COLEGIUL ECONOMIC ,, GHEORGHE DRAGOS" SATU MARE

ELABORAREA UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE

Proiect pentru examenul de obtinere a certificatului de calificare profesionala

TEHNICIAN IN ACTIVITATI DE COMERT

INDRUMATOR DE PROIECT

Profesor: Popa Camelia

Absolvent

Danea Flavia

CUPRINS

ARGUMENT.......................................................................................................................3

1. STRUCTURA ORGANIZATORIC, EXPRESIE A ORGANIZARII FORMALE A

INTREPRINDERII..........................................................................................................................5

1.1 Abordari conceptual, elemente structurale................................................................5

1.2 Definirea notiunii si importanta structurii organizatorice.........................................6

1.3. Componentele structurii organizatorice....................................................................8

2. PROIECTAREA SI ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE..............14

2.1 Principiile de baza ale elaborarii structurii organizatorice......................................14

2.2 Factorii care determina alegerea unei anumite structuri organizatorice..................20

2.3 Documente de formalizare organizatorice a intreprinderii......................................21

3. STRUCTURA ORGANIZATORICA HOTEL INTERNATIONAL SINAIA............24

3.1 Prezentare S.C. International SA Sinaia..................................................................24

3.2 Scurt istoric al S.C. International S.A......................................................................25

3.3 Personalul societatii.................................................................................................26

3.4 Clientela S.C. International SA...............................................................................27

3.5 Concurenta S.C. International S.A..........................................................................28

3.6 Analiza SWOT.........................................................................................................28

BIBLIOGRAFIE................................................................................................................30

ARGUMENT

Mi-am ales aceasta tema deoarece organizarea activitatii pentru diferite pozitii in

structura organizatorica constituie un rol foarte important in functionarea unei firme. Organizarea

reprezinta un proces esential al activitatii intr-o intreprindere si depinde de capacitatea

intreprinzatorului de a asigura gruparea proceselor de munca pe formatii de lucru,compartimente

pentru simplificarea realizarii lor si cresterea eficientei. Structura organizatorică este o parte a

organizării de ansamblu a întreprinderii. Aceasta din urmă implica o serie de activităţi cum ar fi:

elaborarea deciziilor, procesele comunicaţionale, sistemele de stimulare, etc. Acestea combinate

pot conduce la nivelul dorit de profit şi la îndeplinirea misiunii firmei .

 

Structura organizatorică trebuie să favorizeze realizarea de cât mai multe contacte , să

accelereze circulaţia informaţiilor şi procesul de luare a deciziilor, să asigure desfăşurarea noilor

activităţi şi noilor strategii axate pe inovaţii şi progres.

 

Cea mai bună structură este aceea care face capabilă firma de a interacţiona cu mediul ei

prin canalizarea, dirijarea efectivă şi eficientă a eforturilor oamenilor ei, de asemenea, a

resurselor pentru ca astfel să întâlnească nevoile consumatorilor şi realizarea obiectivelor ei .

În fapt, între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii

organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce numim

eficienţa social-umană a organizării structurale a organizaţiei.

 

Structura organizatorică asigură postura sistemului managerial, de raţionalitatea sa

depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective,

configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional, gama metodelor şi

tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a

resurselor, condiţiile de vânzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea

profitului etc. Resursele întreprinderii se concretizează în potenţialul material, financiar, uman de

care aceasta dispune la un anumit moment . Elementele care formează cadrul organizaţional sunt

decisive pentru existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea firmei.

Organizarea şi funcţionarea firmei este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în

sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar

definite, rezultate din obiectivele acesteia.

 

O întreprindere este o colectivitate umană legal constituită în vederea cooperării  pentru

realizarea în comun a unor produse, servicii sau lucrări destinate vânzării la un  preţ care să

acopere cheltuielile şi să aducă profit.

 

Organizarea firmei consta în stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si

intelectuala, a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini), precum si

gruparea lor pe posturi, compartimente, formatii de munca, corespunzator anumitor criterii

manageriale, economice, tehnice si sociale, în vederea realizarii obiectivelor.

1. STRUCTURA ORGANIZATORIC, EXPRESIE A ORGANIZARII

FORMALE A INTREPRINDERII

1.1 Abordari conceptual, elemente structurale

Organizarea si functonarea intreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale in

sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune sa corespunda unor cerinte clar definite

riesite din obiectivele acesteia.

Sitemele de conducere a unei intreprinderi reprezinta totalitatea elementelor component si

a relatiilor dintre acestea structurate intr-un anumit cadru organizatoric in care se desfasoara

procesele de conducere ale activitatii in ansamblul sau.

Sistemul de conducere al unei intreprinderi si componentele sale:

1. Strucutra de conducere

2. Procesul de conducere

La randul sau, structura de conducere cuprinde structura organizatorica si sistemul

informational. Procesul de conducere este structurat in 4 componente si anume:

-structura informal

-metodele si tehnicile de conducere utilizate

-stilurile de conducere

-metodele de fundametare si transmitere a deciziilor

Se mai poate spune ca sistemul de conducere a unei intreprinderi este definit de

urmatoarele component: subsistemul decisional sau conducator; subsistemul operational sau

condus; subsisontemul informational sau de legatura.

Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru

existenta,functionarea si dezvoltarea intreprinderii.

1.2 Definirea notiunii si importanta structurii organizatorice

Desi notiunea de structura organizatorica a fost abordata in numeroase lucrari, asupra sa

nu a ajuns la o definire stintifica, in masura sa int

ajuns la o definire stintifica, in masura sa intruneasca consensul specialitatilor. Cea mai

mare parte din abordarile consecrate o defines de o maniera destul de generala ceea ce lasa mai

ales cand se trece la analiza concreta in organizatii, o usa larg deschisa impreviziunilor si

confuziilor. Definitia propusa este urmatoarea: structura organizatorica a firmei reprezinta

ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice in vedrea stabilirii si realizarii

obiectivelor previzionate.

In cadrul structurii organizatorice a organizatiei deosebim duoa component

principale:

Structura manageriala si structura de productie:

Structura manageriala, poate fi definite ca ansamblul managerilor de nivel

superior si al subdiviziunilor organizatorice prin ale caror dwcizii si actiuni se asigura

conditiile managerial,economice,tehnice si resurse umane necesare desfasurarii activitatii

compartimentelor de productie. Structura managerial este deci, alcatuita inpricipal, din

organismele de management participative managerull general si adjunctii sai,

compartimentele functionale si de conceptie constructive si tehnologica.

