Prof. univ. dr. Luigi Dumitrescu Lect. univ. drd. Camelia Apostu

MARKETINGUL SERVICIILOR

- Curs pentru învăţământul la distanţă -

Universitatea “Lucian Blaga” Sibiu Facultatea de Ştiinţe Economice

Sibiu 2008

CAPITOLUL 1. MARKETINGUL EXTERN RELAŢIONAL AL ÎNTREPRINDERII DE

SERVICII

Conţinut: 1.1. Cercetarea pieţei 1.2. Segmentarea, alegerea pieţei-ţintă, poziţionarea

1.2.1 Segmentarea 1.2.2 Alegerea pieţei-ţintă 1.2.3 Poziţionarea

1.3. Mix-ul de marketing în servicii 1.3.1 Politica de produs 1.3.2 Politica de preţ 1.3.3 Politica de distribuţie 1.3.4 Politica de promovare

1.4. Implementarea marketingului 1.5. Controlul marketingului în servicii Introducere: Explozia terţiarului a fost determinată de necesitatea realizării unui

echilibru între “satisfacerea trebuinţelor individuale şi exploatarea economiilor pe o scală variind de la producţia de masă, la repartiţia de masă ”1. În acest context, a devenit obligatorie analiza detaliată a sectorului serviciilor în scopul de a se asigura că viitoarele transformări de resurse sunt direcţionate către domeniile potenţiale cele mai promiţătoare. Acest lucru a generat necesitatea abordării serviciilor într-o optică de marketing, demers perfect posibil dacă avem în vedere faptul că universalitatea reprezintă o trăsătură a marketingului, unanim acceptată de specialişti.

Datorită relaţiei personale mai strânse dintre prestatorul şi consumatorul / utilizatorul de servicii, mult timp s-a crezut că abordarea serviciilor într-o optică de marketing este mai puţin necesară decât în cazul produselor.

Nevoia de marketing a întreprinderilor prestatoare a mai fost determinată şi de alţi factori: dinamismul economico-social, intensificarea concurenţei, saturarea pieţelor, multiplicarea actelor de schimb. În mod concret, marketingul a devenit pentru întreprinderile de servicii un nou mod de a vedea o afacere, un demers practic, o funcţiune şi o ştiinţă. Aplicarea

1 Michael J. Thomas, Norman E. Waite – “The Marketing Digest”, Heinemann Professional Publishing, Jordan Hill, Oxford 1989, p. 225.

marketingului în servicii a permis managerilor să urmărească şi să înţeleagă continua schimbare a cerinţelor pieţei şi să-şi adapteze rapid producţia, preţul, distribuţia şi activitatea promoţională la această schimbare.

Misiunea principală a întreprinderii de servicii care aspiră la obţinerea excelenţei în afaceri este de a satisface nevoile şi dorinţele clienţilor săi. Acest deziderat este posibil de îndeplinit dacă întreprinderile de servicii îşi adaptează oferta lor la nevoile clienţilor. Realizarea unei calităţi corespunzătoare pentru completa satisfacere a clientului este esenţială pentru supravieţuirea şi prosperitatea oricărei întreprinderi de servicii care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu concurenţial.

Obiective: După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi

următoarele: - să prezentaţi evoluţia marketingului extern; - să analizaţi rolul şi conţinutul managementului relaţiilor cu clienţii

şi a bazelor de date de marketing; - să cunoaşteţi modul de operaţionalizare a fiecărei etape a

managementului marketingului cu servicii (CP – STP – MM – I – C)

Cuvinte cheie: managementul relaţiilor cu clienţii, bază de date de marketing, marketing relaţional, geomarketing, poziţionare, serviciu global, model SERVQUAL, partiţionarea preţului.

Înlocuind marketingul extern tranzacţional (specific perioadei 1950-1980), marketingul extern relaţional a permis adaptarea eficientă şi eficace a întreprinderii de servicii la noile tendinţe manifestate în lumea afacerilor.

Sub impactul globalizării, Internetului şi hyperconcurenţei, această formă modernă a marketingului a cunoscut un puternic proces de perfecţionare, trecând succesiv prin trei stadii: marketingul relaţional, one-to-one marketing şi marketingul interactiv. Toate cele trei stadii ale marketingului extern relaţional au un scop comun: fidelizarea clientului, iar diferenţierile dintre ele sunt extrem de sensibile:

a) Marketingul relaţional vizează realizarea unei relaţii durabile cu clienţii, implicându-i şi asociindu-i la viaţa şi preocupările întreprinderii de servicii;

b) One-to-one marketing, consideră consumatorul ca pe un individ unic şi permite contactarea consumatorilor într-o manieră personalizată. One-to-one marketing poate fi definit ca o metodă de marketing care are ca obiectiv creşterea fidelităţii clienţilor printr-o bună cunoaştere a fiecăruia dintre ei, permiţând astfel o personalizare a ofertei.

Fidelizarea clientului – obiectivul marketingului “one to one” – nu este posibilă decât în momentul în care această strategie este înţeleasă şi acceptată de tot personalul întreprinderii de servicii. Pentru a personaliza relaţia cu clientul este importantă organizarea acestei relaţii în centre de profit. Pentru aceasta trebuie parcurse trei etape:

determinarea, structurarea şi analiza costurilor centrelor de relaţii cu clienţii;

evaluarea cifrelor de afaceri aferente centrelor de gestionare a relaţiilor cu clienţii;

dezvoltarea vânzărilor suplimentare (servicii complementare, spre exemplu).

Întreprinderea de servicii care dezvoltă un one-to-one marketing este orientată spre client. Ea caută să capitalizeze informaţiile de care dispune pentru a evidenţia ceea ce clienţii săi au în comun şi pentru a analiza potenţialele nevoi care se vor dezvolta în mintea fiecăruia dintre ei.

One-to-one marketing are la bază următoarele principii: banca de date actualizată; dialog cu fiecare client; diferenţierea clienţilor în funcţie de nevoi şi valori; servicii / produse personalizate.

Primul obiectiv al marketingului “one to one” este, fără îndoială, diferenţierea clienţilor în raport de nevoile lor. Un instrument util acestui demers este matricea de diferenţiere a clienţilor, propusă de Don Peppers şi Martha Rogers, care evidenţiază corespunzător raportul dintre nevoi şi nivelul de diferenţiere al clienţilor (fig. 1.1).

Aşa cum rezultă din fig. 1.1, în cadranul IV se află întreprinderile care pot uşor să operaţionalizeze un “one to one” marketing, deoarece clienţii lor sunt diferenţiaţi din punct de vedere al nevoilor şi al valorii care-i reprezintă. Spre exemplu, un ofertant de servicii soft poate uşor să propună un număr mare de variante şi configuraţii.

În cadranul III, problema devine mai complexă pentru acele întreprinderi ale căror clienţi au nevoi relativ uniforme, dar sunt diferenţiaţi din punct de vedere al valorii strategice pe care o reprezintă (spre exemplu, în cazul companiilor aeriene). Produsul sau serviciul propus va fi globalmente acelaşi pentru fiecare tip de clienţi.

În acest caz este necesară diferenţierea clienţilor după valoarea lor, iar fidelizarea se realizează printr-un sistem de recompensare (carduri de fidelitate, spre exemplu). Un veritabil progres în efortul de fidelizare va fi vizibil când întreprinderea va reuşi să deplaseze progresiv activitatea sa spre cadranul IV prin adăugarea de servicii / produse “particulare” care să

satisfacă nevoile complementare sau care să fidelizeze puţin mai mult clienţii.

Nevoi

Uniforme Diferenţiate Diferenţiere Diferenţiată puternică Evaluarea Valoare clientelei Uniformitate Uniformă

Figura 1.1 Matricea de diferenţiere a clienţilor

Companii aeriene Prestatori de A.T. III IV Service-uri Librării I II

Sursa: Peppers D. Şi Rogers M. “Le one to one”, Ed. d’Organisation, 1998.

În cadranul II, nevoile clienţilor sunt clar diferenţiate, dar valoarea acestor clienţi este relativ uniformă. Acest caz se pretează relativ bine unei politici de “one to one” marketing. Important este ca o întreprindere de servicii să reuşească să elimine această uniformitate a valorii clienţilor săi (frecvenţa cumpărăturilor, valoare unitară, tip de produse / servicii).

Cadranul I, face clar referire la marketingul de masă: sarcina de a diferenţia nevoile clienţilor este dificilă.

c) Marketingul interactiv, este un demers care contribuie la dezvoltarea marketingului relaţional şi a marketingului “one to one”, pe care le completează şi le depăşeşte. În marketingul interactiv, decizia de cumpărare devine fructul unui schimb continuu între întreprindere şi clientul său. Informaţia este împărţită între consumatori şi întreprindere, consumatorii fiind consideraţi surse importante de informare.

Spre deosebire de marketingul relaţional şi de marketingul “one to one”, care sunt demersuri unidirecţionate (dinspre întreprindere către client), marketingul interactiv se bazează pe un dialog permanent între consumatori şi întreprindere, care este fundamentul interactivităţii. Astfel, în marketingul interactiv, consumatorul nu mai este pasiv, ci poate reacţiona în fiecare moment la propunerile întreprinderii. În era individualităţii, alegerea întreprinderii de servicii se îndreaptă spre marketingul interactiv pentru a răspunde tendinţelor comportamentale ale consumatorilor şi în particular, aşteptărilor de individualizare şi de personalizare a ofertei. Doi

factori importanţi au contribuit la propagarea rapidă a conceptului de marketing interactiv: importanţa crescândă a factorului timp în strategiile întreprinderii de servicii (factorul timp a generat “time based competition”), pe de o parte, şi difuzarea rapidă a noilor tehnologii informaţionale, pe de altă parte.

Marketingul interactiv este răspunsul întreprinderilor performante la sindromul hiperalegerii, cu care se confruntă majoritatea consumatorilor/utilizatorilor. El se bazează pe identifica-rea şi localizarea precisă a consumatorilor şi pe existenţa unei oferte actualizate la zi prin informaţii provenind de la consumatorul însuşi. Marketingul interactiv răspunde astfel evoluţiei comportamentale a consumatorilor în termenii de personalizare şi individualizare a ofertei.

Interactivitatea, în sens strict, este un schimb voluntar şi conştient de informaţii între doi parteneri. Din această perspectivă, obiectivele marketingului interactiv sunt identice cu cele ale marketingului relaţional şi ale marketingului “one to one”, respectiv:

fidelizarea clienţilor actuali; câştigarea de noi clienţi; dotarea întreprinderii cu o reală capacitate de adaptare şi

anticipare printr-o bună cunoaştere a consumatorilor săi şi a nevoilor acestora;

îmbunătăţirea imaginii şi a mărcii; creşterea cifrei de afaceri.

Interactivitatea poate fi susţinută prin impulsul mărcii, dar, la rândul său, ea poate stimula marca în termeni de imagine.

Primul pas spre interactivitate îl reprezintă canalele media. Suporturile de tipul revistelor pentru consumatori sau cupoanele tind a iniţia o relaţie cu consumatorii pentru o mai bună cunoaştere indicând posibilităţi de contact. Este începutul dialogului cu întreprinderea. Urmează reţeaua media, obligatorie pentru întreprinderea care doreşte să practice marketingul interactiv. Aceste reţele media permit înregistrarea cererilor (informaţii, reclamaţii etc.), transmit răspunsuri-le întreprinderii la diverse întrebări, mijlocesc acordarea de consultanţă pentru consumatori, favorizează îmbogăţirea bazei de date.

Alte mijloace care susţin marketingul interactiv sunt cluburile, cardurile de fidelitate şi publicitatea interactivă (televiziunea interactivă, publicitatea pe internet, site-urile interactive).

Marketingul interactiv oferă trei avantaje majore: mai buna cunoaştere a consumatorilor, reducerea timpilor de acţiune (reducerea timpilor logistici, a timpilor de dezvoltare şi de penetrare şi a timpilor de

prestare) şi o creştere a performanţei mix-ului, printr-o mai bună adaptare la nevoile consumatorilor.

În acelaşi timp, marketingul interactiv se poate confrunta cu trei tipuri de constrângeri: deontologice, financiare şi tehnice.

Problema deontologică se pune acut în cazul “web tracking-ului”. De fapt, în timp ce întreprinderea ghidează consumatorii către anumite pagini ale unui site, navigatorul pe internet se poate simţi supravegheat şi chiar manipulat. Marketingul interactiv trebuie să respecte viaţa privată a clienţilor.

În ceea ce priveşte constrângerile financiare ale interactivităţii, punerea în aplicare a unui demers interactiv este costisitoare din cauza informaţiilor precise şi disponibile de care întreprinderea/clientul are nevoie şi de infrastructura necesară exploatării acestor informaţii (costuri ale bazelor de date, costuri pentru punerea în aplicare a operaţiunilor de marketing interactiv). Dacă constrângerea financiară este mare pentru întreprindere, ea poate fi asemănătoare şi pentru consumator.

Constrângerile tehnice ale interactivităţii se referă la construirea şi gestionarea fişierelor de consumatori, care necesită mijloace informatice şi personale. Fiecare tehnologie nouă regăseşte în marketingul interactiv limite, atât metodologice cât şi pur tehnice. De asemenea, în situaţie virtuală, condiţiile de prezentare sunt încă departe de a egala condiţiile de testare în situaţie reală. În ceea ce priveşte site-urile, dezvoltarea lor poate duce la apariţia a două constrângeri: riscul de sterilizare a punctelor de vânzare tradiţionale şi dificultatea de a izola activităţile marketingului de alte mesaje. În fine, este nevoie să reamintim că dorinţa de a răspunde într-un mod optim nevoilor clientului şi dialogului cu acesta nu elimină total partea de incertitudine în legătură cu reacţiile acestuia.

Prin invitarea consumatorului la dialog permanent cu întreprinderea, marketingul interactiv deschide calea spre o cultură a întreprinderii de tip nou. În primul rând, marketingul interactiv invită la o mare transparenţă. Fiecare informaţie trebuie să fie “cântărită” înainte de a fi pusă la dispoziţia consumatorilor pentru a tinde spre o cale de mijloc între confidenţialitate şi dreptul la informare. Dialogul cu consumatorul nu serveşte la nimic dacă nu este urmat de acţiuni care sunt generatoare de profit şi care nu îmbogăţesc la rândul lor interactivitatea. În al doilea rând, condiţiile interactivităţii nu trebuie să fie în decalaj cu realitatea întreprinderii (spre exemplu, universurile puse în scenă pe site-urile interactive trebuie să fie asemănătoare, în termeni de ambianţă, cu serviciile şi punctele reale de prestare). Coerenţa dintre variabilele mix-ului este fundamentală în succesul unei strategii de marketing, iar mix-ul interactiv nu face excepţie de la regulă. În al treilea rând, reactivitatea crescută care însoţeşte deseori

demersurile interactive nu trebuie să se dezvolte în detrimentul strategiei. Utilizând interactivitatea ca armă tactică întreprinderea de servicii riscă să-şi dezamăgească consumatorii, îndepărtându-se astfel progresiv de “ţinta” sa. Răspunsul în timp real la aşteptările clienţilor, dezvoltarea serviciilor / produselor sau prezenţa site-urilor on-line nu sunt eficace dacă nu sunt însoţite de o strategie pe termen lung.

Principalul factor care permite practicarea marketingului relaţional extern (indiferent de stadiul în care se află) este Managementul Relaţiilor cu Clienţii (Customer Relationship Management – CRM)1.

CRM presupune particularizarea şi individualizarea relaţiilor cu clienţii pornind de la premisa că fiecare client este foarte diferit faţă de ceilalţi. Bazat pe un CRM, a cărui „inimă” o constituie „database marketing”, marketingul extern relaţional are ca scop fidelizarea clienţilor. În acest context, CRM reprezintă un mod de aplicare a tehnologiei pentru a afla mai multe despre fiecare client şi a-i putea răspunde la nivel individual.

Problema centrală a CRM este trecerea de la orientarea întreprinderii spre produs la orientarea întreprinderii spre client, respectiv focusarea pe necesităţile şi dorinţele acestuia. CRM este, de fapt, o strategie de afaceri care urmăreşte sporirea performanţelor întreprinderii pe baza creşterii satisfacţiei clienţilor. O astfel de strategie trebuie să cuprindă toate nivelurile de management şi de execuţie ale întreprinderii de servicii şi necesită implicarea activă a tuturor angajaţilor în realizarea acestui deziderat. Mai mult, sistemele CRM trebuie să permită gestionarea concomitentă a tuturor tipurilor de interacţiuni cu clienţii (fig. 1.2).

Aşa cum rezultă din fig. 1.2 sub “umbrela” tehnică a sistemelor CRM se află o varietate de soluţii: centrul de apel; sistemele de help-desk; aplicaţiile de automatizare a forţei de vânzare şi aplicaţiile de automatizare a activităţilor de marketing. CRM poate fi divizat în: CRM operaţional; CRM colaborativ şi CRM strategic.

CRM operaţional este legat de interacţiunea efectivă cu clienţii şi se referă la modalităţile concrete utilizate pentru a spori acurateţea şi eficienţa relaţiilor zilnice cu clienţii (aşa cu rezultă din fig.1.2, CRM operaţional include: centrul de apel; automatizarea forţelor de vânzare; automatizarea marketingului). CRM colaborativ este legat de procesele şi componentele care facilitează depăşirea graniţelor formale şi care îmbunătăţesc atât comunicarea internă cât şi comunicarea externă (cu clienţii, furnizorii şi alţi parteneri de afaceri). Comunicarea defectuoasă cu exteriorul poate avea efecte negative foarte

1 Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem – “Le marketing orienté rézultats”, Dunod, Paris, 2003, p. 154.

grave asupra serviciilor oferite şi asupra relaţiilor pe termen lung. Comunicarea internă defectuoasă induce, la rândul său, efecte negative multiple: diminuarea calităţii proceselor decizionale; demotivarea angajaţilor; realizarea necorespunzătoare a activităţilor etc. Groupware – instrument pentru lucrul colaborativ – ar putea constitui o componentă foarte importantă în sprijinul îmbunătăţirii comunicării şi, în acest caz, întreprinderile de servicii pot face apel la e-mail, Web, videoconferinţe, interacţiune personală etc.

Figura 1.2 “Umbrela” CRM

Aplicaţiile de automatizare a

activităţii de marketing

CRM strategic

Analiză

CRM colaborativ

CRM operaţional

Furnizează informaţii din procesele de

analiză

Furnizează informaţii din interacţiunea cu

clienţii

CLIENŢII

Facilitează comunicarea

internă şi externă

Centrul de apel

Aplicaţiile de automatizare a

forţei de vânzare

Sistemele de help-desk

CRM strategic este legat de agregarea informaţiilor curente şi “istorice” obţinute din toate ariile funcţionale ale întreprinderii de servicii

(C&D, marketing, finanţe, contabilitate, resurse umane, proces de prestare), informaţii obţinute din surse interne şi surse externe, formale şi informale. La nivel strategic, trebuie acordată o atenţie sporită informaţiilor externe, care vizează viitorul. În acest sens se colectează şi se analizează informaţii economice, socio-culturale, juridice şi studiile de piaţă. CRM are două ramuri: ramura tehnică, care cuprinde partea hardware şi software şi ramura personală, care ţine de cultura întreprinderii, de flexibilitatea ei, de capacitatea personalului de a se orienta activ spre client. Datorită costurilor foarte ridicate sistemele CRM sunt implementate, în general, în întreprinderile puternice din punct de vedere financiar. Implementarea CRM trebuie sa fie precedată de o analiză foarte detaliată a scopurilor şi obiectivelor urmărite. Abordarea CRM trebuie însoţită de modificări profunde atât in structura întreprinderilor de servicii, cât şi în cultura lor organizaţională. Cea mai puternică barieră în calea implementării CRM este chiar cultura organizaţională. În consecinţă, înainte de a investi în CRM, întreprinderile de servicii trebuie să realizeze o analiză sinceră a situaţiei concrete în care se află, pentru a vedea dacă managerii şi personalul prestator sunt pregătiţi pentru aşa ceva. În caz contrar, CRM nu va constitui decât o irosire de resurse. Aşa cum prezintă “CRM-Forum”1, rezultatele nesatisfăcătoare, obţinute de întreprinderile care au adoptat CRM, au următoarele cauze: schimbări organizatorice (29%); politica întreprinderii (22%); absenţa înţelegerii CRM (20%); planificare greşită (12%); lipsa abilităţilor în CRM (6%); probleme de buget (4%); probleme de soft (2%); sfaturi greşite (1%); alte cauze (4%). Concluzia care se desprinde este clară: întreprinderile nu ar trebui să investească in CRM până când nu se reorganizează să devină întreprinderi orientate spre client. Având în vedere că timpul este considerat o resursa vitală, trebuie să recunoaştem că nu mai putem vorbi de o strategie CRM care să nu se sprijine pe tehnologii informaţionale şi de comunicaţii moderne. Apelând la instrumente computerizate, compartimentele de marketing sau responsabilii de marketing pot stăpâni multitudinea de informaţii colectate prin diverse metode. Datele şi informaţiile despre clienţi trebuie stocate în baze de date ce pot fi ulterior “forţate”, utilizând tehnici de “data mining”, pentru a scoate la suprafaţă informaţii preţioase pe baza cărora managementul de top să-şi poată elabora strategii şi politici de marketing şi vânzări orientate spre clienţii individuali.

1 Citat în Ph. Kotler – “Marketing Insights from A to Z”, p. 35.

Sistemul informaţional al întreprinderii de servicii orientate spre client se recomandă să fie legat de sistemele informaţionale ale furnizorilor, clienţilor, distribuitorilor şi ale altor parteneri de afaceri. În acest sens, întreprinderile de servicii pot apela la “schimbul electronic de date” (EDI) şi la “sistemele informaţionale interorganizaţionale” (“Interorganizational Information System” - IOS). Referindu-se la Customer Relationship Management, unii specialişti îi critică limitele legate de faptul că întreprinderile consideră clienţii doar “ţinte”. În loc să trimită e-mail pentru a-şi vinde produsele / serviciile, întreprinderile ar trebui, susţin aceşti specialişti, să-şi întrebe clienţii de ce anume au nevoie, ce servicii ar dori şi cum. În concluzie, în loc să se bazeze pe “relaţii despre client”, întreprinderile ar trebui să se orienteze pe “relaţii de la client”. Plecând de la aceste aprecieri, s-a propus chiar înlocuirea conceptului de Customer Relationship Management cu cel de Customer Management of Relationship (CMR)1. Împărtăşesc punctul de vedere al lui Philip Kotler, care afirma: “eu cred că cel mai potrivit model între CRM şi CMR este cel care asigură dezvoltarea întreprinderilor şi a societăţii ca un întreg”2. Aşa cum s-a mai precizat, “inima” CRM o constituie baza de date de marketing (la base de données marketing/Database Marketing). Ţinând cont de numărul mare de informaţii pe care marketingul relaţional le foloseşte în toate etapele procesului decizional, baza de date de marketing (BDDM) devine vitală într-un Sistem Informaţional de Marketing (SIM). Ea este importantă pentru:

utilizarea informaţiilor colectate la fiecare contract cu clientul (vizită, convorbire telefonică, web, mailing, anchetă de satisfacţie etc);

stabilirea de tipologii din ce în ce mai complexe de populaţii ţintă (clienţi, prospectori, taxe de fidelizare);

definirea “momentelor magice” (momentele cele mai sensibile pentru client ale relaţiei) ale relaţiei cu clientul (prima comandă, furnizarea serviciului, reclamaţia);

propunerea celui mai bun produs / serviciu, în cel mai bun moment, pentru cel mai bun client.

Obiectivul BDDM este de a genera cel mai mare profit prin utilizarea marketingului şi comercialului cu clientul3.

1 Frederick Newell – “Why CRM Doesn’t Work: The Coming Emplowerment Revolution in Customer Relationship Management”, New-York, Bloomberg Press, forthcoming – 2003. 2 Philip Kotler – “Marketing Insights from A to Z”, p. 36. 3 Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem – Op. Cit., p.156.

Odată cu extinderea marketingului relaţional, BDDM devine mijlocul decisiv pentru luarea deciziilor de marketing. Aceste decizii pot fi atât strategice (segmentare), cât şi tactice (operaţiuni de mailing, acţiuni pe Web etc.). Rolul BDDM este sugestiv reflectat în fig. 1.3.

Prima misiune a BDDM este să constituie locul de stocare a tuturor informaţiilor colectate, deci necesare şi relevante pentru marketing. BDDM este departe de a fi un receptor static, datele nefiind doar stocate şi înregistrare, ci şi triate, analizate şi combinate între ele.

A doua misiune a BDDM este să asigure exploatarea liberă a datelor pentru nevoile de marketing. Obligaţia compartimentelor de marketing este să utilizeze aceste date pentru a vinde mai mult şi mai bine, pentru fidelizarea la cel mai bun moment, cu cel mai bun serviciu, pentru a “inventa” noi segmente în concordanţă cu evoluţiile constatate.

BDDM conţine două instrumente principale: un instrument logistic, baza de date pentru clienţi; un instrument care favorizează fundamentarea deciziei, baza de

date statistică (tab.1.1).

Ajută la prospecta-rea forţei

de vânzare

Baza de date de marketing (BDDM)

Stocarea datelor

pertinente pentru

marketing

Individualizarea produselor /

serviciilor

Calculul fluxurilor financiare viitoare

Programe de fidelizare:

- revalorizări - vânzări combinate

Segmentarea comportamentală: profilul clientelei

Măsurarea rezultatelor campaniilor de marketing

Extragerea fişierelor pentru

marketingul direct

Deter-minarea ţintelor

Figura 1.3 Rolul BDDM

Analiza interdependen-ţelor dintre

servicii

Calcularea preţului de revenire:

-costuri de achiziţie,

- alocaţii pentru marketing

Programe de marketing declanşate de evenimente legate de viaţa clientului sau de ciclul de viaţă al

serviciului

Îmbogaţirea prin surse exterioare:

- banca de date „Business to Business” - geo-demografice

Logistica promovă-rii vânzărilor: - borne interactive - personalizarea campaniilor de fidelizare

Strângerea, contabilizarea şi

raportarea datelor

Optimizarea: - mark. direct - taxelor de fide-lizare - reţelei

Sursa: adaptare după A. Michaux – “Le Marketing de bases de donées”, Eyrolles, 1993.

Două instrumente ale BDDM Tabelul 1.1

Instrument logistic - Baza de date pentru clienţi

Instrument pentru fundamentarea deciziilor - Baza de date statistice

Utilizare cotidiană: consultare, extragere de date, gestionarea acţiunilor de marketing şi comerciale.

Utilizare punctuală: cereri specifice, cercetarea de profile şi tipologii, cercetări specifice cu încrucişarea altor fişiere pentru luarea deciziei de marketing

Completarea cu noi date se face sistematic: - prin bănci de date; - prin localizarea de fişiere externe; - prin integrarea de date rezultate din anchetele clienţilor

Completare cu noi date este ocazională, pentru demersuri specifice Exemplu: o cercetare a profilelor prospectorilor se poate grefa pe cercetarea criteriilor generatoare de venituri

Actualizarea bazei de date se face zilnic, săptămânal sau lunar: - prin derularea relaţiei comerciale cu clientul: - prin datele rezultate din acţiunile de marketing

Actualizarea bazei de date este ocazională (trimestrială, semestrială, anuală pentru integrarea tendinţelor si a evoluţiilor generale.)

Baza de date este consultată de numeroşi utilizatori: - responsabili şi echipe de marketing; - reţele de vânzare; - direcţii comerciale.

Gestiunea adreselor este complet obligatorie în campaniile promoţionale şi în alte acţiuni de marketing

Gestiunea adreselor nu este obligatorie, acestea având o utilizare unică.

În ceea ce priveşte aportul BDDM, acesta este evidenţiat prin avantajele prezentate în tab. 1.2.

Avantajele BDDM pentru mix-ul de marketing Tabelul 1.2 Elementele mix-ului de marketing

Avantajele bazei de date

Produs

Analiza gamelor de produse / pachetului de servicii: complementaritate sau “canibalism”. Evoluţia vânzărilor pe segmente de clienţi sau pe sectoare geografice. Analiza criteriilor de satisfacţie sau de calitate; Detectarea preferinţelor pentru produse / servicii. Detectarea noilor nevoi pentru servicii / produse. Analiza frecvenţei de cumpărare, a cotei de fidelitate, a cumpărăturii medii şi a evoluţiei lor. Analiza ciclului de viaţă al clientului (prospector – consumator – client – etc.),

Preţ

Calculul valorii client pe durata ciclului său de viaţă. Calculul costurilor de achiziţie şi de reţinere a unui prospector şi a unui client. Calculul costului mediu de atragere. Calculul bugetului de marketing pe categorii de servicii şi pe segmente de clienţi. Analiza reducerilor şi a altor condiţii care reglementează relaţia cu diverse segmente de clienţi, pe parcursul ciclului de viaţă al clienţilor. Evoluţia preţurilor şi a vânzărilor pe produs / serviciu.

Distribuţie

Analiza canalelor de distribuţie. Analiza segmentelor de clienţi pe fiecare canal de distribuţie. Analiza complementarităţii sau canibalismului canalelor de distribuţie. Optimizarea acţiunilor comerciale şi de marketing.

Comunicarea

Gestionarea adreselor şi a fişierelor în marketingul relaţional. Gestionarea campaniilor de marketing relaţional şi de marketing direct. Măsurarea rezultatelor Analiza încrucişată a rezultatelor pe segment de clienţi, regiune şi serviciu / produs. Realizarea listelor de clienţi sau de prospectori pe baza unor criterii bine definite.

Marketingul relaţional constituie, pe de o parte, ansamblul acţiunilor de marketing între individ şi întreprindere şi, pe de altă parte, toate demersurile de marketing (strategic şi operaţional) orientate spre client (ascultare, segmentare, abordare individualizată, calculul capitalului client). Din această perspectivă, obiectivul marketingului relaţional este de a creşte valoarea capitalului client. În consecinţă, marketingul relaţional cuprinde:

cercetarea şi utilizarea tuturor datelor legate de relaţia clientului cu întreprinderea de servicii;

exploatarea tuturor “momentelor magice” care însoţesc ciclul de viaţă al clientului.

Aceste aprecieri conduc către o concluzie cu valoare de postulat: nu există marketing relaţional fără o bază de date de marketing.

Aportul BDDM la dezvoltarea marketingului relaţional se reflectă cel mai bine în analiza ciclului de viaţă al clientului. Din momentul în care un individ, client sau prospector, manifestă interes pentru întreprindere, marketingul caută să-l “capteze”, adică să-l înţeleagă, să-l cunoască mai bine pentru a-i putea propune cea mai bună ofertă, în cel mai bun moment. În plus, marketingul caută să descopere şi chiar să anticipeze care îi vor fi dorinţele şi aşteptările viitoare.

Marketingul caută, de asemenea, să “industrializeze” one to one – ul, adică să individualizeze relaţiile cu clienţii. Pentru aceasta, el are nevoie de o diferenţiere profundă a profilurilor clienţilor. Pentru a determina oferte rentabile şi generatoare de profit pentru fiecare tipologie de clienţi şi pentru a prospecta piaţa în vederea implementării sale, marketingul relaţional are nevoie de o bază de date completă şi permanent îmbogăţită.

În cadrul relaţiei care se stabileşte între întreprindere şi client, baza de date permite înregistrarea şi colectarea informaţiilor despre client, canalul de contact privilegiat, serviciul cumpărat, preţul consimţit, frecvenţa şi evoluţia relaţiei1.

Implicaţiile BDDM asupra ciclului de viaţă al clientului sunt evidenţiate în tab. 1.3.

Tabelul 1.3 Implicaţiile BDDM în cursul ciclului de viaţă al clientului

Momentele ciclului de viaţă Utilizarea BDDM

Căutarea informaţiilor Trierea prin canale de contact: vizite 1 Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem – op.cit., p. 161.

comerciale, web, telefon, fax. Trierea prin tipul informaţiilor cerute: preţ, servicii complementare. Trierea prin frecvenţa şi sezonalitatea cererii. Crearea de tipologii ale populaţiei.

Cererea devizului Îmbogăţirea datelor din fişierul client. Îmbogăţirea bazei de segmentare.

Prima comandă Actualizarea fişierului client. Validarea tipologiei privitoare la prima cumpărare.

Livrarea Măsurarea satisfacţiei clientului. Urmărirea decalajului (întârzierii) între comandă şi livrare.

Facturarea

Trierea prin tipul de reduceri, întârziere a plăţilor, combinate cu frecvenţa de cumpărare, cu serviciile oferite şi cu fidelitatea clientului. Identificarea “rău platnicilor”

O nouă comandă

Actualizarea fişierului client. Validarea tipologiei clientului. Analiza cotei de fidelitate. Analiza CA actuală sau a CA potenţială.

Reclamaţii

Urmărirea nivelului de calitate a serviciilor. Analiza cotei de insatisfacţie în raport cu cota de fidelitate. Analiza costului insatisfacţiei.

Atragerea unui nou client.

Îmbogăţirea fişierului client. Validarea tipologiei legată de acest nou client.

Apariţia regretului la client

Analiza cotei de profit a clientului. Analiza costului regretului.

O bază de date de marketing eficientă contribuie la valorizarea acţiunilor comerciale, la integrarea satisfacţiei clientului în procesul de îmbunătăţire continuă şi la identificarea “momentelor magice” ale clientului. În ceea ce priveşte valorizarea acţiunilor comerciale, banca de date se poate îmbogăţi cu informaţii comerciale referitoare la “afacerile pierdute” şi “afacerile câştigate”. Aceste informaţii permit mai buna înţelegere a

legăturii cu serviciul oferit, a relaţiei cu clientul, a evoluţiei acestei relaţii. Cele mai utilizate informaţii comerciale sunt:

afaceri pierdute, afaceri câştigate; potenţialul de cumpărare al clientului; poziţionarea întreprinderii de servicii în raport cu concurenţii săi motivaţia clientului de a cumpăra; bariere în faţa deciziei de cumpărare; tendinţe în evoluţiile sectorului.

La rândul său, măsurarea calităţii serviciilor trece obligatoriu prin studierea satisfacţiei clientului în legătură cu serviciile primite. Integrarea informaţiilor referitoare la nivelul de satisfacţie al clientului în BDDM permite analiza evoluţiei produselor / serviciilor care trebuie ameliorate din punct de vedere calitativ. Cele mai des invocate motive de satisfacţie ale clientului sunt:

relaţia comercială personalizată; termenul de livrare (prestare); modul de luare a comenzii; calitatea “tehnică” a serviciului; serviciile complementare şi suplimentare; calitatea informaţiilor primite; informaţiile prealabile.

Mai multe momente (“momente magice”) marchează ciclul de viaţă al clientului în cursul relaţiei acestuia cu întreprinderea de servicii. Unele au o importanţă deosebită pentru client. Sunt momentele în care clientul este mai sensibil faţă de întreprindere şi care pot determina o fidelitate mai mare a acestuia sau, dimpotrivă, o nemulţumire. Informaţiile despre aceste “momente magice” trebuie să fie integrate în BDDM. Cele mai importante “momente magice” ale clientului apar atunci când:

clientul îşi manifestă satisfacţia; clientul îşi manifestă insatisfacţia; clientul descoperă un factor perturbator pe timpul prestării /

consumului serviciului; clientul primeşte o propunere interesantă de la concurenţă.

Punerea în aplicare a unei baze de date performante este un lucru dezirabil pentru întreprinderea de servicii. Demersul interactiv al marketingului, caracterul dinamic şi relativ simplu al analizei legate de adaptarea permanentă la o piaţă în continuă schimbare ne determină să apreciem că procesul de punere în aplicare a unei baze de date presupune parcurgerea mai multor etape1. (fig. 1.4). 1 Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem – op.cit., p. 166.

Din analiza fig. 1.4 rezultă că o bază de date poate fi operaţională încă din a patra fază şi finalizată în 6-18 luni. În cea de a noua fază putem obţine o bază de date comercială, acoperind astfel 80% din nevoile de marketing. Baza de date generează venituri de la primele acţiuni de marketing puse în aplicare. Veniturile rezultate din BDDM înglobează toate veniturile generate de programele de marketing care au beneficiat de analiza acestei baze de date.

Etapele1-3: 1 la 2 luni Etapa 4: 4 la 6 săptămâni Etapa 5: 1 lună Etapele 6-9: 6 la 18 luni Etapa 10: durată nelimitată

Figura 1.4 Etapele punerii în aplicare a unei baze de date

98

10

Îmbogăţirea bazei de date

Definirea bazei de date

comerciale

Implementarea bazei de date

Instaurarea actualizării

1 Fixarea

obiectivelor

7

6

2Determinarea conţinutului bazei de date

5

3

4

Crearea unei baze de date pilot

Întocmirea caietului de

sarcini pentru selectarea iniţială

Realizarea studiului pilot

Definirea unei politici de

marketing pentru baza de date

Din asocierea BDDM cu geografia a rezultat un nou concept: geomarketingul. Versiunea simplificată a geomarketingului se exprimă

adesea în felul următor: “Spune-mi unde locuieşti, ca să îţi spun cine eşti şi ce cumperi”. Geomarketingul a apărut din nevoia întreprinderilor de a găsi răspuns la anumite întrebări, pe care globalizarea le pune în faţa lor: a) unde sunt cei mai buni clienţi potenţiali pentru un nou produs / serviciu? b) unde să fie amplasat, în mod optim, un nou punct de vânzare / prestare? c) cum să se organizeze mai bine forţa de vânzare în funcţie de zona vizată? d) cum să fie definită şi animată aria de atracţie comercială? În faţa unei concurenţe acerbe, a unui comportament al consumatorului tot mai dificil de analizat, bunul simţ sau un studiu sumar nu mai sunt suficiente pentru a găsi răspunsuri precise la aceste întrebări. Geomarketingul, asociind bazele de date şi geografia, este un demers nou, care oferă răspunsuri originale prin utilizarea unui ansamblu de metode şi mijloace specifice, ale căror aplicaţii sunt din ce în ce mai numeroase. Geomarketingul permite o nouă abordare, care aduce multă fineţe şi eficacitate în analiză, prin combinarea bazelor de date geografice cu alte informaţii, cum ar fi, spre exemplu, cele comportamentale. Ansamblul este exploatat prin mijloace informatice şi reprezentat în mod foarte accesibil printr-o vizualizare pe hartă. Dezvoltat în Statele Unite, geomarketingul a apărut în Europa doar în anii ‘80 ai secolului trecut. Ideea de la care pleacă geomarketingul este că locul sau tipul de locuinţă este puternic corelat cu profilul consumatorului. Pentru a fi însă mai eficace, geomarketingul ia în calcul, în acelaşi timp, şi criteriile socio-demografice. Punând în legătură cererea cu oferta, geomarketingul analizează şi modelează toate corelaţiile între locul de viaţă şi obişnuinţa de consum. Dezvoltarea geomarketingului este legată de cea a microinformaticii şi a băncilor de date, care permit stocarea datelor statistice. Constituirea unui Sistem de Informaţii Geografice (Geografic Information System) – S.I.G. fundamentează demersul geomarketingului, permiţând gestionarea datelor interne şi externe obţinute. El va permite apoi editarea de hărţi geografice care reprezintă fenomene cel mai adesea comerciale, în spaţiu şi timp. Sistemul de Informaţii Geografice este reprezentat, în mod simplificat, în fig. 1.5.

Figura 1.5 Constituirea unui Sistem de Informaţii Geografice

Date interne geocodate

Acţiuni de marketing sau comerciale

Stocarea datelor elaborate

Analiza datelor şi prelucrarea lor

Date externe Componentele SIG au următoarele semnificaţii: a) datele interne geocodate: adesea, întreprinderea posedă numeroase informaţii exploatabile: clienţi, prospectori, concurenţă, canale de distribuţie etc. Aceste informaţii sunt geocodate, adică se va codifica alfanumeric localizarea datelor pentru a putea fi reprezentate pe un fond de hartă. Această geocodare se face într-un mod foarte simplu, spre exemplu prin adresă; b) date externe: întreprinderea va adăuga datelor sale interne şi date externe, unele procurate fără costuri deosebite (date economice, socio-demografice, date referitoare la noi infrastructuri, la mobilitatea şi fluxul persoanelor), altele mai costisitoare (datele despre concurenţă sau despre comportamentele de cumpărare); c) analiza datelor şi prelucrarea lor: odată dobândit, ansamblul informaţiilor – interne şi externe întreprinderii – trebuie să se realizeze o selecţie a celor mai relevante date pentru problema în studiu. Programul de prelucrare a datelor va permite scoaterea în evidenţă, prin agregare, a tipologiilor pertinente în aşa fel încât informaţiile reţinute să poată fi înscrise pe o hartă. Având deja ales un fond de hartă, o construcţie grafică va reprezenta pe această hartă, prin puncte, datele sintetizate şi geocodate;

d) stocarea datelor: datele sunt stocate într-o bază de date. Elaborată după principiul de bază al geomarketingului: “cine se aseamănă, se adună ”, această bază de date scoate în evidenţă pentru fiecare unitate-ţintă un profil dominant al locuitorului; e) acţiuni de marketing sau comerciale: din baza de date, responsabilul de marketing sau comercianţii vor putea să-şi procure informaţiile specifice acţiunii pe care doresc s-o desfăşoare. Acest stoc de date se prezintă sub forma unor hărţi documentare (de informare), care permit utilizatorilor să vizualizeze clar şi simplu obiectivele lor şi să urmărească evoluţia acţiunilor lor. Există mai multe variante de hărţi disponibile, din care specialistul de marketing îşi va face selecţia (oraşe, reţea rutieră, zonă administrativă, infrastructuri):

hărţi vector: sunt rezultatul unor exprimări numerice pe hărţile de hârtie. Sunt considerate interactive sau inteligente în măsura în care ele pot asocia informaţii cu “obiective” de pe hartă; spre exemplu, o linie pentru o stradă, un punct pentru un oraş sau un magazin etc. Reproducerile succesive indicate pe hartă permit vizualizarea, pe etape, a datelor prelucrate;

hărţi caroiate: sunt simple reproduceri a hărţilor de hârtie. Ele vor permite o bună precizare topografică (străzi, cartiere etc.). Pe aceste hărţi va fi posibilă plasarea de informaţii rezultate din hărţile vector.

