Diagnosticul Corelatiei Mediu Intern - Mediu Extern Si Important A Acestuia in Restructurarea...

Diagnosticul corelaţiei mediu intern – mediu extern şi importanţa acestuia în restructurarea activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

CUPRINS

INTRODUCERE.....................................................................................................................................................3

CAPITOLUL 1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAŢIEI......................................................4

1.1. ANALIZA MEDIULUI INCONJURATOR GENERAL.........................................................................61.2. ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR CONCURENŢIAL..........................................................11

CAPITOLUL 2. ANALIZA MEDIULUI INTERN AL ORGANIZAŢIEI.....................................................17

2.1. ANALIZA ACTIVITǍTII DE PRODUCŢIE.........................................................................................172.2. ANALIZA ACTIVITĂTII DE MARKETING.......................................................................................182.3. ANALIZA RESURSELOR UMANE......................................................................................................19

2.3.1. Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman............................................................................192.3.2. Analiza politicilor de personal şi a managementului resurselor umane..............................................22

2.4. ANALIZA FINANCIARĂ.........................................................................................................................232.4.1. Analiza lichidităţii si solvabilităţii........................................................................................................252.4.2. Analiza datoriilor şi creanţelor.............................................................................................................262.4.3. Analiza imobilizărilor...........................................................................................................................292.4.4. Analiza profitabilităţii...........................................................................................................................312.4.5. Analiza riscului de faliment..................................................................................................................32

2.5. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE ŞI A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL...........332.6. ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ŞI A CULTURII ORGANIZAŢIONALE..................34

CAPITOLUL 3. ANALIZA CORELAŢIEI MEDIU INTERN – MEDIU EXTERN....................................35

CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ LA S.C. IRA S.A. CAMPINA.................................................................38

4.1. PREZENTARE GENERALA A S.C. IRA S.A.CAMPINA...................................................................384.1.1. Elemente de identificare ale S.C. IRA S.A. Câmpina...........................................................................384.1.2. Scurt istoric...........................................................................................................................................384.1.3.Stadiul privatizǎrii.................................................................................................................................394.1.4. Patrimoniul în momentul constituirii....................................................................................................404.1.5. Obiectul de activitate............................................................................................................................404.1.6. Principalii indicatori ai ultimilor trei ani.............................................................................................41

4.2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL S.C. IRA S.A. CAMPINA........................................................424.2.1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN GENERAL...................................................................................42

4.2.1.1. Tranzitia economiei româneşti – context de dezvoltare a societǎţilor comerciale........................424.2.1.2. Analiza PEST – modalitate de determinare a constrângerilor şi oportunitǎţilor mediului extern45

4.2.2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN CONCURENTIAL AL S.C. IRA S.A. CAMPINA.....................494.3. ANALIZA MEDIULUI INTERN AL S.C. IRA S.A. CÂMPINA.........................................................57

4.3.1. ANALIZA ACTIVITÃŢII DE PRODUCŢIE A S.C. IRA S.A. CÂMPINA.......................................584.3.1.1. Analiza productiei realizate...........................................................................................................594.3.1.2. Particularitǎţi ale procesului tehnologic.......................................................................................604.3.1.3. Analiza caracteristicilor procesului de producţie..........................................................................62

4.3.2. ANALIZA ACTIVITĂŢII DE MARKETING A S.C. IRA S.A CÂMPINA.......................................674.3.3. ANALIZA RESURSELOR UMANE ALE S.C. IRA S.A. CÂMPINA...............................................69

4.3.3.1. Analiza cantitativǎ şi calitativǎ a potenţialului uman.................................................................694.3.3.2. Analiza politicilor de personal şi a managementului resurselor umane....................................71

4.3.4. ANALIZA FINANCIARĂ A ACTIVITĂŢII S.C. IRA S.A. CÂMPINA............................................774.3.5.1 Analiza lichiditǎţii şi solvabilitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina..........................................................774.3.5.2. Analiza datoriilor şi creanţelor S.C. IRA S.A. Câmpina.............................................................794.3.5.3. Analiza imobilizǎrilor S.C. IRA S.A. Câmpina...........................................................................824.3.4.4. Analiza profitabilitǎţii societǎţii comerciale S.C. IRA S.A. Câmpina.........................................854.3.4.5. Analiza riscului de faliment al S.C. IRA S.A. Câmpina..............................................................87

4.3.6. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE ŞI A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL...........884.3.7. ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ŞI A CULTURII ORGANIZAŢIONALE..................93

4.3.7.1 Stilul managerial – determinant al procesului de decizie în cadrul S.C. IRA S.A. Câmpina.....934.3.7.2. Cultura organizaţionalǎ – determinant al strategiei S.C.IRA S.A..............................................95

1


4.4. ANALIZA SWOT – SUPORT PENTRU ADOPTAREA STRATEGIEI S.C. IRA S.A. CÂMPINA984.5. STRATEGIA DE RESTRUCTURARE A S.C. IRA S.A.....................................................................101

4.5.1. Restructurarea – premisǎ a rentabilizǎrii operaţionale a S.C. IRA S.A.............................1014.5.2. Mǎsuri de restructurare a activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina.............................................104

4.5.2.1. Măsuri organizatorice şi manageriale........................................................................................1044.5.2.2. Măsuri de natură tehnică şi tehnologică.....................................................................................1064.5.2.3. Măsuri de natură financiară........................................................................................................1074.5.2.4. Eficienţa scontatǎ a programului de restructurare.....................................................................107

CAPITOLUL 5. CONCLUZII ŞI PROPUNERI..................................................................................................110

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………….115

2


INTRODUCERE

Dinamic şi imprevizibil, mediul înconjurǎtor al întreprinderii a cunoscut, cu precǎdere

în ultimele douǎ decenii, mutaţii profunde, complexitatea şi discontinuitatea schimbǎrilor

caracterizând peisajul în care întreprinderile evolueazǎ.

Ştiinţa de a stǎpâni şi valorifica schimbarea, mobilizându-si şi adaptându-şi potenţialul

intern, întreaga sa capacitate de acţiune – reflectatǎ şi influenţatǎ de procesul de conversie a

resurselor, pe de o parte, şi pe de altǎ parte, de cultura de organizaţie şi de raporturile de

putere din cadrul acesteia – devine, astfel o problemǎ majorǎ a întreprinderii actuale, de care

depind reuşita şi performanţele sale, realizarea rolului şi finalitǎţilor ce-i revin într-o societate

pluralistǎ şi care sunt nu numai economice, tehnice şi tehnologice, ci şi sociale, de creativitate

şi inovare.

Realizarea de către o firmă a obiectivelor stabilite presupune desfăşurarea unui

ansamblu de activităţi şi iniţierea unui număr mare de acţiuni care trebuie să fie corelate,

coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Atingerea acestor obiective

se realizează prin intermediul strategiei, a cărei definire se gaseşte sub incidenţa unor factori

determinanţi care ţin, pe de o parte de capabilităţile firmei, de realităţile ei interne şi de

resursele pe care le poate aloca pentru materializarea strategiei preconizate, iar pe de altă

parte, de cele mai importante elemente care definesc mediul de acţiune al firmei. Armonizarea

incidenţelor acestor factori interni şi externi şi conturarea strategiei care să le maximizeze

efectele benefice şi să le minimizeze pe cele negative este, poate, dovada cea mai relevantă a

capacităţii managementului superior al firmei de a practica la un nivel elevat acest sistem.

Diagnosticul strategic reprezintă o etapă importantă in cadrul demersului strategic,

situându-se, practic, la baza întregii reflecţii strategice şi a formularii strategiei întreprinderii.

Îmbinând analiza mediului extern cu cea a potenţialului intern al întreprinderii (care se

completează şi se influenţează reciproc), el are drept obiectiv să evidenţieze mizele strategice

majore, incertitudinile, oportunităţile şi ameninţările legate de evoluţia mediului înconjurator,

să identifice factorii cheie de succes, precum şi forţele si slăbiciunile întreprinderii,

capacitatea sa de acţiune şi răspuns la diferitele provocări ale mediului extern şi ecartul între

mijloacele şi resursele întreprinderii şi cele care îi sunt necesare pentru a reuşi.

3


CAPITOLUL 1

ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

Deşi foarte importantă pentru întelegerea de către întreprindere a realităţilor care o

înconjoară şi sporirea capacităţii sale de adaptare profitabilă la schimbare, diagnoza mediului

extern este, însǎ, un demers dificil şi complex. De aceea, pentru pertinenţa analizei este

necesară conturarea unei concepţii clare şi coerente privind conţinutul conceptului de mediu

înconjurător, precum şi relaţiile dintre acesta şi întreprindere.

În acest sens trebuie avute în vedere urmatoarele aspecte:

a) principalele aspecte ale mediului extern, şi anume: unicitatea, dinamismul şi

sensibilitatea sa la influenţǎ;

b) mediul înconjurător a dobândit, în timp, o sferă mai largă de cuprindere, fiind privit nu

numai ca mediu concurenţial, ci şi ca mediu tehnic, economic, social şi politic, ca un

ansamblu de actori şi grupuri de interese (stakeholders). Cu acest mediu firma

întreţine mai multe tipuri de relaţii care, după climatul în care se dezvoltă şi statutul

partenerilor, pot fi atât concurenţiale, cât şi de colaborare, de alianţa sau dominare;

c) recunoaşterea, în ultima vreme, de către specialiştii în management, a întreprinderii ca

sistem politic, deci ca spaţiu de exercitare a puterii, cât şi ca unitate dispunând de

putere în raport cu mediul înconjurător, precum şi a impactului raporturilor de putere

şi presiunilor social-politice externe şi/sau interne asupra funcţionării acesteia;

d) industria, definită prin ansamblul organizaţiilor ce produc bunuri şi/sau servicii

substituibile aflate în rivalitate pentru dobândirea unui anumit segment de piaţă, a

devenit punctul central al analizei mediului înconjurător.

Aceastǎ nouǎ viziune a lumii necesitǎ o muncǎ de transformare a câmpului operational

al firmei. Prin urmare, diagnosticul extern nu se mai poate limita doar la mediul concurenţial,

ci trebuie sǎ fie un demers integrator, prin luarea în consideraţie a mediului global de care

aminteam, precum şi a raporturilor de putere dintre stakeholder-i, ceea ce, în fapt, înseamnǎ

dezvoltarea unui nou mod de analizǎ, dintr-o perspectivǎ atât economicǎ, cât şi politicǎ şi

societalǎ.

Prin urmare, în procesul de analizǎ a mediului înconjurǎtor este necesar sǎ se facǎ

deosebirea între micromediu – compus din organizaţiile şi grupurile de interese care intervin

în imediata apropiere a întreprinderii (furnizori, intermediari, clienţi, organizaţii financiare,

puterea publicǎ, etc.) şi au un impact real sau potenţial asupra capacitǎţii acesteia de a-şi

4


atinge obiectivele – şi macromediu, ca expresie a acelor factori, condiţii şi mega-tendinţe ce

se manifestǎ în societate şi nu pot fi atribuite, în mod obişnuit, anumitor organizaţii.

Fig 1.1.Întreprinderea şi relaţiile sale cu mediul înconjurător(Marcela Naneş, Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei,

Ed. All Beck, 2000, pag.69)

Prin mediul extern al unei organizaţii se inţelege totalitatea elementelor (factorilor sau

variabilelor) din afara organizaţiei care o afecteaza într-un fel sau altul.

Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înţelege modul în

care acesta influenţează organizaţia şi modul cum o va face şi în viitor.

Analiza mediului extern se va axa pe doua direcţii principale:

analiza mediului înconjurător general;

analiza mediului înconjurător competiţional.

1.1. ANALIZA MEDIULUI INCONJURATOR GENERAL

5

ÎNTREPRINDERE

Puterea publică

Grupuri sociale

- grupări politice- organizaţii ale consumatorilor- sindicate

Organizaţii financiare

- bănci- companii de asigurari- intermediari financiari

Relaţii în afara pieţei

Concurenţă

ClienţiFurnizori

Directă, prin produse identice

Indirectă, prin produse substituibile

Potentială, prin produse noi

Relaţii de piaţă


“Mediul înconjurător general cuprinde elementele externe care afectează în mod

relativ uniform un număr mare de organizaţii şi au o influenţă indirectă asupra organizaţiei de

referinţă. Organizaţiile afectate prezintă una sau mai multe caracteristici comune, cum ar fi

poziţionarea geografică, utilizarea unor resurse (naturale sau de altă natură), dar făra a fi

necesară apartenenţa la acelaşi domeniu de activitate.”1

Aceste elemente sunt clasificate pe baza naturii influenţei exercitate asupra

organizaţiei în următoarele categorii, constituite ca medii specifice:

factori politico-legali, ce formează mediul politico-legal;

factori economici, ce formează mediul economic;

factori socio-culturali, ce formează mediul socio-cultural;

factori tehnologici, ce formeaza mediul tehnologic.

Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care

operează o organizaţie. Aceasta latură a mediului firmei îi influenţează acesteia activitatea

prin restricţiile pe care le impune cu privire la modul de desfăşurare şi care iau forma: legilor

şi deciziilor executivului şi ale autorităţilor locale ce impun anumite operaţiuni şi interzic

efectuarea altora, reglementărilor şi altor acte normative care detaliază modul de aplicare a

legilor, raportărilor efectuate de firme privind activitatea desfăşurată şi performanţele

realizate, altor prevederi şi instrucţiuni privind, de exemplu, politicile de utilizare a resurselor

naturale, de prevenire a poluării mediului, de supraveghere guvernamentală a firmelor aflate

în dificultăti financiare.

În sfera de cuprindere a acestei laturi este inclusă şi influenţa exercitată, pe diverse

canale, de firme şi grupe de firme cu influenţe comune, asupra organismelor instituţionale cu

prerogative în domeniul elaborării, fundamentării şi adoptării legilor şi celorlalte acte

reglementative, în scopul de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menţionate.

Raporturile firmelor cu organisme parlamentare şi guvernamentale, realizate prin intermediul

grupurilor de interese (lobby), precum şi cu persoane sau grupuri de persoane care au putere

politică, sunt determinate de sistemul politic al ţării, precum şi de gradul de implicare al

statului în activitatea economică.

Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o

organizaţie.

Această latură a mediului firmei se caracterizează prin următoarele trăsături:2

1 Bogdan Băcanu, “Management strategic”, Ed. Teora, 1997, pag.302 Corneliu Russu, “Management strategic”, Ed. All Beck, 1999, pag 15

6


- importanţa vitală pe care o are pentru activitatea firmei şi şansele acesteia de prosperitate

şi expansiune, dat fiind faptul că firma este, înainte de toate, un sistem social cu vocaţie

economică;

- turbulenţa deosebită, uneori chiar violentă, a sistemelor mondial, regionale şi naţionale

specifice economiei contemporane. Turbulenţa este determinată de dinamica fenomenelor

economice actuale, de interdependenţa tot mai accentuată între fenomene şi între

sistemele menţionate, de complexitatea deosebită a problemelor generate de

dezechilibrele cronice acumulate pe parcursul dezvoltării societăţii;

- faptul că toate celelalte laturi ale mediului firmei - socială, tehnologică, ecologică,

politică – îşi manifestă impactul pe planul economic, acesta având rolul însumator pentru

toate efectele schimbărilor produse în laturile menţionate. Însumarea este posibilă graţie

faptului că orice schimbare tehnologică, socială etc. care afectează firma presupune

costuri, evaluarea realistă a acestora constituind o responsabilitate primordială a

managementului.

Principalele elemente ale laturii economice a mediului firmei care au un impact

direct asupra activităţii acesteia sunt următoarele: politica guvernamentală micro şi

macroeconomică; rata inflaţiei; rata somajului; fluctuaţia cursului de schimb al monedei

naţionale în raport cu principalele valute; coeficientul riscului de ţară, atractivitatea

economiei, în general, şi a industriei de profil, îndeosebi, pentru investitorii străini; rata

dobânzii la creditele acordate de bănci; disponibilitatea băncilor de a acorda credite şi

facilităţi; situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură etc.); structura pieţei

specifice; forţa de negociere a sindicatelor; intensificarea investiţiilor; puterea de cumpărare

internă (a populaţiei, a firmelor intermediare); dimensiunile şi formele de manifestare ale

economiei subterane; forţa juridică a contractelor economice; mecanismul formării preţurilor;

sistemul de impozite şi taxe; stabilitatea economică generală.

Mediul socio-cultural cuprinde atitudinile şi valorile consacrate ale societăţii, precum

şi comportamentul individual şi colectiv motivat de aceste valori. Atitudinile şi valorile sunt

percepute de firmă sub forma nevoilor, preferinţelor şi gusturilor în continuă schimbare ale

clienţilor, sub cea a rolului pe care societatea doreşte să-l joace firma în cadrul ei, a nevoilor şi

atitudinilor propriilor salariaţi.

Pentru firmă, latura socială a mediului presupune asumarea unei responsabilităţi

sociale care semnifică implicarea legitimă şi obligaţia managerilor, ce acţionează în baza

7


prerogativelor lor oficiale, să servească şi să apere interesele deţinătorilor de interese

(stakeholders) în afacerile firmei, altele decât cele ale lor proprii.

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia

momentului actual. Latura tehnologică are o semnificaţie globală care depăşeşte cu mult

impactul localizat pe care îl poate avea asupra activităţii unităţii economice şi care decurge

din faptul că, în prezent, strategiile dezvoltării economiilor moderne au drept cheie de boltă

stimularea puternică şi afirmarea viguroasă a progresului tehnologic.

Trăsăturile cele mai semnificative ale laturii tehologice a mediului firmei sunt

amploarea şi profunzimea sa, considerabile în zilele noastre, mult superioare celor înregistrate

în perioadele anterioare. Dinamismul fără precedent al laturii tehnologice – concretizat în

accelerarea spectaculoasă a ″vâscozităţii″ inovărilor, respectiv a intervalului de timp care

desparte momentul descoperirii ştiinţifico-tehnice de cel al invenţiei şi apoi de cel al aplicării

acesteia în practică, precum şi a difuziei acestora - evidenţiază necesitatea luării în

considerare cu prioritate în cadrul managementului strategic, a componentei tehnologice şi a

schimbărilor profunde şi rapide pe care aceasta le comportă. În acest sens, prognoza

tehnologică şi, mai ales, planificarea strategică la nivelul firmei vor trebui să răspundă

concomitent următoarelor cerinţe:

- să asigure optimizarea raportului dintre mijloacele financiare tot mai mari necesitate de

asimilarea tehnologiilor noi şi performante şi disponibilităţile limitate existente;

- să stabilească priorităţile firmei în cheltuirea fondurilor alocate perfecţionării

tehnologiilor utilizate, ţinând seama de posibilităţile economice pe care le are pentru

susţinerea eforturilor mari presupuse de cercetarea, dezvoltarea, asimilarea şi difuzia

produselor şi tehnologiilor noi;

- să prevadă reducerea continuă a duratei procesului de cercetare-dezvoltare-asimilare-

difuzare, ţinând cont ca efectul util al tehnologiei creşte proporţional cu viteza

desfăşurării procesului respectiv, cât şi de uzura morală rapidă, în condiţiile actuale, a

produselor şi tehnologiilor noi;

- să asigure premisele necesare realizării unei stări generale de spirit a salariaţilor firmei

favorabilă creativităţii şi inovării;

- să se conjuge cu planificarea strategică a altor activităţi, concertarea planurilor respective

creând resorturile necesare utilizării eficace a tuturor factorilor condiţionanţi ai

progresului tehnologic al firmei;

8


- să determine, prin orientarea în anumite direcţii a eforturilor firmei de perfecţionare a

tehnologiilor şi produselor ei, specializarea acesteia, crearea şi consolidarea unor avantaje

competitive.

Mulţimea şi natura factorilor ce au fost enumeraţi în cadrul categoriilor anterior

analizate sugerează trăsăturile principale ale mediului înconjurător general3:

1. Diversitatea mediului în care operează o organizaţie este dată de mulţimea

combinaţiilor de factori ce pot apare la un moment dat. Firmele care operează,

într-un fel sau altul, în mai multe ţări vor resimţi mai accentuat această trăsătură a

mediului.

2. Interconectarea factorilor ce acţionează asupra unei organizaţii generează rezultate

cu efecte complexe, dificil de atribuit unui anumit factor. Schemele de influenţare

a relaţiei cauză – efect sunt mai complexe şi mai greu de înţeles şi utilizat.

3. Cantitatea de informaaţie ce se cere procesată este în continuă creştere.

Majoritatea deciziilor care se iau au la bază o cantitate importantă de informaţie,

dar insuficientă pentru diminuarea gradului de incertitudine a consecinţelor.

4. Dinamicitatea factorilor face ca adevărata problemă a managerilor să nu fie

determinarea situaţiei mediului la un moment prezent, ci la un moment viitor.

Dificultatea acestei proiecţii este dată de viteza de modificare a factorilor şi de

trăsăturile mediului discutată mai sus. Identificarea posibilelor stări viitoare şi

construcţia alternativelor de acţiune necesită o abordare structurală şi utilizarea

unor modele ale mediului înconjurător.

Analiza influenţei acestei categorii de factori asupra organizaţiei este denumită analiza

PEST, după iniţialele principalelor categorii de factori menţionate (Politico – legali,

Economici, Socio – culturali, Tehnologici). Analiza PEST consistă în căutarea legilor de

variaţie ale factorilor de influenţă, a corelaţiilor de tip cauză efect între aceşti factori şi

parametrii organizaţiei, ca şi a modurilor de intercorelare a factorilor.

Deşi ideal ar fi să se stabilească o legatură cuantificabila pentru majoritatea relaţiilor

de tipul factor al mediului - parametru al firmei, practic în majoritatea cazurilor nu se pot gasi

decât corelatii cantitative bazate pe percepţii sau pe studii empirice. În plus, căutarea unor

legături cuantificabile ar putea fi prea costisitoare, iar rezultatele s-ar dovedi inutilizabile

datorită timpului lung necesar pentru obţinerea lor.

3 Bogdan Băcanu, “Management strategic”, Ed. Teora, 1997, pag. 369


În final, trebuie să existe o imagine sistematizată a constrângerilor asupra formării

strategiei, constrângeri ce apar datorită mediului înconjurător general.

Metodologia aplicării analizei PEST presupune parcurgerea urmatoarelor etape4:

1. Se defineşte aria de interes a organizaţiei, în scopul stabilirii nivelului geografic

maximal de analiză a efectelor (local, regional, national, continental, international).

Aria de interes poate să apară sub forme diferite, fiind asociată zonelor de desfacere a

produselor/serviciilor unei firme, dar nu în mod obligatoriu ca o suprafaţă continuă.

2. Se diferenţiază un numar de niveluri de analiză, dacă există o motivare legată de

complexitatea unor medii (subdomenii) sau o identificare a influenţelor constatate

anterior în practica organizaţiei sau a organizaţiilor similare.

3. Se listează pentru diferitele medii, factorii de influenţa posibili, grupaţi pe niveluri de

analiză. Sunt suficiente 4-5 medii pentru cazurile obişnuite. Alegerea factorilor se

poate face pe baza unor liste existente la care se pot adauga şi alţii susceptibili de

interes în funcţie de particularităţile cazului.

4. Se selectează un numar de factori cheie pentru fiecare mediu. Orientativ sunt suficienţi

4-7 factori care au influenţele cele mai importante. Se selectează acei factori care:

introduc restricţii importante ale activităţii organizaţiei;

pot provoca discontinuităţi majore ale mediului cu influenţă asupra

organizaţiei;

au o dinamică ce provoacă modificări notabile ale parametrilor organizaţiei.

5. Se analizează legatura între factorii selectaţi şi parametrii organizaţiei, urmărindu-se

stabilirea unor corelaţii calitative sau, ideal, a unor legături de tip determinist.

6. Se analizează posibilele acţiuni corelate ale diferiţilor factori, evaluându-se sensul şi

modul de variaţie a parametrilor organizaţiei.

Cum mediul înconjurător nu poate fi prognozat decât pe termen scurt, rămâne ca

organizaţiile să fie pregătite pentru o reactie rapidă de adaptare la modificările mediului.

1.2. ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR CONCURENŢIAL

Analiza mediului înconjurător concurenţial are drept obiective: aprecierea ritmului de

evoluţie şi creştere a pieţelor; studierea şi înţelegerea regulilor jocului concurenţial în cadrul

4 Bogdan Băcanu, Strategia organizaţiei în abordări practice, Ed. Infomarket, 1999, pag.3710


industriei şi al diferitelor sale segmente; identificarea factorilor cheie de succes; estimarea

calităţii mediului concurenţial şi măsurarea atracţiei sau a ameninţărilor fiecaruia din

segmentele industriei; evidenţierea atuurilor şi slăbiciunilor concurenţei în scopul de a pune

bazele unor avantaje competitive durabile pentru întreprindere, ţinând cont de potenţialul său

intern şi de capacitatea sa de mobilizare, adaptare şi transformare a resurselor corespunzător

exigenţelor mediului concurenţial.

Forţa concurenţiala este, după Porter, cel mai important factor care determină profilul

unui sector, motiv pentru care adaptarea la cerinţele ei constituie o prioritate strategică pentru

întreprinderi.

Demersul analitic presupune concentrarea atenţiei asupra mai multor domenii

importante, prezentate în continuare.

A. Definirea mediului concurenţial ce implică:

a) precizarea nivelului de referinţă (a industriei în care operează întreprinderea)

şi identificarea componentelor mediului concurenţial, respectiv a celorlalte

organizaţii şi forţe care interacţionează cu întreprinderea în industria din care

face parte: furnizori, clienţi, întreprinderi rivale, competitori potenţiali şi

produse de substituţie;

b) identificarea zonelor (pieţelor) geografice de referinţă, având în vedere că, în

funcţie de extinderea mediului (local, regional şi/sau internaţional), factorii de

influenţă sunt diferiţi, iar competitivitatea poate îmbrăca forme variate;

c) identificarea segmentelor industriei, operaţiune ce permite să se discearnă

sistematic, în cadrul altor faze, ceea ce este caracteristic întregii industrii şi

specific fiecărui segment strategic.

B. Identificarea principalelor caracteristici ale mediului concurenţial presupune

focalizarea atenţiei asupra unor elemente ce au un impact semnificativ asupra

comportamentului concurenţial şi strategic al întreprinderilor, şi anume:

a) structura pieţei: identificarea tipului de piaţa în care evoluează întreprinderea

(având în vedere că fiecare dintre acestea îsi pun amprenta în mod diferit

asupra forţelor concurenţiale, determină forme specifice de concurenţă şi induc

comportamente strategice variate ale întreprinderilor concurente); aprecierea

gradului de concentrare (cu ajutorul indicilor structurali ai concentrării

absolute şi relative);

11


b) natura şi evoluţia cererii ce permite atât o buna apreciere a puterii de

negociere a clienţilor, cât şi anticiparea schimbărilor în structura mediului

concurenţial, a posibilităţilor noi de dezvoltare sau a riscului major cu care

întreprinderile pot fi confruntate, ţinând seama de tendinţele sale previzibile;

c) dimensiunea şi caracteristicile ofertei: nivel de concentrare; grad de adecvare a

ofertei la cerere; evaluarea accesului tehnologic, cu accent pe analiza ciclului

de viaţă al tehnologiilor; natura şi structura costurilor, evoluţia acestora şi a

preţurilor; identificarea existenţei economiilor de scară şi a fenomenului

experienţei etc.;

d) gradul de maturitate a industriei, fiecare având caracteristici proprii şi

modalităţi diferite de desfăşurare a competiţiei dintre întreprinderi.

C. Analiza forţelor concurenţiale şi a intensităţii concurenţei, demers ce permite

întreprinderii să identifice şi anticipeze natura şi intensitatea concurenţei, precum şi

acţiunile strategice puse în aplicare de firmele deja prezente, iar ulterior, pe baza

analizei potenţialului intern, să stabilească un inventar al atuurilor şi punctelor slabe în

raport cu acestea şi să-şi formuleze propriile alternative strategice.

Contextul concurenţial al unei firme include, deci, cinci forţe ce constituie modelul

Porter:

1. ameninţarea noilor intraţi;

2. ameninţarea produselor de substituţie;

3. puterea de negociere a furnizorilor;

4. puterea de negociere a cumpărătorilor;

5. nivelul rivalităţii din industrie.

12

2. Intrări potenţiale de noi concurenţi

1. Concurenţa sectorului- rivalitatea dintre firmele concurente

- forţa de coeziune dintre concurenţi


Fig.1.2. Forţele contextului concurenţial(Michael Porter, Competitive avantage, The Free Press, New York 1985, pag. 62)

Ameninţarea noilor intraţi se datorează unor noi firme care pot să intre în competiţie

sau care încep să concureze firmele deja existente într-o industrie. În faţa lor, însa, se ridică

bariere de intrare, adică “circumstante şi practici care permit firmelor existente să se protejeze

împotriva noilor concurenţi”.5

Barierele de intrare pe o piaţa constau în:

- economia de scară, care reprezintă fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen

lung datorat creşterii volumului producţiei. Firmele mici sunt puternic dezavantajate de

această barieră, dar şi cele mari sunt nevoite să facă investiţii masive pentru a realiza

volume de producţie la nivelul economiilor de scară corespunzător firmelor existente;

- reglementările guvernamentale, care pot consta, de exemplu, în limitarea exporturilor

pentru anumite industrii (din raţiuni protecţioniste), fixarea la un nivel ridicat a taxelor

vamale la importuri şi/sau exporturi, menţinerea unor structuri monopolistice sau

oligopolistice în anumite industrii, date fiind importanţa deosebită a acestora şi interesul

statului de a menţine marile firme în industriile respective etc.;

- capitalul disponibil, barieră redutabilă, îndeosebi, pentru firme de dimensiuni mici şi

mijlocii, a căror forţă financiară este simţitor inferioară celei a firmelor mari existente pe

piaţă şi care, într-un fel, stabilesc regulile acesteia;

- diferenţierea produselor şi consacrarea mărcilor, care reprezintă forme prin care se

fidelizează cumpărătorii anumitor produse oferite de firmele existente şi se castigă

încrederea cosumatorilor faţă de anumite mărci care s-au impus pe piaţă; în aceste

condiţii, pătrunderea unor noi firme pe piată necesită din partea lor cheltuieli masive de

cercetare-dezvoltare în vederea diferenţierii semnificative a produselor lor faţă de cele

existente şi consacrate, precum şi pentru reclama în scopul impunerii noilor produse;

5 Bogdan Băcanu, “Management strategic”, Ed. Teora, 1997, pag. 42

13

4. Clienţi(putere de negociere)

3. Furnizori(putere de negociere)

5. Pericolul apariţiei unor produse de

substitutie


- avantajele de cost, care sunt, de asemenea, de partea firmelor existente pe o piaţă, fiind

determinate de: accesul preferenţial de care se bucura aceste firme – pe baza notorietăţii

lor, a strategiei de succes pe care o aplică, a corectitudinii dovedite etc. – la resursele

umane, materiale şi băneşti necesare, cele mai avantajoase din punct de vedere al

preţurilor; avansul tehnologic pe care îl deţin în domeniul în care s-au specializat de mult

timp; experienţa manageriala şi organizatorica pe care au dobândit-o din aceeaşi cauză, a

specializării etc.

- accesul la canalele de distribuţie, care-i împiedică, uneori, pe noii intraţi să ajungă la

consumator, forţându-i să aplice programe costisitoare de publicitate sau să-şi creeze

propria reţea de distribuţie.

Ameninţarea produselor de substituţie se datorează existenţei unor produse/servicii

care satisfac, prin funcţiile lor, aceeasi gamă de nevoi ca şi produsele/serviciile existente,

putând astfel să le înlocuiasca atunci când preţul lor sau condiţiile de vânzare sunt mai

avantajoase pentru cumpărători. Presiunea acestor produse limitează, prin concurenţa directă,

profitul potenţial al sectorului. Pericolul este mai mare în cazul produselor de substituţie ce

propun un raport calitate/preţ superior, sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate.

