1. Conceptul de reconfigurareorganizationalaProcese n Timp RealProcese n Timp Real

2. Universitatea Dunarea de Jos din GalatiFacultatea de Economie si Administrarea afacerilorStrategii si politici managerialeConceptul de reconfigurare organizationala Studiu de caz: Reconfigurare organizationala la firma SC ELCO SRL INDRUMATOR STIINTIFIC: prof. BLEOJU GEANITAMasterand: Niculcea Stefan 3. Conceptul de reconfigurare In prezent o serie de mari companii sunt preocupate de un nou concept numitreconfigurare. In esenta, Reconfigurarea se refera la reconturarea liniilor de produse, a retelelor deproductie si de distributie, precum si a sistemelor de operare.Reconfigurarea are ca scop reproiectarea organizatiei sub aspect operational, caprim pas ce trebuie realizat inainte de a considera beneficiile si riscurile colaborarii. Un exemplu relevant de reconfigurare este oferit de Unilever. Producator deanvergura globala in domeniul bunurilor de consum, gigantul anglo-olandez detinelocul al treilea in randul producatorilor de bunuri alimentare, de bunuri de ingrijirepersonala si a locuintei. Unilever realizeaza vanzari anuale de 46 miliarde USD sieste prezent in 88 de tari. Procesul de reconfigurare este reflectat de programulPath to growt, elaborat de Unilever pentru o perioada de 5 ani si implementat deUnilever incepand cu anul 2000. Procesul de reconfigurare a inceput dupa seria de achizitii agresive derulate deUnilever. Ca urmare a achizitiilor, portofoliul companiei a ajuns la 16.600 de marci.In consecinta Unilever a decis sa diminueze la 400, numarul marcilor. Obiectiveleurmarite erau cresterea veniturilor anuale cu 5-6% si realizarea unei marje de profitdin exploatare de 16%. Strategiile utilizate au constat in renuntarea la marcile maiputin performante si promovarea marcilor mai puternice si mai importante, precumsi reconfigurarea sistemelor de productie si distributie. Rosalyn Wilson, Robert V Delaney-The Case for Reconfiguration-June 2003 4. Reconfigurarea o noua prioritate Aplicand programul Path to Growth, in februarie 2002 Unilever a raportat dejao crestere cu 16% a profitului iar castigurile pe actiune au crescut cu 18%, pefondul unei valori mai mici a vanzarilor, ca rezultat al renuntarii la anumite marci. Evolutia mai favorabila inregistrate de produsele de ingrijire personala si alocuintei s-a datorat si reconfigurarii sistemului de distributie. Divizia responsabilade aceste produse aredus numarul depozitelor de la 15 la 5. Cele cinci depoziteau devenit super-centre de distributie regionala. Timpul de livrare s-a redus la o zi . Nivelul de servire a clientilor a crescut cu 15%,iar economiile anuale in domeniul in domeniul costurilor logistice au crescut cu7%. Rezultatele pozitive obtinute prin procesul de reconfigurare au fost generate deparfeneriatul dintre Unilever si compania Prologis. Ca partener al Unilever,Prologis nu s-a limitat la oferirea unei solutii de distributie care sa includaproiectarea facilitatilor, selectia amplasamentelor, proiectarea echipamentelor demanipulare a materialelor si leasingul. Sistemul SAILS (Strategic Analysis ofIntegrated Logistics System) permite gigantului Unilever sa analizeze varianteleposibile de retele de facilitati de productie si distributie.Un astfel de exemplu subliniaza necesitatea de a regandi produsele, resurseleumane, reteaua de facilitati de productie si distributie. Rosalyn Wilson, Robert V Delaney-The Case for Reconfiguration-June 2003 5. Conceptul de restructurareIn esenta, restructurarea reprezinta reducerea dimensiunilor firmei, in privintanumarului de angajati, divizii sau unitati si a numarului de niveluri ierarhice dinstructura organizatorica. Firmele apeleaza la restructurare atunci cand urmaresc scaderea costurilor,cresterea eficientei si eficacitatii. Necesitatea restructurarii este semnalata deanumiti indicatori relativi, pe baza carora se compara, in cadrul unei abordari de tipbenchmarking, situatia proprie cu cea a concurentilor celor mai importanti.dindomeniul de activitate al organizatiei.Printre