Curs Managementul Organizatiei, Prof Sica Stanciu

7/25/2019 Curs Managementul Organizatiei, Prof Sica Stanciu

1/90

Prof. univ. dr. SICA STANCIU

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

1


2/90

CUPRINS

Introducere

Capitolul IObiectul de tudiu !l "!n!#e"entului1.1. Managementul - activitate practic.1.2. Managementul tiin economic1.3. Managementul - sinteza ntre tiin practic i art1.!. "rincipiile managementului modern1.#. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor

Capitolul II

Procesul de management2.1.Coninutul procesului de management2.2. 'uncia de previziune2.3. 'uncia de organizare2.!. 'uncia de coordonare2.#. 'uncia de antrenare2.(. 'uncia de evaluare i control2.). $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor

Capitolul IIIOr#!ni$!%i! &n teori! 'i (r!ctic! "!n!#eri!l)

3.1. *rganizaia cadrul social al activitii de management3.2. $ntreprinderea organizaie economic3.3. *rganizaia non-pro&it3.!. Mediul de a&aceri3.!.1. Micromediul3.!.2. Macromediul3.#. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor

Capitolul I+M!n!#e"entul reurelor u"!ne!.1 *%iectivele managementului resurselor umane

!.2 ,estionarea resurselor umane!.3. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor

Capitolul +Or#!ni$!re! "!n!#eri!l)#.1. istemul de management al organizaiei#.2. *rganizarea procesual#.3. *rganizarea structural#.3.1. lementele structurii organizatorice#.3.2./ocumentele de &ormalizare a structurii organizatorice#.!. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor

Capitolul +ISite"ul infor"!%ion!l

2


3/90

(.1. 0olul sistemului in&ormaional(.2. Componentele de %az ale sistemului in&ormaional.(.3. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor.

Capitolul +IISite"ul deci$ion!l

).1. Coninutul sistemului decizional.).2. /ecizia i &actorii primari ai acesteia).3. ipologia deciziilor).!. "rocesul decizional).#. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor

Capitolul +IIISite"ul "etodelor 'i te*nicilor de conducere.1. Coninutul sistemului metodelor i tenicilor de conducere.2. ipologia metodelor de conducere..3. Metoda conducerii pe %az de o%iective.

.!. Metodele de stimulare a activitii..#. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor.

Capitolul I4M!n!#erii 'i tilul de conducere5.1. Conceptul de manager.5.2. tilul de conducere.5.3. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor.

Capitolul 4

Comunicarea organizaional16.1. Coninutul i semni&icaia comunicrii organizaionale16.2. 7azele comunicrii organizaionale16.3. $m%untirea comunicrii organizaionale16.!. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor

Capitolul 4I

Cultura managerial11.1. Coninutul i caracteristicile culturii manageriale

11.2. ipurile de culturi manageriale i evoluia lor11.3. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor

Capitolul 4IIM!n!#e"entul tr!te#ic.12.1. 0aportul politic - strategie - tactic12.2. trategia de dezvoltare a &irmei management strategic12.3. ipologia strategiei organizaiei12.!. 'actori ce determin strategia de dezvoltare a &irmei12.#. $ntre%ri de veri&icare a cunotinelor

0spunsuri grile

7i%liogra&ie

3


4/90

INTRODUCERE

A. Obiectivele curului

*mul prin natura lui este o &iin social. $n epoca modern progresul tenico-tiini&ic aadus la o strict specializare a muncii omului ceea ce-l o%lig s-i des&oare activitatea ncolectiv s coopereze cu alii pentru realizarea %unurilor i serviciilor necesare satis&acerii nevoilorlui materiale i spirituale. 8ctivitatea n colectiviti umane organizate presupune ndrumarediri9are coordonare organizare i control din partea conductorului denumit generic "!n!#er

pentru a putea o%ine rezultate ma:ime cu celtuieli minime. $n cadrul colectivului &iecare individocup un anumit loc 9oac un rol are un statut social %ine de&init i ca urmare el tre%uie s ai% uncomportament corespunztor care s-i &ie &avora%il at;t lui c;t i colectivului. 8st&el spus camem%rul al unui colectiv n general al unui colectiv n care se creeaz %unuri sau servicii pentru

pia n mod special &iecare om este dependent de activitatea i comportamentul celorlali. /eaceea este &oarte important ca &iecare s cunoasc s neleag i s se comporte n aa &el nc;t

interesele lui individuale s se m%ine armonios cu cele ale grupului i cu cele generale. "entruaceasta oamenii au nevoie de cunotine i deprinderi care s-i nvee s se comporte normalraional at;t n calitate de conductori iar 'tiin%! "!n!#e"entuluii a9ut n acest sens n mode&icient.

8cest suport de curs se adreseaz studenilor de la nvm;ntul la distan i i propune se:plice aspectele eseniale ale activitii de conducere s le o&ere studenilor posi%ilitatea de anelege i nsui conceptele de %az principiile metodele i tenicile de conducere pe care apoi sle poat aplica n activitatea ce o des&oar n societate.

:periena ne arat c &iecare dintre noi ne a&lm toat viaa n postura de condus i caurmare este important ce atitudine avem pentru evoluia noastr n viitor iar pe de alt parte maidevreme sau mai t;rziu &iecare aspirm s devenim conductor i pentru asta tre%uie s ne

pregtim. la orice nivel nseamn pe de-o parte recunoaterea pro&esional un statut socialsuperior &a de ceilali mem%ri ai colectivului iar pe de alt parte nseamn venituri suplimentare

prin care se pot satis&ace n condiii mai %une aspiraiile dorinele necesitile materiale ispirituale care n &apt reprezint sensul vieii noastre.

"rezenta lucrare a &ost realizat n con&ormitate cu locul pe care disciplina de =Managementgeneral> o ocup n planul de nvm;nt al &acultii ca disciplin de %az alturi de conomieConta%ilitate In&ormatic etc. a a &ost conceput pe dou pri?

- prima i propune s e:plice conceptele &undamentale ale managementuluicontemporan care este privit ca tiin art i activitate practic ce se des&oar n cadrul unororganizaii participante la scim%uri ntr-un mediu de a&aceri concurenial.

- partea a doua prezint sistemul de management al unei organizaii economice cusu%sistemele lui? organizatoric in&ormaional decizional i metodologic@ rolul managerului nela%orarea i aplicarea strategiei de dezvoltare a organizaiei.

Considerm c pe %aza acestui material studenii vor putea?- s neleag noiunile de %az &ondul principal de cunotine care constituie coninutul

managementului modern@- s deprind o serie de concluzii teoretico-metodologice aplica%ile mai des

organizaiilor economice@- s e:empli&ice cunotinele teoretice cu aplicaii practice re&eritoare la componentele

de %az ale managementului su% &orma studiilor de caz.

!


5/90

u%liniem &aptul c suportul de curs tre%uie considerat doar un gid n pregtireastudenilor iar la %aza pregtirii tre%uie s se a&le studiul individual al %i%liogra&iei recomandate

precum i ela%orarea studiilor de caz care i pun pe studeni n postura de manageri ai uneiorganizaii unde au de rezolvat pro%leme concrete pornind de la cunotinele teoretice nsuite.

+. Ev!lu!re!

Aivelul de pregtire al studenilor se apreciaz n &elul urmtor, evaluare potenial prin lucrri de control programate de la nceputul semestrului evaluare &inal prin e:amen scris la s&;ritul semestrului

Aotarea se &ace de la 1 la 16.Aota &inal are urmtoarea structur? rspunsurile la e:amen )6B activitile n cadrul nt;lnirilor tutoriale re&erate participri la dez%ateri etc.D 16B teste pe parcursul semestrului 16B teme de control 16B"romoveaz cu minim # studentul care o%ine aceast not la e:amenul &inal.,rila de evaluare este &ormat din?!. 2 su%iecte teoreticeb. ( grilec. studiul de caz ela%orat ca tem de cas ce se depune odat cu lucrarea scris.

+iblio#r!fi! obli#!torie

+. C*0AC


6/90

I. O+IECTUL 1E STU1IU AL MANAGEMENTULUI

Managementul contemporan tre%uie privit ca un conce(t co"(le2cu semni&icaie multipl?activitate practic tiin art creator al unei noi pro&esii-manager.

ermenul actual de management provine din englezescul =to manage> care nseamn a

administra a conduce a struni dar etimologic i are originea n latinescul =manus> m;n D ie:prim aciunea de m;nuire manevrare pilotare deci conducere. $n aceast accepie noiunea de"!n!#e"ent i derivatul "!n!#er au &ost utilizate se pare mai nt;i n domeniul sportului n celmilitar politic 9urnalistic al administraiei pu%lice i s-a impus n s&era economic n perioada

post%elic ca urmare a apariiei lucrrii lui ames 7urnam =e Managerial 0evolution> n 15!1la AeK JorL care a produs o adevrat revoluie n teorie i practica de conducere a organizaiei.

3.3 . M!n!#e"entul - !ctivit!te (r!ctic)

Ca aciune practic managementul apare odat cu societatea uman se des&oar n toatedomeniile i la toate nivelurile acesteia.

8ctivitatea practic de conducere are rolul de a asigura cone:iunea i unitatea tuturoraciunilor umane de a le coordona i diri9a n con&ormitate cu cerinele &uncionrii ntreguluisistem social-economic impun;nd un ansam%lu de principii reguli i modaliti corespunztoare.

(


7/90

Managementul ca activitate practic reprezint un comple: de aciuni des&urate cuscopul de a asigura &uncionalitatea normal e&icient a colectivitilor umane organizatentreprinderi economice organizaii politice uniti de nvm;nt etc.D n ansam%lul lor c;t i a&iecrei verigi structurale componente.1

8ctivitatea de conducere are un du%lu scop? &olosirea raional a resurselor de care dispune organizaia n&ptuirea o%iectivelor sta%ilite cu ma:im e&icien."remizele sau condi%iile eseniale care au generat apariia i dezvoltarea activitii de

conducere sunt? activitatea n grup colectivD a oamenilor nc din zorii societii omeneti pune

pro%lema coordonrii componenilor cone:area aciunilor acestora asigurarea ordinii i disciplineindrumarea lor ctre atingerea unor o%iective@

diviziunea social a muncii i ad;ncirea ei ca urmare a progresului tenico-tiini&ica condus la apariia unor activiti distincte i specializarea productorilor ceea ce impunecooperarea n munc pentru o%inerea rezultatelor &inale ndrumarea diri9area i controlulactivitii participanilor.

concentrarea activitii n unitile mari de producie la s&;ritul secolului al 4I4leace reuneau un mare numr de lucrtori i un capital tenic important a necesitat scim%ri esenialen activitatea de coordonare diri9are i control. 8st&el marea corporaie societate pe aciuniDimpune distincie clar ntre (ro(riet!r depit de comple:itatea activitii de conducere iconduc)tor care i asum responsa%ilitatea conducerii devenind manager ce tre%uie s conducactivitatea n aa &el nc;t s realizeze pro&it.

4n conclu$ie activitatea de management este un element esenial ce asigur ecili%rul ncadrul societii i tre%uie privit ca o &uncie o%iectiv necesar a e:istenei i evoluiei societiiomeneti.

