MEDIUL INTERN
Introducerentr-o lume din ce n ce mai globalizat, n care
consumatorii dein o putere tot mai mare i i schimb preferinele tot
mai frecvent, n care concurena se desfoar n termeni tot mai
agresivi, n care legislaia, cultura, mediul economic i social sunt
tot mai complexe i mai dinamice, n care angajaii s-au emancipat i
au dobndit o mare putere de negociere pe piaa fortei de munc, orice
organizaie trebuie s contientizeze aceste schimbri pentru a putea
supravieui i a avea success. ntr-un fel sau altul, aceste tendine
influeneaz activitatea oricrei organizaii, astfel c interdependena
dintre organizaii, vzute ca sisteme aflate n permanent schimb de
resurse i informaii cu mediul, respectiv mediul cu care acestea
interacioneaz este decisiv pentru succesul organizaiilor.Orice
organizaie contemporan trebuie s cerceteze, s cunoasc i s
valorifice condiiile pe care le regsete n mediu, ncercnd s se
integreze ct mai eficient n acesta. Dac asupra mediului intern
organizaia poate exercita o influen aproape deplin, n sensul
construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza resurselor din
acest mediu, factorii de mediu extern pot fi i ei influenai ntr-o
oarecare msur, dar oricum, ei trebuie luai n calcul de ctre
manageri la stabilirea strategiei organizaiilor pe care le conduc.
n acest context, lucrarea de fa i propune s explice ce anume se
nelege prin mediu intern, s ofere un model prin care s putem
ntelege mediul apropiat (sau competitiv)i s sugereze un cadru de
analiz a schimbrilor relevante n mediul ndeprtat. n concluzie,
orice organizaie trebuie s i cunoasc mediul n care acioneaz
deoarece absena unei raportri permanente la condiiile de mediu, att
cele interne, ct i cele externe, poate fi fatal pentru organizaie,
indiferent de dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate sau
de puterea sau succesul acesteia.
CAPITOLUL I
Mediul intern
Mediul intern este cel care cuprinde grupurile, resursele i
facilitile din organizaie. Acest mediu este considerat un mediu pe
care managerii organizaiei l pot controla. Mediul intern al
ntreprinderii reflect totalitatea activitilor i condiiilor n care
compartimentele i desfoar activitatea, precum i raporturile pe care
el le ntreine cu celelalte compartimente ale ntreprinderii. El are
un rol deosebit asupra oportunitii, organizrii i eficienei
ntreprinderii reprezentnd cadrul ce trebuie adaptat cerinelor
mediului extern i totodat, sistemul care aplic i verific orientrile
i schimbrile impuse de activitile ntreprinderii.
Succesul unei organizaii ntr-un mediu cu o puternic competiie
este dependent ntr-un grad ridicat de contribuia angajailor si.
Acesta este influenat de percepiile i sentimentele lor fa de
organizaie. Nevoile i ateptrile oamenilor pot fi sporite sau
frustrate de unele aspecte din organizaie.
Interaciunea oamenilor i structura influeneaz procesele
comportamentale cum ar fi stilul managerial, planificarea,
comunicarea, managementul conflictului, procesul decizional,
celelalte comportamente inter-personale. Toate acestea influeneaz
output-urile muncii i nivelul atasamentului fa de organizaie.
Factorii principali din interiorul organizaiei care influeneaz
rmnerea n competiie a acesteia:
Structura organizatoric reflect legturile ierarhice i cele
existente ntre departamentele interne ale organizaiei. Ea devine
din ce n ce mai aplatizat, cu mai puine niveluri, pentru a rspunde
mai rapid schimbrilor mediului. Tendina este vizibil mai ales n
organizaiile mici unde structurile sunt mai flexibile. Aceasta
permite organizaiei s se adapteze mai uor schimbrii i este legat de
definirea funciilor (funcionalitilor) firmei. Din punct de vedere
managerial, funcia reprezint un ansamblu de activiti omogene i/sau
complementare, desfurare de personal de o anumit specialitate,
folosind metode i tehnici specifice.Principalele funcii ale firmei
sunt: funcia comercial, funcia de marketing, funcia de producie,
funcia financiar contabil, funcia de personal, funcia de cercetare
dezvoltare.Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea
ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori,
convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie. Accentul
se pune mai mult pe furnizarea sfaturilor i informaiilor relevante
dect pe instruciuni i decizii. Cultura influeneaz luarea deciziilor
n condiii de risc i inovare.
n orice organizaie trebuie s existe respect pentru i ntre
oameni. Indivizii sunt apreciai i recompensai mai ales pentru
performane i inovare. Frecvent sunt oferite faciliti de
autoperfecionare. Important este i capacitatea de a realiza
expertize, contacte i legturi cu exteriorul organizaiei.
Deoarece sarcinile sunt ntr-o permanent schimbare, un mare
accent se pune pe valori organizaionale precum: ncrederea,
deschiderea, capacitatea individual de a realiza legturi n
organizaie.
