Management Ul Pro i Ecte Lori

7/27/2019 Management Ul Pro i Ecte Lori

1/90

COALA NAIONALDE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MASTERAT N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

MANAGEMENTUL PROIECTELOR I

Note de curs, exemple i exerciii

2012-2013

Lect. Dr. Simona Bonghez, PMP

As. Dr. Loredana Radu, MBA


2/90


3/90

3

Introducere n managementul

proiectelorDurata medie de studiu

individual: 2 ore

Unitatea de nvare nr. 1

Obiective de

nvare:

Expunerea argumentelor pentru utilitatea

managementului de proiect n organizaiile

publice i private.

Prezentarea principalelor aspecte care in de

profesionalizarea managementului de proiect.

Descrierea celor mai importante asociaii

profesionale internaionale de managementul

proiectelor.

Managementul de

proiect o miz

strategic

Dupcum observa un celebru specialist n managementul

proiectelor, dup 1990 managementul de proiect a

nceput sdevino prezendin ce n ce mai fireascn

multe organizaii, inclusiv n cele care nu erau nclinate

s utilizeze proiectele ca prghii de implementare a

activitilor cheie. Mai mult, cunotinele despre

beneficiile aduse de managementul de proiect au atins

toate nivelurile manageriale, iar managementul de

proiect a ajuns sfie recunoscut drept un proces care are

un mare potenial de a crete valoarea organizaiilor

(Kerzner, 2005, 1). Percepia conform creiametodologiile bune de management de proiect permit ca

activitile s fie finalizate ntr-un timp mai scurt, cu

resurse mai puine i fra prejudicia calitatea, a ctigat

teren nu numai n Statele Unite ale Americii (considerat

locul de natere al managementului de proiect), ci i n

Uniunea European(aflatn faa provocrilor impuse de

politici, programe i proiecte de dezvoltare i armonizare


4/90

4

socio-economic) sau n Asia (aflatn plindezvoltare a

infrastructurii pe toate planurile).

Contientizarea potenialului enorm al managementului

de proiect este evidenti la nivel academic publicistic,

unde Cristophe Bredillet (2006, 19) observa mutarea

accentului de pe componentele strict tehnice ale

proiectelor (alocare de resurse, planificare n timp,

gestionarea ciclului de via al proiectului etc.) pe rolul

jucat de managementul de proiect n implementarea

strategiei organizaionale: The project management

field is still in a preparadigmatic stage. Among the main

trends, we can note the focus around the role of project

management in such strategic issues as management,

organizational issues, maturity, performance

management(Bredillet, 2006, 2).

Pe msurce managementul de proiect a devenit un mod

tot mai utilizat de lucru, practicile de management de

proiect s-au schimbat ntr-un ritm accelerat, firmele

ncercnd s ating excelena. ns, simpla utilizare a

managementului de proiect, chiar i pentru o duratlung

de timp, nu conduce automat la excelen. Excelena n

managementul de proiect se poate atinge prin planficare

strategic. Planificarea strategic pentru managementul

de proiect se deosebete de alte forme de planificare

strategic prin aceea c se execut cel mai adesea la

nivelul managerilor de rang mediu, mai degrabdect lanivelul managerilor superiori. Conducerea de la vrf

rmne n continuare implicat, predominant ntr-un rol

de susinere, i asigur fondurile necesare n paralel cu

aprobarea consumului de timp al angajailor. Implicarea

conducerii superioare va fi necesar pentru a avea

sigurana crecomandrile managerilor de rang mediu nu

vor duce la schimbri nedorite n cultura organizaional.


5/90

5

Organizaiile tind s fac planificare strategic pentru

noile produse i servicii prin elaborarea unui plan bine

gndit i apoi prin executarea planului cu precizie

chirurgical. Din nefericire, planificarea strategicpentru

managementul de proiect, n caz cse face totui, se face

direct prin botezul focului. Totui, existmodele a cror

utilizare poate ajuta firmele s desfoare o planificare

strategic structurat a managementului de proiect i s

ajung la maturitate si excelen ntr-o perioad

rezonabilde timp. Acestea sunt modelele de maturitate

n managementul proiectelor, despre care vom discuta

ulterior.

n Romnia, managementul de proiect a luat amploare ca

rspndire n multe companii, practici i metodologii

variate sunt deprinse, apoi aplicate, eventual adaptate

nevoilor specifice i ulterior mbuntite. La nivelul

marilor companii (multinaionale), procedurizarea i

standardizarea n managementul de proiect s-au fcut

automat, prin adoptarea culturii organizaionale a

companiei-mam. n schimb, la firmele mijlocii a fost

nevoie de un efort din partea companiei pentru a adopta

i implementa astfel de practici.

De ce management

de proiect?

Datele statistice arat c, n lume, rata de succes pentru

proiecte (indiferent de domeniu) este destul de scazut:

din fiecare patru proiecte doar unul este de succes. Ceeace nseamn o rat de 25% succes. O cifr care poate

pune pe gnduri orice executiv care se gandete s

nceapun proiect.

Aflm din diverse surse media despre proiecte care

esueaz n a-i atinge unul dintre cele trei criterii: cost,

timp, performane. Care ar fi beneficiile unei companii


6/90


7/90

7

nceput cmanagementul de proiect nu este n totalitate o

tiini cnu existnici o garanie n ceea ce privete

succesul unui proiect. Implicnd oameni, proiectele vor fi

ntotdeauna caracterizate de complexitate i incertitudini

care nu pot fi controlate n totalitate. Ca urmare,

managementul de proiect este cel putin parial o art

care cere flexibilitate i creativitate n obinerea

succesului.

n concluzie, managementul de proiect este o tiin

pentru c se bazeaz pe procese repetabile i tehnici

testate pentru a obine succesul unui proiect. Este o art

pentru c se bazeaz pe conducerea i relaionarea cu

oamenii. Managerul de proiect trebuie s se poat baza

pe capabilitile sale de a conduce oameni, pe bunul sim,

pe aptitudinile interpersonale i, uneori, chiar i pe

intuiie.

Jucatori importanti

n managementul

proiectelor:

IMPA si PMI

Exist n momentul de fa n lume mai multe asociaii

internaionale care promoveaz managementul de

proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:

International Project Management Association

www.ipma.ch organizaie mondial non-

profit, nfiinatn 1965 n Elveia. Iniial un grup

de discuii format din manageri de proiecte

internaionale, se transform n asociaie i are

primul congres internaional, cu participarea a

peste 30 de ri, n 1966 n Viena. Pnn 1994,

numele asociaiei a fost INTERNET.

Caracteristica cea mai importanta asociaiei este

ncurajarea dezvoltrii asociaiilor naionale

asociate, n spiritul cerinelor specifice fiecrei

ri, n limba rilor respective. ntr-un cuvnt,


8/90

8

IPMA a devenit o reea internaionalde asociaii

naionale de management de proiect. n

momentul de fa, IPMA are afiliate asociaii

naionale din 42 de ri, cu peste 25.000 de

membrii din Europa, Asia, America de Sud,

America de Nord i Africa.

n Romnia, IPMA este prezena prin Asociaia Project

Management Romnia www.pm.org.ro, ai crei aprox.

150 de membri (n septembrie 2009) sunt recunoscui ca

membrii ai IPMA.

Project Management Institute www.pmi.org

este organizaie mondialnon-profit, fondatn

Philadelphia n 1969. n cazul acestei asociaii,

politica de afiliere este diferit, PMI acceptnd c

membrii persoane fizice. PMI a reuit s strng

n jurul ei n momentul de fa peste 265.000

membri din peste 170 ri.

n Romnia, PMI este prezent prin PMI Chapter

Romania www.pmi.ro . Chapterul din Romnia are n

prezent aprox. 300 de membri (septembrie 2009).

Certificri

internaionale n

management de

proiect

Certificarea oferit

Ambele organizaii prezentate au propriul sistem de

certificare, certificare recunoscut internaional. Modul

de abordare al procesului de certificare, testarea

cunotinelor precum i durata procesului difern cazul

celor dou organizaii foarte mult. Elementul comun l

reprezint cerinele minime de intrare n procesul de

certificare: experiena n proiecte i n conducerea

acestora, cursuri de specialitate.

IPMA certific pe patru nivele, aa cum se vede i din

tabelul de mai jos:


9/90

9

de IPMA

Titlu Abiliti Proces de certificare Validitate

Etapa 1 Etapa 2 Etapa

3Directorproiect,certificat

(nivel A IPMA)

A

Opional

Deexemplu:workshop,seminar

Deexemplu:workshop,

raport

Raportdeproiect

Interviu

3-5 aniManagersenior deproiect,certificat

(nivel B IPMA)

Competen=cunotine +experien+comportamentpersonal B

Solicitare denscriere,curriculum vitae,autoevaluare,referine, list deproiecte

Managerproiect,certificat

(nivel C IPMA)

C ExamenPerioadlimitat

Practiciancertificat nmanagementulproiectelor

(nivel D IPMA)

Cunotine D

Formular denscriere,curriculumvitae,autoevaluare Examen

Perioadnelimitat

Opional:perioadlimitat

Certificarea oferit

de PMI

Pentru certificarea de nivel C Certified Project Manager

durata certificrii poate varia ntre 2-6 luni, timp n care se

pregtete dosarul complet al unui proiect ales de candidat,

proiect ce va fi ulterior prezentat i n interviul cu

evaluatorul numit de IPMA. Cum certificrile se pot face de

ctre asociaiile naionale afiliate, certificarea poate fi

susinutn limba materna candidatului.

PMIpune i el la dispoziia specialitilor mai multe tipuri de

certificri:

Project Management Professional (PMP)


10/90

10

Certificarea PMP este cea mai rspndit i

recunoscutcertificare n management de proiect. Se

obine n urma unui test grila, candidatul trebuie s

rspund corect la minim 106 din cele 200 de

ntrebri ntr-un interval de 4 ore. Examenul se

susine n englez sau n alte cteva limbi de larg

circulaie (dar nu i n limba romana). n urma

testului n Romnia, testele sunt susinute la

centrele de testare Prometric candidatul obine

rspunsul pe loc. n momentul de fa sunt peste

250.000 de PMP n 150 ri, din care n jur de200

sunt din Romnia. Numele lor pot fi gsite pe site-ul

PMI. Trebuie menionat c statutul de PMP nu l

presupune pe cel de membru al PMI. Sunt muli PMP

care nu sunt membri ai PMI.