Puterea de negociere a furnizorilor se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau

diminuarea calităţii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieţei,

ca şi de importanţa relativă a beneficiarului în sistemul afacerii. Puterea creşte dacă resursa

este importantă pentru firma beneficiară, dacă numărul furnizorilor este redus, dintr-un motiv

sau altul, dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante sau dacă

există pericolul să achiziţioneze afacerea beneficiarului său.

Puterea de negociere a cumpărătorilor poate exercita efecte defavorabile asupra

întreprinderilor din sector, prin obţinerea de reduceri de preţ sau prin negocierea unor servicii

mai largi sau mai de buna calitate. Un grup de clienţi este puternic în negociere daca are o

pondere ridicată în cumpărările din sector, dacă are posibilitatea de a-şi găsi uşor un alt

furnizor (costurile de transfer fiind scăzute), dacă are o rentabilitate proprie scăzută sau dacă

constituie o ameninţare credibilă de integrare către amonte.

Gradul de rivalitate din industrie. Industria reprezintă ansamblul firmelor

producătoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile, astfel încat firmele

respective sunt angajate într-o competiţie strânsă, întrucât satisfac aceleasi nevoi ale aceloraşi

tipuri de cumpărători. Industria cuprinde, deci, firme concurente care incearca să acopere cu

bunuri/servicii o parte cât mai mare a pieţei şi, prin aceasta, să marginalizeze alte firme sau

14


chiar să le scoată de pe piaţă. Concurenţa trebuie să se desfăşoare în cadrul industriei în

limitele prevăzute de reglementările legale, dar ea se intensifică sub acţiunea anumitor factori

independenţi de aceste reglementări. Întrucât factorii care determină intensitatea competiţiei

afectează, frecvent în masură hotărâtoare, nivelul performanţelor firmei şi poziţia competitivă

a acesteia, ei trebuie urmăriţi îndeaproape şi continuu, pentru a sesiza la timp schimbările pe

care le induc şi a putea reacţiona eficace. Între aceşti factori se inscriu:

- gradul de atomizare a industriei, respectiv numărul de firme existente în cadrul acesteia,

cunoscut fiind faptul că rivalitatea între firme se intensifică atunci când industria

respectivă este formată din numeroase firme şi când nici una dintre acestea nu ocupa o

poziţie dominantă;

- ritmul de creştere a pieţei, în sensul că atunci când ritmul scade concurenţa se intensifică,

fiecare firma încercând să-şi extindă segmentul de piaţă acoperit pentru a-şi menţine

nivelul vânzărilor;

- barierele de ieşire din industria respectivă, competiţia intensificându-se atunci când se

iese greu de pe piaţa specifică unei industrii;

- gradul de diversificare a bunurilor/serviciilor, intensitatea competiţiei fiind invers

proporţionala cu acest grad;

- caracteristicile specifice ale industriei în cauza ca, de exemplu, existenţa unor costuri fixe

ridicate datorate specificului activităţii, a unor supracapacităţi sau, dimpotrivă,

subcapacităţi de producţie, a ciclului lung de fabricaţie, a fabricării unor bunuri

perisabile, etc. Practicile pe care firmele le adoptă în astfel de situaţii specifice -

reducerea preţurilor, schimbarea produselor, diminuarea unor costuri variabile etc.

conduc, de asemenea, la intensificarea concurenţei în domeniul preţurilor;

- gama formelor de manifestare a concurenţei, intensitatea acesteia din urmă fiind

proporţională cu extinderea formelor respective.

Analiza mediului înconjurator concurenţial cu ajutorul conceptelor asociate modelului

Porter urmăreşte etapele6 :

1. Se face o demarcare iniţialǎ a industriei pe baza uneia dintre sistemele de criterii

(forţe) enunţate.

2. Se delimitează aria concurenţială ca dimensiune geografică, completându-se apoi

cu elementele definitorii pentru cerere (criterii socio-culturale, demografice, etc.).

Segmentarea de marketing poate oferi un ajutor valoros pentru definirea clientelei.

6 Bogdan Băcanu, “Strategia organizaţiei în abordări practice”, Ed. Infomarket, 1999, pag.5215


3. Analiza concurenţilor din interiorul industriei care să identifice eventualele

grupuri strategice distincte.

4. Se definesc cele 5 forţe cu specificarea elementelor caracteristice ale fiecăruia,

eventual prin nominalizarea titulaturii (nume de firme, elemente generice, etc.).

Totodată se explică modul în care apare interacţiunea specifică între elementul

analizat şi nivelul concurenţei în industria de analizat.

5. Se evaluează şi se ierarhizează nivelul forţelor modelului.

6. Pe baza imaginii finale se apreciază nivelul calitativ al ratei profitului şi ai altor

indicatori ai valorii industriei pentru perioada strategică urmatoare, stabilindu-se

posibilităţile de abordare strategică.

CAPITOLUL 2

ANALIZA MEDIULUI INTERN AL ORGANIZAŢIEI

Mediul intern conţine totalitatea elementelor asupra cărora organizaţia are o influenţă

determinantă şi, teoretic, un control total.

Studiul mediului intern al organizaţiei trebuie să stabilească care sunt resursele de care

dispune aceasta. Întelegerea mediului intern este un prim pas în formularea unei strategii.

Numeroase studii asupra resurselor organizaţiei au generat prin sinteză un nou cadru

conceptual de analiză – studiul firmei bazat pe resurse, utilizat pentru a explica elementele ce

16


creează avantaje competiţionale. Performanţa unei firme este asociată unei configuraţii a

resurselor proprii a căror valoare se fixează prin comparaţiie într-un context anterior.

Resursele sunt atribute ale organizaţiei ce se prezintă sub două forme:

tangibile (capital financiar, uman, material, organizaţional);

intangibile (renume al firmei, cultura organizaţională, etc.).

2.1. ANALIZA ACTIVITǍTII DE PRODUCŢIE

Producţia reprezintă procesul de transformare a resurselor de intrare tangibile (materii

prime, materiale etc.) şi intangibile (cunoştinţe, know-how etc.) în produse finite. Orice firmă

prezintă un astfel de proces, chiar dacă operaţiile generatoare de servicii sunt identificate mai

dificil ca fiind un proces productiv.

Competenţele principale sunt asociate cu urmatoarele atribute ale procesului de

producţie:

1. Capacitatea de producţie reprezintǎ producţia maximǎ ce poate fi obţinutǎ într-o

perioadǎ datǎ, pentru o anumitǎ structurǎ şi calitate a producţiei, în condiţiile

folosirii depline, extensive şi intensive a fondurilor fixe productive, potrivit celui

mai eficient regim de lucru şi de organizare raţionalǎ a producţiei şi a muncii.7

2. Calitatea producţiei face referire la capacitatea de a asigura constant produsele

cu caracteristicile dorite de consumator. Faptul necesită determinarea nivelului de

calitate dorit de consumator, menţinerea acestui nivel pentru toate produsele

realizate şi ameliorarea treptată a nivelului iniţial de calitate. Deşi în mod

convenţional calitatea este legată de funcţia de producţie, abordările moderne

demonstrează că întreg sistemul reprezentat de organizaţie, dar în special funcţia

de cercetare-dezvoltare, contribuie la realizarea performanţei în acest domeniu.

3. Stocurile reprezintă cantităţi fizice de materii prime, materiale, componente,

produse finite sau produse aflate în curs de execuţie.

4. Termenele de realizare reprezintă condiţia temporală lagată de satisfacerea

necesităţii clientului. Produsul trebuie realizat pentru a fi livrat într-un moment

convenit sau pentru a fi disponibil când apare nevoia clientului.

5. Amplasarea geografică face referire la modul de repartizare în spaţiul geografic

al facilităţilor de producţie.

7 Adrian Dascǎlu, “Managementul producţiei. Note de curs”, Litografia Universitǎţii Transilvania, pag. 4617


Toate aceste aspecte esenţiale ale funcţiei de producţie sunt conectate între ele prin

numeroase legături de tip cauză-efect. De aceea, managementul producţiei oferă un număr

impresionant de algoritmi şi un instrumentar matematic dezvoltat care permite

optimizarea parţială a diferitelor aspecte ale procesului de producţie.

2.2. ANALIZA ACTIVITĂTII DE MARKETING

Marketingul cuprinde totalitatea activităţilor prin care se defineşte, anticipează,

creează şi satisface nevoia de produse a consumatorului. Importanţa sa derivă din faptul că

reprezintă funcţia prin care se asigură contactul cu piaţa, şi implicit, cu concurenţa.

Competenţele principale sunt legate de urmatoarele aspecte:

1. Poziţionarea pe piaţă ce implică cunoaşterea consumatorului în termeni exprimaţi prin

poziţie geografică, produs şi procentul de piaţă deţinut.

2. Definirea mixului de marketing apare ca o combinaţie specifică a variabilelor produs,

preţ, promovare şi distribuţie, pentru a influenţă în sensul dorit cererea pe piaţă.

Fiecare variabilă va fi studiată în funcţie de elementele ce o influenţează.

3. Identificarea poziţiei produsului în ceea ce se cheamă ciclul de viaţă al produsului

înseamna estimarea relaţiei între volumul desfacerilor sau volumul profitului şi timpul

ce a trecut de la lansarea sa.

2.3. ANALIZA RESURSELOR UMANE

Factorul uman reprezintă coordonata esenţială a dimensiunii şi mai ales a calităţii

activităţii firmei. Asigurarea întreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui

eficientă în activitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării resurselor

materiale şi financiare şi totodata a valorificării, în avantajul acesteia, a condiţiilor pe care le

oferă mediul natural şi social.

Din această viziune se desprinde necesitatea unei analize sistematice, operative a

potenţialului uman, al cărui conţinut va fi prioritar îndreptat spre:

1. Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman;

2. Analiza politicilor de personal şi a managementului resurselor umane.

18


Informaţiile necesare analizei sunt formate din mai multe blocuri autonome sau în

conexiune şi privesc practic toată activitatea întreprinderii.

Factorul uman este factorul cheie al activităţii şi performanţelor unei întreprinderi.

Aceasta explică atenţia deosebită acordată de marile firme sau chiar de unele ţări politicii de

personal.

Gestionarea eficientă a resurselor umane se realizează prin elaborarea bilanţului social

care cuprinde:

- situaţia posturilor;

- remunerarea şi cheltuielile asociate;

- condiţii de igienă şi de securitate;

- formarea profesională continuă a salariaţilor;

- relaţiile profesionale;

- alte condiţii de viaţă a salariaţilor.

Analiza vizează latura cantitativă şi calitativă a încadrării întreprinderii cu personalul

necesar, dinamica şi structura acestuia.

2.3.1. Analiza dimensiunii şi structurii potenţialului uman

Analiza vizează latura cantitativă şi calitativă a încadrării întreprinderii cu personalul

necesar, dinamica şi structura acestuia.

Încadrarea unei întreprinderi cu personal conform nevoilor constituie, teoretic, premisa

realizării performanţelor proiectate. Practic, realizarea acestor performanţe depinde de

structura, calitatea şi modul de folosire a personalului. Scăderea, în dinamică, a numărului de

salariaţi se apreciază diferit în funcţie de cauzele ce au generat-o şi de contextul economico-

social global. Dacă această scădere este, pur si simplu, consecinţa unei politici defectuoase de

recrutare şi asigurare cu personal, situaţia se apreciază negativ, deoarece conduce la

deteriorarea performanţelor şi a imaginii firmei pe piaţă.

Scăderea numărului de salariaţi poate fi şi rezultanta restrângerii activităţii, ceea ce

sugerează, fără îndoială, într-un context concurenţial dat, traversarea de către întreprindere a

unor dificultăţi de natură şi amploare diferită. Aceste dificultăţi reflectă fie incapacitatea

întreprinderii de a face faţă restricţiilor impuse de mediul economic în care activeaza, fie

efectul propagat al unor imperfecţiuni şi dezechilibre de natură macroeconomică.

Analiza cantitativă a asigurării cu potenţial uman se face distinct pe cele doua mari

categorii: personal operativ şi personal de administraţie şi conducere.

19


Analiza asigurării cu potenţial uman trebuie adâncita pe grupe de profesiuni, fiecărei

grupe revenindu-i, în virtutea diviziunii sociale a muncii, un anumit rol în desfăşurarea

procesului de exploatare.

Analiza calitativă este desemnată prin gradul de calificare al salariaţilor.

Îmbunătăţirea calificării constituie o necesitate impusă de creşterea complexităţii activitătii

economice, diversificarea continua a gamei de produse, creşterea gradului de tehnicitate a

acestora, sporirea exigenţelor clienţilor faţă de calitatea produselor, serviciile oferite etc.

Analiza calificării salariaţilor şi valorificarea rezultatelor ei în procesul de decizie, constituie o

caracteristică esenţială a activităţii tuturor organismelor cu autoritate decizională într-un

anumit domeniu.

Investigarea complexă a asigurării potenţialului uman necesită implicarea în analiza şi

a altor criterii de structurare, dintre care amintim:

- structura salariaţilor în funcţie de natura contractului de muncă (nedeterminată sau

determinată) şi de durata muncii (permanenţi, sezonieri);

- structura pe sexe;

- structura pe categorii de vârstă;

- structura pe naţionalităţi etc.

20

VARIABILELE POTENŢIALULUI UMAN

INTERNE EXTERNE CONVERGENŢE

RecrutareaFormareaRemunerareaPromovareaMotivareaCondiţiile de muncaRelaţiile sociale

Conjunctura economicăPiaţa munciiNivelul tehnologicOrganizarea sindicalăCadrul familialCultură şi sistem de valori

Calificarea,policalificareaVechimea în muncaExperienţa anterioarăVarstă, sexNaţionalitatePoziţie ierarhică


2.2.4. ANALIZA ACTIVITATII DE CERCETARE – DEZVOLTARE

Fig. 2.1. Conexiunea dintre variabilele potenţialului uman şi rezultatele firmei (Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economica, 1997, pag.98)

2.3.2. Analiza politicilor de personal şi a managementului resurselor umane

Politica de personal include activitǎţi specifice îndreptate spre:

- selecţia şi încadrarea personalului;

- formarea şi perfecţionarea personalului;

- evaluarea şi promovarea personalului;

- motivarea personalului.

“Selecţia personalului reprezintǎ ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce

întrunesc calitǎţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizǎrii obiectivelor,

sarcinilor, competenţelor şi responsabilitǎţilor circumscrise anumitor posturi. Incadrarea

personalului constǎ în ansamblul proceselor de atribuire efectivǎ a posturilor prevǎzute în

21

COMPORTAMENTULSALARIAŢILOR

Atitudinea faţă de muncăConcordanţa cu obiectivelefirmeiCoeziunea personaluluiAbsenteismulMobilitatea personaluluiConflictele de muncă

PERFORMANŢELE ECONOMICO-FINANCIARE ŞI IMAGINEA FIRMEI

Rezultatele tehnico-economice Rezultatele financiare Imaginea firmei

EFICIENŢA ŞI EFICACITATEA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII


structura organizatoricǎ persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea tuturor formalitǎţilor

necesare.”8

Selecţia şi încadrarea personalului se bazeazǎ pe patru elemente, ce reprezintǎ fie

numai premise pentru selecţia şi încadrarea personalului, fie numai criterii de selecţie, fie

ambele. Aceste elemente sunt:

- studii atestate de certificate sau diplome;

- vechimea în muncǎ;

- postul deţinut anterior;

- calitǎţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentele persoanelor în cauzǎ.

Calitǎţile, cunoştinţele, aptitudinile, respectiv deprinderile şi comportamentele se

recomandǎ sǎ constituie elementul hotǎrâtor în ceea ce priveşte selecţia şi încadrarea

personalului, deoarece, în fapt, pe acestea se bazeazǎ în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii

obiectivelor de toate gradele din cadrul firmei.

În condiţiile efectuǎrii selecţiei pe baza potenţialului personalului se foloseşte un

ansamblu de metode şi tehnici de selecţie. Metodele şi tehnicile se concep diferentiat, în

funcţie de natura posturilor pentru care se efectueazǎ selecţia şi de calitǎţile, cunoştinţele,

aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeazǎ.

Formarea şi perfecţionarea personalului reprezintǎ ansamblul proceselor prin

intermediul cǎrora salariaţii firmei îşi îmbogǎţesc, de regulǎ, pe baza frecventǎrii unor

programe special organizate de întreprindere, arsenalul de cunoştinţe, deprinderi şi

comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazǎ, în vederea realizǎrii unui nivel

superior al obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.

Evaluarea personalului poate fi definitǎ ca ansamblul proceselor prin intermediul

cǎrora se emit judecǎţi de valoare asupra salariaţilor din întreprindere, consideraţi separaţi, în

calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevǎrii elementelor esenţiale ale modului

de realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite şi de exercitare a competenţelor şi

responsabilitǎţilor, a acordǎrii de recompense şi sancţiuni, a stabilirii modalitǎţilor de

perfecţionare a pregǎtirii, a conturǎrii perspectivelor de promovare.

Motivarea personalului firmei constǎ în corelarea satisfacţiilor sale, rezultate din

participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitǎţii şi a subsistemelor. In fapt,

calitatea motivǎrii personalului condiţioneazǎ într-o mǎsurǎ hotarâtoare concretizarea

funcţiilor managementului situate în amonte de antrenare – previziunea, organizarea şi

8 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Management”, Ed. Economica, 1995, pag. 31822


coordonarea – precum şi eficacitatea evaluǎrii ce urmeazǎ antrenǎrii şi, prin intermediul

acestora, însǎşi eficienţa întregii întreprinderi.

2.4. ANALIZA FINANCIARĂ

Parte importantă a analizei diagnostic interne a întreprinderii, analiza financiară are

următoarele obiective principale:

să pună în evidenţă performanţa sau non-performanţa întreprinderii şi să ofere

elemente de lămurire a cauzelor dificultăţilor existente;

să contribuie la descoperirea problemelor a căror rezolvare este, uneori, prioritară

pentru întreprindere;

să evalueze capacitatea întreprinderii de a-şi asigura finanţarea dezvoltării şi de a

satisface exigenţele acţionarilor săi şi a celorlalti stakeholderi, precum şi posibilităţile

de care aceasta dispune pentru a mobiliza lichidităţi externe în caz de nevoie.

În general, analiza financiară presupune îmbinarea a două abordări, şi anume:

1. abordarea securitate-risc care, în esenţă, privilegiază noţiunea de fond de rulment şi

este, de fapt, un punct de vedere bancar, preocupat de echilibrul mijloacelor de

financiare sau de capacitatea de autofinanţare a întreprinderii şi de detectare a

principalelor simptome ale disfuncţionalităţilor;

2. abordarea rentabilitate-lichiditate care încearca să răspundă la două probleme

fundamentale : care este rentabilitatea şi cum se formeaza aceasta, pe de o parte, iar,

pe de altă parte, cum se traduce rentabilitatea în termeni de lichiditate.

Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesită utilizarea mai multor

indicatori care să ajute la întelegerea relaţiilor cauză-efect, la identificarea tendintelor

semnificative ale activităţilor şi la asigurarea unor comparaţii pertinente, şi anume :

a) indicatori absoluţi, de volum sau de rezultate: volumul vânzărilor şi al încasărilor,

activele şi pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut

şi net etc.

b) indicatori sau indici specifici (rate) care, la rândul lor, sunt de două tipuri :

de dimensiune comună, ce arată raportul între o cifră financiară şi un total

semnificativ. Cănd celelalte cifre se raportează la acelaşi total, ponderea

fiecăruia este relevantă ;

23


economico-financiari, ce evidenţiază relaţiile particulare dintre diferitele date

de bilanţ şi/sau ale contului de rezultate şi, a căror utilitate rezidă în faptul că

facilitează compararea performanţelor întreprinderii atăt în timp, cât şi cu alte

întreprinderi, mai dificilă de realizat – sub aspectul relevanţei – prin

intermediul indicatorilor absoluţi.

Pentru obţinerea unor informaţii şi concluzii pertinente, analiza acestor indicatori

trebuie să se facă din trei perspective:

static, scopul fiind să caracterizeze situaţia economico-financiară curentă a

intreprinderii şi să depisteze, pe cât posibil, cauzele ce au condus la aceasta;

dinamic, urmărindu-se evidenţierea principalelor variaţii (creşteri sau scăderi) ce au

survenit de la un an la altul (indeosebi la indicatorii relevanţi pentru activitatea şi

performanţele intreprinderii), cauzele care le-au generat, precum şi tendinţele şi

problemele majore (dificultăţi sau surse de progres) ce se conturează şi care vor

influenţa evoluţia viitoare;

comparativ cu diferite norme sau standarde de performanţă (ale întreprinderii,

industriei etc.), precum şi cu media pe ramură (industrie) şi întreprinderile concurente,

pentru a pune în evidenţă performanţele sau contraperformanţele întreprinderii în

raport cu acestea.

2.4.1. ANALIZA LICHIDITĂŢII SI SOLVABILITĂŢII

Lichiditatea şi solvabilitatea financiară exprimă capacitatea unei societăţi comerciale

de a face faţă plăţilor scadente (la termen). În timp ce lichiditatea financiară reflectă

capacitatea de plată pe termen scurt a unei firme, solvabilitatea vizează coordonatele pe

termen mediu şi lung ale plăţilor unei firme.9

Lichiditatea reprezintă capacitatea activelor circulante de a se transforma în

disponibilităţi băneşti pentru a face faţă plăţilor scadente.

Gradul în care întreprinderea poate face faţă datoriilor pe termen scurt, este dat de un

sistem de rate de lichiditate, care cprinde:

- rata lichidităţii generale (globale);

9 Ioan Bătrâncea, “Analiza financiară”, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2000, pag 9824


- rata lichidităţii reduse;

- rata lichidităţii imediate.

A. Rata lichidităţii generale (RLG) reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale

curente de a se transforma într-un termen scurt în lichidităţi pentru a satisface obligaţiile de

plată exigibile. Lichiditatea globala se apreciază favorabila atunci când rata lichidităţii

generale are o mărime supraunitară cuprinsă între 2 şi 2,5.10

sau

Lichiditatea generală, însă, are o marjă sporită de aproximare datorită numărului mare

de variabile care o influenţează cum ar fi: natura sectorului de activitate, structura activelor

circulante, rotaţia activelor circulante, intensitatea sezonalităţii etc.

B. Rata lichidităţii reduse (RLR) exprimă capacitatea întreprinderii de a-şi onora

datoriile, pe termen scurt din creanţe şi disponibilităţi.

sau

Valoarea supraunitară a ratei evidenţiază faptul că stocurile nu sunt finanţate prin

datorii pe termen scurt (cel mult prin avansuri şi aconturi primite de la clienţi).În general,

raportul este subunitar şi nu produce dificultăţi, în condiţiile în care întreprinderea dispune de

stocuri sănătoase şi previziuni de trezorerie corecte. În teoria economică, sunt păreri potrivit

cărora o rată cuprinsă între 0,8 şi 1 ar reprezenta situaţia optimă în ceea ce priveşte

solvabilitatea parţială.

C. Rata lichidităţii imediate (RLI), sau rata capacităţii de plată imediată, caracterizează

capacitatea de rambursare instantanee a datoriilor, tinând cont de încasările (disponibilităţile)

existente. Ea asigură interfaţa elementelor cele mai lichide ale activului cu obligaţiile imediat

exigibile ale pasivului.

10 Normele metodologice nr.181061/28.03.1995 privind întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli de către regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital de stat

25


Teoria economică apreciază corespunzătoare o rată a lichidităţii imediate mai mare de

0,3.11

Rata lichidităţii imediate este un indicator puţin relevant, datorită instabilităţii

încasărilor. De accea, capacitatea de plată reclamă o corelare judicioasă a termenelor de plată

a obligaţiilor cu cele de încasare adrepturilor băneşti.

Solvabilitatea exprimă capacitatea unui agent economic de a rambursa la o scadenţă

mai mare de 1 an, ratele existente faţă de bănci şi alte instituţii financiare.

D. Rata solvabilităţii pe termen lung (RSTL), exprimată prin raportul:

Valoarea raportului mai mare de 1,5 dovedeşte că întreprinderea are capacitatea de a-şi

achita obligaţiile băneşti, imediate şi îndepărtate faţă de terţi.

Întreprinderea poate fi solvabilă chiar dacă, la un moment dat, din lipsă de lichiditate

nu prezintă capacitate de plată. Solvabilitatea este generată de o activitate eficientă, iar lipsa

capacităţii de plată şi a lichidităţii poate avea caracter temporar dacă întreprinderea se bazează

pe o solvabilitate generală.

2.4.2. ANALIZA DATORIILOR ŞI CREANŢELOR

Din punct de vedere strategic prezintă importanţă următoarele rate:

A. Coeficientul total de îndatorare sau “rata levierului” (L) reflectă gradul în care

capitalurile proprii asigură finanţarea activităţii întreprinderii. Acest indicator poate fi

interpretat şi ca o rată a autonomiei financiare a întreprinderii, indicând gradul în care

angajamentele sale, pe termen lung şi scurt, sunt garantate de capitalurile proprii ale

întreprinderii.

Cu cât rata levierului este mai mare decât 1, cu atât întreprinderea va depinde mai mlt

de creanţierii săi. Dacă levierul este subunitar, banca va acorda în continuare împrumuturi în

condiţii de garanţie sigură.

B. Rata datoriilor financiare (RDF) exprimă gradul de îndatorare pe termen lung.

11 D. Mărgulescu, “Diagnostic economico-financiar”, Ed. Romcart, Bucureşti, 1994, pag. 27726


Întreprinderea poate beneficia în continuare de credite bancare pe termen mediu şi

lung, dacă rata datoriilor financiare este mai mică de 0,5.

C. Rata independenţei financiare a întreprinderii (RIF), complementară cu rata

datoriilor financiare, măsoară ponderea capitalurilor proprii în ansamblul resurselor

permanente.

În general, rata trebuie să fie superioară sau cel puţin egală cu 0,5 din aceleaşi

considerente impuse de normele bancare, în relaţiile de credit cu întreprinderea.

D. Rata capacităţii de împrumut (RCI) compară resursele proprii cu împrumuturile

contractate pe termen lung.

În cazul în care resursele proprii snt mai mici decât datoriile la termen, respectiv

RCI<1, capacitatea teoretică de împrumut a întreprinderii este saturată. De aceea, normele

bancare recomandă un raport supraunitar.

E. Rata capacităţii de rambursare (RCRTL) exprimă, în număr de ani, capacitatea

întreprinderii de a rambursa în totalitate împrumuturile contractate pe termen lung.

Cu cât valoarea raportului este mai mică, cu atât mai mare va fi capacitatea de

rambursare. Intervalul maxim, impus de normele bancare, pentru rambursarea teoretică a

împrumuturilor la termen prin capacitatea de autofinanţare, reprezintă 3 ani, iar pentru

rambursarea datoriilor totale (termen lung şi scurt) 4 ani.

F. Rata de prelevare a cheltuielilor financiare (RPC) pune în evidenţa capacitatea de

plată a costului îndatorării, separând întreprinderile sănătoase de cele falimentare.

Dacă raportul este mai mare decât 0,6, întreprinderea analizată se confruntă cu

dificltăţi de gestine financiară riscând să intre în stare de faliment.

G. Durata de achitare a furnizorilor (DFZ) indică timpul necesar pentru plata

furnizorilor firmei.

27


H. Durata de încasare a creanţelor de la clienţi (Dî) exprimă timpul necesar

recuperării creanţelor (debitori + facturi emise şi neîncasate de la clienţi).

Durata de încasare a clienţilor este influenţată de următorii factori:

- strategia întreprinderii furnizoare privind piaţa de desfacere. Astfel, agenţii economici

care urmăresc extinderea pieţei vor acorda clienţilor un interval de plată mai mare,

comparativ cu clienţii lor.

- natura clientelei. În acest sens, furnizorii pot acorda un interval de plată mai mare

întreprinderilor cu care au relaţii regulate de afaceri, întreprinderilor din afara ţării dacă

acestea le stimulează exportul precum şi agenţilor economici care prezintă garanţii

materiale şi financiare sănătoase.

- conjunctura economică care influentează creşterea intervalului de încasare, în condiţii

economice favorabile şi scăderea intervalului în condiţii de instabilitate economică.

Durata medie de încasare a clienţilor reprezintă un instrument de politică economică şi

financiară la latitudinea agentului economic. Pentru a-şi asigură mijloacele de plată,

întreprinderea trebuie să promoveze o politică de diminuare a duratei de încasare a creditelor

de la clienţi, dar şi de prelungire a termenelor de achitare a datoriilor către furnizori.

2.4.3. ANALIZA IMOBILIZĂRILOR

Analiza imobilizǎrilor constituie un instrument operaţional şi eficient al analizei

economico-financiare, reflectǎ aspecte privind patrimoniul economic al întreprinderii,

apartenenţa sectorialǎ, natura activitǎţii şi mai puţin aspecte legate de politica sa financiarǎ.

A. Rata activelor imobilizate (RAI) măsoară ponderea elementelor patrimoniale aflate

la dispoziţia întreprinderii în mod permanent, în totalul activului.

Datorită structurii diferite a activelor imobilizate, deci a gradului de investire a

capitalului diferit, teoria şi practica economică recomandă determinarea unor rate analitice.

A.1. Rata imobilizărilor corporale (RIC), are o mărime determinată, în general de

natura activităţii întreprinderii:28


Fiind dependentă de specificul activităţii cât şi de caracteristicile tehnice ale

întreprinderii, rata va înregistra valori diferite de la ramură la ramură. Chiar şi pentru

întreprinderile aceleiaşi ramuri, rata este diferită, ea depinzând de strategia financiară a

fiecăruia precum şi de condiţiile concrete în care-şi desfăşoară activitatea.

Datorită incidentei unei multitudini de factori asupra acestei rate este foarte dificil de

stabilit o mărime de referinţă, o rată optimă.

A.2. Rata imobilizărilor financiare (RIF), dependentă de legăturile financiare pe care

întreprinderea analizată le întreţine, în special, cu întreprinderile la care ea deţine participaţii

la capitalul social, se determină prin raportul:

Ca măsură a politicii de investiţii financiare, mărimea indicatorului este strâns legată

de mărimea întreprinderii.

A.3. Rata activelor circulante (RAC), complementară cu rata activelor imobilizate se

calculează astfel:

În procesul decizional sunt operative ratele analitice privind activele circulante: rata

stocurilor, rata creanţelor comerciale, rata activelor de trezorerie (disponibilităţi, valori

mobiliare de plasament, etc.).

Rata stocurilor (RS) este influenţată de natura activităţii întreprinderii căt şi de

natura ciclului de exploatare.

Rata stocurilor înregistrează valori mai ridicate la întreprinderile din sfera producţiei şi

cea a distribuţiei de mărfuri şi foarte scazute în sfera serviciilor. Fiind determinată direct şi de

durata ciclului de exploatare, la întreprinderile cu ciclu de exploatare lung, rata va fi mai

ridicată şi invers. Nivelul stocurilor modificându-se sub incidenţa factorilor conjuncturali si a

cerinţelor pieţei, interpretarea evoluţiei în timp a stocurilor necesită corelarea cu nivelul cifrei

de afaceri. În mod normal, indicele cifrei de afaceri trebuie să depăşeacă indicele stocurilor,

iar durata de reînnoire a stocurilor prin cifra de afaceri să fie căt mai mică (accelerarea rotaţiei

stocurilor).29


Rata creanţelor comerciale (RC) reflectă politica comercială a întreprinderii şi

este influenţată de natura clienţilor (populaţie, alte întreprinderi, etc.) şi de

termenele de plată pe care întreprinderea le acordă partenerilor externi din

aval.

Rata înregistrează valori nesemnificative (sau nule) la întreprinderile aflate în contact

direct cu clienţii care realizează plata în numerar (comerţul cu amănuntul, prestări de servicii

către populaţie etc.) şi valori mai ridicate în cazul relaţiilor dintre întreprinderile cu decontări

fără numerar.