3.5. M!n!#e"entul - 'tiin%) econo"ic)

Ca tiin economic managementul apare la nceputul secolului 44 iar ntemeietorii eisunt considerai? inginerul american 'redericL insloK aNlor care n 1511 pu%lic ="rincipiilemanagementului tiini&ic> i inginerul geolog &rancez Eenri 'aNol care n 151( pu%lic la "aris=8dministraie industrial i general>.

Managementul apare ca o tiin economic ce &ace parte din grupa tiinelor economice&uncionale i de msurare. Ca orice tiin social are ca o%iect de studiu relaii i procese ce setranspun n practic prin activitatea &iecrui individ.

*%iectul de studiu al managementului l constituie =studierea proceselor i relaiilor demanagement n vederea descoperirii legturilor i principiilor care le guverneaz a conceperii de

noi sisteme metode tenici i modaliti de conducere de natur s asigure ridicarea e&icienei>2.

Proceul de "!n!#e"ent este acea latur a procesului de munc economic sau deproducieD ce e:prim modul n care o parte a &actorului munc acioneaz asupra celeilalte ama9oritii n scopul o%inerii unei e&iciene sporite.

Rel!%iile de "!n!#e"ent re&lect legturile ce apar ntre mem%rii unui colectiv ntreacetia i mem%rii altor colective n activitatea de diri9are a proceselor de previziune organizarecoordonare antrenare i control din cadrul organizaiei.

Ca relaii interumane relaiile de conducere sunt in&luenate de o serie de v!ri!bileprecum?

- dimensiunea i gradul de specializare al organizaiei@1+. Cornescu I. Miilescu . tanciu M!n!#e"ent #ener!l d. 8ctami 7ucureti 2661 p. .2*. Aicolescu I. +er%oncu M!n!#e"ent d. conomic 7uc. 1555 p. 3).

)


8/90

- comple:itatea activitii i gradul de dotare tenic@- dispersia teritorial@- potenialul uman@- &ilozo&ia conducerii@- legislaia etc./e aceea are importan cunoaterea triplei lor determinri?

ocio/econo"ic) ce const n dependena lor de natura proprietii care impune principiimetode i tenici de conducere speci&ice &ormei de proprietate a organizaiei@ te*nico/"!teri!l) ce impune dependena &a de caracteristicile &actorilor de producie

imprim;nd particularitile pe domenii de activitate i ca urmare specializareamanagementului industrial agricol turistic &inanciar etc.D @

u"!n) ce const n &aptul c ntotdeauna componena colectivitii calitatea &actorului demunc personalitatea managerilor etc. in&lueneaz esena actului conducerii.

Htiina managementului a aprut n domeniul economic la nivelul micro de ntreprindereDdar s-a e:tins at;t pe orizontal c;t i pe vertical ast&el nc;t astzi ea studiaz procesele i relaiilede conduce la nivel?

- microsocial organizaie &irm etc.D@

- mezosocial domenii i ramuri de activitate? industrie agricultur transport nvm;ntsntate cultur etc.D@

- macrosocial economie naional societateD.Caracteristicile managementului contemporan? tiin cu caracter interdici(lin!r sintetizeaz concepte idei teze preluate de la tiinele

economice mai ales economie &inane analiz etc.D i integreaz metode i tenicispeci&ice unor domenii precum? statistica sociologia psiologia etc.

ite" dec*i d!r cu #r!ni%) intr n relaii cu alte sisteme grdinie &iind &unciile sauatri%utele managementului@

este poate cea mai ine2!ct)dintre tiine dup cum su%liniaz specialitii americani E.

Ooontz C. /onnell E. eiric deoarece opereaz cu &enomene economico-sociale &oartecomple:e i se %azeaz pe e:periena practicienilor@ nu tre%uie privit ca un (!n!ceu univer!l &ac totumD ntruc;t e&iciena conducerii are

caracter situaional tre%uie aplicat la condiiile speci&ice ale organizaiei. Ca urmare nue:ist niciodat =cea mai %un cale de urmat>.

3.6.M!n!#e"entul - inte$) &ntre 'tiin%) (r!ctic) 'i !rt)

$n evoluia societii omeneti managementul a aprut ca activitate practic s-a mani&estatca ma9oritatea ndeletnicirilor umane secole de-a r;ndul ca art i a devenit i tiin la nceputulsecolului 44.

pecialitii consider c managementul este una din cele mai veci arte pe care omul ampins-o aproape de per&eciune. l este art de a-i &ace pe alii s lucreze prin convingere. . ervan rei%er susine c managementul este arta artelor ntruc;t are n vedere diri9area talentuluialtora cea ce i e:plic comple:itatea i di&icultatea deose%it a aplicrii n practic a tiineimanagementului. "entru E. Ooontz i C. *P/onnell esena artei manageriale const n activitatea dea a9unge la un compromis cu c;t mai puine consecine nedorite pentru a atinge rezultatul dorit. "rinurmare managementul este cea mai important art deoarece duce la o%inerea de rezultare di&eriten condiii identice i cu utilizarea acelorai resurse.

Ca orice art managementul presupune ca managerul care este artistul creatorul s dispunde intuiie &ler aptitudini deprinderi vocaie talent etc. crora s li se adauge reguli i tenici %ineela%orate adic tiin principii cunotine care solicit alturi de e:perien o instruire temeinici precis orientat. /up cum preciza nc 'r. aNlor cunotinele e:acte &ormeaz tiina iaraplicarea lor n practic pentru atingerea unui anumit scop constituie arta.


9/90

$n concluzie managementul modern este sinteza dintre tiin practic i art ce se e:primn &ilozo&ia conducerii n starea de spirit corespunztoare ca rezultat a ceea ce a acumulat omenirean g;ndire i practic.

Managementul tiini&ic tre%uie privit ca unitate indestructi%il a laturii?/ creative@/ aplicative@

/ tenico-organizatorice@/ social-umane.-a cristalizat i dezvoltat managementul tiini&ic pe parcursul a trei et!(e ca urmare a

sistematizrii sintetizrii i generalizrii e:perienei practice de conducere ce s-a concretizat n&ormularea conceptelor principiilor metodelor cilor i instrumentelor de conducere?

3. managementul empiric conducerea se %aza pe e:periena practic instituie i %unul simal proprietarului care de o%icei conducea &irma@

5. nceputurile managementului tiini&ic marcat de apariia lucrrilor lui 'r. . aNlor i E.'aNol la nceputul secolului al 44 care &ormuleaz principiile conducerii e&iciente a=ma:imei prosperitii pe %aza elementului tenic i organizatoric>. $n istoria g;ndiriimanageriale aceasta este 'co!l! cl!ic) tradiional care a pus %azele managementului

tiini&ic.6. managementul tiini&ic n perioada inter%elic marcat de cercetrile conduse de lton

MaNo la


10/90

asigur ordinea i disciplina dac &iecare anga9at nelege c are un singur e& de la care primetedispoziii i &a de care rspunde pentru ndeplinirea lor@

7. (rinci(iul co"(eten%ei (rofeion!le 'i "otiv)rii !n#!8!%ilor / cere ca pe &iecare treaptieraric s se a&le cei mai competeni anga9ai omul potrivit la locul potrivitD iar &iecare anga9at s&ie stimulat pe %aza unor criterii clar sta%ilite rezultate pregtire e:perienD s o%in o

productivitate c;t mai mare.

9. (rinci(iul fle2ibilit)%ii /impune ca &iecare sistem de conducere s &ie ast&el conceput nc;ts se poat adapta rapid la scim%rile ce au loc n mediul de a&aceri.:. (rinci(iul "!n!#e"entului (!rtici(!tiv- presupune implicarea personalului organizaiei

at;t la adoptarea o%iectivelor c;t i la n&ptuirea lor prin transpunerea n practic a deciziilor.0espectarea acestor condiii i sta%ilirea pe %aza lor a metodelor i instrumentelor adecvate

&iecrei organizaii n &iecare etap a evoluiei sale asigur premiza succesului.

3.9. 4ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor

A. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,1. Care sunt premizele apariiei i evoluiei managementuluiQ

2. /e ce managementul contemporan este considerat o tiin pluridisciplinarQ3. Ce semni&icaie con&erii aseriunii? Rarta de a conduce este arta de a convingeRQ!. /e ce managementul este apreciat ca &iind artQ#. Ce rol au principiile n activitatea de conducereQ

+. Ale#e%i r)(unul corect,1. 0elaiile de management au o determinare?

a. social-politic@%. tenico-organizatoric@c. politico-economic@d. uman.

2. unt principii generale ale managementului contemporan?a. principiul e&icienei sociale@

%. principiul motivrii conductorilor@c. principiul continuitii@d. principiul managementului participativ.

3. copul &undamental al activitii de conducere este?a. utilizarea cu ma:im e&icien a resurselor organizaiei@

%. motivarea anga9ailor@c. o%inerea de rezultate c;t mai mari@d. reducerea celtuielilor totale de producie.

!. Managementul tiini&ic este unitatea laturilor?a. creative social-umane aplicative i tenico-organizatorice@%. tenico-materiale aplicative creative social-umane@c. social-politice creative aplicative i tenico-organizatorice@d. aplicative economico-sociale creative i tenico-organizatorice.

C. Te"e (entru refer!te,1. Caracterizarea principalelor curente de g;ndire managerial.2. Cadrul economico-social al apariiei i dezvoltrii managementului tiini&ic.3. Managementul contemporan - concept comple: multidimensional.

Bibliografie:

16


11/90

AIC*GC


12/90

Ca parte a procesului de munc procesul de management se caracterizeaz prin?- continuitate- consecven- ciclicitate- dinamism

- relativ sta%ilitate.l include o serie de activiti speci&ice des&urate de ctre manageri care vizeazsta%ilirea o%iectivelor adoptarea deciziilor de realizare a acestora delimitarea sarcinilor ie:ecutarea permanent a controlului care permite atingerea o%iectivelor i o%inerea in&ormaiilor cevor sta la %aza &ormulrii altora n noul proces de management.

$n ansam%lul procesului de munc su% aspect cantitativ procesul de management are opondere redus dar prin comple:itate i implicaii sporete importana lui n creterea e&icieneideoarece asigur potenarea laturii de e:ecuie. /e aceea cunoaterea i nelegerea roluluiactivitilor de conducere l-a determinat pe E. 'aNol s recurg la ordonarea acestora dup criteriulomogenitii lor delimit;nd mai multe categorii de activiti pe care le-a denumit !tribute saufunc%iial procesului de management. /e-a lungul anilor numeroi specialiti au propus de&inirea

procesului de management prin minim patru &uncii i ma:im peste 26 de &uncii. Considerm cdac vom analiza coninutul celor cinci &uncii clasice &ormulate de 'aNolD actualizate vom puteanelege coninutul managementului modern.

8cestea sunt &uncia de? previziune organizare coordonare antrenare i control. $ntre elee:ist o str;ns interdependen ce e:prim unitatea procesului de management.

12


13/90

5.5. 0unc%i! de (revi$iune

8ceast &uncie include activiti ce permit delimitarea cadrului viitor de aciune alorganizaiei care vizeaz sta%ilirea o%iectivelor resurselor i modalitilor de n&ptuire a acestora.

