Cuprins 1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR......................................3 NEGOCIEREA ÎN COTIDIAN.........................................3 PROCESUL NEGOCIERII............................................4 FUNCŢIILE PROCESULUI DE NEGOCIERE................................5 Funcţia rezolutivă...................................................................................................... 5 Funcţia decizională................................................................................................... 7 Funcţia de restructurare......................................................................................... 7 Funcţia de schimb...................................................................................................... 8 CARACTERISTICILE PROCESULUI DE NEGOCIERE..........................8 A asculta şi a înţelege.............................................................................................. 8 Dilema negociatorului .............................................................................................. 9 TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE...............................11 NEGOCIATORUL.................................................12 Personalitatea negociatorului ................................................................................. 12 Surse de erori în activitatea negociatorului .......................................................... 13 2. PREGĂTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA ŞI EVALUAREA INFORMAŢIEI, OBIECTIVE ŞI CADRU 15 CULEGEREA ŞI EVALUAREA INFORMAŢIILOR............................15 OBIECTIVELE NEGOCIERII........................................16 Stabilirea obiectivelor negocierii ............................................................................ 16 Caracteristicile obiectivelor negocierii ............................................................. 18 RELAŢIA DE NEGOCIERE..........................................19 ECHIPA DE NEGOCIERE..........................................21 LOCUL DE DESFĂŞURARE A NEGOCIERII..............................23 DISPUNEREA ECHIPEI DE NEGOCIERE................................24
Transcript
Cuprins
1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR...........................................................................3
NEGOCIEREA ÎN COTIDIAN..........................................................................................3
PROCESUL NEGOCIERII..............................................................................................4
FUNCŢIILE PROCESULUI DE NEGOCIERE.....................................................................5
Chestionar pentru pregătirea negocierii...........................................................86
Evaluarea şi (re)adaptarea poziţiei de negociere............................................87
Ghidul atitudinii optime în negociere................................................................88
2
2
Viaţa fiecăruia dintre noi poate fi înţeleasă ca un continuu proces de negociere: cu ceilalţi dar mai ales cu sine.
A şti să negociezi înseamnă a şti să te înţelegi mai bine şi să trăieşti mai bine, pentru că şti să îţi precizezi obiectivele, să îţi evaluezi şi înţelegi interlocutorii, să alegi strategia optimă în vederea atingerii scopului
1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR
1. 1. Negocierea în cotidian
Întregul proces de geneză şi dezvoltare al fiinţei
umane se supune unor legităţi complexe care, pe
măsură ce se doresc precizate, apar şi mai
bulversante. Privit sub un anumit aspect, procesul de
formare al individului este o continuă delimitare şi conturare a sa în raport cu
mediul în care trăieşte. A reuşi să fi tu însuţi, chiar dacă pare un deziderat,
înseamnă a reuşi să te construieşti cu ajutorul elementele care ţi se oferă în
contextul social şi cultural în care exişti. Acest proces de (auto)construcţie, care
nu are decât aparente momente finale, înseamnă în primul rând comunicare,
interacţiune şi schimb de informaţie. Schimbul de informaţie necesar genezei
fiecăruia dintre noi se realizează conform regulilor impuse de societatea şi de
cultura căreia aparţinem. Interesele care se dispută în cadrul schimbului de
informaţie aferent formării noastre sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o
personalitate armonioasă şi o viaţă afectivă, socială, profesională care să ne
permită să ne exprimăm ceea ce am dobândit în cadrul acestei construcţii.
După cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiţat parcursul de
viaţă al fiecăruia dintre noi alcătuiesc, fără modificări esenţiale, o definiţie a
procesului negocierii.
Chiar dacă într-o accepţiune generală, negocierea este un instrument pe care
îl folosim în decursul existenţei noastre fără a-l numi ca atare, în accepţiunea sa
specifică, a negocia va însemna însuşirea unor reguli, alegerea unor strategi şi
formarea unor deprinderi care să articuleze şi să asigure atingerea scopurilor
propuse. Pentru a fi un bun negociator trebuie ca aceste deprinderi să îţi permită
să joci un anumit rol în condiţii dificile. Negocierea
înseamnă conflict şi situaţii în care îţi va fi dificil să
păstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat, deoarece
trăirile te vor determina să te joci pe tine, cel din
viaţa de toate zilele. Negociatorul profesionist
3
3
cunoaşte acest risc şi ştie faptul că anumite situaţii îl vor pune în faţa propriilor
limite. A avea în vedere acest lucru înseamnă a învăţa şi a putea să negociezi cu
ceilalţi, dar în acelaşi timp cu tine, cu propriile limite, angoase şi probleme. Numai
astfel vei ajunge în situaţia de a nu te mai teme de negociere şi astfel să ajungi să
nu negociezi cu teamă.
1. 2. Procesul negocierii
Negocierea este o interacţiune care implică
existenţa a doi sau mai mulţi parteneri sociali
(persoană, grup, organizaţie, instituţie etc.) cu
interese neomogene.
Negocierea presupune schimb reciproc de informaţii reglementat prin reguli
implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui acord şi adoptarea unei soluţii
reciproc acceptabile pentru o problemă comună.
O negociere bine condusă se caracterizează prin faptul că:
Permite formarea unui consens pe care fiecare parte îl va apăra şi
respecta;
Satisface propriile nevoi, fără a le leza pe cele ale partenerului;
Păstrează şi susţine, în continuare, relaţii bune între cele două părţi;
Economiseşte resurse materiale şi umane, atât în procesul negocierii
cât şi ca urmare a acestuia;
Definiţia procesului de negociere reliefează cadrul şi condiţiile în care acesta
se desfăşoară. Astfel remarcăm faptul că, în ciuda poziţiilor de negociere şi a
intereselor diferite, partenerii de negociere au scopuri şi nevoi comune pentru
care acceptă să interacţioneze. Aceste scopuri comune se constituie într-o
importantă bază de cooperare care va trebuie dezvoltată.
Schimbul de informaţii şi modalitatea de a gestiona informaţiile oferite de
părţile implicate determină succesul sau eşecul negocierii. Dacă respectarea
regulilor explicite (legate de cadrul general al negocierii şi de planul de acţiune) nu
reprezintă o dificultate, regulile implicite şi modul în care acestea sunt abordate
poate ridica anumite probleme. Regulile implicite se referă la caracteristici ale
4
4
A negocia înseamnă a omogeniza poziţii diferite pornind de la intersele şi nevoile comune.
modalităţii de comunicare şi ale poziţiilor de negociere aflate dincolo de mesajul
direct etc. (de ex. rolul „băiatului rău” se susţine pe nevoia de dominanţă-
obedienţă din personalitatea noastră).
Aşadar negocierea reprezintă un proces în care părţile implicate sunt
susţinute în interacţiune de o motivaţie comună. Nevoile şi motivaţiile comune
reprezintă fundamentul pe care se va construi soluţia divergenţei.
Soluţia divergenţei nu se va constitui
întotdeauna într-o înţelegere minimal convenabilă
pentru părţile implicate (poziţie de consens). În
aceste situaţii, negocierea este utilă pentru efectele sale colaterale. Se menţine
contactul cu partenerul, se câştigă timp şi se împiedică declanşarea altor situaţii
conflictuale.
1. 3. Funcţiile procesului de negociere
Dintre multiplele funcţii ale acestui proces ne vom opri asupra următoarelor
categorii:
1. 3. 1. Funcţia rezolutivă
Se referă la rezolvarea conflictelor care apar pe
parcursul relaţiei dintre partenerii sociali.
Conflictul opune două poziţii aparent
ireductibile. De aceea, în faţa acestui fenomen întâlnim mai multe atitudini:
Negarea existenţei conflictului: se referă la refuzul (voluntar sau
involuntar) de a lua în consideraţie existenţa conflictului. În unele situaţii poate
5
5
Informaţie A Informaţie B
Informaţie explicită B
Informaţie explicită A
„Băiatul
bun”
„Băiatul
rău”
Reguli
explicite
Reguli
implicite
Ai în vedere nevoile comune, dar nu uita regulile implicite de comunicare.
Funcţiile şi obiectivul negocierii nu se reduc la adoptarea unei soluţii reciproc
Un conflict este pe jumătate rezolvat atunci când cauzele acestuia sunt bine
constitui o strategie prin care se câştigă timp; trebuie să se ţină cont de faptul
că tensiunile existente în relaţiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapidă a
acestei atitudini.
Fuga de conflict şi abandonarea confruntării: este un tip de atitudine
deficitară care vădeşte dificultăţi reale la nivelul organizaţiei. În acest caz,
existenţa conflictului este acceptată dar nu se doreşte sub nici o formă
contactul cu partenerul, contact care solicita resursele organizaţiei.
Acceptarea conflictului şi instalarea pe poziţii de forţă : este o altă formă
de apărare în faţa conflictului care se construieşte pe lipsa de flexibilitate şi
conduce la blocarea procesului rezolutiv.
Acceptarea conflictului şi rezolvarea creativă a acestuia. În acest sens,
negocierea este procesul prin care conflictul este abordat într-o manieră
flexibilă şi creativă, fără a pierde din vedere interesele organizaţiei.
Rezolvarea conflictului şi găsirea unei soluţii de compromis presupune
cunoaşterea cadrului şi a factorilor care au condus la apariţia conflictul. Aceasta
înseamnă decuparea precisă a elementelor aflate în tensiune, în scopul conturării
unor strategii şi tactici rezolutive eficiente.
Atitudinile în faţa conflictului determină şi comportamente care se încadrează
cu greu procesului de negociere:
Manipularea prin fraudă şi seducţie: este situaţia în care echipa va accepta
oferta partenerului, fără a fi la curent cu consecinţele negative pe care le va avea
acest acord. Informarea ulterioară asupra condiţiilor reale ale ofertei va conduce
la declanşarea unui conflict de proporţii importante.
Constrângerea prin presiune şi şantaj: partenerul va fi obligat să accepte o
ofertă defavorabilă. Relaţia cu partenerul va avea de suferit şi va conduce fie la
ruperea relaţiei fie la contra-şantaj.
Arbitrajul: când poziţia de consens întârzie să apară, partenerii vor apela la
un terţ, care să stabilească modalitatea de aplanare a conflictului.
Toate aceste situaţii nu definesc spaţiul negocierii, întrucât conduc la
disfuncţionalităţi grave ale relaţiei şi procesului de comunicare sau la avantaje
unilaterale. A negocia înseamnă a comunica fluent şi a soluţiona conflictul în
interes reciproc.
6
6
1. 3. 2. Funcţia decizională
Negocierea aduce cu sine necesitatea unor
decizii cu efecte importante la nivelul vieţii fiecărui
partener cât şi la nivelul relaţiei dintre aceştia. Orice
decizie înseamnă asumarea unor consecinţe care
se pot dovedi de o importanţă capitală pentru organizaţie. Orice proces decizional
are o componentă afectivă. De aceea, negociatorul trebuie să se încredinţeze că
a adoptat decizia optimă în funcţie de suma informaţiilor disponibile şi nu de
propria reacţie spontană la conflict. Negociatorul va trebuie să se întrebe în ce
măsură decizia luată îndeplineşte o nevoie personală şi în ce măsură acesta este
rezultatul logic, raţional al situaţiei date. De ex. negociatorul are o problemă
familială şi nu doreşte să cedeze revendicărilor unei persoane apropiate; aflat în
rolul de negociator va accepta o constrângere dictată de partenerul social în
scopul (personal) de a nu „poza” în postura unui individ rigid.
1. 3. 3. Funcţia de restructurare
Această funcţie se referă la operarea unei
schimbări la nivelul structurii organizaţiei (cum
ar fi crearea unor condiţii mai bune de muncă
sau a noi locuri de muncă). Echilibrul unei
organizaţii va avea ca factori un pol al
tendinţelor conservatoare, care doresc
perpetuarea stării actuale şi un pol al tendinţelor dinamice, care doresc
schimbarea stării actuale. În grupul tendinţelor conservatoare se situează factori
precum interesul personal, lipsa de încredere, teama de schimbare etc.
Tendinţele dinamice sunt susţinute de factori de natură tehnologică, socială sau
politică. Procesul negocierii se referă, în acest caz, la analiza celor două tendinţe.
Analiza urmăreşte reliefarea elementelor care se opun schimbării din motive care
nu au legătură cu interesele organizaţiei. Din acest punct de vedere, funcţia de
restructurare este un element de maximă importanţă al procesului de negociere.
7
7
Decide în spiritul şi în sprijinul organizaţiei, dar nu înainte de a înţelege funcţia pe care o are acea decizie pentru tine.
Cercetează factorii care se opun restructurării şi înţelege dacă atitudinea partenerului este conservatoare în sens profitabil, pentru păstrarea elementelor de eficienţă sau în sens artificial, în vederea conservării avantajelor personale.
1. 3. 4. Funcţia de schimb
Negocierea înseamnă şi un schimb între
parteneri sociali, atât la nivelul procesului de
comunicare dintre parteneri cât şi la nivelul
produsului final al negocierii. O revendicare
acceptată, precum cea de creştere salarială, este un schimb prin care competenţa
angajaţilor este gratificată printr-o mai bună apreciere materială.
