Influenta sociala si comportamentul organizational

CUPRINS:1.INFLUENA SOCIAL I COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

1.1. Importana studierii comportamentului organizaional

1.2. Grupuri de lucru si influena lor asupra comportamentului individual

1.2.a. Dependena de informaii si dependena de efect

1.2.b. Motivele conformrii sociale

1.2.c. Coeziunea grupului1.2.d. Rolurile n cadrul grupului1.3. Modificarea comportamentului organizational

2. CULTURA ORGANIZAIONAL I IMPORTANA EI N CADRUL PROCESULUI DE SOCIALIZARE

2.1.Conceptul de cultur organizaional: definiie i caracteristici

2.2. Factori care determin cultura organizaional

2.3. Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente

2.4. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

2.5. Cultura naional i cultura organizaional: diferenieri prin coninut

2.6. Dimensiunile culturilor organizaionale

2.7. Funciile culturii organizaionale

2.8. Socializarea organizaional

2.9. Cultura organizaional i combaterea comportamentelor ilicite

3. CULTURA ORGANIZAIONAL I INTEGRAREA PROFESIONAL A ANGAJAILOR

3.1. Definiie si caracteristici3.2. Obiectivele integrrii profesionale3.3. Rolul nvrii n cadrul procesului de integrare3.4.Programe de integrare profesional

3.5. Metode de integrare profesional

3.6. Rolul culturii organizaionale in cadrul procesului de integrare

4. SUPRAVIEUIREA I INTEGRAREA ANGAJAILOR NTR-O LUME MULTICULTURAL

4.1. Societile multinaionale i diversitatea cultural4.2. ocul culturii i integrarea

4.3. Impactul fuziunilor i achiziiilor asupra resurselor umane

4.4. nvarea comunicrii interculturale

4.5. Pregtirea i adaptarea cultural a personalului expatriat

4.6. Probleme ale adaptrii interculturale

1.INFLUENA SOCIAL I COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

1.1. Importana studierii comportamentului organizaional

Aa cum au demonstrat marile companii de succes, rezultate deosebite au cunoscut mai ales firmele care s-au preocupat att de modernizarea tehnologic, ct mai ales de valorizarea resurselor umane. Pentru a face fa competiiei i marilor provocri, dar mai ales pentru a se adapta viitoarelor schimbri, managerii au acordat o atenie tot mai sporit mbuntirii sistemelor de gestiune a resurselor umane prin delegarea autoritii la toate nivelurile, ridicarea nivelului de performan, o mai bun motivare a angajailor, dar i prin adoptarea unui nou stil de conducere care nu mai are la baza controlul, ci parteneriatul. Cum fiecare persoan reprezint o fiin unic, nseamn c orice manager - fr excepie - trebuie s dea dovad de o infinit flexibilitate n comportamentul su fa de subalterni precum i n nelegerea aspiraiilor i trebuinelor acestora. Pentru realizarea acestui lucru este necesar ca fiecare manager s cunoasc acele elemente care influeneaz comportamentul i eficiena uman. Din aceste motive studierea comportamentului organizational poate fi un instrument foarte util pentru manageri in analiza unor situatii concrete de la locul de munca, in integrarea si socializarea indivizilor, precum si in obtinerea unor tehnici eficace in abordarea si solutionarea unor probleme curente in cadrul organizatiei.

Pentru a-i realiza scopurile, organizaiile se bazeaz pe un efort de grup. Aceasta nseamn c, n realizarea scopurilor, ele depind de interaciunea oamenilor i coordonarea lor. O mare parte din munca fizic i intelectual din organizaii este prestat de grupuri, fie c sunt echipe permanente de lucru sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe termen scurt. Crearea unor grupuri informale datorit dezvoltarii unor legturi de prietenie si a alianelor au un rol major in desfurarea muncii angajatilor. Calitatea acestui contact informal n termeni de comunicare i moral poate avea un impact puternic asupra realizrii scopurilor organizaiei. Din aceste motive, abordarea comportamentului organizaional are rolul de a-i face pe oameni s lucreze eficace n echip.

Comportamentul organizaional isi propune de asemenea sa studieze atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiei cu scopul de a furniza idei si intrumente pentru conducerea lor eficace sau schimbarea lor, in functie de necesitati. Studiul unor atitudini cu privire la satisfactia oamenilor cu munca, loialitatea lor fata de organizatie, integrarea in mediul organizational sunt tot atatea situatii care stau la baza cercetarii comportamentului organizational. Comportamentul organizaional nu este limitat de organizatie; influenta lor se resimte dincolo de granitele acestuia, in randul consumatorilor de produse sau servicii furnizate de firma si asupra clientilor care sunt si ei afectai, existand riscul ca acestia sa-si pierda ncrederea lor n organizaie. Iata de ce comportamentul organizaional este important atat pentru manageri cat si pentru salariai i consumatori, iar nelegerea lui poate face organizatia sa lucreze mai eficace..

Studiul comportamentului organizational este foarte necesar managerilor care vor sa-si stimuleze oamenii sa lucreze eficient. In acest sens, managerii pot explica si influenta comportamentul angajatilor intr-un mod sistematic prin: previziune (anticiparea unor comportamente in diverse situatii), explicare (identificarea cauzelor unor comportamente pentru intelegerea unor probleme legate de demisii, motivare, fluctuatia personalului etc.) si influentare (determinarea unui anumit comportament din partea oamenilor in sensul atingerii unor obiective de importanta majora).

1.2. Grupuri de lucru i influena lor asupra comportamentului individual

Influena grupului asupra comportamentului individual nu poate fi contestat. El reprezint cadrul n care angajaii i satisfac anumite necesiti de siguran, apartenen, stim, i dezvolt anumite abiliti i competene personale, i sporesc motivaia i capt identitate. Totodat, grupul are un rol major n adaptarea celor intrai recent n organizaie, prin oferirea suportului afectiv i a cadrului necesar integrrii acestora.

Toate grupurile i stabilesc o form sau alta de standarde comportamentale pe care toi membri urmeaz s le respecte. Aceste norme apar n cadrul grupului ca reacie la influena indivizilor cheie, la stilul managerial care dirijeaz grupul, la tipul procedurilor organizaiei precum i la influena altor factori de mediu. Odat stabilite, aceste norme ncep de obicei s fie impuse cu titlul obligatoriu, urmnd ca cei care nu le respect s fie sancionai.

Standardele de comportament stabilite n cadrul grupului pot sau nu s corespund cu cele ale organizaiei. n acest sens, interesul conducerii firmei este de a se asigura, n cea mai mare msur posibil, c normele angajailor le reflect pe cele ale organizaiei.

B. Tuckman (1965) vorbete despre patru etape de evoluie a grupului, adugnd mai trziu i o a cincea: suspendarea. Prima etap are n vedere formarea grupului cnd se afl ct mai multe lucruri despre sarcini, reguli, metode i resurse, grupul evolund n jurul liderului. Rbufnirea sau confruntarea este etapa n care apar conflicte interne, iar membrii grupului resping n plan emoional anumite sarcini trasate. Conflictele sunt soluionate n etapa urmtoare normarea cnd membrii grupului ncep s coopereze, fac schimb de opinii i elaboreaz noi standarde de comportament. n etapa de funcionare a grupului, membrii acestuia lucreaz n echip, pentru identificarea i practicarea diverselor soluii. n acest etap, grupurile abandoneaz sau modific multe dintre normele care le-au fost impuse de organizaie, n general, i de propriul lor lider, n particular, demonstrnd efectiv c au ajuns la un anumit grad de stpnire a sarcinii trasate i a metodelor necesare pentru ndeplinirea ei. Etapa a cincea se refer la destrmarea grupului, cnd echipa se dezintegreaz, iar membrii ei se pregtesc pentru noi roluri.

Grupurile eficace se caracterizeaz printr-o atmosfer neconvenional i relaxat, ntreinut de discuii permanente n care membrii grupului i ascult reciproc opiniile. Sarcina grupului este bine neleas de majoritatea membrilor si care sunt hotri s o duc la ndeplinire. Membrii grupului i exprim ideile liber i deschis, abordeaz constructiv conflictele, ia deciziile prin consens i i analizeaz progresele nregistrate i propriul comportament. Acest caracterizare fcut de McGregor (1960) corespunde comportamentului descris de Tuckman pentru etapele 3 i 4 Normare i Funcionare. Aceste etape reprezint comportamentul grupurilor mature. n comparaie, grupurile ineficace corespund celorlalte dou etape ale lui Tuckman: Formare i Rbufnire. Acestea reprezint comportamentul grupurilor imature. Dac McGregor susine c un grup nu poate fi dect ori eficace, ori ineficace, Tuckman este de prere c grupul se poate schimba pe msur ce capt experien. Pentru McGregor, instruirea specific pentru integrarea ntr-un grup constituie factorul-cheie pentru optimizarea performanei colective.

O concluzie important a acestei analize privind evoluia grupului se refer la faptul c eficacitatea se cldete n timp, pe msur ce grupul ncepe s neleag ce anume se cere de la el i cum pot fi utilizate cunotinele, capcitile i atributele fiecrui membru n vederea realizrii scoputilor individuale i de grup.

1.2.a. Dependenta de informatii si dependenta de efect

Ca in multe alte situatii sociale, dar mai ales in cadrul grupurilor, oamenii sunt dependenti intr-o foarte mare masura de ceilalti. Aceasta dependenta formeaza cadrul propice pentru aparitia influentei comportamentale.Oamenii sunt dependenti de informatiile primite de la ceilalti cu privire la modul lor de actiune, gandurile si sentimentele lor. Aceasta dependenta de informatii le permite celorlati sa ne influenteze gandurile, comportamentele si sentimentele prin intermediul semnalelor pe care le trimit.

Indivizii sunt tentati adesea sa-si compare gandurile, sentimentele, comportamentele cu ale celorlalti ca un mijloc de a culege informatii cu privire la gradul lor de adecvare. Efectele dependentei de informatii pot fi uneori atat de puternice, mai puternice chiar decat realitatea obiectiva.

