1. COMUNICAREA MANAGERIALĂ – CARACTERIZARE

1.1. Comunicarea managerială – conţinut, context,

relaţie

Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor,

sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe

persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de

receptor, prin intermediul unor canale specifice (O. Nicolescu şi I.

Verboncu, 1997, p. 464). Acest proces este considerat de autorii

citaţi ca element de bază pentru îndeplinirea funcţiei

managementului de coordonare.

În acelaşi context, se apreciază că un manager afectează

aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin

rolurile ce le îndeplineşte în cadrul firmei:

1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);

2) un rol informaţional (observator activ, difuzor, purtător de

cuvânt);

3) un rol decizional (întreprinzător; regulator, repartitor de

resurse, negociator) (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 465).

1.1.1. Conţinut şi relaţie

Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor şi

la transmiterea informaţiilor. La rostirea cuvintelor intervin

3

vocea şi tonul cu care sunt rostite; la cuvinte şi ton se adaugă

limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica înfăţişarea,

calitatea şi culoarea hainelor etc.

Acest ansamblu complex de stimuli se împarte în două

categorii: limbajul analogic şi limbajul digital, purtând,

corespunzător, informaţie analogică şi informaţie digitală (Şt.

Prutianu, 2000, p. 30-31).

Limbajul analogic este direct, plastic şi sugestiv. El se

bazează pe asemănare, asociere şi comunică mesajele fără o

decodificare la nivelul conştiinţei. Comunicarea analogică este

accesibilă atât oamenilor, cât şi animalelor. De exemplu: un copil

mic înţelege că “miau - miau” este o pisică, chiar dacă nu

cunoaşte cuvântul “pisică”.

Limbajul digital este simbolic şi abstract. Un exemplu clasic

este limbajul verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. El poate fi

înţeles numai dacă este decodificat şi procesat la nivelul gândirii

şi conştiinţei. Limbajul digital este, după câte se cunosc azi,

specific omului.

Limbajul trupului şi tonul vocii sunt forme tipice de

comunicare analogică. Informaţia transmisă astfel nu este

totdeauna conştientizată.

Comunicarea umană se desfăşoară pe două planuri:

informaţia sau conţinutul mesajului se transmite clar prin

limbajul digital, relaţia care se creează, corespunzător, între

persoane este un rezultat al comunicării analogice, generatoare

de sentimente (apreciere, simpatie sau antipatie, supunere sau

dominare, dragoste sau ură, admiraţie, respect etc.).

4

Practic, comunicarea umană se concretizează în trei

categorii de limbaj:

- limbajul verbal – graiul articulat şi înţelesul cuvintelor unei

limbi;

- limbajul paraverbal – tonul, vocea, ritmul vorbirii,

accentuarea cuvintelor;

- limbajul trupului – postură, fizionomie, mimică, gestică,

privire, distanţe.

1.1.2. Contextul comunicării

Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui

context concret, specific, care influenţează atât conţinutul

mesajului (informaţia), cât şi maniera în care se comunică

(relaţia) (Şt. Prutianu, 2000, p. 37-38).

Evaluarea contextului comunicării comportă cel puţin patru

dimensiuni care se influenţează şi se condiţionează reciproc:

- contextul fizic, adică mediul concret, tangibil (incinta sau

spaţiul deschis), microclimatul, ambianţa sonoră, lumina şi

culoarea;

- contextul cultural, care priveşte mentalităţile, valorile,

credinţele, tradiţiile, tabu-urile, stilurile de viaţă ale celor

implicaţi în procesul comunicării;

- contextul social şi psihologic se referă la statutul social al

partenerilor implicaţi în proces, la caracterul oficial sau

informal al relaţiilor dintre ei; la situaţia concretă şi la

instanţa psihică a procesului comunicării;

5

- contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică

în care este plasat mesajul, faţă de alte mesaje succesive.

1.2. Comunicarea directă sau indirectă, intenţionată sau

involuntară

1.2.1. Comunicarea intenţionată sau involuntară.

Ireversibilitatea comunicării.

Comunicarea intenţionată presupune formularea unui

mesaj, transmiterea unei informaţii cu o intenţie prestabilită, cu

un scop mai mult sau mai puţin precis, în mod conştient.

Psihologii împart obiectivele comunicării în patru mari categorii:

descoperirea unei noutăţi, apropierea, convingerea şi jocul

psihologic.

Comunicarea involuntară este generată de situaţiile în

care oamenii, din diverse motive (supărare, jenă, necinste,

timiditate, lipsa unei pregătiri corespunzătoare etc.), evită să

formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să o facă. De cele mai

multe ori, un mesaj clar, în limbaj digital este înlocuit prin

comunicare analogică (limbajul trupului), care informează la fel

de bine asupra situaţiei sau intenţiei emiţătorului.

Aflaţi în interacţiune, oamenii nu pot să nu comunice.

Evitarea transmiterii unui mesaj, evitarea relaţiei şi conţinutului

6

informaţional, îl informează pe receptor destul de clar, de cele mai

multe ori.

Comunicarea, prin faptul că presupune transmiterea de

informaţii este supusă modului specific de mişcare a informaţiei:

cel care transmite informaţia, rămâne în continuare posesorul

acesteia, dar pierde controlul asupra conţinutului mesajului

transmis. Aceasta determină efecte pe care emiţătorul nu le poate

controla. În cazul unor efecte nedorite, mesajul emis nu mai

poate fi retractat. Pot fi aduse corecturi, dacă s-a făcut o greşeală,

dar nu se poate şterge totul pentru a reveni la situaţia iniţială.

Mai mult, un mesaj transmis public şi retractat sau corectat, de

obicei creează probleme mai mari pentru emiţătorul aflat în

dificultate.

1.2.2. Comunicarea interumană

Întregul univers este caracterizat de emiterea şi captarea de

semnale. Transformarea semnalelor captate în semne (informaţii)

presupune interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat, testat în

prealabil.

Semnalul trebuie să depăşească un anumit prag de

intensitate pentru a fi distins şi selectat, iar impactul semnalelor,

ca şi cel al decodării, trebuie să se păstreze în limite acceptabile

pentru ca impactul emoţional să nu se transforme în şoc şi să

declanşeze procese de apărare.

1.2.3. Comunicarea – relaţie, grup, structură

7

Interacţiunile care stau la baza comunicării reprezintă

constrângeri de organizare şi reglementare a activităţii grupului:

1. - reglementează comunicarea de grup într-un anumit

spaţiu, vizând o anumită mişcare, o formă a traseului, un anumit

mod de a-i privi pe parteneri, schimbul unor obiecte, cuvinte pe

traseu, etc., cu scopul prezentării, întâmpinării, stabilirii de

relaţii, exprimării corporale, echilibrului personal;

2. - pot reglementa comunicarea în perspectiva timpului;

intraspecţii în trecut; concentrarea percepţiilor de moment;

imaginarea viitorului;

3. - există instrucţiuni pentru exerciţii necesare estimării

fenomenelor afective şi emoţionale în cadrul grupurilor axate pe

schimb, terapie sau formare (pregătire). Se folosesc în acest caz

exprimări prin limbaj articulat sau doar vocale, gesturi (simbolice

sau demonstrative);

4. - instrucţiunile pot viza consideraţii raţionale: forma de

lucru în echipă, studii de concepte, analiză de texte, conduită în

comunicare, analiză instituţională, definirea unor concepte sau a

unor proiecte;

5. - potrivit căilor imaginaţiei, există exerciţii şi instrucţiuni

care recomandă recurgerea la fantastic sau chiar la absurd cu

scopul unei comunicări cu efecte de inovare tehnică sau creaţie

artistică (reuniunea Brainstorming, creaţia literară, etc.)

6. - instrucţiunile sau exerciţiile pot fi concepute pentru a

stimula utilizarea formelor de schimb pluraliste. Fiecare se poate

plasa în domeniul şi nivelul care-i convine: afectiv, emoţional,

imaginativ, simbolic, gestual, la nivel de grup sau instituţional,

singular sau interpersonal.

8

1.3. Modele ale procesului comunicării

1.3.1. Elemente de bază în procesul comunicării

Cel mai simplu model de comunicare (schema lui Laswell)

cuprinde emiţător, receptor, canal de comunicaţie şi mesaj. Acest

model reflectă concepţia şcolii relaţiilor umane (behaviorism),

adică schema stimul-răspuns: cine ? ce zice ? prin ce mijloace ?

cui ? şi cu ce efecte ? (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 334).

Mai complex, modelul lui Shannon include pe lângă

elementele iniţiale (din schema lui Laswell) “codificare” şi

“decodificare” pentru emiţător şi, respectiv, receptor. (O.

Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 334).

1.3.2. Modelul lui Norbert Wiener

Ceea ce aduc nou, cercetările ulterioare, este faptul că o

comunicare corectă şi completă presupune existenţa unei

conexiuni inverse (schema lui Norbert Wiener).

Norbert Wiener evidenţiază faptul că, deşi canalul este

indispensabil pentru transmiterea mesajului, acestea două (mesaj

– canal) nu se pot identifica. Receptarea şi înţelegerea mesajului

poate suferi din cauza suportului pe care acesta este înregistrat,

deoarece factorii perturbatori acţionează asupra canalului.

Emiţător Receptor

Canal

Canal

9

Codifi

Decodi ficare

Mesaj

Mesaj Mesaj

Mesaj Codifi care

Decodi

Conexiune directă

Factori perturbatori

Fig. 1.1. Schema lui Wiener (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p.

335).

1.3.3. Modelul Aurel Iftimescu

În lucrarea intitulată “Managementul resurselor umane” şi

coordonată de R. Mathis, C. Rusu şi P. Nica este propusă de

Aurel Iftimescu o schemă a comunicării interpersonale, care duce

mai departe ideile primilor cercetători şi evidenţiază, în plus,

relaţia dintre conţinutul mesajului şi procesul codificare –

decodificare. (R.L. Mathis, P.C. Nica şi C. Rusu, 1997, p. 365).

La nivelul unei organizaţii, comunicarea poate fi privită din

două perspective: comunicarea între indivizi, numită şi

comunicare interpersonală; comunicarea între diferite

subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei, numită comunicare

organizaţională. Aceste două forme de comunicare sunt

interdependente, comunicarea interpersonală fiind aproape

întotdeauna parte componentă a comunicării organizaţionale.

Comunicarea interpersonală

10

Atunci când un individ transmite o idee, o opinie sau o

informaţie unui alt individ sau unui grup de indivizi are loc o

comunicare interpersonală. Acţiunea este complexă, având

caracter procesual. Mai întâi iniţiatorul comunicării (emiţătorul)

codifică ideea sub forma unui mesaj, folosind îndeosebi cuvinte şi

imagini. Apoi mesajul este transmis receptorului prin canalul sau

canalele de comunicaţie (o întâlnire faţă-în-faţă, o convorbire

telefonică, o scrisoare, etc.). Receptorul la rândul său, decodifică

mesajul şi încearcă să-i sesizeze înţelesul. Dacă ideea percepută

de receptor este identică cu cea lansată de emiţător, atunci

comunicarea poate fi considerată eficace. În condiţiile unui canal

de comunicaţie în dublu sens, eficacitatea comunicării poate fi

asigurată printr-un mesaj de răspuns formulat de receptorul

iniţial - devenit emiţător – şi transmis emiţătorului iniţial –

devenit receptor. (Fig. 1.2.)

Transmitere pe canal(e)

Mesaj Mesaj

Receptor

Codificare

Codificare Decodificare

Decodificare

Emiţător

Emiţător Receptor

Idee Idee Zgomot

Mesaj Mesaj Transmitere pe canal(e)

11

Fig. 1.2. Comunicarea inter-personală (R.L. Mathis, P.C. Nica şi

C. Rusu, 1997, p. 365).

1.3.4. Modelul Cândea

În lucrarea scrisă de Rodica şi Dan Cândea (1996, p.27)

întâlnim un model îmbogăţit cu elemente noi, referitoare la

procesul comunicării.

CONTEXT

Fig. 1.3. Model al procesului de comunicare (R. Cândea şi

D. Cândea, 1996, p. 27).

În viziunea celor doi autori avem de-a face cu emitentul (E)

mesajului şi cu destinatarul sau primitorul (D, P) acestuia.

Primitorul recepţionează mesajul sau rămâne numai destinatar.

Este deosebirea dintre “a asculta” şi “a auzi”, dintre “a comunica”

12

(ceea ce presupune asimilare şi feed-back) sau “a spune”

(transfer de informaţie cu un singur sens). Componenta

observabilă (CO) se manifestă prin vorbire şi ascultare în

comunicarea orală sau prin scriere şi citire în comunicarea în

scris).

Metacomunicarea [MC] (meta înseamnă în limba greacă

“dincolo de”, “în plus faţă de”) se referă la sensul perceput al

mesajului, la “mesajul despre mesaj”; este ceea ce înţelegem noi,

dincolo de cuvinte.

Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul

sinelui prin care “comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm

nouă înşine, ne răspundem la întrebări, ne admonestăm,

“vorbim” cu noi înşine.

Mesajul este un element complex al procesului de

comunicare din mai multe motive, dintre care amintim aici doar

câteva: prezenţa etapelor de codificarea {C} şi decodificare {D}

parcurse la nivelul lui E şi respectiv P, de la gânduri, sentimente,

emoţii, la “ceva” constituit în formă transmisibilă; transmiterea pe

diverse căi a acestui “ceva” şi recepţionarea lui, etape în care pot

interveni perturbaţii; contextul fizic şi psiho-social în care are loc

comunicarea; dependenţa modului de recepţionare a mesajelor de

deprinderile de comunicare şi de abilităţile mentale ale

comunicatorilor, faptul că mesajul are cel puţin două dimensiuni,

conţinutul, care se referă la informaţi şi relaţia, care se referă la

informaţii despre corelarea dintre aceştia.

Aşadar, deoarece nu răspundem direct la stimulii pe care îi

recepţionăm cu ajutorul organelor de simţ (imagini, sunete sau

senzaţii), ci acestora le ataşăm mai întâi sensuri şi simboluri pe

13

baza cărora răspundem, pot apărea diferenţe majore între

mesajul trimis şi mesajul primit.

Mediul comunicării poate fi oral sau scris, în funcţie de

căile pe care ne propunem să comunicăm sau canalele de

comunicaţie.

În funcţie de suportul tehnic folosit şi de limbajele,

simbolurile, sistemele utilizate pot apărea bariere, filtre sau

zgomote care influenţează mişcarea normală a informaţiei, produc

distorsiuni, perturbă procesul comunicării, împiedicând obţinerea

unui mesaj exact, corect, în condiţii eficiente.

Întregul proces este marcat de contextul în care are loc

(fizic, cultural, ocial, psihologic şi temporal).

1.3.5. Modelul Prutianu

În viziunea profesorului Ştefan Prutianu, comunicarea

umană implică elemente noi, care completează ceea ce am

prezentat până aici şi oferă o imagine nouă a acestui proces.

Fig. 1.4. Modelul general al comunicării umane (Prutianu, 2000,

p. 10-42).

14

Emisia-recepţia, ca şi codificarea-decodificarea se află în

strânsă legătură cu competenţa celor doi parteneri de a comunica,

de-a face transfer de informaţii, de-a formula şi de-a înţelege

mesaje.

Comunicarea verbală, scrisă ca şi cea non-verbală implică

instruire, educaţie, tradiţie, obiceiuri, cultură şi bineînţeles

limbaje. De toate acestea depinde competenţa în comunicare,

rezultantă cu un mare grad de complexitate al unei multitudini

de factori, de o mare diversitate.

Zgomotul, propoziţii sau perturbaţiile pot fi, de asemenea

foarte diverse:

- de natură fizică (o uşă trântită, un telefon defect, ochelari

cu lentile pătate, etc.);

- de natură psihologică (experienţa anterioară,

prejudecăţile, lacune în cultură, etc.);

- de natură semantică (diferenţe de limbaj, tehnic, literar

sau poetic, argou sau conotaţii diferite ale cuvintelor).

Efectele comunicării sunt procese, activităţi, componente

determinate de procesul comunicării şi care depind de conţinutul

şi calitatea acestuia.

Efectele pot fi:

- de natură cognitivă (informaţia dobândită, analiza şi

sinteza acesteia, etc.);

- de natură afectivă (emoţii, sentimente, atitudini, etc.);

- comportamentale.

Dacă la primele modele remarcam deosebirea dintre mesaj şi

media (suportul acestuia), într-o fază mai avansată a analizei se

discută identitatea sau mai corect corelaţia acestora: mesajul fără

15

suport nu poate exista, aşa cum nimic nu poate exista în conţinut

fără o anumită formă. Cu atât mai mult, cu cât calitatea şi

efectele comunicării depind hotărâtor de suportul folosit şi de

modul în care acesta se potriveşte sau nu mesajului şi procesului

în ansamblu.

În concepţia profesorului Prutianu, pe lângă răspunsul

personal, care are sensul feed-back-ului din celelalte modele, mai

apare răspunsul propriu-zis, care ar fi, în opinia noastră, efectul

procesului de comunicare desfăşurat.

Considerăm că, cel puţin aceste două ultime modele

prezentate completează lista elementelor procesului comunicării

şi dau o imagine completă de ansamblu: alternanţa emiţător-

receptor, codificare-decodificare, separarea şi identificarea mediei

cu mesajul, ca şi corelarea acestora, barierele şi filtrele,

răspunsul şi efectele procesului desfăşurat şi pregătirea

următoarelor.

1.4. Comunicarea în cadrul firmei

1.4.1 Reţele de comunicaţie

Pentru circulaţia informaţiei în cadrul unei firme canalele

de comunicaţie, privite în contextul lor specific, se structurează

în reţele de comunicaţie care formează toate la un loc sistemul

de comunicaţie al firmei. În cadrul firmei, între grupuri,

subdiviziuni, şefi şi executanţi de specialitate analizează

comunicarea formală şi informală, comunicarea verticală şi

16

orizontală (R.L. Mathis, P.C. Nica şi C. Rusu, 1997, p. 367-369).

Între grupuri şi persoane se creează legături (ilustrate în figura

1.5.) în formă de Y, de lanţ, de cerc sau stea.

b) Reţea în lanţ a) Reţea în cerc

c) Reţea în Y d)Reţea în stea

Fig. 1.5. Diferite tipuri de reţele de comunicare (O. Nicolescu şi I.

Verboncu, 1997, p. 338).

Principalele roluri ale sistemului de comunicaţii în interiorul

firmei (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 338):

- de adaptare la provocările de mediu curente, susţinând

realizarea obiectivelor firmei şi subsistemelor sale;

17

- introducere şi susţinere a schimbării organizaţionale:

orice organizaţie se transformă pentru a se adapta la nou, ceea ce

implică modificări ale inclusiv ale sistemului de comunicaţie;

- coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica şi

consolida între componenţii grupurilor legături care să servească

scopurile organizaţiei;

- permite activitatea managerială adică, pe de o parte, dă

managerului posibilitatea de a se informa şi, pe de altă parte,

acesta are posibilitatea de rezolvare decizională şi operaţională a

provocărilor întâlnite de subordonaţii săi.

Reţelele de comunicare pot fi clasificate în felul următor:

a) reţele descentralizate (în „cerc" sau în „lanţ"), în care

membrii grupului sunt egali; (vezi fig. 1.5. a) şi b)). Reţeaua sub

formă de „cerc” corespunde stilului de management participativ,

permiţând comunicaţii eficiente. Reţeaua „în lanţ”, însă,

diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager -

subordonat.

b) reţele centralizate (în „Y" sau în „stea"), în care membrii

grupului sunt inegali, între aceştia existând relaţii de supra- sau

subordonare (vezi fig. 1.5. c) şi d)). Aceste reţele corespund

stilului de management autoritar, permiţând doar comunicaţii

între manager şi subordonat, dar nu şi între egali.

1.4.2. Tipologia comunicării

Comunicarea dintr-o firmă se pot clasifica în funcţie de

câteva criterii (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 338), precum:

a) canalul de comunicaţie

18

- comunicare formală, exact stabilită prin acte normative,

dispoziţii cu caracter intern etc. şi concretizate în informaţii strict

necesare pentru îndeplinirea proceselor de muncă;

- comunicare informală, stabilită spontan între posturi şi

compartimente şi reflectate în informaţii neoficiale cu caracter

personal sau general.

b) direcţie (sens)

- comunicarea verticală descendentă apare între manageri

şi subordonaţi şi se concretizează în transmiterea de decizii,

instrucţiuni, regulamente, sarcini ori în solicitarea de informaţii

cu privire la domeniile conduse. Volumul ei depinde de stilul de

management - preponderent autoritar ori participativ.

- comunicare verticală ascendentă stabilită între

subordonaţi şi manageri, prin intermediul cărora aceştia din

urmă primesc feed-back, adică reacţia, a modul de receptare de

către subordonaţi a mesajelor anterior transmise „de sus în jos".

Totodată, sunt oferite informaţii pertinente cu privire la situaţia

domeniilor conduse (realizări, abateri, resurse ş.a.m.d).

- comunicarea orizontală, regăsită între posturi sau

compartimente de pe acelaşi nivel ierarhic, între care există relaţii

organizatorice de cooperare. Ea vizează conlucrarea, consultarea

pentru îndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea

unor rapoarte complexe.

- comunicarea oblică apare, de obicei, între posturi şi

compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care nu

există relaţii de autoritate de tip ierarhic. Comunicarea de acest

fel are forma indicaţiilor metodologice furnizate de un post sau

19

compartiment în legătură cu desfăşurarea activităţii altor posturi

sau compartimente.

c) conţinut

- comunicare operatorie, utilizată pentru reuşita tehnică a

sarcinilor unor posturi de execuţie sau de management, care ia

forma explicaţiilor, instrucţiunilor etc. necesare pentru

îndeplinirea sarcinilor şi a obiectivelor individuale.

- comunicarea opţională, este importantă pentru relaţiile

dintre salariaţi şi nu are ca prim scop realizarea obiectivelor

individuale ale posturilor, ci creează şi menţine un climat

organizaţional şi motivaţional favorabil realizării obiectivelor

firmei şi componentelor sale.

- comunicarea generală, referitoare la domenii de interes

comun în întreaga firmă, cum ar fi piaţa firmei, strategia şi politica

sa, punctele sale forte şi slabe

- comunicarea motivaţională, are ca obiect funcţiunea de

personal (salarii, drepturi şi obligaţii, relaţii cu sindicatul,

posibilităţi de promovare, administraţie etc.) şi are loc între

manageri şi executanţi.

d) mod de transmitere

- comunicarea directă (Şt. Prutianu, 2000, p. 37-41)

presupune contacte personale nemijlocite şi interactive între

fiinţele umane şi se bazează pe tehnici naturale sau “primare”:

cuvântul, vocea, trupul, proxemica. Acest mod de comunicare

este tratat în capitolul 2 al acestei lucrări şi care are

componentele:

- comunicarea verbală, care se referă exclusiv la sensul

cuvintele transmise;

20

- comunicarea para-verbală – tonul, vocea, ritmul

vorbirii, accentuarea cuvintelor

- comunicarea non-verbală, ce deţine aproximativ 70%

din mesajele ce se transmit şi se primesc într-o conversaţie,

permite perceperea şi reprezentarea realităţii atât vizual, cât

şi auditiv, kinestezic ori olfactiv şi conţine:

- limbajul trupului – postură, fizionomie, mimică,

gestică, privire;

- proxemica – distanţele păstrate în timpul discuţiei;

- vestimentaţia şi accesoriile vestimentare cum ar fi

bijuterii, ochelari etc;

- produse cosmetice utilizate;

- coafura şi, în cazul bărbaţilor, mustaţa sau barba.

- comunicarea indirectă (Şt. Prutianu, 2000, p. 37-41) este

cea intermediată de mijloace şi tehnici “secundare” precum:

scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetică

sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde

hertziene. În raport cu suportul utilizat, comunicarea indirectă

poate fi diferenţiată în: a) scrisă şi imprimată (scrisorile,

rapoartele, presa scrisă, cartea, afişul, bannerul, materialele

publicitare); b) înregistrată (banda magnetică, discul, filmul,

cartela magnetică, discheta, C.D.-ul); c) prin fir (telefonul,

telegraful, telexul, faxul, email-ul, cablul, fibrele optice); d) prin

unde hertziene (radioul şi televiziunea).

21

2. COMUNICAREA ÎN AFACERI

2.1. Comunicarea orală

2.1.1. Limbajul verbal

2.1.1.1. Vorbirea

Comunicarea directă este determinată de modul în care

oamenii percep realitatea. Capacitatea de percepţie determină

selectarea informaţiilor, interpretarea situaţiilor şi modul în care

se fac conexiunile între situaţii şi evenimente. Modul unic în care

gândeşte fiecare om afectează într-un mod specific procesul

comunicării.

Starea emoţională îndeplineşte rolul unui filtru pentru

informaţiile receptate. Emoţiile stânjenesc raţionalitatea gândirii

şi modifică recepţionarea mesajului faţă de situaţia în care omul

gândeşte relaxat. Receptarea mesajelor şi interpretarea acestora

este afectată de siguranţa de sine şi de felul în care un om se

simte reflectat în opinia celor din jur. Recepţionarea mesajelor,

înţelegerea şi reţinerea informaţiilor se corelează cu interesul pe

care diferite persoane îl manifestă.

Cercetările psihologilor dovedesc că există diferenţieri

semnificative în perceperea şi formularea mesajelor la femei faţă

de bărbaţi.

Emiterea mesajelor presupune ordonarea gândurilor şi

transmiterea informaţiilor. O comunicare orală clară presupune o

atenţie specială acordată următoarelor categorii de informaţii:

16

- descrierea faptelor cu exactitate;

- comunicarea opiniilor în mod convingător;

- exprimarea sentimentelor;

- indicarea valorilor.

O comunicare orală clară presupune folosirea corectă a

limbajului, cu utilizarea sensului atribuit cuvintelor în mod

normal, fără a folosi neologisme sau cuvinte foarte lungi, expresii

de argou sau cuvinte inventate. Folosirea corectă a regulilor

gramaticale şi de vocabular este obligatorie în comunicarea de

afaceri, pentru eficienţa şi prestigiul unui manager şi pentru

crearea unor relaţii formale şi informale avantajoase.

Comunicarea orală presupune selecţia informaţiilor într-un

mod specific la fiecare individ, determinată de: cantitatea de

informaţie, nevoile şi interesele fiecărui individ, modul subiectiv

de apreciere al fiecăruia şi experienţa dobândită anterior. Atât în

comunicarea managerială cât şi în viaţa de zi cu zi, comunicarea

verbală este distorsionată de factori perturbatori cum sunt:

- opinia receptorului despre credibilitatea sursei

(emiţătorului);

- gradul în care receptorul este de acord cu elementele

mesajului;

- dispoziţia sau starea sufletească a receptorului.

O comunicare eficientă presupune ca emiţătorul să ştie cum

să comunice ceea ce doreşte să transmită.

Impactul asupra interlocutorilor se realizează astfel:

- impactul vizual este determinat de atitudinea, gesturile,

privirea vorbitorului şi reprezintă 55% din efectul pe care-l

realizează;

17

- impactul vocal măreşte efectul celor spuse iar tonalitatea

vocii este interpretată în mod diferit în funcţie de auditoriu,

realizând 38% din influenţă;

- impactul textual (cuvintele conţinute de mesaj) dau numai

7% din efect.

Vocea vorbitorului influenţează auditoriul prin intensitatea

şi tonul, ritmul vorbirii şi accentuarea cuvintelor.

La telefon, comunicarea este eficientă dacă emiţătorul îşi

valorifică la maximum vocea, respectând următoarele reguli:

- să stea în picioare şi nu şezând, pentru o respiraţie bună şi

o voce clară;

- să zâmbească, pentru ca vocea să pară caldă şi

prietenoasă;

- să lase pauze suficiente pentru înţelegerea corectă a

cuvintelor;

- să nu vorbească în acelaşi timp cu interlocutorul.

2.1.1.2. Ascultarea

A asculta înseamnă "a auzi" şi "a înţelege", în acelaşi timp. A

auzi, pur şi simplu este doar un proces fiziologic. A înţelege

înseamnă a procesa şi interpreta informaţia. Cele două activităţi

mentale distincte sunt contopite într-una singură. Un om normal

este capabil să pronunţe până la 150 cuvinte pe minut.

Capacitatea sa de ascultare şi recepţie, însă, merge până la 450

cuvinte pe minut. In ansamblul tipurilor de comunicare de bază,

ascultarea deţine ponderea şi importanţa cea mai ridicată.

18

Statisticile conforme cu stilul de viaţă american prezintă

următoarele proporţii probabile:

Tabel 2.1. Structura timpului de comunicare (Şt. Prutianu, 2000,

p. 179)

Tipul comunicării Vorbirea Scrierea Citirea Ascultarea

Ponderea (%) 25,8% 22,6% 18,8% 32,8%

Totodată, statisticile americane arată că managerii superiori

şi oamenii de marketing din SUA îşi petrec 65% din timpul de

lucru ascultând şi punând întrebări.

Ascultarea activă constituie una dintre marile abilităţi

sociale. Partenerul de comunicare se simte important şi valoros,

însuşi cel care ascultă este perceput ca inteligent şi binevoitor.

Cauzele ascultării insuficiente

Statisticile americane arată că, în medie, omul modem

ascultă numai 25% din mesajele acustice care-i sunt destinate.

Imediat după receptarea mesajului, un ascultător normal îşi

aminteşte doar 50% din informaţiile primite. 48 de ore mai târziu,

el mai păstrează doar 25% din mesaj.

Este vorba, în general, de ascultare şi înţelegere insuficientă

a partenerului de comunicare.

Cauzele posibile sunt multe. Între acestea, menţionăm:

a) egocentrismul nostru ne îndeamnă să gândim mereu că

„Nimeni nu poate avea de spus ceva mai important decât

noi”. Propriile idei şi informaţii sunt întotdeauna mai

valoroase decât ale celorlalţi.

19

b) suprasolicitarea cu mesaje ne pune mereu în situaţia să

ne retragem şi să comutăm atenţia de la o sursă de

informaţii la alta.

c) grijile cotidiene care vin din gradul ridicat de încărcare şi

preocupare cu prea multe lucruri la care trebuie să ne

gândim în acelaşi timp. Ele ne împiedică să ne

concentrăm atenţia asupra partenerilor de comunicare.

d) gândirea rapidă face ca creierul ascultătorului să poată

prelucra circa 450 cuvinte/minut, în timp ce un vorbitor

pronunţă abia circa 150. Timpul liber rămas creierului

duce la diverse forme de deconectare şi deviere a atenţiei.

e) perturbaţiile provocate de zgomote, de căldura sau frigul

din anumite încăperi, de aparatura şi emisiunile radio sau

TV prea zgomotoase, etc.

f) insuficienţe ale auzului, care sunt tot mai frecvente în

ultimele decenii.

g) prezumţiile false cu privire la comunicarea interumană.

între acestea, cel puţin unele, merită câteva comentarii:

• mesajul nu există în sine şi nici nu rămâne cu

expeditorul său. Mesajul este doar un cod sau un

"recipient". Dacă nu este cineva care să audă sau să

înţeleagă, vorbitorul nu face altceva decât să

pronunţe cuvinte.

Vorbitorul şi auditorul împart sarcina interpretării

mesajului.

• ascultarea nu este o activitate pasivă cum, greşit, se

crede adesea. Ascultarea bună, participativă este o

activitate relativ grea, epuizantă mental.

20

• adesea ascultătorul pleacă de la premiza că mesajul

nu conţine nimic nou. "Am mai auzit asta" îşi spune

deşi, de cele mai multe ori, nu este deloc aşa.

• există falsa credinţă conform căreia a vorbi mult, a

monopoliza spaţiul şi timpul comunicării, reprezintă

un avantaj relativ asupra ascultătorului. Separe că,

în fapt, lucrurile stau invers. Oamenii mari

monopolizează ascultarea, iar oamenii mici

supralicitează vorbirea.

• uzual, vorbirea bună este considerată o abilitate, iar

ascultarea încă nu.

