Liceul ALEXANDRU IOAN CUZA Brlad

PROIECTpentru certificarea competenelor profesionale- nivel 3 -

Calificare profesional : tehnician n activiti economice

ndrumtor: Candidat:DIACONU CARMENBEJAN ELENA

2015

Liceul ALEXANDRU IOAN CUZA Brlad

TEMA:MANAGEMENTUL CARIEREI

2015INTRODUCERE

n prezent, organizaiile acord o tot mai mare atenie planificrii i administrrii carierei. Acest lucru se datoreaz parial faptului c rapiditatea schimbrii economice face ca actualele cariere s fie mai puin clar definite i previzibile dect erau ele n trecut. Dinamica profesiunilor i implicit a carierelor este marcat de schimbri accelerate, personalul muncitor fiind pus n situaia s le fac fa cu o competen i rapiditate de adaptare ntr-un ritm accelerat.Preocuprile fa de problematica alegerii i dezvoltarii carierei au aprut cu mult timp n urm, sub forma orientrii i reorientarii profesionale, att n ara noastr, ct mai ales n strinatate. O atenie deosebit s-a acordat orientrii profesionale la vrste colare mici, pornindu-se de la ideea c alegerea profesiei este o decizie important, cu un caracter n mare parte irevocabil. Profesia, odata aleas, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia implic pierdere de timp i energie. Din punct de vedere social, abandonarea unei meserii pentru care s-au investit bani i energie n vederea pregtirii nseamn pierdere att pentru individ, ct i pentru societate. Indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, de naionalitatea lor sau decultura creia i aparin, toi managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, nite caliti: elefac dintr-o persoan un bun conductor i ofer managerilor un anumit aer de familie, atenund diferenele inerente i creionnd, ca urmare, unportret-robot al managerului perfect. Astfel, toi managerii de succes aun comun urmtoarele:1. Constituie modele credibile i impun respect.Managerii care se bucur cu adevrat de succes sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pecare l aplica n egal msur pentruei nii, pentru cei din jur i pentru firm. n plus, sunt dornici dispui s-i mprteasc experienele cu cei din jur.Fie c este vorba de serviciile oferite clienilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei ntotdeauna se gndesc mai nti cum i-ar putea mbunti propria prestaie i abia apoi pe acelorlali;2. Stabilesc standarde ridicate i obiective ambiioase.Sunt capabili s identifice corect calitile, cunotinele igradul de instruire de care are nevoie un angajat pentrua funciona eficient n cadrul organizaiei i sunt api s evaluezeindividualizat, pentru fiecare om, aceste caliti necesare. Sunt grbii s-i ating obiectivele, darextrem de rbdtori cnd este vorba de ajutorul acordatsalariailor3. i trag dup ei pe ceilali.Aceasta implica un anume comportament, o anume educaie, aciuni de ncurajare, explicare, consiliere i multe altele, toate focalizate n scopul de a-i ajutape ceilali s reueasc. Aceti manageri sunt permanenti activ implicai n cretereaperformanelor i n ajutarea oamenilor pe carei conduc s mai urce o treaptn evoluiapersonal.4. Urmresc performan, avnd standarde bine stabilite.Prin aceste standarde msoar i evalueaz gradul de reuit al fiecrui proiect. Esenial este stabilirea cu exactitate a ceea ce nseamn succesul i care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte.Aceste standarde reflecta planul de dezvoltare individual al fiecrui membru al echipei. Ei stabilesc responsabiliti i cer socoteala pentru modul n careacestea sunt folosite.5. Formeaz noi manageri.Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoateprintre cei din jur persoanele cucalitile necesare pentru a conduce.Astfel, ei pregtescviitori manageri, oferindu-le oportunitile optime pentru dezvoltarea propriilor caliti i dndu-le ansa de a-i pregti la rndul lor pe alii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode dea forma noi conductori, prin implicarealor n formarea noilor generaii de angajai.

CAPITOLUL IMANAGEMENTUL. SEMNIFICATIA SI CONCEPTUL CARIEREI

Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor.Prin management ca tiin se nelege: Studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective. [T. Zorelan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999]. Studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002].1.2 FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Funciile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizeaz un management tiinific n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor. Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Funcia de previziune la nivelul organizaiei se concretizeaz n: strategii, politici, planuri i programe. Aceste rezultate ale previziunii se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru realizarea lor i resurse necesare dar au un orizont temporal, grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite. Funcia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea . Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint n dou forme principale: bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia; multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai ai acestuia. Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin care se realizeaz aciunile acestei funcii a managementului. Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i post-operativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei .

Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele: evaluarea operativ i post-operativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat; compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele . a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor; identificarea cauzelor care au generat abaterile; adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i de adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant.