Modificarea şi întreaga dinamică a poziţiei de negociere se explică prin faptul
că fiecare parte consideră că ceea ce doreşte să obţină este mai valoros decât
ceea ce are de oferit. Astfel, principiul schimbului constă în a renunţa la un anumit
lucru în vederea obţinerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea întotdeauna
nevoie de ceea ce îi poţi oferi, chiar dacă nu pare a fi realmente interesat de
schimb.
1. 4. Caracteristicile procesului de negociere
1. 4. 1. A asculta şi a înţelege
Negociere este o formă de interacţiune care se
supune legităţilor generale ale acestui tip de
proces. În negociere, inter-acţiunea se referă la
relaţia dintre o acţiune şi o reacţiune, care se
realizează la nivelul comunicării. Absenţa comunicării apare, în acest sens, ca o
anulare a procesului de negociere. De aceea, comunicarea şi contactul cu
partenerul reprezintă o caracteristică fundamentală a procesului negocierii.
Fiecare poziţie de negociere se construieşte pe o perspectivă specifică asupra
problemelor, perspectivă diferită de cea a partenerului. Pentru angajat, salariul
este un element important în relaţia sa cu angajatorul, care, la rândul său, are în
vedere în special productivitatea şi competenţa angajatului.
Prin negociere, părţile trebuie să înţeleagă perspectiva prin care celălalt se
raportează la realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferită chiar dacă se au
în vedere aceleaşi lucruri. De aceea, este important să se discute toate aspectele
problemei aflate în conflict, fără a considera implicit nici un element. Desigur,
schimbul de perspective asupra problematicii aflate în dezbatere trebuie să
8
8
Lumea ta este diferită de lumea partenerului tău. Caută să pătrunzi şi să înţelegi lumea celuilalt, pentru a putea negocia şi construi o lume comună.
Arta negocierii constă în descoperirea celei mai avantajoase modalităţi de schimb.
funcţioneze în mod bilateral, în caz contrar rolurile nu mai sunt simetrice şi
negocierea se află în impas.
1. 4. 2. Dilema negociatorului
Chiar dacă am înţeles perspectiva celuilalt
asupra lumii este foarte dificil de anticipat re-
acţiunea partenerului la propunerile noastre.
Anticiparea comportamentului partenerului este pe
cât de utilă pe cât de problematică.
În cazul dezbaterii creşterii salariale, negociatorul îşi va pune problema
poziţiei de deschidere, respectiv a procentului de unde să înceapă negocierea
creşterii salariale. Spre exemplu, stabilirea unui cuantum de creştere cu 20% va
ridica următoarele întrebări:
Ce poziţie să adoptăm dacă patronatul va încerca să negocieze de la
acest punct în jos?
Nu ar trebui ca poziţia de deschidere să reprezinte o creştere salarială de
30% ?
În acest caz, cum vom reacţiona la o atitudine excesiv autoritară a
patronatului ?
Încercarea de anticipare a reacţiei partenerului într-o situaţie de conflict este
ilustrată printr-o situaţie cunoscută sub numele de dilema prizonierului:
Doi indivizi sunt bănuiţi de comiterea unui infracţiuni grave. Pentru că probele
nu sunt suficiente ei nu pot fi condamnaţi decât la 2 ani de închisoare. De aceea,
singura modalitate prin care infractorii pot fi acuzaţi pentru totalitatea faptelor
comise rămâne auto-incriminarea. Procurorul îi separă, astfel încât să nu poată
comunica între ei, şi le face următoarea propunere: „Dacă vei colabora cu
acuzarea şi vei face mărturisiri complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tău
va fi condamnat la 20 ani de închisoare. Dacă amândoi colaboraţi şi faceţi
declaraţii complete, veţi fi condamnaţi la 5 ani de închisoare”.
9
9
Ai încredere în tine şi în relaţia cu celălalt. Relaţia de negociere nu este însă o relaţie de încredere reciprocă necondiţionată dar în nici un caz una de fraudă reciprocă.
Dilema prizonierilor constă în reacţia fiecăruia în funcţie de felul în care
consideră că se va comporta partenerul: va păstra tăcerea sau va face mărturisiri
complete.
Soluţia problemei nu constă atât anticiparea reacţiei celuilalt cât în
încrederea acordată celuilalt:
În cazul în care există încredere reciprocă şi interes comun,
prizonierii vor păstra tăcerea şi vor rămâne în închisoare numai 2 ani.
În cazul lipsei de încredere, soluţia care se impune este auto-
incriminarea, întrucât există riscul unei pedepse de 20 de ani (dacă numai
un prizonier va păstra tăcerea); în această situaţie, în cel mai bun caz (lipsa
reciprocă de încredere), pedeapsa va fi de 5 ani.
Dilema prizonierului ilustrează situaţia oricărui demers de negociere în care
se pune problema anticipării mutării „adversarului”. Revenind la negocierea
salariului, se pune aceeaşi problemă a încrederii în partener:
o În cazul în care există încredere reciprocă şi interesul constă în soluţionarea
rapidă şi eficientă a conflictului, patronul va accepta o creştere cu 20% a
salariului.
o În cazul lipsei de încredere, se va propunere o creştere mai mare a
salariului (30%) pentru a se putea ajunge la cifra iniţială. Desfăşurările
acestei situaţii vor pune problema reacţiei excesiv agresivă a angajatorului
la lipsa de încredere a angajatului, materializată printr-o cerere nerealistă.
Pentru a discuta problematica încrederii în partener vom reda o altă istorie
exemplară:
Într-una din zile, un mare lider religios şi-a trimis discipolul să cumpere un
vas necesar gospodăriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urmă a
constatat că este fisurat şi nu păstrează lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol
pentru a afla motivul pentru care a cumpărat un vas defect. Acesta a răspuns: „Nu
m-aţi învăţat dumneavoastră să aplic învăţăturile şi să am încredere în oameni ?” .
Maestrul a răspuns: „Când ţi-a vândut vasul spart, comerciantul nu practica cu
tine învăţăturile dobândite ci făcea comerţ !”.
10
10
1. 5. Tipuri fundamentale de negociere
Aprecierea tipului de relaţie stabilit între parteneri permite o mai bună
adaptare şi reacţie la situaţiile concrete apărute în negociere. Analiza tipului de
negociere determină o mai mare putere de previziune a comportamentului
partenerului şi, în consecinţă de răspuns adecvat. Răspunsul adecvat se referă la
alegerea modalităţii de acţiune, respectiv a strategiei şi tacticii.
O primă disjuncţie, operată pe baza criteriului abordării conflictului, asupra
tipurilor de negociere (care va delimita şi tipul de strategie) ne indică următoarele
categorii:
negociere conflictuală;
negociere cooperantă;
Raportat la cele două tipuri (şi strategii) de negociere sunt posibile trei
orientări (tactici) fundamentale
negocierea conflictuală va fi cu necesitate de orientare
distributivă;
negocierea cooperantă va fi integrativă sau raţională.
Negocierea conflictuală distributivă este procesul în care există un învingător
şi un învins. Este tipul de negociere care nu admite nuanţe şi distribuie rolurile
într-o manieră fără echivoc: învingător şi învins. Poziţia şi interesele părţii adverse
(care va deveni parte învinsă) nu au relevanţă. În ciuda declaraţiilor care indică
efortul comun de identificare a soluţiilor reciproc convenabile, negocierea este în
acest caz o confruntare dură cu o poziţie ireconciliabilă.
Negocierii cooperantă de orientarea integrativă este procesul în care părţile
doresc obţinerea de avantaje egale. Câştigul obţinut din negociere este integrat în
mod egal în economia intereselor celor două părţi. Se caută soluţii pentru
obţinerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate. Părţile se străduiesc să
aducă soluţii noi în scopul creşterii beneficiilor reciproce. Respectul şi toleranţa
diferenţelor sunt apreciate şi concretizate într-o varietate de opinii (de ex. angajaţii
vor solicita creşteri salariale în contextul în care vor munci mai mult. Patronul va
urmări creşterea calităţii produsului şi va oferi condiţii de muncă şi salarizare mai
bune).
Negocierii cooperantă de orientarea raţională este modelul clasic de
cooperare în care părţile nu-şi propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve
11
11
problemele de fond ale relaţiei de pe o poziţie obiectivă. În acest sens, se
definesc problemele, se precizează cu exactitate cauzele şi se caută soluţii.
1. 6. Negociatorul
1. 6. 1. Personalitatea negociatorului
Pregătirea teoretică a negociatorului trebuie să
acopere domenii variate. De la cel economic şi
juridic până la cunoştinţe specifice domeniului de
activitate al organizaţiei pe care o reprezintă.
Cunoştinţele negociatorului servesc drept puncte de
legătură cu partenerul de dialog şi constituie factori
ai competenţei sale de comunicare.
În această ordine, empatia, ca fenomen de rezonanţă afectivă cu celălalt dar
şi persuasiunea, ca abilitate de îmbinare într-un mod convingător a argumentelor,
spiritul de observaţie, memoria, prezenţa de spirit, gândirea logică şi imaginaţia
sunt factori necesari ai personalităţii negociatorului. Negociatorul trebuie să aibă o
bună capacitate persuasivă: să poată convinge şi argumenta flexibil, îmbinând
strategiile de argumentare cu conţinutul specific al problemei aflate în discuţie.
Persuasiunea nu trebuie să se transforme într-o formă dură de manipulare şi, de
aceea, negociatorul trebuie să aibă tact. Este vorba despre simţul bunei măsuri
care permite adoptarea unei poziţii corecte în orice situaţie.
Spiritul competitiv este o altă calitate necesară a negociatorului, cu atât mai
mult cu cât trebuie dublat de o ţinută demnă care să confere credibilitate.
Experienţa este de asemenea importantă dar trebuie însoţită de o atitudine
creativă în abordarea situaţiilor.
Vârsta optimă a negociatorului se situează între 30 şi 50 de ani (şi este mai
redusă statistic decât vârsta diplomatului).
Chiar dacă negociatorul profesionist are o pregătire teoretică impecabilă şi
este protagonistul unui rol, dintre cele distribuite în echipa sa („băiatul bun”,
băiatul rău”, „capul limpede” etc.), personalitatea reală a acestuia nu va putea
rămâne „tăcută” şi se va manifesta, uneori în momente decisive. De aceea, o
rezistenţă importantă la situaţiile de stres şi frustrare este un factor necesar. Una
12
12
Poţi să înveţi să negociezi în scopul de a obţine rezultate bune. Dar pentru a fi un bun negocitor ar fi trebuit să începi această şcoală din momentul în care te-ai născut. Ai făcut-o oare?
dintre cele mai productive tipuri predominante de reacţie spontană la o situaţie
conflictuală este cea rezolutivă. De cealaltă parte, reacţii spontane de tipul papă-
lapte, de evitare şi chiar buldozer sunt contraindicate De aceea, flexibilitatea şi
adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun negociator.
Capacitatea de auto-înţelegere şi de evaluare corectă a imagini de sine indică o
personalitate stabilă, aptă să reziste celor mai tensionate situaţii. De cealaltă
parte, tipul nervosului, impulsivului şi emotivului va induce tensiuni neproductive
în echipă.
1. 6. 2. Surse de erori în activitatea negociatorului
După cum am văzut, a fi un bun negociator înseamnă a aduna o serie de calităţii
generale pentru a fi articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere
negocierii. Vom aduce în discuţie anumiţi factori de
personalitate prin intermediul celor mai frecvente erori
atribuire.
Stereotipul reprezintă tendinţă de a extinde
asupra unui individ, în mod nejustificat, caracteristicile care aparţin clasei din care
acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-profesional,
de vârstă sau de sex. Astfel se poate considera că dacă militarii sunt persoane dure,
severe şi ordonate şi militarul din faţa mea va avea cu necesitate aceleaşi
caracteristici; analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni şoferi etc.
Comunicarea cu o persoană dominantă de stereotipuri este dificilă şi influenţează
negativ raporturile şi procesele de schimb din cadrul negocierii. Pentru că stereotipul
se construieşte pe unele caracteristici de profunzime ale personalităţii va fi dificil de
contracarat.
Efectul de halo reprezintă tendinţa de a construi
imaginea unei persoane plecând de la o anumită
situaţie în care aceasta a fost implicată. Felul în care
persoana a reacţionat în acea situaţie este considerat
drept marcă a personalităţii respective şi „iradiază” asupra acesteia chiar şi în
situaţiile care evidenţiază lipsa calităţii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu
poate evalua corect şi actual partenerul de dialog, lăsându-se dominat de impresia
pe care i-a produs-o într-un moment trecut.
13
13
A negocia înseamnă a trăi în prezentul relaţiei şi a aprecia situaţia după datele actuale, oferite de situaţie.
A generaliza este un demers hazardat. Observă interlocutorul fără a-l încadra în grupul de apartenenţă.
Lumea nu este totdeauna aşa cum dorim noi să fie. Încearcă să îl percepi pe celălalt după cum a dorit el să devină şi nu după vrei să îl creezi tu.
Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj din mitologia greacă. Acesta este
sculptor şi la un moment dat a realizat din fildeş o siluetă feminină. Sculptorul cipriot
s-a îndrăgostit imediat de propria creaţie căreia îi atribuia calităţile ideale feminităţii.
În acest sens, efectul pygmalion desemnează tendinţa de a atribui celorlalţi elemente
dezirabile, aflate în consens cu raţionamentul şi aşteptările personale. Negociatorul
va considera că obiecţia partenerului vine în sprijinul ofertei sale, când situaţia este
de fapt defavorabilă.
Proiecţia este procesul prin care atribuim celuilalt calităţi sau defecte pe care nu
le acceptăm în noi înşine. În multe situaţii conflictuale
căutăm factorul responsabil în afara noastră: celălalt
este nervos, celălalt este vinovat, dar niciodată noi.
14
14
Observăm imediat „paiul” din ochiul celuilalt şi suntem siguri că „bârna” dintr-al nostru nu există. Curăţă-ţi privirea înainte să negociezi.
2. PREGĂTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA ŞI EVALUAREA INFORMAŢIEI, OBIECTIVE ŞI CADRU.
Tentaţia de a nu pregăti riguros o negociere şi
de a invoca inspiraţia de moment este nu numai
contra-productivă dar poate avea consecinţe extrem
negative. În acest sens, pregătirea cadrului
negocierii se concretizează, împreună cu alegerea
planului de negociere, într-un comportament precis şi coerent, printr-o
argumentaţie riguroasă în formularea propriilor revendicări. În acest sens,
pregătirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul modalităţii de
interacţiune – este vorba despre încrederea în sine, fermitatea dar şi capacitate
adaptativă determinată de o mai bună apreciere a marjei tranzacţiei avantajoase.
Pregătirea negocierii debutează prin precizarea fundamentului poziţiilor celor
aflaţi în dialog: În acest sens, se au în vedere informaţii despre partener, se
construiesc obiectivele negocierii şi cadrul acesteia (relaţia de negociere, echipa
şi locul de desfăşurare).
2. 1. Colectarea şi evaluarea informaţiilor
Strângerea informaţiilor este determinantă în
pregătirea negocierii. Fiecare element se va putea
constitui într-un argument cu putere decisivă în
rezultatul întreprinderii noastre.
Procesul de colectare a informaţiilor este uşurat
atât prin faptul că sursele de informare sunt multiple cât şi prin aceea că metodele
de colectare sunt în general simple. Este vorba în special de discuţii informale
purtate atât cu persoane din organizaţia reprezentată cât şi cu partenerii de
negociere. Construirea din timp a unei relaţii amiabile cu partenerul de negociere
se dovedeşte de un real ajutor. În cadrul discuţiei informale, care nu are un scop
declarat, negociatorul va observa atât abilităţile de comunicare ale partenerilor cât
şi poziţia acestora în cadrul situaţiei conflictuale. În negocierea ulterioară acestor
discuţii, ofertele care vor conţine şi soluţii la problemele personale ale partenerilor
15
15
Pregătirea minuţioasă a negocierii se va reflecta în capacitatea de a fi flexibil şi în posibilitatea de a te adapta situaţiilor concrete pe care nu le-ai putut anticipa.
Cunoaşte partenerul de discuţie nu numai când trebuie să negociezi cu acesta. O relaţie informală stabilă cu ceilalţi va aduce avantaje reciproce în negociere.
se vor transforma mult rapid în poziţii de consens. Acest lucru va fi facilitat prin
câştigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerenţa
argumentaţiei partenerului de negociere.
Este preferabil ca activitatea de culegere a informaţiilor să fie continuă şi
susţinută, pentru ca relaţiile pe care se construieşte să fie stabile şi mai puţin
influenţate negativ prin reticenţele determinate de apropierea negocierii.
O altă sursă primară de informaţii este constituită din documentele
organizaţiei. De exemplu, legislaţia stipulează fără echivoc faptul că patronatul
are obligaţia să pună la dispoziţia liderilor de sindicat documentele organizaţiei
(legea 54/1991 - art. 29, alin. 2; Legea Contractelor Colective de Muncă 146/1998
– art. 4, alin. 2). Acestea reprezintă o sursă de informaţii utilă pe baza căreia se
poate construi o argumentaţie validă. În acest sens, din rubrici precum situaţia
patrimoniului, contul de profit şi pierderi, situaţia creanţelor şi datorilor ale
bilanţului contabil se pot extrage informaţii relevante.
Nu trebuie neglijate nici sursele de informaţii secundare: ziare, reviste de
specialitate, statistici pe ramura de activitate. În acest domeniu intră şi informaţiile
obţinute de la alte firme şi organizaţii cu acelaşi specific sau domeniu de
activitate.
Printr-o bună cunoaştere a contextului şi a factorilor de influenţă ai acestuia,
vom obţine avantaje semnificative:
sporirea puterii de negociere;
posibilitatea de a se fixa obiective şi strategii mai realiste;
siguranţă în relaţia cu partenerul;
lărgirea ariei de opţiune prin descoperirea anticipată a
alternativelor;
2. 2. Obiectivele negocierii
2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii
Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar
pentru a se preciza marja în care se pot discuta
alternative şi momentul din care intervine poziţia de
16
16
A preciza clar un obiectiv înseamnă a cunoaşte limita sub care intervine poziţia de ruptură şi, în consecinţă, a conduce discuţiile în sensul evitării acestei situaţii.
ruptură. În acest scop se poate organiza o întrevedere prealabilă între părţi,
întrevedere prin care să se contureze o viziune comună asupra situaţiei.
De exemplu, practica sindicală reliefează situaţii în care la nivel de ramură s-
a încheiat un contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale,
drepturi care nu ar fi trebuit să se constituie în
obiective ale negocierii pe întreprindere. Cu toate
acestea, la nivelul contractului colectiv pe
întreprindere aceste drepturi minimale (specificate
în CCM pe ramură) nu erau luate în discuţie. Acest
tip de situaţii arată necesitatea unei perspective de
ansamblu asupra obiectivelor de negociere ale unei
organizaţii în raport cu drepturile deja dobândite
prin negocierea CCM pe ramură.
Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor
care trebuie luat în consideraţie. Un număr ridicat de elemente de soluţionat
creşte şansa realizării unui acord profitabil. De aceea, dacă elementul aflat în
discuţie este numai salariul, lista revendicărilor va mai conţine şi situaţia primei de
crăciun, a numărului de zile de concediu, a orelor suplimentare etc.
Indiferent de metodele şi instrumentele folosite
este esenţial ca negociatorul să îşi clarifice propriile
interese şi raportul acestora cu interesele partenerului.
De aceea, o parte importantă a procesului de
negociere este rezervată descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor
partenerului este importantă deoarece va permite inventarierea punctelor de acord
între părţi. Punctele de acord între părţi, descoperite şi enunţate înaintea procesului
negocierii se vor constitui în fundamentul viitoarei poziţii de consens. Cunoaşterea
nevoilor reciproce şi punerea acestora în relaţie conduce la:
precizarea realistă a marjei tranzacţiei avantajoase, respectiv a
poziţiilor probabile de ruptură ale celor două părţi;
determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecărei părţi,
întrucât resursele alocate negocierii vor fi în relaţie aceasta. Se va stabili
măsura în care miza negocierii acoperă interesele ambelor părţi sau măsura
17
17
Cunoaşte propria miza de fond a negocierii şi raporteaz-o la miza celuilalt.
Atenţie: Obiectivele negocierii contractului colectiv de muncă şi drepturile deja specificate de acesta vor fi coordonate cu elementele contractului de muncă pe ramură (sau pe întreprindere).Nu negociaţi, la nivel de întreprindere, un drept deja dobândit prin contractul colectiv de
în care interesul unei părţi este unul esenţial în timp al celeilalte este unul
secundar.
După cum am văzut, o negociere nu se poartă în jurul unui singur obiectiv.
De aceea, se va proceda la o inventariere a obiectivelor şi la o ierarhizare a
acestora în funcţie de importanţa pe care o au.
Ierarhie iniţială Ierarhie finalăobiectiv punctaj obiectiv rang
Primă de sărbători (70% din salariu)
3Creştere salarială
de 20%4
Creştere salarială de 20%
4Primă de sărbători (70% din salariu)
3
Montarea unei instalaţii de climatizare
1Masa de prânz
gratuită2
Masa de prânz gratuită
2Montarea unei
instalaţii de climatizare
1
Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obţinute în
negocieri anterioare, pe situaţii similare. În acest fel, obiectivele se vor stabili
realist iar marja de eroare în negociere, din acest punct de vedere, va fi redusă.
2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii
Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin
faptul că sunt:
specifice şi precis formulate, în
termeni concreţi (o revendicare generală care se referă la acordarea de
prime, se va transforma într-una specifică: se vor acorda prime de paşte şi
crăciun reprezentând 70% din salariul pe luna respectivă);
cantificabile, în sensul unei valori exacte (se va stabili drept
obiectiv o creştere salarială cu 20% în locul unei creşteri aproximative între
300000 şi 500000 lei);
adecvate, în sensul de a avea legătură cu problemele aflate în
discuţie (dacă se solicită condiţii de muncă mai bune, se va solicita
montarea în atelier a două duşuri cu apă caldă);
18
18
Obiectivul negocierii trebuie să fie specific, cantificabil, adecvat, realist şi precizat
realiste: să fie stabilite numai după identificarea şi analizarea
nevoilor şi resurselor autentice (în negocierea salariului se va avea în
vedere ca poziţia de deschidere să nu depăşească resursele financiare ale
întreprinderii);
precise temporal: să vizeze un orizont precis de timp (se vor defini
termene calendaristice ale concretizării obiectivului, ca dată limită – în
maxim 30 de zile – sau ca scadenţă la o dată fixă – până la data de 20
ianuarie);
controlabile: să precizeze metodele şi instrumentele de control şi
evaluarea a gradului de realizare (evaluare semestrială a stadiului de
fabricaţie a unui produs);
distributive la nivelul responsabilităţii: să se nominalizeze
persoanele responsabile cu îndeplinirea lor;
fracţionabile: în situaţia în care negocierea se desfăşoară pe
parcursul mai multor runde, obiectivul final trebuie divizat în mai multe
obiective parţiale coordonate. Fiecare obiectiv parţial se va subordona
obiectivului final, reprezentând o etapă în realizarea acestuia;
încadrate în limitele de negociere: întrucât stabilirea exactă a
obiectivelor nu garantează realizarea lor, negociatorul trebuie să le
proiecteze cu ajutorul a trei elemente importante:
obiectivul de primă linie, reprezentând cel mai bun rezultat
posibil;
obiectivul de ultimă linie, reprezentând cel mai slab rezultat
acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezintă interes
şi care se constituie în poziţia de ruptură;
obiectivul ţintă reprezentând cel mai realist rezultat, care se
constituie în poziţia obiectiv;
2. 3. Relaţia de negociere
19
19
Interacţiunea celor două părţi aflate în negociere
poate fi privită sub forma unei relaţii de putere în care
rolul dominant este distribuit în funcţie de un ansamblu
de factori.
Relaţia de putere se constituie în primul rând la nivel organizaţiilor aflate faţă în
faţă şi apoi la nivelul membrilor fiecărei echipe.
Negociatorul trebuie să aibă în vedere raportul creat între cele două părţi şi
stabilitatea poziţie de putere a acestora. Se va încerca determinarea situaţiei în care
o parte basculează din rolul dominant în cel de dominat.
Relaţia de putere se constituie însă şi la nivelul personalităţilor din echipele de
negociere. În acest caz, dispoziţia spre un rol dominant sau submisiv va fi
condiţionată de factori specifici:
competenţa individuală;
ascendent moral;
experienţa de negociere;
modalitate predominantă de relaţionare;
Poziţia şi rolul de putere al fiecărui negociator depinde, de asemenea, de
acurateţea cu care este evaluat atât de organizaţie cât şi de partenerii de negociere.
Erorile de apreciere, după cum am văzut, pot artificializa rolurile astfel încât echipa
să se stabilizeze într-o poziţie de submisie, în situaţia în care partenerul nu s-a
instalat într-o veritabilă poziţie de dominare.
În aceste sens, este utilă evaluarea temeinică a cazului părţii adverse.
Evaluarea presupune propunearea de ipoteze cu privire la reacţiile probabile pe care
le va avea partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin
simularea negocierii. Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie şi
tactică ale partenerului şi, în consecinţă, o mai bună pregătire strategică şi tactică.
Simularea va permite inventarierea posibilelor obiecţii şi contraargumente pe care
partenerul le va emite la adresa ofertelor. În acest sens, se recomandă redactarea
unei fişe cu argumente şi contraargumente.
Fişă de argumente şi obiecţii
Obiectiv Argumente Obiecţii
20
20
A fi puternic nu înseamnă întotdeauna a domina, ci a fi flexibil şi uneori chiar a ceda în scopul unei victorii pe termen lung.