Certified Associate n Project Management

(CAPM), este un pas essential pentru membrii

echipei de proiect care se gndesc s nceap o

cariern management de proiect.

Cerificarea c Evaluator sau Consultant OPM3 -

Organizaional Project Management Maturity Model

(OPM3). Cele dou certificri permit celor care le

obin evaluarea i sprijinirea organizaiilor care

ncearc s-i mbunteasc capabilitile i

maturitatea n domeniul managementului de proiect.

Program Management Professional (PgMP), este cea

mai noui mai riguroascertificare oferitde PMI.

Ea a fost lansat oficial n septembrie 2007 i se

adreseazspecialitilor n conducerea programelor.


11/90

11

Reinei!

Metodologia i instrumentele specifice

managementului de proiect reprezinto necesitate

pentru o dezvoltare socio-economicsustenabil

.

Utilizarea corecta tehnicilor de management de

proiect poate crete cu aprox. 75% ansele de succes

pentru proiecte.

La ora actual, existdouasociaii importante care

orienteazdiscursul n domeniul managementului de

proiect IPMA i PMI.

Fiecare dintre cele douasociaii are propriul sistem

de certificare internaionala profesiontilor

managementului de proiect.

Standarde

internaionale de

managementul

proiectelor: ICB i

PMBoK

Pentru a fi recunoscut ca o profesie, disciplina

managementului de proiect trebuie s aib standarde

riguroase i linii directoare care s defineasc activitatea

personalului din managementul de proiect. Aceste cerine

sunt definite prin colectarea, procesarea i instituionalizarea

competentelor acceptate i aplicate n managementul de

proiect.

ICB IPMA Competence Baseline - conine cunotinele,

experiena i atitudinile personale ateptate din partea

managerilor de proiect i a echipelor lor. ICB conine

terminologia de baz, capabilitile, funciile, i anumite

cunotine de specialitate, acolo unde sunt cerute, cunotine

care se refer la practici inovative i avansate folosite n

situaii restrnse.

Evident, ICB este bazpentru programele de certificare ale

asociaiilor naionale afiliate la IPMA. Deoarece politica

IPMA impune acordarea posibilitii dezvoltrii acestor

asociaii naionale conform specificului fiecrei ri, fiecare


12/90

12

PMBOK 4th edition

asociaie naional are obligaia de a-i stabili NCB

National Competence Baseline, o documentaie proprie n

care, pe lngelementele obligatorii din ICB, poate include

elemente culturale sau de dezvoltare a managementului de

proiect specifice rii respective.

ICB conine 42 de arii de cunotine i experien, din care

28 sunt considerate arii principale iar restul de 14 arii

secundare. Pe lngacestea exist 8 arii legate de atitudini

personale i 10 sub titulatura de impresie generala.

n paralel cu realizarea i impunerea ICB-ului de ctre

IPMA, PMI-ul a elaborat propriul standard n management

de proiect. n 1983 este publicat primul standard n cadrul

unui raport numit PMQ Special Report on Ethics Standards

and Accreditation A Guide of the Project Management

Body of Knowledge - referin major n domeniul

managementului de proiect apare n 1996, este rapid adoptat

de managerii de proiect de pe tot globul i devine standard

naional american n 1999 (ANSI/PMI 99-001-1999).

PMI revizuiete standardele proprii din 4 n 4 ani, ca urmare

avem o a doua ediie a PMBOK n 2000 (PMBOK Guide

edition 2000), a treia n 2004 iar cea de-a patra a fost lansat

n decembrie 2008 (PMBOK Guide 4th Edition).

PMBOK Project Management Body of Knowledgereprezintsuma cunotinelor din cadrul profesiei de Project

Manager. PMBOK Guide 4th Edition include practici

tradiionale recunoscute i aplicate pe scar largprecum i

practici inovative i avansate cu utilizare limitat.

Organizarea este pe cele 9 arii de cunotine i cele 5 grupe

majore de procese din ciclul de viaal managementului de

proiect.


13/90

13

Standardul romn de

management de

proiect

Aprobat n mai 2002 i actualizat n 2008, standardul romn

SR 13465 are ca scop crearea unui cadru pentru evaluarea

competenei profesionale precum i crearea unui sistem de

certificare a personalului implicat n managementul

proiectelor i programelor. La elaborarea acestui standard a

fost utilizat standardul elaborat de IPMA (ICB).

Concluzii

Managementul de proiect a cptat statutul de

profesie de sine stttoare, fiind bazat pe un corp de

cunotine, teorii, concepte i, cel mai important, pe

un set coerent de instrumente de lucru.

Cele dou asociaii internaionale de managementul

proiectelor PMI i IPMA traseaz orientrile

teoretice i practice n managementul proiectelor.

Prin cele dou standarde internaionale ICB i

PMBoK managementul de proiect a devenit o

profesie de sine-stttoare, cu un sistem propriu de

certificare i calificare.

ntrebri de autoevaluare

1. PMI revizuiete standardele proprii din ___n___ ani.

2. La elaborarea standardului romn de management de

proiect a fost utilizat standardul:

a. PMI

b. IPMA

c. Project Management Romnia

3. Care este cea mai rspndit i mai recunoscut

certificare de management de proiect?

a. Certified Project Manager

b. Project Management Professional (PMP)

c. Certified Associate in Project Management

(CAPM)


14/90

14

4. IPMA are un sistem de certificare pe____nivele.

5. Care este cea mai riguroas certificare oferit de

PMI?

a. Program Management Professional (PgMP)

b. Certified Project Manager

c. Project Management Professional (PMP).

Rspunsuri corecte:

1. 4, 4

2. b

3. b

4. 4

5. a

Recomandri bibliografice:

***A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, PMBOK Guide(4th ed.) (2008),

Project Management Institute.

Cleland, D. I., Ireland, Lewis R. (2006), The

Evolution of Project Management, n D. I. Cleland,

R. Gareis, eds. (2006), Global Project Management

Handbook. Planning, Organizing, and Controlling

International Projects(2nd ed.), New York, McGraw

Hill.

Gareis, R. (2005), Happy Projects, Viena, MANZ

Verlag.

Gareis, R., Fssinger, E., Brgoanu, A., Clinescu,

L. (2007), Final Report: Romania as a Project-

Oriented Nation, http://www.poi.pmgroup.at.

Kerzner, H. (2004), Advanced Project Management.

Best Practices on Implementation (2nd ed.),

Hoboken, John Wiley & Sons.


15/90

15

Proiectele i managerii de proiect

Durata medie de studiu

individual: 3 ore


Obiective de nvare Clarificarea noiunii de proiect

nelegerea triplei constrngeri a managementului de

proiect coninut costuri termene

Redarea principalelor aptitudini pe care trebuie sle

aibmanagerul de proiect

Explicare factorilor care stau la baza succesului unui

proiect.

Ce este un proiect? Existn literaturde specialitate mai multe definiii pentru un

proiect, majoritatea au ca element comun faptul cun proiect

se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice

care trebuie atinse conform unui plan n limita resurselor

i a unui buget disponibil.Pe baza acestor elemente, putem

defini proiectul ca fiind o serie de activiti organizate,

desfurate n vederea atingerii unor obiective predefinite, care

necesitresurse i efort i care reprezinto ntreprindere unic

i, prin urmare, riscant - pe baza unui buget i a unui

program.

O definiie mai aproape de perspectiva sistemic (Gareis,

2007) a proiectelor (perceperea unui proiect ca fiind un sistem

social) este cea prin care definim proiectul c o organizaie

temporar nfiinat n vederea realizrii unui proces

complex, caracterizat printr-o relativ unicitate i a crei

importanta n cadrul companiei reclama o atenie sporit


16/90

16

din punct de vedere al conducerii.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect

ies n eviden prin compararea acestuia cu caracteristicile

activitilor curente. Cteva dintre diferene se regsesc n

tabelul de mai jos:

Proiecte Activiti curente

Implic schimbri

semnificative

Eventualele schimbri sunt

mici i treptate

Sunt limitate c amploarei cdurat

Nu se sfresc niciodat

Unice Au un caracter repetitiv

Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile

Sunt temporare Permanente

Managementul este

orientat spre atingerea unor

obiective

Management orientat spre

ndeplinirea unui rol

Caracterizat de risc i

incertitudine

Caracterizat printr-un

sentiment de stabilitate

..... .....

Exist6 aspecte importante care fac diferena ntre activiti i

proiecte:

1. proiectul are un nceput i un sfrit clar definite:parcurgerea unui proiect de la nceput pn la

sfrit implica o secvenbine definitde pai sau

activiti;

2. proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani)

care au fost alocate n mod special n vederea

realizrii activitilor pe proiect;

3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste


17/90

17

rezultate au obiective specifice de calitate i

performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat,

ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat nainte;

4. proiectele urmresc un plan, au o abordare

organizatpentru a satisface obiectivele stabilite;

5. un proiect implica n mod normal o echipcare s-l

ducla final;

6. proiectele au ntotdeauna un set unic de

stakeholderi care include: echipa de proiect,

clienii, managerul de proiect, managerii executivi,

reprezentai ai guvernului, alte persoane interesate

de proiect. Stakeholderii au ntotdeauna ateptri

diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste

ateptri trebuie urmrite, canalizate i modelate

astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un

succes.

Reinei!

Una dintre caracteristicile fundamentale ale unui

proiect este unicitatea sa.

Un proiect se difereniazde activitile curente sau de

munca obinuit dintr-o organizaie prin caracterul

temporar, atingerea unor obiective clar definite i

delimitate n timp, risc i incertitudine.

Tripla constrngere:

performante cost -

durata

Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat

acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor

referitori la buget i termene. Aceste trei elemente:

performane, cost i durata sunt cunoscute sub denumirea de

triplconstrngere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaz

echilibrul pe care trebuie s-l urmreascorice proiect pentru a

fi considerat de succes.