Dependenta de efect se refera la faptul ca indivizii sunt dependenti de semenii lor ca urmare a capacitatii acestora de a acorda recompense sau pedepse. Altfel spus, indivizii sunt dependenti de efectele comportamentului lor asa cum rezulta el din recompensele si pedepsele celorlalti. Dependenta de efect implica 2 procese complementare. Pe de o parte, grupul este interesat de actiunile membrilor sai, deoarece acestea au impact asupra obiectivelor grupului, iar pe de alta parte fiecare membru e interesat sa primeasca aprobarea grupului pentru comportamentele sale. Aceste doua procese combinate duc la dependenta de efect.

1.2.b. Motivele conformarii sociale

Gary Johns vorbeste despre trei motive care stau la baza conformrii sociale.

Acceptarea este primul si cel mai insemnat motiv de conformare la normele de grup si provine din dorinta de a evita sanctionarea si de a obtine recompense. Ea implica asadar dependenta de efect. Insa faptul ca un individ accepta o norma si isi creeaza un comportament in conformitate cu norma nu inseamna ca el subscrie si la credintele si valorile care stau la baza normei respective.

Identificarea este un alt motiv al conformrii sociale care are loc atunci cnd un individ se consider similar celor ce susin o anumit norm. La baza acestei identificri se afl atractivitatea celor care sprijin noma. Identificarea implic in primul rnd dependena de informaii, deoarece individul, atunci cnd consider pe cineva similar cu el, are tendina s se bazeze pe informaiile referitoare la cum gndete si acioneaz acesta. Identificarea se bazeaz pe un proces de imitare n care membrii stabilii servesc drept model pentru comportamentul celorlali. Comportamentul apare aadar automat, fr s fie nevoie de intervenia consolidatorilor. Oamenii atractivi, credibili, competeni, cu un nalt statut social au cele mai mari anse de a fi imitai. Avnd n vedere proporiile imitrii, managerii ar trebui s acorde mai mult atenie acestui proces, deoarece ei pot fi imitai nu doar n comportamentele pozitive, dar i n cele negative. n absena unor modele manageriale credibile i veridice angajaii vor imita comportamentul disfuncional al unor colegi care ndeplinesc condiiile unor modele puternice. Aprecierile anuale i sistemele de recompensare bine proiectate permit organizaiilor s fac publice comportamentele organizaionale care ar trebui imitate.

Internalizarea apare atunci cand indivizii au acceptat cu sinceritate credintele, valorile si atitudinile care stau la baza normei. De aceasta data conformarea apare deoarece este considerata corecta si nu pentru ca aduce anumite recompense sau evita anumite sanctiuni. Ea are loc ca urmare a actionarii unor forte de natura interna, nu externa.

1.2.c. Coeziunea grupului

Coeziunea de grup reprezint msura n care membrii grupului reuesc s construiasc legturi puternice ntre ei ca persoane i ntre ei i ntregul grup. Totodat, coeziunea grupului este i o msur a capacitii acestuia de a atrage noi membri n rndurile sale. Un grup cu un nalt grad de coeziune este cel care demonstreaz legturi puternice de loialitate ntre membrii si, precum i o aderare strict la normele instituite de grup. Grupurilor nou formate le lipsete coeziunea, pe cnde cele cu existen ndelugat sunt caracterizate de coeziune.

Exist o serie de factori care influeneaz coeziunea. Printre acestea se numr: stilul de conducere al managerului, caracteristicile sociale comune (vrst, sex etc), ameninri externe, perspectiva recompenselor, mrimea grupului (coeziunea apare mai ales n grupurile mici), sistemul de munc, structura sarcinii, proximitatea fizic, similitudinea activitilor.

n cadrul grupurilor cu nivel de coeziune foarte ridicat, forele externe nu au o putere semnificativ n determinarea unor schimbri n cadrul grupului. n astfel de situaii, schimbarea apare odat cu decizia unor mebri cheie ai grupului de a adopta noile modaliti de aciune. Grupurile mai puin unite sunt mai uor de schimbat din afar.

1.2.d. Rolurile n cadrul grupului

Trebuie fcut o distincie clar ntre rol i poziie sau post, acesta din urm fiind n primul rnd o enunare a sarcinilor pe care un individ trebuie s le ndeplineasc. Descrierea postului nu este altceva dect foaia de hrtie pe care st scris scenariul, pe cnd rolul este modalitatea de punere n practic a acestui scenariu. Cnd i ndeplinete rolul, posesorul acestuia intercaioneaz att cu persoane din interiorul organizaiei ct i din afara ei.

Ceilali membri cu care interacioneaz formeaz contextul de rol. Acesta se constituie dintr-o reea de raporturi care are o influen semnificativ asupra persoanei care deine rolul respectiv.

Belbin (1993) vorbete despre existena a ase factori determinani pentru rolurile ndeplinite n cadrul grupului. Este vorba de: capacitile intelectuale, personalitatea, valorile personale i motivaia, constrngerile de mediu, experiena personal i cunotinele asimilate pentru rol (cele dobndite prin instruirea pentru lucrul n echip). Abilitatea individului de a i exploata rorlul asumat n cadrul grupului se reflect n influena sau puterea pe care i-o va putea exercita n cadrul echipei.

nelegerea rolului asumat este prioritar pentru ndeplinirea eficient a sarcinilor postului i evaluarea poziiei de putere a persoanei n cauz. Puterea, un aspect esenial al oricrui post managerial, este definit de Legge (1978) ca fiind, capacitatea de a exercita influen asupra atitudinilor i comportamentului celorlalte persoane sau grupuri. Aadar, puterea nu se ntemeiaz numai pe autoritatea formal, conferit de organizaie, celui care deine nominal un anumit post. Ea se refer mai degrab la abilitatea persoanei respective de a influena pe ceilali. Capacitatea de influen asupra celorlali ine de o serie de factori printre care rangul ierarhic i experiena, precum i de circumstanele care permit valorizarea acestora. Handy (1985) vorbete despre mai multe forme de putere. Puterea fizic se refer la capacitatea deintorului de a recurge la for fizic pentru exercitarea influenei. Un alt tip de putere este cel conferit de deinerea unor resurse considerate de valoare sau de poziia ocupat n cadrul organizaiei, care asigur un anumit statut ocupantului respectiv. Puterea expertului este generat de deinerea unui bagaj important de cunotine i experien, ea fiind conferit de persoanele asupra crora se exercit: puterea expertului exist n msura n care este recunoscut de cei din jur i considerat drept valoare. Puterea personal la fel ca i puterea expertului, exist n msura n care este recunoscut i este conferit de carisma celui n cauz. Puterea negativ se refer la capacitatea de a opri lucrurile din mersul lor, prin filtrarea sau distorsionarea informaiei. Acest tip de putere se manifest mai ales n perioade n care moralul personalului este diminuat.

1.3. Modificarea comportamentului organizational

n explicarea comportamentului organizaional, teoria nvrii operante i teoria nvrii sociale se completeaz una pe cealalt. Teoria nvrii operante, studiat de B.F. Skinner, se refer la nvarea prin experimentarea direct a consecinelor. Dincolo de aceast form de nvare, oamenii mai pot nva i prin observarea comportamentului celorlali, prin examinarea consecinelor pe care le triesc acetia. Aceast form de nvare se numete nvare social.La baza modificrii comportamentului organizaional st noiunea de consolidare. Consolidarea ( reinforcement ) este procesul de stimulare i ntrire a unor comportamente. Un consolidator este un stimul care urmeaz un anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea manifestarii acelui comportament. Acest concept are la baz legea efectului potrivit creia oamenii tind s repete aciunile pozitive i le evit pe cele asociate cu consecine negative. Pe baza acestui concept a fost dezvoltat o abordare cuprinztoare privind modificarea comportamentului. Dup aprecierile psihologului B. F. Skiner, nvarea nu nseamn a face ceva, ci a schimba ceea ce facem.Organizaiile sunt interesate n dezvoltarea i meninerea unor comportamente eficace, care pot fi obtinute, in functie de stilul de conducere adoptat, prin factori consolidatori pozitivi sau negativi. Modificarea comportamentului are la baz patru idei i anume: consolidarea fortificarea pozitiv, consolidarea negativ, pedepsirea i extincia. Un angajat primete o consolidare pozitiv atunci cnd este recompensat ntr-un sens dorit sau este apreciat pentru munca sa. Fortificarea negativ apare atunci cnd angajatul adopt un anumit comportament pentru a evita anumite observaii sau mustrri din partea colegilor sau superiorilor ierarhici. Consolidatorii negativi sunt reprezentai de stimuli neplcui cum ar fi distribuirea unor sarcini mai mult sau mai putin favorabile i au ca scop prevenirea repetrii unor comportamente considerate nepotrivite.

Pentru mpiedicarea repetrii unor comportamente sau aciuni nedorite, superiorii pot recurge la sanciuni adecvate, n funcie de natura i gravitatea faptelor. Comportamentul poate fi modificat i prin tehnica extinciei, care se refer la faptul c un angajat nu privete nici un fel de feedback cu privire la comportamentul su. Toate aceste modaliti de aciune au un rol major n modificarea comportamentului angajailor.

La nivel informal, recompensele se regasesc sub forme de laude, prietenie sau ajutor in momente de necesitate, iar pedepsele sub forma de hartuire, critica, cicalire si chiar izolare sociala.

2. CULTURA ORGANIZAIONAL I IMPORTANA EI N CADRUL PROCESULUI DE SOCIALIZARE

2.1.Conceptul de cultur organizaional: definiie i caracteristici

Ca i popoarele, companiile au i ele propria lor cultur. Atributul de cultur dat unei organizaii este un fenomen relativ recent. Termenul de cultur organizaional sau corporaional a aprut mai inti n literatura englez a anilor '60, ca sinonim pentru climatul de munc dintr-o companie. Un rol deosebit n acest sens l-a avut dezvoltarea fr precedent n economia mondial a ntreprinderilor japoneze, specialitii explicnd succesul impresionant al acestora prin particularitile culturii nipone. De atunci s-a dezvoltat o literatur cuprinztoare dedicat subiectului, devenind un termen de actualitate la fel ca cel de structur organizational, strategie, viziune sau misiune.

Preocuprile pentru identificarea culturii organizaiei i rolul su n succesul sau eecul unei societai au devenit i mai interesante odat cu abordarea marilor societi multinaionale ca fenomene sociale i nu numai ca fenomene economice. Studii asupra unor companii americane de succes, (Procter & Gamble, LBM, Hewlett-Packard), au relevat importana acestei invizibile fore care le-a afirmat individualitatea i le-a transformat n corporaii excelente.

