Managementul Organizatiei

ESENIAL

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil studierea integral a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FFUUNNDDAAMMEENNTTEELLEE MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULLUUII ORGANIZAIEI

CCAAPPIITTOOLLUULL 44

SSIISSTTEEMMUULL DDEE MMAANNAAGGEEMMEENNTT AALL OORRGGAANNIIZZAAIIEEII

1. CUPRINS CAPITOL Sistemul managerial al organizaiei Principalele aspecte abordate 4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaiei 44..22.. SSuubbssiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall aall ffiirrmmeeii 4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional 44..22..22.. DDeecciizziiaa mmaannaaggeerriiaall -- pprriinncciippaallaa ccoommppoonneenntt aa ssiisstteemmuulluuii ddeecciizziioonnaall 4.2.3. Riscurile i decizia organizaional 4.2.4. Decidentul quasifactotum n organizaie 4.2.5. Funciile sistemului decizional 4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaiei

4.3.1. Definirea i principalele componente ale sistemului metodologico - managerial 4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial 4.3.4. Funciile sistemului metodologico-managerial 4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale - condiie a supravieuirii i dezvoltrii firmelor 44..44..SSuubbssiisstteemmuull iinnffoorrmmaaiioonnaall

4.4.1. Definirea sistemului informaional al organizaiei 4.4.2. Componentele sistemului informaional

4.4.2.1. Data i informaia 4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale 4.4.2.3. Procedurile informaionale 4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaiilor 4.4.3. Importana i funciile sistemului informaional al organizaiei

4.5. Subsistemul organizatoric 4.5.1.Definirea i componentele principale ale sistemului organizatoric 4.5.2.Definirea i componentele organizrii procesuale 4.5.3.Funciunile firmei

4.5.3.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare 4.5.3.2. Funciunea comercial

44..55..33..33.. FFuunncciiuunneeaa ddee pprroodduucciiee 44..55..33..44.. FFuunncciiuunneeaa ffiinnaanncciiaarr ccoonnttaabbiill 44..55..33..55.. FFuunncciiuunneeaa ddee ppeerrssoonnaall

4.5.3.6. Interdependenele funciunilor organizaiei 44..55..44.. OOrrggaanniizzaarreeaa ssttrruuccttuurraall

44..55..44..11 DDeeffiinniirreeaa ii iimmppoorrttaannaa ssttrruuccttuurriiii oorrggaanniizzaattoorriiccee 44..55..44..22 CCoommppoonneenntteellee ssttrruuccttuurriiii oorrggaanniizzaattoorriiccee 44..55..44..33 CCllaassiiffiiccaarreeaa ssttrruuccttuurriilloorr oorrggaanniizzaattoorriiccee

4.5.4.4. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a firmei

44..55..55.. IInntteerrddeeppeennddeennaa ddiinnttrree oorrggaanniizzaarreeaa ffoorrmmaall ii oorrggaanniizzaarreeaa iinnffoorrmmaall

4.5.5.1. Conceptul de organizare informal 4.5.5.2 Interdependenele ntre organizarea formal i informal 4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric

Bibliografie 3. TEXTUL CAPITOLULUI 4.1. Conceptul de sistem de management al organizaiei

Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei organizaii se realizeaz prin sistemul de management.

La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv

pe plan naional i internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului. De reinut c, n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei organizaii, n special profilul, dimensiunea i structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia firmei n contextul economic naional i - dac este cazul - internaional etc. Un rol determinant l au, adesea, proprietarii sau reprezentanii lor, fie c acioneaz ca manageri executivi sau n calitate de componeni ai organismelor manageriale participative.

Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1) ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume:

- subsistemul organizatoric; - subsistemul informaional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode i tehnici de management; - alte elemente de management.

Definiie SSiisstteemmuull ddee mmaannaaggeemmeenntt aall oorrggaanniizzaaiieeii ppooaattee ffii ddeeffiinniitt ccaa aannssaammbblluull eelleemmeenntteelloorrccuu ccaarraacctteerr ddeecciizziioonnaall,, oorrggaanniizzaattoorriicc,, iinnffoorrmmaaiioonnaall,, mmoottiivvaaiioonnaall eettcc.. ddiinn ccaaddrruulloorrggaanniizzaaiieeii,, pprriinn iinntteerrmmeeddiiuull ccrruuiiaa ssee eexxeerrcciitt aannssaammbblluull pprroocceesseelloorr ii rreellaaiiiilloorrddee mmaannaaggeemmeenntt,, nn vveeddeerreeaa oobbiinneerriiii uunneeii eeffiiccaacciittii ii eeffiicciieennee cctt mmaaii mmaarrii..

Subsisteme componente

FFiigg.. 11.. SSiisstteemmuull ddee mmaannaaggeemmeenntt

Componenta sistemului de management al firmei cea mai concret o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale tiinei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armtura de rezisten a organizaiei, prin caracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul su.

ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic. Subsistemul informaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei acelai rol ca i sistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei necesare tuturor componentelor organizaiei este la fel de vital ca i irigarea cu snge a fiecrui organ uman. Componente

FFiiiinndd iinntteeggrraall ssppeecciiffiicc mmaannaaggeemmeennttuulluuii,, ssuubbssiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall ccoonnssttiittuuiiee uunn aaddeevvrraatt ssiisstteemm ddee ccoommaanndd,, ccee rreegglleeaazz aannssaammbblluull aaccttiivviittiilloorr iimmpplliiccaattee.. PPrriinn iinntteerrmmeeddiiuull ssiisstteemmuulluuii ddeecciizziioonnaall ssee eexxeerrcciitt ttooaattee ffuunncciiiillee mmaannaaggeemmeennttuulluuii,, oo ppoonnddeerree ssuuppeerriiooaarr nnrreeggiissttrrnndd--oo pprreevviizziiuunneeaa nneelliippssiitt ddee nniiccii uunn aacctt ssaauu pprroocceess ddeecciizziioonnaall.. PPuutteerrnniicc ccoonnddiiiioonnaatt ddee ccaalliittaatteeaa cceelloorrllaallttee

Subsistemul organizatoric

Subsistemul informaional

Subsistemul decizional

ccoommppoonneennttee aallee mmaannaaggeemmeennttuulluuii,, ssuubbssiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall rreepprreezziinntt ppaarrtteeaa cceeaa mmaaii aaccttiivv aa ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt,, ffiiiinndd,, nn uullttiimm iinnssttaann,, ddeetteerrmmiinnaanntt ppeennttrruu oobbiinneerreeaa uunnuuii pprrooffiitt rriiddiiccaatt.. nn ccaaddrruull oorrggaanniizzaaiieeii,, ssuubbssiisstteemmuull ddeecciizziioonnaall nnddeepplliinneettee uunn rrooll ssiimmiillaarr ssiisstteemmuulluuii nneerrvvooss nn ccoorrppuull oommeenneesscc.. AAaa ccuumm ffrr uunn ssiisstteemm nneerrvvooss bbiinnee ppuuss llaa ppuunncctt oommuull mmooaarree ssaauu eessttee bboollnnaavv,, nneeppuuttnndduu--ii eexxeerrcciittaa ffuunncciiiillee ssppeecciiffiiccee ddee ooddiihhnn,, mmuunncc,, ddiissttrraacciiee eettcc..,, ttoott llaa ffeell ii organizaia,, ffrr uunn ssiisstteemm ddeecciizziioonnaall aaddeeccvvaatt,, nnuu ppooaattee ss ffuunncciioonneezzee eeffiicciieenntt.. DDee aaiiccii rreezzuulltt iimmppoorrttaannaa ssaa ddeeoosseebbiitt ppeennttrruu ssoocciieettii ccoommeerrcciiaallee ii rreeggiiii nnaaiioonnaallee..

Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i, implicit, a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant vizibil tendina de profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaiei este analog sistemului de cunotine posedat de fiecare fiin uman. Aa cum cunotinele poteneaz substanial capacitatea omului de a decide i aciona, i subsistemul metodologico-managerial amplific semnificativ funcionalitatea i performanele organizaiei.

Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esenial, cu o pronunat specificitate n cadrul sistemului managerial al organizaiei. Mai sugestiv rezult contribuia decisiv a fiecrui subsistem managerial la funcionarea i performanele organizaiei prin analogia cu fiina uman, aa cum este ea schiat n figura nr. 2.

SISTEMUL OM SISTEMUL MANAGERIAL

Fig. nr. 2. Corespondenele de funcii dintre subsistemele omului i subsistemele manageriale ale organizaiei

ntre cele patru subsisteme manageriale exist puternice

interdependene prin care se asigur de fapt funcionalitatea normal a sistemului de management al organizaiei. Calitatea fiecrui subsistem managerial i relaiile constructive i funcionale prin care se conecteaz cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune i funcionalitate sistemului managerial i implicit capacitate competitiv organizaiei respective.

Sistemul nervos

Sistemul osos

Sistemul de cunotine

Sistemul circulatoriu

Sistemul metodologio-managerial

Sistemul informaional

Sistemul organizatoric

Sistemul decizional

Subsistemul metodologic

Analogia sistem maangerial-om

4.2. Subsistemul decizional

4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial, a crui calitate marcheaz determinant funcionalitatea i performanele oricrei organizaii.

Numrul, natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem prezint o mare varietate. n vederea facilitrii cunoaterii acestora i a raionalizrii lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de util gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce prezint o important semnificaie managerial teoretic i pragmatic. n continuare, prezentm tipologia deciziilor manageriale ale organizaiei n funcie de ase criterii, care exprim, n fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raionalitii proceselor manageriale, n cadrul societilor comerciale - att publice, ct i private - i regiilor naionale sau locale.

Tabelul nr. 1 Structura subsistemului decizional

Nr. crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale Exemple

0 1 2 3 4 1 Orizont i

implicaii, strategice se refer la o perioad mai

mare de un an, de regul 3-5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1; - vizeaz fie ansamblul activitilor firmei, fie principalele sale componente; - adesea se adopt la nivelul managementului superior n grup; - se integreaz n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu

Aprobarea efecturii unei investiii n societatea comercial X, n valoare de 50 milioane lei, n vederea construirii unei noi secii de producie n care se va realiza produsul y, asigurndu-se o mbuntire a structurii de producie i o cretere anual a cifre de afaceri cu 200 mil. lei.

tactice - se refer de regul la perioade cuprinse ntre 2-0,5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 i 2; -vizeaz fie ansamblul de

Stabilirea de ctre Directorul tehnic, cu avizul consiliului de administraie, a introducerii unei noi tehnologii n secia y, n primul semestru al anului urmtor, ceea ce va determina o scdere a

Definiie n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale.

Tipologia deciziilor

Nr. crt.


Tipuri de decizii


0 1 2 3 4 activiti, fie cteva activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individual; - se integreaz n politici, programe i planuri anuale, i semestriale

costurilor pe produs de 30%

curente se refer de regul la perioade de maximum cteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice i, mai rar, derivate 2; - predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu

Repartizarea zilnic a sarcinilor de producie y, pentru a fi realizate de membrii echipei x, de ctre eful de echip z.

2. Ealonul managerial

superior - se adopt de ealonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice;

Aprobarea contractrii de ctre directorul comercial a cantitii x, din materia prim y, n vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Frana.

mediu - se adopt de ealonul mediu al managementului alctuit din efii de servicii, secii i ateliere; - majoritatea sunt curente i tactice;

Trecerea realizrii sarcinii x, de la inginerul y la tehnicianul z, de ctre eful seciei A, n vederea accelerrii realizrii sarcinii u de ctre inginerul y.

inferior - se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit din efii de birouri i echipe; - sunt numai decizii curente;

Trimiterea la banc a eco-nomistului x, de ctre eful de birou y, n vederea obinerii de informaii privind noua metodologie de obinere a creditelor curente

3. Frecvena periodice - se adopt la anumite in-tervale, reflectnd ciclicitatea proceselor manageriale i de producie; - majoritatea se refer la activitile de producie; - este posibil utilizarea pe scar larg de modele i algoritmi n fundamentarea lor;

Elaborarea de ctre economistul x a necesarului de aprovizionat pentru materia prim y, n vederea ntocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico - material al societii comerciale.

aleatorii se adopt la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului;

Aprobarea normelor de consum la noul produs X de ctre directorul tehnic.

unice - au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil;

Aprobarea de ctre consiliul de administraie a consolidrii fundaiei seciei I ce nu rezist

Nr. crt.


Tipuri de decizii


0 1 2 3 4 - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului

trepidaiilor noului utilaj x n curs de montare.

4. Posibilitatea anticiprii

anticipate - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; - predomin n firmele conduse tiinific; - sunt n cvasitotalitate periodice.

Idem de la decizia curent

imprevizibile - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte; - depind decisiv de intuiia i capacitatea decizional ale managerilor implicai

Aprobarea de ctre consiliul de administraie a consolidrii fundaiei seciei I ce nu rezist trepidaiilor noului utilaj x n curs de montare.

5. Amploarea sferei deci-zionale a decidentului

integrale - se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avizul ealonului ierarhic superior; - de regul sunt curente, periodice i anticipate

Modificarea de ctre managerul general al societii comerciale x a sistemului de eviden a personalului utilizat n cadrul serviciului personal-nvmnt.

avizate - aplicarea lor este condiionat de avizarea la nivelul ealonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice i tactice; - se adopt mai frecvent n firmele mici i n societile comerciale i regiile puternic centralizate i cu un stil managerial autoritar,

Eliberarea domnului P.A. din funcia de ing. ef de ctre managerul general, n baza avizului Consiliului de administraie al societii

6. Sfera de cuprindere a decidentului

participative - se adopt de organisme de management participativ - majoritatea sunt decizii strategice i tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regul, n gradul de fundamentare superior

Idem de la decizia strategic

individuale - se adopt de ctre un cadru de conducere; - se bazeaz adesea n exclusivitate pe experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv; - cost mai ieftin dect deciziile participative;

Idem de la decizii aleatorii

Fiecreia din cele ase tipologii cuprinse n tabelul precedent i

corespunde o anumit structur a sistemului decizional, a crei cunoatere este esenial n proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaiei. De asemenea, cunoaterea aprofundat a structurii deciziilor de ctre manageri

faciliteaz apelarea la conceptele i instrumentarul decizional i utilizarea lor eficace. Structurarea sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei eseniale, nu reflect integral structura i funcionalitatea sistemelor organizaional-manageriale moderne. n ultimul deceniu s-au conturat anumite abordri manageriale, managerial-holonic18 i virtual7, cu un coninut decizional major, ce indic configuraii i funcionalitate sensibil diferit comparativ cu sistemul decizional al organizaiei. Concluzionnd, sistemul decizional al organizaiilor contemporane prezint o complexitate deosebit, incorpornd o varietate mare de decizii i permind o diversitate apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureaz o tendin de cretere a funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un pronunat caracter inovaional, n cadrul crora prioritar este asigurarea de performane competitive organizaiilor.

4.2.2. Decizia managerial - principala component a sistemului decizional

Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul su specific de exprimare cel mai important. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa cea mai activ i mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile. n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie, aparinnd att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialitilor, am formulat urmtoarea definiia deciziei .

Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4) Definiia de mai sus este valabil pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizaii prezint interes cu prioritate decizia managerial. Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentm principalele elemente, care o deosebesc de cotidiana decizie personal pe care o adopt fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Definiia deciziei

Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Definiia deciziei manageriale

Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane.

O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt, de regul cteva secunde sau minute (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4) Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.

Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i funcionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitic a principalelor elemente implicate. Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale - ddecidentul i mediul ambiant decizional.