CAPITOLUL IICONCEPTUL DE CARIER

Dei n limbajul curent, noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulri sau diferite opinii. O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un individ s considere cariera ca fiind o serie de posturi diferite n firme diferite, n timp ce alt individ vede cariera sa, similar cu o ocupaie.Dei conceptul de carier este clar legat de munc, aceasta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei.Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui individ care, la randui ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt de obicei dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i familiare, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii.Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine stttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane, i nu numai n calitatea sa de angajat.Pentru a defini cariera, trebuie avui n vedere mai muli factori, cum ar fi: contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere contribuia organizaiilor n care evolueaz contextele pe care le intersecteaza calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteiaConceptul de carier are mai multe nelesuri. Carier = avansare, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional. Carier = profesie; anumite ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori). Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii active Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Cariera = percepere individual a succesiunii i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de munc de-a lungul vieii personale.n general, prin carier nelegem direcia i drumul pe care alege s le urmeze o persoan din punct de vedere al activitii profesionale. O persoan i poate schimba cariera o dat sau de mai multe ori de-a lungul vieii, fie datorit schimbrilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivaie personal. De-a lungul timpului cariera a fost considerat ca fiind succesiunea posturilor (de regul n ordinea cresctoare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan pe parcursul vieii sale, n acelai loc sau n diverse companii. Astzi, cariera reprezint o problem ce presupune o gestionare complex din mai multe perspective: planificare individual, organizaional, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltrii carierei profesionale nu poate ignora configurarea relaiilor pe care le presupune aceasta att cu planificarea carierei organizaionale ct i cu planificarea carierei individuale. Totui, nu trebuie omis nici faptul c abordarea carierei individuale i organizaionale nu este posibil dect n interiorul aa numitului sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin care o organizaie ncearc s adapteze obiectivele individuale ale angajailor legate de carier la cerinele organizaionale.Acest lucru este posibil prin asigurarea de ctre organizaie a unei asistene coerente n favoarea angajatului, n vederea planificrii i dezvoltrii strategiilor individuale legate de carier.[footnoteRef:1] [1: tefan Stanciu, Mihaela Ionescu, op. cit., pag. 278]

Pentru o nelegere deplin a ceea ce nseamn carier sunt importante trei elemente. nti, cariera nseamn micare de-a lungul unui drum n timp. Drumul are dou laturi. O latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie, sau cariera extern. Modelul prin care asistenii trec din urm profesori universitari este un exemplu. Cealalt latur a drumului este cariera intern, sau interpretarea subiectiv pe care o d individul acestor experiene profesionale.Un al doilea element de carier este interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Reaciile oamenilor la un post depind de potrivirea ntre propria concepie despre ocupaie (combinaia de nevoi, aptiudini, preferine) i tipurile de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii.Cel de-al treilea element al carierei este c ea ofer o identitate ocupaional. Oamenii difer n privina importanei pe care identitatea ocupaional o are pentru identitatea lor n general, dar pentru muli este primul factor n autodefinirea lor.Cariera, prin natura ei, nu implic succesul sau eecul, ori avansare lent sau mai rapid. Sigurul n msur s aprecieze dac o carier este un succes sau un eec, este individul. Alte persoane din afar, implicate n analiza carierei cuiva, cum ar fi colegii de munc, rudele, prietenii, opinia public au doar un vot consultativ. Totui, reflectarea propriei cariere n prerile altora este important att pentru sigurana de sine, pentru confirmarea c drumul ales este cel bun, ct i pentru motivare, fiecare individ cutnd simpatia altora.[footnoteRef:2] [2: Edit Lukacs Managementul resurselor umane: Volumul II Dezvoltare strategic. Utilizare ergonomic, Ed. Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2006, pag. 37]

2.1. STRATEGIILE DE CARIER

Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din aceste strategii sunt:A.Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie.B.Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere.C.ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte.D.Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile.E.Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil.F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc.G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv ifii gata s acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ.H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material.Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor Consilierea pentru carier nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia decizii.

2.2. MANAGEMENTUL CARIEREI

Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia.Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei i ntr-o accepie mai larg, implic multiplele interdependee funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei.De asemenea, managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrat a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una dintre condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceast perspectiv, planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului, condiiilor i a calificrilor necesare pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare a angajailor. Nu trebuie neglijat nici dimensiunea internaional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care urmeaz s lucreze n strainatate.n ceea ce privete managementul carierei, trebuie menionat totodat faptul c, n cadrul unei organizaii, pot exista numeroase probleme poteniale ca, de exemplu: daca un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat este respins sau eful direct nu-i rspunde la solicitri, angajatul respectiv ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa sau c se afl ntr-un moment al carierei n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse. promovarea unui angajat ntr-un post superior, care ns nu corespunde calificrii sau experienei sale, poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul s considere c nu exist o logic n promovarea respectiv i c singura soluie este prsirea organizaiei. dei nu exist posibilitti imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfacut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilitile sau calitile carte ale angajatului respective sunt folosite corespunztor pe postul existent. cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrate, renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul potential.Toate aceste aspecte sau probleme poteniale ale managementului carierei ilustreaz, de fapt, lipsa de atenie sau slaba preocupare a organizaiilor n legtur cu planificarea i dezvoltarea carierei, activiti deosebit de importante att pentru angajai, ct i pentru organizaii i societate.Problemele menionate constituie, de asemenea, numai o parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunztor, care pot sugera: un feed-back necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei o preocupare scazut privind promovarea personalului evitarea transferurilor justificate meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare, fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un potenial necesar promovrii existena unei preocupari reduse n legtur cu oportunitile de dezvoltare a angajailor marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeaz metodelor de dezvoltare a carierei