Rata activelor de trezorerie (RAT) reflectă ponderea disponibilităţilor băneşti şi

valorilor mobiliare de plasament în patrimoniul întreprinderii:

Valoarea ridicată activelor de trezorerie reflectă o situaţie favorabilă în teoria

echilibrului financiar, dacă nivelul lor depăşeşte nivelul pasivelor de trezorerie.

2.4.4. ANALIZA PROFITABILITĂŢII

A. Profitul brut (PB) exprimă capacitatea firmei de a obţine profit.

B. Profitul net (PN) arată nivelul profitului ce poate fi folosit

pentru dezvoltarea firmei şi stimularea acţionarilor şi a salariaţilor.

C. Rata profitului (RP) reflectă rentabilitatea activităţii firmei şi oferă informaţiile

necesare pentru alegerea structurii portofoliului de activităţi şi, respectiv, a structurii de

producţie.

D. Randamentul activelor totale (RAT) reflectă performanţa economică globală a

întreprinderii, respectiv eficienţa utilizării mijloacelor materiale şi financiare alocate pentru

desfăşurarea activităţii.

30


E. Rata rentabilităţii economice (REC) exprimă eficienţa utilizării mijloacelor materiale

şi financiare alocate de firmă pentru desfăşurarea activităţii ei şi se determină cu relaţia:

Nivelul acestui indicator trebuie să fie superior ratei inflaţiei, astfel încât să permită

reînnoirea şi creşterea activelor firmei într-o perioadă cât mai scurtă.

F. Rata rentabilităţii financiare (RFIN) exprimă capacitatea capitalului propriu de a

produce profit şi se determină cu relaţia:

2.4.5. ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT

În sistemul analizei economico-financiar-patrimoniale, analiza aptitudinii

întreprinderii de a fi solvabilǎ, de a acţiona în condiţii de risc minim ocupǎ un loc central.

echilibrul financiar este un imperativ permanent pentru orice agent economic, în sensul cǎ

menţinerea solvabilitǎţii este o restricţie ce se impune firmei în mod curent.

Analiza riscului de faliment se poate efectua utilizând câteva modele specifice de

analiză a riscului, şi anume:Modelul Altman, Modelul Canon-Holder şi Modelul Băncii

Centrale a Franţei.

Modelul pe care îl voi utiliza în analiză este cel al variabilei Z de risc, al lui Altman.

Modelul lui Altman calculează variabila Z, de risc falimentar al unei firme pe baza

următorilor indicatori:

1. Flexibilitatea firmei – indică proporţia capitalului circulant In totalul activelor,

adică capacitatea firmei de a se adapta rapid modificărilor condiţiilor mediului

exterior firmei.

unde: X1 reprezintă flexibilitatea firmei;

CC – capitalul circulant;

FR – fondul de rulment;

At – active totale.

31


2. Rata autofinanţării activelor totale:

unde: X2 reprezintă rata autofinanţării activelor totale;

P reinv – profitul reinvestit;

RNE – rezultatul net al exerciţiului;

DIV – dividente acordate acţionarilor.

3. Rata rentabilităţii economice exprimă starea de rentabilitate a firmei rezultată

din activitatea principală a firmei, şi anume activitatea de exploatare.

unde: X3 reprezintă rata rentabilităţii economice;

Pb – profitul rezultat din exploatare înainte de achitarea taxelor şi impozitelor.

4. Capacitatea de îndatorare exprimă măsura în care datoriile firmei sunt

acoperite de capitalul social vărsat.

unde: X4 reprezintă capacitatea de îndatorare;

Csv – valoarea de piaţă a capitalului subscris şi vărsat;

Dt – datorii totale.

5. Randamentul activelor indică măsura în care activele contribuie la obţinerea

veniturilor din vânzarea produselor obţinute de firmă.

unde: X5 reprezintă randamentul activelor;

Vd – venitul rezultat din vânzări.

Calculul variabilei Z se face pe baza următoarei ecuaţii:

Ierarhizarea firmelor în funcţie de variabila Z se face astfel:

dacă Z > 3 atunci firma este solvabilă;

dacă Z este situat în intervalul [1.8, 3) atunci firma are dificultăţi financiare, dar

îşi poate relansa activitatea în măsura în care adoptă o strategie

corespunzătoare;

dacă Z < 1.8 atunci falimentul firmei este iminent.

32


2.5. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE ŞI A SISTEMULUI

INFORMAŢIONAL

Diagnosticul structurii organizatorice şi a sistemului informaţional are ca scop

identificarea problemelor prioritare în materie de organizare structurala şi comunicaţii,

cauzele şi consecinţele directe şi indirecte ale acestora şi implică :

a) examinarea gradului de adecvare a structurii organizatorice cu segmentarea

strategică, aceasta constituind una din condiţiile de bază pentru a favoriza

comunicarea între persoanele legate printr-un proiect comun, după cum ecartul dintre

ele poate fi sursa unor multiple disfuncţionalităţi;

b) evaluarea gradului de standardizare şi formalizare a structurii organizatorice:

proceduri, organigramă, fişa postului;

c) analiza comunicaţiilor verticale (număr de niveluri ierarhice în raport cu cel optimal,

gradul de informare al personalului, accesibilitatea la cadrele de conducere) şi

transversale (existenţa sau non-existenţa grupurilor de muncă ce dublează structura

ierarhică formală);

d) analiza fluxurilor informaţionale externe (cu partenerii direcţi; nivelul informaţiilor

despre piaţă; maniera de supraveghere a evenimentelor cu un puternic impact şi

imprevizibile din mediu etc.).

2.6. ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ŞI A CULTURII

ORGANIZAŢIONALE

Analiza stilului de management vizează:

a) modul de luare a deciziilor strategice (antreprenorial, adaptativ, planificat etc.),

examinându-se: orizontul de timp avut în vedere; gradul de anticipare şi previziune a

acţiunilor viitoare; natura activităţii de planificare şi localizarea acesteia; adecvarea

modalităţilor de luare a deciziilor strategice şi a planificării la caracteristicile

contextului;

b) caracteristicile procesului de decizie-control (autocratic, consultativ, participativ,

democratic), analizându-se: contribuţia fiecărui model ierarhic la diferite faze ale

procesului de decizie-control şi la definirea regulilor jocului;

33


c) stilul personal de autoritate al managerilor: definirea profilului principalilor

manageri şi a stilului lor de aotoritate; complementaritatea diferitelor stiluri la nivelul

echipei de management etc.

Diagnosticul culturii întreprinderii urmăreşte aspectele:

a) coerenţa normelor de comportament şi a valorilor împărtăşite ale intreprinderii cu:

evoluţia strategică şi cea a mediului înconjurător, structura organizatorică, procesul de

management şi resursele;

b) evidenţierea existenţei în întreprindere a unor norme de comportament şi valori

împărtăşite sau antagoniste;

c) prezenţa în întreprindere a unor norme de comportament ce pot constitui bariere în

calea bunei funcţionări a acesteia: comportamente neloiale, tergiversante etc.

CAPITOLUL 3

ANALIZA CORELAŢIEI MEDIU INTERN – MEDIU EXTERN

Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a

mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timpschimbările din cadrul acestuia,

iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă cu

succes schimbărilor.Metoda de analiza SWOT este folosită în această evaluare.

SWOT reprezintă acronomul pentru cuvintele englezeşti Strengths (Forţe, Puncte

forte), Weaknesses (Slăbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportunităţi, Şanse) şi Threats

(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar ultimele două privesc

mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta

le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce îi

asigură un anumit avantaj în faţa lor.

Competenţa distinctivă a unei firme reprezintă o abilitatesau resursă deosebită sau

exclusivă a acesteia care constituie atuuri concurenţiale ale ei.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de

performanţe inferior celor ale firmelor concurente.

Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus

şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia

existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute.

34


Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte

situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei

de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei

economico-financiare.

Acest model de analiză presupune că organizaţia va aborda o strategie prin care să se

adapteze mediului înconjurător sau să armonizeze elementele esenţiale ale mediului intern cu

cele ale mediului înconjurător.

Combinaţia factorilor interni şi externi se poate face în două moduri şi generează patru

categorii de strategii ce vizează adaptarea firmei la mediul înconjurător:

1. Strategiile SO utilizează punctele forte ale organizaţiei pentru a profita de

oportunităţile mediului înconjurător. Sunt strategii agresive ce urmăresc crearea unui

avantaj concurenţial şi necesită transferări sau transformări de resurse pentru a se crea

o capabilitate strategică.

2. Strategiile ST apelează la forţele organizaţiei pentru a reduce ameninţările venite din

mediul înconjurător. Sunt strategii de diversificare ce au ca scop reducerea

ameninţărilor şi riscurilor legate de o singură industrie.

3. Strategiile WO utilizează oportunităţile oferite de mediul înconjurător al organizaţiei

pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile. Aceste

strategii sunt de reorientare şi se caracterizează printr-o redirecţionare a resurselor

pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.

4. Strategiile WT urmăresc evitarea ameninţărilor mediului înconjurător în condiţiile în

care slăbiciunile firmei sunt preponderente. Lupta pentru supravieţuire şi diminuare a

pierderilor se face prin adoptarea unei strategii defensive.

Toate formele ale analizei SWOT se bazează pe unul din cele două modele – modelul

cantitativ sau modelul calitativ – identice prin conţinut, dar recomandate în funcţie de

sistemul de decizie al fiecărei firme.

Modelul calitativ permite utilizarea mai rapidă şi intuitivă specifică micilor firme sau

organizaţilor cu decident individual unic.

Modelul cantitativ este recomandat în cazul unui proces decizional de grup, specific

marilor organizaţii.

Modelul cantitativ presupune parcurgerea următoarelor etape:12

1. Listarea unei singure liste a factorilor interni principali.

12 Bogdan Băcanu, ”Strategia organizaţiei în abordări practice”, Ed. Infomarket, 1999, pag.9135


2. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1.

3. Acordarea unor punctaje pe o scară ce are "O" ca punct median. Punctajele cu “-”

semnifică faptul că factorul intern considerat reprezintă o slăbiciune a organizaţiei, iar

cele cu “+” au semnificaţie contrară.

4. Calcularea unui scor total, ca sumă a produselor dintre punctajele acordate şi ponderile

factorilor consideraţi. Cifra ce rezultă reprezintă rezultanta coordonatelor pe axa SW,

adică pe axa Ox.

5. Listarea unei singure liste a factorilor externi principali.

6. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1.

7. Acordarea unor punctaje pe o scară ce are “O” ca punct median. Punctajele cu “-”

semnifică faptul că factorul respective este considerat o ameninţare, iar cele cu “+” au

semnificaţia contrară.

8. Calcularea unui scor similar pct. 4. Cifra ce rezultă reprezintă coordonata pe axa OT,

adică pe axa Oy.

9. Pe baza cifrelor rezultate la pct.4 şi pct.8 se poziţionează organizaţia, poziţia sugerând

un anumit tip de strategie. (fig. 3.1.)

S

Listă forţe

1……..

2……..

3……..

W

Listă slăbiciuni

1……..

2……..

3……..

O

Listă oportunităţi

1……..

2……..

3……..

Strategii SO

tip max-max

se utilizează forţele

pentru a profita de

oportunităţi

Strategii WO

tip min-max

se depăşesc

slăbiciunile folosind

oportunităţile

T

Listă ameninţări

1……..

2……..

3……..

Strategii ST

tip max-min

se utilizează forţele

pentru a evita

ameninţările

Strategii WT

tip min-min

se minimizează

slăbiciunile şi se

evită ameninţările

36


Fig. 3.1.

Rezultanta analizei reprezintă o opţiune strategică ce vizează crearea unui avantaj

concurenţial prin intermediul competenţelor distinctive interne sau abordarea cu succes a

oportunităţilor de piaţă.

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ LA S.C. IRA S.A. CAMPINA

4.1. PREZENTARE GENERALA A S.C. IRA S.A.CAMPINA

4.1.1. Elemente de identificare ale S.C. IRA S.A. Câmpina

Denumire: S.C. “Intreprinderea de Reparaţii Auto” S.A. Câmpina

Sediul: Municipiul Campina, Str: Nicolae Balcescu, Nr.46, Judetul Prahova, Cod

postal: 2150.

Forma juridica: Societate pe actiuni

Constituire: Aprobată prin HG nr.1236 din 29 noiembrie 1990 publicată în MO, an III,

nr.26 din 31 ianuarie 1991. A fost înmatriculată la Oficiul Registrului

Comerţului, jud.Prahova sub nr.J29/116 din 08.06.1991, vol.3, Cod

fiscal R1323484.

Obiect de activitate: Reparaţii autovehicule

Sector de activitate: COD CAEN - 5022 - Reparaţii de autovehicule executate în

unităti organizate de tip industrial.

4.1.2. Scurt istoric

În anul 1961 s-a dat în funcţiune pe amplasamentul din strada Nicolae Bălcescu nr.46-

48, secţia de reparaţii autovehicule aparţinând Întreprinderii de Reparat Tractoare şi Motoare

Grele – Poiana din cadrul Ministerului Petrolului.

A fost profilată mai întâi pe reparaţii autoturisme, gama sortimentală a produselor

modificându-se mai apoi pe măsură ce în economie s-au introdus în exploatare noi tipuri de

autovehicule.

37


În anul 1961 cu un număr mediu de 610 salariaţi se realizează o producţie marfă de

circa 37,5 milioane lei din sortimentele, R.K. auto (tip ZIS150, SR 101) (autospeciale, auto-

diesel import, SKODA, IAZ, MAZ) şi piese de schimb auto pentru consum propriu. Astfel

începând cu anul 1963 se asimilează pentru reparaţii, autoturismul de teren IMS, şi M461

dezvoltându-se în acelaşi timp sectorul de piese de schimb.

După anul 1966 se extinde gama sortimentală în special la reparaţii auto diesel import

asimilând reparaţiile auto TATRA 111-141, SKODA 706, realizându-se o creştere

substanţială a producţiei marfă la circa 110 milioane lei.

Pe măsura dezvoltării întreprinderii sunt alocate noi fonduri, realizându-se noi

suprafeţe de producţie şi utilaje, ceea ce a permis obţinerea unei producţii mai mari, numărul

mediu de personal ajungând la 1800 de salariaţi în anul 1969, când apar noi sortimente în

producţia de piese de schimb.

Se asimilează reparaţia capitală a autobasculantelor grele de 20-27 tone tip BELAZ.

Prin HCM nr.1815 din anul 1969 se înfiinţează Uzina de reparaţii auto Câmpina,

unitate economică cu gestiune proprie, având ca obiect de activitate executarea de reparaţii

capitale auto.

Uzina de reparaţii auto Câmpina a funcţionat sub îndrumarea şi controlul Centralei

Industriale Auto din cadrul Ministerului Transporturilor.

După anul 1970 se asimilează – în cadrul sortimentului de produse industriale – cabina

de tractor U650 – rezistentă la răsturnare cu un volum mare de producţie, având ca beneficiar

Uzina TRACTORUL Braşov.

Se constată o dezvoltare permanentă a întreprinderii prin alocare de fonduri de

investiţii, care au condus la reorganizarea fluxurilor de producţie, aplicarea unor tehnologii

moderne, fiind cotată ca unitate model, cu indicatori de eficienţă deosebiţi, respectiv

productivitatea muncii ridicată.

În cadrul sortimentului de reparaţii capitale apar schimbări, funcţie de autovehicule

fabricate de Întreprinderea de Autocamioane Braşov, respectiv SR 113, SR 115, SR 116, apoi

autovehiculele tip ROMAN – R8135, R12215, R19215, ultimile tipuri făcând obiectul

reparaţiilor în prezent.

38


În anul 1990 s-a constituit Societatea Comercială ,,COSERTRANS” S.A. cu profilul

de reparaţii capitale auto, reparaţii generale de agregate auto, confecţii piese de schimb, nume

ce în anul 1994 a fost schimbat cu IRA S.A.

Începând cu anul 1997 societatea asigură service şi reparaţii în termen de garanţie Si

post garanţie la toată gama de autovehicule DAEWOO.

4.1.3.Stadiul privatizǎrii

Societatea comercială IRA S.A. Câmpina este o societate comercială pe acţiuni cu

capital integral privat, privatizarea prin metoda MEBO, prin contractul semnat cu FPP, în data

de 15.08.1995.

Cele 357.853 de acţiuni cu valoare nominală de 25.000 lei au fost cumpărate de

membrii P.A.S. astfel:

- din cele 250.497 de acţiuni FPS s-au cumpărat de salariaţi un număr de 250.497

acţiuni la valoarea de 25340 lei.

- din cele 107.356 acţiuni FPP cu valoare nominală de 25000 lei au fost cumpărate de

membrii P.A.S la valoarea de 31.500 lei / acţiune un număr de 96.626 acţiuni , diferenţa de

10.730 acţiuni fiind în continuare proprietatea SIF II MUNTENIA .

Din totalul 250.497 de acţiuni FPS până la data de 30.06.99 s-au dobândit un număr de

106.210 de acţiuni, diferenţa de 144.287 acţiuni urmând a fi dobândite prin plata de rate

anuale până la 30.06.2004.

Structura acţinariatului S.C. IRA S.A. Câmpina se prezintǎ astfel:

Tabelul 4.1. Structura acţionariatului S.C. IRA S.A. CâmpinaNR.CRT

ACŢIONARI PROCENTE ACŢIUNI

1.Pers.fizice(salariaţi şi foşti salariaţi)

97% 347.123

2. SIF.MUNTENIA 3% 10.730

4.1.4. Patrimoniul în momentul constituirii

În conformitate cu Hotărârea Guvernului nr.1236/29 noimbrie 1990 valoarea

capitalului social era de 166.276 mii lei, din care:

- 105.788 mii lei mijloace fixe;

- 60.488 mii lei mijloace circulante;

39


Valoarea patrimoniului la data înfiinţării este exprimata în preţuri valabile la 30 iunie 1990.

4.1.5. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate este structurat după cum urmează:

A. ACTIVITATEA DE REPARAŢII AUTO, cu o pondere de 82% din totalul

activităţii de producţie, având ca principali beneficiari :

- S.N.P. PETROM S.A. ;

- reparaţii capitale autovehicule transport tehnologic şi persoane, intervenţii

sonde;

- reparaţii capitale tractoare U650-U445;

- reparaţii generale de agregate auto: motoare, cutii viteză, punţi spate, punti faţă;

- reparatii pentru industria minieră, de producere a energiei electrice, secţii de

drumuri şi poduri naţionale şi alţi beneficiari ocazionali;

- reparaţii capitale autovehicule de transport marfă şi persoane;

B. ACTIVITATEA DE CONFECŢII DE PIESE DE SCHIMB, cu o pondere de 6%

din total:

- confecţii piese de schimb auto pentru autovehicule ROMAN, DACIA, ARO,

TRACTORUL.

- confecţii set motor auto ROMAN, DACIA, ARO, TRACTORUL.

C. CONSTRUCŢII METALICE, cu o pondere de 12% din total, pentru:

- TRACTORUL BRASOV - confecţii cabină tractor U650;

- pentru alţi beneficiari - dube şi caroserii, spaţii comerciale, boxpaleţi tip EURO.

D. COMERŢ INTERN

Desfacerea de piese şi materiale prin magazinele proprii şi dealeri autorizaţi.

4.1.6. Principalii indicatori ai ultimilor trei ani

Principalii indicatori ai ultimilor trei ani au fost obtinuti prin actualizarea rezultatelor

contabile la anul 2002 prin intermediul ratelor inflatiei: 30,3% in 2001 si 18% in 2002.

Tabelul 4.2. Principalii indicatori ai activitǎţii societǎţii în perioada 2000-2002

INDICATORI U.M. 2000 2001 2002Productia

exercitiului mii lei 133444271 127364476 175109870Cifra de afaceri mii lei 159736009 149284465 196578084

Profitul net mii lei 21706310 15089654 8 547 990Capitaluri 47531018 61709719 85347041

40


proprii mii lei

Imobilizǎri corporale mii lei 46336323 48779005 64313743Datorii mii lei 50549748 64381718 80944760Creanţe mii lei 32980505 35380648 57643575

Numar de salariati Pers. 1364 1295 988

Fig.4.1.

Evoluţia indicatorilor din figura 4.1. aratǎ scǎderea profitului net al S.C. IRA S.A.,

concomitant cu creşterea producţiei exerciţiului, a cifrei de afaceri, precum şi a imobilizǎrilor

corporale. Creanţele asupra clienţilor au crescut, iar datoriile totale inregistreazǎ aceeaşi

evoluţie. Numǎrul de salariaţi scade anual datoritǎ disponibilizǎrilor ce apar ca necesare

pentru reducerea cheltuielilor cu salariile în conditiile în care piaţa e în scǎdere, iar

productivitatea muncii scade.

4.2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL S.C. IRA S.A. CAMPINA

4.2.1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN GENERAL

4.2.1.1. Tranzitia economiei româneşti – context de dezvoltare a societǎţilor

comerciale

Analiza mediului extern general presupune stabilirea cadrului tranziţiei economiei

româneşti de la economia de comanda spre economia de piaţǎ.

Evoluţia principalilor indicatori ai perioadei 2000 - 2002

0

50000000

100000000

150000000

200000000

250000000

2000 2001 2002ani

producţiaexerciţiului

cifra de afaceri

profit net

capitaluri proprii

imobilizǎricorporale

41


Startul tranziţiei a fost mult mai dificil în România decât în alte state ex-socialiste

central-europene. Economia era aproape integral etatizată; în formarea produsului intern brut,

aportul sectorului privat era în 1989 de numai 12,8%. Sistemul de conducere, hipercentralizat

şi în conflict cu criteriile de raţionalitate, devenise complet inert la semnalele realităţii.

Realizarea producţiei în unităţi supradimensionate conferea economiei un grad ridicat de

rigiditate. Ineficienţa acesteia a fost agravată în anii '80 atât de continuarea investiţiilor în

ramuri puternic energointensive, cât şi de stoparea influxului tehnologic occidental ca efect al

politicii de rambursare anticipată forţată a datoriei externe. Slaba motivaţie a muncii, dublată

de politica artificială a "ocupării depline", altera şi mai mult competitivitatea producţiei

naţionale. Efectul cumulat al acestor factori l-a constituit deteriorarea standardului de viaţă al

populaţiei, blocarea României într-un perimetru de subdezvoltare, compromiterea şanselor

sale de a se racorda la noile evoluţii ale civilizaţiei.

Demontarea bruscă, după decembrie 1989, a sistemului de comandă s-a soldat într-o

primă etapă cu adâncirea efectelor perturbatoare ale dezechilibrelor structurale, exacerbate de

insuficienta pregătire a clasei politice, managerilor şi în general a populaţiei pentru a acţiona

în condiţiile democraţiei şi mecanismelor de piaţă. Circumstanţele neprielnice în care a

debutat în România procesul tranziţiei explică într-o măsură importantă disfuncţionalităţile

evidente ce l-au însoţit.

Principalele elemente ce individualizeazǎ contextual macroeconomic românesc sunt:

1. Transformarea esenţială a economiei româneşti în deceniul trecut, care oferă şanse

reale unei dezvoltări durabile în viitor, constă în deschiderea fostului sistem socio-economic

autarhic către restul lumii, în declanşarea procesului de conexare a ţării noastre la noile

evoluţii ce se derulează pe plan european şi mondial.

2. Persistenţa unei rate înalte a inflaţiei a fost una din cauzele principale ale scăderii

ratei investiţionale, datorită creşterii riscului în cadrul mediului de afaceri românesc (afectat

de numeroase dificultăţi legate de instabilitatea şi incoerenţa legislativă şi instituţională, de

proliferarea birocraţiei, de amplificarea economiei necontabilizate). Acelaşi efect negativ l-a

avut şi diminuarea potenţialului intern de economisire, generată de scăderea accentuată a

veniturilor reale ale populaţiei şi nivelul ridicat al dobânzilor active. Capacitatea redusă de

retehnologizare indusă de comprimarea ratei investiţionale a întreţinut ritmul lent al

restructurării. Ea se datorează şi volumului relativ restrâns al fluxurilor de investiţii străine

directe, România plasându-se în grupul statelor în tranziţie cu cele mai slabe performanţe în

acest domeniu.

42


3. O altă caracteristică a economiei României în perioada de tranziţie a fost apariţia

dublului deficit (cel bugetar şi cel de cont curent), în urma politicilor de liberalizare pe fondul

unui sistem economic slab structurat. Deficitul de cont curent a avut ca sursă principală

dezechilibrul balanţei comerciale. Politica de intervenţie periodică în evoluţia flotantă a

cursului de schimb a avut ca motivaţie corecţii ale nivelului de competitivitate, destinate

reducerii pe termen scurt a deficitului balanţei comerciale.

4. Ca urmare a acumulărilor în procesul de restructurare a sectorului industrial se

observă o tendinţă de creştere a competitivităţii exporturilor româneşti, atât datorată

modificărilor structurale, cât şi deprecierii monedei naţionale în termeni reali. Scăderea

elasticităţii de venit a importurilor a acţionat în direcţia reducerii deficitului de cont curent.

Susţinerea acestei tendinţe de creştere a competitivităţii, precum şi accentuarea ei prin

preconizatele efecte pozitive asupra economiei interne ale unor influxuri mai mari de investiţii

străine directe, sunt situate pe linia alinierii României la criteriile Uniunii Europene.

5. Deficitul bugetar a fost cauzat de creşterea nivelului cheltuielilor bugetare în

condiţiile declinului economic, de deteriorarea capacităţii de colectare a veniturilor, precum şi

de insuficienta transparenţă a exerciţiului bugetar, care au permis canalizarea ineficientă a

resurselor financiare. Propunându-şi ca principală ancoră controlul deficitului bugetar,

autorităţile au promovat politici fiscale severe. S-a demarat totodată procesul de aliniere a

acestora la rigorile stabilite de Uniunea Europeană şi organismele internaţionale, creându-se

premisele diminuării ponderii deficitului bugetului general consolidat în produsul intern brut.

6. Piaţa muncii a fost afectată de dezechilibre, la nivelul raportului dintre populaţia

activă şi populaţia inactivă, cât şi în rata de ocupare. Diminuarea populaţiei ocupate în

economie s-a produs îndeosebi în sectorul industrial.

7. Datoria externă a României acumulată în perioada de tranziţie se situează la un

nivel încă modest în comparaţie cu alte state, ceea ce înlesneşte promovarea unor politici mai

active de atragere a capitalului străin către economia reală, bazate pe creşterea gradului de

îndatorare.

La nivel microeconomic, al societǎţilor comerciale, tranzitia societǎţii romǎneşti a

determinat comportamente aberante la nivelul organizǎrii şi managementului, concretizate în:

1. Vicierea funcţiei obiectiv a unităţilor cu capital majoritar de stat sau recent

privatizate care nu constǎ în maximizarea profitului,ci în conservarea locurilor de muncă şi

limitarea, pe cât posibil, a eroziunii inflaţioniste a salariilor. Absenţa resurselor financiare,

precaritatea poziţiei deţinute pe piaţă şi adversitatea prelungită a mediului economic în care

43


acţionează au indus majorităţii întreprinderilor "niveluri de aspiraţie" situate în zona

veniturilor de subzistenţă.

Toate acestea au implicat o pervertire a strategiilor şi deciziilor economice şi

manageriale ale întreprinderii, ceea ce – pe termen mediu – a condus la anularea acumulǎrilor

şi investiţiilor, decapitalizare şi blocaj financiar

2. Grevarea viitorului apropiat al întreprinderii prin adoptarea unor comportamente

economice care vizau asigurarea, cu orice preţ, a salariilor pe termen scurt: apelul la credite

bancare cu dobânzi mari, fǎrǎ asigurarea condiţiilor de returnare a împrumutului; livrarea de

mǎrfuri la întreprinderi aflate în dificultate, fǎrǎ verificarea bonitǎţii acestora; cheltuirea

fondului de investiţii şi de amortizare pentru salarii, ceea ce a condamnat patrimoniul firmei la

o diminuare treptatǎ a valorii reale etc.

Aceastǎ ″strategie″ nu a fǎcut decât sǎ amâne criza şi momentul adevǎrului cu 1-2 ani,

interval în care s-au acumulat factorii pentru o crizǎ şi mai puternicǎ, pânǎ în situaţia în care

falimentul a devenit inevitabil.

3. In primii ani dupǎ revoluţie, în multe întreprinderi, pe fondul reorganizǎrii firmelor,

echilibrul şi repartiţia atribuţiilor în ″triunghiul puterii″ (proprietari – manageri - sindicate) a

generat alegerea unor manageri de la care se aştepta asigurarea stabilitǎtii locurilor de muncǎ

şi scoaterea întreprinderilor din crizǎ. Rezultatul a fost catastrofal: managerii şi-au pierdut

legitimitatea de reprezentanţi ai patronatului; deseori au fost schimbaţi din funcţie tot de

salariaţi nerǎbdǎtori sǎ constate succese rapide; desele schimbǎri nu au permis aplicarea unor

strategii de redresare; în întreprinderi s-a instalat dezorganizarea şi haosul; riscul de faliment

s-a mǎrit etc.

4. Proliferarea furturilor şi corupţia ce s-au cronicizat în contextul haosului

organizatoric şi ce a devenit unul din factorii de risc major de faliment.

5. In multe cazuri, efectul de decomprimare în raport cu modificǎrile rapide ale

mediului extern a generat o categorie de comportamente aberante: blocajul capacitǎţii de

inovare, pasivitate, reprezentarea inerţialǎ a evoluţiei viitoare, credinţa greşitǎ cǎ metodele

manageriale care au avut succes în trecut sunt o garanţie pentru traversarea unei perioade de

crizǎ şi transformǎri structurale, credinţa greşitǎ cǎ o dotare ″modernǎ″ sau anumite sectoare

strategice vor fi sprijinite prin subvenţii de cǎtre stat etc.

6. Adoptarea unor strategii hazardate, insuficient studiate şi fundamentate,

aventuroase.

44


4.2.1.2. Analiza PEST – modalitate de determinare a constrângerilor şi

oportunitǎţilor mediului extern

Analiza PEST se deruleazǎ dupa metodologia prezentatǎ în secţiunea 1.1. (pag. 8).

A. Aria de interes a organizaţiei S.C. IRA S.A. Câmpina corespunde spaţiului naţional

şi regional, corespunzǎtor pieţei deservite de aceasta.

B. Ca urmare a delimitǎrii ariei de interes apare un singur nivel de analiza, nivelul

naţional ce include şi caracteristicile nivelului regional care nu necesitǎ astfel o tratare

individualǎ.

C. In urma studiilor efectuate cu sprijinul personalului din administrarea S.C. IRA

S.A. Câmpina, a documentelor de sintezǎ, precum şi a studiului mediul economic românesc

am identificat urmǎtoarele categorii de factori de influenţǎ:

Factori politico – legali la nivel national şi regional:

reglementǎrile şi dereglementǎrile guvernamentale care imprimǎ un mare grad de

incertitudine deciziilor firmelor, cât şi deciziilor potenţialilor investitori. O

evaluare obiectivă arată că economia românească se prezintă ca un sistem slab

structurat din punct de vedere instituţional. Mecanismele economiei de piaţă sunt

incomplet instituţionalizate, iar operaţionalitatea lor este redusă din cauza

insuficientei coerenţe a cadrului normativ, a persistenţei practicilor etatiste şi

capacităţii reduse a noului sistem (în curs de formare) de a asigura aplicarea legii.

Intervenţia discreţionară a autorităţilor publice este încă largă, de multe ori

incongruentă şi supusă intereselor politice conjuncturale.

politica comercialǎ, incapabilǎ de a asigura stabilitatea şi predictibilitatea

regimului de import/export datoritǎ barierelor tarifare, precum şi

scutirilor/înlesnirilor tarifare provizorii.

regimul taxelor şi impozitelor care suporta schimbǎri continue şi care nu

stimuleazǎ munca, economisirea şi investiţiile şi nu asigurǎ un regim de echitate

general. Pe termen mediu se urmǎreşte preponderenţa principiului neutralităţii

impozitării. Impozitul pe venitul global, impozitele pe proprietate, taxa pe valoarea

adăugată şi accizele vor constitui piloni fundamentali ai sistemului românesc de

impozite, în timp ce importanţa taxelor vamale se va reduce. Se doreşte ca reforma

sistemului de impozite sǎ fie consolidată pe baza cerinţelor de maximizare a bazei

de impozitare şi raţionalizare a ratelor marginale de impozitare.