18/90

18

ntre cele trei elemente exista strnsinterdependenta, orice

modificare asupra uneia dintre ele afecteazcelelalte dou: n

cazul unui proiect rmas n urmn ceea ce privete termenele,

Managerul de Proiect va ncerca s recupereze ntrzierile

acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect.

Aceste resurse se vor reflecta ntr-o cretere a bugetului

proiectului. O astfel de cretere a bugetului este nedorit n

orice proiect, iar modalitatea cea mai uzual de stopare a

acestor creteri este renunarea la anumite cerine, reducerea

ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea

performanelor cerute iniial.

Harold Kerzner, n Project Management (ed. a 8-a,2003),

adug acestui triunghi o nou constrngere: acceptana

clientului. ntr-un final, c proiectul s fie considerat un

succes, este obligatoriu cel ssatisfaccerinele clientului i

acesta s fie mulumit de rezultatul obinut, astfel nct s

revini pentru alte proiecte...

Teoriile actuale aduc o serie de alte dimensiuni triplei

constrngeri, considerndu-le azi la fel de importante:

calitatea, riscul, ateptrile prilor interesate n proiect.

Aptitudinile unui

manager de proiect

Condiia necesar dar nu i suficien pentru a deveni un

bun manager de proiect o constituie existenta aptitudinilor de


19/90

19

management general. Ne referim aici la aptitudinile de

conducere i de leadership, la abilitile de comunicare,

negociere, de rezolvare a problemelor i de influenarea

organizaiei.

Conducere i leadership. Conducerea implica orientarea

spre producerea rezultatelor ateptate de stakeholderi.

Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor

de atingere a acestora, comunicarea viziunii ctre cei a cror

cooperare este necesari motivarea celor care vor contribui la

atingerea ei.

Comunicare.Este sarcina managerului de proiect sofere

informaii clare i complete, la momentele oportune i n

formatul optim, persoanelor care necesit respectivele

informaii.

Negociereaapare n toate fazele unui proiect. Se negociaz

coninutul proiectului, costuri i durate, schimbri, termeni i

condiii contractuale, resurse.

Rezolvareaproblemelor implica aptitudini de identificare i

definire a problemelor i capacitatea de a lua decizii. Definirea

problemelor se refer la capacitatea de a face distincie ntre

cauze i simptome, pe cnd capacitatea de a lua decizii include

analizarea soluiilor posibile pentru rezolvarea problemeiidentificate i alegerea uneia dintre ele. Odat luate, deciziile

trebuie implementate.

Influenarea organizaiei implic abilitatea de a face ca

lucrurile s se mite n sensul dorit. Influenarea la nivel de

organizaie implicnelegerea mecanismelor puterii i politica

(n sensul lor pozitiv).


20/90

20

n afara acestor abiliti de management general, un bun

manager de proiect mai trebuie saib:

Entuziasm fade proiect

Abilitatea de a rspunde la schimbri

Atitudine tolerantfade situaiile ambigue

Abiliti de team building

Orientarea spre client

Cunoaterea industriei sau a tehnologiei din proiect

... i multe altele...

Reinei!

Un bun manager de proiect trebuie s aib cunotine i

abiliti de management general, dublate de o serie de

aptitudini cheie, precum: capacitatea de a crea i menine

coeziunea echipei de proiect, orientarea spre client/beneficiar,

cunoaterea industriei sau a tehnologiei.

Factorii de succes ai

unui proiect

Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este

suficient s ne punem nite ntrebri. Ele rezult din analiza

criteriilor discutate mai sus:

i-a ndeplinit proiectul obiectivele referitoare la

termene, costuri i performante?

A satisfcut proiectul cerinele exprimate de client?

Ar putea rezultatele proiectului s-l determine pe client

srevini ssolicite o noulucrare?

Dup ncheierea proiectului, este capabil organizaia

s-i continue activitatea ca i pnacum?

Cum putem ti dac un proiect are sau nu anse de reuit?

Mai muli cercettori au stabilit un set de factori care, luai

mpreun, pot indica dacun proiect are sau nu o probabilitate

mare de succes.

Obiectivele proiectului - sunt clar definite n planurile

proiectului (i se respect ntocmai prin activitile


21/90

21

desfurate)

Personalul implicat n proiect - este competent

Susinerea de sus - proiectul este susinut de conducere.

Sprijinul conducerii poate fi obinut dac aceasta estencredinatcaproiectul reprezintun mijloc important

de ndeplinire a misiunii i obiectivelor majore ale

organizaiei.

Resursele - financiare, de timp, materiale i de

personal trebuie s fie suficiente pentru realizarea

activitii.

Comunicarea i controlul - canalele de comunicare ntre

managerul de proiect i conducere, ntre managerul de proiect

i liderii echipelor i membrii acestora, ntre grupul de proiect

i client trebuie s funcioneze i s fie adecvate. Trebuie s

existe canale pentru furnizarea de feedback privind coninutul

rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate i privind

calitatea. Mecanismele de control trebuie s existe i s

funcioneze. Punctele de delimitare trebuie comparate cu

graficul de execuie. Rezultatele proiectului trebuie s fie

palpabile (chiar i dacsunt oferite sub formde rapoarte) i

sfie verificate n scopul asigurrii calitii.

Concluzii:

Un proiect poate fi definit drept o organizaie

temporar nfiinat n vederea realizrii unui proces

complex, caracterizat printr-o relativ unicitate i a

crei importanta n cadrul companiei reclama o atenie

sporitdin punct de vedere al conducerii (Gareis, 2007)

Cele mai importante aspecte care difereniaz

proiectele de activitile curente se refer la:

delimitarea clar n timp a proiectelor, unicitatea

proiectelor, resursele umane i deintorii de interese

implicai.

ntre cele trei elemente ale constrngerii


22/90

22

managementului de proiect timp, costuri, performante

- exista o strns interdependen, orice modificare

asupra uneia dintre ele afecteazcelelalte dou


1. Din perspectiva sistemic, proiectul este

organizaie _______ nfiinatn vederea realizrii

unui proces _______, caracterizat printr-o relativ

_______ i a crei importanta n cadrul companiei

reclama o atenie sporit din punct de vedere al

______.

2. Adevrat sau fals?

a. Proiectele implicschimbri mici i treptate.

b. Proiectele sunt unice.

c. Activitile curente sunt caracterizate de risc i

incertitudine.

3. Care sunt elementele triplei constrngeri a

managementului de proiect?

a. Cost, calitate, termene

b. Cost, termene, coninut

c. Cost, acceptan, calitate

4. Care este cea de-a IV-a constrngere adugat de

H. Kerzner triplei constrngeri?

a. Calitatea

b. Acceptantclientului

c. Adaptabilitatea5. Care sunt factorii de succes ai unui proiect?

a. Definirea clara obiectivelor proiectului

b. Competena personalului implicat n proiect

c. Pregtirea n management a directorului

executiv

d. Resurse adecvate pentru realizarea obiectivelor

proiectului


23/90

23

e. Calitatea programului informatic de

managementul proiectelor utilizat

f. Comunicarea i controlul

Rspunsuri corecte:

1. temporar, complex, unicitate, conducerii

2. fals, adevrat, fals

3. b

4. b

5. a, b, d, f


Gareis, R. (2005),Happy Projects, Viena, MANZ

Verlag.

Kerzner, H. (2006a),Project Management. A Systems

Approach to Planning, Scheduling, and Controlling

(9th ed.), New Jersey, John Wiley and Sons.

Levine, H. (2005),Project Portfolio Management. A

Practical Guide to Selecting Projects, Managing

Portfolios and Maximizing Benefits, San Francisco,

John Wiley and Sons.

Ludwig, C. (2003), Extreme Project Management,

www.gantthead.com/article, 20 octombrie.


24/90

24

Identificarea i fezabilitateapropunerilor de proiecte


individual: 3 ore


Obiective de nvare Familiarizarea cu modalitatea de utilizare a regulilor

decizionale pentru identificarea celor mai bune proiecte a

fi implementate pe termen scurt i mediu. Trecerea n revist a principalelor metode de analiz

financiar a proiectelor, cu precizarea avantajelor i

dezavantajelor fiecreia.

Identificarea i

fezabilitatea

proiectelor

Reguli decizionale

n cadrul acestui capitol vom face o descriere sumara regulilor

pentru evaluarea fezabilitii financiare a proiectelor, astfel nct

identificarea acestora s fie realizat ntr-un mod structurat i

eficient. Dacn capitolele urm

toare vom aborda diferite aspecte

menite a ne ghida ntr-o implementare corect a proiectelor

(doing the projects right), aici vom trece n revistinstrumentele

i metodele necesare pentru pregtirea unor rspunsuri avizate la

ntrebarea What are the right projects to be done?. Rspunsurile

vor fi formulate din prisma unui manager de organizaie sau a unui

manager de proiect care dorete s neleag necesitatea de

business a propriului proiect i mai puin din perspectiva unui

analist sau expert financiar.

Atunci cnd se dorete iniierea unui proiect, o companie se

confrunt cu decizia de a investi sau nu ntr-un set de aciuni

orientate ctre atingerea unui obiectiv. Propunerile de proiecte

necesito evaluare financiaratentpentru fundamentarea deciziei

investiionale. Excepie pot face proiectele sociale sau umanitare, a

cror iniiere este motivatde obinerea unor beneficii imateriale


25/90

25

sau beneficii materiale indirecte, precum incluziunea social a

unor grupuri dezavantajate sau educarea unor copii

instituionalizai.

n cele ce urmeaz, ne vom referi la proiectele care sunt demarate

pentru a aduce profituri nete i care, prin urmare, necesit o

analizfinanciar. Analiza financiarofero serie de valori, dup

cum vom arta n cele ce urmeaz, dar o bundecizie de a investi

trebuie srespecte o serie de reguli. Regulile decizionale ne permit

sformalizm procesul i ne indicce condiie sau condiii trebuie

s fie ndeplinite pentru ca un proiect s fie demarat. Aswath

Damodaran (2001, 286) stabilete caracteristicile unei bune

reguli decizionale:

1. o bun regul decizional ar trebui s menin un echilibru

ntre evaluarea subiectiv, bazat pe experiena managerului

care analizeaz proiectul i evaluarea raional i consistent

rezultatdintr-o analizfinanciarcomplet;

2. o bun regul decizional ar trebui s maximizeze valoarea

organizaiei;proiectele acceptabile vor crete valoarea companiei,

n timp ce proiectele care nu ndeplinesc cerinele vor scdea sau

chiar distruge valoarea acesteia;

3. o bun regul decizional ar trebui s se aplice unei game

variate de investiii. Investiiile pot fi generatoare de venit sau

reductoare de costuri. Unele proiecte pot presupune o mare

investiie iniial, n timp ce alte proiecte necesit investiii

ealonate n timp o bun reguldecizionalva oferi rspunsuri

pentru toate aceste categorii de proiecte.

