Bkd Electronic

CUPRINS CUPRINS ......................................................................................................................... 4 INTRODUCERE............................................................................................................... 5 CAPITOLUL 1 NTREPRINDEREA - COMPONENT DE BAZ A UNUI SISTEM DE PRODUCIE. ............................................................................................................. 7

1.1 Evoluia sistemelor de producie. .................................................................... 7 1.2 Sistemul de producie industriale.................................................................... 7

1.2.1 Subsistemul de fabricaie. ......................................................................... 9 1.3 ntreprinderea de producie - obiect al managementului produciei....... 10

1.3.1 Abordarea conceptului de ntreprindere de producie........................ 10 1.3.2 Tipologia ntreprinderilor de producie. ............................................... 12 1.3.3. Clasificarea sistemelor de producie .................................................... 14 1.3.4 Trsturile de baz ale unei ntreprinderi de producie. .................... 16 1.3.5 Principiile organizrii proceselor de producie. .................................. 20

CAPITOLUL 2 METODE UTILIZATE N MANAGEMENTUL PRODUCIEI INDUSTRIALE. ............................................................................................................. 23

2.1. Metoda de organizare Tocmai la timp (Just in time). .......................... 23 2.2. Metoda Kanban. .............................................................................................. 23 2.3. Metoda S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Dies). ............................ 24 2.4. Producia integrat prin calculator............................................................... 25

CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ ANALIZA MANAGEMENTULUI PRODUCIEI INDUSTRIALE LA S.C. BKD ELECTRONIC S.A........................................................ 27

3.1 Prezentarea S.C. BKD ELECTRONIC S.A. Petroani............................. 27 3.1.1. Date de identificare ale firmei. .............................................................. 27 3.1.2. Scurt prezentare a societii. ................................................................ 27 3.1.3. Politica i strategia firmei. ..................................................................... 28 3.1.4. Indicatori economici. .............................................................................. 29

3.2 Organizarea procesului de producie la S.C. BKD ELECTRONIC S.A. Petroani. .................................................................................................................. 43

3.2.1. Organigrama societii............................................................................ 43 3.3 Pregtirea fabricaiei noilor produse. ........................................................... 46

3.3.1 Proiectarea noilor produse............................................................................... 46 3.3.2 Managementul departamentului de producie i aprovizionare......................... 47

3.4 Capacitatea de producie a societii. ........................................................... 48 3.4 Managementul aprovizionrii dimensionarea stocurilor. ......................... 50 3.5 Managementul activitii de ntreinere i reparare a utilajelor............... 52 3.6 Costurile de producie ale societii. ............................................................ 53

CAPITOLUL 4 CONCLUZII I PROPUNERI. .............................................................. 55 BIBLIOBRAFIE ............................................................................................................. 57

5

INTRODUCERE

De-a lungul timpului s-a constatat c anumite activiti ca planificarea cerinelor de

materiale i planificarea resurselor de producie sunt urgente. Au aprut o serie de soluii precum producia integrata pe calculator i sisteme de producie flexibile, ce au fost puse n practic utiliznd bugete mari de publicitate i au disprut in cele din urm.

Au fost prezentate destule soluii de genul universal valabile dar astzi se tie c

un astfel de lucru este imposibil. n mod consecvent, au fost vazute multe esecuri unde ar fi trebuit s existe succese.

Eecul poate aprea n orice clipa dac producatorii ncalc una sau mai multe din cele 10 principii fundamentale ale managementului operiunilor. Aceste principii apar cu regularitate i adesea sunt inclcate. Acestea sunt:

- Principiul realitii

- Principiul organizrii

- Principiul fundamentelor

- Principiul responsabilitii

- Principiul variantei

- Principiul cauzalitii

- Principiul stpnirii pasiunii

- Principiul smereniei

- Principiul succesului

- Principiul schimbrii

n lucrarea de fa am analizat managementul produciei la S.C. BKD ELECTRONIC S.A. Petroani n scopul evidenierii rezultatelor obinute, a punctelor tari

i a celor slabe. Lucrarea este structurat n patru capitole. Capitolul unu prezint aspecte teoretice

ale ntreprinderii de producie, a rolului acesteia n economie. n capitolul al doile-a am prezentat metodele utilizate n managementul produciei. Capitolul al treile-a analizeaz

6

situaia la S.C. BKD ELECTRONIC S.A.. Este prezentat firma, nomenclatorul de produse i indicatorii economico-financiari obinui n perioada 2009-2012. De asemenea este analizat managementul produciei. Capitolul al patrulea conine concluziile i recomandrile pe care le-am fcut

referitoare la activitatea societii.

7

CAPITOLUL 1 - NTREPRINDEREA - COMPONENT DE BAZ A UNUI SISTEM DE PRODUCIE.

1.1 Evoluia sistemelor de producie. Dezvoltarea produciei de bunuri materiale a fcut obiectul multor dezbateri

teoretice care reduc aceasta la procesul de producie i valorificarea informaiilor. Unii teoreticieni (Alvin Tofler, Daniel Bell) remarc schimbrile profunde care vor avea loc n urma revoluiilor tehnico-tiinifice n urma crora prevd declinul industriei i reducerea

rolului forei de munc productive. n prezent, asistm la revizuirea acestor teorii, recunoscdu-se c sistemele

economice actuale nu vor putea fi n ntregime informaionale sau postindustriale. Deci, se poate spune c producia de bunuri materiale va continua, dar vor avea loc mutaii profunde care nu vor mai fi compatibile cu concepiile i metodele actuale de producie. n acest context o abordare realist a problematicii activitii de producere de bunuri materiale impune abordarea din punct de vedere sistemic a ntregului sistem de producie.

Tratarea sistemic a unei uniti de producie presupune determinarea

interaciunilor dintre diversele subsisteme i structuri componente ale acesteia. Prin sistem se nelege un ansamblu de elemente aflate ntr-o relaie de

interdependena i interaciune reciproc, formnd un tot organizat i funcional. Sistemele sunt caracterizate de trei elemente, i anume:

a) obiective; b) sarcini; c) funcii.

Obiectivul unui sistem este bine definit atunci cnd exist un mijloc ce poate fi utilizat pentru obinerea rezultatelor dorite. Sarcina sistemului rezult din obiectivul sistemului, n sensul c un anumit obiectiv poate fi atins prin realizarea mai multor sarcini.

Funcia unui sistem este proprietatea acestuia de a transforma intrrile n ieiri i definete modul cum se realizeaz sarcina.

1.2 Sistemul de producie industriale. Sistemul de producie este componenta principal a complexului economic naional, contribuind la cristalizarea ntr-o structur unitar a tuturor celorlalte sisteme,

care contribuie la desfurarea proceselor economice i sociale.

8

Producia este activitatea social n care oamenii cu ajutorul mijloacelor de producie, exploateaz i modific elemente din natur n vederea realizrii de bunuri

materiale destinate necesitilor de consum. Comportamentul sistemului de producie depinde esenial de obiectivele acestuia,

de structura i de relaiile sale cu mediul nconjurtor i de sistemul social n care evolueaz. Acest comportament este de trei tipuri:

- comportament anticipativ;

- comportament activ;

- comportament pasiv.

Comportamentul anticipativ exist atunci cnd sistemul se adapteaz la schimbrile

din mediul nconjurtor nainte ca aceste schimbri s-i manifeste efectele. Comportamentul activ exist atunci cnd sistemul, paralel cu adaptarea la

influenele exterioare, are la rndul su influene asupra mediului. Comportamentul pasiv exist atunci cnd sistemul se adapteaz lent, n timp, la

schimbrile mediului. Structura unui sistem de producie este format dintr-un ansamblu de elemente care

vor aciona astfel nct s fie asigurat funciunea principal de producie - transformarea materiei prime n produs finit.

Fig. 1.1 Structura simplificat a unui sistem de producie

9

Se poate constata c principala component a sistemului de producie este subsistemul de fabricaie, a crui funcionare este asigurat de celelalte subsisteme.

1.2.1 Subsistemul de fabricaie.

Subsistemul de fabricaie constituie locul de desfurare al unui proces parial al produciei de bunuri prin care se realizeaz configuraia i proprietile finale ale produsului. Considernd subsistemul de fabricaie ca fiind el nsui un sistem, se poate

evidenia pentru acesta o structur minim formate din patru variante de subsisteme de rang imediat inferior:

a) Subsistemul efector are funcia de a realiza modificarea proprietilor obiectului muncii prin combinarea nemijlocit a fluxurilor de materiale i a celui de informaie prin intermediul fluxurilor de energie. Acest sistem, denumit i de prelucrare, are caracteristici specifice fiecrui proces tehnologic n parte i constituie elementul

determinant al sistemului de fabricaie. b) Subsistemul logistic realizeaz operaii de transfer poziional (transport) i

de transfer n timp (depozitare). Importana deosebit a acestui subsistem reiese din faptul ca 65-85% din durata total a unui ciclu de fabricaie se consum cu operaii de tip logistic (manipulare, transport, depozitare).

c) Subsistemul de comand realizeaz funcia de transformare i distribuie a fluxurilor informaionale astfel nct prin realizarea unei interaciuni coordonate a tuturor subsistemelor s se ndeplineasc funcia general a subsistemului.

d) Subsistemul de control are funcia de a determina valorile realizate ale parametrilor ce definesc calitatea pieselor, de a le compara cu valorile prescrise, de a stabili abaterile i de a comunica informaiile rezultate, sistemului efector.

