
final, la un nivel receptat al calităţii mai scăzut.
În ţara noastră, în transportul urban de călători se obţine o productivitate înaltă a serviciilor, prin supraaglomerarea mijloacelor de transport, calitatea fiind practic sacrificată. Situaţia nu este mai bună nici în alte servicii: sanitare, educaţionale, finanţe publice, administraţie publică etc., unde numărul de clienţi ce revine la un prestator depăşeşte cu mult capacitatea de servire a unităţilor.
Avantajul competitiv obţinut prin mijloacele prezentate este, de obicei, de scurtă durată
deoarece înnoirea proceselor de prestaţie este rapid copiată de competitori. Din acest motiv,
diferenţierea serviciilor, îmbunătăţirea calităţii şi creşterea productivităţii reprezintă obiective
permanente ale politicii de marketing a întreprinderii de servicii, deosebindu-se astfel de
marketingul bunurilor.
Postul de televiziune PRO - TV a pătruns pe piaţă printr-o strategie de diferenţiere în raport cu concurenţii şi, în special, cu televiziunea publică prin emisiuni, mod de prezentare, relaţii cu clienţii specifice. În scurt timp, elementele de diferenţiere s-au estompat, multe dintre ele fiind "preluate" şi chiar îmbunătăţite de către concurenţii săi: Antena I, Tele 7 ABC şi chiar de către televiziunea naţională. Este evidentă, în acest context, necesitatea reluării procesului de căutare şi înnoire a serviciilor.
4.1.3. Furnizorii forţei de mutică
Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forţă de muncă un loc aparte în
cadrul micromediului. El este exprimat de atenţia acordată de firmele de servicii cunoaşterii
îndeaproape a modului în care este pregătită forţa de muncă, de implicarea acestora în
procesul de pregătire a personalului şi de punerea în mişcare a unui întreg arsenal de mijloace de
recrutare a acestuia. Astfel de acţiuni sunt subordonate unui obiectiv major din domeniul
resurselor umane, cel al asigurării firmei cu personal de înaltă calificare. Obiectivul este atins
prin promovarea şi întreţinerea unui sistem de relaţii modern, denumite în mod sugestiv,
relaţii de parteneriat. El este operaţionalizat prin convenţii de colaborare în cadrul cărora sunt
prevăzute acţiuni specifice: sponsorizări, organizarea practicii elevilor şi studenţilor, acordare de
burse de studii, acordarea de sprijin în elaborarea unor proiecte de absolvire etc , pe parcursul
33
cărora firma are posibilitatea să contribuie la pregătire, să cunoască şi să selecteze forţa de
muncă în conformitate cu obiectivele sale generale.
Managerul de logistică din cadrul renumitei firme Lavazza, inclusiv şi alte firme italiene, la pătrunderea pe piaţa moldovenească, a efectuat special o deplasare la ASEM, unde în urma unei discuţii cu conducerea academiei a ajuns la concluzia că firmele respective au în R. Moldova un furnizor de forţă de muncă cu înaltă calificare. Ei chiar au început pregătirea împreună cu ASEM a specialiştilor în domeniul logisticii, ca în cazul intrării pe piaţă a unor firme mari, inclusiv italiene, specialiştii să fie deja pregătiţi.
Furnizorii de forţă de muncă sunt reprezentaţi, în principal, de unităţile de învăţământ,
centre de formare şi perfecţionare, agenţii guvernamentale, oficii de plasare şi reorientare a
forţei de muncă, fundaţii etc. Diversitatea lor sugerează necesitatea unei mari varietăţi de
reiaţii. Important pentru orice firmă de servicii este să le identifice, să le cunoască şi să intre
în relaţii cu ele. O astfel de orientare este şi mai evidentă în condiţiile apariţiei învăţământului
privat, nivelul de pregătire al absolvenţilor fiind foarte diferit datorită capacităţii diferite a
unităţilor de învăţământ.
4.1.4. Furnizorii, prestatorii şi băncile
Combinarea factorilor de producţie specifici obligă firmele de servicii să intre în relaţii
corespunzătoare, în calitate de beneficiar şi cu alte componente de mediu dintre care se
detaşează furnizorii (de echipamente, materii prime şi materiale etc.), prestatorii de servicii
şi băncile. Raporturile cu aceştia nu diferă însă, în mod sensibil, de situaţia din cadrul
mărfurilor. Mai mult decât atât, specificul serviciilor reduce sensibil locul şi rolul lor în cadrul
mediului şi, în consecinţă, şi în preocupările firmei.
Rămâne totuşi ca în momentul încorporării concepţiei de marketing, firma de servicii să
identifice şi să determine influenţa acestor variabile de mediu asupra activităţii sale, fiind
numeroase situaţiile în care şi aceste componente au rol important. Este cazul firmelor de
distribuţie şi de turism, unde furnizorii de mărfuri şi-prestatorii de servicii de transport
determină aşa după cum se va vedea, în mod hotărâtor, calitatea serviciului global.
4.2. Mediul intern al firmei de servicii
Atingerea obiectivelor firmei de servicii nu este posibilă tară cunoaşterea potenţialului
propriu, expresie a capacităţii firmei de a realiza prestaţiile la un anumit nivel. în esenţă,
componentele mediului intern al firmei de servicii nu diferă substanţial de cele din cadrul
bunurilor decât prin importanţa deţinută de unele în raport cu altele. In acest context,
principalele componente ale mediului intern sunt: terenul, clădirile, echipamentele şi personalul.
Terenul are în servicii o importanţă mai mare, conferită de caracterul rigid al ofertei şi de
necesitatea poziţionării acestuia în funcţie de localizarea şi migraţia cererii. Lipsa sau
34
dificultatea obţinerii acestuia, în special în localităţile urbane, reprezintă o restricţie
importantă a dezvoltării serviciilor. Numeroase afaceri, cu precădere în comerţ, turism,
benzinării îşi datorează succesul poziţiei geografice a terenului pe care se desfăşoară prestaţiile
în raport cu fluxurile de cumpărători.
Clădirile constituie elemente de bază ale suportului fizic necesar prestării a numeroase
servicii. Aspectul şi funcţionalitatea lor reprezintă atribute esenţiale ale ambianţei,
componentă specifică a produsului în servicii. In numeroase situaţii acestea condiţionează
posibilitatea prestării serviciilor.
Universităţile private din Moldova s-au confruntat şi se confruntă încă cu problema spatiilor necesare desfăşurării activităţii de învăţământ. Performanţele mai scăzute cu care este creditai învăţământul privat sunt puse, pe bună dreptate, pe seama acestei componente a mediului intern. Nu întâmplător cele mai performante sunt şi cele care au rezolvat rezonabil problema spaţiilor.
Echipamentele (dotările) reprezintă elemente esenţiale ale suportului fizic prin care se
realizează prestaţiile în cazul serviciilor bazate pe echipamente (turism, bănci, transporturi,
telecomunicaţii, radio - TV etc.). Existenţa şi nivelul lor calitativ condiţionează prestarea,
calitatea şi productivitatea serviciilor.
Banca de Economii şi MAIB au reuşit să ridice nivelul calitativ al prestaţiilor prin informatizarea serviciilor, fiind mult mai productive decât băncile în cadrul cărora o parte din procese se desfăşoară clasic.
Personalul, în mod similar echipamentelor, ocupă locul central între componentele
produsului în cadrul serviciilor bazate pe personal. Calitatea acestuia, climatul intern,
motivarea, experienţa etc. sunt câteva din elementele de care depinde succesul sau insuccesul
firmelor pe piaţă. Analiza potenţialului acestuia este dificil de realizat prin metode clasice de
management.
Din acest motiv, în servicii a fost dezvoltat conceptul de marketing intern, de care deja s-a
mai amintit.
4.3. Piaţa firmei de servicii - componenta esenţială a mediului extern
Surprinderea diferenţierilor pe care le prezintă utilizarea marketingului în domeniul
serviciilor nu este posibilă fără evidenţierea particularităţilor care suni întâlnite în cadru!
pieţei firmei de servicii. O astfel de precizare este absolut necesară deoarece marketingul nu
poate fi înţeles decât în condiţiile în care toate reflecţiile efectuate în legături cu conţinutul său
iau în considerare piaţa, elementele sale definitorii: conţinutul, dimensiunile, profilul etc.
4.3.1. Conţinutul pieţei firmei de servicii
35
În structura micromediului, locul principal îl deţin clienţii, cu care firma de servicii
întreţine multiple şi variate relaţii dintre care se detaşează actele de vânzare – cumpărare.
Totalitatea acestor acte "privite în unitatea organică cu relaţiile pe caro le generează şi în
conexiune cu spaţiul în care se desfăşoară" alcătuiesc piaţa întreprinderii de servicii. Locul
clienţilor în cadrul mediului plasează şi piaţa în poziţie de componentă esenţială".
În clarificarea conţinutului pieţei întreprinderii de servicii trebuie pornit de la maniera
specifică în care apar şi se confruntă cele două laturi corelative ale sale, oferta şi cererea de
servicii.
Oferta de servicii exprimă, după cum se cunoaşte, "producţia" de servicii în cadrul
pieţei. Natura şi caracteristicile acestora îşi pun, în mod firesc, amprenta asupra ofertei,
determinându-i conţinutul, trăsăturile şi un mod specific de corelare cu cererea. Conţinutul
ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a furnizorilor de servicii de a satisface, în
anumite condiţii, de calitate, structură şi termene nevoile beneficiarilor.
O analiză atentă a acestui conţinut pune în evidenţă o mare diversitate de elemente care
concură la constituirea ofertei ca entitate. Combinarea lor se realizează, de regulă, în momentul
exprimării cererii şi se concretizează în prestarea serviciului care "ad-hoc" se exprimă ca ofertă
de servicii. Cu alte cuvinte, în momentul apariţiei pe piaţă, oferta este incompletă, fiind alcătuită
din elemente care momentan au un caracter pasiv. Ea constituie oferta potenţială şi intră, după
cum s-a mai spus, în conţinutul marketingului extern, identificându-se cu produsul promis
(oferit). În situaţia serviciilor vândute înaintea prestaţiei, în acest moment, are loc "prima"
întâlnire a ofertei cu cererea.
Specificul serviciilor face ca oferta să se întâlnească cu cererea şi într-un alt moment,
acela al prestaţiei efective, când cererea se identifică practic cu produsul efectiv livrat, apărând
ca ofertă reală.
Combinarea diferitelor categorii de elemente formative ale produsului (serviciului)
evidenţiază rolul activ şi determinant al factorului muncă, motiv pentru care numeroşi specialişti
consideră personalul parte componentă a acestuia şi, în consecinţă, şi a ofertei. Reţinem totuşi
că această postură nu poate fi întâlnită decât în cadrul celei de-a doua întâlniri a ofertei cu
cererea, în primul caz personalul neputând decât cel mult să fie descris şi eventual prezentat
în mijloacele promoţionale.
În cadrul ofertei se împletesc, totodată, o serie de elemente, din care unele îi conferă un
grad înalt de rigiditate, iar altele o anumită flexibilitate. Găsirea echilibrului între aceste două
grupe de elemente face posibilă realizarea în bune condiţii a adaptabilităţii ofertei la
cerere.
În principiu, oferta întreprinderii de servicii are un caracter unitar, prestaţiile sale
36
fiind constituite din o serie de servicii (în special cele de bază) care, deşi prestate separat, se
află în relaţii de interdependenţă. Astfel, întreprinderea turistică, cea financiară, de transport, de
sănătate sau cercetare ştiinţifică oferă, în principiu, pachete similare de servicii în ciuda
deosebirilor dintre ele.
Irepetabilitatea serviciilor conferă ofertei un grad ridicat de unicitate. Din acest motiv,
între oferta potenţială şi oferta reală există un anumit grad de diferenţiere sesizat adesea de
către client, care generează, de cele mai multe ori, o anumită insatisfacţie.
O astfel de situaţie este generată şi de faptul că, deşi oferite global, serviciile sunt
consumate individual. Astfel, de pildă o întreprindere turistică oferă servicii de cazare, iar
consumatorul "consumă" serviciile într-un anumit hotel, la un anumit etaj, într-o cameră cu o
anumită orientare etc.
Din punct de vedere structural, esenţială rămâne gruparea ofertei prin luarea în
considerare a celor trei mari categorii de servicii: de bază, complementare şi suplimentare.
Gruparea prezintă importanţă deoarece aceste categorii de servicii, deşi aparent separate,
alcătuiesc, în esenţă, oferta întreprinderii de servicii.
Cererea de servicii exprimă nevoia, în cadrul pieţei, reflectând deci, caracteristicile
acesteia. Astfel, unele din nevoile de servicii fac parte din cercul nevoilor primare (nevoile
de transport, nevoile de igienă şi sănătate, nevoile de reparaţii şi întreţinere, nevoile de servicii
bancare etc.) motiv pentru care cererea care Ie exprimă are o elasticitate scăzută. In această
situaţie activitatea de marketing a întreprinderii, care acţionează în cadrul unor astfel de pieţe, va
fi orientată în direcţia cunoaşterii cât mai precise a modului de manifestare a cererii şi de
adaptare cât mai exactă la evoluţia sa. Ea are posibilităţi mai reduse de influenţare a cererii prin
modificarea factorilor de influenţă.
Pentru alte categorii de servicii nevoile sunt de ordin superior (secundar şi chiar
terţiar), satisfacerea lor putând fi amânată ori nerealizată. în această categorie se includ
nevoile de servicii culturale, turistice, cererea exprimată având un grad de elasticitate ridicat,
acesta manifestându-se atât direct, cererea suferind modificări însemnate la acţiunea factorilor
proprii de influenţă, cât şi încrucişat, modificarea preţurilor la mărfurile mai puţin elastice
(mărfuri alimentare, de pildă) ori la serviciile inelastice afectând, în anumite limite, cererea.
În general, nevoia de servicii se manifestă, în anumite perioade ale zilei, săptămânii sau
anului, ceea ce face ca cererea să prezinte o anumită variabilitate în timp, care diferă de la o
categorie de servicii la alta, în funcţie de o serie de factori specifici.
Astfel, cererea pentru transporturi are atât o periodicitate zilnică (diferenţiindu-se pe
ore), cât şi una săptămânală (diferenţiindu-se pe zile) şi anuală (diferenţiindu-se pe
anotimpuri), o astfel de evoluţie fiind determinată de mai mulţi factori formativi cu apariţie
37
ciclică.
În mod similar, dar specific, evoluează cererea de servicii turistice, sanitare, a serviciilor
de comerţ.
Din punct de vedere geografic, cererea de servicii are un pronunţat caracter local,
reflectând o serie de factori formativi care se regăsesc, în special, în modul de manifestare al
acesteia.
Astfel, caracterul local al cererii în domeniul transporturilor reflectă configuraţia unei
anumite zone geografice, amplasarea elementelor de infrastructură, poziţia în teritoriu a
întreprinderilor şi a zonelor de locuit, a centrelor comerciale, întinderea localităţilor, numărul
şi densitatea populaţiei etc.
În mod asemănător, se manifestă şi cererea turistică. în acest caz caracterul local se
exprimă pe zone mai întinse, suficient însă de diferenţiate între ele. De pildă, în domeniul
turismului internaţional de primire, cererea turiştilor dintr-o ţară diferă în multe privinţe de
cererea turiştilor din altă ţară.
Caracterul local al cererii este pus în evidenţă chiar şi în domenii în care Ia prima vedere ar
prezenta un grad mai ridicat de stabilitate cum sunt: igienă şi sănătate, reparaţii şi întreţinere etc.
Cererea de reparaţii şi întreţinere a unor bunuri de folosinţă îndelungată se diferenţiază,
de la o zonă la alta, prin volum, structură şi imensitate, fiind determinată, în special, de gradul
de înzestrare al populaţiei cu astfel de bunuri.
Chiar şi cererea pentru servicii bancare prezintă un interes local exprimat prin volum,
structură şi frecvenţa de manifestare care diferă de la o zonă la alta.
Raportul cerere - ofertă are o evoluţie specifică determinată de particularităţile pe
care le prezintă aceste componente.
Caracterul variabil al cererii, pe de o parte şi nivelul relativ constant al unor elemente din
structura ofertei (rigiditate), pe de altă parte, pun aceste două laturi corelative ale pieţei in
situaţii diferite una faţă de cealaită, în decursul anumitor perioade de timp. Situaţiile posibile sunt
următoarele:
a) oferta > cererea, situaţie în care gradul de utilizare a capacităţilor de servire este
redus. Cazul particular al acestei situaţii îl întâlnim în condiţiile unei oferte "fără cerere".
Prin asimilare cu situaţia din cadrul pieţei mărfurilor, această perioadă este de "abundenţă", iar
piaţa este a cumpărătorului;
b) oferta = cererea, situaţie în care, practic, gradul de utilizare a capacităţii de
servire este de 100%. Este situaţia de "echilibru" din cadrul pieţei serviciilor;
c) oferta < cererea, situaţie în care capacitatea de servire este depăşită de cererea
exprimată. Ne aflăm în situaţia de "penurie", iar piaţa este a prestatorului de servicii.
38
Spre deosebire de piaţa mărfurilor, unde aceste raporturi, oglindind situaţia dintre cele
două laturi corelative la un moment dat, pot fi întâlnite numai în anumite condiţii1, în cadrul
pieţei întreprinderii de servicii ele apar alternativ cu o periodicitate, săptămânală sau anuală, aşa
după cum s-a arătat mai sus.
Întrucât situaţia de echilibru este mai mult teoretică, se poate afirma că raportul cerere -
ofertă se află într-un permanent dezechilibru. Tendinţa spre echilibrare trebuie să
reprezinte unul din obiectivele fundamentale ale tuturor acţiunilor iniţiate de organizaţiile de
servicii.
Raportul de dezechilibru stă totodată la baza unei strategii specifice, de sincronizare a
cererii cu oferta, inclusă în cadrul marketingului strategic şi operaţionalizată prin strategii
corespunzătoare de produs, preţ, promovare şi distribuţie.
4.3.2. Dimensiunile pieţei firmei de servicii
Evaluarea pieţei reprezintă şi în cazul întreprinderii de servicii un obiectiv important al
cercetărilor de marketing. Una din coordonatele evaluării o formează stabilirea dimensiunilor
pieţei. Definite prin structură, arie şi capacitate, aceste dimensiuni prezintă o serie de
particularităţi. Corect estimate ele oferă întreprinderii premisele necesare orientării judicioase a
activităţii economice.
Structura pieţei întreprinderii de servicii este determinată atât de structura ofertei, cât şi
de structura cererii. în general, pe baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de pieţe ale
produselor care, pentru anumite servicii, se pot dovedi deosebit de valoroase în ceea ce priveşte
evaluarea raportului dintre pieţe, poziţia întreprinderii în cadrul fiecăreia dintre ele. Un astfel
de criteriu este utilizat în structurarea pieţei întreprinderii bancare (piaţa creditelor, piaţa
capitalurilor, piaţa investiţiilor de capital etc.), a societăţilor de asigurări (piaţa asigurărilor
auto, de persoane, reasigurări etc.), a întreprinderii turistice (piaţa serviciilor de sejur şi
piaţa excursiilor), de transporturi (piaţa transportului auto, naval, aerian etc.).
Deosebit de valoroasă se dovedeşte o astfel de clasificare în stabilirea componentei
structurale a pieţei produsului în cadrul căreia acesta acţionează.
Din acest punct de vedere, cel mai important criteriu care operează diferenţieri în structura
pieţei serviciilor îl constituie destinaţia acestora.
Potrivit acestui criteriu, se disting două mari categorii de servicii, realizarea lor ca
mărfuri formând obiectul unor compartimente de piaţă distincte: piaţa serviciilor de producţie
în cadrul căreia se cuprind activităţi de reparaţii, asistenţă tehnică, consulting, transporturi etc. şi
piaţa serviciilor de consum care se adresează populaţiei (servicii personale, de sănătate,
39
turistice, de învăţământ etc.).
Clasificarea prezintă importanţă şi datorită faptului că o serie de întreprinderi
acţionează în cadrul ambelor categorii de pieţe (băncile, societăţile de transport, de asigurări,
de învăţământ).
Ca şi în cadrul bunurilor materiale, piaţa serviciilor de producţie se caracterizează printr-
un grad ridicat de concentrare, o preponderenţă a mobilurilor raţionale în manifestarea cererii, o
corelaţie relativ strânsă între cerere şi ofertă, în timp ce piaţa serviciilor de consum este largă
şi anonimă".
Deosebit de importantă se dovedeşte structurarea pieţei prin luarea în considerare a
structurii cererii. În conturarea unor segmente particulare pot fi utilizate o serie de criterii
specifice diferitelor forme de manifestare a cererii.
Cel mai valoros criteriu rămâne şi în cadrul pieţei serviciilor, categoria de clienţi care
apelează la servicii, criteriu potrivit căruia aceasta poate fi structurată în piaţa afacerilor
(cererea pentru servicii de producţie) exprimată de clienţi in calitatea lor de consumatori
industriali şi piaţa de consum (cererea pentru servicii de consum) exprimată de clienţi în calitatea
lor de consumatori individuali .
Pe baza acestui criteriu firma de servicii îşi poate alege fie o strategic concentrată oferind
acelaşi serviciu ori servicii diferite unuia din segmentele de piaţă astfel constituite, fie
Hotelurile Dedeman şi Jolly Alon acţionează deopotrivă pe piaţa de consum oferind servicii de masă clienţilor hotelurilor şi pe piaţa afacerilor oferind servicii tip "cockteil" unor instituţii, firme.
C.I.A. „QBE ASITO” operează, atât pe piaţa afacerilor (prestând servicii pentru firme), căi şi pe piaţa de consum (prestând servicii pentru populaţie), în timp ce marea majoritate a societăţilor de asigurare operează numai pe piaţa afacerilor.
De regulă, segmentarea pieţei serviciilor nu se opreşte la acest nivel, firmele realizând
divizări mai profunde prin utilizarea şi a altor criterii. Unele dintre acestea au la bază o serie de
caracteristici ale consumatorilor (demografice, psihologice, geografice etc.), iar altele
răspunsul acestora la acţiunile firmei. Utilizarea caracteristicilor consumatorilor în structurarea
cererii de servicii se particularizează pentru fiecare categorie de servicii în parte.
Astfel, pieţele afacerilor pot fi structurate pe baza cifrei afacerilor firmei, naturii activităţii
desfăşurate de aceasta, zonelor geografice în care operează, în timp ce pentru pieţele de
consum pot fi utilizate criteriile: demografic, psihosociologic, statut social.
Finita Transilvania General Import - Export, distribuitorul cunoscutelor băuturi răcoritoare Frutti Fresh, Tutti Frutti etc., şi-a structurat piaţa afacerilor din Bucureşti grupând clienţii (firme "en detail") după criterii ca: zona în care sunt amplasate unităţile,
40
caracteristicile şi potenţialul, modul de prezentare a produselor.
Astfel de criterii sunt comune structurării pieţelor mai multor categorii de servicii.
Alături de ele sunt utilizate şi o serie de criterii specifice fiecărei categorii de servicii în parte.
Ele vor fi prezentate în subcapitolul următor.
O serie de criterii sunt utilizate în segmentarea pieţei prin măsurarea răspunsului
purtătorilor cererii la acţiunile firmei. Acestea sunt grupate astfel: câştigurile (avantaje,
beneficii), intensitatea cererii, răspunsul promoţional şi răspunsul la serviciile prestate.
Câştigurule clientului iau în considerare aprecierile pe care consumatorii le dau
utilităţii serviciilor prestate, gradului în care acestea răspund aşteptărilor lor. Criteriul
răspunde întrebării "de ce este cumpărat un serviciu?" spre deosebire de cel psihologic care
răspunde la întrebarea "cine cumpără serviciul1".
Intensitatea utilizării serviciului este exprimată de modul in care se manifestă cererea:
frecvent, periodic şi ocazional. Multe întreprinderi de servicii îşi concentrează eforturile
asupra segmentelor de piaţă în care cererea are o frecvenţă ridicată.
Similar, răspunsul acţiunilor de promovare (răspunsul promoţional) este exprimată prin
atitudinea cl ienţ i lor faţă de servicii (comportament manifest).
În sfârşit, dar nu în ultimul rând, un criteriu obligatoriu de segmentare a pieţei îl reprezintă
tipul de client constituit pe baza locului şi rolului în prestaţie: client potenţial, client efectiv şi
personalul de contact, clasificare ce stă la baza tipurilor de pieţe caracteristice conţinutului
marketingului serviciilor. Practic, toate tipurile prezentate anterior sunt de gradul doi în raport cu
această structurare.
Aria pieţei întreprinderii de servicii diferă de la o categorie de servicii la alta. Astfel,
pentru anumite servicii (sănătate, culturale, de învăţământ, transport local etc), aria
geografică este în general limitată, expresie a caracterului local al cererii şi al rigidităţii ofertei.
Pentru astfel de întreprinderi piaţa este de regulă locală, foarte rar zonală şi numai prin excepţie
naţională şi internaţională.
Pentru alte servicii (turistice, financiare, de transport), din punct de vedere geografic piaţa
întreprinderii are un caracter, practic, nelimitat, ea fiind de regulă naţională sau internaţională.
Pentru ambele categorii de servicii caracterul local al cererii se păstrează-chiar şi atunci
când aria este naţională ori internaţională, ceea ce face ca piaţa întreprinderii, în ansamblu, să'
fie diferenţiată, unei cereri particulare, specifice unei zone, corespunzându-i un anumit tip de
prestaţie.
Aceasta apare deci sub forma unei arii mai întinse sau mai restrânse în cadrul căreia sunt
amplasate centre de ofertă în jurul cărora gravitează de regulă o cerere locală.
Deosebit de valoroasă se dovedeşte însă cunoaşterea ariei pieţei întreprinderii în realizarea
41
segmentării acesteia, criteriul geografic reprezentând unul din criteriile cele mai comode şi în
consecinţă unul din criteriile cele mai des folosite. El este utilizat atât în determinarea pieţei
caracteristice (piaţă obiectiv) pe care întreprinderea o fixează pentru abordare, cât şi în
măsurarea eficienţei acţiunilor desfăşurate de către o anumită întreprindere.
În principiu, orice întreprindere de servicii îşi fixează o serie de zone pe care
"operează" la un anumit nivel, care să-i permită deţinerea unei anumite poziţii în raport cu
concurenţii săi. Prezenţa pe o anumită piaţă (definită geografic) şi nivelul acestei prezenţe
(exprimat, de regulă, prin cota de piaţă deţinută) reprezintă unul din indicatorii ce exprimă
capacitatea pieţei. De aceea dimensiunea geografică a pieţei este luată în considerare în
evaluarea posibilităţilor de penetrare în cadrul acestora. Deosebit de utilă se dovedeşte o
astfel de dimensionare în selectarea mediilor publicitare, precum şi în determinarea
potenţialului de piaţă.
Capacitatea pieţei întreprinderii de servicii se particularizează prin utilizarea unor
indicatori specifici care reflectă particularităţile şi modul de formare a cererii, a ofertei, a
raportului dintre acestea. în principiu, indicatorii capacităţii pieţei nu diferă de cei utilizaţi în
cazul mărfurilor. Caracterul lor specific este determinat de locul deţinut în evaluarea capacităţii,
de modul în care se determină şi de preferinţa acordată indicatorilor fizici.
Volumul ofertei deţine în cadrul pieţei întreprinderii de servicii o poziţie prioritară,
poziţie determinată de limitele pe care le impune la un moment dat, caracterul rigid al ofertei şi
volumul relaţiilor de piaţă.
Volumul ofertei este relevant numai în măsura în care se exprimă prin indicatori fizici,
specifici fiecărei categorii de servicii care dimensionează capacitatea acestora.
Astfel, în turism se utilizează indicatori ai capacităţii de cazare (număr de locuri, zile
turist capacitate de cazare etc.). Similar, în domeniul transporturilor se utilizează numărul de
locuri, capacitatea de transport etc.
Volumul cererii reprezintă un indicator valoros, dar greu de utilizat, datorită dificultăţilor
întâmpinate în determinarea sa, dificultăţi datorate particularităţilor cererii. Şi în acest caz
apare specific faptul că, de regulă, sunt folosiţi indicatori fizici, cel mai general fiind numărul
utilizatorilor (cumpărătorilor).
Volumul încasărilor exprimă raportul cerere - ofertă la un moment dat. Spre deosebire de
piaţa mărfurilor, în cadrul pieţei serviciilor acest raport are şi un corespondent fizic care,
generic, poate fi denumit gradul de utilizare a capacităţii ofertei. Astfel, în întreprinderea
turistică se foloseşte gradul de utilizare a capacităţii de cazare, în transporturi coeficientul de
utilizare a capacităţii de transport (CUC), coeficientul de utilizare a parcului (CUP).
Indicatori similari sunt utilizaţi în domeniul sanitar, cultural.
42
Fac excepţie serviciile financiare în cadrul cărora volumul tranzacţiilor rămâne un indicator
de bază.
În sfârşit, cota de piaţă constituie şi în domeniu! întreprinderii de servicii un indicator
care exprimă poziţia deţinută de către întreprindere în cadrul pieţei ţintă. Este mult folosit in
evaluarea pieţei întreprinderii turistice, financiare, comerciale etc.
4.4. Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern
În calitate de componentă a mediului. întreprinderea de servicii intră într-un ansamblu de
reiaţii cu celelalte componente ale sale. Dintre acestea se detaşează relaţiile întreţinute cu
clienţii (relaţii de piaţă), cu concurenţii (relaţii de concurenţă) şi cu furnizorii (relaţii de
parteneriat).
Astfel, în cadrul relaţiilor de piaţă, în cazul întreprinderii de servicii, sunt practicate o
serie de relaţii specifice cu clienţii, cunoscute sub denumirea de relaţii preferenţiale
("relationships" sau chiar "friendships") precum şi o forma evoluată de relaţii publice,
comunicaţiile cu mediul.
Relaţiile preferenţiale reprezintă, totodată, şi o strategie specifică a marketingului
serviciilor, situaţie determinată, în special, de mijloacele utilizate de către întreprindere
pentru promovarea acestora.
Ele sunt considerate un mijloc important de consolidare şi extindere a pieţei, reflectându-
se în mod specific în cadrul politicilor de promovare, de distribuţie, de produs şi de preţ.
Plasarea relaţiilor preferenţiale într-o poziţie dominantă în cadrul relaţiilor întreprinderii cu
mediul porneşte de la constatarea că, în domeniul serviciilor, este mult mai eficient şi în
consecinţă, mult mai util "să ai clienţi" decât "să cauţi clienţi".
În această situaţie atragerea de noi clienţi reprezintă doar primul pas în desfăşurarea
procesului de marketing. Ea continuă cu parcurgerea unui număr apreciabil de etape până la
consacrarea ca susţinător fidel. întregul circuit este asimilat unei "scări a fidelităţii", ale cărei
trepte reprezintă poziţii distincte ale procesului de transformare a unui client potenţial în
susţinător fidel (figura nr. 8). În alţi termeni, promovarea unor relaţii preferenţiale cu clienţii este
similară promovării fidelităţii faţă de marcă.
CLIENT CUMPĂRĂTOR SUSŢINĂTOR FIDEL
SUPORTERCLIENT
43
Fig.8. Scara relaţiilor preferenţiale a fidelităţii clientului
Practicarea unor relaţii preferenţiale, în general, nu este o problemă uşor de rezolvat. Ea
trebuie circumscrisă unei strategii specifice, în cadrul căreia sunt coordonate cu grijă o serie
de elemente caracteristice fiecărei componente a mixului şi asigurate o serie de condiţii
organizatorice corespunzătoare.