Fiecare companie i stabilete propriile reguli decizionale. Spre

exemplu, o reguldecizionalar putea fi cvor fi demarate doar

proiectele care recupereaz investiia n mai puin de 5 ani

financiari de la data investiiei iniiale. Care este numrul optim de

reguli decizionale pe care le va utiliza o companie? n mod uzual,

o companie va aplica mai multe reguli decizionale. Totui, o


26/90

26

regul trebuie s primeze sau s fie utilizatpentru departajarea

mai multor propuneri de investiii.

Exist mai multe categorii de reguli de evaluare a fezabilitii

financiare a proiectelor:

Categorie Indicatori financiari

1. reguli decizionale bazate pe venitul

contabil

- rentabilitatea contabil medie sau average

accounting return AAR

- rentabilitatea capitalului (propriu i

mprumutat) sau return on equity ROC

- rentabilitatea capitalului propriu saureturnon equity ROE

2. reguli decizionale bazate pe fluxul de

numerar

- cashflow ROC

- cashflow ROE

- metoda perioadei de recuperare a investiiei

3. reguli decizionale bazate pe fluxul de

numerar actualizat

- metoda perioadei de recuperare a

investiiei actualizat

- valoarea actualizat net (VAN) sau net

present value (NPV)- rata intern de rentabilitate (RIR) sau

internal rate on rentability (IRR).

n cele ce urmeaz, vom prezenta cele mai folosite metode pentru

evaluarea fezabilitii financiare a proiectelor, respectiv: AAR,

metoda perioadei de recuperare, metoda perioadei de recuperare

actualizate, valoarea actualizat net VAN, rata intern de

rentabilitate RIR

Rentabilitatea

contabilmedie sau

average accounting

return AAR

AAR = profit mediu contabil / valoarea medie contabila investiiei

Regula decizional: AAR > costul capitalului = proiectul este

acceptat

AAR: exemplu de calcul

Investiia iniial 1000000 U.M. realizatpe parcursul a 2 ani


27/90

27

Costul de capital

Flux de numerar pe ani (U.M)1 2 3 4 5

Profit net 200000 400000 500000 100000 -50000

Profit net mediu = (200000 + 400000 + 500000 + 100000

50000)/5 ani = 230000

Investiia medie = 1000000/2 ani = 500000

AAR = 230000/500000 = 46%

Dacvaloarea AAR este mai mare dect costul capitalului, se ia

decizia de a se investi n acest proiect.

Costul capitalului poate fi definit ca rata de rentabilitate

estimat a capitalului propriu (Brealey, Myers, Allen, 2008,

239). Modul de calcul al costului de capital este complex. Fiecare

companie va lua deciziile de a investi pe baza unui cost de capital

stabilit pentru un portofoliu de valori mobiliare. Spre exemplu,

costul de capital poate fi dobnda medie obinutpentru depozite

bancare sau rata de rentabilitate medie a proiectelor implementate

n domeniul respectiv. n literatura de specialitate este utilizat

noiunea de cost de oportunitate (al capitalului) pentru a evalua

rentabilitatea capitalului care ar fi fost obinut investind n

diferite valori mobiliare i nu ntr-un proiect. Mai simplu spus,

costul de oportunitate reprezintsuma de bani irosit ca urmare

a alegerii unei investiii n detrimentul alteia. S presupunem c

cei 1000000 UM se pot constitui ntr-un depozit bancar cu o

dobnd anualde 15%; n acest caz, AAR (46%) este mai mare

dect costul capitalului (15%), deci se va lua decizia de a seinvesti. Prin urmare, costul de oportunitate este de 46% - 15% =

29%, adicam pierde 29% x 1000000 UM = 290000 UM dacs-

ar lua decizia de a pstra banii n bancsub forma unui depozit,

ceea ce nseamnceste mai rentabil sinvestim n proiect.

AAR: avantaje i dezavantaje

Avantaje Dezavantaje

- informaiile contabile sunt - nu ia n considerevoluia valorii


28/90

28

disponibile i uor accesibile; n timp a banilor;

- uor de calculat. - se bazeazpe valori contabile, nu

pe fluxuri de numerar sau valori de

pia.

Metoda de recuperare

a investiiei

Perioada de recuperare a investiiei unui proiect msoar

timpul n care fluxurile de numerar generate de proiect

acoper investiia iniial. n mod intuitiv, proiectele care i

recupereazinvestiia ntr-un timp mai scurt vor fi considerate mai

atractive.

Regula decizional: stabilit de managementul companiei. Spre

exemplu, pot fi companii care accept doar proiectele care vor

recupera investiia iniialn minim 3 ani financiari.

Metoda perioadei de recuperare: exemplu de calcul

Investiia iniial(an 0) 1000000 U.M.Flux de numerar pe ani (U.M)

1 2 3 4 5

Profit net 200000 400000 500000 100000 -50000

Perioada de recuperare a investiiei =

1000000 (200000 + 400000 + 400000) = 0

an 1 an 2 an 3

Deci, perioada de recuperare este de aproximativ 3 ani, mai exact

de 2 ani i 9,6 luni1 (500000 ntr-un an nseamn un flux de

numerar lunar de 41666,66, prin urmare 400000 sunt realizai n

9,6 luni, adic400000/41666,66).

Dei metoda este simpli uor de folosit, ea nu mai este relevant

1 Perioada de recuperare este de 2 ani i 9,6 luni dacpresupunem c fluxurile denumerar sunt constante n fiecare lun. Dac, spre exemplu, 50% din fluxul denumerar pe anul 3 este obinut n primele 2 luni, acest calcul nu ar fi corect.


29/90

29

cnd este confruntatcu alte metode mai exacte, precum valoarea

actualizatnet(VAN). n acest sens, prezentm un exemplu mai

jos:

Proiect An 0 An 1 An 2 An 3 Perioada de recuperareVAN@8%

A -5000 2000 3000 10000 2 ani 7290B -5000 2000 3000 0 2 ani -610C -5000 0 5000 0 2 ani -750

Dei perioada de recuperare este identicpentru cele trei propuneri

de proiecte, valoarea actualizatnetVAN difersemnificativ.

Metoda perioadei de recuperare: avantaje i dezavantaje


- uor de neles i aplicat; - nu ia n consider evoluia valorii n

timp a banilor;

- nu ia n considerare valorile fluxului

de numerar dup perioada n care

investiia a fost recuperat (a se vedea

exemplul de mai sus);

- nu prezintrelevanpentru proiectele

sau investiiile cu un orizont de timp

mai extins;

- un proiect acceptat pe baza acestei

metode poate avea VAN negativ (a se

vedea exemplul de mai sus).

Utilizarea metodei perioadei de recuperare pentru evaluarea

financiar a proiectelor este riscant, avnd n vedere

dezavantajele de mai sus.

Valoarea actualizat

netVAN

Valoarea actualizat net (VAN) a unui proiect reprezint suma

valorilor prezente sau actualizate ale fluxurilor de numerar


30/90

30

Factori de actualizare

estimate pentru orizontul de timp al investiiei. VAN pornete de

la premisa c banii se devalorizeaz n timp (valoarea unui leu

anul acesta este mai micdect valoarea unui leu anul viitor).

VAN = valoarea actualizata fluxurilor de numerar estimate (incl.

investiia iniial) pentru orizonul de timp al proiectului

Regul decizional: dac VAN > 0, atunci proiectul este

acceptat.

Dacmanagementul este pus n situaia de a alege ntre mai multe

alternative de a investi, propunerile de proiecte sunt ierarhizate n

funcie de VAN, iar propunerea cu cea mai mare VAN este

implementat.

Dac VAN > 0, nseamn c rentabilitatea proiectului este mai

mare dect costul capitalului (propriu i/sau mprumutat).

Fluxurile de numerar sunt actualizate prin aplicarea unui factor de

actualizare calculat dupurmtoarea formul:

1(1+r)t

unde:

r = rata de rentabilitate doritsau acceptatde investitor (rata de actualizare)

t = perioada de timp exprimatn ani

Factori de actualizare: exemplu de calcul pentru o rat de

rentabilitate de 10%

An Mod de calcul Factor de actualizare

0 1/(1+10%)0 1

Anul 0 este anul investiiei iniiale (anul prezent), cnd factorul de actualizare estentotdeauna 1.


31/90

31

Aspecte practice legatede utilizarea VAN

1 1/(1+10%)1 0,909

2 1/(1+10%)2 0,826

3 1/(1+10%)3 0,751

4 1/(1+10%)4 0,683

Rata de actualizare reprezintrata la care sunt actualizate fluxurile

de numerar actuale i prezente. Prin actualizarea fluxurilor de

numerar, aflm valoarea prezenta fluxurilor de numerar viitoare

sau estimate. Rata de actualizare este estimat pe baza inflaiei

estimate i/sau a coeficientului de risc asociat proiectelor /

investiiilor similare. Cu ct inflaia va fi mai mare i/sau cu ct un

proiect este mai riscant, cu att rata de actualizare va fi mai mare.

VAN: exemplu de calcul pentru un proiect cu o rat de

rentabilitate ateptatde 10%

An Flux de numerar Factor deactualizare

Flux de numeraractualizat

0 -100000 1 -100000

1 35000 0,909 31815

2 50000 0,826 41300

3 25000 0,751 187754 -2000 0,683 -1366

VAN proiect = -100000 + 31815 + 41300 + 18775 1366 = - 9476

Cteva aspecte practice de luat n considerare la evaluarea

proiectelor utiliznd metoda VAN (Damodaran, 2001, 300):

Cnd o companie ia decizia de a nu implementa un proiect

cu VAN negativ, pe baza fluxurilor de numerar estimate,

valoarea companiei va crete cu valoarea negativa VAN.