Geomarketingul permite vizualizarea, pe o hartă, a repartiţiei geografice a clienţilor, cu densitatea lor în zonă, cartier, străzi împărţind consumul lor pe produse, servicii. Integrând prospectorii şi datele socio-demografice, se va putea scoate în evidenţă potenţialul local şi se va putea declanşa, în consecinţă, acţiuni de marketing relaţional.

Cunoscând mai bine obiceiurile de consum ale clienţilor pe zone de atracţie comercială, prestatorul îşi va prezenta oferta sa mai precis, fidelizându-şi astfel clientela.

Geomarketingul poate fi, de asemenea, un ajutor preţios pentru creşterea eficienţei unei campanii de comunicare. Prezentând cu precizie potenţialii clienţi, el permite întreprinderii să le adreseze oferte personalizate, ridicând astfel calitatea contractelor.

Nu în ultimul rând, împărţirea teritoriului pe hărţi în mini-pieţe va scoate în evidenţă zonele mai puţin exploatate de întreprindere, zonele unde concurenţa este puternică sau cele în care există riscul de “canibalism”. Băncile, spre exemplu, pot utiliza foarte bine geomarketingul pentru a obţine optimizarea filialelor şi sucursalelor. Numărul acestora poate să crească în funcţie de caracteristicile populaţiei.

Internetul şi extranetul vor permite dezvoltarea geomarketingului în două direcţii:

a) prima vizează folosirea sa pentru fundamentarea strategiilor de marketing;

b) cealaltă, vizează folosirea geomarketingului la nivelul operaţional. Şi în domeniul serviciilor, concepţia de marketing, în forma sa cea

mai avansată („orientarea spre client”), se încorporează în activităţile întreprinderii prestatoare prin acţiuni de o mare diversitate şi complexitate, aflate în relaţii de interdependenţă. Finalitatea acestor acţiuni este dată de obiectivul fundamental al oricărei întreprinderi de servicii: maximizarea profitului, în condiţiile satisfacerii şi depăşirii aşteptărilor consumatorilor/utilizatorilor, prin „calitate, servicii şi valoare.”1

Acţiunile de marketing sunt organizate în scopul elaborării unor instrumente de marketing şi se desfăşoară într-o anumită succesiune, durata şi ordinea lor fiind impuse de numeroase restricţii de ordin metodologic.

Grupate în funcţie de conţinutul şi finalitatea lor, aceste acţiuni, privite în interdependenţa lor, apar ca etape ale unui proces de marketing, care trebuie să fie abordat din perspectiva managementului ştiinţific. În viziunea lui Philip Kotler, managementul marketingului conţine, şi în servicii, următoarele cinci etape2: cercetarea pieţei (CP); segmentarea, alegerea pieţei-ţintă (target), poziţionarea (STP); mix-ul de marketing (MM); implementarea (I) şi controlul (C).

Dacă STP reprezintă nivelul strategic de gândire al marketingului modern, MM reprezintă nivelul tactic de gândire al marketingului extern.

La nivelul întreprinderii de servicii, pentru operaţionalizarea unui marketing relaţional extern eficient şi eficace, se organizează cercetarea pieţei, se segmentează piaţa, se alege piaţa-ţintă şi se poziţionează întreprinderea (marketingul strategic), se stabilesc instrumentele mix-ului de marketing specifice serviciilor oferite (marketingul tactic), se realizează implementarea opticii de marketing şi se face controlul eficienţei marketingului relaţional extern.

1.1. Cercetarea pieţei

Cercetarea pieţei este punctul de plecare în marketingul serviciilor.

Fără cercetare, o întreprindere de servicii intră pe piaţă ca şi „legată la ochi”.

1 Philip Kotler, „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006, p.4 2 Philip Kotler, „Kotler despre marketing”, Curier Marketing, 2003, colecţia: Brandbuilders, marketing & advertising books, Bucureşti, 2003, p.40

Marketingul de calitate implică o cercetare atentă a pieţei şi pregătirea unor estimări financiare bazate pe o strategie propusă, care să indice dacă profiturile vor fi la înălţimea obiectivelor şi misiunii întreprinderii de servicii.

Cercetarea pieţei va ajuta întreprinderea de servicii să recunoască faptul că toţi cumpărătorii de pe o piaţă diferă din punctul de vedere al necesităţilor, percepţiilor şi preferinţelor.

Obiectivele cercetărilor de piaţă sunt foarte diferite acoperă practic toate componentele activităţii de marketing.1 Cercetarea pieţei trebuie să furnizeze toate informaţiile de care are nevoie o întreprindere de servicii pentru fundamentarea deciziilor de piaţă. Din această perspectivă, obiectivele cercetării de piaţă sunt generate de cerinţele impuse de segmentarea pieţei, alegerea pieţelor-ţintă, poziţionarea şi fundamentarea riguroasă a celor patru politici de marketing (de produs, preţ, distribuţie şi promovare).

Vizând, deopotrivă, aspectele calitative şi cantitative ale pieţei, cercetarea pieţei reprezintă una dintre componentele principale ale cercetărilor de marketing.

Caracterizate printr-o amploare deosebită, obiectivele cercetărilor de piaţă trebuie urmărite în mod sistematic. Din această perspectivă, se impun a fi evidenţiate două precizări:

cercetările de piaţă trebuie să aibă un caracter de continuitate; în plan practic, nu este posibilă realizarea unei cercetări de piaţă

care să acopere toate obiectivele stabilite (este necesară proiectarea unui complex de cercetări de piaţă).

Cercetarea de piaţă este de neconceput fără o serioasă acumulare de informaţii referitoare la procesele şi mecanismele sale. Categoriile de informaţii necesare cercetării pieţei întreprinderii de servicii trebuie să permită caracterizarea următoarelor aspecte:

comportamentul trecut: Ce s-a cumpărat? Cât de mult? Cum? Când? etc.;

comportamentul programat (viitor): Ce intenţii de cumpărare există? Cât de posibile sunt acestea? etc.;

motivaţia cumpărării/necumpărării: De ce se cumpără? Cum se cumpără? De ce nu se cumpără? etc.;

atitudinile consumatorilor privitoare la serviciile oferite: Cum s-au format acestea? Faţă de ce există atitudini favorabile/nefavorabile? etc.;

1 Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, Editura Uranus, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Bucureşti, 2002, p.233

caracteristicile socio-demografice şi economice ale consumatorilor/utilizatorilor şi ale mediului în care trăiesc. Caracterizate prin amploare şi complexitate, cercetările de piaţă prezintă o tipologie variată (tab. 1.4). Tipologia cercetărilor de piaţă după obiectul acestora Tabelul 1.4

a) aspecte generale ale pieţei

1. dimensiunile pieţei: • aria pieţei • structura pieţei • capacitatea pieţei • dinamica pieţei

2. factorii de influenţă ai pieţei 3. conjunctura pieţei

b) aspecte specifice ale ofertei/cererii

1. cercetarea ofertei (structură, poziţionare, tendinţe în evoluţia ofertei); 2. cercetarea cererii (factorii formativi, forme de manifestare, tendinţe în evoluţia cererii);

Analize şi prognoze ale dezvoltării pieţei

c) mecanismul corelării cererii cu oferta prin intermediul preţului

1. dinamica preţurilor; 2. elasticitatea cererii/ofertei faţă de preţ; 3. corelaţia între preţuri.

a) testarea serviciului

teste de nume, marcă etc.

b) teste de preţ

Teste de piaţă specifice unor grupe de servicii c) teste de vânzare

a) studiul obiectivelor comunicaţiei promoţionale;

b) studiul suporturilor promoţionale;

Cercetări în domeniul comunicaţiilor de piaţă c) studiul eficienţei

comunicaţiei promoţionale.

a) analiza diagnostic privind utilizarea resurselor întreprinderii de servicii;

b) cercetarea concurenţei;

Cercetări complexe de piaţă c) cercetarea capacităţii de

adaptare a întreprinderii de

servicii la piaţă. În concordanţă cu cadrul integrativ al orientării spre client, cercetarea pieţei trebuie să vizeze, în egală măsură, piaţa externă a întreprinderii de servicii şi piaţa internă a acesteia.

1.2. Segmentarea, alegerea pieţei-ţintă, poziţionarea Cercetarea pieţei va conduce la descoperirea unor segmente de piaţă diferite (S), compuse din cumpărători cu diverse necesităţi. Întreprinderea de servicii trebuie să fie atât de înţeleaptă încât să îşi aleagă drept ţintă (T) acele segmente pe care le-ar putea satisface în mod superior. Pe fiecare segment-ţintă, întreprinderea de servicii va trebui să opteze pentru o anumită poziţionare (P), în aşa fel încât publicul vizat să poată aprecia în ce mod oferta sa diferă de cea a competitorilor.

1.2.1 Segmentarea

Segmentarea este un concept complex, fără a cărui înţelegere şi utilizare este imposibilă încorporarea marketingului în desfăşurarea activităţilor întreprinderii de servicii. În marketing, segmentarea este, în primul rând, o metodă de cercetare având ca scop identificarea segmentelor din care este alcătuită piaţa unei întreprinderi de servicii. Prin segmentare, cererea pentru servicii apare într-un grad de diversitate care face posibilă mult mai uşor adaptarea ofertei întreprinderii de servicii la cerinţele pieţei. Deşi există şi întreprinderi de servicii care practică un marketing de masă, majoritatea sunt obligate să practice un marketing de segment. În aceste circumstanţe, aceste întreprinderi pot folosi mai multe criterii de segmentare. În viziunea lui Philip Kotler1, cele mai relevante tipuri de segmentare sunt:

segmentarea demografică (gruparea purtătorilor cererii după vârstă, ocupaţie, venituri etc.);

segmentarea geodemografică (prin adăugarea unor noi variabile, precum zona în care locuiesc);

segmentarea comportamentală (clasificarea purtătorilor cererii în funcţie de cât de pregătiţi sunt să achiziţioneze, atitudinea, motivaţia etc.);

1 Philip Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucuresti, 2006, p.55

segmentarea prin beneficii (gruparea purtătorilor cererii după principalul beneficiu pe care îl cer de la un serviciu);

segmentarea psihologică (gruparea purtătorilor cererii în funcţie de caracteristicile stilului de viaţă);

segmentarea prin loialitate (gruparea purtătorilor cererii în funcţie de profit, durată etc.)

Analiza de segmentare este o încercare de a cunoaşte mai bine clienţii şi tipurile de clienţi în scopul practicării marketingului de segment nediferenţiat, diferenţiat sau concentrat. Fiecare dintre aceste trei alternative strategice este utilizată ca strategie de piaţă, acţiunile întreprinderii de servicii trebuind să se încadreze în liniile directoare descrise de aceasta.

Fără îndoială că Internetul (pagini de web dedicate unor grupuri distincte) facilitează segmentarea pieţelor întreprinderii de servicii.

1.2.2 Alegerea pieţei-ţintă

Odată încheiat demersul de segmentare a pieţei sale, întreprinderea

de servicii va trebui să aleagă piaţa-ţintă („target-ul”). Această alegere este influenţată de viziunea pe care o adoptă întreprinderea de servicii. Există două viziuni care determină alegerea pieţei-ţintă:

a) viziunea clasică – presupune atragerea de noi clienţi prin producerea de servicii cât mai atractive. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieţei-ţintă se bazează pe orientarea focusată pe operaţii comerciale (marketing tranzacţional);

b) viziunea modernă – presupune fidelizarea clienţilor prin „producerea” de clienţi loiali. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieţei-ţintă se bazează pe orientarea focusată pe stabilirea unei relaţii (marketing relaţional). Întreprinderile de servicii care adoptă viziunea modernă trebuie să aibă abilităţi pentru dezvoltarea „cotei de client” prin diverse modalităţi, cum ar fi:

cross – selling (vânzări încrucişate) up – selling (oferte îmbunătăţite permanent)

Alegerea pieţei-ţintă implică rezolvarea următoarelor două probleme:

a) stabilirea punctului de la care întreprinderea de servicii nu mai insistă pe prospectori (clienţi potenţiali);

b) rezolvarea dilemei: clienţi potenţiali uşor de convins, dar care nu cheltuiesc mult versus clienţi potenţiali greu de convins, dar care, odată atraşi, vor face cheltuieli mari.

1.2.3 Poziţionarea

În lucrarea „Positioning: The Battle for Your Mind”, publicată în 1982, Al. Ries şi Jack Trout introduc conceptul de poziţionare în vocabularul de marketing. Potrivit celor doi, „poziţionarea nu se referă la ceea ce faceţi dumneavoastră cu un produs. Poziţionarea se referă la ceea ce faceţi cu mintea potenţialului client.” Din această perspectivă, pentru o întreprindere de servicii, poziţionarea reprezintă, în primul rând, un demers de comunicare. Poziţionarea trebuie aleasă înainte de a se proiecta serviciul destinat pieţei. În fond, prin poziţionare, întreprinderea de servicii comunică ce oferă segmentelor-ţintă de piaţă. Michael Treacy şi Fred Wiersema (1994) disting trei tipuri principale de poziţionare, denumite: ”discipline valorice” sau „domenii ale valorii”:

a) statutul de lider pe piaţă al serviciului/produsului; b) excelenta operaţională; c) apropierea de client. În acest caz, întreprinderea de servicii trebuie să devină lider

recunoscut în unul dintre cele trei domenii, iar la celelalte două să fie măcar satisfăcătoare1. Unii clienţi preţuiesc cel mai mult întreprinderea prestatoare care oferă cel mai bun serviciu, alţii preţuiesc întreprinderea de servicii cu modul cel mai eficient de operare pe piaţă. În fine, sunt şi clienţi care preţuiesc întreprinderea de servicii care răspunde cel mai bine dorinţelor lor.

La rândul lor, Fred Crawford şi Ryan Mathews (2001) propun cinci tipuri posibile de poziţionare:

a) prin serviciu/produs; b) prin preţ; c) prin uşurinţa accesului; d) prin serviciu cu valoare adăugată; e) prin experienţa trăită de client. În opinia celor doi, o întreprindere de servicii cu adevărat „mare pe

piaţă” este aceea care domină în privinţa unuia din cele cinci criterii, are o performanţă peste medie (se diferenţiază) în privinţa unui al doilea criteriu, iar în privinţa celorlalte trei criterii se menţine la nivelul mediei pe sector.2

Cea mai reuşită poziţionare are loc atunci când întreprinderea de servicii îşi dă seama cum poate fi unică şi foarte greu de imitat. Chiar dacă intangibilitatea serviciilor creează premisele unei posibile imitări, numai

1 Philip Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.142 2 Philip Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.142

aparenţa exterioară a unei întreprinderi prestatoare poate fi copiată, nu şi conţinutul său funcţional. Acest lucru obligă întreprinderile de servicii să iasă din sfera „karaoke business” şi să adopte un stil de „funky business”1. Funky business demonstrează că „sursa avantajului competitiv al oricărei companii sunt oamenii”2.

Prin poziţionare, întreprinderea de servicii identifică, dezvoltă şi transmite un avantaj competitiv clienţilor, în scopul perceperii serviciilor sale ca fiind superioare şi diferite de cele ale concurenţilor.

Pentru a fi relevantă, poziţionarea trebuie precedată de demersul de diferenţiere. Scopul diferenţierii este obţinerea unor avantaje competitive (prin cost, varietate, calitate etc). Deoarece nu orice diferenţiere este şi distinctivă, o întreprindere de servicii va trebui să caute diferenţe care să însemne ceva important, nu similitudine mai bună. Referindu-se la acest aspect, Philip Kotler recomandă următoarele modalităţi de diferenţiere3:

a) prin serviciul oferit (atribute, performanţă etc.) b) prin proceduri (livrare, informare, consultanţă etc.) c) prin personal (competenţă, empatie, comunicare etc.) d) prin imagine (marcă, publicitate, simboluri etc.) În lucrarea sa „Differentiate or Die” (2000), reputatul Jack Trout

prezintă zeci de moduri în care întreprinderile au reuşit să producă un serviciu, o experienţă sau o imagine care să se singularizeze în mintea clienţilor.

Determinarea atributelor prin care se obţine poziţionarea unei întreprinderi de servicii se bazează pe studierea comportamentului consumatorului4. În acest context, pentru ca poziţionarea să fie eficientă, întreprinderea de servicii trebuie să-şi cunoască bine atributele de diferenţiere care îi conferă un avantaj competitiv5.

Cea mai simplă metodă de apreciere a poziţiei pe piaţă a unei întreprinderi de servicii o constituie metoda hărţii de poziţionare6. De obicei, o asemenea hartă de poziţionare reflectă percepţia consumatorilor faţă de o întreprindere de servicii în raport de două atribute de poziţionare. Spre exemplu, o întreprindere de servicii îşi poate evalua poziţia în cadrul pieţei în funcţie de promptitudinea deservirii şi diferenţierea serviciilor

1 Jonas Ridderstrale, Kjell Nordstrom – „Funky Business”, Editura Publica, Bucureşti, 2007, p.31 2 Idem, p.38 3 Philip Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.43 4 V. Olteanu – „Marketing financiar-bancar”, Editura Ecomar, Bucureşti, 2003, p.112 5 Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.55 6 G. Lynn Shostack – „Service Positioning through Structural Change”, Journal of Marketing, vol. 51 (January 1987) p. 34-43.

oferite. Harta obţinută va reflecta locul pe care întreprinderea respectivă şi principalii săi competitori îl ocupă pe piaţă din perspectiva preferinţelor exprimate de clienţi. (fig. 1.6)

PROMPTITUDINEA Ridicată DESERVIRII Întrep. „A” ●

Întrep. „B” Întrep. „D” ● ●

Nivel scăzut Nivel ridicat DIFERENŢIEREA

SERVICIILOR OFERITE

Întrep. „C” ●

Scăzută Figura 1.6

Harta de poziţionare a întreprinderii „A”

Harta de poziţionare se construieşte pe baza opiniilor clienţilor, intervievaţi în cadrul unei anchete ocazionale, referitoare la cele două atribute de poziţionare alese. Analizând poziţia sa în cadrul hărţii de poziţionare, întreprinderea de servicii va putea opta pentru cea mai favorabilă alternativă strategică (creşterea calităţii, adâncirea diferenţierii, creşterea experienţei trăite de client etc.), menită să-i conserve sau să-i îmbunătăţească poziţia pe piaţă în raport de principalii săi competitori.

O metodă mai elaborată de apreciere a poziţiei deţinute pe piaţă de o întreprindere de servicii este metoda poligoanelor de poziţionare. Şi în acest caz, informaţiile care permit poziţionarea sunt obţinute tot dintr-o anchetă ocazională. Aceasta se desfăşoară în două etape: în prima, se identifică şi se ierarhizează atributele de poziţionare în funcţie de importanţa acordată de subiecţii intervievaţi; în a doua etapă, li se solicită respondenţilor să aprecieze (note de la 1 la 10) nivelul acestor atribute la întreprinderile poziţionate (fig. 1.7).

p1 p2 .............. pj .............. pnc1c2: : ci: : cr

e11 e12 ............. e1j .............. e1n e21 e22 ............. e2j .............. e2n : : : : : : : : ei1 ei2 ............. eij ............... ein : : : : : : : : er1 er2 ............. erj ............... ern

Legendă: p1 .......... pn = întreprinderile poziţionate c1 ........... cr = atributele de poziţionare e11 ......... ern = aprecierile obţinute de fiecare întreprindere

Figura 1.7

Matricea pentru poziţionarea unei întreprinderi

Chiar dacă prelucrarea rezultatelor se poate face şi analitic (folosind modelul Fishbein-Rosenberg), cea mai riguroasă şi relevantă este metoda grafică (construirea poligoanelor de poziţionare1).

Pentru o întreprindere de servicii, poziţionarea reprezintă, în egală măsură, o metodă de cercetare a imaginii sale în rândul consumatorilor şi o opţiune strategică. În legătură cu ultimul aspect, Al Ries şi Jack Trout sugerează utilizarea uneia dintre următoarele patru alternative strategice:

a) consolidarea poziţiei deţinute; b) identificarea unei poziţii neocupate; c) deposedarea sau repoziţionarea concurenţei; d) strategia “clubului închis”. Relevanţa poziţionării este determinată de realizarea unei diferenţieri

puternice. Prin poziţionare, întreprinderea de servicii va trebui să-şi stabilească “un loc distinct”2 în cadrul pieţei.

1 Luigi Dumitrescu – „Marketing II – politici de marketing”, Editura Burg, Sibiu, 2002, p.59-61. 2 Christopher Lovelock – „Services Marketing”, Second Edition, Prentice Hall, New-Jersey, 1991, p.110

1.3. Mix-ul de marketing în servicii

În formula consacrată (cei „4P”), mix-ul de marketing a fost introdus de către profesorul Jerry McCarthy1. Se impune, însă, subliniat faptul că mix-ul de marketing original a fost propus de Neil Borden, în 1957 şi cuprindea 12 instrumente de marketing. Meritul popularizării celor „4P” revine, fără îndoială, profesorului Philip Kotler, a cărui principală contribuţie a fost plasarea celor „4P” la nivelul tactic al marketingului, precedat de deciziile strategice din STP (segmentare, stabilirea unui public-ţintă şi poziţionare). Şi în domeniul serviciilor, cei „4P” (produs, preţ, plasare/distribuţie şi promovare) formează un cadru util pentru planificările de marketing. Întrucât cei „4P” reprezintă, aşa cum aprecia şi Philip Kotler2, mai mult gândirea vânzătorului decât pe cea a cumpărătorului, ei ar trebui convertiţi în cei „4C”, respectiv: clientul şi valoarea lui, costurile suportate de clienţi, comoditatea actului de cumpărare şi comunicarea. Din această perspectivă, dacă a analizat temeinic cei „4C” pentru clientul vizat, întreprinderii de servicii îi va fi mult mai uşor să-şi fixeze cei „4P”. În cazul marketingului serviciilor, existenţa concomitentă a marketingului extern şi a marketingului relaţiei prestator-client (alături de marketingul intern) i-a determinat pe mulţi specialişti să propună ca celor „4P” să li se adauge încă „3P”: personalul, procedurile şi probele fizice3. În marketingul serviciilor, această propunere pare justificată de faptul că cei „3P” propuşi susţin marketingul relaţiei prestator-client. Personal, consider că procedurile, probele fizice4 şi personalul contribuie pe timpul prestării propriu-zise la creşterea satisfacţiei clientului şi a percepţiei favorabile faţă de serviciul oferit. În consecinţă, cei „3P” se regăsesc, în mod firesc, în cadrul politicii de produs, aflându-se în relaţii de interdependenţă cu celelalte activităţi (calitate, poziţionare, diferenţiere etc.) care îi dau conţinut.

1.3.1 Politica de produs

Şi în domeniul serviciilor, produsul (“serviciul global”) reprezintă

cea mai importantă şi în acelaşi timp, cea mai complexă componentă a mix-ului de marketing. 1 E.J. McCarthy – „Basic Marketing”, Irwin, Homewood, III, 1960 2 Philip Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006, p. 68 3 Philip Kotler – „Marketing de la A la Z”, Editura CODECS, Bucureşti, 2004, p.121 4 Denumite şi „reprezentări tangibile” (Lynn Shostack în „Breaking Free from Product Marketing” şi Leonard Berry în „Services Marketing is Different”)

Ca ansamblu de strategii şi tactici, politica de produs în marketingul serviciilor reprezintă un proces economic complex de raportare permanentă a ofertei întreprinderii de servicii la cerinţele pieţei şi de modelare a componentelor “serviciului global” în raport de aceste cerinţe.

Având un conţinut modificat, datorită naturii şi caracteristicilor serviciilor, politica de produs a întreprinderii prestatoare cuprinde următoarele activităţi: a) stabilirea conţinutului „serviciului global”; b) gestionarea calităţii serviciilor; c) diferenţierea ofertei de servicii; d) poziţionarea serviciilor în cadrul ofertei; e) reprezentările fizice („probele fizice”), procedurile şi personalul; f) strategiile de produs.

a) Stabilirea conţinutului „serviciului global”: pentru satisfacerea anumitor nevoi, întreprinderea de servicii oferă clienţilor săi un „produs” („serviciul global”) alcătuit din următoarele servicii unitare:

serviciul de bază: reprezintă principala activitate a întreprinderii prestatoare şi reflectă raţiunea sa de a fi (cazarea pentru un hotel, servicii de intermediere pentru o bancă comercială, transport pentru o întreprindere de transport persoane etc.);

serviciile complementare (auxiliare): au rolul de a asigura prestarea serviciilor de bază în condiţii optime (serviciile de recepţie la un hotel, serviciile de secretariat la o universitate etc.). De regulă, aceste servicii sunt obligatorii (serviciul de bază nu poate exista în absenţa lor);

serviciile suplimentare: reprezintă activităţi facultative care au rolul de a face serviciul de bază mai atractiv şi mai competitiv (room-service la un hotel etc.)

Deşi prestate separat, serviciile unitare conferă ofertei întreprinderii prestatoare un caracter omogen (între serviciile ce compun „serviciul global” există puternice relaţii de interdependenţă).

b) Gestionarea calităţii serviciilor: presiunea mediului concurenţial şi diversificarea nevoilor individuale şi sociale au consacrat „garantarea unui nivel calitativ superior” ca una dintre strategiile concurenţiale majore. Adoptarea de către o întreprindere de servicii a unei asemenea strategii implică necesitatea cunoaşterii aşteptărilor şi dorinţelor clienţilor în materie de calitate: ce vor ei?; când?; unde?; sub ce formă? Spre exemplu, clientul unei bănci poate dori să nu aştepte la un ghişeu mai mult de cinci minute sau să beneficieze de o primire politicoasă şi atentă sau să obţină promt serviciul solicitat.

Odată dorinţele cunoscute, nu este obligatoriu ca toate acestea să fie avute în vedere. De multe ori costul ocazionat de satisfacerea tuturor dorinţelor ar putea fi superior beneficiului aşteptat de consumator. În

consecinţă, se recomandă alegerea acelor niveluri de satisfacere reprezentative pentru majoritatea clienţilor şi care sunt în concordanţă cu posibilităţile întreprinderii.

Transformarea acestor niveluri în norme de calitate, obligatorii pentru personalul prestator, va încheia demersul de operaţionalizare a strategiei adoptate. Opţiunile întreprinderii de servicii în materie de calitate vor trebui să fie comunicate atât personalului cât şi clienţilor.

Pentru evidenţierea dificultăţilor cu care întreprinderea de servicii se poate confrunta în efortul de îmbunătăţire continuă a ofertei sale şi pentru adoptarea măsurilor de corecţie care să elimine sau să diminueze aceste dificultăţi, specialiştii în marketingul serviciilor propun modelul SERVQUAL1.

Modelul propus evidenţiază zonele de dificultate ce apar pe parcursul procesului de îmbunătăţire continuă a calităţii serviciilor prestate şi care pot influenţa negativ percepţia clientului (figura 1.8)

Modelul SERVQUAL permite aprecierea calităţii serviciilor prestate prin diferenţa dintre aşteptările şi percepţiile clienţilor. Ambele modele definesc nivelul calitativ al serviciilor în funcţie de nivelul satisfacţiei clienţilor. În mod concret, aşa cum rezultă şi din fig. 1.8, nivelul satisfacţiei clientului, care reflectă, în acelaşi timp şi nivelul calităţii serviciului prestat, este determinat de diferenţa dintre SERVICIUL AŞTEPTAT şi SERVICIUL PERCEPUT (după prestare), notată cu Ecart 5. Această diferenţă este influenţată de patru zone de dificultate (Ecart 1, Ecart 2, Ecart 3 şi Ecart 4), fiecare având o semnificaţie specifică şi impunând adoptarea unor măsuri corective distincte:

Ecartul 1: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între aşteptările reale ale clienţilor şi ceea ce crede întreprinderea de servicii că aceştia aşteaptă. Prestatorii nu observă întotdeauna ceea ce consumatorii aşteaptă şi nici maniera în care aceştia evaluează calitatea serviciilor primite. Existenţa acestei zone de dificultate este determinată de influenţa exercitată de doi factori: segmentarea mai puţin riguroasă a pieţei şi cunoaşterea superficială a aşteptărilor clienţilor-ţintă.

Ecartul 2: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între aşteptările clienţilor, percepute corect de întreprindere şi normele de calitate adoptate de aceasta. Cauzele ce pot determina apariţia acestor diferenţe sunt de natură internă şi se reflectă în fixarea unor norme de calitate care nu sunt

1 A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml şi Leonard L. Berry – „A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Ressearch”, Journal of Marketing, automme, 1985

în concordanţă cu posibilităţile reale ale întreprinderii prestatoare sau în fixarea unor norme de calitate neclare, ambigue. Fixarea unor norme/standarde de calitate din perspectiva clientului reprezintă soluţia pentru reducerea acestei zone de dificultate.

Ecartul 5 Consumatorul de servicii Întreprinderea de servicii Ecartul 1 Ecartul 4 Ecartul 3 Ecartul 2

Figura 1.8 Modelul SERVQUAL de gestionare a calităţii serviciilor în

optica marketingului

Informaţii personale

Nevoi/aşteptări personale

SERVICIUL PERCEPUT

SERVICIUL PRESTAT

Normele şi standardele de calitate stabilite

Comunicaţii externe

(publicitate, relaţii publice

etc.)

Aşteptările clienţilor percepute de întreprindere

SERVICIUL AŞTEPTAT

Experienţa anterioară

Ecartul 3: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între

normele de calitate adoptate de întreprinderea de servicii şi prestarea efectivă a acestora. Cauzele care generează această zonă de dificultate se reflectă fie în existenţa unui personal prestator necorespunzător motivat şi

pregătit sau supranormat (în cazul serviciilor bazate pe personal), fie în existenţa unor echipamente uzate sau defecte (în cazul serviciilor bazate pe echipamente).

Ecartul 4: evidenţiază diferenţele ce pot să apară între prestarea efectivă a serviciului şi promisiunile referitoare la calitatea serviciilor oferite, furnizate de întreprindere prin comunicarea integrată de marketing. Furnizarea unor informaţii complete şi reale referitoare la serviciile prestate şi onorarea promisiunilor reprezintă principalele soluţii pentru diminuarea acestei zone de dificultate.

Cunoaşterea cauzelor şi adoptarea deciziilor manageriale şi de marketing pentru diminuarea/eliminarea acestor patru zone de dificultate reprezintă singurul demers care poate susţine îmbunătăţirea continuă a serviciilor şi implicit, creşterea nivelului de satisfacţie al clienţilor. Atitudinea faţă de calitate a întreprinderii de servicii este diferită. Întreprinderile de servicii „premium” au creat o adevărată filosofie a calităţii, un veritabil cult pentru calitate. Întreprinderile de servicii preocupate de obţinerea excelenţei în afaceri adoptă norme şi standarde de calitate ridicate. În ambele situaţii, normele de calitate sunt riguros respectate, chiar înaintea obiectivelor financiare. În fine, multe întreprinderi de servicii şi-au transformat în obişnuinţă activitatea de urmărire sistematică a modului de îndeplinire a performanţelor calitative stabilite, folosind diverse metode pentru măsurarea calităţii serviciilor: metoda incidentului critic (bazată pe interviul individual); managementul reclamaţiilor; metoda anchetelor de satisfacţie; metoda „clientului misterios”; poziţionarea serviciilor în cadrul ofertei etc. În afara modelului SERVQUAL, întreprinderile prestatoare pot evalua calitatea serviciilor oferite cu ajutorul unor indicatori, denumiţi de Berry, Parasuraman şi Zeithaml determinanţii calităţii unui serviciu. Aceştia se referă la:

acces: serviciul trebuie să fie accesibil, fără a provoca întârzieri sau aşteptări;

informaţie: serviciul trebuie să fie descris complet, în termeni uşor de înţeles de către client;

competenţă: personalul prestator trebuie să posede cunoştinţele şi calificarea necesare pentru a asigura prestarea unui serviciu de calitate;

politeţe: personalul prestator trebuie să fie respectuos, prietenos şi atent la doleanţele clientului;

credibilitate: întreprinderea de servicii şi angajaţii săi trebuie să se bucure de încrederea clientului;

fiabilitate: prestarea serviciului trebuie să fie completă şi să corespundă aşteptărilor clientului;

capacitate de reacţie: personalul prestator trebuie să reacţioneze prompt şi eficient la orice solicitare a clientului;

siguranţă: serviciul trebuie să fie furnizat clientului în deplină securitate;

materializare: reprezentările tangibile trebuie să corespundă nivelului de calitate stabilit;

înţelegerea clientului: personalul prestator trebuie să manifeste empatie. În cadrul politicii sale de produs, efortul întreprinderii de servicii pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii constituie suportul procesului de orientare spre client. c) Diferenţierea ofertei de servicii: alături de preocuparea pentru prestarea unor servicii de calitate, realizarea unei diferenţieri între oferta proprie şi cea a principalilor competitori reprezintă, o condiţie esenţială pentru desfăşurarea activităţii întreprinderii de servicii în optica marketingului. În contextul intensificării presiunii concurenţiale, al extinderii stilului „Karaoke business”, întreprinderile de servicii se confruntă adesea cu dificultatea de a-şi diferenţia oferta pe piaţă. Din această cauză, pe anumite pieţe (în special telecomunicaţii, transporturi) cea mai folosită metodă de diferenţiere o constituie diferenţierea prin preţ. Din păcate, întreprinderile prestatoare, care utilizează preţul drept element de diferenţiere al ofertelor de servicii, se confruntă cu două ameninţări:

pe de o parte, intangibilitatea şi inseparabilitatea serviciilor favorizează întreprinderile mai puţin performante, care, prin imitaţie, ridică artificial preţurile, menţinându-le în vecinătatea celor practicate de întreprinderile performante. În acest context, diferenţierea percepută de consumatori prin prisma preţurilor practicate pe piaţă este mai puţin edificatoare;

pe de altă parte, practicarea unor preţuri prea ridicate, în scopul diferenţierii ofertei, poate determina consumatorii, fie să renunţe la aceste servicii, fie să amâne decizia de cumpărare. În aceste condiţii, o diferenţiere reală, care să confere un avantaj competitiv întreprinderii de servicii, se poate realiza prin alte metode, propuse de marketingul serviciilor. O primă metodă de diferenţiere o constituie diferenţierea ofertei de servicii prin adăugarea de inovaţii. În domeniul serviciilor, prin inovaţii se înţeleg, fie modificarea unor elemente procedurale sau ambientale, fie adăugarea unor servicii (în special suplimentare) la „pachetul” oferit. Principala problemă pe care o ridică

această metodă de diferenţiere se referă la dificultatea întreprinderii prestatoare de a-şi proteja inovaţia împotriva imitaţiei. Ca soluţie pentru rezolvarea acestei probleme, Michel Crozier1 propune existenţa unui „flux continuu de inovaţii”, care să asigure o permanentă diferenţiere a ofertei. Acest lucru este condiţionat de nivelul de pregătire al personalului prestator şi al managerilor, de posibilităţile financiare ale întreprinderii şi de managementul inovaţiei. O altă metodă de diferenţiere a ofertei de servicii o reprezintă diferenţierea prin valorificarea factorului timp (reducerea timpului prestării spre exemplu). Această metodă de diferenţiere este recomandată acelor întreprinderi de servicii (bănci, agenţii de voiaj etc.) ai căror clienţi doresc să-şi folosească cât mai eficient timpul de aşteptare. Valorificarea avantajelor oferite de Internet (Internet Banking, rezervări online etc.) reprezintă principala soluţie pentru transformarea timpului într-un avantaj competitiv. În optica de marketing, demersul unei întreprinderi pentru diferenţierea ofertei proprii faţă de cea a principalilor competitori, prin valorificarea factorului timp, poartă denumirea de turbomarketing2. Aplicarea turbomarketingului în servicii conferă întreprinderii prestatoare mai multe posibilităţi de diferenţiere: reducerea termenului de lansare pe piaţă a unui nou serviciu; reduceri de timp în cazul distribuţiei (eliminarea amânărilor în aprovizionare, automatizarea procedurilor de lansare a comenzilor şi diminuarea întârzierilor în remiterea documentelor); reducerea perioadei prestării propriu-zise (reducerea timpului de aşteptare, folosirea Internetului, automatizarea procesului de prestare etc.) Folosirea turbomarketingului în demersul de diferenţiere a ofertei de servicii nu trebuie corelată cu o posibilă reducere a calităţii. Turbomarketingul presupune nu numai „a face mai repede”, ci şi „a face cel mai bine”. Diferenţierea ofertei de servicii prin reducerea factorului timp nu este nici oportună şi nici eficientă fără menţinerea unei calităţi superioare. Nu în ultimul rând, diferenţierea ofertei de servicii se mai poate realiza cu ajutorul mărcii. Marketingul serviciilor oferă managerilor atât motivaţia pentru a-şi orienta eforturile spre realizarea unei mărci eficiente, cât şi principiile ce trebuie respectate pe timpul derulării acestui proces. În optica de marketing, scopul esenţial al mărcii este de a diferenţia o întreprindere faţă de principalii săi competitori. În acelaşi timp, constituită

1 Michel Crozier – „L`Inovation dans les Services”, Paris, 1984 2 Luigi Dumitrescu – „Turbomarketing-ul şi Benchmarking-ul”, în Revista „Tribuna Economică”, nr.34/22 August 1996, p. 43.

din nume şi alte elemente distinctive (simboluri, sloganuri etc), marca oferă clienţilor un factor eficient de identificare a unei întreprinderi prestatoare. Datorită intangibilităţii serviciilor, marca unei întreprinderi prestatoare reprezintă un simbol principal de diferenţiere, spre deosebire de bunurile tangibile, unde acest rol este îndeplinit de marca produsului. Impactul comunicaţional al mărcii este deosebit de intens în cazul consumatorilor potenţiali sau a celor cu o experienţă scăzută. Indiferent de tipul de consumator căruia i se adresează, marca va constitui un mijloc de individualizare eficient dacă va fi însoţită de un serviciu de calitate, cu o valoare ridicată apreciată pe piaţă. În 1991, T. Levitt preciza în cartea sa „Thinking about Management”: „diferenţierea este una dintre cele mai importante activităţi strategice şi tactice pe care trebuie să le desfăşoare o companie în mod constant”. La rândul său, Michael Porter, în cea mai recentă colecţie de eseuri, intitulată „On Competition”, face diferenţă între „eficienţa operaţională” şi „poziţionarea strategică”:

• „eficienţa operaţională” înseamnă să desfăşori mai bine activităţi pe care le desfăşoară şi concurenţa ta. Ea poate fi sursa unui avantaj competitiv pe termen scurt. Eficienţa operaţională poate fi realizată prin calitate şi prin orientarea spre client. Dar o diferenţiere prin aceşti doi factori înseamnă „să alergi în aceeaşi cursă cu viteză mai mare”.1 Din această cauză, J. Trout şi S. Rivkin consideră că „orientarea spre client şi calitatea sunt rareori factori de diferenţiere”2, fiind aspecte subînţelese, nu puncte de diferenţiere;

• „poziţionarea strategică” presupune găsirea unui punct de diferenţiere unic şi semnificativ. Ea oferă un avantaj competitiv pe termen lung şi presupune „să alergi într-o cursă diferită pentru că aceea este cursa pe care întreprinderea s-a pregătit să o câştige”. În viziunea lui J. Trout şi S. Rivkin, diferenţierea care conferă un avantaj competitiv pe termen lung, este un proces complex, a cărui operaţionalizare presupune parcurgerea următoarelor patru etape3: să ai un sens într-un anumit context, ceea ce presupune cunoaşterea punctelor tari şi a celor slabe, ale percepţiilor pe care clienţii le au despre tine (întreprinderea prestatoare) şi concurenţa ta;

1 Jack Trout, Steve Rivkin – „Diferenţiază-te sau mori”, Ed. Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006, p.37. 2 Idem, p.29. 3 Jack Trout, Steve Rivkin – „Diferenţiază-te sau mori”, Ed. Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006, p.73-77.

să găseşti o idee diferenţiatoare, ceea ce presupune ca întreprinderea de servicii să caute ceva (un atribut) care să o separe de întreprinderile concurente. Această calitate a întreprinderii de a fi diferită nu trebuie să aibă neapărat o legătură cu produsul/serviciul; să ai dovezi, adică pentru ca să construiască un argument logic privitor la ceea ce o face diferită, întreprinderea de servicii trebuie să aibă dovezile care să susţină ideea sa diferenţiatoare, ca să o facă reală şi credibilă. Dacă o întreprindere are un serviciu diferit, atunci ar trebui să fie capabilă să demonstreze că este diferită; comunică-ţi punctul de diferenţiere, ceea ce presupune ca toate formele de comunicare abordate de întreprindere să reflecte punctele sale de diferenţiere. O idee diferenţiatoare veritabilă este şi un instrument de motivare veritabil. Fără îndoială că să ai o idee diferenţiatoare este important, dar nu suficient. Trebuie să ai şi fondurile necesare ca să construieşti un program de comunicare prin care să-ţi proclami diferenţa către piaţă. Pasul final pe care întreprinderea de servicii trebuie să-l facă ca să se diferenţieze este să construiască un program prin care să le spună oamenilor cu ce este ea diferită, adică să se poziţioneze. O diferenţiere comunicată pieţei va trebui să îmbrace forma unei „unique selling proposition” („propunere unică de vânzare” – U.S.P). Concept propus de Rosser Reeves în 1960, în lucrarea „Reality in Advertising”, „unique selling proposition” presupune îndeplinirea următoarelor trei aspecte: fiecare reclamă trebuie să-i facă clientului o propunere („cumpără acest serviciu şi vei obţine acest beneficiu specific”); propunerea trebuie să fie una pe care concurenţa ori nu poate să o ofere, ori nu o oferă (ea trebuie să fie unică); propunerea trebuie să fie atât de puternică încât să pună în mişcare milioane de oameni. Proces complex, diferenţierea reprezintă, aşa cum apreciază şi Philip Kotler, „punctul de cotitură într-un marketing de succes”.

d) Poziţionarea serviciilor în cadrul ofertei întreprinderii: în efortul de diferenţiere a ofertei sale, întreprinderea prestatoare este preocupată de sporirea numărului de servicii (în special suplimentare) oferite pieţei-ţintă. În acest context, efortul inovaţional va fi, în egală măsură, eficient şi eficace, dacă serviciile satisfac aşteptările clienţilor.