2.3. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale ndomeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele: Promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitiidesfurate,precum i cu nevoile i posibilitileindividuale i organizaionale Integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale Satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor Identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare ndrumarea i susinerea angajailor pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cupotenialul,nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cazul organizaiei sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa orcrui nivel deresponsabilitate,cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s l ating dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor obinerea, att pentruorganizaiect i pentru angajaii acesteia, a unor avantaje

2.4. PLANIFICAREA CARIEREI

Oamenii au avut ntotdeauna cariere, ns numai relativ recent, managemetul resurselor umane i-a orientat mai serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Potrivit literaurii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezint: procesul de identificare a nevoilor, aspraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere procesul continuu de descoperire, dup cum afirm Edgar Schein, n care o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori procesul prin care angajaii individuali identific se traduc n viaa paii pentru atingerea scopului cariereiAstfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvolrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizatorice nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.De accea, planificarea carierei trebuie s aiba n vedere numeroase aspecte, inclusiv urmtoarele: membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abilitati unice indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.

Planificarea carierei este un proces de lung durat, care include alegerea unei ocupaii, obinerea unui loc de munc, dezvoltarea n carier, posibilitatea schimbrii carierelor, i eventual pensionarea. Alegerea profesiei este o decizie care trebuie fcut contient: odat luat, o astfel de decizie va avea consecinele dintre cele mai neateptate: i va determina nu numai felul n care vei evolua pe parcursul vieii, dar i venitul, satisfacia profesional i ansele de promovare. Nu este niciodat prea devreme pentru a ncepe adunarea unor date, a unor experiene pe care s i fundamentezi opiunile profesionale. Cariera reprezint exerciiul alegerii personale, iar pentru realizarea unui plan de carier trebuie de nceput de la evaluarea propriei noastre persoane ct i informarea referitor la factorii externi: profilul de personalitate, atitudini i deprinderi dobndinte, interesele ocupaionale, cunotine, analiza pieii etc.

CAPITOLUL IIICARIEREA PROFESIONALA SI MANAGEERIALA

3.1. CARIERA PROFESIONALA

Cariera profesional nu este nimic mai mult dect o alegere n privina profesiei pe care ai de gnd s o practici pe termen lung. Termenul lung i nseamn o perioad de minim 5 ani. Nu poi discuta despre cariera profesional pentru o perioad de doar cteva luni sau 2-3 ani. Termenul de cariera automat ne duce cu gndul la timp ceva de durat. Profesia pe care o practici pe termen lung i definete cariera profesional.Ct de important este cariera profesional?Pentru muli oameni cariera nseamn totul n via, pentru aceti muli oameni de cele mai multe ori cariera profesional nseamn mai mult dect propria familie sau propria via n sine. Cariera i are rolul ei n viaa unei persoan, dar sunt lucruri mult mai importante dect cariera profesional. Timpul, sntatea, familia, fericirea sunt concepte superioare carierei. Contrar celor nvate n coal sau facultate, cariera profesional nu reprezint pilonul dup care s te ghidezi n via. Prea multe persoane i construiesc viaa n jurul carierei i nu invers: se mut sau aleg s locuiasc n diferite zone n funcie de serviciile pe care le au, i ofer timpul pentru bani, i formeaz relaii cu persoane ct mai apropiate de cariera lor, i contureaz programul zilei n funcie de carier etc. Societatea considera aceast abordare a vieii ca fiind modern.3.2. STADIILE CARIEREI

A. Stadiul de explorare;B. Stadiul de stabilire;C. Mijlocul carierei;D. Stadiul de eliberare.

A. Stadiul de explorare: individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori; acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 ani, perioad n care indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobndesc noi cunotine i deprinderi; n aceast perioad individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale; problem cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele/avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui pos.B. Stadiul de stabilire: reprezint cea mai important perioad a vieii active; are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare; angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu; n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau necesit unele schimbri.C. Mijlocul carierei: Poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau meninerea situaiei; Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional rmne important; Pentru angajaii ai cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin (sprijinul organizaional trebuie s cuprind folosirea cilor laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alii, pregtirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense); Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui care nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizrilor obinute; Este o perioad cnd pentru muli oameni se impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de via i de munc.