Tendina dominant la nivelul decidenilor, att n organizaiile romneti ct i din alte ri, este amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.

n cadrul mediului ambiant decizional se constat o evoluie

contradictorie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum urmeaz:

- certitudine - incertitudine

- risc

Definiia procesului decizional

n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare necesit o perioad relativ ndelungat.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv.

Definiia decidentului

Definiia mediului ambiantMediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale

Tipurile de situaii decizionale

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n societile comerciale i regiile naionale i locale, se produc att situaii decizionale de certitudine, ct i de incertitudine i de risc. Apariia situaiilor de risc i de incertitudine i finalizarea lor n decizii este inevitabil i, n mare msur, chiar necesar. Argumentele pe care se bazeaz afirmaia de mai sus sunt mai multe (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n concluzie, factorii primari ai deciziei prezint evoluii complexe i accelerate, genernd o multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme specifice n cadrul fiecrei societi comerciale i regii autonome ce se reflect n varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar cunoaterea i studierea factorilor decizionali specifici fiecrei situaii decizionale, astfel nct s se asigure premisele adoptrii unor decizii eficace, n consonan cu obiectivele strategice ale organizaiei.

4.2.3. Riscurile i decizia organizaional Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant previzional. n orice proces decizional din organizaii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natur economic, tehnic, juridic, uman, managerial etc. Ca urmare, deciziei n general, i deciziei manageriale n special -datorat complexitii sale i determinrii contextuale crescnde- i sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariiei riscurilor. Asupra decidenilor poteniali, riscurile au, de regul un efect inhibatoriu. Pentru a depi aceast reacie - dat fiind c, aa cum am artat, supravieuirea i funcionarea oricrei organizaii necesit n mod obligatoriu adoptarea i aplicarea de decizii de risc i incertitudine - este necesar cunoaterea riscurilor implicate n vederea diminurii lor la maximum. Dificultatea acestui proces rezid din multitudinea riscurilor posibile i din numrul i complexitatea ridicat a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe acest plan este cunoaterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate. n figura nr. 3 este prezentat sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizaii trebuie s le ia n considerare. Fr a intra n detalii, n continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesioniti le evalueaz i le au n vedere n fundamentarea i aplicarea deciziilor.

Inevitabilitatea riscurilor decizionale

Fig. 3. Riscurile majore cu care se confrunt managementul firmei (adaptat dup MM.. NNaassttoovviiccii-- PPrroobblleemmee aallee aabboorrddrriiii rriissccuulluuii llaa nniivveell mmaaccrroo

ii mmiiccrrooeeccoonnoommiicc,, tteezzaa ddee ddooccttoorraatt AASSEE,, BBuuccuurreettii,, 11999966

Riscuri n plus - riscuri tehnologice - defecte de funcionare -riscuri n -aprovizionare i transport

Riscuri n plus - pierderi importante

Riscuri n plus - riscul de funcionare

FIRM

- riscuri poteniale de baz - riscuri strategice

Riscuri n plus -dependena de filier -riscuri valutare

Riscuri n plus

- pierderi interne, poteniale Riscuri n plus

- riscul de faliment - fragilitatea echilibrului financiar

Riscuri politice

- echilibrul local - sindicate -exporturi

Riscuri sociale - accidente de lucru - servicii - salarii

Tehnologice Producie de mas

Mijloace de producie

Responsabiliti

Economie

Dimensiune economic

Specializare a firmei

Produse noi, invenii, know-how

Riscuri n plus

-riscul de funcionare

Riscuri n plus

-riscul de funcionare

n funcie de natura lor, riscurile pot fi grupate n apte categorii:

a. Riscuri economice b. Riscuri financiare c. Riscuri comerciale d. Riscurile fabricaiei e. Riscurile politice f. Riscuri sociale g. Riscuri juridice h. Riscuri naturale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaiei, capitolul 4). n perioada actual se manifest o tendin de cretere a riscurilor datorit amplificrii, diversificrii, dinamizrii i inovrii la intensiti superioare a ansamblului activitilor i factorilor ce influeneaz direct i indirect firma i contextul su. Pentru a contracara aceast tendin s-a conturat aa numitul management al riscurilor cu un pronunat coninut decizional. n esen, aceast urmrete o micorare a riscurilor, indiferent de natura lor, corelat cu ndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune schimbri n optica i structurarea deciziilor

4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional n organizaie Asupra deciziei influena cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul. Influena dominant a managerului sau organismului decizional care decide asupra calitii deciziei, rezid n intervenia sa decisiv n toate fazele procesului decizional, ncepnd cu stabilirea obiectivului decizional i delimitarea situaiei decizionale, continund cu identificarea, culegerea, prelucrarea, analiza informaiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea propriu-zis i ncheind cu pregtirea implementrii deciziei i aplicarea sa propriu-zis (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n perioada actual, tendina dominant, datorit profesionalizrii managementului, este amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului. Din ce n ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri profesioniti care, pentru a fi capabili s dirijeze cu succes activiti economice complexe, au primit, pe lng o formaie de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului. n situaiile ce implic cunotine profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialiti din cadrul organizaiei sau din afara ei. La creterea capacitii decizionale a factorilor de decizie din organizaie contribuie substanial i consultanii n management ce lucreaz

Definiie Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite, adopt decizii manageriale

Evoluii la nivelul decidentului

n firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienei obinute prin intervenii repetate n soluionarea acelorai tipuri de situaii decizionale, consultanii aduc, de regul, un important plus de calitate n deciziile adoptate i aplicate.

O tendin caracteristic managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup, n special la nivelul a deciziilor strategice. n Romnia aceast tendin s-a reflectat n instituionalizarea managementului participativ (adunarea acionarilor, consiliul de administraie etc.). Avantajele elaborrii celor mai importante decizii n grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroas, facilitarea implementrilor .a.

Evident, toate elementele menionate exprim sporirea potenialului decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. Relaia de esen capacitatea managerilor-performanele rezultatelor organizaiei, este tot mai mult considerat la adevrata ei valoare. Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile principale pe care le ndeplinete un manager ntr-o organizaie, prezentate n figura nr. 4. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Concluzionnd, putem afirma c n organizaii, managerii decideni, prin calitile, pregtirea i eforturile depuse i pun o amprent decisiv asupra deciziilor.

Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

Interpersonale

Monitor

Diseminator de informaii

Purttor de cuvnt

Informaionale

ntreprinztor

Mnuitor de disfuncionaliti

Alocator de resurse

Negociator

Decizionale

Rolurile managerilor

Fig. nr.4. Rolurile managerilor de firm

4.2.5. Funciile sistemului decizional

n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie prioritar, ce decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument utilizat de manageri. Fr a intra n detalii, punctm care sunt principalele funcii specifice sistemului decizional al organizaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor sale.

b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt funcie major a sistemului decizional.

c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al componentelor acestora. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Firete, aceste funcii se exercit nu individual, ci ntreptrunzndu-se.

Separarea lor a avut la baz raiunea educaional, ntruct astfel individualizate sunt mai lesne percepute i operaionalizate de ctre manageri, diminundu-se sau chiar eliminndu-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce se repercuteaz negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei.

4.3. Subsistemul metodologico-managerial

4.3.1 Definirea i principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial

Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i performant de elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile competitive n debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele i tehnicile manageriale exercit un rol crescnd. Amplificarea funcionalitii i competitivitii firmelor n contextul contradictoriu al internaionalizrii actuale este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii i operaionalizrii instrumentarului managerial al organizaiei. De aici, necesitatea cunoaterii ct mai aprofundate a acestor elemente, n vederea operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i eficacitate.

Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus

se impun dou precizri noionale pentru a evita orice confuzii sau nenelegeri.

Definiie

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.

Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei se utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, dup opinia noastr, exprim mai fidel i complet coninutul su real; sistemul de metode i tehnici manageriale, mai uor de reinut i utilizat pe scar larg, dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial coninutul su. ntruct, n lucrrile de specialitate, se folosesc frecvent ambele, procedm i noi n mod similar, cu meniunea ce decurge logic din argumentaia de mai sus c prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerm ca fiind mai riguroas.

Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode i

respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de

management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu sistemul de management al organizaiei n ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra pe parcursul acestui paragraf, care se recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem de management. Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului de management, considerm oportun s punctm tipologia componentelor sale (fig. nr. 5.), care, n esen, este alctuit din dou categorii:

Precizri noionale

Metode i tehnici economice

Metode i tehnici matematice

Metode i tehnici juridice

Metode i tehnici statistice

Metode i tehnici sociologice

Metode i tehnici informatice

Metode i tehnici psihologice

Metode i tehnici tehnologice

Metode i tehnici din alte tiine

Sisteme manageriale

Metode manageriale

Tehnici manageriale

Tipic mana-geriale

Tipologia compo-nentelor

Asimi-

late mana-gerial

1 2

Fig. nr. 5.Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial

a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute

n mod special pentru a exercita funcii i relaii manageriale din organizaie. n aceast categorie se includ:

sistemul managerial sau metoda managerial complex; metoda managerial; tehnica managerial.

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).


Sistemele de management se deosebesc de metodele de management n special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitatea. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de

metode i tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Definiie

Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie manageria-l coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora.

Definiia metodei manageriale Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncor-poreaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din organizaie. Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate nc din comuna primitiv

Definiie

Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se la nivelul unui manager.

Elemente metodologice asimilate managerial

4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale

Aa cum a rezultat parial i din elementele prezentate anterior, dezvoltarea intens, din ultimele decenii, a tiinei i practicii manageriale s-a reflectat n conturarea a numeroase sisteme, metode i tehnici manageriale. n tabelul 2 prezentm, selectiv, o list cu cele mai cunoscute i utilizate elemente metodologice manageriale, indicndu-se pentru fiecare:

- funciile managementului n a cror exercitare se utilizeaz cu precdere;

- subsistemele managementului firmei n cadrul crora se folosesc cu prioritate23

Prin indicarea acestor elemente se are n vedere n primul rnd facilitarea utilizrii instrumentarului managerial de ctre manageri i - n al doilea rnd - cunoaterea naturii i utilitii sale de ctre cei se studiaz, exercit sau sunt implicai n procesele i relaiile manageriale.

Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici de management

Tabelul 2 Nr. crt.

Denumirea metodei

Funcii ale managemen-tului n a cror exercitare se folosesc cu precdere

Subsisteme ale manage-mentului organizaiei n

cadrul crora se utilizeaz cu prioritate

0 1 2 3 1 ABC Previziune i organizare Decizional i

organizatoric 2 Algoritmul Deutsch-

Martin Previziune i organizare Decizional

3 Aliana strategic Previziune i organizare Decizional i organizatoric

4 ALSCAL Control-evaluare Ansamblul sistemului de management

5 Amprenta organizaiei (organization print)

Previziune i control evaluare

Decizional

6 Auditul culturii manageriale

Control-evaluare Ansamblul sistemului de management

7 Analiza morfologic Previziune i organizare Ansamblul sistemului de management

8 Analiza postului Organizare i antrenare Organizatoric 9 Analiza valorii Organizare Organizatoric 10 Analiza variabilelor

organizaionale Organizare Organizatoric

11 Aprecierea (Rating) Procesul de management n ansamblul su

Organizatoric

12 Aprecierea funcional

Organizare i antrenare Organizatoric

13 Aprecierea global Organizare i antrenare Organizatoric 14 Arborele de luare a

deciziei Previziune Decizional

Prezentarea instrumentarului managerial

Nr. crt.

Denumirea metodei




0 1 2 3 15 Arborele de pertinen Previziune Decizional 16 Autofotografierea

zilei de munc Organizare i antrenare Organizatoric

17 Bedeaux Organizare i antrenare Organizatoric 18 Benchmarking Control evaluare Decizional i

informaional 19 Brainstorming Ansamblul procesului de

management Ansamblul sistemului

de management 20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de


de management 21 Brish Organizare Organizatoric 22 Carnetul colectiv Previziune i organizare Decizional-

organizatoric 23 CEGOS Organizare Organizatoric 24 Cercurile de calitate Organizare i antrenare Organizatoric 25 Check-list (Lista de

control) Ansamblul procesului de


de management 26 Chestionarul Ansamblul procesului de


de management 27 5W 2H Previziune i organizare Organizatoric 28 Coeficientul de

corelaie Organizare i previziune Organizatoric i

informaional 29 Coeficientul de

regresie Organizare i previziune Organizatoric i

informaional 30 COM Organizare i previziune Organizatoric i

informaional 31 Compararea n funcie

de principalele ipostaze ale variabilelor

organizaionale

Organizare Organizatoric

32 Compararea pe grupe de uniti


33 Costurile standard Previziune i organizare Organizatoric 34 CPM Previziune - organizare,

control - evaluare Organizatoric i informaional

35 Cronometrarea Organizare i antrenare control evaluare

Organizatoric

36 Cutia cu idei Previziune, organizare i antrenare

Ansamblul sistemului de management

37 Delegarea Ansamblul procesului de management

Sistemul de management

38 Delbecq Previziune, organizare i antrenare

Decizional i organizatoric

Nr. crt.

Denumirea metodei




0 1 2 3 39 Delphi Previziune Organizatoric 40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de


de management 41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric 42 Diagrama complex Organizare Organizatoric 43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric 44 Drumul critic Previziune, organizare i

control-evaluare Organizatoric i informaional

45 ELECTRE Previziune Decizional i organizatoric

46 Extrapolarea Previziune, organizare i control-evaluare

Organizatoric i informaional

47 Filmarea zilei de munc

Organizare, antrenare i control-evaluare


48 Fotografierea zilei de munc

Organizare, antrenare i control-evaluare


49 Graficul de munc al managerului

Previziune i organizare Decizional i organizatoric

50 Gant Previziune i control-evaluare


51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric 52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric 53 Graficul rspunderii

liniare Coordonare Organizatoric

54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului de management

55 mbogirea postului Organizare i antrenare Decizional 56 Intervievarea Ansamblul procesului de


de management 57 ISO 9000-14000 Previziune i control-

evaluare Ansamblul sistemului

de management 58 Jocul managerial Previziune Decizional 59 Just in time (JIT) Previziune i organizare Decizional i

organizatoric 60 Kaizen Ansamblul procesului de


de management 61 Lanul valorii Previziune i organizare Decizional i

organizatoric 62 Lrgirea postului Organizare i antrenare Organizatoric 63 LIFO (orientarea

vieii) Antrenare Ansamblul sistemului

de management 64 Lista atributelor

(Tehnica lui Crawford)

Organizare i previziune Ansamblul sistemului de management

Nr. crt.

Denumirea metodei




0 1 2 3 65 Managementul

calitii totale (TMQ) Ansamblul procesului de


de management 66 Management

matriceal Ansamblul procesului de


de management 67 Management

participativ Ansamblul procesului de


de management 68 Management prin

bugete Ansamblul procesului de



costuri Ansamblul procesului de



excepii Ansamblul procesului de



obiective Ansamblul procesului de

management


72 Management pe produs

Ansamblul procesului de management


73 Management prin proiecte

Ansamblul procesului de management


74 Matricea descoperirilor

Previziune i organizare Ansamblul sistemului de management

75 Metoda distanei tehnice

Previziune i organizare Decizional i organizatoric

76 Metoda potenialelor Previziune i organizare Organizatoric i informaional

77 Metoda Markowitz Previziune Decizional 78 Metoda valorii

actualizate Previziune Decizional

79 Metoda scenariului Previziune Decizional 80 Microobservri

instantanee Organizare, antrenare i

control-evaluare Organizatoric

81 Modelul reelei obiectivelor multiple

ncorporate

Previziune, antrenare i control-evaluare


82 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de management

83 Notaia Control-evaluare Organizatoric 84 Observri instantanee Organizare Organizatoric 85 Orlograma Organizare Organizatoric 86 Organigrama Organizare Organizatoric 87 ORTID Previziune, organizare i

antrenare Ansamblul sistemului

de management 88 PERT Organizare, coordonare,

control-evaluare Organizatoric i informaional

Nr. crt.