Pentru a cunoaşte modul în care serviciile oferite satisfac aşteptările clienţilor, întreprinderea prestatoare va trebui să realizeze sistematic poziţionarea acestora în cadrul ofertei sale. O metodă extrem de utilă este cea propusă de J. Martilla şi J. James1, care propun poziţionarea serviciilor

1 John A. Martilla, John C. James – „Importance – Performance Analyses”, Journal of Marketing, Janvier 1977.

în cadrul ofertei întreprinderii prestatoare în funcţie de percepţiile clienţilor faţă de utilitatea şi calitatea acestor servicii.

Pentru a realiza o asemenea poziţionare, în cadrul unei cercetări directe, li se solicită respondenţilor să aprecieze utilitatea (importanţa) şi calitatea (performanţa) serviciilor oferite de întreprindere, pe o scală tip interval (note de la 1 la 4) – tab. 10.5

Tabel centralizator privind poziţionarea serviciilor oferite Tabelul 1.5

Nr. crt.

Serviciile incluse în oferta întreprinderii

Aprecierea calităţii - media -

Aprecierea utilităţii - media -

1 2

........... ............

...........

........... .......... ..........

Prelucrarea rezultatelor se realizează prin metoda grafică, asemănător modelului BCG – fig. 1.9 Utilitate ridicată Calitate medie Calitate excelentă

Utilitate redusă

A. Zonă de prioritate

B. Zonă de menţinere a rezultatelor

C. Zonă de prioritate redusă

D. Zonă de reducere a serviciilor

Figura 1.9 Poziţionarea serviciilor oferite

Analizând matricea de poziţionare, prezentată în fig. 1.9, se poate constata că, în raport de preferinţele exprimate de respondenţi faţă de

utilitatea şi calitatea serviciilor oferite de întreprindere, acestea se pot poziţiona în unul dintre următoarele patru cadrane:

cadranul A: denumit zona de prioritate ridicată, cuprinde serviciile care sunt apreciate de consumatori ca fiind utile, dar care nu se ridică la nivelul aşteptărilor din punct de vedere calitativ. Întreprinderea va trebui să investească în aceste servicii pentru a le ridica performanţele;

cadranul B: denumit zona de menţinere a rezultatelor, cuprinde serviciile care sunt apreciate de consumatori ca fiind şi utile şi corespunzătoare din punct de vedere calitativ. Ele reprezintă punctele forte ale ofertei întreprinderii;

cadranul C: denumit zona de prioritate redusă, cuprinde serviciile care sunt apreciate de consumatori ca fiind şi inutile şi sub nivelul aşteptărilor. În cazul acestor servicii, întreprinderea va căuta, în primul rând, să le crească utilitatea şi apoi să investească în creşterea calităţii lor;

cadranul D: denumit zona de reducere a serviciilor, cuprinde serviciile în care întreprinderea a investit pentru a le creşte performanţa, dar care sunt percepute ca fiind inutile. Serviciile din ultimele două cadrane reprezintă slăbiciunile ofertei întreprinderii prestatoare.

Un asemenea demers de poziţionare permite întreprinderii prestatoare să aprecieze care dintre serviciile sale sunt utile sau au o utilitate scăzută şi care au o performanţă ridicată sau medie. Pe baza acestor aprecieri, pot fi adoptate măsurile corective adecvate.

e) Utilizarea reprezentărilor tangibile: Lynn Shostack, un reputat specialist în domeniul serviciilor, afirma „un bun tangibil se autodefineşte un serviciu nu”. Prin această apreciere, Shostack surprinde un element de specificitate esenţial în marketingul serviciilor: definirea pentru un serviciu a ceea ce acesta nu poate defini prin el însuţi. Clienţii nu pot vedea un serviciu, dar pot vedea diverse elemente tangibile asociate serviciului. Ei văd factorii ambientali, echipamentele, angajaţii, alţi clienţi, liste de preţuri etc. Toate aceste elemente tangibile oferă informaţii despre serviciul intangibil care urmează a fi oferit.

Deoarece clienţii vor să înţeleagă un serviciu pe care nu-l pot vedea, vor să ştie ceea ce cumpără înainte de a lua o decizie în acest scop, ei tind să acorde o mare atenţie reprezentărilor tangibile ale serviciului. În raport de felul cum sunt folosiţi, aceşti indici ai tangibilităţii transmit o serie de informaţii, mai complete sau mai puţin complete, despre un anumit serviciu. Dacă nu sunt bine gestionate, aceste reprezentări pot transmite mesaje greşite despre serviciu, diminuând semnificativ aşteptările clientului. Dacă sunt bine gestionate, reprezentările tangibile pot oferi informaţii corecte

clienţilor, asigurând un cadru favorabil desfăşurării procesului de prestare. Problema nu este dacă clienţii vor percepe indicii tangibilităţii serviciului furnizat; majoritatea clienţilor, în majoritatea cazurilor, o vor face. Problema este dacă ei vor percepe corect aceşti indici, direcţionaţi sau nedirecţionaţi.

Alături de comunicaţii şi preţ, reprezentările tangibile au un rol determinant în atenuarea efectelor intangibilităţii. Despre importanţa direcţionării probelor tangibile, Philip Kotler aprecia în 1973 că „ambianţa” are o semnificaţie deosebită în marketingul serviciilor. În consecinţă, Kotler propune „proiectarea conştientă a ambianţei în care se prestează un serviciu pentru a crea anumite percepţii clienţilor”1.

La rândul său, Lynn Shostack argumentează, în 1977, importanţa gestionării probelor tangibile: „marketingul produselor tinde să acorde o importanţă primordială realizării de asocieri abstracte. Specialiştii în marketingul serviciilor, pe de o parte, ar trebui să se concentreze pe creşterea şi diferenţierea realităţilor prin direcţionarea indicilor tangibili. Gestionarea probelor tangibile devine prioritară pentru specialiştii în marketingul serviciilor”2.

Leonard L. Berry, în 1980, este mai tranşant precizând: „o primă responsabilitate pentru specialistul în marketingul serviciilor este de a gestiona reprezentările tangibile astfel încât să fie recepţionat corespunzător semnalul despre serviciu”.3

Tot despre importanţa reprezentărilor tangibile fac referire Upah şi Fulton, care, în 1985, au introdus conceptul de „creare a situaţiei”, prin care ei înţeleg „proiectarea mediului fizic pentru a determina atitudinile şi comportamentul dorit în timpul contactului cu serviciul furnizat.”4

Ce reprezentări tangibile folosesc clienţii pentru o mai bună înţelegere a serviciului? Ce reprezentări tangibile ar trebui să fie gestionate de responsabilii de marketing? Kotler include în categoria reprezentărilor tangibile procedurile, personalul şi probele fizice („procedures, personnel and physical evidence”).5 Julie Baker1, pentru a ilustra natura şi importanţa

1 Philip Kotler – „Atmosferies as a Marketing Tool”, în Journal of Marketing, Winter 1973-74, p. 50 2 G. Lynn Shostack – „Breaking Free from Product Marketing”, în Journal of Marketing, April, 1977, p.78 3 Leonard L. Berry – „Services Marketing is Different”, Bussiness, May-June, 1980, p.26 4 Gregory D. Upah şi James W. Fulton – „Situation Creation in Service Marketing”, în John A. Czapiel, Michael R. Solomon şi Carol F. Surprenant, eds. The Service Encounter, p. 256. 5 Ph. Kotler – „Marketing Insights From A to Z”, John Wiley&Sons, Inc. Hoboken, New Jersey, 2003, p. 108.

facilităţilor de natură fizică, acolo unde sunt prestate servicii, face referire la factori ambientali, design şi factori sociali.

Punctul de vedere al lui Ph. Kotler este împărtăşit şi de Pierre Eiglier şi Eric Langeard, care descriu reprezentările tangibile ca elemente componente ale sistemului de „servuction”.2

Considerăm că reprezentările fizice pot fi evidenţiate dacă se analizează elementele fundamentale ale procesului de prestare („sistème de servuction” – Pierre Eiglier/Eric Langeard) – fig. 1.10

interacţiuni directe interacţiuni indirecte

Figura 1.10

Întreprinderea de servicii

Sistemul

de organizare

invizibil vizibil

suportul fizic

personalul în contact

Serviciul „X”

Alte servicii

Clientul „A”

Alţi clienţi

Elementele fundamentale ale procesului de prestare Figura 1.10 scoate în evidenţă următoarele reprezentări fizice:

clientul: datorită inseparabilităţii serviciilor (în special), consumatorul/utilizatorul este implicat direct în prestarea serviciului, prezenţa sa fiind indispensabilă; fără client serviciul nu poate exista (dacă o 1 Julie Baker – „The Role of the Environement in Marketing Services: The Consumer Perspective”, în John A. Czapiel, Carole Congram şi James Shanahan, eds. The Service Challenge: Integrating for Competitive Advantage, p.79-84 2 Pierre Eiglier, Eric Langeard – „Servuction. Le marketing des services”, Sixième tirage, Ediscience International, Paris, 1996, p. 13-20.

cameră de hotel nu a fost ocupată, dacă autocarul circulă cu locuri neocupate, înseamnă că vorbim de capacităţi disponibile sau servicii potenţiale, dar nu de servicii efective);

suportul fizic: denumit de Philip Kotler şi probe fizice, suportul fizic se referă la suportul material, care este necesar în prestarea serviciului şi de care beneficiază personalul de contact, clientul sau, de cele mai multe ori, ambii în acelaşi timp. Suportul fizic cuprinde două categorii distincte: instrumentele necesare prestării serviciului şi mediul fizic (ambiental) în care va avea loc prestarea serviciului. Instrumentele necesare prestării serviciului sunt constituite din toate obiectele de mobilier şi/sau echipamentele puse la dispoziţia personalului de contact şi/sau clientului. Utilizarea corespunzătoare a acestor instrumente, de către personalul de contact şi/sau client, determină realizarea serviciului, influenţând semnificativ nivelul de satisfacţie al consumatorului/utilizatorului (spre exemplu, într-un hotel este vorba de mobilierul camerei, precum şi de cel existent la bar, recepţie, ca şi diversele aparate care deservesc personalul sau clientul). Mediul fizic este constituit din tot ceea ce se găseşte în jurul instrumentelor necesare prestării. În mod concret, este vorba de arhitectură, design, decor şi de ambianţa în care se efectuează prestarea serviciului;

personalul de contact: se referă la angajaţii întreprinderii, care se află în contact direct cu clientul pe timpul prestării serviciului (spre exemplu, personalul de la recepţia unui hotel, de la ghişeele unei bănci comerciale etc.). Dacă suportul fizic şi clientul reprezintă probe fizice indispensabile prestării unui serviciu, personalul de contact poate lipsi ca şi în cazul serviciilor bazate pe echipamente (spre exemplu, bancomatul unei bănci comerciale);

serviciul: ca şi în cazul sectorului noncomercial al economiei, sau al produsului într-o uzină, serviciul reprezintă obiectivul procesului de prestare şi, de asemenea, rezultatul acestui proces. Serviciul reprezintă rezultatul interacţiunii între trei elemente de bază: clientul, suportul fizic şi personalul de contact. Acest rezultat constituie beneficiul care trebuie să satisfacă nevoia clientului. Sistemul prestării unui serviciu presupune, ca pe lângă cele trei componente prezentate, să se mai analizeze încă două componente: sistemul de organizare internă a întreprinderii de servicii (Kotler se referă la proceduri) şi ceilalţi clienţi ai întreprinderii de servicii;

sistemul de organizare internă: suportul fizic şi personalul de contact nu constituie decât partea vizibilă a întreprinderii de servicii. Aceste două elemente sunt condiţionate de organizarea internă a întreprinderii de servicii: obiectivele urmărite, structura adoptată, operaţiile efectuate.

Organizarea internă a întreprinderii de servicii reprezintă partea invizibilă pentru clientul întreprinderii.

Sistemul organizării interne este constituit din toate funcţiunile clasice ale întreprinderii, dar şi din anumite funcţiuni specifice care sunt necesare realizării serviciului: într-un hotel, acestea se referă la modalităţile de aprovizionare, întreţinerea materialelor etc. Astfel, sistemul organizării interne va influenţa direct suportul fizic (probele fizice – Ph. Kotler) şi personalul de contact.

ceilalţi clienţi: se întâmplă rar ca un serviciu, mai ales când este vorba despre servicii destinate marelui public, să fie oferit unui singur client. Există mai mulţi clienţi, în acelaşi moment, într-o bancă, mai multe persoane într-un hipermarket, într-un hotel sau avion. Pentru a simplifica lucrurile, să considerăm doi clienţi, „A” şi „B”, ce se găsesc în acelaşi timp în întreprinderea de servicii. Este clar că „B”, venind să achiziţioneze un serviciu, va avea aceleaşi relaţii cu suportul fizic şi cu personalul de contact ca şi „A”. De asemenea, se vor stabili automat relaţii între „A” şi „B” deoarece fizic ei sunt împreună în acelaşi loc. Aceste relaţii pot influenţa calitatea serviciului perceput şi implicit, satisfacţia clientului „A”.

Referitor la acest aspect, există o anumită calitate a relaţiilor între clienţi şi a relaţiilor clienţi-personalul de contact şi suportul fizic, care determină ambianţa, element foarte important în servicii.

Aşa cum sublinia Jean-Paul Flipo1, la atenuarea efectelor intangibilităţii serviciilor mai contribuie comunicaţiile şi preţurile (tarifele).

Comunicaţiile pot fi iniţiate de întreprinderea prestatoare însăşi sau de alţi „actori” interesaţi, cum ar fi agenţiile de publicitate. De la reclamă până la comunicarea verbală cu clientul, de la promisiunile făcute de întreprindere până la garanţiile oferite, aceste comunicaţii transmit indici despre serviciu, percepuţi pozitiv sau negativ de către clienţi (fig. 1.11)

1 Jean-Paul Flipo – “Marketing des Services: Un Mix d’Intangible et de Tangible”, Revue Française de Marketing, nr.121, 1989, pp.21-29

Figura 1.11

Tangibilizarea serviciului Tangibilizarea mesajului

Comunicarea unor

elemente tangibile asociate

Crearea de reprezentări

tangibile serviciului

Încurajarea comunicaţiilor

verbale favorabile

Garantarea serviciilor

Folosirea creativă a

reprezentărilor tangibile în

reclamă

Comunicaţii

Rolul comunicaţiilor în atenuarea intangibilităţii Folosirea eficientă a comunicaţiilor cu clienţii presupune

tangibilizarea serviciului şi tangibilizarea mesajului. În privinţa preţului, clienţii folosesc preţul drept indiciu pentru a-şi

forma o părere despre serviciul aşteptat. Preţul poate creşte încrederea clientului în serviciu sau o poate diminua. De asemenea, preţul poate ridica nivelul aşteptărilor clientului („este scump, înseamnă că serviciul va fi deosebit”) sau îl poate coborî („vei primi ceea ce plăteşti”).

Datorită intangibilităţii serviciilor, stabilirea corectă a preţului reprezintă un demers deosebit de important pentru întreprinderea prestatoare. Preţul devine, în acest context, un indicator de bază al calităţii serviciului.

Când preţurile sunt prea mici, clienţii devin suspicioşi şi îşi pun întrebarea de ce serviciul respectiv este atât de ieftin. Un fenomen interesant în marketingul serviciilor este tendinţa întreprinderilor prestatoare, cu reputaţia unui serviciu de un nivel calitativ scăzut sau mediu, de a folosi preţurile mici drept compensaţie pentru aceste neajunsuri. Această strategie este sortită eşecului pentru că în servicii valoarea şi preţul nu sunt acelaşi lucru. Valoarea reprezintă beneficiul total pe care îl percepe clientul pentru costul total pe care el îl plăteşte (costul specific, care reflectă efortul întreprinderii plus costurile care reflectă contribuţia proprie a consumatorului la prestarea serviciului). Preţul este doar un element al costului total (efortul întreprinderii plus profitul). De exemplu, un comerciant care practică preţuri scăzute, dar care are un personal de deservire incompetent şi nerespectuos şi un magazin nearanjat poate fi un comerciant cu „preţuri ridicate” pentru mulţi clienţi.

Când preţurile sunt prea mari, ele pot descuraja clientul, serviciile respective devenind neinteresante pentru acesta, determinându-l să renunţe sau să se orienteze spre alţi prestatori. Stabilirea corectă a preţului în domeniul serviciilor este mai importantă decât interesul întreprinderii de a obţine un profit cât mai mare.

În optica marketingului serviciilor, rolul primordial al gestionării reprezentărilor tangibile este de a susţine operaţionalizarea strategiei de marketing adoptată de întreprinderea prestatoare. În fundamentarea unei strategii de marketing, managerii ar trebui să aibă în vedere modul în care întreprinderea doreşte să fie perceput serviciul său.

Îndeplinirea rolului principal al reprezentărilor tangibile este condiţionată de următoarele roluri potenţiale:

formarea primelor impresii; încrederea în conducerea întreprinderii; îmbunătăţirea calităţii serviciului; schimbarea unei imagini despre întreprindere/serviciu; stimularea senzorială a clientului; socializarea angajaţilor.

Aceste roluri potenţiale trebuie să susţină şi să fie în concordanţă cu strategia de marketing a întreprinderii de servicii (fig. 1.12)

Figura 1.12 Relaţia dintre rolurile potenţiale ale reprezentărilor tangibile şi

strategia de marketing

Strategia de marketing

Furnizarea stimulilor senzoriali

Socializarea angajaţilor

Gestionarea încrederii

Schimbarea imaginii

Îmbunătă-ţirea

calităţii serviciului

Formarea primelor impresii

Gestionarea reprezentărilor tangibile reprezintă un demers obligatoriu pentru practicarea unui marketing eficient în domeniul serviciilor. Acest demers îi ajută pe consumatori să înţeleagă mai bine ceea ce cumpără şi de ce ar trebui să o facă.

f) Strategii de produs: întreprinderea de servicii foloseşte strategia de produs pentru îndeplinirea unuia dintre următoarele obiective:

consolidarea poziţiei în cadrul actualelor segmente de consumatori;

diferenţierea faţă de oferta competitorilor; o mai bună poziţionare în cadrul pieţei; creşterea volumului afacerilor cu clienţii existenţi;

sporirea gradului de răspândire pe piaţă prin atragerea de noi clienţi. În raport de obiectivul urmărit, întreprinderea prestatoare are la dispoziţie trei opţiuni strategice în ceea ce priveşte politica sa de produs: strategiile calităţii; strategiile înnoirii; strategiile diferenţierii. Natura şi caracteristicile serviciilor îşi pun amprenta asupra priorităţilor legate de cele trei opţiuni. Astfel, strategiile calităţii (strategia adaptării calităţii la cerinţele segmentelor de consumatori, strategia diferenţierii calitative faţă de competitori şi strategia menţinerii nivelului calitativ) deţin o poziţie dominantă în raport cu celelalte. Această realitate este determinată de faptul că pentru marketingul serviciilor, calitatea reprezintă elementul esenţial (în domeniul serviciilor procesul de marketing nu are eficienţa dorită dacă acestea nu sunt percepute de consumator ca având o calitate corespunzătoare). Datorită intangibilităţii şi inseparabilităţii serviciilor, îmbunătăţirea calităţii este mai dificil de realizat, deoarece eforturile unei întreprinderi în această direcţie sunt zadarnice dacă ele nu determină şi o modificare a percepţiilor consumatorilor în raport de aşteptările acestora. În consecinţă, îmbunătăţirea calităţii în servicii trebuie să fie un proces continuu, iar rezultatul obţinut va fi condiţionat de onorarea promisiunilor făcute, de pregătirea şi motivarea personalului prestator, de standardele şi normele de calitate (acestea trebuie să reflecte aşteptările clientului), precum şi de cunoaşterea corectă a aşteptărilor consumatorilor. În acelaşi timp, efortul de îmbunătăţire continuă a calităţii trebuie să vizeze, în egală măsură, toate serviciile care compun „serviciul global” (oferta întreprinderii), pentru că, deşi oferta întreprinderii prestatoare are un caracter omogen, serviciile ce o compun sunt prestate şi consumate separat. Cu cât nivelul de intangibilitate este mai ridicat, cu atât interactivitatea prestator-client (empatia, politeţea, promptitudinea etc.) va influenţa mai puternic nivelul calităţii percepute. Opţiunea pentru variantele strategiei de înnoire (lansarea unor noi servicii, perfecţionarea serviciilor existente, menţinerea gradului de noutate) ridică întreprinderii de servicii trei probleme. În primul rând, intangibilitatea măreşte riscul perceput de consumatori faţă de un nou serviciu şi, în consecinţă, aceştia acceptă mai greu inovaţiile în servicii decât în cazul produselor. În al doilea rând, tot datorită intangibilităţii, întreprinderea prestatoare trebuie să ofere consumatorilor un motiv puternic pentru a-i convinge să încerce un serviciu nou1. În al treilea rând, inseparabilitatea serviciilor influenţează efortul întreprinderii prestatoare care optează pentru 1 Leonard L. Berry – „How to Sell Services” , American Demographics, october, p.42.

o strategie a înnoirii, în sensul că îl orientează în direcţia oferirii unor satisfacţii suficiente pentru a-i determina pe consumatori să-şi schimbe obiceiurile (de cele mai multe ori prima impresie contribuie decisiv la succesul sau eşecul unui nou serviciu). În ceea ce priveşte opţiunea întreprinderii prestatoare pentru strategia de diversificare, se impune precizat faptul că o asemenea strategie poate fi adoptată fie concomitent cu îmbunătăţirea serviciului de bază, fie prin adăugarea unor noi servicii suplimentare. În alegerea unei anumite strategii de produs, întreprinderea prestatoare trebuie să ştie că serviciile sale constituie axul central al întregii sale politici de marketing.

1.3.2 Politica de preţ Componentă a mix-ului de marketing, variabila preţ prezintă multe

contradicţii: simplă în aparenţă, ea este de fapt foarte complexă în momentul operaţionalizării; având o determinare prin excelenţă raţională, fiind de natură cantitativă, variabila preţ se fundamentează adesea pe judecăţi de ordin subiectiv; rapid de pus în aplicare, variabila preţ este obiectul multor constrângeri, în special cele referitoare la reglementări.

Datorită naturii şi caracteristicilor serviciilor, stabilirea preţului la nivelul întreprinderii prestatoare presupune înţelegerea profundă a trei fenomene majore: cel referitor la costuri, cel referitor la percepţia clientului şi cel referitor la reglementări.1

a) Problematica costurilor în servicii – cunoaşterea precisă a costurilor unitare a bunurilor oferite pe o piaţă este fundamentală pentru întreprindere deoarece, în cea mai mare parte a situaţiilor acest cost reprezintă baza faţă de care va fi calculată marja pentru a se ajunge în final la preţul de vânzare. Costul unitar este rezultatul împărţirii costului total la volumul produs (costul total fiind suma costurilor fixe şi a costurilor variabile).

Spre deosebire de bunurile tangibile, unde ponderea costurilor variabile în costul total este determinantă, în servicii, această pondere este deţinută de costurile fixe şi în consecinţă, utilizarea costului unitar este şi dificilă şi irelevantă. Caracteristicile serviciilor fac dificilă definirea şi determinarea unităţii de serviciu creat şi livrat. În acelaşi timp, apar dificultăţi din punct de vedere al percepţiei clientului asupra unităţii de

1 Pierre Eiglier, Eric Langeard – „Servuction. Le marketing des services”, Ediscience International, Paris, 1996, p. 115.

serviciu livrate1 (numeroase servicii sunt percepute ca fiind echivalente din punct de vedere al costului, dar ele apar diferenţiate din punct de vedere al preţului).

În aceste condiţii, metoda cea mai sigură de utilizat ca bază de referinţă pentru stabilirea preţului este determinarea pragului de rentabilitate (grad de ocupare a unui hotel, număr de porţii de mâncare etc.)

b) Percepţia preţului de către client – percepţia preţului de către consumator reprezintă obiectul a numeroase studii, cea mai mare parte a acestora asociind preţului relaţia sa cu calitatea. În principiu, înţelegerea percepţiei preţului de către consumator presupune cunoaşterea următoarelor aspecte:

• cunoştinţele clientului despre preţ: datorită faptului că, prin natura lor, serviciile sunt intangibile, consumatorul are dificultăţi în a înţelege de ce preţul unui anumit serviciu se ridică la un anumit nivel. În acest context, mecanismul de bază care-i permite consumatorului să justifice un anumit nivel al preţului este constituit din referinţele pe care le are în baza achiziţiilor anterioare sau a celui mai frecvent preţ întâlnit. Acest preţ de referinţă are o determinare subiectivă, accentuată şi de faptul că întreprinderea de servicii nu dispune de instrumentul „costul unitar” pentru a justifica, dacă este necesar, nivelul preţului;

• relaţia preţ-calitate: această relaţie influenţează semnificativ percepţia consumatorului faţă de preţul unui serviciu. Şi în domeniul serviciilor există o relaţie directă între nivelul preţului şi calitatea percepută a serviciului. Mai mult, în absenţa caracteristicilor intrinseci (datorită intangibilităţii serviciilor), preţul devine singurul element de informare obiectivă de care dispune consumatorul. Preţul devine, astfel, un veritabil indicator al calităţii serviciului aşteptat. Şi în acest caz, percepţia faţă de preţ va fi condiţionată de experienţa trecută a clientului, notorietatea întreprinderii prestatoare, cunoaşterea preţurilor practicate de concurenţi etc.

• raportul calitate-preţ: în acest caz este vorba de modul în care clientul judecă calitatea serviciului de care a beneficiat în raport cu preţul plătit. Fiind utilizat frecvent de către consumatori, acest raport este util în determinarea satisfacţiei globale a acestora. În consecinţă, raportul calitate-preţ constituie, pentru întreprinderea prestatoare, un factor important al deciziei de stabilire a preţului, având un impact ridicat asupra procesului de fidelizare a clienţilor.

Satisfacţia globală a clienţilor este determinată de utilitatea serviciului primit (fig. 1.13)

1 Mary Jo Bitner, Valerie A. Zeithaml – „Services Marketing”, McGraw Hill, 1993, p. 493

eforturi ale consu- matorului

Figura 1.13 Determinarea utilităţii unui serviciu

Valoarea serviciului

Valoarea imaginii întreprinderii

Costul suportat de întreprindere + marja de profit

Costul timpului

Costurile psihologice

Efectele senzoriale

Costul energetic (eforturile fizice)

Valoarea globală

(benecifiile primite)

Preţul total (efortul de

achiziţionare)

Utilitatea serviciului

Aşa cum rezultă din analiza modelului prezentat în figura 1.13, datorită inseparabilităţii serviciilor, preţul plătit de consumator reflectă efortul făcut de acesta pentru achiziţionarea serviciului şi, în consecinţă, el va trebui să includă atât costurile suportate de întreprinderea prestatoare, cât şi eforturile făcute de consumator pentru respectivul serviciu1 (costul timpului, costurile psihologice, efectele senzoriale, eforturile fizice).

1 Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.104

Reflectând efortul făcut de consumator pentru achiziţionarea unui serviciu, preţul total este direct proporţional cu costurile făcute de întreprindere şi invers proporţional cu eforturile făcute de consumator pe timpul prestării. În final, când achiziţionează un serviciu, orice consumator compară ceea ce primeşte („beneficiile primite”) cu ceea ce a dat („efortul de achiziţionare”). Diferenţa dintre ele reprezintă utilitatea netă a serviciului.

Cum eforturile consumatorului sunt subiective, rezultă că şi utilitatea netă a serviciului este percepută diferit de la un consumator la altul şi de la o situaţie la alta. În consecinţă, utilitatea poate reprezenta pentru fiecare consumator altceva: pentru unii ea este asimilată unor preţuri scăzute, în timp ce pentru alţii ea este exprimată prin caracteristicile pe care le aşteaptă de la serviciul respectiv.

• momentul în care se face plata prestării: reprezintă un alt element care influenţează percepţia faţă de preţ a consumatorului. Pentru o întreprindere de servicii există trei opţiuni: să solicite consumatorilor să plătească în avans, înaintea prestării propriu-zise (un bilet de avion, un serviciu turistic); să solicite plata după prestarea serviciului (o masă la restaurant, spre exemplu); să solicite plata unei sume în avans, urmând ca restul de plată să se achite după prestare. Indiferent de opţiunea aleasă, întreprinderea de servicii este obligată să comunice consumatorilor toate aspectele legate de preţul ofertei sale.

c) Problematica reglementării preţurilor în servicii – pentru foarte multe categorii de servicii există o serie de reglementări privitoare la tarifarea lor (servicii bancare de asigurări, turistice etc.). Existenţa acestor reglementări limitează variaţia liberă a preţului serviciilor, scăzând rolul său de indicator al competitivităţii.

În fundamentarea preţurilor întâlnim frecvent două practici de marketing: a) diferenţierea preţului în funcţie de modul în care este oferit serviciul şi b) partiţionarea preţurilor.

a) Diferenţierea preţului în funcţie de modul în care este oferit serviciul – preluând experienţa întreprinderilor producătoare de bunuri tangibile, tot mai multe întreprinderi prestatoare folosesc trei alternative strategice de prezentare a ofertei lor: oferirea separată a serviciilor, fiecare cu un anumit preţ; oferirea sub formă de „pachet de servicii”, preţul pachetului fiind mai mic decât suma preţurilor serviciilor incluse în el; oferirea combinată, respectiv servicii oferite la pachet sau individual. Studiile efectuate în acest sens1 au evidenţiat faptul că oferta

1 V. Balaure (coord) – „Marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 374

combinată este de preferat; pe locul doi plasându-se alternativa ofertei pachet, iar pe ultimul loc, alternativa oferirii separate a serviciilor.

b) Partiţionarea preţurilor – reprezintă o altă practică de marketing, folosită de tot mai multe întreprinderi de servicii în fundamentarea preţurilor. Potrivit acestei practici, preţul unui serviciu este divizat în două componente (spre exemplu, în domeniul bancar, produsul bancar „Maşina Ta”, oferit de Raiffeisen Bank, are dobânda variabilă de 7,9%, iar D.A.E. de 11,2%, ea incluzând şi comisioanele de administrare, de acordare, de analiză etc.). Şi în acest caz, studiile întreprinse1 au evidenţiat faptul că partiţionarea preţurilor a determinat scăderea percepţiei consumatorilor cu privire la preţul total şi creşterea semnificativă a cererii. Această constatare are consecinţe pe trei planuri:

implicaţii în planul teoriei marketingului, în sensul că s-a demonstrat că partiţionarea preţurilor are impact pozitiv asupra cererii;

implicaţii în planul practicii de marketing, în sensul că se recomandă folosirea partiţionării preţurilor pentru sporirea vânzărilor şi a profitului;

implicaţii pentru factorii de decizie în sfera pieţei, în sensul că trebuie asigurate condiţiile ca toţi consumatorii să aibă acces clar la cele două componente ale preţului.

Şi în domeniul serviciilor, elaborarea politicii de preţ presupune stabilirea obiectivelor, alegerea strategiilor şi alcătuirea submix-ului de preţ.

a) Obiectivele politicii de preţ – în marketingul serviciilor, întâlnim obiective ale politicii de preţ similare celor întâlnite şi în cazul bunurilor tangibile (maximizarea profitului, o poziţionare mai bună faţă de competitori, maximizarea vânzărilor, recuperarea investiţiilor etc.), dar şi obiective specifice, determinate de rolul pe care preţul îl are în reducerea diferenţelor dintre nivelul serviciului comunicat prin preţ, pe care se aşteaptă să-l primească consumatorul şi nivelul serviciului livrat, pe care îl percepe consumatorul.

b) Strategiile de preţ – sunt formulate prin luarea în considerare a următoarelor criterii: oferta de servicii; variaţia temporară a cererii; modul de formare a preţurilor; nivelul preţurilor şi mobilitatea preţurilor2 (tab. 1.6).

1 Idem – p.375 2 Valerică Olteanu – „Marketingul serviciilor”, Editura Ecomar, Bucureşti, 2005, p.215

Tipologia strategiilor de preţ Tabelul 1.6 Poziţia întreprinderii prestatoare faţă de

1.oferta de servicii

2.variaţia cererii

3.modul de formare a preţului

4.nivelul preţului

5.mobilitatea preţului

a) strategia preţurilor forfetare

a) strategia preţurilor diferenţiate temporal

a) strategia preţurilor orientate după costuri

a) strategia preţurilor înalte

a) strategia preţurilor relativ stabile

b) strategia preţurilor diferenţiate pe componente

b) strategia preţurilor nediferenţia-te temporal

b) strategia preţurilor orientate după concurenţă

b) strategia preţurilor moderate

b) strategia preţurilor modificate frecvent

S

T

R

A

T

E

G I I

c) strategia preţurilor combinate

--

c) strategia preţurilor orientate după cerere

c) strategia preţurilor joase

--

Decizia pentru fiecare dintre variantele strategice, prezentate în tab.

10.6, trebuie bine fundamentate, astfel: preţul şi oferta de servicii, aşa cum am precizat în

această lucrare, oferta de servicii reprezintă organizarea coerentă a unui ansamblu de servicii elementare pe care le concepe şi le propune întreprinderea, adaptat la nevoile unui segment de clientelă şi care îl conduce pe client la obţinerea serviciului global. Din această perspectivă, structura ofertelor de servicii variază de la un domeniu la altul, de la o întreprindere prestatoare la alta.

În acest context, din punct de vedere al preţului, problema care se pune este următoarea: „cum trebuie tarifată această ofertă, global sau pe fiecare serviciu în parte?”. În fapt, există trei posibilităţi: să fie tarifat fiecare serviciu elementar consumat de client; să fie tarifat întreg serviciul global, chiar dacă clientul a consumat sau nu anumite servicii elementare; să se folosească o combinaţie a celor două variante.1

Strategia preţurilor diferenţiate pe componente, care presupune tarifarea fiecărui serviciu elementar, prezintă următoarele avantaje: un mai bun control al costurilor şi deci o evaluare corectă a rentabilităţii; clientul nu plăteşte decât ceea ce a consumat efectiv. Pot fi evidenţiate şi următoarele 1 Pierre Eiglier, Eric Langeard – „Servuction. Le marketing des services.”, Ediscience International, Paris, 1996, p.126

inconveniente: sistemul de plată devine greoi şi pentru întreprindere şi pentru clienţi; consumaţiile putând fi sensibil diferite de la un client la altul, întreprinderea nu mai poate aprecia poziţionarea tarifară, iar clientul nu ştie precis cât va trebui să plătească.

Strategia preţurilor forfetare, care presupune tarifarea serviciului global, este mult mai uşor de aplicat şi permite întreprinderii prestatoare să controleze poziţionarea tarifară, dar este dificil de apreciat rentabilitatea reală a fiecărui serviciu elementar. Întreprinderea de servicii practică în general un preţ forfetar în situaţia în care serviciul global oferit, deşi alcătuit din componente distincte, este consumat, de regulă, în totalitate sau în situaţia în care preţurile serviciilor elementare, analizate separat, prin raportarea la preţul obţinut prin însumare induce impresia că este incorect stabilit.

Opţiunea pentru una dintre cele două variante strategice este condiţionată de răspunsul pe care întreprinderea prestatoare îl dă următoarei întrebări: ce servicii să fie incluse în preţul forfetar şi ce servicii trebuie să fie tarifate separat? Răspunsul este determinat de ponderea avantajelor şi dezavantajelor celor două metode, dar şi de efortul întreprinderii prestatoare pentru diferenţiere faţă de competitori (spre exemplu, practicarea de către anumite unităţi hoteliere a tarifării de tip „all inclusive”).

Fără îndoială că strategia preţurilor combinate este cel mai des întâlnită, ea exprimând tot „ceea ce clientul aşteaptă de la un serviciu”.1

preţul şi variaţia cererii, reclamă adoptarea de către întreprinderea prestatoare fie a strategiei preţurilor diferenţiate temporal, fie a strategiei preţurilor nediferenţiate temporal. Prima variantă este indicată în situaţia în care cererea prezintă o variaţie (spre exemplu, în turism, cererea prezintă o variaţie sezonieră). În acest caz, întreprinderea prestatoare va stabili nivelurile de preţ, perioada de timp a fiecărui nivel şi diferenţa dintre niveluri. A doua variantă se recomandă în cazul serviciilor pentru care cererea este relativ uniformă temporal (spre exemplu, în cazul serviciilor de consultanţă).

preţul şi modul său de formare, generează trei variante strategice: strategia preţurilor orientate după costuri, strategia preţurilor orientate după concurenţă şi strategia preţurilor orientate după cerere. Prima variantă este adoptată de întreprinderile de servicii care doresc să-şi maximizeze venitul în scopul acoperirii integrale a cheltuielilor şi obţinerii unui profit cât mai mare. Numai că această metodă ridică patru probleme:2 în primul rând, întreprinderea trebuie să determine cu exactitate

1 Valerică Olteanu – „Marketingul serviciilor”, Editura Ecomar, Bucureşti, 2005, p. 214. 2 Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Editura Imago, Sibiu, 1998, p. 106.

costurile unitare, iar acest lucru, aşa cum s-a mai precizat, este aproape imposibil în cazul serviciilor; în doilea rând, datorită inseparabilităţii serviciilor, întreprinderea va trebui să previzioneze atât reacţia consumatorilor la diferite niveluri ale preţului, cât şi volumul vânzărilor corespunzător acelor niveluri; în al treilea rând, o asemenea strategie implică definirea de către întreprinderea prestatoare a „unităţii de serviciu consumată”; în al patrulea rând, în cazul întreprinderilor care oferă un „pachet de servicii”, trebuie să se opteze între evidenţierea separată a preţului pentru fiecare serviciu (lucru agreat şi de consumatorii care vor să ştie pentru ce plătesc) şi folosirea unui preţ total fix (preferat de întreprindere deoarece este mai simplu de contabilizat). A doua variantă presupune ca întreprinderea să considere, ca punct de plecare, preţul practicat de concurenţă pentru servicii similare. Într-un mediu puternic concurenţial, o întreprindere de servicii va fi constrânsă să practice preţuri similare sau mai reduse dacă serviciile sale sunt asemănătoare cu cele oferite de concurenţă, sau va căuta să se diferenţieze prin preţuri peste cele ale concurenţei. De reţinut faptul că intangibilitatea şi variabilitatea serviciilor obligă întreprinderea prestatoare să-şi compare oferta cu cea a concurenţei în funcţie de percepţiile consumatorilor şi nu în funcţie de opiniile sale. În acelaşi timp, diferenţierea prin preţ nu este relevantă pentru consumatori datorită imitaţiei. A treia variantă este adoptată de întreprinderile de servicii care îşi propun să utilizeze la maximum capacităţile de prestare şi în acest scop folosesc preţul pentru corelarea cât mai eficientă a cererii cu oferta. Adoptarea cererii variabile la o ofertă rigidă se poate realiza prin variaţia preţurilor practicate: preţuri ridicate în perioadele de vârf şi preţuri scăzute în situaţia existenţei unei cereri mai mici decât oferta. În practică, ponderea folosirii unor preţuri ridicate sau scăzute diferă de la o întreprindere la alta sau de la o perioadă la alta în funcţie de intensitatea concurenţei, poziţia întreprinderii în cadrul pieţei, gradul de solvabilitate al consumatorilor vizaţi, comportamentul de cumpărare al acestora şi de elasticitatea cererii pentru anumite servicii. Aceşti factori influenţează şi opţiunea pentru variantele strategice determinate de nivelul preţului şi variabilitatea preţului.

c) Alcătuirea mix-ului de preţ – ca şi în cazul strategiei de piaţă şi a celei de produs şi strategia de preţ va fi o strategie combinată, ceea ce presupune alegerea câte unei alternative potrivit fiecărui criteriu în parte.

