64183461 Administracao Da Producao e OperacoeS Copia

5/28/2018 64183461 Administracao Da Producao e OperacoeS Copia

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Curso de Sistemas de InformaoAdministrao da Produo e Operaes

Aulas 1 e 2 02 e 03/08/04

Administrao da Produo e Operaes

Eu sei que no vou acertar o futuro; alis, eu seu que vou errar sobre o futuro. Mas euno quero ser eliminado pelo futuro".

Peter L. BernsteinLivro: Desafio aos Deuses

A formao do administrador deve visar prepar-lo para o ambiente mercadolgicode forma a que saiba buscar e proporcionar seu aprimoramento e crescimento e tambmda empresa em que atua.

A Administrao da Produo est ligada essncia da vida empresarial, uma vezque estuda e fomenta o ato de criao de produtos e servios.

Como definir a APO?

Diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio.

Daniel Augusto Moreira

Ou, tambm, com um pouco mais de rigor:

Administrao da Produo e Operaes o campo de estudo dos conceitos e tcnicas

aplicveis tomada de decises na funo de Produo (empresas industriais) ou

Operaes (empresas de servios).

Produo: Voltada para as atividades industriais, de manufatura.

Operaes: refere-se s atividades desenvolvidas em empresas de servios.

Distino entre Produtos e Servios

Caracterstica Indstrias Empresas de ServiosProduto Fsico IntangvelEstoques Comuns ImpossveisPadronizao dos insumos Comum DifcilInfluncia da mo-de-obra Mdia/Pequena GrandePadronizao dos produtos Comum Difcil

Desafio da Administrao da Produo:Reflexo:

Em 2020 (previso), nos EUA, 4% dos trabalhadores estaro produzindo todos os produtos fsicos(tangveis), inclusive agronegcios e 96% da populao ativa estar envolvida na prestao deservios (bens intangveis). Onde esto localizadas as melhores oportunidades de trabalho?


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Levar o administrador a extrair das mquinas, dos mtodos e dos sistemas, amaior produtividade possvel considerando as restries quantitativas e qualitativas umdos principais objetivos da APO.

evidente o aumento do nmero de empresas prestadoras de servio em

comparao s de transformao de bens. Focar somente na produo ou no cho defbrica seria um anacronismo.A Administrao da Produo tambm responsvel diretamente por:

Entender os objetivos estratgicos da produo; Desenvolver uma estratgia de produo; Desenhar produtos, servios e processos de produo; Planejar e controlar a produo; Melhorar continuamente o desempenho da produo.

Modelo Bsico de Transformao:

Recursos de entradaa serem transformados:MateriaisInformaes Recursos de Sadas deConsumidores == Entrada == Processo de == Produtos == Consumidores

(input) Transformao e ServiosInstalaes (Output)Pessoal .Recursos de entradaDe transformao:

Recursos a serem transformados (inputs):

Materiais: as operaes que processam materiais podem tambm transformar suaspropriedades fsicas (como forma, composio ou caractersticas).Ex.: mudana de localizao, mudana de posse, estocagem de produtos.

Informaes: transformam suas propriedades informativas.Ex.: contadores, empresas de pesquisa de mercado e analistas financeiros.

Consumidores: alguns processos mudam suas propriedades fsicas e outras operam soba prestao de servios.Ex.: Hospital, sales de beleza, faculdades.

Recursos de transformao (outputs):

Instalaes: prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produo

Pessoal: os que operam, mantm, planejam e administram a produo.

Outputs do processo de transformao:


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Em geral, a maioria das operaes produz tanto produtos como servios. Nesse sentido, importante salientar que as organizaes produzem, a todo instante, bens e serviosinternos e externos. Sendo assim, todas as suas partes so operaes. Suas diferenasso vistas de vrias formas:

Tangibilidade: em geral, os bens fsicos so tangveis. Pode-se tocar um aparelho deteleviso. J os servios, geralmente, so intangveis. No se pode tocar uma aula deAPO.

Estocabilidade: Em funo de sua tangibilidade, os bens tambm so estocveis, pelomenos por algum tempo aps sua produo. Entretanto, os servios so no estocveis.Graas aos estoques, as indstrias esto mais adaptadas variao de demanda.

Transportabilidade: bens podem ser transportveis enquanto os servios no.

Simultaneidade: Os bens fsicos so quase sempre produzidos antes de o consumidor

receb-los, como CDs, por exemplo. J o servio da venda ocorre simultaneamente comseu consumo.

Contato com o consumidor: em geral, os consumidores tm baixo contato com asoperaes que produzem os bens. Compra-se um carro mas no se v como foiproduzido. J os servios exigem um contato maior por causa da simultaneidade de seuconsumo e produo.

Qualidade: No vendo o processo de produo dos bens, geralmente so julgados osprodutos com base nos prprios bens. Fatores como capacidade, aspecto, rendimento eoutros nos ajudam a comprar um computador, uma televiso e diversos outros bens. Jos servios, o consumidor que muitas vezes participa diretamente da operao, no julga

apenas seu resultado, mas tambm aspectos de sua produo.


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Aulas 3 e 4 09 e 10/08/04

"Para ser superado no preciso parar, basta permanecer com a mesma

velocidade, atitude ou forma de pensar. O progresso no para e aquele que no antecipa

suas prprias mudanas est condenado a ser um perdedor. O sucesso aparece apenaspara aqueles que embarcam em um processo de aprimoramento contnuo".

Iaudiney Fullman

Tipos de Operao de Produo:

Mesmo sendo as operaes similares entre si na forma de transformar recursos deinput em output de bens e servios, elas apresentam diferenas em quatro aspectosimportantes:

Volume(hamburger)

Baixo AltoBaixa repetio Alta repetitividadeAlta participao do Especializaofuncionrio no trabalho Capital intensivoMenor sistematizao SistematizaoAlto custo unitrio Baixo custo unitrio

Variedade(transportes)

Alta BaixaFlexvel Bem definidaCompleto RotineiraAtende s necessidades Padronizada

dos consumidores RegularAlto custo unitrio Baixo custo unitrio

Demanda(hotel)

Alta BaixaCapacidade mutante EstvelAntecipao RotineiraFlexibilidade PrevisvelAjustado com a demanda Alta utilizaoAlto custo unitrio Baixo custo unitrio

Contato(restaurante)

Alto BaixoTolerncia de espera limitada Tempo entre a produo e o consumoSatisfao definida pela Padronizaopercepo do consumidor Pouca habilidade de contatoNecessidade de habilidade de Alta utilizao de funcionriosContato com o consumidor CentralizaoAlto custo unitrio Baixo custo unitrio


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Atividades da Administrao da Produo:

Os gerentes de produo e operaes tm suas responsabilidades limitadas,

podendo ser classificadas como sendo: Responsabilidade direta por algumas atividades; Responsabilidade indireta por outras atividades; Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes.

Embora varie de organizao para organizao em funo dos limites impostos, asresponsabilidades diretas dos administradores de produo em geral, so: Entendimento dos objetivos estratgicos da produo: o que se est tentando atingir?

Como deve ser sua contribuio para o atingimento dos resultados? Significa tambma traduo dos objetivos organizacionais em termos de implicaes para os objetivosde desempenho da produo.

Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao: definio deprincpios direcionadores das decises; envolve colocar a estratgia da produo nada organizao e otimizar os recursos de produo em atendimento s necessidadesdo mercado.

Projeto dos produtos, servios e processos de produo: a participao no projeto doproduto ou servio a ser produzido auxilia a eficaz alocao de recursos dasoperaes no projeto de rede a ser desenvolvido.

Planejamento e controle da produo: decidir sobre o melhor emprego dos recursosde produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto.

Melhoria do desempenho da produo: diminuio de falhas, retrabalhos e refugos e ofortalecimento da filosofia da qualidade total.

Indiretamente, o responsvel pelas operaes da empresa deve estar atento satividades que se encontram fora da funo produo mas que afetam seus resultados.Uma campanha de marketing visando o aumento de vendas de um determinado produtodeve ser antecipada por aes visando capacitao da sua produo em atender aonovo volume de demanda. Assim, o contato com gestores de outras reas e aparticipao em decises da empresa influi decisivamente no ambiente da produo.

Numa viso mais ampla, o administrador da produo deve se atentar para asmovimentaes que dizem respeito ao ambiente de atuao da empresa, que incluem

dasafios como:

Globalizao crescente (Ambev);

Proteo ambiental (O Boticrio);

Responsabilidade social (Petrobrs);

Conscincia tecnolgica (montadoras); e


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Gesto do conhecimento (FACECA).

Papel Estratgico e Objetivos da Produo

Para entender o objetivo de qualquer departamento de produo, seu gestor deveresponder a duas questes chave:

- Que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa?

- Quais os objetivos de desempenho especficos utilizados pela empresa para avaliar acontribuio da produo em sua estratgia?

A ttulo de contribuio para os resultados da empresa, a funo Produo buscadesempenhar papis nos nveis:

a) Estratgico: decises de alcance amplo envolvendo polticas corporativas, escolhade linhas de produtos, localizao de novas unidades produtoras, centros dedistribuio ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura, etc.Envolve necessariamente um horizonte de longo prazo e conseqentemente altosgraus de risco e incerteza;

b) Ttico: envolve basicamente decises sobre alocaes e utilizao de recursos.Envolve horizontes de mdio prazo e moderado grau de risco; e

c) Operacional: o ambiente da tomada de deciso tem lugar nas operaesprodutivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamentemenores.

