1

1. Noţiuni despre management, manager. Domeniile şi ariile de

management.

Managementul este activitatea de conducere. Cuprinde ansamblul de activ de origine de organizare si

dirijare la nivel microeconomic (intreprindere). Este activitatea propriu-zisa de conducere si administrare.

Management inseamna interventiile omului in mod constient sau nu asupra mediului sau produsului odata

cu inceputul existentei umane in timp si in spatiu.

Triunghiul de aur

Managementul reprez. un set de activităţi ce includ planificarea şi luarea de deciziei, organizarea,

conducerea şi controlul, direcţionate p/u organizarea resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale,

cu ajutorul cărora se realizează ţelurile organizaţionale într-o manieră eficientă şi efectivă:

1.utilizarea eficientă - înseamnă folosirea înţeleaptă a resurselor, fără pierderi iraţionale;

2. utilizarea efectivă - înseamnă producerea unor lucruri adevărate c/e să inspire încrederea consumatorului.

Trei termeni esentiali în precizarea notiunii de Manager:

1. administrare – defineste activitatea de control detinatoarea a unei organizatii.

2. organizarea – coordoneaza si organizeaza activitatile oamenilor.

3. autoritatea – are dreptul de a folosi puterea în deplin acord cu propriile responsabilitati.

Managerul e/e persoana a cărei activităţi principale s/t o parte a procesului de conducere. In pozitie de

manageri sunt acele pers care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resurse, in

vederea atingerii unor scopuri. El planifică şi ia decizii, organizează, conduce şi controlează Resursele

Umane, financiare, fizice şi informaţionale. El se confruntă cu o varietate extraordinară de situaţii. Luarea

deciziilor poate fi intuitiva, chiar arbitrara sau dimpotriva pe baza de cunostinte, idei, reguli, principii,

respectiv experienta multor altora care au fost sau nu manageri inaintea lui.

Domeniile de management.

- Domeniul MK: În acest domeniu se culeg informaţii referitoare la: evoluţia vânzărilor pe piaţa internă şi pe

piaţa externă; existenţa serviciilor post-vânzare; nivelul performanţelor tehnice, constructive şi funcţionale

ale produselor firmei; nivelul stocurilor supranormative de produse finite şi de materii prime; volumul şi

structura costurilor cu calitatea; costul cu prevenirea defectelor; locul produselor întreprinderii în ierarhia

2

zonală, naţională şi internaţională a calităţii; gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de

informaţii cât mai complete privind clienţii, competitorii, distribuitorii şi furnizorii firmei; cota de piaţă a

firmei şi a principalilor competitori. Managerii de MK au drept sarcina dezvoltarea de produse, promovare,

distribuire, politici de preţ.

- Domeniul financiar: realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesita utilizarea mai multor

indicatori care se ajuta la intelegerea relatiilor cauza-efect, la indentificarea tendintelor semnificative ale

active si la asigurarea unor comparatii pertinente si anume: indicatori sau indici specifici ; indicatori

absoluţi, de volum sau de rezultate: volumul vânzărilor şi al încasărilor, activele şi pasivele curente, cifra de

afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut şi net etc. Managerii financiari – se ocupă în principal cu

resursele financiare ale organizaţiei (problemele contabile, financiare şi de investiţii).

- domeniul productie : În acest domeniu se culeg următoarele date şi informaţii: gradul de îndeplinire a

planului producţiei fizice; gradul de utilizare a capacităţii de producţie; nivelul stocurilor de producţie

neterminată; raţionalitatea fluxului tehnologic; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a

activităţilor de întreţinere, reparaţii, gospodărire energetică, asigurare cu scule şi aparate de control; situaţia

utilajelor şi echipamentelor, în funcţie de vechimea lor; indicarea stării de uzură fizică şi morală a utilajelor

şi a echipamentelor de bază. Managerii productie se concentrează în principal pe stabilirea sistemelor c/e

crează produse sau servicii.

- domeniul Resurselor Umane: În acest domeniul sunt necesare următoarele date şi informaţii: numărul şi

structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului producţiei; gradul de utilizare a timpului de

muncă; absenteismul; dimensiunea excedentului sau deficitului de salariaţi, pe total şi structură, în raport de

necesităţile reale ale firmei; indicatorii fluctuaţiei şi mişcării forţei de muncă; respectarea concordanţei între

categoria medie a lucrărilor şi nivelul mediu al calificării muncitorilor; existenţa unor cursuri de calificare;

calitatea condiţiilor de muncă în secţii şi ateliere; existenţa unui program de promovare a personalului.

Managerii RU – se ocupă cu angajarea, menţinerea şi dezangajarea salariaţilor.

-domeniul dezvoltarii-cercetarii: In acest domeniu cele mai importante informaţii se referă la: ponderea

produselor noi şi modernizate în total producţie; ponderea producţiei fabricate cu tehnologii noi sau

modernizate; număr de invenţii, inovaţii şi raţionalizări propuse; număr de invenţii, inovaţii şi raţionalizări

aplicate; nivelul de calificare a personalului antrenat în activităţile de cercetare-proiectare; gradul de

organizare a activităţilor de concepţie tehnică; gradul mediu de folosire a potenţialului tehnic al inginerilor,

tehnicienilor, maiştrilor.

Managerii de la niveluri organizatorice şi de conducere pot lucra în diverse arii de management ale

organizaţiei din c/e fac parte.

3

2. Esenţa, scopul şi sarcinile managementului în activitatea economică.

Managementul presupune atingerea scopurilor printr-o conducere efectiva si eficienta ca urmari a

planificarii organizarii, coordonarii si controlul organizatiei. Formularea si realizarea scopurilor este o arta

pe care trebuie sa o posede o anumita categorie de oameni care se numesc manageri. Sunt persoane care

coordoneaza activitatea celorlalti, si îsi realizeaza activitatea sa prin folosind munca, intelectuala si motivele

comportarii lor.

La începutul secolului XX Managementul sa cristalizat în stiinta care are obiectul sau de studiu, probleme

specifice, si abordari de realizare a acestor probleme. Baza stiintifica a acestor stiinte constituie, totalitatea

cunostintelor despre conducere, acumulate timp de mii de ani si prezentate sub forme de teorii, concepte,

metode, principii si altele.

Scopul general al organizatiei: constituie baza pentru elaborarea strategiei de dezvoltare si formularea

scopurilor pentru subsistemele functionale ale organizatiei:

-Producerea;

-Marketing;

-Finante;

-Cercetari stiintifice;

Cerintele fata de obiective:

-Clare în formulare si realizabile (ce trebuie de facut în ce volum sau act, în cât timp);

-Argumentate si coordonate între ele;

-Ordonate între executanti si conducatori.

Managementul e o colectie de recete, de sabloane obligatorii de aplicat el presupune capacitatea de

pricepere si talentu din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode si procedee în functie de

conditii concrete. Datorita acestui fapt el e conceput ca o arta. Managementul se dezvolta paralel cu alte

Stiinte Economice. Microeconomia, macroeconomia, markeing, Finate, Statistica. Este o baza pentru stiinte

ca managementul firmei, personalului, bancilor, management strategic, etc. Obiectul de studiu a acestei

stiinte prezinta organizatia sau alt sistem economic de toate nivelurile.

Cerinţele faţă de organizaţie:

Nu trebuie sa fie mai putin de 2 oameni;

Sa aiba un scop comun;

Activitatea succesului grup trebuie sa fie coordonata pentru realizarea acestui scop

comun (atingerea scopului).

Caracteristicile principale ale organizaţiei:

1. resursele: umane, capitale, materiale, tehnologii şi informaţii.

2. dependenţa de către mediul extern şi include: condiţiile economice, consumatorii, sindicatele, acte

normative, concurenţii, furnizorii şi tehnologiile.

3. divizarea muncii pe orizontală: producerea, MK, subdiviziune.

4

3. Nivelurile de management. Functiile managementului

Calitatea procesului de management şi implicit rezultatele obţinute de o firmă depind de managerii care

desfăşoară aceste procese. Exista trei tipuri de manageri in depend de f-tie:

1. Top Manager – sunt situati în nivelul erarhic cel mai înalt. Sunt un grup relativ mic de oameni care

controleaza toate organizatia si care stabilesc obiective organizationale, strategie a organizatiei. Stabileste

politica organizationala.

2. Manageri Functionali. acest tip de Manageri trebuie sa invete cum sa influenteze oamenii cu care nu au

contact direct.

3. Manageri Operationali – Maistrii,Office mangeri etc. Supravegheaza si coordoneaza activitatea

executantilor.

Managementul unei unităţi economice gravitează în jurul unor activităţi pe care trebuie să le înfăptuiască şi

care, de fapt, se sintetizează în funcţiile sale. Funcţiile conducerii (previziune, organizare, coordonare,

motivare, control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizează un management ştiinţific în

vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor.

Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei pe

termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de realizare a acestora şi se fundamentează necesarul

de resurse.

Funcţia de previziune la nivelul organizaţiei se concretizează în: strategii, politici, planuri şi programe.

