Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor

8/9/2019 Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor

1/50

1NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 1 of 50

LEAN: PRINCIPII DE BAZ(Lean Primer)

CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................ 2

GNDIREA LEAN: PRIVIRE DE ANSAMBLU............................................................ 3

CONTEXTUL..................................................................................................................... 8

REZUMAT LEAN: CASA GNDIRII LEAN.................................................................. 8

SCOPUL LEAN: LIVRAREA SUSTENABILI RAPIDA VALORII................... 11

FUNDAMENTUL LEAN: GNDIREA LEAN A MANAGERILOR-PROFESORI... 12

PILONUL I: RESPECT PENTRU OAMENI................................................................ 15

PILONUL II: MBUNTIREA CONTINU........................................................... 17

14 PRINCIPII .................................................................................................................. 30

DEZVOLTAREA LEAN A PRODUSELOR .................................................................. 41


2/50

INTRODUCERE

Gndirea Lean este un sistem fiabil aplicat n dezvoltarea produselor i n

producie, dupcum a demonstrat Toyota i alte organizaii de producie. i cu toate c

este cel mai frecvent aplicat n producie, este folosit i n servicii att n cadrul Toyota,

ct i n domenii precum ngrijirea sntii.

Imaginea i metafora pe care dorim s o transmitem pentru a ilustra att o gndire

eronat, ct i o oportunitate este cea a cursei de tafet.

Imaginea i metafora pe care dorim so transmitem - pentru a ilustra

att o gndire eronat, ct i o oportunitate este cea a cursei de

tafet.

Gndii-v la alergtorii care ateapt s primeasc tafeta de la

colegii lor. Probabil c un contabil al unui departament financiar,

uimit de aceast teribil subutilizare a resurselor indicat ntr-un

raport, va stabili un obiectiv de utilizare a resurselor n proporie de

95%, pentru a se asigura ctoi alergtorii sunt ocupai i productivi. Poate c va sugera

el alergtorii vor participa la cel puin trei curse de tafet n acelai timp pentru a

crete utilizarea resurselor sau vor urca pe un munte n timpul pe care altfel l-ar petrece

ateptndu-i colegii.

Este amuzantdar acesta este modul de gndire pe care se bazeazcea mai mare

parte a managementului convenional i a proceselor n curs de dezvoltare. Desigur, prin

contrast, o idee centraln gndirea lean este:

Fii atent la tafeti nu la alergtori.



3/50


Msoarorganizaia voastrproductivitatea sau eficiena prin prisma a ct de

ocupai sunt oamenii sau a timpului consumat acordnd atenie alegtorului? Sau din

punct de vedere al livrrii rapide a valorii ctre clientul real acordnd atenie

rezultatului? Care este raportul dintre valoare i pierderen activitatea voastr? i care

sunt impedimentele n calea fluxului valorii i cum pot fi oamenii ncurajai s

mbunteasccontinuu acest flux? Gndirea Lean abordeazaceastproblem.

GNDIREA LEAN: PRIVIRE DE ANSAMBLU

Lean (sau gndirea lean - lean thinking - ) este denumirea n limba englez

popularizatde cercettorii de la MIT) pentru a descrie sistemul cunoscut ca i Calea

Toyota (Toyota Way) n cadrul companiei care l-a creat. Toyota este o companie

puternic, flexibil, care s-a mbuntit pe parcursul timpului:

- n 2008 a depit GM pentru a

deveni cel mai mare productor de

vehicule din punct de vedere al

vnzrilor, fiind n acelai timp

mult mai profitabil

- Capitalizarea de pian mai 2007 a

fost de 1.5 ori mai mare dect suma

capitalizrilor companiilor GM,

Ford i Daimler-Chrysler

- J.D. Power plaseaz n mod

consecvent mrcile Toyota, Lexus

i Scion n topul automobilelor de

calitate

- Inovaie i contientizare social i

a mediului de exemplu, creatorul

tehnologiei Prius i a tehnologiei

hibride


4/50


- n 2006, profitul a fost de 13.7

miliarde de dolari, n tip ce GM i

Ford au raportat pierderi. n 2009,

dup debutul crizei economicemondiale, GM a beneficiat de

protecie mpotriva insolvenei.

Toyota, dei a suferit pierderi

mpreun cu ceilali productori de

automobile, a rmas solvabil.

- Dezvoltarea produselor la un nivel

de aproape douori mai nalt dect

anumii competitori

Acestea sunt doar cteva exemple. Extreme Toyota dedic un capitol care

compar performana sustenabil n comparaie cu alte companii din industrie. Prin

urmare, Toyota este departe de a fi perfecti exist lucruri unice de nvat de la alte

sisteme (cum ar fi metode agile n dezvoltarea programelor software) i care nu se

regsesc n gndirea lean. Nu sugerm cToyota sau gndirea lean este singurul model

de la care putem nva sau c ar trebui s l copiem. Cu toate acestea, este un sistem

meritoriu, rafinat n timp, al unei companii relativ robuste i sustenabile.

Pilonii gndirii lean nu sunt instrumente i nu se referreducerea pierderilor

Existcteva concepii greite despre lean. Acest manual ncepe prin a le elimina.

Care este esena i puterea gndirii lean la compania Toyota?

Atunci cnd am nceput snvdespre sistemul de producie Toyota, am fost namorat

de puterea fluxului de o singur pies, a kanban i alte instrumente lean. Dar pe

parcursul timpului, liderii cu experiendin cadrul Toyota mi spuneau mereu caceste

instrumente i tehnici nu erau eseniale pentru sistemul de producie Toyota. Mai

degrab, puterea sistemului de producie Toyota o reprezint angajamentul

managementului pentru a investi n mod continuu n oamenii din organizaie i a

promova o cultura mbuntirii continue.Eu i aprobam, ca i cnd afi tiut la ce se

referi am continuat sstudiez modalitatea de calcul a kanban i de stabilire a fluxului

celulelor pentru o singurpies. Dupce am studiat pentru mai mult de 20 de ani i am


5/50

observat dificultile pe care alte companii le-au ntmpinat n implementarea lean, ceea

ce mi spuseserliderii Toyota s-a dovedit a fi adevrat.

Wakamatsu i Kondo, experi Toyota, au fost mai succini:

Esena sistemului Toyota este c fiecare angajat individual are oportunitatea de aidentifica problemele din propriul su mod de lucru, de a le rezolva i de a face

mbuntiri1.

Instrumentele de management nu sunt un pilon al Lean

Citatele anterioare omit un punct vital deoarece, pe parcursul anilor, au existat aa-zii

promotori ai lean care au redus gndirea lean la un nivel mecanic i superficial de

instrumente de management, precum kanban i gestiunea cozilor de ateptare. Acesteaignormesajul central al experilor Toyota, care subliniazcesena succesului gndirii

lean este dezvoltarea oamenilor i apoi a produselor i stabilirea unei culturi de

mbuntire care sprovoace continuu starea curent.

A reduce gndirea lean la kanban, managementul cozilor de ateptare i alte instrumente

este ca i cum am reduce o democraie la procesul de vot. Votul este bun, dar democraia

este cu mult mai subtili dificil. Slum n considerare motto-ul Toyota, ilustrat ntr-o

fotografie realizatla Toyota cu mai muli ani n urm; surprinde esena lean, rezumndconcentrarea sa asupra educrii oamenilor pentru a deveni gnditori abili:

1Hino, S., 2006. Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth, Productivity


Press


6/50


Pentru a simplifica gndirea lean la nivelul unor instrumente nseamna cdea n capcana

n care au czut multe companii care au ncercat, n mod superficial i fr succes, s

adopte ceea ce ele credeau ceste lean.

numai dup ce productorii americani de maini au epuizat orice explicaie asuccesului Toyota deprecierea yenului, o for de munc docil, cultura japonez,

automatizarea superioar au fost capabili s recunoasc c adevratul avantaj al

Toyota era abilitatea sa de a valorifica intelectul angajailor obinuii.

Prin urmare, Lean Six Sigmaeste consideratde ctre angajaii Toyota ca reprezentnd

un set de instrumente Six Sigma, dar nu i o adevratgndire lean. Un fost manager de

resurse umane al Toyota a explicat:

Lean six sigma este o combinaie de instrumente i instruire, concentrate asupraproiectelor izolate pentru a reduce costul unitarabordarea Toyota este cu mult mai

vasti profund. Punctul de start este filosofia Toyota, o filozofie a respectului pentru

oameni i a mbuntirii continue. Principiul este dezvoltarea unor oameni de calitate

care s mbunteasc procesul n mod continuu. Responsabilitatea revine nu

specialitilor centurneagr, ci ierarhiei formatdin liderii de producie, care sunt n

acelai timp instructori i profesori2.

Reducerea pierderilor nu este un pilon al LeanCartea Gndirea lean (Lean Thinking) a fost n mod justificat popular i a introdus

cteva idei Toyota unui public mult mai larg. O recomandm cu observaia cprezint

o viziune condensata sistemului Toyota. Gndirea lean(Lean Thinking)se bazeazn

mod semnificativ pe cercetri din anii 1980 i prima parte a anilor 1990 cu privire la

sistemul de producie Toyota i a fost publicatnainte de propria carte verde a Toyota,

Calea Toyota 2001 (Toyota Way), care a rezumat prioritatea unor principii mai vaste

dintr-o perspectiv interioar companiei. Subtitlul Gndirii lean (Lean Thinking) esteEliminarea pierderilor i crearea bunstrii n organizaie (Banish Waste and Create

Wealth in Your Organization), prin urmare nu este surprinztor ccei care au citit numai

aceastcarte au redus lean la eliminarea pierderilor.

2Liker, J., Hoseus, M., 2008. Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, McGraw-Hill


7/50


Cu toate c este util, reducerea pierderilor nu constituie un fundament al lean; este

abordatnu foarte profund n Calea Toyota 2001 (Toyota Way). n plus, n Gndirea lean

(Lean Thinking), unele principii proeminente ale lean, precumA merge la locul apariiei

problemelor (Go See) (pe care Toyota l evideniaz) sunt tratate ntr-o manier

anecdotic, de divertisment, ceea ce face posibil omiterea importanei relative a unor

principii din cadrul Toyota. Studiai Gndirea lean (Lean Thinking), dar studiai i

celelalte materiale recomandate.

Cei doi piloni ai Lean

Care sunt pilonii lean? Conform preedintelui Toyota, Gary Convins,

Calea Toyota (Toyota Way)poate fi descris succint prin cei doi piloni care o susin:

mbuntirea continuiRespectul pentru oameni.mbuntirea continu, denumit

adesea kaizen, definete modul de baz prin care Toyota abordeaz afacerile.

