Manag Rel Clienti

8/3/2019 Manag Rel Clienti

1/90

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I

ADMINISTRAREA AFACERILOR

ALEXANDRU CPN

MANAGEMENTUL RELAIILORCU CLIENII

ISBN 978-973-1950-98-3

Editura EUROPLUSGalai, 2010


2/90

2

CUPRINS:

Capitolul I. Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afacerile

actuale ...........................................................................................................................31.1 Prezentarea conceptului de management a relaiilor cu clienii ...............................4

1.2 Orientarea firmelor spre clieni - tendin major n noua economie ....................11

1.3 Influena creterii exigenelor clienilor asupra comportamentului lor de

cumprare ...............................................................................................................15

Teste gril de evaluare a cunotinelor .........................................................................19

Capitolul II. Managementul valorii clienilor dimensiunea economic a

managementului relaiilor cu clienii .......................................................................222.1 Valoarea de via a clienilor ..................................................................................22

2.2 Managementul operaional al relaiilor cu clienii .................................................23


Capitolul III. Planificarea i organizarea unui proiect CRM .................................38

3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a relaiilor cu clienii ..........38

3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplicaia Microsoft Project ..............................46


Capitolul IV. Implicaiile noilor tehnologii ale informaiei n managementul

relaiilor cu clienii .....................................................................................................60

4.1 Externalizarea managementului relaiilor cu clienii n condiiile dezvoltrii

tehnologiilor informatice ..............................................................................................62

4.2 Depozitele de date nucleul sistemelor informatice destinate managementului

relaiilor cu clienii .......................................................................................................66


Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului relaiilor cu

clienii ..........................................................................................................................75

5.1 Definirea specificaiilor de proiectare i implementare a sistemului informatic

CRM .............................................................................................................................75

5.2 Testarea funciei de analiz multidimensional a datelor implementate n cadrul

software-ului CRM prin tehnica OLAP .......................................................................81

Bibliografie..................................................................................................................88


3/90

3

TABLE OF CONTENTS

Chapter I. Customer Relationship Management the success key in the

performing business .....................................................................................................31.1 The concept of CRM (Customer Relationship Management) ..4

1.2 Customer-centric approach of the organizations major trend in the new

economy ...11

1.3 The influence of the customer exigencies increase on the purchase behavior ....15

Multiple choice tests for the knowledge assessment 19

Chapter II. Customer Value Management the economic dimension of the

Customer Relationship Management ...22

2.1 Customers lifecycle ...22

2.2 Operational Customer Relationship Management .23


Chapter III. Planning and organization of a CRM project ...38

3.1 Planning stages of a Customer Relationship Management project 38

3.2 Organization of a Customer Relationship Management project using Microsoft

Project software ....46


Chapter IV. The implications of the new information and communication

technologies on Customer Relationship Management 60

4.1 Outsourcing of Customer Relationship Management projects as a consequence of

information technologies development 62

4.2 Data warehouses the pillar of the customer relationship management

systems .66


Chapter V. Design of a CRM information system.......75

5.1 Definition of the specifications related to the design and implementation of the

CRM information system..75

5.2 Testing the sales multidimensional analysis function implemented in the CRM

software by means of OLAP technique ...81

References ...................................................................................................................88


4/90


5/90

5

Capitolul I

Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afacerile actuale

Rapiditatea i adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor

mileniului III. Informaiile, transmise n timp real, permit firmelor s anticipeze nevoile

clienilor lor i evoluiile pieei mondiale, pentru a face fa concurenei tot mai puternice.

Organizaiile descoper acum faptul c Peter Drucker a fost un vizionar afirmnd c n centrul

strategiei oricrei firme se afl clientul. Noua economie presupune relaii puternice i durabile

cu clienii, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaiei

constituind un element major al creterii competitivitii firmelor.Cu toate c majoritatea lucrrilor de management i marketing editate de-a lungul

timpului evideniaz importana focalizrii strategiilor de afaceri asupra clienilor, remarcm

faptul c nceputul noului mileniu marcheaz o explozie a numrului de cri care

abordeaz managementul relaiilor cu clienii, n condiiile n care apariia i dezvoltarea

exponenial a numeroase tehnologii i sisteme software au generat oportuniti de gestiune

eficient a clienilor.

Managementul relaiilor cu clienii a devenit, n condiiile dezvoltrii tehnologiilor

informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercettorii din ntreaga lume. Organizaiile

din toate sectoarele de activitate investesc sume importante n colaborri cu firme de

consultan specializate i furnizori de soluii IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune

informatizat a relaiilor cu clienii.

Organizaiile romneti trebuie s se adapteze rapid tendinei globale de focalizare a

strategiilor de afaceri pe managementul clienilor pentru a face fa competiiei firmelor

multinaionale, care aplic cu succes principiile acestei abordri. n numeroase firme din

Romnia se creeaz confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul relaiilor cu

clienii nseamn doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei

baze de date cu informaii despre clieni cu ajutorul crora se poate realiza o segmentare mai

fin a pieei, ns puine au implementat sisteme de relaii cu clienii integrate i au o idee

clar despre cum trebuie utilizat tehnologia informaiei n managementul relaiilor cu clienii.

Principala cauz care mpiedic crearea sistemelor informatizate de gestiune a relaiilor cu

clienii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru nf ptuirea acestui

obiectiv, fapt datorat mentalitii majoritii managerilor romni care au o viziune pe termen


6/90

6

scurt i mediu i sunt orientai mai mult spre latura financiar obinerea rapid a unui profit

dect spre crearea i dezvoltarea de relaii cu clienii pe termen lung, care asigur condiiile

expansiunii afacerilor.

1.1 Prezentarea conceptului de management a relaiilor cu clienii

Managementul relaiilor cu clienii (concept consacrat n literatura de specialitate i

practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a

dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme i se bazeaz pe

crearea si dezvoltarea unor relaii personalizate cu clienii n scopul creterii profitabilitii

acestora. O strategie de tip CRM1 permite o adaptare rapid a comportamentului

organizaional la schimbrile aprute pe pia, astfel nct firma care o aplic va putea

satisface mult mai bine doleanele si exigenele clienilor si, pe parcursul etapelor ciclului de

via al acestora: creterea bazei de date clieni prin programe de atragere, elaborarea unor

strategii de fidelizare a clienilor existeni i creterea profitabilitii acestora prin vnzri

adiionale i ncruciate.

Managementul relaiilor cu clienii desemneaz stabilirea, meninerea, dezvoltarea i

optimizarea relaiilor ntre o organizaie i clienii si i se focalizeaz pe nelegerea i

satisfacerea doleanelor i exigenelor clienilor, elemente care sunt plasate n centrul

strategiei de afaceri a oricrei firme performante. n contextul afacerilor actuale, caracterizate

prin hiperconcuren pe toate tipurile de piee i globalizare, a devenit strategia de succes care

asigur atragerea i loialitatea clienilor.

Managerii firmelor performante pleac de la principiul este mai greu s cucereti un

client dect sa menii unul existent, iar n sprijinul acestei idei vin cercetrile efectuate2

privind costurile implicate de aceste dou alternative; cele determinate de cucerirea unui nou

client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcie de ramuri produs dect cele implicate de

fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat c 1 USD investit in publicitate vaaduce pe termen lung 5 USD, n timp ce 1 USD investit in strategii CRM, n special in

fidelizarea clienilor va aduce pe termen lung 60 USD3.

Managementul relaiilor cu clienii presupune identificarea i analiza nevoilor i

comportamentului clienilor n vederea dezvoltrii unor relaii ct mai solide cu acetia.

1 D. Peppers, M. Rogers The One to One Future: Building Relationships with OneCustomer at a Time, Currency, New York, 19992

R. Frederick LEffet Loyaut, Ed. Dunod, Paris, 20023 studiu realizat de compania de consultan n domeniul CRM - CREATIVE GOOD,publicat pe portalul: www.creativegood.com


7/90

7

Clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii ntruct

ei reprezint o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestionai eficient.

Cu cteva decenii n urm satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui

marketing eficient. S-a observat ns c acetia migreaz cu uurin de la un productor la

altul, fapt ce a impus fidelizarea clienilor prin diferite aciuni si programe de marketing,

concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoionale, reduceri de pre,

carduri de fidelitate etc. n ultima perioad ns se impun din ce n ce mai multe strategiile

care determin entuziasmul clienilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care

genereaz transmiterea sa n grupurile sale de referin.

III

II

I

Fig 1.1 Etapele abordrii clienilor din perspectiva managementului relaiilor cu clienii

Adoptarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii este determinat de

recunoaterea faptului c relaiile personalizate cu clienii reprezint unele dintre cele mai

importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care s gestioneze aceste

relaii individualizate determin un avantaj competitiv materializat n creterea gradului de

fidelizare i retenie a clienilor.Implementarea unei strategii de management a relaiilor cu clienii are drept scop

identificarea potenialilor clieni, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lori

creterea profitabilitii acestora prin prelungirea ciclului lor de via. O strategie CRM de

succes necesit colectarea unui volum ct mai mare de informaii obinute cu prilejul fiecrui

contact cu clienii n depozite de date i comunicarea proactiv, pe ct mai multe ci posibile

cu clienii poteniali i actuali (multi-channel marketing).

Majoritatea firmelor adopt o abordare orientat spre fidelizarea clienilor dar constatci concurenii lor procedeaz la fel, iar rezultatul const ntr-o lips total de difereniere, n

Satisfacerea clienilor

Fidelizarea clienilor

Entuziasmul clienilor


8/90

8

loc de competitivitatea ateptat. nainte de a stabili satisfacia i fidelizarea clienilor drept

obiective de baz ale firmelor, acestea trebuie stie c preferinele i percepiile clienilor

sunt rezultatul unui proces de nvare4. Obiectivul unei strategii de management a relaiilor

cu clienii este de a adapta firma la exigenele clienilor astfel nct acest proces de nvare sa

se efectueze n avantajul firmelor. Unii specialiti n domeniul managementului relaiilor cu

clienii5 sunt de prere c o firm trebuie s-i concentreze eforturile pe clienii fideli, singurii

care merit relaii personalizate i ntr-o mai mic msur pe clienii adepi ai unui consum

alternant. n ceea ce privete clienii ocazionali, acetia nu merit dect un tratament de genul

unui serviciu minimal destinat s ntrein reputaia mrcii.