"rincipalele intru"ente de previziune utilizate la nivel micro organizaieiD sunt?diagnoza prognoza plani&icarea i programarea. 1i!#no$! / este instrumentul ce permite aprecierea situaiei organizaiei la un moment

dat care constituie %aza de plecare n sta%ilirea o%iectivelor n perioada urmtoare. Pro#no$! - este instrumentul de cunoatere i investigare n timp ce permite

descoperirea tendinelor viitoare aprecierea evoluiei n perspectiv i &undamentarea strategiilor dedezvoltare mai ales pe termen mediu i lung. Ga nivel micro se &olosesc prognozele de gradul Ip;n la 16-1# aniD. le au caracter apro:imativ sunt e:ploratorii i se prezint ca un set de date cuvaloare indicativ ce orienteaz activitatea organizaiei spre anumite direcii.

Pl!nific!re! const n transpunerea rezultatelor a datelor o&erite de prognoze no%iective concrete n&ptuind ast&el ncadrarea activitii curente a organizaiei n tendinele de

perspectiv. Pl!nul - este instrumentul prin care se sta%ilesc termene precise de n&ptuire a

o%iectivelor resursele mi9loacele de realizare i se &ace corelarea cu activitatea organizaiilor cucare se a&l n relaii directe. Ga nivel micro organizaia i poate ela%ora planuri p;n la un nivelma:im de # ani care se detaliaz la nivelul &iecrui an iar n cadrul acestuia n &uncie de speci&iculactiviti? semestrial trimestrial i lunar. "lanul lunar i anual este o%ligatoriu deoarece asigurcorelarea rezultatelor o%inute cu o%ligaiile pe care organizaia le are &a de stat i anga9ai. l este

%aza des&urrii activitii n condiii de e&icien a &iecrei organizaii. Pro#r!"!re! const n ela%orarea de programe n care se nscrie succesiunea i

intercondiionarea activitilor des&urate n cadrul unei luni. $n program se detaliaz sarcinile de

plan ce revin &iecrui individ pe perioade scurte de timp? decad sptm;n zi or etc. l esteo%ligatoriu prezint un grad ridicat de certitudine i asigur corelarea o%iectivelor di&eritelor locuride munc.

5.6 0unc%i! de or#!ni$!re

"rin organizare se inventariaz activitile economice tenice etc. necesare &uncionriinormale a organizaiei se com%in c;t mai armonios resursele disponi%ile i se repartizeazsarcinile p;n la nivel de individ i post de munc asigur;ndu-se ordinea necesar n&ptuirii ncondiii optime a o%iectivelor sta%ilite.

*rganizarea asigur sta%ilirea sarcinilor ce tre%uie ndeplinite gruparea raional a acestorasta%ilirea legturilor de autoritate de cooperare i in&ormare ce unesc oamenii ntre ei crearea deorganisme care s permit celor rspunztori s des&oare activitate e&icient.7

Ti(urile de activiti concrete ce de&inesc organizarea? determinarea i per&ecionarea continu a structurii organizatorice@ sta%ilirea sistemului in&ormaional optim@

delimitarea atri%uiilor i responsa%ilitilor &iecrui manager i includerea lor nregulamentul de organizare i &uncionare@

!C. Eido . Eido '. Eido M!n!#e"ent/teorie 'i (r!ctic) d. 0omcart .8. 7ucureti 1552 pag. )#.

Ca &uncia a procesului de management organizarea include suma activitilor princare se determin i se delimiteaz procesele de munc &izic i intelectual precum icomponentele lor n&ptuindu-se gruparea pe compartimente &ormaiuni i posturi demunc.

13


14/90

asigurarea cone:iuni ntre conducere i e:ecuie.Creterea rolului acestei &uncii n procesul de conducere presupune valori&icarea n condiii

optime a urmtoarelor instrumente? !utorit!te! e:prim capacitatea de a in&luena i convinge unele persoane &ora

interpersonal con&erit de poziia deinut n organizaie concretizat n puterea de a decideordona i controla recunoscut i acceptat de ali indivizi. a m%rca &orma de autoritate?

- pro&esional personalD determinat de merite@- ieraric ncredinat managerului@- &uncional ncredinat unei persoane ce dein o &uncie n structura organizatoric.

re(on!bilit!te! e:prim o%ligaia mem%rilor organizaiei de a ndeplini n condiii optime&iecare sarcin ncredinat.

r)(undere! e:prim o%ligaia de a da socoteal de modul de n&ptuire a unei sarcini@ dele#!re! presupune atri%uirea temporar de ctre manager a unei sarcini unui su%ordonat

nsoit de autoritate i responsa%ilitate. centr!li$!re! - decentr!li$!re! evideniaz gradul de delegare a activitii ntr-o

organizaie. 8cest raport re&lect &ilozo&ia conducerii ntr-o organizaie.

Miestria cu care sunt utilizate aceste instrumente se re&lect n raionalitatea activitii deconducere n sporirea e&icienei activitii organizaiei.

5.7 0unc%i! de coordon!re

Coordon!re! este &uncia conducerii prin care se urmrete adaptarea permanent aorganizaiei la condiiile speci&ice &iecrui moment al evoluiei sale realiz;ndu-se ast&elsincronizarea aciunilor managerilor a deciziilor acestora cu cele ale su%ordonailor pentrun&ptuirea n condiii superioare a o%iectivelor &i:ate.

'uncia de coordonare include ansam%lul activitilor prin care se armonizeaz deciziilei aciunile conductorilor i su%ordonailor n scopul &uncionrii normale a ntregului sistem demanagement pentru atingerea o%iectivelor propuse cu ma:im e&icien.

Coordonarea continu este impus n intervenia cvasipermanent a unor &actori pertur%atorice in&lueneaz activitatea organizaiei at;t din interior c;t i din e:terior. In&luena poate &i (o$itiv)i atunci se impune valori&icarea urgent a oportunitilor aprute sau poate &i ne#!tiv) ceea ceimpune adoptarea unor msuri de nlturare sau diminuare a prime9diilor.

* coordonare e&icace presupune?- comunicarea adecvat at;t pe orizontal c;t i pe vertical@- repartizarea raional a sarcinilor la toate ealoanele@

- practicarea deleglrii de autoritate@- delimitarea cu claritate a raporturilor dintre conductor i su%ordonai etc.0or"ele coordonrii practicate n prezent sunt? coordonarea bil!ter!l)ce se va realiza direct ntre manager i su%ordonat asigur;ndu-se

ast&el &eed%acL-ul@ coordonarea "ultil!ter!l)ce se realizeaz ntre manager i ntregul colectiv pe care l

conduce ceea ce asigur participarea tuturor la adoptarea deciziilor.Maniera de coordonare re&lect stilul de conducere practicat de manager care poate asigura

un anumit grad de &le:i%ilitate a conducerii.

1!


15/90

5.9 0unc%i! de !ntren!re

8ceasta presupune?- ca toi anga9ai s se implice nemi9locit n procesul de &i:are i realizare a o%iectivelor@- integrarea &iecrui individ n organizaie i a o%iectivelor sale personale n cele ale organizaiei.

Ca urmare antrenarea include dou #enuride activiti care pot constitui dou momentesau &aze? comanda i motivarea.

A. Co"!nd! e:prim e:ercitarea direct de ctre conductori a in&luenei asuprasu%ordonailor n virtutea autoritii cu care ei sunt investii pentru realizarea o%iectivelor. a estee&icient dac autoritatea &ormal o&icialD este du%lat i de cea pro&esional. 8ctul de comand

presupune unitatea a trei f!ctori? managerul-conductor decidentulD@ su%ordonatul-e:ecutantul@ sarcinile pro%lemele ce tre%uie rezolvate.

"entru a &i e&icient comanda tre%uie s respecte o serie de condi%ii9? &ormularea dispoziiilor ordinelorD s &ie simpl direct i clar pentru a &i corect receptat

i asimilat de ctre e:ecutant@ ordinele s nu depeasc competena su%ordonailor sau capacitatea lor de e:ecuie? promovarea unei discipline reale n munc@ m%inarea corect a ti"ulentelormateriale i morale cu r)(undere! e2ecut!ntului.

Modul concret de aplicare a acestor cerine ine de stilul de conducere al managerului.+. Motiv!re! const n corelarea satis&acerii necesitilor i intereselor personalului

cu realizarea o%iectivelor atri%uite. 8ceasta presupune gsirea modalitilor de identi&icare a

o%iectivelor individuale ale anga9ailor i integrarea lor n sistemul de o%iective ale organizaieiast&el nc;t ndeplinirea acestora din urm s duc i la satis&acerea unor nevoi personale aleanga9ailor.

"entru a gsi instrumente corespunztoare de motivare specialitii au ncercat s desci&rezesistemul de nevoi s le ierarizeze s le delimiteze pe cele motivatoare i s ela%oreze instrumentede aciune corespunztoare.

eoriile motivaiei dintre care cele mai cunoscute i utilizate n practic prin soluiilesugerate sunt? teoria lui 8. MasloK piramida MasloK delimiteaz nevoi? &iziologice de securitatede a&iliere la grup de statut social i autorealizareD cot MaNers Marc i imon impun douconcluzii importante de care tre%uie inut seam i anume?- o grup de nevoi satis&cute nu mai poate &i motivatoare i tre%uie nlocuit cu alta@- o nevoie de ordin superior nu se poate mani&esta pe deplin motivatoare dec;t atunci c;nd

nevoile de ordin in&erior sunt pe deplin satis&cute.$ntruc;t atitudinea anga9ailor &a de munc este determinat de o serie de interese

motivarea acestora tre%uie s in seama de modul de condiionare a satis&aciei i de rezultateleo%inute. Ca urmare motivarea poate &i (o$itiv)c;nd se multiplic satis&acia sau ne#!tiv) c;ndapare ameninarea cu reducerea satis&aciei.

Conceperea motivrii tre%uie s se %azeze pe scara motivaional i s in seama dec!r!cteriticile "otiv)rii,

co"(le2it!te - material i moral; diferen%iere - corelat cu caracteristicile individului@

#r!du!l) / corelat cu aportul &iecrui individ.#+. Cornescu I. Miilescu . tanciu op. cit. p. 3#

8ntrenarea presupune un ansam%lu de activiti prin care se urmrete atragereantregului personal al organizaiei la sta%ilirea i n&ptuirea o%iectivelor cu e&icienridicat.

1#


16/90

* motivare e&icient corelat cu o comand adecvat va asigura antrenarea anga9ailor cuntreaga lor capacitate la n&ptuirea o%iectivelor organizaiei.

5.:. 0unc%i! de ev!lu!re 'i control

Controlul ur")re'te? asigurarea legturii dintre decizie i rezultat@ modul de gospodrire a resurselor@ meninerea ecili%rului organizaiei@ descoperirea cauzelor ce au generat a%aterea@ in&ormarea prompt a conducerii pentru a aplica msuri de corecie i a adopta soluii de

remediere.0unc%iilecontrolului? evaluarea rezultatelor@ preventiva@ relativ@ in&ormativ@ educativ-stimulativ@

Controlul pentru a &i e&icient tre%uie s &ie continuu s vizeze toate compartimenteleorganizaiei s &ie adaptiv operativ i corectiv. l tre%uie privit ca unitate a dou laturi?- cont!t!tiv) de cunoatere evaluare msurare a rezultatelor o%inute comparativ cu cele

sta%ilite i sesizarea a%aterilor@

- (ro(ectiv) de prevenire a nea9unsurilor dis&uncionalitilor i a%aterilor semni&icative.* asemenea &ilozo&ie a conducerii cu privire la control garanteaz des&urarea unei

activiti e&iciente n organizaie.e practic dou ti(uride control?