Ce doreşti să-mi comunici prin vorbire

Ce înţeleg

Ce reţin

Ce accept

Ce aud eu

Ce-mi spui, de fapt

Fig. 2.1. Efectele ascultării insuficiente (Şt. Prutianu, 2000, p.

178)

21

Tipuri de ascultare

În principiu, ascultarea are un singur rol, şi anume acela de

a recepta mesajele sonore. Totuşi, se poate face o delimitare

destul de clară între ascultarea informatică şi ascultarea

evaluativă.

Faptul de a face distincţie între aceste două tipuri de

ascultare poate duce la îmbunătăţirea abilităţii de a comunica.

În ascultarea informativă, predomină recepţia şi înţelegerea.

Este mai bine să ne abţinem de a exprima propriile păreri, mai

înainte de a primi mesajul întreg. Scopul este acela de a înţelege,

iar nu de a evalua şi critica. Ascultarea informatică poate fi

punctată de întrebări, parafraze şi repetiţii. întrebările bune ne

ajută să înţelegem mai mult. Ele ne ajută să facem trecerea de la

ceea ce credem noi că a vrut partenerul să spună, la ceea ce el a

spus cu adevărat.

Ascultarea evaluativă este cea dominată de judecata critică.

Rolul său este acela de a culege opinii şi a face judecăţi de

valoare. Emiterea propriilor judecăţi de valoare riscă să agaseze şi

să irite interlocutorul evaluator, să fragmenteze comunicarea şi

să distorsioneze mesajul. Este permisă unui profesor examinator,

unui medic, dar nu cercetătorului care culege informaţii,

reporterului, studentului examinat sau unui partener de

negocieri, aflat în faza de informare.

2.1.2. Limbajul feţei şi al trupului

22

Profesorul Ray Birdwhistell de la Universitatea din Louisville

a arătat că prin gesturi, ţinută, poziţie a trupului şi prin distanţa

menţinută se realizează o cantitate mai mare de comunicări

interumane decât pe orice altă cale (Pease, 1993, p. 7).

După constatarea lui Albert Mehrabian, din totalul

mesajelor aproximativ 7% sunt verbale, 38% sunt vocale şi 55%

sunt mesaje non-verbale. Analizând comunicarea dintre oameni,

profesorul Ray Birdwhistell a ajuns la concluzia că o persoană

obişnuită, de-a lungul unei zile, vorbeşte efectiv timp de zece

minute Astfel, componenta verbală a comunicării este sub 35%,

comunicările non-verbale reprezentând peste 65%. Comunicarea

verbală este utilizată cu precădere pentru transmiterea

informaţiilor, în timp ce canalul non-verbal este folosit pentru

exprimarea atitudinii interpersonale şi în anumite cazuri pentru a

înlocui mesajele verbale. Cu toate acestea, omul este însă rareori

conştient de faptul că mişcările şi gesturile sale pot transmite o

anumită poveste, în timp ce vocea sa poate spune cu totul

altceva. Toate aceste lucruri pe care le luăm în considerare

înainte, în timpul şi după rostirea cuvintelor se referă la

metacomunicare - „în completarea comunicării” (grecescul „meta”

- „in completare la”).

Aşa cum limbajul verbal diferă de la o cultură la alta şi

limbajul non-verbal poate fi diferit în funcţie de cultură. Limbajul

trupului are adesea aproape aceleaşi semnificaţii oriunde în

lume, însă poartă totuşi o puternică amprentă culturală şi

socială, multe poziţii sau gesturi trădând mediul în care a trăit şi

s-a format un individ.

23

Limbajul trupului în comunicarea umană se referă la

următoarele:

- spaţiul personal,

- postură,

- mimică,

- gestică.

2.1.2.1. Postura

Postura trupului se referă atât la gesturile, poziţia unei

persoane, cât şi la modul de mişcare. În grup, postura trupului

indică raporturi de dominare, de egalitate sau de inferioritate. Cu

cât o persoană care stă în picioare se ţine mai drept, cu atât

suntem mai înclinaţi să credem în verticalitatea ţinutei sale

morale, în demnitatea, onestitatea şi în echilibrul său psihic

(Prutianu, 2000, p. 240). Când se spune despre o persoană că

este bine înfiptă pe picioare se fac referiri atât la statura fizică,

cât şi la personalitatea sa.

Postura comunică în primul rând statutul social pe care îl

are sau pe care vrea să-l aibă un individ. Sub acest aspect

constituie un mod în care oamenii se raportează unii faţă de alţii

atunci când sunt împreună.

În picioare

În general, o ţinută dreaptă reflectă o atitudine deschisă.

siguranţă, dar şi flexibilitate, în timp ce o persoană care trage

capul intre umeri şi foloseşte braţele ca barieră de protecţie emite

semnale de închidere, de apărare (un astfel de individ va purta

24

drept scut dosarul sau poşeta pe care le poartă). Mai trebuie

precizată în acest context şi semnificaţia pe care o are faptul că

un individ aflat în picioare caută o poziţie de sprijin. Cei care stau

liber sunt mai siguri pe ei – în timp ce cei care caută un reazem

sunt vulnerabili Alte semnale importante se referă la distanţe,

balansul, agitaţia sau tremurul corpului

În mers

Persoanele extrovertite au obiceiul de a merge drept, cu

privirea înainte, în timp ce cei introvertite au tendinţa de a merge

cu capul plecat. Un mers rigid semnalează încordare interioară,

iar un mers degajat înseamnă contrariul.

Mersul „de cocostârc" (seamănă cu mersul soldatului pe un

teren minat) trădează precauţie şi siguranţă.

Mersul îndrăzneţ (cu laba piciorului aruncată înainte) denotă

siguranţă şi putere, fiind caracteristic unei persoane care ştie ce

vrea, cineva care are un scop precis.

Poziţia şezând

Poziţia şezând este interpretată în funcţie de plasarea

centrului de greutate a corpului: în faţa, în spatele sau deasupra

bazinului.

Poziţia de fugă (persoana stă aplecată în faţă, cu mâinile

între genunchi, având greutatea trupului concentrată înaintea

bazinului şi picioarele în poziţia de a păşi) semnalează grabă,

indispoziţie, nesiguranţă şi atitudine de fugă (în plan psihic). În

acest caz interlocutorul trebuie să afle motivele acestei atitudini

sau să încheie întrevederea.

25

Poziţia deschisă (privirea şi corpul sunt orientate spre

vorbitor) denotă atenţie şi receptivitate, dar dacă este mimată ea

nu este relevantă.

În cazul poziţiei rezemate (centrul de greutate al jumătăţii

corpului este deplasat în spatele bazinului) poate fi vorba, uneori,

de aroganţă şi înfumurare sau de siguranţă, relaxare, mulţumire

de sine.

Din punct de vedere al modului de mişcare a corpului în

cadrul proceselor de comunicare, persoanele pot fi:

- buni negociatori – caracterizaţi de mişcări laterale;

- oameni de acţiune – caracterizaţi de mişcări faţă-spate;

- oameni cu putere de convingere – caracterizaţi de mişcări

verticale.

2.1.2.2. Mimica

Mimica este cea care influenţează comunicarea în fracţiuni

de secundă, prin capacitatea sa de a simula sau masca anumite

atitudini Faţa este cea mai expresivă parte a corpului. constituind

un mijloc de exprimare inestimabil.

Zâmbetul - este un gest foarte complex, capabil să exprime o

gamă largă de informaţii, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, ia

promisiune, cinism, jenă. Zâmbetul comunică mai mult decât

cuvintele, destinde atmosfera, declanşează simpatie şi convinge

adesea mai bine decât orice discurs. În lipsa lui, colţurile buzelor

coboară şi apare in jurul gurii o cută de amărăciune. care în

limbajul mimicii este un fel de acreală. Totuşi, pentru oamenii de

26

afaceri şi pentru manageri, a zâmbi mai rar este un semn al

puterii şi al seriozităţii.

Interpretarea zâmbetului variază însă de la o cultură la alta,

fiind strâns corelată cu relaţiile interumane din cadrul acelei

culturi.

Privirea

Ochii sunt „oglinda sufletului”. Modul de a privi are legătură

cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, de încredere şi de

prietenie. Dacă cineva minte sau tăinuieşte anumite informaţii

privirea sa se întâlneşte cu a noastră doar o treime din timpul

petrecut împreună: dacă privirea respectivului o întâlneşte pe a

noastră mai mult de două treimi din timp, aceasta poate însemna

fie că ne găseşte interesanţi sau atractivi (se uită la noi cu pupile

dilatate)., fie că ne poartă un sentiment de ostilitate (pupilele se

contractă). Nu trebuie să uităm însă că, fel ca şi celelalte

elemente ale limbajului non-verbal, durata, direcţia şi expresia

privirii, precum şi modul de a privi sunt determinate cultural.

Sunt trei posibilităţi de a privi o persoană:

- privirea oficială - este caracteristică discuţiilor de afaceri şi

presupune menţinerea privirii asupra unui triunghi imaginar de

pe fruntea partenerului de discuţie. Se creează astfel o atmosferă

serioasă, de interes.

- privirea de anturaj - privirea este îndreptată sub nivelul

ochilor celeilalte persoane, asupra unei zone situate între ochi şi

buze

27

- privirea intimă - acest gen de privire coboară de la ochi,

spre bărbie şi apoi spre alte părţi ale corpului. Presupune un alt

tip de relaţie decât cea profesională.

- privirea laterală - este folosită atât pentru exprimarea

interesului (însoţită de sprâncene uşor ridicate şi de un zâmbet),

cât şi pentru exprimarea unei atitudini ostile, critice (însoţită de

încruntarea sprâncenelor, de ridicarea frunţii şi de lăsarea

colţurilor gurii).

Tenul

Pielea reacţionează şi ea la diverşi stimuli (pielea „de găină”

denotă spaimă); cearcănele sugerează oboseală sau afecţiuni

fizice, iar fruntea transpirată momente de mare tensiune.

2.1.2.3. Gestica

Nu ne dăm seama de importanţa gesturilor în procesul de

comunicare decât atunci când încercăm să vorbim cu mâinile la

spate. Fără cele mai banale gesturi pe care le utilizăm zi de zi,

simţim că nu comunicăm eficient. În ultimele decenii s-a

dezvoltat o nouă ştiinţă, kinezica, ce ne ajută să conştientizăm

semnificaţia propriilor gesturi in afaceri sau în viaţa cotidiană.

Când se vorbeşte de gestică se fac referiri la mişcările trupului,

ale mâinilor şi ale degetelor, ale braţelor, picioarelor. umerilor,

gâtului şi capului- precum şi la utilizarea inconştientă a unor

gesturi închise sau deschise

Mâinile şi degetele

28

În cartea sa Limbajul trupului: cum pot fi citite gândurile

altora din gesturile lor, Allan Pease făcea următoarea observaţie:

„Una dintre cele mai sigure căi de a descoperi dacă cineva este

sau nu sincer şi onest ne-o oferă observarea etalării palmelor”.

Când cineva este sincer, îşi etalează integral sau parţial palmele

în faţa celuilalt, acesta fiind un gest absolut involuntar. În mod

similar se întâmplă când cineva minte, respectivul individ

ascunzându-şi palmele la spate sau în buzunare. Gesturile

principale de îndrumare ale palmei sunt următoarele: palma

îndreptată în sus (utilizată ca gest de supunere), palma orientată

în jos (sinonimă cu autoritatea) şi palma strânsă pumn cu

degetul arătător întins (evocă un gest de ameninţare).

Strângerile de mână

Mâinile constituie o altă sursă de obţinere a informaţiilor

despre o persoană. Strângerile de mână exprimă trei atitudini de

bază (Pease, 1993, p. 53):

- dominarea (mâna este întinsă cu palma în jos) – „Acest om

vrea să mă domine. Trebuie să fiu mai precaut."

- supunerea (mâna este întinsă cu palma în sus) - „Îl pot

domina pe acest om. El va face ceea ce doresc eu "

- egalitatea (strângere de mână verticală) - .,Îmi place acest

om. Ne vom înţelege bine."

Aceste atitudini sunt transmise inconştient, dar prin

antrenament şi prin aplicarea conştientă a unor tehnici de

strângere a mâinii se pot influenţa direct rezultatele unor

întâlniri. Există diverse moduri de a strânge mâna, toate în

legătură directă cu caracterul unei persoane:

29

- utilizarea ambelor mâini – mâna stângă este utilizată în

timpul salutului prin strângerea mâinii pentru a exprima un plus

de sentimente. Amploarea acestora este indicată de lungimea

traseului parcurs de-a lungul mâinii drepte a primitorului. În

timp ce îşi foloseşte propria mână dreaptă pentru a strânge

dreapta celeilalte persoane, iniţiatorul mişcării poate prinde mâna

dreaptă a celuilalt cu mâna stângă – numită strângerea de mână

a politicienilor iar cel care foloseşte această tehnică vrea să pară

un om de încredere şi onest, dar dacă cealaltă persoană nu îi este

bine cunoscută, iniţiatorul riscă efectul contrar.. Poate fi strânsă

încheietura mâinii drepte a partenerului. Este o mişcare ce

denotă sinceritate şi încredere. Dacă mâna stângă prinde cotul,

braţul superior sau chiar umărul partenerului, poate avea loc o

invadare a zonei intime a acestuia, generând suspiciuni asupra

adevăratelor intenţii ale iniţiatorului, primitorul devenind

bănuitor şi neîncrezător.-.

- strângerea de mână „peşte mort” - senzaţia prinderii unei

mâini moi şi nemişcate – eventual şi rece şi umedă – este

neplăcută, iar în plus, pentru că această mână poate fi întoarsă

cu uşurinţă în sus (supunere), sugerează un caracter slab.

- strângerea brutală a încheieturilor degetelor - este specifică

indivizilor agresivi.

- strângerea de mână cu braţul întins - este utilizată de acei

oameni care au un spaţiu interpersonal mai mare şi doresc să şi-l

protejeze.

- tragerea primitorului în interiorul teritoriului iniţiatorului -

poate însemna atât nesiguranţa celui care a iniţiat mişcarea (se

30

simte bine doar in zona sa personală), cât şi faptul că acesta

aparţine unei culturi care impune o zonă intimă restrânsă.

Alte gesturi ale mâinii şi degetelor:

- frecarea palmelor - denotă aşteptările pozitive ale

oamenilor;

- încleştarea mâinilor, indiferent de poziţia in care se află

acestea (înaintea feţei, pe masă sau lăsate în jos) - exprimă

frustrare, reprimarea de câtre individ a unor sentimente negative;

- mâinile în poziţie de coif (asemănător gestului „de

rugăciune”, unindu-se însă doar vârfurile degetelor, nu şi podul

palmei) - acest gest este folosit de oamenii siguri pe ei, de

persoane care gesticulează puţin sau deloc şi are două versiuni:

coif îndreptat în sus (utilizat de cei care îşi expun părerile) şi coif

îndreptat în jos (utilizat de cei care ascultă);

- mâinile aduse la spate şi apucarea mâinii cu palma -

constituie un gest de superioritate, de încredere în sine;

- gestul reprezintă o încercare de stăpânire de sine dacă,

pornind de la gestul descris anterior, mâna prinde nu palma, ci

încheietura mâinii celeilalte sau urcă mai sus pe braţul opus,

spre umăr;

- etalarea degetului mare - este o manifestare a superiorităţii

şi chiar a agresivităţii;

- acoperirea gurii, atingerea nasului cu mâna sau trasul de

guler - un asemenea gest poate fi utilizat atât de vorbitor, pentru

a-şi ascunde propria minciună. cât şi de cel care ascultă, care se

îndoieşte de spusele vorbitorului;

31

- frecarea urechii - este un semn al nerăbdării: individul a

ascultat destul şi doreşte să vorbească;

- scărpinarea gâtului - exprimă îndoiala sau incertitudinea;

- introducerea degetelor în gură este un semn că persoana

respectivă se află sub presiune şi trebuie să se calmeze;

- mâna sprijină capul în întregime - denotă lipsa interesului

şi plictiseală;

- bătaia în masă cu degetul - este un semn ai nerăbdării;

- mâna închisă, aşezată pe obraz, adesea cu degetul arătător

în sus - exprimă interes extrem din partea celor care ascultă;

- mângâierea bărbiei - arată că ascultătorul ia o decizie;

- strângerea pumnilor - în funcţie de context, denotă

ostilitate şi mânie sau hotărâre, solidaritate;

Oricare din gesturile de mai sus poate fi interpretat greşit

Pentru o evaluare corectă a acestora trebuie avut în vedere

contextul în care au loc.

Braţele

Constituie o barieră de protecţie pe care o folosim încă din

copilărie, ce odată cu înaintarea în vârstă, devine mai puţin

evidentă. Există mai multe poziţii de încrucişare a braţelor, dar

trei sunt mai uzitate:

- gestul obişnuit al încrucişării braţelor - exprimă aproape

întotdeauna o atitudine defensivă sau negativă, fiind caracteristic

omului care ajunge în mijlocul unor necunoscuţi, unde se simte

nesigur sau stingher;

- încrucişarea încordată a braţelor - indică o atitudine ostilă

sau defensivă;

32

- gestul de prindere a braţului (amândouă mâinile apucă

strâns braţele superioare) - reflectă o atitudine dominant

negativă;

Întrucât gesturile de mai sus sunt prea bătătoare la ochi, ele

sunt înlocuite adeseori cu încrucişarea parţială a braţului

Picioarele

Ca şi încrucişarea braţelor, gestul de încrucişare a

picioarelor poate însemna atitudine defensivă şi de închidere.

Poziţia obişnuită a încrucişării picioarelor poate fi folosită pentru

manifestarea unei atitudini nervoase, rezervate sau defensive şi

aproape întotdeauna este un gest secundar. De aceea, trebuie

interpretat în context. Piciorul aruncat peste genunchi sau

„poziţia americană” indică o atitudine de competiţie. Cei care au o

atitudine rigidă în discuţii, au o individualitate puternică şi sunt

încăpăţânaţi, îşi cuprind adesea cu una sau cu ambele mâini

piciorul aruncat peste genunchi. Situaţiile prezentate până acum

sunt specifice poziţiei şezând, însă în cadrul diverselor întâlniri

pot fi întâlniţi oameni care stau în picioare, cu mâinile şi

picioarele încrucişate, aceste situaţii indicând fie timiditate, fie

nervozitate, fie o stare defensivă.

Stând în picioare, cineva îşi poate încrucişa braţele şi

picioarele pentru a se apăra de frig. În acest caz mâinile sunt mai

degrabă vârâte sub subsuori decât sub cot, eventual apucă

braţele. Ambele braţe ating toracele. În cazul în care cuiva îi este

frig, el poate încrucişa picioarele, dar acestea îi rămân drepte;

dacă poziţia este defensivă, persoana se sprijină pe un picior, iar

celălalt este flexat.

33

Mai merită adăugat faptul că bâţâitul picioarelor denotă

plictiseală, nerăbdare sau stres.

Umerii

Umerii strânşi şi mâinile adunate pe lângă corp sunt

caracteristicile unei persoane timide, nesigure, cu o tendinţă spre

complexe de inferioritate. Dimpotrivă, o ţinută dreaptă, cu umerii

traşi înapoi şi cu spatele drept denotă o persoană sigură pe sine.

Mişcările capului

Poziţia capului are o deosebită importanţă, întrucât aceasta

comunică interesul sau indiferenţa faţă de o anumită temă.

Mişcările capului cele mai larg folosite sunt negarea (prin

mişcarea capului de la dreapta la stânga) şi încuviinţarea (prin

mişcarea capului de sus în jos), ele fiind aceleaşi în majoritatea

culturilor (se menţionează, totuşi, că în Sri Lanka oamenii îşi

exprimă încuviinţarea prin mişcarea capului de la dreapta la

stânga şi negarea prin mişcarea capului de sus în jos).

Există trei poziţii de bază ale capului (Pease, 1993, p. 121):

- drept - este poziţia omului cu o atitudine neutră faţă de cel

auzite;

- înclinat într-o parte - arată o trezire a interesului;

- înclinat în jos - semnalizează o atitudine negativă.

Tabelul 2.2. Interpretarea unor mesaje non-verbale (Şt. Prutianu,

2000, p. 251-252)

34

Semnalul non-verbal Sensul

1. Pupile dilatate

Interes, atracţie, ispită (se

pot cere concesii, se poate

ridica preţul)

2. Pupile mici Interes scăzut, respingere

3. Gura arcuită în jos, sprâncene

cu capetele exterioare ridicate

Amărăciune, insatisfacţie,

grijă, mânie, ameninţare (a

nu se mai cere nimic)

4. Gura arcuită în sus. Sprâncenele

cu capetele exterioare coborâte

Bucurie, aprobare,

satisfacţie, interes,

sinceritate, înţelegere

5.

Linia buzelor dreaptă,

sprâncenele drepte, pleoapele

căzute

Lipsa de interes, lipsă de

grabă, dezinteres

6. Palmele deschise către partener Sinceritate, onestitate,

deschidere

7. Palma deschisă în sus Supunere

8. Palma îndreptată în jos Dominare

9. Pumnul strâns Agresivitate, încordare

10.

• evită privirea;

• se îndepărtează;

• încrucişează braţele;

• atinge, freacă nasul

• privirea şi trupul orientate spre

ieşire;

• freacă ochii;

Ascunde ceva, suspectează,

intenţii ascunse,

neîncredere, sentiment de

culpă

• încheie haina.

11. • respiraţie scurtă; Nemulţumire, sentiment de

35

• produce sunetul " ";

• strânge pumnul, frământă

mâinile, gesturi cu pumnul

strâns;

• arată cu degetul;

• trece des mâna prin păr, freacă

ceafa;

• loveşte cu piciorul un balon

imaginar.

frustrare, irascibilitate,

amărăciune

12.

• ţine o mână la spate;

• strânge încheietura mâinii;

• ţine pumnii strânşi la spate;

îşi impune autocontrolul,

este ferm

13.

• mâzgăleşte ceva;

• bate darabana pe masă;

• picior peste picior, mişcă ritmic

laba piciorului;

• capul între mâini sau rezemat

pe o mână, privirea în gol;

Plictiseală, prudenţă, lipsă

de grabă, aşteptare

14. • ciupeşte pielea obrazului;

• bagă mâinile în buzunare;

Este gata să reafirme şi să

reargumenteze poziţia

anterioară

15.

• transpiră;

• pocneşte degetele, zornăie banii

în buzunare, se agită pe scaun;

• fluieră, drege glasul, produce

sunetul "phiu", se bâlbâie

• fumează ţigară după ţigară;

• prinde şi ciupeşte pielea pe

Nerăbdare, nervozitate, criza

de timp, lipsa

autocontrolului

36

mână;

• strânge maxilarele, nu priveşte

interlocutorul, clipeşte des;

• se trage de ureche,

îndepărtează scaune imaginare

16.

• picioarele pe birou sau pe

scaun;

• rezemat neconvenţional de

masă sau altceva;

• aruncă fumul ţigării spre

tavan;

• ţine mâinile la ceafa; aplecat pe

spate, priveşte în sus.

Poziţie dominantă,

sentimentul că se află acasă,

stăpân pe situaţie, aroganţă

Semnalul non-verbal Sensul

17. • descheie haina, desface braţele,

gesturi dezinvolte

Relaxarea, degajare,

încredere, dezinvoltură

18.

• arată cu degetul;

• picior peste picior, cu pumnii

strânşi, lovituri în masă;

• braţele încrucişate;

Apărare, pândă,

circumspecţie

19.

• mângâie bărbia, cu capul dat

pe spate, trece mână peste faţă; •

priveşte peste ochelari sau în

şterge, ţine braţul ochelarilor în

gură

• umple pipa, modelează ţigara

Evaluarea partenerului,

evaluarea concesiilor,

evaluarea discursului,

câştigă timp

20. • mâinile în şolduri sau pe Este hotărât, a luat sau va

37

genunchi;

• se apropie sau vine pe

marginea scaunului;

• prinde marginea mesei cu

mâinile

lua curând o decizie

21.

• braţele deschise;

• deschiderea hainei;

• capul pe spate, fruntea sus,

caută privirea

Poziţie conciliantă, deschisă,

de cooperare

22.

• ţinută dreaptă, gesturi

dezinvolte;

• mâinile la spate sau în

buzunare, cu degetele mari în

afară sau ţine reverul hainei;

Încredere, deschidere,

stăpânire de sine

23.

• freacă palmele;

• mâna la piept, gestul de a da

mâna;

• se apropie;

• aranjează haina şi lucrurile.

Satisfacţie, acceptare

Gesturi închise sau deschise

Limbajul gesturilor spune despre dorinţa de a comunica

deschis şi sincer, despre atitudine. 0 comparaţie între gesturile

deschise şi cele închise este redată în tabelul următor:

Tabel 2.3. (Şt. Prutianu, 2000, p. 249)

Gesturi deschise Gesturi închise

Orientarea palmelor în sus Orientarea palmelor în jos

Evitarea încrucişării Încrucişarea braţelor şi a

38

braţelor şi picioarelor picioarelor

Înclinarea corpului către

interlocutor Distanţarea de interlocutor

Susţinerea privirii Evitarea contactului vizual

Sprijinirea parţială a

obrazului

Sprijinirea capului pe

toată palma

Zâmbet Încruntare

Poziţie relaxata Poziţie rigidă

Mâinile nu acoperă faţa Mâinile acoperă faţa

Ţinută dreaptă Ţinută cu umerii lăsaţi şi

cu spatele aplecat

Frecarea palmelor Pumni strânşi

Mişcarea capului Cap aplecat

Contact vizual Lipsa contactului vizual

Poziţie de şedere fără

bariere

Poziţie de şedere cu

bariere (ochelari, pipe,

scrumiere etc.)

Într-o negociere este de preferat să utilizăm gesturi deschise

pentru a induce subconştientului părţii adverse disponibilitatea

noastră de a rezolva conflictul, precum şi sinceritatea acţiunilor

noastre.

Putem vorbi de formaţiuni închise şi deschise şi în ceea ce

priveşte orientarea corpurilor partenerilor într-o discuţie. De cele

mai multe ori, în întâlnirile obişnuite, trupurile oamenilor

formează un unghi de 90°, acestea fiind orientate spre un al

treilea punct imaginar, împreună cu care formează un triunghi.

Aceasta este o formaţie deschisă, prin care se invită non-verbal o

39

a treia persoană să ia parte la discuţie. În mod analog, când două

persoane au de discutat ceva confidenţial sau vor să stea departe

de ceilalţi, unghiul format de trupurile lor se va reduce de la 90°

la 0°, excluzând astfel o eventuală a treia persoană.

În încheiere, amintim de impactul mult mai mare al

aspectelor non-verbale din comunicare decât faţă de cele verbale,

datorită credibilităţii mai mari pe care o are. Cuvintele sunt

relativ uşor de controlat, dar nu şi postura, mimica sau gestica.

2.1.3. Proxemica în afaceri

2.1.3.1. Introducere în problematica instinctului teritorial

Un joc de fotbal poate oferi un exemplu convingător a felului

cum simţul apartenenţei de grup şi al teritoriului se poate

proiecta. (Tele)spectatorii pot avea explozii euforice în momentul

în care echipa favorită a marcat, deşi sunt conştienţi că ei

personal nu au absolut nimic de câştigat din această victorie.

Explicaţia este o proiecţie a unui „instinct” pe care fiecare dintre

noi îl avem referitor la grupul de apartenenţă (proiectat pe echipa

favorită) şi la grupul „celorlalţi” – implicit adversari – şi la

teritoriile pe care fiecare dintre părţi le apără. De remarcat că

scopul jocului este cucerirea simbolică (introducerea mingii) a

părţii teritoriului inamic celei mai îndepărtate şi mai bine apărate

– poarta.

Exemplul jocului de fotbal şi a fost oferită pentru a se

remarca mai bine faptul că ideea de teritoriu – care trebuie apărat

– se găseşte în fiecare dintre noi, de multe ori fără a fi conştienţi

40

de acest lucru. Mai remarcăm faptul că nu doar fotbalul ci

majoritatea sporturilor au la bază instinctul teritorial şi, implicit,

dorinţa de cucerire teritorială: de la jocurile cu mingea – handbal,

polo, bachet, tenis etc. – la sportul minţii – şahul. În aceste

sporturi, fiecare din cele două părţi începe jocul în jumătatea sa

de teren, clar demarcată de cealaltă, şi are ca scop slăbirea

controlului adversarului asupra jumătăţii sale de teren.

2.1.3.2. Spaţiul interpersonal

Cel care a studiat printre primii nevoia de spaţiu a omului a

fost antropologul american Edward T Hall. El a creat la începutul

anilor '60 termenul ..proxemics" (engl. proximity – apropiere,

vecinătate), acesta se referă la suprafaţa sau teritoriul pe care o

persoană îl consideră ca fiind al său, în care se simte în largul ei,

în siguranţă. Nevoia de spaţiu diferă de la o cultură la alta, de la

un popor la altul, de la un context social la altul. Distanţarea

fizică diluează comunicarea şi, de obicei, înseamnă distanţare

afectivă şi dezacord de opinii.

Există patru categorii de distanţe interpersonale:

1) zona intimă (0-45 cm)

Este cea mai importantă zonă pentru om, în cadrul acesteia

având acces doar persoanele apropiate emoţional (rude, iubiţi,

prieteni). În momentul în care cineva intră în această zonă fără

voia noastră, ne simţim stingheriţi, presaţi, chiar ameninţaţi,

corpul nostru începând să producă hormoni de luptă. Pe măsură

41

ce aceşti hormoni de stres se acumulează, starea fiziologică

generală a organismului se înrăutăţeşte Cercetări recente au

relevat forţa manipulatoare invaziilor în zona intimă Acestea

măresc sentimentul de intimitate la nivel de subconştient şi

facilitează obţinerea unor comportamente favorabile de la

interlocutori (Prutianu, 2000, p. 55). Zona intimă este împărţită

în două subzone: intimă apropiată (actul sexual şi lupta) şi intimă

îndepărtată (când două persoane devin apropiate forţate de

împrejurări).

Întinderea zonei intime depinde atât de siguranţa de sine a

unei persoane (cu cât o persoană se simte mai nesigură- cu atât

este mai sensibilă la încălcarea zonei intime) cât şi de statutul

său social (cu cât statutul unei persoane este mai înalt, cu atât

zona intimă recunoscută de ceilalţi este mai mare). Amenajarea

birourilor, aranjarea scaunelor contribuie de asemenea la crearea

unei atmosfere care evidenţiază statutul unei persoane. Cei care

utilizează scaunele pentru a scoate în evidenţă rangul şi puterea

vor trebui să aibă în vedere mărimea şi accesoriile scaunelor,

înălţimea lor şi locul unde vor fi aşezate în funcţie de cealaltă

persoană (Pease, 1993, p. 201).

• mărimea şi accesoriile scaunului - înălţimea spătarului

unui scaun contribuie la creşterea sau diminuarea prestigiului

unei persoane. Funcţionarii superiori folosesc scaune din piele,

cu spătare înalte, în timp ce vizitatorii lor stau pe scaune cu

spătare joase. Scaunele turnante sunt mai prestigioase şi denotă

mai multă putere decât scaunele fixe, deoarece în situaţii de forţă

asigură libertate de mişcare posesorului.

42

• înălţimea scaunului - rangul celui în cauză creşte dacă

scaunul este ridicat deasupra podelei mai mult decât cel al altor

persoane.

• aşezarea scaunului - presiunea cea mai mare asupra

vizitatorului se poate exercita prin plasarea scaunului în poziţie

competitivă (vis-a-vis). Plasarea scaunului vizitatorului cât mai

departe posibil de biroul şefului este un joc obişnuit de putere

care diminuează prestigiul vizitatorului.

De asemenea, anumite obiecte aşezate strategic în biroul de

lucru pot contribui la creşterea prestigiului şi autorităţii

proprietarului biroului. Iată câteva dintre ele:

• canapele joase pentru vizitatori

• un aparat modern de telefon

• câteva dosare lăsate în partea stângă a biroului cu

inscripţia „Strict secret”

• un perete acoperit cu fotografii, distincţii şi diplome

aparţinând ocupantului biroului

• o servietă diplomat subţire cu cifru (serviete mari poartă

doar cei care muncesc efectiv).