Functia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul

condus şi sistemul legăturilor dintre acestea .

Organizarea managementului cuprinde în principal acţiuni prin care se constituie structura organizatorică a

conducerii organizaţiei şi sistemul informaţional al acesteia.

Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu

acţiunile subordonaţilor. Coordonarea se prezintă în două forme principale:

- bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;

- multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai mulţi subordonaţi ai acestuia.

Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin care se realizează acţiunile acestei funcţii

a managementului.

Funcţia de motivare reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile

colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează.

Exista 2 tipuri de motivare:

Materiala – salarizarea dupa rezultatul obtinut; prime, surplusuri la salariul de baza;

Morala – diploma, titluri, table de onoare.

Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă şi postoperativă a

rezultatelor organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care

apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat,

precum şi de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al

organizaţiei .

Principalele activităţi ale funcţiei de control-reglare sunt următoarele:

-evaluarea operativă şi postoperativă a realizărilor firmei, verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat;

-compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor;

-identificarea cauzelor care au generat abaterile

-adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor care se impun.

În procesul de management funcţiilor se găsesc într-o strânsă interdependenţă şi interacţiune, subaprecierea

sau restrângerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influenţa negativ întreaga activitate

desfăşurată în unitate.

5

4. Funcţiile întreprinderii. Tipurile de întreprinderi

Întreprinderea – unitatea economică producătoare de bază a economiei. Ea reprezintă un sediu în care

are loc reunirea şi combinarea factorilor de producţie.

Funcţiile întreprinderii:

Un rol deosebit de important în organizarea unei firme îl are organizarea de ansamblu a proceselor de munca

fizica si intelectuala, a elementelor componente, analiza acestora în vederea regruparii lor în functie de

nivelul obiectivelor.

S-au stabilit urmatoarele 5 functii ale unei intreprinderi:

1. de cercetare-dezvoltare;

2. de productie;

3. marketing;

4. financiar-contabila;

5. de personal.

1. Functia de cercetare-dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitatilor desfasurate în cadrul firmei, în

scopul producerii de idei noi si transformarea lor în noutati utile. Aceasta functie are un caracter complex.

Formele sub care se desfasoara actiunile sale sunt: cercetarea pura, cercetarea fundamentala, cercetarea

aplicata, inventia si inovatia.

2. Functia de productie este reprezentata de ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire prin care

se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor si prestarii serviciilor în

cadrul firmei. Activitatile acestei functii sunt: fabricarea sau exploatarea, întretinerea si reapararea utilajelor,

productia auxiliara, controlul tehnic de calitate.

3. Functia marketing cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se refera la stabilirea legaturilor

unitatii cu mediul ambiant în vederea procurarii mijloacelor necesare desfasurarii activitatii si desfacerii

produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul activitatii de baza a unitatii.

4. Functia financiar-contabila este reprezentata de activitatea privind obtinerea si folosirea mijoacelor

financiare necesare unitatii, precum si înregistrarea si evidenta în expresie valorica a fenomenelor

economice din unitate.

5. Functia de personal cuprinde activitati de realizare a obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii

potentialului uman necesar. Principalele activitati cuprinse în cadrul acestei functiuni se refera la

planificarea, recrutarea, formarea, perfectionarea, motivarea, promovarea, retribuirea si protectia

personalului.

Tipuri de întreprinderi:

Întreprinderile contemporane pot fi clasificate în funcţie de mai multe criterii:

I. În funcţie de responsabilitate şi modul de asociere:

6

a. Individuale – întreprinzătorul este proprietarul capitalului, conduce întreprinderea.

b. activitate de partener – întreprindere în posesia a două sau mai multe persoane;

c. firmă privată – întreprindere în posesia unei persoane, care aplică forţa de muncă salariată;

d. de stat – unitate economică care aparţine statului totalmente sau parţial

e. cooperatistă – întreprindere fondată în baza mijloacelor băneşti a cîtorva persoane,

f. acţionară – întreprindere creată de persoane fizice şi juridice prin comasarea resurselor băneşti,

g. de arendă – întreprindere fondată în baza contractului de arendă, care produce, comercializează mărfuri,

h. mixtă – întreprindere fondată în baza comasării capitalului autohton cu cel străin

i. municipală – aparţine şi se subordonează organelor administraţiei municipale.

II. În funcţie de dimensiuni:

a. mari

b. mijlocii

c. mici

III. În funcţie de natura activitatii:

a. industriale

b. de construcţii

c. agricole

d. comerciale

e. instituţii de cercetare şi proiectare

IV. În funcţie de nivelul tehnologic, al dotării cu factori de producţie moderni (neofactori);

a. manufacturiere

b. mecanizate

c. automatizate

d. semirobotizate

e. robotizate.

7

5. SRL si SA – particularitatile crearii, lichidarii si functiile.

SRL – este societatea comerciala al carui capital este divizat in cote-parti conform actelor de constituire si

ale carei obligatii sunt garantate cu patrimoniul societatii.

Particularitatile SRL:

- Poate fi constituit de 1 sau mai multe pers.

- Asociatii raspund pu obligatiile societatii in limita aportului lor la capitalul social.

- Are un capital social minim prevazut de lege care nu poate fi mai mic de 20mii lei.

- Capitalul social este divizat in cote-parti, marimea carora este stabilita de actele constitutive.

La baza constituirii societatii se afla contractul de societate si statutul societatii. In cazul societatii cu

raspundere limitata cu asociat unic, actul constitutiv il reprezinta statutul societatii. Fondatorii SRL pot fi atit

pers fizice cit si cele juridice. Organul suprem de conducere a SRL este adunarea generala.

SRL de dizolva in urmatoarele cazuri:

-expirarea duratei societatii;

-imposibilitatea realizarii obiectului de activitate sau realizarea obiectivului propus;

-hotarirea adunarii generale;

-falimentul societatii;

-micsorarea capitalului social sub limita legala,

-incapacitatea, excluderea, retragerea sau moartea unuia dintre asociati.

Lichidatorii sunt datori, indata dupa preluarea functiei, ca impreuna cu directorii si administratorii, sa faca

un inventar si sa incheie un bilant, care sa constate situatia exacta a activului si pasivului societatii, si sa le

semneze.

SA – este societatea comerciala al carui capital social este divizat in actiuni si ale carei obligatii sunt

garantate cu patrimoniul societatii.

Patrimoniul este impartit in actiuni care pot fi: valoare nominala; valoare de piata care depinde de cerere si

oferta; valoare de bilant care depinde de rezultat.

Actiunile pot fi:

-actiuni simple- nu se indica valoarea devidentului, dar proprietarul acestor actiuni are dreptul de vot.

- actiuni privilegiate – se indica valoarea devidentului, dar proprietarul nu are dreptul la vot.

SA sunt cele mai raspindite forme ale intrepr in econ nationala, ea poate fi constituita de una sau mai multe

persoane. SA poate fi de tipul: inchis si deschis.

SA de tip deschis este societate ai carei actionari dispun de dreptul de instrainare a actiunilor. Nr

actionarilor este limitat.

SA de tip inchis este societate ai carei actionari dispun de dreptul preferential la achizitionarea actiunilor

instrainate. Nr actionarilor nu treb sa depaseasca 50 pers.

8

Organele de conducere a SA sunt: adunarea generala, consiliul de directori, organul executiv, comisia de

revizie.

O SA se dizolva prin: trecerea timpului stabilit pentru durata societatii; imposibilitatea realizarii obiectului

de activitate sau realizarea acesteia; declararea nulitatii societatii; hotararea Adunarii Generale; in orice alte

situatii prin hotararea Adunarii Generale a asociatilor.hotararea tribunalului la cererea oricarui asociat pentru

motive temeinice; falimentul societatii; cand numarul actionarilor scade sub minimul legal;

Societatea pe actiuni se lichideaza potrivit dispozitiilor Legii si prevederilor actelor constitutive, in masura

in care acestea din urma nu sunt incompatibile cu lichidarea societatilor comerciale.

9

6.Metode de dirijare a managementului

Metoda de dirijare presupune modul de influienta asupra obiectului dirijat in atingerea scopurilor stabilite.

Deosebim mai multe metode:

-Metoda generala determina caile de atingere a scopurilor principale si sarcinile activitatii sistemei si

subsistemelor in intreprindere. Metodele generale sunt: economice, organizatorico-administrative, social-

psihologice.

-Metodele concrete de dirijare, presupun caile de atingere a scopurilor in situatii concrete. Metodele concrete

sunt: personale, colegiale, colective, directe, indirecte.

-Metodele speciale sunt: analiza organizatorica, normarea, proiectarea.

Metodele economica de dirijare.

Avem 2 aspecte a metodelor economice de dirijare:

-stabilirea planurilor directive

-utilizarea diferitor portofolii si stimulente economice.

Metodele economice presupun asigurarea armoniei si unitatea intereselor economice la nivel individual,

colectiv, social. Planificarea pesupune utilizarea planurilor pe perioade scurte, medii, si lungi de timp.