Construirea relaiilor cu clienii reprezint un proces ndelungat. Un grup de

cercettori britanici6 au propus ideea scrii relaiilor, implicnd existena mai multor etape n

dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu clienii. La baza acestei scri se afl clienii poteniali,

sau cu alte cuvinte, piaa int. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se

strduiesc s-i transforme n clieni. n cadrul acestui model, un client ocazional este un client

care este predispus s migreze cu uurin ctre ofertele concurenilor. Clienii constani sunt

cei care ntrein relaii de afaceri cu organizaiile n mod regulat, fiind satisfcui de nivelul

calitii produselor sau serviciilor achiziionate. Prin implementarea strategiilor de

management a relaiilor cu clienii, organizaiile transform clienii n suporteri, iar fora

relaiei devine evident i clienii au un ataament puternic fa de marc, devenind

promotorii ei, adic persoane care recomand mrcile fa de care manifest loialitate

grupurilor lor de referin. Publicitatea gratuit realizat de ctre promotori are, n numeroase

cazuri, efecte mai puternice asupra clienilor poteniali dect tehnicile clasice de promovare.

Ultima treapt a scrii este aceea n care clienii sunt identificai conceptului de parteneri,

firmele urmrind beneficii reciproce, pe termen lung, n relaiile cu clienii. Stabilirea

parteneriatului durabil ntre organizaii i clienii si este consecina aplicrii strategiilor de

afaceri nvingtor nvingtor.

4G. Carpentier Changer les regles du jeu, Les Echos, Paris, 19975

J. M. Lehu Fidlisation Client, Editions dOrganisations, Paris, 19966 A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck Relationship Management for CompetitiveAdvantage, Oxford Press, London, 1997


9/90

9

Fig. 1.2 Scara relaiilor dintre organizaii i clieni

O modalitate de definire a tipului de relaie pe care clienii doresc s o ntrein cu

firmele este matricea tipologiei relaiilor7, care evideniaz dac acetia doresc ca relaia lor

cu organizaia s fie de lung sau scurt durat, apropiat sau distant. (figura 1.3)

Cuttorii de relaii sunt cumprtori care i doresc o relaie apropiati pe termen

scurt cu firmele care le furnizeaz produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de

relaii se ntlnete frecvent n cazul strategiilor business-to-business

8

, n care se urmrete unstabilirea unui parteneriat de afaceri ntr-o prim etap. Dac ambii parteneri sunt mulumii

de colaborare, relaia lor de afaceri se va dezvolta.

Profitorii de relaii sunt clienii care profit de toate beneficiile unei relaii pn n

momentul n care gsesc o afacere mai convenabil. Companiile ncearc s stimuleze

7

N. Piercy Market-Led Strategic Change, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 19988 R. Bly Business-to-business direct marketing, NTC Contemporary Publishing Book,New York, 1998

Partener

Promotor

Suporter

Client constant

Client ocazional

Client potenial

Accent pefidelizareaclienilor

Accent peatragerea de

noi clieni


10/90

10

loialitatea clienilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei pstreaz relaia numai pn cnd

apare o oportunitate mai bun pe pia, pe care nu ezit s o fructifice.

Fig. 1.3 Matricea tipologiei relaiilor dintre organizaii i clieni

Clienii loiali sunt persoane care doresc o relaie pe termen lung cu o firm, ns n

acelai timp foarte apropiat; apreciaz valoarea care le este oferit i nu sunt atrai de

ofertele concurenilor. Aceast categorie de clieni este cea mai profitabil pentru firme, astfel

nct trebuie s li se acorde o atenie sporit.

Clienii ocazionali sunt cei care urmresc doar tranzacii punctuale, alegnd de fiecare

dat cea mai bun oportunitate; rata lor de migrare de la o marc la alta este foarte ridicat,

find cea mai sensibil categorie de clieni la reducerile de preuri.Aceast clasificare scoate n eviden faptul c un client poate dori diferite forme de

relaii cu o firm, n funcie de categoria produselor care le ofer. Este extrem de important

pentru organizaii s identifice tipurile potrivite de relaii pentru diferitele segmente pe care le

vizeaz, pentru a pune n practic cea mai eficient strategie de management a relaiilor cu

clienii.

Cuttorii derelaii

Clieniiloiali

Clieniiocazionali

Profitorii derelaii

Pe termen scurt Pe termen lung

Tipul de relaie pe care i-l doresc clienii

Relaiedistant

Relaiearoiat

Graduldea

propieredoritde

clieninre

laiilecufirmele


11/90

11

Conceptul de CRM a cptat o nou semnificaie la sfritul ultimului deceniu a

mileniului II9, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relaiile firmelor cu

clienii cu ajutorul tehnologiei informaiei i comunicaiilor. Elementul de legtur n

dezvoltarea relaiilor cu clienii este reprezentat de fluxul informaional att datele interne,

ct i cele externe referitoare la clieni, obinute cu prilejul fiecrui tip de contact cu acetia,

care ofer firmelor posibilitatea s ofere o valoare mai mare clienilor. Informaiile extrase din

contactele cu clienii aurul digital - vor determina alegerea celor mai eficiente modaliti

de deservire a acestora. Nu sunt puine cazurile n care managerii afirm c sunt

suprancrcai cu informaii. Managerii performani sunt aceia care obin rapid informaiile de

care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate ctre pia, ctre satisfacerea n

proporie de 100% a nevoilor clienilor.

n ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaiei i disponibilitatea unui numr

impresionant de aplicaii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM n cadrul

organizaiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaiilor cu

clienii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor s supravieuisaci s se dezvolte

n mediul e-business10.

Managementul relaiilor cu clienii poate fi definit ca un proces iterativ ce se deruleaz

n 4 etape i care se bazeaz pe dezvoltarea n timp a relaiilor cu clienii11:

Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaiilor cu clienii

9 B. Bergeron Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management, JohnWiley & Sons, New York, 200210

S. Sleight Cum s trecem la e-business, Ed. Rao, Bucureti, 200211 M. Kaufman Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the EfficientUse of CRM, Amacom, April 2001

ETAPA ICulegerea i prelucrarea

datelor despre comportamentulclienilor i veniturile generate

de acetia n trecut

ETAPA a II-aActualizarea continu a

profilului nevoilor i exigenelorclienilor

ETAPA a III-a

Adaptarea i mbuntireapermanent a serviciilor oferiteclienilor

ETAPA a IV-a

Urmrirea feedback-uluiprovenit de la clieni i analizaeficienei strategiei CRM


12/90

12

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care s implice specialiti

n marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finane i tehnologii informatice i a unei

infrastructuri informatice specifice, care s permit gestiunea eficient a datelor referitoare la

clieni, stocate n depozite de date CRM.

Din punct de vedere al datelor, managementul relaiilor cu clienii reprezint o

modalitate prin care o firm poate depozita ntr-un singur loc toate informaiile despre

clieni, eficiena vnzrilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaii avnd acces

toate persoanele din cadrul departamentelor respective.

Un sistem informatic destinat managementului relaiilor cu clienii are dou

dimensiuni12: aplicaii care acioneaz ca o interfa ntre client i firm, pe de o parte, i

instrumente de dimensionare i cuantificare a relaiei stabilite ntre companie i client, pe de

alt parte. Prima dimensiune presupune urmtoarele functionaliti: automatizarea

vnzrilor care include activiti precum administrarea listelor de clieni poteniali i a

ratelor de succes asociate; suport i service clieni ce presupune gestiunea problemelor cu

care se confrunt clienii i a nemulumirilor acestora; automatizarea marketingului se

refer la informatizarea unor activiti diverse precum administrarea campaniilor de web-

marketing, distribuirea de materiale promoionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact,

etc. Cea de-a doua dimensiune - Customer Intelligence Applications13 - se refer la

cuantificarea relaiei dezvoltate n vederea trasrii unei direcii viitoare de aciune pentru

companie. Aceast dimensionare se realizeaz n trei etape: obinerea de informaii relevante

de la clieni, analiza informaiilor obinute prin tehnici specifice de data-mining14 i

formularea unor previziuni ale comportamentului clienilor pe baza acestei analize.

Managementul relaiilor cu clienii s-a transformat ntr-o filosofie de afaceri,

reprezentnd mult mai mult dect un proiect managerial i o infrastructur informaional

destinat creterii valorii clienilor i motivrii clienilor profitabili n scopul de a deveni

loiali15. Dintre obiectivele urmrite de firme n cadrul programelor lor CRM, pot fimenionate: nelegerea nevoilor clienilor i chiar anticiparea acestora, scderea ratei de

migrare a clienilor prin creterea gradului lor de satisfacie, motivarea clienilor de a deveni

12 M. Panait Despre CRM sau cum s faci dintr-un client un prieten, revista on-linewww.markmedia.ro13 http://www.intelligententerprise.com/channels/customer14 M. Berry, G. Linoff Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer

Relationship Management, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 200415 J. Dych The CRM Handbook A Business Guide to Customer RelationshipManagement, Addison Wesley, U.S., 2002


13/90

13

fideli prin oferte care s le furnizeze i chiar s depeasc valoarea ateptat, atragerea de noi

clieni prin modaliti de comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru

automatizarea forei de vnzare i mbuntirea service-ului acordat clienilor, etc.

