Lectia 2 - Managementul Timpului-1

Curs Managementul Timpului

1

Timpul este inerent n management. Managementul timpului nseamn

controlul acestei resurse..Este esena progresului tehnic i economic, deoarece

fructificarea i dovedirea unei idei depinde de factorul timp.

Paul R. Godin propune o definiie sugestiv i succint a conceptului de

management al timpului: Un proces personal de programare, de anticipare i de

reacie ntr-o manierplanificat, predictiv, efectiv i eficient.

Managementul timpului prezint numeroase avantaje pentru manageri.

Acesta i favorizeaz:

s ating scopul urmrit;

s stabileasc prioritile;

s obin o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;

s comunice mai bine;

s obin mai multe rezultate pe unitatea de timp;

s delege sarcini;

s pstreze echilibrul n viaa profesional i personal;

s-i dezvolte creativitatea;

s reziste i s se adapteze mai bine schimbrilor;

s participe la mbuntirea calitii vieii tuturor membrilor organizaiei.

Exist foarte multe tehnici care pot canaliza managerii s-i utilizeze

timpul disponibil ntr-un mod ct mai eficient.

Un mod de a urmri eficiena folosirii timpului este de a fi contient de

tendinele personale de utilizare a timpului ineficient. n mai multe situaii aceste


2

tendine reprezintm rspunsurile cutate pentru eficientizarea folosirii timpului. n

cazul nelurii n seam a lor, pot avea influene negative n ceea ce privete stresul

datorat timpului. Dac, de exemplu, activitile neprogramate sunt realizate

naintea celor programate, cele importante ar putea rmne nerezolvate. Muli

manageri dau dovad de tendine de rezolvare a problemelor urgente naintea celor

importante, amplificnd astfel sentimentul de suprasolicitare. Dacproblemele mai

uoare sunt rezolvate naintea celor dificile, timpul managerului este utilizat n

mod ineficient deoarece el rezolv probleme sub capacitile sale care ar fi trebuit

delegate, n timp ce problemele importante rmn nerezolvate.

Folosirea eficient a timpului

1. Stabilirea cu claritate a scopului i a termenului de realizare a acestuia.

Managerii se las deseori prini n activiti n asemenea msur nct nu-i mai

pun problema care este motivul acestor activiti. Din cnd n cnd ei trebuie s

reflecteze care sunt obiectivele pe termen scurt i care sunt strategiile care sunt

necesare pentru atingerea acestora.

2. Alctuirea unei liste de lucru i organizarea activitii zilnice prin

intermediul acesteia. Listele nseamn putere! Concomitent este necesar

evidenierea duratei fiecrei activiti n calendar.

3. Notarea n agend: reprezint o modalitate de a nu uita dar i o surs

eliberatoare de stres. Multe dintre ideile i informaiile referitoare la desfurarea

unei activiti importante acapareaz toat energia managerului iar abilitatea de a

gndi concentrat se diminueaz semnificativ. Managerul se va simi tensionat de

teama de a nu pierde din detalii. Notarea pe hrtie va elimina necesitatea

memorrii acestora, lsnd cale liber pentru alte proiecte.


3

4. Impunerea i respectarea cu rigurozitate a termenelor limit;

5. Clarificarea prioritilor;

6. Angajarea unei secretare eficiente i a unui asistent manager care s

preia o parte din responsabilitile mai puin importante. Faptul de a avea un

asistent va obliga managerul s delege (ceea ce nseamn timp ctigat), iar pe de

alt parte i va impune s stabileasc prioriti privind sarcinile de lucru, s le

organizeze att de bine nct altcineva le va putea prelua total sau parial. Prin

aceasta, managerul va putea s-i canalizeze mintea i timpul pe dezvoltarea

afacerii.

7. Aruncarea la coul de gunoi a hrtiilor i rapoartelor neimportante;

8. Punerea la punct a unui sistem coerent, n cadrul cruia fiecare activitate

i are stabilit clar poziia iar fiecare responsabil tie clar ce are de fcut i este

competent s-i ndeplineasc singur sarcinile;

9. Conducerea la u a musafirilor nepoftii sau care mnnc timpul cu

detalii nesemnificative, lungindu-se la vorb;

10. Evitarea promisiunilor care au anse mari de a nu fi onorate.

Tehnici folosite pentru eficientizarea timpului

Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului nu trebuie

aplicate toate odat. Acest lucru ar duce doar la suprasolicitarea i la pierderea de

timp preios pentru aprofundarea lor [Whetten&Cameron , 2002, 119]. Managerul

trebuie s se hotrasc doar la cel mult trei tehnici de eficientizare care i se par cele

mai potrivite pentru stilul su de organizare. Aplicarea corect a tehnicilor conduce

la obinerea n medie a treizeci de minute zilnic, ce pot fi folosite pentru rezolvarea


4

altor probleme. Cumulate pe o perioad de 40 de ani, aceste minute ar duce la nc

un an de activitate.

Timpul nseamn bani, spunea Benjamin Franklin. Aceast fraz este

mult prea des utilizat, nct nu se poate s nu fie adevarat. ntradevr, costul

efectiv al unei activiti este proporional cu durata sa [Pettinger, 2000, 127-129].

Firmele care i construiesc strategii pe baza unor bugete calculate atent, dar fr a

lua n considerare factorul timp, nu vor avea nici o ans n faa unui competitor cu

buget identic, care tie s exploateze valoarea timpului. Pe de alt parte, timpul ne

poate costa imaginea n faa angajailor, a partenerilor de afaceri, dar chiar i n faa

propriei persoane. O serie de greeli standard ce apar n gospodrirea timpului

managerilor romni sunt:

Folosirea excesiv a telefonului, n locul altor mijloace de comunicare care

necesit mai puin timp (e-mail ului, rapoartele);

Ignorarea programelor de raportare;

edine care se desfaoar fr o agend;

Perfecionismul;

Nedepistarea urgenelor artificiale.

Pentru toate acestea exist soluii simple, aplicabile i n mediul de afacere

romnesc:

a) Regula celor cinci minute pentru acei angajai care nu au darul de a

fi succini i tranform cea mai simpl discuie ntr-o conversaie mult prea lung,

pregtete o surpriz. Managerul poate s-i anune foarte clar c nu are la

dispoziie dect cinci minute. Prin aceast metod angajaii i vor mbunti

aptitudinea de a fi succini i ntrevederea va lua sfrit dup ce se vor scurge cele


5

cinci minute. Regula celor 5 minute la dispoziia angajatului este o metod

excelent, atta timp ct nu este un mod de lucru constant cu toii angajaii, ci ia n

consideraie tipul de problem i relaia anterioar cu subordonatul.

b) Regula orei de linite chiar i managerii care aplic regula uii

deschise si permit s i nchid ua biroului din cnd n cnd. Regula propus de

manageri este urmtoarea: dimineaa, ei folosesc prima or de munc pentru a-i

planifica prioritile pe ziua respectiv. Angajaii trebuie sneleag faptul c

acetea nu sunt disponibili n acestor, cu excepia cazurilor urgente.

c) Delegarea, ncurajarea angajailor s ia decizii muli dintre

managerii care se plng de lipsa timpului sunt de fapt obsedai s dein controlul

i nu se simt n largul lor dac nu particip la luarea celei mai mici decizii. Acest

lucru i face s se simt puternici, indispensabili, dar, pe de alta parte i face pe

angajai sa se simt dependeni de ei i nesiguri pe forele proprii. ns n

management, nelepciunea const n a ncuraja luarea deciziilor, chiar i de ctre

cel mai modest angajat. Managerii nu pierd timpul fcnd treaba subordonailor

lor, ci prefer s i investeasc timpul asigurndu-se c personalul are la dispoziie

toate condiiile de munc necesare: training, echipament, cu alte cuvinte i

folosesc timpul conducnd.

d) Investirea timpului n explicarea clar a obiectivelor managerii

care segrbesc n procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor i a

responsabilitailor economisesc cteva minute, pe care le vor plti cu vrf i ndesat

spre finalizarea proiectelor. Pentru c nu li s-au explicat obiectivele concrete i

paii clari necesari pentru a le atinge, angajaii vor aciona confuz, n direcii

greite. Stabilirea exact a strategiei de lucru va economisi ntreruperi, frustrri,

nenelegeri i timp.


