Management de proiect

S.l. ing. dr. ec.Drob Ctlin

Istoricul managementului de proiect

Primele proiecte n care s-au pus n aplicare elementelespecifice managementului de proiect s-au realizat n secolul alXX-lea, n S.U.A, odat cu revoluionarea teoriilormanageriale.

Rdcinile managementului de proiect sunt legate deapariia i dezvoltarea teoriei managementului tiinific, aicrui promotorii de seam au fost: Frederick W. Taylor, HenriFayol i Henry Gantt.

n anul 1911, vede lumina tiparului o lucrare de referincare a fundamentat aceast teorie: The principles ofScientific Management (Principiile Managementuluitiinific) scris de Frederick W. Taylor.

F.W. Taylor - Principiile managementului tiinific

n opinia lui F.W. Taylor, principiile managementuluitiinific sunt urmtoarele:

utilizarea unor metode tiinifice de munc; selecia tiinific a personalului i perfecionarea acestuia; buna cooperare cu angajaii; diviziunea tiinific a muncii n munc calificat i necalificat

i atribuirea corespunztoare a acesteia ntre manageri imuncitori.

n S.U.A., printele managementului de proiect esteconsiderat a fi Henry Gantt, care a conceput o tehnic deplanificare i control, denumit graficul Gantt.

H. Fayol - Principiile managementului administrativ

n 1916, apare o alt carte care a avut un impact enormasupra teoriei managementului: Administration Industrielle etGenerale (Administrarea Industrial i General), a cruiautor a fost inginerul francez Henri Fayol.

n aceast lucrare, H. Fayol consider c principiile debaz ale managementului trebuie s aib n vedere:

diviziunea muncii, care presupune descompunerea lucrrilorcomplexe n lucrri mai simple i mai omogene i atribuireaacestora unor muncitori specializai;

autoritatea, care este vzut ca fiind dreptul legitim de a daordine;

disciplina, care se traduce prin respectarea normelor interne;

H. Fayol - Principiile managementului administrativ

unitatea de direcie, care presupune ca ntreaga organizaies aib aceiai viziune i direcie, s urmreasc atingereaobiectivelor comune utiliznd un singur plan;

subordonarea intereselor individuale fa de cele aleorganizaiei;

remunerarea, care trebuie s fie stabilit n funcie de realizri; centralizarea, care se traduce prin faptul c puterea i

autoritatea sunt concentrate la nivelurile superioare aleorganizaiei;

ierarhia, care presupune stabilirea unui numr adecvat deniveluri ierarhice, care s permit circulaia eficient ainformaiilor att de la vrful organizaiei ctre baza acesteia cti invers;

H. Fayol - Principiile managementului administrativ

ordinea, care trebuie s fie instaurat n organizaie astfel nctfiecare angajat i obiect material s aib locul su i s segseasc n acel loc;

echitatea i corectitudinea instaurat n relaiile dintremanageri i personalul din subordine;

asigurarea stabilitii personalului; ncurajarea iniiativei; dezvoltarea spiritului de echip.

Aplicarea principiilor managementului general

Dintre marile proiecte americane, care au fost avut nvedere aplicarea principiilor managementului, putem aminti:

construcia barajului Hoover de pe rul Colorado (1931-1936),care are o grosime de 201 metri la baz i care msoar onlime de 221 metri;

proiectul Manhattan (1942-1945), care a condus laproducerea bombei atomice i n care au fost implicai peste125.000 de oameni etc.

Pornind de la nucleul teoriei managementului general, nperioada anilor 50-60 ai secolului trecut, a nceput s secontureze i s se dezvolte o disciplin de sine-stttoare ianume managementul de proiect.

Aplicarea metodelor i tehnicilor managementului de proiect

Aplicarea, n premier, a unor metode i tehnici specificemanagementului de proiect, a fost realizat, n 1958, n cadrulproiectului Polaris al marinei americane, care prevedeaproiectarea i realizarea unor rachete balistice nuclearebotezate Polaris, care s poat fi ataate submarinelor dindotare.

n cadrul acestui proiect, a fost conceput i utilizat,pentru prima dat, tehnica de evaluare i analiz aprogramului cunoscut sub denumirea PERT (ProgramEvaluation and Review Technique).

n aceiai perioad, a fost introdus, tot pentru primadat, o metod specific de planificare a proiectelor - metodadrumului critic - CPM (Critical Path Method).

Dezvoltarea managementului de proiect

n 1969, n SUA, s-a constituit prima organizaie care i-apropus promovarea i dezvoltarea managementului deproiect: Project Management Institute (PMI).

Perioada anilor 70-90 ai secolului XX a fost caracterizat deexpansiunea tehnologiilor hardware i software. n primaparte a acestei perioade, au aprut i primele software-urispecifice managementului de proiect.

Dac iniial, managementul de proiect i-a gsitaplicabilitate n domeniul militar i n cel al construciilor, nprezent, acesta a depit graniele domeniul industrial,fcndu-i simit prezena i n zona socialului sau politicului.

Definirea proiectelorConform PMI, un proiect presupune ntreprinderea unei

suite de activiti interdependente, a unui efort temporardepus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs sau unserviciu unic, pentru a obine un anumit rezultat sau pentru aatinge anumite obiective. Aceste activiti nceteaz nmomentul n care rezultatul sau obiectivul urmrit a fostrealizat. Astfel, un proiect este caracterizat de urmtoareleelemente principale:

are un caracter temporar, o durat de via bine determinat,att n ceea ce privete demararea ct i finalizareaproiectului;

conduce la obinerea unui bun sau serviciu unic sau a unuianumit rezultat;

are un caracter progresiv, n sensul c implic parcurgereasuccesiv a mai multor etape.

Definirea proiectelor

Alte elemente care difereniaz proiectul de activitile derutin se refer la faptul c acesta:

este clar definit i are un scop bine precizat; se realizeaz de ctre o echip de proiect i nu de ctre o

singur persoan; se bazeaz, n execuia sa, pe un anumit buget i pe un

anumit volum de resurse; vizeaz clientul i ateptrile sale; este complex, implicnd colaborarea mai multor angajai din

diferite domenii; conduce la dobndirea de noi cunotine i abiliti; implic existena riscului n toate fazele derulrii sale etc.

Triunghiul obiectivelor

Obiectivele generale, comune tuturor proiectelor, serefer la: performan (calitate), cost (buget) i timp. Acesteaformeaz, aa numitul, triunghi al obiectivelor:

performan

cost timp

Caro-ul obiectivelorn cazul anumitor proiecte, exist i alte obiective generale

care trebuiesc ndeplinite. De exemplu, n cadrul proiectelor dinindustria aeronautic, din domeniul transporturilor etc. trebuies se ia n considerare i un alt obiectiv, la fel de important, ianume: sigurana. n aceste situaii, triunghiul obiectivelor estenlocuit de caro-ul obiectivelor:

performan

cost timp

sigurana

Clasificarea proiectelor

Proiecte de construcii, petrochimice, miniere sauextractive, care necesit investiii majore de capital i unmanagement specializat i care implic riscuri i problemespeciale de organizare i comunicare.

Proiecte industriale, care au ca scop construirea de maini,utilaje, echipamente noi sau de uniti destinate activitilorproductive.

Proiecte I.T. i de management, care implic activitispecifice managementului, cum ar fi, de exemplu, cele deexpertiz sau de consultan.

