Sofia TOTOLICI

PARTEA I

MANAGEMENTUL

CALITĂŢII PROCESELOR

CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE CALITATE

1.1. IMPORTANŢA CALITĂŢII

Din punct de vedere politic, anii 1990 au marcat declinul şi, practic, eşuarea sistemului comunist, în special din cauza decalajului economic enorm faţă de sistemul capitalist. Ca urmare, un număr mare de ţări, care au experimentat modelul economic comunist, au fost nevoite să recunoască falimentul acestuia şi au trebuit să treacă la reconversia la un nou sistem.

Dificultăţile tranziţiei sunt accentuate de caracteristicile acestei perioade:

- diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, realizată sub impactul progresului ştiinţei şi tehnicii;

- mondializarea accentuată a pieţelor, proces facilitat de progresele rapide înregistrate în domeniul transporturilor prin desfăşurarea unor proiecte mari în infrastructură, cum ar fi:

realizarea unei reţele eficiente de autostrăzi şi drumuri modernizate;

modernizarea aeroporturilor şi a aparatelor de transport pe calea aerului;

modernizarea porturilor şi a mijloacelor de transport pe apă;

- creşterea exigenţelor clienţilor şi ale societăţii.În aceste condiţii, calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca

factor determinant al competitivităţii întreprinderilor.Analizând evoluţia principalilor factori ai competitivităţii (fig.

1.1.)1, se evidenţiază următoarele:

Fig. 1.1. Influenţa principalilor factori asupra competitivităţii întreprinderilor până în anii 1950, cel mai important factor a fost realizarea unor

produse cu preţuri cât mai mici, pe seama utilizării unei forţe de muncă 1 Pruteanu, O. ş.a., „Managementul calităţii totale”, Ed. Junimea, Iaşi, 1998, pag. 6

4

ieftine, în special prin specializarea locurilor de muncă, astfel încât, să permită utilizarea unui personal cu pregătire redusă (cu pretenţii reduse la salarizare);

până în anii 1980, preţul produselor a continuat să fie un factor al competitivităţii, realizat pe seama automatizării producţiei, reducându-se cheltuielile legate de manoperă şi crescând, în acelaşi timp, productivitatea muncii;

după anii 1980, rolul automatizării, ca factor de competitivitate, a scăzut sensibil, alţi doi factori luându-i locul, şi anume calitatea produselor şi capacitatea de adaptare la cerinţele pieţei.

În concluzie, în condiţiile unei intensificări puternice a concurenţei, a creşterii exigenţelor clienţilor, au rezistat doar întreprinderile care au putut asigura flexibilitatea necesară pentru satisfacerea cerinţelor consumatorilor privind structura sortimentală şi specificaţiile sporite cerute produselor.

Ca urmare, în ţara noastră trebuie să se dea atenţia cuvenită celor doi factori de competitivitate: calitatea şi capacitatea de adaptare la piaţă.

Potrivit unui studiu efectuat în S.U.A.2 , privind relaţia dintre calitate, cota de piaţă şi recuperarea investiţiei, în cazul a 1.200 de firme, a rezultat că, pentru aceeaşi cotă de piaţă, ponderea recuperării capitalului investit creşte proporţional cu nivelul calităţii produselor, figurile 1.2 şi 1.3.

Fig. 1.2. Relaţia dintre calitatea produselor şi recuperarea investiţiilor

Creşterea deosebită a importanţei calităţii a fost determinată, în principal, de:

intensificarea concurenţei; sporirea continuă a exigenţelor clienţilor şi ale societăţii; creşterea complexităţii produselor şi a proceselor de realizare a

acestora.

2 Olaru, M., „Managementul calităţii”, Ed. Economică, Bucureşti, 1995, pag. 17.5

Fig. 1.3. Relaţia dintre calitate – cota de piaţă – recuperarea investiţiilor

1.1.1. INTENSIFICAREA CONCURENŢEI

În condiţiile mondializării pieţelor tot mai mulţi ofertanţi se întâlnesc pe aceste pieţe.

Avantajul concurenţial obţinut, prin intermediul calităţii, de către firmele japoneze devine considerabil, fiind în continuare consolidat şi amplificat printr-o dinamică proprie.

ExempluÎn cazul televizoarelor color, în anii 1980, firmele japoneze deţineau

circa 45% din exportul de televizoare în ţările vest-europene, cu toate că televiziunea a fost inventată în Europa. Japonia şi-a dovedit superioritatea prin utilizarea celor mai eficiente metode de asigurare a calităţii.

Fenomene asemănătoare şi chiar mai spectaculoase s-au înregistrat şi în cazul altor produse: motociclete, automobile, produse electronice etc.

1.1.2. CREŞTEREA EXIGENŢELOR CLIENŢILOR ŞI ALE SOCIETĂŢII

Evoluţia rapidă a gusturilor, preferinţelor, diversificarea nevoilor oamenilor este determinată de: creşterea nivelului de cultură, progresul tehnic, în general, şi dezvoltarea mijloacelor de comunicaţie, în special.

Pe lângă necesităţile de bază, produsele satisfac tot mai multe alte necesităţi: de prestigiu, gustul frumosului etc.

În aceste condiţii, devin mai eficiente întreprinderile care pot asigura flexibilitatea necesară pentru satisfacerea cerinţelor consumatorilor, privind structura sortimentală a produselor.

Pe de altă parte, cumpărătorii devin mai exigenţi faţă de calitatea produselor. Ei formulează o serie de cerinţe privind fiabilitatea şi mentenabilitatea, caracteristicile psihosenzoriale, economice şi

6

sanogenice ale produselor, compatibilitatea lor cu alte produse etc. De asemenea, doresc să fie informaţi corect şi complet, pentru a putea alege produsele în cunoştinţă de cauză.

La nivel macroeconomic, calitatea produselor şi serviciilor este evaluată, tot mai mult, în strânsă legătură cu calitatea vieţii.

1.1.3. CREŞTEREA COMPLEXITĂŢII PRODUSELOR ŞI A PROCESELOR DE REALIZARE A ACESTORA

Introducerea pe scară largă a microelectronicii şi informaticii, realizarea sistemelor flexibile de fabricaţie, utilizarea tehnologiilor de vârf a permis realizarea unor produse tot mai complexe, care cuprind un număr important de componente, cum ar fi, de exemplu: centralele nucleare, avioanele, dar şi aparatele foto, telefoanele, produsele de birotică.

Realizarea unor asemenea produse implică creşterea complexităţii proceselor tehnice, dar şi a celor administrative, deoarece un număr mare de componente sunt asigurate de subfurnizori.

În aceste condiţii, răspunderea producătorului privind asigurarea calităţii depăşeşte limitele propriei întreprinderi, pentru că el se angajează faţă de client să realizeze un anumit nivel al calităţii produsului, în ansamblu.

Pentru a putea ţine sub control procese tot mai complexe, au fost puse la punct sisteme integrate de producţie cu ajutorul calculatorului, în cadrul cărora un subsistem important îl reprezintă cel al calităţii asistate de calculator.

Concluzii

1. Calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca factor determinat al competitivităţii întreprinderilor.

2. Principalii factori ai competitivităţii sunt: politica salariilor reduse, automatizarea producţiei, calitatea, capacitatea de adaptare la piaţă.

3. Creşterea deosebită a importanţei calităţii este determinată de: intensificarea concurenţei, sporirea continuă a exigenţelor clienţilor şi ale societăţii, creşterea complexităţii produselor şi a proceselor de realizare a acestora.

1.2. ORIENTĂRI PRIVIND DEFINIREA CALITĂŢII

Calitatea este o noţiune cu o utilizarea foarte largă, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei, din punct de vedere ştiinţific.

David A. Garwin, profesor la Harward Business School, a pus în evidenţă cinci orientări principale în definirea produselor3:

transcendentă;

3 Garwin, D., A., „What does Product Quality Really Mean?”, Sloan Management Review, 1984, p. 25-43.

7

spre produs; spre proces; spre costuri; spre utilizator.

1.2.1 ORIENTAREA TRANSCENDENTĂ

Potrivit orientării transcendente, calitatea reprezintă o entitate atemporală, fiind percepută de fiecare individ în mod subiectiv.

Această orientare este puternic marcată de idealismul lui Platon. O asemenea abordare nu permite definirea clară a calităţii produselor şi nici măsurarea ei, neavând, în opinia lui Garwin, utilitate practică.

Firmele care doresc să atingă perfecţiunea demonstrează o asemenea abordare a calităţii.

ExempluFirma Goldstar la televizoare urmăreşte „perfecţiunea imaginii”.

1.2.2. ORIENTAREA SPRE PRODUS

Este total opusă orientării transcendente. Calitatea este o mărime care poate fi măsurată exact. Ea este definită ca reprezentând ansamblu caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferenţele de ordin calitativ ale produselor se reflectă în diferenţele care apar între caracteristicile acestora.

ExempluCalitatea unui covor este considerată cu atât mai ridicată, cu cât

desimea acestuia este mai mare. Desimea este exprimată prin numărul de noduri pe dm2.

* * *Acceptarea acestui principiu duce la concluzia că o calitate mai

ridicată se poate obţine numai cu costuri mai mari.Această abordare se regăseşte, în special, în lucrările de teorie

economică şi de calimetrie.Stabilirea unei corelaţii între variaţia caracteristicilor şi nivelul

calităţii produselor, a favorizat introducerea modelării matematice pentru estimarea acestui nivel.

1.2.3. ORIENTAREA SPRE PROCESUL DE PRODUCŢIE

Calitatea este privită din perspectiva producătorului. Pentru fiecare produs există cerinţe specificate, care trebuie îndeplinite.

Produsul este considerat „de calitate” atunci când corespunde specificaţilor.

Exemplu

8

Pentru o ţesătură sunt prevăzute o serie de cerinţe privind caracteristicile de rezistenţă, desimea şi fineţea firelor etc.

Dacă aceste cerinţe sunt satisfăcute, ţesătura este considerată de calitate corespunzătoare.

* * *Potrivit acestui criteriu calitatea reprezintă conformitatea cu cerinţe.

Orice abatere faţă de specificaţii înseamnă o diminuare a calităţii.Pentru un utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit

specificaţiilor să nu fie un produs de calitate.

Exemple1. Un ceas elveţian poate să nu fie considerat de aceiaşi calitate cu un ceas realizat la Hong Kong, chiar dacă ambele corespund specificaţiilor.

2. Criticând acest mod de abordare, Deming dă un exemplu sugestiv4:

„Ascultaţi prima dată orchestra Filarmonicii din Londra interpretându-l pe Beethoven, apoi ascultaţi aceiaşi simfonie interpretată de o orchestră oarecare. Ambele orchestre respectă specificaţiile. Nu fac nici o greşeală. Dar fiţi atenţi la deosebire!”

* * *

1.2.4. ORIENTAREA SPRE COSTURI

Calitatea produselor este definită prin intermediul costurilor şi, implicit, a preţurilor la care sunt comercializate.

Un produs este considerat de „calitate” atunci când oferă anumite performanţe la un nivel acceptabil al preţului.

O asemenea orientare este agreată, potrivit sondajelor efectuate, de un segment important de consumatori.

Exemplu În Germania, 17% din persoanele chestionate apreciază calitatea

produselor în corelaţie cu preţurile de vânzare.

1.2.5. ORIENTAREA SPRE UTILIZATOR

Conceptul a fost introdus de Juran şi potrivit acestuia, calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi corespunzătoare pentru utilizare.

Fiecare client are preferinţe individuale, care pot fi satisfăcute prin caracteristicile de calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere este acceptat de adepţii unei economii de piaţă.

Este important ca relaţia calitate-cumpărător să fie mai puternic reflectată în definiţia calităţii, deoarece cumpărătorul hotărăşte, în final, ce este calitatea.

4 Deming, W., E., „Out of the Crisis, MIT Center for Advancend Engineering Study, Cambridge, 1986, p. 41.

9

În acest scop, unii autori propun o definiţie mai cuprinzătoare a calităţii.

Astfel, specialiştii americani definesc calitatea ca fiind corespondenţa cu cerinţele clientului, cerinţe referitoare la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri în utilizare, consultanţă etc.

Satisfacerea cerinţelor presupune o fundamentare riguroasă a tuturor deciziilor privind proiectarea şi realizarea unui produs, pe baza studiilor de piaţă efectuate. Cerinţele identificate şi definite prin aceste studii trebuie să fie reflectate în specificaţiile care vor servi pentru realizarea produselor.

Prin urmare, specificaţiile nu reprezintă criterii de calitate absolute ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea aşteptărilor clienţilor.

În cazul managementului calităţii totale (MCT), relaţia client-furnizor este generalizată, aplicându-se în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, astfel încât, în definiţia calităţii prin clienţi se înţelege atât clienţii externi, cât şi clienţii interni.

După SR ISO 8402/95, clientul este „destinatar al unui produs livrat de furnizor, iar furnizorul este o organizaţie care livrează un produs clientului”.

Client extern înseamnă nu numai utilizatorul final, ci şi prelucrătorul intermediar, cât şi vânzătorul. Există şi clienţi care nu sunt cumpărători, dar au unele legături cu produsul, cum ar fi: organele guvernamentale de control, fiscale etc.

Client intern înseamnă atât compartimentele (secţiile, atelierele etc.) firmei, care sunt aprovizionate cu componente pentru un ansamblu, cât şi departamentele care participă, într-un fel sau altul, la circuitul parcurs de produs (de exemplu, serviciul desfacere).

1.2.6. DIAGRAMA CELOR TREI CALITĂŢI

Se pot analiza diferitele definiţii ale calităţii, raportându-le la schema cunoscută sub numele de „diagrama celor trei calităţi”5, fig. 1.4.

Calitatea dorită de client defineşte necesităţile clientului, exprimate sau implicite. Ele trebuie să se regăsească într-un proiect, ca rezultat al unei activităţi de concepţie, care cuprinde desene, scheme, fişe tehnologice, planuri de operaţii, programe etc.

Proiectul poate cuprinde unele mici abateri, fiind conceput pentru condiţiile tehnico-economice existente la momentul dat. Rezultă astfel o calitate proiectată sau programată.

Proiectul se pune în operă în etapa de fabricaţie, rezultând astfel o calitate de fabricaţie.

5 Cănănău, N., Dima, O., Gurău, Gh., Gonzales, A., B., „Sisteme de asigurare a calităţii”, Ed. Junimea, 1998, p. 17.

10

Fig. 1.4. Diagrama celor trei calităţi

Diferenţele care apar între calitatea dorită de client, calitatea proiectată şi cea de fabricaţie, fac ca cercurile celor trei calităţi să nu se suprapună, să apară abateri de la concentricitate.

Satisfacerea completă a clientului corespunde ariei de intersecţie a celor trei cercuri. Valoarea mică a acestei arii arată că activitatea întreprinderii este defectuoasă.

În consecinţă, trebuie îmbunătăţită fiecare din cele trei calităţi pentru a face ca cele trei cercuri să devină concentrice, obţinându-se astfel calitatea ideală şi satisfacţia totală a clientului.

Nu se poate îmbunătăţi calitatea prin intermediul formei tradiţionale, care s-a practicat şi se mai practică încă, de a aloca resurse materiale şi umane pentru controlul de calitate, pentru a se verifica dacă ceea ce s-a obţinut corespunde cu ceea ce s-a dorit a se fabrica.

Cu toate aceste verificări ale produselor, clientul este ultimul care evaluează calitatea, acceptând sau refuzând produsul, convertindu-se în inspector final.

Cum orice defect, indiferent de cauză, se repercutează asupra calităţii produsului, rezultă necesitatea muncii fără defecte în toate compartimentele şi pe toate treptele ierarhice, întrucât mai bine şi mai economic este să previi decât să repari.

* **

Concluzii

11

1. David Garwin a evidenţiat cinci orientări în definirea calităţii.

2. Orientarea transcendentă nu permite definirea clară a calităţii produselor şi nici măsurarea ei, neavând utilitate practică.

3. Orientarea spre produs defineşte calitatea ca fiind ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului, fiind o mărime care poate fi măsurată exact.

4. Orientarea spre procesul de producţie priveşte calitatea din perspectiva producătorului, ea reprezentând conformitatea cu cerinţele.

5. Orientarea spre utilizator este acceptată de adepţii unei economii de piaţă, calitatea produsului reprezentând aptitudinea de a fi corespunzător pentru utilizare.

6. Sinteza diferitelor definiţii ale calităţii este dată de diagrama celor trei calităţi.

7. Satisfacerea completă a clientului corespunde ariei de intersecţie a cercurilor celor trei calităţi.

8. Clientul este ultimul care evaluează calitatea, acceptând sau refuzând produsul sau serviciul.

1.3. DEFINIREA CALITĂŢII PRODUSELOR ÎN STANDARDELE INTERNAŢIONALE

Standardul ISO 8402/95 defineşte calitatea ca reprezentând „ansamblul caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”.

Conform acestei definiţii: calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci

printr-un ansamblu de caracteristici; calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu

nevoile clienţilor; calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă; prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar

şi cele implicite.În situaţii contractuale sau în cazul „domeniului reglementat” (de

exemplu, domeniul securităţii nucleare), necesităţile sunt specificate, în alte situaţii trebuie identificate şi definite nevoile implicite.

Standardul foloseşte termenul de entitate pentru a asigura o sferă mai largă de cuprindere a conceptului de calitate.

Entitatea se defineşte ca „ceea ce poate fi descris şi luat în considerare în mod individual”.

În accepţiunea standardului, o entitate poate fi:- o activitate sau un proces;- un produs;- o organizaţie;- un sistem;

12

- o persoană;- o combinaţie a celor de mai sus;Produsul este definit ca reprezentând rezultatul unor activităţi sau

procese, putând fi material sau imaterial, ori o combinaţie a acestora.Produsele sunt clasificate în patru categorii generale: hardware (componente, subansambluri etc.); software (programe, proceduri, informaţii, date etc.); materiale prelucrate; servicii (bancare, de asigurare, transport etc.).Termenul de produs se poate referi la oricare din aceste categorii

generice sau la o combinaţie a lor.Cerinţele pentru calitate sunt definite ca reprezentând expresii ale

nevoilor sau traducerea lor într-un ansamblu de cerinţe, privind caracteristicile unei entităţi, exprimate în termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face posibilă realizarea şi examinarea entităţii respective.

Cerinţele pentru calitate se referă, în egală măsură, la:- cerinţele pieţei (ale clientului extern);- cerinţele contractuale;- cerinţele interne ale întreprinderii;- cerinţele societăţii.Cerinţele societăţii referitoare la calitate reprezintă obligaţii ce

decurg din legi, regulamente, reguli, coduri, statute etc. şi ele vizează, în principal, protecţia vieţii şi a mediului, a sănătăţii persoanelor, valorificarea corespunzătoare a resurselor naturale, conservarea energiei.

Cerinţele sunt transpuse în caracteristici de calitate ale entităţilor.

* **

Cuvinte cheieo calitate;o entitate;o ansamblul caracteristicilor;o nevoi exprimate şi implicite;o cerinţe pentru calitate.

1.4. CARACTERISTICILE DE CALITATE ALE PRODUSELOR

Măsura în care un produs satisface nevoia socială depinde direct de totalitatea însuşirilor fizice, chimice, mecanice, economice etc., pe care acesta le-a primit în procesul de producţie şi care se manifestă în sfera de consum.