Tabelul 1.1 Nivelele ierarhice ale subsistemul fabricaiei

Subsisteme de rang 1 Subsisteme de rang 2 Funcii pariale ale subsistemului

1. Sistem efector sau de prelucrare

1.1 Sistem mecanic 1.2 Sistem de antrenare

Modifica caracteristicile materialului imprimnd

informaia tehnologic

Tabelul 1.1 Nivelele ierarhice ale subsistemul fabricaiei - continuare

2. Sistem logistic 2.1 Sistem logistic de

transfer n spaiu

Alimentare, poziionare i

transferul pieselor

10

2.2 Sistem de depozitare Depozitarea pieselor

3. Sistem de comand 3.1 Sistem de conducere a procesului de fabricaie 3.2 Sistem tehnic de

comand

Prelucrare, transfer i

depozitare a informaiilor privind coordonarea spaial

i temporal a fluxurilor de energie i a programelor

tehnice de comand. Prelucrare, transfer,

depozitare a informaiilor pentru comanda mainilor i

utilajelor; 4. Sistem de control Compar valorile prescrise

cu

cele realizate i transmite

informaii sistemului de comand.

Constituirea sistemelor avansate de producie, presupune modificri profunde, care vor afecta att baza tehnic ct i metodele i tehnicile de conducere, organizare i

asigurare a calitii. Astfel o firm va avea nevoie de o capacitate inovaional proprie ridicat, deoarece fr acest element, chiar dac va face eforturi mari pentru a-i valorifica resursele materiale de care dispune, ea va rmne n urm din punct de vedere calitativ. Din aceast cauz va spori considerabil rolul personalului muncitor care, la toate nivelele, va avea de fcut fa unor probleme complet noi de perfecionare continu a procesului de producie i a produselor fabricate.

1.3 ntreprinderea de producie - obiect al managementului produciei.

1.3.1 Abordarea conceptului de ntreprindere de producie.

n sens economic, o firm, indiferent de mrime, forma de proprietate i organizare produce bunuri i servicii destinate vnzrii pe pia, scopul urmrit fiind obinerea de profit.

Cu alte cuvinte, ntreprinderea este veriga organizatoric unde are loc fuziunea dintre factorii de producie (resurse umane i material-organizatorice) cu scopul de a

11

produce i desface bunuri economice n structura, cantitatea i calitatea impus de cererea de pe piaa i obinerea de profit.

n cadrul oricrei economii, ntreprinderea urmrete realizarea urmtoarelor obiective:

- economic;

- social.

Obiectivul economic se concretizeaz n:

- optimizarea permanent a combinrii factorilor de producie utilizai n vederea obinerii celor mai bune rezultate economice cu costuri ct mai reduse i avnd

n permanen n vedere situaia pieelor de aprovizionare i desfacere; - distribuirea veniturilor obinute din procesul de producie.

Obiectivul social este determinat de faptul c activitatea oricrei ntreprinderi se

desfoar ntr-un context social dat. Rolul social al ntreprinderii se manifest: - faa de salariai, deoarece acetia i consum o mare parte din timpul lor n

cadrul ntreprinderii unde trebuie s existe condiii favorabile att din punct de vedere al muncii desfurate ct i din punct de vedere al salarizrii acestora. Prin masurile ntreprinse, managerii trebuie s creeze condiii favorabile pentru promovarea att a personalului ct i a tehnologiei;

- fa de consumatori, pentru care ntreprinderea industrial trebuie s produc cele mai bune produse i servicii cerute de ctre acetia; pentru aceasta

ntreprinderea trebuie s furnizeze o informaie ct mai complet i obiectiv asupra produselor sale, prin politici de publicitate i reclam ct mai adecvate.

Obiectivul social este tot mai mult asociat ntreprinderilor moderne. Din acest punct de vedere o ntreprindere trebuie s gseasc un rspuns adecvat la urmtoarele probleme:

- inflaia;

- managementul cu fa uman;

- protecia mediului i a consumatorilor; - criza de energie.

12

1.3.2 Tipologia ntreprinderilor de producie.

n mediul naional i internaional funcioneaz o mare varietate de ntreprinderi ceea ce impune o clasificare a cestora n funcie de mai multe criterii:

a) Dup forma de proprietate: - ntreprinderi particulare, n cazul crora patrimoniul aparine unei persoane sau

un grup de persoane fizice care au avut de altfel iniiativa crerii lor; - ntreprinderi de stat, n cazul crora statul a avut iniiativa crerii lor i este

proprietarul ntregului patrimoniu de care acestea dispun.

Societatea comercial este o persoan juridic care efectueaz activiti de producie i comercializare n scopul obinerii de profit. n prezent societatea comercial reprezint forma principal de ntreprindere. Aceste forme de ntreprindere sunt conduse de directorul general n baza unui contract de management ncheiat de Adunarea General a

Acionarilor. Directorul general constituie Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie, ca organe participative ale managementului.

Cele mai rspndite forme de societi comerciale sunt: - societatea n nume colectiv (SNC); - societate pe aciuni (SA); - ntreprinderi mixte, n cadrul crora exist participani la crearea i utilizarea

patrimoniului att din partea statului ct i din partea unor persoane fizice particulare.

b) n funcie de modul de constituire i utilizare a patrimoniului ntreprinderile pot fi:

- ntreprinderi particulare individuale;

- ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat; - ntreprinderi societare;

- ntreprinderi cooperatiste; - ntreprinderi familiale al cror specific este dat de faptul c patrimoniul se afl

n proprietatea membrilor unei familii, care de cele mai multe ori sunt i lucrtori n cadrul ntreprinderii lor.

c) n funcie de apartenena naional pot exista:

13

- ntreprinderi naionale n care patrimoniul se afl integral n proprietatea unei ri;

- ntreprinderi multinaionale ale cror subuniti componente i desfoar activitatea n dou sau mai multe ri; aceste ntreprinderi sunt de regul

proprietatea unui grup economic internaional;

- ntreprinderi joint-venture care se caracterizeaz prin participarea cu capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau juridice din dou sau mai multe ri.

d) n funcie de gradul de mrime (stabilit n funcie de numrul de salariai, cifra de afaceri, mrimea capitalului sau a profitului) pot fi:

- ntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de diversificare, resurse financiare importante, organizare pe un numr mare de niveluri ierarhice, etc. i care reacioneaz mai greu la schimbrile din mediul nconjurtor;

- ntreprinderi mici i mijlocii caracterizate prin aceea c proprietarul se confund cel mai adesea cu managerul; sunt ntreprinderi dinamice dar i foarte vulnerabile datorit dependenei de acelai client, a cheltuielilor foarte ridicate

cu personalul sau a unei prea accentuate specializri.

ntre avantajele ntreprinderilor mici i mijlocii menionez: - au o capacitate mare de inovare manifestat nu numai n lansarea noilor produse

dar i n strategia pe care o adopt; - posibiliti mari de reducere a costurilor, din cauza cheltuielilor convenional-

constante reduse ca mrime; - ocuparea unor segmente de pia specifice, neaccesibile marilor ntreprinderi.

ntreprinderile mici i mijlocii au ns i unele dezavantaje din care mai importante sunt:

- deficiene n domeniul gestiunii , datorit lipsei de pregtire a celui care o creeaz;

- lipsa unor surse de finanare necesare pentru depirea unor perioade dificile care pot apare n timpul funcionrii acestora;

- dificulti generate de lipsa unor reglementri guvernamentale n acest domeniu.

e) n funcie de gradul de continuitate a procesului de producie ntreprinderile

14

pot fi:

- cu funcionare continu pe tot parcursul anului;

- cu funcionare sezonier.

ntreprinderile cu funcionare sezonier ridic probleme deosebite din punctul de vedere al managementului, cum ar fi:

- folosirea capacitii de producie pe o perioad ct mai mare de timp; - permanentizarea pe o perioad ct mai mare de timp a numrului de muncitori;

- asigurarea aprovizionrii cu materii prime i materiale pentru o perioad ct mai mare de timp, n condiii de conservare a calitii acestora ct mai bune.

f) n funcie de gradul de specializare ntreprinderile pot fi: - ntreprinderi specializate sunt acele ntreprinderi n cadrul crora produsele finite

sau componente ale acestora se obin n cantiti mari, n urma unor procese tehnologice

omogene. Aceste ntreprinderi sunt dotate cu utilaje specializate n executarea operaiilor componente ale

procesului tehnologic i cu personal cu calificarea corespunztoare;

- ntreprinderi universale execut o varietate mare de produse n cantiti mici sau chiar unicate. Caracteristic acestor ntreprinderi este faptul c sunt nzestrate cu utilaje universale pentru executarea unei game ct mei largi de operaii tehnologice i cu fora de munc policalificat conform cu tipul operaiilor tehnologice realizate de ctre utilaje.

- ntreprinderi mixte n cadrul crora se execut produse n serie sau unicate i care mbin caracteristicilor primelor dou tipuri de ntreprinderi.

ncadrarea ntreprinderilor ntr-o clas sau alta conform acestor criterii de clasificare este important din punctul de vedere al managementului; astfel pe baza

asemnrilor existente ntre diferite ntreprinderi din aceiai clas pot fi adoptate msuri care s fie valabile unui numr ct mai mare de astfel de ntreprinderi.

1.3.3. Clasificarea sistemelor de producie

Sistemul de producie reprezint un indicator cantitativ al produciei prin care se evideniaz volumul de produse realizate ntr-o perioad de timp determinat cu o anumit dotare n condiii organizatorice bine precizate. De tipul sistemului de producie depinde n

15

mod esenial nivelul de dotare tehnic i nivelul pregtirii de fabricaie, gradul de specializare a personalului muncitor, modul de utilizare a resurselor bneti, metodele de

organizare a produciei i controlului. Exist trei tipuri de producie: individual, de serie i de mas.

Figura 1.2 Clasificarea sistemelor de producie.