45


politica monetarǎ, ştiut fiind faptul cǎ economia este submonetizatǎ. Raportul

dintre masa monetară şi produsul intern brut (de 20-22%) este cu mult sub cel

necesar unei funcţionări normale a economiei. S-a format, în acelaşi timp, o

pronunţată asimetrie monetară. O parte însemnată a disponibilităţilor (în lei şi

valută convertibilă) nu-şi găseşte plasamente în economia reală, în vreme ce

aceasta din urmă rămâne acut decapitalizată. Combinaţia paradoxală a hiper şi

hipolichidităţii, pe fondul submonetizării globale menţionate, explică într-o măsură

însemnată flagranta dihotomie real-nominal din economia românească.

Un obiectiv principal al politicilor monetare în perioada următoare este

remonetizarea economiei româneşti prin metode neinflaţioniste, precum şi

controlul evoluţiilor agregatelor monetare, ale ratelor dobânzilor, cursului de

schimb, rezervelor etc.

relaţia sindicate – patronat – guvern care vizeazǎ protecţia socialǎ în detrimentul

funcţiei obiectiv a întreprinderii care ar trebui sǎ se concretizeze în maximizarea

profitului.

Factori economici la nivel naţional şi regional:

rata inflatiei care prezintǎ aspecte multiple în funcţie de nivelul de influenţǎ.

La nivel macroeconomic, lipsa stabilizǎrii preţurilor afecteazǎ climatul general prin

urmǎtoarele aspecte :

- presiunile salariale sunt mǎrite faţǎ de situaţia de stabilitate macroeconomicǎ,

deoarece percepţia deprecierii puterii de cumpǎrare este permanentǎ, iar

volatilitatea mare a preţurilor este perceputǎ ca un risc suplimentar, datorat

incertitudinii. Se intrǎ astfel în spirala vicioasǎ de creştere a salariilor şi a

celorlalte preţuri;

- imaginea pe care o oferǎ economia este neatractivǎ, din cauza aceleiaşi

incertitudini pe care o resimte orice agent economic în faţa oricǎrui act de

decizie;

- ratele dobânzii tind sǎ se alinieze la sau peste nivelul preturilor, ceea ce

provoacǎ diminuarea proceselor de creditare în economie în timp ce

volatilitatea ridicatǎ distruge înclinaţia spre economisire. Lipsa economiilor

conduce la imposibilitatea investiţiilor în corelaţie cu distrugerea resurselor

potenţiale de creditare.

46


La nivel microeconomic, existenţa fenomenului inflaţionistare cǎteva efecte negative

printre care cele mai importante în scǎderea iniţiativelor investiţionale ale firmelor sunt:

- volatilitatea crescutǎ a ratei inflaţiei în condiţiile persistenţei unor rate generale

mari micşoreazǎ capacitatea de planificare şi organizare a producţiei, planurile

de afaceri fiind afectate de incertitudine. Consecinţa este o limitare a orizontului

de timp în care se prefigureazǎ acest plan de afaceri cu impact negativ asupra

investiţiilor care, datoritǎ necesitǎţii amortizǎrii lor, presupun posibilitatea

efectuǎrii unor analize pe termen mediu şi lung;

- datoritǎ efectelor colaterale asupra cursurilor de schimb apare o tendinţǎ de

″valutizare″ a sistemului financiar, cu repercursiuni nefaste asupra credibilitǎţii

monedei naţionale şi asupra întregului sistem financiar-bancar.

Apariţia şi cronicizarea deficitului bugetar au condus, în cazul României, la impunerea

unei politici graduale de diminuare în termeni reali a cheltuielilor bugetare, pe fondul

declinului economic general şi al acumulǎrii unor datorii publice cât mai mari. In consecinţǎ,

au fost afectate în primul rând cheltuielile de capital şi deci investiţiile guvernamentale, care

s-au adǎugat fenomenului global de scǎdere a investiţiilor în rândul agenţilor economici

naţionali.

Mediul de afaceri din România este, în prezent, neatractiv, opacizat de diferite bariere,

instabil, neoferind firmelor posibilitatea unor oportunitǎţi de dezvoltare reale şi ridicând

obstacole în calea funcţionǎrii unei economii concurenţiale, la intrarea în, precum şi la ieşirea

din activitatea economicǎ. Capacitatea redusǎ a administraţiei locale de a rǎspunde nevoilor

funcţionǎrii sistemului de companii, tendinţa de a cǎuta avantaje ilegale în serviciile publice

oferite în cadrul funcţionarilor publici, necorelǎrile legislative sau între reglementǎrile interne

ale diferitelor instituţii guvernamentale pun bariere în cǎile de comunicare între firme sau

între firme şi entitǎţile guvernamentale sau populaţie (consumatori).

disponibilitatea creditului care este foarte micǎ pentru întreprinderile aflate în

dificultǎţi financiare;

fluctuaţia preţurilor ce influenţeazǎ societatea prin schimbǎrile preţurilor materiilor

prime şi materialelor achiziţionate de la furnizori şi care afecteazǎ previziunile

bugetului întreprinderii care se confruntǎ cu un deficit de lichiditǎţi;

produsul naţional brut şi alţi indicatori macroeconomici

Factori socio – culturali:

47


atitudinea faţa de investitori a angajaţilor societǎţii care sunt reticenţi în ceea ce

priveşte investiţiile strǎine, percepând într-o astfel de schimbare o mai mare

incertitudine a locului de muncǎ şi nu o potenţialǎ salvare de la faliment a

întreprinderii;

atitudinea faţǎ de muncǎ ce s-a viciat treptat dupǎ 1989, existǎnd mai puţin înteres

pentru muncǎ la nivel naţional, iar la nivelul societǎţii se remarcǎ prin pauzele de

cǎte 12-14 zile din preajma sǎrbǎtorilor tradiţionale;

atitudinea faţǎ de calitatea produselor care ridicǎ în calea produsului îndeplinirea

anumitor standarde, standarde ce nu pot fi întotdeauna respectate de cǎtre firmǎ

datoritǎ tehnologiei uzate moral;

stilul de viaţa al oamenilor care schimbǎ opţiunile de cumpǎrare. în cazul

întreprinderii I.R.A. S.A. se materializeazǎ în opţiunea de a cumpǎra un nou

autoturism în locul reparǎrii celui ce necesitǎ reparaţii.

Factori tehnologici:

cheltuielile guvernamentale foarte mici în domeniul cercetǎrii-dezvoltǎrii;

dotarea tehnicǎ a producţiei care înregistreazǎ un grad mare de uzurǎ fizicǎ şi

moralǎ şi care îşi pune amprenta atât a calitǎţii şi productivitǎţii muncii, cât şi

asupra percepţiei clienţilor despre firmǎ;

dotarea cu echipamente de calcul care a devenit o premisǎ a dezvoltǎrii, atǎt

productive, cât şi relaţionale.

4.2.2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN CONCURENTIAL AL S.C. IRA S.A. CÂMPINA

Societatea S.C. IRA S.A. Câmpina activeazǎ în industria întreţinerii şi reparaţiilor

autovehiculelor, industrie ce deţine o cotǎ de piatǎ de 4% în sectorul serviciilor din România,

cotǎ calculatǎ ca raport între cifra de afaceri obţinutǎ la nivelul industriei reparaţiilor şi cota

de piaţǎ realizatǎ de sectorul global al serviciilor. Aceastǎ industrie este caracterizatǎ prin

ratele relativ reduse ale profitabilitǎţii generale şi ale excedentului brut al exploatǎtǎrii,

compensate de un volum scǎzut al plǎţilor restante şi un sold creditor creanţe-arierate brute. în

sectorul reparaţiilor investiţiile sunt scǎzute ceea ce a condus la un nivel redus al dependenţei

faţǎ de creditul bancar.

48


Societatea S.C. IRA S.A. Câmpina acţioneazǎ la nivel naţional şi mai puţin la nivel

internaţional, având legǎturi cu Rusia în domeniul reparaţiilor şi cu Germania în domeniul

comerţului cu piese de schimb pentru autovehicule.

Industria reparaţiilor se situeazǎ într-o etapǎ de declin, declin ce este relevat de

scǎderea continuǎ, într-un ritm superior creşterii ratei inflaţiei, a cifrei de afaceri înregistrate

în sectorul întretinerii şi reparǎrii autovehiculelor, în ciuda învechirii parcului auto al

României.

Principalii beneficiari ai serviciilor oferite de S.C. IRA S.A Câmpina sunt:

1. Societǎţi comerciale şi regii autonome posesoare de parcuri auto:

- autobaze de transport mǎrfuri;

- exploatǎri miniere;

- schele petroliere din cadrul S.N.P. PETROM S.A;

- societǎţi cu profil agricol, industrial, comercial, constructii.

2. Persoane fizice posesoare de autoturisme, autovehicule de transport marfǎ şi

persoane:

- DACIA;

- OLTCIT;

- DAEWOO.

Pentru serviciile prestate societatea oferǎ clienţilor sǎi diverse termene de garanţie în

funcţie de tipul de reparaţii efectuate.

Principalele pieţe pe care acţioneazǎ sunt:

piaţa reparaţiilor capitale, având ca beneficiari S.N.P. PETROM S.A., şi

industria minierǎ, precum şi firme industriale deţinǎtoare de parcuri auto.

piaţa reparaţiilor DAEWOO;

piaţa reparaţiilor DACIA.

Pe piaţa reparaţiilor auto capitale principalii concurenti sunt:

S.C. CIT S.A. Tecuci;

S.C. CIT S.A. Craiova;

S.C. SPIT S.A. Suceava;

S.C. IOROM S.A. Timişoara;

S.C. ATLAS S.A. Cluj;

S.C. RAPACOM S.A. Bucureşti;

S.C. APSA S.A. Baia Mare;

49


S.C. UPSA S.A. Sighetul Marmaţiei;

S.C. ISECO S.A. Tg. Mureş.

Principalii concurenţi pentru service-ul automobilelor DACIA sunt:

S.C. I.A.T.S.A. S.A. Câmpina;

S.C. I.A.R.S.A. S.A Ploieşti;

S.C. FAREDO S.R.L. Ploieşti;

S.C. POLISERV S.R.L. Poieşti;

S.C. AGROMEC PLEAŞA S.A. Bucov;

S.C. AUTOMAR S.R.L. Ploieşti;

S.C. ELCANI S.R.L. Ploieşti;

S.C. AUTOCENTER S.A. Bucureşti;

S.C. GAMA SERVICE S.R.L. Bucureşti;

S.C. IPSO S.A. Bucureşti;

S.C. ONT CARPATI S.A. Bucureşti;

S.C. SERVICE CICLOP S.A Bucureşti;

S.C. AGRO-BARSA S.A. Braşov;

S.C. GENOSERV S.R.L. Braşov;

S.C. I.A.T.S.A. S.A. Braşov;

S.C. COMAT PREST S.A. Buzǎu;

S.C. SIRA S.A. Buzǎu;

S.C. STAC S.A. Buzǎu;

Principalii concurenţi pentru service-ul automobilelor DAEWOO sunt:

S.C. FAREDO S.R.L. Ploieşti;

S.C. POLISERV S.R.L. Ploieşti;

S.C. AGROMECANICA S.A. Buzǎu;

S.C. MICLAS S.A. Târgovişte;

S.C. AUTO CENTER S.A. Bucureşti;

S.C. CAR SERVICE STAR S.R.L. Bucureşti;

S.C. AUTOMEC 99 S.R.L. Bucureşti;

S.C. AUTONET S.R.L. Bucureşti;

S.C. I.A.T.S.A. S.A. Braşov;

S.C. ROMINTRADE S.A. Braşov;

S.C. INTERNATIONAL SERVICE S.A. Slobozia;

50


Analiza forţelor concurenţiale din industria reparaţiilor auto capitale se prezintă astfel:

Ameninţarea noilor intraţi în sectorul reparaţiilor auto depinde de barierele care stau

în calea pătrunderii în respectivul sector ca şi de reacţia firmelor existente.

Principalele bariere ce se aşează în calea noilor intraţi din industria reparaţiilor auto

sunt:

Economiile de scară, ilustrate în costuri sunt prezente în activitatea de producţie şi

împiedica patrunderea pe piaţă a altor firme prin impunerea unui anumit raport

costuri – volum al vânzarilor ce caracterizează o activitate eficientă. Fenomenul

economiei de scară determină opţiuni strategice concretizate în acţiuni ce au ca

scop atingerea unei talii minimale optime peste care economiile de scară dispar.

Fiind vorba de un sector industrial ce necesită sisteme de producţie de dimensiuni

mari, în industria reparaţiilor capitale economiile de scară pot fi obţinute numai

prin sisteme puternice care înregistrează costuri mai reduse pe măsură ce se

apropie de talia optimă. Un asemenea sistem este defavorizat de masivele investiţii

prealabile în echipamente de producţie, în primul rând, cât şi în cercetare-

dezvoltare, promovare etc.

Investiţiile necesare se concretizează în active specifice şi neutilizabile în alte

activităţi ceea ce împiedică pătrunderea firmelor datorită riscurilor mari financiare

concretizate în achiziţii de echipamente, cât şi de piaţă legate de scăderea cererii

pe piaţa reparaţiilor auto în ultimii ani.

Pentru firmele prezente pe piaţă economiile de scară prezintă anumite limite:

- progresul tehnic poate ”amenda” firmele care operează pe scară mare, dacă

facilităţile proiectate pentru obţinerea economiilor de scară se dovedesc a fi

prea specializate şi prea puţin flexibile pentru a se adapta noilor tehnologii;

- dorinţa de a obţine economii de scară prin utilizarea actualei tehnologii poate să

distragă atenţia de la noile tehnologii sau de la găsirea unor noi modalităţi de a

concura, care sunt mai puţin dependente de economiile de scară;

- derularea unor operaţiuni pe scară mare care să ducă la reducerea costurilor

poate necesita realizarea unui compromis între economiile de scară şi alte

bariere de intrare, cum ar fi: diferenţierea prin produs (operaţiile pe scară mare

pot constitui impedimente în calea creării imaginii produsului sau a unei serviri

corespunzătoare) ori capacitatea de a perfecţiona rapid tehnologia proprie.

51


Nevoile de capital pentru investiţiile realizate cu scopul de a întreprinde o

concurenţa eficientă pe piaţa reparaţiilor constituie o altă barieră de intrare. Unele

dintre aceste costuri sunt irecuperabile, iar într-un sector mare investiţiile sunt

riscante indiferent dacă ne referim la producţie sau alte activităţi conexe, deoarece

cele mai multe dintre ele sunt finanţate de instituţii financiare care sunt reticente în

acordarea de împrumuturi fără acoperirea tuturor riscurilor şi care practică dobânzi

mari la creditele destinate persoanelor juridice.

Costurile de schimbare a partenerilor de afaceri de către clienţii din industria

reparaţiilor auto capitale sunt mari datorită dimensiunii mari a principalelor

societăţi deservite de S.C. IRA S.A., ca S.N.P.PETROM S.A.,şi a specificului

echipamentelor, utilajelor, autocisternelor clienţilor care necesita anumite

trehnologii, a răspândirii mari geografice a principalilor concurenţi de mărimi

similare pe teritorilul ţării, precum şi a încrederii şi tradiţiei contractuale dintre

organizaţii.

Curba experienţei ce constă în tendinţa reducerii costurilor unitare pe măsura

creşterii experienţei în realizarea produsului. Scăderea costurilor datorată efectului

experienţei este elocventă în sectorul reparaţiilor capitale deoarece munca este

foarte complexă şi operaţiile de asamblare sunt la fel de complexe.

Experienţa dezvoltată în acest sector este sistemică, adică este integrată

funcţionării organizaţiei printr-un proces de învăţare organizaţional şi nu

individual. In acest fel experienţa şi know-how-ul sunt înscrise în proceduri şi

metodologii de lucru şi sunt fragmentate în mai multe locuri de muncă şi pe mai

multe funcţiuni ale întreprinderii în aşa fel încât puţini indivizi pot să le

stăpâneasca în întregime. Acest fapt este amplificat şi de complexitatea indusă de

mărimea organizaţiei.

Cum angajaţii dispun de cunoştinţe şi experienţe parţiale şi difuze va fi dificil

pentru un eventual competitor, nou intrat, să cumpere această experienţă prin

angajarea de personal de la firmele din sectorul reparaţiilor.

Curba experienţei prezintă şi ea anumite limite în caitate de barieră de intrare în

calea noilor intraţi:

- adoptarea agresivă a unei strategii care să urmărească reducerea costurilor prin

acumularea experienţei poate să distragă atenţia de la evenimentele de pe piaţă

sau de la apariţia unor noi tehnologii care fac inutilă experienţa din trecut;

52


- barieră poate fi eliminată datorită inovaţiilor din sfera produselor sau a

proceselor de producţie, ceea ce duce la apariţia unei noi tehnologii şi la crearea

unei curbe a experienţei complet noi. Noii intraţi se pot găsi poziţionaţi pe noua

curbă a experienţei mai favorabil în raport cu vechii lideri.

- încercarea de a obţine costuri reduse apelând la experienţă poate duce la o serie

de compromisuri în raport cu alte bariere, cum ar fi introducerea progresului

tehnic în industria reparaţiilor auto.

Reacţiile aşteptate ale concurenţilor existenţi în industria reparaţiilor reprezintă o

barieră uşor de trecut chiar dacă ritmul de creştere al sectorului este lent, deoarece

datoriile acumulate de-a lungul ultimilor ani impiedică firmele să scadă preţurile în

vederea restrângerii sau împiedicării acţiunilor noilor intraţi, chiar dacă acest lucru

înseamnă micşorarea vânzărilor.

Intensitatea rivalităţii dintre concurenţii existenţi este o caracteristică a luptei

pentru deţinerea unei poziţii cât mai bune pe piaţă.

In sectorul reparaţiilor, sector de actiune al S.C.IRA S.A. Câmpina rivalitatea imbracă

forme diferite, specifice diferitelor pieţe pe care actionează.

Pe piaţa reparaţiilor auto capitale Intensitatea concurenţei este scazută deoarece

numărul de concurenţi este redus şi dispersat pe întreg teritoriul ţării şi nu în imediata

proximitate a S.C. IRA S.A. Câmpina, chiar dacă sunt societăti de dimensiuni aproximativ

egale şi integrate în categoria întreprinderilor mari. Concurenţii sunt reprezentaţi pe această

piaţa de societăţi de reparaţii auto ce au luat fiinţă în perioada comunistă şi care prin

privatizare se confruntă cu acelaşi deficit de trezorerie ca şi S.C. IRA S.A Câmpina şi a căror

principală preocupare rezidă în adoptarea unui comportament care să le asigure supravieţuirea

şi nu câştigarea unei anumite cote de piaţa. Chiar dacă costurile de schimbare ale partenerilor

de afaceri sunt mai mari pe măsură ce distanţa dintre concurenţi pe harta industriei creşte şi

barierele de ieşire sunt înalte datorită activelor specializate şi restricţiilor guvernamentale şi

sociale, intensitatea concurentei se mentine redusă sub influenţa comportamentelor specifice

de tranziţie spre economia de piaţă grevate de serioase probleme financiare ale

întreprinderilor trecute din proprietatea de stat în proprietate privată.

Pe piaţa reparaţiilor de automobile DACIA şi DAEWOO intensitatea concurentei este

ridicată.

Nivelul ridicat al rivalităţii se explică prin:

53


numărul mare de concurenţi în ceea ce priveşte reparaţiile DACIA şi DAEWOO în

interiorul şi proximitatea judeţului datorită concurenţei venite din partea

producătorului şi a unităţilor autorizate de service;

ritmul lent de creştere al sectorului, ceea ce determină concentrarea atenţiei asupra

cotei de piaţă;

divesitatea mare a concurenţilor, concurenţi deosebiţi ca strategie, origine,

identitate ce au obiective şi strategii diferite privind modul în care vor concura pe

piaţă şi se pot confrunta cu ceilalţi. Ei intâmpină dificultăţi în descoperirea

intenţiilor celorlalti concurenţi şi în stabilirea unui set de reguli pentru sectorul de

activitate în care acţionează;

lipsa diferenţierii şi costurile scăzute de schimbare a partenerului de afaceri ceea

ce determină accentuarea componentelor de preţ şi de calitate a servirii;

barierele înalte de ieşire ce au ca surse:

- activele specializate pentru activitatea de reparaţii care au o valoare de lichidare

redusă şi costuri de transfer sau de conversie înalte;

- costurile fixe de ieşire ce includ contractele de muncă, cheltuieli de reinstalare,

menţinerea capacităţii pentru piesele de schimb etc. ;

- relaţiile strategice, relatii existente între unităţile de activitate ale companiei din

punct de vedere al imaginii, al capacităţilor în domeniul marketingului, al

accesului pe pieţele financiare, al folosrii în comun a facilităţilor etc. ;

- barierele emoţionale concretizate în opoziţia managerilor faţa de luarea unor

decizii de ieşire justificate din punct de vedere economic ce ţine de identificarea

cu respectivul domeniu de activitate, de loialitatea faţă de angajaţi, de mândrie

şi de alte motive;

- restrictiile guvernamentale sau sociale ce urmăresc descurajarea sau

împiedicarea ieşirilor dintr-un sector de activitate datorită implicaţiilor pe care

le-ar avea respectivele ieşiri pentru locurile de muncă;

In condiţiile în care barierele de intrare cât şi cele de ieşire sunt ridicate, dar implică

un grad înalt de risc ceea ce imprimă o anumită amploare luptei concurenţiale.

Pe piaţa reparaţiilor de agregate auto, rivalitatea este puternică şi este determinată de:

prezenţa unui număr mare de concurenţi de dimensiuni mici, relativ egale;

54


ritmul rapid de dezvoltare al sectorului care determină stabilitate în lupta pentru

câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă, dar şi interese mai puternice în ceea ce

priveşte rezultatele;

lipsa diferenţierii şi a costurilor de schimbare a partenerilor de afaceri care

determină orientarea spre prestatorul de servicii care oferă cel mai bun preţ pentru

cea mai bună calitate;

comportamentul firmelor mici prestatoare de servicii care se mulţumesc cu o rată a

rentabilităţii sub medie pe care o consideră suficientă pentru menţinerea

independenţei firmelor lor.

Factorii care determină intensitatea rivalităţii între concurenţi într-un anumit secor de

activitate se modifică o dată cu timpul datorită schimbărilor ce intervin în ritmul de creştere al

unui sector de activitate.

Presiunea produselor de substituţie este moderată în industria reparaţiilor şi

acţionează prin limitarea câştigurilor din sectorul reparaţiilor prin impunerea unui anumit

plafon asupra preturilor reparaţiilor. Produsele substituente sunt reprezentate de echipamente

şi automobilele noi şi second-hand achiziţionate de clienţi ca o alternativă la reparaţiile celor

deţinute şi care prezintă probleme. Substituente nu reprezintă o altenativă viabilă datorită

valorii reduse de lichidare a echipamentelor şi automobilelor nefuncţionale şi cu

neconformităţi, precum şi a costurilor mari de achiziţie a unora noi sau second-hand.

Puterea de negociere a clienţilor este mare în cazul în care consumatorii sunt

reprezentaţi de persoane juridice ce încheie contracte ferme pentru reparaţii de maşini şi

echipamente. Puterea creşte şi deoarece achiziţiile de reparaţii sunt importante cantitativ, iar

serviciile de reparaţii sunt standardizate.

Şi în cazul persoanelor fizice deţinătoare de automobile puterea este mare, pe de o

parte, datorită nediferenţierii produsului şi, pe de altă parte, datorită costului scăzut de

schimbare a prestatorului de servicii de reparaţii.

Puterea de negociere a furnizorilor depinde de tipul de organizatie ce se constituie

ca furnizor şi de tipul de resursă distribuită.

Principalii furnizori ai S.C. IRA S.A. Câmpina sunt:

1. pentru utilitati: CN CONEL pentru energie electrica;

SNDGN DISTRIGAZ SUD BUCURESTI pentru gaze naturale;

55


RAGCL CAMPINA pentru livrarea apei potabile şi preluarea

gunoiului menajer, precum şi pentru serviciile

de canalizare;

2. pentru piese de schimb:

- S.C. ROMAN S.A. Braşov (punţi, motoare, caroserii);

- S.C. AUTOCAMIOANE S.A. Braşov (şasiuri, punţi faţă şi spate, cabine);

- S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. Sf.Gheorghe (subansamble pentru

repararea cutiilor de viteza);

- S.C. ELECTOPRECIZIA S.A Săcele (aparatura electrica - electromotoare,

alternatoare, etc.);

- S.C. ELBA S.A. Timişoara (faruri şi lămpi);

- S.C. CARBID FOX S.A. Târnăveni (carbid);

- S.C. ROMRADIATOARE S.A. Braşov (radiatore);

- S.C. CARFIL S.A. Braşov (carburatoare);

- S.C. POLICOLOR S.A. Bucureşti şi S.C. ROMCOLOR S.A. Bucureşti

(vopsele);

- S.C. VICTORIA S.A. Târgovişte (lacuri şi vopsele);

- S.C. GUBAN S.A. Timişoara (materiale de tapiţerie interioara);

- S.C. COMAT PRAHOVA S.A. (materiale diverse);

- S.C. ROLAST S.A. Piteşti (garnituri, curele);

- S.C. MEFIN S.A. Sinaia (pompe de injecţie), etc.

Puterea de negociere a furnizorilor este mare atât în cazul furnizorilor de utilităti care

sunt firme publice ce constituie monopoluri naturale şi impun condiţii contractuale ferme, cât

şi în cazul furnizorilor tradiţionali care datorită deficitului de lichidităţi specifice firmelor în

tranziţie sunt reticente în vânzarea pe credit şi accepta numai plata în numerar, ceea ce ridică

mari probleme S.C. IRA S.A. Câmpina care are disponibilităti băneşti insuficiente pentru

plata cash. În cazul furnizorilor de piese de schimb de mai mici dimensiuni, firma nu se

confruntă cu o putere prea mare deoarece pe lângă producători poate apela la detailişti,şi chiar

în cazul contractării produselor fără plata ulterioară imobilizările de numerar nu sunt

importante.

În concluzie, mediul concurenţial diferǎ ca formǎ şi intensitate în funcţie de piaţa pe

care acţioneazǎ societatea şi influenţeazǎ astfel deciziile strategice ce se cer eficiente pentru

supravieţuire sau menţinere pe piaţǎ.

56


4.3. ANALIZA MEDIULUI INTERN AL S.C. IRA S.A. CÂMPINA

Analiza diagnostic are drept scop sǎ stabileascǎ starea societǎţii comerciale la un

moment dat, evoluţia acesteia în ultimii ani şi cauzele care împiedicǎ obţinerea unor rezultate

mai bune.

În analiza diagnostic trebuie avute în vedere mai multe aspecte cu caracter general:

1. analiza diagnostic trebuie sǎ ia in considerare nu numai activitǎţile de baza, ci şi

pe cele auxiliare, deoarece la multe întreprinderi acestea din urma deţin o

pondere importantǎ în cifra de afaceri, dar şi pentru cǎ restructurarea va putea

amplifica activitǎţile auxiliare, de obicei deosebit de eficiente, cu o importantǎ

contribuţie economicǎ;

2. analiza diagnostic trebuie sǎ ia în considerare realizǎrile perioadei anterioare în

expresie fizicǎ, iar ele vor constitui baza estimǎrilor viitoare, ţinând seama de

capacitǎţile de producţie existente şi de gradul de utilizare al acestora;

3. fiecare domeniu analizat în cadrul analizei diagnostic trebuie sǎ se incheie cu

aprecieri în legǎtura cu dificultǎţile existente, sugerând mǎsuri de îmbunǎtǎţire

ce vor sta la baza propunerilor conţinute în variantele de restructurare; se vor

evidenţia în acest mod punctele forte care asigurǎ stabilitatea şi rentabilitatea

societǎţii, precum şi punctele slabe, respectiv aspecte ce se cer urgent remediate;

4. la elaborarea analizei diagnostic se vor respecta instrucţiunile transmise de FPS

în legaturǎ cu conţinutul acestei analize destinate studiilor de restructurare.

4.3.1. ANALIZA ACTIVITÃŢII DE PRODUCŢIE A S.C. IRA S.A.

CÂMPINA

Din descrierea obiectului de activitate se desprind câteva aspecte referitoare la

activitǎţile realizatede S.C. IRA S.A. Câmpina:

- realizarea de reparaţii capitale de autovehicule, atât din familia ROMAN, cât şi din

import (TATRA, KRAZ, BELAZ, MAZ, etc.), subansamble şi accesorii auto;

- refabricarea de autovehicule, din familiile menţionate mai sus, subansamble şi

accesorii auto;

- fabricarea de piese de schimb pentru întreţinerea şi repararea autovehiculelor;

57


- fabricarea de utilaje specifice activitǎţii de întreţinere, reparare şi exploatare a

autovehiculelor, precum şi de mjloace şi anexe specifice tehnologiilor din

transporturile auto;

- comercializarea produselor fabricate amintite în condiţiile prevǎzute în Contractul

de societate;

- executarea de lucrǎri de consulting şi engineering în domeniul organizǎrilor

tehnologiilor de întreţinere, reparare şi exploatare a autovehiculelor;

- prestǎri de servicii în domeniul engineering-ului şi service-ului auto;

- executarea de transporturi de mǎrfuri cu mijloace proprii;

- executarea de Inspecţii Tehnice Periodice şi de lucrǎri de service auto în garanţieşi

post-garanţie pentru automobilele DAEWOO, DACIA, etc.;

- executarea de lucrǎri şi construcţii metalice;

- comercializarea de piese de schimb.

În concluzie, obiectul de activitate al societǎţii este destul de cuprinzǎtor şi acoperǎ în

întregime activitatea ce se desfǎşoarǎ în prezent.

Blocajul financiar existent în economie a determinat desfǎşurarea unor activitǎţi de

conjuncturǎ, incluse pentru a permite compensarea în naturǎ a unor activitǎţi de bazǎ ale

societǎţii.

Pe mǎsura lichidǎrii blocajului financiar, în perspectivǎ este de aşteptat ca domeniul

de activitate al societǎţii sǎ se restrângǎ axându-se pe activitǎţi pentru care societatea are

dotare, are experientǎ şi îi aduce maximum de profit.

4.3.1.1. Analiza productiei realizate

Producţia realizatǎ de S.C. IRA S.A. Câmpina în perioada 2000-2002 ne aratǎ o

scǎdere a reparaţiilor la autovehiculele ROMAN, atât reparaţii capitale (RK), cât şi reparaţii

generale (RG) şi o creştere a activitaţii de service ce înregistreazǎ astfel o creştere de 4.6 ori

în anul 2002 faţǎ de anul 2000.

Tabelul 4. 3. Evoluţia producţiei realizate de S.C. IRA S.A. Câmpina

Indicatori 2000 2001 2002

Productie fizica (mii lei) 133444271 127364476 175109870RK Auto ROMAN 380 244 134RK Auto Diesel Import 55 56 32RG Motor ROMAN 496 286 188

58


RG Motor Diesel Import 71 54 34Auto refabricate 12 10 6Motor refabricat 46 69 58Cutii de vitezǎ refabricate 20 56 12P. F. refabricate 52 11 2Piese de schimb refabricate 15 20 12Motor D.110 39 21 36RG cutii de vitezǎ 378 305 166RG P.F. 114 78 26RG piese de schimb 102 60 16RG motor D 127 11 9 16RK Tractor U 650 - 3 -Conf. piese de schimb (mii. lei ) - - 7968000Conf. Cab. TV U 650 - - 492Activitate de service (mii. lei) 1708086 1719420 6706708

4.3.1.2. Particularitǎţi ale procesului tehnologic

Principala activitate a S.C. IRA S.A. Câmpina, respectiv reparaţia autocamioanelor

ROMAN şi a motoarelor ce echipeazǎ autocamioane reprezintǎ cea mai mare parte a fluxului

tehnologic actual.