D. Stadiul de eliberare: muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare; uneori, ultimii ani ai vieii active pot fi o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc; pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le menine; angajaii pot oferi informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit; se pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mentori;

3.3. CARIERA MANAGERIALA

Dintre definiiile existente n literatura de specialitate ne vom opri doar asupra a trei care accentueaz fiecare n parte un anumit aspect al carierei i care toate la un loc, evident ntr-o manier sintetic integrativ, furnizeaz o viziune complet asupra realitii pe care o avem n vedere.Donald E. Super, ncepnd cu lucrrile publicate n perioada anilor 1950 i continund cu cele aprute n deceniile urmtoare, contureaz o perspectiv interesant de definire a carierei. O carier este o succesiune de profesiuni, ndeletniciri i poziii pe care le are o persoan n decursul perioadei active a vieii. Definiia carierei se poate extinde dincolo de limitele perioadei active de via, incluznd funciile prevocaionale i postvocaionale, cum sunt cele de studeni (care se pregtesc pentru o munc) i de pensionari (avnd rolul de suplinitori la pensie) . Accentul cade pe durata carierei, aceasta ntinzndu-se practic de-a lungul ntregii viei a individului. Extinderea carierei i dincolo de limitele vieii active a individului intete spre corelarea carierei profesionale cu alte activiti ale individului, cu nsi viaa lui. Faptul apare cu o i mai mare transparen din titlul unuia dintre articolele publicate de Super n anul 1980, A Life Spn, Life Space Approach to Career Developement. Timpul vieii i spaiul vieii sunt dou dintre aspectele eseniale ale carierei de via, conceput de Super ca o constelaie de roluri care, reprezentate grafic, dau un curcubeu. Perlmutter i Hall, defineau cariera ca ansamblul ocupaiilor caracterizate prin instruire (training) i experien, n care o persoan accede la poziii superioare care necesit mai mult responsabilitate i competen i care asigur un rspuns financiar crescut din partea organizaiei. Comentatorii acestei definiii i reproeaz urmtoarele aspecte: interpreteaz cariera ca fiind legat mai mult de aspectele exterioare, i mai puin de celeinterioare, de personalitate; limiteaz carierele doar la anumite tipuri de organizaii, adic doar la cele care presupun antrenament specific, antrenament ce se capt n anumite tipuri deorganizaii; sugereaz ascensiunea persoanei pe scara ierarhic a organizaiei, fapt care o face aplicabil doar la organizaiile de tip birocratic; angajeaz prea mult organizaia, mai ales n plan economic-financiar. Or, cariera ar trebui conceput ca innd att de factori obiectivi, ct i de cei subiectivi. Apoi, cariera nu necesit n mod riguros legarea ei de o singur organizaie, ea putndu-se realiza n organizaii diferite i numeroase.Se impune, de asemenea, a nu se exagera, pe de o parte, aspectul de ascensiune n carier, evoluia n carier fiind mult mai difereniat (variabil-cu ascensiuni i cderi; staionar- n acelai domeniu, n acelai post, fr progrese deosebite, cu platouri), i, pe de alt parte, angajarea prea mare a organizaiei n managementul carierei, tiindu-se c individul ncepe s joace un rol din ce nce mai mare n automanagementul carierei sale. Probabil c micarea individului de la o poziie la alta (n sus, n jos, n diagonal) este mai important pentru o carier dect ascensiunea individului exclusiv ierarhic.Gary Johns, definete cariera ca o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului. Pornind de la o serie de ali autori, Johns distinge dou tipuri de carier, i anume cariera extern conceput ca succesiunea obiectiv de poziii ale unei persoane, i cariera intern, care vizeaz interpretarea subiectiv pe care o d individul exigenelor profesionale obiective. Dup opinia mea, termenii de carier extern i carier intern sunt impropriu folosii.n realitate, este vorba despre aspectele obiective ale carierei i despre cele psihologice, subiective. De altfel, chiar autorii care utilizeaz terminologia de mai sus precizeaz c, atunci cnd vorbesc despre cariera extern, au n vedere fie poziiile profesionale deinute de indivizi, fie factorii externi (salariu, tip de munc etc.) implicai de o carier, pe cnd termenul de carier intern are n vedere modul de pricepere i reprezentare a carierei de ctre individ. Astfel nct am putea vorbi, cel mult, despre cariera obiectiv (conceput ca o succesiune a poziiilor ocupate de individ de-a lungul vieii profesionale) i despre cariera subiectiv, perceput (referitoare la modul cum filtreaz i interpreteaz individul poziiile parcurse, semnificaia pe care le-o acord etc.).n afara acestui fapt, i din definiia lui Johns transpare o uoar particularizare a cerierei la organizaiile de tip birocratic. Noiunea de succesiune evolutiv i, mai ales, cuvntul atinge sugereaz ascensiunea c trstur distinctiv a carierei. Johns arat cele trei elemente definitorii ale carierei:

