1. DOMENIILE DE INVESTIGARE ALE AUDITULUI DE MARKETING - Auditul de marketing se poate realiza pe mai multe dimensiuni, complementare sau independente - Se poate examina: POTENŢIALUL DE MARKETING AL ÎNTREPRINDERII → AUDITUL GESTIUNII DE MARKETING POTENţIALUL PIEŢEI → AUDITUL PIEŢEI 1.1 Auditul gestiunii de marketing (structural) şi auditul pieţei (conjunctural) Cauzele unui nivel redus de performanţă:→ INTERNE → EXTERNE AUDITUL GESTIUNII DE MARKETING Analiza şi diagnosticarea tuturor elementelor structurale de ordin comercial şi de marketing susceptibile de a AUDITUL PIEŢEI Întrebări posibile: Funcţiunea comercială este bine structurată ? Decuparea sectoarelor pe vânzători, coincide cu profilul lor ? Suprafaţa comercială este bine repartizată între diferitele raioane ale magazinului ? Marjele beneficiare sunt calculate realist ? Investiţiile publicitare sunt rentabile ? Cum se informează întreprinderea ? Scopul auditului gestiunii de marketing: RECENZAREA tuturor mijloacelor de marketing ale întreprinderii, Permite ÎNŢELEGEREA INFLUENŢEI pe care MEDIUL DIRECT (clienţi, consumatori, distribuitori, furnizori) şi INDIRECT (conjunctura economică, fenomene psiho-sociologice, cultura, etc.) o
Transcript
1. DOMENIILE DE INVESTIGARE ALE AUDITULUI DE MARKETING
- Auditul de marketing se poate realiza pe mai multe dimensiuni, complementare sau independente- Se poate examina: POTENŢIALUL DE MARKETING AL ÎNTREPRINDERII → AUDITUL GESTIUNII DE MARKETINGPOTENţIALUL PIEŢEI → AUDITUL PIEŢEI
1.1 Auditul gestiunii de marketing (structural) şi auditul pieţei (conjunctural)
Cauzele unui nivel redus de performanţă:→ INTERNE→ EXTERNE
AUDITUL GESTIUNII DE MARKETING
Analiza şi diagnosticarea tuturor elementelor structurale de ordin comercial şi de marketing susceptibile de a influenţa rezultatele întreprinderii
AUDITUL PIEŢEI
Întrebări posibile:Funcţiunea comercială este bine structurată ?Decuparea sectoarelor pe vânzători, coincide cu profilul lor ?Suprafaţa comercială este bine repartizată între diferitele raioane ale magazinului ?Marjele beneficiare sunt calculate realist ?Investiţiile publicitare sunt rentabile ?Cum se informează întreprinderea ?
Scopul auditului gestiunii de marketing: RECENZAREA tuturor mijloacelor de marketing ale întreprinderii, VERIFICAREA modului de utilizare a lor şi a EFICIENŢEI- se EVALUEAZĂ fiecare ACTOR şi ACŢIUNE a politicii de marketing, căutându-se să se măsoare FORŢELE şi SLABICIUNILE de marketing
Permite ÎNŢELEGEREA INFLUENŢEI pe care MEDIUL DIRECT (clienţi, consumatori, distribuitori, furnizori) şi INDIRECT (conjunctura economică, fenomene psiho-sociologice, cultura, etc.) o exercită asupra prezentului şi viitorului întreprinderii)
- se realizează: STUDII CANTITATIVE: studii de piaţă, ale fluxurilor economice STUDII CALITATIVE: studii de comportament, de motivaţie
Auditul gestiunii → se bazează pe SURSE DE DOCUMENTARE INTERNE ŞI PROPRII ÎNTREPRINDERII
Auditul pieţei → se bazează şi pe DATE EXTERNE
Auditul caută LEVIERE DE ACŢIUNE susceptibile de a creşte rentabilitatea în toate domeniile de marketing. Fiecare responsabil, indiferent de locul săiu în ierarhia şi structura întreprinderii, va avea atenţia sa îndreptată spre RISCURILE POTENŢIALE, legate de competenţele şi deciziile sale.