E esses papis seriam o objetivo principal de sua existncia. A empresa tem a opo deterceirizar a produo de seus servios e bens, tornando-se uma empresa virtual. Paraisso, a funo produo tem que justificar sua importncia estratgica para a empresaatravs dos seguintes papis:

Como implementadora dessa estratgia; Como apoio; Como impulsionadora.

Modelo de quatro estgios:

Estgio 1 Neutralidade internaContribui pouco para o sucesso competitivo da empresa, mantendo-se voltada paradentro ou, no mximo, reagindo s mudanas internas ou externas. Ainda corrigindoerros graves em suas operaes.

Estgio 2 Neutralidade externaQuando comea a comparar-se com outras similares buscando melhorar seudesempenho.


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Estgio 3 Apoio internoEst no mesmo nvel das melhores do mercado com aspiraes de ser a melhor, jligando estratgia e produo.

Estgio 4 Apoio externoQuando a funo produo a provedora da base para o sucesso competitivo daempresa. criativa e proativa. Est frente das outras empresas similares.

Objetivos de desempenho da produo

No nvel estratgico, a classificao mais til dos objetivos de desempenho daproduo que qualquer operao possa perseguir pode ser obtida identificando-se osstakeholders da operao, os grupos de interesse que influenciam as suas atividades.

So cinco os objetivos de desempenho mais amplos que as operaes produtivasnecessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders e que formam o pano de fundo

para todo o processo decisrio da produo.

Fonte: Adaptado de Slack (1993) Vantagem Competitiva em Manufatura p. 20.

Qualidade - fazer certo as coisasA qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade do produto.

Num hospital: Pacientes recebem o tratamento mais apropriado;

OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA MANUFATURABAIXO PREO,

ALTA MARGEM OUAMBOS

BAIXO TEMPODE ENTREGA

ENTREGACONFIVEL

PRODUTOSLIVRES DE ERRO,

DE ACORDO COMAS ESPECIFICAES

NOVOSPRODUTOS

FREQUENTES,LARGA FAIXA

DE PRODUTOS,AJUSTES DE

VOLUME EENTREGA

ALTA PRODUTIVIDADETOTAL

OPERAOCONFIVEL

HABILIDADEPARA MUDAR

PROCESSOSEM ERRO

FLUXORPIDO

ASPECTOS EXTERNOS

ASPECTOS INTERNOSQUALIDADE

VELOCIDADE

CUSTO

CONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADE

BAIXO PREO,ALTA MARGEM OU

AMBOS

BAIXO TEMPODE ENTREGA

ENTREGACONFIVEL

PRODUTOSLIVRES DE ERRO,

DE ACORDO COMAS ESPECIFICAES

NOVOSPRODUTOS

FREQUENTES,LARGA FAIXA

DE PRODUTOS,AJUSTES DE

VOLUME EENTREGA

ALTA PRODUTIVIDADETOTAL

OPERAOCONFIVEL

HABILIDADEPARA MUDAR

PROCESSOSEM ERRO

FLUXORPIDO

ASPECTOS EXTERNOS

ASPECTOS INTERNOSQUALIDADE

VELOCIDADE

CUSTO

CONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADE


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O tratamento conduzido de maneira correta Os funcionrios so corteses, amigveis e solcitos.

Numa empresa de nibus:

Os nibus so limpos e arrumados; O horrio rigoroso.

Numa fbrica de automveis: A montagem atende s especificaes; O produto confivel; O produto atraente e sem defeitos.

Rapidez - entregar no tempo certoA rapidez enriquece a oferta. Quanto mais rpido estiverem disponveis para oconsumidor, mais provvel que este venha a compr-los. Rapidez reduz estoquesinternos tornando as operaes mais enxutas e o risco de estoques de produtosacabados acima da mdia de giro normal ou ideal menor.

Num hospital: O tempo entre a solicitao de tratamento e sua realizao, mnimo; O tempo para o resultado dos exames, raios X, etc. mnimo.

Numa empresa de nibus: O tempo total da jornada para o usurio atingir seu destino mnimo.

Num supermercado: O tempo envolvido na transao total, desde a chegada loja, realizao das

compras e retorno do consumidor a sua casa mnimo; Imediata disponibilidade de bens.

Confiabilidade cumprir prazosA confiabilidade economiza tempo que geralmente gasto com procedimentos deemergncia; economiza dinheiro uma vez que o uso ineficaz de tempo ser transformadoem custo operacional extra; d estabilidade, previsibilidade.

Num hospital: A proporo de consultas canceladas mnima; As consultas so realizadas no horrio programado; Os exames so entregues como prometido.

Numa empresa de nibus: Cumpre o horrio fixado em todos os pontos de trajeto; Mantm assentos disponveis para os passageiros.

Num supermercado: Previsibilidade do horrio de funcionamento; A proporo de bens em falta mnima; O tempo de fila mnimo.


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Flexibilidade capacidade de mudar o que se fazAplica-se, geralmente, a produtos e servios, mix de produtos, volume e entrega. Naoperao interna, agiliza a resposta, economiza tempo, e mantm a confiabilidade.

Num hospital: Introduo de novos tipos de tratamento; Ampla variedade de tratamentos disponveis; Habilidade de se ajustar ao nmero de pacientes atendidos; Habilidade de reprogramar consultas.

Numa empresa de nibus: Introduo de novas rotas ou excurses; Grande nmero de locais servidos; Habilidade de se ajustar freqncia dos servios; Habilidade de reprogramar as viagens.

Num supermercado: Introduo de novos bens ou promoes; Ampla variedade de bens estocados; Habilidade de se ajustar ao nmero de consumidores atendidos; e Habilidade de repor estoque de itens em falta (ocasionalmente).

Custo proporciona competitividade e deixa margemGanha-se dinheiro, geralmente, em custos de funcionrios, instalaes, tecnologia eequipamentos e materiais. Varia os ganhos de organizao para organizao, onde numaa tecnologia o carro chefe, em outra o nmero de funcionrios. altamente afetada pelos outros objetivos de desempenho.


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AdPI Aula 4 17/08/2004

Projeto da Rede de Operaes Produtivas

Nenhuma operao produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas asoperaes fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operaes.Essa rede inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim pordiante. Em nvel estratgico, os gerentes de produo esto envolvidos emprojetar a forma e a configurao da rede na qual a operao est inserida.Essas decises de projeto da rede comeam com a definio dos objetivosestratgicos para a posio da operao na rede. Isso ajuda a produo a decidircomo quer influenciar a forma geral de sua rede, a localizao de cada operaoprodutiva e como administrar sua capacidade geral dentro da rede.

Questo:

Por que um a empresa deve adotar a perspect iva derede de suprimento?

Perspectiva da redeUma primeira perspectiva de rede daquela que se alastra rumo a seus clientes e

os clientes de seus clientes, a seus fornecedores e tambm aos fornecedores de seusfornecedores, com os quais interage. Materiais, peas, outras informaes, idias e svezes pessoas, tudo flui pela rede de relaes cliente-fornecedor formada por essasoperaes.

No lado do fornecimento, h um grupo de operaes que fornecemdiretamente para a operao; estas em geral so chamadas fornecedores deprimeira camada. So supridos por fornecedores de segunda camada. Algunsfornecedores de segunda camada podem, entretanto, suprir a operaodiretamente, contornando um elo da rede. Analogamente, no lado da demanda darede, os clientes da primeira camada so o principal grupo de clientes daoperao produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes de segunda amada,embora novamente a operao possa, s vezes, fornecer diretamente paraclientes de segunda camada. Os fornecedores e clientes que tm contatos diretoscom uma operao so denominados de rede imediata de fornecimento, enquantotodas as operaes que formam rede de fornecedores de fornecedores e clientesde clientes etc. so chamadas de rede total de suprimentos.

Num exemplo de uma fabricante de artigos domsticos de plstico,

possvel verificar que, no lado da demanda, o fabricante fornece alguns de seusprodutos bsicos a atacadistas que fornecem a pontos-de-venda varejistas.Tambm fornece, entretanto, a alguns varejistas diretamente produtos produzidossob encomenda.

Junto com o fluxo de bens dos fornecedores para os clientes, cada elo darede enviar, no sentido inverso, pedidos e informaes para seus fornecedores.Quando os estoques se reduzem, os varejistas fazem pedidos ao atacadista oudiretamente ao fabricante. O atacadista, da mesma forma, far pedidos ao


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fabricante, que por sua vez far pedidos a seus fornecedores, que completaroseus prprios estoques com os produtos que recebem de seus fornecedores. um processo de duas vias, com bens fluindo em um sentido e informaes nosentido contrrio.

No so somente os fabricantes que so parte de uma rede desuprimentos. As operaes de servios tambm tm fornecedores e clientes, quepor sua vez tambm tm seus prprios fornecedores e clientes, como no caso deum shopping center.

Por que considerar toda a rede?

Em seu nvel mais estratgico, a atividade de projeto em administrao deproduo deve incluir toda a rede da qual uma operao faz parte, pelas seguintesrazes:

Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais efetivamente.

