38

2. SISTEMUL DE MANAGEMENT ORGANIZAŢIONAL

2.1. Abordarea sistemică a managementului organizaţiei 2.1.1. Fundamente teoretice

„Fiecare poartă asupra sa ordinea lumii, dacă tu faci ce trebuie, pui în ordine şi restul“ „Confundarea răspunderii cu libertatea a catastrofat lumea“

Constantin Noica

Managementul organizaţiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea

se deosebesc substanţial între ele.

În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definiţiile

pragmatice ale managementului, de pe poziţia managerului practic. Alte lucrări însă

tratează managementul ca pe o ştiinţă.

În teoria şi practica economico-socială managementul organizaţional are o triplă

semnificaţie: activitate practică, centru de decizie şi disciplină ştiinţifică.

Managementul ca activitate practică poate fi definit ca un „tip special de activitate

intelectuală prin care o persoană (managerul, leaderul, conducătorul) determină alte

persoane (subordonaţii) să desfăşoare anumite activităţi în vederea realizării unui sau

mai multe obiective“.

Managementul ca centru de decizie este reprezentat de „persoana sau grupul de

persoane investite cu o autoritate finală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor

influenţa activitatea sau comportamentul altor persoane“.

Într-o organizaţie pot fi identificate mai multe centre de decizie: Adunarea

Generală a Acţionarilor (AGA), Consiliul de Administraţie (CA), Comitetul de Direcţie

(CD), Manager general, Director financiar, Şef serviciu etc. Fiecare dinte aceste centre de

decizie dispun potrivit ROF şi fişelor de post, de o anumită competenţă decizională.

Managementul ca ştiinţă reprezintă „studierea procesului de management în

vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii

de noi sisteme, metode şi tehnici de management care să conducă la creşterea

activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective“. Se vorbeşte din ce în ce mai

mult de o ştiinţă a managementului, dar şi de un management ştiinţific, concepte ce se

deosebesc ca abordare şi tratare.

Managementul ştiinţific constă în „aplicarea legislaţiilor, conceptelor, metodelor

şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica economico-

socială“, în cea organizaţională.

39

Managementul este ştiinţa, dar este şi artă, „este cea mai veche dintre arte“ sau

este „arta artelor întrucât are în vedere dirijarea talentului altora“.

Arta managementului constă deci în „folosirea talentului conducătorului în

desfăşurarea procesului de management“.

Ansamblul proceselor de muncă care se desfăşoară în orice organizaţie cuprinde

două categorii de procese: de execuţie şi de management.

Procesul tipic de management constă în „ansamblul fazelor prin care se

determină obiectivele, se organizează activităţile, se coordonează eforturile şi acţiunile,

se antrenează personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se concretizează

modul de desfăşurare a activităţilor şi se reglează funcţionarea sistemului condus“.

Se observă că activităţile specifice procesului tipic de management, care sunt

desfăşurate de orice manager, indiferent de domeniul în care activează şi de nivelul

ierarhic la care se situează, pot fi grupate după omogenitatea lor în ceea ce se cunoaşte in

teoria şi practica de management, sub denumirea de funcţiile managementului. Acestea

sunt prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul – reglarea şi au fost

definite pentru prima dată la începutul secolului XX de către Henry Fayol în lucrarea sa

“Administraţie industrială şi generală“ prin cinci infinitive: a planifica, a organiza, a

comanda, a coordona, a controla.

a) Planificarea constă în ansamblul proceselor de previziune prin intermediul cărora

se stabilesc obiectivele organizaţiei, performanţele acesteia şi resursele potenţiale

necesare pentru a atinge obiectivele.

b) Organizarea constă în stabilirea şi determinarea proceselor de muncă fizică şi

intelectuală, a componentelor acestora(operaţii, timpi, mişcări), precum şi gruparea

acestora pe posturi, formaţii de lucru, comportamente şi atribuirea lor personalului,

corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării

în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite prin prevedere.

c) Coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se organizează deciziile şi

acţiunile personalului organizaţiei şi a subsistemelor componente, în cadrul

obiectivelor stabilite prin prevederi şi a sistemului organizatoric creat.

d) Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care se determină personalul

organizaţiei să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza luării în

considerare a factorilor motivaţionali.

e) Controlul-reglarea constă în ansamblul proceselor prin care se determină

performanţele organizaţiei şi componentelor acestuia sunt comparate cu

40

obiectivele, cu scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării

unor decizii pentru eliminarea dificultăţilor constatate.

Exercitarea funcţiilor de management a variat (istoric vorbind) şi variază (prezent)

prin prisma intensităţii acestora, atât pe verticala sistemului de management, cât şi în timp.

Obiectul de studiu al managementului organizaţiei prezintă o deosebită importanţă

atât din punct de vedere teoretic, cât şi practic. Din acest motiv se face distincţie între

obiectul condus şi obiectul specific de studiu al managementului.

Obiectul condus este reprezentat de ansamblul persoanelor şi/sau subdiviziilor

organizatorice ale unei organizaţii care se află în sfera de influenţă a subiectului

conducător.

Obiectul specific de studiu al managementului organizaţiei constă în studierea

relaţiilor de conducere care iau naştere în cadrul proceselor de management ale respectivei

organizaţii, cu scopul aplicării celor mai adecvate sisteme, metode şi tehnici de

management, menite să asigure creşterea eficacităţii activităţilor desfăşurate.

Relaţiile de conducere sau relaţiile de management pot fi definite ca raporturile

care se stabilesc între compartimentele unei organizaţii, între acestea şi alte organizaţii, în

procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi controlului activităţilor

desfăşurate în organizaţia respectivă.

Într-o organizaţie, relaţiile de management pot fi de mai multe tipuri, dintre care

cele mai cunoscute sunt:

- relaţii de autoritate: ierarhice, funcţionale de stat major;

- relaţii de cooperare;

- relaţii de control.

2.1.2. Definirea şi structura sistemului de management al organizaţiei

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul unei organizaţii, se

realizează prin sistemul de management.

Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter

decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei, prin

intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în

vederea obţinerii unor performanţe

41

Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai

multe componente (fig. 5) ce se deosebesc în funcţie de natura, de caracteristicile

instrumentarului utilizat şi anume:

− subsistemul organizatoric;

− subsistemul informaţional;

− subsistemul decizional.

Componenta sistemului de management al organizaţiei, cea mai concretă, o

constituie subsistemul organizatoric.

Subsistemul organizatoric al organizaţiei constă în ansamblul elementelor de natură

organizatorică ce asigură cadrul, combinarea , divizarea şi funcţionalitatea proceselor de

muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul sistemului organizatoric al organizaţiei sunt reunite de fapt cele două

principale categorii de organizare existente în orice organizaţie: organizarea formală şi cea

informală.

Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul

organizaţiei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare,

organigramă, descrieri de funcţii şi posturi.

Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conţinut principal

funcţiunile, activităţile, atribuţiile, sarcinile şi operaţiile.

Structural, conţinutul funcţiunilor organizaţiei este modelat în structura

organizatorică, ca structura de rezistenţă alcătuită din ansamblul persoanelor şi

subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice pentru realizarea

obiectivelor previzionate

42

Fig. 5. Sistemul de management al organizaţiei2

Principalele componente ale structurii organizatorice ale organizaţiei sunt: postul,

funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.

Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a

organizaţiei. În esenţă, organizarea informală rezidă în totalitate elementelor şi

interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural

între componenţii organizaţiei.

Principalele componente ale organizării informale sunt: grupă informală, norma de

conduită a grupei, relaţiile informale, rolul informal, leaderul informal etc.

Între componentele sistemului de management al organizaţiei subsistemul

informaţional se caracterizează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în

principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică.

2 Prelucrare/adaptare Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

(Sub)sistemulOrganizatoric

(Sub)sistemulInformaţional

(Sub)sistemul

Decizional

(Sub)sistemul Metodologico-managerial

43

Prin sistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor

circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de

tratare a informaţiilor existente într-o organizaţie care au drept scop să asigure suportul

informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.

În cadrul organizaţiei, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii

care exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Funcţiile vor fi

prezentate detaliat în subcapitolul următor.

Sistemul informaţional, prin funcţiile sale, are în cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi

sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaţiei necesare tuturor

componentelor întreprinderii este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge a fiecărui organ

uman.

Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în

cadrul organizaţiei de manageri.

Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevărat sistem de

comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Puternic condiţionat de calitatea

celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea

mai activă a sistemului de management, fiind, în ultima instanţă, determinat pentru

obţinerea performanţelor.

Prin decizia de conducere sau management, componenta esenţială a sistemului

decizional, desemnăm cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv

din cadrul organizaţiei, ce are implicaţii directe asupra a cel puţin unei alte persoane,

influenţându-i acţiunile şi comportamentele.

În cadrul organizaţiei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului

nervos în corpul omenesc.

Subsistemul metodologico-managerial este alcătuit din ansamblul metodelor,

tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul organizaţiei.

Puternic implicate şi în precedentele subsisteme, metodele şi tehnicile de

management se caracterizează prin complexitate şi formalizare, participând la exercitarea

fiecăreia din cele cinci funcţii de management. Având un puternic caracter metodologico-

instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi,

implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant

vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului.

Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele şi

sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul

prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.

44

2.2. Abordarea procesuală şi structurală a organizaţiei

Abordarea procesuală şi structurală a organizaţiei are în vedere stabilirea şi

delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, adică a proceselor de execuţie şi

management a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.),

precum şi gruparea lor pe posturi, echipe de lucru, compartimente etc. corespunzător

anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele

mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. Această abordare este cunoscută şi sub

numele de „organizarea organizaţiei“.

Funcţie de conţinut, organizarea cunoaşte două forme principale de abordare:

organizarea procesuală şi organizarea structurală. Organizarea procesuală constă în

esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării

obiectivelor organizaţiei. Rezultatul acestui tip de organizare îl reprezintă, în principal,

funcţiunile, activităţile, atribuţiile, sarcinile şi operaţiile.

Fig. 6. Componentele organizării procesuale3

3 Prelucrare/adaptare după Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

funcţiune

activităţi

atribuţii

sarcini

operaţii

45

Organizarea structurală consta în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi

sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni

organizatorice, în scopul realizărilor, pe grupuri şi persoane, în vederea asigurării unor

condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Rezultatul organizării

structurale îl reprezintă structura organizatorică.

Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de execuţie (muncă) omogene,

asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi

obiective derivate (de gradul I) din obiectivele fundamentale ale organizaţiei.

În cadrul organizaţiilor moderne, de dimensiuni mari şi mijlocii, există cinci

funcţiuni principale: cercetare - dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă,

personal.

Fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. În esenţă, prin activitate

desemnăm ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la

realizarea aceloraşi obiective derivate (de gradul II).

De exemplu, funcţiunea comercială a unei organizaţii include trei activităţi:

marketing, aprovizionare, vânzare.

În cadrul activităţilor se identifică atribuţiile. Atribuţia reprezintă un proces de

muncă precis conturat, care se execută periodic, şi uneori continuu, ce implică

cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.