Sistemul de indicatori economici presupune stabilirea relatiilor intre diferite elemente in relatiile de

producere, asigurarea continuitatii, compararii coordonarii la toate nivelele de dirijare.

Indicatorii economici se divizeaza in: indicatori directivi, calculati, naturali, valorici, calitativi, cantitativi.

Metode organizatorico-administrative:

Metodele organizatorice indreptate la formarea, reglarea si producerea si dirijarea presupun metode de

alegere si repartizarea cadrelor, normarea, planificarea indeplinirea sarcinilor, controlul executarii.

Alegerea, repartizarea si lucrul cu personalul presupune elaborarea cerintelor si testelor pentru determinarea

calitatilor profesionale a viitorilor angajati, organizarea concursurilor, angajarea pesonalului, evidenta lui,

atestarea si promovarea cadrelor instrumentelor.

Normarea si reglementarea include elaborarea normelor, normativelor, regulamentelor, instructiunilor care

servesc ca baza la proiectarea proceselor de producere si dirijarea cum ar fi: normativele tehnico-

organizatorice, normative organizatorico-structurale, normative operational-calendaristice, normative

organizatorico-administrative.

Sarcinile planificarii organizationale includ determinarea volumului si continutului lucrarilor necesare

pentru insdeplinirea sarcinilor.

Metode social-psihologice: in cadrul acestei metode un rol important il ocupa liderul si capacitatile sale de

leadership. Leadership reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită asupra altora în vederea

atingerii obiectivelor, într-un context oraganizaţional. Aici se mai poate mentiona si despre grupele formale

si neformale. Grupele formale consta din pers. care indeplinesc aceeasi sarcina si care pot fi permanente si

10

temporare. Grupele neformale nu se formeaza din initiativa administratiei,ci se formeaza in baza intereselor

comune in grup.

Planificarea sociala inseamna elaborarea planurilor dezvoltarii sociale a colectivelor de munca. Stimularea

initiativei colective care se realizeaza prin diferite cai si anume: familiarizarea cu istoria intreprinderii,

promovarea imaginii intreprinderii, crearea centrelor de initiativa, stimularea morala si stimularea materiala.

11

7. Misiunea şi scopurile organizaţiei. Caracteristica scopurilor organizatiei.

Misiunea - un obiectiv cel mai cuprinzator si înalt al firmei. El reprezinta sensul existentei firmei.

Misiunea organizaţiei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale.

Obiectivele sunt acele finalitati pe care o organizatie cauta sa le realizeze ca urmare a existentei si activ sale.

Doua caracteristici esentiale ale obiectivelor sustin aceasta necesitate si anume: Sunt prestabilite si Descriu

rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt orientate.

Obiectivele sînt în funcţie de nivelul de conducere, de domeniu şi de timp. În funcţie de nivelul de

conducere obiectivele sînt: strategice, tactice, operaţionale.

Obiectivele strategice – sînt cele ale conducerii de vîrf. Ele se concentrează pe problemele generale.

Obiective tactice – se pun pentru managerii de la nivelul mediu. Ele se concentrează pe acţiunile necesare.

Obiectivele operaţionale – sînt ale managerilor de la nivel inferior şi sînt pe termen.

În funcţie de timp obiectivele organizaţiei pot fi pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt.

Obiectivele strategice sînt mai curînd pe termen lung, iar cele operaţionale mai curînd pe termen scurt.

Caracteristica scopurilor

Obiectivele servesc patru scopuri importante:

- obiectivele constituie un ghid şi o direcţionare unitară pentru toţi oamenii din organizaţie. De exemplu,

obiectivul principal al unei firme este să fie numărul 1 sau 2 pe piaţă. Acest lucru ajută angajaţii de la firma

să ştie care este direcţia principală către care merge această firmă.

- ca o consecinţă a direcţionării, obiectivele facilitează planificarea.

- obiectivele pot servi ca o sursă de motivaţie şi inspiraţie pentru angajaţii organizaţiei. Oamenii sînt

motivaţi să muncească mai bine, mai ales dacă recompensele vor creşte.

- obiectivele constituie baza pentru un mecanism efectiv de evaluare şi control. De exemplu, dacă o

organizaţie de caritate şi-a propus strîngerea unei anumite sume de bani şi nu reuşeşte să realizeze aceasta,

rezultă că ea trebuie să-şi schimbe obiectivul propus sau să-şi intensifice eforturile pentru realizarea acestui

obiectiv.

12

8.Tipurile structurilor organizatorice

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor

dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.

După modalitatea de constituire şi combinare a compartimentelor deosebim:

1.Structura organizatorică funcţională.

Această structură organizatorică se bazează pe funcţiunile tradiţionale ale firmei – cercetare-dezvoltare,

producţie, comercială, financiar-contabilă, personal. Acest tip de structură se foloseşte cu prioritate în

firmele mijlocii care oferă o gamă restrânsă de produse.

2. Structura organizatorică pe produs.

Firmele mari care fabrică şi comercializează o gamă largă de produse au o structură organizatorică pe

produs. În acest tip de organizare se creează divizii semiautonome care proiectează, fabrică şi

comercializează un produs sau o gamă restrânsă de produse. Structurarea pe produse sau servicii întăreşte

comunicarea între compartimentele fiecărei divizii care contribuie la fabricarea unui produs.

3. Structura organizatorică pe zone geografice.

Acest tip de structură se foloseşte în industria extractivă, companii de prelucrare a petrolului, companii de

distribuţie a produselor şi companii orientate pe servicii financiare. Această formă de organizare este logică

dacă o firmă trebuie să fie plasată în apropierea resurselor de materii prime. Acest tip de organizare asigură

o reducere a costurilor prin plasarea firmei în apropierea resurselor de materii prime.

4.Structura organizatorică pe consumatori.

Acest tip de structură se foloseşte când firma are clienţi diferenţiaţi din punct de vedere al cerinţelor faţă de

unele produse. Acest tip de structură satisface mai bine necesităţile anumitor grupuri de consumatori. Pot

apărea însă conflicte între diferitele diviziuni şi grupuri organizate pe tipuri de consumatori.

5.Structura organizatorica care activeaza pe pietele internationale

La fel ca si firmele care functioneaza pe piata interna asa si firmele internationale isi aleg formele

organizatorice ca si propriile strategii. Aparitia filialelor peste hotare este dictata de necesitatile strategice

ale intreprinderii centrale.Aceste filiale sunt direct subordonate directorului executiv.

6. Structura divizionala cu departament divizional

Odata cu cresterea volumului vinzarilor pe pietele externe si promovarii pe pietele straine apare necesitatea

de a utiliza un alt tip de structura organizatorica cum este structura organizatorica globala.

7.Structura divizionala

Multe din intreprinderile mari si-au raspindit activitatea in diferite regiuni geografice si in aceasta situatie

conducatorul unui domeniu functional.

5.Structura organizatorică mixtă

Multe organizaţii mari folosesc o structură mixtă, adică pot avea diviziuni de producţie semiautonome,

diviziuni sau grupuri de marketing şi vânzări pe diferite zone geografice şi compartimente pe funcţiunile

firmei la nivel central pentru a armoniza conflictele dintre diviziuni şi a elabora o strategie globală a firmei

şi politici în diferite domenii.

13

6.Structura organizatorica matriceală

In această formă de organizare se constituie echipe de proiect cu specialişti din diferite compartimente

funcţionale care finalizează proiecte privind asimilarea de produse noi, perfecţionarea tehnologiilor de

fabricaţie şi modernizarea produselor existente ş.a.Această formă de organizare asigură o mai bună

cooperare între specialiştii din diferite compartimente.

7.Structura organizatorica în reţea

Esenţa organizării în reţea este o mică organizaţie centrală care se bazează pe alte organizaţii pentru a

efectua activităţi de producţie, distribuţie, pregătire cadre, financiare şi chiar proiectare produse.Acest tip de

structură se foloseşte în ramurile cu schimbări rapide ale modei.

14

9.Structura gestionarii intreprinderii

Structura organizatorică reprezintă un sistem de angajaţi care ocupă anumite posturi şi care sunt grupaţi

în compartimente constituite după anumite criterii. Scopul structurii organizatorice este de a divide

activităţile organizaţiei în sarcini care sunt efectuate de anumiţi angajaţi pentru a realiza obiectivele

organizaţiei. Orice structură organizatorică trebuie să răspundă la două cerinţe fundamentale: diviziunea

muncii şi coordonarea.

După modalitatea de constituire şi combinare a compartimentelor deosebim:

1.Structura organizatorică funcţională. Această structură organizatorică se bazează pe funcţiunile

tradiţionale ale firmei – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal.

2. Structura organizatorică pe produs.

Structurarea pe produse sau servicii întăreşte comunicarea între compartimentele fiecărei divizii care

contribuie la fabricarea unui produs, ceea ce măreşte eficienţa fiecărei divizii. Totodată, pot fi măsurate

performanţele fiecărei divizii în termeni de profit şi pierderi.