Em empresas com mentalidade competitiva, comum a preocupao com seus clientes

e fornecedores imediatos. Mas, s vezes preciso olhar alm deles para compreender

melhor seu comportamento e suas aes. Acreditar fielmente em sua rede imediata

visto como colocar f demasiada no julgamento de outra pessoa sobre aspectos

fundamentais para a prpria sade competitiva de uma organizao.

Devemos confiar piamente no que dizem nossos fornecedores? E quanto a nossos

clientes?

Ajuda a identificar ligaes entre ns especialmente significativas na rede.

A chave para entender redes de suprimentos consiste na identificao das partes de rede quecontribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Todas asanlises de redes devem comear com uma compreenso do lado a jusante da rede. Depoisdisso, as partes da rede que mais contribuem para o servio ao consumidor final precisam seridentificadas. Cada elo da rede contribui com alguma coisa, mas as contribuies no seroigualmente significativas.

O que mais importante para as empresas instaladoras de encanamentos residenciais e eletrodomsticos? O que desejam seus

clientes? Como devem lidar seus fornecedores? Qual o principal objetivo de desempenho envolvido nessa operao?


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Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.

H ocasies em que circunstncias tornam algumas partes da rede de suprimentos maisfracas do que seus elos prximos. Uma parada importante de mquina ou uma greve, porexemplo, podem interromper uma operao.

Como deveriam ento reagir seus clientes e fornecedores imediatos? Devem explorar a fraqueza com inteno de melhorar sua

prpria posio competitiva ou devem ignorar a oportunidade, tolerar os problemas e esperar que o cliente ou fornecedor finalmentese recupere? Como saber se necessrio substituir ou ajudar um elo fraco?

Decises de projeto da rede

Existem trs decises de projeto especialmente importantes por serem mais

estratgicas que no so tomadas com muita freqncia mas que, pelo seu significativo

impacto, estabelecem o contexto no qual todas as outras decises de projeto de processo

so tomadas:

1. Como a rede deveria ser configurada?

Isso possui dois aspectos. Primeiro, como uma operao produtiva pode influenciar a forma que a rede poder ter? Segundo,

quanto da rede a operao produtiva deveria possuir?

Esta ltima questo chamada deciso de integrao vertical.

2. Onde deve ser localizada cada operao da parte da rede pertencente empresa?

Se uma empresa decidir construir uma nova unidade, esta deve estar prxima de seus clientes ou de seus fornecedores ou em

algum lugar entre eles? Como escolher a melhor localizao de um supermercado, uma padaria?

Essas decises so denominadas decises de localizao das operaes produtivas.

3. Que capacidade de produo deve ter cada operao da parte da redepertencente empresa ao longo do tempo?

Que tamanho deve ter a fbrica, o supermercado, a loja de mveis? Se precisar expandir-se, dever faz-lo em pequenos ou

grandes incrementos de capacidade? Deve ser maior, igual ou menor que a demanda prevista?


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Estas so chamadas decises de gesto de capacidade produtiva a longo prazo.

Configurando a Rede

Questo:O que es t implci to na c on fig ur ao d a rede de s up rim ent os ?

Mudando a forma da rede

A reconfigurao foi a forma que muitas empresas, principalmente asautomobilsticas, utilizaram para tornar suas redes de suprimentos mais simples e mais

organizadas, reduzindo seus custos de gerenciamento e melhorando significativamente seu

relacionamento com esses fornecedores.


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Integrao Vertical

Integrao vertical o grau e a extenso de propriedade que uma organizao tem

da rede da qual faz parte. Em sentido estratgico, envolve a anlise, pela organizao, da

convenincia de adquirir fornecedores e/ou clientes. No nvel de produtos ou servios

individuais, significa que a operao est decidindo se produz um componente individual

especfico, ou se ela mesma realiza um servio especfico, ou, alternativamente, compra-o

de um fornecedor.

Direo:

Fornecedores de Sistema AutomotivoZwick, S. World Cars. Time Magazine, 22 Feb, 1999.

D uma olhada na parte dianteira de um carro somente a parte dianteira, aquela com

pra-choque, grade do radiador, farol, lanternas, emblema do carro e assim por diante. Em algummomento, cada um desses componentes vinha de fornecedores especialistas diferentes. Agora,

todo esse mdulo pode vir de um mesmo fornecedor de sistema ou mdulo. Fabricantes

tradicionais de carros esto diminuindo de tamanho e confiando em fornecedores de sistemas,

como a TRW nos EUA, a Bosch na Alemanha, e a Magna no Canad, para fornec-los em

pedaos mais completos do carro. Alguns desses fornecedores de sistemas so empresas globais

que se assemelham aos prprios fabricantes de carros em abrangncia e alcance. Entre elas, est

a Magna. Sediada no Canad, possui mais 4.000 empregados nos EUA, Canad, Mxico, Brasil

e China, fabricando desde submontagens de grades frontais para a Honda, General Motors e

Daimler-Chrysler at painis de instrumentos para o Jaguar XK8 e carroceria para o carro

esporte BMW Z3. A Magna, assim como outros fornecedores de sistemas, beneficiou-se da

mudana de estratgia de fornecimento na fabricao de carros. As presses de custo foraram

os fabricantes de carros a deixar seus fornecedores assumirem mais responsabilidades pelaengenharia e pr-montagem. Isso tambm significa trabalhar com menos fornecedores. Por

exemplo, nas operaes europias da Ford, o antigo modelo Escort usava peas de cerca de 700

fornecedores diretos, enquanto o novo modelo Focus usa peas de somente 210. Modelos futuros

podem ter menos de 100 fornecedores diretos. Possuir menos fornecedores diretos tambm

significa um desenvolvimento conjunto mais fcil. Por exemplo, a Volvo, que atribui grande

nfase segurana do passageiro, juntou-se com um fornecedor (a Autoliv) para desenvolver

sistemas de segurana incorporando air bags laterais. Em resposta a seu apoio, a Volvo obteve

direito exclusivos para usar o sistema no primeiro ano. Um nmero menor de fornecedores de

sistemas tambm facilita a atualizao das peas. Enquanto um fabricante de carro pode no

achar econmico mudar seus sistemas de bancos mais de uma vez a cada sete ou oito anos, um

fornecedor especialista poder ter, em desenvolvimento paralelo, vrios tipos alternativos de

bancos de uma s vez.

Questo para debate:Quais so as implicaes de as empresas reduzirem o nmero de fornecedores diretos, tanto

para os fornecedores como para os consumidores?Quais exemplos voc conhece envolvendo a cadeia de fornecedores e a de clientes?


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A estratgia de expandir-se no lado do fornecimento da rede s vezes chamada

integrao vertical a montante (upstream), ou para trs, e de expandir-se para o lado da

demanda , s vezes, chamada integrao vertical a jusante (downstream), ou para a

frente.

Amplitude:

Estabelecida a direo e sentido de expanso, uma organizao deve decidir at que ponto

deseja lanar sua iniciativa de integrao vertical. Algumas organizaes escolhem

tornar-se muito integradas verticalmente. Por exemplo, uma empresa como a Alcoa que

cuida desde a extrao do alumnio, seu beneficiamento em lingotes e at a sua reciclagem.

Equilbrio entre as etapas:

O equilbrio da parte da rede pertencente a uma organizao o nvel da capacidade decada etapa na rede que dedicado a fornecer etapa seguinte. Assim, um relacionamento

de rede totalmente balanceado aquele no qual uma etapa produz somente para a prxima

na rede e satisfaz totalmente a suas exigncias. Equilbrio incompleto nas etapas permite

que cada etapa venda seus produtos a outras empresas ou comprem alguns de seus

suprimentos de outras empresas.

Efeitos da integrao vertical

A questo da vantagem ou desvantagem da integrao vertical repousa sobre a

resposta a uma questo simples mas chave:

As vantagens que uma integrao vertical confere, dado um conjunto particular decircunstncias de uma organizao, atendem aos objetivos de desempenho necessrios para

ela competir mais efetivamente em seus mercados?

Qualidade:

Os problemas so mais fceis de se rastrear mas, como o risco de se quebrar um

relacionamento interno na cadeia cliente-fornecedor bem menor que numa relao

externa, existe o perigo de que operaes de casa tenham menos incentivos para cooperar

na melhoria da qualidade.

Rapidez:

A sincronizao da programao da produo bem melhor pela proximidade existente

favorecendo a passagem de materiais e informaes ao longo da rede. Entretanto, pode

haver um favorecimento ao atendimento de demandas de clientes internos em detrimento

dos externos.


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Confiabilidade:

Uma melhor comunicao produz promessas de entregas mais confiveis e, no caso de

problemas com atrasos, existe a possibilidade de se favorecer novamente o cliente internoao externo.

Flexibilidade:

No que diz respeito flexibilidade de volume e de entrega, possuir os fornecedores pode

proporcionar o potencial para ditar mudanas de volume a fim de ajustar-se a flutuaes.

Contra isso, pode haver relutncia para impor alteraes de volume a fornecedores da

casa.

Custo:

Operaes integradas verticalmente podem proporcionar o potencial para

compartilhamento de alguns custos, como pesquisa e desenvolvimento ou logstica ou at

mesmo a utilizao simultnea da capacidade e assimilao de margens de lucro que, de

outra forma, ficariam na mo de outras empresas. J os clientes de um fornecedor

recentemente adquirido podem migrar para outros fornecedores se sentirem queda na

qualidade do atendimento, forando um aumento nos custos.


