MANAGEMENT PUBLICITATAR, AGENTII DE PUBLICITATE SI

CAMPANII PUBLICITARE

Cadru didactic asociat Gabriel Branescu

________________________________________________________________

STRUCTURA CURSULUI

Partea I - Elemente de management

Tema 1: principiul eficientei si inceputurile managementului;

Tema 2: functiile managementului si functiile societatii comerciale;

definitii ale managementului; managementul: stiinta sau arta?

Tema 3: management si administrare; curente in management;

managerul si organizatia; contabilitatea manageriala; managementul

operatiilor

Partea II - Agentia de publicitate

Tema 4: tipuri de servicii si tipuri de agentii; departamentele agentiei; in

rolurile principale (copywriterul, art directorul, producatorul, “account”-

ul, media plannerul); sefii de grupuri si departamente; seful de agentie

Tema 5: „managementul” creatiei publicitare.

campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si

planificarea in publicitate; tipuri de strategie in publicitate.

Tema 6: fondatorii publicitatii moderne

Tema 7: publicitatea si culturile organizationale; mari agentii de

publicitate si instrumentele lor

________________________________________________________________

2

Tema 1: PRINCIPIUL EFICIENTEI SI

INCEPUTURILE MANAGEMENTULUI

Mestesugarii medievali desconsiderau pe acei lucratori care incercau sa-si

realizeze sarcinile profesionale cu un efort minim. Predomina mentalitatea

despre respectarea “timpului optim” pentru realizarea produsului. A depasi acest

timp “just”, fie intr-o directie, fie in alta, insemna, dupa cum remarca Valentin

Muresan, in Valorile si criteriile eficientei (1986), ori lipsa de indemanare, ori

competitie neloiala. Se pare ca regulamentele breslelor medievale aparau cu

strasnicie aceste virtuti morale ale acticvitatii productive. Idealul care domina

mentalitatea preindustriala nu era “tot mai mult” ci “tot mai bine” – precum si o

distribuire echitabila a muncii si rezultatelor intre toti mesterii.

Dupa cum observa in continuare autorul citat, depasirea acestei menatlitati a fost

infaptuita de capitalismul industrial. In centrul noii mentalitati se gaseste

principiul universal al lui Maupertuis, principiul minimei actiuni. Aplicat la

actiunile umane, acest principiu poate fi formulat astfel: a atinge scopul dorit cu

efort minim – cu alte cuvinte, este vorba despre principiul eficientei, care

domina la modul absolut si universal secolul XX. Conceptul de eficienta

economica nu ar fi, potrivit lui V. Muresan, decat o sinteza “locala” a acestei

mentalitati istorice.

Este oare posibil (si dezirabil), se intreaba in continuare V. Muresan, sa depasim

in prezent o atare viziune?

Simptomele unei reorientari in acest camp de cercetare par sa devina din ce in ce

mai vizible. In special actuala disputa in jurul impactului ecologic si social al

3

tehnologiilor moderne tinde sa impuna, in opinia autorului citat, o mentalitate

ecologica, sau o axiologie a eficientei.

Orecum in continuarea acestei idei, V. Muresan considera ca se poate vorbi de

“grade de obiectivitate” a eficientei actiunilor, in functie de nivelul de reflectare

de catre scop a necesitatilor functionale obiective ale sistemului. Relativizarea

conceptului de eficienta prin includerea factorului social, reduce, in opinia

autorului mentionat, gradul de arbitrar in evaluarea eficientei, determinat de

posibila alegere a unor scopuri artificiale. In lipsa criteriului de scop, spune el,

nu putem decat sa divagam despre eficienta. Astfel incat, prima problema

importanta in adoptarea unei strategii a eficientei este aceea de a preciza si

intemeia stiintific scopurile. In absenta unui scop clar, nu vom sti niciodata bine

ce facem, si cu atat mai putin daca ceea ce facem este eficient sau nu. Am

adauga ca, alegand criteriul necesitatilor functionale ale sistemului, eficienta

devine o expresie a gradului in care valorile ideologiei dominante, valorile unei

culturi la un moment dat, sunt reflectate in scopurile alese, deoarece necesitatile

sunt definite in raport cu aceste valori.

In ceea ce priveste eficienta economica, dictionarele economice, ca si lucrarile

de specialitate, ne ofera actualmente urmatoarea definitie a conceptului de

eficienta: “eficienta economica este expresia raportului dintre rezultatele

obtinute si cheltuielile efectuate intr-o anumita perioada de timp pentru

obtinerea lor”

Ee = V/C

unde Ee = eficienta economica, V = volumul valoric, de pilda anual, al

productiei obtinute si C = cuantumul (anual, in acest caz) al cheltuielilor.

4

Tipurile particulare de eficienta economica, observa in continuare V. Muresan,

precum eficienta investitiilor, nu sunt decat variatiuni pe aceeasi tema. In esenta,

economistii ne ofera un anume concept operationalizat de eficienta care ar putea

fi sintetizat in urmatoarea formulare: “Masura eficientei actiunilor (economice)

este data de raportul dintre marimea rezultatelor utile obtinute si cheltuielile

ocazionate de obtinerea acelor rezultate”. Neajunsul principal al acestei idei, in

opinia autorului citat, este centrarea sa, mai mult sau mai putin unilaterala, pe

dimensiunea cheltuielilor, a economicitatii, trecand in plan secund ideea de

scop, si totodata aceea a calitatii rezultatului (care poate fi inteleasa si ca gradul

de suprapunere a rezultatului cu scopul). Prin cresterea eficientei, economistii

inteleg economisirea de munca si de resurse in general.

*

Unul dintre primii promotori ai mentalitatii industriale a eficientei a fost Adam

Smith (1723 – 1790). In celebra sa lucrare “Avutia natiunilor: O cercetare

asupra naturii si cauzelor ei”, Adam Smith sustine ca cele mai insemnate

imbunatatiri in productivitatea muncii se datoresc in special diviziunii muncii. In

noile intreprinderi industriale este utilizat un numar mare de lucratori, ceea ce

determina ca acestia sa nu mai poata fi cuprinsi in acelasi atelier. In acelasi timp

apare ca mult mai rentabil ca salariatii sa nu mai depuna fiecare aceeasi munca,

ci sa-si imparta sarcinile intre ei, aceste sarcini devin cu atat mai usor de realizat,

cu cat sunt mai simple si deci mai specializate. In lucrarea mentionata, Adam

Smith da exemplul unui lucrator care face ace cu gamalie: un lucrator neinstruit

in aceasta ocupatie si necunoscand uzul masinilor intrebuintate in ea, ar putea

face, cu toata harnicia lui 20 de ace cu gamalie pe zi. In exemplul sau Adam

Smith se refera apoi la o fabrica relativ mica, in care erau folositi numai zece

oameni si in care unii dintre ei executau doua-trei operatii (desfasurat sarma,

indreptat sarma, taiat sarma, ascutit sarma s.a.m.d.). Ei reuseau sa realizeze

5

impreuna peste 48.000 de ace pe zi, adica 4.800 de ace pe cap de lucrator,

incomparabil mai mult decat in cazul productiei mestesugaresti.

Adevaratele inceputuri ale managementului sunt insa considerate de catre

numerosi specialisti a se gasi la Frederick Taylor (1856 – 1915) si Henri Fayol

(1841 –1925).

Inginerul american Frederick Winslow Taylor este primul care introdus

salarizarea in acord, sau salarizarea in doua trepte - o plata pentru piesele

normate si o alta plata pentru piesele date peste norma – sistem care a capatat

apoi o larga raspandire.

In anul 1911, Frederic W. Taylor publica “Principiile Managementului

Stiintific”, lucrare care a devenit piatra de temelie a managementului modern.

Taylor concepe patru principii ale managementului stiintific:

1. dezvoltati o “stiinta” pentru fiecare loc de munca; aceasta include reguli

de miscare, realizarea unei munci standardizate si conditii de lucru

adecvate;

2. selectionati cu grija lucratorii ce au aptitudini adecvate locului de munca

respectiv;

3. pregatiti cu grija lucratorii sa-si exercite munca; oferiti-le stimulentele

adecvate pentru a coopera cu stiinta locului de munca;

4. sprijiniti-i pe acesti lucratori, planificandu-le munca si atenuand

problemele ce se ivesc in exercitarea muncii lor.

Principala trasatura a taylorismului, noteaza Ion Petrescu in lucrarea sa

Management (1991), consta in faptul ca se bazeaza pe investigatiile facute

pornind de la atelierele de productie, considerate celule elementare ale

intreprinderii. In cercetarile sale, Taylor utilizeaza comparatiile dintre aceste

6

ateliere, respectiv aspectele organizarii lor manageriale, cu organizarea militara

si cu principiile ierarhice existente in cadrul acestei organizari. Taylor subliniaza

ca si in intreprinderi dispozitiile se transmit de sus in jos, respectiv de la director

la seful de atelier, care e raspunzator de bunul mers al atelierului sau si de

realizarea tuturor acestor dispozitii. In acelasi timp, Taylor sublinia ca este

nevoie sa se introduca unele schimbari esentiale la translatarea principiilor

sistemului militar in sistemul de productie:

1. muncitorii, sefii de echipa si sefii de ateliere sa nu mai execute

sarcini de organizare si, in general, orice sarcini de birou;

2. fiecare muncitor, in loc sa fie in contact imediat cu conducerea

printr-un singur punct, adica prin seful sau de echipa, sa primeasca

direct dispozitii zilnice si ajutor de la mai multi sefi, fiecare dintre

acestia indeplinind o functie specifica.

Meritul deosebit al lui Taylor, noteaza in continuare Ion Petrescu, consta in

aplicarea pentru prima data a sistemului de stat major in industrie. Plecand de la

constatarea ca sefii de atelier si maistrii erau deosebit de incarcati cu sarcini si

pentru a intari rolul lor in productie, Taylor a emis ideea creearii unor posturi de

ajutor al acestora, in care sa fie incadrati oameni de diferite specialitati. Acestia

urmau sa preia o serie de atributii de la sefii de ateliere sau maistrii. In acest fel

Taylor nu nega principul unitatii de conducere; prin crearea ajutoarelor pentru

seful de atelier sau seful de echipa, el avea in vedere ca aceste organe nou create

sa joace partial un rol de stat major, pe care sa-l indeplineasca printr-un proces

de delegare.

Preocupat de elaborarea unor metode manageriale moderne, Taylor emite ideea

consultarilor si a echipei mangeriale. Daca Adam Smith a subliniat importanta

diviziunii muncii la nivelul lucratorilor, a executantilor, Taylor sustine

diviziunea muncii manageriale. Necesitatea unei diviziuni in exercitarea

7

atributiilor manageriale i-a aparut in timp ce conducea activitati in industria

constructoare de masini. Aceasta ramura se afla in acele vremuri in plina

expansiune si punea diverse si dificile probleme manageriale, ca urmare a

complexitatii ei, nu in ultimul rand, tehnice. Ideea necesitatii echipei

manageriale i-a aparut atunci cand s-a confruntat cu dificultatea de a gasi sefi de

echipa care sa poata indeplini concomitent si la nivel corespunzator atributiile

considerate de Taylor ca obligatorii. Pentru a sublinia semnificatia dificultatii

respective, el afirma ca daca s-ar gasi asemenea oameni, ei ar trebui sa fie facuti

directori, nu sefi de echipa.

Taylorismului, ca sistem si metode, corespunzator primei etape de dezvoltare a

magamentului, ii este caracteristica considerarea muncitorului ca o simpla

anexa a masinii. Problemele sociale ale muncii sunt ignorate. Abordarea este

pur tehnologica, centrata pe cresterea productivitatii prin optimizarea mecanica

– imbunatatirea utilajelor si a modului de operare a acestora. “Studiul muncii”,

care ocupa un rol central in taylorism, presupune observarea modului in care se

efectueaza operatiile de munca, precum si analiza miscarilor, in scopul obtinerii

“metodelor ideale de munca”. Acestea se bazau pe pe perfectionarea, integrarea

si generalizarea celor mai performante abordari si elemente de executie

apartinand diversilor muncitori observati. In practica, utilizarea acestui sistem a

atras dupa sine succese remarcabile, dubland, in numai trei ani, productivitatea

medie a muncii, in intreprinderile in care a fost implementat.

La baza managementului si a organizarii muncii, Taylor a asezat urmatoarele:

1. imagine clara despre fiecare element implicat;

2. crearea unui fundament stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi,

traditionale, de munca;

3. studierea stiintifica a fiecarui element implicat (intelegand prin aceasta,

observatie si masurare, credem noi);

8

4. alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare operatie (dar si a

celor mai potriviti membri ai echipei manageriale pentru exerciatrea

fiecarei atributii, am adauga);

5. antrenarea si intruirea lor ulterioara;

6. intarirea si dezvolatrea colaborarii intre administratie si muncitori

7. repartizarea uniforma a muncii si impartirea responsabilitatii intre

administratie si muncitori;

8. separarea muncii de conceptie de cea de executie;

9. eliberarea muncitorilor obisnuiti in special de activitatile de pregatire a

productiei si de calcul si incredintarea acestor sarcini unor specialisti.

“Nici unul dintre aceste elemente disparate” – scria Taylor, in Conducerea

stiintifica a intreprinderilor – “ci numai intreaga lor totalitate constituie sistemul

managementului stiintific, ale carui baze pot fi rezumate in felul urmator: stiinta,

in loc de deprinderi traditionale; armonie, in loc de contradictii; colaborare, in

loc de lucru individual; productivitate maxima, in loc de una limitata;

dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximul de productivitate posibila lui”.

Inginerul si geologul francez Henri Fayol a condus numeroase intreprinderi

miniere, afirmandu-se ca principalul exponent si promotor al miscarii europene

de management al intreprinderilor (cf. Ion Petrescu, op.cit.).

Initial, Fayol a fost considerat un adversar al lui Taylor. Catre sfarsitul vietii, in

1925, el declara insa ca aceia care vor sa gaseasca vreo contardictie intre

preceptele sale manageriale si cele tayloriste comit o eroare. Principala sa

lucrare este Administration industrielle generale. Prevoyance, organization,

comandament, coordination, controle, publicata la Paris, in 1916.

H. Fayol a abordat problemele organizarii manageriale dintr-un punct de vedere

larg, atat din punctul de vedere al “organismului material”, cat si din punctul de

9

vedere al “organismului social”. Perspectiva lui Fayol asupra organismului

material includea totalitatea mijloacelor si obiectelor muncii, iar prin organism

social el intelegea organizarea relatiilor dintre oameni in procesul de munca.

Meritul lui Fayol consta in faptul ca a incercat sa analizeze si sa trateze

intreprinderea in intreaga ei complexitate tehnica si social-economica. Fayol a

impartit operatiile manageriale in sase grupe:

1. tehnice (productie)

2. comerciale (aprovizionare, vanzare, schimb)

3. financiare

4. de evidenta (contabilitate, statistica)

5. de asigurare

6. administrative (previziune, organizare, coordonare, control si comanda)

De retinut ca Fayol considera conducere propriu-zisa numai ultima din cele sase

grupe de operatii. Referindu-se la eficienta conducerii, Fayol sustinea, in

lucrarea mentionata mai sus: “A conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da

dispozitie, a coordona si a controla”. Cele cinci atribute constitutive ale

managementului, potrivit opiniei lui Fayol, au un caracter esential si invariabil

in timp, alcatuind un tot unitar.

Contributia valoroasa a lui Fayol a fost sintetizata de Ion Petrescu, in felul

urmator:

a) pe baza unei analize temeinice a organizarii si managementului

intreprinderii, el a formulat functiile acesteia si diviziunea muncii la

nivelul conducerii;

b) a determinat functiile managementului: a prevedea, a organiza, a

comanda, a coordona, a controla;

10

c) a definit importanta relativa a capacitatilor care constituie valoarea

personalului intreprinderii;

d) a pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor.

Un caz particular de contributie la dezvoltarea managementului clasic (si ultimul

discutat aici) il constituie George Elton Mayo (1880 – 1949). Mayo s-a nascut

in Australia, a trait in SUA si a murit in Anglia. Profund influentat de lucrarile

psihologului francez Pierre Janet (un promotor al psihologiei experimentale),

G.E. Mayo a introdus in teoria manageriala studierea problemelor de psihologie

a muncitorului, a factorilor motivationali care influenteaza comportamentul

acestuia in intreprindere si randamentul muncii. In literatura de specialitate,

Mayo este considerat unul dintre pionierii sociologiei si psihologiei industriale.

Studiile efectuate de el si de echipa sa de la Universitatea Harvard, la Uzina

Hawthorne de la Western Electric Company, au devenit clasice. La inceput,

aceste studii si-au propus sa elucideze natura relatiilor dintre mediul de munca si

productivitate, dar ele au patruns intr-un domeniu mai putin cunoscut, acela al

structurilor informale de grup, al elementelor rationale si irationale ale

comportamentului uman.

Cercetarile respective fusesera de fapt initiate in 1924 de inginerul George A.

Pennock si colaboratorii sai. Ele priveau efectele iluminatului (forma si

intensitate) asupra randamentului muncii, si au durat trei ani. Rezultatele

obtinute au fost neasteptate si greu de inteles. Pentru lamurirea lor, conducerea

intreprinderii s-a adresat unui grup de specialisti de la Universitatea Harvard,

condus de G.E.Mayo. Investigatiile grupului de la Harvard au inceput in 1927 si

au durat cu unele intreruperi pana in 1938. Aceste investigatii vor fi cunoscute

mai tarziu sub numele celebru de “experimentul Hawthorne”. El a dus, printre

altele, la concluzia ca valoarea stimulatorie nu era data de iluminat ci de factori

psihosociali, ca umanizarea locului si relatiilor de munca, atentia acordata

11

factorilor informali, stimularea morala a muncitorilor si a ambitiei acestora de a-

si demonstra capacitatile, si asa mai departe.

Meritul lui Mayo consta in faptul ca a deschis noi perspective in studierea

interactiunilor si proceselor umane din intreprindere, insistand pe atitudinea

managerului fata de salariati. El recomanda managerilor sa dovedesca

intelegerea factorilor psihologici si sociali si sa-si cultive capacitatea de a

solutiona problemele umane din intreprindere, la fel de bine ca pe acelea tehnice

Tema 2:

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI. FUNCTIILE INTREPRINDERII. DEFINITII ALE MANAGEMENTULUI. MANAGEMENTUL: STIINTA SAU ARTA?

Functiile managementului

Primul care s-a ocupat de problema functiilor managementului a fost, asa cum

am vazut, H. Fayol, care delimita cinci functii principale: previziunea,

organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Ulterior, alti specialisti au delimitat procesul managerial in mod diferit.