Principalele faze ale fluxului tehnologic ale acestei activitǎţi şi locurile de desfǎşurare

sunt:

1. Predemontarea autocamioanelor are loc dupa recepţia autovehiculului în reparaţie.

Activitatea constǎ în demontarea cabinei şi benei de pe auto; dupa aceste operaţii

şasiul echipat este spǎlat în staţia de decapare şi limpezit în staţia de limpezire.

Cabina şi bena se depoziteazǎ în spaţii special amenajate şi urmeazǎ sǎ fie transportate

în sectoarele unde are loc recondiţionarea acestor subansamble.

2. Demontarea şasiului constǎ în demontarea de pe şasiu a principalelor agregate:

- motor;

- cutie de vitezǎ;

- punte faţǎ;

- punte spate.

Agregatele demontate sunt transportate în zonele de demontare şi reparare.

3. Repararea sasiului are loc in atelierul de reparaţii şasiu.

4. Repararea punte faţǎ şi spate consta în:

- demontarea agregatelor în piese componente;

- spǎlarea pieselor ce rezultǎ din demontare;

- constatarea acestor piese şi sortarea în trei categorii:59


* bune - se pot folosi fǎrǎ operaţii de recondiţionare;

* recondiţionabile - uzura acestor piese permite recondiţionarea lor;

* nerecuperabile - limita de uzurǎ o depaşeşte pe cea pe care o admite

recondiţionarea lor;

- recondiţionarea pieselor uzate;

- înlocuirea pieselor nerecuperabile cu piese noi;

- demontarea pe flux a agregatelor - punte faţǎ şi spate;

- încercarea pe banc de probǎ a punţilor spate.

Sectorul este prevǎzut cu baie de spǎlare, maşini unelte (maşini de gǎurit, strunjit,

rectificat, instalaţii de sudurǎ, bancuri de lǎcǎtuşerie, instalaţii de ridicat şi ventilaţie).

Agregatele punte faţǎ şi punte spate ce vin în reparaţie demontate de pe auto se primesc

direct în acest sector.

Dupa repararea şasiului şi a punţilor, acestea se monteazǎ pe şasiu dupa care se

monteazǎ roţile. Şasiul pe roti este transportat pe banda de montaj general.

5. Repararea cutiei de vitezǎ constǎ în:

- demontarea cutiei de vitezǎ;

- spǎlarea pieselor componente;

- sortarea pieselor;

- montarea cutiei de vitezǎ;

- proba cutiei de vitezǎ pe banc de proba.

Spaţiul este prevǎzut cu maşini unelte, presǎ, banc de probǎ pentru cutia de vitezǎ,

banda de montare şi demontare a acesteia, bancuri de lucru, instalaţii de ridicare şi spaţii de

depozitare.

Dupǎ reparare, cutia de vitezǎ este transportatǎ fie la parcul de depozitare, fie la banda

de montaj general.

6. Demontarea motorului constǎ în demontarea acestuia în piese componente, spǎlarea

pieselor componente, sortarea şi depozitarea pe palete speciale pe tipuri de piese.

Spaţiul este prevǎzut cu baie de spǎlare la sol, paleti speciali de transport şi

depozitare. Dupa demontare piesele sunt trasportate si depozitate in sectia de reparatii

motoare.

7. Repararea motorului este organizatǎ sub formǎ de flux asemǎnǎtor fluxului de

fabricaţie. Pe fiecare tact de reparaţie sunt maşini specifice proceselor tehnologice de

reparaţie şi standuri de probǎ a subansamblelor. Montarea motorului se face pe

60


cǎrucioare la sol, fiecǎrui tact de montaj corespunzându-i în spaţiu tactul de

recondiţionare a subansamblului respectiv.

Atelierul de reparat motoare este dotat cu urmǎtoarele maşini unelte: maşini de

rectificat, de laminat, de strunjit, de gǎurit, de echilibrat arbori cotiţi, instalaţie de metalizare,

instalaţie de cromare, instalaţie de astanare a cuzineţilor. Atelierul are urmǎtoarele standuri

de probǎ:

- stand de probǎ pentru etanşietate bloc motor;

- stand pentru chiulaşe;

- stand pentru spǎlare canalizare, arbore cotit;

- stand pentru încercare pompǎ apǎ, pompǎ ulei, rǎcitor ulei, pompǎ injecţie, etc.

Dupǎ montarea motorului, acesta este rodat în bancul de rodaj motor-conform

regimurilor de rodaj ridicate de constructor. Dupǎ reparare motorul se transportǎ în parcul de

depozitare sau pe banda de montaj.

8. Repararea instalaţiei electrice se face într-un spaţiu aflat deasupra sectoarelor de

reparaţie motor şi constǎ în repararea şi verificarea subansamblelor electrice de pe

motor şi auto.

9. Montaj general ROMAN se efectueazǎ în atelierul de montaj general şi constǎ în

montarea pe şasiu, pe roţi, a celorlalte subansamble: instalaţie de frânare, motor cutie

vitezǎ, arbori cardanici, cabinǎ, benǎ, instalaţie de basculare. Montarea agregatelor pe

şasiu are loc pe o bandǎ de montaj la sol. Sectorul este prevazut cu 2 poduri rulante de

3, 2 tf.

Activitatea este organizatǎ în flux continuu, fiecǎrei activitǎţi de pe banda de montaj

corespunzându-i, în spaţii, sectoare de lǎcǎtuşerie şi de lucrǎri specifice pregǎtirii montajului.

În zona finalǎ a benzii de montaj se executǎ reglǎrile şi finisǎrile autovehiculului.

Dupǎ montarea autovehiculului are loc în spaţiul adecvat şi vopsirea finalǎ.

Celelalte activitǎţi de reparaţii din cadrul societǎţii comerciale - reparaţii autovehicule-

import, reparaţii motoare import, reparaţii diverse - se desfǎşoarǎ staţionar în zone bine

stabilite.

4.3.1.3. Analiza caracteristicilor procesului de producţie

Capacitatea de producţie reprezintǎ producţia maximǎ ce poate fi obţinutǎ într-o

perioadǎ datǎ, pentru o anumitǎ structurǎ şi calitate a producţiei, în condiţiile folosirii depline,

extensive şi intensive a fondurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru şi

de organizare raţionalǎ a producţiei şi a muncii.61


În anul 2002 a fost fǎcuta o reevaluare a mijloacelor fixe conform unei Hotǎrâri a

Guvernului României.

Patrimoniul societǎţii comerciale S.C. IRA S.A. Câmpina se compune din:

- teren;

- construcţii;

- echipamente tehnologice (maşini, utilaje şi instalaţii de lucru);

- aparate şi instrumente de mǎsurare, control şi reglare;

- mijloace de transport;

- mobilier, aparaturǎ de biroticǎ, alte active corporale;

- stocuri, creanţe, disponibilitǎţi bǎneşti.

Terenul

Valoarea terenului reprezintǎ 25.07% din totalul mijloacelor fixe. Terenul cuprinde

113551 mp din care :

- suprafaţa construitǎ - 36800 mp;

- suprafaţa aferentǎ reţelelor - 2256 mp;

- suprafaţa aferentǎ cǎilor de transport - 63713 mp;

- suprafaţa liberǎ - 10782 mp.

Terenul proprietate S.C. I.R.A. S.A. dispune de acces la reţelele de transport rutier,

transport urban, canalizare, energie electricǎ, gaze naturale, telefonie etc.

Constructiile

Construcţiile şi instalaţiile reprezintǎ 67.77% din totalul mijloacelor fixe.

Principalele construcţii sunt:

- hala reparaţii autobasculante grele;

- hala principalǎ de reparaţii;

- hala agregate şi şasiuri;

- hala acumulatori cuzineti, tâmplarie, debitare;

- atelier întreţinere;

- hala vopsitorie auto, cabine tractor, tinichigerie;

- hala radiatoare, fierǎrie, SDV-uri;

- hala demontǎri cutii de vitezǎ, bene;

- hala prelucrǎri mecanice;

- hala constucţii metalice;

- hala dezechipǎri Dacia Service;

62


- hala dezechipǎri Daewoo Service;

- hala vopsitorie finalǎ.

Echipamente tehnologice (maşini, utilaje şi instalaţii de lucru)

Din totalul fondurilor fixe echipamentele reprezintǎ 2.39 %.

Din aceasta categorie fac parte : compresoare, transformatoare, cazane de abur,

electrocompresoare, redresoare, srunguri, freze, maşini de rectificat şi superfinisat, maşini de

gǎurit, maşini de alezat şi frezat, standuri de probǎ, prese, instalaţii de asamblat, maşini de

spǎlat, instalaţii de vopsit, etc.

Mijloace de transport au o valoare de 2.98 % din totalul mijloacelor fixe deţinute de

S.C. IRA S.A. Câmpina. Aici sunt incluse:

- mijloacele de transport auto;

- utilaje şi instalaţii de tranportat şi ridicat, etc.

Capacitatea de producţie este folositǎ parţial în proporţie de doar 75 %, existând

rezerve de capacitate pentru perioadele urmatoare.

Mijloacele fixe aflate în dotare au un grad accentuat de uzurǎ fizicǎ şi moralǎ de

aproximativ 50 %.

Aprovizionarea materialǎ se face cu dificultate datoritǎ marii diversitǎţi a

nomenclatorului de materiale şi piese de schimb, iar temenele de realizare a produselor şi

serviciilor se stabilesc contractual.

În domeniul calitǎţii producţiei S.C. IRA S.A. Câmpina se bazeazǎ pe: capacitatea de

prestare a serviciilor la nivelul condiţiilor impuse de standarde sau alte acte normative,

competitivitate, performanţǎ, preţ, timp.

Programul de realizare a obiectivelor în domeniul calitǎţii (tabelul 4.4.) reprezintǎ un

document ce conţine obiectivele strategice in domeniul calitǎţii, precum şi indicatori de

evaluare cantitativǎ a aplicǎrii cerinţelor sistemului de management al calitǎţii.

Opţiunile de realizare a calitǎţii sunt orientate spre urmǎtoarele elemente:

perfecţionarea concepţiei constructive şi tehnologice a produselor;

respectarea conţinutului standardelor, normelor, reglementǎrilor legislative;

asigurarea unei documentaţii tehnice şi tehnologice cu date complete privind definirea

produsului sau a serviciilor, cât şi pentru lansarea în producţie şi executarea lucrǎrilor;

efectuarea periodicǎ de reglaje, reparaţii şi reverificǎri metrologice la echipamentele

de mǎsurare şi încercare;

63


verificarea în diferitele faze ale procesului de productie, a nivelului caracteristicilor

tehnice a le pieselor şi subansamblelor;

dimensionarea şi structuarea necesarului de mijloace de transport şi de manipulare

conform cerinţelor impuse de caracteristicile produselor şi serviciilor;

calificarea si perfecţionarea continuǎ a personalului;

urmǎrirea produselor în exploatare şi aducerea lor la parametrii tehnico-funcţionali în

perioadele de garanţie şi post-garanţie.

Tabelul 4.4. Obiectivele şi strategiile calitǎţii la S.C. IRA S.A. Câmpina

Nr.Crt.

OBIECTIVE STRATEGIC

E

INDICATORISTRATEGICI

STRATEGIE INDICATORI MĂSURABILI

1. Menţinerea nivelului tehnic al produselor reparate/fabricate de S.C. IRA S.A.

- realizarea parametrilor calitativi ai produselor reparate/fabricate conform documentaţiei tehnice şi a prevederilor contractuale; - reducerea neconformitǎţilor constatate la beneficiari; - creşterea perioadei de garanţie pentru produsele fabricate/reparate la S.C.IRA S.A.

- retehnologizare; - realizarea programului de investiţii;

2. Satisfacerea cerinţelor tehnico-economice exprimate şi implicite ale clienţilor

- reducerea neconformitǎţilor constatate la beneficiari.

- certificarea sistemului de management al calitǎţii conform SR EN 9001 : 2000- dezvoltarea şi implementarea unor servicii informatice gestionate de tehnologii de calcul moderne, cu

- reducerea cu 5% a neconformitǎtilor constatate la beneficiari;- mǎrirea parcursului mediu pânǎ la prima reclamaţie la min 4500 km echivalent;- realizarea a 95% produse fǎrǎ defecte la fnal livrare;- creşterea

64


softuri specifice, programarea şi urmǎrirea producţiei, primirea comenzilor, gestionarea activitǎtii de aprovizionare şi consum.

termenului de garanţie la 12 luni pentru autovehicule, agregate, subansamble reparate şi 100 zile pentru service la comenzi diverse.

3. Menţinerea şi dezvoltarea unui climat social sǎnǎtos.

- stabilitatea locului de muncǎ;- recompense suplimentare.

- politicǎ salarialǎ în conformitate cu evoluţia preţurilor;- mǎsuri sociale.

- salariul mediu pe firmǎ la nivelul salariului mediu pe economie;- subvenţionarea în proporţie de 35% a meniului la cantina firmei.

4. Realizarea unui profit maxim cu costuri minime.

- realizarea unei rate a profitului de cca 8%în 2003.

- reducerea costurilor de fabricaţie;- reducerea costurilor de remediere a defecţiunilor în termenul de garanţie;- asimilarea de produse noi;- elaborarea strategiilor de management şi marketing pe termen mediu, pornind de la acţiunile de consolidare a pieţei actuale şi promovare pe piaţǎ a produselor noi.

- încadrarea în limita unei cheltuieli materiale de 558lei/1000 lei producţie realizatǎ;- respectarea programului anual de asimilare a produselor noi;- creşterea cu 10% a pieţei de desfacere.

Pentru rentabilizarea activitǎţii productive se recomandǎ:

1. Adaptarea programului de producţie la noile condiţii ce pot apǎrea prin preluarea

reparatiei tuturor tipurilor de autovehicule existente în parcul auto naţional.

65


2. Datoritǎ accentuǎrii uzurii parcului naţional de autovehicule, se recomandǎ

creşterea ponderii refabricaţiei de autovehicule şi motoare în totalul programului de

reparaţii.

3. Organizarea fluxurilor de reparaţii cât mai elastice pentru a putea prelua reparaţia

unei game diversificate de autovehicule şi agregate.

4. Restudierea tehnologiei de reparaţie şi a dotǎrilor cu standuri de probǎ, dispozitive

de lucru şi scule.

5. Se recomandǎ sǎ se renunţe la acele piese de schimb cerute în serii mici şi care pot

fi livrate mai avantajos de catre producǎtorii interni sau pot fi aduse din import.

6. Se recomandǎ sǎ se menţinǎ din categoria de ,,produse şi lucrǎri diverse’’ acele

lucrǎri cu o rentabilitate mai buna în scopul folosirii disponibitǎţilor de utilaje şi

forţǎ de muncǎ. Se recomandǎ de asemenea evitarea acelor produse şi lucrǎri ce

necesitǎ consumuri materiale şi energetice foarte mari.

7. Realizarea unui program sistematic de modernizare a utilajelor aflate în dotare.

8. Îmbunǎtǎţirea activitǎţii de întreţinere şi reparaţie a clǎdirilor, utilajelor şi

instalaţiilor din dotare pentru preîntampinarea uzurii fizice, pentru reducerea pe

viitor a cheltuielilor de întreţinere, reparare şi achiziţionare de noi utilaje, în

condiţiile în care preţurile actuale pentru lucrǎrile de construcţie şi pentru

achiziţionarea de echipamente au crescut foarte mult.

9. Realizarea unui program de investiţii pentru completarea unor utilaje cu uzurǎ

avansatǎ sau pentru eliminarea unor locuri înguste.

10. Asigurarea unui ciclu de reparaţii cât mai redus, respectiv de imobilizare a

mijloacelor de transport ale beneficiarilor prin introducerea unor noi metode de

lucru şi de organizare.

11. Eliminarea timpilor morţi ce apar în fluxul tehnologic.

4.3.2. ANALIZA ACTIVITĂŢII DE MARKETING A S.C. IRA S.A

CÂMPINA

Atingerea obiectivelor urmǎrite de cǎtre intreprindere în cadul mediului este

condiţionatǎ de formularea corectǎ a strategiilor de marketing, de înţelegerea faptului cǎ

activitǎţile curente sunt expresia concretizǎrii unor astfel de strategii, fiind derivate din

acestea şi înscriindu-se în cadrul liniei pe care o definesc.

66


Fundamentarea strategiei întreprinderii are drept punct de plecare analiza, pe de o

parte, a potenţialului de care dispune aceasta, iar pe de altǎ parte, a componentelor de mediu

faţǎ de care conduita sa reprezintǎ condiţia profitabilitǎţii sale. În acest context, elaborarea

strategiilor impune luarea în considerare a urmǎtorilor factori:

întreprinderea, ale cǎrei resurse şi poziţii deja obţinute indicǎ evoluţii certe;

concurenţa, ale carei poziţii permit, prin comparare, evidenţierea atuurilor şi factorilor

de reuşitǎ;

piaţa, cǎreia trebuie sǎ i se aprecieze tendinţa de evoluţie;

lanţul tehnologic şi logistic propriu fiecǎrei prestaţii;

politica de credite promovatǎ de bǎnci şi organismele financiare;

resursele umane posibil de utilizat.

Fundamentare politicilor de marketing în cadrul S.C. IRA S.A. Câmpina se bazeazǎ pe

accentul asupra diferitelor segmente de piaţǎ, a poziţionǎrii produselor şi serviciilor, precum

şi asupra componentelor mixului de marketing.

Segmentarea pieţei evidenţiazǎ douǎ categorii diferite de clienţi:

persoane juridice posesoare de parcuri auto:

- schele petroliere din cadrul S.N.P. PETROM S.A.

- exploatări miniere;

- autobaze de transport mărfuri;

- societăţi cu profil agricol, industrial, comercial, construcţii;

persoane fizice posesoare de automobile Daewoo, Dacia, Oltcit şi alte mǎrci.

Poziţionare serviciilor de producţie ale firmei nu este o mǎrime staticǎ modificându-se

continuu în funcţie de shimbǎrile conjuncturale sau de obiectivele specifice firmei. Cota de

piata la nivel national se situeaza în jurul valorii de 7% în condiţiile în care mai exista 8

unitǎţi similare ca obiect de activitate şi numǎr de personal, în timp ce pe total existǎ

aproximativ de 4000 de unitǎţi pentru întreţinerea şi repararea autovehiculelor. Poziţionarea

nu este foarte precis cunoscutǎ datoritǎ insuficintelor studii care necesitǎ resurse materiale şi

temporale importante.

Politica de produs vizeazǎ asigurarea calitǎtii atât la nivelul serviciilor prestate, cât şi a

produselor comercializate. Produsul poate lua forma:

1. reparatiilor capitale la urmatoarele autovehicule:

- autoturisme, toate marcile;

- autovehicule din familia ROMAN;

67


- autovehicule din import:TATRA, KRAZ, BELAZ, KAMAZ;

- autobuze ROMAN;

- autospeciale: betoniere, automacarale;

- tractoare.

2. autovehiculelor refabricate din familia ROMAN;

3. reparatiilor generale şi subansamblelor refabricate din familia ROMAN sau din

import: motoare, cutii de viteza, punti;

4. inspecţiei tehnice periodice a autovehiculelor şi pieselor de schimb pentru

autovehicule;

5. reparaţiilor de autovehicule Dacia şi Daewoo.

Politica de preţ folositǎ de S.C. IRA S.A. CAMPINA este o strategie a preţului

orientat spre costuri, datoritǎ situaţiei financiare a societǎţii care reclamǎ disponibilitǎţi pentru

susţinerea altor activitǎţii şi pentru supravieţuire.

Promovarea se face diferenţiat în funcţie de clientul cǎruia i se adreseazǎ. Pentru

persoanele juridice, promovarea se face pe baza unei baze de date actualizatǎ permanent ce

permite menţinerea relaţiilor societǎţii, cu tradiţie în domeniu, cu clienţii deţinǎtori de parcuri

auto. Datoritǎ dispersiei în teritoriu al societǎţilor cu profil şi mǎrime similarǎ, S.C. IRA S.A.

Câmpina deserveşte întreg judeţul Prahova, precum şi judeţele limitrofe.

Distribuţia se face prin oferte, pentru firmele posesoare de parcuri auto care

organizeazǎ licitaţii Si direct, la poarta întreprinderii pentru clienţii persoane fizice.

4.3.3. ANALIZA RESURSELOR UMANE ALE

S.C. IRA S.A. CÂMPINA

4.3.3.1. Analiza cantitativǎ şi calitativǎ a potenţialului uman

Din punct de vedere cantitativ, la 1 ianuarie 2003, efectivul de personal era de 988

salariaţi cu urmǎtoarea structurǎ:

- muncitori: 839;

- personal TESA: 149.

Din punct de vedere al studiilor, gruparea salariaţilor este urmǎtoarea:

- absolvenţi învǎţǎmânt superior: 65

o ingineri : 35

o subingineri: 21

68


o economisti: 6

o alti absolventi: 3

- absolvenţi şcoli postliceale: 107

- absolvenţi liceu: 344

- absolvenţi scoli profesionale: 452

- absolvenţi scoli primare : 20

Din punct de vedere al vârstei, cele 988 de persoane ce fac parte din personalul

societǎţii se grupeazǎ astfel:

18 - 25 ani: 21

25,1 - 30 ani: 54

30,1 - 35 ani: 139

35,1 - 40 ani: 194

40,1 - 45 ani: 281

45,1 - 50 ani: 199

50,1 - 55 ani: 63

55,1 - 60 ani: 32

peste 60 ani: 5

Din punct de vedere al vechimii în muncǎ:

- 96,3 % din personal are o vechime mai mare de 5 ani;

- 74,9 % din personal are o vechime de cel putin 10 ani;

- 50,5 % din personal are o vechime de cel putin 20 ani;

- 30,26 % din personal are o vechime de cel putin 30 ani.

Din efectivul de personal marea majoritate sunt cu studii medii respectiv 34.8 % şi

scoli postliceale 45.7 %. Varsta medie a personalului este de 45.09 ani. Personalul este foarte

bine pregǎtit din punct de vedere al studiilor şi specializǎrilor. Experienţa dobânditǎ pe

parcursul anilor se poate proba prin calitatea serviciilor.

Fluctuaţia forţei de muncǎ în perioada 2000-2002 se prezintǎ astfel: din 1495

angajaţi la 1 ian.2000, la 1 ian.2001 erau 1364 de angajaţi, la 1 ian. 2002 numarul angajatilor

ajunsese la 1235, la 31.12 2003 erau în societate doar 988 de persoane angajate.

Plecarile provin:

din pierderi naturale (pensionǎri pentru limita de vârstǎ, dar şi pensionǎri pe caz de

boalǎ, plecǎri în armatǎ, etc.);

din desfacerea contractelor de munca pe motive disciplinare;

69


din disponibilizǎrile prin somaj datoritǎ reducerii volumului de activitate

În funcţie de cerinţele postului, pregǎtirea profesionalǎ şi conţinutul activitǎţii,

angajaţii se pot clasifica în:

a) muncitori:

- calificati - în construcţii de maşini;

- în activitǎţi nespecifice construcţiilor de maşini;

- necalificaţi - pentru posturi ce nu necesitǎ atestare profesionalǎ;

b) funcţii de conducere şi execuţie:

- funcţii de execuţie ce necesitǎ: pregǎtire liceealǎ sau postliceealǎ, în activitǎţi

administrative (dactilograf, contabil, etc.), scoli de maiştrii, pregǎtire superioarǎ;

- funcţii de conducere a compartimentelor funcţionale de producţie, cercetare-

proiectare, şi altele similare: şef serviciu, şef birou, şef secţie, adjunct şef secţie,

sef subsecţie, etc.

Condiţiile de muncǎ din unitate sunt corespunzatoare, deşi mai existǎ locuri de muncǎ

grele sau cu condiţii nocive cǎrora li se asigurǎ sporuri de salarizare.

În ultimii ani societatea a alocat sume importante pentru ameliorarea sau înlǎturarea

condiţiilor nocive sau grele, dar şi pentru finanţarea unor activitǎţi cu caracter social.

Societatatea deţine:

- un bloc de nefamilişti cu o capacitate de 80 de locuri în camere de 1, 2, 3 chiar

4 locuri (paturi) în care locuiesc şi familişti;

- douǎ blocuri de locuinţe de serviciu cu un numǎr de 30 apartamente cu 1, 2, 3

camere.

Tabelul 4.5. Cheltuieli cu asigurarea condiţiilor de muncǎ mil. lei

1998 1999 2000Întreţinerea cǎminului de nefamilişti (mil.lei)

9,26 10,5 11,32

Cheltuieli regie cantinǎ (mil. lei)

79,70 96,5 101,00

Cantina are o capacitate de 300 locuri unde zilnic servesc masa peste 200 de

persoane, iar preţurile sunt accesibile.

Din totalul de personal angajat peste 50% sunt navetişti, folosind mijloacele de

transport in comun. De foarte multe ori, în special iarna, acest lucru creeazǎ nemulţumiri şi

întârzieri la programul de lucru datoritǎ nerespectǎrii programului curselor.

70


4.3.3.2. Analiza politicilor de personal şi a managementului resurselor

umane

Managementul resurselor umane îşi îndreaptǎ atenţia cu precǎdere asupra întegrǎrii

obiectivelor sociale în obiectivele generale ale intreprinderii prin corelarea dezvoltǎrii umane

şi sociale cu restricţiile economice ale societǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina. Aspectele privind

gestiunea personalului, precum şi administrarea acestuia sunt considerate primordiale pentru

existenţa firmei. Politicile de personal vizeazǎ adoptarea celor mai bune decizii în domeniul

recrutǎrii, încadrǎrii, evaluǎrii, promovǎrii şi motivǎrii personalului, decizii ce influenţeazǎ

performanţele firmei prin raţionalizarea sistemului de management al personalului.

Selecţia şi încadrarea personalului S.C. IRA S.A. Câmpina ia în considerare natura

posturilor pentru care se face selecţia. Metoda folositǎ în cazul selecţionǎrii muncitorilor

constǎ în utilizarea cu prioritate a testelor şi probelor practice. în selecţionarea personalului de

specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificǎrii cunoştinţelor necesare. Modalitatea

cel mai frecvent utilizatǎ în acest scop este concursul, anunţat din timp şi desfǎşurat conform

prevederilor legale.

Formarea şi perfecţionarea personalului presupune:

stabilirea nevoilor de formare şi perfecţionare profesionalǎ;

elaborarea planului de pregǎtire profesionalǎ a angajaţilor;

aplicarea prevederilor din planul de formare profesionalǎ;

evaluarea rezultatelor obţinute.

Formarea şi perfecţioanrea personalului se realizeazǎ periodic (anual sau bianual) în

cadrul S.C. IRA S.A. Câmpina şi constǎ în instruirea salariaţilor în domenii noi, ce reclamǎ

cunoaştere, dezvoltate o datǎ cu deschiderea spre noi tehnologii informatice şi spre noi

perspective. Astfel, se realizeazǎ cursuri de operare PC, limba englezǎ, dactilografie,

marketing. Aceste cursuri de instruire se realizeazǎ de cǎtre consultanţi din cadrul centrelor de

instruire specializate situate în judeţ şi care au acreditarea ministerialǎ. Realizarea lor este

urmatǎ de întocmirea unui raport de înstruire ce conţine denumirea compartimentului în care

se face instruirea, perioada, tematica instruirii, modul de instruire, modul de evaluare, precum

şi calificativul obţinut de fiecare cursant în parte. Aceastǎ formare vizeazǎ creşterea eficienţei

utilizǎrii potenţialului uman.

71


Motivarea salariaţilor se face pri luarea în considerare a sistemelor de interese

materiale, ce reprezintǎ necesitǎţi sociale condiţionate şi joacǎ rolul de stimuli ai grupurilor de

salariaţi.

Principiul pe care se bazeazǎ societatea în recompensarea salariaţilor este cǎ salariul

trebuie sǎ fie la un nivel care sǎ asigure atragerea, pǎstrarea şi stimularea personalului salariat

competent pentru a îndeplini sarcinile ce le sunt încredinţate.

Conform Legii nr.14 din 8.02.1991-legea salarizǎrii, pentru munca prestatǎ în

condiţiile stabilite în contractul individual de muncǎ, fiecare angajat are dreptul de a avea un

salariu negociabil la care se adaugǎ sporuri şi adaosuri.

Salariul de bazǎ şi adaosurile sunt reglementate prin contractul colectiv de muncǎ şi

prin contractul individual de muncǎ.

Toţi salariaţii societǎţii primesc drepturi în bani, plata lor se face numai din veniturile

proprii garantate prin realizǎrile societǎţii.

Acordarea drepturilor salariale se face astfel încât societatea sǎ le poatǎ asigura pe

toatǎ perioada de valabilitate a contractului. Aceste drepturi cuvenite angajaţilor se plǎtesc

înaintea oricǎror alte obligǎţii bǎnesti ale unitǎţii. La stabilirea salariului nu se fac discriminǎri

politice, etnice, de vârstǎ, sex, stare materialǎ, el se stabileşte prin negocieri colective sau

individuale între conducerea unitǎţii şi salariaţi sau reprezentanţii acestora în funcţie de

posibilitǎţile financiare ale angajatorului.

Salariul se compune din:

- salariu de baza;

- sporuri şi adaosuri.

Salariul de baza este stabilit pentru fiecare angajat în parte în raport cu calificarea,

importanţa, complexitatea lucrǎrilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregǎtirea şi

competenţa profesionalǎ.

Adaosurile şi sporurile se acordǎ în raport cu rezultatele obţinute, condiţiile concrete

în care îşi desfǎşoarǎ activitatea, vechimea în muncǎ.

Adaosurile şi sporurile se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se determinǎ în

conformitate cu prevederile legii. Salariul de bazǎ, sporurile şi adaosurile sunt confidenţiale.

La stabilirea salariului trebuie avute în vedere:

- valoarea relativǎ a tuturor activitǎţilor desfǎşurate în cadrul societǎţii;

72


- preocuparea pentru calitate, tinând seama cǎ asigurarea calitǎţii este mai

importantǎ decât realizarea de profit; este de preferat reducerea profitului

decât pierderea încrederii clienţilor;

- salariile de la societǎţile cu specific şi profil tehnologic asemǎnǎtor.

Prin politica de salarizare se urmareşte:

- sǎ se reducǎ activitǎţile neproductive care nu aduc profit şi trecerea

personalului neproductiv cǎtre activitǎţile productive;

- garantarea unor câştiguri mai stabile, care sǎ nu fie afectate de factori

conjuncturali; salariile nu pot fi limitate decât de posibilitǎţile financiare ale

societǎţii şi contribuţia realǎ a salariaţilor la profitul unitǎţii.

Nivelul salariilor reprezintǎ elementul principal de motivare:

- pentru atragerea, pǎstrarea şi stimularea salariaţilor competenţi;

- pentru participarea tuturor angajaţilor la activitatea societǎţii;

- în scopul obţinerii unor performanţe economice cât mai inalte.

Principalele modalitǎţi prin care se determinǎ mǎrimea salariilor de bazǎ a fiecǎrui

salariat sunt formele de salarizare:

- salarizarea pe unitatea de timp (regie);

- salarizare în acord;

- salarizare mixtǎ.

Datoritǎ existenţei economice autonome, fiecare formǎ de salarizare se practicǎ în

mare diversitate de variante, orice unitate economicǎ putând sǎ aibǎ o variantǎ proprie ca

urmare a faptului cǎ produsul muncii, cantitatea şi modul de stimulare a participanţilor la

munca, obietivele urmǎrite sunt diferite de la o unitate la alta.