2) zona personală (46-122 cm)

Zona personală este distanţa care o păstrăm faţă de alţii în

conversaţii obişnuite, începe de la lungimea braţului întins, cu

pumnul strâns şi diferă în funcţie de factorii culturali şi

demografici (în Japonia, spaţiul personal este mai restrâns,

anglo-saxonii se apropie cel mult până acolo unde s-ar putea

atinge cu vârful degetelor, arabii şi africanii discută la o distanţă

corespunzătoare cotului, în timp ce românii se apropie până la

43

distanţa corespunzătoare încheieturii mâinii) La această distanţă

câştigă foarte mult comunicarea verbală şi privirea.

3) zona socială (1,23-3,6 m)

Este distanţa pe care o păstrăm la întâlniri sociale faţă de

cei pe care nu-i cunoaştem prea bine. Zona socială îşi pierde

elementul de intimitate şi a nu o respecta înseamnă a-ţi asuma

riscul de a deranja, irita şi enerva partenerul Această distanţă

poate indica dominarea, interesul-dezinteresul, superioritatea sau

puterea. Zona socială îndepărtată (2,20-3,60 m) subliniază şi

distanţa ierarhică.

4) zona publică (peste 3,60 m)

Zona publică este distanţa la care au loc ceremoniile oficiale

şi este corespunzătoare celor care se adresează unui grup de

oameni de pe o poziţie oficială, dominantă: profesori, judecători,

politicieni, comandanţi, preşedinţi etc. Distanţa publică fie

marchează raporturi de putere evidente, fie ascunde subtile

raporturi de dominanţă.

Putem concluziona că distanţa ideală la care trebuie

menţinută faţă de un partener este cea dincolo de care ar apărea

primele semne de disconfort. O apropiere mai mare ar putea

însemna atacarea simţului de securitate a cel puţin unuia dintre

interlocutori, iar o distanţare dincolo de limita optimă echivalând

cu o răcire a relaţiilor.

2.1.3.3. Aspecte teritoriale la masa tratativelor

44

Felul cum se aşează cineva la masa la care stăm ar putea

avea influenţă asupra relaţiei noastre faţă de acesta, aspect în

special important dacă negociem. Aşezarea strategică este un

mod eficient de a câştiga cooperarea altor oameni. Poziţia în care

se aşează alţii faţă de noi relevă mai multe aspecte ale atitudinii

lor în privinţa noastră. Deşi există o formulă generală pentru

interpretarea aşezării în jurul unei mese, la rândul său şi mediul

poate influenţa ce loc preferăm.

Exemplele de mai jos se referă la aranjamentele de aşezare

în jurui unei mese standard dreptunghiulare de birou. Persoana

B poate ocupa loc în patru feluri în raport cu A (fig. 5.1.

principalele poziţii de aşezare)

• B1 – poziţie de colţ;

• B2 – poziţie de cooperare;

• B3 – poziţie competitiv-defensivă;

• B4 – poziţie independentă.

Poziţia de colţ (B1) este folosită în general de oamenii

angajaţi în conversaţi prieteneşti, spontane. Ea oferă posibilităţi

nelimitate pentru a se privi în ochi şi a utiliza variate gesturi,

precum şi pentru a observa fiecare gesturile celuilalt. Colţul

biroului constituie o barieră parţială şi face inutilă împărţirea

teritorială a suprafeţei mesei. Este poziţia strategică cea mai

favorabilă pentru oamenii de afaceri, atunci când aceştia îşi

prezintă mărfurile unui nou client, A fiind clientul. Printr-o

simplă mişcare a scaunului atmosfera rigidă poate fi atenuată şi

cresc şansele unei negocieri favorabile.

Poziţia de cooperare (B2) apare de obicei atunci când doi

oameni au aceeaşi orientare, adică gândesc la fel sau lucrează la

45

aceeaşi temă. Este una dintre cele mai practice poziţii pentru

prezentarea unui caz şi obţinerea acceptului partenerului de

discuţie.

Poziţie competitiv – defensivă (B3) poate duce la situaţia

în care amândoi rămân ferm la punctele lor de vedere, masa

constituind o barieră solidă între ei Această poziţie este utilizată

atunci când partenerii sunt în competiţie sau când unui este

admonestat de câtre celălalt. De fiecare dată când doi oameni

stau faţă-n faţă la o masă, ei o împart, în subconştientul lor, în

două teritorii egale. Partea care îi revine fiecăruia este considerată

un teritoriu propriu şi nici unul nu acceptă stăpânirea acestuia în

vreun fel de către celălalt. Dacă interlocutorul este interesat de

un anumit obiect din teritoriul nostru şi îl ia pe partea sa, ne

comunică non-verbal că avem permisiunea să intrăm în zona sa,

putând astfel adopta o poziţie de cooperare sau de colţ. Nu este

permisă pătrunderea pe teritoriul altuia fără permisiunea

acestuia (verbală sau non-verbală).

Poziţia independentă (B4) este aleasă de acei oameni care

nu doresc să stabilească raporturi cu alţii. Ea este folosită în

locuri cum sunt librăriile, restaurantele şi unele tipuri de bănci

din parcuri. Această poziţie exprimă indiferenţă, dar o altă

persoană o poate interpreta ca un act ostil, dacă i se încalcă

graniţele teritoriale. Acest mod de aşezare trebuie evitat dacă

dorim o discuţie sinceră între A şi B.

B1

A B2

46B3 B4

Fig. 2.2. Principalele poziţii de aşezare

Pe lângă aceste poziţii de aşezare la masa tratativelor mai

există şi alţi factori care influenţează eficacitatea negocierilor:

- aşezarea partenerului cu ochii în soare, cu spatele la uşă,

lângă un calorifer dogoritor, pe un fotoliu care scârţâie,

- distanţa dintre parteneri;

- vizibilitatea;

- poziţia scaunului faţă de masă;

- mobilierul;

- decorul etc.

Toţi aceşti factori enumeraţi mai sus pot constitui o

importantă sursă de avantaje sau de dezavantaje pentru părţile

negociatoare.

2.2 Relaţiile publice

Noţiunea de „relaţii publice” a apărut la jumătatea secolului

al XIX-lea în S.U.A. când s-a conturat o nouă optică privind

stabilirea şi menţinerea relaţiilor întreprinderilor producătoare cu

publicul consumator. Noua concepţie şi-a dovedit eficienţa şi s-a

consolidat în secolul XX, când s-a impus ca un domeniu de sine

stătător, cu activităţi bine conturate şi categorii profesionale cu o

individualitate bine definită. Din această perspectivă „istoria

relaţiilor publice este istoria automatizării şi perfecţionării

47

tehnicilor de comunicare şi de management al comunicării

sociale”( Ş. Stancu, 2001, p. 7).

Relaţiile publice se desfăşoară în organizaţii extrem de

diverse, cunosc forme de lucru variate şi implică obiective uneori

greu de conciliat; ele sunt practicate în şi pentru instituţii

guvernamentale, dar şi în / pentru organizaţii ne-

guvernamentale, pentru firme care urmăresc profitul dar şi

pentru asociaţii civice, pentru instituţii bancare ca şi pentru

instituţii educaţionale sau culturale. Obiectivele relaţiilor publice

sunt şi ele diferite: de la persuadarea publicului în favoarea unei

organizaţii, până la forţarea organizaţiei să-şi schimbe atitudinea

faţă de public, de la sprijinirea funcţionării democratice a unei

societăţi, până la promovarea intereselor unei firme sau

personalităţi.

Definiţiile date relaţiilor publice se bazează fie pe activităţile

de relaţii publice, fie pe efectele acestor activităţi. Privite sub

aspectul a „ceea ce fac” specialiştii din relaţii publice, acestea pot

fi definite ca „arta şi ştiinţa socială a analizării unor tendinţe, a

anticipării consecinţelor lor, a implementării unor programe de

acţiune care vor servi atât interesele organizaţiei cât şi interesele

publicului.” (C. Coman, 2001, p. 16).

Definirea termenului de „relaţii publice” a fost influenţată de

poziţia pe care s-au situat diferiţi teoreticieni. Astfel, aceste relaţii

au fost privite de către unii din punct de vedere psihologic, de

către alţii din punct de vedere sociologic, filosofic, teoretic sau

aplicativ, ceea ce explică existenţa mai multor definiţii. Privite ca

mecanisme de stabilire a legăturilor dintre instituţii şi oameni

„relaţiile publice pot fi definite ca fiind ansamblul de mijloace

48

folosite de către instituţii pentru a crea un climat de încredere şi

simpatie în rândul propriului personal, precum şi în rândul

publicului” (J. M. Thomas, 1998, p. 7).

Relaţiile publice implică cercetarea atitudinilor în legătură

cu o anumită problemă, identificarea programelor de acţiune,

comunicarea acelor programe în vederea obţinerii înţelegerii şi

sprijinului, evaluarea efectului pe care l-au avut programele de

comunicare asupra publicului.

Se poate afirma că specialiştii în relaţii publice îşi plasează

activitatea între doi poli: unul de execuţie („tehnicieni”) şi altul de

conducere („management”). La primul pol ei îşi revendică numai

activităţi de producere a unor mesaje, în timp ce la al doilea ei îşi

asumă activităţi de concepţie, planificare, cercetare şi evaluare a

unor programe de comunicare. O asemenea polarizare a rolurilor

conduce la o extindere a câmpului atribuit relaţiilor publice şi

face dificilă circumscrierea şi definirea acestui domeniu.

Focalizându-se asupra „efectelor” pe care le produce

activitatea practicienilor din relaţiile publice, acestea pot fi

definite „ca un efort planificat de a influenţa opinia publică, prin

bună reputaţie şi comportament responsabil, pe baza unei

comunicări reciproce”( C. Coman, 2001, p. 19).

„Relaţiile publice pot fi definite ca o modalitatea de

comunicare între organizaţie şi publicul său; ele îi ajută pe

manageri să cunoască atitudinile publicului şi să poată lua decizii

corecte; totodată, ele ajută publicul să înţeleagă specificul

organizaţiei şi să aibă încredere în aceasta” (C. Coman, 2001,

p.20).

49

În relaţiile cu presa printre tehnicile şi instrumentele

utilizate se numără: comunicatul de presă, conferinţa de presă,

dosarul de presă, anunţul la mica publicitate etc.

2.2.1. Comunicatul de presă

Comunicatul reprezintă o informaţie, un punct de vedere, o

luare de poziţie sau un document oficial transmis de o organizaţie

sau persoană pentru a fi date publicităţii.

Comunicatul de presă este o "ştire" destinată mediatizării

prin presă, dar redactată de oameni din afară redacţiei sau a

studiourilor radio şi TV.

În principiu, presa scrisă şi audiovizuală constituie doar

canalul prin care comunicatul este dat publicităţii, dar compania

care l-a redactat şi trimis presei nu are nici o putere asupra

acestuia, nu poate impune publicarea lui, nici forma în care va fi

reprodus şi nici momentul difuzării. Presa decide dacă textul va fi

difuzat integral, trunchiat, rescris sau nu va fi difuzat deloc (C.

Coman, 1999, p. 85).

Pentru organizaţia sau persoana care îl expediază,

comunicatul de presă poate fi un instrument prin care ea "decide"

cine, ce, cum, când şi unde îşi va crea identitatea şi imaginea

dorită.

Acest obiectiv poate fi atins, dacă presa găseşte în

comunicat o noutate bine redactată şi interesantă pentru publicul

său (Ş. Prutianu, 2000, p. 259)

Atunci când o organizaţie sau o persoană (societate

comercială, primărie, fundaţie, prefectură, partid politic, poliţie,

50

armată, instituţie de învăţământ, club sportiv sau un VIP) are

ceva de spus unui public larg şi doreşte să facă acest lucru fără a

cumpăra spaţiu tipărit şi timp de antenă, soluţia la îndemână

este redactarea unui comunicat de presă profesionist. Prin

difuzarea acestuia, se comunică cu publicul extern, se gratulează

clienţi, se atrag simpatii, se atenuează crize şi se sting scandaluri,

se demontează zvonuri, se mediatizează oferte, produse, idei,

oameni şi evenimente importante pentru expeditorul

comunicatului şi pentru publicul său.

Jurnaliştii consideră comunicatul un material de referinţă şi

un instrument de lucru, care nu mai solicită un efort de

documentare din partea redacţiei. În raport cu prezenţa sau

absenţa unei luări de poziţie, se pot pune în discuţie două

categorii de comunicate: informative şi persuasive.

Comunicatul de informare este acela prin intermediul căruia

se fac anunţuri, se transmit invitaţii sau se comunică date

statistice simple, fără a face comentarii şi a lua o poziţie pro- sau

contra;

Comunicatul persuasiv este acela în care se fac comentarii,

se transmit opinii pro sau contra unei cauze, se contestă sau se

fac dezminţiri, adică se ia o poziţie faţă de ceva sau de cineva.

Din punctul de vedere al companiei sau persoanei care

redactează şi expediază un comunicat de presă, există câteva

elemente ce pot fi decisive pentru promovarea sa în presă: ştirea

ca atare, suportul (hârtia, caseta, discheta), formatul, caseta de

identificare, momentul difuzării, titlul, lead-ul, limbajul şi stilul

redactării. Un comunicat video poate fi chiar un material

51

complex, înregistrat pe casetă sau CD şi construit din imagini şi

coloană sonoră care comentează imaginile.

Ştirea. Când ne propunem să redactăm un comunicat de

presă, mai întâi ne asigurăm că ştirea pe care dorim să o

mediatizăm poate trezi atenţia şi interesul presei şi publicului. CE

comunicăm contează, adesea, chiar mai puţin decât CUM o

facem. Ştirea trebuie probată sau confirmată de expeditor, chiar

dacă cel care poartă răspunderea este redactorul ce o pune în

pagină.

Suportul şi formatul. Ca regulă generală, comunicatul se

redactează pe format A4, hârtie simplă, albă şi nu neapărat pe

hârtie antet. Excepţie fac toate cazurile (şi pot fi multe) în care

hârtia antet a expeditorului constituie un real atu în faţa

oamenilor din presă şi a publicului. Marginile libere ale

suportului vor avea cel puţin 2 cm pe toate laturile. Comunicatele

audio sau video au ca suport înregistrări pe casete sau CD.

Caseta de identificare. În stânga, sus, este plasată caseta de

identificare a expeditorului comunicatului. Caseta conţine:

numele expeditorului (firma, organizaţia); adresa; numele

persoanei de contact (purtătorul de cuvânt, ataşatul de presă;

numărul de telefon "office" şi "home". Telefonul "home" poate fi

apelat de redactor, pentru detalii şi clarificări, în afara

programului de lucru în firmă, eventual, noaptea târziu, la

închiderea ediţiei.

Momentul difuzării. În dreapta, sus este locul casetei cu

menţiuni privind data şi ora difuzării. Pot fi menţiuni de genul:

52

"Spre difuzare imediată" sau "Embargo până la ...(data, ora)".

Menţiunea privind embargoul este necesară atunci când ştirea

priveşte evenimente viitoare incerte, care au nevoie de confirmare

sau atunci când se doreşte difuzarea simultană în mai multe

media. Comunicatul poate fi retras de expeditor până la

momentul declarat "embargo".

Titlul. Elementul decisiv pentru prima impresie este titlul.

Este bun dacă e scurt, trăsnit şi incitant, adică jurnalistic, şi nu

dacă e formal, sec sau oficios (de pildă, în loc de: "Delegaţie

suedeză în vizită la primăria …", mai bine ceva de genul: "Vikingii

la primărie"). Nu e obligatoriu să fie strict legat de text. În presă,

titlurile tari nu sunt date de autorii textelor. Dacă titlul se rezumă

doar la "Comunicat de presă", se pierde din impactul asupra

redactorului; ştirea prezentată apare ca formală, birocratică,

oficioasă.

În ceea ce priveşte redactarea, se lasă la dispoziţia

redactorilor un spaţiu de 1/3 din pagină, după care se deplasează

titlul, aliniat la stânga, fără a-l desfăşura pe toată lăţimea paginii.

Dacă este mai lung decât caseta, cu mai mult de 7-8 caractere,

titlul se rupe pe două, maximum trei rânduri suprapuse, ultimul

subliniat.

Lead-ul este paragraful iniţial, sub-titlu. El este replica de

deschidere sau "fraza de atac", adică cea mai semnificativă parte

a textului. De regulă, lead-ul este scris cu "italic" sau "bold" şi

format din 3-4 fraze "cheie", care rezumă esenţialul din text şi

53

răspunde precis şi incitant unora din întrebările: Cine? Ce?

Unde? Când? De ce?

Importanţa titlului şi lead-ului este capitală pentru lectura

textului. Profesioniştii spun aşa: "Dacă ai 10 ore pentru a redacta

un comunicat, lucrează 9 la titlu şi lead".

Dateline este micuţa casetă din dreapta, situată între titlu şi

lead, unde se înscriu locul şi data redactării (de exemplu, Iaşi, 22

august 2002).

Corpul comunicatului. Imediat după lead, urmează

conţinutul propriu-zis al comunicatului, care întregeşte, amplifică

şi explicitează conţinutul lead-ului. Adesea, este mai bine să fie

scris la persoana a treia, ca şi cum reporterul ar fi cel care

redactează ştirea, şi nu persoana sau organizaţia care a expediat-

o. Un citat bun înviorează ştirea şi îi conferă un plus de

autenticitate. Comunicatul poate fi însoţit de fotografii şi

înregistrări audio şi video. Textul este bun, în principiu, dacă

răspunde clar la cele 6 întrebări-cheie: cine?, ce?, când?, unde?,

cum? şi de ce?.

Relaţionistul care concepe un comunicat de presă nu va uita

nici o clipă că el prezintă şi apără interesele organizaţiei din care

face parte, iar comunicatul nu are rol strict informativ. În

comunicarea publică, rolul său nu este doar acela de a informa

corect şi complet, de a respecta adevărul gol şi brutal sau

dureros, ci acela de a informa într-o manieră care să aducă

avantaje, să câştige simpatii, să demonteze crize, să atragă voturi,

fonduri, sponsori etc. Va respecta în linii mari faptele, dar va

54

cosmetiza, va înfrumuseţa, va face realităţile mai agreabile decât

sunt. Va insista pe argumentaţie, seducţie şi manipulare.

Informaţiile banale sau deja cunoscute se lasă spre final.

Dacă textul comunicatului acoperă mai multe pagini, în

josul fiecăreia se scrie: "(continuă)". Pe ultima pagină, pentru a

marca finalul, se foloseşte cuvântul "Sfârşit" sau se imprimă

simbolul "#####". În josul paginii apar numele, prenumele,

semnătura managerului care autorizează transmiterea

comunicatului, eventual şi ştampila organizaţiei.

Stilul şi limbajul. Comunicatul de presă se redactează în

formatul, stilul şi limbajul jurnalistic, specific ştirilor, bazat pe

structura de tip “piramidă inversată”. Începe cu lead-ul (esenţa

informaţiei şi vârful piramidei) şi continuă cu paragrafe ce descriu

faptele în ordinea descrescătoare a importanţei lor. Limbajul este

simplu şi accesibil. Dacă este redactat în stilul şi limbajul media,

redactorul îl difuzează fără să mai intervină în text.

Pentru exemplificare, redăm maniera de redactare şi punere

în pagină la care a recurs specialistul în relaţii publice al unei

companii fictive care exploatează şi întreţine pârtia de schi şi

telecabină de la Predeal.

Chiar astăzi, o defecţiune tehnică a făcut ca un grup de

turişti să rămână suspendaţi în aer timp de trei ore. Unii s-au

ales cu degerături. Comunicatul pe care relaţionistul companiei l-

a transmis presei este următorul:

(siglă) CARPATIN S.A. Embargo

Str. General Popescu, 37, Predeal până joi, 28.12.1999,

55

Tel/fax: 5555555 ora 14.00

Pers. contact: Ileana Micu

După program, tel: 4444444

Comunicat de presă

VREME CAPRICIOASĂ ŞI SUSPANS

ÎN BUCEGI Predeal, 27 dec.1999

• La Predeal, un grup de schiori a rămas suspendat trei

ore. • Echipa de intervenţie a repus situaţia sub control.

La Predeal, timp de trei ore, un grup de schiori

francezi au rămas suspendaţi în telecabină la cota 1000.

Temperatura scăzută a provocat blocarea cablului la

stâlpul nr. 7, doi schiori au suferi degerături uşoare, dau

au fost transportaţi de urgenţă la spital şi se află în

afara oricărui pericol. Echipa de intervenţie a acţionat

prompt şi eficient. Compania îşi asumă în totalitate

responsabilitatea incidentului şi îşi cere scuze. Experţii

companiei asigură turiştii că acest incident nefericit

este totuşi unul rar şi cu totul izolat.

“Ne-a fost frig şi ne-am speriat straşnic, dar

întâmplarea în sine a avut şi partea ei de aventură şi

senzaţii tari” ne-a declarat frumoasa franţuzoaică

Yvette Moreau, una dintre cele două victime ale

degerăturilor. În prezent, situaţia este sub control, iar

compania “Carpatin” aşteptă oaspeţi pentru un sejur de

vis.

56

(Sfârşit)

director general,

Irina Fotache

(Şt. Prutianu, 2000, p. 262)

2.2.2. Dosarul de presă

Între instrumentele de comunicare cu presa, suportul de

informaţii publice cel mai amplu şi complex rămâne dosarul de

presă (kit-ul de presă). În principiu, între două coperţi elegante, el

reuneşte o colecţie sau o combinaţie de documente şi materiale

informative destinate redifuzării la scara mare, prin intermediul

ziariştilor. Informaţiile prezentate într-un DP sunt mai detaliate şi

mai ample decât cele dintr-un comunicat. Cu cât o informaţie

provenind din interiorul organizaţiei are implicaţii în mai multe

domenii (economic, comercial, concurenţial, politic, social etc.) şi

poate fi prezentată din mai multe unghiuri de vedere, cu cât mai

mult ea se pretează ca temă pentru DP şi mai puţin ca subiect

pentru un comunicat. Urgenţa difuzării informaţiei însă este un

factor ce recomandă mai curând comunicatul decât DP-ul,

deoarece elaborarea acestuia din urmă solicită mai mult timp şi

efort.

Practic, dosarul de presă nu este altceva decât un pachet

compact de informaţii destinate publicităţii (comunicate,

discursuri ale managerilor sau purtătorilor de cuvânt, broşuri de

prezentare, publicaţii de întreprindere, rapoarte, fişe tehnice,

prospecte oferte, decupaje etc.) asamblate unitar, la care se

adaugă fotografii, înregistrări audio, dischete, CD-uri sau casete

57

video (clipuri şi filme de prezentare), precum şi de mici daruri

promoţionale (pixuri, agende, calendare). Informaţiile sunt

expediate prin poştă sau înmânate direct ziariştilor acreditaţi, la

intrare în sala în care se va desfăşura o conferinţă de presă sau o

prezentare de produs, o demonstraţie, un congres sau un alt gen

de eveniment cu public. Astfel, ziariştii au posibilitatea unei

informări mai precise asupra situaţiei prezentate sau asupra

evenimentului la care au fost invitaţi. Ei îşi pot redacta

materialele fără a se concentra inutil asupra unor nume de

persoane, denumiri de companii, de mărci, de produse sau

asupra altor detalii tehnice. Câştigaţi de oferta de informaţii din

dosar, jurnaliştii vor deveni mai confortabili şi prietenoşi, în orice

caz, mai puţin dificili decât de obicei. Ei vor fi mai ”în temă” şi vor

pune mai puţine întrebări încuietoare, mai puţine întrebări

banale, insinuante sau fără relevanţă. Dacă pe coperta dosarului

se menţionează numele jurnalistului şi al publicaţiei pe care o

reprezintă este şi mai bine, pentru că relaţia se personalizează.

2.2.3. Conferinţa de presă

O conferinţă de presă este o formulă oficială, protocolară,

scumpă, riscantă, dar interactivă şi deschisă de comunicare cu

mass-media. Ea oferă un spaţiu şi un moment privilegiat pentru

difuzarea unor mesaje de maximă importanţă pentru organizaţie.

O conferinţă de presă se lansează doar în situaţii deosebite şi se

justifică atunci când organizaţia are de comunicat ceva deosebit

de important, ceva absolut nou, ceva ce prezintă importanţă

pentru un larg segment de public, ca şi atunci când firma

58

propune un eveniment important sau se confruntă cu o criză

gravă.

Evenimentele uzuale care justifică o conferinţă de presă pot

fi: inaugurări de sedii şi obiective industriale, aniversări majore şi

jubileuri, prezentări de produse şi tehnologii noi, disputarea unui

meci important, lansarea unei cărţi de răsunet, deschiderea unei

mari expoziţii, lansarea unui film, cotracararea unor crize sau a

unor scandaluri de presă etc. În multe dintre situaţiile enumerate

însă poate fi preferată organizarea unui cocktail de presă sau a

unei reuniuni restrânse, la care sunt invitaţi doar câţiva jurnalişti

specializaţi.

Conferinţa de presă nu se rezumă doar la informarea

“programată” a ziariştilor, ci îşi asumă disponibilitatea şi riscul de

a răspunde la întrebările presei.

O conferinţă de presă, indiferent de mărimea organizaţiei

care o lansează, trebuie concepută, pregătită şi programată până

în cele mai mici amănunte, în trei etape: pregătirea, desfăşurarea

propriu-zisă şi evaluarea.

2.2.4. Publi-redacţionalul

Una dintre tehnicile subtile şi abile de relaţionare publică

prin care se poate construi imagine şi face vâlvă în jurul a ceva

sau cuiva (companie, eveniment, om politic, autor, carte, artist,

pictură, film, spectacol, interpret etc) este şi “publi-redacţionalul”.

Onest sau perfid, după circumstanţe, acesta ia forma unei acţiuni

publicitare şi promoţionale mascate, deghizate, inserate discret în

materialul redacţional curent sau într-o rubrică de specialitate.

59

Publi-redacţionalul este un instrument echivoc de comunicare

publică. El se află la intersecţia drumurilor dintre textul

redacţional curent, cronică şi recenzia de specialitate, reportajul

în teren, comunicatul de presă şi anunţul publicitar. Este câte

ceva din toate instrumentele menţionate, dar nici unul în mod

explicit. Publi-redacţionalul este greu de incriminat şi uşor de

crezut, tocmai prin faptul că nu pare să aibă nimic partizan, la

prima vedere. El formează opinii şi atitudini, protejat de “voalul”

mai mult sau mai puţin (i)maculat al materialului redacţional

curent.

2.2.5. Eveniment: aniversarea companiei

Promovarea prin evenimente (spectacole, târguri, saloane,

expoziţii, congrese, sărbători etc.) este practică curentă în RP.

Aniversarea zilei de “naştere” a companiei poate fi un eveniment

de referinţă.

În viaţa unei companii, aniversările marchează istoria, la fel

ca sărbătoarea onomasticii şi a zilei de naştere în viaţa unei

persoane fizice. Oamenii îşi fac prieteni, se bucură de atenţie şi

primesc cadouri, atunci când oferă prilej de sărbătoare. Ca şi ei,

compania poate atrage mai mulţi clienţi şi poate câştiga simpatie

sau invidie atunci când se lansează o campanie PR aniversară.

Companiile inteligente consideră celebrările ocazii perfecte

pentru a aminti angajaţilor, clienţilor, furnizorilor, băncilor,

fiscului, presei şi opiniei publice că există realizări trecute şi

60

aspiraţii de viitor. În principiu, o aniversare bine organizată aduce

cel puţin următoarele avantaje: 1) moral mai bun pentru angajaţi;

2) creşte interesul clienţilor; 3) plus de respect din partea

furnizorilor, băncilor, fiscului; 4) plus de prestigiu şi imagine în

comunitatea de afaceri; 5) popularizare implicită a produselor,

serviciilor şi managementului; 6) creşterea semnificativă a

vânzărilor.

2.2.6. Anunţul la mica publicitate

În micile afaceri, alocarea resurselor financiare şi umane în

servicii specializate de relaţii publice este dificilă. Aici, cea mai

simplă şi accesibilă formă de comunicare şi relaţionare publică

este anunţul la “mica publicitate”. Este ieftină şi, dacă nu e de

slabă calitate, este şi eficace. Riscul este mic în caz că nu are

impact: se pierd doar echivalentul a câţiva dolari cu spaţiul plătit

în presa scrisă sau cu timpul de antenă radio.

De cele mai multe ori, secretul succesului constă în a şti

cum să trezeşti şi să menţii trează atenţia involuntară a clientului

potenţial. Obiectivul urmărit este clar; anunţul trebuie să creeze

imagine şi să stimuleze vânzările. Pentru asta însă anunţul

trebuie să fie interesant şi credibil. Nimeni nu-şi va da seama cât

este de credibil, dacă anunţul nu este mai întâi văzut, citit sau

auzit. Ca să fie văzut, citit sau auzit, anunţul trebuie să aibă

impact, trebuie să provoace violent atenţia receptorului. Pentru

acesta trebuie respectate câteva reguli simple şi ieftine:

1) Anunţul trebuie să provoace o reacţie. Folosiţi stimuli

adecvaţi în acest scop. Reacţia poate fi şocul, atracţia,

61

incitarea, încântarea etc. Dacă anunţul va fi difuzat prin

presa scrisă, se poate insera un stimul vizual de efect –

fotografii şi/sau grafică. Dacă anunţul este transmis pe

suport audio, un fortissimo sau o undă de şoc (lătrat de

câine, sunet de geam spart, sirenă de poliţie, gângurit de

copil etc.) îl pot ajuta să capteze atenţia involuntară a

ascultătorilor.

2) Titlul, sloganul, sau linia de deschidere trebuie să atragă

atenţia. În loc de a începe cu “S.C…. vinde şi livrează din

stoc…”, poate fi mai bine cu ceva genul: “afacerea

secolului!”, “vrei să fii mai atractiv?” “adio, durere!”, “adio,

sărăcie!”, “vrei să câştigi un milion?”, “vrei să fii tu

însuţi?” etc. Când este pusă o întrebare directă, cu o

promisiune implicită, clientul nu poate să o ignore, mai

ales dacă e vorba de distracţie, hrană, sănătate, bani,

frumuseţe, confort sau succes etc. “Dacă ai de făcut un

text în 10 ore, lucrează 9 la titlu şi una la corp”

recomandă J. K. Levinson, într-una din cărţile sale de

marketing.

3) Limbajul să fie direct, apropiat şi familiar. Acesta

înseamnă să spuneţi mai curând “TU” decât

“Dumneavoastră” şi să vă adresaţi în jargonul familiar

anumitor segmente de consumatori.

4) Exprimarea va fi simplă, în stilul oral. Pentru a avea o

audienţă largă, evitaţi cuvintele tehnice şi academice.

5) Textul trebuie să fie concret. Oferiţi decizii şi probe. Daţi

nume de clienţi mulţumiţi, cifre şi locuri. Sondajele de

62

opinie şi statisticile sunt bune numai dacă aduc afacerea

sau produsul dvs. în top.

6) Limbajul trebuie să fie precis! Aceasta înseamnă să nu

folosiţi cuvinte vagi şi ambigue: mult, puţin, des, rar, ci

cuvinte precise şi cifre absolute, procente, unităţi de

măsură precise.

7) Evitaţi abuzul de adjective şi superlative! În ciuda

aparenţelor, adjectivele nu conving, ci din contră, diluează

credibilitatea mesajului. Sintagmele de genul: “adaos

minim”, “preţurile cele mai mici “ sau “calitate maximă”

irită aproape orice client cu bun simţ.

8) Nu lăsaţi loc pentru ironii! Fiţi clar şi explicit. Evitaţi

formulările ambigue care pot duce la interpretări

amuzante ca în cazul „Confecţionez mănuşi din piele de

damă cu materialul clientului” sau „Vând cărucior pentru

copil demontabil”.

9) Textele vor fi scrise cu litere mici, nu cu majuscule!

Majusculele sunt mai greu de citit decât minusculele şi

au retenţie mai scăzută decât literele mici. Ochiul

cititorului este mai antrenat pentru a citi minuscule.