Proiecte de cercetare, care se pot ntinde pe durata maimultor ani i care au cel mai mare grad de risc.

Factorii de care depinde succesul proiectului

claritatea planului i obiectivelor proiectului; sprijinul top-managerilor; implicarea/devotamentul i eficiena echipei de proiect; controlul i monitorizarea permanent a proiectului; comunicarea, relaia cu beneficiarul etc.

Definirea managementului de proiectConform PMI, managementul de proiect presupune

utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi,instrumente i tehnici specifice n vederea ndepliniriiobiectivelor generale i specifice ale unui anumit proiect, ntr-oanumit perioad de timp i cu un anumit buget.

Standardul romn SR 13465:2007 (Cerine pentrucertificarea personalului n managementul proiectelor iprogramelor) conine urmtoarea definiie: "Managementulproiectelor reprezint planificarea, organizarea, monitorizareai controlul tuturor aspectelor proiectului, precum imanagementul i leadership-ul tuturor celor implicai pentru arealiza n siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriiloragreate de timp, costuri, domeniu de aplicare iperformane/calitate."

Scopul i sarcinile managementului de proiect

Scopul managementului de proiect l reprezint obinereaunui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, detimp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului.

Sarcinile principale ale managementului de proiect includstabilirea obiectivelor, mprirea lucrrilor pe subproiecte iactiviti bine definite, urmrirea secvenial a acestora prinintermediul unor scheme/diagrame, stabilirea unui grafic detimp, a unui buget, coordonarea echipei, raportarea icomunicarea permanent etc.

Importana managementului de proiect

Importana i dezvoltarea managementului de proiecteste favorizat de aciunea mai multor factori, cum ar fi:

scurtarea ciclului de via al produselor, care impunedezvoltarea continu de proiecte care s genereze noiproduse sau servicii, care s apar pe pia ntr-un timp ctmai scurt);

globalizarea competiiei, care a condus la o curspermanent pentru inovare tehnologic, pentru mbuntireacalitii produselor realizate i serviciilor prestate i pentrureducerea costurilor.

complexitatea i multitudinea informailor icunotinelor. n aceste condiii, utilizarea managementuluide proiect poate facilita gestionarea mult mai eficient ainformaiilor i cunotinelor necesare derulrii activitilor.

Importana managementului de proiect

reducerea mrimii companiilor. Dac pn acum civa ani,deviza companiilor n legtur cu mrimea acestora era: bigis better, n prezent optica companiilor s-a schimbat n sensulc se consider c o organizaie de mari dimensiuni este maigreu de condus i de controlat dect una de dimensiuni maimici;

creterea importanei acordate clienilor. Cretereacompetiiei a condus la necesitatea satisfacerii la cele mainalte standarde a clientului. Managementul de proiect poateasigura ndeplinirea acestui deziderat;

schimbrile economice i politice produse n ultimaperioad. Falimentul economiei centralizate a condus la ocretere a utilizrii managementului de proiect n rile fostesocialiste.

StakeholderiiPrin intermediul noiunii de stakeholderi ai proiectului

sunt definite persoanele sau organizaiile care sunt implicate,n mod activ, n derularea unui proiect sau a cror interesesunt afectate, ntr-un fel sau altul, de execuia sau finalizareaproiectului.

n categoria stakeholderilor intr: managerul de proiect i echipa sa; managerii funcionali; diferitele grupuri (compartimente) din cadrul organizaiei:

marketing, vnzri, resurse umane, finane etc. partenerii de afaceri; sponsorul sau finanatorul proiectului; clientul si utilizatorul; furnizorii i contractorii; ali stakeholderi: instutuii financiare, consultani, experi etc.

Structuri organizatorice utilizate n cadrul managementului de proiect

n funcie de specificul i complexitatea activitilor desfurate n cadrul ntreprinderi, n general, i a proiectului, n particular, se poate opta pentru una din urmtoarele tipuri de organizare:

organizarea funcional; organizarea orientat pe proiecte; organizarea matricial.

Organizarea funcional

este cea mai veche i mai utilizat modalitate de organizare antreprinderilor. Acest tip de organizare presupune delimitareaactivitilor ce se desfoar n ntreprindere, dup funciile(funciunile) pe care le ndeplinesc n cadrul ntreprinderii: deproducie, comercial, financiar-contabil, de personal etc.

derularea unui proiect n cadrul unei ntreprinderi organizatefuncional implic descompunerea acestuia pe faze iactiviti, atribuirea i nfptuirea lor n cadrul funciunilor carepermit realizarea acestora.

caracteristic acestei maniere de organizare este faptul c unanumit angajat se subordoneaz unui singur ef, care estemanagerul funciunii din care acesta face parte.

Organizarea funcional

Manager general

Manager funcional Manager funcional

Personal angajat

Personal angajat

Manager funcional

Personal angajat

Personal angajat

Personal angajat

Personal angajat

Personal angajatPersonal angajat Personal angajat

Coordonareproiect

Organizarea funcional

coordonarea proiectului este realizat prin intermediulmanagerilor funcionali, care sunt responsabili de partea dinproiect care le este ncredinat.

ntruct managerii funcionali sunt, de obicei, mai multinteresai de activitile lor de rutin dect de cele legate deproiect, realizarea proiectelor ntr-o ntreprindere care esteorganizat ntr-o astfel de manier este indicat doar n cazulproiectelor simple i de mic anvergur.

Organizarea orientat pe proiecte

este caracterizat de faptul c ntreg personalul ntreprinderiieste implicat n cadrul unor proiecte. n funcie dedimensiunea i complexitatea proiectului, personalul carelucreaz n cadrul respectivului proiect, i desfoaractivitatea, dup caz, n cadrul aceluiai birou sau aceleiaicldiri, coordonarea fiind exercitat de ctre managerul deproiect.

cele mai multe resurse ale organizaiei sunt utilizate pentruderularea proiectelor;

managerii de proiect au mare autoritate i independen etc.

Organizarea orientat pe proiecte

Manager general

Manager proiect A Manager proiect C

Personal angajat

Personal angajat

Manager proiect B

Personal angajat

Personal angajat

Personal angajat

Personal angajat

Personal angajatPersonal angajat Personal angajat

Coordonareproiect A

Organizarea matricial

este o combinaie a organizrii funcionale i a celei orientatepe proiecte, care ncearc s fructifice avantajele acestora.Aceast modalitate de organizare se poate materializa subdiferite forme, n funcie de predominana unuia sau altuiadintre tipurile de organizare care o compun. Distingem, astfel,urmtoarele forme de organizare matriceal: organizare matriceal slab, care pstreaz multe

caracteristici ale organizrii funcionale; organizare matriceal echilibrat; organizare matriceal puternic, care pstreaz multe

caracteristici ale organizrii orientate pe proiect.

Ciclul de via al proiectului

Ciclul de via al proiectului se refer la succesiunea defaze care caracterizeaz evoluia unui proiect, de lademararea i pn la finalizarea acestuia.

La modul general, ciclul de via al proiectului cuprinde urmtoarele faze:

faza iniial; faza/ele intermediar/e; faza final.