AUDITUL GESTIUNII DE MARKETING AUDITUL PIEŢEI
Intervievarea actorilor întreprinderii
Examinarea documentelor de marketing şi comerciale
Întreţinerea cu actorii întreprinderii
Sinteză
Prima abordare a culturii întreprinderii: trecutul său prezentul său
Analiza cantitativă
Analiza calitativă
Diagnostic
ETAPA 1 Studiul mediului Studiul pieţei Studiul adecvării cu auditul
AUDITUL → implică o ANGAJARE din partea AUDITORULUI, o JUDECATĂ DE VALOARE, PRESCRIPŢII
→ Stabileşte un bilanţ în termenii unei ANALIZE element pe element→ constatarea poate fi :
GLOBALĂ – organizarea şi mijloacele de marketing în ansamblul lor PUNCTUALĂ – un serviciu, un produs, o zonă geografică, o
campanie publicitară, un canal de distribuţie→ există RISCUL unei aprecieri SUBIECTIVE relativ la competenţe şi
comportamente→ bilanţul investigaţiilor conduce auditorul să emită OPINII şi să dea
indicaţii care pot influenţa deciziile responsabililor întreprinderii→ e necesară COLABORAREA AUDITOR – CLIENT, chiar dacă cel din
urmă este cel care judecă şi decide→ MISIUNEA de AUDITARE nu este o MISIUNE DE CONSILIERE
2. DIALOGUL CU ACTORII ÎNTREPRINDERII
- pentru a ÎNŢELEGE o întreprindere, nu este suficient să se citească şi să se interpreteze documentele contabile şi comerciale. În prealabil, este necesar să se ia în contact cu întreprinderea şi cu actorii săi:
DIALOGUL este NECESAR din două motive: pentru a înţelege VIZIUNEA ŞI SPIRITUL DE MARKETING al
managerilor, cadrelor şi angajaţilor, precum şi IMAGINEA percepută de partenerii externi
CULEGEREA unor INFORMAŢII A PRIORI privind aspectele principale sau accesorii
Dialogul poate fi: FORMAL (întâlniri, întreţineri individuale sau colective programate INFORMAL (conservaţii fortuite sau întâlniri întâmplătoare, în cursul
deplasărilor pe teren.
2.1 Managerii - important a cunoaşte întinderea puterii managerilor şi a determina dacă ei sunt
DECIDENŢII FINALI- indiferent de importanţa managerului, se pune problema RAPORTULUI DE
FORŢE ÎNTRE MANAGER, cel care a cerut şi comandat auditul, şi AUDITOR.- În realizarea unui AUDIT COMPLET ŞI DE CALITATE, e necesar a fi admis
PRINCIPIUL INDEPENDENŢEI AUDITORULUI. Auditorul garantează discreţia, SECRETUL ABSOLUT, managerul fiind liber să stopeze investigaţiile, sau să sutilizeze sau nu raportul primit de la auditor
2.2 Cadrele- Se ia contactul în urma prezentării de către director- Primele discuţii cu cadrele sunt de ordin tehnic
o Cadrul prezintă serviciul / biroul lor, obiectivele, logistica, mijloacele de lucru, colaboratorii
o Solicită informaţii privind motivele şi scopul audituluio Auditorul va recentra dialogul spre aspectele tehnice, făcând abstracţie de
consideraţiile umane şi conjuncturale, orientând discursul spre informaţii precise şi obiective
o Cadrele comunică spontan informaţii şi documente; auditorul trebuie să solicite elemenetele utile
o Multe cadre au o privire lucidă asupra întreprinderii, întrucât se găsesc între OBIECTIVELE şi STRATEGIA ÎNTREPRINDERII, iar pe de altă parte PROBLEMELE COTIDIENE (alte cadre, clienţi, furnizori, distribuitori, concurenţi)
2.3 Angajaţii- Deţin mai puţine informaţii obiective decât cadrele- Sunt în contact direct cu realitatea, emit remarci anodine, pertinente,
fundamentale în stadiul de diagnostic şi de soluţii posibile- Întreţinerile informale cu angajaţii sunt cele mai eficace- Se pot utiliza metode specifice cercului de calitate