J.P. Barger, la fel ca si H.B. Maynard (cf. H.B. Maynard, Conducerea activitatii

economice, Editura Tehnica,1971) propune numai trei activitati sau functii de

baza pe care trebuie sa le indeplineasca un manager: planificarea, executia si

coordonarea. Planificarea, in viziunea autorilor mentionati, cuprinde legatura de

fond, cu implicatii fundamentale asupra managementului, dintre incertitudinile

si posibilitatile viitoare si extrapolarea realitatilor prezente si trecute, cu scopul

de al le pune de acord si de a determina, pe cat posibil, conditiile viitorului.

12

Executia, cea de a doua functie, consta in totalitatea activitatilor prin care

managerul implementeaza propriul plan. In sfarsit, coordonarea, cea de a treia

functie, este definita de autorii citati drept instrumentul prin care un manager

interactioneaza cu subordonatii sai pe parcursul etapelor de executie a planului.

Constantin Pintilie (in Conducerea unitatilor industriale, A.S.E. Bucuresti),

incorporeaza in procesul managerial sase functii: previziunea, organizarea,

motivarea sau comanda, coordonarea, controlul si mentinerea unui climat de

munca adecvat in intreprindere.

Potrivit lui Ion Petrescu (in op. cit.), marea diversitate a clasificarilor functiilor

managementului poate fi explicata prin faptul ca unii autori confunda atributiile

cu tehnicile si instrumentele manageriale, iar altii confunda functiile

managementului cu functiile intreprinderii.

Functiuniile societatii comerciale (intreprinderii)

Functiunile pe care le vom enumera se intalnesc in toate tipurile de societati

comerciale, in proportii diferite de actualizare sau de delegare. Ele pot sa fie

doar potentiale, cand, din ratiuni ce tin de specificul obiectului de activitate, de

exemplu, functiunea respectiva nu se manifesta, sau pot sa fie delegate, cand

functiunea in cauza este indeplinita de o alta unitate, in care se desfasoara

activitatea corespunzatoare ei.

In cadrul societatii comerciale, functiunile se grupeaza astfel:

1. cercetare-dezvoltare

2. productie

3. comerciala

4. financiar-contabila

5. de personal

13

Ce este, deci, managementul?

In concordanta cu spiritul practicist american, remarca Ion Petrescu, prin

management se intelege, inainte de toate, o stare de spirit, un mod de a privi si

de a aborda problemele, o modalitate concreta de a dirija intr-o viziune

dinamica, indreptata catre un scop bine conturat, respectiv spre eficienta maxima

in orice activitate. In conceptia americana, managementul inglobeaza toate

functiile de conducere din intreprindere, mergand de la director pana la seful de

echipa.

E. Petersen si E Plowman (in Business Organization and Management, 1958)

arata ca “in sensul larg al cuvantului, din punct de vedere social, managementul

este o tehnica sau o metoda (s.n.) dezvoltata datorita tendintei proprii omului

de a creea grupuri”. In acest sens, spun ei, “managementul poate fi definit ca

totalitatea metodelor cu ajutorul carora se determina, se clarifica si se realizeaza

scopurile si sarcinile unui anumit grup”.

Potrivit opiniei lui A. Mackensie “managementul este procesul (s.n.) in care

managerul opereaza cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri si oameni –

realizand obiectivul prin altii”, iar dupa Jean Gerbier (tot in Ion Petrescu, op.

cit.), “managementul inseamna organizare, arta (s.n.) de a conduce si de a

administra”. Alt autor (J. Tezenas), vorbeste de “stiinta si arta” de a folosi

mijloace materiale si de a conduce oamenii care coopereaza in atingerea unui

scop comun.

Genurile proxime folosite in diversele definitii sunt asa cum observam foarte

variate (la ele se mai adauga “disciplina”, sau “ansamblul activitatilor,

metodelor, tehnicilor, disciplinelor”).

14

Avand in vedere toate acestea, precum si opiniile privitoare la functiile

managementului am prefera urmatoarea definitie, care restrange aplicarea

conceptului de management la activitatea organizatiilor economice si ignora

dimensiunea de obiect de studiu:

MANAGEMENT – mod de conducere care se traduce printr-un proces

continuu de evaluare si coordonare a resurselor tehnologice, financiare,

comerciale si umane din mediul intern, si de evaluare si influentare a

variabilelor corespunzatoare din mediul extern al intreprinderii economice,

in vederea stabilirii si atingerii, cu eficienta din ce in ce mai mare, a unui

scop profitabil.

Daca tinem seama si de sensul de economisire al eficientei economice, atunci

putem extinde, cu unele rezerve, sfera managementului si la activitatea unor

organizatii fara scop profitabil care adminstreaza bugete, si care pot sa-si

sporeasca eficenta miscorand cheltuielile (de exemplu ONG-uri, unitati de

invatamant, spitale, etc.). Aceasta cu atat mai mult daca, de pilda, ONG-ul sau

unitatea de invatamant desfasoara activitati de auto-finantare, deci activitati

profitabile.

Managementul superior are rolul de a adecva raspunsul intreprinderii la

schimbarile din mediul extern (noi curente tehnologice, concurenta, consumatori

etc.), dar si de a influenta acest mediu, prin sprijinirea sau organizarea

activitatilor de invatamant si de cercetare-dezvoltare, prin politici de pret si

dinamica gamei de produse si servicii, ca si prin activitati de lobby, Public

Relations si advertising. Observam ca factorii susceptibili de influentare sunt tot

tehnologici, financiari, comerciali si umani, corespunzator celor patru categorii

de resurse interne ale intreprinderii; acesta este universul managerului.

15

Consideram, de asemenea, ca managementul de orice nivel presupune un grad

de autonomie in evaluarea si coordonarea resurselor ( tehnologice/financiare –

achizitionarea de nou echipament, vanzarea unuia vechi, etc; umane – angajari,

concedieri, mariri si reduceri de salariu, prime, training-uri, etc.), ca si in

stabilirea scopului si a modului optim de atingere a acestuia. Acela sau aceea

care este un simplu curier intre angajati si factorul de decizie, sau intre

clenti/consumatori si acesta din urma nu este un manager. El poate fii un expert

in domeniul respectiv si poate controla calitatea muncii celorlalti, ii poate

indruma, poate purta raspunderea pentru greselile lor, dar nu este un manager.

Exemple de acest fel ar fi unii directori de creatie si de client service din

agentiile romanesti de publicitate (sefi de ateliere, in sens taylorist) sau directorii

de comunicare/marketing/ PR, de prin firmele mici si mijlocii din Romania dar

si din alte tari (in adevar secretari sau secretare pe problema respectiva ai

managerului general).

In privinta dilemei “stiinta sau arta”, suntem de parere ca nu se poate vorbi

despre o stiinta a conducerii. Observarea unor regularitati si formularea unor

canoane nu transforma orice activitate omeneasca in stiinta, fiind de altfel

proprie si tuturor artelor. De altfel si sintagma “stiluri manageriale” evoca tot

artele (cum ar suna “stiluri chimice” sau “stiluri biologice”?!). Mai mult, tot ca

in domeniul artelor, poate ca ar fi mai bine sa vorbim de “curente manageriale”,

respectiv de apartenenta la asemenea curente, decat despre stil, care este

personal, sau asa cum spunea Buffon “omul insusi”.

Faptul ca, pana la un anumit punct, se poate invata, ca este compus si din

metode si tehnici, iarasi nu il distinge de oricare arta si nu transforma

managementul in stiinta. Cu chinuiala, aproape orice copil invata sa cante la

pian, sa vorbesca in public, sau sa picteze decoratiuni interioare, dar numai

putini ajung virtuozi, oratori sau pictori; la fel cum putini sunt marii conducatori.

16

In primul rand, scopul managementului difera de scopul stiintei in general sau

de acelea ale stiinelor particulare. Poate ca am putea vorbi despre management

ca despre o tehnologie, dar conotatiile sunt indezirabile, iar analogia fortata si

facand abstractie de necesarele calitati inascute ale managerului.

Tema 3: MANAGEMENT SI ADMINISTRARE. STILURI SI CURENTE IN MANAGEMENT. MANAGERUL SI ORGANIZATIA. CONTABILITATEA MANAGERIALA. MANAGEMENTUL OPERATIILOR.

Managementul fata de administrare

(adaptare dupa W. David Rees, The skills of management, Routlege, London, 1991)

Obiective

Management: formulate ca obiective strategice, largi, sustinute de tinte precise

pe termen scurt, cu rol de puncte de control si reevaluare

Administrare: formulate in termeni generali si reevaluate sau schimbate rar

Criteriul de succes

Management: este urmarit succesul iar performanta este cel mai des masurabila

Administrare: sunt evitate greselile iar performanta este greu si rar masurabila

Folosirea resurselor

Management: principala sarcina

Administrare: sarcina secundara

Luarea deciziei

17

Management: managerul are de luat multe decizii care afecteaza putini oameni

si trebuie sa le ia rapid

Administrare: administratorul ia putine decizii, dar care afecteaza multi

oameni, si are, in general, mult timp la dispozitie pentru asta

Structura

Management: ierarhii mai scurte, maxima delegare

Administrare: roluri definite in functie de aria de responsabilitati; ierarhii

lungi; delegare limitata

Roluri

Management: jucator (protagonist)

Administrare: arbitru

Atitudine

Management:

1. activa: incearca sa influenteze mediul

2. cei mai buni oameni sunt folositi

pentru gasirea si exploatarea ocaziilor

favorabile

3. pretuieste timpul

4. accepta riscul

5. accentul este pus pe rezultate

6. face lucrurile cele mai corecte

7. experimenteaza pe cont propriu inainte

de a se conforma regulilor

8. este independent

Administrare:

1. pasiva: volumul de munca determinat

in afara sistemului

2. cei mai buni oameni folositi pentru

rezolvarea problemelor care apar

3. timpul nu este pretuit (ca resursa)

4. evita cu orice pret riscul

5. accentul este pus pe proceduri

6. face lucrurile cat mai corect

7. se conformeaza regulilor fara a le pune

la incercare

8. este constant si previzibil

2

“Stiluri” si “curente” in management

Ghilimele din titlu se datoreaza faptului pomenit mai sus, si anume ca, daca

intelegem managementul ca pe o arta, atunci managerii pot fi priviti ca niste

artisti influentati de diferite curente, definite prin analogie cu curentele din

literatura, pictura s.a.m.d. Bineinteles ca importanta cea mai mare o va avea

stilul, felul personal in care managerul imbina conceptiile si procedeele

caracteristice unor trenduri. Vom vorbi aici despre abordari ca managementul

prin obiective, sau managementul total al calitatii, ce pot fi numite “curente”,

sau despre metode precum analiza rolului si analiza circuitului, care nu au

aceeasi amplitudine si nivel de generalitate in aplicare. In acest context, desi am

pastrat expresia consacrata de stiluri manageriale, datorita raspandirii ei in

literatura de specialitate, subliniem inca o data ca stilul este personal, putandu-se

vorbi despre genuri de management, in cel mai bun caz. In stilul de management

al unei persoane, influentat de diverse curente, se vor intalni elemente din mai

multe genuri de management.

Dar mai intai sa ne oprim asupra unei alte distinctii, des intalnite, anume aceea

dintre manager si lider.

Leadership

Managerul este un lider, altfel nu am putea vorbi despre “stiluri” in

management, de manifetarea personalitatii, de amprenta pe care aceasta si-o

pune asupra modului in care managerul intelege sa-si exercite functiile. Unii

autori fac o paralela asemenatoare aceleia de mai sus, dintre administrare si

management, ca moduri de conducere, de data aceasta intre lider si manager.

Consideram ca multe dintre propensiunile aribuite managerului in astfel de

paralele sunt proprii administratorului, ceea ce numim noi “manager” trebuind

sa fie si un “lider”.

3

Este adevarat ca pozitia formala de “sef” intr-un colectiv o poate avea, din

nefericire, si un individ lipsid de calitati de lider. El este numit in acest caz

“lider formal”, adica doar cu numele, spre a-l deosebi de “liderul informal”,

respectiv cel care are o autoritate recunoscuta neoficial. Dar acel lider formal, in

acest caz, nu este un manager autentic, pentru ca nu poate evalua si coordona

eficient una dintre cele patru categorii de resurse (resursele umane).

Mangerul este cel care atinge obiective prin altii. Nu este manager decat cel care

conduce un numar de oameni. In acest sens gasim cel putin ridicola includerea

in denumirea unor functii a cuvantului “manager”, atunci cand oamenii

respectivi au cel mult unul sau doi subordonati cu roluri evident secretariale.

Exista multe firme, inclusiv agentii de publicitate, in care “managerul” de

marketing/comunicare/PR este absolut singur, reprezentand intregul

“departament”. El/ea poate fi denumit(a) expert al firmei in domeniul respectiv,

consilier, secretar, orice, dar nu manager.

Revenind, este in orice caz important sa intelegem ca, daca orice manager

adevarat este un lider, reciproca nu este neaparat adevarata. Numai daca

domeniul de activitate si modul de conducere al liderului in cauza sunt cele

aratate in definitia data aici managementului, el este si manager.

(In acest context ni se pare util sa mentionam ceea ce Konrad Lorenz, citand din

corespondenta cu juristul Peter H. Sand, numeste “simt inascut al dreptului”.

Daca exista vreun numitor comun al marilor leaderi, atunci acesta despre acest

simt este vorba: liderul trebuie sa fie recunoscut ca un om “drept”. )

4

Stiluri de management

Prin observatie, sistematizare si generalizare a rezultatelor unii autori au

descoperit mai multe “stiluri” manageriale. Deosebirile dintre modurile de

abordare respectiva se datoreaza in primul rand diversitatii temperamentelor si

personalitatilor, dar diversitatii situatiilor in care ele se manifesta (unele

circumstante de criza, cum ar fi catastrofe naturale, de exemplu, cer un stil mai

autoritar, mai transant).

Astfel, in literatura de specialitate sunt cel mai des pomenite urmatoarele stiluri

de management:

1. Dictatorial

Managerul care impune disciplina, isi controleaza indeaproape angajatii si ii

motiveaza prin amenintari.

2. Autoritar

Managerul «ferm dar corect », care da angajatilor o directie clara si isi

motiveaza deciziile, fara a le supune insa dezbaterii.

3. Afiliativ

Managerul care pune accentul pe relatiile personale pozitive intre angajati si ii

motiveaza prin beneficii colaterale, siguranta locului de munca si activitati

sociale.

4. Democratic

Managerul participativ care incurajeaza opiniile angajatilor in luarea deciziilor.

5

5. Stilul «sergent major»

Managerul tip “Faceti ca mine!”, se asteapta de la angajati sa sa ii urmeze

exemplul si motiveaza prin impunerea unor standarde inalte si supraveghere

minima

6. Antrenor

Managerul care stimuleaza si inspira angajatii sa isi imbunatateasca

performantele si ii motiveaza prin oportunitati de dezvoltare profesionala.

Nici unul dintre aceste stiluri nu poate fi observat in stare pura, dupa cum nici

unul nu poate fi considerat superior celorlalte. Bunul simt sugereaza ca proportia

ideala este dictata de natura situatiei (circumstantele externe si interne ale

organizatiei, intre cele interne cruciale fiind oamenii si cultura organizationala).

“Curente” in management. Elemente comune tuturor stilurilor si

curentelor.

Prezentarea “curentelor” nu este in nici un caz exhaustiva, asa cum spuneam. Ea

nu urmareste decat sa ilustreze diversitatea domeniului, evolutia sa, precum si sa

ofere unele repere privind posibilele abordari ale managementului.

Management by objectives (MBO) – managementul prin obiective

MBO este reversul unei abordari reactive, centrate pe activitatea curenta. MBO

presupune identificarea cu grija a obiectivelor, apoi planificarea si atingerea lor,

avand drept consecinta imediata faptul ca timpul managerului este alocat potrivit

prioritatii sarcinii. Peter Druker, in Practice of Management (1955), este

considerat a fi cel care a folosit prntru prima oara sintagma “management by

objectives”. Un alt autor, John Humble, a dezvoltat apoi ideea intr-o metoda

sistematica de management, adresata nu doar managerului individual ci intregii

6

organizatii. MBO a fost foarte la moda catre sfarsitul anilor ‘60 si la inceputul

anilor ’70, dar popularitatea i-a scazut de atunci neincetat. Intr-o oarecare

masura, acest lucru s-a intamplat si fiindca aplicarea sa a fost facuta intr-o

maniera simplista. Literatura de specialitate nu a analizat decat intr-o mica

masura modul de abordare a conflictelor intre obiectivele individuale si

obiectivele organizatiei.

Esenta MBO este intrebarea “de ce?”. Fiecare manager, potrivit lui John

Humble, trebuie sa se intrebe care este scopul global al activitatii sale

(departamentului, operatiei sau organizatiei) si apoi sa identifice acele cateva

sarcini fundamentale care trebuie indeplinite pentru atingerea obiectivului.

Aceasta identificare functionala, concreta, ne-birocratica a sarcinilor cheie este

diferita de, si prezinta avantaje fata de conventionala descriere a postului. De

asemenea, identificarea sarcinii trebuie insotita de stabilirea unor standarde

minime de performanta, cantitative si calitative (limite de cost, termene limita

etc.)

Pericolul principal identificat de specialisti prin analiza acestui curent consta in

aceea ca sarcinile ce pot fi mai usor identificate si cuantificate tind sa capete

precedenta, in mod de multe ori nejustificat. De asemenea, obiectivele

identificate de managerul departamentului sau operatiei respective pot sa nu fie

corespunzator integrate in obiectivele restului organizatiei.

Role set analysis (RSA) – analiza rolului de jucat

Mai degraba decat un curent, RSA poate fi considerata o metoda de adaptare a

abordarii “cercetare de piata” la activitatea managerului. In loc sa se intrebe care

este obiectivul si, deci, ce trebuie sa faca, managerul poate sa identifice ce are de

facut intrebandu-se “ce asteapta ceilalti de la mine”. “Publicul tinta” cercetat

este personalul organizatiei. Datele culese direct sau indirect trebuie

7

sistematizate si concluziile formulate in sensul alocarii unui anumit timp

diverselor grupuri sau persoane (problemelor sau obiectivelor lor) in functie de

asteptarile acestora. RSA nu exclude folosirea altor tehnici si metode. Daca, sa

spunem, managerul aplica MBO si RSA si constata ca strategia hotarata pentru

atingerea obiectivului personal si asteptarile unor persoane sunt in conflict, el

poate sa re-negocieze situatia, sa foloseasca metode ‘politice’ pentru a schimba

aceste asteptari, sau pur si simplu sa le ignore.