Conform unei cercetri ntreprinse n luna octombrie 2003 de compania de consultan

Planete Client16 pe un eantion de 1.000 firme din Uniunea European, 52% dintre proiectele

CRM derulate vizeaz o int de tip business-to-business, 23% se focalizeaz pe inte

business-to-consumeri 25% pe inte mixte.

Fidelizarea clienilor este principalul obiectiv urmrit n cadrul strategiei CRM pentru

43% dintre firmele incluse n eantionul de cercetare, n timp ce atragerea noilor clieni este

plasat n prim plan de 21% dintre firme, iar concentrarea resurselor doar pe clienii profitabili

reprezint o prioritate n cadrul strategiei CRM pentru 14% dintre companiile anchetate.

1.2 Orientarea firmelor spre clieni - tendin major n noua economie

Orientarea spre client nseamn c tot ceea ce face un manager trebuie s se

ntemeieze pe grija de a-i ndeplini acestuia toate exigenele, indiferent dac este un client

foarte profitabil sau mai puin profitabil, indiferent dac este vorba de sectorul public sau de o

organizaie non profit. Acest lucru ar trebui s nsemne tot ceea ce se realizeaz la nivel

strategic stabilirea prioritilor, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de

proiecte manageriale s se concentreze asupra nevoilor n continu schimbare ale clienilor.

Caracteristicile principale ale acestei abordri care s-a impus n economia actual sunt

urmtoarele:

orientarea spre repetarea achiziiilor clienilor; contacte frecvente i personalizate ntre firme i clieni; concentrarea asupra valorii oferite clienilor; atitudinea proactiv a tuturor angajailor n relaiile cu clienii; nivelul ridicat al calitii serviciilor oferite clienilor; scopul urmrit este ncntarea clienilor.

Principiile orientrii spre client vor domina misiunea n afaceri a oricrei organizaii.

Deservirea ireproabil a clienilor trebuie s reprezinte raiunea pentru care exist firmele,

determinnd loialitatea clienilor, care genereaz o profitabilitate ridicat.

16 rezultatele cercetrii au fost prezentate pe site-ul: www.planeteclient.com i n revistaMarketing direct (www.directmarketing.fr), n noiembrie 2003


14/90

14

Adevratul capital al firmelor performante este reprezentat de suma cunotinelori

experienelor acumulate n urma relaiilor cu clienii, care vor determina valoarea lor de pia

viitoare17.

Cele mai semnificative principii pe care se bazeaz o afacere profitabil, orientat spre

clieni sunt redate n figura 1.518:

Fig. 1.5 Principiile afacerilor centrate pe clieni

Pentru a-i respecta promisiunile fcute clienilor, organizaiile i conducerile lor

trebuie s adopte o orientare spre client i s dea dovad de atenie sporit fa de doleanele i

17

Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to know,John Wiley and Sons, New Jersey, 200318 A. Olaru Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galai, 2003

Principiilecare stau labaza unei

afacericentrate pe

clieni

Cunoatereacom ortamentului clien ilor

Folosirea unor canale multiplepentru a interaciona cu clienii

Personalizarea experieneiclienilor

Optimizarea valorii fiecruiclient

Satisfacerea clienilor nproporie de 100%

Dezvoltarea unei arhitecturiglobale a afacerii

Echilibrarea i extindereasistemului afacerii

Practicarea unei culturiorganizaionale bazat pe

exceleni inovaii


15/90

15

exigenele acestuia, n toate etapele ciclului su de via. Organizaiile care procedeaz astfel

au mai mari anse s supravieuiasc n perioadele dificile i s prospere n perioadele de

cretere.

Un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute19, ne arat c

organizaiile care ajung s fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de nalt calitate

oferite clienilor i-au mrit cota de pia rapid i au obinut profituri semnificativ mai mari

dect concurenii cotai mai slab. Mai mult, studiul a artat c pierderea a 2/3 dintre clienii

companiilor a fost cauzat de indiferena fa de acetia, manifestat n mai multe feluri;

numai 9% dintre clieni si-au ales ali furnizori din cauza preurilor mai mici oferite de

acetia.

Slaba receptivitate fa de necesitile clienilor este costisitoare, uneori se cere

repetarea serviciului sau nlocuirea produsului cu deficiene, fr obinerea unui venit

suplimentar. Munca necesar rezolvrii reclamaiilor clienilor nseamn mult din timpul

preios al responsabililor CRM ai firmelor, dari deteriorarea strii de spirit a celor ocupai cu

activitatea respectiv, ceea ce afecteaz negativ una dintre cele mai importante active

intangibile ale organizaiei: resursele umane. Dac o organizaie capt reputaia de a nu fi

demn de ncredere sau de a nu fi n stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior,

clienii ncep s adopte o atitudine critic ntr-o prim faz, urmat de migrarea ctre

concuren.

n trecut, clienii erau tratai cu destul de mult indiferen din mai multe motive: fie

c furnizorii erau puini, iar cumprtorii dispuneau de posibiliti limitate de alegere a

acestora, fie c posibilitile de difereniere erau limitate, fie c piaa se dezvolta att de rapid

nct firmele nu erau preocupate de satisfacerea complet a consumatorilor. Dac o firm

pierdea sptmnal o sut de clieni i ctiga un numr aproximativ egal, activitatea ei era

considerat satisfctoare. Acest lucru nu reflect n fapt dect o bun circulaie a masei

consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari dect daca respectiva firma i-ar fipstrat toi cei o sut de clieni fr a mai ctiga vreunul20.

Organizaiile performante acord o importan deosebit att mbuntirii relaiilor cu

partenerii din lanul de aprovizionare i desfacere, ct mai ales stabilirii unor legturi mai

strnse i mai durabile cu consumatorii finali. n ultimii 30 de ani au avut loc transformri

19

studiu prezentat pe web-site-ul Institutului de Planificare Strategic din Marea Britanie,www.pimsonline.com20 Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau Marketing Management, Ed. Eyrolles, Paris, 2004


16/90

16

semnificative n ceea ce privete managementul relaiilor dintre firme, distribuitori i

consumatori, care pot fi evideniate n figura 1.6:

Fig. 1.6 Evoluia managementului relaiilor

dintre productori, distribuitori i consumatori

n prima etap (1970 1990), eforturile organizaiilor erau concentrate pe

valorificarea potenialului mrcilor de a atrage un numr ct mai mare de clieni, iar relaiile

ntre firme, distribuitori i clieni erau n general standardizate; perioada 1990 2000 s-a

caracterizat printr-o cretere a rolului distribuitorilor n cadrul strategiilor de marketing ale

firmelor, o colaborare mai strns ntre departamentele firmelor implicate n managementul

relaiilor cu clienii i o utilizare frecvent a strategiilor de personalizare a ofertelor i

mesajelor de marketing. n prezent, colaborarea multi-funcional sistematic ntre firme,

lanuri de distribuie, firme de consultani furnizori IT precum i integrarea strategiilor demarketing i vnzri determin o cretere a valorii percepute de ctre clieni i genereaz

ncntarea acestora obiectivul primordial al managementului relaiilor cu clienii.

Firmele trebuie s manifeste un interes sporit fa de determinarea coeficientului de

fidelitate al clienilor i s caute metode de a crete nivelul acestuia. n acest sens exist o

serie de activiti ce trebuie luate n considerare de ctre managerii firmelor care adopt o

orientare ctre clieni21:

21 Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1999

1950 - 1980 2000 - ......1980 - 2000

Focalizare pe relaiide mas

Focalizare pe relaiiorientate spre clieni

Focalizare pe relaiipersonalizate

P

D C

P

D C

P

D C

Obiectiv:atragere de noi clieni

Obiectiv:fidelizarea clienilor

Obiectiv:ncntarea clienilor

P ProductorD Distribuitor

C Client


17/90

17

s defineasci s msoare indicele de atragere de noi clieni i retenie al clieniloractuali;

s identifice cauzele care duc la pierderea clientelei i s gseasc mijloacele decombatere a acesteia - este foarte util realizarea unui grafic care s indice ponderea

clienilor pierdui din diferite motive;

s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor. Pentru un client, acesta esteechivalent cu valoarea duratei sale ct achiziioneaz constant produsele sau

serviciile acelei firme, reprezentnd profitul pe care l-ar fi adus un client ntr-un

anumit numr de ani;

s evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate i s conceapprograme de stopare a migrrii clienilor ctre concuren.

1.3 Influena creterii exigenelor clienilor asupra comportamentului lor de

cumprare

Orice organizaie care dorete s furnizeze o valoare mai ridicat clienilor i fixeaz

obiective de cretere a calitii produselor sau serviciilor oferite. De asemenea, facilitile n

procesul de cumprare i ofertele personalizate sunt apreciate de ctre clieni, ale cror

ateptri cresc ntr-un ritm care trebuie depit de capacitatea inovaional a firmelor.

Creterea nivelului calitativ al ofertelor determin satisfacia clienilor, ns cu trecerea

timpului, acetia ateapt noi schimbri i mbuntiri. Exigenele lor cresc n condiiile n

care ofertele devin tot mai diversificate i sofisticate, iar firmele rspund prin noi ameliorri

ale produselori serviciilor. Ar putea fi n interesul organizaiilor s se neleag ntre ele s

nu mai realizeze nici o schimbare, dar aa ceva ar fi prea puin probabil s se ntmple, pentru

c toate vor s ctige clieni, atrgnd o parte dintre cei ai concurenilor. Evoluia exigenelor

clienilor n timp este determinat de o serie de factori ce in att de preferinele individuale

ct i de capabilitile inovaionale ale firmelori poate fi reflectat n figura 1.7

Principalul factor care stimuleaz creterea exigenelor clienilor este progresul

tehnologic, care face posibil realizarea unor produse net superioare calitativ i oferirea unor

servicii adiionale care sporesc valoarea perceput. Un alt factor este dorina tot mai mare a

clienilor de a fi atrai i implicai n procesele de elaborare a ofertelor, ateptnd abordri

personalizate din partea firmelor, care genereaz loialitatea lor.


