Cuprins Cuprins.........................................................1 Introducere.....................................................2 The Coca Cola Company...........................................4 Scurt istoric Coca-Cola.......................................4 Misiunea companiei Coca-Cola..................................6 Sigla, slogan, moto........................................... 7 Obiectivele companiei.........................................8 Strategiile utilizate.........................................8 Organigrama.................................................. 11 Stilul de conducere a managerului............................15 Realizarea procesul de recrutare şi selecţie pentru resursele umane........................................................ 15 Analiza SWOT a companiei.....................................16 Concluzii.................................................... 18 Starbucks Coffee Company.......................................19 Strategia adoptată........................................... 19 Prezenta internationala Starbucks............................21 Probleme pe pietele internationale:..........................23 Perspective viitoare.........................................24 Evoluţia logo-urilor Starbucks de-a lungul timpului..........26 Stilul de conducere:.........................................28 Managementul financiar.......................................28 Bibliografie...................................................30 1
Una dintre cele mai mari forţe de presiune cu care se confruntă evoluţia ţărilor şi a uniunilor de comerţ internaţional este reprezentată de puterea şi influenţa firmelor multinaţionale .
O firma multinationala este o companie care se angajează în investiţii străine directe şi care deţine şi controlează activităţile generatoare de valoare adăugată în mai mult decât o ţară.
Pentru aprecierea gradului şi mărimii unei firme multinationale se iau în considerare următoarele criterii:
numărul şi mărimea filialelor străine sau companiilor asociate pe care le are în proprietate sau le controlează;
numărul ţărilor în care se angajează cu activităţi lucrative; proporţia bunurilor şi veniturilor la nivel global sau numărul angajaţilor pentru
filialele străine; O firma multinationala poate fi proprietate privată sau publică, poate proveni dintr-o
ţară socialistă sau cu economie de piaţă; poate fi motivată de obiective private sau sociale; poate avea o reţea mare de activităţi în numeroase ţări sau un singur produs într-o singură ţară străină; proprietatea poate fi deţinută şi controlată de persoane/instituţii dintr-o singură ţară (Mars, Tateng); naţional controlată şi internaţional deţinută şi condusă (Ford, Sony, Samsung), sau internaţional deţinută şi controlată (Agfa, Royal Dutch Shell).
Modul în care o firmă îşi organizează activităţile creatoare de valoare nu influenţează doar eficienţa ci se constituie şi într-o competenţă proprie, fiind acceptată ideea de “inovare organizaţională” ca factor de influenţă a creşterii unei firme.
Este incontestabil faptul ca o firma care nu se stie alimenta cu informatii, de a le fructifica si de a lua decizii in cunostinta de cauza intampina greutati de adaptare la cerintele economiei de piata. Mai mult, nu ajunge ca sa dispui de informatii, trebuie sa sti sa le valorifici si sa le folosesti la maxim.
De fiecare firma depinde modul in care isi organizeaza, structureaza si operationalizeaza sistemul informational. Este de neconceput functionarea normala a unui sistem ca un tot unitar fara o circulatie buna a informatiei atat de sus in jos cat si invers. De asemenea, nu se poate accepta o conducere eficienta, moderna, fara existenta unui sistem informational performant care sa asigure managerilor procurarea informatiilor necesare, cu un inalt grad de prelucrare, pentru a putea lua deciziile optime.
Schimbarile in metodele si procesele de productie duc, de asemenea la perfectionarea produselor si la produse inlocuitoare. Presiunea continua pentru reducerea costurilor de productie conduce la cautarea de materiale noi si perfectionate.
2
Toate acestea arata ca, in mod constant, un intreprinzator trebuie sa se informeze in legatura cu tot ceea ce se intampla pe piata si sa se preocupe de perfectionarea si expansiunea gamei de produse si de abandonarea acelor produse care nu sunt suficient de rentabile sau nu se vand. Nici un intreprinzator nu-si poate permite sa ramana in stagnare cu gama sa de produse care, mai curand sau mai tarziu, se va demoda sau va deveni tot mai putin acceptata pe piata.
Consumatorul modern este avid de produse noi, de o calitate mai buna si mai potrivita nevoilor lui. Intreprinzatorul trebuie sa stie sa atraga consumatorul de partea lui inca de la lansarea noi game de produse pe piata. Lansarea noului produs are un rol foarte important pentru intreprinzator, pentru ca de ea depinde existenta viitoare a produsului pe piata. Cu cat lansarea atrage mai multi consumatori, cu atat imaginea produsului va capta o parte mai mare din piata potentiala. Ca urmare, rezultatele financiare capata tendinte mai ridicate, ce permit lansari ulterioare de produse noi.
3
The Coca Cola Company
Coca-Cola este prezentă pe piaţa din România prin intermediul a două firme, respectiv Coca-Cola România, reprezentantul companiei americane The Coca-Cola Company, care deţine mărcile şi produce concentratele, şi îmbuteliatorul Coca-Cola HBC România, care produce, distribuie şi vinde produsele. Compania deţine în România, fabrici în Bucureşti, Ploieşti, Iaşi, Timişoara, Oradea şi Vatra Dornei.
Coca-Cola Romania face parte din The Coca-Cola Company, cea mai mare companie producătoare de băuturi răcoritoare din lume, cel mai mare producător, distribuitor şi comercializant de băuturi ne-alcolice şi siropuri din lume, şi una dintre cele mai mari corporaţii din SUA. Compania este cunoscută în special datorită produsului ei cel mai renumit Coca-Cola, inventat de John Stith Pemberton în 1886. Compania controlează 52,5% din piaţa chineză de sucuri carbogazoase şi 12% din piaţa de sucuri de fructe .
Portofoliul Coca-Cola România cuprinde băuturile răcoritoare Coca-Cola, Sprite, Fanta, sucurile Cappy, ceaiurile Nestea, bautura energizantă Burn şi apa minerală Dorna.
Timp de decenii Coca-Cola a fost considerată o “armă” a inamicului american, ceva decadent şi periculos, deci un obiect tabu, atât pentru consum, cât şi ca referire de orice fel. De exemplu în anii ’60 în Ungaria li se dădea de înţeles că băutura este otrăvitoare, iar în România ea reprezenta chiar şi în anii ’80 “lumea interzisă”: ea putea să fie doar cumpărată doar din magazinele speciale destinate cetăţenilor străini, contra valuta liber convertibilă.
Scurt istoric Coca-ColaProdusul s-a născut în Atlanta, Georgia, la data de 8 mai 1886, ca un accident
farmaceutic: dr. J. Pembertori ratează un sirop medicinal, dar îl converteşte în băutura răcoritoare combinându-l cu sifon, şi îl vinde la pahar. Noului sirop i-a fost adăugat apă carbonată pentru a produce o băutură care a devenit dintr-o dată “deliciosă şi răcoritoare”, un slogan care continuă să se audă şi astăzi oriunde se savurează Coca-Cola. Considerând că cei “doi C vor arăta bine în reclame” Frank Robinson, partenerul şi contabilul doctorului Pemberton, au sugerat numele mărcii care a rămas neschimbată până în prezent.
Primul anunţ publicitar pentru Coca-Cola a apărut în The Atlanta Jurnal. Aceasta invita cetăţenii însetaţi să încerce “noua şi populara băutura carbonată”. Pe copertinele magazinelor au apărut banere pictate de mână cu sugestia “Consumaţi”, ce era adăugată pentru a informa trecătorii că noua băutură era răcoritoare. În timpul primului an vânzările au atins, în medie, cifra modestă de nouă porţii pe zi. Dr. Pemberton nu şi-a dat niciodată seama de potenţialul băuturii pe care o crease. Treptat, a vândut părţi ale afacerii sale diferiţilor parteneri şi chiar înainte de moartea sa, în 1888, şi-a vândut acţiunile rămase lui Asa G. Candler. Domnul Candler, un om de afaceri din Atlanta cu o mare intuiţie în materie de afaceri, a continuat să cumpere drepturi suplimentare şi a obţinut controlul în totalitate al afacerii.