Analiza rolului poate sa-i arate managerului ca trebuie sa aloce mai mult timp

unor oameni care nu lucreaza in departamentul sau, ori unor clienti sau

parteneri, din mediul extern al organizatiei. Stabilirea timpului optim alocat unor

persoane sau grupuri poate sa ajute managerul in a nu “stresa” nici subordonatii

(care se pot simti prea supravegheati), nici superiorii (care poate ca nu au alocat

tot atata timp managerului in chestiune!).

Critical path analysis (CPA) – analiza circuitului sau a traseului critic

CPA este o dezvoltare a principiului managerial al impartirii muncii in sevente

logice. Metoda este deosebit de folositoare in planificarea si controlul

activitatilor in care mai multe operatiuni sau activitati se desfasoara simultan.

Sa luam, de exemplu, lansarea unui produs. Putem presupune ca punctul de

plecare il constituie cercetarea de piata si design-ul produsului in sine. Nu poate

urma publicitatea, pentru ca nu a fost conceput ambalajul. Deci se proiecteaza

ambalajul si se lanseaza comanda catre producatorul de ambalaje. In acelasi

timp sunt anuntati distribuitorii, pentru a-i pregati in vederea lansarii produsului.

Acum, ca au vazut si ambalajul, creativii din publicitate pot concepe campania

de lanasare. In acest timp sosesc comenzile de la distribuitori si produsul incepe

sa fie livrat. Apoi poate fi lansata campania publicitara. Fiecare element al

8

acestui proces trebuie planificat din punctul de vedere al interconditionarii cu

celelalte elemente pentru a stabili succesiunea optima si durata optima.

Un element de multe ori neglijat intr-o astfel de planificare il constituie

rezistenta la oboseala a managerului si/sau a echipei manageriale sau de

executie! Calitatea muncii si cantitatea de munca efectiv prestata pot sa scada

substantial iar absentele sa creasca. British Medical Research Council a realizat,

in 1940, o cercetare asupra efectelor cresterii saptamanii de lucru. Sub presiunea

celui de al 2-lea Razboi Mondial, Anglia a ridicat numarul de ore lucrate intr-o

saptamana de la 56 la 69,5, in industria apararii. Primul efect al acestei cresteri a

fost o sporire cu 10 procente a productiei, dar ulterior productia a inceput sa

scada iar cazurile de imbolnavire, absenteism si accidentele s-au inmultit

spectaculos. Dupa cateva luni, saptamana medie de lucru era de 68,5 ore, dar

durata medie a muncii efectiv prestate se redusese de la 53 de ore la 51. Drept

urmare, productia scazuse cu 22% - 12 procente sub nivelul la care se afla

inaintea primei cresteri a saptamanii de lucru! Sase luni mai tarziu, saptamana

scurta de lucru a fost reintrodusa iar productia a crescut constant, ajungand sa

depaseasca nivelul initial.

Interesante in acest sens sunt si cercetarile realizate de Angela Masso asupra

oboselii. Astfel, unul dintre experimente vizeaza capacitatea unei persoane de a

ridica cu un deget o greutate de sase kilograme atasata de deget printr-un fir.

Rezultatele au aratat ca, daca miscarea era repatata la fiecare doua secunde, dupa

numai un minut greutatea nu mai putea fi ridicata. Pe cand, daca miscarea era

repatata la fiecare zece secunde, greutatea putea fi ridicata si coborata un timp

virtual nelimitat. Trebuie de asemenea tinut seama de faptul ca timpul de

recuperare creste aproape exponential cu gradul de oboseala si de aceea odihna

este indicata de la aparitia primelor semne de epuizare. Oamenii extenuati nu

sunt capabili de performanta.

9

Total Quality Management (TQM) si Kaizen

TQM ar putea fi discutat si la punctul consacrat teoriilor privind organizatia,

deoarece originalitatea sa deriva din aceea ca organizatia este privita ca un set de

procese. Conceptul a fost dezvoltat in Japonia, iar la inceputul anilor ‘80 el a

fost imbratisat de cateva companii americane, iar mai tarziu si de companii

europene. TQM reprezinta o incercare de a integra preocuparea pentru calitate in

fiecare etapa a procesului muncii, inlocuind abordarea traditionala, unde aceasta

preocupare se manifesta numai in activitatile dinspre finele procesului -

inspectie, control al calitatii, etc. Filosofia trimite la un principiul din medicina:

a preveni este mai bine decat a vindeca. Se pune accent puternic pe relatiile cu

clientii/consumatorii. Un exemplu ar fi redefinirea rolului soferului masinii de

livrare, care devine reprezentantul companiei si accepta responsabilitatea pentru

dezvoltarea si mentinerea unor bune relatii cu clientii.

Beneficiile potentiale ale implementarii TQM ar fi cresterea veniturilor si

reducerea costurilor, prin, de exemplu, reducerea ratei rebuturilor, a activitatilor

de inspectie si de rectificare. Insa aceste beneficii pot fi obtinute doar prin re-

proiectarea organizatiei (re-engineering), proces ce presupune:

1. Angajament (implicare) din partea managementului superior

2. Un puternic accent pus pe comunicarea cu forta de munca

3. Incercarea hotarata de a imbunatati si structura comunicarea laterala,

interdepartamentala

4. Mecanisme solide de implicare a angajatilor (motivare si ceea ce unii ar

numi indoctrinare)

Kaizen este filosofia japoneza a continuei perfectionari, ce sta la baza TQM.

Kaizen pune accentul pe eliminarea deseurilor, a rispei, in toate sistemele si

procesele organizatiei. Strategia kaizen incepe si se termina cu oamenii. Atunci

10

cand toti angajatii inteleg si accepta kaizen, calitatea creste, risipa dispare si totul

decurge armonios, din ce in ce mai bine. Kaizen consta in doua elemente

fundamentale: progres/schimbare si continuitate. Atunci cand unul dintre aceste

elemente lipseste, lipseste si kaizen.

De exemplu, expresia “business as usual” (trad. aprox. “afacerile decurg

normal”) contine elementul de continuitate fara elementul de progres, de

schimbare. Pe de alta parte “breakthrough” (trad. aprox. “noua cucerire sau

realizare intr-un domeniu/salt calitativ”) contine elementul de progres, fara

elementul de continuitate (www.kaizen-institute.com)

Supply Chain Management (SCM) – Managementul lantului aprovizionare-

desfacere

SCM urmareste integrarea cat mai mare a proceselor si standardelor organizatiei

cu acelea ale furnizorilor si clientilor sai. Este deci vorba de o integrare pe

verticala, in care insa toate elementele sistemului isi pastreaza autonomia.

Accentul cade pe imbunatatirea comunicarii, micsorarea timpului de reactie si

pe strategii cooperative (cum ar fi oferirea accesului reciproc la bazele de date

sau planificarea in comun).

Just-In-Time (JIT) – managementul “exact la timp” al inventarului

In esenta, JIT inseamna eliminarea risipei de orice fel, dar mai ales a risipei de

timp in procesele de productie, imbunatatirea calitatii si identificarea proceselor

ineficiente. Mult simplificat, JIT inseamna coordonarea cat mai buna a

diverselor procese succesive si simultane in asa fel incat pe fluxul de productie

sa nu existe mai multe piese/subansamble/ansamble decat este strict nevoie si

deci sa se reduca la minim inventarele. De exemplu, daca la un punct de lucru se

asambleaza motoare iar la altul se monteaza motoarele respective pe caroserie,

prin aplicarea JIT se urmareste sa nu fie asamblate mai multe motoare, care sa

11

stea pe inventar, decat poate monta pe caroserie echipa de la celalalt punct de

lucru. Motorul trebuie asamblat “exact-la-timp” pentru a fi montat pe caroserie.

Economiile realizate si cresterea calitatii pot fi impresionante.

Cu toate aceste, in literatura de specialitate se atrage atentia asupra faptului ca,

in occident cel putin, exista pericolul intelegerii si aplicarii simpliste a JIT. Ca si

in cazul re-proiectarii organizatiei (reengineering), care a devenit un eufemism

pentru “reduceri de personal”, si in cazul JIT se intalneste des in practica

limitarea la reducerea inventarelor, fara imbunatatirea proceselor si a calitatii

muncii. Rezultatul este ca fluxul de productie ajunge sa fie perturbat, iar

compania nu poate onora la timp cererile clientilor.

TQM si JIT au fost inventate in Japonia, de firma Toyota. Transplantarea lor in

occident, datorita barierelor culturale este un succes numai partial.

Managerul si organizatia (teorii ale organizatiei).

Din punctul de vedere al clasicilor managementului mentionati la inceputul

cursului (Taylor, Fayol), oragnizatiile erau un produs al mintii logice,

organizate, centate pe coordonarea sarcinilor prin folosirea autoritatii formale.

Angajatii erau vazuti ca fiinte rationale ale caror interese coincideau cu cele ale

organizatiei. De asemenea se presupunea ca, prin selectare, indoctrinare si

coercitie, angajatii puteau fi facuti sa se comporte exact cum li se comanda.

Cu timpul, limitarile acestui model au devenit evidente, in special abordarea

simplista a factorului uman. Asa cum am vazut, experimentele Hawthorne,

efectuate in anii ’20-’30 la Western Electric Company din Chicago de Mayo si

echipa sa, au aratat impactul deosebit pe care il au relatiile interpersonale, legile

dinamicii de grup, asupra muncii intr-o organizatie. De asemenea, aceste

cercetari au aratat ca angajatii nu se comporta intr-un mod exclusiv rational.

12

Astfel a aparut ceea ce a fost numit “Scoala Relatiilor Umane” in management.

Prin munca sociologilor industriali s-a conturat apoi treptat un nou model al

organizatiei, acela de entitate sociala. Au urmat modelul sistemelor integrate,

in care organizatia este vazuta ca un organism dinamic, cu parti interdependente,

precum si alte modele, asupra carora nu vom insista.

In general, toate modelele pot fi incadrate in doua categorii largi: mecaniciste si

organice. Ideile mecaniciste ale clasicilor managementului se potrivesc unei

organizatii foarte mari care activeaza intr-un mediu stabil. Structurile “organice”

sunt cerute de un mediu in rapida schimbare. Trasaturile unei organizatii

mecaniciste ar fi: o ierarhie clara, o inalta specializare a activitatilor si apelarea

la forurile superioare pentru aplanarea conflictelor. Acest tip de abordare poate

fi util si eficient acolo unde exista suficient timp pentru a prescrie proceduri

detaliate care sa corespunda unui mediu in esenta stabil, neschimbator. Acolo

unde insa piata si tehnologiile sunt in rapida schimbare, abordarea mecanicista

nu mai fuctioneaza, pentru ca nu permite reactii rapide, de adaptare la

fluctuatiile solicitarilor venite din mediul extern al organizatiei. Alternativa o

constituie structurile “organice”, care lasa mai mult loc pentru initiativa, pentru

spontaneitate, pentru luarea unor decizii in functie de necesitati mai degraba dect

in functie de proceduri. Trebuie subliniat ca nu exista organizatii pur

mecaniciste sau pur organice, cele doua abordari fiind complementare.

Management accounting (contabilitatea manageriala)

Din perspectiva managerului, categoriile folosite de contabilitatea clasica se pot

dovedi mai putin utile sau chiar inselatoare, atunci cand el trebuie sa evalueze

performanta intrepriderii sau sa planifice activitati, investitii s.a.m.d.. Nu vom

discuta aici despre contabilitatea manageriala, dar este bine de stiut ca ea exista

si ca orice manager ar trebui sa se intereseze macar de principiile si notiunile ei

de baza. Rolul contabilitatatii financiare este de a oferi informatii altor persoane

13

dact managerul – actionari, clienti etc., pe cand rolul exclusiv al contabilitatii

manageriale este oferirea de informatii in forma si cu continutul cel mai adecvat

nevoilor managerului, pentru a facilita luarea deciziilor. Un exemplu in acest

sens ar fi deosebirea dintre categoria financiara “cost” si categoria manageriala

“opportunity cost” (costul ocaziilor). In plus fata de indicatorul financiar,

opportunity cost ne arata si costul ocaziilor pierdute prin alocarea banilor intr-o

anumita directie. De exemplu, costul achizitiei de noi computere include si

pierderea ce rezulta, de exemplu, din renuntarea la training-ul ce ar fi putut fi

organizat cu acei bani, sau pierderea dobanzii pe care acei bani ar fi adus-o

s.a.m.d. Sau, noi socotim ca avem profit, pentru ca asa arata contabilitatea, dar

este vorba de bani neincasati, iar deprecierea monetara pana la incasare,

pierderea dobanzii sau a profitului ce ar fi putut rezulta dintr-o investire imediata

nu sunt luate in calcul.

Operations management: sisteme si operatii; costuri de operatii

Aceasta metoda de management presupune sa privim organizatia din punct de

vedere al dinamicii ei, al proceselor, mai degraba decat din punct de vedere al

structurilor. Modelul folosit este acela de sistem deschis, reactiv, in care unui

input ii corespunde un output, in urma procesarii interne. Din punctul de vedere

al managerului, functionarea organizatiei este descompusa in operatii si sisteme

de operatii. Managementul operatiilor priveste proiectarea si operarea eficente a

unor sisteme de operatii in productie (manufactura), transport, aprovizionare sau

servicii. Mangerul de operatii trebuie sa determine capacitatea de procesare, sa

programeze (planifice) operatiile si sa gestioneze inventarele. Costurile

operatiilor se impart in directe sau indirecte, fixe sau variabile. Costurile directe

sunt acelea care pot fi urmarite pana la fiecare bun sau serviciu furnizat (munca

directa, materia prima si materialele direct folosite). Costurile indirecte se refera

la munca indirecta, materialele indirecte si alte cheltuieli care nu pot fi exclusiv

atribuite produsului sau serviciului respectiv (procentul greu de determinat din

14

munca managerului general, de exemplu). Costurile fixe sunt acelea care nu

variaza in functie de volumul productiei, fata de costurile variabile care sunt

influentate de volum. Majoritatea costurilor indirecte sunt fixe.

Tema 4:

TIPURI DE SERVICII SI TIPURI DE AGENTII; DEPARTAMENTELE

AGENTIEI; IN ROLURILE PRINCIPALE (COPYWRITERUL, ART

DIRECTORUL, PRODUCATORUL, “ACCOUNT”-UL, MEDIA

PLANNERUL); SEFII DE GRUPURI SI DEPARTAMENTE; SEFUL DE

AGENTIE

In cadrul acestei teme vom recapitula in primul rand, pe scurt, o serie elemente

care ar trebui sa fie cunoscute din cursul de Publicitate.

Primele agentii care au parut au fost cele de media. Agentiile de publicitate au

aparut ca o dezvoltare a acestora si, in timp, serviciile oferite si tipurile de

agentii s-au diversificat dupa cum vom arata in cele ce urmeaza.

Astfel, exista astazi urmatoarele categorii principale de servicii oferite de

agentii:

- relatii cu clientul

- marketing

- creatie

- productie

- media

In functie de ponderea si combinatia intre aceste tipuri de servicii, distingem

urmatoarele tipuri principale (cele mai raspandite) de agentii:

15

- agentii full services (cu servicii complete)

- agentii de creatie (shop-uri, sau boutique-uri de creatie; fara

Client service sau Productie, ele se concentreaza mai mult

asupra elaborarii la comanda a unor campanii si mai putin

asupra marketingului sau strategiei de constructie a brand-ului)

- agentii de productie (de cele mai multe ori nu se numesc

agentii, pentru a evita conflictul de interese, desi ofera

clientilor si servicii creative)

- agentii de media

- agentii de media specializate pe un mediu (ex. TV sau radio)

- agentii Interactive (axate pe publicitatea prin Internet)

- agentii de marketing direct (ex. publicitatea prin posta)

- agentii de evenimente si promotions

- agentii pentru publicitatea serviciilor si produselor medicale

In ceea ce priveste structurarea pe departamente a agentiilor, aceasta variaza

destul de mult, insa, in principiu, aproape toate agentiile full services au cinci

departamente, corespunzatoare celor cinci categorii de servicii aratate mai sus -

Client Service, Strategic Planning, Creatie, Productie si Media – la care se

adauga in multe cazuri departamentul de Trafic si un departament de New

Business.

Unele agentii sunt structurate mai departe in Brand Teams, echipe

multidisciplinare autonome, dedicate unei marci si formate din reprezentanti ai

fiecarui departament.

Functiile departamentelor ar trebui sa fie deja cunoscute si reies, de altfel, destul

de clar din denumirea lor (mai putin cea a departamentului de Trafic, poate;

16

acesta are sarcini de coordonare si control cu rolul de a fluidiza activitatea prin

imbunatatirea comunicarii interdepartamentale si a planificarii activitatilor)

Poate ca trebuie totusi sa reamintim ca:

- functia principala a departamentului Client Service este de a

asigura legatura agentiei cu clientul, ceea ce implica doua

atributii principale, anume de a reprezenta corespunzator

agentia in fata clientului, de a “vinde” munca agentiei si a

cultiva bunele relatii, dar si de a transmite departamentelor de

Creatie, Productie si Media informatii cat mai “digerate” si cat

mai relevante extrase din comunicarea globala cu clientul.

- functia esentiala a departamentului de Creatie este de a

concepe strategii si campanii publicitare cat mai eficiente si

originale, ei fiind reprezentantii indirecti ai agentiei in relatia

cu clientii actuali, dar mai ales in relatia cu potentialii clienti.

- departamentul de Planificare Strategie se ocupa si cu

comandarea sau realizarea culegerii de informatii, inclusiv prin

intermediul cercetarii de piata si colaboreaza strans cu Creatia

in elaborarea strategiilor despre care vom vorbi in Tema 5 a

cursului.

- departamentul de media este responsabil de planificarea,

selectia si optimizarea canalelor prin care este transmis

mesajul publicitar ( a mixului de media), colaborand strans cu

celelalte departamente in stabilirea strategiei de comunicare.

In rolurile principale:

Copywriter-ul si Art Director-ul sau Echipa de Creatie

David Ogilvy glumea pe seama dificultatii de a descrie munca “account-ului”

(lucratorul de la Client Service, in jargonul publicitarilor). In realitate, cel mai

17

gresit reprezentata in majoritatea lucrarilor de specialitate este activitatea

“creativilor”.

Traducerea in romana a notiunii si cuvantului copywriter este “redactor de texte

publicitare”; in acelasi timp, in Marea Briatnie, de exemplu, ceea ce la noi se

numeste art director poarta numele ingrat de “visualizer”, de ilustrator!

