C M Y K

C M Y K

C M Y K

Constantin Eco

Doctor habilitat n medicin, profesor universi-tar. Nscut la 22 iulie 1941 n satul Horodite, Clrai.

Medic, specialist n sntate public i management, discipol al ilustrului savant i pedagog Nicolae Testemianu. Din 1971 asistent la Catedra Sntate public a Universitii de Stat de Medicin i Farma-cie N. Testemianu. Doctor habilitat (1992); profesor universitar (1993). Fondator i ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie n medicin (din 1997). ef al seciei Medicin i Farmacie a Consiliului Naional pentru Acreditare i Atestare (din 2000). Preedinte al Asociaiei Economie, management i psihopedago-gie n medicin; vicepreedinte al Ligii medicilor i al Asociaiei Sntate public i management; specialist principal n domeniul sntii publice i managementului la Ministerul Sntii i Proteciei Sociale. Academician al Academiilor Internaionale Noosfera, Informati-zare i Management. Autor al peste 400 de lucrri tiinifice, inclusiv 13monografii, 11 manuale, compendii, ghiduri i indicaii metodice. Fonda-tor i redactor-ef al revistei Sntate public, economie i management n medicin.

C M Y K

1

Constantin EcoMANAGEMENT N SISTEMUL DE SNTATE

2

3

MINISTERUL SNTII I PROTECIEI SOCIALE AL REPUBLICII MOLDOVAUniversitatea de Stat de Medicin i Farmacie Nicolae Testemianu

Catedra Economie, management i psihopedagogie n medicin

CONSTANTIN ECO

MANAGEMENTn sistemul de sntate

Chiinu EPIGRAF 2006

4

CZU 614.2E 82

Aceast lucrare a aprut cu sprijinul financiar al: Proiectului Reforma n Sntatea Public, finanat de Uniunea European

i implementat de consoriul EPOS Health Consultants/GVG/HMTC;

Fundaiei Soros-Moldova n cadrul Proiectului Dezvoltarea capacitilor n domeniul Sntii Publice n Republica Moldova.

2006: Editura Epigraf S.R.L. Drepturile rezervate.

Redactori: Larisa Erov, Ala RusnacProcesare computerizat: Anatol Timotin

Coperta: Veronica Mari

Lucrarea de pionierat n Republica Moldova Management n sistemul de sntate este consacrat dirijrii sistemului de sntate. Bazndu-se pe un studiu tiinific fundamental,include cele mai importante compartimente ale managementului i se adreseaz studenilor, magitrilor i rezidenilor USMF N. Testemianu, organizatorilor ocrotirii sntii, conductorilor instituiilor medicale, medicilor-practicieni i altor persoane interesate.

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

Eco, ConstantinManagement n sistemul de sntate / Constantin Eco. Ch.: Epigraf S.R.L.,

2006. (F.E.-P. Tipogr. Central). 864 p.Bibliogr. p. 821-823 (70 tit.)ISBN 978-9975-924-79-5

614.2

1. Sntate Management Managementul sntii

ISBN 978-9975-924-79-5 Constantin Eco, 2006.

5

Manualul a fost aprobat de Consiliul Metodic Central al USMF N. Testemianu la 13 decembrie 2004.

Autor-coordonator tiinificConstantin Eco,

ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie n medicin, doctor habilitat n medicin, profesor universitar

Au colaborat cu drept de coautor:

1. Ludmila Goma, dr. n economie, confereniar universitar;2. Nina Globa, asistent universitar;3. Ion Mereu, dr. habilitat n medicin, profesor universitar;4. Mihai Ciocanu, dr. n medicin, confereniar universitar;5. Ion Onceanu, dr. n medicin, confereniar universitar;6. Oleg Lozan, dr. n medicin, confereniar universitar;7. Iuliana Fornea, lector universitar;8. Svetlana Lupu, asistent universitar.

Recenzeni:

1. Dumitru Tintiuc, dr. habilitat n medicin, profesor universitar, USMF N. Testemianu;

2. Vadim Cojocaru, dr. n economie, profesor universitar, ASEM;3. Mihai Patra, dr. n economie, profesor universitar, USM, academi-

cian al Academiei Internaionale de Management.

6

60 de ani ai nvmntului superior medical din Republica Moldova

7

nvtorului i ndrumtorului meu, ilustrului organizator al ocrotirii sntii, savantului i pedagogului, marelui patriot

Nicolae Testemianu

8

Prinilor mei Sofia i Petru

In memoriam

9

CUPRINS

Cuvnt-nainte ....................................................................................................... 19Prefa ....................................................................................................... 21

Capitolul 1 INTRODUCERE N MANAGEMENT. EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE (C. Eco) ...................................... 251.1. Noiuni generale despre management ............................................................. 25

De ce trebuie studiat managementul? .................................................................... 25 Noiuni i definiii despre management i manager .............................................. 25 Sarcinile managementului ..................................................................................... 28 Rolurile managerului ............................................................................................. 28 Principiile de conducere ......................................................................................... 29

1.2. Evoluia gndirii manageriale .......................................................................... 311.3. Managementul: teorie i/sau practic, tiin i/sau art? ............................... 43

Capitolul 2 MANAGEMENTUL SISTEMULUI SNTII. ABORDARE COMPLEX (C. Eco) ................................................................. 512.1. Importana conducerii sistemului ocrotirii sntii ........................................ 51

Factorii care complic dirijarea n sistemul ocrotirii sntii .............................. 51 Factorii care contribuie la activitatea de conducere ............................................... 52

2.2. Particularitile i esena activitii de conducere ............................................ 532.3. Abordarea complex i cile principale de perfecionare a procesului

de conducere ................................................................................................... 572.4. Direciile de baz i problemele perfecionrii sistemului de conducere ........ 59

Capitolul 3 TEORIA GENERAL A SISTEMELOR I METODOLOGIA UTILIZRII EI N DIRIJAREA OCROTIRII SNTII (C. Eco) ..... 613.1. Noiuni despre teoria general a sistemelor . ................................................... 613.2. Metodologia sistemic. Esena i destinaia practic a abordrii sistemice ..... 683.3. Clasificarea sistemelor ..................................................................................... 703.4. Prile componente i procesele funcionale de baz ....................................... 723.5. Ciclurile (etapele) organizaional-funcionale ale sistemului .......................... 75

10

Factorii de stabilizare sistemic ............................................................................. 763.6. Proprietile i particularitile sistemelor gestionabile ................................... 783.7. Organizarea componentelor sistemului ............................................................ 84 Subiectul dirijrii ......................................................................................... 84 Obiectul dirijrii .......................................................................................... 90 Serviciul de asigurare informaional-analitic ............................................ 92

Capitolul 4 ORGANIZAIA. MEDIUL SU INTERN I MEDIUL EXTERN (C. Eco) ..................................................................... 1014.1. Ce este organizaia i care snt cerinele fa de ea ....................................... 1014.2. Factorii mediului intern al organizaiei .......................................................... 1024.3. Mediul extern al organizaiei ......................................................................... 106

Mediul internaional ............................................................................................. 1124.4. Organizaii formale i informale. Departamentarea ....................................... 113

Capitolul 5 FUNCIILE MANAGEMENTULUI. CONINUTUL ACTIVITII DE CONDUCERE DE PE POZIII FUNCIONALE (C. Eco, L. Goma) ... 1165.1. Funciile managementului i rolul lor n activitatea de conducere ............... 1165.2. Prognoza atribut important n realizarea planificrii ................................. 1225.3. Organizarea. Tipuri de organizaii i tipuri de conducere .............................. 129

Organizaiile birocratice piramidale .................................................................... 132 Organizaia ca sistem ........................................................................................... 134

5.4. Controlul. Coninut i necesitate .................................................................... 144

Capitolul 6 PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGIC FUNCIE IMPORTANT A MANAGEMENTULUI (C. Eco, I. Onceanu) ............... 1536.1. Noiuni de planificare i plan ......................................................................... 1536.2. Necesitatea i importana planificrii serviciilor medicale ............................ 1546.3. Principiile de baz ale planificrii sanitare .................................................... 1566.4. Metodele i formele de planificare................................................................. 1586.5. Etapele procesului de planificare sanitar...................................................... 1596.6. Planificarea strategic .................................................................................... 1626.7. Evaluarea factorilor externi ............................................................................ 1666.8. Marketingul .................................................................................................... 1716.9. Epidemiologia i managementul .................................................................... 1736.10. Evaluarea factorilor interni .......................................................................... 175

Capitolul 7 MOTIVAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI (N. Globa) ......... 1827.1. Motivarea. Abordri conceptuale ................................................................... 184

Motivarea ca funcie managerial important ...................................................... 184

11

Rolurile motivrii personalului ............................................................................ 1877.2. Teoriile motivaionale .................................................................................... 189

Retrospectiva conceptului de motivare i a teoriilor motivaionale ..................... 189 Caracteristica principalelor teorii motivaionale .................................................. 191

7.3. Metode i tehnici de motivare ........................................................................ 201 Ciclul motivaional i tipurile de motivare ........................................................... 201 Recompensarea angajailor .................................................................................. 204 Tehnici motivaionale specifice ............................................................................ 207

Capitolul 8 PROCESUL DECIZIONAL N CONDUCERE (C. Eco, L. Goma) .......... 2118.1. Noiuni generale despre decizie ..................................................................... 2118.2. Clasificarea deciziilor..................................................................................... 212