4
La data de 1 mai 1889, Asa Candler a publicat o reclamă de o pagina în The Atlanta Journal şi şi-a declarat firma sa (firma de vânzări en-gros şi en-detail) ca “singura proprietară a Coca -Cola…Delicios. Răcoritor. Antrenant. Tonic”. Titlul exclusiv de proprietate, pe care domnul Candler l-a obţinut în 1891, a costat în total 2.300$. Până în anul 1892, flerul de comerciant al domnului Candler a impulsionat vânzarea de sirop Coca-Cola, făcând-o să sporească de aproape zece ori. Curând după aceasta şi-a lichidat farmacia “Jacobs” şi şi-a indreptat întreaga atenţie spre băuturi răcoritoare. Impreună cu fratele său John S. Candler, cu Frank Robinson, fostul partener al lui John Pemberton, şi cu alti doi asociaţi, domnul Candler a format în Georgia o corporaţie cu numele de The Coca - Cola Company. Capitalul iniţial a fost de 100.000$. Marca înregistrată “Coca-Cola”, folosită pe piaţă din anul 1886, a fost înregistrată la Biroul de Invenţii al Statelor Unite la data de 31 ianuarie 1893 (înregistrarea a fost reânoită periodic).
În 1894, în Vicksburg, Mississippi, Joseph A. Biedenharn a fost atât de impresionat de cererea crescândă pentru Coca-Cola pe care o vindea la pahar, încât a instalat o maşinărie de imbuteliat în spatele magazinului său şi a început să vândă navete de Coca -Cola plantaţiilor şi fabricilor de cherestea de-a lungul râului Mississippi.
Imbutelierea pe scară largă a fost posibilă în 1899, când Benjamin F. Thomas şi Joseph B. Whitehead din Chattanoga (Tennessee), au obţinut de la domnul Candler drepturile exclusive de a imbutelia şi vinde Coca - Cola în Statele Unite.
În următorii 20 de ani, numărul de fabrici a crescut de la două la peste 1000, 95 la sută dintre ele fiind în proprietatea localnicilor şi cu angajaţi ai acestora. Odată cu dezvoltarea afacerii, realizarea unui echipament de imbuteliat de mare viteză şi a unor mijloace de transport tot mai eficiente au permis imbuteliatorilor să serveasca mai mulţi clienţi, cu un număr mai mare de produse. Astăzi sistemul de imbuteliere Coca - Cola constituie reţeaua cea mai mare şi mai răspânditâ de producţie şi distribuţie din lume.
În 1919, acţiunile Candler ale Companiei Coca-Cola au fost vândute bancherului Ernest Woodruff, din Atlanta, şi unui grup de investitori, contra sumei de 25 milioane dolari. Patru ani mai târziu, Robert Winship Woodruff, fiul lui Ernest Woodruff, a fost ales presedintele Companiei, începând astfel şase decenii de conducere active a afacerii. Woodruff se dovedeşte un strateg de exepţie, reuşind să lăgearscă an de an activitatea companiei prin adăugarea unor noi consumatori şi noi ţări unde Coca - Cola devine un produs cotidian. Numărul inovaţiilor în domeniul marketingului este impresionat, deşi teoria domeniului încă nu se născuse. Sub patronajul său se incepe comercializarea pachetelor de şase sticle şi utilizarea frigiderului „cu capac „ furnizate de firma vânzătorului cu amănuntul.
Poate că aportul cel mai insemnat al domnului Woodruff l-a constituit viziunea lui asupra băuturii Coca - Cola ca produs internaţional.
Expansiunea internaţionala a firmei Coca-Cola a început în 1900 când Charles Howard Candler, fiul cel mare al fondatorului Companiei, a luat cu el un borcan de sirop într-o vacanţă în Anglia. A urmat o comandă modestă la Atlanta, de cinci galoane de sirop. În acelaşi an, Coca - Cola a ajuns în Cuba şi Puerto Rico şi nu a durat mult pană să înceapă distribuţia pe plan internaţional a siropului. În primii ani ai secolului trecut s-au construit fabrici de imbuteliat Coca-Cola în Cuba, Panama, Puerto Rico, Filipine şi Guam. În 1920 a început
5
imbutelierea într-o fabrica din Franţa, primul imbuteliator de Coca-Cola de pe continentul european.
Coca-Cola şi Jocurile Olimpice şi-au început asocierea în vara anului 1928, atunci când un vas American a sosit în Amsterdam transportând echipa olimpică a Statelor Unite şi 1000 de navete de Coca-Cola. Patruzeci de mii de spectatori care au umplut stadionul au asistat la două premiere : aprinderea pentru prima oara a flăcării olimpice şi prima vânzare de Coca-Cola la o Olimpiadă. Îmbrăcaţi în haine şi şepci purtând marca Coca-Cola, vânzătorii au satisfăcut setea fanilor, timp în care, în afara stadionului, standurile cu răcoritoare, cafenelele, restaurantele şi micile magazine denumite “winkles” serveau Coke la sticle şi din dozatoare.Viziunea domnului Woodruff, legată de potenţialul internaţional al băuturii Coca-Cola, se implementează si se imbunătăţeşte în continuare de către Companie, de către imbuteliatorii şi filialele lor, incluzând afacerea Coca-Cola într-un sistem global. La izbucnirea celui de al doilea razboi mondial, Coca-Cola se imbutelia în 44 de ţări, de ambele părţi ale conflictului. Departe de a distruge afacerea, războiul a adus cu el noi provocări şi posibilităţi pentru întreg sistemul Coca-Cola.Intrarea Statelor Unite în război a adus o comandă de la Robert Woodruff în 1941, “pentru a avea grijă ca fiecare bărbat în uniformă să poată obtine o sticlă de Coca-Cola contra 5 cenţi, oriunde s-ar afla şi oricât ar costa aceasta pentru companie. Prezenţa băuturii Coca-Cola a făcut însă mai mult decât să ridice moralul trupelor. In multe zone a oferit posibilitatea localnicilor să guste pentru prima oara Coca-Cola – un gust pe care în mod evident l-au savurat.
Când s-a instaurat din nou pacea, sistemul Coca-Cola urma să se extinda în intreaga lume. De la mijlocul deceniului al cincilea şi până în 1960, numărul de ţări cu fabrici de imbuteliere aproape s-a dublat, astfel că la începutul anilor ’60 băutura răcoritoare se află în peste 120 de ţări.Pe măsură ce lumea ieşea dintr-o perioadă de conflicte, Coca-Cola apărea în întrega lume ca un simbol al prieteniei şi al băuturilor răcoritoare. În 1982 a fost lansată în întrega lume tema “Coke is it!” pentru a reflecta spiritul pozitiv al anilor ’80 şi pentru a afirma din nou supremaţia Coca-Cola. “Can’t Beat the Feeling” a caracterizat anii ’80 în timp ce “Can’t Beat the Real Thing” a condus spre anii ’90 şi spre introducerea în 1993 a campaniei “Always Coca-Cola”.
Misiunea companiei Coca-Cola
Misiunea companiei Coca-Cola este aceea de a aduce un minut de placere oamenilor de peste tot din lume, de a le darui gustul racoritor. Coca-Cola nu este doar o bautura , ea a devenit un simbol al prieteniei, prezenta in viata oamenilor in fiecare zi, dar in special de sarbatori. Oamenii de la Coca-Cola apreciaza si sustin valorile adevarate. Ei pun accentul pe calitate, pe satisfacerea nevoilor clientilor intr-un mod cat mai eficient.
Misiunea companiei Coca-Cola mai poate fi redată întocmai cu cuvintele lor: “Noi , oamenii companiei Coca-Cola, ne angajăm :
Să devenim partenerii clienţilor noştri;
Să ne răsplătim acţionarii ;
6
Şi să imbogăţim vieţile comunităţilor noastre locale.
SA „ RACORIM „ LUMEA....in corp, minte si spirit;
SA INSPIRAM MOMENTE DE OPTIMISM ......prin marcile si prin actiunile noastre;
SA CREAM VALOARE SI DIFERENTIERE.....oriunde ne angajam în actiune” .
In concluzie, misiunea companiei este aceea de a realiza produse care sa ofere calitate consumatorului si de a intelege nevoile in permanenta schimbare a acestora .
Sigla este simplă, scrisă de mână şi este prezentă în afară de etichetă se află reprezentată în relief pe sticlă. Din ianuarie 2005 se află incripţionată şi pe fundul sticlei.
De-a lungul anilor sloganurile Coca-Cola s-au schimbat transformându-se dintr-o „O bautura delicioasa, invioratoare, racoritoare, fiind un medicament pentru afectiunile nervoase, dureri, nevralgii, isterii, melancolii” într-o băutură răcoritoare îndrăgită de toată lumea. Unele sloganuri folosite au fost „Setea nu cunoaste anotimp”-1922, „Pauza care te invigoreaza”-1929, „COCA-COLA face ce lucrurile bune sa fie si mai bune”-1956, „Semnul bunului gust”-1957, „Gustul racoritor si inviorator”-1958, „Te invioreaza cu adevarat”-1959, iar în 2009 ca să se adapteze la criză au schimbat sloganul cu unul nou « Fericire la sticla « .Înainte de 2009, cel mai recent slogan era « Enjoy the Coke Side of Life”.