6

e) Folosirea e-mail ul pentru a ine legtura cu vorbreii

telefonul reprezintun instrument care faciliteaz o comunicare rapid, dar tot el

poate fi generatorul uneo mari pierderi de timp (i bani), chiar fr s ne dm

seama. n cazul n care a telefonat managerul, dialogul poate fi condus conform

obiectivelor pe care i le-a stabilit. Dac el este cel cutat, nu poate fi disponibil n

permanen: poate splanifice zilnic intervale de timp n care s rspund la

telefon.

f) Stabilirea ntlnirilor la sfritul programului este o soluie

salvatoare, mai ales n cazul angajailor insisteni, care te-ar ntrerupe cu orice

ocazie. Cnd intr n biroul tu, explic-le c eti ocupat, dar i vei primi cu plcere

la ora 17.00 (presupunnd c aceasta este ora cnd programul zilnic de lucru ia

sfrit). Dac ora nu le va conveni, propune o ntlnire ziua urmtoare, n timpul

orei de mas. Pare o tehnic destul de dur, dar, n cele din urm, chiar i cei mai

versai vampiri ai timpului vor ncepe s acioneze independent, gsindu-i

singuri rspunsurile.

g) Evitarea persoanelor care ocup mult timp exist moduri delicate

prin care astfel de persoane pot fi desprinsedin birou. Dorind s ncheie o

discuie, unii manageri i sugereaz musafirului nedorit s mearg s ia o cafea sau

un ceai. La ntoarcere, se ofer sl conduc pe angajatul respectiv la biroul su. O

alt metod folosit de manageri este sprofite de primirea unui telefon foarte

important, care nu poate fi amnat.

Elaborarea planului de munc

Acesta trebuie s in seama de ritmul posibil al fiecrui individ.

Planificarea timpului este influenat decisiv de organizaia n care ne desfurm


7

activitatea, de misiunea acesteia, de strategia, de obiectivele fixate, de relaiile

dintre membrii ei.

Mai jos putem ilustra un exemplu de procedur pentru planificarea

timpului:

1. Fixarea obiectivelor.

Determinarea rezultatelor de atins pe termen scurt, mediu i lung, att la

nivel individual, ct i organizaional. Folosirea obiectivelor definite conform

formulei SMART este n mod tradiional considerat una dintre cele mai utile

metode de dezvoltare a standardelor si monitorizare a performanei. Dincolo de

suportul teoretic ns, orice utilizare a acestui sistem trebuie s aib n vedere

cteva aspecte de bun sim pe care insist de multe ori criticii acestor metode: de la

utilitatea practic a acestor obiective (n anumite contexte de business), la abilitatea

concret a managerilor de a le utiliza n evaluare, la nivelul de interpretare pe care

l suport i pericolul rigiditii atunci cnd mai important este adaptarea la

schimbari rapide n interiorul i exteriorul organizatiei. Indiferent de natura

comentariilor, toi criticii sunt ns de acord c renunarea la ideea de obiectiv ca

atare nu este nici pe departe soluia problemei.

Iat cteva din ideile eseniale care stau la baza teoriei obiectivelor

SMART. n virtutea acestei filozofii, pentru a-i servi scopul de masura a evaluarii

orice obiectiv SMART trebuie sa fie definit avnd n vedere urmtoarele aspecte:

1. Obiectivul trebuie s fie SPECIFIC

2. Obiectivul trebuie s fie MASURABIL

3. Obiectivul trebuie s fie ACCESIBIL

4. Obiectivul trebuie s fie REAL


8

5. Obiectivul trebuie s aib un TERMEN

1. Gradul de specificitate

Aceast cerin atrage atenia asupra faptului c obiectivul trebuie s

descrie o aciune ce poate fi observat, un comportament sau o realizare care poate

s fie descris n termeni concrei. Ce trebuie sa fac persoana? Care trebuie s fie

rezultatul concret pentru a putea spune c persoana care ocup postul respectiv este

performant? Specificul este pe de o parte legat de natura postului i de masura n

care obiectivul are relevan pentru postul respectiv, dar n egal msurvorbete si

despre gradul de concretee al obiectivului, indicnd n mod exact care trebuie s

fie rezultatul.

2. Posibilitatea de a fi msurat

Acest aspect subliniaz faptul c atunci cnd se dorete definirea unui

obiectiv, trebuie s se aib n vedere existena unei modaliti de verificare a

realizrii obiectivului respectiv. Cum vom ti c persoana care ocup postul

respectiv i-a atins obiectivul? Cum msurm atingerea acestui obiectiv?

Rspunsul la aceste ntrebri trebuie s impun includerea n definiia obiectivului

a unei indicaii referitoare la aspectele sale masurabile. De retinut: cel mai uor

masurabile sunt aspectele cantitative (cifre, volume de vnzri, numr de clieni

etc.)

3. Accesibilitatea

Aceasta cerin se refer la necesitatea ca obiectivul s poat fi realizat n

condiiile existente. Cele mai bune obiective sunt cele care necesit o ieire din

zona de comfort fr ns s fie absurde. Daca sunt fie prea ambiioase, fie prea


9

mrunte, tendina fireasc va duce la ignorarea lor (ca metod de auto-conservare).

Posibilitatea atingerii obiectivului trebuie stabilit avnd n vedere o multitudine de

condiii externe i interne, de la contextul de business, aciuni ale competiiei,

resurse disponibile etc, i trebuie validat n permanen pentru a i se asigura

pertinena i utilitatea.

4. Gradul de realism

Realismul se refera n acest caz la definirea obiectivului avnd n vedere

nivelul de resurse realist disponibile pentru atingerea sa. Prin resurse se inelege

att bani, ct i abiliti, echipamente etc.

5. Intervalul de timp

Este foarte posibil ca la un moment dat (oarecare) orice obiectiv s ajung

s fie atins. Dup cum este la fel de posibil ca momentul acela s fie att de

indeprtat n timp ncat s nu mai aiba relevan atingerea obiectivului. De aici

necesitatea de a defini clar perioada de timp n care se dorete atingerea

obiectivului. Momentul acesta temporal ajut o data n plus la masurarea

performanei i stabilirea succesului n mod lipsit de echivoc. i acest interval de

timp trebuie s fie supus probei realismului. Un interval de timp scurt poate crete

considerabil gradul de dificultate al unui obiectiv altfel relativ uor de atins.

2. Stabilete obiectivele n scris

Dac ce ai citit despre stabilirea obiectivelor, atunci cu siguranta cunoati

importana stabilirii n scris a lucrurilor pe care doreti s le realizezi. Dup cum

am menionat i mai sus, aceasta este unadintre principalele diferene dintre un vis

sau o speran i un obiectiv: obiectivul trebuie s fie n scris i ct mai detaliat.


10

n momentul n care i notezi scopul principal pe o foaie de hrtie, i

mreti foarte mult ansele de a-l realiza, deoarece transformi energia n aciune.

Aciunea nseamn micare, iar micarea nseamn impuls, iar impulsul este acela

care te va ajuta s te indrepi spre ndeplinirea obiectivului propus.

3. Stabilete un termen limit

Daca nu i propui un termen limit, pentru a obine obiectivul ales la pasul

numarul 1, vei avea tendina s amni, s caui tot felul de scuze i motive pentru a

nu face ceea ce trebuie ca s i duci planul la bun sfrit i, n final, vei constata

c de fapt nu ai realizat ceea ce -ai dorit, ajungnd astfel la concluzia eronat c

stabilirea obiectivelor nu are niciun rost. Trebuie s i propui s i indeplinei

scopul pn la o anumit dat i s accepi ntreaga responsabilitate pentru

consecinele pe care le va avea nendeplinirea obiectivului pn la data stabilit.

4. Alcatuiete o list de activiti.

Dup ce ai stabilit obiectivul i ai ales un termen limit pn cnd s-l obi,

treci la pasul 4 i anume, alctuiete o list cu toate lucrurile i activitile pe care

trebuie s le intreprinzi pentru a realiza ceea ce i-ai propus. Aceast list v va

ajuta s i faci o imagine de ansamblu a obiectivului i a ceea ce trebuie s faci

pentru a-l realiza. Noteaz pe aceast list toate activitile, indiferent de gradul lor

de complexitate i indiferent de ct timp trebuie s aloci fiecreia dintre ele.

5. Organizeaz lista ntr-un plan de aciune

Am s-l citez din nou pe Brian Tracy care spunea ntr-un program de-al su

c aciunea fr planificare este cauza tuturor eecurilor. Pentru a indeplini orice

i propui trebuie s treci la aciune, iar pentru asta ai nevoie de un plan bine

stabilit.


11

Pentru a transforma lista stabilit la pasul precedent ntr-un plan, trebuie s

organizezi activitile n funcie de prioriti. Din tot ce ai trecut n lista cu

activiti scrie separat acele obiective care au prioritate pentru tine, numerotndu-

cu a, b, c, d, e. Poi crete eficiena acestui exercitiu ncercnd un lucru pe care-l

recomand Brian Tracy si anume, alcatuiete un plan vizual al activitilor, n care

fiecare dintre acestea este reprezentat printr-un dreptunghi sau orice alt form

geometric doriti s-i asociezi.

