+ All Categories
Home > Documents > Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

Date post: 30-May-2018
Category:
Upload: alecstodosi
View: 219 times
Download: 0 times
Share this document with a friend

of 24

Transcript
  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    1/24

    CAPITOLUL 13 CONTEXTUL

    NEGOCIERII MANAGERIALE

    Obiective de performanta:Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:sa nelegei dimensiunile contextului negocierii managerialesa explicai rolul negocierii n procesele de adoptare a diferitel or

    tipuri de deciziidin organizaie

    sa explicai rolul negocierii n introducerea schimbriisa cunoatei tipurile de conflicte din organizaie si sa explicai

    rolul negocierii pentru tratarea acestora

    sa explicai coninutul negocierii cooperante si conflictuale dinorganizaiesa explicai dificultile negocierii manageriale sub aspectul definirii

    obiectului sial libertii de negociere

    Negocierea mangeriala reprezint procesul prin care cadrele deconducere soluioneaz divergentele dintre indivizi si grupuri nlegtura cu ndeplinirea sarcinilor de munca din cadrulorganizaiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicareacadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte n negociere, sau indirecta, atunci

    cnd ei decid si organize az desfurarea acesteia.

    13.1 Contextul organizational

    Negocierea manageriala vizeaz relaiile de munca si ndeplinirea din cadrul organizaiei. Ea apare ca o forma de reglementare aacestor relaii, de pildacele dintre sef si subaltern, din tre angajai care conlucreaz la

    ndeplinirea sarcini de munca comune, dintre grupuri etc. n organizaie, ntresef si subalternexista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sarestructureze regulile ce lguverneaz (ex: salariul, timp ul de lucru, cantitatea de efort etc). De asemeneantrecolegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu excludetotui reaezarea lor periodica.

    ______________________________________________________________________ Organizaia, cu atributele sale, reprezint componenta cea

    mai importanta a contextului general, asa cum, n negociereacomerciala, piaa ofer cadrul de referina al procesului si cea care

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    2/24

    sancioneaz rezultatele. ntreprinderea reprezint o forma deorganizare a activitii umane, care respecta anumite reguliinstaurate prin leg e sau prin cutume si funcioneaz dup normeinterne si principii manageriale aplicate. Reglementrile juridice (ex:referitor la desfacerea contractului de munca), normele interne (ex:raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile de conducere(ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii)influeneaz desfurarea procesului de negociere.

    In ceea ce privete funciile negocierii evideniate de Faure -rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducereaschimbrii -, acestea se regasc si n cadrul organizaiei.

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    3/24

    13.1.1 Procesul decizional si negocierea

    Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multeposibiliti, a unui curs de aciune prin care este rezolvata oproblema sau este valorificata o oportunita te. Prin urmare este vizat

    de ctre decident fie prezentul (problemele), fie viitorul(oportunitile).Realiznd o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaie,

    Victor Vroom (1973) si colaboratorii le grupeaz n trei categorii:decizia unilaterala, atunci cnd managerul (decidentul) alege singur cursul de

    aciune, prin exercitarea autoritii conferite de poziiaierarhica. Aceasta sebazeaz pe informaiilor de care dispune n acel moment. ntr-o alta varianta,decizia este luata dup obinerea informaiei necesare de lasubordonai (acetiaputnd sa nu tie n ce scop le transmit). Chiar si n a douasituaie, ceilali nucontribuie dect n calitate de furnizori ai informaiei si nuparticipa n procesul degenerare si de evaluare a soluiilor. Deciziile unilaterale au avantajul casunt luaterapid si mizeaz pe competenta decidentului, care este obligatsa aib o bunaexpertiza si sa-si asume reponsabilitatea. Pe de alta parte

    ns nu iau nconsiderare punctele de vedere si interesele celor lali, pot fi interpretategreit sau

    pot provoca rezistenta.decizia consultativa este adoptata singur de decident dar dup ce

    mprteteproblema altora si se consulta cu acetia (fie cu civamembrii, fie cu ntreagaechipa), cernd informaii, evaluri sau sugestii, de care poatetine cont sau nu.Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc ansaca interesele si

    punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate n considerare. Prin aceastacreste si probabilitatea de a fi neles e si acceptate.

    decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune cadecidentul sa discute problema si sa caute soluii mpreuna cu alte

    persoane sau cuechipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confrun triipunctelorde vedere si intereselor si va fi neleasa si acceptata. Pede alta parte audezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca ntrunirea grupului nueste bine organizata.