3. Structura organizatorică pe zone geografice.

Acest tip de structură se foloseşte în industria extractivă, companii de prelucrare a petrolului, companii de

distribuţie a produselor şi companii orientate pe servicii financiare. Această formă de organizare este logică

dacă o firmă trebuie să fie plasată în apropierea resurselor de materii prime. Totodată, grupurile de vânzări şi

marketing pot fi organizate pe zone geografice.

4.structura organizatorică pe consumatori.

Acest tip de structură se foloseşte când firma are clienţi diferenţiaţi din punct de vedere al cerinţelor faţă de

unele produse. Acest tip de structură satisface mai bine necesităţile anumitor grupuri de consumatori.

5.Structura organizatorică mixtă

Multe organizaţii mari folosesc o structură mixtă, adică pot avea diviziuni de producţie semiautonome,

diviziuni sau grupuri de marketing şi vânzări pe diferite zone geografice şi compartimente pe funcţiunile

firmei la nivel central pentru a armoniza conflictele dintre diviziuni şi a elabora o strategie globală a firmei

şi politici în diferite domenii – cercetare, marketing, personal.

6.Structura organizatorica matriceală. Această formă de organizare asigură o mai bună cooperare între

specialiştii din diferite compartimente şi soluţionarea, mai rapidă şi mai eficientă, a unor probleme complexe

care necesită multă muncă creativă.

7.Structura organizatorica în reţea

Esenţa organizării în reţea este o mică organizaţie centrală care se bazează pe alte organizaţii pentru a

efectua activităţi de producţie, distribuţie, pregătire cadre, financiare şi chiar proiectare produse.Acest tip de

structură se foloseşte în ramurile cu schimbări rapide ale modei. Structura în reţea asigură o mare

flexibilitate, o reducere a costurilor.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Din punct de vedere al sferei de

cuprindere, pot fi:

- organigrame generale;

- organigrame parţiale.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele pot fi:

15

- organigrame piramidale;

- organigrame circulare;

- organigrame orientate de la stânga spre dreapta etc.

16

10. Esenţa şi evoluţia categoriei-motivaţie. Motivaţia şi ierarhia necesităţilor.

Motivaţia e/e un proces care ne impune pe sine sau pe altii catre o activitate, intr-o atingerea scopurilor

personale sau ale organizatiei.

Motivatia exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu nevoi, interese, intentii,

tendinte, idealuri-care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini, acestea fiind o lege fundamentala in

psihologie.

Motivaţia are 2 sensuri:

1. economic, ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic;

2. psihologic, acţiunea forţelor consistente şi inconsistente c/e determină comportamentul unei persoane.

Factorii care influenteaza motivatia:

1) Satisfacerea cerintelor, necesitatilor:

-Primare (fiziologice – hrana, apa, somn)

-Secundare (psihologice- succes, stima, apartenenta, putere)

Abraham Maslow a arătat că oamenii doresc să-şi satisfacă necesităţi diferite şi că aceste necesităţi pot fi

aranjate într-o ierarhie după importanţa lor, în cinci nivele de ierarhizare.

17

2) Mediul inconjurator

a) Metode de satisfacere a necesiattilor de nivel inalt

b) Metode sociale: Crearea spiritului de echipa; Petrecerea sedintelor periodice; Acceptarea grupelor

neformale;

c) Necesiatea de stima

d) Autoafirmare

e) Necesitatea serveste motivul catre actiune

f) Necesitate-motiv-comportament-scop

18

11. Rolul si funcţiile managementului comparat.

Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce

funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării

asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how

managerial şi a creşterii, funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor. Managementul comparat

răspunde unei game largi de necesităţi, atât individuale cât şi de grup, cu tendinţa de intensificare, pe măsura

adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării relaţiilor internaţionale şi a creşterii rolului informaţiilor,

lucru reflectat şi în creşterea semnificativă a rolului managementului comparat axat pe valorificarea

informaţiilor manageriale abordate contextual. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea

chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor

decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter

internaţional.

Întrucît managementul comparat presupune studiul proceselor, conceptelor şi tehnicilor de management

într-o viziune trans naţională, adesea acesta e/e confundat cu managementul internaţional. În realitate între

cele două domenii de studiu există strînse interdependenţe, dar ele nu se suprapun complet. Managementul

internaţional poate fi definit ca ansamblul operaţiilor de asigurare şi control al fondurilor, oamenilor şi

informaţiilor c/e depăşesc frontierele naţionale şi politice.

Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat se explică prin mai multe elemente:

studiul teoriei şi practicile manageriale din ţările dezvoltate;

nevoia firmelor multinaţionale de a conduce activităţi în culturi diferite;

lărgirea sferei variabilelor prin c/e se studiază procesele de management;

nevoia generală a oamenilor de a avea ceva mai bun decît au deja.

Richard Farmer considera ca – managementul este unul din factorii de baza care explica de ce o tara este

bogata sau saraca.

Functiile managementului comparat:

- De a descoperi problemele si tehnicile manag ce par a avea o valabilitate universala in toate tarile;

- De a identifica conditiile locale care cer o speciala adoptare a evenim de manag declarate ca universale

- De a asista directorilor corporatiei multinationale de a intelege diferentele dintre atitudinea si practicile de

manag din diferite tari.

Rolul managementului comparat este de a asigura importul de cunostinte de manag aceasta poate fi mult mai

productiv decit cel de tehnologii, uneori este mai usor sa conduci mai bine decit sa imbunatatesti

tehnologiile.

Mulţi specialişti consideră problematica managementului comparat ca un transfer de cunoştinţe din

managementul american în alte ţări mai mult sau mai puţin dezvoltate. Trebuie de menţionat faptul că

managerii din Europa, în majoritatea lor, nu îşi mai îndreaptă atenţia spre managementul din Japonia, ci mai

degrabă adoptă practici manageriale tradiţionale din SUA, cum ar fi planificarea strategică, descentralizarea

adoptării deciziilor.

19

12. Caracteristici generale ale managementului si culturii Japoneze,

Americane si European

Managementul american

- cel mai copiat sistem de management datorită reuşitei acestuia

- în cadrul acestui sistem de management au fos descoperite cele mai multe metode, tehnici şi instrumente

managerial

- stilul de management este unul participativ chiar dacă există o anumită înclinaţie spre operativitate în

luarea deciziilor

- are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuşita individului şi a profitului pe termen

scurt

- stilul managerial manifestă o tendinţă puternic autoritară, determinată de ideologia că statutul unei

persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performanţe în muncă.

- o trăsătură de bază a culturii manageriale americane o reprezintă, în prezent, obţinerea consensului asupra

a ceea ce este bun şi drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect şi responsabil.

Particularităţile managementului american:

- cel mai înalt grad de universalism

- gândire deductivă, analitică ce presupune analiza elementelor fiecărui obiect, fenomen, proces

- conceperea organizaţiilor şi pieţelor ca nişte mecanisme care pot fi uşor analizate;

- individualism accentuat, individul fiind considerat artizanul realizărilor din cadrul economiei americane;

- controlul mediului ambiant de către indivizi;

- acordarea statutului persoanelor pe baza realizărilor;

- ierarhizare redusă, ceea ce conduce la piramide ierarhice, aplatisate în cadrul organizaţiilor.

Managementul japonez are la bază conceptele de calitate totală şi management al calităţii totale care

presupune:

- organizarea unui nou sistem informaţional

- implicarea totală a conducerii la vârf şi a întregului personal

- reprezintă un ansamblu de principii şi metode reunite într-o strategie globală

- cuprinde toate funcţiile organizaţiei, toţi angajaţii indiferent de poziţia lor ierarhică

- satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor

- asigurarea rentabilităţii organizaţiei;

- aplicarea aceleiaşi filosofii pentru toţi angajaţii : zero defecte

- promovează conceptul de depăşire a aşteptărilor clienţilor

particularităţile managementului japonez

- accentul pus în cadrul organizaţiilor pe supravieţuire şi dezvoltare

- percepţia organizaţiilor ca organisme, de unde nevoia de integrare şi sintetizare;

- accentul pus pe managementul de nivel de mediu datorită importanţei lui pentru vehicularea informaţiilor

între managementul superior şi cel inferior;

- analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere;

Managementul european se defineşte ca fiind un concept privind rezolvarea problemelor si luarea

deciziilor la toate nivelurile organizaţiilor, prin care sǎ se distingǎ identitatea Europeanǎ a strategiilor,

precum şi a planificǎrii, implementǎrii si evaluǎrii schimburilor.

Trasaturile de baza specific managementului European:

- este dificil să se generalizeze managementul în europa,

- prin comparaţie cu japonia, managementul din europa tinde să fie mult mai individualist dând mai multă

atenţie nevoilor fiecărei societăţi respectiv ţări.

- Se consideră că succesul economic înseamnă o creştere a bunăstării populaţiei, şi nu cea a statutului.

20

- procesele manageriale tind – în comparaţie cu japonia cel puţin – să reflecte deciziile şi faptele fiecărui

individ mai bine decât cele ale grupului.

- există o diferenţă drastică între interesele mediului de afaceri şi ale celui guvernamental.

- societăţile europene sunt distincte şi mai diferenţiate de mediul statal.