Salarizarea în regie sau salarizarea în raport cu timpul lucrat, este foarte importantǎ în

activitǎţile în care calitatea are o importanţǎ deosebitǎ, apecierea muncii este dificilǎ datoritǎ

lipsei de omogenitate a lucrǎrilor, lucrǎrile sunt variate de la un moment la altul.

Pentru fiecare salariat se stabileşte ce are de facut, responsabilitǎţile pe care le are în

funcţie de calificarea acestuia. Cantitatea de muncǎ ce trebuie depusǎ nu este menţionatǎ

expres, dar se considerǎ cǎ trebuie sǎ se depunǎ un minim de muncǎ.

Acest salariu se primeşte în cazul în care salariatul a lucrat toatǎ luna. Dacǎ salariatul

nu a lucrat în toate zilele lucrǎtoare ale lunii, salariul de baza i se acordǎ în funcţie de numǎrul

de ore lucrate.

73


Pentru personalul din administraţie, de execuţie tehnicǎ, economic, de altǎ

specializare, de servire, pazǎ, salariul lunar este acelaşi cu salariul de încadrare negociat.

Salariile de bazǎ orare sau zilnice sunt stabilite de Consiliul de Administraţie.

Salariul de bazǎ negociat la care se adaugǎ sporuri şi adaosuri este scris în fişa

individualǎ a fiecǎrui angajat.

La salarizarea în acord salariul depinde de numǎrul de produse sau operaţii

executate într-o perioadǎ de timp şi de tarifele stabilite pentru executarea produselor sau

operaţiunilor.

Existǎ douǎ feluri de acord:

1. în funcţie de organizarea muncii:

- individual - se calculeazǎ pentru fiecare persoanǎ;

- colectiv - se calculeazǎ pe echipǎ şi se repartizeazǎ apoi membrilor echipei în

funcţie de salariul tarifar de încadrare şi timpul lucrat;

2. în funcţie de tariful practicat pentru fiecare produs sau operaţiune:

- în acord simplu - se aplicǎ acelaşi tarif de salariu pentru toate produsele

realizate;

- în acord progresiv - se aplicǎ tarife preferenţiale, în creştere pentru cantitǎţi

obţinute peste anumite praguri stabilite;

- în acord regresiv - tarifele descresc în funcţie de gradul de depǎşire a unor

praguri stabilite.

Salarizarea mixtǎ reprezintǎ o îmbinare a celor douǎ forme de salarizare: acord şi

regie. Recompensarea muncii se face în funcţie de îndeplinirea unor condiţii tehnice,

tehnologice, economice, organizatorice.

Existǎ un tarif fix pe unitatea de timp, de regulǎ o zi de muncǎ, în funcţie de

importanţa pe care o prezintǎ pentru volumul şi calitatea producţiei.

Mǎrimea salariului variazǎ în jos de la nivelul maxim spre deosebire de salarizarea în

acord unde salariul variazǎ în sus de la nivelul minim.

Nivelul maxim al salariului este fixat de societate şi poate fi obţinut în mod

excepţional de salariaţii cu aptitudini deosebite, capabili sǎ îndeplineascǎ toate aceste condiţii:

tehnice, organizatorice, tehnologice, economice.

Aceastǎ formǎ de salarizare este specificǎ industriei constructore de maşini.

La S.C. IRA S.A. Câmpina formele de salarizare care se practicǎ sunt:

74


1. Acordul direct care se calculeazǎ ca produs între numǎrul de produse sau

lucrǎri executate şi tariful pe unitatea de produs sau lucrare.

Adaosul de acord este acordat în proces nelimitat, dar depǎşirea sa cu mai mult

de 20 % timp de trei luni consecutiv atrage analiza dimensionǎrii numǎrului

de personal şi a normelor de muncǎ.

2. Regia care se calculeazǎ ca salariu tarifar pe orǎ pentru timpul lucrat la

realizarea integralǎ a sarcinilor complete de serviciu.

Pentru personalul tehnico-administrativ sarcinile de serviciu, atribuţiile şi

rǎspunderile se stabilesc prin fisa postului.

Salariul de bazǎ lunar se stabileşte prin negociere în funcţie de nivelul de complexitate

al lucrǎrilor şi sarcinilor de serviciu al postului ocupat.

Salariul de bazǎ pe parcursul derulǎrii contractului de muncǎ se poate modifica dupǎ

cum salariatul participǎ la profitul societǎţii. Aceastǎ participare depinde de competenţa sa

profesionalǎ şi se reflectǎ în rezultatele muncii sale.

Salariaţii pot face lucrǎri ce nu fac obiectul atribuţiilor de serviciu, dar numai cu

aprobarea directorului şi dacǎ aduc profit societǎţii.

Pentru anumite compartimente salarizarea superioarǎ a salariaţilor este absolut

necesarǎ tinând cont cǎ activitǎţile desfǎşurate în aceste compartimente se caracterizeazǎ prin:

- nivel de tehnicitate ridicat;

- grad mare de complexitate a lucrǎrilor;

- nivel foarte ridicat de pregǎtire şi experienţǎ.

Categoriile de sporuri de salarizare prezente în salarizarea angajaţilor S.C. IRA S.A.

Câmpina sunt:

1. sporul pentru condiţii nocive: Contractul Colectiv de Muncǎ prevede pentru

locurile de muncǎ cu condiţii nocive un spor de 10% la salariul minim

negociat;

2. sporul pentru condiţii grele şi penibile: Contractul Colectiv de Muncǎ prevede

pentru locurile de muncǎ cu condiţii grele şi penibile un spor de 10% la

salariul minim negociat;

3. sporul de noapte: procentul este de 25% din salariul tarifar pentru orele

prestate între orele 21.00 – 7.00;

4. sporul pentru lucrul sistematic peste program;

5. sporul de vechime se acordǎ în felul urmǎtor:

75


pentru 3 - 5 ani vechime 5 %




peste 20 ani vechime 25 %

Sporul de vechime se pierde pe luna în curs dacǎ angajatul are una sau mai multe

absenţe nemotivate. În general în societate nu s-au înregistrat conflicte de muncǎ, 95% din

salariaţi fiind membrii de sindicat.

Deşi starea de spirit din societate este bunǎ existǎ o oarecare stare de tensiune cauzatǎ

de starea actualǎ din economie ce genereazǎ nesiguranţa locului de muncǎ, inflaţia şi somajul.

Evaluarea personalului se face anual prin teste specifice cerinţelor posturilor ocupate,

dar promovarea personalului se face în limita apariţiei unor evenimente neprevǎzute care sǎ

genereze necesitǎţi de personal pentru ocuparea anumitor posturi, în condiţiile unor dificultǎţi

ale societǎţii ce face necesarǎ o restructurare a activitǎţii.

4.3.4. ANALIZA FINANCIARĂ A ACTIVITĂŢII S.C. IRA S.A.

CÂMPINA

Analiza activitatii economico-financiara s-a facut pe baza bilanturilor din ultimii trei

ani. Bilantul se compune din :

- bilantul propriu-zis;

- contul de profit si pierdere;

- anexele la bilant.

Posurile bilanţiere utilizate în analiza financiară sunt prezente în anexa1.

4.3.5.1 Analiza lichiditǎţii şi solvabilitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Lichiditatea şi solvabilitatea financiară exprimă capacitatea unei societăţi comerciale

de a face faţă plăţilor scadente (la termen).

Evoluţia ratelor de lichiditate şi solvabilitate în perioada 2000 -2002 se prezintǎ astfel:

Tabelul 4.6. Indicatorii de lichiditate şi solvabilitate ai S.C. IRA S.A. CâmpinaIndicatori Anul Anul Anul Variatie Variatie Variatie

76


2000 2001 2002procentuala 2001/2000

procentuala 2002/2001

procentuala 2002/2000

Rata lichiditatii generale (RLG) 1.424 1.200 1.266 -15.7% 5.5% -11.1%Rata lichiditatii reduse (RLR) 0.658 0.555 0.720 -15.6% 29.7% 9.5%Rata lichiditatii imediate (RLI) 0.038 0.047 0.161 23.6% 242.6% 323.5%Rata solvabilitatii pe termen lung (RSTL) 2.335 1.958 2.054 -16.1% 4.9% -12.0%

A. Rata lichiditǎţii generale (RLG) aratǎ capacitatea redusǎ a întreprinderii de a se apǎra

de insuficienţa de trezorerie care ar putea fi provocatǎ de rambursarea datoriilor la

cererea creanţierilor ei. Valorile supraunitare semnificǎ faptul cǎ datoriile pot fi

acoperite prin lichidarea capitalurilor circulante, dar nu oferǎ siguranţǎ pentru

creditori. Se remarcǎ pe lângǎ valoarea insuficientǎ a lichiditǎţii generale şi o scǎdere

a acesteia cu 11.1% în 2002 faţa de 2000, fapt considerat negativ deoarece aratǎ

scǎderea lichiditǎţilor întreprinderii.

B. Rata lichiditaţii reduse (RLR) semnificǎ o situaţie prezentǎ pozitivǎ întrucât se apropie

de valoarea optimǎ de 0.8, în condiţiile în care lipsa lichiditǎţii este probleme

financiarǎ cea mai presantǎ la S.C. IRA S.A. Câmpina. Valorile înregistarate nu

produc dificultǎţi atâta timp cât întreprinderea dispune de previziuni corecte de

trezorerie.

C. Rata lichiditǎţii imediate (LLI) evolueazǎ crescǎtor (creşte cu 323%), dar aratǎ în

prezent incapacitatea de platǎ imediatǎ a datoriilor imediat exigibile ale S.C. IRA S.A.

Totuşi valarea acestei rate este mai putin relevantǎ datoritǎ instabilitǎţii încasǎrilor.

D. Rata solvabilitǎţii pe termen lung (RSTL) dovedeşte cǎ întreprinderea are capacitatea de

a-şi achita obligaţiile bǎneşti, imediate şi îndepǎrtate faţǎ de terţi, chiar dacǎ din lipsǎ

de lichiditate nu prezintǎ capacitate de platǎ. Valorile mai mari de 1,5 ale RSTL

reprezintǎ garanţia unei activitǎţi eficiente.

Reprezentarea graficǎ a acestor evoluţii se prezintǎ în fig. 4.1.

77


Evolutia ratelor de lichiditate in perioada 2000-2002

0.000

0.200

0.400

0.600

0.800

1.000

1.200

1.400

1.600

2000 2001 2002

ani

rata lichiditatiigenerale

rata lichiditatiireduse

rata lichiditatiiimediate

Fig. 4.1.

Toţi aceşti indicatori înregistreazǎ valori mai scǎzute în anul 2001 faţǎ de 2000 şi

2002, cu excepţia ratei lichiditǎţii imediate, ceea ce relevǎ faptul cǎ aceastǎ scǎdere este

atribuitǎ creşterii datoriilor exigibile sub un an.

4.3.5.2. Analiza datoriilor şi creanţelor S.C. IRA S.A. Câmpina

Din bilanţuri se constatǎ o creştere a creanţelor de la an la an, fapt negativ deoarece,

prin neincasarea acestora societatea nu a putut sǎ-şi realizeze sursele de plata a datoriilor cǎtre

bugetul de stat şi bugetul asigurǎrilor sociale. Aspectul considerat pozitiv în activitatea

societǎţii îl constituie o duratǎ de încasare a creanţelor clienţi mai scurtǎ decât cea a plǎţii

furnizorilor.

Situaţia datoriilor şi creantelor S.C. IRA S.A. Câmpina, precum şi variaţia procentualǎ

a acestora în perioada 2000 – 2002 se prezintǎ astfel:

Tabelul 4.7. Indicatorii datoriilor şi creanţelor în perioada 2000-2002 Indicatori 2000 2001 2002 Variaţie Variaţie Variaţie

78


procentualǎ2001/2000



Rata leviereului(L) 1.064 1.043 0.948 -1.9% -9.1% -10.8%Rata datoriilor financiare (RDF) 0.007 0.008 0.006 21.2% -25.4% -9.5%Rata independentei financiare (RIF) 0.993 0.992 0.994 -0.1% 0.2% 0.1%Rata capacitatii de imprumut (RCI) 141.928 116.914 156.983 -17.6% 34.3% 10.6%Rata capacitatii de rambursare (RCR) 0.009 0.017 0.141 79.8% 735.0% 1401.7%Rata de prelevare a cheltuielilor financiare (RCF) 0.018 0.034 0.063 86.7% 86.0% 247.2%Durata de achitare a furnizorilor (DFZ) 114.742 156.123 149.286 36.1% -4.4% 30.1%Durata de incasare a creantelor - clienti (DCL) 75.361 86.506 107.031 14.8% 23.7% 42.0%

A. Rata levierului (L) evolueazǎ în direcţia scǎderii dependenţei întreprinderii de

creanţierii sǎi. Valorile situate sub 1 aratǎ cǎ, capitalurile proprii pot asigura finanţarea

activitǎţii întreprinderii prin capacitatea acestora de a garanta aranjamentele pe termen

lung şi scurt. Evoluţia graficǎ este relevantǎ (fig. 4.2.).

0.850

0.900

0.950

1.000

1.050

1.100

2000 2001 2002

ani

Evoluia levierului financiar in perioada2000-2002

rata levierului

Fig. 4.2.

79


B. Rata datoriilor financiare (RDF) este foarte scǎzutǎ, fapt pozitiv deoarece atestǎ cǎ

societatea poate beneficia de credite pe termen mediu şi lung. Este interesant însǎ de

studiat de ce societatea nu apeleazǎ la credite pe termen mediu şi lung.

C. Rata independenţei financiare (RIF) înregistreazǎ o evoluţie constantǎ în perioada 2000

-2002 şi arata cǎ independenţa financiarǎ este mare, pragul minim fiind de 0.5

conform literaturii de specialitate. Valorile situate în proximitatea lui 0.99 aratǎ ca cca.

99% din sursele permanente de finanţare sunt capitaluri proprii.

0.000

0.500

1.000

Evolutia datoriilor si independentei financiare a firmei in perioada 2000-2002

rata datoriilorf inanciare

0.007 0.008 0.006

rata independenteif inanciare

0.993 0.992 0.994

2000 2001 2002

Fig. 4.3.

Evoluţia graficǎ (fig. 4.3.) relevǎ faptul cǎ întreprinderea nu are datorii financiare mari

şi ca datoriile acumulate sunt creanţe ale furnizorilor asupra S.C. IRA S.A. pentru materiile

prime şi materialele contractate.

D. Rata capacitǎţii de împrumut (DCI) aratǎ prin evoluţia sa cǎ, capitalurile proprii sunt

capabile sǎ susţinǎ îndatorarea pe termen lung, lucru relevat de valorile foarte mari

inregistrate de acest indicator. Capacitatea de imprumut ar trebui exploatatǎ prin

contractarea de credite bancare.

E. Rata capacitǎţii de rambursare (RCR) înregistreazǎ o evoluţie pozitivǎ crescând în

perioada 2000-2002. (fig. 4.4.)

80


0.000

100.000

200.000

Evolutia capacitatii de imprumut si rambursare a datoriilor in perioeda 2000-2002

rata capacitatii deimprumut

141.928 116.914 156.983

rata capacitatii derambursare

0.009 0.017 0.141

2000 2001 2002

Fig.4.4

F. Rata de prelevare a cheltuielilor financiare (RCF) mǎsoarǎ capacitatea de platǎ a

costului îndatorǎrii şi înregistreazǎ o creştere cu 247,2% în 2002 faţǎ de anul 2000.

G. Durata de achitare a furnizorilor (DFZ) şi durata de încasare a creanţelor de la

clienţi(DCL) prezintǎ relevanţǎ în interpretare atâta timp cât semnificaţiile acestora sunt

corelate. Aceste douǎ durate înregistreazǎ evoluţii favorabile din punct de vedere al

întreprinderii. (fig.4.5.)

0.000

50.000

100.000

150.000

200.000

2000 2001 2002

Durata de incasare a creantelor si de plata a furnizorilor ( numar zile)

durata de incasare acreantelor

durata de achitare afurnizorilor

Fig. 4.5.

Durata de achitare a furnizorilor înregistreazǎ o creştere cu 30.1% în 2002 faţǎ de

2000 ceea ce avantajeazǎ societatea şi datoritǎ diferentei dintre aceasta şi durata de încasare a

creanţelor de la clienţi care, deşi înregistreazǎ o creştere cu 42% în perioada amintitǎ, este

inferioarǎ duratei de achitare a furnizorilor.

81


Valoarea duratei de achitare a furnizorilor este mai mare decât durata de încasare a

creanţelor de la clienţi, ceea ce înseamnǎ cǎ S.C. IRA S.A. Câmpina îşi recupereazǎ creanţele

de la clienţi mult mai devreme decât e necesar sǎ achite facturile cǎtre furnizori.

Evoluţia conjugatǎ a situaţiei datoriilor şi creanţelor S.C. IRA S.A. Câmpina relevǎ

capacitatea societǎţii de a contracta credite cu garanţii proprii, precum şi de a-şi achita

furnizorii la scadenţǎ, în ciuda lichiditǎţii scǎzute pe care o înregistreazǎ.

4.3.5.3. Analiza imobilizǎrilor S.C. IRA S.A. Câmpina

Analiza imobilizǎrilor de capital ale S.C. IRA S.A. şi variaţia procentualǎ a acestora în

perioada 2000 – 2002 se prezintǎ astfel:

Tabelul 4.8. Indicatori ai imobilizǎrilor societǎţii IRA S.A. Câmpina

Indicatori 2000 2001 2002

Variaţie procentualǎ 2001/2000

Variaţie procentualǎ2002/2001

Variaţie procentualǎ2002/2000

A. Rata activelor imobilizate (RAI) 39.34% 38.77% 38.74% -1.44% -0.08% -1.52%A1. Rata imobilizarilor corporale (RIC) 39.25% 38.69% 38.68% -1.44% -0.03% -1.46%A2. Rata imobilizarilor financiare (RIF) 0.08% 0.08% 0.06% -6.37% -24.17% -29.01%A3. Rata activelor circulante (RAC) 60.58% 60.78% 61.20% 0.34% 0.68% 1.02% - rata stocurilor (RST) 32.59% 32.65% 26.38% 0.19% -19.22% -19.07% - rata creantelor comerciale (RCR) 27.94% 28.06% 34.66% 0.44% 23.54% 24.08% - rata activelor de trezorerie (RAT) 0.05% 0.07% 0.16% 32.60% 143.58% 222.97%

A. Rata activelor imobilizate (RAI) ia valoarea 39.34% în 2000, 38.77% în 2001 şi 38.74

în 2002, fapt ce aratǎ ponderea imobilizǎrilor în patrimoniul societǎţii. Rata nu

înregistreazǎ fluctuaţii notabile, menţinându-se relativ constantǎ de-a lungul perioadei

82


analizate relevǎnd faptul cǎ infrastructura S.C. IRA S.A. nu s-a modificat în perioada

2000 – 2002.

A.1. Rata imobilizǎrilor corporale (RIC) aratǎ ponderea imobilizǎrilor corporale în

patrimoniul S.C.IRA S.A. Câmpina şi înregistreazǎ valori foarte ridicate, apropiate de

valorile activelor imobilizate totale. Aceastǎ ratǎ ridicatǎ a imobilizǎrilor corporale

semnificǎ principala cale de angajare de credite.

Mǎrimea acestui indicator este determinatǎ în primul rând de natura activitǎţii. în

ramurile industriei grele şi în cele care solicitǎ echipamente importante ca volum

şi/sau costisitoare, rata inregistreazǎ valori ridicate, cum este cazul societǎţii analizate.

Nu se poate aprecia o ratǎ de referinţa, optimǎ, dar la firmele cu o pondere ridicatǎ a

activelor corporale, capacitatea acestora de a rezista în cazul unei crize şi de adaptare

la schimbǎri bruşte ale tehnologiei sau cerinţelor pieţei scade, operǎndu-se mai greu o

conversie a activelor în disponibilitǎţi.

A.2. Rata imobilizǎrilor financiare (RIF) înregistreazǎ valori neglijabile şi în continuǎ

scǎdere şi semnificǎ neangajarea firmei în operaţiunile de capital.

Activele imobilizate sunt reprezentate în figura 4.6.

38.20

38.40

38.60

38.80

39.00

39.20

39.40

2000 2001 2002

ani

Evolutia activelor imobilizate in perioada 2000-2002

rata imobilizarilorf inanciarerata imobilizarilorcorporale

Fig. 4.6.

B. Rata activelor circulante (RAC) înregistrazǎ o creştere cu 1.02% în 2002 faţǎ de 2000

situându-se la 60.58% din activul total în 2000 şi 61,20% în 2002, relevând ponderea

creanţelor, stocurilor şi activelor de trezorerie în totalul activelor.

83


Ponderea acestor categorii în cadrul pǎrţii circulante a activului este reprezentatǎ în

figura 4.7.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2000 2001 2002

Ratele activelor circulante (stocuri, creante, disponibilitati)

rata activelor detrezorerie

rata creantelorcomerciale

rata stocurilor

Fig 4.7.

- Rata stocurilor (RST) înregistreazǎ o scǎdere cu 19.07% în 20002 faţǎ de 2000,

reprezentând 26.38% din activele circulante în 2002, cu o scǎdere cu 19.22% faţǎ de anul

2001.

- Rata creanţelor comerciale (RCR) înregistreazǎ o creştere cu 24.08% in 2002 faţǎ de

2000 şi aratǎ faptul cǎ S.C. IRA S.A. Câmpina şi-a extins relaţiile cu partenerii, clienţi. Firma

acordǎ credit pe termen lung clienţilor, beneficiind însǎ de o duratǎ de încasare a creanţelor de

la clienţi mai micǎ decât durata achitǎrii furnizorilor, ceea ce constituie un avantaj.

- Rata activelor de trezorerie (RAT) înregistreazǎ o creştere cu 224,97% în 2002 faţa de

2000, dar înregistreazǎ valori foarte scǎzute ceea ce relevǎ deficitul de lichiditate existent

permanent în activitatea S.C. IRA S.A. Câmpina.

4.3.4.4. Analiza profitabilitǎţii societǎţii comerciale S.C. IRA S.A. Câmpina

Profitabilitatea reperezintǎ obiectivul major al unei întreprinderi şi condiţioneazǎ

desfǎşurarea activitǎţii sale. Capacitatea firmei de a genera profit ne aratǎ mǎsura în care 84


aceasta poate investi în propria dezvoltare şi în acelaşi timp mǎsura în care oferǎ încredere

acţionarilor, cât şi celorlalte persoane sau organizaţii interesate de parteneriate cu aceasta.

Evoluţia principalilor indicatori de profitabilitate este prezentatǎ în tabelul urmǎtor:

Tabelul 4.9. Evoluţia indicatorilor de profitabilitate în periada 2000-2002

Indicator 2000 2001 2002



Variaţie procentual

ǎ2002/2000

Profitul brut (PB)

23876662 17494826 11924247 -26.73% -31.84% -50.06%

Profitul net (PN)

21706310 15089654 8547990 -30.48% -43.35% -60.62%

Rata profitului (RP) 14.95% 11.72% 6.07% -3.23% -5.65% -8.88%Randamentul activelor totale (RAT) 20.22% 13.87% 7.17% -6.35% -6.70% -13.05%Rata rentabilitatii economice (REC) 20.13% 9.09% 7.69% -11.04% -1.40% -12.44%Rata rentabilitatii financiare (RFIN) 45.67% 24.45% 10.02% -21.22% -14.44% -35.65%

A. Profitul brut (PB) a înregistrat o scǎdere cu 50.06% în 2002 faţǎ de 2000, fapt ce aratǎ

diminuarea capacitǎţii firmei de a obţine profit de la an la an.(fig. 4.8.)

B. Profitul net (PN) înregistreazǎ deasemenea o evoluţie negativǎ ce se concretizeazǎ într-

o scǎdere cu 60.6% în 2002 faţǎ de 2000 ce afecteazǎ atât capacitatea firmei de a

investi în dezvoltarea proprie, cât şi încrederea acţionarilor şi salariaţilor în

continuitatea şi succesul actvitǎţii acesteia.

C. Rata profitului (RP) scade cu 5.65% în 2002 faţǎ de anul precedent, scǎdere ce

semnificǎ cǎ rentabilitatea activitǎţii scade datoritǎ necesitǎţii schimbǎrii portofoliului

de activitǎţi, necesitate ce nu este susţinutǎ de decizii de schimbare menite sǎ asigure

redresarea activitǎţii.

85


0

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

2000 2001 2002

ani

Evolutia profitului in perioada 2000-2002

profit brut

profit net

Fig. 4.8.

D. Randamentul activelor totale (RAT) înregistreazǎ valori ce atestǎ deficienţele firmei

S.C. IRA S.A. Câmpina de a utiliza eficient mijloacele materiale şi financiare alocate

pentru desfǎşurarea activitǎţii.

E. Rata rentabilitǎţii economice (REC) înregistreazǎ valori defavorabile (fig. 4.9.), situate

sub valoarea ratei inflaţiei, fapt ce aratǎ cǎ reînnoirea activelor firmei nu se poate face

într-o perioadǎ scurtǎ, iar performanţele financiare vor fi afectate.

F. Rata rentabilitǎţii financiare (RFIN) înregistreazǎ o scǎdere cu 35.65% faţǎ de valoarea

anului 2000, fapt considerat negativ şi datorat scǎderii profitului net în perioada 2000-

2002.

Evolutia ratelor de rentabilitate in perioada 2000-2002

0.000

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

2000 2001 2002ani

rata rentabilitatiieconomice

rata rentabilitatiif inanciare

Fig. 4.9.

Evoluţia tuturor acestor indicatori aratǎ îngreunarea situaţiei firmei şi slabirea

capacitǎţii acesteia de a se dezvolta într-un mediu în care este necesarǎ adaptarea la cerinţele

pieţei, adaptare ce se poate face prin actualizarea portofoliului de activitǎţi.

86


4.3.4.5. Analiza riscului de faliment al S.C. IRA S.A. Câmpina

În sistemul analizei economico-financiar-patrimoniale, analiza aptitudinii

întreprinderii de a fi solvabilǎ, de a acţiona în condiţii de risc minim ocupǎ un loc central.

echilibrul financiar este un imperativ permanent pentru orice agent economic, în sensul cǎ

menţinerea solvabilitǎţii este o restricţie ce se impune firmei în mod curent.

Evaluarea riscului de faliment cu care se confruntǎ S.C. IRA S.A. Câmpina s-a realizat

cu utilizarea modelului Altman, model ce ia în considerare caracteristici ale firmei atât de

naturǎ economico-financiarǎ, cât şi structurale.

Tabelul 4.10. Evoluţia variabilelor ce caracterizeazǎ riscul de faliment

Indicatori 2000 2001 2002Coeficient de

importanţǎFlexibilitatea

firmei 0.012 0.166 0.229 1.2Rata

autofinantarii activelor totale 0.000 0.000 0.000 1.4

Rata rentabilitatii economice 0.201 0.091 0.077 3.3

Capacitatea de indatorare 0.177 0.149 0.221 0.6

Randamentul activelor 1.353 1.184 1.182 1

Z 2.138 1.772 1.844

Se observǎ astfel o creştere a flexibilitǎţii firmei, criteriu considerat important pentru

adaptarea firmei la cerinţele mediului în care activeazǎ. Valorile rentabilitǎţii economice,

criteriu primordial în evaluarea sǎnǎtǎţii firmei, cu un coeficient de importanţa de 0.33

înregistreazǎ o scǎdere continuǎ, iar autofinanţarea activelor ia valoarea 0, datoritǎ lipsei

profitului reinvestit. Toate acestea conjugate cu o creştere a capacitǎţii de îndatorare şi a

randamentului activelor determinǎ evoluţia coeficientului Z, coeficient ce aratǎ care este

riscul de faliment al firmei S.C. IRA S.A. Câmpina.

Coeficientul Z are urmǎtoarea semnificaţie:

dacă Z > 3 atunci firma este solvabilă;

dacă Z este situat în intervalul [1.8, 3) atunci firma are dificultăţi financiare, dar

îşi poate relansa activitatea în măsura în care adoptă o strategie

corespunzătoare;

dacă Z < 1.8 atunci falimentul firmei este iminent.

87


Evolutia coeficientului Z

0.000

0.500

1.000

1.500

2.000

2.500

2000 2001 2002

coeficientul Z

Fig.4.10.

Conform modelului lui, firma are dificultǎţi financiare, dar poate evita falimentul prin

adoptarea unei strategii corespunzǎtoare care sǎ minimizeze deficienţele sistemului de

management şi de organizare a activitǎţii firmei ce se materializeazǎ în cheltuieli şi sǎ

maximizeze punctele tari ale firmei şi oportunitǎţile pieţei.

4.3.6. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE ŞI A SISTEMULUI

INFORMAŢIONAL

Societatea este structurata si organizata ca societate pe actiuni. Societatea pe actiuni

este un tip de societate ale carei obligatii sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii fiind

obligatii doar la plata actiunilor lor .

Legea prevede pentru acest tip de societate comercialǎ ca modalitate de constituire

statutul. In statut sunt prevǎzute modul de constituire a firmei, conducerea, modul de luare a

deciziilor, modalitǎţile organizatorice, concepţii şi cǎi de realizare a obiectivelor, tipuri de

control uzitate etc.

Compartimentele structurii organizatorice sunt ordonate într-o organigramǎ de tip

piramidal (ierarhic). Organigrama include în partea de sus organele de conducere şi posturile

de coducere de nivel superior sub care sunt redate succesiv celelalte subdimensiuni

organizatorice corespunzator poziţiei şi dependenţei lor ierarhice, astfel încat competenţele şi

responsabilitǎţile funcţiilor şi compartimentele se dimensioneazǎ pe mǎsura apropierii de baza

piramidei.

88


Astfel :

nivelul 1 - este reprezentat de Adunarea Generala a Acţionarilor;

nivelul 2 - este reprezentat de Consiliul de Administraţie;

nivelul 3 - este reprezentat de Directorul General care este şi preşedintele

Consiliului de Administraţie;

nivelul 4 - este reprezentat de directorul tehnic, directorul de producţie,

directorul comercial, directorul economic;

nivelul 5 - este reprezentat de serviciile, birourile de nivelurile 3 şi 4 şi

coordonate în execuţie de maiştri, subingineri, ingineri şi economişti;

nivelul 6 - este reprezentat de formaţiile de lucru conduse de maiştri şi şefi

de echipǎ.

Informaţia şi decizia urmeazǎ calea ierarhicǎ, relaţia superior-subordonat fiind o linie

de autoritate. Comunicaţiile sunt exclusiv verticale, iar responsabilitǎţile bine precizate la

fiecare nivel. Autoritatea ierarhicǎ este o autoritate asupra acţiunii şi metodei de acţiune şi

este transmisǎ de sus în jos, în linie directǎ de la director (managerul general) cǎtre diferiţii

conducǎtori subordonaţi şi de la aceştia la personalul de supraveghere (maiştrii), iar de aici

cǎtre muncitori. Fiecare compartiment situat la acelaşi nivel reprezintǎ o unitate complet

independentǎ, autonomǎ, iar conducǎtorul acesuia este pe deplin rǎspunzǎtor în domeniul sǎu

de activitate şi se subordoneazǎ doar persoanelor situate, din punct de vedere ierarhic, la nivel

superior.

Structura firmei I.R.A. S.A. Câmina are avantajul de a asigura unitatea de comandǎ,

permiţând delimitarea cu precizie a autoritǎţii şi responsabilitǎţii, stabilirea cu uşurinţǎ a

îndeplinirii sau neîndeplinirii sarcinilor şi facilitând disciplina şi controlul la fiecare nivel

ierarhic. Aceste avantaje sunt însǎ depǎşite de multiplele dezavantaje cu repercursiuni asupra

adaptǎrii firmei la mediul economic şi la industria în care acţioneazǎ, dezavantaje ce îşi pun

amprenta asupra implementǎrii unei strategii de supravieţuire.