Producia individual are la baz un proces nerepetitiv deoarece succesiunea operaiilor utilizate pentru realizarea unui produs unicat nu se mai repet i pentru alte produse existente n portofoliul de comenzi al ntreprinderii. Reluarea execuiei produsului respectiv se realizeaz foarte rar sau dup perioade ndelungate de timp, necesitnd activiti specifice de programare n funcie de capacitile disponibile i categoriile de prioritate ale comenzilor. ntreprinderile care produc n sistem nerepetitiv au n dotare utilaje universale, pot executa o gam foarte larg de produse (un portofoliu de comenzi apreciabil), nu produc bunuri pentru asigurarea stocului tampon la magazia de produse finite, ci realizeaz un produs complex, pe baza unei comenzi ferme, la un termen de livrare dinainte stabilit.

Producia de serie face parte din producia ciclic cu procese repetitive realiznd simultan sau succesiv mai multe produse de acelai gen lansate n loturi de fabricaie la

perioade de timp predeterminate. Chiar dac programarea i controlul acestui tip de producie sunt mai puin costisitoare, scopul produciei de serie are n vedere refacerea

stocurilor de produse finite i acoperirea solicitrilor de vnzare. Mainile semispecializate sunt amplasate n flux de fabricaie, iar organizarea este specific i se revizuiete pentru fiecare produs i cantitate comandat sau lansat.

16

Producia de mas reprezint o producie extensiv, ale crei caracteristici principale sunt gradul nalt de planificare, de specializare a utilajelor i forei de munc, ct i o utilizare integrat a tuturor forelor de producie. Ea este specific industriilor cu flux continuu (chimic, metalurgic, alimentar), electronicii i produciei de autoturisme.

1.3.4 Trsturile de baz ale unei ntreprinderi de producie.

Prin obiectul sau de activitate o ntreprindere are rolul de a-i folosi cu eficiena

mijloacele de producie pe care le deine n condiiile folosirii ct mai complete a capacitilor de producie, a unei caliti ridicate a produselor i a obinerii de profit.

O ntreprindere de producie industrial se caracterizeaz prin trei trsturi de baz: - unitatea tehnico-productiv; - unitatea organizatorico-administrativ; - unitatea economico-social.

Unitatea tehnico-productiv este determinat de faptul c ntreprinderea de

producie industrial dispune de un complex de factori de producie, n anumite raporturi cantitative i calitative astfel nct s fie realizat n condiii de eficient obiectivul stabilit de ctre aceasta.

n cadrul acestei trsturi de baz se evideniaz dou aspecte principale: a) omogenitatea procesului tehnologic n toate subunitile de producie de baz

specializate n executarea anumitor produse sau componente ale acestora;

b) unitatea produciei fabricate n ntreprindere.

Pentru ntreprinderile caracterizate prin omogenitatea procesului tehnologic, n cadrul subunitilor sale de producie de baz, procesul tehnologic este asemntor,

utilizndu-se maini i utilaje cu aceiai destinaie tehnologic, muncitorii au aceiai profesie i grad de calificare, iar modul de organizare al acestora este asemntor. Acest

aspect al trsturii tehnico-productive este cel mai des ntlnit n ntreprinderi de turntorie, estorii, filaturi etc.

17

Fig. 1.3 Schema unei ntreprinderi de producie elemente din beton turnat n matrie

caracterizat prin omogenitatea procesului tehnologic

n cadrul celui de-al doilea aspect al unitii tehnico-productive, al unitii produciei fabricate, o ntreprindere reunete subuniti de producie specializate n realizarea unui numr foarte mic de produse sau componente ale acestora. Pentru aceasta, se reunesc procese neomogene n cadrul aceleiai subuniti de producie.

Din punctul de vedere al modului cum sunt reunite procesele tehnologice neomogene, pot exista trei variante de realizare a produciei n subunitile de producie de

baza. Prima variant presupune crearea de subuniti de producie pentru realizarea n

cadrul fiecrei subuniti de producie de baz a unei singure operaii tehnologice pentru toate produsele care urmeaz sa fie prelucrate.

Fig.1.4 Schema seciilor de producie ale unei ntreprinderi de estorie organizate pe faze ale procesului tehnologic

18

n cea de-a doua variant sub care poate apare unitatea produciei fabricate toate subunitile de baz ale ntreprinderii conin toate fazele procesului tehnologic necesare

realizrii unui singur fel de produs.

Fig.1.5 Schema unei ntreprinderi de estorie cu procese tehnologice neomogene ale crei subuniti de producie sunt specializate n fabricaia unui singur produs

n schema de mai sus au fost utilizate urmtoarele simboluri: V - operaia tehnologic de vopsitorie; F - operaia tehnologic de filatur; T - operaia tehnologic de estorie; Fin - operaia tehnologic de finisaj. A treia variant presupune existena n ntreprindere a dou feluri de secii de baz

i anume:

- secii de baz n cadrul crora se realizeaz o singur faz de proces tehnologic pentru toate produsele din cadrul ntreprinderii;

- secii de baz n cadrul crora se realizeaz faze de proces tehnologic doar pentru un singur tip de produs. n general, n categoria primului tip de secii se desfoar stadii tehnologice pregtitoare, cum ar fi: vopsitoria i filatura, iar n celelalte operaii de prelucrare propriu-zis, cum ar fi estoria i finisajul produselor.

19

Fig. 1.6 Schema seciilor unei ntreprinderi de estorie organizate pe stadii ale procesului tehnologic sau specializate pe produs

Unitatea tehnico-productiv mai nsemn, pentru o ntreprindere de producie

industrial i faptul c, n cadrul acesteia exist un ansamblu de secii auxiliare i de servire, formnd mpreun un sistem tehnico-productiv amplasat pe un teritoriu bine

delimitat al ntreprinderii. Unitatea organizatorico-administrativa este data de faptul c la nfiinarea ntreprinderii se stabilete pentru aceasta un sediu, un obiect al activitii, o denumire, un complex de mijloace de producie, un personal i o conducere proprie. Prezena acestor elemente face ca ntreprinderea sa aib din punct de vedere organizatorico-administrativ urmtoarele caracteristici:

- poate decide asupra produselor sau serviciilor care pot fi oferite pe pia; - poate decide asupra activitilor de management care vor fi utilizate;

- poate decide asupra modului de utilizare a resurselor financiare i a modului de mprire a profitului.

Unitatea economico - social este dat de faptul c ntreprinderea este organizat i

funcioneaz pe baza principiilor de rentabilitate i de eficien economic. Din acest motiv, o astfel de ntreprindere se caracterizeaz din punct de vedere economico-social

prin urmtoarele:

- indiferent de forma de proprietate orice ntreprindere are n dotare mijloace de producie proprii;

20

- funcioneaz pe baza strategiei i tacticii stabilite de conducerea acesteia n vederea realizrii obiectivului propus;

- poate fi desfiinat, reorganizat sau poate s-i modifice obiectul de activitate, denumirea sau sediul pe baza unor hotrri ale organelor care au constituit-o;

- i desfoar activitatea pe baz de autofinanare; - trebuie s asigure cunoatere temeinic a pieelor de desfacere, n vederea

realizrii integrale a produciei.

Aceste trsturi de baz ale unei ntreprinderi de producie industriale pot avea o serie de particulariti distincte n funcie de condiiile specifice n care o ntreprindere sau

alta i desfoar activitatea.

1.3.5 Principiile organizrii proceselor de producie.

Organizarea produciei se bazeaz pe axioma fundamental a raionalitii mbinrii temporale i spaiale a tuturor componentelor sale: procese de producie de baz,

auxiliare i de servire. Respectarea acesteia se concretizeaz n creterea eficienei economice a activitii, vzut sub trei aspecte:

- s se produc cu cele mai mici costuri posibile; - s se produc acel sortiment pentru care s-a manifestat o cerere;

- s se produc atunci cnd este nevoie de acel sentiment; Modalitile i cile prin care se realizeaz aceast combinare a tipurilor de

procese de producie difer de la o ntreprindere la alta, fiind determinat de condiiile concrete din cadrul acestora. Cu toate acestea, organizarea proceselor de producie trebuie s respecte principiile fundamentale, a cror valabilitate este universal valabil. Respectarea lor conduce la o organizare corespunztoare a produciei i constituie punctul

de plecare n realizarea programelor de producie att sub aspect cantitativ ct i calitativ. Principiile organizrii proceselor de producie sunt:

a) Principiul proporionalitii, urmrete asigurarea aceleiai productiviti n unitatea de timp n toate verigile de producie. Volumul resurselor umane, materiale, tehnice alocat unei verigi de producie trebuie s fie proporional cu volumul de munc repartizat verigii respective. Proporionalitatea trebuie asigurat nu numai ntre verigile produciei de baz, ci i ntre acestea i cele ale produciei auxiliare precum i n interiorul

21

acestei verigi. Respectarea acestui principiu n situaiile reale este un ideal, obiectivul fiind o aproximare ct mai bun a relaiei.

b) Principiul ritmicitii, const n repetarea periodic a procesului de producie i realizarea aceluiai rezultat n aceleai perioade de timp. Respectarea acestui

principiu nseamn fabricarea n intervale egale de timp a unei cantiti egale sau uniform cresctoare, repetarea uniform a operaiilor pe toate locurile de munc. n cazul produciei de unitate, nu este posibil repetarea unicat a acestora i nici executarea acelorai procese de producie, principiul ritmicitii traducndu-se n realizarea unei ncercri uniforme a

locurilor de munc care s asigure executarea aceluiai volum de lucrri n intervale egale. Respectarea acestui principiu are o tripl condiionare:

- intern, reprezentat de faptul c realizarea unei cantiti de producie uniform cresctoare este dependent de volumul capacitilor de producie deinute de ntreprindere, nefiind posibil o cretere a produciei peste limita impus de capacitatea de producie;

- una extern, reprezentat de necesitatea corelrii programelor de producie cu cererea manifestat pe pia pentru produsele ntreprinderii. O absen a

acestei corelaii nu are dect efecte negative manifestate prin creterea imobilizrilor n active circulante; - una legat de existen stabilitii i egalitii cheltuielilor pe unitatea de timp de munc la fiecare operaie;

c) Principiul paralelismului, presupune executarea simultan a diferitelor pri a procesului de producie - faze, operaii, stadii - care sunt independente i care se pot

desfura pe posturi de munc sau pe echipamente diferite. Asigurarea paralelismului este dependent de realizarea urmtoarelor condiii:

- existena unui volum suficient de mare de produse de acelai fel;

- transmiterea obiectelor muncii de la un loc de munc la altul, de la o verig de producie la alta, s se fac bucat cu bucat sau n loturi mici de transport;

- distanta dintre locurile de munc s fie minim cu amplasarea utilajelor pe ct posibil n linie dreapt; - mecanizarea complet a transportului.