18/90


19/90

19

Chiar dac rmn sensibili la ofertele promoionale, consumatorii moderni

demonstreaz un demers strategic n decizia de cumprare, fiind atrai de ofertele care le-au

asigurat o experien anterioar reuit. Capitalul de ncredere ataat mrcilor este din ce n ce

mai fragil, iar clienii au percepii diferite asupra mrcilor, distingnd trei categorii: mrci

leader, mrci challenger i mrci exploratoare de ni, fiecare adresndu-se unui anumit

tip de segment i implicit anumitor exigene22. Mrcile leader ncurajeaz fidelitatea

clienilor i consolideaz bariere de intrare n segmentul deinut. Mrcile challenger se

concentreaz n cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de ac iune a

mrcilor leader, miznd pe oferte ce furnizeaz o valoare adugat ridicat, iar mrcile

exploratoare de ni vizeaz segmente de clieni cu un puternic potenial, crora le ofer

produse i servicii personalizate.

O nou abordare n segmentarea portofoliilor de clieni ia n considerare dou

variabile: atractivitatea segmentului vizat i capabilitatea clienilor de a furniza valoare i

implicit o profitabilitate ridicat23. (figura 1.8)

Fig. 1.8 Noi orientri n segmentarea portofoliilor de clieni

22

D. Peppers, M. Rogers Le one-to-one: valorisez votre capital client, Ed. dOrganisation,Paris, 199823 IBM Institute for Business Value Customer Management Interviews, 2004

INVESTIII EXPANSIUNE

ELIMINARE EXPLOATARE

Sczut Ridicat

Capabilitatea clienilor de a furniza valoare

Sc

zut

Ridicat

Atractivitateasegmentuluide

clienivizat


20/90

20

Organizaiile pot recepiona un rspuns eficient din partea clienilor dac elaboreaz

modele predictive asupra comportamentului lor, anticipndu-le astfel nevoile i depindu-le

ateptrile. Alianele dintre productori, lanurile de distribuie internaionale i companii

specializate n crearea de tehnologii i software CRM au drept principal scop creterea

gradului de satisfacie al clienilor.

Segmentarea portofoliilor de clieni n funcie de capabilitatea lor de a furniza valoare

tranzaciilor constituie suportul fundamentrii strategiilor de management a relaiilor cu

clienii. n acest mod, firmele pot s evalueze segmentele din punct de vedere a potenialului

de afaceri i s creeze oferte adaptate fiecrei categorii de clieni, n vederea diminurii

riscului de migrare a acestora ctre concureni. Companiile de succes apeleaz la echipe

integrate care au ca sarcin gestiune a portofoliului de clieni care analizeaz

comportamentul lor de cumprare, asigurnd satisfacerea total a exigenelor din ce n ce mai

mari ale clienilori depindu-le, de multe ori, ateptrile.


21/90

21

Teste gril de evaluare a cunotinelor

Test 1.1

Clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii ntructei reprezint:

a) valori intangibile pentru o organizaie datorit potenialului de profitabilitate;b) o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestionai eficient;

c) o parte accesibil campaniilor de promovri ncruciate;d) segmente ce prezint risc de migrare redus n condiii de hiper-concuren.

Test 1.2

Treptele abordrii clienilor din perspectiva managementului relaiilor cu clienii sunt:

a) identificarea nevoilor clienilor, satisfacerea acestora i fidelizarea clienilor;b) satisfacerea clienilor, atragerea de noi clieni i fidelizarea celor existeni;c) satisfacerea clienilor, fidelizarea clienilor, entuziasmul clienilor;

d) atragerea de noi clieni, fidelizarea celor existeni i organizarea proiectelor de vnzrincruciate.

Test 1.3

nainte de a stabili satisfacia i fidelizarea clienilor drept obiective de baz ale

firmelor, managerii firmelor trebuie stie c preferinele i percepiile clienilor sunt:

a) rezultatul unui proces de nvare;

b) rezultatul proiectrii strategiilor de pia orientate ctre client;c) motivele implementrii unei filosofii de afaceri ce impune o abordare multi-channel a

relaiilor cu clienii;

d) cauzele care determin o nou orientare a top-managementului spre segmentul de piaint.

Test 1.4

Dimensiunile ce definesc matricea tipologiei relaiilor dintre organizaii i clieni sunt:

a) tipul de relaie pe care i-l doresc clienii i frecvena relaiilor de afaceri punctuale cuo firm;


22/90

22

b) gradul de implicare a firmelor n furnizarea valorii pentru clieni i gradul deprofitabilitate a clienilor;

c) gradul de performan a service-ului acordat clienilor i valoarea perceput de ctreacetia;

d) gradul de apropiere dorit de clieni n relaiile cu firmele i tipul de relaie pe

care i-l doresc clienii.

Test 1.5

Dimensiunea unui sistem informatic CRM - Customer Intelligence Applications - se

refer la:

a) cuantificarea relaiei dezvoltate n vederea trasrii unei direcii viitoare de

aciune pentru companie;

b) managementul bazelor de date dintr-un sistem de afaceri CRM;c) determinarea gradului de profitabilitate a relaiilor personalizate n cadrul analizelor

post-vnzare;

d) determinarea nivelului de satisfacie pe fiecare profil de client n parte.

Test 1.6

Colaborarea multi-funcional sistematic ntre firme, lanuri de distribuie, firme de

consultani furnizori IT precum i integrarea strategiilor de marketing i vnzri determin:

a) o cretere a nivelului vnzrilor ncruciate i adiionale;b) o cretere a valorii percepute de ctre clieni i genereaz ncntarea acestora;

c) o diminuare a ratei de migrare a clienilor (churn rate);d) o cretere spectaculoas a interactivitii conexiunilor ntre firme i clienii care ader

la obiectivele strategiilor CRM.

Test 1.7

Capitalul de ncredere ataat mrcilor este din ce n ce mai fragil, iar clienii au

percepii diferite asupra mrcilor, distingnd trei categorii:

a) mrci challenger;b) mrci leader;c) mrci vedete;d) mrci exploratoare de ni

Alegei varianta corect: 1. (a,c,d) 2. (b,c,d) 3. (a,b,d)


23/90

23

Test 1.8

Mrcile challenger se caracterizeaz prin faptul c:

a) ncurajeaz fidelitatea clienilori consolideaz bariere de intrare n segmentul deinutastfel nct mrcile leader s nu le poat ataca;

b) vizeaz segmente de clieni cu un puternic potenial, crora le ofer produse i serviciipersonalizate;

c) induc o valoare perceput foarte ridicat pentru a genera loialitate;d) se concentreaz n cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de

aciune a mrcilor leader, miznd pe oferte ce furnizeaz o valoare adugat

ridicat.

Test 1.9

Organizaiile pot recepiona un rspuns eficient din partea clienilor dac:

a) furnizeaz valoare tranzaciilor cu clienii ceoi mai profitabili;b) strategiile lor CRM se deruleaz optim n special n faza atragerii noilor clieni;c) elaboreaz modele predictive asupra comportamentului lor, anticipndu-le astfel

nevoile i depindu-le ateptrile;

d) strategiile lor CRM se deruleaz optim n special n faza fidelizrii clienilor.

Test 1.10

n cazul n care atractivitatea segmentului vizat este ridicati capabilitatea clienilor

de a furniza valoare este sczut, strategia optim este de:

a) expansiune;b) investiii;

c) exploatare;d) dezvoltare concentric.


24/90

24

Capitolul II

Managementul valorii clienilor dimensiunea economic a

managementului relaiilor cu clienii

Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concuren agresiv pe aproape toate

tipurile de piee, a determinat reconsiderarea valorii aduse de clieni n cadrul strategiilor de

afaceri. Valoarea clienilor este un concept ce prezint o dubl conotaie: valoare perceput,

definit prin gradul de satisfacie i ataamentul fa de marci valoare aportat, msurat

prin gradul de cretere al profitabilitii firmei n urma dezvoltrii pe termen lung a relaiilor

cu clienii.Att la nivel teoretic, ct mai ales la nivel practic, sunt concepute de ctre specialiti

modele de management a valorii clienilor care demonstreaz necesitatea analizei portofoliilor

de clieni din punct de vedere al aportului acestora la realizarea profitului. F. Reicheld24

consider c pentru a gestiona clienii ca nite active, trebuie valorificai ca adevrate active,

adic s poat fi previzionat durata relaiilor cu ei i profitul pe care l vor genera n fiecare

etap a ciclului lor de via.

2.1 Valoarea de via a clienilor

n trecut, evaluarea eficienei managementului relaiilor cu clienii era un proces dificil

de realizat; firmele tiau c numrul clienilor este n cretere sau scdere, ns foarte puine

cunoteau o fluctuaie real a fluxului de clieni. n prezent, tehnologiile avansate n domeniul

bazelor de date i investiiile realizate n programe destinate diminurii ratei de migrare a

clienilori de cretere a gradului lor de loialitate permit determinarea valorii clienilor de-a

lungul celor trei etape ale ciclului lor de via: atragerea de noi clieni, fidelizarea clienilor

existeni i dezvoltarea relaiilor cu clienii.

Conceptul de valoare de via a clienilor a fost adoptat la sfritul mileniului II de

ctre companiile de marketing direct, axat pe baze de date. Valoarea de via a clienilor

reprezint valoarea net a profiturilor generate de clienii unei firme, n urma fluxului de

tranzacii din perioada n care achiziioneaz produsele sau serviciile unei anumite firme.