Aceastǎ structurare prezintǎ urmǎtoarele dezavantaje:

- paralelisme în activitatea compartimentelor firmei;

- realizarea dificilǎ a comunicaţiilor în cadrul firmei, fapt ce ingreuneazǎ

procesul decizional şi mǎreşte timpii de reacţie la schimbǎrile mediului;

- necesitǎ conducǎtori polivalenţi, de regulǎ greu de gǎsit, iar lipsa de

specializare a acestora şi gama largǎ a atribuţiilor ce le revin conduc la

rezultate mai puţin eficiente;

89


- rigiditate şi adaptabilitate greoaie la schimbare datoritǎ centralizǎrii excesive;

- îngrǎdeşte iniţiativa la nivelurile inferioare, obişnuite sǎ acţioneze în baza

dispoziţiilor primite de la nivelurile ierarhice superioare.

Numǎrul nivelelor ierarhice au o importanţǎ deosebitǎ pentru buna desfǎşurare a

activitǎţii de conducere, întrucât reducerea lor înseamnǎ scurtarea circuitelor informaţionale,

diminuarea posibilitǎţii de deformare a informaţiilor, creşterea operativitǎţii decizionale. In

cadrul S.C. IRA S.A. Câmpina acest numǎr este considerat optim de teoria şi practica

economicǎ.

Pentru a asigura funcţionarea în cele mai bune condiţii a structurii organizatorice

prevǎzute în organigramǎ, se impune o delimitare cât mai exactǎ a sarcinilor şi

responsabilitǎţilor fiecǎrui compartiment şi evitarea repartizǎrii aceleiaşi sarcini la mai multe

compartimente precum şi existenţa unor sarcini nerepartizate.

Gradul de adecvare a structurii organizatorice la cerinţele pieţei este insuficient ca şi

adecvarea la cerinţele strategiei ce ar trebui adoptatǎ de cǎtre S.C. IRA S.A. Câmpina pentru

a-şi asigura supravieţuirea. Este cunoscut faptul cǎ preexistenţa unei structuri organizatorice

condiţioneazǎ formularea unei strategii, iar implementarea unei strategii presupune operarea

unor modificǎri structurale în vederea unei mai bune adaptǎri a structurii organizatorice şi a

sistemului de management la noul tip de strategie.

Particularitǎţile structurii organizatorice a S.C. I.R.A. S.A. Câmpina condiţioneazǎ

eficienţa sistemului informaţional, datoritǎ legǎturii strânse ce existǎ între comunicare şi

circulaţia informaţiilor la nivel organizaţional.

Pe plan constructiv sistemul informaţional trebuie corelat cu structura organizatoricǎ,

avǎndu-se în vedere mai ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, îndeosebi

posturile şi relaţiile organizatorice, pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea

informaţiilor.

Din punct de vedere funcţional, sistemul informaţional este necesar sǎ se armonizeze

îndeosebi cu sistemul decizional, astfel încât cont coţinutul informaţiilor şi caracteristicile

dimensionale ale fluxurilor informaţionale sǎ reflecte necesitǎţile specifice adoptǎrii de decizii

raţionale de cǎtre fiecare manager.

Sistemul informaţional al societǎtii comerciale IRA S.A. Câmpina prezinta deficienţe

majore în ceea ce priveşte:

flexibilitatea reflectatǎ in menţinerea unor parametrii ai sistemului care sǎ facǎ

posibilǎ adaptarea continuǎ la condiţiile externe şi interne, aflate în permanentǎ

90


schimbare. Aceastǎ optimizare a flexibilitǎţii sistemului se poate realiza prin

utilizarea calculatoarelor, crearea de baze de date care sǎ faciliteze accesul

diverselor compartimente la situaţiile de sintezǎ, precum şi prin utilizarea unor

programe în domeniul producţiei, controlului acesteia etc.

Sistemul informaţional realizeazǎ un volum mare de lucrǎri în cadrul diferitelor

servicii ale întreprinderii: serviciul constatare-lansare, productie, desfacere,

financiar-contabil.

Cu ajutorul sistemului informaţional al S.C. IRA S.A. se realizeazǎ analize şi

lucrǎri, cum ar fi:

a) analiza comparativǎ constatare-lansare;

b) urmarirea fabricaţiei pieselor de schimb;

c) situaţia realizǎrilor pe sortimente (fizic şi valoric);

d) situaţia fluxurilor de reparaţii - graficul GANTT;

e) evidenţa pe beneficiari şi tipuri de agregate;

f) situaţia încasǎrilor zilnice;

g) situaţia comenzilor;

h) situaţia contractelor;

i) situaţia furnizorilor şi datoriilor societǎţii, precum şi compensarea

lor;

j) situaţia principalilor indicatori economico-financiari.

Societatea dispune de un numar de 36 calculatoare repartizate pe principalele

compartimente care, însǎ, nu sunt folosite în reţea şi nu faciliteazǎ optimizarea

fluxului de activitǎţi şi corelarea rezultatelor şi realizǎrilor unui compartiment cu

cele ale altui compartiment sau ale societǎţii.

eficacitatea şi eficienţa reflectatǎ în asigurarea informǎrii complete, corecte şi în

timp util a tuturor salariaţilor organizaţiei şi în evaluarea şi compararea

permanentǎ a efectelor cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu

costurile necesare realizǎrii şi funcţionǎrii lui.

generarea unui volum de informaţii finale redus din fondul de informaţii primare.

Cele mai importante decizii şi acţiuni ale managementului societǎtii IRA S.A.

Câmpina se fundamenteazǎ pe informaţii finale. De aici apare necesitatea

valorificarii volumului de informaţii primare ce determinǎ necesitatea apariţiei

unor proceduri informaţionale adecvate cerinţelor sistemului managerial.

91


Gradul de standardizare şi formalizare a structurii organizatorice este mare fiind susţinut

de documente care reglementeazǎ drepturile, obligatiile şi atribuţiile fiecǎrui angajat al

societǎţii, precum şi conţinutul proceselor de muncǎ. Documentele de formalizare se

concretizeazǎ în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (ROF), Regulamentul de Ordine

Interioara (ROI), organigramǎ, proceduri specifice procesului de reparaţii, precum şi fişa

postului.

Fişa postului specificǎ urmǎtoarele aspecte ale relaţiei post-angajat:

poziţia postului în structura organizatoricǎ;

relaţiile functionale ale postului atât în interiorul cât şi în afara societǎtii;

sarcinile postului;

responsabilitǎţile postului (responsabilitǎţi concrete cu obiective

mǎsurabile ce trebuie realizate în activitate);

limitele de competenţǎ (decizie) ale postului;

condiţii de ocupare a postului (şcoli necesare, cursuri, autorizǎri speciale,

vechime, limbi strǎine, etc.).

Analiza comunicaţiilor verticale şi transversale în cadrul S.C. IRA S.A. reprezinta un

alt aspect important din punct de vedere strategic. Comunicaţiile verticale se stabilesc între

posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care existǎ relaţii de

subordonare nemijlocitǎ. Circulaţia informaţiilor în sens descendent se face pe scarǎ ierarhicǎ

şi este consideratǎ optimǎ datoritǎ numǎrului nivelurilor organizaţionale care faciliteazǎ

scurtarea timpului de transmitere între emiţǎtor şi receptor. In sens ascendent, însǎ,

comunicaţiile sunt defectuoase deoarece nu este încurajatǎ comunicarea de jos în sus datoritǎ

rigiditǎţii structurii ce nu permite astfel cunoaşterea mai multor puncte de vedere, din

perspective diferite ale problemelor cu care se confruntǎ societatea.

Gradul de informare al personalului este redus mǎrindu-se astfel rezistenţa la

schimbǎrile specifice perioadei de tranziţie concretizate în acţiuni ce afecteaza forţa de

muncǎ, precum şi percepţia acestora asupra accesibilitǎtii la cadrele de conducere şi al

capacitǎţii acestora de a le întelege dificultǎţile umane şi profesionale.

Comunicaţiile transversale sunt expresia existenţei unor grupuri de muncǎ ce dubleazǎ

structura ierarhicǎ formalǎ şi reprezintǎ o consecinţa a neadecvǎrii structurii organizatorice,

cerinţelor şi condiţiilor pieţei ce înregistreazǎ schimbǎri permanentǎ şi suscitǎ flexibilitate şi

vitezǎ de reacţie din partea organizaţiei.

92


Nivelul informaţiilor despre piaţa este insuficient datoritǎ adoptǎrii de cǎtre angajaţi şi

manageri a unor atitudini de expectanţǎ şi pe fondul necunoaşterii instrumentelor de analizǎ a

mediului extern. Nu are loc o supraveghere a schimbǎrilor mediului, accentuându-se rolul

licitaţiilor în încheierea de contracte de reparaţii, pe fondul incertitudinii şi riscului de

faliment perceput informal de cǎtre salariaţi, dar care nu a fost infirmat sau confirmat de cǎtre

organele de conducere.

Aceastǎ evoluţie a sistemului informaţional bazatǎ pe deficienţele sistemului

organizaţonal al S.C. IRA S.A. Câmpina necesitǎ o raţionalizare construitǎ pe modificǎri

structurale care sǎ permitǎ crearea unui avantaj legat de oportunitatea informaţiilor şi rolul

acestora în susţinerea unei activitǎţi eficiente.

Fluxurile informaţionale cu partenerii externi se rezumǎ la oferte şi cereri de oferte ce

se finalizeazǎ în licitaţii pentru reparaţii. Nivelul informaţiilor despre piaţǎ la S.C. IRA S.A.

Câmpina este foarte scǎzut datoritǎ insuficientei documentǎri în prospectarea pieţei a

compartimentului de marketing care se axeazǎ pe câştigarea de contracte de reparaţii.

Supravegherea evenimentelor pieţei se face ocazional şi reprezintǎ una din cauzele stagnǎrii şi

regresului societǎţii care nu reuşeşte sǎ se adapteze contextului general şi concurenţial.

4.3.7. ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ŞI A CULTURII

ORGANIZAŢIONALE

4.3.7.1 Stilul managerial – determinant al procesului de decizie în cadrul S.C.

IRA S.A. Câmpina

Stilul managerial se manifestǎ pe întreaga linie de conducere şi activitate de la nivelul

fiecǎrui post de conducere. Acesta este legat de metodele şi mijloacele pe care managerul le

foloseşte în toate etapele procesului managerial.

Stilul managerial se regǎseşte în procesul de adoptare a deciziilor, în planificarea

strategiei şi politicii de dezvoltare a societǎţii comerciale, în organizarea managerialǎ, în

controlul activitǎţii de aprovizionare, de producţie, desfacere, precum şi în cea financiar-

contabilǎ.

Pentru a putea sǎ exercite în mod eficace managementul societǎţii comerciale,

managerul dispune de de o gamǎ întreagǎ de mijloace economice, juridice, morale, precum şi

de un sistem de metode de convingere sau de constrângere.

93


Stilul de mangement caracteristic managerului general al S.C. IRA S.A. Câmpina,

conform modelului Cemmat de analizǎ diagnostic este cel al unui manager conciliator ce

prezintǎ urmǎtoarele caracteristici:

- realizeazǎ un compromis între orientarea spre producţie şi orientarea spre oameni;

- realizeazǎ performanţe medii şi în domeniul resurselor umane şi în domeniul producţiei;

- adoptǎ strategii de supravieţuire şi o conducere abilǎ de pe o zi pe alta;

- abilitate în situaţii conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele, dupǎ care este

mai dur cu aceştia;

- tendinţǎ spre o transparenţǎ mai redusǎ sau spre manipularea sindicatelor.

Modul de luare a deciziilor depinde în mare parte de caracteristicile managerului, iar

la S.C. IRA S.A. Câmpina acestea privesc activitǎţile organizaţiei, sincronizarea activitǎţilor

firmei cu disponibilitatea resurselor, alocǎrile şi realocǎrile majore de resurse, precum şi

armonizarea activitǎţilor organizaţiei cu mediul. Aceste decizii afecteazǎ deciziile

operaţionale, întrucât genereazǎ un lanţ de decizii de o importanţa mai redusǎ luate de

managerii subordonaţi managerului general şi totodatǎ sunt influenţate nu numai de

elementele contextuale şi de resursele disponibile, dar şi de aşteptǎrile persoanelor

directorului societǎtii şi a celorlalţi deţinǎtori de putere şi/sau interese în cadrul societǎţii.

La S.C. IRA S.A. Câmpina deciziile diferǎ în funcţie de nivelul ierarhic în atribuţiile

cǎruia se înscrie, identificând astfel:

- decizii de nivel superior ce vizeazǎ strategia şi tactica de realizare a acesteia, ce sunt

adoptate de managementul de vârf;

- decizii de nivel mediu, realizate de eşalonul mediu al managementului alcǎtuit din şefii

de servicii, secţii şi ateliere ce vizeazǎ realizarea sarcinilor unitǎţilor de lucru în vederea

creşterii performanţelor. Aceste decizii sunt curente şi tactice;

- decizii de nivel inferior, reprezentate de decizii curente adoptate de şefii de birouri şi

echipe în scopul realizǎrii de cǎtre fiecare angajat a atribuţiilor specificate în fişa postului

sau a altor activitǎţi menite sǎ asigure buna desfǎşurare a activitǎţii societǎtii.

Deciziile adoptate la niveluri ierarhice inferioare trebuie sǎ fie avizate de superiorul

ierarhic, aceastǎ caracteristicǎ a deciziei fiind specificǎ societǎtii centralizate sau ce a pǎstrat

dupǎ descentralizare vechea structurǎ, ca şi în cazul S.C.IRA S.A. Câmpina.

94


4.3.7.2. Cultura organizaţionalǎ – determinant al strategiei S.C.IRA S.A.

Cultura organizaţionalǎ se referǎ la sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile şi

comportamentele conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predominǎ în

cadrul sǎu şi-i condiţioneazǎ direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.

Din punct de vedere strategic prezintǎ interes urmǎtoarele categorii de culturi

delimitate în funcţie de sfera de cuprindere:

- cultura naţionalǎ cu un impact hotǎrâtor asupra organizatiei, insuficient raţionalizatǎ şi

adaptatǎ schimbǎrilor specifice tranziţiei de la centralizare la descentralizare;

- cultura organizaţionalǎ specificǎ organizaţiei şi conducǎtorilor acesteia ce este puternic

influenţatǎ de arhitectura organizaţionalǎ şi de personalitatea managerilor.

În ceea ce priveşte cultura naţionalǎ, dimensiunile elementelor culturale în viziunea lui

Geert Hofstede13 se prezintǎ astfel:

distanţa faţǎ de putere este mare datoratǎ centralizǎrii ample a deciziilor,

piramidei organizaţionale înalte, proporţiei mari a managerilor de supervizare

în corelaţie cu calificarea redusǎ a muncitorilor, precum şi unei diferenţierii a

aprecierii funcţionarilor în defavoarea personalului operativ;

grad mare de evitare a incertitudinii ce rezidǎ din structurarea riguroasǎ a

activitǎţilor prin reguli şi proceduri de muncǎ înscrise în documente şi în

promovarea planificǎrii ca mijloc de anticipare şi pregǎtire a viitorului;

colectivism ce promoveazǎ legǎturi intense între oameni, manifestǎndu-se o

îmbinare între urmǎrirea realizǎrii obiectivelor individuale şi cele de grup. Ca

urmare, salariaţii se aşteaptǎ ca organizaţia sǎ aibǎ grijǎ de ei, sǎ le apere

interesele, iar când acest lucru nu se produce genereazǎ o puternica înstrǎinare

de organizaţie. In societǎţile comerciale în tranziţie politicile şi practicile

manageriale se bazeazǎ pe loialitate şi pe un puternic simţ al datoriei,

accentuându-se politicile de protecţie socialǎ ce intrǎ de multe ori în

contradicţie cu obiectivele economice ale firmei;

nivel mediu masculinitate/feminitate în funcţie de aspectele de management

abordate, importanţa fiecǎrei caracteristici organizaţionale şi concepţia

organizaţiei în ceea ce priveşte accentul pe rezultate sau pe oameni.

Principalele variabile care determinǎ caracteristicile culturii organizaţionale şi evoluţia

acestora la S.C. IRA S.A. Câmpina sunt:

13 Geert Hofstede, “Managementul structurilor multiculturale”, ed. Economicǎ, Bucureşti, 199695


- istoria firmei ce determinǎ internalizarea unor convingeri şi conferǎ societǎţii comerciale

stabilitate şi inerţie organizaţionalǎ prin influenţarea elementelor culturii;

- proprietarii firmei care reprezintǎ un grup restrâns şi genereazǎ o influenţǎ substanţialǎ

asupra normelor de comportament ale angajaţilor, stabilind care sunt comportamentele

dezirabile şi indezirabile în cadrul organizaţiei şi menţinând controlul la un nivel ridicat;

- managerii societǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina care sunt caracterizaţi în marea lor

majoritate de tehnocraţie, nivel de pregǎtire managerialǎ scǎzut şi insuficientǎ dezvoltare

a leadership-ului, elemente ce determinǎ reticenţe în exprimarea ideilor de cǎtre angajaţi;

- salariaţii societǎţii comerciale care prin vârstǎ, sex, temperament, etc. influenteazǎ

sistemul de valori al personalului, cerinţele, aşteptǎrile şi aspiraţiile acestora, normele şi

comportamentul organizaţioanal;

- mǎrimea firmei ce este în corelaţie directǎ cu dimensiunea culturii organizaţionale şi care

imprimǎ o mare amploare acesteia;

- tehnica şi tehnologia utilizatǎ deja uzatǎ moral şi fizic;

- informatizarea latentǎ a activitǎţii firmei;

- situaţia economicǎ dificilǎ a organizaţiei;

- faza de declin a ciclului de viaţǎ al firmei;

- scopul şi obiectivele organizaţiei declarate în misiunea, obiectivele firmei;

- sistemul de management al firmei;

- mediul juridico-instituţional;

- mediul economic al firmei;

- cultura naţionalǎ ale cǎrei caracteristici au fost prezentate anterior.

Aceste elemente imprimǎ culturii S.C. IRA S.A. Câmpina urmǎtoarele caracteristici:

1. Orientarea spre procese ce se concretizeazǎ în concentrarea asupra activitǎţilor de

realizat şi asupra mijloacelor utilizate, cu minimizarea eforturilor şi riscurilor asumate.

Aceastǎ caracteristicǎ a culturii este determinatǎ de incapacitatea managementului de

a-şi asuma riscul şi de a se orienta spre rezultate într-un mediu economic ce a suferit

schimbǎri notabile şi radicale şi de a renunţa la tendinţele inerţiale în ceea ce priveşte

activitatea de conducere.

2. Orientarea spre muncǎ în sensul preocupǎrii cvasiexclusive a managerilor spre

îmbunǎtǎţirea muncii la fiecare loc de muncǎ, creând o puternicǎ presiune în

organizaţie în aceastǎ direcţie.

96


3. Culturǎ de ip profesional caracterizatǎ prin delimitarea vieţii şi activitǎţii salariaţilor ca

doua componente diferite abordate separat.

4. Sistem închis ce relevǎ un grad scǎzut de deschidere a organizaţiei pentru noii veniţi.

ǎceştia sunt percepuţi ca o amenintare de cǎtre ceilalti angajaţi datoritǎ competenţelor,

aptitudinilor pe care le deţin.

5. Control intens, preocupǎri majore pentru normare şi standardizare, atât la nivelul

proceselor de muncǎ, a ieşirilor, precum şi a comportamentelor angajaţilor.

6. Orientare normativǎ în detrimentul pragmatismului ce aduce în prim plan, prin

mijloacele formale şi informale, respectarea procedurilor de muncǎ stabilite în

detrimentul cerinţelor pieţei. Conformitatea cu procedurile, etica deciziilor şi

acţiunilor sunt primordiale în funcţionarea S.C. IRA S.A. Câmpina, chiar dacǎ se

reflectǎ negativ asupra poziţiei pe piaţǎ şi a rezultatelor financiare. Are loc o

supraevaluare a laturii normative a activitǎţii societǎţii comerciale, frecvent însoţitǎ de

o abordare birocraticǎ şi o neglijare a finalitǎţii economice a activitǎţii.

Aceste caracteristici ale culturii reflectǎ climatul de muncǎ, sistemul de comunicare

între membrii organizaţiei şi contribuie la stabilirea regulilor car vor face ca relaţiile de putere

sǎ nu punǎ în pericol societatea comercialǎ. Datoritǎ complexitǎţii sale, cultura unei

întreprinderi este greu de modificat. Acesta este motivul pentru care ea poate constitui un

avantaj competitiv în sine sau dimpotrivǎ.

Legǎtura strǎnsǎ care existǎ între strategie şi structurǎ şi influenţa reciprocǎ dintre

acestea implicǎ în mod necesar abordarea culturii întreprinderii nu ca un dat, ci ca un element

evolutiv, posibil şi necesar de modificat, pentru a favoriza implementarea strategiei Si a

realiza împreunǎ cu aceasta sinergia capabilǎ sǎ mǎreascǎ performanţa şi competitivitatea

întreprinderii.

Este evident cǎ dimensiunea culturalǎ a întreprinderilor româneşti este puternic

marcatǎ de unele trǎsǎturi care ţin de specificul cultural naţional, cu transformǎrile de rigoare

induse în perioada antedecembristǎ a regimului totalitar şi de bulversǎrile care au urmat

îndeosebi in primii ani de tranziţie. Alǎturi de trasǎturile pozitive ce caracterizeazǎ profilul

cultural al românilor, avem in vedere şi pe cele negative care graveazǎ cultura şi

comportamentul întreprinderilor, şi anume: acceptarea cu dificultate a schimbǎrii, munca în

asalt şi atitudinea, de regulǎ, pasivǎ faţǎ de aceasta, înclinaţia spre egalitarism, ancorarea

puternicǎ în prezent, înclinaţia redusǎ spre competitivitate, inerţie etc.

97


În contextul privatizǎrii şi restructurǎrii dimensiunea culturalǎ trebuie modificatǎ,

remodelatǎ în direcţia creǎrii unei noi culturi a întreprinderii care sǎ favorizeze schimbarea şi

progresul, aceasta constituind o cerinţǎ esenţialǎ a procesului de tranziţie la economia de

piaţǎ.

Din aceastǎ perspectivǎ restructurativǎ a sistemului de proprietate pentru întreprinderi

ca S.C. IRA S.A. Câmpina, formarea unei culturi presupune modificarea normelor de

comportament, aderarea la un nou sistem de valori, o atitudine pro-muncǎ, flexibilitate în

gândire, un climat care sǎ stimuleze creativitatea, inovatia, competiţia şi orientarea spre

perspectivǎ.

4.4. ANALIZA SWOT – SUPORT PENTRU ADOPTAREA STRATEGIEI

S.C. IRA S.A. CÂMPINA

Prin această metodă se va urmări determinarea acţiunii simultane a factorilor interni şi

externi. Voi realiza analiza SWOT, care semnifică în limba engleză: strengths, weaknesses,

opportunities şi threats. Axa factorilor interni va fi SW, iar cea a factorilor externi - axa OT.

Se va realiza o analiză cantitativă. Primul pas este listarea factorilor interni principali

care sunt următorii:

S W

1. Preluarea service-ului automobilelor Daewoo2.Calitatea superioară

3. Garantarea şi postgarantarea reparaţiilor efectuate

4. Blocajul financiar5. Ineficienţa compartimentului de

marketing6. Folosirea capacitǎţii de producţie în

proporţie de 75%

Acestor factori li se vor acorda ponderi aşa încât suma lor să fie egală cu 1. Aceasta

este o analiză subiectivă, deoarece nu se poate stabili exact importanţa fiecărui factor.

Pentru a stabili importanţa fiecărui factor, vom utiliza metoda Electre. Se vor compara

factorii doi câte doi, acordându-se punctaje în felul următor:

dacă un factor este mai important decât altul, punctajul acordat este 1

dacă un factor este mai puţin important decât celălalt, punctajul acordat va fi 0

dacă factorii sunt egali ca importanţă, pentru ambii punctajul va fi 0,5.

Se va calcula punctajul total (pe coloane) al fiecărui factor:

K 1 2 3 4 5 698


1 X 0 0 1 0.5 02 1 X 1 1 1 0.53 1 0 X 1 0.5 0.54 0 0 0 X 0.5 05 0.5 0 0.5 0.5 X 06 1 0.5 0.5 1 1 X

3.5 0.5 2.0 4.5 3.5 1.0

Apoi se va calcula punctajul total al factorilor:

= 3.5 + 0.5 + 2.0 + 4.5 + 3.5 + 1.0 = 16.5

Punctajele parţiale pe fiecare factor se obţin astfel:

Şi se obţin valorile: p 1 = 21.2%

p 2 = 2.1 %

p 3 = 12.1 %

p 4 = 27.3 %

p 5 = 21.2 %

p 6 = 6.1%

Depăşind faza de operaţionalizare a analizei trecem la etapa de transformare a

indicatorilor în indici. Vom stabili pentru fiecare factor un punctaj între 1 şi 10 pe o scară ce

are 0 ca punct median. Punctajele “S” vor primi semnul “+”, iar “W” semnul “-“

Este cea mai importantă etapă, aici existând cel mai mare grad de incertitudine şi cea

mai puţin sugestivă bază de fundamentare a deciziei.

Se vor acorda punctaje pentru fiecare factor. Se va reţine media punctajelor pentru

fiecare factor. În concluzie situaţia se prezintă în felul următor:

n 1 = 6 n 2 = 4

99


n 3 = 5 n 4 = 9 n 5 = 7

n 6 = 5

Etapa finală - calcularea unui scor final total ca sumă a produselor dintre punctajele

acordate şi ponderile factorilor consideraţi. Cifra rezultată reprezintă rezultanta coordonatelor

pe axa SW, adică Ox.

X = (0.212 x 6) + (0.021 x 4) + (0.121 x 5) - (0.273 x 9) - (0.212 x 7) - (0.061 x 5) = -2.33

Similar vom proceda şi pentru axa OY. Factorii externi principali vor fi

O T

1. Reeşalonarea plǎţii datoriilor cǎtre

bugetul de stat şi bugetul asigurǎrilor

sociale, create ca urmare a blocajului

financiar.

2. Schimbarea tehnologiilor de reparaţii de

cǎtre principalii competitori

3.Executarea silitǎ a plǎţii datoriilor faţǎ de stat

şi bugetul asigurǎilor sociale

Ponderile se vor calcula similar ca şi pentru factorii interni. Deci:

p 1 = 0,4 p 2 = 0,2 p 3 = 0,4

Punctajele ce se stabilesc sunt: n 1 = 9 n 2 = 3 n 3 = 8

Coordonata pe axa OT (adică O y) va fi:

Y = (0,4 x 9) - (0,2 x 3) - (0,4 x 8) = - 0.2

Deci coordonatele punctului căutat vor fi: X = -2.3 şi Y = - 0.2, iar punctul se situează

în cadranul III. Organizaţiile cadranului III deţin o poziţie competiţionalǎ slabǎ pe o piaţǎ cu

creştere lentǎ. Adaptând strategiile cadranului III, situaţiei S.C. IRA S.A., precum şi

realitǎţilor pieţei concluzionǎm cǎ singura variantǎ strategicǎ ce poate fi viabilǎ pentru

întreprindere este o strategie de restrângere. Datoritǎ succesului redus al strategiilor de

lichidare, parţiala şi totalǎ, care studiatǎ în contextul ratei şomajului genereazǎ reale probleme

sociale, varianta consideratǎ cea mai oportunǎ este o redresare (restructurare) a activitǎţii

firmei.100


Strategia de restructurare îşi propune identificarea ariilor în care o îmbunǎtǎţire are ca

rezultat creşterea eficienţei. factorul cheie al strategie îl constituie diminuarea costurilor care

se poate realiza prin:

1. schimbǎri de personal, atât la nivel inferior, cǎt şi superior;

2. reducerea investiţiilor;

3. centralizarea deciziei pentru a controla costurile;

4. reducerea noilor angajǎri;

5. reducerea cheltuielilor salariale, inclusiv prin concedieri;

6. vânzarea unor active;

7. controlul strict al stocurilor;

8. accelerarea colectǎrii datoriilor terţilor.

Necesitatea acestei strategii apare sub presiunea schimbǎrilor mediului intern şi extern,

datoritǎ acţionǎrii pe mai multe pieţe şi creşterii nivelului e rivalitate de pe aceste pieţe în

condiţiile scǎderii cererii pentru diversele tipuri de reparaţii, concomitent cu creşterea

costurilor materiale şi salariale.

4.5. STRATEGIA DE RESTRUCTURARE A S.C. IRA S.A

4.5.1. Restructurarea – premisǎ a rentabilizǎrii operaţionale a societǎţii

comerciale S.C. IRA S.A.

Economia mondialǎ, în general, şi cea de tranziţie în special, resimte nevoia

schimbǎrii, aflatǎ sub impulsul influenţelor tehnico-ştiinţifice, ale transformǎrilor economice,

politice şi sociale, toate aflându-se sau fiind determinate în zona intervenţiilor manageriale

profesionale.

Dinamica organizaţionalǎ şi transformǎrile instituţionale şi legislative cer schimbǎri la

toate nivelurile; piaţa necesitǎ schimbǎri în structuri, strategii, echilibrul cerere – ofertǎ;

oamenii au nevoie de schimbǎri în mentalitǎţi, atitudin, etc.

România parcurge, începând cu decembrie 1989, pe plan economico-social, o perioadǎ

de maximǎ importanţǎ - tranziţia la economia de piaţǎ, a cǎrei reusitǎ se leagǎ de calitatea

managementului în plan teoretic - conceptual şi în plan pragmatic - aplicativ.

Perioada de tranziţie este cea în care pentru aceste caracteristici, se cautǎ soluţii

adecvate, unele eşalonate în funcţie de resurse, cadru legislativ şi de evoluţia structurilor.

Factorii de succes în procesul de schimbare sunt restructurarea şi privatizarea.

101


Restructurarea reprezintǎ o schimbare esenţiala în strategia de afaceri şi/sau strategia

financiarǎ.

Restructurarea întreprinderilor cuprinde:

3. Reforma politicǎ:

- reforma instituţiilor;

- pluralitatea proprietǎţilor;

- liberalizarea preţurilor, comerţului;

- încurajarea competiţiei.

4. Perfecţionarea managamentului:

- reorganizarea managementului;

- instruire şi educaţie;

- motivaţie şi stimulente;

- profesionalizare.

5. Restructurarea afacerilor:

- restructurarea organizaţionalǎ şi dimensionalǎ;

- elaborarea strategiilor sectoriale şi teritoriale pe termen scurt şi mediu;

- segmentarea afacerilor.

6. Restructurarea financiarǎ:

- managementul lichiditǎţilor;

- folosirea adecvatǎ a pârghiilor economico – financiare;

- reducerea datoriilor.

Fiecare agent economic are datoria sǎ porneascǎ de la faptul cǎ managementul este o

sursǎ a dezvoltǎrii, inepuizabilǎ, cǎ principalele sale misiuni sunt: conducerea oamenilor,

introducerea noului şi stǎpânirea relaţiilor cu mediul.

Prioritati manageriale:

a) pentru orice societate comercialǎ este necesarǎ elaborarea unei anlize diagnostic, analizǎ

care se cere raportatǎ la noile realitǎţi economice;

b) managerii sunt obligati sǎ-şi defineascǎ drept prioritarǎ preocuparea urgentǎ de pregǎtire

a personalului în mecanismele economiei de piaţǎ, cu particularitǎţile referitoare la etapa

de tranzitie;

c) fiind în posesia elementelor de definire a stǎrii de sǎnǎtate a întreprinderii, având un

potenţial uman în plinǎ pregǎtire, apar simultan problemele elaborǎrii unei prime forme de

strategii de acţiune şi a restructurǎrii cu care aceasta sǎ se afle într-o corelaţie biunivocǎ.