Stilul managerial: managerii cu cel mai mare succes n meninerea
competitivitii n condiii de schimbare sunt cei care au o viziune
clar asupra viitorului. Acetia colaboreaz cu angajaii i se bucur de
sprijinul acestora. Acestea sunt caracteristicile stilului
participativ. Adic luarea deciziilor n grup. n aceast situaie exist
o structur de control cu un nalt grad de comunicare n ambele
sensuri. Informaia este liber pentru toi cei implicai n procesul
decizional, iar accentul se pune pe expertize personale.
Comunicarea trebuie s fie deschis i liber. Indivizii au acces la
orice informaii necesare lurii deciziilor. De asemenea, accesul la
informaie ntr-un mediu bazat pe ncredere este permis i
acionarilor.Tehnologia este privit ca un mecanism de sprijin al
comunicrii n organizaie i cu acionarii. Ea este folosit pentru
obinerea avantajului competitiv prin ctigarea ncrederii clienilor,
prin abilitatea de a oferi beneficii i servicii specifice pe care
alii nu le pot oferi. De asemenea, tehnologia este suport pentru
comunicarea deschis i acces la informaii pentru angajai. Tendina de
lucru n reea i acces la informaia electronic din afara organizaiei
este vizibil i mult mai eficient dect controlul centralizat ntr-o
singur baz de date. Aplicaiile sunt realizate prin sisteme
inter-organizaionale i inter-compartimentale concentrate mai mult
pe diseminarea serviciilor i integrare i mai puin pe proiectarea
unor sisteme informaionale izolate care permit numai realizarea
unor funcii singulare cum ar fi statele de salarii, fr ns a oferi
acces i la alte informaii privind managementul resurselor umane sau
alte sisteme informaionale financiare.
Modul de organizare al mediului intern, prin structura
organizatoric i competene, definete modul de aplicare a politicilor
decizionale n firm.Un anumit mod de organizarea al mediului intern
poate favoriza sau nu realizarea practic, efectiv, a obiectivelor
organizaiei.
Analiza mediului intern se face prin intermediul: Capabilitii
manageriale; Capabilitii funcionale; Capabilitii de schimbare;
Tipologia culturii organizaionale.
Capabilitatea managerial, care este definit de numarul de
manageri i de calitatea acestora, asigur adaptarea organizaiei la
mediul din care aceasta face parte. Se poate preciza c nivelul
capabilitii manageriale este dat nu numai de managerii generali,
dar i de cei care fac parte din celelalte zone ale piramidei
manageriale. Aceasta este valabil n special n cazul organizaiilor
de mari dimensiuni.
Capabilitatea funcional este dat de articularea funciilor
organizaiei. Care permite atingerea scopurilor n mod eficient.
Capabilitatea de schimbare presupune identificaarea tuturor
strilor nefavorabile, a insatisfaciei (A), a pailor care trebuie
urmai pentru eficientizarea aciunilor i atingerea scopurilor (B),
precum i comunicarea, aducerea la cunotiina oamenilor din
organizaie a viziunii dorite (C); toate aceste dimensiuni necesitnd
un cost, care ntr-un sistem organizaional capabil de schimbare este
depit de energia necesar schimbrii: E >AxBxC
Tipologia culturii organizaionale, care desemneaz un ansamblu de
idei, cunotine, reguli, standarde, valori, manifestri, premise, ce
definesc modul n care se desfoar munca precum i cel de tratare a
oamenilor.CAPITOLUL IIMediul extern al organizaiei
Orice societate, n general, ca i fiecare individ, n parte,
pentru dezvoltarea sa are nevoie de anumite bunuri i servicii.
Acestea pot fi achiziionate prin producerea proprie a lor sau prin
cumprarea lor.
Organizaia n general i ntreprinderea productiv n special nu
reprezint un scop n sine, ci un mijloc prin care se satisfac
anumite nevoi ale societii, n primul rnd ale pieei interne i
externe, ale mediului extern n cadrul cruia organizaia sau
ntreprinderea se constituie i se dezvolt.
O puternic influen asupra rezultatelor activitii ntreprinderii o
exercit mediul extern n care aceasta activeaz, fizionomia i
mecanismul lui de funcionare precum i capacitatea ntreprinderii de
a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile pe care acesta i
le furnizeaz, prin sincronizarea aciunilor ei cu schimbrile din
configuraia mediului. De aceea se impune cu necesitate cunoaterea
coninutului i a cerinelor mediului, precum i a modificrilor
cantitative i calitative care apar n sfera lui, chiar i anticiparea
evoluiei viitoare a mediului, astfel nct ntreprinderea s se poat
adapta la noua lui structur.