Reguli de baz n luarea deciziei .......................................................................... 2248.3. Factorii care influeneaz procesul decizional .............................................. 2248.4. Mecanismul i abordarea procesului decizional ............................................ 227

Mecanismul decizional ......................................................................................... 227 Abordarea procesului decizional .......................................................................... 228 Etapele procesului decizional ............................................................................... 229

8.5. Fazele tehnologico-funcionale ale procesului de conducere ........................ 231 Elaborarea i adoptarea deciziilor de conducere .................................................. 231 Planificarea realizrii deciziilor de conducere ..................................................... 237 Reorganizarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere ................ 239 Reglementarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere ............... 242 Controlul realizrii deciziilor i activitii sistemului .......................................... 253

8.6. Modelele i metodele de adoptare a deciziei ................................................. 254

Capitolul 9 PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICRII N CONDUCERE (L. Goma)............................................................................ 2629.1. Problemele teoretice ale comunicrii ............................................................. 2629.2. Sistemele, elementele i etapele comunicrii ................................................. 2669.3. Tipuri de comunicare ntr-o organizaie ......................................................... 271

Criteriile de clasificare a comunicrii................................................................... 271 Noiuni de feedback ............................................................................................. 273

9.4. Stiluri de comunicare ..................................................................................... 2769.5. Eficiena comunicrii la nivelul organizaiei ................................................. 278

Bariere n procesul de comunicare ....................................................................... 278 Metode de perfecionare a sistemului de comunicare interpersonal .................. 280 Comunicri organizatorice i ci de perfecionare a acestora .............................. 282 Modaliti de mbuntire a eficienei comunicrii la nivelul unei organizaii din sistemul sntii .......................................................................... 286

9.6. Comunicarea intraorganizaional un instrument util managerilor ........... 2929.7. Concepte de baz n negociere ...................................................................... 2949.8. Rolul convorbirilor n procesul de conducere ................................................ 300

12

Capitolul 10 PROCESUL DE DIRIJARE (C. Eco) ............................................................ 31210.1. Caracteristica general a procesului de dirijare ........................................... 31210.2. Condiiile, particularitile i cerinele procesului de dirijare ...................... 32210.3. Particularitile i sarcinile muncii de dirijare n condiiile actuale ............. 333

Capitolul 11 MANAGERUL N SISTEMUL DE SNTATE: CALITI, CUNOTINE, APTITUDINI, IMAGINE (C. Eco) ................................... 34611.1. Conductorul-manager figur central n sistem ..................................... 34611.2. Calitile personale i aptitudinile profesionale de baz .............................. 34911.3. Relaiile de afaceri i eticheta modern ....................................................... 35711.4. Spiritul de ntreprinztor .............................................................................. 35211.5. Arta de a conduce ......................................................................................... 35211.6. Particularitile activitii managerului ........................................................ 362

Dirijarea procesului de lucru n funcie de mrimea colectivului ........................ 262 Particularitile lucrului managerului n funcie de relaiile cu colectivul .......... 363

11.7. Sfaturi pentru manageri ................................................................................ 369

Capitolul 12 NOIUNI DE PUTERE, INFLUEN I LIDER (C. Eco) .................... 37212.1. Influena i puterea....................................................................................... 37212.2. Formele puterii i influenei ......................................................................... 374

Influena pe calea convingerii .............................................................................. 376 Influena prin participarea (atragerea) subalternilor la dirijare ............................ 376

12.3. Liderismul. Teoriile liderului. Stilurile de conducere .................................. 37812.4. Ce trebuie s cunoasc orice lider ............................................................... 387

Capitolul 13 PSIHOLOGIA MANAGERIAL. DELIMITAREA DOMENIULUI (I. Fornea) ................................................. 38913.1. Schie istorice .............................................................................................. 38913.2. Obiectul de studiu al psihologiei manageriale ............................................. 393

Sistemul psihic uman ........................................................................................... 394 Factorii personologici implicai n activitatea managerial ................................ 395 Efectul benefic al unor factori comportamentali manageriali .............................. 396

13.3. Activitatea managerial. Aspecte psihologice .............................................. 397 Repere importante ale funciilor social-psihologice ............................................. 399

13.4. Personalitatea managerului i contextul ei funcional ................................. 402 Managerul i condiiile acionale ......................................................................... 402 Stilul managerului. Direcii de investigaie .......................................................... 403 Diversiti stilistice ............................................................................................... 404 Stilul i pregtirea profesional ............................................................................ 405

13.5. Caracterul persoanei i stilul su managerial .......................................... 407 Metoda matriceal ................................................................................................ 408

13

Definirea corelat a caracterului i a trsturilor de caracter ............................... 409 Descrierea matricei cuantificate caracterial-stilistice a managerului ................... 411 Concluzii privind matricea cuantifiat ................................................................. 513

13.6. Temperament i stil managerial ............................................................... 414 Definirea trsturilor proceselor nervoase fundamentale i descrierea

temperamentelor .................................................................................................. 414 Descrierea matricei cuantificate temperamental-stilistice a managerului ............ 417 Ierarhizarea valoric a temperamentelor .............................................................. 421

13.7. Aptitudine i aspiraie managerial. Tangene i corelaie ..................... 421 Operaionalizarea conceptului de aptitudine managerial ................................... 423

Capitolul 14 CREATIVITATEA N MANAGEMENT (C. Eco) ....................................... 42914.1. Conceptul de creativitate ............................................................................. 42914.2. Perspectivele de abordare a creativitii ...................................................... 43314.3. Rolul creativitii. Necesitatea promovrii creativitii managerului .......... 43514.4. Nivelurile i fazele creativitii .................................................................... 43814.5. Factorii care influeneaz creativitatea ........................................................ 446

Factorii intrinseci persoanei ................................................................................. 44714. 6. Condiiile desfurrii unei activiti creative ............................................ 450

Comunicarea ......................................................................................................... 450 Motivarea ............................................................................................................. 451

14.7. Premisele creativitii n organizaie ............................................................ 45314.8. Calitile managerului creativ ...................................................................... 45414.9. Bariere n calea creativitii ......................................................................... 457

nvingerea barierelor ............................................................................................ 460 Creativitatea n lume ............................................................................................ 461

14.10. Modaliti i metode de stimulare a creativitii manageriale ................... 461 Logici asociative .................................................................................................. 464 Logici analogice ................................................................................................... 468 Logici combinatorii (matriceale) .......................................................................... 468 Logici bazate pe vise ............................................................................................ 469 Metoda sintetic ................................................................................................... 469 Alte metode .......................................................................................................... 470

Capitolul 15 AUTORITATEA. RESPONSABILITATEA SOCIAL I ETICA MANAGERIAL (C. Eco, N. Globa) ......................................... 47215.1. Noiuni despre autoritate .............................................................................. 47215.2. Surse ale autoritii ...................................................................................... 47315.3. Tipurile de autoritate ................................................................................... 47415.4. Delegarea autoritii ..................................................................................... 476

Variabilele care influeneaz gradul de delegare a autoritii............................... 47715.5. Responsabilitatea social. Rolul businessului n societate .......................... 480

Responsabilitatea juridic i responsabilitatea social ......................................... 48115.6. Etica i conducerea ...................................................................................... 483

14

Capitolul 16 MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL. CULTURA ORGANIZAIONAL (C. Eco, N. Globa) ............................... 48816.1. Factorii care contribuie la eficiena organizaiei .......................................... 48816.2. Activitile n managementul organizaional ............................................... 48916.3. Linii directoare pentru schema organizaiei ................................................. 49016.4. Cultura organizaional ................................................................................ 493

Funciile culturii organizaionale .......................................................................... 494 Caracteristici ale culturii naionale ....................................................................... 494

16. 5. Dimensiunile culturii .................................................................................. 49616.6. Modelul Iceberg al culturii organizaionale ................................................ 497

Partea vizibil, observabil a culturii ................................................................... 498 Partea invizibil a culturii .................................................................................... 499

16.7. Tipuri de culturi organizaionale .................................................................. 50016.8. Managementul culturii organizaionale ...................................................... 504

Tehnicile managementului culturii ....................................................................... 50516.9. Cultura managerial .................................................................................... 50616.10. Managementul echipei ............................................................................... 508

Tehnici de mbuntire a muncii n echip .......................................................... 50916.11. Managementul flexibilitii ........................................................................ 511

Tehnici de realizare a flexibilitii ........................................................................ 511

Capitolul 17 MANAGEMENTUL RESURSELOR I GRUPURILOR UMANE (N. Globa, C. Eco) ........................................... 51217.1. Aspecte generale .......................................................................................... 51217.2. Activitile managementului resurselor umane ............................................ 514

Analiza postului .................................................................................................... 515 Descrierea i semnificaiile postului..................................................................... 516 Evaluarea postului ................................................................................................ 517

17.3. Etapele managementului resurselor umane ................................................. 517 Planificarea resurselor umane............................................................................... 518 Recrutarea personalului ........................................................................................ 521 Selecia personalului ............................................................................................ 522 Determinarea mrimii salariului i a altor tipuri de recompense ......................... 529 Orientarea profesional i adaptarea social n colectiv ...................................... 532 Pregtirea i perfecionarea resurselor umane ...................................................... 532 Evaluarea performanelor ..................................................................................... 536 Desvrirea calitii muncii ................................................................................. 540 Promovarea, retrogradarea, transferul i concedierea .......................................... 541 Cariera i planificarea ei ....................................................................................... 541