indicatoriii considerati se inscriu: raportul dintre numarul de angajati sivolumul vanzarilor, raportul dintre personalul existent la nivel central si personaluloperativ etc Restructurarea are o serie de consecinte negative. Incertitudinea si riscul pierderiiposibile a posturilor determina reducerea gradului de implicare, de creativitate siinovatie al angajatilor. Cresterea flexibilitatii organizatiei fata de cerintele clientilor si schimbarile mediului,precum si sporirea competitivitatiibazate pe timp aduc in prim planreengineeringul Amy Austin Renshaw,-The Matrix of Change Sloan Management review 6. Conceptul de reengineering Reengineringul . Conceptul de reengineering poate fi definit ca reconfigurarea sau reproiectarearadicala a proceselor, fluxurilor de activitati si a posturilor, cu scopul de a imbunataticosturile, calitatea, serviciile si viteza. Se deosebeste de restructurare, In timp ce restructurarea raspunde, in primul rand,intereselor actionarilor de crestere a eficientei si eficacitatii, reengineeringul estepreocupat de de situatia angajatilor si a clientilor. Procesul de restructurare este focalizat asupra eliminarii, micsorarii, si repozitionariidepartamentelor/diviziilor in cadrul organizatiilor. Principiul promovat de reenginering este schimbarea in care se desfasoaraproceselor. De regula, reenginering-ul. Nu modifica organigrama si nu conduce ladisparitia unor posturi si la concedieri ale angajatilor. Reengineering-ul organizeaza munca in jurul proceselor, nu al functiilor organizatiei siare ca efect reorientarea de la structura verticala la structura care pune accentul peechipe si pe imputernicirea angajatilor. Reengineering-ul promoveaza descentralizarea, interdependentele reciproce siutilizarea in comun a informatiilor. Prin reengineering se creaza un sistem care sefocalizeaza pe procese si outputuri, mai degraba decat pe functii si inputuri. Reconfigurarea radicala a proceseloreste posibila datorita tehnologiilorinformationale. 7. ETAPE Misiunea firmeiCe dorim sa facem? Viziunea firmei Analiza mediului Unde ne aflam? concurentialObiective petermen lungUnde trebuie sa neObiective pe aflam? termen mediuObiective petermen scurt ResurseCum putem ajunge? Planuri RapoarteCum stim Controlcnd am ajuns? Coordonare 8. Analiza SWOT la firma SC ELCO SRL Fig. 1.1. SWOT - Matricea strategiilor. 9. Analiza SWOT la firma SC ELCO SRL Privind din punctul de vedere al posibilelor actiuni si reactiuni firma/piata, semnificatia notatiilor este : O - crestere rapida a pietei; T - crestere lenta a pietei; W - pozitie competitionala slaba; S - pozitie competitionala puternica. n aceste conditii strategiile posibile pot fi grupate n patru mari categorii si anume: Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX "se depasesc slabiciunile folosind ocaziile favorabile" Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX "se utilizeaza fortele pentru a profita de ocaziile favorabile" Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN "se minimizeaza slabiciunile si se evita amenintarile Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN "se utilizeaza fortele pentru a evita amenintarile Analiza mediului extern furnizeaz oportuniti i ameninri; analiza mediului intern indic puncteletari i punctele slabe, reprezentate de resurse, capabiliti i competene fundamentale Acestea sunt elementele cu ajutorul crora se obine avantajul competitiv durabil (ACD) figura1,finalitatea oricrei strategii . Fig 1.2 Elementele cu ajutorul crora se obine avantajul competitiv durabil (ACD) 10. Matricea de evaluare a mediului intern la firma SC ELCO SRLKey FactorsCoefic. de importantaPunctaj Punctajponderat1. Calitatea produselor a crescut cu 20% 0.15 3 0,452. Cheltuielile de CD au crescut la 500.000 lei0,10 3 0,303. Productivitatea la SC ELCO SRL a crescut anual de la 300 la 400 0,15 3 0,45matrite pe angajat4. Posesia unor brevete de invenie care ofer ACD 0,20 4 0,805. Punctul de echilibru al firmei SC ELCO SRL s-a redus de la 10.000 de0,20 3 0,60produse la 8.000 de produse6.Achizitionare