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Aulas 5 e 6 23 e 24/08/2004

Localizao da Capacidade

Decidida a configurao da rede de operaes por meio de integraesverticais, o prximo passo definir a sua localizao. A localizao a posiogeogrfica de uma operao. Em empresas que atuam no comrcio varejista, adiferena de alguns metros pode justificar um lucro ou um prejuzo. Uma unidadede policiamento ou de bombeiros que fique distante fisicamente ou que se localizeem uma regio de difcil trnsito pode aumentar significativamente o tempo deatendimento de suas ocorrncias. O grande risco que envolve a tomada dedeciso quanto a localizao encontra-se no alto custo, em geral, de suamudana.

Razes para decises de localizao

H duas categorias de estmulos que influenciam nas decises delocalizao das organizaes:

alteraes na demanda de bens e servios; alteraes na oferta de insumos para a operao.

As decises de localizao em virtude de alteraes na demanda em geralso devidas a aumentos ou redues no volume agregado de demanda.Aumentos na demanda podem exigir uma expanso no prprio local, a mudanapara um local maior ou a criao de uma nova unidade produtiva, que em algunscasos favorece o surgimento de franquias.

Da mesma forma, uma alterao no custo, ou disponibilidade, dosuprimento de insumos para a operao a outra razo para tomar a deciso delocalizao.

DisneylndiaUnlucky or unwise? Financial Times, 13 Nov. 1993; LOVEMAM, G.

Euro Disney: the first 100 days. Harvard Business School Case Study. 5-093-013.

Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a deciso de investir noprojeto Disneylndia Paris foi uma das decises de localizao mais importantesque j fizeram. A deciso foi tomada em duas partes. Primeiro, deveria a Disneyabrir um de seus famosos parques temticos na Europa? Segundo, se sim, onde

na Europa deveria ser localizado?A deciso da Disney de localizar-se na Europa foi influenciada parcialmentepor suas experincias no Japo. A disneylndia de Tquio, aberta oficialmente em1983, teve enorme sucesso desde a abertura. Na Europa, entretanto, j havia ummercado bem estabelecido para frias na Flrida, que dizia respeito tanto Disneycomo a outros parques temticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmentea Flrida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que, mais tarde,ficou conhecido como a Euro Disney, como o benefcio de melhor clima. Havia


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tambm uma diferena entre a viso japonesa dos temas da Disney e os daEuropa. Muitas histrias da Disney so baseadas em lendas europias: Por que,disseram alguns crticos, construir um castelo falso em continente cheio decastelos reais? Por que construir um parque temtico em um continente que em si

mesmo j um parque temtico?Se algumas dvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas. Em

seguida, decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugaresforam considerados um na Espanha e outro na Frana. A vantagem da Frana que estava numa localizao mais central. A demografia da Europa significa que,localizando seu parque temtico 30 quilmetros a leste de Paris, ele estaria a umadistncia de viagem relativamente fcil de literalmente milhes de clientespotenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia tambm,nessa parte da Frana, uma infra-estrutura de transporte j boa, que foi aindamelhorada pelo governo francs como um fator indutor. O governo francs aindaofereceu Disney numerosos outros fatores financeiros indutores.

A Espanha, geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de ofereceratratividade semelhante aos fatores indutores do governo francs, tinha, entretanto, avantagem crtica de clima melhor e mais previsvel. O que talvez no tenha sido previstona poca foi a hostilidade dos meios de comunicao franceses ao que alguns viam comoo imperialismo cultural. O projeto foi chamado de Chernobyl cultural e descrito por umcrtico francs como um horror feito de papelo, plstico e cores apavorantes; umaconstruo de goma de mascar endurecida e folclore idiota extrado de livros cmicosescritos para americanos obesos. Inicialmente, tambm houve algumas questesculturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou elenco, como a Disneyos chama). Nem todos os europeus (especialmente franceses) foram to receptivos aoscdigos de comportamento e vesturio como seus equivalentes nos empreendimentosDisney nos Estados Unidos.

Questes:1. Resuma as principais questes que influenciaram a deciso da Walt Disney

Co. de localizar a Euro Disney perto de Paris.2. Quais as dificuldades que a Disney Co. enfrentou nos primeiros dias de

funcionamento da Disneylndia Paris?3. Quando da transferncia de uma operao de servio como esta, entre

culturas regionais ou nacionais, quais mudanas so necessrias ao projetode operao?

Objetivos da deciso de localizao

O objetivo global da deciso de localizao atingir um equilbrio adequadoentre trs subobjetivos relacionados:

- custos especialmente variveis da operao;- servio que a operao capaz de prestar;- receitapotencial da organizao.


19


A deciso de localizao para qualquer operao determinada pelainfluncia relativa dos fatores do lado da oferta e dos da demanda.

Influncias do lado dos fornecedores:

- Custos da mo-de-obra;- Custos da terra;- Custos de energia;- Custos de transporte (custos desde o fornecedor x at o cliente);- Fatores sociais, econmicos e polticos.

Influncias do lado da demanda:- Habilidade da mo-de-obra;- Adequao do local em si;- Imagem do local (locais em moda);- Convenincia para os clientes (rapidez e confiabilidade).

Tcnicas para se definir a melhor localizao

Anlise do Ponto de Equilbrio Localizacional

Tanto empresas lucrativas como as sem fins lucrativos trabalham comrestries oramentrias. Os locais em potencial podem ser comparados em umabase econmica, calculando-se os custos variveis e fixos e depois variando-osem funo de diferentes volumes em cada local. Se existem ganhos iguais, possvel encontrar um ponto de equilbrio.

Mtodo para anlise do ponto de equilbrio (PE) para esses casos:

1. Determinar todos os custos importantes que variam com os locais;2. Classificar os custos para cada local em custos fixos anuais (CF) e custos

variveis por unidade (CV);3. Plotar os custos ligados a cada local em um nico grfico de custos anuais

versus volume anual;4. Escolher o local com o custo total (CT) mais baixo em um volume esperado

de produo (V).

Se os ganhos por unidade variarem de um local para outro, os valores do ganho

precisaro tambm ser includos e devem ser feitas comparaes na base deganhos totais (GT) menos CT para cada local.

Exemplo:Locais em potencial em 3 cidades tm as estruturas de custos mostradas abaixo,para um produto que se espera vender por R$ 130,00 a unidade.


20


a) Encontrar o local mais econmico para um volume esperado de 6.000unidades/ano.

b) Qual o lucro esperado se o local econmico escolhido anteriormente forusado?

c) Para que limite de produo melhor cada um desses 3 locais?

Soluo:

Cidade CF/ano CV/anoTurvolndia 150.000 75,00So Gonalo do Sapuca 200.000 50,00Campanha 400.000 25,00

Sendo CT = CF + ( CV * V ), temos que:

CTTurvolndia = 150.000 + (75,00 * 6.000) = 600.000CTSGSapuca = 200.000 + (50,00 * 6.000) = 500.000CTCampanha = 400.000 + (25,00 * 6.000) = 550.000

a) Portanto, o ponto mais econmico em So Gonalo do Sapuca.

b) Lucro esperado em SGS:

Lucro = GT CT = (130,00 * 6.000) 500.000 = $ 280.000/ano

800.000

600.000

400.000

200.000

8.0006.0004.0002.000

Turvolndia

S Gonalo Sapuca

Campanha


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c) Atravs do grfico, possvel identificar que Turvolndia vivel para volumesat 3.000/ano, So Gonalo para volumes de 3.000 at 8.000 unidades eCampanha para volumes maiores que 8.000 unidades/ano.

A anlise do ponto de equilbrio localizacional se aplica a situaes deproduto nico (ou linha de produto), de modo que se forem includos muitosprodutos, seu respectivo efeito de custo e volume precisar ser medido de modoadequado. Ela admite tambm que os custos fixos mantenham-se constantes eque os custos variveis permaneam lineares. Se o volume esperado estiver muitoprximo do ponto de cruzamento entre dois locais, outros fatores podero ser maisinfluentes que os custos.

Pontuao Ponderada

O procedimento envolve, em primeiro lugar, a identificao de critrios que

podem ser usados para avaliar diversas localizaes. Em segundo lugar, envolvea definio da importncia relativa de cada critrio e a atribuio de fatores deponderao (pesos) para cada um deles. O terceiro passo avaliar cadalocalizao segundo cada critrio. A escala de pontuao arbitrria. Usaremosde 0 a 100, como exemplo, onde o 0 representa a pior pontuao possvel e 100,a melhor.

Exemplo:Uma empresa irlandesa, que imprime e faz materiais de embalagem especiaispara a indstria farmacutica, decidiu construir uma nova fbrica em algum lugardos pases do Benelux, para oferecer um servio rpido a seus clientes na Europa

continental. Para escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relaoa diversos critrios, como os que seguem:

O custo do local; Os impostos locais sobre propriedades; A disponibilidade de mo-de-obra com capacitao adequada; O acesso do local rede de rodovias; O acesso do local ao aeroporto; O potencial do local para expanses futuras.