Numărul mare şi foarte divers al acestor însuşiri ale produselor face aproape imposibilă cunoaşterea şi determinarea lor. De aceea, în practică, pentru aprecierea calităţii unui produs, a modului în care concordă cu cerinţele consumatorului şi a efectelor pe care le determină în procesul utilizării, se iau în considerare acele însuşiri care exprimă direct sau

13

influenţează, într-un fel sau altul, utilizarea lui, acestea numindu-se caracteristici de calitate.

Caracteristicile de calitate ale produselor pot fi grupate în:- caracteristici tehnice;- caracteristici estetice;- caracteristici economice;- caracteristici sociale;- caracteristici de exploatare (utilizare).

1.4.1. CARACTERISTICILE TEHNICE

Conferă produselor potenţialul de a satisface, într-o măsură mai mare sau mai mică, utilităţile consumatorilor, de aceea au un rol deosebit în stabilirea şi aprecierea calităţii.

Caracteristicile tehnice sunt determinate nemijlocit de:- concepţia constructivă;- parametri funcţionali;- tehnologia de execuţie;- proprietăţile fizico-chimice şi biologice etc.Caracteristicile tehnice ale produselor sunt de o mare diversitate,

ceea ce permite clarificarea lor după mai multe criterii.În funcţie de destinaţia economică şi caracterul folosirii produselor

în procesul de consum, se disting:- caracteristicile tehnice ale mijloacelor de muncă;- caracteristicile tehnice ale obiectelor muncii;- caracteristici tehnice pentru obiectele de consum individual.

1.4.2. CARACTERISTICILE ESTETICE

Ţin de latura emoţională a produselor, aspect din ce în ce mai important în zilele noastre, deoarece oamenii aspiră să integreze frumosul în existenţa lor cotidiană, ca element indispensabil al calităţii vieţii.

Elementele estetice materializează nevoile spirituale ale societăţii faţă de un produs. Ele au în vedere: forma produsului, culoarea, prezentarea, ambalarea etc. corelate cu utilitatea, oportunitatea şi funcţionalitatea acestuia.

În unitatea lor aceste elemente definesc caracteristicile de modernitate, eleganţă, gust etc.

Condiţiile generale de estetică a produselor sunt structurate pe categorii de produse (mijloace de muncă, obiecte ale muncii, bunuri de consum).

Stabilirea acestor condiţii este de competenţa unor institute sau unităţi speciale, care au experienţă în creaţia şi aprecierea produselor.

14

1.4.3. CARACTERISTICILE ECONOMICE

Se referă la cheltuielile care se fac pentru fabricarea şi utilizarea produselor .

Ele se exprimă printr-o serie de indicatori economici, cum ar fi:- costul unitar al produsului;- preţul de vânzare;- indicii de utilizare;- rebuturile;- cheltuielile de exploatare, întreţinere, montare;- pierderile datorate întreruperilor din cauza lipsei de calitate etc.Caracteristicile economice sunt legate direct de caracteristicile

tehnice. Pentru a asigura produselor un nivel înalt de competitivitate se impune coordonarea aspectelor de natură tehnică cu cele de natură economică (legătura dintre costurile calităţii şi calitatea optimă).

1.4.4. CARACTERISTICILE SOCIALE ŞI PSIHO-SENZORIALE

Sunt legate de răspunderea faţă de specia umană. O importanţă deosebită au caracteristicile de apărare a mediului, cum ar fi:

- caracteristici de nepoluare a atmosferei;- caracteristici de nepoluare a apelor;- caracteristici de nedistrugere a biosferei.

1.4.5. CARACTERISTICILE DE EXPLOATARE

Au un rol deosebit în determinarea nivelului calităţii unui produs industrial.

În esenţă, ele cuprind trei tipuri de însuşiri:- ergonomice:- fiabilitatea;- mentenabilitatea.Însuşirile ergonomice sunt determinate de relaţia om-produs şi se

referă la uşurinţa şi securitatea exploatării produsului, optimizarea solicitărilor fizice şi psihice şi la consumul de timp pentru obţinerea efectului util scontat.

Importanţa însuşirilor ergonomice a crescut, pe de o parte, datorită necesităţii obiective a creşterii continue a productivităţii muncii, iar, pe de altă parte, datorită intensificării contradicţiei dintre mediul natural şi cel creat de om.

Fiabilitatea, exprimată sintetic, reprezintă capacitatea unui produs de a funcţiona fără defecţiuni într-un interval de timp dat, în condiţii specificate.

Fiabilitatea poate fi exprimată cantitativ şi calitativ.

15

Cantitativ, fiabilitatea unui produs reprezintă probabilitatea ca acesta să-şi îndeplinească funcţiile, cu anumite performanţe şi fără defecţiuni, într-un anumit interval de timp în condiţii de exploatare date.

Exprimarea cantitativă a fiabilităţii se bazează pe noţiunea de defecţiune (ieşire din funcţiune sau cădere).

Defecţiunea este evenimentul care constă în pierderea totală sau parţială, instantanee sau progresivă, a capacităţii de funcţionare a produsului.

Exprimând capacitatea unui produs de a-şi menţine calitatea pe toată durata de utilizare, fiabilitatea este caracteristica calitativă care reprezintă calitatea produsului extinsă în timp. În acest context, fiabilitatea s-a impus ca o noţiune cu caracter de sine stătător, în cadrul noţiunii mai largi de calitate a produselor.

Mentenabilitatea, exprimată calitativ, reprezintă capacitatea ca un produs să poată fi întreţinut şi reparat într-o anumită perioadă de timp.

Cantitativ, mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca un produs defect să fie repus în stare de funcţionare, într-un interval de timp dat, în condiţii de întreţinere specificate.

Mentenabilitatea este strâns legată de fiabilitate, deoarece funcţionarea fără defecţiuni a unui produs depinde, în mare măsură, de posibilitatea de menţinere în funcţiune sau readucere în stare de funcţionare a acestuia, în caz de defectare.

Pentru un produs de folosinţă îndelungată, fiabilitatea este o condiţie necesară, dar nu şi suficientă.

Mentenabilitatea unui produs depinde de:- accesibilitatea lui, adică de uşurinţa demontării oricărui element

component;- existenţa pieselor de schimb necesare reparaţiei;- activitatea de service, atât în perioada de garanţie a produsului

cât şi după expirarea acesteia.Mentenabilitatea unui produs (reparabil) se bazează pe activitatea

de mentenanţă.Mentenanţa se defineşte ca fiind totalitatea acţiunilor necesare

pentru menţinerea sau readucerea în stare de bună funcţionare a produsului.

Disponibilitatea este o caracteristică calitativă combinată, care cuprinde atât fiabilitatea cât şi mentenabilitatea, putând fi exprimată atât calitativ, cât şi cantitativ.

Exprimată calitativ, disponibilitatea reflectă modul în care produsele îşi îndeplinesc în timp misiunea, atât sub aspectul funcţionării fără defecţiuni, cât şi al menţinerii sau reducerii în stare de bună funcţionare.

Exprimată cantitativ, disponibilitatea are mai multe sensuri:- disponibilitatea ca funcţie probabilistică, adică probabilitatea ca

un produs să fie în stare de funcţionare la un moment dat „t”;- disponibilitatea de timp, adică procentul de timp în care un

produs este în stare de funcţionare;- disponibilitatea utilajului, adică procentul de utilaje disponibile

după un timp de funcţionare;

16

- disponibilitatea misiunii, adică procentul misiunii îndeplinite dintr-un anumit interval de timp.

Cantitativ, disponibilitatea poate fi exprimată ca sumă probabilistică a celor două evenimente aleatoare, independente şi compatibile: fiabilitatea şi mentenabilitatea, conform relaţiei:

D = R + (1 – R) × M, (1.1)în care:

D este disponibilitatea;R – fiabilitatea;M – mentenabilitatea.

Această relaţie are o importanţă practică deosebită. Astfel, în cazul când un produs are o fiabilitate mai scăzută, disponibilitatea acestuia poate fi ridicată printr-o creştere corespunzătoare a mentenabilităţii (politică adecvată de întreţinere a procesului).

De asemenea, pe baza acestei relaţii se poate determina, cu uşurinţă, raportul de mărime dintre fiabilitate şi mentenabilitate în scopul obţinerii unui anumit nivel al disponibilităţii. Adică, se poate găsi optimul economic între costurile pentru fiabilitate şi cele pentru mentenabilitate, în vederea atingerii unui nivel cerut de disponibilitate al produsului, astfel încât, produsul să-şi îndeplinească misiunea pentru care a fost creat, cu un cost global minim.

* **

Concluzii

1. Măsura în care un produs satisface nevoia socială depinde direct de caracteristicile de calitate ale acestuia.

2. Caracteristicile tehnice conferă produselor potenţialul de a satisface utilităţile consumatorilor.

3. Caracteristicile tehnice sunt determinate de concepţia constructivă, parametrii funcţionali, tehnologia de execuţie, proprietăţile fizico-chimice, biologice şi sunt de o mare diversitate.

4. Caracteristicile estetice ţin de latura emoţională a produselor, ele definind caracteristicile de modernitate, eleganţă, gust etc.

5. Caracteristicile economice se referă la cheltuielile care se fac pentru fabricarea şi utilizarea produselor; se exprimă prin indicatori economici şi sunt legate direct de caracteristicile tehnice.

6. Caracteristicile sociale sunt legate de răspunderea faţă de specia umană; au importanţă caracteristicile de apărare a mediului.

7. Caracteristicile de exploatare cuprind însuşirile ergonomice, fiabilitatea şi mentenabilitatea.

8. Însuşirile ergonomice sunt determinate de relaţia om-produs şi se referă la uşurinţa şi securitatea exploatării produsului.

17

9. Fiabilitatea reprezintă calitatea produsului extinsă în timp; ea se exprimă calitativ şi cantitativ – noţiunea de defecţiune.

10. Mentenabilitatea este capacitatea ca un produs să poată fi întreţinut şi reparat; este legată de activitatea de mentenanţă.

11. Disponibilitatea face legătura între fiabilitate şi mentenabilitate.

* **

Chestionar

1. Care sunt principalii factori ai competitivităţii produselor?

2. Ce caracteristici trebuie să aibă întreprinderile pentru a putea rezista în condiţiile intensificării concurenţei şi a creşterii exigenţei clienţilor?

3. Care sunt factorii care au condus la creşterea importanţei calităţii? Exemplificaţi-i.

4. Enumeraţi orientările privind definirea calităţii.

5. Prezentaţi caracteristicile fiecărei orientări.

6. Comentaţi diagrama celor trei calităţi.

7. Definiţi calitatea conform standardului ISO 8402/95 şi comentaţi elementele caracteristice ale acestei definiţii.

8. Care sunt principalele caracteristici de calitate ale produselor?

9. Prezentaţi pe scurt fiecare grupă de caracteristici de calitate.

CAPITOLUL 2MĂSURAREA NIVELULUI CALITĂŢII PRODUSELOR

2.1. METODE DE MĂSURARE

În cadrul problematicii deosebit de complexe a calităţii, un loc important îl ocupă măsurarea nivelului acesteia, care stă la baza tuturor factorilor din ciclul de realizare şi optimizare a calităţii produselor industriale.

Problema măsurării sau cuantificării calităţii a fost mult timp insuficient tratată, mai ales din punct de vedere economic. Aceasta, pe de o parte, din cauza faptului că economiştii consideră că valoarea de întrebuinţare nu poate fi cuantificată, iar pe de altă parte, din cauza greutăţilor cu care se confruntă cuantificarea valorii de întrebuinţare.

18

Până în prezent nu s-a reuşit să se cuantifice valoarea de întrebuinţare în ansamblu. S-au obţinut, însă, rezultate bune în cuantificarea multor parametri ai acesteia.

Marea varietate a caracteristicilor de calitate, faptul că unele pot fi măsurate, iar altele nu, fac imposibilă stabilirea unei singure metode de măsurare a calităţii produselor.

De aceea, în practică, caracteristicile de calitate ale produselor pot fi determinate prin:

- măsurare directă;- măsurare indirectă;- comparare obiectivă cu mostra etalon;- comparare subiectivă cu mostra etalon.Pentru măsurarea nivelului calităţii produselor se folosesc, cu

precădere, următoarele metode:- experimentală;- a expertizei;- sociologică;- statistică.

2.1.1. METODA EXPERIMENTALĂ

Se foloseşte pentru evaluarea proprietăţilor produselor pe baza unor încercări sau determinări mecanice, fizico-chimice etc., efectuate cu ajutorul diferitelor mijloace şi procedee tehnice.

Caracteristici de calitate, cum ar fi: rezistenţă, alungire, duritate, elasticitate, fineţe, se testează pe instalaţii corespunzătoare de încercare, iar rezultatele determinărilor sunt apoi culese şi interpretate.

Metoda se aplică numai acelor caracteristici de calitate, care pot fi măsurate cu ajutorul aparatelor destinate acestui scop.

În unele cazuri, testarea se face în cadrul unui flux automatizat.Pentru ca metoda experimentală să poată fi aplicată, este necesar

ca unităţile producătoare să fie dotate cu standuri sau instalaţii corespunzătoare de încercare, de verificare a calităţii şi de determinare a tuturor caracteristicilor sau parametrilor calitativi.

2.1.2. METODA EXPERTIZEI

Se foloseşte, în completarea metodei experimentale, pentru evaluarea valorilor caracteristicilor de calitate, care nu se pot măsura.

În acest caz, nivelul calităţii se evaluează de către experţi, îndeosebi prin intermediul organelor de simţ. Exactitatea determinărilor, în cadrul metodei expertizei, depinde de calificarea, capacitatea şi competenţa specialiştilor (experţilor).

Experţii utilizează foarte mult metoda punctajului.Punctajul se alcătuieşte în funcţie de caracteristicile de calitate ale

produsului: mărimea lor, clasele de calitate etc. şi este direct proporţional cu creşterea nivelului calitativ.

19

Punctajul maxim se obţine când pentru toate caracteristicile se realizează calitatea prevăzută în specificaţii.

Metoda punctajului se poate utiliza şi sub varianta „punctajului de penalizare” sau „metoda demeritelor”

În acest caz, punctele se acordă pentru defecte şi, cu cât numărul lor este mai mic, cu atât produsul este mai bun.

Pentru utilizarea metodei, defectele de calitate se împart în trei categorii mari:

- defecte funcţionale şi structurale;- defecte aspectuale;- defecte de ambalare şi alte defecte.În cadrul fiecărei categorii se disting patru clase de defecţiuni, după

gravitatea lor, cărora le corespunde un anumit punctaj de penalizare:A – clasa de defecţiuni critice – 100 puncte penalizare;B – clasa de defecţiuni principale – 50 puncte penalizare;C – clasa de defecţiuni secundare – 10 puncte penalizare;D – clasa de defecţiuni minore – 1 punct penalizare.La clasificarea defectelor se folosesc diferite criterii, sintetizate în

tabelul 2.1.

Tabelul 2.1Clasificarea defectelor în metoda punctajului de penalizare

Categorii de defecte

Clase de defecţiuni şi punctaje acordate

Critice (A)100 puncte

Principale (B)50 puncte

Secundare (C)10 puncte

Minore (D)1 punct

Funcţionale şi structurale

Afectează cert funcţionarea într-o măsură

importantă

Pot afecta funcţionarea într-o măsură

importantă

Pot afecta funcţionarea într-o măsură mică

Nu afectează funcţionarea

Aspectuale

Observate cu siguranţă de client; vor da

naştere la reclamaţii

Poate vor fi observate de

client şi probabil că vor da naştere la

reclamaţii

Poate vor fi observate de

client şi probabil că nu vor da

naştere la reclamaţii

Neobservate de client

De ambalare şi alte defecte

În mod cert vor da naştere la

reclamaţii

Probabil că vor da naştere la

reclamaţii

Probabil că nu vor da naştere la

reclamaţii

Nu vor da naştere la reclamaţii

ExempluLa recepţia unui lot de maşini de spălat, s-a folosit pentru

caracterizarea calităţii metoda punctajului de penalizare. În acest scop s-a controlat calitatea a 20 de maşini de spălat, identificându-se următoarele defecte (vezi tabelul 2.2):

Tabelul 2.220

Defectele înregistrate la controlul maşinilor de spălat

DEFECTULNr. de maşini defecte

Clasa defectului

Punctajul de

penalizare

Punctajul total de

penalizareNerealizarea temperaturii de fierbere a apei

0 A 100 0

Motor defect 2 A 100 200Depăşeşte curentul absorbit

4 B 50 200

Instalaţia cablului defectă

1 C 10 10

Defect de aspect 3 D 1 3Ambalaj inestetic 5 D 1 5

TOTAL – – – 418

Pentru aprecierea calităţii celor 20 de maşini de spălat, pe baza punctajului de penalizare total, se calculează coeficientul de penalizare sau coeficientul demeritelor, prin raportarea totalului punctelor de

penalizare la numărul produselor din eşantion, puncte de

penalizare.* *

*Coeficientul de penalizare sau coeficientul demeritelor se

foloseşte:- la efectuarea unor comparaţii între furnizori diferiţi;- ca limită maximă în contractele de livrare;- ca indicator de apreciere a evoluţiei calităţii în timp.Se precizează că punctajul obţinut pe această cale, în unele ramuri

ale producţiei industriale, serveşte la aprecierea calităţii produselor, dar nu permite desfacerea lor (nu poate fi livrat un televizor care are zgomot de fond sau prezintă distorsiuni).

2.1.3. METODA SOCIOLOGICĂ

Are la bază rezultatele obţinute în urma anchetelor efectuate în rândul beneficiarilor. Părerile acestora, referitoare la calitatea produselor, sunt exprimate într-un chestionar de anchetă, apoi prelucrate şi interpretate.

Printre dezavantajele metodei se pot evidenţia:- elaborarea insuficient de corectă a chestionarelor;- îngustimea eşantionului cercetat;- numărul mare al considerentelor subiective etc.

2.1.4. METODA STATISTICĂ

21

Este cea mai laborioasă şi cea mai utilizată metodă, în cadrul producţiei de serie. Ea are la bază teoria probabilităţilor şi statistica matematică şi foloseşte pentru prelucrare, analiză şi decizie o serie de informaţii primare (rezultatele determinărilor, încercărilor etc.) oferite de celelalte metode şi, în mod deosebit, de metoda experimentală.

* **

Problema măsurării şi estimării calităţii produselor preocupă specialiştii din mai multe ţări, care au propus constituirea unei noi ramuri a ştiinţei – calimetria.

Se consideră că măsurarea nivelului calităţii produselor este o activitate complexă, atât de natură tehnică, cât şi de natură statistico-economică, care se concretizează într-un sistem de indicatori.

2.2. SISTEMUL DE INDICATORI AI CALITĂŢII

2.2.1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE

Indicatorii calităţii produsului constituie expresii cantitative ale caracteristicilor acestuia, stabilite în raport de condiţiile privind crearea, exploatarea sau consumarea lui.

Complexitatea caracteristicilor de calitate ale produselor şi ale nevoii sociale face imposibilă existenţa unui singur indicator sintetic, care să fie utilizat în planificarea, analiza şi optimizarea calităţii. De aceea, în practică, se foloseşte un sistem agregat de indicatori care măsoară, atât nivelul fiecărei caracteristici de calitate, în parte, al grupei de caracteristici, în totalitate, cât şi al produsului sau producţiei, în ansamblu.