Cunoaterea caracteristicilor i a mutaiilor intervenite n
structura mediului extern este o condiie fundamental a satisfacerii
cantitative i calitative a unei anumite categorii de trebuine de
ctre ntreprindere, necesiti aflate n continu cretere i
diversificare, care trebuie s stea la baza elaborrii unor strategii
realiste, bine fundamentate tiinific.
Datorit complexitii i multidimensionalitii mediului n care i
desfoar activitatea ntreprinderea, n literatura de specialitate se
regsesc foarte multe puncte de vedere cu privire la conceptual de
mediu extern:
Ph Kotler consider c mediul reprezint totalitatea forelor
necontrolabile la care ntreprinderea trebuie s-i adapteze politica
i se constituie din participanii i forele externe care influeneaz
asupra posibilitilor ntreprinderii de a dezvolta i menine tranzacii
avantajoase.
Un alt autor insist pe necesitatea tratrii mediului extern n
strns corelare cu calitatea vieii pe care, de altfel, o consider o
condiie decisiv. La fel, ca i calitatea vieii, mediul extern
trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente,
numite factori de mediu, care influeneaz intr-un mod specific
calitatea vieii. Mediul extern exprim ansamblul unitilor economice,
a instituiilor financiar bancare, juridice, a organizaiilor
politice de ocrotire a sntii, de nvamnt i a tuturor elementelor
exogene care influeneaz i sunt influenate de activitatea
ntreprinderii.
Dac se are n vedere locul i rolul participanilor n cadrul de
desfurare a activitii ntreprinderii, interaciunea i intensitatea cu
care acioneaz forele constitutive, influenele pe care le exercit,
putem delimita doua componente: mediul intern sau micromediul i
mediul extern sau macromediul.
Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai
apropiat al ntreprinderii i care afecteaz posibilitile ei de a-i
servi clienii.
Macromediul este desemnat de forele societale cu raz mare de
aciune, care afecteaz toi participanii la micromediul
ntreprinderii.
II.1 Mediul apropiat ( Micromediul )Mediul apropiat sau
competitiv este specific economiei de pia, unde concurena este
liber, fiecare agent economic manifestndu-i libera iniiativ i
acionnd pentru realizarea propriilor interese. Fr ndoial c n
economia de pia concurena are o influen benefic asupra eficienei i
echilibrului pieei. Ea stimuleaz creativitatea agenilor economici,
acetia fiind preocupai de satisfacerea n condiii superioare a
nevoilor de consum i de maximizarea profitului. De asemenea,
favorizeaz raionalizarea costurilor, determin alocarea raional a
resurselor utilizate n activitatea economic, precum i la
repartizarea judicioas a profiturilor realizate.
Micromediul extern este cel n care se manifest lupta pentru
ocuparea cotelor de pia ntre, de exemplu, dou bnci sau civa
productori de ngheat. Termenul are ns un sens mai larg; multe
organizaii se afl n competiie pentru personal, pentru reputaie,
pentru fonduri, pentru furnizori, dar i pentru client. O organizaie
caritabil i un serviciu public pot concura pentru fondurile
necesare unui program de reabilitare a consumatorilor de droguri;
liceele se pot afla n competiie pentru atragerea elevilor;
organizaiile aflate n campanie concureaz pentru atenia autoritilor
i a presei.
Pe lng organizaiile aflate n concuren pentru atragerea
clienilor, concurenii pot fi definii n diverse alte moduri:
Persoanele care concureaz pentru un post n cadrul organizaiei sau
pe piaa muncii;
Departamentele care concureaz cu organizaiile externe pentru
furnizarea unui serviciu care poate fi subcontractat n viitor;
Alte companii i organizaii care doresc s angajeze personalul
care este dorit i de ali angajatori;
Organizaii care pot asigura servicii similare cu ale altor
firme, afectnd astfel cererea pentru ceea ce acestea ofer.
Sunt cazuri cnd o organizaie poate fi printre puinele care ofer
o serie de servicii sau produse; nu exista muli fabricani de
aeronave n lumea ntreag, iar la nivel de ar nici att. Alte tipuri
de organizaii cum sunt micile magazine sau coli chiar dac sunt n
numar de cteva mii, nu se confrunt cu o concuren puternic ntre ele.
Mediul competitiv cuprinde celelalte organizaii ale cror aciuni
influeneaz compania i pe care compania le influeneaz prin aciunile
sale. Astfel, mediul competitiv include companiile care i furnizeaz
material i servicii, grupurile profesionale care influeneaz
activitatea organizaiei, firmele cu care aceasta colaboreaz i alte
organizaii care ofer servicii similare cu cele pe care organizaia
le asigur.
Studiile lui Porter asupra structurilor economice ale diverselor
domenii industriale au influenat modul n care organizaiile i pot
inelege mediul competitiv. Dei creat ca un model raional de calcul
al profitabilitii firmelor din diverse domenii economice, modelul
lui Porter ofer organizaiilor idei utile i un cadru de lucru pentru
definirea propriei poziii n interiorul acestui mediu.
