Constantin Eco MANAGEMENT N SISTEMUL DE SNTATE 1

2

MINISTERUL SNTII I PROTECIEI SOCIALE AL REPUBLICII MOLDOVA Universitatea de Stat de Me dicin i Farmacie Nicolae Testemianu Catedra Economie, management i psihopedagogie n m edicin CONSTANTIN ECO n sistemul de sntate MANAGEMENT Chiinu EPIGRAF 2006 3

CZU 614.2 E 82 Aceast lucrare a aprut cu sprijinul nanciar al: Proiectului Reforma n Sntatea Public, nanat de Uniunea European i implementat de consoriul EPOS Health Con tants/GVG/HMTC;

Fundaiei Soros-Moldova n cadrul Proiectului Dezvoltarea capacitilor n domeniul Snt ice n Republica Moldova. 2006: Editura Epigraf S.R.L. Drepturile rezervate. Redactori: Larisa Erov, Ala Ru snac Procesare computerizat: Anatol Timotin Coperta: Veronica Mari

Lucrarea de pionierat n Republica Moldova Management n sistemul de sntate este consa crat dirijrii sistemului de sntate. Bazndu-se pe un studiu tiini c fundamental, includ ele mai importante compartimente ale managementului i se adreseaz studenilor, magitr ilor i rezidenilor USMF N. Testemianu, organizatorilor ocrotirii sntii, conductorilor stituiilor medicale, medicilor-practicieni i altor persoane interesate. Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii Eco, Constantin Management n sistemul de sntate / Const ntin Eco. Ch.: Epigraf S.R.L., 2006. (F.E.-P. Tipogr. Central). 864 p. Bibliogr. p. 821-823 (70 tit.) ISBN 978-9975-924-79-5 614.2 1. Sntate Management Managementul s ISBN 978-9975-924-79-5 4 Constantin Eco, 2006.

Manualul a fost aprobat de Consiliul Metodic Central al USMF N. Testemianu la 13 decembrie 2004. Autor-coordonator tiini c Constantin Eco, ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie n medicin, doctor habilitat n me dicin, profesor universitar Au colaborat cu drept de coautor: 1. Ludmila Goma, dr. n economie, confereniar uni versitar; 2. Nina Globa, asistent universitar; 3. Ion Mereu, dr. habilitat n medici n, profesor universitar; 4. Mihai Ciocanu, dr. n medicin, confereniar universitar; 5 . Ion Onceanu, dr. n medicin, confereniar universitar; 6. Oleg Lozan, dr. n medicin, confereniar universitar; 7. Iuliana Fornea, lector universitar; 8. Svetlana Lupu, asistent universitar. Recenzeni: 1. Dumitru Tintiuc, dr. habilitat n medicin, prof esor universitar, USMF N. Testemianu; 2. Vadim Cojocaru, dr. n economie, profesor universitar, ASEM; 3. Mihai Patra, dr. n economie, profesor universitar, USM, acad emician al Academiei Internaionale de Management. 5

60 de ani ai nvmntului superior medical din Republica Moldova 6

nvtorului i ndrumtorului meu, ilustrului organizator al ocrotirii sntii, savantulu gului, marelui patriot Nicolae Testemianu 7

Prinilor mei Sofia i Petru In memoriam 8

C U P RINS Cuvnt-nainte ..................................................................... .................................. 19 Prefa ...................................... ................................................................. 21 Capitolul 1 INTRODUCERE N MANAGEMENT. EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE (C. Eco) .................... .................. 25 1.1. Noiuni generale despre management .................... ......................................... 25 De ce trebuie studiat managementul? ............................................ ........................ 25 Noiuni i de niii despre management i manager ............. ................................. 25 Sarcinile managementului .................. ................................................................... 28 Rolurile managerului .................................................................... ......................... 28 Principiile de conducere .......................... ............................................................... 29

1.2. Evoluia gndirii manageriale ................................................. ......................... 31 1.3. Managementul: teorie i/sau practic, tiin i/sau art? .............................. 43 Capitolul 2 MANAGEMENTUL SISTEMULUI SNTII. ABORDAR E COMPLEX (C. Eco) ............................................................... .. 51 2.1. Importana conducerii sistemului ocrotirii sntii .......................... .............. 51 2.2. Particularitile i esena activitii de conducere ................ ............................ 53 2.3. Abordarea complex i cile principale de perfecio nare a procesului de conducere ................................................. .................................................. 57 2.4. Direciile de baz i probl emele perfecionrii sistemului de conducere ........ 59 Capitolul 3 TEORIA GENERAL A SISTEMELOR I METODOLOGIA UTILIZRII EI N DIRIJAREA OCROTIRII SNTII (C. Eco) ..... 61 . Noiuni despre teoria general a sistemelor . .................................... ............... 61 3.2. Metodologia sistemic. Esena i destinaia practic a abordrii sis temice ..... 68 3.3. Clasi carea sistemelor ...................................... ............................................... 70 3.4. Prile componente i procesel e funcionale de baz ....................................... 72 3.5. Ciclurile (eta pele) organizaional-funcionale ale sistemului .......................... 75 9 Factorii care complic dirijarea n sistemul ocrotirii sntii ...................... ..... 51 Factorii care contribuie la activitatea de conducere .................. ............................. 52