2.4 Partenerii externi- Trebuie analizată calitatea relaţiilor cu clienţii, furnizorii, concurenţii, finanţatorii,
administraţiaSe VERIFICĂ dacă IMAGINEA proiectată de întreprindere este cea percepută de partenerii săi
Se DETERMINĂ dacă echilibrele financiare cu diferitele sale componente sunt satisfăcătoare;
CLIENŢII Personajul cel mai important pentru întreprindere
Se clasifică funcţie de INTEVENŢIA în relaţia comercială: CLIENT DIRECT: distribuitr, cumpărător, prescriptor CLIENT INDIRECT: consumator final
Elemente care trebuie cunoscute: CINE SUNT NIVELUL SATISFACŢIEI GRADUL DE FIDELITATE CANTITĂŢI CUMPĂRATE SOLVABILITATE OPINIILE DESPRE ÎNTREPRINDERE
Criterii de clasificare a clienţilor: CONTRIBUŢIA LA CA MODALITĂŢI DE PLATĂ TIP DE ACTIVITATE IMPLANTARE GEOGRAFICĂ NIVEL DOTARE TEHNICĂ (ECHIPARE)
Informaţiile pot fi obţinute pe baza datelor din DOCUMNETLE COMERCIALE şi FIŞIERE CLIENŢI
Este important şi CONTACTUL DIRECT cu clienţii, pentru a observa şi a asculta reacţiile
Un client poate fi FIDEL unei mărci deoarece el nu a găsit sau nu crede să găsească la un concurent un element de superioritate. Aceasta nu semnifică faptul că clientul este absolut satisfăcut de produsul pe care îl utilizează
Pierderea unui client trebuie să conducă la ANALIZA CAUZELOR: întreprinderea a devenit mai slabă sau concurentul a devenit mai puternic ?
FURNIZORII – relaţiile stabilite între două părţi sunt adese mult mai rigide decât par. Nu e facil de schimbat furnizorii, mai ales în domeniul industrial. Nu se găseşte uşor un furnizor disponibil, cumpătat, competitiv şi apt de a se adapta rapid la cerinţele întreprinderii.
Normal, un furnizor trebuie să investească în Cercetare - Dezvoltare şi echipamente pentru răspunde cerinţelor actuale şi viitoare ale clienţilor.
Auditul trebuie să evalueze potenţialul furnizorilor şi al sectorului. El caută să măsoare nivelul de adaptare şi evoluţie al furnizorilor, aptitudinile de a sesiza exigenţele întreprinderii, de a ameliora serviciile (termenele) de a-şi asuma eventualele creşteri mari ale cererii, de a menţine sau creşte calitatea produselor.
CONCURENŢII – e importantă cunoaşterea opiniilor concurenţilor privind întreprinderea, piaţa, conjunctura, etc.
- Dialogul cu concurenţa se poate realiza în cadrul unei manifestaţii profesionale (colocviu, ...)
- Se pot face aprecieri privind: produsele, metodele de comercializare, argumentaţii, suport de promovare şi comunicare, mod de finanţare, servicii, etc.
FINAŢATORII – băncile apreciază în general auditarea clienţilor lor- Dialogul cu reprezentaţii băncii va fi mai curând DESCHIS dacă au
acordul întreprinderii pentru a divulga anumite informaţii sau documente- Atrag atenţia asupra caracterului „excesiv” al anumitor cheltuieli de
marketing- Atrag atenţia asupra sumelor SCADENTE care pot pune în pericol
întreprinderea dacă cresc prea mult cheltuielile de marketing- Au mijloace de informare pe baza cărora pot face raţionamente globale
privind sectorul de activitate, geografic, evoluţia pieţelor de interes pentru întreprindere
ADMINISTRAŢIA – verificarea situaţiei plăţilor taxelor şi impozitelor- primăria gestionează anumite probleme: natalitatea, utilizarea spaţiului,
extensia imobiliară, echilibre sociale, etc.