17.4. Relaiile de munc ........................................................................................ 54517.5. Managementul grupurilor umane ................................................................. 546

Conceptul de grup ................................................................................................ 546 Tipuri de grupuri .................................................................................................. 548

15

Capitolul 18 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR I AL STRESULUI (C. Eco, I. Fornea) ............................................................................................. 55318.1. Natura conflictului ntr-o organizaie ........................................................... 553

Problemele care genereaz conflicte ................................................................... 55518.2. Taxonomia conflictelor. Tipologia lor.......................................................... 55618.3. Cauzele i etapele conflictelor .................................................................... 55918.4. Negocierea o form de nelegere ............................................................ 56218.5. Metode de rezolvare a conflictelor............................................................... 56918.6. Tehnici de soluionare a conflictelor ............................................................ 57118.7. Stresul. Etiologie i origine .......................................................................... 58018.8. Condiiile, factorii de stres i contextul ...................................................... 582

Factorii de stres i contextul ................................................................................. 582 Natura factorilor de stres ..................................................................................... 583 Factorii de poluare i de dezorganizare a vieii psihice ........................................ 585

18.9. Cauzele stresului i tehnicile de evitare a acestuia ...................................... 58618.10. Metode subiective i obiective de evaluare a stresului .............................. 589

Scrile de evaluare a factorilor de stres i a stresului .......................................... 59018.11. Relaia dintre stresul profesional i oboseal ............................................. 59218.12. Stresul o problem n psihologia sntii .............................................. 594

Consecinele stresului: avantaje, inconveniente i riscuri ................................... 598 Moduri de a face fa problemelor ...................................................................... 599 Resurse interne ..................................................................................................... 600

18.13. Controlul dificultilor n cadrul stresului ................................................. 602

Capitolul 19 MANAGEMENT FINANCIAR (I. Mereu, S. Lupu) .................................. 60619.1. Conceptul de management financiar............................................................ 60619.2. Etapele tehnologice ale managementului financiar n sistemul ocrotirii sntii ......................................................................................... 60919.3. Informaia economico-financiar ................................................................. 61319.4. Gestiunea i controlul echilibrului financiar ................................................ 62019.5. Eficiena economico-financiar ................................................................... 622

Relaia costbeneficiupre .................................................................................. 62419.6. Bugetul instrument de management financiar........................................... 62619.7. Mecanismul determinrii mrimii cheltuielilor (costul serviciilor) n instituiile de asisten medical primar ................................................ 629

Determinarea caracterului cheltuielilor i costul resurselor folosite .................... 630

Capitolul 20 CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE. BAZELE TEORETICO-ME-TODICE DE DETERMINARE A CALITII (C. Eco, M. Ciocanu) ..... 634

20.1. Esena, coninutul i caracteristicile calitii serviciilor medicale ............... 634

16

20.2. Calitatea serviciilor medicale n contextul metodologiei costurilor i al utilizrii resurselor n ocrotirea sntii ............................................... 64320.3. Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor medicale: structura, procesul, rezultatul ........................................................................ 64720.4. Metodologia implementrii unui sistem de management al calitii ........... 654

Modelul n etape ................................................................................................... 65420.5. Evaluarea calitii serviciilor ....................................................................... 664

Metode de apreciere a costului managementului de calitate joas ...................... 666 Monitorizarea i msurarea calitii ..................................................................... 667

20.6. Cercetarea evaluativ ................................................................................... 66820.7. Concluzii n baza analizei calitii serviciilor medicale .............................. 672

Capitolul 21 MANAGEMENTUL SCHIMBRII (C. Eco, S. Lupu) ................................ 67521.1. Definiia i cauzele schimbrii ..................................................................... 67521.2. Tipurile schimbrilor .................................................................................... 67621.3. Caracteristicile schimbrii ........................................................................... 67721.4. Strategiile clasice ale procesului schimbrii ................................................ 67821.5. Etapele managementului schimbrii ............................................................ 68021.6. Modelele de baz ale managementului schimbrii ..................................... 68121.7. Rezistena fa de schimbare. Forme, cauze, metode de intervenie

n cazul rezistenei ........................................................................................ 68421.8. Factorii care influeneaz alegerea unei anumite abordri........................... 693

Capitolul 22 SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI (C. Eco, O. Lozan) ............................................................................................. 69622.1. Noiuni generale ........................................................................................... 69622.2. Rolul managementului n elaborarea sistemelor informaionale ................. 69822.3. Sistemul informaional al unei organizaii ................................................... 70022.4. Selectarea i procurarea mijloacelor i a tehnologiilor informaionale ....... 70522.5. Ciclul de via al sistemului informaional .................................................. 70722.6. Analiza i planificarea sistemului informaional.......................................... 70922.7. Proiectarea i elaborarea sistemului informaional ...................................... 71322.8. Testarea i implementarea sistemului informaional .................................... 71622.9. ntreinerea i administrarea sistemului informaional ................................ 71722.10. Realizarea, dezvoltarea i perspectivele managementului informaional medical n Republica Moldova .................................................................. 722

17

Necesitile social-economice .............................................................................. 722 Evoluia indicatorilor principali ........................................................................... 724 Comparaii cu rile din regiune, din Europa, pe plan global .............................. 725 Rezultatele preconizate i riscurile implementrii sistemului informaional

medical ................................................................................................................ 729

Capitolul 23 MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SNTATE N CADRUL ASIGURRILOR OBLIGATORII DE ASISTEN MEDICAL (M. Ciocanu) .............................................................................................................. 73123.1. Administrarea serviciilor de sntate n cadrul asigurrilor obligatorii

de asisten medical .................................................................................... 731 Cadrul legal privind asigurarea obligatorie de asisten medical ....................... 731

23.2. Drepturile persoanelor asigurate, prevzute n programul unic al asigurrilor obligatorii de asisten medical ............................................... 739

23.3. Sistemele de plat a furnizorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii ..................................................................................................... 746

23.4. Fondul de asigurri obligatorii de asisten medical .................................. 75023.5. Necesitatea implementrii asigurrilor obligatorii de asisten medical

n Republica Moldova ................................................................................... 754 nlturarea inegalitii persistente din sistemul de sntate ................................. 755 mbuntirea calitii serviciilor medicale i satisfacerea consumatorilor ........ 756 Oferirea autonomiei financiare instituiilor medicale i posibilitatea

optimizrii utilizrii resurselor ............................................................................. 75723.6. Salarizarea prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor

obligatorii de asisten medical .................................................................... 75923.7. Contractarea instituiilor medicale n cadrul asigurrilor obligatorii

de asisten medical .................................................................................... 76023.8. Sistemul informaional n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten

medical ..................................................................................................... 762

Capitolul 24 PRACTICA MANAGEMENTULUI (C. Eco) ............................................... 765Teste psihologice i folosirea lor n practica de dirijare .................................. 765

Sntei capabil s devenii conductor? ................................................................ 765 Ce fel de conductor sntei (ai putea fi)?............................................................ 768 Sntei o persoana autoritar? ............................................................................... 772 Apreciai-v personalitatea ................................................................................... 774 Tipul Dvs. de sistem nervos ................................................................................. 775 Capacitatea Dvs. de adaptare ............................................................................... 776 A comanda sau a te supune? ................................................................................. 777 n ce msur v ndeplinii obligaiile de serviciu? .............................................. 779 Sntei hotrt cnd adoptai o decizie administrativ? ......................................... 780

18

Determinarea puterii motivaiei n atingerea succesului ...................................... 782 tii s ascultai? ................................................................................................... 783 Sntei capabil s conducei o discuie de afaceri? ............................................... 785 tii s v controlai? ............................................................................................ 787 Cum s dirijai o conversaie de afaceri ............................................................... 788 Aprecierea climatului psihologic din colectiv ...................................................... 792 Putei gsi o ieire din situaia de conflict? (Chestionarul Tomass) ..................... 792 Metode i procedee de rezolvare a conflictelor ................................................... 796 Activiti practice ................................................................................................ 797 Strategii de rezolvare a conflictelor...................................................................... 798

Mic dicionar de termeni psihomanageriali (C. Eco, I. Fornea) .................... 800Abrevieri ..................................................................................................... 820Bibliografie selectiv ........................................................................................... 821Anexe ..................................................................................................... 824n loc de ncheiere ............................................................................................... 861

19

Cuvnt- nainte

Trecerea Republicii Moldova la economia de pia a generat transformri radicale n toate domeniile, inclusiv n sfera asistenei medicale. Relaiile din-tre medic i pacient au devenit relaii de vnzarecumprare, iar serviciile medicale s-au transformat n marf. n economia naional a aprut o ramur special Economia Ocrotirii Sntii.

n noile condiii de activitate se cere schimbat mentalitatea specialiti-lor-medici i farmaciti i a altor categorii de lucrtori medicali. Snt necesare noi forme i metode de organizare, conducere i gestionare a instituiilor me-dicale. Sub acest aspect, un rol deosebit i revine managementului.

innd cont de imperativele timpului, de necesitatea pregtirii viitorilor specialiti pentru sistemul de sntate din republic la nivelul cerinelor con-temporane, de necesitatea integrrii n spaiul educaional european n vede-rea echivalrii diplomelor absolvenilor, ncepnd cu anul 1997 n planul de nvmnt al USMF a fost introdus disciplina Management.