Cea de-a doua component, structura de productie este alcatuita din totaliatea

subdiviziunilor organizatorice ale firmei in cadrul carora se desfasoara activitatile operationale in

principal de productie.

Specifica firmelor moderne este cresterea dimensiunii si rolului structurii managerial

concomitent cu amplificarea integrarii structurii de productie in structura organizatorica de

ansamblu, prin elemente organizatorice informationale ,economice etc.

Structura organizanizatorica a organizatiei este o expresie atat resurselor umane,

material,financiare si informationale incorporate, cat si a caracteristicilor mediului in care

acestea isi desfasoara activitatile. Analitic, elementele endogene firmei care isi pun amprenta

asupra caracteristicilor organizarii structural pot fi individualizate sub forma variabilelor

organizationale

Variabila organizationala reprezinta un factor intern sau extern al firmei care-i

conditioneaza intr-o anumita masura caracteristicile organizarii, astfel incat modificarea unora

dintre parametrici sai necesita schimbari in structura organizatorica a unitati respective. Intre

principalele variabile organizationale privind societatea comerciala sau regia se numara:

statututul juridic al firmei; proprietarii; natura proprietatii organizatiei, dimensiunea organizatiei ,

complezitatea productiei; cultura organizatiei; situatia financiara a firmei; caracteristiciele

procesului tehnologic; conceptia managerilor asupra organizarii etc .

Organizarea formala, a unei firme este bazata pe acte normative si dispozitii

manageriale interne care cuprinde urmatoarele:

-organizarea procesuala prin care se asigura delimitarea si dimensionarea functiilor

respective corelarea lor cu obiectivele asumate si componentele structural-organizatorice ale

firmei.

-organizarea structurala, prin care se asigura colaborarea diferitelor subdiviziuni

organizatorice(posturi de munca, compartimente de munca,etc ) intr-o anumita cofigurarie

adecvata realizarii obiectivelor firmei. Operationalizarea multiplelor procese de munca care

alcatuiesc organizarea procesuala se realizeaza prin intermediul organizarii structural care si ea

devine din ce in ce mai complexa si dinamica. Organizarea structural consta in gruparea

functiilor , activitatilor atributiilor si sarcinilor in functie de anumite criteria si repartizarea

acestora in scopul realizarii lor in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si personae in vederea

asigurarii unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea obiectivelor firmei.

Structura organizatorica poate fi definita ca: reprezentand ansamblul persoanelor ,

subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor

prestabile ale firmei.

Structura organizatorica a firmei este reprezentata de structura functional si structura

operational care formeaza cadrul pe care se axeaza-organizatoric si functional- contabilitatea de

gestiune si calculatia costurilor.

Structura organizatorica creeaza cadrul pentru:

-stabilirea si distributia sarcinilor si\sau activitatilor,

-planificarea activitatilor la toate nivelurile organizationale,

-monitorizarea rezultatelor.

Importanta structurii organizatorice rezida in primul rand in conditionarea obtinerii

unei profitabilitati ridicate in firme intrucat este o componenta de baza a sistemuluide

management a carui functionalitate o determina in buna masura.

Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat doar la efectele strict economice.

Implicatii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra

satisfactiilor obtinute de salariatii organizatiei in procesul muncii asupra climatului de munca.

1.3. Componentele structurii organizatorice

In ansamblul ei, structura organizatorica a unei firme, abordata ca system cuprinde:

Componente organizatorice;

Relatii organizatorice;

Ordinea componentelor organizatorice;

Sistemul de obiective.

Principalele component ale structurii care se regasesc in orice organizatie

indifferent daka au sau nu caracter industrial sunt urmatoarele: postul, functia,

ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatii organizatorice .

1. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica a organizatiei ce poate

fi definit ca ansamblul obiectivelor,sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor

care in mod regulat revin spre exercitarea unui salariat all societatii comerciale sau

regiei.

Elemntele de definire ale unui post sunt:

Sarcinile care reprezinta procese de munca simple sau partiale unui proces de

munca complex;

Competentele (autoritatea), care reprezinta limitele in cadrul carora titularii de

posture(salariatii), pot sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor individuale;

Responsabilitatile, care reprezinta raspunderile material, disciplinare, ce revin

titularului postului pentru rezultatele obtinute;

Obiectivele postului, denumite obiecive individuale, reprezinta asa cum se stie definirea

calitativa si , daca este posibil cantitativa, a scopurilor avute in vedere prin crearea sa.

Obiectivele individuale constitue caracterizari sintetice ale utilitatii caruia ii este atribut.

Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un process

de munca simplu sau o componeta de baza a unui process de munca complexa, care reprezinta

autonomie operational, fiind efectuata , de regula de o singura persoana. Sarcinile constitue

componentele cele mai dinamice ale postului la nivelul lor manifestandu-se cu prioritate

schimbarile calitative ce impun schimbari in structura organizatorica.

Ultima componenta organizatorica a postului este responsabilitatea, adica obligatia care

revine titularului postului pe linia indeplinirii obiectivelor individuale si a effectuarii sarcinilor

aferente. In sens organizatoric, responsibilitatea inseamna si raspunderea pentru utilizarea

competentei formale associate unui post care se reflecta in prevederile ansamblului de

recompense si penalizari pentru fiecare post.

Totalitatea postuilor care sunt definite prin aceleasi carecteristici principale formeaza o

functie.

2. Functia reprezinta ansamblul atributiilor si sarcinilor omogene din punct de vdere

al naturii si complexitatii lor desemnate in mod regulat si organizat al firmei.

Functia unei persone este definita prin:

-atributiile si sarcinile de indeplinit;

-responsabilitatea pe care aceasta o indeplineste

-componentele si relatiile pe care salariatul trebuie sa le manifeste.

Dupa natura componentelor, autoritatii si responsabilitatii pe care le indeplineste o

functie se disting douatipur i de funcii:

De management , caracterizate prin competente,sarcini,responsabilitati din domenii

mai largi de activitate implicand atributii de coordonare a activitatii unui numar de

subordonati .Functiile denumite si atributele conducerii sunt:

prevederea,organizarea,comanda,cooordonarea si evaluarea-controlul.