3. METODOLOGIA AUDITULUI DE MARKETING
- Pentru a realiza ANALIZA, a FONDA TERMENII DIAGNOSTICULUI, şi a-i VALIDA, pentru a justifica liniile strategice, calităţile tehnice şi psihologice ale auditorului, nu sunt suficiente- credibilitatea raportului de audit depinde într-o mare măsură de utilizarea datelor documentare, de metodele anchetei, tratarea informaţiilor şi modul de elaborare
3.1 Abordarea documentară
DOCUMENT = orice suport vizual, audio, audio-vizual, informatic, realizat de către orice persoană privată, publică, de către întreprindere pentru întreprindere
Documentele pot oferi două tipuri de INFORMAŢII: INFORMAŢII CANTITATIVE: fluxuri monetare de materii şi materiale. Acestea
INFORMAŢIILE CANTITATIVE permit: SEGMENTAREA (clasificarea prind decuparea unei populaţii pentru a obţine
subansamble omogene şi reprezentative) TIPOLOGIA (regruparea pe familii de elemente izolate, pe baza punctelor
comune între ele, utile pentru întreprindere, permiţând clasificarea în interiorul aceluiaşi tip)
Se obţin informaţii privind: CINE ?, CE ?, CÂND ?, UNDE ? şi CUM ?
Documentele şi studiile CALITATIVE oferă răspunsuri la întrebări precum: DE CE ?, PENTRU CINE ?, CUM ?
- puţine întreprinderi dispun de un FOND PROPRIU CENTRALIZAT DE DOCUMENTARE- auditorul este cel care reuneşte toate categoriile de informaţii- informatizarea întreprinderii are drept efect CENTRALIZAREA şi STOCAREA informaţiei
DOCUMENTE INTERNE PENTRU AUDITUL DE MARKETING
documente contabile plan de marketing periodic fişier client fişier furnizor fişier servicii post-vânzare statistici comerciale statistici logistice şi fişe de stoc rapoarte ale vânzătorilor suporturi de promovare suporturi de comunicare internă suporturi de comunicare externă suporturi de formare a personalului comercial şi administrativ corespondenţă cu clienţii (sugestii, reclamaţii, etc.) modele explicative
DOCUMNETE EXTERNE PENTRU AUDITUL DE MARKETING
Surse publice:o Organisme internaţionaleo Jurnale oficialeo Ministere, secretariate de stato Administraţiio Institute naţionale de studiio Publicaţii oficialeo Consulate şi ambasade
Surse private:o Anuareo Camere de comerţ şi industrieo Organisme profesionaleo Publicaţii profesionaleo Publicaţii ale instituţiilor financiareo Panelurio Societăţi de studiio Cabinete de consiliere
- documentele cantitative mai vechi de doi ani trebuie utilizate cu rezerve. Validitatea documentelor calitative se poate întinde pe o perioadă de 5-10 ani.
3.2 Anchetele
- când documentele documentele existente nu aduc informaţii suficiente şi fiabile, se procedează la o ANCHETĂ pe TEREN- ANCHETA verificarea fundamentării realiste a politicii de marketing trecute, prezente şi viitoare, pe baza datelor culese de la populaţiile vizate
DIFICULTĂŢI COMUNE ale oricărui tip de anchetă: Alegerea ŢINTEI sau POPULAŢIEI de referinţă, extragerea unui EŞANTION Alegerea METODEI DE SELECŢIE a unui eşantion reprezentativ Alegerea MODULUI DE ANCHETARE: prin OBSERVAREA ŢINTEI şi
SOLICITAREA ŢINTEI Alegerea procedurii de solicitare
- Interviuri- Întreţineri mai mult sau mai puţin directe- Chestionare auto-administrate- Sondaje expres
Alegerea vectorului ANCHETĂ- Anchetă prin contact direct- Anchetă prin corespondenţă- Anchetă prin telefon- Anchetă prin internet
Ancheta duce un răspuns la o problemă pusă la un moment dat. Ecartul de timp între întrebarea pusă şi răspunsul obţinut, necesar derulării anchetei, ar trebui să fie cât mai scurt posibil. Piaţa şi mediul evoluează foarte rapid, timpul afectând negativ validitatea informaţiilor.
ANCHETA: EXHAUSTIVĂ (recensământ) prin SONDAJ
PROCEDURA ANCHETEI PROCEDURA REALIZĂRII UNUI SONDAJ
3.1 Faza de observare: auditorul încearcă prin primele contacte să identifice CULTURA ÎNTREPRINDERII şi să sesizeze CUPLURILE PRODUS-PIAŢĂ.