unor utilaje moderne a dus la cresterea datoriilor 0,05 1 0,05firmei7.Firma SC ELCO si-a redus personalul administrativ cu 50% 0,02 3 0,068. Costurile s-au redus cu 10 Euro/produs0,02 2 0,129. Cultura organizatiei adecvata strategiei0,06 3 0,1510. Achizitia de utilaje cu comanda numerica a dus la extinderea liniei de produse 0,05 3 0,15Total13,04 11. Matricea de evaluare a mediului extern la firma SC ELCO SRLKey Factors1.Oferte atractive pentru deschiderea unei linii de asamblare in Bulgaria 0,13 0,32. Posibiliti de realizare a unor aliane strategice cu firma Electrolux 0,24 0,83. Cerere in crestere pentru produsul matrita universala cu 0,23 0,6numeroase optiuni4.Posibiliti de lrgire a gamei de produse pentru a satisface nevoile n0,13 0,3cretere ale clienilor5..Modificri nefavorabile ale cursului de schimb valutar 0,05 2 0,16.Criza economica a dus la cresterea preturilor la furnizorii de materiale0,12 0,27.Cresterea ratei dobanzii0,05 2 0,18.Reducerea drastic a consumului populatiei pe plan intern 0.05 2 0,19.Putere de negociere n cretere a furnizorilor0.05 2 0,110.Creterea riscului de nencasare de la clienti pe plan intern0,12 0,2TOTAL 12,80 12. Matricea profilului competitiv al firmei firma SC ELCO SRLFactorul cheie care Coefic deimportantaFirmaSCFirmaLUXTEN Firma Electromuresasigura succesulal factorului ELCOfirmeiSRL 13. Matricea SWOT la firma SC ELCO SRLPUNCTE FORTEPUNCTE SLABE1.Calitatea produselor a crescut cu 1.Dependenta de produsul50% in ultimul an matrita speciala2.Costul fortei de munca este mai 2.Clientii firmei SC ELCO SRLredus decat la firma concurenta se limiteaza la GermaniaLuxten3. Lipsa experientei de lucru cu3.SC ELCO SRL detine 28% din cota sindicatele bulgare in cazulde piata pentru produsul matrita construirii unei linii despeciala.asamblare in Bulgaria.OPORTUNITATISTRATEGIE S-O1. Construirea unei l inii de asamblareSTRATEGIE W-O1.Elaborarea unor modele1.Oferte atractive pentru in Bulgaria cu utilizarea competentelor compatibile pentru diferitedeschiderea unei linii de asamblare cercetare dezvoltare, productie siniveluri de pret.in Bulgaria.inginerie.2.Constituirea unei linii de2. Cerere in crestere pentru2.Conceperea si fabricarea contactori asamblare in Bulgaria .produsul matrita universala cuelectrici cu o gama numeroasa de 3.Recrutarea unor managerioptiuni tehnice si niveluri de pret bulgari cu evperienta de lucru cunumeroase optiuni.diferitesindicatele bulgare.3. Firma Luxten si Electromures au3.Fabricarea unor contactori electricinevoie de contactori electrici .tip special pentru Luxten siElectromures).PERICOLESTRATEGIE S-T STRATEGIE W-T1. Concurenta producatorilor japonezi 1.Cresterea cheltuielilor cu promovarea 1.Reducerea amenintarii2.Criza economica a dus la crestereaproduselor cu 10% . concurentei prin dezvoltarea uneipreturilor la furnizorii de materiale 2.Rezistenta in fata concurentilor cu o linii flexibile de produse.3. Firma concurenta Luxten isitehnologie avansata de conceptie. 2. Optiuni posibile:modernizeaza linia pentru export. -alianta cu Luxten4. Cresterea ratei dobanzii. -incheierea unui parteneriat strategic cu un furnizor inovativ 14. INTERPRETAREA REZULTATELOR Se construieste matricea de evaluare a factorilor interni. Se acorda urmatoarele punctaje: -valoarea 1-un factor avand un punct foarte slab -valoarea 2- un factor avand un factor slab de nivel mediu -valoarea 3-un factor ce reprezinta un punct forte -valorea 4- un factor critic de succes Se calculeaza valoarea ponderata totala Se considera ca daca valoarea ponderata totala este sub 2,5 se poate estima ca unitateain cauza este slaba in interior si cu cat valoarea ponderata depaseste 2,5 cu atat firma areo putere interna mai mare. Totalul valorii ponderate al firmei de 3,04 ne arata ca aceasta unitate sesitueaza peste pragul mediu in ce priveste puterea interna a firmei. La fel se procedeaza si pentru matricea de evaluare a factorilor externi. Valoarea totala ponderata a firmei poate lua valori cuprinse intre 1 si 4. Valorea 4-firma are o buna capacitate de raspuns la