10) Fiţi concis! Pe client îl interesează doar să afle ce

avantaje obţine de la cumpărând produsul.

2.2.7. Regula celor 5 W

În comunicarea publică, cea mai banală şi, totodată, cea mai

practică regulă de organizare a unui discurs se numeşte “Regula

celor 5 întrebări, celor 5 (în engleză): Who? (Cine?), What? (Ce?),

63

Where? (Unde?), When? (Când?) şi Why? (De ce?). A respecta

regula înseamnă a nu lăsa fără răspuns nici una dintre aceste

întrebări. Fie că este vorba de un comunicat de presă, o

conferinţă de presă, o mapă cu materiale pentru presă, fie că este

vorba de un mesaj promoţional de orice natură – clip, spot,

machetă în presă scrisă, poster, banner, jingle, fluturaş, anunţ de

mica publicitate etc. aproape fără excepţie va fi necesară

precizarea subiectului, obiectului, timpului, locului şi scopului.

Dacă una dintre aceste coordonate lipseşte, comunicarea este

imprecisă. Mai devreme sau mai târziu, precizarea va trebui

făcută. Întrebarea rămasă fără răspuns va fi pusă.

În ciuda simplităţii acestei reguli, o ignoră multe din

mesajele promoţionale din presa scrisă, din audiovizual şi din

afişajul exterior.

Ca încheiere, menţionăm o regulă pentru acţiunile de

protocol şi relaţii publice. Vine tot din limba engleză şi se

numeşte “Regula celor 4 F”. cuvintele cheie impuse de această

regulă sunt: Friendly (prietenos), Frank (sincer), Fair (corect,

onest) şi Factual (concret, la obiect). Pot fi utile în relaţiile cu

presa, cu banca şi cu fiscul.

2.3. Comunicarea scrisă în afaceri

2.3.1. Cinci reguli de etichetă

Prima regulă de respect se referă la corectitudinea datelor

de identificare ale destinatarului: scrierea corectă a numelui,

prenumelui, titlurilor şi adresei.

64

În mod normal, o a doua regulă de etichetă priveşte

adresarea. Se face o distincţie clară între corespondenţa oficială

şi cea informală. Umorul şi familiarismul se încadrează în prima

categorie. Adresările de tipul “Stimată Doamnă/Stimate

Domn/Cu stimă” sunt corecte în probleme de rutină, dar

impersonale şi inadecvate, atât în relaţiile amiabile, cât şi în cazul

reclamaţiilor sau somaţiilor.

A treia regulă se referă la confidenţialitate. Menţiunile

uzuale şi graduale privind acest aspect sunt: “Confidenţial”,

“Personal”, “Personal şi confidenţial” şi “Secret”. Respectivele

menţiuni limitează accesul la document.

Dimensiunile comunicării scrise fac obiectul celei de-a

patra reguli. Rapoartele prea groase, lungi şi complicate, de pildă,

descurajează la prima vedere şi denotă o posibilă lipsă de respect

pentru timpul şi rangul destinatarului.

A cincia regulă se referă la stilul şi tonul comunicării.

Invitaţia, de pildă, nu trebuie să semene cu un “convocator”, iar

rugămintea nu poate fi formulată ca o somaţie.

2.3.2. Papetăria companiei. Hârtia antet

Imaginea unei companii se construieşte bob cu bob în timp

îndelungat. Nici un amănunt nu este neglijabil în acest efort de

durată. Un rol important în aceasta “piesă” are de jucat şi

papetăria companiei.

În general, papetăria înseamnă tipăriturile şi corespondenţa

scrisă a companiei: hârtie de corespondenţă, hârtie de fax, cărţi

de vizită, plicuri, invitaţii, somaţii, scrisori promoţionale, oferte,

65

scrisori de refuz, documente comerciale, ambalaje, etichete,

fluturaşi, afişe şi chiar tipărituri (pliante, broşuri, cataloage,

rapoarte). Practic însă, papetăria se referă expres la ceea ce,

îndeobşte, se numeşte hârtie cu antet. Crearea acesteia poate fi

primul pas profesionist într-o strategie unitară şi coerentă de

comunicare globală a designului companiei. Design-ul papetăriei

oferă şansa de a face imagine, în mod coerent şi consecvent, dar

cu investiţii moderate, chiar şi atunci când graficianul şi stilistul

sunt scumpi, dacă sunt buni. Hârtia antet produce efecte de

fineţe, cumulative pe termen lung.

Despre antet, dicţionarul spune că ar fi un “text scurt, gravat

sau imprimat în partea de sus a hârtiei…”. În schimb, despre

hârtia antet, creatorii de imagine spun că e primul act de design

comercial al companiei.

Profesionistul în comunicare consideră hârtia antet un fel de

cap de pod în strategia de comunicare vizuală a companiei. Prima

cheie este concepţia logotipului (logo-tipului) firmei. Unicitatea şi

forţa sa de expresie pot semnala rapid identitatea vizuală a

companiei. Abia după definitivarea logo-ului urmează abordarea

într-o idee unitară a celorlalte elemente de comunicare vizuală:

papetăria propriu-zisă, signaletica birourilor, decoraţiunile

interioare, arhitectura exterioară, design-ul produselor, vitrinele,

faţadele, uniforma personalului etc.

Hârtia de corespondenţă, sigla, numele, logo-ul, jingle-ul,

sloganul etc. reprezintă elemente vizuale şi auditive ale identităţii

şi personalităţii firmei în conştiinţa clienţilor şi a publicului.

66

2.4. Comunicarea în domeniul financiar

Pe piaţă comercială, cea a produselor şi serviciilor

industriale şi de consum, companiile producătoare sau

distribuitoare fabrică şi vând produse şi servicii, folosindu-se de

marketing şi publicitate.

Totuşi, o companie dinamică are nevoie de mai mult decât

de debuşee, resurse umane şi materii prime; ea are nevoie de

resurse financiare. Atunci când creditul furnizat de bănci este

insuficient, compania are nevoie de capitalul adus de acţionari.

Piaţa capitalului este locul în care poate obţine resursele

financiare.

Pe piaţa financiară, companiile cotate la bursă nu mai vând

produse şi servicii, ci se “vând” pe ele înseşi. Compania trebuie

să-i convingă pe investitori să cumpere şi pe acţionari să păstreze

acţiunile şi titlurile pe care ea le-a emis. “Produsul” pe care-l

promovează şi vinde compania pe această piaţă este acţiunea,

titlul sau hârtia de valoare ca sursă de profit. Pentru a vinde

acest “produs” cu totul special, compania se foloseşte de un

marketing şi o publicitate mult mai specializate şi mai riguros

reglementate.

2.4.1. Definire

Comunicarea financiară reprezintă totalitatea acţiunilor

întreprinse de companie în scopul informării acţionarilor şi a altor

categorii de investitori asupra titlurilor pe care le deţin sau a

plasamentelor oportune, ca şi al informării autorităţilor de

67

reglementare, supraveghere şi control al pieţei bursiere, a

analiştilor financiari, a presei specializate şi a publicului. Ea

priveşte, în special, relaţia companiei cu acţionariatul său, dar se

adresează şi restului comunităţii economice şi financiare.

Comunicarea financiară are ca obiectiv să promoveze şi să

“vândă” imaginea globală a companiilor cotate, prin prezentarea

rezultatelor financiare, a performanţelor, speranţei şi perspectivei

acestora. “Clienţii” săi principali sunt acţionarii şi alte categorii de

investitori, pe care trebuie să-i atragă, să-i seducă şi să-i

stimuleze în cumpărarea şi păstrarea titlurilor emise de

companie.

2.4.2. Funcţiile comunicării financiare

Orice companie cotată la bursă are obligaţia să se supună

prevederilor legale privind informarea şi comunicarea financiară

cu acţionariatul, cu autoritatea fiscală şi cu autoritatea de control

şi reglementare a pieţei de capital.

Comunicarea financiară are rolul de a creşte notorietatea şi

credibilitatea companiei, în primul rând, în scopul atragerii

investitorilor. În plus, cu ajutorul comunicării financiare,

compania răspunde şi obligaţiilor legale specifice. Mai mult chiar,

comunicarea financiară este şi un teren de confruntare

concurenţială, prin care compania convinge pe investitori să

cumpere şi să păstreze mai curând acţiunile sale decât pe cele ale

concurenţei.

Pentru a-şi asigura stabilitatea şi creşterea, fiecare

companie, indiferent de natura şi profilul activităţii sale, are

nevoie să transmită şi să primească mesaje pe câteva direcţii de

68

comunicare relativ distincte: comercială (de marketing),

instituţională, internă şi financiară.

Comunicarea comercială are ca ţintă utilizatorul,

consumatorul şi prescriptorul de pe piaţa produselor şi serviciilor.

Scopul ei constă în promovarea şi vânzarea de produse şi servicii.

Misiunea ei este crearea încrederii în mărci şi în produse.

Comunicarea internă are ca ţintă personalul propriu,

salariaţii companiei, indiferent dacă sunt sau nu acţionari.

Scopul acesteia este obţinerea şi stimularea motivaţiei şi

ataşamentului angajaţilor faţă de companie.

Comunicarea instituţională (Relaţii Publice) are ca ţintă

întregul mediu de afaceri: opinia publică, mass-media,

autorităţile, băncile, liderii de opinie, partenerii de afaceri şi orice

alţi agenţi prezenţi pe piaţă. Misiunea sa este promovarea

imaginii identitare globale a companiei, a logo-ului şi a intereselor

instituţionale ale acesteia. Relaţiile Publice sunt cele responsabile

de acest tip de comunicare.

Comunicarea financiară este, parţial, o componentă a

Relaţiilor Publice, anume aceea care are ca principală ţintă

acţionariatul şi investitorii. Misiunea sa este aceea de a susţine şi

consolida valoarea în bursă şi perspectivele companiei,

credibilitatea acesteia în faţa acţionarilor şi a altor investitori

potenţiali. Comunicarea financiară promovează imaginea globală

a companiei pe pieţele financiare.

Toate aceste tipuri de comunicare sunt dependente unele de

altele, iar coerenţa mesajelor transmise diverselor ţinte este

obligatorie.

69

Tabel 2.4. Locul comunicării financiare în comunicarea globală a

companiei

Nr.

crt.

Tipul

comunicării Ţinta mesajelor

Misiunea,

obiectivul

1

Comercială

(marketing,

publicitate,

reclamă)

Clienţii:

consumatori,

utilizatori,

prescriptori.

Construirea

încrederii în mărci,

produse şi servicii.

2 Internă

Publicul intern,

personalul şi

colaboratorii.

Construirea

motivaţiei şi

ataşamentului.

3 Instituţională

(RP)

Opinia publică,

mass-media,

autorităţile,

grupurile de

interese, societatea

civilă, liderii de

opinie.

Formarea opiniei

publice, crearea

imaginii identitare

a companiei,

promovarea logo-

ului şi filosofiei

sale.

4

Financiară

(componentă a

RP)

Acţionarii,

obligatarii, alţi

investitori, piaţa

financiară, organe

de reglementare şi

control, analişti

economici şi

financiari, mass-

media.

Punerea în evidenţă

a valorii companiei,

consolidarea şi

stimularea evoluţiei

acesteia şi a

perspectivelor sale

pe piaţa de capital.

(Ş. Prutianu, 2000, p. 284)

70

2.4.3. Aspecte legale

Comunicarea financiară a companiei răspunde unor obligaţii

legale care urmăresc garantarea drepturilor acţionarilor,

transparenţa informaţiilor şi tratamentul nediscriminatoriu al

tuturor acţionarilor, indiferent de numărul acţiunilor deţinute.

Informaţiile furnizate trebuie să permită evaluarea obiectivă şi

promptă a valorii plasamentelor.

Obligaţiile legale privind comunicarea financiară sunt

prevăzute în Capitolul VI al Legii nr. 52/1994 cu privire la valorile

mobiliare şi la bursele de valori, completate de regulamentele

emise de Comisia Naţională de Valori Mobiliare (CNVM), de Bursa

de Valori Bucureşti (BVB) şi de piaţa RASDAQ.

În România, orice societate emitentă de valori imobiliare are

obligaţie să redacteze:

• raport anual privind activitatea companiei, în termen de

90 zile de la încheierea exerciţiului financiar, distribuit

tuturor acţionarilor, mai înainte de desfăşurarea Adunării

generale ordinare. Convocarea se face cu minim 15 zile în

avans, iar anunţul (în ziar local şi în Monitorul Oficial)

privind convocarea adunării generale prevede şi modul de

distribuire a raportului;

• raport semestrial privind activitatea companiei, în

termen de 45 de zile de la încheierea primului semestru

(un anunţ publicat în presă precizează modul de

distribuire);

71

• raport curent, publicat în presă, ori de câte ori un

eveniment important intervine pe piaţă sau în mediul de

afaceri.

Toate aceste rapoarte sunt transmise în mod obligatoriu la

CNVM şi la departamentul de informare a pieţei de valori

mobiliare pe care se tranzacţionează acţiunile companiei.

Rapoartele se transmit în mod obligatoriu şi pe suport

electronic, Internet, modem sau dischetă.

2.4.4. Identificarea publicului

Pentru ca mesajele sale să ajungă la ţintă şi să-şi atingă

obiectivele, compania trebuie să îşi identifice publicul căruia i se

adresează. În România, majoritatea întreprinderilor pot identifica

uşor structura acţionariatului, cota de capital deţinută şi

repartizarea lor pe localităţi, prin consultarea registrelor de

acţionari.

Categoriile de public cărora li se adresează compania pot fi

delimitate în ţinte primare şi ţinte secundare.

Ţintele primare se referă la:

• Investitorii individuali. În România, cetăţenii au devenit

acţionari ca urmare a Programului de Privatizare în Masă

şi, majoritatea lor, constituie un public prea puţin

informat asupra mecanismelor bursiere. Ei au nevoie de

informaţii deja prelucrate şi uşor accesibile, cum ar fi

scrisorile către acţionari sau sinteze ale rapoartelor

anuale. Acţionarii sunt coproprietari ai companiei.

72

• Investitorii instituţionali, români şi străini. Sunt

participanţii majoritari pe piaţa de acţiuni şi au o mare

viteză de reacţie la mişcările pieţei. Au nevoie de

informaţii în timp real, care le pot fi adresate direct,

telefonic, prin fax sau prin comunicate de presă în

publicaţii financiare.

• Analiştii financiari şi ziariştii. Sunt cei care apreciază

performanţele şi perspectivele companiilor cotate pe baza

unor criterii precum: indicatorii contabili principali (cifre

contabile: cifra de afaceri, rezultatele activităţii de bază,

dividendele, impozitele), indicatorii de marjă

(operaţională, curentă, de exploatare, netă, care nu se

calculează în contabilitatea de gestiune din România),

indicatori de rentabilitate (a capitalurilor proprii

consolidate, a capitalurilor investite, randamentul intern

al investiţiilor, rata profitului etc.)

• Societăţi de Valori Mobiliare, în calitatea lor de

intermediari pe piaţa valorilor mobiliare.

• Băncile

• Salariaţii proprii

• Autorităţile de reglementare şi control al pieţei

(CNVM, în România).

Ţintele secundare ale comunicării financiare sunt constituite

din: clienţi, furnizori, parteneri de cooperare, concurenţi, opinia

publică, elevii, studenţii şi viitorii salariaţi ai companiei.

2.4.5. Suporturi de comunicare financiară

73

Comunicarea financiară a companiei are cel puţin sarcina

(minimală) de a răspunde obligaţiilor legale privind informarea şi

dialogul cu acţionariatul. Cele mai importante suporturi

comunicaţionale de care dispune sunt:

• Adunările generale ordinare, extraordinare şi speciale

• Raportul anual, semestrial şi curent

• Relaţiile cu presa generală, economică şi financiară

• Relaţiile cu investitorii şi analiştii financiari

• Publicitatea financiară şi anunţurile legale

• Relaţia cu acţionarii individuali

• Relaţia cu acţionarii salariaţi

• Alte evenimente, acţiuni şi documente de informare

financiară.

74

3. TEHNICI DE UTILIZARE A CREATIVITĂŢII GRUPULUI

3.1. Tehnici de comunicare în grup

O informaţie dirijată în mod intenţionat devine mesaj.

Aceasta presupune existenţa unui destinatar sau acceptor şi nu

numai a unui receptor sau captator. De asemenea, este implicată

existenţa unui emiţător, a unui codificator sau a unei instanţe

de decodare.

Comunicarea presupune reversibilitatea mesajelor în cadrul

relaţiei care uneşte două entităţi, chiar dacă mesajele nu sunt de

aceleaşi ordin. Omul poate comunica astfel cu animalele, cu

natura, dar cea mai elaborată, evoluată şi bineînţeles, analizată

este comunicare în cadrul grupurilor de oameni. Aceasta

presupune existenţa unor structuri naturale sau culturale şi a

unor tehnici care să impună instrucţiuni de organizare şi

reglementare.

Comunicarea presupune existenţa unor obiective individuale

corelate cu a altor indivizi sau obiective ale grupurilor şi

subgrupurilor. În cadrul unui grup se pot contura subgrupuri în

funcţie de obiective, aptitudini, disponibilităţi şi situaţii care

provoacă structurarea.

Comunicarea în cadrul grupului implică tehnici specifice şi

exerciţii în funcţie de :

- organizarea în subgrupuri;

- interacţiunea în situaţia de grup complet;

- raportarea la real;

- creativitatea şi stimularea acesteia.

53

Structural, constrângerile reglementate de instrucţiuni se

referă la repartiţia:

1. în subgrupuri de funcţii egale sau diferenţiate;

2. între indivizi cu roluri egale sau diferite;

3. cu mijloace proiective, identice sau distincte.

Instrucţiunile pot îndeplini funcţii identice în subgrupuri

în care indivizii îndeplinesc roluri egale, iar tehnicile folosite în

acest caz pot fi: a) sarcini şi teme în elaborare progresivă sau

regresivă (se lucrează cu grupuri mici care se reunesc treptat sau

cu grupuri mai mari care se divid treptat); b) îndeplinirea de

sarcini sau teme cu consultare pe loc (de exemplu: Phillips 6 x 6 =

6 persoane lucrează 6 minute); c) fiecare individ tratează un

minicaz, urmând apoi analiza cu restul grupului, schimb de

materiale pentru analiză sau minicazurile sunt produse de un

subgrup şi analizate de altul, etc; d) elaborarea de sarcini în

intergrupuri, fiecare subgrup având un reprezentant care

comunică cu celelalte subgrupuri; e) interviuri pe subgrupuri care

îşi marchează cu cartonaşe de culori diferite răspunsurile date de

indivizii chestionaţi. Cartonaşele se reunesc după culoare (verde =

aşteptări; galben = temeri, etc.) şi răspunsurile sunt analizate la

nivelul grupului complet.

În subgrupuri, indivizii pot îndeplini roluri diferenţiate, iar

tehnicile aplicate pot fi:

a) comunicarea rotativă cu mesageri succesivi din subgrupuri sau

cu pivoţi mobili care trec de la un subgrup la altul;

b) triadele dau tetradele cuprinzând un intervievator, un

intervievat, un observator, etc. rezolvă sarcini în grupul restrâns,

54

apoi rolurile se schimbă şi analiza generală a rezultatelor se face

în grupul reunit;

c) tehnica învecinării presupune îndeplinirea de sarcini în cadrul

unui grup în urma unor discuţii cu persoanele alăturate;

d) “Broasca ţestoasă” este o tehnică de lucru presupunând

comunicare între subgrupuri prin intermediul unor purtători de

cuvânt, iar restul persoanelor stau “în carapace” ca observatori;

e) Tehnica interpretării gestuale se poate folosi între subgrupuri

sau pentru determinarea divizării grupului complet.

Tehnici actuale ale comunicării mai pot fi: foto-limbajul,

studiile de caz, tehnica “blazonului”, etc.

Instrucţiunile cu funcţii diferenţiate permit folosirea unor

tehnici care permit îndeplinirea de roluri identice în grup sau

subgrup: a) observarea reciprocă; b) argumentarea; c) votul; d)

reuniunea de tip panel; e) metoda Delphi; f) comenzi reciproce

între subgrupuri.

Pentru cazul unor roluri diferenţiate în grup există tehnici

ca: a) studiul riscurilor (obstacole, dificultăţi); b) studiul

incidentelor; c) chemarea pe banca acuzaţilor; d) grupurile de

aprofundare profesională; e) brainstorming; f) exerciţii de

prospectare a viitorului; g) jocuri de transpunere, inovare,

comunicare şi evaluare, etc.

3.2. Tehnici de comunicare utile procesului managerial

3.2.1. Tehnici de brainstorming

Origine

55

Inventată în 1939 de către Alex F. Osborn brainstorming-ul

este frecvent utilizat în domeniile tehnice, comerciale şi

publicitare; într-un mod mai general, el poate fi aplicat oriunde se

caută descoperirea unor idei noi (A. Perreti, J.-A. Legnand, J.

Boniface, 2001, p. 107-109).

O scurtă descriere

Brainstorming-ul (literal: “furtună în creier”) este o metodă

colectivă de căutare a unor idei noi, prin care participanţii expun,

într-un mod cât mai rapid şi cât mai puţin critic posibil, toate

ideile inspirate de o problemă.

Numărul de participanţi: grupul optim, între şase şi

douăsprezece persoane (eventual, mai multe).

Durata: de la patruzeci minute până la două ore sau mai

mult.

Obiective

1. Analizarea problemei avansate, sub o infinitate de aspecte:

producerea cât mai multor idei.

2. Preluarea ideilor în stare lor incipientă, aşa cum se formează,

înainte de a fi canalizate de gândirea logică.

3. Explorarea potenţialului intuitiv, asociativ şi conceptual al

unui grup de persoane.

4. Reperarea obstacolelor din calea creativităţii, a elementelor

apriorice, a obişnuinţelor, constrângerilor, închiderilor.

3.2.1.1. Organizarea reuniunii

56

Nenumărate sunt condiţiile care contribuie la creşterea

productivităţii brainstorming-ului.

Momentul cel mai favorabil, în care participanţii sunt extrem

de destinşi şi disponibili, este, de cele mai multe ori, dimineaţa.

Spaţiile trebuie să fie liniştite şi confortabile, pentru a

favoriza concentrarea: o mare supleţe în aranjarea lor stimulează

mobilitatea celor prezenţi, lărgind gama de posibilităţi.

Echipamentul material pus la dispoziţia participanţilor

trebuie să fie variat şi uşor de manevrat: table, foi mari pentru

scrierea ideilor pe măsură ce sunt exprimate, eventual un

magnetofon sau un magnetoscop.

Grupul de brainstorming are o funcţionare optimă atunci

când în componenţa sa intră între şase şi douăsprezece persoane;

dacă numărul lor e mai mare, se recomandă constituirea unuia

sau a mai multor grupuri paralele.

Eterogenitatea grupului (diferenţe de vârstă, de sex, de

competenţă, de nivel ierarhic etc.) favorizează asociaţiile de idei,

îmbogăţind întregul proces.

Prima fază: analiza problemei

Participanţii încearcă să analizeze problema,

descompunând-o în atâtea părţi, aspecte sau faţete, câte sunt

necesare. Ei elimină elementele de constrângere, care nu oferă

posibilitatea unor modificări.

Animatorul poate participa şi el la această analiză, adresând

întrebări într-un mod cât mai deschis şi având grijă să se

abordeze cât mai multe subiecte simultan.

57

A doua fază: căutarea colectivă de idei

Prima instrucţiune

Toate ideile sugerate de problemă trebuie să fie exprimate

prin fraze simple sau prin cuvinte scurte şi exacte. Cu alte

cuvinte: “spuneţi tot ce vă trece prin cap”.

A doua instrucţiune

Trebuie să se evite orice atitudine critică care ar putea

conduce la formularea unei judecăţi sau la o selectarea a ideilor:

“Nu judecaţi, nu alegeţi”.

A treia instrucţiune

Nu trebuie să se caute idei de calitate, ci să se păstreze,

înainte de toate, obiectivul cantităţii, cu acumularea tuturor

ideilor, inclusiv a celor mai ciudate: “Daţi maximul de idei posibile,

chiar şi pe cele nebuneşti”.

După enunţarea acestor instrucţiuni, se impune fixarea cu

exactitate a duratei exerciţiului: de la zece minute până la două

ore, în funcţie de natura problemei şi de numărul de persoane

prezente.

A treia fază: recoltarea şi exploatarea ideilor

1. Clasarea ideilor

Participanţii încearcă, cu ajutorul animatorului, să claseze

pe categorii, pe ordine, ansambluri semantice sau tematice.

2. Selectarea ideilor

Pe marginea clasamentului, participanţii operează o selecţie

pe două niveluri: mai întâi ideile bune, apoi cele strălucite.

58

Alegerea ideilor bune se poate face conform unui anumit

număr de criterii: posibilităţi de aplicare, compatibilitatea cu alte

idei deja adoptate, înscrierea într-un anumit cadru de referinţă

etc.

Selectarea ideilor strălucite se poate realiza printr-o metodă de

comparare pe perechi, printr-o evaluare dependentă de unele

criterii ce vizează calităţi cerute sau în funcţie de o apreciere

operaţională, privind eficacitatea pe termen scurt, mediu şi lung.

3.2.1.2. Semnificaţia ansamblului produs şi meditaţia

asupra acestuia

La sfârşitul şedinţei, animatorul poate ajuta grupul să

degajeze semnificaţiile, supoziţiile şi simbolismele cuprinse în

ansamblul ideilor exprimate, după care, într-o a doua etapă,

poate facilita emergenţa unei expresii sau a unei reflecţii, dincolo

de obstacolele şi stimulările întâlnite pe parcursul producerii de

idei.

Organizarea grupului de-a lungul celor trei faze

Grupul se poate organiza în mai multe feluri:

Primul exemplu: acelaşi grup, acelaşi animator, pe tot

parcursul celor trei faze.

Al doilea exemplu: două subgrupuri, G1 şi G2, şi un

animator.

Prima fază: G1 analizează problema, G2 îl supune observării

pe G1.

59

A doua fază; G1 produce idei, G2 îl observă pe G1.

A treia fază: G2 adună şi selectează ideile lui G1.

Al treilea exemplu: două subgrupuri, doi animatori.

Prima fază; G1 analizează problema cu animatorul A1, G2

analizează problema cu animatorul A2.

A doua fază; G1 produce idei împreună cu animatorul A1,

G2 face acelaşi lucru cu A2.

A treia fază; G1 adună şi selectează ideile lui G2 cu

animatorul A2, G2 adună şi selectează ideile lui G1 cu A1.

3.2.2. Dispozitivul Phillips 6 x 6 sau pm

Această tehnică (Phillips 6 x 6 sau p persoane, timp de m

minute) permite fracţionarea rapidă a unui grup mare în

subgrupuri eterogene, pentru consultarea privind unele dispoziţii

sau pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat (A. Perreti, J.-

A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 60-62).

Ulterior, în şedinţa generală, purtătorii de cuvânt ai acestor

subgrupuri comunică, în mod succint, opiniile sau propunerile

emise în fiecare dintre ele.

Numărul de participanţi: câte şase persoane în fiecare

subgrup (pentru grupuri de aproximativ treizeci până la o sută

cincizeci de persoane, în total).

Durata: patru minute de organizare, şase minute în

subgrupuri, două minute pentru darea de seamă a purtătorului

de cuvânt al fiecărui subgrup, în total – jumătate de oră pentru

şaizeci de persoane.

60

Acest dispozitiv se poate extinde şi la grupuri mai mari.

Adesea, există interesul de a reitera această tehnică, aşa

cum vom arăta imediat.

Obiective

1. Anularea incertitudinilor reciproce ale indivizilor şi a inerţiilor

grupale.

2. Abordarea mai multor aspecte ale unei întrebări, într-un timp

limitat, prin participarea naturală a reflecţiilor spontane

schimbate între subgrupuri.

3. Facilitarea exprimării şi a comunicării între mai mult de

cincisprezece persoane în acelaşi timp.

4. Favorizarea unui mod de a lua decizii reprezentativ pentru

diversele tendinţe care apar în interiorul unui ansamblu, într-

un interval minim de timp.

5. Favorizarea confruntării percepţiilor individuale şi a

creativităţii, proprii activităţii în grup, cu asumarea

complementarităţii acestor percepţii.

3.2.2.1. Organizarea exerciţiului

Animatorul explică, în mod concis, oportunitatea, sensul şi

modul de desfăşurare a exerciţiului, după care expune sau

reaminteşte, cu multă claritate, subiectul care a fost stabilit şi

care, în funcţie de obiective şi de fazele stagiului, poate viza:

- repartizarea poziţiilor pentru persoanele unui grup mare, prin

raportarea la un studiu sau la o discuţie aflate în desfăşurare;

- organizarea programului de lucru al unui grup;

- alegerea unor teme de studiu;

61

- liniile de forţă ale unei probleme;

- bilanţul unui stagiu sau al unei activităţi mai limitate etc.

Acest dispozitiv poate fi utilizat atât pentru a suscita unele

întrebări în urma unui expozeu, cât şi pentru a relansa o discuţie

care stagnează etc.

3.2.2.2. Discuţiile din interiorul grupurilor mici

Participanţii se constituie, pe loc şi repede, în subgrupuri de

câte şase, care pot fi eterogene.

Fiecare subgrup numeşte un coordonator care să controleze

repartiţia timpilor de intervenţie, să permită exprimarea fiecărui

membru al subgrupului şi, de asemenea, să numească un

purtător de cuvânt.

Timp de şase minute, între subgrupuri se produc schimburi,

prin care participanţii îşi pot exprima liber sentimentele sau ideile

privind tema propusă. Spectacolul întregului grup, cu diversele

sale subgrupuri în plină activitate, este extrem de dinamic.

3.2.2.3. Prezentarea rapoartelor

La apelul animatorului (care poate interveni atunci când

rămâne un minut), subgrupurile se adună pentru şedinţa

generală. Purtătorii de cuvânt pot rămâne în subgrupurile lor sau

pot fi invitaţi să se reunească în jurul unei mese de discuţie,

restul participanţilor instalându-se în semicerc, în jurul lor ( a se

vedea dispozitivul de discuţie-panel).

62

Fiecare purtător de cuvânt explică succint punctele abordate

în subgrupul său, intervenind cât mai puţin posibil în organizarea

expunerii sale. El reia elementele cele mai semnificative din ceea

ce s-a spus. Când fiecare purtător de cuvânt şi-a încheiat

expunerea, animatorul întreabă dacă vreo persoană a

subgrupului respectiv are ceva de rectificat sau de adăugat.

3.2.2.4. Sinteza dărilor de seamă

În funcţie de modul în care a fost utilizat exerciţiul, sinteza

se poate face sub diverse forme.

• Discuţia purtătorilor de cuvânt

În această variantă, purtătorii de cuvânt discută între ei,

valorizând elementele de care toată lumea dispune în acel

moment, având în vedere, dacă e nevoie, soluţiile posibile.

Pe parcursul acestei discuţii, ceilalţi participanţi pot

transmite mesaje scrise diferiţilor purtători de cuvânt.

Întreaga asistenţă ţine cont de elaborarea finală, fixată de

către purtătorii de cuvânt, cu luarea în considerare a opiniei

majorităţii.

Discuţia poate fi condusă conform modelului de dispozitiv de

tip “broască-ţestoasă”.

• Sinteza realizată de animator

În alte cazuri, animatorul se va limita să facă unui rezumat

sau o clasificare a diferitelor propuneri sau reflecţii.

Dacă exerciţiul a fost adoptat în urma un expozeu, această

metodă permite vorbitorului să răspundă în mod ordonat, după

63

un răgaz de meditaţie, diferitelor întrebări şi dileme ridicate de

către auditoriu.

3.2.2.5. Variante

• Dispozitivul 6 x 6 poate fi transformat în dispozitiv pm

Timp de m minute, p persoane dintr-un grup mare lucrează

în subgrupuri. De exemplu, 4 – 15 înseamnă că vom cere unui

grup să se scindeze în subgrupuri de câte patru persoane, pentru

o durată de studiu de câte cincisprezece minute. Totuşi, trebuie

să menţionăm: cu cât anumite subgrupuri lucrează mai mult

timp, cu atât mai mult se îndepărtează unele de altele, în

defavoarea unităţii grupului mare: de asemenea, cu atât mai

dificile devin reunirile. Este preferabil deci ca p şi m să nu fie prea

mari.