(!rtici(!tiv - se realizeaz de ctre organele de conducere colectiv ale organizaiei cuantrenarea n ecipa de control a specialitilor pe pro%lema care &ace o%iectul acestuia@

ier!r*ic/(eci!li$!t- se realizeaz pe domenii speci&ice i m%rac mai multe for"e,- controlul ier!r*ic propriu-zis n&ptuit de ctre &iecare manager ca atri%uie a

&unciei ce o deine n cadrul propriului sistem?- controlul fin!nci!r vizeaz latura valoric a utilizrii resurselor organizaiei i

poate &i preventiv concomitent i posterior urmrind n mod deose%it respectareadisciplinei &inanciare@- controlul bu#et!r la nivelul ntregii organizaii dar i a compartimentelor ce dispun

de %uget de venituri i de celtuieli@- controlul te*nic de c!lit!te- este de natur tenic dar are un rol important ntruc;t

de calitatea %unurilor i serviciilor livrate depinde volumul ncasrilor prezente dar iimaginea i reputaia organizaiei n viitor?

8nsam%lul tipurilor i &ormelor de control practicate ntr-o organizaiei se constituie nsistemul de control al acesteia. l tre%uie s &ie &le:i%il i dinamic pentru a contri%ui lae&icientizarea conducerii organizaiei.

5.


17/90

1. Ce reprezint procesul de management i prin ce se caracterizeaz elQ2. Care sunt o%iectivele previziunii i ce instrumente se utilizeaz la &inalizarea lorQ3. :plicai semni&icaia responsa%ilitii i rspunderii mem%rilor organizaiei.!. /e ce este necesar coordonarea i cum se realizeaz eaQ

E. Ale#e%i r)(unul corect,

1. "rocesul de management se caracterizeaz prin?a. continuitate@%. sincronism@c. ciclicitate@d. insta%ilitate.

2. Controlul e&icient se caracterizeaz prin?a. operativitate@

%. prevenie@c. comple:itate@d. per&orman.

3. "rincipalele &uncii ale controlului sunt?

a. evaluarea rezultatelor prevenirea a%aterilor monitorizarea rezultatelor@%. evaluarea rezultatelor preventiv de recuperare educativ-stimulativ@c. cercetare-dezvoltare preventiv de cercetare@d. producie cercetare-dezvoltare evaluarea rezultatelor.

!. rsturile motivrii sunt?a. comple:itatea@

%. e:actitatea@c. gradualitatea@d. di&erenierea.

#. unt &uncii ale procesului de management al &irmei?a. previziune organizare coordonare antrenare control-evaluare@

%. previziune cercetare-dezvoltare organizare producie@c. plani&icare conducere motivare@d. decizie comunicare &inanciar-conta%il.

0. Te"e (entru refer!t,1. Intercondiionarea &unciilor procesului de management.2. 0olul controlului n activitatea organizaiei.3. eoriile motivaiei i semni&icaia lor n e&icientizarea activitii organizaiei.

+iblio#r!fie,

"0C


18/90

III. ORGANIZAIA 4N TEORIA =I PRACTICA MANAGERIAL>

6.3. Or#!ni$!%i! - c!dru oci!l !l !ctivit)%ii de "!n!#e"ent

*rganizaia este un grup de persoane ntre care se sta%ilesc relaii structurale interpersonalesau pluripersonale n care indivizii sunt di&ereniai n &uncie de autoritate statut rol i care esteconstituit n vederea realizarea unor o%iective sau eluri dinainte propuse urmrindu-se o%inereaunei e&iciene ridicate.(

8pariia e:istena i proli&erarea organizaiilor este o necesitate determinat de imposi%ilitatea oamenilor de a-i atinge o serie de o%iectivedoar prin activitatea individual deoarece indivizii au capacitate &izic i intelectual limitat.

*rice organizaie &uncioneaz pe %aza divi$iunii "uncii ceea ce-i asigur o calitatesuperioar a activitii dar i o e&icien sporit. Corelarea e&orturilor indivizilor i grupurilor ca iorientarea lor ctre o &inalitate %ine de&init se realizeaz prin asigurarea unei structuriorganizatorice raionale %azat pe ier!r*i! !utorit)%ii care &aciliteaz coordonarea i sporeteautoritatea nivelurilor ierarice.

*rganizaia este un ite" co"(le2 dec*i 'i din!"ic ce ncorporeaz resurse umane imateriale alctuite dintr-o diversitate de elemente prin com%inarea crora se realizeaz o%iectulactivitii. a m%in armonios aciunea &actorilor o%iectivi i su%iectivi ce determin multiplelecorelaii ce stau la %aza &uncionrii ei normale n con&ormitate cu o%iectivele asumate. Ca sistemdescis organizaia trans&orm elementele primite care constituie intrrile n sistem n %unuri sauservicii ce sunt redate mediului pentru a &i consumate i care reprezint ieirile din sistem.

Ca orice sistem organizaia se constituie la r;ndul ei din ubite"e ce seintercondiioneaz reciproc asigur;nd rel!tiv! t!bilit!te 'i ec*ilibrua acestuia. $n acelai timporganizaia este parte component a sistemului economico-social n care activeaz i se a&l

permanent n relaii cu alte sisteme e:primate prin &lu:ul intrri-ieiri ceea ce-i con&ercapacitatea de a se adapta rapid la scim%rile mediului am%iant.

'ora organizaiei const n iner#i! ei care &ace ca ntregul creaia ansam%lului prininteraciunea elementelor sale s produc un e&ect mai mare dec;t suma e&ectelor &iecrui elementn parte. 8st&el realizrile organizaiei sunt mai mari dec;t cele ale grupurilor componente care lar;ndul lor sunt mai mari dec;t suma realizrilor individuale ). "ersonalitatea &iecrei organizaii sede&inete prin obiectivelece i le propune i care reprezint modalitile ce caracterizeaz cantitativi calitativ scopurile urmrite.

/ac co(ul i"edi!tal oricrei organizaii l reprezint producerea de %unuri sau serviciico(ul fin!ldi&ereniaz n societatea contemporan trei c!te#orii de or#!ni$!%ii?

- or#!ni$!%ii econo"ice - a cror activitate urmrete generarea pro&itului n &avoareaproprietarilor denumite i organizaii lucrative@

- or#!ni$!%ii non/(rofit - prin raiunea constituirii nu urmresc realizarea pro&itului ci

&urnizarea unor servicii pu%lice sau aprarea unor cauze@- or#!ni$!%ii intitu%iiD#uvern!"ent!leagenii pu%liceD - care i propun s o&ere serviciin %ene&iciul pu%lic.

"rin cooperarea lor 9udicioas tre%uie s se asigure mem%rilor societii %unurile i serviciilenecesare satis&acerii optime a necesitilor materiale i spirituale n condiiile utilizrii resurselorlimitate de care societatea dispune.

(+. Cornescu I. Miilescu . tanciu - M!n!#e"ent #ener!ld. 8ctami 7ucureti 2661 p. !(.),. ,. Ionescu - 1i"eniunile cultur!le !le "!n!#e"entului d. conomic 7ucureti 155( p.2.

1


19/90

6.5. 4ntre(rindere! - or#!ni$!%ie econo"ic)

4ntre(rindere! este denumirea generic pentru organizaia economic care de&ineteorganizaia productoare de %unuri i servicii ce are drept scop o%inerea de pro&it. /enumit nmod &recvent fir") sau societate comercial m%rac diverse &orme care depind de natura

proprietii de speci&icul naional de gradul de concentrare al produciei etc.

0ir"! este un grup de persoane organizat potrivit unor cerine economice tenologice9uridice i sociale grup care concepe i des&oar un comple: de proces de munc concretizatn %unuri i servicii cu scopul o%inerii unui pro&it c;t mai mare.

a tre%uie privit ca?1. un or#!ni" oci!l care reunete activiti umane di&erite cu &inalitate %ine

determinat. 8nga9aii &irmei se constituie n colective cu structuri psio-sociale distincte ninteriorul crora se sta%ilesc legturi ce dau imagine ansam%lului.

2. un or#!ni" te*nico/(roductiv care se e:prim n speci&icul activitii deproducie al tenicii i tenologiei utilizate. 'irma se prezint ca un comple: de resursemateriale care sunt antrenate de resursele umane n crearea de %unuri i servicii ceea ce icon&er personalitatea determin;nd pro&ilul su i di&ereniind-o de celelalte &irme.

3. un or#!ni" econo"ic care i gestioneaz propriul patrimoniu n aa &elnc;t prin producerea de %unuri i servicii n concordan cu nevoile societii cantitativcalitativ i structuralD s o%in venituri mai mari dec;t celtuielile i s-i asigure un pro&it c;tmai mare din care s se auto&inaneze. "e %aza autonomiei depline de care dispune aindependenei intr n relaii cu alte organizaii realiz;nd scim% intens de activiti at;t pe

piaa intern c;t i internaional veri⁣ndu-i ast&el competitivitatea.

6.6. Or#!ni$!%i! non/(rofit ?ONP@*rganizaiile non-pro&it sunt Uorganizaii scutite de plata ta:elor i care o&er servicii n

diverse domenii &r a dori s o%in pro&it>. unt practic prestatoare de servicii n &olosulcomunitii deci o&ertante de servicii sociale ciar dac uneori o&er i %unuri materiale. Clientullor este comunitatea ce include at;t %ene&iciarii o&ertei c;t i donatorii de &onduri.

/ei sunt (riv!te &n for")i (ublice (rin fin!lit)%i5 *A" &ie prin raiunea constituirii lornu urmresc realizarea pro&itului e:.? &undaii sindicate %isericiD &ie sunt constituite ca organizaiinon-pro&it crora nu le este interzis o%inerea pro&itului dar acesta este supus constr;ngerii non-distri%uie e:.? universiti spitale organizaii pro&esionaleD. 8ceasta nseamn c pro&itul nu poate&i distri%uit persoanelor care e:ercit controlul asupra organizaiei ci tre%uie s &ie &olosit pentru

&inanarea altor servicii sau pentru dezvoltarea celor de9a o&erite16.Constituite ca organizaii &r scop lucrativ *A" sunt destinate s serveasc o%iective

pu%lice sau cvasipu%lice i personale dispun;nd de mecanisme autonome de conducereautoconducereD.

*A" nu unt inoni"e cu organizaiile neguvernamentale *A,D dei muli autori lede&inesc n acest mod i le a%ordeaz ca atare s&era lor este mai larg includ organizaiiguvernamentale instituii de nvm;nt sntate lcae de cultur etc.D i organizaiineguvernamentale sociale civile ecologiste culturale grupuri de persoaneD care m%rac &orme

precum? clu%urile culturale sportiveD societile artistice umanitare literareD asociaiile etnicepro&esionale &ilantropiceD &undaiile etc.

"eter /. 7ennett - M!retin# Mc.,raK-Eill 7ooL Co. 15 p.((.5M. +lsceanu - ectorul non/(rofit, (ecific ti(olo#ie e2(!niune Manager 155) p.#.160. C;ndea /. C;ndea - Co"unic!re! "!n!#eri!l) d. :pert 7ucureti 155( p.25!.