Creşterea salariului
cu 15%
Creşterea calităţii
produselor
Un salariat conştiincios şi
competent nu face rabat de
la calitatea muncii prestate în
nici o situţie
Piaţa este în ascensiuneExistă probleme în găsirea
beneficiarilor
Există resurse financiare
suficiente
Sunt necesare investiţii în
tehnologie
Condiţii mai bune de
muncă pentru o
anumită secţie –
reducerea
principalilor factori de
stres: căldură şi
zgomot
Creşterea productivităţii
munci
Există şi alte secţii implicate
în realizarea produsului
Reducerea cazurilor de
îmbolnăvire profesională
Nu s-a precizat o relaţie clară
între condiţiile de muncp din
secţie şi anumite maladii
O creştere cu 60 minute a
duratei schimburilor de
lucru, care va conduce la
creşterea fluenţei
procesului de producţie
Oricum vor fi folosite două
schimburi şi va exista o
întrerupere a fluxului
tehnologic
2. 4. Echipa de negociere
În constituirea echipei de negociere trebuie să avem în vedere următoarele
aspecte: volumul echipei, structura şi atribuţiile membrilor (inclusiv pe cea a
liderului) precum şi modul de comunicare dintre aceştia.
Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numărul
indivizilor din componenţă reprezintă în sine un element de putere. Astfel, o
echipă numeroasă poate crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar,
pe de altă parte, prin complexitatea sa, pune probleme de coordonare şi
comunicare. De aceea, în practica negocierilor s-a instituit principiul echilibrului
numeric sau al egalităţii numerice. În ceea ce priveşte alegerea acestui număr,
practica negocierii a evidenţiat o formulă optimă.
În acest sens, s-a constatat faptul că este inadecvată negocierea printr-un
singur reprezentant deoarece:
21
21
nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaţiilor care circulă în
procesul negocierii (mesajele verbale şi non-verbale, tactici şi roluri);
nu va putea evalua corespunzător decursul discuţiilor în vederea
abordării poziţiei optime de negociere;
nu va putea construi o argumentaţie productivă, care să contracareze
prestaţia diferitelor roluri distribuite în echipa adversă.
Pe de altă parte, echipa de negociatori a unei organizaţii depăşeşte structura
optimă. Dacă volumul optim al echipei numără în jur de cinci negociatori (între trei
şi şapte), situaţia unei echipe numeroase – spre exemplu de 10 membri – ridică
probleme de coordonare, de comunicare şi permite manifestarea de tendinţe
contra-productive, de polarizare şi chiar de scindare a grupului.
Echipa de negociatori este structurată, în general, prin cinci roluri, distibuite
în funcţie de personalităţile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor
trebuie să aibă în vedere modalitatea predominantă de reacţie la conflict a
membrilor echipei. Practica negocierii a identificat cinci roluri a căror acţiune
comună conferă eficienţă unei echipe: Liderul, Băiatul Bun, Băiatul Rău, Durul şi
Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reacţie la conflict a
coechipierilor şi se va alege rolul în funcţie de caracteristicile cerute.
Caracteristici ale rolurilor
Rol Comportament
LiderulPoate fi persoana cu cea mai
mare experienţă şi autoritate. Nu este neapărat persoana cea mai versată şi cu vechimea cea mai mare în muncă.
Conduce negocierile, coordonează echipa;Decide în chestiuni de competenţă în conformitate cu mandatul primit;
Băiatul BunEste persoana cu care se
identifică echipa adversă, este „oponentul” ideal. Poate fi o persoană care reacţionează predominant conciliant la conflict.
Exprimă înţelegerea poziţiei şi nevoilor partenerilor;Conferă adversarilor un fals sentiment de siguranţă;
22
22
Băiatul RăuEste opusul băiatului bun şi are
rolul de a-l convinge pe adversar că acesta reprezintă o piedică în faţa consensului. Este rolul cel mai agresiv şi se apropie mult de reacţia spontană de tip buldozer.
Întrerupe negocierile dacă şi când este nevoie;Subminează orice argument sau punct de vedere exprimat de opoziţie;Intimidează opoziţia şi încearcă să-i sublinieze slăbiciunile;
DurulAbordează negocierea de pe
poziţie propriei echipe. Pune opoziţia în situaţii complicate, în momentul în care colegii îi dau cuvântul.
Întârzie negocierile prin tactica blocajului;Le permite partenerilor să revină asupra ofertelor pe care aceştia le-au formulat, în măsura în care sunt avantajoase pentru echipă;Le permite colegilor să rămână centraţi pe obiectivele negocierii;
Capul LimpedeIdentifică şi clarifică toate
punctele de vedere exprimate, după care le prezintă sub forma unei poziţii unite şi convingătoare. Este tipul cu o reacţie predominant raţională la conflict.
Sugerează soluţii de depăşire a impasului;Are grijă ca discuţia să nu se îndepărteze prea mult de subiect;Semnalează inconsecvenţele punctului de vedere al opoziţiei;
Este posibilă şi o distribuţie restrânsă a acestor roluri în situaţia în care
echipa este formată din mai puţini membri. În acest caz, fiecare membru ca prelua
mai multe roluri compatibile – de ex. va fi atât băiatul bun cât şi capul limpede.
23
23
2. 5. Locul de desfăşurare a negocierii
Se cunoaşte faptul că desfăşurarea unei anumite activităţi pe propriul „teren”
aduce un dezavantaj considerabil celeilalte părţi. În mod similar, negocierea pe
„teren propriu” conferă un avantaj concretizat printr-un plus de siguranţă şi
fermitate al poziţiei de negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun început un
climat adecvat comunicării, se va căuta ca negocierea să se desfăşoare într-o
locaţie neutră pentru ambele părţi. În acestă situaţie trebuie luată în consideraţie
distanţa până la această locaţie. Partea care se va situa în apropierea locaţiei
neutre va putea avea un avantaj prin faptul că deplasarea facilă îi va conserva din
resurse.
În amenajarea spaţiului de negociere se va ţine seama de ambianţă şi
Aşezarea în spaţiul de negociere reprezintă un element important, deoarece
poate marca de la bun început o diferenţă de poziţie sau un avantaj. În acest
sens, aşezarea partenerului într-un loc în care este expus stimulilor stresanţi, cum
ar fi lumină, zgomot sau căldură excesivă, poate aduce avataje prin tracasare şi
distragerea atenţiei. O astfel de situaţie este, desigur, neprincipială şi trebuie de
regulă evitată, constituind una dintre tacticile (de stresare şi tracasare)
subordonate unei strategi de negociere predominant conflictuală.
2. 6. Dispunerea echipei de negociere
Principiile pe baza cărora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale
echipei sunt:
Intregarea ierharhică;
Alternanţa.
Echipa se polarizează în jurul liderului care are putere de coordonare şi
decizie. Fiecare membru al echipei trebuie să poată avea acces la mesajele
trimise de acesta, pentru a nu se permite apariţia situaţiilor contraproductive de
desincronizare în atitudine sau conţinut. Alternarea rolurilor constituie în sine o
strategie prin care se urmăreşte schimbarea tipului de mesaj – de la cel
cooperant, la cel conflictual şi înapoi la cel raţional. Eterogenitatea mesajului şi
respectiv a sursei spaţiale a acestuia determină, la nivelul partenerului de
24
24
negociere, o alternanţă a stării de tensiune şi relaxare. Acest lucru constituie în
sine o sursă de disconfort şi tracasare care se poate constitui în avantaj.
Pentru a facilita apariţia acestui efect, în timpul negocierii vor fi evitate
semnalele contradictorii şi mascate momentele de desincronizare dintre membrii
echipei. În situaţia în care echipa nu va fi completă la o rundă de negociere, se va
avea în vedere organizarea unor întâlniri prin care cei care au fost absenţi să fie
puşi la curent cu toate aspectele rundei respective.
Dincolo de distribuirea rolurilor şi de personalitatea reală a membrilor echipei
se va avea în vedere principiul interdisciplinarităţii. Este necesară acoperirea în
competenţe a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate în
negociere. În acest sens, vor fi acoperite domenii ca:
Tehnic – problematica aferentă procesului de producţie (performanţe,
specificaţii, asistenţă, fiabilitate etc);
Juridic – clauze contractuale, litigii, penalităţi, condiţii de reziliere, arbitraj
etc;
Comercial – politică de preţ, livrarea, conservare etc;
Financiar – modalităţi de plată, credite, garanţii, asigurări;
25
25
LiderulBăiatul
bunBăiatul
rău DurulCapul
limpede
3. PREGĂTIREA NEGOCIERII: POZIŢIA, STRATEGIA, PLANUL ŞI PROTOCOLUL DE NEGOCIERE
3. 1. Poziţia de negociere
Se referă la clarificarea modului de acţiune în conformitate cu cererile sale şi
revendicările partenerului. Negociatorul va trebui să aibă în vedere raportul dintre
cererile şi concesiile pe care le va formula. În acest sens, o metodă eficientă se
referă la lucrul pe două fişe. Pe prima fişă se vor nota atât propriile argumentele
cât şi posibile contraargumentele ale partenerului (împreună cu modalitatea de
combatere a acestora), pe a doua fişă, ordinea va fi inversată: se vor nota
argumentele partenerului cu contraargumentele proprii. În funcţie de aceste fişe
negociatorul va elabora trei poziţii principale de negociere:
3. 1. 1. Poziţia de deschidere (PD)
Este poziţia din care se deschide negocierea şi, de aceea, trebuie calculată
astfel încât să asigure a anumită marjă de evoluţie. În acest sens, poziţia de
deschidere este mai mare decât obiectivul maxim propus.
Poziţia de deschidere are următoarele funcţii:
Conturează limitele tranzacţiei avantajoase.
Explorează poziţia de negociere a partenerului;
Modelează climatul negocierii şi are rol în adaptarea strategică şi tactică;
Poziţiei de deschidere se va construi prin răspunsul la următoarele întrebări:
Cine va deschide negocierea ?
Cât declarăm şi în ce moment o facem ?
Cum formulăm această declaraţie ?
Cum răspundem contrapropunerilor ?
3. 1. 2. Poziţia de ruptură (PR)
Reprezintă nivelul minim al pretenţiei, punctul până la care negociatorul este
dispus să facă concesii. Coborârea sub acest nivel va avea drept consecinţă
întreruperea procesului de comunicare. În acest sens, procesul de negociere
constă în descoperirea salariul maxim pe care patronul este capabil să îl
26
26
plătească (PR1), fără a deconspira salariul minim (PR2) cu care angajatul ar fi
mulţumit.
Negocirea va fi posibilă numai dacă poziţia de ruptură maximală a unei
echipe este superioară poziţiei de ruptură minimale ale celeilalte. Importanţa
descoperirii poziţiei de ruptură este maximă, deoarece ne permite administrarea
procesului de negociere care va putea fi continuat până se ajunge în apropierea
acestei poziţii. De aceea, încă din faza de pregătire a negocierii se va încerca
descoperirea poziţiei de ruptură.
O situaţie deosebită se creează în momentul în care poziţia de deschidere se
situează sub cea de ruptură. Ceea ce înseamnă că poziţia de ruptură maximală a
unei părţi este inferioară poziţiei de ruptură minimale a celeilalte părţi (de ex.
poziţia de ruptură în negocierea salariului este suma este de 2000000 lei, în timp
ce poziţia de ruptură a patronatului este de 1200000 lei. Astfel, poziţia de
deschidere va fi de 2500000 lei). Acest caz poate avea consecinţe negative
asupra oricărui schimb ulterior de informaţie, deoarece o astfel de cerere va părea
ca exagerată, lipsită de responsabilitate, iar partenerul se va simţi „jefuit”.
3. 1. 3. Poziţia obiectiv (PO)
Reprezintă nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipează
nevoile celor două părţi. Reprezintă de pe o parte ceea ce se poate obţine de la
partener fără a-i leza interesele cât şi ceea ce se crede că trebuie apărat în faţa
partenerului. Poziţia obiectiv are un caracter mai realist decât obiectivul maximal
şi este întotdeauna superioară poziţiei de ruptură.
3. 1. 4. Poziţia maximală (PM)
Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri şi, de
aceea, nu este atins decât în anumite condiţii. Această poziţie are o funcţie
importantă la nivelul orizontului de negociere al echipei şi se constituie în motorul
unei atitudini dinamice, prin care se încearcă reperarea adevăratei poziţii de
ruptură a partenerului. De aceea, atingerea poziţiei maximale înseamnă stabilirea
poziţiei de consens în imediata apropiere a poziţiei de ruptură a partenerului.
27
27
Scala preţului
PD1=
2 mil.
PD2 =
0.75mil
PR1=
1 mil.
PR2 =
1,7mil.
PC =
1.2 mil
PO1 =
1.1 mil
PM1 =
1.5 mil
3. 1. 5. Poziţia de consens (PC)
Este expresia acordului partenerilor, poziţia comună şi soluţia negociată care
se va concretiza în acordul final. Cazul ideal în negociere este situaţia în care cele
două poziţii de deschidere coincid şi se transformă automat în poziţie de consens.
Însă, de regulă, negocitorii vin spre poziţia de consens din direcţii opuse. De
exemplu, în cazul negocierii salariului, patronatul va veni spre poziţia de consens
de jos în sus, în timp ce sindicatul va negocia de sus în jos.