Respectarea acestui principiu este foarte important n cazul fabricaiei produselor

complexe, realizat dintr-un numr mare de piese i subansamble, a cror execuie succesiv ar duce la cicluri de producie foarte lungi.

22

d) Principiul continuitii, presupune eliminarea sau reducerea la un minim admisibil a ntreruperilor de orice fel n procesul de fabricaie a unui produs. Respectarea

acestui principiu face ca obiectul muncii s se afle ct mai puin n ateptare pentru reluarea fabricaiei n diferite faze sau stadii. n acest fel, se asigura continuitatea funcionarii echipamentelor sau utilajelor. Continuitatea este condiionat de proporionalitate, paralelism i ritmicitate, ceea ce nseamn c principiul continuitii

decurge din aciunea comun principiilor proporionalitii, paralelismului i ritmicitii, continuitatea putnd fi obinut doar n condiiile unei depline sincronizri i a unui

paralelism perfect.

e) Principiul liniei drepte, se refer la asigurarea celui mai scurt drum pe care s l parcurg obiectul muncii din stadiul de materie prim n stadiul de produs finit, prin toate fazele procesului de fabricaie. Acest principiu este condiionat de amplasarea verigilor de producie i a depozitelor de materii prime, materiale, produse finite n funcie de fluxul tehnologic. Drumul pe care l parcurge obiectul muncii trebuie s fie nu numai

ct mai scurt posibil, dar s nu cuprind nici ntoarceri sau intersectri.

Pe lng aceste cinci principii fundamentale, literatura de specialitate mai prezint i altele, dintre care semnificative sunt urmtoarele:

- principiul minimizrii numrului de operaii realizat prin regruparea operaiilor asemntoare, succesive i care se pot executa pe locuri de munc identice;

- principiul policalificrii forei de munc; - principiul reducerii timpilor de satisfacere a cererii;

- principiul alegerii nivelului optim de capacitate.

23

CAPITOLUL 2 - METODE UTILIZATE N MANAGEMENTUL PRODUCIEI INDUSTRIALE.

2.1. Metoda de organizare Tocmai la timp (Just in time).

Aceast metod permite organizarea produciei n flux continuu cu o fiabilitate

corespunztoare sub raportul termenelor de execuie, a calitii produciei i a costurilor. Folosirea metodei Tocmai la timp reprezint modalitatea de organizare a produciei n flux tras i coordonarea desfurrii produciei potrivit cererilor formulate n aval ctre amonte n fluxul de fabricaie.

Aceast metod impune organizarea produciei potrivit urmtoarelor cerine: - diferitele materii prime i componente ale produciei trebuie aduse la locurile de

munc pentru prelucrarea tocmai la timp, fr stocri sau ateptri inutile;

- pentru montajul subansamblelor, piesele necesare trebuie aduse tocmai la timp; - pentru formarea i montajul ansamblelor, diferitele subansamble i alte

componente trebuie aduse tocmai la timp;

- produsele finite trebuie executate tocmai la timp n strict coordonare cu termenele de livrare, pentru a se evita stocrile inutile.

2.2. Metoda Kanban. Metoda Kanban1 de organizare a fluxurilor de producie const n declanarea

produciei unui post de lucru situat n amonte n funcie de cererea de producie a postului de munc situat n aval, folosind pentru aceasta un mijloc vizual simplu. Folosirea metodei necesit punerea la punct a unui flux de informaii care merg din aval ctre amonte i, ca rspuns, un flux de rentoarcere de materii prime, materiale, piese,

etc., din amonte spre aval. Sistemul de organizare potrivit metodei Kanban se bazeaz pe folosirea a dou fie,

atunci cnd posturile de munc sunt ndeprtate sau cnd volumul de piese necesit un stocaj intermediar sau, de regul, o singur fi. De asemenea, folosirea metodei necesit punerea pieselor de acelai fel n containere identice, de dimensiuni potrivite pentru a fi manipulate uor, pe ct posibil manual i o organizare a produciei pe linii de producie pe

obiect de fabricat (produs). n esen, aplicarea metodei Kanban necesit respectarea urmtoarelor reguli:

1 Kanban, n limba japonez nseamn fi, etichet, cartel.

24

- postul (locul) de lucru din aval semnaleaz postului de lucru din amonte (de la care trebuie s primeasc piese) c a nceput s prelucreze prima pies din containerul cu piese care este n ateptare;

- n momentul primirii semnalului i a fiei care menioneaz piesele n cantitile

necesare, postul de lucru situat n amonte execut piesele i cantitile solicitate; - postul de lucru, situat n aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul

potrivit, pentru a avea asigurat continuitatea lucrului;

- posturile de lucru situate n amonte trebuie s furnizeze numai piese sau

produse de bun calitate; - stabilizarea i adaptarea corespunztoare a ciclurilor de producie.

2.3. Metoda S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Dies). Aceast metod reprezint un demers de mbuntire a produciei care are la baz

stabilirea unor loturi de fabricaie de mrimi mai importante atunci cnd se estimeaz c exist timpi prohibitivi de schimbare a utilajelor.

Metoda a fost inventat de profesorul Shigeo Shingo i a fost experimentat n numeroase ntreprinderi aparinnd firmei Toyota (de aceea se mai numete i metoda Toyota). Pentru aplicarea acestei metode trebuie fcut o analiz n detaliu a tuturor operaiilor care intervin la o schimbare, pentru a identifica operaiile care trebuie s fie efectuate n mod obligatoriu atunci cnd postul de lucru este oprit i a acelor operaii care pot fi executate n afara mainii, urmrindu-se pe aceast baz gsirea unor soluii de mbuntire.

Potrivit metodei analiza const, n esen, n urmtoarele: - inventarierea tuturor operaiilor de executat, fr a lua n considerare, n prima

etap, costurile implicate;

- cuantificarea costurilor posibile pentru orice modificare care ar avea loc; - stabilirea prioritilor i a unui program calendaristic de aplicare, lund n

consideraie raporturile care se stabilesc ntre venituri, costuri i rentabilitate.

mbuntirile care pot fi obinute prin aplicarea metodei sunt multiple, ele putnd fi grupate n mbuntiri ce au loc prin eliminarea sau micorarea timpilor de aplicare, prin diminuarea reglajelor pe loc de lucru, prin perfecionarea metodelor de ctre o echip de

25

intervenie experimental i o analiz a timpilor i a micrilor i prin modificri profunde ale utilajului, progresiv sau cu ocazia rennoirii lui. Eliminarea sau micorarea timpilor de aplicare se poate obine prin stocajul n apropiere a pieselor nainte de terminarea lotului, folosirea de manipulri adaptate, utilajele fiind puse n ordine i n apropiere. Pentru eliminarea reglajelor pe loc se pot folosi dispozitive de centraj, racorduri rapide, dispozitive de fixare .a., iar pentru aducerea unor modificri substaniale la utilaje pot fi adoptate soluii deja verificate cu ocazia schimbrilor de utilaje.

2.4. Producia integrat prin calculator. Producia integrat prin calculator reprezint un sistem de organizare a produciei

prin care se asigur integrarea tuturor elementelor legate de producie prin mijloace cu caracter tehnic ct i prin cele cu caracter economic, social i uman.

Folosirea acestui sistem de organizare a produciei reprezint un demers global, necesar pentru asigurarea unei productiviti superioare, n condiiile adncirii concurenei

dintre diferitele ntreprinderi. Aplicarea metodei cuprinde ansamblul activitilor, ncepnd cu concepia i proiectarea produselor i ncheind cu livrarea acestora, folosind metodele i

mijloacele cele mai potrivite pentru a asigura o cretere a productivitii muncii, reducerea costurilor, respectarea termenelor de livrare, o calitate superioar a produselor precum i un grad sporit de flexibilitate att a fiecrei componente a sistemului ct i a ansamblului acestuia.

Un sistem de organizare Producia integrat prin calculator cuprinde echipamente fizice automate care i permit folosirea calculatoarelor electronice n proiectare, n

activitatea de design, ateliere flexibile de fabricaie, echipamente de stocare, transport i manipulare automatizate, avnd la baz o metodologie conceptual care integreaz

elementele componente unui sistem global de informare i de decizie. Pentru introducerea n cadrul ntreprinderii a sistemului de conducere i organizare

Producia integrat prin calculator trebuie s se asigure att o integrare a echipamentelor i datelor ct i integrarea unor metode superioare de organizare, cum sunt metodele Just

in time Tocmai la timp, Controlul calitii totale, Pilotajul ntreprinderii etc. Pentru introducerea sistemului trebuie stabilit n prealabil arhitectura sistemului,

care cuprinde un ansamblu de metode reprezentnd diferitele aspecte, modele care conin elemente i relaii ntre ele care permit pe baza aplicrii lor o funcionare sincronizat a tuturor compartimentelor funcionale i de producie ale ntreprinderii.