102


d) preocupǎrile şi atitudinile faţǎ de resurse ce urmǎresc semnalele oferite de nivelul la care

se situeazǎ parametrii economico-financiari, de necorelǎrile evidente între productie,

productivitate, salarii, norme, de dezinteresul faţǎ de consumurile exagerate de resurse şi

modul în care se încearcǎ, prin preţuri acoperirea neglijenţelor.

Blocajul financiar cu care se confruntǎ societǎţile comerciale se datoreazǎ utilizǎrii

defectuoase a resurselor şi lipsei de preocupare pentru valorificarea resurselor blocate, fǎrǎ

utilizare pentru o anumitǎ societate, dar necesare altora.

Normarea consumurilor materiale şi energetice, a utilizǎrii resurselor umane şi

financiare este o necesitate a conducerii moderne a societǎţii, este o practicǎ a tuturor

întreprinderilor din tǎrile dezvoltate şi devine o prioritate a tuturor managerilor.

La nivelul societǎţii comerciale, restructurarea managerialǎ pune problema

echilibrului între deschiderea managerilor cǎtre mediul extern întreprinderii, cu mult mai

manifestǎ, şi concentrarea pe mecanismele de conducere interna care, în noile condiţii, pot fi

stǎpânite prin efortul delegǎrii de autoritate.

În cadrul funcţiilor societǎţilor comerciale sunt necesare câteva mutaţii care sǎ asigure

racordarea lor la economia de piaţǎ:

1. în funcţia de cercetare-dezvoltare - se cere amplificarea activitǎţii de concepţie,

informatizarea acestei activitǎţi care sǎ conducǎ la elaborarea, în timp relative

scurt, a documentaţiilor şi sǎ producǎ mai multe variante ale soluţiilor posibile;

completarea formaţiei tehnico-tehnologice a specialiştilor cu cea economicǎ;

multiplicarea studiilor de organizare şi elaborarea unor microstrategii etc.;

2. în funcţia de producţie - principalele mutaţii se referǎ la creşterea calitǎţii

produselor şi serviciilor şi apoi respectarea angajamentelor de livrare la timp a

produselor; un prim pas este aplicarea conceptului JIT (Just In Time);

3. în funcţia financiar-contabilǎ - este necesar sǎ se dezvolte activitǎţi de concepţie

economicǎ – analize şi studii economice pe baza unei informatizǎri care sǎ asigure

şi vehicularea informaţiilor, în timp real, privind starea de sǎnǎtate a firmei

respective, personalul economic va trebui sǎ-şi însuşeascǎ şi limbajul tehnologic

pentru a dialoga cu experţii din domeniul concepţiei tehnice şi tehnologice;

4. în funcţia comercialǎ - se vor produce cele mai mari mutaţii datoritǎ faptului cǎ

legatura cu piaţa se va realiza prin intermediul activitǎţilor din cadrul acestei

funcţii. În mod deosebit, elaborarea programelor de marketing, precum şi alte

activitǎţi care ţin de prezentarea firmei: reclamǎ, publicitate, participare la târguri şi

103


expoziţii. Personalul firmei din acest domeniu va trebui sǎ aibǎ o pregǎtire din care

sǎ nu lipseascǎ o serie de cunoştinţe: comerciale, economice, tehnologice,

psihologice, limbi strǎine;

5. în funcţia de personal - mutaţiile se referǎ la creşterea ponderii activitǎţilor de

concepţie prin intermediul cǎrora sǎ se poatǎ proiecta şi realiza politica de

personal, planurile de carierǎ, studiile de reconversie profesionalǎ, alǎturi de

activitǎţi operationale de maximǎ însemnatate în acest domeniu.

4.5.2. Mǎsuri de restructurare a activitǎţii S.C. IRA S.A. Câmpina

Restructurarea S.C. IRA S.A Câmpina presupune conceperea unui program care sǎ

conţinǎ o serie de mǎsuri de eficientizare operaţionalǎ, costul acestora, precum şi efectele

scontate. Mǎsurile adoptate se diferenţiazǎ astfel:

1. măsuri de natură organizatorică şi managerială;

2. măsuri de natură tehnică şi tehnologică;

3. măsuri de natură financiară;

4. alte măsuri specifice.

4.5.2.1. Măsuri organizatorice şi manageriale

1. Corelarea necesarului de personal cu programul de producţie pe termen scurt, cu

respectarea prevederilor OUG 364/1999 şi a normelor de aplicare. Disponibilizarea a 186

salaraiaţi.

Aplicarea acestei măsuri are ca efect direct reducerea costurilor cu 6.329.348 mii lei,

sumă ce reprezintă cheltuiala ca muncă vie conform tabelului 4.12.

Efortul financiar constă în cheltuieli şi taxe necesare obţinerii certificării şi aprobării

programului de restructurare.

2. Reorganizarea activităţii secţiilor prin restrângerea spaţiilor actuale. Prin această

măsură se urmăreşte o actualizare a activităţii de producţie pe domenii de activitate cu efort

financiar de 100.000 mii cu efecte de diminuare de costuri de 162.000 mii lei după cum

urmează.

SECŢIA R.K.1. cu obiect de activitate, reparaţii generale de autovehicule tip Roman.

Se va proceda la organizarea sectorului de reparat bene în cadrul sectorului de şasiuri,

eliberându-se spaţiul de reparat bene existând în suprafaţa de circa 1600mp. Se apreciază un

efort financiar de circa 25.000 mii lei (organizare, mutare de utilaje şi utilităţi) şi o diminuare

104


de costuri de 40.000 mii lei prin economiile realizate din energia electrică, termică şi

amortizări.

SECŢIA R.K.2. cu obiect de activitate reparaţii generale motor şi autovehicule import.

Se va proceda la mutarea sectorului de demontări motor din spaţiul existent în hala

Diesel import, eliberându-se astfel o suprafaţă de circa 1200mp. Efortul financiar apreciat este

de 30.000 mii lei, efectul scontat fiind de economii de costuri de 60.000 mii lei prin

conservarea halei şi reduceri la consumul de energie electrică, termică, abur termic necesar

spălării şi a altor utilităţi.

SECŢIA CONFECŢII cu obiect de activitate, confecţii piese schimb şi construcţii

metalice.

Se va proceda la mutarea sectorului de cutii de viteză în hala DIESEL import,

eliberându-se un spaţiu de circa 800mp.

Efortul financiar va fi de circa 30.000 mii lei, iar reducerea costurilor de circa 42.000

mii lei rezulatat din economii de cheltuieli cu energia electrică şi termică, precum şi alte

utilităţi.

SECŢIA SME cu obiect de activitate întreţinerea utilajelor şi instalaţiilor.

Se va proceda la centralizarea activităţii acestei secţii prin mutarea activităţilor în

spaţiul secţiei întreţinere.

Efortul financiar de circa 15.000 mii lei duce la diminuarea costurilor cu circa 20.000

mii lei.

3. Conservarea temporară (12 luni) a halelor industriale rămase libere ca urmare a

aplicării măsurii de la punctul 2.

Prin realizarea măsurilor de la punctul 2 rezultă dezafectarea unei hale industriale în

suprafaţa de circa 3600 mp. şi a unei suprafeţe de circa 300 mp în hala montaj general auto.

Prin conservarea acestei hale şi redistribuirea suprafeţei de circa 300 mp. Din hala de

montaj general se preconizează o diminuare a costurilor cu 170.000 mii lei ca urmare a

eliminării cheltuielilor de întreţinere şi exploatare şi neplata amortismentului.

4. Organizarea în cadrul societătii de centre de profit.

Restructurarea activitătii tehnice şi tehnologice prin descentralizarea activităţii

operative către centre de profit.

Prin această măsură se urmăreşte organizarea de centre de profit pentru activităţile

independente ca: Dacia Service, Cutii de vitezǎ etc., preconizându-se un efort financiar de

105


23.000 mii lei, cheltuieli de organizare şi cu munca vie şi o creştere de venituri de 123.000

mii lei ca urmare a creşterii interesului centrelor de profit şi a productivităţii muncii.

5. Elaborarea strategiei managementului de marketing pe termen mediu.

Prin această măsură se urmăreşte o publicitate agresivă a cărei efort financiar se

apreciază pe total la 110.000 mii lei, având ca rezultat acapararea a noi segmente de piaţă,

creşterea numărului de comenzi, rezultatul fiind creşteri de încasări cu o sumă minimă de

3.250.000 mii lei.

6. Reorganizarea în cadrul secţiilor de reparaţi,de sectoare de recondiţonǎri piese şi

subansamble auto.

Prin această măsură se realizează creşterea gradului de utilizare a pieselor şi

subansamblelor reducând consumul de piese şi subansamble noi, realizându-se astfel o

reducere de costuri de 1.207.908 mii lei.

7. Valorificarea mijloacelor fixe supuse casării prin vânzarea componentelor sau

vânzarea sub formă de fier vechi, ca urmare a imposibilităţii valorificării prin licitaţie a

acestora.

Măsura are în vedere valorificarea utilajelor casate prin vinderea ca atare sau de

componente preconizându-se o creştere a veniturilor de 120.000 mii lei.

8. Trecerea la sistemul de salarizare în regie productivă a secţiilor ce lucrează în

acord colectiv şi individual.

Măsura urmăreşte scăderea costurilor în ceea ce priveşte munca vie şi realizarea unei

mai bune utilizări a forţei de muncă pentru realizarea producţiei fizice preconizate. Reducerea

estimată a costurilor este de 936.744 mii lei.

4.5.2.2. Măsuri de natură tehnică şi tehnologică

9. Realizarea unui sistem centralizat de urmărire a consumurilor de energie electrică

şi gaze şi distribuţie sectorială a acestora către secţii şi centre de profit.

Prin această măsură se urmăreşte reducerea consumurilor de energie electrică şi

termică a secţiilor prin montarea de contoare pentru aceste utilităţi şi urmărirea îndeaproape a

consumatorilor.

Efortul financiar pentru realizarea acestei măsuri este de 65.000 mii lei, preconizându-

se o reducere de 110.000 mii lei a costurilor.

10. Aprovizionarea şi montarea de centrale termice independente pentru blocurile de

locuit proprietate S.C.IRA S.A. Această măsură are ca obiect dotarea celor două blocuri de 15

106


apartamente şi dotarea blocului de nefamilişti proprietate IRA S.A. cu centrale termice

proprii.

Efortul financiar necesar este de 270.000 mii lei efectul fiind diminuarea plăţilor cu

380.000 mii lei, prin reducerea cheltuielilor cu munca vie şi creşterea randamentului acestor

centrale, reducându-se pierderile cauzate de centrala termică a societăţii.

11. Implementarea unui sistem informatic.

Măsura prevede dotarea societăţii cu tehnică de calcul performant, efortul financiar

fiind de 80.000 mii lei, dar efectul reducerii costurilor este de 121.000 mii lei.

4.5.2.3. Măsuri de natură financiară

12. Diminuarea şi valorificarea stocurilor de materii prime, materiale şi piese de

schimb.

Măsurile au în vedere diminuarea stocurilor din depozite, prin vinderea pieselor şi

materialelor fără mişcare sau cu mişcare lentă, aceasta având ca efect creşterea veniturilor cu

720.000 mii lei.

13. Elaborarea programului de recuperare a creanţelor.

Măsura impune scăderea perioadei de recuperare a datoriilor beneficiarilor scăderea

livrărilor fără a avea asigurată plata.

Măsura are ca efect o diminuare a plăţilor de 14.400.000 mii lei.

4.5.2.4. Eficienţa scontatǎ a programului de restructurare

Ca urmare a aplicǎrii programului de restructurare se estimeazǎ realizarea unor

reduceri a cheltuielilor de 9327000 mii lei, diminuarea de plǎţi restante de 16982502 mii lei şi

creşterea veniturilor cu 4737000 mii lei.

Eficienţa scontatǎ ca urmare a aplicǎrii programului de restructurare se prezintǎ astfel:

Tabelul 4.11. Eficienţa scontatǎ a programului de restructurareEFICIENTA VALOARE (mii lei) %

Reducerea cheltuielilor 9327000 10.81

Diminuarea plǎţilor restante 16982502 50.72

Cresterea veniturilor 4737000 5.25

107


Numǎrul maxim de personal necesar actualului program de fabricaţie nu va depǎşi 802

salariaţi. Ca urmare a aplicǎrii programului de restructurare, numǎrul de salariaţi care pot

beneficia de plǎti compensatorii este de 186 persoane.

Eficienţa reducerii a 186 de posturi este estimatǎ sǎ conducǎ la scǎderea cheltuielilor

cu munca vie de 6239 mil. lei pe perioada de derulare a programului de restructurare.

Determinarea reducerii costurilor ca efect al disponibilizărilor de personal pe element

de cheltuială pe perioada aplicării programul de restructurare se prezintǎ astfel:

Tabelul 4.12. Determinarea reducerii costurilor cu personalul dupǎ restructurare

1. Număr de persoane disponibilizate 186

2. Perioada de aplicare a programului 12 luni

3. Cheltuieli de personal, din care:

3.1.-cheltuieli cu renumeraţia personalului

3.2.- cheltuieli privind asigurările sociale şi protecţia socială, din care:

3.2.1.-cheltuieli cu ajutorul de şomaj

3.2.2.-alte cheltuieli cu asigurările sociale

3.2.3.- cheltuieli cu cas

5.946.461.491

4.181.759.136

1.764.702.355

209.087.956

292.723.140

1.262.891.259

4. Cheltuieli cu bilete de odihnă şi tratament 5.646.960

5. Cheltuieli cu echipament de protecţie 26.753.232

6. Cheltuieli cu protecţia muncii, din care:

6.1.-cheltuieli cu antidotul

6.2.-cheltuieli cu igiena muncii

25.350.600

12.842.280

12.508.320

7. Cheltuieli cu alimentaţia de protecţie -

8. Cheltuieli cu S.D.V-uri -

9. Cheltuieli materiale şi birotică 15.592.896

10. Alte cheltuieli (funcţie de profilul societăţii) 219.542.355

11. T O T A L (3+4+5+6+7+8+9+10) 6.239.347.534Situaţia personalului înainte de restructurare se prezintǎ astfel:

Categorii de personal

Specificatie

Total Muncitori TESA

Nr. % Nr. % Nr. %Total personal 988 100 839 84.92 149 15.08

108


În urma disponibilizǎrii unui numǎr de 186 de persoane, structura personalului necesar

dezvoltǎrii activitǎţii este:

Categorii de personal

Specificatie

Total Muncitori TESA

Nr. % Nr. % Nr. %Total personal 802 100 663 88.7 139 17.3

Sursele de finantare a programului de restructurare sunt integral surse proprii (anexa

2). Prin aplicarea acestui programului de restructurare se preconizeazǎ depǎşirea situaţiei de

crizǎ financiarǎ, asigurandu-se astfel funcţionarea eficientǎ a societǎţii comerciale.

Mǎsurile propuse pentru restructurare ţin cont de faptul cǎ reacţiile la variaţiile de preţ,

modificǎrile de tehnologii şi realizarea produselor, capacitatea de a interpreta rapid semnalele

pieţei, pentru a putea defini liniile de urmat, nu mai este posibil de realizat decât în condiţiile

expansiunii informaticii pentru conducere. Autonomizarea funcţionalǎ şi tehnologicǎ a

subunitǎţilor societǎţii comerciale şi asigurarea condiţiilor pentru ca aceste noi unitǎţi sǎ poatǎ

lucra eficient reprezintǎ unul din dezideratele dezvoltǎrii. Dezvoltarea cu precǎdere a unor

activitǎţi ca: studiul pieţei, marketing, creştera rolului activitǎţilor economico-financiare, prin

dezvoltarea gestiunii economice a întreg personalului şi prin asocierea cadrelor cu pregǎtire

economicǎ a unor colective cu prezenţǎ preponderent inginereascǎ, în vederea susţinerii

componentei de analiza economica este o caracteristicǎ a facilitǎrii adaptǎrii la un mediu

schimbǎtor. În acelaşi timp se impune accentuarea preocupǎrilor şi atitudinilor faţǎ de resurse,

normarea consumurilor materiale şi energetice, a utilizǎrii resurselor umane şi financiare fiind

o necesitate a conducerii moderne a societǎţii şi devenind o prioritate a tuturor managerilor.

CAPITOLUL 5

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Armonizarea mediu intern-mediu extern al întreprinderii se realizeazǎ printr-o

monitorizare continuǎ a evenimentelor şi tendinţelor interne şi externe pentru o corectǎ

decizie in formularea strategiei. Drept urmare, în formularea strategiei, conducerea

109


întreprinderii trebuie sǎ analizeze şi sǎ ţinǎ cont de ameninţǎrile şi oportunitǎţile prezente şi

viitoare ale mediului înconjurǎtor, precum şi de potenţialul intern al întreprinderii, de forţele

şi slǎbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive în raport cu ceilalţi concurenţi, toate

acestea determinându-i capacitatea de acţiune, de adaptare şi rǎspuns la provocǎrile mediului.

Odatǎ cu trecerea la economia de piaţǎ se prevede o crestere a numǎrului de

autovehicule provenite din producţia interna, dar şi din import. În aceste condiţii se impune

adaptarea programului de producţie al S.C. IRA S.A. la realitǎţile pieţei reparaţiilor.

În domeniul producţiei se recomandǎ:

creşterea ponderii refabricaţiei de autovehicule şi motoare în totalul

programului de reparaţii datoritǎ accentuǎrii uzurii parcului national de

autovehicule;

reducerea cheltuielilor de producţie prin reducerea consumului de materiale

directe si tehnologice şi consumuri energetice;

organizarea elasticǎ a fluxurilor de reparaţii pentru a putea prelua reparaţia

unei game diversificate de autovehicule şi agregate;

restudierea tehnologiei de reparaţie şi a dotǎrilor cu standuri de probǎ,

dispozitive de lucru şi scule;

renuntarea la fabricarea acelor piese de schimb cerute în serii mici şi care pot fi

livrate mai avantajos de cǎtre producǎtorii interni sau pot fi aduse din import;

evitarea acelor produse şi lucrǎri ce necesitǎ consumuri materiale şi energetice

foarte mari şi a celor cu grad redus de utilizare a forţei de muncǎ;

realizarea unui program sistematic de modernizare a utilajelor aflate în dotare;

îmbunǎtǎţirea activitǎţii de întreţinere şi reparaţie a clǎdirilor, utilajelor şi

instalaţiilor din dotare pentru preîntâmpinarea uzurii fizice, pentru reducerea

pe viitor a cheltuielilor de întreţinere, reparare şi achiziţionare de noi utilaje, în

condiţiile în care preţurile actuale pentru lucrǎrile de construcţie şi pentru

achiziţionarea de echipamente au crescut foarte mult;

realizarea unui program de investiţii pentru completarea unor utilaje cu uzurǎ

avansatǎ sau pentru eliminarea unor locuri înguste;

asigurarea unui ciclu de reparaţii cât mai redus, respectiv de imobilizare a

mijloacelor de transport ale beneficiarilor prin introducerea unor noi metode de

lucru si de organizare;

eliminarea timpilor morţi ce apar în fluxul tehnologic.

110


Principalele cerinţe se refarǎ la creşterea calitǎţii produselor şi serviciilor şi apoi

respectarea angajamentelor de livrare la timp a produselor, conceptului JIT (Just In Time)

fiind oportunǎ pentru eficientizarea activitǎţii.

În domeniul comercial se impune cu precǎdere adoptarea unei strategii de piaţǎ

adecvate prin intermediul cǎreia întreprinderea poate face o selecţie corectǎ a segmentelor

asupra cǎrora sǎ-şi poatǎ concentra atenţia, pe baza unui program judicios elaborat şi cǎrora sǎ

li se adreseze cu produsul sau serviciul potrivit, la preţul potrivit şi însoţit de o promovare

corespunzǎtoare. În domeniul strategiilor de piaţǎ se recomandǎ diversificarea ofertei de

reparaţii care insoţitǎ de o promovare corespunzǎtoare, precum şi de tradiţia şi calitatea

recunoscutǎ a lucrarilor de reparaţii pentru care se oferǎ garanţie şi postgaranţie ar putea

determina cǎştigarea unor noi segmente de piaţǎ, corespunzǎtoare reparaţiilor unor

autovehicule relative noi în parcul auto românesc. Se constatǎ un succes în acest sens al S.C.

IRA S.A. Câmpina care este una dintre cele trei unitǎţi autorizate de service Daewoo din

judeţul Prahova. De asemenea este foarte importantǎ stabilirea şi mentinerea unei relaţii

parteneriale reuşite cu furnizorii, datoritǎ deficitului de lichiditate care face dificilǎ încheierea

de noi legǎturi de afaceri.

În domeniul comercial se recomandǎ:

lansarea unei campanii de publicitate comercialǎ la radio, televiziune, presǎ

centralǎ şi localǎ;

tratarea posibilitǎţii preluǎrii asistenţei în garanţie şi postgaranţie pentru alte

autovehicule ce se vor importa;

contractarea principalilor beneficiari tradiţionali în vederea cunoaşterii

necesitǎţii lor de reparaţii şi emiterea de comenzi;

dimensionarea la nivele raţionale a stocurilor de materiale şi produse în curs de

execuţie;

reducerea la minim a stocului de produse finite şi produse livrate fǎrǎ încasarea

contravalorii acestora;

dimensionarea obligaţiilor faţǎ de furnizori şi faţǎ de clienţi la nivele raţionale;

realizarea unor puncte de întreţinere şi reparaţie de-a lungul autostrǎzilor şi

şoselelor naţionale cu flux mare de transport şi în localitǎţile cu parc auto, dar

fǎrǎ posibilitǎţi de întreţinere;

preluarea activitǎţii de remorcare, inclusiv de preluare în reparaţie a

autovehiculelor accidentate şi a agregatelor ce necesitǎ reparaţii generale;

111


sǎ se acorde o atenţie deosebitǎ calitǎţii şi fiabilitǎţii lucrǎrilor de reparaţii, a

reducerii volumului de reclamaţii din partea beneficiarilor;

îmbunǎtǎţirea activitǎţii de aprovizionare tehnico – materialǎ.

La nivel managerial amplificarea eficienţei şi eficacitǎtii impune modificǎri în toate

componentele sale. Adaptare sistemului de management la cerinţele mediului în care S.C.

IRA S.A. Acţioneazǎ presupune intervenţia managementului în probleme ca obiective

previzionate, resurse alocate, metode şi tehnici folosite pentru raţionalizarea activitǎţilor

firmei ca pǎrti separate şi ca ansamblu ce reclamǎ functionalitate. aceste acţiuni ar fi mai uşor

gestionate prin înfiinţarea unui birou de prognozǎ şi analizǎ economicǎ care i-ar conferi

echipei manageriale informaţii şi propuneri pentru luarea unor decizii corespunzatoare în

vederea creşterii eficienţei economico-financiare.

Remodelarea strategilor şi politicilor S.C. IRA S.A Câmpina constituie încǎ o cerinţǎ a

desfǎşurarii unei activitǎţi rationale. Conceperea şi operaţionalizarea unor noi strategii,

corespunzǎtoare etapei de viaţǎ a economiei nationale implicǎ prevederea in cadrul strategiei

a anumitor obiective fundamentale, predominant calitative, centrate pe rentabilitate,

referitoare la productivitate, calitate a produselor, export, profit, etc.

O nouǎ calitate in domeniul conducerii necesitǎ şi reconsiderarea gamei metodelor de

management, precum şi a cǎilor concrete de utilizare la nivelul compartimentelor firmei. Se

recomandǎ sǎ se aibǎ în vedere cu prioritate extinderea metodelor decizionale si de marketing,

a managementului prin bugete, proiecte, etc., precum şi a metodelor clasice de management

(şedinţa, diagnosticarea, delegarea). Toate acestea îşi pun amprenta asupra îndeplinirii

cerinţelor de raţionalitate ale sistemului decizional. Necesitatea unor intense raţionalizǎri

impune schimbǎri în ceea ce priveşte natura obiectivelor decizionale, numǎrul şi gradul de

fundamentare a variantelor decizionale şi a implicaţiilor economice şi a profitabilitǎţii

anticipate. în aceste condiţii este necesarǎ creşterea ponderilor deciziilor tatice şi strategice, de

risc şi incertitudine şi a celor economice, care au rol decisiv în amplificarea profitabilitǎţii,

accelerarea generǎrii progresului tehnico-ştiinţific şi în extinderea pieţei.

Totodatǎ, intensificarea componentei operationale a muncii de management este

complementarǎ creşterii rationalitǎţii proceselor decizionale participative şi individuale a S.C.

IRA S.A. Câmpina. Esenţialǎ este diminuarea ciclului informare-decizie-acţiune, astfel încât

sǎ se operaţionalizeze rapid politicile societǎţii concretizate în produse şi tehnologii noi,

sisteme şi metode noi de organizare şi comercializare.

112


În domeniul gestionǎrii şi administrǎrii personalului se recomandǎ creşterea ponderii

activitǎţilor de concepţie prin intermediul cǎrora sǎ se poatǎ proiecta şi realiza politica de

personal, planurile de carierǎ, studiile de reconversie profesionalǎ, alǎturi de activitǎţi

operationale de maximǎ însemnatate în acest domeniu.

În domeniul politicilor de personal se recomandǎ:

practicarea unor promovǎri pe bazǎ de competenţǎ profesionalǎ;

îmbunatǎţirea calificǎrii forţei de muncǎ prin organizarea de cursuri de

policalificare pentru muncitori şi a unor cursuri de specializare şi perfecţionare

pentru personalul TESA. Calificarea personalului trebuie îmbunǎţǎţitǎ şi

reîmprospǎtatǎ cel putin o datǎ la doi ani pentru a o corela cu complexitatea

lucrǎrilor, proceselor tehnologice şi a utilajelor deservite;

analiza încǎrcǎrii tuturor locurilor de muncǎ pentru a permite o restructurare a

forţei de muncǎ, ce ar constitui cea mai bunǎ soluţie în redresarea societǎţii.

Aşadar, se impune demararea cât mai rapidǎ a unui proiect de retructurare care

sǎ asigure o mai bunǎ eficientizare operationalǎ şi totodata o scǎdere a

datoriilor societǎţii.

În contextul restructurǎrii dimensiunea culturalǎ ar trebui de asemenea modificatǎ,

remodelatǎ în direcţia creǎrii unei noi culturi a întreprinderii care sǎ favorizeze schimbarea şi

progresul, aceasta constituind o cerinţǎ esenţialǎ a procesului de tranziţie la economia de

piaţǎ.

Din aceastǎ perspectivǎ restructurativǎ a sistemului de proprietate pentru S.C. IRA

S.A. Câmpina, formarea unei culturi presupune modificarea normelor de comportament,

aderarea la un nou sistem de valori, o atitudine pro-muncǎ, flexibilitate în gândire, un climat

care sǎ stimuleze creativitatea, inovatia, competiţia şi orientarea spre perspectivǎ.

În concluzie, indiferent de tipul de strategie pentru care se opteaza este necesar ca

schimbǎrile sǎ fie conduse, nu impuse, întrucǎt este recunoscut faptul cǎ rezistenţa la

schimbare este proporţionalǎ cu gradul de rupturǎ pe care îl provoacǎ în culturǎ şi/sau mai

ales în structura de putere şi cǎ, pentru un grad dat de rupturǎ, rezistenţa va fi invers

proporţionalǎ cu timpul necesar schimbǎrii. Ori, pentru a rǎspunde exigenţelor actualei

perioade de tranziţie, ce impune, între altele, o orientare mai accentuatǎ a întreprinderilor

cǎtre piaţǎ, noile strategii, dincolo de schimbǎrile de ordin tehnic, organizaţional şi

managerial, vor fi însoţite de o rupturǎ în structura puterii, influenţa trecând de la serviciile de

producţie la cele de marketing.

113


Deci, succesul schimbǎrii depinde in mare masurǎ de înţelegerea şi acceptarea sa în

cadrul organizaţiei, ceea ce presupune:

informarea corectǎ a participanţilor la schimbare despre obstacolele pe care le

pot intâmpina şi furnizarea cunoştinţelor şi conceptelor de care au nevoie în

rezolvarea problemelor;

planificarea atentǎ a schimbǎrilor şi punerea în evidenţǎ a efectelor posibile şi

modalitǎţilor de eliminare a celor negative, concomitent cu stabilirea unor

proiecte vizǎnd modificarea culturii şi structurii de putere ale organizaţiei;

monitorizarea permanentǎ a sensului schimbǎrilor, factorilor şi condiţiilor

care le determinǎ, pentru eficientizarea alocǎrii şi utilizǎrii resurselor;

introducerea unui sistem de recompense stimulativ.

Desigur, întrunirea tuturor acestor condiţii implicǎ o nouǎ concepţie privind

managementul în general şi al societǎţii comerciale în special, precum şi un nou profil cultural

şi comportamental al managerilor, bazat pe capacitatea de înţelegere a sensului şi impactului

schimbǎrilor asupra organizaţiei, pe predictibilitatea evenimentelor ce pot avea loc într-o

perioadǎ determinatǎşi pe promovarea unor relaţii de parteneriat cu toţi stakeholder-i

organizaţiei.

Aceasta nu este însǎ posibilǎ fǎrǎ introducerea şi extinderea managementului strategic

al firmei, fǎrǎ promovarea unui sistem eficient de conducere care sǎ excludǎ, sau cel puţin sǎ

limiteze comportamentul oportunist al managerilor şi sǎ-i determine în vederea satisfacerii

aşteptǎrilor tuturor celor interesaţi de funcţionarea profitabilǎ pe termen lung a întreprinderii

şi nu doar de realizarea propriilor obiective sau ale unor coaliţii de interese.

BIBLIOGRAFIE

1. Allaire, Y., Fârşirotu M.- Management strategic .Strategiile succesului în afaceri, Ed.

Economicǎ, Bucureşti, 1998

2. Bǎcanu, B. - Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997

3. Bǎrbulescu, C. - Economia şi gestiunea intreprinderii, ASE, Bucureşti, 1995

4. Cândea, D., Fǎrcaş, D. - Diagnosticul şi decizia strategicǎ, Ed. Expert, Bucureşti,

1998

114


5. Ciobanu, I., - Management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1998

6. Dascǎlu, A. - Managementul producţiei. Note de curs, Litografia Universitǎţii

Transilvania Braşov, Brasov, 1997

7. Foriş, T., Luca, M. - Managementul resurselor umane, Ed. Leda&Muntenia,

Constanţa, 1999

8. Kotler, Ph. - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1999

9. Mǎrgulescu, D. - Analiza economico- financiarǎ a societǎţilor comerciale, Ed.

Tribuna Economicǎ, Bucureşti, 1994

10. Mereuţǎ, C., Crişan I., Joiţa, P. - Tranziţia managementului societǎţilor comerciale

româneşti în perioada 1990-2000, Ed. Tehnicǎ, Bucureşti, 1995

11. Naneş, M. - Managementul strategic al întreprinderii şi provocǎrile tranziţiei, Ed. All

Beck, Bucureşti, 2000

12. Nicolescu, O. (cordonator) - Strategii manageriale de firmǎ, Ed. Economicǎ,

Bucureşti, 1998

13. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Ed. Economicǎ, 1999

14. Niculescu, M. - Diagnostic global strategic, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 1997

15. Porter, M. - Strategie concurenţialǎ. Manual de supravieţuire a firmelor in condiţiile

economiei de piaţǎ, Ed. Teora, Bucureşti, 2001

16. Russu, C. - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999

17. Vasile, D.(coordonator) - Management industrial, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 1994

18. Vintilǎ, G. - Gestiunea financiarǎ a întreprinderii, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 1999

19. Zaman, Ghe., Bratu, I. - Restructurarea societǎţii comerciale, Ed. Tribuna Economicǎ,

Bucureşti, 1995

20. ***, Anuarul statistic al României, ediţia 2001

115

Date post:	28-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	alexandrescu-georgiana
View:	1,031 times
Download:	2 times

Diagnosticul Corelatiei Mediu Intern - Mediu Extern Si Important A Acestuia in Restructurarea...

Documents