15


20/90

*A" nu e identific)nici cu organizaiile prestatoare de servicii deoarece multe din acesteaau ca scop al activitii pro&itul deci sunt organizaii comerciale ce acioneaz n domeniul?turismului transportului &inanciar-%ancar etc.

"rincipalele do"enii de !ctivit!te ale *A" sunt? sntatea educaia cultura caritateapolitica religia domenii n care activeaz i organizaii economice cu caracter privat dar *A" auca misiune &undamental scim%area comunitii a oamenilor &iind cum le numete ". /ruLer

Uageni ai scim%rii umane>11

. le o&er consumului Uproduse> care sunt &ie servicii cu utilitatepu%lic &ie U%unuri colective> su% &orm carita%il n %ene&iciul pu%lic sau n %ene&iciul mem%rilorlor clu%uri asociaii etc.D

8cest tip de organizaii se %azeaz ntr-o anumit msur pe volunt!ri!t &ie n munc &ie n%ani sponsori donatoriD i activeaz independent de instituiile i aparatul guvernamentalsolicit;nd u(ortul ! dou) ti(uri de (!rtici(!n%i? %ene&iciari i donatori ce urmresc scopuridi&erite. Clien%ii benefici!risunt interesai de %ene&iciile directe pe care le o%in m%untireasntii educaiei %unstriiD iar don!toriisunt preocupai de e&iciena operaiunilor de succesulorganizaiei de recunoaterea contri%uiei aduse de ei. "entru %ene&iciari *A" &urnizeaz relaii de

parteneriat servicii produse idei o&iciali electorali etc. n timp ce de la donatori primesc resurse.8desea ntre cele dou elemente constitutive e:ist i o anumit suprapunere.

$n general *A" consider clien%i nu numai pe %ene&iciarii direci ai serviciilor o&erite aacum ar prea la prima vedere ci i pe cei care ntr-o &orm sau alta in&lueneaz activitatea eivoluntarii organizaiei donatorii poteniali sau actuali organismele guvernamentale grupurile

politice mass-media comunitatea n care activeazD.Sco(urile acestor organizaii depesc o%iectivele &inanciare de cele mai multe ori unt

co"(le2eele reprezent;nd esena ideilor i a nzuinelor celor care au creat organizaia. e pote:prima n? volumul serviciilor ce vor &i prestate i calitatea lor numrul clienilor ce vor &i serviisporirea numrului de mem%ri sporirea numrului ne&umtorilor a celor care utilizeaz %i%liotecileetc. /e o%icei scopul rezult din "iiune! or#!ni$!%iei reprezent;nd rezultatul potenial almisiunii adic ce se poate o%ine la nivelul unui grup al unei comuniti sau al ntregii societi. /ecele mai multe ori scopul este de&init ca ceva ctre care se tinde dar nu poate &i atins &ie ceva n

permanen per&ecti%il cu e:cepia situaiilor n care organizaiile urmresc rezolvarea uneipro%leme stringente i concrete e:. interzicerea avortului vaccinarea antipoliomelitic ncidereaunei ntreprinderi poluante etc.D. uccesul sau eecul organizaiei nu se poate msura n termenistrict &inanciari conta%ilitatea &iind redus i pentru c organizaiile nu sunt proprietari.

$n *A" beneficiile e ditribuie inte#r!l nu n &uncie de plile &cute de consumator decontri%uia adus de acesta ci de necesiti. $n general pu%licul pltete pentru gsirea unuitratament nou susinerea muzeelor %i%liotecilor etc. dar numai o mic parte solicit serviciiumanitare.

:istena i %una &uncionare a unui *A" ca i a unei organizaii economice estedependent de o multitudine de &actori cel mai adesea a&lai n interdependen cu mecanismul

pieei. e apreciaz c de(enden%! de "ec!ni"ul (ie%ei este mai accentuat n cazul *A"datorit &aptului c n acest caz de&inirea segmentului reprezentat de clieni cuprinde o arie mailarg.

"entru rile dezvoltate sectorul nonpro&it a devenit o component important a structuriisale economico-sociale care rspunde n condiii superioare satis&acerii unor nevoi generalecolective i ciar individuale prin distri%uirea mai e&icace i &le:i%il a unor servicii.

11'. ". /ruLer - M!n!#in# t*e Non/Profit Or#!ni$!tion. Princi(le !nd Pr!ctice . A.J. Earper 7usiness 1552p.4I+.

26


21/90

3.4. Mediul de afaceri

"entru orice organizaie cunoaterea i analiza mediului am%iant a &izionomiei imecanismului su de &uncionare reprezint punctul de unde ncepe identi&icarea oportunitilor dari a pericolelor a ameninrilor ce se pre&igureaz la adresa sa. /e aceea cunoaterea coninutuluii a cerinelor mediului precum i a modi&icrilor cantitative i calitative care apar n s&era lui ciar

anticiparea evoluiei viitoare a mediului n vederea adaptrii la noua lui structur esteindispensa%il.

Mediul de !f!ceri re&lect ansam%lul &actorilor ce e:ercit direct sau indirect in&lueneasupra organizaiei i se a&l n a&ara sistemului ei de control dar care determin per&ormanele ei.l are dou componente? micromediul i macromediul.

Micro"ediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat alorganizaiei care a&ecteaz posi%ilitile ei de a-i deservi clienii.

M!cro"ediul este desemnat de &orele societale cu raz mare de aciune carea&ecteaz toi participanii la micromediul organizaiei.

6.7.3. Micro"ediul or#!ni$!%iei

Micromediul este constituit din &orele ce intr de o%icei n relaii directe cu organizaiaav;nd in&luene puternice i reciproce i se prezint ca un ansam%lu de condiii activitii i relaiispeci&ice.

Componentele micromediului sunt?aD 0urni$oriisunt cei care asigur resursele necesare des&urrii normale a activitii dar i

concurenilor. unt reprezentai prin diverse &irme de a&aceri sau persoane particulare care pe %azarelaiilor de v;nzare-cumprare pun la dispoziie materiile prime i materialele com%usti%ilulenergia apa ecipamentul tenic sau e:ecut o alt gam de servicii deose%it nsemntate av;nd

serviciile %ancare.


22/90

Concuren%i indirec%i cei ce o&er produse di&erite care se adreseaz acelorai cumprtorisunt mai puin amenintori de o%icei sunt nou-venii dar oricum nu tre%uie ignorai dei sunt maigreu de depistat.

Concurenii sunt de o%icei &irme sau persoane particulare care i disput aceiai clieni%ene&iciariD sau &urnizori de %unuri i servicii. i pot deine un anume loc i importan pe piaceea ce le con&er postura de? lideri inovatori conservatori sau timizi13 concretizat ntr-un

comportament speci&ic mai ales n ceea ce privete modalitile de intervenie pe piaa i tipul derelaii practicate.eD Or#!ni"ele (ublice1!reprezint orice grupare ce are un interes actual sau potenial cu

impact asupra capacitii organizaionale de atingere a o%iectivelor organizaiei. unt identi&icatemai multe ti(uride ast&el de organisme care in&lueneaz direct?

1. Or#!ni"e fin!nci!re- in&lueneaz capacitatea organizaiei de a o%ine &onduri %netipentru des&urarea activitii i sunt reprezentate de? societii de investiii companii de asigurriacionari etc.

2. Intitu%iile "!/"edi! sau mediile de in&ormare n mas - includ organizaiile careveiculeaz tiri opinii prin ziare reviste radio televiziune etc.

3. Aoci!%ii !le cet)%enilor / reprezentate de organizaii ale consumatorilor grupurile

ecologiste grupuri ale minoritilor etc.!. Intitu%ii #uvern!"ent!le - &a de care organizaia are o%ligaii legale cum sunt?

organele vamale de 9ustiie etc.#. Or#!ni"e (ublice loc!le / reprezentate prin organizaii comunitare reedinele

vecinilor etc.(. Atitudine! (ublic) #ener!l)sau marele pu%lic dei acesta nu acioneaz ntr-un mod

organizat imaginea pu%lic a organizaiei are in&luen mai ales direct i imediat n cadrul local iarc;nd imaginea are de su&erit e&ectele negative asupra activitii nu nt;rzie s se arate.

6.7.5. M!cro"ediul or#!ni$!%iei

M!cro"ediul organizaiei este &ormat din sistemul &actorilor e:ogeni care acioneazasupra ei indirect prin intermediul elementelor micromediului e:ercit;ndu-i in&luena pe o arielarg i pe termen lung. unt &actori de ordin general pe care organizaia nu-i poate controla. 8cetideintori de interese cum i numesc adesea specialitii in&lueneaz organizaiile n conducereaa&acerilor dar unii sunt de interes minor pentru activitatea de marLeting cum ar &i? acionarii

%ncile etc iar alii au o in&luen ma9or cum ar &i? mass-media micrile pentru proteciaconsumatorilor etc.

Macromediul deine locul esenial n ceea ce privete orientarea activitii organizaiei ncon&ormitate cu nevoile societii el in&luen;nd aciunile ei prin mai multe ti(uri deco"(ort!"ente? comportamentul cumprtorului i distri%uitorului comportamentul i poziia

concurenei i comportamentul guvernamental./ei ampl i divers interaciunea mediu-&irm dup cum evidenia . toner1# se poatesintetiza su% &orma celor trei ti(uri de mediu?

1. Mediul t!bil constituie tipul de re&erin n cadrul analizelor. l este doar un momentde scurt durat i de aceea apare ca o e:cepie n perioada de aa-zis linite. e caracterizeaz prinmodi&icri la intervale mari cauza reprezent;nd-o evenimente eseniale care sunt uor de prevzuti de aceea pune puine pro%leme de adaptare a organizaiei.. 8cest tip de mediu asigur sta%ilitateadar nu este un tip caracteristic se nt;lnete destul de rar n ultimele decenii.

2. Mediul c*i"b)torse caracterizeaz prin permanente modi&icri care n genere suntprevizi%ile. le constituie %aza anticiprilor. 8cest tip de mediu imprim o viziune prospectivorganizaiei ceea ce-i d posi%ilitatea s-i sta%ileasc cele mai potrivite mi9loace i &orme n

13,uN erra& 1ictionn!ire "Bt*odolo#iue de "!retin# Ges Wditions dP*rganisation "aris 155# p.)2.1!". Ootler Princi(le of M!retin# ird edition "rentice Eall Inc. ngleKood Cli&&s AeK erseN 155 p.12#.1#. toner M!n!#e"ent "rentice Eall Inc. Gondon 15).

22


23/90

vederea con&runtrii cu ceilali. "are s &ie tipul o%inuit de mediu cu care se con&runt organizaiilen etapa actual.