26

Punerea n aplicare a sistemului de conducere i organizare Producia integrat prin calculator necesit parcurgerea unor etape i soluionarea optim a acestora.

n primul rnd trebuie definit ansamblul componentelor care trebuie integrare n cadrul sistemului, din rndul crora fac parte componentele cu caracter tehnic, de

marketing, organizaionale, ergonomice, sociale etc. i care s satisfac cerinele unui

management global optim. Dup definirea acestor elemente trebuie s se elaboreze o schem funcional

pentru gestionarea datelor tehnice, care s identifice obiectele industriale care trebuiesc

gestionate, de la produse pn la resursele tehnice (maini, utilaje etc.) i umane precum i elaborarea unor scenarii tehnice, cu specificarea sistemelor de organizare, a sistemelor de

automatizare i a sistemelor industriale. Toate aceste demersuri trebuie s aib la baz un plan de aciuni (de integrare) prin

care s se precizeze ealonarea calendaristic a lucrrilor, a cheltuielilor necesare, a structurilor necesare realizrii i a mijloacelor tehnice necesare.

Proiectul de introducere a sistemului trebuie s fie condus de un ef de proiect, care trebuie s aib caliti de animator, s fie un adevrat conductor, nu un tehnician, care s

poat instaura un management participativ n cadrul grupei i n cadrul ntreprinderii, n general.

La nivelul ntreprinderii, trebuie s se porneasc de la cele trei subsisteme importante de gestiune, cum sunt subsistemul de decizie, subsistemul de informare i

subsistemul de operare. Elaborarea strategiei, definirea obiectivelor i realizarea pilotajului operaional i

strategic este realizat de subsistemul de decizie. Traducerea n via a prevederilor planurilor ntreprinderii referitoare la producie

revine subsistemului operaional, care cuprinde atelierele de producie, liniile de prelucrare

sau de montaj, celulele de fabricaie etc. Legturile dintre subsistemul de decizie i subsistemul operaional este asigurat de

subsistemul de informare, care are rolul, printre altele, de a informa subsistemul de decizie asupra realizrilor subsistemului operaional (modul cum au fost ndeplinite prevederile programelor de fabricaie) i de a comunica, de asemenea, deciziile subsistemului de decizie ctre subsistemul operaional cu privire la sarcinile de fabricaie care trebuiesc

realizate.

27

CAPITOLUL 3 - STUDIU DE CAZ ANALIZA MANAGEMENTULUI PRODUCIEI INDUSTRIALE LA S.C. BKD ELECTRONIC S.A.

3.1 Prezentarea S.C. BKD ELECTRONIC S.A. Petroani.

3.1.1. Date de identificare ale firmei.

- denumirea firmei: BKD ELECTRONIC S.A.;

- forma de organizare: societate pe aciuni; - sediul social: str. Str. Anghel Saligny nr. 3, Municipiul Petroani, judeul

Hunedoara, Petroani; - capital social: 100.000 lei;

- Cod Unic de Identificare: RO 11823088; Nr. Registrul Comerului: J20/449/1999;

- stare societate : nregistrat din data 07 Iunie 1999.

3.1.2. Scurt prezentare a societii.

n anul 1993 a fost nfiinat compania BKD ELECTRONIC S.A.., avnd ca activitate repararea de echipamente electrice si electronice existente la unitile miniere. Pe

parcurs, activitatea societii s-a extins i n domeniul produciei, realizndu-se diverse echipamente proiectate n cadrul firmei.

Firma s-a dezvoltat continuu, piaa de desfacerea s-a lrgit, diversitatea produselor i numrul personalului au crescut. Toate aceste lucruri au condus la constituirea n anul

1999 a unei noi companii: BKD ELECTRONIC S.A., companie cu o nou structur organizatoric i economic.

Astzi cele dou companii sunt organizate pentru o producie de serie medie sau special (unicat), de complexitate ridicat, oferind soluii complete care se adapteaz uor cerinelor clienilor.

Capitalul uman specializat n tehnicile de proiectare ofer flexibilitate i promptitudine la cererea pieei.

Firma poate realiza produse cu cerine speciale de exploatare, pentru domenii ca: minier, chimic, energetic, transporturi, n condiii de clim temperat, tropical sau rece.

Produsele realizate de societate sunt: - aparate pentru operaii de pucare, derocare;

- aparate i echipamente de protecie pentru reele electrice i utilaje;

28

- automate programabile; - instrumente de msur de panou;

- relee de timp; - sisteme de convorbire cu autonomie;

- sisteme electronice de avertizare.

BKD ELECTRONIC activeaz n domeniul proiectrii execuiei i prestrilor de servicii, avnd ca puncte de referin:

- determinarea necesitilor n faza de ante-proiect; - concepia i dezvoltarea hard i soft a produselor;

- proiectare PCB (proiectare n ORCAD); - programarea microcontrolerelor;

- plantarea microcomponentelor electronice tip SMD; - acordarea de consultan n proiectare i fabricaie;

- realizarea i testarea de prototipuri.

Produsele firmei se adreseaz n special industriei extractive, industriei de producie a energiei electrice, industriei de distribuie a energiei electrice precum i industriei chimice i petrochimice, acolo unde exista pericolul apariiei mediilor explozive.

3.1.3. Politica i strategia firmei.

a) Politic firmei. Pe primul loc n politica firmei se afl preocuparea de a satisface cerinele

clienilor. Fiecare dintre clieni are nevoie de servicii i produse de calitate i de aceea satisfacerea nevoilor lor este o prioritate pentru firm.

Obiectivele declarate ale societii sunt: - s constate necesitile clientului i s i se ofere cea mai bun soluie;

- s fie alturi de client i dup livrarea produselor oferindu-i asisten tehnic; - s creasc permanent nivelul tehnic al produselor; - s creasc permanent nivelul tehnologic al firmei;

- reducerea numrului de reclamaii n perioada de garanie; - meninerea i creterea permanent a numrului de clieni tradiionali ai

firmelor;

29

- s fie flexibili la cerinele clienilor. b) Strategia firmei.

Pentru realizarea obiectivelor referitoare la satisfacerea clienilor, conducerea firmei are n vedere ca resursele materiale i umane care influeneaz calitatea

produselor/i serviciilor oferite trebuie s fie meninute sub control prin: - definirea i implementarea sistemului calitii, bazat pe implicarea fiecrui

salariat i n primul rnd al conducerii firmei; - comunicarea obiectivelor calitii tuturor angajailor i desemnarea de

responsabiliti individuale; - asigurarea tuturor condiiilor necesare desfurrii n bune condiii a proceselor

declarate de firm. Dezvoltarea continu a companiei s-a concretizat n cursul lunii Iunie 2005 cu

punerea n funcie a unei linii automate de plantat PCB cu tehnologia SMT. Linia se compune din:

- Loaders tip LD100E Samsung; - Screen Printers SR 2500 TWS; - Pick an Place CP40 Samsung; - Transportor de inspectie WT 200 LE Samsung; - Cuptor de lipire TWS 1300; - Dispozitiv de ambalare i etichetare;

- Aparatur informatic i software pentru proiectare.

n toate fazele de asamblare se face inspecia optic, asigurndu-se clientului un serviciu de nalta calitate i certitudinea c asamblarea este controlat pn n faza final.

3.1.4. Indicatori economici.

Principalii indicatori realizai n perioada 2010 2012 au fost urmtorii: Tabelul 3.1 Indicatorii economici la S.C. BKD ELECTRONIC S.A.2

DENUMIRE INDICATORI 2010 2011 2012

lei lei Indicatori din BILANT lei lei lei ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 1311539 1132242 963271 ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 4660988 2966699 3811375

2 Informaii publicate de Ministerul de Finane pe http://www.mfinante.ro/agenticod.html

30

Tabelul 3.1 Indicatorii economici la S.C. BKD ELECTRONIC S.A.- continuare Stocuri (materii prine, materiale consumabile, producie n curs de execuie, semifabricate, produse finite, mrfuri etc.)

2052323 1718410 1904098

Creane 2599817 1158277 1879409 Casa i conturi la bnci 8848 90012 27868 CHELTUIELI N AVANS 269500 1009294 1087835

DATORII 3489912 2126800 2913645 VENITURI N AVANS 846832 1066026 1005108 PROVIZIOANE - - - CAPITALURI - TOTAL, din care: 1905283 1915409 1943728 Capital social subscris vrsat 100000 100000 100000 Patrimoniul regiei - - - Patrimoniul public - Indic- -

Indicatori din CONTUL DE PROFIT I PIERDERE 2010 2011 2012 Cifra de afaceri net 4138734 3590103 3963571 VENITURI TOTALE 4481649 3872911 3704086 CHELTUIELI TOTALE 4399523 3849897 3653081 Profitul sau pierderea brut() -Profit 82126 23014 51005 -Pierdere 0 0 0 Profitul sau pierderea net() a exerciiului financiar -Profit 59553 10126D 28318 -Pierdere 0 0d 0 Indicatori din DATE INFORMATIVE

2010 2011 2012

Numr mediu de salariai 39 44 45 Tipul de activitate, conform clasificrii CAEN

Instalarea mainilor i echipamentelor industriale

31

Evoluia principalilor indicatori

0500000

100000015000002000000250000030000003500000400000045000005000000

2010 2011 2012

Perioada

Va

lori

Cifra de AfaceriVenituri totaleCheltuieli totaleProfit brutProfit net

Figura 3.1 Evoluia principalilor indicatori economico financiari.

a) Capacitatea de autofinanare (CAF). Exprim un surplus financiar rezultat din activitatea ntreprinderii fiind o surs

intern de finanare. CAF = RN + CC - VC RN = rezultatul net

CC = cheltuieli calculate

VC = venituri calculate

2257344816494399523595532010_ =+=+= VCCCRNCAF

1288838729113849897101262011_ =+=+= VCCCRNCAF

2268737040863653081283182012_ =+=+= VCCCRNCAF

Societatea este nevoit s apeleze la surse externe credit furnizori n mod deosebit.