3.6. Proprietile i particularitile sistemelor gestionabile .......................... ......... 78 3.7. Organizarea componentelor sistemului.......................... .................................. 84 Subiectul dirijrii ........................ ................................................................. 84 Obiectul di rijrii .......................................................................... ................ 90 Serviciul de asigurare informaional-analitic ................. ........................... 92 Capitolul 4 ORGANIZAIA. MEDIUL SU INTERN I MEDIUL EX TERN (C. Eco) ................................................................... .. 101 4.1. Ce este organizaia i care snt cerinele fa de ea .......................... ............. 101 4.2. Factorii mediului intern al organizaiei .................. ........................................ 102 4.3. Mediul extern al organizaiei .. ....................................................................... 106 Factorii de stabilizare sistemic ................................................ ............................. 76 4.4. Organizaii formale i informale. Departamentarea.............................. ......... 113 Capitolul 5 FUNCIILE MANAGEMENTULUI. CONINUTUL ACTIVITII DE CONDUCERE DE PE POZIII FUNCIONALE (C. Eco, L. Goma) ... 116 5.1. Funciile managementului i rolu l lor n activitatea de conducere ............... 116 5.2. Prognoza atribut import ant n realizarea plani crii ................................. 122 5.3. Organizarea. Tipuri de organizaii i tipuri de conducere .............................. 129 5.4. Controlul. Coninut i necesitate ................................................. ................... 144 Capitolul 6 PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGIC FUNCIE IM PORTANT A MANAGEMENTULUI (C. Eco, I. Onceanu) ............... 153 6.1. Noiuni de pl ani care i plan ................................................................... ...... 153 6.2. Necesitatea i importana plani crii serviciilor medicale ............. ............... 154 6.3. Principiile de baz ale plani crii sanitare ................ .................................... 156 6.4. Metodele i formele de plani care..... ............................................................ 158 6.5. Etapele pr ocesului de plani care sanitar..................................................... . 159 6.6. Plani carea strategic .................................................. .................................. 162 6.7. Evaluarea factorilor externi........ .................................................................... 166 6.8. Ma rketingul ...................................................................... .............................. 171 6.9. Epidemiologia i managementul ............ ........................................................ 173 6.10. Evaluarea fac torilor interni ................................................................ .......... 175 Capitolul 7 MOTIVAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI (N. Globa) ...... ... 182 7.1. Motivarea. Abordri conceptuale ..................................... .............................. 184 Motivarea ca funcie managerial important .......................................... ............ 184 10 Organizaiile birocratice piramidale ......................... ........................................... 132 Organizaia ca sistem ............ ............................................................................... 134 Mediul internaional ............................................................. ................................ 112

7.2. Teoriile motivaionale ...................................................... .............................. 189 7.3. Metode i tehnici de motivare ............ ............................................................ 201 Ciclul motivaional i tipurile de motivare ........................................ ................... 201 Recompensarea angajailor ................................ .................................................. 204 Tehnici motivaionale speci c e ............................................................................ 2 07 Retrospectiva conceptului de motivare i a teoriilor motivaionale .............. ....... 189 Caracteristica principalelor teorii motivaionale .................... .............................. 191 Rolurile motivrii personalului .................................................. .......................... 187

Capitolul 8 PROCESUL DECIZIONAL N CONDUCERE (C. Eco, L. Goma) .......... 211 8.1. Noiuni generale despre decizie .................................................. ................... 211 8.2. Clasi carea deciziilor............................... ...................................................... 212 8.3. Factorii care in u eneaz procesul decizional .............................................. 224 8.4. Mecanismul i abordarea procesului decizional .................................... ........ 227 Mecanismul decizional ....................................................... ............................... 227 Abordarea procesului decizional ............ .............................................................. 228 Etapele proce sului decizional ............................................................... ................ 229 Elaborarea i adoptarea deciziilor de conducere ............. ..................................... 231 Plani carea realizrii deciziilor de condu cere ..................................................... 237 Reorganizarea sis temului n scopul realizrii deciziilor de conducere ................ 239 Reglementa rea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere ............... 242 Cont rolul realizrii deciziilor i activitii sistemului .................................. ........ 253 Reguli de baz n luarea deciziei ..................................... ..................................... 224 8.5. Fazele tehnologico-funcionale ale procesului de conducere .................. ...... 231