3. Mediul turbulenteste de&init de scim%ri &oarte accentuate &recvente %rute n direciiimprevizi%ile adesea trans&ormatoare ceea ce supune organizaia la presiuni deose%ite pun;ndu-i

pro%leme di&icile de adaptare n genere greu de anticipat. /e regul este speci&ic ramurilor de v;r&deci nu are caracter dominant. "entru a &ace &a acestui tip de mediu organizaia tre%uie s se

caracterizeze prin &le:i%ilitate suplee elasticitate a structurilor n vederea adaptrii rapide la unnou mod de aciune la noi metode.Componentele macromediului sunt?1. Mediul econo"iceste elementul esenial at;t la nivel naional c;t i internaional cu

impact semni&icativ asupra organizaiei ntruc;t in&lueneaz decisiv &uncionarea i dezvoltarea ei.Constituie cadrul concret n care organizaia activeaz &iind de&init at;t de raporturile care apar nsocietate n producia repartiia scim%ul i consumul %unurilor materiale i serviciilor c;t i prinstructurarea pe ramuri su%ramuri i domenii de activitate. l re&lect nivelul de dezvoltare at;t peansam%lu c;t i la nivelul verigilor componente i se concretizeaz n piaa intern piaa e:tern i

p;rgiile economico-&inanciare.2. Impact asupra activitii organizaiei au f!ctorii de "!n!#e"ent din a&ara &irmei

reprezentai de? sistemul de organizare a economiei naionale mecanismul de plani&icaremacroeconomic mecanismele motivaionale mecanismele de control ale suprasistemelor din care&ace parte organizaia care in&lueneaz at;t direct c;t i indirect &uncionalitatea i e&icacitatea ei.

3. Mediul te*nic 'i te*nolo#ic n epoca actual constituie cadrul de dezvoltare aorganizaiei i prezint o multitudine de incidene asupra ei care vizeaz toate domeniile deactivitate toate compartimentele ei n mod concret prin? invenii i inovaii produse noi orientarea&ondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii nivelul tenic al utila9elor disponi%ile pentru a &icumprate calitatea tenologiilor care pot &i aciziionate calitatea cercetrilor tenice la care areacces numrul %revetelor i licenele nregistrate capacitatea creativ-inovativ a sistemului decercetare-proiectare etc. l i pune amprenta n special asupra gradului de nzestrare tenic iritmul modernizrii produselor i tenologiilor.

!. Mediul de"o#r!ficeste varia%ila macromediului cu multiple ingerine asupra activitiiorganizaiei deoarece populaia n calitate de partener al acesteia se a&l at;t n postura de

%ene&iciar al rezultatelor o%inute de ea constituind unul din &actorii &ormativi ai cererii de mr&uridar i n postura de creatoare a acestora deci ca surs de munc. /e aceea situaia demogra&icmai ales n ceea ce privete nivelul dinamica structura populaiei repartizarea teritorial i pemedii ur%an-ruralD are e&ecte multiple at;t pe termen scurt c;t i pe termen lung asupra activitiiorganizaiei ceea ce presupune studierea continu i a prognozelor demogra&ice.

#. Mediul cultur!l oci!l 'i educ!%ion!leste constituit din totalitatea &actorilor condiiilorrelaiilor i instituiilor care vizeaz sistemul de valori o%iceiuri tradiii credine i normele caremodeleaz societatea i reglementeaz comportamentul indivizilor i a grupurilor n general prin

am%iana de munc i via. 8ceste elemente a&ecteaz activitatea organizaiei prin modalitispeci&ice de corelare a intereselor individuale i sociale prin activitatea contient a indivizilor igrupurilor care activeaz n societate. /e asemenea a&ecteaz consumul prin scim%rile

psiologice modi&icarea stilului de via care au impact direct asupra comportamentuluiconsumatorului. 'actorii educaionali i n special nvm;ntul contri%uie direct la ampli&icareanivelului de cultur i scim%area mentalitii mem%rilor societii care se re&lect n relaiileorganizaiei cu piaa impun;nd o diversi&icare a politicii de pia.

(. Cli"!tul (olitic intern i internaional a&ecteaz ntotdeauna activitatea organizaieideoarece are implicaii at;t directe c;t i indirecte mani&estate prin ? organizarea i guvernareastatal politica economic pe care o promoveaz mai ales prin gradul de implicare a statului neconomie su% &orma su%veniilor msurilor protecioniste politicilor antitrust etc.D apartenena la

grupuri i comuniti economice i politice n general prin concepia de integrare n viaaeconomic i politic mondial ce se promoveaz. oate aceste elemente pot s stimuleze sau s&r;neze activitatea pe care o des&oar organizaia pe piaa intern i internaional.

23


24/90

). Mediul n!tur!la devenit o component a macromediului care nu mai poate &i ignoratn etapa actual ntruc;t este unanim acceptat ideea c aspectele ecologice constituie restricii ncalea dezvoltrii &irmei nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziie mai ales a celorneregenera%ile i epuiza%ile ci i prin nivelul polurii accepta%ile. /e aceea orice &irm esteo%ligat s &oloseasc numai tenologii nepoluante i s-i organizeze ast&el ntreaga activitate nc;ts prote9eze mediul am%iant dar s i com%at degradarea lui.

. C!drul 8uridiceste reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economic-geogra&ic ncare s-i des&oare activitatea organizaia de cadrul legislativ al pieelor e:terne dar i desistemul instituional naional i internaional. 'actorii 9uridici se re&er la mi9loacele de controlsta%ilite pentru aprarea intereselor societii.

istemul instituional-legislativ sta%ilete cadrul n care organizaia i poate des&uraactivitatea asigur;nd utilizarea resurselor &inalizarea pro&ita%il pe pia prote9area intereseloreconomiei naionale dar i prevenirea orientrii n direcii ne&avora%ile. Ca atare susinem prereacon&orm creia =legislaia reglementeaz conduita n a&aceri prin trei tipuri de legi? 1.- legi menites apere concurena i care cer ca practicile de marLeting s &ie corecte i egale pentru toi

partenerii@ 2.- legi care prote9eaz cumprtorul mpotriva produselor necalitative poluate &izic saumoral mpotriva preurilor prea mari care o%lig la eticetarea corect sincerD a produselor etc.@

3.- legi care prote9eaz interesele generale ale societii- m%untirea calitii vieii conservareamediului ecologic conservarea resurselor naturale protecia economiei i a pieei naionaleU 1( eleav;nd consecine nemi9locit asupra politicilor de marLeting ela%orate de ctre &iecare organizaie.

$n etapa de tranziie la economia de pia des&urarea unei activiti normale tre%uie s sespri9ine pe o legislaie naional corespunztoare prin care cerinele o%iective ale economiei de

pia s &ie respectate n care statul s apar ca un &actor esenial de spri9inire i ocrotire care spermit integrarea &iecrei organizaii n ansam%lul pieei naionale.

6.9. 4ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor

A. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,1. Ce este organizaia i care sunt trsturile eiQ2. $n ce const raportul dintre micro i macromediul organizaieiQ3. Ce tip de mediu este caracteristic n economia rom;neasc contemporanQ!. /intre elementele micromediului care considerai c are in&luen determinantQ#. Caracterizai in&luena organismelor pu%lice asupra &irmelor rom;neti n perioada de

tranziie.+. Ale#e%i r)(unul corect,

1. 'irma poate &i privit ca un organism?a. ncis i dinamic

%. social-politic

c. tenico-productivd. di&ereniat i descis2. Concurenii pe pia nu se pot a&la n postura de?

a. lideri%. colideric. cola%oratorid. conservatori.

3. unt componente ale macromediului?a. &urnizorii

%. clieniic. organismele pu%lice

d. climatul politic.!. Mediul n care-i des&oar activitatea o organizaie nu poate &i?

1(+. Munteanu coord.D +!$ele "!retin#uluiditura ,rapi: Iai 1552 p.#2.

2!


25/90

a. sta%il%. scim%torc. tur%ulentd. conservator.

#. Care din urmtoarele elemente nu &ac parte din micromediul organizaiei?a. asociaiile de protecie a consumatorilor

%. organele vamalec. organizaiile comunitared. 'MI.

C. Te"e (entru refer!te,a. emni&icaia cunoaterii i analizei mediului de marLeting n economia de pia.

%. 0olul organizaiilor economice n procesul de integrare european.c. Implicaiile scim%rii macromediului n perioada de tranziie.

+iblio#r!fie,

I*AC


26/90

"entru orice organizaie resursele de care dispune la un moment dat e:prim posi%ilitile eide des&urare a activitii prezente i dezvoltare n perspectiv. Reurele or#!ni$!%ieireprezint

potenialul natural material &inanciar in&ormaional i uman pe care tre%uie s-l gestioneze n aa&el nc;t s o%in cele mai %une rezultate.

le sunt o parte a populaiei ocupate n societate cu o dubl) apartenen? at;t la s&erademogra&ic c;t i la cea economic ceea ce nseamn c resursele umane suport rigorile i alegilor demogra&ice dar i a celor economice.

$n cadrul organizaiei ele au un rol deose%it &a de celelalte resurse deoarece?- este singurul &actor de producie original munca are rol determinant activ n raport cu

natura i capitolul@- este singurul &actor de producie capa%il s creeze noi valori i s stimuleze &olosirea

celorlali &actori de producie@

- in&lueneaz otr;tor utilizarea e&icient a celorlalte resurse ale organizaiei@- asigur conducerea organizaiei n ansam%lul su.Ca element creator i coordonator al activitii des&urate n organizaie resurselor umane

specialitii le-au acordat o atenie deose%it n condiiile accenturii rolului lor primordial nprocesul creterii e&icienei ceea ce a condus la apariia managementului resurselor umane.

Obiectiveleconducerii n domeniul resurselor umane sunt? asigurarea necesarului de resurse umane su% aspect cantitativ calitativ i structural@ organizarea resurselor de munc i crearea condiiilor de mediu corespunztoare.

8tingerea acestor o%iecte impune rezolvarea n mod o%ligatoriu a unor (roble"eprecum?3. recrutarea de personal necesar n&ptuirii sarcinilor5. selectarea personalului corespunztor posturilor de munc6. ncadrarea n munc7. integrarea socio-pro&esional9. per&ecionarea pregtirii pro&esionale:. evaluarea activitii des&urate


27/90

3. Recrut!re! (eron!lului - vizeaz atragerea de personal neocupat de pe piaa munciipentru acoperirea posturilor de munc disponi%ile.

Cerin%ele recrut)rii, asigurarea permanent cu personalul necesar at;t ca numr c;t i cali&icare@ realizarea unui raport raional ntre di&eritele categorii de personal personal de %az i au:iliarD@ preocuparea pentru sta%ilitatea personalului i reducerea &luctuaiei@ respectarea prevederilor legale.

C)ile de recrutare a personalului? atragerea direct de persoane neanga9ate@ recrutarea din unitile de nvm;nt@ recrutarea cu a9utorul unor &irme specializate@ utilizarea ageniilor 9udeene i locale de ocupare a personalului@ alte mi9loace de consultan i in&ormare.

5. Select!re! / reprezint ansam%lul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesccaliti aptitudini i desprinderi necesare n&ptuirii o%iectivelor sarcinilor competenelor iresponsa%ilitilor circumscrise &iecrui post de munc disponi%il.

Criteriile de selecie utilizate n general vizeaz? studiile atestate prin diplom@ vecimea n munc@ caliti aptitudini deprinderile@ postul posturileD deinuteD anterior.

e practic mai multe ti(uride selecie? filtr!8- prin care se triaz candidaii nscrii departa9;ndu-i pe cei admii de cei respini@ elec%ie "ulti(l) n vederea orientrii ctre anumite locuri de munc ulterior anga9rii@ elec%ie/cl!!"ent pentru repartizarea celor reuii pe posturile de munc.