Motto-ul ales de compania Coca-Cola este “Sete de viaţă“.
Valorile promovate sunt:
CONDUCERE –„ curajul de a realiza un viitor mai bun”
PASIUNE – „angajament in inima si minte”
RESPONSABILITATE – „daca este sa fie, este de datoria mea”
sa reduca emisiile de CO2 ale unitatilor sale de productie cu 20%, pana in 2011.
7
sa produca 2 miliarde de sticle pana la finalul anului 2010 reciclabile 100% PlantBottle.
să crească câştigurilor pe acţiune între 12 si 14 procente si o crestere a volumului de vanzari de aproximativ 9 procente în următorul an.
sa fie cea mai respectata companie din lume „ Racorind” lumea – in fiecare zi, fiind cu adevarat o companie globala, conducand afacerea modest, dar cu incredere in noi.
Strategiile utilizate
Compania va construi 15 centrale termoelectrice pentru a reduce emisiile de CO2 urmând o strategie de diversificare prin conglomerare. Pentru constructia centralelor, Coca-Cola HBC a incheiat un parteneriat cu ContourGlobal, o companie privata de energie cu operatiuni in Londra, New York, Durham, Paris, Kiev si Sao Paolo.Decizia construirii centralelor se datoreaza rezultatelor primei centrale termoelectrice construita intr-o fabrica Coca Cola HBC, din Ungaria. In primul an de functionare, centrala a contribuit la reducerea cantitatii de carbon emisa de fabrica cu 43%, precum si a costurilor de energie, cu 400.000 de Euro.
Pentru a-şi îndeplini alt obiectiv stabilit, cel al procerii a 2 miliarde de sticle până la finalul lui 2010 firma va folosi o strategie de integrare a fabricaţiei prin folosirea unor sticle reciclabile. PlantBottle este o sticla de plastic (PET) realizata partial din plante si reciclabila 100%. Folosirea acestui tip de ambalaj duce la reducerea dependentei companiei de o resursa neregenerabila – petrolul. De asemenea, compania afirma ca procesul de productie PlantBottle implica emisii de carbon mai mici decat procesul de productie al PET-urilor traditionale.
Compania Coca-Cola achiziţionează componentele din surse multiple utilizând astfel o strategie de achiziţie, între care cele mai cunoscute surse sunt :
unul grec, înregistrat în Cipru, Molino, din 1993, în părţile de vest, nord şi est ale ţării,
un australian, Amatil, în părţile din 1991, centrale şi de sud,
şi un turc, Ozgorkey, din 1992, în zona de est, centrală a Dobrogei.
La nivelul României, strategia de dezvoltare a pieţii a fost concretizată în creşterea vânzărilor, a numărului punctelor de desfacere şi a numărului de clienţi. Evoluţia portofoliului de produse a urmat modelul sistemului. Atent la semnele pieţii, managementul a decis diversificarea concentrică prin adăugarea unor produse cu specific zonal şi, din 2002, a unor ape minerale. Ponderea băuturilor necarbonate a crescut, ca şi cea a apelor minerale, atât pe piaţă, cât şi în portofoliul sistemului.
Deşi nu concurează pa baza costurilor, sistemul Coca-Cola face eforturi clare pentru îmbunătăţirea performanţelor în domeniu. Aceasta se înscrie într-o strategie mai largă care vizează conservarea mediului natural prin economisirea unor tipuri de resurse prin îmbunatăţirea consumurilor asociate ambalajelor, ca şi a consumurilor energetice.
Sistemul Coca-Cola în România anunţă finalizarea investiţiei de 17 milioane de euro în noua linie aseptică de imbuteliere din cadrul fabricii Coca-Coca HBC din Timişoara, prin care băuturile răcoritoare pasteurizate se îmbuteliază în mediu aseptic şi fără conservanţi. Linia de îmbuteliere este în fază de testare, în această perioadă specialiştii punând la punct ultimele detalii
8
privind funcţionarea echipamentelor la parametri optimi.Prin această investiţie urmăreşte aplicarea unei strategii de dezvoltare a produsului şi de creştere a pieţei. Noua linie de îmbuteliere utilizează soluţii tehnologice de vârf ce oferă atât siguranţa necesară pentru produse, cât şi eficienţa şi în final, productivitatea ridicata a întregului proces.Dintre mărcile din portofoliul companiei, Nestea şi mărci din gama Cappy, vor fi îmbuteliate prin acest proces tehnologic de ultima oră, în ambalaje PET de 0,5 si 1,5 litri. Cu o capacitate maximă de îmbuteliere de 36000 de sticle pe oră, noua linie aseptică este şi o premieră a Sistemului Coca-Cola pentru piaţa românească. Tehnologia de vârf înglobată în noua linie de îmbuteliere permite fabricarea produselor din gama ceaiuri şi sucuri naturale fără conservanţi. Linia aseptică este deservită în permanenţă de 35 specialişti, are un grad ridicat de automatizare şi siguranţă în funcţionare.
Datorită aplicării cu succes a strategiei de integrare orizontală şi de dezvoltare a pieţii si produsului, în prezent portofoliul de produse al sistemului Coca-Cola în România include băuturi carbonate şi de tip juice, ceaiuri, băuturi energizante şi ape minerale, din portofoliu numărând peste 145 de tipuri de băuturi carbonate şi 240 de tipuri de băuturi necarbonate.
Practic competiţia are, în acest moment, trei mari jucători :
Coca-cola HBC, pentru sistemul Coca-Cola;
Quadrant Amroq Beverages, pentru PepsiCo;
European Drinks.
Totuşi o mare parte din succesul Coca cola s-a datorat si rivalului sau, Pepsi. . Acesta si-a bazat strategia pe faptul ca oamenii asociaza bauturile racoritoare cu momentele placute din viata, si pe contrastul ce reiese din comparatia cu Coca cola, numita si “cola cafeinizata”.
Cu toate că Pepsi a încercat să câştige piaţa dând produsul la acelaşi preţ dar în cantitate dublă, Vânzările produselor Coca-Cola nu au scăzut foarte mult fiind totdeauna cu un pas în faţă. Un exemplu în acest sens reprezintă scoaterea unui nou produs pe timpul celui de al II-lea Razboi Mondial, când in Europa nu se mai gasea concentrat de Coca Cola, dupa batalia de la Pearl Harbour. Asa ca in Germania a fost inventata o noua bautura, facuta din ramasite de mere si alte fructe, numita Fanta, de la “fantastiche”. O data cu victoria Germaniei, producatoare si ea de Coca cola, bautura a dominat piata din Europa. Acesta si-a bazat strategia pe faptul ca oamenii asociaza bauturile racoritoare cu momentele placute din viata, si pe contrastul ce reiese din comparatia cu Coca Cola, numita si “cola cafeinizata”.
In anii 50, un fost angajat al Coca Cola s-a mutat la concurenta, fiind considerat un tradator. Acesta a venit cu ideea de a scoate Pepsi din bucatarie, pentru a-l aduce in sufragerie. In traducere, inseamna ca oamenii cumparau Pepsi pentru ca era mai ieftin, il duceau in bucatarie unde il turrnau in sticle de Coca Cola, si apoi il serveau in sufragerie, sperand ca musafirii sa nu observe diferenta.
Apogeul luptei a fost atins in anii ‘70 in SUA, cand Pepsi a introdus “Provocarea Pepsi“: un test de gust in toate supermarketurile. Rezultatele au fost zdrobitoare, chiar si in compania Coca Cola: angajatii preferau in procent de peste 50% bautura adversara, Pepsi.
Fiind ingroziti de acest fapt au apelat la o strategie ofensivă de atac a punctelor forte ale competiţiei şi au petrecut ani buni pentru a inventa o noua reteta, lansata in 1985. Aceasta nu a avut succes, iar Pepsi a mai castigat teren in fata lor. Consumatorii au fost dezamagiti, si dupa 3
9
luni a fost reintrodusa reteta veche. Coca-Cola s-a ridicat din cenusa, si in 1986 au serbat aniversarea a 100 de ani.
Pentru a crea imaginea că firma Coca-Cola este mai bună şi ceilalţi sunt outsideri, a participat la numeroase evenimente, de la defilări hitleriste până la olimpiade. De exemplu în 2004 a investit 1.1 milioane de euro pentru difuzarea publicităţii la Jocurile Olimpice de la Atena.