24 F. Reicheld The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999


25/90

25

Exist mai multe posibiliti de a calcula valoarea de via a clienilor. Una dintre cele

mai simple metode const n mprirea profitului anual la numrul clienilor dintr-o anumit

perioad de timp, ns aceast abordare nu ofer nici o indicaie referitoare la sumele cheltuite

de fiecare client. O alt tehnic de determinare a valorii clienilor este reprezentat de

mprirea cifrei de afaceri la numrul clienilor dintr-o perioad de timp, dar inconvenientul

primei metode nu este eliminat, dei se pot realiza corelaii ntre vnzri pe fiecare categorie

de clieni. n vederea determinrii corecte a valorii de via a clienilor, trebuie s se recurg

la o analiz detaliat a comportamentului de cumprare i a criteriilor de segmentare utilizate.

Una dintre greelile fcute de organizaii const n concentrarea eforturilor i

resurselor doar pe segmentele de clieni cu o rat a profitabilitii ridicat, neglijnd acele

segmente cu o profitabilitate mai sczut dar care pot fi valorificate pe termen lung i fotii

clieni, care pot fi atrai prin programe special concepute i pot genera profituri considerabile

pe termen lung. Totui, orice firm se confrunt cu un portofoliu de clieni profitabili i

neprofitabili i trebuie s realizeze o segmentare a acestora; n medie, cei mai profitabili

clieni ai unei companii reprezint doar 10%, n timp ce 60% sunt la limita pragului de

rentabilitate i 30% genereaz pierderi25. Firmele trebuie s determine acei factori cheie de

succes care contribuie la realizarea unei profitabiliti ridicate i s caute modaliti de a-i

aplica i celorlalte categorii de clieni. Resursele alocate clienilor nerentabili pot fi diminuate

numai dup ce s-a ncercat transformarea lor n clieni profitabili prin aciuni de marketing

specifice.

2.2 Managementul operaional al relaiilor cu clienii

Indiferent c este vorba de recrutarea de noi clieni cu costuri minime, de motivarea

suplimentar a acelora care au tendina s migreze spre concureni, de dezvoltarea unor

programe de primire a noilor clieni, de a vinde mai mult clienilor existeni datorit extinderii

ofertei sau de a profita de creterea segmentelor pentru a lrgi portofoliul de servicii adresateclienilor, managementul relaiilor cu clienii trebuie s furnizeze un rspuns operaional

eficient, n perspectiva ajustrii la obiectivele organizaiei.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de via al clienilor

atragerea de noi clieni, fidelizarea clienilor existeni i dezvoltarea relaiilor cu clienii

obiectivul principal al managementului operaional al relaiilor cu clienii este asigurarea unei

25 M. Faulkner Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002


26/90

26

coerene a lanului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienii

aciunilor operaionale eficiente.

2.2.1 Atragerea noilor clieni

Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaionale i globalizarea pieelor ofer

consumatorilor posibilitatea de a alege uor i repede un produs sau altul, un serviciu sau

altul. n acest context, reuita comercial necesit o rapiditate i flexibilitate adaptate la o

cerere din ce n ce mai sofisticati la exigene din ce n ce mai mari. Unul dintre factorii

eseniali care asigur succesul unei firme rezid n capacitatea sa de a-i lrgi baza de clieni.

Eecul unei politici de recrutare de noi clieni este mijlocul prin care o firm poate intra n

declin. Principiul atragerii clienilor este urmtorul: A propune cea mai bun ofert, celei

mai reprezentative inte, la cel mai bun moment i cu cea mai bun argumentaie.26

Schema valorii aportate de un client n aceast prim etap a ciclului de via a

clientului27 este redat n figura 2.1:

Fig. 2.1 Valoarea aportatde clieni n prima etapa ciclului de via

26 Lacroix H. Etes vous vraiment orient client?, Ed. Dunod, Paris, 199627 C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

Programe deatragere denoi clieni- Oferte;- inte vizate;- Alegerea

momentuluioportun.

Vnzribrute

Vnzrinete

confirmate

Vnzriadiionale

Vnzri iniiale

- costulprodusului sauserviciului- costul atrageriiclienilor

= marja obinutdin vnzrileiniiale

Vnzriadiionale

- costulprodusului sauserviciului- cost serviceacordat clienilor

= marja obinutdin vnzrileadiionale


27/90

27

Un program de atragere de noi clieni reuit nu se rezum doar la profitabilitatea

generat de un prim act de vnzare, ci trebuie mai degrab considerat ca un prim pas spre

fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziii, i pe de alt parte, va

oferi oportuniti de vnzare adiionale, genernd astfel o cretere a profitului n viitor.

Atragerea clienilor reuit trebuie considerat ca o prim etap strategic a

managementului ciclului de via al clienilor; este esenial ca n orice firm s se dezvolte o

mentalitate de atragere a clienilor. n aceast etap, este necesar o segmentare fin a

pieei i focalizarea pe clienii susceptibili a se transforma n clieni fideli. Firmele trebuie s

propun oferte de calitate ridicat care sa induc clienilor o imagine pozitiv. Clienii care

cumpr pentru prima dat un produs sau serviciu sunt circumspeci; din aceasta cauz,

impresia lor trebuie s fie pozitiv, o singur eroare a unei firme n acest stadiu riscnd s

conduc la pierderea iremediabil a clienilor.

n urma contactelor viitoare cu clienii, obiectivul va fi construirea unei relaii bazat

pe ncredere, asigurndu-i c au fcut cea mai bun alegere. Eficacitatea programelor de

management a valorii clienilor se evalueaz dup impactul asupra valorii ciclului de viai

nu doar n termenii de beneficii imediate. Schema crerii valorii n cadrul ciclului de via al

clienilor este redat n figura 2.228:

Fig. 2.2 Crearea valorii n cadrul primei etape a ciclului de viaal clienilor

28 B. Bergeron Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management,John Wiley & Sons, New York, 2002

VNZRIADIIONALE

OBIECTIV:creterea cifrei deafaceri.

CUM?cea mai bun ofertla momentul oportun

ATRAGEREACLIENILOR

OBIECTIV:dezvoltarea afacerii

CUM?Oferte atrgtoare,

raport calitate preoptim, promoii, etc.

SERVICIIACORDATE

CLIENILOROBIECTIVE:

crearea unei afiniti n relaia cu clienii,creterea achiziiilor,fidelizarea clienilorcreterea cifrei de

afaceri.CUM?profitnd de oricecontact, pentru asensibiliza clienii i acrea noi oportunitide vnzare.


28/90

28

Datorit capacitilor de a combina diferite suporturi media i costului sczut generat

de atragerea de noi clieni, centrele de contact-clieni au devenit reelele privilegiate ale

firmelor care doresc s-i ating obiectivele de lrgire a bazei de clieni. Printre avantajele

oferite de aceste centre de contact29 n procesul atragerii de noi clieni, putem enumera:

grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numr mare de clienipoteniali;

rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clieni poteniali ntr-untimp foarte scurt;

reactivitate crescut: capacitatea de a evalua impactul oricrei schimbri (lanivelul ofertei, intei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al

clienilor, astfel nct s controleze performanele n timp real i s corecteze

deficienele rapid;

rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a clienilor careasigur o rentabilitate sporit pe segmentele vizate;

personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clien ilor.Valoarea aportat de clieni n faza de atragere se bazeaz pe costurile i veniturile

direct legate de activitile de cucerire de noi clieni sau recucerire a clienilor pierdui.

Aceast valoare poate fi calculat dup formula30:

Venituri = P x RA x VA x MBA

Costuri = P x COA

unde P = numr de clieni poteniali contactai

RA = rata de acord net

VA = venitul pe vnzare net

MBA = marja brut a produsului\seviciului vndut

COA = costul unui contact efectiv

Astfel, contribuia aciunilor de atragere a clienilor la valoarea aportat de clieni se

poate determina ca o diferen intre venituri i costuri.

VACA= valoarea aportat de clieni n etapa atragerii acestora

29

D. Blumberg Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy, CRC Press, dec.200230 C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, Paris, 2000


29/90

29

VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]

Calculul ratei nete de acord implic una sau dou etape. Rata de acord brut este dat

de numrul clieni potenialilor care accept o vnzare, n timp ce rata de acord net este dat

de numrul vnzrilor urmate de efectuarea plii.

Venitul generat de o vnzare net se refer la venitul generat de activitatea de atragere

a clienilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vnzrile ulterioare, ale aceluiai produs sau

serviciu (fidelizare) sau din vnzrile ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiai client

(vnzri ncruciate sau adiionale).

O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de atragere este

redat n tabelul 2.131:

- Tabel 2.1 -

Modelarea valorii aportate de clieni n faza de atragere

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Numr clieni poteniali contactai variabil

B Cost pe contact variabil

C Cost total al programului AxB

D Rata de acord brut variabil

E Numr de vnzri brute AxD

F Rata de acord net variabil

G Numr de noi clieni ExF

H Rata de acord global G/A

J Costul atragerii unui client B/H

K Venitul generat de o vnzare net variabil

L Venitul generat n faza de atragere GxK

M Rata marjei brute variabil

N Marja brut pe client KxM

P Marja brut total LxM

Q ROI (Rata de revenire a investiiei) P/C

R Valoarea pe client N-J

T Valoarea total aportat de clieni P-C

31 C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003


30/90

30

2.2.2 Fidelizarea clienilor existeni

Dac programele de atragere a clienilor i de vnzri beneficiaz adesea de bugete

foarte mari datorit capacitii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de

fidelizare se disting prin incidena pe termen mediu i lung i prin efectul adesea spectaculos

asupra creterii profitabilitii unei firme. Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt

destinate atragerii de noi clieni, n timp ce 90% dintre venituri provin din relaiile cu clienii

fideli32.

Managerii de marketing ai unor firme cred c reuesc s genereze loialitatea clienilor

doar prin programe de recompensare a fidelitii, ns acestea reprezint doar o component a

unei strategii de fidelizare, deoarece se axeaz mai mult pe latura raional a

comportamentului clienilor, oferindu-le diferite avantaje i mai puin pe latura afectiv, care

determin ataamentul fa de o marc pe termen lung. O companie i poate considera clienii

fideli atunci cnd rezist ofertelor tentante ale concurenilor, deoarece au certitudinea c

loialitatea le va fi ntotdeauna rspltit.