Elementul cheie în promovarea relaţiilor preferenţiale îl reprezintă segmentarea pieţei
realizată prin luarea în considerare a criteriului veniturilor şi a perioadei din ciclul de viaţă în
care se află "produsul". Acestea se sprijină pe calitatea înaltă a serviciilor, preţuri preferenţiale
pentru clienţii firmei, prioritate în efectuarea serviciilor.
În sfârşit, raporturi noi, speciale, de un alt tip (marketing intern) promovează întreprinderea
de servicii cu proprii angajaţi, incluse şi ele, în categoria relaţiilor preferenţiale. O astfel de
situaţie este determinată de importanţa deţinută de personal în prestarea şi desfăşurarea
serviciilor.
Nu toate aceste componente necesită aceeaşi atenţie şi, în consecinţă, aceleaşi resurse. De
aceea în formularea "strategiei" relaţiilor preferenţiale trebuie parcurse o serie de etape similare
fundamentării oricărei alte strategii: analiza situaţiei concrete, specifice fiecărei firme,
identificarea participanţilor cheie în cadrul fiecărei "pieţe", evaluarea aşteptărilor şi cerinţelor
fiecărui participant, determinarea intensităţii relaţiilor avute cu aceştia, alegerea strategiei şi
eventual, dacă situaţia o cere, elaborarea unui program de marketing pentru atingerea unor
obiective în domeniul relaţiilor preferenţiale.
Relaţiile de parteneriat. Întreprinderea de servicii întreţine relaţii speciale nu numai
cu beneficiarii săi, ci şi cu alte componente ale mediului în care acţionează. In general, alături de
beneficiari mai sunt incluşi în rândul clienţilor: furnizorii de echipamente, intermediarii de
piaţa, instituţiile de formare a cadrelor, agenţii de influenţare a pieţei şi personalul intern (de
servire).
De regulă, promovarea relaţiilor preferenţiale se realizează transformând comportamentul
pasiv (tradiţional) al întreprinderii în cadrul acestor pieţe, în unul activ prin desfăşurarea unor
forme moderne de raporturi.
Astfel, relaţiile comerciale tradiţionale practicate cu furnizorii de echipamente bazate
pe obţinerea de avantaje imediate sunt transformate în relaţii de cooperare şi parteneriat, pe
termen lung. în mod similar, după cum s-a mai arătat, relaţiile de recrutare a forţei de muncă
realizate în mod tradiţional prin cererea exprimată de purtătorii forţei de muncă devin, în
noile condiţii, relaţii speciale de parteneriat desfăşurate cu instituţiile de învăţământ.
Mai mult decât atât, întreprinderea poate apela la o serie de agenţi specializaţi în
influenţarea clienţilor cum sunt: agenţi mass-media, agenţi de consultanţă, agenţi tip "lobby".
44
Relaţiile de concurenţă se particularizează, pe de o parte, datorită caracterului rigid al
ofertei care exclude "apropierea" produselor, evitând astfel reacţiile psihologice ale clienţilor,
întâlnite frecvent în domeniul mărfurilor, iar pe de altă parte datorită mijloacelor folosite în
lupta de concurenţă. Ele sunt dominate de tipologia şi caracteristicile concurenţei.
În general, concurenţa dintre servicii este una directă, cea indirectă fiind întâlnită, ca
excepţie, în domenii cum sunt: turismul, finanţele şi unele forme de transport.
Tema 5. COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI DE SERVICII
Diferenţierea marketingului serviciilor are la bază, alături de natura serviciilor şi piaţa
întreprinderii, comportamentul consumatorului. Implicaţiile acestuia asupra activităţii de
marketing sunt determinate de o serie de particularităţi ale conţinutului său, procesului
decizional de cumpărare şi modului de acţiune a factorilor formativi.
45
5.1. Conţinutul comportamentului consumatorului de servicii
Satisfacerea nevoii de servicii se realizează prin intermediul consumului, act
precedat de o succesiune de acţiuni prin care consumatorul decide cumpărarea unui anumit
serviciu, corespunzător exigenţelor sale. O astfel de decizie este determinată de partea din
venituri pe care cumpărătorul o alocă achiziţionării de servicii, parte aflată în strânsă legătură
cu cea afectată cumpărării de bunuri ori economisirii.
Totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor cumpărătorului privind utilizarea unei
părţi din veniturile sale pentru cumpărarea de servicii defineşte comportamentul
consumatorului de servicii. În contextul celor prezentate, acesta este o componentă a
comportamentului consumatorului şi se află în relaţii de interdependenţă cu comportamentul de
cumpărare a bunurilor şi cel de economisire. în măsura în care economiile sunt plasate în
operaţiuni financiare, comportamentul de economisire este o componentă a comportamentului
de servicii.
Necesitatea luării în considerare, în cercetările de marketing, a unei astfel de legături
este mai mult decât evidentă. Particularităţile comportamentului consumatorului de servicii
determinate de conţinutul său se regăsesc deopotrivă în cadrul proceselor elementare şi
dimensiunilor care-l definesc.
Procesele elementare se particularizează prin modul în care are loc percepţia, se
desfăşoară procesele de informare / învăţare, de formare şi manifestare a atitudinilor, precum
şi al exprimării comportamentului manifest.
Percepţia în servicii are la bază o serie de elemente specifice cum sunt: intangibilitatea,
dificultatea standardizării, lipsa garanţiilor şi a informaţiilor (ori puţinătatea lor). Ele generează
un comportament adecvat exprimat prin perceperea unui risc mai mare şi mai intens şi ca o
consecinţă de acceptarea mult mai dificilă a inovaţiilor .
Procesul de informare / învăţare definit de elementele prin intermediul cărora indivizii
cunosc serviciile presupune căutarea de informaţii şi identificarea unor surse cât mai
credibile, cumpărătorii având de ales între cele personale (cunoştinţe, prieteni etc.) şi cele
nepersonale (mass-media).
Intangibilitatea serviciilor şi imposibilitatea prefigurării lor cât mai fidele şi cât mai exacte
conferă informaţiilor obţinute din surse nepersonale un caracter incomplet şi necredibil. În
consecinţă, în servicii, consumatorii acordă importanţă şi încredere mai mare
informaţiilor provenind din surse personale. O dată găsite, informaţiile sunt reţinute
mult mai puternic şi un timp mai îndelungat, motiv pentru care experienţa joacă un
rol mult mai important în procesul de învăţare.
46
Procesul de formare şi manifestare a atitudinilor fiind caracterizat prin dimensiuni
afective, cognitive şi native şi reunind influenţe exercitate de deprinderi, obiceiuri şi motive se
bazează, în esenţă, pe experienţa dobândită în urma consumului.
El se regăseşte într-o mai mare fidelitate faţă de marcă şi, în consecinţă, într-o
rezistenţă mai ridicată la schimbarea acesteia.
Motivaţia pentru o astfel de atitudine se datorează, în mare măsură, şi riscului mai ridicat
perceput în perspectiva schimbării mărcii ca şi credibilităţii informaţiilor legate de această
schimbare.
Procesul comportamentului efectiv reprezentând rezultanta proceselor elementare
menţionate anterior se regăseşte în decizia adoptată de cumpărător referitoare la achiziţionarea
serviciului, respectiv: de cumpărare, de necumpărare, de amânare a cumpărării ori de înlocuire a
serviciului. Evident, că din punct de vedere al fundamentării politicii de marketing, interes
aparte prezintă ultimele trei tipuri de decizii.
Decizia de necumpărare a serviciilor pune în evidenţă discrepanţa dintre nivelul dorit şi
cel perceput de consumator în urma procesului de evaluare. Modul în care este estimat riscul,
credibilitatea surselor de informaţii, experienţa dobândită pot reprezenta elemente de studiu în
vederea modificării comportamentului.
Decizia de amânare a cumpărării se poate datora atât unor considerente endogene,
cât şi unora exogene, pe care activitatea de marketing a firmei le poate modifica şi transforma
în cumpărare efectiva.
Decizia de înlocuire a serviciului, în contextul fidelităţii pentru marcă se poate datora unei
diferenţe notabile între serviciul efectiv livrat şi cel perceput de consumator.
Dimensiunile comportamentului consumatorului reprezentate de motivele de
cumpărare (necumpărare), preferinţele cumpărătorilor, intenţiile de cumpărare, deprinderile de
cumpărare, obiceiurile de consum, atitudinile şi imaginea se particularizează prin modul
specific în care ele se formează şi prin rolul diferit pe care-l joacă fiecare în manifestarea unui
anumit comportament.
Din acest punct de vedere, de o atenţie aparte, se bucură deprinderile de cumpărare,
obiceiurile de consum şi imaginea.
Deprinderile de cumpărare şi obiceiurile de consum se formează şi se manifestă
împreună. Ele constituie forme de manifestare a comportamentului care au dobândit caracter de
repetabilitate. Fiind rodul unei experienţe trecute, dobândită pe parcursul unui proces de
învăţare, formarea unor deprinderi de cumpărare şi obiceiuri de consum pentru un anumit
serviciu reprezintă un mijloc de fidelizare a clientelei.
Imaginea ca reprezentare a semnificaţiei serviciului în mintea consumatorului deţine
47
locul cei mai important între celelalte dimensiuni, element de particularizare a
comportamentului consumatorului de servicii. Formarea unei imagini clare şi pozitive
constituie un obiectiv importam al politicii promoţionale.
5.2. Procesul decizional de cumpărare în servicii
Explicarea comportamentului consumatorului are la bază succesiunea de acte prin care
acesta intră în posesia serviciului, succesiune care defineşte procesul decizional de cumpărare.
Procesul este descris în literatura de specialitate, fie în mod sintetic, prin includerea actelor
în trei grupe (precumpărare, cumpărare şi postcumpărare), fie în mod analitic, prin
descompunere, în următoarele faze: apariţia unei nevoi nesatisfăcute; căutarea de
informaţii şi identificarea variantelor; evaluarea mentală a variantelor; rezultanta evaluării
şi evaluarea post - cumpărare.
În servicii, particularităţile procesului decizional de cumpărare se regăsesc în conţinutul
fazelor sale şi în modul de acţiune a factorilor care influenţează comportamentul
consumatorului.
5.2.1. Fazele procesului decizional de cumpărare în servicii
Conţinutul fiecărei faze este constituit din acţiuni desfăşurate de consumator, aflate în
relaţii de interdependenţă. In multe privinţe, acest conţinut este similar celui întâlnit în cadrul
comportamentului pentru bunuri.
a) Apariţia nevoii nesatisfăcute este expresia unor situaţii specifice în care se găsesc
elementele supuse procesării în servicii: oamenii, bunurile şi informaţiile.
Oamenii conştientizează nevoi de servicii legate de existenţa lor în societate: trebuie să
se deplaseze (transport), să se trateze când sunt bolnavi (sănătate), să se educe (învăţământ), să se
distreze (cultură, sport) etc. Astfel de nevoi sunt generate de apariţia unor situaţii a căror
rezolvare impune consumul de servicii.
Bunurile achiziţionate generează nevoi de servicii impuse de întreţinere, reparare,
consumul lor asociindu-se cu consumul de servicii.
Informaţiile devin tot mai indispensabile în luarea deciziilor. Totodată, culegerea,
prelucrarea şi analiza lor este tot mai dificilă şi mai specializată, motiv pentru care oamenii, dar
mai ales agenţii economici, apelează ia unităţi specializate. Nevoia obţinerii de informaţii
prin cumpărare apare şi ca urmare a costurilor mai reduse care se obţin în unităţile
specializate.
b) Căutarea de informaţii şi identificarea variantelor se particularizează prin
cantitatea şi natura informaţiilor avute în vedere.
48
Intangibilitatea serviciilor impune apelarea la un număr mai mare de informaţii şi de o
calitate mai înaltă. O astfel de trăsătură se regăseşte în conţinutul diferit al activităţilor
promoţionale şi caracterul mai elaborat al acestora.
În procesul căutării interne, deopotrivă în cazul informaţiilor stocate activ şi pasiv,
reamintirea joacă un rol important. Ea poate fi ajutată-prin politica de marcă a firmei. Şi de pe
această poziţie este evident rolul mai ridicat al mărcii în activitatea promoţională.
c) Evaluarea mentală a variantelor considerate este de mai mare amploare în
servicii datorită modului diferit de percepţie a informaţiilor care stau la baza acesteia. Totodată
"setul posibilităţilor evocate" este mai restrâns. După cum este cunoscut, posibilitatea
evocată este exprimată de marca avută în vedere în faza de evaluare. Caracterul restrâns al
posibilităţilor este consecinţa inseparabilităţii serviciilor şi mai ales a rigidităţii ofertei. Într-
adevăr, în servicii, în momentul în care consumatorul se găseşte într-o unitate de prestaţie el nu
are în faţa privirilor decât marca respectivă, includerea unei alte posibilităţi în evaluare
implicând o deplasare către o altă unitate similară. Chiar şi aşa evocarea este mai restrânsă
deoarece separarea în spaţiu creează dificultăţi în realizarea unei comparaţii cât mai exacte.
În "setul de posibilităţi evocate", în cazul multor servicii non-profesionale (care nu
necesita pregătire de specialitate or echipament specific) se include şi satisfacerea nevoilor
prin desfăşurarea activităţilor de către consumatorii înşişi (autoconsum). Este căzul
serviciilor de restaurant, a celor de curăţătorie şi spălătorie, a unor reparaţii. O astfel de
posibilitate este "evocată" frecvent de firme atunci când achiziţionează anumite servicii,
opţiunea între organizarea prestaţiei în "regie proprie" ori apelând la unităţi specializate fiind
rezultatul unor evaluări de eficienţă.
d) Regulile de decizie sunt aplicate, în mod diferenţiat, în funcţie de categoria de
servicii la care apelează consumatorul.
Decizia luată pe baza experienţei îndelungate şi a memoriei este întâlnită în cadrul
serviciilor cu frecvenţă ridicată şi repetabilitate în consum or a celor cu risc ridicat (prestaţii
curente, sănătate etc.). Probabilitatea ca un client să repete cumpărarea în baza unui astfel de
tip de decizie impune un comportament adecvat din partea firmei pe timpul efectuării prestaţiei.
Modelul liniar compensator conform căruia alegerea ia în considerare compensarea
nivelurilor foarte ridicate ale unor atribute cu nivelurile mai puţin satisfăcătoare ale altora,
se regăseşte în cadrul serviciilor cu activităţi multiple, desfăşurate în timp mai îndelungat
(turism, educaţie etc.). De pildă, o universitate privată cu corp profesoral valoros poate fi
aleasă chiar dacă nu oferă, de loc, servicii de cazare.
În evaluare, consumatorii folosesc preţul şi facilităţile fizice ca atribute importante ale
calităţii. Astfel de atribute sunt luate în considerare şi în cadrul celorlalte tipuri decizionale.
49
Modelul neliniar de tip necompensator, având la bază luarea deciziei în condiţiile unui
nivel minim al unor atribute este întâlnit în cazul majorităţii serviciilor. Cunoaşterea sa obligă
firma la identificarea atributelor şi la organizarea activităţilor prin luarea în considerare a
acestora. De regulă, astfel de atribute sunt cele ale calităţii serviciilor: curăţenie, promptitudine,
nivel de execuţie etc.
Studenţii aleg ASEM, USM sau UTM deoarece acestea dispun de un corp profesoral valoros, constituit printr-o selecţie riguroasă a cadrelor din învăţământul de stat, oferă studenţilor cursuri şi manuale tipărite şi practică niveluri rezonabile de taxe.
Regula lexico-grafică după care alegerea se realizează prin luarea în considerare a
nivelului cel mai ridicat a celui mai bun atribut, în anumite condiţii de preţ, se întâlneşte în
turism (în special balnear), sănătate, cultură, sport etc.
Mulţi turişti aleg complexul Cahul, deoarece posibilitatea tratării bolilor cardiovasculare reprezintă un atribut important al unui complex, iar Cahulul dispune de condiţiile cele nun bune.
Cunoaşterea tipului de decizie care stă la baza procesului de evaluare prezintă o
importanţă deosebită pentru firmă deoarece activităţile sale pot fi astfel orientate încât să
determine alegerea lor de către consumator.
e) Achiziţionarea şi consumul serviciului reprezintă o rezultantă a evaluării şi exprimă
atitudinea consumatorului faţă de acesta. Majoritatea autorilor asimilează procesul de livrare
(achiziţie) şi consum cu o reprezentaţie teatrală în cadrul căreia prestatorul şi consumatorul
apar în poziţii de actor, respectiv spectator, ambianţa şi echipamentele constituie cadrul de
desfăşurare, iar asamblarea activităţilor, execuţia serviciului. Într-o astfel de accepţiune,
serviciul livrat depinde hotărâtor de performanţa participanţilor (actori şi spectatori) şi de
calitatea scenariului. Conformitatea cu scenariul oferă satisfacţie clienţilor iar abaterea faţă de
acesta confuzie şi insatisfacţie. In esenţă, abaterea negativă reduce din performanţa serviciului
şi îmbogăţeşte experienţa. Satisfacţia este puternic influenţată de gradul de compatibilitate a
diferitelor categorii de clienţi.
f) Evaluarea postcumpărare are drept rezultantă o anumită disonanţă cognitivă
exprimată de neliniştile consumatorului generate de motivele de insatisfacţie. În servicii
disonanţa cognitivă are la bază diferenţele dintre nivelul aşteptat al serviciului şi cel
perceput în urma prestaţiei. Ea este mai mare decât în cazul bunurilor şi este generată de
dificultatea tangibilizării serviciului şi de gradul diferit de percepere a serviciului oferit.
Disonanţa cognitivă este determinată de raportul dintre nivelul acceptat şi cel dorit de
către consumator. Nivelul acceptat, reflectă ceea ce consumatorul consideră ca fiind suficient
50
(nivelul minim ai atributelor care stau ia baza alegerii serviciului), iar nivelul dorit reprezintă
ceea ce consumatorul speră să primească. O serie de autori denumesc diferenţa dintre nivelul
dorit şi cel acceptat zonă de toleranţă.
5.2.2. Factorii de influenţă ai comportamentului consumatorului de servicii
Comportamentul consumatorului de servicii este rezultantă a acţiunii a numeroşi factori.
Acţiunea lor se particularizează prin intensitatea mai mare sau mai mică a unora dintre ei.
Dintre influenţele direct observabile se detaşează factorii specifici de marketing şi cei
situaţionali.
Factorii specifici de marketing sunt alcătuiţi dintr-o serie de stimuli conţinuţi de
componentele mix-ului. Importanţa mai mare a mix-ului, în servicii, este determinată de
specificul serviciilor, specific regăsit în toate componentele sale.
Factorii situaţionali sunt alcătuiţi din elemente specifice momentului şi locului în care se
manifestă comportamentul consumatorului. Ei stau la baza apariţiei nevoii şi deciziei de
cumpărare.
Influenţele de natură endogenă determină în mai mare măsură comportamentul
consumatorului. Ele sunt de natură psihologică şi după cum s-a arătat, alcătuiesc conţinutul
concret al comportamentului. Mai relevante sunt considerate: percepţia, informaţia / învăţarea /
personalitatea, motivaţia şi atitudinea. De regulă, serviciile sunt sugerate prin prezentarea cât
mai exactă a altor componente ale produsului: ambianţa, personalul în contact, echipamentele.
Influenţele de natură exogenă apar ca surse nonpersonale de informaţii, motiv pentru care
ele deţin un loc important în cadrul factorilor formativi ai comportamentului de cumpărare. Din
acest punct de vedere, se detaşează variabilele: familia, grupurile de apartenenţă şi grupurile de
referinţă.
Particularităţile comportamentului consumatorului de servicii pot fi evidenţiate prin
luarea în considerare a factorilor care determină dimensiunile diferite ale serviciului şi anume:
nivelul serviciului aşteptat şi nivelul serviciului perceput.
Serviciul aşteptat prezintă, la rândul său, aşa după cum s-a arătat, două nivele: dorit şi
acceptat, fiecare dintre ele formându-se sub influenţa unor factori specifici.
Serviciul dorit este determinat de nevoia personală şi de filosofia proprie despre serviciul
respectiv.
Nevoia are forme de manifestare diferite de la un individ la altul determinând nivele
corespunzătoare ale serviciului dorit. Pentru unii ea este presantă, nivelul fiind mai scăzut,
pentru alţii ea este mai elevată, nivelul fiind mai ridicat.
Filosofia personală asupra unui serviciu îşi pune amprenta asupra exigenţei cu care acesta
51
este privit. De pildă, gradul de curăţenie a tacâmurilor utilizate într-un restaurant, diferă de la
individ la individ, în funcţie de filosofia proprie despre aceasta, reflectându-se într-un nivel dorit
diferit.
Serviciul acceptat se formează sub acţiunea următorilor factori: accidentali, numărul
alternativelor evocate, rolul clientului în prestaţie, factorii situaţionali şi nivelul previzional al
serviciului.
Factorii accidentali determină, de regulă, un nivel acceptat mai scăzut al serviciului.
De pildă, nivelul unui serviciu de cazare este mai scăzut, atunci când, acesta are loc într-o situaţie
neaşteptată decât în cazul unei rezervări anticipate. Nivelul acceptat este mai scăzut în cazul
unui număr mai restrâns al alternativelor evocate ca şi în situaţia în care clientul participă la
realizarea prestaţiei, deoarece acesta atribuie o parte din insatisfacţie inabilităţii sale de a se
achita corect de partea care-i revine. În consecinţă, în aceste cazuri şi reclamaţiile sunt mai
puţine decât în cazul bunurilor.
O serie de factori situaţionali (catastrofe) pot determina un nivel acceptat mai scăzut,
consumatorii dând dovadă de înţelegere şi punând acest nivel pe seama unei cereri crescute
brusc.
În sfârşit, un nivel previzionat mai bun al serviciului determină un nivel mai ridicat al
aşteptărilor şi viceversa.
La rândul lui , nivelul previzionat este determinat de următorii factori: promisiunile
explicite, promisiunile implicite, comunicaţiile verbale şi experienţa proprie.
Promisiunile explicite sunt constituite din totalitatea informaţiilor transmise de către
firmă în cadrul acţiunilor sale promoţionale: publicitate, personalul de vânzare, contracte etc. Ele
determină atât nivelul dorit cât şi pe cel previzionat.
Promisiunile implicite sunt dominate de preţ şi elementele tangibile ale prestaţiei. De
cele mai multe ori un preţ ridicat sugerează un nivel mai înalt. Similar, elementele tangibile
valoroase sugerează servicii de calitate.
Atât promisiunile explicite cât şi cele implicite sunt comparate cu informaţiile obţinute
din comunicaţii verbale ca şi cu experienţa proprie.
Luând în considerare aşteptările consumatorilor şi factorii care le determină, Valarie A.
Zeithaml, Leonard L. Berry şi A. Parasuraman, trei reputaţi specialişti americani în domeniul
marketingului serviciilor, au realizat un model de comportament deosebit de valoros sub aspectul
înţelegerii mecanismului care conduce la serviciul receptat.
Modelul atrage atenţia asupra diferitelor surse ale aşteptărilor populaţiei în ansamblu, a
unui segment anume ori chiar a unui singur client. El permite stabilirea ponderii deţinute de
fiecare factor în parte ca şi asupra modului în care acesta acţionează (permanent, ocazional).
52
Pe această bază specialiştii în marketing pot acţiona în direcţia reducerii zonei de
toleranţă.
Serviciul perceput este determinat, la rândul lui, de o serie de factori cum sunt:
contactul direct cu prestatorul (momentul adevărului), elementele de contact (personalul,
ambianţa şi procesele), imaginea şi preţul. Acestea se regăsesc, practic, în: calitatea serviciului,
satisfacţia clientului şi valoarea percepută.
Tema 6. MARKETINGUL STRATEGIC
Conectarea firmei de servicii la mediul extern se realizează prin utilizarea unor instrumente
şi tehnici deosebit de complexe incluse în sfera marketingului strategic, un concept îmbrăţişat
de tot mai mulţi specialişti a cărui origine se află în, de-acum consacrata, strategie. El a
apărut prin îmbogăţirea acesteia cu o serie de elemente a căror necesitate a fost impusă de
evoluţia fenomenelor, tot mai complexe şi tot mai dificil de condus. Îmbogăţirea s-a produs
53
atât intensiv, prin redefinirea conţinutului strategiei, cât şi extensiv, prin completarea lui cu
elemente noi. De altfel, în marketingul bunurilor, incluzând deopotrivă strategiile de piaţă şi pe
cele specifice mix-ului, pune ordine într-o zonă în care deseori apăreau confuzii.
În servicii, marketingul strategic cuprinde o serie de componente specifice: misiunea
firmei, strategii de marketing noi (relaţii preferenţiale, sincronizarea cererii cu oferta) precum şi
poziţionarea serviciilor. Aceste elemente au acelaşi rol cu al strategiei, de a asigura unitate şi
coerenţă acţiunilor concrete, de a ghida activitatea întreprinderii, străbătând ca un "fir roşu"
deciziile curente şi de perspectivă adoptate de conducerea acesteia. Ele sunt utilizate în elaborarea
programelor de marketing, alegerea lor reprezentând una din etapele care trebuie parcurse
pentru întocmirea unor astfel de programe.
6.1. Misiunea firmei de servicii
Punctul de pornire în realizarea unei conexiuni eficiente a firmei de servicii cu mediul îl
constituie definirea misiunii sale. Aceasta reprezintă o descriere detaliată şi clară a
scopului (ţelului) de durată care ghidează acţiunile întreprinderii reflectând valorile,
aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale. Definiţia atrage atenţia asupra caracterului
general, de durată şi mai larg al misiunii, raportat, în primul rând la strategia sa, regăsită şi de
altfel, inclusă de unii autori între componente. Ea trebuie înţeleasă ca exprimând, în acelaşi
timp, "filosofia" firmei, "viziunea" acesteia pe termen lung asupra a ceea ce doreşte sa fie şi mai
ales unde doreşte să ajungă. Din acest motiv misiunea apare strâns legată de cultura firmei.
În practică, misiunea firmei se întâlneşte atât în formă scrisă cât şi nescrisă. Ca
instrument de fundamentare şi promovare a politicii de marketing este preferabilă forma scrisă
care asigură o mult mai bună însuşire, receptare şi utilizare de către toţi cei cărora le este
destinată.
Specificul serviciilor reclamă utilizarea mult mai larga a conceptului de misiune a firmei,
motiv pentru care acesta a fost dezvoltat suficient de mult încât să fie inclus între elementele de
diferenţiere a marketingului serviciilor de marketingul bunurilor.
Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor elemente: gradul
de detaliere (lărgimea), audienţa, unicitatea şi orientarea spre piaţă.
a) Gradul de detaliere (lărgimea) a misiunii firmei. Elaborarea misiunii presupune
asigurarea unui echilibru între caracterul îngust ori larg al acesteia, aspect care exprimă gradul
său de detaliere. În general, în cazul unei misiuni care a fost stabilită prea îngust se spune că
firma "poate mai mult" sau "se mulţumeşte cu puţin", acest "mai mult" sau "cu puţin"
exprimând, de fapt, raportul dintre ceea ce firma "face" la un moment dat şi ceea ce ar putea ea
face, diferenţa fiind pusă, de regulă, pe seama unui management defectuos. În mod similar,
54
atunci când o firma şi-a stabilit o misiune prea "largă" se spune că ea "s-a întins prea mult", cu
alte cuvinte şi-a propus mult mai mult decât ea poate să realizeze. Cele prezentate demonstrează
că lărgirea misiunii firmei este dată de asigurarea unui raport de echivalenţă între ceea ce ea
doreşte să fie şi ceea ce poate fi. Misiunea "prea îngustă" afectează de obicei costurile firmei
care sunt mai ridicate datorită utilizării incomplete a potenţialului de care dispune, în timp ce
misiunea prea "largă" afectează calitatea serviciilor, firma neputând acoperi în totalitate nevoile
cerute de o astfel de misiune.
Păstrând proporţiile, apreciem, de pildă, că majoritatea băncilor din Moldova şi-au definit misiunea prea larg, propunându-şi sa realizeze toate operaţiunile, pentru orice client, deşi nu toate au acelaşi potenţial.
b) Audienţa misiunii firmei. În proiectarea unei misiuni adecvate o problemă importantă
se referă la categoria de persoane cărora le este destinată. Rezolvarea corectă a unei astfel de
probleme este impusă de faptul că prin conţinutul său, misiunea se adresează atât personalului
firmei care prin activităţile pe care le desfăşoară asigură, în fapt, realizarea acesteia, cât şi
mediului extern căruia, cunoaşterea misiunii, îi uşurează formarea unei imagini corecte a
firmei.
Diferenţele dintre cele două categorii de mediu sugerează existenţa unei palete largi de
"descrieri" ale misiunii firmei, ceea ce ar face dificilă utilizarea sa ca instrument al politicii de
marketing, în realitate însă problema se rezolvă prin descrierea unei misiuni pentru propriul
personal care este modificată corespunzător pentru diferitele categorii de „auditori” din cadrul
mediului extern.
c) Unicitatea misiunii firmei. O misiune eficace trebuie să fie o misiune unică
deoarece avantajul competitiv se obţine în condiţiile în care se realizează o cât mai mare
diferenţiere în raport cu concurenţii firmei. Exemple de firme care acţionează pe piaţa şi care
şi-au definit misiunea respectând cu stricteţe această caracteristică sunt: postul de televiziune
PRO TV, firmele Mc Donald's, societatea de asigurări „QBE ASITO” etc.
d) Orientarea spre piaţă a misiunii firmei reprezintă coordonata pe baza căreia
aceasta a fost inclusă între componentele marketingului strategic. Într-adevăr, tradiţional,
misiunea firmei a avut un pronunţat caracter subiectiv oglindind mai degrabă visurile, aspiraţiile,
dorinţele fondatorului firmei care se străduia să conducă acţiunile într-o viziune reflectată de
misiune.
În condiţiile dinamismului în care sunt puse să acţioneze firmele conţinutul misiunii firmei
a fost modificat complet, componentele sale şi utilizarea acesteia beneficiind de optica de
marketing. Cu alte cuvinte definirea misiunii firmei, stabilirea audienţei, fundamentarea
strategiei centrale şi chiar asigurarea unicităţii nu mai pot fi concepute fără aportul
marketingului. Mai mult decât atât, în condiţiile utilizării misiunii într-o viziune tradiţională,
55
încorporarea marketingului în desfăşurarea activităţii s-ar putea dovedi deosebit de dificilă
datorită neconcordanţelor ce pot interveni între direcţiile de acţiune determinate de misiune şi
cele impuse de cercetările de marketing.
6.2. Strategii de marketing în servicii
Conducerea activităţii de marketing impune, în mod obligatoriu, utilizarea strategiei ca
instrument de asamblare coerentă a măsurilor concrete întreprinse în vederea atingerii
obiectivelor sale strategice.
În esenţă, strategia de marketing defineşte atitudinea firmei faţă de mediu şi totodată
comportamentul său în raport cu componentele acestuia. Ea exprimă, în acelaşi timp,
opţiunea firmei pentru o anumită cale de urmat, aleasă din mai multe alternative posibile. Pe
de altă parte, alegerea reprezintă şi un act decizional a cărui fundamentare presupune analiza
factorilor strategici şi formularea alternativelor strategice. Drept factori strategici sunt
considerate componentele mediului de marketing, deopotrivă intern şi extern, iar rezultanta
analizei, alternativa strategică aleasă.