O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini, aceasta reprezentând o

componentă de bază a unui post de muncă, simplu sau complex, ce contribuie la

realizarea unui obiectiv, şi care, de regulă, se atribuie spre realizarea unei singure persoane.

Organizarea procesuală are, de regulă, un caracter general, fiind aceeaşi ca

elemente în toate organizaţiile de acelaşi tip sau apropiate de tipul respectiv.

Funcţiunile, activităţile, atribuţiile au un caracter dinamic, modificându-se

funcţie de diverşi factori de mediu intra sau extraorganizaţionali (manageriali, economici,

politici, juridici etc.).

Funcţiile unei organizaţii sunt interdependente, în sensul că ele se influenţează

atât pozitiv, cât şi negativ. Atenţia managementului trebuie direcţionată în a sesiza

autoagravarea dereglărilor punctuale şi al celor în lanţ, pentru a lua deciziile care se impun.

De asemenea, managementul organizaţiei trebuie să acţioneze în sensul coordonării

intensităţilor de manifestare a funcţiunilor în raport de necesităţile de la un moment dat.

46

Organizarea structurală sau abordarea structurală a organizaţiei reprezintă cea de-

a doua componentă de bază a organizării formale prin care se asigură modelarea

organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii.

Principala formă de exprimare a organizării structurale o reprezintă structura

organizatorică. Structura organizatorică poate fi considerată structura de rezistenţă a

întregii organizaţii, sistemul osos al fiecărei entităţi numită organizaţie.

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi substructurilor

(diviziuni) organizatorice astfel construite, încât să asigure premizele realizării obiectivelor

organizaţiei.

În cadrul structurii organizatorice deosebim două substructuri de bază: structura

managerială şi structura operativă. Componentele principale ale oricărui structuri

organizatorice, regăsite în orice organizaţie, indiferent de tipul acesteia, sunt: postul,

funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai mică subdiviziune organizatorică şi poate fi definit ca

ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod

regulat, revin spre exercitare unei persoane din cadrul organizaţiei, într-o anumită perioadă

de timp.

Raţionalitatea unui post, şi implicit eficacitatea muncii depuse de titularul său, este

condiţionată prioritar de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor, corelare cunoscută sub denumirea de „triunghiul de aur“ al organizării

(fig. 7).

Fig. 7. „Triunghiul de aur“ al organizării

47

Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale – formează o

funcţie.

Într-o organizaţie se disting două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de

execuţie

Funcţiile manageriale se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi

responsabilităţi referitoare la obiectivele sistemului condus şi care au specifice atribuţiile

de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control – evaluare.

Funcţiile de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le

sunt asociate competente şi responsabilităţi mai reduse, iar sarcinile nu implică decizii.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un

manager. Dimensiunile ponderilor ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate

de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul de motivare, frecvenţa şi amploarea relaţiilor

dintre ei, experienţa şi capacitatea managerului.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează activităţi

omogene şi/sau complementare, şi care contribuie la realizarea aceloraşi obiective

derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.

Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale în funcţie de obiectivele

atribuite, de sarcinile realizate, de competentele şi responsabilităţile circumscrise şi de

modul exercitării lor.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea substructurilor organizatorice situate la

aceeaşi distanţă ierarhică de top-managementul organizaţiei.

Relaţiile organizatorice sunt definite ca raporturi instituite prin reglementări

oficiale ale organizaţiei între subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente).

Aceste relaţii sunt de autoritate, de cooperare şi de control.

În teoria şi practica organizaţională sunt recunoscute trei tipuri de structuri

organizatorice: ierarhică sau liniară, funcţională şi ierarhic funcţională.

Descrierea unei structuri organizatorice este realizată cu ajutorul organigramei

ce se defineşte ca fiind o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul unor

simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea

Regulamentului de organizare şi funcţionare sau manualul organizării. Acest

regulament conţine în principal următoarele componente:

- baza legală a constituirii organizaţiei;

48

- prezentarea succintă a obiectului de activitate;

- organigrama generală, precum şi organigramele parţiale dacă structura organizaţiei

este mai complexă;

- prezentarea detaliată a principalelor caracteristici organizaţionale: obiective

specifice, sarcini, competenţe, responsabilităţi;

- prezentarea managementului organizaţiei;

- descrierea de funcţii;

- descrierea posturilor.

2.3. Procesul managerial ca proces decizional

Dezvoltarea funcţiilor managementului se realizează prin procese decizionale; în

management, soluţia unei probleme nu este unică. De aceea, managerii evaluează

alternative şi adoptă soluţia potrivită într-o anumită conjunctură.

Adoptarea deciziei implică o succesiune de etape reprezentată în figura următoare:

Fig. 8. Etapele adoptării deciziei

Pentru ca decizia adoptată să fie o soluţie eficientă în realizarea unui scop, fiecare

etapă a procesului trebuie să se desfăşoare la un nivel performant: Informare • Pentru ca o decizie să devină o soluţie de succes sunt necesare

categorii de informaţii diferite astfel încât:

- să fie utile şi suficiente determinării consecinţelor,

- să fie utile stabilirii criteriilor pentru compararea variantelor,

- să fie obţinute în timp util.

Analiză • Pe baza informaţiilor se elaborează variante de soluţii pentru

obţinerea obiectivului propus.

Este important:

- să se elaboreze cât mai multe variante,

- să se stabilească criterii pentru compararea variantelor,

informare analiză decizie control

49

- să se determine consecinţele variantelor pentru diferite criterii,

- să se identifice tipul problemei de decizie,

- să se identifice interferenţe – cu domenii conexe celui în care

va acţiona decizia.

Decizie Adoptarea unei decizii riguroase, fundamentate presupune utilizarea

unor metode riguroase.

Este de asemenea important ca nivelul ierarhic la care se adoptă o

decizie să fie în acord cu implicaţiile acestuia.

Control • Urmărirea modului de implementare a deciziei presupune metode şi

instrumente adecvate de control.

Concluzia: Supravieţuirea organizaţiilor într-un mediu dinamic şi incert, aşa cum

este cel actual, necesită, ca un prim pas, îmbunătăţirea eficienţei

procesului managerial atât din punct de vedere al exercitării funcţiilor

cât şi ca proces decizional. Prin îmbunătăţirea procesului managerial se

urmăreşte atât creşterea eficienţei cât şi concentrarea managementului spre

realizarea unei racordări permanente a organizaţiei cu cerinţele mediului.

De aceea, o modalitate de îmbunătăţire constă în mărirea orizontului de

timp pentru care se planifică, ceea ce implică exercitarea managementului

strategic. 2.3.1. Funcţiile procesului managerial

Funcţiile clasice ale procesului managerial au fost definite pentru prima dată de

francezul Henry Fayol în lucrarea „Administrarea industrială şi generală“ editată în anul

1916.

Potrivit unor accepţiuni moderne, funcţiile procesului managerial sunt

următoarele:

• Prevederea/ planificarea; • organizarea; • comanda – coordonarea; • controlul; • decizia; • „staffing“ – ul (antrenare, motivare, evaluare, etc.); • „controlling“– ul.

Rolul acestor funcţii în cadrul procesului managerial poate fi descris prin

modelele prezentate schematic în figurile următoare:

50

Fig. 9. Modelul funcţiilor procesului managerial

t0 T1 T2 Ti tv

Fig. 10. Modelul de desfăşurare a procesului managerial în cicluri

2.3.2. Instrumente de bază ale procesului managerial

Structura organizatorică

Structura organizatorică reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizaţiei

grupate după criterii de omogenitate şi ierarhie, cărora le-au fost stabilite atribuţiile,

competenţele, autoritatea şi responsabilitatea, precum şi a relaţiilor dintre acestea

determinate de cerinţele mecanismului de conducere.

C1-C1

C1 C

P1

O1 C2

P2

C2 – C1

O2 Ci

Pi

Oi

Ci - Ci

O

C - C

t

Obiective PREVEDERE

ORGANIZARE CONTROL

COMANDA COORDONARE

decizie

“controlling”

“staffing”

motivare

antrenare

51

Structura organizatorică este o consecinţă directă a procesului de diviziune a

muncii într-o organizaţie. Ea reprezintă un suport al sistemului de conducere al acesteia,

configuraţia ei determinând canalele de transmitere şi prelucrare a informaţiilor, nivelele

şi centrele de decizie, comandă, coordonare şi control.

Structura organizatorică concentrează întreaga concepţie managerială a unei

organizaţii şi trebuie să fie o reflectare a acesteia.

Elementele de bază („constructive“) ale structurii organizatorice: • funcţiile (posturile); • compartimentele (departamentele); • relaţiile; • ponderile ierarhice; • nivelele ierarhice.

Reprezentarea structurilor se face prin organigrame. Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) cuprinde descrierea detaliată a

unei structuri organizatorice şi a modului în care aceasta funcţionează. Tipuri de structuri organizatorice:

• structuri ierarhice;

• structuri funcţionale;

• structuri ierarhic – funcţionale;

• structuri decizionale;

• structuri matrice;

• structuri tip reţea.

Etapele de analiză, concepţie şi proiectare a unei structuri organizatorice:

a) stabilirea funcţiilor întreprinderii şi crearea unui model al structurii ei

funcţionale (funcţii, activităţi, servicii, operaţii);

b) evaluarea volumului de muncă la nivel de operaţii, sarcini, activităţi;

c) definirea şi descrierea iniţială a posturilor de structură;

d) definirea compartimentelor structurii (ateliere, secţii, fabrici, birouri, servicii,

departamente, divizii etc.);

e) stabilirea tipurilor de relaţii din structură;

f) integrarea tuturor elementelor într-o concepţie unitară şi elaborarea organigramei;

g) descrierea detaliată a structurii organizatorice în cadrul regulamentului de

organizare şi funcţionare (ROF). Elaborarea “fişelor postului“.

52

Modelul procesului informaţional - decizional

• Informaţia reprezintă o resursă determinantă pentru desfăşurarea proceselor

decizionale şi respectiv pentru calitatea şi performanţa procesului managerial.

• Modelul structurii generale a unui proces informaţional (fig. 11):

Fig. 11. Modelul structurii generale a unui proces informaţional

• Elementele de bază ale unui sistem informaţional:

- datele şi informaţiile;

- suporţii materiali ai informaţiei;

- canalele de transmitere sau circuitele informaţionale;

- procedeele de prelucrare;

- mijloacele de prelucrare;

- fluxurile informaţionale;

• Structura unui proces informaţional – decizional:

decizii decizii

Informaţii primare Informaţii

Fig. 12. Structura unui proces informaţional-decizional

Sursa

informaţiei

Transmiţător(codificator)

Canal de

transmitere

Receptor

(decodificator)

Destinaţie

Surse de perturbaţii

şi bruiaj

Subsistem efector - execută - generează informaţii - transpune deciziile

în acţiuni

Subsistem informaţional

- preia informaţii şi

decizii - prelucrează şi

transmite informaţii - transmite decizii

Subsistem de conducere

- analizează informaţii

şi ia decizii asupra procesului condus

53

• Un model general al procesului informaţional – decizional în cadrul procesului

managerial:

∆X

X Y

Fig. 13. Modelul general al procesului informaţional-decizional

• Rolul structurii organizatorice ca suport al proceselor informaţional-decizionale:

X Y

Fig. 14. Structura organizatorică

Subsistem de conducere

Subsistem efector

Extragerea informaţiilor primare din

proces

Transmiterea şi prelucrarea informaţiilor

Elaborarea variantelor de decizie

Adoptarea deciziei

Proces condus

informaţii decizii

Proces condus

54

• Etapele de analiză, concepţie şi proiectare a unui sistem informaţional-decizional:

a) Stabilirea obiectivelor urmărite.

b) Culegerea de date privind sistemul existent sau asupra unui sistem de referinţă

(model).

c) Modelarea sistemului de referinţă şi analiză critică a sa.

d) Formularea de soluţii parţiale pentru noul sistem.

e) Integrarea soluţiilor parţiale într-un sistem unitar.

f) Implementarea şi monitorizarea noului sistem.