Functia de previziune este prioritara intr-un ciclu managerial deaorece cuprinde

tatolitatea deciziilor si activitatilot prin care se stabilesc conditiile viitoare de actiune , se fixeaza

obiectivele ce trebuie urmarite se evalueaza dimensiunea dimensiunea mijloacelor materiale,

financiare si umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate.

Functia de organizare cuprinde activitatile ce trebuie effectuate pentru realizarea cadrului

organizatoric optim in vederea obtinerii eficientei econimico-sociale maxime.

Functia de coordonare apare ca o consecinta obiectiva a necesitatii sincronizarii in timp si

spatiu a diferitelor actiuni din cadrul firmei. Aceasta cuprinde totalitatea procedeelor si

activitatilor prin care conducerea unei firme declanseaza actiunile diferitelor verigi functionale

de productie si conceptie in vederea indeplinirii la timp si in conditii optime a obiectivelor

stabilite.

Functia de comanda include totalitatea deciziilor dispozitiilor hatararilor precum si a altor

masuri luate de manageri in vederea indeplinirii de catre subordonasi a atributiilor ce le revin

pentru realizarea obiectivelor asumate.

Functia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanenta si completa a

modului in care se desfasoara diferitele activitati in raport cu programele fixate, evidentierea

abaterilor ce apar si luarea unor masuri corective.

De executie caracteizate prin obiective individuale limitate, insotite de component si

responsabilitati mai restranse. Ele au menirea transpunerii in practica a deciziilor

emise de titularul postului de conducere.

3. Ponderea ierarhica reprezinata numarul de salariati condusi nemijlocit de un

manager . Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influentate de natura lucrarilor

effectuate de subordonati nivelul de pregatire si gradul lor de motivare, frecventa si

amploarea legaturilor dintre ei, experienta, capacitatea si prestigiul managerului.

Numerosi specialisti apreciaza ca marimea optima a ponderii ierarhice pentru un

manager de intreprindere mare sau mjlocie este de 4-8 submalterni, crescand pe

masura aproprierii de baza piramidei organizatioanale pana la 20-30 de muncitori

pentru un sef de echipa. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitatilor

situatiilor din fiecare organizatie evitand mai ales frecventa tendinta de

subdimensionare care genereaza serioase inconveniente referitoare la sporirea

costurilor aparatului managerial.

4. Compartimentul reprezinta ansamblul persoanelor care efectueaza munci omogene

si\sau complementare de regula pe aceleasi amplasament care contribuie la lansarea

acelorasi obiective derivate si sunt subordinate nemijlocit aceluiasi manager. In

societatile comerciale si regiile nationale aceasta subdiviziune organizatorica ia

forma unor ateliere laboratoare sectii servicii birouri etc.

Compartimentele operationale, se caracterizeaza prin faptul ca fabrica

produse,part de produse (sectii de productie) sau furnizeaza unele

servicii,produse(serviciile sau birourile de aprovizionare,desfacere,transport etc).pentru

realizarea sarcinilor a caror responsabilitate o poarte, managerii lor au dreptul si obligatia

de a da ordine si de a apela pentru asitenta de specialitate la compartimentele functionale.

Compartimentele functionale se caracterizeaza prin faptul ca pregatesc deciziile

pentru managmentul superior si mediul al firmei si acorda asistenta de specialitate

tehnica, manageriala, de marketing, economica, organozatorica etc, atat

compartimentelor operationale cat si celor fuunctionale . Activitatea lor se caracterizeaza

in studii ,alternative decizionale, situatii informationale, indrumari,sugestii etc.

5. Nivelul ierarhic, o alta componenta a structurii organizatorice, este format din

totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distant ierarhica de

adunare generala a actiunilor sau de proprietarul unic al firmei.

Numarul nivelelor ierarhice prezinta o importanta deosebita pentru buna desfasurare a

activitatilor manageriale, intru-cat reducera lor inseamna scurtarea circuitelor informationale,

cresterea eoperativitatii, diminuarea posibilitatilor de defrmare a informatiilor.

Organizatiilor industriale moderne le este specifica tendinta de asigurare a unui echilibru

intre numarul nivelurilor ierarhice si marimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce in ce mai putine

firme care sunt structurate pe un numar mare de niveluri ierarhice insotite de ponderi ierarhice

mici si viceversa.

6. Relatiile organizatorice formale, au un rol major in asigurarea functionalitatii

organizatiei. Acestea pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni

organizatorice (posture,compartimente etc) instituite prin regementari

organizatorice oficiale. In functie de caracteristicele lor si indeoasebi, de natura si

modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, relatiile organizatorice

din cadrul organizatiei se poate divide in trei categorii: relatii de autiritate, de

cooperare si control.

Relatii de autoritate, se institute ca rezultat al diferitelor acte si norme alaborate de

managmentul societatii comerciale sau regiei, reglementate de organizare si

functionare,decizii scrise care conditioneaza in mod deciziv buna desfasurare a

activitatilor si a caror exercitare este obligatorie. Majoritatea specialistilor considera

ca exista trei tipuri de autoritate:

relatii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre

titularii posturilor manageriale si cei ai posturilor de executie sau manageriale situate

pe un nivel ierarhic inferior asigurandu-se unitatea de actiune a organizatiei. In

virtutea lor intreprinderea poate fi reprezentata sub forma unei piramide, in varful

careia se afla adunarea generala a actiunilor iar la baza, posturile de executie.

relatiile functionale, se stabilesc intre doua compartimente de munca dintre care

unul are asupra celuilalt autoritatea functional, concretizata prin transmiterea de

regulamente ,indicatii, procedeuri , prescriptii, din domemiul sau de specialitate.

Relatiile functionale reprezinta modalitatea prin intermediul careia serviciile si

birourile functionale influenteaza activitatea altor compartimente.

relatii de stat major, se institute atunci cand unor personae sau grupuri li se deleaga

de catre manangmentul unitatii sarcina solutionarii de probleme care afecteaza

obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Acestea nu actioneaza ca urmare a

posturilor detinute sau u virtutea unor competente specializate ,ci in calitate de

reprezentati ai managmentului superior care din anumite ratiuni nu intervin direct.

Relatiile de stat major cunosc o extindere considerabila in firmele mari cu activitate

complexa, puternic orientate spre introducerea progresului stintifico-tehnic,

penetrarea si expansiunea pe piata mondiala.