1.3.3 Politica de distribuţie Datorită conjuncturii actuale a pieţei serviciilor, determinate de

hiperconcurenţă, globalizare şi internet, distribuţia a devenit o variabilă tot mai importantă a mix-ului de marketing al întreprinderii prestatoare.

În acelaşi timp, natura şi caracteristicile serviciilor particularizează conţinutul şi structura politicii de distribuţie, obiectivele şi strategiile de distribuţie ale întreprinderii prestatoare.

Cum şi în cazul serviciilor, prestatorul şi consumatorul sunt separaţi în timp şi spaţiu, totalitatea activităţilor care au loc în acest timp şi spaţiu dau conţinut distribuţiei1 şi au ca scop de a face serviciul cât mai accesibil consumatorilor2. În acest context, politica de distribuţie a unei întreprinderi de servicii se reflectă, în primul rând, în alegerea reţelelor3 de unităţi în care urmează să aibă loc întâlnirea consumatorului cu prestatorul. La nivelul acestor unităţi se realizează, datorită inseparabilităţii serviciilor, prestarea propriu-zisă şi consumul serviciilor şi tot aici se operaţionalizează marketingul interactiv.

La nivelul reţelei de unităţi, marketingul trebuie să asigure echilibrul între politica de reţea şi politica ofertei de servicii a întreprinderii de servicii.

În al doilea rând, politica de distribuţie se reflectă în canalele de marketing utilizate de întreprinderea prestatoare, unde marketingul are rolul de a eficientiza „traseul” pe care oferta potenţială îl parcurge până la consumatorul final. Canalele de marketing aparţin marketingului extern, plasându-se la nivelul marketingului tactic al întreprinderii de servicii.

În strânsă interdependenţă cu amploarea reţelei de unităţi, analiza politicii de distribuţie presupune, în al treilea rând, evidenţierea modului în care se înfăptuieşte interactivitatea prestator-client:

deplasarea prestatorului la consumator; deplasarea consumatorului la prestator; interactivitatea prin intermediul unor mijloace de comunicaţie.

În fine, în al patrulea rând, analiza politicii de distribuţie presupune evidenţierea ansamblului de relaţii în care intră participanţii la distribuţie, şi care formează circuitul economic al acesteia4. 1 Valerică Olteanu – „Marketingul serviciilor”, Ed. Ecomar, ediţie revizuită, Bucureşti, 2005, p.225 2 Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Ed. Imago, Sibiu, 1998, p.101 3 Pierre Eiglier, Eric Langeard – „Servuction. Le marketing des services”, Ediscience International, Sixième tirage, Paris, 1996, p.133. 4 Valerică Olteanu – „Marketingul serviciilor”, Ed. Ecomar, ediţie revizuită , Bucureşti, 2005, p. 226.

a) Reţeaua de distribuţie. Aceasta este constituită din totalitatea locaţiilor prin care se realizează prestarea propriu-zisă a serviciilor, având în primul rând o dimensiune geografică.

În optica marketingului, întreprinderea de servicii trebuie să asigure echilibrul între politica de reţea şi politica ofertei de servicii. O bună acoperire geografică a pieţei implică multiplicarea unităţilor reţelei. În acelaşi timp, operaţionalizarea procesului de fidelizare a clientelei existente implică dezvoltarea serviciilor suplimentare şi lansarea unor noi servicii de bază.

Dezvoltarea simultană a reţelei de distribuţie şi a serviciilor oferite se materializează în următoarele situaţii: prima situaţie: reţea constituită din multe locuri de prestare (multilocalizare1) şi ofertă constituită dintr-un număr redus de servicii. Este specifică unor întreprinderi din sfera serviciilor de alimentaţie publică (spre exemplu, reţeaua McDonald`s). Limitarea ofertei la un număr redus de servicii reduce complexitatea procesului de prestare, facilitează creşterea rapidă a unităţilor reţelei, prezintă avantajul unei înalte standardizări a serviciilor, permite aplicarea unor sisteme simple de control. La nivelul rezultatelor financiare pot fi evidenţiate două avantaje majore: o creştere semnificativă a cifrei de afaceri şi obţinerea unui profit net considerabil. Standardizarea serviciilor şi specializarea procesului de prestare sunt specifice acestei prime situaţii; a doua situaţie: reţea constituită dintr-un număr limitat de unităţi şi ofertă constituită dintr-un mare număr de servicii. Este o situaţie specifică serviciilor de agrement (spre exemplu, un parc de distracţii), serviciilor oferite de hoteluri cu reputaţie internaţională (spre exemplu, Hilton, Continental, Sofitel etc.). Complexitatea şi diversitatea serviciilor prestate sunt ridicate, iar funcţionarea acestor unităţi este subordonată, în majoritatea cazurilor, principiilor de excelenţă: cea mai bună prestaţie din domeniu. Creşterea cifrei de afaceri este medie şi depinde, în principal, de capacitatea întreprinderii prestatoare de a lansa noi servicii, în schimb rata profitului net este ridicată; a treia situaţie: reţea constituită din multe locuri de prestare (multilocalizare) şi ofertă constituită dintr-un mare număr de servicii. Întreprinderile în această situaţie sunt în faza de maturitate sau de declin a ciclului lor de viaţă. Importanţa reţelei de distribuţie este determinată de

1 Pierre Eiglier, Eric Langeard – „Servuction: le marketing des services”, Sixième tirage, Ediscience International, Paris, 1996, p. 134

eterogenitatea unităţilor care reuşesc să se adapteze cerinţelor mediului local. Băncile comerciale cu numeroasele lor sucursale şi agenţii şi reţelele marilor magazine, cu oferte variate de produse şi servicii, se înscriu în această situaţie. Pentru gestionarea eficientă a reţelei sale de distribuţie, întreprinderea prestatoare trebuie să opteze pentru una dintre următoarele patru strategii:

strategia de dezvoltare rapidă a reţelei: este favorabilă întreprinderilor noi care acţionează pe pieţe noi. Aceste întreprinderi conştientizează faptul că reţeaua este indispensabilă pentru a cuceri piaţa potenţială. Prioritatea, în acest caz, o constituie rapiditatea de a crea noi unităţi care să ocupe cele mai favorabile locaţii. Multiplicarea unităţilor reţelei implică necesitatea conturării unei oferte de servicii simple, care să permită un control mai riguros şi o comunicare facilă cu piaţa. O asemenea strategie de marketing implică existenţa unei mărci unice, o ofertă limitată, un proces de prestare simplu, comun tuturor unităţilor reţelei. Această strategie permite o creştere semnificativă a cifrei de afaceri în funcţie de rapiditatea cu care reţeaua se constituie şi o rentabilitate apreciabilă a capitalurilor investite. Reuşita acestei strategii depinde, în principal, de disciplina strictă pe care întreprinderea va reuşi să şi-o impună. Toate eforturile trebuie concentrate în scopul creşterii ritmului de inaugurare a unor noi unităţi (exemplul reţelei McDonald`s este edificator în acest sens). Principala dificultate în cazul alegerii acestei strategii o reprezintă imposibilitatea de a anticipa saturarea geografică a pieţei, fapt ce poate determina ca ultimele unităţi deschise să fie „înghiţite” de cele vechi, sau să fie amplasate pe pieţe locale foarte mici. Fără îndoială că mărimea pieţei condiţionează reuşita acestei strategii (spre exemplu, mărimea considerabilă a pieţei nord-americane a asigurat succesul unor întreprinderi prestatoare, ca Federal Express, care au ales o asemenea strategie de dezvoltare a reţelei);

strategia de limitare voluntară a reţelei şi de dezvoltare a ofertei de servicii: este utilizată de acele întreprinderi prestatoare care consideră că n-au capacitatea de a gestiona calitatea unei oferte diversificate de servicii în cadrul unei reţele dense. În domeniul lor de activitate, aceste întreprinderi sunt, în general, în topul gamei dacă este vorba de servicii destinate consumatorilor (spre exemplu, lanţul hotelier Hilton). Tot în această categorie întâlnim şi prestatorii din terţiarul tehnologic. Pentru aceste întreprinderi prestatoare imaginea mărcii este mai importantă decât reţeaua. Construirea unei imagini cere timp şi prioritatea, în acest caz, nu o constituie dezvoltarea rapidă a întreprinderii, ci confirmarea, de-a lungul prestărilor realizate în timp, a caracterului unic al ofertei acesteia. Dacă în cazul primei

strategii, politica de distribuţie şi de produs deţin locul important în cadrul mix-ului de marketing, în cazul acestei strategii, politica promoţională capătă un rol determinant, în detrimentul politicii de distribuţie. De asemenea şi politica de preţ are un rol important pentru că rentabilitatea, în acest caz, este mai dependentă de rata marjei nete decât de cifra de afaceri.

Oferta de servicii se dezvoltă în vederea promovării imaginii de marcă. Fiecare serviciu propus poate fi diferit de celelalte din cadrul ofertei cu condiţia ca el să contribuie la întărirea imaginii întreprinderii de excelent prestator, a cărui ofertă cuprinde servicii „deosebite”, „originale”, „exclusive”.

Caracteristicile acestei strategii sunt: ofertă diversificată, marcă unică şi procese de prestare diferenţiate;

strategia de dezvoltare diversificată a reţelei şi a ofertei de servicii sub o marcă unică: este prima din cele două strategii de reorganizare a reţelei de distribuţie. Ea se utilizează în principal de întreprinderile de servicii care au moştenit, prin dezvoltare internă sau prin achiziţie-fuziune, o reţea eterogenă ce oferă numeroase servicii (spre exemplu, BRD – Groupe Société Générale). Fiecare unitate din cadrul reţelei reprezintă o investiţie importantă şi are o structură de funcţionare complexă. Obţinerea unui raport corespunzător preţ-calitate se urmăreşte la nivelul fiecărei unităţi, în funcţie de presiunea concurenţială.

În cadrul mix-ului de marketing, politica de produs şi politica de comunicare ocupă locul principal, în timp ce politica de preţ are un rol de susţinere a primelor două. Politica de distribuţie este secundară.

Durata de viaţă a acestei strategii este influenţată de schimbările radicale ale ofertei sau ale cererii, determinate de inovaţii la nivelul concurenţei şi mai puţin de efectele de saturare a pieţei.

Această strategie prezintă următoarele caracteristici: pune în valoare o ofertă diferenţiată; se bazează pe un proces de prestare adaptabil şi păstrează o marcă unică (caracteristici evidente la nivelul firmei American Express);

strategia de dezvoltare diversificată a reţelei şi a ofertei de servicii sub diferite mărci: această strategie conduce la minimizarea voluntară a avantajelor de marketing ale efectului de reţea. Fiecare unitate este autonomă, având propria marcă şi un proces de prestare diferenţiat faţă de cel al altor unităţi.

Oferta este multiplă, sprijinindu-se pe procese de prestare diferenţiate. În acest caz, întreprinderea de servicii practică un marketing de segment (segmentele – ţintă coexistând fără probleme). Pentru fiecare unitate trebuie conceput un mix de marketing propriu, în care politica de produs şi politica de distribuţie deţin rolul principal. Politica de preţ are un

rol complementar, neexistând o structură tarifară la nivelul reţelei. De regulă, politica de comunicare poate fi stabilită la nivelul global al reţelei.

Această strategie este adoptată de întreprinderile de servicii care vizează o regrupare, păstrându-şi independenţa juridică şi identitatea de marcă. Durata de viaţă a acestei strategii este incertă, fiind mai mult o strategie de tranziţie (o întâlnim, spre exemplu, în cazul regrupării internaţionale a agenţiilor de publicitate independente).

b) Canale de marketing. Şi în domeniul serviciilor, succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul defineşte un canal de marketing, caracterizat prin lungime, lărgime şi adâncime.1

Inseparabilitatea serviciilor face, ca în foarte multe situaţii (servicii de transport, servicii de consultanţă etc.), distribuţia să fie directă, canalul de marketing fiind de tipul P C. În acest caz, toate fluxurile şi activităţile specifice distribuţiei se desfăşoară la locul de prestare în cadrul sistemului de creare şi livrare a serviciului. O asemenea situaţie este întâlnită în cazul în care prestatorul şi consumatorul se află în spaţii geografice apropiate.

Acest tip de canal de marketing apare şi atunci când prestatorul şi consumatorul sunt separaţi prin distanţe geografice apreciabile. În acest caz, distribuţia directă presupune multiplicarea reţelei în funcţie de caracteristicile serviciului prestat.

În cazul utilizării unor intermediari, care pot prelua fie din funcţia de prestare (ca în cazul francizei), fie din funcţia de vânzare (ca în cazul brokerilor, comisionarilor, internetului etc.), distribuţia devine indirectă, canalul de marketing fiind de tipul P I C (distribuţie indirectă scurtă).

În practică putem întâlni şi o combinaţie a celor două tipuri de intermediari (implicaţi în prestare şi în vânzare), situaţie ce generează o distribuţie indirectă lungă, canalul de marketing fiind de tipul P I1(franciză) I2(vânzător) C (figura 1.14)

1 Virgil Balaure (coord.) – „Marketing”, Ed. Uranus, ediţia a II-a, Bucureşti, 2002

CANAL DE MARKETING DIRECT CANAL DE MARKETING INDIRECT SCURT CANAL DE MARKETING INDIRECT LUNG

Figura 1.14 Tipologia canalelor de marketing în servicii

P

R

E

S

T

A

T

O

R

C

O

N

S

U

M

A

T

O

R

FRANCIZER

DISTRIBUITOR (broker, internet etc)

FRANCIZER DISTRIBUITOR

Fără îndoială că procesul de livrare a serviciilor, determinat de inseparabilitatea acestora, face ca majoritatea activităţilor de distribuţie să se desfăşoare în momentul contactului dintre prestator şi client. În acest context, datorită eterogenităţii serviciilor, întâlnim o diversitate a formelor de manifestare a componentelor sistemului de livrare. Aceste componente se reflectă în formele de vânzare şi modalităţile de plată:

formele de vânzare se referă la acele activităţi prin care se asigură accesul clientului la prestarea serviciului (comanda, modul de implicare al clientului în prestarea serviciului, modul de întâmpinare şi de dirijare a clientului la locul prestării etc.);

modalităţile de plată, influenţează distribuţia serviciilor prin momentul plăţii, mijlocul de plată folosit, modul de organizare a plăţii etc.

Alegerea canalelor de marketing, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuţie adecvate fiecărei categorii de servicii reprezintă decizii de marketing de maximă importanţă, cu efecte pe termen lung asupra activităţii întreprinderii prestatoare. Influenţate de factori endogeni (resursele umane, resursele materiale şi capacitatea financiară a întreprinderii de servicii) şi de factori exogeni (cerere, concurenţă,

reglementări etc.), aceste decizii determină strategia de distribuţie a întreprinderii de servicii.

Principalele criterii de diferenţiere a strategiilor de distribuţie sunt: numărul canalelor de marketing utilizate, reprezintă un criteriu important care diferenţiază strategiile de distribuţie în strategia distribuţiei printr-un singur canal de marketing sau strategia distribuţiei prin două sau mai multe canale de marketing; dimensiunile canalului de marketing, diferenţiază strategiile de distribuţie în strategia distribuţiei directe, strategia distribuţiei indirecte prin canale scurte sau strategia distribuţiei indirecte prin canale lungi; amploarea distribuţiei, diferenţiază strategia de distribuţie în strategia distribuţiei extensive, strategia distribuţiei selective sau strategia distribuţiei exclusive;

gradul de control, diferenţiază strategia de distribuţie în strategia distribuţiei supuse unui control ridicat, mediu sau scăzut.

Pentru întreprinderea de servicii, evaluarea performanţelor canalelor de marketing utilizate presupune, în primul rând, măsurarea gradului de satisfacţie a clienţilor.

1.3.4 Politica de promovare

În contextul schimbărilor provocate în mediul afacerilor de hiperconcurenţă, globalizare şi internet, întreprinderile de servicii au adoptat optica marketingului relaţional integrat1, al cărei element fundamental este reprezentat de orientarea spre client a tuturor acţiunilor acestora. În concordanţă cu această orientare, promovarea, din perspectiva clientului, devine comunicare2, iar preocupările întreprinderilor de servicii de a comunica cu diferitele categorii de public ce alcătuiesc mediul lor de marketing (acţionari, clienţi, proprii angajaţi, furnizori etc.) s-au amplificat. Realizarea unei comunicări eficiente a implicat deplasarea centrului de greutate al activităţii tradiţionale de comunicare spre dialogul cu clienţii (interni şi externi), fapt ce s-a reflectat în transformarea comunicării unilaterale de tip Push (figura 1.15) într-o comunicare de tip Pull, bazată pe interacţiunea întreprindere-client (figura 1.16)3. În cadrul comunicării Pull, provocarea pentru întreprinderea de servicii constă în integrarea şi corelarea instrumentelor orientate spre 1 Philip Kotler – „Managementul marketingului”, Ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p.30 2 Idem – p.22 3 Manfred Bruhn – „Orientarea spre client – temelia afacerii de succes”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pp.240-241

dialog şi interacţiune într-o concepţie unitară, denumită fie comunicare integrată1, fie comunicare în marketing2, fie comunicaţii de marketing integrate3.

Figura 1.15

Comunicarea tradiţională de tip Push

Întreprindere

Produs

Preţ

Comunicare

Distribuţie

Publicitate

Promovarea vânzărilor

Relaţii publice

Manifestări promoţionale

Forţa de vânzare

Marca

Client

Cumpărare

Sursa: Manfred Bruhn În această lucrare am optat pentru termenul de comunicare

integrată, definită de Manfred Bruhn ca fiind „procesul de analiză, planificare, organizare, realizare şi control, care urmăreşte dezvoltarea într-o viziune unitară a diferitelor surse ale comunicării interne şi externe şi prezentarea unei imagini consistente asupra întreprinderii grupurilor ţintă ale comunicării acesteia.”4

1 Manfred Bruhn – op. citată, p.241 2 Ioana Cecilia Popescu – „Comunicarea în marketing”, Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p.12 3 Philip Kotler – op. citată, p.40. 4 Manfred Bruhn – op. citată, p.242

Figura 1.16 Comunicarea de tip Pull, orientată spre dialog

Dezvoltarea orientării spre client

Pool de oferte de

informare şi interacţiune

Partenerul de comunicare (clientul)

Partenerul de comunicare

(întreprinderea)

Cunoaşterea şi înţelegerea clientului

Sursa: Manfred Bruhn Comunicarea integrată prezintă următoarele caracteristici:

comunicarea integrată trebuie să fie un obiectiv al comunicării întreprinderii de servicii, susţinând o posibilă poziţionare strategică a acesteia în competiţia comunicării;

comunicarea integrată trebuie concepută ca un proces de management;

comunicarea integrată trebuie să cuprindă atât instrumentele comunicării interne, cât şi pe cele ale comunicării externe;

comunicarea integrată este orientată spre realizarea unei unităţi în comunicare;

comunicarea integrată trebuie să mărească eficienţa comunicării; comunicarea integrată este menită să genereze o imagine unitară la

nivelul grupurilor ţintă. Succesul de piaţă al întreprinderii de servicii poate fi asigurat numai

cu ajutorul unui management complex şi profesional al comunicării integrate.

Componentele comunicării integrate sunt: a) comunicarea internă: rolul comunicării interne de marketing este

crearea unui climat favorabil în interiorul întreprinderii de servicii (angajaţii întreprinderii de servicii constituie ţinta comunicaţională privilegiată); b) comunicarea externă: asigură circulaţia mesajelor cu „actorii” mediului extern, mesaje menite să conducă la realizarea obiectivelor de marketing ale întreprinderii de servicii. În cadrul comunicării integrate raporturile dintre cele două componente se stabilesc la nivelul întreprinderii de servicii printr-un proces complex, procesul de comunicare. În opinia lui Philip Kotler1, componentele procesului de comunicare sunt cele prezentate în figura 1.17.

Figura 1.17 Componentele procesului de comunicare

Emiţător Codificare

Mijloace de comunicare

Decodificare Receptor Mesaj

Zgomot

Răspuns Feed-back

Realizarea unei comunicări integrate de succes presupune parcurgerea următoarelor etape: analiza situaţiei de comunicare: presupune analiza situaţiei interne şi externe a comunicării întreprinderii de servicii; stabilirea poziţionării strategice şi a obiectivelor comunicării: are ca scop evidenţierea modului în care doreşte să fie percepută întreprinderea de servicii de către grupurile ţintă relevante (poziţionare dezirabilă);

1 Philip Kotler – „Managementul marketingului”, Ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p.807.

identificarea grupurilor ţintă: presupune alegerea acelor parteneri/receptori de comunicare pe care întreprinderea de servicii doreşte cel mai mult să-i abordeze; împărţirea pe categorii a instrumentelor de comunicare: presupune stabilirea instrumentelor „lider” şi clasificarea acestora în instrumente uşor de integrat, de cristalizare şi de consecinţă; identificarea posibilităţilor de integrare în privinţa clienţilor: presupune identificarea clienţilor individuali, care să permită o abordare personalizată a fiecărui client (planificarea individuală a tuturor contactelor cu clienţii întreprinderii de servicii este condiţionată de existenţa unei bănci de date cuprinzătoare despre clienţi); căutarea posibilităţilor de integrare în privinţa instrumentelor de comunicare: are ca scop integrarea instrumentelor lider cu celelalte instrumente de comunicare (spre exemplu, integrarea reclamei prin medii cu comunicarea multimedia); integrarea tuturor sarcinilor în cadrul unui proiect scris al comunicării integrate: presupune elaborarea unui plan al activităţii de comunicare integrată a întreprinderii de servicii (figura 1.18)

1. Document de strategie a) Strategia comunicării integrate a întreprinderii de servicii Formularea obiectivelor principale, gruparea acestora şi identificarea

instrumentelor centrale ale comunicării integrate. 2. Reguli de comunicare

b) Document privind poziţionarea Definirea şi formularea poziţionării strategice, a obiectivelor

intermediare şi detaliate ale comunicării integrate. c) Platforma de comunicare Formularea ideii directoare în comunicarea integrată, a mesajelor

principale şi a enunţurilor detaliate. d) Reguli de folosire a instrumentelor Stabilirea instrumentelor lider şi a celorlalte instrumente şi mijloace de

comunicare. 3. Reguli organizatorice

e) Reguli de colaborare Stabilirea proceselor şi a regulilor de desfăşurare a colaborării dintre

diferitele compartimente de comunicare. Sursa: Manfred Bruhn

Figura 1.18 Elementele unui proiect scris privind comunicarea integrată a

întreprinderii de servicii

Pentru a realiza o racordare dinamică la mediu, sistemul de comunicare al întreprinderii de servicii trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

să utilizeze forme variate de informare şi de stimulare a consumatorilor, menite să prezinte întreprinderea şi serviciile sale;

să provoace o serie de modificări favorabile în mentalitatea şi obiceiurile de consum ale clienţilor;

să stabilească un dialog permanent cu angajaţii, cu acţionarii şi furnizorii, cu mediile financiare şi cele ale puterii publice etc.

Bazată pe publicitatea prin medii, promovarea vânzărilor, relaţii publice, direct-marketing, comunicare multimedia, manifestări promoţionale, mailing, pagini web etc. comunicarea integrată a întreprinderii de servicii are rolul de a informa, a convinge şi a reaminti. Pentru a realiza acest deziderat, mix-ul comunicaţional în servicii este susţinut de produs, preţ şi distribuţie, ale căror valenţe comunicaţionale sunt amplificate, în special, de intangibilitatea serviciilor.

Pentru întreprinderea de servicii, elaborarea strategiei de comunicaţie integrată şi a opţiunilor strategice derivate constituie un proces complex, a cărui operaţionalizare implică cunoaşterea macro şi micromediului, a mecanismelor pieţei, a comportamentelor de consum şi a modalităţilor de acţiune a întreprinderilor concurente. În acest context, întreprinderea de servicii va opta pentru strategia sa de comunicare integrată plecând de la următoarele criterii:

a) în funcţie de publicul ţintă, întreprinderea de servicii are la dispoziţie două variante strategice:

strategia comunicării integrate cu ţintă unică (vizează un singur public); strategia comunicării integrate cu ţintă multiplă (vizează

mai multe categorii de public); b) în funcţie de modul de desfăşurare în timp a comunicării integrate, întreprinderea de servicii are la dispoziţie două variante strategice:

strategia comunicării integrate permanente; strategia comunicării integrate intermitente;

c) în funcţie de natura şi condiţiile concrete ale pieţei în care acţionează, de gradul de competitivitate şi interesele imediate sau de perspectivă, întreprinderea de servicii are la dispoziţie două variante strategice:

strategia comunicării integrate ofensive; strategia comunicării integrate defensive/de apărare;

d) în funcţie de structura pieţei ţintă, întreprinderea de servicii are la dispoziţie trei variante strategice:

strategia comunicării integrate nediferenţiate; strategia comunicării integrate diferenţiate; strategia comunicării integrate concentrate;

e) în funcţie de obiectivele urmărite, întreprinderea de servicii are la dispoziţie două variante strategice:

strategia comunicării integrate pentru promovarea imaginii întreprinderii; strategia comunicării integrate pentru extinderea imaginii

întreprinderii. Subordonată obiectivelor politicii sale de marketing, strategia de comunicaţie integrată va fi o strategie combinată.

1.4. Implementarea marketingului

Pentru implementarea marketingului în activitatea întreprinderii de servicii, se impun a fi parcurse următoarele faze de implementare1:

a) angajarea managementului de top: succesul marketingului în servicii este în mod necesar condiţionat de autoimplicarea managementului de top, care trebuie să asigure disponibilitatea şi întregul sprijin pentru aplicarea marketingului unitar2;

b) comunicarea cu salariaţii: pe baza obiectivelor şi a formelor de realizare a marketingului în servicii, trebuie să se asigure înţelegerea şi acceptarea faţă de marketing a întregului personal al întreprinderii prestatoare. O comunicare defectuoasă cu angajaţii favorizează apariţia unor bariere personale în procesul de operaţionalizare a marketingului;

c) transmiterea unui know-how necesar: angajaţii întreprinderii de servicii trebuie să fie familiarizaţi cu tehnicile, metodele şi instrumentele marketingului (modul de abordare a clientului, aprecierea nivelului de satisfacţie, tratarea reclamaţiilor etc.);

d) implicarea personalului: implementarea marketingului în servicii presupune internalizarea ca filosofie a marketingului pentru ca toţi angajaţii să perceapă schimbarea ca pe un proces continuu în întreprinderea de servicii.

Din perspectiva analizei acestor faze rezultă că implementarea marketingului în servicii este un proces continuu şi evolutiv.

Aşa cum aprecia şi Philip Kotler, implementarea marketingului în servicii implică acţiunea tuturor departamentelor de achiziţii, de resurse

1 Manfred Bruhn – „Orientarea spre client – temelia afacerii de succes”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.232 2 Philip Kotler – „Kotler despre marketing”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2003, p.43

umane, de marketing, de finanţe-contabilitate etc. În concordanţă cu această cerinţă, implementarea marketingului în servicii reprezintă „procesul care transformă planurile de marketing în sarcini de acţiune şi se asigură că aceste sarcini sunt executate în aşa manieră încât să îndeplinească obiectivele de plan stabilite”1.

Ca orice proces managerial şi implementarea marketingului în servicii se confruntă cu o serie de dificultăţi. În mod concret, problemele de implementare a marketingului în servicii pot să apară la trei niveluri:

a) la nivelul politicii de marketing (proiectarea necorespunzătoare a serviciului, fundamentarea greşită a preţului etc.);

b) la nivelul programelor de marketing: Thomas V. Bonoma2 identifică anumite abilităţi necesare implementării programelor de marketing:

abilităţi de diagnostic: diagnosticul permite evidenţierea cauzelor pentru care programul de marketing nu se conformează aşteptărilor;

abilităţi de implementare: implementarea programelor de marketing implică existenţa unor abilităţi de alocare pentru bugetele de resurse, de organizare pentru crearea unei structuri eficace, de interacţiune pentru motivarea celor implicaţi în operaţionalizarea programului de marketing;

abilităţi de evaluare: acestea sunt necesare urmăririi, verificării şi evaluării rezultatelor acţiunilor înscrise în programul de marketing;

c) la nivelul funcţiunii de marketing: în cadrul întreprinderii de servicii, funcţiunea de marketing include activităţile specifice marketingului extern, ale celui interactiv şi ale celui intern3. Prin conţinutul lor, activităţile corespunzătoare marketingului extern şi intern, se plasează la nivelul conducerii de top a întreprinderii de servicii, în timp ce activităţile specifice marketingului interactiv se desfăşoară la nivelul structurilor de execuţie, acolo unde are loc contactul prestator-client.

În acest context, componentele structurale, care se ocupă de operaţionalizarea marketingului, sunt dispuse pe niveluri decizionale diferite, astfel:

1 Philip Kotler – „Managementul marketingului”, Editura Teora, Ediţia a III-a, Bucureşti, 2002, p.1023 2 Thomas V. Bonoma – „The Marketing Edge: Making Strategies Work”, Free Press, New-York, 1985. 3 Valerică Olteanu – „Marketingul serviciilor”, Ediţia aIII-a, Editura Ecomar, Bucureşti, 2005, p.271

a) La cel mai înalt nivel decizional (managementul de top), responsabilitatea marketingului extern revine unui compartiment de marketing (ca în cazul unei centrale a unei bănci comerciale sau ca în cazul unui mare hotel). Această situaţie este specifică marilor întreprinderi de servicii. În cazul întreprinderilor de servicii de dimensiuni mai mici putem întâlni un responsabil de marketing sau chiar managerul întreprinderii să răspundă de activităţile specifice marketingului tradiţional. În fine, multe întreprinderi de servicii, din zona small-business-ului, îşi externalizează practic tot marketingul. Acolo unde este întâlnit, departamentul de marketing trebuie să conducă strategia de afaceri legată de fiecare serviciu din oferta întreprinderii prestatoare1. Acest departament trebuie să aibă, în contextul actual, următoarele abilităţi:

abilităţi de construire şi poziţionare a brandului; abilităţi de cercetare a pieţei, de segmentare şi alegere

a pieţei-ţintă; abilităţi de management al bazei de date şi de

identificare a anumitor informaţii; abilităţi de proiectare a serviciilor, de fundamentare a

preţului, de stabilire a modalităţilor de distribuţie şi de promovare; abilităţi de management al relaţiilor cu clienţii; abilităţi de măsurare a profitului potenţial obţinut de

pe urma clienţilor; abilităţi în relaţii publice şi în marketingul pe bază de

zvon; abilităţi de marketing de evenimente; abilităţi de marketing direct.

În cazul existenţei unui responsabil de marketing (coordonator de piaţă), acesta are de îndeplinit trei roluri cheie2:

arhitect al schimbării (contribuie direct la redefinirea direcţiilor strategice ale întreprinderii în concordanţă cu schimbările intervenite în structura şi dimensiunile pieţelor-ţintă). O schimbare eficientă presupune atât definirea unei strategii de piaţă optime (aceasta arată ce-şi propune să devină întreprinderea de servicii), cât şi definirea opţiunilor strategice pentru fiecare componentă a mix-ului de marketing (acestea reflectă modul cum pregăteşte întreprinderea de servicii „calea” pentru schimbare);

facilitator al marketingului (responsabilii de marketing în servicii nu numai că trebuie să convingă clienţii să cumpere,

1 Philip Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006, p.112. 2 Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Editura Imago, Sibiu, 1998, pp.158-160.

dar, de asemenea, ei trebuie să-i convingă şi să-i ajute pe angajaţi să-şi îndeplinească sarcinile1);

manager al imaginii întreprinderii (ajutând întreprinderea să se racordeze dinamic la cerinţele pieţei şi facilitând practicarea unui marketing eficient în momentul în care clientul ia contact cu prestatorul, responsabilul de marketing contribuie direct la formarea unei imagini favorabile a întreprinderii de servicii).

Indiferent de persoana/persoanele care răspund de implementarea marketingului în procesul de prestare, ideologia acestei persoane va trebui mai degrabă să ajute întreprinderea să devină o organizaţie de marketing decât să facă marketing pentru întreprindere. În caz contrar, aşa cum sublinia şi Philip Kotler „deşi conceptul de marketing este filosofia multor întreprinderi, el este onorat mal mult în vorbe decât în fapte”.

Acolo unde există, compartimentul de marketing trebuie să fie de dimensiuni mici, iar obligaţia esenţială a responsabilului de marketing este de a contribui la „construirea” unei mentalităţi de marketing în toată organizaţia. Din această perspectivă, optica de marketing este ca o „grădină” de strategii, concepţii, priceperi, cunoştinţe, sisteme şi instrumente care există într-o întreprindere de servicii la un moment dat.

b) La nivelul unităţilor operative (managementul operaţional), responsabilitatea marketingului interactiv revine, în cazul întreprinderilor de servicii mari, unui compartiment specializat, care, de cele mai multe ori se numeşte „servicii cu clienţii”.

În cazul întreprinderilor mici (small-business), această responsabilitate revine managerului unităţii operative (ca în cazul recepţiei unui hotel sau a unei agenţii bancare).

c) În ceea ce priveşte responsabilitatea marketingului intern, aceasta revine compartimentului de resurse umane, care trebuie să-şi desfăşoare activitatea în optica marketingului (la nivelul managementului superior) şi şefilor nemijlociţi ai personalului de contact (la nivelul managementului operaţional).

În mod concret, la nivelul compartimentului de resurse umane se fundamentează planificarea strategică a marketingului intern (stabilirea obiectivelor, alegerea strategică şi segmentarea pieţei „interne”), precum şi conţinutul planificării tactice a marketingului intern (instrumentele acestuia). La nivelul managementului operaţional se urmăreşte aplicarea instrumentelor de marketing intern.

1 Leonard Berry – „Big Ideas in Services Marketing”, Journal of Consumer Marketing, Spring, 1986, p.47.

Indiferent de nivelul decizional unde se plasează, gestionarea activităţilor de marketing extern, interactiv şi intern, trebuie să se desfăşoare într-o viziune unitară, în concordanţă cu misiunea, obiectivele şi strategia generală a întreprinderii de servicii.

1.5. Controlul marketingului în servicii

Ca în cazul oricărui proces managerial şi marketingul extern al întreprinderii de servicii are ca ultimă etapă controlul şi evaluarea marketingului practicat de aceasta. Una dintre limitele managementului întreprinderii de servicii este măsurarea rezultatelor obţinute de pe urma cheltuielilor de marketing. Acest lucru este determinat de faptul că rezultatele marketingului sunt mai dificil de comensurat din cauza mediului extern turbulent şi a competiţiei din ce în ce mai greu de anticipat. Întreprinderile de servicii nu trebuie să se rezume doar la măsurarea efectelor comunicării de marketing, ci vor trebui să evalueze vânzările şi impactul R.O.I1.

Întreprinderile de servicii trebuie să măsoare rentabilitatea clienţilor individuali, a segmentelor de piaţă, a zonelor geografice şi a canalelor de marketing2. Metoda ideală de evaluare a impactului de profit al programelor de marketing se pune în practică prin derularea unor experimente de marketing (impactul publicităţii, campaniile de imagine etc.)

În funcţie de obiectul de activitate al întreprinderii de servicii, de mărimea acesteia şi de complexitatea funcţiunii de marketing se poate opta pentru unul sau mai multe tipuri de control de marketing (tabelul 1.7)

Tipologia controlului de marketing Tabelul 1.7

Tipul de control

Cui revine responsabilitatea

Obiectivul urmărit Metode folosite

1. Controlul pe baza planului anual

- managementului superior; - managerilor operaţionali.

- analiza modului în care rezultatele planificate au fost realizate.

- analiza vânzărilor; - analiza cotei de piaţă; - analiza raportului dintre cheltuielile de

1 Metodologia evaluării este evidenţiată în mai multe lucrări de referinţă: Tim Ambler – „Marketing and the Bottom Line”; Guy Powell – „Return of Marketing Investment”; Jim Lenskold – „Marketing ROI: The Path to Compaign, Customer and Corporate Profitability”. 2 Philip Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006, p.122.

marketing şi vânzări; - analiza financiară; - analiza notorietăţii.

2. Controlul profitabilităţii

- responsabilului de marketing.

- analiza domeniilor unde întreprinderea câştigă/pierde bani.

Profitabilitatea pe: - serviciu; - client; - segment de piaţă; - comandă etc.

3. Controlul eficienţei

- responsabilului de marketing; - managerilor de la nivelul tactic şi operaţional.

- evaluarea şi îmbunătăţirea eficienţei cheltuielilor, precum şi efectul cheltuielilor de marketing.

Eficienţa: - forţei de vânzare; - publicităţii; - distribuţiei; - promovării vânzărilor

4. Controlul strategic

- managementului de top; - responsabilului de marketing.

- analiza modului în care întreprinderea îşi valorifică cele mai bune posibilităţi în privinţa pieţelor, serviciilor/produselor şi a canalelor de marketing.

- analiza eficacităţii marketingului; - auditul de marketing; - analiza excelenţei de marketing; - analiza responsabilităţii sociale şi a eticii profesionale.

Sursa: Philip Kotler, „Managementul marketingului”, Ediţia aIII-a, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p.1026.

Controlul planului anual permite conducerii întreprinderii de

servicii să-şi analizeze cota de piaţă (figura 1.19), să determine rata rentabilităţii financiare a întreprinderii şi să aprecieze nivelul de satisfacţie al clientelei (clienţi noi, clienţi nemulţumiţi, clienţi pierduţi, notorietate etc.) = x x x

Figura 1.19 Modelul de analiză a cotei de piaţă

Cota de piaţă

absolută Penetrarea clientelei

Fidelitatea clienţilor

Selectivitatea clienţilor

Selectivitatea preţului

Controlul profitabilităţii permite întreprinderii de servicii să cunoască care domenii (servicii, segmente de piaţă, clienţi etc.) ale afacerii sunt profitabile şi care nu. Controlul eficienţei permite întreprinderii de servicii să aprecieze eficienţa marketingului desfăşurat şi să compare efectele generate de forţa de vânzare, publicitate, promovarea vânzărilor şi relaţiile publice cu costurile antrenate. Controlul strategic oferă posibilitatea întreprinderii de servicii să realizeze o analiză critică globală a obiectivelor şi eficacităţii marketingului său. În cadrul acestui tip de control, auditul de marketing ocupă un loc aparte. Un audit de marketing este o evaluare obiectivă şi amănunţită a filosofiei de marketing a întreprinderii de servicii1. Desfăşurat periodic, auditul de marketing va identifica atât sarcinile pe care întreprinderea le îndeplineşte corect, cât şi punctele slabe. Un audit de marketing este cu atât mai valoros cu cât reuşeşte să evidenţieze zonele în care percepţiile managerilor diferă semnificativ de realitate. Metodele de realizare a unui audit de marketing sunt la fel de diferite ca şi întreprinderile ce le utilizează. În unele situaţii, auditul poate include proceduri simple, informale; în alte situaţii însă, el presupune utilizarea unor liste elaborate, chestionare, teste şi instrumente de cercetare adecvate2. Auditul de marketing este aplicabil tuturor întreprinderilor de servicii, indiferent de dimensiunile şi obiectul lor de activitate.

Întrebări recapitulative: Prezentaţi şi caracterizaţi modelul SERVQUAL . Care sunt principalele diferenţe ale comunicării de tip Push versus o

comunicare de tip Pull? Enunţaţi etapele punerii în aplicare a unei baze de date. Explicaţi şi comentaţi rolul bazei de date în activitatea de marketing

a întreprinderii de servicii. Tipologizaţi strategiile de preţ în marketingul serviciilor. Comentaţi relaţia dintre rolurile potenţiale ale reprezentărilor

tangibile şi strategia de marketing.