Migrarea clienilor ctre firmele concurente reprezint un proces ce se manifest pe

orice pia i care trebuie prevenit prin conceperea i implementarea unor programe de

fidelizare complexe. Relaia dintre o firmi clienii si trebuie ntreinuti dezvoltat. Orice

firm urmrete s minimizeze rata de pierdere a clienilor, cunoscnd c exist o relaie

invers proporional ntre acest indicatori profitabilitatea sa.

Pentru a orienta strategiile CRM ctre oferte personalizate special concepute pentru

clienii fideli, centrele de contact-clieni ofer soluii difereniate care integreaz:

ntreinerea unui dialog permanent cu clienii pentru a evalua nevoile i exigenelelor;

dezvoltarea de produse i servicii personalizate pentru a rspunde ateptrilor lor; combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor

serviciilori generarea sentimentului de ataament fa de marc;

Pentru a calcula valoarea clienilor n faza de fidelizare, trebuie sinem cont de faptul

c procesul de fidelizare se dezvolt ntr-o succesiune de perioade de timp.

Veniturile obinute n aceast faz se pot calcula dup formula:

V = Cft x Rft x MBft

unde Cft = numrul clienilor n perioada t

32 Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to know,John Wiley and Sons, New Jersey, 2003


31/90

31

Rft = venitul per client n perioada t

MBft = marja bruta per produs/serviciu vndut n perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de via a clienilor se determin dup

formula:

C= Cft x CEft

unde CEft = costul unui contact efectiv

n aceast faz intervine i rata de neplat, care se calculeaz ca un procent al

clienilor care nu-i onoreaz obligaiile de plat pentru un produs sau serviciu de care a

beneficiat. Suma nepltit de clieni ntr-o perioad se calculeaz astfel:

Snp= Cft x Rft x Rnp

unde Rnp= rata de neplat

n concluzie, contribuia aciunilor de fidelizare la valoarea clienilor se determin

astfel33:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de fidelizare este

redat n tabelul 2.2, n care am urmrit s evideniem legturile care se stabilesc ntre

indicatorii ce reflect valoarea aportat de clieni.

- Tabel 2.2 -

Valoarea aportatde clieni n faza de fidelizare


A Venit lunar alocat de client variabil

B Rata lunar de pierdere a clienilor variabil

C Rata marjei brute variabil

D Costul reteniei unui client variabil

33 C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003


32/90

32

E Rata de neachitare a plii variabil

F Numrul de clieni la nceputul unei perioade Ht-1

G Numr de clieni pierdui FxB

H Numrul de clieni la sfritul unei perioade F-G

J Venituri HxA

K Marja brut JxC

L Costul de retenie a clienilor FxD

M Costul neachitrii datoriilor clienilor JxE

N Valoarea clienilor n faza de fidelizare K-L-M

2.2.3 Dezvoltarea relaiilor cu clienii

Cea de-a treia etap a ciclului de via al clienilor este reprezentat de dezvoltarea

relaiilor dintre o firm i clienii si, care implic creterea valorii aportate de acetia prin

creterea volumului de produse sau servicii achiziionate, prin intermediul vnzrilor

adiionale i ncruciate. Un client este supus unor evenimente care contribuie la prelungirea

ciclului su de via i au drept consecin creterea nivelului su de consum, fapt ce se

repercuteaz pozitiv asupra profitabilitii.

Vnzrile adiionale34 se refer la ofertele adresate clienilor fideli, care le propun noi

produse sau servicii sau variante mbuntite ale lor. Vnzrile ncruciate presupun oferteacceptate de ctre clienii fideli de produse sau servicii similare sau care au fost deja

achiziionate de clieni aparinnd aceluiai segment vizat de firme.

Pentru a determina dintr-o perspectiv operaional aportul vnzrilor ncruciate i

adiionale la valoarea total a clienilor, vom determina urmtorii indicatori35:

V= Cct x Tct x Rct x MBct

unde V = venituri n ultima etap a ciclului de via al clienilorCct= numrul clienilor supui ofertei n perioada t

Tct= rata de acceptare a ofertei n perioada t

Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei n perioada t

MBct= marja bruta a ofertei n perioada t

t= perioada n care firma a cutat s genereze prin intermediul unor

oferte personalizate venituri suplimentare

34 Sursa: dicionarul CRM on-line: www.whatis.com35 C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003


33/90

33

C= Cct x COct

unde C= costuri n ultima perioad a ciclului de via al clienilor

Cct= numrul clienilor supui ofertei n perioada t

COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp= Rct x TIct

unde Snp= suma nepltit de clieni n ultima etap a ciclului lor

de via

TI ct = rata de neplat n perioada t

Contribuia vnzrilor adiionale i ncruciate la valoarea total aportat de clieni se

calculeaz dup formula:

VAcva i= C ct [(T ct x Rct x MB ct ) - CO ct ] - (Rct x TI ct)

O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de cretere a

profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate este redat n tabelul de mai jos:

- Tabel 2.3 -

Valoarea aportatde clieni n etapa creterii valorii clienilor prin subscrierea la noi

oferte


A Numr de clieni fideli variabil

B Procentul de clieni expus la oferte noi variabil

C Numr de clieni expus la noile oferte AxB

D Rata de acceptare a noilor oferte variabil

E Numr de vnzri realizate CxD

F Venitul generat de noile oferte variabilG Venituri totale generate ExF

H Rata marjei brute a unei oferte variabil

J Marja brut generat de noile oferte GxH

K Cost pe client i pe noua ofert variabil

L Costul noii oferte CxK

M Rata de neplat variabil

N Costul generat de neachitarea datoriilor clienilor GxM

P Valoarea aportat de clieni J-L-N


34/90

34

2.2.4 Asistena tehnici gestiunea creditelor acordate clienilor

Asistena tehnic face parte din categoria instrumentelor operaionale de management

a relaiilor cu clienii i vizeaz creterea fidelitii i implicit a profitabilitii clienilor.

Dintre motivele principale care pot determina o firm s furnizeze un asemenea serviciu

putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de ctre partenerii sau angajaii

si i manipularea de ctre clieni a unor produse ce incorporeaz tehnologii speciale, a cror

utilizare necesit anumite cunotine tehnice. n cazul produselor de larg consum, serviciile de

asisten post-vnzare asigur o comunicare permanent ntre productori, lanuri de

distribuie i clieni.

Asistena tehnic rspunde unor nevoi reale, furniznd un serviciu cu o puternic

valoare adugat, care contribuie, pe de o parte, la meninerea fidelitii clienilor, iar pe de

alt parte la promovarea utilizrii unor produse oferite de firm.

Reuita asistenei tehnice se bazeaz pe previziunea corect a fluxurilor de cereri i pe

competena angajailor Departamentului de Asisten tehnic. Ea necesit de asemenea o

utilizare optim a tehnologiei pentru a facilita distribuia fluxurilor de apel, personalizarea

contactului i a rspunsurilor.

Impactul asistenei tehnice n cadrul unei strategii CRM este determinat de36:

preul serviciului de asisten tehnic; valoarea achiziiilor viitoare a aceluiai produs sau serviciu; valoarea viitoarelor achiziii de alte produse sau servicii; costurile crerii departamentelor de asisten clieni i cheltuielile curente generate de

asistena tehnic

Pot fi stabilite i alte modele similare pentru a evalua eficiena centrelor de asisten

tehnic, msurnd performanele aciunilor de service acordat clienilor.

Gestiunea nemulumirilor clienilor constituie o sarcin foarte important ce revine

departamentelor de asisten a clienilor. Se tie c, n medie, un client mulumit i exprim

acest sentiment la 3 persoane din grupul su de referin, n timp ce un client nemulumit i

mprtete insatisfacia la cel puin 7 persoane37.

Pentru a gestiona proactiv nemulumirile clienilor, o organizaie trebuie s urmreasc

permanent dac nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale corespunde ateptrilor

clienilor. Informaiile pe care clienii ce i mprtesc nemulumirea o ofer firmelor, dac

36

D. Peppers, M. Rogers Le One to One: valorisez votre capital client, ditionsdOrganisation, 199937 R. Lefebvre, G. Venturi La Gestion de la Relation Client, ditions Eyrolles, 2000


35/90

35

sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase dect cele obinute prin cercetri de marketing

costisitoare38. Dac firmele reuesc s nlture rapid cauzele care au condus la nemulumirile

unor clieni, i poate transforma n clieni cu un potenial ridicat din punct de vedere al

profitabilitii.

n ceea ce privete managementul creditelor acordate clienilor, oricrei firme i se

poate ntmpla ca o parte din clieni s nu plteasc la timp facturile care le-au fost emise.

ntr-o perioad de stabilitate economic, reuita se msoar printr-o cretere a numrului de

clieni ai firmei, a cifrei de afaceri i profitului. n spatele acestei creteri exist un risc

financiar, deoarece cu ct numrul clienilor crete, cu att crete i numrul de credite

acordate acestora (n cazul n care clienii nu sunt obligai sa plteasc cash). ntr-o perioad

de cretere puternic, acest risc este redus, dar se tie ca o firm solid ntr-o perioad de

timp din punct de vedere financiar poate cunoate peste cteva luni o perioad de recesiune i

astfel unii clieni nu vor reui s plteasc la termenul convenit.

n acest context, destul de multe firme se focalizeaz pe ncasarea sumelor datorate

mai mult dect pe managementului dezvoltrii clientelei39. Aceasta atitudine poate avea un

impact negativ asupra ncrederii i fidelitii clienilor. Un client pierdut datorit neplii unei

datorii reprezint o datorie neacoperit i un client n minus. Un program de acoperire a

creanelor trebuie s gestioneze situaiile care ar putea genera neplata obligaiilor contractuale

ale clienilor, minimiznd impactul negativ asupra clientelei vizate.