IMPORTANŢA PRIMELOR CONTACTE:- e important de ştiut dacă interlocutorul iniţial este cel care a solicitat spontan auditul sau dacă acesta a fost impus de cineva superior în ierarhie- climatul auditului e influenţat de sentimentele de încredere ale managerilor- auditorul trebuie să îşi facă o primă OPINIE privind MODUL / STILUL MANAGERIAL al întreprinderii:
gradul de CONCENTRARE / CENTRALIZARE al puterii nivelul PATERNALISMULUI TEMPERAMENTUL LIDERULUI sau subordonatului abordarea progresului tehnic funcţii privilegiate, etc.
- întreprinderile care privilegiază funcţia financiară sunt conduse de manageri cu un spirit mai puţin comercial, fiind de regulă ingineri sau tehnicieni. Aceştia devin mai rapid conştienţi de carenţele lor în marketing, de necesitatea de a se organiza pentru a-şi comercializa produsele- cultura managerului influenţează strategia întreprinderii- profilul colaboratorilor principali ai întreprinderii o confirmă în numeroase cazuri, iar analiza trecutului este adesea revelatoare- cu cât cultura întreprinderii e mai îndepărtată de marketing, cu atât mai mult e mai convenabil să definim exact cadrul şi limitele auditului
CULTURA ÎNTREPRINDERII- cultura întreprinderii, care se manifestă prin semne şi simboluri, este sinteza unui eritaj istoric a unei aneoerii specifice şi a unui sistem de valori. (Maurice THEVENET)- trecutul informează asupra prezentului, iar deciziile care angajează întreprinderea pentru viitor, nu pot face abstracţie de trecut
- două întreprinderi centenare pot suporta eritajul lor istoric în mod diferit: una poate vehicula simboluri de KNOW-HOW de tradiţie, experienţă care va fi larg exploatată în politica de marketing altă întreprindere este prizoniera unor structuri învechite, a unor viziuni trecute, produse depăşite şi refuzate de piaţă
- fuziunile şi absorbţiile generează dezechilibre sociale şi comerciale, adesea prejudiciabile- anumite strategii sunt nefaste în plan financiar, demotivante pentru actorii întreprinderii şi confuze pentru parteneri- IMAGINEA DE MARCĂ se fondează mai mult pe INOVARE ÎN CONTINUITATE decât pe bulversări structurale, chiar dacă sunt acompaniate de oameni de valoare- O sarcină a auditorului: a determina DOMENIILE DE ACTIVITĂŢI STRATEGICE prin intermediul MESERIEI
MESERIA (métier) :o într-un DAS, reprezintă ansamblul elementelor de KNOW-HOW
necesar a fi posedat pentru a fi competitivo se defineşte mai mult prin intermediul TIPULUI DE NEVOIE pe care
o satisface întreprinderea prin intermediul produselor
CUPLUL PRODUS – PIAŢĂ:
- stabilirea relaţiei care există între PRODUSE şi PIEŢE, cărora le propune, permite verificarea coerenţei între meserie şi piaţă
Întrebări: întreprinderea difuzează produsele sale în mod intensiv (orice canal de distribuţie
şi orice client) sau selectiv (canal exclusiv pentru clientela aleasă) Există diferenţe între produsele adresate diverselor pieţe, sau există un produs
standard pentru toate pieţe Întreprinderea comercializează produsele sale sub una sau mai multe mărci ? Se
utilizează marca producătorului sau a comerciantului ? Întreprinderea are una sau mai multe politici comerciale ? Întreprinderea stăpâneşte devenirea produselor sale prin alegerea distribuitorilor
săi şi concurenţa care trebuie să existe între ei ? Întreprinderea are un nivel satisfăcător de notorietate şi o IMAGINE în faţa
clienţilor finali ?
- se întrevăd pentru auditor OBIECTIVELE STRATEGICE trecute şi prezente în termeni de:
OBIECTIVE DE VOLUM: cucerirea de cote de piaţă; creşterea cifrei de afaceri
Cel mai mare număr de produse vândute, prin maximul posibil de circuite de distribuţie. Această politică presupune marje beneficiare ridicate şi frecvent o rentabilitate redusă.
OBIECTIVE DE RENTABILITATE: creşterea rezultatelor contabile şi ale cash-flow-ului.
Cele mai mari marje posibile datorită distribuitorilor selecţionaţi. Această politică presupune produse de calitate cu o valoare adăugată ridicată, stimulată de o politică de comunicare ambiţioasă.