    Interaciunile asociate adoptrii acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte diferite:

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    4/24

    o prima categorie o reprezint deciziile impuse celorlali n modunilateral, prindecizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau aunei alte tereinstane (ex.: un expert, eful ierarhic).

    interaciunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinenta atuncicndparticipanii n procesul de adoptare a deciziei au interese siobiective identice.Am artat care sunt principalele sale puncte de distincie fata deinteraciunea detipul negocierii; acestea se refera n principal la modul de conlucrare a prtilor.

    negocierea este considerata ca un tip de interaciune adecvataadoptrii decizieidaca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers ncondiiile date, cnd exista divergente de interese sau

    concepii n legtura cu problema respectiva, divergente reclamnd un efort de armonizare ntre decidentsi persoana sau persoanele care pot pierde ceva. n mod evident, negocierea aparen cazul deciziilor participative.

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    5/24

    13.1.2 Introducerea schimbrii si negocierea

    Introducerea schimbrii n organizaie este nsoita, deregula, de apariia sau activarea unor forte de rezistenta.

    Pentru reducerea rezistentei, Kotter si Schlesinger (1979)indica mai multe modaliti de abordare, c um ar fi:informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale

    schimbrii propuse,implicarea lor n pregtirea si realizarea schimbrilor,instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate

    de condiiilemodificate,

    diverse a lte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperride refaceredup o perioada de activitate intensa etc).

    Alteori, mai ales n cazul n care intervine presiunea timpului, metodele potrivite se pot baza pe constrngere si manipulare (ex: liderii d e opinie suntcooptai n diverse comitete).

    n numeroase situaii, negocierea este necesara att pentru nfrngerea rezistentei ct si la punerea n practica a masurilor, deoarece programul de schimbare are anse mai mari sa fie realizat n condiiicorespunztoare daca va reflecta interesele divergente aleprtilor implicate. De asemenea, cnd nu pot fi fcute suficienteadaptri ale acestor planuri, astfel nct sa nu fie afectate negativinteresele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa pr imeascanumite compensaii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planulde restructurare al unei secii va afecta salariaii, care vor fi obligai sa-si nsueasc tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie),sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sauchiar locul de munca. Acetia se vor opune schimbrii daca nusunt gsite cai prin care sa fie recompensai n mod satisfctor.

    13.1.3 Rezolvarea conflictelor si negocierea

    Conflictul exista n viat a oricrei organizaii, aceasta este orealitate care nu poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetri n maimulte ntreprinderi americane au artat ca managerii consacra 20%din timp rezolvrii conflictelor.

    Conflictele din organizaie mbrac forme dife rite. n funcie de efectele pe care le au asupra performantei

    activitii, se disting:Conflictul constructiv contribuie la creterea performantei,

    deoarece prinmanifestarea libera a punctelor de vedere se ofer ansaidentificrii unor aspectecu implicaii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate.Unanimitatea punctelor devedere si coincidenta obiectivelor tuturor nu reprezint ostare naturala alucrurilor, iar practica arata ca organizaiile lipsite de conflictsunt condamn ate la

    stagnare.

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    6/24

    Conflictul distructiv conduce la scderea, cel puin temporara, aperformanteiprin deteriorarea cooperrii dintre persoane sau grupuri iar nforme mai grave sepoate ajunge pn la blocrii activitii. Este ns tot mai largacceptata idea ca siacesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si

    trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarealucrurilor si, mai mult, se poate mbunti performantaorganizaiei n viitor.

    n ambele situaii, negocierea se recomanda ca un mod deconcretizare a interaciunii ce poate da un plus de valoare soluieifinale, la care contribuie toate prile interesate sau doarprotagonitii conflictului.