Exemplu
Dacă într-o negociere salarială vrem să obţinem ca obiectiv minim de
1000000 lei (PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) şi ca obiectiv maxim
1500000 lei, atunci poziţia de deschidere se va situa la 2000000 lei. În acest caz,
poziţia de consens va putea fi suma de 1200000 lei.
3. 2. Balanţa poziţiei de negociere a partenerilor
După cum am văzut, relaţia de negociere este o relaţie de putere, în care
fiecare partener încearcă, prin diferite mijloace să îşi creeze un ascendent asupra
celuilalt. Este necesară, în acest sens, stabilirea unui inventar cu punctele tari şi
slabe atât ale propriei echipe cât şi ale partenerii de negociere. Cele două
inventare se vor compara în scopul de a evalua cât mai corect caracteristicile
relaţiei de negociere, înainte ca aceasta să se răsfrângă în mod negativ asupra
obievtivelor negocierii.
Inventarul se va realiza cu ajutorul informaţiilor privind:
1. Alcătuirea şi omogenitatea echipelor:
o Experienţa negociatorilor;
28
28
Reacţie
spontanăTactică
Strategie
o Posibilitatea existenţei sau apariţie unor opinii divergene în cadrul
echipelor;
2. Calificarea şi autoritatea echipelor:
o Măsura în care echipele deţin informaţiile şi autoritatea necesară atingerii
obiectivelor;
3. Existenţa de presiuni care acţionează defavorabil asupra echipelor:
o Presiuni politice;
o Presiuni sociale;
o Presiunia timpului;
o Presiuni tehnologice, legate de procesul de producţie.
Informaţiile obţinute se vor trece în tabel, conform structurii acestuia.
Balanţa poziţiilor de negociere a partenerilor
Echipa noastră Partenerul de negociere
Puncte slabe Puncte tari Puncte slabe Puncte tari
Divergenţe la obiectivul ......
Negociatori experimentaţi
Un singur negociator
experimentatPoziţie omogenă
Presiunea timpul şi a procesului de
producţie; presiune socială
Întreprinderea dispune de resurse
financiare
Necesitatea alocării de fonduri
pentru retehnologizare
3. 3. Pregătirea planului de acţiune al negocierii
Procesul de
negociere se
structurează în funcţie
de următoarele trei
elemente: strategie,
tactică cât şi reacţii spontane. Relaţia celor trei tipuri de elemente pe baza cărora
se derulează procesul de negociere este de subordonare. În acest sens, pe
29
29
O poziţie de forţă înseamnă o victorie rapidă în timp ce o poziţie de negociere înseamnă o victorie pe termen lung.
strategie se construieşte ansamblul tactic; în timp ce reacţia spontană se va
supra-adăuga (cu efecte negative) acţiunii tactice.
Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectivă: proiectează
modalitatea de desfăşurare a procesului de negociere înaintea de debutul
acestuia.
3. 3. 1. Strategii de negociere
Negocierea reprezintă un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care
se află în conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziţia de negociere este
construită pe un raport de putere creat între parteneri. A deţine puterea înseamnă
a învinge, dar trebuie avută în vedere modalitatea în care se obţine victoria. Într-o
confruntare în care victoria unei părţi reprezintă cu necesitate înfrângerea
celeilalte, relaţia dintre cele două părţi va continua să fie tensionată. Această
situaţie, de dezechilibru, va reclama ulterior o nouă confruntare deschisă. De
aceea, într-o confruntare în care există un învins şi un învingător:
învinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;
Pe termen lung, învingătorul este cel care pierde.
Nici o victorie care se clădeşte pe anularea
şi ignorarea nevoilor celui învins nu poate fi
durabilă iar învingătorul, în perspectivă, va fi
forţat să aloce importante resurse pentru a-şi menţine poziţia. De aceea,
negocierea înseamnă restabilirea unui echilibru între interesele părţilor, echilibru
în care să se exprime echilibrat nevoile fiecărui partener. Pentru a realiza acest
lucru este nevoie de un plan general de acţiune: strategia. Chiar dacă o victorie
reputată prin forţă nu înseamnă o victorie pe termen lung, în negociere este
nevoie de putere. În procesul de negociere este nevoie însă de un alt gen de
putere. Este puterea oferită de strategie, care vizează efectele pe termen lung ale
negocierii. A negocia fără o strategie este echivalent cu a pleca într-o drumeţie
montană fără nici un fel de hartă a zonei.
Strategia de negociere priveşte modalitatea generală de conducere a
procesului şi reprezintă un plan coerent prin care se aleg anumite tactici de
negociere care pot asigura realizarea obiectivelor.
30
30
Înţelege strategia partenerului şi adoptă o tactică flexibilă construită pe propria strategie.
Strategia de negociere se construieşte pornind de la previziunea şi proiecţia
acţiunilor viitoare, de la cadrul negocierii dar şi de la strategia partenerilor.
Chiar dacă strategia este dependentă de personalitatea celor care
interacţionează într-o mai mică măsură decât reacţiile spontane, strategia de
negociere va fi construită în funcţie de caracteristicile personale. În acest sens
este de subliniat următoarea parafrază: omul potrivit cu strategia potrivită.
3. 3. 1. 1. Strategia directă
Se aplică în situaţiile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este
foarte mare şi suntem încredinţaţi de obţinerea victoriei. Este vorba de situaţiile în
care raportul de forţe ne este net favorabil. În acest sens, acest avantaj va fi
folosit în cadrul unei unice şi scurte runde de negociere, care va fi suficientă
pentru realizarea obiectivelor. Având în vedere raportul de forţe, strategia directă
constă în expunerea clară şi frontală a problemelor, fără a recurge la tactici care
urmăresc slăbirea poziţiei partenerului.
3. 3. 1. 2. Strategia indirectă
Se aplică în situaţiile care ne sunt nefavorabile şi, în consecinţă, se vor utiliza
atât soluţii care uzează şi tracasează partenerul cât şi lovituri de tip lateral, care
urmăresc punctele slabe ale acestuia, cum ar fi:
Divizarea adversarului;
Folosirea de elemente surpriză;
Păstrarea de resurse importante şi canalizarea acestora în
punctele slabe ale raţionamentului partenerului;
3. 3. 1. 3. Strategia cooperantă
Presupune accentuarea demersurilor şi comportamentelor de înţelegere şi
colaborare deschisă:
conduită de conciliere combinată cu momente de fermitate legate
de discutarea obiectivele majore;
conduite de deschidere faţă de punctele de vedere ale
partenerului, încercând accentuarea şi susţinerea intereselor comune.
31
31
3. 3. 1. 4. Strategia conflictuală
Se caracterizează printr-o atitudine fermă, situată la limita poziţiei de ruptură
a negocierii, atitudine care nu caută să se orienteze spre compromis. În acest
sens, nu se doreşte identificarea unor soluţii creative pentru depăşirea situaţiei
conflictuale, întrucât punctul de vedere şi interesele partenerului sunt ignorate.
Pe parcursul negocierii, cele două categorii de orientări se succed în funcţie
de decursul dialogului şi de poziţiile reciproce ale partenerilor. Orientarea
ofensivă presupune intervenţii active care au în vedere impunerea exclusivă a
propriului scenariu. Pentru ca această orientare să fie eficientă va trebui nuanţată:
intervenţiile vor fi mai puţin „explozive”, mai bine calculate, chiar dacă au o
aparenţă de spontaneitate sau sunt ezitante.
3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic
În procesul negocierii timpul poate căpăta o
dimensiune strategică în situaţia în care durata
discuţiilor este adaptată atingerii obiectivelor. Cu
toate acestea, s-a impus drept regulă stabilirea
unor limite de durată ale negocierii. În aceste
condiţii, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului:
întreruperi frecvente;
încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;
cereri de reluare a raţionamentului;
formularea unor obiective şi direcţii artificiale de discuţie.
Întreruperea argumentaţiei partenerului trebuie întotdeauna făcută sub
pretextul necesităţii de lămurire a unui aspect sau în scopul revenirii la argumentul
iniţial.
32
32
Foloseşte timpul în favoarea ta: dilată-l sau contractă-l, prin facilitarea sau obstrucţionarea argumentărilor, în funcţie de gradul de realizare al
3. 3. 2. Redactarea planului şi a protocolului de negociere
Cele două documente reprezintă concentrarea tuturor de cadrul, procedură şi
acţiune, care au fost evaluate şi asupra cărora s-a luat o decizie, în faza de
pregătire a negocierii.
Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de
negociere în timp ce protocolul de negociere va fi un document public şi un prin
document-cadru de colaborare între părţi.
3. 3. 2. 1. Planul de negociere
Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaţiilor necesare unei
abordări productive a negocierii, trebuie:
1. să enunţe precis obiectivele negocierii;
2. să enunţe concret limitele între care se negociază fiecare obiectiv;
3. să precizeze poziţia de negociere – poziţiile de deschidere, de ruptură,
obiectiv;
4. să stabilească echipa de negociere şi să distribuie rolurilor conform
personalităţii acestora;
5. să stabilească reperele temporale: durata şi succesiunea rundelor, pauze,
final;
6. să facă propuneri concrete pentru protocolul de negociere şi pentru ordinea
de zi;
7. să repereze de variante de argumenţaţie;
8. să stabilească alternativa optimă la negociere;
9. să propună strategii.
Se va redacta planul de negociere pe cele nouă categorii enunţate.
3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere
În afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere.
Protocolul de negociere reprezintă un act prin care partenerii de negociere îşi dau
acordul asupra cadrului negocierii şi a anumitor aspecte procedurale.
33
33
PROTOCOL
Încheiat astăzi __/__/____Între:1. Societatea Comercială (Regia
Autonomă)___________________________reprezentată prin:___________________________ Director general___________________________ Director Economic___________________________ Şef serviciu___________________________ Jurist___________________________ Şef secţie
2. Sindicatul___________________________
reprezentat prin:___________________________ Preşedinte___________________________ Vice Preşedinţe___________________________ Membru___________________________ Membru___________________________ Membru
De comun acord şi prin liberă negociere părţile convin asupra următoarelor:
ART. 1În termen de 48 de ore de la încheierea prezentului protocol dar nu la mai
puţin de 5 (cinci) zile înainte de începerea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziţia reprezentanţilor organizaţiei spre studiu şi documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea 54/1991, următarele documente:
o Balanţa de verificare pe ultimul trimestru;o Situaţia economică a Societăţii (Regiei) pe anul anterior;o Organizarea societăţii (Regiei) şi structura personalului pe funcţii şi
meseri din luna în curs, precum şi alte documente solicitate de sindicat pe parcursul negocierii CCM.
ART. 2Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, după cum urmează:Pentru S. C. (R. A.)__________________________________________________ Preşedinte comisie;________________________________ Membru...n. ________________________________ Membru
Pentru sindicatul__________________1. ________________________________ Preşedinte comisie;2. ________________________________ Membru..
34
34
.n. ________________________________ Membru
ART. 3(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte în cauză îşi poate
desemna înlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus.(2) Înlocuitorii vor prezenta în acest sens o împuternicire scrisă la prima lor
şedinţă de negociere.Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face
parte reprezentanţi ai federaţiei şi confederaţiei la care sindicatul este afiliat.
ART 4. În principiu, fiecare comisie îşi va alege un purtător de cuvânt care va putea fi
susţinut de către oricare din colegii săi.
ART. 5Negocierea CCM se va desfăşura în zilele de luni, marţi şi joi, între orele
10.00 şi 15.00, cu o pauză de 30 minute, la ore 13.30.În timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauză de 5-10 minute în
vederea consultărilor.
ART. 6Negocierea CCM se va derula articol cu articol şi capitol cu capitol.După caz, se poate conveni ca articolele în divergenţă să fie rediscutate după
derularea negocierii la celelalte articole.În urma fiecărei şedinţe, prin grila patronatului, se va încheia un proces
verbal, semnat de ambele părţi, în care se va consemna în mod clar forma finală a articolelor negociate şi divergenţele rămase în suspensie.
ART. 7Pe perioada desfăşurării negocierilor, programul membrilor comisiilor de
negociere, indiferent de specificul activităţilor lor, va începe la ora 8.00.Pentru perioada efectivă a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din
producţie cu plata salariului de bază aferent.
ART. 8.Negocierea CCM se va desfăşura la sediul _______________________, în
funcţie de aceasta patronatul urmând să asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la locul de desfăşurare.
ART. 9Împreună cu Legea 13/1991, CCM la nivel naţional şi contractul colectiv de
muncă la nivel de ramură __________________, prezentul protocol constituie baza şi fundamentul negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________.
Pentru Patronat Pentru Sindicat1._____________________; 1. ________________________;2._____________________; 2. ________________________;3._____________________; 3. ________________________;
concretă de abordare a acesteia în acţiunea imediată.
Alegerea tipului de acţiune tactică se face în funcţie de situaţiile survenite în
negociere, dar niciodată în contradicţie cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se
compune din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc atât
argumentaţia raţională cât şi forţa emoţiilor. În acest sens, tactica folosită în
negociere are în vedere scopuri ca:
distragerea atenţiei în vederea menţinerii controlului discuţiilor;
ocultarea obiectivului principal al negocieri;
finalizarea negocierii înainte ca partenerul să-şi atingă obiectivele.