Porter a afirmat c exist cinci fore principale care afecteaz
profitabilitatea diverselor domenii economice:1. Intensitatea
competiiei dintre concurenii existeni (structura domeniului sau a
ramurii).
2. Ameninarea reprezentat de nou-sosiii n pia.3. Puterea de
negociere a clienilor.
4. Puterea de negociere a furnizorilor.
5. Ameninarea reprezentat de nlocuitorii produselor sau a
serviciilor de substituie.
Figura 2.1. Cele cinci fore concureniale care determin
profitabilitatea ramurii
economiceAceste fore concureniale reflect complexitatea
concurenei existente n cadrul ramurii respective, ceea ce se poate
constitui ntr-un cadru de analiz a situaiei concureniale. Fiecare
factor n parte prezint anumite particulariti care influeneaz pe
ansamblu situaia mediului concurenial.
Intrarea noilor concureni pe pia ridic frecvent mari probleme
att acestora, ct i concurenilor deja existeni. Adeseori, noii
intrai dispun de resurse importante, materiale, financiare, dar
poate mai ales psihologice manifestate prin dorina acestora de a
ocupa o cot de pia ct mai mare. Dac intrarea pe pia nu este blocat
de existena unor bariere de intrare, aceti noi concureni vor
provoca probleme n cadrul mediului concurenial deoarece va fi
previzibil ca preul produselor s scad, ceea ce constituie un
adevrat pericol pentru costurile celorlali concureni.
Nu ntotdeauna intrarea noilor concureni pe o pia este facil
datorit existenei unor bariere la intrare, cum ar fi: economiile de
scar; dezavantajele de cost ce nu au legtur cu economiile de
scar;
diferenierea prin produs; nevoia de capital; accesul la canalele
de distribuie;
politica guvernamental.n afara acestor bariere de intrare pe o
pia, semnalate de ctre M. Porter, este necesar luarea n considerare
i a barierei culturale care se poate constitui ntr-un adevrat
obstacol de netrecut pentru cei ce doresc s ptrund pe o nou pia,
mai ales cnd aceasta este extern. Tradiiile, obiceiurile, chiar i
limba vorbit ntr-o anumit zon geografic pot constitui adevrate
bariere pentru potenialii concureni, care, din lips de informaii
referitoare la aceste componente ale mediului cultural, pot
nregistra un eec.Rivalitatea dintre concurenii existeni constituie
o for concurenial puternic, aprut datorit luptei dintre competitori
pentru deinerea unei poziii ct mai bune pe pia. Numrul i mrimea
relativ a competitorilor poate influena intensitatea concurenei, n
sensul c existena unui numr mare de competitori pe o pia sporete
rivalitatea dintre acetia. Dar i n situaia n care exist un numr
redus de competitori, egal din punct de vedere al mrimii lor,
rivalitatea este prezent deoarece acetia vor ncerca printr-o serie
de tactici s ctige o poziie competitiv mai bun. Concurenii sunt
dependeni unii de alii; aceasta este o realitate ce trebuie
acceptat de orice competitor care dorete s-i menin poziia pe pia.
Acest lucru i oblig n multe situaii s adopte aceleai tactici, ca de
exemplu: reducerea preurilor, realizarea campaniilor publicitare,
mbuntirea calitii produselor i a serviciilor oferite etc. Concurena
prin pre i concurena prin calitate determin cea mai puternic
rivaliatate dintre competitori, deoarece acetia vor cuta permanent
s adopte tactici de marketing ce au n vedere obinerea unei cote de
pia importante i mai ales atragerea consumatorilor ctre produsele
oferite de acetia.
Ameninarea produselor substituente devine o for concurenial din
ce n ce mai puternic deoarece apariia unor noi produse
substituente, oferite la un pre mai mic i cu ocalitate bun determin
intensificarea confruntrii dintre competitori. Toate produsele pot
avea substituente. Unele sunt bune ca de pild margarina pentru unt,
iar altele sunt mai rele ca de exemplu pneurile reapate fa de cele
noi. Punctul cheie este acela c cu ct este mai mare numrul
produselor substituente i de asemenea performana acestora, cu att
este mai intens competiia. Mai mult, produsele substituente pot
crea un plafon privind preurile.Puterea de negociere a cumprtorilor
determin intensificarea concurenei prin faptul c acetia vor cuta s
selecteze acei competitori care ofer preul cel mai bun, calitatea
cea mai bun i servicii suplimentare. Acest fapt constituie un motiv
n plus pentru a perfeciona continuu tacticile i strategiile de
marketing abordate de ctre un agent economic. Cumprtorii, angrositi
i detailiti, prin puterea lor de negociere pot influena
semnificativ intensitatea concurenei dintr-un domeniu de
activitate, mai ales atunci cnd acetia au un rol hotrtor n
deciziile de achiziie ale consumatorilor. Dac un detailist poate
determina un consumator s cumpere o anumit marc de produs
prezentndu-i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu siguran
c acesta are o putere de negociere mare i o va utiliza n relaiile
cu productorii.