În cadrul acestui sistem de indicatori un loc important îl ocupă utilitatea globală, care poate reflecta sintetic, în ansamblu, nivelul general al calităţii produsului analizat, în funcţie de totalitatea caracteristicilor de calitate, exprimate, fie cantitativ (numeric), fie atributiv (de regulă, sub forma unui calificativ: foarte bine, bine, satisfăcător).

Din definiţie rezultă că, la baza oricărui indicator de calitate se află o caracteristică, care se poate măsura sau aprecia, în mod obiectiv, cu mijloace tehnice existente.

Indicatorul calităţii poate fi simplu, când se referă numai la o caracteristică, sau complex, când caracterizează mai multe însuşiri sau produsul în ansamblu.

Dacă indicatorul serveşte drept bază pentru aprecierea calităţii prin comparare, el se numeşte indicator de bază.

Aprecierea corectă a nivelului calităţii produselor se poate face numai prin abordarea sistemică a indicatorilor, care se realizează:

- pe fazele sau pe etapele de fabricare a produsului;- pe elementele definitorii ale calităţii;- în funcţie de eficienţa calităţii (relaţia efort-efect).

2.2.2. CLASIFICAREA INDICATORILOR DE CALITATE

22

1. În funcţie de etapele de realizare a produsului, se disting următoarele subgrupe de indicatori:

- indicatorii activităţii de concepţie;- indicatorii de execuţie (fabricaţie);- indicatorii de conservare;- indicatorii de utilizare.2. După caracteristicile de calitate ale produselor:a) indicatori tehnici;b) indicatori estetici;c) indicatori economici;d) indicatori sociali;e) indicatori de utilizare.

a) Indicatorii tehnici caracterizează specificul de construcţie, de compoziţie şi structură, de perfecţionare tehnică a produsului, inclusiv eficienţa tehnică a soluţiilor constructiv-tehnologice.

b) Indicatori estetici caracterizează raţionalitatea formei, integritatea compoziţiei şi perfecţiunea execuţiei industriale a produsului.

c) Indicatori economici caracterizează o varietate de probleme în legătură cu cheltuielile (sociale şi individuale) efectuate pentru elaborarea, fabricarea şi utilizarea produselor.

d) Indicatori sociali caracterizează influenţa utilizării produselor asupra mediului.

e) Indicatori de utilizare caracterizează însuşirile ergonomice, de fiabilitate, mentenabilitate şi disponibilitate a produselor.

La rândul lor, aceste grupe de indicatori cuprind diferite subgrupe. De exemplu, indicatori ergonomici includ subgrupe de indicatori

fiziologici, psihologici, antropometrici, de igienă etc.3. În funcţie de sursa de informare, se pot clasifica în:- indicatori planificaţi;- indicatori faptici sau efectivi (reflectaţi în dări de seamă).Indicatorii planificaţi se determină după:- documentaţia tehnico-normativă a ţărilor producătoare;- după indicatorii planurilor de dezvoltare a economiei naţionale;- după documentaţia organizaţiilor internaţionale (ISO);- după nivelul de prognoză a indicatorilor calităţii produsului.Indicatorii calităţii faptici se obţin prin prelucrarea datelor obţinute

în urma evaluărilor caracteristicilor de calitate, precum şi din sistemul de evidenţă economică a întreprinderii, în care se reflectă diferite aspecte ale calităţii.

Făcând raportul dintre valoarea indicatorului faptic şi cea a indicatorului planificat se obţine indicele calităţii, care arată gradul de îndeplinire a sarcinii de calitate şi dinamica îmbunătăţirii calităţii produselor.

Stabilirea şi determinarea indicatorilor calităţii depind obiectiv de modul de întrebuinţare a produselor industriale. În funcţie de acest criteriu, produsele industriale se împart în două mari grupe:

- grupa I – produse ce se consumă în totalitate la întrebuinţare;

23

- grupa II – produse ce îşi epuizează treptat resursele de funcţionare pe măsură ce sunt utilizate.

Prima grupă cuprinde, la rândul ei, trei subgrupe:A1. materii prime şi combustibili naturali: minereuri, minerale,

combustibili solizi, lichizi, gazoşi, materiale de construcţii naturale etc.;A2. materiale şi alimente, cum ar fi: materiale pentru industria

uşoară şi textilă, materiale de construcţii industriale, produse din lemn, combustibili artificiali, o serie de produse alimentare (cu excepţia celor din grupa a III-a).

A3. produse consumabile: produse farmaceutice, parafino-cosmetice, fire şi conductori pe bobine, combustibil lichid în butoaie, produse de cofetărie.

A doua grupă de produse cuprinde:B1. produse nereparabile, cum ar fi: condensatoare, rezistenţe,

tuburi fluorescente, becuri cu incandescenţă, şuruburi, piuliţe etc;B2. produse reparabile: utilaj tehnologic, maşini, agregate,

confecţii, mobilă etc.Dependenţa dintre indicatorii calităţii şi subgrupele de produse,

stabilite în funcţie de modul de utilizare al acestora, se poate ilustra conform tabelului 2.3:

Tabelul nr. 2.3.Dependenţa dintre subgrupe de produse şi indicatorii calităţii

Grupa indicatorilor calităţii produselor industrialeSubgrupe de produseA1 A2 A3 B1 B2

Indicatori tehnici + + + + +Indicatori estetici - - + + +Indicatori economici + + + + +Indicatori sociali - - - + +

Ind

icat

ori d

e

utili

zare

Indicatori ergonomici - - + + +

Indicatori de fiabilitate - - - + +

Indicatori de mentenabilitate - - - - +

Indicatori de disponibilitate - - - + +

Se observă că celor două grupe de produse le corespund, atât indicatori comuni (tehnici şi economici), cât şi indicatori specifici.

24

Fig. 2.1. Sistemul piramidal al indicatorilor de calitate

Sistemul de indicatori ai calităţii produselor industriale poate fi construit sub forma unui sistem agregat de indicatori, structurat piramidal, care poate avea trei trepte (fig. 2.1.):

- treapta I, situată la baza piramidei, cuprinde un număr foarte mare şi divers de indicatori ai caracteristicilor de calitate, denumiţi indicatori analitici sau simpli ai calităţii;

- treapta a II-a, cuprinde un număr mai mic de indicatori, specifici grupei de caracteristici de calitate, respectiv indicatorii sintetici ai fiecărei grupe de caracteristici;

- treapta a III-a, situată în vârful piramidei, reprezintă indicatorul complex sau integral al calităţii.

2.2.3. INDICATORI ANALITICI (SIMPLI) AI CALITĂŢII

Se exprimă în unităţi naturale, natural-convenţionale, de timp de muncă şi valorice, caracterizând diferite aspecte ale caracteristicilor de calitate.

Indicatorii analitici ai caracteristicilor tehnice, economice şi de utilizare se exprimă numeric, cei ai caracteristicilor sociale se pot exprima, atât numeric, cât şi prin calificative. Calificativele se pot transforma în

25

mărimi numerice, folosind în acest scop o scară de notaţie (de exemplu, foarte bine = 10, bine = 8, satisfăcător = 6, nesatisfăcător = 4).

Natura diferită şi modul lor divers de exprimare nu permite o tratare unitară şi completă a acestora.

De aceea se vor exemplifica indicatorii simpli pentru un mijloc de muncă de tipul motorul electric asincron cu precizarea că unii indicatori se întâlnesc şi la alte produse asemănătoare.

a) Indicatorii analitici ai caracteristicilor tehnice pot fi:- randamentul;- factorul de putere;- raportul dintre cuplul de pornire şi cel nominal;- raportul dintre cuplul maxim şi cel nominal;- raportul între curentul la pornire şi cel nominal.b) Indicatorii analitici ai caracteristicilor economice:- consumul mediu anual de energie electrică, la aceeaşi sarcină;- consumul specific de tablă silicioasă [kg/kW];- preţul de vânzare pe unitatea de putere [lei/kW];- cheltuieli medii anuale de întreţinere şi exploatare la beneficiari

[lei/motor];- pierderi medii anuale de producţie determinate de opriri din

cauza defecţiunilor [lei/motor];- durata garanţiei acordată de producător;- piese de schimb şi service-ul garantat de producător etc.c) Indicatori analitici ai caracteristicilor estetice:- estetica generală a produsului;- culoarea;- armonizarea motorului cu ansamblul în care se foloseşte;- calitatea finisajului;- calitatea ambalajului.d) Indicatori ai caracteristicilor sociale:- poluarea mediului;- nivelul zgomotelor;- calitatea protecţiei lucrărilor.e) Indicatori analitici ai caracteristicilor de exploatare (utilizare),

din care fac parte:- indicatorii însuşirilor ergonomice, cum ar fi:

calitatea protecţiei anticorosive, electrice etc.; nivelul vibraţiilor; temperatura degajată în exploatare;

- indicatorii fiabilităţii;- indicatorii de mentenabilitate;- indicatorii disponibilităţii.

Indicatorii fiabilităţii se calculează, atât pentru produsele de folosinţă îndelungată, reparabile sau nereparabile, cât şi pentru produsele destinate unei singure întrebuinţări.

Dintre aceşti indicatori cei mai folosiţi, în practică, sunt:a) funcţia de fiabilitate;b) funcţia de nonfiabilitate;

26

c) intensitatea defectării;d) timpul mediu de funcţionare fără defecţiuni.

a) Funcţia de fiabilitateEste probabilitatea funcţionării fără defecţiuni. Se notează cu p(t);

R(t) sau R; Se exprimă prin relaţia,

, (2.1)

în care, T este timpul de funcţionare fără defecţiuni în intervalul (0, t).

În practică se lucrează cu funcţia experimentală a fiabilităţii, care se obţine ca raport între frecvenţa absolută a elementelor (N*) rămase în funcţiune la momentul t şi numărul total de elemente, N,

. (2.2)

b) Funcţia de nonfiabilitateEste probabilitatea defectării şi se notează cu q(t) sau

1–R(t) sau 1 – R; se exprimă prin relaţia,

, (2.3)

în care, evenimentul T t este contrar evenimentului T > t.

c) Intensitatea defectării (ieşiri din funcţiune) se notează cu sau şi se calculează cu o relaţie de forma,

, (2.4)

în care, p'

Acest indicator furnizează informaţii preţioase în legătură cu fiabilitatea produsului, la un anumit moment.

d) Timpul mediu de funcţionare fără defecţiuni se notează cu sau T0 şi se determină cu o relaţie de forma,

, atunci când (2.5)

Timpul mediu de funcţionare fără defecţiuni este rezultatul manifestărilor în procesul de utilizare a caracteristicilor de calitate, a condiţiilor de exploatare şi întreţinere etc. Acesta este o variabilă aleatoare, care are o anumită lege de repartiţie ce se stabileşte în urma unei observări statistice a timpului de funcţionare fără defecţiuni a produsului.

Se consideră că se studiază modul de funcţionare a N elemente, fabricate şi utilizate în condiţii identice.

Se notează cu ti (i = 1… N) timpul de bună funcţionare a fiecărui produs, până în momentul defectării lui. Timpul mediu de funcţionare fără

27

defecţiuni se determină ca raport între suma timpilor de bună funcţionare a celor N elemente şi numărul total de defecte înregistrate, N1,

. (2.6)

În situaţia în care nu se poate înregistra timpul de bună funcţionare al fiecărui element supus încercării, din cauza numărului mare de cazuri studiate, înregistrarea defecţiunilor se face la anumite intervale de timp t (1 oră, 10 ore, 102 ore).

Indicatorii mentenabilităţii se calculează numai pentru produsele de folosinţă îndelungată, reparabile sau cu restabilire. Dintre aceştia cei mai folosiţi sunt:

- funcţia de mentenabilitate;- funcţia de nonmentabilitate;- intensitatea reparării;- timpul mediu de reparare.Funcţia de mentenabilitate reprezintă probabilitatea reparării sau

restabilirii. Se notează cu g(t), M(t) sau M şi se calculează cu o relaţie de forma,

g(t) = P(Tr < t), (2.7)

în care, Tr este timpul de reparaţie în caz de defectare, în intervalul de timp (0, t).

Funcţia de nonmentabilitate (probabilitatea nereparării), j(t), 1 – M(t), se determină cu o relaţie de forma,

j(t) = 1 – g(t) = P(Tr t), (2.8)

în care, evenimentul Tr t este contrar evenimentului Tr < t.

Intensitatea reparării, (t) sau , se calculează cu relaţia,

, (2.9)

în care g’(t) este derivata funcţiei de mentenabilitate.

Intensitatea reparării este inversul timpului mediu de reparare şi reprezintă numărul de reparaţii ale unui produs pe unitatea de timp.

Timpul mediu de reparare (restabilire), tr, M(Tr) sau , se determină cu relaţia,

, cu condiţia (t) = = cst. (2.10)

În practică, timpul mediu de reparare se calculează ca raport între

timpul total de reparare şi numărul ciclurilor de reparare, n, conform

relaţiei,28

, (2.11)

în care, t'i este timpul de reparare aferent fiecărui ciclu.

Exemplu

Se consideră un televizor care, în 6240 ore de funcţionare, a avut 5 defectări, ce au impus următorii timpi de reparaţii: t'1 = 8 ore; t'2 = 15 ore; t'3

= 5 ore; t'4 = 11 ore; t'5 = 26 ore. Rezultă:

ore,

reparaţii/oră.

* * *

La nivelul primei trepte de indicatori, aprecierea calităţii produselor se poate face folosind indicatorii relativi, calculaţi cu una din relaţiile:

, (2.12)

, (2.13)

unde:este valoarea relativă a indicatorului de calitate;– mărimea indicatorului de bază (baza de comparare) al

caracteristicii „i” a produsului luat pentru apreciere;ki – mărimea indicatorului simplu al caracteristicii i a produsului;i = 1, 2, …, n.

Utilizarea uneia sau alteia din relaţiile de mai sus este în funcţie de natura caracteristicii de calitate ce se analizează. Astfel, pentru caracteristicile care se optimizează prin maxim, cum ar fi: randament, precizia produsului, se utilizează relaţia (2.12). Dacă, însă, se analizează consumul specific al unui anumit material ce intră în componenţa produsului, indicatorul relativ se determină cu relaţia (2.13) (sunt caracteristici care se optimizează prin minim).

Interpretarea mărimilor indicatorilor relativi se poate face astfel:- dacă , se consideră că nivelul calităţii caracteristicii „i” a

produsului analizat este superior nivelului luat ca bază de apreciere;

- dacă , se apreciază că nivelul calităţii caracteristicii „i” este inferior nivelului luat ca bază de apreciere;

- dacă , se consideră că nivelul calităţii caracteristicii „i” comparate este egal cu cel de bază.

29

În practică se pot întâlni toate cele trei situaţii prezentate. Pentru a putea face o interpretare corectă se impune gruparea tuturor indicatorilor simpli ai calităţii produsului, în funcţie de importanţa caracteristicii de calitate pe care o exprimă. Din acest punct de vedere se deosebesc:

- indicatori principali, care reflectă însuşirile esenţiale ale produsului sau, altfel spus, indicatori ai caracteristicilor de calitate esenţiale ale produsului;

- indicatori secundari, care reflectă însuşirile secundare ale produsului sau indicatori ai caracteristicilor de calitate secundare ale produsului.

În acest caz interpretarea se va face astfel:- dacă valorile relative pentru toţi indicatorii principali şi marea

majoritate a valorilor relative pentru indicatorii secundari sunt supraunitari, se apreciază că nivelul calităţii produsului nu este inferior celui de bază;

- dacă unele din valorile relative ale indicatorilor ambelor grupe sunt supraunitare şi altele, egale cu unu, se consideră că nivelul calităţii produsului este superior celui de bază;

- dacă o parte din valorile relative ale indicatorilor principali sunt supraunitare, iar cealaltă parte sunt subunitare, se impune, pentru o evaluare corectă a nivelului calitativ al produsului, folosirea unor metode mai complexe.

ExempluPentru ilustrarea modului de lucru se va evalua nivelul de calitate al

oţelului, folosind drept indicatori de bază recomandările după STAS. Pe baza datelor obţinute, în urma măsurătorilor şi a calculelor efectuate, s-au obţinut rezultatele din tabelul 2.4.

Se observă că cinci indicatori relativi au valoare subunitară, patru sunt egali cu unu şi un singur indicator este supraunitar. Aceasta determină nivelul calităţii oţelului ca fiind inferior (celui standardizat).

30

Tabelul 2.4Valoarea indicatorilor oţelului analizat

Indicatorii calităţii oţelului Indicatori debază după

STAS

IndicatoriirelativiDenumirea Mărime

1. Fluiditate [kg s/mm2] 29,7 33 0,9

2. Rezistenţă temporară [kg s/mm2] 44,8 56 0,8

3. Dilatare [%] 16 16 1

4. Contractare [%] 40 40 1

5. Rezilienţă [kg s/mm2] 4,5 5 0,9

6. Conţinut de P [%] 0,036 0,04 1,1

7. Conţinut de S [%] 0,05 0,04 0,8

8. Abaterea tolerată a conţinutului de C [%] 0,01 0,01 1

9. Abaterea tolerată a conţinutului de Si [%] 0,04 0,03 0,75

10. Abaterea tolerată a conţinutului de Mn [%]

0,03 0,03 1

2.2.4. INDICATORII SINTETICI AI CALITĂŢII

Treapta a II-a cuprinde câte un indicator sintetic pentru fiecare grupă de caracteristici.

a) Indicatorul sintetic al caracteristicilor tehniceDrept indicator al caracteristicilor tehnice se poate considera

nivelul tehnic al produsului, care se calculează comparativ faţă de un produs etalon, având un nivel calitativ ridicat şi recunoscut ca atare pe piaţa internă sau externă.

Nivelul tehnic relativ, , al produsului analizat „j” se poate stabili conform relaţiei,

, (2.14)

în care:

– reprezintă nivelul tehnic absolut al produsului;

– nivelul tehnic absolut, cel mai ridicat al unui produs, existent în tehnica mondială, interschimbabil ca scop tehnic, cu cel analizat.

Deci, nivelul tehnic al unui produs exprimă locul pe care-l ocupă acesta în ierarhia produselor interschimbabile ca scop tehnic, din mulţimea de produse existente în tehnica mondială.

b) Indicatorul sintetic al caracteristicilor estetice

31

Se obţine ca medie aritmetică simplă a calificativelor care se acordă diferitelor caracteristici estetice,

, (2.15)

în care:

r este numărul de caracteristici estetice considerate;

ni – nota acordată caracteristicilor estetice i.

ObservaţieCalificativele se pot transforma în mărimi numerice cu ajutorul unei

scări de notaţie: nesatisfăcător = 0; satisfăcător = 3; bine = 6; foarte bine = 9.

În cazul în care caracteristicile estetice nu sunt egale între ele, ca importanţă, atunci se vor acorda coeficienţi de importanţă, mai mari sau egali cu 1, iar indicatorul sintetic se va calcula conform relaţiei,

, (2.16)

în care ki este coeficientul de importanţă acordat caracteristicii de calitate i.