1 Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.40 2 Louise F. Boone, David L. Kurtz – „Contemporary Marketing - Plus”, Eighth Edition, The Dryden Press, 1995, pp.56-57 Philip Kotler – „Managementul marketingului”, Ediţia aIII-a, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pp.1046-1048.

Bibliografie suplimentară: - Antonescu V, Constantinescu D - „Managementul calităţii totale”, O.I.D. – C.I.M., Bucureşti, 1992 - Bruhn M - „Orientarea spre client – temelia afacerii de succes”, Ed. Economică, Bucureşti, 2001 - Cetină I - „Marketingul competitiv în domeniul serviciilor”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001 - Ries A, Trout J. - „Poziţionarea – lupta pentru un loc în mintea ta”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2004

CAPITOLUL 2 MARKETINGUL RELAŢIEI PRESTATOR-CLIENT

Conţinut: 2.1. Modelarea marketingului interactiv 2.2. Transformarea întreprinderii de servicii în „centru de clienţi” Introducere: Inseparabilitatea serviciilor implică prezenţa faţă în faţă a

prestatorului cu clientul iar abordarea în optica de marketing a relaţiei prestator-client a consacrat în marketingul serviciilor conceptul de marketing interactiv.

Dacă, în mod tradiţional, marketingul extern a fost întotdeauna vârful de lance al activităţii de marketing, la nivelul întreprinderii de servicii, marketingul interactiv devine tot atât de important ca şi marketingul extern.

Obiective: După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi

următoarele: - să prezentaţi şi să explicaţi componentelor lanţului calitate-

valoare-relaţii; - să analizaţi rolul personalului de contact asupra clientelei; - să cunoaşteţi modul de transformare al întreprinderii de servicii în

„centru de clienţi”.

Cuvinte cheie: modelul SICSA, centru de clienţi, marketing interactiv.

Atât marketingul extern, cât şi cel interactiv determină creşterea randamentului comercial al întreprinderii de servicii, dar dacă primul realizează acest lucru prin creşterea ratei de conversie a prospectorilor în cumpărători, cel de-al doilea realizează acest lucru prin îmbunătăţirea continuă a „experienţei client”, proces ce presupune o gestionare eficientă a relaţiei prestator-client. Demersul de marketing orientat spre atragerea de noi clienţi este doar un pas intermediar în efortul întreprinderii de servicii de a-şi extinde afacerile; pentru majoritatea întreprinderilor prestatoare, cele mai semnificative oportunităţi apar după ce prospectorii (clienţii potenţiali) devin clienţi efectivi.

Ceea ce face întreprinderea de servicii pentru a permanentiza legătura cu clientul şi pentru a o întări reprezintă una din priorităţile procesului său de marketing unitar. Să munceşti mult pentru a atrage noi clienţi şi apoi să te complaci într-o stare de automulţumire, fără a urmări eficientizarea relaţiei cu aceştia (transformarea lor în susţinători fideli), nu are sens1. Marketingul interactiv vizează realizarea, dezvoltarea şi păstrarea relaţiei cu clientul în scopul creării clientului fidel – clientul care este mulţumit că a ales o anumită întreprindere prestatoare, care primeşte un serviciu valoros, care, probabil, va mai cumpăra şi alte servicii de la acea întreprindere şi care este puţin probabil că va opta pentru un alt ofertant. Clienţii fideli sunt cei mai profitabili dintre toţi clienţii unei întreprinderi de servicii. Ei sunt dispuşi să cumpere serviciile furnizate de o întreprindere de mai multe ori pe an şi preferă această întreprindere mai mulţi ani. Ei transmit informaţii favorabile despre întreprindere şi sunt de acord să plătească un preţ mai mare pentru beneficiile pe care le oferă serviciile prestate de aceasta2. Din păcate, puţine întreprinderi de servicii înţeleg importanţa eficientizării relaţiei cu clientul. Multe întreprinderi sunt preocupate de avantajele oferite de plasamentul afacerii şi de notorietatea dobândită. Alte întreprinderi se mulţumesc cu un marketing interactiv în care personalul de contact adoptă, mai degrabă, o atitudine reactivă decât una anticipativă, dinamică. În acest mod, pasivitatea comercială a multor întreprinderi de servicii devine principala cauză a pierderii unor oportunităţi de afaceri, pierderi care, pentru întreprindere, ar genera costuri minime doar în cazul unei gestionări eficiente a interfeţei cu clientul. Fidelizarea cumpărătorilor şi atragerea de noi prospectori cu costuri minime, datorită promovării serviciilor prin intermediul clienţilor fideli, mulţumiţi de calitatea serviciilor achiziţionate, constituie principalele obiective ale marketingului interactiv. Marketingul interactiv se face cu clienţii existenţi, nu cu cei potenţiali şi principala modalitate de a transforma clienţii în susţinători fideli o reprezintă construirea calculată şi cu răbdare a încrederii şi demonstrarea competenţei - în fond, elementele determinante ale unei relaţii personalizate client-prestator.

1 Luigi Dumitrescu – „Marketingul serviciilor”, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.178 2 Frederick F. Riechheld, W. Earl Sasser Jr. – „Zero Defections: Quality Conces to Services”, Harvard Business Review, September-October, 1990, pp.301-307

Practicarea unui marketing interactiv eficient şi eficace presupune dezvoltarea unor relaţii graduale, în funcţie de natura şi numărul contactelor pe care o întreprindere de servicii le dezvoltă cu clienţii săi (figura 2.1).

Nivelurile relaţiilor preferenţiale Figura 2.1 Nive lul

Natura relaţiei

Orientarea de

marketing

Gradul de personali-

zare a serviciului

Elementul principal al mix-ului de marketing

Potenţialul pentru

susţinerea avantajului competitiv

1 financiară cumpărător Scăzut preţul scăzut 2 financiară

şi socială client Mediu personalul şi

promovarea mediu

3 financiară, socială şi structurală

client mediu spre ridicat

distribuţia (structura prestării)

ridicat

Sursa: Leonard L. Berry, A. Parasuraman, „Services Marketing”, The Free Press, A Divizion of Macmillan, Inc., New-York, 1991, p.137.

În fapt, marketingul interactiv poate fi practicat gradual, începând cu un marketing „de frecvenţă” sau „de menţinere”, în care managerii folosesc în special preţul pentru a-i încuraja pe cumpărători să apeleze la serviciile întreprinderii (nivelul 1). Urmează nivelul 2, în care specialiştii în marketing nu ignoră importanţa preţului, dar caută să construiască relaţii sociale cu clienţii prin dezvoltarea personalizării. În fine, la nivelul 3, specialiştii în marketing întăresc relaţiile cu clienţii cu ajutorul legăturilor structurale (implicarea clienţilor în procesul de prestare). Elementele determinante în realizarea unui marketing interactiv eficient şi legăturile dintre ele sunt sugestiv evidenţiate în figura 2.2

Figura 2.2 Lanţul „calitate-valoare-relaţii”

Legături structurale

Legături sociale

Legături financiare

Valoarea percepută

Costul total

Relaţii de nivelul 3

Relaţii de nivelul 2

Relaţii de nivelul 1

Calitatea percepută a serviciului

Corectitudine

One-to-one marketing

Îmbunătăţirea continuă

Importanţa relaţiei prestator-client este determinantă în efortul întreprinderii de servicii pentru maximizarea afacerii sale. În fapt, avantajul competitiv al acestor întreprinderi nu se defineşte prin conţinutul prestării, ci mai ales prin prestarea oferită, aspect care presupune o permanentă relaţie între client şi personalul de contact. În timpul prestării, relaţia cu clientul este mai importantă decât conţinutul serviciului prestat deoarece aceasta conferă valoare distinctivă ofertei1. Majoritatea cercetărilor întreprinse în acest sens au evidenţiat două aspecte relevante: relaţia prestator-client primează asupra conţinutului serviciului prestat (în cazul aceluiaşi serviciu, clienţii preferă angajatul al cărui nivel de empatie este cel mai ridicat); relaţia prestator-client influenţează semnificativ percepţia clientului faţă de credibilitatea şi competenţa personalului de contact. Aceste aspecte susţin aprecierea faptului că „axa concurenţială” trebuie să graviteze, mai degrabă, în jurul relaţiilor cu clienţii, decât în jurul conţinutului ofertei.

1 Watzlawick, P.; Helmick – Beaver, J.; Jackson, D. – „Pragmatics of Human Comunication: A Study of International Patterns, Pathologies and Paradoxes”, Londres, Faber and Faber, 1967.

Calitatea acestor relaţii şi a „experienţei client” constituie esenţa strategiei de marketing în domeniul serviciilor. Din această perspectivă, putem afirma că aspectul afectiv primează asupra relaţiilor cognitive. Cu alte cuvinte, relaţia afectivă, în vânzarea serviciilor, pare a fi pivotul tranzacţiei şi a influenţei exercitate de personalul de contact asupra clientelei. În acest context este de neînţeles interesul exagerat, manifestat de multe întreprinderi de servicii, faţă de atragerea de noi clienţi. Aşa cum apreciază şi Philip Kotler1, „companiile au prostul obicei de a-i răsplăti pe noii clienţi cu preţuri mai mici împovărându-i pe clienţii loiali cu preţuri mai mari”. Managerii acestor întreprinderi cu conştientizează faptul că rentabilitatea se bazează, înainte de toate, pe clientela atrasă, astfel că întreprinderea de servicii trebuie să-şi consolideze relaţiile cu clienţii săi. Acest lucru este remarcat şi de Philip Kotler2, care aprecia că „atragerea unor clienţi noi presupune cheltuieli de cinci până la zece ori mai mari decât cele generate de satisfacerea şi păstrarea clienţilor actuali. O reducere cu 5% a cotei de pierdere a clienţilor poate mări rentabilitatea unei companii începând de la 25% până la 85%, în funcţie de domeniul de activitate. Mai mult, rentabilitatea unui client tinde să crească pe măsură ce acesta rămâne mai mult timp loial companiei.”

2.1. Modelarea marketingului interactiv

Dacă marketingul interactiv (marketingul relaţiei prestator-client), are un impact atât de important asupra rentabilităţii întreprinderii de servicii, înseamnă că eficientizarea acestui proces va trebui să se fundamenteze pe studierea anumitor modele. Un asemenea model este modelul SICSA. Potrivit acestui model, derularea unui proces de marketing interactiv presupune parcurgerea a cinci faze distincte, aflate într-o interdependenţă naturală. În mod concret, pentru ca relaţia prestator-client să fie completă, personalul de contact trebuie:

să SSeducă clientul să IInfluenţeze clientul

să determine CCumpărarea serviciului să SServească clientul să AA

ncoreze clientul (să-l fidelizeze)

1 Philip Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006, p.132 2 Philip Kotler – „Conform lui Kotler”, Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006, p.124.

Aşa cum rezultă din conţinutul acestui model, aspectul afectiv este cel care predomină în derularea celor cinci faze, declanşând şi susţinând procesul de marketing interactiv. Tendinţa personalului de contact, manifestată frecvent, de a neglija seducerea clientului şi încercarea de a-l influenţa „la rece” (numai raţional) poate compromite întreg procesul de marketing interactiv, generând mai degrabă „agresarea” şi „ameninţarea” clientului decât influenţarea lui. Nu se conştientizează faptul că, odată sedus, clientul va fi mult mai receptiv la propunerile făcute şi mult mai dispus să cumpere. Odată ce serviciul a fost prestat, relaţia cu clientul trebuie completată cu ajutorul unor activităţi de „ancorare” (fidelizare) a acestuia. Descrierea celor cinci faze ale modelului SICSA, la nivelul personalului de contact şi la nivelul clientului, este prezentată în figura 2.3. La nivelul clientului, modelul prezentat evidenţiază faptul că, în cazul interactivităţii cu personalul de contact, la început, clientul va fi sedus atâta timp cât are o imagine pozitivă faţă de prestator, nu se simte ameninţat şi crede că este bine înţeles. Ulterior, el se va lăsa influenţat şi nu va mai avea nici o obiecţie importantă dacă va simţi că se ţine cont de problemele sale. În continuare, clientul va cumpăra dacă i se facilitează tranzacţia şi va evalua serviciul în funcţie de aşteptările sale şi de promisiunile care i s-au făcut. În final, el va fi fidel întreprinderii de servicii dacă experienţa trăită a fost pozitivă. La nivelul personalului de contact, modelul prezentat evidenţiază faptul că, în cazul interactivităţii cu clientul, la început, prestatorul trebuie să stăpânească şi să utilizeze eficient instrumentele seducerii clientului, afişând o imagine primitoare şi pozitivă. În continuare, personalul de contact va trebui să înveţe să stabilească şi să creeze un climat de încredere, să înţeleagă, totodată, cât mai bine nevoile clientului. Ulterior, prestatorul va trebui să ştie să influenţeze clientul, punând în valoare avantajele (beneficiile) pe care acesta urmează să le primească, mai degrabă decât să insiste asupra unor aspecte tehnice sau să facă noi promisiuni. Una dintre principalele surse ale noncalităţii este legată de promisiunile făcute de personalul de contact, promisiuni care, ulterior, nu sunt respectate. În plus, în afara capacităţii sale de a seduce, prestatorul nu trebuie să neglijeze rolul său comercial şi, prin urmare, trebuie să-şi valorifice aptitudinile necesare încheierii tranzacţiei. Creşterea ratei de conversie a prospectorilor şi a vânzărilor per consumator nu implică doar existenţa unui client care să se simtă în largul său, ci şi existenţa unui client care cumpără.

S I C S A

Figura 2.3 Modelul SICSA

PERSONALUL DE CONTACT CLIENTUL

Primire, imagine pozitivă

Stabilirea unei empatii

Seducerea clientului

Impresie pozitivă faţă de personalul de contact

Impresie de confort, absenţa ameninţării

Impresie că este înţeles

Influenţare prin argumente

Prezentarea avantajelor (beneficiile)

Impresie de rezolvare a problemelor

Obiecţii

Încheierea tranzacţiei

Oferirea (prestarea) serviciului

Cumpărarea (achiziţia)

Evaluarea calităţii percepute

Consolidarea relaţiei

Asigurarea revenirii

Activităţi post-vânzare

Dorinţa de a reveni, sentimentul de satisfacţie

Odată încheiată tranzacţia, este esenţial ca experienţa dobândită de client să fie conformă promisiunilor care i-au fost făcute. Consumul/utilizarea serviciului nu trebuie să constituie ultima etapă a procesului de prestare. Personalul de contact trebuie să iniţieze procesul de fidelizare a clientelei apelând la acţiuni care să-i permită o îmbunătăţire semnificativă a „experienţei client”. Fidelizarea presupune ca, înainte de a se preocupa de atragerea unor noi clienţi, întreprinderea de servicii să dezvolte o strategie de recompensare a clienţilor actuali. „Cheia” este

inventarea permanentă a unor beneficii pentru clienţii loiali, beneficii care pot lua forma unor discounturi, invitaţii speciale, carduri de fidelitate sau servicii şi relaţii personalizate. Eficienţa procesului de fidelizare a clienţilor se va reflecta în îmbunătăţirea „experienţei client” la nivelul întregii întreprinderi de servicii. În mod concret, „experienţa client” este întotdeauna rezultatul operaţionalizării unui proces, structurat în cinci etape (figura 2.4): primirea/întâmpinarea, aşteptarea, contactul tranzacţional dinamic, prestarea serviciului şi încheierea procesului.

Figura 2.4 Etapele „experienţei client”

Primirea/întâmpinarea

Aşteptarea

Contactul dinamic

Prestarea serviciului

Încheierea procesului

Într-o viziune mai dinamică, procesul global, specific relaţiei prestator-client, va îngloba atât etapele „experienţei client”, cât şi cele ale modelului SICSA, formând un sistem al relaţiei cu clientul (figura 2.5)

Figura 2.5

CLIENT

Contact/primire

Aşteptare

NU

Client/programare

DA

Ofertă complementară

NU

Etapa finală a procesului

DA

NU

DA

NU

Susţinere

Rolul tranzacţiei dinamice - SICSA

Rolul tranzacţiei dinamice - SICSA

Asigurarea legăturii cu etapa următoare

DA

Gestionarea ieşirii

Sistemul dinamic al relaţiei cu clientul

Primirea constituie etapa determinantă a percepţiei clientului asupra întreprinderii de servicii. Primirea reprezintă primul contact care determină calitatea „experienţei client”. Celebrul gastronom francez Brillat-Savarin

spunea că „primind pe cineva cu ospitalitate, înseamnă a fi responsabil de satisfacţia acestuia atâta timp cât se află sub acoperişul nostru. Întâmpinarea unui client înseamnă, de fapt, primirea unui invitat.” Primirea clientului este reflectarea unei atitudini. Aceasta trebuie să fie spontană, generoasă şi necondiţionată. Un zâmbet, o privire caldă arată că toată atenţia este focalizată pe client. Calmul, încrederea în sine, ţinuta îngrijită, capacitatea de a arăta bunăvoinţă şi respect clientului reflectă abilitatea prestatorului de a conferi o notă particulară relaţiei cu clientul. Într-o economie în care serviciile sunt predominante, aşteptarea a devenit o sursă de satisfacţie pentru clienţi. În ciuda măsurilor de precauţie luate în momentul planificării ofertei de servicii, factori imprevizibili pot antrena adesea perioada de aşteptare. Pe baza cercetărilor efectuate asupra perioadei de aşteptare, trebuie să se facă distincţie între timpul real de aşteptare şi percepţia clientului faţă de acest timp. De asemenea, „timpul cunoscut” pare mai puţin lung decât „timpul necunoscut”. Din această perspectivă, ofertantul de servicii trebuie să stabilească şi să comunice durata de aşteptare a clientului pentru a-i diminua neliniştea, pe de o parte, şi pentru a-i permite să-şi organizeze propriul timp, pe de altă parte.

Ca şi în cazul primirii, gestionarea perioadei de aşteptare este determinantă pentru calitatea percepută a serviciului. Întreprinderile de servicii trebuie să cunoască timpii de aşteptare pe care consumatorii îi consideră acceptabili şi să stabilească standarde precise în acest sens. Contactul tranzacţional va fi, în continuare, influenţat de cantitatea de informaţii pe care clientul o are în legătură cu serviciul oferit. Studiile realizate1 evidenţiază existenţa unor comportamente diferite, în funcţie de nivelul la care clientul cunoaşte sau nu serviciul, tarifele, beneficiile etc. Clientul tipic sau „programat” este cel care posedă informaţii suficiente despre serviciul pe care urmează să-l primească (are o experienţă prealabilă). Contactul acestui client cu personalul de contact este concis şi eficace. Acest tip de client este genul căruia personalul de contact îi răspunde cu maximum de eficienţă (figura 2.6) 1 Langlois M., Chebat J.C., Bourdeanu L. – „Têoros”, vol. 10, nr.2, juillet 1991

Figura 2.6 Rolul personalului de contact asupra clientelei

PERSONALUL DE CONTACT

Rol tehnic şi reactiv

Rol tranzacţional

dinamic

Clienţi decişi, experimentali şi

activi

Clienţi indecişi, fără experienţă şi pasivi

În relaţia prestator-client, interacţiunile se situează doar în plan cognitiv, când ne referim la clienţii „programaţi”. În acest caz, personalul de contact are mai mult un rol tehnic, reacţionând la cererile acestor clienţi. Existenţa unor baze de date, uşor de apelat de către aceşti clienţi „programaţi”, reprezintă condiţia suficientă şi necesară pentru eficientizarea acestui moment al „experienţei client”. Clienţii „neprogramaţi” constituie o categorie total diferită. În cazul acestora, personalul de contact devine un personal de vânzare, informându-i în funcţie de nevoile lor. Interacţiunile se situează, în special, în plan afectiv şi din această cauză, structurile de prestare rigide, birocratice nu convin acestor clienţi „neprogramaţi”, care se prezintă la ghişee sau se informează prin telefon fără a şti prea bine ceea ce doresc. Comportamentul afectiv al personalului de contact este, în acest caz, determinant. El poate genera satisfacţie sau insatisfacţie. Următoarea etapă a sistemului relaţiei cu clientul o reprezintă necesitatea implicării tuturor angajaţilor întreprinderii de servicii (ofertarea complementară) în creşterea calităţii „experienţei client”. Fiecare angajat trebuie să cunoască foarte bine aşteptările clienţilor, oferta de servicii, procesele şi mijloacele tehnice utilizate. Orientarea spre client a întreprinderii de servicii devine, în acest caz, elementul determinant al calităţii „experienţei client”, iar „prestarea corect de prima dată” trebuie să

fie dezideratul personalului de contact. În această etapă, rolul marketingului intern este esenţial. În fine, etapa finală a sistemului relaţiei cu clientul aduce în prim plan necesitatea „ancorării” consumatorilor în scopul fidelizării lor. Clienţii fideli reprezintă un element al activelor întreprinderii de servicii, la fel ca resursele umane, materiale şi financiare. Existenţa unei baze de date despre clienţi va permite întreprinderii de servicii să cunoască în permanenţă obiceiurile şi preferinţele clientelei sale, informaţii care vor fi utilizate pentru operaţionalizarea managementului fidelizării clienţilor. Această etapă trebuie să pregătească clientul pentru viitoarea vizită. „Restabilirea încrederii” în serviciile prestate, „satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor”1 şi practicarea unui management al relaţiilor cu clienţii eficient reprezintă premisele creşterii calităţii „experienţei client” şi, implicit, ale nivelului de fidelitate al clienţilor, determinanţii randamentului comercial al întreprinderii de servicii.

2.2. Transformarea întreprinderii de servicii în „centru de clienţi” Susţinut de personal, proceduri şi probe fizice, marketingul interactiv urmăreşte fidelizarea clienţilor ca etapă intermediară şi condiţie obligatorie pentru transformarea întreprinderii de servicii în „centru de clienţi”. În acest context, managementul relaţiilor cu clienţii (CRM) reprezintă o problemă socio-umană: tratarea fiecărui client cu empatie şi sensibilitate. Orientarea spre client şi transformarea întreprinderii ca „centru de clienţi” presupune plasarea clientelei în centrul afacerii acesteia şi includerea sa ca o parte a propriei structuri organizatorice. În acest context, un singur departament din cadrul întreprinderii de servicii (indiferent de denumirea sa) nu poate funcţiona izolat. În consecinţă, conceptul de „centru de clienţi” nu poate fi departamentizată. Fiecare departament al întreprinderii de servicii trebuie să lucreze în armonie cu celelalte componente şi toate trebuie să pună pe primul plan relaţia cu clientul. Acest lucru presupune ca managementul de top al întreprinderii de servicii să-şi asume responsabilitatea „experienţei client”. Managementul de top trebuie să-şi asume rolul de creator, mesager şi „campion” de relaţii. Să evaluezi pregătirea unei întreprinderi de servicii de a deveni „centru de clienţi” este simplu. Să devină un „centru de clienţi” este o

1 „Prestarea corectă de prima dată”, „restabilirea încrederii în servicii” şi „satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor” reprezintă pilonii marketigului interactiv.

încercare mai dificilă, pentru că identificarea neajunsurilor este mai uşoară decât învingerea lor. Pentru a deveni un „centru de clienţi”, întreprinderea de servicii trebuie să fie orientată spre o cultură organizaţională care să susţină acest obiectiv. Dacă anumite departamente sunt orientate spre client, altele sunt orientate spre îndrumarea clienţilor sau spre intermedierea plângerilor clienţilor, „proprietatea clientului” poate deveni o problemă pentru întreprindere. Clientul trebuie să fie în centrul tuturor deciziilor întreprinderii de servicii. Va fi o întreprindere de servicii în situaţia de a se considera un „centru de clienţi”? Răspunsul la această întrebare presupune, în primul rând, identificarea tipului de organizaţie. Cele mai multe relaţii comerciale pot fi grupate în trei categorii distincte: cele care se bazează pe preţ; cele care se bazează pe produs/serviciu şi cele care se bazează pe satisfacerea şi fidelizarea clientului. a) Întreprinderile de servicii orientate spre preţ se competiţionează prin preţ, pe care-l privesc ca pe un factor esenţial al diferenţierii faţă de competitori. Aceste întreprinderi se concentrează întotdeauna pe adaosurile comerciale (comisioane, dobânzi etc.), însă există anumite trăsături specifice unei asemenea organizaţii care îşi desfăşoară activitatea în jurul preţului. Această orientare obligă întreprinderile de servicii să elimine valoarea clienţilor lor. Mai mult, aceste întreprinderi se confruntă cu o situaţie nefavorabilă în ceea ce priveşte serviciile oferite, deoarece când un competitor vine cu un preţ mai scăzut, clientul se consideră îndreptăţit să-şi schimbe opţiunea. b) Întreprinderile de servicii orientate spre produs se diferenţiază prin serviciile „particulare” oferite. Această orientare poate fi o soluţie bună în special în cazul în care „produsul” oferit este unic. Totuşi, produsele unice pot fi, fie francizate, fie imitate, creându-se o competiţie inedită. Această categorie de întreprinderi se bazează pe „produs” pentru păstrarea clientelei. Dacă acesta este, în mod particular, bun, eficace şi eficient, atunci clienţii vor aprecia aceste aspecte şi vor rămâne fideli. Dar dacă „produsul” va fi imitat de alţi competitori, atunci întreprinderea va avea o problemă reală cu păstrarea clienţilor săi. c) Întreprinderile de servicii orientate spre client nu se competiţionează neapărat prin preţ sau produs – deşi este important ca cele două variabile ale mix-ului de marketing să se încadreze în standardele acceptate de client. Nu este obligatoriu să fi ieftin sau să fi unic din punct de vedere al serviciului oferit. Aceste întreprinderi îi vor considera pe clienţi ca parte a propriei afaceri. O adevărată întreprindere de servicii orientată spre client nu va precupeţi niciun efort pentru a face pe plac clientului şi pentru a

se asigura că experienţa trăită de client este deosebită. Cercetările întreprinse în acest domeniu evidenţiază faptul că întreprinderile de servicii trebuie să-şi segmenteze riguros clienţii şi să abordeze corect relaţiile atât cu cei de top, cât şi cu ceilalţi clienţi. O întreprindere de servicii orientată spre client va avea ca suport relaţia cu clienţii. Aceasta va trebui să fie analizată fie din punct de vedere al tranzacţiei, al valorii, al locaţiei, fie din punct de vedere geografic. Informaţiile referitoare la aceste relaţii vor fi colectate atât de prestatori, cât şi de compartimentul de marketing. Aceste informaţii trebuie să fie măsurabile şi actualizate. Pe baza acestor informaţii, marketingul interactiv reprezintă o modalitate de a te asigura că acei clienţi care repetă decizia de cumpărare în mod regulat beneficiază de avantaje. Bazat pe un management al relaţiilor cu clienţii performant şi beneficiind de o bază de date actualizată şi oportună, marketingul interactiv devine factorul hotărâtor al transformării întreprinderii de servicii într-un centru de clienţi. Din această perspectivă, punctul de plecare al acestui proces managerial îl constituie precizarea tipului de organizaţie: orientată spre preţ, spre produs sau spre client. Modificarea culturii organizaţionale, instruirea angajaţilor şi comunicarea reprezintă, de asemenea, etape importante ale acestui proces managerial. Transformarea în centru de clienţi trebuie să plece din interiorul întreprinderii de servicii. Aceasta trebuie să fie, în primul rând, un centru de clienţi interni (angajaţi). Accesarea, actualizarea şi utilizarea datelor referitoare la clienţi şi evaluarea acestora reprezintă următoarele etape ale transformării întreprinderii într-un centru de clienţi. Punctul final al marketingului interactiv îl reprezintă cunoaşterea fiecărui client, estimarea duratei relaţiilor cu clienţii şi nivelul de fidelitate al acestora. Fără îndoială că rolul marketingului interactiv în transformarea întreprinderii de servicii într-un centru de clienţi este determinant, dar acest proces managerial trebuie susţinut de toate departamentele întreprinderii, indiferent dacă au sau nu o relaţie directă cu clienţii. Evaluarea procesului de transformare a întreprinderii de servicii într-un centru de clienţi implică necesitatea formulării unor răspunsuri la următoarele întrebări: este clientul în centru afacerii tale? deţii sistemul necesar pentru a-i oferi clientului cel mai bun serviciu? reprezintă clienţii tăi o componentă a forţei de vânzare? există un departament specializat în relaţia cu clienţii? Pentru o întreprindere de servicii transformată în centru de clienţi, excelenţa serviciilor oferite consumatorilor reprezintă o condiţie imperativă.

Climatul economic actual evidenţiază faptul că toate întreprinderile care îşi propun să devină un centru de clienţi fac eforturi considerabile pentru a se diferenţia faţă de competitori. Nimeni nu mai doreşte să copieze, pur şi simplu, ceea ce altcineva face deja. Clienţii sunt „răsfăţaţi” să aleagă datorită alternativelor şi supraofertelor existente pe piaţă (hiperalegerea a devenit un element de disconfort pentru consumatorul modern). Aşadar, diferenţierea se realizează la nivelul serviciilor complementare şi suplimentare care compun serviciul global. Un turist poate face călătoria din Bucureşti la Londra cu oricare dintre numeroasele linii aeriene, timpul de zbor fiind acelaşi. Singurele diferenţe vor consta în preţ şi în serviciile care compun „serviciul global” oferit de fiecare companie aeriană. Concluzia este evidentă: obţinerea diferenţierii faţă de competitori devine o opţiune strategică tot mai importantă. Diferenţierea reprezintă soluţia câştigătoare pentru întreprinderea de servicii implicată în procesul de transformare în centru de clienţi. Prin intensificarea diferenţierii, clienţii beneficiază de servicii din ce în ce mai atractive, care vor satisface şi depăşi aşteptările lor. La rândul său, întreprinderea care se diferenţiază cel mai bine, va beneficia de o poziţionare privilegiată pe piaţă, pentru că experienţa trăită de client şi serviciile cu valoare adăugată ridicată creează consumatorilor senzaţia de personalizare, determinându-i să revină încântaţi pentru a consuma un nou serviciu. În acelaşi timp, întreprinderea de servicii îşi creşte performanţa prin faptul că păstrarea clienţilor şi fidelizarea lor o scuteşte de investiţii majore pentru atragerea unor noi clienţi. Frederick Reichold şi Earl Sasser de la Harvard Business School, apreciază că „majoritatea clienţilor devin profitabili din al doilea an de când fac afaceri cu tine”. Clienţii, care simt că sunt trataţi în mod plăcut, vor vorbi despre acest lucru, devenind astfel „susţinătorii” sau chiar „avocaţii” întreprinderii prestatoare (o recomandare verbală sau o scrisoare de referinţă din partea acestor tipuri de clienţi conferă întreprinderii avantaje, atât financiare, cât şi privind notorietatea sa pe piaţă). Mediul actual al afacerilor evidenţiază un spectru extrem de diversificat în ceea ce priveşte formele de diferenţiere prin servicii. Cea mai bună diferenţiere se obţine atunci când serviciile oferite sunt unice. Unicitatea serviciilor reprezintă o garanţie a dificultăţii de a fi imitat de alţi competitori de pe piaţă. În acelaşi timp, unicitatea serviciilor oferă o diferenţiere semnificativă pe termen lung, dacă este completată de efortul întreprinderii de a oferi aceste servicii la un nivel care să încânte clientul. Adevărata diferenţiere apare atunci când factorul „wow” intră în joc. Apărut iniţial în comerţul vest-european, factorul „wow” este recunoscut astăzi ca apreciere a serviciilor excelente (cele care depăşesc aşteptările

consumatorilor). Un client va percepe imediat factorul „wow”. Mulţi consumatori vor rămâne, probabil, fideli pentru o perioadă considerabilă de timp datorită factorului „wow”. Surprinderea clientului cu un nivel perceput al serviciului mai mare decât s-ar fi aşteptat reprezintă cauza apariţiei factorului „wow”. Poate că unul dintre cei mai întâlniţi factori „wow”, care îi uimeşte pe majoritatea consumatorilor, este când managerul restaurantului favorit îţi reţine numele; acest lucru creează imediat un sentiment de entuziasm, nuanţat de tendinţe apropiate de fidelitate. Dacă poţi obţine factorul „wow” în mod real, atunci nivelul fidelităţii clienţilor va creşte semnificativ. Pentru o întreprindere de servicii care îşi propune să devină un centru de clienţi, excelenţa serviciilor oferite consumatorilor reprezintă dovada că se află pe drumul cel bun.

Întrebări recapitulative: Prezentaţi şi comentaţi modelul SICSA. Explicaţi sistemul dinamic al relaţiei cu clientul. Bibliografie suplimentară:

- Bruhn M - „Orientarea spre client – temelia afacerii de succes”, Ed. Economică, Bucureşti, 2001 - Cetină I. - „Marketingul competitiv în domeniul serviciilor”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001 - Olteanu V. - „Marketingul serviciilor – o abordare managerială”, Ed. ECOMAR, Bucureşti, 2005 - Olteanu V., Cetină I. - „Marketingul serviciilor”, coediţie Marketer, Ed. Expert, Bucureşti, 1994.

CAPITOLUL 3. MARKETINGUL INTERN

Conţinut: 3.1. Rolul angajaţilor în furnizarea serviciilor de încredere 3.2. Marketingul intern – baza orientării spre client 3.3. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaţional 3.4. Impactul marketingului intern asupra

personalului de contact 3.5. Impactul marketingului intern asupra clientelei 3.6. Planificarea marketingului intern

3.6.1 Analiza situaţiei interne şi externe 3.6.2 Obiectivele marketingului intern 3.6.3 Strategia marketingului intern 3.6.4 Segmentarea personalului 3.6.5 Instrumentele marketingului intern 3.6.6 Implementarea marketingului intern 3.6.7 Controlul marketingului intern

Introducere: A îmbunătăţi calitatea într-o întreprindere de servicii presupune

schimbări în obiceiurile, atitudinile, aspiraţiile, în general în modul de a gândi ale personalului, presupune perfecţionarea a ceea ce există şi crearea a ceea ce nu există, presupune implicarea fiecărui angajat în parte şi o atitudine totală1. Cu alte cuvinte, managerii întreprinderilor de servicii trebuie să creeze un asemenea climat în interior, astfel încât angajaţii care deservesc consumatorii să aibă un comportament şi o atitudine pozitive. Acest climat se reflectă în cultura organizaţională a întreprinderii de servicii. Formată din totalitatea strategiilor, tehnicilor şi modalităţilor prin care conducerea unei întreprinderi transmite angajaţilor regulile, normele şi sistemul de valori pe care să le implementeze2, cultura organizaţională este rezultatul unui proces unitar, care cuprinde aspectele interne ale întreprinderii de servicii şi implică întregul personal.

1 Iuliana Cetină – “Marketingul competitiv în sectorul serviciilor”, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 14. 2 Benjamin Schneider – “Notes on Climate and Culture Managing Services”, Prentice Hall, 1988, pp. 352-353.

Obiective: După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi

următoarele: - să explicaţi rolul angajaţilor în furnizarea serviciilor de încredere; - să argumentaţi importanţa marketingului intern în orientarea spre

client; - să evidenţiaţi impactul marketingului intern asupra climatului

organizaţional, personalului de contact şi clientelei; - să descrieţi etapele şi activităţile ce dau conţinut procesului de

marketing intern.

Cuvinte cheie: ecart, satisfacţia clientului, serviciu de încredere, climat organizaţional, comunicare internă.

Formarea unei culturi organizaţionale în întreprinderea de servicii este importantă deoarece activitatea personalului prestator nu poate fi cu exactitate specificată, pe de o parte, iar dorinţele consumatorului sunt dificil de anticipat, pe de altă parte. În consecinţă, fără un echilibru între ceea ce oferă şi ceea ce consideră că primeşte, prestatorul se va transforma într-un simplu funcţionar, situaţie care nu presupune imperativ formarea unor relaţii stabile cu clienţii. Realizarea acestui echilibru este posibilă prin formarea unei culturi organizaţionale, care să permită angajaţilor să răspundă într-un mod convingător clienţilor, fiind conştienţi de valoarea serviciilor oferite, receptivi la propunerile clienţilor, dornici să le depăşească aşteptările. Punctul de plecare în constituirea unei culturi organizaţionale îl constituie transformarea modului de a gândi al personalului. Acest aspect este cu atât mai evident cu cât calitatea relaţiilor prestator-consumator depinde de calitatea relaţiilor din interiorul întreprinderii de servicii. În concluzie, într-o întreprindere de servicii, prestatorul este cel care creează valoare, iar conducerea trebuie să creeze un climat care să modeleze comportamentul angajaţilor şi să asigure acestora condiţiile necesare prestării unor servicii de calitate. Datorită caracteristicilor serviciilor, competitivitatea întreprinderilor prestatoare şi creşterea performanţelor depind de modul în care angajaţii lor se mobilizează şi se implică zilnic şi activ în activităţile desfăşurate.

3.1. Rolul angajaţilor în furnizarea serviciilor de încredere În domeniul serviciilor, datorită intangibilităţii şi inseparabilităţii lor, prestatorii au un rol determinant în satisfacerea clienţilor şi construirea unor relaţii puternice cu aceştia. Prestatorii sunt, în acelaşi timp, responsabili pentru înţelegerea nevoilor clienţilor şi pentru interpretarea corectă a cerinţelor acestora în timp real. Presupunând că aşteptările clientului sunt corect înţelese (Ecart 1) şi că serviciile au fost proiectate conform acestor aşteptări (Ecart 2), pot apărea totuşi nemulţumiri faţă de serviciul furnizat (Ecart 3). Aceste nemulţumiri ale clientului sunt cauzate de prestator, fie insuficient pregătit, fie insuficient motivat, fie suprasolicitat (fig. 3.1)

Consumator Ecart 5 Ecart 4 Întreprinderea de servicii Figura 3.1 Ecartul 3

Serviciul furnizat

Proiectarea serviciului în standardele de calitate orientate spre client

Ecart 3

Aşa cum rezultă din fig. 3.1, diferenţele dintre normele de calitate stabilite de întreprinderea de servicii şi serviciul prestat (Ecart 3) sunt cauzate de o serie de factori care ţin de activitatea personalului prestator (fig. 3.2)

Factorii legaţi de angajaţi:

- recrutare necorespunzătoare; - rolul ambiguu şi / sau conflictual; - ineficienţa sistemului de evaluare şi recompensare; - lipsa delegării şi a lucrului în echipă.

Proiectarea serviciului şi standardele orientate

spre client

Ecart 3 Concentrându-se pe rolul critic al angajaţilor în furnizarea serviciilor de calitate şi dezvoltând strategii care să conducă la eficientizarea activităţii acestora, întreprinderea de servicii poate reduce sau elimina Ecartul 3. Analiza Ecart-ului 3, a factorilor care-l determină, permite formularea unei concluzii, unanim acceptate de specialiştii în marketingul serviciului: în servicii, rolul angajaţilor este determinant. Practica întreprinderilor de servicii performante a evidenţiat faptul că angajaţii:

se identifică, în opinia clienţilor, cu serviciul furnizat; reprezintă, în ochii clienţilor, întreprinderea însăşi, contribuind la

creşterea sau scăderea notorietăţii acesteia; răspund de operaţionalizarea opticii de marketing în cadrul

relaţiei cu clientul. Cu cât intangibilitatea este mai puternică, cu atât percepţia

consumatorului faţă de serviciul primit se identifică cu percepţia sa faţă de prestator (servicii educaţionale, servicii de consultanţă, servicii medicale etc.). În acelaşi timp, chiar şi în cazul serviciilor cu un nivel de intangibilitate mai scăzut (transport, servicii hoteliere etc.), în opinia clienţilor, personalul prestator se identifică cu firma însăşi. Orice lucru spus sau făcut poate influenţa atitudinea clienţilor faţă de întreprinderea de servicii. Dacă angajaţii nu sunt profesionişti desăvârşiţi sau dacă au un

Figura 3.2

Factorii care determină Ecart-ul 3

Serviciul furnizat

comportament necorespunzător faţă de clienţi, percepţia celor din urmă faţă de întreprindere va fi influenţată negativ.

Deoarece personalul întreprinderii de servicii, aflat în contact direct cu clienţii, reprezintă întreprinderea şi poate influenţa direct satisfacţia acestora, putem afirma că personalul prestator răspunde de operaţionalizarea funcţiilor marketingului. Ei pot realiza aceste funcţii corespunzător şi acest lucru este în avantajul întreprinderii, sau necorespunzător şi în acest caz prestigiul întreprinderii va avea de suferit.

În domeniul serviciilor este o evidenţă indubitabilă faptul că angajaţii satisfăcuţi “creează” clienţi satisfăcuţi (în acelaşi timp, clienţii satisfăcuţi pot să ridice nivelul satisfacţiei în muncă a angajaţilor).