Nici Pepsi nu a rămas mai jos. Firma are o lunga istorie de promovare a brandurilor proprii cu ajutorul celebrităţilor, ceea ce compania a făcut, cu succes, chiar din 1922. După imaginile rock ale lui Pink, Beyonce şi Britney în “Gladiatorul Pepsi”, căpitanul de fotbal a naţionalei Angliei, David Beckham a intrat în arena intr-o reclama all-star. în aceasta versiune, Beckham conduce linia de artişti, gladiatori fotbalişti precum Roberto Carlos, Ronaldinho, Diego de Cuhna, Torres, Totti, Raul, Ricardo şi Van der Vaart.
Ca răspuns Coca cola a început sa facă contracte de exclusivitate cu scolile, finantand sali de sport si imbunatatiri in cadrul liceelor si cerand in schimb ca in campus sa fie exclusiv vandute numai produsele lor. Important era (si este) ca marca sa fie expusa scolarilor de la o varsta cat mai frageda. Dupa scoli, conflictul s-a extins in orase, companiile luptandu-se pentru contracte de exclusivitate cu primariile, care le-ar permite sa puna automate in parcuri, locuri publice, plaja.
De obicei când un mare producător internaţional venea în România aducea după sine şi concurenţa, dacă nu imediat după lansarea pe piaţă, oricum în scurt timp. În cazul Coca-Cola vorbim de intrarea pe piaţă a mărcii Pepsi-Cola, dar pe acest drum bătătorit s-au lansat şi mărcile româneşti. De pildă, European-Drinks a intrat pe o piaţă a băuturilor răcoritoare încălzită de Coca-Cola. Compania americană a animat o dată cu venirea pe piaţă sectorul răcoritoarelor crescând consumul pe cap de locuitor şi deschizând drumul şi pentru European Drinks.
European Drinks a intrat pe piaţă într-un moment prielnic, care s-a dovedit a fi neprielnic pentru Coca-Cola. Marca Frutti Fresh s-a lansat pe piaţă cu un preţ sub cel al Coca-Cola în momentul în care consumul de răcoritoare crescuse, dar puterea de cumpărare a românilor începuse să scadă. Astfel, pe fundalul unei descreşteri a puterii de cumpărare, Frutti Fresh a reuşit să obţină o cotă de piaţă însemnată, în detrimentul Coca-Cola, care a pierdut câteva procente. Astăzi, European Drinks poate fi considerată o marcă românească de succes în competiţie cu brand-urile internaţionale, iar românii cumpără în cea mai mare parte brand-uri.
Coca-Cola România a început în anul 2005 să aplice o strategie de promovare prin
“împingere”, prin lansarea unei noi campanii publicitare pentru Coca-Cola “Viaţa are gust” şi o
campanie pentru Sprite. În ceea ce priveşte noua temă Coca-Cola – “Viaţa are gust” – aceasta nu schimbă cu nimic proprietăţile mărcii, ci aduce o nouă filosofie. Viaţa de zi cu zi e plină de întâmplări de care ne amintim întotdeauna cu plăcere. Este vorba de acele întâmplări care te fac să simţi că trăieşti, să te bucuri, care îţi schimbă într-o clipă starea de spirit. Ideea pentru teaser a venit firesc: Pentru a exprima esenţa conceptului Viaţa are gust, care ţine de emoţie, de spirit, de ce să nu compui un cântec. Formaţia Holograf a intrat în joc, echipa Coca-Cola a avut încredere în proiectul propus de Agenţia de Publicitate McCANN-ERICKSON, chiar dacă era nou pe piaţa românească, o piaţă a publicităţii care abia acum îşi dă examenul de maturitate. Aşa a apărut cântecul “Viaţa are gust”, pe versurile lui Mugurel Vrabete, în interpretarea şi aranjamentul Holograf.
Şi campania publicitară derulată la sfârşitul anului 2005 pentru relansarea produsului Fanta a influenţat pozitiv succesul acesteia. Spotul publicitar TV “Hello”, prin modul în care a
10
fost creat a avut ca obiectiv captivarea imaginaţiei celui mai important segment ţintă din cadrul pieţei, cel al tinerilor.
Paralel însă cu derularea unor campanii publicitare de consolidare a brandurilor existente, Coca-Cola a lansat anul trecut două produse noi: în vară, Fanta Fructe de Pădure, iar la sfârşitul anului o variantă nouă de apă plată, ocazie cu care şi-a consolidat poziţia pe segmentul apei de masă, prin această lansare utilizând o strategie de dezvoltare a produsului. Şi imaginea produsului a continuat să fie în 2001 un obiectiv al companiei, Coca-Cola, introducând pe piaţă o serie de noi ambalaje pentru Bonaqua.
Cea mai mare creştere a vânzărilor o cunoaşte brandu-ul Coca-Cola în perioada Crăciunului, Moş Crăciun, aşa cum îl ştim noi azi, dolofan şi cumsecade, cu barba albă şi deasă, îmbrăcat în roşu, cu sac mare şi plin cu daruri în spate, fiind creat la cererea companiei Coca-Cola, în 1931. Modelul, a fost cel mai bun prieten al graficianului, un comis voiajor ieşit la pensie, scund, rotofei şi plin de viaţă. Culorile hainelor Moşului au fost alese după cele ale mărcii Coca-Cola. Astăzi personajul este marcă înregistrată a producătorului de băuturi răcoritoare Coca-Cola.
Coca-Cola se bazează foarte mult pe publicitate şi foloseşte aceast intrument al marketingului în mod frecvent ceea ce se vede şi în topul anului 2001 în ceea ce priveşte consumatoarele de publicitate în cadrul căruia ocupă locul 10.
Organigrama - Departamentele, nivelurile ierarhice, posturile existente, relaţiile care se stabilesc între resursele umane, fişa de post a managerului
Compania Coca-Cola are mai multe departamente:
Departamentul Comercial este format din :
- departamentul de vanzari
- departamentul de marketing
- departamentul de distributie.
Departamentul de logistica;
Resurse umane;
Operatii;
Financiar;
External affairs;
11
CEO
Directori
Director Financiar
Vice preşedinte Afaceri globale şi servicii tehnologice
Preşedintele grupului America de Sud
Preşedintele grupului Pacific
Preşedintele grupului Africa
Preşedintele grupului Africa şi Eurasia
Preşedintele grupului UE
Senior Preşedinte, director de marketing şi vânzări
Audit
Control
Senior vice-preşedinte Inovaţie şi Tehnologie
Senior vice-preşedinte Relaţii cu clienţii şi Comerţ
Director executiv pe plan familial
Senior vice-preşedinte de Comunicaţiia
Public Affairs
12
CEO
13
Senior vice-preşedinte Resurse Umane
Vice-preşedinte Aprovizionare
Senior vice-preşedinte Producţie si Afaceri
Director Resurse Umane
Vice-preşedinte A.G.A.
Senior vice-preşedinte al Comunităţii Globale
Preşedintele grupului Americii de Nord
Preşedinte Investiţii în Îmbuteliere şi Aprovizionare
Directori
CEO
Directori
Senior vice-preşedinte Cercetare şi Dezvolare
Preşedinte Servicii şi Afaceri
Vice-preşedinte Răspundere Socială
Vice-preşedinte Ştiinţă
Vice preşedinte Planificare Srategică
14
Stilul de conducere a managerului
Principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea. “Şeful” este în mod cert implicat în această organizaţie, iar autoritatea lui se bazează pe competenţă. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat către obiective, iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de rezultatele concrete, fiind încurajaţi către o orientare spre realizări.
Rezultatele foarte bune din cadrul firmei sunt determinate de ceea ce face Coca-Cola în fiecare an: evaluează performanţa fiecărui angajat, prin sistemul de evaluare şi dezvoltare de personal. Acest proces se desfăşoară pe parcursul lunilor noiembrie şi decembrie, iar la sfârşitul anului departamentul de Resurse Umane are toate evaluările de personal. În cadrul acestui program se face o separare clară în ceea ce priveşte dezvoltarea în poziţia curentă şi dezvoltare pentru poziţia vizată în termen mediu şi lung . Necesităţile de training identificate pot fi “softskills” (cursuri de comunicare, de prezentare) sau de strictă specialitate (media, cercetare, marketing)
Toate nivelurile, începând de la secretară până la top manager sunt implicate în programele de training. În cazul Coca-Cola, este evidentă creşterea nivelului tehnic de pregătire al angajaţilor şi a încrederii în ei înşişi, ca beneficii concrete ale trainingurilor.
Realizarea procesul de recrutare şi selecţie pentru resursele umane
Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca şi cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cineva angajat în departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie. Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei, a experienţei profesionale şi pe înţelepciunea instituţională.