Eventual, poi lega aceste forme geometrice prin sgei indicnd astfel

ordinea n care trebuie s le efectuezi i modul n care depind una de cealalt.

Astfel, vei putea observa mai uor ce lucruri trebuie s facei mai nti, nainte de

a trece la o anumit activitate.

6. Treci la aciune

Acest pas este probabil unul dintre cei mai importani. Nu conteaz ce faci,

ns trebuie neaprat s faci ceva, orice, numai s acionezi. Dei am mai spus-o,

am s o repet, deoarece repetiia este mama nvturii: aciunea este unul dintre

cei mai importani factori pentru succes. Nu conteaz ct de clare sunt obiectivele

pe care i le-ai stabilit i ct de detaliate sunt planurile, dac nu acionezi, nu vei

realiza nimic.

Noiuni despre organizarea muncii

n sensul su cel mai cuprinztor, organizarea muncii const n proiectarea,

alegerea i transpunerea n practic - n cadrul unei structuri determinate - a unui

ansamblu de metode i forme de activitate, care au ca scop valorificarea cu

eficien maxim a potenialului material si uman, altfel spus, obinerea unor

rezultate de o valoare ct mai ridicat, cu investiii ct mai reduse de materiale,


12

energie i timp, precum i realizarea condiiilor optime pentru afirmarea forelor

creatoare ale omului, pentru dezvoltarea deplin a personalitii lui.

Optimizarea procesului muncii implic mbogairea continu a experienei

omului ca participant la acest proces, afirmarea i dezvoltarea personalitii lui

Organizarea muncii implic toate laturile procesului de munc. Ea are n

vedere att optimizarea relaiilor dintre om, pe de o parte, i mijloacele de munc,

pe de alta parte direcie n care sunt chemate s acioneze cu precdere tiinele

economic si tehnologic - ct si perfecionarea relaiilor dintre oameni n cadrul

acestui proces, care nu poate fi dect social, contient, subsumat unei anumite

finaliti (scop). Organizarea muncii este prin excelen o oper uman. Ea este

nedespartit de ordine, gndit i nfptuit n considerarea unor scopuri prealabil

determinate.

Organizarea muncii pune serioase probleme care in de convingerea,

afectivitatea, voina omului, de contiina sa. Nu putem concepe organizarea

muncii far o anumit ordine i disciplin, fr respectarea unor norme, n sensul

cel mai larg al cuvntului, i n special, al unor norme juridice.

ORGANIZAREA (n grecete organon nseamn armonie) are drept

obiectivstructurarea raional a acesteia, adaptarea permanent la evoluia

proceselor tehnice ieconomice n scopul creterii eficienei generale a produciei

i a muncii.Exist trei mari domenii ale organizrii: organizarea conducerii,

organizarea produciei iorganizarea muncii. n aceast lecie vom pune accent

doar pe organizarea muncii.

Organizarea muncii reprezint un sistem de msuri, metode, forme

imijloace cu caracter social-economic i tehnico-organizatoric orientate spre a


13

asigura i folosieficient fora de munc n scopul obinerii unui efect util al

activitii de munc. n evoluia ein timp se distinge treapta empiric de cea

stiinific.

Organizarea stiinific a munciiurmrete ca pe baza metodelor i tehnicilor

oferitede tiin i practic s se asigure i s se foloseasc raional fora de munc,

cu un dubluscop: cresterea productivitii muncii, uurarea muncii. Bazele

organizrii stiinifice a munciiau fost puse n a doua jumtate a secolului trecut,

mainafiind pus n centrul sistemuluiom-main-ambian.Treapta actuala n

evoluia organizrii muncii este organizarea ergonomic amuncii, omul fiind pus

pe locul central n sistemul om-main-ambian. Ea urmarete ca printr-un

ansamblu de activiti, msuri, tehnici i mijloace s: menin capacitatea de

muncla nivelul ct mai ridicat pe toat durata schimbului; reproducia calitativ

superioar a foreide munc; creterea rodniciei muncii; mbuntirea calitii

vieii. Nu trebuie confundat organizarea ergonomic a muncii cu ergonomia.

Ergonomiaeste o tiin care folosind legi proprii ct i legi specifice ale

tiinelor ce alimenteazconinutul ei studiaz omul n diferite ipostaze ale

activitii lui, pentru a realiza unechilibru ntre factorii de solicitare la care este

supus i propriile lui posibliti.

Organizarea ergonomic a munciieste un ansamblu de metode i tehnici

conceputen lumina ergonomiei, n cadrul economiei a organismului acestuia,

pentru a asigura creterea productivitii muncii.Principii de organizare tiinific

ar putea fi:

comunitate de interese ntre patroni i muncitori, primii

urmrind profiturimari, ceilali salarii ridicate;


14

descompunerea proceselor de munc n micri elementare

(macromicri demunc), eliminnd gesturile inutile;

stabilirea cu precizie a sarcinii de munc

separarea pregtirii muncii de executarea muncii, cernd

muncitorului sexecute cese cere,cum se cere i ct timp se cere

stabilirea prin cronometrare a timpului necesar execuiei lucrrii

incredinate

determinarea ritmului de munc n activitatea de normare,

norma de muncafiind nu numai instrument de conducere ci i de

constrngere

selecia i pregtirea muncitorilor s se fac n aa fel nct s

poat ndeplini normele de munc stabilite.Etimologic, cuvntul

ergonomie provine de la cuvintele grecetiergon -munc inomos-

lege, tiin.

ERGONOMIAreprezint ansamblul tiinelor care permit obinerea

cunotinelor privitoare la munca uman, necesare la fundamentarea adaptrii

muncii la om i a omului lamunca, n scopul creterii productivitii muncii

sociale.

Ca tiin de sine stttoare, ergonomia are legile ei propii. Acestea deriv

din tiinelece o compun (filozofia, psihologia, sociologie, biologie, tiine tehnice,

tiine medicale,tiine economice etc) i reprezint de fapt o multitudine de noiuni

sau reguli care reflectscopul ergonomiei:obinerea unui nivel ct mai ridicat a

productivitii muncii prin reducereala maximum a efortului uman.Omul, att ca

obiect ct i ca scop, este situat n centrul preocuprilor ergonomiei,fiind privit din

multe unghiuri.Ergonomia urmrete adaptarea muncii la om prin crearea


15

mijloacelor de munc i amediului ambiant, innd seama de posibilitile

fiziologice i neuropsihice ale omului;totodat, ergonomia are ca scop i adaptarea

omului la meseria sa, folosind pentru aceasta procedee corespunztoare de selecie,

formare i orientare profesional.Putem spune c ergonomia este tiina

interdisciplinar care folosind cunotineletiinifice tehnice, economice, medicale,

psihosociologice i de ale altor tiine care studiazmunca, se ocup cu optimizarea

relaiei OM-SOLICITRI n procesul muncii avnd cascop sporirea

productivitii muncii simultan cu meninerea capacitii de munc la niveloptim n

cadrul schimbului i reproducia calitativ a forei de munc.

Controlul i planificarea timpului

n domeniul managementului timpului, controlul const n a msura

progresele sau rezultatele sarcinilor executate, ntr-o perioad dat, n scopul

identificrii disfunciilor i a corectrii lor.

Controlul timpului urmrete dou scopuri:

s msoare activitile care se desfoar i s le ajusteze n

funcie de fluctuaiile variabilelor implicate;

un scop psihologic legat de teama care decurge din termenul

control.

Trebuie s admitem c necesitatea de a controla timpul depinde de

percepia fiecruia fa de utilizarea timpului su. n general, controlul riguros al

timpului permite evidenierea:

proporiei dintre timpul alocat/folosit pentru fiecare sarcin;

aciunile satisfctoare ntr-un interval de timp dat;

problemele ntlnite;


16

cunotinele dobndite;

rezultatele obinute etc.

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi soluionate prin

implementarea unor tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de

gestionare a timpului sunt: Managementul prin obiective, spreadsheets-urile,

analiza SWOT, graficele Gantt, Mind mapping-urile, fiele de evaluare a

edinelor. Mult mai moderne i eficiente, dar care necesit efort investiional sunt

software-urile specifice care permit adaptarea stilului de lucru la standardul

occidental.

1. Spreadsheet urile sunt foi de calcul coninnd coloane pentru: arii

cheie, obiective, termene limit, costuri i alte detalii.