Puterea de negociere a furnizorilor acioneaz similar cu cea a
cumprtorilor, n sensul c furnizorii vor cuta s ofere materii prime
la preuri mai mari, mai ales atunci cnd numrul lor este redus in
domeniul respectiv. Acest lucru poate conduce la scderea
profitabilitii n acel domeniu de activitate. De exemplu numrul mic
al furnizorilor de kerosen, combustibilul necesar avioanelor,
permite negocierea preului de vnzare cu companiile aviatice.
Aa cum s-a vzut, toi aceti factori concureniali contribuie
semnificativ la crearea unui mediu concurenial normal, mai ales
atunci cnd rivalitatea dintre competitori se manifest prin
utilizarea unor tactici i strategii ce au n vedere perfecionarea
activitii unui competitor, fiind respectate regulile unei competiii
loiale, cinstite. Desigur c aceast rivalitate va avea ca obiectiv
principal dobndirea i pstrarea clienilor. n contextul n care
orientarea ctre client presupune plasarea consumatorului n centru
ntregii activiti a agentului economic, se poate nelege mai bine de
ce concurena este o lupt adesea acerb, ntre agenii economici care
exercit aceeai activitate sau o activitate similar pentru
dobndirea, meninerea i extinderea clientelei.II.2 Mediul ndeprtat (
Macromediul )Dinamica i complexitatea macromediului determin ample
modificri n activitatea ntreprinderii, care pot conduce la
discontinuitatea n activitatea ei, cu multiple implicaii, n funcie
de mrimea i profilul activitii, dar i de zone n care ea
acioneaz.
Interaciunea mediu ntreprindere se poate sintetiza sub forma
celor trei tipuri de mediu: stabil, schimbtor i turbulent.
Mediul stabil este un moment de scurt durat care se
caracterizeaz prin modificri la intervale mari, cauza reprezentnd-o
evenimente neeseniale, care sunt uor de prevzut, de aceea pune
puine probleme de adaptare a ntreprinderii. Acest tip de mediu
asigur stabilitatea ntreprinderii, dar nu este un tip
caracteristic, se ntlnete destul de rar n ultimele decenii.
Mediul schimbtor se caracterizeaz prin permanente modificri care
sunt uor de prevzut. Acest tip de mediu imprim o viziune prospectiv
ntreprinderii, ceea ce-i d posibilitatea s-i stabileasc cele mai
potrivite mijloace i forme n vederea confruntrii cu ceilali ageni
economici. Este tipul obinuit de mediu cu care se confrunt
ntreprinderile n etapa actual.
Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate,
frecvente, brute, n direcii imprevizibile, adesea transformatoare,
ceea ce supune ntreprinderea unor presiuni deosebite, punndu-i
probleme dificile de adaptare, n genere greu de anticipat. Pentru a
face fa acestui tip de mediu, ntreprinderea trebuie s se
caracterizeze prin flexibilitate, suplee, elasticitate a
structurilor, n vederea adoptrii la un nou mod de aciune, la noi
metode.
Deoarece nu trebuie luate n considerare doar prile pozitive pe
care le ofer mediul, ci i pe cele negative trebuiesc luate n
considerare riscurile. Aceste riscuri, pe care le genereaz mediul i
pe care nreprinderea trebuie s le aib n vedere n alegerea variantei
optime a strategiei, sunt de cinci tipuri: politic, economic,
juridic, tehnologic si financiar.
Cei mai importani factori exogeni care influeneaz activitatea
ntreprinderii sunt cei care compun mediul: socio-cultural
educaional, tehnico-tiinific, economic, ecologic, politic i
juridic.
Analiza macromediului se desfoar pe mai multe componente
(factorii exogeni) care pot fi definite ca factorii STEEP. La
acestea se pot aduga i elementele care deriv din acetia, i anume
infrastructura, sistemul legal, structura demografic.
Modelul STEEP
Factorii Socio-culturali educaionali
Societatea n care se nasc, se formeaz i triesc oamenii le
modeleaz acestora convingerile i valorile, astfel nct analiza
gradului de cultur al societii permite identificarea principalelor
credine, atitudini, obiceiuri i norme comportamentale care o
guverneaz.
Aceti factori sunt formai din totalitatea condiiilor, relaiilor
i instituiilor care vizeaza sistemul de valori, obiceiuri, tradiii,
credine i norme care modeleaz societatea i reglementeaz
comportamentul indivizilor i a grupurilor n general prin ambiana de
munca i via.
Sistemul de valori al societii, ca i comportamentele ce motiveaz
acest sistem constituie elemente de direcionare n evoluia
afacerilor, influennd situaia anumitor sectoare i a produselor
aferente.