2.4. Sistemul decizional– suport de cerinţe al comunicării organizaţionale

2.4.1. Definirea şi structura sistemului decizional

Prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor

adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective

urmărite şi configuraţiei ierarhice manageriale.

Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor încorporate în sistem prezintă o mare

varietate. În vederea facilităţii cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui

instrument adecvat este deosebit de util gruparea lor, în funcţie de anumite criterii, ce

prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică.

Structura sistemului decizional4

Tabelul nr. 3

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale

1. Orizont şi implicaţii

strategice - se referă la perioada mai mare de un an, de regulă 3-5 ani;

- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1;

- vizează fie ansamblul activităţilor organizaţiei, fie principalele sale componente;

- adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup, cel mai adesea în adunarea acţionarilor şi consiliul de administraţie;

- se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.

Nr. Criterii de Tipuri de Caracteristici principale

4 Prelucrare/adaptare Nicolescu O, Suciu Raţiu C, Verboncu I, Gheorghiu A etc., Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

55

crt. clasificare decizii tactice - se referă de regulă la perioade cuprinse între

2-0,5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective

derivate 1 şi 2. - vizează fie ansamblul de activităţi ale

organizaţiei, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii;

- se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual;

- se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale.

curente - se referă, de regulă, la perioade de maximum câteva luni;

- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate 2;

- predomină în exclusivitate la nivelul managementului mediu şi inferior.

2. Eşalonul managerial

superioare - se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management) participativ, manager general şi directorii pe domenii;

- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.

medii - se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de secţii, de servicii şi ateliere;

- majoritatea sunt curente şi tactice. inferioare - se adoptă de către eşalonul inferior al

managementului alcătuit din şefii de birou şi de echipe;

- sunt numai decizii curente. 3. Frecvenţă periodice - se adoptă la anumite intervale, reflectând

ciclicitatea proceselor manageriale şi de producţie;

- majoritatea se referă la activităţile de producţie; - este posibilă utilizarea pe scară largă de

metodele şi algoritmi în fundamentarea lor. aleatorii

unice

- se adoptă la intervalele neregulate, fiind dificil de anticipat;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.

- au un caracter excepţional; nerepetându-se într-un viitor previzibil;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.

56

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale

4 Posibilitatea anticipării

anticipate - perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte;

- predomină organizaţiile conduse ştiinţific; - sunt în cvasitotalitate periodice. - perioada adoptării şi principalele elemente

implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte; - depind decisiv de intuiţia şi capacitatea

decizională a managerilor implicaţi. 5. Amploarea

sferei decizionale a decidentului

integrale - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior;

- de regulă sunt curente, periodice şi anticipate.

avizate - aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior;

- sunt adesea strategice şi tactice; - se adoptă mai frecvent în firmele mari şi în

societăţile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar.

6. Sfera de cuprindere a decidentului

participa-tive

- se adoptă de organismele de management participativ;

- majoritatea sunt decizii strategice şi tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regulă, în

gradul de fundamentare superior. individu-

ale - se adoptă de către un cadru de conducere; - se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa

şi capacitatea decizională a managerului respectiv;

- “costă” mai ieftin decât deciziile participative.

Structura sistemului decizional în funcţie de cele şase criterii, deşi esenţiale, nu

reflectă integral şi funcţionalitatea sistemelor organizaţionale moderne. În ultimul deceniu

s-au conturat anumite abordări manageriale, cu un conţinut major, ce indică anumite

configuraţii şi funcţionalităţi sensibil diferite ale sistemului decizional al organizaţiei.

Prima dintre acestea o reprezintă fundamentarea funcţionării sistemelor

manageriale pe arhitectura holonică (holoni=moduli autonomi). O asemenea structurare

organizaţională şi managerială conferă organizaţiilor respective sisteme decizionale

caracterizate concomitent prin flexibilitate, adaptabilitate şi responsabilitate. La baza

acestora se află echilibrul relativ între:

• centralizare/descentralizare;

• abordarea managerială de jos în sus şi de sus în jos;

• autonomie/integrare;

57

• ordine/ambiguitate;

• management (n.n. clasic)/leadership.

Perechile contradictorii de elemente enumerate semnifică în acelaşi timp

dimensiuni majore ale sistemului decizional implicat.

Abordarea organizaţională virtuală, conturată în ultimii ani – înregistrează o

rapidă răspândire în special în S.U.A. şi îi corespund mutaţii decizionale majore în

sistemul decizional. Organizaţia de tip virtual este opusă organizaţiei integrate.

Caracteristica organizaţiei virtuale este promovarea unui grad ridicat de autonomie la

nivelul compartimentelor şi componenţilor în condiţiile unei puternice orientări spre

identificarea şi valorificarea oportunităţilor oferite de piaţă, printr-o mare viteză de reacţie,

în special de marketing şi vânzări.

Sistemul decizional al organizaţiei virtuale se deosebeşte de un sistem decizional

clasic. Gradul său de descentralizare este foarte mare, extinzându-se paradoxal la prima

vedere – în afara organizaţiei, la persoane care, juridic şi managerial, nu fac parte din

structura sa. Criteriile decizionale şi motivaţionale pentru agenţii independenţi ce lucrează

pentru organizaţie se deosebesc de cele utilizate curent în cadrul organizaţiei. Decizii care

în mod obişnuit sunt de competenţa managementului superior se adoptă de către persoane

externe organizaţiei, nu rareori fără consultarea acestuia. Ca urmare, viteza decizională şi

acţională pe piaţă sunt net superioare şi – aşa cum demonstrează practica managerială – cu

performanţe comerciale şi financiare deosebite.

În concluzie, sistemul decizional al organizaţiilor contemporane prezintă o

complexitate deosebită, încorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate

apreciabilă de abordări. În ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a

funcţionalităţii sale pe baza unor abordări inedite, cu un pronunţat caracter inovaţional, în

cadrul cărora prioritară este asigurarea de performanţe competitive organizaţiilor.

2.4.2. Decizia managerială–principala componentă a sistemului decizional

Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial

al managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel

mai important.

În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând

atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica

decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, am formulat definiţia

deciziei ca fiind cursul de acţiune ales pentru realizarea unui sau mai multor obiective.

58

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai

multe elemente:

- unul sau mai multe obiective;

- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

- alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una dintre posibilităţile de

realizare conturate.

Pentru organizaţii prezintă interes cu prioritate decizia managerială, ce poate fi definită

ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin

unei alte persoane.

Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale, prezentăm

principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă

fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic.

Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel

care decide, şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce participă

la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o primă sursă de complexitate şi dificultate

superioară a deciziei manageriale în comparaţie cu decizia personală.

În al doilea rând, decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului,

neafectând numai starea, comportamentul , acţiunile şi rezultatele unui singur salariat.

Urmarea, în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere

caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul etc. membrilor

grupului respectiv.

O ultimă deosebire majoră priveşte efectele decizionale. Întotdeauna decizia

managerială determină efecte directe şi propagate, economice, umane, tehnice,

educaţionale etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al organizaţiei. Deciziile

strategice au consecinţe la nivelul societăţii comerciale sau regiei autonome în ansamblul

ei.

În practica organizaţională decizia managerială îmbracă două forme:

- act decizional;

- proces decizional.

O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale, într-o perioadă

foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la

situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter

respectiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu

59

mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale

care predomină cantitativ în cadrul organizaţiei – se află experienţa şi intuiţia managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp

notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora

se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se

consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. Deci, în esenţă,

procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte,

adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale, şi procesele decizionale implicate sunt

deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Tocmai de

aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate.

Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei

decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale – decidentul şi mediul ambiant

decizional.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care , în

virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă

decizia în situaţia respectivă.

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene

organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizate prin manifestarea unor

influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei

manageriale.

În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se

reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista

trei situaţii, după cum urmează:

- certitudine, caracterizată prin posibilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit

utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională sunt

de tipul variabililor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia lor

poate fi anticipată cu precizie;

- incertitudinea, când posibilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra

manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică

un mare număr de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficiente, de

unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor;

60

- risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării

apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele

mai adecvate de urmat.

O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora

dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Fig. 15. Roluri manageriale de organizaţie în decizie5

5 Preluare/adaptare Nicolescu O., Suciu Raţiu C., Verboncu I., Gheorghiu A. etc, Op. cit. pag. 39.

Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

Monitor

Diseminator de informaţii

Purtător de cuvânt

Întreprinzător

Mânuitor de disfuncţionalităţi

Negociator

Interpersonale

Decizionale

Informaţionale

Rolurile managerilor

Alocator de resurse

61

2.4.3. Funcţiile sistemului decizional

Subsistemul decizional deţine o poziţie prioritară în sistemul reprezentat de

organizaţie. Aceasta rezidă din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat

de manageri. Funcţiile principale ale sistemului decizional al organizaţiei sunt:

1. Direcţionarea dezvoltării de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale.

Organizaţiile anticipează şi pregătesc evoluţiile prin intermediul previziunilor pe

termen lung şi mediu. Acestea sunt asamblate în strategii şi politici ale organizaţiei,

care reprezintă de fapt seturi de decizii strategice şi tactice. Pentru dinamica

activităţilor organizaţiei, conţinutul acestor decizii produse de subsistemul decizional

este hotărâtor. Traiectoria organizaţie este ghidată decisiv de obiective, modalităţi

principalele de acţiune, resurse alocate etc. Calitatea deciziilor are un rol determinant

în alegerea anumitor direcţii de dezvoltare şi finalizarea lor în rezultate performante.

2. Armonizarea activităţilor personalului organizaţiei. Aceasta este o funcţie majoră a

sistemului decizional. Deciziile de natură organizatorică asigură corelaţia de bază între

activităţile organizaţiei şi în cadrul acestora. Prin contribuţia deciziilor de coordonare,

se realizează şi armonizările de detaliu în cadrul previziunilor organizatorice realizate

de manageri. Deciziile de coordonare vizează în special acţiunile cotidiene ale

personalului. Prin urmare, gradul de armonizare a tuturor proceselor din organizaţie are

la bază în primul rând deciziile managerilor, reflectând calitatea acestora.

3. Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul organizaţiei şi al componentelor

acestora. Performanţele fiecărei organizaţii sunt generate nemijlocit de acţiunile care

se derulează în cadrul lor. Toate acţiunile din organizaţie executate individual de

salariaţi sau în grup, la nivel de compartimente, sunt declanşate de manageri prin

deciziile pe care le adoptă şi le transmit subordonaţilor. Fără aceste decizii

mecanismele acţionale ale organizaţiei nu ar funcţiona. Impactul acţional real al

deciziilor depinde în mare măsură de conţinutul lor motivaţional. Atunci când deciziile

reflectă la un nivel rezonabil aspiraţiile şi aşteptările personalului, natura lor

motivaţională este asigurată, iar efectele pozitive în planul acţiunilor organizaţiei sunt

substanţiale.

62

2.4.4. Tendinţe decizionale pe plan mondial

Pronunţarea dinamică a managementului modern cuprinde – aşa cum este şi firesc

– şi subsistemul decizional al organizaţiei. Ca urmare, teoria şi practica managerială din

ultimii ani înregistrează anumite schimbări majore, aflate în diferite stadii de evoluţie, a

căror cunoaştere şi luare în considerare sunt esenţiale. Aceste schimbări, pe care le

denumim tendinţe decizionale, se referă la elementele cheie implicate în procesele

decizionale – decidentul, principala materie primă a deciziei, informaţia, metodele şi

tehnicile decizionale, mediul decizional şi efectele deciziei.

Fig. 16. Tendinţe generale pe plan mondial6

6 Preluare/adaptare Nicolescu O., Suciu Raţiu C., Verboncu I., Gheorghiu A. etc, Op.cit. pag. 39.

Personalizarea deciziei (1)

Eficientizarea

decizională multidimensională

(2)

Contextualizarea proceselor

decizionale (4)

Tendinţe

decizionale

Informatizarea Decizională

(3)

Metodologizarea Decizională

(5)

63

Personalizarea deciziei constă în imprimarea de către manager a unui

pronunţat specific proceselor de fundamentare, adaptare şi implementare a deciziilor,

reflectare a potenţialului şi personalităţii sale.

Informatizarea deciziei constă în utilizarea pe scară largă a calculatoarelor şi

a software-ului specializat, în scopul amplificării substanţiale a vitezei şi eficacităţii

decizionale. Informatizarea decizională permite managerilor să obţină informaţiile

necesare fundamentării anumitor decizii, pentru a contura şi compara variante

decizionale, precum şi controlul şi evaluarea deciziilor.

Variabile care determină informatizarea deciziei sunt:

• însuşire de către manageri a cunoştinţele şi abilităţile necesare utilizării eficace a

computerelor;

• dotarea organizaţiilor cu calculatoare performante;

• existenţa la nivelul organizaţiilor a unor bănci de informaţii cuprinzătoare al căror

conţinut este indispensabil luării deciziilor şi evaluării efectelor implementării lor;

• realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau profilate

decizional, deosebit de utile managerilor în conceperea şi aplicarea deciziilor;

• realizarea şi utilizarea de sisteme informaţionale mari, de magistrale informaţionale

(Internet, Euronet etc.) care oferă rapid şi ieftin informaţii de care managerii au

absolută nevoie în procesele decizionale;

• conturarea treptată în cadrul organizaţiilor a unei culturi organizaţionale, cu o

pronunţată dimensiune informatică, ce influenţează pozitiv, pe multiple căi,

informatizarea deciziei;

• evidenţierea de către practica şi performanţele organizaţiilor a aportului major pe

care informatizarea îl duce în planul modernizării proceselor decizionale.

Toţi factorii menţionaţi înregistrează o constantă tendinţă de intensificare, de

natură să determine o informatizare crescândă a deciziilor organizaţionale.

Metodologizarea decizională constă în punerea la punct a elemente metodologice

– abordări, metode, proceduri, reguli şi cerinţe - utilizabile în toate tipurile de decizii şi

faze ale procesului decizional, de natură să contribuie substanţial la fundamentarea,

adoptarea şi aplicarea de noi decizii eficiente în organizaţii, în contextul unor condiţii

complexe şi dinamice ale economiei actuale.

64

Metodologizarea prezintă o dimensiune teoretică, şi alta pragmatică. Dimensiunea

teoretică se manifestă în elaborarea unui mare număr de abordări, metode, tehnici, reguli şi

cerinţe decizionale în cadrul ştiinţei managementului.

Dimensiunea pragmatică a metodologizării decizionale constă în utilizarea

arsenalului decizional de către un mare număr de manageri şi cu o frecvenţă ridicată.

Contextualizarea proceselor decizionale vizează lărgirea substanţială a

elementelor din cadrul şi în afara organizaţiei care influenţează semnificativ conţinutul

şi rezultatele deciziilor. Contextualizarea decizională îmbracă o varietate de forme.

Contextualizarea decizională implică un mare număr de variabile, cele mai

semnificative sunt următoarele:

• cultura organizaţiei;

• sistemele tehnic, economic şi managerial ale organizaţiei;

• strategia organizaţiei;

• piaţă regională;

• piaţă internaţională;

• legislaţia economico-managerială naţională;

• legislaţia economico-managerială internaţională;

• cadrul instituţional şi regional;

• sistemul instituţional naţional;

Organizaţională (1)

Naţională (3)

Regional-naţională (2)

Forme

Fig. 17. Formele contextualizării decizionale

65

• cultura „economică“ naţională;

• culturile „economice“ ale ţărilor de unde provin partenerii direcţi ai organizaţiei.

Eficientizarea decizională multidimensională semnifică conceperea şi

operaţionalizarea proceselor decizionale sub aspectul definirii conţinutului, a

instrumentarului utilizat, a modalităţilor de implementare etc. fiind subordonată în

permanenţă îndeplinirii unor obiective organizaţionale economice, tehnice, umane sau

manageriale precis definite.

Eficientizarea decizională are în vedere, de fapt, două componente majore

eficacitatea şi, respectiv, eficienţa decizională. Eficacitatea decizională se determină în

principal prin măsurarea performanţelor şi compararea lor cu obiectivele, sarcinile,

criteriile, standardele sau normele stabilite iniţial. Cu alte cuvinte, eficacitatea exprimă în

ce măsură ţinta stabilită, indiferent de natura sa, a fost realizată prin aplicarea deciziei. În

plan managerial, eficacitatea decizională îndeplineşte un rol primordial. Eficienţa

decizională stabileşte în ce măsură output-urile decizionale, cel mai adesea veniturile, sunt

superioare input-urile care se prezintă, de regulă, sub formă de resurse cheltuite. Eficienţa

decizională evidenţiază, deci, profitabilitatea deciziei. În mod firesc, în organizaţii

economice, ca regulă, orice decizie trebuie să genereze venituri superioare cheltuielilor

implicate.

2.5. Sistemul metodologic-managerial – suport metodologic al comunicării organizaţionale7

2.5.1. Definirea şi principalele componente

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale

poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în

conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.

Sistemul metodologic-managerial cuprinde în principal trei categorii de elemente:

sisteme sau metode complexe de management, metode şi respectiv tehnici.

Pentru o mai deplină şi riguroasă edificare asupra conţinutului sistemului de

management, considerăm oportun să prezentăm tipologia componentelor sale (figura 18),

care în esenţă, este alcătuită din două categorii:

7 Prelucrare/adaptare Nicolescu O. coordonator şi echipa, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

66

1. Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute în mod special

pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale din organizaţie. În această categorie se

include:

- sisteme managerial sau metoda managerială complexă:

- metoda managerială;

- tehnica managerială.

Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie managerială

coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin

intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o

organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora. Frecvent, sistemul de management

încorporează diverse metode şi tehnici manageriale ce-i determină schimbări majore de

funcţionalitate şi performanţă. Sistemul de management reprezintă componenta cea mai

complexă şi evoluată a sistemului metodologico-managerial care s-au conturat

începând cu deceniul al VI-lea al secolului XX, la început în SUA, ulterior şi în alte ţări

dezvoltate. Numărul sistemelor de management este relativ redus, dar impactul şi

eficacitatea utilizării lor în organizaţie sunt foarte mari. Dintre sistemele de

management cele mai cunoscute şi mai eficace menţionăm managementul prin

obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs

(MPPr), managementul prin bugete (MPB), managementul prin excepţie (MPE) etc.

Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce

încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se

execută un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie,

cu efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi

compartimente din organizaţie.

Metodele manageriale sunt cel mai frecvente folosite în managementul organizaţiei.

Dintre acestea enumerăm exemplificativ: diagnosticarea managerială, delegarea,

tabloul de bord, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc.

Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul

său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul

unui manager.

67

Dintre tehnicile manageriale menţionăm cu titlu exemplificativ, graficul de muncă

săptămânal al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea

funcţională, analiza postului. etc.

În practică, frecvent, nu se face o delimitare între tehnicile şi respectiv metodele

manageriale. De altfel, uneori este şi dificil de realizat, datorită multiplelor variante pe

care le îmbracă utilizarea ambelor. În plan pragmatic, importantă este însă nu

delimitarea lor, cât utilizarea raţională şi eficace, cu efecte concrete şi substanţiale

2. Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode şi tehnici

specifice altor ştiinţe (economie, matematică, statistică, drept, informatică, sociologie),

care se utilizează de către manageri, dar fără a afecta nemijlocit conţinutul şi forma de

manifestare a proceselor şi relaţiilor manageriale. De regulă, aceste metode sunt

preluate de către manageri datorită eficacităţii lor deosebite. Exemple de asemenea

metode şi tehnici manageriale sunt braistorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo etc.

Tendinţa actuală este de amplificare rapidă a preluării de către manageri a metodelor şi

tehnicilor proprii altor ştiinţe şi domenii, adoptându-le specificul managerial şi

organizaţional.

În conceperea şi exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale din organizaţie se

apelează concomitent la o gamă variată de sistem, metode şi tehnici manageriale sau

asimilate managerial, în funcţie de necesităţile specifice şi mai ales de viziunea şi

competenţa managerilor implicaţi.

68

)

Fig. 18. Tipologia componentelor sistemului metodologico-managerial

Metode şi tehnici economice

Metode şi tehnici materiale

Metode şi tehnici juridice

Metode şi tehnici statistice

Metode şi tehnici sociologice

Metode şi tehnici informatice

Metode şi tehnici psihologice

Metode şi tehnici tehnologice

Metode şi tehnici din alte ştiinţe

Sisteme manageri ale

Metode manageriale

Tehnici manageriale

Tipic

manageriale

(1)

Tipologia

componentelor

Asimilate

managerial

(2)

69

2.5.2. Caracteristicile sistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constructiv şi

funcţional, mai multe caracteristici ce-i conferă specificitate şi eficacitate. Dintre acestea, şase

le apreciem ca importante ( fig.19) şi în continuare le prezentăm succint.