OBIECTIVE

TERMEN

LIMIT MSURARE ACTIVITI PLANIFICARE

2. Managementul bazat pe obiective i-a ctigat recunoaterea odat cu

apariia, n 1954, a volumului Practice of management de Peter Drucker. Pentru

a da rezultate semnificative, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s se fac la

toate nivelele organizaiei, de la top manager pn la cea mai joas poziie a

ierarhiei. Implementarea managementului bazat pe obiective ncepe prin

comunicarea scopurilor organizaiei tuturor angajailor n cadrul unei ntruniri. n

conformitate cu aceste scopuri, acetia i propun obiectivele individuale legate de

slujba propriu zis a fiecruia. Managerul aprob sau modific, dac este necesar,


17

prin negociere, obiectivele individuale propuse ale angajailor. Ulterior, acesta

verific progresele nregistrate n ndeplinirea obiectivelor individuale ale

angajailor, iar prin realizarea unui feed-back eficient i n msura n care

circumstanele o dicteaz, poate autoriza modificarea obiectivelor n ideea

respectrii programului propus iniial.

3. Mind mapping-ul este o tehnic de planificare a timpului, ce permite

utilizarea la maxim a puterii minii. Mind mapping ul cuprinde procesul de

brainstorming i un grafic pentru nregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor dou

elemente, se poate face ulterior o ierarhizare a ideilor i se poate crea un arbore de

decizie. Mind mapping ul folosete cuvinte, linii, culori, imagini i sunete pentru

a stimula activitatea cerebral i are patru caracteristici importante:

subiectul este reprezentat ntr-o imagine central;

componentele principale ale proiectelor pornesc din

imaginea central pe cile principale;

componentele minore sunt legate de componentele

principale;

toate ramurile sunt conectate ntre ele (pe baza ierahiei)

formnd o structura nodal.


18

Companiile au nceput s utilizeze aplicaiile de mind mapping pentru

antrenamente, schimburile de idei, creterea productivitii n toate zonele i n

marketing. Tot mai multe companii nva cum s utilizeze mai bine avantajele

reelelor de calculatoare. Astfel, ideile pot circula mai repede ntre componenii

firmei, ducnd la o cretere a productivitii timpului i la economie de timp.

4. Lista de prioriti reprezint cea mai simpl i n acelai timp cea mai

folosit tehnic de planificare a timpului. Aceaast tem o vom discuta ntr-o lecie

viitoare.

5. Graficul Gantt este constituit dintr-o bar orizontal sau un grafic

liniar, care se realizeaz astfel:

activitile sunt reprezentate pe ordonat, iar timpul pe abscis;

sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie,

artnd durata de realizare a acesteia;

sunt artate dependenele dintre activiti;

partea din dreptunghi haurat sau partea din linie marcat

reprezint timpul alocat fiecrei activiti care deja s-a scurs;

momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care

poate arta foarte uor activitile desfurate n avans sau n ntrziere.

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de

Henry L.Gantt, inginer i sociolog de origine american. Frecvent utilizat n

managementul de proiect, o diagrama Gantt ofer o ilustrare grafic a unui

program de activiti, care ajut la planificarea, coordonarea i monitorizarea unor

sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot realiza n versiuni

simple, cu ajutorul unui grafic fcut pe o hrtie, sau n versiuni mai complexe, cu


19

ajutorul unor aplicaii softwar.

Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o

matrice pe a crei ax orizontala este reprezentat perioada de timp pe care se

ntinde proiectul, mpartit n uniti de masur (spre exemplu zile, sptmni sau

luni), i pe a crei ax vertical sunt reprezentate sarcinile din proiect (spre

exemplu, dacproiectul ar consta n dotarea calculatorului tu cu un nou software,

principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetri de pia, alegerea soft-ului,

instalarea soft-ului, etc.).

n cadrul unei diagrame Gantt, fiecrei sarcini i este alocat un rnd.

Timpul n care este estimat s se finalizeze o sarcin este reprezentat printr-o bar

orizontal. Marginea din stnga marcheaz nceputul preconizat pentru acea

sarcin, iar marginea din dreapta marcheaz sfritul preconizat. Sarcinile pot

evolua relativ la alte sarcini n mod secvenial, paralel sau prin suprapunere

temporar.

Pe masur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi, prin

umplerea barelor pe o lungime corespunztoare procentului din sarcin care a fost

ndeplinit. n modul acesta, i poi da seama imediat despre stadiul n care se afl

proiectul, trgnd o linie vertical n dreptul datei curente. Sarcinile finalizate vor

rmne cu totul n partea stng a liniei. Sarcinile n desfurare vor fi ntretaiate

de linie, i dac partea plin este la stanga liniei, nseamn c sunt n ntarziere fa

de planificare, pe cnd, dac partea plin merge pn n dreapta liniei, inseamna c

sunt naintea planificrii. Sarcinile viitoare rmn cu totul in dreapta liniei.

Atunci cnd realizezi o diagraa Gantt, nu introduce dect un numar

rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), n aa fel nct diagrama s ncap

pe o singur pagin. n cazul n care este vorba de un proiect mai complex, poi


20

realiza diagrame subordonate care s detalieze ncadrarea n timp a tuturor sub-

sarcinilor care formeaz o sarcina principal.

Pentru nceput listeaz pe o foaie de hrtie toate sarcinile, datele

programate pentru nceperea i finalizarea lor (sau numai durata respectivelor

sarcini) i responsabilii. Deasemenea menioneaz cele mai importante borne,

mpreuna cu datele lor. Dac ai mai mult de 15 sau 20 de sarcini, poi s mpari

proiectul n sarcini principale i sub-sarcini, dup care s realizezi o diagram

Gantt pentru sarcinile principale i cte o alt diagram cu sub-sarcinile pentru

fiecare dintre acestea.

Urmtorul pas este s i alegi unitatea de timp pe care o vei folosi. Dac

este vorba de un proiect mai scurt de trei luni, este recomandabil s foloseti zile,

iar pentru proiecte mai lungi s foloseti sptmni sau luni. n cazul unor proiecte

foarte scurte poi folosi chiar ore.

n momentul n care va trebui s realizezi documentul propriu-zis ai la

dispozitie trei soluii:

1. S foloseti variante succesive desenate pe foi de hrtie, cu

ajutorul unor carioci sau creioane colorate. Dei aceasta soluie este cea mai

comoda, ea va pune mai multe probleme n cazul revizuirilor foarte dese.

2. Sa foloseti un produs software cu o sfer larg de

aplicabilitate cum sunt Excel sau Word din cadrul pachetului Microsoft

Office. Aceast soluie prezint avantajul c permite actualizri i corecturi

frecvente. De asemenea, diagramele succesive sunt uor de tiprit.

3. S foloseti un soft specializat pe managementul de proiect,

cum este Microsoft Project


21

Aplicaiile care ncorporeaz graficele Gantt sunt PRINCE, MacProject i

Microsoft Project. Nu exist standarde acceptate pentru graficele Gantt. Aplicaiile

folosesc informaii direct din programul de activiti sau prin introduderea de ctre

utilizator n urma prestabilirii utilitii acestui graphic. Printre facilitile oferite de

aplicaii se numr:

Afiarea termenului scadent sau a datei limit de execuie a unui

proiect.

Aflarea cu uurin a membrilor echipei implicaii ntr-o oarecare

activitate.

Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului.

Fie de evaluare a edinelor

edinele reprezint o problem important, avnd in vedere c

edinomania pare s afecteze un numr mare de manageri. Managerii trebuie n

primul rnd s cunoasc tipurile principale de edine/reuniuni, obiectivele i rolul

lor.

n urmtorul studiu de caz avei o diagram Gantt pentru proiectul de

construire a unui spital.

Activita

te

Descriere Depinde

de

Durat

(spt)

A Alegerea personalului administrativ i

medical.

- 12

B Alegerea locaiei i sondarea terenului. - 9

C Alegerea echipamentului. A 10


22

D ntocmirea planurilor i a schielor pentru

noua construcie.

B 10

E Instalarea serviciilor publice n locaia

respectiv.

B 24

F Intervievarea potenialilor angajai i

ocuparea posturilor de asisten,

mentenan i paz.

A 10

G Achiziionarea i luarea n primire a

echipamentului.

C 35

H Construirea spitalului. D 40

I Dezvoltareaunui sistem de informaii. A 15

J Instalarea echipamentului. E, G, H 4

K Pregtirea personalului de asisten. F, I, J 9

Tehnica Pomodoro

Dac te simi copleit de numrul tot mai mare de responsabiliti care se

abat asupra ta zilnic, eti mereu n criza de timp i reueti cu greu s respecti

termenele limita, dac ai probleme de concentrare, sau eti ingrijorat din cauza

timpului, exist o soluie simplla toate aceste probleme.Este vorba despre o

metoda ingenioas de a transforma timpulntr-un aliat valoros i un prieten de

ndejde, prieten care te va ajuta s i ndeplineti sarcinile i obiectivele n mod

optim i eficient.