Relatii de cooperare, se stabilesc intre posturi situate pe aceleasi nivel ierarhic, care

apartin insa unor compartimente diferite. Constituind punti de legatura intre servicii,

birouri, sectii, ateliere etc. Relatiile de cooperare faciliteaza solutionarea unor

problem care apar cu o anumita periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice,

ceea ce se reflecta in cresterea operativitatii. Frecvent , relatiile de cooperare se nasc

spontan, pe baza relatiilor fiind personale dintre titularii de posture sau sin necesitatea

elaborarii in comun de lucrari, ulterior fiind confirmate formal, prin documente

organizatorice, regulamentul de organizare si functionare, organigrama etc.

Relatii de control, apar intre organismele specializate de control si celelalte

subdiviziuni organizatorice ale firmei. Spre exemplu, relatiile dintre compartimentul

de control al calitatii si selectiile de productie. De evidentiat ca, in aceasta situatie,

componenta de a controla nu presupune si competent manageriala, intrucat deciziile

impuse de rezultatele controlului sunt luate de conducatorii compartimentelor

respective sau de sefii lor ierarhici.

Analiza organizariii firmelor arata ca, alaturi de relatiile ierarhice, relatii

functionale de stat major si de cooperare sunt din ce in ce mai mult caracteristice

structurii manageriale, expresie a cresterii ponderii factorilor calitativi in conceperea si

realizarea activitatilor de previziune, conceptie tehnica, finaciare, personal, a amplificarii

volumui si rolului cunostintelor in desfasurarea tuturor proceselor de munca din

organizatie.

2. PROIECTAREA SI ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE.

2.1 Principiile de baza ale elaborarii structurii organizatorice.

Conceperea de ansamblu a structurii organizatorice, ca si proiectarea datailata a acesteia,

presupune luarea in considerare a unui numar insemnat de elemente care trebuie corelate intr-un

system unitary, apt sa functioneze in mod optim, a unui numar mare de factori interni si externi

organizatiei, care imprima anumite tendinte structurii

Dintre principiile care trebuie respectate la conceperea, proiectarea si construirea

structurii organizatorice cele mai importante sunt:

1) Principiul suprematiei obiectivelor si unitatii de actiune. Conform acestui

principiu este necesar a se stabilii cu precizie obiectivele generale ale organizatiri si apoi,

in functie de acestea, obictivele fiecarei subdiviziuni organizatorice.

Corespunzator importantei obiectivelor va varia si dimensiunea diferitelor

compartimente ale structurii intre anumite limite. Realizarea obiectivelor presupune si

sincronizarea activitatii diferitelor collective sau personae in cadrul acelorasi actiuni;

2) principiul apropierii conducerii de productie, conform caruia este necesar ca

numarul de niveluri ierarhice sa fie cat mai redus, astfel incat sa se asigure transmiterea cat mai

rapida a informatiilor In ambele sensuri si a deciziilor in sens descendent.

O structura organizatorica simpla, cu un numar redus de niveluri, da posibilitatea

managerilor sa cunoasca mai bine productia, sa fie mai aproape de cadrele de executie, sa fie

implicate in conducerea nemijlocita, directa a productiei;

3) principiul unitatii de conducere, care reclama ca elementele structurii

organizatorice sa fie astefel correlate si ierarhizate incat fiecare titular al unui post de conducere

sau de executie si fiecare organism sa fie subordonat nemijlocit de catre un singue sef.

4) principiul intreprinderii minime. Acest principiu cere ca dependent dintre

compartimente sa fie minima in cea ce priveste obiectivele, sarcinile, competentele,

responsabilitatile. O reducere la minimum a interdependentei presupune o accentuare a autoritatii

si responsabilitatii fiecarui compartiment, ceea ce creeaza baza sigura unei cooperari si

conlucrari organice pe linie de productie dintre compartimente;

5) principiul economiei de comunicatii, presupune stabilirea unei astfel de

structuri a organizatiei, incat volumul informatiilor care circula sa se reduca la strictul necesar,

iar caile prin care circula sa fie cat mai directe. Existent unui numar redus de niveluri ierarhice

creeaza conditiile obtinerii unei circulatii rapide, operative a informatiilor si a deciziilor;

6) principiul de personal si al realizarii unui grad rational de ocupare a

personalului. Acest principiu presupune asigurarea utilizarii corespunzatore a functiilor de

conducere si executie prin stabilirea unor atributii si responsabilitati bine delimitate, prin

fundamentarea stintifica a necesarului de personal si prin asigurarea unui grad de ocupare cat

mai complet. Tot acest principiu cere ca incadrarea personalului pe posture sa se faca

asigurandu-se corespondenta postului cu aptitudinile, cunostintele, calitatile si experienta

acestuia.

Respectarea acestui principiu duce la micsorarea cheltuielilor cu aparatul administrative,

micsorare ce influenteaza direct nivelul productivitatii muncii si a costurilor de productie.

7) principiul flexabilitatii, conform caruia structura organizatorica trebuie astfel

conceputa incat sa fie capabila a se adapta necontenit la cerintele si realitatii fiecarei etape.

Factorii de influenta asupra structurii organizatorice sunt numerosi, ceea ce impune permanent

conceperea de solutii de perfectionari organizatorice.

Respectarea acestor principii, in functie si de problemele specific ale fiecarei organizatii,

permite realizarea unor structure organizatorice rationale si eficiente.

Trebuie subliniat faoul ca principiile amintite sunt adaptate la realitatea etapei de

dezvoltare date si la realitatile concrete ale fiecarei organizatii. De asemenea, ele pot fi

permanent imbogatite ca rezultat al experientei organizarii structural si a dezvoltarii teoriei

organizarii si managmentului.

Astfel, in present se prefigureaza ca principiu necesitatea corelarii structurii

organizatorice cu system informational al organizatiei.

La proiectarea structurii organizatorice, in afara pricipiilor prezentate mai sun, trebuie sa

se tina seama de o serie de factori de influenta de ordin politic, economic, tehnic, psihosocial,

etc.

Dintre factorii a caror incidenta asupra structurii organizatorice este mai

puternica, sunt urmatorii:

Dimensiunea organizatiei;

Complexitatea si diversificarea productiei;

Caracteristiciile procesului tehnologic si nivelului inzestrarii tehnice;

Gradul de specializare si cooperare in productie;

Dispersia geografica a subdiviziunilor organizatiei;

Sistemul informational de care dispune;

Numarul si calitatea angajatilor.