- ele prelevează atitudini mai complexe şi distincte în cazul unor schimbări sau situaţii de criză.

21

13.Scolile de management. Evolutia

Studiul literaturii de specialitate în domeniul managementului reliefeaza existenta unor multiple

clasificari ale scolilor de management, grupate dupa principiile si natura conceptelor utilizate cu

precadere. În opinia specialistilor, sunt considerate 5curente sau scoli principale: clasica (traditionala),

sociologica (behaviorista sau comportista), cantitativa, sistemica si contextuala.

1. scoala clasica (traditionala) este reprezentata de F.W. Taylor, considerat fondatorul stiintei

managementului, care în lucrarea sa "The Principles of Scientific Management" publicata în anul 1911 arata

ca "sistemul managementului stiintific implica o revolutie completa a starii de spirit a muncitorilor si în

acelasi timp o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea conducerii", identificând

urmatoarele principii fundamentale ale managementului:

* Studiul tuturor cunostintelor traditionale, înregistrarea, clasificarea si transformarea acestora în legi

stiintifice;

* Selectia stiintifica a muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora;

* Punerea în aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati;

* Repartizarea aproape egala a muncii executate în întreprindere între muncitori si manageri;

* Realizarea cooperarii între oameni, în locul individualismului haotic.

2. scoala sociologica (behaviorista, comportista) este reprezentata de D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch.

Arghiris, O. Gélinier, H. Maslow si se caracterizeaza prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul

plan în procesul de management, stabilind un set de principii, reguli si metode care sa asigure valorificarea

Scoala sociologica se caracterizeaza prin:

· Situarea în prim planul cercetarilor a factorului uman;

· Evidentierea importantei stimulentelor de natura psihosociala asupra cresterii performantelor

organizatiei;

· Promovarea unui stil de management participativ;

· Evidentierea elementelor de natura informala, a grupurilor informale si organizarii informale.

3. scoala cantitativa este reprezentata de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy si se

caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management, prin cresterea gradului

de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul matematic si statistic. Studiile elaborate în scoala

cantitativa s-au concentrat asupra activitatii de productie, a functiilor de previziune si organizare, meritele

principale constând în adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerintele practicii economice,

conferind un plus de rigurozitate si precizie analizelor manageriale si solutiilor strategice propuse.

4. scoala sistemica - reprezinta de fapt o sinteza a scolilor precedente, fiind un rezultat al cresterii gradului

de complexitate al fenomenelor economice, manageriale si nu numai. La baza ideilor acestei scoli sta

conceptul de "sistem", care reprezinta un "ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de

interconditionare, a carui functionare permite atingerea unor obiective". Aportul major al acestei scoli este

abordarea firmei într-o viziune sistemica, multidisciplinara si identificarea unor modalitati de crestere a

eficientei economice prin structurare, adaptare la mediul ambiant si nu în ultimul rând prin accentul pus pe

relatiile dintre elementele de baza ale sistemului.

5. scoala contextuala

scoala contextuala recomanda fiecaru manager sa identifice contextul în care evolueaza firma pe care o

conduc si sa aleaga acele metode si instrumente sau sa respecte acele principii si reguli care sunt adecvate,

22

compatibile cu situatia respectiva. Cu alte cuvinte, sa alegi solutia potrivita la momentul potrivit, fara a fi

tributar unor reguli stricte pe care le recomanda stiinta managementului. Chiar daca de exemplu, un stil de

management participativ este recomandat de stiinta managementului în defavoarea unui stil autoritar,

adoptarea sa în orice situatie nu garanteaza succesul.

23

14. Procesul de comunicare, formele de comunicare in intreprindere .

perfectarea procesului de comunicare.

Toate functiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de intelegere între oameni

cu ajutorul transferului de informaţie. Procesul de comunicare presupune existenţa urmatoarelor

componente:

1. emiţătorul este iniţiatorul comunicării, cel care elaborează mesajul.

2. mesajul este forma fizică în care emiţătorul codifică informaţia, poate fi un ordin, o idee, un gând.

3.canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emiţător spre receptor.

4.canale oficiale sau formale, suprapuse relaţiilor organizaţionale.

5. canale neoficiale sau informale. Acestea sunt generate de organizarea neformală.

6.mijlocul de comunicare. Acestea alcătuiesc suportul tehnic al procesului

7. limbajul de comunicare poate fi:

verbal

paraverbal

8. receptorul este persoana sau grupul de persoane cărora le este adresat mesajul informaţional (manager

sau executant).

9.. contextul este o componentă adiacentă, dar care poate influenţa mult calitatea comunicării.

Indeferent de sistemul social, intr-o organizaţie comunicarea indeplineşte următoarele funcţii: .

1.informarea

2.transmiterea deciziilor

3.influenţarea receptorului

4.instruirea angajaţilor

5. crearea de imagine

6. motivarea angajaţilor

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate în cadrul organizaţiei solicită încadrarea lor în anumite

clasificări.

a. In funcţie de direcţie:

Comunicarea descendentă. Acest tip urmează de obicei, relaţiilor de tip ierarhic, derulându-se de la

nivelul cadrelor de conducere, către nivelurile de execuţie.

Comunicarea ascendentă. Constă în transmiterea de mesaje de către subordonaţi şefilor direcţi si

succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Comunicarea orizontală sau laterală. Se stabileşte

între persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic.

Comunicarea diagonală. Este practicată în ocaziile în care membrii organizaţiei nu pot comunica prin

celelalte canale.

b. Dupa modul de transmitere:

Comunicarea scrisă. Este utilizată, în proporţie ridicată în organizaţie pentru solicitarea sau transmiterea

de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara

acesteia.

Comunicarea verbala. Acest tip de comunicare se desfasoara prin intermediul limbajului, influentata,

insa, de parerile personale, valorile, reperele la care se raporteaza indivizii atunci când transmit si recepteaza

mesaje.

24

c. Dupa modul de desfasurare:

Comunicarea reciproc directă. Denumită şi faţă în faţă, este apreciată ca cel mai eficient mod de a

construi o relaţie de lucru..

Comunicarea reciproc indirectă. Se realizează prin telefon, radio şi din ce în ce mai mult prin

televiziunea interactivă.

Comunicarea unilaterală directă. Se regaseşte în cazul transmiterii de mesaje care nu cer răspuns, dar şi

în cazul unor categorii de reuniuni – şedintele de informare.

d. Dupa gradul de oficializare:

Comunicarea formală. Aceasta include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care circulă pe

canalele relaţiilor organizatorice.

Comunicarea informală. Acest tip include zvonurile si bârfele.

Barierele in comunicare organizationala:

-Denaturarea informatiei:intentionat

- Neintentionat

- Filtrarea informatiei

-Supraincarcarile informationale

-Structura organizatorica nesatisfacatoare.

Perfectionarea procesului de comunicare in organizatie presupune reglarea fluxurilor informationale,

trecerea actiunilor manageriale cum ar fi intilnirile cu subalternii sau intilnirile individuale.

25

15.Factorii de influienta asupra eficientei activitatii grupului

Factorii de influienţă asupra eficienţei activităţii grupului s/t următorii:

1. mărimea grupului 3-9 persoane, 5-11 hotărîri mai concrete;

2. componenţa (structura după vîrstă);

3. normele de conduită în grup (studii):

mîndria p/u întreprindere;

atingerea scopurilor;

profitabilitatea;

planificarea

control;

pregătirea profesională a cadrelor;

relaţii cu clienţi;

apărarea demnităţii;

munca in colectiv

4. coeziune;

5. tendinţa de a înăbuşi grupele proprii în folosul grupei;

6. conflictualitatea;

7. statul membrilor grupului (vîrsta, postul, studiile, talent, experienţă acumulată);

8. rolul membrilor grupului.

Recomandari pentru a petrece efectiv adunarile:

-alcatuiti din timp ordinea de zi concreta pu adunare. Ordinea trebuie de adus din timp la cunostinta

membrilor;

-Asigurati schimbul liber de informatie intre membrii grupului;

-utilizati complet capacitatile membrilor grupului si stimulati participarea;

-creati atmosfera credibila;

-examinati conflictele ca un factor pozitiv si dirijati cu ele;

-incheind adunarea faceti resume.

26

16.Grupele formale si ne formale in colect.de munca

Grupul prezinta doua sau mai multe pers. care conlucreaza unul cu altul in asa fel ca fiecare pers.

influienteaza asupra alteia si in acelasi timp se afla sub influienta altei sau altor persoane. In orice

organizatie deosebim mai multe grupe: sectii-pe orizontala si niveluri ierarhice-pe verticala.Grupele formate

din initativa administratiei pu org. proceselor de producere sunt grupuri formale. In orice interprindere

deosebim grupuri:

De conducatori,de conducere,comitete.

Gr. conducatorului-prezinta directorul sau managerul si subalternii lui care la rindul lor pot fi si ei

conducatori.