5. 1. 1. Tactici subordonate unei strategii cooperante
Crearea condiţiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea
comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, în care părţile să se susţină
în realizarea poziţiei de consens. Acestă atitudine se adoptă încă din faza de
pregătire a negocierilor, fază care se va fundamenta pe principiul echilibrului
preferinţelor participanţilor. Preferinţele partenerilor de negociere se vor avea în
vedere în egală măsură în amenajarea spaţiului.
În acest sens, protocolul minim impune prezenţa pe fiecare masă a băuturilor
răcoritoare (apa plată şi minerală). O strategie cooperantă va avea în vedere
următoarele aspecte tactice:
60
60
Adevăratul lider al negocierii evită poziţia de forţă şi abordează dialogul într-o manieră independentă, după principiul schimbului veritabil de propuneri.
Stabilirea de comun acord a ordinii de zi
Este esenţial ca cele două părţi să pornească discuţiile într-o atmosferă de
consens. De aceea, procedura şi subiectelor abordate pot constitui un bun punct
de plecare în acest demers.
Deschiderea spre confidenţe
Este o tactică fundamentată pe principiul simetriei: destăinuie anumite
aspecte şi vei afla, la rândul tău, alte informaţii, prin care veţi putea construi mult
mai uşor o poziţia de consens.
Reciprocitatea
Se referă la echilibrul care trebuie să se realizeze între cerere şi ofertă. În
situaţia în care partenerul de negociere va avansa o ofertă avantajoasă se va
răspunde cu o contraofertă la fel de interesantă.
Oferta independentă
Este tactica în care echipa formulează o propunere iar partenerul solicită
clarificări, după care îşi formulează contrapropunerea sa. Acest tip de abordare
este util întrucât opune două poziţii constructive, care îşi pot găsi punctele de
convergenţă.
Toleranţa
Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu răspunde negativ unor
provocări care apar sub formă de pretenţii exagerate, de argumentaţii nerealiste
etc. Prin tolerarea încărcăturii afective inerente acestei situaţii se poate construi o
reacţie adecvată care să readucă partenerul în zona de dialog şi cooperare (de
ex. „Vă propun să abordăm problema şi dintr-o altă perspectivă” sau „Există,
desigur, diferenţe între opiniile noastre, dar aceasta nu ne poate împiedica să
ajungem la un rezultat bun pentru ambele părţi” sau „Aveţi dreptate dacă judecăm
lucrurile conform acestor informaţii, dar noi deţinem câteva informaţii care
dumneavoastră v-au lipsit” ).
61
61
Comunicarea constructivă
Presupune înţelegerea şi respectul interlocutorului, dovedită prin receptarea
adecvată a punctelor de vedere şi a emoţiilor sale. Se foloseşte tehnica ascultării
active cât şi interogaţia de tip „ancoră” sau de tip rezumativ.
Creativitatea
Reprezintă efectul instituirii unui climat propice dialogului şi cooperării, care
permite generarea de noi soluţii benefice ambelor părţi (de ex. angajatorul oferă
5 zile libere pentru sărbătorirea Crăciunului şi a Anului Nou. Reprezentanţii
organizaţiei propun ca trei din aceste zile să fie recuperate în debutul noului an,
moment în care patronul consideră că este nimerit să ofere angajaţilor o mică
primă pentru cadouri).
Respectarea promisiunilor
Este un element fundamental în orice relaţie de negociere. De aceea, orice
promisiune trebuie să fie făcută cu responsabilitate, pentru a putea fi credibilă dar
mai cu seamă pentru a putea fi îndeplinită.
Evitarea problemei
Este o formulă de compromis prin care partenerii identifică un element din
ordinea de zi care nu îşi poate găsi o rezolvare convenabilă în condiţiile date. De
aceea, pentru a nu influenţa negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective
(care pot fi rezolvate), problema este lăsată în suspensie, pentru o rundă
ulterioară de negociere.
Activităţi comune
Este o tactică ce poate fi utilizată cu succes în condiţiile în care părţilene se
află pe poziţii de colaborare. Natura activităţii desfăşurate în comun este
62
62
secundară: esenţială este relaţia informală creată între partenerii de negociere cu
ocazia acestor activităţi (de ex. vizionarea de spectacole, excursii etc.)
Întreruperea negocierii în beneficiul ambelor părţi
În timpul negocierii există o mulţime de factori care-i pot determina pe
participanţi să resimtă nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihnă inerentă
situaţiilor conflictuale existente în negociere, p pauză poate permite echipei de
negociatori analiza noilor situaţii apărute. În negocierile de tip cooperant este
recomandabil să se folosească această tactică sub forma următoarei secvenţe:
1. se solicită cu fermitate o pauză („cred că este în folosul tuturor să
luăm o scurtă pauză”);
2. se specifică şi se accentuează durata întreruperii;
3. se face rezumatul discuţiilor şi sunt stabilite problemele care trebuie
dezbătute în continuare;
4. se refuză discutarea unor soluţii de ultim moment;
5. discuţiile se reiau printr-un subiect „tampon”, fără interes în
negociere, în scopul reacomodării. Se recomandă evitarea pauzelor mai mari
de câteva ore (sau, în funcţie de context, de câteva zile), pentru ca părţile să
nu îşi creeze aşteptări nefondate, care ar introduce în negociere tensiuni
suplimentare.
Stabilirea de termene ferme
Negociatorii trebui să cadă de acord asupra unui termen limită pentru
finalizarea tratativelor. Încadrarea fermă în timp a discuţiilor are un efect favorabil
asupra procesului de negociere deoarece facilitează comunicarea, fiecare parte
mobilizându-se şi repartizându-şi eforturile.
Cărţile pe masă
Este tactiva prin care negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care
dispune. Aceasta constituie o probă de sinceritate şi este utilă atunci când are
caracter de reciprocitate, facilitând stabilirea unei relaţii de încredere şi cooperare.
Tactica ipotezei
63
63
Este o tactică utilă la începutul negocierilor, când efortul echipelor se
centrează pe examinarea poziţiilor celuilalt şi pe formularea de propuneri (de ex.:
„Dar dacă noi renunţăm la clauza prin care vă obligaţi să decontaţi cheltuielile de
transport ...”).
Lucrul pe minigrupuri
În situaţia în care problemele survenite în negociere sunt deosebit de
complexe şi nu pot fi soluţionate în timp util la nivelul întregii echipe, se vor
constitui minigrupuri de negociere, alcătuite din unul sau doi reprezentanţi al
fiecărei părţi.
5. 1. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale
Ameninţarea
Este o formă extremă de comunicare prin care se instituie o relaţie
condiţională între o revendicare şi o acţiune cu efecte puternic negative asupra
partenerului. Greva constituie o ameninţare frecventă care, în anumite situaţii,
poate scoate din impas procesul de negociere. O altă formă frecventă de
ameninţare este retragerea de la negocieri (exemplu: „Dacă nu veţi fi mai flexibil,
vom fi obligaţi să ne adresăm justiţiei”).
Este important ca cel care formulează o ameninţare să fie perceput ca având
puterea şi disponibilitatea de a o pune în practică. Ameninţarea devine restrictivă
şi pentru cel care a lansat-o, întrucât acesta va trebui cu necesitate să o pună în
practică. În caz contrar, poziţia acestuia va avea de suferit. Pe de altă parte, o
ameninţare formulată mai puţin ferm va avea efecte reduse, chiar dacă va oferi
protagonistului o mai mare libertate de acţiune, în sensul de a putea decide sau
nu punerea ei în practică. De aceea, o ameninţare exprimată într-un cadru
restrâns va fi mai eficace decât una exprimată în public, care îl va angaja pe
protagonist.
Comunicare distructivă
64
64
Atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-şi masca punctele slabe.
În condiţiile în care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o
tactică paradoxală: va scoate în evidenţă şi va face paradă de propria slăbiciune.
Ca urmare a acestei situaţii, un partener puternic va deveni mai generos în timp
ce unul nesigur va căuta, la rândul său, să speculeze situaţia. În acest fel, tactica
este utilă în ambele situaţii: în prima se obţin concesii iar în a doua informaţii
despre poziţia partenerului.
Concurenţa falsă
Constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluţionate pe alte căi
şi, în consecinţă, nu suntem dispuşi la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta cu
patronatul ci direct cu guvernul”).
Liderul
Este pactica prin care unul dintre negociatori îşi prezintă oferta, iar partenerul
(care se află pe poziţia de lider) formulează întrebări de clarificare urmate de
obiecţii care au drept scop respingerea ofertei iniţiale. Este vorba despre
contracararea şi demontarea ofertei, fără ca liderul să aibă propria ofertă.
Abordarea de tip lider este o capcană care trebuie evitată prin faptul că schimbul
de informaţii este unilateral. Partenerul va cunoaşte nevoile şi poziţia echipei
liderului indirect, prin argumentele care îi anulează oferta.
Stresare şi tracasare
Reprezintă modalitatea prin care este slăbită rezistenţa fizică şi psihică a
adversarului. Această tactică este utilă în cazul în care se negociază cu un
partener dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze în tratative dure
şi prelungite.
Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele
fabricii, pentru a se convinge personal asupra condiţiilor de muncă
necorespunzătoare. Acesta va putea fi cazat într-o încăpere expusă la zgomot,
astfel încât să nu se poată odihni şi reface după discuţii. Se vor oferi la masă
65
65
băuturi tari, în exces. Partenerul va fi aşezat la masa tratativelor în poziţia cea mai
incomodă:
la fereastră (când este o zi toridă);
spre o sursă de lumină puternică şi iritantă;
cu spatele la calea de acces în încăpere;
pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;
în apropierea unei surse de căldură sau într-un curent de aer
umed şi rece;
Toţi aceşti factori se regizează şi se pun în practică sub acoperirea celei mai
desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerând permanent scuze şi afirmând poziţia
comună de victimă, împreună cu partenerul.
Alternarea negociatorilor
Este o tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se reia,
întrucât la un moment dat se schimbă membrii echipei. Această situaţie va
necesita repetarea argumentaţie şi, în cele din urmă, partenerul va fi constrâns să
dorească finalizarea mai rapidă a negocierii – iar timpul nu se va scurge în
avantajul său.
Totul sau nimic
Reprezintă o tactică agresivă, de exercitare a presiunii asupra poziţiilor
adversarului, prin care se restrânge posibilitatea sa de acţiune. Partenerul este
constrâns la alegere între două posibilităţi: „Fie vă convine propunerea noastră,
fie vom bloca procesul de producţie”. Această tactică se contracarează fie prin
ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe care
le va suferi partenerul în situaţia de conflict.
Angajamentul unilateral irevocabil
Negociatorii se angajează, în faţă unui terţ (organizaţie, opinie publică etc),
să soluţioneze într-o modalitate specifică o problemă care crează tensiuni (de ex.
o creştere salarială de 25%). Această tactică se aplică prin votarea de către
organizaţie a poziţiei de ruptură, înainte de negociere, astfel încât negociatorul să
66
66
fie obligat să nu coboare sub această limită. Pentru această tactică este ilustrativă
următoarea istorie: pe un drum îngust se întâlnesc două camioane; unul trebuie
să cedeze trecerea. Dacă unul dintre şoferi va arunca volanul pe fereastră,
celălalt va fi obligat să cedeze.
Faptul împlinit
Se referă la o situaţie similară angajamentului unilateral, cu diferenţa că nu
mai este vorba de un angajament, ci de o realitate deja impusă (de ex. presiunea
maselor de oameni care nu fac nici un fel de concesie în privinţa revendicărilor, va
transforma fiecare punct aflat în discuţie într-un fapt implinit, deoarece patronatul
nu va avea alternativă).
Uşa trântită în nas
Se referă la funcţia refuzului şi la consecinţele sale în negociere. Dacă vom
determina partenerul să refuze o ofertă, acesta va accepta următoarea ofertă (cea
reală), pe care o va considera drept concesie (de ex. dacă obiectivul negocierii
este o creştere salarială de 15%, vom solicita una de 45%, aflată peste
posibilităţile partenerului. După ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult
mai uşor să accepte „concesia” de 15%, care era de fapt obiectivul real).
Tactica fraudei
Frauda se poate realiza prin două procedee:
1. prin omiterea dezvăluirii adevărului (fraudă pasivă); această situaţie
se poate evita prin cunoaşterea temeinică a poziţiei de negociere a
partenerilor.
2. prin falsificarea adevărului (fraudă activă).
Ccaracteristicile frecvente ale poziţiei de fraudă:
victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale;
victima este forţată să ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie
prin invocarea unor situaţii de tip cacealma (de ex. se arată faptul că există
firme concurente care vor profita de acest conflict de muncă pentru a pune
67
67
stăpânire pe piaţa de desfacere a întreprinderii iar această situaţie va
conduce întreprinderea spre faliment).