Analiza si proiectarea structurii organizatorice presupune realizarea urmatoarelor etape:

-analiza si caracterizarea mediului exterior al intreprinderii si a celorlalte factori

care determina alegerea unei anumite structure organizatorice;

-precizarea obiectivelor intreprinderii;

-definirea pe functiuni a activitatilor necesare realizarii obiectivelor propuse;

-detalierea continutului activitatilor si determinarea volumului de munca necesar

in cazul fiecarei activitati;

-alegerea tipului de structura organizatorica, definirea compartimentelor si a

legaturilor dintre ele;

-incadrarea personalului necesar realizarii obiectivelor, personalului de conducere

si de executie, pe total si pe categorii socio-profesionale;

Pentru realizarea unei structuri organozatorice eficiente trebuie avute in vedere

urmatoarele cerinte principale:

-numarul de niveluri ierarhice sa fie redus la minim, astfel incat sa se asigure

aproprierea conducerii de locul executiei;

-stabilirea obiectivelor intreprinderii, astfel incat acestea sa fie clar definite si

masurabile;

-asigurarea mijloacelor necesare fiecarui centru de decizie in vederea indeplinirii

obiectivelor;

-asigurarea unui personal de conducere care sa vrea sis a sties a delege autoritatea

catre colaboratori in vederea realizarii in cele mai bune conditii a activitatilor;

-stabilirea judicioasa a numarului de salariati aflati in subordinea unui centru de

decizie;

-delimitarea precisa a a tributiilor si sarcinilor in cazul fiecarei functii;

-precizarea clara a legaturilor de subordonare ierarhica, a competentelor si

responsabilitatilor;

-asigurarea coordonarii unei functii de catre o singura persoana;

-specializarea compartimentelor intrepriderii in realizarea unor activitati si

asigurarea omogenitatii lor;

-asigurarea economiei de legaturi informationale intre compatrimentele

intreprinderii.

Elaborarea structurii organizatorice consta in activitatea de concepere si de proiectare a

organizarii structural formale. O asemenea activitate presupune un soi de operatii complexe si

laborioase in cadrul crora se utilizeaza metode, tehnici si instrumente de lucruri adecvate si o

conceptie clara, fundamentala teoretic, privind structura organizatorica. Tinand cont de

succesiunea opperatiilor, se pot desprinde doua faze distinct prin continut.

Prima faza se refera la fundamentarea teoretica si metodologica a noii structure

organizatorice si are in vedere insusirea si cunoasterea de catre cei ce se ocupa cu elaboararea

structurilor, a problemelor teoretice ale acestora, a elementelor de baza ale lor, a principiilor care

stau la baza elaborarii structurilor, a factorilor de influenta, nivelul interferentelor dintre factori,

metodelor si tehnicilor de lucru etc.

Faza a doua consta in realizarea propriu-zisa a structurii organizatorice. De fapt,

in cadrul ei se concretizeaza si elementele primei faze, deoarece sunt aplicate de catre specialisti

in functie de situatiile concrete pe care le ridica fiecare organizatie in parte.

Drept urmare, activitatea concreta de elaborare a structurilor trebuie sa demareze in faza a

doua cu analiza obiectivelor organizatiei si a mediului ei concret, astfel incat structural sa se

prefigureze ca un instrument eficace utilizat in realizarea optima a obiectivelor. Dupa o astfel de

analiza se trece la elaborarea structurii organizatiei, munca ce se realizeaza succesiv in mai multe

etape, dupa cum urmeaza:

Identificarea tuturor activitatilor ce au loc in organizatie, stabilirea continutului

lor;

Determinarea volumului de munca specializata necesar pentru fiecare activitate in

parte si stabilirea numarului de posture de munca;

Gruparea posturilor de munca in compartimente, respectandu-se normele unitare

de structura;

Gruparea si dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului de legaturi intre

compartimente si grupe de compartimente, a nivelurilor, ierarhice, a fluxrilor

informationale;

Definirea structurii organizatorice, elaborarea organigramei si a regulamentului de

organizare si functionare;

Evaluarea pe plan constructive si functional a structurii stabilite.

Derularea acestor etape duce in final la stabilirea structurii organizatorice a unitatilor

economice. De mentionat ca, in functie de o serie de criteria ca: marimea organizatiei,

dispersarea ei teritoriala, tipul de productie, de la inceputul activitatii de concepere si proiectare a

structurii organizatorice se alege tipul de structura corespunzator

Procesul de analiza, proiectare, evaluare si imbunatatire a structurii organizatorice

presupune respectarea unor cerinte, si anume:

Asigurarea unui evantai optim al subordonatorilor.

Un sef poate avea numai un numar limitat de subordonati direct, atati cat poate efectiv

sa coordoneze sis a controleze.

Una dintre calitatile cele mai valoroase ale structurii unei intreprinderi o constitue

supletea ei , ceea ce presupune un numar mic de niveluri.

Crearea si dependent compartimentelor de munca.

Fiecare functie de importanta capital pentru realizarea politicii si obiectivelor unei firme

trebuie sa constitue obiectivul unui serviciu specializat.

Cele patru criteria de corelare a serviciilor specializate sunt:

-importanta lor;

-frecventa legaturilor dintre ele;

-independenta acestora;

-competenta sefului si limbajului comun.

Un serviciu tehnic specilizar, de exemplu, trebuie sa fie dependent de un sef care

sa cunoasca bine problemele tehnice, astfel incat sa poata avea un limbaj comun cu subalterni. In

caz contrar, seful nu putea orienta, programa si controla efficient acest serviciu.

Asigurarea unui stat major nu si a unor servicii functionale competente.

Un serviciu functional sau de stat major nu este eficace pentru firma decat daca are

interlocutori responsabili, foarte competeni, active si eficienti.

Compartimentele care depind de managerul general al firmei trebuie sa se cunsacre

problemele strategice pe termen lung, lasand compartimentelor operationale toate sarcinile de

rutina pe temen lung.

Asigurarea economiei de comunicatii.

O structura eficienta trebuie sa minimizeze volumul comunicatiilor nestandardizate si

necodificate dintre grupuri separate. In acest scop, personal sau functiile chemate sa se realizeze

un volum important de asemenea comunicatii ttebuie, in masura posibilitatilor, sa fie reunite intr-

un grup, intr-un singur loc, sub comanda unui singur sef, ceea ce rezolva cel mai bine situatiile

contradictorii care apar frecvent.