In realitate, sarcina principala a celor doi este de a gasi IDEI, de a le transpune

in STRATEGII si CONCEPTE persuasive, PUNCTE DE VEDRE noi, originale,

asupra unor lucruri obisnuite.

Abia dupa ce s-au gandit “cum punem problema”, “ce mesaj vrem sa

transmitem” (la nivel denotativ si conotativ) si “cum transmitem cel mai eficient

mesajul” se trece la faza finala, de executie, in care copywriter-ul este

principalul responsabil cu formularea cat mai sintetica si mai plastica a ideii prin

cuvinte, iar art-directorul se preocupa de compozitia plastica a machetei de

presa, afisului s.a.m.d.

Ambii membri ai echipei de creatie trebuie sa fie CONVINGATORI, sa

gandeasca vizual, plastic, sa poata gasi acea “imagine care valoraza o mie de

cuvinte”, dupa cum ambii trebuie sa fie capabili de “intorsaturi de fraza”, sa aiba

simtul umorului si al ridicolului, dar, in principal BUN SIMT (definit ca

abilitatea inascuta de a percepe corect relatiile dintre elementele realitatii).

“Account-ul”

Este vorba, de fapt, despre o simplificare. Sub aceasta denumire “se ascund” de

fapt atat account managerul cat si account executive-ul (subordonat primului).

Iata cum descrie Cristina Andone, Director al Departamentului Client Service la

Ogilvy& Mather Bucuresti munca departamentului pe care il conduce:

18

“Gestionarea conturilor si relatia cu clientii

In genere aceste atributii sunt indeplinite de departamentul de client-

service in care funtiile angajatilor pornesc de la pozitia de intrare de

account executive ( gestionare curenta a corespondentei cu clientii, revista

presei, etc) la account manager ( responsabil direct de cateva conturi de

publicitate pentru care implementeaza strategia de comunicare, are in

subordine cativa accounti executive, raporteaza la group account director

atat din punct de vedere al obiectivelor de comunicare dar si din punct de

vedere al criteriilor de performanta ale agentiei) , group account director (

responsabil de crearea strategiei de comunicare pentru un numar de

conturi gestionate de accounti manageri, supervizeaza/gireaza prezentarile

facute clientilor agentiei, se ocupa de imbunatatirea pregatirii profesionale

a angajatilor) client-service director ( responsabil de new-business, de

armonizarea relatiilor dintre departamentele agentiei, impune standarde de

evaluare pentru subordonati, inclusiv obiective de performanta finaciara,

recruteaza personal, reprezinta agentia in intalniri de breasla sau in

intalniri la nivel inalt cu clientii). Departamentul de client-service este

interfata intre Agentiei si client. Oamenii care il compun sunt in fapt, sefi

de proiect – drept pentru care fiecare membru al departamentului

indeplineste functii manageriale fata de echipa agentiei implicata in

proiect. Account-managerul trebuie sa armonizeze o echipa formata din

copywriter, art-director, oameni de productie audio-video, de productie

print, media, cercetare, fiind in acelasi timp singurul care are

responsabilitatea finaciara a proiectului si responsabilitatea rezultatelor

acestuia. De asemenea, e singurul responsabil de indeplinirea

angajamentelor agentiei fata de client ( termene de livare, conditii de

livrare, performanta proiectului).

19

O maxima incetatenita in publicitate spune ca „daca un proiect a fost un

succes, e meritul intregii echipe, daca ceva nu merge bine, e vina

accountului”.

O alta resposabilitate importanta a client-servicului este procesul de

briefing al echipei agentiei. O data primita comanda clientului ( sub forma

unui brief care ar trebui sa contina obiective de marketing, publicul-tinta,

descrierea pietii din punct de vedere al oportunitatilor de marketing, al

sezonalitatii vanzarilor etc, buget si timing), acesta trebuie transpusa intr-

o forma relevanta pentru comunicare. Pentru aceasta, account-managerul

are o intalnire de de-briefing cu clientul in care se negociaza obiectivele

de comunicare ( cresterea notorietatii, cresterea atributelor de imagine,

rebranding, etc).

Apoi, in urma unei cercetari impreuna cu departamentele de cercetare si

strategie, se nuanteaza descrierea targetului inclusiv cu informatii

calitative, se elaboreaza o strategie de comunicare , incluzand tactici de

comunicare, si se transmite comanda la departamentul de creatie pentru

dezvoltarea ideii de creatie si a executiilor creative. Termenul limita

transmis creatiei va fi cu cel putin cateva zile devansat fata de termenul-

limita de prezentare catre client ( dealdine intermediar).

De obicei, account managerul nu negociaza direct cu furnizorii (tipografii,

case de productie, statiile TV/radio, presa, etc) - aceasta realizandu-se prin

intermediul oamenilor specializati din agentie – de productie sau de

media. Ca si sef de proiect, account-managerul face o cerere de oferta

catre departamentele de media si productie in care stipuleaza bugetul,

termen de livrare, si face o descriere a proiectului.”

20

Producatorii

Si aici poate fi vorba fie de un specialist in productie audio-video, fie de un

specialist in productia de tiparituri si materiale promotionale. Acestia trebuie sa

cunoasca piata, furnizorii, tipografiile, casele de productie s.a.m.d.dar si partea

tehnica implicata in activitatile respective. Ei trebuie sa aiba reale abilitati de

negociere si sa fie capabili sa cultive relatiile cu furnizorii pe tremen lung. De

asemenea, ideal ar fi sa fie niste persoane creative si pasionate de publicitate,

dornice sa participe in procesul de creatie, unde pot oferi, datorita cunostiintelor

lor privind tehnicile de executie, idei valoroase.

Media Plannerul si Media Buyer-ul

Departamentul de media lucreaza impreuna cu departamentele Client Service si

Planificare-Cercetare la elaborarea unei strategii de media care sa fie in

concordanta cu/sa sustina strategia de comunicare pentru o marca.. De

asemenea, strategia va fi descompusa in etape tactice de media ( concretizate in

media-plan) dupa care urmeaza achizitionarea prin negociere a spatiilor in

media si monitorizarea eficientei implementarii media-planului.

Atributiile de achizitionare media sunt de cele mai multe ori separate de cele de

planificare, rezultand doua posturi : media-buyer si media-planner.

In ceea ce priveste conducerea diverselor departamente si a agentiilor,

necesitatile si specificul ei rezulta din functiile, competentele si rolul fiecarui

departament in cadrul companiei, din specificul activitatii si calitatea oamenilor

din subordine, ca in orice intreprindere.

Importanta si atributiile sefilor diverselor structuri din cadrul agentiilor variaza

de la o cultura organizationala la alta si de la o tara la alta. De exemplu exista

deosebiri majore intre ceea ce se intelege prin Director de Creatie in Statele

Unite si in Romania. Intr-o agentie americana tipica va fi vorba despre un

21

Vicepresedinte al Consiliului de Administratie, cu ample atributii si

responsabilitati manageriale la nivelul agentiei, pe cand in Romania, Directorul

de Creatie este un “sef de atelier”, un “maistru”, un om care supravegheaza si

indruma in munca de creatie, in virtutea experientei sale, dar nimic mai mult.

Ar mai fi de adaugat ca, in conditiile schimbarii rapide a conceptiilor despre

publicitate, a locului ei in marketingul integrat, rolul si responsabilitatile agentiei

de publicitate se schimba si ele, in mod corespunzator. Ori, o noua misiune

implica o organizare noua si o conducere diferita. In literatura de specialitate (J.

Thomas Russel si W. Ronald Lane, Kleppner’s Advertising Procedure, Teora,

2002) se arata ca restructurarea agentiei instaureaza un proces in cadrul caruia

managerii din varful ierarhiei se afla in contact direct cu clientii, in loc sa

actioneze ca simpli administratori. In agentiile traditionale, managerii de la

nivelurile ierarhice superioare aloca intre 15 si 20 la suta din timpul lor

problemelor clientilor. In agentiile restructurate, cota de timp alocata clientilor

creste pana la 60 la suta! Structura agentiilor “restructurate” ramane de fapt

aproape neschimbata, ceea ce se schimba fiind prioritatile in alocarea timpului si

modul de lucru. Cea mai importanta schimbare o costituie generalizarea muncii

in echipe interdepartamentale, in primul rand Creatie-Strategic Planning-Media

Planning-Client Service.

22

Tema 5:

MANAGEMENTUL CREATIEI PUBLICITARE.

CAMPANII PUBLICITARE: ETAPELE PROCESULUI DE

CREATIE; CERCETAREA SI PLANIFICAREA IN

PUBLICITATE; TIPURI DE STRATEGIE IN PUBLICITATE.

Managementul creatiei publicitare...

În publicitate, produsul este rezultatul unei munci de echipă: account, creativ,

media planner, producator. O glumă din domeniul publicităţii spune că un

account şi un copywriter aveau o întâlnire importantă cu un client în Paris.

Copywriter-ul l-a întrebat pe account cum să ajungă la sediul clientului şi acesta

i-a dat o hartă a Parisului. Gasirea ideii creative este rolul „creativilor” -

copywriter-ul si art director-ul - dar acest lucru nu se poate face dacă account-ul

nu comunica exact si inspirat mesajul ce trebuie comunicat. Mai mult, ideea

creativa poate veni de la „account”, de la directorul de creatie, de la producator

sau chiar de la client, daca fluxurile de informatii si activitati sunt bine conduse,

oamenii bine alesi iar creativitatea si implicarea creativa sunt incurajate in

organizatie.

Reclama va avea succes numai atunci când strategia (si strategia de

comunicare), creaţia si productia merg mână în mână. Dar strategia se sprijina

pe cercetare. Necesitatea unor date nu se arata decat ulterior, pe parcursul

elaborarii strategiei, de exemplu. Atunci trebuie comandata sau conceputa si

efectuata o noua cercetare. De asemenea, unele precizari primite pe parcurs de la

client pot schimba radical situatia, sau o idee din partea agentiei poate fi

acceptata de client si cererea initiala se poate modifica. Unele rigori (materiale

prea scumpe) sau oportunitati de productie (noi tehnologii) pot interveni de

asemenea si pot modifica sau pot constitui un punct de plecare in startegia de

23

comunicare sau in alegerea modalitatilor de executie, daca nu chiar a strategiei

creative.

Observam ca este vorba de o serie de activitati ce se petrec simultan sau care

trebuie sa urmeze o succesiune logica, ceea ce indica drept potentiala metoda de

management pentru directorul de creatie, directorul echipei de brand sau

directorul de client service analiza traseului critic. De asemenea, fiind vorba de

obiective si strategie, poate fi aplicata metoda managementului prin obiective.

...si creativitatea managmentului

Managerul ca si creativul de publicitate trebuie sa stie ce-i motiveaza pe oameni

si cum sa obtina o schimbare de atitudine si comportament din partea lor. Este

adevarat ca managerul dispune in plus de parghia autoritatii formale, dar daca

facem o sinteza a celor scrise in literatura de specialitate despre personalitatile

creative, vom descoperi multe similitudini cu ceea ce sunt indeobste considerate

trasaturile dezirabile ale unui lider/manager. Si nu este de mirare, daca stam sa

ne gandim. Pana la urma, managementul, ca si publicitatea sunt mai curand arte

decat stiinte. Cea mai buna analogie ar fi cu arhitectura, care presupune

integrarea criteriului estetic cu cel functional, imbinarea inspiratiei cu rigoarea

stiintifica, dar ramane in primul rand o arta.

Personalităţile creative

Creativitatea este o trăsătură a personalităţii înnăscută sau dobândită? Poţi învăţa

pe cineva să devină creativ? Studiile de genetică arată că oamenii se nasc cu

anumite predispoziţii pentru creativitate, cu capacitatea de a combina idei

complexe, fără legături aparente între ele şi cu capacitatea de a rezolva

probleme. Cu toate acestea, testele de creativitate arată că scorurile obţinute de o

persoană la vârsta de 5 ani scad cu 90% la vârsta de 7 ani. La 40 de ani,

24

creativitatea este în medie doar 2% din creativitatea pe care o are o persoană la

vârsta de 5 ani.

Ce factori determină această pierdere enormă a creativităţii? Creativitatea este

înăbuşită în procesul de dezvoltare al personalităţii prin educaţie. Încă de mici,

suntem recompensaţi atunci când ne conformăm şi pedepsiţi atunci când suntem

diferiţi. De la scurt timp dupa nastere, fiinţele umane sunt învăţate să realizeze

anumite sarcini într-un anumit fel. Părinţii şi profesorii sunt preocupaţi în primul

rând să-i înveţe pe copii să fie ascultători, să „ştie să se comporte” şi sunt mai

puţin preocupaţi să le cultive creativitatea. Educaţia si influentele culturale

difuze anihilează orice dorinţă a omului de a fi diferit.

Există anumite trăsături de personalitate pe care oamenii din domeniul

publicităţii, in special „creativii”, le manifesta in mod deosebit. În primul rând,

ei absorb asemenea unui burete orice tip de experienţă. Au un număr mare de

surse de inspiraţie: lucruri pe care le-au văzut, citit sau ascultat, locuri în care au

fost sau au lucrat, oameni pe care i-au cunoscut (ceea ce poate indica faptul ca ei

integreaza cele doua „vieti”, cea personala si cea „de la serviciu”).

Cercetările artă că persoanele creative tind să fie independente, stăpâne pe sine,

auto-suficiente, încăpăţânate, auto-disciplinate şi au o mare toleranţă pentru

ambiguitate. Ele îşi asumă riscul şi au un ego puternic. Cu alte cuvinte, au locul

controlului situat în interior. Persoanele de acest tip nu ţin seama de standardele

sau regulile grupului din care fac parte si sunt mai puţin convenţionale decât

persoanele non-creative.

Persoanele creative sunt sceptice, curioase, atente, cu un simţ de observaţie

foarte dezvoltat si o mare mobilitate în gândire care le permită să facă asociaţii

inedite de idei. Au, de asemenea, un simţ dezvoltat al umorului.

25

Unii spun ca ele formulează concluziile mai degrabă prin intermediul intuiţiei

decât al logicii. Altii ar spune ca este vorba de manifestarea unei calitati

indispensabile atat creativului cat si managerului, si anume bunul simt, acea

abilitate de a simti, sau de a aprecia corect relatiile dintre lucruri.

Persoanele creative din domeniul publicităţii tind să obţină scoruri ridicate la

caracteristicile prezentate mai jos, deşi nu orice persoană creativă obţine scoruri

ridicate la toate caracteristicile (am subliniat acele calitati dezirabile la un

manager):

• intuitiv

• care îşi asumă riscurile

• entuziast

• deschis la sentimentele celorlalţi

• motivat

• noncomformist

• muncitor

• orientat spre un scop

• imaginativ

• stăpân pe sine

• îi place să se joace cu ideile

• persuasiv

• îi place necunoscutul

• nu-l deranjează să fie singur

• curios

• interesat de artă

• receptiv

26

• independent

• plin de energie

• original

• simţ dezvoltat al observaţiei

• dorinţa de autodepăşire

În publicitate, creativitatea nu se limitează la departamentul de creaţie.

Publicitatea în sine este un domeniu creativ şi toţi oamenii din acest

domeniu, indiferent de departamentul în care lucrează, trebuie să aibă

imaginaţie, să fie creativi. Şi directorii generali, media planner-ii sau

directorii de producţie trebuie să găsească soluţii inedite la problemele cu

care se confruntă, ca sa nu mai vorbim de directorii de creatie sau de client

service.

De asemenea, cunoasterea domeniului si a rigorilor sale, precum si cunoasterea

trasaturilor dezirabile la oamenii pe care ii angajeaza si ii conduc sunt

indispensabile managerilor din publicitate, motiv pentru care acest curs incearca

sa dea si o imagine de ansamblu asupra acestor subiecte.

27

Campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si planificarea

in publicitate; tipuri de strategie in publicitate.

Publicitatea presupune înainte de toate foarte multă muncă de analiză şi

cercetare. Procesul de creaţie presupune mai multe etape, astfel:

Obiective Definirea problemei

Cercetare

Influenţe interne: Talent

Experienţă Stare psihică

Influenţe externe:

- Filosofia agenţiei

- Echipa de lucru

- Buget, timp şi constrângeri de

media

Perceperea problemei

Confruntarea cu problema

Incubare şi iluminare

Strategii si Concept(e)

Derularea campaniei

Rezultate

Execuţie

Pretestarea şi evaluarea de

către managementul

agenţiei şi client

Monitorizare şi post-testare

Feedback

28

Sociologul Graham Wallas a identificat patru etape ale procesului de creaţie, pe

care le-a numit: pregătire, incubaţie, iluminare, verificare.

Alex Osborn realizează o schemă mai complexă a procesului de creaţie:

Orientare: identificarea problemei.

Pregătire: adunarea datelor.

Analiză: identificarea informaţiei relevante.

Incubaţie: aşteptarea „iluminării”.

Sinteză: aşezarea pieselor cap la cap.

Evaluare: analizarea rezultatelor ideii.

Aceste două modele ale procesului creativităţii au câteva puncte comune. În

orice proces de creaţie este nevoie de o etapă de informare. Astfel, prima etapă a

unui proces de creaţie presupune pregătirea şi adunarea tuturor datelor despre

problema ce trebuie rezolvată. După această etapă, urmează o etapă de

combinarea a informaţiilor şi de tratare a problemei din diferite perspective.

Scopul acestei etape este acela de a genera cât mai multe idei, cât mai multe

modalităţi de abordare a problemei.

„Incubaţia” este cea mai interesantă etapă a procesului de creaţie. Este perioada

în care nu te mai gândeşti deloc la problemă şi laşi subconştientul să lucreze. De

cele mai multe ori, se ajunge la situaţia în care nu găseşti o idee. În acest

moment, cel mai bine este să faci cu totul altceva şi să nu te mai gândeşti deloc

la problema care trebuie rezolvată.

„Iluminarea” este momentul neaşteptat al apariţiei ideii. Întotdeauna ideea apare

când te aştepţi mai puţin. De asemenea, o idee care părea iniţial foarte bună, ziua

următoare sau după o perioadă de timp îşi poate pierde forţa, impactul iniţial. De

29

multe ori se renunţă la o idee bună, pentru că nu are legătură cu strategia sau nu

este potrivită cu poziţionarea produsului sau cu personalitatea mărcii.

O metodă foarte bună de obţinere a unei idei creative este brainstorming-ul.