cerintele factorilor externi Valoarea 1- firma are o foarte slaba capacitate de a se adapta la cerintele factorilorexterni Totalul valorii ponderate de 2,80 indica faptul ca societatea ocupa o pozitiemedie in ceea ce priveste adaptabilitatea la mediul extern 15. Modificarea structurii organizationale pentru sustinereaunei strategii de diversificare la firma SC ELCO SRL Firma SC ELCO SRL realizeaza o gama variata de produse pentru instalatiisanitare:robineti, armaturi, elemente imbinare tevi etc. aceste produse seadreseaza instalatorilor care lucreaza individual, incluzand si amatorii de bricolaj.Ele sunt vandute prin intermediulunor retele de distributie, zise independente si aldoua mari lanturi de magazine de bricolaj si elemente de instalatii sanitare. Desi firma utilizeaza aceasta relatie de multi ani, in ultima perioada ea a patruns pepiata formata din locuintele sociale subventionate de tip ANL.si in plus a aparutoferta unei firme de vanzare prin corespondenta. Aceasta firma a cerut o gama noua de produse ce se adreseaza amatorilor debricolaj.. Gama va va prezenta o abordare a produselor existente cu o conditionareadecvata sistemului comercial prin corespondenta. Firma SC ELCO SRL adopta adopta o strategie de diversificare, concretizata in inadaugarea de noi produse si si a doua noi grupe de clienti. Acestia solicita un tratament special, atat din punct de vedererelational cat sitehnic. Strategia este bazata pe estimarea modificarilor segmentelor semnificative de piata.Proiectiile pentru perioada imediat urmatoare arata ca 50% din cifra de afaceri seva realiza in relatia traditionala, 255 pe piata ANL si 255 prin vanzarea princorespondenta. 16. Modificarea structurii organizationale pentru sustinereaunei strategii de diversificare la firma SC ELCO SRL Organigrama initiala a firmei SC ELCO SRL are urmatoarele caracteristici relationalesi functionale: Directia de productie, coordonata de un director de productie, este divizata in saptecompartimente de productie conduse de catre un maistru, la care se adaugaurmatoarele servicii functionale: aprovizionare, programarea productiei, intretineresi reparatii utilaje, tehnologii, contabilitatea productiei. Conducerea firmei SC ELCO SRL a analizat situatia existenta atat pe plan intern catsi extern si a hotarat sa exploateze oportunitatile existente pentru cresterea cifreide afaceri si prin diversificarea productiei. Strategia aleasa implica o adaptare organizationala pentru noua situatie. Initial,strategia a avut caracteristicile unei strategii emergente, fiind sugerata de piata,decieste firesc sa existe deja semne de disfunctionalitate a structurii organizationaleactuale. Structura organizationala existenta are anumite probleme principale. Comenzile urgente: firma de vanzare prin corespondenta, dorind sa-si reduca stocurilesi sa raspunda mai rapid semnalelor pietei, preseaza pentru o modificare aprogramarii productiei: se doreste o programare bisaptamanala si in perspectiva,saptamanala. 17. Modificarea structurii organizationale pentru sustinereaunei strategii de diversificare la firma SC ELCO SRL Politica comerciala: firma SC ELCO SRL risca sa piarda 25% din comenzi din cauzalipsei de mibilitate si implicit sa piarda perspectiva unei piete in crestere legata de gamacorespondenta. Cele trei game au potentiale de crestere diferite si riscuri asociatediferite, deci ele vor trebui tratate intr-o maniera strategica diferita. Inovatia: serviciul de proiectare a fost dinamizat prin angajarea unor ingineri proiectantisi a unui specialist in studii de piata. Acestia au generat noi idei de produse si game, darideile lor au fost obstructionate de directorul de productie, care are probleme cuperfectionarea si calitatea vechilor produse si tehnologii. Directorul comercial, preocupatde perspectivele sigure de crestere pe care le considera prea apropiate si pe care credeca nu le poate gestiona, nu a sustinut noile idei, dat fiind faptul ca acestea ii creeazaprobleme suplimentare. Se contureaza trei segmente de piata diferite traditional, LSS si corespondenta,care vor necesita strategii separate. Sefii de gama vor avea responsabilitati de gamasporite, apoi strategice si va scadea rolul programarii centralizate. Gama clasica traditional va gestiona o retea de distribuitori si o forta de vanzareadaptata unui flux important de comenzi cu un grad avansat de diferentiere. 