    Conflictele se manifesta la diferite nivelu ri ale organizaiei:

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    7/24

    Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care trieteo stare decompetiie ntre scopuri sau stri emoionale divergente si aparecel mai frecventatunci cnd trebuie sa aleag ntre doua alternative de valoareegala. n general,conflictul intrapersonal se asociaz unei stri definite de

    psihologi ca disonantacognitiva. Disonanta cognitiva este resimita de individ atunci cndpercepeinconsistenta logica ntre gndurile, sentimentele sau comportamentele sale. Dacaaceasta stare depete o anumita limita de suportabilitate,devine inconfortabila sistresanta si, de aceea, individul ncearc sa readuc echilibrulinterior necesar. nacest scop acioneaz fie pentru a-si schimba gndurile,sentimentele saucomportamentul, fie caut mai multe informaii despre problema

    care l frmnta.Conflictul interpersonal este o forma frecvent ntlnit n organizaie.Persoaneleimplicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical)sau se afla peacelai palier ierarhic Conflict orizontal). Un alt tip de conflictinterpersonalvizeaz rolurile n munca, aprnd discrepante ntrecomportamentele efective aleposesorului rolului si ateptrile celor din jur (conflict de rol).Aceasta situaie

    este dato rata fie nenelegerii corecte a atribuiilor de ctre titular,fie interpretriieronate a celorlali.

    Conflictul n cadrul grupului se refera la divergentele aprute ntremembriiunor echipe formale (compartimente funcionale, echipe deproiect, echipa deconducere, echipe care temporar desfoar o activitatecomuna) sau chiarinformale (grup de prieteni).

    Conflictul ntre grupuri este cel n care sunt angajate grupuri distincte sau

    organizaia n ansamblu n relaiile cu alte organizaii (furnizori,clieni etc.)Conflictele intrapersonale se asociaz unor cai de abordare

    psihologica, implicnd ns si aspecte organizationale, legateadesea de modul n care sunt repartizate sarcinile, de ncrcareaexcesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauze de stres. Pentru toatecelelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o modalitate de abordarevaloroasa.

    Dup amploarea si intensitatea conflictelor, acestea se potclasifica n:

    Mini-conflicte - care reprezint o realitate permanenta a vieii norganizaie, din

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    8/24

    cauza ca oamenii si grupurile au interese si obiective diferite, care adesea i pun nsituaie de competiie si din cauza ca au percepii si interpretridiferite asupraaceleiai realiti. Ca urmare este natural sa apardivergente, de a mploare siintensitate redusa n comparaie cu relaiile de cooperare careexista ntre ei. Ca

    urmare ei parcurg o serie nesfrita de conflicte minore,secundare, pe care tiu deregula sa le rezolve printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negociereaunor puncte n divergenta.

    Conflictele majore angajeaz un numr mare de persoane, deregula acesteaaprnd ntre grupuri, si au o intensitate ridicata, ceea cepoate pune n cauzacooperarea dintre prile implicate si performantaorganizaiei. Adve rsarii segsesc ntr-o situaie de lupta deschisa, interaciunea dintre

    ei fiind de tipulconfruntrii pure, iar finalitatea este victoria sau nfrngerea.Deoarece acestearisca sa devin distructive, este necesar sa fie rezolvateprin reconstrui rea

    nelegerii, pe baza armonizrii intereselor tuturor adversarilor.Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor

    constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, n cadrul grupului sauntre grupuri, este diferita. Cel mai adesea conflictele distructive si cele majore seasociaz unor interaciuni conflictuale si pun problema trecerii dela conflict la negociere. Pentru celelalte forme, mai "blnde, de conflict, abordarea

    cooperanta este fireasca.

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    9/24

    13.2 Negocier ea cooperanta si conflictuala n

    organizaie 13.2.1 Negocierea manageriala

    cooperanta

    Negocierea cooperanta se caracterizeaz prin preponderentaintereselor comune ale prtilor, n comparaie cu intereseledivergente, minore. Ea se situeaz n vecintatea imediata a tipului"rezolvarea problemelor" de interaciune umana si este adecvataatunci cnd prile sunt angajate ntr-un proiect comun, dar se afla

    ntr-o stare de conflict asupra intereselor secundare.Interdependenta lor poate fi determinata de situa ia n care se afla sau

    ca rezultat al propriei voine. Legaturile dintre membrii organizaieisunt determinate de relaia ierarhica n care se afla, de sarcinacomuna de ndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau defaptul ca rezultatele muncii unora depinde de activitatea altora. n alte cazuri,interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere de asociere, deexemplu ntre salariaii care decid sa creeze un sindicat.

    n acelai timp, situaia de negociere presupune existentadiverg entelor, fara de care prile s-ar angaja ntr-un simplu proces deadoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt ns secundare sise afla sub dominaia neta a interesului general comun. Motiveledivergentelor secundare, n cadrul proiectului comun, pot fi: concurentadeschisa dintre interese, percepii si concepiile diferite, concurenta

    nchisa pentru resurse.Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte,

    situaiilor manageriale, caracterizate prin complexitate si un grad nalt deinterdependenta, reclamnd un efort de delimitare a problemei careurmeaz sa fie tratata. n al doilea rnd este circumscris mini-conflictelor, care au un caracter de permanenta, fcnd dificila, deregula, izolarea evenimentului ntre repere precise de timp.

    Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebete de ceaconflictuala, n cazul creia se pot nscrie mai uor n timpmomentele de nceput si de sfrit (ex: declanarea si terminareagrevei). Distincia este ntructva similara celei dintre munca der utina, aceeai n fiecare zi si realizarea unui proiect, care are untermen precis de finalizare.

    Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenta unui climat de ncredere ntre participani, deoarece acetia sunt puternicpreocupai de pr oiectul comun. Prile au ncredere una n cealalt,deoarece au ncredere n reuita aciunii comune.

    Raportul de forte si raportul de interese au de asemenea uncaracter aparte n negocierea cooperanta. Recurgerea la utilizareaforei de ctre negociator n scopul adjudecrii unui ctig ct maimare nu corespunde spiritului acestei interaciuni. Puterea denegociere este interpretata ca fiind capacitatea de a obinerezultatele dorite si de a crea avantaje si pentru partener, ceea ce poate definitermenul de putere cooperanta.

    Cel puternic trebuie sa nvee sa renune la o tentantaipostaza de "opresor", care impune altora ce trebuie sa fac doar pe

    considerentul ca "asa vrea el" (chiar daca declarativ, justificarea publica

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    10/24

    este alta). Pasul principal pe care l va face este acela de ascultare si respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai mult, n cadrulorganizaiei funcioneaz norme, reguli si proceduri, formale sauinformale, prin care este limitata posibilitatea utilizrii puterii.

    Divergentele secundare dintre parti pot fi de natura si de intensitate diferita,dar faptul ca mai presus de acestea se situeaz interesul prtilor dea coopera interzice recurgerea la orice forma de aciune conflictuala.

    Pe de alta parte, si cel slab, opresat,

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    11/24

    va trebui sa prseasc starea de victima care se las dominata,abordnd ntlnirea printr-un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior, la negocierea conflictuala.

    Puterea cooperanta se fundamenteaz pe abil itatea negociatoruluide a defini nevoile, att ale sale proprii, ct si ale partenerului. Aceasta i permite sarealizeze obiectivul de a echilibra beneficiile ntre participanii lanegociere, innd cont de faptul ca un manager are obligaii fata deorganizaie, fata de sine dar si fata de subordonaii.

    Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, n sensul ca este definit,de regula, provizoriu; noi discuii ntre parteneri, noi reflecii asupraproblemei si o delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu uurinaconfiguraia sa. Un nou element aduce dup sine o alta problemade soluionat. Prin urmare obiectul negocierii, depinznd deproblemele manageriale abordate, urmeaz regimul acestora: sepoate vorbi de obiecte multiple, interconectate si schimbtoare,ceea ce i imprima caracterul de fluiditate.

    Negociatorii pot fi cei care au o implicare n problemele abordate.Identificarea lor este tot att de dificila ca si definirea obiectului negocierii si, de

    asemenea, ei pot sa se schimbe permanent.

    13.2.2 Negocierea cooperanta a mini-conflictelor

    Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului norganizaie. Rezolvarea unei situaii particulare nu le poate

    nltura definitiv, deoarece divergentele din organizaie, datorateconcurentei deschise, nchise ori diferentelor de opinii, vor continuatot att ct funcioneaz aceasta.

    Rezolvarea mini-conflictelor din organizaie se realizeaz prinmodaliti diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe

    negociere. Cel ma i adesea divergentele se soluioneaz pe caleierarhica, prin decizia unilaterala a superiorului. Acesta face apel laautoritatea sa iar subordonaii se supun, n virtutea recunoateriiacestei autoriti. De exemplu daca serviciul financiar are dificult icu cei de la vnzri, care nu transmit la timp facturile, directorul vahotr masurile corective si nu va las ca problema sa fie negociata

    ntre cele doua compartimente. n alte situaii, divergentele suntrezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea unei mai bunecomunicri ntre parti. n ambele cazuri este vorba de un proiectcomun (ndeplinirea unor sarcini de munca) si este vorba demanifestarea unor divergente , secundare n comparaie cu interesul

    comun. Totui negocierea nu a aprut ca modalitatea de rezolvareadecvata. Nici n-ar fi posibil sau dezirabil sa fie negociate oricedecizie si aciune din organizaie, pentru ca ar nsemna sa seconsume timp si energie n mod inutil, fcnd ca performanta sascad n loc sa creasc. Din acest motiv, atunci cnd se puneproblema rezolvrii mini-conflictelor, managerul sau orice altapersoana interesata va trebui sa decid mai nti daca este indicatca situaia sa fie "tratata" prin negociere.

    Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini-conflictelor atuncicnd proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluii caresa fie rodul conlucrrii si consensului prtilor interesate, purttoare

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    12/24

    a unor inte rese (secundare) divergente.Se considera ca soluia comuna obinut pe calea negocierii

    ofer mai multe garanii. n primul rnd probabilitatea este maimare ca ea sa fie corecta, deoarece ia n considerare interesele si punctelede vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. n al doilea rndcreste sigurana ca va fi pusa n practica n mod adecvat,

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    13/24

    fara sa apar fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare.In al treilea rnd este vizat si un efect indirect, acela de

    mbuntire a interdependentei dintre membrii individuali sigrupurile din organizaie.

    Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau maimulte dintre prile; este cazul salariatului sau salariailor careformuleaz anumite cereri ntr-o plnger e fcuta superiorului ierarhic.

    Aceasta cuprinde si argumentele care motiveaz recurgerea lanegociere.Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate

    sa apar n cazul aceleiai probleme. nelegerea modalitilor de rezolvare a mini-conflict elor trebuie

    completata cu o atitudine adecvata de abordare a acestor situaii. Unbun nceput pentru manager ar fi sa neleag rolul diversitii siconflictului n organizaie. n esena trebuie neles ca acestea suntlucruri normale n viata organizaiei si, mai mult, care se pot dovedibenefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul

    ntr-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt

    angajat) sa nvee cum sa trateze corect, n mod creativ, asemeneasituaii.Trata rea creativa a conflictului se bazeaz pe patru principii:

    evitarea reaciei instinctive fata de oponent: Individul, daca sesimte atacat,contra-ataca sau abandoneaz. Aceste comportamenteblocheaz tratarea creativaa conflictului si nu permit sa se deruleze procesul de negociere,

    acceptarea situaiei: Conflictul este neplcut, deoarece el areo componentaemoionala negativa. O sursa importanta de nelinite este

    comportamentuloponentului. n general opoziia fata de celalalt se bazeaz pe unanumit etalon alperfeciunii, cu care oamenii obinuiesc sa msoare atitudinea sicomportamentulcelorlalte persoane. Alternativa cutrii perfeciunii esteacceptarea situaiei asacum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvata.

    extragerea unor nvminte din situaia data: Orice experienade viata poatesa devin o sursa de nvminte, deoarece ofer o posibilitate

    de a privi o situaiefamiliara dintr-o perspectiva noua.extragerea unor avantaje : nsasi cunoaterea realitii din organizaie

    poate ficonsiderat un beneficiu adus de conflict. n plus ns, discutareaproblemelor sinegocierea unei soluii i ofer ansa sa introduc anumiteschimbri care saconduc la sporirea performantei.

    Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profitam deconflict pentru a mbunti lucrurile". Aceasta este opus

    aplanrii de moment a nenelegerilor care las ns surse

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    14/24

    conflictului neatinse.

    13.2.3 Negocierea conflictuala

    Negocierea conflictuala se caracterizeaz prin existen ta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru prileimplicate. Spre deosebire de negocierea cooperanta, participanii

    nu au sentimentul ca participa la un proiect comun ci, din contra,percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. I nteresele divergente suntcele dominante iar interesele comune, care exista n mod inerent, sunt puse,pentru moment, ntre paranteze. Aceasta determina accentul puspe fora, singura care poate sa asigure victoria n confruntarea cu adversarul.

    Negocierea conflictuala nu este caracteristica activitiimanageriale. Totui este posibil ca si n viata organizaiei sa aparconflicte majore, iar un exemplu clasic este cel care opuneconducerea si salariaii si care poate lua forme conflictuale (greva).Confli ctul din organizaie poate capata si forme mai ample dectcotidienele

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    15/24

    mini-conflicte, prin evoluia divergentelor pn la stadiul de criza siprin radicalizarea poziiilor prtilor. Planurile de restructurare aleunei secii, implicnd o reducere drastic a de personal, pot fi

    ntmpinate prin ameninri si aciuni de protest, finalizate eventualprin nchiderea completa a seciei.