Exist dou abordri asupra culturii unei organizaii: abordarea individualist, care are n vedere reprezentarea sinelui individual n raporturile cu ceilali membri ai organizaiei, i abordarea holist, care are n vedere interaciunea dintre modelele tipice de comportament, tradiii, ritualuri, normele i credintele dominante din cadrul organizaiei.

Abordarea individualist il are ca reprezentant pe Erving Goffman ale carui idei au la baz managementul impresiilor. Managementul impresiilor este setul de tehnici pe care l aplicam individual sau n grup astfel nct s ne prezentam propriul sine ct mai bine, s conservm un anumit climat favorabil de comunicare i mai ales s atingem anumite performane organizaionale. De altfel, fiecare persoan tinde s-i dezvluie acea latur comportamental care induce impresii pozitive altora. Din jocurile interacionale i activitaile desfaurate ntr-o organizaie rezult cultura organizaiei respective, cu rolul de a conferi fiecrui membru stima de sine i respectul celorlali. Dac o cultur organizational esueaz n acest lucru, atunci nseamn c prezint disfuncii serioase care afecteaz existenele angajailor, performana i eficiena organizaiei.

Goffman consider c orice cultur dispune de o serie de interactiuni i comunicri care sunt rezultatul agregrii iniiativelor individuale. Din aceast perspectiv, cultura organizaional este un produs al interaciunilor iniiate de indivizi.

Abordarea holist consider c o cultur se manifest prin norme, valori, modele de comportament, tradiii i ritualuri care sunt transindividuale. Dei fiecare individ este obinuit cu ele i le practic zi de zi n organizaie, ele au o constituionalitate proprie, stabil i independent de individualiti. Astfel, atunci cnd se produce un eveniment sau se deruleaz o interaciune, simbolistica acestora este deja conferit de cultura organizaional existent. Abordarea holist consider cultura organizaional de natur predominant conservatoare, revoluiile culturale negsind aici un teren fertil. Acest conservatorism cultural nu este orientat spre respingerea inovaiei tehnice sau tehnologice, cci exist i organizaii care au o cultur eminamente centrat pe inovaie. Conservatorismul cultural se refer la consecvena i coerena valoric precum i la nvarea permanent, care ajut o organizaie s se dezvolte n mod continuu.

Cele mai multe definiii cu privire la cultura organizaional cuprind o serie de elemente comune cum ar fi normele, valorile i atitudinile pe care le mprtesc angajaii unei ntreprinderi. Astfel, cultura organizaional poate fi definit ca fiind ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su, condiionndu-i funcionalitatea i performanele. Pe aceast linie, John Kotter consider ca, n cadrul unei organizaii, cultura se refer la normele de comportament i valorile mprtite de un grup de oameni. Dar faptul c membrii organizaiei mprtesc toate aceste credine, ipoteze, valori, comportamente nu nseamn neaprat c ei au ajuns la un acord unanim n privina lor, dei acest lucru se poate ntmpla. Mai degrab, acest lucru denot c, datorit unei expuneri repetate la ele, acetia au reuit s ajung la o oarecare nelegere comun a lor.

Geert Hofstede definete cultura organizaional drept acel software al practicilor i comportamentelor organizaionale mprtite de membrii unei organizaii. Autorul consider ca ea depinde, pe de o parte, de istoria organizaiei (factori naturali), iar pe de alt parte de natura organizaiei - tipul de producie, modul de organizare, piaa economic (factori structurali).

n opinia profesorului olandez Geert Hofstede cultura organizaional are urmtoarele caracteristici :

este holistic, n sensul c reprezint mai mult dect suma prilor componente;

este determinat istoric, ntruct reflect evoluia n timp a organizaiei ;

este conectat la elemente de natur antropologic (simboluri, rituri etc. ) ;

este fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane ce alctuiesc organizaia;

este greu de modificat datorit complexelor elemente umane implicate.

Cultura creeaz un adevarat mod de via pentru membrii unei organizaii i poate avea un impact major asupra satisfaciei acestora i a performanei organizaionale. Organizarea, conducerea i cultura sunt foarte strns legate ntre ele i nu pot fi nelese una fr cealalt. Astfel, conducerea i organizarea creeaz un anumit tip de cultur care, la rndul ei, le modeleaz pe primele dou, crendu-se astfel o interdependen. Fiecare angajat al unei companii se regasete n cultura organizaionala a companiei, n timp ce aceasta din urma ofer cadrul de manifestare i chiar msura realizrii individuale.

Cultura organizaiei se dezvolt gradual i e posibil chiar ca angajaii s nu contientizeze existena ei. Ea se reflect n modul n care acetia i desfoar zilnic activitatea i n felul n care percep factorii care influeneaz aciunile lor. Datorit faptului c implic valori, credine, comportamente, cultura are o stabilitate destul de pronunat n timp i poate persista n ciuda fluctuaiei personalului.

Cultura organizaional este o combinaie de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, individuale i de grup ntre care se deruleaz fluxuri informaionale de influenare, cu un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului organizaional. Definitorii pentru cultura organizaional sunt elementele umane intangibile n mod direct, dar cu o for de influenare substanial a tuturor activitilor firmei datorit determinrii lor umane.

Ascendena tot mai pronunat a preocuprilor referitoare la cultura organizaional reflect noua viziune asupra resurselor umane n firma modern i a noului tip de management implicat. Prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale cultura organizaional depete grania managementului organizaiei. Practic toate procesele de firm, indiferent de natura lor sunt influenate sub raportul coninutului i manifestrilor de cultura organizaional.

2.2. Factori care determin cultura organizaional

Exist o mulime de elemente care pot influena cultura organizaional. Dintre acestea cele mai semnificative sunt :

Cultura naional: i pune amprenta asupra culturii organizaionale, difereniind organizaiile n funcie de specificul i caracteristicile culturii naionale din care fac parte.

Istoria firmei: are n vedere modul de nfiinare i de dezvoltare al organizaiei pn n prezent. Cu ct istoria este mai ndelungat i complex, cu att influena sa asupra culturii organizaionale este mai puternic. Sfera de cuprindere, consistena i impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizaiei sunt mai ample i mai stabile cu ct firma are o istorie mai ndelungat.

Proprietarii firmei: pot fi reprezentai de un individ cheie sau de un grup mai mic sau mai mare de persoane i/sau organizaii, iar influena lor asupra culturii organizaionale variaz. Dac proprietarul este reprezentat de o persoan sau de un numr mic de persoane, de regul influena este substanial. Cnd proprietatea este dispersat ntre un numr mare de acionari, influena proprietarului este sensibil mai redus, crescnd n compensaie influena managerului. Astfel ei pot impune anumite "obiceiuri" n organizaie, care sunt considerate a le servi propriului interes. Este impresionant ct de multe culturi, mai ales cele puternice, reflect valorile unui fondator: Walt Disney a lsat urme adnci asupra Disney Corporation, Ray Kroc asupra lui McDonalds, T.J.Watson a avut o influen remarcabil asupra lui I.B.M., iar Bill Gates asupra lui Microsoft. Managerii firmei: reprezint o variabil care ntotdeauna marcheaz substanial cultura organizaional. Personalitatea acestora, nivelul de pregtire i specializare, leadershipul care-i caracterizeaz pot fi foarte diferite de la un manager la altul i influeneaz direct configuraia culturii organizaionale. Cea mai mare influen o au managerii de nivel superior secondai de cei de nivel mediu. Totalitatea valorilor, credinelor, ateptrilor mprtite de acetia, care se reflect n anumite tipuri i stiluri de management formeaza cultura managerial, o important component i resurs a culturii organizaionale. Cultura managerial a fiecrei organizaii are n vedere integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor personalului n concordan cu obiectivele previzionate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea salariailor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicand un anumit leadership.

Salariaii din cadrul organizaiei: constituie alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii organizaionale. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul, temperamentul etc. sunt tot atia parametri umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional. Dinamica parametrilor umani este foarte pronunat i manifest o tendin de accelerare ce se reflect direct i intens n evoluia culturii organizaionale.

Mrimea firmei: este exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal. Ea se afl n corelaie direct cu dimensiunea culturii organizaionale, aceasta din urm fiind direct proporional cu mrimea firmei. Cu ct o firm este mai mare cu att se amplific i se diversific cultura organizaional, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. Charles Handy apreciaza n acest sens ca organizatiile mari sunt mai formale i au tendinta de a forma grupuri specializate care au nevoie de coordonare sistematica. n prezent se manifest, concomitent dou tendine: de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizrii i computerizrii i de dezvoltare a unor firme foarte puternice i mari, de regul corporaii transnaionale, ce marcheaz sensibil mecanismele i fluxurile economice naionale i internaionale.

Tehnica utilizat are n vedere att gradul de nzestrare tehnic a firmelor, ct i tipul i randamentul tehnologiilor folosite. Rolul tehnologiei este major, deoarece poate afecta diverse elemente ale structurii organizaionale interne care, la randul lor, pot avea influena asupra rolurilor, distributiei puterii i chiar asupra structurii ierarhice. Informatizarea are un impact incontestabil asupra modului n care e efectuata munca, dar i a modului n care functioneaza managementul.

Alturi de aceste variabile mai exist cteva , care prin aciunea lor i pun amprenta asupra evoluiei culturii organizaionale. Dintre acestea se pot meniona : situaia economic a organizaiei, informatizarea activitilor, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de management, mediul juridico-instituional n cadrul cruia funcioneaz firma.

2.3. Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componenteConinutul culturii organizaionale este tratat sub mai multe forme n literatura de specialitate. Astfel, Wiliams i Dobson structureaz cultura organizaional pe trei nivele :

- al credinelor i convingerilor, ntiprit n contiina personalului de care adesea acesta nu este contient;

- al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleaz;

- al comportamentului individual i de grup din cadrul organizaiei.

Aceste nivele interacioneaz n multiple moduri. O schimbare produs la nivel de convingeri se reflect sub diferite aspecte la nivelul valorilor, atitudinilor i comportamentelor personalului din cadrul organizaiei respective.