Aps consulta a seus agentes imobilirios, a empresa identificou trs locais que

pareciam bem aceitveis. So denominados de locais A, B e C. A empresatambm analisou cada local e elaborou a tabela com pontuao ponderadamostrada, conforme tabela. importante lembrar que as pontuaes so as que ogerente forneceu como uma indicao de como cada local atende snecessidades especficas da empresa. Nada est sendo concludo com relao aovalor intrnseco das localizaes. Da mesma forma, os pesos so uma indicaoda importncia que a empresa atribui a cada critrio nas circunstncias em que se


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encontra. O valor de um local segundo cada critrio ento calculandomultiplicando sua pontuao pelo peso de cada critrio.

Critrios Ponderao Pontuaoda Locais

Importncia A B C

Custo do local 4 80 65 60Impostos locais 2 20 50 80Disponibilidade de mo-de-obra capacitada 1 80 60 40Acesso a auto-estradas 1 50 60 40Acesso a aeroporto 1 20 60 70Potencial para expanso 1 75 40 55Total 585 580 605

Para o local A, sua pontuao ou nota segundo o critrio custo do local 80 e o peso desse critrio 4; logo, seu valor de 80 * 4 = 320. Todos essesvalores so somados para cada local para obter sua pontuao ponderada total.

O melhor local o local C que tem a pontuao ponderada total mais alta epor isso seria a escolha preferida. importante salientar que o mesmo local C tema menor nota do critrio que mais importante para a empresa custo do local.Sua alta pontuao nos outros critrios compensa essa deficincia. Se, na anlisedessa tabela, uma empresa no aceitar o que lhe parece ser uma inconsistncia,ento os pesos atribudos a cada critrio ou as notas dadas no refletem aspreferncias da empresa e devem ser refeitos.

Exerccios:

1) Calcular o ponto de equilbrio localizacional de uma unidade fabricante decarrinhos de mo que espera vender seus produtos por R$ 40,00.

a) Encontrar o local mais econmico para um volume esperado de 300unidades/ano.

b) Qual o lucro esperado se o local econmico escolhido anteriormente forusado?

c) Para que limite de produo melhor cada um desses 4 locais?

Cidade CF/ano CV/anoTrs Coraes 20.000 10,00Varginha 25.000 6,00Pouso Alegre 30.000 4,002) Criar um exemplo de uma empresa que necessite de uma nova planta usando oprocesso da pontuao ponderada.


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Aulas 7 e 8 30 e 31/08/2004

Avaliao e Melhoria de Produto

Desdobramento da funo Qualidade(QFD Quality Function Deployment)

O objetivo principal do desdobramento da funo qualidade tentarassegurar que o projeto final de um produto ou servio realmente atenda snecessidades de seus clientes. Os clientes podem no ter sido consideradosexplicitamente desde a etapa de gerao do conceito, e por isso adequadoverificar se o que est sendo proposto como projeto do produto ou servioatender a essas necessidades.

O desdobramento da funo qualidade uma tcnica que foi desenvolvidano Japo no estaleiro da Mitsubishi, em Kobe, e usada na grande maioria das

empresas de classe mundial, atualmente. Tambm conhecida como casa daqualidade pela sua aparncia e voz do cliente devido a seu objetivo. A tcnicatenta captar o que o cliente precisa/deseja e como isso pode ser conseguido.

A matriz QFD uma articulao formal de como a empresa v orelacionamento entre os requisitos do consumidor (o qu) e as caractersticas deprojeto do novo produto (como). Ela tambm pode e deve ser utilizada em casosonde o produto precisa ser revitalizado como checagem se se est atendendo atodas as necessidades dos clientes. Ela dividida em sees:

O qu ou os requisitos dos consumidores so a lista de fatores competitivosque os consumidores acham relevantes. Sua importncia relativa recebe uma

nota em uma escala pr-concebida que geralmente varia de 1 a 10. A avaliao competitiva indica o desempenho do produto numa escala de 1 a 5e, juntamente, tambm feita a anlise dos produtos concorrentes.

O como ou caractersticas do projeto de melhoria do produto so as vriasdimenses do projeto que iro operacionalizar os requisitos dosconsumidores dentro dos produtos e servios.

A matriz central, conhecida como matriz de relacionamento, representa umaviso do inter-relacionamento de o que como.

A linha de baixo da matriz representa uma avaliao tcnica do produto. Elacontm a importncia absoluta de cada caracterstica de projeto. Isso tambm traduzido em termos de importncia relativa e classificada. Adicionalmente, o

grau de dificuldade tcnica para alcanar nveis altos de desempenho em cadacaracterstica de projeto indicado na escala de 1 a 5. O teto triangular da casa captura qualquer informao que a equipe tenha

sobre as correlaes (positivas ou negativas) entre as variveis caractersticasde projeto.

Valendo-se de uma anlise de Pareto, possvel identificar facilmente quaisas prioridades a serem trabalhadas e sua seqncia.



Graud

eimportncia

Exped

io

Opera

cional

Trfeg

o

Condiesdeacesso

Treina

mento

Comunicaes

Inform

atizao

Atendimentoaocliente

Nossa

empresa

Cuidados e integridade com a carga 4 9 3 1 9 3Apresentao pessoal 2 9 3Conservao e adequao dos veculos 2 9 1 9 3Agilidade na soluo de problemas 3 1 9 9 9 9 3Cumprimento de horrio de coleta 3 1 3 9 9 9 3 9 2Prazo de entrega 5 9 9 9 9 1 3 2

Dificuldade tcnica 3 3 5 2 4 4 5 4Importncia absoluta 48 90 105 76 83 59 69 54Importncia relativa 8 2 1 4 3 6 5 7

QUsRequisitos do cliente

COMOsCaractersticas da

Qualidade


Administrao da Produo e OperaesProf. Ron Rinston Amaury Mendes

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No exemplo acima, utilizamos o caso de uma transportadora. Foram

analisados os requisitos do cliente e comparados com os departamentos daempresa. Foi utilizada uma escala de 1 a 5 para a definio do grau deimportncia dado pelo cliente para cada requisito e uma escala com os nmeros 1,

3 e 9 para indicar o grau de interao entre esses requisitos e os departamentosda empresa.No pequeno quadro do lado direito, foram dadas notas de 1 a 5 em uma

avaliao interna da empresa, sendo 5 o nvel de excelncia no requisito,comparando seus servios no geral com os de seus concorrentes mais prximos.

Determinadas as metas de melhoria, gerou-se a taxa de melhoria a serperseguida pelos gestores da empresa, representadas tambm pela anlise dePareto, logo ao lado.

Na parte inferior da matriz, foi determinado o grau de dificuldade tcnicapara a implantao de melhorias e dado o ranking absoluto e relativo daimportncia de cada departamento nas melhorias a serem perseguidas.

Exerccio:Em grupos de 3 pessoas, tomar como base uma empresa e analisar pelo menos10 requisitos de seus clientes (mercado) e construir uma matriz de relacionamentocom suas reas de demanda (estrutura interna).



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Aulas 9 e 10 27 e 28/09/2004

Check-List DO JOBUma anlise do desempenho organizacional

Da mesma forma que as indstrias automobilsticas reeditam antigosmodelos de veculos, como o modelo New Beetle recriado pela VW, possvelverificar que persistem conceitos e ferramentas gerenciais do passado que devemser revisitados. esse o caso das cinco ferramentas de gesto Downsizing,Outsourcing, Just in Time, Objective e Benchmarking que possibilitam focalizaruma organizao, identificando o trabalho realizado pela empresa com pessoas,processos, logstica, oramentos e mercados.

A terminologia DO JOB trata-se de um processo mnemnico para facilitar aidentificao dos pontos fortes e fracos de uma organizao e,conseqentemente, de aes que devem ser implementadas em qualquerorganizao.

Pesquisas bibliogrficas, envolvendo as montadoras de veculos de 1900at a atualidade, tendo como foco principal as aes estratgicas praticadas pelosgestores da GM, Ford, Toyota, VW, Chrysler, Renault-Nissan e outras,possibilitaram a identificao das cinco ferramentas administrativas querevolucionaram suas administraes:

DDownsizing

Reduo da BurocraciaGesto de Talentos

OOutsourcing

Parcerias, TerceirizaoGesto de Processos

JJust in Time

Reduo dos DesperdciosGesto de Logstica

OObjective

Agendamento das MetasGesto de Objetivos

BBenchmarking

Aprendizagem com o MercadoGesto de Mercados



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1. Downsizing (reduo de burocracia)

At a dcada de 1980, a estrutura organizacional gigantesca era sinnimode grandeza e desempenho. Destaca-se o organograma da General Motors, cheiode chefes, diretores, gerentes e assessores, que era exibido como modelo de

eficincia e poder. Em funo da globalizao, concorrncia acirrada enecessidade de maior rapidez na tomada de deciso, as organizaes priorizaramo Downsizing, visando a reduo dos nveis hierrquicos e, conseqentemente,dos custos.

uma tcnica que prioriza a racionalizao da empresa, voltada paraeliminar o excesso de burocracia que impede as informaes de fluremrapidamente com eficcia. Deve ser planejada de forma a promover a sinergiadentro da empresa.

Downsizing passou a ser sinnimo de: enxugamento da hierarquia,descentralizao, delegao, concorrncia acirrada, reduo de custos,empowerment, outplacement, feedback.

Amplitude do Downsizing

Empowerment Delegao de poder ou autoridade para subordinados.

OutplacementMuitas organizaes antes de demitir executivos planejam sua

recolocao no mercado.