Mai muli parametri trebuie luai n considerare n momentul evalurii unui risc

financiar: suma datorat de clieni, durata creanei, tipul cheltuielilor clienilor, obiceiurile de

plat, valoarea potenial a ciclului de via al clienilor. Orice firm trebuie s neleag

factorii care determin neplata facturilor la timp de ctre clieni:

se confrunt cu dificulti financiare; nu au primit factura; profit de condiiile de credit; nu sunt mulumii de bunul comandat; factura a fost pltit, dar firma beneficiar a pierdut traseul plii.

Riscul financiar legat de neacoperirea creanelor la timp este influenat de valoarea

facturilor nepltite i ntrzierile de plat.

38 M. Faulkner Customer Management Excellence, Ed. John Wiley & Sons, 200239

K.Cooper The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize all yourBusiness Relationships, Ed. Amacom, 1st edition, 2002


36/90

36

Tabelul de mai jos indic modul n care riscul financiar determinat de ntrzieri de

plat crete odat cu creterea timpului40:

Fig. 2.3 - Dependena riscului financiar de riscul de neplata datoriilor

n concluzie, managementul operaional al valorii clienilor const n dezvoltarea unei

politici globale de gestiune a relaiilor cu clienii viznd valorizarea acestora prin intermediul

unei succesiuni de aciuni la nivelul fiecrei etape a ciclului de via al clienilor.

Managementul ciclului de via al clienilor ncepe cu analiza i segmentarea clientelei

existente n funcie de criterii multiple (etapa ciclului de via, valoarea actuali potenial).

O dat identificate grupele de clieni cele mai profitabile, recrutarea altor clieni poteniali

prezentnd un potenial ridicat devine un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vnzare seconstituie ntr-o etap critici trebuie s fie ocazia de a oferi calitatea ateptat de fiecare

categorie de clieni., iar contactele cu clienii efectuate la momentul oportun condiioneaz

construirea unei relaii puternice i durabile ntre clieni i firme.

40 C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, 2000

MEDIU

< 30 zile

ntrzierea de plat

Mic

Mare

Suman

epltit

RIDICAT RIDICAT

MEDIU

MEDIU

RIDICATSCZUT

SCZUTSCZUT

30 - 60 zile > 60 zile

M

edie


37/90

37

Teste gril de evaluare a cunotinelor

Test 2.1

Valoarea de via a clienilor reprezint:a) valoarea gradului de loialitate ce permite determinarea valorii clienilor de-a lungul

celor trei etape ale ciclului lor de via;

b) valoarea net a profiturilor generate de clienii unei firme, n urma fluxului de

tranzacii din perioada n care achiziioneaz produsele sau serviciile unei

anumite firme;

c) valoarea economico-financiar a tranzaciilor dintre firme i clieni;d) valoarea adugat n urma relaiilor personalizate cu clienii;

Test 2.2

Valoarea aportat este msurat prin:

a) gradul de cretere al profitabilitii firmei n urma dezvoltrii pe termen lung a

relaiilor cu clienii;

b) gradul de satisfacie i ataamentul fa de marc;c) gradul de interactivitate a relaiei dintre o marci clienii si;d) gradul de dezvoltarea a rentabilitii comerciale a relaiilor.

Test 2.3

Orice firm se confrunt cu un portofoliu de clieni profitabili i neprofitabili i trebuie

s realizeze o segmentare a acestora; s-a constatat c n medie:

a) cei mai profitabili clieni ai unei companii reprezint doar 30%, n timp ce 30% sunt lalimita pragului de rentabilitate i 40% genereaz pierderi;

b) cei mai profitabili clieni ai unei companii reprezint doar 30%, n timp ce 40% sunt lalimita pragului de rentabilitate i 30% genereaz pierderi;

c) cei mai profitabili clieni ai unei companii reprezint doar 15%, n timp ce 55% sunt lalimita pragului de rentabilitate i 30% genereaz pierderi;

d) cei mai profitabili clieni ai unei companii reprezint doar 10%, n timp ce 60%

sunt la limita pragului de rentabilitate i 30% genereaz pierderi.


38/90

38

Test 2.4

Principiul atragerii clienilor este urmtorul:

a) A propune cea mai bun poziionare, celei mai reprezentative inte, ntr-o manierrelaionali personalizat.

b) A propune cea mai bun ofert, celei mai reprezentative inte, la cel mai bunmoment i cu cea mai bun argumentaie.

c) A propune cea mai rentabil ofert, la cel mai bun moment al ciclului de via alclienilori la costul cel mai sczut.

d) A propune cea mai bun ofert, celei mai reprezentative inte, la cel mai bun momenti cu cea mai bun argumentaie.

Test 2.5

Valoarea aportat de clieni n faza de atragere se bazeaz pe costurile i veniturile

direct legate de:

a) activitile de cucerire de noi clieni sau recucerire a clienilor pierdui;

b) operaiunile de atragere a clienilor prin prisma valorii adugate;c) aciunile CRM orientate de ctre centrele de contact asupra clienilor profitabili;d) activitile CRM care implic o susinere a bugetelor alocate n acest sens.

Test 2.6

O companie i poate considera clienii fideli atunci cnd rezist ofertelor tentante

ale concurenilor, deoarece:

a) loialitatea nseamn valoare oferit n timp;

b) axele de fidelizare rezist n timp contraatacurilor concurenilor;

c) clienii au certitudinea c loialitatea le va fi ntotdeauna rspltit;

d) 90% dintre venituri provin din relaiile cu clienii fideli.

Test 2.7

Pentru a orienta strategiile CRM ctre oferte personalizate special concepute pentru

clienii fideli, centrele de contact-clieni ofer soluii difereniate care integreaz:

a) ntreinerea unui dialog permanent cu clienii pentru a evalua nevoile i exigenele lor;b) soluii informatice de gestiune a gradului de fidelizare a clienilor;c) combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor

serviciilori generarea sentimentului de ataament fa de marc;


39/90

39

d) dezvoltarea de produse i servicii personalizate pentru a rspunde ateptrilor lor.Alegei varianta corect: 1. (a, b,c) 2. (a,c,d) 3. (a,b,d)

Test 2.8

Vnzrile adiionale se refer la ofertele adresate clienilor fideli, care:

a) presupun oferte acceptate de ctre clienii fideli de produse sau servicii similare;b) particip activ la elaborarea ofertelor personalizate;c) care le propun noi produse sau servicii sau variante mbuntite ale lor;

d) care le furnizeaz maximum de satisfacie prin minimizarea costurilor suportate declieni.

Test 2.9

Impactul asistenei tehnice n cadrul unei strategii CRM este determinat de:

a) preul serviciului de asisten tehnic;b) valoarea performanelor viitoare a relaiilor cu clienii;c) valoarea viitoarelor achiziii de alte produse sau servicii;d) costurile crerii departamentelor de asisten clieni i cheltuielile curente generate de

asistena tehnic.

Indicai combinaia corect: 1. (a,c,d) 2. (b,c,d) 3. (a,b,d)

Test 2.10

Se tie c, n medie, un client mulumit i exprim acest sentiment la 3 persoane din

grupul su de referin, n timp ce un client nemulumit i mprtete insatisfacia la cel

puin:

a) 9 persoane;b) 5 persoane;c) 7 persoane;

d) 10 persoane.


40/90

40

Capitolul III

Planificarea i organizarea unui proiect CRM

3.1Planificarea succesului unui proiect de management a relaiilor cu clienii

Planificarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii presupune realizarea

unui consens ntre top managementul unei firme i stakeholderii si, a cror interes major este

reprezentat de meninerea i dezvoltarea relaiilor cu clienii.

Una dintre cele mai dificile sarcini n lansarea unui proiect CRM este definirea

factorilor care asigur succesul su. O cercetare condus de ctre Yancy Oshita41, Senior

Manager la compania Oracle i profesor asociat la Universitatea din Dayton, USA,evideniaz principalii factori care asigur succesul unui proiect CRM:

1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu aorganizaiei;

2. integrarea tehnologiilor CRM n sistemul informatic de planificare a resurselorntreprinderii (ERP);

3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interaciunilor ntre ofirmi clienii si;

4. asimilarea rapid a cunotinelor necesare membrilor echipei de proiect n cadrul unorprograme de training.

Provocarea iniial care determin adoptarea unui proiect CRM de ctre o organizaie

poate fi evideniat n urmtoarele trei situaii:

a. Managerul general al unei firme citete o carte n domeniul managementului relaiilorcu clienii, nelege beneficiile pe care le ofer aplicarea acestei filosofii de afaceri i

dorete s le adapteze afacerii sale.

b. Un manager de marketing se ntoarce de la o conferin n domeniul CRM unde aasistat la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de cretere a profitabilitii

clienilor, pe care consider c le poate aplica cu succes i n firma sa.

c. Un manager de produs particip la o prezentare a unei aplicaii software care asigurautomatizarea vnzrilori este ncntat de capabilitile sale de cretere a vnzrilor

i de analiz multimensional.

41 http://searchcrm.techtarget.com/searchCRM/downloads/CRMHandbook_Ch7.pdf


41/90

41

Utilizarea managementului prin proiecte n gestiunea informatizat a relaiilor cu

clienii implic att o planificare a obiectivelor ct i o monitorizare a activitilor specifice,

pe baza urmtoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru realizarea

obiectivelor, alocarea resurselor la activitile planificate, nregistrarea derulrii proiectului pe

etape, compararea situaiilor reale cu cele previzionate i realizarea unor ajustri ale

activitilor prin aplicarea unor restricii astfel nct proiectul s fie finalizat la termenul

stabilit, fr costuri suplimentare.