18. Modificarea structurii organizationale pentru sustinereaunei strategii de diversificare la firma SC ELCO SRL Celelalte doua game vor gestiona game stabile din punctul de vedere alcaracteristicilor tehnice, dar variabile din punct de vedere cantitativ. Se opteaza pentru o invatie totala sub presiunea exercitata de mediulconcurential. Inovatia totala inseamna ca echipa de cercetare- proiectaregenereaza produse noi pentru care trebuie creata cererea, dar implica integrareaserviciilor functionale pentru coordonarea impactului noilor produse la nivelulorganizatiei. S-a avut in vedere si inovatia de adaptare. Acest tip inseamna ca responsabiliicomerciali genereaza o comanda interna speciala la cererea pietei. Comanda seconcretizeaza intr-o anumita specificatie ceruta proiectantilor si un termenasociat , care sa insemne un raspunscat mai rapid la comanda externa. Compartimentul de studii de piata devine autonom chiar si invariantainovatiei totale. Activitatea sa va fi corelata cu cea a compartimentuluide cercetare-proiectare.Este necesara o solutie structurala noua, conceputa pentru a rezolva problemeleinitiale dar si pentru a raspunde noilor oportunitati de pe piata. Se propune o o structura care este orientata extern spre client si intern spreproductie. 19. CONCLUZII Pentru a se realiza o adaptare la noile cerinte ale pietei, se creeaza un post nou dedirector comercial, cu responsabilitati distincte de cele ale directorului axat peclientii traditionali. Suprastructura de comanda a productiei este restransa, dar cu o focalizare clara pecosturi . Se centralizeaza operatiile cu caracter comercial ce concura la realizarea productiei.De aceea, aprovizionarea si contabilitatea costurilor se afla in subordineadirectorului de productie. 20. Fig. 5.9. Modelul Porter [Porter, 1980] 21. Utilizarea modelului Porter pentru firma SC ELCO SRL Firma SC ELCO SRL detine o linie de produse cosmetice si isi propune sa producaparfumuri. Firma doreste evaluarea mediului concurential pentru a se stabili ostrategie adecvata. Firma SC ELCO SRL este specializata in produse de infrumusetare, partea cea maiimportanta a afacerii fiind generata de produsele pentru ingrijire a pielii tip Ana Aslan.La acest tip de produse detine un loc fruntas in tara. Celelalte produse cosmetice sunt reprezentate de urmatoarele produse: -produse de parfumerie:parfumuri, ape de toaleta, lotiuni -produse capilare: sampon, fixative, produse colorante -produse de toaleta: sapunuri, paste de dinti medicale 2. Aria de interes strategic este reprezentata de zona Europei de Est.Consumatorii potentiali fiind de sex feminin, incepand cu varsta de 15 ani. Alegereapietei potentiale este justificata din urmatoarele motive: Romania reprezinta piatra de incercare a produsului Gerovital, dat fiind contextulsociocultural si tehnologic; existenta unei puternice baze de tratament in statiunilebalneoclimaterice in care se efectueaza tratamente cu acest produs. -cea mai mare parte a cifrei de afaceri in domeniul traditional provine din zonastatiunilor balneoclimaterice; -datele statistice pentru introducerea acestor produse pe piata sunt usor de obtinut; 22. Analiza fortelor Porter 3. La nivelul producatorilor de astfel de produse se remarca formarea unor grupuri strategicepe baza pretului si a modului de distributie. Pozitionarea acestor grupuri aduce in atentieexistenta unei corelatii directe intre pret si modul de distributie. 