Organizatia este formata din aproximativ 2 800 de membrii care lucreaza in departamente prezentate mai sus. Majoritatea sunt in ariile comercial, operatii, Logistica si Depozitare. Sunt recrutati cel mai adesea muncitori calificati si necalificati , agenti de vânzari sau pentru trainere studentii si proaspetii absolvenţi.
Persoanele aflate în posturi de conducere în cadrul Companiei Coca-Cola sunt cetăţeni români, care au ocupat funcţii mai mici în cadrul Companiei, dar profesionalismul de care au dat dovadă i-a propulsat în funcţii cu răspundere mai mare.
Managerii aflaţi în fruntea departamentelor: vânzări, producţie, depozit, personal sunt de asemenea persoane care au avansat pe scara ierarhică datorită profesionalismului de care au dat dovadă.
Structura şi organizarea firmei este foarte flexibilă, pentru a fi eficientă în situaţii diferite. Fiecare manager îşi pregăteşte şi susţine înlocuitorii. Cu cât structura devine mai complexă, iar personalul mai experimentat, tot mai multe decizii, ţinând de activităţile zilnice, sunt luate la baza piramidei.
La inceput, "bobocii" intra intr-un sistem de "mentorship" - dupa ce li se face profilul psihologic, sunt luati in primire de persoane experimentate din companie, cu aceleasi afinitati ca si ei. Denumiti trainee, noii angajati sunt atent urmariti de manageri. tinerii sunt tratati ca egali ai celor cu experienta. Toata lumea isi spune pe nume, iar comunicarea cu managerii este foarte facila.
A devenit de altfel o practica obisnuita pentru companiile straine ca angajatii sa fie stimulati prin ceva mai mult decat clasicele petreceri de Craciun si Paste. Mare parte dintre angajatorii straini
15
ofera training gratuit angajatilor, bonusuri pentru atingerea sau depasirea obiectivelor si organizeaza excursii, jocuri de grup in locatii diferite de locul de munca pentru dezvoltarea spiritului de echipa.
Analiza SWOT a companiei
Puncte tare (strengths) Puncte slabe (weaknesses)Este unul din brand-urile cunoscute în toată lumeaDesfăşoară operaţiuni pe scară largăCreştere a veniturilor în 3 segmente ale pieţei
Publicitate negativăPerformanţe lente în America de NordManifestă o scădere a lichidităţilor în activităţile operaţionale
Oportunităţi (opportunities) Ameninţări (threats)Competiţie intensă în ceea ce priveşte achiziţiileCreşterea pieţei apei îmbuteliate
Comtetiţie intensăDependenţă de partenerii de îmbuteliere
Puncte tari
Brand cunoscut în toată lumea
Coca-Cola are unul din cele mai puternice brand-uri cunoscute în toată lumea. Are un portofoliu valoros de mărci. A fost nominalizată în top 100 a mărcilor conducătoare pe piaţă în anul 2006. În acelaşi an The business Week-Interbrand a evaluat compania Coca-Cola la 67.000 de milioane dolari. Coca-Cola se clasează la o distanţă considerabilă faţă de principalul concurent Pepsi. Compania deţine 4 din top 5 al băuturilor uşoare: Coca-Cola, Cola dietetică, Sprite şi Fanta. Datorită succesului acestor branduri a permis adăudarea unor extensii ale lor: Cola cu vanilie, Cola cu cireşe şi Cola cu lămâie. Valoarea companiei şi istoria ei a făcut clienţii să-şi amintească şi să permită penetrarea unor noi pieţe si consolidarea firmei în mediile existente.
Operaţiuni pe scară largă
Cu un profit de 24 miliarde dolari, Coca-Cola desfăşoară activitatea pe o scară largă de operaţiuni, fiind unul din cele mai mari distibuitori şi producători de băuturi non-alcoolice şi siropuri. Compania a început să comercializeze produsul în 1886, iar în prezent îşi vinde produsele în peste 200 de ţări.
Operaţiunile au o puternică infrastructură în întreaga lume. Ea desfăşoară 37 de operaţiuni cu 95 din principalele staţii de îmbuteliere a băuturilor şi de conservare a plantelor, toate localizate în afara S.U.A.
Creştere a veniturilor în 3 segmente ale pieţei.
A înregistrat creşteri a veniturilor în următoarele segmente ale pieţei: estul Americii de Sud, sudul Asiei şi ţărmul Pacificului. În America de Sud creşsterea a fost de 20,4% în anul 2006, 10,6% în Asia şi zona Pacificului.
Puncte slabe
16
Publicitate negativă
Companiei i s-a făcut publicitate negativă în India, unde a fost acuzată de Centrul pentru Statistică şi Mediu Înconjurător, că produsele comercializate conţin reziduri de pesticide. Aceste pesticide conţin chimicale care pot provoca cancerul, pot afecta sistemul nervos şi sistemul reproducător, şi de asemenea reduc densitatea mineralelor din oase. Asemenea publicitate negativă poate avea efect asupra imaginii companiei şi a cererii de produse Coca-Cola. De asemenea pot influenţa şi perspectivele de creştere a produselor pe piaţa internţională.Performanţe lente în America de NordAmerica de Nord a generat 30% din veniturile totale ale anului 2006, ceea ce reprezintă un nivel redus având în vedere importanţa Americii pentru companie. Volumul vânzărilor a scăzut cu 1% faţă de anul anterior.
Declinul lichidităţilor în activităţile de operareIndicatorul care arată gradul de lichiditate al firmei, cash flow-ul a scăzut cu 7 % în 2006 faţă de anul 2005. Efectivul de venituri nete din activităţile operaţionale a ajuns la cifra de 5957 milioane dolari de la 6423 milioane dolari cât avea în anul 2005, din cauza taxelor pentru concediile medicale care au ajuns la aproximativ 216 milioane dolari.Faptul că lichidităţile firmei au scăzut afectează activitatea de investiţii
Oportunităţi
Achiziţii
În 2006 a achiziţionat firma de băuturi răcoritoare Kerry, care a care a fost numită apoi Coca-Cola China Industries, deţinând o importantă parte a acţiunilor. Achiziţia a extins controlul companiei asupra a nouă provincii chinezeşti.În Germania compania a achiziţionat firma Apollinaris care vindea apă minerală carbogazoasă şi plată. De asemenea a mai făcut nişte achiziţii prin Australia şi Noua Zeelandă.
Operaţiunile internaţionale au crescut capacitatea de a penetra pieţele internaţionale.
Creşterea pieţei de apă îmbuteliată
Apa îmbuteliată este una din cele mai rapide segmente din piaţa băuturilor non-alcoolice. În anul 2006 apa îmbuteliată a adus vânzări de 15.6 miliarde dolari numai în S.U.A. Acest segment creşte cu aproximativ 10 miliarde dolari pe an.
Ameninţări
Competiţie intensă
Compania are puternici competitori atât pe piaţa regională, cât şi pe piaţa globală a băuturilor uşoare. În toate ţările unde operează, inclusiv S.U.A., PepsiCo este principalul competitor.Creşterea competiţiei determină impărşirea veniturilor din acest sector şi rata de creştere.
Dependenţa de partenerii de îmbuteliere
17
În 2006, 83% din partenerii de îmbuteliere a produselor şi distribuirea de către aceştia, nu erau controlaţi de compania Coca-Cola. Ei şi-au ales singuri deciziile privind afacerea care nu este totdeauna în interesul firmei. În consecinţă uneori ei si-au comercializat produsele proprii sau anumite produse în numele companiei.
Această dependenţă de parteneri fac ca operaţiunile Coca-Cola să fie o slăbiciune şi face ca riscurile afacerii să fie în creştere.
Concluzii
Prin urmare consider că firma şi-a dezvoltat un sistem eficace şi eficient deoarece a acoperit aproape toate obiectivele pe care şi le-a propus şi continuă să aibă succes pe piaţa internaţională, numărându-se printre cele mai populare şi plăcute produse de consumatori din întreaga lume.
Eficienţa conducerii managerilor se observă din ascensiunea continuă pe care a avut-o până în prezent şi probabil o să dăinue în timp foarte mult.Cu toate că,compania nu utilizează resursele la minim (publicitatea de exemplu) ea reuşeşte să câştige înzecit. Compania Coca-Cola este un model demn de urmat pentru celelalte firme.
Starbucks Coffee Company
18
”Niciodata nu am vazut in cafea o simpla marfa. Si nici pe oamenii nostri nu i-am vazut doar ca pe niste angajati Ei sunt partenerii nostri de afaceri.” Starbucks este cel mai mare lanț de cafenele din lume. Sediul central Starbucks se află în Seattle, Washington, Statele Unite. Membrii actuali ai consiliului director sunt Jim Donald, Barbara Bass, Howard Behar, Bill Bradley, Mellody Hobson, Olden Lee, Greg Maffei, Howard Schultz, James Shennan, Javier Teruel, Robert Marsee, Myron Ullman și Craig Weatherup. Starbucks U.S. Brands, LLC este o companie deținută de către Starbucks și care deține
drepturile de proprietate asupra a aproximativ 120 patente și mărci comerciale Starbucks.