Ciclul de via al proiectului

Faza

iniial

Faza/ele intermediar/e Faza

final

Cost

Timp

Ciclul de via al proiectului

Din punct de vedere al ciclului de pia, proiecteleprezint cteva caracteristici comune:

n faza iniial i n cea final, costurile proiectului sunt relativmai mici iar numrul de persoane implicate mai redus,comparativ cu cele aferente fazelor intermediare;

gradul de incertitudine i riscul asociat scad pe msur ceproiectul avanseaz, acestea fiind mai mari n faza iniial imult mai reduse n ultima faz;

posibilitatea stakeholderilor de a influena proiectul irezultatele acestuia este mai mare n faza iniial i mai micn faza final etc.

Ciclul de via al proiectului

Numrul de faze depinde de complexitatea proiectului ide domeniul de activitate n care se va implementa proiectul.

De exemplu, ciclul de via al unui proiect n domeniulindustrial poate fi descris de urmtoarea succesiunea de faze:

analiza cerinelor; proiectare; producie; testare; implementare.

Ciclul de via al proiectului

Managerul de proiect are libertatea s mpart proiectulntr-un anumit numr de faze, care s-i permit obinerea unuicontrol mai riguros asupra rezultatelor i performanelorintermediare nregistrate n derularea proiectului.

Sfritul fiecrei faze marcheaz nceputul unei faze noi.La sfritul unei anumite faze, managerul de proiect areposibilitatea s analizeze dac au fost ndeplinite toateobiectivele specifice acestei faze. Dac aceste obiective aufost atinse se poate trece, n continuare, la faza urmtoare.

Exist i situaii n care anumite faze sunt suprapuse nvederea reducerii duratei totale a proiectului. n asemeneacazuri, o anumit faz poate ncepe chiar dac fazaprecedent nu a fost finalizat.

Ciclul de via al proiectului

n general, ciclul de via al proiectului stabilete: ce activiti specifice sunt ntreprinse n fiecare faz; ce rezultate sunt ateptate a fi obinute n fiecare faz i cum

sunt acestea verificate, revizuite i validate; cine este implicat n fiecare faz; cum este controlat i aprobat fiecare faz etc.

La sfritul anilor 90 ai secolului trecut, PMI a propus unset de standarde i ndrumri practice pentru acest domeniu,reunite ntr-un document cunoscut sud denumirea de PMBOK(Project Management Body Of Knowledge) Guide, caredefinete fundamentele managementului de proiect pentrumai multe domenii de activitate.

Standardul PMBOK descrie ciclul de via al unui proiectprin intermediul unor grupe de procese, considernd cproiectele sunt compuse, de fapt, dintr-un ansamblu deprocese.

Domeniile (zonele) de cunoatere ale managementului de proiectStandardul PMBOK consider c managementul de

proiect presupune tratarea urmtoarelor domenii (zone)fundamentale ale cunoaterii:

managementul integrrii proiectului; managementul coninutului proiectului; managementul timpului n cadrul proiectului; managementul costurilor proiectului; managementul calitii proiectului; managementul resurselor umane ale proiectului; managementul comunicrii n cadrul proiectului; managementul riscurilor proiectului; managementul aprovizionrii proiectului. managementul stakeholderilor proiectului

Alte standarde/ghiduri internaionale n domeniul managementului de proiect

Un alt standard reprezentativ pentru managementul deproiect este PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments).Acest standard este utilizat, cu precdere, n Marea Britanie.

In Japonia, Engineering Advancement Association ofJapan a elaborat un ghid pentru managementul de proiect,cunoscut sub denumirea de P2M (a guidebook for project andprogram management for enterprise innovation).

Alte standarde utilizate n prezent n domeniulmanagementului de proiect sunt:

BS 6079-1:2010 - Project management. Principles andguidelines for the management of projects;

ISO 10006:2003 - Quality management systems Guidelinesfor quality management in projects;

ISO 21500: 2012 - Guidance on project management etc.

Echipa de management de proiect

Echipa de management de proiect include managerul deproiect (care este investit cu autoritate) i un grup de angajai(ce au competene specifice n ceea ce privete realizareaactivitilor aferente proiectului) care vor lucra mpreun nvederea atingerii obiectivelor propuse n cadrul proiectului.

Abilitile pe care trebuie s le aib managerul de proiectse refer la:

leadership; crearea i dezvoltarea echipei de proiect; capacitate de comunicare, negociere i de luare a deciziilor; managementul conflictelor etc.

Procesele de baz specifice proiectelor

Un proces este un set de aciuni corelate i activitiefectuate pentru a crea un anumit produs, serviciu, sau obineun anumit rezultat.

Standardul PMBOK se precizeaz faptul c exist cincigrupe de procese de baz (procese de management) care sedesfoar n cadrul unui proiect:

procese de iniiere a proiectului; procese de planificare a proiectului; procese de execuie a proiectului; procese de monitorizare i control a proiectului; procese de nchidere a proiectului.

Procesele de baz specifice proiectelor

Iniiereaproiectului

Planificareaproiectului

Monitorizarea icontrolul proiectului

Execuiaproiectului

nchidereaproiectului

Grupul proceselor de iniiere

Grupul proceselor de iniiere ale proiectului se activeazn momentul demarrii activitilor specifice nceperiiproiectului sau unei noi faze din cadrul acestuia i estecompus din 2 procese:

elaborarea Cartei proiectului (Project charter) sau adocumentului de iniiere a proiectului, care este documentuloficial ce descrie pe scurt proiectul, desemneaz managerulde proiect i i confer acestuia autoritatea necesar alocriii utilizrii resurselor organizaiei n activitile proiectului;

identificarea stakeholderilor.

Grupul proceselor de iniiere

Procesele de iniiere au n vedere: recunoaterea necesitii proiectului i/sau stabilirea

oportunitii efecturii unui studiu de fezabilitate; stabilirea funciilor proiectului sau a temei de proiectare (ce

anume trebuie s ndeplineasc acesta); definirea ateptrilor i intereselor stakeholderilor; stabilirea membrilor iniiali ai echipei de management al

proiectului; obinerea aprobrilor iniiale necesare etc.

n cadrul acestui grup de procese sunt determinatecerinele proiectului. Este perioada n care managerul deproiect trebuie s se afle n legtur permanent cubeneficiarul/utilizatorul final al proiectului.

n aceast etap preliminar a proiectului nu se intr ndetalii privind modalitile de execuie a proiectului.

Grupul proceselor de planificareGrupul proceselor de planificare este format din acele

procese realizate n vederea stabilirii coninutului proiectului, aefortului total implicat de realizarea acestuia, definiriiobiectivelor i dezvoltrii unei plan de activitii n vedereaatingerii obiectivelor propuse. Acest grup include:

dezvoltarea planului managerial al proiectului, care presupunedefinirea, pregtirea, integrarea i coordonarea planurilortuturor subdiviziunilor organizatorice angrenate n cadrulproiectului, ntr-un sigur plan managerial;

definirea coninutului (ariei de cuprindere) proiectului, careconst n descrierea detaliat a proiectului i produsuluiacestuia;

stabilirea cerinelor (specificaiilor) proiectului/produsuluiproiectului, care implic definirea specificaiilor proiectului iprodusului acestuia i includerea lor n planul proiectului;

crearea structurii descompunerii lucrrilor (WBS), carepresupune descompunerea activitilor proiectului ncomponente mai mici care pot fi mai bine gestionate;