Dacă intervalul în care s-a construit scara de note este 0 ÷ 9, atunci şi indicatorul sintetic va avea o mărime cuprinsă în acest interval. Dacă se doreşte, se poate transforma mărimea indicatorului într-un calificativ general al tuturor caracteristicilor estetice în ansamblu, pe baza aceleiaşi scări de note.

De exemplu, dacă Ies = 5,9, atunci se apreciază nivelul sintetic al acestor caracteristici cu calificativul bine.

c) Indicatorul sintetic al caracteristicilor economicePentru calculul unui indicator sintetic al caracteristicilor economice

se pot folosi mai multe procedee:1 – costul total al calităţii produsului;2 – costul specific al calităţii (pe unitatea de efect util);3 – efecte economice utile la un leu cost total al calităţii.Costul specific al calităţii se determină ca raport între costul total

al calităţii şi efectul util al produsului (puterea motorului, greutatea de ridicare a unei macarale, temperatura degajată de o rezistenţă), conform relaţiei,

, (2.17)

în care:

32

Ctcp este costul total al calităţii produsului;Cpa – costul de prevenire a defectelor şi asigurare a calităţii;Cc – costul controlului de calitate;Cd – costul serviciilor tehnice şi de întreţinere a produsului la

beneficiar;Cp – costul pierderilor cauzate de lipsa de calitate,E – efectul util al produsului.

d) Indicatorul sintetic al caracteristicilor socialeÎntrucât indicatorii parţiali ai acestor caracteristici pot fi exprimaţi,

atât numeric, cât şi prin calificative, pentru stabilirea unui indicator sintetic al acestora nu se poate proceda precum la cele estetice (exprimate în totalitate prin calificative).

În aceste condiţii, se va aplica principiul utilităţii. Conform acestuia, caracteristicile se vor transforma în utilităţi, care apoi se vor însuma, direct sau cu ajutorul coeficientului de importanţă.

Pentru aceasta se va proceda astfel:

1. se vor transforma caracteristicile sociale exprimate prin calificative în mărimi numerice (note), cu ajutorul unei scări de notaţie;

2. se vor stabili valorile minime şi maxime posibile ale fiecărei caracteristici sociale;

3. se transformă în utilităţi (mărimi cuprinse în intervalul 0 ÷ 1), valorile efective ale caracteristicilor sociale, cu ajutorul procedeului von Neumann-Morgenstern.

Conform procedeului, pentru stabilirea utilităţii se foloseşte funcţia de transformare liniară,

uij(x) = a · xij + b, (2.18)

în care:uij(x) este utilitatea caracteristicii de calitate „i” a produsului analizat „j”;a, b – parametrii de transformare determinaţi prin interpolare liniară,

presupunând că utilitatea maximă este 1 şi cea minimă este 0;

xij – mărimea absolută a caracteristicii de calitate „i” a produsului „j”.

Ca urmare, se stabileşte pentru fiecare caracteristică de calitate valoarea maximă (cea mai bună) pentru care utilitatea va fi 1 şi valoarea cea mai mică, pentru care utilitatea este 0. Aceste valori minime şi maxime sunt în afara tabelului de date iniţiale, însă pentru cazuri posibile.

Pe această bază, pentru fiecare caracteristică se determină valorile lui „a” şi „b” din sistemele liniare astfel:

- pentru caracteristicile care se optimizează prin maxim:

a · xmax + b = 1;

;

(2.19)a · xmin + b = 0; ;

33

- pentru caracteristicile care se optimizează prin minim:a · xmin + b = 1;

;

(2.20)a · xmax + b = 0; ,

în care:xmax – valoarea cea mai mare a caracteristicii

sociale;xmin – valoarea cea mai mică a caracteristicii sociale;

4. după determinarea utilităţilor tuturor caracteristicilor se calculează indicatorul sintetic al caracteristicii sociale, Is:

sau , (2.21)

în care:ui este utilitatea caracteristicii sociale (cuprinsă între 0 şi 1);ki – coeficient de importanţă acordat caracteristicii

sociale;n – numărul de caracteristici sociale ale produsului.

e) Indicatorul sintetic al caracteristicilor de exploatarePentru aprecierea sintetică a caracteristicilor de exploatare se

poate folosi indicatorul de disponibilitate, care are mai multe forme:- funcţia de disponibilitate – probabilitatea ca un produs să fie

în stare de funcţionare la un moment „t”; se calculează în funcţie de intensitatea de defectare şi intensitatea de reparare ;

- funcţia de indisponibilitate – probabilitatea ca un produs să fie în stare de defect la un anumit moment „t”;

- coeficientul de disponibilitate (disponibilitatea staţionară) – probabilitatea ca un produs să fie în stare de funcţionare la momente îndepărtate de momentul iniţial;

-coeficientul de indisponibilitate (indisponibilitatea staţionară) probabilitatea ca un produs să fie în stare de defect la momente îndepărtate de momentul iniţial.

2.2.5. INDICATORUL COMPLEX (INTEGRAL) AL CALITĂŢII

Indicatorul complex (situat în vârful piramidei) trebuie să exprime corespondenţa între caracteristicile efective ale produsului şi parametrii de identificare ai nevoii sociale pentru care a fost creat. El poate fi determinat raportând efectul util (rezultatul) obţinut „E” la cheltuielile făcute (pentru realizarea produsului, Cr şi pentru exploatarea produsului, Ce).

Astfel, pentru produsele a căror durată de funcţionare este sub 1 an, indicatorul complex se calculează cu una din relaţiile:

34

sau . (2.22)

Dacă durata de utilizare a produsului este mai mare de 1 an, la calculul indicatorului complex al calităţii, se va ţine cont şi de timpul „t”. În acest caz, indicatorul complex se va determina conform relaţiei,

, (2.23)

în care:

E1 este efectul util obţinut pe timp de un an de utilizare a produsului;C0 – cheltuieli pentru realizarea produsului;C1 – cheltuieli anuale de exploatare;kn – coeficient normativ de eficienţă economică; în ţara noastră, kn

=0,15;t – timpul de utilizare a produsului (t = 1, …, n).

Dacă se dă factor comun forţat şi se simplifică relaţia cu

acesta, se obţine,

. (2.24)

Dacă se notează,

, (2.25)

atunci relaţia devine:

. (2.26)

ObservaţieFuncţia f(t) se calculează astfel:t = 1, f(1) = 1;

t = 2, ;

t=3, .

De regulă, f(t) este tabelat.* * *

35

În vederea analizei se calculează câte un indicator complex, atât pentru produsul nou cât şi pentru mostra de bază. Se compară cei doi indicatori şi se trag concluziile în legătură cu calitatea celor două produse.

ExempluDispunem de următoarele date în legătură cu caracteristicile de

calitate a două produse: produsul analizat şi celălalt luat drept mostră de bază, tabelul 2.5. Se cere să se aprecieze nivelul de calitate al produsului analizat.

Tabelul 2.5Valoarea indicatorilor simpli şi relativi a produsului analizat şi a celui

de bază

Indicatori simpli de calitate

Mărimeaindicatorilor Indicator

irelativi

Produsul

analizat

Mostrade bază

(+)

Producţia anuală [mii piese] 240 210 1,143

(–) Cheltuieli efectuate pentru realizarea produsului[mii lei]

500 420 0,900

(–) Cheltuieli anuale pentru reparaţii [mii lei]

15 16 1,067

(–) Alte cheltuieli anuale pentru exploatare [mii lei]

295 290 0,983

(+)

Durata de funcţionare [ani] 9 10 0,900

Folosind indicatorii relativi calculaţi ar fi dificil să se stabilească dacă produsul analizat este mai bun decât mostra de bază, deoarece doi indicatori relativi sunt supraunitari (nivel superior calitativ), iar trei reflectă un nivel inferior calitativ.

Pentru a avea o imagine completă în legătură cu toate caracteristicile de calitate se va calcula indicatorul integral pentru cele două produse:

- pentru produsul analizat:

; ;

- pentru mostra de bază:

; .

Deoarece indicatorul complex de calitate pentru produsul analizat este mai mare decât cel pentru mostra de bază, se consideră că noul produs este mai convenabil decât cel luat ca bază de comparaţie.

36

2.2.6. COEFICIENTUL MEDIU AL CALITĂŢII

Pentru aprecierea nivelului de calitate al produselor diferenţiate pe clase sau sorturi de calitate se foloseşte coeficientul mediu al calităţii, în cazul producţiei omogene, respectiv coeficientul mediu de calitate generalizat, în cazul producţiei eterogene.

Coeficientul mediu de calitate se obţine ca medie aritmetică a coeficienţilor pe clase de calităţi (ki), ponderaţi cu cantitatea de produse fabricate pe clase de calităţi (qi),

, (2.27)

în care:

ki – are valorile

n – numărul claselor de calitate.

Cu cât valoarea coeficientului este mai mic, cu atât reflectă o situaţie favorabilă, deoarece ponderea calităţilor superioare în totalul producţiei este mai mare.

Expresia coeficientului mediu de calitate poate fi particularizată pentru perioade diferite de raportare şi anume:- pentru perioada bază de comparaţie – se foloseşte indicele „0”,

; (2.28)

- pentru perioada de plan (indice pl),

; (2.29)

- pentru perioada curentă (indice 1),

37

. (2.30)

Se observă că pentru perioade diferite se modifică numai cantitatea de produse din fiecare clasă, coeficientul de calitate pe clase rămâne neschimbat.

Prin raportarea coeficienţilor medii ai calităţii, calculaţi pentru perioade distincte, se obţine indicele coeficientului mediu de calitate, care arată:

- sarcina de plan în domeniul calităţii,

; (2.31)

- îndeplinirea planului,

; (2.32)

- dinamica calităţii,

. (2.33)

ExempluDin evidenţa întreprinderilor comerciale se cunosc următoarele date

referitoare la volumul desfacerilor, realizat şi planificat pentru luna martie a anului în curs, la produsul „A”, pe clase de calitate, tabelul 2.6:

Tabelul 2.6Cantităţi livrate în diferite perioade

Clasa de calitate

Cantităţi livrate [mii tone]Perioada de

planPerioada curentă

EXTRA 800 1000I 150 200II 50 0

Total

Pe baza datelor prezentate să se calculeze: calitatea medie planificată, realizată şi indicele de îndeplinire a planului privitor la calitatea produselor.

Rezolvare- calitatea medie planificată,

;

38

- calitatea medie realizată,

;

- indicele îndeplinirii planului,

.

Rezultă că a existat o depăşire a îndeplinirii sarcinii de plan cu privire la calitatea medie de 33,6% (100% - 66,4%), deci s-au satisfăcut în măsură mai mare exigenţele clienţilor.

Coeficientul mediu al calităţii generalizat, , este un indicator sintetic de calitate obţinut ca medie aritmetică a coeficienţilor medii de calitate ai produselor, , ponderaţi cu valoarea produselor respective:

, (2.34)

în care:

este coeficientul mediu de calitate a produsului „i”;

pi · qi

– valoarea produsului „i”;

r – produse analizate.

Se determină coeficientul mediu generalizat pentru perioade diferite de raportare şi se pot determina indicii coeficientului mediu generalizat al calităţii (al sarcinii de plan, planificat, al dinamicii).

2.2.7. INDICATORII NIVELULUI CALITĂŢII PRODUCŢIEI INDUSTRIALE

Calitatea producţiei industriale poate fi privită sub două aspecte:- calitatea procesului de producţie, ca factor de influenţă a calităţii

produselor industriale;- calitatea produselor realizate de o întreprindere producătoare, în

totalitatea lor.a) În primul caz, calitatea producţiei se evaluează doar prin prisma

elementelor procesului de producţie:- calitatea materiilor prime şi a materialelor;- calitatea forţei de muncă ocupate;- calitatea mijloacelor de muncă şi a SDV-urilor utilizate.

39

În acest context trebuie evaluată şi calitatea organizării producţiei şi a muncii şi luată în considerare cointeresarea materială a lucrătorilor, ca factor important de influenţă.

Aceste aspecte, deosebit de importante pentru calitatea rezultatelor proceselor de producţie, se iau în considerare când se face analiza calităţii.

b) Calitatea ansamblului producţiei industriale reprezintă un aspect deosebit de important al măsurării calităţii fiind o premisă obligatorie pentru planificarea, analiza şi optimizarea acesteia.

Calitatea producţiei industriale poate fi reflectată cu ajutorul unor indicatori analitici sau sintetici.

Ca indicatori analitici se pot folosi: - indicatorii reclamaţiilor;- indicatorii rebuturilor;- indicatorii înnoirii produselor.Ca indicatori ai reclamaţiilor se pot utiliza: numărul reclamaţiilor într-o unitate de timp (lună, trimestru, an); valoarea produselor reclamate; ponderea produselor reclamate în total produse livrate; dinamica numărului de reclamaţii.Indicatorii rebuturilor sunt deosebit de importanţi pentru

aprecierea calităţii produselor. Cei mai utilizaţi sunt: ponderea rebuturilor în costul total al calităţii producţiei; ponderea rebuturilor în valoarea producţiei marfă.Indicatorii înnoirii producţiei pot fi consideraţi ca reflectând

nivelul calităţii datorită ipotezei, în general valabilă, că înnoirea presupune şi ridicarea nivelului calităţii produselor.

Se pot stabili şi utiliza ca indicatori ai înnoirii producţiei următorii: ponderea valorii produselor noi şi modernizate în totalul

producţiei marfă; ponderea numărului de produse noi şi modernizate în totalul

produselor din nomenclatorul de fabricaţie al întreprinderii; numărul produselor noi şi modernizate introduse în fabricaţie

într-un an.Drept indicatori sintetici ai calităţii producţiei industriale se

utilizează:- preţul mediu de vânzare al producţiei;- clasa medie de calitate a producţiei;- gradul mediu de utilitate al produselor unei întreprinderi.Preţul mediu de vânzare poate reflecta doar o îmbunătăţire a

calităţii producţiei întreprinderii prin creşterea volumului de producţie de calitate superioară şi prin modificări structurale favorabile acestei producţii. Informaţiile sunt totuşi relative deoarece preţul mai mare al produselor nu reflectă întotdeauna şi o calitate mai bună.

Preţul mediu al întregii producţii se determină cu o relaţie de forma,

40

, (2.35)

în care:

qi – cantitatea de producţie din produsul i;pi – preţul de producţie al produsului i.

Valoarea indicatorului se compară în mai multe perioade de timp, la acelaşi nomenclator, creşterea putând fi considerată ca o îmbunătăţire a calităţii, evident, se vor considera aceleaşi preţuri, atât pentru perioada de bază, cât şi pentru cea curentă.

Clasa medie de calitate a producţiei unei întreprinderi este un indicator ce reflectă corect nivelul calităţii, numai la unităţile economice ce realizează produse diferenţiate pe clase de calitate. Se determină cu o relaţie de forma,

, (2.36)

în care:

este clasa medie de calitate a întregii producţii a întreprinderii;qi – cantitatea de producţie din sortului „i” de calitate;ki – coeficientul clasei de calitate (0 = extra; 1 = cal. I

ş.a.m.d.).

Pentru orice fel de produse (diferenţiate sau nu pe clase de calitate) se poate utiliza, cu bune rezultate, indicatorul gradul mediu de utilitate al producţiei, , determinat cu o relaţie de forma,

, (2.37)

în care:

este gradul mediu de utilitate al întregii producţii a unei întreprinderii;

qi – produsele fabricate de întreprindere în perioada analizată;kui – gradul de utilitate al produsului „i”.

Concluzii

1. Caracteristicile de calitate ale produselor pot fi determinate prin măsurare directă, măsurare indirectă, comparare obiectivă sau subiectivă cu mostra etalon.

41

2. Măsurarea nivelului calităţii produselor se face cu metoda experimentală, a expertizei, sociologică, statistică.

3. Metoda experimentală se foloseşte pentru evaluarea proprietăţilor produselor pe baza unor încercări sau determinări mecanice, fizico-chimice etc., efectuate cu ajutorul diferitelor mijloace şi procedee tehnice.

4. Evaluarea caracteristicilor de calitate, care nu se pot măsura, se face cu metoda expertizei, pe baza punctajului de penalizare.

5. Metoda sociologică are la bază rezultatele obţinute în urma anchetelor efectuate în rândul beneficiarilor.

6. Metoda statistică este cea mai laborioasă şi cea mai utilizată, în cadrul producţiei de serie.

7. Indicatorii calităţii produsului sunt expresii cantitative ale caracteristicilor acestuia.

8. Indicatorii calităţii pot fi simplii sau complecşi şi se clasifică în funcţie de mai multe criterii.

9. Sistemul de indicatori este un sistem agregat de indicatori, structurat piramidal, care poate avea trei trepte: indicatori analitici – la bază, sintetici şi complex (la vârf).

Probleme propuse

1. Dispunem de următoarele date în legătură cu caracteristicile de calitate a două produse: unul nou, iar celălalt considerat drept mostră de bază (tabelul 2.7).

Se cere să se aprecieze, printr-un indicator complex, nivelul de calitate al noului produs.

Tabelul 2.7.Mărimea indicatorilor de calitate

Nr.crt. Indicatori simpli de calitate

Mărimea indicatorilor

Produs nou Mostră de bază

1. Producţia anuală [mii piese] 180 170

2. Cheltuieli efectuate pentru realizarea produsului [mii lei]

650 630

3. Cheltuieli anuale pentru reparaţii [mii lei]

13 12

4. Alte cheltuieli anuale de exploatare [mii lei]

320 310

5. Durata de funcţionare [ani] 8 8

2. Se cunosc, din darea de seamă periodică, datele centralizate în tabelul 2.8. referitoare la realizarea calităţii în perioade diferite de raportare: de plan, de bază şi curentă, la o întreprindere industrială, pentru produsul A.

42

Se cere să se calculeze calitatea medie a produsului în cele trei perioade, sarcina de plan, îndeplinirea planului şi dinamica calităţii.

Tabelul 2.8.Volumul producţiei pe clase de calitate

Clasa de calitate Cantităţi [103m3]Perioada de plan Perioada de

bazăPerioada curentă

I 1100 1000 1500a II-a 350 300 500a III-a 250 200 0TOTAL 1700 1500 2000

Se cunosc următoarele date referitoare la calitatea medie şi valoarea producţiei realizate în două perioade diferite la o întreprindere, pentru trei din produsele care formează obiectul activităţii acesteia, tabelul 2.9.

Tabelul 2.9.Date referitoare la calitatea şi valoarea producţiei

Produsul

Coeficientul mediu al calităţii

Valoarea producţiei [mii lei]

Structura producţiei [%]

A 0,55 0,50 800 1000 72,73 66,67B 1,50 1,50 200 100 18,18 6,67C 1,25 0,75 100 400 9,09 26,66

TOTAL - - 1100 1500 100,00 100,00

Se cere determinarea calităţii medii a grupei celor trei produse, în cele două perioade analizate, factorii de influenţă şi dinamica, atât în mărimi relative, cât şi absolute.

Chestionar

1. Prezentaţi elementele caracteristice ale metodelor de măsurare utilizate pentru evaluarea nivelului calităţii produselor.

2. Cum este structurat sistemul de indicatori ai calităţii? Prezentaţi indicatorii simpli ai calităţii.

3. Care sunt principalii indicatori ai fiabilităţii? Dar ai mentenabilităţii?

4. Arătaţi principalii indicatori sintetici ai calităţii.43

5. Cum se calculează indicatorul complex al calităţii?

6. Care sunt indicatorii utilizaţi pentru aprecierea nivelului de calitate al produselor diferenţiale pe clase de calitate.