În servicii firma adoptă o anumită poziţie, atât în raport cu mediul extern considerat în
ansamblu, cât şi faţă de fiecare componentă a acestuia, considerată separat. În primul caz
este vorba de strategii generale, concretizate în acţiuni desfăşurate în raport cu toate
componentele mediului extern, iar în al doilea caz de strategii specifice, operaţionalizate
prin măsuri concrete adoptate faţă de fiecare componentă în parte.
Şi unele şi altele sunt determinate de drumul ales de către firmă spre realizarea
obiectivelor sale, drum definit de sfera de produse şi pieţe, vectorul de creştere şi avantajul
diferenţial (competitiv).
Combinaţia aleasă constituie miezul opţiunii strategice, definind concis şi clar căile
urmate de firmă în dezvoltarea activităţii sale, motiv pentru care unii autori le includ în rândul
strategiilor de piaţă sub denumirea de alternative de dezvoltare. Variantele posibile sunt uşor
de evidenţiat urmărind matricea "piaţă - servicii" (tabelul nr. 9).
Tab 9. Matricea piaţă - produse în domeniul serviciilor
Pieţe Servicii Servicii actuale Servicii noi
pieţe actuale penetrarea pieţei dezvoltarea serviciilor
pieţe noi dezvoltarea pieţei diversificarea activităţii
56
Strategia de piaţă fundamentală (miezul opţiunii strategice) se regăseşte în strategiile
generale şi specifice.
Strategiile generale au la bază raportul cerere - ofertă şi conţinutul relaţiilor firmei cu
mediul, elemente care reprezintă criterii de grupare a acestora.
Caracteristicile raportului cerere - ofertă sugerează diferenţierea temporală a strategiilor
de marketing. Cum raportul se modifică, de regulă, zilnic, săptămânal, sezonier şi anual, evident
că şi strategiile se vor diferenţia corespunzător. O astfel de abordare se contrapune strategiei
nediferenţiate ori insuficient diferenţiate.
Strategia insuficient diferenţială o regăsim în activitatea firmelor de turism, diferenţierea pe sezoane reducându-se de cele mai multe ori doar la diferenţierea tarifelor.
Diferenţierea temporală a activităţilor de marketing se operaţionalizează acţionând
concomitent asupra cererii şi ofertei prin strategii specifice acestor componente ale pieţei. În
esenţă, se urmăreşte ca în perioadele cu cerere maximă să fie suplimentată capacitatea ofertei şi
să se descurajeze cererea (inclusiv prin dozajul corespunzător al gamei de servicii) iar în
perioadele cu cerere minimă, să fie stimulată cererea şi orientată corespunzător oferta.
Conţinutul relaţiilor firmei cu mediul sugerează posibilitatea utilizării a două
alternative strategice: promovarea unor relaţii de parteneriat ori a unora tradiţionale, de
tip concurenţial, cu agenţii de mediu.
Relaţiile de parteneriat reprezintă, după cum s-a mai arătat, un mijloc şi totodată o
strategie. Un mijloc, deoarece prin modul cum sunt concretizate se pot constitui în element de
diferenţiere şi o strategie deoarece au caracter permanent şi se regăsesc în toate acţiunile firmei
(politica de produs, de preţ, de promovare şi distribuţie).
Ca strategie de marketing generală relaţiile de parteneriat îmbracă forme particulare în
raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului extern. Astfel, cu clienţii ele sunt, de
regulă, relaţii preferenţiale, cu concurenţii, de toleranţă, iar cu furnizorii (în special cu cei cu
forţă de muncă) de cooperare.
Sponsorizarea reprezintă o expresie a relaţiilor de parteneriat şi este utilizată de firme în relaţiile cu diverşi agenţi de mediu. Ea este plasată pe nedrept în rândul mijloacelor promoţionale, conţinutul său fiind mult mai complex. De pildă, în relaţiile cu unităţile de învăţământ ea poate fi folosită ca excelent mijloc de recrutare şi pregătire a cadrelor, atunci când este combinată cu obţinerea dreptului firmei de a se implica în procesul de învăţământ cu respectarea tuturor regulilor care-l guvernează pe acesta.
Relaţiile de tip concurenţial sunt nespecifice serviciilor. Ele sunt alese, ca excepţie şi
numai în situaţia în care agenţii de mediu, prin comportamentul lor, reclamă o asemenea
conduită. Acestea nu sunt recomandate nici măcar în raporturile cu concurenţii. Rigiditatea
ofertei şi intangibilitatea serviciilor oferă şansa promovării unor relaţii de toleranţă,
57
caracterizate prin respectarea mai riguroasă a regulilor jocului, delimitarea zonelor de acţiune
etc.
Strategiile specifice exprimă conduita firmei de servicii faţă de fiecare componentă a
mediului extern, cu precădere faţă de clienţi, concurenţi şi furnizorii de forţă de muncă.
Criteriul esenţial de grupare a strategiilor de marketing faţă de clienţi rămâne şi în servicii
structura pieţei. Ea are la bază procesul de segmentare şi oferă posibilitatea adoptării unei
anumite poziţii dintre alternative devenite de-acum clasice : concentrată, diferenţiată şi
nediferenţiată. Elementul de particularizare a serviciilor derivă din participarea clientului la
realizarea acestora şi constă în prezenţa simultană a mai multor segmente care apar în divergenţă
în raport cu serviciul prestat în mod uniform (servicii culturale, turistice, de masă etc.). Chiar şi
prezenţa unor tipuri de clienţi poate fi deranjantă pentru alţii. O astfel de situaţie apare chiar şi
atunci când firma a adoptat o strategie concentrată, datorită subsegmentelor ce alcătuiesc
segmentul de bază.
În acest context este mai mult decât evident că în servicii, strategia de baza rămâne cea
diferenţiată.
Strategia diferenţiată îşi face simţită prezenţa şi în conduita unor firme de servicii din ţara noastră. Astfel, băncile, societăţile de asigurare etc. au organizare diferită pentru clienţi persoane fizice şi clienţi persoane juridice etc.
Şi în raporturile cu concurenţii firmele de servicii utilizează alternative strategice
specifice. Omogenitatea serviciilor pe de o parte, intangibilitatea şi dificultatea standardizării lor
pe de altă parte, obligă firmele la o preocupare permanentă de diferenţiere în raport cu
concurenţii, diferenţiere operaţionalizată prin toate componentele mix-ului de marketing. Un
astfel de comportament este dominant în raport cu cel corespunzător strategiei nediferenţiate,
operaţionalizată prin copierea până şi a activităţilor nonperformante ale concurenţilor.
Lipsa de diferenţiere între concurenţii din servicii este mai mult decât supărătoare în conduita firmelor de servicii din ţara noastră. Acelaşi tip de unităţi neîngrijite, acelaşi comportament arogant cu clientul, aceeaşi calitate necorespunzătoare a prestaţiei, acelaşi orar, acelaşi...., acelaşi...., acelaşi.... etc.
În sfârşit, în raporturile cu furnizorii de forţă de muncă, firma poate opta pentru
angajarea personalului pregătit clasic, prin unităţile de învăţământ, ori printr-o pregătire
suplimentară, în unităţi proprii.
Tipologia strategiilor de marketing, utilizate în servicii, este sintetizată şi redată, deosebit
de sugestiv, în tabelul nr. 10.
STRATEGII GENERALE STRATEGII SPECIFICE
Raport cerere - ofertă
Conţinutul relaţiilor de
Poziţia firmei faţă de:
structura pieţei concurenţi furnizori de
58
mediu forţă de muncă1
diferenţiere temporală:
- stimularea cererii- descurajarea cererii
2nedifrenţiată sau insuficient diferenţiată
1relaţii de
parteneriat:- preferenţiale- de toleranţă- de cooperare
2relaţii concurenţiale
1direnţiată
2nediferenţiată
3concentrată
1diferenţiere
2nediferenţiere
1pregătire în
sistem propriu2
pregătire în unităţi de
învăţământ
Tab. 10. Tipologia strategiilor de marketing în servicii
În final, trebuie remarcat că în servicii, unele alternative strategice sunt dominante în raport
cu altele. Firmele adoptă, de regulă, o strategie diferenţiată temporal, pe segmente de piaţă, faţă
de concurenţi, promovează relaţii de parteneriat şi se preocupă intens de pregătirea forţei de
muncă.
Numai ca excepţie, ea adoptă o strategie nediferenţiată, promovează relaţii de tip
concurenţial şi procură forţă de muncă calificată în sistem clasic. Prima conduită este modernă,
eficientă, în timp ce a doua este depăşită, ineficientă. In acest context nu-i greu de demonstrat
rămânerea în urmă a firmelor româneşti care se plasează, de regulă, în cea de-a doua postură, şi
prin excepţie, în prima.
6.3. Poziţionarea serviciilor
Decizia de cumpărare a serviciilor, ca de altfel şi a bunurilor, are la bază un mecanism
deosebit de complex în cadrul căruia imaginea joacă un rol important. Ca dimensiune a
comportamentului consumatorului ea se formează sub influenţa a numeroşi factori, atât
endogeni cât şi exogeni, dintre care se detaşează acţiunile desfăşurate de către firmă prin
care se identifică, se dezvoltă şi se transmite un avantaj competitiv clienţilor, în scopul
perceperii serviciilor ca fiind superioare şi diferite de ale concurenţilor. Totalitatea
acestor acţiuni fac obiectul unui instrument de marketing deosebit de valoros cunoscut sub
denumirea de poziţionare a serviciilor.
6.3.1. Conţinutul poziţionării serviciilor
Iniţial, poziţionarea a fost concepută şi utilizată ca tehnică promoţională prin care se
urmărea formarea unei imagini favorabile şi diferenţiate despre produsele unei firme. Ulterior,
conceptul a fost dezvoltat pornindu-se de la constatarea că imaginea se formează şi prin
acţiuni incluse în cadrul celorlalte componente ale mix-ului şi în special a produsului. În acest
59
context, poziţionarea s-a transformat, dintr-o tehnică promoţională, într-o componentă de sine
stătătoare a marketingului strategic, devenind totodată şi un obiectiv permanent al oricărei
firme.
Includerea poziţionării în cadrul tehnicilor promoţionale se justifică, în bună măsură, în
cadrul bunurilor, unde, de cele mai multe ori se rezumă doar la realizarea unei cât mai
favorabile şi diferenţiate reprezentări a acestora.
În servicii, intangibilitatea, variabilitatea şi insepara-bilitatea fac extrem de dificilă o
astfel de operaţiune. Din acest motiv, poziţionarea include obligatoriu acţiuni de diferenţiere a
serviciilor care, datorită inseparabilităţii vizează deopotrivă produsul şi distribuţia (crearea
şi livrarea) şi pe cale de consecinţă şi preţul.
Practic, poziţionarea presupune, mai întâi, diferenţierea serviciilor şi ulterior
diferenţierea imaginii.
Diferenţierea serviciilor se reflectă, în ultimă instanţă, în avantajul competitiv pe care
acestea trebuie să îl asigure clienţilor în raport cu concurenţii.
În principiu, avantajul competitiv este perceput de către clienţi în termenii utilităţii ,
fiind cu atât mai mare cu cât aceasta este mai mare şi mai ales cu cât diferenţa dintre valoarea
acestei utilităţi şi costuri est mai ridicată. El apare la contactul clientului cu prestatorul şi este
rezultatul diferenţierii asigurate de elementele formative ale serviciului: personalul,
echipamentele, ambianţa şi clienţii, care constituie totodată şi instrumentele de diferenţiere ale
acestora.
După cum s-a arătat, procesul de creare şi livrare se particularizează prin complexitate şi
divergenţă, caracteristici care se realizează diferenţiind serviciile prin utilizarea instrumentelor
menţionate anterior. Din acest motiv, modificarea structurii serviciilor prin reducerea ori
creşterea complexităţii şi diversităţii este considerată, pe bună dreptate, mijlocul specific
prin care se realizează poziţionarea'.
Avantajul competitiv este obţinut, în final, prin perceperea diferită a unor atribute care
exprimă caracteristicile serviciului. O astfel de percepere poate fi proiectată şi susţinută de
către firmă prin tehnici promoţionale adecvate care se înscriu în cadrul acţiunilor de
diferenţiere a imaginii.
În concluzie deci, poziţionarea serviciilor este actul proiectării ofertei şi imaginii unei
firme astfel încât aceasta să ocupe un loc distinct şi apreciabil în atenţia cumpărătorilor vizaţi.
6.3.2. Operaţionalizarea poziţionării serviciilor
Ca tehnică de marketing, poziţionarea se realizează în urma unui proces în cadrul căruia
sunt parcurse următoarele etape: stabilirea nivelului poziţionării, determinarea atributelor şi
60
localizarea acestora pe o diagramă de poziţionare, evaluarea opţiunilor de poziţionare şi
comunicarea poziţionării.
Nivelul poziţionării ia în considerare posibilitatea realizării acesteia după cum urmează:
poziţionarea firmei in ansamblu (nivelul organizaţiei), a unei grupe de servicii ori a unui
singur serviciu.
Firma European Drinks are de ales între poziţionarea la nivelul organizaţiei, prin utilizarea acestei mărci ori la nivelul grupei de produse Frutti Fresh, cu o percepţie suficient de buna şi clară în rândul unor segmente de consumatori.
În principiu însă, caracterul global al serviciilor implică poziţionarea acestora la nivelul
organizaţiei, prin utilizarea mărcii şi a unor simboluri care asigură tangibilizarea lor. De altfel,
marca de produs este mai rar întâlnită în servicii.
Determinarea atributelor prin care se realizează poziţionarea porneşte de la
constatarea că o bună percepţie se obţine prin promovarea unui număr restrâns de diferenţe care
induc un avantaj competitiv perceput ca foarte ridicat. Ea se reduce practic la identificarea
elementelor de diferenţiere şi la selectarea celor care vor alcătui atributele poziţionării
presupunând, în mod evident, stabilirea numărului de atribute de poziţionat. Specialiştii
recomandă utilizarea unuia, a două, cel mult trei atribute de poziţionat. Ei pornesc de la
constatarea că pe măsură ce numărul avantajelor pe care le oferă o marcă sporeşte, firma riscă sâ
piardă încrederea consumatorilor, reducându-se claritatea poziţionării sale pe piaţă.
În eventualitatea poziţionării grupei de produse Frutti Fresh, firma European Drinks ar putea lua în considerare fie un singur atribut, fructificând caracterul de sucuri naturale mult mai pregnant perceput de consumatori decât cel al produselor principalilor săi competitori, Coca Cola şi Pepsi Cola, fie două atribute, adăugând la cel de mai sus, varietatea aromelor oferite: grapes, orange etc.
Determinarea atributelor prin care se realizează poziţionarea se bazează pe studierea
comportamentului consumatorului.
Localizarea atributelor pe o diagramă de poziţionare urmăreşte ca prin reprezentarea
grafică a poziţiei deţinute la un moment dat de o firmă în raport cu concurenţii săi să identifice
posibilele căi de acţiune în direcţia repoziţionării acesteia.
În realizarea diagramei se are în vedere poziţionarea serviciilor prin utilizarea a două
atribute, modalitatea cea mai des întâlnită în practica firmelor. Diagrama aminteşte de
reprezentarea funcţiilor matematice utilizând sistemul de axe rectangulare, în cazul
poziţionării, pe fiecare axă fiind evidenţiate nivelurile câte unui atribut.
Practic, se compară poziţia deţinută utilizând diferite atribute, grupate două câte două,
firma alegând în final, grupul de atribute care asigură cea mai bună poziţionare.
61
Postul de televiziune PRO TV a reuşit o bună poziţionare prin diferenţierea foarte înaltă a modului de prezentare şi prin asigurarea unei participări la fel de ridicate a telespectatorilor la realizarea multor emisiuni. Şi postul ANTENA 1 are o bună poziţionare obţinută printr-un mod de prezentare-la fel de bun, fără a avea însă o participare a clienţilor similară.
Comunicarea poziţionării este operaţiunea de transmitere cât mai convingătoare a
acesteia segmentelor de piaţă vizate. Al Ries şi Jack Trout, părinţii conceptului de poziţionare,
sugerează utilizarea a patru alternative strategice:
a) consolidarea poziţiei deţinute prin sădirea în conştiinţa consumatorilor a ideii că o
astfel de poziţie este una privilegiată. Evident că poziţia respectivă are la bază unul sau
mai multeatribute corect alese.
PRO TV a realizat o excelentă comunicare a poziţiei sale autoproclamăndu-se port-drapelul "generaţiei PRO". În prezent îşi consolidează poziţia insistând pe idea că "AMÂNDOI" (prestatorul şi clientul) reuşim în atingerea obiectivelor proprii.
b) identificarea unei poziţii neocupate, apreciată de un număr suficient de mare de
consumatori. O astfel de poziţie poate fi creată prin identificarea ori dezvoltarea unui atribut
care asigură firmei supremaţia inducând idea de cel mai bun.
Postul de televiziune ANTENA 1 ar putea insista pe idea că este cel mai sobru post de televiziune, fructificând în acest mod percepţia pozitivă a redactorilor şi emisiunilor sale de către telespectatori.
c) deposedarea sau repoziţionarea concurenţei porneşte de la confuzia creată, uneori
cu bună ştiinţă între diferitele mărci existente pe piaţă. Într-o astfel de situaţie firmele
afectate vor "restabili" adevărul comunicând acest lucru consumatorilor săi.
Firmele Coca Cola şi Pepsi Cola şi-ar putea consolida poziţia insistând pe idea că AMERICAN COLA comercializat de European Drinks este o băutură de provenienţă românească.
d) strategia "clubului închis" este indicată firmelor care nu deţin o poziţie fruntaşă
pentru nici unul din atributele serviciului având posibilitatea să promoveze idea că fac parte
din "primele trei", "primele cinci" etc.
Firma European Drinks s-ar putea poziţiona pe piaţa românească ca făcând parte din "primele trei" firme producătoare de băuturi răcoritoare.
Din cele prezentate rezultă cu destulă claritate necesitatea operaţionalizării deopotrivă a
unei poziţionări reale şi a uneia psihologice. Cu alte cuvinte, poziţionarea psihologică trebuie
însoţită întotdeauna de o poziţionare reală. Ea nu este un simplu joc cu concepţiile oamenilor.
6.4. Marketing mix-ul în domeniul serviciilor
Operaţionalizarea misiunii, strategiilor şi poziţionarea pe piaţă se realizează, în ultimă
62
instanţă prin alcătuirea mix-ului de marketing, considerat de unii autori, instrument ai politicii
de marketing. Descoperit de Neil Borden în 1964 şi perfecţionat de Mc Carthy conceptul de
marketing mix îşi găseşte o strălucită confirmare şi în marketingul serviciilor. Particularităţile
serviciilor şi în special ale produsului şi distribuţiei determină pe mulţi autori să susţină
modificarea acestuia, extinzând numărul componentelor prin adăugarea unora noi care reflectă
importanţa clementelor ce contribuie la crearea şi livrarea serviciilor. Astfel Valarie A.
Zeithaml şi Mary Jo Bitner operează cu: oamenii (personalul şi clientul), suportul fizic al
prestaţiei şi procesul de creare şi livrare, mix-ul fiind constituit în această situaţie din 7
elemente. Adrian Payne utilizează tot 7 elemente. În locul suportului fizic propunând serviciile
cu clienţii. Christopher Lovelock este adeptul unei variante modificate a mix-ului propunând
tratarea împreună a produsului şi distribuţiei şi separat: preţul, comunicaţiile şi serviciile cu
clienţii. Indiferent de modul de tratare, faţă de modelul clasic, la acesta apare în plus o
componentă nouă: serviciile cu clienţii.
Monique Lejeune consideră. în mod corect, că în servicii avem de-a face cu o serie de
variabile modificate (produsul, distribuţia) şi propune includerea a trei noi elemente: ambianţa
(apropiat de suportul fizic din terminologia americană), personalul de contact şi clientul. Pentru
Eric Langeard şi Pierre Eiglier, marketingul mix are în vedere reţeaua de prestaţie si se
modifică în: oferta de servicii, politica de comunicaţie, politica de preţ, marketingul şi reţeaua
(distribuţia).
Deşi interesante, după opinia noastră, aceste propuneri, venind de la personalităţi de
prestigiu ale domeniului nu sunt încă suficient de convingătoare. Ele oglindesc mai degrabă
eforturile făcute de fiecare autor în parte în direcţia evidenţierii particularităţilor
domeniului. Acordând importanţă, unuia sau altuia din elementele propuse a face parte din
mix, fiecare autor în parte şi-a adus o contribuţie notabilă la dezvoltarea conceptului
respectivului element.
Astfel, Mary Jo Bitner şi Valarie A. Zeithaml dezvoltă conceptul de suport fizic al
prestaţiei (evidenţe fizice), Adrian Payne şi Christopher Lovelock pe cel de servicii cu clienţii,
iar Eric Langeard şi Pierre Biglier, pe cel de creare şi livrare a serviciilor şi de reţea. Interesant
totuşi că aceştia din urmă, deşi "părinţi" ai conceptului de "servuction", nu includ crearea şi
livrarea serviciilor, în mod separat în cadrul mix-ului. Ceilalţi autori, în special Christopher
Lovelock, recunoscând importanţa şi chiar modul de fundamentare propus, susţine constituirea
acestuia ca variabilă separată a mix-ului. Aşa cum se va arăta şi în capitolul de politică de produs,
autorii scapă din vedere conceptul de produs global propus se pare, pentru prima oară, de Eric
Langeard şi Pierre Eiglier. El rezolvă după opinia noastră problema, păstrând, aşa cum de altfel
şi fac cei doi autori, conceptul de mix tradiţional (patru componente), cu modificările
63
corespunzătoare, produsul global fiind esenţial.
În alcătuirea mix-ului deosebit de utilă se dovedeşte luarea în considerare a conţinutului
marketingului serviciilor pe baza căreia pot fi constituite sub-mixuri corespunzătoare: al
marketingului extern, al marketingului interactiv şi al marketingului intern. O astfel de
structurare nu poate fi neglijată în managementul activităţilor de marketing, reflectând în fapt şi
un mod de acţiune ale firmelor în cadrul pieţei.
Nu întâmplător o serie de autori tratează marketingul serviciilor de pe o astfel de poziţie.
Într-un anume fel, o asemenea tratare apare şi la ceilalţi autori, fiecare dezvoltând una sau alta
din componentele unuia din sub-mix-uri, în funcţie de importanţa pe care aceasta o are în
ansamblul modului de acţiune a firmei pe piaţă.
Tema 7. POLITICA DE PRODUS
Satisfacerea nevoilor consumatorilor se realizează şi prin consumul unor servicii create şi
livrate de către prestator în cadrul unui proces deosebit de complex. Totalitatea acţiunilor prin
care firma îşi stabileşte obiectivele, alege strategiile, programează şi desfăşoară măsuri
concrete alcătuiesc politica de produs, componenta cea mai importantă a mix-ului de
64
marketing. Ele exprimă conduita firmei în raport cu mediul referitoare la dimensiunile,
structura şi evoluţia gamei de servicii ce fac obiectul propriei sale activităţi. Fundamentarea
politicii are la bază conţinutul produsului şi se concretizează prin formularea unor obiective şi
strategii care vizează produsul în ansamblu (global) şi în cadrul componentelor sale structurale
(sub-mixul de produs).
7.1. Conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor
Definit în literatura de marketing ca reprezentând ansamblul elementelor ce
declanşează cererea exprimată de consumator pe piaţă, conceptul de produs îşi găseşte o
strălucită confirmare în domeniul marketingului serviciilor. Simplul enunţ al accepţiunii clasice
în cadrul căreia produsul apare ca "sumă de atribute şi caracteristici tangibile fizice şi chimice
reunite într-o formă identificabilă" confirmă din plin această afirmaţie, intangibilitatea
serviciilor făcând-o pur şi simplu inoperantă. În această situaţie, extinderea coordonatelor
produsului dincolo de utilitatea percepută de consumator, în zona procesului de creare şi livrare a
serviciului şi a tuturor elementelor care contribuie la desfăşurarea, acestuia devine obligatorie.
Abordarea serviciilor ca sistem reclamă o viziune corespunzătoare asupra produsului
care-şi găseşte reflectarea în conceptele de produs global şi produse unitare (parţiale).
O astfel de viziune reconfirmă caracterul ştiinţific al marketingului, produsele unitare
(parţiale) intrând în alcătuirea mix-ului de produs, care aşa după cum se cunoaşte, reprezintă un
„sub –mix” de marketing.
1. Produsul global are la bază interacţiunea diferitelor componente şi efectul lor final,
utilitatea percepută de consumator. El reflectă, în primul rând, ansamblul activităţilor prin care
se creează utilitate şi deci caracterul de proces şi de sistem al serviciilor. Prin rolul pe care-l
au în satisfacerea nevoii aceste activităţi generează o sene de produse unitare: de bază,
auxiliare, şi potenţiale, fiecare reprezentând o componentă a produsului global şi conferindu-i
caracteristici specifice.
Produsul de bază reprezintă rezultatul activităţilor generatoare de utilităţi destinate
satisfacerii nevoii care stă la baza comportamentului manifestat. Preparatele acţionează în
cazul serviciilor de alimentaţie, locul de cazare dintr-un hotel, piesa de teatru oferită în
cazul serviciilor culturale etc. Reprezintă exemple de produse de bază.
Produsul auxiliar este generat de activităţi fără de care produsul de bază nu
este posibil, ori calitatea sa este afectată considerabil. Condiţiile de servire a mesei într-un
restaurant (loc de masă, tacâmuri, aranjarea mesei, o anumită temperatură în local, lumină etc.),
de odihnă dintr-o cameră de hotel (curăţenie, lumină, căldură etc.), de audiere a unui spectacol
(loc în sală, vizibilitate şi ascultare etc.) constituie produse auxiliare pentru situaţiile
65
exemplificate mai sus. Produsele auxiliare sunt în cele mai multe cazuri subînţelese şi deci
aşteptate de consumator. Din acest motiv, lipsa lor din structura produsului oferit este remarcată
uşor de consumator şi asimilată cu o calitate mai scăzută a prestaţiei.
Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate serviciului de bază şi în măsura în
care sunt oferite în cadrul aceluiaşi preţ, reprezintă un important element de diferenţiere în
raport cu concurenţii.
Produsele potenţiale sunt generate de activităţi care asigură un grad înalt de
personalizare a serviciilor şi de individualizare a unei firme. Ele sunt expresia unei înalte
flexibilităţi a acesteia care este capabilă să ofere la cerere şi de obicei contra cost servicii care
răspund unor nevoi individuale, mult diferite de cele de bază.
Hotelurile Intercontinental, Sofitel, Athenee Palace oferă posibilitatea organizării de mese rotunde, întâlniri de afaceri, conferinţe de presă etc., diferenţiindu-se net de hoteluri cum sunt: Capitol, Negoiu etc.
O astfel de structură a produsului global prezintă importanţă deosebită deoarece stă la
baza caracteristicilor sale fundamentale. Acestea reflectă, în esenţă, dimensiunile corporale ale
produsului fiind exprimate de: complexitate şi diversitate, calitate şi productivitate,
standardizare şi personalizare, marcă. Ele constituie factorii strategici pe baza cărora sunt
diferenţiate strategiile globale de produs.
Dintre componentele clasice, în cadrul produsului global sunt incluse totodată,
comunicaţiile şi imaginea.
2. Produsele parţiale (unitare) sunt constituite din o serie de elemente tangibile care
prin rolul jucat în crearea şi livrarea serviciilor apar în calitate de elemente corporale. Ele
asigură condiţiile necesare prestaţiei şi sunt reprezentate de facili tăţi le fizice (ambianţă,
echipamente) personalul de contact şi clientul participant la realizarea acestuia. Prin combinarea
judicioasă a acestor elemente şi prin îndeplinirea funcţiilor lor se asigură crearea şi livrarea
produsului global. Acesta apare ca rezultantă a produselor parţiale.
Prin rolul jucat în crearea serviciului global, fiecare componentă în parte descrie o
traiectorie proprie fiind manevrată separat de către prestator. Într-o astfel de accepţiune ea apare
ca un produs parţial (unitar). În consecinţă putem vorbi de o politică în domeniul facilităţilor
fizice (ambianţă, echipamente), personalului şi c l i en tu lu i . Sincronizarea acestor politici se
asigură prin încadrarea lor în politica de produs global. Din acest motiv, ele nu pot fi privite
izolat şi, în consecinţă, nu se pot constitui în variabile de sine stătătoare ale mix-ului de
marketing.
Produsele parţiale stau la baza formulării politicii de produs în cadrul marketingului
interactiv, aflându-se într-un tip de relaţie specială cu cele ale produsului global (de bază,
auxiliare etc.) care stau la baza marketingului extern.
66
Cele prezentate demonstrează încă o dată universalitatea marketingului, componentele
produsului fiind comune deopotrivă bunurilor şi serviciilor pe de o parte, dar îmbrăcând
forme particulare în cazul serviciilor, pe de altă parte, unde unele caracterizează produsul
global, iar altele pe cele parţiale.
În sfârşit, un aspect deosebit de important privind conceptul de produs are la bază
diferitele ipostaze în care acesta apare pe parcursul procesului de proiectare, oferire, livrare şi
consum. Simplul enunţ al acestor categorii de produs sugerează existenţa unor diferenţe între
viziunea prestatorului şi cea a consumatorului, cu implicaţii asupra politicii de marketing. De
pildă, anumite acţiuni promoţionale (publicitatea în special) precum şi distribuţia vizează cu
precădere produsul promis în timp ce altele pe cel efectiv livrat (promovarea la locul
vânzării). Mai mult decât atât, accepţiunea diferită a produsului de către prestator (promis şi
oferit) şi consumator (produs acceptat şi aşteptat) reclamă formularea unui obiectiv particular al
politicii de produs: echilibrarea acţiunilor firmei orientate spre piaţă (consumator) cu cele
orientate spre produs (prestator), efectele fiind diferite.
În concluzie, în domeniul serviciilor, politica de produs este definită de ansamblul
obiectivelor, strategiilor şi tacticilor (măsuri concrete) care vizează deopotrivă produsul în
ansamblu, alcătuind politica produsului global şi diferitele sale componente, constituind
politica produselor parţiale. De remarcat că obiectivele şi strategiile produsului global se
regăsesc şi în cadrul politicilor produselor parţiale, asigurându-se în acest mod la încadrarea
acţiunilor specifice diferitelor componente în politica de ansamblu a firmei.
7.2. Politica produsului global
Conduita firmei în domeniul produsului global este definită de totalitatea
obiectivelor, strategiilor şi tacticilor care vizează produsul în ansamblu, definit ca proces care
reuneşte activităţi intercondiţionate având drept rezultantă o anumită utilitate.
Într-o astfel de accepţiune, obiectivele şi strategiile sunt determinate de caracteristicile
serviciilor şi mai ales de ale procesului de creare şi livrare.