Metodele cele mai utilizate pentru selecie sunt? curriculum vitae prin care se o%in multiple in&ormaii@ interviu individual sau colectiv@ teste psiologice@ pro%e practice mai ales pentru e:ecutani@ concurs cu pro%e scrise iVsau orale.

$n ultima perioada se practic pe scar tot mai mare !n#!8!re! de (rob).6. 4nc!dr!re! sau anga9area const n ansam%lul proceselor de atri%uire e&ectiv a

postului de munc prevzut n structura organizatoric i ntocmirea &ormalitilor legale nceiereacontractului de munc individual i ntocmirea crii de muncD.

7. Inte#r!re! este procesul comple: de adaptare a anga9atului la condiiile de munc imediu social economic i tenic prin care se asigur sta%ilizarea personalului i realizarea

parametrilor nscrii n normele practicate n cadrul organizaiei.9. Perfec%iune! (re#)tirii (rofeion!le este o necesitate urgent n condiiile

revoluiei tiini&ico-tenice care permite meninerea la un standard ridicat a competeneipro&esionale.

/e regul organizaia anga9eaz personal cali&icat corespunztor cu cerinele postului demunc. Ca urmare ea nu se preocup de &ormarea pro&esional a personalului ci de pregtireaacestuia pentru a utiliza tenica i tenologia pe care-i propune s o utilizeze n prezent i n

perspectiv in;nd seam de o%iectivele strategice &i:ate.Cali&icarea reprezint totalitatea cunotinelor tiini&ice de %az de specialitate i

deprinderile necesare des&urrii unei meserii active n anumite condiii tenico-tiini&ice.

a este unitatea a dou (rocee?

2)


28/90

educ!%i! (rofeion!l) prin care pe %aza aptitudinilor &iecare persoan se orienteaz ctremeseria corespunztoare.

for"!re! (rofeion!l) ce vizeaz realizarea e&ectiv a pregtirii individului pentru meseriaaleas prin &ormarea deprinderilor de munc.

"er&ecionarea pregtirii pro&esionale vizeaz creterea nivelului de pregtire pro&esional acompetenei i ciar a posi%ilitii de a trece la o alt meserie. e concretizeaz n !c%iunice au

drept scop? mprosptarea i m%untirea cunotinelor teoretice i practice@ recali&icarea n &uncie de cerinele &iecrui loc de munc@ nsuirea unei cali&icri suplimentare@ cunoaterea noilor reglementri legislative@ nsuirea i apro&undarea cunotinelor de economie management marLeting gestiune i

conta%ilitate etc.1)

$n cadrul &iecrei organizaii se utilizeaz o metodologie speci&ic care vizeaz?1

identi&icarea nevoilor de pregtire i per&ecionare ela%orarea programelor speci&ice des&urarea programelor controlul des&urrii programelor evaluarea programelor i a e&icienei activitilor de pregtire

i per&ecionare pro&esional.'ormele de per&eciune a pregtirii pro&esionale sunt multiple.


29/90

. Ai#ur!re! !l!ri$)rii "otiv!to!re are un rol important n antrenarea anga9ailor nactivitate cu ntreaga lor capacitate n vederea o%inerii unei e&iciene sporite.


30/90

M8A*GC


31/90

9.3. Site"ul de "!n!#e"ent !l or#!ni$!%iei

"rocesul de management atri%uiile i &unciile lui ca i relaiile de management setranspun n practic prin sistemul de management al organizaiei.

ste conceput i aplicat de ctre ecipa managerial pe %aza unor principii reguli cerine

sta%ilite de tiina managementului in;nd seam i de condiiile speci&ice n care organizaia i

des&oar activitatea determinate de?

pro&ilul i dimensiunea acesteia structura resurselor disponi%ile potenialul i mentalitatea personalului etc.$n orice organizaiei mic sau mare economic sau non-pro&it sistemul de management

este unitatea a cel puin (!truco"(onentecare se comport ca su%sisteme ce au &uncii principiii reguli speci&ice ceea ce impune tratarea lor de ctre tiina managementului ca sisteme de sinestttoare i anume@

sistemul organizatoric@ sistemul in&ormaional@ sistemul decizional@ sistemul metodelor i tenicilor de management.Componenta cea mai concret este ite"ul or#!ni$!toric care a &ost centrul preocuprilor

specialitilor n domeniul conducerii mult vreme i datorit &aptului c acesta i pune amprentaasupra celorlalte su%sisteme asigur premiza &avora%il a conceperii i &uncionrii celorlalte treisisteme cu ma:im e&icien. l ndeplinete urmtoarele &uncii?

sta%ilete principalele componente organizatorice@ intercondiioneaz su%diviziunile organizatorice potrivit unor criterii n vederea

&uncionrii normale a organizaiei@ com%in resursele economice cu respectarea unor cerine cu scopul creterii e&icienei

economice@ creeaz cadrul organizatoric al des&urrii normale a activitii organizaiei.$n concluzie sistemul organizatoric de&init prin ansam%lul elementelor organizatorice

sta%ilite de ecipa managerial a organizaiei prin regulamentul de organizare i &uncionare este oe:presie a &unciei manageriale i este cunoscut ca or#!ni$!re "!n!#eri!l).

istemul de management se de&inete prin ansam%lul elementelor decizionaleorganizatorice in&ormaionale motivaionale metodologice etc. din cadrul organizaiei prinintermediul cruia se e:ercit procesele i relaiile de conducere n scopul o%inerii uneie&iciente c;t mai mari.

$n general or#!ni$!re!const n descompunerea unui &enomen sau proces n elementele celemai simple i analiza acestora n scopul recompunerii dup anumite criterii tenice economicei de personal n vederea realizrii unor o%iective cu e&iciena sporit

31


32/90

$n evoluia managementului conceptul de organizare managerial a avut mai multe accepiuni.

8st&el pentru E. 'aNol care avea n vedere latura pragmatic organizarea managerial ecivala

cu aprovizionarea cu tot ceea ce era nevoie pentru &uncionarea e&icient a ntreprinderii. $n

prezent organizarea managerial are o s&er larg vizeaz ansam%lul activitilor organizatorice

capa%ile s asigure integritatea sistemului condus ceea ce presupune?

delimitarea structurii de producie@ nzestrarea cu tenica i tenologia corespunztoare@ selectarea personalului necesar@ &ormarea sistemului conductor capa%il s in&lueneze sistemul condus pentru atingerea

o%iectivelor sta%ilite n condiii de e&icien.*rganizarea managerial poate &i privit at;t ca proces c;t i ca structur i ca urmare

m%rac dou for"e, organizarea procesual i organizarea structural care se suprapun daranaliza lor separat ne permite s nelegem mai %ine coninutul i implicaiile sale n activitatea deconducere a organizaiei.

9.5. Or#!ni$!re! (roceu!l)

Obiectivele reprezint modalitile de caracterizare cantitativ i calitativ a scopurilorurmrite.

$n &uncie de importana i s&era de cuprindere o%iectivele se grupeaz n?

1. obiective fund!"ent!le prin care se contureaz principalele scopuri ale organizaiei lan&ptuirea crora particip ntregul personal al organizaiei@

2. obiective deriv!te (rinci(!le de gradul ID- se deduc din cele &undamentale i sen&ptuiesc cu participarea ma9oritii anga9ailor@

3. obiective deriv!te ecund!rede gradul IID se deduc din cele de gradul I sunt mai

concrete i se n&ptuiesc cu o participare redus de personal@!. obiective (ecifice -prin care se determin lucrrile i aciunile ce pot &i utilizate pentrun&ptuirea o%iectivelor derivate@

#. obiective individu!le prin care se concretizeaz o%iectivele speci&ice &iecrui lucrtor.*%iectele &iecrei organizaii se constituie ntr-un sistem ce m%rac &orma unei piramide

prin care se ierarizeaz i se ordoneaz activitile ce tre%uie des&urate pentru atingereascopurilor urmrite n organizaie. *rdonarea activitilor pe principiul omogenitii icomplementaritii permite delimitarea func%iunilori a componentelor acestora? activiti atri%uiii sarcini.

0unc%iune! const n ordonarea delimitarea i sistematizarea activitilor pe grupeomogene des&urate de personal specializat care prin metode i tenici proprii contri%uiela n&ptuirea o%iectivelor de gradul I n cadrul compartimentelor de munc.

Activit!te! de&inete ansam%lul atri%uiilor omogene ce se ndeplinesc de ctre personalspecializat ntr-un domeniu restr;ns i are ca scop n&ptuirea o%iectivelor de gradul II.

*rganizarea privit ca proces const n descompunerea proceselor de munc &izic iintelectual n elementele componente operaii micri etc.D i analiza acestora cu scopulregruprii lor n &uncie? de nivelul o%iectivelor la realizarea crora particip de omogenitateasau complementaritatea lor de nivelul de pregtire al personalului de speci&icul metodelor

tenicilor i instrumentelor &olosite n vederea n&ptuirii o%iectivelor cu un plus de e&icien.

32


33/90

Atribu%i! reprezint ansam%lul sarcinilor e:ecutate periodic de ctre personal strictspecializat care concur la n&ptuirea o%iectivelor speci&ice.

S!rcin! este componenta de %az elementarD a unui proces de munc ce contri%uie lan&ptuirea unui o%iectiv individual care de regul se atri%uie unei singure persoane.

E. 'aNol este cel care a avut intuiia de a ordona activitile des&urate n organizaii dup

criteriile de identitate complementaritate i convergen delimit;nd &unciunile organizaiei i a

componentelor ei. $n orice organizaiei activitile se grupeaz n cel puin #-( &unciuni?

1. cercet!re - de$volt!re -include ansam%lul activitilor prin care se studiazconcepe ela%oreaz i realizeaz cadrul tenic i organizatoric concretizat n activitilede ? cercetare proiectare asimilare de noi produse invenii inovaii etc.

2. (roduc%ie cuprinde activitile ce caracterizeaz pro&ilul organizaiei i asigurdes&urarea normal a procesului de producie prin com%inarea &actorilor de producie

precum? pregtirea programarea i lansarea produciei i controlul calitii organizarea

transportului intern i a aprovizionrii locurilor de munc etc.3. co"erci!l) include activitile ce asigur legturile organizaiei cu e:teriorulconcretizate n aprovizionarea cu &actori de producie necesari i des&acerea %unurilor iserviciilor create de organizaie.

!. "!retin# care s-a desprins de &unciunea comercial i care includeactivitatea de prospectare a pieei promovare a produsului? pu%licitate v;nzare reclametc.

#. fin!nci!r/cont!bil) reunete activitile ce asigur utilizarea raional aresurselor &inanciare precum? evidena controlul etc.

(. de (eron!l desemneaz activitile prin care se asigur necesarul de resurseumane at;t su% aspect cantitativ c;t i calitativ cum ar &i? recrutarea selectarea

anga9area evaluarea etc.$ntre &unciunile organizaiei este o str;ns interdependen locul i rolul &iecruia n cadrul

organizaiei re&lect &iloso&ia conducerii.

9.6. Or#!ni$!re! tructur!l)

*rganizarea privit ca structur const n gruparea &unciunilor i a componentelor lorpe %aza unor criterii precum i repartizarea acestora pe grupe de lucru i salariai n scopul

asigurrii celor mai %une condiii pentru n&ptuirea o%iectivelor.