Grupul proceselor de planificare definirea activitilor, care implic identificarea activitilor

specifice ce urmeaz a fi ntreprinse n cadrul proiectului; secvenierea activitilor, care presupune identificarea i

documentarea interdependenelor dintre activiti; estimarea resurselor necesare desfurrii activitilor; estimarea duratelor activitilor; elaborarea planificrii calendaristice a activitilor, care

presupune analizarea secvenierii activitilor, a duratelor,resurselor i restriciilor aferente activitilor n vederearealizrii planificrii acestora;

planificarea managementului costurilor. estimarea costurilor, care const n stabilirea, cu aproximaie,

a resurselor financiare necesare pentru buna desfurare aactivitilor planificate;

determinarea bugetului, care presupune agregarea costurilorestimate, pentru fiecare activitate, i realizarea unui documentintitulat bugetul proiectului;

Grupul proceselor de planificare planificarea managementului calitii, care implic stabilirea

standardelor de calitate ce trebuie atinse de ctre proiect ielaborarea planului de management al calitii;

planificarea managementului resurselor umane, carepresupune identificare i documentarea rolului, locului iresponsabilitilor fiecrui membru al echipei de proiect ielaborarea unui plan de management al resurselor umane;

planificarea managementului comunicrii, care are n vederedeterminarea informaiilor ce pot fi solicitate de stakeholderi irealizarea unui plan de management privind comunicare cuacetia;

planificarea managementului riscului, proces necesar pentru adecide cum s fie abordate, planificate i executate activitilespecifice managementului riscului n cadrul proiectului;

identificarea riscurilor, care implic determinarea riscurilor cear putea afecta bunul mers al proiectului;

Grupul proceselor de planificare analiza calitativ a riscurilor, care implic ierarhizarea

riscurilor poteniale n funcie de gravitatea lor i estimareaimpactului i probabilitii de materializare a acestora;

analiza cantitativ a riscurilor, care presupune analizaefectelor materializrii riscurilor poteniale asupra obiectivelorproiectului;

planificarea rspunsului la factorii de risc, care presupunedezvoltarea unor strategii de rspuns n vederea reducerii laminim a efectelor negative ale riscurilor asupra proiectului;

planificarea managementului aprovizionrii, care are nvedere documentarea deciziilor privind achiziiile n cadrulproiectului i identificarea potenialilor furnizori;

planificarea managementului stakeholderilor.Odat definitivat i aprobat planului proiectului, acesta

constituie documentul de referin care st la bazadesfurrii tuturor activitilor necesare realizrii obiectivelorurmrite n cadrul proiectului.

Grupul proceselor de execuie

Acest grup cuprinde procesele care asigur realizarealucrrilor n conformitate cu planul managerial al proiectului,cu cerinele i specificaiile proiectului. Aceste procese implicconducerea echipei de proiect i gestionarea resurselor aacum a fost stabilit n proiectul aprobat.

Grupul proceselor de execuie cuprinde urmtoareleprocese:

conducerea i coordonarea execuiei proiectului; asigurarea calitii proiectului; formarea echipei de proiect; dezvoltarea echipei de proiect, proces care presupune

mbuntirea competenelor, a modului de relaionare ntremembrii echipei i a climatului de munc, n vederea creteriiperformanelor echipei de proiect;

Grupul proceselor de execuie

conducerea echipei de proiect; gestionarea comunicrii; gestionarea aprovizionrilor, care vizeaz obinerea de oferte,

cotaii etc. de la potenialii furnizori, selecia furnizorilor inegocierea contractelor cu acetia i derularea contractelorcu acetia.

gestionarea implicrii stakeholderilor n derularea proiectului.

Grupul proceselor de monitorizare i control

Grupul proceselor de monitorizare i control cuprindeprocesele care vizeaz monitorizarea continu a progresuluirealizat n cadrul proiectului, identificarea n timp util aproblemelor poteniale care pot aprea, luarea de msuriurgente pentru nlturarea oricror abateri de la plan icontrolul execuiei proiectului.

Grupul proceselor de monitorizare i control includeurmtoarele procese:

monitorizarea i controlul activitilor din cadrul proiectului,proces care implic urmrirea, msurarea, verificarea ireglementarea progresului derulrii activitilor proiectului nvederea atingerii obiectivelor de performan stabilite prinplanul proiectului.

Grupul proceselor de monitorizare i control

realizarea controlului global al schimbrilor din cadrulproiectului, proces care vizeaz verificarea modificrilorsolicitate a fi aduse proiectului, aprobarea i implementareaacestor modificri;

validarea coninutului proiectului; controlul coninutului proiectului; controlul planificrii calendaristice a proiectului; controlul costurilor proiectului; controlul calitii proiectului (controlul ndeplinirii standardelor

de calitate); controlul comunicrii; controlul riscurilor; controlul aprovizionrilor; controlul managementului stakeholderilor.

Grupul proceselor de nchidere

nchiderea cu succes a proiectului este realizat atuncicnd toate obiectivele planificate au fost realizate cu succes.

Grupul proceselor de nchidere cuprinde dou procese: nchiderea proiectului sau a unei faze a acestuia, proces care

are n vedere finalizarea tuturor activitilor aferente grupurilorde procese care s-au desfurat n cadrul proiectului sau aunei faze;

nchiderea contractelor de aprovizionare ncheiate cufurnizorii.

Pentru unele proiecte se ntocmete i se semneazrecepia final.

Iniierea proiectului

Iniierea unui proiect este considerat, de muli, cea maidelicat i mai dificil etap din viaa unui proiect, ntructorice nou nceput se confrunt cu mult inerie, incertitudinei, de ce nu, birocraie.

Un proiect este iniiat prin intermediul unui documentoficial denumit Carta proiectului (Project Charter nenglez), cunoscut i sub denumirea de documentul iniieriiproiectului sau documentul definirii proiectului.

Teoretic, aceast Cart ar trebui s fie conceput desponsorul proiectului i utilizat ca baz de plecare n seleciamanagerului de proiect. Practic, ns, documentul definiriiproiectului este redactat de managerul de proiect sau de ctreiniiatorul proiectului.

Iniierea proiectuluin principiu, Carta proiectului, dezvoltat pe 1-3 pagini,

urmrete prezentarea succint a urmtoarelor elemente: scopul i justificarea proiectului; obiectivele proiectului; cerinele generale ale proiectului; riscurile cele mai importante cu care s-ar putea confrunta

proiectul; principalele jaloane (milestones) ale proiectului; bugetul general al proiectului; criteriile de acceptare ale proiectului; autoritatea proiectului (numele managerului de proiect i a

sponsorului i nivelul lor de autoritate) etc.Carta proiectului, pentru a deveni document oficial,

trebuie s poarte semntura att a sponsorului ct i amanagerului de proiect i stakeholderilor principali.

Scopul i obiectivele proiectului

Soluia la problema care trebuie rezolvat prinintermediul proiectului reprezint scopul proiectului. Unproiect are, n general, un singur scop. Scopul trebuie s fieclar i concis, astfel nct s poat fi enunat (de regul) ntr-osingur propoziie.

Un obiectiv este derivat dintr-un scop, are aceeaiintenie ca un scop dar este mult mai specific, maicuantificabil i mai uor verificabil dect scopul.

Un obiectiv reprezint o int clar ce se dorete a fiatins n viitor. De obicei, n cadrul unui proiect se urmreterealizarea unui set de obiective.

Obiectivele proiectului

Obiectivele unui proiect ar trebui s fie "SMART, adic: Specifice (Specific eng.): s fie precis i clar definite; Msurabile (Measurable eng.): s poat fi msurate

(cuantificate); Abordabile (Achievable eng.): s poat fi ndeplinite

(atinse); Realiste (Realistic eng.): s fie definite innd cont de

realitile i resursele disponibile S fie stabilite pe un anumit orizont de Timp (Timed eng.):

s se refere la perioada de timp n care vor fi ndeplinite.