7. Cum se apreciază nivelul calităţii producţiei industriale? Exemplificaţi?

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

3.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţii ale managementului calităţii.

a) Juran defineşte managementul calităţii, prin funcţiile acestuia, în termenii „trilogia calităţii”. În opinia sa, managementul calităţii cuprinde trei procese principale de management:

- planificarea calităţii;- ţinerea sub control a calităţii;- îmbunătăţirea calităţii.Aceste trei categorii de procese sunt independente.Juran recunoaşte că ideea trilogiei nu este nouă ea fiind preluată

din domeniul financiar.b) Unii autori germani folosesc în locul termenului de

management al calităţii, pe cel de „asigurare a calităţii în sens larg”, definind conceptul ca fiind „totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii”.

Aceste activităţi se regăsesc în toate etapele de realizare a produsului.

Asigurarea calităţii în sens larg include aspecte:- tehnice;- economice; - juridice (răspunderea juridică faţă de produs);- ergonomice;- psihologice.Funcţiile sale de bază sunt considerate:- planificarea;- verificarea (asigurarea calităţii în sens restrâns);- ţinerea sub control a calităţii.c) Cercetătorul francez Kélada consideră că managementul

calităţii reprezintă „un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de:

- planificare;- coordonare;

44

- organizare;- control;- asigurarea a calităţii”.Kélada consideră că orice întreprindere îşi propune o serie de

„obiective strategice”: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin intermediul unor „obiective operaţionale”, cum ar fi:- obţinerea unor produse de calitate corespunzătoare cerinţelor;- la termenul convenit;- disponibile la locul sau pe piaţa dorită;- în condiţiile unor costuri minime.

Fiecare din funcţiile întreprinderii trebuie să urmărească îndeplinirea acestor obiective operaţionale. Rezultă că managementul calităţii este parte integrantă a managementului întreprinderii.

În opinia lui Kélada, managementul calităţii nu trebuie să fie un apanaj al tehnicienilor, ci, responsabilitatea acestuia revine conducerii de vârf şi coordonatorilor fiecărei unităţi funcţionale din întreprindere.

d) În prezent definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este cea prevăzută de standardul SR ISO 8402/95, conform căruia, „managementul calităţii” reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează prin mijloace cum ar fi: planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, în cadrul sistemului calităţii”.

Planificarea calităţii reprezintă o serie de activităţi, care stabilesc obiectivele şi condiţiile referitoare la calitate, precum şi condiţiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calităţii [SR ISO 8402/95].

Îmbunătăţirea calităţii se realizează prin acţiuni întreprinse de întreaga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite, atât pentru organizaţie, cât şi pentru clienţii acesteia [SR ISO 8402/95].

În mod fundamental, implementarea managementului calităţii implică toţi membrii organizaţiei. Astfel, managementul calităţii devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar, în mod obligatoriu, trebuie condusă de la nivelul cel mai înalt.

Se remarcă faptul, deosebit de important, că cele trei procese de management al calităţii, prezentate iniţial de Juran, pot fi definite într-o secvenţă universală de activităţi, tabelul 3.1.

Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborarea politicii calităţii, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest domeniu şi stabilirea responsabilităţilor pentru toate activităţile pe care le implică realizarea obiectivelor calităţii.

Tabelul 3.1.Procese universale de management al calităţii

45

Planificarea calităţii Controlul calităţiiÎmbunătăţirea

calităţii

Stabilirea obiectivelor calităţii

Alegerea subiectelor de control

Dovedirea necesităţii îmbunătăţirii

Identificarea clienţilor Alegerea unităţilor de măsură

Identificarea proiectelor

Descoperirea necesităţilor clientului

Stabilirea obiectivelor Organizarea echipelor de lucru

Dezvoltarea caracteristicilor produsului

Crearea unui senzor Diagnosticul cauzelor

Dezvoltarea caracteristicilor procesului

Măsurarea performanţelor actuale

Remedieri, dovedirea că acestea sunt efective

Stabilirea controlului de proces, transferul acestuia la operaţii

Interpretarea diferenţelor

Lupta cu rezistenţa la schimbare

- Acţiuni faţă de diferenţe

Controlul păstrării câştigului

În concluzie, prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină asemenea produse care:

satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit; satisfac aşteptările clientului; sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile; sunt conforme cerinţelor societăţii; ţin seama de necesitatea protecţiei mediului; sunt oferite la preţuri competitive; sunt obţinute în condiţii de profit.

3.2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Luând în considerare conceptul de „trilogie a calităţii” definit de Juran, rezultă trei funcţii principale ale managementului calităţii: planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii, figura 3.1.

În opinia lui Juran, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de produse şi procese care să fie conforme cerinţelor clienţilor.

Ţinerea sub control a calităţii înseamnă asigurarea unui interval cât mai mic de variaţie a nivelului acesteia, faţă de cel prescris. Se compară, în acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificaţiile (standardele), stabilindu-se măsurile corective necesare pe întregul flux de fabricaţie a produsului.

46

Fig. 3.1. Diagrama trilogiei calităţii a lui Juran

Funcţia de îmbunătăţire a calităţii este considerată de Juran cea mai importantă. Procesele corespunzătoare acestei funcţii trebuie să asigure eliminarea pierderilor cauzate de problemele „cronice” ale calităţii.

Pe de altă parte, prin îmbunătăţirea calităţii se urmăreşte obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde.

Dezideratul este realizarea unui nivel al calităţii superior celui planificat.

Kélada consideră că managementul calităţii are următoarele funcţii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii, între care se pot stabili următoarele relaţii (fig. 3.2).

Fig. 3.2. Legătura dintre funcţiile managementului calităţii, conform opiniei lui Kélada

Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial, în general, cât şi de specificul managementului calităţii, se consideră că funcţiile acestuia sunt:

47

- planificarea;- organizarea;- coordonarea;- antrenarea;- ţinerea sub control;- asigurarea;- îmbunătăţirea calităţii.

3.2.1. FUNCŢIA DE PLANIFICARE A CALITĂŢII

Este una dintre funcţiile principale ale managementului calităţii, fiind una dintre cerinţele principale pentru succesul unei organizaţii.

Planificarea calităţii constă din totalitatea activităţilor prin care se stabilesc principalele obiective şi condiţiile referitoare la calitate ale firmei, în vederea satisfacerii necesităţilor clienţilor şi prin care sunt elaborate mijloacele necesare pentru atingerea acestor obiective.

Realizarea acestei funcţii implică parcurgerea unei succesiuni de paşi, care pot fi sintetizaţi astfel:

- stabilirea obiectivelor calităţii;- identificarea clienţilor, cei care vor beneficia de satisfacerea

acestor obiective;- determinarea cerinţelor de calitate ale clienţilor;- stabilirea caracteristicilor produsului, care răspund cerinţelor

clienţilor;- elaborarea proceselor capabile să realizeze aceste

caracteristici ale produsului;- proiectarea controlului proceselor de fabricaţie şi

transferarea proiectelor rezultate către executanţii procesului de producţie.În figura 3.3 se prezintă paşii pentru planificarea calităţii, în

succesiunea lor cronologică obişnuită, într-o serie de corelaţii intrări-ieşiri, la care s-a adăugat activitatea de măsurare.

Paşii prezentaţi sunt interconectaţi prin unele trăsături comune:- lanţul interconectat de intrări-ieşiri, în care ieşirea pentru

orice pas devine intrare pentru pasul următor;- un sistem de măsurători comun şi coerent – de unităţi de

măsură şi de senzori – care se aplică pentru fiecare pas, precum şi pentru întreaga secvenţă;

- un concept cu rol triplu, în care fiecare activitate implică rolul triplu de client, producător şi furnizor.

48

Fig. 3.3. Diagrama căilor de planificare a calităţii

Obiectivele şi acţiunile de întreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ, vorbindu-se, în mod corespunzător, de planificarea strategică şi operaţională a calităţii.

Prin planificare strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale întreprinderii în domeniul calităţii. Acestea se regăsesc în politica sa privind calitatea.

Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează la nivel operativ, prin planificarea operaţională. La acest nivel, se poate face distincţie între planificare externă şi internă a calităţii.

Planificarea externă a calităţii are ca scop identificarea clienţilor şi stabilirea cerinţelor acestora, pe baza studiilor de piaţă.

Prin planificarea internă a calităţii se urmăreşte transpunerea cerinţelor clienţilor în caracteristici ale produsului şi dezvoltarea proceselor, care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici.

3.2.2. FUNCŢIA DE ORGANIZARE A ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE

Funcţia de organizare a managementului calităţii defineşte ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.

Kélada formulează o definiţie mai cuprinzătoare a acestei funcţii, considerând că organizarea constă în „determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor ca şi în aplicarea sistemelor şi metodelor, care vor permite realizarea calităţii propuse.

Realizarea obiectivelor întreprinderii în domeniul calităţii impune crearea unei structuri organizatorice, care să stabilească liniile directoare ale autorităţii şi responsabilităţilor, să îmbunătăţească comunicarea între unităţile funcţionale şi să amelioreze productivitatea. Autoritatea conferă persoanelor din conducerea întreprinderii dreptul de a avea acces la resursele necesare pentru a coordona activităţile referitoare la calitate.

49

Responsabilităţile determină cine trebuie considerat responsabil pentru deciziile luate în domeniul calităţii.

Sarcinile principale ale structurii organizatorice pentru asigurarea calităţii constau în definirea activităţilor referitoare la calitate şi a relaţiilor dintre acestea, atribuirea responsabilităţilor pentru fiecare dintre sarcinile de management al calităţii şi divizarea sarcinilor până la nivelul muncitorilor.

Forma specifică de organizare a activităţilor referitoare la calitate este influenţată de o serie de factori, cum ar fi:

- mărimea întreprinderii;- natura produselor fabricate;- canalele ne-formale de comunicare în întreprindere etc.Structura organizatorică a întreprinderii este reprezentată,

formalizat, printr-o organigramă, care evidenţiază canalele de autoritate şi responsabilităţile.

Structurile organizatorice pot fi clasificate în:- structuri în linie;- structuri de staff;- structuri matriceale.Într-o structură organizatorică „în linie” atribuţiile specifice în

domeniul calităţii sunt grupate pe compartimente funcţionale (cercetare-dezvoltare sau proiectare-dezvoltare, producţie, marketing, financiar-contabil).

Fiecare compartiment funcţional are atribuţii specifice referitoare la calitate în propria sa unitate funcţională.

Astfel, şeful compartimentului marketing va fi responsabil pentru toate activităţile referitoare la calitate, care pot include: conducerea analizelor pentru determinarea cerinţelor clienţilor, concepţia formularelor de colectare a datelor, implementarea unor audituri pentru obţinerea informaţiei asupra cerinţelor clienţilor.

În figura 3.4, se prezintă organigrama structurii organizatorice „în linie”. Blocurile cu săgeţi cu linii întrerupte indică responsabilitatea în domeniul calităţii pentru fiecare şef de compartiment.

Fig. 3.4. Organigrama structurii organizatorice „în linie”

50

În structura organizatorică „de staff” (figura 3.5), responsabilităţile pentru calitate sunt deţinute de staff. În aceasta poate exista un şef al compartimentului „asigurarea calităţii”, care îl informează pe directorul întreprinderii asupra problemelor referitoare la calitate. În acest caz, şeful compartimentului „asigurarea calităţii” va avea responsabilitatea generală în domeniul calităţii şi trebuie să i se confere autoritatea pentru a face modificările adecvate în unităţile funcţionale respective, pentru a implementa politica formulată a calităţii.

Gradul de extindere a supervizării în cadrul structurii organizatorice trebuie să fie, pe cât posibili, mai mare. Pentru întreprinderile mici, gradul de extindere a controlului este, de obicei, mare. În astfel de cazuri, managerul pentru asigurarea calităţii poate avea în subordine un grup de tehnicieni cu atribuţii în controlul de recepţie, controlul în procese, controlul final, colectarea datelor, service-ul clienţilor. Pentru întreprinderile mari, gradul de extindere a supervizării este mai restrâns, sarcinile sunt mai specializate, iar numărul de niveluri de management al calităţii este mai mare, astfel că eficienţa fluxului de informaţii este afectată.

Structura organizatorică „matriceală” există în situaţiile care implică proiecte mari şi complexe, de durată mare, de exemplu construcţia unei nave spaţiale. Sarcinile sunt specializate şi, de aceea, poate exista un coordonator (manager) pentru asigurarea calităţii pentru fiecare proiect. Supraveghetorii pentru asigurarea calităţii şi controlul calităţii la fiecare proiect prezintă rapoarte managerului pentru asigurarea calităţii la proiectul respectiv. Pentru lucrări de natură foarte specializată, o persoană cu competenţă profesională corespunzătoare, poate efectua sarcini referitoare la mai multe proiecte.

O formă specifică de organizare în domeniul calităţii o reprezintă „cercurile calităţii”. Principiul „cercurilor calităţii” se bazează pe un stil participativ de management şi a fost iniţiat şi aplicat în Japonia, încă din 1962. Un cerc al calităţii este constituit dintr-un grup informal de oameni, de obicei din acelaşi sector (secţie, atelier etc.), care este format din operatori, supraveghetori, manageri şi care se întâlnesc săptămânal (în cadrul timpului de serviciu) pentru a examina problemele referitoare la calitate, ce apar în sectorul respectiv, în scopul de a găsi căile de îmbunătăţire a realizării produselor/serviciilor.

Cercurile calităţii influenţează caracteristicile angajaţilor, în sensul că le permit să-şi perfecţioneze capacităţile personale şi să-şi câştige un auto-respect individual, măresc respectul supraveghetorilor faţă de muncitori, ajută muncitorii să înţeleagă mai bine motivele, pentru care, multe probleme nu pot fi rezolvate rapid, generează în conştiinţa personalului o mai bună înţelegere a importanţei calităţii produselor/serviciilor.

În prezent, experţii în domeniul managementului calităţii consideră că managementul de vârf al organizaţiilor trebuie să sprijine cercurile calităţii pentru a asigura participarea angajaţilor la rezolvarea problemelor referitoare la calitate.

51

Fig. 3.5. Organigrama structurii organizatorice „de staff”

52

3.2.3. FUNCŢIA DE COORDONARE A ACTIVITĂŢILOR REFERITOARE LA CALITATE

Funcţia de coordonare constă din ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite în cadrul sistemului calităţii.

Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de existenţa unei comunicări adecvate în toate procesele corespunzătoare managementului calităţii (comunicarea = transmiterea unui mesaj sau un schimb de informaţii între persoane care utilizează un sistem comun de simboluri).

Necesitatea comunicării în managementul calităţii derivă, în primul rând, din faptul că obiectivele calităţii trebuie comunicate în întreaga întreprindere, dar şi în exteriorul acesteia.

Procesele fiind secvenţiale, între diferitele activităţi din întreprindere apar „bariere de comunicaţie”. De exemplu, realizarea calităţii presupune o comunicare intensă între compartimentele întreprinderii. Verificarea acesteia este urmată de comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabili măsurile corective necesare. Îmbunătăţirea proceselor se realizează şi prin schimbarea comportamentului persoanelor implicate în aceste procese, care depinde tot de comunicare.

Instruirea, inclusiv în domeniul calităţii, este considerată, de asemenea, un proces de comunicare de cunoştinţe.

Comunicarea în managementul calităţii îmbracă cele două forme principale: bilaterală şi multilaterală (conferinţe, reuniuni, întâlniri etc.).

Eficienţa comunicării depinde, în mod hotărâtor, de calitatea managerilor şi a persoanelor care participă la activităţile referitoare la calitate.

3.2.4. FUNCŢIA DE ANTRENARE

Se referă la totalitatea proceselor prin care personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor planificare în domeniul calităţii, luând în considerarea factorii motivaţionali.

Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional, baza ei reprezentând-o motivarea.

În management, prin motivare se înţelege corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor persoanelor cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

Juran defineşte, în acest sens, două „teorii” – X şi Y – pe care le pot adopta managerii în domeniul calităţii. Adepţii „teoriei X” consideră că realizarea obiectivelor calităţii este posibilă doar prin constrângerea personalului, în timp ce adepţii „teoriei Y” se bazează pe conştiinţa lucrătorilor, tabelul 3.2.

53

Tabelul 3.2. Caracteristicile antagonistice ale teoriilor X şi Y

în domeniul motivării personalului

Nr.crt.

Caracteristicile „teoriei X” Caracteristicile „teoriei Y”

1 Utilizarea preponderentă a muncii în acord, ca stimulent pentru respectarea caracteristicilor sau standardelor de calitate

Accent mai redus pe munca în acord, utilizarea mai extinsă a conducerii prin supraveghere

2 Accentul pe sistemul de penalizări la salarii sau pe măsurile disciplinare pentru nerealizarea calităţii

Accentul pe identificarea unor posibilităţi de îmbunătăţire a calităţii

3 Controlul instrumentelor de verificare, în principal, de către personalul de inspecţie

Controlul instrumentelor de verificare, în principal, de către personalul de execuţie

4 Verificarea corectitudinii reglajelor, în principal, de către inspectorii mobili

Verificarea corectitudinii reglajelor, în principal, de către operatori şi reglori

5 Oprirea maşinilor de către inspectorii mobili, în cazul constatării unor produse defecte

Oprirea maşinilor de către lucrători, în cazul constatării unor produse defecte

6 Folosirea pe scară largă a aprobărilor, pe baza inspecţiei, pentru plata salariilor, pentru mişcarea materialelor etc.

Folosirea în măsură mică a aprobărilor, pe bază de inspecţie

7 Dezbateri la locul de muncă cu privire la răspunderea pentru oprirea maşinilor

Dezbateri la locul de muncă privind interpretarea specificaţiilor

8 Relaţii încordate, autoritare, între inspectori şi lucrători

Relaţii de colaborare între inspectori şi lucrători

9 Criticile conducerii de vârf, pentru pierderile datorate rebuturilor, sunt adresate inspecţiei şi producţiei

Aceste critici sunt adresate producţiei

10 Lucrătorii nu manifestă o dorinţă vădită privind desfăşurarea unei activităţi de calitate

Lucrătorii manifestă, în mod evident, dorinţa de a desfăşura o activitate de calitate

11 Lucrătorii nu sunt consideraţi, de regulă, ca reprezentând o sursă potenţială de idei pentru îmbunătăţirea calităţii

Lucrătorii sunt consultaţi, frecvent, pentru a identifica posibilităţi de perfecţionare a activităţii

În ansamblul proceselor de management al calităţii, în prezent, se consideră că motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci când fiecare lucrător este convins că, prin activitatea pe care o desfăşoară, poate influenţa în mod hotărâtor calitatea produselor pe care le realizează întreprinderea, măsurile de îmbunătăţire a calităţii vor fi

54

eficiente. De fapt, antrenarea condiţionează, în mare măsură, concretizarea eficientă a celorlalte funcţii ale managementului calităţii.

În acest sens, se preferă utilizarea tehnicilor de motivare pozitivă a personalului, printre care, premiile şi evidenţierile pentru propunerile de îmbunătăţire a calităţii, perfecţionarea pregătirii profesionale în acest domeniu etc.