Spre exemplu, dacfirma X decide snchid10 magazine

neprofitabile care generau fluxuri de numerar negative i

VAN de -10 milioane UM, valoarea companiei va crete

cu 10 milioane UM. n mod similar, dac o companie

acceptun proiect cu VAN negativ, valoarea ei va scdea

cu suma respectiv.


32/90

32

VAN pentru proiectecare nu au o ratde

actualizare constant

Cnd o companie vinde un activ propriu, preul primit

pentru acel activ i va afecta valoarea. Dac preul primit

este mai mare dect valoarea actualizat a fluxurilor de

numerar estimate pentru proiectul respectiv, valoarea

companiei va crete. Spre exemplu, s presupunem c o

firmdecide si vnduna dintre divizii pentru suma de

100 mil UM, iar VAN rezultat din pstrarea diviziei ar fi

de 80 mil UM. Valoarea firmei respective va crete cu 20

mil UM prin vnzarea diviziei (100 mil UM 80 mil UM).

Cnd o companie face o achiziie la un precare depete

valoarea actualizat a fluxurilor de numerar estimate ale

companiei achiziionate, nseamn c ia o decizie

echivalent cu acceptarea unui proiect cu VAN negativ.

Prbuirea preului tranzacionat pe burs al companiilor

achizitoare, imediat dup ce anun achiziia, poate fi

judecat prin prisma faptului c piaa consider c preul

oferit a fost prea mare.

Metoda VAN poate fi utilizatinclusiv pentru proiecte care nu au

o rat de actualizare constant pentru ntregul orizont de timp.

Formula de calcul a VAN pentru un proiect care folosete rate de

actualizare diferite este:

VAN = FN1/(1+r1) + FN2/(1+r1)(1+r2) +..+FNn(1+r1)(1+r2)...(1+rn)

investiia iniial

unde:

FN = flux de numerar

r = rata de rentabilitate doritsau ateptatde investitor

Spre exemplu, o companie decide s investeasc n dezvoltarea

unui nou software pentru managementul clienilor. Investiia

iniial este de 100000 UM. Fluxurile de numerar estimate sunt

dupcum urmeaz:

Ani

1 2 3 4

Flux de numerar 38000 40000 25000 17000


33/90

33

estimat

Avnd n vedere riscul asociat cu domeniul tehnologic, ratele de

actualizare vor crete anual, respectiv:

Ani

1 2 3 4

Rate de actualizare 11% 11,5% 12% 13%

Valoarea actualizat a fluxurilor de numerar actualizate vor fi

calculate dupcum urmeaz:

VA pentru fluxul denumerar din anul 1

38000/1,11 34234,23

VA pentru fluxul de

numerar din anul 2

40000/(1,11 x 1,115) 32319,31

VA pentru fluxul de

numerar din anul 3

25000/(1,11 x 1,115 x 1,12) 18035,33

VA pentru fluxul de

numerar din anul 4

17000/(1.11 x 1,115 x 1,12 x 1,13) 10853,12

VANproiect = - 100000 + 34234,23 + 32319,31 + 18035,33 + 10853,12

= 6295,11

VAN > 0, deci proiectul va fi acceptat.

VAN este o bun

reguldecizional

VAN ndeplinete multe dintre criteriile pentru a fi considerat

o bunreguldecizional:

- permite managerilor sapeleze la propria experieni

judecatpentru luarea deciziilor de a investi;

- este o regul consecvent, n sensul c aplic un

criteriu clar pentru a face diferena ntre o investiie

bun i una ineficient (VAN trebuie s fie mai mare

dect 0);

- contribuie la creterea valorii companiei - dupcum am

artat mai sus, proiectele cu VAN pozitiv cresc

valoarea companiei, n timp ce proiectele cu VAN

negativscad valoarea companiei;

- poate fi aplicat pentru o gam variat de proiecte:


34/90

34

proiecte generatoare de venituri, proiecte prin care sunt

economisite costuri, proiecte care presupun costuri

iniiale foarte mari sau proiecte care au costurile

ealonate n timp.

Probleme ale metodei

VAN

Indicele de

Avnd n vedere toate aceste avantaje, de ce VAN nu este

folosit ntotdeauna de companii pentru a validarea deciziilor

investiionale?! Cercettorii de profil semnaleaz dou

probleme asociate valorii actualizate nete una de form i

alta de fond (Damodaran, 2001, 302):

- Problem de form: fiind o valoarea absolut i nu o

valoare procentual (aa cum sunt, spre exemplu, AAR i

RIR), managerii se pot simi nesiguri pe deciziile lor. Spre

exemplu, pentru muli manageri este mai relevant

afirmaia conform creia un proiect are o rentabilitate de

20% (fiind mai uor de comparat cu costul de capital) dect

afirmaia potrivit creia valoarea actualizat net a unui

proiect este de 5 milioane UM.

- Problem de form: regula conform creia ar trebui

acceptate proiectele care au VAN > 0 se bazeaz pe

premisa co companie are acces la capitalul necesar pentru

finanarea investiiilor rentabile. Totui, dac firma are

acces limitat la capital, aceast premis este nefondat.

Pentru aceast problem exist o soluie: indicele de

profitabilitate (profitability index). Indicele deprofitabilitate este utilizat pentru ierarhizarea proiectelor

care au VAN pozitiv, astfel nct capitalul limitat spoat

fi utilizat ntr-un mod eficient. Vor fi alese proiectele care

au indicele de profitabilitate cel mai ridicat.

Indicele de profitabilitate IP se calculeaz simplu,


35/90

35

profitabilitate reprezentnd raportul dintre VAN i investiia iniial.

IP = VAN/I

Spre exemplu, o companie are la dispoziie un capital de

12000 UM, pe care dorete s l investeasc n cele mai

rentabile proiecte. n tabelul de mai jos sunt date investiia

iniial, VAN i IP pentru fiecare dintre cele cinci proiecte

ntre care compania trebuie saleag:

Proiect Investiie VAN IP

A 1,000 600 0.6

B 4,000 2,000 0.5

C 6,000 2,400 0.4

D 2,000 400 0.2

E 5,000 500 0.1

Dupcum observm, toate proiectele (A, B, C, D, E) au VAN

pozitive. Primele trei proiecte (A, B, C) au i cel mai mare

indice de profitabilitate, ceea ce nseamn c valoarea

companiei va fi maximizat prin implementarea acestora.Valoarea agregat actualizat a acestor trei proiecte este de

5000 UM.

VAN: avantaje i

dezavantaje

VAN: avantaje i dezavantaje


- utilizeazfluxurile de

numerar i nu veniturile

contabile;

- folosete toate fluxurile de

numerar estimate pentru

ntregul orizont de timp al

proiectului;

- actualizeazfluxurile de

numerar;

- poate fi aplicatunei game

variate de proiecte;

- permite ierarhizarea

proiectelor n funcie de

- este o valoare absolut, nu una

procentual;

- relativ dificil de calculat;

- se bazeaz pe o rat de

actualizare calculat n funcie

de inflaie, risc, rata medie a

dobnzii etc.


36/90

36

VAN;

- poate fi utilizatinclusiv

pentru rate de actualizare

diferite.

Rata internde

rentabilitate RIR

Rata internde rentabilitate RIR este rata de actualizare

sau de rentabilitate pentru care valoarea actualizat net

este egalcu 0.Din acest motiv, RIR mai este cunoscutdrept

inversul metodei VAN. RIR se bazeaz pe fluxurile de

numerar estimate pentru ntregul orizont de timp al proiectului.

Reguldecizional:

RIR > costul de capital = proiectul este acceptatRIR < costul de capital = proiectul nu este acceptat

Pui n situaia de a alege ntre mai multe proiecte cu un

coeficient de risc similar, managerii vor alege proiectul cu RIR

cea mai mare.

RIR: mod de calcul

Pentru a afla RIR al unui proiect care dureazun numr de T

ani, trebuie saflm RIR din urmtoarea formul:

NPV = Investiia iniial+ FN1/(1+RIR) + FN2/(1+RIR)2+ FNT/(1+RIR)

T

= 0

Calcularea RIR se face prin ncercare i eroare, cu excepia

situaiilor n care este utilizat un program informatic sau uncalculator cu funcii financiare economice.

S presupunem c evalum fezabilitatea financiar a unui

proiect cu urmtoarele fluxuri de numerar estimate:

Exemplu: evaluarea fezabilitii financiare a unui proiect prin utilizarea metodei RIR


37/90

37

Spresupunem cevalum fezabilitatea financiara unui proiect cu urmtoarele fluxuri de

numerar estimate:

Ani

1 2 3 4 5 6

Flux de

numerar

- 200000 60000 60000 60000 60000 60000

Pentru nceput, se calculeazVAN pentru o ratde 5%:

An Flux de numerar Factor de actualizare pentru o ratde 5% VAN

0 -200000 1,00 -200000

1 60000 0,95 57000

2 60000 0,90 54000

3 60000 0,86 51600

4 60000 0,82 49200

5 60000 0,78 46800

VAN la o ratde 5% = 58600

ntre VAN i RIR exist un raport invers proporional: pe msur ce RIR crete, VAN va

scdea. Prin urmare, pentru a ne apropia de VAN = 0, vom aplica o rat mai mare, spre

exemplu de 10%:


0 -200000 1,00 -200000

1 60000 0,90 54000

2 60000 0,82 49200

3 60000 0,75 45000

4 60000 0,68 40800

5 60000 0,62 37200

VAN la o ratde 10% = 26200

Pentru VAN mai mic, vom utiliza o ratsuperioarcelei de 10% , spre exemplu de 15%:


0 -200000 1,00 -200000

1 60000 0,86 51600

2 60000 0,75 45000

3 60000 0,65 39000

4 60000 0,57 34200

5 60000 0,49 29400

VAN la o ratde 15% = -800


38/90

38

Pentru o ratde 15%, VAN este negativ, ceea ce nseamncpasul urmtor este sse reia

calculele utiliznd o ratuor mai micdect 15%. Calculul se reia pncnd VAN = 0. n

cazul de fa, VAN = 0 la o ratde 14,97%. Aceasta nseamncRIR a proiectului propus

este de 14,97%. Dac aceast RIR este mai mare dect costul capitalului propriu sau

mprumutat, atunci proiectul va fi acceptat.