Denumirea metodei




0 1 2 3 89 Phill Carol Organizare Organizatoric 90 Planul de afaceri Previziune Decizional 91 Planul carierei Antrenare Decizional i

organizatoric 92 Planul schemei

tehnologice Organizare Organizatoric

93 Programarea dinamic


94 Programarea liniar Organizare Organizatoric 95 Propex Previziune Decizional 96 Punctul critic (break-

point) Previziune Decizional

97 Raportul de corelaie Previziune Decizional 98 Reengineering Ansamblul procesului de


de management 99 Rotaia pe post Organizare i antrenare Organizatoric 100 Schema beneficiilor

flexibile Antrenare Decizional

101 Schema bloc Previziune i control-evaluare


102 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului de management

103 Sinetica Ansamblul procesului de management


104 SCOP Ansamblul procesului de management


105 Simularea decizional Previziune Ansamblul sistemului de management

106 Sistemul expert Previziune i organizare Decizional i informaional

107 SSA Previziune Decizional i organizatoric

108 Synaps Ansamblul procesului de management


109 edina Ansamblul procesului de management


110 SWOT Previziune i control-evaluare


111 Tabloul de bord Ansamblul procesului de management


112 Tabelul de luare a deciziilor

Previziune Decizional

113 Teoria irurilor de ateptare

Previziune Organizatoric

Nr. crt.

Denumirea metodei




0 1 2 3 114 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de


de management 115 Test de analiz a

personalitii Control-evaluare Organizatoric

116 Timpi standard administrativi

Control-evaluare Organizatoric

117 Tarif-or-main Antrenare Organizatoric 118 Work-factory Control-evaluare Organizatoric

4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere constructiv i funcional, mai multe caracteristici ce-i confer specificitate i eficacitate. Dintre acestea, ase le apreciem ca importante (vezi figura 6) i n continuare le prezentm succint (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Fig. nr. 6. Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-managerial al organizaiei

Pluridisciplinitatea instrumentarului

Pronunatul caracter formalizat

Eterogenitatea componentelor

sistemului

Caracteristici

Puternica specificitate organizaional a

sistemului managerial

Caracter integrator la nivel organizaional

Ritm alert de uzur moral a metodelor i tehnicilor manageriale

Principalele caracteristici

ntre cele ase caracteristici menionate exist relaii de complementaritate, uneori chiar de suprapunere parial a cror luare n considerare este condiionant pentru reliefarea i utilizarea de sisteme metodologico-manageriale funcionale i performante .

4.3.4. Funciile subsistemului metodologico-managerial al organizaiei Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar pentru punctarea, nelegerea i valorificarea funciilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizaiei (vezi figura 7) (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Fig. nr. 7. Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerial

4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale - condiie a supravieuirii i dezvoltrii firmelor

Unora, titlul acestui paragraf poate s li se par exagerat. Nu este ns absolut deloc supralicitare sau o forare pe nici un plan. Iat argumentele pe care ne bazm atunci cnd ne permitem formularea i s o susinem cu insisten. Performanele organizaiilor n epoca contemporan sunt puternic condiionate de sfera de cuprindere i modul de utilizare a sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale pe care le folosesc (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea ansamblului

proceselor i relaiilor manageriale

Amplificarea funcionalitii i competitivitii

organizaiei

Funcii

Dezvoltarea potenialului personalului managerial

i de execuie

Scientizarea activitilor manageriale

Necesitatea extinderii utilizrii instrumentarului managerial

Majoritatea firmelor autohtone se afl ntr-un stadiu incipient de utilizare judicioas a fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). n contextul internaionalizrii crescnde a activitilor economice, al integrrii Romniei n Uniunea European, concurena pentru firmele autohtone, att pe piaa internaional, ct i pe cea intern, va crete foarte mult n continuare (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Din cele prezentate rezult cu pregnan c soluia pentru sporirea substanial a capacitii competitive a firmelor romneti, indiferent de mrime, profit sau zon geografic, o constituie profesionalizarea managementului n cadrul cruia apelarea la sisteme, metode i tehnici manageriale deine o pondere central (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Dup opinia noastr, punctul de plecare trebuie s-l constituie elaborarea unei strategii naionale de promovare a managementului profesionist care s stabileasc n mod realist obiectivele de realizat n concordan cu starea i necesitile economiei naionale, modalitile de realizare a acestora, alocnd resursele necesare n vederea obinerii de avantaje competitive n plan managerial i - ndeosebi - economic. O astfel de strategie, judicios conceput i consecvent implementat, poate i trebuie s reprezinte unul din principalele resorturi de relansare a economiei i societii romneti, n contextul complex i dur al tranziiei la economia de pia i al internaionalizrii activitilor economice.

4.4. Subsistemul informaional

4.4.1. Definirea sunsistemului informaional al organizaiei

De reinut c o asemenea definire a sistemului informaional are un

caracter cuprinztor, n sensul c include, spre deosebire de definiiile date de ali specialiti i informaiile, fluxurile informaionale i mijloacele de prelucrare a datelor. Dup opinia noastr, definirea sistemului informaional pornind de la rolul su n ansamblul activitii ntreprinderii este o condiie sine-qua-non pentru nelegerea corect, nu numai a problematicii informaionale, ci i n general, a problematicii manageriale.

Accentum asupra acestui aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se rezum n esen la culegerea, transimiterea i prelucrarea cu mijloace automatizate a informaiilor, i sistemul informaional care, conform definiiei de mai sus, este sensibil mai cuprinztor.

Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic sunt de ntreg-parte (vezi figura nr. 8).

Definiie

Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.

Raporturile sistem informaional-sistem informatic

SISTEM INFORMA|IONAL SISTEM INFORMATIC

MIJLOACE

Automatizate Mecanizate

Manuale

FFiigguurraa nnrr.. 88.. RRaappoorrttuull ddiinnttrree ssiisstteemmuull iinnffoorrmmaaiioonnaall ii ssiisstteemmuull iinnffoorrmmaattiicc Tendina actual, care se manifest cu o intensitate progresiv, este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor, concomitent cu restrngerea celor manuale i mecanizate. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Definiia de mai sus a sistemului informaional are i un caracter realist, prin aceea c nu condiioneaz ca ansamblul elementelor ncorporate s fie riguros organizate i integrate. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Creterea dimensiunii, complexitii i importanei sistemului informaional din ultimele dou decenii s-a reflectat i n conturarea aa numitului management al informaiei.

Prelucrarea informaiilor

Vehicularea informaiilor

Culegerea i nregistrarea informaiilor

FAZE

Caracterul realist

Definiia managementului informaiei

Potrivit lui Larry English10, prin management al informaiei desemnm folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune, organizare i ncadrare cu personal, coordonare i

Aceasta include trei componente majore managementul resurselor de date, managementul proceselor informaionale i managementul tehnologiei informaionale. O abordarea parial diferit au Boaden i Lockett4, aa cum rezult din figura nr. 9. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Figura nr. 9. Relaia dintre tehnologia informaional, sistemul informaional i managementul informaiei

La baza conceperii i funcionrii sistemului informaional al organizaiei ca i a managementului informaiei se afl o nou paradigm. Paradigma utilizat pn acum civa ani se referea la focalizarea sistemului informaional pe identificarea i clasificarea informaiilor ca baz a asigurrii accesului la acestea.