3.2.5. FUNCŢIA DE ŢINERE SUB CONTROL A CALITĂŢII

Se referă la ansamblul activităţilor de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare din etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare.

Această evaluare şi supraveghere are în vedere:- procesele de realizare a calităţii;- rezultatele acestor procese referitoare la calitate;- sistemul calităţii întreprinderii.Standardul ISO 8402 defineşte evaluarea calităţii ca reprezentând

examinarea sistemică, efectuată pentru a determina în ce măsură o entitate este capabilă să satisfacă cerinţele specificate. Standardul defineşte, de asemenea, o serie de activităţi specifice de ţinere sub control a entităţilor, în general, şi a sistemului calităţii întreprinderii, în special.

Astfel, prin supravegherea calităţii se înţelege monitorizarea şi verificarea continuă a stării unei entităţi, în scopul asigurării că cerinţele specificate sunt satisfăcute.

Inspecţia calităţii reprezintă activităţile prin care se măsoară, examinează, încearcă una sau mai multe caracteristici ale unei entităţi şi se compară rezultatul cu cerinţele specificate, în scopul determinării conformităţii acestor caracteristici.

Termenului de verificare a calităţii i se dă o accepţiune diferită de cea folosită în practica economică, aceasta reprezentând confirmarea conformităţii cu cerinţele specificate, prin examinarea şi aducerea de probe tangibile.

Un rol important în ţinerea sub control a activităţilor revine auditului calităţii, care este definit ca reprezentând o examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă:

activităţile şi rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite;

aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi capabile să atingă obiectivele.

Unul dintre cei mai importanţi „indicatori” de ţinere sub control a calităţii îl reprezintă costurile referitoare la calitate.

În procesul planificării, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare pentru stabilirea activităţilor de supraveghere şi evaluare în fiecare din etapele de realizare a produsului. De asemenea, evaluarea eficienţei sistemului calităţii se face, în principal, prin aceste costuri.

55

3.2.6. FUNCŢIA DE ASIGURARE A CALITĂŢII

Se referă la ansamblul preventiv, prin care se urmăreşte, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi ţinere sub control, în scopul de a garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.

Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu activităţile celorlalte funcţii ale managementului calităţii şi în mod continuu.6

Standardul ISO 8402, defineşte asigurarea calităţii ca fiind „ansamblul activităţilor prestabilite şi sistematice, desfăşurate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate, atât cât este necesar, pentru a da încredere corespunzătoare că o entitate va satisface cerinţele referitoare la calitate”.

Conceptul de asigurare a calităţii a apărut din nevoia clientului de a avea încredere în capacitatea furnizorului de a-i oferi produse şi servicii, care să-i satisfacă exigenţele.

Asigurarea calităţii vizează, concomitent, realizarea unor obiective interne şi externe, motiv pentru care se poate vorbi de asigurarea internă şi asigurarea externă.

Asigurarea internă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate pentru a da încredere conducerii întreprinderii că va fi obţinută calitatea propusă.

Asigurarea externă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate în scopul de a da încredere clienţilor că sistemul calităţii furnizorului permite obţinerea calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate de:

- întreprinderea în cauză;- client;- o altă parte, în numele clientului, pentru a-l asigura pe aceasta

că produsul comandat va fi realizat şi livrat în condiţiile de calitate cerute.

În unele situaţii, asigurarea externă a calităţii se limitează la existenţa unei inspecţii finale, în altele, ea poate să implice desfăşurarea unor activităţi corespunzătoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, ţinere sub control şi de asigurare internă a calităţii.

3.2.7. FUNCŢIA DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII

Are semnificaţia unui ansamblu de acţiuni întreprinse în întreaga organizaţie, pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţii şi proceselor, în scopul asigurării avantajelor sporite, atât pentru organizaţie, cât şi pentru clienţii acesteia (SR ISO 8402/95).

Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot mai mult, ca fiind cea mai importantă. Ea are un rol dominant în reducerea costurilor.

6 Kélada, J., „La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale”, Edition Quafee, Quebéc, 1990, p. 183.

56

Pentru a avea o ambianţă favorabilă îmbunătăţirii calităţii, trebuie să se ia în considerare următoarele elemente:

încurajarea şi sprijinul unui stil de conducere care să sprijine acţiunea de îmbunătăţire;

promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care stimulează îmbunătăţirea calităţii;

stabilirea unor obiective clare de îmbunătăţire a calităţii; asigurarea unei comunicări eficace şi a lucrului în echipă; recunoaşterea succeselor şi a realizărilor; formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii calităţii.

Pentru îmbunătăţirea calităţii, se parcurg următorii paşi:- demonstrarea necesităţii îmbunătăţirii prin evidenţierea

beneficiilor posibile datorită implementării unui program de îmbunătăţire;

- identificare propunerilor de îmbunătăţire şi selecţionarea acestora, în funcţie de avantajele specifice pe care le pot aduce, exprimate atât în economii băneşti, cât şi în termeni tehnologici;

- organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de îmbunătăţire a calităţii;

- diagnosticarea cauzelor apariţiei defectelor în proiectare, fabricaţie etc.;

- stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor şi justificarea eficienţei aplicării acestor remedii;

- aplicarea opţiunilor de îmbunătăţire şi controlul noilor proceduri de lucru, cu scopul ca beneficiile obţinute, în urma îmbunătăţirii, să continue în viitor.

În Japonia, Masaaki Imai a inventat şi aplicat o nouă strategie de „îmbunătăţire continuă” denumită KAIZEN. În limba japoneză KAI = schimbare, ZEN = pentru mai bine, iar cuvântul compus KAIZEN = îmbunătăţire continuă.

Strategia KAIZEN se bazează pe principiul îmbunătăţirii graduale şi continue, „cu paşi mici”, spre deosebire de îmbunătăţirea obţinută prin inovare tehnologică (introducere de maşini noi, procese noi, tehnologii noi etc.), denumită în limba japoneză KAIRYO, care se bazează pe „salturi mari”, pe înlăturarea a ceea ce este vechi şi construirea noului prin investiţii (procese tehnologice noi, invenţii etc.).

Strategia inovării este orientată, în principal, spre rezultate, în timp ce în cazul strategiei KAIZEN predomină orientarea spre proces.

Strategia KAIZEN se bazează pe eforturile individuale ale întregului personal al întreprinderii, presupune o mare implicare umană, însă investiţii limitate, pe când strategia KAIRYO necesită investiţii substanţiale şi presupune implicarea unei elite restrânse, a managerilor de vârf, care determină introducerea inovărilor radicale, tehnologice sau organizatorice.

În tabelul 3.3, se prezintă principalele caracteristici ale celor două strategii:

57

Tabelul 3.3Principalele caracteristici ale strategiilor KAIZEN şi KAIRYO

Nr.crt.

Strategia KAIZEN(îmbunătăţire continuă)

Strategia KAIRYO(inovării)

1. „paşi mici” „paşi mari”2. know-how convenţional modificare tehnologică importantă3. eforturi mici, continue investiţii4. orientare spre proces orientare spre rezultate5. creştere economică lentă creştere economică rapidă

Îmbunătăţirea continuă trebuie să se exercite asupra tuturor proceselor din întreprindere. Pentru ca toate persoanele din întreprindere să poată desfăşura, în mod eficient, activitatea de îmbunătăţire, este necesară utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente care să permită îmbunătăţirea cu „paşi mici”, cum ar fi:

- planurile de acţiune PDCA;- cercurile calităţii;- grupe mici de lucru;- sistemul de sugestii;- Kanban;- mentenanţa productivă totală;- metoda celor 3S şi 5S etc.

a) Ciclul PDCA sau ciclul lui DemingDeming a evidenţiat importanţa colaborării permanente dintre

compartimentele de cercetare-proiectare, producţie şi desfacere, în procesul îmbunătăţirii calităţii. Astfel, el a conceput şi reprezentat grafic o metodă de îmbunătăţire, sub forma „ciclului PDCA” (denumită şi ciclul lui Deming) care constă din patru faze:

- PLAN (planifică, proiectează, pregăteşte);- DO (execută);- CHECK (verifică);- ACT (acţionează),

care trebuie permanent reluate (fig. 3.6.):Faza de planificare (PLAN) constă din recunoaşterea şi definirea

necesităţii îmbunătăţirii.În vederea satisfacerii, într-o măsură cât mai mare, a cerinţelor

clienţilor, se analizează deosebirile dintre necesităţile clienţilor, rezultate din cercetarea pieţei, şi performanţele proceselor.

Se evaluează, apoi, în ce măsură poate sistemul să răspundă cerinţelor, ce modificări sunt necesare în acest scop, se iau decizii asupra obiectivelor de realizat, se stabilesc priorităţile, cine va fi responsabil şi pentru ce.

Se elaborează un plan de îmbunătăţire pe baza evaluărilor făcute.Faza de executare (DO) se aplică în scopul testării planului de

îmbunătăţire, elaborat în faza de planificare, cu implicarea tuturor angajaţilor. Se va realiza instruirea în metodele ştiinţifice, analizarea informaţiilor obţinute de la clienţi, în legătură cu aşteptările acestora,

58

colectarea informaţiilor statistice din proces, înţelegerea controlului şi a variaţiilor proceselor, formarea echipelor de lucru pentru proiectele de îmbunătăţire şi comunicarea succeselor rezultate.

Fig 3.6. Ciclul lui Deming

În această fază va avea loc implementarea, pe scară mică, a oricărei schimbări sau oricărui test planificat şi vor fi culese datele rezultate.

Faza de verificare (CHECK) este aceea în care sunt investigate rezultatele implementării pe scară mică a planului de îmbunătăţire.

Verificarea implică măsurarea şi observarea efectelor oricărei schimbări sau oricărui test, efectuate în faza de executare, analiza rezultatelor, precum şi a măsurii în care diferenţele dintre necesităţile clienţilor şi performanţele proceselor au fost micşorate prin adoptarea planului. Rezultatele verificării atestă dacă proiectul de îmbunătăţire este corect sau nu.

Faza de acţiune (ACT) permite luarea deciziei asupra implementării planului; schimbările vor fi adoptate sau abandonate în funcţie de rezultatele fazei precedente.

Se va obţine feedback-ul din procese şi de la clienţi, după implementarea pe scară mare a planului. Aceste informaţii vor oferi o evaluare reală a succesului planului.

Dacă rezultatele fazei de verificare nu arată îmbunătăţiri semnificative în satisfacerea cerinţelor clienţilor, trebuie să fie elaborate planuri alternative şi trebuie reînceput alt ciclu PDCA.

Procesul operativ al metodei PDCA se bazează pe trei subcicluri:- subciclul de menţinere;- subciclul de acţiune sau prevenire periodică;- subciclul de îmbunătăţire.

59

În subciclul de menţinere trebuie să se desfăşoare ceea ce este planificat şi pus în acţiune, în care scop trebuie să se facă o verificare (CHECK), figura 3.7.

Fig. 3.7. Subciclul de menţinere al ciclului PDCA

Dacă verificarea este pozitivă (DA), starea de fapt va fi menţinută aşa cum este în prezent şi trebuie să se controleze în permanenţă că procesul are loc într-un mod sigur.

Dacă la verificare se constată ceva ce nu merge, trebuie activat subciclul de acţiune corectivă, figura 3.8.

Fig. 3.8. Subciclul de acţiune corectivă al ciclului PDCA

Atunci când faza CHECK nu confirmă eficienţa planului de îmbunătăţire, se aplică o acţiune corectivă, care constă în aplicarea unui remediu pentru eliminarea lucrurilor negative constatate, iar pentru realizarea unei acţiuni de menţinere, trebuie să fie eliminate, prin acţiuni de prevenire periodică, cauzele defectelor sau erorilor din procese.

Subciclul de îmbunătăţire este, de fapt, procesul KAIZEN, care trebuie să se bazeze pe primele două subcicluri.

Când activitatea de menţinere a stării de fapt este bine realizată, cu rezultate pozitive, la un moment dat trebuie să se acţioneze cu o îmbunătăţire a acesteia. Lucrurile trebuie efectuate mai simplu, cu costuri

60

mai mici, mai bine, mai rapid, mai sigur, aşa încât, trebuie să se reînceapă fazele PLAN - DO), figura 3.9. Dacă plecând de la noul PLAN, faza CHECK dă rezultate pozitive, se continuă cu subciclul de menţinere.

Fig. 3.9. Subciclul de îmbunătăţire al ciclului PDCA

Ansamblul acestor trei subcicluri formează ciclul PDCA complet, prezentat schematic în figura 3.10.

Fig. 3.10. Ciclul PDCA complet

În fiecare din cele trei subcicluri descrise, trebuie să se aplice o metodologie de lucru ştiinţifică pentru abordarea fiecărei secvenţe a fiecărui subciclu. Ciclul PDCA va implica, de exemplu în faza PLAN: identificarea problemei şi planificarea, observarea şi analiza cauzelor principale ale problemei, izolarea cauzelor reale, definirea acţiunilor corective etc. (fig. 3.11).

Metodologia PDCA trebuie aplicată în fiecare dintre cele patru faze, care compun acest ciclu (fig. 3.12), adică faza PLAN se realizează prin aplicarea PDCA, de asemenea faza DO ş.a.m.d.

61

Fig. 3.11. Ciclul PDCA şi metodologia de abordare a fazelor componente

Fig. 3.12. Aplicarea ciclului PDCA la fazele sale componente

În concluzie, procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii poate fi considerat ca o serie de rotaţii ale PDCA, efectuate în continuare de toate persoanele care lucrează în organizaţie. Întreaga strategie KAIZEN se bazează pe gestiunea continuă a metodei PDCA pentru orice proces din organizaţie.

b) Sistemul de sugestiiEste considerat ca fiind cea mai simplă tehnică utilizată în cadrul

strategiei îmbunătăţirii continue, care constă din colectarea sugestiilor de îmbunătăţire făcute de personalul întreprinderii.

Implementarea unui sistem de sugestii presupune parcurgerea următoarelor etape:

62

- lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a propriei activităţi şi a grupului din care fac parte;

- managerii pun accentul pe instruirea lucrătorilor, astfel încât, sugestiile acestora să fie pertinente;

- lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând în considerare impactul economic al acestora.

Pentru ca sistemul de sugestii să fie eficient, trebuie respectată succesiunea etapelor prezentate. Dacă se neglijează primele două etape (tendinţă prezentă la mulţi manageri) sistemul este compromis.

Pentru ca sistemul de sugestii să permită obţinerea rezultatelor scontate, managerii trebuie să ia considerare următoarele elemente:

- formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătăţire;

- sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;- definirea clară a domeniilor în care se aşteaptă sugestiile;- implementarea operativă a sugestiilor acceptate;- încurajarea simţului umorului.c) Metoda Just in Time sau KanbanEste o metodă de coordonare a proceselor de producţie, prin care

se asigură fabricarea şi livrarea pieselor (subansamblurilor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzi care vin de la postul de lucru următor.

Metoda a fost utilizată în cadrul firmei Toyota, începând cu 1960. Coordonarea producţiei se realizează prin intermediul unor cartele, de unde şi denumirea metodei Kanban (în limba japoneză Kanban = cartelă).

Ea face parte din categoria metodelor care „trag” producţia, fiind aplicată în cazul producţiei de serie, care poate fi împărţită în loturi mici.

Metoda are două variante:- cu două cartele;- cu o singură cartelă.

Metoda Just in Time cu două cartele utilizează o cartelă pentru transport şi una pentru lansarea în fabricaţie, existând şi un stoc intermediar (fig. 3.13).

Fig. 3.13. Metoda Just in Time cu două cartele: 1 - cartelă de transport; 2 - cartelă lansare în fabricaţie; i şi i + 1 - locuri de muncă;

s.i. - stoc intermediar

De la locul de muncă din aval, „i + 1”, se lansează o cartelă de transport (1) cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (I). De la stocul intermediar, se transmite la locul de muncă „i” o cartelă

63

lansare în fabricaţie (2) în baza căreia se produc piese în vederea completării stocului intermediar (containerul II).

Metoda Just in Time cu o cartelă presupune utilizarea unei singure cartele de transport (1) prin care se comandă transportul pieselor de la locul de muncă „i” la „i+1” (containerul I), figura 3.14. Locul de muncă „i” are un ritm constant de lucru, determinat pe baza unui program de producţie prestabilit.

Fig. 3.14. Metoda Just in Time cu o cartelă

Cartelele utilizate pot fi confecţionate din material plastic sau pot fi magnetice. Ele conţin informaţii codificate (de exemplu cod cu bare, optic descifrabil) necesare desfăşurării operaţiilor.

Pentru ca metoda să fie eficace se impune respectarea următoarelor reguli:

- nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu există o cartelă de lansare;

- pentru fiecare container, există o singură cartelă de lansare şi o cartelă – transport, iar numărul de containere este stabilit cu atenţie de conducătorul procesului;

- se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact cantitatea prevăzută;

- nu este permisă prelucrarea unei cantităţi mai mici decât cea indicată în cartelă;

- cartela este ataşată permanent la container;- când nu există o cartelă, se opreşte transportul şi prelucrarea.

În cazuri speciale, cum ar fi intervenţii de urgenţă, pot fi utilizate tipuri speciale de cartele.

Pentru implementarea metodei Just in Time, este necesară:- stabilirea unui nou tip de relaţii cu subfurnizorii, aceştia trebuind

să livreze loturi mici de materiale, componente, în ritmul cerut de desfăşurarea procesului de producţie;

- reorganizarea procesului de producţie;- adaptarea amplasării utilajelor la cerinţele aplicării metodei;- instruirea corespunzătoare a managerilor şi lucrătorilor.

Utilizarea metodei prezintă o serie de avantaje:- se micşorează timpul de livrare a pieselor, prin diminuarea

timpilor pierduţi între operaţii;- se micşorează stocurile de piese între operaţii, ducând la

reducerea pierderilor, deteriorărilor şi evitarea blocării zonelor de lucru;- se micşorează numărul de piese aflate în prelucrare, permiţând

acordarea unei atenţii mai mari fiecărui lot;- se simplifică desfăşurarea, coordonarea şi organizarea muncii;- creşte flexibilitatea, informaţiile fiind transmise mai rapid.

64

Toate acestea contribuie la îmbunătăţirea calităţii proceselor şi implicit a calităţii produselor obţinute.

În concluzie, metoda Just-in-Time, prin care se dorea iniţial, reducerea stocurilor şi optimizarea desfăşurării fabricaţiei, este considerată, în prezent, o metodă de îmbunătăţire a calităţii oricăror procese din întreprindere şi a rezultatelor acestora.

d) Mentenanţa productivă totalăEste o tehnică utilizată în scopul creşterii gradului de folosire şi a

duratei de viaţă a utilajelor, cu participarea tuturor lucrătorilor, deci, nu numai a echipei de întreţinere.

În vederea aplicării acestei metode, se impune instruirea fiecărui lucrător privind modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la care lucrează.