Relaia dintre RIR i VAN

-10000

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

0,00% 2,00% 4, 00% 6, 00% 8,00% 10,00% 12,00% 14, 00% 16,00%

RIR

VAN

Probleme ale metodei

RIR

RIR este cea mai utilizat metod de evaluare a fezabilitii

financiare a unui proiect bazat pe fluxul de numeraractualizat. n ciuda acestui fapt, existcteva probleme de fond

asociate cu utilizarea RIR.

Problema nr. 1:RIR nu face diferena ntre capitalul investit

i capitalul mprumutat (Brealey, Myers, Allen, 2008, 124).

Spre exemplu, s presupunem c avem de ales ntre dou

proiecte A i B care au urmtoarele date financiare:

Flux de numerar

RIR VANProiect FN0 FN1

A -1000 +1500 +50% +364

B +1000 -1500 +50% -364

Fiecare proiect are RIR = 50%. Acest lucru nseamnambele

proiecte pot fi acceptate? n mod clar, rspunsul este nu. n

cazul proiectului A, rata de rentabilitate a unei investiii proprii

VAN = 0 pentruRIR = 14,97%


39/90

39

iniiale de 1000 UM este de 50%, deci rata de rentabilitate a

capitalului propriu este de 50%. n cazul proiectului B, rata

unui capital mprumutat de 1000 UM este de 50%. Atunci

cnd investim bani (propunerea A), vrem o ratde rentabilitate

mare, nsatunci cnd mprumutm bani (propunerea B) vrem

o rata dobnzii mic.

Problema nr. 2:valori multiple pentru RIR (Brealey, Myers,

Allen, 2008, 124).

Spresupunem cavem un proiect de creare a unui software.

Avnd n vedere dezvoltarea dinamica tehnologiei, proiectul

va necesita o nouinvestiie majorn anul 4. Rata costului de

capital la care ne vom raporta este de 10%, deci vor fi

acceptate proiectele cu RIR > 10%. Proiectul are urmtorul

flux de numerar:

Ani

0 1 2 3 4

Flux denumerar

estimat

-1000UM

800UM

1000UM

1300UM

-2200UM

Prin ncercare-eroare vom calcula RIR pentru acest proiect:

RIR 5% 6,60% 10% 15% 20% 30% 35% 36,55% 40%VAN -18,02 0 27,8 48,71 52,47 28,54 7,31 0 -17

RIR multiple

5%

6,60%

10%

15% 20%

30%

35%36,55%

40%

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

RIR

VAN


40/90

40

Dupcum putem observa, RIR pentru acest proiect are douvalori 6,6% i 36,55%.Atunci

cnd fluxul de numerar are o schimbare de semn (aa cum este n cazul acesta investiia din

anul 4), proiectul va avea valori multiple pentru RIR. Dupcum este indicat n figura de mai

sus, pentru proiecte care au o schimbare de semn n fluxurile de numerar, RIR va crete

iniial, dupcare va scdea.

Vom accepta sau nu acest proiect? Pentru a lua o decizie corect, va trebui scalculm VAN

pentru o rata costului de capital de 10% - adic27,8, dupcum se poate observa n tabelul

de mai sus. Cum VAN > 0, proiectul va fi acceptat. Totui, dacmanagementul are un capital

limitat i, prin urmare, trebuie sselecteze ntre mai multe propuneri de proiecte, va fi selectat

proiectul cu VAN cea mai mare.

Problema nr. 3: VAN i RIR pentru proiecte de scale diferite

care se exclud reciproc

S presupunem c trebuie s alegem ntre dou proiecte de

retehnologizare a unei fabrici de lapte. Proiecul A presupune o

investiie iniialmai mic, n timp ce proiectul B necesit o

investiie mai mare:

Ani

0 1 RIR (%) VAN la 10%

Proiect A -10000 +20000 100 +8182

Proiect B -20000 +35000 75 +11818

Conform regulii RIR, ar trebui s acceptm proiectul A.

Totui, VAN a proiectului B este mai mare dect VAN a

proiectului B. Mai simplu spus, dac am accepta proiectul A

am avea o ratde rentabilitate de 100%, dar dac am accepta

proiectul B am fi cu 11818 UM mai bogai. Cum ar trebui s

procedm n aceastsituaie?!

Specialitii recomand utilizarea fluxurilor de numerar

incrementale (care rezult din diferena ntre fluxurile de

numerar pentru B i A) pentru a calcula RIR i VAN. Astfel,

vom avea:


41/90

41

Ani

0 1 RIR (%) VAN la 10%

Proiect

B - A

-10000 +20000 50 +3636

RIR calculat la investiia incremental este de 50%, ceea ce

este, de asemenea, mult mai mult dect costul de oportunitate

al capitalului de 10%. Prin urmare, vom prefera proiectul B

proiectului A. Cnd avem de ales ntre proiecte de scale

diferite care se exclud reciproc, RIR este un indicator eficient

numai dacvom analiza fluxurile de numerar incrementale.

Slum un alt exemplu (Damodaran, 2001, 308): o companiedorete sinvesteascntr-un proiect major de restructurare a

produciei. n funcie de tehnologia promovat, compania are

douposibiliti: un proiect care presupune o investiie iniial

mai micsau un proiect care necesitcosturi iniiale mai mari.

Fluxurile de numerar, RIR i VAN aferente fiecrui proiect

sunt descrise mai jos:

Ani

0 1 2 3 4 VAN@15

%

RIR

Proiect 1 -1000000 +350000 +450000 +600000 +750000 +467937 +33,66%

Proiect 2 -10000000 +3000000 +3500000 +450000000 +6500000 +1358664 +20,88%

Similar exemplului prezentat anterior, este foarte dificil salegem ntre cele douproiecte.

Dac am da credit metodei VAN, ar trebui s acceptm proiectul 2, dar, dac am folosi

metoda RIR, am iniia proiectul 2. Pentru ha lua o decizie bun, vom calcula RIR i VANpentru fluxurile de numerar incrementale:

Ani

0 1 2 3 4 VAN@15% RIR

roiect 2-1-9000000 +2650000 +3050000 +3900000 +4750000

+1318813,33 +19,33

RIR pentru investiia incremental este 19,33%, deci pozitiv costului de oportunitate al

capitalului. Acest lucru nseamncvom prefera proiectul 2 proiectului 1.


42/90

42

n acest context, care dintre cele doi indicatori VAN sau RIR conduce la o decizie mai

bun? Rspunsul depinde de accesul la capital al companiei. Astfel, practica ne indic

urmtoarele:

- daco companie are acces la capital, valoarea actualizat netva furniza rspunsul

corect n acest caz, ar trebui ales proiectul care, dei presupune o investiie mai mare,

conduce la un ctig superior;

- dac o companie nu are acces sau are acces limitat la capital, rata intern de

rentabilitate va oferi rspunsul corect acceptnd o investiie mai mare, este foarte posibil

sepuizm capitalul necesar pentru demararea unor proiecte rentabile.

Problema nr. 4:valoarea ratei la care este reinvestit capitalul

VAN const n actualizarea fluxurilor de numerar estimate la

rata de actualizare sau costul de capital, n timp ce RIR

presupune c fluxurile de numerar intermediare sunt investite

laRIR. Ca o consecindirect, cele doureguli pot conduce la

concluzii diferite, chiar i pentru proiecte de scale similare.

Spre exemplu, o companie are de ales ntre douproiecte care

au urmtoarele fluxuri de numerar i valori pentru VAN i

RIR:

Ani

VAN@15% RIR0 1 2 3 4

Proiect 1 -10.000.000 5.000.000 4.000.000 3.200.000 3.000.000 1.191.712 21,41%

Proiect 2 -10.000.000 3.000.000 3.500.000 4.500.000 5.500.000 1.358.664 20,88%

Conform VAN, proiectul care ar trebui implementat este

proiectul 2, iar RIR confirmceste mai rentabil proiectul 1.

Care este decizia corect?

Diferenele sunt generate de faptul c VAN presupune c

fluxurile de numerar intermediare sunt reinvestite la rata de

discontare sau costul de capital (@15%), iar RIR reinvestete

fluxurile de numerar la rata intern de rentabilitate (fiind

inversul metodei VAN). Cu alte cuvinte, utiliznd RIR, o firm

considern mod implicit cva continua saibla dispoziie o

paletvariatde proiecte la fel de rentabile din care saleag.


43/90

43

Concluzii:

Identificarea proiectelor este un aspect extrem de

important, care se desfoare pe mai multe paliere:

strategic-programatic, financiar, cultural etc.

Regulile decizionale ne permit sformalizm procesul

de identificare a proiectelor i ne indicce condiie sau

condiii trebuie sfie ndeplinite pentru ca un proiect s

fie demarat.

Dac valoarea AAR este mai mare dect costul

capitalului, se ia decizia de a se investi n acest proiect.

Costul capitalului poate fi definit ca rata de rentabilitate

estimat a capitalului propriu (Brealey, Myers, Allen,

2008, 239).

Perioada de recuperare a investiiei unui proiect

msoar timpul n care fluxurile de numerar generate

de proiect acoperinvestiia iniial.

Valoarea actualizat net (VAN) a unui proiect

reprezint suma valorilor prezente sau actualizate ale

fluxurilor de numerar estimate pentru orizontul de timp

al investiiei. VAN pornete de la premisa cbanii se

devalorizeaz n timp (valoarea unui leu anul acesta

este mai micdect valoarea unui leu anul viitor).

Rata de actualizare reprezint rata la care sunt

actualizate fluxurile de numerar actuale i prezente.

Rata internde rentabilitate RIR este rata de actualizare

sau de rentabilitate pentru care valoarea actualizatnet

este egalcu 0.

Exerciii evaluarea fezabilitii financiare a

proiectelor

Exerciiul 1:


44/90

44

Exerciiul 2:


45/90

45

Exerciiul 3


46/90

46


Brealey, Richard, Myers, C. Stewart, Allen, Franklin

(2008). Principles of Corporate Finance. McGraw

Hill.