Dintre regulile care asigur succesul managementului prin proiecte n cadrul

strategiilor de management a relaiilor cu clienii (CRM) putem meniona42:

existena unei filosofii de afaceri centrat pe client i transmiterea sa tuturormembrilor organizaiei;

stabilirea unor obiective i termene de realizare a fazelor proiectului realiste; instituirea unor programe de training pentru toi membrii echipelor de proiect,

coordonate de ctre managerul de proiect i care au drept principal scop crearea unei

atitudini proactive fa de client;

selectarea unei persoane adecvate ocuprii postului de manager de proiect (n primulrnd, s aib abiliti relaionale, dublate de cunotine solide n management,

marketing, finane, probleme tehnice);

verificarea periodic a modului cum decurg activitile din cadrul proiectuluimanagerial i a feedback-ului furnizat de clieni;

utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului i nu casubstitut al planificrii sale efective.

n structura organizatoric a firmei care aplic un proiect CRM au loc unele schimbri

temporare, crendu-se o structur matricial specific acestei metode manageriale. Principalul

avantaj const n faptul c sunt reunite competene specializate din diferite domenii specifice

managementului relaiilor cu clienii. O caracteristic distinct a matricei este c angajaii

departamentelor care fac parte din echipa de proiect au n mod continuu o subordonare

multipl att pe linie de proiect, ct i fa de managerul funcional43.

Contribuia proiectelor CRM la succesul unei strategii de afaceri focalizate pe

satisfacerea clienilor n proporie de 100% poate fi vizualizat n figura 3.1.

42

Kerzner H. Project Management - A System Approach to Planning, Scheduling, andControlling, Ed. Wiley & Sons, New York, 200143 Olaru A. Managementul marketingului firmelor romneti, Ed. Alma, Galai, 2000


42/90

42

Fig. 3.1 Implicaiile unui proiect CRM n cadrul unei strategii de afaceri44

Un proiect de management a relaiilor cu clienii presupune trei etape: prima este

planificarea proiectului, n care se stabilesc obiectivele, se selecteaz managerul de proiect,

44 preluare i adaptare - Allard C. Le Management de la valeur client, Ed. Dunod, Paris, 2001

STRATEGIA UNEI FIRME ORIENTAT SPRE CLIENI- atragere noi clieni- fidelizare clieni existeni- expansiunea afacerii bazat pe clienii fideli

CONTRIBUIA UNUI PROIECT CRM LASTRATEGIA FIRMEI

- centru contact clieni vector de fidelizare- proactiviate crescut pe segmentele cu potenialridicat

PROGRAME CRM AFERENTE PROIECTULUI- crearea unui centru de contact clieni- programe de loialitate- programe de vnzri ncruciate i adiionale

MODEL DE MANAGEMENT A VALORIICLIENILOR

- 10% din cifra de afaceri anual investit ncrearea i dezvoltarea centrului de contact

- rata de cretere anual a numrului de clieni > 15%- rata de migrare a clienilor anual < 5%

DEPARTAMENTE IMPLICATEN DERULAREA PROIECTULUI CRM- MARKETING- VNZRI- TEHNOLOGIA INFORMAIEI- RESURSE UMANE- FINANCIAR- CERCETARE - DEZVOLTARE


43/90

43

se definesc sarcinile tuturor participanilor i se fixeaz standardele de performan din

perspectiva managementului valorii clienilor; a doua etap const n derularea efectiv a

proiectului, n cadrul creia sunt urmrite termenele de realizare a diferitelor activiti, iar

ultima etap este cea de evaluare a eficienei proiectuluii a aportului acestuia la strategia

de ansamblu a unei organizaii.

Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinat n funcie de dou dimensiuni:

1. numrul departamentelor implicate; dac obiectivul fundamental n cadrul unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clieni n vederea

personalizrii ofertelor cu ajutorul unei aplicaii informatice, atunci implicarea doar a

departamentului de marketing i a unor specialiti n tehnologia informaiei este

suficient; n schimb, dac se urmrete previziunea comportamentului clienilor,

analiza multidimensional a informaiilor obinute n urma contactelor cu clienii i

determinarea profitabilitii lor, este necesar implicarea unui numr mai mare de

departamente.

2. numrul componentelor sistemului informatic CRM se refer la subsistemele ce

urmeaz s fie ncorporate n cadrul sistemului informatic destinat activitilor

specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzaciilor realizate de clieni,

subsistemul de comunicare on-line cu clienii, subsistemul de management a

promoiilor i programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vnzrilor,

subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza

multidimensional a informaiilor referitoare la clieni, etc).

Cu ct numrul departamentelor implicate n proiect i a componentelor sistemului

CRM este mai mare, cu att proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri

centrate pe satisfacerea deplin a nevoilori exigenelor clienilor.

Selecia managerului de proiect CRM reprezint o sarcin dificil pentru top-

managementul unei firme orientate spre clieni; procesul de selecie va fi realizat de specialitin Resurse umane i decideni ai managementului de vrf. Responsabilitile majore ale

managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmrit cu resursele disponibile, n

condiiile constrngerilor de timp, buget i tehnologii, negocierea cu fiecare manager din

cadrul departamentelor implicate n proiect pentru a elimina posibilitatea apariiei unor situaii

de supraalocare a resurselor, luarea rapid a deciziilor atunci cnd apar perturbaii n

desfurarea proiectului i rezolvarea oricrei stri conflictuale poteniale, avnd n vedere c

un proiect CRM necesit specialiti din departamente diferite, a cror interese pot fidivergente.


44/90

44

La un proiect CRM pot participa angajai ai Departamentelor Vnzri, Marketing,

Finane-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum i specialiti n domeniul

IT din interiorul sau exteriorul organizaiei.

Departamentul Vnzri trebuie s i gestioneze activitile cu sisteme de

automatizare a vnzrilor45, cu ajutorul crora se identific oportunitile de vnzare pe baza

nevoilor acestora care nu sunt satisfcute sau parial satisfcute i se nregistreaz toate

informaiile legate de procesul de vnzare, care vor fi exploatate ulterior n cadrul strategiei

CRM. Angajaii din acest departament implicai ntr-un proiect CRM utilizeaz tehnologiile

informatice pentru gestiunea vnzrilor n cadrul conturilor-cheie de clieni, nregistrarea

oportunitilor de vnzri, organizarea listelor de contacte i previziunea pe termen scurt a

vnzrilor.

Automatizarea vnzrilor presupune optimizarea sarcinilor angajailor din cadrul

departamentului de vnzari, precum: managementul clienilor poteniali i efectivi, procesarea

comenzilor, monitorizarea i controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea

vnzrilor.

Direciile de aciune ale unui sistem de automatizare a vnzrilor n cadrul unui proiect

CRM sunt46:

a. Orientarea spre tranzacie a procesului de vnzare -prin intermediul unor aplicaii

software, permite colectarea datelor de la reprezentanii de vnzri i o mai bun

vizualizare a derulrii relaiei cu clienii;

b. Interconectarea proceselor de vnzare - se urmarete conectarea activitii de

vnzri cu activitile de marketing, suport clieni, contabilitate, managementul

stocurilor. Acest proces este foarte important n reducerea ciclului de vnzare-livrare

i n creterea vitezei de rotaie a stocurilor;

c. Crearea unei baze de date - automatizarea vnzrilor eficientizeaz activitatea

reprezentanilor de vnzri, crescnd astfel rata de succes i valoarea contractelorncheiate. n acelai timp, accesul managerilor la aceast baz de date eficientizeaz

propriile activiti ntruct acetia pot lua decizii n timp real pe baza monitorizrii

activitii agenilor de vnzri.

45 http://www.salesforce.com/products/sales-force-automation.jsp46 Panait M. CRMi automatizarea forei de vnzare, articol n revista Markmedia.ro


45/90

45

Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaiei i comunicaiilor

pentru realizarea unor programe de atragere i fidelizare a clienilor, prezentrile comerciale

ale promoiilor pe website-uri constituind modaliti de promovare eficiente n mediul e-

business. Specialitii n marketing implicai ntr-un proiect CRM pot iniia i alte aciuni,

precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clienilor,

analiza valorii diferitelor segmente de clieni, optimizarea canalelor de distribuie,

personalizarea ofertelor, astfel nct s obin un rspuns eficient din partea clienilor.

Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului

de marketing sunt:

a. Rata de loialitate a clienilor ridicat

Orice manager de marketing contientizeaz faptul c migrarea clienilor ctre

concureni determin pierderi semnificative ale veniturilor poteniale i devine imposibil

recuperarea investiiilor iniiale n atragerea clienilor. n prezent, companiile utilizeaz

tehnologii predictive sofisticate care evideniaz profilul clienilor predispui s migreze ctre

concureni; diminuarea acestui risc poate fi obinut prin aciuni de marketing personalizate

destinate motivrii acestei categorii de clieni.

b. Previziunea comportamentului clienilor

n condiiile actuale n care managerii de marketing ai firmelor urmresc anticiparea

nevoilor clienilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate major.

Modelarea comportamentului clienilor se bazeaz pe urmtoarele aspecte: analiza coului de

cumprturi i a nclinaiilor de consum ale clienilor, observarea achiziiilor repetitive,

analiza i evaluarea mixului de marketing practicat n diferite perioade de timp.

c. Modelarea valorii clienilor i determinarea profitabilitii lor

Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziiile trecute ale

clienilori costul ridicat al aplicaiilor informatice destinate activitilor specifice CRM nu au

constituit obstacole n calea construirii unor programe de management a valorii clienilor, pecele trei etape ale ciclului lor de via: atragerea noilor clieni, fidelizarea celor existeni i

dezvoltarea relaiilor de afaceri cu acetia n timp.

d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienii

Evoluia preferinelor clienilor i pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente

canale de comunicare. Realizarea unei comunicri de marketing prin canale multiple (on-line

i off-line) genereaz o cretere a interactivitii relaiilor dintre o firmi clienii si.


46/90

46

e. Nivelul ridicat al personalizrii mesajelor de marketin

Date post:	06-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	irina-mihai
View:	250 times
Download:	1 times

Manag Rel Clienti

Documents