23

Aceast metod este una dintre cele mai cunoscute i mai utilizate strategii

de managementul timpului i poart denumirea de Tehnica Pomodoro. A fost

creat de italianul Francesco Cirillo n 1992, iar astzi aceasta tehnic este folosit

cu succes pe plan profesional dar i pe plan personal. Folosind Tehnica Pomodoro,

vei fi uimit cnd vei vedea cum munca ta zilnic se imbuntaete rapid i cum poi

elimina anxietatea determinatde trecerea timpului folosind cteva reguli simple.

Tehnica Pomodoro folosete un cronometru pentru a mpri perioadele de

lucru n intervale de 25 de minute, intervale numite pomodori, separate de pauze

scurte. Tehnica Pomodoro este denumit dupcronometru n form de roie, care a

fost utilizat pentru prima dat de creatorul metodei. Pomodoro nseamnroie n

limba italian.

Prin experiene succesive s-a stabilit c lungimea optim a unui pomodoro

este de 25 de minute. n aceste 25 de minute realizezi un singur lucru: termini

raportul, sau scrii un articol, sau dai telefoane la clieni. Nu faci nimic altceva n

paralel. i nu lai nimic s te distrag de la ceea ce faci.

Pentru a aplica Tehnica Pomodoro, ai nevoie de:

Un cronometru, fizic sau software, pe care l vei seta la 25 de

minute.

O foaie de hrtie, liniat, iar ideal ar fi s foloseti liste de tip

To Do Today (De facut azi).

Un creion.

O radier.

Metoda Pomodoro poate dura o zi intreag, dar poate dura i mai puin, caz

n care cele urmtoarele etape vor fi aplicate mai des.


24

1. Planificarea se face la nceputul zilei, stabileti ce sarcini

trebuie s ndeplineti n acea zi i le prioritizezi, adicle scrii pe foaie

(fiecare pe cte un rnd) n ordinea descresctoare a importanei.

2. Urmrirea evoluiei sarcinilor de-a lungul zilei adunnd

date asupra efortului depus i timpul necesar efecturii unei activitati.

3. nregistrarea se face la sfritul zilei prin alctuirea unei

arhive cu observaiile zilnice.

4. Procesarea se face tot la sfritul zilei prin transformarea

datelor brute n informaii.

5. Vizualizarea prezint informaia ntr-un format care

faciliteaz nelegerea i descoper cile de mbuntaire.

Paii Tehnicii Pomodoro

1. Stabileti sarcina pe care trebuie s o ndeplineti.

2. Folosete un cronometru.Cnd eti gata s ncepi prima

sarcin, pornete un cronometru, i seteaz-l s i semnalizeze cnd s-

au terminat cele 25 de minute. Folosete un ceas obinuit! Dar n

intervalul unui pomodoro s nu te uii n continuu ct timp mai ai, ci s

te concentrezi doar pe a termina ce ai de fcut.

3. Concentreaz-te pe ceea ce ai de fcut.Odat pornit un

pomodoro, stai concentrat pe ceea ce ai de fcut. Nu ncepe nici un alt

task n paralel. Te vei confrunta de acum cu dou tipuri de ntreruperi

posibile: ntreruperi interioare- deodat i aminteti c luna viitoare

este ziua unui coleg i simi nevoia urgent s verifici exact cnd va fi.

Sfatul meu este s ai la ndemn o foaie de hrtie i un creion. De


25

acum, noteaz aici tot ce i apare n minte i trebuie s faci ulterior. Le

vei face cnd vei avea timp liber. ntreruperi exterioare: Sun

telefonul, prietenii i scriu pe messenger sau skype, te caut cineva etc.

Aici abordrile sunt diferite: Dac eti n timpul programului de lucru

ncearc s nu rspunzi i s i suni napoi mai trziu. nchide mess-ul i

skype. Celor care i bat la u cere-le s atepte 20 de minute (le poi

spune cinstit c eti implicat n ceva ce nu poi ntrerupe pentru 20 de

minute). Nu vei reui mereu, uneori va trebui s ntrerupi ce fceai i s

rspunzi la telefon, poate este directorul managerul tu. Pe msur ce

vei experimenta, vei constata ns c 95% dintre evenimentele urgente

care apar i i solicit intervenia, nu sunt chiar urgente i pot atepta.

Dac eti n timpul liber, abordarea este mult mai simpl: nchide

messenger, skype, scoate cablul de internet, nchide telefonul (sau

pune-l pe silenios) i spune-le celor din apropiere c lucrezi i nu vrei

s fii deranjat pentru o perioad. Dup ce ncerci de cteva ori vei

vedea c toate urgenele vor disprea n mod miraculos.

4. F pauz, iar apoi reia. Cnd s-a terminat un pomodoro,

f o pauz de 5 minute. Poi s te ntinzi, s bei ap, s mnnci un

fruct, s vorbeti la telefon, s citeti ceva etc. Dar oprete-te din ceea

ce fceai. Cel mai important este s te deconectezi de la ceea ce fceai,

s permii creierului s se elibereze de la aspectele pe care era

concentrat. Dup pauz, ia-o de la capt cu urmtorul pomodoro i

urmtoarea sarcin, sau continuarea celei ncepute. n special la

nceput, dac i se pare prea lung intervalul de 25 de minute, scurteaz-l

la 10-15 pentru a i se potrivi mai bine propriei personaliti, pn vei

reui s stai concentrat timp de 25 de minute.


26

5. ncheie un ciclu. Grupeaz-i sarcinile n cicluri de 4

pomodoro (cu pauzele de rigoare), iar cnd l-ai terminat pe al patrulea,

ia o pauz de 20-30 de minute. Dup dou ore de activitate trebuie s te

relaxezi, pentru a putea ncepe un nou ciclu focusat din nou. Vei

constata c pe msur ce practici devii tot mai concentrat pe ceea ce

faci i i mbunteti rezultatele. O s poi s realizezi mult mai multe

n perioade mai mici dect o fceai pn acum, fiind ns focusat doar

pe ce vrei s obii.

Beneficiile Tehnicii Pomodoro

Beneficiul principal al acestei metode este acela de a-i crete

productivitatea, ins, pe lang aceasta, Tehnica Pomodoro:i elimin anxietatea

legat de timp,i mbuntete concentrarea prin eliminarea ntreruperilor, te ajut

ste auto-disciplinezi, auto-disciplina este o abilitate obligatorie a tuturor

oamenilor de succes,i crete motivaia i o pstreaz constant,i ntrete voina

de a-i atinge obiectivele,te ajut sestimezi mai bine efortul i timpul necesar

ndeplinirii unei activiti,te ajut s fii orientat pe rezultate, i mbuntete

munca sau studiul,te ajut s contientizezi mai bine deciziile pe care le iei, te

nva s i planifici activitile i s le prioritizezi, planificarea si prioritizarea

sunt eseniale pentru a deveni expert in managementul timpului, asa cum sunt toti

oamenii de succes.

Principiile Tehnicii Pomodoro

Aceast metoa de management al timpului te ajut s te concentrezi mai

bine i s creti calitatea muncii tale, bazndu-se pe faptul cpauzele frecvente

mbuntesc agilitatea minii (perspicacitatea). Aadar putem spune c este

adevarata zicala:Pauzele mici si dese cheia marilor succese.


27

Dup cum am artat mai sus Tehnica Pomodoro are 5 etape eseniale:

planificarea, urmrirea, nregistrarea, procesarea i vizualizarea. Fiecare etap are

un rol bine stabilit: n cadrul planificrii, fazele sarcinilor sunt prioritizate i apoi

scrise pe foaia De facut azi. Aceasta ii ajut pe utilizatorii metodei Pomodoro s

estimeze efortul necesar sarcinilor. Pe masur ce pomodorii (intervalele de 25

minute) sunt terminai, sunt nregistrai n dreptul sarcinilor corespunztoare prin

scrierea unui X, iar aceast nregistrare are 2 roluri: adaug un sentiment de

mplinire i ofer informaii pentru o analiz ulterioar a activitii n vederea

mbuntirii acesteia.

Scopul principal al Tehnicii Pomodoro este acela de a reduce impactul

ntreruperilor interne, cele pe care le generam noi insine, i externe asupra

concentrarii i a fluxului de munc. Pentru ca Tehnica Pomodoro s-i ating

scopurile propuse, este esenial ca n aceti pomodori, adica intervale de 25 de

minute, smunceti fr ntrerupere. Dac totui te-ai ntrerupt n timpul unui

pomodoro, fie nregistrezi i amni cealalta activitate, fie abandonezi acest

pomodoro i ncepi unul nou.

Daca ai terminat o sarcin i i-a mai rmas timp ntr-un pomodoro,

timpul rmas din acest interval de 25 de minute trebuie folosit pentru a practica

abilitatea pe care tocmai ai dobndit-o. Pauzele scurte dintre pomodori i permit

s te deconectezi de la activitatea pe care o desfurai n ultimele 25 de minute.