Aceasta este o tehnică dezvoltată în anii ’50 de către Alex Osborn. Ideea este

rezultatul discutării problemei într-un grup de oameni. O idee emisă de o

persoană va stimula altă persoană. În acest fel se va ajunge la un număr mai

mare de idei decât s-ar obţine atunci când o persoană ar analiza singură

problema. Secretul acestei tehnici este gândirea pozitivă. Nici o idee emisă nu va

fi evaluată şi nu se vor emite judecăţi de valoare. De cele mai multe ori, această

tehnică este privită cu suspiciune, pentru că ideea nu poate fi revendicată de

nimeni. Iar dacă cineva face acest lucru, ceilalţi membrii ai grupului se vor simţi

nedreptăţiţi şi nu vor mai dori să participe ulterior la un exerciţiu de acest gen.

Cercetarea sta la baza activitatilor de planificare si creatie in publicitate. Chiar

si cei care sunt adeptii declarati ai orientarii „empirice”, bazate pe idee si

inspiratie, tot folosesc cercetarea, macar cu rol orientativ.

Cercetarea poate fi realizata de companii specializate sau de departamentul

Cercetare-Planificare al agentiei.

Metodele si tehnicile de cercetare folosite in publicitate sunt de tip calitativ sau

cantitativ, preponderente fiind primele.

Cele mai des folosite metode de tip calitativ sunt

- focus group-ul (dezbatere moderata de cercetator intr-un grup de

consumatori din publicul tinta)

- analiza de continut a diverselor documente sociale

- interviul in profunzime cu consumatorii

30

- vox pop (vocea strazii; scurte interviuri pe strada, cu oameni obisnuiti, pe

un subiect clar si restrans)

Metodele cantitative cel mai des utilizate sunt:

- studiile de piata

- studiile privind comportamentul consumatorilor

- sondajele de opinie

Planificarea in publicitate presupune cunoasterea produsului, a marcii si a

nevoilor consumatorului. Asa cum subliniaza Mihaela Nicola si Dan Petre in

cursul de Publicitate, „cu cat activitatile sunt mai complexe si viitorul mai incert,

cu atat nevoia de planificare si de actiuni formale, sistematice, creste.

Publicitatea este unul din domeniilein care gradul de incertitudine si risc este

foarte ridicat si in care planificarea joace un rol foarte importat in incercarea de

a reduce aceasta incertitudine. In esenta, activitatea de planificare si elaborare de

strategii in publicitate presupune o structurare clara si sistematica a modalitatilor

in care pot fi atinse obiectivele de comunicare ale unei marci, printr-o alocare

judicioasa a resurselor pe termen lung sau scurt”.

Strategii in publicitate

Vorbim de strategii, la plural, pentru ca este vorba de integrarea mai multor

obiective distincte si a strategiilor corespunzatoare fiecaruia.

Astfel, de exemplu, strategia de media depinde de strategia campaniei

publicitare, care trebuie integrata in strategia de marketing, care trebuie integrata

in strategia mai larga a atingerii obiectivelor de business ale marcii.

Aceasta interdependenta i-a determinat pe unii specialisti sa considere ca actuala

abordare impusa de structura clasica a mixului de marketing (produs, pret,

31

distributie, promovare), in care agentia intervine numai in etapa finala, ar fi

contraproductiva.

De asemenea, in momentul in care agentia se implica in administrarea marcii pe

termen lung, planificarea strategica a brandului reprezinta un reper pentru

strategia unei campanii.

Ierarhia cel mai des intalnita in domeniul strategiilor din publicitate este

urmatoarea: strategia de marketing conditioneaza strategia de comunicare, care

cuprinde strategia de creatie si strategia de media.

Elaborarea strategiei de comunicare presupune:

1.Stabilirea obiectivelor de publicitate:

Se diferentiaza in functie de etapa ciclului de viata in care se gaseste produsul:

• Crearea cererii primare;

• Crearea si consolidarea notorietatii unei marci (recunoastere, amintire);

• Crearea si consolidarea unei atitudini favorabile fata de marca;

• Relansare prin repozitionare, brand extension etc.

2. Stabilirea alocarii bugetului publicitar (de ex. costuri above the line / below

the line).

3. Stabilirea strategiei de creatie (pozitionare, concept creativ, declinari)

4. Selectia mediilor publicitare si a suporturilor publicitare:

• Eliminarea mediilor incompatibile;

• Evaluarea mediilor publicitare (cantitativa si calitativa);

• Selectia mediului sau a combinatiei de medii.

32

Conceptul creativ. În spatele oricărei campanii publicitare trebuie să existe un

concept creativ, „o idee mare” prin care mesajul devine diferit şi memorabil,

captând astfel atenţia consumatorului. De obicei, un concept creativ este simplu,

iar după ce a fost dezvoltat, soluţia oferită de el pare evidentă. Otto Kleppner

numea conceptul creativ „saltul creativ”. Realizarea unui concept creativ

presupune îndepărtarea de zona de siguranţă a strategiei de comunicare şi

efectuarea unui salt în necunoscutul creativităţii. Rolul echipei de creaţie este să

găsească o idee care nu a mai fost comunicată până atunci.

Deşi strategia de comunicare spune tot ce trebuie spus, ea nu îndeplineşte cele

trei caracteristici ale conceptului creativ, esenţiale pentru ca reclama să aibă

impact: caracterul diferit, memorabil şi capacitatea de a atrage atenţia

consumatorului. Conceptul creativ este diferit de execuţia reclamei în sine.

Orice reclamă trebuie să aibă o idee. Aceasta pare a fi o tautologie, dar o mare

parte a publicităţii care se realizează se axează foarte mult pe execuţie. De multe

ori se consideră că execuţia în sine este o idee. Opiniile asupra acestui subiect

sunt împărţite. Unii autori consideră că execuţia nu este o idee, ea este vehiculul

de transmitere a ideii. În acest sens se afirma că oamenii îşi amintesc execuţia

pentru o perioadă scurtă de timp, dar îşi vor aduce aminte de idee şi după un

timp mai îndelungat.

„Execuţia capătă conţinut în lucrarea unui geniu”. Această afirmaţie a lui Bill

Bernbach a fost foarte des citată de oamenii din domeniul publicităţii, fiind

considerată aproape o axiomă. Ea o fost folosită adesea pentru a susţine

campanile care se axau exclusiv pe latura execuţională. Evident că execuţia

joacă un rol important în realizarea unei reclame. Poate însă o simplă execuţie să

suplinească o idee? Unii consideră că execuţia defineşte tonul comunicării dar

nu sunt de acord că te poţi baza numai pe execuţie sau că aceasta poate înlocui o

33

idee. Altii cred ca există însă şi situaţii când execuţia este atât de originală şi

puternică, încât poate înlocui ideea..

Un argument care vine în sprijinul ideii conform căreia execuţia joacă un rol

foarte important, este acela că publicitatea se adresează unor generaţii crescute

cu televizor şi video. Mintea lor este structurată mai degrabă vizual decât verbal

şi de aceea imaginea ocupă un loc important.

Unul dintre exemplele cel mai des citate în disputa idee/execuţie sunt reclamele

la Nike. Unii oameni din domeniul publicităţii afirmă că acestea nu au nici o

idee în spate, ci doar o simplă execuţie, ele comunică cel mult o atitudine. Alţii

consideră că tocmai atitudinea este ideea pe care vor să o transmită.

Ce înseamnă a avea o idee bună?

În anii ’70, când DDB făcea publicitate pentru compania Campbell Soup,

clientul a spus agenţiei că multe dintre roşiile cultivate erau verzi şi nu puteau fi

utilizate pentru a fabrica supa de roşii Campbell. Până la remedierea acestei

situaţii, agenţia a propus clientului să facă un ketchup verde, dar Campbell a

refuzat această idee. Douăzeci de ani mai târziu, o companie concurentă, Heinz a

avut aceiaşi idee. Ei au implementat-o cu succes şi ea a prins mai ales în rândul

copiilor. Poate că această idee nu ar fi prins în anii ’70 sau poate că ar fi avut

succes. Pentru idei, ca de altfel pentru multe alte lucruri, timpul poate însemna

totul.

Robert Updegraff, în lucrarea „Obvious Adams”, considera că cea mai bună

metodă de a testa o idee bună este timpul. În concepţia sa, există cinci criterii de

evaluare a unei idei:

1. Este simplă?

34

O idee bună, atunci când este descoperită, pare incredibil de simplă şi evidentă.

Ideile cu adevărat bune nu sunt niciodată complexe şi complicate, fiind chiar

extrem de clare şi simple.

2. Corespunde naturii umane?

Dacă nevasta, copii sau prietenii tăi nu o înţeleg, atunci ideea ta s-ar putea să nu

fie o idee câştigătoare. Aşa cum spunea David Ogilvy: „Consumatorul nu este

un idiot, el poate fi soţia ta”. Dacă ideea nu corespunde dorinţelor şi aspiraţiilor

oamenilor, dacă depăşeşte puterea lor de înţelegere şi decodare, atunci

implementarea acelei idei reprezintă o mare pierdere de timp şi de bani.

3. Cum arată când o pui pe hârtie?

Aşezarea pe hârtie a unei idei se dovedeşte a fi de multe ori cea mai bună

modalitate a ei. Ideile cu adevărat bune pot fi scrise pe spatele unei cărţi de

vizită.

4. Produce o explozie în mintea consumatorului?

Atunci când oamenii văd ideea spun: „De ce nu m-am gândit la asta până

acum”? Feţele lor se luminează? Orice idee care necesită multe argumente şi ore

întregi de explicaţii trebuie privită cu suspiciune.

5. Rezistă în timp?

Atunci când o idee pare la fel de bună şi după 20 de ani de când a fost creată, ea

este cu siguranţă o idee bună. O idee bună depăşeşte cu mult timpul său.

35

Tema 6:

FONDATORII PUBLICITATII MODERNE

Ne-am oprit asupra conceptiilor a patru dintre fondatorii publicitatii moderne,

pentru ca acestea sintetizeaza spectrul punctelor de vedere cu privire la

advertising: pulicitatea ca arta (bazata pe inspiratie si cunoastere empirica,

intuitiva - Bernbach) si publicitatea ca stiinta (bazata pe cercetare – Resor).

Conceptiile moderate sunt ilustrate de Oglivy (mai apoape de Resor) si Leo

Burnett (mai aproape de Bernbach).

Personalitatea celor patru se rasfrange asupra culturilor organizationale si a

stilului de management din agentiile infiintate de ei, care sunt la ora actuala

unele dintre cele mai mari si mai bune agentii de publicitate din lume.

Regulile nu sunt reguli – David Ogilvy

Desi in tot ce a creat David Ogilvy s-a ghidat dupa repere precise, el a evitat sa

foloseasca termenul „regula”: „Uneori sunt atacat pentru ca impun reguli. Nimic

nu este mai putin adevarat. Urasc regulile. Tot ceea ce fac este sa relatez cum

reactioneaza consumatorul la diferiti stimuli. Unui copywriter ii pot spune:

«Cercetarea arata ca reclamele cu celebritati sunt sub medie in ceea ce priveste

capacitatea de a convinge lumea sa cumpere produsele. Esti sigur ca vrei sa

folosesti o celebritate?» Poate ca este o aluzie, dar in nici un caz o regula.”

Mai mult decat atat, Ogilvy considera cuvantul „creativitate” un cuvant

bombastic”. „Cuvantul creativitate nu se gaseste in cele 12 volume ale

Dictionarului Oxford. Credeti ca inseamna originalitate? Reeves spunea:

«Originalitatea este cel mai periculos cuvant in publicitate». Preocupati de

originalitate, copywriter-ii urmaresc ceva tot atat de iluzoriu ca si focurile de

mlastina, care in latina se numesc ignis fatuus.”

36

In publicitate, important este sa reusesti sa creezi „Mari Idei” si aceasta intr-o

perioada de timp foarte scurt. In opinia lui Ogilvy, primii pasi pana la realizarea

unei „mari idei” ii constituie cunoasterea marcii, a competitiei, a

consumatorului, pozitionarea corecta a produsului si crearea unei imagini de

marca. Cu alte cuvinte, putem afirma ca o idee creativa incepe cu realizarea unei

strategii de comunicare. Putem vorbi, astfel, despre cinci reguli ce stau la baza

oricarui proces creativ pe care le vom expune in continuare.

Faceti-va temele!

Acesta este primul lucru pe care trebuie sa-l ia in considerare echipa de creatie,

atunci cand incepe sa lucreze la realizarea unei campanii. Nu poti spune nimic

despre produs, atata timp cat nu sti nimic despre el. Cand David Ogilvy a

castigat contul Rolls-Royce, si-a petrecut trei saptamani citind despre aceasta

masina orice-i pica in mana. Asa s-a facut ca printre toate aceste date a gasit

urmatoarea afirmatie: "la 60 mile pe ora, cel mai puternic zgomot care se aude

este ticaitul ceasului electric." Aceasta a devenit titlul unei reclame de succes.

Cunoasteti concurenta!

Intotdeauna trebuie sa stii ce face concurenta pentru alte produse similare.

Pentru client ar fi ingrozitor sa afle in ultima clipa ca noua sa campanie

publicitara are o sora geamana. Mesajul tau se va face auzit in multitudinea de

mesaje publicitare pentru acelasi gen de produse, numai daca este diferit. Dar

pentru a face acest lucru, trebuie sa stii exact ce a comunicat concurenta despre

produsele ei.

Cunoasteti consumatorii!

"Daca nu-ti poti permite serviciile unei agentii specializate in cercetari de piata,

atunci fa-o chiar tu. Conversatiile neoficiale cu 10 gospodine pot ajuta un

copywriter mai mult decat sondajele de piata la care el nu ar lua parte".

37

Publicitatea este ca o conversatie personala cu un consumator. Daca vrei sa

vorbesti cu o persoana fara sa o plictisesti, trebuie sa afli cat mai multe date

despre ea si sa abordezi acele subiecte care ar determina-o sa te asculte si sa fie

interesata de ceea ce spui. Asadar, trebuie sa stii: „ce gandeste despre tipul tau

de produs, ce fel de limbaj foloseste cand discuta subiectul, care sunt

caracteristicile cele mai importante si ce i se poate promite pentru a-l face sa

cumpere marca ta.”

Pozitionati corect produsul!

"Acest verb curios se afla la mare cinste printre expertii in marketing, dar nu vei

gasi doi care sa se puna de acord asupra intelesului lui. Propria mea definitie

este: ce face produsul si cui ii este destinat.” Pozitionarea face ca produsul sa se

diferentieze clar de cele ale competitiei.

Creati o imagine marcii

„Imaginea inseamna personalitate. Produsele, ca si oamenii au personalitatea lor,

iar pe piata aceasta le poate consacra sau distruge. Personalitatea este o imbinare

de lucruri diverse: numele, ambalajul, pretul, stilul publicitatii si, mai presus de

toate, natura produsului insusi.”

Imaginea creata pentru un anumit produs trebuie sa aiba suport in produsul

insusi. Daca publicitatea promite mai mult decat poate oferi produsul,

consumatorul se va simti inselat si nu-l va mai alege a doua oara. In acelasi

timp, orice reclama realizata pentru un anumit produs trebuie sa exprime valorile

si personalitatea lui.

Regulile sunt ceea ce incalca artistul – Bill Bernbach

„Regulile sunt ceea ce incalca artistul, tot ce este memorabil nu deriva dintr-o

formula.” Bill Bernbach nu crede in existenta regulilor in publicitate.

38

Creativitatea este esenta publicitatii, dar ea nu deriva din aplicarea unor reguli,

ci este apanajul oamenilor talentati. „Talentul, lucrul privit cu cea mai mare

suspiciune de catre oamenii de afaceri, este cel mai practic instrument posibil.

Numai un talent autentic poate atrage atentia consumatorului in noianul de stiri

socante si evenimente violente care au loc zilnic in intreaga lume.”

Creativitatea inseamna, in conceptia lui Bill Bernbach, capacitatea de a-ti pune

imaginatia in slujba produsului, astfel incat prin mesajul pe care-l transmiti sa

creezi consumatorului o imagine pozitiva despre el. „A fi creativ nu inseamna a-

ti lasa imaginatia sa zburde galagioasa, sa viseze la lucruri fara sens, sa se

rasfete cu acrobatii grafice si jocuri de limbaj. O persoana creativa isi

controleaza imaginatia, astfel incat fiecare gand, fiecare idee, fiecare cuvant pe

care il scrie, fiecare linie pe care o traseaza, fiecare umbra si lumina pe care o

surprinde intr-o fotografie sa faca mesajul, pe care a decis sa-l comunice despre

produs, mai plin de viata, mai credibil si mai persuasiv. Pot folosi intr-o reclama

imaginea unui om care plange si aceasta sa nu fie nimic altceva decat imaginea

unui om care plange sau o pot folosi astfel incat sa te faca pe tine sa plangi.

Diferenta este data de talent – un lucru in care oamenii de afaceri nu cred.”

Particularitatea creativitatii in publicitate este puternicul sau caracter practic.

„Creativitatea practicata corect poate duce la cresterea vanzarilor cu bugete de

publicitate mici. Creativitatea scoate mesajul tau din mlastina similitudinii si il

face sa fie acceptat, credibil, persuasiv. Creativitatea practicata corect poate face

ca o singura reclama sa aiba efectul a zece reclame.”

O dovada a caracterului practic al publicitatii este si faptul ca reclamele sunt

apreciate in contextul in care au fost create, din perspectiva efectului imediat pe

care l-au avut asupra consumatorului. „Nu exista reclame bune sau rele in sine.

Ceea ce este bun la un moment dat, poate da gres in alt moment.”

39

Finalitatea oricarui act de creatie in publicitate este vanzarea produsului.

Creativitatea nu este un scop in sine, ci este un mijloc. „Creativitatea de dragul

creativitatii poate fi periculoasa. Atunci cand vrei cu tot dinadinsul sa fii diferit,

cand vrei sa faci lucrurile mai amuzante si mai inteligente decat ale altora, acesta

devine singurul scop al reclamei pe care o faci, in loc sa te gandesti cum sa vinzi

mai bine produsul.”

Desi nu este adeptul regulilor, Bill Bernbach considera ca in publicitate

creativitatea trebuie sa tina cont de datele realului. ”Astazi toata lumea vorbeste

despre creativitate. Sincer, acest lucru ma ingrijoreaza. Mi-e teama ca in acest

fel vom pierde vanzarile de dragul bunului gust. Mi-e teama de toate pacatele pe

care le putem comite in numele creativitatii. Mi-e teama ca vom intra intr-o

epoca a falsitatii.”