Provocarea. Mult mai important dect mbuntirile efective la care contribuie

indivizii, adevrata valoare a mbuntirii continue constn crearea unei atmosfere de

nvare continu i un mediu care nu numai c accept, dar chiar ncurajeaz

schimbarea.Un astfel de mediu poate fi creat numai acolo unde exist respect pentru

oameni de aici rezultal doilea pilon al Cii Toyota.

De asemenea, conform CEO-ului Karsuaki Watanabe:

Calea Toyota (Toyota Way) are doi piloni principali: mbuntirea continui respectul

pentru oameni. Respectul este necesar pentru a lucra cu oamenii. Prin oameni, ne

referim la angajai, furnizori i clieni. Nu ne referim doar la clientul final; n cadrul

liniei de asamblare, persoana de la urmtoarea staie de lucru este tot un client. Aceasta

contribuie la munca n echip. Dac adoptm acest principiu, vom continua s

analizm ceea ce facem pentru a vedea dacfacem lucrurile perfect, astfel nct snu

deranjm clientul. Aceasta dezvolt abilitatea de a identifica problemele i dac

observm lucrurile cu atenie, acestea ne vor conduce la kaizen mbuntirea continu.

Fundamentul Cii Toyota (Toyota Way) este de a nu fi satisfcui cu starea curent;

trebuie sne ntrebm n mod constant De ce facem acest lucru?.


8/50


Respectul pentru oameni, mbuntirea continu i mentalitatea provoac orice i

ncurajeaz schimbarea vor fi dezvoltate ulterior. Dac un program de implementare

lean ignorimportana acestor elemente atunci nelegerea i condiiile pentru un succes

durabil al lean vor lipsi.

CONTEXTUL

Termenul n limba englezlean a fost popularizat pentru sistemul de producie Toyota

de ctre cercettorii de la MIT n Maina care a schimbat lumea (The Machine That

Changed the World) pentru a compara producia lor leancu alternativa produciei de

mas. Implicaia a fost o reducere dramatic a dimensiunii loturilor, organizaia

concurnd nu pentru realizarea unei economii de scal, ci pentru abilitatea de a se adapta,

a evita stocurile i de a lucra n loturi mici. Termenul lean este folosit acum i n cadrul

Toyota; de exemplu, n broura Calea Toyota 2001 (Toyota Way).

Doi dintre autorii criiMaina care a schimbat lumea (The Machine That Changed the

World) au continuat cu scrierea Gndirii lean (Lean Thinking), o introducere popular,

care a rezumat cinci principii.

Descrieri relativ cuprinztoare ale sistemului lean sunt Calea Toyota (The Toyota Way),

Sistemul Toyota de dezvoltare a produselor (The Toyota Product Development System),n interiorul gndirii Toyota (Inside the Mind of Toyota), Toyota la extrem (Extreme

Toyota) i Dezvoltarea lean a produselor i proceselor (Lean Product and Process

Development). Toate sunt bazate pe un studiu ndelungat al Toyota. Textul Calea Toyota

este utilizat de ctre Toyota pentru educare, n completarea brourii Calea Toyota 2001

(The Toyota Way). Aceast prezentare a lean este similar cu cea a descrierilor

menionate anterior.

REZUMAT LEAN: CASA GNDIRII LEAN

Figura 1.1 rezumCalea Toyota modernntr-o diagrama casei gndirii lean. Aceast

cas definete seciunile majore ale acestui manual, precum Respect pentru oameni i


9/50


mbuntire continu. Celelalte seciuni ale manualului urmresc seciunile majore ale

diagramei n urmtoarea ordine:

1. Scop (acoperi)

2. Fundaii

3. Pilon respect pentru oameni

4. Pilon mbuntire continu

5. 14 principii

6. Dezvoltarea lean a produselor


10/50

mbuntire continu

- a merge pentru avedea cu proprii ochi

- kaizen

- ochi pentru pierdere:variabilitate,suprasolicitare, activitifrvaloare adugat,(transferuri, produse ncurs de prelucrare,dispersia informaiilor,ntrzieri, sarcinimultiple, defecte)

Respect pentru oameni

- nu deranjai clienii

- dezvoltai oameni, apoiconstruii produse

- eliminai activitileirositoare

- echipele i indiviziidezvoltpropriile practicii mbuntiri

- construirea unor relaiistabile cu partenerii,bazate pe ncredere

- instruire n gndirealean

- dezvoltarea echipelor

Managementul aplici ne nvagndirea lean, fundamentnd deciziile peaceastfilozofie pe termen lung

Dezvoltarea produselor

- specialiti buni- ndrumare din partea

managerilor, inginerilor,instructorilor- echipe cros-funcionale- management vizual- manager-antreprenor- crearea cunotinelor

14 principii

Gndirea pe termen lung, flux,

pull, reducerea variabilitii isuprasolicitrii, rezolvareaproblemelor, stpnireanormelor, managementul vizual,tehnologia, dezvoltarea unoroameni excepionali, ajutareapartenerilor, consensul, a mergepentru a vedea, reflecia ikaizen

Cel mai scurt timp de realizare, cea mai buncalitate i valoare (pentruoameni i societate), cea mai ridicatsatisfacie a clienilor, cele mai mici

costuri, moral ridicat, siguran

Figura 1.1. Casa gndirii lean



11/50

SCOPUL LEAN: LIVRAREA SUSTENABILI RAPIDAVALORII

Cel mai scurt i mai durabil timp de realizare, cea mai buncalitate i valoare (pentru

oameni i societate), cea mai mare satisfacie a clientului, cel mai mic cost, un moralridicat i siguran.

n general, scopul global sau sistemic al gndirii lean

este s livrm rapid lucruri de valoare (pentru client

i societate) n cicluri din ce n ce mai scurte ale

proceselor, ncercnd, n acelai timp, realizarea celei

mai bune caliti i niveluri ale moralului fluxul de

valoare, livrat clientului frnicio ntrziere. Toyotancearc s reduc duratele ciclurilor, dar nu prin

reducerea calitii sau ntr-un ritm nesustenabil sau nesigur; mai degrab, prin

mbuntire continu, care solicito culturorganizaionala respectului pentru oameni,

n care oamenii simt cau sigurana personalde a provoca i schimba starea curent.

Scop

Dezvoltareaproduselor

14 principii

Fundamente

Respectpentru

oameni

mbuntire

continu

Vedem ecouri ale acestui scop n cuvintele creatorului sistemului de producie Toyota,

Taiichi Ohno.

Tot ceea ce facem este sne uitm la trecerea timpului, din momentul n care clientul ne

transmite o comandi pn la momentul n care ncasm banii. i reducem aceast

duratde timp prin reducerea pierderilor care nu adaugvaloare3.

Prin urmare, lean se concentreazasupra tafeteii nu a alergtorilor eliminnd locurile

nguste pentru a spori viteza de livrare a valorii mai degrab dect a ncerca s

maximizeze utilizarea muncitorilor sau a mainilor.

Toyota fabricmaini, dar dezvoltn mod eficient i cu succes noi produse principii

lean aplicare dezvoltrii produselor. Cum a atins Toyota scopul global n principalele

lor procese, dezvoltarea produselor i producia?


3Ohno, T., 1988. The Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press


12/50

Dezvoltare depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare, prin

generarea mai multor cunotine i utilizarea i reinerea lor n mod eficace.

Producie se auto-mbuntete mai repede dect competiia, printr-o

concentrare asupra reducerii ciclurilor, loturilor mici i cozilor, pentru a identificai a elimina cauzele primare ale problemelor, eliminnd toate pierderile (de

ateptare, transfer etc.)

Acest manual va reveni ulterior asupra conceptelor de depire a competiiei n viteza de

nvare i adaptare i de auto- mbuntire mai repede dect competiia. Desigur,

aceste abordri nu se exclud reciproc. Dezvoltarea Toyota se mbuntete, iar Producia

nva.

FUNDAMENTUL LEAN: GNDIREA LEAN AMANAGERILOR-PROFESORI

Managementul aplici ne nvagndirea lean, bazndu-i deciziile pe aceastfilozofie

pe termen lung.

Cnd am vizitat pentru prima datToyota din Japonia,

am intervievat oamenii pentru a nva mai multe

despre cultura lor de management i sistemul de

educaie. Unul dintre lucrurile pe care le-am nvat

este ccei mai muli angajai trec mai nti prim mai

multe luni de educaie nainte de a ncepe alte

activiti. n aceast perioad, ei nva despre

fundamentele gndirii lean, nvasidentifice pierderile i muncesc efectiv n mai multe

departamente ale Toyota. n acest mod, noii oameni ai Toyota

Scop

Dezvoltarea

produselor

14 principii

Fundamente

Respectpentru

oamen

i

mbuntire

continu

nvarezolvarea problemelor prin experimente de mbuntire efective

nvasvadmodul n care gndirea lean se aplicn diferite domenii

nvamentalitatea kaizen(de mbuntire continu)


Apreciazun principiu de bazal Toyota, numit a merge pentru a vedea (Go See)

i la faa locului(gemba).


13/50


A merge pentru a vedea (Go See) nseamn c oamenii i n special managerii ar

trebui s mearg pentru a vedea cu proprii ochi mai degrab dect a sta n spatele

birourilor sau a considera c adevrul poate fi aflat numai din rapoarte sau cifre. Are

legtur cu aprecierea importanei gemba a merge n prima linie a activitii care

adaugvaloare, acolo unde se afllucrtorii.

Michikazu Tanaka, un student al lui Taiichi Ohno, a rezumat leciile pe care le-a nvat:

Nu putei identifica mbuntiri utile stnd la birouavem prea muli oameni care nu

neleg locul de muncGndesc mult, dar nu vd. Vncurajez sfacei un efort special

pentru a vedea ce se ntmplla locul de munc. Acolo se aflfaptele4.

Am nvat, de asemenea, cmanagerii executivi poteniali au avansat prin ani ntregi de

practic efectiv a gndirii lean i prin ndrumarea altora. Atunci cnd Eiji Toyoda era

preedinte, a spus echipei de management, Vreau svinstruii oamenii activ, pentru a

gndi pentru ei nii. Reinei c acesta nu este, pur i simplu, un mesaj de a lsa

oamenii s gndeasc pentru ei nii. Mai degrab, cultura de management este c

managerii acioneaz ca profesori ai abilitilor de gndire. Managerii Toyota sunt

educai n gndirea lean, mbuntirea continu, analiza cauzelor primare, statistica

variabilitii i gndirea sistemic i n ndrum pe ceilali spre aceste scopuri degndire.