Feedback

Os funcionrios devem ter liberdade para solicitar treinamento

tcnico e administrativo para aprimorar suas funes.



28

2. Outsourcing (parcerias, terceirizao, quarteirizao)

A nova relao comercial, chamada de terceirizao ou parceria, tempossibilitado excelentes resultados para as organizaes. As atividadesconsideradas fins so realizadas pela empresa, enquanto as atividades meio

so transferidas para fornecedores-parceiros. A parceria com fornecedores odiferencial das organizaes que esto se destacando na atualidade, porquepossibilita maior concentrao nas atividades que agregam valor para o pblico-alvo.

A Volkswagen investiu US$ 4,5 bilhes na fbrica de Resende paraaumentar sua participao no mercado de nibus e caminhes. O ConsrcioModular levou, para dentro da VW, fornecedores-parceiros de autopeas. Assim,ao invs da montadora juntar vrias peas para fazer um conjunto, no ConsrcioModular sete parceiros-modulistas se responsabilizam pela fabricao dos auto-sistemas e da montagem total dos veculos (o que definido por alguns comoquarteirizao). A VW executa somente os testes finais de qualidade.

A General Motors, com seu Condomnio Industrial em Gravata-RS,terceirizou tambm a fabricao das peas do modelo Celta, em poucosfornecedores no seu Parque Industrial. Com isso, reduziu os custos diretos eindiretos de fabricao.

Outsourcing passou a ser sinnimo de: terceirizao, parceria,quarteirizao, nova relao comercial, condomnios industriais e feedback.

Amplitude do Outsourcing

Condomnios

Industriais

Fornecedores de autopeas se instalaram no parque industrial

da montadora para atendimento exclusivo de suasnecessidades.OutsourcingRadical ou

Quarteirizao

A VW de Resende-RJ terceirizou todas as operaesprodutivas da organizao. Os fornecedores-parceiros

passaram a ser responsveis pela fabricao do produto final.

FeedbackAs empresas terceirizadas devem participar do planejamento

estratgico da organizao.



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3. Just in Time (reduo dos desperdcios)

O principal objetivo dos Just in Time a reduo do volume de estoque edos tempos de fabricao e significa: bem na hora, no momento certo,sincronizado com a real necessidade do recurso envolvido.

A Toyota desenvolveu o JIT para coordenar o fluxo produtivo, diferente doque era praticado pelas organizaes americanas que conviviam comdesperdcios e os repassavam para os consumidores. O sucesso da Toyotainfluenciou diversas organizaes para a eliminao das ingerncias noabastecimento das linhas produtivas, na gesto de estoq2ues desnecessrios ena fabricao de peas defeituosas.

JIT passou a ser sinnimo de: eliminao dos desperdcios, sincronizaodos processos, reduo dos estoques, reengenharia, gargalos operacionais efeedback.

Amplitude do Just in Time

ReengenhariaRedesenho dos processos da organizao para a reduo dos

desperdcios.

Teoria dasRestries

Identificao e eliminao dos gargalos, que comprometem aperformance da organizao.

FeedbackValorizar as sugestes apresentadas para a eliminao dos

desperdcios da cadeia produtiva e de servios.



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4. Objective (agendamento dos objetivos organizacionais)

A Administrao por Objetivos (APO) surgiu em 1954, com o livro de PeterDrucker Introduo Administrao, relatando sua experincia na Genaral Motors.A montadora, atravs da APO, procurou evidenciar que uma meta tem que ser

factvel, mensurvel, programada de forma participativa e os meios para suarealizao devem estar disponveis aos responsveis pela sua execuo.Para a APO obter eficcia, a gerncia de cpula deve dar o primeiro

exemplo, em termos de comprometimento com as metas planejadas, disciplinapara a identificao dos dficits e aes coerentes para o reconhecimento dosresponsveis. preciso identificar os problemas mais relevantes, estudar suascausas e apresentar propostas coerentes para a maximizao da performanceorganizacional.

Dentro da metodologia Objective, ou APO, deve-se envolver a gestooramentria, atravs da formalizao das metas financeiras para cadadepartamento da organizao. A APO tambm chamada de Gesto Vista. A

transparncia das metas agendadas e a coerncia na apurao dos resultadosconquistados so os diferenciais dessa metodologia de gesto.Objective passou a ser sinnimo de: meta factvel e mensurvel,

planejamento participativo, gesto oramentria e feedback.

Amplitude do Objective

OramentoPlanejamento financeiro: definio das despesas, receitas e

investimentos de todas as reas da organizao.

Gesto Vista Divulgao das metas planejadas, para que os envolvidospossam persegui-las.

FeedbackParticipao de todos os envolvidos na elaborao do

planejamento oramentrio.



31

5. Benchmarking (aprendizagem com o mercado)

O benchmarking consiste em estudar empresas que realizam algo inovador,imitando, dentro do possvel, suas aes. Trata-se de um processo decomparao das prticas de uma organizao com as lderes mundiais, no sentido

de obter informaes que possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho.A produo em srie desenvolvida pela Ford e o sistema produtivo e enxutoda Toyota so exemplos bem sucedidos que todos procuram copiar.

A ferramenta utilizada para operar o Sistema Toyota de Produo umaidia retirada dos supermercados americanos. Taiichi Ohno, observando oabastecimento dos gneros alimentcios, somente quando requisitados pelosclientes, um modelo eficaz de reposio de estoques de um supermercado.Esse mtodo serviu de inspirao para a implantao do JIT da Toyota. Muitosespecialistas definem o Benchmarking alm das fronteiras, quando idias de umsegmento so copiadas e implementadas em outros.

Benchmarking passou a ser sinnimo de: aprender com o mercado, estudar

estratgias implementadas pelos concorrentes e empresas alm das fronteiras,marketing integrado e feedback.

Amplitude do Benchmarking

BenchmarkingAlm dasFronteiras

Aprendizagem com qualquer segmento organizacional paramelhor performance da empresa.

MarketingIntegrado

Integrao de todos os departamentos de uma organizaopara a realizao das metas planejadas.

FeedbackReceber crticas do mercado sem resistncia. Permitir que os

clientes falem, falem, falem,...



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Ponto de Equilbrio (PE) e as ferramentas DO JOB

O Ponto de Equilbrio (PE) mostra o resultado econmico de umaorganizao, tendo como referenciais os custos fixos, os custos variveis, e asreceitas totais. Quando os custos totais se igualam s receitas totais, obtemos o

seu Ponto de Equilbrio. Antes dessa igualdade, a empresa est operando comprejuzo. Aps o PE, o resultado positivo, isto , lucro.O objetivo de cada empresa obter o PE no menor tempo possvel, de

preferncia nos primeiros dias do ms. Sendo assim, seria possvel obter omximo de lucro possvel nos outros dias do ms. Sendo o custo fixo permanentedo primeiro ao ltimo dia do ms e o custo varivel rateado pelo nmero de diasdo perodo, se o PE for conquistado no meio do ms, ou seja, com 15 dias,teremos os primeiros 15 dias com prejuzo e os outros 15 com lucro.

1 semana 2 semana 3 semana 4 semana

Prejuzo Prejuzo Lucro Lucro

PE

L

PCT

CF

CV

Vendas

Tempo: ms

Em uma pequena empresa que tenha uma receita mensal de R$ 5.000,00 eas despesas totais de R$ 2.600,00, conclui-se que aproximadamente na metadedo ms teremos o Pe, isto , a receita mensal igual s despesas fixas e variveis.

O desafio de todo oramento reduzir as despesas e, se possvel,

aumentar as receitas para se conquistar o Pe nos primeiros dias de cada ms.Assim, a empresa ter sobras financeiras para investimentos. Mas, como asvariveis envolvidas so complexas, a gesto de pessoas, processos, logstica emercados tem de ser eficaz.

Cenrio 1: Desempenho excepcional (PE na primeira semana do ms)



33

Se a empresa atinge o PE na primeira semana do ms, ela ter mais trs

semanas para trabalhar com lucro, o que caracteriza um desempenhoexcepcional.


Prejuzo Lucro Lucro

PE

L

P

CT

CF

CV

Vendas

Tempo: ms

Lucro

Para conquistar esta performance, os departamentos fim da organizaoenvolvendo RH, Produo, Materiais, Oramentos, Marketing, dentre outros,trabalham de forma integrada e esto superando os fatores restritivos que se

apresentam.Em geral, o desempenho mensal excepcional est associado

implementao das seguintes ferramentas de gesto:

Estrutura hierrquica enxuta proporcionando maior velocidade na tomadade deciso coerentemente com o cenrio concorrencial (Downsizing).

Padronizao dos processos de trabalho onde as atividades meio soterceirizadas para maior concentrao nas atividades fim, aquelas queagregam maior valor aos clientes (Outsourcing).

Os fatores restritivos, chamados de gargalos, so administrados comeficcia em todos os nveis da organizao, para eliminao dedesperdcios (Just in time).

As metas da organizao so factveis, mensurveis e planejadas de formaparticipativa. O oramento elaborado de cima para baixo e de baixo paracima possibilitando melhores resultados (Objective).

Cenrio 2: Desempenho crtico (PE na ltima semana do ms)



34

Se a empresa atinge o PE na ltima semana do ms, ela ter poucos dias

para trabalhar com lucro, caracterizando um desempenho crtico.