Coninutul (descrierea) proiectului

Odat ce Carta proiectului a fost semnat, se poate trecela elaborarea unui alt document important al proiectuluidenumit declaraia cu privire la descrierea (coninutul)proiectului (Project Scope Statement n eng.).

Acest document are n vedere descrierea detaliat aactivitilor ce trebuiesc ntreprinse n cadrul proiectului, nvederea obinerii unui produs sau serviciu care s satisfaccerinele solicitate de ctre client.

Definirea coninutului proiectului presupune o descrierenarativ a ceea ce proiectul i propune s realizeze.

Coninutul (descrierea) proiectului

Descrierea proiectului se constituie ntr-un document debaz aferent proiectului ce trebuie asumat att de ctreechipa de proiect ct i de ctre beneficiar i, de aceea,trebuie s fac precizri cu privire la urmtoarele aspecte:

justificarea detaliat a proiectului; obiectivele proiectului; livrabilele proiectului; specificaiile i caracteristicile produselor i serviciilor ce vor fi

realizate n cadrul proiectului; criteriile de acceptare ale produselor/serviciilor; constrngerile la care este supus proiectul; ipotezele care au stat la baza conceperii proiectului; organizarea iniial a proiectului;

Coninutul (descrierea) proiectului

structura iniial a descompunerii lucrrilor (WBS); riscurile poteniale care ar putea afecta proiectul; planificarea calendaristic a principalelor jaloane

(milestones) care marcheaz derularea proiectului; costul (bugetul) estimat al proiectului; cerinele necesare aprobrii proiectului etc.

Pe parcursul derulrii proiectului, declaraia privinddescrierea proiectului poate suferi anumite modificri, daccerinele beneficiarului sau condiiile concrete n care sederuleaz proiect o impun.

Structura descompunerii lucrrilor (WBS)

Termenul WBS, este folosit drept acronim pentru WorkBreakdown Structure i este utilizat pentru a simbolizareprezentarea grafic a structurii descompunerii lucrrilor,cunoscut i sub denumirea de structur detaliat aactivitilor sau de structur de descompunere pe activiti.

Descompunerea presupune detalierea componentelorprincipale n pri mai mici, mai uor de gestionat. Nivelul debaz al WBS-ului este grupul de activiti/pachetul de lucru(work package n englez), care reprezint o sub-diviziunea muncii din cadrul proiectului ce este suficient de mic astfelnct responsabilitatea pentru desfurarea acesteia s poatfi ncredinat unei singure persoane.

Descompunerea unui proiect pe 3-4 niveluri estesuficient pentru a asigura un grad corespunztor deplanificare i control, un numr mai mare putnd conduce ladificulti n coordonare.

Structura descompunerii lucrrilor (WBS)

Descompunerea lucrrilor din cadrul proiectului, pe grupe deactiviti (work package), implic parcurgerea urmtorilor pai:

identificarea i analizarea livrabilelor proiectului (care sunt, defapt, rezultatele fazelor aferente ciclului de via a proiectului) i aactivitilor aferente realizrii acestora;

structurarea i organizarea WBS, pe faze i livrabile; descompunerea nivelurilor superioare ale WBS n componente

mult mai detaliate; dezvoltarea i atribuirea unor coduri de identificare pentru toate

componentele WBS; verificarea msurii n care descompunerea lucrrilor este

realizat n mod corespunztor (pachetele de pe un nivel inferiordescriu suficient de bine pachetul de pe nivelul superior ?).

Structura descompunerii lucrrilor (WBS)

Spre deosebire de activitile proiectului care suntexprimate prin intermediul unui verb, produsele sau livrabileleproiectului pot fi exprimate prin intermediul unui substantiv.

Un pachet de lucru (work package) este consideratsuficient de bine descris atunci cnd putem estima pentruacesta efortul, costul i timpul necesar realizrii lui.

Regula 100%100% din munca (activitile) necesare pentru realizareaproiectului trebuie s fie inclus WBS

Regula 8/80Un pachet de lucru trebuie s se realizeaze ntr-un

interval de timp cuprins ntre 8 ore i 80 ore de munc.

WBS elaborat utiliznd fazele ciclului de via a proiectului ca prim nivel de descompunere a proiectului

Faza1

PROIECT

WP 1.1.1.

Livr

abil

1.1

WP 1.1.2.

WP 1.1.3.

WP 1.2.1.

WP 1.2.2.

Livr

abil

2.1

Livr

abil

1.2

WP 2.1.1.

WP 2.1.2.

WP 2.1.3.Li

vrab

il3.

1

WP 3.1.1.

WP 3.1.2.

WP 3.1.3.

Livr

abil

3.2

WP 3.2.1.

WP 3.2.2.

WP 3.2.3.

Faza 2 Faza 3

Planificarea proiectelor

n general, planificarea se poate defini ca fiind funcia deselectare a obiectivelor i de stabilire a politicilor, procedurilori programelor necesare pentru ndeplinirea acestor obiective.

n cazul proiectelor, planificarea are rolul de a stabilimodul de derulare secvenial i de nlnuire a tuturoractivitilor, astfel nct fiecare parte implicat n proiect sneleag desfurarea acestuia.

Cea mai important i mai delicat problem cu care seconfrunt planificarea o reprezint estimarea timpului necesardesfurrii, n bune condiii, a activitilor din cadrulproiectului.

Planificarea proiectelor

O bun planificare trebuie s gseasc rspuns la maimulte ntrebri, cum ar fi urmtoarele:

ce activiti trebuie ntreprinse? cnd trebuie realizate activitile identificate? cine trebuie s ntreprind aceste activiti? unde trebuie s se deruleze aceste activiti? ct dureaz fiecare activitate? care sunt resursele necesare pentru fiecare activitate n

parte?

Planificarea proiectelorPlanificarea presupune determinarea a ceea ce trebuie

fcut, de ctre cine i pn cnd trebuie realizat. Principalelecomponente ale planificrii sunt urmtoarele:

obiectivele care trebuiesc ndeplinite; programul, care implic stabilirea strategiei i a principalelor

aciuni ce trebuie realizate, n vederea atingerii obiectivelor; termenele de realizare a activitilor; bugetul proiectului; previziunile, care prefigureaz starea viitoare a proiectului la

un moment dat; procedura, care specific modalitile exacte i secvenele

cronologice n care trebuie s se desfoare o activitate saus se ntreprind o aciune.

standardul, care reprezint un nivel al performanei, unanimconsiderat ca adecvat sau acceptabil etc.

Planificarea proiectelorPe lng aceste componente, planificarea are n vedere

i alte elemente, cum ar fi: activitatea - presupune procese de munc cu un grad mare

de omogenitate ce necesit cunotine din domenii binedeterminate.

atribuia - este componenta activitii care implicresponsabilitate, necesit competen i este dat deansamblul de sarcini identice sau omogene ce permitrealizarea unor obiective specifice.

sarcina - reprezint o aciune clar formulat i desfuratdup o procedur stabilit pentru realizarea unui obiectivindividual bine precizat.

operaia este componenta unei sarcini de munc care poate firealizat, n acelai timp i n cadrul aceluiai loc de munc,de un singur executant.