Pornind de la acest lucru, am ajuns sapreciem cadoptarea cu succes a lean presupune

existena unor caliti de management necesare pentru obinerea unui succes semnificativ

i de durat. Toyota este una dintre puinele companii care demonstreazaceste caliti:

Filozofia pe termen lung muli oameni din companie sunt educai n gndirea

lean prin cursuri i ndrumare de la managerii-profesori

Filozofia pe termen lung aproape toi managerii, inclusiv cei de nivel executiv,

trebuie s aib o nelegere solid a principiilor lean, s triasc dup aceste

principii timp de mai muli ani i si nvee i pe alii principiile lean

4Shimokawa, K., Fujimoto, T., 2009. The Birth of Lean, The Lean Enterprise Institute


14/50

Filozofia pe termen lung managerii-profesori au cultivat gndirea sistemic i

abiliti de gndire n mbuntirea proceselor i rezolvarea problemelor i i-au

nvat i pe alii aceste concepte. Aceastcultureste mbibat cu mentalitatea

i comportamentul haidei s ne oprim i s nelegem cauza primar a

problemelor.

Managerii-profesori moto-ul intern

al lor este Gndire bun, produse bune

(Good Thinking Good Products). Cum

ating aceast Gndire bun care

formeaz fundamentele succesului lor? Printr-o cultur de ndrumare. Se ateapt ca

managerii s fie maetrii n domeniul lor de lucru (se spune cmanagerii mi pot face

treaba mai bine dect mine), se ateaptca ei s neleaggndirea lean i spetreac

timp nvndu-i i ndrumndu-i pe alii. Am nvat n timpul unui interviu n Japonia c

politicile de HR ale Toyota includ analiza timpului pe care un manager l petrece

nvndu-i pe alii. Pe scurt, managerii sunt mai puin directori i mai mult profesori ai

principiilor lean i mentalitii kaizen.

Atsushi Niimi, preedintele Toyota din America de Nord, a spus c cea mai mare

provocare n a-i nva Calea Toyota pe managerii din strintate a fost faptul c ei

doreau sfie manageri i nu profesori.

Expertizn domeniul de

activitate

Cunotine generale

Ascendent Antrenor/mentor; constructor al

unei organizaii de nvare

Facilitator

Descendent Maestru al sarcinilor detaliate birocrat



15/50

PILONUL I: RESPECT PENTRU OAMENI

Respect pentru oamenipare confuz, dar include aciuni i

o cultur concret n cadrul Toyota. Aceste aciuni

reflect n sens larg respect i sensibilitate pentru

etic, prevenirea activitilor care genereazpierderi,

ndrumarea oamenilor pentru a deveni abili,

umanizarea activitii i mediului, meninerea unui

mediu sigur i curat (n interiorul i n afaraToyota)

i integritii filozofice a echipei de management.

Figura 1.2 ilustreazcteva din aceste implicaii.

Scop


14 principii

Fundamente

R

espectpentru

oameni

mbuntire

continu



16/50



17/50

PILONUL II: MBUNTIREA CONTINUmbuntirea continuse bazeazpe cteva idei:

Scop


14 principii

Fundamente

Respectpentru

oameni

mbuntire

continu

A merge svezi (Go See)

Kaizen

Provocarea perfeciunii

Acioneazpentru realizarea fluxului folosind cele 14

principii.

A merge pentru a vedea cu proprii ochi (Go See)

A merge la surs (locul activitii reale de adugare a valorii gemba) pentru a

descoperi datele necesare pentru a lua decizii corecte, a stabili consensul i a atinge

scopurile ct mai rapid.

A merge s vezi (Go See) este un principiu care nu se regsete n multe culturi de

management. Acest principiu este descrie ca fiind critic i fundamental. n Calea Toyota

2001 (The Toyota Way) se subliniaz c principiul este primul factor al succesului n

mbuntirea continu. A merge s vezi (Go See) apare n mod repetat n pasajele cu

privire la Toyota, n cultura i obiceiurile Toyota, n educaia pe parcursul (The Toyota

Way) i n cercetarea realizatde analiti japonezi cu privire la gndirea lean. Cu toate

acestea, lipsete din anumite descrieri derivate ale lean i, prin urmare, existoameni care

nu contientizeazrolul vital al acestui principiu.

ntr-o cultura gndirii lean, toi oamenii, dar mai ales managerii inclusiv managerii

seniori nu ar trebui si petreactimpul n birouri separate sau sli de edin, primind

informaii prin intermediul rapoartelor, computerelor, instrumentelor de raportare ale

managementului i edinelor.

Mai degrab, pentru a tii ce se ntmpl i a ajuta la mbuntire (prin eliminarea

distorsiunii care vine din informaii indirecte), managementul ar trebui smeargn mod

frecvent la locul adevratei activiti pentru a observa i nelege ei nii activitatea.



18/50


Acest loc de munc real, din prima linie (gemba) nu nseamn proximitate fa de

cldirea n care are loc activitatea, nici vizitarea altor manageri. Implico apropiere fizic

ct mai mare fade activitatea din prima linie i nu a sta ntr-un birou n apropiere,

doar respirnd acelai aer. Activitatea nu nseamn activitile administrative sau

contabile, ci activitile care adaug valoare i care sunt importante pentru client

proiectarea, prelucrarea, producerea unor bunuri, livrarea unor servicii pentru client.

Un exemplu de mergi s vezi este vizitarea de ctre manageri a inginerilor sau a

oamenilor care furnizeaz servicii n timp ce acetia muncesc, cu scopul de a nelege

problemele i oportunitile de mbuntire. Este similar cu practica acum pierdut a

managementului prin plimbri n interiorul organizaiei.

ntr-un interviu, inginerul-ef al Toyota l-a citat pe Taiichi Ohnom care a insistat ca

managerii spractice mergi svezi.

Nu privii cu ochii, privii cu picioareleoamenii care nu se uitdect la cifre sunt cei

mai slabi.

Termenul japonez pentru a merge svezi (Go See), genchi gebutsu, a fost folosit pe

scarlargpentru a rezolva probleme la sursmai degrabdect la birouri. A merge s

vezi nu implicnumai deplasarea la surspentru a descoperi fapte i a lua decizii avnd o

perspectiv direct asupra situaiei; nseamn odat ce ai ajuns aici s stabilii unconsens cu privire la scopuri i experimente de schimbare. Acest lucru implic ca

oamenii mai ales managerii s petreac n mod frecvent timp la adevratul loc al

activitii care adaugvaloare, sconstruiascrelaii de ncredere cu oamenii se acolo i

si ajute srezolve probleme.


19/50

Figura 1.3 birou Atitudinea mergi i vezi ( Go See)

De exemplu, n figura 1.3, este prezentato imagine a biroului Craig din Bangalore,

Valtech India: un birou micuunde lucreazconcomitent mai multe echipe. Managerii i-a petrecut timpul stnd cu angajaii n timp ce muncesc i participnd la evenimentele

kaizen. Astfel, a obinut o nelegere nemijlocita ceea ce funcioneazi ce nu i cum

poate fi oferit un ajutor mai bun.

Kaizeneste tradus uneori pur si simplu ca mbuntire continu, dar aceasta produce o

confuzie cu privire la pilonulmbuntirii continue i nu surprinde ntreaga esena

conceptului. Prin urmare, vom folosi termenul japonez.

Kaizen este att o mentalitate, ct i o practic. Ca i mentalitate, sugereaz

Responsabilitatea mea este smi fac treaba i smi mbuntesc munca i sm

mbuntesc ncontinuu, pentru binele propriu.ntr-un mod mai formal, ca i practic,

kaizen implic:

Alegerea i practicarea unor tehnici pe care echipa a czut de acord sle ncerce,

pncnd acestea au fost nelese adicstandardizarea muncii

Experimentarea pnla gsirea unei ci mai bune

Repetarea continu

Pasul 1: Alegerea i practicarea unor tehnici pe care echipa a czut de acord s le

ncerce, pn cnd acestea au fost nelese (standardizarea muncii). Ideea este ca i



20/50


grupul s identifice practici de baz i s nvee s le parcurg ntr-un mod eficace.

Oamenii nvasfacceva ntr-un mod standardizat, prin mult exerciiu, prin instruire i

buneducaie. Pasul 1 n kaizen implica avea rbdare n parcurgerea ciudatei etape de

nvare i a nu abandona rapid noile tehnici. Oamenii au nevoie de un nivel de bazvalid

n raport cu care sse mbunteasc.Conform terminologiei lui Deming, oamenii au

nevoie s fie capabili s fac distincia ntre variabilitatea din cauze comune i

variabilitatea din cauze speciale.

Acest prim pas kaizen este co persoansau o echipnu poate vedea cu acuratee dac

trebuie s mbunteascsau sschimbe o practicpncnd nu stpnesc foarte bine

conceptele de baz, neleg subtilitile i o parcurg n mod eficace. Ai auzit comentarii

de tipul Oh, X nu merge, care se bazau pe abiliti, practici educaie insuficient?

mbuntirea sau respingerea bazatpe lipsa nelegerii nu are sens.

n gndirea lean, standardizarea muncii nu nseamn conformarea cu standarde

dictate central o lips a nelegerii gndirii lean este noiunea c standardizarea

muncii nseamn conformitatea cu standarde definite central. Aceasta este o greeal

att de profunddin perspectiva lean, nsatt de uor de fcut, nct acest aspect solicit

atenie sporit. Mai degrab, ideea este ca i echipa saibun standard de bazn raport

cu care s poat fi comparate experimentele de mbuntire. Acest nivel de baz

standardul este creat de echip(nu de un grup centralizat) i evolueazcontinuu. Dup

cum a spus Ohno,

Le-am spus tuturor cnu i vor ctiga salariul dacactivitile standardizate nu sunt

schimbate pentru o lun ntreag. Ideea este ca oamenii stie c sunt responsabili

pentru realizarea unor mbuntiri continue n procedurile de lucru i pentru

ncorporarea acestor mbuntiri n activitatea standardizat.

Diseminarea practicilor mai degrabdect impunerea lor Standardele de muncsau

normele echipei nu ar trebui formulate pentru a desemna o practicfixpe care oamenii

so urmeze pncnd li se spune altceva sau un standard standardizat, care descinde

de la un grup central de proces impus asupra oamenilor idei contrare pilonului lean de

mbuntire continu. Oamenii de la Toyota promoveaz yokoten diseminarea

laterala cunotinelor care poate evolua n mod unic n diferite locaii, ca o ramura


21/50


unui copac. Yokotennseamndeschidere lateral.Diseminarea cunotinelorimplico

cultur care pune accent pe transmiterea orizontal a cunotinelor, dar nu i pe

impunerea conformitii cu procese centralizate, transmise de sus n jos.