Grupele neformale nu se formeaza din initiativa administratiei,ci se formeaza in baza intereselor comune in

grup.Daca interesele acestui grup coincid cu interesele colective in intregime aceasta nu inflienteaza negativ

asupra rezultatului activitatii colectivului,insa nu intotdeauna interesele acestor grupuri nefomale coincid cu

interesele colectivului si aceasta poate duce la dezorganizare si inrautatire climatului psihologic in

colectiv.Gr.neformale stau in baza cererii org-tilor nefomale.Org.nefomale se formeaza spontan si au ca

scop atingerea unor obiective.

Cauza formarii gr.neformale:

-apartenenta –ajutor -apararea(protectia)-comunicarea

De obicei pe oameni ii atrage catre alte pers.in cazurile cind pot sa-si satisfaca careva necesitati de

apartenenta, competenta,aparare,stima sa.

Caracteristici organizatiilor neformale:

-Controlul social;

-rezistenta impotriva schimbarilor.

Grupele neformale sunt:

- constructive- nu impiedica realizarea sarcinii;

- dezconstructive-impiedica realizarea sarcinii.

Caile de imbunatatire a relatiilor cu grupurile neformale:

1.de recunoscut existenta lor si de constientizat ca distrugerea lor va distruge organizatia formal.

2.de ascultat opinia membrilor si liderului grupului neformal.

3.inainte de a intreprinde careva actiuni, trebuie de examinat care pot fi consecintele asupra grupului

neformal;

4.pu a evita rezistenta schimabarilor din partea grupurilor neformale, de atras liderii grup neformale in

procesul de luare a deciziilor.

5. de asigurat transparenta in colective pentru a evita raspindirea zvonurilor

27

17 . Modul conflictului şi gestiunea situaţiilor de conflict. Natura şi tipurile

conflictelor în organizaţie.

Conflictul e/e lipsa înţelegerii între două sau mai multe persoane sau grupe de persoane. Deosebim

conflicte:

1. Funcţionale- duc la sporirea eficienţei organizaţiei.

2. Disfuncţionale- duc la micşorarea eficienţei organizaţiei, colaborării eficiente.

În funcţie de sfera de cuprindere conflictele pot fi:

Între persoane (spre ex: lupta între conducători p/u resurse; cînd s/t doi pretendenţi la acelaşi post; cînd

oamenii au priviri radical opuse la una şi aceiaşi problemă; etc.);

Între persoană şi grup (d/ă poziţia personală diferă de poziţia grupului);

Între conducător şi grup;

Între grupuri (conflicte între personalul la linie cu cel din ştab).

În funcţie de durata şi modul de evoluţie:

- spontan, apărute brusc de obicei s/t de scurtă durată şi se manifestă la nivel interpersonal;

- acut, are o evoluţie scurtă dar cu manifestări intense (spre ex: grevele ocazionale generate de nemulţumiri,

grevele salariale);

- cronic, provocat de cauze ascunse (ambiţii, dorinţa de putere, vechi răfuieli).

Deoarece organizaţia reuneşte în grupuri de muncă indivizi cu personalităţi, mentalităţi, educaţie, sisteme de

valori şi comportamente diferite, menţinerea unei armonii perfecte e imposibilă. Conflictele s/t inevitabile în

orice grup social.

Gestiunea situaţiilor. După cum ştim în urma conflictelor rămîn nu numai efecte negative şi astfel

cunoaştem că nu există metode perfecte de gestionare a lor. Dintre cele mai utilizate s/t:

1. Soluţionarea conflictelor la interfaţă. Ea presupune confruntarea între grupuri şi una din părţi încearcă să

identifice cauzele şi să găsească soluţiile de eliminare a tensiunii:

a) Recunoaşterea existenţei conflictului; b) Decizia de confruntare;c) Confruntarea propriu zisă; d)

Identificarea cauzelor; e) Evaluarea rezultatului; f) Verificarea.

2. Metoda medierii – folosirea unor persoane neutre c/e intervin între grupele în conflict.

3. Evitarea – retragerea unei părţi din conflict.

4. Aplanarea. Divergenţele s/t minimizate şi încercarea de a ajunge la o înţelegere.

5. Compromisul – metoda cea mai răspîndită. Fiecare parte presupune cîte o soluţie acceptată în comun.

6. Colaborarea.

Alte modalităţi de gestiune a conflictelor se referă în general în cadrul structurii formale a organizaţiei. Prin

aceste metode se încearcă eliminarea surselor de conflict generate de defectuoasa structură organizatorică,

multiplicarea nivelurilor ierarhice, insuficienţa resurselor.

28

18. Natura si cauzele stresurilor. Diminuarea influientei stresurilor.

Stresurile sunt reacţiile adverse, în plan psihic şi fiziologic, pe care le are o persoană atunci când nu este

capabilă să facă faţă solicitărilor la care este supusă.

Stresul provocat la locul de munca se poate prezenta sub forme diferite, cu efecte diferite asupra corpului

uman. Surse minore ale acestuia pot fi echipamente care nu functioneaza sau telefoane ce nu se opresc din

sunat. Sursele majore pot fi volumul excesiv de munca, volumul prea mic de munca, prestarea unor

activitati nedorite, teama de a-si pierde locul de munca sau teama unor posibile neintelegeri cu superiorii.

Sursele majore ale acestui tip de stres se impart in sapte categorii:

- controlul - acest factor este cel mai strins legat de aparitia stresului.

- competenta - teama de a nu se ridica la standardele cerute, de a nu avea o provocare suficienta sau

insecuritatea locului de munca

-claritatea -neintelegerea indatoririlor,

-comunicare - atmosfera tensionata la locul de munca

- sprijinul - lipsa sprijinului colegilor poate ingreuna rezolvarea unor probleme la locul de munca

-importanta - unele persoane nu se simt implinite sau mandre de serviciul lor

-responsabilitati crescute - stresul poate apare si ca urmare a asumarii unor responsabilitati aditionale.

Stresul poate fi scazut prin:

- intrevederi cu superiori cel putin o data pe an (o data la 3 sau 6 luni este si mai bine) pentru a discuta

despre performante si responsabilitati, daca evaluarea performantelor este cuprinsa in descrierea slujbei

respective, trebuie tratata ca o sansa de a clarifica problemele ce pot cauza stresul.

- managementul eficient al timpului - este foarte important ca activitatile prestate la locul de munca sa nu

fie continuate la domiciliu, chiar si in cazul in care biroul este in interiorul locuintei.

- izolarea - tehnologiile actuale, cum sunt telefoanele mobile si internetul, fac posibila comunicarea cu

oricine, inclusiv colegi si clienti, oricand si oriunde. Nu trebuie permis ca tehnologia sa anuleze granitele

dintre timpul petrecut la serviciu si timpul liber.

- cunoasterea limitelor - daca cele de mai sus nu au avut nici un efect si daca stresul provocat de locul de

munca induce angajatului o stare de nefericire, trebuie luat in considerare schimbarea locului de munca.

Prevenirea stresului la locul de munca

Nu exista abordari standardizate sau un manual pentru dezvoltarea programelor de preventie a stresului.

Designul programelor si solutiile vor fi influentate de numerosi factori - marimea si complexitatea

organizatiei, resursele disponibile si in special tipul de probleme cu care se confrunta organizatia. De

exemplu unele companii au ca problema principala suprasolicitarea angajatilor, iar altele un program

inflexibil sau lipsa de comunicare cu publicul.

Un nivel minim de pregatire pentru programul de prevenire a stresului trebuie sa includa urmatoarele:

· Constientizarea problemelor legate de stresul la locul de munca (cauze, costuri, control).

· Asigurarea unui management si suport de calitate pentru program.

29

· Implicarea angajatilor in toate fazele programului.

· Stabilirea capacitatii tehnice de conducere a programului (cursuri specializate pentru membrii

organizatiei sau folosirea consultantilor)

Aducerea impreuna a angajatilor sau a angajatilor si managerilor, in cadrul aceluiasi comitet sau "grup

de rezolvare a problemelor" poate fi o abordare foarte utila pentru dezvoltarea programelor de preventie a

stresului. Cercetarile arata ca aceste eforturi participative au fost incununate de succes in privinta

problemelor ergonomice la locul de munca, in parte datorita capitalizarii cunostintelor directe ale angajatilor

despre problemele intalnite in munca lor.

30

19. Informatia si clasificarea ei. Sistemul informaţional asigură cunoaşterea permanentă a proceselor economice şi are un impact din ce în ce

mai mare asupra desfăşurării şi eficienţei activităţii unităţilor economice. Sistemul informaţional are

următoarele componente:

1. Data poate fi definită prin: noţiune, fapt, eveniment, proces, obiect sau acţiune din interiorul său din afara

sistemului, reprezentată sub o formă convenţională adecvată comunicării, interpretării sau prelucrării ei.

2.informaţia reprezintă componenta principală a sistemului informaţional fiind definită ca o înştiinţare,

comunicare, mesaj.

3. Suportul purtător de informaţie constituie mijlocul material pe care sunt înscrise informaţii şi care

serveşte vehiculării şi stocării acestora.

5. Circuitul informaţional reprezintă itinerarul parcurs de informaţii de la locul de culegere lor până la

locul de utilizare sau stocare a acestora.