Planificarea proiectelorPrincipalele motive pentru care se utilizeaz planificarea

proiectului sunt: pentru a elimina sau diminua nesigurana; pentru a mbunti eficiena activitii; pentru o mai bun nelegere a obiectivelor; pentru a asigura o baz pentru munca de monitorizare i control.

Lipsa planificrii poate conduce la situaii anormale, cum ar ficea prezentat, etapizat, n exemplul urmtor:

se lanseaz proiectul; se declaneaz entuziasmul; apare deziluzia i haosul; se caut vinovaii; se pedepsesc nevinovaii; se premiaz cei care nu au nici un merit.

Planificarea proiectelor

n practic, exist dou modaliti principale de aplanifica un proiect: de sus n jos i de jos n sus.

planificarea de sus n jos const n identificarea principalelorcategorii de activiti caracteristice proiectului. Aceastmanier de planificare ofer bune rezultate n msura n carenu sunt omise, din greeal, activiti importante din viaaproiectului.

planificarea de jos n sus presupune identificare tuturorsarcinilor ce urmeaz a fi realizate. Acest tip de planificareimplic un consum mai mare de timp dect n cazul primeivariante, existnd i riscul imposibilitii realizrii tuturorcondiionrilor dintre aceste sarcini.

Planificarea proiectelorPlanificarea derulrii unui proiect se realizeaz n funcie

de restriciile (condiionrile) la care este supus respectivulproiect. Din acest punct de vedere, se pot identifica mai multesituaii:

restricia ncadrrii ntr-o perioad de timp bine determinat aderulrii proiectului;

condiionarea datorat utilizrii unor resurse limitate; restricia impus att de timp ct i de resurse limitate.

Planificarea n condiiile unui fond de timp limitat ia nconsiderare faptul c data finalizrii proiectului este fix itrebuie respectat. Aplicarea acestui tip de programare esteabsolut necesar atunci cnd beneficiarul poate solicitapenalizri importante atunci cnd se depete termenul fixatiniial pentru terminarea proiectului sau cnd acesta este unsubproiect al unui proiect mai mare.

Planificarea proiectelor

Planificarea n condiiile unor resurse limitate estecaracterizat de faptul c pentru fiecare resurs este stabilit ocantitate maxim ce nu poate fi depit, att din considerentetehnice ct i financiare.

Planificarea n condiiile restriciilor datorate att timpuluict i resurselor limitate reprezint o combinaie a situaiilorprezentate anterior.

Rezultatul cel mai important al activitii de planificare seregsete ntr-un document intitulat planul de management alproiectului. Acest plan descrie modul n care proiectul esteexecutat, monitorizat, controlat i finalizat.

Planificarea proiectelorn principiu, planul de management al proiectului ar trebui

s conin informaii, mai mult sau mai puin detaliate, celpuin, cu privire la urmtoarele aspecte:

ciclul de via al proiectului i fazele acestui ciclu; rezultatele specifice ale proiectului definite de ctre echipa de

proiect; metodele de lucru ce urmeaz a fi utilizate n vederea atingerii

obiectivelor propuse; metodele utilizate pentru monitorizarea i controlul proiectului

i a modificrilor ulterioare aduse acestuia; tehnicile folosite pentru comunicarea cu stakeholderii; managementul deciziilor i al problemelor (conflictelor) etc.

Planul de management al proiectului

n conformitate cu documentul PMBOK, planul demanagement al proiectului trebuie s conin urmtoarelesub-planuri:

planul de management al coninutului proiectului; planul de management al cerinelor proiectului; planul de management al planificrii calendaristice a

proiectului; planul de management al costurilor proiectului; planul de management al calitii proiectului; planul de management al comunicrii n cadrul proiectului; planul de management al riscurilor proiectului; planul de management al aprovizionrilor (achiziiilor) din

cadrul proiectului etc.

Planul de management al proiectului

Planul de management al coninutului proiectului descrieprocesele implicate n determinarea ariei de cuprindere aproiectului i n crearea structurii descompunerii lucrrilor,modul n care rezultatele proiectului sunt verificate iacceptate i documenteaz modul n care sunt tratatemodificrile care apar pe parcursul derulrii proiectului.

Planul de management al cerinelor proiectului descriemodul n care cerinele cu privire la proiect sunt analizate,documentate, urmrite, gestionate i raportate pe parcursuldesfurrii proiectului.

Planul de management al proiectului

Planul de management al planificrii calendaristice aproiectului descrie modul n care planificarea calendaristic aproiectului este realizat i controlat i modul n caremodificrile ce vor surveni pe parcursul derulrii proiectuluivor fi ncorporate n aceast planificare calendaristic aproiectului.

Planul de management al costurilor proiectului descriemodul n care costurile vor fi gestionate i controlate i moduln care modificrile cu privire la costurile proiectului vor fiaprobate i gestionate.

Planul de management al proiectului

Planul de management al comunicrii n cadrulproiectului trebuie s detalieze ce anume trebuie comunicat,ce tip de comunicare va fi utilizat n fiecare faz a proiectului,cine va transmite, cnd i cine va recepiona o anumitinformaie, unde va fi aceasta stocat etc.

Planul de management al riscurilor proiectului este undocument n care sunt prezentate strategiile, cile de aciunecare vor fi utilizate pentru a minimiza efectele negative ce potfi generate de manifestarea potenial a factorilor de risc.

Planul de management al proiectuluiConinutul planului de management al riscurilor trebuie s

aib n vedere urmtoarele aspecte principale: metodologia utilizat, care descrie metodele, instrumentele i

sursele de informaii ce vor fi utilizate n cadrul managementuluiriscurilor proiectului;

rolul i responsabilitile persoanelor ce vor fi implicate naciunile specifice managementului riscului;

bugetul alocat aciunilor aferente managementului riscului; programul aciunilor aferente managementului riscului; structurarea (descompunerea) riscurilor pe categorii de riscuri; stabilirea probabilitii de concretizare a riscurilor i a impactului

acestora asupra proiectului i ierarhizarea riscurilor n funcie deefectele poteniale ale acestora asupra obiectivelor proiecteloretc.

Planul de management al proiectului

Planul managerial al aprovizionrilor din cadrulproiectului analizeaz modul n care vor fi conduse proceselelegate de aprovizionare. Acest plan conine informaii cuprivire la:

tipurile de contracte ce vor fi utilizate; autoritatea echipei de proiect n ceea ce privete procesul de

aprovizionare; coordonarea i gestionarea relaiilor cu furnizorii; locul n care se afl documentele standardizate cu privire la

aprovizionare; planificarea calendaristic a activitii de aprovizionare; riscurile aferente procesului de aprovizionare etc.

Tehnici i metode de planificarePentru planificarea proiectelor pot fi utilizate mai multe

tehnici i metode. Din rndul acestora, cele mai cunoscutesunt urmtoarele:

diagramele cu bare (graficul Gantt); diagramele momentelor cheie; reelele/diagramele de planificare (CPM, PERT etc.).

Graficul Gantt poate fi utilizat, cu succes, nprogramarea i urmrirea desfurrii proiectelor. ntr-unastfel de grafic, activitile sunt reprezentate pe o scar atimpului folosind elemente figurative (linii, benzi) diferitepentru duratele planificate i pentru cele efectiv realizate.

Graficul Gantt

Diagrama momentelor cheie

Diagrama momentele cheie (milestones) se prezint sub forma unui tabel n care sunt prezentate datele la care aceste momente sunt planificate a se realiza.