Cteva afirmaii ale oamenilor de la Toyota:Dacncercm si aducem pe toi la standardul curent, ratm oportuniti de a deveni

mai buni. Nu lum n considerare modul n care situaia se schimb. Trebuie sexiste

mult flexibilitate pentru a stimula creativitatea. Standardele nu trebuie dezvoltate i

apoi comunicate de la sediu ctre toate unitile de producie. Standardele rigide nu vor

face altceva dect s distrug kaizen. S aplicm yokoten de fiecare dat, prin

mprtirea celor mai bune practici. Trebuie s i lsm pe indivizii din fabrici s

decidce sfacpentru a rezolva problemele i a elimina decalajele. Nu putem avea pe

cineva de la sediul central care sne spunctrebuie sfacem X, Y, Z deoarece acest

lucru este contrar rezolvrii problemelor n cadrul Toyota.

Comunitile de practic pe care le recomandm sunt create pentru diseminarea

laterala cunotinelor.

Paii 2 i 3 schimbarea treptati continua orice. Kaizen este o activitate continu

desfuratde toi oamenii, inclusiv de manageri, pentru a schimba treptati continuui

a mbunti practicile, de obicei n cadrul unor mici experimente, dei kaizen la scarlarg este, de asemenea, posibil. Practicile, procesele sau politica existent nu trebuie

omise orice poate di schimbat. A provoca totul, n cuvintele lui Convis, preedintele

Toyota. De asemenea, o culturkaizen nu este o culturn care sunt iniiate proiecte de

mbuntire de anvergur, de ctre experi ai proceselor. Mai degrab, fiecare echip

realizeazacest lucru regulat, pe cont propriu.

nvarea mbuntirii proceselor prin practic Kaizen implicfaptul c, prin repetiie

continui ndrumare, oamenii nvaei nii cum s facproblemele vizibile, cum sanalizeze cauzele primare i s mbunteasc situaia prin experimentare. Iar eecul

experimentelor este n regul. Singurul eec n kaizen este snu experimentm n mod

continuu.


22/50

Kaneyoshi Kusunoki, un alt student al Taiichi Ohno i vice-preedintele executiv al

Toyota, a spus despre kaizen i despre sprijinul managementului:

O caracteristicdefinitorie a culturii organizaionale la Toyota este cmanagerii nu v

ceartpentru cpreluai iniiativa, pentru criscai i pentru ceuai. Mai degrab, vvor certa pentru cnu ncercai ceva nou, pentru cnu riscai. Liderii nu existpentru a

judeca. Ei existpentru a ncuraja oamenii. Acest lucru este ceea ce am ncercat sfac.

ncercarea i eroarea este esena!

Masaaki Imai remarcnKaizen:

Esena Kaizen este simpl: Kaizen nseamn mbuntire. Mai mult de att, Kaizen

nseamn mbuntire continu care i implic pe toi, att pe manageri, ct i pe

muncitori. Filozofia kaizen presupune c modul nostru de via indiferent dac nereferim la viaa profesional, socialsau de familie meritsfie mbuntitconstant.

Kaizen reflect ciclul de mbuntire Shewhart Planific-Efectueaz-Verific-

Acioneaz, cunoscut i ca ciclul Deming. De fapt, muli oameni din cadrul Toyota

cunosc acest ciclu la nivel formal i descriu uneori ceea ce fac ca fiind un ciclu continuu

de mbuntire.

Evenimente Kaizen

Cel mai adesea Kaizen are loc n timpul

unor evenimente de echip; este de dorit o

caden constant i frecvent a

evenimentelor, cum ar fi zilnic, sau

sptmnal. n sens larg, un eveniment

kaizen nclude pai (1) de analiza situaiei

curente pn cnd aceasta este neleas bine i de (2) proiectarea experimentelor de

mbuntire. n timpul analizei i proiectrii, trebuie s ne concentrm mai degrabasupra activitilordect asupra discuiilor n jurul unei mese. ncercai activiti creative

la tabl, pe flip-charturi etc.

Fii ateni la evenimentele kaizen n care oamenii au parcurs micrile, dar sunt epuizai

din cauza analizei excesive sau a lipsei de mputernicire i angajament. Evitai



23/50

desfurarea mai multor evenimente kaizen n acelai timp mai bine concentrai-v

asupra realizrii eficace a unui singur lucru dect sfacei lucrurile ineficace.

5 DC? (Cinci De ce)

Cei cinci de ce reprezint un instrument simplu i utilizat pe scar larg n kaizen.Ajut la dezvoltarea rezolvrii problemelor i abilitilor de analiza cauzelor primare.

Ca i rspuns la o problemsau un defect, o echipse ntreabde ce de cel puin cinci

ori. Aceste ntrebri pot avea rspunsuri multiple, prin urmare unele echipe realizeazun

grafic al celor 5DC?, cu rspunsuri nrudite sau o diagramIshikawa mai bine structurat.

(vezi figura 1.4)

Ideea eseniala celor 5DC?nu este o tehnicsau numrul 5, ci mentalitatea de a ne opri

pentru a cuta cauzele primare ale problemelor i cultura universal Toyota. Oamenii

sunt nvai srezolve n profunzime problemele; nu striasccu ele, ci sgndeasc

lucrurile n profunzime. Exist, de asemenea, o conexiune ntreMergi svezi(Go See) i

cei 5DC?: este mai uor pentru oameni sghiceascrspunsurile greite mai ales dacnu

vd faptele la locul real al apariiei problemelor.

Figura 1.4 Reprezentarea grafica 5 De Ce oamenii schimbechipele prea des.

Valoare i pierdere.

Ce s mbuntim n timpul kaizen? n gndirea lean, rspunsul solicito nelegere a

valorii i a pierderii.

Valoare Momentele de aciune sau gndire care creeazprodusul pentru care clientul

este dispus s plteasc. Cu alte cuvinte, valoarea este definit prin ochii clientului



24/50


extern. Imaginai-v c un client observ activitatea n biroul dumneavoastr. n ce

moment vor fi ei dispui s bage mna n buzunar, s scoat banii i s vi-i dea n

schimbul produselor?

Pierdere Toate celelalte momente sau aciuni care nu adaug valoare, ci consumresurse. Pierderile provin de la muncitori suprancrcai, locuri nguste, ateptare, transfer,

distribuirea informaiilor etc.

Un tip de analiz n gndirea lean este s estimm toate pierderile i momentele de

valoare, de la concepie la ncasarea banilor. Pe o astfel de axcronologicputem nsuma

timpul de adugare a valorii i durata ciclului de realizare (de la concepie la ncasare), iar

apoi scalculm:

Rata valorii = timpul total de adugare a valorii / durata ciclului total de realizare.

Am realizat multe axe ale timpului cu grupurile de dezvoltare a produselor i nu am vzut

o rata valorii mai mare de apte procente. Cu alte cuvinte, 93 la sutsau mai mult din

timpul petrecut n dezvoltare era timp irosit.

mbuntirea prin eliminarea pierderilor Dupce am definit valoarea i pierderea,

observm o diferenevidentn mbuntirea lean. Alte sisteme se concentreazasupra

modificrii aciunilor existente de adugare a valorii; de exemplu, mbuntirea

abilitii de proiectare. Un scop onorabil, frndoial.

Cu toate acestea, din moment ce exist puine momente de adugare a valorii pe axa

timpului poate de 5 procente mbuntirea acestora nu se ridicla o valoare mai mare.

Dar cu un munte de timp pierdut n cadrul procesului, exist oportuniti mari de a

mbunti rata valorii prin eliminarea pierderilor.

De exemplu, o pierdere comun n dezvoltarea produselor este pierderea de

supraproducie crearea soluiilor sau caracteristicilor pe care clientul nu le vrea cu

adevrat. Nu are sens s ne concentrm asupra msurrii i mbuntirii eficienei

proiectrii cu 2 procente dac exist un munte de pierderi datorate trsturilor

nefolositoare pentru client cauzate de deciziile greite n managementul produsului.


25/50


Un alt exemplu de pierderi este ateptarea sau ntrzierea clientul nu pltete pentru

aceasta. Ai ntlnit vreodatpierderea de ateptare:

A clarificrilor?

A aprobrilor?

A finalizrii piesei de ctre o altechip?

Categoriile de aciuni care nu adaugvaloare n cadrul Toyota, oamenii sunt educai

pentru a dezvolta ochi pentru pierdere. Ca un ajutor pentru nvare, au fost create liste

de aciuni care nu adaug valoare. Nu exist o list corect ideea nu este stabilirea

categoriilor, ci a nva s vedem i eilminm pierderile din perspectiva clientului.

Categoriile urmtoare de aciuni care nu adaugvaloare n dezvoltarea produsului sunt

derivate din Calea Toyota (The Toyota Way), Implementarea dezvoltrii software-ului

lean (Implementing Lean Software Development)i Produsul lean i dezvoltarea

procesului (Lean Product and Process Development).

Aciuni care nu adaugvaloare Exemple

1. Supraproducia de soluii, caracteristicii elemente nainte ca ele sfie solicitate n

pasul urmtor; duplicarea

Caracteristici sau servicii pe careclientul nu le solicit

Documente de dimensiuni mari,

planuri detaliate i care nu pot fiimplementate rapid

Duplicarea datelor

2. Ateptarea, ntrzierile Ateptarea clarificrilor,documentelor, aprobrilor,

componentelor sau finalizrii

pieselor de ctre un alt grup

3. Transferul, deplasarea, micarea Transmiterea unei specificaii de laun analist la un inginer

Transmiterea unui component unuialt grup, pentru a fi testat

4. Procesare excesiv, renvare, Conformitate foratcu lista de


26/50


reinventare control a sarcinilor de calitate

Recrearea unor produse existente

5. Munc realizat parial, produse n curs

de prelucrare sau n curs de proiectare Produse documentare, dar nc

nefinalizate

Produse finalizate, dar neintegratesau testate

6. Schimbarea sarcinilor, deplasarea ntre

sarcini, ntreruperea sarcinilor ntreruperi

Realizarea simultana mai multorsarcini

Alocarea mai multor proiecte uneisingure persoane

7. Apariia defectelor, testarea i corectarea

produsului Testarea i corectarea finalpentru

a gsi i elimina defectele nu este o

aciune care sadauge valoare;

poate fi o pierdere temporar

necesar

8. Utilizarea insuficient a potenialului i

abilitilor oamenilor, a perspectivei,

ideilor i sugestiilor

Oameni care lucreaznumai pentrua obine o funcie sau specializare

Oamenii nu au posibilitatea de a

schimba pierderile pe care ei lepercep

9. Pierderea sau mprtierea cunotinelor

sau informaiilor Informaii coninute n mai multe

documente separate

Bariere de comunicare, cum ar fiplasarea oamenilor n locaii

multiple

10. Gndirea pozitiv Estimrile nu pot crete

Am rmas n urmcu programul,dar vom recupera mai trziu


27/50


mbuntirea prin eliminarea activitilor care nu adaugvaloare concentrarea asupra

livrrii valorii prin reducerea pierderilor direcioneazo organizaie lean ctre urmrirea

tafetei mai degrab dect a alergtorilor. Reinei c strategia de mbuntire se

concentreazasupra reducerii i nu a multiplicrii. Mai degrabdect a ntreba Ce sle

solicitm muncitorilor sfacpentru a crete utilizarea lor?, ntrebarea este Ce putem

elimina?. Pe parcursul activitii noastre de consultan, am descoperit caceasta este o

schimbare de mentalitate care trebuie realizatde ctre oamenii implicai n asigurarea

calitii n organizaiile mari, care se concentreaz asupra conformitii cu listele de

control i adugriiactivitilor care trebuie mbuntite.