4.Analiza fortelor Porter se va face doar pentru grupul strategic de interes. Produsele de substitutie Sunt reprezentate de de produse cosmetice cu functii suplimentare: crme si uleiuri parfumate,menite sa protejeze pielea, degajand la utilizare un miros substituibil unui parfum clasic.Utilizarea acestor produse cosmetice contrafacute pune insa probleme suplimentare: estenecesar un timp mai indelungat pentru absorbtia in piele, irita pielea iar mirosul degajat nu estepersistent. Prin urmare amenintarea produselor substituibile este redusa si se va pastra laacelasi nivel. Noii-intrati Sunt confruntati cu urmatoarele bariere la intrare: -lipsa unei imagini de marca pentru firma si pentru produs, la care se vor adauga cheltuielinecesare pentru deschiderea liniei de produs (cam 15-205 din cifra de afaceri); -este necesar un capital pentru investitia in elaborarea acestuio produs (firmele mari aloca celputin 50 milioane de dolari ) -riscurile asociate acestui tip de produs (un produs de succes din cinci produse lansate); -riscul imbatranirii rapide a produsului din cauza efectului de moda -accesul la distributia selectiva este dificil din pricina lipsei de imagine; -know-how greu de dobandit si de reinnoit pentru a raspunde cererii clientilor 23. Modelul Porter Date fiind barierele la intrare enumerate doar marile firme pot incerca intrareain acest domeniu restrictiv.. Asadar amenintarea noilor intrati este redusaSeapreciaza ca tendinta de accentuare a barierelor la intrare , concretizata incresterea preturilor pentru generarea produselor sau a imaginii de marca vamentine si in viitor un nivel scazut al acestei amenintari. Furnizorii -Sunt reprezentati prin producatorii unor ingrediente si componente necesarepentru producerea produsului final: -recipient flacon -specialisti in packaging (ambalaj), realizatorii cutiei; -furnizorii de esente, folosite ca materii prime pentru produsul final Furnizorii de imagine (nume cunoscute ale show-business-ului) -specialisti in publicitate ce asigura reclama produsului. Puterea de negociere a acestor furnizori este ridicata deoarece produsele lorsunt produse de marca si cu un know-how inglobat 24. Utilizarea modelului Porter pentru firma SC ELCO SRL Consumatorii Sunt reprezentati de sistemul de distributie selectiva:magazine sau anumite sectiide profil din marile magazine. Aceste magazine care sunt specializate in produsededicate in special femeilor, simt gustul clientului. Cum distribuitorii selectivireprezinta si ei o anumita marca sau imagine, este fireasca aversiunea lor fata deriscurile unui produs nou al unei firme noi in domeniu. Chiar daca segmentarea emai avansata decat in cazul retelelor de magazine de suprafata (tip Carrefour),puterea lor de negociere este importanta Nivelul de rivalitate Este dat de numarul si puterea concurentilor din industria respectiva si decaracteristicile pietei.. Piata are o crestere slaba , dezavantajata de efectele crizeieconomice actuale.. Dat fiind segmentul de consumatori finali este reprezentatde in tr-un procent de 98% de femei, rezulta ca o crestere a numarului deutilizatori ai acestor produse va aparea in detrimentul altor categorii, Concurentaeste de o mare intensitate, printre producatori sunt firmele de renumeapartinand unor grupuri industriale importante cu posibilitati financiare. mari deinvestitii. In final produsul este supus unor numeroase teste de laborator pentru avizare.Avizarea actioneaza ca o bariera tipda sau nu, produsul nu poate primi girulpietei fara aceste avize. 25. Utilizarea modelului Porter pentru firma SC ELCO SRL Apreciem ca urmatoarele forte ca fiind de: Nivel ridicat -nivelul de rivalitate -puterea de negociere a consumatorilor -puterea de negociere a furnizorilor Nivel scazut: -amenintarea noilor intrati -amenintarea noilor; -amenintarea produselor de substitutie in conditiile existentei bariereireprezentate de avizarea produsului. Tendintele in evolutia lor se vor mentine si in viitorul apropiat. In urma acestei analize se apreciaza ca intrarea in noul domeniu de activitate alfirmei SC ELCO SRL are un grad ridicat de risc si profitabilitate scazuta. Esteoportun ca diversificarea sa apara prin parteneriatul cu o firma ce detine deja omarca in acest domeniu, pentru ca apoi sa se dezvolte produse proprii pe bazatransferului de know-how si de imagine de la firma aflata in parteneriat cu SCELCO SRL. 26. LANTUL VALORII Ce este? Tehnica de descompunere a activitatii globale a firmei in activitati pertinente d.p.d.v. strategiccuscopulintelegerii comportamentului costurilor si al identificarii surselor existente si potentiale de diferentiere. 