Sediul ei este în Minden, Nevada. Starbucks este prezentă pe piața din România din aprilie 2007 și operează opt cafenele: cinci în București, una în Cluj-Napoca, una în Timișoara și una în Brașov. În noiembrie 2008, Starbucks Coffee Company număra peste 16.000 de locații în 44 de țări, in America de Nord, Europa, Orientul Mijlociu, America Latină şi Coasta Pacifică, fiind lider mondial în prăjirea cafelei și vânzarea cu amănuntul. În plus față de cafeaua măcinată, și băuturile de tip espresso, localurile Starbucks servesc și ceai și băuturi îmbuteliate, și produse de foietaj, și sandwich-uri deja preparate. Câteva localuri Starbucks sunt în interiorul spațiilor comerciale de alt gen, precum supermarket-uri sau librării (cu toate că aceste localuri nu sunt nici deținute și nici operate de companie).
Strategia adoptată de Starbucks era aceea de a acoperi o regiune cu noile sale magazine. Ceea ce viza prin această strategie era să reducă afluenţa de clienţi dintr-o singură locaţie şi să îşi sporească veniturile prin punerea în funcţiune de noi magazine. Acest lucru a ajutat compania să îşi reducă costurile de distribuţie şi să diminueze timpul de aşteptare al clienţilor în magazine până în momentul în care erau serviţi, ceea ce a dus la creşterea numărului de clienţi. S-a calculat faptul că, în medie, un client vizita magazinele Starbucks de 18 ori pe lună, o cifră foarte mare comparativ cu alţi retaileri americani. În 1994, numărul magazinelor Starbucks crescuse la 145. • Inițial aparută sub denumirea „Starbucks Coffee, Tea and Spice”, în Seattle, compania
a preparat pentru prima oară cafea în 1971. A fost înființată de Jerry Baldwin, Zev Siegel și Gordon Bowker. Un deceniu mai târziu, Starbucks și-a deschis cel de-al patrulea magazin în Seattle. În septembrie 1982, Howard Schultz a devenit managerul departamentului de marketing al Starbucks, supraveghind cele patru magazine din Seattle. Dat fiind faptul că partenerii săi au refuzat să intre în afacerea care implica vânzarea de băuturi obţinute din cafea, Schultz s-a hotărât să părăsească compania şi să înceapă o nouă afacere pe cont propriu. • În aprilie 1985, Schultz a deschis un coffee bar în Seattle – Il Giornale – bazându-se
pe capital investit de Jerry Baldwin şi Gordon Bowker (150.000 $), dar şi subscris prin plasamente private. Foarte rapid, alte două locaţii au fost deschise în Seattle şi, respectiv, în Vancouver.
• În 1995, a început să vândă CD-uri cu programul său faimos de muzică in-house. De asemenea, a semnat contracte şi a stabilit alianţe cu diverşi alţi jucători de pe piaţă,
19
precum Canadian Airlines, United Airlines, Starwood Hotel şi Barnes & Noble Inc., pentru a servi cafeaua Starbucks.
• În 1996, a lansat îngheţată şi batoane de îngheţată prin intermediul filialelor Starbucks şi al Dreyer’s Grand Ice Cream, Inc.. În acelaşi an, a semnat o înţelegere cu furnizorul principal de cola – PepsiCo – pentru a lansa produsul Starbucks Frappuccino îmbuteliat. Datorită tuturor acestor iniţiative, Starbucks a înregistrat o rată medie de creştere anuală de 20% începând cu 1991, iar traficul în magazinele sale a crescut cu
6-8% pe an.
Cu toate acestea, la jumătatea anilor `90, dat fiind faptul că piaţa atinsese nivelul de saturaţie, Starbucks nu a mai putut să depindă de piaţa americană pentru a înregistra o
creştere. Astfel, analiştii au considerat că pentru a-şi menţine ratele de creştere şi pentru a-şi spori veniturile, Starbucks ar trebui să se aventureze pe pieţele externe. Astfel, în 1995, Starbucks a înfiinţat Starbucks Coffee International, filiala sa deţinută integral, pentru a monitoriza expansiunea internaţională a companiei. În 1996, Starbucks a intrat pe piaţa japoneză prin intermediul unei societăţi mixte (join-venture) cu Sazaby Inc. si s-a extins şi în Asia de Sud-Est, Europa şi Orientul Mijlociu.
• Anii 2000 Fenomenul Starbucks continuă. În acest moment, Starbucks are mai mult de 14.000 de locaţii în 40 de ţări. Pe lângă renumitele băuturi pe bază de espresso şi cafelele excepţionale, oamenii acum savureză şi băuturile Frappuccino cu gheaţă şi ceaiurile Tazo.
• In martie 2003, Starbucks avea 1.532 de magazine (23% din total) în afara S.U.A.Starbucks s-a hotărât să abordeze prima dată pieţele aferente zonei Asia-Pacific (Japonia, Filipine, Indonezia, Tailanda, Taiwan, Malaezia, Singapore, China, Coreea de Sud, Coreea de Nord, Noua Zeelandă, Australia, Vietnam, Cambodgia, Papua Noua Guinee). Consumerismul tot mai sporit din ţările din zona Asia-Pacific şi dorinţa generaţiei tinere de a imita modul de viaţă american au dus la transformarea acestor ţări în pieţe foarte atractivepentru Starbucks. Starbucks s-a hotărât să intre pe pieţele internaţionale prin utilizarea unei triple strategii –societăţile mixte, licenţierea şi filialele deţinute în totalitate.
În septembrie 2003, Starbucks a anunţat că, până în 2005, va spori numărul locaţiilor internaţionale la 10.000. Cu toate acestea, analiştii au arătat faptul că va fi foarte dificil pentru Starbucks să obţină profituri pe pieţele internaţionale, şi foarte curând s-a dovedit că aceştia au avut dreptate.
Inainte de a intra pe o piaţă străină, Starbucks s-a concentrat pe studierea condiţiilor de piaţă pentru produsele sale în ţara respectivă şi abia apoi s-a decis cu privire la partenerii locali pentru afacerea sa. Iniţial, Starbucks a testat piaţa cu câteva magazine deschise în cele mai la modă amplasamente, iar cei mai experimentaţi manageri ai companiei din Seattle au fost aduşi să conducă operaţiunile externe.
20
În momentul în care Starbucks a pus bazele unei societăţi mixte cu Sazaby Inc. pentru a deschide magazine Starbucks în Japonia, analiştii au considerat că Starbucks avea şanse foarte mici de a reuşi. Aceşti analişti chiar au sfătuit Starbucks să renunţe la principiile anti-fumat şi să se asigure că dimensiunea locaţiilor nu va fi mai mare de 155 metri pătraţi, din cauza chiriilor foarte mari din Japonia. Cu toate acestea, Starbucks nu a renunţat la principiul său No Smoking, ceea ce a a tras foarte multe tinere femei japoneze în locaţiile Starbucks, iar dimensiunea magazinelor a fost păstrată cea din S.U.A. (365-455 metri pătraţi). Dovedind că analiştii s-au înşelat de această dată, Starbucks a devenit o companie de succes în Japonia, iarîn primul an de activitate şi-a deschis peste 100 de magazine.În conformitate cu sursele Starbucks, un rol important l-a avut şi faptul că firma americană a ţinut cont de experienţa partenerului japonez. Astfel, Starbucks a profitat de faptul că partenerul său local Sazaby avea despre obiceiurile de a consuma cafea în Japonia şi a introdus noi produse, precum Green Tea Frappuccino, care a devenit foarte popular în rândul consumatorilor japonezi.Starbucks a avut un succes deosebit în atragerea tineretului de pe pieţele asiatice, dat fiind faptul că tinerii din această zonă erau foarte dornici de a imita cultura americană. Starbucks chiar s-a adaptat la cultura locală pentru a câştiga o poziţie pe piaţă. De exemplu, Starbucks a început să ofere gogoşi cu curry şi chifle cu carne în locaţiile deschise pe pieţele asiatice, deoarece, în general, asiaticii preferă să manânce ceva în timp ce îşi servesc cafeaua.