Diagramele de planificare

Graficele de tip reea sunt utilizate pentru planificarea icontrolul proiectelor complexe. Ele permit reprezentareagrafic a fluxului activitilor proiectului. Pentru aceasta estenecesar stabilirea succesiunii logice a desfurriiactivitilor prin identificarea dependenelor dintre acestea i amodului n care activitile se deruleaz: n serie (unele dupaltele), n paralel (n acelai timp) sau mixt (att n serie ct in paralel).

Exist dou modaliti principale de reprezentare aactivitilor: pe linie TOL (Task On Line) i pe nod TON (TaskOn Node). n practic, cea mai des utilizat este metodaTON.

Diagramele de planificareReprezentarea activitilor pe linie (TOL)

a b d g

f

he

c

Reprezentarea activitilor pe nod (TON)

1 2

4

7

6

53

Diagramele de planificare

Introducerea planificrii n reea n locul graficelor Ganttse justific n cazurile n care proiectele cuprind sute sau chiarmii de activiti componente.

Planificarea n reea se poate face utiliznd mai multemetode, cele mai cunoscute i utilizate fiind metoda drumuluicritic (CPM Crithical Path Method) i metoda PERT(Program Evaluation and Review Technique).

CPM i PERT sunt foarte asemntoare, diferenaconstnd doar n modul de estimare a duratelor activitilor.

Metoda drumului critic (CPM)Pentru fiecare activitate a proiectului se determin patru

termene semnificative i o rezerv de timp: termenul minim de ncepere a activitii TID, adic termenul

de ncepere cel mai devreme posibil a activitii, astfel ncttoate activitile precedente s poat fi realizate;

termenul de terminare cel mai devreme a activitii TTD, careeste egal cu termenul minim de ncepere a activitii plusdurata activitii T;

termenul maxim de ncepere a activitii TIT, adic termenulde ncepere cel mai trziu posibil a activitii, astfel nct toateactivitile urmtoare s poat fi realizate;

termenul de terminare cel mai trziu a activitii TTT; rezerva de timp Rt, care reprezint timpul cu care se poate

extinde durata activitii fr ca activitatea total a proiectuluis fie depit.

Metoda drumului critic (CPM)Aceast metod implic parcurgerea urmtoarelor etape:

pe baza proiectului lucrrii se identific activitilecomponente i termenele de ncepere, respectiv de terminareale acestora;

se fixeaz ordinea n care este necesar a se realizaactivitile;

se construiete graful desfurrii activitilor i respectivevenimentelor, ncepnd cu primul eveniment care coincidecu originea grafului i terminnd cu evenimentul final;

fiecrei activiti i sunt asociate duratele de realizare; evenimentele care au rezerve de timp nule se vor considera

ca fcnd parte din drumul critic. Acesta reprezint cel mailung traseu dintre toate traseele sau drumurile ce pot fiidentificate pe graf ntre nodul iniial i cel final.

Diagramele de planificare

Metoda PERTMetoda PERT se caracterizeaz prin faptul c ia n

considerare riscul i incertitudinea, folosind estimareaprobabilistic a timpului. Spre deosebire de metoda CPM, nacest caz, lungimea drumului critic este aleatoare. Metodafolosete trei estimri pentru a evalua durata unei activiti:

o durat optimist to, care este durata minim de execuie ncondiiile cele mai favorabile;

o durat pesimist tp, apreciat ca fiind durata maxim derealizare n cazul manifestrii celor mai defavorabilemprejurri;

o durat considerat a fi cea mai probabil tpr, adic duratacu cea mai mare ans de realizare n condiii normale.

Metoda PERT

n ipoteza c duratele activitilor urmeaz o distribuiede probabilitate , durata evaluat pentru fiecare activitate teste determinat cu urmtoarea formul:

t = (to + 4tpr + tp) / 6

Derularea proiectelorDup ncheierea procesului de planificare, managerul de

proiect trebuie s organizeze o edin, cu membrii echipei,dedicat lansrii n execuie a proiectului.

Fiecrui participant la edin trebuie s i se nmnezemai multe documente, care s conin informaii concrete, cuprivire la:

programarea derulrii proiectului; structura organizatoric a proiectului; resursele alocate desfurrii proiectului; responsabilii etapelor principale; riscurile poteniale etc.

De buna nelegere a modului n care se va derulaproiectul va depinde, n continuare, succesul acestuia.

Derularea proiectelorPe parcursul de desfurrii activitilor din cadrul

proiectului se vor mai organiza i alte edine de lucru,curente sau extraordinare (impuse de apariia unei situaiinegative), astfel nct fiecare membru al echipei s tie careeste stadiul de execuie al proiectului la un moment dat, ceprobleme au aprut pe parcurs i cum trebuie s fie acesteatratate etc.

Odat demarat proiectul, managerul de proiect trebuie smonitorizeze permanent desfurarea acestuia. Pentruaceasta, este necesar ca directorul de proiect s fie foartebine informat cu privire la modul n care se desfoaractivitile din cadrul proiectului.

Aceste informaii pot fi obinute prin urmtoarele mijloace: prin observare direct; prin intermediul rapoartelor scrise.

Derularea proiectelorRapoartele scrise constituie maniera oficial de culegere a

informaiilor legate de desfurarea proiectului. Aceastmanier nu trebuie folosit n exces ntruct poate conduce lacreterea timpului neproductiv implicat de redactarea acestorrapoarte.

Orice constatare de abatere a proiectului fa de formaplanificat trebuie urmat de un set de msuri necesarenlturrii acestor abateri.

Pentru remedierea unor probleme care pot apare nderularea proiectului pot fi utilizate urmtoarele msuri decorecie: reprogramarea unor activiti; reprogramarea unor jaloane; intensificarea ritmului de lucru la anumite activiti; alocarea unor resurse suplimentare.

Finalizarea (nchiderea) proiectelor

O caracteristic fundamental a unui proiect este aceeac acesta are o durat de via bine determinat (un anumitnceput i un anumit sfrit). n momentul n care obiectivelepropuse a fi realizate prin intermediul proiectului au fostatinse, putem spune c proiectul a fost finalizat cu succes.

Exist i situaii n care proiectele nu i ndeplinesc,parial sau total, obiectivele pentru care au fost demarate.

Finalizarea (nchiderea) proiectelor

Cauzele eecului unui proiect pot fi diverse i anume: o proast planificare i o incorect evaluare i prognoz a

pieei; apariia ulterioar a unei soluii/variante mai bune de

rezolvare a problemei pentru care a fost constituit proiectul; a fost depit bugetul de timp i/sau cel financiar alocat; problema a fost prea complex astfel nct nu s-a reuit

rezolvarea ei dect numai ntr-o anumit msur; resursele planificate pentru proiect au fost redirecionate spre

altele considerate a fi prioritare, astfel nct proiectul a ncetatde la sine etc.

Finalizarea (nchiderea) proiectelor

nchiderea proiectului trebuie s aib n vedereurmtoarele aspecte:

recapitulaia proiectului; finalizarea documentaiei proiectului; ntreinerea proiectului; nchiderea contractelor cu furnizorii i beneficiarii; analiza financiar a proiectului; viitorul echipei de proiect etc.