Fig. 19. Principalele caracteristici ale sistemului metodologico-managerial al organizaţiei

Pluridisciplinitatea instrumentarului

Pronunţatul

caracter formalizat

Puternica specificitate

organizaţională a sistemului managerial

Eterogenitatea componentelor

sistemului

Caracteristici

Caracter integrator la

nivel organizaţional

Ritm alert de uzură morală a metodelor

şi tehnicilor manageriale

70

2.5.3. Funcţiile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei

Elementele prezentate în paragrafele anterioare reprezintă fundalul necesar pentru

punctarea, înţelegerea şi valorificarea funcţiilor specifice sistemului metodologico-

managerial al organizaţiei.

Fig. 20. Principalele funcţii ale sistemului metodologico-managerial

2.5.4. Tendinţe pe plan mondial în abordarea sistemului metodelor şi tehnicilor manageriale ale organizaţiei Profesionalizarea crescândă a managementului a cuprins în mod firesc toate

componentele sale, între care o poziţie centrală o deţin sistemele, metodele şi tehnicile folosite

de manageri în conducerea organizaţiilor O abordare mai analitică permite reliefarea principalelor

tendinţe nu numai la nivelul managementului de ansamblu al organizaţiilor, ci şi la nivelul

principalelor sale subsisteme.

La nivelul subsistemului metodologico-managerial s-au conturat, în firmele

competitive pe plan mondial, mai multe tendinţe, aflate în diferite stadii de evoluţie. În fig. 21

sunt încorporate aceste tendinţe care parţial se suprapun, parţial sunt contradictorii, dar care

evidenţiază principalele coordonate ale evoluţiilor actuale şi viitoare în domeniul

instrumentarului managerial.

Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea

ansamblului proceselor şi relaţiilor manageriale

Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii

organizaţiei

Funcţii

Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi

de execuţie

Scientizarea activităţilor manageriale

71

4 5

Conturarea unei dimensiuni partici-pative sistemului metodologico-

managerial

Computerizarea crescândă a

instrumentului managerial

Creşterea gradului de sofisticare a

elementelor metodologico-manageriale

Ascendenţa elemen- telor metodologico- manageriale cu un puternic conţinut

motivaţional

Imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conce-perii şi utilizării instrumentarului

managerial

Internaţionalizarea instrumentarului

managerial

3 6

Proliferarea amplă a sistemelor,

metodelor şi tehnicilor

manageriale

Profesionalizarea implementării

sistemelor, metodelor şi tehni-cilor manageriale

TENDINŢE

2 7

1 8

Fig. 21. Tendinţele pe plan mondial în abordarea sistemului metodologico-managerial

72

Mutaţiile în elementele contextuale şi endogene organizaţiilor imprimă sistemului

metodologico-managerial multiple particularităţi în ceea ce priveşte conceperea, funcţionarea şi dezvoltarea sa.

Fig. 22. Mutaţii care cer un nou tip de sistem metodologico-managerial în organizaţiile

româneşti

Privatizarea unei părţi apreciabile a proprietăţii de stat

Trecerea la integrarea

României în con-textul economic

internaţional

Apariţia de veritabili agenţi

economici

Transformarea

pieţei în principalul regulator al activităţilor economice

Realizarea schimbării majore

în dimensionarea şi starea economiei

naţionale

Promovarea unui nou tip de

management

Efectuarea unui eterogen şi masiv

transfer internaţional de cunoştinţe şi

knowhow managerial

Realizarea de

schimbări radicale în legislaţie

Remodelarea

instituţiilor publice şi ale statului

Revoluţionarea mass-media din

România

Producerea de multiple eterogene

schimbări în mentalitatea şi

cultura populaţiei

MUTAŢII

73

Particularităţile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei sunt prezentate în figura următoare.

Fig. 23. Particularităţile sistemului metodologico-managerial al organizaţiei

Schimbarea substanţială a componentei sistemului metodologico-managerial al

organizaţiei

Modificarea radicală a funcţionalităţii sistemelor metodologico-manageriale

ale organizaţiilor

Accentuarea eterogenităţii sistemelor metodologico-manageriale ale

organizaţiilor

“Fluiditatea” accentuată a metodelor şi tehnicilor manageriale

Amplificarea dimensiunii intreprenoriale a sistemului metodologico-managerial

Accentuarea dimensiunii internaţionale a sistemelor, metodelor şi tehnicilor

manageriale

Intensificarea dimensiunii economice a sistemului metodologico-managerial al

organizaţiei

PARTICULARITĂŢI

1

2

3

4

5

6

7

74

2.6. Sistemul informaţional-informatic suport al comunicării organizaţionale

2.6.1. Cadrul conceptual al sistemului informaţional

Este binecunoscut faptul că sistemul de management al oricărei organizaţii cuprinde

mai multe componente ce se deosebesc în funcţie de natura , de caracteristicile

instrumentarului utilizat, aşa cum rezultă din fig. 5 prezentată în subcap. 2.1.2.

Abordarea sistemică a managementului organizaţiei implică, între altele o analiză şi

o cunoaştere reală a sistemului informaţional „care poate fi comparat cu aparatul celular

din corpul omenesc“, ce oferă materia primă informaţională necesară în funcţionarea

adecvată a organizaţiei/firmei, în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor manageriale, a

serviciilor, competenţelor şi responsabilităţilor manageriale şi operaţionale (de exemplu)

din cadrul organizaţiei/firmei.

De aceea ne propunem să prezentăm sintetic câteva aspecte caracteristice

fundamentale ale subsistemului informaţional al sistemului de management al

organizaţiei/firmei.

Utilizând aceeaşi abordare sistemică pentru componenta „Subsistemul

informaţional“ vom folosi termenul şi conceptual de „Sistem informaţional" şi vom da

răspuns unor întrebări care sunt de actualitate permanentă, în orice etapă de funcţionare a

oricărei organizaţii.

2.6.2. Definirea sistemului informaţional

Definirea sistemului informaţional, pornind de la rolul său în ansamblul activităţilor

organizaţiei, este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea corectă a problematicii

informaţionale şi manageriale. Pe baza unei asemenea consideraţii, una dintre cele mai

complete definiţii se consideră a fi următoarea: „Sistemul informaţional poate fi definit ca

ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi

mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea

obiectivelor organizaţiei/firmei"6) .

Utilizarea echipamentelor moderne, birotice şi informatice, în culegerea,

transmiterea şi prelucrarea datelor şi informaţiilor, a condus la dezvoltarea conceptului de

sistem informatic.

6Nicolescu O., Verboncu I., Op. cit. pag. 27.

75

Unii manageri, chiar informaticieni, pun sub semnul egalităţii sistemul informaţional

cu sistemul informatic, ceea ce este o confuzie ce trebuie eliminată. Raporturile dintre

sistemul informaţional şi cel informatic sunt raporturi de tip „întreg - parte“, aşa cum

rezultă şi din figura următoare.

Sistem informaţional Sistem informatic Automată Mecanizată Manuală

Fig. 24. Raport Sistem informaţional - sistem informatic

2.6.3. Funcţiile sistemului informaţional şi dimensiunile informaţiilor

Literatura de specialitate, teoria şi practica organizaţională şi managerială recunosc ca

principale următoarele funcţii ale sistemului informaţional:

− decizională;

− operaţională sau de acţiune;

− documentare.

• Funcţia decizională a sistemului informaţional exprimă menirea acestuia de a

asigura elementele informaţionale necesare luării deciziilor.

• Funcţia operaţională a sistemului informaţional asigură ansamblul informaţiilor

necesare pentru operaţionalizarea deciziilor, a metodelor manageriale în realizarea

obiectivelor organizaţiei/firmei.

Prelucrarea informaţiilor

Vehicularea informaţiilor

Culegerea şi înregistrarea informaţiilor

76

• Funcţia de documentare a sistemului informaţional exprimă menirea sa

gnoseologică, în virtutea căreia se înregistrează o serie de informaţii ce servesc

îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi care numai ulterior, este posibil să fie

utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operaţii.

Privind dimensiunile informaţiilor, se disting:

• Dimensiunea individuală – se referă la faptul că ele condiţionează într-o proporţie

apreciabilă realizarea potenţialului şi aspiraţiilor personale ale salariaţilor.

• Dimensiunea organizaţională – reprezintă o premiză indispensabilă pentru stabilirea

obiectivelor organizaţiilor / firmelor.

• Dimensiunea socială – rezultă din rolul lor în exercitarea drepturilor de cetăţeni şi,

esenţial, de acţionari.

Cunoaşterea şi abordarea tridimensionalităţii informaţiilor este esenţială pentru

realizarea corespunzătoare a sistemului informaţional al organizaţiei/firmei. Neglijarea,

fie şi parţială a uneia din cele trei dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau

mai târziu, în manifestarea unor efecte negative în viaţa organizaţiei (lipsă de

probabilitate, climat de muncă necorespunzător, crize de comunicare etc.).

2.6.4. Componentele sistemului informaţional

Componentele sistemului informaţional sunt:

C1) date şi informaţii;

C2) circuite şi fluxuri informaţionale;

C3) proceduri informaţionale;

C4) mijloace de tratare a informaţiilor.

C1) Date şi informaţii

Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului

informaţional-informatic, organic interdependente, ceea ce determină tratarea şi abordarea

împreună a celor două noţiuni şi concepte.

− Data semnifică, conform opiniilor majorităţii specialiştilor, reprezentarea cifrică sau

letrică a unor fenomene, procese, acţiuni, activităţi referitoare la organizaţie/firmă.

77

− Informaţia este ansamblu de date care au fost supuse unui proces de prelucrare şi

aduc un plus de cunoaştere pentru destinatar furnizându-i elemente noi, valorificabile

în exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i revin. Din punct de vedere al

managementului organizaţiei, informaţia are calitatea de a aduce utilizatorilor un spor

de cunoaştere privind direct sau indirect organizaţia respectivă, motiv pentru care

informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor.

• Cerinţe calitative privind informaţiile

Calitatea informaţiilor se măsoară prin intermediul unor parametri specifici, dintre

care mai importanţi sunt:

- Realismul – se referă la reflectarea corectă a proceselor şi fenomenelor din interiorul

şi exteriorul organizaţiei, la utilizarea informaţiilor care să reflecte fidel situaţia

organizaţiei din mediul său ambiant.

- Complexitatea sau multilateralitatea – asigurată de abordarea fenomenelor şi

proceselor din diverse unghiuri de vedere: economic, tehnic, social-uman etc. şi

regăsirea acestora în informaţii.

- Fiabilitatea sau claritatea şi precizia – în sensul evidenţierii aspectelor de esenţă şi

de detaliu care să elimine ambiguitatea mesajelor.

- Conciziunea şi sinteza – adică exprimarea sintetică şi clară a mesajelor, a

elementelor de noutate, a specificului situaţiilor.

- Oportunitatea – prezentarea informaţiei în volumul, structura şi nivelul de prelucrare

cerute la un anumit moment, asigurându-se astfel derularea de procese decizionale şi

operaţionale eficace.

- Dinamismul – în sensul reflectării situaţiilor, faptelor, fenomenelor în evoluţia lor şi

nu static, cu evidenţierea permanentă a tendinţelor viitoare, a trendurilor acestora.

- Adaptabilitatea sau specificitatea – dată de adaptarea informaţiilor la particularităţile

utilizatorului, la specificul problemelor de rezolvat, a cerinţelor emitenţilor şi

utilizatorilor, a nivelului de pregătire, a gradului de informare, a timpului de care se

dispune etc.