Dei exist numeroase aplicaii software care implementeaz aceast

metod, creatorul metodei spune c Tehnica Pomodoro dcele mai bune rezultate

daca foloseti un cronometru mecanic, un creion i o hrtie, deoarece: cronometrul

fizic i permite s-l porneti, iar acest act fizic declar hotararea ta de a ncepe

sarcina. Ticitulcronometrului pe masur ce timpul trece i arat importana


28

fiecrei clipe care trece i externalizeaz dorina ta de a termina sarcina. Sunatul

cronometrului anunt o pauz. n acest mod, ajungi sasociezi fluxul de munc i

concentrarea cu aceti stimuli fizici.

Limitele Tehnicii Pomodoro

Totui, aceast metod nu este perfect. Principalul dezavantaj al Tehnicii

Pomodoro este acela c, pentru a-i atinge obiectivele n mod eficient, trebuie s

accepi sa fii ajutat de un obiect mecanic (cronometrul). Cnd ncetezi s mai

foloseti aceast metod n munca ta, eficiena ta va scdea, dei i vei pstra

abilitatea de a rezolva sarcinile prioritare, pe rnd i de a face pauze scurte ntre

unitile de lucru. Totui, disciplina pe care i-o impune cronometrul din metoda

Pomodoro este secretul unei eficiene deosebite.

Tehnica Pomodoro NU trebuie folosit pentru activitile din timpul liber

(cititul unei cri, practicarea unui hobby, etc.), pentru c le-ar transforma n

activiti planificate i orientate pe obiective, ceea ce ar scoate aceste activiti din

timpul liber.

Studiile efectuate asupra productivitii muncii, au artat c o

persoanmuncete n medie sub 49% din timpul efectiv de lucru.Acest procent este

influenat negativ de ntreruperile dese din surse interne (ale propriei persoane) sau

externe (colegi, efi, furnizori, clieni). Iar dac aceast situaie nedorit este att de

larg rspndit, asta nseamn cteva lucruri, i anume: c jumatate din potenial

nu este realizat, jumtate din vnzri nu sunt efectuate, jumtate din venituri nu

sunt ctigate. Tehnica Pomodoro funcioneaz i la CEO i la Directori regionali


29

i la Entry level i la studeni, pentru c este structurat pe cteva principii foarte

sntoase.

n concluzie, Tehnica Pomodoro funcioneaz pentru c:

Nu te poi apuca pnnu ai o listcu task-urile pe care

vrei s le faci. Deci elimini din start dezordinea.

Ca sa funcioneze aceast tehnica, ai nevoie s i

stabileti prioritiile i s ncepi s lucrezi la prioritatea nr.1

tii cnd incepi i tii cnd termini. Fiecare task l

estimezi n uniti Pomodoro (3xPomodoro, 1/2 Pomodoro, etc)

i mpari activitile mari n task-uri mai mici care sunt

acionabile. Adic rspunzi la intrebarea:care e urmatorul pas?. n

acest mod, elimini amnarea pentru c ai foarte mult claritate i i

este clar ct energie ai de investit n urmtorul pas.

Lucrezi la 1 singur task odat.

i grupezi activitiile similare i le rezolvi n acelai

interval de timp. Mintea ta i este recunosctoare pentru ca nu o tot

pui s schimbe variabilele cu care lucreaz i astfel economiseti

mult energie mental.

Estimezi n avans cu mult mai mult acuratee ct i va

lua fiecare task. E posibil ca la nceput s nu i ias perfect, dar

exercitiul de a estima timpul necesar unei activiti va deveni o

abilitate dup scurt timp.

i rafinezi procesul de planificare i determini mult mai

exact care sunt toi paii prin care ai de trecut pentru a ajunge la


30

destinaie. Gndirea ta va deveni mult mai practic fiind focusat pe

urmatorul pas acionabil.

Este foarte uor de practicat i nu necesit elemente greu

de procurat. O foaie de hrtie cu lucrurile de fcut, un pix/creion cu

care s tai fiecare element terminat i un cronometru: ceas cu alarm,

telefon sau ceas de buctrie (Pomodoro). Dac lucrezi la calculator

poi folosi Focus Booster

Nu te epuizezi mental pentru c i programezi pauzele de

refacere nc de cnd te apuci.

Faci pauze scurte i dese dup fiecare Pomodoro de 25 de

minute, iar dup 4 sesiuni faci o pauz mai mare de 20 min.

i relaxezi mintea n legtur cu orice lucru exterior i te

focusezi doar pe ce ai de fcut. nchizi e-mailul, pui telefonul pe

silent, i rogi colegii s nu te ntrerup dac te vd c eti focalizat pe

ceea ce faci.

i creti capacitatea de a te focaliza pe un singur lucru la

un moment dat. Performerii de top fac excelent un singur lucru la un

moment dat i nu 10 lucruri simultan de calitate sub-mediocr.

Rezolvi ntreruperile interne (adica din interiorul tau).

Ma refer la momentul n care i vine o idee despre alt proiect sau alt

activitate. Scrii pe hrtia pe care o ai la ndemana 2-5 cuvinte ca s nu

i uii ideea, dar continui pn ce finalizezi sesiunea Pomodoro

nceput.


31

Apropierea unui deadline (chiar i setat de tine) i

stimuleaz resursele interne s se focalizeze. Astfel, tu lucrezi sinergic

cu toate resursele pe care le ai.

i creti motivaia i i-o menii constant pn la

sfritul zilei. Cnd vezi ce productiv devii nu i mai vine s te

opresti.

i creti calitatea rezultatelor pentru c dai totul n acel

interval de timp. Pentru tine, n acel moment, nu mai exist altceva

decat ceea ce ai de fcut pn se termin cele 25 de minute.

i creti disciplina de a nu te lsa distras de factori

perturbatori. Asta te ajut s ai delimitri clare ntre diversele activiti

pe care le faci. Nu mai mpleteti munca cu relexarea. E munca intens

focalizat pentru 25 de minute si apoi 5 minute relaxare. Si dup 2 ore

i iei pauza de 20 de minute.

Cu ajutorul Pomodoro reueti si dezvoli procese mai

eficiente de studiu i munc. Studiezi i asimilezi cantiti mai mari de

informaie pentru c te menii ntr-o stare optim de nvaare mai mult

timp. Mintea se deconecteaza la un moment dat atunci cnd nu tie

exact ct mai dureaz pn ajunge la destinaie.

La sfritul zilei tii exact ce ai fcut n ziua respectiv.

tii cte Pomodoro complete ai avut i tii n fiecare dintre aceste

sesiuni la ce ai lucrat i cu ce rezultat.

Pomodoro te ajuta s fii foarte productiv fr s fie

nevoie s i sacrifici corpul sau s te incarci emoional. Alternnd

munca intens cu relaxarea pentru corp i emoii faci o diferen


32

semnificativ, pentru ci ajui ntreg sistemul s se menin n

echilibru. Astfel, ai energie de vrf i poi ajunge pana la 8-10 ore de

munc super-intensiv cu rezultate greu de crezut pentru cei care

lucreaz cu tine.

List liniat de tip To Do Today

Nume...................................................................Data...............................

25 min

5 min Pauz

25 min

5 min Pauz

25 min

5 min Pauz

25 min

20 min Pauz Mare

25 min

5 min Pauz

25 min

5 min Pauz

25 min

5 min Pauz

25 min


33

20 min Pauz Mare

25 min

5 min Pauz

25 min

5 min Pauz

25 min

5 min Pauz

25 min

20 min Pauz Mare

25 min

5 min Pauz

25 min

5 min Pauz

25 min

Delegarea

Angajatul potrivit cu sarcina potrivit. Sportivii de nalt clas nu ating

performane maxime constrni de cineva. Ei au talent, se bucur c fac sport i

folosesc fiecare solicitare, fiecare concurs sau meci pentru a-i msura puterile. Ei

sunt pregtii psihologic pentru succes, depun tot efortul i nving obstacolele. Sunt

contieni c numai de ei depind performanele pe care le obin.


34

Angajaii cu un nivel ridicat de motivare corespund acestui model al

performerului. Aadar, putei crete motivarea angajailor prin delegarea unor

sarcini corespunztoare, din ce n ce mai solicitante.

Stabilirea sarcinilor corespunzatoare abilitilor angajailor/colegilor

Fiecare angajat sau coleg are anumite abiliti care l calific pentru

anumite sarcini. Punctele sale forte nu sunt numai cunotinele de care dispune, ci

i talentele i capacitile sale: gndirea analitic, grija, nelegerea rapid a

problemelor, abilitile de comunicare. Tocmai aceste talente lrgesc cmpul

posibilitilor de avansare.