Alte trei nivele ale culturii organizaionale sunt identificate de D.Roberts. El vorbeste despre:

- nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale ;

-nivelul secund, alctuit din valorile i normele mprtite de salariaii organizaiei referitoare la noiunile de bine i ru din cadrul firmei, asumarea riscului, dezvoltarea organizaiei i a salariailor, serviciile oferite etc; toate acestea se reflect n simboluri i limbajul folosit n organizaie;

- nivelul teriar care reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei. Toate aceste abordri ale coninutului culturii organizaionale au ca element comun identificarea mai multor niveluri care se suprapun.

Problematica nivelurilor culturii organizaionale este strns legat de cea a subculturilor care o alctuiesc. n delimitarea subculturilor organizaionale specialitii uzeaz de dou criterii: apartenena organizatoric i profesia salariailor. Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Ele sunt importante ndeosebi n firmele de dimensiuni medii i mari, care au activiti de o mare complexitate i diversitate. Convingerile, aspiraiile i modul de comportament organizaional prezint anumite elemente specifice ce reflect caracteristicile i condiiile definitorii ale activitilor realizate n cadrul lor.

Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai dup profesiunea pe care o au. Ele sunt bine conturate n cadrul unui numr mare de salariai cu aceiai profesiune sau cu profesiuni nrudite, concentrate pe acelai amplasament n cadrul firmei. Subcultura profesional reflect interesele, ateptrile specifice profesiunii implicate

ntr-un anumit context organizaional. Subculturile organizaionale, att instituionale, ct i profesionale, prezint caracteristici identice cu cele ale culturii organizaionale a firmei dar i parametri specifici.

2.4. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

Se refer la modalitile concrete prin care cultura organizaional i face simit prezena i influeneaz organizaia. Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile, totui putem considera ca principalele forme de manifestare sunt: simbolurile, valorile, normele comportamentale, ritualurile i ceremoniile, statuturile i rolul personalului, istorioarele i miturile organizaionale.

n calitate de componente majore ale culturii organizaionale, simbolurile ofer semnificaii sau nelesuri comune componenilor si asupra unor elemente organizaionale de interes de grup, permindu-le s comunice i s se armonizeze.

Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formul ce servete ca instrument de transmitere a unui mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce reflect filozofia i valorile, idealurile credinele i ateptrile partajate de salariai. Un simbol poate fi chiar denumirea organizatiei. Denumirile firmelor de varf devin n timp simboluri pentru ceea ce reprezint firmele n economie. Philips sau Mercedes sunt simboluri ale calittii de vrf n domeniul televizoarelor, respectiv automobilelor. Emblema companiei are i ea acelai rol. Simbolurile culturale servesc deci la exprimarea anumitor concepii i la promovarea anumitor valori n cadrul firmei.

Valorile sunt elementele esentiale despre ceea ce este important n viaa i activitatea organizaiei, modul n care trebuie condus i mijloacele de abordare a relaiilor dintre angajai. John Kotter priveste valorile drept preocupari importante i scopuri mprtite de cei mai muli membri ai grupului, care dau form unui comportament de grup i care adesea persist peste timp chiar i atunci cnd apar schimbri n cadrul grupului . Valorile unei organizaii sunt sintetizate n misiunea firmei, care reprezint inta spre care trebuie direcionate eforturile angajailor i viziunea sa, care i propune definirea rezultatelor pe care organizaia le consider eseniale n obinerea succesului. Cnd valorile sunt puternice i sunt mprtite de cei mai muli membri, ele se vor reflecta n toate deciziile i activitile lor, pornind de la sistemele de recompensare pn la serviciile oferite clienilor lor.

O alt form de manifestare a culturii organizaionale o constituie normele comportamentale. John Kotter consider c normele de comportament sunt modele comune de aciune care se gsesc ntr-un grup i care persist, deoarece membrii grupului tind s se comporte n moduri care s fie edificatoare pentru noii membrii, recompensndu-i pe cei care se integreaza i sancionndu-i pe ceilali.

Exist dou categorii de norme. Prima, cea mai cunoscut, este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric cum ar fi: regulamentul de ordine interioar, regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i de posturi. Aceste documente, la care se adaug unele din deciziile adoptate de managementul firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariailor n situaiile ce au implicaii semnificative asupra funcionrii performanelor organizaiei: relaiile ef-subordonat, securitatea muncii, prezena n firm, primirea i tratarea vizitatorilor, confidenialitatea informaiilor, recompensarea eforturilor i performanelor, sanciunile prevzute etc. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, dei nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Conturate n decursul perioadei precedente, normele informale stabilesc modul de abordare i comportare n situaii umane ce prezint mare importan pentru majoritatea salariailor: srbtorirea unor evenimente sociale importante - Crciunul, aniversarea firmei, alte srbtori legale sau religioase - , srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor - promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, naterea copiilor, pensionare. n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund, condiionnd n mare msur coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominante la nivelul organizaiei.

n strns legtur cu normele organizaionale sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Mai concret un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, pentru consolidarea lor n cadrul organizaiei.

Statuturile i rolul personalului sunt i ele componente ale culturii organizaionale. Statutul se refer la poziia ierarhic i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute, de regul, de componenii si. Statutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai performant i influent comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concret a statutului unui manager este reprezentat de deferena pe care ceilali i-o arat n mod obinuit. Statutul informal exprim de fapt percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Statutul personal poate potena sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statuturi, n funcie de coninutul lor. n organizaie cele trei tipuri de determinri se ntreptrund, genernd un statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput de salariai i prezint importan funcional. Statutul managerilor este reprezentat i prin anumite elemente concrete: birouri separate, mobil superioar, secretar personal etc. Statutele se pot schimba cu timpul. Promovarea, nsoit de mriri de salariu, schimbarea biroului i recunoaterea social nseamn o schimbare de statut pentru un individ, depirea unor norme vechi i nsuirea altora noi.

Membrii grupului care au un statut nalt au realizat adeseori acest statut ca urmare a conformrii la normele grupului. Astfel, n cazul unor probleme pur ntampltoare, este destul de sigur c o astfel de persoan se va conforma. Totui, membrilor cu statut nalt li se acord o creditare de idiosincrasie din partea grupului datorit trecutului lor conformist. Aceasta nseamn c, pltindu-i datoriile fa de grup, lor li se permite sa devieze ocazional de la norme.

Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care efectiv le exercit, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Rolul se refer la un set de comportamente necesare pentru ocuparea unei poziii ntr-o organizaie. Spre deosebire de normele organizaionale care confer coeziune grupului, normele care se refer la nsuirea unui rol difereniaz membrii grupului. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat. De aici deriv importana deosebit - n special pentru cadrele de conducere - pentru construirea unor statuturi puternice, care s le asigure acestora manifestarea ca lideri autentici. n cadrul culturii organizaionale, statuturile ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficace n organizaie i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor.

Istorioarele i miturile organizaionale reprezint o modalitate major de manifestare a culturii organizaionale, cu o importan deosebit, mai ales n firmele cu o anumit tradiie i cu performane de vrf. Istorioarele organizaionale sunt acele povestiri care relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un moment dat ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea unor situaii cu implicaii majore pentru salariai i organizaie. Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi sau o mare parte din salariai, sub form de evenimente derulate cndva n firm. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd detalii mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organizaionale i la celebrarea " eroilor firmei ". Mitul este un tip de istorie organizaional, referitor de regul la conductori, la o situaie derulat cu mult timp n urm, al crui grad de acceptare i reinere este foarte mare n rndul angajailor.

Frecvent istorisirile sunt structurate astfel nct s evidenieze tensiunea existent ntre valorile opuse: egalitate / inegalitate, siguran / nesiguran etc. -prin prezentarea ambelor laturi ale situaiei conflictuale i a modului su de soluionare. Tipic, istorioara organizaional prezint o situaie organizaional ce implic tensiune i/sau incertitudine, iar rezolvarea relatat constituie o modalitate de a ntri cultura organizaiei, dezvoltnd anumite comportamente organizaionale. Concret istorioarele organizaionale pot rspunde anumitor ntrebri i dileme cu care se confrunt salariaii la un moment dat.

2.5. Cultura naional i cultura organizaional: diferenieri prin coninut

Fr ndoial se poate afirma c unul din factorii care influeneaz cultura unei organizaii este reprezentat de cultura naional n care se nscrie respectiva organizaie. Dei este influenat de mai muli factori care o deosebesc de cultura nationala, influena culturii naionale asupra celei organizaionale nu poate fi neglijat, ea manifestndu-se practic la toate nivelele ierarhice i fiind adnc nrdcinat n contiina personalului. Potrivit lui Geert Hofstede, este greit concepia potrivit creia cultura naional i cultura organizaional ar fi dou lucruri identice. Personalitatea unui individ este, desigur, influenat de mediul cultural n care s-a nscut, a trit i a fost educat, dar nu este determinat n totalitate de acest mediu; ea este alcatuit dintr-o multitudine de elemente care sunt specifice doar acelui individ. n acelai mod, cultura organizaiilor aparinnd unui spaiu cultural este modelat de valorile proprii acestuia, dar fiecare organizaie are totodat cultura sa proprie, personalitatea sa proprie, care o deosebesc de celelalte organizaii. n acest sens, Hofstede arat c rolul cel mai important n definirea culturii nationale l au valorile, iar definirea unei culturi organizaionale se face prin intermediul practicilor din acea organizaie. Dimensiunea valoric reprezint esena cultural a unei naiuni, a unei populaii relativ omogene din punctul de vedere al practicilor de socializare primar. Valorile sunt cele care se transmit indivizilor prin intermediul familiei i stau n final la baza atitudinilor i raportrilor fa de diferite fapte de via. Pe de alt parte, cultura unei societi reflect interaciunea complex a valorilor, atitudinilor i comportamentelor membrilor ei. ns modelele de comportament individual i de grup sunt ntr-o continu schimbare, n final influennd cultura societii.

n literatura de specialitate, cele mai multe definiii referitoare la cultur cuprind trei elemente comune: cultura mprtit de toi sau aproape toi membrii unui grup social (care se poate ntinde la nivelul unei ri sau a unei regiuni geografice); ea este transmis din generaie n generaie i contribuie la modelarea i orientarea comportamentelor i percepiilor unui individ. Toate aceste caracteristici ale culturii naionale se regsesc i la nivelul unei organizaii, care aparine unei anumite culturi naionale. Orientarea cultural a unei societi reflect interaciunea complex a valorilor, atitudinilor i comportamentelor membrilor ei. Pe aceast linie, Hofstede consider c orientarea cultural a unei societi se poate analiza cu ajutorul a trei elemente: valori, atitudini i comportamente. Valorile sunt credine relativ generale care specific preferinele generale i care influeneaz opiunea ntre modalitile, mijloacele i finalitile de aciuni disponibile. Atitudinile reprezint construcii sau manifestri care exprim valorile i dispoziiile unei persoane de a aciona ntr-un anume fel pentru atingerea unui obiectiv. Comportamentul reprezint orice form de aciune uman, fiind definit sau determinat de cultura persoanei respective. n cadrul practicii cotidiene, grupul sau individul ia parte activ la construcia acesteia, n final contribuind i la transformarea societii n ansamblul ei.Printre tentativele de a impune anumite tipare n cadrul diversitii culturilor i valorilor s-a aflat i aceea de a gsi o serie de dimensiuni care s le delimiteze i s le identifice. O dimensiune reprezint un aspect al unei culturi care se poate masura n raport cu alte culturi. Ea grupeaz laolalt un numr de fenomene dintr-o societate i poate explica de ce oamenii aparinnd unor culturi diferite se comport ntr-un anumit mod.