Sistematizand ideile pe care le-a formulat despre publicitate, putem identifica,

totusi, cateva afirmatii cu caracter de reguli:

Regula numarul 1: „Pune viata in ceea ce faci!”

Mesajul va ajunge mai usor la consumator daca va avea o componenta

emotionala puternica. Publicitatea este mai eficienta daca apeleaza mai degraba

la sentimente, decat la ratiune. „Poti spune ceea ce trebuie despre produs si

nimeni sa nu te asculte. Trebuie sa-l spui astfel incat oamenii sa-l simta in

stomac. Daca nu vor simti acest lucru, nu se va intampla nimic.”

Regula numarul 2: „Fii diferit!”

Dupa determinarea continutul mesajului, acestuia trebuie sa i se dea o forma

care sa-l diferentieze intr-un mod calar de mesajele concurente, si daca este

posibil sa fie spus intr-un mod diferit fata de tot ce s-a facut pana atunci.

40

Regula numarul 3: “Fii relevant!”

In publicitate este foarte important sa cunosti foarte bine produsul. Trebuie sa-l

analizezi cu atentie si sa-l intelegi. Numai atunci iti poti forma o opinie despre

produs si poti construi un mesaj clar, pe care sa-l comunici consumatorului.

Daca nu poti sa faci acest lucru, nu-ti vei putea folosi niciodata creativitatea

pentru a-l surprinde si convinge pe consumator.

Regula numarul 4: „Publicitatea este o parte intrinseca produsului!”

Meseria celor care lucreaza in publicitate este crearea si dezvoltarea marcilor,

construirea personalitatii lor, o personalitate diferita, universala, care sa dureze

in timp.

In zilele noastre, avantajele tehnice reale pe care o marca le are asupra marcilor

concurente pot fi copiate cu usurinta. Uneori, singura diferenta cu adevarat

importanta a unui produs fata de cele ale concurentei este data de imaginea pe

care acesta o are, de tipul de publicitate care-l promoveaza. ”Trebuie sa traiesti

cu produsul, sa te apleci asupra lui, sa te saturi de el, sa patrunzi in inima lui.

Daca nu cristalizezi totul intr-un singur scop, un singur mesaj pe care sa-l

comunici consumatorului, nu poti fi creativ.”

Regula numarul 5: „Fii credibil!”

Stabilirea nevoilor consumatorului si construirea unui mesaj nou, cu totul diferit,

nu sunt suficiente. Mesajul nu va avea impact daca nu va fi credibil pentru

consumator.

„In primul rand, nu trebuie sa pretinzi niciodata ca ceea ce faci este mai mult

decat publicitate. Stim toti acest lucru si de aceea nu trebuie sa fim ipocriti fata

de consumator. El stie ca noi incercam sa-i vindem ceva.”

41

Regula numarul 6: „Publicitatea nu este o stiinta, este o arta!”

„Viata in lumea comunicarii nu este simpla. Multi ar dori ca publicitatea sa fie o

stiinta. Aceasta ar face mai usoara si mai sigura viata oamenilor de publicitate.

Din pacate lucrurile nu stau deloc asa: publicitatea este o arta si nu o stiinta. Prin

urmare, nimeni nu poate fi sigur de eficienta unei reclame, asa cum nu poti fi

sigur ca o carte pe care o scrii este un best-seller sau ca o melodie va ajunge pe

locul 1 in topurile de muzica.(…) Daca publicitatea trece neobservata, orice

altceva este academic.”

Regula numarul 7: „Fii lider, nu continuator!”

Chiar daca in publicitate, clientii se tem de cele mai multe ori sa abordeze o

directie noua in comunicare, totusi oameni de publicitate au datoria de a fi

deschizatori de drumuri, de a avea initiativa, de a fi lideri si nu continuatori.

Numai in acest fel publicitatea va ajunge mai usor la consumator si-l va

determina pe acesta sa actioneze. Cel mai important lucru este puterea de

convingere. „Imitatia inseamna sinucidere. A nu-ti asuma riscuri poate fi cel mai

periculos lucru din lume, deoarece prezinti oamenilor o idee pe care au mai

vazut-o si care nu va mai avea impact.”

Regula numarul 8: „Provoaca!”

O campanie publicitara foloseste cat mai multe mijloace de transmitere a

mesajului: auditiv, olfactiv, tactil, vizual pentru a provoca in permanenta

consumatorul. Mesajul transmis trebuie insa sa aiba sustinere in produs.

„Meseria noastra este sa vindem produsele clientilor… nu produsele noastre.

Meseria noastra este sa ucidem acea inteligenta care ne pune pe noi in evidenta

si nu produsul. Meseria noasta este sa simplificam, sa renuntam la tot ce nu are

legatura cu produsul, sa smulgem buruienile care sufoca mesajul despre produs.”

42

Regula numarul 9: „Ia atitudine!”

Prin publicitate trebuie creata o personalitate pentru marcile promovate. Aceasta

personalitate trebuie sustinuta zi de zi, in fiecare reclama ce este realizata. Este

esential ca aceasta personalitate sa genereze o convingere, un punct de vedere, o

conceptie. „Daca nu aveti o pozitie clara, probabil ca nu va fi nimeni care sa va

combata, dar cu siguranta nu veti avea pe cineva care sa va sustina.”

Bill Bernbach „s-a inchinat la altarul originalitatii si nu a obosit niciodata se

denunte cercetarea ca fiind dusmanul creativitatii.” Dintre campaniile celebre pe

care le-a realizat este cea la Volkswagen Beetle, o campanie care a schimbat

radical conceptia publicului american despre masini, intr-un timp in care erau la

moda masinile mari, gen Ford sau GM.

Regula de baza este cercetarea – Stanley Resor

Filosofia lui Stanley Resor despre publicitate poate fi prin enuntarea a cinci

concepte: stiinta, eficienta, progres, control si profesionalism.

Resor este primul practician din domeniul publicitatii care situeaza acest

domeniu pe baze stiintifice. In conceptia sa, publicitatea trebuie redefinita din

perspectiva cercetarii si marketingului.

Publicitatea este un instrument educativ, cu influente atat in domeniul

marketingului, cat si in cel economic si social. Publicitatea inglobeaza

responsabilitati sociale. Putem vorbi de profesionalism in publicitate, numai

atunci cand aceasta dispune de mijloace stiintifice si atunci cand are capacitatea

de a oferi solutii la problemele practice pe care le au oamenii de afaceri.

In timp ce publicitatea era considerata de multi ca ceva bazat pe inspiratie, idei

insuficient cristalizate si slogane ritmate, Resor argumenta ca publicitatea va fi

luata in serios si va fi privita ca o forta in afaceri numai atunci cand isi va

43

demonstra capacitatea de a vinde si cand isi va asuma noi responsabilitati. El

afirma ca „publicitatea costa bani”.

Prin introducerea cercetarii stiintifice in publicitate, comunitatea oamenilor de

afaceri va avea mai mult control si va deveni mult mai eficienta. Resor a

considerat publicitatea o componenta a marketingului. Legile comportamentului

uman pot fi descoperite cu ajutorul cercetarii stiintifice.

„Cand un individ se duce la teatru sau isi alege o cravata, el se supune unor legi

specifice. Actiunile indivizilor care apartin marii mase a consumatorilor sunt

guvernate de legi primare. Acest lucru se intampla si atunci cand acestia iau o

decizie sau cand cumpara ceva de la magazin. Scopul publicitatii este de a

controla si directiona conditiile care ii determina pe oameni in luarea deciziilor.”

Resor nu a formulat nici o teorie despre publicitate. In schimb, el a afirmat

intotdeauna ca legile comportamentului uman pot fi descoperite prin intermediul

cercetarii stiintifice.

Pentru a pune in practica ideile sale despre publicitate, Resor l-a angajat pe John

B. Watson, un adept al teoriei behaviorismului social.

In 1915, a infiintat Departamentul de Statistica si Cercetare si a implementat

numeroase mecanisme pentru colectarea de date despre consumatori. Unul

dintre aceste mecanisme este „The Thomson T-Square” care consta intr-o serie

de cinci intrebari la care trebuie sa se raspunda inaintea realizarii oricarui plan

de marketing pentru un produs sau un serviciu. De asemenea, Resor avea un

grup de 5000 de consumatori carora le cerea lunar sa raporteze tot ce

achizitionasera.

44

Resor considera ca nu exista „indivizi sclipitori”. Pentru el o reclama era buna

din perspectiva capacitatii ei de a vinde si nu din perspectiva meritelor artistice.

De aceea, el considera ca cel mai important lucru este aprofundarea,

desavarsirea, care nu poate fi obtinuta decat prin cercetare.

In incercarea lui de a ajunge la profesionalism in publicitate, a creat un set de

reguli „Standards of Practice”, in care sublinia faptul ca nici un practician din

domeniul publicitatii nu trebuie sa obtina un cont printr-o strategie bazata pe

speculatie. “Vrem sa facem din publicitate o profesie respectabila, facandu-ne

meseria cu profesionalism”.

Conceptia lui despre publicitate a fost sustinuta de tot ceea ce a realizat in acest

domeniu. Elocvent in acest sens este episodul in care Resor a refuzat contul

Camel. Gray si Williams, directorii de comunicare ai marcii Camel i-au solicitat

lui Resor o intalnire Winston-Salem, Carolina de Nord, pentru a discuta despre o

eventuala colaborare cu agentia J. W. Thomson. Echipa Camel dorea ”o idee”

pentru a putea concura cu principalul rival pe acest segment de produse, Lucky

Strike. Pentru acest proiect, cei de la Camel erau dispusi sa cheltuiasca pentru

publicitate 12 milioane de dolari / an. Cu toate acestea, Stanley Resor a refuzat

contul Camel. Pozitia lui a fost cat se poate de ferma: „Nici nu poate fi vorba de

speculatie, chiar si atunci cand in balanta atarna 12 milioane de dolari.” In

intalnirea pe care a avut-o cu cei de la Camel, Resor a afirmat: „Suntem o

agentie buna si daca ne veti da contul puteti fi siguri ca vom stii sa ne facem

treaba foarte bine. Dar nu vom putea realiza niciodata o reclama bazata pe pura

speculatie.”

45

Regulile se exprima in imagini – Leo Burnett

Leo Burnett a lansat pentru prima data ideea ca in publicitate imaginea trebuie

sa primeze asupra cuvantului. El a cautat in permanenta sa gaseasca simboluri

vizuale care sa pacaleasca gandirea critica a consumatorului.

Chiar daca un mesaj publicitar poate fi respins rational, el poate fi acceptat

subliminal. Prin forta simbolului „noi absorbim ideea prin toti porii, fara sa ne

dam seama ca facem acest lucru, prin osmoza.”

Aparitia televiziunii a insemnat pentru publicitate gasirea Sfantului Graal.

„Televiziunea este cel mai puternic drog intalnit vreodata.”

Conceptia lui Leo Burnett despre creativitate se deosebeste, astfel, de cea a

contemporanilor lui, Ogilvy si Resor. Acestia considerau ca o campanie

publicitara trebuie sa se bazeze pe cercetare si marketing. Pentru Leo Burnett, ca

si pentru Bernbach, castigarea un segment de piata depindea de capacitatea de a

stimula dorintele si credintele consumatorului.

Primele reclamele erau construite pe baza unor argumente prin care se

demonstrau beneficiile produsului. Textul ocupa un rol central, in timp ce

imaginile aveau un rol pur decorativ. Putin mai tarziu, comunicarea beneficilor

produsului a fost inlocuita de povestiri fictive despre consumatori care prin

cumpararea produsului au dobandit popularitate, succes etc. In continuare,

cuvantul avea cel mai important rol.

Odata cu Leo Burnett cuvantul cade in plan secund si imaginea trece in prim-

plan. O imagine expresiva este mult mai persuasiva decat orice povestire,

argumentare sau promisiune exprimata prin cuvant. Imaginea face apel la

emotiile de baza si la instinctele primare ale consumatorului. Publicitatea

46

functioneaza mai bine pe baza de impresii si, de aceea, cel mai important lucru

in acest domeniu este sa gasesti acele simboluri, acele arhetipuri vizuale care se

vor intipari in constiinta consumatorului si vor crea imaginea de marca.

Creativitatea presupune capacitatea intuitiva de a identifica „drama

intrinseca” a oricarui produs si de a o exprima intr-un limbaj vizual comun,

obisnuit. Burnett a creat celebra imagine a tigarilor Marlboro. Prin aceasta

campanie realizata in anii 50’, el a schimbat radical conceptia consumatorilor

despre tigarile cu filtru. In acea perioada se considera ca tigarile de acest tip se

adreseaza cu precadere publicului feminin. Burnett a introdus un simbol foarte

puternic al masculinitatii: cowboy-ul, simbol care a ramas si astazi unul dintre

cele mai cunoscute din domeniul publicitatii.

In concluzie, putem considera ca, in opinia lui Leo Burnett, regula de baza a

creativitatii este: imaginea trebuie sa primeze asupra texului si in loc de

explicatii trebuie folosite fraze scurte care sa atraga atentia. In publicitate

comunicarea vizuala este cea mai persuasiva forma de comunicare.

O alta regula este aceea ca publicitatea trebuie sa fie credibila. „Comunicarea

unui beneficiu, implicarea si relevanta sunt bineinteles foarte importante, dar in

publicitatea din zilele noastre nu vei obtine nimic daca nu esti remarcat si crezut.

Cel mai mare lucru pe care il poti obtine in publicitate este credibilitatea si nimic

nu este mai credibil decat produsul insusi.”

Leo Burnett considera ca ”una dintre cele mai mari greseli pe care le poate face

publicitatea nu este aceea de a dezinforma consumatorul, ci aceea de a-l plictisi

de moarte”. La baza oricarei reclame trebuie sa stea o idee mare care este

rezultatul talentului si al muncii in egala masura „Scufunda-te in subiect,

munceste in draci, iubeste-ti, respecta-ti si urmeaza-ti intuitia. Orice nebun poate

47

scrie o reclama proasta, dar este nevoie de un geniu pentru a crea o reclama

buna.”

Copywriter-ii nu detin monopolul asupra creativitatii. O idee mare poate

apartine oricaruia dintre cei implicati in procesul de promovare a produsului.

„Am invatat sa respect o idee, indiferent de unde provine ea. De cele mai multe

ori ea vine de la client. In ciuda a ceea ce cred unii creativi, uneori si un account

executive poate avea o idee mare.”

Pentru Leo Burnett creativitatea inseamna in primul rand puterea de a crede ca

poti obtine mai mult „Daca intinzi mana dupa stele, s-ar putea sa nu prinzi nici

una, dar nici nu te alegi cu o mana de noroi.”

Tema 6:

PUBLICITATEA SI CULTURILE ORGANIZATIONALE:

MARI AGENTII DE PUBLICITATE SI INSTRUMENTELE LOR

DDB

1. Istoria agentiei

Agentia de publicitate DDB a fost infiintata in 1949. Numele agentiei este dat de

initialele fondatorilor ei: Doyle, Dane, Bernbach. (Ned Doyle, Max Dane si Bill

Bernbach). Pentru a crea agentia Bill Bernbach a investit 1200 de dolari. La ora

actuala DDB este una dintre cele mai mari agentii din lume cu o cifra de afaceri

de miliarde de dolari. Initial agentia avea 13 angajati, Acum ea are 206 filiale in

96 de tari.

Ea a castigat de-a lungul timpului conturi importante cum ar fi: Volksvagen,

Johnson&Johnson, McDonald’s, Bud Light, ExxonMobil, Dell etc.

2. Cultura organizationala

48

Filosofia agentiei este “Enemy of ordinary” (inamici ai obisnuitului). Agentia se

pozitioneaza drept o agentie bazata in primul rand pe creativitate, aceasta

pozitionare fiind sustinuta prin numarul mare de premii de creatie castigate de-a

lungul timpului. Cultura organizationala pleaca de la conceptia conform carei

rezultatele bune se obtin prin idei bune (“Better ideas, better results!)”.

Cea mai importanta resursa a agentiei sunt oamenii talentati. De aceea functia

principala a managementului este aceea de a asigura acestora 4 libertati

fundamentale:

1. Libertatea de a nu te teme

Mintile talentate isi pierd abilitatile in fata fricii. Frica este generata de deciziile

arbirare sau de deciziile luate in secret, in lipsa celor implicati. Managemetul

bazat pe intimidare nu are ce cauta in cadrul agentiei, deoarece duce la inhibarea

creativitatii.

2. Libertatea de a gresi

Rolul principal al managementului este acela de a-i indrepta pe creativi in

directia corecta si abia apoi de a le analiza rezultatele. Daca proiectele sunt

tratate cu inteligenta si responsabilitate, oamenii nu trebuie criticati cand

gresesc.

3. Libertatea fata de haos

Desi se considera ca persoanele creative resping regulile, ele isi desfasoara mai

greu activitatea intr-o agentie in care predomina indeciziile manageriale,

aroganta si nesiguranta. De aceea, managementul trebuie sa aiba in vedere

trasarea clara a responsabilitatilor fiecarui individ.

4. Libertatea de a fi

49

Fiecare individ trebuie tratat cu demnitate, trebuie sa fie incurajat sa-si atinga

ideaurile si trebuie sa i se ofere posibilitatea de a evolua in cariera pe care si-o

alege. Dar pe langa dezvoltarea profesionala, fiecare individ are dreptul la o

viata personala, la libertatea de a rade si de a iubi.

Conform culturii DDB orice manager trebuie sa aiba in vedere trei aspecte

importante: oamenii, produsele si profitul, in aceasta ordine.

Eroul fondator, Bill Bernbach, se lauda ca n-a muncit nici o zi din viata lui dupa

ora 17, iar in DDB “dreptul la o viata personala” (conform “libertatii de a fi”)

este si astazi respectat. Cultura DDB incurajeaza moderat personalitatile

puternice, starurile sau ceea ce David Ogilvy numea “primadone”. Creatia si

Client service-ul sunt pe picior de egalitate.

3. Instrument propriu de lucru: ROI

Relevanta, originalitate, impact - r.o.i.

In publicitate este nevoie atat de creativitate, cat si strategie. Relatia dintre

aceste doua elemente este foarte bine exprimata de filosofia DDB Needham

Wordwide si poate fi rezumata prin trei concepte: relevanta, originalitate, impact

(R.O.I).

Relevanta

Publicitatea este un domeniu disciplinat, orientat spre atingerea unor obiective

care incearca sa ofere mesajul potrivit, persoanei potrivite, la timpul potrivit.

Scopul publicitatii este persuasiunea care se traduce fie prin schimbarea unei

opinii, fie prin vanzari. Ideile exprimate in reclame trebuie sa aiba o anumita

importanta pentru consumatorul vizat. Cu alte cuvinte, ele trebuie sa fie

relevante.