Pierderi temporare necesare versus pierderi efective

Nu putem ctiga ntotdeauna n lupta cu pierderile, avnd n vedere capabilitile i

constrngerile curente. De exemplu, este deosebit de greu sau aproape imposibil screm

un produs care snu aib niciodatun defect. Mai mult de att, existmulte cazuri n

care este mai uor s eliminm defectele prin feedback, testnd produsele la finalul

procesului de producie n loturi mici i durate reduse ale ciclului, mai ales c

instrumentele i tehnicile moderne de testare reduc costul i durata ciclului unui test. S

fim clari: aceasta nu este o recomandare de a atepta i a testa produsul numai la sfritul

dezvoltrii lui. Cu toate acestea, testarea automat a mai multor loturi mici, n cicluri

scurte i puin costisitoare de loturi mici nu va fi ntotdeauna cea mai ieftin soluie la

problem. Prin urmare, este uneori prudent sau necesar, avnd n vedere capabilitile

curente, de a testa i a corecta defectele dupapariia lor, ntr-un ciclu scurt i un lot de

dimensiuni reduse pierderile din defecte. Chiar i Toyota parcurge acest pas al

pierdeilor, dar numai n cicluri scurte, cu dimensiuni reduse ale loturilor, astfel nct

defectele snu se extind, multiplice sau acumuleze.

Din aceastcauz, Toyota recunoate doutipuri de pierderi:

1. Pierderi temporare necesare. O luptviitoare. De exemplu, testarea la finalul

ciclului de realizare a unui produs.

2. Pierderi efective. Pierderi care trebuie eliminate imediat.


28/50


Sunt stocurile pierderi efective? O prere mprtit de aceia care au intrat recent n

contact cu gndirea lean este aceea c stocurile sunt pierderi efective i c ar trebui

eliminate. Stocurile de bunuri fizice sau de produse n curs de prelucrare intangibile

cum sunt specificaiile implicinvestiii neprofitabile i defecte ascunse. Nu este bine.

Cu toate acestea, o practiccomun n mbuntirea lean este de elimina variabilitatea

(una din sursele pierderilor) ntr-o etapdin avala procesului, prin inserarea naintea

acelei etape a unui stoc de tamponformat din elemente de calitate nalt.

Concentrarea asupra variabilitii, suprasolicitrii i activitilor care nu adaug

valoare n afara aciunilor care nu adaugvaloare, Calea Toyota i nvape oameni

despre trei surse ale pierderilor, ilustrate i comentate n Figura 1.5.


29/50

3 Surse de pierderi

Variabilitate

Durate variabile ale ciclurilor, mrimidiferite ale loturilor de producie, membridiferii ai echipei, mrime variabilaechipei, durata variabila timpului delivrare, defecte (acestea introduc ovariabilitate prea mare), satisfacerea cu

ntrziere a solicitrilor

Rezolvarea?- uniformizarea activitii- stabilirea unui ritm; de exemplu, cicluri deproducie cu o duratde 2 sptmni- descompunerea activitilor mari nactiviti mai mici i mai consistente pentrufiecare ciclu

Suprasolicitarea

- lucru suplimentar pentru a respectatermene-limitstabilite arbitrar

- un manager de produs care trebuie scunoascn detaliu sute de caracteristici

- dependena excesivasupraspecialitilor

Rezolvarea?- dezvoltarea capacitii de a vedea firelede ateptare i locurile nguste

- reducerea ciclurilor

- mprirea activitilor i abilitilor;instruirea cros-funcional

Activiti care nu adaugvaloare

- de exemplu, transferurile, ateptarea, informaiiledispersate, produsele realizate parial, schimbareasarcinilor

- Ajutarea partenerilor sse mbunteasci srmnprofitabili

Rezolvarea?- evenimente kaizen, pentru a nva svedempierderile i experimente pentru a le reduce

Figura 1.5 Trei surse ale pierderilor

Oamenii de la Toyota care observ ncercrile externe de adoptare a lean remarc o

eroare n educaia cu privire la pierderi - concentrarea numai asupra eliminrii

aciunilor care nu adaug valoare. n cadrul Toyota, li se acord o importan egal

tuturor celor trei slbiciuni, iar variabilitateai suprasolicitareasunt considerate cele

mai frecvente cauze primare care genereazaciunile frvaloare adugat. De exemplu,

lucrtorii suprasolicitai creeazmai multe defecte.



30/50


Provocarea perfeciunii

Acesta este al treilea element al mbuntirii continue n lean.

n timpul unei vizite la Toyota, l-am invitat pe un inginer pensionat la cin, n Nagoya.

Dupmai multe rnduri de sake, l-am ntrebat: De ce v este dor acum, cnd nu mai

lucrai la Toyota?. Mi-a rspuns, De faptul cnu mai discut despre perfeciune.

Uneori vizitm o organizaie pentru a discuta despre adoptarea lean i cineva se opune,

aducnd urmtorul argument: Facem bani i am stabilit un proces. De ce s ne

schimbm? Snu credei cnu auzii aceastntrebare la Toyota. Ei sunt departe de a fi

perfeci i nu sugerm c ar trebui s i copiai, ns cultura lor este de a avea o

mentalitate kaizen de a avea ateptri mari i a ne provoca pe noi nii i de a-i provoca

pe membrii echipei i pe parteneri n ceea ce privete nivelul abilitilor, reducerea

pierderilor i viziunea dincolo de statutul curent.

n 2001, Toyota a creat un ghid intern Calea Toyota n care rezuma principiile lean. La

auzul titlului propus, preedintele consiliului de administraie a sugerat redenumirea

ghidului Calea Toyota 2001 (Toyota Way).De ce? Pentru a sublinia faptul cnu existun

proces final n Toyota (care ar afecta kaizen), ci mbuntire i schimbare continu.

Kaizeni diseminarea laterala cunotinelorimplicfaptul cnu existun proces final

sau corect care trebuie urmrit i care este comunicat dintr-un grup central al procesului.

Kaizen nu include nvarea i stpnirea contractelor de munc, ci evolueaz prin

modelul de diseminare laterala cunotinelor. Oamenii care au mentalitatea de a defini

procesul central se concentreaz, de obicei, asupra conformitii cu acest proces; de cele

mai multe ori, ei nu sunt confortabili cu gndirea lean. Pentru a-l cita pe preedintele

executiv al Toyota, Esena Cii Toyota este s fim nesatisfcui cu starea curent;

trebuie sne ntrebm ncontinuu, De ce facem acest lucru? n Toyota i n gndirea

lean, ideea este srepetm la nesfrit ciclurile de mbuntire.

14 PRINCIPII


31/50

Cei doi piloni, respect pentru oamenii mbuntire

continu, nu reprezint ntreaga imagine a lean n

sens literal sau figurativ. Exist i alte principii

potente care formeazsistemul de ansamblu al lean,

dintre care unele reiau elemente ale celor doi piloni.

Scop


14 principii

Fundamente

Respectpentru

oameni

mb

untire

co

ntinu

Pentru a-l cita pe Fujio Cho, preedintele Toyota:

Multe companii americane au respect pentru indivizi i practic kaizen i alte

instrumente Toyota. Dar ceea ce este important este a avea toate aceste instrumente

mpreun, ntr-un sistem. Ele trebuie practicate zilnic, ntr-o manierconsistent5.

O parte a acestui sistem mai larg este acoperit n cele paisprezece principii descrise n

cartea Calea Toyota i care provin din decenii de observaii directe i interviuri cu

oamenii Toyota. Tabelul 1.1 sumarizeaz principiile, din care unele vor fi discutate

ulterior.

Principiu

1. Fundamentarea deciziilor de management pe o filozofie pe termen lung, chiar i n

detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.

2. Evoluia spre flux. Trecerea spre loturi din ce n ce mai mici i a unor durate ct mai reduse

ale ciclurilor pentru a livra valoarea rapid i a expune prile slabe.

3. Utilizarea sistemelor pull; decide ct mai trziu posibil.

4. Nivelarea activitii reducerea variabilitii i suprasolicitrii pentru a nltura ne-ritmicitatea.

5. Construirea unei culturi care s ncurajeze oprirea i rezolvarea problemelor. nvarea


5Liker, J., 2004. The Toyota Way, McGraw-Hill


32/50


tuturor sstudieze metodic problemele. Nu doar rezolvarea problemelor, ci aplicarea analizei

5DC? pentru a nelege cauzele rdcinale problemei i a le elimina.

6. Gestionarea normelor(practicilor) pentru a facilita kaizen i mputernicirea angajailor.

7. Utilizarea managementului vizual simplu pentru a pune n eviden problemele i a

coordona rezolvarea lor.

8. Utilizarea doar a tehnologiei testate, care servete oamenilor i proceselor.

9. Dezvoltarea liderilor din oamenii din interiorul Toyota, care-i neleg activitatea,

triesc filozofia ii nvai pe ceilali(lideri educai n gndirea lean).

10. Dezvoltarea unor oameni excepionali i a unor echipe care urmeaz filozofia

companiei.

11. Respectarea reelei extinse de parteneri, provocndu-i sse dezvolte i ajutndu-i si

mbunteascpropria activitate.

12. Du-te tu nsui la locul de muncunde se desfoaractivitateasnelegi situaia i

sdai ajutor.

13. Luarea deciziilor fr grab, prin consens, dup analiza n profunzime a opiunilor;

implementare rapid.

14. Susinerea unei organizaii bazatpe cunoatere, prin reflecie continui kaizen.

Fluxul

Fluxulsugereazfluidizarea frntrziere a valorii, ctre client. Ca un contra-exemplu,

comanda unui client ateaptpentru a fi aprobat, analizat, implementat, reprelucrat

sau testat. Acesta nu este flux. Mai degrab, pe msur ce valoarea este creat n

produse, software, informaii, decizii, servicii ea se deplaseazimediat ctre client.