Geert Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii care formeaz mpreun un model cvadridimensional al diferenelor dintre culturile naionale. Acest model identifica pentru fiecare ar un anumit punctaj corespunztor celor patru dimensiuni, concretizate n concepte perechi ce caracterizeaz managementul ntr-o viziune transnaional. Datele aflate la baza studiului sunt rezultatul unor sondaje asupra a mai mult de 116 000 subiecti din 70 de ri, fiind cel mai cuprinztor studiu n domeniu. Datele folosite n cercetare provin n totalitate numai din filialele IBM-ului, motiv pentru care studiul a primit adesea critici. Totui, Geert Hofstede a considerat c lucrtorii de la IBM, ca de altfel lucrtorii oricrei societi multinaionale, formeaz surse atractive de informaie atunci cnd se compar trsturile naionale. Acetia formeaz un eantion interesant, puternic individualizat fa de ali lucrtori din alte companii, asemntori n toate privinele mai puin n ceea ce privete naionalitatea. Obiectivul comparaiei fiind chiar transnaionalitatea, s-a constatat c n interiorul unei populaii att de multinaionale, dar i att de omogene cum sunt salariaii de la IBM, singurul lucru care susine diferenele sistematice i de coninut ntre grupurile naionale este naionalitatea nsi - mediul naional n care oamenii au fost educai nainte de a fi angajai de companie. Efectul diferenei de naionalitate n rspunsurile lor apar cu o claritate surprinztoare. Astfel, o analiz statistic a raspunsurilor la ntrebrile cu privire la valorile pe care le mbrieaz diferite ari a relevat probleme comune, dar cu soluii care variaz de la o ar la alta i care au n vedere: inegalitatea social, incluznd relaia cu autoritatea, relaia ntre individ i grup, conceptele de masculinitate-feminitate, modul de exprimare a emoiilor, de tratare a incertitudinii, controlul agresiunii. Rezultatele studiului lui Hofstede au artat c oamenii din diverse ri au puncte de vedere diferite privind definiia unui comportament corect, rezonabil i adecvat, care pot fi exprimate n mare msur prin cele patru perechi de concepte reprezentnd cele patru dimensiuni: distana fa de putere, evitarea incertitudinii, individualism/colectivism i masculinitate/feminitate. Recent, a fost identificat o a cincea dimensiune privind diferenele dintre culturile naionale: orientarea pe termen scurt sau lung.

Distana fa de putere indic msura n care o societate accept i se ateapt ca puterea n cadrul instituiilor i organizaiilor s fie distribuit inegal. Mai specific, distana puterii este asociat cu gradul de centralizare a autoritii i cu ntinderea conducerii autocrate. Ea msoar deci gradul de importan pe care subordonaii l acord autoritii, precum i criteriile care determin autoritatea (cunotintele privilegiate, vrsta,etc.). ntruct aceast percepie este variat, distingem ri cu distan ierarhic mic i ri cu distan ierarhic mare. n rile cu distana ierarhic mare este foarte important autoritatea formal (cea conferit n mod inerent de poziia deinut pe scara ierarhic), ocolirea ierarhiei fiind considerat un act de insubordonare. Dac n rile cu distan ierarhic mic fa de putere se pune pre pe autoritatea real a persoanei care deine funcia, n rile cu intensitate mare a puterii titlurile i funciile dein un rol foarte important. Totodat, aceste organizaii au un numr mare de personal de supraveghere, iar nivelul de calificare este destul de sczut. Aceast structur ncurajeaz i promoveaza inegalitatea ntre salariai, existnd o dependen considerabil a subordonailor fa de efi.

n rile n care distana fa de putere este mica exist o dependen limitat a subordonailor fa de sefi, relaiile dintre ef i subaltern manifestndu-se mai degrab ca o nclinaie spre consultare. n organizaiile caracterizate printr-o distan redus fa de putere, angajaii se ateapt ca superiorii lor s le fie accesibili i adeseori trec peste efi n ideea de a-i rezolva sarcinile de lucru. Aceste organizaii sunt n general descentralizate i au structuri organizatorice plate, cu un numr redus de nivele ierarhice, puin personal de supraveghere i control, straturile inferioare ale piramidei salariale fiind alcatuite din personal specializat i foarte calificat.

Cea de-a doua dimensiune cultural, evitarea incertitudinii, msoar gradul de toleran pe care o cultur l poate accepta vizavi de situaiile ambigue provocate de modul de desfurare a evenimentelor viitoare. n proiectul de cercetare efectuat la IBM, fiecrei ri sau regiuni i s-a atribuit un punctaj care s msoare aceast dimensiune numit indicele de evitare a incertitudinii. Acest indice reprezint msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte sau nesigure i n consecin i-au creat instituii i credine care s i protejeze. Sentimentul de incertitudine este exprimat i controlat printr-o nevoie de previzibil, de reguli scrise, dar i nescrise, iar evitarea sa nseamn n mare parte reducerea riscului. n rile n care evitarea incertitudinii este puternic, indivizii tind s aib o nevoie nalt de securitate i o credin puternic n experi i n cunotinele lor. n aceste societi exist multe reguli protocolare i/sau neprotocolare care controleaz drepturile i ndatoririle patronilor i salariailor. n acelai timp, diverse reguli i regulamente controleaz procesul muncii, distana fa de putere jucnd i ea un rol important. La cealalt extremitate, societile cu un nivel redus de evitare a incertitudinii cultiv concepia comform creia riscul i nesigurana fac parte din via, drept urmare nu pot fi niciodat evitate ntru totul. n organizaiile din aceste ri se pune mai puin accent pe planificarea minuioas, salariaii fiind ncurajai de organizaie s aib iniiativ i s-i asume propriile responsabiliti.

Individualismul ca opus al colectivismului descrie msura n care persoanele sunt integrate n grupuri. Acolo unde individualismul este ridicat, oamenilor le pas numai de ei nii i de familiile lor, accentul cznd pe respectul de sine. n aceste societi sunt apreciate foarte mult eficiena, ambiia, reuita n via, dezvoltarea unei puternice identiti personale, distinct de a celor din jur. n cadrul culturilor colectiviste, membri lor acord o foarte mare importan integrrii n armonia grupului i salvrii aparenelor. Fiecare persoan se definete n funcie de grupul din care face parte i este dependent de acest grup. n aceste societi, fidelitatea i loialitatea fa de grup sunt mai importante dect eficiena i competitivitatea.

n societile individualiste standardul este ca oricine s trateze pe oricine ca egalul su, acest aspect fiind cunoscut sub numele de universalism. n societile colectiviste reversul este valabil i se numeste particularism. O consecin a modului de gndire particularist este faptul c, ntr-o societate colectivist, nainte de a ncepe o afacere cu cineva, trebuie s se stabileasc o relaie de ncredere cu persoana respectiv care, din acel moment, ncepe s fie tratat preferenial.

n relaie cu indicele distanei fa de putere, individualismul pare s aib o corelaie negativ: rile cu distana mare fa de putere au i probabilitatea de a fi colectiviste n timp ce societile cu distana redus fa de putere au o probabilitate mai mare de fi indiviadualiste.

A patra dimensiune cultural este i ea un continuum ntre masculinitate i feminitate. n timp ce feminitatea descrie o societate dominat de grija pentru alii i calitatea vieii, masculinitatea definete o societate n care valorile dominante sunt succesul, banii i bunurile materiale. n culturile de tip masculin, relaiile dintre indivizi sunt marcate de lupte n care cel mai bun castig, orientate de ambiie i competiie, unde rezultatele sunt recompensate n funcie de performana realizat. Catigul material, recunoaterea valorii, dorina de promovare, ncurajarea indivizilor n luarea deciziilor sunt cteva trsturi definitorii pentru o structur organizaional de tip masculin. n culturile de tip feminin exist o preferin pentru rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere. n societile de acest tip, accentul cade pe cooperare, atmosfera de lucru prieteneasc i sigurana locului de munc.

Culturile masculine i feminine creeaz tipuri diferite de eroi n management: managerul masculin, spre deosebire de cel feminin, este decis i agresiv, ia singur deciziile i are o mare capacitate anticipativ.

Pe lang aceste patru dimensiuni culturale, lucrri recente au pus n eviden divergene culturale clare n ceea ce privete atitudinea oamenilor fa de timp. Aceast dimensiune, numit i dimensiunea confucianist, se refer la o orientare pe termen lung a societii comparativ cu una pe termen scurt i la preocuparea oamenilor n legatur cu aspectele viitoare sau trecute. Astfel, oamenii care au o orientare pe termen scurt pun accentul pe valori precum perseverena, ordonarea relaiilor dup statut, n timp ce oamenii cu o orientare pe termen lung se preocup de stabilitatea personal, protejarea imaginii de sine, respect pentru tradiie i reciprocitatea favorurilor i cadourilor.