micarea (profesional) a individului de-a lungul timpului; interaciunea factorilor individuali cu cei organizaionali, reaciile oamenilor la un post depinznd de potrivirea/nepotrivirea dintre conceptul de sine ocupaional i constrngerile coninute de postul respectiv; specificarea individului n sfera mediului ocupaional, cariera fiind cea prin care omul capt o identitate ocupaional.Cele de mai sus ne conduc spre urmtoarea definiie sintetic a carierei: Cariera este succesiunea de profesiuni, ndeletniciri, poziii, activiti, experiene i roluri parcurse/practicate de individ de-a lungul vieii lui profesionale concomitent cu interpretarea lor subiectiv soldat cu traiectorii distincte profesionale. Regsim n aceast definiie trei idei fundamentale: cea referitoare la durata carierei, circumscris ins vieii profesionale a individului (pre-cariera i post-cariera avnd importana lor n raport cu cariera propriu-zis profesional a individului, dar nencadrndu-se n perioada activ, reglementat legal, chiar cu documente oficiale); ideea mbinrii dintre planul obiectiv i cel subiectiv, opiunile succesive ale individului de-a lungul carierei sale, ca i succesul/insuccesul n carier fiind determinate att de caracteristicile/constrngerile obiective ale poziiilor i posturilor profesionale, ct i aptitudinile, interesele, valorile, trebuinele, experienele i expectaiile persoanei n cauz; n fine, ideea traiectoriilor conturate pe parcursul carierei (ascendente/descendente, staionare, multidirecional-flexibile cu predominana uneia sau alteia dintre ele de-a lungul ntregii viei la un individ sau pentru o perioad de timp). Traiectoriile carierei sunt dependente, pe de o parte, de resursele individului, iar, pe de alt parte, de aciunile ntreprinse de organizaie pe direcia orientrii, consilierii i managerierii carierei membrilor si.

3.4. PLANIFICAREA CARIERII MANAGERIALE

Aceasta reprezint elementul central al gestiunii previzionale a dezvoltrii personalului, prin intermediul ei organizaia reuind s fuzioneze obiectivele ei, cu trebuinele membrilor, fapt care duce la compatibilizarea intereselor celor doi protagoniti. Din pcate, mult vreme o asemenea modalitate a fost neglijat, mai mult, considerat ca fiind o operaiune greu de realizat, un exerciiu frustrant.i aceasta din cel puin dou motive: n primul rnd, pentru c tinerii nou angajai nu au idei precise asupra cursului carierei i, chiar dac asemenea idei exist, ei nu stau prea muli ani n aceeai organizaie; n al doilea rnd, deoarece condiiile afacerilor sunt foarte nesigure, planurile resurselor umane depind rareori durata de cinci ani; or, cursul carierei ar trebui s dispun de o perspectiv pe termen lung. Aceste dou cauze au fcut din planurile cursului carierei o activitate limitat i dificil. Pentru puine organizaii stabilirea cursului carierei a constituit o prioritate; apoi, rareori aceast planificare a fost fcut i pentru alt personal dect cel managerial. Guvenc Alpander, care analizez aceast problem, arat c, la un moment dat, spre sfritul anilor 80 ai secolului trecut, o serie de factori au exercitat o adevrat presiune care a condus la schimbarea situaiei. Este vorba despre nevoia organizaiilor de mai multe cadre de conducere dect cele disponibile, ceea ce a determinat organizaiile s-i menin cadrele de care dispuneau, s fac eforturi suplimentare pe direcia atragerii altora noi. Apoi apariia legislaiei cu privire la egalitatea anselor, creterea nevoii de compatibilizare dintre trebuinele angajailor i obiectivele organizaiei etc., au condus ctre abordarea cu mai mult responsabilitate a planificrii cursului carierei. Planificarea cursului carierei este o aciune complex a organizaiei. Aceasta se refer la lrgimea sau ngustimea cursului carierei, la claritatea cursului carierei, la numrul etapelor cursului carierei, altfel spus, la lungimea ei, n fine, la criteriile n funcie de care s se stabileasc planificarea cursului carierei. Fiecare dintre aceste aciuni implic opiuni strategice ale organizaiilor. Carierele specializate cresc probabilitatea obinerii unor performane nalte, n schimb conduc la impasuri, demotiveaz, scad moralul oamenilor, mai ales n condiiile nesigure ale pieei de munc. Carierele largi dau posibilitatea schimbrii cu mai mult uurin a locurilor de munc, dar presupun selecionarea unor candidai supercalificai chiar pentru postul de debut, ceea ce creeaz probleme de moral salariailor, acetia percepndu-i propriile caliti ca nefiind valorizate. Dac noii angajai necesit o calificare ulterioar, faptul poate deveni costisitor i pentru angajai, i pentru organizaie. Carierele stricte (cnd alegerea pentru un post se face dintre salariaii ealonului anterior) sunt avantajoase n condiiile mediilor stabile, dar au tendina de rigidizare a mobilitii profesionale i a ierarhiei organizaionale. Carierele ambigue care permit micri spre vrf, n diagonal sau chiar spre baz, mai potrivite pentru perioadele de mari incertitudini ale mediului, asigur o oarecare flexibilitate profesional i ierarhic, care induc sentimente de incertitudine. Carierele scurte, cu puine etape, nu sunt costisitoare, n schimb deservesc gestiunea previzional, n timp ce carierele lungi, cu multe etape, creeaz sentimentul mplinirii, al permanenei, dar care conduc i ctre o birocraie excesiv, ctre adevrate comaruri administrative, dup cum exprim Alpander. Problema cea mai dificil care apare n faa organizaiilor o constitue stabilirea criteriilor n funcie de care s se planifice cursul carierei. Criteriul performanial se asociaz cu dificultatea msurrii diferenelor de performan, care devine cu att mai profund cu ct munca unui individ conine/reflect eforturile coordonate ale mai multor persoane. Promovarea n carier dup previziunea evoluiei aptitudinilor devine i mai dificil deoarece se impune depistarea nu a aptitudinilor actuale, ci a celor poteniale pentru satisfacerea noilor exigene, o persoan putnd fi performant n postul su actual, dar putnd s ntmpine dificulti ntr-un nou post sau invers. n aceste condiii, se ntreab Alpander, ce trebuie s fac organizaia? S promoveze un individ pan la nivelul su de incompeten sau s recompenseze un lucrtor cu performan mai slab printr-o promovare ntr-un post nalt? Este greu de rspuns la o asemenea ntrebare, cu att mai mult cu ct nu cunoatem specificul organizaiei i, mai ales al circumstanelor ei situaionale. Oricum, se recomand ca organizaia s-i dezvolte o politic bazat pe combinarea criteriilor sau s elaboreze un continuum cu doi poli (merit i vechime) i s se plaseze pe acel punct al continuumului care i este cel mai favorabil.