50

Publicitatea este un domeniu rigid, in care trebuie sa rezolvi probleme imediate,

concrete, in care nu-ti poti permite luxul de a astepta sa-ti vina marea idee

creativa. Asa cum afirma Gordon White, publicitatea inseamna: „creativitate la

comanda, creativitate in anumiti parametrii si creativitate conditionata de un

termen limita.”

Publicitatea trebuie sa determine consumatorul sa actioneze intr-un anumit fel.

Spre deosebire de realizarea unui tablou, a unei opere de arta sau a unei inovatii

tehnologice, creativitatea din domeniul publicitatii presupune empatie si o buna

cunoastere a publicului caruia i te adresezi: cum gandeste, ce simte, ce este

valoros pentru el si ce le atrage atentia. O idee creativa trebuie sa se adreseze

publicului potrivit si sa aiba un mesaj potrivit. Obiectivul principal al unei

reclame este acela de a vinde produsul sau serviciul. Indiferent cat de mult ar

indragi o idee echipa de creatie, account-ul sau clientul, daca ideea respectiva nu

se adreseaza publicului vizat de produs, nu comunica mesajul corect sau nu

exprima personalitatea produsului, atunci acea idee nu va avea impact. Pentru

cei care lucreaza in domeniul publicitatii, a te indragosti de o idee nu este

suficient.

Originalitate

O idee este considerata creativa daca este noua, neasteptata, surprinzatoare si

neobisnuita. Orice idee poate parea creativa, daca nu te-ai gandit niciodata la ea,

dar esenta unei idei creative este ca nimeni nu s-a gandit niciodata la ea.

O idee neasteptata poate avea ceva contradictoriu, o asociere surprinzatoare a

doi termeni, ori un titlu care sa te atraga. Creativitatea poate deriva din

prezentarea neobisnuita, dintr-o alta perspectiva a unui fapt comun, familiar.

51

La polul opus originalitatii se afla publicitatea cliseu. Este acel tip de publicitate

care nu comunica nimic nou sau surprinzator, care are la baza o idee comuna si

evidenta. Din pacate o idee mare este originala numai prima data cand apare.

Aceasta pentru ca ulterior ea este copiata si folosita atat de des incat poate

deveni un cliseu.

O astfel de idee este cea in care personajele se izbesc de tot felul de obiecte

uitandu-se dupa un anumit produs. De obicei, acest tip de idee s-a folosit foarte

mult in domeniul automobilelor.

Impact

Pentru a fi creativa o idee trebuie, de asemenea, sa aiba impact. Cele mai multe

reclame trec pur si simplu neobservate. O reclama de impact trebuie sa treaca de

bariera de indiferenta a receptorului si sa atraga atentia consumatorului asupra

mesajului si produsului. O idee de impact ii ajuta pe oameni sa se perceapa pe ei

sau sa perceapa lumea dintr-o alta perspectiva.

Secretele R.O.I.

Aceasta strategie se bazeaza pe raspunsurile la 8 intrebari:

1. Care sunt obiectivele de marketing?

2. Care este publicul caruia ne adresam?

3. Cum vrem sa actioneze consumatorului?

4. Ce bariere intampinam in realizarea obiectivelor?

5. Ce beneficiu comunicam si care este suportul acestui beneficiu?

6. Ce tip de personalitate va diferentia marca de cele concurente?

7. Care sunt cele mai bune forme de comunicare a mesajului?

8. Care este elementul conceptul central al campaniei publicitare?

52

Dar daca a realiza o strategie este un lucru atat de dificil, care implica alocarea

unui numar mare de resurse, intrebarea care se pune este: care este rolul ei si de

ce nu se poate renunta pur si simplu la ea? Unul dintre argumentele care

pledeaza pentru crearea unei strategii este faptul ca ea are la baza informatii

relevante despre produs, consumator, punctele tari si punctele slabe ale

competitorilor. Un alt argument este acela ca informatiile in sine nu sunt

suficiente. In spatele lor se pot ascunde indicii importante. Intelesul lor poate fi

dat numai prin punerea lor cap la cap sau prin corelarea lor cu un fapt exterior.

Originalitatea inseamna capacitatea de crea legaturi intre idei si de a le atribui

astfel o semnificatie.

Printr-o strategie de tip R.O.I. ai siguranta ca media va sustine mesajul

publicitar, ca mesajul va atinge publicul vizat, ca beneficiul comunicat este un

beneficiu real pentru consumator si ca toate elementele vor contribui la

construirea unei personalitati puternice a marcii. Impactul unei reclame nu este

un lucru spontan, el va fi obtinut numai atunci cand toate elementele unei

campanii publicitare se leaga perfect intre ele.

Ogilvy&Mther

1. Istoria agentiei

In 1948, David Ogilvy fondeaza agentia de publicitate care va deveni ulterior

Ogilvy&Mther. Incepand fara nici un client si cu doar doi oameni, David Ogilvy

a transformat aceasta agentie intr-una dintre cele mai importante agentii de

publicitate din lume. Ogilvy&Mather se situeaza la ora actuala printre primele 8

agentii de publicitate din lume, avand 359 de filiale in 100 de tari.

Ogilvy&Mather este construita pe doua principii fundamentale formulate de

David Ogilvy:

53

1. functia principala a publicitatii este aceea de a vinde;

2. orice campanie de succes trebuie sa aiba la baza informatii despre produs si

consumator si, in primul rand, sa contribuie la construirea marcii.

Istoria agentiei este strans legata de viata lui David Ogilvy. Incepandu-si cariera

de copywriter la varsta de 38 de ani, dupa ce fusese bucatar, vanzator si fermier,

Ogilvy a reusit sa devina in trei ani unul dintre cei mai cunoscuti copywiteri din

lume.

Cele trei carti scrise de David Ogilvy: Confession of an Advertising Man (1963),

Blood, Brains & Beer (1978) si Ogilvy on Advertising stau la baza conceptiei

moderne despre publicitate.

Ogilvy a creat imaginea unora dintre cele mai cunoscute marci din lume:

American Express, Sears, Ford, Shell, Barbie, Pond’s, Dove, Maxwell House,

IBM si Kodak.

La ora actuala compania este formata dintr-un grup de agentii specializate:

Ogilvy&Mather, Ogilvyone, Ogilvy PR, Ogilvy Interactive.

2. Cultura organizationala

Filosofia agentiei se poate rezuma astfel: “Noi nu lucram pentru agentie, nici

pentru companii, nici macar pentru client. Noi lucram pentru brand-uri.”

Figura mitica a acestei culturi este David Ogilvy – eroul fondator, care este

mereu citat si ale carui sfaturi si opinii cantaresc greu si astazi. De exemplu,

Ogilvy credea ca munca dupa program este de multe ori mai productiva decat

cea din timpul programului, ca multe idei mari apar dupa o noapte de nesomn;

evident ca in birourile agentiei Ogilvy&Mather se munceste si astazi mult dupa

54

program. De asemenea, nu exista loc pentru mentalitatea de “functionar”, in nici

unul din departamentele agentiei, dar nici pentru “primadone” (expresia ii

apartine tot lui Ogilvy). Balanta puterii dintre departamentele de Creatie si

Client service inclina catre cel din urma.

3. Instrument de lucru – 360 Degree Brand Stewardship

360 Degree Brand Stewardship are in vedere crearea de mesaje fundamentate pe

cercetare si observatie educata, precum si transmiterea aceluiasi mesaj la toate

punctele de intalnire a marcii cu consumatorii. Cu alte cuvinte, mesajul transmis

trebuie sa fie acelasi pe toate mass-media, chiar daca executiile sunt diferite,

dupa cum acelasi mesaj trebuie sa-l transmita si materialele de la punctele de

vanzare, de exemplu, sau bannerele de Internet. Iar totaliatea mesajelor, in timp,

trebuie sa construiasca o imagine coerenta si unica, o marca puternica.

360 Degree Brand Stewardship vizeaza urmatoarele aspecte:

a) Culegerea de informatii despre:

-produs

-consumatori (loiali sau potentiali)

-competitie (directa, indirecta, tendinte etc.)

-context (compania care detine brandul, obisnuinte de consum etc.)

b) Brand Audit - stabilirea unui set de impresii, sentimente, opinii pe care

consumatorul si le formeaza cu privire la brand.

c) Brand Print – reprezinta sintetizarea informatilor despre produs si consumator

intr-o propozitie sau intr-o imagine reprezentativa, care sa descrie relatia dintre

consumator si produs/serviciu; surprinderea esentei brandului.

55

Orice decizie de marketing va fi luata in concordanta cu brand printul stabilit.

d) Brand Stewardship – are in vedere mentinerea consistentei brandului,

indiferent de mijloacele de comunicare folosite: TV, radio, Internet etc.

Leo Burnett

1. Istoria agentiei

In 1935, Leo Burnett infiinteaza agentia cu acelasi nume. La inceput agentia

avea sediul in cateva camere ale Hotelului Chicago Palmer, iar intreg personalul

agentiei incapea confortabil la o masa de carti de joc. Desi multi credeau ca

agentia nu va supravietui nici macar un an, Leo si asociatii lui au dovedit

contrariul.

Bazandu-se pe principiul conform caruia “ori creezi cea mai buna publicitate din

tara, ori nu creezi nimic”, agentia de creatie infiintata de Leo Burnett s-a

dezvoltat rapid, devenind in prezent una dintre cele mai cunoscute din lume. In

1950, compania Leo Burnett avea o cifra de afaceri de 22 milioane de dolari,

fiind cea mai mare agentie de publicitate din Chicago. Patru ani mai tarziu, cifra

de afaceri depasea 50 de milioane de dolari, si agentia se situa pe locul 8 in

SUA. Leo Burnett se ghida dupa un principiu simplu: “Ai grija de reclamele pe

care le faci si profitul isi va purta singur de grija”.

Clientii traditionali ai companiei sunt: Kellogg, Philip Morris, Procter&Gamble,

Pillsbury si Maytag.

Dezvoltarea agentiei se datoreaza cultivarii relatiilor pe termen lung cu clientii.

O analiza a clientilor agentiei de-a lungul timpului arata ca dintr-o lista de 32 de

56

clienti carora agentia le-a oferit full-service, 10 sunt clienti ai agentiei de 25 de

ani, iar 8 de 10 ani.

2. Cultura organizationala

Logo-ul companiei, o mana intinsa spre stele, ilustreaza afirmatia lui Leo

Burnett, conform careia: “daca intinzi mana dupa stele, s-ar putea sa nu prinzi

nici una, dar nici nu te alegi cu o mana de noroi.”

Filosofia companiei este simpla: “transforming brand buyers into brand

believers” - a transforma cumparatorii in credinciosi (ai brand-ului).

Leo Burnett spunea in permanenta: “am ajuns intr-un punct in care nu putem

tolera decat ce e mai bun”; acesta poate fi considerat principiul dupa care se

ghideaza si in prezent agentia de publicitate Leo Burnett.

In Leo Burnet sunt apreciate vedetele (“primadonele”), modul de relationare si

impactul asupra echipei avand mai putina relevanta decat rezultatele individuale

exceptionale. Balanta puterii inclina catre departamentul Creatie.

“Leo Burnett” crede ca personalitatea locului influenteaza calitatea muncii

realizate pentru clienti.si ca puternica sa cultura organizationala a contribuit la

faptul ca este singura agentie de publicitate inclusa intre “Cele 100 companii ce

lucreaza pentru America” de 10 ani, acest lucru facand-o sa atraga talente de

varf.

Leo Burnett combina spiritul micii companii cu resursele marii agentii.

Inzestreaza cu personal conturile sale astfel incat sa creeze, de fapt, mici agentii

prin intermediul marii agentii. Aceste agentii mici sunt conduse de ‘Echipe de

57

Brand’ fiecare cu personalul pentru fiecare arie specializata – serviciul cu

clientii, creatie, planificare, media, productie..

Dupa spusele lui Leo: “Ce am incercat sa creem aici este o agentie fara

protocol – o agentie unde ideile sunt afacerea fiecaruia.”

J.Walter Thompson

1. Istoria companiei

J.Walter Thompson (in care unul din “eroii fondatori” este Stanley Resor) este o

agentie deschizatoare de drumuri in domeniul publicitatii. Astfel:

J.Walter Thompson este prima agentie care realizeaza o reclama (1887). Pana in

acest moment clientii isi creau singuri publicitatea pentru produsele lor, agentiile

avand doar rolul de a vinde spatiile publicitare. Agentiile de publicitate erau

practic ceea ce am numi astazi agentii de media.

Opt ani mai tarziu, JWT devine prima agentie full-service, realizand texte,

machete publicitare, design de produs si logo-uri.

De asemenea JWT este prima agentie din lume care are un director de creatie

femeie, Helen Landsdowne (1908).

In 1924 agentia realizeaza primul testimonial realizat vreodata: o reclama la

Pond’s in care aparea regina Maria, a Romaniei.

In 1963 JWT lanseaza pentru prima data un produs (Kodak) in acelasi timp in 23

de tari din lume.

Agentia se dezvolta rapid, atingand in 1988 cifra de afaceri record de 665

milioane de dolari.

58

Clienti traditionali: Kellog, Nestle, Ford, De Beers, Rolex, Unilever, Merrill

Lynch, Siemens.

La ora actuala JWT are 250 de filiale in 88 de tari.

2. Cultura organizationala

Filosofia organizatiei este bazata pe brand (ca in cazul O&M), si nu pe oamenii

agentiei (ca in cazul agentiei DDB). Misiunea organizatiei este aceea de a creea

si da viata brand-urilor, in functie de specificul acestora: branduri de mancare,

bautura, masini, haine etc.; branduri traditionale sau moderne; branduri nationale

sau internationale.

3. Instrument propriu de lucru – Thompson Total Branding (TTB)

TTB vizeaza transmiterea unui mesaj bazat pe credintele si convingerile

consumatorului prin toate mijloacele de comunicare existente, indentificate prin

analiza comunicarii dintre oameni in viata de zi cu zi.

TTB este un set de instrumente si metodologii menite sa structureze gandirea

creativilor si sa ordoneze informatiile despre produs si consumator, pentru a crea

o idee puternica despre brand care va fi comunicata ulterior prin toate canalele

publicitare.

TTB presupune raspunsul la 5 intrebari simple:

Unde ne aflam?

De ce ne aflam aici?

Unde am putea fi?

Cum putem ajunge acolo?

Am ajuns unde ne-am propus?

59

1. Unde ne aflam?

Prima etapa a procesului de creatie viseaza o serie de aspecte precum:

- stabilirea competitorilor brandului care reprezinta o amenintare reala pentru el

- informatii despre consumator (comportament, obisnuinte de consum, preferinte

etc.)

- personalitatea brandului

- tipul de comunicare ce trebuie asociat cu brandul

Prin analiza acestor aspecte se obtine ceea ce putem numi situatia actuala a

brandului, care descrie relatia dintre brand si consumator.

In aceasta etapa se foloseste si BrandZ. Acesta este cel mai complex studiu de

piata realizat vreodata. Studiul a vizat 70.000 de oameni din intreaga lume si

3500 de branduri. Subiectii au asociat acestor branduri anumite valori care au

fost grupate intr-un numar de 50 de categorii.

2. De ce ne aflam aici?

Urmatorul pas implica 5 seturi de descoperiri care furnizeaza informatii despre

motivatiile consumatorilor si beneficiile brandului considerate relevante de catre

acestia. Aceste seturi de desoperiri vizeaza:

1) categoria de produse din care face parte brandul - ofera o imagine a completa

a pietei: tendintele de consum, preturi, variabile constante, ambalaj etc.

2) brandul – analiza SWAT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati, riscuri)

60

Analiza SWAT pentru Total Branding

puncte tari oportunitati

- de ce are brandul success?

- ce instrumente are la dispozitie?

- in ce categorie de tendinte

se incadreaza?

- ce atribute positive,

neexpoatate pana acum, pot

fi comunicate?

puncte slabe riscuri

- ce atribute ii lipsesc?

- in ce masura aceste atribute

reprezinta o nevoie reala pentru

consumator?

- competitia

- capacitatea de productie si

puterea financiara a

clientului

3) consumatorul - motivatiile de cumparare ale oamenilor sunt mult mai

complexe decat par; de aceea este necesara o evaluare a tuturor etapelor

procesului de cumparare si a oportunitatilor care se ivesc

4) comunicarea – analiza tuturor formelor de comunicare nu din punct de vedere

al publicitatii (ATL, BTL), ci din punctual de vedere al consumatorului, al

tuturor punctelor de intalnire a acestuia cu brandul

5) clientul – intelegerea pozitiei si directei in care vrea sa se indrepte compania

care detine brandul

Unde am putea fi?

In aceasta etapa se stabileste directia creativa. Rezultatul il constituie

identificarea Brand Vision, adica a esentei brandului, care exprima relatia dintre

brand si consummator.

61

Cum putem ajunge acolo?

Acum se stabileste Branding Idea – o propozitie care pozitioneaza brandul,

pentru a-l diferentia clar de brandurile concurente.

Urmeaza intocmirea Total Communication Plan – stabilirea mijloacelor de

comunicare disponibile, identificarea celor care au un impact puternic asupra

consumatorului si care pot exprima in mod persuasiv Branding Idea.

Abia dupa ce au fost stabilite toate aceste aspecte se realizeaza brif-ul de creatie.

Brif-ul de creatie TTB cuprinde aspecte diferite: publicitate, relatii publice,

promovare, design, raspuns direct si noi tipuri e media.

Am ajuns unde ne-am propus?

Este o etapa de evaluare a performantei, de masurare a rezultatelor campaniei

publicitare.

62

Bibliografie

1. W. David Rees, 1991, The skills of management, London, Routlege

2. Ion Petrescu, 1991, Management, Bucuresti, Holding Reporte

3. John Arnold, Tony Hope, 1990, Accounting for management decisions,

London, Prentice Hall

4. Dan Anghel Constantinescu, Andreia Rotaru, Cristina Savu, 2002,

Management Comparat, Bucuresti, Nationala

5. Ray Wild, 2002, Essentials of Operations Management, London,

Continuum

6. Warren Bennis, Burt Nanus, 1999, Liderii, Bucuresti, Business Tech

International Press

7. Valentin Muresan, 1986, Valorile si criteriile eficientei, Bucuresti, Editura

Politica

8. Konrad Lorenz, 1996, Cele opt pacate capitale ale omenirii civilizate,

Bucuresti, Humanitas

9. J. Thomas Russel, W. Ronald Lane, 2002, Manual de publicitate,

Bucuresti, Teora

10. Aitchison Jim, 1999, Cutting edge advertising, Singapore, Prentice Hall

11. Bonange C., Thomas C., 1999, Don Juan sau Pavlov? Eseu despre

comunicarea publicitara, Iasi, Trei

12. Bovée L. Courtland, Arens F. William, Contemporary Advertising,

Illinois, Irwin Homewood

13. Fox S., 1984, The Mirror Makers: A History of American Advertising and

Its Creators, New York, William Morrow, Inc.