Prejuzo Prejuzo Lucro

PEL

PCT

CF

CV

Vendas

Tempo: ms

Prejuzo

Esse desempenho demonstra que muitos processos de trabalho no esto

fluindo conforme as novas exigncias mercadolgicas, marcadas pelaconcorrncia acirrada. Os departamentos fins da organizao envolvendo RG,Produo, Materiais, Oramento, Marketing, dentre outros, esto trabalhando de

forma desintegrada, no administrando os gargalos operacionais com eficcia.Em geral, o desempenho mensal crtico est associado aos seguintes

problemas:

Nveis hierrquicos em excesso. Morosidade na tomada de deciso. Custosdesnecessrios (Downsizing).

Falta foco na organizao para a definio do que, realmente, agrega valorpara os clientes. Atividades fim e meio tm a mesma importncia para osgestores (Outsourcing).

Desperdcios com estoques, horas improdutivas e processos queaumentam custos na organizao (Just in time).

Por falta de metas, tudo importante na empresa. Cada departamentotrabalha isoladamente (Objective).

O aprendizado com outras empresas no priorizado. O marketing pessoalde cada gestor supera o organizacional (Benchmarking).



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Adaptado de:

ARAUJO, M. A. Gesto res, g urus e gnio s e suas es tratgias adm inis trativ as.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.Aulas 11 e 12 - 4 e 5/10/2004

Planejamento e Controle de Estoque

Duas so as atitudes dos gerentes de produo em relao a estoques. Aomesmo tempo em que geram custos para a organizao, empatando s vezessignificvel soma de capital. Sua manuteno tambm gera riscos porque itens emestoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos ou perder-se, alm de ocuparespao fsico valioso. Por outro lado, proporcionam certo nvel de segurana emambientes complexos e incertos. Sabendo disso, mantm-se itens em estoque,

para o caso de consumidores ou programas de produo os demandarem, comouma espcie de garantia contra o inesperado. Quando um cliente procura umfornecedor concorrente s porque um item est em falta no estoque ou quando umgrande projeto est parado esperando por uma pequena pea, o valor dosestoques parece inquestionvel. Esse o dilema de gerenciamento do estoques:apesar dos custos e de outras desvantagens associadas a sua manuteno, elesfacilitam a conciliao entre fornecimento e demanda. De fato, eles somenteexistem porque o fornecimento e a demanda no esto em harmonia um com ooutro.

Fornecimento de

produtos e

servios

Recursos de

produo

Planejamento

e controle de

estoque

Compensao

das diferenas

de ritmo entre

fornecimento e

demanda de recursos

materiais

Demanda por

produtos e

servios

Consumidores da

operao

produtiva

1. Conceito e Importncia dos Estoques

Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens fsicos que sejamconservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituemestoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como



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matrias-primas e componentes que aguardam utilizao na produo. Soimportantes tanto na indstria quanto no varejo, no atacado, no setoragropecurio, enfim, em todos os setores da economia.

Operao Exemplos de estoques mantidos em operaes

Hotel Itens de alimentao, itens de toalete, materiais de limpeza

HospitalGaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais

de limpeza

Armazm Coisas armazenadas, materiais de embalagem

Distribuidor deautopeas

Autopeas em depsito principal, autopeas em pontoslocais de distribuio

Manufatura detelevisor

Componentes, matria-prima, produtos semi-acabados,televisores acabados, materiais de limpeza

Farmcia Medicamentos, material de limpeza, produtos de higienepessoal

SupermercadoAlimentos e mercadorias para venda, embalagens,

produtos de limpeza

Loja de varejo Coisas a serem vendidas, materiais de embalagens

possvel classificar os itens em estoque em grandes grupos, podendo oestoque total de uma determinada empresa ser constitudo de qualquercombinao desses tipos bsicos. Genericamente, esses tipos bsicos so osseguintes:

- matrias-primas- peas e outros itens comprados de terceiros- peas e outros itens fabricados internamente- material em processo (produtos semi-acabados ou montagens parciais)- produtos acabados

A gesto de estoques importante por dois pontos principais:

- Ponto de vista financeiro- Ponto de vista operacional

Operacionalmente, os estoques permitem certas economias na produo etambm regulam as diferena de ritmo entre os fluxos principais de uma empresa,mormente se ela for do ramo industrial: o fluxo de entrega de matrias-primas ecomponentes, o fluxo de produo ou seja, a taxa de demanda. Com freqncia, aproduo no consegue responder rapidamente a aumentos bruscos da demanda,havendo necessidade de estoques de produtos acabado para atender a essesaumentos; em outras ocasies, a entrega de matrias-primas no acompanha as



37

necessidades da produo, pelo que tambm se justificam os seus estoques. Poroutro lado, acumulam-se estoques de produtos acabados, material em processoou matrias-primas sempre que as suas demandas mostrarem-se abaixo dasexpectativas. De uma forma geral, pois, o estoque faz o papel de elementoregulador de velocidade de fluxo para a produo.

Financeiramente, basta lembrar que estoque investimento e conta comoparte do capital da empresa. Quanto maiores os estoques, maior o capital total.Como a taxa de retorno computada como o quociente dos lucros brutos (antesda deduo do Imposto de Renda) pelo capital, claro que, quanto maiores osestoques, sendo as outras condies idnticas, menor ser a taxa de retorno, que o indicador mais usado de eficincia na gesto. Tambm, sob a tica financeira,outro conceito bsico o de ndice de rotao dos estoques, definido como oquociente do valor da produo anual pelo valor mdio empatado em estoques dematrias-primas, componentes e material em processo. Se esse ndice for de 20,por exemplo, isso indica que o estoque gira 20 vezes por ano.

2. Por que existem estoques?No importa o que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele est

posicionado na operao; ele existir porque existe uma diferena de ritmo (ou detaxa) entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer itemocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca necessitaria serestocado. O importante ressaltar que se uma operao pode fazer esforos paracasar as taxas de fornecimento e de demanda, acontecer uma reduo em seusnveis de estoque. Esse ponto importante a base da abordagemjust in time paraestoque.

Sabendo que os objetivos bsicos dos estoques so o de ligar vrios fluxos

entre si e tambm proporcionar determinadas economias na produo, possvel,de uma forma mais detalhada, repartir essas grandes funes nos seguintesobjetivos parciais:

a) os estoques cob rem mu danas previstas no su prim ento e na demandaH vrios tipos de mudanas que podem aqui ser considerados. Assim, porexemplo, a empresa pode adquirir maiores quantidades de mercadorias paraas quais se acredita num aumento indesejvel de preo ou, alternativamente,para as quais se espera alguma dificuldade de abastecimento num futuroprximo. Algumas vezes a empresa estoca esperando os frutos de umacampanha promocional junto aos clientes, embora o contrrio (campanha

promocional para diminuir estoques) tambm seja comum.b) os estoques protegem contra incertezasEssas incertezas dizem respeito ao momento em que se necessita de umdeterminado item. Contam-se como incertezas, por exemplo, as faltastemporrias ou dificuldades na obteno de matrias-primas e outros insumosnecessrios produo; variaes bruscas e no previstas na demanda deprodutos acabados podem ocorrer em outros momentos. Alm disso,



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dificuldades operacionais podem interromper o fluxo normal de produo. Notocante s matrias-primas e insumos para a produo, bom no esquecertambm que existe um certo tempo entre o pedido feito aos fornecedores e aentrega da mercadoria. Esse tempo, chamado de tempo de espera, comfreqncia sujeito a alguma indeterminao, forando manuteno de

variaes planejadas, habitual deixar-se uma quantidade adicional, chamadaestoque de segurana ou estoque de reserva, cuja funo servir de anteparo(proteo) a quaisquer mudanas no previstas, seja no suprimento, seja nademanda ou no tempo de espera.

c) os estoq ues perm item pro duo ou compra econmicasCom alguma freqncia, torna-se mais econmico para a empresa produzir oucomprar em certas quantidades ou lotes que so excessivos para asnecessidades de momento, o que fatalmente levar manuteno deestoques. No caso da produo interna de mercadorias, os lotes propiciam afacilidade de se usar as mesmas mquinas para vrios produtos, ou seja,

adotar-se a chamada produo intermitente por lotes de fabricao. Cada novoproduto ou item produzido numa dada mquina pode exigir um tempo depreparao pondervel; produzindo-se em lotes, o custo dessa preparao dividido por muitas unidades de mercadoria.

No caso de materiais comprados pela empresa, a compra feita em lotespode ensejar o aproveitamento de descontos oferecidos em funo da quantidadecomprada. Dentro de certos limites, pode ser mais interessante comprar umaquantidade maior. Alm disso, a parcela inflexvel dos custos de transporte podeser dividida por uma quantidade maior de mercadoria, abaixando o custo unitriode aquisio.

Para muitas empresas, os estoques tm tambm uma ltima funo: a de

assegurar o emprego uniforme da mo-de-obra. Tanto quanto possvel, embora svezes a demanda seja pequena, a empresa deseja conservar seus funcionrios.Neste momento, a produo continua e os estoques se acumulam. Eles seroconsumidos to logo a demanda se elevar acima da capacidade de produo.

3. Decises de estoque

Uma importante tarefa do dia-a-dia de um gerente de produo a tomadade deciso quanto a trs principais pontos:

Quanto pedir?