Deciziile strategice ale intreprinderii, importante si mai mult sau mai putin numeroase,

pot sa aiba un circuit de elaborare mai lung, bazat pe studii si consultari. Structura organizatorica

trebuie sa permita insa circuite scurte, operative.

Folosirea delegarii

Pentru problem de gestiune generale, pe termen scurt, responsabilitatea pot fi delegate

functiunilor calificate. Descentralizate comple nu pot fi detinuti decat de un “sef sintetic” sau de

o echipa.

Pentru problem curente, de rutina, puterea de decizie si responsabilitatea trebuie sa fie

descentralizate, cat mai aproape posibile de cei ce le executa.

Pentru actiunile special, nerepetetive, este normal sa se delege responsabilitatea

realizarii obiectivului fra a atribui toata puterea de decizie.

Procesul de analiza si proiectare a structurii organizatorice a unei firme

presupune urmatoarele etape:

-analiza obiectivelor;

-definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor;

-proiectarea compartimentelor, gruparea lor si stabilirea relatiilor dintre

ele;

-proiectarea propriu-zisa a structurii organizatorice;

-evaluarea atat a functionalitatii, cat si a laturii constructive afirmei.

Elementul dinamic deosebit de complex, structura organizatorica a unei firme

necesita perfectionari continue, pe baza unor studii realizate ancorate pe conceptele stiintei

manageriale.

Structura organizatorica nu este data pentru totdeauna. Sub impactul schimbarilor

contemporane, se produc modificari importante in continutul structurii organizatorice si se

accereleaza considerabil ritmul reorganizarilor structural.

2.2 Factorii care determina alegerea unei anumite structuri organizatorice.

Dimensiunea intreprinderii, definita prin numarul salariatilor, cifra de afaceri, valoarea

activelor din bilant. Pe masura ce dimensiunea intreprinderiii este mai mare: sporeste importanta

coordonarii activitatilor, fapt ce imoune dezvoltarea planificarii si controlului, se accentueaza

latura formala a structurii organizatorice(prin elaborarea unor organigrame si fise de post cat mai

detailate), creste numarul, volumul activitatitilor coordinate, se diversifica natura acestora, apar

noi niveluri ierarhice intermediare, sporeste dimensiune medie a compartimentelor functionale si

de productie.

Varsta intreprinderii, care reprezinta durata de existent din momentul infiintarii. Cu cat

varsta intrepriderii avand aceleasi profil de activitate si aceleasi statut juridic este mai mare, cu

cat structura organizatorica si procedurile de lucru sunt mai formalizate.

Sistemul tehnic, care este definit prin: gradul de mecanizare si automatizar, tipul de

productie(de unicate si de serie mica, de serie mijlocie si de masa), gradul de dificultate in ceea

ce priveste intelegerea si insusirea modului de functionare a sistemului tehnic. Complexitatea

sistemului tehnic conduce, in principal, la cresterea ponderii personalului de specialitate, caruia ii

sunt conferite puteri decizionale considerabile. Totodata, cu cat gradul de mecanizare si

automizare este mai ridicat, se reduce atat numarul personalului operational cat si a celui de

conducere si functionare aflat la nivelurile ierarhice intermediare.

Mediul exterior al intreprinderii. Cu cat mediul exterior este mai dinmic, cu atat

structura organizatorica este nerigida, mai putin birocratizata si formalizata, complexitatea

mediului intreprinderea va adopta temporar structurii organizatorice centralizate.

Strategia, adoptata de intrepridere determina adoptarea unei anumite structure

organizatorice care sa serveasca cel mai bine la realizarea obiectivelor. Astfel, de exemlu,

adoptarea unei strategii de diversificare a activitatilor conduce la utilizarea unei structure

organizatorice descentralizate pe produse. In acelasi timp exista si situatii in care o anumita

structura organizatorica influenteaza alegerea de catre intreprindere a unei strategii. In practica,

structura organizatorica existent la un moment dat, conditioneaza adoptarea unei anumite

strategii care, la randul ei, conduce in viitor la adaptari ale structurii organizatorice, care vor

constitui suportil reorientatilor strategice urmatoare.

Repartizarea puterii si controlullui activitatilor intreprinderii, determinate de

prevederile statului juridic al acesteia si ale cadrului legislative axistent. Astfel , presiunea

controlului extern si partea actionarilor/ proprietarilor conduce la adoptarea unei structure

organizatorice mai centralizate si formalizate. Exercitarea unui puternic control extern face ca

managerii intreprinderii sa fie foarte prudenti in actiunile lor, conduce la sporirea birocratizarii

organzatorice.

2.3 Documente de formalizare organizatorice a intreprinderii.

Pentru formalizarea unei structure organizatorice se pot folosi urmatoarele documente:

a. Regulamentul de organizare si functionare

Acesta poate fi structurat in cinci parti:

Partea I: Organizarea firmei( cuprinzand dispozitii generale, actul normative de

infiintare, obiectul de activitate, tipul statutului juridic) si prezentarea structurii

organizatorice;

Partea II: Atributiile firmei;

Pareta a-III: Managmentul firmei. In aceasta parte se precizeaza atributiile Adunarii

Generale a Actionarilor, atributiile Consiliului de Administratie, atributiile conducerii

executive, cu detalierea competentelor si reesponsabilitatilor pentru functiile de director

general, director pe functii (tehnic, commercial, economic, de productie, de personal);

Partea a-IV: Atributiile si diagram de relatii penrtu fiecare compartiment functional si de

productie;

Partea a-V: Dispozitiile generale.

Regulamentul de organizare si functionare al organizatiei nu se elaboreaza o dat pentru

totdeauna, cu alte cuvinte el sufera modificari ori de cate ori se perfectioneaza structur

organizatorica, se imbunatatesc metodele de lucru, se schimba unele legaturi interne etc.

Deci, permanent, toate modificarile care se aduc modului de desfasurare a unei activitati ce

revin unui post de munca din organizatie trebuie sa fie instalate in regulament, respective in fisa

postului.

Tot in regulament de organizare si functionare sunt cuprinse elementele privitoare la

conducerea organizatiei, la organelle de lucru ale conducerii, precum si date referitoare la

conducerea operative curenta. Regulamentul se incheie cu un capitol de dispozitii finale privind

obligativitatea cunoasterii si aplicarii prevederilor existente in organizatie, aprobarea si intrarea

in vigoare a regulamentului.

b. Fisa postului,

Este un document de baza al regulamentului de organizare si funtionare a organizatiei

care au un principal scop descrierea postului, in care se cuprind si toate elementele necesare

unei persoane pentru as exercita atributiile in bune conditii.