- se poate ANALIZA dacă există ECHILIBRE între produse şi pieţe: Matricea BCG Analiza ciclului de viaţă al produselor Analiza rotaţiei clienţilor şi distribuitorilor
3.2 Faza de informare- se confruntă primele impresii cu realitatea întreprinderii:
cu actorii întreprinderii cu documentele comerciale şi contabile pe care se convine că se
vor examina
ASCULTAREA ACTORILOR ÎNTREPRINDERII:- Sunt ei impregnaţi de cultura întreprinderii ?- Sunt optimişti ?- Cum definim sarcinile lor ?- Ce dificultăţi întâlnesc ?
Se identifică şi se compară similitudinile şi diferenţele în percepţii care pot să existe între diferitele funcţiuni şi diferitele niveluri de responsabilitate în întreprindere, iar apoi se extind aceste comparaţii la partenerii externi.
Se poate identifica o opinie a întreprinderii îndepărtată de imaginea percepută de parteneri.
Cultura întreprinderii nu este sistematic uniformă. Aceste diferenţe nu provin întotdeauna doar din nuanţele de profil ale indivizilor şi funcţiunilor. Ele pot fi crescute de disparităţile în circulaţia informaţiei interne, dispensată inechitabil de la o funcţiune la alta, de la un individ la altul.
Absenţa informaţiei este cauza ERORILOR DE INTERPRETARE şi a DEMOTIVĂRII.
EXAMINAREA DOCUMENTELOR COMERCIALE ŞI CONTABILE
a) DOCUMENTE COMERCIALE
DE LUCRU DE PROMOVARE Fişe clienţi Broşuri, cataloage Rapoarte vânzători Periodice şi jurnale de întreprindere Rapoarte panel Documente de publicitate la locul
vânzării Bareme de preţ şi de modulare a lor Mailing Bonuri de comandă Contracte de vânzări Documente de informare asupra
sectoarelor de activitate şi geografice
Situaţia stocurilor
- examinarea documentelor comerciale este fundamentală pentru a verifica: Dacă sunt practice, utile şi utilizabile (fişe raport zilnic ale vânzătorilor, care
impun multă redactare, sunt puţin utilizate) Rezultatele comerciale:
o Importanţa clienţiloro Fidelitatea clienţiloro Performanţa vânzătoriloro Variaţiile şi consecinţele politicilor de preţo Termene între comenzi şi livrărio Evoluţii cantitative ale sectorului de activitateo Rotaţia diferitelor produse (se poate înregistra o creştere a cifrei de
afaceri, dar trebuie analizat dacă se datorează unui singur client sau produs, sau se datorează evoluţiei globale a vânzărilor)
- examinarea documentelor de promovare trebuie să conducă la a MĂSURA: Dacă sunt de actualitate (multe cataloage de piese de schimb sunt obsolete,
ţinând cont de timpul necesar compilării informaţiilor) Dacă sunt coerente între ele:
o Pe fond (date şi mesaje)o Pe formă (sinergie între formate, culori, logotip, axe de comunicare)
- examinarea documentelor contabile
CONTUL DE REZULTAT – cel mai revelator al activităţii în măsura în care explicitează DINAMIC activitatea unei perioade
CONTABILITATEA ANALITICĂ – autorizează o examinare precisă a rezultatelor şi rentabilităţii pe: - produs, gamă, raport preţ/calitate, clienţi, distribuitori, vânzători, zonă geografică, sector de activitate, perioadă de timp (efectele sezonalităţii sau creşterilor ofensive ale concurenţilor)
O analiză a COSTURILOR şi RENTABILITĂŢII serviciilor şi suprafeţelor pentru a completa auditul.