78

• Tipologia informaţiilor

Varietatea informaţiilor vehiculate în cadrul organizaţiei este asigurată de

multitudinea de criterii folosite în clasificarea lor. Lucrările de specialitate privind

managementul organizaţiei/firmei fac referiri frecvente la informaţia economică. Informaţia

economică prezintă noţional două accepţiuni:

a) în sens larg, la nivelul unei organizaţii de tipul unităţilor economice, orice informaţie

utilizată este considerată o informaţie economică, deoarece direct sau indirect

contribuie la realizarea obiectivelor organizaţionale;

b) în sens restrâns, informaţia economică se referă la cele folosite nemijlocit în

activităţile economice ale organizaţiei/firmei: contabile, comerciale, financiare etc.

Cele mai reprezentative tipuri de informaţii şi caracteristicile principale sunt

prezentate în cele ce urmează (figurile 25-33).

Fig. 25. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Mod de exprimare“

Orale Scrise Audiovizuale

- expuse prin viu grai; - sunt nuanţate; - nu implică investiţii

în mijloacele de tratare;

- viteză de circulaţie mare;

- nu sunt controlabile; - implică interpretări.

- consemnate de regula, pe hârtie;

- implică cheltuieli moderate;

- pot fi păstrate nealterate timp îndelungat;

- consemnarea lor necesită timp îndelungat.

- se adresează concomitent văzului şi auzului;

- implică aparatură specială (calculatoare, terminale, circuite TV, etc.);

- viteză mare de circulaţie; - costisitoare; - capacitate de sugestie şi

nuanţare; - pot fi consemnate integral

şi rapid.

79

Fig. 26. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Grad de prelucrare“

Fig. 27. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Direcţia vehiculării“

Primare (de bază)

Intermediare Finale

- nu au suferit anterior un proces de prelucrare;

- caracter analitic; - pronunţat informative; - foarte diverse; - cele mai răspândite la

nivelul executanţilor..

- se află în diferite faze de prelucrare informaţională ;

- sunt cele mai răspândite la nivelul personalului funcţional şi al managementului de bază.

- au parcurs toate prelucrările informaţionale prevăzute;

- caracter sintetic; - caracter complex; - caracter decizional; - se adresează de regulă

managementului superior şi mediu.

Descendente Ascendente Orizontale

- se transmit de la nivele ierarhice superioare ale managementului spre cele inferioare;

- alcătuite din decizii, metodologii, instrucţiuni etc.

- se transmit de la nivele ierarhice inferioare la cele superioare de management;

- reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor manageriale.

- se transmit între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic;

- au caracter funcţional şi de cooperare.

80

Fig. 28. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Provenienţă“

Fig. 29. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Destinaţia“

Exogene Endogene

- provin din suprasistemele din care face parte unitatea;

- alcătuite în principal din decizii, instrucţiuni, indicaţii etc.;

- au caracter preponderent obligatoriu.

- sunt generate în cadrul organizaţiei / organizaţiei/firmei;

- caracter atotcuprinzător (se referă la toate activităţile);

- caracter eterogen, reflectând diversitatea proceselor din cadrul organizaţiei/firmei.

Interne Externe

- caracter atotcuprinzător; - nivele de agregare diferite; - grad de formalizare redus; - beneficiarii sunt manageri şi

executanţii din firmă.

- caracter selectiv (aspecte esenţiale ale activităţilor);

- grad de agregare ridicat; - grad de formalizare mare; - beneficiarii sunt clienţii, furnizorii

şi suprasistemele organizaţiei.

81

Fig. 30. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Grad de obligativitate faţă de adresant“

Fig. 31.Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Mod de organizare a înregistrării şi prelucrării “

Imperative Nonimperative

- emise de conducător; - destinate nivelelor ierarhice

inferioare; - caracter decizional pronunţat; - mesajul informaţional este

obligatoriu.

- emise de executanţi şi manageri;- destinaţie colegilor sau

subordonaţilor; - caracter pronunţat informativ; - mesajul informaţional nu este

obligatoriu.

Tehnico-operative

Evidenţă contabilă Statistice

- asigură localizarea în timp spaţiu a proceselor din organizaţie;

- utilizate în special de managementul inferior ierarhic pentru a controla munca executanţilor.

- se referă la aspectele economice ale activităţilor unităţilor;

- utilizate pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe termen scurt.

- reflectă sintetic, corespunzător unor standarde prestabilite

- caracter şi previzionea a noi obiective;

- rezultatele unităţii, previzionează noi obiective;

- caracter postoperativ; - grad de formalizare

ridicat.

82

Fig. 32. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Natura proceselor reflectate“

Fig. 33. Tipuri de informaţii potrivit criteriului „Utilitate în management“

C2) Circuite şi fluxuri informaţionale

• Circuitul informaţional reprezintă traiectul parcurs de date, informaţii, decizii, între

emiţător şi destinatar. Circuitul informaţional este caracterizat de următorii parametri:

− forma, care este dată de aspectul traseului parcurs (liniară, ondulatorie, în zigzag

etc.);

− lungimea traiectului, în funcţie de care se stabileşte timpul şi viteza de deplasate a

datelor, informaţiilor, deciziilor.

• Fluxul informaţional se defineşte ca ansamblul datelor, informaţiilor, deciziilor

referitoare la una sau mai multe activităţi specifice vehiculate pe trasee prestabilite cu

o anumită viteză, frecvenţă şi pe anumiţi suporţi informaţional. Caracteristicile

principale ale unui flux informaţional sunt date de următoarele elemente:

Cercetare - dezvoltare

Comerciale Financiar - contabile

Personal Producţie Logistică

- reflectă sau au în vedere activităţile de C & D

- reflectă sau au în vedere activităţile comerciale

- reflectă sau are în vedere activită -ţile financiar- contabile

- reflectă sau au în vedere activităţile de personal

- reflectă sau au în vedere activităţile de producţie

- reflectă sau au în vedere activităţile de logistică

De previziune De planificare şi programare

De pregătire - lansare

De control reglare

De evaluare raportare

Reflectă utilitatea informaţiilor în cadrul sistemului de management al unităţii

83

− existenţa lui presupune operaţii de înregistrare, prelucrare, transmitere şi

staţionare;

− solicită prestabilirea, prin intermediul structurii organizaţionale, a punctelor de

emisie şi recepţie;

− punctele de emisie şi recepţie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri

informaţionale care parcurg trasee diferite şi cumulează circuite informaţionale

diferite;

− exprimarea fluxului informaţional se face indicând, în ordinea apariţiei, fie

compartimentele, fie funcţiile angajaţilor care emit şi recepţionează date şi

informaţii.

Fluxul informaţional este caracterizat de următorii parametri:

- viteza de deplasare, care este condiţionată de densitate, configuraţia circuitelor

informaţionale şi numărul de puncte de staţionare-prelucrare;

- conţinutul, care este dat de modul de grupare a datelor, informaţiilor şi deciziilor

necesare realizării unor obiective pe diferiţi suporţi informaţionali;

- frecvenţa, determinată de periodicitatea cu care se emit şi se recepţionează datele

şi informaţiile;

- configuraţia, dată de direcţia de vehiculare şi de modul de plasare a punctelor de

emisie-recepţie.

Fluxurile informaţionale pot fi încadrare în următoarea tipologie (figurile 34-37):

Fig. 34. Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Direcţia vehiculării“

Verticale Orizontale Oblice

− se stabilesc între posturi sau compartimente situate pe nivele ierarhice diferite între care există relaţii de subordonare nemijlocită;

− vehiculează informaţii ascendente şi descendente;

− fundament organizatoric: relaţiile ierarhice.

− se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic;

− vehiculează informaţii orizontale;

− fundament organizatoric: reprezentat de relaţiile de cooperare sau funcţionale.

− se stabilesc între posturi sau compartimente situate pe nivele ierarhice diferite între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită;

− vehiculează informaţii ascendente şi descendente;

− fundamentul organizatoric: relaţiile funcţionale de stat major sau control.

84

Fig. 35. Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Frecvenţa producerii şi transmiterii“

Fig. 36. Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Conţinut“

Omogene

Eterogene

− sunt specifice anumitor activităţi sau funcţii;

− includ circuite permanente sau periodice;

− servesc realizării unor obiective derivate de gradul I şi II.

− includ circuite diferite, periodice şi ocazionale;

− vehiculează informaţii complexe, analitice şi sintetice;

− servesc unor obiective compleze şi cu grad ridicat de dificultate.

Permanente Periodice Ocazionale

− transmiterea informaţiilor este continuă (timp real) sau la intervale foarte scurte de timp (secunde, ore);

− se întâlnesc mai ales în cadrul unor unităţi cu procese de producţie continuă.

− transmiterea se realizează la anumite intervale de timp: zile, săptămâni, luni, trimestre;

− predomină în unităţi cu caracter ciclic al proceselor de execuţie şi manageriale.

− se stabilesc cu o frecvenţă aleatorie;

− sunt specifice situaţiilor inedite, endogene sau exogene organizaţionale;

− sunt generate datorită unor situaţii neacceptate, imprevizibile;

− solicită transmiterea unui volum mare de informaţii.

Temporare

− vehiculează informaţii eterogene din punct de vedere al naturii, gradului de prelucrare, modului de transmitere;

− funcţionează atâta timp cât sunt cerute de realizarea unor obiective speciale.

85

− fluxuri specializate pentru urmărirea unui produs de la fabricaţie până la vânzare şi postvânzare;

− pot fi generate de dificultăţi de vânzare: refuzuri, reclamaţii, ori scăderea interesului cumpărătorilor;

− au caracter temporar sau aleator.

Liniare Ondulatorii Arc Spirală

− vehiculează diferite tipuri de informaţii;

− urmăresc de regulă traseul relaţiilor de tip ierarhic şi de cooperare;

− au un caracter permanent.

− iau naştere din combinaţia relaţiilor de tip ierarhic cu cele de cooperare;

− se stabilesc între şefii şi subordonaţii compartimentelor situate pe acelaşi nivel;

− în funcţie de tipul de structură pot fi permanente sau ocazionale.

− cu fundamentare ascendentă, în care caz arcul este conex. Traseul fluxului informaţional este dat de înaintarea de note scrise, rapoarte, care, pe măsura prelucrării pe verticală la diferite niveluri ierarhice, se transformă în alternative decizionale. Analiza situaţiei decizionale şi alegerea variantei optime se realizează la nivelul Consiliului de Administraţie sau AGA.

− cu fundamentare descendentă, în care caz arcul este concav. Decizia este adoptată la nivelul conducerii superioare şi transmisă spre informare diferiţilor manageri, iar spre aplicare şefilor de secţii. Fluxul se întoarce sub forma rapoartelor periodice privind stadiul aplicării mărimii, abaterilor de la obiective, locuri, cauze şi vinovaţi ai abaterilor.

Fig. 37. Tipuri de fluxuri informaţionale potrivit criteriului „Configuraţie“

86

C3) Proceduri informaţionale

• Procedura informaţională reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc

şi se utilizează modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a

informaţiilor cuprinse în anumite circuite şi fluxuri informaţionale.