Prezenta international a Starbucks:
Tara Modalitate de intrare pe piata
Numele partenerului Anul
Canada Filiala detinuta integral
Starbucks Coffee Canada
1996
Japonia Societate mixta
Sazaby Inc 1996
Malaezia Licentiere Berajaya Group bhd 1998
Noua zeelanda
Licentiere Restaurant Brands 1998
Taiwan Societate mixta
President Coffee Corp. 1998
Kuweit Licentiere Alshaya 1999
Filipine Licentiere Rustan’s Coffee Corp. 2000
21
Australia Societate mixta
Markus Hofer 2000
Israel Societate mixta
Delek Corporation 2001(operatii inchise in 2003)
Austria Licentiere Bon Appetit Group 2001(achizitie partener in 2003)
Elvetia Licentiere Bon Appetit Group 2001(achizitie partener in 2002)
Tara Modalitate de intrare pe piata
Numele partenerului Anul
Germania Societate mixta Karstadt Qualle AG 2002
Grecia Societate mixta Marinopoulos Brothers 2002
Mexic Societate mixta SC de Mexico 2002
Hawai Societate mixta Cafe Hawaii Partners 2002
Hong Kong Societate mixta Maxim Caterers Ltd. 2000
Indonezia Societate mixta PT Mitra A Diperkasa 2002
Puerto Rico Societate mixta Puerto Rico Coffee Partners LLC 2002
Liban Licentiere Alshaya N.A.
22
Spania Societate mixta Grupo Vips 2002
Probleme pe pietele internationale:
Încă de la începutul anilor 2000, Starbucks s-a confruntat cu o serie de probleme în cadrul operaţiunilor sale internaţionale. Mediul politic volatil din Orientul Mijlociu a creat serioase probleme pentru Starbucks. În iulie 2002, studenţii arabi au iniţiat un boicot împotriva bunurilor şi serviciilor americane, datorită pretinselor relaţii strânse dintre S.U.A. şi Israel. Boicotul a vizat companiile americane, inclusiv Starbucks, Burger King, Coca-Cola şi Estee Lauder. Starbucks a fost una dintre companiile cel mai puternic boicotate, datorită apropierii lui Schultz de comunitatea evreiască (în 1998, Schultz a fost decorat de către Jerusalem Fund of Aish Ha-Torah, un grup partizan Israelului). Problema a fost şi mai tare agravată atunci când s-a auzit că, la unul dintre cursurile sale cu studenţii de la Universitatea din Washington, Schultz a afirmat că „una dintre misiunile mele este de a vă sensibiliza; nu trebuie să rămâneţi imuni la ceea ce se întâmplă în lume în acest moment. Eu călătoresc mult şi unul dintre lucrurile pe care le-am constatat este accentuarea anti-semitismului în Europa, în special în Franţa şi Anglia”. Abordarea sa nu a făcut decât să înrăutăţească lucrurile, Schultz declarând: „Ceea ce se întâmplă în Orientul Mijlociu nu este un caz izolat spaţial şi temporal. Anti-semitismul se află la un nivel ridicat încă din anii `30. Palestinienii nu îşi fac treaba; ei nu opresc terorismul”. Aceste comentarii din partea lui Schultz au dus la apariţia unor proteste furioase din partea ţărilor arabe şi a grupurilor pro-palestiniene din Orientul Mijlociu şi din Europa. Analiştii considerau că toate aceste comentarii ale lui Schultz au consolidat părerea că el acţiona ca un reprezentant israelian. Compania Starbucks s-a distanţat de comentariile lui Schultz, afirmând că acestea reprezentau părerile sale personale şi nu cele ale companiei. Schultz a negat, de asemenea, supoziţiile cum că ar fi anti-palestinian şi a dat publicităţii o declaraţie personală, spunând că „poziţia mea a fost întotdeauna una pro-pace şi pentru co-existenţa în pace a celor două naţiuni”. În completarea incidentelor anterior menţionate, faptul că S.U.A. au declarat război Irak-ului la începutul anului 2003 nu a făcut altceva decât să înrăutăţească şi mai tare situaţia companiei. Datorită faptului că siguranţa îi era ameninţată, Starbucks şi-a închis cele 6 magazine pe care le avea în Israel. Starbucks s-a confruntat şi cu criticile din partea organizaţiilor non-guvernamentale, care au somat compania să utilizeze boabe de cafea certificate, demonstrând că acele boabe de cafea au fost crescute şi comercializate ţinând cont de anumite condiţii şi criterii economice şi sociale. În plus, Starbucks s-a confruntat şi cu problemele datorate recesiunii economice de la începutul anilor 2000, din ţări precum Elveţia, Germania şi Japonia, ceea ce a dus la un declin al vânzărilor şi încasărilor sale.Starbucks s-a confruntat cu o concurenţă dură pe pieţele pe care opera, costuri ridicate de dezvoltare a afacerii şi rezistenţă din partea clienţilor pe pieţele internaţionale. În special în Europa, s-a constatat faptul că Starbucks se confrunta cu concurenţa acerbă venită din partea jucătorilo locali, cu o poziţie bine consolidată pe piaţă,
23
care ofereau specialităţi de cafea la preţuri mai scăzute comparativ cu cele practicate de Starbucks. De exemplu, în Anglia, cafeaua latte mare era vândută de către Starbucks la preţul de 2,93 $, în timp ce în cafenelele locale era disponibilă la preţul de 2,12 $. La sfârşitul anilor `90, Starbucks a observat că traficul în locaţiile sale din Japonia cea mai mare piaţă externă a companiei se redusese considerabil.S-a observat faptul că, de-a lungul unei perioade de timp, clienţii au optat pentru diverse alte magazine, deoarece nu le mai plăcea gustul cafelelor Starbucks. Unul dintre clienţi comenta la un moment dat: „Nu mă duc niciodată la Starbucks dacă pot evita acest lucru. Cafeaua are un gust artificial”. Astfel, vânzările Starbucks în Japonia au scăzut cu peste 17% în 2002. Pentru a-şi relansa vânzările pe piaţa japoneză, Starbucks a introdus chiar produse alimentare precum orezul, somonul şi brioşele de piersici albe, dar nu a mai reuşit să recâştige poziţia pe piaţă. S-a constatat faptul că Starbucks era incapabilă să îşi sporească veniturile din operaţiunile sale internaţionale din cauza aranjamentelor contractuale complexe, de forma societăţilor mixte şi licenţierii. Astfel, în timp ce compania investea sume enorme în oferirea de trainingangajaţilor şi promovarea produselor sale, nu câştiga decât o parte din profiturile totale şi taxele de royalty. Cu timpul, s-a constatat că Starbucks nu avea niciun fel de control asupra costurilor operaţionale. În plus faţă de problemele sale pe pieţele internaţionale, Starbucks a experimentat şi probleme operaţionale, generate de lipsa forţei de muncă calificate şi a spaţiilor imobiliare adecvate magazinelor sale. Comentând cu privire la problemele de ordin operaţional cu care se confrunta Starbucks, Maslen a spus: „Dacă am putea să calificăm angajaţii şi să găsim spaţiile imobiliare adecvate, expansiunea s-ar putea întâmpla peste noapte. Cerere există”
Perspective viitoare
Pentru a deţine un control mai bunasupra costurilor operaţionale, compania Starbucks s-a decis să caute noi furnizori pentru articolele de genul cănilor şi paharelor. Astfel, a fost raportat faptul că Starbucks se gândea să achiziţioneze căni ieftine de la producătorii japonezi, decât să le importe din S.U.A., şi planifica să se aprovizioneze cu bunuri de hârtie (precum farfurii şi ceşti) din Asia de Sud-Est. De asemenea, Starbucks a anunţat faptul că îşi va încetini ritmul de expansiune, prin deschiderea a 80 de magazine în 2003, comparativ cu cele 115 magazine deschise în 2002. În plus, surse oficiale ale companiei au declarat că se vor închide magazinele care înregistrau pierderi. Cu toate acestea, analiştii au arătat că închiderea magazinelor care înregistrau pierderi şi adoptarea unor măsuri de reducere a costurilor vor spori profitabilitatea companiei doar pe termen scurt şi nu vor genera o creştere viitoare. Analiştii considerau că Starbucks ar trebui să îşi regândească strategia de intrare pe pieţele internaţionale şi să se axeze pe politica de preţ. Dat fiind faptul că Starbucks nu avea datorii şi deţinea în jur de 300 milioane $ fluxuri de numerar, exista posibilitatea reconsolidării operaţiilor sale externe.