27. LANTUL VALORII LA FIRMA SC ELCOSRL INFRASTRUCTURA GENERALA MRESURSEAR UMANEDEZVOLTAREJA TEHNOLOGICAAPROVIZIONARE POSTLOGISTICA PROD . LOGISTICA INTERNA MARKETINGVANZ.EXTERNA 28. LANTUL VALORII LA FIRMA SC ELCOSRLACTIVITATI PRINCIPALE1.LOGISTICA INTERNA: 1. Receptie mat. prime, materialelor, semifabricatelor 2. Stocajul mat. prime, materiale, semifabricatelor 3. Intretinerea 4. Relatiile cu furnizorii2.PRODUCTIE: 1. Transformarea materiilor prime in produse finite, 2. Functionarea utilajelor, etc3.LOGISTICA EXTERNA: 1. Stocarea produselor finite 2. Stabilirea termenelor de livrare, etc. 29. LANTUL VALORII LA FIRMA SC ELCOSRLACTIVITATI PRINCIPALE4.MARKETINGUL: 1. Promovare, publicitate produse 2. Selectia canalelor de distributie 3. Relatiile cu distribuitorii 4. Stabilirea preturilor, etc.4.SERVICII POST-VANZARE: 1. Instalare, 2. Reparare, 3. Pregatirea personalului, 4. Furnizarea pieselor de schimb, etc. 30. LANTUL VALORII LA FIRMA SC ELCOSRLACTIVITATI DE SUSTINERE1.RESURSE UMANE 1. Recrutarea personalului 2. Pregatirea personalului 3. Stabilirea sistemului de remunerare2.APROVIZIONARE 1. Achizitia mijloacelor de productie (investitii) 2. Achizitia echipam. de birou, etc. 31. LANTUL VALORII LA FIRMA SC ELCOSRLACTIVITATI DE SUSTINERE3.DEZVOLTARE TEHNOLOGICA 1. Tehnici de elaborare a documentelor 2. Tehnologii de proces si de produs3.INFRASTRUCTURA 1. Directia generala 2. Financiar-contabilitate 3. Juridic 4. Gestiunea calitatii, etc. 32. Utilizarea modelului Porter al analizei lantului valoriipentru firma SC ELCO SRL Procesul se descompune in activitatile generatoare de valoare.Identificarea lor s-a facut prin realizarea unor focus-grupuri,constituite din experti proprii, reprezentanti ai clientilor siexperti independenti. Analiza alocarii activelor arata ca personalului firmei i se acordaun rol important personalului, investindu-se indeosebi pentrucel legat de operatii si activitatile cu rol comercial.De asemenea, sustinerea unei disponibilitati a firmei pentrudistributia cu forte proprii face necesar un parc de transport cu ovaloare mare. 33. Utilizarea modelului Porter al analizei lantuluivalorii pentru firma SC ELCO SRL In fig. este reprezentata descompunerea activelor pe baza activitatilorgenerice asociate modelului lantului. Exprimarea este facuta procentual dinvaloarea totala. Pentru activitatile de sustinere, s-a realizat si o defalcare a valorii activelorconform contributiei lor la realizarea activitatilor primare .De exemplu, activitatile asociate activitatilor de management al resurselorumane sunt impartite pentru sustinerea productiei, marketingului sivanzarilor.5% 5% 4% 8%10% 5% 5%LogisticaProductiaLogistica MarketingulVanzarileinterna(operatiile) externa 7% 18% 1%20%14% 34. CONCLUZII Considerandu-se ca firma SC ELCO SRL se apropie de maturitate, ierarhiacare se stabileste pentru importanta activitatilor generatoare de valoareeste: Management Marketing Cercetare-dezvoltare In aceasta etapa sunt esentiali managerii care sa gestioneze marirea cotei depiata, in paralel cu cresterea cifrei de afaceri. Se considera ca in aceastaactivitate trebuie concentrate competente care sa genereze o imagine delider prin costuri asociate produselor curente ale firmei. Pentru a pastra o prezenta fizica mai constanta pe piata, firma si-a constituitun sistem de transport propriu ce permite o livrare si o si o aprovizionareflexibile si rapide. Forta de vanzari este esentiala pentru cresterea cifrei de afaceri. Personalul este tanar si motivat de un sistem de valori bazat pe performantaindividuala a echipei. 