Unele puncte forte sunt vizibile, altele nu. Sarcina ta, fie c eti manager fie

c eti angajat este aceea de a descoperi talentele i capacitile angajatilor sau

colegilor i de a le pune n practic n mod corespunztor:

pentru binele angajatului sau colegului: dac tie s fac bine un

lucru, l va face cu plcere. Oferangajatului sarcini prin care s-i poat

pune n aplicare punctele forte i talentele i s le poat dezvolta. Acest lucru

ii confera satisfacii;

pentru folosul companiei: dac delegi unui angajat sau coleg

sarcini pe care nu le poate ndeplini, firma nu va putea practic nici s

foloseasc potenialul real al angajatului respectiv, nici nu-i va atinge

obiectivele.

Importana sarcinilor

Psihologia motivrii a artat faptul c angajaii din zilele noastre vor s-i

asume raspunderea propriei munci. Sarcinile lor trebuie s aib o semnificaie


35

pentru firm, pentru sine, pentru echipi pentru societate. Le ofer un standard de

via, prestigiu social i, nu n ultimul rnd, stima pentru propria persoana.

Explicntotdeauna importana unei sarcini (pentru firma, pentru

departamentul n care lucreaz angajatul care i-o asum sau pentru echip).

Refer-te n mod special la obiectivele concrete ale unui proiect amplu. Urmrirea

punctual a traseului fixat de conducere nu motiveaza prea mult.

Solicitarea angajailor sau colegilor

Rutina este dumanul motivarii. Dac angajaii fac ntotdeauna numai ceea

ce stpnesc deja, se vor plictisi n scurt timp. Productivitatea lor va scdea vizibil.

Acest lucru este valabil i n cazul angajailor care se simt suprasolicitai.

Un angajat suprasolicitat se poate mbolnvi. O sarcin solicitant are

pentru fiecare dintre noi o alt nsemntate. Pentru a stpni echilibrul ntre slaba

solicitare i suprasolicitare, verific dac ei doresc s presteze i alte sarcini, pe

lngcele pe care le au. Verific:

dac i atrage sarcina respectiv;

ce competene pun n joc pentru rezolvarea sarcinii;

ce pregtire i ce capaciti au i pe care le pot dezvolta;

ce idei i obiective i leag de sarcina respectiv.

Libertatea de decizie

Munca este un factor motivant dac angajailor li se ofer timpul necesar s

chibzuiasc asupra sarcinilor primite. Aa i vor da seama dac le pot duce n mod

corespunzator la ndeplinire. Dac doreti s motivezi angajaii prin delegarea de

sarcini, trebuie sa i cont de urmatoarele puncte:


36

Ofer angajailor posibilitatea de a lua decizii n limitele

competenelor lor. Lsai-i s decid singuri cum s rezolve sarcinile

care le-au fost delegate i cum sa obin informaiile i instrumentele

de care au nevoie. Specific numai obiectivul care trebuie ndeplinit i

termenul limit. Ajut-i atunci cnd au nevoie de sfatul tu.

Incurajaz-i s-i asume rspunderea pentru deciziile

luate. De exemplu, consilierul unei bnci are nevoie de libertatea de a

decide singur acordarea sau nu de credite, urmnd ns cu strictee

liniile directoare specifice acelei instituii.

Daca ar fi nevoit s cear de fiecare dat aprobarea efului, va deveni n

scurt timp o persoan nemulumit. Va considera c abilitile sale sunt

subapreciate.

Acceptarea greelilor este o ans de a nva.

Angajaii care doresc s fac fa solicitrilor i s aib libertatea de a lua

decizii vor face greeli, cu siguran. Recunoate-i c greelile nseamn cautarea

unei noi surse de informare i aflarea unor noi date, care pot fi utile pentru firm.

Tu trebuie s le foloseti ca pe un lucru de maxim utilitate.

Greselile ne ofer indicii despre cum, de exemplu, s optimizm procesele

de lucru sau cum s cretem calitatea produselor. n departamentele de cercetare i

dezvoltare nu rareori greelile duc la inovaii decisive.

Daca accepi greelile ca pe o ans de a nva, angajatii sau colegii i vor

da seama c merit s riti. ntr-o politic de firm n care greelile nu sunt vzute

cu ochi buni, acest lucru nu se va ntmpla. Nimeni nu va mai risca.


37

Incurajarea schimbului de experienta

Cei mai muli oameni doresc ca, prin ceea ce fac, s comunice cu ali

oameni i s construiasc relaii sociale. Folosii aceast nevoie uman de baz n

formularea sarcinilor pentru angajai sau colegi.

Creai diferite structuri i sisteme pentru a uura colaborarea

chiar i n acele cazuri cnd munca n echip nu este esenial.

Apelai la diferii experi cu care angajatii sau colegii ar putea

discuta n anumite probleme cu care ei se confrunt. Fi-i atent ca i colegii

s recunoasc competena expertului respectiv.

Incurajai angajatii s fac un schimb de experien informativ

cu aceti experi. La o cafea pot lua natere multe idei, deseori reuite,

despre modalitatea de soluionare mai eficient a sarcinilor.

Largirea competentelor

Folosete instruirea la locul de munc. Dac angajaii sunt pui n faa

solicitrilor, ai grij s primeasc sprijin, cum ar fi, de exemplu, o consultan din

partea unui expert. Foarte eficient i motivant este faptul ca discui cu angajatul

pentru a ajunge mpreun la soluii, dac v confruntai cu o problem concret,

dar pe care nu o poi deslui de unul singur.

Locul de munca poate fi cel mai bun loc de pregtire. E necesar ns

ntotdeauna o echip bun, care s combine pregtiri i stiluri de lucru diferite.

Schimbul de experien va fi mult mai eficient.


38

Arta de anticipa

Previziunea oportunitilor

Oportunitatea este o ansa de a se realiza ceva la momentul potrivit, adecvat

situaiei; reprezint un cadru favorabil aciunilor i este inversul riscului. n general,

riscurile se prolifereaz mai uor dect oportunitile. n previziunea oportunitilor

se utilizeaz un eantion atand o probabilitate fiecarei variabile pentru a se anticipa

rezultatele. Nu se poate previziona nici o oportunitate dac nu se atribuie nici o

probabilitate. Previziunea oportunitilor ncepe cu ntocmirea unei liste de

oportuniti. Paii de urmat sunt: evidenierea activitilor care urmeaz s dispar,

cnd i de ce; evidenierea activitilor care se pot dezvolta n viitor prin utilizarea

resurselor existente sau prin modificarea acestora ntr-o manier rezonabil;

evidenierea ideilor care promoveaz noi direcii de dezvoltare a firmei; organizarea

ideilor n tabele, care s cuprind, cel puin urmtoarele elemente: activitatea,

beneficiul ce poate fi obinut, costurile, probabilitatea de apariie sau de schimbare,

timpul, motivaia. In aceast faz nu se cere o cuantificare riguroas a amplitudinii,

probabilitii i timpului, doar o estimare grosier; datele din tabele se organizeaz

prin comparaie pe o scal, astfel ca decizia s poat fi facilitat. Desigur c aceste

tabele sunt flexibile, i se actualizeaz permanent, unele activiti se elimina i se

adaug altele.

Riscul n previziune

Riscul asociat cu hazardul sau cu ntamplarea este tehnic definit ca un

produs ntre amplitudinea hazardului i probabilitatea de apariie. Acesta este

costul de diminuarea riscului. Cnd exist mai multe posibiliti sau anse vorbim

despre valoarea ateptat a costurilor riscului.


39

Amplitudinea riscului i probabilitatea de apariie sunt elemente ale riscului

supuse subiectivitii umane, deoarece oamenii fac erori n perceptia asupra riscului

i aceasta depinde de importana general care se acord diferitelor tipuri de riscuri.

Tendina este de a se supraestima importana riscurilor rare, dar neplcute, avnd

consecine defavorabile i s se subestimeze sau chiar s se ignore cele comune,

cunoscute, chiar dac riscul indus este mult mai mare pentru activiti.

Prin urmare, abordarea estimrii i managementului riscului are la baz

dou elemente importante: amplitudinea riscului i probabilitatea de apariie a

riscului.

Amplitudinea riscului. Riscul care nu implic costuri nu este un risc,

deoarece magnitudinea hazardului se estimeaz prin referire la costuri. Cel mai

dificil de estimat este acel risc care se refer la moarte. Se tie c asumarea riscului

este aproape un joc de noroc. Juctorii de noroc studiaz matematica i statistica i

calculeaz riscurile, apelnd la teoria riscurilor. Inginerii proiectani de produse de

lung folosin i mai ales de produse care necesit sigurana oamenilor studiaz

fiabilitatea i disponibilitatea acestor produse, apelnd la studii de specialitate

bazate pe statistic. Prin urmare, se cuantific defeciunea sau deteriorarea, care

este analizat n contextul beneficiarilor de produs sau serviciu. O estimare oricat

de brut a riscului, permite gruparea riscurilor dup importan.