    Calea de rezolvare a conflictelor majore este obinerea

    victoriei de ctre partea mai puternica, care si impune voina, exactca n cazul unui rzboi terminat prin capitularea unei particombatante. Aceasta soluie nu este ns adecvata n contextulorganizational, negocierea aprnd ca o alternativa valabila sinecesara. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prinreorientarea aciunilor din zona conflictului n zona nelegerii.Motivul principal al unei asemenea schimbri este interdependentadintre protagoniti, care constituie baza interesului comun. n funciede situaie pot exista si alte motivaii, cum ar fi contientizareadezavantajelor continurii confruntrii, al crei cost devine preamare iar obinerea victoriei ndoielnica. Adesea angajarea nnegociere este determinata prin intervenia unui superior ierarhic,care impune prtilor sa pun capt nenelegerilor n acest mod saumediaz el nsui tratativele.

    Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu nseamn, ncele mai multe cazuri, o trecere bine delimitat n timp de la un tipde interaciune la altul. Procesele de confruntare si de negociere seasociaz unul cu celalalt, rezultnd situaii complexe si contradictorii:situaia conflict-negociere. Launay (1992) descrie mai multeconfiguraii, valabile si n contextul organizational.

    O astfel de situaie conflict-negociere este cea care descrieo pe ndulare de episoade de natura diferita (figura 1). Conflictul latentevolueaz si dezvolta aciuni conflictuale (ex: greva). Urmeaz onegociere preliminar n care prile adopta ns poziiiintransigente si astfel eueaz. Ca urmare aciunile conflictuale se

    nspresc, de exemplu: se angajeaz n greva si alte sindicate dinorganizaie, se trece la manifestri de strada. O a doua runda denegociere se concentreaz pe explorarea poziiilor fiecruiadversar si pe nelegerea nevoilor, astfel nct sa fie identificateposibilitile de acord. Sindicatul continua aciunile greviste,intensificnd chiar fora acestora, cu scopul de a exercita presiuniasupra administraiei. n sfrit, prile convin sa negocieze

    problemele de fond, care conduce la ncheierea unui acord, punndu-se captpentru moment conflictului.

    CONFLICTT.ATRNT

    NEGOCIERE 1 NEGOCIERE 2 NEGOCIERE 3

    ACIUNI ACIUNIrTVXTET IPTITAT rTVXTET IPTITAT

    Figura 1 - Situaie conflict-negociere pendulatorie

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    16/24

    Alte situaii de conflict-negociere ofer o mai buna delimitarea aciunilor (figura 2). Conflictul latent se continua prin exprimareaunor revendicri pe cale oficiala, conform reglementarilor dincadrul organizaiei, fara ns ca partea reclamanta sa obtinasatisfacia dorita. Deoarece nu primete un rspuns favorabil ci doarpromisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata

    acioneaz,

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    17/24

    provocnd o stare conflictuala. Aciunea urmtoare estenegocierea, cnd se reuete sa se ajung la consens.

    CONFLICTT A TTTVTT

    REVENDICAR T

    ACIUNIrrxKTCT ir~"~rn

    NEGOCIER

    Figura 2 - Situaie conflict-negociere cu episoade delimitate

    Este posibil de asemenea ca negocierea sa preceadconflictului, pe care l provoac datorita eecului acesteia.

    13.3 Dificulti specifice n negocier ea

    manageriala 13.3.1 Definirea obiectului

    negocierii

    Obiectul negocierii manageriale nu este ntotdeauna evident, asa cum se ntmpla n alte situaii, de pilda n domeniul comercial. Explicaiaeste aceea ca problemele manageriale sunt interconectate si este necesar un efort deanaliza pentru a putea delimita doar o parte a realitii, cea relevanta,dintr-o realitate mai larga si complexa. Definirea problemei este o primasarcina a negociatorului si presupune un demers atent si bine structurat, alecrui etape sunt: recunoaterea, delimitarea si analiza.

    Recunoaterea problemei presupune acceptareanecesitii de intervenie asupra unor factori de natura sa conducla scderea performantei muncii echipei sau organizaiei.Conflictele si exprimarea unor nemulumiri constituie ocaziivaloroase de semnalare ca ceva nu este n regula si ca trebuie intervenit pentrucorectarea situaiei curente, cu alte cuvinte ca exista o problema derezolvat.

    n afara de aceasta, managerul mai dispune si de ali indici,cum a r fi cei menionai de Sturges si Minor (1997):abateri semnificative fata de plan;devierea n comparaie cu performanta trecuta;problema nu poate fi tratata prin simpla critica a unor persoane.