Cunotinele n domeniul managementului snt absolut necesare ma-gitrilor i rezidenilor (specialitatea Sntate public i management), or-ganizatorilor ocrotirii sntii, conductorilor instituiilor medicale i altor persoane interesate. Din acest punct de vedere, manualul Management n sistemul de sntate, care este rezultatul muncii ndelungate a unei echipe de profesioniti n frunte cu doctorul habilitat n medicin, profesorul universitar Constantin Eco, specialist notoriu n domeniu, e necesar i bine-venit.

Sper ca prezenta lucrare s fie apreciat la justa valoare de ctre spe-cialiti i toi cei interesai, devenind material indispensabil n activitatea lor cotidian.

Ion ABABII,doctor habilitat, profesor universitar,academician al A a RM, Ministrul Sntii i Proteciei Sociale

20

21

Prefa

Trim ntr-o epoc a restructurrii. Societatea noastr trece printr-o transformare grea, ns necesar i ireversibil. n viaa social-politic are loc o trecere de la totalitarism la democraie, n economie de la sistemul admi-nistrativ de comand la o economie de pia; n viaa fiecrui om de la un subiect supus la o persoan care ia decizii de sine stttor. Astfel, modificrile socioeconomice necesit o schimbare a fiecruia dintre noi.

Traversm o perioad de ruptur cu trecutul, o perioad de incertitudini. Am trit o experien social comun, care ncerca s impun sistematic un singur adevr. De aceast maladie profund a corpului nostru social trebuie s ne lecuim definitiv.

n orice ar, trecerea la forme noi sub aspect calitativ n viaa economi-c i cea politic este nsoit de apariia metodelor noi de gospodrire. La etapa restructurrilor social-economice n societate, probleme mari apar i n organizarea asistenei medicale acordate populaiei. n faa conductorilor ocrotirii sntii st o sarcin important implementarea tehnologiilor eco-nomice i organizatorice argumentate din punct de vedere tiinific, n scopul meninerii i fortificrii sntii populaiei i al sporirii nivelului de asisten medical n condiii financiare austere.

Actualmente au o larg ntrebuinare cuvintele de origine englez ma-nager i management. Au ele oare acelai neles ca i cuvintele conductor, conducere? i da, i nu. n opinia lui L. I. Evenko, () vorbind despre ma-nagement, subnelegem figura managerului a omului, subiectului condu-cerii unei organizaii (), a unui conductor profesionist, care recunoate c este reprezentantul unei profesiuni principale (necesare), dar nu pur i simplu medic, inginer sau economist care se ocup cu conducerea. Totodat, mana-gerul este omul care are o pregtire special i este profesionist n domeniul managementului.

Au existat numeroase ncercri de a stabili etimologia cuvntului mana-gement. Unii l consider de origine latin, manus mn, atribuindu-i sensul de manevrare, pilotare, iar managerul fiind persoana care asigur manevrarea.

Prefa

22

n rile anglo-saxone cuvintele manager i management snt ntrebuinate cu referire la conducere, gospodrire, gestiune, iar n francez (mnager) cu referire la organizare, aranjare.

Termenul management are sens foarte larg, de aceea, orice definire nuva fi deplin. Dicionarul explicativ al limbii romne (ed. a II-a, Bucureti, 1996) susine c managementul este: 1. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntre-prinderilor. 3. tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi [se pronun menigiment].

Managementul contemporan conine multiple variante i metode de con-ducere. De aceea, activitile de conducere acceptate de un sistem (organ de conducere, organizaie etc.) pot fi nu numai inutile, ci chiar contraindicatealtui sistem. Diferitele variante ale managementului, flexibilitatea i origina-litatea combinaiilor posibile, diversele posibiliti de a aciona ntr-o situaie concret alctuiesc esena conducerii.

De aceea, n activitatea lor managerii snt liberi s nu foloseasc metodele-standard, ci trebuie s dea o interpretare corect situaiei pentru a gsi varianta optim de aciune. Teoria i practica managementului nu ofer abloane, nu im-pun modele sau prescripii. Ele ne nva cum s obinem succese n conducere, cunoscnd metodele, tehnologia, cile de rezolvare a problemelor.

Cunoaterea funciilor managementului reprezint cheia succesului unei activiti. Dup cum afirm A. A. Utkin (1992), managementul () n multe cazuri se dovedete a fi mult mai activ dect injeciile financiare adug-toare sau crearea noilor fore de producie.

n multe ri industrializate, noiunea de management deseori se asociaz cu noiunea de business o activitate direcionat spre obinerea dividendelor pe calea producerii i comercializrii unor bunuri sau servicii. Deci, manage-mentul businessului este dirijarea unei organizaii comerciale. n practic se folosete i noiunea administrarea businessului, care poate fi neleas drept conducere a unei afaceri.

Deseori noiunile om de afaceri (businessman) i manager se folosesc ca sinonime, dei ntre ele exist deosebiri. Omul de afaceri este un ntreprinz-tor, un om care are o afacere. Managerul este figura principal n sistemul de conducere, care pune n practic managementul tiinific.

Rspunznd cerinelor zilei de azi, a fost elaborat cursul de management. Acest curs v va ajuta s gsii rspuns la ntrebrile: Ce nseamn manage-mentul n sistemul sntii? Cum s devii manager? etc.

23

Prefa

Elaborarea prezentului manual de management, adresat studenilor, re-zidenilor, magitrilor, organizaiilor ocrotirii sntii, conductorilor de instituii medicale i medicilor-practicieni, este o necesitate impus de in-troducerea i studierea unei noi discipline ce va contribui, sperm, la o mai bun organizare a sistemului de sntate i la mbuntirea calitii asistenei medicale i a sntii populaiei.

La elaborarea acestui manual au fost luate n consideraie att rezultate-le cercetrilor ndelungate n domeniul managementului, efectuate n SUA, Marea Britanie, Japonia, Frana, Rusia, Romnia, Ucraina i n alte ri, ct i materialele elaborate de OMS, AIHA, Fundaia Soros, Banca Mondial i alte instituii i organisme internaionale. De asemenea, am folosit unele materiale din manualul Sntate public i management, la crearea cruia am participat n calitate de coautor. Toate acestea ne-au permis s facem o expunere bine ar-gumentat a obiectivelor de studiu care constituie coninutul managementului.

Manualul cuprinde mai multe compartimente despre aspectul general al managementului, care include noiuni generale, sarcinile i principiile ma-nagementului, rolurile managerului, istoricul i aportul diferitelor coli n evoluia managementului; teoria general a sistemelor; organizaia i mana-gementul organizaional; funciile managementului; procesul de legtur i procesul conducerii; managementul resurselor i grupurilor umane; mana-gementul calitii; managementul financiar; conflictul i stresul n colectiv; psihologia managerial; responsabilitatea social i etica n organizaie; rolul sistemului informaional n management i altele. Trebuie s menionm c acest manual include unele teme care nu snt prevzute n programa de studii pentru studeni, ns considerm c ele vor contribui esenial la crearea unei imagini mai ample despre management.

Le rmn profund ndatorat coautorilor acestei lucrri Ludmila Goma, Nina Globa, Ion Mereu, Mihai Ciocanu, Oleg Liozan, Ion Onceanu, Iuliana Florea, Svetlana Lupu, crora le aduc mulumiri pentru sprijinul pe care mi l-au acordat pe parcursul pregtirii manualului.

La elaborarea crii am fost ajutat de colegii: Dumitru Tintiuc, Mihai Moroanu, Victor Talmaci, Tudor Grejdianu, Mihai Raevschi, Iulian Grossu, Gheorghe Russu, Angela Capcelea, Elena Davidescu, Margareta Crru, Na-talia Daneliuc. Le aduc sincere mulumiri i ntreaga mea recunotin.

Exprim, de asemenea, apreciere i mulumiri tuturor colegilor de la ca-tedra Economie, management i psihopedagogie pentru ajutorul acordat i participare activ n pregtirea pentru editare a acestui manual.

Prefa

24

Nu n ultimul rnd in s mulumesc mult familiei mele soiei Ludmila, fiicei Natalia i nepoelelor Ludmilla i Anna pentru rbdare, indulgen, sus-inere statornic pe parcursul elaborrii acestei lucrri.

Mulumesc anticipat tuturor colegilor i celor care vor veni cu obiecii i sugestii n vederea completrii i perfecionrii manualului Managementul n sistemul de sntate.

Constantin ECO

25

Capitolul 1

INTRODUCERE N MANAGEMENT. EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE

Noiuni generale despre management Evoluia gndirii manageriale Managementul: teorie i/sau practic, tiin i/sau

art?

1.1. Noiuni generale despre management

De ce trebuie studiat managementul?

Fiecare persoan are ansa potenial de a fi promovat ntr-un post de conducere. n momentul numirii n post, sentimentul de mndrie este foar-te puternic. Apoi apare teama de a nu face fa situaiei. Activitile zilnice mrunte ale persoanei ajunse conductor devin preocupri constante. Apare criza de timp i directorul sau managerul nu are posibilitatea s reflectezeasupra activitii sale. Totul parc se transform n haos, apare stresul cu con-secinele sale negative. De aceea, studiul managementului v poate ajuta s depii situaii analogice i s avei un randament eficient.

Pentru un manager, ca i pentru orice alt persoan, a fi eficient nseamn a nelege i a ndeplini cu succes sarcinile pe care le presupune munca sa. Cei care vor s-i mbunteasc activitatea trebuie s-i revizuiasc att eficaci-tatea, ct i eficiena. Aceste noiuni nu snt sinonime absolute.