Benjamin Schneider şi David Bowen1, pe baza cercetărilor întreprinse, au ajuns la concluzia că atât climatul creat pentru prestarea serviciului, cât şi climatul în care îşi desfăşoară activitatea angajaţii, sunt corelate puternic cu percepţia generală a cumpărătorului faţă de calitatea serviciului primit. În acelaşi timp, angajaţii care lucrează sub presiune nu mai au nici o motivaţie şi au insatisfacţii. Mai mult, între tensiunea angajaţilor şi reacţia negativă a clienţilor există o puternică interdependenţă. Figura 3.3 evidenţiază logica ce stă la baza relaţiei dintre satisfacţia angajatului si satisfacţia cumpărătorului.

Satisfacţia clientului Păstrarea clientului Servicii de calitate

Profituri mari

Satisfacţia / loialitatea

angajatului Figura 3.3 Logica relaţiei dintre satisfacţia clientului şi satisfacţia / loialitatea angajatului

1 Benjamin Schneider, David E. Bowen – “The Service Organization: Human Sources Management Is Crucial”, Organizational Dinamicsl, Spring 1993, p. 39.

Figura 3.3 evidenţiază, printre altele, faptul că angajaţii întreprinderii de servicii influenţează modul în care sunt percepute de clienţi cele cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor: încredere, promptitudine, siguranţă, personalizare, tangibilizare1. Mai mult decât în domeniul bunurilor tangibile, în domeniul serviciilor activitatea personalului are o puternică tentă emoţională2. Prieteniile, simpatiile, responsabilităţile directe cer o mare cantitate de muncă emoţională din partea angajaţilor aflaţi în contact nemijlocit cu clienţii. În consecinţă, preocuparea întreprinderilor pentru selectarea şi angajarea persoanelor care pot face faţă stres-ului emoţional devine o opţiune strategică în politica de personal. Datorită, în special, inseparabilităţii serviciilor, prestatorii “din prima linie” trebuie să facă faţă unor conflicte interne, determinate de cerinţele întreprinderii angajatoare şi de cele ale clientului, mai ales atunci când aceste cerinţe vin în contradicţie cu modul de a fi al angajatului. Spre exemplu, un tânăr avocat poate simţi un conflict intern atunci când angajatorul îi cere să-şi taie părul lung şi să-şi schimbe ţinuta. O altă sursă de conflict o constituie incapacitatea angajatului de a controla relaţiile pe care le are cu clienţii. De regulă, clientul determină momentul când începe şi când se termină interacţiunea. În relaţiile informale întâmplătoare şi naturale, amândouă părţile implicate împart dreptul de a începe şi de a sfârşi o interacţiune. În acelaşi timp, când clienţii au pretenţii excesive, care depăşesc standardele şi normele stabilite de întreprindere, angajaţii trebuie să rezolve o dilemă delicată: să respecte regulile şi standardele existente sau să satisfacă cererile clienţilor? Aceste conflicte sunt mai puternice atunci când angajaţii depind direct de clienţi (salariul lor este determinat de numărul clienţilor deserviţi şi de nivelul lor de satisfacţie). Spre exemplu, angajaţii ale căror venituri depind de comisioanele primite fac parte din această categorie. Conflictul intern creşte în intensitate când angajaţii cred că politica firmei este greşită şi nu se fundamentează pe aşteptările şi nevoile clientului. Uneori conflictul intern apare atunci când aşteptările şi cererile a doi sau mai mulţi clienţi diferă între ele, iar prestatorul prestează serviciul simultan la mai mulţi clienţi. Spre exemplu, în cazul transportului de persoane, un client doreşte muzică pe timpul transportului, alt client doreşte aerul condiţionat mai puternic, altul doreşte lumina aprinsă pentru a citi ziarul etc. Şoferului îi va fi greu să satisfacă aceste cereri diferite.

1 Luigi Dumitrescu – “Marketingul serviciilor”, Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p. 131. 2 Valerie Zeithaml, Mary Jo Bitner – “Services Marketing”, Mc Graw – Hill, 1993, p. 307.

În fine, angajaţilor unei întreprinderi de servicii li se cere să preseze servicii de calitate şi individualizate, dar, în acelaşi timp, ei trebuie să deservească un anumit număr de clienţi, într-un anumit timp prestabilit. Cu alte cuvinte, angajatorilor li se cere să fie, în acelaşi timp, efectivi şi eficienţi. În acest context, Peter Drucker sugerează că performanţele productive în diverse servicii vor combina obiectivele calitative cu cele cantitative1. Acest lucru solicită angajaţii din servicii mai mult decât angajaţii din sfera producţiei de bunuri tangibile, generând o permanentă presiune asupra lor. Toate aceste aspecte evidenţiază faptul că relaţiile dintre conducerea întreprinderii de servicii şi angajaţii săi trebuie să fie abordate în optica marketingului, iar acest deziderat a impus, atât în teoria marketingului serviciilor, cât şi în practica întreprinderilor de servicii, conceptul de marketing intern.

3.2. Marketingul intern – baza orientării spre client

În managementul întreprinderii a dominat în ultimele decenii o abordare funcţională, care a delimitat activităţile de personal – orientate spre interiorul întreprinderii – de cele de marketing – orientate spre clienţi. În anii ’90 ai secolului trecut, managementul marketingului şi managementul resurselor umane s-a apropiat din ce în ce mai mult, fiind evidenţiate mai multe interferenţe. Această evoluţie a fost determinată de faptul că diferenţierea faţă de concurenţi se realizează tot mai puţin prin oferta de servicii şi din ce în ce mai mult prin maniera de prestare şi prin interacţiunea furnizorului cu clientul2. Această situaţie a determinat apariţia marketingului intern, cu ajutorul căruia se încearcă integrarea orientării spre client cu orientarea spre proprii angajaţi. În prezent, conceptul de marketing intern a devenit o componentă importantă în viziunea globală a orientării spre client. Acest concept, ale cărui fundamente teoretice au fost intens dezbătute în SUA încă de la sfârşitul anilor ’70 ai secolului trecut, a devenit pe plan mondial un domeniu de cercetare în ştiinţa marketingului. Baza marketingului intern o constituie considerarea angajatului drept un client al întreprinderii de servicii. În consecinţă, în domeniul serviciilor satisfacerea clienţilor interni contribuie decisiv la satisfacerea şi

1 Peter Drucker – “The New Productivity Challenger”, Harvard Business Review, November-December 1991, pp. 69-79. 2 Manfred Bruhn – “Kundenorientierung – Bausteine eines exzellenten Unternehnnens”, Beck – Wirtschaftsberater im dtv., 1999, p. 212.

fidelizarea clienţilor externi şi, implicit, la creşterea rentabilităţii întreprinderii. Referindu-se la relaţiile care trebuie să existe între manageri şi angajaţi, marketingul intern reprezintă o extensie a marketingului relaţional, care se manifestă în interiorul întreprinderii de servicii1. Noţiunea de “clienţi interni” s-a impus în servicii în momentul în care recunoaşterea angajatului în calitate de client a devenit o etapă importantă în viaţa întreprinderilor prestatoare. În optica marketingului intern, angajatul “promovat” la rangul de client este considerat consumator atunci când el se află în interacţiune cu întreprinderea. Din această perspectivă, marketingul intern are un dublu rol:

creează condiţiile care stimulează capacitatea personalului de contact de a furniza un serviciu de calitate;

favorizează implicarea clienţilor în procesul de prestare a serviciului. Evident, obiectivul principal al marketingului intern constă în încurajarea comportamentului personalului prestator, astfel încât întreprinderea de servicii să poată stabili legături durabile cu clienţii (fig. 3.4). Calitatea

serviciilor interne

Sursa: Harvard Business Review

Obiectivul principal al marketingului intern include următoarele obiective secundare:

atragerea şi păstrarea salariaţilor buni; precizarea aşteptărilor şi nivelului de satisfacţie al angajaţilor în

ceea ce priveşte climatul de muncă din întreprindere;

1 Graham J. Hooley, John A. Saunders, Nigel F. Piercy – “Marketing Strategy & Competitive Positioning”, Second Edition, Prentice Hall Europe, 1998, p.390.

Satisfacţia Fidelitatea Calitatea Satisfacţia Fidelitatea angajaţilor angajaţilor serviciilor clienţilor clienţilor externe Beneficii

Figura 3.4 De la satisfacţia angajaţilor, la fidelitatea clienţilor şi creşterea

profitului

ajutarea angajaţilor să înţeleagă şi să accepte importanţa interacţiunilor cu consumatorii şi responsabilitatea pe care o au faţă de calitatea serviciului oferit;

să facă cunoscute angajaţilor misiunea, obiectivele, strategiile şi planul de acţiune al întreprinderii;

motivarea şi informarea permanentă a angajaţilor în legătură cu noile servicii şi cu randamentul întreprinderii;

asigurarea clientelei de faptul că ea se află în interiorul întreprinderii şi că participă direct la prestarea serviciului.

Îndeplinirea acestor obiective este condiţionată de modul în care planul de marketing intern al întreprinderii de servicii gestionează următoarele activităţi: realizarea unui climat organizaţional corespunzător; conducerea personalului de contract şi a clientelei.

Dacă importanţa marketingului intern a fost unanim acceptată de specialişti, există unele deosebiri semnificative în privinţa conţinutului acestuia. În prezent, se pot distinge trei perspective în înţelegerea marketingului intern1:

a) marketingul intern ca normă: presupune orientarea consecventă a tuturor deciziilor întreprinderii de servicii în funcţie de nevoile angajaţilor acesteia. Ipoteza de la care se pleacă este aceea că numai prin angajaţi mulţumiţi pot fi şi clienţi satisfăcuţi. Fără îndoială că o asemenea orientare focusată pe problemele angajaţilor ascunde totuşi pericolul ca, în anumite circumstanţe, să fie neglijate aşteptările clienţilor în favoarea salariaţilor (spre exemplu, o unitate de alimentaţie publică nu-şi poate prelungi programul de funcţionare în funcţie de dorinţele clienţilor pentru că acest lucru nu convine salariaţilor); b) marketingul intern ca metodă: punctul de plecare al marketingului intern ca metodă îl constituie acceptarea ideii că pieţele externe şi pieţele interne (din interiorul întreprinderii de servicii) sunt compatibile şi pot fi abordate în aceeaşi manieră - fig. 3.5. 1 Manfred Bruhn – Op. cit., pp. 213-214.

Piaţa internă Piaţa externă

ANGAJAŢI CONSUMATORI

CLIENŢI

Figura 3.5

Piaţa internă şi piaţa externă în servicii

În consecinţă, se realizează o transpunere a mix-ului de marketing extern la nivelul prestărilor interne, rezultând un mix de marketing intern care conţine:

politica internă de produs (amenajarea şi organizarea locului de muncă);

politica internă de preţ (proiectarea şi realizarea recompenselor băneşti pentru personal);

politica internă de distribuţie (modalitatea de difuzare şi transmitere a informaţiilor către angajaţi, prin seminarii, manifestări speciale etc.);

politica internă de comunicare (ansamblul măsurilor de comunicare internă, cum ar fi presa internă, buletinul de informare a salariaţilor etc.).

c) marketingul intern ca un ansamblu de relaţii: în această accepţiune, satisfacţia clienţilor şi satisfacţia angajaţilor se intercondiţionează – în sensul unui marketing relaţional – fiind percepute într-un circuit ce trebuie susţinut continuu1.

O analiză obiectivă a celor trei perspective ale marketingului intern evidenţiază faptul că nici transpunerea schematică şi mecanică a marketingului extern la domeniul intern al întreprinderii de servicii (marketingul intern ca metodă) şi nici considerarea exclusivă a intereselor angajaţilor (marketingul intern ca normă) nu pot fi ridicate la rang de obiectiv primordial. Este în schimb necesar să se considere marketingul intern ca un schimb relaţional între întreprindere şi clienţi.

Plecând de la perspectivele marketingului intern, Manfred Bruhn formulează următoarea definiţie: “marketingul intern înseamnă optimizarea

1 Stauss B. Schulze H.S. – “Internes Marketing”, în Marketing ZFP, 12 Jg., nr.3/1990, pp. 149-158.

sistematică a proceselor interne ale întreprinderii cu ajutorul instrumentelor de management al marketingului şi management al resurselor umane pentru a impune marketingul ca mod de gândire intern, printr-o orientare consecventă atât spre clienţi, cât şi spre personal, astfel încât să se realizeze eficient obiectivele de piaţă ale întreprinderii” (M. Bruhn, 1999). La rândul său, Leonard L. Berry defineşte marketingul intern ca reprezentând “atragerea, perfecţionarea şi menţinerea angajaţilor întreprinderii în funcţii care să asigure utilizarea maximă şi eficientă a capacităţii lor de muncă şi totodată un sistem de motivaţii care să permită satisfacerea atât a necesităţilor materiale cât şi a aspiraţiilor de ordin profesional ale personalului întreprinderii”1.

Indiferent de definiţia acceptată, marketingul intern prezintă trei caracteristici majore:

este un proces sistematic de planificare şi decizie: marketingul intern trebuie să fie planificat, implementat şi controlat ca orice proces managerial. Din această perspectivă, procesul de marketing intern trebuie să aibă obiective clare, strategii şi tactici specifice;

este o orientare simultană spre clienţi şi spre angajaţi: marketingul intern vizează realizarea unei orientări simultane şi paralele spre clienţi şi spre personal;

este o viziune internă generalizată: conceptul de marketing intern reprezintă o filosofie a întreprinderii, acceptată şi susţinută de toate cadrele de conducere şi de toţi angajaţii, atât în interiorul întreprinderii, cât şi în afara acesteia.

3.3. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaţional Una dintre misiunile marketingului intern este de a determina existenţa unui climat organizaţional care să motiveze angajaţii întreprinderii de servicii pentru prestarea unor servicii de încredere. Aşa cum s-a subliniat în capitolul precedent, marketingul intern se fundamentează pe recunoaşterea angajaţilor în calitate de clienţi. Nivelul de satisfacţie al acestora este în mod natural legat de oferta întreprinderii şi de maniera în care angajaţii percep această ofertă, reflectată în climatul organizaţional. La nivelul întreprinderii de servicii, climatul organizaţional “se referă la un ansamblu de caracteristici măsurabile ale mediului de muncă,

1 Leonard L. Berry, A. Parasuraman – “Marketing Services: Competing Through Quality”, The Free Press, New-York, 1991, p.171.

caracteristici fundamentate pe percepţiile colective ale angajaţilor care trăiesc şi muncesc în acel mediu. Aceste caracteristici influenţează motivaţiile şi comportamentele”1.

Analiza climatului organizaţional se poate efectua: la nivelul unei persoane şi vizează percepţia acelei persoane faţă

de locul său de muncă; la nivelul unui grup de muncă şi vizează percepţia angajaţilor, ce

aparţin aceluiaşi compartiment, faţă de mediul de muncă specific; la nivelul întreprinderii şi vizează percepţia colectivă a

angajaţilor faţă de mediul de muncă al întreprinderii. Aceste trei niveluri de analiză sunt necesare, deoarece climatul

organizaţional poate să difere de la un nivel de percepţie la altul, generând niveluri de satisfacţie diferite şi repercutându-se în nivelul de calitate al serviciilor oferite. Rolul marketingului intern este să armonizeze cele trei niveluri şi să asigure un nivel ridicat de satisfacţie al angajaţilor.

Managerii recunosc importanţa climatului organizaţional, în mod special în domeniul serviciilor, deoarece el influenţează, în acelaşi timp, atât comportamentul angajaţilor întreprinderii cât şi activitatea de recrutare. Spre exemplu, se întâmplă uneori ca clienţii unei bănci să se plângă de “degradarea” serviciilor ca urmare a schimbării unui director de sucursală. Oferta de servicii ca şi personalul de contact au rămas aceleaşi. Totuşi, sosirea unui nou director modifică calitatea relaţiilor dintre instituţie şi clientelă, deoarece noul climat organizaţional a afectat comportamentul personalului băncii.

În acelaşi timp, recrutarea unui salariat performant devine dificilă pentru anumite întreprinderi dacă acestea nu au capacitatea de a satisface aşteptările candidaţilor printr-o ofertă atractivă de servicii (remunerarea, formarea, gestionarea carierei, avantaje sociale etc.). Aceste întreprinderi se vor confrunta cu o fluctuaţie puternică a angajaţilor şi vor trebui să aloce sume importante pentru recrutarea şi formarea unor noi angajaţi.

Practicarea unui marketing intern, care să asigure un climat organizaţional motivant, devine singura opţiune a acestor întreprinderi, deoarece existenţa unor angajaţi mulţumiţi şi satisfăcuţi înseamnă servicii de calitate şi, implicit, clienţi satisfăcuţi.

În optica marketingului intern, managerii întreprinderilor de servicii vor trebui:

să angajeze personalul pe baza unei planificări formale, ale cărei obiective să fie clare şi realiste;

1 Livin G. Şi Wilson T.B. – “Organizational Climate Is A System”, Inforum, été 1978, p.3.

să creeze structuri care să încurajeze angajaţii să ia decizii şi, în acest context, să transmită informaţii pertinente acestora;

să intensifice relaţiile dintre compartimente şi dintre funcţii; să realizeze o comunicare clară într-un climat de încredere şi să

stimuleze criticile constructive; să responsabilizeze personalul în ceea ce priveşte obiectivele şi

să recompenseze un randament superior în procesul de prestare; să creeze noi provocări sub forma unor oportunităţi

circumstanţiale şi să ofere angajaţilor motive pentru a trăi sentimente de satisfacţie.

Pentru manageri, gestionarea climatului organizaţional în optica marketingului intern devine una dintre priorităţile majore ale procesului decizional, având un impact puternic asupra calităţii serviciilor furnizate.

Punctul de plecare în gestionarea climatului organizaţional îl constituie cunoaşterea de către managerii de top a clienţilor din interiorul întreprinderii, definirea corectă a nevoilor şi aşteptărilor acestora, precum şi cunoaşterea nivelului lor de satisfacţie1. Pentru a obţine aceste informaţii se impune o segmentare a pieţei interne a întreprinderii de servicii (după statut, vechime, compartiment etc.), considerându-se că aşteptările angajaţilor sunt relativ omogene în cadrul fiecărui segment (fig. 3.6).

Pe baza informaţiilor astfel obţinute se fundamentează planul de marketing intern al întreprinderii de servicii ale cărui activităţi desfăşurate în optica marketingului vizează creşterea satisfacţiei salariaţilor faţă de munca lor şi faţă de întreprindere. Aceste activităţi sunt grupate în două mari categorii: activităţi care asigură gestionarea atitudinilor angajaţilor şi activităţi care asigură gestionarea comunicaţiilor interne.

1 Pfan, B. Detzel, D. Şi Geller, A. – “Satisfy Your Internal Customer”, în The Journal of Business Strategy, nov.-dec. 1991.

Manager general peste 10 ani Relaţii umane

Manager funcţional de la 5 la 10 ani Marketing Personal implicat în

prestare de la 1 la 5 ani Financiar

Operaţionale Personal de contact Noi angajaţi Alte compart.

STATUT VECHIME COMPARTIMENT Figura 3.6 Modalităţi de segmentare a pieţei interne Gestionarea atitudinilor angajaţilor în optica marketingului intern are ca scop: recrutarea de talente; crearea unor atitudini care să favorizeze lucrul în echipă, bazat pe relaţii “client-client” (fiecare serviciu are un client intern, care prestează un serviciu clientului extern); crearea unei culturi organizaţionale care să valorizeze clientul (“marele patron este clientul”). Gestionarea comunicaţiilor în optica marketingului intern vizează: furnizarea de informaţii necesare angajaţilor pentru realizarea sarcinilor interne şi externe; comunicarea nevoilor şi aşteptărilor fiecărui serviciu; comunicarea nivelului real de satisfacere al clienţilor; favorizarea comunicaţiilor ascendente (de la personalul de contact până la managerii de top).

3.4. Impactul marketingului intern asupra personalului de contact

O parte a prestării majorităţii serviciilor o constituie vânzarea personală şi contactul personal. Acest lucru obligă întreprinderea de servicii să acorde o atenţie specială personalului de contact, care este direct implicat în operaţiunile de management asociat cu pregătirea serviciilor şi în conducerea cererii pentru servicii. În consecinţă, conducerea întreprinderii de servicii trebuie să folosească marketingul intern pentru a determina un anumit comportament al personalului de contact – fig. 3.7.

Aflându-se între interesele întreprinderii şi cele ale clienţilor, personalul de contact trebuie să determine, prin personalitate şi atitudine, satisfacerea simultană a celor două părţi implicate într-o tranzacţie de servicii (fig. 3.8). Acest lucru este posibil dacă relaţia dintre conducerea întreprinderii şi personalul de contact este abordată în optica marketingului. În mod concret, marketingul intern oferă următoarele avantaje în ceea ce priveşte gestionarea personalului de contact:

angajaţii buni pe locuri potrivite; definirea obiectivelor tranzacţionale; gestionarea corespunzătoare a motivaţiilor personalului de

contact; gestionarea corespunzătoare a atitudinilor personalului de

contact; controlarea rezultatelor obţinute; schimbarea personalului necorespunzător.

Datorită importanţei pe care o are, personalul de contact al întreprinderii de servicii poate reprezenta un avantaj concurenţial. Cercetările întreprinse au evidenţiat faptul că o atitudine comercială eficientă a personalului de contact se fundamentează pe anumite trăsături de personalitate (fig. 3.9).

Figura 3.7 Factorii determinanţi ai comportamentului

personalului de contact

Climat organizaţional Atitudine

comercială Personalitate

INTREPRINDEREA DE SERVICII

Valori

interne Valori externe

Valori comune

Figura 3.8 Dublul rol al personalului de contact: apărarea, în mod egal, a

intereselor clienţilor şi ale întreprinderii

% EMPATIE 24,5 DORINŢA DE AUTODEPĂŞIRE 11,5 SPIRIT DESCHIS 8,0 EXTROVERTIRE 6,5 FLER COMERCIAL 6,3 ÎNCREDERE ÎN SINE 5,7

Figura 3.9 Importanţa trăsăturilor de personalitate ale

personalului de contact

Aşa cum rezultă din fig. 3.9, atitudinea comercială a personalului de contact este determinată, în primul rând, de nivelul de empatie (dorinţa angajatului de a cunoaşte clientul transpunând-se în rolul său, dorinţa de a percepe cât mai corect nevoile şi aşteptările clientului). Din această cauză, empatia devine un criteriu privilegiat în activitatea de recrutare a personalului de contact. Dorinţa de autodepăşire reprezintă a doua trăsătură de personalitate ce trebuie să caracterizeze personalul de contact. Nu este vorba de dorinţa angajatului de a dobândi o anumită putere în cadrul întreprinderii, ci de dorinţa de îmbunătăţire permanentă a activităţii sale. Spiritul deschis (receptivitate şi supleţe în faţa anumitor situaţii) reprezintă o altă trăsătură care facilitează contactul cu clientul. De foarte multe ori, restabilirea încrederii în serviciile furnizate este determinată, în mare măsură, de receptivitatea şi promptitudinea prestatorului. O altă trăsătură de

personalitate, care determină atitudinea comercială a personalului de contact, este extrovertirea. Un prestator extrovertit acceptă dialogul cu clientul, acceptă atât rolul de emiţător cât şi pe cel de receptor. Trebuie precizat faptul că angajaţii prea extrovertiţi au tendinţa de a nu-şi asculta interlocutorul, fiind preocupaţi exclusiv de propria imagine. Cel mai bun angajat este acela care pune pe primul plan înţelegerea clientului, a nevoilor şi aşteptărilor sale. Flerul comercial sau capacitatea angajatului de a şti să sesizeze şi să valorifice ocaziile favorabile de piaţă, reprezintă o altă trăsătură a personalităţii personalului de contact. În fine, încrederea în sine îi conferă prestatorului puterea de a accepta mai relaxat “necunoscutul” şi “atacurile” ocazionale din partea unor clienţi. Rolul marketingului intern este de a impune aceste trăsături de personalitate drept criterii de selecţie şi recrutare a personalului prestator.

3.5. Impactul marketingului intern asupra clientelei Datorită inseparabilităţii şi variabilităţii serviciilor, impactul marketingului intern vizează şi cealaltă parte implicată într-o tranzacţie: clientul. Selecţia adecvată a clienţilor, “stăpânirea” interacţiunilor cu aceştia, implicarea lor în procesul de prestare şi valorificarea “experienţei client” reprezintă consecinţe ale impactului marketingului intern. Selecţia adecvată a clienţilor este o etapă relevantă a marketingului intern, deoarece personalul de contact, prin comportamentul său, are un rol important în segmentarea clientelei întreprinderii de servicii. O nepotrivire accentuată a profilelor clienţilor cu profilele prestatorului poate deveni un factor de non-calitate (diferenţa dintre serviciul realizat şi serviciul perceput este mare). Personalul de contact, motivat şi pregătit, trebuie să gestioneze interacţiunea cu clientul în restaurante, hoteluri, bănci etc., pentru a diminua riscurile de deteriorare a calităţii serviciilor percepute. În acelaşi timp, o selecţie superficială a pieţelor ţintă va afecta negativ relaţiile cu clienţii, determinând pierderea unor clienţi fideli (spre exemplu, un restaurant care oferă servicii şi fumătorilor şi nefumătorilor, în aceeaşi încăpere, riscă să-şi piardă o parte dintre clienţi). După R. Norman1, clientul îşi asumă numeroase funcţii în cazul în care el participă direct în procesul de prestare, fiind un veritabil coproducător de sericii:

1 Norman R. – “Service Management Strategy and Leadership Service Business”, New-York, John Wiley and Sons, 1990.

participă activ la diagnosticarea întreprinderii (aceasta este adevărat în cazul întreprinderilor de servicii informatice);

participă, în calitate de coproducător, la ameliorarea productivităţii întreprinderii de servicii, asumându-şi anumite munci în locul personalului prestator (în bănci, spre exemplu, clienţii completează ei însuşi anumite formulare);

participă la controlul calităţii: deoarece prestarea şi consumul sunt simultane, clientul poate reacţiona imediat pentru a cere o modificare a ofertei;

participă activ la proiectarea serviciului (în domeniul serviciilor de consultanţă sau educaţionale, calitatea este asigurată, în mare măsură, de participarea clientului);

contribuie la motivarea personalului de contact: clienţii satisfăcuţi, care îşi exprimă recunoştinţa faţă de angajaţi, joacă un rol important în stimularea acestora;

influenţează activitatea comercială a întreprinderii în măsura în care el face reclamă serviciului în faţa prietenilor, colegilor sau în faţa altor clienţi prin comunicare one-to-one.

La baza procesului de implicare a clienţilor în prestarea serviciilor se află dorinţa participării acestora, care este determinată de aşteptările lor. Din această perspectivă, în optica marketingului intern, personalul de contact trebuie să cunoască aceste aşteptări, pentru a găsi cele mai eficiente stimulente de implicare a clienţilor. Clientul poate refuza participarea sa la procesul de prestare. Totuşi, el va accepta să participe dacă va fi stimulat:

în plan emoţional – plăcerea de a participa, alături de prestator, la anumite activităţi;

în plan economic – obţinerea unui preţ mai redus pentru serviciul primit;

în plan temporal – economisirea de timp; în plan social – contactul cu alţi clienţi pe timpul prestării

serviciului; în plan intelectual – posibilitatea de a-şi manifesta creativitatea,

de a aduce inovaţii pe timpul prestării serviciului.

3.6. Planificarea marketingului intern

Ca orice proces managerial, marketingul intern trebuie să fie planificat şi implementat. În viziunea lui Grönroos, structura procesului de planificare a marketingului intern se reflectă în cinci etape distincte (fig. 3.10).

3.6.1 Analiza situaţiei interne şi externe Reprezintă punctul de plecare al procesului de planificare a

marketingului intern. Scopul acestei analize – diagnostic este obţinerea de informaţii care să permită conturarea unei imagini corecte asupra “forţelor şi slăbiciunilor” întreprinderii în ceea ce priveşte orientarea sa spre client şi spre propriul personal. Aceste informaţii pot fi obţinute prin desfăşurarea unor anchete ocazionale în rândul clienţilor şi angajaţilor întreprinderii de servicii. Analiza corectă a acestor informaţii constituie fundamentul procesului decizional de stabilire a obiectivelor şi strategiilor marketingului intern.

În viziunea lui M. Bruhn1, rezultatul unei analize asupra satisfacţiei personalului unei întreprinderi de servicii ar putea arăta ca în figura 3.11.

Este clar că criteriile din cadranul 1 sunt cele care vor constitui priorităţile conducerii întreprinderii de servicii.

Figura 3.10 Procesul de planificare a marketingului intern

Controlul marketingului intern

Implementarea marketingului intern

Planificarea operativă a marketingului intern - Instrumente ale managementului marketingului - Instrumente ale managementului resurselor umane

Planificarea strategică a marketingului intern - Stabilirea obiectivelor marketingului intern - Strategia marketingului intern - Decizii de segmentare ale marketingului intern

Analiza situaţiei interne şi externe

1 M. Bruhm – Op. cit., p. 217.

3.6.2 Obiectivele marketingului intern

Sunt stabilite pe baza analizei situaţionale. Stabilirea acestor obiective reprezintă prima activitate a etapei de planificare strategică a marketingului intern. Obiectivele marketingului intern trebuie să conţină următoarele trei elemente: un anumit atribut; o scală (un indicator); un scop1.

În sistematizarea obiectivelor marketingului intern este necesar să se facă distincţie între obiectivele externe şi cele interne, pe de o parte şi intre obiectivele strategice şi cele tactice, pe de altă parte. În viziunea profesorului Bruhn, sistemul de obiective al marketingului intern arată ca în figura 3.12.

1 V. Balaure (coord) – “Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti. 2002, p.314.

Important -Recompense în

funcţie de rezultate Importanţa criteriului din perspectiva salariaţilor Fără importanţă

Nemulţumiţi Foarte mulţumiţi Nivelul de satisfacţie din perspectiva salariaţilor

Figura 3.11 Profilul satisfacţiei salariaţilor într-o întreprindere prestatoare de servicii

-Stil de conducere -Delegare

-Condiţii la locul de muncă -Informarea asupra deciziilor strategice

- Măsuri de perfecţionare profesională

Orientarea obiectivelor Domeniu

Obiective interne Obiective externe

Domeniul strategic

- Conştientizarea importanţei clienţilor - Motivarea personalului - Satisfacţia personalului - Implicarea şi dezvoltarea personalului

- Diferenţierea faţă de concurenţă - Atragerea de noi clienţi - Comunicarea pozitivă de la om la om

Domeniul tactic

- Know-how-ul salariaţilor - Baza informaţională a personalului - Acceptanţa salariaţilor

- Satisfacţia clienţilor - Comportament orientat spre clienţi al personalului de contact

Sursa: Manfred Bruhn – op. cit., p. 218. Figura 3.12

Sistematizarea obiectivelor marketingului intern Aşa cum rezultă din figura 3.12 obiectivele strategice interne

vizează mai ales procese de durată şi adeseori mentale care privesc managementul şi salariaţii. Obiectivele strategice externe, care constituie centrul de greutate al marketingului intern, sunt componente ale unui lanţ cauză-efect care a devenit cunoscut în dezbaterile de specialitate ca “cycle of succes”. Obiectivele tactice interne se referă cel mai frecvent la indicatori de personal şi de management pe termen mediu şi scurt. Obiectivele tactice externe vizează realizarea unei percepţii pozitive a clienţilor externi asupra calităţii relaţiilor „prestator – client”. (intern sau extern).

3.6.3 Strategia marketingului intern

După stabilirea obiectivelor, fundamentarea strategiei reprezintă a doua activitate importantă a etapei de planificare strategică a marketingului intern. Prin strategia de marketing intern se înţelege stabilirea deliberată şi cu caracter obligatoriu a unui plan de comportament pe termen lung. Acest plan prezintă trei dimensiuni:

o dimensiune de conţinut: în acest plan se concretizează toate domeniile decizionale ale marketingului intern;

o dimensiune temporală: planul stabileşte când şi în ce ritm vor fi folosite instrumentele marketingului intern;

o dimensiune organizatorică: planul stabileşte în ce formă va fi operaţionalizat marketingul intern în întreprinderea de servicii. În general pot fi imaginate următoarele forme de organizare1:

- crearea unui compartiment de “marketing intern”; - lărgirea atribuţiilor compartimentului de personal sau de marketing; - organizarea unei echipe pe proiect.

3.6.4. Segmentarea personalului

Este activitatea care încheie etapa de planificare strategică a

marketingului intern. Prin segmentarea personalului se înţelege gruparea personalului întreprinderii de servicii în grupuri omogene, în scopul folosirii celor mai adecvate instrumente ale marketingului intern. Criteriile de segmentare demografice (vârsta, pregătirea profesională, poziţia în cadrul întreprinderii etc.) şi cele psihologice (obiectivele personale privind cariera, aşteptările sau atitudinile salariaţilor etc.) sunt cele mai folosite în acest demers.

Un exemplu de segmentare a personalului este prezentat în fig. 3.13. Segmentarea se face în funcţie de 2 criterii: frecvenţa relaţiilor cu clienţii şi natura relaţiilor cu clienţii.

1 Manfred Bruhn – “Internes Marketing. Integration der Kundern und Mitarbeiter orientierung”, Edition IIa, Wiesbaden, 1999, p.123.

Frecvenţa contactelor cu clienţii

Segmentul 1: de exemplu, telefonistă.

Segmentul 2: de exemplu, vânzător.

Planificate şi regulate

Măsuri de marke-ting intern: strategii de pregătire pt. preluarea reclamaţiilor.

Măsuri de marke-ting intern: strategii de pregătire pt. ameliora-rea comportamentului.

Segmentul 3: de exemplu, administra-torul (şeful unităţii).

Segmentul 4: de ex, şef de departament.

Măsuri de mark. int.: workshop pt. des-făşurarea comunicării cu personalul

Măsuri de marke-tink intern: organiza-rea de conferinţe.

Neplanificate şi sporadice Prin medii Personală

Natura relaţiei cu clienţii

Figura 3.13 Segmentarea personalului în marketingul intern (exemplu)

O segmentare corectă şi relevantă permite conducerii întreprinderii de servicii să cunoască portofoliul de salariaţi şi să planifice cele mai adecvate acţiuni/măsuri de marketing intern (acestea vor fi diferenţiate pe fiecare segment).

3.6.5 Instrumentele marketingului intern Stabilirea acestor instrumente reprezintă conţinutul etapei de

planificare operativă a marketingului intern. Instrumentele marketingului intern provin din două surse. (fig. 3.14).

Această abordare este sugestivă în demersul teoretic de analiză a conţinutului marketingului intern, dar devine irelevantă în practicarea marketingului intern la nivelul întreprinderii de servicii. Operaţionalizarea acestor instrumente presupune abordarea lor într-o viziune sistemică (fig. 3.15).

Întreprinderile de servicii performante urmăresc selecţia

Instrumentele marketingului intern

a) Selecţia personalului în marketingul intern: este un instrument de management al personalului orientat în optica marketingului. Potrivit acestei optici, efortul întreprinderilor de servicii de a realiza o cotă de piaţă a vânzărilor cât mai mare trebuie să fie egal cu efortul de a realiza o cotă de piaţă a talentelor la fel de mare. Principalele zone decizionale ale managementului personalului, orientat spre client sunt prezentate în fig.3.16.

Întreprinderile de servicii performante urmăresc selecţia viitorilor colaboratori nu numai după criterii profesionale, ci şi după criterii de competenţă socială şi după atitudinea solicitantului faţă de client. Cercetările întreprinse evidenţiază faptul că managerii întreprinderilor de servicii, care vizează poziţii de lideri pe piaţă, realizează profile ale candidaţilor în funcţie de aşteptările clienţilor pentru fiecare post din structura organizatorică şi utilizează aceste profile în procesul de selecţie a viitorilor angajaţi.

În acest sens, selecţia viitorilor angajaţi în optica marketingului intern (3.17) presupune intervievarea unui număr cât mai mare de solicitanţi. În cartea sa “Clienţi pentru o viaţă”, Sewell Carl, dealer la Cadillac, subliniază: “Dacă n-ai vorbit cu 25 de oameni, atunci nu ai căutat suficient”1. La rândul său, Jim Daniel, preşedinte al performantei bănci “Fiendly Bank” din Oklahoma City, susţine că: “O provocare continuă este de a găsi oameni ... care au calităţi necesare pentru prestarea unor servicii de înaltă calitate. Tehnicile creative de intervievare trebuie utilizate pentru a obţine o imagine clară asupra a ceea ce candidatul simte cu adevărat în ceea ce priveşte clientul. Mulţi candidaţi au intrat, într-o anumită măsură,

1 Carl Sewell, Paul B. Brown – “Customers for Life”, New-York: Doubleday Currency, 1990, p.68.

Instrumente de management

al marketingului, orientate spre personal.

Instrumente de management al personalului, orientate spre marketing.

INTEGRARE

Figura 3.14

Sistematizarea instrumentelor marketingului intern

în contact cu clienţii în muncile anterioare, dar puţini dintre aceştia au realizat cu succes acest contact. Noi căutăm până găsim acea persoană”1.

Figura 3.15 Instrumentele marketingului intern

1 Citat din Leonard L. Berry, David R. Bennett, Carter W. Brown – “Service Quality: A Profit Strategy for Financial Institutions”, Homewood, III: Dow-Jones – Irwin, 1989, p. 51.

Atragerea, Dezvoltarea, Motivarea şi

Păstrarea angajaţilor

calificaţi Delegarea= stimularea creativităţii şi libertăţii decizionale

Măsurarea şi recompen-

sarea

Selecţia = concurentă

pt. angajarea talentelor

Satisfacerea clienţilor interni

Comuni-carea = oferirea

unei viziuni

Pregătirea personalu-lui = pentru performanţă

Lucru în echipă = accentuarea spiritului de echipă

Conducerea personalului

Dezvoltarea personalului Controlul

personalului în marketingul

intern Politica de salarizare

Selecţia personalului

Figura 3.16 Câmpurile de decizie în managementul

personalului orientat spre client

Faza de control în

mark. intern

Faza de realizare în mark. intern

Faza de planificare în mark. intern

În ultimul timp, tot mai mulţi manageri din servicii au învăţat că profiturile mari se obţin mai repede atunci când lucrezi cu oameni potriviţi, la locul potrivit. Pentru a găsi aceşti oameni, tot mai multe firme apelează la “head-hunteri”, oameni pregătiţi special pentru a căuta şi “vâna” pe cei mai buni profesionişti din toate domeniile. În România, deocamdată, piaţa pentru headhunting este redusă (două companii axate pe headhunting). Head-hunter-ul nu crede în pile şi consideră că angajarea prin concurs este pentru mediocrii.

Selecţia tradiţională a

personalului Selecţia personalului în

marketingul intern - Se ţine seama în mod deosebit de competenţa profesională;

- Competenţa socială este deosebit de importantă (lucrul în echipă, iniţiativa)

- Competenţa metodologică (procedee, programe, tehnologii etc.)

- Competenţa profesională şi metodologică sunt considerate obligatorii

- De regulă nu se ţine seama de predispoziţia pentru orientarea spre client

- Se ţine seama de criteriile privind orientarea spre client (amabilitate, disponibilitate, rezis-tenţa la situaţiile conflictuale)

Figura 3.17 - Selecţia personalului în servicii

b) Comunicarea în marketingul intern: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Alegerea, perfecţionarea, motivarea şi păstrarea angajaţilor buni necesită stabilirea şi dezvoltarea unei viziuni clare, care să fie adoptată de întregul personal al unei întreprinderi prestatoare. Angajaţii trebuie să ştie cum se încadrează munca lor în schema mai largă a activităţilor din cadrul întreprinderii, cum contribuie munca lor la dezvoltarea afacerii. Această viziune, specifică fiecărei întreprinderi de servicii, trebuie să fie comunicată angajaţilor cu fiecare ocazie.

Prin comunicare, întreprinderile de servicii, care practică un marketing intern performant, sunt preocupate să ofere angajaţilor acel ceva care să-i motiveze şi să-i determine să muncească cu pasiune. Pasiunea este un cuvânt ce sună ciudat într-un manual al afacerilor, dar este cuvântul care redă cel mai bine angajamentul prestatorilor faţă de întreprindere, faţă de importanţa îndeplinirii obiectivelor previzionate. În fond, pasiunea angajaţilor este cea care diferenţiază întreprinderile cu un marketing intern performant faţă de celelalte1.

Comunicarea viziunii întreprinderii de servicii se realizează prin măsuri de comunicare internă şi măsuri de comunicare externă. Pentru structurarea ansamblului măsurilor de comunicare internă din marketingul intern apare adecvată diferenţierea acestora după mediul de comunicare şi după continuitatea comunicării (fig. 3.18).