Factorii Tehnico-tiinifici
Factorii tehnici i tehnologici sunt reprezentai n principal de:
nivelul ethnic al mainilor, utilajelor, instalaiilor furnizate
ntreprinderilor din ar sau din strintate, nivelul tehnologiilor
folosite de ntreprinderi, licenele cumprate, capacitatea de
documentare, capacitatea de inovare, etc.
Aceast categorie de factori i pune amprenta, n principal, pe
gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor si
tehnologiilor.
Mediul extern ethnic i tehnologic, prin ansamblul factorilor
specifici, influeneaz: nivelul productivitii muncii, nivelul
costurilor de producie, calitatea produciei, nivelul profitului, n
general rezultatele economice finale ale ntreprinderii i
organizaiei n general.
Noile descoperiri tehnico-stiinifice modific capacitatea i
structura produciei, evoluia nevoilor societii i ca urmare, i
structura consumului, condiiile pieei, raportul concurenei de care
ntreprinderea trebuie s in seama. De fapt ntreprinderea se implic n
dinamica mediului tehnologic att ca beneficiar ct i ca furnizor,
prin intermediul pieei, ceea ce face posibil ca cercetrile de
marketing s asigure ntreprinderii reete de success.
n concluzie, tumultul tehnologic care ne nconjoar exercit i va
exercita efecte majore asupra ntreprinderilor i a societii n
ansamblul su. Consecinele se vor simi la nivelul unei bipolarizri a
structurilor industriale.
Factorii Economici
Mediul economic este elemental esenial att la nivel naional, ct
i internaional cu impact semnificativ asupra ntreprinderii, ntruct
influeneaz decisive funcionarea i dezvoltarea ei. Cei mai importani
factori economici pot fi concretizai n: piaa extern, prghiile
economico-financiare, puterea de cumprare, potenialul financiar,
nivelul i ritmul dezvoltrii economice.
Nivelul i ritmul dezvoltrii economice influeneaz nivelul de
dezvoltare al ntreprinderii, mrimea capacitii de producie, nivelul
produciei i alte caracteristici ale activitii ntreprinderii. Anume
aici se poate meniona care este mrimea PIB-ului, PNB-ului, care
este procesul de cretere economic, care este rata inflaiei, care
este nivelul omajului, .a.m.d.
Factorii EcologiciDeteriorarea calitii acestui mediu este una
din problemele majore cu care se confrunt firmele i consumatorii n
momentul de fa. Evenimente ca poluarea aerului, a apei, formarea
gurilor n stratul de ozon i apariia efectului de ser sunt prea des
realiti ale lumii n care trim, iar consecinele lor sunt o plat prea
grea a unor nesemnificative profituri sau interese de moment.
Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament,
dar i o necesitate vital la nivelul fiecrui actor economic.
Factorii Politici i juridiciAcetia se refer pe de-o parte la
elementele cadrului reglementat de funcionare a agenilor economici
i pe de alt parte la elementul politic referitor la raporturile
dintre forele politice ale societii i la doctrina de guvernare.
Componena politic a macromediului este definit de relaiile care se
stabilesc ntre puterea politic, la nivel guvernamental i n
teritoriu, i lumea afacerilor. Diferenele care se nregistreaz ntre
ri se datoreaz att dezvoltrii istorice diferite, ct i crerii unor
profile naionale n domeniul politicii. Factorii exteriori
organizaiei, afecteaz funcionarea i desfurarea activitilor n
perioada curent, dar n special n cea viitoare. Problema pe care
managerii (administratorii) trebuie s o contureze este obinerea
unor informaii asupra acestor factori. n acest scop, se elaboreaz
un plan de informare i aciune, care se bazeaz pe elementele:
identificarea domeniilor necunoscute, dar semnificative;
organizarea achiziionrii de informaii; alocarea timpului pentru
studierea informaiilor.CAPITOLUL III Legturile dintre mediul intern
i mediul extern al organizaieiOrganizaia apare ca rspuns la cererea
pieei pentru un anumit produs, observndu-se astfel influena
mediului extern prin crearea organizaiei. Dar organizaia poate fi i
un stimulent al cererii - Acolo unde nu este pia, creeaz tu una era
filozofia lui Akio Morita, creatorul Sony Corporation. Unul dintre
marile paradoxuri ale vieii organizaionale este faptul c impactul
major asupra viitorului organizaiilor deriv din schimbrile produse
n mediul extern (att apropiat, ct i ndeprtat), dar, cu toate
acestea, cea mai mare parte a timpului i eforturilor manageriale se
dedic mediului intern. Managerii se ocup de ceea ce este apropiat,
imediat i intern. n parte, acest lucru se ntmpl fiindc mediul
extern este dificil de neles i ne ferim de lucrurile cu care nu
suntem familiarizai.