CAPITOLUL IV - STUDIUL DE CAZPREZENTAREA CARIEREI DE SUCCES A LUI DONALD TRUMP

Motto-ul :Nu te opri niciodata. Chiar daca in fata se afla un zid, treci prin el

Donald John Trump s-a nscut pe 14 iunie 1946 n Queens, New York. Pe cnd avea treisprezece ani, prinii si, Mary MacLeod Trump i Fred Trump, l-au trimis pe Donald s studieze ncadrul Academiei Militare din New York n sperana ca energia micuului Trump va fi dezvoltat ntr-o manier pozitiv. Lucrurile auevoluat peste ateptri. Pe perioada studiilor, Trump aobinut mai multe premii academice, dar s-a dezvoltat i pe laturasportiv practicnd cu rezultate excepionale soccerul, fotbalul american i baseball (a fostchiar cpitanul echipei n 64). Ted Dobias, antrenorul echipei de baseball i totodato figur emblematica a lumii sportive, l-a premiat peDonald cu distincia PremiulAntrenorului 64. Donald Trump a urmat vreme de doiani cursurile Universitii Fordham, ulterior transferndu-se la WhartonSchool din cadrul Universitii dinPennsylvania. Imediat dupa absolvire n 1968cu o diplom nfinane, s-a alturat companiei imobiliare condus de tatl su.n cartea sa, Art ofthe Deal, Trump povestea despre educaia sa: Dup ce am absolvit Academia Militar NY n 1964 m-am gndit serioss urmez cursurile unei faculti de regie i film. n cele din urm am hotrt ca real estate-ul reprezint pentru mine unbusiness veritabilCariera sa, practic, a nceput la companiaimobiliar a tatlui su, unde micul Trump s-a afirmat chiar de la nceput printalentul su de a face profitabil orice proprietate.Prin 1993, cnd cazinourile i erau nglodate n datorii, majoritatea proprietilor imobiliare fuseser fie pierdute, fie nu mai aduceau nici un venit, iar tatl sau aluneca n negura maladiei Alzheimer, Donald Trump rmsese, la 47 de ani, fr bani.Trumpnu maiavea banicucare sse meninpeliniadeplutire i- cndpni mica afacere pe care o mai avea n New York a nceput s dea semne c se scufunda - i-a ordonat lui Nick Riblis, preedintele Trump Organization, s-i sune rudele i s cear n numele lui banii de care avea nevoie. Avea nevoie cam de 10 milioane de dolari pentru a-i acoperi cheltuielile personale i administrative i nicio garanie pe care s le-o ofere celor trei frai i surori - care ar fi vrut s fie siguri, totui, c i vor primi banii napoi. Fiecare dintre copiii Trump urma s primeasc aproximativ 35 de milioane de dolari din averea tatlui lor, iar fraii lui Donald i-au cerut acestuia s semneze un document prin care s se angajeze ca le va da napoi cele 10 milioane de dolaricnd va primi motenirea.Donald a primit mprumutul dar, un an mai trziu, era iar cu buzunarele aproape goale. A apelat din nou la familie, cernd alte 20 de milioane de dolari. Fratele su, Robert Trump - care se ocupase pentru scurt timp de cazinourile lui Donald, nainte de aprelua operaiunile imobiliare alelui Trump Sr. l-arefuzat. Disperat, Donald i-a cerut lui Alan Marcucy, unul dintre consilierii si, s-l contacteze pe cumnatul su,John Barry, pentru cacesta sintervinpe lng fraiisi. Potrivit lui Mrcu, Barrya