• 6 x 6 sau pm reiterat

După o primă consultare a grupului mare (în formă de 6 x 6

sau pm) şi în strânsă dependenţă de informaţiile sau propunerile

culese şi interpretate, adesea este oportun şi eficace să se

provoace o a doua consultare în forma 6 x 6 sau în noi pm-uri.

3.2.3. Discuţia de tip panel

Principiul acestei tehnici constă în utilizarea unui grup

restrâns de indivizi competenţi şi/sau reprezentativi, constituind

panelul (panel = eşantion), în vederea studierii unei probleme, în

timp ce un auditoriu constituit intervine prin mesaje scrise (A.

Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 64-65).

64

Discuţia de tip panel desemnează exerciţiul în ansamblu, iar

panelul – grupul restrâns în cadrul căruia se angajează discuţia.

Numărul de participanţi: şase persoane pentru panel; un

auditoriu de mărime variabilă; un animator şi un “injector” de

mesaje.

Durata: între o oră şi jumătate şi trei ore.

Obiective

1. Organizarea unei reţele de comunicare în interiorul unui grup

mare, asigurând numărul maxim de intervenţii şi implicarea

tuturor participanţilor.

2. Substituirea discursurilor sau monologurilor persoanelor cu o

discuţie mai puţin formală, chiar mai dramatizată, permiţând

studierea unei teme prin schimbul de informaţii contrastante

sau prin elaborarea unor idei noi, cu regularizarea constantă a

comunicărilor.

3. Sprijinirea fiecăruia în a-şi susţine mai bine punctul de vedere,

în raport cu punctele de vedere ale celorlalţi, mai mult sau mai

puţin distincte, exprimate în cadrul panelului sau al

auditoriului.

4. Provocarea apariţiei aspectelor emoţionale ale unei

problematici.

3.2.3.1. Faza de organizare

Cinci sau şase persoane, alese pentru competenţa, pentru

reprezentativitatea lor sau pentru orice altă raţiune, constituie

panelul, care se instalează în jurul unei mese, sub conducerea

unui animator.

65

Ceilalţi participanţi se plasează în semicerc, în jurul

panelului, pentru a forma auditoriul.

Dimensiunile acestui auditoriu sunt variabile, dar limitate

de condiţiile materiale de ascultare şi de intervenţie, care, cu

ajutorul unor instalaţii tehnice, ar putea fi ameliorate.

Membrii auditoriului primesc mici bucăţi de hârtie (eventual

de culori diferite, o culoare pentru întrebări, o alta pentru

exprimarea sentimentelor, o a treia pentru informaţii

suplimentare etc.) care le servesc pentru adresarea de mesaje.

Lângă animator se găseşte “injectorul” de mesaje, însărcinat

în mod precis cu injectarea mesajelor auditoriului în interiorul

panelului, în momente exacte (după fiecare jumătate de oră, de

exemplu, sau la iniţiativa respectivului, în funcţie de

oportunităţile ivite în dezbatere).

Animatorul îi prezintă pe membrii panelului sau îi lasă să se

prezinte singuri, pe rând, expunând pe scurt, împreună cu ei,

scopul şi tema discuţiei.

3.2.3.2. Faza de discuţie în cadrul panelului

Membrii panelului demarează discuţia prin prezentarea

punctelor de vedere privind tema respectivă, efectuând schimburi

sau opunându-se.

Membrii auditoriului pot trimite mesaje scrise, în orice

moment, utilizând hârtiile care le-au fost distribuite, pentru a

pune întrebări, pentru a-şi comunica impresiile, a emite sugestii,

a furniza informaţii suplimentare, a-şi manifesta dezacordul etc.

66

Injectorul de mesaje clasează aceste hârtii, pentru a le

injecta în interiorul panelului, în momente fixate sau în funcţie de

oportunitate.

E preferabil ca mesajele să nu fie comunicate pe măsură ce

sosesc, pentru a nu bloca desfăşurarea discuţiei; se va rezerva un

timp mai îndelungat pentru lectură, pentru a se evita

manifestarea eventualelor sentimente de frustrare în cadrul

auditoriului. Totuşi, atunci când o intervenţie pare a fi deosebit

de importantă, injectorul de mesaje o poate transmite

animatorului, care va acţiona în consecinţă.

După fiecare lectură, panelul reia discuţia, încercând să

răspundă diferitelor intervenţii, timp în care auditoriul continuă

să trimită mesaje.

La sfârşit, animatorul încearcă să facă o sinteză a aspectelor

atinse şi a preocupărilor, împreună cu membrii panelului.

3.2.3.3. Faza de discuţie generalizată

Discuţia se poate generaliza ulterior, pe parcursul unei

şedinţe în plen, membrii auditoriului intervenind atunci direct, pe

cale orală, asemenea membrilor panelului, sub conducerea

animatorului.

Este posibil să se rezerve un timp de observare, pentru a

vedea cum a fost perceput exerciţiul de către cele două grupuri şi

pentru a reflecta la unele aspecte metodologice.

Experienţa arată că membrii grupului de ascultători au

tendinţa de a produce mesaje agresive, scrise sau orale, vizându-i

pe membrii panelului. Animatorul va trebui să analizeze frecvent

67

această situaţie. El va avea posibilitatea de a distinge tensiunile

reale de conflictele superficiale.

3.2.3.4. Variante

Panel pe o temă improvizată

Această discuţie se desfăşoară normal, însă tema de

meditaţie este aleasă de către participanţi la începutul reuniunii,

în loc să fie premeditată.

Panelul este constituit din voluntari sau din persoane ce par

a avea o oarecare competenţă în domeniu.

Panel cu animatori pe post de martori

Acest tip de discuţie este precedată de o discuţie pe

subgrupuri, în care participanţii abordează tema propusă, sub

conducerea unui animator. Constituirea acestor subgrupuri se

poate face în mod eterogen (conform diferenţelor de sex, de

origine, de funcţie, de nivel ierarhic etc.), ceea ce antrenează o

confruntare a unor puncte de vedere, adesea extrem de

productivă.

Subgrupurile se reunesc apoi pentru discuţia de tip panel.

Fiecare animator explică, în cadrul panelului, modul în care a

perceput discuţia, la nivelul conţinutului şi al formei, în interiorul

subgrupului, ca posesor al unei oarecare experienţe. Dincolo de

rolul de animator-martor, această discuţie se derulează în condiţii

normale.

Tehnica invocată permite favorizarea schimburilor în grupuri

eterogene, observarea modului de funcţionare a unor grupuri cu

structură şi statut diferite (în trecerea spre discuţia de tip panel)

68

şi reflectarea de fiecare animator-martor în raport cu discuţia

subgrupurilor.

Cu toate acestea, experienţa arată că deseori are loc un

fenomen de oboseală în rândul auditoriului, în timpul discuţiei-

panel, dacă animatorii subgrupurilor se limitează la un rol de

raportori. În general, subgrupurile au ca obiectiv exploatarea

diversităţii situaţiilor sau a punctelor de vedere. Discuţia de tip

panel care urmează trebuie să-şi fixeze un obiectiv precis, vizând

orientarea lucrărilor ulterioare sau pregătirea unor decizii, de

exemplu.

3.2.4. Tehnica turului de masă

Nu trebuie confundat turul de masă cu votul. Turul de masă

face parte din studiul problemei, fiind un mijloc prin care grupul

se informează rapid despre starea dintr-un anumit moment a

opiniilor din interiorul său, pentru a putea demara studierea

problemei. Prin vot, se pune punct studiului unei probleme. Se

afirmă că nu se poate consacra mai mult timp căutării celei mai

bune soluţii şi că trebuie luată o decizie. În turul de masă,

obligaţia fiecăruia constă în a-i informa pe ceilalţi, pe scurt, dar

complet, în legătură cu opinia sa momentană referitor la

întrebarea pusă. A informa, şi nu a convinge, deoarece discuţia se

va relua ulterior. Momentană, şi nu definitivă, studiul problemei

fiind în curs. Prin urmare, această informare trebuie să fie

completă, indicând toate nuanţele, ezitările, incertitudinile şi

chiar contradicţiile şi sentimentele (A. Perreti, J.-A. Legnand, J.

Boniface, 2001, p. 62-63).

69

În ceea ce priveşte votul, fiecare adoptă o poziţie definitivă şi

fără nuanţă, renunţând la îndoielile, la ezitările, la contradicţiile

sale. Participanţii pun punct meditaţiei asupra problemei, pentru

a se lansa în acţiune.

În turul de masă, se presupune:

1. că discuţia poate duce la emergenţa unei soluţii mai bune

decât celelalte;

2. că dorinţa principală a tuturor participanţilor este să fie

elaborată cea mai bună soluţie;

3. că, în consecinţă, dacă fiecare este informat despre “poziţia pe

care se situează” toţi ceilalţi, aceasta îl va ajuta să continue să

reflecteze.

În legătură cu votul, se presupune:

1. că este inutil (sau imposibil) să se continue discuţia; că trebuie

să se ia o decizie şi să se acţioneze;

2. că, în virtutea hotărârii, fiecare ştie ce gândeşte şi de ce

gândeşte astfel şi că, în consecinţă, normal ar fi să nu-şi

schimbe părerea.(Unii gândesc chiar că a-ţi schimba opinia

este o dovadă de slăbiciune, un indiciu că sunt influenţabili!);

3. că, prin urmare, soluţia care corespunde gândirii unui număr

cât mai mare de persoane este, în mod necesar, cea mai bună.

(Trebuie notat că punctul 3 ar putea fi adevărat dacă şi 2 ar fi;

însă 2 este presupus a fi în general fals: cea mai mare parte a

oamenilor se înşeală, cel mai adesea, în legătură cu ceea ce

gândesc şi cu motivul pentru care gândesc aşa.)

Astfel definit, turul de masă, ca instrument de lucru,

alimentează şi îmbogăţeşte reflecţia grupului, unificând zonele de

incertitudini asupra cărora trebuie să acţioneze.

70

Din contra, votul, fiind un instrument de decizie, elimină

incertitudinile, simplifică poziţiile şi cristalizează opoziţiile.

Există totuşi o trăsătură comună celor două proceduri: în

ambele cazuri, comentariile şi reacţiile la luările de cuvânt ale

fiecăruia sunt interzise.

În ambele cazuri, toată lumea aşteaptă ca discuţia să se

încheie, pentru a interveni în legătură cu o altă modalitate de

decizie.

Observaţie

Plecând de la postulatele următoare:

1. indivizii ştiu ce gândesc;

2. ei ştiu de ce gândesc astfel;

3. omul puternic nu îşi schimbă părerea;

4. discuţiile sunt, în general, sterile; e suficient să se voteze şi să

se reţină soluţiile majoritare, este sigur că se poate atinge

gradul maxim de imobilitate socială.

Într-adevăr, aceste postulate sugerează faptul că niciodată

problemele de fond nu sunt dezbătute, nici studiate: toată energia

care ar putea fi consacrată acestui studiu este deviată spre

căutarea sau constituirea unei majorităţi conservatoare.

3.2.5. Reunirea prin metoda “percutării”

Atunci când mai multe subgrupuri au lucrat la distanţă

unele faţă de altele, se încearcă stabilirea comunicării dintre ele,

prin intermediul unei serii de mesaje scurte, percutante (A.

Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 63).

Obiective

71

1. Incitarea fiecărui subgrup la redactarea unor mesaje precise,

destinate celorlalte subgrupuri.

2. Facilitarea reunirii, cu evitarea constrângerii prin raporturi

prea strânse.

3. Favorizarea unor propuneri concise, venind din partea

subgrupurilor.

4. Asigurarea unui anumit echilibru în exprimarea fiecărui

subgrup.

5. Dobândirea controlului asupra duratelor.

Desfăşurarea

După lucrările efectuate separat, subgrupurile sunt reunite

în aceeaşi sală. Punerea în comun se face sub forma unor

rapoarte sau dări de seamă, exprimate de fiecare grup, cu luarea

în considerare a trei sau patru mesaje scurte (sau chiar interviuri

rapide).

Un responsabil sau un facilitator cere un prim mesaj scurt,

percutant (între unu şi trei minute), din partea fiecărui subgrup,

în mod succesiv. Ulterior, el va reitera, de mai multe ori, această

cerinţă.

Sunt posibile două proceduri:

- “percutare” , urmată de o discuţie, după fiecare serie (sau

rafală) de mesaje scurte venind dinspre subgrupuri;

- “percutare” continuă, fără pauză între seriile de mesaje scurte,

urmată de o discuţie finală.

3.2.6. Cele şapte schimbări

72

Membrilor unui grup de lucru li se cere să definească, în

mod concis, forme de schimbări dezirabile sau realizabile, în

vederea facilitării discuţiei sau activităţii în curs (A. Perreti, J.-A.

Legnand, J. Boniface, 2001, p. 85).

Obiective

- Dezvoltarea coerentă a facultăţilor legate de imaginaţie şi

de realism.

- Formarea în scopul obţinerii conciziei şi a deciziilor

ordonate.

3.2.6.1. Desfăşurarea exerciţiului

Formatorul dă instrucţiunile de pornire, oral sau în scris.

Actul scrierii este individual.

1. Imaginaţi-vă şapte schimbări pe care doriţi să le introduceţi

într-o procedură, într-o organizaţie, într-o instituţie, într-un

text sau material tipărit, într-un instrument etc., pe parcursul

schimbărilor noastre.

Această instrucţiune trebuie prezentată prin precizarea

faptului că se impune o imaginare nerestrictivă, ca sub efectul

unei baghete magice. Schimbările trebuie să fie notate.

2. Pe o foaie, ordonaţi de sus în jos schimbările, de la cea pe care

o consideraţi cea mai importantă (sau interesantă) până la cea

mai puţin importantă (sau interesantă).

3. Pe o altă foaie, faceţi aceeaşi ordonare, însă de la cea pe care o

consideraţi cea mai realizabilă până la cea mai puţin

realizabilă.

73

4. Pe un panou se transcriu, pentru fiecare participant, cele două

liste astfel ordonate, plasate una lângă alta. Se afişează listele

(propunându-se, pentru transcrierea pe panou, un mod

uniform de prezentare, care să faciliteze lectura colectivă).

Se dau cele patru instrucţiuni, una după alta, verificându-se

dacă fiecare a răspuns la precedenta, înainte de a trece la

următoarea.

3.2.6.2. Exploatarea exerciţiului: fază colectivă

• În sensul analizei

După ce fiecare şi-a prezentat lista şi ierarhizările, schimbul

colectiv se poate orienta în direcţii variate:

- fixarea tipologiei schimbărilor propuse de fiecare şi de către

grup, în ansamblu;

- testarea creativităţii sau a dependenţei fiecăruia şi a grupului

în raport cu modurile de gândire şi de funcţionare curente

dintr-o instituţie;

- reperarea a ceea ce lipseşte din ansamblul listelor;

- analizarea distanţelor sau a paralelismelor dintre schimbările

propuse de unii, în raport cu alţii, cu luarea în considerare a

fiecărei liste.

• În sensul pregătirii acţiunii

Pentru fiecare listă, trebuie subliniată schimbarea (sau cele

două schimbări) care se situează cel mai sus, atât pe coloana din

stânga, cât şi pe cea din dreapta, adică schimbarea (-ările) cea

(cele) mai importantă (-e) şi cea (cele) mai realizabilă (-e).

74

E necesară, apoi interogarea, individuală sau în cadrul unor

ateliere, în legătură cu condiţiile (materiale, psihologice,

instituţionale etc.) ale aplicării acestor schimbări:

- Ce obstacole stau în calea realizării lor? Ce riscuri se

asumă?

- Prin ce mijloace se pot aplica?

- Ce demersuri trebuie întreprinse, în câte etape?

- Ce efecte sunt scontate? etc.

3.2.6.3. Variante

1. Solicitarea unor schimbări care pun accent pe raportarea la

trecut.

2. Cererea unor schimbări de comportamente (sau conduite)

personale.

3. Cererea, adresată fiecăruia, de a numi două schimbări dintre

cele mai uşor de realizat, conform opiniei individuale. Acestea

sunt înscrise pe tablă. Fiecare are dreptul de a merge să

sublinieze, pentru evidenţiere, două propuneri de schimbare,

diferite de ale sale. În final, sunt studiate propunerile cu cel

mai accentuat marcaj.

3.2.7. “Broasca-ţestoasă”

Originalitatea acestei tehnici rezidă în tipul de dispozitiv,

axat pe rapoarte şi pe discuţie, în cadrul şedinţei generale, în care

fiecare subgrup rămâne, compact, în preajma unuia sau a doi

purtători de cuvânt. Purtătorul de cuvânt – sau unul dintre ei

75

(dacă sunt doi) – este determinat să-şi cedeze locul altei persoane

a subgrupului respectiv, care să exprime o opinie personală. De

asemenea, el poate intra în comunicare cu membrii subgrupului

său, în anumite momente dificile (asemenea broaştei-ţestoase,

care, în caz de pericol sau de dificultate, îşi retrage capul în

carapace) (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 65-67).

Numărul de participanţi: de la două la şase subgrupuri, de la

şase la douăsprezece persoane, aproximativ (cu câte doi raportori

pentru fiecare subgrup).

Durata: variabilă dar, în general, considerabilă, toate cele

trei faze ocupă cel puţin o jumătate de zi.

Obiective

1. Reunirea lucrărilor efectuate de subgrupuri, care să fie mult

mai antrenantă decât audierea unor rapoarte succesive,

urmată de discuţii vagi.

2. Provocarea şi susţinerea unui demers de colaborare şi,

eventual, de negociere în fiecare subgrup, cu favorizarea

mobilităţii purtătorilor de cuvânt şi a consultării de către

aceştia a colegilor lor.

3. Asigurarea, prin proximitatea subgrupului aferent, a unui

climat de securitate pentru purtătorul de cuvânt.

4. Menţinerea unui interes treaz în raport cu prezentările sau

opiniile susţinute de către celelalte subgrupuri.

76

5. Favorizarea, prin această tehnică, a unui proces de

aprofundare a comportamentului democratic.

3.2.7.1. Faza discuţiei în cadrul subgrupurilor

Timpul: între o jumătate de oră şi două-trei ore.

Participanţii sunt împărţiţi în două sau mai multe (de la trei

până la şase) subgrupuri de discuţie.

Aceste subgrupuri efectuează un studiu separat privind o

temă comună, definindu-şi poziţii de ansamblu. Ele desemnează,

din rândurile lor, unul sau doi purtători de cuvânt, cu puncte de

vedere complementare.

3.2.7.2. Faza de aplicare a procedurii de tip “broască-

ţestoasă”

După această fază de discuţie, subgrupurile se reunesc,

pentru a forma dispozitivul gen “broască-ţestoasă” (a se vedea

schema de mai jos).

Purtătorii de cuvânt se plasează unul câte unul sau doi câte

doi, în aşa fel încât să poată participa toţi la discuţie, dar să se

poată adresa şi subgrupurilor aferente, care se instalează în

spatele lor, în imediata apropiere.

Dacă există doi purtători de cuvânt, cel care nu este

momentan ocupat primeşte sugestiile şi observaţiile pe care

subgrupul le elaborează, discret, pe parcursul schimburilor sau

al dărilor de seamă.

77

În caz de incertitudine sau ambiguitate privind o anumită

poziţie minoritară, purtătorul (purtătorii) de cuvânt desemnat

(desemnaţi) poate (pot) face să intervină, în locul lui (lor) un alt

membru al subgrupului.

Atât formatorul, cât şi analistul observă procesul de derulare

a schimburilor, regularizând intervenţiile.

E posibil să se înceapă cu unele elemente de raportări

scurte, din partea fiecărui subgrup, în sensul circular al mesei,

dar esenţială rămâne discuţia care se iniţiază ulterior între

purtătorii de cuvânt, sub conducerea formatorului.

Tot atunci, fiecare subgrup îl poate chema pe unul dintre

purtătorii lui de cuvânt şi îl poate înlocui, dacă este cazul.

78

4. COMUNICAREA ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE

RELAŢIA MANAGEMENT – SINDICATE

4.1. Stilul de comunicare

Maniera de comunicare este o mostră de comportament

individual pe care ceilalţi o pot observa ca atare. Impresiile pe

care oamenii şi le formează despre ceilalţi sunt fundamental

marcate de modul în care aceştia salută, păstrează distanţele,

zâmbesc, vorbesc, ascultă, gesticulează, privesc etc., adică de

stilul personal de a relaţiona şi interacţiona. Preotul, balerinul

sau instalatorul, de exemplu, vor purta în atitudine şi în postura

corpului ceva din meseria lor. Fiecare se poartă şi vorbeşte într-

un mod care îi este propriu.

Prima impresie despre partenerul de afaceri, se formează în

primele patru minute ale primului contact. Este impresia cea mai

stabilă şi, dacă nu intervin erori grave de percepţie, este şi cea

mai adecvată. Şansa primei impresii o avem doar o singură dată.

Componentele de bază ale stilului de comunicare sunt:

distanţa, privirea şi contactul vizual, postura trupului, fizionomia,

mimica, gestica, vorbirea, tonul şi inflexiunile vocii, pauzele şi

ritmul vorbirii, ascultarea, îmbrăcămintea şi accesoriile, imaginea

de sine, sociabilitatea şi dominanţa psihologică.

Cea mai mare parte dintre judecăţile pe care le formulăm,

noi despre ceilalţi şi ceilalţi despre noi, sunt bazate pe stilurile de

70

comunicare. Acestea rămân relativ stabile în timp, iar diferenţele

între stilurile individuale de comunicare rămân la fel de stabile.

Se poate admite că stilul personal de comunicare este un dat

individual, ca şi temperamentul, spre exemplu, dar numai până

la un punct. În bună măsură, propriul stil de comunicare poate fi

modelat sau luat sub autocontrol. Dacă, de exemplu, avem un stil

de comunicare reflexiv, întrerupt de frecvente pauze de gândire,

riscăm să fim dominaţi uşor de un partener cu un comportament

energic şi dinamic. Dacă ne cunoaştem propriul stil şi dacă îl

evaluăm corect pe al partenerului, putem recurge la ajustări şi

adaptări care diminuează riscurile.

Dominanţă şi sociabilitate

Două prime trăsături de personalitate şi forţe

comportamentale, în raport cu care diferenţiem stilurile de

comunicare, sunt dominanţa şi sociabilitatea.

Dominanţa este tendinţa de a etala o atitudine parentală,

preocupată, de a manifesta o formă de îngrijorare, de a

predomina şi de a acapara sau controla timpul şi spaţiul destinat

comunicării bilaterale sau de grup. Avem tendinţa de a cădea în

două categorii de dominanţă: dominanţă slabă şi dominanţă

puternică.

Dominanţa slabă este aceea în care interlocutorii tind să fie

cooperativi şi sunt nerăbdători să-i ajute pe alţii. Ei nu ţin atât de

mult să se afirme şi să impună, cât sunt dispuşi să se lase

orientaţi, controlaţi sau chiar stăpâniţi.

71

Dominanţa puternică este aceea în care interlocutorul

impune, orientează şi dă sfaturi, chiar şi atunci când nimeni nu

le cere. El emite pretenţii şi este mereu dornic de afirmare, mereu

gata să controleze şi să stăpânească.

În ceea ce priveşte dominanţa specifică fiecăruia dintre noi,

este dificil să ne autoapreciem. Nu ne putem vedea pe noi înşine,

în mod obiectiv. în plus, dominanţa este o caracteristică de

raportare şi variază în funcţie de partenerul de comunicare.

Sociabilitatea reprezintă aptitudinea de a stabili cu uşurinţă

relaţii cu alţii. În stilul de comunicare, aceasta apare ca fiind

tendinţa unora dintre noi de a căuta să stabilească relaţii cu alţii

şi de a se bucura efectiv de aceasta. Ei sunt prietenoşi, sinceri,

înţelegători, deschişi. Îşi exprimă emoţiile, sentimentele şi opiniile

într-o manieră directă şi frustă.

În raport cu echilibrul dintre dominanţă şi sociabilitate, se

face distincţie între patru stiluri de bază: emotiv, director, reflexiv

şi îndatoritor (săritor).

Stilul emotiv

Este acela în care dominanţa cât şi sociabilitatea sunt,

puternice. Indivizii cu un astfel de stil:

• sunt expresivi, vorbesc repede, gesticulează mult, folosesc

mâinile şi mimica feţei, uneori se inhibă, alteori se

pripesc;

• manifestă un comportament dinamic, orientat spre acţiune

şi spre risc;

72

• sunt atraşi de relaţiile informale şi oarecum refractari la

cele oficiale;

• sunt empatici, posedă putere de convingere înnăscută,

bazată pe risipa de energie emoţională şi transfer

psihologic.

Stilul director

Este cel care rezultă din asocierea dominanţei puternice şi

sociabilitatea scăzută. Indivizii cu un astfel de stil:

• afişează o atitudine serioasă, preocupată, o anumită

morgă;

• exprimă opinii clare, într-o manieră hotărâtă, uneori rigidă;

• sunt mai dificil de abordat, comunică cu oarecare efort şi,

în ciuda atitudinii ostentativ grijulii, rămân adesea

indiferenţi;

• au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunător,

ridică multe pretenţii, au gesturi ferme şi glas sonor.

Stilul reflexiv

Este rezultatul asocierii dominanţei slabe cu sociabilitatea

scăzută. Indivizii cu un astfel de stil:

• îşi impun un puternic control emoţional şi exprimă opiniile

într-o manieră deliberat formală, caută cuvintele şi

formulează cu grijă fraze, uneori, preţioase;

• sunt aparent liniştiţi, stau mai la o parte şi, mereu, par a fi

preocupaţi de altceva;

• preferă ordinea şi o refac mereu cu migală, caută un mediu

de muncă ordonat;

73

• sunt lenţi, le place să revadă detaliile şi nu iau decizii

rapide, preferă singurătatea şi nu sunt prea buni

parteneri de conversaţie;

• sunt înclinaţi către comunitatea intimă.

Stilul îndatoritor

Numit şi stilul săritor, acesta este cel care rezultă din

asocierea unei sociabilităţi ridicate cu o dominanţă slabă.

Persoanele având un astfel de stil de comunicare:

• sunt răbdătoare, sensibile şi nu ţin neapărat să joace un

rol important în luarea deciziilor;

• ascultă cu multă atenţia şi înţelegere;

• de regulă, evită să-şi folosească puterea şi atuurile.

Manifestă căldură în vorbire, ca şi în scris. Se bazează pe

forţa de convingere a prieteniei;

• când iau decizii, le exprimă într-o manieră serioasă,

oarecum impersonală.

Deşi stilurile sunt destul de diferite unele de altele, nu poate

fi pusă problema "celui mai bun stil". Nici unul nu este bun sau

rău, în sine, ci numai în asociere cu partenerul, cu ambianţa, cu

problema pusă în discuţie sau aflată în negocieri.

Stilul flexibil

De cele mai multe ori, dominanţa şi sociabilitatea nu sunt

suficiente pentru a defini stilurile de comunicare. Cei mai mulţi

74

dintre noi nu sunt schimbători şi instabili, iar aceasta face

necesară implicarea unei a treia dimensiuni: versatilitatea.

Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-şi

adapta stilul în funcţie de situaţie, pentru a obţine maximum de

avantaje şi aprobare socială. Versatilitatea înseamnă

adaptare, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar şi nehotărâre,

inconsecvenţă, oportunism şi duplicitate.

Versatilitatea rămâne o caracteristică oarecum independentă

de stilul de comunicare. Stilul este stabil. Versatilitatea priveşte

doar ceea ce este schimbător şi se adaugă sau retrage mereu,

pentru a uşura comunicarea cu cei din jurul nostru.

Atunci când intervine şi versatilitatea, avem de-a face cu

stilul flexibil. Acesta este stil de comunicare caracterizat prin

încercarea permanentă, deliberată şi controlată conştient de a

schimba mereu propriul stil, în raport cu situaţia sau partenerul.

Flexibilitatea acţionează în ideea de a merge precis şi concret în

întâmpinarea diferiţilor parteneri. Practic, majoritatea oamenilor

adoptă stilul flexibil, se adaptează mereu situaţiei şi partenerului,

dar fac acest lucru pornind de la unul din stilurile de bază care le

este propriu, adică de la emotiv, director, reflexiv şi îndatoritor.

Stilul flexibil, cu măsură şi cu tact, este cel mai răspândit şi

oportun în relaţiile interumane.

4.2. Obiective şi interese ale sindicatului

Din multitudinea aspectelor care contribuie la relaţia

manageri - sindicate, ne-am propus să ne oprim asupra câtorva

idei, legate de strategiile de negociere. Strategiile le-am privit pe

75

de o parte prin prisma interesului şi atitudinii managerului, iar

pe de altă parte din punctul de vedere al sindicatelor şi al

acţiunilor întreprinse de acestea.

Aşadar, obiectivul propus constă în găsirea celei mai

adecvate metode de negociere, ceea ce obligă, în opinia noastră, la

rememorarea unor elemente care constituie premisele unei

negocieri eficiente: 1) clarificarea poziţiei sindicatelor şi, mai ales,

a leader-ilor; 2) argumentarea atitudinii managementului firmei, a

poziţiei acestuia şi a comportamentului adoptat.

Sindicatele exercită presiuni asupra managerilor şi

specialiştilor din domeniul personalului, supunându-i pe aceştia

la solicitări suplimentare faţă de prestaţia de bază a firmei, prin

intermediul: a) unei forţe interne firmei, organizaţia sindicală a

angajaţilor acesteia şi b) unei forţe externe, structurile sindicale

de la nivelul superior organizaţiei, la care aceasta este afiliată,

uniunile profesionale de ramură sau teritoriale.

Obiectivele de bază ale acestei forţe de presiune trebuie să

se stabilească pe baza intereselor membrilor de sindicat:

• dimensionarea remuneraţiei în concordanţă cu munca

depusă de lucrători şi cu un standard de viaţă normal;

• crearea unor condiţii de lucru la nivelul tehnicii moderne;

• crearea şi stabilitatea unui număr de locuri de muncă

determinat de satisfacerea nevoilor populaţiei şi de oferta

de pe piaţa muncii;

• stabilirea unui număr de ore de muncă mediu zilnic, în

echilibru cu durata de odihnă necesară;

• protecţia muncii, protecţie şi asistenţă socială.

76

Atingerea acestor obiective este posibilă numai dacă

sindicatele se constituie ca parteneri egali cu patronii şi

managerii, în negocieri care vizează: a) perfecţionarea legislaţiei în

aceste domenii şi b) desfăşurarea activităţii efective la nivelul

firmei, la nivel de ramură, teritorial şi naţional.

În cadrul unei economii concurenţiale echilibrate, ceea ce nu

este cazul României, leader-ii sindicali, reprezentând interesele

salariaţilor care i-au ales, trebuie să aibă în vedere două

categorii de interese:

I. interese comune cu patronii şi managerii;

II. interese divergente patronat — sindicate.

l. Interesele comune cu patronii şi managerii sunt

determinate cel puţin de următoarele aspecte:

Patronat şi manageri Sindicate

Cheltuieli reduse cu

forţa de muncă Salarii cât mai mari

Costuri minime Condiţii de muncă

optime

Controlul schimbărilor Siguranţa locului de

muncă

Evitarea întreruperii

lucrului

Inte

rese

Protestul sub toate

formele

Atitudinea înţeleaptă a managerului poate conduce la

armonizarea intereselor angajaţilor cu obiectivele de bază ale

firmei, folosind motivarea şi stimularea în scopul îmbunătăţirii

calităţii, eficienţei şi profiturilor.

77

4.3. Poziţia managementului firmei în raport cu

angajaţii

Profilaxia dezacordurilor şi a conflictelor de muncă este o

preocupare foarte importantă a unui manager care doreşte să

asigure o activitate performantă firmei, bazată pe echilibru intern,

consolidare şi dezvoltare sub toate aspectele.