7.2.1. Obiectivele strategice ale politicii produsului global
Obiectivele strategice reunesc elemente care caracterizează procesul şi asigură
livrarea unui produs în concordanţă cu cererea de servicii. Ele sunt exprimate de
caracteristici de bază ale produsului: îmbunătăţirea calităţii serviciilor, creşterea
productivităţii, diferenţierea serviciilor şi echilibrarea acţiunilor orientate spre prestaţie şi spre
piaţă.
a) Calitatea stă la baza politicii de produs, fiind imposibil de separat de utilitate, element
definitoriu al serviciilor. De altfel în conceptualizarea noţiunii de serviciu, unii autori
67
ataşează cuvântului utilitate pe cel de performanţă subliniind în acest fel legătura indisolubilă
dintre cele două elemente. Pe aceste considerente se bazează plasarea calităţii într-o poziţie
dominantă in raport cu celelalte elemente ale produsului, acţiunile firmei desfăşurate în acest
domeniu fiind incluse într-o politică separată, cea a calităţii serviciilor. Sesizând acest lucru, o
serie de autori celebri, pun la baza definirii însăşi a marketingului serviciilor, conceptul de
calitate susţinând şi demonstrând, cu argumente de netăgăduit, legătura indisolubilă dintre
acestea. Totalitatea acţiunilor firmei prin care este determinată atitudinea sa faţă de calitate
sunt incluse în cadrul politicii în domeniul calităţii serviciilor. Obiectivele acestei politici
sunt definite de diferenţele care apar între calitatea promisă şi cea efectiv livrată, între
calitatea percepută şi cea receptată precum şi între calitatea promisă şi efectiv
livrată, pe de o parte şi cea percepută şi receptată pe de altă parte. În esenţă, aceste
diferenţe sunt determinate de: necunoaşterea aşteptărilor consumatorilor, utilizarea unor
standarde necorespunzătoare acestor aşteptări, nelivrarea serviciilor conform prescripţiilor şi
neconcordanţa performanţelor cu promisiunile. Ele sunt reunite într-un obiectiv general, cel al
îmbunătăţirii continue a calităţii serviciilor. Acesta direcţionează întreaga politică de
produs, regăsindu-se atât în cadrul activităţilor care alcătuiesc procesul de creare şi livrare cât
şi in modul cum sunt selecţionate, proiectate şi utilizate componentele produsului. Acest
obiectiv este strâns corelat cu celelalte două: creşterea productivităţii şi diferenţierea serviciilor.
b) Creşterea productivităţii are la bază perisabilitatea serviciilor, imposibilitatea stocării
şi livrării acestora în momentul manifestării cererii. Din acest motiv, crearea şi consumul se
realizează într-un timp de aşteptare care afectează calitatea şi cantitatea serviciilor livrate.
Natura serviciilor face însă dificilă atingerea unui asemenea obiectiv, paleta măsurilor fiind
destul de restrânsă. Ele se regăsesc într-o serie de acţiuni care privesc procesul în ansamblu
dar şi fiecare componentă a produsului: calitatea personalului şi a echipamentelor, participarea
clientului la realizarea serviciului, corelarea ofertei cu cererea.
Neglijarea aspectelor referitoare la productivitate este vizibilă şi enervantă, în acelaşi timp, în cazul prestaţiilor de alimentaţie din foarte multe restaurante cu servire clasică. Este suficient să amintim, fie şi în treacăt, timpul necesar pentru luarea unei comenzi ori pentru achitarea notei de plată, fără a mai pune în discuţie modul în care se realizează prestaţia propriu-zisă.
c) Diferenţierea serviciilor reprezintă, aşa după cum s-a mai arătat, un mijloc de
poziţionare a produsului pe piaţă şi pe această bază unul din obiectivele politicii de produs.
El apare ca efect al intangibilităţii serviciilor şi este impus de necesitatea asigurării unei
reprezentări distincte a acestora în raport cu produse similare. Înscrierea sa ca obiectiv
permanent are la bază faptul că inovaţiile, ca elemente de diferenţiere, neputând fi protejate,
sunt uşor copiate, pierzându-se destul de rapid avantajul competitiv obţinut. În această
situaţie inovarea în servicii are un caracter permanent reprezentând o constantă a politicii
68
de produs şi în consecinţă un alt obiectiv important al acesteia.
Serviciile se diferenţiază, în primul rând, prin calitate şi productivitate caracteristici care
apar însă ca rezultantă a unor măsuri care vizează componentele produsului: procesul de creare
şi livrare, personalul, echipamentele, ambianţa, tipul de client etc.
d) Echilibrarea acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs are la
bază efectele contrarii obţinute prin accentuarea uneia sau alteia din orientările firmei. Un
astfel de obiectiv este urmărit prin utilizarea cu mare grijă a unor instrumente specifice
politicii de produs prin care se operaţionaiizează fiecare orientare în parte: creşterea
productivităţii (îmbunătăţirea calităţii), standardizare şi personalizare, servirea continuă ori
pe serii (loturi), descrierea atribuţiilor personalului, oferirea de facilităţi obligatorii, dirijarea
capacităţii de servire, dirijarea sosirilor clienţilor (rândului).
7.2.2. Strategiile produsului global
Aşa cum s-a arătat anterior, politica produsului global vizează serviciul în ansamblu, la
realizarea căruia stă o tehnologie având caracterul de proces şi totodată de sistem. Într-o astfel de
accepţiune strategiile produsului global sunt structurate în funcţie de caracteristicile procesului,
respectiv optica în care se desfăşoară acesta şi gradul său de divergenţă şi complexitate.
Optica în care se desfăşoară procesul exprimă orientarea acestuia spre produs sau spre
piaţă, orientări care reprezintă, în aceiaşi timp, câte o alternativă strategica.
Orientarea spre produs reuneşte acţiuni care au drept obiectiv atenuarea efectelor
negative generate de variabilitatea şi diversitatea serviciilor livrate. Ea se operaţionalizează
prin instrumente ale politicii de produs cum sunt: creşterea productivităţii, standardizarea,
procesarea şi livrarea serviciilor în serii, descrierea atribuţiilor personalului, oferirea de facilităţi
obligatorii, dirijarea capacităţii de servire, dirijarea sosirii clienţilor.
Orientarea spre piaţă este alternativa strategică prin care la baza tuturor acţiunilor firmei
este pus clientul, instrumentul esenţial fiind personalizarea serviciilor, contrapus, în principiu,
standardizării şi celorlalte instrumente menţionate în cadrul strategiei anterioare.
De regulă, efectele generate de fiecare alternativă strategică sunt contrarii, motiv
pentru care firma urmăreşte echilibrarea acţiunilor realizând o combinaţie a celor două
alternative in care accentul cade pe una sau alta din orientări.
Formularea unei strategii complete presupune totodată luarea în considerare a gradului
de divergenţă şi complexitate a procesului de creare şi livrare. Acesta stă la baza alegerii
alternativei strategice corespunzătoare obiectivului urmărit rezultată din combinarea
variantelor specifice fiecărei caracteristici în parte. Alternativele strategice posibile sunt:
reducerea şi creşterea divergenţei, respectiv a complexităţii. Fiecare alternativă are o serie de
69
implicaţii asupra activităţii firmei.
Reducerea divergenţei are drept consecinţe reducerea costurilor, creşterea
productivităţii, accelerarea distribuţiei, stabilitatea calităţii etc. Ele sunt pozitive din punctul de
vedere al prestatorului. În acelaşi timp, consumatorii resimt o limitare a posibilităţii de alegere
şi resping uniformizarea procesului. Din acest motiv, reflectă orientarea spre produs a
acţiunilor firmei.
Creşterea divergenţei asigură o mai mare personalizare şi flexibilizare reflectând o
orientare a activităţii spre piaţă, dar conduce la costuri mai ridicate, motiv pentru care este
percepută negativ de către prestator.
Reducerea complexităţii se realizează prin eliminarea unor etape şi activităţi din cadrul
procesului asigurându-se în acest mod o creştere a productivităţii, accelerarea distribuţiei,
posibilităţi mai mari de standardizare etc. Ea reflectă orientarea spre produs a acţiunilor firmei.
Creşterea complexităţii presupune adăugarea de activităţi şi etape procesului
asigurându-se o înaltă personalizare a serviciilor, o îmbunătăţire a calităţii şi diferenţierea
mai ridicată faţă de concurenţă. O astfel de strategie reflectă o orientare către piaţă a activităţii.
7.2.3. Instrumente ale politicii de produs global
Operaţionalizarea strategiilor şi atingerea obiectivelor politicii de produs global se
realizează prin utilizarea unei palete largi de instrumente dintre care cele mai importante
sunt: standardizarea şi personalizarea, dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii, dezvoltarea
de noi servicii şi utilizarea mărcii
7.2.3.1. Standardizarea şi personalizarea serviciilor
Standardizarea serviciilor reprezintă operaţiunea prin care procesele şi activităţile operative
sunt definite de o manieră care să facă posibilă reducerea diferenţelor dintre calitatea aşteptată
şi percepută de consumator şi cea promisă şi efectiv livrată de către prestator şi în consecinţă
are drept scop îmbunătăţirea acesteia. Necesitatea standardizării serviciilor a fost multă vreme
negată considerându-se că în condiţiile în care acestea sunt intangibile şi mai ales variabile
singura posibilitate de creştere a calităţii o reprezintă personalizarea şi individualizarea
serviciilor. O astfel de opinie este alimentată şi de faptul că într-o serie de servicii cum sunt
cele medicale, de consultanţă, de proiectare nevoia şi posibilitatea standardizării sunt mult mai
restrânse.
În ultimul timp însă, tot mai multe firme au pus la punct tehnici de standardizare a
serviciilor reuşind să reducă variabilitatea acestora şi chiar să confirme aşteptările
consumatorilor. Ele au pornit de la constatarea că nu există practic servicii în care să nu fie
70
întâlnite procese rutiniere care pol fi uşor supuse unor reguli de desfăşurare care fac obiectul
standardizării.
Mai mult decât atât astfel de procese rutiniere se regăsesc chiar şi în cele mai
personalizate servicii. În consecinţa, standardizarea serviciilor nu trebuie înţeleasă ca fiind o
operaţiune de uniformizare a proceselor, de desfăşurare a lor în mod rigid, ci de rezolvare a
punctelor critice ale acestora. În conformitate cu aşteptările consumatorilor, printr-o mare
flexibilitate.
În acest context apreciem că principiile TQM (Total Quality Management) îşi găsesc o
deplină şi strălucită confirmare în domeniul serviciilor. O astfel de afirmaţie este argumentată de
simpla enumerare a acestora: orientarea spre client, internaţionalizarea relaţiei client - furnizor,
calitatea pe primul plan, "zero defecte" şi îmbunătăţirea continuă, viziunea sistemică,
argumentarea cu date.
Dintre aceste principii, se detaşează orientarea spre client care stă la baza elaborării unor
"standarde definite de client". Într-o astfel de accepţiune, cerinţele consumatorilor sunt
transferate în obiective şi elemente de direcţionare a performanţelor personalului. Altfel spus
standardele definite de client descriu procesele şi performanţele umane astfel încât acestea să
întâlnească aşteptările consumatorilor.
Personalizarea serviciilor reprezintă modalitatea de prestare a acestora în concordanţă cu
cerinţele individuale ale consumatorilor. Teoretic, personalizarea este opusă standardizării.
Practic însă, personalizarea reprezintă un mijloc de adaptare a unui serviciu "standard" la
cerinţele individuale ale clienţilor. Ea presupune mai degrabă completarea acţiunilor comune
tuturor clienţilor (şi care în mod normal sunt supuse standardizării) cu unele specifice numai
unora dintre ei. Rezultă deci că personalizarea este posibilă în condiţiile în care firma are o
înaltă flexibilitate, dispunând de un personal cu o înaltă calificare. De aceea în practică, în
funcţie de condiţiile concrete, firma de servicii va trebui să găsească un echilibru între
acţiunile desfăşurate ca efect al standardizării şi cele generate de personalizare.
7.2.3.2. Dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii
Dimensionarea capacităţii ofertei reprezintă o componentă a politicii de produs
generată pe de o parte de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei, iar pe de altă parte de
variabilitatea cererii.
Practic, în condiţiile în care serviciul este creat pe măsura apariţiei cererii, capacitatea
ofertei de a satisface cererile exprimate reprezintă o componentă esenţială a politicii de produs
deoarece lipsa de capacitate are implicaţii incomparabil mai mari decât în domeniul bunurilor
fiind asimilată de către client cu o calitate mai scăzută a serviciilor.
71
În principiu, capacitatea ofertei este exprimată de capacitatea echipamentelor, a
personalului şi de activităţile desfăşurate de către client. În consecinţă dimensionarea corectă a
acesteia presupune creşterea ori reducerea capacităţii acţionând, după caz, asupra uneia sau
tuturor acestor componente.
Capacitatea echipamentelor poate fi, de regula, sporita prin suplimentarea acestora (număr
de locuri, de utilaje etc.), extinderea perioadei de utilizare (prelungirea programului de
funcţionare), modificarea perioadei şi a locului prestaţiei.
Capacitatea personalului poate fi modificată prin variaţia numărului, intensificarea
muncii, organizare etc. În anumite condiţii, echilibrarea ofertei cu cererea poate fi asigurată
prin conducerea corespunzătoare a acestei componente.
În cazul serviciilor la a căror prestaţie participă şi clientul este posibilă creşterea
capacităţii de servire p r i n proiectarea serviciului astfel încât o parte din activităţi să fie
transferate acestuia (utilizarea autoservirii acolo unde este posibila reprezintă exemplul cel mai
concludent al unei astfel de situaţii).
Necesitatea dimensionării corecte a ofertei este mai nud; decât evidentă în cazul a
numeroase instituţii de învăţământ unde necorelarea spaţiilor (echipamente) cu numărul de
personal (cadre didactice) şi volumul cererii creează probleme deosebite in asigurarea unui
"produs de calitate". Problema îşi găseşte rezolvarea într-un mod extrem de simplu,
limitând cererea (numărul de locuri pus la dispoziţie) la nivelul capacităţii ofertei.
Ordonarea cererii ("conducerea şirului") urmăreşte atenuarea efectelor generate de
capacitatea limitată a ofertei şi imposibilităţii servirii cererii pe măsura (în ritmul) manifestării
acesteia. Situaţia se întâlneşte în cadrul serviciilor medicale, de coafură-frizerie, comerţ, bancare
etc., unde apare ca o necesitate utilizarea unui sistem de ordonare (programare) a sosirilor
în vederea limitării timpului de aşteptare şi creşterii pe această cale a calităţii serviciului. În
condiţiile în care o astfel de problemă este strict legată de cumpărarea serviciilor, ea este
inclusă în cadrul distribuţiei.
7.2.3.3. Înnoirea serviciilor
Crearea de noi servicii reprezintă mijlocul prin care se asigură atingerea simultană a
tuturor obiectivelor politicii de produs. Din acest motiv, procesul de creare a noi servicii poate fi
abordat atât ca obiectiv separat, dar cumulativ, cât şi ca o strategie, contrapusă celei de menţinere
a serviciilor prestate la un moment dat.
Ca instrument ai politicii de marketing, înnoirea serviciilor este utilizată în
operaţionalizarea alternativelor strategice de creştere a complexităţii şi divergenţei asigurându-
72
se pe această cale atingerea obiectivului de diferenţiere a serviciilor. In utilizarea sa trebuie pornit
de la accepţiunea dată în literatura de specialitate conceptului de serviciu nou. În principiu,
paleta de tipuri de noi servicii variază de la inovaţii majore la schimbări de stil, în total
fiind descrise şase tipuri caracteristice .
În acest context, crearea de noi servicii presupune alegerea unei alternative strategice. De
pe o astfel de poziţie ea apare ca strategie derivată în raport cu strategia constituită prin luarea în
considerare a criteriilor de divergenţă şi complexitate.
Inovaţiile majore reprezintă servicii noi, necunoscute în momentul apariţiei. Ele sunt
datorate, în cele mai multe cazuri, apariţiei unor noi nevoi şi prezintă grad ridicat de risc în
lansare.
Introducerea televiziunii prin cablu, a telefoniei celulare, internetul sunt exemple de inovaţii majore în cadrul serviciilor pe care le reprezintă.
Noi apariţii (start-up businesses) includ alternative de servicii destinate unor nevoi care
sunt satisfăcute prin alte tipuri existente deja în cadrul pieţei. Prin gradul de diferenţiere de cele
existente acestea presupun începutul unor noi tipuri de afaceri.
Învăţământul particular, introducerea metroului ca mijloc de transport sunt exemple de noi apariţii de servicii care au marcat şi apariţia unui nou tip de afacere.
Noi servicii pentru piaţa actuală reprezintă includerea în oferta unei firme a unor tipuri de
servicii existente în portofoliul concurenţilor.
O serie de universităţi private au apărui pe piaţă lansând specializări existente deja în învăţământul de stat. În mod similar s-au petrecut lucrurile şi cu televiziunile private.
Băncile moldoveneşti lansează în prezent pe piaţă un nou instrument bancar, cârdul.
Extinderea liniei de servicii presupune adăugarea la serviciile de bază a unor servicii
suplimentare ori potenţiale, gradul de noutate fiind asigurat numai pentru produsul existent.
O astfel de alternativă este frecvent întâlnită în domeniul bancar, unde inovaţii majore ori apariţii noi sunt greu de obţinut. Băncile îşi înnoiesc însă oferta prin extinderea liniei actuale de servicii.
Perfecţionarea serviciilor existente presupune aducerea de schimbări în modul de
desfăşurare a procesului fără a modifica serviciul de bază (de pildă prelungirea orarului de
funcţionare a unităţilor de prestaţie, creşterea productivităţii etc.).
Schimbarea stilului reprezintă cel mai simplu mod de înnoire a serviciului. El se poate
realiza prin schimbări ale personalului şi comportamentului acestuia, modificarea ambianţei.
Luând în considerare tipul de clienţi cărora se adresează noile servicii cele şase tipuri pot
fi regrupate în: dezvoltarea de noi servicii şi diversificarea acestora.
Dezvoltarea de noi servicii include serviciile care se adresează clienţilor actuali ai firmei
73
iar diversificarea, pe cele care vizează clienţii noi.
Indiferent de tipul de noutate avut în vedere, procesul de creare şi livrare a unui nou
serviciu se realizează prin parcurgerea unor etape care debutează cu apariţia ideii de produs şi se
încheie cu urmărirea comportării în consum a acestora. Un astfel de proces este cunoscut în
literatura de specialitate ca lansare pe piaţă a unor noi servicii. În principiu, etapele sale nu
diferă esenţial de cele specifice bunurilor distingându-se şi în această situaţie o etapă de
proiectare, alta de testare şi alta de introducere (lansare) propriu-zisă pe piaţă. Conţinutul
fiecărei etape este însă puternic marcat de caracteristicile serviciilor şi în special de
intangibilitate şi inseparabilitate. Detaliat, aceste etape se prezintă astfel: elaborarea ori
revederea strategiei generale a firmei (misiunea, viziunea etc.), alegerea strategiei pentru
dezvoltarea de noi servicii, generarea de idei, definirea şi evaluarea concepţiei noului serviciu,
pieţei, comercializarea şi evaluarea post lansare.
7.2.3.4. Marca şi simbolurile
Caracteristicile serviciilor, cu precădere intangibilitatea şi variabilitatea, fac deosebit de
dificilă poziţionarea acestora, motiv pentru care posibilităţile firmei sunt extrem de reduse.
Ele se rezumă practic la marcă şi simboluri, elemente care prin funcţiile pe care le au apar ca
instrumente privilegiate, de neînlocuit în ansamblul mijloacelor de comunicaţie şi acţiune în
relaţiile de piaţă1.
Marca reprezintă acea componentă a serviciului care prin conţinut, funcţii şi caracteristici
de calitate formează obiectul unor acţiuni reunite într-o politică de sine stătătoare, politica de
marcă a firmei. Fundamentarea acesteia are la bază accepţiunile ce i-au fost atribuite în
literatura de specialitate şi anume: marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un
desen sau orice combinaţie acestor elemente servind la identificarea bunurilor sau serviciilor
unui vânzător sau grup de vânzători, pentru a le diferenţia de cele ale concurenţilor. Ea se
caracterizează prin nume (expresia verbală a mărcii), emblemă (elementul de simbolizare) şi
marca depusă (marca înregistrată care asigură protecţie legală). Rolul acesteia în politica de
produs este reflectat deopotrivă de funcţiile sale pentru prestator şi pentru consumator3.
Pentru prestator marca reprezintă un semn de proprietate, mijloc de facilitare a identificării,
de diferenţiere, de certificare a calităţii, simbol al caracteristicilor de bază şi culturii firmei, rol de
umbrelă pentru diversitatea serviciilor prestate.
Pentru consumator marca apare ca un suprasemn care înmănunchează ansamblul
semnificaţiilor referitoare la serviciu, mijloc de a numi, găsi, cumpăra şi recumpăra serviciul, de a
reduce riscul cumpărării, modalitate de a păstra în memorie ceea ce a învăţat despic serviciu,
element de a limita erorile de cumpărare.
74
Simpla enumerare a acestor funcţii evidenţiază rolul deosebit al mărcii în reducerea
zonei de toleranţă, dintre nivelul calitativ promis şi cel aşteptat de către consumatori.
Politica de marcă a firmei este definită prin obiective şi strategii specifice integrate
armonios în politica de ansamblu a firmei.
MAIB, QBE ASITO, ASEM sunt nume ale unor firme de servicii bancare, de asigurări, educaţionale impuse pe piaţa şi printr-o politică de marcă adecvată.
Simbolurile sunt instrumente prin care firmele asigură tangibilizarea serviciilor pe care le
prestează. Ele nu trebuie confundate cu simbolurile de marcă de care se deosebesc prin
aceea că sunt alese de o manieră care să sugereze atributele prin care se realizează poziţionarea
serviciului pe piaţă. Ele sunt mai degrabă imagini ale unui anumit serviciu. De regulă, nu sunt
înregistrate şi, în consecinţă, nu au rol de protecţie.
Într-un reuşit clip TV, firma de asigurări Nederlanden utilizează ca simbol un copac falnic care sugerează soliditatea firmei ("Ca şi el noi suntem aici de 100 de ani") şi protecţia oferită (indusă de coroana uriaşa a copacului care adăposteşte, ca şi asigurarea ofertei, pe cei aflaţi la nevoie).
7.3. Politicile produselor parţiale
Prin forma de existenţă, dar mai ales prin rolul lor în realizarea prestaţiei, o serie de
componente ale serviciilor sunt create şi utilizate în mod independent, dar corelate unele cu
altele şi cu politica de produs global alcătuind sub-mix-ul acestuia. Totalitatea acţiunilor prin
care este definită atitudinea firmei în raport cu fiecare componentă în parte sunt incluse în
cadrul unor politici parţiale, definite de obiective şi strategii specifice. Ele apar ca derivate în
raport cu politica produsului global. Se includ în această categorie totalitatea produselor
tangibile (clădiri, dotări, echipamente, însemne, peisaj etc.), personalul şi clientul participant la
realizarea prestaţiei.
7.3.1. Obiective şi strategii ale elementelor tangibile
Produsele tangibile cuprind totalitatea elementelor cu care clientul v i n e în contact şi care
conferă anumite caracteristici serviciului, fiind luate în considerare înainte, în timpul şi după
realizarea consumului.
Unele dintre elementele tangibile sunt exterioare: peisajul, locul de parcare, denumirea
firmei etc. iar altele interioare: designul, organizarea interioară, echipamentele, decorul etc.
Cunoscutul serviciu "fast-food - DRIVE IN" - al firmei McDonald's este un bun exemplu despre modul în care pot fi combinate diverse componente exterioare (aspectul clădirii, simbolul firmei, peisajul, organizarea spaţiului etc.) astfel încât să fie obţinut un produs inedit, greu de egalat de competitori şi imposibil de uitat de consumatori.
În formularea politicii produselor tangibile un loc aparte ocupă forma prestaţiei rezultate
75
din modul în care se realizează interacţiunea prestator - client. Simpla enumerare a tipurilor
posibile sugerează modul diferit în care se realizează combinaţia de elemente care alcătuiesc
produsul global: auto-servire, servire clasică (interacţiune personal de contact - client) şi
servire la distanţă (fără legătură directă prestator client).
Obiectivele politicii produselor tangibile sunt definite de rolul pe care acestea îl au în
realizarea prestaţiei: asigurare a condiţiilor de desfăşurare, facilitare a fluxului activităţilor şi
oamenilor (personal şi client), crearea atmosferei şi de diferenţiere de concurenţi.
a) Asigurarea condiţiilor de desfăşurare a prestaţiei este asimilată rolului "ambalajului"
din cazul bunurilor. Într-adevăr, clădirile în special, prin aspectul exterior (inclusiv modul de
organizare a spaţiului adiacent) şi prin cel interior îndeplinesc funcţiile ambalajelor: de
comunicare, de protecţie, formarea de imagine etc. În majoritatea situaţiilor, acestea au rol
critic în formarea primei impresii deoarece sunt receptate ca oferind indiciile esenţiale
despre serviciul intangibil.
b) Facilitarea fluxului activităţilor şi oamenilor este realizată printr-un anumit
mod de dispunere a echipamentelor şi mai ales prin modul în care se realizează informarea şi
dirijarea consumatorilor în interior şi exterior (indicatoare de direcţie, înscrisuri pentru diferite
facilităţi oferite etc. ). Un astfel de rol este vizibil în special, în gări şi aerogări, în mari
magazine, în staţiuni turistice etc.
c)Crearea atmosferei este realizată cu precădere de personal şi client dar este facilitată de
modul în care sunt dispuse echipamentele, dotările interioare etc. Un astfel de obiectiv este
strâns legat de primul, indicând faptul că "designul" interior sugerează atât personalului cât şi
clienţilor tipul de prestaţie care va fi realizat. Intră în discuţie decorul, muzica, lumina etc.
d) Diferenţierea faţă de concurenţă este un obiectiv important, deoarece în multe cazuri,
produsele tangibile reprezintă un factor decisiv în realizarea acesteia. Un astfel de obiectiv este
strâns legat de celelalte fiind practic atins prin intermediul acestora.
STRATEGIILE ELEMENTELOR TANGIBILE pot fi structurate pe baza atributelor
pe care le conferă produsului global: ambianţa, exprimată de condiţiile de temperatură,
umiditate, lumină, muzică etc.; dispunerea spaţială şi funcţionalitatea maşinilor,
echipamentelor şi mobilierului, precum şi semnele, simbolurile şi înscrisurile utilizate în
facilitarea serviciilor. Alternativele strategice posibile sunt: conservarea elementelor (eventual
restaurare), modernizarea sau înlocuirea lor. Astfel de alternative exprimă un tip de
comportament atunci când vizează ansamblul componentelor.
7.3.2. Obiective şi strategii ale utilizării personalului
Rolul personalului în servicii, cu precădere al celui de contact oferă firmei posibilitatea
76
utilizării acestuia într-o manieră care s ă i permită atingerea unor obiective ale politicii de
produs. Intr-o astfel de accepţiune personalul apare ca instrument al politicii de marketing
putând fi "manevrat" în mod corespunzător "Manevrarea" se regăseşte într-un anumit
comportament care este obţinut în urma unor tehnici care fac obiectul managementului resurselor
umane. Înscrierea acestui comportament într-o conduită specifică firmei plasează personalul în
postură de componenta a produsului şi este definit prin obiective şi strategii specifice care
activităţilor legate de asigurarea cu resurse umane a firmei, în optica şi cu mijloacele
marketingului. O astfel de viziune face obiectul celui mai tânăr şi controversat domeniu al
marketingului şi anume marketingul intern firmei.
În acest context apare evident faptul că strategiile utilizării personalului se regăsesc în
strategiile activităţii desfăşurate în domeniul asigurării firmei cu necesarul de resurse umane.
Ele sunt enunţate astfel: recrutarea de personal cu calificare înaltă, perfecţionarea acestuia în
77
livrarea unor servicii cu calitate ridicată, asigurarea suportului necesar realizării prestaţiei şi
reţinerea în cadrul firmei a celor mai buni. Fiecare alternativă se operaţionalizează
prin variante strategice specifice.
Recrutarea de personal cu înaltă calificare presupune desfăşurarea unei lupte de
concurenţă cu principalii competitori, pe de o parte şi recrutarea pentru înclinaţii şi competenţă
în servicii, pe de altă parte.
Perfecţionarea personalului în livrarea unor servicii de calitate ridicată se realizează
prin pregătirea lui în vederea desfăşurării unor activităţi interactive, creşterea autorităţii în
luarea unor decizii rapide şi promovarea muncii în echipă.
Asigurarea suportului necesar realizării prestaţiei presupune măsurarea şi revederea
periodică a calităţii serviciilor, asigurarea suportului tehnologic şi echipamentelor şi dezvoltarea
unor procese orientate către percepţiile clienţilor.
Reţinerea celui mai bun personal în cadrul firmei are în vedere tratarea personalului ca
client, măsurarea şi promovarea celor mai bune performanţe şi includerea activităţii acestuia în
misiunea firmei.
7.3.3. Obiective şi strategii ale participării clientului la realizarea prestaţiei
Includerea clientului în politica de produs are la bază rolul său în prestarea serviciilor, rol
evidenţiat de participarea la realizarea acestora care poate fi orientată în direcţia atingerii
obiectivelor politicii de produs. Modalităţile atragerii şi utilizării clienţilor în realizarea
prestaţiei împreună cu obiectivele urmărite definesc politica firmei în acest domeniu. Ea este
componentă a politicii de produs.
Obiectivele participării clientului la realizarea prestaţiei sunt exprimate de rolul său
definit astfel: clientul este o resursă productivă, are contribuţie proprie la crearea calităţii, valorii
şi satisfacţiei şi totodată apare în calitate de concurent pentru firmă.
În calitate de resursă productivă, clientul poate contribui cu efort, timp ori alte elemente
la procesul de prestaţie acolo unde acest lucru este posibil. în toate situaţiile aportul său se
regăseşte în creşterea productivităţii. Cel mai frecvent, clientul este folosit în punerea la punct a
unor sisteme de prestare a serviciilor în regim "autoservire".
Participarea clientului asigură în numeroase cazuri o calitate mai ridicată a serviciilor,
valoare şi satisfacţie mai mare. Un astfel de obiectiv este atins în cazul în care clientul percepe
participarea ca pe un element pozitiv şi este totodată o consecinţă a creşterii productivităţii.
Satisfacţia mai mare este obţinută numai atunci când participarea este dorită de client. Este mai
mult decât evident că ea este benefică în condiţiile în care este oferită ca alternativă şi nu ca
unică soluţie.
78
Rolul de concurent în prestarea serviciilor poate fi luat în considerare în atingerea
obiectivului de reducere ori descurajare a cererii. Un astfel de obiectiv apare suficient de clar în
serviciile medicale unde clientul poate fi educat în direcţia realizării unor acţiuni preventive.
Concurenţa poate fi atent evaluată şi în cazul serviciilor prestate concomitent mai multor clienţi,
caz în care participarea unora dintre ei poate afecta calitatea percepută de către ceilalţi clienţi.
STRATEGIILE PARTICIPĂRII CLIENTULUI la realizarea serviciilor
desemnează căile prin care firma acţionează în direcţia atragerii şi utilizării acestuia în acest
scop. Ele sunt alese prin luarea în considerare a următoarelor criterii: gradul de participare,
conţinutul (forma) participării, modul de atragere (recrutare, educare, recompensare) şi
conducerea segmentelor multiple :
Gradul de participare a clientului la realizarea serviciilor depinde de natura acestora, de
obiectivele (dorinţa) firmei şi de dorinţa consumatorilor. Alternativele posibile sunt:
menţinerea, creşterea, reducerea (eliminarea) gradului de participare. O dată definit gradul de
participare firma urmează să aleagă conţinutul (forma) participării.