6. Procedura informaţională reprezintă o secvenţă de operatori cu un anumit grad de generalizare, cu

caracter de rutină, a cărei executare asigură rezolvarea unei probleme date, folosind mijloace şi metode

specifice.

7. Mijloacele de tratare a informaţiilor, componenta de bază a sistemului informaţional, sunt reprezentate

de totalitatea echipamentelor.

Varietatea de informatii vehiculate in cadrul unitaţii economice este asigurata de multitudinea de criterii in

clasificarea lor.

- Dupa situaţia în timp, informaţiile pot fi:

Active –sunt informaţiile care reflectă activitatea curentă, în mod operativ, adică la locul şi momentul

producerii unui efect sau proces economic;

Pasive – reprezintă informaţiile care reflectă o activitate trecută a unei unităţi economice şi sunt utilizate de

persoanele de conducere pentru a influenţa perioada viitoare;

Previzionare – privesc perioada viitoare şi se obţin pornind de la analiza informaţiilor istorice sau pasive.

- Daca se ia in considerare modul de prezentare, informaţiile pot fi:

Orale – transmise prin viu grai, greu controlabile şi cu o mare viteza de circulaţie;

Scrise – consemnate pe hirtie, cu grad ridicat de conversare;

Audio-vizuale – implica echipamente speciale, cu viteza mare de circulaţie, foarte sugestive dar şi foarte

costisitoare.

- Dupa conţinut, informaţiile sunt:

Elementare – reflectă un singur moment din activitatea intreprinderii şi se obţin prin prelucrarea datelor ca

urmare a procedurii unui fenomen sau proces economic;

Complexe – se obţin prin prelucrări succesive de informaţii elementare, avînd rolul de centralizare a intregii

activităţi desfăşurată de o unitate economică într-o anumită perioadă de timp;

31

Sintetice – se obţin în munca de analiză şi ca urmare a prelucrării informaţiilor complexe şi elementare,

caracterizind activitatea economica a unei unităţi.

Informaţiile trebuie cautate:

Prin telefon;

In corespondenţa sosită şi expediată;

La colegi/colege;

În scurtă şedinţa matinală a şefului;

Din verificarea matinală a agendei de termene;

Punînd întrebări....

32

20.Deciziile manageriale. Tipurile deciziilor. Etapele pregatirii si luarii deciziilor.

Metodele luarii deciziilor.

O decizie este o alegere între două sau mai multe alternative.

În management, decizia are un rol extrem de important: permite desfăşurarea eficientă a activităţii

organizaţiei în concordanţă cu mediul în care aceasta funcţionează, stabilirea şi realizarea obiectivelor

prevăzute. În funcţie de categoria din care fac parte, deciziile necesită cunoaşterea şi folosirea unor tehnici

specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la următoarele categorii de decizii:

- deciziile programate – sunt decizii standard, de rutină şi

- deciziile neprogramate – sunt decizii unice, mai puţin structurate.

Etapele procesului decizional sunt prezentate în figura următoare:

Scopul principal al deciziei de management e optimizarea în dinamică a corelaţiei dintre posibilităţile reale

ale organizaţiei şi cererea de produse şi servicii.

Tipologia deciziilor:

1.După importanţă:

a) Decizii strategice.

b) Decizii tactice (realizarea unei probleme reale în practică).

c) Operative sau curente – înlăturarea sau corectarea unor abateri şi perturbaţii.

2. După natura problemei avem:

a) decizii economice.

b) Decizii tehnice.

c) Decizii sociale.

d)Decizii organizatorice.

3. După gradul de cunoaştere a procesului studiat:

a) În condiţii de certitudine. Când se manifestă o singură stare a naturii pentru fiecare variantă alternativă a

cărei probabilitate este egală cu unu.

b) În condiţii de risc. Când unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii cunoscându-se

probabilitatea de manifestare a lor:

c) În condiţii de incertitudine - unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii dar nu se cunoaşte

probabilitatea de manifestare a lor:

4. După numărul criteriilor:

a)Unicriteriale.

b) Multicriteriale

5. După nivelul de creativitate necesar la adoptare:

33

a) Decizii programate – cînd există deja un anumit contur de acţiune prin procedee, norme, politici

reglementate şi stabilite preventiv.

b) Decizii neprogramate – sînt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se încadrează în

anumite scheme.

6. După scopul urmărit.

a) Decizii de selectare a oportunităţilor - decizii adoptate de managerul ce doreşte să găsească căi de primi

şi majora profitul la firmă.

b) Decizii de soluţionare – decizii adoptate ca răspuns la apariţia unor anumite probleme concrete .

c) Decizii organizaţionale- sunt adoptate de manager în limitele formale ale puterii şi autorităţii formale, au

spiritul de impersonalitate.

d)Decizii personale – adoptate de manager ca persoană particulară şi vizează satisfacerea intereselor de

ordin personal.

7. După numărul persoanelor implicate în adoptare şi nivelul de centralizare

a) decizii individuale

b) decizii de grup

c) decizii centralizate

d)decizii decentralizate

Etapele luarii deciziilor:

I.Diagnoza problemei

II.Formuilarea restrictiilor si criteriilor pentru luarea deciziilor.

III.Indentificarea alternativelor

IV.Evaluarea alternativelor

V.Alegerea finala

34

21. Strategia, managementul strategic. Etapele de elaborare.

Strategia e un ansamblu de decizii şi acţiuni relative pentru alegerea mijloacelor şi pentru articularea

resurselor în vederea atingerii obiectivului.

Managementul strategic este un proces prin care managerii formuleaza si implementeaza strategii pentru

optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, in anumite conditii interne si externe date.

Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de utilizarea unui

buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung:

- Faza I. Planificarea financiară de bază se bazează pe utilizarea bugetelor, realizate anual şi cu focalizare

funcţională, cu scopul asigurării unui control operaţional.

- Faza II. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a

resurselor cu un orizont de câţiva ani. Previzionarea este direcţionată pentru fundamentarea mai eficientă a

unui plan de creştere.

- Faza III. Planificarea orientată extern realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu

competiţional mai agresiv. Procesul bazat pe o „gândire strategică“ constă în construcţia unor alternative

strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei şi a concurenţei.

- Faza IV. Managementul strategic reprezintă treapta superioară a abordării relaţiei organizaţie-mediu.

Tipuri de strategii:

1. Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaţie) aferentă întregii organizaţii, indică pieţele pe c/e

vor concura aceste firme. Ea se concentrează pe primele două componente ale strategiei: raza de acţiune şi

distribuirea resurselor.

2. Strategia la nivel de afacere se concentrează în special pe competenţa distinctivă şi pe sinergie ce arată

cum anume va concura organizaţia în fiecare din pieţele alese (de ex. strategii p/u afaceri în domeniul

amortezatoarelor).

3. Strategiile specifice (funcţionale) s/t stabilite de organizaţii p/u fiecare domeniu specific de activitate

(MK, finanţe, producţie, RU şi cercetare – dezvoltare).

In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele etape:

a. Formularea misiunii firmei.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a obiectivelor.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

g. Articularea strategiei globale.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).

i. Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale firmei.

35

22. Evaluarea si analiza mediului intern si extern asupra activitatii intreprinderii.

Analiza SWOT.

Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne in organizatie. Apoi

se noteaza oportunitatile si amenintarile externe care pot afecta organizatia., bazandu-se pe piata si pe

mediul inconjurator.

Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ,

uneia din cele patru categorii, permitand sa privim afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza

SWOT va fi un instrument foarte util in dezvoltarea si confirmarea telurilor si a strategiei de marketing.

Puncte_forte

Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizatiei . Acestea sunt sub

controlul org. competenţe distincte în domeniile cheie

2. resursele financiare adecvate

3. loialitatea clienţilor

4. lideri pe piaţă recunoscuţi

5. strategii funcţionale bine cunoscute

6. economie de scară

7. izolat (aparat de competiţie)

8. tehnologii proprii

9. avantaje de cost

10. publicitate mai reuşită

11. aptitudini novaţionale

12. management experimental

13. avansaţi pe curba experienţei

14. capacităţi de producere mai bune

15. capacităţi tehnologice superioare.

Puncte_slabe

Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul firmei si care impiedica sa se obtina sau sa se mentina o

calitate competitiva.

1. direcţia strategică confuză, neclară;

2. capacităţi de producere învechite;

3. profitabilitate scăzută;

4. lipsa capacităţii şi talentului managerial;

5. lipsa unor componenţe- abilităţi cheie;

36

6. imlimentarea proastă a strategiilor;

7. probleme interne;

8. obsesia cercetării şi dezvoltării;

9. gama de produse prea îngustă;

10. sistem de distribuire slab;

11. abilităţi de marketing insuficiente;

12. costuri unitare mai mari ca la ceilalţi.

Oportunitati

Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul existentei si prosperitatii afacerii.

Acesti sunt factorii externi ai afacerii. . posibilităţi de deservire a grupurilor suplimentare de consumatori

sau de extensiune pe piaţă extinderea liniilor de produs pentru a deservi o gamă largă de consumatori.