Aşa se explică faptul că importanţa sindicatelor scade în

ţările cu dezvoltare serioasă şi cu tradiţie în economia de piaţă.

Efervescenţa activităţii sindicale este specifică economiilor

naţionale cu echilibru precar, legislaţie în schimbare (cu lacune şi

formulări echivoce), perioadelor de recesiune economică şi

tulburări pe plan social.

Contradicţia dintre salar şi profit, dintre creşterea salariului

şi cea a profitului s-a dovedit, în ţările dezvoltate economic, a fi o

contradicţie reală numai pe termen scurt şi în condiţiile în care

valoarea adăugată creşte foarte încet. Pe termen lung, cele două

părţi ale valorii adăugate, salariul şi profitul nu cresc una pe

seama celeilalte ci pot creşte în acelaşi ritm şi cu avantaje

mulţumitoare pentru destinatarii lor.

Condiţia este ca managementul firmei să înţeleagă corect

teoria comportamentului organizaţional, al relaţiilor interumane

şi al sistemelor sociale.

1) Existenţa unei întreprinderi este o sursă de profit pentru

întreprinzător, dar înseamnă, în acelaşi timp, un număr de locuri

de muncă şi un fond de salarii.

2) Activitatea performantă a unei firme, înseamnă profituri

sporite pentru patron, posibilităţi de dezvoltare, de extindere,

78

continuitate în prestaţii, bun renume şi clienţi stabili; dar toate

acestea stau la baza unei economii de piaţă stabile, dau siguranţa

locurilor de muncă, resurse pentru îmbunătăţirea condiţiilor de

muncă, pentru creşterea salariilor, pentru promovare

profesională, perfecţionare a activităţii şi dezvoltarea carierei

angajaţilor.

3) Progresul tehnic contribuie la economisirea resurselor

materiale ale firmei, la calitatea produsului oferit, la atragerea

clienţilor şi la creşterea productivităţii muncii, dar tot acest fapt

impulsionează perfecţionarea profesională şi promovarea pe plan

profesional a lucrătorilor, asigură îmbunătăţirea condiţiilor de

muncă, sporeşte resursele pentru creşterea salariilor.

4) Disciplina în muncă, buna organizare a activităţii şi

calitatea prestaţiei, eficienţa sub toate aspectele şi, mai ales,

productivitatea înaltă a muncii servesc creşterii profitului, dar şi

calităţii forţei de muncă şi locului avantajos al acesteia pe piaţa

muncii, creşterii salariilor şi stabilităţii locurilor de muncă.

Aşa stând lucrurile, sindicatele trebuie să analizeze foarte

atent şi înţelept cauzele dezacordurilor cu patronatul şi

managementul firmei, modalităţile de manifestare şi de

soluţionare a dezacordului. Presiunea, pe care o pot exercita

organizaţiile angajaţilor unei firme, trebuie să îi ajute pe lucrători

să obţină avantaje sociale şi profesionale cât mai importante, în

condiţiile stabilităţii şi dezvoltării întreprinderii şi nu prin

distrugerea acesteia sau ameninţarea cu falimentul. Sindicatele

nu au dreptul să discute competenţa profesională a specialiştilor

firmei, în nici un domeniu, şi cu atât mai mult, nu au dreptul să

ceară menţinerea sau destituirea unor manageri sau specialişti.

79

II. Interesele divergente pot fi puse în evidenţă dacă privim

problemele din cele două poziţii diferite: patronat şi sindicate.

În esenţă, algoritmul se derulează astfel:

1) Managerul, fie că este angajat, fie este el însuşi

întreprinzător, are ca obiectiv principal profit maxim pe un

orizont de timp cât mai lung, o rentabilitate cât mai înaltă a

firmei şi, deci, costuri cât mai scăzute.

2) Angajatul firmei, lucrătorul, din orice domeniu de

activitate doreşte un salariu cât mai bun, un loc de muncă sigur,

posibilitatea valorificării aptitudinilor dobândite în şcoală şi

condiţii pentru promovare profesională şi dezvoltarea carierei.

3) Managerul iscusit este interesat în utilizarea forţei de

muncă potrivit cunoştinţelor şi aptitudinilor dobândite, astfel ca

productivitatea şi calitatea prestaţiei să fie maxime.

4) Vechimea şi stabilitatea salariaţilor în cadrul unei firme

aduc avantaje acesteia, datorită specializării lucrătorilor şi

perfecţionării profesionale, după principiul “learning by doing”.

5) Motivarea şi stimularea angajaţilor duc la perfecţionarea

activităţii firmei, la stabilitatea clienţilor, la economisirea

resurselor materiale, la posibilitatea dezvoltării activităţii, la

creşterea profiturilor şi rentabilităţii firmei.

Aplicarea practică a algoritmului necesită, în primul rând, o

pregătire corespunzătoare a managerilor, o mentalitate

specifică economiei concurenţiale şi un simţ al afacerilor adecvat.

În al doilea rând, însă, condiţiile economice şi sociale trebuie

să permită desfăşurarea activităţii manageriale, în sensul

preîntâmpinării conflictelor de muncă. Cadrul economic şi

juridic trebuie să permită desfăşurarea unei activităţi de

80

producţie rentabile; structura pe ramuri şi subramuri a

economiei trebuie să se coreleze cu nevoile populaţiei locale şi cu

posibilităţile de penetrare a altor pieţe; profilul de producţie al

întreprinderilor trebuie să stea la faza structurii ofertei pe piaţa

muncii; resursele de finanţare trebuie să se coreleze cu nevoia de

capital pentru investiţii etc.

În ţările dezvoltate statul şi organismele guvernamentale

dispun de experienţă şi resurse pentru prevenirea şi

dezamorsarea conflictelor sociale, ceea ce nu este cazul României.

Managementul firmelor româneşti trebuie să facă faţă deci

unor factori de presiune din interiorul şi exteriorul firmei, factori

care ţin de organizaţiile sindicale şi unii care nu depind de

acestea. În plus, managerul dintr-o firmă românească trebuie să

se confrunte cu conflicte reale sau inventate de către

organizaţii sindicale fără experienţă şi fără o poziţie clar stabilită,

precum şi cu leader-i sindicali care nu au o atitudine clară, un

program bine stabilit şi chiar cu unii care nu cunosc precis sau

nu dau importanţă intereselor salariaţilor pe care-i reprezintă.

4.4. Conflictul de muncă şi negocierea

Negocierea este un proces desfăşurat totdeauna între

parteneri care depind unul de altul în satisfacerea intereselor, în

lipsa acestei dependenţe nu există negociere; ceea ce face ca

soluţia obţinută să fie totdeauna un compromis, în literatura de

specialitate există numeroase definiţii ale procesului de negociere.

De exemplu:

81

Negocierea este procesul prin care reuşim să obţinem ceea

ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.

Negocierea este un sinonim la “a purta tratative” pentru a

obţine lucruri pe care le dorim, în schimbul altor lucruri pe care

le avem şi pe care partenerii noştri le doresc.

Negocierea este un proces de ajustare a opiniilor partenerilor

pentru a putea ajunge de la o soluţie ideală la o soluţie reală de

rezolvare a unei probleme.

Negocierea presupune următoarea atitudine: “Dă-mi ceva

din ceea ce vreau, iar eu îţi voi da ceva din ceea ce vrei”.

Compromisul poate avantaja în egală măsură părţile aflate

în tratative, dar poate fi stabilit şi astfel încât să avantajeze mai

mult unul dintre parteneri. Totul depinde de problemă, de

variantele de soluţie găsite şi de iscusinţa fiecărei părţi de a

identifica rezultatul obţinut (compromisul) cu varianta care-o

avantajează cel mai mult.

În unele lucrări de specialitate se întâlneşte un concept

numit B.A.T.N.A. (The Best Alternative to a Negotiated Agreement)

adică Cea Mai Bună Alternativă la Negociere. Această B.A.T.N.A.

sau C.M.B.A.N. este un punct de reper foarte important pentru

orice negociator: înainte de a începe tratativele trebuie stabilite

posibilităţile de soluţionare a problemei fără a negocia cu

partenerul dat (de exemplu: renunţăm la negocierea unui

contract şi cumpărăm de la altă firmă sau nu va negocia

sindicatul X cu managementul firmei, ci va cere sprijinul

guvernului etc).

Compromisul obţinut în urma negocierii poate fi acceptat

numai dacă este mai avantajos decât B.A.T.N.A. în funcţie de

82

tipul conflictului şi de problema care trebuie soluţionată, pot fi

adoptate două tipuri de negociere:

I. Strategie poziţională sau

II. Strategie problematizată.

I. Să reprezentăm grafic ideea negocierii poziţionale:

Bx

Ax A1

B1

Figura 9.4. Strategia poziţională.

(J. Olsanska, R. Stefansky, 1993)

Legenda:

Linia întreruptă din desen este “linia licitaţiei” - ilustrarea

plastică a posibilelor rezultate ale negocierilor.

A1, B1 - propunerile iniţiale (poziţiile de deschidere) ale părţii

A, respectiv B;

Ax, Bx - limitele concesiilor (aşa numitele “linii de jos”) ale

părţii A, respectiv B.

Segmentul dintre A1 şi Ax şi segmentul dintre B1 şi Bx –

compartimentele părţii A, respectiv B; spaţiul în cadrul căruia

partea se poate mişca în timpul negocierilor;

Intervalul dintre “liniile de jos” ale părţilor, adică

segmentul dintre Ax şi Bx - compartimentul “punerii de acord”;

83

spaţiul de compromis în limitele căruia poate fi încheiată o

înţelegere satisfăcătoare pentru fiecare dintre părţi într-un grad

suficient (uneori minim).

Schema de mai sus explică denumirea strategiei poziţionale:

pe parcursul negocierilor fiecare dintre părţi ocupă poziţii

succesive (face alte oferte, prezintă propuneri concrete de

rezolvare şi luptă pentru ele) (J. Olsanska, şi R. Stefansky, 1993,

p. 26).

II. Strategia problematizată sau bazată pe interese

Negocierile bazate pe această strategie constau, deci, în

rezolvarea problemei în care sunt implicate părţile, prin eforturi

comune. Rezolvarea unei probleme necesită proceduri mai

complicate decât licitaţia poziţiilor, şi anume: definirea în comun

a problemei, analiza intereselor crearea de noi soluţii şi aprecierea

acestora ţinându-se seama de punctele de vedere ale tuturor

părţilor angajate.

Negocierile bazate pe interese constituie o strategie care

preconizează că avantajele uneia din părţi nu trebuie obţinute

prin cauzarea de pierderi celeilalte părţi.

Să înfăţişăm grafic ideea strategiei descrise aici:

Figura 9.5.

Strategia problematizată

CA-EB CA-CB Nevoile părţii A

Ax

EA-EB

Bx Nevoile părţii B

EA-CB

K

– bazată pe interese

84

(J. Olsanska, şi R. Stefansky, 1993,

p. 44 - 45)

Legendă:

Ax, Bx - nivelul minim al satisfacerii cerinţelor părţii A,

respectiv B pe care aceştia îl pot considera satisfăcător.

CA-EB - câştigul părţii A, eşecul părţii B (deplina satisfacţie a

nevoilor părţii A şi absenţa totală a realizării cerinţelor părţii B);

EA-CB câştigul părţii A, eşecul părţii B;

EA-EB - eşecul părţii A, eşecul părţii B; (impasul, nici una

dintre părţi nu-şi realizează nevoile);

K - compromisul (ambele părţi îşi realizează cerinţele într-un

mod satisfăcător, deşi incomplet);

CA - CB - câştigul părţii A, câştigul părţii B (J. Olsanska, şi R.

Stefansky, 1993)

De cele mai multe ori problemele care creează starea

conflictuală pot fi reformulate, astfel încât o situaţie care pare a

necesita o procedură după tipul l de strategie (poziţională), poate

ajunge să fie soluţionată mult mai avantajos pentru doi sau mai

mulţi parteneri după tipul al doilea de strategie (problematizată).

De exemplu:

Negocierea unui contract de vânzare - cumpărare pare a fi o

problemă de preţ înainte de orice, iar vânzătorul şi cumpărătorul

se află în situaţia: “ce câştigi tu pierd eu şi invers”. La o mai

atentă examinare a situaţiei s-ar putea să fie implicaţi mai mulţi

parteneri interesaţi de tranzacţie (un cărăuş, o firmă de asigurări,

un membru al bursei ca intermediar al tranzacţiei etc.), iar datele

85

problemei care fac obiectul negocierii se pot complica incluzând

aspecte ale nivelului calitativ al produsului, momentul livrării,

momentul plăţii, eşalonarea transportului şi a plăţii, moneda

folosită pentru plăţi, un sistem de tranzacţii în compensaţie etc.

În cazul relaţiei management - sindicate, de cele mai multe

ori, mai ales în România ultimilor ani, “mărul discordiei” îl

constituie nivelul salariilor şi, eventual, stabilitatea (sau

instabilitatea) locurilor de muncă. Aproape întotdeauna există

probleme mult mai complicate, iar elementele care dau

complexitatea situaţiilor conflictuale pot fi puse în relief dacă

există răbdare şi interes: probleme de rentabilitate ale firmei în

discuţie, comenzi (sau lipsa acestora) din ţară sau străinătate,

furnizori sau investitori care au sau creează probleme, lipsa de

capital, nivel tehnic redus etc.

Motivaţia, stimularea, “ghemul de interese” reprezintă

aspecte de mare complexitate, aşa cum am arătat deja în

paragraful 1 al lucrării.

Există, în cazul conflictelor de muncă, numeroase elemente

care nu depind de managementul unei firme, dar sunt destul de

dese şi cazurile în care sindicatul cere să trateze cu ministerul, cu

şeful guvernului, cu preşedintele ţării chiar, deşi problema ar

putea fi tratată şi soluţionată în cadrul întreprinderii sau la nivel

teritorial local.

Prevenirea conflictului sau negocierea şi soluţionarea rapidă

sunt de o importanţă covârşitoare mai ales pentru anumite

ramuri de activitate. De asemenea, răspunderea, atât a

sindicatelor cât şi a managerilor sau a conducerii de nivel

superior, este cu atât mai mare cu cât protestul manifestat la

86

sugestia sindicatelor afectează mai multă lume, paralizează

activităţi importante, produce pagube, stress etc.

4.5. Etapele şi importanţa negocierii

Există numeroase variante de etape ale negocierii, dar un

bun manager trebuie să înţeleagă că şi conflictul este rezultatul

unui proces care presupune mai multe etape ale unei stări sau

situaţii nedorite înainte de a se ajunge la criză, la starea critică,

declanşatoare de protest, înţelepciunea orientală spune că “cel

mai bun general este acela care reuşeşte să evite lupta şi nu acela

care umple ţara de mormintele eroilor”.

Este posibil ca în urma declanşării protestelor, tocmai cei

care au protestat să aibă cel mai mult de suferit (şi un leader

sindical înţelept trebuie să înţeleagă acest lucru); dar răzbunarea

nu compensează, de regulă, pagubele materiale şi morale, atât

pentru părţile aflate în conflict, cât mai ales pentru persoane,

firme, instituţii care nu au nici o vină în declanşarea stării

conflictuale şi, de asemenea, nu pot face nimic pentru a-i

mulţumi pe protestatari.

Dacă totuşi s-a ajuns la conflict, legislaţia trebuie să fie

foarte categorică şi foarte severă: protestul manifestat prin

încetarea lucrului, blocarea unor zone importante economic sau

social, greve de orice tip se pot declanşa numai dacă negocierea

cu patronatul nu a condus la dezamorsarea stării de criză.

Orice negociator, indiferent pe cine reprezintă trebuie să fie

conştient de răspunderea ce îi revine pentru părţile implicate în

conflict, ca şi pentru cele afectate de declanşarea protestelor.

87

Negociatorul trebuia să aibă tot timpul în vedere faptul că

procesul tratativelor presupune obligatoriu patru faze:

I. Pregătirea, adică “ce vrei tu însuţi?”;

II. Dezbaterea, adică “ce vor ei?” (partenerii de negociere);

III. Propunerea, adică “ce-ai putea negocia?”;

IV. Negocierea propriu-zisă, adică “cu ce ai putea face

schimb?” (vezi G. Kennedy, 1998).

Pentru fiecare fază există tehnici şi metode adecvate, precum

şi interdicţia sau nerecomandarea de a utiliza unele metode,

obiceiuri etc.

Spaţiul studiului de faţă nu ne permite o prezentare, nici

măcar sumară, a tehnicilor şi metodelor utilizabile într-o

negociere. Ne-am propus să reţinem aici câteva dintre obiectivele

pe care trebuie să le urmărească negociatorii, având în vedere

sistemul de interese şi importanţa negocierii pentru soluţionarea

conflictelor de muncă.

1) Nu contează care dintre parteneri oferă varianta de

soluţie cea mai convenabilă, important este ca fiecare

negociator să îşi realizeze interesele. Trebuie deci gândit cu

răbdare şi înţelegere pentru sine, ca şi pentru adversar.

2) Important nu este să învingi, ci să găseşti soluţia victorie

- victorie (pentru toate părţile implicate).

3) Având în vedere interesele comune şi dimensiunile

responsabilităţii pentru implicaţiile crizei, este esenţial ca rivalii

să se transforme în colaboratori.

4) Fiecare partener trebuie să discute cu oponentul

B.A.T.N.A. sa, ca şi cea a adversarului şi să menţină o

88

comunicare deschisă, clară, pentru înţelegere completă şi

complexă a situaţiei şi a urmărilor nesoluţionării crizei.

5) Negociatorul trebuie să facă mereu, pe parcursul

discuţiilor, sinteze, reformulări, trebuie să pună întrebări şi să

desprindă concluzii.

6) Trăinicia compromisului realizat şi dezamorsarea stării

conflictuale depinde de respectul reciproc dintre parteneri,

implicarea raţională, emoţională şi morală, conducerea discuţiilor

cu autoritate, loialitate şi înţelepciune.

Adversarul păcălit să accepte un compromis care nu-l

avantajează, nu numai că nu va respecta contractul încheiat, dar

nu va mai avea încredere, pe viitor, chiar dacă fostul oponent şi-a

schimbat atitudinea.

89

5. COMUNICAREA INTERCULTURALĂ

5.1. Context cultural

Neînţelegerile apar atunci când partea A transmite un mesaj

în conformitate cu normele specifice culturii sale, în timp ce

partea B decodifică mesajul luând în considerare un alt set de

valori, corespunzătoare propriei culturi. Asemenea probleme apar

pentru că nu se cunosc tiparele unei anumite culturi. De multe

ori ignorăm faptul că oamenii ce aparţin altor culturi diferă de noi

prin religie, statut, luarea deciziilor. atitudinea faţă de timp,

limbaj non-verbal ş a.

Pe lângă aspectele considerate mai sus, în pregătirea unei

negocieri cu un partener extern, mai trebuie luat în considerare şi

aspectul comunicării interculturale. Întrucât organizaţiile de

astăzi se extind foarte rapid şi dincolo de graniţele ţării de origine,

oamenii trebuie să colaboreze şi să urmărească aceleaşi obiective

pentru a crea înaltă performanţă; de aceea. ei trebuie să exceleze

în domeniul comunicării interculturale.

Cultura este un sistem împărtăşit de simboluri, credinţe,

atitudini, valori şi norme de conduită, reflectând sub toate

aspectele modul de viaţă al unui grup de oameni, popor, societate.

Cuprinde atât moştenirea materială, cât şi cea nematerială,

aceasta din urmă referindu-se la sistemul de valori, la moştenirea

socială (modele învăţate de gândire, de percepţie, atitudini şi

comportamente), precum şi la moştenirea religioasă. Cultura îşi

pune amprenta atât asupra comunicării verbale, prin intermediul

limbii vorbite, cât şi asupra comunicării non-verbale. Ea

83

determină anumite comportamente non-verbale care reprezintă

sau simbolizează gânduri, sentimente, stări specifice ale

comunicatorului. La nivel de individ şi de subculturi (fac parte

dintr-o cultură-mamă) apar anumite diferenţe, care determină

tipuri de comportament ce sunt înrădăcinate în fiecare membru şi

pot duce la perturbaţii în comunicare, în special în domeniul

afacerilor internaţionale.

În concluzie, datorită specificului fiecărei culturi, există

numeroase diferenţe în modul de a comunica în mediul

internaţional. De aceea, un bun manager, pe lângă cunoştinţe,

trebuie să manifeste toleranţă şi respect faţă de valorile şi

obiceiurile celor cu care vine în contact şi trebuie să accepte cu

răbdare ambiguitatea sau confuzia. Edward Hali susţine că există

o corelare şi o dependenţă reciprocă între cultură şi comunicare.

Pe lângă aceasta mai introduce şi ideea de efect al contextului

cultural asupra atitudinilor şi comportamentelor de comunicare,

realizând o clasificare a culturilor în funcţie de gradul de

influenţă a acestui context, începând cu ţările în care influenţa

culturii asupra comunicării este foarte mare şi terminând cu cele

în cadrul cărora aceste influenţe sunt foarte mici:

1. Comunicarea în ţările cu context cultural puternic este în

principal orală, se bazează pe cunoaştere personală, încredere,

credibilitate, etica celui care comunică. Pe imaginea psiho-socială

a individului în general. Contează însă şi reputaţia organizaţiei în

cadrul comunităţii bazată pe modul în care ea face afaceri,

crearea relaţiei de comunicare înainte de discutarea afacerilor,

îndeplinirea unor ritualuri legate de procesul de cunoaştere.

Negociatorii, managerii, oamenii de afaceri din aceste ţări vor dori

84

să cunoască modul de gândire al partenerilor de discuţii şi

organizaţia din care fac parte aceştia. Timpul necesar încheierii

unui acord este foarte lung şi răbdarea este una din atitudinile de

bază ale managementului în procesul de comunicare.

Promisiunile făcute se respectă nu atât de frica legii, cât pentru

păstrarea bunei reputaţii personale, a familiei şi a firmei.

2. Comunicarea în ţările cu o influenţă redusă a contextului

cultural prezintă caracteristici opuse. Accentul se pune pe

comunicarea în scris, pe documentaţia scrisă, pe discutarea

amănunţită încă de la început a tuturor aspectelor. Contează

doar ceea ce se poate dovedi prin scris şi prin lege. Falimentul

sau insuccesul nu sunt o ruşine sau o întâmplare şi se acordă

mai multe şanse firmelor care încearcă şi nu reuşesc.

5.2. Cultura de schimb

Atunci când contactăm o persoană aparţinând unei alte

culturi şi încercăm să comunicăm şi să negociem cu ea, apare

ceva nou. Apare un tărâm de graniţă, numit “cultură de

schimb”(Şt. Prutianu, 2000, p. 149-158).

Cultura de schimb este un fel de “no man’s land”, adică un

ansamblu insuficient definit de reguli, conduite , obiceiuri,

tradiţii, cutume, tabu-uri şi tendinţe comportamentale specifice

unei culturi, pe care nici una din părţi nu le va mai respecta cu

exactitate. În nici un caz, părţile nu vor acţiona exact aşa cum ar

face-o în aria propriei culturi.

Cultura de schimb se manifestă ca o zonă tampon, în care

culturile aflate în contact se amestecă şi se combină una cu

85

cealaltă. În interiorul acestei zone, nu există reguli şi norme

obligatorii pentru nici una dintre părţi. Totuşi, înţelegerea dintre

ele poate fi influenţată pozitiv sau negativ, prin respectarea sau

încălcarea conduitei specifice fiecăreia dintre culturile aflate în

contact. Ca regulă generală, aflaţi pe un teritoriu străin, vom

respecta “lex loci” (legea locului).

Dacă port negocieri şi fac afaceri cu un japonez, nu trebuie

însă să devin şi eu japonez. Totuşi contractele pot fi mai

fructuoase dacă apreciez şi respect cultura japoneză. Totodată,

oricât aş fi de dornic să adopt cultura partenerului, oricât de mult

aş vrea să vin în întâmpinarea nevoilor lui de comunicare, nu voi

putea abandona complet modul de gândire şi comportamentul

specific propriei mele culturi. Nu voi renunţa, deci, la valorile

esenţiale ale culturii proprii, dar voi căuta să înţeleg şi să asimilez

ceva din tradiţia culturală a partenerului.

Există douăsprezece surse de neînţelegeri şi erori de

comunicare interculturală: relaţia dintre bărbaţi şi femei,

maniera de a arăta respect, percepţia timpului şi spaţiului, tabu-

urile, eticheta de afaceri, mesajele non-verbale, limba şi

translatorul, îmbrăcămintea, argumentaţia şi puterea de

convingere , mediul politic şi religios, prejudecăţile şi importanţa

acordată cuvântului scris.

1) Relaţia bărbaţi-femei. În lumea islamică, de exemplu,

statutul femeilor este altul decât cel din lumea creştină. În

Europa Occidentală, practic, nu există diferenţe de comportament

şi etichetă în raport cu sexul. În Est, femeilor li se sărută mâna

ş.a.m.d. Toate aceste diferenţieri posibile dintre bărbat şi femeie

86

sunt consecinţe ale unor diferenţieri culturale şi pot genera

confuzii şi situaţii penibile. În occident, nu vei săruta mâna şi nu

vei acorda întâietate unei femei, partener de afaceri, fără să

trezeşti suspiciuni. Poate fi un risc, în SUA de pildă, să o

ţintuieşti prea mult cu privirea: riscul de a fi acuzat de hărţuire

sexuală. Ca regulă generală, în Orient, femeia este cea care

coboară privirea, iar în Occident, bărbatul. A deschide uşa pentru

a lăsa să treacă o femeie cu rang ierarhic înalt, înainte de intrarea

într-o şedinţă de consiliu de administraţie, poate fi considerat un

gest ofensator, în mediile de afaceri occidentale.

2) Respectul. Problema care se ridică este aceea de a

cunoaşte modurile în care se manifestă respectul faţă de

partener, în aria sa culturală. Poate fi indicat prin daruri, prin

tăcere, prin respectarea distanţei, a orelor de rugăciune sau

siestă, prin gesturi specifice, prin contact vizual, prin postură ,

etc. Cum se respectă vârsta în Germania, în Japonia? Rangul

ierarhic? Poziţia socială? Femeia? În Occident, de pildă, dacă

respecţi o femeie, în calitatea sa de om de afaceri, nu-i vei oferi

cutii cu bomboane şi ciocolată. În România, nu e neapărat o

problemă, dar poate fi.

Maniera de a saluta poate deveni o problemă. S-a putut

vedea la TV cum secretarul de stat al SUA, Madeleine Albright, a

rămas câteva secunde bune cu mâna întinsă, în timp ce un

demnitar japonez o saluta cu mâna la inimă.

3) Timpul şi spaţiul. Problema timpului priveşte, în special,

punctualitatea şi ordinea sosirii la întruniri de afaceri. Latinii ţin

87

mai puţin la acest lucru. Germanii şi englezii, mai mult. Asiaticii

respectă ritualuri mai complicate.

Problema spaţiului priveşte, în special, distanţa fizică care

trebuie respectată între partenerii ce aparţin unor culturi diferite.

Americanii, de pildă, au nevoie de un spaţiu personal mai mare.

Arabii pot negocia mult mai bine “nas în nas”.

4) Tabu-urile. Acestea privesc diverse interdicţii cu caracter

sacru, cuvinte, expresii şi gesturi ofensatoare, altele de la o

cultură la alta. În ţările islamice, de pildă, carnea de porc este

tabu.

În Anglia, nu se oferă cravate în dungi; de regulă, bărbaţii

poartă cravata clubului. În Argentina, nu se oferă cuţite

partenerului de afaceri; ele simbolizează dorinţa de a rupe relaţia.

În Israel, de Sabat, nu se cere unt, pâine şi lapte.

Nu vom dărui cureluşe de piele de viţel unui indian pentru

care vaca este simbolul sfânt al mamei. Nu vom fuma în casa

unui american. Nu vom cere alcool în ţările islamului. Nu vom

oferi flori albe sau ceasuri, în China, unde culoarea albă şi ceasul

sunt simboluri ale doliului şi morţii. În treacăt fie spus, în China,

legea interzice categoric primirea de cadouri ş.a.m.d.

5) Eticheta afacerilor. Eticheta afacerilor prezintă suficiente

ciudăţenii şi particularităţi culturale.

De pildă, în Europa şi America, dacă eşti invitat, este

nepoliticos să te ridici şi să pleci imediat după ce s-a terminat

masa. Din contră, în Arabia Saudită şi alte ţări arabe este

88

nepoliticos să nu te ridici şi să nu pleci înainte de a se termina

masa.

O problemă poate fi şi alegerea momentului în care începi

discuţiile de afaceri. Europenii şi americanii pot începe chiar

după primele schimburi de cuvinte. În Arabia saudită, aşa ceva ar

fi o necuviinţă; mai întâi, este obligatoriu schimbul de favoruri şi

daruri, odată cu servitul ceaiului sau cafelei. În general, la arabi,

discuţiile au loc înainte de masă, iar la europeni, după.

Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru

americani. Strângerea mâinilor este aproape omniprezentă, dar

îmbrăţişările în public pot fi penibile în China, de exemplu.

Japonezul ar putea saluta ca la el acasă. În Egipt, bărbaţii pot fi

luaţi de mână, pot merge de mână pe stradă.

În general, în cultura asiatică, ritualul şi ambianţa pot fi mai

importante decât mesajul verbal. Cuvintele nu contează; ritualul

este important.

Totuşi, exprimarea acordului prin semnarea documentaţiilor

scrise tinde să devină o regulă transculturală.

6) Mesajul non-verbal. Gestul de a da din cap poate avea

semnificaţii contradictorii în ţări şi culturi diferite. În Bulgaria, de

pildă, a da din cap de sus în jos înseamnă NU, iar a clătina din

cap de la dreapta la stânga înseamnă DA. La turci, se

semnalizează “NU” lăsând capul pe spate, cu ochii închişi. Gestul

de a face din ochi poate avea, iarăşi, semnificaţii contradictorii, în

ţări diferite. Multe alte gesturi, precum privitul printre degete,

indicarea cu piciorul (la turci) sau mascarea ochilor cu mâna, por

fi considerata ofensatoare.

89

Cele mai obişnuite mesaje non-verbale sunt purtate de

gesturi şi mimică. Ele au o puternică amprentă culturală. De

pildă, “V”-ul format prin deschiderea degetelor arătător şi

mijlociu, folosit de Churchill în al doilea război mondial, a devenit

semnul victoriei, în întreaga lume. Cu toate acestea, chiar şi în

Anglia, acest gest are şi semnificaţia unei propuneri indecente,

chiar obscene, dacă palma este răsucită cu dosul către partener.

Arătarea braţului drept încordat, cu pumnul închis,

strângând cu cealaltă mână încheietura antebraţului, constituie o

insultă sexuală, la noi. Acelaşi gest, în Austria, în Tunisia şi în

ţările scandinave, indică forţa masculină, adică este un fel de a

omagia şi nu are nimic obscen. În Austria se urează succes

arătând pumnul.

Pumnul strâns, cu degetul mare între arătător şi mijlociu,

are la români, la francezi, greci, turci, ş.a. semnificaţia unei

insulte (“ciuciu”). Pentru portughezi, în acelaşi schimb, acelaşi

gest are semnificaţia unei urări de bine, anume “a fi ferit de tot

ceea ce este rău”.

7) Limba şi translatorul. Probleme de acest gen se ridică,

inevitabil, în cazul în care nu cunoaştem limba partenerului

străin, dar şi atunci când (din raţiuni tactice) nu vrem să vorbim

în limba lui. În mod firesc, se va formula opţiunea pentru o limbă

vorbită în comun sau se va apela la translator. Cine propune

translatorul ? Eu sau el ? Nu-i mai sigur să am translatorul meu,

chiar dacă există unul, din oficiu ? Dar dacă asta va ofensa

partenerul ? N-ar fi bine să învăţ câteva cuvinte în limba

90

partenerului, pentru a-i arăta consideraţie şi bunăvoinţă ? Sunt

doar câteva din întrebările care apar în astfel de situaţii.