Figura 3.2 Variaia capacitii de autofinanare

2010 2011 2012

-25000

-20000

-15000

-10000

-5000

0

CAF

Perioada

Valo

ri

32

b) Cheltuiala cu personalul angajat (CHPA). Indicatorul msoar cheltuiala totala a societii reprezentat de salarii, reineri

aferente i tichete de mas pe un angajat.

NSCHPCHPA =

CHP = cheltuieli de personal NS = numrul mediu de salariai

2558439

9977752010_ === NS

CHPCHPA

2558444

11256962011_ === NS

CHPCHPA

2547645

11464202012_ === NS

CHPCHPA

c) Gradul de ndatorare (GI). Evideniaz limita pn la care societatea i finaneaz activitatea din alte surse

dect cele proprii (credite, datorii la stat i furnizori). Indicatorul este inversul solvabilitii patrimoniale, suma rezultatelor celor doi indicatori trebuind sa fie 100%. n condiii normale de activitate gradul de ndatorare trebuie sa se situeze n jur de 50%. O limit sub 30% indic o rezerv n apelarea la credite i mprumuturi iar peste 80% o dependen de

credite, situaie alarmant.

100xATDTGI =

DT = datorii totale

AT = activ total

%43,58100597252734899121002010_ === xxAT

DTGI

%89,51100409894121268001002011_ === xxAT

DTGI

%02,61100477464629136451002012_ === xxAT

DTGI

Gradul de ndatorare a avut un trend ascendent datorat n mod deosebit datoriilor comerciale.

33

Figura 3.3 Evoluia gradului de ndatorare d) Gradul de valorificare a produciei fabricate (GVPF) Evideniaz capacitatea societii de a valorifica ntreaga producie realizat.

100=PFCAGVPF

CA = cifra de afaceri

PF = producia fabricat

%100100413873441387341002010_ === xPF

CAGVPF

%100100359010335901031001 2011_ === xPF

CAGVPF

%100100396357139635711002012_ === xPF

CAGVPF

e) nzestrarea tehnic (IT). Msoar gradul de nzestrare tehnica a societii.

NSIMONIT =

IMO = imobilizri corporale nete NS = numrul mediu de salariai

3362939

13115392010_ === NS

IMONIT

2573344

11322422011_ === NS

IMONIT

2140645

9632712012_ === NS

IMONIT

2010 2011 20120

2

4

6

8

10

GI

Perioada

Pro

cen

t (%)

34

f) Marja profitului brut (MPB) Exprim profitabilitatea ntregii activiti, profitul luat n considerare nefiind

influenat de impozitul pe profit.

100xCAPBMPB =

PB = profit brut CA = cifra de afaceri

%201004138734821261002010_ === xxCA

PBMPB

%101003590103

230141002011_ === xxCAPBMPB

%101003963571510051002012_ === xxCA

PBMPB

Figura 3.4 Evoluia marjei profitului brut g) Necesarul fondului de rulment (NFR) Reprezint resursele necesare pentru finanarea activitii curente.

DTTACRNFR = )(

ACR = active circulante

T = trezoreria

DC = datorii totale

11622283489912)88484660988()(2010_ === DTTACRNFR

7498872126800)900122966699()(2011_ === DTTACRNFR

2010 2011 20120

2

4

6

8

10

MPB

Perioada

Pro

cen

t (%)

35

8698622913645)278683811375()(2012_ === DTTACRNFR

h) Perioada de nlocuire a activelor circulante (PIACR) Reprezint durata de nlocuire a activelor circulante din cifra de afaceri.

nrzpCA

ACRPIACR =

ACR = active circulante CA = cifra de afaceri

nrzp = numrul de zile al perioadei

zilenrzpCA

ACRPIACR _06,41136541387344660988

2010_ ===

zilenrzpCA

ACRPIACR _62,30136535901032966699

2011_ ===

zilenrzpCA

ACRPIACR _98,35036539635713811375

2012_ ===

g) Perioada de nlocuire a activelor imobilizate (PIIMO) Reprezint durata de nlocuire a activelor imobilizate din cifra de afaceri. n ritmul

actual de dezvoltare i apariii de noi tehnologii nlocuirea activelor imobilizate ar trebui s

se fac la, cel puin, 3 ani.

nrzpCA

IMOPIIMO =

IMO = imobilizri corporale

CA = cifra de afaceri nrzp = numrul de zile al perioadei

zilenrzpCA

IMOPIIMO _67,11536541387341311539

2010_ ===

zilenrzpCA

IMOPIIMO _11,11536535901031132242

2011_ ===

zilenrzpCA

IMOPIIMO _71,883653963571963271

2012_ ===

h) Perioada de nlocuire a activelor totale (PIAT) Reprezint durata de nlocuire a ntregului activ din cifra de afaceri. n ritmul actual

de dezvoltare i apariii de noi tehnologii nlocuirea activului total ar trebuie s se fac la,

36

cel puin, 4-5 ani.

nrzpCAATPIAT =

AT = activ total



zilenrzpCAATPIAT _72,526365

41387345972527

2010_ ===


35901034098941

2011_ ===


39635714774646

2012_ ===

i) Perioada de nlocuire a stocurilor (PIS) Reprezint durata de nlocuire a stocurilor din cifra de afaceri.

nrzpCASTPIST =

ST = stocurile



zilenrzpCASTPIST _99,180365

41387342052323

2010_ ===


35901031718410

2011_ ===


39635711904098

2012_ ===

Figura 3.5 Evoluia perioadelor de nlocuire

2010 2011 20120

100

200

300

400

500

600

PIACRPIIMOPIATPIS

Perioada

Dura

ta n

zile

37

j) Perioada de plat a datoriilor (PRDC) Reprezint durata de plat a datoriilor comerciale (furnizori i alte datorii asimilate)

prin cifra de afaceri. Trebuie s depeasc durata de ncasare a creanelor cu cteva zile.

nrzpCA

DCOMPRDC =

DCOM = datorii comerciale



zilenrzpCA

DCOMPRDC _78,37736541387343489912

2010_ ===

zilenrzpCA

DCOMPRDC _23,21636535901032126800

2011_ ===

zilenrzpCA

DCOMPRDC _31,25836539635712913645

2012_ ===

k) Perioada de recuperare a creanelor (PRCR) Reprezint durata de recuperare a creanelor din cifra de afaceri.

nrzpCACRPRCR =

CR = creane



zilenrzpCACRPRCR _28,229365

41387342599817

2010_ ===


35901031158277

2011_ ===


39635711879409

2012_ ===

38

Figura 3.6 Evoluia perioadei de plat a datoriei i recuperare a creanelor l) Raportul creane / datorii (RCD)

DTCRRCD =

CR = creane

DT = datorii totale

74,034899122599817

2010_ === DTCRRCD

54,021268001158277

2011_ === DTCRRCD

65,029136451879409

2012_ === DTCRRCD

Raportul este favorabil. m) Rentabilitatea economic a profitului brut (REPB) Msoar performana brut a activului societii nainte de calculul impozitului pe

profit. Prezint importan deoarece nu este grevata de fiscalitatea profitului. Trebuie sa fie

n cretere continu. Mai este cunoscuta si sub denumirea de Rentabilitatea profitului.

100=ATPBREPB

PB = profit brut

AT = activ total

%37,11005972527

821261002010_ === ATPBREPB

%56,01004098841230141002011_ === AT

PBREPB

2010 2011 20120

50100150200250300350400

PRDCPRCR

Perioada

Du

rata

n

zil

e

39

%07,11004774646510051002012_ === AT

PBREPB

n) Rentabilitatea veniturilor (RVEN) Poate fi considerata o marja a profitului brut dar aplicata la ntregul venit realizat.

Nu este influenat da rata de impozitare i din acest motiv este util n analiza

multiperioad. Trebuie sa fie n cretere continu i s depeasc cel puin 5%.

100=VENPBRV

PB = profit brut

VEN = venituri totale

%83,11004481649821261002010_ === VEN

PBRV

%59,01003872911230141002011_ === VEN

PBRV

%38,11003704086

510051002012_ === VENPBRV

Figura 3.7 Variaia profitabilitii

o) Rotaia activelor circulante (RACR) Exprim numrul nlocuirilor (teoretice) ale activelor circulante cu ajutorul cifrei de

afaceri. O rotaie mai redus de 4 ridic semne de ntrebare.

ACRCARACR =

2010 2011 20120

0,5

1

1,5

2

REPBRVEN

Perioada

Pro

cen

t (%)

40

CA = cifra de afaceri ACR = active circulante

oriACRCARACR _89,0

46609884138734

2010_ ===

oriACRCARACR _21,1

29666993590103

2011_ ===

oriACRCARACR _04,1

38113753963571

2012_ ===

p) Rotaia activului total (RAT) Exprim numrul nlocuirilor activului total cu ajutorul cifrei de afaceri. O rotaie

mai redus de 2 ridic semne de ntrebare.

ATCARAT =


AT = activ total

oriATCARAT _69,0

59725274138734

2010_ ===

oriATCARAT _84,0

40989413590103

2011_ ===

oriATCARAT _83,0

47746463963571

2012_ ===

r) Rotaia datoriilor totale (RDT) Exprim numrul plilor datoriilor totale din cifra de afaceri.

DTCARDT =


DT = datorii totale

oriDTCARDT _19,1

34899124138734

2010_ ===

oriDTCARDT _69,1

21268003590103

2011_ ===

41

oriDTCARDT _36,1

29136453963571

2012_ ===

s) Rotaia stocurilor (RST) Exprim numrul nlocuirilor stocurilor cu ajutorul cifrei de afaceri, inta fiind de

minim 12 rotaii anuale.