Analiza combinaiilor unora dintre aceste dimensiuni culturale este foarte interesant. Aceast analiz ncruciat evideniaz modul n care dimensiunile culturale descrise de Hofstede determin o serie de aspecte ale funciilor manageriale din organizaii.

Combinaia individualism/colectivism vs. distana ierarhic determin stilul de management din organizaiile rilor respective. Au fost descrise cinci tipuri diferite de stiluri de management, ncepnd cu stilul autocratic (rile Lumii a Treia) i terminnd cu stilul participativ, unde deciziile se iau prin consultarea grupului (rile germanice i scandinave).

Combinaia controlul incertitudinii vs. masculinitate/feminitate determin instrumentele utilizate pentru motivarea angajailor. Astfel, n organizaiile din rile masculine cu control redus al incertitudii, principalul criteriu de motivare este performana individual a salariatului, care este rspltit n primul rnd cu recompense materiale. Tot n organizaiile din rile masculine, dar caracterizate printr-un control puternic al incertitudinii, factorul de motivare principal este succesul personal obinut prin munc asidu.

n organizaiile din rile feminine cu control puternic al incertitudinii, factorul de motivaie este nevoia de apartenen a angajatului la un grup, n cazul acesta, organizaia la care lucreaz. n acelai tip de organizaii, dar caracterizate printr-un control slab al incertitudinii motorul motivator este succesul colectiv (de grup), obinut pe calea cultivrii relaiilor interumane.

Combinatia distan ierarhic vs. controlul incertitudinii determin structura organizatoric. n acest sens s-a remarcat c n rile cu distana ierarhic mare i control sczut al incertitudinii, organizaiile ar putea fi definite ca familii lrgite: managerul este capul familiei i are responsabiliti privind ngrijirea i protecia subordonailor, pretinznd n schimb de la acetia loialitate.

Organizaiile din rile cu distana ierarhic mare i control puternic al incertitudinii au fost definite generic piramide. Acestea se caracterizeaz printr-o structur formal n care informaia circul doar prin reele verticale (de la ef la subaltern i invers) i niciodat prin reele orizontale.

Organizaiile din rile cu distana ierarhic mic i control puternic al incertitudinii sunt de tip masin bine uns; eful are o autoritate indiscutabil, iar la baza tuturor activitilor stau reguli foarte stricte a cror nclcare nu este permis.

n final, organizaiile din rile cu distana ierarhic mic i control slab al incertitudinii sunt de tip magazin stesc: piramida ierarhic este aplatizat, iar iniiativele angajailor i asumarea riscurilor sunt ncurajate i recompensate.

2.6. Dimensiunile culturilor organizaionaleGeert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea celor cinci dimensiuni privitoare la cultura naional - individualism/colectivism, distana mare/mic fata de putere, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate i previziuni pe termen lung/scurt a identificat o serie de dimensiuni si ale culturii organizaionale. Acestea sunt :

a) Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate.

n culturile organizaionale orientate spre proces, membrii organizaiei se concentreaz asupra activitilor de realizat n sine i asupra mijloacelor utilizate. Eforturile i riscurile asumate sunt limitate, deoarece activitile sunt aceleai in fiecare zi.. n culturile centrate pe rezultate salariaii se concentreaz pe ndeplinirea anumitor obiective. Atingerea acestora necesit eforturi deosebite, creativitate si asumarea unor riscuri. O cultur organizaional este puternic atunci cnd salariaii acioneaz ntr-o direcie comun care coincide cu obiectivele firmei.

b) Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc.

Caracteristic culturilor organizaionale orientate spre salariai este preocuparea susinut la nivel de organizaie pentru luarea n considerare a problemelor personale cu care acetia sunt confruntai. Se manifest grij i responsabilitate pentru asigurarea bunstrii salariailor i a familiilor acestora. n plan managerial se constat apelarea pe scar larg la managementul participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regul, n grup. n unitile orientate spre munc, n schimb, organizaia e interesat numai de munca salariailor nu i de bunstarea lor personal, motiv pentru care acetia nu sunt sunt implicai n procesul decizional.

c) Orientarea limitat n raport cu orientarea profesional Cultura organizaional de primul tip se caracterizeaz prin identificarea intens a salariailor din prisma intereselor, ateptrilor i comportamentelor cu firma n care lucreaz. Acest tip limitat de cultur e asociat adesea cu companiile japoneze. n cadrul ei, salariaii consider c firma se preocup i e interesat att de competena lor profesional ct i de situaia familial. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal ntruct consider c aceasta reprezint o preocupare major a firmei. Spre deosebire de acetia, membrii unei culturi de tip profesional consider c organizaia face angajri numai pe baza competenei, motiv pentru care ei se gandesc i i planific viitorul.

d) Orientarea de tip sistem deschis n raport cu cea de sistem nchis.

La baza acestei dimensiuni se afl gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su. Culturile organizaionale deschise sunt receptive, primitoare fa de noii salariai. Acestora le sunt suficiente cteva sptmni pentru a simi c sunt tratai ca facnd parte din firma respectiv. Culturile organizaionale de tip nchis sunt secretoase i distante n raport cu noii angajai. n consecin, integrarea acestora n noua firm este un proces de lung durat, acetia avnd nevoie de o perioad mai mare de un an pentru a se integra.

e) Orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens.

Criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii organizaionale l reprezint intensitatea exercitrii uneia din funciile managementului - controlul. n firmele n care managementul exercit un control redus ca intensitate i sfer de cuprindere, exist o preocupare sczut fa de costuri, o atmosfer destins, bazat pe un "folclor" intern bogat, n care abund glumele referitoare la companie i la munca n cadrul su. n culturile organizaionale bazate pe un control intens preocuprile pentru costuri, normare i salarizare sunt predominante. Managementul i programeaz edinele pentru a urmri cum i cu ce rezultate se deruleaz activitile. Glumele despre companie sau despre locul de munc sunt rare, iar comportamentul angajailor urmeaz nite reguli nescrise stricte de comportare demn.

f) Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiv).

Culturile organizaionale pragmatice sunt puternic orientate ctre pia i urmresc obinerea unor performane ct mai bune n ndeplinirea cerinelor clienilor, accentul cznd mai degrab pe rezultate dect pe procedurile de lucru. n unitile normative, procedurile organizaionale sunt urmrite cu strictee, acestea fiind mai importante dect rezultatele.

2.7. Funciile culturii organizaionale

Necesitatea i importana studierii culturii organizaionale deriv tocmai din funciile acesteia. Dupa cum se apreciaz, cultura organizaional ndeplinete patru funcii principale, acestora putndu-li-se aduga i altele n funcie de natura i particularitile organizaiei.

Aceste funcii sunt :

-Funcia de integrare a salariailor n cadrul firmei. n cadrul acestui proces cultura organizaional poate juca un rol hotrtor, dac avem n vedere c integrarea salariailor este un proces continuu care nu se rezum doar la noii angajai. Integrarea cultural a salariailor trebuie s fie un proces permanent pentru a nu se manifesta stri conflictuale i tensiuni organizaionale.

-Funcia de direcionare a salariailor i grupurilor de salariai pentru realizarea obiectivelor previzionate ale firmei. Aceasta este o funcie dinamic, complex i dificil n acelai timp, dac avem n vedere variabila cu care se opereaz, i anume omul. Menirea sa este de a contribui la declanarea energiilor latente din salariai, n vederea realizrii anumitor aciuni desfurate n anumite condiii temporale i economice, astfel nct obiectivele cuprinse n strategiile i politicile firmei s fie ndeplinite. Adoptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial pe acest plan. Rolul principal n exercitarea acestei funcii l are cultura managerial, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor umane.

-Funcia de protecie a salariailor firmei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant. ntotdeauna contextul financiar, social, politic, tiinific, juridic etc. ncorporeaz evoluii care pot afecta att pozitiv, ct i negativ comunitatea salariailor din firme. Cultura organizaional constituie suportul comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative din cadrul firmei.

-Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei. Aceast funcie este adesea ignorat sau subapreciat. Cultura organizaional este principala depozitar a valorilor i tradiiilor specifice fiecrei firme, conturate n decursul timpului. Important este - mai ales atunci cnd se schimb generaiile n cadru firmei, ca tot timpul s se menin. Pe lng valoarea cultural propriu-zis, simbolurile, legendele, ritualurile etc. din organizaie constituie fundamentul uman al exercitrii precedentelor funcii. Fr culturi puternice, cu tradiii bine cunoscute i adnc nrdcinate nu exist pe termen mediu i lung firme puternice. Rolul determinant al factorului uman n organizaie este la baza acestei condiionri, care nu n puine firme nu primete atenia i, implicit, nici preocuparea i resursele pe care le merit i care sunt necesare pentru asigurarea i creterea competitivitii firmei.

O alt funcie a culturii organizaionale este aceea de a asigura un cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitii organizaionale. Din acest punct de vedere o caracteristic a firmelor contemporane este dependena din ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional. Aceast capacitate organizaional se refer la integrarea cunotinelor specializate ale salariailor, integrare care este puternic influenat de cultura organizaional. Ca urmare, este necesar ca, cultura organizaional s favorizeze formarea i meninerea unei capaciti organizaionale ridicate, n msur s determine feed-back-uri rapide, flexibile i n concordan cu oportunitile i schimbrile exogene i endogene firmei. Cunoaterea funciilor culturii organizaionale constituie baza sesizrii i valorificrii importanei majore pe care aceasta o are pentru fiecare firm, indiferent de domeniul su de activitate, dimensiune, potenial economic sau apartenen la o anumit cultur naional. Importana culturii organizaionale rezid tocmai din funciile acesteia, aceast importan manifestndu-se prin cteva elemente concrete la nivelul firmei i nu numai. Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase situaii i fapte reale, de natur uman din viaa firmei cu implicaii majore asupra desfurrii i rezultatelor activitii, care nu erau luate n considerare n abordrile manageriale clasice. Aceasta explic de ce elementele referitoare la cultura organizaional au fost foarte rapid acceptate de numeroi manageri de firm din rile dezvoltate.