Aceast paradigm este o predicie a evolurii spre firma bazat pe cunotine, care, subliniaz acelai autor, este tipul de organizaie care se dezvolt cel mai rapid ntr-o parte semnificativ a mapamondului. Abordarea definirii, a proiectrii, funcionrii i perfecionrii sistemului informaional al organizaiei pornind de la noua paradigm, reprezint premisa asigurrii funcionalitii i eficienei sale.

4.4.2. Componentele sistemului informaional Sistemul informaional al firmelor este alctuit, aa cum se poate vedea

n figura nr. 10, din mai multe elemente strns intercorelate.

Tehnologia informaional

Sistem informaional

Sistem informaional

Managementul informaiei

Noua paradigm

Noua paradigm a sistemului informaional se refer la concentrarea asupra identificrii necesitilor de informaii i a modalitilor de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea utilizrii informaiilor ntr-o viziune concomitent strategic i economic, centrat pe eficen13.

SISTEMUL INFORMAIONAL

Figura nr. 10. Componentele sistemului informaional

4.4.2.1. Data i informaia Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului

informaional, organic interdependente, ceea ce ne-a determinat s le abordm mpreun.

Unele date au caracter de informaii, care sunt cele mai importante din

punct de vedere managerial. n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al

declanrii deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei. Lucrrile de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaia economic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Informaiile din cadrul organizaiilor sunt deosebit de complexe. n vederea facilitrii caracterizrii lor le clasificm n funcie de mai multe criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faete semnificative pentru managementul organizaiilor.

Date i informaii

Circuite i fluxuri informaionale

Proceduri

informaionale

Mijloace de

tratare a informaiilor

Definiia datei Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte,

fenomene, referitoare la organizaie sau la procese din afara sa, care intereseaz managementul acesteia.

Definiia informaiei

Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv, ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul respectivei organizaiei.

Tabelul nr. 3

Tipologia informaiilor

Nr. crt.


Categorii de informaii Caracteristici principale

0 1 2 3

Orale

- expuse prin viu grai - nu implic investiii n mijloace de

tratare a informaiilor - nuanate - vitez mare de circulaie - nu sunt controlabile - las loc de interpretri 1

Mod de exprimare

Scrise

- consemnate de regul pe hrtie - pot fi pstrate nealterate timp

ndelungat - implic cheltuieli moderate - consemnarea lor necesit un consum

de timp apreciabil

Audiovizuale

- se adreseaz concomitent vzului i auzului

- implic aparatur special (calculatoare, terminale, circuit de televiziune local, tablouri de comand speciale .a.)

- vitez mare de circulaie (indiferent de distane)

- capacitate de sugestie i nuanare ridicat

- pot fi consemnate integral i rapid - costisitoare

Primare (de baz)

- sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaional

- caracter analitic - pronunat informative - foarte diverse - cele mai rspndite la nivelul

executanilor

2 Grad de prelucrare

Intermediare

- se afl n diferite faze de prelucrare informaional

- cele mai rspndite la nivelul personalului funcionresc i al managerilor de nivel inferior

Finale

- au trecut prin ntreg irul de prelucrri informaionale prevzute

- caracter sintetic - caracter decizional - se adreseaz, de regul,

managerilor, ndeosebi de la ealoanele superior i mediu

3 Direcie a vehiculrii Ascendente

- se transmit de la ealoanele ierarhice inferioare la cele superioare de management

- reflect cu prioritate modul de realizare a obiectivelor i deciziilor manageriale

Orizontale

- se transmit ntre titulari de posturi situate pe acelai nivel ierarhic

- au caracter funcional i de cooperare, servind la integrarea pe orizontal a activitilor organizaiei

Tehnico-operative

- localizeaz n timp i spaiu procesele din cadrul organizaiei

- utilizate cu preponderen de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanilor 4

Mod de organizare a nregistrrii

i prelucrrii

De eviden

- se refer n special la aspectele economice ale activitilor organizaiei

- folosite ndeosebi pentru fundamentarea i evaluarea deciziilor pe termen scurt

Statistice

- reflect sintetic, sub form preponderent numeric, principalele activiti ale firmei, corespunztor unor standarde prestabilite

- caracter postoperativ - caracter sintetic, n sensul c sunt

folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor organizaiei pentru previzionarea de noi obiective

5 Provenien Exogene

- provin din suprasistemele din care face parte organizaia

- alctuite preponderent din legi, ordonane, decizii, instruciuni, indicaii etc.

- o apreciabil parte sunt obligatorii

Endogene

- sunt generate n cadrul organizaiei - caracter atotcuprinztor, ntruct se

refer la toate activitile organizaiei

- caracter eterogen, reflectnd diversitatea proceselor din cadrul organizaiei

Interne

- beneficiarii de informaii sunt manageri i executani din organizaie

- caracter atotcuprinztor - niveluri de agregare diferite - grad de formalizare redus

6 Destinaie

Externe

- beneficiarii de informaii sunt clienii, furnizorii sau suprasistemele din care face organizaia

- caracter selectiv, ntruct se refer la aspectele eseniale ale activitilor organizaiei

- grad de agregare ridicat - grad de formalizare mare

7 Obligativi-tatea pentru

adresant Imperative

- emise de conductori, fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare

- caracter decizional pronunat; - luarea n considerarea a mesajului

informaional este obligatorie

Nonimpera- tive

- emise de executani i manageri, fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor

- caracter pronunat informativ - luarea n considerare a mesajului

informaional nu este obligatorie

8 Natura proceselor Cercetare-dezvoltare

- reflect sau au n vedere activiti de cercetare-dezvoltare

Comerciale - reflect sau n vedere activiti comerciale

Producie - reflect sau n vedere activiti de producie Financiar-contabile

- reflect sau n vedere activiti financiar-contabile

Personal - reflect sau n vedere activiti de personal

reflectate

Complexe - reflect sau n vedere activiti care

se ncadreaz n cel puin 2 din domeniile anterioare

Din examinarea multiplelor i variatelor caracteristici pe care le

prezint diversele tipuri de informaii, putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial i organizaional. Astfel, informaia este o materie prim implicat n toate activitile organizaiei. Orice proces de munc, indiferent de natura sa, se bazeaz pe informaii.

Concomitent, informaia reprezint i un produs inevitabil al oricrui proces de munc - de producie, comercial, tehnic, financiar sau de personal. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

n virtutea tuturor acestor elemente, informaia confer celui care o posed putere20. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Un ultim aspect pe care dorim s-l evideniem se refer la faptul c informaia are valoare economic, valoare de pia. Exist trei teorii care abordeaz sensibil diferit coninutul i determinarea valorii de pia a informaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Fr a intra n coninutul lor, subliniem concluzia comun la care au ajuns specialitii informaiile au valoare i genereaz eficien la un nivel care depinde de complexitatea i caracterul concurenial al mediului implicat. n contextul dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotiine, valoarea i puterea informaiilor fundamentul apariiei, construirii i utilizrii cunotiinelor - se amplific.

4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale

Utilizarea informaiilor n procesele decizionale i de execuie din cadrul organizaiei implic ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaii, adic este necesar un circuit informaional.

De reinut c circuitele informaionale, prin lungime i debit

Definiia circuitului informaionalPrin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar.

informaional*, condiioneaz ntre-o proporie semnificativ funcionalitatea sistemului informaional al firmei.

Caracteristic organizaiei moderne este marea varietate de circuite i

fluxuri informaionale, aa cum rezult i din clasificarea lor n funcie de principalele criterii considerate de specialiti, prezentate n tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4

Tipologia circuitelor informaionale

Nr. crt.