Conţinutul (forma) participării exprimă ce se doreşte şi se oferă clientului să realizeze
în cadrul prestaţiei. în esenţă, alternativele sunt următoarele: autoservirea, sprijinirea altor
clienţi şi promovarea firmei.
Autoservirea reprezintă forma cea mai des utilizată de participare a clienţilor la
realizarea prestaţiei fiind întâlnită în comerţ, alimentaţie, telefonie, poştă etc. în numeroase
situaţii ea este percepută ca formă mai eficientă de realizare a prestaţiei deoarece asigură o
înaltă personalizare, o creştere a productivităţii şi o satisfacţie ridicată.
Sprijinirea altor clienţi este utilizată în cazul serviciilor educaţionale, de sănătate, în
transporturi, în politică, în domeniul religios şi a altor organizaţii sociale. în toate aceste cazuri
forma cea mai frecvent întâlnită o reprezintă numirea unor "mentori" care au menirea să
îndrume pe noii veniţi în organizaţii.
Promovarea firmei reprezintă una din cele mai frecvente forme de participare a clienţilor
la realizarea serviciilor. Ea este asigurată prin modalităţi care reflectă imaginaţia specialiştilor in
promovare în privinţa atragerii şi utilizării, în special a anumitor categorii de clienţi (leaderi de
opinie) la asemenea acţiuni. O astfel de formă este cu atât mai necesară cu cât, după cum s-a
arătat, informarea din surse personale reprezintă una din particularităţile comportamentului
consumatorului de servicii.
Atragerea, educarea şi recompensarea clienţilor pentru participarea la realizarea
prestaţiei reprezintă unul din punctele cheie ale politicii de produs care vizează angajarea
clienţilor. Alegerea celei mai potrivite căi presupune luarea în considerare a posibilităţilor
specifice fiecărei categorii de servicii.
79
Educarea clienţilor îmbracă şi ea forme variate. Cele mai evoluate sunt cele realizate pe
baza unor programe de orientare care îşi propun sa ajute clienţii să înţeleagă rolul lor şi ce
se aşteaptă de la ei în timpul realizării prestaţiilor. Şi astfel de programe sunt des întâlnite în
domeniul educaţional.
În sfârşit, clienţii aşteaptă o anumită recompensă a eforturilor făcute. Ea poate fi
bănească, prin includere în preţ, ori psihologică sau de timp.
Conducerea segmentelor multiple se întâlneşte în cazul serviciilor prestate concomitent
mai multor clienţi: hotelărie, cultură, alimentaţie, transport etc. şi este determinată de posibilele
conflicte care pot apare între acestea datorită modului diferit de percepţie a serviciului.
Alternativele strategice sunt: atragerea de segmente omogene, gruparea clienţilor compatibili şi
fixarea unor reguli de conduită pentru clienţi.
Tema 8. POLITICA DE PREŢ
8.1. Locul preţului în cadrul mix-ului de marketing
Utilizat ca instrument al politicii de marketing preţul intră în relaţii speciale atât cu
produsul şi distribuţia cât şi cu promovarea pe baza cărora îşi delimitează o poziţie specifică
80
în raport cu fiecare în parte.
Cu produsul şi distribuţia preţul apare în relaţii multiple şi complexe deoarece în el se
regăsesc deopotrivă conţinutul şi componentele, generale şi specifice ale acestora, inclusiv
procesul de creare şi livrare.
Conţinutul produsului este luat în considerare . în formularea politicii de preţ prin
intermediul ofertei care stă la baza diferenţierii strategiilor corespunzătoare. Indiferent de
strategia folosită un preţ corect stabilit va trebui să ia în considerare raporturile dintre
componente, regăsite în consumuri şi în final în costuri.
Caracteristicile serviciilor conferă politicii de preţ o serie de trăsături proprii.
Astfel, preţul poate "tangibiliza" produsul oferind semnificaţii despre calitate, reduce
variabilitatea prin diferenţierea corespunzătoare a strategiilor, diminua efectele perisabilităţii şi
inseparabilităţii. Relaţiile preţ - caracteristici stau la baza alegerii unor obiective strategice şi
utilizării unor alternative corespunzătoare acestora.
Componentele corporale şi acorporale, cu precădere calitatea şi marca, îşi pun amprenta
asupra unor strategii de preţuri care iau în considerare percepţia preţului ca expresie a acestor
componente. Preţurile de prestigiu şi preţurile unor servicii absolut noi sunt exemple
semnificative ale acestor relaţii.
Nu mai puţin interesante apar legăturile preţului cu ciclul de viaţă al serviciului.
Majoritatea obiectivelor de produs şi mai ales de piaţă, caracteristice fiecărei etape în parte,
nu pot fi concepute fără o strategie corespunzătoare de preţ.
Şi comunicaţiile despre produs se regăsesc in cadrul variabilei preţ. De pe această
poziţie apar destul de evidente şi legăturile sale cu activitatea promoţională. Modul în care este
exprimat şi mai ales comunicat, maniera de formare şi serviciile pe care le include ca şi cortegiul
de gratuităţi şi rabaturi se constituie în elemente psihologice cu semnificaţie aparte deoarece au
la bază percepţia relaţiei valoare - preţ de către consumatori, percepţie total diferită faţă de
bunuri.
Rolul promoţional al preţului este deosebit de ridicat în cadrul serviciilor cu grad de
complexitate şi diferenţiere redus: servicii notariale, de consultanţă, uneori bancare, spălătorii,
unele servicii publice etc.
În sfârşit, o serie de relaţii apar între preţ şi activitatea de distribuţie. Tipul de canale şi
de prestaţie utilizate, forma şi mijlocul de plată sunt doar câteva elemente componente ale
activităţii de distribuţie care sunt luate în considerare în formularea politicii de preţ.
8.2. Condiţiile adoptării politicii de preţ
Multitudinea de aspecte menţionate în subcapitolul anterior îşi pune amprenta mai mult sau
81
mai puţin asupra politicii de preţ reflectându-se în nivel, grad de diferenţiere, flexibilitate, variaţie
temporală etc. Diversitatea elementelor prezentate şi modul complex în care apare
influenţa acestora în preţ face dificilă analiza lor şi luarea în considerare în mod individual în
fundamentarea politicii corespunzătoare.
Legătura cu preţul poate fi relativ uşor de realizat, în mod indirect, prin implicaţiile pe care
le au asupra elementelor de fundamentare a politicii de preţ: piaţa cu cele două componente,
oferta şi cererea, costurile, concurenţa şi percepţia preţului de către consumatorul de servicii.
Deoarece politica de preţ se formulează deopotrivă prin analiza şi definirea unei anumite conduite
faţă de fiecare element în parte ele alcătuiesc, în fapt, condiţiile adoptării acesteia. Simpla lor
enumerare evidenţiază existenţa, în raport cu bunurile, a două elemente specifice: oferta şi
percepţia preţului de către consumatori.
a) Oferta de servicii ca expresie a produsului pe piaţă, reprezintă una din condiţiile
adoptării politicii de preţ deoarece aceasta din urmă se poate diferenţia în funcţie de modul
în care este oferit produsul şi anume: ca produs global ori ca produse separate, individuale.
Deoarece fiecare variantă în parte prezintă avantaje şi dezavantaje, alegerea uneia sau
alteia are la bază implicaţiile acestora asupra activităţilor firmei.
Oferirea globală a unui produs presupune practicarea unui singur preţ, metodă care
simplifică plata, permite o poziţionare bună a produsului, asigură o marjă de profit mediu
etc. Dezavantajele privesc imposibilitatea cunoaşterii marjei de profit şi a rentabilităţii fiecărui
produs parţial, perceperea ca gratuitate a unora din componente, inechitatea percepută în cazul
neconsumării unora dintre componente deşi au fost plătite.
Diferenţierea preţului pe componente are avantaje şi dezavantaje exact inverse şi anume:
imposibilitatea poziţionării pe piaţă în funcţie de preţ, complicarea sistemului de plata,
cunoaşterea cu exactitate a profitului fiecărei componente în parte, sentimentul de echitate
transmis consumatorului.
b) Cererea se constituie ca o condiţie a adoptării politicii de preţ în două ipostaze şi
anume: prin solvabilitate şi elasticitate când afectează cu precădere nivelul preţului şi prin
variaţie temporală când generează o conduită adecvată: diferenţierea ori nu a preţului în funcţie
de evoluţia temporală a cererii. Atitudinea adecvată se fundamentează pe relaţia dintre preţ şi
cerere sau venii şi are la bază obiectivele ce pot fi atinse şi anume: reducerea cererii în perioadele
de vârf şi creşterea acesteia în cele cu intensitate scăzută. Evident că "atitudinea este
dependentă de elasticitatea cererii în funcţie de preţ sau venit, metoda fiind aplicabila
serviciilor cu elasticitate ridicată. Cu alte cuvinte, preţurile diferenţiate temporal sunt indicate
în situaţia unei cereri elastice şi nediferenţiate pentru situaţiile cu cererea inelastică.
În mod similar este luată în considerare relaţia preţurilor cu veniturile purtătorilor cererii, în
82
acest caz fiind afectat nivelul de preţ practicat. în cele mai multe cazuri, cererea privită cu
expresie a venitului determină nivelul maxim de preţ.
c) Concurenţa se înscrie în rândul condiţiilor fundamentării politicii de preţ
deoarece în cazul a numeroase categorii de servicii, prin rolul şi legătura preţului cu produsul,
acesta se constituie în singurul element de diferenţiere în raport cu concurenţii. Deosebirea faţă
de bunuri se datorează percepţiei preţului de către consumatori, atât reducerea cât şi
creşterea acestuia în raport cu cele practicate de concurenţi necesitând multă prudenţă. Se cuvin
luate în considerare între altele: gradul de cunoaştere a produsului, perioada din ciclul de viaţă
ai acestuia, poziţia deţinută în oferta de ansamblu, tipul de concurenţă existent pe piaţă etc. Cele
mai frecvente situaţii reclamă fie utilizarea unor preţuri promoţionale, fie a unora concurenţiale.
În ultimii ani, firmele de turism din Turcia şi Grecia practică preţuri promoţionale concurând puternic. În acest mod firmele din Moldova oferind produse turistice care de acum sunt deja cunoscute: Kusadasi şi Antalya (Turcia), Platamonas, Atena, Salonic (Grecia).
d) Costurile, ca şi în cazul bunurilor reprezintă o condiţie esenţială a fundamentării
politicii de preţ stând la baza unor strategii specifice. Ele se particularizează prin modul
caracteristic de determinare a costului unitar element indispensabil în stabilirea preţului final. În
principiu, costul unitar se determină ca raport între costurile totale, reprezentând suma costurilor
fixe şi variabile şi numărul de unităţi create şi livrate. Caracteristicile serviciilor fac dificila însă
definirea şi determinarea unităţii de serviciu creat şi livrat. De pildă, în cadrul multor servicii
profesionale (consultanţă, psihoterapie, sanitare etc. ) unitatea livrată (şi achiziţionată în
acelaşi timp) o reprezintă timpul. O variantă apropiată acesteia este "consultaţia". O dificultate
în plus este impusă de percepţia clientului asupra unităţii livrate. De pildă, numeroşi clienţi sunt
contrariaţi profund de preţul unor servicii notariale, care sunt percepute ca fiind echivalente
din punct de vedere al costului dar apar extrem de diferenţiate, din punct de vedere al preţului.
De regulă, autentificarea unui act (certificat de naştere, declaraţii) este percepută ca fiind similară
cu cea a unui contract de vânzare -cumpărare, tariful practicat fiind însă total diferit. Din acest
motiv, foarte mulţi consumatori nu înţeleg de ce tariful practicat diferă în funcţie de valoarea
contractului, costurile fiind de regulă identice pentru acelaşi tip de contract.
e) Percepţia preţului de către consumatori este diferită de rolul pe care i-l atribuie
prestatorul din cel puţin trei motive: cunoştinţele cl ientului despre preţ, rolul costurilor non-
monetare şi preţul ca indicator a! calităţii serviciilor.
Cunoştinţele clientului despre preţ se regăsesc în preţul de referinţă, definit ca un preţ
cunoscut de către consumator, în baza ultimei achiziţii efectuate, a celui mai frecvent preţ
întâlnit ori ca medie a tuturor preţurilor plătite pentru servicii similare. Spre deosebire de situaţia
din domeniul bunurilor preţul de referinţă este un preţ imprecis, în nivelul său regăsindu-se
majoritatea caracteristicilor serviciilor, a sistemului de informare, a gradului de cultură etc.
83
Costurile non-monetare sunt exprimate de "sacrificiile" pe care clienţii trebuie să le facă
pentru achiziţionarea unui serviciu, motiv pentru care ei solicită recunoaşterea şi, în
consecinţă, reducerea corespunzătoare a preţului plătit. Se includ în cadrul unor astfel de
costuri: participarea clientului la realizarea serviciului, uneori obligatorie prin modul în care
este conceput serviciul (de pildă autoservirea în aprovizionarea cu carburanţi), costurile
"căutării" serviciului prestat şi costurile psihice reclamate de unele servicii (teama,
nesiguranţa din cadrul serviciilor medicale etc. ). Implicaţiile neluării în considerare a acestor
costuri sunt uşor de realizat atunci când prestatorii caută să reducă costurile propriu-zise
prin creşterea costurilor non-monetare.
Preţul ca indicator al calităţii a fost deja amintit în cadrul primului subcapitol. Utilizarea
sa într-o astfel de postură depinde de numeroşi factori, cei mai importanţi fiind: calitatea
informaţiilor despre serviciu şi preţ, politica promoţinală a firmei şi în special publicitatea şi
marca, riscul asociat achiziţionării serviciului determinat de capacitatea clientului de a aprecia
calitatea etc. Şi aceste situaţii reclamă prudenţă în formularea politicii de preţ, multe din
insuccesele firmelor fiind puse pe seama neglijării percepţiilor raportului calitate - preţ de către
client.
8.3. Obiective şi strategii de preţuri în servicii
Elaborarea politicii de preţ a firmei de servicii presupune stabilirea obiectivelor, alegerea
strategiilor şi alcătuirea sub-mixului.
Obiectivele politicii de preţ sunt determinate de rolul pe care acesta îl are în cadrul
politicii de ansamblu a firmei.
Unele sunt similare celor întâlnite şi în cazul bunurilor, dintre acestea distingându-se
următoarele: de supravieţuire, maximizare a profilului, maximizare a vânzărilor, poziţionare mai
bună faţă de concurenţi (prestigiu), recuperare a investiţiilor etc.
Altele sunt specifice fiind exprimate de rolul pe care îl are preţul în reducerea decalajului
dintre nivelul livrat al serviciului şi cei comunicat prin intermediul preţului. Acestea derivă
din percepţia pe care o au consumatorii despre preţ regăsită într-o serie de factori consideraţi
"cheie" pentru existenţa decalajului sus-amintit şi anume: "ipoteza că clienţii şi-au format deja o
idee despre un preţ de referinţă, reducerea de către aceştia a preţului la costurile non-monetare,
sugerarea unei calităţi necorespunzătoare prin preţuri neadecvate, neînţelegerea modului în care
consumatorii definesc valoarea şi neatingerea valorii exprimate de către clienţi prin strategii
de preţ corespunzătoare".
Strategiile de preţ sunt fundamentate şi alese prin luarea în considerare a condiţiilor
prezentate în subcapitolul anterior şi a obiectivelor urmărite de firmă în cadrul pieţei. Unele din
84
condiţiile adoptării strategiilor de preţ sunt comune cu cele întâlnite în cazul bunurilor şi anume:
nivelul, diversitatea şi mobilitatea preţurilor, fiind diferite totuşi anumite alternative strategice.
Alte criterii sunt specifice, dintre acestea distingându-se: oferta de servicii şi variaţia temporală a
cererii.
Formularea unei strategii de preţ corecte şi complete presupune luarea în considerare a
acestor criterii într-o anumită ordine şi anume: variaţia temporală a cererii, oferta de servicii şi
nivelul preţului practicat.
a) Variaţia temporală a cererii reclamă variaţia corespunzătoare a mijloacelor de
acţiune ceea ce presupune utilizarea unei strategii diferenţiate de preţ. Evident că aceasta este
indicată în cazul majorităţii serviciilor ori în situaţiile în care apare o astfel de variaţie. în turism
de pildă, variaţia este sezonieră, anuală sau bi-anuală, în transporturi şi sănătate, în serviciile
culturale şi de petrecere a timpului liber, zilnică sau săptămânală.
Operaţionalizarea strategiei presupune stabilirea nivelurilor de preţ (de regulă două, dar
putând exista şi mai multe), lungimea perioadei fiecărui nivel, diferenţa dintre niveluri etc.
Opusul acestei opţiuni este strategia de preţ nediferenţiată recomandată în cazul serviciilor
pentru care cererea este relativ uniformă temporal. Se includ aici: turismul balnear, serviciile de
cercetare, consultanţă, notariat etc. Cum variaţia temporală a cererii este o caracteristică a
pieţei serviciilor o astfel de strategie este mai rar întâlnită.
b) Oferta de servicii este luată in considerare în fundamentarea politicii de preţ sub
diverse aspecte: gradul de diversitate şi complexitate a produsului pe care-l exprimă la piaţă,
vârsta şi localizarea, calitatea etc. Deosebit de valoroasă apare însă structurarea strategiilor de
preţ pe baza conceptului de produs, opţiunile fiind: strategia preţului forfetar, strategia
preţului diferenţiat pe produse parţiale şi strategia combinată (mixtă).
Strategia preţului forfetar este corespunzătoare produsului abordat global fiind indicată în
situaţia în care serviciul oferit, deşi alcătuit din componente distincte, este consumat, de regulă,
în totalitate sau atunci când firma obţine efecte pozitive printr-un astfel de consum,
propunându-şi, în consecinţă, stimularea lui. Opţiunea este întâlnită, cu precădere, în turism,
denumirea fiind asociată chiar unei forme specifice a acestuia: I. T. (Totul Inclus). Strategia este
indicată totodată în situaţiile în care, preţurile componentelor produsului global, judecate
separat, prin raportarea la preţul obţinut prin însumare alimentează impresia că este incorect
stabilit. Situaţia apare frecvent acolo unde preţurile produselor parţiale diferă sensibil unul de
celălalt deşi costurile şi elementele de apreciere nu justifică acest lucru.
În cadrul "service"- ului auto, de pildă, o serie de operaţii (demontat roata, de exemplu) par mult prea scumpe în raport cu altele creându-se impresia că preţul final (global) ar fi mult mai mic dacă o astfel de operaţie ar fi taxată corespunzător costurilor.
Strategia unor preţuri distincte ale produselor componente este recomandată în
85
situaţia în care acestea pot fi uşor individualizate iar vânzarea şi consumul se realizează, de
regulă, fără existenţa unei legături cu consumul produsului în ansamblu. Strategia apare şi mai
valoroasă atunci când prin aceasta se asigură o diferenţiere mai pronunţată a pieţei, cu alte
cuvinte atunci când fiecare componentă în parte descrie o piaţă proprie, cu segmente puternic
individualizate.
De pildă, în turism, practicarea unor preţuri separate pentru serviciile de cazare şi pentru cele de alimentaţie este frecvent utilizată.
Strategici preţurilor combinate (mixtă) presupune oferirea concomitentă, atât a unui preţ
global cât şi a unor preţuri individualizate pe diferite componente ale produsului global. O
astfel de strategie are o eficienţă mai ridicată atunci când preţul forfetar este mai scăzut decât
cel obţinut prin însumarea preţurilor componentelor luate separat. Din acest motiv strategia
trebuie totuşi utilizată cu prudenţă urmărindu-se atent efectele obţinute prin alegerea de către
client a uneia sau alteia dintre variante.
Strategia îmbracă şi o altă formă şi anume: practicarea unui preţ de tip global, pentru
serviciile de bază care sunt. practic vândute şi livrate obligatoriu, chiar dacă clientul nu
apelează la toate şi preţuri individualizate pentru serviciile suplimentare, oferite opţional,
plătite numai atunci când sunt achiziţionate.
Agenţiile de turism, firmele de hotelărie şi chiar de alimentaţie utilizează frecvent o astfel de strategie. Tour-operatorii oferă de regulă sejururi la un preţ constituit dintr-un preţ forfetar aferent unor servicii de bază: transport, cazare, mic - dejun la care se adaugă, în funcţie de opţiuni, preţuri separate aferente unor croaziere, vizite la obiective locale etc.
c) Nivelul şi modul de formare a preţurilor reprezintă criterii complementare, care stau la
baza unor tipuri de alternative strategice combinate. Combinaţiile posibile rezultă din
asocierea unei opţiuni strategice alese în funcţie de modul de formare a preţului {orientat
după costuri, orientat după cerere şi orientat după concurenţă) cu alta stabilită în funcţie de
nivelul (înalt, moderat şi jos) impus la obiectivul urmărit de firmă în cadrul pieţei. Este
evident că în alegerea combinaţiei firma va lua în considerare cele două situaţii care
prezintă interes pentru activitatea ei şi anume: o manieră comodă de calculare a preţului care
are în vedere precizia metodei utilizate, costul acesteia, necesarul de informaţii şi o
anumită atitudine în raport cu activitatea firmei (costuri) şi componentele mediului extern
(cererea şi concurenţa).
Preţurile orientate după costuri presupun determinarea costurilor unităţii de livrare şi
adăugarea unei marje de profit prin care se stabileşte nivelul de preţ (înalt, moderat, jos). O
astfel de metodă este indicată în situaţiile în care unitatea de livrare şi cumpărare precum şi
costurile (fixe şi variabile) aferente acesteia sunt relativ uşor de determinat. Cum şi una şi
cealaltă sunt greu de estimat, în servicii, o astfel de alternativă strategică este întâlnită mai rar.
86
în practică, forme de preţ derivate dintr-o astfel de alternativă strategică sunt: taxa, onorariul,
comisionul, prima (în asigurări) etc.
Preţurile orientate după concurenţă sunt cele stabilite prin luarea în considerare, ca
punct de pornire, a preţului practicat de concurenţă pentru servicii similare. Utilizarea unei
astfel de strategii presupune stabilirea corespondenţei dintre produsele proprii şi ale
concurenţei şi diferenţierea preţurilor prin luarea în considerare deopotrivă a elementelor de
separare cât şi a obiectivelor de piaţă avute în vedere. în cazul acestei alternative strategice,
preţul înalt, moderat şi scăzut trebuie înţeles prin raportare la preţurile concurenţei şi
segmentul de consumatori vizat. Utilizarea strategiei presupune, în acelaşi timp, cunoaşterea
exactă a politicii de preţ promovate de către concurenţă.
Orientarea preţului după concurenţă prezintă practic două alternative: preţuri
promoţionale mergând până la preţuri concurenţiale ("război de preţuri") corespunzătoare
unor strategii de preţuri joase şi preţuri aliniate concurenţei (similare). Teoretic, este posibilă şi
o a treia alternativă strategică, cea a unor preţuri înalte care presupune în mod obligatoriu
produse diferite şi mai valoroase decât ale acesteia.
În turism de pildă, calitatea resurselor turistice (element de atractivitate) poate juca un rol esenţial în practicarea unor preţuri mai înalte pentru servicii asemănătoare de cazare şi alimentaţie. Poziţia geografică poate fi fructificată, în mod asemănător, şi în cazul altor servicii (comerciale, de agrement).
Preţurile orientate după cerere au ia bază o serie de elemente care definesc
comportamentul consumatorului de servicii faţă de preţ reflectat prin intermediul percepţiei
asupra valorii (utilităţii) pe care o exprimă. Incorporarea valorii percepute se realizează prin
intermediul unor sisteme de preţuri specifice alternativelor corespunzătoare celor patru
moduri în care este definită valoarea: "preţ jos", "tot ce se aşteaptă de la serviciu"; "calitatea
primită pentru preţul plătii" şi "ce se primeşte (produs) pentru ceea ce se dă (preţ)".
Corespondenţa nivelului de preţ cu modul de formare prin luarea în considerare a
percepţiei valorii apare deosebit de clară. Sintetizând cele prezentate mai sus rezultă că
strategia preţurilor înalte are la bază definirea valorii ca expresie a tot ceea ce clientul aşteaptă
de la un serviciu, strategia preţurilor joase, pe cea a perceperii unei valori diminuate prin
rabaturi care iau în considerare o serie de elemente care impun scăderea din costuri, iar
preţurile mixte, pe cea în care valoare înseamnă calitate şi tot ceea ce se primeşte pentru tot
ceea ce se plăteşte.
87
Tema 9. POLITICA DE DISTRIBUŢIE
Caracteristicile serviciilor, cu precădere inseparabilitatea, intangibilitatea şi perisabilitatea
marchează în mod hotărâtor şi activitatea de distribuţie. Conţinutul şi structura acesteia,
obiectivele şi strategiile se diferenţiază net de situaţia întâlnită în cazul bunurilor, motiv pentru
88
care o serie de autori diminuează rolul său în cadrul mix-ului de marketing. în realitate însă,
aşa după cum se va vedea, şi în servicii, distribuţia are un loc aparte determinat de modul
specific în care se realizează întâlnirea prestatorului cu consumatorul de servicii.
9.1. Conţinutul distribuţiei în servicii
În lămurirea conţinutului distribuţiei trebuie pornit de la accepţiunea clasică potrivit căreia
aceasta este constituită din totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă
producţia de consum. Inseparabilitatea şi intangibilitatea serviciilor creează, la prima
vedere, impresia că distribuţia este ca şi inexistentă. In realitate însă şi in servicii, prestatorul
şi consumatorul, sunt separaţi în spaţiu şi timp. întâlnirea lor presupunând, în multe situaţii,
anumite activităţi, care preced de regulă "producţia" şi consumul şi fac posibilă realizarea
acestora.
În consecinţă, distribuţia cuprinde şi în servicii totalitatea activităţilor care au
loc în spaţiul şi timpul care separă prestatorul de consumator.
În această accepţiune, conceptul de distribuţie se referă, mai întâi, la reţeaua de unităţi
în care urmează a se întâlni prestatorul şi consumatorul (problemă de distribuţie) şi unde, în
cele mai multe cazuri, se vor realiza "producţia" şi "consumul" serviciilor. Această
componentă se plasează în cadrul marketingului interactiv.
Intră apoi în discuţie, traseul pe care "oferta potenţială" îl parcurge până ajunge la
consumatorul final având drept finalitate vânzarea anticipată a prestaţiei. Acesta, mai lung sau
mai scurt, cu intermediari sau fără, alcătuieşte canalul de distribuţie. Prin definiţie
componenta aparţine marketingului extern.
Întâlnirea presupune deplasarea uneori a prestatorului la consumator, alteori a
consumatorului la prestator ori se poate realiza fără prezenţa fizică a acestora, prin
intermediul unor mijloace de comunicaţie. Deoarece deplasarea are importanţă deosebită
pentru activitatea firmei, ea este pusă sub control prin includerea în politica de distribuţie.
Distribuţia se referă deci, cu precădere la circuitul economic al serviciilor, cel fizic
fiind mult mai restrâns, rezumându-se practic la amplasarea reţelei de unităţi, deplasarea
prestatorului sau consumatorului la locul de întâlnire şi în final la livrarea, consumul şi recepţia
serviciului cumpărat anticipat.
Circuitul economic include şi în servicii o multitudine de relaţii în care intră participanţii la
distribuţie, determinate de faptul că întâlnirea prestatorului cu consumatorul, este precedată şi
însoţită (uneori urmată! de fluxuri asemănătoare dar şi deosebite de cele întâlnite în cadrul
bunurilor şi anume: fluxul negocierilor şi al tranzacţiilor, desfăşurat în absenţa mărfii pe
baza ofertei prezentate de prestator, fluxul titlului de proprietate, asupra unui serviciu care
89
urmează a fi prestat ulterior, particularizat prin vânzarea - cumpărarea unui drept,
individualizat în mod specific: rezervarea unei camere de hotel, a unui loc în mijlocul de
transport, programarea la consultaţii etc., fluxul informaţional generat de modificările care pot
apare între momentul vânzării şi cel al livrării, fluxul promoţional care precede vânzarea şi
însoţeşte prestaţia, fluxurile finanţării, riscului, comenzilor şi plăţilor (decontărilor).
Întrucât, în cazul multor servicii, majoritatea acestor fluxuri sunt concentrate într-un
singur loc, ele sunt grupate într-o activitate complexă: servicii cu clienţii.
Iniţial, serviciile cu clienţii se rezumau la interacţiunea firmei cu aceştia realizată prin
intermediul telecomunicaţiilor şi poştei, în scopul creşterii eficienţei activităţilor de prestaţie şi a
satisfacţiei clienţilor". În prezent conceptul de servicii cu clienţii a fost dezvoltat prin preluarea
unor activităţi ale departamentelor de vânzări şi de prestaţie fiind impuse de nevoia de
comunicare cu clienţii în situaţii care reclamă intens acest lucru: absenţa intermediarilor,
contactul scăzut cu clienţii, servicii cu durată lungă a prestaţiei, servicii cu capacitate de servire
redusă, achiziţii rare ale serviciilor (şi deci imposibilitatea "învăţării"), nivel ridicat de
complexitate, grad înalt de risc.
9.2. Structura activităţii de distribuţie
Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor componente astfel:
reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie, procesele activităţii de distribuţie şi serviciile
cu clienţii.
9.2.1. Reţeaua de distribuţie
Între componentele distribuţiei un loc aparte ocupă reţeaua de distribuţie constituită din
totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin care se realizează
prestaţia şi livrarea serviciilor către consumatori.
Ea are în primul rând o dimensiune geografică fiind chemată să asigure cea mai
eficientă întâlnire a prestatorului cu consumatorul. Acest aspect prezintă importanţă deosebită
în serviciile în care consumatorul se deplasează la locul prestaţiei. Situaţiile cele mai frecvente
sunt: multe locuri de prestaţie a unui număr limitat de servicii, puţine locuri de prestaţie a unui
număr mare de servicii şi multe locuri de prestaţie a unui număr mare de servicii.
Reţeaua constituită din multe locuri de prestaţie a unui număr limitat de servicii este
întâlnită frecvent în distribuţia unor produse de alimentaţie: hamburgeri, pizza, covrigi, patiserie
etc.
În Moldova, se conturează treptat reţeaua Mc Donald's care prin modul care evoluează corespunde în gradul cel mai înalt acestei situaţii.
90
O astfel de reţea prezintă avantajul unei înalte standardizări a serviciilor (suficient de
vizibilă la firma Mc Donald's), simplificarea procesului de creare şi livrare a serviciilor,
reducerea complexităţii şi diversităţii etc. O serie de avantaje apar şi în privinţa rezultatelor
financiare.
Reţeaua constituită din puţine locuri de prestare a unui număr mare de servicii este
întâlnită cu precădere în domeniul serviciilor culturale, sportive, de agrement unde funcţionarea
unor astfel de locuri este complexă. Marile hoteluri oferă servicii multiple la un număr ridicat
de consumatori. Complexitatea şi diversitatea serviciilor prestate sunt extrem de ridicate.