Eficacitate nseamn realizarea cu exactitate a ceea ce trebuie de fcut.Eficien nseamn o folosire ct mai raional a resurselor.Eficacitatea este mai important dect eficiena, deoarece, mai nti, este

necesar s ndeplineti ceea ce ai de fcut. Numai atunci conteaz dac sarci-na este ndeplinit eficient, adic n modul cel mai potrivit.

Studiul managementului poate contribui la o mai bun gestionare a celor 4 tipuri de resurse de care dispunei:

resurse umane; resurse materiale; resurse financiare; timp.

Noiuni i definiii despre management i manager

Exist mai multe definiii ale managementului. n continuare vom ncer-ca s expunem cteva dintre ele, care ne par mai complete.

Capitolul I

26

Prin management se nelege procesul de proiectare i de meninere a unor condiii n care diferite persoane, lucrnd mpreun n grupuri, ndepli-nesc n mod eficace anumite scopuri selectate i bine definite. El const n ansamblul activitilor de organizare i conducere, n vederea adoptrii deci-ziilor optime n proiectarea i dirijarea proceselor social-economice. ntr-un sens mai restrns, managementul este o art de a atinge scopurile folosind munca, intelectul, comportamentul altor oameni. Dicionarul-standard (Ox-ford) al limbii engleze menioneaz c managementul este modul i maniera de comportare cu oamenii, abilitatea i arta conducerii, managerul fiind per-soana care realizeaz aceste funcii.

Verner Siegert i Lucy Lang, vorbind despre management, subliniaz c este vorba despre o astfel de conducere a oamenilor i o folosire a mijloa-celor, care permit rezolvarea problemelor trasate pe o cale uman, raional, economic.

O definiie mai concret a managementului necomercial a fost expus de teoreticianul american P. F. Drucker. El susine c managementul contempo-ran este un mod specific de conducere, care i propune s-i fac pe oameni capabili de activitate continu, s atribuie eforturilor lor o eficacitate nalt i s atenueze slbiciunile lor specifice, deoarece capacitatea omului de a aduceun aport societii depinde n msur egal att de eficacitatea conducerii in-stituiei, ct i de eforturile i randamentul proprii.

Managementul este o art i, totodat, o tiin. Deci necesit caliti nnscute din partea persoanei, precum i cunotine, adic o tiin se poate dobndi prin nvare i educaie. Unii teoreticieni susin c managementul este 70% bun sim i 30% cunotine.

Cuvntul management provine din latinescul manus, desemnnd struni-rea cu ajutorul hurilor a cailor care trag la un car sau la o cru. Imaginea este plastic, dar o putem folosi n studiul celorlalte definiii.

Sensurile verbului englez to manage snt destul de surprinztoare, dar o parte dintre ele pot contribui la o mai bun nelegere a conceptului:

1) a ine un cal n fru;2) a administra;3) a trata cu indulgen;4) a fi (att de) nendemnatic i ghinionist (nct ...) ;5) a duce ceva la bun sfrit.Prezentm cteva definiii ale managementului, date de diferii cercettori:1. Managementul este procesul compus din funcii i activiti sociale

i tehnice legate ntre ele, care apare ntr-un cadru organizaional

27

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

oficial, n scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel (H. Koontz).

2. Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglemen-tarea activitii unor oameni care lucreaz pentru un scop comun, astfel nct rezultatul corect s fie eficient i economic (Brech).

3. Lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale (H. Blanchard).

4. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o anumit combinaie de mijloace (financiare, umane, materiale), ast-fel nct s se poat genera o producie de bunuri sau de servicii utile economic i social (Aktouf).

5. A prevedea i planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla (H. Fayol).

n ciuda diversitii elementelor pe care pun accentul aceste definiii, exist cteva elemente-cheie comune tuturor:

nevoia de scopuri i obiective pentru a obine rezultatele scontate; importana coordonrii eforturilor individuale n cadrul procesului; faptul c munca direct este n mare parte sau chiar n ntregime efec-

tuat de alii, i nu de manager.O definiie de lucru simpl i util ar fi urmtoarea: Managementul este

procesul prin care realizezi o treab prin intermediul altora corect, la timp i n limitele bugetului (D. Gustafson).

Nu este o definiie perfect, dar reprezint un punct de plecare. Se suge-reaz, deci, c nu managerul este cel care trage crua, el doar ine hurile i biciul, ghidnd, motivnd i controlnd echipa care lucreaz. Desigur, ana-logia poate fi desfurat, dar managerii care-i privesc pe oameni doar ca pe nite cai ce trag o cru nu vor obine niciodat rezultate prea bune. Aceast imagine ne poate ajuta n sublinierea diferenelor majore dintre munca mana-gerial i alte feluri de munc.

Nonmanagerii (lucrtorii) ndeplinesc ei nii nite sarcini (indiferent la ce nivel, de la cel necalificat la cel nalt calificat) care li se dau:

Lucrtor sarcinManagerii i determin pe ceilali s ndeplineasc nite sarcini:Manager ali oameni sarciniA doua noiune este cea de manager persoana dintr-o organizaie creia

i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti prin colaboratorii si n cadrul unei uniti operaionale. Noiunea indic specificul atitudinii pe caretrebuie s o manifeste organizatorul fa de personalitatea uman, indiferent de faptul dac prin postul ocupat acesta se afl n relaii de interdependen sau n

Capitolul I

28

relaii de subalternconductor fa de organizator. n aceste condiii, poziia de manager impune realizarea unei serii de principii care-i pun amprenta pe exercitarea funciilor, introducnd schimbri n coninutul activitilor. De aces-te principii in: stima fa de om, democratismul i umanismul n conducere, adoptarea hotrrilor ca proces colectiv, delegarea mputernicirilor, atitudinea individualizat fa de colaboratori, stimularea personal, egalitatea n drepturi i obligaii a membrilor colectivului, perfecionarea permanent, autonomiza-rea conducerii, renovarea continu, creativitatea etc.

Sarcinile managementului

Dup P. Drucker, sarcinile managementului snt urmtoarele: unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii, alt-

fel o mulime de oameni niciodat nu se transform n colectiv; dezvoltarea la fiecare colaborator al ntreprinderii a unor cerine pro-

prii i satisfacerea lor n msura posibilitilor; desfurarea nentrerupt a procesului de perfecionare a oamenilor; ntemeierea muncii pe comunicare ntre membrii colectivului i toto-

dat pe responsabilitatea lor individual, deoarece abilitile i preg-tirea profesional a oamenilor ce lucreaz n colectiv snt diferite i ei execut activiti diferite;

aprecierea rezultatelor activitii unei organizaii trebuie s se spriji-ne pe indici diferii i pe mijloace de evaluare variate.

Rolurile managerului

n procesul de conducere managerul ndeplinete mai multe roluri. Cea mai reuit clasificare a acestor roluri este recunoscut cea a lui Mintzberg, care susine c rolurile conductorului (managerului) snt urmtoarele:I. Roluri interpersonale

1. Conductor principal.2. Lider.3. Verig de legtur.

II. Roluri informative1. Receptor al informaiei.2. Distribuitor al informaiei.3. Reprezentantul principal al organizaiei.

III. Roluri legate de luarea deciziilor1. ntreprinztor.2. Persoan care nltur neajunsurile.

29

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3. Distribuitor de resurse.4. Negociator.

Principiile de conducere

n continuare, prezentm principiile de conducere dup Henri Fayol, considerat printele managementului modern (1930):

1. Diviziunea muncii (pe vertical i orizontal). Scopul acesteia este ndeplinirea lucrului n volum mai mare i de o calitate mai bun.

2. mputerniciri i responsabilitate. mputernicirea este dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este obligaia de a efectua un lucru. Cnd se dau ordine, atunci apare i responsabilitatea.

3. Disciplin. Ea presupune ascultare i respect pentru acordul (nele-gerile) dintre firm i lucrtorii si, precum i aplicarea sanciunilor ntemeiate.

4. Conducere unic.5. Unitatea direciei. Fiecare grup care activeaz pentru atingerea unui

anumit scop trebuie s aib un singur plan i un singur conductor.6. Subordonarea intereselor personale celor comune. 7. Remunerarea personalului. Pentru a avea fidelitatea i susinerea lu-

crtorilor, ei trebuie s primeasc un salariu care s corespund cu munca pe care o ndeplinesc.

8. Centralizarea. Este necesar asigurarea unui raport echilibrat ntre centralizare i descentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigura-rea unui bun rezultat).

9. Lanul scalar reprezint un numr de persoane ce se afl pe posturi de conducere, ncepnd cu persoana din veriga superioar i terminnd cu persoana din veriga inferioar.

10. Ordinea care nseamn loc pentru orice i totul la locul su.11. Dreptatea. Este o combinare a buntii i justiiei.12. Stabilitatea locului de munc pentru personal. O schimbare frecven-

t a cadrelor micoreaz eficiena organizaiei.13. Iniiativa semnific elaborarea planului i asigurarea realizrii cu

succes a acestuia.14. Spirit corporativ. Unirea este putere, iar puterea este rezultatul

armoniei colectivului. Pentru a nelege mai bine managementul, este necesar de a aminti des-

pre unele activiti i termeni coneci, cum ar fi: organizator al ocrotirii sn-tii, medic-ef, administrare, gestiune, dirijare, organizare etc.