8) Îmbrăcămintea. Ca regulă generală, cel mai bine este să

ne îmbrăcăm aşa cum o facem de obicei. Nu vom face aceasta

într-o situaţie sau într-o ţară în care ar putea fi periculos sau

total nepoliticos. Ţinuta de afaceri este, practic, obligatorie în

mediile de afaceri occidentale şi, în special, în cele bancare şi de

asigurări. Este respectată chiar şi de şeicii arabi şi de presa

acreditată la diverse întâlniri internaţionale de afaceri.

9) Argumentaţia şi puterea de convingere. Problemele care se

ridică, din acest punct de vedere, privesc gradul de importanţă pe

care îl au factorii subiectivi în comunicarea interculturală. Într-o

relaţie cu un fundamentalist arab, de pildă, nu se va putea trece

uşor peste argumentele de ordin religios. A le aduce în discuţie,

poate fi o greşeală tactică.

Comunicarea mai poate fi distorsionată de încrederea sau

neîncrederea atribuită vârstei, sexului, studiilor şi calificării,

descendenţei aristocratice, etc. În Germania, de pildă, vârsta

poate fi un element cu mare forţă de convingere, în special, în

mediul funcţionarilor publici. Aici, salariile şi pretenţiile cresc

semnificativ o dată cu vârsta.

10) Mediul politic şi religios. Pe această temă, ne putem

întreba dacă anumite grupuri, separate pe criterii politice sau

religioase, pot sau nu să lucreze împreună. Ce agendă de lucru să

91

propunem partenerului? Care sunt zilele de sărbătoare în care nu

se fac afaceri în ţara sa? care sunt orele de rugăciune? Aceste

întrebări nu privesc doar ţările din lumea arabă, ci chiar şi pe

cele europene. În Germania sau Spania, de pildă, de Paşte, nu se

fac afaceri decât, ca excepţie, în micul comerţ stradal. Asta ca să

nu mai vorbim de sărbătoarea Sabatului, în cultul mozaic, sau

cea a Ramadanului, în lumea islamică.

11) Prejudecăţile. Problemele care se ridică, din acest punct

de vedere, se referă la aceea că putem fi nevoiţi să luptăm pentru

a modifica şi corecta părerile pe care alte popoare şi culturi şi le-

au format, în mod eronat, faţă de noi. Occidentalii, de pildă, ne

percep pe noi, românii, ca fiind nu tocmai loiali şi harnici din fire.

Ba chiar, uneori ne văd şi puţintel barbari. Pur şi simplu, ne

confundă cu “romanian gipsy” (prescurtarea “rom” din paşaport

favorizează acest lucru). Ei şi-au format această prejudecată din

prima pagină a ziarelor şi din observarea directă a ţiganilor

români din Occident.

Ca un alt exemplu, est-europenii nu acordă o importanţă

specială asigurărilor de capital şi accidente, în folosul familiei.

Occidentalii percep aceasta ca pe o dovadă de iresponsabilitate.

Noi, românii, percepem pe americani ca fiind buni băutori,

fumători, jucători, etc., conform cu imaginea vândută în filmele

comerciale. În realitate, nu este deloc aşa; nouă din zece

americani sunt ofensaţi de fumul de ţigară.

12) Comunicarea prin scriere. În principiu, există

corespondenţă de afaceri purtată formal, cu respectarea unor

92

canoane precise, dar există şi o corespondenţă informală legată

de afaceri. Există culturi, cea japoneză de pildă, în care scrierea

nu poate avea decât caracter oficial. Este, întotdeauna, de foarte

mare importanţă şi luată foarte în serios. Americanii sunt mult

mai neconvenţionali, din acest punct de vedere. Europenii, la fel.

În orice caz, documentarea afacerilor în ţări diferite, nu se

deosebeşte doar în forma de prezentare, ci şi în structură, în ton,

stil şi grad de detaliere. Documentele germane, de exemplu, sunt

concise, sobre şi cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice

popoarelor latine accentuează stilul politicos şi rămân la nivelul

unor concepte generale, imprecise. Corespondenţa pentru

japonezi trebuie pregătită cu mult formalism şi rigoare, iar

deschiderile onorifice sunt obligatorii. Formulele finale de politeţe

(de genul: “with our best regards”) diferă mult de la o cultură la

alta. În ţările europene, de regulă, se folosesc două semnături,

din care una a superiorului. La nord-americani este suficientă

una singură. Francezii sau americanii folosesc repede numele

mic, ca semn de prietenie şi încredere, dar germanii îl consideră

mai curând un semn de dispreţ. La ei, respectul înseamnă titlul

şi numele de familie. În plus, toţi ţin mult la titlul de doctor.

5.3. Diferenţele culturale în lume

5.3.1. Diferitele moduri de gândire, sentimente şi

comportament

Este dificil să se judece acest subiect vast. Totuşi, pentru a

înţelege mai bine diferitele moduri de gândire, sentimente şi

93

comportamentul oamenilor în diferite culturi şi ţări, s-au luat în

considerare rezultatele obţinute de patru academicieni care au

cercetat diferenţele culturale dintre naţiuni, prin examinarea

următorului set de întrebări (J.M. Hiltrop şi Sh. Udale, 1998, p.

103-108):

1. Fons Trompenaars: Ce se întâmplă când un prieten apropiat

are probleme serioase cu legea ?

2. Geert Hofstede: Cum definesc diferitele culturi ce înseamnă

comportament cinstit, rezonabil şi adecvat ?

3. André Laurent: Managerii trebuie să aibă întotdeauna la

îndemână un răspuns la întrebările subordonaţilor ?

4. Michael Bond: Cum diferă de la o cultură la alta atitudinile

referitoare la timp ?

(1) Fons Trompenaars

Fons Trompenaars, un consultant olandez ce a făcut

cercetări referitoare la diferenţele existente între culturi în

organizaţiile multinaţionale, a supus cercetării un număr de

15.000 manageri din 50 de ţări diferite bazându-se pe următorul

scenariu:

Vă aflaţi într-o maşină condusă de un prieten apropiat. El

loveşte un pieton. Dumneavoastră ştiţi că el conducea cu cel

puţin 35 mile pe oră într-o zonă a oraşului în care limita

maximă de viteză permisă era de 20 mile pe oră. Nu există

martori. Avocatul prietenului spune că dacă dumneavoastră

depuneţi mărturie că el conducea cu numai 20 de mile pe

oră îl puteţi scuti de consecinţe neplăcute.

94

Întrebarea 1: Ce drept are prietenul dumneavoastră să se aştepte

să-l protejaţi?

Răspunsuri:

a) Prietenul meu are tot dreptul să se aştepte ca eu să

depun mărturie pentru viteza de 20 mile pe oră.

b) El are dreptul într-o oarecare măsură să se aştepte ca eu

să depun mărturie pentru cifra de 20 mile pe oră.

c) El nu are nici un drept în calitate de prieten să se aştepte

ca eu să depun mărturie pentru cifra de 20 mile pe oră.

Întrebarea 2: Ce credeţi că veţi face dumneavoastră în vederea

obligaţiei de a depune mărturie şi a obligaţiei faţă de prietenul

dumneavoastră ?

Răspunsuri:

d) Depun mărturie că mergea cu 20 mile pe oră.

e) Nu depun mărturie că mergea cu 20 mile pe oră.

Răspunsurile difereau semnificativ de la o cultură la alta.

• Nord-americanii şi majoritatea nord-europenilor au ales

fie punctul (c), fie (b+e). această abordare spune în linii

mari “Ce este bun şi drept poate fi întotdeauna aplicat”.

• 70% dintre francezi şi japonezi au ales opţiunile (c) sau

(b+e). Peste o treime din cei interogaţi au ales fie (a), fie

(d).

• În Rusia, Venezuela, Indonezia şi China, mai mult de

jumătate din persoanele chestionate au răspuns că ele ar

minţi la poliţie pentru a-şi proteja prietenul, motivând

95

aparent că “prietenul meu are nevoie mai mult ca oricând

de ajutorul meu, iar acum are mari probleme cu legea”.

(2) Geert Hofstede

Într-un studiu de referinţă referitor la culturile naţionale,

Geert Hofstede (un alt specialist olandez ce lucrează în domeniul

managementului şi organizaţiilor internaţionale) a anchetat

116.000 angajaţi ai companiei IBM din peste cinzeci de ţări

diferite, pe parcursul perioadei 1967-1973. Rezultatele obţinute

de Hofstede arătau că:

1) Oamenii din diverse ţări au puncte de vedere diferite referitor

la definiţia unui comportament corect, rezonabil şi adecvat;

2) Aceste diferenţe pot fi explicate într-o măsură mai largă prin

următorii factori cheie:

1. Distanţa faţă de putere. Aceasta indică măsura în care o

societate acceptă şi aşteaptă ca puterea în cadrul instituţiilor şi

organizaţiilor să fie distribuită inegal. Mai specific, distanţa

puterii este asociată cu gradul de centralizare a autorităţii şi cu

întinderea conducerii autocrate.

• Culturile cu o “distanţă faţă de putere puternică” se

caracterizează prin şefii care au mai multă putere decât

subordonaţii lor, deţinători de putere care au dreptul la

privilegii şi subordonaţi care consideră că şefii lor sunt un

alt tip de oameni. Exemple de astfel de culturi includ

Portugalia, Grecia, Franţa şi Belgia.

• Culturile cu o “distanţă faţă de putere redusă” se

caracterizează prin angajaţi care se aşteptă ca superiorii

96

lor să fie accesibili şi care deseori trec peste şef în ideea

de a-şi rezolva problemele. Astfel de exemple sunt:

Danemarca, Norvegia şi Marea Britanie.

2. Masculinitatea. Reflectă măsura în care valorile dominante în

societate sunt alcătuite din “bărbaţi” – valori cum ar fi afirmarea,

achiziţia de bani şi bunuri, precum şi nepăsarea faţă de ceilalţi.

Societăţile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult

mai rigid decât societăţile “feminine”.

Descoperirile lui Hofstede sugerează că ţările scandinave

sunt cele mai feminine ţări, Statele Unite sunt moderat

masculine, iar Japonia şi Austria sunt puternic masculine.

3. Individualismul. Este opusul colectivismului şi descrie măsura

în care persoanele sunt integrate în grupuri. Acolo unde

individualismul este ridicat, oamenilor le pasă numai de ei înşişi

şi de membrii familiei lor, dorind ca rudele lor să fie interesate de

ei şi să le fie loiali. Membrii societăţilor individualiste plasează

accentul pe respectul de sine; membrii culturilor colectiviste

acordă o mare importanţă integrării în armonia grupului şi

salvării aparenţelor.

Individualismul este mai pronunţat în ţările anglo-saxone,

Italia, Belgia şi Franţa; el este mai redus în Spania, Grecia,

Portugalia, America Latină şi Japonia.

4. Evitarea incertitudinii. Acest factor măsoară gradul în care

oamenii în cadrul societăţii se simt ameninţaţi de situaţiile

ambigue şi măsura în care ei încearcă să evite situaţiile

97

nestructurate prin obţinerea unei cariere sigure, stabilirea unor

roluri mai formale, respingând ideile şi comportamentul deviat,

precum şi acceptarea posibilităţii adevărului absolut. Un grad

înalt de evitare a incertitudinii indică faptul că oamenii doresc să

controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic,

autoritar, tradiţional şi superstiţios.

Privind cele cincizeci de ţări, indicele evitării incertitudinii

reprezentat comparativ cu indicele distanţei faţă de putere

dezvăluie un grup de câteva ţări caracterizate printr-un grad

ridicat de evitare a incertitudinii şi o puternică distanţă faţă de

putere. Majoritatea ţărilor latino-americane şi europene intră în

această categorie, dar:

• ţări cum ar fi Singapore, Hong Kong şi India combină o

puternică distanţă faţă de putere cu un grad redus de

evitare a incertitudinii, în timp ce

• ţările scandinave şi anglo-saxone sunt în mod tipic ţări cu

o redusă distanţă faţă de putere şi un grad redus de

evitare a incertitudinii.

5.3.2. Caracteristicile culturale ale unor ţări europene

Pe baza cercetărilor sale, S. Ronen a oferit o scurtă descriere

a caracteristicilor culturale ale ţărilor studiate de Hofstede.

Belgia. Accentul este pe îndeplinirea datoriei, dar toleranţa

faţă de risc este scăzută. Important este să fii descurcăreţ; este

mai puţin important să fii tolerant sau gânditor. Belgienii au un

grad ridicat de evitare a incertitudinii, sunt moderaţi în ceea ce

98

priveşte masculinitatea şi au o puternică distanţare faţă de

putere.

Germania are o toleranţă faţă de risc scăzută, accentul fiind

pus pe realizarea de sine, conducere şi independenţă ca obiective

în viaţă. (Vest) Germanii sunt foarte competitivi, acordând o mică

importanţă răbdării şi încrederii. Masculinitatea este ridicată, iar

distanţa faţă de putere este redusă.

Olanda. Olandezii sunt preocupaţi de specializări şi sarcini

de serviciu, fiind mai puţini interesaţi de realizarea de sine. Au un

grad ridicat de toleranţă a riscului şi preferă să fie mai degrabă

reactivi decât activi, cu accent pus pe a fi descurcăreţ.

Franţa. Francezii pun mare accent pe logică şi raţiune,

ţinând seama de opiniile individuale. Stilul şi energia sunt

esenţiale prin succesul organizaţional. Este important să fii în

aceeaşi măsură descurcăreţ, matur, stabil şi om de încredere.

Comunicarea într-un singur sens este relativ acceptată.

Autopercepţia este una de toleranţă a conflictului. Franţa are un

grad ridicat de evitate a incertitudinii, un grad redus de

masculinitate şi o puternică distanţă faţă de putere.

Italia are un grad redus de toleranţă a riscului şi un grad

ridicat de evitare a incertitudinii. Italienii sunt receptivi la

afecţiune şi căldură, dar prezintă totuşi un grad ridicat de

masculinitate. Sunt competitivi, dar preferă să folosească deciziile

de grup şi prezintă un grad moderat de distanţă faţă de putere.

Danemarca, ca şi celelalte ţări scandinave, se situează

deasupra mediei toleranţei faţă de risc; cu accentul pe maturitate

şi stabilitate şi un premiu oferit pentru toleranţă şi sociabilitate.

99

Feminitatea este combinată cu o slabă evitare a incertitudinii şi o

distanţă faţă de putere redusă.

Marea Britanie. În această ţară există puternice tradiţii ale

claselor sociale. Securitatea este un obiectiv de bază, deşi

plăcerea este prezentată ca un scop în viaţă. Inventivitatea, logica

şi adaptabilitatea sunt considerate importante; britanicii sunt

foarte competitivi. Prezintă un indice al distanţei faţă de putere şi

al evitării incertitudinii destul de redus, un puternic

individualism şi o masculinitate relativ ridicată.

(3) André Laurent

Un alt exemplu izbitor de diferenţe culturale a apărut într-o

anchetă realizată la nivelul managerilor de nivel mediu, care

participau la programe adresate personalului executiv.

Participanţii au fost rugaţi să răspundă la următoarea declaraţie:

Este important ca managerul să aibă la îndemână

răspunsuri precise la majoritatea întrebărilor pe care

subordonaţii lui le pot avea referitor la munca pe care o

prestează.

Răspunsurile au fost punctate pe o scară de la unu la cinci,

de la “absolut de acord” la “dezacord total”. Rezultatul a arătat că:

• Numai o minoritate (13%) dintre managerii suedezi şi

americani au fost de acord cu declaraţia de mai sus.

• O majoritate (59%) dintre managerii francezi şi italieni au

fost de acord.

• Între 30 şi 50% dintre managerii englezi, germani,

elveţieni şi belgieni au fost de acord cu declaraţia.

100

Astfel, în timp ce majoritatea managerilor francezi şi italieni

se aştepta ca şeful să aibă răspunsurile, americanii şi suedezii

aparent nu se aşteptau. Ca rezultat, managerii francezi şi italieni

trebuie deseori să pretindă că ştiu mai multe decât subordonaţii

lor, chiar dacă situaţi nu se prezintă astfel. Dacă se descoperă că

ei au mai puţine cunoştinţe decât subordonaţii, autoritatea lor va

avea de suferit şi şi-ar putea pierde credibilitatea.

(4) Michael Bond

Lucrările recente ale lui Michael Bond au scos la iveală

anumite diferenţe culturale clare în atitudinea oamenilor vizavi de

timp. El a analizat datele cuprinse într-un chestionar, întocmit cu

o înclinaţie estică deliberată, pentru a măsura valorile percepute

de studenţii din 23 de ţări. Din aceste informaţii el a fost în stare

să extragă trei dintre factorii identificaţi de Hofstede, dar a

identificat şi un al patrulea factor, care nu avea legătură cu nimic

din ce a descoperit Hofstede. El a numit această descoperire

“dinamismul confucianist”, referindu-se la o orientare pe termen

lung a societăţii comparativ cu una pe termen scurt şi la

preocuparea oamenilor în legătură cu aspectele viitoare sau

trecute. Bond a ales numele lui Confucius întrucât aproape toate

valorile par să fie luate direct din învăţăturile acestuia. Cercetările

lui au relevat faptul că:

• Oamenii cu o orientare pe termen scurt pun accentul pe

următoarele valori: perseverenţa, ordonarea relaţiilor

după statut, chibzuială şi un strop de ruşine.

• Prin contrast, oamenii cu orientare pe termen lung pun

accentul pe seriozitate şi stabilitate personală, protejarea

101

“imaginii” personale, respect pentru tradiţie şi

reciprocitate a salutului, favorurilor şi cadourilor.

După ce a aşezat cele 23 de naţionalităţi în dimensiuni

confucianiste, Bond a observat că:

• Vest-europenii şi nord-americanii au o orientare pe

termen scurt şi se gândesc foarte mult la trecut.

• Prin contrast, majoritatea asiaticilor au o orientare pe

termen lung şi sunt preocupaţi de viitor.

• Unele ţări ca Brazilia şi Olanda au obţinut evaluări relativ

ridicate în această dimensiune confucianistă.

• Marea Britanie, Canada, Nigeria şi Pakistan sunt ţările cu

cea mai pronunţată orientare pe termen scurt.

Modulul în care societăţile privesc timpul diferă, de

asemenea, şi în studiul întreprins de Trompenaars. El a arătat că,

în unele societăţi, realizările din trecutul unei persoane nu

prezintă mare importanţă. Este mult mai important să cunoşti ce

planuri şi-a făcut aceste pentru viitor. În alte societăţi, poţi face o

impresie puternică cu realizările trecute, şi nu cu cele prezente.

Aceste diferenţe culturale influenţează puternic activităţile

întreprinse în cadrul firmelor. Pentru a măsura aceste diferenţe

culturale în relaţie cu timpul, Trompenaars a cerut subiecţilor

interogaţi să traseze trei cercuri, care să reprezinte trecutul,

prezentul şi viitorul. El a descoperit că:

• În anumite culturi, cum ar fi Rusia, răspunsul tipic a

constatat în trasarea celor trei cercuri separat; indicând

că nu există nici o legătură între trecut, prezent şi viitor,

deşi viitorul este considerat ca fiind mai important decât

102

prezentul şi trecutul (după cum se indică din mărimea

cercului).

• Belgienii văd doar o mică suprapunere între prezent şi

trecut. În acest sens ei se aseamănă cu britanicii, care

prezintă o puternică legătură cu trecutul, dar nu acordă o

mare importanţă acestui lucru.

• Francezii sunt şi ei diferiţi. Pentru aceştia toate cele trei

zone se suprapun considerabil.

• Germanii consideră că prezentul şi viitorul sunt foarte

strâns legate.

5.3.3. Negocierea în patru tipuri de culturi

Sfaturi pentru oamenii de afaceri care negociază cu parteneri

de afaceri din alte ţări

(J.M. Hiltrop şi Sh. Udale, 1998, p. 114-116)

Culturi orientate spre realizări

• Asiguraţi-vă că dumneavoastră sau altcineva din echipa

de negociere deţine suficiente cunoştinţe şi experienţă

pentru a convinge cealaltă parte că propunerea

dumneavoastră va funcţiona foarte bine.

• Respectaţi plăcerea celeilalte părţi de a părea puternică,

competentă şi experimentată. Provocarea adusă

profesionalismului lor este posibil să producă

resentimente şi răzbunare.

103

• Folosiţi-vă de calificările şi titlurile profesionale pentru a

sublinia competenţa şi realizările dumneavoastră

personale.

Culturi orientate spre statutul social

• Asiguraţi-vă că echipa dumneavoastră are suficienţi

membrii în vârstă sau importanţi, cu roluri formale şi

statut bine stabilit în societate. Trimiterea unui tânăr,

chiar foarte inteligent, ca reprezentant în unele negocieri

în India sau China, se va percepe ca o insultă gravă la

adresa negociatorilor indieni sau chinezi.

• Aşa cum Trompeaars a arătat, este foarte deranjant

pentru unii oameni din culturi ce pun accentul pe statut

să negocieze cu tineri agresivi, care îşi etalează

cunoştinţele ca şi cum ar fi un gen de muniţie, în faţa

cărora cealaltă parte este aşteptată să se predea.

• Respectaţi linia ierarhică a celeilalte echipe de negociere.

Nu subminaţi credibilitatea celui mai vârstnic membru al

echipei (care deseori este şi persoana care vorbeşte), chiar

dacă îl suspectaţi că nu are pregătirea necesară. Nu uitaţi

că în multe părţi ale lumii, când se negociază cu cineva

de acelaşi nivel sau nivel superior se obişnuieşte să se

spună public că cealaltă persoană ar dori mai degrabă să

audă decât să ofere informaţii.

• Folosiţi titluri şi simboluri pentru a indica statutul

dumneavoastră în societate. Din acest motiv, japonezii

104

întotdeauna îşi prezintă cărţile de vizită înainte de a

începe conversaţia.

• Folosiţi o ţinută conservatoare. Nu apelaţi persoanele

folosind prenumele. Abţineţi-vă de la glume. Evitaţi

negocierile la telefon sau prin poştă; este considerat mult

mai politicos şi mai eficient să trataţi afacerile prin

contact direct.

Culturi orientate spre viitor

• Evitaţi să vă afişaţi nerăbdarea. Aşteptaţi şi acceptaţi

perioadele în care nu se discută nimic concret pe

parcursul negocierilor. Americanii, fiind în mod special

preocupaţi de orizonturi scurte de timp, se aşteaptă ca

negocierile să dureze o perioadă minimă de timp. Acest

spirit de grabă îi dezavantajează comparativ cu partenerii

mai puţin grăbiţi din culturi cu orientare pe termen lung,

cum ar fi Brazilia, Singapore şi Taiwan. De exemplu, o

companie braziliană a invitat un grup de negociatori

americani pentru a discuta reînnoirea unui contract cu o

săptămână înainte de expirarea acestuia, ştiind că

americanii vor face mai multe concesii întrucât se vor

grăbi.

• Acordaţi mai mult timp relaţiilor interpersonale pe

parcursul negocierii. Oamenii proveniţi din culturi cu

orientare pe termen lung deseori au încredere în prietenie

şi respect personal, mai degrabă decât în sistemul

legislativ atunci când este vorba de adoptarea unui

105

contract. Ei pun accent pe relaţia dintre oameni, nu pe

înţelegerile scrise. De aceea, gândiţi-vă la propunerea

dumneavoastră în perspectiva unei relaţii pe termen lung

cu cealaltă parte.

• Reciprocitatea salutului, cadourilor şi favorurilor

personale este un ritual social foarte important în

culturile cu orientare spre viitor. Preocupările legate de

costuri, câştig şi salvarea aparenţelor sunt în general

subordonate menţinerii relaţiilor interpersonale.

Culturi orientate spre evitarea incertitudinii

• Nativii din ţările cu puternică orientare spre evitarea

incertitudinii (cum ar fi Germania, Belgia şi Franţa) se

simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi necunoscute.

Atunci când cumpără ceva, ei se aşteaptă ca acel lucru să

fie prezentat într-un anume mod şi să fie descris în

detaliu. De aceea când se negociază cu oameni ce provin

din astfel de culturi ar fi înţelept să fiţi pregătiţi, având

toate detaliile la îndemână.

• Nevoia sentimentală de reguli şi reglementări într-o

cultură orientată spre evitarea incertitudinii solicită un

spirit considerabil de punctualitate. Nu uitaţi de întâlniri,

programaţi-le în avans şi nu întârziaţi. Discutaţi doar un

subiect o dată. Evitaţi întreruperile şi întârzierile

• În aceste culturi există şi o nevoie acută de formalităţi. În

Germania, Japonia şi alte ţări este potrivit să vă adresaţi

oamenilor folosind titlurile lor formale. Comentarii critice

106

referitoare la situaţii, condiţii şi oameni nu se fac

niciodată în public. Astfel de remarci vor insulta profund

simţul de proprietate şi auto-preţuire al persoanelor

respective.

• Oamenii aparţinând culturilor orientate spre evitarea

incertitudinii au reputaţia de a negocia greu. Ei folosesc

din obişnuinţă cereri deschise şi fac foarte greu concesii.

Tocmeala este obişnuită şi este aşteptată ca fiind o parte

esenţială a jocului.

5.4. Europa – diferenţe nord-sud

Comparaţie între managementul european “sudic” şi “nordic”

Tabel 5.1.

Concretizate în: Nr. crt.

Caracteristici manageriale Sud Nord

0. 1. 2. 3. 1. Descentralizarea Restrânsă Larg utilizată

2. Autoritatea Concentrată la managerul general

Dispersată în cadrul organizaţiei

3. Delegarea Rar folosită Utilizată curent

4. Relaţiile şefi-

subordonaţi Formalizare Personalizare

5. Leadership Bazat pe

dominare

Bazat pe experienţă. inteligenţă, raţionamente

6. Încrederea în

subordonaţi Minimă Maximă

107

7. Munca în echipă şi

cooperarea Minimă Maximă

8. Responsabilitatea Solicitată, în general, tuturor

Precizată fiecăruia prin descrierile de posturi

9. Controlul Predominant oral, folosind diverse informaţii

Predominant scris, concretizat în evaluări specifice

10. Situaţiile

informaţionale

Succinte,

unilaterale

Complete şi

complexe

11. Încadrarea cu personal Fundamentată pe prietenie, rudenie, alte afilieri

Fundamentată pe calificare, pregătire şi experienţă

12. Procesele de învăţare Accent pe

memorizare

Analitice, orientate spre rezolvarea problemelor

13. Emiterea şi folosirea

de idei noi Descurajată Încurajată

14. Rezistenţa la

schimbări Puternică

Mai puţin

puternică

15. Apartenenţa la grup Determinată de statutul social al persoanelor

Determinată de situaţia economică, socio-politică şi de personalitatea individului

16. Loialitatea Faţă de şeful

direct

Faţă de

organizaţie

(O. Nicolescu, 1997, p. 307)

108

Tabelul, construit pe principiul antitezei, conţine, fără

îndoială, unele exagerări pentru a sublinia diferenţele constatate.

De asemenea, nu se fac referiri la elementele manageriale

asemănătoare. În ansamblu, însă, caracteristicile celor 16

elemente considerate, reuşesc să ofere un tablou cuprinzător şi

realist atât pentru managementul firmelor cât şi pentru

activitatea economică şi socială generală.

5.5. Studiu de caz: Borg-Warner Chemicals

(J.M. Hiltrop şi Sh. Udale, 1998, p. 117-124)

Scurt istoric:

George McNally, preşedinte al firmei Borg-Warner

Chemicals, a ridicat telefonul: “Al, salut! Mă bucur să te

aud...Serios, chiar aşa, o fabrică importantă producătoare de

mase plastice de vânzare în Franţa. Ei, cu siguranţă trebuie să ne

extindem capacitatea de producţie”. McNally începuse să noteze

pe măsură ce-l asculta pe Al Watson, preşedintele sediului din

Amsterdam al firmei Borg-Warner Chemicals din Europa. Vocea

lui Watson era plină de entuziasm “Deplasează-te până acolo cât

poţi de repede şi spune-mi cum se prezintă situaţia” spuse

McNally.

Corporaţia Borg-Warner

În 1985, divizia chimică a corporaţiei Borg-Warner ce avea o

cifră de afaceri de trei miliarde dolari a adus cel mai mare câştig

companiei, iar secţia sa de mase plastice “Cycolac” a fost liderul

109

mondial acaparând peste o treime din piaţă. Materialul Cycolac,

care deţinea 80% din afacerea diviziei chimice era folosit pentru

carcase de calculatoare, telefoane şi piese pentru automobile, iar

beneficiarii săi erau firme ca Ford, Apple, IBM, Philips şi

Electrolux. Borg-Warner i-a atribuit produsului Cycolac poziţia de

lider mondial nu numai la nivelul serviciilor oferite clienţilor ci şi

în ceea ce priveşte proiectarea, conceperea şi realizarea pe

parcursul fazei de dezvoltare a produsului. Deşi pentru furnizorii

de mase plastice era un lucru obişnuit să fie implicaţi în faza de

proiectare a noului produs, Borg-Warner Chemicals simţea că

deţine un avantaj comparativ cu concurenţii săi în acest

domeniu. Pentru atingerea unui asemenea nivel de servicii, firma

s-a folosit de tehnicile “managementului prin obiective” în

stabilirea priorităţilor şi evaluarea performanţelor angajaţilor.

Borg-Warner Chemicals Europa (BWCE)

Al. Watson conducea sediul european al firmei Borg-Warner

din Amsterdam, unde erau amplasate atât laboratorul de

cercetare-dezvoltare, cât şi o fabrică de mase plastice. Majoritatea

managerilor din subordinea lui Watson erau tineri, iar Watson,

un american în vârstă de şaizeci de ani cu o experienţă de o viaţă

în mase plastice şi chimie, era un fel de tată şi mentor pentru

aceşti tineri. Experienţa şi isteţimea lui Watson au făcut din el cel

mai respectat manager executiv în corporaţia Borg-Warner.

Directorul de vânzări, Herman de Groot, era responsabil de

cele patru sedii regionale din Europa şi managerul celor două

fabrici de mase plastice europene, în Olanda şi Scoţia, raportând

direct lui Hans Munting, director operaţional. Deşi capabile să

110

producă 85.000 tone de mase plastice pe an, până în 1984

ambele fabrici şi-au micşorat capacitatea de producţie, situaţie

care a cauzat îngrijorări managementului de la Borg-Warner.

Piaţa europeană de mase plastice

Concurenţa de pe piaţa europeană de mase plastice era

intensă. Opt mari companii luptau pentru împărţirea pieţei, iar

Borg-Warner şi Bayer se confruntau pentru a deveni numărul

unu pe piaţă. Producătorul francez de vârf era o firmă cu capital

majoritar de stat, CdF Chimie. Războiul preţurilor era obişnuit,

întrucât firmele luptau pentru îmbunătăţirea poziţiei lor pe piaţă ,

multe dintre ele adoptând tactici de reducere a preţurilor, aşa

cum se făcea şi în Franţa, unde nu se desfăşurau operaţii de

producţie.

Cererea pentru o nouă generaţie de mase plastice de calitate

superioară, cu nuanţe lucioase a forţat producătorii să adopte o

tehnologie superioară şi să producă mase plastice care puteau fi

folosite la aparatele electrice mai scumpe, cum ar fi mixere,

uscătoare de păr, etc. Creşterea cotei de piaţă depindea de

capacitatea producătorului de a obţine aceste mase plastice

sofisticate, care solicitau atât tehnologia de grefare a cauciucului,

cât şi tehnologia de obţinere a stiren-acrilonitrilului. Borg-Warner

Chemicals Europa folosea prima tehnică, dar nu şi pe cea de-a

doua. Dezvoltarea acestor tehnologii ar dura cinci sau şase ani,

aşa încât ei nu ar avea altă alternativă decât să cumpere câteva

materii prime absolut necesare de la concurenţii lor, sau să

piardă cursa pentru poziţia pe piaţă.

111

Situaţia concurenţială europeană a determinat compania

Borg-Warner Corporation să ezite înainte de a face noi investiţii în

Europa, până când au avut loc câteva raţionalizări. Pe piaţa

americană de mase plastice, Borg-Warner deţinea aproximativ

55% din cota de piaţă şi avea numai doi concurenţi importanţi.