În Bucureşti se înscriu într-o astfel de situaţie cunoscutele hoteluri: Continental, Sofitel, Hilton etc. Acestea oferă, pe lângă serviciile de baza; cazare si masă, o serie de alic servicii suplimentare (organizarea de conferinţe, cocteiluri etc.).
Reţeaua constituită din multe locuri de prestaţie a unui mare număr de servicii, este
specifică firmelor aflate in faza de maturitate sau de declin. Ea este întâlnită cu precădere în
domeniul comerţului unde reţelele de mari magazine oferă o gamă variată de produse
Indiferent de tipul de reţea prezentată aceasta poate fi de două feluri: de prestaţie, definită
de totalitatea locurilor unde sunt amplasate clădirile şi echipamentele în care se desfăşoară
crearea şi livrarea serviciilor şi de vânzare, destinată comercializării ofertei potenţiale. Aceste
tipuri pot fi amplasate separat, ori împreună. De reţinut că şi atunci când sunt împreună,
vânzarea serviciilor cuprinde câteva activităţi distincte cum sunt: forma şi modalitatea de plata,
momentul plătii etc.
9.2.2. Canale de distribuţie
Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul
defineşte şi în servicii un canal de distribuţie caracterizat prin lungime, lărgime şi adâncime.
Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii tipul de canal întâlnit să fie
unul scurt, de tipul P - C, caz în care toate fluxurile şi activităţile incluse în distribuţie se
desfăşoară la locul de prestaţie într-o succesiune de operaţii inclusă în cadrul sistemului de
creare şi livrare a serviciului. O astfel de situaţie este specifică serviciilor în care prestatorul şi
consumatorul sunt amplasaţi în spaţii geografice apropiate. Canalul scurt apare şi atunci când
vânzarea se realizează printr-o reţea proprie a firmei dispusă pe o suprafaţă din care sunt recrutaţi
clienţii efectivi.
Cel mai frecvent canal scurt este utilizat, în ambele variante, de firmele de transport, teatre, firme de consultanţă, cluburi sportive etc.
Atunci când prestatorul şi consumatorul sunt separaţi prin distanţe care necesită timp şi
mijloace de transport pentru parcurgere, canalul scurt presupune obligatoriu multiplicarea
reţelei de prestaţie şi vânzare, în funcţie de caracteristicile serviciului prestat. Firma are însă
91
şi alternativa utilizării unor intermediari, care vor prelua fie funcţia de prestaţie, fie pe cea de
vânzare, obţinându-se apropierea prestaţiei de consumator ori vânzarea prestaţiei, urmată de
deplasarea clientului la prestator. Ne aflăm în situaţia unui canal mediu de tipul P - I - C.
În primul caz avem de-a face cu un intermediar prestator de servicii de bază, aflat în
relaţii de parteneriat cu prestatorul, cea mai frecventă formă a acestor relaţii fiind "franciza".
În al doilea caz, intermediarul este un distribuitor de tipul agent (de vânzare sau
cumpărare), broker, comisionar ori chiar un "canal electronic" (de tipul Internet) cu care
firma apare în relaţii de vânzare - cumpărare clasice.
Primul tip de canal este întâlnit în cadrul firmelor de comerţ, cel de-al doilea fiind
specific celor de turism.
În practică apare şi o combinaţie a celor două tipuri de intermediari, caz în care firma
utilizează "franciza" pentru distribuţia prestaţiei de bază urmând ca unitatea de tip "franciza"
să-şi comercializeze serviciile prin firma de distribuţie. în acest caz avem de-a face cu un canal
lung de tipul:
P – I1 ("franciza") – I2 (vânzător) - C. Mai rar canalul poate deveni foarte lung de tipul: P
— I1 – I2 - I3 — C prin multiplicarea agenţilor de vânzare.
9.2.3. Sistemul de livrare a serviciilor
Inseparabilitatea serviciilor face ca cea mai mare parte a activităţilor specifice distribuţiei
să se desfăşoare în momentul contactului dintre prestator şi client. Privite în interacţiunea lor
reciprocă aceste activităţi alcătuiesc procesul de livrare a serviciilor, alcătuit din: etapele
procesului (care sunt, în ce ordine se desfăşoară, unde, cum, când şi cât de repede); gradul de
centralizare - descentralizare a procesului decizional în materie de distribuţie; natura contactelor
dintre prestator şi clienţi (clientul se deplasează la locul de prestaţie, prestatorul se deplasează
la domiciliul clienţilor, tranzacţiile au loc în afara contactului direct (de la distanţă); modul de
livrare (clienţii sunt serviţi deodată, individual sau se autoservesc); modul de afectare a
capacităţii limitate (sistemul de rezervare folosit, ordonarea şirului), atmosfera de la locul livrării
etc.
Majoritatea acestor componente ale sistemului de livrare se regăsesc în cadrul formelor de
vânzare şi a modalităţilor de plată utilizate de firmă.
a) Formele de vânzare cuprind un ansamblu de activităţi prin care se asigură accesul
clientului la prestaţie. Cea mai importantă dintre acestea este comanda, element care
declanşează procesul de prestaţie. Ea asigură primul contact al clientului cu prestatorul şi este
definită de timpul necesar pentru efectuare, modul în care se realizează, formalităţile care
trebuie îndeplinite. De regulă, comanda se ia în locuri special amenajate. în cele mai multe
92
servicii acest loc este "ghişeul". Funcţionarea acestuia presupune existenţa unui program,
desfăşurarea unui contact cu personalul de vânzare, ordonarea cererii etc.
Comanda poate fi preluată scris, verbal, telefonic, electronic etc. fiecare modalitate
având avantaje şi dezavantaje, un mod specific de desfăşurare etc. Nu lipsite de interes apar
activităţile de informare privind preluarea comenzii: modul de completare a unor formulare,
numărul formularelor, modul de procurare, necesitatea unor acte: certificate de naştere, poze
etc.
Formele de vânzare pot fi diferenţiate şi în funcţie de implicarea clientului la realizarea
prestaţiei, chiar a vânzării: autoservire, expunere liberă, vânzare prin poştă, prin Internet etc.
Extrem de dezvoltate sunt formele de vânzare în domeniul comerţului.
În cazul multor servicii, în special în turism, servicii medicale, de transport, vânzarea serviciilor prin comandă are, drept obiect realizarea unei „rezervări”.
În sfârşit, nu lipsite de interes apar activităţile, utilizate în numeroase servicii, de
întâmpinare a clientului şi de dirijare a acestuia la locul de prestaţie (restaurant, domeniul
cultural-sportiv).
Neglijarea aproape totală a unor astfel de probleme este vizibilă în majoritatea serviciilor publice din ţara noastră: poliţie, administraţie, comisariate, circumscripţii financiare etc. Ea este percepută, în final, ca o lipsă de respect faţă de cetăţean.
b) Modalităţile de piaţă reprezintă o altă componentă importantă a activităţii de
distribuţie, legată cu preţul şi produsul.
Intră în discuţie, în primul rând, momentul plăţii. înaintea efectuării prestaţiei, după
efectuarea prestaţiei ori combinat (plata unui avans în momentul lansării comenzii şi a
diferenţei fie la începutul prestaţiei, fie la sfârşitul acesteia). Acesta nu poate fi indiferent
firmei. Plata în avans creează o serie de avantaje financiare şi chiar de risc. El aduce însă
unele prejudicii în planul relaţiei cu clienţii.
O problemă la fel de importantă o formează mijlocul de plată care poate reduce timpul şi
formalităţile cu efecte benefice asupra calităţii serviciilor în ansamblu. Plata se poate face
cash, prin cecuri, cărţi de credit, prin decontare etc.
În sfârşit, o problemă importantă o formează organizarea plăţii, care presupune anumite
operaţii care au loc prin contactul direct prestator - client. În esenţă este vorba de emiterea
documentului specific (factură, chitanţă, bon etc.) de către personalul de contact, verificarea
lui de către client, plata efectivă (de obicei către personalul de contact, ori la casă Importanţa
locului organizării plăţii în activitatea firmei este evidenţiat din plin de modul cum se desfăşoară
în cadrul multor servicii (cu precădere publice) din ţara noastră. Plata asigurării auto, a
impozitelor către stat, a unor costuri impuse de obţinerea permisului de circulaţie, a buletinului
de identitate, a paşaportului vorbesc mai degrabă de neorganizarea plăţii . În fapt aceste
93
servicii (în special cele din cadrul Poliţiei) au la baza orientarea către instituţie (să le fie lor
uşor), t ipic comunistă şi neglijarea totală (mergând până la batjocorire) a clientului plătitor.
Sunt frecvente situaţiile când "plata" se face prin timbre fiscale extrem de dificil de procurat
deoarece nu sunt puse în circulaţie în cantitatea cerută. Sunt şi situaţii în care clienţii sunt
penalizaţi pentru întârzierea plăţii deşi întârzierea este datorată modului defectuos în care este
organizată plata prestaţiei.
În esenţă, vânzarea - cumpărarea afectează calitatea serviciului în ansamblu prin timpul
pe care-l necesită operaţiunile respective.
9.3. Condiţiile adoptării politicii de distribuţie
Formularea politicii de distribuţie presupune stabilirea obiectivelor strategice, a
strategiilor şi tacticilor şi adoptarea programului de marketing şi are la bază analiza atentă a
condiţiilor care determină cele mai eficiente soluţii. Sunt avuţi în vedere o serie de factori,
de natură endogenă şi exogenă, care contribuie în mod decisiv la realizarea activităţii de
distribuţie precum şi analiza critică a modului în care se desfăşoară aceasta la un moment dat.
a) Factorii endogeni ai distribuţiei se combină având drept rezultat o anumită sinergie
exprimată de rezultanta forţelor motrice, ireductibile ale firmei.
Intră în discuţie, în primul rând, resursele umane atât cele de contact (personal de
vânzare) cât şi manageriale a căror contribuţie la vânzarea serviciilor poate fi decisivă.
Practic, operaţiile sistemului de vânzare şi plată sunt desfăşurate cu aportul acestora. Preluarea
comenzii, livrarea elementelor de prestaţie, emiterea facturii, încasarea plăţii, afişarea şi
respectarea programului de "ghişeu" trebuie analizate prin prisma corespondenţei cu
modul de manifestare a cererii.
Resursele materiale privesc cu precădere elementele necesare desfăşurării prestaţiei
privite prin prisma legăturii lor cu vânzarea serviciilor. Reţeaua de distribuţie, aspectul
clădirilor, modul de organizare şi utilizare a suprafeţelor interioare, fluxul clienţilor, locul de
aşteptare în vederea comenzii sunt doar câteva elemente care condiţionează activitatea de
distribuţie. In anumite servicii intră totodată în discuţie o serie de echipamente specifice:
tehnică de calcul pentru evidenţa locurilor vândute, case de marcat, maşini de numărat banii,
echipamente specifice utilizării diferitelor mijloace de plată etc.
În sfârşit, capacitatea financiară a firmei stă la baza adoptării unor strategii de
dezvoltare care necesită resurse financiare considerabile.
b) Factorii exogeni sunt numeroşi şi ei făcând parte din mediul de marketing al firmei
(micromediu şi macromediu). Dintre componentele acestuia se detaşează cererea, concurenţa şi
reglementările în domeniu referitoare la activitatea de distribuţie (practicile comerciale).
94
Cererea determină distribuţia serviciilor prin volum, frecvenţă, amplasare geografică
(densitate, direcţie de deplasare etc.) şi modul în care se realizează contactul cu prestatorul. Ea
stă la baza formulării obiectivelor şi strategiilor de dezvoltare a reţelei. Un aspect important al
studierii cererii se referă la percepţia clienţilor asupra calităţii operaţiilor de distribuţie.
Concurenţa intră în discuţie în ceea ce priveşte amplasarea reţelei, tipul de reţea şi de
intermediari folosite, formele de vânzare şi modalităţile de plată utilizate. Analiza trebuie să
evidenţieze elementele de diferenţiere şi să permită o cât mai corectă poziţionare a firmei în
mintea consumatorilor.
Reglementările (practicile comerciale) privesc o serie de aspecte referitoare la
realizarea investiţiilor, contractele de "franciză", practicile fiscale etc. Ele sunt avute în
vedere în alegerea unor strategii de dezvoltare a reţelei.
c) Desfăşurarea distribuţiei la un moment dat priveşte analiza reţelei de prestaţie şi
de distribuţie, a canalelor de distribuţie utilizate, a efectelor utilizării intermediarilor în
activitatea firmei. Scopul cercetării este definit de preferinţele care pot apărea între serviciul
proiectat şi efectiv livrat şi în care este implicată distribuţia, cu precădere intermediarii 1:
conflictul dintre obiective şi realizări, dintre costuri şi venituri, calitatea realizată de diferite
componente ale reţelei, cooperarea prestator - intermediari etc. Analiza permite formularea
obiectivelor şi alegerea unor strategii în care sunt implicaţi intermediarii, ori reţele dense de
prestaţie sau vânzare.
9.4. Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie
Coordonarea şi asamblarea acţiunilor firmei din domeniul distribuţiei ca şi integrarea lor în
politica de ansamblu a acesteia se realizează prin intermediul obiectivelor şi strategiilor.
OBIECTIVELE STRATEGICE ale distribuţiei sunt generate, pe de o parte de locul
şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing, iar pe de altă parte de caracteristicile
activităţilor desfăşurate.
Locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing determină obiectivele generale.
Ele au în vedere obiectivul central: maximizarea profitului, vizând în consecinţă cele două
componente: sporirea veniturilor prin atragerea de noi clienţi, creşterea cantităţii de servicii
vândute, penetrarea pe noi pieţe şi reducerea costurilor prin optimizarea proceselor, creşterea
productivităţii, utilizarea unor forme moderne de vânzare, introducerea progresului tehnic etc.
Caracteristicile distribuţiei determină o serie de obiective specifice generate de
necesitatea reducerii decalajului dintre serviciul proiectat şi cel livrat prin activităţi în care este
implicată aceasta: armonizarea obiectivelor dintre participanţii la activitatea de distribuţie,
livrarea constantă şi uniformă a calităţii proiectate, îmbunătăţirea gradului de cooperare cu
95
intermediarii etc.
ALTERNATIVELE STRATEGICE în politica de distribuţie sunt structurate pe baza
unor criterii reieşite din analiza condiţiilor adoptării politicii de distribuţie. Ele vizează reţeaua
de distribuţie, canalele şi sistemul de livrare.
a) Strategiile reţelei definesc atitudinea firmei faţă de evoluţia acesteia în raport cu
gama de servicii prestate şi caracteristicile cererii. La rândul lor sunt structurate în funcţie de
gradul de dezvoltare a reţelei, gradul de concentrare, tipul de prestaţie realizat, gradul de
diferenţiere a reţelei.
Gradul de dezvoltare a reţelei defineşte atitudinea firmei faţă de raportul cerere - ofertă,
alternativele strategice fiind1: dezvoltarea reţelei, limitarea voluntară a acesteia, restrângerea
reţelei.
Gradul de concentrare este definit de densitatea reţelei într-o anumită zonă geografică.
El este determinat de aria de răspândire a cererii, densitatea acesteia, distanţa parcursă până la
locul de prestaţie, numărul şi potenţialul concurenţilor etc. Alternativele strategice sunt: reţea
densă, reţea moderată (relativă) şi reţea rară.
Tipul prestaţiei realizate are în vedere atitudinea firmei faţă de reţeaua de prestaţie sau de
vânzare. în fapt alternativele strategice prezentate anterior (gradul de dezvoltare a reţelei) vor
viza: numai reţeaua de prestaţie, numai reţeaua de vânzare sau ambele. în sfârşit gradul de
diferenţiere a reţelei obligă firma la definirea unei conduite faţă de caracteristicile de bază ale
reţelei, existând două alternative: reţea relativ uniformă (vezi Mc Donald's) sau reţea
diversificată (neuniformă).
b) Canalele de distribuţie obligă firma la definirea unei atitudini faţă de utilizarea
intermediarilor putând fi avute în vedere următoarele alternative: canale scurte (fără
intermediari), canale medii sau lungi (cu intermediari de tipul franciză, broker, agent) şi canale
mixte (cu şi tară intermediari). Evident că mix-ul distribuţiei se realizează prin corelarea tipului
de canal ales cu reţeaua de distribuţie folosită.
În cazul în care firma utilizează canale cu intermediari sunt avute în vedere o serie de
acţiuni prin care să fie atinse obiectivele strategice mai sus prezentate. Din acest punct de
vedere strategiile se clasifică în: strategii de control, strategii de delegare (împuternicire) şi
strategii de parteneriat.
Strategiile de control urmăresc asigurarea uniformităţii serviciilor livrate. Ele se realizează
prin măsurarea rezultatelor obţinute de intermediari şi prin revizia acţiunilor acestora.
Strategiile de delegare pornesc de la constatarea că intermediarii au capacitatea de a
realiza singuri activităţile de distribuţie la nivelul proiectat. în consecinţă, acţiunile avute în
vedere sunt: sprijinirea clienţilor în dezvoltarea unor procese orientate spre client, dotarea
96
acestora cu echipamente de înaltă performanţă, perfecţionarea intermediarilor în livrarea unor
servicii de calitate etc.
Strategiile de parteneriat urmăresc eliminarea diferenţelor dintre obiectivele
participanţilor la distribuţie. Alternativele strategice sunt: alinierea obiectivelor, consultarea şi
cooperarea.
c) Sistemul de livrare reprezintă practic o completare a reţelei şi canalelor de distribuţie
cu activităţi care definesc conduita firmei la locul de întâlnire prestator - client exprimată prin
formele de vânzare utilizate şi modalităţile de plată practicate.
Formele de vânzare posibil de utilizat au cunoscut cea mai mare dezvoltare în domeniul
comerţului cu bunuri de consum, fiind apoi extinse şi în domeniul bunurilor de utilizare
productivă. Multe dintre acestea au fost adoptate corespunzător şi în celelalte servicii.
Multitudinea şi diversitatea formelor a făcut necesară clasificarea lor după mai multe criterii.
întâlnim astfel forme clasice şi forme moderne: autoservire, expunere liberă, comerţ prin
magazine, automate, prin poştă (corespondenţă), mai nou prin Internet, comerţ fix şi mobil
etc.
Fiecare formă de vânzare prezintă avantaje şi dezavantaje atât pentru cumpărător cât şi
pentru prestator. Eficienţa acestora depinde totodată de frecvenţa cererii, diversitatea ofertei,
mărimea reţelei etc. De aceea în alegerea celor mai potrivite forme trebuie căutate cu grijă toate
implicaţiile.
Formele de plată, aşa cum s-a mai arătat, vizează momentul plăţii, forma de decontare,
timpul etc. Şi aici, în cadrul relaţiilor dintre agenţii economici, cu precădere în serviciile
internaţionale sunt avute în vedere modalităţi consacrate: ordinul de plată, incasso-ul
documentar, acreditivul, scrisoare de credit.
Tema 10. POLITICA DE PROMOVARE
După cum este cunoscut, promovarea reprezintă componenta de bază a sistemului de
comunicaţie al firmei cu mediul. În această calitate, tradiţional, promovarea a avut mai mult un
rol de informare, convingere şi reamintire şi a servit unei multitudini de obiective luând forme
97
practice din cele mai diverse . Ca variabilă a mix-ului de marketing, termenul de "promovare"
sugerează ansamblul acţiunilor de impulsionare a pătrunderii produselor (serviciilor) pe piaţă
şi în consum, de stimulare a vânzărilor.
În cadrul serviciilor, promovarea se particularizează prin o serie de elemente determinate
de legăturile sale cu celelalte componente ale mix-ului, precum şi printr-un set de obiective,
strategii şi instrumente specifice.
10.1. Locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de marketing
În calitate de componentă a sistemului de comunicaţie al firmei cu mediul, promovarea face
practic legătura între activităţile acesteia, reflectate în produs, preţ şi distribuţie şi clienţii săi,
efectivi sau potenţiali. O astfel de poziţie determină locul şi rolul politicii promoţionale în cadrul
mix-ului de marketing, conţinutul său fiind puternic marcat de caracteristicile serviciilor, ale
sistemului de creare şi livrare, pe de o parte, şi de particularităţile comportamentului de
cumpărare, pe de altă parte.
Asupra activităţii promoţionale îşi pun amprenta, în primul rând, caracteristicile serviciilor,
cu precădere intangibilitatea, variabilitatea şi inseparabilitatea. Practic, din acest punct de
vedere, specificul promovării în servicii rezidă din dificultatea prezentării unui produs intangibil,
necreat în momentul promovării şi putând varia mult faţă de acest moment.
O astfel de situaţie a impus, pe de-o parte, utilizarea unor tehnici promoţionale noi, iar pe
de altă parte, adaptarea şi totodată, îmbogăţirea celor clasice. Ele au la bază valorificarea în
activitatea promoţională a unor componente ale sistemului de creare şi livrare a
serviciilor, care, în acest mod îşi definesc o a doua vocaţie, reflectând pe de-o parte legătura
puternică dintre produs şi promovare, iar pe de altă parte, rolul deosebit de complex al
acestor componente. Într-o astfel de postură apar: elementele exterioare ale cadrului fizic de
desfăşurare a activităţii de prestaţie (poziţia geografică, arhitectura clădirilor, peisajul etc);
elementele interioare (ambianţa, decorul, personalul de contact, clienţii etc); marca şi
simbolurile; relaţiile interpersonale (dintre personalul de contact şi clienţi).
Caracteristicile serviciilor conferă o serie de trăsături specifice activităţilor promoţionale
desfăşurate în cadrul lansării pe piaţă a unor noi "produse", situaţie în care, lipsa ori întârzierea
acestora nu înseamnă numai absenţa informaţiilor ci o comunicaţie negativă. O situaţie similară
apare şi atunci când informaţiile transmise nu sunt în concordanţă cu caracteristicile
segmentului vizat, fiind datorată necunoaşterii acestor caracteristici. Efectele negative obţinute
pot fi amplificate de atragerea, nedorită, a unui nou segment de clienţi care, în cazul serviciilor
unde rolul consumatorilor este mare, poate conduce la apariţia unei incompatibilităţi de
segmente.
98
Aceste consideraţii scot în evidenţă rolul specific al activităţii promoţionale prin
reliefarea consecinţelor desfăşurării acesteia fără profesionalism. Locul şi rolul aparte deţinut
de politica promoţională în cadrul mix-ului de marketing este reliefat şi de percepţia pe care o
are consumatorul atât asupra serviciilor cât şi asupra sistemului de comunicaţie.
Astfel, încrederea mai mare acordată surselor personale de informare plasează tehnica
transmiterii acestora "prin viu grai" ("din gură în gură") pe o poziţie fruntaşă în rândul
mijloacelor promoţionale.
Perceperea unui risc mai ridicat în achiziţionarea serviciilor particularizează
considerabil conţinutul mesajelor promoţionale reducând oferta promisă numai la ceea ce este
posibil de livrat.
Aceste consideraţii pe marginea locului şi rolului politicii promoţionale în servicii scot în
evidenţă caracterul divers şi complex al acesteia definit de rolul comunicaţional al tuturor
componentelor firmei, diversitatea mijloacelor de comunicaţie şi semnificaţia deosebită a
comunicaţiilor verbale, cu precădere a celor realizate de către clienţi "prin viu grai".
Caracterul complex şi divers al activităţii promoţionale ridică o serie de probleme în
elaborarea programelor de marketing, probleme ce pot fi depăşite prin respectarea riguroasă a
unor linii directoare: identificarea şi utilizarea elementelor tangibile care alcătuiesc produsul,
mai buna înţelegere a serviciilor ce urmează a fi oferite (apelând la atribute specifice,
simboluri etc), promovarea continuă (permanentă), promisiunea a ceea ce poate fi oferit,
colectarea ("capitalizarea") efectelor obţinute prin promovarea "prin viu grai", orientarea
acţiunilor comunicaţionale către proprii angajaţi.
10.2. Structura activităţii promoţionale
Aşa cum s-a arătat în subcapitolul anterior, complexitatea şi diversitatea activităţii
promoţionale în servicii este determinată între altele şi de diversitatea mijloacelor de
comunicaţie. Înţelegerea corectă a modului de acţiune şi utilizare a acestora face necesară
gruparea lor corespunzătoare. Un prim criteriu, deosebit de valoros, are la bază o
componentă a sistemului de comunicaţie şi anume suportul mesajului promoţional potrivit
căruia distingem: personalul de contact, elementele fizice ale sistemului de prestaţie şi
mediile tradiţionale (figura nr. 13):
99
Figura 13. Sistemul de comunicare a firmei de servicii
Din această enumerare deducem apariţia a două suporturi specifice şi anume:
personalul de contact şi elementele fizice ale sistemului de prestaţie. Aceste suporturi
pot fi regrupate în două mari canale de comunicaţie: unul constituit d i n medii materiale
cunoscut şi sub numele de comunicaţii media şi un altul constituit din medii umane
alcătuind comunicaţii interpersonale.
Totodată, mijloacele de comunicaţie pot fi grupate şi prin luarea în considerare a
categoriilor de receptori şi anume: comunicaţie internă care se adresează clienţilor efectivi
(caz în care reprezintă o componentă a marketingului interactiv) şi propriilor angajaţi (în
acest caz fiind inclusă în cadrul marketingului intern) şi unii şi alţii participanţi la
realizarea prestaţiei şi comunicaţia externă (componentă a marketingului extern) prin care
sunt vizaţi deopotrivă clienţii actuali (dar neangajaţi în momentul transmiterii mesajului în
prestaţie) şi celor potenţiali. Luând în considerare ambele criterii (tipul de "media" şi categoria de
receptori), componentele activităţii promoţionale pot fi grupate astfel (vezi tabelul nr. 13).
Deşi utilă, o astfel de clasificare omite o serie de componente ale activităţii
promoţionale deosebit de valoroase: promovarea vânzărilor, ambianţa, rolul preţului etc.
suportul mesajului
Personalul de
contact
Suportul fizic al
prestaţiei
Mediitradiţionale
ClientFirma de servicii
receptoremiţător
100
Mijloace de comunicaţie Comunicaţie„media”
Comunicaţie„interpersonală”Receptorul mesajului
Comunicaţieinternă
- PLV- indicatoare de informare- ghid de utilizare- ambianţa
- personal de contact- personal comercial- clienţi
Comunicaţieexternă
- marca- panouri de semnalizare- publicitate- plachete- arhitectura exterioară
- forţa de vânzare- relaţii publice- promovarea prin „viu grai”
Tabela 13. Mijloacele de comunicaţie a firmei de servicii
Gruparea prezintă deosebit interes practic deoarece ia în considerare specificul
marketingului serviciilor şi permite evidenţierea locului şi rolului fiecărui mijloc promoţional
în cadrul sistemului de comunicaţie, înţelegerea corectă a modului de utilizare şi mai ales a
conţinutului acestora.
a) Mijloacele de comunicaţie internă media sunt constituite din suporturi materiale
prin care se transmit mesaje, informaţii către clienţii efectivi, angajaţi în procesul de prestaţie,
pe parcursul achiziţionării şi consumului serviciilor. Se includ în cadrul acestor mijloace:
Publicitatea la locul vânzării grupează o serie de mijloace prin intermediul cărora
produsul este prezentat clientului: afişul, panoul publicitar, plachete.
MAIB utilizează la locul de prestaţie, un panou clasic, unde sunt afişate o serie de informaţii detaliate privind oferta şi condiţiile de livrare, informaţii privind nivelul dobânzii, categoriile de depozite etc.
Indicatoarele de informare redau prin înscrisuri, săgeţi, semne luminoase etc, informaţii
care permit deplasarea uşoară în interiorul suportului fizic. Ele permit includerea clientului în
cadrul sistemului de prestaţie.
Acest tip de comunicaţie este omniprezent în numeroase firme prestatoare de servicii, cu
precădere în: hoteluri, gări, aeroporturi, săli de spectacole, magazine etc.
Ghidul de utilizare este un instrument specific serviciilor fiind absolut necesar în
situaţiile în care clientul participă la realizarea serviciului iar personalul de contact nu poate fi
prezent în toate locurile de întâlnire ale clientului cu prestatorul.
În hotelărie, un astfel de ghid informează clienţii cum poate fi utilizat telefonul, televizorul, cum se apelează la serviciile oferite etc. În turism, ghidul este reprezentat de hărţi şi informaţii utile care le însoţesc.
Ambianţa reprezintă o componentă care exprimă efectul obţinut prin combinaţia unor
elemente de suport fizic (arhitectura, amenajarea interioară) şi cele componente ale sistemului
de prestaţie.
b) Mijloacele de comunicaţie interne interpersonale sunt reprezentate din
"suporturi" umane, care în relaţiile cu clienţii în timpul prestaţiei oferă informaţii şi realizează o
serie de alte elemente cu pronunţat caracter promoţional. Aceste mijloace pot fi grupate în
101
funcţie de tipul de personal care transmite mesaje:
Personalul de contact este mijloc specific, original utilizat de firma de servicii. Practic,
apariţia şi dezvoltarea conceptului de marketing intern firmei are la bază, în primul rând
rolul promoţional al acestei categorii de personal, rol care se împleteşte puternic cu calitatea
prestaţiei efectuate. În numeroase situaţii, variabilitatea serviciilor este determinată de prestaţia
personalului, în cadrul căreia, clienţii includ şi latura promoţională. Rolul promoţional al
personalului de contact poate fi sporit prin amabilitate, ţinută vestimentară, modul de a
conversa, aspectul fizic etc.
Personalul comercial are un rol similar celui de contact fiind întâlnit în situaţiile în care
vânzarea serviciilor este separată de prestaţia propriu-zisă.
În cadrul firmelor prestatoare de servicii turistice de regulă vânzarea (sau o parte a acesteia) se realizezi prin intermediul personalului de la dispeceratul de cazare care poate fi asimilat celui comercial. El oferă, practic, primele informaţii despre amplasarea hotelului, preţurile etc.
Clienţii apar în postură de mijloc de comunicaţie internă prin faptul că, în timpul
prestaţiei, ei pot comunica unii cu alţii şi prin comentarii şi aprecieri pot creşte calitatea
prestaţiei. În principiu, rolul promoţional al acestora nu poate fi controlat de către firma de
servicii, dar printr-o segmentare adecvată şi prin conducerea prestaţiei pot fi obţinute şi efecte
scontate cu rol promoţional.
c) Mijloacele de comunicaţie externă media au drept suport medii materiale
clasice, utilizarea lor în servicii particularizându-se, de regulă, prin conţinutul mesajului şi
modul de transmitere a acestuia: frecvenţa, perioada etc. Ele fac parte din cadrul marketingului
extern.
În rândul acestor mijloace se includ:
Simbolurile utilizează o serie de semne care sunt astfel alese încât să atingă unele din
obiectivele politicii de produs: tangibilizare, calitate etc. În această categorie se includ şi
mărcile de servicii care pot fi utilizate fie împreună cu simbolurile, fie în locul acestora. În
aceeaşi categorie se includ şi elementele prin care sunt puse în valoare: scrisul, culoarea folosită,
forma etc.
Panourile de semnalizare sunt deosebit de utile în localizarea unităţilor de prestaţie.
Lipsa acestora creează mari neplăceri clienţilor. Pentru o serie de servicii (spitale, hoteluri etc.)
panourile conţin semnale devenite de-acum clasice care însă nu asigură şi o individualizare a
firmei. Multe unităţi prestatoare de servicii plasează panouri cu simbolurile specifice de-a
lungul drumurilor, şoselelor, bulevarde şi autostrăzi indicând, în cele mai multe cazuri, locul de
amplasare şi distanţa de parcurs.