Capitolul I

30

Noiunea de organizator al ocrotirii sntii include conductorii in-stituiilor medicale de diferit profil, efii direciilor medicale, colaboratoriiinstituiilor responsabile pentru pregtirea cadrelor medicale, lucrtorii Mi-nisterului Sntii.

Termenul medic-ef definete funcia de conductor al instituiei medi-cale, desemnnd, de fapt, una din componentele noiunii de organizator al ocrotirii sntii.

Administrarea unei afaceri publice sau private nseamn personalul dintr-un asemenea serviciu, termenul avnd sens apropiat de cel de gospodrire, crmuire, dirijare (a unui bun, imobil, societate) sau ansamblul de operaii n legtur cu gospodrirea i controlul bunurilor ncredinate, administrarea referindu-se la lucruri. Acest cuvnt are o semnificaie prea static pentru a n-locui conducerea caracterizat prin dinamism i schimbri rapide; aciunea de-semnat de acest cuvnt are ns meritul de a pstra integritatea proprietii.

Apropiate de termenul conducere snt i cuvintele: ndrumare ndrepta-re spre o int, cluzire; dirijare diriguirea pailor ntr-o anumit direcie; alegerea cii de urmat; administrare aciune de conducere, de crmuire, de gospodrire a unei organizaii; gestiune administrarea bunurilor unei orga-nizaii sau persoane; guvernare conducerea unui stat, unui popor cu ajutorul guvernului; reglementare dreptul sau puterea de a lua msuri; orientare aplicarea msurilor adoptate doar n limite reglementate.

Un alt termen conex al conducerii este organizarea. Vom vedea c orga-nizarea ca atribut al conducerii este partea ei, raportul managementorga-nizare fiind cel dintre ntreg i parte.

Privitor la istoricul apariiei i dezvoltrii managementului, putem spune c nceputurile managementului se pierd n negura vremurilor. Omul a fcut management dintotdeauna, pentru c de cnd exist i-a pus ntrebri asupra a ceea ce are de fcut i anume cum se face ceva; conducerea (managementul) a aprut odat cu societatea omeneasc. Omul primitiv a folosit forma primi-tiv a conducerii, pe baza legii naturale: cu minimum de efort i maximum de avantaje. Dei nu existau legi ca acte normative, n comunitile umane s-au stabilit norme de comportament managerial sub forma obiceiurilor, tradiiilor potrivit crora se executau primele forme ale conducerii contiente. Sfatul b-trnilor, care alegea conductorii (cpeteniile) de trib, a continuat n istorie cu structuri i ierarhii religioase, militare, politice etc., existente la vechii greci, romani i continuate pn n zilele de astzi.

Exist dovezi care confirm c despre conducere s-a scris cu peste 3000de ani n urm. Prima carte din acest domeniu aparine lui Xenofon i poart numele Kiropaidaia, dup care au urmat altele n Grecia Antic i n alte sta-

31

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

te. Exemple de existen a conducerii snt construciile mree ale antichitii, cum ar fi marele zid chinezesc, piramidele egiptene, monumentele uriae dinAmerica de Sud, crearea crora ar fi fost imposibil fr o conducere adecvata unor mase mari de oameni.

1.2. Evoluia gndirii manageriale

n prima jumtate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru coli ale conceptului de dirijare. n continuare vom face o analiz a aportului acestor coli la dezvoltarea managementului ca tiin.

1. coala conducerii tiinifice (18851920). Conducerea tiinific este legat de numele inginerului-inventator american Frederick Taylor i anume de publicarea lucrrilor sale Conducerea seciei (1903) i Principiile con-ducerii tiinifice (1911). Aceste i alte lucrri tiinifice ale lui Frank i Lillian Gilberth, Henry Hunt i Harington Emerson au pus nceputul colii clasice a managementului, bazate pe principiile teoriei conducerii tiinifice(19031930).

Respectnd adevrul istoric, trebuie s amintim c aceti precursori ai teoriei conducerii tiinifice au fost, de fapt, urmai. Primii pai n organizarea tiinific a muncii au fost fcui cu mult nainte de Taylor, i anume n coala profesional tehnic din Moscova. nc n 18601870, la Moscova au fost ela-borate metode raionale pentru studierea proceselor de munc. Pentru aceast metod, la Expoziia Global de la Viena din 1873, colii profesionale i s-a acordat Insigna reuitei. Metodele nvmntului, propuse de aceast coal, i-au gsit ntrebuinare practic n activitatea industriailor americani.

Printre deschiztorii de drumuri ai administrrii tiinifice au fost i in-dustriai americani. Unul dintre ei este fabricantul Charles I. Simpson. n anul 1870 el a organizat astfel procesul de producie la fabrica sa de nclminte, nct a avut posibilitate s angajeze lucrtori necalificai. Peste un an, el a transmis experiena sa proprietarului spltoriei, care a acceptat sfatul i a n-trebuinat metoda lui Simpson.

Reprezentanii colii clasice a managementului, pornind de la consecine, logic i analiz, au putut perfeciona multe elemente ale muncii, izbutind efi-cientizarea acesteia. Astfel, F. Taylor, fiind inginer-observator i urmrind sco-pul ridicrii productivitii muncii, a descoperit carene serioase n organizarea muncii unor categorii separate de muncitori, ceea ce a servit drept prim motiv de elaborare a argumentelor tiinifice, recomandate pentru aplicarea practic.

Formularea esenei organizrii muncii s-a bazat pe trei elemente, care au pus nceputul managementului n Occident:

Capitolul I

32

a) raionalizarea;b) elaborarea formal a structurii organizaiilor;c) determinarea msurilor privind colaborarea conductorului cu mun-

citorul.Organizarea raional a muncii a impus respectarea mai multor reguli,

formulate de cercettori pe baza studierii muncii, adic controlul i msu-rarea operaiilor n parte, permutarea mai raional a muncitorilor, folosirea tehnologiei adecvate etc. Ulterior acest sistem a fost numit sudorific. To-tui, asupra lui Taylor, ca reprezentant al clasei industriailor ntreprinztori, apsa venitul ca scop principal.

Fcnd abstracie de esena capitalist a teoriei lui Taylor, trebuie de sub-liniat c s-a fcut un pas important n conducerea produciei n schimbul unui meter a venit administraia funcional. n afar de aceasta, n sistemul de conducere propus de el ntlnim prima ntrebuinare sistematic i consec-vent a metodelor de conducere n activitatea organizaiilor industriale.

Anume sistemul taylorian a stabilit de pe poziii argumentate din punct de vedere tiinific c:

conducerea ntreprinderii trebuie s devin un sistem bazat pe princi-pii determinate din punct de vedere tiinific;

conducerea trebuie s fie efectuat cu ajutorul metodelor special ela-borate i controlate experimental;

organizarea muncii i sistemul de conducere pot fi proiectate i stan-dardizate ca i tehnica produciei.

Meritele fondatorilor conducerii tiinifice a muncii se rezum la faptulc ei au ales conducerea ca activitate specific i au fundamentat conducereaca tiin.

n literatura sovietic teoria managementului era supus deseori criti-cii, deoarece ignora factorul uman. Nu subscriem acestui punct de vedere i nu sntem de acord cu unii autori (D. M. Gviiani 1972; O. A. Deinenko 1970, 1983; V. L. Dereabinov 1987; A. M. Komarov 1980, 1987) care afirm c adepii dirijrii tiinifice au ignorat factorul uman. Una din princi-palele contribuii ale colii clasice a fost folosirea sistematic a prghiilor de stimulare a muncitorilor. n special, stimularea material n funcie de indicii de munc. Taylor considera esenial principiul asigurrii unei compatibiliti ntre conductori i lucrtori, () mijloc care () va fi folosit pentru asigu-rarea, n primul rnd, a productivitii cuvenite () i mprirea cinstit a venitului obinut n urma eforturilor comune.

Totui, cu unii dintre savanii menionai sntem de acord ntr-o singur privin: susintorii colii clasice, cu toate c aveau n vedere factorul uman,

33

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

nu ntotdeauna acordau atenia cuvenit problemelor sociale cu aspect de con-ducere.

Pionierii menionai ai dirijrii tiinifice au adus, fr ndoial, o con-tribuie fundamental n teoria i practica managementului. Concepia con-ducerii tiinifice a constituit o etap de cotitur, datorit creia dirijarea a nceput s fie privit ca domeniu aparte al cercetrilor tiinifice. Pentru primadat conductorii-practicieni s-au convins c metodele i abordrile folosite n tiin i tehnic pot fi utilizate eficient n practica de atingere a obiectivelor organizaiei.

2. coala administrativ sau clasic (19201950). n anii 20 ai seco-lului trecut, a nceput s se formeze coala de dirijare administrativ, ideile creia au dominat teoria dirijrii pn n anii 50. ntemeietorul acestei coli a fost Henry Fayol. Odat cu apariia colii administrative, specialitii au nce-put s examineze modalitile de perfecionare a dirijrii organizaiei n ntre-gime. Clasicii priveau organizaiile din punctul de vedere al perspectivelor largi, strduindu-se s determine caracteristicile i legitile lor comune.

Scopul colii clasice a fost elaborarea principiilor universale de dirijare. Aceste principii vizeaz dou aspecte principale. Unul din ele este crearea sistemului raional de conducere a organizaiei, de acesta fiind strns legat i definirea funciilor eseniale de dirijare.