35. Organizatia care invata un nou concept Atentia managerilor se indreapta spre un nou concept organizatia care invata Acest model nu nu reflecta un model organizational unic, el descrie o nouafilozofie, o noua atitudine referitoare la semnificatia si rolul angajatilor sai. Organizatia care invata este definita ca aceea in care fiecare este implicat inidentificarea si solutionarea problemelor, oferind organizatiei posibilitatea saexperimenteze, sa se schimbe si sa se imbunatateasca in mod continuu, sporindcapacitatea sa de a se dezvolta, invata si a-si indeplini misiunea. Aceasta reorientare conceptuala si practica reflecta mutatiile de profunzime, careau loc in privinta paradigmei managementului. Organizatia care invata in mod continuu incurajeaza schimbarea, structuraorizontala si comunicarea 36. Organizatia care invata un nou concept Aceasta filozofie devine posibila numai in masura in care organizatia areurmatoarele caracteristici: 1.Structura bazata pe echipe si retele Configuratia rigida a organizatiei este inlocuita de flexibilitatea echipelor siretelelor. Echipele autocondu-se sunt constituite din salariati cu diferitecompetente, care isi rotesc pozitiile si care discuta direct cu clientii, adoptavariate decizii si efectueaza modificarile necesare. Pentru a sporiinteractiunea in cadrul organizatiei, precum si intre acestea si alte organizatiisunt promovate noi abordari de tipul echipelor virtuale si organizatiilor detip retea. 2. Accesul deschis la informatii Se aplica un sistem de management de tipul registru deschis conformcaruia toti angajatii au acces la informatiile financiare si datele privindrezultatele organizatiei sunt facilitate comunicarea si cooperareadintrefunctiile organizatiei. Modul de gandire si actiune al fiecarui salariat seschimba radical, deoarece incepe sa se asemene in mai mare masura cu celal unui proprietar decat cu cel al unei persoane angajate ca mana delucru . 37. Organizatia care invata un nou concept 3.Descentralizarea deciziilor si elaborarea participativa astrategiilor Toate nivelurile organizatiei care invata sunt implicate in procesuldecizional. Se confera autoritate si responsabilitate decizionalapersoanelor din organizatie care sunt situate cel mai aproape deproblema ce trebuie solutionata. In privinta strategiei , liderii nu mai elaboreaza, controleaza sidirectioneaza singuri strategia, ci se bazeaza pe aportul tuturormembrilor organizatiei care se afla in contact cu mediul extern, cualte organizatii. 4. Imputernicirea angajatilor Organizatia care invata le ofera membrilor ei puterea , libertatea ,cunostintele si competentele necesare pentru a adopta decizii siactiona in mod eficace. Scopul este dezvoltarea capacitatii de araspunde activ la schimbarile mediului. 38. Organizatia care invata un nou concept 5.Cultura adaptarii Organizatia care invata incurajeaza, lipsa limitarilor, egalitatea,perfectionarea continua si schimbarea. Ea promoveaza principalelevalori: -organizatia in ansamblul sau este mai importanta decat partile -barierele dintre parti sunt reduse la nivelul minim -organizatia prin sistemul sau relational contribuie la dezvoltareafiecarei persoane pana la potentialul ei maxim. -preocuparile pentru imbunatatire si adaptare au un caracterpermanent G. Hamel, Strategy as revolution, in Harvard Business Review 39. Bibliografie 1. Bleoju Gianita, Management strategic, Edit.Universitatii Dunarea de Jos dinGalati 2. Caruso, D., Demand-Driven Supply Networks: SCM Done Right, AMR Research,http://www2.cio.com/analyst/report1957.html 3. Ericson, J., The Supply Chain byPiece,http://www.line56.com/articles/default.asp?NewsID=3263 4. Fotache, D., Hurbean, L., Soluii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor,Editura Economica, Bucureti, 2004 5. Hamilton, B.A., SCM at 21: the Hard Road to Adulthood,http://www2.cio.com/consultant/report1953.html 6. Kalakota, R., Robindon, M., e-Business 2.0. Roadmap for Success, Addison-Wesley, 2001 7. Kocs, C., The ABCs of Supply Chain Management,http://www.cio.com/research/scm, 2003 8. Mudimigh, Al., Zairi, M., Al-Mashari, M., ERP software implementation: anintegrative framework, European Journal of Information Systems, vol. 10, number4, 2001,pp. 216-226