Damodaran, Aswath (2001). The Dark Side of

Valuation. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.


47/90

47

Fazele i ciclul de viaal unui proiect


individual: 3 ore


Obiective de nvare Aprofundarea ciclurilor de viaale unui proiect:

o Ciclul de viaelementar al unui proiect

o Ciclul de viabazat pe faze de dezvoltareo Ciclul de viape bazde prototip.

Fazele i ciclul de via

al unui proiect

1. Pentru a putea fi mai uor controlate, proiectele sunt

mprite n faze mai uor de urmrit i care pot fi

legate de activitile uzuale desfurate de organizaie.

Totalitatea acestor faze este cunoscut sub numele de ciclu de

viaal unui proiect.

Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcatprin finalizarea

unuia sau a mai multor livrabile.

Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi

un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un

prototip. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele

obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se

identifica eventualele erori i se iau aciunile corective ce se

impun.

Sunt multe discuii referitoare la existena unui singur model

"adevrat" al ciclului de via al unui proiect. Numai c, de cele

mai multe ori realitatea este mult mai complex i mai haotic

dect modelele prin care ncercm so definim, i acest lucru este

valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar sne

propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia


48/90

48

care sdescrie cu acuratee rezonabildiferitele ci prin care un

proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i

fazele mari n care activitile desfurate se schimbde la un tip

la altul.

Nu existun singur ciclu de viacare sse poate aplica tuturor

proiectelor. n cele ce urmeaz, v propunem spre analiz trei

tipuri diferite de cicluri de via, care pot constitui modele ale unei

situaii concrete, n funcie de modul de abordare necesar.

Aceste trei tipuri de cicluri de viasunt:

ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup

modelul n cinci faze descris de Weiss i Wysocki

(1994);

ciclul de viabazat pe faze de dezvoltare (o niruire de

mini-proiecte), dupJordan i Machesky (1990);

ciclul de viape bazde prototip.

Ciclul de viaelementar al unui

proiect

Ciclul de viaelementar al unui proiect poate fi defalcat n 5 faze:

definire, planificare, organizare, execuie i ncheiere. Reinei c

unele activitile din cadrul celor cinci faze pot varia n funcie de

tipul proiectului i de domeniul n care se desfoarsu conform

metodologiei ce se aplicn proiectul respectiv.

Un ciclu de viaelementar este este ilustrat mai jos:


49/90

49

DEFINIRE

analizacerintelor

studiul defezabilitate

specificatiilefunctionale

dezvoltarea descenarii

analizacost-beneficiu

fixareaobiectivelor

comparareaalternativelor

PLANIFICARE

identificareasarcinilor

planificareasuccesiunii

sarciniloridentificareaactivitatilor critice

recrutareapersonalului

estimareatimpuluisi costurilor

determinareanecesarului de

personal

ORGANIZARE

organizareaechipei

stabilireainstrumentelor de

control

repartizarealucrarilor

EXECUTIE

emitereaordinelor deschimbare

analiza situatieiproiectului

instalareaprodusuluila client

rapoarte asupraproiectului

revizuiri asuprabugetelor sicalendarelor delucrari

INCHEIERE

obtinereaacorduluiclientului

intocmireadocumentatiei

semnatura dereceptie

audit post-implementare

mentenanta

lessons learned

Ciclul de viabazatpe faze de dezvoltareDezvoltarea n faze este o strategie prin care activitile dedeterminare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a

specificaiilor i de implementare a proiectului sunt repetate de

mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de "mini-

proiecte" (chiar dac fiecare dintre ele poate avea dimensiuni

considerabile), strns legate ntre ele, astfel nct, la sfritul

fiecruia, utilizatorul implementeazi evalueazo anumitparte

a proiectului. Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat nsprijinul determinrii cerinelor corespunztoare urmtorului mini-

proiect.

n diagrama de mai jos avei o reprezentare a unui ciclu de viape

faze de dezvoltare:


50/90

50

Determinare cerinte

Evaluare alternative

Stabilire specificatiiImplementare proiect

Evaluare de catreutilizatori

Faza urmatoare

Receptionarea decatre utilizator

Ciclul de viape baz

de prototip

Realizarea de prototipuri este o forma dezvoltrii n faze. Acest

tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau

prototip al sistemului propus i prezentarea acestuia utilizatorilor

cu scopul de a obine un feedback rapid. Modelul poate deveni sau

nu parte integranta sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul

folosirii prototipurilor este posibilitatea de a renuna la un model

care are mai puin succes, de a construi unul sau mai multe modele

potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun. Modelul poate

ncepe prin realizarea grosiera a unui sistem simplificat care apoi

poate fi treptat perfecionat sau poate fi reconstruit la fiecare

iteraie pndevine sistemul su produsul funcional ateptat.

Avantajele ciclului de viabazat pe prototipuri sunt similare cu

cele ale ciclului de viabazat pe faze de dezvoltare. Ambele au

dezavantajul ceste foarte dificil de estimat costurile i termenele

implicate (datorit naturii experimentale a prototipurilor iniiale)

i, n plus, sunt i foarte greu de controlat.

Reinei!Adoptarea unui model sau altul de ciclu de via al unui proiect

(nelimitndu-ne la cele trei descrise aici) este util pentru

planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor i a rezultatelor

msurabile (livrabilele) ce trebuie obinute la finalul fiecreia.


51/90

51

Concluzii:

Ciclul de via elementar al unui proiect poate fi

defalcat n 5 faze: definire, planificare, organizare,

execuie

i ncheiere.

Dezvoltarea n faze este o strategie prin care activitile

de determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor,

de stabilire a specificaiilor i de implementare a

proiectului sunt repetate de mai multe ori.

Ciclul de via pe baz de prototip presupune

construirea rapid a unui model sau prototip al

sistemului propus i prezentarea acestuia utilizatorilor

cu scopul de a obine un feedback rapid.


1. Ciclul de via elementar al unui proiect poate fi

defalcat n 5 faze: definire, _____, organizare,

______ i ncheiere.

2. n cadrul crui ciclu de via fazele sunt o

succesiune de "mini-proiecte"?

a. Ciclul de viaelementar

b. Ciclul de viabazat pe prototip

c. Ciclul de viabazat pe faze de dezvoltare

3. Care este principalul dezavantaj al ciclului de via

pe bazde prototip?

a. Termenele i costurile sunt foarte dificil de

estimat.

b. Aspectele legate de calitate sunt foarte dificil

de gestionat.

c. Este foarte dificil de recrutat un manager de

proiect potrivit.

Rspunsuri corecte:

1. planificare, execuie


52/90

52

2. c

3. a


Martin, P., Tate, K. (2001), Getting Started in ProjectManagement, New York, John Wiley and Sons.

Levine, H. (2005), Project Portfolio Management.

A Practical Guide to Selecting Projects, Managing

Portfolios and Maximizing Benefits, San

Francisco, John Wiley and Sons.


53/90

53

Procese de management de proiect


individual: 3 ore


Obiective de nvare Descrierea i aprofundarea proceselor specifice

managementului de proiect.

Evidenierea interaciunii dintre principalele procese de

management de proiect.

Procese de

management de

proiect vs. procese

orientate spre produs

Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi

definite co serie de aciuni care conduc la un rezultat i

sunt de doutipuri:

Procese de management de proiect descriu,

organizeaz i realizeaz activitile proiectului. Aceste

procese sunt aplicabile unei majoriti largi a proiectelor,n majoritatea cazurilor.

Procese orientate pe produs descriu i creazprodusul

proiectului. Aceste procese sunt definite n ciclul de via

al proiectelor, cicluri de viade diferite tipuri n funcie de

domeniul specific n care se realizeazproiectul.

Pentru a face diferena ntre ciclul de viaal proiectelor i ciclul

de via al managementului de proiect, n acest curs vom face

referire la faze atunci cnd vom vorbi despre procesele orientate

pe produs (ciclul de via al proiectelor prezentat n capitolul

anterior) i la grupe de procese atunci cnd ne vom referi la

procesele de management de proiect.

Grupe de procese de

management de

Conform PMBoK Guide 4th ed., procesele de management

de proiect pot fi organizate n cinci grupe, fiecare

coninnd una sau mai multe procese:


54/90

54

proiect 1. Grupa proceselor de iniiere - autorizarea unui proiect sau a

unei faze dintr-un proiect i identificarea prilor interesate n

proiect.

2. Grupa proceselor de planificare - definirea i detalierea

obiectivelor i selectarea strategiei optime de atingere a

acestora, integrarea i coordonarea tuturor planurilor din

proiect n vederea crerii unui document consistent i coerent

Planul de management al proiectului.

3. Grupa proceselor de execuie - coordonarea resurselor

umane i a celorlalte resurse din proiect conform Planului de

Management al proiectului.

4. Grupa proceselor de monitorizare i control - asigurarea

atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea i

msurarea continu a progresului n vederea identificrii

abaterilor de la plan i prin aciuni corective necesare atunci

cnd apar aceste abateri.

5. Grupa proceselor de nchidere - nchiderea formal a

proiectului sau a unei faze din proiect.

Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le

produc rezultatul sau ieirile unui proces devin de cele mai multe

ori intrri ale altui proces.

Interaciunea dintre

procesele de

management de

proiect

Procesele managementului de proiect nu sunt procese

discrete care se realizeazdoar o singurdat, ele se repet

i se suprapun n cadrul fiecrei faze din ciclul de viaal

proiectului respectiv.

Toate procesele listate mai sus i interaciunile dintre ele sunt

acceptate ca fiind posibil de aplicat unei majoriti covritoare a

proiectelor. Totui, existi cazuri n care, fie din cauza simplitii

sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitii proiectului

respectiv, anumite procese s nu fie necesare iar anumite


55/90

55

interdependente snu se materializeze.

n cadrul fiecrei grupe de procese, procesele individuale sunt

interconectate prin intrrile i ieirile lor. innd cont de aceste

conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin:

Intrri documente sau elemente ce pot fi documentate i

care vor fi prelucrate n cadrul procesului

Instrumente i tehnici mecanismele cu ajutorul crora

intrrile sunt prelucrate n cadrul procesului n vederea

obinerii ieirilor

Ieiri documente sau elemente ce pot fi documentate

rezultate n urma procesului

n cele ce urmeaz, vor fi descrise unele dintre procesele demanagement de proiect privite din perspectiva rezultatelor lor,respectiv a documentelor de management de proiect obinute. Vorfi descrise, de asemenea, metode folosite penbtru realizareaacestor documente.