Principalul aport al lui H. Fayol la elaborarea teoriei conducerii const n faptul c el privea dirijarea ca pe un proces universal, compus din funcii legate ntre ele: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Spre deosebire de Taylor, el privea administraia numai ca parte component a conducerii, care are un subneles i un cmp de activitate mai largi.

Al doilea aspect al principiilor clasice se refer la crearea structurii orga-nizaiei i la conducerea personalului, la elaborarea tipurilor de administrare. H. Fayol (1930) a propus 14 principii de dirijare, multe dintre acestea fiindactuale pn n prezent (despre ele am vorbit n subcapitolul 1.1).

Alt reprezentant al colii clasice de management, L. Urwik, a formulat principalele elemente de activitate administrativ i, dezvoltnd doctrina lui Fayol, a ntemeiat principiile fundamentale de construire a organizaiei care nu i-au pierdut actualitatea nici astzi.

Cea mai detaliat analiz a structurii organizaiei formale a realizat-o so-ciologul german Max Weber, autorul teoriei organizaiei birocratice de con-ducere. Punctele principale ale teoriei sale snt: divizarea activitii n operaii mai simple, formarea ierarhiei, elaborarea unor reguli de comportare pentru membrii organizaiei, corespunderea funciei cu calificarea lucrtorului, lichi-darea subiectivismului, favoritismului i familiarismului.

Capitolul I

34

Astfel, reprezentanii celor dou coli de management au pus temelia tiinei conducerii, pe baza creia s-au dezvoltat i alte coli.

Concepia dirijrii tiinifice, formulat la nceputul secolului XX, mai trziu a deviat spre un raionalism aspru n conducere. Discuiile vizau doar remunerarea corect a muncii, stimularea economic i stabilirea unor relaii funcionale formale.

3. coala relaiilor umane sau neoclasic (19301950). Raionalismul n management, dup cum a demonstrat-o practica, nu a contribuit la func-ionarea mai bun a sistemelor de conducere. De aceea, pentru a limita acest raionalism, n teoria i practica conducerii apare o nou direcie, care pune accentul pe factorul uman. Orientarea spre relaiile omeneti este un rspuns la neputina colii clasice de a renate factorul uman n calitate de element principal al dirijrii efective. Aceast concepie a fost pus la baza colii re-laiilor umane de ctre psihologii i sociologii americani Mary P. Follett, care cerceta relaiile sociale n grupuri mici, i Elton Mayo, care investiga aciunea factorilor social-psihologici asupra creterii productivitii muncii. n timpul experimentelor individuale ei au ajuns la acelai rezultat: principala aciune asupra creterii productivitii muncii o au nu factorii materiali, dar cei psi-hologici, atitudinea atent i binevoitoare fa de muncitor. De aici cerinele reprezentanilor colii respective de a considera muncitorul o personalitate care are nevoie nu numai de existen material, ci i de o satisfacie moral.

La factorii care influeneaz productivitatea muncii E. Mayo atribuie sa-tisfacia obinut n procesul muncii, precum i comunicarea n grupuri for-male i neformale. Principalele idei ale teoriei sale cercettorul le-a expus n lucrarea Problemele umane n civilizaia industrial (1933).

Concluziile teoretice, metodele i formele de cercetare, formulate de re-prezentanii colii relaiilor umane, au pus baza unei noi ramuri a manage-mentului european, cunoscut n literatur sub denumirea doctrina relaiilor umane. Reprezentanii acestei coli acordau o mare atenie cercetrii i per-fecionrii metodelor psihotehnologice, desvririi muncii lucrtorilor din sistemul de conducere. n snul colii relaiilor umane s-a nscut acea direcie a managementului pe care astzi o numim aspecte psihologice de dirijare.

Mary P. Follett a fost prima care a definit managementul ca asigurare a ndeplinirii muncii cu ajutorul altor persoane. Anume n aceast perioad n practica managementului a aprut expresia a conduce nseamn a face totul cu mini strine. n esen, poziia dat este corect, deoarece la baza sa a fost pus principiul delegrii. Totui, reprezentanii colii date nu au propus mana-gementului practic metodele i mecanismele concrete de organizare a muncii personalului de conducere (n particular, pe bazele managementului personal).

35

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

Fcnd abstracie de diferena dintre concepiile dirijrii tiinifice ale luiF. Taylor i cele funcional-tehnologice ale lui A. Follett, trebuie s afirmm c scopul final al teoreticienilor colii relaiilor umane rmne satisfacerea inte-reselor economice ale ntreprinztorilor, pe baza mririi volumului produciei i a venitului. Totodat, multe metode de cercetare, folosite de reprezentanii acestei ramuri a managementului (cercetrile, analiza grupurilor neformale .a.), prezint interes tiinific i merit o studiere n continuare.

Aportul colii relaiilor umane n teoria managementului este important prin faptul c pentru prima dat este argumentat factorul uman ca unul din factorii stabilizani ai sistemului de conducere, care asigur eficiena activi-tii.

n anii 50, odat cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, antropologiei, coala relaiilor umane a lansat noi idei n direcia tiinelor comportrii, la care i-au adus aportul Chris Argyris, R. Likert, D. McGregor .a. Folosirea datelor acestor tiine a dus la nelegerea esenei dirijrii n sistemul de pro-ducie. n consecin, apare o nou sfer de cercetare elaborarea recoman-drilor privind desvrirea factorului uman att pentru conductorii-mana-geri, ct i pentru lucrtori; o mai mare atenie se acord conducerii structurii obteti i a structurii nestatale; afectivitii liderului, eficientizrii dirijrii pe baza folosirii raionale a resurselor umane.

Analiznd evoluia managementului european prin exemplele celor trei coli, trebuie de menionat c aceste dou concepte raionalist i de compor-tare s-au dezvoltat paralel, dar pe poziii diferite. Neajunsul lor comun este c toate problemele managementului au fost analizate n limitele sistemului, fr a face legtur cu mediul.

4. coala empiric sau a tiinei conducerii. Lupta dintre reprezentanii primelor trei coli constituie cauza apariiei curentului al 4-lea n teoria mana-gementului coala empiric de dirijare (1950). n locul abordrii calitative a venit abordarea cantitativ a conducerii.

Fondatorii i reprezentanii colii date au fost, n primul rnd, managerii-practicieni preedini ai companiilor i alte persoane nemijlocit implicate n dirijarea practic. n domeniul conducerii ei au naintat dou probleme prioritare: a) colectarea i generalizarea datelor practicii (adic a informaiei); b) elaborarea, pe baza acestor date, a recomandrilor pentru conductori (ma-nageri). n legtur cu aceasta, una din direciile de cercetare a colii empirice a fost coninutul muncii i al funciei conductorului.

Un merit al colii empirice este profesionalizarea conducerii, adic trans-formarea muncii de conducere ntr-o munc specific de sine stttoare, o munc deosebit. n acest sens, au fost studiate particularitile activitii de

Capitolul I

36

dirijare i concretizate cerinele fa de conductori; de asemenea, au fost formulate funciile necesare de conducere: determinarea scopului, enunarea problemelor, organizarea activitii, stimularea, normarea i motivaia. Lund n consideraie activitatea specific a conductorului, reprezentanii colii empirice au artat c un specialist cu cunotine minime n domeniile tehnic i umanitar nu poate fi conductor (manager); el trebuie s cunoasc meto-dele i mijloacele de dirijare bazate pe tiin i confirmate n practic. Aten-ie sporit s-a acordat chestiunilor privind centralizarea i descentralizarea n conducere, delegarea (repartizarea) mputernicirilor i a rspunderii. coala empiric a contribuit la rezolvarea multor probleme actuale cum ar fi: clasifi-carea i analiza funciilor de conducere; organizarea muncii conductorului; alegerea i aprecierea personalului; determinarea structurii de dirijare.

Cu toate succesele acestei coli i valoarea ei pentru activitatea practic, trebuie de spus c reprezentanii ei, totui, nu dispuneau de o baz tiinific adecvat, ceea ce, ntr-o mare msur, diminueaz valoarea ei.

5. coala sistemelor sociale. Un neajuns comun al colilor precedente este lipsa cercetrii complexe a problemelor organizrii, de exemplu, a siste-melor de conducere. Aceste lacune au constituit principala cauz a apariiei unui nou curent n teoria managementului coala sistemelor sociale.

nc la sfritul anilor 30 nceputul anilor 40 ai secolului trecut, s-au fcut ncercri de a uni colile raional, birocratic, social-psihologic, com-pletndu-le cu analiza factorilor mediului extern i a altor factori din ac-tivitatea corporaiilor mari. nceputul acestui proces l-a pus profesorul Ch. Barnard de la Universitatea Harvard, unul din fondatorii teoriei sistemelor.

Dup al Doilea Rzboi Mondial, dezvoltarea teoriei sistemelor, ciber-netica, metodele economico-matematice de analiz, computerizarea au dus la folosirea n conducerea metodologic a sistemului (abordarea de sistem i analiza de sistem), precum i a analizei multifactoriale, a teoriei i practicii muncii umanizate etc. Aceasta a contribuit la nelegerea profund a pro-blemelor conducerii, care au devenit obiectul de cercetare al colii sistemelor sociale.