Tip de flux informaion

al Principale caracteristici Exemple

0 1 2 3 4

Vertical

- se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care exist relaii de subordonare nemijlocit

- vehiculeaz informaii ascendente i descendente

- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile ierarhice

Transmiterea rapoartelor zilnice privind prezena la lucru, ntre un funcionar al compartimentului comercial i eful acestuia

1

Direcia de vehiculare

i caracteris-

ticile organizato-

rice ale extremit-

ilor

Orizontal

- se stabilete ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierarhic

- vehiculeaz infor-maii orizontale

- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile de cooperare sau funcionale

Transmiterea informaiilor privind situaia forei de munc, de ctre eful serviciului personal-retribuire efu-lui serviciului plan- dezvoltare cu ocazia unei analize a sta-diului realizrii strategiei organizaiei

** DDeebbiittuull iinnffoorrmmaaiioonnaall rreepprreezziinntt ccaannttiittaatteeaa ddee iinnffoorrmmaaiiii ccee ppooaattee ffii ttrraassppoorrttaatt nnttrr--oo

uunniittaattee ddee ttiimmpp pprriinnttrr--uunn cciirrccuuiitt iinnffoorrmmaa iioonnaall..

Definiia fluxului informaional Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc.

Tipologia circuitelor informaionale

Oblic

- se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit

- vehiculeaz informaii ascendente i descendente

- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaii funcionale, de stat major sau control

Transmiterea documentaiilor tehnologice de ctre eful atelierului de proiectri tehnologice, efului echipei de sculeri n vederea realizrii SDV-urilor

2 Frecvena producerii Periodic

- se repet la anumite intervale- trimestru, lun etc.

- fundamentul producerii lor l reprezint caracterul secvenial al proceselor de munc

Transmiterea sptmnal de ctre efii seciilor de producie inginerului ef, a situaiei realizrii programelor de producie

- predomin n cadrul organizaiilor ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuie i manageriale

Ocazional

- se stabilete cu o frecven aleatorie

- fundamentul producerii lor l reprezint situaiile inedite, endogene sau exogene firmei

Transmiterea de ctre managerul economic a informaiilor privind blocarea contului curent la banc, managerului general

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaionale s fie ct mai directe, n sensul evitrii la maximum a punctelor intermediare de trecere, ceea ce determin att creterea vitezei de vehiculare a informaiilor, ct i diminuarea apariiei deficienelor informaionale. De asemenea, este recomandabil ca circuitele informaionale s fie ct mai scurte, evitnd prelungirea n aval i n amonte de beneficiarii infomaionali vizai. Caracteristic organizaiilor moderne este folosirea ntr-o proporie din ce n ce mai mare a circuitelor informaionale electronice, bazate pe computere i telecomunicaii. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

n plan informaional-managerial aceasta se reflect n apariia aa numitei scanri contextuale2 (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). 4.4.2.3. Proceduri informaionale O component a sistemului informaional ce tinde s dobndeasc un rol preponderent n organizaiile moderne o reprezint procedurile informaionale.

La nivelul acestora se reflect de o manier edificatoare progresele

nregistrate n conceperea i funcionarea sistemului informaional al organizaiei. Procedurile informaionale din organizaiile moderne prezint un set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le confer o utilitate i importan decisiv n cadrul sistemului su informaional (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale

4.4.2.4. Mijloace de tratare a informaiilor

Caracteristici

Detaliate

Informatizate Formalizate

Sofisticate Operaionale

Economice 1

2

3 4

5

6

Definiie

n esen, prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite.

Definiie Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i informaiilor reprezint mijloacele de tratare a informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe (computer)

Pentru sistemul informaional mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor reprezint suportul su tehnic. Numrul, structura i performanele tehnice i funcionale ale mijloacelor de tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanele sistemului informaional i implicit performanele organizaiei.

Caracteristic organizaiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaiilor, care, n funcie de performanele tehnice i de gradul de intervenie a omului, se mpart, aa cum rezult din tabelul nr. 5, n trei categorii.

Tabelul nr. 5 Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor

Nr. crt.

Categoria de mijloace

Sfera de cuprindere Principalele caracteristici

0 1 2 3

1 Manuale

- instrumente clasice (stilou, pix, creion etc.)

- main de dactilografiat

- main de calcul manual

- intrarea manual a informaiilor direct sau cu ajutorul claviaturii

- absena memoriei interne sau memoriei foarte limitat

- ieirea informaiilor pe hrtie n una sau mai multe exemplare

- posibiliti de programare foarte reduse sau absena lor

- producerea a numeroase greeli - vitez redus de tratare a

informaiilor - uurina identificrii greelilor - cost relativ sczut.

2 Mecanizate (pe cale de dispariie)

- echipamente mecanografice (maina cu cartele perforate etc.)

- utilizarea cartelei ca suport material pentru informaii

- existena unei memorii interne limitate

- ieirea informaiilor consemnate pe hrtie n unul sau mai multe exemplare

- vitez de prelucrare mai mare dect la mijloacele manuale, dar totui redus

- imposibilitatea utilizrii de modele complexe, cu un mare numr de variabile

- costuri mai reduse dect la precedentele, mijloace de tratare a informaiilor, dar relativ modeste

3 Automatizate

- computere, - servere etc.

- purttori de informaii evoluai (dischete etc.)

- colectarea i transmiterea automat a datelor

Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor

- memorie intern puternic - posibiliti de stocare a datelor

n memoria auxiliar nelimitate - vitez de prelucrare foarte mare - siguran n calcule - posibiliti de utilizare a unor

modele complexe, cu un numr mare de variabile

- programe evoluate - for de munc nalt

specializat, cu pregtire continuu actualizat

- cost apreciabil, dar n continu scdere

Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaiei prezentate n tabel, precizm c, cele mecanizate sunt pe cale de dispariie. Progresele formidabile nregistrate de mijloacele automatizate, n condiiile diminurii substaniale a costurilor, au fcut caduce mijloacele mecanizate.

Pe planul managementului organizaiei, utilizarea calculatorului electronic implic integrarea sa organic n sistemul managerial, innd cont de necesitile specifice fiecrei organizaii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

O alt preocupare major a managementului n utilizarea computerului este pstrarea secretului de serviciu i aprarea patrimoniului economico-financiar al firmei. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Din ce n ce mai actual este i problema protejrii mijloacelor automatizate de calcul de virui informatici. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). Pentru managerii de organizaii, una din problemele cele mai dificile n plan informaional este asigurarea n permanen de mijloace de tratare a informaiei cu parametri tehnici i economici la nivelul ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. Ritmul de nnoire n acest domeniu este deosebit de alert, apariia de noi produse producndu-se uneori la intervale de cteva luni, ridicnd serioase probleme de cunoatere, decizie i costuri pentru managerii de organizaii.

ntr-o msur crescnd, capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente i perferomante produse de hard i soft, condiioneaz capacitatea competitiv a organizaiei.

4.4.3.4. Importana i funciile subsistemului informaional al organizaiei n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei n legtur cu furnizarea de produse i servicii, n anumite condiii de performan economic, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale i tehnice stabilite ca necesare de specialiti. Combinarea raional a acestora, ca i obinerea lor, de altfel, implic o permanent cunoatere a cerinelor mediului

Evoluii actuale

Funciile subsistemului informaionale

din care organizaia face parte i a strii resurselor proprii. n consecin, este necesar ca sistemul informaional al organizaiei s ndeplineasc cumulativ trei funcii (vezi figura nr. 12).


Figura nr. 12. Principalele funcii ale sistemului informaional

n realizarea acestor funcii, sistemul informaional este confruntat cu

probleme foarte complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaiilor. Informaiile au o dimensiune individual, n sensul c ele condiioneaz ntr-o proporie apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale salariailor. Informaiile au o dimensiune organizaional, n sensul c reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i finalizarea obiectivelor organizaiei de ctre acionari i manageri. n sfrit, informaiile au o dimensiune social ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i responsabilitilor salariailor din cadrul organizaiei n calitate de ceteni.

Cunoaterea i luarea n considerare a multidimensionalitii informaiilor este esenial pentru realizarea la un nivel corespunztor a celor patru funcii ale sistemului informaional. Neglijarea, fie i parial, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme sau mai trziu n diminuarea performanelor organizaiei, concomitent cu neasigurarea unui climat de munc necorespunztor.