Procedura informaţională se concretizează în operaţiile asupra datelor şi

informaţiilor vehiculate pe anumite traiectorii şi înregistrate în documente tipizate

sau nu. Elaborarea şi utilizarea procedurilor informaţionale pune în evidenţă o serie

de trăsături constructive şi funcţionale ale sistemului informaţional legate de:

− materialele folosite pentru consemnarea datelor şi informaţiilor: hârtie, benzi

de hârtie, discuri magnetice, CD-uri etc. Gruparea suporţilor informaţionali pe

diverse categorii exprimă nivelul de înnoire şi adecvare a sistemului

informaţional la cerinţele mediului intern şi extern organizaţiei;

− mijloacele de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere care exprimă

nivelul dotării tehnice a sistemului informaţional;

− succesiunea tratării informaţiilor prin care se exprimă logica întregului sistem

informaţional;

− modele şi formule de calcul aflate la baza tratării informaţiilor, care ridică

gradul de rafinare al substanţei informaţionale.

Această componentă a sistemului informaţional este cea mai relevantă pentru gradul

de adecvare la cerinţele organizaţiei şi mediului, pentru nivelul de eficacitate şi

complexitate a sistemului informaţional.

• Caracteristicile procedurilor informaţionale se referă la:

− dependenţa numărului, diversităţii şi complexităţii lor de caracteristicile

activităţii la care se referă;

− sunt extrem de dinamice atât ca număr, cât şi din punct de vedere al

conţinutului, dinamism ce reflectă corelarea lor cu schimbările mediului intra şi

extra organizaţional.

− grad ridicat de formalizare care să permită integrarea lor pe verticala

sistemului de

management şi utilizarea computerelor;

− caracter operaţional pronunţat – reliefată de tratarea rapidă a informaţiei, mai

ales în contextul unei informatizări accentuate a organizaţiei: baze de date,

bănci de informaţii, programe expert, computere etc.

87

C4) Mijloacele de tratare a informaţiilor

• Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt alcătuite din ansamblul mijloacelor de

culegere, înregistrare, stocare, prelucrare şi transmitere a datelor şi informaţiilor.

Performanţele funcţionale ale sistemului informaţional sunt condiţionate de

numărul, structura şi performanţele tehnice ale mijloacelor de tratare a

informaţiilor.

• Caracteristicile mijloacelor de tratare a informaţiilor constau din:

− satisfac anumite cerinţe ale funcţionării sistemului informaţional: o anumită

viteză de tratare şi furnizare a informaţiilor;

− folosirea lor în condiţii de eficienţă (exceptând mijloacele clasice) presupune

personal cu un anumit nivel de specializare;

− reprezintă componenta cu cele mai directe implicaţii asupra numărului şi

structurii angajaţilor dintr-o organizaţie.

• Clasificarea mijloacelor de tratare a informaţiilor

Fig. 38. Mijloace de tratare a informaţiilor - tipuri şi caracteristici

Manuale − maşina de dactilografiat; − maşina de calcul numeric; − maşina de contabilizat

facturat; − instrumente clasice (creioane,

stilouri etc.)

Mecanice− ehipamente

mecanografice

Automatizate− calculatoare şi

terminale

- prelucrare manuală a informaţiilor;

- absenţa memoriei interne .sau memorie foarte limitată;

- ieşirea informaţiilor pe hârtie;- posibilitate de programare

foarte redusă sau absente; - producere de greşeli; - viteza redusă de tratare a

informaţiilor; - identificarea facilă a

greşelilor; - cost realativ redus.

- utilizarea unor suporturi materiale pentru introducere informaţiilor;

- existenţa unei memorii interne limitate;

- viteza de prelucrare medie;

- costuri relativ modeste, dar mai mari decât cele manuale.

- purtători de informaţii evoluaţi sau preluare directă;

- colectarea şi transmiterea automată a datelor;

- memorie internă puternică; - posibilitate de stocare a

datelor; - viteză de prelucrare foarte

mare; - siguranţa în calcule; - utilizare modele complexe; - programe în prelucrare; - forţa de muncă specializată;. - costuri apreciabile.

88

2.6.5. Parametrii sistemului informaţional în context organizaţional

Asigurând conectarea organizaţiei/firmei la mediul ambiant şi reglarea funcţionării ei

potrivit exigenţelor acestuia, informaţia - ca element de bază al sistemului informaţional

- exercită şi suportă o serie de implicaţii mai mult sau mai puţin evidente şi percepute.

Influenţele exercitate de sistemul informaţional asupra organizaţiei/firmei se

regăsesc în:

• Modul de fundamentare, aplicare şi evaluare a deciziei. Parametrii constructivi şi

funcţionali ai sistemului informaţionali pot influenţa negativ sau pozitiv oportunitatea,

fundamentarea ştiinţifică, realismul deciziei adoptate, concordanţa acesteia cu deciziile

adoptate anterior.

• Dimensiunile organizării structurale formale. Lipsa de selectivitate, integrabilitatea

redusă, pot genera, în mod artificial, nevoia suplimentării de posturi, sau chiar

compartimente , în cadrul structurii organizatorice.

• Nivelul realizării obiectivelor individuale regăsite în posturi. Insuficienţa

informaţiilor, structura şi calitatea lor necorespunzătoare, conduc la apariţia

ambiguităţii rolului, cauză tipică a frustrării, insatisfacţiei în muncă, stresului

organizaţional.

• Calitatea climatului organizaţional şi nivelul de motivaţie al angajaţilor.

Vehicularea unor informaţii incorecte sau cu întârziere, incomplete, generează

amplificarea grupurilor informale.

Influenţele exercitate asupra sistemului informaţional constau în: • Mediul ambiant extern. Modificările produse de factorii economici influenţează

volumul şi structura informaţiilor din interiorul şi în afara organizaţiei. De asemenea,

aceste modificări pot elimina sau genera anumite proceduri informaţionale.

Modificările produse în factorii tehnici şi tehnologici influenţează mijloacele de tratare

a informaţiilor.

• Modificarea obiectivelor generale şi derivate ale organizaţiei sau a priorităţilor

strategice. Această modificare influenţează volumul informaţiilor, suprimarea sau

înfiinţarea de noi fluxuri, circuite, procese informaţionale.

• Promovarea unor noi metode sau tehnici de management: managementul prin

proiecte, prin obiective, prin excepţii, delegarea de sarcini, autoritate şi

responsabilitate.

89

• Tipul de manager şi stilul de management. Tipul autocrat care promovează un stil

autoritar, caracterizat prin centralizarea deciziei, controlul riguros, va genera o creştere

a dimensiunilor longitudinale a fluxurilor informaţionale, o creştere a frecvenţei

periodice, prin care se vehiculează de regulă informaţii cu un grad mai redus de

prelucrare, reflectând nivelul realizării obiectivelor, eventual comparaţiile cu

perioadele anterioare. Acest tip de manager, care nu este preocupat de viitorul şi

strategia organizaţiei, nu va fi un adept al prelucrării finale prin proceduri complexe.

Sistemul informaţional al organizaţiei este caracterizat de un ansamblu de

parametri ce pot fi grupaţi în două categorii: parametri constructivi şi parametric

formali.

• Parametri constructivi reflectă în general relaţiile sistemului informaţional cu

structura organizatorică şi pot fi exprimaţi prin:

- dimensiunile longitudinale date de lungimea circuitelor şi fluxurilor informaţionale. Acest parametru reflectă numărul nivelurilor ierarhice, înălţimea piramidei structurale, numărul componentelor situate pe acelaşi nivel;

- lăţimea fluxurilor informaţionale dependentă de volumul de date şi informaţii, precum şi de densitatea acestora;

- configuraţia dependentă de tipul de structură organizatorică. De exemplu, în organizaţiile cu structură funcţională de tip ierarhic si configuraţie piramidală, forma sistemului informaţional poate fi diferită în funcţie de modul de adoptare a deciziilor. În organizaţiile în care decizia solicită participarea largă a personalului - modelul tipic japonez - cu fundamentare ascendentă, sistemul informaţional poate căpăta forma unui arc.

• Parametri funcţionali reflectă caracteristicile funcţionării sistemului informaţional,

dependente de parametri constructivi, cât şi de proceduri şi mijloace de tratare a

informaţiilor. Aceşti parametri sunt daţi de:

- flexibilitate, capacitatea sistemului de a se adapta rapid la modificările produse atât în mediul intern cât şi în mediul extern;

- actualitate, potenţialul sistemului informaţional de a furniza date şi informaţii care să reflecte situaţia reală a organizaţiei/firmei şi a mediului exterior;

- capacitate de reacţie, operativitatea cu care sistemul informaţional este capabil să prelucreze şi să transmită date şi informaţii;

- selectivitate, capacitatea de a prelua, prelucra, memora şi transmite date şi informaţii;

- integrabilitate, capacitatea de a combina şi exploata informaţia, în mod secvenţial, pe diverse activităţi.

90

2.7. Organizaţia FDFEE Electrica Muntenia Nord S.A. – abordare structurală,

funcţională şi managerială

Pentru a particulariza elementele teoretice ale prezentării celui de-al doilea capitol,

se prezintă în continuare o abordarea structurală, funcţională şi managerială a unei

componente de nivelul I din structura S.C. Electrica S.A. (prezentată în subcapitolul 1.6.).

În acest context se detaliază elemente de organizare, funcţionare şi manageriale ale filialei

Electrica Muntenia Nord S.A.

FDFEE - Filiala de Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice - Electrica

Muntenia Nord S.A. a luat fiinţă la data de 01.08.2003. Electrica Muntenia Nord S.A.

acoperă 6 judeţe din centrul şi estul ţării, întinzându-se pe o suprafaţă geografică de

29.765 kmp .

În componenţa sa, filiala are şase sucursale de distribuţie şi furnizare a energiei

electrice cu sedii în oraşele de reşedinţă de judeţ : Brăila, Buzău, Focşani, Galaţi, Ploieşti

şi Târgovişte Aceste sucursale sunt fără personalitate juridică.

Ultimii ani au adus creşterea continuă a numărului de clienţi ai FDFEE Electrica

Muntenia Nord S.A., Această creştere a fost cu aproximativ 1,8% în anul 2003 faţă de

2002, ajungând la numărul de 1.221.128 clienţi. Tendinţa de creştere a numărului de clienţi

se păstrează pentru toate categoriile de consumatori, fie că este vorba de consumatori

casnici (1.145.726), mici consumatori (73.838) sau mari consumatori (1.564).

Un număr de 2533 de specialişti au grijă de buna deservire a celor peste 1.200 mii

de consumatori de energie electrică din Filiala Electrica Muntenia Nord.

Calitatea energiei electrice livrate depinde, în mare măsură de volumul, starea

tehnică şi fiabilitatea instalaţiilor energetice prin care se realizează transportul şi distribuţia

energiei electrice. Filiala Electrica Muntenia Nord S.A. gestionează 41.844 km de linii

electrice aeriene şi subterane, 205 staţii de transformare şi 9.475 de puncte de alimentare şi

posturi de transformare. Volumul total al vânzărilor de energie electrică realizat în anul

2003 a fost de circa 8.368 mld. lei (aprox. 299 mil. euro), reprezentând contravaloarea a

peste 6.276 GWh energie electrică furnizată unui număr de 1.221.128 consumatori captivi

şi circa 2.391 mld. lei (aprox. 75 mil. euro), reprezentând contravaloarea a peste 6.276

GWh energie electrică pentru care a fost prestat numai serviciul de distribuţie.