La polul opus, voina contient de a privi dincolo de frontierele
unei organizaii se poate dovedi o surs important de succes. Este
foarte important atitudinea proactiv a organizaiei, importana
acordat contactului cu mediul extern. Acest lucru se poate face din
interior spre exterior, prin aciunea relativ la situaia mediului
extern pe baza perspectivelor interne, sau din exterior spre
interior, prin modelarea structurilor i proceselor interne ca
rspuns la mediul extern. Frontierele organizaionale nu sunt fixe.
Ceea ce determin mrimea i funciunile organizaiei este relaia ei cu
mediul. Societile pot executa activitile cu fore proprii, n
departamente specializate, pentru un mai bun control asupra ntregii
activiti, sau pot externaliza anumite activiti pentru reducerea
costurilor fixe i concentrarea asupra activitilor rmase interne.
Acest lucru arat faptul c anumite pri ale mediul intern pot deveni,
prin externalizare, pri ale mediului apropiat.
Frontierele organizaiei se pot schimba n urma presiunilor
politice (cum ar fi legislaia care impune modificri ale
procedurilor de contractare n sectorul public), a presiunilor
interne de reducere a costurilor sau a introducerii unei noi
tehnologii. Frontierele organizaiei influeneaz i definesc
ndatoririle managementului. Organizaiile caut n permanen s menin
echilibrul ntre obiectivele pe termen lung i cele pe termen scurt,
ntre considerentele operaionale, precum i ntre nevoile diverselor
grupuri de persoane interesate, prin planificare.Planificarea se
bazeaz pe opiniile i premisele (i uneori pe previziuni cu caracter
formal) referitoare la mediul n care organizaia i desfoar
activitatea, dar innd cont i de capacitatea organizaiei i structura
sa i contientizarea dificultilor i a incertitudinilor. Pentru a
putea reaciona la timp i ntr-un mod potrivit, o organizaie trebuie
s cunoasc mediul n care acioneaz prin scanare (pentru timpul
prezent) i prognozare (pentru timpul viitor). Se pot da cteva
exemple de judeci critice celebre care provin din lipsa
prognozelor: 640 K ar trebui s fie suficient pentru oricine. (Bill
Gates, 1981, referindu-se la memoria unui PC)
Tot ce putea fi inventat a fost deja inventat (Charles H. Duel,
1899, funcionar al Biroului de Brevete al SUA).
Tehnicile folosite pentru prognozare sunt: extrapolarea,
cercetarea de pia, raionamentul critic, modelele i scenariile.
Alegerea uneia dintre aceste tehnici depinde de numeroi factori,
cum sunt: rapiditatea cu care se dorete obinerea rezultatelor,
intensitatea schimbrii condiiilor de mediu, resursele disponibile.
Elaborarea prognozelor necesit numeroase resurse de timp, umane,
financiare.
Prognozarea intr n atribuiile multor angajai din urmtoarele
motive:
Toate deciziile de viitor se bazeaz pe prognoze. Acestea
constituie baza hotrrilor cu privire la ct de mult se va produce,
ct personal este necesar, ce bugete trebuie stabilite, etc.
Prognozele realizate n comun faciliteaz o coeziune mai puternic
ntre angajaii diverselor departamente produsul realizat nu
corespunde exigenelor clienilor, acetia nu mai obin valoarea
dorit.
Unul dintre scopurile prognozrii, oamenii reflecteaz la
principalii factori din mediu care pot afecta performanele
organizaiei pe de o parte, iar pe de alta nevoile i dorinele
clienilor.
Pe lng faptul c permite o gndire mai clar, prognozarea releifeaz
premisele i supoziiile pe care ea se bazeaz.
Ca urmare a prognozrii, managerii devin mai contieni i mai
receptivi la schimbrile din mediul lor extern.
Luarea n considerare a evoluiilor mediului extern reprezint o
condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i calitative, a
unei anumite categorii de trebuine de ntreprinderea respectiv.
Integrarea armonioas a acesteia n mezosistem, macrosistem i
mondosistem implic o raportare permanent la cerinele umane, aflate
ntr-o continu cretere i diversificare, iar ndeplinirea
corespunztoare a funciilor sale economico-sociale nu este posibil
fr cunoaterea i valorificarea, pe un plan superior, a factorilor de
mediu.MetodaAvantajeLimitri
ExtrapolareaExtinde n viitor tendinele actuale, de pild
prognoznd nivelul viitor al vnzrilor pe baza ratei actuale de
cretere/descretere.- Relativ simpl- Pornete de la premisa c
tendinele trecute vor continua identic i n viitor, dar adesea
realitatea este alta.
Cercetarea de piaSe bazeaz pe chestionarea consumatorilor sau a
utilizatorilor de servicii cu privire la comportamentele lor
viitoare, utiliznd tehnici precum interviurile i chestionarele.-
nregistreaz opiniile clienilor / utilizatorilor / donatorilor
actuali.