Implementarea metodei se realizează în următoarele etape:- asigurarea întreţinerii utilajelor, cu participarea lucrătorilor;- identificarea zonelor cu accesibilitate redusă, pentru întreţinere;- stabilirea cauzelor deficienţelor constatate;- elaborarea unor proceduri referitoare la întreţinerea

echipamentelor, cu sprijinul specialiştilor din echipa de întreţinere.Dintre avantajele metodei mentenanţei productive totale, se pot

evidenţia:- creşterea preocupării lucrătorilor privind utilizarea

corespunzătoare a utilajelor;- se asigură o funcţionare mai bună a acestora, cu implicaţii

favorabile asupra produselor obţinute;- scad cheltuielile de întreţinere şi reparaţii.e) Metoda celor „3S”Presupune desfăşurarea coordonată a următoarelor trei categorii

de activităţi7: SEIRI – îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de

muncă, cum ar fi: resturi de materiale, semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate;

SEITON – ordonarea obiectelor utile rămase după SEIRI şi pregătirea acestora, astfel încât, să poată fi oricând folosite;

SEISO – asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de muncă şi a tuturor care se află în acest spaţiu.

f) Metoda celor 5SPresupune desfăşurarea, pe lângă cele trei categorii de activităţi

prezentate, a încă două categorii de activităţi: SEIKETSU – menţinerea unei igiene perfecte şi a unei ambianţe

plăcute la locul de muncă; SHITSUKE – respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.

7 Marinescu, N., M., „The Challenge. Provocarea managerială modernă”, Ed. Promedia, Cluj-Napoca, 1993, p. 37.

65

3.3. ORIENTĂRI ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII

În literatura de specialitate, sunt puse în evidenţă două orientări principale în managementul calităţii:

- orientarea tehno-managerială;- orientarea raţionalist-responsabilizantă.

3.3.1. ORIENTAREA TEHNO-MANAGERIALĂ

Potrivit acestei orientări, managementul calităţii trebuie să pună accentul pe îmbunătăţirea proceselor din întreprinderi, iar responsabilitatea pentru non-calitate este atribuită managerilor.

Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiză a proceselor, iar instrumentele statistice sunt considerate un element fundamental al managementului calităţii, în cazul producţiei de serie mare.

În cadrul orientării tehno-manageriale, se pot evidenţia două orientări, în funcţie de modalităţile de abordare a calităţii: orientarea sistematică şi sistemistă.

Orientarea sistematică pune accentul pe dezvoltarea instrumentelor, care să permită analiza metodică a caracteristicilor de calitate a produselor, a variabilelor producţiei ce influenţează calitatea şi a problemelor non-calităţii.

În abordarea calităţii se pune accentul pe analiza riguroasă şi îmbunătăţirea progresivă a proceselor de proiectare şi realizare a produselor; managerului i se acordă o importanţă mai mică (reprezentanţi Ishikawa, Taguchi şi Ohoko).

Orientarea sistemistă pune accentul pe necesitatea schimbării modalităţii de abordare a problematicii calităţii la nivelul conducerii întreprinderii, ca şi a tuturor lucrătorilor. Nu exclude utilizarea instrumentelor de analiză, dar consideră că acestea pot fi aplicate mult mai eficient dacă managerii adoptă o atitudine corespunzătoare în privinţa managementului calităţii (reprezentanţi Juran şi Deming).

În concluzie, orientarea sistemistă nu diferă, în mod esenţial, de cea sistematică, ambele recunoscând rolul managementului şi importanţa utilizării tehnicilor de analiză a proceselor.

3.3.2. ORIENTAREA RAŢIONALIST–RESPONSABILIZANTĂ

Potrivit acestei orientări, în managementul calităţii trebuie să se pună accentul pe responsabilitatea individuală a lucrătorilor, non-calitatea se atribuie, în principal, neglijenţei în muncă a lucrătorilor.

Se pune accentul pe conştientizarea lucrătorilor privind rolul pe care îl au în realizarea calităţii. „A face bine totul de prima dată şi de fiecare dată”, trebuie să devină o stare de spirit a individului.

Acest punct de vedere este criticat de Juran, care consideră orientarea raţionalist-responsabilizantă o „şcoală a intenţie”. Recunoaşte,

66

însă, că o asemenea orientare este deosebit de atractivă pentru conducătorii întreprinderilor.

Începând cu 1980, această orientare a căpătat o largă extindere, odată cu lansarea conceptului „excelent”, asociat în mod spontan calităţii şi a conceptului „zero defecte”.

Concluzii

1. Există mai multe definiţii ale managementului calităţii. Toate se bazează, în principiu, pe funcţiile managementului calităţii.

2. Implementarea managementului calităţii implică toţi membrii organizaţiei, dar, în mod obligatoriu, trebuie condusă de la nivelul cel mai înalt.

3. Funcţiile managementului calităţii sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

4. Planificarea calităţii constă din totalitatea activităţilor prin care se stabilesc principalele obiective ale firmei, în vederea satisfacerii necesităţilor clienţilor şi prin care sunt elaborate mijloacele necesare pentru atingerea acestor obiective.

5. Principiile de bază, orientările generale în domeniul calităţii sunt formulate prin planificarea strategică. Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează la nivel operativ, prin planificarea operaţională.

6. Funcţia de organizare a managementului calităţii defineşte ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.

7. Structura organizatorică a întreprinderii este reprezentată, formalizat, printr-o organigramă, care evidenţiază canalele de autoritate şi responsabilităţile.

8. Structurile organizatorice pot fi structuri „în linie”, „de staff” şi matriceale.

9. Coordonarea constă din ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite în cadrul sistemului calităţii.

10. Coordonarea are la bază comunicarea care poate fi bilaterală şi multilaterală.

11. Antrenarea se referă la totalitatea proceselor prin care personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în considerarea factorii motivaţionali.

12. Se preferă motivarea pozitivă a personalului

13. Ţinerea sub control a calităţii se referă la ansamblul activităţilor de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare din etapele traiectoriei produsului, în raport cu

67

obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare.

14. Asigurarea calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive, prin care se urmăreşte, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi ţinere sub control, în scopul de a garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.

15. Asigurarea calităţii vizează, concomitent, realizarea unor obiective interne şi externe, motiv pentru care se poate vorbi de asigurarea internă şi asigurarea externă.

16. Ansamblul de acţiuni întreprinse în întreaga organizaţie, pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţii şi proceselor, în scopul asigurării avantajelor sporite, atât pentru organizaţie, cât şi pentru clienţii acesteia, reprezintă funcţia de îmbunătăţire a calităţii.

17. Este considerată cea mai importantă având un rol însemnat în reducerea costurilor.

18. Strategia de îmbunătăţire continuă (KAIZEN) se bazează pe principiul îmbunătăţirii graduale şi continue, „cu paşi mici” predominând orientarea spre proces.

19. Strategia KAIZEN foloseşte o serie de metode, tehnici şi instrumente, care să permită îmbunătăţirea cu „paşi mici”: planurile de acţiune PDCA, cercurile calităţii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanban, mentenanţa productivă totală, metoda celor 3S şi 5S.

20. Ciclului PDCA constă din patru faze care trebuie permanent reluate. Procesul operativ al metodei PDCA se bazează pe trei subcicluri: de menţinere, de acţiune corectivă sau prevenire periodică, de îmbunătăţire.

21. Metoda Just in Time (Kanban) este o metodă de coordonare a proceselor de producţie, prin care se asigură fabricarea şi livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzi care vin de la postul de lucru următor. Are două variante: cu două cartele sau cu o singură cartelă.

22. Orientarea tehno-managerială presupune că managementul calităţii trebuie să pună accentul pe îmbunătăţirea proceselor din întreprindere, iar responsabilitatea pentru non-calitate este atribuită managerilor.

23. În funcţie de modul de abordare a calităţii, se întâlnesc două orientări: sistematică şi sistemistă.

24. Potrivit orientării raţionalist - responsabilizantă, managementul calităţii trebuie să pună accentul pe responsabilitatea individuală a lucrătorilor, non-calitatea atribuindu-se neglijenţei în muncă a lucrătorilor.

68

Chestionar

1. Prezentaţi definiţia managementului calităţii dată de Juran, de Kélada şi de SR ISO 8402/95. Care sunt diferenţele dintre aceste definiţii?

2. Care sunt funcţiile managementului calităţii şi cum sunt ele definite, având în vedere trilogia calităţii lui Juran? Dar din punct de vedere al lui Kélada?

3. Prezentaţi particularităţile funcţiei de planificare a calităţii.

4. Subliniaţi elementele caracteristice ale funcţiei de organizare (definiţie, factori de influenţă, structuri organizatorice).

5. Prezentaţi, pe scurt, funcţiile de coordonare, de antrenare, de ţinere sub control, asigurare a calităţii şi îmbunătăţire a calităţii.

6. Analizaţi comparativ, strategia de îmbunătăţire continuă şi strategia inovării.

7. Ce este ciclul PDCA? Care sunt fazele ciclului PDCA şi prin ce se caracterizează ele? Pe ce se bazează procesul operativ al metodei PDCA? Exemplificaţi!

8. Analizaţi cele două variante ale metodei Just in Time.

9. Care sunt principalele orientări în managementul calităţii şi prin ce se caracterizează ele?

TemăStudiaţi cadrul conceptual şi metodologic al îmbunătăţirii continue a

calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizare în acest scop, prezentate în standardul ISO 9004 – 4.

69

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

4.1. CONCEPTUL DE CALITATE TOTALĂ

Se pot pune în evidenţă o serie de orientări principale în definirea calităţii totale:

calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităţii;

calitatea totală este o filozofie; conceptul de calitate totală şi management total al calităţii sunt

echivalente; calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul calităţii

totale, mijlocul pentru realizarea ei.Marea majoritatea a autorilor definesc acest concept ca o strategie

a calităţii.Asociaţia franceză a cercurilor calităţii defineşte calitatea totală ca

fiind un ansamblu de principii şi de metode organizate într-o „strategie globală”, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine o satisfacere mai bună a clientului, la un cost cât mai mic.

Potrivit altor opinii, calitatea totală reprezintă pentru întreprindere o politică dusă în scopul satisfacerii cerinţelor clienţilor, în condiţii de rentabilitate pentru întreprindere şi în spiritul respectului interesului general (al societăţii).

Kélada consideră că noţiunea de calitate totală reprezintă „satisfacerea nevoilor clienţilor, în ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantităţii cerute, la momentul şi locul dorit, la un cost cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii.

În concluzie, calitatea totală este o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului (serviciului), ea se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate în termenii prezentaţi de Kélada.

În plus, Kélada consideră că satisfacerea clientului nu este suficientă, trebuie depăşite aşteptările acestuia, promovând conceptul conform căruia produsul trebuie să-l entuziasmeze pe client.

4.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE

Există mai multe puncte de vedere în definirea managementului calităţii totale (MCT).

a) MCT reprezintă un concept integrator, pe termen lung, prin care se urmăreşte obţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi

70

serviciilor unei întreprinderi, în proiectare-dezvoltare, producţie şi utilizare, în condiţiile unor costuri avantajoase, prin participarea întregului personal, în scopul satisfacerii optime a nevoilor consumatorilor.

b) Potrivit unei alte orientări, MCT reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de management, care se bazează pe o anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi tehnici specifice, de unde rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnică.

Filozofia MCT cuprinde patru elemente8:- recunoaşterea rolului primordial al clientului; datorită lui

întreprinderea există şi poate progresa;- lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se

realizează calitatea totală;- preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi

preponderentă;- toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de

resurse umane, materiale, financiare) şi din aval (distribuitori, transportatori, detailişti etc.) participă activ la realizarea calităţii totale.

Dimensiunea filozofică este cel mai greu de perceput, dar reprezintă cea mai importantă dimensiune a MCT. Această filozofie recunoaşte că singurul „patron” în întreprindere este clientul. Întregul personal, în frunte cu managerii, precum şi partenerii întreprinderii, lucrând în echipă, urmăresc, nu numai satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, ci şi depăşirea aşteptărilor acestora.

Pentru a realiza obiectivele propuse, managerii întreprinderii trebuie să urmeze o anumită logică:

- nimic nu este perfect, deci, totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea întregului personal;

- toate compartimentele, toţi lucrătorii din întreprindere au importanţă egală în realizarea calităţii totale, fiecare reprezentând câte un „inel”, care poate întări sau slăbi „lanţul calităţii”.

Acceptând o asemenea logică, rezultă că, pentru a realiza calitatea totală, fiecare angajat al întreprinderii trebuie să-şi desfăşoare activitatea, astfel încât, să facă totul bine de prima dată şi de fiecare dată.

Pentru a asigura succesul acţiunilor, acestea trebuie bine gândite, planificate, ţinute sub control şi îmbunătăţite, urmând ciclul PDCA (vezi 3.2.7).

Dimensiunea tehnică a MCT se referă la aspectul operaţional al acestuia. Nu este suficient să vrem să obţinem calitatea totală (filozofie), să ştim ce trebuie făcut (logică), trebuie să şi putem s-o realizăm (tehnică).

Pentru implementare MCT este necesar să se utilizeze instrumente şi tehnici specifice de îmbunătăţire a calităţii, printre care tehnicile de prevenire, identificare şi soluţionare a problemelor, Quality Function Deployment (Desfăşurarea funcţiei calităţii), metoda Taguchi de îmbunătăţire a concepţiei şi procedeelor de fabricaţie a produselor, tehnicile de control statistic etc.

8 Kéloda, J., „Qualité totale et gestion par extraversion”, in Gestion, 1991, p. 44.71

c) Conform SR ISO 8402/95, MCT reprezintă un mod de management al unei organizaţii concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.

În definiţia adoptată de standardul menţionat, se regăsesc elementele care sunt luate în considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al MCT, şi în literatura de specialitate:

calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor din întreprindere;

calitatea se realizează cu participarea întregului personal din întreprindere;

întreprinderea urmăreşte să obţină succese pe termen lung prin: satisfacerea clientului; obţinerea de avantaje pentru întregul personal al

întreprinderii; obţinerea de avantaje pentru societate.

Definirea MCT poate fi sintetizată într-o schemă de forma celei prezentate în figura 4.1.

Fig. 4.1. Elementele managementului calităţii totale

Concluzii

1. MCT reprezintă o abordare a calităţii de a îmbunătăţi eficacitatea şi flexibilitatea afacerilor ca un întreg.

2. MCT este un mod de-a organiza şi implica întreaga organizaţie: fiecare departament, fiecare activitate, fiecare persoană şi fiecare nivel.

3. MCT este o metodă de a scuti oamenii de eforturi inutile, implicând pe fiecare în procesele de perfecţionare; îmbunătăţirea eficacităţii muncii conduce la obţinerea rezultatelor în cel mai scurt timp.

72

4. Metodele şi tehnicile MCT pot fi aplicate în întreaga organizaţie, ele fiind la fel de utile în departamentul financiar, vânzări, marketing, distribuţie, dezvoltare, relaţii publice, personal, cât şi pentru fiecare din activităţile companiei.

5. MCT este o cale de a conduce întreaga afacere sau organizaţie în scopul de a asigura satisfacerea completă a clientului, intern sau extern.

6. Conceptul de MCT poate fi structurat pe baza a 12 cuvinte cheie: înţelegere, angajament, organizare, determinare-costuri, planificare, proiectare, capacitate, control, lucrul în echipă, perfecţionare, implementare.

4.3. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII TOTALE

Principiile de bază ale MCT sunt: orientarea spre client; internalizarea relaţiei client – furnizor; calitatea pe primul plan; „zero defecte” şi îmbunătăţirea continuă; viziunea sistemică; argumentarea cu date.

4.3.1. ORIENTAREA SPRE CLIENT

Punctul de plecare al tuturor activităţilor din întreprindere îl constituie identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor.

Ca urmare, calitatea trebuie definită în raport cu cerinţele clienţilor (determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor).

Cerinţele nu sunt întotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate, de aceea sunt întâmpinate dificultăţi în evaluarea lor.

În Japonia, în deceniul 6 al secolului trecut, Deming a experimentat utilizarea unor metode statistice pentru estimarea cerinţelor clienţilor. Ulterior, japonezii au dezvoltat o metodă proprie „Quality Function Deployment”, care a fost preluată şi de alte ţări, căpătând o largă utilizare după 1980.

Cerinţele clienţilor sunt transpuse în specificaţii, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate, figura 4.2.

În cazul MCT, produsul (calitatea intrinsecă a acestuia) nu reprezintă decât unul din multiplele elemente de legătură dintre întreprindere şi client. Rezultă că, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor.

Numai atunci când toţi lucrătorii şi toate compartimentele satisfac aşteptările clientului, întreprinderea va putea câştiga şi menţine încrederea acestuia. Fiecare compartiment (lucrător) trebuie, în acest scop, să-şi

73

îmbunătăţească permanent propria activitate, ca şi colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalţi lucrători.

Fig 4.2. Relaţia dintre calitatea produsului şi calitatea specificaţiilor

4.3.2. INTERNALIZAREA RELAŢIEI CLIENT-FURNIZOR

Potrivit acestui principiu, procesele din întreprindere sunt abordate ca o succesiune de relaţii dintre clienţi şi furnizori.

Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să se considere ca fiind un „client intern” şi, în acelaşi timp, un „furnizor intern”, în raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalţi lucrători (fig. 4.3).

Fig. 4.3. Internalizarea relaţiei client-furnizor

În calitatea de client, el trebuie să ofere furnizorului său din amonte toate informaţiile necesare, care să faciliteze definirea clară a cerinţelor. Pe de altă parte, el trebui să se informeze asupra posibilităţilor acestuia privind satisfacerea cerinţelor definite.

În calitate de furnizor, acelaşi compartiment sau lucrător trebuie să-şi informeze clientul din aval asupra posibilităţilor de care dispune şi trebuie să se asigure că-i oferă exact ceea ce doreşte. În această dublă ipostază, lucrătorul îşi poate îmbunătăţi propria activitate, în măsura în care urmăreşte să satisfacă cât mai bine cerinţele clienţilor şi aşteptările furnizorilor săi interni.

74

4.3.3. CALITATEA PE PRIMUL PLAN

Acest principiu exprimă cel mai bine filozofia MCT, care este un sistem de management centrat pe calitate.

Scopul întreprinderii îl reprezintă satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, prin produse şi servicii de calitate superioară, în condiţiile unor costuri avantajoase.

Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităţilor prin: implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf (top-

management); intercorelarea tuturor activităţilor, proceselor, din fiecare etapă a

spiralei calităţii, în realizarea şi îmbunătăţirea acesteia; implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui

lucrător în asigurarea calităţii.

Calitatea pe primul plan în MCT este reprezentată sugestiv de lanţul lui Deming (fig. 4.4).

Fig. 4.4. Lanţul lui Deming

Potrivit acestei reprezentări, îmbunătăţirea calităţii trebuie să constituie punctul de plecare al fiecărui proces din întreprindere, iar succesiunea firească a etapelor este cea indicată în figura 4.4.

Orice „intrare” laterală, de-a lungul lanţului, nu va permite obţinerea rezultatului dorit.

De exemplu, programele de reducere a costurilor, agreate de multe întreprinderi, au efecte pozitive imediate, dar de regulă, conduc la înrăutăţirea satisfacerii clienţilor.

O orientare strategică pe termen lung, axată pe calitate, permite, dimpotrivă, obţinerea unor efecte pozitive de lungă durată.

* * *Principiului „calitatea pe primul plan” i s-a asociat, mai ales în ţările

francofone, conceptul de „excelent”, abordat şi în mod distinct ca strategie în managementul calităţii.