Încercările de fraudă se pot contracara prin următoarele tipuri de comportament:
problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor
discuta spre finalul rundei de negociere;
se va invoca lipsa împuternicirii;
nu se vor lua decizii rapide în ciuda avantajului lor aparent;
nu se vor face concesii ca răspuns la o atitudine conflictuală în
negociere;
se va nega prin neînţelegere poziţia agresivă a partenerului (de ex.:
„sunt sigur că dumneavoastră nu aţi afirmat aceast lucru şi că eu am
înţeles greşit”).
se va adopta o atitudine pasivă sau ludică atunci când partenerul
practică o poziţie de forţă;
Frauda în negociere
Tactică Contratactică
AmeninţareCelălalt este avertizat asupra
consecinţelor negative ale refuzului său.
Se arată imposibilitatea de a negocia sub ameninţare şi faptul că se pot face concesii doar dacă sunt rezonabile şi adaptate problemei.
InsultăContestarea randamentului firmei
sau/şi a competenţei personale; criticarea calităţii produsului sau a serviciilor furnizate.
Se va păstra calmul şi nu se va răspunde la nici o insultă. Se va reafirma poziţia de negociere şi se va pune în vedere întreruperea acestora în situaţia în care nu este schimbată atitudinea cu una constructivă.
IntimidareCrearea de tensiuni artificiale
prin context sau consecinţe.
Se va reafirma poziţia iniţială şi se va sublinia imposibilitatea de a negocia în situaţii de constrângere.
DezbinareExploatarea eventualelor
neînţelegerilor din echipă şi apelul la coechipierul înţelegător.
Poziţia echipei de negociere trebuie să fie omogenă. Se va solicita o pauză pentru a se restaura consensul echipei.
68
68
Întrebări sugestiveFormularea de întrebări cu
conţinut peiorativ la adresa poziţiei de negociere.
Nu se va răspunde la aceste întrebări şi se vor verifica sugestiile respective.
Presiune afectivăAcuze de incorectitudine şi
refuzul artificial de încheiere a acordului; sublinierea sacrificiilor făcute; mimarea unei atitudini ofensate.
Se afirmă dorinţa de a ajunge la o poziţie de consens. Se va verifica valabilitatea acuzelor aduse.
Testarea limitelorObţinerea de concesii
suplimentare prin încălcări minore ale condiţiilor convenite, în scopul unui câştig substanţial pe termen lung. Se va induce în acord o greşeală care va răsturna poziţia de consens – de ex. confuzia între brut şi net.
Se va redacta o declaraţie fără echivoc privind clauze acordului final care va fi verificat cu mare atenţie.
Tactica 60%
Este o tactică prin care i se aduce partenerului la cunoştinţă faptul că
beneficiile unei negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică
partenerului beneficiul disproporţionat pe care-l vizează şi se semnalează atât
dezacordul de principiu cât şi cel de conţinut.
Scump la tărâţe şi ieftin la mălai
În tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent
secundar pe termen scurt dar cu consecinţe importante în perspectivă, de unul
care pare a fi important pe moment. Pe acestă situaţie se poate construi tactica
prin care se induce partenerului confuzia între o revendicare aparent secundară
(care este de fapt majoră) şi una aparent majoră (de fapt secundară). Partenerul
va fi înclinat să accepte revendicarea aparent secundară.
Ostaticul
Este vorba despre o informaţie, un document, o sumă de bani sau un bun
care este în posesia partenerului de negociere. Acest element „ostatic” va trebui
69
69
răscumpărat printr-o concesie substanţială (de ex. organizaţia este în posesia
unui document din care reiese risipirea de către patronat a unor importante sume
de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).
5. 1. 3. Tactici utile în orice strategie
Moara hodorogită
Este modalitatea de comunicare prin care se revine în mod insistent cu
aceloraşi solicitări. Se repetă stereotip, în termeni afirmativi revendicarea în
discuţie, ca şi cum argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continuă
repetarea lor până la realizarea obiectivului.
Relaţia condiţională
Se formulează o revendicare în relaţie cu o ofertă, astfel încât dacă relaţia
dintre revendicare şi ofertă se dovedeşte validă, ambele părţi vor avea de câştigat
(de ex. „Dacă se va dovedi că producţia va creşte cu 5% în luna următoare, veţi
accepta o mărire salarială cu 20%”).
Evitarea negaţiei
Negaţia are o funcţie distructivă în comunicare, ridicând obstacole în calea
colaborarii. De aceea, negaţia se va evita prin formulări afirmative de tipul da...,
dar... – dacă partenerul face o afirmaţie care nu este adevărată în loc să replicăm
„Nu aveţi dreptate !”, vom formula: „Da, aveţi dreptate, dar ceea ce afirmaţi se
datorează următoarelor cauze care ne sunt străine ...”
Intoxicarea statistică
Obiectivele vor fi argumentate şi susţinute prin date statistice sterile, dificil de
urmărit şi de înţeles, care vor permite introducerea de concluzii nesusţinute de
realitatea concretă fără ca partenerul să realizeze aceasta (de ex. statistici ale
productivităţii şi dezvoltării în ramura respectivă, care să indice resursele de care
se dispune, combinate cu statistici ale dificultăţii de trai).
70
70
Pisica moartă
Este situaţia în care partenerul este dependent de serviciile noastre întrucât
procesul de producţie nu poate fi întrerupt. „Pisica moartă” – o parte din produs –
este deja realizat, dar nu poate fi valorificat fără accesorii. Aceasta indică
necesitatea continuării producţiei.
Zvonul
Înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susţine
poziţia noastră (evoluţia pieţei, reperarea de noi clienţi etc.)
Detectivul Colombo
Este tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse şi
ignorante. În acest fel, partenerul se va descoperi şi va aborda negocierea
superficial, ceea ce va constitui un avantaj prin faptul că va putea fi surprins, în
momentele cheie, cu argumente decisive.
Oferta şoc
În faza iniţială a negocierii se pune problema adaptării poziţiei de deschidere
la contextul în care se produce negocierea. Poziţia de deschidere trebuie să se
afle la un nivel superior celei de ruptură şi peste obiectivul maximal de obţinut.
Oferta şoc este o ofertă care pune în dificultate partenerul întrucât depăşeşte cu
mult aşteptările acestuia.
Cacealmaua
Este o tactică prin care se urmăreşte modificarea modului în care partenerul
evaluează situaţia. Cacealmaua constă în lansarea unei ameninţări sau promisiuni
care nu poate fi îndeplinită. Pentru aceasta este necesar să se creeze condiţiile în
care acţiunea respectivă să pară realizabilă.
Câştigul este substanţial întrucât se face trimitere la nişte pierderi pe care le-
ar fi avut partenerul într-o situaţie care nu are corespondent în realitate. Această
tactică pune în discuţie credibilitatea şi, de aceea, trebuie folosită cu mare atenţie:
71
71
credibilitatea constituie un factor esenţial în procesul de negociere. Negociatorul
se va proteja faţă de această tactică prin scepticism şi solicitarea repetată a
dovezilor în sprijinul capacităţii de punere în practică a ameninţării.
Seducţia
Este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoaşterea şi
sublinierea propriilor calităţi. Această sensibilitate se construieşte pe nevoia
permanentă de confirmare a unei imaginii de sine favorabile.
Negociatorul va încerca prin politeţe şi complimente câştigarea simpatiei
adversarilor şi instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui
susţinute cu elemente din realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul
constă în faptul că o atitudine politicoasă exagerată va putea fi luată drept semn
al unei poziţii de engociere slabe.
Băiat rău / băiat bun
Este o tactică frecventă care se construieşte pe tensiunea relaţiei cu băiatul
rău, tensiune care va facilita obţinerea de acorduri în dialog cu băiatul bun. De
aceea:
băiatul rău este cel care adoptă permanent o atitudine rigidă şi
distantă, pretinzând ca revendicările trebuie să fie imediat îndeplinite fără
concesii;
băiatul bun este întotdeauna înţelegător.
Această tactică se contracarează prin respingerea propunerilor venite de la
fiecare personaj şi solicitarea de argumente care să le susţină.
Pretenţii în creştere
După fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenţii (introduse prin
formula „Mai este o mică problemă”), gradat mai dificil de soluţionat. Această
tactică va conduce la creşterea progresivă a tensiunii şi la atingerea poziţiei de
ruptură. Creşterea gradată a tensiunii va constitui motorul dorinţei de a ajunge cât
mai rapid la o poziţie de consens. Această tactică se contracarează prin
solicitarea unei pauze, după care se va avea în vedere şi posibilitatea retragerii
de la tratative.
72
72
Paşi mărunţi
Această tactica se înrudeşte cu cea a pretenţiilor în creştere şi constă în
rezolvarea analitică a unui set important de revendicări. Cererile mici dar
succesive vor avea o mai mare probabilitate de soluţionare decât o cerere unică
dar importantă. Prin obţinerea repetată de avantaje parţiale se poate ajunge mai
uşor la o victorie finală totală, chiar dacă aceast va consuma mai mult timp şi
resurse
Lipsa împuternicirii
Una din condiţiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea
şi delegarea puterii organizaţiei pe care o reprezintă. Tactica lipsei de
împuternicire reprezintă o metodă prin care se poate obţine amânarea deciziei,
sub pretextul aprobării contractului de către superiori. De aici rezultă
recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va negocia
cu o echipă cu delegare limitată a puterii de decizie întrucât aceasta va conduce
la o poziţie de inferioritate. Aceasta întrucât a se negociază cu mesageri trimite la
acceptarea indisponibilităţii la dialog a parţii adverse.
Pivotul fals
Constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv
secundar care este proclamat drept esenţial. În acest fel, partenerul este indus în
eroare în privinţa obiectivelor reale ale negocierii. Într-un anumit moment se va
renunţa la acest obiectiv în scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va
reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.
Utilizarea timpului
Tacticile care exploatează elementul timp au ca scop uzarea fizică şi morală
precum şi destabilizarea adversarului prin:
desfăşurarea unor şedinţe maraton;
întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;
stoparea frecventă a dialogului prin obiecţii artificiale;
retragerea temporară de la tratative;
73
73
revenirea asupra problemelor deja clarificate;
amânarea discutării anumitor probleme;
mimarea neînţelegerii poziţiei partenerului;
folosirea cu abilitatea a tăcerii prelungite.
Utilizarea timpului în interesul negocierii poate fi îmbinată cu ultimatumul.
Negociatorul poate stabili o dată limită până la care celălalt îşi poate exprima poziţia.
Folosind şi tactica ultimatumului, se va realiza o dublă presiune asupra partenerului:
cea a timpului şi cea psihologică.
Această tactică este contracarată prin refuzul oricărei constrângeri de timp.
Limitarea discuţiilor la o anumită durată va trebui ferm refuzată atunci când nu există
motive temeinice pentru aceasta.
5. 2. Reacţii spontane în negociere
Spre deosebire de strategie şi de tactică, reacţia spontană poate aduce
atingere procesului negocierii. Reprezintă tipul concret de reacţie care nu este
prevăzut, programat şi ca atare poate fi contraproductiv scopurilor negocierii.
Reacţiile spontane pot periclita negocierea pentru că reprezintă momente de
pierdere a controlului comportamental, grefate pe anumite caracteristici ale
personalităţii. De aceea este importantă personalitatea negociatorului şi felul în
care răspunde la factorii extrem stresanţi.
Desigur, pe măsură ce sunt conştientizate, o mare parte din reacţiile
spontane la conflict vor putea fi ameliorate sau chiar depăşite. Trebuie însă avut
în vedere preţul acestei schimbări care se petrece mai mult la nivel cognitiv şi nu
afectiv. Reacţia spontană va continua să apară dar, în ordinea unei prescripţii
comportamentale îndelung studiată de individ, va fi reprimată. Aceasta va produce
un conflict interior care va putea diminua aportul individului în echipa de
negociere.
Cu siguranţă, există o infinitate de reacţii spontane corespunzătoare
situaţiilor apărute în procesul de comunicare. Dintre acestea vom trece în revistă
următoarele categorii:
Budozerul
74
74
Este reacţia predominantă a persoanelor agresive, autoritare, dominante.
Este o reacţie excesiv autoritară, care urmăreşte eliminarea fără echivoc a
partenerului. Partenerul buldozerului nu are nici un fel de importanţă pentru
acesta şi, de aceea, interesele buldozerului vor fi singurele luate în consideraţie.
Buldozerul este tipul de persoană care distruge cu uşurinţă şi nu construieşte
deloc. Uneori, riposta puternică şi comportamentul său poate încheia
confruntarea. În general însă, reacţia de tip buldozer conduce la extinderea
conflictului. Atacul şi contraatacul dur deteriorează relaţiile dintre parteneri şi va
conduce în scurt timp la eşecul comunicării.
Papă-lapte
Este persoana pasivă care nu opune nici un fel de rezistenţă atunci când îi
sunt încălcate interese vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere
au o statură „impunătoare” şi, în consecinţă, sunt imposibil de învins. De aceea, o
persoană care adoptă reacţia papă-lapte va considera drept unică alternativă
obedienţa şi acceptarea imediată a ofertelor partenerilor. Concesia şi capitularea
pot oferi un anume tip de satisfacţie persoanei papă-lapte, satisfacţie produsă prin
conformism şi relevată prin incapacitatea de a refuza. Desigur, această reacţie
produce subiectului o puternică frustrare şi doreşte săse convingă pe sine că este
ultima dată când comite o astfel de eroare. Persoanele care reacţionează spontan
la conflict în această manieră ajung în postura de negociator prin accident. Prin
prejudiciile aduse de aceştia se recomandă, reperarea şi excluderea lor imediată.