Amplasarea

La aproximativ 60 km nord-vest de Paris, în regiunea Oise

din Picardia, lângă Beauvais, se află un mic orăşel numit Villers

St. Sépulcre. Micul râu Thérain, care străbate zona, a fost folosit

de secole pentru obţinerea energiei în regiune. Diferite activităţi

industriale s-au desfăşurat în acea zonă de-a lungul anilor, iar în

mai 1960 au fost deschise ateliere de producere a copolimerilor

de butadienă, folosind un proces dezvoltat de U. S. Rubber

(Uniroyal). Acest tip de material plastic era vândut sub numele de

“Kralastic”, fiind unul dintre primii concurenţi ai lui Cycolac.

Pe parcursul următorilor 20 de ani, această zonă s-a mutat

de la un proprietar la altul, majoritatea fiind mari firme franceze

naţionalizate. Ultimul proprietar a fost PCUK, o companie

rezultată în urma fuzionării a două concerne industriale franceze

foarte vechi, Pechiney şi Ugine Kuhlmann, care activau în

metalurgie şi respectiv chimie. Când preşedintele Mitterrand a

venit la putere în 1981, industria chimică a fost puternic

reorganizată. PCUK a fost naţionalizată în 1982, iar părţi din ea

au fot preluate de CdF Chimie (divizia chimică a companiei de

cărbune de stat, Charbonnage de France – CdF), care a avut

vânzări de 25,7 miliarde franci în 1984 (aproximativ 3 miliarde de

dolari). Fabrica Villers St. Sépulcre a căzut în mâinile diviziei de

112

mase plastice ale firmei CdF Chimie şi a devenit o companie

aproape independentă. În 1984 CdF deţinea o cotă de aproximativ

30% din piaţa franceză de mase plastice şi era puternică mai ales

în sectorul pieselor pentru automobile, vânzând firmelor Renault

şi Peugeot, fiecare dintre aceşti clienţi fiind folositor în dezvoltarea

liniei de produs “Unikral”. Aceste două mari firme producătoare

de automobile, care împreună au consumat aproximativ o treime

din produsele de masă plastică specială produsă în Franţa, au

cumpărat majoritatea necesarului de produse de la CdF Chimie.

CdF Chimie din Villers St. Sépulcre era singurul producător de

mase plastice speciale din Franţa.

Echipa americană de achizitori

“Trandafirii înfloresc în Picardia” spuse Jim Parker, privind

la un indicator prin geamul Citroen-ului. Sam Gore, un tânăr

american a privit în jur enigmatic. “Cântecul preferat al băieţilor

din timpul războiului” a explicat Parker. “Într-adevăr” spuse un al

treilea bărbat, care era olandez. “Aceasta este Picardia. Zona a

fost plină de trupe în 1944”, “O privighetoare cânta în Berkeley

Square” a afirmat Gore râzând. “Nu era nici o privighetoare”

spuse colegul său “Era un canar. Cea mai grasă pasăre pe care

am văzut-o vreodată. Era distractiv să o vezi cântând în colivia ei

chiar în mijlocul unei uzine chimice”. Hans Munting, director

operaţional pentru Borg-Warner Chemicals Europa, conducea

maşina spre Paris, împreună cu doi membrii ai echipei de

achiziţie din Statele Unite, după vizitarea fabricii de mase plastice

113

speciale CdF Chimie din Villers St. Sépulcre. Atmosfera din

maşină era relaxată, iar cei trei bărbaţi povesteau despre vizita

din ziua respectivă. Sam Gore se întoarse înspre olandez

zâmbind. “Pasărea aceea ciudată ce stătea în colivia ei; trebuie să

fie greu pentru tine să vezi un astfel de lucru, Hans, cu toate

instrumentele tale sofisticate de securitate! Noi folosim o întreagă

procedură de dublă verificare pentru prevenirea contaminării, cu

sistemele noastre electronice de încheiere, în timp ce ei coborau

un canar în reactor şi dacă acesta supravieţuia, atunci coborau şi

ei. Ştiu că este o veche tradiţie a minerilor, dar este uimitor cum

diferă aceste lucruri de la ţară la ţară !”

Jim Parker a început să scrie în grabă numere pe o bucată

de hârtie. “Interesantă zi. Până acum am văzut numai lucruri

bune. Un enorm potenţial pentru producerea de mase plastice

speciale”. A împins hârtia către olandez. “Combinând cele trei

operaţii ale noastre obţinem 150-170.000 tone pe an. Asta

înseamnă 30% din capacitatea europeană. Cu cei 450 de angajaţi

ai lor avem în total 1.200 de oameni. Destul de bine, Hans, nu-i

aşa ?” Munting care nota şi făcea tot felul de schiţe pe hârtie încă

de când urcase în maşină, dădu afirmativ din cap şi le arătă celor

doi americani notiţele sale.

“Iată cum ar putea funcţiona totul: depozitarea

monomerilor, polimerizarea, coagularea, uscarea şi prepararea –

clădiri separate”. Munting pusese accentul pe faza de producţie a

maselor plastice. “Apoi, avem reziduurile, zonele de întreţinere şi

utilităţi, iar aici răşina”. Arătând spre plan cu degetul spuse

“Bine, sunt încă multe lucruri de rezolvat. Întreţinerea are nevoie

de o clădire mai mare. Se pare că au peste tot furnizori externi.

114

Evident, unele din aceste clădiri vechi vor trebui înlocuite. Locul

este deteriorat, dar există atât de mult spaţiu. Şi asta contează

pentru noi... spaţiu imens cu posibilitatea de a clădi o mulţime de

încăperi”.

Jim Parker desenă un simbol al dolarului pe hârtia sa. “Cu

siguranţă spaţiul este deteriorat ... Avem nevoie de o investiţie

serioasă pentru a aduce spaţiul la linia de plutire. Ce crezi, Hans

? Eu cred că ar fi nişte bani bine cheltuiţi”. “Sunt impresionat”

spuse olandezul. “Locul este neîngrijit, dar sectorul lor de

cercetare-dezvoltare m-a surprins. Ei instalează acum tehnologia

de obţinere a stiren-acrilonitrilului, ceea ce este categoric un

punct în favoarea lor. Au o echipă tehnică impresionantă. Culorile

lor sunt foarte bune, de asemenea, chiar pe aceste utilaje vechi

oamenii lor fiind lipsiţi practic de un control de calitate”. A ezitat

un moment, apoi a mers mai departe “Anumite lucruri sunt cu

siguranţă diferite, dar ...” Tânărul american râse din nou. “Te

referi la canarul acela ciudat ? Acea pasăre reprezintă un fel de

simbol, Hans. Ea spune ceva despre atitudinea noastră şi a lor.

Foarte interesant.”

“Pot să-ţi spun chiar acum” spuse Munting, care fusese

implicat în ridicarea standardelor de siguranţă ale firmei Borg-

Warner Chemicals Europa la un nivel excepţional “dacă

achiziţionăm fabrica, primul care iese rapid la pensie va fi

canarul. Nu ne putem asuma riscuri cu masele plastice speciale.

Dacă explodează un reactor, suntem terminaţi.”

“Şi-au făcut totuşi temele” continuă Munting, care cunoştea

foarte bine industria europeană de mase plastice. “Îşi cunosc

115

foarte bine concurenţii şi de asemenea, ştiu ce avem noi şi ei nu

au. Eu sunt optimist, în ciuda stării locului. Sigur, zona este

deprimantă, iar fabrica pierde bani. Guvernul şi-a pierdut

interesul legat de ea. Condiţiile lor de muncă sunt destul de

primitive comparativ cu standardele noastre. Proprietarii anteriori

nu au prea făcut mare lucru pentru ei. Dar unii din oamenii ce

lucrează în această fabrică sunt aici de o viaţă. Era un tip la

sectorul de întreţinere care avea o vechime de peste 40 de ani

muncă”.

Francezii

Mai târziu, în aceeaşi după-amiază, după ce vizitatorii au

părăsit fabrica, André Farrer, manager la Villers St. Sépulcre,

Jean-Pierre Tortai, şeful laboratorului de cercetare şi Alain

Hermet, directorul de producţie, s-au întâlnit cu Jacques

Roudeix, director comercial la Villers St. Sépulcre şi Entienne

Saix de la departamentul de planificare pe termen lung al firmei

CdF Chimie din Paris. Saix a fost responsabil pentru munca de

cercetare a potenţialilor parteneri de fuziune de la CdF.

“Ils sont intéressés ... Sunt interesaţi” spuse Saix. “Şi cred că

ar trebui să fim interesaţi şi noi”. El s-a întors către bărbaţii de la

celălalt capăt al mesei. Jean-Pierre Tortai, un bărbat masiv cu

barbă, se juca cu un borcan mic de sticlă în timp ce vorbea. “Nu

se pune problema că noi nu suntem interesaţi, Etienne. Se pune

mai mult problema diferenţelor dintre ei şi noi. Vor înţelege ei ce

am făcut noi în departamentul de cercetare-dezvoltare ?” Tortai

deşurubase capacul borcanului permiţând câtorva ghemotoace de

hârtie colorată să cadă în mâna lui. Ele degajau acelaşi miros

116

neplăcut de chimicale, ce putea fi simţit pe toată întinderea

fabricii. Acesta era mirosul de mase plastice produse la Villers St.

Sépulcre, care împachetat în saci de 25 kg, va fi transportat spre

convertoare pentru turnare în forme, sau extrudare pentru a se

obţine produsele finite. Tortai era un cercetător strălucit, sensibil

şi mândru în mod justificat de realizările sale. CdF nu l-a

răsplătit aşa cum merita pentru munca lui.

“Ştiu că americanii sunt diferiţi” a replicat Saix “dar , haideţi

să facem tot ce putem pentru a supravieţui – menţinerea echipei

de cercetare, a clienţilor noştri, a întregii dotări.” Saix a făcut o

pauză şi apoi a continuat “Priviţi situaţia în felul următor. Sunt

prea mulţi producători de mase plastice în Europa şi nu există un

viitor luminos pentru o mică firmă de producere a maselor

plastice. Este nevoie de mulţi bani pentru investiţii în cercetarea-

dezvoltarea noilor generaţii de produse. Pentru a reuşi pe piaţa

diversificată a Europei, trebuie să deţii un departament de

marketing şi unul de vânzări foarte bine dezvoltate, şi o mulţime

de bani pentru investiţii. Aşa cum ştiţi, CdF a căutat un partener

cât mai potrivit. Am sperat că vom găsi unul care să prefere o

fuziune, mai degrabă decât o preluare”.

“Trebuie să încercăm să facem trei lucruri pentru CdF:

reclădirea rentabilităţii afacerii, păstrarea obiectivului nostru de

dezvoltare a maselor plastice şi protejarea angajaţilor din fabrică”

a spus Saix , privind la feţele bărbaţilor de la capătul mesei.

“Borg-Warner Chemicals este cel mai mare producător de mase

plastice din lume. Eu cred că ei ne pot ajuta în acest sens.

Întrebarea este dacă vom intra în proprietatea unei firme

americane în totalitate, sau doar o parte din noi. Credeţi-mă,

117

prefer această soluţie celorlalte două care ne sunt oferite. Borg-

Warner este un renumit conglomerat american. Bineînţeles că ei

doresc profituri. Ei fac bani şi îşi pot permite să investească în

noi, în fabrică, în oamenii noştri şi în cercetarea noastră. Ştiu că

ei sunt americani, dar dacă vrem să ţinem fabrica deschisă, este

aproape singura soluţie pe care o avem.”

Farrer, care îl ascultase pe Saix, se ridică în picioare şi se

îndreptă spre fereastră. “Pe mine nu americanii mă deranjează”

spuse el. “Ei probabil că ne vor lăsa în pace atât timp cât vor

obţine ce doresc. De fapt oamenii sunt la mijloc. Dorim oare ca

olandezul să se amestece în sistemele noastre, să le spună

oamenilor noştri ce să facă, probabil peste capetele noastre ?”

Saix a sesizat că Farrer era îngrijorat că îşi va pierde puterea. Se

părea că Farrer, ca director al fabricii îşi construise un mic

imperiu.

“Şi un alt lucru” spuse Farrer mai departe “companiile

americane vin şi se duc ca vântul. Astăzi aici, mâine în altă parte.

Ce fel de siguranţă ne oferă ei ?” Înainte ca Saix să-i răspundă lui

Farrer, Alain Hermet intră în discuţie. Douăzeci de ani în această

fabrică, sub cei trei proprietari diferiţi, îi oferiseră lui Hermet ceva

experienţă în fuziuni. Când CdF a preluat PCUK, managementul

de la Villers St. Sépulcre a răsuflat uşurat. La momentul respectiv

schimbarea fusese bună la toate nivelurile. Dar lucrurile s-au

schimbat din nou şi Hermet era pregătit să creadă că sosirea

firmei Borg-Warner nu va fi neapărat o schimbare negativă

pentru CdF din Villers St. Sépulcre.

“C’est sûr qu’ils sont différents” a spus Hermet “dar aşa cum

a spus Etienne, noi avem nevoie de ei, iar ei doresc să investească

118

în noi. Uneori a fi diferit este bine. Poate ne putem completa unii

pe alţii. Dorim oare să vedem fabrica închisă ? Nu contează cât de

strălucită este cercetarea noastră dacă nu vindem produsele

obţinând profit. Cât timp am pierdut bani aici, cât timp ? Noi

suntem singurii producători francezi de mase plastice speciale. Şi

suntem aproape de piaţă. Ei nu au o sută de alternative posibile

pentru a alege şi cu siguranţă nici una cu 35% din cea mai mare

piaţă europeană”. “Şi capacitatea noastră de cercetare-dezvoltare”

a spus Tortai. “Cercetarea-dezvoltarea, produsele noastre şi

clienţii noştri” a spus Roudeix, un veteran francez în mase

plastice, care a petrecut 13 ani la PCUK în producţie şi certare,

înainte de a veni CdF. “Şi reţeaua noastră de vânzare, de

asemenea. Sunt de acord cu Etienne. Avem ce să le oferim

oamenilor aceştia. Le-a plăcut cercetarea noastră şi au fost

impresionaţi şi de culori”. Tortai ridică privirea şi îşi puse pălăria

pe masă. Farrer continuă să fixeze geamul cu privirea.

Conducând spre Paris, Saix se gândea la evenimentele din

cursul zilei. Vizitatorii de la Borg-Warner au părut impresionaţi

de ce au văzut la Villers St. Sépulcre. Se pare că şi ei au ajuns la

constatări similare cu ale sale în căutarea lor pentru un partener

potrivit. În schimb, întâlnirea ce a urmat cu echipa franceză nu a

fost deloc uşoară. Tehnicienii ar putea fi inflexibili, dorind până la

urmă să combată schimbarea. Dacă totul va fi convenit, atunci

vor fi cu siguranţă ceva schimbări. Din punctul de vedere al lui

Saix, o fuziune sau o preluare ar fi un exemplu de strategie

încununată de succes. Dar oamenii de la faţa locului, cu punctele

lor de vedere diferite, nu vor fi uşor de convins. Farrer va trebui

să suporte o ajustare a postului. Tortai, de asemenea. Tortai a

119

fost persoana-cheie, care, ca mulţi alţi experţi talentaţi, a fost

interesat numai de problemele tehnice. Hermet părea să aibă o

impresie pozitivă despre toată afacerea. Ca planificator strategic,

sinergiile îi erau clare lui Saix. Cu siguranţă că echipa din Villers

St. Sépulcre îşi va reveni. Ei erau conştienţi de vulnerabilitatea

afacerii lor şi de faptul că fără capital fabrica nu va putea

supravieţui.

Saix se gândea la întâlnirea pe care a organizat-o cu

preşedintele CdF şi cu câţiva dintre directorii lor de la Paris,

pentru a discuta despre interesul manifestat de firma Borg-

Warner faţă de secţia CdF. După ce a subliniat care ar fi aspectele

de bază ale acestei afaceri, unul dintre directori a spus “De ce

trebuie să fie o companie americană cu sediul în Olanda ?

Trebuie să fie un francez.”

Decizia

După întâlnirea cu Hans Munting şi cu cei doi americani, Al

Watson a mers la Paris şi a vizitat Villers St. Sépulcre împreună

cu Hans şi Wim Broekhuysen, manager de resurse umane la

Borg-Warner Chemicals Europe. “Ei bine, Wim, dacă vom perfecta

această afacere, tu vei fi responsabil cu rezolvarea unei mulţimi

de lucruri pentru aceşti oameni” spuse Watson în timp ce vizitau

locul. “Va fi o provocare, dar te voi sprijini”. Broekhuysen, a cărui

franceză era deja fluentă, discuta cu muncitorii pe parcursul

vizitei. El a dorit să pornească cu dreptul în această afacere cu

francezii, ştiind că vor fi o mulţime de probleme de rezolvat.

Absenteismul în fabrică era destul de ridicat. Muncitorii nu mai

aveau încredere în management, iar dialogul între ei era foarte

120

scăzut. Dar, cea mai mare îngrijorare a sa era ideea de a face faţă

sindicatelor. Existau 5 sau 6 sindicate în cadrul fabricii, inclusiv

puternicul sindicat comunist Confédération Générale de Travail.

“Fără căşti, fără ochelari de protecţie, sau fără stingătoare

de incendiu la locul de muncă” a spus Hans Munting în timp ce

privea alături de Watson schimbul ce pleca. “vei avea mult de

lucru cu impunerea standardelor noastre aici, Hans, dacă vom

veni” spuse preşedintele. “Ştiu” spuse Munting. “Au avut 12

accidente de muncă anul trecut”. Privind la vestiarele dărăpănate

ale muncitorilor, Watson se întoarse spre Broekhuysen. “Dacă

vom prelua locul ăsta, Wim, ce ai face prima dată, ai reconstitui

sediul birourilor sau vestiarele ?” Broekhuysen, un manager

conştiincios şi disciplinat, scria de zor în carneţelul său. Lista de

lucruri ce trebuiau rezolvate avea deja o lungime de câteva pagini.

Întorcându-se în Olanda, Al Watson l-a sunat pe George

McNally, preşedintele firmei Borg-Warner Chemicals, din

Parkerburg, West Virginia. “Ne gândim la ceva, George” spuse

Watson şefului său. “Fabrica de mase plastice speciale a firmei

CdF, lângă Beauvais ... 65 hectare în ţinutul Picardia, la o oră de

aeroportul Charles de Gaulle, cu bune legături feroviare. Sunt

multe lucruri de făcut.. noi clădiri, noi echipamente, curăţenie

generală. Nivelul de calitate şi siguranţă este mult sub cel de la

Borg-Warner. Dar, din punct de vedere tehnic sunt buni. Hans

este de acord cu mine. Bineînţeles, francezii sunt diferiţi. Limba

va trebui învăţată. Dar, dacă nu profităm de ocazie, altcineva va

profita cu siguranţă”. Pe măsură ce vorbea, Watson l-a auzit pe

McNally răsfoindu-şi agenda. “Mi-ar plăcea să vin să o văd” spuse

preşedintele. “Se pare că se potriveşte cu planurile noastre. Am

121

putea deveni cel mai mare producător european de mase plastice,

cu o treime din piaţă”.

Afacerea

Au urmat luni de negocieri complexe, iar avocaţii din Statele

Unite şi din câteva ţări europene au realizat condiţiile de contract.

Doisprezece ţări erau implicate în afacere, multe având legislaţii

diferite. A durat ceva timp până s-a ajuns la o înţelegere, dar în

final s-a decis ca Borg-Warner şi CdF Chimie să deţină fiecare

câte o parte din noua firmă Borg-Warner Chemicals Europe B.V.,

ce va fi condusă de la Amsterdam. Acţionarul majoritar va fi Borg-

Warner cu 70 %, iar CdF va deţine 30%. Această nouă companie

va coordona activitatea franceză de la Villers St. Sépulcre

(cunoscută sub titulatura de Beaumar), activitatea olandeză

(cunoscută şi sub numele de Holmar) şi activitatea scoţiană

(cunoscută sub titulatura de Grangemar). Pe 16 ianuarie 1986,

reprezentantul firmei Borg-Warner Chemicals împreună cu

echipa CdF şi un grup de avocaţi s-au întrunit pentru a semna

contractul. Totul a durat nouă ore până au trecut în revistă şi au

semnat cele 46 de documente separate care consfinţeau mariajul

celor două părţi.

Contractul de asociere stipula că managementul noii

companii va fi format din reprezentanţi ai celor două firme, în

proporţie egală cu activele aduse de fiecare în noua afacere. Borg-

Warner va numi preşedintele, iar CdF va numi un vicepreşedinte

executiv. Al Watson a fost numit preşedinte, iar Etienne Saix,

care s-a alăturat viitoarei companii cu câteva luni înainte ca

afacerea să fie finalizată, a fost numit de CdF Chimie în echipa de

management a firmei Borg-Warner Chemicals Europe B.V. Ca

122

vicepreşedinte executiv, raporta direct lui Al Watson, Saix era

responsabil de planificarea pe termen lung.

5.6. Concluzii

Comunicare în scris sau oral, ca şi cea intenţionată sau

involuntară realizată prin limbajul trupului (mimică, gestică,

proximică, vestimentaţie etc.) conţin un mesaj (o informaţie) şi

creează o relaţie între parteneri.

Barierele în calea unei comunicări corecte şi eficiente pot fi,

deci, legate de: limbajul sau semantica celor doi sau mai mulţi

parteneri, de canalele de comunicare utilizate (influenţate

hotărâtor de nivelul tehnic) precum şi de contextul în care se

desfăşoară procesul (fizic, cultural, social, psihologic şi temporal).

Pentru domeniul afacerilor au fost create regulile care să ghideze

modul de desfăşurare a comunicării în scris, a celei orale, precum

şi reguli de comportament în diverse ocazii (vezi, de pildă, L.

Baldrige, 1985 sau Şt. Prutianu, 2000 sau N. Stanton, 1995).

Dacă este vorba, însă, de parteneri de afaceri din ţări sau

regimuri diferite, barierele apar tocmai datorită diferenţelor între

regulile de comportament, reguli cuprinse în documentele oficiale,

legislaţie sau tradiţie şi obiceiuri.

Dar procesul comunicării orale este în general determinat de

limbajul verbal (7%), limbajul paraverbal (sunetul vocii, ritmul

şi accentele în vorbire: 38%) şi limbajul trupului (55%).

Diferenţele de la o cultură la alta pot influenţa comunicare

verbală prin sensuri diferite ale aceloraşi cuvinte, într-o limbă

123

vorbită diferit în mai multe ţări sau zone geografice (ex. diferenţe

între engleza britanică şi cea americană).

Procesul comunicării este totuşi relativ puţin influenţat de

limbajul verbal (7%). Ceea ce împiedică o bună comunicare în

cuvinte poate fi neutralizat de aspecte care ţin de conduită,

gestică, proxemică, vestimentaţie etc. Dar tocmai în acest

domeniu diferenţele culturale pot fi radicale: un costum alb,

foarte elegant pentru o vreme călduroasă în România poate fi

nepotrivit pentru o întâlnire cu un asiatic, care consideră albul ca

fiind culoarea de doliu sau un gest curtenitor pentru românce –

sărutatul mâinii – poate fi considerat ofensator pentru o femeie de

afaceri americană etc.

Fiind vorba de o influenţă în proporţie de 55%, nu ne putem

permite să greşim în acest domeniu.

Impactul intercultural are efecte pe plan social, politic,

economic, tehnic şi tehnologic chiar, dar în problemele de afaceri,

ceea ce ne ajută la găsirea soluţiilor rămâne negocierea

(contractelor individuale sau colective de muncă, contractelor cu

furnizori şi clienţi, înţelegerilor cu bănci şi alte genuri de

creditori, înţelegerilor cu organizaţii profesionale, etc.)

Tocmai de aceea, considerăm că negocierea interculturală

reprezintă principala concretizare a procesului de comunicare

între persoane din diverse zone, de diverse naţionalităţi, din

regiuni diferite, etc. Cel care înţelege diferenţele culturale o poate

dovedi aplicând următoarele reguli.

Reguli de bază pentru negocierile interculturale (J.M. Hiltrop

şi Sh. Udale, 1998, p. 116)

124

1. Planificarea este esenţială. Înainte de a începe negocierile,

informaţi-vă foarte bine despre cultura oamenilor cu care veţi

negocia, despre obiceiurile, normele, valorile şi practicile lor.

2. Feriţi-vă de a face presupuneri culturale. Stereotipurile pot fi

înşelătoare, în sensul că doi oameni, chiar aparţinând aceleiaşi

culturi, nu sunt identici.

3. Fiţi flexibil. Adaptaţi-vă stilul de negociere, strategiile şi tacticile

la oameni, subiecte şi împrejurări specifice.

4. Limba este o legătură importantă între culturi şi între

negociatori, dar poate fi în aceeaşi măsură şi o barieră. Uneori

cuvinte similare pot avea înţelesuri diferite în limbi diferite. De

aceea , verificaţi deseori pe parcursul negocierii măsura în care

s-a înţeles ceea ce a-ţi spus, prin prezentarea ideilor principale

şi punerea de întrebări deschise.

5. Comunicarea non-verbală este un factor foarte important în

negocierile interculturale. Fiţi atent la limbajul corpului şi la

sensul gesturilor, tonului, vocii, tăcerilor şi expresiei faciale a

celeilalte părţi.

6. Stilurile de negociere diferă semnificativ de la o cultură la alta.

Contextul cultural determină în sens larg cine va fi membru al

echipei de negociere, cine este conducătorul echipei, cum şi

când trebuie să aibă loc negocierea. Înţelegerea acestor

diferenţe este foarte importantă dacă doriţi să evitaţi greşelile

iremediabile.

În cadrul firmelor cu participare multinaţională sau

pentru cooperarea între oameni de afaceri din diferite regiuni ale

Terrei, tehnicile de comunicare prezentate în capitolul 3 pot

125

contribui la soluţionarea unor probleme manageriale foarte

diverse. Aceste metode, forme de instruire sau exerciţii de

comportament eficient în comunicare pot constitui un element

comun un sistem care permite înlăturarea diferenţelor şi crearea

de moduri de acţiune identice în condiţii asemănătoare pentru

parteneri sau membrii ai aceleiaşi organizaţii, indiferent de

provenienţa, educaţia şi tradiţia în care au fost crescuţi.

Din cazul prezentat în subcapitolul 5.5. reiese că diferenţele

culturale sunt o realitate. Dar la fel de adevărat este că între ţări

ca Franţa şi SUA nu există deosebiri foarte mari în domeniul

afacerilor.

Există concepţii diferite privitor la relaţia manager-angajat,

privitor la promovarea, cariera managerilor şi modul în care îşi

păstrează puterea, privitor la protecţia muncii şi a angajaţilor.

Limba vorbită este foarte diferită (franceza şi engleza), dar

spre deosebire de orgoliul francez, americanii trec uşor peste o

astfel de problemă în avantajul eficienţei activităţii firmei.

Pe francezi îi caracterizează inventivitatea şi marea

capacitate de inovare, dar eficienţa cu care valorifică acestea nu

se ridică la nivelul americanilor, care sunt dispuţi să plătească

pentru ideile noi şi pentru tehnologie performantă.

Pe americani îi caracterizează un spirit democratic mai

accentuat, mai ales dacă este vorba de afaceri profitabile, în

schimb naţionalismul francezilor (în faţa perspectivei de a fi

subordonaţi unei firme olandeze şi de a fi „cumpăraţi” de

americani) se face simţit mai puternic.

Ceea ce rezultă din cazul prezentat este că, dacă interesele

economice sunt foarte serioase şi conştientizarea acestora este

126

foarte limpede, barierele de comunicare interculturală nu

constituie o problemă.

T a b e l 5 . 2 . D e o s e b i r i i n t e r c u l t u r a l e

A s p e c t u l A m e r i c a n i F r a n c e z i Relaţia

manager – executanţi

Grijă pentru problemele sociale Neglijenţă

Păstrarea puterii de

către managementul întreprinderii

Muncă susţinută, rezultate, calitate,

eficienţă, extinderea pieţei, investiţii

Inovare, cercetare ştiinţifică, performanţă

calitativă, neglijarea aspectelor eficienţei şi

rentabilităţii

Organizarea activităţii

Ordine, curăţenie, construcţii şi anexe

îngrijite

Construcţii dărăpănate, spaţii

neîngrijite, murdărie

Atitudine faţă de protecţia

muncii

Echipament de protecţie – căşti,

salopete, extinctoare, detectoare de substanţe

toxice (concentraţie admisă sau depăşită)

Gradul de toxicitate stabilit cu un canar

(limita necorespunzătoare de

noxe e indicată de moartea canarului)

Limba vorbită Diferenţe esenţiale

Atitudine faţă de specificul naţional al

partenerului

Îşi propun să înveţe limba franceză

Nu vor să fie conduşi de olandezi şi

„cumpăraţi” de americani

127

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Baldrige, L., 1985, Codul manierelor în afaceri, Business Tech

International Press, Bucureşti.

2. Burloiu, P., 1993, Economia muncii, Lumina Lex, Bucureşti.

3. Câmpeanu-Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A., 2003,

Managementul resursei umane. Sinteze, cazuri, probleme,

Editura AISTEDA, Bucureşti.

4. Cândea, R., Cândea, D., 1996, Comunicarea managerială.

Concepte, deprinderi, strategie, Expert, Bucureşti.

4. Coman, C., 2001, Relaţiile Publice – principii şi strategii,

Polirom, Iaşi.

5. Coman, C., 1999, Relaţii publice, All, Bucureşti.

6. Cornelius, H., Faire, Sh., 1996, Ştiinţa rezolvării conflictelor,

Ştiinţă & Tehnică, Bucureşti.

7. Hiltrop, J.M., Udall, Sh., 1998, Arta negocierii, Teora,

Bucureşti.

8. Keenan, K., 1997, Cum să comunici, Rentrop & Stanton,

Bucureşti.

9. Kennedy, G., 1998, Negocierea perfectă, Naţional, Bucureşti.

10. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane,

Editura Economică, Bucureşti.

11. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., 1997, Managementul

resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,.

12. Morel, M., 1997, 50 de tehnici esenţiale de management,

Rentrop & Stanton, Bucureşti.

128

13. Nicolescu, O., 1997, Management comparat. Uniunea

Europeană, Statele Unite ale Americii şi Japonia, Editura

Economică, Bucureşti.

14. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura

Economică, Bucureşti.

15. Olsanska, J., Stefansky, R., (ed.), 1993, Arta negocierii, Univ.

din Varşovia, Centrul de Negociere şi de Rezolvare a

Conflictelor, vol I.

16. Pease, A., 1993, Limbajul trupului: cum pot fi citite gândurile

altora din gesturile lor, Polimark, Bucureşti.

17. Perreti, A., Legnand, J.-A.; Boniface, J., 2001, Tehnici de

comunicare, Polirom, Iaşi.

18. Prutianu, Şt., 2000, Manual de comunicare şi negociere în

afaceri, Polirom, Iaşi, Vol.I. Comunicarea.

19. Rees, W.D., 1996, Arta managementului, Editura Tehnică,

Bucureşti.

20. Scott, B., 1996, Arta negocierilor, Editura Tehnică, Bucureşti.

21. Stanton, N., 1995, Comunicarea, Societatea “Ştiinţă şi

Tehnică”, Bucureşti.

22. Şerb, S., 2001, Relaţii Publice şi Comunicare, Teora,

Bucureşti.

23. Thomas, J. M., 1998, Manual de Marketing, Codecs,

Bucureşti.

24. Ury, W., 1994, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timişoara.

129

CUPRINS

1. COMUNICAREA MANAGERIALĂ – CARACTERIZARE .... 3

2. COMUNICAREA ÎN AFACERI ..................................... 16

3. TEHNICI DE UTILIZARE A CREATIVITĂŢII GRUPULUI53

4. COMUNICAREA ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE

RELAŢIA MANAGEMENT – SINDICATE ...................... 70

5. COMUNICAREA INTERCULTURALĂ ........................... 83

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ......................................... 111

113