În Chişinău asemenea panouri sunt frecvent întâlnite pentru firmele: Mc Donald's, METRO, unele restaurante, agenţii imobiliare etc.
102
Arhitectura exterioară, alături de poziţia geografică, peisaje, împrejurimi, utilizarea
simbolurilor etc. se constituie în element promoţional deosebit prin atractivitatea pe care o
poate exercita asupra clienţilor potenţiali.
În Chişinău, o înţelegere a acestei componente o regăsim în amenajarea exterioară a hotelului "Dedeman", restaurantelor McDonald's McDrive, majoritatea băncilor etc.
Publicitatea rămâne un mijloc promoţional principal şi în servicii. Rolul acesteia creşte
considerabil atunci când este utilizată în strânsă legătură cu celelalte mijloace şi, în special, cu:
marca, simbolurile, personalul de contact, clientul, preţul etc. Sunt numeroase situaţiile în
care publicitatea reprezintă chiar o formă de vânzare.
În ţara noastră tehnica este absolutizată de Agenţiile Imobiliare care prin anunţuri transmise cu precădere prin presă, la mica publicitate, fac majoritatea tranzacţiilor. Unii manageri din branşă merg până acolo încât consideră necesară includerea costurilor cu o astfel de publicitate în categoria costurilor de producţie sau de desfacere.
Plachetele constituie un suport de comunicaţie externă material, care prin text şi imagine,
în spaţii relativ mici explică, pe scurt, prestaţia oferită.
d) Mijloacele de comunicaţie externă interpersonală utilizează ca suport, personalul
firmei care vine în contact, în manieră specifică cu clienţii efectivi şi potenţiali ai firmei şi cu
mijloacele de informare în masă în cadrul unor acţiuni speciale. Se includ în această categorie:
Relaţiile publice sunt mijloace promoţionale utilizate în acele servicii în care apar o
serie de legături cu clienţii, concurenţii, alte componente de mediu etc., care se desfăşoară în
afara celor în cadrul cărora se prestează serviciile. Desigur că delimitarea este mai puţin
riguroasă decât în domeniul bunurilor, dar tehnicile incluse în cadrul acesteia oferă
suficiente indicii privind condiţiile de utilizare: tehnicile de primire, tehnicile relaţiilor cu
presa şi organizarea unor evenimente.
Forţele de vânzare cuprind un grup de reprezentanţi ai firmei care, pe lângă activitatea de
vânzare efectuată prin contactul direct cu clienţii, în afara cadrului clasic, desfăşoară şi o serie
de acţiuni cu caracter promoţional: informare, convingere, reamintire. Acolo unde poate fi
aplicată, tehnica prezintă numeroase avantaje, multe din ele imposibil de atins prin alte mijloace.
Se poate face o descriere a serviciilor, o prezentare de albume, broşuri, cataloage, expuneri etc.
Tehnica este aplicată cu precădere în asigurări, în comerţ, în turism, în cultură şi chiar
sănătate.
Comunicaţia prin "viu grai" are drept suport, cu precădere clienţii, dar şi persoanele
care într-un mod sau altul au luat cunoştinţă despre firmă şi serviciile sale. Deşi este greu de
controlat un astfel de mijloc comunicaţional, existenţa sa ridică probleme deosebite asupra
modului în care sunt receptate informaţiile de către public şi, în consecinţă, asupra modului
în care sunt realizate celelalte activităţi promoţionale.
103
10.3. Condiţiile adoptării politicii promoţionale
Desfăşurarea eficientă a activităţii promoţionale nu poate fi concepută fără elaborarea
unui program corespunzător, fundamentat pe baza unei atente analize a tuturor factorilor care
influenţează acţiunile desfăşurate. Identificarea acestora trebuie să pornească de" la conţinutul
sistemului de comunicaţie al firmei ale cărui componente se constituie în adevăraţi factori
strategici.
Intră în discuţie deci, firma, în calitate de emiţător de mesaje, a cărei analiză trebuie să
evidenţieze, pe de o parte, posibilităţile pe care le are de a susţine o campanie promoţională,
iar pe de altă parte, să ofere elementele specifice de fundamentare a programului. Sunt vizate
obiectivele generale şi de piaţă, politicile de produs, preţ şi distribuţie privite prin prisma
legăturilor pe care le au cu politica promoţională.
În acelaşi timp, este necesară analiza atentă a acelor elemente care au un rol în
activitatea promoţională: cadrul fizic de desfăşurare a prestaţiei (ambianţa şi cadrul extern),
produsul, sub toate aspectele (global şi parţial, marcă, calitate, imagine, comunicaţii, preţ,
sistem de creare şi livrare), personalul şi rolul său promoţional etc.
Scopul analizei îl reprezintă identificarea elementelor care pot fi incluse în program:
obiective de produs urmărite, medii şi suporturi promoţionale dependente de firmă, conţinutul
mesajelor.
Alegerea propriu-zisă a acestora nu poate fi realizată fără analiza celei de-a doua
componente a sistemului de comunicaţie, clientul, în calitatea lui de receptor al mesajelor
promoţionale. Nu vor lipsi din analiză aspecte precum: variaţia temporală a cererii, structura
acesteia, comportamentul de cumpărare şi consum, percepţia serviciilor oferite, sursele de
informare, nevoile de informaţii, impactul promoţional al mijloacelor folosite, contribuţia Ia
realizarea serviciilor şi rolul lor în activitatea promoţională (promovarea prin "viu grai").
Deosebit de interesantă apare analiza atenta a contribuţiei activităţii promoţionale la
apariţia diferenţelor dintre serviciul promis (prin activitatea promoţională, de regulă) şi cel
efectiv livrat şi receptat (activitatea firmei). În fapt, o astfel de analiză pune faţă în faţă
activitatea firmei cu clientul pe linia acţiunilor promoţionale. Diferenţele dintre serviciul
promis şi cel receptat sunt datorate şi unor cauze generate prin activitatea promoţională
sintetizate astfel: conducerea inadecvată a serviciilor promise, supralicitarea promovării prin
publicitate şi personalul de vânzare (prezentarea serviciilor mult mai atractivă decât este în
realitate), educaţia insuficientă a clienţilor, cooperarea necorespunzătoare dintre
compartimentele de vânzare şi prestaţie (denumită de autori comunicare orizontală) şi
diferenţierea nejustificată a politicilor promoţionale la nivelul unităţilor operative.
104
Conducerea inadecvată a serviciilor promise se regăseşte, în primul rând, în lipsa
informaţiilor necesare îndeplinirii promisiunilor. Deseori personalul de vânzare este pus în
situaţia de a oferi produsele, în special cele noi, fără ca ele să fie puse la punct în detaliu şi fără a
avea deci toate datele referitoare la momentul efectuării prestaţiei.
În turism, o serie de tour - operatori vând produsul "excursii în circuit" fără ca o
serie de detalii privind cazare, masa să fi fost rezolvate în momentul vânzării.
Variaţia cererii şi ofertei contribuie adesea la neîndeplinirea serviciilor promise.
Stimularea în exces a cererii poate face dificilă servirea la momentul promis, alteori imposibilă.
Supralicitarea promovării se concretizează practic în dezinformarea clienţilor,
prezentând elemente ale serviciului care nu sunt asigurate în momentul livrării. Uneori astfel de
aspecte pot trece neobservate, alteori însă, când au reprezentat elementele care au determinat
efectuarea cumpărării problema devine foarte gravă.
Situaţii de acest gen, uneori create cu bună ştiinţă, sunt întâlnite în practica unor firme
organizatoare de spectacole artistice, prin trecerea pe afiş a unor actori, cântăreţi de renume,
fără ca aceştia să apară pe scenă şi ceea ce este şi mai grav, fără ca ei să ştie de acest lucru.
Lipsa de instruire (educaţie) a clienţilor se reflectă în necunoaşterea unor aspecte
privitoare la modul de comportament în momentul consumului serviciului. De regulă, instruirea
clienţilor în acest sens se realizează prin ghid de utilizare, programul acţiunilor la care
participă (în turism, de pildă), prin sisteme de informare, indicatoare plasate la locul de
prestaţie. Lipsa de educaţie se poate datora experienţei insuficiente, necunoaşterii criteriilor
după care trebuie judecat serviciul, necunoaşterii etapelor de parcurs în realizarea prestaţiei care
se efectuează pe parcursul unei perioade mai lungi de timp etc.
Lipsa de cooperare între compartimentele firmei apare frecvent între prestaţie şi vânzare
şi se regăseşte în realizarea unor promisiuni care nu pot fi onorate de către prestatorii serviciilor.
În fapt, această situaţie este similară celei prin care este supralicitată activitatea promoţională
numai că de data aceasta este făcută de către firmă, fără intenţie, d in necunoaşterea exactă a
serviciilor prestate.
Diferenţierea necorespunzătoare a politicilor promoţionale între unităţile operative
este o reflectare a variabilităţii serviciilor datorată imposibilităţii asigurării desfăşurării
uniforme în toate unităţile operative. De regulă, prin acţiunile promoţionale, firma promite
servicii de un anumit nivel care, practic, nu este asigurat în toate situaţiile.
Concurenţa reprezintă un alt factor analizat în vederea elaborării politicii promoţionale.
Sunt avute în vedere, în special, aspecte care stau la baza poziţionării pe piaţă prin
intermediul acţiunilor promoţionale, cu precădere caracteristicile percepute de consumator ca
reprezentând elemente de diferenţiere. În acelaşi timp, sunt urmărite cu atenţie acţiunile
105
promoţionale ale concurenţei, tehnicile folosite, obiectivele urmărite, strategiile utilizate etc.
De altfel, concurenţa, alături de piaţă reprezintă factori ai adoptării strategiilor de
marketing, care se regăsesc obligatoriu în formularea mix-ului şi, în consecinţă şi în adoptarea
politicii promoţionale.
10.4. Obiective şi strategii promoţionale în servicii
Analiza condiţiilor care stau la baza elaborării politicii promoţionale se concretizează în
formularea obiectivelor strategice şi în selectarea alternativelor corespunzătoare, care vor ghida
activităţile concrete ce vor fi incluse în programele de marketing prin care aceasta este
operaţionalizată.
OBIECTIVELE STRATEGICE ale activităţii promoţionale pornesc de la rolul
promovării în cadrul politicii de marketing, pe de o parte, şi de la poziţia deţinută de firmă în
cadrul pieţei şi serviciilor oferite, pe de altă parte.
Într-o astfel de accepţiune o serie de obiective sunt generale, comune cu cele întâlnite
în cazul bunurilor. Cel mai frecvent sunt citate următoarele: informarea clienţilor,
convingerea acestora să achiziţioneze serviciul, reamintirea, repoziţionarea serviciului faţă de
concurenţi şi promovarea imaginii de marcă.
Majoritatea autorilor recomandă însă utilizarea şi a unor obiective specifice. În formularea
lor se porneşte întotdeauna de la client şi uneori de la concurenţi urmărindu-se fie atragerea şi
menţinerea acestora, fie modificarea percepţiei serviciilor consumate.
Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt următoarele: atragerea
clienţilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii (redirecţionarea) şi înlesnirea
1. Oferta este luată în considerare la structurarea strategiilor în funcţie de modul cum
este abordat produsul în cadrul programului promoţional, opţiunea fiind aleasă dintre:
strategia promovării produsului global (în ansamblu), pusă de regulă în aplicare prin
intermediul unor instrumente specifice cum sunt marca, simbolul şi strategia promovării
unor componente distincte, caz în care sunt utilizate mijloace şi mesaje specifice fiecărei
componente în parte.
BANCOREX S.A. utilizează o strategie a promovării globale a ofertei prin intermediul mărcii folosind un slogan adecvat: Banca mileniului 3.
B.C.A. „Moldova Agroindbank” a realizat un catalog (broşură) în care sunt prezentate distinct produsele bancare şi serviciile bancare, instrument ce are la bază strategia promovării distincte a ofertei.
2. Variaţia temporală a cererii este un criteriu la fel de important şi în structurarea
strategiilor promoţionale existând două alternative: strategia diferenţierii temporale a
promovării utilizată în acele servicii în care există o pronunţată variaţie a cererii şi când unul din
obiective îl reprezintă modificarea (reorientarea) cererii şi strategia nediferenţiată în cazul
serviciilor în care cererea are o evoluţie relativ uniformă.
Strategia diferenţiată este frecvent utilizată în turism, unde sezonalitatea cererii impune
aceasta. Diferenţierea este bianuală pentru staţiunile turistice montane, unianuală pentru cele de
pe litoral.
Strategia nediferenţiată este întâlnită în cazul unor staţiuni balneare: Covasna,
Herculane, Băile Felix, Mangalia etc.
3. Structura pieţei presupune segmentarea acesteia, în funcţie de situaţia întâlnită
existând trei opţiuni strategice: concentrată, diferenţiată şi nediferenţiată.
Strategia concentrată se utilizează în situaţia în care firma alege mijloacele de
comunicaţie şi conţinutul mesajelor în concordanţă cu descrierea segmentului ales pentru
orientarea activităţii de marketing.
Firma Benetton îşi concentrează acţiunile, inclusiv promoţionale asupra unui segment constituit din consumatori cu venituri ridicate.
Strategia diferenţiată presupune diferenţierea mijloacelor şi a mesajelor corespunzător
segmentelor identificate şi "ţintite" prin activitatea de piaţă a firmei.
107
În ţara noastră este destul de vizibilă o astfel de strategie în activitatea firmei Coca - Cola care îşi diferenţiază mijloacele şi mesajele promoţionale pe 3 segmente de clienţi: consumatorii individuali către care se orientează publicitatea, intermediarii, vizaţi prin acţiuni din zona promovării vânzărilor şi PLV {dotarea cu echipamente frigorifice, plasarea unor semne în locurile de vânzare etc.) şi concurenţi, luaţi în considerare, în special, în elaborarea mesajelor promoţionale.
Strategia nediferenţiată este mai rar întâlnită şi este utilizată în cazul unei pieţe
uniforme. Este specifică în cazul pieţei unor servicii sau firme cu aria geografică locală.
4. Mediile promoţionale utilizate în transmiterea mesajelor sunt selectate în strânsă
corelare cu oferta de servicii, clienţii vizaţi şi conţinutul mesajului transmis existând, practic, trei
alternative strategice: intensivă, exclusivă şi selectivă.
Strategia promovării intensive presupune utilizarea tuturor canalelor, mijloacelor
(suporturilor) posibile. Este întâlnită şi recomandată firmelor cu o gamă de servicii diversă şi cu
o piaţă puternic segmentată.
Strategia promovării exclusive presupune alegerea şi utilizarea unui singur canal
promoţional. Cazul este mai rar întâlnit, cu precădere în activitatea firmelor mici, a căror
activitate se desfăşoară pe arii geografice restrânse, prin una sau câteva unităţi operative:
birourile notariale, firmele de consultanţă, birouri de avocatură, cabinete stomatologice etc.
Strategia selectivă presupune utilizarea numai a acelor mijloace care asigură cea mai bună
comunicare, în condiţiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentată. Este cea mai
întâlnită strategie, combinarea mijloacelor conducând la alcătuirea mix-ului promoţional.
MESAJELE PROMOŢIONALE sunt realizate prin combinaţia adecvată a culorii,
desenului, graficii, textului. Practic, strategiile enumerate se vor regăsi în mesajul transmis,
respectarea acestora în elaborarea sa certificând calitatea acestuia.
În elaborarea mesajului trebuie ţinut seama, pe de o parte, de strategiile enumerate, iar
pe de altă parte, de cerinţele obiectivului de reducere a decalajului dintre serviciul promis şi
serviciul livrat. Luând în considerare cauzele care conduc la apariţia acestei diferenţe se
poate acţiona, după cum s-a arătat, în următoarele direcţii: conducerea serviciilor promise,
recâştigarea încrederii clienţilor, instruirea acestora, cooperarea strânsă între compartimentele
firmei, depăşirea aşteptărilor clienţilor.
Conducerea serviciilor promise presupune cooperarea strânsă între compartimentele
marketing, vânzări şi prestaţie şi utilizarea unor mijloace adecvate cum sunt: asigurarea unui
mai mare realism promisiunilor făcute, oferirea unor garanţii pentru aceste promisiuni,
informarea promptă a clientului asupra unor schimbări, negocierea acelor aşteptări care apar
nerealiste şi corespondenţa cât mai exactă între calitatea serviciilor livrate şi preţul practicat.
Recâştigarea încrederii clienţilor porneşte de la constatarea că din motive variate
108
aceştia au renunţat la consumul serviciilor prestate de către firmă. Practica a validat şi în acest
caz o serie de metode specifice şi anume: oferta diversă (existând posibilitatea alegerii),
transmiterea criteriilor de apreciere a serviciilor, informarea acestora despre aspectele vizibile a
realizării serviciilor etc.
Instruirea clienţilor privind modul de achiziţionare şi consum a serviciilor prestate se
referă la următoarele aspecte: educarea privind modul de desfăşurare a procesului de prestaţie,
confirmarea realizării prestaţiei la nivelul aşteptărilor (în serviciile unde aprecierea este greu de
făcut de către client), clarificarea aşteptărilor după vânzare şi instruirea clienţilor privind
variaţia temporală a cererii.
O astfel de situaţie este cel mai bine ilustrată de serviciile de sănătate, unde educarea clienţilor asigură succesul prestaţiei. De aceea apare extrem de greu de înţeles atitudinea, total depăşită, a multor medici din ţara noastră, care în majoritatea situaţiilor, în urma consultaţiilor rezumă comunicarea cu pacientul la scrierea reţetei, care, de multe ori, prin modul cum e scrisă, este şi neinteligibilă pentru acesta. Apariţia efectelor secundare, neanunţată în vreun fel de medic, este receptată de pacient negativ, care în necunoştinţă de cauză, se adresează altui medic, ş.a.m.d. Repercusiunile fiind grave, vina aparţine, în lumina teoriei marketingului, medicului şi nu pacientului, căruia, din păcate, i se impută, nerespectarea indicaţiilor.
Cooperarea strânsă dintre compartimentele firmei, îndeosebi a celor de prestaţie,
marketing şi vânzări urmăreşte eliminarea posibilelor diferenţe care pot apare între calitatea
promisă prin promovare (marketing), sau cu ocazia negocierilor (vânzare) şi cea efectiv livrată
(prestaţie). În fapt, primele două compartimente pot promite mai mult decât firma poate realiza,
din cauza necunoaşterii posibilităţilor reale ale acesteia. În esenţă, măsurile care pot fi luate
vizează asigurarea unei mai bune cooperări, regăsindu-se în managementul comunicaţiilor
orizontale care include între altele: punerea la punct a unor canale de comunicaţie între
personalul de promovare şi cel de prestaţie, între cel de vânzări şi cel de prestaţie, crearea unor
echipe mixte etc.
Depăşirea aşteptărilor clienţilor se realizează ori de câte ori firma manifestă prudenţă
şi "modestie" în desfăşurarea activităţii promoţionale, promiţând mai puţin decât firma va
realiza în final. Se asigură, în acest fel o anumită surpriză clienţilor, care este percepută
calitativ superior. Depăşirea aşteptărilor se realizează prin: demonstrarea continuă a faptului
că aşteptările sunt înţelese, segmentarea clienţilor după aşteptări, poziţionarea serviciului ca
fiind unic şi nepromovarea completă a serviciului.
109
Tema 11. SISTEMUL ORGANIZATORIC, INFORMAŢIONAL ŞI
DECIZIONAL AL ACTIVITĂŢII DE MARKETING ÎN SERVICII
Încorporarea concepţiei de marketing în servicii implică desfăşurarea unor activităţi
specifice de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control - evaluare. Într-o astfel
de succesiune acestea exprimă esenţa proceselor de management în marketingul serviciilor fiind
operaţionalizate prin intermediul subsistemelor: organizatoric, informaţional şi decizional. La
baza acestora stă conceptul de marketing intern al firmei.
11.1. Marketingul intern firmei - element central al
managementului activităţii de marketing
Conceptul de marketing intern firmei îşi găseşte reflectarea şi în sistemul organizatoric,
informaţional şi decizional. Incorporarea sa în cadrul managementului firmei presupune
fundamentarea şi adoptarea unor decizii referitoare la activitatea de marketing, în speţă cele
corespunzătoare acţiunii firmei în exterior (marketing extern) şi la locul de întâlnire prestator
- client (marketing interactiv). Includerea acestor decizii în sfera preocupărilor
marketingului are la bază conţinutul activităţilor pe care le vizează.
În esenţă deciziile urmăresc sincronizarea activităţilor prin care este oferit produsul cu
cele prin care el este creat şi livrat. Un astfel de obiectiv este impus de planurile diferite în care se
desfăşoară aceste activităţi.
Practic, produsul apare diferit în cele două situaţii, motiv pentru care şi celelalte
componente ale mix-ului sunt diferite. Mai mult decât atât, din punct de vedere organizatoric,
activităţile corespunzătoare celor două momente sunt executate de persoane diferite, aflate pe
trepte decizionale şi în cadrul unor componente structurale diferite. Din acest motiv
sincronizarea acţiunilor presupune o cooperare strânsă şi un sistem informaţional şi
decizional adecvat. Nu întâmplător în cadrul strategiilor de produs, în servicii, sunt incluse
unele care vizează chiar cooperarea între diferitele componente ale structurii organizatorice.
Procesul de creare şi livrare a serviciilor (servuction) oferă, după opinia noastră, răspuns şi
unei astfel de probleme, punctul de pornire reprezentându-l activităţile prin care este realizat
"conceptul de produs" (serviciul proiectat). Neglijarea momentului şi mai ales a punerii la punct
a sistemului de cooperare dintre componentele corespunzătoare marketingului interactiv şi extern
creează mari probleme în realizarea sincronizării ulterioare.
Dificultăţile întâmpinate în introducerea "învăţământului la distanţă" în cadrul unor universităţi s-au datorat şi se datorează tocmai proiectării incomplete a "produsului". Lansarea unor produse fără o proiectare detaliată este o caracteristică a serviciilor educaţionale în ţara noastră. Facultăţi, specializări, chiar universităţi au pornit la "drum" de
110
foarte multe ori fără nici cea mai vagă idee privind modul cum vor fi acoperite orele cu cadre didactice, cum va fi rezolvată problema spaţiilor, a manualelor etc. În aceste condiţii, "produsul” a fost creai "din mers".
Punerea la punct a "produsului" creează premise pentru sincronizarea activităţilor
desfăşurate în cele doua planuri, o condiţie necesară pentru realizarea acesteia fiind
reprezentată de proiectarea sistemului informaţional corespunzător, în cele mai mici
detalii.
În sfârşit, cerinţele izvorâte din încorporarea marketingului intern al firmei impun abordarea
personalului (recrutare, antrenare, motivare, promovare, utilizare etc.) într-o optică de
marketing. Ea se regăseşte, în primul rând, în proiectarea sistemului organizatoric, dar
şi a celui decizional. După cum s-a arătat în cadrul capitolului referitor la "personal", rolul şi
locul acestuia în servicii diferă în funcţie de poziţia pe care o are faţă de client. Recrutarea
personalului în concordanţă cu acest rol, înzestrarea cu autoritate şi responsabilităţi sunt doar
câteva aspecte care fac obiectul marketingului regăsite în sistemul organizatoric,
informaţional şi decizional
11.2. Organizarea activităţii de marketing în servicii
Dintre componentele sistemului de management un specific aparte prezintă
subsistemul organizatoric datorat, în bună parte, conţinutului particular al funcţiunii de
marketing a firmei. Grupând activităţile de marketing, aceasta reflectă, în totalitate,
particularităţile aplicării acestuia în servicii aşa cum au fost ele descrise pe parcursul lucrării de
faţă.
În esenţă, funcţiunea de marketing include activităţile specifice marketingului extern,
ale celui intern şi ale celui interactiv. Prin conţinutul lor, activităţile corespunzătoare
marketingului extern şi intern al firmei, se plasează la nivelul conducerii superioare, fiind prin
excelenţă similare celor din domeniul bunurilor. În rândul acestora se includ, cu precădere
activităţi de proiectare de produs (servicii), promoţionale (publicitate, forţe de vânzare,
relaţii publice), de distribuţie (vânzare) şi de stabilire a preţului (marketing extern firmei).
Totodată, apar activităţi de comunicaţie internă şi cooperare cu unităţile operative (marketing
intern firmei). Evident că, din rândul activităţilor de marketing nu vor lipsi cele referitoare
la investigarea cererii, nevoilor şi comportamentului consumatorilor. Totalitatea acestor
activităţi este denumită de unii specialişti marketing tradiţional.
În schimb, activităţile incluse în cadrul marketingului interactiv apar ca noutate,
adăugându-se şi suprapunându-se celor corespunzătoare funcţiunilor de personal, operative şi
comerciale. Termenul de interactiv semnifică pe de o parte, interacţiunea acestor funcţiuni,
iar pe de altă parte, faptul că ele sunt desfăşurate la nivelul contactului prestator - client.
111
Suprapunerea funcţiunilor şi plasarea activităţilor pe care le grupează la nivelul verigii
de bază (execuţia) reprezintă specificul funcţiunii de marketing în servicii fiind reflectat
corespunzător în structura organizatorică. La acest nivel ierarhic principalele activităţi
desfăşurate sunt: culegerea de informaţii din contactul direct cu clienţii, crearea şi livrarea
serviciilor, dimensionarea ofertei şi cererii, PLV etc.
Amploarea activităţilor de marketing desfăşurate la acest nivel este mult mai mare decât în
domeniul bunurilor, reflectând o variaţie inversă a procesului de management. Dacă în cazul
bunurilor amploarea creşte pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management în
servicii aceasta scade.
Funcţiunea de marketing stă la baza organizării formale a activităţii. Faţă de bunuri însă,
acesteia nu îi mai corespunde, de regulă, un compartiment specializat, ci o formă specifică ce
reflectă, pe trepte decizionale, deopotrivă particularităţile şi amploarea activităţilor şi totodată
efortul făcut de firmă în direcţia încorporării concepţiei de marketing.
Structura organizatorică realizată în acest mod, este una de bază, deoarece ea poate fi
adaptată corespunzător la situaţiile concrete în care sunt puse să acţioneze firmele de servicii
(figura nr. 15).
Activităţi de marketing tradiţional Funcţiuni ne-interactive la nivelul firmei finanţe, contabilitate
Figura 15. Structura organizatorică de bază
Încorporând concepţia de marketing, o astfel de structură reflectă principiul
fundamental al acesteia, orientarea spre client.
După cum se observă, la cel mai înalt nivel decizional (top management) o parte din
atribuţii sunt incluse în cadrul postului de coordonator (responsabil) de piaţă. În firme de mari
112
TOP MANAGEMENT
Funcţiuni de marketing interactiv
Concepţia de serviciu
Contact personal Serviciu perceput Resurse fizice
CleinţiOperaţii Personal Tehnologii
Activităţi de marketing tradiţional la nivelul de bază
dimensiuni postului de responsabil i se substituie un compartiment de dimensiuni reduse şi
cu atribuţii specifice marketingului tradiţional.
O astfel de soluţie este impusă de faptul că, după aprecierea majorităţii specialiştilor,
constituirea unui compartiment clasic prezintă o serie de inconveniente cum sunt :
a) separarea şi delimitarea activităţilor, posibilă doar la nivelul managementului
superior, creează disfuncţionalităţi care frânează şi stingheresc eforturile vizând orientarea de
marketing a firmei. Acestea sunt datorate dificultăţii sincronizării acţiunilor şi deciziilor
transmise unităţilor operative;
b) responsabilitatea programării şi implementări deopotrivă a activităţilor de marketing
tradiţional şi interactiv trebuie plasată la nivele ierarhice cât mai apropiate de unităţile
operative, motiv pentru care apariţia unor conflicte decizionale este inerentă;
c) rolul compartimentului sau coordonatorului de piaţă de la nivelul managementului
superior este mai mult consultativ rezumându-se la elaborarea unor programe - cadre
generale, realizarea de acţiuni publicitare şi de relaţii publice şi la asistarea managerilor de la
nivelele inferioare în elaborarea şi operaţionalizarea propriilor programe;
d) activităţile de marketing de la nivelul verigilor operative sunt desfăşurate în baza unor
programe comune în care sunt incluse şi activităţile corespunzătoare celorlalte funcţiuni făcând şi
în acest mod dificilă subordonarea faţă de un compartiment separat ale cărui activităţi
presupun elaborarea unor programe distincte.
La nivelul verigilor operative, organizarea reflectă eforturile de marketing ale firmei
prin includerea ca sarcini a activităţilor corespunzătoare marketingului interactiv.
Structura prezentată evidenţiază faptul că de la nivelul ierarhic superior se transmite
verigilor operative concepţia despre serviciu (service concept) care este creat şi livrat clientului
în urma combinării factorilor de producţie specifici reprezentaţi de personalul de contact şi
resursele fizico - tehnice.
În final acesta apare ca serviciu perceput definit prin calitate funcţională, tehnică şi
imagine.
Aşa cum s-a mai arătat această orientare spre client a prestaţiei presupune desfăşurarea
deopotrivă a unor activităţi de marketing tradiţional (vânzare, publicitate la locul de vânzare,
relaţii publice, promovarea vânzărilor, preţ) şi marketing interactiv.
În cadrul firmelor mari, în structura organizatorică este constituit un compartiment
specializat de "servicii cu clienţii" (customer services). Dezvoltarea şi conducerea acestuia
urmăreşte crearea, menţinerea şi perfecţionarea relaţiilor preferenţiale cu clienţii, în multe
cazuri în afara contactului direct, prin servicii de telecomunicaţii, internet etc. De aceea, în
unele firme el se intitulează chiar compartiment de relaţii preferenţiale.
113
Prin conţinutul activităţilor desfăşurate, acest compartiment intră în relaţii
specifice cu compartimentele de vânzări şi operative (figura nr. 16).
Fig. 16. Locul şi rolul CSC în structura organizatorică a firmei
Practic, ele apar în postură de intermediar între firmă şi clienţi, furnizând acestora din
urmă o serie de informaţii pe care le obţine de la compartimentele menţionate. În acest mod,
compartimentul de relaţii cu clienţii preia unele din atribuţiile specifice acestor compartimente
derivate din relaţia cu clienţii.
În acelaşi timp, compartimentul colectează şi transmite compartimentelor de vânzări şi
operative o serie de informaţii colectate de la clienţi.
Organizarea orientată spre clienţi îmbracă forme deosebite în cadrul firmelor cu multe
locuri de prestaţie dispuse pe arii geografice întinse. Deosebit de interesantă apare, în acest
sens, organizarea firmelor financiare. Specificul acesteia este reprezentat, pe de o parte, de
constituirea unor structuri centrale şi zonale (regionale, orăşeneşti, mergându-se până la
unităţile comerciale, industriale, de prestări servicii) unde se amplasează "locul" de contact cu
clienţii, iar pe de altă parte, de organizarea caracteristică a fiecărui nivel (central, zonal) prin
luarea în considerare a unor segmente de piaţă distincte (industrie, comerţ).