    Dificultatea majora pentru recunoaterea problemelormanage riale o constituie contradicia dintre simptom si cauza reala.Astfel atitudinea si comportamentul unor subordonai nu sunt celmai adesea cauzele reale ale problemelor aprute din acestecircumstane, ci doar manifestri ale unor deficiente de naturastru cturala (ex: deficiente de repartizare a sarcinilor). Acestea dinurma constituie adevratele cauze.

    Delimitarea problemei nseamn izolarea ei din context.Dificultatea majora consta n numeroasele interconexiuni, suprapuneri dediferite grade, legaturi d irecte sau indirecte dintre subiectul n discuie sialte aspecte din organizaie sau din afara acesteia. Dar fara a fidelimitat, problema nu poate fi analizata n mod eficace.

    Analiza problemei presupune punerea n evidenta a caracteristicilor,elemente lor, relaiilor si proceselor relevante asupra crora se poateaciona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute n vedere sunt:

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    18/24

    amploarea, intensitatea si complexitatea divergentelor asociate problemei. Amploarea divergentelor se apreciaz n funcie de numrul

    persoanelorimplicate si depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonalesunt de regula mai puin ngrijortoare pentru manager dectcele la nivel de grup.

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    19/24

    Amploarea cea mai mare o au divergentele ntre grupuri mari, cum ar fi cele dintreadministraie si sindicat.

    Intensitatea divergentelor este data de gradul opoziiei dintrescopurile sauconcepiile prtilor implicate si este influenat de stadiul

    evoluiei conflictului.Complexitatea divergentelor este data msura n care problema esteizolata sauare legaturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este data mai ales de surseleprovenienei acestor divergente.

    n ceea ce privete intensitatea divergentelor, acesta depindede stadiul de manifestar e a conflictului ce alimenteaz divergenteledintre parti. Conflictul se poate afla ntr- unul din etapele urmtoare:Conflictul latent - situaie caracterizata prin existenta unor factori

    care, n ciudaarmoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acioneaz n

    sensul formarii siintensificrii divergentelor. Astfel de factori pot fi: resurseledeficitare, diferentelede valori sau concepii. Stadiul se poate percepe prin anumiiindici, cum ar fi:disconfortul resimit de prile implicate sau anumiteincidente minore.Negocierea poate interveni chiar n acest stadiu, cu scopul de areglementa relaiiledintre parti astfel nct sa fie create condiiile pentrurealizarea n viitor a

    proiectelor comune.Conflictul perceput presupune o modi ficare a situaiei, n sensul

    perceperii dectre oameni a faptului ca ceva nu este n regula. Ei pot doarsa resimt acestsentiment fara a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau potidentifica problemele aprute (conflict resimit). Schimbarea moduluide a percepesituaia are loc datorita interveniei unor cauze interne siexterne, care conduc laaccentuarea crizei de resurse sau adncirea diferenei punctelorde vedere.

    Conflictul deschis nseamn o accentuare a divergentelor, care suntevidentepentru toate prile interesate. Are loc escaladareanenelegerilor si a tensiuniiemoionale, pn la nivelul apariiei unei crize. Aceasta secaracterizeaz prinslbirea periculoasa sau anularea cooperrii, distorsionareacomunicrii simanifestarea unor comportamente mai puin normale.

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    20/24

    13.3.2 Determinarea libertii de negociere

    Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme suntsusceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerulare posibilitatea sa-si impun decizia sa unilaterala De asemenea nu

    se pot negocia principii si valori (ex: autoritatea superiorului,respectarea dispoziiilor legale privind evidenta documentelor etc).Un alt motiv al respingerii negocierii este ca prile nu au ce saofere. Angajatul care ar dori o mrire de salariu trebuie sa fiecontient ca trebuie sa ofere ceva n schimb.

    Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definescobiectul acesteia. Stabilirea obiectu lui negocierii manageriale rareorireprezint a aciune unilaterala a unei parti, deoarece fiecare poatesa aib o perspectiva proprie asupra problemei, delimitnd-o sidefinind-o n mod diferit. Din acest motiv obiectul (si, legat deacesta, agenda discu iilor) poate ajunge sa fie negociat n prealabil,eventual ntr-o ntlnire premergtoare.