Finalizarea (nchiderea) proiectelorRecapitulaia proiectuluiManagerul de proiect trebuie s ntocmeasc, la

ncheierea proiectului, un raport final care s fac referiri laurmtoarele elemente:

performanele efective ale proiectului n comparaie cu celeplanificate;

performanele administrative ale proiectului (modul n care afost administrat proiectul);

structura organizaional utilizat; performanele echipei (acest capitol din raport are un caracter

confidenial i este adresat direct top managementuluiorganizaiei);

tehnicile managementului de proiect utilizate etc.

Finalizarea (nchiderea) proiectelor

Finalizarea documentaiei proiectului const n completarea i indexarea tuturor documentelor care

au stat la baza desfurrii proiectului. Este indicat s se faci nite copii ale acestor documente pentru a putea fi utilizateca modele sau referine pentru alte proiecte viitoare.

ntreinerea proiectuluin unele situaii, dup finalizarea proiectului este

necesar o perioad de instruire de ctre o parte a echipei deproiect a beneficiarului pentru a putea utiliza, n modcorespunztor, rezultatul acestui proiect. n aceste condiii, sepoate ncheia un acord (contract) de service sau dentreinere, pe o anumit perioad de timp, ntre beneficiar io parte a echipei de proiect.

Finalizarea (nchiderea) proiectelor

nchiderea contractelor cu furnizorii i beneficiarii Managerul de proiect trebuie s obin, de la client,

acceptul c proiectul realizat de echipa sa a fost finalizat cusucces. Problemele pot s apar atunci cnd clientul areanumite obiecii cu privire la gradul i modul n care au fostndeplinite anumite cerine sau specificaii ale clientului.

Acceptarea nu trebuie s fie neaprat total. Clientulpoate s accepte proiectul cu o anumit rezerv, cu condiiaca nemulumirile sau obieciile beneficiarului cu privire laacceptarea livrabilelor proiectului s fie soluionate de ctremembrii echipei de proiect n cel mai scurt timp posibil.

Finalizarea (nchiderea) proiectelor

Analiza financiar a proiectuluiManagerul de proiect este responsabil de ncadrarea n

bugetul alocat. Dac exist diferene ntre bugetul alocat icheltuielile efectuate, atunci ele trebuie s fie explicate.Problemele pot s apar atunci cnd au fost efectuate cheltuielisuplimentare fr acordul expres al clientului.

Viitorul echipei de proiectPentru unii membrii, organizaia care a derulat proiectul nu

poate asigura, n continuare, un loc de munc. De aceea,organizaia trebuie s se asigure c toi membrii echipei deproiect, care vor fi disponibilizai, au posibiliti sau alternativede a se angaja n alt parte.

Evaluarea proiectelor

Evaluarea proiectelor se realizeaz pentru a se depistaceea ce a fost bine fcut i ce nu. Evaluarea se poate realizaatt n timpul derulrii proiectului (evaluarea activ) ct idup terminarea acestuia (evaluare posterioar).

Evaluarea activ trebuie s vizeze mbuntireacontinu a modului n care se desfoar activitatea n cadrulproiectelor.

Evaluarea posterioar este, de multe ori, dificil de realizatntruct, la finalizarea proiectului, motivaia i entuziasmulechipei se afl la un nivel destul de sczut i, de obicei,oamenii au tendina de a-i aminti i povesti ceea ce a fostbine realizat i nu ceea ce a fost prost fcut.

Evaluarea proiectelor

Toat experiena dobndit n urma desfurriiproiectului trebuie s fie transpus i pe hrtie, ntr-undocument, astfel nct acesta s poat constitui un reperimportant pentru proiectele viitoare. Tot ceea ce s-a nvat depe urma acestui proiect trebuie s se regseasc n politicileviitoare care vor fi aplicate de ctre organizaie. Rezultateleacestei evaluri trebuie s fie cuprinse n raportul finalntocmit de managerul de proiect.

O atenie deosebit trebuie acordat i evalurii tehnicea proiectului. Este important s se descopere cum anume areuit echipa de proiect s depeasc problemele tehnicecare au aprut pe parcurs.

Bibliografie

Drob Catalin Management de proiect, Editura Alma Mater,Bacau, 2010;Project Management Institute - A guide to the ProjectManagement Body of Knowledge U.S.A., Fifth Edition, 2012.

Management de proiectIstoricul managementului de proiectF.W. Taylor - Principiile managementului tiinific H. Fayol - Principiile managementului administrativH. Fayol - Principiile managementului administrativH. Fayol - Principiile managementului administrativAplicarea principiilor managementului general Aplicarea metodelor i tehnicilor managementului de proiect Dezvoltarea managementului de proiectDefinirea proiectelor Definirea proiectelor Triunghiul obiectivelorCaro-ul obiectivelorClasificarea proiectelorFactorii de care depinde succesul proiectuluiDefinirea managementului de proiectScopul i sarcinile managementului de proiectImportana managementului de proiectImportana managementului de proiectStakeholderiiStructuri organizatorice utilizate n cadrul managementului de proiectOrganizarea funcionalOrganizarea funcionalOrganizarea funcionalOrganizarea orientat pe proiecte Organizarea orientat pe proiecte Organizarea matricialCiclul de via al proiectului Ciclul de via al proiectului Ciclul de via al proiectului Ciclul de via al proiectului Ciclul de via al proiectului Ciclul de via al proiectuluiDomeniile (zonele) de cunoatere ale managementului de proiectAlte standarde/ghiduri internaionale n domeniul managementului de proiectEchipa de management de proiectProcesele de baz specifice proiectelor Procesele de baz specifice proiectelorGrupul proceselor de iniiere Grupul proceselor de iniiereGrupul proceselor de planificareGrupul proceselor de planificareGrupul proceselor de planificareGrupul proceselor de planificareGrupul proceselor de execuieGrupul proceselor de execuieGrupul proceselor de monitorizare i control Grupul proceselor de monitorizare i controlGrupul proceselor de nchidereIniierea proiectului Iniierea proiectuluiScopul i obiectivele proiectuluiObiectivele proiectuluiConinutul (descrierea) proiectuluiConinutul (descrierea) proiectuluiConinutul (descrierea) proiectuluiStructura descompunerii lucrrilor (WBS) Structura descompunerii lucrrilor (WBS) Structura descompunerii lucrrilor (WBS) WBS elaborat utiliznd fazele ciclului de via a proiectului ca prim nivel de descompunere a proiectuluiPlanificarea proiectelorPlanificarea proiectelorPlanificarea proiectelorPlanificarea proiectelorPlanificarea proiectelorPlanificarea proiectelorPlanificarea proiectelorPlanificarea proiectelorPlanificarea proiectelorPlanul de management al proiectului Planul de management al proiectului Planul de management al proiectului Planul de management al proiectului Planul de management al proiectului Planul de management al proiectuluiTehnici i metode de planificare Graficul GanttDiagrama momentelor cheie Diagramele de planificareDiagramele de planificareDiagramele de planificareMetoda drumului critic (CPM)Metoda drumului critic (CPM)Diagramele de planificareMetoda PERTMetoda PERTDerularea proiectelorDerularea proiectelorDerularea proiectelorFinalizarea (nchiderea) proiectelorFinalizarea (nchiderea) proiectelorFinalizarea (nchiderea) proiectelorFinalizarea (nchiderea) proiectelorFinalizarea (nchiderea) proiectelorFinalizarea (nchiderea) proiectelorFinalizarea (nchiderea) proiectelorEvaluarea proiectelorEvaluarea proiectelorBibliografie