33/50


Acest concept are legtur cu metafora urmririi tafetei i cu scopul reducerii duratei

ciclului de la concepie la cash (numerar). Fluxul este oprovocare a perfeciunii; absena

pierderilor n sistem i fluxul continuu care asigur livrarea imediat a valorii sunt

provocri profunde, care probabil nu vor fi atinse niciodat. Obiectivul pe termen lung

este, de obicei,snaintm spre flux. (moving toward flow).

n diagrama casei lean, (Figura 1.1) fluxul este inclus att n cele 14 principii, ct i n

elementele-cheie ale mbuntirii continue. De ce? Deoarece pentru a obine un flux

continuu este necesar s reducem mrimea loturilor, durata ciclului, ntrzierile,

produsele n curs de prelucrare i alte pierderi. Iar acest lucru are efectul benefic de a

dezvlui i mai multe slbiciuni i pierderi, oferind noi oportuniti pentru mbuntire

continu. Acesta este un punct important, dar subtil, care va fi dezvoltat n seciunea

urmtoare.

naintarea ctre flux este asociat cu aplicarea teoriei cozilor de ateptare, sistemelor

pull i a altor astfel de instrumente. Prin nelegerea acestora, oamenii pot nainta spre

flux, lucrnd cu loturi mai mici, cozi de ateptare mai scurte i reducerea variabilitii.

Beneficii indirecte ale reducerii dimensiunii loturilor i duratei ciclului

De ce slucrm cu loturi mici i n mai multe cicluri de duratmai scurt? Nu duce acest

lucru la o sporire a costurilor? Oamenii care ne pun aceast ntrebare nu apreciaz nc

avantajele loturilor mici, procesate n cicluri scurte:

Reducerea duratei ciclului de realizare prin eliminarea cozilor de ateptare i prin

aplicarea gestiunii cozilor de ateptare astfel nct ciclurile sdevinmai scurte.

Eliminareantrzierilor datorate loturilorn cazul n care o parte a unei soluii

este inutil tergiversatdeoarece este legatde alte soluii care se mic n loturi

mari n sistem. Eliminarea acestei practici oferorganizaiilor un grad mai marede libertate, pentru a livra loturi mai mici, mai devreme, ca soluii de nalt

prioritate

Exist i beneficii indirecte datorate efectului a scoaterii pietrelor din lac

(lake and rocks) descris n continuare.


34/50

O metaforn educaia lean o constituie lake and rocks

(scoaterea pietrelor din lac). Adncimea apei poate

reprezenta nivelul stocurilor, mrimea lotului, sau durata

ciclului. Atunci cnd nivelul apei este ridicat (din cauza

loturilor mari, a mrimii stocurilor sau a duratei

ndelungate a ciclului), multe pietre sunt ascunse.

Aceste pietre reprezint puncte slabe. De exemplu, s lum un considerare un ciclu

secvenial de lansare cu o durat de 18 luni i cu un lot de transfer masiv de produse;

testarea i integrarea ineficient, dar i slaba colaborare toate sunt ascunse sub ap

datoritciclului ndelungat i a dimensiunii mari a loturilor. Dar dac lucrm cu grupul

de producie i i solicitm, Vrog slivrai un set mic de soluii care pot fi livrare n

dou sptmni i la fiecare dou sptmni, atunci toate practicile ineficace devin

dureros de evidente.

Cu alte cuvinte, costul de tranzacionare (cheltuielile generale) al vechiului ciclu de

proces devine inacceptabil. Aceast durere devine ulterior o for de mbuntire,

deoarece oamenii nu pot suporta s o experimenteze la fiecare ciclu, atingerea

obiectivelor n contextul vechilor practici ineficiente devenind astfel imposibil.

Aceast dinamic a fost esenial pentru abordarea mbuntirii continue n cadrul

Toyota.

Observaie: Nu toate pietrele sunt mari sau devin imediat vizibile. Cltoria lean

presupune sncepem cu pietrele mai mari, care sunt dureros de evidente, eliminnd pe

parcursul timpului impedimentele mai mici.

Diagrama relaiei cauzale din Figura 1.6 ilustreazacest efect de scoatere a pietrelor din

lac sub forma unui model dinamic al sistemului.

Figura 1.6 Beneficii indirecte i ntrziate ale reducerii dimensiunii loturilor iduratei ciclului.



35/50

Loturi de mrimi mai miciconduc, n medie, la cozi dede mrimi mai mici

1

ntrzierea notabila

efectului pozitivpe

msurce mrimea

lotului se reduce i grupul

observponderea

ineficienta cheltuielilor

generale, ar putea s

mbunteasci dup

un timp sreduc

cheltuielile generale2

Aceastrelaie cheie,poate nu intuitiv,

neapreciatla nceput ndezvoltarea lean imanagementul cozilor de a lucra susinut nloturi mici i cicluri scurteva duce la apariia uneipresiuni de mbuntireconstantsaurevoluionar; aceasta vaduce la reducereacostului de tranzacie.

Cu toate acestea,mbuntirile pe termenlung apar cu ntrziere, iarefectul pe termen scurteste contrar - cretereaponderii cheltuielilorgenerale pe msurceloturile devin mai mici.

Pe termen lung, deexemplu, oamenii nu vorsuporta, n acest context,testarea ineficient eivor trece la testri maievoluate (automatizate?),dar acest lucru necesittimp.

Acesta este efectul

scoaterii pietrelor dinlac.

3

Duratele mai mici ale ciclurilor conduc la profiturimai mari (n mod frecvent); acesta este un efectcontrar (O).

Unele grupe de produse nu sunt contiente cduratele scurte ale ciclurilor au un impact directasupra profitului, pe lngbeneficiile indirecteilustrate n acest model.

4

Un alt beneficiu care nu este apreciat de la nceput,opus impactului pozitiv al reducerii timpului defeedback...- bucle mai scurte de feedback mbuntesc rapidcalitatea- dupunele amnri, oportunitile crescute deinovare sunt exploatate i pot produce rezultatepozitive

5

Mrimea loturilor

Costurile detranzacionare

Lungimea cozilor deateptare

Durata cicluluiEficiena

InovaiaCalitatea

Profit

T. lung

T. scurt

Timp defeedback

Sistemele Pull



36/50

Pull versus Push. Slum n considerare un proces pentru

producerea i depozitarea laptopurilor. ntr-un sistempur de tip

pull, nici un laptop nu este produs sau depozitat pn cnd

apare o comanddin partea clientului. Absena stocurilor este un

scop n sine, iar activitatea este realizat numai ca rspuns la

semnalul clientului. Acesta este principala semnificaie a

sistemelor pull: a produce ca reacie la un semnal din partea

clientului; n caz contrar, ne odihnim sau mbuntim. Exemple de activiti pull? A

tipri o carte ntr-un tiraj de 20 de exemplare sau a prepara un singur fel de mncare.

Dar un sistem pull este mai profund de att clientul nu este numai clientul final. Mai

degrab, ntr-un proces cu mai multe etape, n care o echip din amonte realizeaz un

produs intermediar naintea unei echipe din aval, echipa din aval este clientul echipei din

amonte. ntr-un sistem pull pur, echipa din amonte nu creeaznimic dect dacexist

cerere din aval.

Pe de altparte, ntr-un sistem push, organizaia

produce i depoziteaz laptopuri n sperana unei

comenzi, iar apoi ncearc s le comercializeze

clienilor. ntr-un proces format din mai multe etape,

echipele din amonte creeaz un stoc care va fi

prelucrat de echipele din aval. Orice tip de stocuri

speculative pizza, planuri detaliate, cri, proiecte

pentru caracteristici a cror valoare este incert are legturcu sistemele push.

Strategiile de management al resurselor care se concentreaz asupra utilizrii

muncitorilor o concentrareasupra alergtorilori nu o concentrare asupra tafetei

creeazun mediu n care oamenii vor crea stocuri mari de obiect (documente de analiz,

proiecte) ntr-un model push.

Expunerea defectelor Daccrem un singur obiect ca i rspuns la cererea unui client

(n acest caz, clientul este orice persoandin aval), iar clientul l consum rapid, orice

defect din acel obiect creat fie accidental, fie din proiectare este descoperit rapid.

Aceasta poate conduce la o mbuntire ulterioar sistematic, dac oamenii au36

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 36 of 50


37/50


mentalitatea care sle permitsse opreasci srezolve problemele. Pe de altparte, n

sistemele push, defectele sunt ascunse n stocuri neconsumate. De exemplu, un lot

mare de documente va amna descoperirea nenelegerilor sau a problemelor, deoarece

dureazmult timp pncnd acestea sfi implementare i evaluate de ctre client.

Luarea deciziilor ct mai trziu posibil n sistemele pull, nu lum decizii devreme,

ci chiar dimpotriv lum decizii ct mai trziu posibili ne asumm angajamentul

atunci cnd suntem siguri. n acest mod, avem cele mai multe informaii pentru a lua

decizii informate. Nu irosim resurse realiznd stocuri inutile sau lund decizii prea

devreme i care se vor schimba ca rspuns la descoperirea altor informaii.

Loturile mici pot duce la mbuntiri radicale dupcum am menionat n seciunea

referitoare la beneficiile indirecte ale reducerii dimensinii loturilor i duratei ciclului de

realizare.

Evitarea unei false dicotomii A spune radical c un sistem pull este bun i unul

push ar fi o dicotomie fals. De obicei, din cauza constrngerilor (de exemplu, viteza

de transport), unele stocuri pot fi utile opierdere temporarnecesar. Reprezentanele

Toyota din afara Japoniei au vehicule pe stoc deoarece clienii strini doresc s vad,

cumpere i splece imediat cu maina.

Sne oprim pentru a rezolva problemele!

Oamenii Toyota sunt instruii de ctre manageri-instructori pentru a-i aloca timpul

necesar pentru a se opri atunci cnd apar defecte sau probleme. Mai degrab dect s

rspund greit sau s nu rspund deloc, o echip va organiza un eveniment kaizen

pentru a identifica cauzele primare, iar apoi va iniia o soluie profund una care

previne, n mod ideal, defectul sau slbiciunea, consolidnd astfel calitatea.