Cada vez que um pedido de reabastecimento colocado, de que tamanho eledeve ser (algumas vezes chamadas de decises de volume deressuprimento)?

Quando pedir?Em que momento, ou em que nvel de estoque, o pedido de reabastecimentodeveria ser colocado? (algumas vezes chamadas de decises de momento dereposio)?



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Como controlar o sistema?

Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomaressas decises? Diferentes prioridades deveriam ser atribudas a diferentesitens do estoque? Como a informao sobre estoque deveria ser armazenada?

3.1 Deciso de Volume de Ressuprimento Quanto pedir?

Fazendo uma analogia com uma residncia domstica, a situao idealpara qualquer dona de casa seria a de, se possvel, s precisar comprar aquantidade necessria para perodos mnimos como um dia, por exemplo. Dessaforma, nunca seria preciso levantar grande quantidade de dinheiro para investirem estoques que ultrapassassem esses pequenos perodos. Entretanto, para queisso fosse possvel, seria necessrio sair para comprar, talvez umas trs ou quatrovezes no dia. Os custos, em termos de tempo e inconvenincia geral,provavelmente fariam desta uma proposio no atraente.

No outro extremo, teramos aquela situao em que a dona de casa iria aosupermercado local a cada poucos meses e comprar todas as provisesnecessrias at a prxima compra. A vantagem seria que os tempos e custosenvolvidos no fazer as compras so incorridos muito pouco freqentemente. J aprincipal desvantagem seria a de que teria que se pagar muito dinheiro cada vezque a viagem fosse feita dinheiro que poderia de outro modo estar no bancorendendo juros. Outra desvantagem seria que os custos de armazenar essasgrandes quantidades de comida tambm seriam altos. Teria que se investir emarmrios extras e um freezer muito grande.

Em algum lugar entre esses extremos estar a estratgia de pedidos queminimizar os custos totais e o esforo envolvido na compra de comida.

3.1.1 Estrutura de custos em estoque

Em uma empresa, o princpio exatamente igual ao de uma situaodomstica. Ao decidir o quanto comprar, um gerente de produo primeiro deveridentificar os custos que sero afetados por sua deciso. Alguns so relevantes.

Custos de colocao do pedidoA cada novo pedido so necessrias algumas transaes que representamcustos empresa. Estas incluem o preparo do pedido pelo escritrio e toda asua documentao, o arranjo para o recebimento do pedido, o arranjo para o

seu pagamento e os custos gerais de manter todas as informaes para fazerisso.

Custos de desconto de preosEm muitas indstrias, os fornecedores oferecem descontos sobre o preonormal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles podemimpor custos extras para pequenos pedidos.



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Custos de falta de estoquesUm erro na formulao da quantidade de pedido incorrer em custos pela falhano fornecimento aos consumidores. Se esses forem externos, podero trocarde fornecedor; se internos, a falta de estoque gerar tempo ocioso no processoseguinte, ineficincias e, fatalmente, outra vez consumidores externos

insatisfeitos. Custos de capital de giro

Logo que a empresa coloca um pedido de reabastecimento, os fornecedoresvo demandar pagamento por seus bens. Quando a empresa fornecer paraseus prprios consumidores, ir, por sua vez, demandar pagamento.Entretanto, haver provavelmente um lapso de tempo entre pagar aosfornecedores e receber pagamento dos consumidores. Durante esse tempo, aempresa ter que ter os fundos para manter os estoques. Isso chamadocapi tal de giro, que precisa a empresa para girar o seu estoque. Os custosassociados a ele so os juros, que so pagos aos bancos por emprstimos, ou

os custos de oportunidade, de no investir em outros lugares ouoportunidades.

Custos de armazenagemSo aqueles associados diretamente armazenagem fsica dos bens.Locao, climatizao e iluminao do armazm podem custar caro,especialmente quando so requeridas condies especiais, como baixatemperatura ou armazenagem de alta segurana.

Custos de obsolescnciaSe escolhermos uma poltica de pedidos que envolva pedidos de quantidades

muito grandes, que significar que os itens estocados permanecero um longotempo armazenados, existe o risco de que esses itens possam tornar-seobsoletos (no caso de uma mudana na moda, por exemplo) ou deteriorar-secom a idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo).

Custos de ineficincia de produoDe acordo com as filosofias do just in time, altos nveis de estoque impedemque a empresa possa ver a completa extenso dos problemas dentro de suaproduo.

Todos esses custos associados aos estoques podem ser divididos em doisgrupos. As trs primeiras categorias so custos que decrescem medida que otamanho do pedido aumentado. As outras categorias de custos usualmentecrescem medida que o tamanho do pedido aumentado.

3.1.2 Os estoques a serem controlados: a Curva ABC



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Normalmente, uma empresa mantm centenas e, com freqncia, milhares

de itens em estoque. Gerenciar os estoques de todos esses itens com a mesmaateno e os mesmos mtodos pode ser bastante dispendioso, obrigando a quese encontre alguma forma de dar ateno diferenciada a certos itens. Para isso,

necessrio que se adote um critrio, que permita distinguir claramente aimportncia da mercadoria segundo esse critrio.Focalizando a ateno mais de perto sobre as matrias-primas e

componentes, necessrios manufatura dos produtos, temse que o maisevidente de todos os critrios possveis o investimento que se faz de cada umdeles. Itens que demandam altos investimentos durante o ano (ou outro perodobase qualquer) merecem ateno especial, porque quaisquer economias obtidasno estoque significam disponibilidade de recursos para investimentos em outrasnecessidades da empresa. Outros critrios podem existir (como por exemplo aimportncia tcnica do item na produo) mas deteremos a ateno apenas sobreo investimento feito no item. Tudo o que se segue, ou seja, a metodologia ABC,

aplicvel em qualquer caso de classificao de itens, de quaisquer naturezas esob qualquer critrio.O que se observa empiricamente que uma pequena parte dos itens

responsvel pela maior parte dos investimentos. Assim, ser provvel que menosde 20% dos itens respondam por at 70 ou 80% do investimento. H uma classeintermediria de itens, onde aproximadamente 20% dos itens respondem por 20%dos investimentos, e finalmente, h uma classe, contendo a maior parte dos itens(60 a 70%) que contribuem com cerca de 10% do investimento total. Essesnmeros podem variar, e de fato o fazem, de forma mais ou menos livre. Devemser tomados apenas como uma ilustrao. De qualquer forma, se os itens foremcolocados em ordem da proporo ou porcentagem do investimento total que

representam, ou seja, ao item 1 corresponder a maior porcentagem, ao item 2 asegunda maior e assim por diante, possvel construir o diagrama abaixo,conhecido como Curva ABC. Em abscissas temos os itens ordenados daesquerda para a direita, da maior para a menor porcentagem de investimento querepresentam. A porcentagem acumulada do investimento colocada emordenadas.

O que se observa que a curva sobe rapidamente, devido ao fato de queos primeiros itens so os mais importantes em termos de investimento.Posteriormente, o crescimento lento, at atingir a ordenada de 100% quecorresponde ao ltimo item (o menos importante). O nome dado curva deriva dofato de que ela pode ser dividida em trs grandes regies ou classes:

- a regio Acorresponde a um pequeno nmero de itens, responsveis pelamaior porcentagem acumulada dos investimentos. So os itens maisimportantes, que devem receber ateno especial;

- a regio Bcorresponde a um nmero intermedirio de itens, responsveispor uma porcentagem acumulada tambm intermediria dos investimentos.Devem receber ateno, porm menos que os itens da regio A;



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Freqncias(%

)acumuladas

Itens

100%

CBA

Curva ABC

- a regio C corresponde ao maior nmero de itens, responsveis porpequena parte dos investimentos. Devem ser controlados com menos rigorrelativo que os itens das classes ou regies anteriores.

No preciso que seja construda a curva para se determinar as regies A,B e C. Dada uma srie de itens que se quer classificar, o procedimento oseguinte:

a) para cada item, determina-se o investimento que ele acarreta;b) ordenam-se os itens, do maior para o menor investimento;c) calcula-se a porcentagem que cada item representa no investimento

total e, em seguida, as porcentagens acumuladas;d) faz-se a diviso em classes A, B e C de maneira tentativa.

No h uma frmula definida de se categorizar os itens. Deve-se ir pelobom senso, tendo como base apenas a importncia relativa das trs classes emrelao ao investimento.

GruposQuantidade(% de itens)

Valor de(% de $)

Grau deControle

Tipos deRegistro

Estoque deSegurana

Procedimentode pedido

Itens A 10 20% 70 80% RgidoCompletoRigoroso

BaixoCuidadoso, rigoroso;revises freqentes

Itens B 30 40% 15 20% NormalCompletoRigoroso

ModeradoPedidos normais;

Algumacompanhamento

Itens C 40 50% 5 10% Simples Simplificado AltoPedidos peridicos;

Suprimento para1 a 2 anos



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Exerccio proposto:

Classificar em trs classes A, B e C os itens abaixo, segundo a porcentagem querepresentam no investimento total:

Item Consumo Preo Investimento % %Atual Anual Acumulado

1 55.000 1,802 16.500 9,603 100.000 12,604 66.500 2,405 83.000 0,606 65.000 16,307 55.000 0,988 50.000 1,50

9 78.000 3,0010 33.500 2,40

Date post:	19-Oct-2015
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