Delicatul
Delicatul este un gen de papă-lapte prefăcut deoarece ascunde în sine o
atitudine ofensivă, pe care îi este frică să o exprime. Delicatul încearcă să îşi
reprime orice gen de manifestare care ar putea stânjeni partenerul de negociere.
Este adeptul relaţiei coezive şi liniştite, relaţie pentru care îşi sacrifică propriile
interese. Delicatul abordează negocierea cu o teamă specifică. Este vorba despre
75
75
teama de a nu leza partenerul şi de a nu întrerupe comunicarea cu acesta. Chiar
dacă este conştient de propriile interese, consideră că acestea merită sacrificate
în beneficiul menţinerii unei relaţii amiabile. În aceste condiţii, delicatul este un
personaj contraproductiv procesului de negociere şi va fi înclus în echipă în rolul
băiatului bun, sub anumite rezerve.
Evitantul
Se caracterizează prin reacţia de fugă din faţa conflictului, concretizată fie
prin evitare, fie prin abandonare prematură. Evitantul nu are capacitatea de a
suporta tensiunea confruntării şi consecinţele acesteia – eludează propunerile
partenerilor, dar nu face propuneri şi, în felul acesta, nu luptă dar nici nu cedează.
Evitantul nu este capabil să susţină, în mod fundamental, un proces de negociere
pentru că abandonează confruntarea înainte de obţinerea unui acord, chiar dacă
situaţia îi este favorabilă. Evitantul nu va fi niciodată capabil să ajungă la celălalt,
pentru că celălalt i-ar pune în evidenţă propria neputinţă. Există, desigur, un
comportament adaptativ de evitare, dar atunci când acesta devine unica soluţie
pentru orice situaţie, protagonistul trebuie exclus din echipa de negociere.
76
76
6. FINALIZAREA NEGOCIERII ŞI IMPLEMENTAREA REZULTATELOR
6. 1. Finalizarea negocierilor
Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei poziţiii de consens fie la
conservarea unor poziţii de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se
ajunge la o poziţie de consens pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va
trece la redactarea acordului final. Acordul final este un act de mare importanţă
deoarece constituie baza legală prin care se vor implementa, la nivelul
organizaţiei, elementele dobândite în procesul negocierii.
Această fază nu este distinctă ci reprezintă rezultatul legitim al schimbului de
concesii; în acest sens, schimbul de concesii este consistent în momentul în care
acordul este deja prefigurat.
Dificultatea prezentării şi acceptării ofertelor finale este determinată de
incertitudinea fiecărei părţi privind justeţea poziţiei sale de deschidere: dacă oferta
trebuia plasată şi condusă mai sus ? De aici rezultă tentaţia de a continua, care
trebuie analizată sub aspectul gradului de realizare al obiectivelor, pentru a
înţelege dacă această tentaţie este determinată de nevoi reale sau de nevoi
personale, ilegitime, care ar periclita consensul existent.
Fiecare termen al acordului final va fi analizat în vederea identificării
ambiguităţilor terminologice care ar putea susţine interpretări diferite de acordul
convenit.
Rezumăm în continuare manifestările contraproductive care vor trebui cu
necesitate evitate:
abordarea afectivă a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii
inerente momentului;
constrângerea partenerului la concesii mai mari decât cele pe care
le poate face;
direcţionarea discuţiilor spre subiecte secundare;
nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziţiei
finale de consens. A propune prea repede o poziţie finală poate însemna
77
77
pierderea unor potenţiale avantaje (prin continuarea negocierii), în timp ce
amânarea consensului poate conduce la periclitarea acordului deja realizat.
6. 1. 1. Acordul final
Există un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se
construieşte pe un consens care nu trebuie întotdeauna să reprezinte obiectivele
maximale propuse.
Următoarele elemente facilitează stabilirea momentului optim pentru finalul
negocierii:
ultima ofertă este cu mult mai bună decât cele făcute până atunci;
concesiile partenerului de negociere devin treptat mai
inconsistente şi mai rare;
partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuţie;
răspunsul partenerilor la concesii se lasă aşteptat;
partenerii cer explicaţii în legătură cu prelungirea negocierilor;
sunt îndelung subliniate avantajele ultimului acord;
Introducerea ultimei oferte trebuie bine pregătită; de aceea, se va gratifica
partenerul şi se va minimiza propriul aport prin:
laudă: „Excelentă observaţie. Legat de ea cred că pot să vă
ofer ...”
autocritică: „Mă tem că n-am nici o idee sclipitoare, dar cred că
putem cădea de acord ...”
sublinierea momentelor de bună conlucrare: „Cred că am făcut o
treabă bună astăzi şi pot să vă ofer ...”
Acordul final va trebui redactat în termeni foarte clari, fără ambiguităţi care să
producă tensiuni ulterioare.
Redăm în continuare principalele secţiuni conţinute de un acord final, având
ca exemplu CCM:
CONTRACT COLECTIV DE MUNCĂ UNIC LA NIVEL DE RAMURĂ _______________
78
78
Cap. 1. Dispoziţi generale
Ex. de articol: Părţile contractante recunosc şi acceptă pe deplin că sunt părţi
egale şi libere în negocierea CCM unic la nivel de ramură __________ şi se
obligă să respecte în totalitate prevederile acestuia.
Cap. 2. Încheierea. Modificarea, suspendarea şi încetarea CCM
Ex. de articol: Prezentul CCM se încheie pe o durată de un an, cu
posibilitatea de prelungire, intrând în vigoare la data înregistrării acestuia.
Cap. 3. Timpul de muncă şi de odihnă.
Ex. de articol: Durata normală a timpului de muncă este, în medie de 8 ore pe
zi, 40 de ore pe săptămână, realizate prin săptămâna de lucru de 5 zile.
Cap. 4. Salarizarea şi alte drepturi salariale
Ex. de articol: În scopul salarizării şi acordării celorlalte drepturi băneşti
prevăzute în prezentul contract pentru personalul din ramura _____________,
părţile contractante vor purta negocieri pentru stabilirea fondurilor aferente acestei
categori de personal şi pentru constituirea surselor, înainte de adoptarea legii
privind aprobarea bugetului de stat, precum şi în vederea modificării ulterioare a
acestuia.
Cap. 5. Condiţii de muncă şi protecţie socială
Ex. de articol: Locurile de muncă se clasifică în locuri de muncă cu condiţii
normale şi locuri de muncă cu condiţii deosebite. Locurile de muncă cu condiţii
deosebite sunt cele grele, periculoase, nocive şi penibile.
Cap. 6. Contractul individual de muncă
Ex. de articol: Angajarea salariaţilor reprezentaţi la nivelul de ramură de
federaţiile semnatare ale prezentului CCM se face prin încheierea unui contract
individual de muncă ce conţine concretizarea drepturilor şi obligaţiilor minimale
ale acestora.
Cap. 7. Alte prevederi în legătură cu drepturile şi obligaţiile părţilor
Ex. de articol: Ministerul _____________ se obligă să invite delegaţii
desemnaţi de federaţiile sindicale reprezentative semnatare ale prezentului CCM
să participe la discutarea problemelor de interes profesional, economic, social sau
cultural, în conformitate cu prevederile art. 29 din Legea 54/1991.
79
79
Cap 8. Dispoziţii finale şi tranzitorii
Ex. de articol: Drepturile prevăzute în prezentul CCM sunt considerate
minimale, de la nivelul cărora începe negocierea CCM la nivel teritorial şi
instituţional.
6. 1. 2. Tactici de finalizare a negocierii
Ultima concesie
Constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziţiei finale. De aceea, se vor
păstra în rezervă unele concesii secundare; se va avea în vedere faptul că
acordarea unor avantaje importante va putea fi interpretată drept semn al altor
potenţiale concesii, situaţie care va prelungi negocierea şi va rata finalul.
Rezumatul
Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al
subiectelor abordate, al concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi.
Rezumatul astfel constituit este supus acordului final al partenerului.
Ultimatumul
Constă dintr-o rezumare a ultimei oferte şi cererea imperativă de acord
adresată partenerului. Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate şi, în
consecinţă, refuzat.
Modalităţile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita
procesului de negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul
nu ne-a mandatat pentru altă ofertă” sau „Deja am mers mult mai departe decât
aveam de gând”. Aceste enunţuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate
binevoitoare, menţinând contactul vizual cu partenerii.
Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate
fără echivoc toate clauzele înţelegerii. Acordul trebuie să fie operaţional imediat
după întocmirea, semnarea şi înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de
aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toţi participanţii la negociere,
evitându-se orice formă de speculaţie ulterioară.
80
80
După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale
amănunţite. Se va confirma în scris, de către fiecare partener de negociere faptul
că procesele verbale reprezintă conţinutul exact al acordului final.
6. 2. Implementarea rezultatelor
După ce s-a ajuns la o poziţie de consens, concretizată în documentul
acordului final, trebuie să se discute modalitatea de punere în fapt a acestuia.
Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de punere în
fapt. Modalitatea de punere în fapt a acordului final va fi decisă de comun acord.
Pentru punerea în fapt a fiecărui articol al acordului final se vor avea în vedere
următoarele:
o se va nominaliza echipa sau persoana care va fi responsabilă cu
aplicarea în fapt a fiecărui punct al acordului;
o se vor preciza intrumentele de care dispun persoanele sau echipa
nominalizată cu aplicarea acordului pentru a-şi îndeplini sarcina;
o se vor preciza termene limită pentru aplicarea fiecărui punct al
acordului;
o se vor preciza modalităţile prin care cele două părţi vor fi informate
asupra aplicarii în fapt a acordului;
o se vor preciza consecinţele nerespectării acordului prin neaplicarea sa;
o se vor specifica situaţiile în care acordul este caduc şi consecinţele
acstor situaţii;
o după caz, se vor preciza punctele în care acordul se va aplica în mod
eşalonat.
Toate aceste informaţii se vor constitui într-un act adiţional la acordul final şi
va constitui parte din acesta.
81
81
APLICAŢIE. NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNCĂ
Această aplicaţia are drept scop atât testarea cunoştinţelor de negociere
dobândite din prezentul manual cât şi a abilităţilor de comunicare necesare
diferitelor situaţii care apar în procesul de negociere.
Aplicaţia presupune simularea unei situaţii de negociere care are drept
subiect contractul colectiv de muncă (CCM). În acest sens, procesul de negociere
se va desfăşura pe baza unor obiectivelor specifice acestui tip de contract:
o Salariu lunar;
o Zile de concediu;
o Prime;
o Sporuri;
o Asigurări;
Se va atrage atenţia asupra faptului că această aplicaţie va avea drept scop
exersarea competenţei de comunicare specifice negocierii, a imaginaţiei, a
flexibilităţii, a persuasiunii etc.
Aplicaţia se va face pe grupuri de zece persoane, câte cinci pentru fiecare
echipă. În funcţie de nivelul care este urmărit prin aplicaţie, grupurile se vor
constitui cu un anumit timp înainte şi li se vor oferi datele la care au acces în
realitate, corespuzător părţii pe care o reprezintă. Celor două echipe li se va
interzice orice fel de interacţiune, vor fi separate şi puse în posesia unei fişei
contractuale cu cinci clauze (vezi fişa mai jos).
Poziţia de consens se va materializa prin completarea în comun a acordului
final (vezi fişa mai jos).
Echipele vor fi lăsate 15 minute pentru a-şi pregărirea negocierea, respectiv
următoarele aspecte:
o distribuirea rolurilor în funcţie de personalitatea componenţilor echipei;
o definirea poziţia de negociere (poziţia de deschidere, de ruptură,
obiectiv etc);
o alegerea strategiei şi a tacticilor aferente;
82
82
Sarcina fiecărei echipe va fi de a câştiga cât mai multe puncte, corespunzător
nivelului de realizare al fiecărui obiectiv.
Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment în care va trebui
semnat acordul final. Se vor calcula punctele cumulate de fiecare echipă, conform
nivelului de realizare al obiectivelor (notat pe acordul final şi pe fişa contractuală).
Pe întregul parcurs al aplicaţiei se va urmări comportamentul individual şi,
după încheiere, se vor face remarcile corespunzătoare.
Fişa contractuală a organizaţieiObiectivul negocierii Nivel de realizare Punctaj
Salariu lunar
5000000 lei4500000 lei4000000 lei3500000 lei3000000 lei2500000 lei
50403020100
Zile de concediu(anuale)
0252015105
201612840
Primă de Crăciun(valoarea din salariul lunar)
250%200%150%100%50%0%
3024181260
Primă de Paşte(valoarea din salariul lunar)
250%200%150%100%50%0%
3024181260
Spor de muncă în condiţii dificile
(valoarea din salariul de bază)
25%20%15%10%5%0%
4032241680
Asigurare în caz de accident100%50%0%
1050
83
83
Fişa contractuală a echipei patronaleObiectivul negocierii Nivel de realizare Punctaj
Salariu lunar
5000000 lei4500000 lei4000000 lei3500000 lei3000000 lei2500000 lei