Fisa postului, de recula cuprinde:

- denumirea si obiectivele postului;

- compartimentul;

- competentele;

- responsabilitatile;

- cerintele: studii, vechime, aptitidini, etc.

In cadrul regulamentului de organizare si functionare a organizatiei, fisele postului se

grupueaza pe compartimente de munca de care apartin posturile respective.

Organigrama

Este o reprezentare grafica a modului de stucturare formala a organizatiei, redand o parte

din componentele structurii, si anume:

compartimente;

niveluri ierahice;

relatii organizatorice;

ponderea ierarhica, etc.

Utilizarea ei este dubla, in primul rand, contitue un mijloc rapid de informare a celor

interesati privind organzarea structural, in al doilea rand, constitue un mijloc de studio pentru

specialistii in organizare si un punct de plecare pentru perfectionarea structurilor existente.

Atunci cand organigrama reda structura organizatorica a intregii organizatii, aceasta se

numeste organigrama generala sau de ansamblu. Organigramele care se refra numai la anumite

sectoare sau compartimente ale organizatiei reprezentand in detaliu componentele organizatorice

ale acestora, poarta denumirea de organigrame partiale.

Elaborarea organigramei se face simultan cu conceperea si proiectarea structurilor

organizatorice, ea reflectand de fapt conceptia de organizare existent in organizatie.

Compartimentele si posturile de conducere sunt reprezentate prin casute dreptunghiulare, iar

legaturile dintre compartimente, prin intermediul nor linii.

Nivelurile ierarhice se desprind prin ordonarea corespunzatoare a casutelor. Cea mai

frecvanta ordonare este cea piramidala de sus in jos, dar se mai intalnesc si organigrame

circulare. La organigramele circulare, nivelurile ierarhice se disting prin itermediul cercurilor

concentric.

Oganigrama nu poate surprinde, ea reda toate elementele organizarii structural. Pentru

aceasta, ea se completeaza cu regulamnetul de functionare si organizare.

Structura si complexitatea organigramei sunt influentate de o serie de factori:

marimea intreprinderii,

dispersarea geografica a subunitatilor component,

natura produselor, lucrarilor si serviciilor,

tipul de productie,

sistemul informational,

numarul si calificarea personalului.

3. STRUCTURA ORGANIZATORICA

HOTEL INTERNATIONAL SINAIA

3.1 Prezentare S.C. International SA Sinaia

Prezentare generala a societatii:

Denumire : Societatea Comerciala International SA Sinaia;

Sediu social: Sinaia, str. Avram Iancu,

Numar de telefon/fax: 0244.313851/ 0244.313855;

Cod unic de inregistrare: 1330317;

Numarul de ordine la Oficiul Registrului Comertului: J 29 / 380 / 30.04.1991

Valoarea totala de piata pentru fiecare clasa de valori mobiliare: val.

nominal:1.000.

Amplasarea societatiiSocietatea Comerciala Internationala SA este situata in orasul Sinaia, statiune Montana

situata pe una drinte cele principale artere de circulatie auto si feroviare din Romania, la 125 km

de Bucuresti. Amplasata pe axa principal a orasului, str. Avram Iancu nr.1 societatea beneficiaza

de acces usor in spatial de parcare foarte generous de care dispune.

Caracteristici constructiveCladirea a fost construita in anul 1983 cu destinatia de hotel touristic de categoria I (in

prezent la categoria de 4 stele), cu o suprafata construita de 1.763,52 m la a2, pentru cazare

turisti utilitati aferente pentru receptie, restaurant, bar, cofetarie, spatiu commercial.

Hotelul are o inaltime totala maxima de 35m si este alcatuit din subsol, parter, mezanin,

etaj tehnic, 7 nivele de cazare si cu nivel mansardat cu alte destinatii.

La subsolul hotelului se gasec depozitele de alimente, ambalaje, camera frigorifice,

diferite ateliere, spalatorie, vestiarele personalului, central de ventilatie si o sala de conferinte cu

acces separat pe o scara in spiral ace urca prin receptive la restaurant.

La parter se gasesc receptia hotelului cu holul de primire, cofetaria, laboratorul de

cofetarie, spatiile comerciale si barul de azi.

Deasupra receptiei, la mezanin sunt cele doua sali de restaurant, cu anexele aferente:

bucatarie, oficiu, depozite, spalator, camera frigorifica.

Cele 7 nivele de cazare au in total 180 de camere cu grup sanitar propriu. La nivelul 1 se

gasesc birourile S.C. International S.A., iar nivelul 8 este mansardat s cuprinde o sala cu diferite

destinatii-receptii, conferinte, simpozioane.

Structura de rezistenta este realizata din diafragme, cadre din stalpi si grinzi etc.

Cladirea este dotata cu doua lifturi pentru turisti, unul pentru personalul hotelului ce

porneste din subsol si urca pana la ultimul nivel, si lift de marfa.

Hotelul este prevazut cu 6 scari de acces, finisate corespunzator destinatiei.

Camerele si hotelurile commune nivelelor de cazare sunt mochetate, iar tamplaria

exterioara din PVC

3.2 Scurt istoric al S.C. International S.A

Hotelul international s-a deschis in 30.XII.1983. De-a lungul timpului au fost cazati aic

turisti ramani si staraini de diverse nationalitati, in grupuri organizatorice, sau pe cont propriu

Mai tarziu clasificarea hotelului s-a facut conform gradului de confort obtinand 3 stele. In

anul 2002, hotelul a fost reconditionat total, acum fiind clasificat la 4 stele.

Obiectul de activitate:

Societatea Comerciala a fost infiintata prin H.G. nr. 1041/24.09.1990 in conformitate

cu prevederile Legii nr 15/1990 privind neorganizarea unitatilor de stat in societatile comerciale

pe actiuni S.C. International S.A. Sinaia a fost inregistrata la Oficiul Registrului Comertului cu

numarul J 29/ 380 / 30.04.1991, Cod unic inregistrare 1330317, atribut fiscal R.