STCARST =


ST = stocuri

oriSTCARST _02,2

20523234138734

2010_ ===

oriSTCARST _09,2

17184103590103

2011_ ===

oriSTCARST _08,2

19040983963571

2012_ ===

Figura 3.8 Variaia rotaiei activelor

) Lichiditatea general (Lg)

DCACLg =

(Lg) = Active curente (AC) / Datorii curente (DC). Active curente = stocuri + creane + disponibiliti bneti

2010 2011 20120

0,5

1

1,5

2

2,5

RACRRATRDSRST

Perioada

Nu

m

r de

ro

taii

42

Datorii curente = datorii pe termen scurt ctre furnizori, salariai, bnci i datorii fiscale.

34,134899124660988

2010 === DCACLg

39,121268002966699

2011 === DCACLg

Lichiditatea general trebuie s aib valoarea minim de 1,5. n acest caz monitorizare.

t) Solvabilitatea global (SG) Indic posibilitatea acoperirii datoriilor totale cu active. Valoric este egal cu activul

net contabil, respectiv, capitalurile proprii. Indicatorul trebuie s fie supraunitar ct mai

aproape de 2.

DTATSG =

AT = activ total

DT = datorii totale

71,134899125972527

2010_ === DTATSG

93,121268004098941

2011_ === DTATSG

64,129136454774646

2012_ === DTATSG

Figura 3.9 Evoluia solvabilitii i lichiditii

39,129136453811375

2012 === DCACLg

2010 2011 20120

0,5

1

1,5

2

2,5

LGSG

Perioada

Valo

ri

43

3.2 Organizarea procesului de producie la S.C. BKD ELECTRONIC S.A. Petroani.

3.2.1. Organigrama societii.

Activitatea societii este organizat pe compartimente conduse de ctre manager.

Structura cuprinde 3 directorate, fiecare cu responsabiliti specifice, respectiv:

- direcia tehnic, - direcia comercial;

- direcia economic.

Activitatea este monitorizat de AGA i verificat de cenzori.

44

Fig. 3.10 Organigrama societii.

46

3.3 Pregtirea fabricaiei noilor produse.

3.3.1 Proiectarea noilor produse. Societatea BKD ELECTRONIC S.A. Petroani desfoar activitate de producie de serie mic i unicat.

Clienii societii sunt firme cu nevoi specifice, care solicit produse cu destinaie

special i caracteristici proprii.

Astfel sunt spre exemplu microcontrolerele produse la comand n serie mic.

n baza primirii comenzii de la clieni, colectivul de proiectare cerceteaz i proiecteaz produsul n conformitate cu specificaiile generale ale clientului. Proiectantul ntocmete documentaia de execuie care cuprinde att modul de

punere n practic ct i tipul, cantitatea i calitatea de materiale necesare.

Nomenclatorul de produse a societii fiind foarte divers, societatea putnd produce

sorto-tipo-dimensiuni diferite din domeniul electric i electronic, ciclul de fabricaie este

determinat prin scheme i grafice calendaristice.

Pentru stabilirea duratei de realizare societatea utilizeaz grafice Gantt sau drumul critic.

Procesul de producie poate fi definit ca fiind totalitatea aciunilor contiente ale

angajailor unei ntreprinderi, ndreptate asupra materiilor prime, cu ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii, materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau servicii cu anumit valoare de pia.

Producia este cel mai important proces din lanul valoric al unei companii

productoare, iar calitatea i competitivitatea pe pia a produselor rezultate din procesul

de producie este decisiv. Pentru ndeplinirea acestor deziderate societatea BKD ELECTRONIC S.A.

utilizeaz sistemului informatic de gestiune a activitii ERP - Enterprise Resource

Planning. Soluia informatic este perfect modelat pe specificul activitilor ntreprinderii i asigur premisele competitivitii acesteia.

Softwareul ERP utilizat acoper urmtoarele domenii de interes ale firmei:

- planificarea produciei stabilirea drumului critic, sau graficul Gant cu resurse

materiale, umane i de timp necesare realizrii produsului proiectat n baza

comenzilor;

- gestiunea achiziiilor de materii prime i materiale i stabilirea stocului optim

prin controlul continuu a stocului;

47

- interaciunea cu furnizorii transmiterea eventualelor abateri i lansarea comenziilor la timp;

- gestiunea relaiilor cu clienii pentru feedback i mentenan i pentru necesarul de nlocuit;

- gestiunea fianciar;

- gestiunea resurselor umane.

3.3.2 Managementul departamentului de producie i aprovizionare.

Este mprit n cinci mari componente:

a) Planificarea reprezint partea strategic a managementului BKD ELECTRONIC S.A. n producie i aprovizionare. Managerul de producie i aprovizionare stabilete un set de matrici pentru monitorizarea lanului de aprovizionare,

astfel nct acesta s fie eficient, ieftin i de nalt calitate; b) Sursa societatea i alege furnizorii cu strictee, pentru a se aproviziona cu

produsele i serviciile necesare pentru a crea produse de calitate. Managerul stabilete

procesele de plat, livrare i de stabilire al costului mpreun cu furnizorii i clienii.

c) Producia pasul prelucrrii. Managerul de producie planific activitile necesare pentru proiectare, producie, testare, omologare, mpachetare, etichetare i

pregtire pentru livrare. Societatea monitorizeaz nivelurile de calitate, capacitatea de producie i productivitatea forei de munc;

d) Livrarea partea numit logistic, este partea n care societatea coordoneaz recepia comenzilor de la clieni, depozitarea, cile de livrare ctre client i stabilete clea

de recepie a plii;

e) Retur societatea a pus la punct o reea flexibil i apt pentru a primii produse defecte napoi de la clieni i ofer suport tehnic pentru clienii care au probleme cu

produsele livrate. n general nu se nregistreaz produse defecte. La nivelulu anului 2012 doar 0,02 % din produse au fost retransmis firmei.

Pentru exemplificarea procesului de producie n cadrul BKD ELECTRONIC S.A. vom lua n considerarea producerea de microcontrolere pentru medii cu potenial exploziv

pentru industria miniera, exploatri la zi. Acestea se execut n baza comenzi i a

caracteristicilor solicitate. Produsul difer fa de microcontolerele utilizate n subteran.

48

Figura 3.11 Programarea activitii de producie la S.C. BKD ELECTRONIC S.A.

3.4 Capacitatea de producie a societii. Calculul capacitii de producie prezint aspecte metodologice variate i complexe

condiionate de natura i particularitile procesului pe care-l definete ca parametru i

indicator.

n general, capacitatea de producie se determin ca produs ntre fondul disponibil de timp al perioadei considerate, denumit indicator de utilizare extensiv Iex, consumul de

timp pe unitatea de produs, denumit indicator de utilizare intensiv Iin i mrimea

caracteristicii dimensionale a unitii de producie Cd:

n cazul S.C. BKD ELECTRONIC S.A. am studiat capacitatea de producie n cazul realizrii de microcontrolere.

Conform programrii activitii producerea efectiv a unui microcontroler i verificarea acestuia dureaz 41 minute.

Activitatea auxiliar de producere etichete pentru un produs dureaz 2 minute,

aceasta desfurndu-se n paralel.

49

Cp capacitatea de producie 2458 buc; Iin indicator de utilizare intensiv, consumul de timp necesar pentru executarea

unei uniti de produs 41 min/buc; Cd mrimea caracteristicii dimensionale a unitii de producie 1,46 buc/or. Fondul de timp de lucru indicator de utilizare extensiv, caracterizeaz mrimea

resursei pus la dispoziie pe perioada de timp considerat; este o mrime care depinde de

pierderile de timp planificate: de regimurile de lucru planificate a perioadelor de reparaii

i a ntreruperilor neplanificate. n funcie de aceti parametrii putem avea urmtoarele categorii de fond de timp:

Fond calendaristic:

fc = Zc x 24 = 365 x 24 = 9760 [ore/an]; Fond tehnic:

Societatea are prevzut un fond de timp pentru reparaii de 96 ore. (1 zi / lun pentru reparaii i ntreinere)

ft = (Zc Rk) x 24 Rc = (365-2) x 24 = 8712 [ore/an]; Fond disponibil:

Zile lucrtoare n anul 2012 251; fd = (Zl Rk) x ks x h Rc = (251-12) x 1 x 8 - 96 = 1816 [ore/an]; Fond efectiv:

Pierderile de timp neplanificate la nivelul anului 2012 a fost de 36 ore. fef = fd Tp = 1816 36 = 1780 [ore/an] , unde: unde:

Zc , Zl zile calendaristice, lucrtoare n perioada considerat; ks numrul schimburi lucrtoare pe zi;

h ore lucrtoare pe schimb;

ntreruperi pe an datorate reducerii schimbului de lucru n ajunul srbtorilor legale [ore/an];

Rk timp necesar reparaiilor capitale ale utilajului [zile/an]; Rc timp necesar reparaiilor curente planificate [ore/an]; Tp pierderi de timp neplanificate datorate unor defeciuni de natur tehnico-

organizatoric;

Planificarea produciei:

n baza comenzii primite de la client se dimensioneaz capacitatea de producie real.

50

Numr de produse pe or 1,46 [buc/or] Cpef = fef / 1,46 = 1205 [buc/an] Capacitatea efectiv de producie a fost mai mare dect comanda care s-a ridicat la

1000 [buc/an]; Pentru punerea n producie managementul a realizat:

- un plan de producie cu cele mai sczute cheltuieli de aprovizionare, energie,

materii prime, umane, transport i depozitare;

- un plan de producie pentru utilizarea la maximum capacitile de producie

fr a crea stocuri de produse finite peste 5 % din volumul comenzii; - un plan de producie cu un profit maxim;

- un plan cu repartizarea activitilor pe utilaje astfel nct cheltuielile s fie minime, respectiv timpul total de execuie s fie minim.