2.8. Socializarea organizaional

Socializarea contribuie, dar i rezult din cultura organizaional. Astfel, grupurile exercit influen asupra atitudinilor i comportamentelor membrilor lor, iar acetia simt i acioneaz adeseori diferit de modul n care ar face-o ca operatori independeni. n multe situaii sociale i n mod deosebit n cadrul grupurilor, oamenii sunt dependeni n mare msur de ceilali. Aceast dependen stabilete cadrul n care va aprea influena. Astfel, socializarea reprezint procesul prin care oamenii nva normele i rolurile ce sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle n cadrul unui grup sau al unei organizaii. O parte a acestui proces, aa cum se va arta n continuare, poate s apar naintea nceperii apartenenei formale la grup. Mai mult dect att, socializarea este un proces continuu, datorat interaciunii permanente cu ali membri ai organizaiei la locul de munc. Totusi, socializarea cunoate o etap mai puternic n carul unor perioade de tranziie a apartenenei, cum ar fi acelea n care un individ este promovat ntr-un nou grup de munc, dar mai ales atunci cnd cineva se altur unei organizaii noi.

Exist trei etape ale socializrii. Una dintre aceste etape apare nainte de intrarea n noua organizaie, cea de-a doua urmeaz imediat dup intrare, iar ultima apare dup ce individul a fost membru al organizaiei pentru o perioad mai lung de vreme.

Socializarea anticipativ este un proces formal de achiziionare de atitudini, care poate fi i de natur informal (emisiuni de televiziune), cu rolul de a crea o imagine despre o anumit organizaie.

Acomodarea este etapa n care noul recrut, avnd o serie de ateptri cu privire la mediul organizaional, se confrunt cu adevrata viaa de zi cu zi. Aspectele formale ale acestei etape cuprind programele de orientare, programele de instruire i rotaia prin diferitele pari ale organizaiei. Aspectele informale implic nelegerea stilului i personalitii efului i colegilor de munc. Aceasta este etapa n care noii venii urmresc s-i satisfac nevoile i ateptrile personale, iar organizaia se ateapt la o acceptabilitate sporit a normelor organizaionale i la un comportament adecvat noului rol asumat de recrut. Acomodarea reuete atunci cnd noul venit a acceptat cele mai importante norme ale organizaiei i ncepe s se identifice cu membrii mai experimentai ai organizaiei.

Managementul rolului apare atunci cnd noul membru i-a nsuit comportamentele de baz referitoare la rol i ncepe s se ocupe de managementul efectiv al rolului su n organizaie, cruia ncearc s-i aduc unele modificri.

n ceea ce privete gradul de socializare, n anumite circumstane, organizaiile se mulumesc cu ceea ce gsesc n materie de recrui. Prin urmare ele ncearc s construiasc pe baza caracteristicilor pe care le are persoana, mai degrab dect s ncerce o socializare radical. Totui, anumite organizaii i propun drept scop s nlture toate vechile credine, valori i atitudini ale membrilor proaspt recrutai i s-i determine s internalizeze altele noi. nsa cele mai multe organizaii din cadrul afacerilor tind s ocupe o poziie ntre aceste dou extreme. O tendin spre o socializare extensiv i mai riguroas se ntlnete n cadrul firmelor care se caracterizeaza printr-o cultura organizaional puternic.

2.9. Cultura organizaional i combaterea comportamentelor ilicite

Abordarea bazat pe cultura organizaional a oferit managerilor plusul de cunoatere i nelegere al deciziilor i aciunilor ntreprinse de factorul uman, pe care conceptele i metodele managementului tiinific bazate pe raiune i o anumit rigiditate tiinific nu l puteau oferi. Astfel, cultura organizaional implic, prin natura sa, o abordare uman-managerial foarte concret ce are n vedere toi angajaii firmei. Cunoaterea i luarea n considerare a elementelor culturii organizaionale nu se poate realiza fr o incursiune n realitile umane din cadrul firmei.

Prin abordarea culturii organizaionale n toat complexitatea ei se faciliteaz identificarea i combaterea conduitelor organizaionale ilicite, care apar frecvent n cadrul firmelor. Aceste conduite desemneaz orice aciune sau comportament al salariailor, prin care acetia ncalc n mod intenionat normele de conduit ale organizaiei. Printre conduitele de tip ilicit se numr acele comportamente care urmresc obinerea unor avantaje personale, necuvenite sau ilegale din motive egoiste sau datorit unei loialiti excesive, precum i comportamentele care vizeaz provocarea de pagube anumitor persoane, nclcnd n mod evident normele i regulile organizaionale. Cultura organizaional i mai ales cea managerial, trebuie s aib n vedere conduitele organizaionale ilicite i sa evite apariia i dezvoltarea lor.

3. CULTURA ORGANIZAIONAL I INTEGRAREA PROFESIONAL A ANGAJAILOR

3.1. Definiie si caracteristici

Integrarea social este procesul de asimilare a individului n uniti i sisteme sociale precum familia, grupul, colectivul, respectiv societatea, prin modelare n conformitate cu normele, valorile i cerinele sociale. Prin extrapolare se poate afirma c integrarea profesional este o integrare social n care grupul social este reprezentat de organizaie. Exist o distincie de care trebuie inut cont ntre procesul de integrare profesional i cel de asimilare profesional. Asimilarea profesional este un proces care se produce oarecum de la sine prin nsi natura lucrurilor, odat cu trecerea timpului, prin vechimea i experiena acumulate in cadrul activitii desfurate. Spre deosebire de aceasta, integrarea profesional are un caracter activ, reprezint o preocupare contient i organizat, de tip formal sau informal, desfurat pentru adaptarea angajatului la mediul organizaional i implicit la subsistemele sale.

Interesul i dorina manifestat de membrii organizaiei n cunoaterea mediului de lucru i a muncii n sine pe care urmeaz s o desfoare n cadrul ei sunt necesare, ns nu sunt suficiente pentru a se realiza o integrare eficient n organizaie. Un rol prioritar revine n acest caz conducerii organizaiei care trebuie s-i manifeste interesul pentru cunoaterea competenei profesionale a angajailor si, a trsturilor de caracter precum i a perspectivelor de dezvoltare i promovare ale fiecrui membru din cadrul colectivului. n cazul colectivelor numeroase i foarte eterogene de indivizi, caracteristice companiilor de mrime mare sau mijlocie, acest lucru nu este posibil dect n mod organizat, prin consemnarea datelor numai dup puncte de vedere semnificative pentru aspectele i sarcinile umane ale fiecruia, a aprecierilor periodice, precum i a faptelor sau evenimentelor mai importante, survenite pe parcurs. Toate aceste elemente pe care conducerea organizaiei trebuie s le ia n considerare in de procesul de integrare a angajailor.

Integrarea profesional nseamn realizarea conformitii dintre competenele, abilitile si aspiraiile angajatului si caracteristicile postului. Integrarea nseamn realizarea unei compatibiliti intre caracteristicile comportamentale ale angajailor i cele ale efilor ierarhici, precum i identificarea intereselor comune ale organizaiei si ale salariatului pentru obinerea unei satisfacii comune. Dac printre principalele griji ale angajatului se afl securitatea locului de munc i recunoaterea valorii sale de ctre organizaie, principala prioritate a organizaiei ar trebui s fie continua preocupare pentru adaptarea personalului la schimbarile mediului.

Integrarea profesional este o faz ulterioar procesului de angajare. Pentru a fi eficient ea trebuie s nceap odat cu ncheierea contractului de munc, respectiv cu ncadrarea n munc. ncadrarea i repartizarea la locul de munc se face n funcie de o serie de criterii precum:

- studii i diferite cursuri de specializare efectuate;

- experiena in munc n cadru unui post asemntor cu cel pe care dorete s -l ocupe

- rezultatele obinute la locurile de munc ocupate in perioada anterioar ;

- verificarea cunotinelor profesionale prin diferite teste susinute pentru angajare sau in cadrul unor interviuri;

- trsturile de caracter, anumite caliti i abiliti, rezultate i performane extraprofesionale etc.

n perioada de integrare, angajaii trebuie s fie condui, ndrumai i monitorizai de ctre eful direct, de ctre delegatul acestuia sau de ctre managerul de carier. Acetia trebuie s ofere angajailor informaii cu privire la obiectivele i misiunea organizaiei, legislaia muncii, prevederile Regulamentului de organizare i funcionare din cadrul organizaiei, prevederile Regulamentului de organizare interioara, atributele locului de munc, structura colectivului de lucru, atribuiile generale ale postului precum i fia postului.

3.2. Obiectivele integrrii profesionale

Integrarea profesional vizeaz o serie de obiective dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop noilor angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe n bune condiii activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea, ajutandu-i pe noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin. Totodat, este foarte important crearea unei impresii iniiale favorabile despre organizaie i noul loc de munc, pe baza unui program adecvat de integrare. O impresie favorabil asupra mediului de munc, a colegilor precum i superiorilor ierarhici i ajut pe noii angajai s se acomodeze mai bine. Aceast impresie ncepe chiar nainte ca noul angajat s se prezinte la locul de munc, respectiv atunci cnd acumuleaz informaii despre organizaia unde trebuie s se prezinte pentru obinerea unui loc de munc.

Un alt scop al integrrii l reprezint facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc. Cerinele grupului nu coincid ntotdeauna cu ceea ce managerul i prezint noului angajat. n aceste condiii, noii angajai pot fi orientai numai de grup, evitandu-se astfel apariia unor conflicte. Dac n cadrul unui grup omogen ca vrst, interese mentaliti i comportament, este angajat un muncitor nou, foarte bun profesionist, ns are un comportament total diferit de cel al grupului, pot aprea nenelegeri ntre acesta i unii membri ai grupului, creandu-se o situaie mai delicat pentru manager. Integrarea profesional mai poate urmri i crearea unei atmosfere de siguran, de confidenialitate i de apartenen. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program afectiv de integrare pentru ca noul angajat s capete ncredere n capacitatea sa de a ndeplini activitile postului.

Un alt obiectiv al integrrii este acela de a spori acceptarea interpersonal uurnd integrarea noului angajat la locul de munc. De multe ori noii angajai sunt preocupai de ntlnirea cu persoanele care formeaz grupul lor din dorina de a nelege ce se ateapt de la ei n cadrul grupului. Dac managerul nu reuete o bun orientare formal, noul angajat va putea fi orientat numai de grup, ceea ce ar putea conduce la rezultate contrarii celor dorite.