Actionariat

S.C. International S.A. Sinaia s-a constituit prin reorganizarea fostului Oficiu Judetean

de Turism Prahova, preluand o parte din patrimonial acestuia, si anume

- Complexul ,,International”

- Complexul ,,Paltinis”

- Motelul ,,Izvorul rece”

- Vila ,,Mesteacanul”

- Vila ,,Micsunica”

- Vila ,,Stejarul “

- Vila ,,Frasin “

- Vila ,,Bistrita”

Societatea a fost administrate in anul 2003 de un Consiliu de Administratie ales prin vot

de Adunarea Generala a Actionarilor, format din 5 persoane, astfel: din data de 21.01.2002

Consiliu de Administratie a fost format din:

Dl. Bradisteanu Serban Alexandru – presedinte

Dl. Tau Ion Traian – vicepresedinte

Dna. Rusana Anca Daniela – membru

Dna. Georgescu Mariana Ruxandra Ioan – membru

Dna. Radu Carmen – membru

Incepand cu data de 21.04.2003

Consiliul de Administratie a fost format din

Dna. Georgescu Mariana Ruxandra Ioan – presedinte

Dl. Tau Ion Traian – vicepresedinte

Dna. Rusana Anca Daniela – membru

Dna. Radu Carmen – membru

Dl. Tutoveanu Olga- membru

Conducerea executiva este asigurata de Dna. Rusana Anca Daniela care indeplineste

functia de director general.

3.3 Personalul societatii

Selectia personalului se realizeaza pe baza unei analiza stintifice a posturilor,

completata cu professionalism sub forma unei fise cunoscuta si insusita de toti angajatii si

folosita in mod curent pentru angajare, integrare profesionala, evaluarea muncii, sanctionarea

abaterilor, promovare, transferuri etc.

Pe baza acestei ,,Fise a Postului” conducerea firmei poate decide stintific care sunt

posturile libere pentru care se poate face recrutarea de personal.

In general din analiza unei fise se pot observa urmatoarele:

- Scoli necesare

- Autorizari speciale

- Vechime

- Limbi straine

- Alte conditii (operare calculator etc)

Numarul total de salariti in 2003 a fost de 150 salariati.

Peste 80 % din personalul muncitor este calificat, iar aproape 50% din personalul are cel

putin studii medii. Pe varste, structura personalului in 2004 a fost:

Numărul total de salariaţi în 2003 a fost de 150 salariaţi .Peste 80% din personalul

muncitor este calificat, iar aproape50% din personal are cel puţin studii medii. Pe vârste,

structurapersonalului în 2004 a fost:

Varsta Numar de persoane %

-sub 30 de ani 8 28,57

-intre 30-40 de ani 54 32,14

-intre 40-50 de ani 43 25,60

- peste 50 de ani 23 13,69

3.4 Clientela S.C. International SA

Serviciile turistice oferite de S.C. International S.A. Sinaia se adreseaza atat pietei

interne cat si celei externe.

Diminuarea semnificativa a puterii financiare a romanilor face ca accesul acestora

la serviciile furnizate de S.C. International S.A. sa fie pusa sub semnul intrebarii, acesta in ceea

ce priveste piata interna, iar lipsa unei infrastructure adecvate (drumuri, servicii de posta si

telecomunicatii si chiar serviciile bancare), lipsa unei publicati corespunzatoare reduc potentialul

pietei externe.

Client permanenti pentru anul 2004:

S.C.O.K. Service Corporation S.R.L. Ploiesti,

Sind Romania Bucuresti,

Touring Euro bucuresti,

Paralela 45 Bucuresti, etc.

3.5 Concurenta S.C. International S.A

La nivel statiunii Sinaia dar si la nivelul Vaii Prahova, concurenta este foarte puternica

La nivelul statiunii se mai gasesc:

Hotelul ,, Palce” de 4 stele, asezat la marginea parcului orasului, se afla in

imediata vecinatate a Cazionului ce are o sala de spectacole si conferinte, care din punct de

vedere architectonic rivalizeaza cu marile cazinouri din afara tarii.

Pe langa toate acestea , o serie de unitati de cazare mai mici clasificate de

la 2* la 3* ca:

- Hotel ,, Paltinis” baza de tratament

- Hotel ,, Sinaia “

- Hotel ,, Cerbul”

- Hotel ,, Cota 1400” si mai multe vile apartinand societatii Cerbul sau unor

persoane fizice.

3.6 Analiza SWOT

Puncte tari

- managemant performant aliniat standardelor mondiale in domeniu

- cai de acces usoare la indemana tuturor direct din soseaua europeana E15

- cai de comunicatie performante puse la dispozitia turistilor de catre hotel prin central

telefonica digitala de ultima ora si acoperirea zonelor de telefonie mobile pentru toate retelele

telefonice

- pozitia hotelului in imediata apropriere a instalatiei de transport pe cablu unica in

localitate.

Puncte slabe

- hotelul se confrunta fiind la inceputul activitatii cuprinse in standardul de clasificare de

4* cu lipsa unor servicii auxiliriare de stricta necessitate ce se vor finalize cat mai curand in

cadrul programului de finalizare a investitiilor de renovare dupa cum urmeaza in capitolul

urmator din prezenta lucrare de practica.

- gradul de calificare al personalului hotelier si experienta acestora in domeniu.

- reclama si publicitatea produsului touristic hotelier si de alimentative publica

- sezonalitatea cererii si a ofertei turistice

Oportunitati

In cadrul investitiilor viitoare se contureaza o serie de problem ce nu au reusit sa se

finalizeze in timp util adata cu darea in folosinta a noii cladiri renovate a societatii.

Dupa cim urmeaza lista cuprinde:

1 Sala de banchete si receptii

1 Salonul de frizerie coafura

2 Centrul de inchiriat material sportive de sezon

3 Scoala de schii si innot

4 Agentie de turism proprie

5 Club de 120 de locuri

6 Serviciul room service 24h

7 Piscina acoperita de 25m si patru culoare de innot

Amenintari

1 Imaginea Romaniei este destul de nefavorabila in randul tarilor dezvoltate si al

tarilor occidentale, aceasta influentand in mod direct numarul turistilor si al oamenilor de

afaceri ce-si desfasoara activitati in tara noastra;

2 Lipsa unor parteneriate cu puternice societati internationale, cu lanturi hoteliere

internationale;

3 Extinderea cu rapiditate a pietei hotelurilor de 3 stele, determinand astfel aparitia

unor concurenti redutabili.

BIBLIOGRAFIE