Practicienii estimează că costurile de marketing ale întreprinderii nu trebuie să depăşească 30% din cifra de afaceri (întreprindere comercială de distribuţie a aproduselor de larg consum)
Forţă de vânzare 15%Publicitate 5%Publicitate la locul vânzării 4%Administrarea vânzărilor 6%TOTAL 30,00%
Marii distribuitori măsoară RENTABILITATEA pe metru pătrat:
Cost/m2, Cifră de afaceri/m2 , vânzător/m2 , publicitate la locul vânzării/m2
3.3.1 Ancheta documentară (desk research) = recenzarea şi analizarea documentaţiei interne şi externe de care dispune întreprinderea sau care este disponibilă în mediul său. Trebuie precizate clar informaţiile solicitate
3.3.2 Ancheta internă analitică constă în a interoga individual sau colectiv actorii întreprinderii cu ajutorul unui chestionar sau a unei grile de întreţinere pe o temă particulară sau asupra unui ansamblu de puncte precise. Nu trebuie solicitate judecăţi de valoare sau să se facă apel la memorie
Interesul major: a măsura ecarturile de percepţie şi de informare între indivizi şi servicii pentru a explica carenţele şi pentru a opera redresarea prealabilă a oricărei acţiuni viitoare. (cauzele divergenţelor între departamente)
3.3.3 Ancheta prin solicitare se adresează partenerilor externi ai întreprinderii, clienţilor, distribuitorilor şi furnizorilor.
Obiectiv: a culege informaţii asupra faptelor şi atitudinilor
3.3.4 Se RECENZEAZĂ mijloacele şi întinderea lor. Este interesant de înţeles de ce doi subiecţi sau două elemente având acelaşi potenţial nu ating acelaşi rezultat.
STUDIUL PIEŢEI ACTUALE STUDIUL MOTIVAŢIILOR
Fapte Opinii exprimate
Exprimate direct de partenerii comerciali
Opinii neexprimate
Exprimate indirect de partenerii comerciali
POTENŢIALUL DE MARKETING
PIAŢA
CIFRA DE AFACERI CA Cotă de piaţă Poziţie concurenţială – cotă relativă de piaţă Distribuitori:
Total puncte de vânzare Rotaţie distribuitori (1)
Clienţi: Total actual Rotaţie clienţi (2) Total piaţă (3)
MIX
PRODUS Gamă Modele Vârsta medie a portofoliului de produse % cost condiţionare % cost SAV % mărci distribuitori
PREŢ preţ mediu de vânzare pe produse vândute cu reduceri termen mediu credit client
DISTRIBUŢIE
Zona de chalandiseSuprafaţă de vânzareTermen mediu de aprovizionareMarja medie de distribuţieVârsta medie a canalelor
FORŢĂ DE VÂNZARE
Total actualRotaţieVârstă medieCA/vânzătorCA/sectorFrecvenţa medie a vizitelor la clienţiTotal piaţă (3)
PROMOVARE – COMUNICARE
Buget publicitarBuget de publicitate la locul vânzării% pub. din CA% PLV/CACost promovare vânzăriCost promovare vânzări/CACost relaţii publiceCost relaţii publice/CAParticipare salonCost salonCost marketing direct
(1) Rotaţie distribuitori = (Total noi distribuitori intraţi/Distribuitori pierduţi în N)/(Total distribuitori în N-1)(2) Rotaţie clienţi = (Total noi clienţi intraţi / Clienţi pierduţi în N)/(Total clienţi în N-1)(3) Dacă CA a clienţilor potenţiali este cunoscută datorită unei statistici sau unui studiu
3.4 Faza de analizăAnaliza rezultă din LISTAREA RESURSELOR şi a CONSTRÂNGERILOR
întreprinderii faţă de ea însăşi şi faţă de mediu. Pentru a fi completă, se procedează la o ANALIZĂ A IMAGINII.
3.4.1 Analiza resurselornu se evaluează resursele în termeni contabili sau financiari, ci în termenii
potenţialităţilor pieţei:
a) RESURSE INTERNE: trecutul şi cultura întreprinderii (pot fi un motor sau o frână a acţiunii comerciale
şi de piaţă) capacitatea de sporire a producţiei % din CA repartizat pentru cercetare – dezvoltare portofoliul de produse curbe de viaţă ale produselor marje beneficiare pe produs total puncte de vânzare care comercializează produsele zona de chalandise forţa de vânzare suport şi instrumente de comunicare suport şi instrumente promovare
b) RESURSE EXTERNE clienţi potenţiali puncte de vânzare disponibile parteneri motivaţi sectoare şi zone deschise
3.4.2 Analiza constrângerilor- criteriile pe care anchetatorul le privilegiază pentru obţinerea răspunsurilor sunt în funcţie de rezultatele obţinute şi de obiectivele anchetei