De exemplu, Toyota este renumitpentru practica de oprire a liniei de producie n care

oricine poate trage un semnal de alarm atunci cnd vd un defect pentru a opri toat

activitatea din linia de producie. Acesta este primul pas al unui rspuns sistematic la

consolidarea calitii. Un alt exemplu: Toyota ncurajeaz dispozitivele de producie

prietenoase care detecteaz singure un defect, se opresc n mod automat i alerteaz


38/50

oamenii asupra problemei. Acest lucru a fost inspirat de ctre Sakichi Toyoda, care a

fcut avere din proiectarea unui rzboi de cusut care detecta defectele n mod automat, iar

apoi se oprea. Aceasta este practica leanjidoka.

Managementul vizual simplu

Toyota evideniazinstrumente vizuale simple i MARI pentru a semnaliza problemele, a

comunica i coordona un sistem pull. Existecrane mari pe perei, carduri viu colorate

pe care oameni le pot atinge i muta etc. Elementele-cheie sunt uurina de a vedea de la

distan, elemente fizice (carduri), culoare isimplitate. Acesta este oposul afirii multor

elemente detaliate de informaii pe ecranele computerelor, prin sisteme software; cu toate

acestea, un ecran de computer care afieazpur i simplu o figurde culoare roie pentru

a arta un plan eronat este n conformitate cu spiritul managementului vizual.

Generatoarele vizuale pentru managementul vizual sunt aplicabile dezvoltrii

produsului, livrrii serviciului sau oricrui alt domeniul, pentru a face informaia

accesibil

Un kanban ( kan semnal vizual, ban cartel sau carton )

este folosit pentru a semnaliza un eveniment pull ntr-un

sistem pull. Exemplul clasic este acela al unui magazin, cu

ceva de vnzare pe un raft, cum ar fi o plcint. n spatele

plcintei, pe raft, se afl un card portocaliu pe care scrie o

plcint kanbanul de retragere. Atunci cnd plcinta este

luat de pe raft de ctre un client, cartonaul de retragere devine vizibil i este dus la

brutrie pentru a aprovizona raftul cu o altplcint. Acest lucru este posibil deoarece

existo plcintn stocurile brutriei care ateaptsfie livrat.

n acelai timp, un kanban de producie este trimis ctre brutar pentru ca acesta s

nceapscoacnco plcint. O singurplcintestepreluatpe raft prin intermediul

kanbanului de retragere.

Un afiaj al erorilor (andon) este un ajutor vizual pe care Toyota n folosete pentru a

semnala defecte ale obiectelor.



39/50


Munca auto-condus Acesta este un element regsit n activitatea de cercetare a unei

echipe eficace. Reinei c managementul vizual susine munca auto-condus deoarece

oamenii pot vedea cu uurinceea ce se ntmpl, pentru a coordona activitatea.

Managementul vizual al cozilor de ateptaren activitile bazate pe cunoatere

Cozile de ateptare formante din elemente fizicesunt uor de perceput de ctre oameni.

Incredibil, aici este o grmadmarede lucruricare se adun! Facei bani din aceast

grmad? Trebuie s fie combinat cu alte chestii nainte de a o putea livra? Avem

nevoie i putem valorificafiecareelemental acestei grmezi?

Dar cum este situaia n cazul activitilor bazate pe cunoatere?

Cozile de ateptare invizibile n multe domenii de activitate bazate pe cunoatere,

exist de asemenea cozi de ateptare, ns ele sunt invizibile (de obicei, sub forma

memoriei pe discul de lucru al computerelui) i nu suntperceputeca probleme. Un om de

afaceri care a investit zece milioane de euro pentru a crea o grmadgiganticde bunuri

parial prelucrate care ateapt n atelierul de producie o poate vedea i va simi

necesitatea de a o elimina. Dar oamenii care lucreaz cu cunotine nu vd i nu simt

durerea generatde ctre cozile de ateptare.

Cu toate acestea, ele exist. Cozi de produse n curs de prelucrare sau proiectare,

informaii, documente i memorie pe spaiul discului. Cozi de ateptare invizibile.

Oamenii din Toyota au dobndit ochi pentru piederi. Ei nvasperceaplucrurile ca

i pierderi, pe care nainte nu le vedeau , cum ar fi stocul cozi de ateptare. n mod

similar, lucrtorii cu cunotine au nevoie de o lecie despre ochi pentru pierderi astfel

nct s nceap s perceap ce se ntmpli sdezvolte un sentiment de necesitate a

reducerii dimensiunii cozilor de ateptare.


40/50

Figura 1.7 managementul vizual lean creeaz simboluri fizice, cum ar fi cartonae desarcini pe tabloul de sarcini i grafice de hrtie pe perete, astfel nct cozile invizibile potdeveni tangibile ntr-adevr vzuteisimite

Simboluri fizice pentru a vedea cozile - Pentru a dezvolta ochi pentru cozi de

ateptare n orice domeniu (servicii, proiectare) i un sentiment de atenie urgent

acordatcozilor de ateptare i produselor n curs de prelucrare, aplicai managementulvizualutiliznd elementefizice, cum ar fi cardurile pe perete. De ce elemente fizice? A

pune aceste sarcini n computerele de azi este contrar scopului deoarece aceste cozi de

ateptare trebuie sfie vizibile n orice moment, prin urmare trebuie sfie mari. Stocarea

n computere face ca cozile de ateptare sparmici i snu fie ntotdeauna vizibile. Iar

oamenii datorit instinctului de evoluie de a lucra cu lucruri concrete a nevoie s

vadi ssimtcozi de ateptare tangibile.


Managementul vizual pentru avedea i limita produsele n curs

de prelucrare Una dintre

pierderile lean o constituie produsele

n curs de prelucrare; la fel ca i n

cazul cozilor de ateptare, produsele

n curs de prelucrare sunt greu de

perceput n activitile bazate pe

cunoatere sau n servicii deoarece acestea sunt adeseori activiti intangibile, ascunse n

interiorul computerelor. Experimentai cu o parte a peretelui pe care s o etichetai

produse n curs de prelucrare i plasai cartonae n aceast zon. Oamenii sau

grupurile pot stabili politici de limitare a produselor n curs de prelucrare, cum ar fi nu

mai mult de 2 produse n curs de prelucrare. Vizualizarea ajutpolitica.


41/50

DEZVOLTAREA LEAN A PRODUSELOR


Cei doi piloni i cele 14 principii sunt eseniale

pentru gndirea lean. Cu toate acestea, existi alte

principii i practici pentru depirea competiiei n

viteza de nvare i adaptare, specifice dezvoltrii

lean a produselor.

Oamenii Toyota realizeaz bine dou procese:

dezvoltarea produselor (1) i producia (2). Cercettorii de la Universitatea Michigan au

realizat un studiu asupra Toyota i companiilor nord-americane n ceea ce privete

eficacitatea dezvoltrii produselor. Rezultatele?

Scop


14 principii

Fundamente

Respectpentru

oameni

mbuntire

continu

De exemplu, durata medie de realizare a matriei de la proiectare la finalizare era de cinci

luni n cazul inginerilor Toyota i dousprezece luni n cazul competitorilor. Iar toate

acestea se ntmplau n timp ce menineau cea mai sczut rat a cheltuielilor cu

dezvoltarea n vnzri dintre toate marile companii productoare de automobile din lume,

datoriteficacitii practicilor de dezvoltare.

Cum au reuit? Pe ce se bazeazdezvoltarea lean a produselor? Rspuns:

depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare

Atunci cnd Toyota a dezvoltat hibridul Prius, ce au creat ei de fapt?

Proiectul unui automobil ( i al software-ului implicat); n dezvoltare, ei

au avut flux al valorii de cunotinepentru a crea un flux profitabil al

valorii deproducie.

Cunotine sauinformaii despre clieni, alternative etc.

Dezvoltarea lean a produselor se concentreazasupra crerii unor cunotine mai utile i

asupra unei nvri mai eficacedect competitorii.

De asemenea, dezvoltarea lean a produselor se concentreaz asupra diseminrii acestor

cunotine i evitarea irositii rezultatelor eforturilor prin uitarea lucrurilor nvare. Figura


42/50


1.8 i 1.9 ilustreaz cteva din practicile lean utilizate pentru depirea concurenei n

dezvoltarea lean a produselor; urmtoarele seciuni dezvoltaceste concepte.

nvare mai valoroas, la un cost mai mic

Nu toate cunotinele sau informaiile sunt valoroase; idealul este s crem economic

informaii noi i utile. Aceasta este o provocare deoarece este un proces de descoperire

n care uneori ctigm, dar i pierdem uneori.

O strategie general lean, bazat pe o viziune simpl din teoria informaiei, este s

cretem valoarea informaiei createi sreducem costul creri de cunotine.

Informaie cu valoare ridicat

Concentrarea asupra unor lucruri neclare Alegei s implementai i testai

lucrurile neclare sau riscante mai devreme. Valoarea feedbackului este mare

deoarece rezultatele sunt mai dificil de previzionat lucrurile previzibile nu ne

nvaatt de multe.

Concentrarea asupra testrii i feedbackului timpuriu Informaia are un cost al

ntrzierilor, care este unul din motivele pentru care testarea are loc numai la

sfritul unui ciclu secvenial fiind motivatde ndrumarea greita optimizrii

locale i credina caceasta va reduce costurile testrii - este aproape ntotdeaunanejustificat. Poate fi foarte costisitor sdescoperi n timpul testrii de anduran

finale, dup 18 luni de dezvoltare, c decizia privind structura de baz a fost

greit. n dezvoltarea lean, cicluri scurte cu feedback-uri timpuri sunt critice,

implementnd lucrurile care sunt de previzionat mai devreme i n cicluri scurte

care includ testarea, costul ntrzierilor este redus.

Informaie la un cost mai mic Beneficiile indirecte ale reducerii mrimii loturilor i

duratei ciclului examineaz modul n care adoptarea principiilor lean conduce lareducerea costurile fixe ale proceselor. De fapt, putem arunca o privire de ansamblu

asupra acestor metode, concluzionnd c ele au succes datorit reducerii costului

schimbrii concurnd n agilitate i flexibilitate. Iar acest lucru include reducerea

costului nvrii. De exemplu,


43/50


Concentrarea asupra automatizrii pe scar larg a testrii pentru a nva

despre defecte i comportament. Costul re-executrii n mod frecvent a testelor

automate este de obicei nesemnificativ n comparaie cu valoarea feedbackului

primit.

Concentrarea asupra integrrii frecvente i continue pentru a nva despre

defecte i absena sincronizrii. Iar prin integrarea frecvent a loturilor mici,

echipele vor reduce costul mediu prin efectul scoaterii pietrelor din lac.

Concentrarea asupra obinerii ndrumrii din partea experilor i diseminarea

cunotinelor pentru a reduce costul re-descoperirii.

Cadena

A lucra ntr-un ritm constant este un principiu lean, att n producie, ct i n dezvoltare.