Măsurile de comunicare externă în marketingul intern sunt determinate de faptul că personalul întreprinderii de servicii receptează şi mesajele externe ale acesteia. În calitate de aşa numiţi “second audience”, angajaţii sunt receptori ai comunicării externe a întreprinderii2. În cadrul marketingului intern se pot distinge două forme de manifestare a măsurilor de comunicare externă:

măsuri de comunicare externă care se adresează atât clienţilor externi, cât şi clienţilor interni (salariaţii). Prezentarea unor angajaţi merituoşi şi evidenţierea unor colaborări de durată cu întreprinderea, constituie exemple de comunicare externă;

1 Luigi Dumitrescu – “Marketingul Serviciilor”, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.185. 2 Leonard L. Berry – “The Employee as a Customer”, în Journal of Retail Banking, vol. 3, nr. 1, pp.33-40.

Adresarea

Continuitatea aplicării

Personal Prin medii

Continuu

Comunicarea internă continuă şi personală: - stagii de formare - grupe de proiecte - sistem tutorial

Comunicarea internă continuă şi prin medii: - jurnalul întreprinderii - aviziere - video

Sporadic

Comunicarea internă sporadică şi personală: - workshop-uri - convorbiri cu personalul - reuniuni

Comunicarea internă sporadică prin medii: - afişaje - scrisori adresate salariaţilor - circulare - anchete în rândul salariaţilor - e-mail

Figura 3.18 Instrumentele comunicării interne

măsuri de comunicare externă care se adresează exclusiv

clienţilor externi, dar care, prin mesajul lor, influenţează indirect colaboratorii. Spre exemplu, afişe cu titlul “Clientul este rege”, reflectă clar orientarea spre client a întreprinderii.

c) Pregătirea personalului pentru performanţă: este un instrument de management al personalului orientat în optica marketingului. Fiecare obiectiv al marketingului intern trebuie să vizeze pregătirea angajaţilor pentru prestarea unor servicii fără erori. Scopul acestei pregătiri este modificarea trăsăturilor personale cognitive (cunoştinţe, aptitudini), afective (atitudini) şi de comportament (comportament orientat spre client). Pregătirea personalului prestator trebuie să aibă caracterul unui proces dinamic, desfăşurat permanent şi racordat la modificările intervenite în cadrul mediului de referinţă al întreprinderii de servicii. Personalul prestator trebuie să înveţe în mod continuu, pentru că învăţarea reprezintă un element determinant al încrederii, o forţă de motivare şi o sursă de respect pentru sine. Angajaţii întreprinderii de servicii trebuie să înveţe nu numai “cum trebuie făcut” ci şi “de ce trebuie făcut”. Gama instrumentelor folosite pentru dezvoltarea personalului prin pregătire continuă se întinde de la organizarea stagiilor de formare şi perfecţionare până la discuţii individuale cu salariaţii. Spre exemplu, la întreprinderile de telecomunicaţii Motorola, fiecare salariat este obligat să investească cel puţin cinci zile pe an în acţiuni de perfecţionare profesională. În plus, există aşa numitul “Sistem de dezvoltare a personalului” (SDP) în cadrul căruia se adoptă decizii /

convenţii anuale pentru dezvoltarea personală şi profesională a fiecărui colaborator. În optica marketingului intern, pregătirea şi instruirea trebuie să vizeze nu numai personalul de execuţie, ci şi managerii de la nivel tactic şi operaţional. Din această perspectivă, pregătirea acestor manageri trebuie să provoace schimbări în modul de gândire:

de la orientarea spre furnizorul de servicii, la orientarea spre client;

de la acceptarea “status quo-ului”, la standarde înalte; de la “angajat care poate fi înlocuit” la “angajat de neînlocuit”; de la tradiţie şi siguranţă, la experiment şi risc; de la o atitudine reactivă, la una proactivă etc.

Sistematic, managerii de la nivel tactic şi operaţional trebuie să fie testaţi din punct de vedere al dezvoltării calitative (întrebări de genul “Ce realizări importante aţi avut pe plan profesional?”; “Ce filosofie aveţi faţă de angajaţii subordonaţi şi faţă de clienţi?” etc.) şi din punct de vedere al abilităţii de a fi un lider real pentru subordonaţii săi (referindu-se la rolul liderului, Peter Druker precizează că prima sarcină a acestuia este de a fi “o trompetă cu un sunet clar”).

În optica marketingului intern, realizarea unei dezvoltări a personalului orientată spre client trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

procesul de instruire trebuie să fie susţinut de un suport informaţional corespunzător;

în procesul instruirii se recomandă utilizarea unui mix de metode de învăţare;

instruirea trebuie să fie instituţionalizată; procesul de instruire trebuie evaluat şi corectat permanent.

d) Accentuarea spiritului de echipă: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Lucru în echipă devine o necesitate în servicii deoarece munca prestatorilor este solicitantă, adesea frustrantă şi uneori demoralizantă. Numărul total de clienţi ce trebuie serviţi (spre exemplu, numărul pasagerilor unei curse aeriene, în sezon) poate fi copleşitor din punct de vedere fizic şi psihic.

Ceea ce clienţii percep drept un comportament impersonal sau birocratic poate fi, în realitate, comportamentul unor prestatori obosiţi. În acest context, un important factor dinamizator în susţinerea motivaţiei angajaţilor este servirea în prezenţa “colegilor de echipă”. O comunitate interactivă a angajaţilor care se ajută reciproc, care se înţeleg şi învaţă împreună reprezintă un puternic antidot împotriva eşecului în prestarea unui

serviciu. Implicarea echipei poate oferi vigoare, inspiraţie şi chiar destinderea angajaţilor implicaţi în procesul de prestare.

Munca în echipă ridică miza pentru performanţa individuală. În acelaşi timp, dezamăgirea echipei poate avea asupra angajatului un impact negativ mai puternic decât dezamăgirea managerului. Doar puţini factori pot stimula mai puternic decât respectul colegilor de echipă.

Adevărata muncă în echipă implică indivizi, persoane care colaborează în vederea îndeplinirii unui obiectiv comun. Colaborarea este caracterizată printr-o comunicare regulată, deschisă, onestă, printr-un spirit de întrajutorare şi încredere între membrii echipei şi prin împărţirea responsabilităţii pentru rezultate. Munca în echipă presupune sentimente – sentimente de cooperare în loc de competiţie, sentimente de interdependenţă în loc de independenţă. Sentimentul de muncă în echipă include conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului şi mândrie faţă de realizările echipei.

Echipa nu înseamnă uniformizare. Sacrificarea individualităţii nu este nici necesară, nici dorită în cadrul echipei. Mai degrabă, munca în echipă “mixează” în aşa fel indivizii încât întregul este mai mare decât părţile sale. Diversitatea prin personalitate, pregătire, experienţă şi deschidere aduce un plus de stabilitate şi energie procesului de colaborare.

Munca în echipă stimulează atât capacitatea angajaţilor de a oferi servicii de calitate, cât şi dorinţa acestora de a presta un serviciu care corespunde aşteptărilor clienţilor. Munca în echipă este un “bun tonic”. Ea generează controlul şi puterea. În consecinţă, munca în echipă amplifică capacităţile angajaţilor pentru furnizarea unor servicii excelente.

Deoarece munca în echipă este un imperativ pentru serviciul de valoare (datorită, în special, inseparabilităţii serviciilor), ea trebuie evaluată şi recompensată de manageri. Munca în echipă reprezintă valori, atitudini, sentimente şi din această cauză, membrii unei echipe trebuie să aprobe următoarele afirmaţii, să creadă în ele şi să le însuşească1:

“simt că fac parte dintr-o echipă în întreprinderea în care lucrez”;

“fiecare angajat al întreprinderii contribuie, în echipa sa, la eforturile depuse pentru deservirea clienţilor”;

“simt o responsabilitate în a-mi ajuta colegii de echipă; colegii mei şi cu mine suntem în relaţii de cooperare şi nu de concurenţă”;

“simt că sunt un membru important al întreprinderii la care lucrez”.

1 Iuliana Cetina – Op. cit., p.62.

Importanţa lucrului în echipă este determinată şi de faptul că dezvoltarea, în interiorul întreprinderii de servicii, a relaţiilor “client-furnizor intern”, prin analogie cu relaţia “client-furnizor extern”, a scos în evidenţă anumite limite. Introducerea conceptului “client-furnizor intern” a fost susţinută de faptul că în interiorul întreprinderii de servicii există întotdeauna un “client”, care doreşte să-şi îmbunătăţească satisfacţia sa. Dacă finalitatea relaţiei “client-furnizor extern” este direct economică (este o relaţie comercială), finalitatea relaţiei “client-furnizor intern” este performanţa producţiei de servicii: este un mijloc în slujba finalităţii întreprinderii. Numai că această analogie şi interpretarea relaţiei “client-furnizor intern” evidenţiază apariţia unor conflicte de legitimitate: cu ce drept un alt angajat ar şti mai bine decât prestatorul, aflat faţă în faţă cu clientul extern, ce trebuie făcut? În întreprinderile prea autocentrate, aceste relaţii absorb şi mai multă energie internă, îndepărtând întreprinderea de servicii de singurul său client adevărat, cel extern. Munca în echipă, cea care se bazează pe parteneriate interne orientate spre client, elimină aceste conflicte de legitimitate, pentru că membrii echipei sunt coresponsabili ai rezultatului aşteptat de clientul extern. Munca în echipă încurajează pregătirea, inspiră încrederea şi este un puternic factor motivator.

e) Stimularea creativităţii şi libertăţii decizionale: este un instrument de management al personalului orientat în optica marketingului.

Potrivit principiilor marketingului intern, conducerea exclusivă pe baza unor reguli stricte şi rigide subminează încrederea angajaţilor în manageri, frânează dezvoltarea personalităţii şi creativităţii prestatorilor de servicii, “alungă” pe cei mai capabili angajaţi (care doresc o muncă mai interesantă).

În acelaşi timp, conducerea exclusivă pe baza unor reguli stricte şi rigide scade şi satisfacţia consumatorilor, care doresc prestaţii personalizate. Angajaţii fără iniţiativă, fără libertate decizională vor livra servicii “ca la carte”, în timp ce consumatorii aşteaptă să primească servicii personalizate, “croite” în funcţie de tipologia fiecăruia (aşteptări, pregătire, temperament etc.).

Fără îndoială că întreprinderile de servicii au nevoie de reguli şi norme pentru a asigura operaţionalizarea eficientă a procesului managerial, dar acestea nu trebuie să îngrădească iniţiativa, creativitatea angajaţilor. O modalitate de rezolvare a acestei probleme o constituie practicarea delegării de către manageri. Investirea angajaţilor cu autoritate şi responsabilitate reprezintă o condiţie esenţială a practicării managementului participativ şi, implicit, a creşterii satisfacţiei “clienţilor interni”. Fără

îndoială că deplasarea autorităţii şi responsabilităţii în interiorul întreprinderii, tot mai aproape de consumator, implică multă răbdare şi preocupare pentru reducerea numărului de reguli existente. În acelaşi timp, delegarea nu este posibilă decât acolo unde există angajaţi foarte bine pregătiţi profesional şi suficient de motivaţi pentru a-şi asuma responsabilitatea transferată de manageri.

Sistematic, angajaţii întreprinderii de servicii trebuie să fie chestionaţi în legătură cu percepţia lor faţă de orientarea voluntară a stilului de conducere al managerilor. Principalele aspecte urmărite sunt:

dacă stilul de conducere este orientat puternic spre oameni; dacă managementul este prezent frecvent aproape de oameni; dacă angajaţii se simt implicaţi în procesul de adoptare a

deciziilor; dacă informarea şi comunicarea sunt permanent perfecţionate şi

îmbunătăţite; dacă angajaţii resimt o reducere a presiunii spre rezultate; dacă angajaţii sunt implicaţi în consilierea clienţilor; dacă în întreprindere se urmăreşte atenuarea “războiului intern al

hârtiilor”; dacă angajaţii au libertatea de a trata flexibil clienţii; dacă climatul din întreprindere încurajează iniţiativa angajaţilor; dacă angajaţii beneficiază de mai multe stagii de perfecţionare; dacă angajaţii percep preocuparea întreprinderii pentru siguranţa

locului de muncă. Aplicarea şi difuzarea conceptului de marketing intern se realizează

cu succes numai atunci când managerii practică delegarea pentru stimularea creativităţii subordonaţilor.

f) Evaluarea şi recompensarea: este un instrument de management al personalului orientat în optica marketingului. Şi politica de salarizare poate fi folosită ca instrument al marketingului intern. O politică de salarizare orientată spre clientul intern se fundamentează pe doi piloni: evaluarea şi recompensarea.

Fiecare angajat trebuie să ştie că munca sa va fi măsurată şi că merită să presteze un serviciu de calitate fiindcă acest lucru va fi recompensat. Din păcate, multe întreprinderi de servicii pun accentul, în mod exclusiv, pe măsurarea rezultatului ignorând măsurarea comportamentală, care reflectă percepţia clientului faţă de corectitudinea şi promptitudinea prestării.

În multe situaţii, întreprinderile care intenţionează să recompenseze pe cei mai buni angajaţi adesea se concentrează, în mod exclusiv, pe recompense financiare ignorând avantajele oferirii de recompense morale.

În optica marketingului intern, un sistem eficient de recompensare presupune existenţa unui sistem eficient de măsurare a performanţelor. Măsurarea performanţelor permite identificarea angajaţilor care merită să fie recompensaţi şi a celor care nu merită.

Măsurarea performanţelor unui prestator trebuie să ţină cont de contribuţia sa la operaţionalizarea strategiei întreprinderii şi la respectarea viziunii adoptate de aceasta. Referindu-se la importanţa măsurării şi recompensării, Alexander “Sandy” Berry, vicepreşedinte la Signet Bank, din Richmond, Virginia, afirmă: “... ceea ce este măsurat şi recompensat, recunoscut şi promovat, va funcţiona”.

La nivelul întreprinderii de servicii, politica sistemului de recompensare are un impact major asupra satisfacţiei “clienţilor interni” şi, implicit, asupra satisfacţiei “clienţilor externi”.

Odată ce ai angajat oameni potriviţi şi i-ai antrenat bine, cum poţi fi totuşi sigur că ei vor presta servicii de calitate? Felul în care sunt folosite recompensele răspunde în mare parte la această întrebare. Recompensele sunt “cheia” conducerii componentei motivaţionale din ecuaţia performanţei angajaţilor (Performanţa = Motivaţie*Abilitate). Într-adevăr, sistemul de recompensare poate fi definit ca instrumentul pe care managerul îl foloseşte pentru a face alte persoane să se alăture obiectivelor sale.

Din păcate, multe întreprinderi de servicii creează un sistem de recompensare care motivează tot felul de comportamente de-ale angajaţilor, mai puţin cele care sunt asociate cu orientarea spre client, cu conceptul de servicii de calitate.

Cercetările întreprinse în acest domeniu evidenţiază existenţa a patru direcţii majore în care întreprinderile de servicii nu folosesc eficient recompensele:

greşeli generate de neutilizarea tuturor recompenselor disponibile – de obicei, întreprinderile de servicii nu cunosc câte tipuri de recompense au la îndemână, altele în afara celor băneşti şi nici multiplele nevoi ale salariaţilor pe care aceste recompense le pot satisface;

greşeli generate de focusarea recompenselor asupra unor aspecte legate de activitatea angajaţilor, altele decât modul de realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale – întreprinderile de servicii nu ar trebui să-şi concentreze eforturile numai asupra recompenselor care vizează scopurile personale ale angajaţilor. Ele ar trebui să acorde cea mai mare importanţă creării unui sistem de slujbe şi servicii care să le permită angajaţilor să-şi îndeplinească cu uşurinţă sarcinile individuale. De ce? Pentru că sentimentul autorealizării poate fi considerat o imensă recompensă;

greşeli generate de utilizarea necorespunzătoare a recompenselor pentru facilitarea şi creşterea calităţii serviciilor – de multe ori, întreprinderile de servicii folosesc recompensele într-o manieră care mai degrabă inhibă decât stimulează calitatea serviciilor. Aceste întreprinderi tind să “lege” recompensele acordate de aspecte măsurabile, de parcă domeniul serviciilor ar opera în lumea tangibilă. Spre exemplu, într-o agenţie de turism în care angajaţii sunt încurajaţi să răspundă clienţilor la telefon într-o manieră cât mai politicoasă, este posibil ca recompensele/pedepsele să fie determinate de timpul convorbirii. Fără îndoială că durata convorbirilor telefonice poate fi supravegheată şi măsurată, în timp ce atitudinea pe timpul convorbirii nu se măsoară. În consecinţă, această atitudine nu este nici recompensată, nici pedepsită, dar ea influenţează decisiv nivelul perceput al clienţilor. În mod asemănător, într-o bancă, angajaţii sunt încurajaţi să fie cât mai atenţi cu clienţii, dar recompensele/pedepsele sunt determinate de venitul devreme la muncă şi numărul de deponenţi care îşi retrag banii în ziua respectivă. Ora venirii la muncă şi numărul de deponenţi este monitorizat; amabilitatea nu este. Ambele întreprinderi de servicii au comis greşeala de a recompensa “lucrul A”, în timp ce se aşteaptă a se realiza “lucrul B”. În ambele situaţii managerii sperau ca angajaţii să fie drăguţi şi amabili cu clienţii (“lucrul B”), în timp ce ei, de fapt, recompensau rapiditatea, venitul la timp sau numărul de contracte încheiate (“lucrul A”). Acesta este în mod clar un sistem de recompensare disfuncţional, o sursă de stres pentru angajaţi. Nu ştim totul despre comportamentul uman, însă un lucru ştim cu siguranţă: oamenii tind să facă lucrurile pentru care ştiu că vor fi, mai devreme sau mai târziu, recompensaţi. Referindu-se la acest aspect, Steve Kerr, directorul Institutului de Cercetare şi Dezvoltare al General Electric, spunea: “angajaţii dintr-o organizaţie nu tind să aibă prea des un comportament pe care liderii lor îl pretind, ci mai degrabă unul pentru care ştiu că vor fi recompensaţi”. În consecinţă, comportamentul care generează recompense va persista; cel care nu aduce recompense va fi îndepărtat;

greşeli generate de utilizarea incorectă a sistemului de recompensare – de multe ori, întreprinderile de servicii nu cunosc suficient de bine mecanismul sistemului de recompensare şi intercondiţionările dintre comportamentele sale (fig. 3.19) şi acest lucru creează confuzie.

Aşa cum rezultă din (fig. 3.19), a fi motivat înseamnă a fi: stimulat, condus, consecvent în comportament.

Angajaţii unei întreprinderi de servicii sunt stimulaţi de propriile lor nevoi; sunt conduşi de interesul de a îndeplini anumite sarcini personale, care sunt recompensate de întreprindere; vor fi consecvenţi în comportament, dacă acesta este recompensat. Dacă întreprinderea doreşte ca

angajaţii săi să presteze servicii de calitate, trebuie să le acorde recompense care să le satisfacă nevoile.

Consecvenţă

Pentru ca recompensele să satisfacă “clienţii interni” (angajaţii) şi să influenţeze, astfel, satisfacţia clienţilor externi, marketingul intern sugerează respectarea următoarelor cerinţe: recompensele să fie disponibile (orice tip de recompense trebuie să existe înainte de a le oferi şi trebuie să le poţi acorda în cantităţi suficient de mari pentru ca angajaţii să le considere demne de luat în seamă); recompensele trebuie să fie flexibile (managerul să poată acorda recompense când doreşte, cui doreşte şi cum doreşte); recompensele trebuie să fie reversibile (greşeala managerului de a acorda o recompensă prea mare să poată fi corectată); recompensele trebuie să fie transparente (pentru ca o recompensă să fie eficientă, ea trebuie să fie vizibilă, iar valoarea ei înţeleasă); recompensele trebuie să vizeze nivelul performanţei (recompensa trebuie să fie “legată” de singurul lucru pe care

Angajaţii sunt motivaţi în asigurarea serviciilor de calitate prin nivelul nevoilor de securitate, stimă etc. Ei sunt îndrumaţi să realizeze anumite obiective, asociate cu recompense valoroase.

Angajaţii consideră că distribuirea recompen-selor se face corect.

Figura 3.19 Rolul sistemului de recompensare în

oferirea unor servicii de calitate

SERVICII DE CALITATE

Angajaţii primesc ca recompense: - bani - satisfacţii în muncă - feed-back şi recunoştinţă - realizarea ţelurilor

l

Datorită: - selecţiei - pregătirii ei vor putea furniza servicii de calitate

Angajaţii lucrează într-un sistem de servicii bine coordonate

Intersecţia scopurilor: - angajaţi mulţumiţi - clienţi mulţumiţi - succesul

trebuie să-l stimuleze: performanţa); recompensele trebuie să fie oportune (o recompensă trebuie acordată imediat după ce a avut loc comportamentul ce se doreşte a se repeta); recompensele trebuie să motiveze pe termen lung (eficienţa unei recompense este dată de perioada de timp în care ea motivează comportamentul angajatului).

În optica marketingului intern, principalele metode de recompensare a angajaţilor unei întreprinderi de servicii sunt: salarizarea; postul / funcţia deţinută; aprecierea şi reacţia celor din jur; obiectivele stabilite. Salarizarea, prin prisma cerinţelor unei recompense, nu este o metodă eficientă. Postul / funcţia poate fi o sursă de recompense dacă îndeplineşte următoarele caracteristici:

- presupune varietatea calificărilor; - presupune identitatea sarcinii; - presupune autonomia sarcinii; - determină satisfacţia muncii.

Aprecierea şi recunoaşterea celor din jur poate fi o metodă de recompensare eficientă. Acest lucru este evidenţiat de faptul că majoritatea angajaţilor recunosc că aprecierea şi reacţia clienţilor le influenţează mult randamentul în timpul prestării. În fond, serviciile de calitate şi reacţiile clienţilor se intercondiţionează. Explicaţia rezidă în faptul că omul, ca fiinţă socială, are o părere despre sine şi despre locul pe care îl ocupă în lume în funcţie de reacţiile celor din jur. Obiectivele stabilite pot constitui, de asemenea, recompense pentru angajaţii întreprinderii de servicii, deoarece stabilirea unor obiective dificile, dar posibil de atins şi acceptate de executanţi, focalizează energiile oamenilor. Realizarea unui obiectiv este ea însăşi o recompensă când obiectivul a fost acceptat şi considerat ca fiind important pentru angajaţi şi pentru întreprindere. În acelaşi timp, realizarea unui obiectiv poate constitui motivul acordării unei recompense. Din această perspectivă, obiectivele trebuie stabilite public şi trebuie să fie specifice, dificile şi acceptate. Oricât ar părea de simplist, cheia canalizării competenţelor şi energiilor angajaţilor pentru servicii de calitate este stabilirea unor obiective explicite (dificile, dar posibil de atins).

Dacă angajaţii unei întreprinderi de servicii sunt stimulaţi de nevoi, sunt conduşi de obiective “entuziaste”, pe care le acceptă cu adevărat şi sunt recompensaţi pentru performanţa obţinută în furnizarea serviciilor de calitate, atunci nivelul lor de satisfacţie creşte, lucru perceput pozitiv de clienţi.

Angajaţii întreprinderii de servicii sunt preocupaţi nu numai de tipul recompenselor acordate de manageri, ci şi de modul de distribuţie a acestor recompense. Angajaţii sunt foarte sensibili faţă de egalitatea şi echitatea cu

care se dau recompensele. Din această perspectivă, acordarea recompenselor trebuie să se facă pe baza următoarelor criterii:

recompense bazate pe specificul postului / funcţiei deţinută de angajat (recompensele trebuie să reflecte poziţia, responsabilitatea şi valoarea postului / funcţiei);

recompense bazate pe aptitudini (recompensele trebuie să reflecte valoarea omului);

recompense bazate pe performanţe (recompensele trebuie să ţină cont de rezultatele obţinute de angajat, de modul de îndeplinire a obiectivelor individuale);

recompense bazate pe “investiţiile” angajaţilor (recompensele trebuie să reflecte ceea ce “investesc” angajaţii în întreprindere: vechime, fidelitate, performanţă etc.);

recompense bazate pe cerinţele pieţei (recompensele trebuie să reflecte criteriile de recompensare pe care le folosesc principalii competitori).

În fine, în concordanţă cu principiile marketingului intern, evaluarea şi recompensarea implică existenţa unui parteneriat între întreprindere şi angajaţii săi, bazat pe următoarele trei elemente:

participare funcţională (colaborare bazată pe respect şi încredere reciprocă);

participare socială (colaborare pe baza unui dialog permanent al salariaţilor cu ceilalţi parteneri sociali);

participare financiară (participarea angajaţilor la repartizarea beneficiilor rezultate din succesul întreprinderii).

g) Satisfacerea clienţilor interni: este un instrument de management al marketingului orientat spre personal. Cea mai veche axiomă a marketingului este cea privitoare la cunoaşterea consumatorului. Satisfacerea aşteptărilor şi nevoilor consumatorilor presupune, în primul rând, cunoaşterea acestora. Cum marketingul intern împarte clienţii întreprinderii de servicii în “interni” (angajaţii întreprinderii) şi “externi”, rezultă că realizarea unei calităţi în folosul întreprinderii, a clienţilor săi (interni şi externi) şi a societăţii ca întreg devine esenţa activităţilor în servicii. Întreprinderea furnizează servicii atât clienţilor interni, cât şi celor externi, iar practica a demonstrat să satisfacţia ultimilor este determinată de satisfacţia primilor. Iată de ce marketingul intern pune în prim plan satisfacerea angajaţilor (în rolul de clienţi interni) ca o condiţie a eficienţei marketingului extern. În acest context, cunoaşterea aşteptărilor şi nevoilor clienţilor interni devine tot atât de importantă ca şi a aşteptărilor şi nevoilor clienţilor externi.

Întreprinderile de servicii, preocupate de realizarea unui marketing intern eficient, au proiectat sisteme complexe de investigare a propriilor angajaţi. Un exemplu elocvent îl oferă banca “First Chicago”, care organizează lunar interviuri cu grupuri de angajaţi. Pe lângă acest demers, banca a mai instalat o linie telefonică ce are legătură directă cu Departamentul de Afaceri cu Consumatorii. Funcţionarii băncii sunt încurajaţi să folosească această linie ori de câte ori au probleme în procesul de prestare sau au idei ce vizează îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate. De asemenea, angajaţii primesc trimestrial un chestionar, pe care-l completează fără a-şi preciza numele: - în primul trimestru, cercetarea s-a bazat pe un chestionar ce conţinea întrebări de genul: “Aveţi cea ce vă trebuie pentru a vă desfăşura corespunzător activitatea?”, “Echipamentele funcţionează corespunzător?” etc.; - în trimestrul al doilea, cercetarea a vizat atitudinile şi percepţiile angajaţilor privitoare la serviciile prestate clienţilor externi. Chestionarul conţinea întrebări de genul: “Cum apreciaţi consilierea clienţilor?”, “Aveţi libertatea de tratare flexibilă a clienţilor?”, “Consideraţi că activitatea dvs. este apreciată corespunzător de clienţi?” etc.; - în trimestrul trei, cercetarea a pus accentul pe opiniile angajaţilor faţă de calitatea serviciilor interne. Întrebările formulate sunt de genul: “Sunteţi satisfăcuţi de strategiile de pregătire urmate?”, “Informarea şi comunicarea internă sunt corespunzătoare?” etc.; - în ultimul trimestru, cercetarea a vizat nivelul de satisfacţie al angajaţilor în legătură cu relaţiile pe care le au cu şefii direcţi şi cu conducerea superioară. Chestionarul conţinea întrebări de genul: “ Stilul de conducere al managerilor este orientat spre oameni?”, “Vă simţiţi implicat în procesul de adoptare a deciziilor?”, “Aţi sfătuit un prieten să lucreze aici?”, “Ce schimbări credeţi că trebuie făcute pentru îmbunătăţirea climatului de muncă” etc. Fără îndoială că aceste chestionare pot fi completate şi cu alte întrebări, în funcţie de specificul întreprinderii şi de scopul cercetării. Pe baza informaţiilor rezultate din aceste cercetări, conducerea întreprinderii de servicii va evalua nivelul de satisfacţie al angajaţilor şi va adopta măsuri necesare creşterii acesteia. Datorită inseparabilităţii serviciilor, o întreprindere nu poate fi mai bună decât angajaţii săi. Un serviciu este o performanţă şi este dificil să separăm performanţa de oameni. Din această cauză, a investi în calitatea angajaţilor, a urmări deplina lor satisfacere înseamnă a investi în calitatea serviciilor furnizate. Între responsabilitatea conducerii, rolul angajaţilor şi

satisfacţia consumatorilor există relaţii de interdependenţă extrem de puternice (fig.3.20). CLIENT

Marketingul intern este necesar numai atunci când în întreaga întreprindere de servicii se pune în mişcare un proces de schimbare orientat spre client şi bazat pe filosofia “zero defecte”. Angajamentul pentru calitate (“quality commitment”) numai este suficient. Doar printr-o conducere activă şi dinamică (“quality leadership”), adeziunea managementului la o nouă viziune asupra calităţii (satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clientului) devine credibilă, iar schimbarea poate fi făcută. Motivarea şi stimularea angajaţilor, elaborarea viziunilor şi obiectivelor pe termen lung devin preocupări pentru întreprinderea de servicii. În acest context, devine imperativă aplicarea următorului principiu: “satisfacţia angajaţilor (clienţii interni) nu trebuie să fie doar percepută de client; ea trebuie să contribuie la satisfacerea lui în cele mai bune condiţii”.

DE DE

SUS JOS ÎN JOS ÎN SUS

- Experienţa - Succes pe piaţă

- Definirea scopului

- Orienta-rea spre client

- Îmbunătăţirea procesului de

prestare

- Schimbarea - TQM mentalităţii - Îmbună-

tăţirea continuă

- Munca în echipă

- Stil de

conducere

- Schim-barea

mentali-tăţilor

- Responsabili-tatea proprie

- Responsa-

bilitate

- Motivare

ANGAJAŢI

Figura 3.20 Interdependenţa manager – angajat - client

3.6.8 Implementarea marketingului intern

Reprezintă penultima etapă a procesului de planificare a marketingului intern. Cele mai dese probleme nu apar în planificarea strategică sau în utilizarea instrumentelor specifice marketingului intern, ci în aplicarea şi difuzarea noilor concepte. În acelaşi timp, conceptul de marketing intern necesită un proces de implementare treptat, care determină schimbări pas cu pas în întreprinderea de servicii.

Potrivit opiniei specialiştilor (Richardson / Robinson, 1986; Bruhn, 1998), implementarea marketingului intern în întreprinderea de servicii presupune parcurgerea următoarelor faze:

Implementarea managementului de top – succesul marketingului intern este condiţionat de implicarea managementului de top. Rolul managementului de top este de a stabili obiectivele marketingului intern, natura şi amploarea schimbărilor interne, responsabilităţile privind obligativitatea sarcinilor de implementare a marketingului intern;

Comunicarea cu angajaţii – însuşindu-şi obiectivele şi formele de realizare a marketingului intern, managerii trebuie să asigure înţelegerea şi acceptarea acestuia de către toţi angajaţii întreprinderii de servicii. Discuţiile personale ale managerilor, prezentarea consecinţelor aplicării marketingului intern asupra angajaţilor, prezentarea unor informări în legătură cu modul în care a fost introdus marketingul intern in alte întreprinderi reprezintă principalele demersuri pe care managerii trebuie să le iniţieze pentru a elimina anumite bariere personale şi a mări acceptanţa faţă de aplicarea conceptului;

Transmiterea know-how-ului necesar – acceptarea de către angajaţi a aplicării marketingului intern nu este suficientă. Aceştia trebuie să fie familiarizaţi cu metodele, tehnicile şi instrumentele marketingului intern. În acest context, transferul de know-how se poate realiza în următoarele domenii:

metode de conducere (spre exemplu, discuţie cu salariaţii); tehnici de asigurare a calităţii (spre exemplu, modelul CYQ); tehnici de abordare a contactelor interne şi externe cu clienţii

(spre exemplu, tratarea reclamaţiilor); derularea unor analize interne asupra satisfacţiei

personalului. Implicarea angajaţilor – reprezintă ultima fază a procesului de

implementare a marketingului intern. Scopul acestei faze este de a internaliza filosofia marketingului intern pentru toţi angajaţii întreprinderii de servicii şi de a impune schimbarea ca un proces continuu în întreprindere.

Dinamica mediului extern şi intern face ca implementarea marketingului intern să fie înţeleasă ca un proces continuu şi evolutiv.

3.6.9 Controlul marketingului intern

Reprezintă etapa care încheie procesul planificării marketingului intern. În această etapă se verifică modul de realizare a obiectivelor marketingului intern şi dacă investiţiile făcute sunt justificate. Principalele domenii de control sunt:

controlul obiectivelor strategice interne ale marketingului intern; controlul obiectivelor tactice interne ale marketingului intern; controlul obiectivelor strategice externe ale marketingului

intern; controlul obiectivelor tactice externe ale marketingului intern;

În prin-planul marketingului intern se situează analiza interdependenţelor dintre satisfacţia personalului şi satisfacţia clienţilor, iar procedeele folosite sunt prezentate în tab 3.1

Măsuri pentru controlul Tabelul 3.1 marketingului intern

Focalizarea Domeniu de control

Internă Externă

Domeniu strategic

- Anchete în rândul salariaţilor privind: + satisfacţia personalului + identificarea persoanelor + loialitatea salariaţilor - Observarea conştientizării importanţei clienţilor

- Analiza cauzelor satisfacţiei şi fidelităţii clienţilor - Modificarea poziţionării din perspectiva clienţilor

Domeniu tactic

- Controlul standardelor interne - Măsurarea nivelului de informare - Observarea acceptanţei şi autoimplicării

- Controlul situaţiilor de interacţiune directă, de exemplu, prin anchete în rândul clienţilor - Sistem de tracking al satisfacţiei clienţilor

Controlul marketingului intern trebuie efectuat cu regularitate. Din păcate, în practica întreprinderilor de servicii, atât implementarea extinsă a marketingului intern, cât şi controlul acestuia nu constituie activităţi sistematice, ci mai mult sporadice.

Marketingul intern trebuie să constituie o parte integrantă a orientării întreprinderii de servicii spre calitate şi spre satisfacţia clienţilor. Contopirea marketingului extern cu cel interactiv şi cu cel intern într-o viziune unitară oferă şanse considerabile în privinţa asigurării profitabilităţii întreprinderii de servicii şi a succesului său pe piaţă.

Întrebări recapitulative: Prezentaţi obiectivele primare şi secundare ale marketingului intern. Care sunt principalele trăsături de personalitate ale personalului de

contact? Enunţaţi instrumentele utilizate de marketing inter. Caracterizaţi conceptul de climat organizaţional. Bibliografie suplimentară:

- Cetină I. - „Marketingul competitiv în domeniul serviciilor”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001 - Dumitrescu L. - „Marketingul serviciilor”, Ed. Imago, Sibiu, 1998 - Juran J. - „Supremaţia prin calitate”, Ed. Teora, Bucureşti, 2002 - Olteanu V. - „Marketingul serviciilor – o abordare managerială”, Ed. ECOMAR, Bucureşti, 2005 - Olteanu V., Cetină I. - „Marketingul serviciilor”, coediţie Marketer, Ed. Expert, Bucureşti, 1994.

CAPITOLUL 4. MARKETINGUL CU RESPONSABILITATE SOCIALĂ

Conţinut: 4.1. Respectarea legilor 4.2. Conduita etică în marketingul serviciilor 4.3. Responsabilitatea socială a întreprinderii de servicii Introducere: În contextul actual, întreprinderile de servicii trebuie să evalueze

dacă aplică realmente un marketing care să respecte principiile eticii şi responsabilităţii sociale. Această evaluare devine imperativă dacă avem în vedere că, mai ales în domeniul serviciilor, activităţile de marketing sunt apreciate din perspectiva eticii profesionale şi a responsabilităţii sociale.

Un număr mare de acţiuni de marketing, cum ar fi reclamele neplăcute sau mincinoase, reprezentările tangibile înşelătoare, manipularea încrederii consumatorilor, corupţia şi poluarea au generat orientarea activităţii unui număr apreciabil de specialişti în marketing în direcţia evidenţierii problemelor referitoare la ce trebuie să fie considerat acceptabil în practica de marketing şi ce obligaţii au întreprinderile de servicii faţă de societate în general.

Obiective: După studierea acestui capitol ar trebui să fiţi capabili să faceţi

următoarele: - să definiţi rolul şi conţinutul marketingului cu responsabilitate

socială; - să explicaţi aspectele definitorii ale conduitei etice în marketingul

serviciilor; - să analizaţi conţinutul responsabilităţii sociale a întreprinderii de

servicii.

Cuvinte cheie: marketing societal, cod etic, marketing ecologic, protecţia consumatorului, marketing legat de cauze sociale, filantropie. Etica profesională şi responsabilitatea socială trebuie să funcţioneze permanent în marketingul serviciilor. Ele se manifestă atât în circumstanţe de conjunctură, cât şi în cazul problemelor majore cu care se confruntă marketingul. Obligate să-şi desfăşoare activitatea într-un context etic, ecologic, legislativ şi social din ce în ce mai complex, întreprinderile de servicii sunt

obligate să acorde o atenţie din ce în ce mai mare marketingului cu responsabilitate socială. Pentru această componentă a marketingului holistic al serviciilor, Philip Kotler propune termenul de „concepţia de marketing societal”, care susţine că „sarcina organizaţiei este aceea de a determina nevoile, dorinţele şi interesele pieţelor-ţintă şi de a furniza satisfacţiile dorite în mod mai eficient şi mai eficace decât concurenţii, de o manieră care să protejeze sau să sporească binele consumatorului şi al societăţii”.1

Concepţia de marketing societal îi determină pe managerii întreprinderilor de servicii să ţină cont, în practicile lor de marketing, de trei aspecte2: 1) respectarea legilor; 2) conduita etică şi 3) adoptarea unui comportament responsabil din punct de vedere social. Managerii întreprinderilor de servicii trebuie să menţină în echilibru trei tipuri de criterii, adesea contradictorii: profiturile întreprinderii, satisfacerea dorinţelor consumatorului şi interesul public.

4.1. Respectarea legilor Orice piaţă (naţională, regională etc) este reglementată de o serie de legi, care permit definirea cât mai clar posibil a practicilor considerate ilegale, antisociale sau dăunătoare concurenţei. În acest context, întreprinderile de servicii trebuie să se asigure că fiecare angajat cunoaşte şi respectă legislaţia corespunzătoare (protecţia consumatorului, concurenţa neloială etc.).

4.2. Conduita etică în marketingul serviciilor

Realitatea prezentă evidenţiază faptul că, mai ales în domeniul serviciilor, activităţile de marketing sunt apreciate din punct de vedere etic de societate, de competitori şi de consumatori. Reclamele mincinoase sau neplăcute, ambalajele sau reprezentările tangibile înşelătoare, manipularea încrederii consumatorilor reprezintă acţiuni des întâlnite în practica multor întreprinderi de servicii, acţiuni care i-au determinat pe mulţi specialişti să evidenţieze şi să analizeze problemele referitoare la ce trebuie să fie considerat acceptabil în practica de marketing şi ce obligaţii au prestatorii faţă de consumatori şi faţă de societate. Acest demers ştiinţific a permis clarificarea unor aspecte esenţiale, cum ar fi:

1 Philip Kotler – „Managementul marketingului”, Ediţia aV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2008, p.29 2 Idem, p.1043

definirea eticii în marketingul serviciilor; factorii care influenţează latura etică a procesului decizional în marketing; căile de îmbunătăţire ale comportamentului etic în marketingul serviciilor. Din punct de vedere al conţinutului, etica marketingului serviciilor cuprinde totalitatea principiilor morale care definesc comportamentul corect sau incorect în marketing. Prestatorii de servicii trebuie să-şi desfăşoare întreaga activitate în concordanţă cu principiile morale, bazate pe idealuri cum ar fi: cinste, dreptate, încredere, loialitate etc. Consumatorii privesc cu reticenţă activităţile imorale şi adesea refuză să facă afaceri cu prestatorii care se angajează în asemenea practici. De aceea, când o întreprindere de servicii deviază de la principiile etice acceptate şi acţionează în detrimentul altora, continuarea afacerii devine dificilă, dacă nu chiar imposibilă1. Etica în marketingul serviciilor este definită individual şi poate varia de la o persoană la alta. În consecinţă, fiecare prestator sau consumator are idei diferite despre ceea ce este etic sau nu, iar această percepţie este determinată de trei factori: valorile personale, cultura organizaţională şi experienţa dobândită. Când o întreprindere de servicii se angajează în activităţi imorale, ea poate nu numai să-şi pericliteze activitatea, generând insatisfacţia consumatorului, dar poate, de asemenea, să se confrunte cu unele acţiuni şi măsuri coercitive ce determină fie diminuarea prestigiului prestatorului, fie chiar falimentarea afacerii. Înţelegerea impactului deciziilor etice în marketingul serviciilor determină multe întreprinderi prestatoare să adopte anumite decizii care induc o percepţie favorabilă la nivelul consumatorilor şi competitorilor, contribuind astfel la creşterea prestigiului acelor întreprinderi pe piaţă. Nu de puţine ori, tocmai preocuparea pentru desfăşurarea unui marketing etic a constituit elementul tangibil, perceput de consumator ca o diferenţiere calitativă a prestaţiei. În marketingul serviciilor, procesul de adoptare a deciziilor etice este influenţat de trei factori: filozofiile morale personale, relaţiile organizatorice şi oportunităţile mediului extern (figura 4.1)

1 Vernon R. Loucks, Jr. – „A CEO Looks and Ethics”, Business Horizons, martie-aprilie, 1987, p.4.

Relaţiile organiza-

torice

Filozofiile morale

personale

Deciziile etice în

marketingul serviciilor

Oportunităţile mediului

extern

Figura 4.1 Factorii care influenţează procesul de elaborare a deciziilor etice în

marketingul serviciilor

Filozofiile morale reflectă principiile sau regulile pe care indivizii obişnuiesc să le folosească pentru a determina un comportament corect. Aceste principii constituie linii directoare pentru rezolvarea conflictelor şi asigurarea avantajelor reciproce pentru toţi membrii societăţii1. Oamenii învaţă aceste principii şi reguli prin socializare (alături de familie şi de diverse grupuri sociale), educaţie formală şi religie.