Controlul produciei la S.C. BKD ELECTRONIC se face att cantitativ ct i

calitativ.

- cantitativ controlul produciei se face pe baz de program-grafic. Urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de program grafic const n urmrirea

sarcinilor de ordinea n care figureaz n program, pe baza acelorai grafice

care au servit la previziune, prin descrierea nivelului realizat alturi de ctre cel

programat. Graficul utilizat este cel de tip Gantt;

- calitativ se face prin verificarea produselor, a parametrilor proiectai. Orice

abatere conduce la ndeprtarea produsului rebut;

3.4 Managementul aprovizionrii dimensionarea stocurilor. Aprovizionarea trebuie s satisfac urmtoarele cerine:

- s stabileasc nivelul real, judicios fundamentat al diferitelor materiale achiziionate;

- s repartizeze i s asigure o micare raional a mijloacelor de producie de la productor la consumator;

- s asigure o lrgire continu a bazei de materii prime;

- s realizeze o valorificare superioar a resurselor materiale;

- s asigure creterea eficienei economice prin accelerarea vitezei de rotaie a

cheltuielilor variabile.

Stocurile societii se regrupeaz dup cum urmeaz:

51

- aprovizionarea: materiile prime, furnizorii;

- produsele: intermediare i finite;

- intermediarii sau clienii: cumprtorii care revnd marfa. Orice stoc se caracterizeaz prin printr-un flux de intrare pe care ntreprinderea l

poate previziona ntr-un anumit grad, un flux de ieire (pe care ntreprinderea nu l poate stpni el fiind impus de clieni) i un nivel de bunuri n ateptare.

Figura 3.12. Caracteristicile stocului

n cadrul S.C. BKD ELECTRONIC S.A. programarea aprovizionrii se face n baza normelor de consum, stabilite de ctre proiectani.

Normele de consum stabilite de societate sunt:

- pentru producia de baz materii prime, materiale;

- pentru activiti auxiliare i cercetare proiectare hrtie, toner, adezivi, lacuri.

Societatea stabilete la sfritul lunii balana de materiale ce evideniind resursele (R) i necesarul (N):

n cazul societii analizate R > N. Necesarul este inferior resurselor ceea ce determin existena unui stoc

supradimensionat

Valoarea stocului reprezint 50% din cifra de afaceri. Acest fapt determin rentabilitatea redus a societii.

Norma de stocuri ar trebui stabilit la un nivel maxim admis pentru asigurarea

desfurrii normale a proceselor de producie. Pentru evitarea ntrzierilor n

aprovizionare i a fluctuaiilor de preuri, societatea a supradimensionat stocul.

Flux de ieire

Flux de intrare

bunuri n ateptare

52

Figura 3.13. Volumul stocurilor n cifra de afaceri la nivelul anului 2012

Stocul normat este:

Sn = Sc + Ss

Sc stoc curent;

Ss stoc de siguran.

Sn = 1428073 + 476025 = 0904098 Dup cum reiese stocul de siguran este peste limitele recomandate, acesta

imobiliznd resurse financiare importante. Ss cca 25 % din total stocuri. Valoarea stocului mediu a fost:

886372_lei2

21283622

sec_=

=

=

ValoareomandatepieNrVsm

3.5 Managementul activitii de ntreinere i reparare a utilajelor. Societatea utilizeaz metoda ntreinerii i reparrii preventiv planificate. Prin

aceast metod s-a urmrit prevenirea apariiei uzurii premature pe de o parte i stabilirea

unui calendar de reparaii i ntreinere calendaristic uor de gestionat. Activitatea de ntreinere i reparaii la S.C. BKD ELECTRONIC a fost desfurat

n scopul:

- periodicitii, stabilindu-se pentru ntreinere 1 zi / lun i pentru reparaii capitale 1 zi / an. Datorit complexitii echipamentelor din industria electric

i electronic, aceste operaii se execut cu personal nalt calificat. Aceast

operaie presupune mici reparaii i nlocuirea de piese;

- evitrii apariiei defeciunilor n timpul procesului de producie.

3963571

1904098

Cifra de afaceriStocuri

53

ntreinerea i reparaiile se fac n baza documentaiei tehnice ce nsoesc echipamentele, indiferent de starea tehnic a cestora la momentul intrrii n reparaie..

n cadrul societii are loc i ntreinerea i supravegherea zilnic executat de ctre muncitorii care deservesc echipamentul.

Se acord o deosebit importan pentru asigurarea stocului de piese de schimb.

Stocul necesar se determin prin relaia:

lunabucN

CDS

z

mzfps /_36,022

6,15=

=

=

unde:

=fD durata de aducere a pieselor de la furnizor; =mzC consum mediu zilnic de piese de schimb;

=zN numr zile lucrtoare lunare. i n acest caz stocul de siguran pentru piese de schimb a fost supradimensionat.

3.6 Costurile de producie ale societii. Societatea utilizeaz n dimensionarea costurilor metoda costul obiectiv sau cost de

oportunitate.

Este costul n care firma trebuie s se ncadreze la realizarea produsului, pentru a-i

putea realiza profitul scontat. Costul se construiete plecnd de la preul de livrare:

Co = P - Pr

n care:

Co = costul de oportunitate;

P = preul unitar de pia sau negociat;

Pr = profitul scontat.

Societatea a minimizat profitul pentru a putea ptrunde pe noi piee.

Co = 443 6 = 437 lei.

Ct = 437 lei, din care:

Cheltuieli directe unitare:

Cd = 275 lei

Cheltuieli indirecte unitare:

Ci = 162 lei

Uniti produse 8362 / an.

Cd anuale = 8362 x 275 = 2299550 lei

54

Ci anuale = 8362 x 162 = 1354644 lei

Costurile directe sunt formate din:

- cheltuieli cu materii prime i materiale;

- cheltuieli cu personalul direct productiv;

- cheltuieli cu energia i apa;

- cheltuieli cu servicii prestate de teri ntreinere.

Cheltuielile cu ntreinerea sunt n cretere ca urmare a uzurii echipamentelor. n acest domeniu echipamentele se uzeaz rapid att moral ct i fizic.

55

CAPITOLUL 4 - CONCLUZII I PROPUNERI.

Societatea analizat desfoar activitate de producie n domeniul electric i

electronic, domeniu ce presupune o nalt tehnologizare. Societatea dispune de echipamentele necesare desfurrii ntregului proces de

producie, pornind de la proiectare, omologare, pregtirea produciei, lansare n producie,

producie CTC i livrare. La cererea clientului se asigur service.

Totui se constat o uzur moral ridicat a echipamentului. Acesta necesitnd

costuri suplimentare cu ntreinerea i adaptarea softwareului existent. n acest domeniu amortizarea se face n 3 ani.

Principalii indicatori realizai de societate sunt pozitivi dar sub limitele sectorului

de activitate. Costurile ridicate cu stocurile i cu cheltuielile indirecte conduc la o

rentabilitate sczut.

Se constat c n nomenclatorul de produse ale societii se afl doar produse cu

destinaie special destinate n mod deosebit societilor cu capital de stat, fapt care reduce

posibilitatea negocierii mai favorabile a preului.

P baza analizei efectuate propun urmtoarele msuri:

utilizarea metodei just-in -time sau exact la momentul potrivit este o filozofie organizaionala ce se fundamenteaz pe ideea c activitatea de producie trebuie calculat i proiectat cu mare precizie astfel nct stocurile s fie

reduse la minim. Aa cum se observ este o orientare mai degrab spre proces.

Obiectivul JIT este de a produce, nu numai pe baza previziunilor, ci i n

funcie de cererea realmente manifestat de ctre pia. Orice abatere de la

aceast regul nu poate antrena dect fenomenul de risip, formarea de stocuri

i cereri nesatisfcute. Producerea doar la comanda implic, de asemenea, interzicerea de a produce fr comand. n momentul n care dintr-un motiv sau altul, cererea se reduce, preocuprile utile nu vor lipsi.

reducerea stocului de siguran. Aceast msur conduce la reducerea

costurilor de depozitare i evit blocarea de resurse financiare importante ce

pot fi utilizate la retehnologizare, nemaifiind necesar a se apela la surse

externe;

scderea cheltuielilor indirecte;

gsirea de noi piee pentru elasticizare;

56

retehnologizarea ca posibilitate de mrire a nomenclatorului de produse;

introducerea produciei n paralel pentru evitarea timpilor mori pentru

pregtirea liniei.

57

BIBLIOBRAFIE 1. Brbulescu, C. Managementul produciei industriale, ASE Bucureti, 1994 2. Banu, Gheorghe, Pricop, Mihai: Managementul aprovizionrii i desfacerii,

Editura Economic, Bucureti, 1996; 3. Constantinescu, Dan Anghel, Ungureanu, Ana-Maria: Management, Editura

Tehnic, Bucureti, 1998; 4. Dijmrescu, Ion: Management, Academia Romn de Management,vol.14,

Bucureti, 1992; 5. Dima, I. C.: Managementul produciei industriale, Universitatea Tehnic Petroani,

1994; 6. Documentele S.C. BKD ELECTRONIC S.A. 7. Dolea, G.G.: Managementul produciei, Manual universitar, Universitatea

Petroani, 2009 8. Moldoveanu, George: Managementul operaional al produciei, Editura Economic,

Bucureti, 1996; 9. Radu, Corneliu, Stanciu, Radu: Management industrial, Editura Bren, Bucureti,

1998; 10. I.N.I.D.: Managementul pe produs n economia de pia, Bucureti, 1994; 11. I.N.I.D.: Metode avansate de management al ntreprinderii, Bucureti, 1995; 12. http://www.mfinante.ro/agenticod.html

Date post:	28-Sep-2015
Category:	Documents
Upload:	paul-gabor
View:	38 times
Download:	2 times

Bkd Electronic

Documents