14. Hayes Nicky, Orrel Sue, 1997, Introducere in psihologie, Bucuresti, ALL

15. Kreshel, Peggy G., 1990, The Culture of J. Walter Thomson, 1915 – 1925,

Engleword Cliffs, New Jersey, Prentice Hall

63

16. Lebel Pierre, 1990, La créativité en entreprise, Paris, Les Éditions

d’Organisation

17. Levenson Bob, 1997, Bill Bernbach’s Book – A History of Advertising

That Changed the History of Advertising, New York, Vilard Books

18. Levinson J. Conrad, 1994, Guerrilla Advertising, Metode eficiente pentru

cresterea profiturilor investind in reclama, Bucuresti, Business Tech

International

19. Morrison, Deborah K., 1994, The Ad Man and Woman, Applegate

Westport, Conn.: Greenwood Press

20. Nicola Mhaela, Petre Dan, 2001, Publicitate, Bucuresti, SNSPA –

Facultatea de Comunicare si Relatii Publice

21. Ogilvy, David, 2001, Ogilvy despre publicitate, Bucuresti, Prion Books

ltd.

22. Planning for R.O.I., Effective Advertising Strategy, DDB Needham

23. Wells William, Burnett John, Moriarty Sandra, 1991, Advertising:

Principles & Practice, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall

64

INTREBARI SI TESTE

Tema 1

INTREBARI

1. Ce presupune principiul eficientei?

2. Ce inseamna eficienta economica?

3. Care sunt limitele conceptului de eficienta economica?

4. Care sunt cele 4 principii ale managementului stiintific elaborate de Taylor?

5. Ce elemente stau la baza managementului stiintific?

6. Care sunt cele 6 tipuri de operatii manageriale, in conceptia lui Fayol?

7. Ce a adus Fayol nou in teoria manageriala?

8. Care este contributia lui Mayo la dezvoltarea teoriei manageriale?

TEST

1. Ce lucrare sta la baza managementului modern?

.............................................................................................................................................

2. Cine sunt precursorii teoriei managementului?

..................................

..................................

..................................

3. Principiile managementului stiintific sunt:

1.…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………...

……………………………………………………………………………………

2…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

3…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

65

4.…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

4. Ce diferenta este intre conceptia lui Adam Smith si FredericTaylor cu privire la diviziunea

muncii?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...........................................................................................................................

5. Cui apartine afirmatia: “A conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitie, a

coordona si a controla”?

a) FredericTaylor

b) Henri Fayol

c) George Elton Mayo

6. Care sunt cele 6 tipuri de operatii manageriale, in conceptia lui Fayol?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

..................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

..................................................................................................................................

7. Care sunt functiile managementului modern?

……………………………….

……………………………….

……………………………….

……………………………….

……………………………….

8. Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate:

66

a) Henri Fayol a determinat functiile managementului.

b) Taylor a introdus in teoria manageriala studierea problemelor de psihologie a

muncitorului, si a factorilor motivationali care influenteaza comportamentul acestuia

in intreprindere si randamentul muncii.

c) Taylorismul nu considera muncitorul ca o simpla anexa a masinii.

d) Adam Smith a subliniat importanta diviziunii muncii la nivel managerial.

9. Care au fost concluziile experimentului Hawthorne?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

10. Separarea muncii de conceptie de cea de executie este unul dintre elementele de baza ale

activitatii de management in conceptia lui:

a) Adam Smith

b) Henri Fayol

c) George Elton Mayo

11. Salarizarea in doua trepte este un concept introdus de:

a) Henri Fayol

c) George Elton Mayo

b) Frederick Taylor

12. Cui apartine afirmatia “[bazele managementului] pot fi rezumate in felul urmator: stiinta,

in loc de deprinderi traditionale; armonie, in loc de contradictii; colaborare, in loc de lucru

individual; productivitate maxima, in loc de una limitata; dezvoltarea fiecarui muncitor pana

la maximul de productivitate posibila lui”?

a) Frederick Taylor

c) George Elton Mayo

b) Henri Fayol

13. Care sunt activitatiile administrative ale managerului, in conceptia lui Fayol?

67

......................................

......................................

......................................

......................................

......................................

14. Cine a pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor?

a) Frederick Taylor

c) George Elton Mayo

b) Henri Fayol

15. Ce functii indeplineste un manager al unei agentii de pulicitate?

Tema 2

INTREBARI

1. Care sunt cele 5 functii ale managementului identificate de Fayol?

2. Care sunt functiile unui manager in conceptia lui J.P. Barger si H.B. Maynard. Ce

presupun ele?

3. Ce functii are o societate comerciala (intreprindere)?

4. Ce este managementul?

5. Managementul este stiinta sau arta?

TEST

1. Ce presupune functia manageriala de coordonare?

.................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................

............................................................................................................................

2. Planificarea, executia si coordonarea sunt functii ale managementului in conceptia lui:

a) H.B. Maynard

b) Henri Fayol

c) J.P. Barger

68

3. Cine este cel care a abordat pentru prima data problema functiilor managementului?

......................................................................

4. Functiile unei societati comerciale sunt:

.....................................................................

.....................................................................

.....................................................................

.....................................................................

.....................................................................

.....................................................................

5. Care dintre afirmatiile de mai jos este adevarata:

a) In conceptia americana, managementul inglobeaza doar top managementul.

b) H. Fayol considera ca principalele functii ale managementului sunt: previziunea,

comanda, coordonarea si controlul.

c) Managementul poate fi definit in sens restrans ca stiinta de a conduce si a organiza.

6. Definitia “managementul este procesul (s.n.) in care managerul opereaza cu trei

elemente fundamentale – idei, lucruri si oameni – realizand obiectivul prin altii”

apartine lui:

a) Jean Gerbier

b) A. Mackensie

c) E. Petersen si E Plowman

7. Ce este managementul?

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

69

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

8. Argumentati pro sau contra ideii conform careia orice activitate de management

presupune atingerea unui scop profitabil.

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

9. Presedintii de partide pot fi considerati manageri, in sensul definitiei din cursul de

Management Publicitar?

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

10. Pot exista intreprinderi care sa nu aibe functia comerciala? Dati exemple.

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

70

12. Care sunt diferentele dintre un manager si un expert?

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

13. Ce categorii de resurse interne are la dispozitie managerul unei intreprinderi?

..............................................

..............................................

..............................................

..............................................

14. Ce presupune functia manageriala de planificare?

......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

15. Argumentati pro sau contra ideii conform careia managementul este o stiinta sau o

arta.

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

.......................................................................................................................................

Tema 3

INTREBARI

71

1. Care sunt diferentele dintre management si administrare?

2. Ce diferente exista intre management si lidership?

3. Ce stiluri de management se pot intalni intr-o societate comerciala? Ce presupun ele?

4. Ce presupune managementul prin obiective?

5. In ce consta Role set analysis (RSA) – analiza rolului de jucat?

6. Ce inseamna Critical path analysis (CPA) – analiza circuitului sau a traseului critic?

7. Ce reprezinta Total Quality Management (TQM)?

8. Ce este Kaizen?

9. Ce urmareste Supply Chain Management (SCM) – Managementul lantului

aprovizionare-desfacere?

10. Ce presupune Just-In-Time (JIT) – managementul “exact la timp” al inventarulu?

11. Ce limitari are modelul teoriei clasice a organizatiilor?

12. Ce presupune management accounting?

13. In ce consta metoda de management bazata pe sisteme si operatii?

TEST

1. Cine si in ce lucrare a folosit pentru prima data sintagma “management by objectives”?

………………………………………………………………………………………………

2. Transformarea ideii de “management by objectives” intr-o metoda sistematica de

management, adresata nu doar managerului individual ci intregii organizatii apartine lui:

a) Peter Druker

b) John Humble

c) J.P. Barger

3. Care sunt diferentele din punct de vedere al structurii intre management si administrare?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

4. Ce stil managerial este cel in care managerul impune disciplina, isi controleaza indeaproape

angajatii si ii motiveaza prin amenintari?

.............................................................................................................................................

72

5. Ce presupune procesul de re-engineering:

1. ……………………….

2. ……………………….

3. ……………………….

4. ……………………….

6. In ce ani a aparut curentul MBO?

………………………………………………………………………………………………

7. Ce firma a inventat TQM si JIT?

........................................................................................................................................

8. Curentul de management care urmareste integrarea cat mai mare a proceselor si

standardelor organizatiei cu acelea ale furnizorilor si clientilor sai este:

a) TQM

b) JIT

c) SCM

9. Ce limitari are modelul teoriei clasice a organizatiilor?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

....................................................................................................

10. Ce presupune stilul democratic de conducere?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.........................................................................................................................

11. Aplicati metoda CPA la lansarea unui brand de vodca.

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

73

.......................................................................................................................................................

...............................................................................................................

12. In ce curent de management exista pericolul ca sarcinile ce pot fi mai usor identificate si

cuantificate sa tinda sa capete precedenta, in mod de multe ori nejustificat?

a) TQM

b) JIT

c) SCM

d) CPA

13. Incercuiti afirmatiile false:

a) TQM este o abordare reactiva.

b) RSA nu exclude folosirea altor tehnici si metode.

c) JIT este o dezvoltare a principiului managerial al impartirii muncii in secvente logice.

d) Folosind CPA un manager poate creste productivitatea muncii pe termen lung.

14. Care sunt trasaturile unie organizatii mecaniciste?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...............................................................................................................

15. Sunteti manager al firmei ....................... (alegeti o fima pe care o cunoasteti mai bine).

Dati exemple de un costuri de oportunitate pe care le-ati pierde daca ati lua o anumita decizie

(precizati care este aceasta).

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...........................................................................................

Tema 4

INTREBARI

74

1. Ce categorii de servicii ofera o agentie de publicitate?

2. Care sunt cele mai raspandite tipuri de agentii de publicitate?

3. Care este structura unei agentii de publicitate?

4. Ce functii indeplinesc departamentele unei agentii de publicitate?

5. Ce atributii au copywriter-ul si art directorul?

6. In ce consta munca accont-ului, producatorului si media planer-ului?

TEST

1. Ce tip de agentie de publicitate este Ogilvy&Mather?

2. Ce departamente se gasesc intr-o agentie de publicitate full-service?

..............................................

..............................................

..............................................

..............................................

..............................................

3. Ce face un media planner?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...........................................................................................

4. Care sunt atributiile unui client service director?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...........................................................................................

5. Categoriile de servicii oferite de o agentie de publicitate sunt:

..............................................

75

..............................................

..............................................

..............................................

..............................................

6. Departamentul care are sarcini de coordonare si control cu rolul de a fluidiza activitatea

prin imbunatatirea comunicarii interdepartamentale si a planificarii activitatilor este:

a) Departamentul de Client Service

b) Departamentul de Strategic Planning

c) Departamentul de Productie

7. Ce functie indeplineste Departamentul de Creatie al unei agentii de publicitate?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...........................................................................................

8. Cu ce se ocupa agentiile de tip Interactive?

................................................................................................................................................

9. Departamentul responsabil de planificarea, selectia si optimizarea canalelor prin care este

transmis mesajul publicitar este:

a) Departamentul de Creatie

b) Departamentul de Productie

c) Departamentul de media

10. Care este functia principala a departamentului de Client Service?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

76

.......................................................................................................................................................

.............................................................................................................

11. Cine lucreaza in cadrul Departamentului de Creatie?

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

12. Ce schimbari se produc in cadrul agentiilor de publicitate “restructurate”?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.............................................................................................................

13. Care este structura ierarhica a unui departament de Client Service?

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

14. Care sunt atributiile unui account manager?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

..................................................................................................................................

15. Din cine sunt formate Brand Teams?

.......................................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

Tema 5

INTREBARI

77

1. Ce implica managementul creatiei publicitare?

2. Care sunt etapele procesului de creatie in publicitate?

3. Ce metode si tehnici de cercetare sunt folosite in publicitate?

4. Ce presupune planificarea in publicitate?

5. Cum se realizeaza o strategie de comunicare?

6. Ce este un concept creativ?

TEST

1. Care sunt etapele procesului de creatie dupa Alex Osborn?

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

2. Pregatirea, incubatia, evaluarea/verificarea sunt etape ale procesului de creatie in conceptia

lui:

a) Alex Osborn

b) Graham Wallas

c) Robert Updegraff

3. Care sunt metode de tip calitativ cel mai des folosite in publicitate?

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

78

.....................................

4. Ce presupune vox pop?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

5. Care este relatia dintre strategia de comunicare, strategia de marketing, strategia de creatie

si strategia de media?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

6. Cine a creat conceptul de brainstorming?

a) Alex Osborn

b) Brainiac

c) Graham Wallas

7. Care este raportul dintre conceptul creativ si executie?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

8. Afirmatia „Execuţia capătă conţinut în lucrarea unui geniu” apartine lui:

a) David Ogilvy

b) Leo Burnett

c) Bill Bernbach

9. Ce agentie de publicitate facea reclama pentru supa Campell in anii ’70?

a) Ogilvy

b) DDB

c) Leo Burnett

79

10. Ce metode cantitative sunt cel mai des utilizate in publicitate?

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

11. Care sunt criteriile de evaluare a unei idei, in conceptia lui Robert Updegraff?

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

....................................

12. Ce presupune planificarea in publicitate?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

13. Ce cuprinde o strategie de creatie?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

14. Dati 4 exemple de obiective de publicitate.

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

15. Realizati o strategie de comunicare pentru un brand de jeans.

80

Tema 6

INTREBARI

1. Care este conceptia lui David Ogilvy cu privire la publicitate?

2. Care este opinia lui Bill Bernbach cu privire la rolul creativitatii in publicitate?

3. Ce functie are cercetarea in publicitate in conceptia lui Stanley Resor?

4. Cum vede Leo Burnett raportul dintre imagine si text in publicitate?

TEST

1. Cui apartine afirmatia: “Scopul publicitatii este de a controla si directiona conditiile care ii

determina pe oameni in luarea deciziilor.”:

a) Stanley Resor

b) David Ogilvy

c) Leo Burnett

2. In publicitate comunicarea vizuala este cea mai persuasiva forma de comunicare. Aceasta

idee apartine lui:

a) David Ogilvy

b) Bill Bernbach

c) Leo Burnett

3. Cine a creat in anii ’50 celebra imagine cu cawboy-ul pentru tigarile Malboro?

...........................................................

4. Ce presupune „The Thomson T-Square”?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

5. Care sunt, in opinia lui Ogilvy, etapele pe care trebuie sa le parcurgi pentru a ajunge la o

“Idee Mare”?

81

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

6. „Nu exista reclame bune sau rele in sine. Ceea ce este bun la un moment dat, poate da gres

in alt moment.”. Afirmatia apartine lui:

a) David Ogilvy

b) Bill Bernbach

c) Leo Burnett

7. Care este definitia pozitionarii oferita de David Ogilvy?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

8. Castigarea un segment de piata depinde de capacitatea de a stimula dorintele si credintele

consumatorului. Aceasta conceptie apartine lui:

a) David Ogilvy

b) Bill Bernbach

c) Leo Burnett

d) Stanley Resor

9. Cine a realizat celebra campanie la Volkswagen Beetle “Think small”?

……………………………………………

10. „In primul rand, nu trebuie sa pretinzi niciodata ca ceea ce faci este mai mult decat

publicitate. Stim toti acest lucru si de aceea nu trebuie sa fim ipocriti fata de consumator. El

stie ca noi incercam sa-i vindem ceva.”

a) David Ogilvy

b) Leo Burnett

c) Stanley Resor

11. In conceptia caruia dintre fondatorii publicitatii, publicitatea nu este o stiinta, este o arta?

82

a) David Ogilvy

b) Bill Bernbach

c) Leo Burnett

d) Stanley Resor

12. Afirmatia: “Imitatia inseamna sinucidere.”, apartine lui:

a) David Ogilvy

b) Bill Bernbach

c) Stanley Resor

13. Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate:

a) In conceptia lui David Ogilvy cercetarea de piata, fie ea si empirica, nu are nici o valoare.

b) Bill Bernbach considera ca un copywriter creativ este capabil sa faca rime si jocuri de

limbaj.

c) Leo Burnett considera ca un mesaj publicitar respins rational, poate fi acceptat subliminal.

14. „Televiziunea este cel mai puternic drog intalnit vreodata.” afirma:

a) David Ogilvy

b) Bill Bernbach

c) Leo Burnett

15. Care este diferenta dintre conceptia lui Bill Bernbach si conceptia lui Leo Burnett cu

privire la creativitate?

Tema 7

INTREBARI

1. Care este cultura organizationala a agentiei DDB?

2. Ce presupune ROI?

3. Care este cultura organizationala a agentiei Ogilvy&Mather?

4. In ce consta Brand Stewardship?

5. Care este cultura organizationala a agentiei Leo Burnett?

6. In ce consta Thompson Total Branding?

TEST

83

1. Carei agentii apartine contul Mc’Donald’s?

.......................................................................

2. De la ce provine numele agentiei de publicitate DDB?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

3. Ce slogan are agentia DDB?

.......................................................................

4. Care sunt intrebarile la care trebuie sa raspunda o strategie de tip ROI?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

5. Carei agentii apartine contul Dove?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

6. Ce companii intra la ora actuala in componenta agentiei Ogilvy&Mather?

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

7. Ce reprezinta logo-ul agentiei Leo Burnett?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

84

8. Ce agentie detine contul Philip Morris?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

9. Enumerati 3 carti scrise de David Ogilvy:

.................................................

.................................................

.................................................

10. Ce cuprinde o strategie bazata pe instrumentul agentiei Ogilvy&Mather?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

11. Ce presupune Brand Print?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

12. La ce intrebari trebuie sa raspunda o strategie de tip Thompson Total Branding?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

85

13. Ce reprezinta BrandZ?

.......................................................................................................................................................

...................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

14. Ce instrument de comunicare foloseste agentia TBWA? In ce consta el? (studiu de caz).

15. Realizati o strategie de pubicitate cu ajutorul instrumentului de lucru al unuia dintre

agentiile de publicitate: Ogilvy&Mather sau DDB.