1 James R. Rest – „Moral Development Advances in Research and Theory”, New-York, Praeger, 1986;

Filozofiile morale personale prezintă un spectru extrem de diversificat, plasat între utilitarismul etic şi formalismul etic. Studiile efectuate evidenţiază faptul că filozofiile morale personale rămân relativ constante atât în timpul desfăşurării activităţilor profesionale cât şi în afara lor. De asemenea, este evidenţiat faptul că majoritatea prestatorilor au o anumită filozofie morală la muncă, şi alta, complet diferită, în afara serviciului1. Deşi valorile şi filozofiile morale personale influenţează deciziile etice în marketingul serviciilor, ele nu constituie o componentă centrală care să direcţioneze politicile şi acţiunile unei organizaţii2. Acest lucru poate explica de ce indivizii au filozofii morale diferite (la serviciu şi acasă) şi de ce valorile individuale reprezintă doar o mică parte din sistemul total de valori al unei organizaţii. Unii prestatori de servicii pornesc de la ideea că, pentru a combate competiţia şi a obţine profituri mai mari, orice este corect. Ei folosesc anumite concepte de marketing agresiv ca „guerilla – strategie de luptă”, „contraatacuri preventive” pentru a justifica eventuale şi posibile acţiuni imorale. Din această perspectivă, rezultă că se impune să se facă o distincţie clară între competitori şi inamici. Competitorii sunt rivali care se competiţionează pentru consumatori şi vânzători (intermediari), în conformitate cu regulile acceptate de societate, spre deosebire de inamici, care urmăresc înfrângerea şi eliminarea definitivă a oponentului. Din această perspectivă, marketingul serviciilor nu poate fi comparat din punct de vedere etic nici nu starea de război, nici cu competiţia sportivă. Acest lucru este determinat de faptul că, în domeniul serviciilor, consumatorii nu sunt protejaţi suficient din punct de vedere economic. Ei nu se pot sustrage de la „jocul marketingului”. În aceste condiţii, etica marketingului trebuie să clarifice ce reguli ar trebui şi trebuie să se aplice în „jocul marketingului”. Alături de tradiţiile şi valorile întreprinderii de servicii, filozofiile morale personale determină comportamentul etic al prestatorilor de servicii. Relaţiile organizatorice, alături de filozofiile morale personale, influenţează comportamentul etic al prestatorilor de servicii. Existenţa confidenţialităţii în relaţiile personale, respectul reciproc, folosirea influenţei personale în scopul determinării unei alte persoane să adopte un comportament imoral reprezintă probleme etice generate de relaţiile unui

1 John Fraedrich – „Philosophy Type Interaction in the Ethical Decision Making Process of Retailers”, Ph.D diss, Texas A&M University, 1988; 2 William C. Frederick, James W. – „The Value of Corporate Managers and Their Critics: An Empirical Description and Normative Implications”, JAI Press, 1987, pp. 149-150.

angajat cu un alt angajat sau cu un manager din cadrul întreprinderii de servicii. În anumite situaţii, relaţiile organizatorice îi determină pe angajaţii unei întreprinderi de servicii să se confrunte cu anumite reguli şi îndatoriri care, din perspectiva filozofiilor morale personale, devin potenţiale surse de dileme etice (spre exemplu, unui prestator i se poate cere să-şi mintă clientul la telefon). De asemenea, dacă un angajat îl vede pe un alt angajat înşelând un client, el se va confrunta cu o dilemă etică: să-şi informeze şeful, cu riscul de a tensiona relaţia cu acel angajat, sau să nu-l informeze, preferând să ascundă acest eveniment. Rezolvarea acestor dileme etice de către angajaţii unei întreprinderi de servicii este determinată, în mare măsură, de rolul pe care îl are în întreprindere managementul de top, mai ales în dezvoltarea culturii organizaţionale. Mulţi specialişti susţin că directorul de marketing determină „tonul moral” pentru întreg compartimentul de marketing1. Managerii de la niveluri ierarhice inferioare, la rândul lor, primesc indicaţii etice de la managerii de top, la care se adaugă filozofiile lor morale personale. În acelaşi timp, interacţiunea dintre cultura întreprinderii de servicii şi comportamentul liderilor executivului, determină sistemul de valori etice al acestei întreprinderi. În concluzie, managerii puternici îşi pun amprenta asupra activităţii propriilor angajaţi, influenţând astfel direct comportamentul etic al acestora prin propriul lor comportament şi prin standardele morale impuse. Într-o întreprindere de servicii, unde standardele etice sunt ambigue şi influenţa managerilor este scăzută, adoptarea deciziilor etice la nivelul angajaţilor este influenţată de filozofiile morale personale şi de propriile lor standarde etice. În acelaşi timp, cu cât o persoană este mai mult expusă la o activitate imorală în mediul organizaţional, cu atât mai mare este probabilitatea ca acea persoană să aibă un comportament imoral2. Oportunităţile mediului extern pot genera anumite presiuni, care influenţează intenţia unei persoane de a se comporta etic. Oportunităţile mediului extern reprezintă un set de condiţii favorabile, care limitează barierele sau generează recompense pentru un anumit comportament. Recompensele pot fi interne sau externe. Recompensele interne reprezintă sentimentele de satisfacţie ce apar la un prestator de servicii după o acţiune altruistă. Recompensele externe reprezintă ceea ce prestatorii speră să

1 William M. Pride, O.C. Ferrell – „Marketing”, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston 1991, p. 73. 2 O.C. Ferrell, Larry G. Gresham, John Fraedrich – „A Synthesis of Ethical Decision Models for Marketing”, Journal of Macromarketing, 1989, pp. 58-59.

primească de la terţi (mulţumiri, stimă, recunoştinţă etc.) pentru comportamentul etic manifestat. În unele cazuri, recompensele externe se materializează în premii, promovări şi sporuri salariale. Dacă un prestator de servicii profită de o oportunitate a mediului extern pentru a acţiona imoral şi este recompensat sau nu suferă penalizări, acesta poate repeta aceste acţiuni şi în situaţia apariţiei altei oportunităţi. Spre exemplu, un prestator de servicii, care primeşte o mărire de salariu după ce i-a oferit consumatorului informaţii false despre calitatea prestării pentru a-i influenţa decizia de cumpărare, va continua că aibă acelaşi comportament imoral. În multe situaţii, oportunitatea care stimulează adoptarea unui comportament imoral reprezintă pentru mulţi prestatori de servicii un factor mai puternic decât valorile morale personale în ceea ce priveşte influenţa asupra comportamentului etic. Fără îndoială că, pe lângă recompense sau lipsa pedepsei şi alţi factori ai mediului extern pot contribui la apariţia oportunităţilor ce favorizează manifestarea unui comportament imoral din partea angajaţilor unei întreprinderi de servicii. Din această categorie fac parte concurenţa neloială, lipsa unui cadru legislativ adecvat, lipsa concurenţei etc. Efectul acestor oportunităţi pentru un comportament imoral poate fi diminuat dacă întreprinderea de servicii adoptă o politică clară în domeniul relaţiilor etice, o politică fundamentată pe respectarea unui „cod de etică profesională”. Conştientizarea problemelor etice este importantă în înţelegerea rolului eticii în marketingul serviciilor. În acest context, o problemă etică reprezintă o situaţie sau o oportunitate identificată, care presupune ca un individ sau o organizaţie să aleagă dintre mai multe acţiuni, ce necesită să fie evaluate ca bune sau rele, morale sau imorale. De câte ori o activitate de marketing face ca oamenii să se simtă decepţionaţi, manipulaţi ori înşelaţi, există o problemă etică de marketing, indiferent de legalitatea acelei activităţi. Problemele eticii în marketingul serviciilor se nasc datorită conflictelor dintre filozofiile morale personale, strategiile de marketing adoptate şi mediul organizaţional în care personalul prestator îşi desfăşoară activitatea. Problemele etice pot lua naştere în conflictul dintre dorinţa managerilor din servicii de a-şi îndeplini obiectivele previzionale cu orice preţ şi dorinţa clienţilor de a primi servicii sigure şi de calitate ridicată. Principalele domenii ale marketingului serviciilor care pot genera dileme etice sunt: serviciul global – în general, problemele etice legate de serviciul global apar atunci când managerii nu reuşesc să evidenţieze riscurile privitoare la folosirea, valoarea şi funcţionarea serviciilor oferite. De

asemenea, presiunile concurenţiale pot genera o serie de dileme etice legate de servicii. Atâta vreme cât concurenţa se intensifică şi profiturile marginale se diminuează, presiunile pot determina substituiri ale unor elemente tangibile în scopul reducerii costurilor. Problema etică apare atunci când managerii nu informează clienţii de aceste modificări; această omisiune fiind o formă de atitudine imorală vis-à-vis de natura serviciului oferit; publicitatea – acţiunile imorale în publicitate pot distruge, mai ales în domeniul serviciilor, încrederea clienţilor în întreprinderea prestatoare. Uneori, anumite întreprinderi de servicii pot fi criticate pentru comportament neloial faţă de ceilalţi competitori. De asemenea, excesul în publicitate agresivă poate varia de la promovarea unor pretenţii exagerate faţă de calitatea serviciilor oferite până la omiterea unor aspecte legate de activitatea întreprinderii sau de natura şi calitatea ofertei acesteia. Promisiunile exagerate, exprimate în mesajele publicitare, nu pot fi susţinute pe timpul prestării şi acest lucru dezamăgeşte consumatorii. Pe de altă parte, omisiunile unor aspecte, legate de serviciul oferit, existente în mesajul publicitar pot genera confuzie în comportamentul consumatorilor, determinându-i să manifeste neîncredere şi suspiciune. Prestatorii, care prin mesajele publicitare nu oferă toate informaţiile referitoare la calitatea serviciilor, la timpul, locul şi preţul prestării sau care transmit informaţii neadevărate, riscă să piardă încrederea clienţilor efectivi şi să genereze neîncredere în rândul celor potenţiali. O altă formă de publicitate imorală este cea care foloseşte în mesajul publicitar declaraţii ambigue. Denumite cuvinte „nevăstuică” („weasel words”1), aceste exprimări permit celui care face reclama să nege orice intenţie de a manipula. Dacă prestarea nemulţumeşte consumatorul, asemenea mesaje vagi generează apariţia unor probleme etice în publicitate; prestarea propriu-zisă – o problemă, frecvent întâlnită în procesul de prestare a unui serviciu, o reprezintă opţiunea prestatorului pentru un anumit tip de comportament faţă de client. Nu de puţine ori, consumatorii de servicii îi consideră pe vânzători ca imorali pentru că îi determină să cumpere servicii pe care nu le vor sau de care nu au nevoie. Practica de marketing evidenţiază faptul că întreprinderile de servicii performante au un personal bine pregătit profesional şi educat, cu un comportament moral, ce contribuie, uneori decisiv, la transformarea clienţilor în susţinători fideli. Într-un moment sau altul, majoritatea prestatorilor se pot confrunta cu probleme etice în activitatea lor. Spre exemplu, într-o bancă, aflată într-o

1 William M. Pride, O.C. Ferrell – „Marketing”, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, p. 75.

situaţie financiară delicată, lucrătorul de la ghişeu va trebui să se hotărască dacă va spune clientului adevărul, riscând să piardă afacerea cu el sau îl va manipula pentru a asigura „vânzarea serviciului bancar”. Pregătirea etică necorespunzătoare a prestatorilor îi fac pe aceştia să fie confuzi şi nepregătiţi în faţa acestor dileme etice. Mai mult, odată ce prestatorul a înşelat un client, el va fi în dificultate să-i spună adevărul mai târziu. Dacă clientul învaţă dintr-o decepţie generată de prestarea unui serviciu, prestatorul îşi va pierde credibilitatea nu numai în faţa clientului, dar şi în faţa prietenilor şi partenerilor acestuia. Astfel, modul în care se tratează o asemenea problemă etică poate avea consecinţe mult mai grave asupra angajatului sau a întreprinderii pe care o reprezintă. Coruperea sau mituirea potenţialilor consumatori, în vederea influenţării deciziei lor de cumpărare, constituie, de asemenea, o importantă sursă a problemelor etice. Când recompensele, cadourile sau avantajele specifice sunt acordate pentru a obţine o vânzare sau pentru alte motive, există întotdeauna o situaţie de mituire. Mita reprezintă tot ceea ce este dat pentru a influenţa luarea unei decizii; preţul – stabilirea preţului, practicarea unor preţuri impuse, omisiuni în comunicarea completă a preţurilor sunt probleme tipice de etică în marketingul serviciilor. Natura emoţională şi subiectivă a preţului creează multe situaţii în care neînţelegerile dintre prestator şi consumator ridică probleme etice. Prestatorii au dreptul să includă în preţ o marjă de profit cât mai mare. Problemele etice apar atunci când întreprinderea de servicii caută să obţină profituri nerezonabile în detrimentul consumatorilor (cum e cazul comisioanelor ascunse, practicate de unele bănci comerciale). În percepţia consumatorilor, nu preţurile sunt imorale – ei ştiu că există o determinare obiectivă a acestora şi un cadru care le reglementează – ci diferenţele dintre preţurile practicate de diferiţi prestatori sunt privite dintr-o perspectivă etică. Dacă preţurile sunt apreciate de către consumator ca fiind prea mari, chiar dacă sunt efectul unei conjuncturi favorabile a pieţei (cum ar fi, spre exemplu, o creştere apreciabilă a cererii), ele vor fi considerate imorale. Efectul practicării unor preţuri imorale poate fi benefic pentru prestator, dar pe un orizont de timp foarte scurt. Pe termen lung, însă, o asemenea strategie are efecte negative, determinându-i pe consumatori să-şi amâne decizia de cumpărare sau să se orienteze spre alţi prestatori; distribuţia – în marketingul serviciilor, problemele etice din domeniul distribuţiei vizează relaţiile dintre prestator şi intermediar („marketing middlemen”1) şi/sau dintre intermediar şi consumator. Deşi,

1 William M. Pride, O.C. Ferrell – „Marketing”, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, p. 76;

datorită intangibilităţii şi inseparabilităţii lor, o gamă largă de servicii beneficiază de o distribuţie directă, pentru a facilita accesul consumatorilor la serviciile oferite, tot mai multe întreprinderi prestatoare folosesc şi distribuţia indirectă. În acest context, relaţiile complexe dintre prestator şi intermediar pot genera multe prilejuri pentru conflicte şi dispute de ordin etic. Dependent de prestator, intermediarul este silit, deseori, să renunţe la propriile principii etice pentru a satisface toate pretenţiile acestuia (spre exemplu, nu oferă toate informaţiile referitoare la preţul complet al serviciilor prestate sau la locul şi timpul când serviciile sunt accesibile). În acelaşi timp, pentru a influenţa decizia de cumpărare a clientului, intermediarul poate utiliza o serie de acţiuni mai puţin etice (spre exemplu, intermediarul poate oferi informaţii care prezintă serviciul mult mai atractiv decât este în realitate, manipulând astfel decizia clientului). Indiferent de sursa lor, practicile de marketing în servicii, percepute de consumatori ca fiind imorale, au consecinţe negative majore asupra activităţii întreprinderii prestatoare, determinând scăderea prestigiului şi pierderea clientelei. Conflictul dintre filozofiile morale personale, cultura organizaţională şi oportunităţile mediului extern favorizează apariţia unor situaţii care pot determina manifestarea unui comportament imoral. În consecinţă, demersul unei întreprinderi de servicii pentru adoptarea unui comportament etic este condiţionat de doi factori: disponibilizarea personalului imoral şi îmbunătăţirea standardelor etice ale întreprinderii. Diminuarea efectelor negative ale celor doi factori presupune luarea în considerare, de către orice întreprindere de servicii care iniţiază acest demers, a analogiei „măr rău – butoi rău”1. Unii angajaţi fac întotdeauna lucruri în propriul lor interes, indiferent de scopurile întreprinderii sau de standardele etice acceptate; ei sunt priviţi de specialiştii în marketing ca „mere rele”. Pentru a elimina comportamentele imorale, întreprinderea de servicii trebuie să scape de aceste „mere rele”. Acest lucru este posibil dacă întreprinderea va practica un marketing intern modern, bazat pe metode şi tehnici ştiinţifice de selecţie a personalului şi pe coduri etice. De asemenea, este posibil ca şi întreprinderile de servicii să devină „butoaie rele” pentru că presiunile de a supravieţui cu orice preţ pe piaţă şi dorinţa de a obţine un profit cât mai mare, indiferent de performanţa firmei, crează condiţiile pentru recompensarea comportamentelor imorale. În acest caz, redefinirea valorilor şi a imaginii întreprinderii, realizarea unei culturi organizaţionale

1 William M. Pride, O.C. Ferrell – „Marketing”, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, p. 80.

orientate spre piaţă reprezintă modalităţile de rezolvare a problemei „butoi rău”. Prin sensibilizarea responsabililor de marketing faţă de problemele etice şi zonele potenţiale de conflict este posibilă eliminarea sau diminuarea unora dintre presiunile morale care apar în activităţile curente de marketing. Cunoaşterea problemelor etice şi înţelegerea cauzelor care le-au generat reprezintă cele două condiţii necesare pentru iniţierea demersului vizând eliminarea riscului adoptării unor decizii imorale. Valorile morale ale unei întreprinderi de servicii trebuie să derive din cultura sa organizaţională şi din strategia de marketing adoptată. Odată formulate, aceste valori morale se regăsesc în coduri etice, proprii fiecărei întreprinderi prestatoare, iar respectarea lor se urmăreşte prin controlul comportamentului fiecărui angajat. Dacă o întreprindere de servicii nu are o politică coerentă şi standarde morale concrete, va fi greu pentru angajaţii săi să perceapă care este comportamentul acceptabil în cadrul organizaţiei. Fără standarde comportamentale riguroase şi intens mediatizate, prestatorii vor adopta decizii bazate pe observaţiile făcute asupra modului în care se comportă angajaţii. Codurile etice conţin reguli formalizate şi standarde care reflectă ceea ce întreprinderea de servicii aşteaptă şi pretinde de la întregul personal. Codurile etice încurajează comportamentul etic eliminând astfel impactul anumitor oportunităţi asupra unor atitudini sau acţiuni imorale. Cunoscând normele etice înscrise într-un cod, prestatorii ştiu atât ceea ce întreprinderea aşteaptă de la ei, cât şi consecinţele suportate pentru nerespectarea regulilor etice. De asemenea, codurile etice îi ajută pe marketeri să rezolve problemele sau dilemele etice prin corectarea activităţilor de marketing desfăşurate. Codurile etice nu trebuie să fie detaliate pentru fiecare situaţie posibilă. Ele însă trebuie să evidenţieze liniile directoare, obligatorii pentru fiecare întreprindere care doreşte ca activitatea sa să fie percepută într-o manieră acceptabilă din punct de vedere etic de către consumatori, concurenţi şi societate. Un cadru de referinţă pentru managerii întreprinderilor de servicii este Codul etic, conceput de Asociaţia Americană de Marketing (tabelul 4.1). Acest cod etic conţine principalele norme etice ce trebuie să fie respectate pentru ca procesul de marketing în servicii să fie apreciat ca etic1.

1 William M. Pride, O.C. Ferrell – „Marketing”, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, (Code of Ethics, American Marketing Association), p.82.

Codul etic propus de Asociaţia Americană de Marketing Tabelul 4.1

Membrii A.M.A. sunt preocupaţi de comportamentul etic profesional. Ei s-au întrunit pentru a subscrie la acest cod etic, fiind de acord cu următoarele elemente structurale. A. Responsabilităţile marketerului Marketerii trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru consecinţele activităţii lor şi să depună toate eforturile pentru a se asigura că deciziile, recomandările şi acţiunile lor au ca scop identificarea şi satisfacerea publicului relevant. Activitatea lor profesională trebuie să fie direcţionată de următoarele cerinţe: 1. Regula de bază a eticii profesionale – să nu faci rău cu bună-ştiinţă; 2. Aderarea la toate regulile şi reglementările existente şi aplicabile; 3. Reflectarea fidelă în demersul lor a educaţiei, pregătirii şi experienţei proprii; 4. Sprijinul activ, practicarea şi promovarea codului etc. B. Onestitate şi cinste Marketerii trebuie să încurajeze şi să promoveze integritatea, onoarea şi delimitarea profesiunii prin: 1. Onestitate în relaţiile cu consumatorii, angajaţii, distribuitorii şi marele public; 2. Neparticiparea, cu bună-ştiinţă, la conflicte de interese fără o observare atentă a părţilor implicate; 3. Stabilirea echitabilă a preţurilor, incluzând plata sau primirea compensaţiilor uzuale, obişnuite şi/sau legale pentru activităţile de marketing desfăşurate. C. Drepturile şi îndatoririle părţilor Participanţii la procesul de marketing trebuie să fie convinşi că: 1. Produsele şi serviciile oferite sunt sigure şi corespund scopului pentru care au fost proiectate;

II. În sfera promovării: - Evitarea publicităţii false şi înşelătoare; - Respingerea presiunilor de manipulare sau a tacticilor de înşelare pe timpul prestării serviciului; - Renunţarea la vânzări promoţionale, care pot decepţiona sau manipula. III. În sfera distribuţiei: - Nemanipularea disponibilităţilor unui produs/serviciu în scopul exploatării sale; - Nefolosirea constrângerilor în canalele de distribuţie; - Neexercitarea unei influenţe excesive asupra oportunităţii intermediarilor de a vinde un serviciu/produs. IV. În sfera preţului: - Neimplicare în fixarea preţului; - Comunicarea preţului complet, corespunzător fiecărei prestaţii; - Nepracticarea de preţuri inaccesibile majorităţii consumatorilor. V. În sfera cercetărilor de marketing: - Interzicerea vânzării sau a furnizării de fonduri sub pretextul realizării cercetărilor de marketing; - Menţinerea integrităţii cercetării prin evitarea omisiunilor şi a prezentărilor incomplete a datelor de cercetare; - Tratarea corectă a clienţilor şi a furnizorilor. VI. Relaţii organizatorice: Marketerii trebuie să fie conştienţi de modul în care comportamentul lor poate influenţa şi poate avea impact asupra relaţiilor organizatorice. Ei nu trebuie să încurajeze sau să aplice practici coercitive pentru a obţine un comportament imoral în relaţiile lor cu

2. Comunicările despre produsele şi serviciile oferite nu sunt decepţionate; 3. Părţile implicate intenţionează să-şi îndeplinească, în bune condiţii, obligaţiile financiare şi de altă natură; 4. Există metode interne pentru ajustarea echitabilă şi/sau rezolvarea revendicărilor privitoare la tranzacţiile efectuate; Fără îndoială că cele trei secţiuni prezentate anterior vor include următoarele responsabilităţi ale marketerilor: I. În sfera dezvoltării manage-mentului prestării: - Divulgarea oricărui risc major asociat cu producţia sau cu utilizarea serviciilor; - Identificarea oricărui element corporal substituibil, care poate schimba structura serviciului având un impact evident asupra deciziei de cumpărare; - Identificarea elementelor care se adaugă costurilor;

ceilalţi angajaţi, cu furnizorii şi clienţii. 1. Să utilizeze confidenţialitatea şi anonimatul în relaţiile profesionale în legătură cu informaţiile importante; 2. Să îndeplinească la termen obligaţiile şi responsabilităţile contractuale şi ale acordurilor reciproce; 3. Să evite însuşirea rezultatelor muncii altora şi prezentarea acestor rezultate ca fiind proprii sau să beneficieze de ele fără compensaţii sau acordul celui care a desfăşurat activitatea; 4. Să evite manipularea cu scopul de a profita de anumite situaţii pentru maximizarea beneficiilor personale într-un mod care afectează negativ organizaţia sau pe ceilalţi.

Comportamentul etic în marketingul serviciilor trebuie să aibă un puternic fond moral, care să includă dezvoltarea morală personală a angajaţilor şi o structură organizatorică aptă să încurajeze şi să răsplătească acţiunile etice. În acelaşi timp, îmbunătăţirea comportamentului etic presupune înţelegerea şi tratarea corespunzătoare a presiunilor concurenţiale. Ideea de etica marketingului se învaţă acasă şi la şcoală şi este discutabilă, dacă luăm în consideraţie influenţa semnificativă a organizaţiei şi a mediului extern asupra comportamentului etic în marketing. Dacă o întreprindere de servicii doreşte să menţină un anumit comportament etic al angajaţilor săi, strategiile, standardele şi normele sale trebuie să asigure şi un control eficient al acestui comportament. De asemenea, dacă numărul angajaţilor cu un comportament etic adecvat nu este satisfăcător, atunci întreprinderea de servicii va trebui să cunoască şi să analizeze motivul şi apoi să adopte măsuri corective adecvate (chiar coercitive, dacă situaţia impune).

4.3. Responsabilitatea socială a întreprinderii de servicii Deşi sunt folosite în acelaşi context, etica profesională şi responsabilitatea socială au conţinuturi diferite. Responsabilitatea socială se referă la obligaţia unei întreprinderi de servicii de a-şi maximiza impactul pozitiv şi de a-şi minimiza impactul negativ asupra societăţii. În timp ce etica profesională se plasează la nivelul deciziei individuale, responsabilitatea socială se referă la impactul deciziilor organizaţiei asupra societăţii. Alături de etica profesională, responsabilitatea socială constituie o componentă de bază a concepţiei de marketing societal, care îi determină pe managerii întreprinderilor de servicii să ţină cont, în practicile lor de marketing, de considerentele sociale şi etice. O întreprindere de servicii care practică un marketing societal va trebui să menţină în echilibru trei tipuri de criterii, adesea contradictorii: profiturile firmei, satisfacerea dorinţelor consumatorului şi interesul public1. În concordanţă cu schimbările şi tendinţele valorilor sociale, managerii întreprinderilor de servicii trebuie să dea dovadă de „conştiinţă socială”, în relaţiile lor cu clienţii şi cu celelalte grupuri de persoane cointeresate. În tot mai mare măsură, oamenii susţin că vor să aibă informaţii şi despre felul cum se comportă o întreprindere de servicii sub aspectul responsabilităţii sociale şi al grijii faţă de mediul natural, pentru a hotărî de la ce întreprinderi să cumpere servicii, în care să investească sau pentru care să lucreze2. Alegerea modului în care sunt făcute cunoscute atitudinile şi comportamentele corporative faţă de implicaţiile sociale poate fi, aşa cum subliniază Philip Kotler, o decizie dificilă. Pentru a fi responsabilă din punct de vedere social, întreprinderea de servicii trebuie, în primul rând, să determine ce anume doreşte societatea şi apoi să prevadă efectele pe termen lung ale deciziilor adoptate. Pentru că societatea este formată din diverse grupuri, este greu de evidenţiat dorinţele generale ale acesteia. În încercarea de a satisface dorinţele unui anumit grup, întreprinderea de servicii poate nemulţumi alte grupuri. De asemenea, există costuri generate de multe dintre cererile societăţii, costuri pe care întreprinderea de servicii este obligată să le suporte (spre exemplu, societatea doreşte un mediu curat, dar 1 Philip Kotler – „Managementul marketingului”, Ediţia aV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2008, p.29. 2 Ronald J. Alsop – „Perils of Corporate Philanthropy”, în Wall Street Journal, 16 ian. 2002, p.B1 şi Ronald J. Alsop – „The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation: Creating, Protecting and Repairing Your Most Valuable Asset”, New-York: Free Press, 2004.

şi servicii la preţuri cât mai avantajoase). În acest context, întreprinderea de servicii va trebui să-şi acopere acele costuri în limita disponibilităţilor sale, dar să rezolve toate acele cereri. Un asemenea demers este foarte greu de realizat, iar satisfacerea tuturor membrilor societăţii este practic imposibilă. În consecinţă, întreprinderea de servicii trebuie să evalueze cât de mult sunt dispuşi membrii societăţii să plătească pentru ceea ce ei doresc, iar acest lucru este posibil dacă întreprinderea va realiza un sistem comunicaţional eficient şi permanent cu societatea. Deşi responsabilitatea socială pare să fie un ideal abstract, zilnic managerii iau decizii în legătură cu responsabilitatea socială. Pentru a avea un marketing cu responsabilitate socială, o întreprindere de servicii va trebui să ştie ce anume doresc şi aşteaptă grupurile sociale interesate, ca şi societatea în general, în ceea ce priveşte responsabilitatea socială. Din această perspectivă, putem evidenţia următoarele componente ale marketingului societal corporativ: a) protecţia consumatorului; b) marketingul legat de cauze sociale; c) marketingul ecologic (verde). a) Protecţia consumatorului: una dintre cele mai importante probleme, legată de responsabilitatea socială în marketingul serviciilor, o constituie protecţia consumatorului, definită ca fiind efortul persoanelor fizice, diferitelor grupuri şi organizaţii de a proteja drepturile consumatorilor. Principalele aspecte urmărite prin protecţia consumatorului vizează: performanţa şi siguranţa serviciului; transmiterea de informaţii şi protecţia mediului. În foarte multe state, un număr apreciabil de persoane fizice şi grupuri de interese au iniţiat acţiuni, cum ar fi influenţarea agenţiilor şi funcţionarilor guvernamentali, campanii de sensibilizare prin diferite canale media, anunţuri publicitare sau boicotarea mediatică a întreprinderilor considerate sa iresponsabile din punct de vedere social. O importanţă deosebită în protecţia consumatorului o are respectarea din convingere (şi nu din constrângere) a următoarelor drepturi: dreptul de protecţie, dreptul de informaţie, dreptul de a alege şi dreptul de a fi ascultat. Asigurarea dreptului la protecţie presupune ca întreprinderea prestatoare să nu comercializeze cu bună-ştiinţă un serviciu care poate dăuna consumatorilor. Acest drept poate fi extins conform ideii că toate serviciile trebuie să fie sigure, trebuie să fie însoţite de instrucţiuni complete şi explicite şi trebuie să fie testate pentru a se garanta calitatea şi încrederea. Dreptul de a fi informat presupune ca întreprinderea de servicii să ofere toate informaţiile necesare consumatorului pentru a opta, în cunoştinţă de cauză, pentru un anumit serviciu. Informaţiile îi permit consumatorului să fie sigur că serviciile au calitatea corespunzătoare şi preţul corect.

Dreptul de a alege asigură consumatorilor libertatea de a opta, fără nici o constrângere, pentru serviciul dorit dintr-o varietate de oferte, la cel mai atractiv preţ. Respectarea acestui drept este influenţată de intensitatea concurenţei de pe piaţă. Dreptul de a fi ascultat oferă consumatorilor certitudinea că interesele lor vor fi recepţionate şi luate în considerare de întreprinderile de servicii şi organismele guvernamentale. Acest drept îi ajută şi pe prestatori pentru că nemulţumirile exprimate de un client faţă de serviciile oferite vor stimula procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii. b) Marketingul legat de cauze sociale: multe întreprinderi de servicii îşi îmbină iniţiativele de responsabilitate socială corporativă cu activităţile de marketing. Această îmbinare, denumită marketing legat de cauze sociale, este definită ca fiind „activitatea prin care o companie care are de promovat pe piaţă o imagine, un produs sau un serviciu edifică o relaţie sau un parteneriat cu o cauză sau cu un număr de cauze, în beneficiul reciproc.”1 La rândul lor, Drumwright şi Murphy definesc acest tip de marketing ca fiind ansamblul eforturilor de marketing „care au cel puţin un obiectiv non-economic legat de binele societăţii şi care utilizează resursele firmei şi/sau resursele partenerilor ei.”2

Evidenţiat în mod vizibil în anii `80, marketingul legat de cauze sociale se manifestă în multe feluri3 (tabelul 4.2). Pentru întreprinderile de servicii, marketingul legat de cauze sociale reprezintă posibilitatea de a-şi întări reputaţia corporatistă, de a spori cunoaşterea pe piaţă a mărcilor proprii şi de a stimula fidelitatea clienţilor, volumul vânzărilor şi atenţia acordată de mass-media.

Iniţiative sociale specifice marketingului legat de cauze sociale Tabelul 4.2

Tipul Descriere Marketing social corporatist Sprijinirea campaniilor de schimbare a

comportamentului. Marketing al cauzei sociale Promovarea unor cauze sociale prin

eforturi cum ar fi: sponsorizări, publicitate, acorduri de licenţă (BRD,

1 Hamish Pringle şi Marjorie Thompson – „Brand Soul: How Cause-Related Marketing Builds Brands”, New-York: John Wiley&Sons, 1999; 2 Minette Drumwright şi Patrick E. Murphy – „Corporate Societal Marketing”, în Handbook of Marketing and Society, ediţie coordonată de Paul N. Bloom şi Gregory T. Gundlach, pp.162-183; 3 Philip Kotler – „Managementul marketingului”, Ediţia aV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2008, pp.29-30.

Petrom etc.) Marketing legat de o cauză socială

Donarea unui procentaj din încasări în folosul unei cauze anume, pe toată perioada de susţinere anunţată (Gillette)

Filantropie corporatistă Donaţii în bani, bunuri sau ore-muncă, pentru a ajuta organizaţii non-profit, grupuri sau persoane individuale (McDonald`s, Atlassib etc.)

Implicarea firmei în viaţa comunităţii

Participarea cu contribuţii în natură sau ca servicii de voluntariat la rezolvarea problemelor comunităţii (ProTV, Antena, Realitatea-Caţavencu etc.)

Practici de afaceri responsabile social

Adaptarea unor practici de activitate a firmei care să protejeze drepturile omului, mediul, animalele.

Sursa: Philip Kotler, Nancy Lee – „Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause”, Wiley, dec. 2004

Aşa cum subliniază Philip Kotler, „un program de marketing al unei cauze sociale care se bucură de succes poate aduce o serie întreagă de beneficii: creşterea bunăstării generale a societăţii; stabilirea unei poziţii prin care marca este diferenţiată faţă de cele ale concurenţilor; edificarea unor legături afective cu consumatorii; îmbunătăţirea imaginii sociale a firmei în faţa oficialilor guvernului şi a altor factori de decizie; crearea unui val de simpatie în rândul publicului consumator; ridicarea moralului în plan intern şi susţinerea entuziasmului angajaţilor; stimularea vânzărilor.”1

Programele de marketing al cauzei sociale umanizează întreprinderea de servicii şi, în acelaşi timp, consolidează capitalul de piaţă al mărcii în faţa consumatorilor prin diverse mijloace2: creşterea notorietăţii mărcii, îmbunătăţirea imaginii mărcii; credibilizarea mărcii; evocarea sentimentelor inspirate de marcă; crearea unui sentiment de comuniune între clienţii mărcii; stimularea unei atitudini angajate faţă de ideatica mărcii. Fără îndoială că există şi riscul ca eforturile promoţionale care stau la baza unui program de marketing al cauzei sociale să aibă efecte negative, în cazul în care consumatorii sceptici pun la îndoială legătura dintre produsul firmei şi cauza promovată, având impresia că firma se serveşte fără 1 Philip Kotler – „Managementul marketingului”, Ediţia aV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2008, p.1047. 2 Steven Hoeffler şi Kevin Lane Keller – „Building Brand Equity through Corporate Societal Marketing”, Journal of Public Policy and Marketing 21, no.1, 2002, pp. 78-89.

scrupule de cauza respectivă pentru a-şi urmări interesele mercantile. La proiectarea şi implementarea unui program de marketing al unei cauze sociale se impun a fi luate mai multe decizii, cum ar fi: câte cauze să fie alese şi ce tip; cum să se realizeze asocierea mărcii cu programul dedicat fiecărei cauze. c) Marketingul ecologic: denumit şi marketing verde, acesta se referă la obligaţia întreprinderilor de servicii de a oferi servicii care nu dăunează mediului înconjurător. În multe state dezvoltate, organismele ecologice guvernamentale au o activitate susţinută pentru evaluarea impactului serviciilor şi produselor asupra mediului natural. Nu de puţine ori diferite întreprinderi sunt constrânse să-şi modifice structura ofertei sau să iniţieze măsuri suplimentare împotriva poluării. În acest context, merită să fie evidenţiată activitatea unor organizaţii nonguvernamentale, care şi-au făcut din lupta pentru protecţia mediului scopul fundamental al activităţii lor. Mediatizând activităţile poluante ale anumitor întreprinderi şi luptând pentru eliminarea sau corectarea acestor activităţi, organizaţiile ecologiste acordă diplome sau „sigilii” care recompensează acele întreprinderi care îşi desfăşoară activităţile potrivit standardelor ecologice impuse. Întreprinderile de servicii care primesc aceste certificate au posibilitatea să le folosească în campaniile de promovare a imaginii lor, ca elemente tangibile de diferenţiere faţă de competitori. Eficienţa marketingului cu responsabilitate socială este condiţionată de strategia adoptată de fiecare întreprindere de servicii în parte. În literatura de specialitate sunt evidenţiate patru strategii de bază: de reacţie, defensivă, de adaptare şi proactivă. Strategia de reacţie va fi adoptată de o întreprindere de servicii care se confruntă cu probleme de responsabilitate socială, dar care nu acţionează din proprie iniţiativă, ci numai sub presiunea publicului larg (clienţi, comunitate, concurenţi, societatea în ansamblu). O asemenea întreprindere, fie că a conştientizat sau nu probleme de responsabilitate socială, va reacţiona numai sub presiunea mediului extern, încercând să minimalizeze astfel impactul negativ al neimplicării sale. Strategia defensivă va fi adoptată de o întreprindere de servicii care încearcă să minimizeze sau să evite obligaţiile suplimentare legate de o problemă sau de mai multe probleme de responsabilitate socială. O întreprindere de servicii care aplică o asemenea strategie va folosi „grupuri de presiune” pentru a evita acţiunile sau reglementările guvernamentale în sfera responsabilităţii sociale. Strategia de adaptare va fi adoptată de o întreprindere de servicii care conştientizează importanţa marketingului cu responsabilitate socială şi îşi asumă responsabilitatea socială pentru acţiunile şi activităţile sale. O

asemenea întreprindere este conştientă că dacă nu se va conecta la cerinţele societăţii riscă să fie percepută ca necorespunzătoare sau să suporte consecinţele unor legi sau reglementări guvernamentale. Strategia proactivă va fi adoptată de o întreprindere care anticipează cerinţele societăţii şi include marketingul societal în filozofia sa despre afaceri. O asemenea întreprindere ştie că eficienţa activităţii sale şi notorietatea pe piaţă sunt condiţionate de efortul pentru menţinerea unui mediu natural sănătos şi de implicarea sa în desfăşurarea unor activităţi sociale în folosul comunităţii. Practicarea marketingului societal este condiţionată de abilitatea întreprinderii de servicii de a iniţia şi menţine un dialog deschis cu proprii angajaţi, cu clienţii, cu organismele guvernamentale, cu organizaţiile nonguvernamentale şi cu comunitatea. Deschiderea spre dialog nu rezolvă în totalitate problemele referitoare la comportamentul etic şi la responsabilitatea socială, însă generează încredere şi facilitează realizarea de relaţii între întreprindere şi mediul său extern.

Întrebări recapitulative: Prezentaţi factorii care influenţează procesul de elaborare a deciziilor

etice în marketingul serviciilor Care sunt componentele unui marketing societal corporativ? Enunţaţi câteva iniţiative specifice marketingului legat de cauze

sociale. Bibliografie suplimentară:

- Cetină I. - „Marketingul competitiv în domeniul serviciilor”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001 - Dumitrescu L. - „Marketingul serviciilor”, Ed. Imago, Sibiu, 1998 - Juran J. - „Supremaţia prin calitate”, Ed. Teora, Bucureşti, 2002 - Kotler P. – „Managementul marketingului”, Ediţia aV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2008, p.1047. - Olteanu V. - „Marketingul serviciilor – o abordare managerială”, Ed. ECOMAR, Bucureşti, 2005 - Olteanu V., Cetină I. - „Marketingul serviciilor”, coediţie Marketer, Ed. Expert, Bucureşti, 1994.