91

2.7.1. Activităţi desfăşurate

În temeiul prevederilor art. 107 din Constituţia României şi ale Hotărârii

Guvernului nr. 1342/2001 privind reorganizarea S.C. F.D.F.E.E. Electrica S.A., Guvernul

României a hotărât, prin art. 1c) înfiinţarea Societăţii Comerciale Filiala de Distribuţie şi

Furnizare a Energiei Electrice Electrica Muntenia Nord S.A. cu sediul în municipiul

Ploieşti, str. Mărăşeşti, nr. 44.

Electrica Muntenia Nord S.A., persoană juridică română, este organizată şi

funcţionează în conformitate cu dispoziţiile legale în vigoare şi cu statutul propriu prevăzut

în anexa nr. 4.1 la HG nr. 1342/2001.

Electrica Muntenia Nord S.A. are ca obiect principal de activitate distribuţia şi

furnizarea energiei electrice, precum şi exploatarea, modernizarea şi retehnologizarea

instalaţiilor energetice existente, prestări de servicii în domeniul tehnologiilor informatice

şi de telecomunicaţii, în corelare cu sistemele de producere şi transport pe baza de licenţe

conform legii.

Electrica Muntenia Nord S.A. poate desfăşura activităţile prevăzute în art.

6 „Obiectul de activitate“ din Statutul propriu în conformitate cu legislaţia în vigoare, în

condiţiile de funcţionare în siguranţă a SEN.

Electrica Muntenia Nord S.A. răspunde de funcţionarea instalaţiilor energetice

proprii în condiţii de calitate, siguranţă, eficienţă economică şi de protecţie a mediului

înconjurător.

Electrica Muntenia Nord S.A. are organizate în componenţa sa şase sedii

secundare, cu statut de sucursală fără personalitate juridică.

Electrica Muntenia Nord S.A. este condusă de adunarea generală a acţionarilor şi

este administrata de consiliul de administraţie.

Electrica Muntenia Nord S.A. este înmatriculată în registrul comerţului sub

numărul J 29/269/2002 din data de 13.03.2002.

Capitalul social al Electrica Muntenia Nord S.A. este deţinut în întregime de statul

român în calitate de acţionar unic.

Electrica Muntenia Nord S.A. are în componenţa sa şase sucursale de distribuţie şi

furnizare a energiei electrice fără personalitate juridică, care vor efectua operaţiuni

contabile până la nivelul balanţei de verificare în condiţiile Legii contabilităţii nr. 82 / 1991

republicată cu modificările ulterioare. Sucursalele din componenta Electrica Muntenia

92

Nord S.A. sunt: S.D.F.E.E Brăila, S.D.F.E.E. Buzău, S.D.F.E.E. Focşani, S.D.F.E.E.

Galaţi, S.D.F.E.E. Ploieşti, S.D.F.E.E. Târgovişte.

Electrica Muntenia Nord S.A. are ca obiect de activitate (conform HGR 1342 /

2001, anexa nr. 4.1. Statutul FDFEE Electrica Muntenia Nord S.A.):

− distribuţia energiei electrice, inclusiv în zone libere;

− furnizarea energiei electrice, inclusiv în zone libere;

− achiziţia de energie electrică;

− dispecerizarea energiei electrice prin operator de distribuţie;

− operaţiuni de import-export de energie electrică şi tranzitul de energie electrică prin

reţele proprii;

− realizarea de investiţii pentru dezvoltări şi retehnologizări;

− măsurarea energiei electrice;

− montarea echipamentelor de măsurare a energiei electrice;

− colaborarea cu agenţii economici de specialitate în domeniul telecomunicaţiilor sau

emisiilor radio−tv;

− instruirea, testarea psihologică şi perfecţionarea personalului de specialitate

autorizat pentru proiectare, execuţie şi recepţie a lucrărilor la instalaţiile electrice;

− executarea de lucrări în laboratoare de specialitate proprii privind protecţia,

raţionalizarea şi automatizarea instalaţiilor electrice;

− elaborarea de norme, instrucţiuni şi regulamente privind activităţile specifice

desfăşurate;

− operaţiuni de comision şi de intermediere;

− audit, inspecţii, expertize, recepţii în domeniul calităţii produselor/serviciilor

sucursalei şi al instalaţiilor;

− cercetare-proiectare în domeniul sau de activitate;

− modernizarea şi retehnologizarea instalaţiilor energetice existente, precum şi

extinderea automatizării;

− întocmirea de programe, studii, analize şi audit pentru reducerea impactului

instalaţiilor energetice asupra mediului, rapoarte de expertiză, memorii tehnice, în

vederea obţinerii de autorizaţii în domeniul de activitate al societăţii;

− eficientizarea utilizării energiei electrice şi termice şi realizarea, la consumatori, de

investiţii din fondurile proprii, în acest scop sau pentru înlocuirea energiei termice

cu energia electrică;

93

− participarea la târguri şi expoziţii interne şi internaţionale;

− valorificarea materialelor rezultate din stocuri, reparaţii, demolări, casări, produse

secundare rezultate din activitatea de bază;

− participarea ca membru colectiv la organizaţii profesionale interne şi internaţionale;

− desfăşurarea de activităţi specifice pentru utilizarea brevetelor şi a documentelor

privind protecţia proprietăţii intelectuale, pentru care societatea comercială este

titulară, conform prevederilor legale;

− măsurarea, aplicarea de tehnologii informatice şi de telecomunicaţii în unităţile

proprii, precum şi realizarea de sisteme proprii noi;

− prestări de servicii în domeniul tehnologiilor informatice şi de telecomunicaţii

pentru cerinţele interne si internaţionale;

− proiectare, realizare şi service pentru sisteme informatice integrate pentru terţi;

− elaborarea de programe software în domeniu;

− cooperare economică internaţională;

− participarea cu capital, în condiţiile legii, la constituirea de societăţi comerciale,

împreuna cu persoane fizice şi/sau juridice române ori străine de drept privat;

− vânzarea, dotarea în locaţie şi închirierea de spaţii, terenuri şi bunuri ale societăţii

comerciale unor persoane fizice sau juridice, în condiţiile legii; cumpărarea,

preluarea în locaţie şi închirierea de spaţii, terenuri şi bunuri de la persoane fizice

sau juridice, în condiţiile legii;

− prestări de servicii pentru facturarea şi încasarea taxei de abonament pentru

posesorii de televizoare si radio;

− construcţia, administrarea, cumpărarea şi vânzarea de locuinţe, construcţia şi

administrarea de spaţii de cazare pentru personalul propriu în cămine de nefamilişti

şi în locuinţe de intervenţie.

2.7.2. Misiunea Filialei

Misiunea principală a filialei este aceea de a realiza serviciul de distribuţie şi

furnizare a energiei electrice tuturor clienţilor la parametrii calitativi superiori, conform

standardelor internaţionale care operează pe piaţa energiei electrice. Toate activităţile care

concură la realizarea acestui obiectiv major unt supuse rigorilor cerute de standardele de

calitate, iar personalul care asigură realizarea acestor obiective este puternic motivat de

94

strategia pe termen lung care asigură competitivitatea pe piaţă şi oferă clienţilor servicii

care să le asigure confortul binemeritat.

2.7.3. Obiective generale şi specifice

− Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii în conformitate cu

standardele internaţionale în domeniu.

− Orientarea spre client în scopul creşterii satisfacţiei acestuia privind serviciile de care

beneficiază, îmbunătăţirea continuă a relaţiei cu clientul.

− Creşterea siguranţei în funcţionare prin modernizarea şi retehnologizarea instalaţiilor.

− Dezvoltarea şi generalizarea unui sistem integrat de management performant şi

adecvat mediului de afaceri al organizaţiei.

− Apropierea de indicatorii de performanţă din Uniunea Europeană şi creşterea

productivităţii muncii.

2.7.4. Echipa managerială şi principalele aspecte ale strategiei manageriale

Echipa managerială este formată din: Director General, Director Direcţie

Distribuţie şi Tehnologia Informaţiei, Director Direcţie Furnizare, Director Direcţie

Dezvoltare, Director Direcţie Finanţe - Patrimoniu. Cele şase sucursale din componenţa

Electrica Muntenia Nord S.A. sunt conduse de câte un director.

Principalele aspecte ale strategiei manageriale sunt: împărţirea strictă a muncii,

motivarea personalului, încurajarea angajaţilor să lucreze în grup, stimularea competiţiei şi

orientarea angajaţilor în aşa fel încât să dorească să muncească.

Scopul prioritar a echipei manageriale este realizarea obiectivelor specifice

domeniului de activitate cu obţinerea unui profit necesar dezvoltării activităţilor existente.

2.7.5. Structura organizatorică a filialei de distribuţie şi furnizare a energiei

electrice

Directorul General al Electrica Muntenia Nord S.A. are în subordine directă

următoarele activităţi:

• Serviciul resurse umane.

• Compartimentul expertizare manageri şi indicatori de performanţă.

• Serviciul asigurarea calităţii, protecţia mediului, conformitate furnizori

(SAQPMCF).

95

• Serviciul relaţii publice.

• Serviciul juridic.

• Serviciul control tehnic şi financiar.

• Serviciul securitatea şi medicina muncii.

Totodată, directorul general are în subordine directorii celor patru direcţii ale

filialei şi directorii celor şase sucursale de distribuţie şi furnizare a energiei electrice:

Buzău, Brăila, Focşani, Galaţi, Ploieşti şi Târgovişte.

Directorul direcţiei distribuţie energie electrică, tehnologia informaţiei,

telecomunicaţii are următoarele activităţi în subordine:

• Serviciul operator distribuţie, planificarea, lansarea, urmărirea si recepţia lucrărilor

de întreţinere-reparaţii, urmărirea calităţii construcţiilor.

• Serviciul telecomunicaţii.

• Serviciul coordonare dispeceri.

• Biroul tehnic.

• Serviciul MIS.

• Compartimentul special.

Directorul direcţiei furnizare energie electrică are următoarele activităţi în

subordine:

• Serviciul gestiune şi măsura energiei electrice, CPT.

• Serviciul FEE, marketing şi relaţii cu clienţii.

• Biroul tarifare, facturare, urmărire consum.

• Biroul prognoză şi achiziţii energie electrică.

Directorul direcţiei dezvoltare are următoarele activităţi în subordine:

• Serviciul strategie, studii dezvoltare.

• Serviciul investiţii.

• Serviciul energetic.

Directorul direcţiei finanţe-patrimoniu, are următoarele compartimente în

subordine:

• Serviciul financiar, decontări creanţe.

• Serviciul contabilitate.

• Biroul bugete, centre de cost.

• Compartimentul preţuri şi tarife, disciplină contractuală.

• Biroul administrare patrimoniu.