24
Cu toate acestea, ei au atenţionat Starbucks cu privire la riscurile externe generate de un mediupolitic şi de afaceri deosebit de volatil la nivel global. Ei considerau că, din cauza tensiunilor crescute dintre S.U.A. şi restul lumii, mediul de afaceri, în special în zonele Orientului Mijlociu şi ale Asiei de Sud-Est, devenea din ce în ce mai volatil. Fiind conştient de riscurile cu care se confruntau pe pieţele internaţionale, Schultz a declarat că: „Nu considerăm că succesul pe care l-am înregistrat este unul permanent. De asemenea, suntem conştienţi de faptul că, din când în când, noi suntem cei care trebuie să demonstrăm că merităm acest succes, dat fiind faptul că s-au scris multe lucruri şi că există o sensibilitate mai mare ca oricând cu privire la S.U.A. şi la companiile americane. Acestea sunt primele momente ale creşterii şi dezvoltării internaţionale ale companiei. Cu siguranţă, Starbucks are la dispoziţie o lume întreagă pentru a se internaţionaliza”. Astfel, numai timpul va decide dacă Starbucks va fi în stare să-şi păstreze şi să-şi consolideze succesul pe pieţele internaţionale.
Evoluţia logo-urilor Starbucks de-a lungul timpului
25
Legendă:
A)Gravura unei sirene cu două cozi (secolul 15); B) Primul logo Starbucks (1971-1987);C) Logo-ul Il Giornale; D) Fuziunea dintre Starbucks şi Il Gironale (1987-1992);E) Logo-ul Starbucks reproiectat (1992 - prezent); F) Actualul logo Starbucks, o reactualizare a celui original.
Pentru conducerea afacerii este nevoie de un personal special pentru cafenea si un personal administrativ pentru sediul firmei. Intr-o cafenea standard lucreaza:- 3 barrista (chelnerite)- 2 barristeri (chelneri care lucreza in spatele tejghelei)- un manager de locatie.- un asistent de manager.- un supervizor de tura.La sediu vom avea urmatoare departamente: • Administrativ – se vor ocupa de plata salariilor, impozitelor, indosariere, legislatie.• Resurse Umane – Fac angajari, concedieri, organizeaza programe de training si
recompensare.• Marketing – se ocupa de promovare, relatii publice, relatia cu mass media si
comunitatea.
26
• Distributia – Asigura aprovizionarea localurilor cu tot ce au nevoie (cafea, alimente, utilitati)
• Contabilitatea – numele spune tot. • Departamentul financiar – se ocupa de monitorizarea cashflow si relatia cu bancile
Starbucks isi asuma datoria de a servi publiculul cu cea mai buna cafea in cele mai bune conditii si sa ajunga un membru de seama al comunitatii internationale, fara a-si compromite principiile care stau la baza organizatiei.
• 1. Mentinerea unui mediu profesionist menit sa inspire.• 2. Aplicarea celor mai inalte standarde de excelenta in procesul de vanzare, preparare
si servire a bauturilor noastre.• 3. Mentinerea unei clientele entuziaste si loiale.• 4. Sa aducem contributii pozitive comunitatii si mediului.• 5. Recunoastem ca profitabilitatea este o conditie a succesului
Principalul aliat al Starbucks International este bineinteles compania greceasca Marinopoulos Coffee Company ca efect al unui acord semnat cu grupul american ce a vizat extinderea retelei pe o serie de piete europene. Grupul elen a deschis de-a lungul timpului o retea de circa 50 de cafenele in Grecia, la care s-au adaugat cele din Elvetia, Austria si Cipru. Investitia grupului pentru o singura cafenea s-ar putea ridica la circa 100.000 de euro. In general, Starbucks evita franchizele, preferand:
• sa deschida direct cafenele,• sa stabileasca acorduri de colaborare• sa ofere licente pentru produsele sale.• ramane problema imaginii pe care nu o putem rezolva decat prin munca profesionista
a corpului de angajati, care sa asigure confortul si calitatea serviciilor Starbucks. Trebuie sa ne facem clientii sa se simta bine si astfel sa crestem profitabilitatea companiei! Un client multumit se va intoarce din nou si din nou, cu prieteni, si familie chiar si cu oameni pe care nu-i prea place!
• tipul de management folosit in organizatie este managementul centrat pe obiective. Aceasta strategie a fost popularizata de Peter Drucker in anii 50 si este una dintre cele mai folosite tipuri de management din prezent. Strategia MPO necesita delegarea de responsabilitati si indatoriri specifice fiecarui angajat. Fiecare persoana din organizatie trebuie sa-si cunoasca si sa-si atinga obiectivele. Situatia lor este monitorizata, astfel incat sa se cunoasca in cazul fiecaruia cat de aproape sunt de atingerea obiectivelor.
In functie de cat de bine si eficient se intampla acest lucru, salariatii sunt recompensati. Managerul are responsabilitati considerabile in acest tip de strategie. El trebuie sa stabileasca obiectivele potrivite pentru oamenii potriviti, iar acest lucru nu se poate intampla decat colaborand cu angajatii. El trebuie in acelasi timp sa comunice proprietarilor cat de aproape se afla de obtinerea unor profituri.
Compania este un mediu profesional care isi doreste ca angajatii sai sa evolueze. Indiferent de persoana, dupa cateva luni de lucru intr-o cafenea Starbucks, toti angajatii devin experti in cafea!
27
Un barista trebuie sa ia parte la o serie de seminarii electronice, intitulate sugestiv: „Perfectiunea intr-o ceasca de cafea”, „Relatia cu clientii”, „Stiinta cafelei”, „Retail Skills”. Programulde training pentru manageri tine 10 saptamani. ciclu care poate fi comparat cu modelul de invatare al lui Kolb:
• Obtinerea unor experiente concrete prin contactul cat mai frecvent cu compania si cultura organizationala.
• Invatarea regulilor, normelor, asumarea responsabilitatilor• Interiorizarea culturii organizationale si a experientelor pentru a crea un nou stil de
lucru, bazat atat pe teorie cat si pe practica• Testarea teoriilor si adaptarea constanta a modului de lucru la situatii noi.
Stilul de conducere:
1. A incurajat ideile noi si poate chiar riscante.2. Verifica periodic activitatea departamentelor 3. Deleaga responsabilitati oamenilor de incredere.4. Recompenseaza eforturile substantiale.5. Respectul fata de fiecare individ.6. Punerea la dispozitia angajatilor timpul si cunostintele noastre. 7. Participarea la munca cot la cot cu angajatii.
Managementul financiar:
Miscarile de numerar se inscriu in 3 seturi de activitati distincte:1.Activitati operationale Aici intra de fapt toate operatiile care au determinat profitul, sau pierderea sau modificarea fondului de rulment. In cazul nostru este vorba despre incasari de la cafenele si despre cheltuielile efective. In fiecare luna avem cheltuieli fixe si cheltuieli variabile. Cheltuielile fixe reprezinta plata salariilor, a utilitatilor si a materiilor prime. Sumele sunt calculate in avans si sunt stabile. Cheltuielile variabile se refera la cheltuieli legate de marketing si publicitate. - Profit: 1428 milioane lei noi.- Cheltuieli: salarii la 38 de angajati, chirii si utilitati pentru 3 localuri si sediul social.
2.Activitati de investitii: Aceste miscari de numerar au loc intre banca si investitori si organizatia propriu-zisa. In cazul nostru nu avem de ce sa ne facem probleme cu banca, dar trebuie sa trimitem niste cash in directia companiei grecesti cu care colaboram, Marinoupoulus Coffee.
28
3.Activitati financiare:
Venit brut 6,369.3 Valoarea bunurilor vandute 4,941.1 Profit 1,428.2 Impozit pe profit 16.4%Depreciere si amortizare 367.2 Venituri inainte de taxe 796.4 Valoarea taxelor 302.0 Venit net 494.4
“Obiectivul meu principal este sa gasesc oameni care se potrivesc ca mentalitate si mod de lucru cu cultura noastra organizationala si, odata ce-I gasesc, sa pun la punct metode prin a-I atrage si pastra in colectiv. Datoria mea este sa contribui la un sentiment de loialitate si incredere in ceea ce reprezinta aceasta companie pentru angajati si clienti deopotriva. Nu putem sa ne asteptam de la clienti sa aiba incredere in noi daca oamenii care ne reprezinta nu au incredere in compania nostra.”
- https://www.google.ro/ - http://www.seriouseats.com/2008/04/the-changing-face-of-starbucks.html - Cursuri- Postelnicu, Cătălin, Corporaţiile multinaţionale – Locul şi rolul lor în economia
mondială, Ed. Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 1998- Postelnicu, Cătălin, Economie Internaţională, Curs multiplicat, Universitatea “Babeş-
Bolyai” Cluj-Napoca, Facultatea de Ştiinţe Economice, Catedra de Economie Politică, 2000