De menionat c la fondarea acestei coli au contribuit la nceput ideile organizrii postbirocratice, umanismului organizat, iar mai apoi con-cepia sistemelor deschise. La baza tiinei abordate se afl deja o alt atitu-dine fa de problemele de conducere: o interaciune activ cu mediul, adap-tarea structurii interne la contextul su organizat.

n anii 5060, ideile lui Ch. Barnard au fost dezvoltate cu succes de teoreticienii curentului abordrii sistemice G. Simon i J. Morse, care au cer-cetat conducerea ca pe un sistem ierarhic complicat, incluznd relaiile for-

37

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

male i cele neformale i chemnd la o mobilitate a parametrilor de dirijare. Reprezentanii colii sistemelor sociale priveau organizaia ca pe un ntreg.

Una din primele ncercri de a integra ideile teoriei managementului n practica ocrotirii sntii a fost lucrarea unui grup de savani (Sheldon, Baker Mc. Landghlin) de la Institutul Tehnologic din Massachusetts, SUA. n anul 1970 ei au publicat monografia Sistems and medical care, n care descriau cercetrile teoretice comune ale sistemului, explicau noiunea de sistem, f-ceau clasificarea sistemelor. La sfritul anilor 70, ideea de atitudine situai-onal a obinut o baz tiinific. Astfel, au putut fi cercetate diferitele tipurii modele ale conducerii sistemului, caracterul multilateral al mecanismelor de conducere, coninutul procesului de conducere. Acest mod de abordare a fost comun att pentru reprezentanii teoriei clasice (raionale) de conducere, ct i pentru adepii colii relaiilor umane (curentul comportamental).

La nceputul anilor 80, n baza colii sistemelor sociale a aprut nc un curent n teoria dirijrii fundamentarea importanei culturii organiza-torice, care viza toate particularitile obiectului de conducere att cele de sistem, ct i cele de comportare. Se observa iari o nclinare spre umanism n dirijare.

ncercri de a elabora o teorie universal a managementului, care ar fiinclus succesele tuturor colilor, au fost fcute nc la nceputul anilor 50 ai sec. XX. Astfel de idei au fost naintate de sociologii americani D. McGregor i R. McMurri. La baz au stat dou argumente:

critica colii relaiilor umane, pentru c ea a refuzat s in cont de acei factori ai eficacitii produciei, care au fost eseniali n sistemullui Taylor;

succesele n domeniul matematicii, ciberneticii i altor tiine exacte, care au dus la lrgirea bazei teoretice a tiinei de conducere.

Toate acestea au pus nceputul unei noi etape n dezvoltarea n Occident a tiinei conducerii i anume a teoriei contemporane a managementului ca-pitalist sau a colii noi.

6. coala nou. Actualmente, tiina despre dirijare, care are o istorie de peste 50 de ani, este preocupat de creterea rolului conductorului (manage-rului) i a activitii de dirijare (managementului) n producie i n societate, noiunile de baz cu care se opereaz fiind managerism sau teoria manage-mentului.

Astfel, managementul este privit ca o form deosebit a activitii, iar ma-nagerul ca un element activ n procesul de producie. Cauzele apariiei noilor cunotine se ascund n progresul tehnico-tiinific, care lrgete considerabil rolul dirijrii i stabilete noi condiii de dezvoltare a teoriei conducerii.

Capitolul I

38

Principalele particulariti ale tiinei conducerii contemporane snt: tendina spre schimbarea metodelor tradiionale de abordare a pro-

blemelor conducerii, cu folosirea noii tehnici de calcul; optimizarea, pe baz tiinific, a hotrrilor conducerii (analiza sis-

temic, modelarea etc.); dotarea la toate treptele cu tehnic informaional i de calcul, capa-

bil s rezolve cercul larg de probleme de conducere.Managementul contemporan reprezint un grup de curente tiinifice care

cerceteaz problema dirijrii din diferite puncte de vedere i a perfecionrii ulterioare a teoriilor clasic i comportamental a conducerii. Astfel, coala nou a elaborat o disciplin tiinific de sine stttoare teoria adoptrii hotrrilor de conducere.

Teoria managementului contemporan este larg rspndit n Statele Unite ale Americii, Anglia, Belgia, Bulgaria, Frana, Germania, Italia, Japonia, El-veia, Suedia etc. Dup cum afirm L. Evenko (1991), n prezent, pentru idei-le conducerii snt caracteristice dou tendine. Este vorba mai nti de toate de internaionalizarea managementului, interpretarea colectiv a noilor realiti, aprute drept consecin a concurenei i interdependenei n economia mon-dial, a fondrii sistemelor informaionale globale etc.

Aportul adus de colile menionate la elaborarea teoriei i practicii condu-cerii este indiscutabil, cu toate c unele din concepiile lor au pus uneori piedici procesului de conducere. Printre neajunsuri putem numi, de exemplu, concen-trarea ateniei doar asupra unui element al conducerii, ignornd ceilali factori.

Aportul diferitelor coli n teoria i practica managementului este de-monstrat n tabelul 1.1.

Tabelul 1.1Aportul diferitelor coli n dezvoltarea tiinei conducerii

Nr. colileI. coala conducerii tiinifice

1 Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale metode de realizare a sarcinii.

2 Selectarea i instruirea lucrtorilor.3 Crearea condiiilor necesare pentru munc.4 Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii.5 Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis.

II. coala administrativ sau clasic1 Dezvoltarea principiilor de conducere.2 Descrierea funciilor conducerii.

39

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3 Descrierea conducerii ca proces.4 Dirijarea colectivului.5 Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii.

III. coala relaiilor umane sau neoclasic1 Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale.2 Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea

uman. IV. coala empiric sau a tiinei conducerii

1 Concretizarea coninutului muncii de conducere.2 Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea

activitilor concrete.3 Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri).4 Descrierea funciilor conducerii.5 Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr,

delegarea).V. coala sistemelor sociale

1 Aplicarea principiului de sistem n conducere.2 Folosirea teoriei sistemelor n conducere.3 Perfecionarea metodelor de dirijare.4 Fundamentarea importanei formei situative de dirijare.5 Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i

altor tiine.VI. coala nou

1 nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza folosirii modelelor concrete.

2 Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care iau hotrri n situaii complicate.

3 Internaionalizarea managementului.4 ntoarcerea la sensul nelept.5 Principiile conducerii strategice.

Dup cum se vede din tabelul 1.1, fiecare dintre colile tiinifice alemanagementului aveau concepii specifice, completndu-se reciproc i fon-dnd astfel bazele teoretice i practice ale tiinei contemporane a conducerii managementul.

Examinnd principalele curente ale colilor tiinifice ale managementu-lui occidental, putem urmri cum au evoluat acestea pe parcursul secolului al XX-lea n fosta URSS (tabelul 1.2).

Capitolul I

40

Tabelul 1.2 Evoluia managementului european i tiinele conducerii n fosta Uniune Sovietic (sec. XX)

coala tiinific.Anii Coninutul, teoriile Fosta Uniune Sovietic

Managementul tiinific; 19031930

Managementul tiinific al lui F. Taylor. Managementul raional al lui F. Taylor i F. Gilberth.

Cutrile (dup anii 20) formelor de conducere, lund n consideraie experiena global. Fondarea sistemului administrativ de comand

Administrativ (clasic); din anii 20 pn n anii 50

Doctrina administrativ a lui H. Fayol. Evidenierea funciilor, perfecionarea tehnologiei, modelul birocratic de organizare a conducerii al lui M. Weber.

ntrirea sistemului admini-strativ de comand. Centraliza-rea puterii i a structurilor de-partamentale. Dictatura cen-trului. Concentrarea puterii n structurile de partid. Opunere cutrilor ideologiei bur-gheze; distrugerea sociologiei; ignorarea factorilor psihologici n conducere.

Relaiile umane; (neoclasic); anii 30

Coninutul funcional-tehnologic al muncii i al activitii de conducere.

Sistemele sociale; mijlocul anilor 50

Teoria sistemelor sociale. Teoria conducerii situative.

Nou;anii 50-60

Folosirea n conducere a succeselor ciberneticii, psihologiei, sociologiei. Doctrina democraiei productive.

ncercrile de elaborare a teoriei. Ignorarea succeselor matematicii i ciberneticii n dezvoltarea conducerii.

Anii 70 Teoria managementului capitalist contemporan n conducere

Perioada stagnrii.

Anii 80 Teoria managementului. Teoria hotrrilor de conducere. Computerizarea dirijrii

Reorientarea (a doua jum. a anilor 80) spre factorul uman. nvingerea rmnerii n urm n tiina dirijrii. Cercetarea experienei globale.Formarea managementului naional.

41

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

Anii 19902000 Contientizarea rolului bazei tehnice a produciei moderne. Recunoaterea democratizrii n conducere. Lrgirea caracterului internaional al managementului.

Dup cum se vede din tabel, la sfritul secolului XX a aprut necesitatea revenirii la anii 20, i anume la studierea managementului global i crearea managementului naional, care ar corespunde cerinelor timpului. De pe po-ziia zilei de azi, aceste sarcini snt condiionate de mai muli factori, dintre care unii snt de baz:

fondarea statului suveran, a structurilor sale de conducere, precum i a direciilor de activitate;

reconstruirea economiei; acomodarea la relaiile de pia; recunoaterea faptului c n lumea contemporan civilizat conduce-

rea, ca profesie, ocup un loc important.La crearea managementului naional trebuie s ne bazm pe experiena

global, a statelor care triesc n condiiile pieei civilizate de mai muli ani. Totodat, studiind aceast experien, nu trebuie s copiem managementul european sau cel american: el trebuie adaptat la condiiile noastre specifice.Pentru aceasta este nevoie s cunoatem nu numai procesele d