Reinei!

Adoptarea unui model sau altul de ciclu de via al unui proiect

(nelimitndu-ne la cele trei descrise aici) este util pentru

planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor i a rezultatelor

msurabile (livrabilele) ce trebuie obinute la finalul fiecreia.

Concluzii:

Conform PMBoK 4th ed., exist cinci grupe de procese de

management de proiect: iniiere, planificare, execuie,

monitorizare i control, ncheiere.

Fiecare proces de management de proiect poate fi descris prin

intrri (inputs), instrumente i tehnici (tools and techniques) i

ieiri (outputs).

n cadrul fiecrei grupe de procese, procesele individuale sunt

interconectate prin intrrile i ieirile lor.


56/90

56


1. Care sunt tipurile de procese din care sunt compuse

proiectele?

a. Procese de management de proiect i procese

orientate ctre produs

b. Procese de management i procese de marketing

c. Procese de calitate i procese de management de

proiect

2. Care sunt cele cinci grupe de procese de management

de proiect?

3. Fiecare proces de management de proiect poate fi

descris prin:

a. Intrri

b. Instrumente i tehnici

c. Ieiri

Rspunsuri corecte:

1. a

2. iniiere, planificare, execuie, monitorizare i control,

ncheiere

3. a, b, c


***A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, PMBOK Guide(4th ed.) (2008), Project

Management Institute.


57/90

57

Iniierea proiectelor


individual: 3 ore


Obiective de nvare Familiarizarea cu grupa proceselor de iniiere a

proiectelor (intrri, instrumente i tehnici, ieiri)

nsuirea competenelor de realizare i utilizare a celui

mai important instrument specific proceselor de iniiere

Carta proiectului.

Iniierea proiectelor Iniierea este procesul prin care se autorizeaz n mod formal un

proiect sau faza urmtoare dintr-un proiect aflat deja n

desfurare.

Aceast iniiere formal leagproiectul de activitatea desfurat

n mod curent de organizaie. n unele cazuri, proiectele nu sunt

iniiate pn cnd nu se realizeaz o analiz a necesitilor de

afaceri ale organizaiei, un studiu de fezabilitate sau o oricare alt

form de analiz care a fost iniiat formal. Din acest motiv, n

procesul de iniiere sunt considerate ca intrri att descrierea

produsului ce se dorete obinut n urma implementrii proiectului,

ct i aspecte legate de strategia companiei i criterii de selecie ale

proiectelor.

Carta proiectului Rezultatul major al acestui proces se numete Carta proiectului i

reprezint documentul formal de autorizare a proiectului. Carta

proiectului sau Project Charter este documentul care prezinto

importancrescutdin cel puin douconsiderente:

1. autorizeazformal demararea proiectului sau a unei faze prin

semntura managerului de organizatie sau a sponsorului /


58/90

58

finanatorului proiectului;

2. permite numirea oficiala managerului de proiect, al crui nivel

de autoritate este descris i recunoscut ca atare.

Carta proiectului trebuie sinclud, direct sau prin referine,

urmtoarele elemente:

numele proiectului i descrierea sumara acestuia;

obiectivele generale i specifice ale proiectului i

principalii factori de succes pentru atingerea acestora;

necesitatea de business n urma creia a aprut ideea de

proiect, documentat, n general, prin studii i analize de

specialitate, precum planuri de afaceri, studii de pia,

studii de fezabilitate, cerine legale etc.;

descrierea caracteristicilor produsului su serviciului ce va

fi creat ca rezultat al proiectului, nevoile esentale care vor

fi satisfcute;

numele managerului de proiect alocat i nivelul de

autoritate al acestuia;

descrierea livrabilelor majore ale proiectului, planul

evenimentelor de referinla nivelul acestor livrabile;

buget estimat la nivel global;

alte informaii relevante despre proiect (ipoteze,

constrngeri, pri interesate, riscuri etc.);

semntura sponsorului/managerului executiv.

Carta proiectului este autorizat de un factor de decizie exterior

proiectului, precum un sponsor/finanator, director executiv,

manager general, preedinte, comitet de coordonare a portofoliului

de proiecte etc, n funcie de organizaie sau de contextul

proiectului.

Identificnd elementele care stau la baza necesitii proiectului,

Carta leag proiectul de strategia organizaional. Astfel, sunt


59/90

59

evideniate elementele de sinergie ntre proiect i organizaia

iniiatoare, dar i ntre proiect i alte aciuni sau proiecte

planificate, demarate sau finalizate. Dupcum precizeazi prof.

Roland Gareis, strategia organizaional constituie piatra de

temelie pentru definirea sau iniierea unui proiect.

Carta poate fi pregtitde sponsor/finanator/manager executiv, de

managerul de proiect, de project management office PMO sau de

consultani.

n cele ce urmeaz, redm un exemplu de Cartde proiect.

Reinei!

Iniierea este o etap foarte importanta managementului

de proiect, n cadrul creia are loc autorizarea formal a

proiectului i numirea oficiala managerului de proiect.

Carta proiectului este cel mai important document al etapei

de iniiere. Carta este piatra de temelie pentru planificarea

ulterioara proiectului. Pentru a cpta caracter oficial, Carta trebuie semnatde

Studiu de caz Carta proiectului pentru un proiect

de reabilitare a unui hotel


60/90

60

CARTA PROIECTULUIData: 21.01.2010 Versiunea: 2 Realizator: M.I.Titlu i scurtdescriere

Modernizare si dezvoltare Hotel Renaissance Herculane

Proiectul si propune sa transforme complexul hotelier de categoria o stea ncomplex hotelier de 3 stele. Pentru aceasta complexul trebuie adus n

stadiul de a ndeplini Normele metodologice privind clasificarea structurilorde primire turistice conform Anexelor 1.1.a) si 1.1.b) a Ordinului MinistruluiTurismului nr. 510/2002 completat cu Ordinul Ministrului Turismului nr.188/2003 corespunzatoare clasificarii de 3 stele. n acest scop, hotelulnecesita lucrari de renovare si modernizare pentru zona de cazare ct sipentru zona de tratament balnear. Este necesara angajarea de personalcalificat suplimentar si pregatirea acestuia si a echipei de managementpentru implementarea unui nou sistem demanagement a serviciilor prestate potrivit standardului de 3 stele.

Iniiator SC TURISM HERCULANE SRLJustificareaproiectului

Conform ultimelor date furnizate de Institutul National de Statistica, nultimii 5 ani numarul de turisti care au vizitat statiunea Baile Herculane afost ntr-o continua scadere, ajungndu-se ca n anul 2010 numarul acestorasa fie cu pna la 20% mai mic dect n anul 2005. Principala cauza o

constituie faptul ca o parte din hotelurile din statiune au fost vndute siscoase din circuitul turistic, precum si lipsa investitiilor necesare n statiune.Datele furnizate de primarul orasului statiune, vin de asemenea sa confirmeproblemele grave cu care aceasta statiune balneara se confrunta. nprezent, nu mai exista hoteluri cu capital de stat. Toate unitatile de cazarecare au apartinut ntreprinderilor de stat sunt acum n proprietatea unorsocietati cu capital privat. Lipsa investitiilor n ntretinerea sau ridicareagradului de confort al unitatilor acestor societati este vizibila, administratialocala ncercnd, prin mijloacele legale care-i stau la dispozitie, sa redresezeaceasta situatie. S-a apelat chiar si la masura aplicarii de amenzicontraventionale la legislatia referitoare la disciplina n constructii.

Obiective Obiectiv generalCrearea / extinderea structurilor

de agrement turistic cu 1000mp, n scopul cresterii numaruluituristilor cu 50% fata de 2009,n localitatea Baile Herculane.

Obiective specifice1. Modernizarea celor 89 camere duble

si 36 camere single ale hotelului prindotarea fiecarei camere si a grupuluisanitar aferent la nivelul standardului de3 stele conform Ordinului MinistruluiTurismului nr. 510/2002 ;2. Introducerea unor serviciisuplimentare fata de 2009 oferite decatre centrul Renaissance: securitate sipaza, curierat, transport de bagaje etc. ;3. Implementarea unui sistem informaticperformant de management a activitatiihotelierepentru marirea cu 20 % a randamentuluifata de 2009;

4. Amenajarea spatiului de agrementprin marirea acestuia cu 400 mp siadaugarea unorservicii suplimentare: sauna, jacuzzi etc.;5. Suplimentarea personalului hoteluluicu 15 angajati noi calificati dintre care6 cunoscatori a cel putin 2 limbi strainede circulatie mondiala.

Manager de proiect Alexandra Musat Director deDezvoltare, Departamentul deVnzari si Dezvoltarea Afacerii

Nivel de autoritate poate acorda bonusuri si

recompensari pentru membriiechipei n functie de performante,

n valoare totala maxima de 10 000EUR, dar care nsa sa nu depaseasca10% din salariul brut pe membru;


61/90

61

poate angaja sau concedia personal,numarul maxim de persoane fiind20;

poate aproba marirea bugetuluiproiectului cu maxim 15 000 EUR;

poate depasi bugetul cu 10%;

poate autoriza ntarzieri aleproiectului care sa nu depaseascansa 5 zile lucratoare.

Etape aleproiectului

1) Etapa de proiectare siobtinere a autorizatiilor2) Etapa de achizitionare amateriei prime3) Etapa angajarii personaluluicalificat4) Etapa renovarii simodernizarii zonei de cazare ahotelului si a zonei de tratamentbalnear5) Etapa pregatirii echipei de

management6) Etapa promovarii hoteluluiprin mijloace media

Livrabile cheie autorizatii pentru proiect; materialele de constructie si

reamenajare resurse umane calificate angajate; complex hotelier de trei stele

complet modernizat; echipa de management calificat; ho

Date post:	13-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	teodordanieltanase
View:	220 times
Download:	0 times

Management Ul Pro i Ecte Lori

Documents