Concluzionnd, sistemul informaional constituie un subsistem de baz al managementului organizaiei, ce realizeaz multiple funcii, prezentnd o dinamic accentuat. n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotine i continurii schimbrilor revoluionare n domeniul informaticii, sistemul informaional devine din ce n ce mai important i condiionant pentru supravieuirea i performanele organizaiilor n toate domeniile.

Decizional

Documentare Funcii

Operaional

Educaional

Dimensiunile informaiei

4.5. Subsistemul organizatoric

44..55..11.. DDeeffiinniirreeaa ii ccoommppoonneenntteellee pprriinncciippaallee aallee ssuubbssiisstteemmuulluuii oorrggaanniizzaattoorriicc

CCoommppoonneennttaa ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt aall oorrggaanniizzaaiieeii cceeaa mmaaii

ccoonnccrreett oo ccoonnssttiittuuiiee ssuubbssiisstteemmuull oorrggaanniizzaattoorriicc,, cceeeeaa ccee eexxpplliicc ddee ccee ii--aauu ffoosstt ccoonnssaaccrraattee mmaajjoorriittaatteeaa ssttuuddiiiilloorr nn pprriimmeellee ddeecceenniiii aallee ddeezzvvoollttrriiii ttiiiinneeii mmaannaaggeemmeennttuulluuii..

n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele

dou principale categorii de organizare existente n orice firm: organizarea formal i cea informal.

Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut

principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Cvasitotalitatea specialitilor consider c n cadrul firmelor exist, de regul, cinci funciuni: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal.

Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura organizatoric, armtura sa de rezisten.

ntotdeauna, organizrii formale i este asociat organizarea informal, cu care se afl n raporturi de intens intercondiionare.

4.5.2. Definirea i componentele organizrii procesuale

Dup cum rezult din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit subordonat atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esenial pentru realizarea lor. n consecin, coninutul organizrii i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt. Datorit acestui fapt, nsi denumirea coninutului organizrii implic referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaiei.

Definiia sistemului organizatoric

SSiisstteemmuull oorrggaanniizzaattoorriicc aall ffiirrmmeeii ccoonnsstt nn aannssaammbblluull eelleemmeenntteelloorr ddee nnaattuurroorrggaanniizzaattoorriicc ccee aassiigguurr ccaaddrruull,, ddiivviizzaarreeaa,, ccoommbbiinnaarreeaa ii ffuunncciioonnaalliittaatteeaa pprroocceesseelloorr ddeemmuunncc nn vveeddeerreeaa rreeaalliizzrriiii oobbiieeccttiivveelloorr pprreevviizziioonnaattee..

Definiia organizrii formale

Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi etc.

Definiia organizrii informale

Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii organizaiei.

Ca urmare a procesului de previziune se stabilete un sistem de obiective, care se refer att la ansamblul activitilor firmei, ct i la componentele sale.

Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n mai multe categorii: - Obiective fundamentale - Obiective derivate de gradul I - Obiective derivate de gradul II - Obiective specifice - Obiective individuale (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Ansamblul acestor obiective, ce se regsesc sau ar trebui s se regseasc n orice ntreprindere de dimensiuni mari i mijlocii, constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi fig.13). Pentru realizarea acestora se iniiaz i se integreaz un ansamblu de procese i aciuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

FFiigg.. 1133.. PPiirraammiiddaa oobbiieeccttiivveelloorr oorrggaanniizzaaiieeii

n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale:

organizarea procesual i organizarea structural.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Definiia obiectivelor

Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de organizaie.

Tipuri de obiective

Rezultatul organizrii l reprezint, potrivit opiniei noastre, n principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.


n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5 funciuni principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiarcontabil i personal. LLaa rrnndduull eeii,, ffiieeccaarree ffuunncciiuunnee ssee ddiivviiddee nn mmaaii mmuullttee aaccttiivviittii..

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4). nn ccaaddrruull aaccttiivviittiiii ddeeoosseebbiimm aattrriibbuuiiii..


O atribuie se poate divide n mai multe sarcini.

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele

managementului organizaiei, capitolul 4).

Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n sensul c este aceeai n elementele sale eseniale n toate organizaiile din aceeai categorie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 4).

Definiia organizrii procesuale

Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.

Definiia funciunii

Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I.

Definiia activitii

n esen, prin activitate desemnm ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.

Definiia atribuiei

Prin atribuie desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific.

SSaarrcciinnaa rreepprreezziinntt oo ccoommppoonneenntt ddee bbaazz aa uunnuuii pprroocceess ddee mmuunncc ccoommpplleexx ssaauu uunnpprroocceess ddee mmuunncc ssiimmpplluu ccee ccoonnttrriibbuuiiee llaa rreeaalliizzaarreeaa uunnuuii oobbiieeccttiivv iinnddiivviidduuaall,, ccaarree,, ddeerreegguull,, ssee aattrriibbuuiiee sspprree rreeaalliizzaarree uunneeii ssiinngguurree ppeerrssooaannee..

Definiia sarcinii

Caracterizarea organizrii procesuale

Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic.


4.5.3. Funciunile firmei

n continuare, prezentm succint coninutul funciunilor unei firme industriale, cea mai complex din punct de vedere organizatoric.

4.5.3.1. Funciunea de cercetare - dezvoltare

Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o reprezint amploarea

fr precedent a proceselor consacrate crerii i implementrii noului n tehnic, economie i management. Principala cauz a acestei adevrate mutaii o constituie progresul tiinifico-tehnic contemporan. n fapt, amploarea i rolul crescnd pe care l au activitile de cercetare-dezvoltare n organizaiile moderne reprezint principala reflectare la nivel microeconomic a transformrii tiinei ntr-un vector al dezvoltrii economice.

n acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitile de cercetare-dezvoltare dobndesc noi dimensiuni i implicaii, att teoretice, ct i practice. Firete, n abordarea lor punctul de plecare l constituie nsi definirea funciunii de cercetare-dezvoltare.

De reinut c progresul tiinifico-tehnic este abordat n sens larg, considerndu-se c se refer la toate tipurile de procese din organizaie. Ca urmare, n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti principale: previzionare, concepie tehnic i organizare.

A. Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei AAccttiivviittaatteeaa ddee pprreevviizziioonnaarree ccoonnsstt nn eellaabboorraarreeaa pprrooiieecctteelloorr

ssttrraatteeggiiiilloorr ii ppoolliittiicciilloorr ffiirrmmeeii,, ccoonnccrreettiizzaattee nn pprrooggnnoozzee ii ppllaannuurrii,, nn ddeeffaallccaarreeaa ppee ppeerriiooaaddee ii pprriinncciippaalleellee ssuubbddiivviizziiuunnii oorrggaanniizzaattoorriiccee ii nn uurrmmrriirreeaa rreeaalliizzrriiii lloorr..


B. Activitatea de concepie tehnic

nn ccaaddrruull aacceesstteeii aaccttiivviittii ssee iinncclluuddee aannssaammbblluull cceerrcceettrriilloorr aapplliiccaattiivvee ii ddeezzvvoollttrriilloorr ccuu ccaarraacctteerr tteehhnniicc eeffeeccttuuaattee nn ccaaddrruull ffiirrmmeeii..

Amplificarea progresului tiinifico-tehnic

Definiia funciunii de cercetare-dezvoltare Potrivit concepiei noastre, prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic

Principalele activiti componente


C. Organizarea

nn ccaalliittaatteeaa ssaa ddee aaccttiivviittaattee pprriinncciippaall aa ffiirrmmeeii,, oorrggaanniizzaarreeaa rreeuun

Date post:	16-Oct-2015
Category:	Documents
Upload:	nicula-andreea
View:	93 times
Download:	2 times

Managementul Organizatiei

Documents