fcut lobby pe lng membrii clanului Trump i aa a fost aranjat nc un mprumut. Donald s-a angajat, i de data aceasta, s-i achite mprumutul tot din banii care urmau s-i revin dup moartea tatlui. Dac n-ar fi reuit, cu siguran c firma ar fi fost nchis, i amintete un alt fost membru al Trump Organization, care cunoate n amnunt eforturile lui Donald de a-i pstra compania pe linia de plutire. Creditorii ne-ar fi spart ua i n-ar mai fi existat nicio companieDonald Trump. Familia l-a salvat..nainte s treac la faza a doua a carierei sale, Donald a trebuit aadar s depeasc unele dificulti - frmiarea imperiului sau financiar i o restructurare dictat de bancheri, care l-a lsat pe muchie de cuit, pndit i de falimentul personal, i de cel al companiei. n vreme ce bancherii se luptau acum pentru a nha ce mai rmsese - aceiai care, nu cu mult timp n urm, se clcau n picioare pentru privilegiul de a-i oferi bani -, Donald se btea s-i salveze mcar o mic parte din bani i titlul de cel mai priceput ntreprinztor din America. A dovedit c e remarcabil de rezistent.Cnd aveam necazuri, pe la nceputul anilor 90, am ieit n lume i am recunoscut cvaloram minus 900de milioanede dolari- imultora nu levenea scread cpotface aa ceva, pentru c erau convini c am mndria mea, i amintete Donald. i atunci am reuit s ajung la onelegere cu bncile. Donald este astzi preedintele consiliului deadministraie al organizaiei Trump, companie care are peste 15.000 de angajai. Compania s esteastzi cel mai mare juctor de pe piaaoperatorilor hotelieri, acesta deinnd hoteluri de lux precumTrump Palace, HotelulInternational Trump,Seven Springs Mansion ori Plaza Hotel. Mai mult, miliardarul american este cel care a construit cel mai luxos cazino-hotel din lume: Trump Taj Mahal.Cu succese deplinen real-estate i televiziune, Trump a reuit nmarketing prin extensia brandului Trump i nalte domenii. Astfel, americanul a creat o serie de produse de succes precum colecia dembrcminte pentru brbaiDonald J.Trump,ap mineral Trump Ice, cartea "How to GetRich", vodc Trump sau revistTrump.Situaia sa financiar i faima au cunoscut o renatere spre sfritul anilor '90. n 2001, el a terminat construcia Trump World Tower, un turn rezidenial de 72 etaje, vizavi de sediul ONU. De asemenea, a nceput construcia Trump Place, un complex de cldiri de-a lungul rului Hudson. Trump deine, n prezent, cteva milioane de metri ptrai de proprieti din Manhattan i rmne o figur major n domeniul imobiliar n Statele Unite i o mare celebritate pentru expunerile sale proeminente n mass-media. Conform topului Forbes al miliardarilor lumii, Donald Trump se situeaz pe poziia 488, cu o avere estimat la 2 miliarde de dolari americani.

Cele 7 principii ale lui Donald Trump

1. Trebuie s aidin natere suficient inteligenta.2. Trebuie s-i plac ceea ce faci.3. Nu abandona niciodat ceea ce ainceput.4. ncrederea n sine este cea mai important.5. Divide et impere -Dezbin i cucerete.6. Trebuie s-i pstrezi calmul n majoritatea situaiilor.7. Trebuie s fii loial.