O btaie constanta inimii. n producia lean, se numete timp de takt.n dezvoltare, se

numete caden. Cadena este un principiu puternic n dezvoltarea lean a produselor,

prin urmare vom examina n detaliu acest aspect.

Existceva primordial i foarte uman despre caden: oamenii apreciazsau i doresc s

aibritmuri n viaa i munca lor i apreciazritualurile care decurg din acest ritm. Cei

mai muli dintre noi lucreaz pe parcursul unei sptmni, fiecare zi avnd propriul ei

ritual, pur i simplu, cadena mbuntete predictibilitatea, planificarea i coordonarea.

La un nivel mai profund, reflectritmul prin care ne trim viaa.

Cadena i fixarea perioadelor de timp.

O abordare binecunoscutpentru a mbuntii cadena este fixarea perioadelor de timp,

de obicei perioade scurte i fixe ale ciclu de timp de lucru (cum ar fi o diviziune de

timp de dou sptmni). Este de ateptat ca echipele s furnizeze sau s demonstreze

ceva la sfritul duratei fixe ideal ar fi cevapuindarfoarte bine fcutn loc de mult i

parial executat. Durata nu se poate modifica, dar aria de cuprindere poate varia pentru a

se potrivi cu fixarea perioadelor de timp. Fixarea perioadelor de timp nu este un panaceu

pentru toate problemele, dar are avantaje:

Fixarea perioadelor de timp consolideazcadena.


44/50


Desfurarea activitii este de cele mai multe ori o activitatea neclar

delimitat(sau slab delimitat). Cnd echipa tie cse terminperioada

de timp pe 15 martie, limiteazactivitatea neclari mrete concentrarea.

Astfel, fixarea perioadelor de timp limiteazglisarea ariei de cuprindere,

limiteazsuperficialitateai crete concentrarea.

Fixarea perioadelor de timp reduce sindromul analizeazpn

paralizeaz.

Spresupunem csuntei ntr-o universitate i avei termen de predare a

temei luni. Cnd ncepei? Pentru cei mai muli rspunsul este Ct mai

aproape de luni. Asta se numete sindromul studentuluii fixarea

perioadelor de timp este o. echilibrare a efortului pe fiecare perioaddetimp.

Dacechipele trebuie sfurnizeze ceva foarte bine fcut n exact dou

sptmni, pierderea i ineficiena din activitatea curentdevine dureros

de clar. Fixarea perioadelor de timp creeazo schimbare de fora pentru

mbuntire efectul de mbuntire a scoaterii pietrelor din lac.

Fixarea perioadelor de timp simplificprogramarea.

Oamenii sunt probabil mai sensibili la variaia timpului dect la variaia

ariei de cuprindere Este amintit mai puternic S-a ntrziat dect Am

fcut mai puin dect am vrut. Fixarea perioadelor de timp reduce

erodarea ncrederiicare are loc cnd oamenii spun, ncodatPoate

dacafi avut osptmnmai mult ar fi fost totulgata.

Reutilizarea informaiilor

Pe lng tranziia pe termen lung ctre o cultur a ndrumrii de ctre inginerii i

manageri-profesori pentru a re-utiliza informaia, un instrument simplu de diseminarea

informaiei.


45/50

Dezvoltarea lean aproduselor - depireacompetiiei n viteza denvare i adaptaredepirea competiiei

Cunotine noi

- investigaii intensive aleclienilor

- dezvoltarea bazatpeinformaii

Valoarea informaiei

- concentrarea asupra unorlucruri incerte

- concentrarea asuprareducerii costului informaiilorprimite cu ntrziere

A nva din feedback

- o cultura procesuluiorientatasupra provocrilor

- reflecie i mbuntiresistematic, repetitiv

Reutilizarea cunotinelor

- ndrumare din parteamanagerilor-profesori, care sunt iingineri

- nregistrarea experimentelor ntr-un format standard, succint

- a-i nva pe oameni s

foloseascaceste nregistrriCostul informaiei

- automatizarea testrii

- integrarea frecvent

Determinatde date

- experimentarea, colectareadatelor, adaptarea pe bazadatelor, inclusiv managementuldatelor

- evitarea speculrii planurilori specificaiilor

Figura 1.8 Depirea competiiei



46/50

Dezvoltarea lean aproduselor - depireacompetiiei n viteza denvare i adaptare

Dezvoltarea prin pregtire temenici pe termen lung a inginerilor cu

naltcalificare i miestrie

- lucreazde ani ca ingineri cuparticipare activn practica deinginerie; nu sunt ncurajai sintredevreme n conducere

- cluzit ndeaproape n domeniulingineriei i n abilitatea rezolvriiprofunde a problemelor

Ingineria concurentbazatpe seturi alternative de soluii

- genereazn paralel mai multe soluii alternative de proiectare

Mentalitate inter-departamentali orientatpe

produs

- oamenii i echipele susinintegrarea inter-departamental

- orientarea pe succesulprodusului i nu pe obiectiveledepartamentelor sau funciunilor(de ex. testare, proiectare,etc.)

Inginer ef ntrepinztor cu controlasupra afacerii

- inginer responsabil pentru succesultehnic in afaceri

- un inginer excelent cu informaia la zi ispirit ntreprinztor nu oferdoar controltehnic, ci i control al proiectului i laafacerii

- mai bun dect un specialist n marketingsau alt domeniu non-tehnic

Managementul vizual n camera ncare lucreazechipa

- inginerul ef i ceilali se ntlnesci lucreazfan fantr-o camercomunmare, nu n birouri separate;membri interdepartamentali

- managementul vizual: afieazpeperete date inginereti / de proiect

- vezi imaginile din acest capitol

Figura 1.9 Practici Lean de dezvoltare a produselor (noi)

Manageri care sunt maetri ninginerie i n predare

- un rol esenial al manageruluieste sfie profesor

- la Toyota, eful tu poate facentotdeauna treaba mai bine catine

- model de ucenicie

Cadena

- cicluri de timp scurte

relativ constante caduratcu loturi mici deactiviti

Dezvoltarea lean aproduselor - depireacompetiiei n viteza denvare i adaptare

Dezvoltarea prin pregtire temenici pe termen lung a inginerilor cu

naltcalificare i miestrie

- lucreazde ani ca ingineri cuparticipare activn practica deinginerie; nu sunt ncurajai sintredevreme n conducere

- cluzit ndeaproape n domeniulingineriei i n abilitatea rezolvriiprofunde a problemelor


- genereazn paralel mai multe soluii alternative de proiectare

Mentalitate inter-departamentali orientatpe

produs

- oamenii i echipele susinintegrarea inter-departamental

- orientarea pe succesulprodusului i nu pe obiectiveledepartamentelor sau funciunilor(de ex. testare, proiectare,etc.)

Inginer ef ntrepinztor cu controlasupra afacerii

- inginer responsabil pentru succesultehnic in afaceri

- un inginer excelent cu informaia la zi ispirit ntreprinztor nu oferdoar controltehnic, ci i control al proiectului i laafacerii

- mai bun dect un specialist n marketingsau alt domeniu non-tehnic

Managementul vizual n camera ncare lucreazechipa

- inginerul ef i ceilali se ntlnesci lucreazfan fantr-o camercomunmare, nu n birouri separate;membri interdepartamentali

- managementul vizual: afieazpeperete date inginereti / de proiect

- vezi imaginile din acest capitol

Figura 1.9 Practici Lean de dezvoltare a produselor (noi)

Manageri care sunt maetri ninginerie i n predare

- un rol esenial al manageruluieste sfie profesor

- la Toyota, eful tu poate facentotdeauna treaba mai bine catine

- model de ucenicie

Cadena

- cicluri de timp scurte

relativ constante caduratcu loturi mici deactiviti



47/50

Managementul vizual n sala de lucru

Dezvoltarea lean a produselor

stimuleaz utilizarea unei sli de lucru

suficient de mare pentru ntreaga echip,fr partiii interne sau perei, unde o

echip inter-departamental lucreaz i

se ntlnete i unde st inginerul-ef.

Pereii sunt acoperii cu afie mari ale

proiectelor sau cu informaii, pentru a susine managementul vizual. Sala de lucru

contrasteazcu oamenii care lucreazn birouri separate, cu bariere de comunicare cum

sunt pereii dintre membrii echipei.

Inginer ef ntreprinztor cu controlul asupra afacerii

Existdoudomenii-cheie n crearea produselor: marketing i tehnic. n cele mai multe

organizaii de producie pe care le-am vizitat, leadershipul pentru aceste domenii este

divizat. De exemplu, un grup de management al produsuluicare este responsabil pentru

scopurile de business i selecia caracteristicilor produselor i ai crui membri nu sunt

ingineri cu experien. Toyota face lucrurile diferit. Ei combinleadershipul tehnic i n

marketing, care sunt conduse de un inginer-ef, care este recunoscut pentru excelenatehnic i care este responsabil pentru succesul noului produs i nelege piaa.


Dezvoltarea poate fi vzutn modul urmtor:

1. Alegerea ca i prototip a unei soluii sau a unui proiect

2. Dezvoltarea soluiei/proiectului

3. Livrarea



48/50

Ingineria concurent bazat pe seturi

alternative de soluii este numit i

proiectarea bazatpe seturi i este diferit. De

exemplu, n loc ca un inginer sau o echip s

creeze proiectul unui sistem de rcire, mai

multe alternative pot fi analizate n paralel de

ctre echipe diferite. Aceste seturi de

alternative sunt analizate i combinate, fiind

selectate treptat, convenind asupra unei soluii dintr-un set larg de alternative. Ei

depesc competiia n viteza de nvare i adaptareprin multiplicarea alternativelor

i combinaiilor.

Un pas n aceastdirecie este analiza a cel puin doualternative pentru elementele de

proiectare, n timpul atelierelor de proiectare. De exemplu, dect si adunm pe toi n

jurul unei table de scris i s facem un singur proiect, ca i echip, este mai bine s

mprim angajaii n dou grupe, care s lucreze pe dou table separate, la fiecare din

capetele slii de lucru. La fiecare 30 de minute, ei fac schimb de idei, vizitnd tabla de

scris a celorlali.

Este posibil ca leciile despre producia lean scontribuie la dezvoltarea lean?

Dezvoltarea produselor noi sau cercetarea i dezvoltarea nu este o producie previzibili

repetitiv, iar presupunerea c cele dou concepte sunt similare este una din cauzele

utilizrii greite a practicilor economiilor de scalde la nceputul secolului al XX-lea; de

exemplu, dezvoltarea secveniali transferul de specificaii pentru l

Date post:	01-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	raiu-dan
View:	236 times
Download:	1 times

Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor

Documents