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    21/24

    REZUMA T

    Negocierea manageriala apare ca o forma de reglementarea relaiilor de munca si a ndeplinirii sarcinilor din cadrulorganizaiei. ndeplinete funciil e de rezolvarea conflictelor,adoptarea deciziilor si introducerea schimbrii.

    Deciziile din organizaie sunt foarte diverse, acestea pot fi,de pilda, unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni,ca modalitate de interaciune, n cazul adoptrii deciziilorparticipative, n virtutea caracterului acestui tip de interaciune deconlucrare pentru gsirea unei soluii comune.

    Introducerea schimbrii n organizaie este nsoita, deregula, de apariia sau activarea unor forte de rezistenta, pentrucontracararea crora se poate recurge si la negociere (existnd sialte modaliti de abordare). n plus, negocierea poate fi utila si ncursul implementrii schimbrii.

    Negocierea si gsete un cmp larg de aplicare n cazulrezolvrii conflictelor din organizaie, acestea din urmaprezentndu-se sub forme diverse (ex.: conflict constructiv saudistructiv, conflict interpersonal, n cadrul grupului sau ntre grupuri,conflicte majore sau minore).

    Negocierea din organizaie este cooperanta sau conflictuala;prima categorie se refera la situaii n care interesele comune suntpreponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor. Tratarea creativaa conflictului se bazeaz pe patru principii (evitarea reacieiinstinctive fata de oponent, acceptarea situaiei, extragerea unor

    nvminte din situaia data, extragerea unor avantaje).Negocierea conflictuala se caracterizeaz prin existenta

    unor divergente majore asupra unei probleme importante pentruprile implicate si pun accentul pe raportul d e forte. Rezolvareaconflictelor majore prin negociere nu nseamn, n cele mai multecazuri, o trecere bine delimitat n timp de la un tip de interaciunela altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociaz unul cucelalalt, rezultnd situaii complexe si contradictorii - situaiaconflict-negociere - de tipuri diferite, de pilda pendulatorii sau cuepisoade delimitate.

    Dificultile negocierii manageriale se refera mai ales ladefinirea obiectului (a problemei). Pentru aceasta este necesar un demerscare cuprinde mai multe etape (recunoaterea problemei,delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei,

    aspectele avute n vedere sunt: amploarea divergentelor,intensitatea divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului(latent, perceput, deschis).

    Un alt aspect al dificultilor negocierii manageriale este sideterminarea libertii de negociere, innd cont de faptul ca nutoate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate.

    TERMENI CHEIE

    negocierea manageriala procesul

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    22/24

    decizional decizia unilateraladecizia consultativa decizia

    participativa (de grup) conflictulconstructiv conflictul distructiv

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    23/24

    conflictul intrapersonaldisonanta cognitivaconflictul interpersonalconflict verticalconflict orizontal

    conflict de rolconflictul n cadrul grupuluiconflictul ntre grupurimini-conflicteconflictele majorenegocierea cooperantanegocierea conflictualasituaia conflict-negocieresituaie conflict-negociere pendulatoriesituaie conflict-negociere cu episoade delimitaterecunoaterea problemei

    delimitarea problemeianaliza problemeiamploarea divergentelor intensitatea divergentelor complexitatea divergentelor conflictul latentconflictul perceputconflictul deschis

    NTREB RI SI EXPLICA II

    1.Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale?2.Care sunt funciile negocierii n organizaie?3.Menionai tipuri de procese de adoptare a deciziilor si aratati

    cum se insereaznegocierea n acest context.

    4.Menionai rolul negocierii n procesul de introducere a schimbrii n organizaie5.Menionai tipuri de conflicte n organizaie6.Care este rolul conflictului n organizaie?7.Care este rolul negocierii cooperante n organizaie?

    8.Care este locul negocierii conflictuale n organizaie?9.Explicai cteva forme de situaii conflict-cooperare care pot apare n organizaie10.Explicai cteva dintre dificultatiile negocierii manageriale11.Explicai model definirii problemei n cazul negocierii manageriale12. Menionai civa indici ai existentei unei probleme norganizaie13.Explicai principalele dimensiuni ab problemei de negociere dinorganizaie14.Aratati cum influeneaz etapa n care se afla conflictulnegocierea manageriala

  • 8/14/2019 Capitolul 13 Contextul Negocierii Manageriale

    24/24

    15.Explicai dificultile asociate determinrii libertii de negociere


Recommended