CONCLUZII

Cu toate ca pe plan mondial sunt multi oameni de success, a fost destul de greau pentru a gasi persoana potrivita care sa cuprinda nu numai calitatile de un bun manager ci si calitatile unui luptator. Documentndu-m pentru realizarea acestui studiu de caz i citind despre mai multe persoane care au avut succes ca i manageri, mi-am dat seama c majoritatea sunt persoane ale crorsituaie financiari poziioneaz ntopurile celor maibogai oameni ai planetei. Atunci mi-am dat seama c un bun manager nu se rezum numai laa conduce omasa de oamenipentru a-i spori afacerea, ci n opinia mea un bun manager trebuie s fie i un bun mentor i trebuie s fie contient de propria persoan i de aciunile sale, pentru c el reprezint un model pentru angajaii si i nu numai. Donald John Trump este un om de afaceri american, un magnat imobiliar care deine cele mai luxoase hoteluri i cazinouri din SUA. Averea sa a fost estimat n 2008 de revista Forbes la 2 miliarde de dolari, ns el s-a artat profund jignit de aceast evaluare, susinnd c numai numele su valoreaz 2 miliarde de dolari. Donald Trump este unul dintre cei mai de succes oameni din lume. Att show-urile sale televizate, ct i inestimabila sa avere l-au fcut cunoscut n ntreaga lume, iar angajaii si afirm c dei conduce cu o mn de fier i este extrem de obiectiv n toate deciziile pe care le ia, a reuit s le insufle tuturor pasiunea care o are el pentru afaceri. Celebrul om de afaceri i-anceput cariera ntr-un birou alturi de tatl su. A reuit s creeze un imperiu n real estate, o lume aentertainment-ului bazat pe cazinouri i sport, iarnumele sau a devenit rapid unul dintre cele mai "contagioase" branduri dinlume. Invidiat de foarte muli adversari, dar respectat i adorat mai cu seam decei care l cunosc, Trump este unul dintre acei oameni care aneles ce nseamn cu adevrat faimosul "American Dream". Donald Trumpreprezint fr ndoial standardul de excelent n lumea afacerilor. Dei majoritatea l recomand ca fiind o persoan extrem de calculat n luarea deciziilor, Trump este i el om i c orice persoan a greit la un moment dat, iar deciziile pe care le-a luat n acel moment a pus n pericol toate afacerile deinute iimplicitpe toiangajaii si. Donald Trump a fost i aproape de pragul falimentului. n 1993, a ajuns n situaia n care cazinourile sale erau pline de datorii, cea mai mare parte a proprietilor imobiliare fiind pierdute. Colapsul profesional l urmrea pe Trump, nsa familiai-aoferit sprijinulfinanciar de care a avut nevoie pentru a trece prin acea dificil perioad. Prerea mea este c un bun manager gsete n orice o porti de a se dezvolta pe plan profesional, personal i financiar i asta afcut i DonaldTrumpcare a ajuns sfac bani din orice proprietate.

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong M, Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura CODECS, Bucurai. 20032. Chiu V, A. (coordonator) Manualul specialistului n resurse umane, Casa dc Editura IRRECSON, Bucureti, 20023. Chivu I. Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Editura Luceafarul, Bucureti, 20034. Cole G,A, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti 2000 5. Coma M., Enache L,, I Hahaianu L, - Consilier managementul resurselor umane, Grup de Editura i Consultana n Afaceri Rentrop & Straton, Bucureti, 20006. Deaconu A., Podgoria S., Raca L. - Factorul uman i performanele organizaiei. Editura ASE, Bucureti 20047. Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999 8. John G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 9. Manolescu A.,Managementul resurselor umane. Ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti,2003 10. Manolescu A. (coordonator), Marina Cristian, Marin Irinel - Managementul resurselor umane, Aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 200411. Mnescu N. (coordonator) Standard ocupaional. Ocupaia: manager resurse umane, Consiliul pentru Standarde Ocupaionale i Atestare, Bucureti, 200012. Mnescu N. (coordonator) Standard ocupaional. Ocupaia: analist resurse umane, Consiliul pentru Standarde Ocupaionale i Atestare, Bucureti, 200013. Noe R. A, Employee Traning & Developement, second edition, McGraw-Hill Companies Inc., New York, 200214. Pnioara I. O., Pnioar G. - Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom, Bucureti, 200415. Stanciu S., lonescu M., Leovaridis C., Stnescu D. - Managementul resurselor umane. Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003

CUPRINS

INTRODUCERE3CAPITOLUL I5MANAGEMENTUL. SEMNIFICATIA SI CONCEPTUL CARIEREI51.2 FUNCIILE MANAGEMENTULUI5CAPITOLUL II8CONCEPTUL DE CARIER82.1. STRATEGIILE DE CARIER112.2. MANAGEMENTUL CARIEREI122.3. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI132.4. PLANIFICAREA CARIEREI14CAPITOLUL III17CARIEREA PROFESIONALA SI MANAGERIALA173.1. CARIERA PROFESIONALA173.2. STADIILE CARIEREI173.3. CARIERA MANAGERIALA203.4. PLANIFICAREA CARIERII MANAGERIALE23CAPITOLUL IV - STUDIUL DE CAZ25PREZENTAREA CARIEREI DE SUCCES A LUI DONALD TRUMP25Cele 7 principii ale lui Donald Trump27CONCLUZII28BIBLIOGRAFIE30

31