O astfel de organizare asigură: eficienţă şi flexibilitate de marketing ridicată,
114
CSC colectează şi stochează date despre clienţi
Compartiment operaţionalCompartiment vânzări
Sarcini preluate- transmiterea informaţiilor despre procese- acceptarea unor comenzi- raspunsuri la cerinţe simple- protejarea cererii
CSC analizează- nivelul cererii- reclamaţiile şi sugestiile clienţilor- cererea clienţilor
Sarcini preluate- transmiterea informaţiilor despre servicii- protejarea forţelor de vânzare- rezolvarea problemelor minore
Compartimentul de servicii cu clienţii (CSC)
descentralizarea deciziilor, circuite decizionale scurte, grad scăzut de specializare a funcţiilor
personalului, o descriere mai generală a posturilor etc.
Din punct de vedere al activităţii de marketing această organizare este de tipul "integrat"
sau al "întreprinderii de marketing". În cadrul ei un loc aparte îl ocupă organizarea
distribuţiei serviciilor.
Deosebit de elocventă este, în acest sens, organizarea firmei americane "FIRST
SOUTHEAST FINANCIAL CORPORATION".
Administraţia Centrală a corporaţiei se află în Washington, unde funcţionează un Centru de
Telecomunicaţii şi un Centru de Colectare de Informaţii Financiare.
Firma dispune de Centre administrative regionale în localităţile: Philadelphia, Charlote,
Atlanta, Baltimore, Charleston, Norfolk şi Richmond şi de Centre Administrative orăşeneşti în
localităţi situate în raza centrelor regionale. Grafic o astfel de organizare se prezintă în figura
nr. 17.
Fig. 17 Organizarea firmei după criterii geografice
Centrul de Telecomunicaţii şi de Colectare de Informaţii funcţionează ca o bancă de date
putând fi contactat instantaneu, atât de clienţi, cât şi de personalul de pe întreg teritoriul deservit
de corporaţie. El reprezintă inima corporaţiei realizând legătura, vizuală şi orală, dintre
conducere, angajaţi şi clienţi, printr-o dotare de excepţie.
De asemenea, el se află în legătură cu o serie de agenţi care operează în domeniul
financiar cum sunt: bănci comunitare, reţeaua de "franchise" afiliate etc. În majoritatea
cazurilor legăturile sunt de natură contractuală, centrul prestând servicii (furnizare de
informaţii) pentru aceşti clienţi.
11.3. Sistemul informaţional şi decizional de marketing
Conducerea modernă a activităţii de marketing presupune, alături de organizare, existenţa
unui sistem informaţional şi decizional corespunzător.
În principiu, sistemul informaţional şi decizional de marketing asigură colectarea,
115
Administraţia centrală
Centre administrative
regionale
Centrul de telecomunicaţii
şi centrul de colectare date
Oficii administrative
orăşăneşti
prelucrarea, stocarea şi transmiterea către utilizatori (personal operativ şi de decizie) a
informaţiilor necesare fundamentării şi adoptării deciziilor de marketing, (sistemul
decizional) fiind constituit din: surse de informaţii, bancă de date şi do programe, utilizatori
şi circuite (fluxuri) informaţionale.
Specificul serviciilor se regăseşte şi în componenta şi modul de funcţionare a
sistemului informaţional. Dintre componentele sale, se detaşează în acest sens: sursele
de informaţii, circuitele informaţionale şi utilizatorii.
1. Sursele de informaţii se particularizează prin ponderea deţinută în ansamblul
sistemului de către contactul direct cu clienţii, sursă ce poate fi investigată prin multe şi
Cea mai valoroasă metodă rămâne însă întocmirea "hărţii serviciului" pe baza căreia se
obţin informaţii valoroase despre calitatea procesului de prestaţie în ansamblu şi pe
componentele sale esenţiale.
În contact cu clienţii firma se poate afla şi prin intermediul compartimentului special
constituit în acest sens ("customer service"). în acest caz, informaţiile obţinute pot fi incluse
în rapoarte interne care se constituie în valoroase surse de informaţii. Din cele expuse este
evident că în primul caz avem de-a face cu clienţi efectivi (de multe ori fideli) în timp ce în cel
de-al doilea caz este vorba mai mult de clienţi potenţiali, atât noi cât şi vechi.
Clienţii potenţiali pot fi însă investigaţi şi prin cercetări directe de marketing, sediul
acestora fiind în interiorul firmei, ori în afara acesteia, atunci când ele sunt desfăşurate de către
firme specializate. În această situaţie clienţii potenţiali se constituie în surse externe de
informaţii.
2. Cele prezentate evidenţiază clar posibilitatea constituirii unor circuite informaţionale
pe baza surselor de informaţii şi anume: sistemul informaţiilor obţinute din contactul direct
cu clienţii, sistemul rapoartelor interne şi sistemul cercetărilor de marketing.
3. Utilizatorii informaţiilor sunt constituiţi din: personalul de contact nevoit să
folosească cele mai multe din acestea în procesul de prestaţie, conducerea operativă a
prestaţiei care le utilizează în organizarea procesului de creare şi livrare a serviciilor şi
managementul superior (inclusiv responsabilul de marketing) în fundamentarea şi adoptarea
deciziilor din aria sa de competenţă.
Înţelegerea corectă a conţinutului sistemului informaţional de marketing presupune
luarea în considerare a sistemului decizional.
Practic, aşa după cum se observă şi din figura nr. 21, procesul decizional în servicii
reclamă utilizarea celor mai multe informaţii acolo unde se adoptă cele mai importante decizii:
116
Personalul de contact
nivelul managementului operativ (inferior). Acesta se află în centrul sistemului informaţional,
toate circuitele fiind direcţionate către el.
Comunicare internă
Marketing intern
Marketing extern Marketing interactiv
Cercetări de marketing
Fig. 21 Sistemul informaţional de marketing în servicii
Cele mai multe informaţii stau la baza aplicării marketingului interactiv. Ele
alcătuiesc un circuit propriu şi privesc deopotrivă personalul de contact şi clientul efectiv,
fiind culese şi stocate la nivelul managementului operativ (inferior). Personalul de conducere
le obţine din contactul direct cu personalul operativ respectiv cu clienţii. Şi într-un caz şi în
celălalt, ele privesc procesul de prestaţie şi comportamentul personalului, respectiv al clienţilor.
Este de la sine înţeles că în contactul direct cu o categorie de purtători de informaţii vor fi
obţinute informaţii atât despre acea categorie cât şi despre cealaltă. O parte din aceste informaţii
ajung şi la nivelul managementului superior.
În cadrul acestui circuit regăsim şi o componentă importantă a marketingului intern,
circuitul informaţiilor despre personalul de contact.
Marketingul extern firmei este prezent în cadrul sistemului informaţional şi
decizional printr-un circuit propriu alcătuit din clienţi potenţiali, personalul de contact din
cadrul forţelor de vânzare şi de servicii cu clienţii şi managementul superior la nivelul
căruia sunt stocate prin intermediul responsabilului de piaţă (de marketing). Aceste
informaţii sunt utilizate atât la acest nivel cât şi la nivelul managementului operativ unde
ajung printr-un proces de comunicaţie internă, componenta centrală a marketingului intern
firmei. Din cele expuse rezultă că marketingul intern implică un circuit informaţional între
117
Managementul superior responsabil de marketing
Servicii cu clienţii
Compartimentul de marketing
Management operativ
Clienţi efectivi
Clienţi potenţiali
personalul de contact şi managementul superior în dublu sens: unul cu informaţii despre
comportamentul personalului şi un altul despre comportamentul consumatorului de servicii.
Circuitul extern se particularizează în funcţie de poziţia deţinută în structura
organizatorică de compartimentul "relaţii cu clienţii". Atunci când acesta este plasat la nivel
operativ, circuitul include şi conducerea operativă a prestaţiei, în timp ce, în condiţiile în care el
este plasat la nivelul managementului superior, informaţiile ajung la nivel inferior filtrate de
către acesta.
În sfârşit, un circuit aparte descriu informaţiile culese prin intermediul cercetărilor de
marketing. El presupune, de regulă, existenţa în structura organizatorică a unui
compartiment de marketing tradiţional, informaţiile culese referindu-se la personalul de contact,
clienţii efectivi şi potenţiali şi alte componente de mediu.
Cele prezentate evidenţiază totodată trăsătura dominantă a sistemului decizional:
deplasarea sa la nivelul managementului inferior, suprapunerea deciziilor operative cu cele de
marketing şi vânzări şi orientarea acestuia spre client.
Într-o astfel de situaţie, conducerea superioară nu mai apare poziţionată în vârful
"piramidei" ci inversează rolul cu personalul de contact (figura nr. 22):
Management superior Personalul de contact
Personalul de Management superior contacta) în optica tradiţională b) în optica de marketingFig. 22 Raporturile dintre diferite niveluri decizionale în cazul firmelor de servicii
În acelaşi timp, sistemul decizional presupune relaţii orizontale mult mai dezvoltate
decât cele verticale, având loc şi o "turtire" a piramidei.
118
Tema 12. PROGRAMUL DE MARKETING - INSTRUMENT DE
BAZĂ AL DESFĂŞURĂRII ACTIVITĂŢII DE MARKETING ÎN SERVICII
Desfăşurarea activităţilor de marketing cu eficienţă ridicată presupune includerea lor într-un
program de marketing care, prin conţinut, mod de elaborare şi punere în aplicare se constituie în
instrument de bază al managementului firmei. În esenţă, programul de marketing în servicii nu
diferă de cel utilizat în cazul bunurilor, conţinutul şi metodologia de elaborare fiind similare.
Unele deosebiri apar însă în privinţa locului ocupat în cadrul managementului firmei, mai
precis în realizarea funcţiei de planificare a acestuia şi a conţinutului fiecărei etape parcurse în
elaborarea şi operaţionalizarea sa.
12.1. Locul programului de marketing în cadrul planificării strategice
a firmei de servicii
Deşi recunoscută ca o componentă importantă a activităţii de management, planificarea
(programarea) este utilizată pe scară redusă în domeniul marketingului serviciilor. Explicaţia
trebuie căutată atât în tinereţea acestui domeniu cât şi în specificul său. Într-adevăr,
suprapunerea funcţiunilor de marketing, prestaţie, vânzări (comercială) şi de personal face
dificilă, în practică, separarea activităţilor de marketing şi includerea lor în programe distincte,
în special la nivelul conducerii operative. În acest caz programul de marketing este comun cu
cel de prestaţie existenţa sa rezumându-se la orientarea către piaţă a activităţilor operative şi la
includerea unor activităţi specifice marketingului: de promovare (relaţii publice, PLV etc),
cercetări de marketing, forme de vânzare etc.
Suprapunerea funcţiunii de marketing cu cea operativă şi de personal are conotaţii şi la
nivelul managementului superior, regăsindu-se în definirea misiunii firmei şi obiectivelor
strategice generale, componente incluse deopotrivă în cadrul managementului şi
marketingului strategic. Alcătuind contextul strategic al fundamentării programului de
marketing aceste elemente constituie prima etapă a elaborării sale.
În situaţia în care firma nu utilizează încă planul ca instrument de conducere a
proceselor şi activităţilor sale, misiunea firmei şi obiectivele strategice generale vor fi incluse
ca parte integrantă a programului de marketing. În caz contrar, când ele sunt deja parte a
planului general al firmei, etapa urmăreşte doar revederea şi eventual orientarea lor către piaţă.
O astfel de orientare asigură programului de marketing şi celorlalte activităţi un loc central
în cadrul planificării strategice.
Particularităţile programării activităţii de marketing în servicii sunt evidenţiate însă în
gradul cel mai înalt de structura programului care ia în considerare conţinutul marketingului
serviciilor. În consecinţă, etapele programului şi mai ales activităţile concrete care fac
obiectul acestuia vor fi desfăşurate cu luarea în considerare a cerinţelor marketingului
119
extern, marketingului interactiv şi a celui intern. În acelaşi timp, în structură vor fi reflectate
corespunzător particularităţile mix-ului: produs global, produs parţial, preţul produsului oferit,
respectiv livrat, promovarea şi distribuţia corespunzătoare etc.
În sfârşit, o serie de particularităţi apar în legătură cu responsabilitatea realizării
activităţilor programului. Astfel, activităţile corespunzătoare marketingului interactiv intră
în atribuţiile personalului operativ. Practic, suprapunerea funcţiunii operative cu cea de
marketing apare la acest nivel, activităţile de marketing fiind incluse în programe comune cu cele
operative.
Activităţile marketingului extern apar în responsabilitatea unor compartimente aflate de
regulă la nivelul managementului superior: marketing, relaţii cu clienţii, vânzări, promovare etc.
În sfârşit, activităţile specifice marketingului intern al firmei vor intra în
responsabilitatea managerilor, cu precădere a celor de vânzări şi operativi.
12.2. Conţinutul programului de marketing în servicii
Elaborarea şi operaţionalizarea programului de marketing în servicii presupune
parcurgerea unor etape în cadrul cărora se reflectă atât unitatea marketingului, acestea fiind
similare cu cele din cadrul bunurilor cât şi specificul serviciilor, conţinutul fiecărei etape fiind
adaptat particularităţilor acestora.
a) Contextul strategic presupune luarea în considerare, în elaborarea programului a
componentelor managementului strategic, cu precădere a misiunii firmei la nivel de
corporaţie, a obiectivelor strategice generale şi miezului opţiunii strategice. Ca etapă a
planificării strategice aceasta necesită pe de o parte, determinarea măsurii în care
componentele sunt orientate spre piaţă, iar pe de altă parte redefinirea lor într-o astfel de
optică şi luarea în considerare în realizarea celorlalte etape.
• Managerul unei firme de afaceri imobiliare (intermediere) contrariat de scăderea tranzacţiilor decide abordarea activităţilor firmei în optică de marketing. În primul rând, el hotărăşte redefinirea misiunii firmei prin includerea următoarelor coordonate: cinste şi corectitudine în relaţiile cu clienţii, exactitate şi precizie în informaţiile transmise, flexibilitate pe parcursul desfăşurării prestaţiei, personalizarea în grad înalt a serviciilor.
• Ca obiectiv strategic general, firma îşi propune creşterea numărului tranzacţiilor efectuate.
• Ca miez al opţiunii strategice alege penetrarea pieţei (acţionare cu servicii actuale pe pieţe actuale).
b) Analiza complexă a situaţiei presupune cercetarea atentă a componentelor
mediului de marketing: macromediul pentru identificarea tendinţelor, piaţa şi concurenţa
(componente de bază ale micromediului) şi mediul intern, în scopul definirii elementelor
marketingului strategic (planificarea strategică de marketing) şi formulării exacte a
activităţilor programului (marketing tactic).
Specificul acestei etape în servicii este acela că analiza trebuie astfel condusă încât să
120
permită elaborarea măsurilor concrete cu luarea în considerare a cerinţelor impuse de
conţinutul marketingului serviciilor: extern, interactiv şi intern.
Intră în discuţie aspecte referitoare la modul în care este prezentat "produsul oferit", tipul
de preţ utilizat, conţinutul promovării, forma de distribuţie practicată etc.
În exemplul de mai sus, firma de afaceri imobiliare a constatat următoarele: produsul oferit este incomplet şi denaturat (informaţii vagi, puţine, generale), preţul discutabil considerat necorespunzător, forma de promovare (telefonică şi anunţuri în ziare) neadecvată, distribuţia (lanţul de activităţi de la sediul firmei) nepotrivită.
Cercetarea componentelor marketingului interactiv presupune analiza atentă a
componentelor fizice ale prestaţiei (stabiliment, semne, simboluri), a comportamentului
personalului de contact (informaţii oferite, aspect, conduită), a rolului personalului în
servicii şi mai ales a procesului de prestare.
Continuând exemplul de mai sus, firma a constatat o neîncredere generală în prestaţiile sale datorată elementelor de marketing extern mai sus menţionate la care se adaugă: lipsa denumirii firmei la intrarea în sediu, lipsa ecusonului la angajaţi, imprecizia informaţiilor date de personal, neatenţia în formularea răspunsurilor la întrebări care vizează eliminarea unor suspiciuni privind legalitatea tranzacţiei, senzaţia de lipsă de transparenţă, graba în încheierea cât mai rapidă a tranzacţiei, senzaţia transmisă cumpărătorului că se ţine partea vânzătorului, neincluderea comisionului în preţul de informare etc.
În sfârşit, elementele definitorii ale marketingului intern firmei sugerează în cea mai mare
parte soluţii referitoare la îmbunătăţirea situaţiei firmei prin rezolvarea unor probleme care ţin
de comunicare internă şi de personal.
În acest domeniu, firma de afaceri imobiliare a reţinut nemulţumirea clienţilor ori de câte ori li s-a transmis la telefon să revină deoarece o altă persoană deţine informaţiile solicitate. S-a remarcat totodată reacţia negativă în momentul în care în procesul de livrare intervine un alt angajat (de regulă patronul) care preia afacerea în vederea finalizării, crescând neîncrederea în firmă.
Evident că o astfel de analiză trebuie completată cu evaluări referitoare la
conjunctura pieţei, a ocaziilor şi ameninţărilor, a punctelor tari şi slabe precum şi a
problemelor care pot să apară în legătură cu serviciile şi cărora firma trebuie să le facă faţă.
• În exemplul precedent, situaţia firmei este următoarea: cererea de servicii este în scădere, clienţii evitând intermediarii datorită imaginii create în baza celor prezentate mai sus, concurenţa este aspră, existând un număr mare de firme similare, dar cu servicii la fel de proaste (nediferenţiate), macromediul relativ stabil.
• Ocaziile sunt oferite de calitatea scăzută a prestaţiilor concurenţei. Ameninţările vin din partea Oficiului pentru Protecţia Consumatorilor care a fost sesizat în legătură cu calitatea slabă a prestaţiilor.
• Punctele tari ale firmei sunt formale din: dotările (firma dispune de calculatoare, xeroxuri etc.), personalul cu studii superioare. Puncte slabe: lipsa de pregătire în domeniul relaţiilor publice, promovare, vânzare personală - toţi angajaţii firmei fiind ingineri.
c) Definirea componentelor marketingului strategic presupune aşa cum s-a mai arătat:
elaborarea unei misiuni orientate spre client, segmentarea pieţei, poziţionarea serviciilor şi
alcătuirea mix-ului.
Elementul de particularizare îl constituie şi în acest caz conţinutul marketingului
121
serviciilor.
Astfel, misiunea firmei va fi elaborată în două variante: una pentru exterior care se
adresează clienţilor potenţiali la locul de întâlnire corespunzător marketingului extern şi o alta
care se adresează personalului firmei (cu precădere celui de contact) şi clienţilor efectivi, la locul
de realizare a prestaţiei corespunzător marketingului intern şi interactiv.
• Firma de afaceri imobiliară înscrie în cadrul misiunii sale garantarea prestării serviciilor promise (a informaţiilor transmise prin publicitate) prin reducerea comisionului perceput pentru orice inadvertenţă constatată şi informarea corecta privind tipul de preţ afişat (cu includerea totală, parţială sa neincluderea comisionului firmei şi a taxelor notariale).
• La interior firma include în misiune: tot personalul de contact oferă toate informaţiile cerute, este îmbrăcat îngrijit, zâmbitor şi dispus la dialog sincer.
Segmentarea pieţei are în vedere, pe de o parte, clienţii potenţiali, în calitatea lor de
receptori de informaţii şi de cumpărători ai produsului oferit, iar pe de altă parte, pe cea de
participanţi la actul de prestaţie. O astfel de delimitare este impusă de postura diferită a clienţilor
în cadrul celor două ipostaze în care apar: la extern ei sunt separaţi, iar în momentul prestaţiei
apar împreună. În primul caz este posibilă o diferenţiere a mijloacelor de informare, iar în cel
de-al doilea a prestaţiei.
• Firma de afaceri imobiliare a constatat, surprinzător, o structurare a clienţilor după venituri în privinţa modului de informare şi o structurare după ocupaţie şi studii în privinţa modului de desfăşurare a prestaţiei.
Poziţionarea ofertei se diferenţiază net în cadrul marketingului extern şi a celui
intern. Astfel, la extern, firma trebuie să pună în evidenţă elementele de diferenţiere care
tangibilizează produsul, în timp ce la întâlnirea cu clientul acestea se referă la elemente
concrete: ambianţă, personal de contact, echipamente.
Firma de afaceri imobiliare îşi propune poziţionarea la exterior prin exactitatea informaţiilor furnizate iar la interior prin: informaţii complete şi calitatea personalului de contact.
Practic, firma operează la exterior cu produsul global iar la intern (interactiv) cu cele
parţiale.
Alcătuirea mix-ului are şi ea la bază conţinutul marketingului serviciilor. Cu alte
cuvinte, obiectivele şi strategiile vor fi structurate, mai întâi pe cele trei elemente componente:
extern, interactiv şi intern, iar mai apoi, în cadrul fiecărei componente în parte pe: produs,
preţ, promovare, distribuţie. Observăm că obiectivele şi strategiile, inclusiv cele
corespunzătoare misiunii şi segmentării pieţei sunt operaţionalizate într-o anumită ordine, unele în
raport cu altele, fiind de un anumit rang: I, II, III etc.
O astfel de observaţie obligă, ca în momentul operaţionalizării programului să fie
stabilită mai întâi ordinea de operare, regula de bază fiind aceea că un obiectiv sau strategie de
ordin inferior derivă din cele de ordin superior.
Numai în acest mod se asigură coerenţa necesară acţiunilor şi "mixarea" corespunzătoare a
122
componentelor. Nici ordinea în care sunt operaţionalizate componentele de conţinut ale
marketingului serviciilor nu este una întâmplătoare.
Astfel, obiectivul central (de gradul I) aparţine marketingului intern şi este formulat
în baza analizei diferenţelor constatate între produsul promis şi cel efectiv livrat. Strategiile
alese pentru atingerea sa vor viza, în primul rând, sistemul de comunicare internă al firmei, iar
mai apoi produsul oferit şi pe cel efectiv creat şi livrat. Acestora le vor corespunde obiective
specifice, derivate din cel central (fiind de gradul II, în raport cu acesta).
Continuând raţionamentul, în cadrul produselor oferite vor fi formulate obiective
pentru serviciul global şi totodată pentru cele parţiale (de bază şi suplimentare). Acestea sunt de
gradul III în raport cu obiectivul central şi de gradul II în raport cu cel corespunzător
produsului global (promis).
În mod similar, se procedează şi pentru produsul creat şi livrat (marketing interactiv),
unde va fi formulat mai întâi un obiectiv al produsului global (de gradul II în raport cu
obiectivul central), corespunzător marketingului intern. Şi acesta va fi operaţionalizat prin
obiective şi strategii formulate şi alese pentru produsele parţiale (cadrul fizic de desfăşurare a
prestaţiei, personalul de contact, clienţii etc.). Evident că şi acestea vor fi de gradul III în raport
cu obiectivul central şi de gradul II în raport cu cele ale produsului global, creat şi livrat.
Continuând exemplul nostru, firma de afaceri imobiliare îşi va structura astfel produsul:în domeniul comunicaţiei interneObiectiv central: îmbunătăţirea calităţii prestaţieiStrategie: managementul serviciilor promiseîn domeniul marketingului externObiectiv derivat (grad II): tangibilizare produsStrategie aleasă: descriere completă şi precisăServicii de bază - înnoireServicii suplimentare: diversificareîn domeniul marketingului interactivObiectiv derivat: personalizareObiectiv personal: perfecţionare cunoştinţeObiectiv client: educareObiectiv suport fizic: reorganizare şi modernizareÎn acelaşi mod, se procedează şi cu celelalte componente ale mix-ului: preţ, distribuţie,
promovare.
d) Alocarea resurselor implică analiza atentă a costurilor şi a capacităţii (tehnice,
manageriale etc.) de care dispune firma pentru atingerea obiectivelor şi operaţionalizarea
strategiilor. Neconcordanţa - resurse - obiective - strategie se rezolvă după opinia noastră,
nu prin revederea acestora din urmă, deoarece ele exprimă un mod de acţiune ci prin
includerea sau neincluderea unor activităţi (măsuri concrete) în cadrul programului propriu-zis,
în limita resurselor de care dispune firma. Poate fi avut în vedere şi orizontul programului. Cu
alte cuvinte, în cazul unor resurse scăzute, programul va fi mai restrâns şi cu un orizont mai
123
lung, în timp ce, în situaţia unor resurse mari, programul va fi bogat în activităţi şi va avea
orizonturi mai scurte.
e) Programarea activităţilor presupune identificarea acestora, stabilirea ordinii de
desfăşurare, a responsabilităţilor şi termenelor de execuţie şi elaborarea drumului critic.
Aşa cum arătam la începutul capitolului, în servicii, suprapunerea funcţiunilor operative,
de personal şi de marketing, face necesară plasarea responsabilităţilor în sarcina personalului
operativ. De aceea apare mai mult decât necesar ca odată cu întocmirea programului să fie
revăzute fişele de post astfel încât ele să includă între atribuţii, sarcini şi responsabilităţi
(eventual autoritate decizională) pe cele derivând din program. Numai aşa se asigură punerea
efectivă în practică a programelor, transformarea lor din instrumente declarative în unele de
conducere a proceselor.
• În exemplu nostru, de pildă firma va identifica activităţi specifice produsului oferit, care să asigure tangibilizarea, de genul:
- reproiectarea conţinutului informaţiilor oferite pe baza cercetării comportamentului consumatorului. Termen: 14 zile, Răspunde: managerul firmei.
- stabilirea nivelului şi formei preţului oferit (pentru imobile tranzacţionate) şi a formei de exprimare (totul inclus, numai preţul apartamentelor, comisioanele etc.). Termen: 14 zile, Răspunde: managerul firmei ş.a.m.d.
Evident, că aceste responsabilităţi vor trebui incluse în fişa postului managerului care
necesită reproiectarea corespunzătoare.
f) Controlul programului este realizat prin urmărirea atentă a indicatorilor
corespunzători obiectivelor propuse. Cum multe din acestea sunt calitative, de regulă se
impune efectuarea unor cercetări directe având drept obiectiv central determinarea
modificărilor comportamentului consumatorilor.
E de dorit ca recoltarea informaţiilor să se facă pe tot parcursul derulării programului
realizându-se prelucrarea parţială pe perioade corespunzătoare atingerii unor obiective parţiale.
g) Revederea şi reevaluarea activităţilor programului în funcţie de rezultatele
obţinute este mult mai frecventă în servicii decât în cazul bunurilor. Ea se datorează
caracteristicilor acestora, cu precădere a intangibilităţii şi variabilităţii, care face dificilă
desfăşurarea activităţilor din program, conform estimărilor, încă de la început. Cu alte cuvinte,
în servicii, activităţile din program vor fi perfecţionate necontenit pe măsura câştigării
![Page 1: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/1.jpg)
![Page 2: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/2.jpg)
![Page 3: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/3.jpg)
![Page 4: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/4.jpg)
![Page 5: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/5.jpg)
![Page 6: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/6.jpg)
![Page 7: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/7.jpg)
![Page 8: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/8.jpg)
![Page 9: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/9.jpg)
![Page 10: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/10.jpg)
![Page 11: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/11.jpg)
![Page 12: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/12.jpg)
![Page 13: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/13.jpg)
![Page 14: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/14.jpg)
![Page 15: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/15.jpg)
![Page 16: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/16.jpg)
![Page 17: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/17.jpg)
![Page 18: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/18.jpg)
![Page 19: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/19.jpg)
![Page 20: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/20.jpg)
![Page 21: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/21.jpg)
![Page 22: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/22.jpg)
![Page 23: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/23.jpg)
![Page 24: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/24.jpg)
![Page 25: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/25.jpg)
![Page 26: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/26.jpg)
![Page 27: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/27.jpg)
![Page 28: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/28.jpg)
![Page 29: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/29.jpg)
![Page 30: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/30.jpg)
![Page 31: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/31.jpg)
![Page 32: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/32.jpg)
![Page 33: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/33.jpg)
![Page 34: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/34.jpg)
![Page 35: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/35.jpg)
![Page 36: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/36.jpg)
![Page 37: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/37.jpg)
![Page 38: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/38.jpg)
![Page 39: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/39.jpg)
![Page 40: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/40.jpg)
![Page 41: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/41.jpg)
![Page 42: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/42.jpg)
![Page 43: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/43.jpg)
![Page 44: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/44.jpg)
![Page 45: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/45.jpg)
![Page 46: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/46.jpg)
![Page 47: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/47.jpg)
![Page 48: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/48.jpg)
![Page 49: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/49.jpg)
![Page 50: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/50.jpg)
![Page 51: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/51.jpg)
![Page 52: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/52.jpg)
![Page 53: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/53.jpg)
![Page 54: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/54.jpg)
![Page 55: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/55.jpg)
![Page 56: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/56.jpg)
![Page 57: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/57.jpg)
![Page 58: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/58.jpg)
![Page 59: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/59.jpg)
![Page 60: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/60.jpg)
![Page 61: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/61.jpg)
![Page 62: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/62.jpg)
![Page 63: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/63.jpg)
![Page 64: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/64.jpg)
![Page 65: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/65.jpg)
![Page 66: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/66.jpg)
![Page 67: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/67.jpg)
![Page 68: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/68.jpg)
![Page 69: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/69.jpg)
![Page 70: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/70.jpg)
![Page 71: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/71.jpg)
![Page 72: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/72.jpg)
![Page 73: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/73.jpg)
![Page 74: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/74.jpg)
![Page 75: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/75.jpg)
![Page 76: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/76.jpg)
![Page 77: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/77.jpg)
![Page 78: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/78.jpg)
![Page 79: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/79.jpg)
![Page 80: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/80.jpg)
![Page 81: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/81.jpg)
![Page 82: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/82.jpg)
![Page 83: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/83.jpg)
![Page 84: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/84.jpg)
![Page 85: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/85.jpg)
![Page 86: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/86.jpg)
![Page 87: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/87.jpg)
![Page 88: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/88.jpg)
![Page 89: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/89.jpg)
![Page 90: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/90.jpg)
![Page 91: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/91.jpg)
![Page 92: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/92.jpg)
![Page 93: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/93.jpg)
![Page 94: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/94.jpg)
![Page 95: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/95.jpg)
![Page 96: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/96.jpg)
![Page 97: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/97.jpg)
![Page 98: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/98.jpg)
![Page 99: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/99.jpg)
![Page 100: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/100.jpg)
![Page 101: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/101.jpg)
![Page 102: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/102.jpg)
![Page 103: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/103.jpg)
![Page 104: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/104.jpg)
![Page 105: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/105.jpg)
![Page 106: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/106.jpg)
![Page 107: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/107.jpg)
![Page 108: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/108.jpg)
![Page 109: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/109.jpg)
![Page 110: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/110.jpg)
![Page 111: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/111.jpg)
![Page 112: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/112.jpg)
![Page 113: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/113.jpg)
![Page 114: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/114.jpg)
![Page 115: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/115.jpg)
![Page 116: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/116.jpg)
![Page 117: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/117.jpg)
![Page 118: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/118.jpg)
![Page 119: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/119.jpg)
![Page 120: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/120.jpg)
![Page 121: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/121.jpg)
![Page 122: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/122.jpg)
![Page 123: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/123.jpg)
![Page 124: Marketingul Serviciilor - Suport de Curs.[Conspecte.md]](https://reader033.documente.net/reader033/viewer/2022061500/55cf9161550346f57b8d182b/html5/thumbnails/124.jpg)
![Examen de Pregatire La Managementul Serviciilor.[Conspecte.md] (2) (1)](https://static.documente.net/doc/80x56/55cf913e550346f57b8bd8f7/examen-de-pregatire-la-managementul-serviciilorconspectemd-2-1.jpg)