*rganizarea structural se regsete n structura organizatoric ce poate &i considerat sceletul

organizaiei.

tructura organizatoric reprezint ansam%lul persoanelor i compartimentelor demunc modul cum sunt ele constituite i grupate precum i principalele legturi ce sesta%ilesc ntre ele cu scopul atingerii o%iectivelor propuse.

33


34/90

e ela%oreaz de ctre ecipa managerial pe %aza principiilor &ormulate de tiina

managementului dar i a f!ctorilorce in&lueneaz activitatea organizaiei cum ar &i?

natura activitii des&urate@ gradul de specializare@ structura i calitatea personalului@ impactul mediului de a&aceri etc./e aceea structura organizatoric di&er de la o organizaie la alta. /ar indi&erent de tipul de

structur organizatoric de natura i dimensiunea organizaiei structura organizatoric cuprinde :ele"ente? postul &uncia i compartimentul de munc ponderea ieraric nivelele ierarice irelaiile organizatorice.

9.6.3. Ele"entele tructurii or#!ni$!torice

A. Potul de "unc) este cea mai simpl su%diviziune organizatoric ce re&lect adaptarea

elementelor ce de&inesc &uncia de munc la particularitile &iecrui loc de munc i lacaracteristicile titularului ce-l ocup. e c!r!cteri$e!$) (rin,

o%iective individuale@ sarcini concrete@ responsa%iliti@ competen sau autoritate.*rice post de munc e:prim cerin%elece se impun titularului cu privire la? pregtirea pro&esional studii e:perien competen vecime n munc.+. 0unc%i! de "unc) - reprezint ansam%lul sarcinilor de un anume &el ce revin unui

individ n mod regulat i organizat. a constituie &actorul de generalizare a unor posturi de muncasemntoare.

$n orice organizaie e:ist 5 ti(uride &uncii de munc. 0unc%i! de conducere se caracterizeaz prin sta%ilirea de competene i responsa%iliti ntr-

un domeniu mai larg de autoritate implic;nd atri%uii de coordonare a activitii unui numr depersoane de organizare comand i control. ta%ilirea unei asemenea &uncii se &ace numai dactre%uie adoptate decizii coordonate ntr-un domeniu de activitate.

0unc%i! de e2ecu%ie se caracterizeaz prin s&era limitat a componenelor titularului care serezum la e:ecutarea de lucrri &r s implice adoptarea de decizii ce privesc alte persoane. $nacest caz e&orturile se concentreaz numai asupra propriei activiti ceea ce conduce la cretereaautoresponsa%ilitii individului.

C. Co"(!rti"entul de "unc) - reprezint unitatea organizatoric &ormat dintr-un numrde persoane reunite su% o autoritate unic pentru a realiza n mod permanent anumite activiti %ine

precizate. Mem%rii compartimentului e:ecut activiti omogene iVsau complementare care solicitcunotine specializate metode i tenici adecvate i urmresc n&ptuirea o%iectivelor de gradul I.


35/90


36/90

$n &uncie de natura i speci&icul n&ptuirii n cadrul organizaiei apare (!tru for"e derelaii organizaionale?

3. Rel!%ii de !utorit!te sunt instituite de ctre conducere prin acte norme i reglementri nscopul asigurrii &uncionrii normale a organizaiei. :ist trei ti(uri de relaii deautoritate?

!. ier!r*ice care sta%ilesc raporturi directe ntre titularii posturilor de conducere i e:ecutani.

unt cele mai &erme relaii care asigur unitatea de aciuni i disciplina n organizaie sunto%ligatorii de respectat autoritatea mani&est;ndu-se direct. le strati&ic personalul pe niveluriierarice i de&inesc &orma piramidal a structurii organizatorice.

b. func%ion!le se sta%ilesc ntre compartimente atunci c;nd unul are autoritate asupra celuilaltprecizat prin reglementri indicaii prescripii etc. 8utoritatea este indirect iarresponsa%ilitatea este specializat.

c. de t!t "!8orapar ntre unele persoane sau colective care primesc o delegare provizoriepentru rezolvarea unor pro%leme ce vizeaz activitatea ntregii organizaii. /e o%icei sentocmesc analize studii ce o&er conducerii in&ormaii i soluii pentru adoptarea unor decizii.le sunt relaii de tip consultativ deoarece persoanele sau colectivele respective consiliazconducerea i nu pot s impun prerile lor.

5. Rel!%ii de coo(er!re - se sta%ilesc de o%icei ntre &uncii i posturi de munc situate peaceiai treapt ieraric dar din compartimente di&erite conduc;nd la soluionarea rapid aunor pro%leme.

6. Rel!%ii de control apar ntre persoanele sau organele cu atri%uii de control care auautoritatea necesar veri&icrii modului n care sunt aplicate deciziile adoptate de ecipamanagerial

7. Rel!%iile de re(re$ent!re se sta%ilesc ntre managerii de nivel superior i reprezentaniiorganizaiilor sindicale pro&esionale etc. din cadrul organizaiei.

Maniera de m%inare a acestui comple: de relaii ce apar n cadrul organizaiei este e:presia

stilului de conducere practicat de ctre ecipa managerial i se re&lect n e&icacitatea activitii

organizaiei.

9.6.5. 1ocu"entele de for"!li$!re ! tructurii or#!ni$!torice

tructura organizatoric proprie a &iecrei organizaii conceput i proiectat de ctreecipa managerial se e:prim sintetic n trei docu"ente? organigrama regulamentul deorganizare i &uncionare i &ia postului de munc.

Or#!ni#r!"! este reprezentarea gra&ic a structurii organizatorice scema simpl i

operativ a acesteia prin care se prezint elementele structurii organizatorice i legturile dintre ele.a poate &i? total general de ansam%luD sau parial compartiment departament etc.D iar &orma

pe care o m%rac poate &i? piramidal sau circular.$n orice organizaie organigrama are un du%lu rol?

pasiv de vizualizare a structurii organizatorice@ activ instrumentul de analiz i proiectare a unei noi structuri organizatorice.la%orarea ei impune respectarea unor re#uli? mrimea dreptungiurilor s re&lecte di&erena de importan a o%iectivelor i sarcinilor@ speci&icarea pe compartimente a numrului de personal de conducere i e:ecuie@ plasarea dreptungiurilor s indice raporturile de su%ordonare@

posturile i compartimentele situate pe acelai nivel ieraric s &ie plasate la distanegal@

utilizarea legendei pentru organigrama comple:.

3(


37/90

*rganigrama este e:plicat detaliat n re#ul!"entul de or#!ni$!re 'i func%ion!re care&ace o descriere general a organizaiei i are mai multe capitole?

dispoziii generale prezentarea datelor eseniale ale organizaiei? n&iinare statut 9uridicetc@

organizarea prezentarea detaliat a structurii organizatorice@ atri%uiile organizaiei i ale organelor de conducere@ atri%uiile &iecrui compartiment i &iele posturilor de munc@ dispoziii &inale.

l tre%uie modi&icat atunci c;nd se per&ecioneaz structura organizatoric sau apar reglementri

ce o impun.

0i'! (otului de "unc) -este un document operaional al regulamentului. e ntocmete da

ctre manager mpreun cu anga9atul i include?

denumirea i o%iectivele individuale@ cerinele postului@ sarcini@ competene@ responsa%iliti@ relaii cu alte posturi.e actualizeaz periodic pentru a re&lecta cu e:actitate activitatea ce tre%uie des&urat de

ctre &iecare anga9at.oate aceste documente re&lect structura for"!l)a organizaiei sau structura ofici!l)prin

care ecipa managerial orienteaz modeleaz antreneaz i diri9eaz resursele organizaiei pentrun&ptuirea o%iectivelor cu e&icien c;t mai mare.

9.7 4ntreb)ri de verific!re ! cuno'tin%elor

A. R)(unde%i l! ur")to!rele &ntreb)ri,1. Ce este organizarea managerial i ce &orme m%racQ2. $n ce raport se a&l &unciunile organizaiei i ce re&lect acesteaQ3. Care este legtura dintre organizarea procesual i cea structuralQ!. Care sunt elementele structurii organizatoriceQ#. Ce semni&icaie au documentele de &ormalizare a structurii organizatoriceQ

+. Ale#e%i r)(unurile corecte?1. *rganizarea este?

a. un sistem de conducere@%. &unciune a &irmei@c. component a sistemului de management al &irmei@d. &uncie a procesului de management.

2. /elegarea de autoritate are drept scop?a. reducerea timpului de rezolvare a unor pro%leme@

%. creterea autonomiei manageriale@c. valori&icarea iniiativelor i a dorinelor de a&irmare@d. creterea autoritii manageriale.

3. *rganizarea procesual are ca rezultat delimitarea?a. &unciilor managementului@

3)


38/90

%. relaiilor de conducere@c. &unciunilor &irmei@d. elementele structurii organizatorice.

!. unt &unciuni ale organizaiei?a. antrenarea producia cercetarea dezvoltarea@

%. comercial control &inanciar-conta%il@

c. coordonarea marLetingul de personal@d. de personal comercial &inanciar conta%il.#. 0elaiile organizatorice pot &i?

a. de autoritate cooperare reprezentare@%. de autoritate responsa%ilitate@c. ierarice &uncionale coordonare@d. de stat ma9or integrare reprezentare.

C. Te"e (entru refer!te1. Gocul organizrii manageriale n sistemul de conducere al organizaiei.2. tructura &ormal a organizaiei i componentele ei.

3. 0olul documentelor de &ormalizare a structurii organizatorice n per&ecionarea acesteia.

+iblio#r!fie

. 7


39/90

DI. SISTEMUL IN0ORMAIONAL

:.3. Rolul ite"ului infor"!%ion!l !l or#!ni$!%iei

Component a sistemului de management al organizaiei cu impact direct i tot maiimportant asupra &uncionalitii acestuia sistemul in&ormaional are ca scop prelucrareain&ormaiilor necesare adoptrii celor mai potrivite strategii i tactici.

istemul in&ormaional se prezint ca un ansam%lu de activiti care nregistreazin&ormaii le sintetizeaz le prelucreaz le analizeaz le stoceaz i le transmite utiliz;ndu-le

pentru adoptarea deciziilor n procesul de conducere.

istemul in&ormaional %azat pe ecipamente cu calculatoare i care %ene&iciaz deintervenia sistemelor automate de calcul este denumit ite" infor"!tic. l este net superior n

plan calitativ av;nd o mare capacitate de sintez precizie i &le:i%ilitate.


40/90


41/90

conta%ile.(. n!tur! (roceelorre&lectate determin in&ormaii pentru?

cercetare-dezvoltare@ producie@ personal@ &inanciar-conta%ile@ comercial@ marLeting.

). detin!%i! utili$)riidelimiteaz in&ormaii de? previziune@ plani&icareprogramare@ pregtirelansare@ control i reglare@ evaluare i raportare@ e:ecuie.

/esigur se pot utiliza i alte criterii de clasi&icare dar important este ca ecipa managerials le cunoasc i s organizeze circuitul n aa &el nc;t s poat %ene&icia de acestea orice decidentn mod operativ.

C. 0lu2u

Date post:	28-Feb-2018
Category:	Documents
Upload:	ratamahatta33
View:	306 times
Download:	3 times

Curs Managementul Organizatiei, Prof Sica Stanciu

Documents