Probabilitatea de apariie a riscului. Probabilitatea de apariie, sau ansa

ca un hazard s se realizeze, se consider ca fiind un eantion de evenimente

posibile. Eroarea de a nu include evenimente invalideaz intreaga operaie. De

aceea, este important a se estima limite ale amplitudinii. ntr-o judecat de acest

fel, n practic se utilizeaz arborele defeciunilor i arborele evenimentelor.


40

Aceste diagrame de tip arbore fac posibil trasarea posibilelor evenimente i

s se ataeze probabiliti fiecrui nod al arborelui, astfel ca probabilitile compuse

pot fi determinate prin multiplicare. Dificultatea este de a include toate

probabilitile, dar aceste analize se efectueaz de regula de specialiti n domeniul

studiat. n managementul riscului, n aplicarea riscului n previziune sau n

planificare se utilizeaz ntregul set de opiuni i alternative pentru eliminarea sau

pentru controlul hazardului. Ceea ce se cuvine a fi subliniat este faptul c orict de

dificil i de costisitoare ar fi estimarea amplitudinii i probabilitii riscului prin

metode tiinifice, este de preferat comparnd cu managementul prin percepii

intuitive.

Strategia i previziunea

n esen, orice organizaie se conduce dup o strategie, care cuprinde, cel

puin urmtoarele elemente: misiunea, viziunea, obiectivele i valorile, resursele i

capabilitile, structuri i sisteme, opiunile strategice, politicile, planul i

programul de aciune, care sunt n permanen adaptare cu mediul de afaceri.

Managementul strategic reprezint o abordare managerial superioar a relatiei

firm-mediu, prin care firma i creaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor i

capabilitilor pentru obinerea unui avantaj competitiv i realizarea structurilor i

sistemelor de management flexibile pentru a gsi alternative i politici de aplicare

prin planuri i programe de aciune. Previziunea sau anticiparea viitorului firmei

este parte a managementului strategic, care vine ca un rspuns la creterea gradului

de incertitudine, a riscului i a complexitii mediului n care opereaz firma.

Abordarea strategiei n management trebuie s fie dinamic, flexibil i inovativ.

Avnd la dispoziie un tablou de posibiliti pe care managementul le accept ca

fiind rezonabile, activitile pot fi ierarhizate prin ponderarea importanei lor.


41

Ponderea acordat are o component important care se asociaz amplitudinii

riscului i a probabilitii de apariie a acestuia. Orizontul de timp i scopurile

firmei influeneaz, de asemenea, opiunea pentru criteriul importanei activitilor.

Aranjarea opiunilor dup importan poate fi realizat utiliznd diagrame.

Orice firma opereaza ntr-un mediu tridimensional: mediul intern, mediul

extern apropiat i mediul extern ndepartat. Mediul intern este alctuit din resurse,

faciliti, sisteme, procese, oameni i care mpreun formeaz sau determin

capabilitile strategice ale firmei. Un management eficace controleaz mediul

intern. Mediul extern apropiat, care include clienii, furnizorii i concurenii, nu

poate fi controlat, dar prin activitile de marketing anticipate poate fi influenat.

Mediul extern ndepartat include factori sociali, tehnologici, economici, de mediu

ambiant i politici. Acetia nu numai ca nu por fi controlai, dar nici influenai,

astfel c managerii sunt pui n situaia de a-i nelege i a-i anticipa pentru a se

adapta acestora n sens pozitiv. Acest aspect reprezina cheia strategiei firmei. n

funcie de aceti factori externi, apropiai sau indeprtai firma i schimb

strategiile, se schimb pe ea nsi cu scopul de a se adapta presiunilor externe.

Ordinea de pe birou

Se ntpl de multe ori s nu ne rmn nici un pic de timp liber sau mai

ru, timpul s nu ajung. Pentru a rezolva aceast problem este nevoie de gsirea

unui sistem eficient prin care timpul pierdut s se transforme n timp ctigat

Chiar dac nu ne dm seama consumm aproape o or pe zi cutnd hrti

prin birou. Vom constata c n birou sunt foarte multe documente inutile. Primul

lucru cu care ncepem ordinea este biroul. tim cu toi c pe birou gsim de cele

mai multe ori teancuri de hrti i dosare, aceste sunt puse uneori i pe scaun sau pe


42

jos, gsim buci de hrtie adeziv pe perete sau pe marginea monitorului iar pe

undeva este telefonul, calendarul i agenda.

Primul pas: scpm de hrtii inutile care sunt ntro proporie de peste 50%.

Pe birou trebuie s rmn doar calculatorul, telefonul, i cteva hrtii importante.

Scopul este de a avea un birou organizat pentru a folosi timpul pierdut n cutarea

de hrtii importante ntr-un timp eficient. Cu un birou important calitatea muncii va

crete.

De nceput ia la mn toate hrtiile din birou, cele importante le pui ntr-un

teanc separat, hrtiile care aparin altor colegi pune-le ntr-un teanc destinat

colegilor sau colaboratorilor iar hrtiile care nu mai trebuiesc vor fi puse la coul

de gunoi. Dac gasei hrti de care vei avea nevoie n viitor atunci pune-le ntr-un

dosar care s stea n sertar.

Dup ce ai fcut aceast selecie ia teancul de hrtii importante i parcurge-

l. Noteaz n lista de prioriti lucrurile importante pe care trebuie s le faci. Dac

nu vei mai avea nevoie de hrtie atunci arunc-o. Dac totui vei avea nevoie de ea

atunci ndosariaz-o.

Odat ce te-ai apucat s parcurgi hrtiile nu te lsa deturnat de la aceast

activitate. Dac i vei aminti de un telefon care trebuie dat de zilele trecute,

noteaz n lista de prioriti.

Urmtorul pas este acela de elimina hrtiile adezive de pe monitor sau

perei. Muli oameni au obiceiul de a lipi asemenea hrtii pentru a-i aminti ce au

de fcut. Problema este c muli nu rezolv sau nici mcar nu observ aceste notie

i cu ct se nmulesc cu att este mai imposibil rezolvarea lor, iar o simpl vedere

a acestora nu ofer motivaia necesar pentru a le acorda atenie. i prezint o


43

metod mai eficient pentru a organiza aceste mici activiti. Cnd ai ceva de fcut

(de dat un telefon, de raspuns la o scrisoare sau de rezolvat o problem) notai n

lista de prioriti, o foaie de 20 rnduri va conine informaiile din 20 de astefl de

hrtii adezive.

Dac ai obiceiul de a lua notie n timpul convorbirilor telefonice sau

ntlnirilor, ndosariai aceste note impreun cu alte materiale legate de acel

subiect. n momentul cnd vei lua o decizie important s tii exact de ce

informaii dispui. Un alt lucru important pentru a avea o eviden cronologic este

datarea fiecrei astfel de hrtii.

De multe ori primim reviste i ziare pe care nu apucm s le citim dar nici

nu le aruncm n sperana c le vom citi n zilele urmtoare. Astfel, se pot strnge

pe birou numeroase ziare i reviste. i pentru aceast problem exist o soluie, i

anume, dosarul pentru citit. n momentul n care parcurgi o revist parcurge-i

cuprinsul. Dac te intereseaz un articol rupe pagina cu acel articol iar restul

revistei arunc-l. Pune acele pagini n dosarul pentru citit. Dac nu vrei s distrugi

revista nconjoar cu pixul titlul articolului din cuprins pentru ca s i aminteti de

ce ai pstrat acea revist. Vei ctiga timp n momentul n care vei avea timp de

citit i nu vei rsfoi revista s caui subiectul.

Acelai lucru f i n sertarele biroului dar i n serviet. Dup parcurgerea

tuturor hrtiilor noteaz n lista de prioriti dac ai ceva de fcut, dac pstrezi

ceva ndosariaz iar restul la gunoi. Este uor s pstrezi ordine cnd totul este

aranjat. La sfritul zilei rezerv-i cteva minute pentru a face ordine, citi

mesajele, ndosaria corespunztor, tot atunci completai lista cu prioriti i recitii

aceast listpentru a selecta sarcinile care par mai importante.


44

Vei observa c nu este greu s fi organizat dar nici foarte uor, nu o s se

ntmple peste noapte. Dac te vei organiza n fiecare zi vor veni i rezultatele,

scopul fiind acela de a realiza ct mai multe n timpul programului de lucru.

Date post:	13-Oct-2015
Category:	Documents
Upload:	maria-iuliana
View:	86 times
Download:	6 times

Lectia 2 - Managementul Timpului-1

Documents