75

Conform acestui principiu (definit de francezi), excelenţa reprezintă esenţa gândirii manageriale, absolutul. Deşi nu defineşte conceptul, se consideră că un element esenţial al acestuia este calitatea.

Unii autori români9 definesc excelenţa industrială ca reprezentând „capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurând în acelaşi timp, satisfacerea cerinţelor clienţilor.

Ea presupune, figura 4.5.:- diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor;- preţ competitiv;- termene scurte de răspuns la solicitările clienţilor.

Fig. 4.5. Planul excelenţei industriale

Săgeţile indică, pe fiecare axă, sensul de acţiune al măsurilor de îmbunătăţire. Prin urmare, excelenţa înseamnă asigurarea succesului, prin realizarea unor produse de calitate superioară, în condiţii de eficienţă, care să fie oferite clienţilor în timp cât mai scurt.

Evaluarea excelenţei se realizează în spaţiul delimitat de cele trei coordonate. În acest scop au fost luate în considerare rezultatele proceselor (produselor şi serviciilor).

Ţinând seama de dificultăţile evaluării excelenţei prin produs/serviciu, atenţia a fost îndreptată spre procesele întreprinderii, propunându-se analiza lor în spaţiu „afacere – tehnologie – organizare”.

Excelenţa proceselor s-ar putea atinge atunci când întreprinderea manifestă un interes deosebit pentru tehnologie, organizare şi afacere.

Până în prezent, nu s-a reuşit să se stabilească o metodologie clară de evaluare, precum şi căile de urmat pentru realizarea excelenţei.

Exemplu Firma Westinghouse a definit douăsprezece condiţii pentru a

realiza excelenţa:- orientare spre client;- îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi produselor;- instruirea fiecărui salariat;- motivarea personalului prin: adevăr, respect, recunoaşterea

meritelor;- realizarea unor produse şi servicii conforme cu cerinţele;

9 Antonescu, V., Constantinescu, D., „Managementul calităţii totale”, Ed. OIDICM, Bucureşti, 1993, p. 21.

76

- documentarea corespunzătoare a proceselor;- asigurarea unor informaţii clare, competente, accesibile;- stabilirea unor relaţii de parteneriat cu subfurnizorii;- promovarea unui sistem de valori, în cadrul căruia să primeze

calitatea;- planificarea tuturor activităţilor;- perfecţionarea comunicării;- cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele

înregistrate.* * *

Deşi opiniile privind căile de urmat pentru atingerea excelenţei sunt foarte diferite, există un consens în legătură cu rolul primordial al personalului întreprinderii.

Managerii trebuie să se preocupe de creşterea continuă a competenţei fiecărui lucrător din întreprindere, prin programe corespunzătoare de instruire, stimulând, în acelaşi timp, mândria de a aparţine organizaţiei.

4.3.4. „ZERO DEFECTE” ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ

Pentru satisfacerea corespunzătoare a aşteptărilor clienţilor, totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată”, altfel spus, trebuie aplicat principiul „zero defecte”.

Acest principiu se referă la desfăşurarea „fără erori” a tuturor proceselor şi activităţilor din întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse conform cerinţelor. Prin urmare, obiectivul urmărit trebuie să fie:

în aprovizionare, „zero stocuri”; în producţie, „zero întreruperi”; în marketing,”zero pierderi de clienţi”; în cercetarea ştiinţifică, „zero greşeli în studiile efectuate” etc.Aceasta înseamnă că toate compartimentele, fiecare lucrător din

întreprindere trebuie să acţioneze preventiv, astfel încât, să fie exclusă apariţia unor erori pe întreaga traiectorie a produsului.

Există mai multe opinii în definirea principiului „zero defecte”:a) „zero defecte” reprezintă o strategie pentru creşterea calităţii

produselor şi serviciilor, ca urmare a îmbunătăţirii desfăşurării proceselor prin care se obţin acestea10;

b) „zero defecte” reprezintă un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politică preventivă şi îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor întreprinderii şi rezultatelor acestora11.

10 Antonescu, V., Constantinescu, D., „Managementul calităţii totale”, Ed. OIDICM, Bucureşti, 1993, p. 85.11 Haist, F., Fromm, H., Qualität im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken, Carl Hanser Verlag, München Wien, 1991, p. 49.

77

Indiferent de opiniile care stau la baza definirii principiului „zero defecte”, acesta este, de regulă, corelat cu strategia „îmbunătăţirii continue”.

În cadrul MCT, se consideră că implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, în condiţiile unei concurenţe tot mai puternice.

Întreprinderea trebuie să îmbunătăţească în mod continuu calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă, lucru posibil numai prin îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor sale, din fiecare etapă a spiralei calităţii. Pentru facilitarea acestui proces, se consideră importantă promovarea muncii în echipă, introducerea cercurilor calităţii, aplicarea ciclului PDCA etc. (vezi capitolul 3).

4.3.5. VIZIUNEA SISTEMICĂ

Potrivit acestui principiu, MCT cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul „KEY QUALITY CHECK POINTS” (punctele cheie ale calităţii)12.

Sunt considerate „puncte cheie”, acele puncte din sistemul unei întreprinderi, în care pot fi puşi în evidenţă factorii relevanţi pentru calitate: sisteme ofertante, intrări, procese de transformare, ieşiri, sisteme beneficiare, figura 4.6.

Fig. 4.6. Punctele cheie ale calităţii

Q1 – Sistemele de intrare (ofertante) cuprind organizaţiile şi persoanele, interne şi externe, de la care o anumită organizaţie primeşte produse şi informaţii. Acestea pot fi: furnizori, comercianţi şi cumpărători. Scopul urmărit în acest „punct-cheie” îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea mai bună a sistemelor menţionate.

Q2 – Intrările le reprezintă acele resurse (materiale, umane, informaţionale etc.) care sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor

12 Zsifkovits, H., „Total Quality Management als Strategie im internationalen Wettbewerb”, Verlag Tüv Rheinland, Köln, 1992, p. 14-15.

78

dorite. În acest „punct-cheie” se urmăreşte satisfacerea cerinţelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi termenele de livrare.

Q3 – Procesele de transformare a „intrărilor” în „ieşiri” trebuie să fie efective şi eficiente şi să asigure realizarea cerinţelor clienţilor, care li se impun.

Q4 – Ieşirile le reprezintă produsele/serviciile pe care le obţine organizaţia. În acest „punct-cheie” se verifică satisfacerea cerinţelor specificate ale calităţii, prin inspecţia finală.

Q5 – Sistemele beneficiare (de ieşire) cuprind organizaţiile şi persoanele care primesc produsele şi serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura „satisfacerea totală” a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor.

MCT înseamnă managementul calităţii în cele cinci „puncte-cheie”.

La baza deciziilor şi măsurilor luate în punctele-cheie Q1 … Q4 stă înţelegerea nevoilor clienţilor şi materializarea acestora în calitatea produselor finite (Q5). Măsurile constau din instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice şi altor metode, tehnici şi instrumente ale managementului calităţii.

În plus, îndeplinirea cerinţelor privind calitatea, presupune ca fiecare activitate să fie abordată procesual, în interdependenţă cu activităţile din amonte şi aval. Modul de îndeplinire a cerinţelor referitoare la calitate într-o fază, va influenţa gradul de satisfacere a acestora în celelalte faze. Interdependenţele pot fi puse în evidenţă cu ajutorul diagramei cauză-efect (diagrama Ishikawa).

De aceea, participanţii la proces trebuie să fie conştienţi de interdependenţe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra produsului finit. Se impune asigurarea coerenţei trinomului „muncitori-metodă-maşină” în relaţie cu mediul întreprinderii, ca factori determinanţi pentru asigurarea desfăşurării corespunzătoare a proceselor.

În concepţia MCT, lucrătorul trebuie să fie, în primul rând, competent, ceea ce se asigură printr-un program de pregătire continuă. Trebuie să fie dispus să-şi pună în valoare întreaga capacitate, să aibă spirit de echipă, pentru realizarea obiectivelor privind calitatea.

4.3.6. ARGUMENTARE CU DATE

Acest principiu este considerat foarte important, atât pentru MCT, cât şi pentru managementul întreprinderii, în general, deoarece culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor stau la baza fundamentării deciziilor.

Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor şi luarea unor decizii, datele să fie verificate riguros.

* * *

Pentru aplicarea principiilor MCT, este necesar ca întreprinderea să îndeplinească următoarele cerinţe generale:

79

- formularea clară a politicii calităţii, în corelaţie cu politica generală a întreprinderii;

- definirea clară a responsabilităţilor în domeniul calităţii;- implementarea unui sistem eficient al calităţii;- utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;- instruirea permanentă a întregului personal în domeniul calităţii;- implicarea întregului personal în luarea deciziilor;- promovarea spiritului de echipă;- asigurarea unui climat deschis.

4.4. ABORDĂRI CRITICE PRIVIND CALITATEA TOTALĂ ŞI MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

Deşi există numeroase încercări de implementare a acestor concepte în practica economică, în ultimii ani au apărut o serie de critici la adresa lor, care pot fi grupate în:

- critica managerială;- critica umanistă;- critica comunicaţională.

4.4.1. CRITICA MANAGERIALĂ

Este formulată atât de unii teoreticieni, specialişti în domeniul calităţii, care îşi exprimă scepticismul în legătură cu succesul „incontestabil” al MCT, cât şi de practicieni, care au încercat, fără succes, să pună în aplicare un asemenea sistem de management.

Ei reproşează MCT că:- demersurile sunt fără rezultate care pot fi probate;- se confundă, adesea, scopul cu mijloacele;- orientarea pe termen lung ar fi incorectă.

De exemplu, cercetătorii Schaffer şi Thomson13 susţin că întreprinderile trebuie să acorde prioritate obţinerii de rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea ar avea un impact vizibil asupra rentabilităţii. Orientarea pe termen scurt permite determinarea clară a legăturilor de cauzalitate dintre acţiune şi rezultat, lucru ce nu este posibil în cazul unei orientări pe termen lung, deoarece intervin prea multe variabile, care pot influenţa rezultatele.

De asemenea, ei evidenţiază şi faptul că impactul multora dintre acţiunile întreprinse de MCT, asupra rezultatelor financiare imediate ale firmei, este foarte greu de evaluat.

În absenţa unor rezultate concrete, ar exista posibilitatea ca managerii, în loc să se ocupe de dificultăţile prezente „să se refugieze” în spatele anticipării unei îmbunătăţiri pe termen scurt.

13 Schaffer, R.H., Thomson, H.A. – Successful Change Programs Begin with Results”, in „Harvard Business Review”, 1992, pag. 80-81

80

Alţi specialişti critică punctul de vedere al celor doi autori, considerându-l simplist, deoarece complexitatea proceselor din întreprindere a fost redusă la relaţiile univoce de tipul „cauză-efect”. Dar şi ei recunosc faptul că orientarea pe termen lung nu trebuie absolutizată, fiind necesară găsirea unui echilibru, între orientarea pe termen lung şi cea pe termen scurt.

Însă, cea mai relevantă este critica adusă de practicieni. O serie de conducători de întreprinderi au eşuat în încercările lor de a pune în aplicare principiile MCT, ceea ce a determinat un oarecare scepticism şi chiar apariţia unei atitudini negativiste faţă de acest sistem de management.

4.4.2. CRITICA UMANISTĂ

Este formulată de sociologi, psihologi, filozofi, specialişti în domeniul resurselor umane, care reproşează sistemului MCT efectele negative pe care le are asupra individului. Ei consideră că avantajele pe care le aduce întreprinderii sunt mai puţin importante, decât riscurile pe care le prezintă pentru lucrători.

Sunt criticate unele dintre principiile de bază ale MCT: zero defecte, îmbunătăţirea continuă, orientarea spre excelent.

De exemplu, sunt exprimate rezerve faţă de aplicarea conceptului „zero defecte”, potrivit căruia „totul trebuie bine făcut de prima dată”, din cel puţin două motive:

- a impune acest principiu înseamnă a-i lua dreptul individului de a greşi;

- se atribuie numai lucrătorilor responsabilitatea non-calităţii.Studii efectuate în SUA arată că expresiile „zero defecte” şi „a face

corect un lucru de prima dată” sunt percepute negativ de americani.Juran consideră că „teama de eşec” a individului ar trebui

valorificată în sens pozitiv, ca sursă de motivare. Deming în schimb, se opune categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentând unul dintre cele 14 puncte ale programului său de îmbunătăţire a calităţii14.

Unele studii întreprinse arată că mobilizarea care se bazează pe teama de eşec a lucrătorilor poate avea efecte negative pe termen lung, conducând la epuizarea profesională.

Pe de altă parte, dacă teama de eşec este prea puternică, apare tendinţa de a ascunde erorile sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de neîncredere şi comportamente eronate.

În opinia unor autori, aplicarea principiului „îmbunătăţirii continue” ar avea, de asemenea, „efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depăşire permanentă îl face pe individ să se întoarcă mereu spre el însuşi, ceea ce generează o stare de tensiune continuă, care, în timp, conduce la efecte negative ireversibile.

14 Olaru, M. – „Managementul calităţii”, Editura Economică, 1995, pag. 13281

4.4.3. CRITICA COMUNICAŢIONALĂ

Este formulată de cei care reproşează MCT unele confuzii privind conceptele, principiile pe care se bazează, cât şi incoerenţa unor demersuri, specifice acestuia.

De exemplu, este scoasă în evidenţă contradicţia dintre „idealul consensului”, promovat în cazul MCT şi „realitatea organizaţională”, care pune indivizii, în mod constant, în concurenţă unii cu alţii.

Pe de altă parte, „realitatea organizaţională” autorizează anumite acţiuni şi interzice altele, impunând lucrătorului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul „calitate totală”. Această situaţie paradoxală poate genera un sentiment de incertitudine, resentimente şi chiar anxietate.

Concluzii

1. Calitatea totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor, în ceea ce priveşte calitatea produsului/serviciului, livrarea cantităţii cerute, la momentul şi locul dorit, la un cost cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii. Ea urmăreşte depăşirea aşteptărilor clientului.

2. MCT reprezintă:

- un concept integrator, pe termen lung, prin care se urmăreşte obţinerea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor/serviciilor, în condiţiile unor costuri avantajoase, prin participarea întregului personal;

- un concept tridimensional, fiind o filozofie de management, bazată pe o anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi tehnici specifice;

- un mod de management al unei organizaţii concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.

3. Principiile MCT sunt: orientarea spre client, internalizarea relaţiei client-furnizor, calitatea pe primul plan, „zero defecte” şi îmbunătăţirea continuă, viziunea sistemică, argumentarea cu date.

4. Conform principiului „orientarea spre client”, calitatea trebuie definită în raport cu cerinţele clienţilor, determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor.

5. „Internalizarea relaţiei client-furnizor” presupune abordarea proceselor din întreprindere ca o succesiune de relaţii dintre clienţi şi furnizori.

6. Filozofiaa MCT este exprimată cel mai bine de principiul „calitatea pe primul plan”, conform căruia calitatea este punctul central al tuturor activităţilor din organizaţie, principiu ilustrat sugestiv de „lanţul lui Deming”.

82

7. Principiului „calitatea pe primul plan” i s-a asociat conceptul de „excelent”; excelenţa reprezintă esenţa gândirii manageriale, absolutul. Excelenţa industrială este capacitatea unei firme de a realiza profit, asigurând în acelaşi timp, satisfacerea cerinţelor clienţilor.

8. Principiul „zero defecte” se referă la desfăşurarea fără erori a tuturor proceselor şi activităţilor din organizaţie, ca premisă pentru realizarea de produse conforme cerinţelor. „Totul trebuie făcut bine de prima dată şi de fiecare dată”.

9. Viziunea sistemică arată faptul că MCT cuprinde toate elementele de sistem şi procesele din întreprindere. MCT înseamnă managementul calităţii în cele cinci puncte cheie: sisteme ofertante, intrări, procese de transformare ale intrărilor în ieşiri, ieşiri, sisteme beneficiare.

10. Culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor stau la baza fundamentării deciziilor, conform principiului argumentarea cu date.

11. Criticile la adresa conceptelor de calitate totală şi MCT au fost grupate în: critica managerială, umanistă şi comunicaţională.

12. Critica managerială reproşează MCT că: demersurile sunt fără rezultate care pot fi probate, se confundă, adesea, scopul cu mijloacele, orientarea pe termen lung ar fi incorectă.

13. Critica umanistă reproşează MCT efectele negative pe care le are asupra individului, considerând că avantajele pe care le aduce întreprinderii sunt mai puţin importante decât riscurile pe care le prezintă pentru lucrători.

14. Critica comunicaţională scoate în evidenţă unele confuzii privind conceptele MCT, principiile pe care se bazează, cât şi incoerenţa unor demersuri specifice acestuia.

Chestionar

1. Care sunt principalele orientări în definirea calităţii totale? Exemplificaţi-le!

2. Arătaţi şi exemplificaţi particularităţile diferitelor orientări ale definirii managementului calităţii totale.

3. Care sunt principiile MCT?

4. Prezentaţi elementele caracteristice ale fiecărui principiu.

5. Arătaţi trăsăturile abordărilor critice aduse conceptelor de calitate totală şi managementul calităţii totale.

83

BIBLIOGRAFIE

1. Antonescu, V., Constantinescu, D., „Managementul calităţii totale”, Ed. OIDICM, Bucureşti, 1993;

2. Baron, T., ş.a., „Calitate şi fiabilitate – Manual practic”, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1988;

3. Cănănău, N., Dima, O., Gurău, Gh., Gonzales, A., B., „Sisteme de asigurare a calităţii”, Ed. Junimea, 1998;

4. Deming, W., E., „Out of the Crisis, MIT Center for Advancend Engineering Study”, Cambridge, 1986;

5. Gheorghiu, A., Baron, T., Matei, Şt., Baron, C., „Măsurarea, analiza şi optimizarea calităţii produselor industriale”, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1982;

6. Garwin, D., A., „What does Product Quality Really Mean?”, Sloan Management Review, 1984;

7. Haist, F., Fromm, H., „Qualität im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken”, Carl Hanser Verlag, München Wien, 1991;

8. Juran, J., M., Frank, M., Gryna M., „Quality Planning and Analysis: from Product Development throught use”, Third edition, McGraw-Hill, Inc. New York, 1993;

9. Kélada, J., „La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale”, Edition Quafee, Quebéc, 1990;

10. Kéloda, J., „Qualité totale et gestion par extraversion”, in Gestion, 1991;

11. Marinescu, N., M., „The Challenge. Provocarea managerială modernă”, Ed. Promedia, Cluj-Napoica, 1993;

12. Olaru, M., „Managementul calităţii”, Ed. Economică, Bucureşti, 1995;

13. Pruteanu, O. ş.a., „Managementul calităţii totale”, Ed. Junimea, Iaşi, 1998;

14. Schaffer, R., H., Thomson, H., A., “Successful Change Programs Begin with Results”, in „Harvard Business Review”, 1992;

15. Zsifkovits, H., „Total Quality Management als Strategie im internationalen Wettbewerb”, Verlag Tüv Rheinland, Köln, 1992;

16. *** SR ISO 8402/1995, „Managementul calităţii şi asigurarea calităţii”, Vocabular.

84