- Se bazeaz pe cunotine de specialitate.- Specialitii pot avea
un punct de vedere ngust sau distorsionat.
Judeci criticeSe bazeaz pe opiniile specialitilor cu privire la
evenimentele viitoare. Spre exemplu tehnica Delphi, care colecteaz
opiniile unui panel de specialiti (individual i/sau ca grup).- Se
bazeaz pe cunotine de specialitate.Specialitii pot avea un punct de
vedere ngust sau distorsionat.
ModeleleSe bazeaz pe relaii predefinite ntre diverse seturi de
variabile, de obicei de natur matematic i computerizate, de exemplu
modelele economice.- Pot oferi previziuni mai corecte i mai
complexe dect simpla extrapolare.- Sunt adesea complexe, iar
elaborarea lor este costisitoare.
- Pot prognoza numai situaii pe care construcia modelului le
permite, dar n realitate se pot ntampla i lucruri neateptate.
ScenariileNu ncearc s prognozeze viitorul, ci exploreaz
consecinele apariiei anumitor evenimente. Spre exemplu, ce s-ar
ntmpla dac datoriile statelor din lumea a treia ar fi anulate (sau
nu).- Permite analiza consecinelor cu care se soldeaz diversele
schimbri n mediul extern i n planurile de lucru.- Contribuie foarte
puin la prognozele pe termen scurt.
Tabel 1. Comparaie ntre tehnicile de prognozare
Structura personalului angajat SAEM
Concluzien orice perioad, n cadrul organizaiei, o dimensiune a
mediului se poate modifica, dar organizaia trebuie s posede
capacitatea de transformare, de autoreglare i o anumit sinergie
pentru a putea supravieui. Fr o cunoatere ct mai corect a
modificrilor prezente din mediu (intern, extern) n care acioneaz
sau o prognozare a schimbriilor din viitor, continuitatea
organizaiei este pus sub semnul riscului.Orice schimbare a mediului
trebuie cunoscut i stpnit n scopul asigurrii unei autoreglri prin
surse informaionale ct mai sigure, concise i rapide care s permit
modificri ct mai eficiente ntro perioad de tranziie.
Aa cum am artat n prezenta lucrare, schimbrile dese ntrprinse de
organizaie deriv din schimbrie produse n mare parte din mediul
extern (att apropiat, ct i ndeprtat), mediu dificil de neles i de
anticipat. De aceea organizaiile fac eforturi impresionante pentru
cunoaterea caracteristicilor i a mutaiilor intervenite n structura
mediului extern realiznd analize pe mai multe componente (factori
exogeni) care pot fi definii ca factorii STEEP, prin scanare
(pentru timpul prezent) i prognozare (pentru timpul viitor).
Dimensiunea intern a organizaiei poate fi cel mai bine cunoscut i
controlat, ea fiind proprie fiecrei organizaii. Succesul unei
organizaii depinde de modul de organizare intern, de eficiena
departamentelor i nu n ultimul rnd de abilitiile managerului de a
adapta acele activiti la cerinele mediului extern. Acest lucru se
poate face din interior spre exterior, prin aciunea relativ la
situaia mediului extern pe baza perspectivelor interne, sau din
exterior spre interior, prin modelarea structurilor i proceselor
interne ca rspuns la mediul extern.Organizaia nu poate aciona fr a
lua n considerere mediul intern sau mediul extern, orice decizie
trebuie fundamentat pe o analiz atent a elemntelor din mediul
intern ct i cel extern, pe o corelaie a celor dou medii att de
vitale supravieuirii oricrei organizaii.Bibliografie
1. Avantajul concurenial, M. Porter, Ed.Teora, 2000;2. Libera
concurena n perioada de tranziie spre economia de pia, Ion Bcanu,
Revista Dreptul, nr. 9-12, 1990;3. Fundamentele managementului
organizaiei, E. Burdu, Ed. Economica 1999, Bucuresti; 4.
Managementul marketingului, Ph. Kotler, Ed. Teora, 1998;5.
Managementul. Baze generale, V. Cornescu, Ed.Actami 1998,
Bucuresti;
6. Management, O. Nicolescu, Ed. Economic 1999, Bucureti;
7. Managementul organizaiei, T.Zorlenan, E.Brudu, G.Cprrescu,
Ed.Economic, 1998.
8. www.ideideafaceri.ro9. www.biblioteca-digitala.ase.ro Proiect
realizat de: Dobre Adrian Alexandru
Tanase Cristian
Chbibi Mostafa
Simota Raluca Managementul. Baze generale, Ed.Actami 1998, pag.
47
Management, Ed. Economic 1999, Bucureti, pag 79
Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economica 1999,
Bucureti, pag. 145
Opera citata (1), pag. 47
Ion Bcanu, Libera concurena n perioada de tranziie spre economia
de pia, Revista Dreptul, nr. 9-12, 1990
www.ideideafaceri.ro
PAGE - 17 -