2. posibilităţi de transfer a abilităţilor şi know-how la produse sau activităţi noi.

3. integrarea verticală.

4. scoaterea baterierilor de comerţ

5. mulţumirea de sine a concurenţilor

6. posibilităţi de creştere rapidă a cererii pe piaţă

7. tehnologii noi.

Riscuri

Ce factori reprezinta potentiale amenintari pentru org? Riscurile includ factori in afara controlului org. care

ar putea sa puna strategia de marketing si chiar si afacerea intr-o pozitie de risc. Acestia sunt factori externi

– asupra carora nu este un control, dar pe care se poate de anticipat daca exista un plan de urgenta care sa

se ocupe prevenirea si rezolvarea acestor probleme.

1. concurenţi externi şi costuri mai mici

2. vînzările produselor de substituţie

3. creşterea lentă a pieţei

4. mişcări adverse în rata de schimb şi politicile comerciale ale guvernului

5. reglementări legale costisitoare

6. vulnerabilitatea faţă de recesiuni şi ciclul de afaceri

7. creşterea puterii de negociere a clienţilor sau furnizorilor

8. schimbări în necesităţile preferinţele cumpărătorilor

9. schimbări demografice adverse.

37

23. Analiza sectoriala si Modelul Porter.

Analiza sectoriala ofera o imagine globala asupra unui domeniu de activitate sau asupra unei ramuri

economice.

Analiza sectoriala cuprinde urmatoarele analiza urmatoarelor elemente:

1.Numarul intreprinderilor din ramura respective;

2.Legea lui Pareto: Regula 80/20 descrie faptul ca in aproape orice problema, „putinul” (20%) reprezinta

esentialul, iar „multimea” (80%) reprezinta partea mai putin valoroasa.

3.Cifra de afaceri (din sfera de producere sau din sfera de servicii), care reprezintă acel nivel al încasărilor la

care se asigură acoperirea cheltuielior, pragul de la care firma începe să obţină profit.

4. Analizam problemele existente printr-o analiza SWOT la nivel de ramura. Cautam cauzele care au dus la

aceste consecinte. Elaboram planul de actiuni (masuri) care include:

1.actiunea;

2.responsabil

3.termenul;

4.costul;

5.efectul scontat;

6.nota.

Modelul lui Michael Porter prezinta certe avantaje: (a) este dinamic, (b) este cuprinzator, (c)discerne

dimensiunea geografica a factorilor competitivi si (d) identifica rolul guvernului incresterea competitivitatii.

Conform acestui model, prosperitatea este dinamic creata, nu mostenita. În modelul Porter, pot fi incluse în

analiza elemente ale “diamantului” care se manifesta la nivel regional, national sau transfrontalier.

Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate subraportul

intensitatii concurentei s i , in ult ima instanta, determinarentabilitateasectorului – masurata prin

randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Grafic modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

38

Toate cele patru elemente trebuie privite în strânsa interdependenta, avantajul competitive bazându-se pe

“diamant” ca sistem, nu ca elemente disparate. Competitivitatea întregului sistem este afectata de orice

“veriga slaba” între elementele diamantului.

„Diamantul” lui Porter

39

24. Analiza sectoriala si Lantul valoric

Analiza sectoriala ofera o imagine globala asupra unui domeniu de activitate sau asupra unei ramuri

economice.

Analiza sectoriala cuprinde urmatoarele analiza urmatoarelor elemente:

1.Numarul intreprinderilor din ramura respective;

2.Legea lui Pareto: Regula 80/20 descrie faptul ca in aproape orice problema, „putinul” (20%) reprezinta

esentialul, iar „multimea” (80%) reprezinta partea mai putin valoroasa.

3.Cifra de afaceri (din sfera de producere sau din sfera de servicii), care reprezintă acel nivel al încasărilor la

care se asigură acoperirea cheltuielior, pragul de la care firma începe să obţină profit.

4. Analizam problemele existente printr-o analiza SWOT la nivel de ramura. Cautam cauzele care au dus la

aceste consecinte. Elaboram planul de actiuni (masuri) care include:

1.actiunea;

2.responsabil

3.termenul;

4.costul;

5.efectul scontat;

6.nota.

Lantul valoric leaga activitatile unei firme cu partile sale functionale principale si încearca sa faca o evaluare

a contributiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adaugata totala (marja = diferenta dintre valoarea

totala si costul indus de desfasurarea activitatilor generatoare de valoare) a organizatiei. Lantul valoric se

leaga de numele lui Michael Porter,primul care a sugerat aplicarea sa în analiza strategica. În acest context,

Porter propune analiza valorii adaugate de fiecare componenta a firmei, respectiv a contributiei pe care o

aduce la avantajul concurential de care beneficiaza întreaga organizatie. Într-o comoanie cu mai multe sfere

de activitate analiza trebuie efectuata la nivelul grupurilor de produse.

Compania este divizata în activitati principale de productie si activitati auxiliare care creeaza cadrul

general necesar pentru functionarea firmei, dar nu pot fi corelate direct cu nici una din partile individuale.

Apoi, se examineaza modul în care se poate considera ca fiecare parte contribuie la generarea valorii în

companie si diferenta fata de concurenti în acest domeniu.

Lantul valoric descompune o firma in activitati relevante din punct de vedere strategic, pentru a intelege

mecanismul costurilor si sursele de diferentiere potentiale si existente.Fiecare firma este o suma de activitati

care executa pentru a proiecta, a produce, a promova pe piata, a livra si a sprijini cu servicii de asistenta

produsul firmei. Toate aceste activitati pot fi reprezentate cu ajutorul unui lant valoric. Lantul valoric al unei

firme si modul in care acesta executa activitati individuale sunt o reflectare a trecutului firmei, a strategiei

sale, a metodei de implementare a strategiei si a cerintelor economice de la baza activitatilor ca atare.

Lantul valoric este un instrument perfect pentru analiza avantajului (domeniului) concurential al unei firme.

Domeniul concurential poate avea un efect puternic asupra avantajului concurential, deoarece modeleaza

confguratia si legitatile economice ale lantului valorii.

Desi este o metoda complexa, totusi poate fi aplicata si in cazul unor firme mici de tipul celor existente in

economia nationala.

40

25. Analiza sectoriala si tipurile de strategii.

Analiza sectoriala ofera o imagine globala asupra unui domeniu de activitate sau asupra unei ramuri

economice.

Analiza sectoriala cuprinde urmatoarele analiza urmatoarelor elemente:

1.Numarul intreprinderilor din ramura respective;

2.Legea lui Pareto: Regula 80/20 descrie faptul ca in aproape orice problema, „putinul” (20%) reprezinta

esentialul, iar „multimea” (80%) reprezinta partea mai putin valoroasa.

3.Cifra de afaceri (din sfera de producere sau din sfera de servicii), care reprezintă acel nivel al încasărilor la

care se asigură acoperirea cheltuielior, pragul de la care firma începe să obţină profit.

4. Analizam problemele existente printr-o analiza SWOT la nivel de ramura. Cautam cauzele care au dus la

aceste consecinte.

Strategia e un ansamblu de decizii şi acţiuni relative pentru alegerea mijloacelor şi pentru articularea

resurselor în vederea atingerii obiectivului.

Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit

din ce în ce mai dinamic şi imprevizibil, aceasta permiţându-i întreprinderii să influenţeze, prin anticipare,

evoluţia mediului său înconjurător.

Managementul strategic este un proces prin care managerii formuleaza si implementeaza strategii pentru

optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv, in anumite conditii interne si externe date.

Tipuri de strategii:

1. Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaţie) aferentă întregii organizaţii, indică pieţele pe c/e

vor concura aceste firme. Ea se concentrează pe primele două componente ale strategiei: raza de acţiune şi

distribuirea resurselor.

2. Strategia la nivel de afacere se concentrează în special pe competenţa distinctivă şi pe sinergie ce arată

cum anume va concura organizaţia în fiecare din pieţele alese (de ex. strategii p/u afaceri în domeniul

amortezatoarelor).

4. Strategiile specifice (funcţionale) s/t stabilite de organizaţii p/u fiecare domeniu specific de activitate

(MK, finanţe, producţie, RU şi cercetare – dezvoltare).

Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmatoarele criterii:

a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

- Strategii independente,

- Strategii avizate

b) Dupa sfera de cuprindere deosebim:

- Strategii globale,

- Strategii partiale,

c) Dupa scopurile urmarite deosebim:

- Strategii de redresare,

- Strategii de consolidare,

- Strategii de dezvoltare,

d) Dupa natura orientarilor privind sfera produselor, a pietelor si tehnologiilor deosebim:

- Strategii ofensive,

- Strategii defensive,

41

- Strategii axate pe specializare,

- Strategii axate pe diversificare,

e) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei deosebim:

- Strategii orientate spre costuri reduse,

- Strategii orientate pe diferentierea serviciului,

- Strategie axata pe o nisa a pietei,

- Strategii axate pe calitate,

- Strategii bazate pe avantajul tehnologic.