Printre obiectivele integrarii se numr i creterea performanelor individuale i organizaionale. Un program de integrare bine condus poarte reduce problemele de acomodare a noilor angajai, prin crearea unui sentiment de securitate i de apartenen , noii angajai putndu-i ndeplini mai bine sarcinile de munc. O bun integrare a personalului ntrunete i alte avantaje printre care se numr: o mai bun loialitate fa de organizaie, printr-o ncredere mai mare n valorile i obiectivele acesteia, diminuarea absenteismului, o mai nalt satisfacie n munc.

Integrarea profesional necesit o cooperare ntre manageri, supraveghetorul locului de munc unde va fi angajat salariatul i specialitii departamentului de resurse umane. n unele organizaii exist compartimente i echipe speciale care se ocup de integrarea noilor angajai, factorii de rspundere avnd fiecare un set de responsabiliti.

Cunoaterea i integrarea noilor angajai cere timp, integrarea lor depinznd de o multitudine de factori care vizeaz motivaia, comportamentul personal i de grup, relaiile interpersonale, situaia social i familial i, nu n ultimul rnd de cultura i climatul organizaional. Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfrit atunci cnd acesta este capabil s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. n cazul activitilor de execuie, acest lucru se realizeaz atunci cnd el i ndeplinete responsabilitile postului. Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutarea angajatului s-i realizeze obligaiile ce i revin. Maximizarea eficienei muncii sale va fi realizat atunci cnd angajatul se identific cu organizaia, i d seama c obiectivele organizaiei, odat atinse, l vor influena n mod pozitiv i c organizaia l consider mai mult dect un simplu executant. De aceea este necesar ca el s fie observat o perioad mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinile, interesele, aspiraiile sale, capacitatea i ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei

3.3. Rolul nvrii n cadrul procesului de integrare

nvarea este un proces psihologic complex care are loc numai atunci cnd informaia este recepionat, neleas i interiorizat. Abilitatea oamenilor de a nva trebuie s fie nsoit de motivaia sau intenia de a nva. Individul se simte motivat s nvee ceva atunci cnd acord importan funciei pe care urmeaz s o ocupe, cunotinelor i deprinderilor de lucru de care are nevoie, cnd dorete s se mplineasc profesional, s promoveze n funcie, s fie recunoscut i s obin un anumit statut profesional etc.

Un rol important n deprinderea unor noi abiliti l are i practica care trebuie s fie activ i bine structurat. Aceasta presupune ndeplinirea corect a celor nvate i nsuite n urma procesului de integrare.

Succesul oricrei integrri profesionale poate fi msurat prin nivelul de cunotine i deprinderi nsuite i care se aplic n ndeplinirea funciei. Aadar eforturile de pregtire neplanificate, mecoordonate i ntmpltoare reduc semnificativ procesul de nvare. Un program sistematic bine proiectat contribuie la o bun integrare a personalului.

3.4. Programe de integrare profesional

Realizarea n mod eficient a programului de integrare profesional necesit un demers logic i sistematic, avnd la baz anumite metode i procedee, care s faciliteze implementarea eficient a acestui proces.

Un sistem eficient de integrare profesional trebuie conceput cu atenie, din punct de vedere al atitudinii, comportrii i informaiilor necesare noilor angajai. Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin organizaiei i sunt importani pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii. Aceasta se poate realiza numai dac noilor angajai li se ncredineaz sarcini concrete i dac li se atribuie obiective precise. Noii angajai simt nevoia de a fi utili i de a-i valorifica cunotinele. De aceea managerii, supraveghetorii i membrii grupurilor de munc trebuie s fie pregtii s primeasc noii angajai.

Colegii trebuie informai despre sosirea noului angajat. Ei pot participa direct la integrarea noului angajat, constituind n acelai timp i surse primare de obinere a informaiilor. Organizarea dialogului cu noii angajai pe parcursul procesului de integrare este necesar s se urmreasc activitatea noului angajat i s se poarte un dialog, la anumite intervale, pentru a se cunoate problemele care l preocup. Managerul trebuie s conduc discuiile astfel nct noul angajat s fie liber s-i spun prerile, s poat pune ntrebri care s-i dezvluie ignorana i chiar s nu fie de acord cu prerile efului. n timpul dialogului el trebuie s tie s asculte, fr idei preconceput, ceea ce ncearc s-i spun interlocutorul su. Pe tot parcursul discuiei trebuie s rezulte respectul managerului fa de opiniile personale ale noului angajat. Reuita integrrii noului angajat depinde n mare msur de atitudinea superiorului su ierarhic. Acesta poate s-i atribuie angajatului de la nceput responsabiliti importante, conform postului pe care este ncadrat, sau s-l lase s se descurce singur. n primul caz, pentru ca metoda s dea rezultate, angajatul trebuie s tie c oricnd poate cere sfatul superiorului su. n cel de-al doilea caz, angajatului i se cere s se integreze urmrind modul n care procedeaz cei din jurul su. Aceast a doua modalitate conduce adesea la nemulumiri din partea noilor angajai.

Pentru ca integrarea s fie eficient este indicat folosirea unei liste cu problemele care stau la baza integrrii. Folosirea unei liste cu problemele de ointegrare asigur o bun i sistematic abordare a acestui proces. O asemenea list cuprinde aspecte precum: politici i proceduri organizaionale (istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea i viziunea ei) sistem de salarizare, recompense i alte beneficii; date despre produsele i serviciile realizate de compania respectiv; informaii despre poziia funciei ocupate de noul angajat n ansamblul compartimentului i al organizaiei; informaii cu privire la orarul de lucru normal i suplimentar, timp liber, pauze. De o importan aparte este i prezentarea unor aspecte generale privind cultura organizaional a firmei.

O problem important se refer la modul de prezentare a informaiilor care sunt oferite noilor angajai. Este important s nu se acorde noilor angajai informaii inutile sau de care nu vor avea nevoie imediat i, n acelai timp, s nu se piard din vedere informaii absolut necesare pentru ndeplinirea atribuiilor ce revin funciei i integrarea sa in cadrul organizaiei. Unul dintre punctele slabe ale acestor programe poate fi suprainformarea noului angajat, ceea ce poate conduce la ignorarea sau pierderea unor detalii i informaii importante.

n prima zi de munc, supraveghetorul i va prezenta noului angajat colegii, vor vizita mpreun deparamentul i organizaia, i va preciza orele de sosire i de plecare, timpul de mas, pauzele, orele suplimentare i modul de plat a lor, modul de pontare, politica salarial, de motivare i de promovare.

n cea de-a doua zi, supraveghetorul i poate oferi informaii privind planul de pensionare, concediul de boal i de odihn, confidenialitatea, modul de efectuare a plngerilor i a propunerilor.

Pentru facilitarea procesului de integrare, compartimentul de personal se poate ocupa cu elaborarea unei brouri pe care s o pun la dispoziia noului angajat, urmnd ca dup studierea acesteia, managerul sau sepcialistul n probleme de personal s dea explicaii i rspunsuri la eventualele ntrebri. . Unele organizaii prezint, la ncadrarea noului angajat, manuale sau ghiduri, care conin informaii despre organizaie i munca pe care urmeaz a o desfura. De regul, eful ierarhic solicit noului angajat s semneze c a luat la cunotin de coninutul manualului, asigurndu-se astfel c nu va fi silit s suporte, mai trziu, unele consecine ca urmare a nerespectrii de ctre angajat a acestor reguli.

O importan deosebit o are nsuirea de ctre angajat a normelor de siguran a muncii, deosebit de importante pentru unele activiti cu grad ridicat de periculozitate. n scopul reinerii de ctre noii angajai a unui numr ct mai mare de informaii utile, sau a clarificrii consecinelor posibile ca urmare a nerespectrii regulilor specifice, se poate apela la filme, diapozitive, diferite scheme sau la alte forme de prezentare grafic.

Principalele cerine ale unui astfel de program sunt:

- s prezinte toate informaiile strict necesare;

- s permit identificarea principalelor lacune, pe linie profesional, ale noilor angajai i s asigure mijloace pentru nlturarea lor;

- s asigure prioritate calitii muncii i responsabilitilor;

- s insiste pe nsuirea principiilor care permit meninerea unui climat favorabil de lucru.

Pentru ca un program sistematic de integrare s fie eficient, el trebuie s fie nsoit de o evaluare a eforturilor i rezultatelor obinute pentru a se vedea n ce msur angajaii, ca urmare a procesului de orientare, sunt familiarizai cu organizaia i munca lor. Evaluarea eficienei integrrii poate fi fcut de manager sau specialiti n probleme de personal, prin interviuri, diverse chestionare i teste sau prin alte mijloace considerate adecvate de cei n cauz.

Integrarea trebuie neleas ca un proces continuu care nu se reduce la anagajaii nou intrai n firm, ci se extinde i asupra celor vechi, acetia din urm trrebuind s fie permanent informai n legtur cu noile politici i legturi organizaionale pentru a se pregti pentru viitoarele schimbri.

Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i apoi, de identificare cu firma i cu misiunea acesteia.

3.5. Metode de integrare profesional

Integrarea profesional la locul de munc se poate realiza printr-un mare numr de procedee i de metode care difer n funcie de organizaie. Totui exist cteva metode care se utilizeaz n mod frecvent, dintre acestea putndu-se meniona: manualul noului angajat, conferinele de ndrumare, instructajele, scrisoarea de bun venit, mapa de ntmpinare, filmele de ndrumare, lucrul sub tutel, desemnarea unui mentor etc. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel o persoan poate fi angajat pentru un anumit post (n special, n cazul executanilor) sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz se poate folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de-al doilea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unei misiuni. Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful direct.

Din prima zi, noul angajat este ndrumat de ctre un salariat din cadrul ntreprinderii, care este absolvent al aceleiai coli ca i noul venit, face parte din acelai grup de munc, dar se afl pe o poziie ierarhic superioar. ndrumtorul, avnd misiunea de a facilita integrarea noului angajat, are rolul de confident al acestuia, de aprtor, de evaluator, dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea provoca. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou, trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful compartimentului personal. ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada de integrare. n acest sens un salariat i explic noului angajat cum este organizat firma, ce produce, care sunt pieele sale de desfacere. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale crui concluzii i recomandri se aduc la cunotina conducerii la vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c