8.6. Modelele i metodele de adoptare a deciziei ................................. ................ 254 Capitolul 9 PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICRII N CONDUC ERE (L. Goma)................................................................... ......... 262 9.1. Problemele teoretice ale comunicrii .......................... ................................... 262 9.2. Sistemele, elementele i etapele comu nicrii................................................. 266 9.3. Tipuri de comuni care ntr-o organizaie ......................................................... 27 1 9.4. Stiluri de comunicare ................................................... .................................. 276 9.5. E ciena comunicrii la nivelul organizaiei ................................................. 278 Bariere n procesul de comunicare ................................................ ....................... 278 Metode de perfecionare a sistemului de comunicare int erpersonal .................. 280 Comunicri organizatorice i ci de perfecionare a ace stora .............................. 282 Modaliti de mbuntire a e cienei comunicrii l elul unei organizaii din sistemul sntii ............................................. ............................. 286 Criteriile de clasi care a comunicrii............ ....................................................... 271 Noiuni de feedback .. ................................................................................ ........... 273 9.6. Comunicarea intraorganizaional un instrument util managerilor ........... 292

9.7. Concepte de baz n negociere ................................................ ...................... 294 9.8. Rolul convorbirilor n procesul de conducere ..... ........................................... 300 11

Capitolul 10 PROCESUL DE DIRIJARE (C. Eco) ...................................... ...................... 312 10.1. Caracteristica general a procesului de dirijare ........................................... 312 10.2. Condiiile, particularitile i c erinele procesului de dirijare ...................... 322 10.3. Particularitile i sa rcinile muncii de dirijare n condiiile actuale ............. 333 Capitolul 11 MANA GERUL N SISTEMUL DE SNTATE: CALITI, CUNOTINE, APTITUDINI, IMAGINE (C. Eco) .......... ...................... 346 11.1. Conductorul-manager gur central n sistem ........... .......................... 346 11.2. Calitile personale i aptitudinile profesionale de baz .............................. 349 11.3. Relaiile de afaceri i eticheta mod ern ....................................................... 357 11.4. Spiritul de ntreprinztor .................................................................... .......... 352 11.5. Arta de a conduce ......................................... ................................................ 352 11.6. Particularitile activitii managerului ........................................................ 362 11.7. Sfaturi pentru manageri ........................................................ ........................ 369 Capitolul 12 NOIUNI DE PUTERE, INFLUEN I LIDER (C. Eco) .................... 372 12.1. In uena i puterea.................................... ................................................... 372 12.2. Formele puterii i i n uenei ......................................................................... 3 74 12.3. Liderismul. Teoriile liderului. Stilurile de conducere ................ .................. 378 12.4. Ce trebuie s cunoasc orice lider .................... ........................................... 387 Capitolul 13 PSIHOLOGIA MANAGERI AL. DELIMITAREA DOMENIULUI (I. Fornea) .......................................... ....... 389 13.1. Schie istorice ................................................ .............................................. 389 13.2. Obiectul de studiu al p sihologiei manageriale ............................................. 393 Sistemul psihic uman ........................................................... ................................ 394 Factorii personologici implicai n activitatea managerial ................................ 395 Efectul bene c al unor factori com portamentali manageriali .............................. 396 Repere importante al e funciilor social-psihologice............................................. 399 M anagerul i condiiile acionale ..................................................... .................... 402 Stilul managerului. Direcii de investigaie .............. ............................................ 403 Diversiti stilistice ............ ................................................................................ ... 404 Stilul i pregtirea profesional ............................................ ................................ 405 Metoda matriceal ........................... ..................................................................... 408 12 In ue na pe calea convingerii ......................................................... ..................... 376 In uena prin participarea (atragerea) subalternilor la di rijare ............................ 376 Dirijarea procesului de lucru n funcie de mrimea colectivului ........................ 262 Particularitile lucrului managerul ui n funcie de relaiile cu colectivul .......... 363 13.3. Activitatea managerial. Aspecte psihologice................................ .............. 397 13.4. Personalitatea managerului i contextul ei funcional ..... ............................ 402 13.5. Caracterul persoanei i stilul su managerial ................................ .......... 407

13.6. Temperament i stil managerial ............................................. .................. 414 De nirea trsturilor proceselor nervoase fundamentale i descrierea temperamentelor .. ................................................................................ ............... 414 Descrierea matricei cuanti cate temperamental-stilistice a man agerului ............ 417 Ierarhizarea valoric a temperamentelor ................ .............................................. 421 Operaionalizarea conceptului d e aptitudine managerial ................................... 423 De nirea corelat a caracterului i a trsturilor de caracter ........................... .... 409 Descrierea matricei cuanti cate caracterial-stilistice a managerului .... ............... 411 Concluzii privind matricea cuanti at .......................... ....................................... 513 13.7. Aptitudine i aspiraie managerial. Tangene i corelaie ..................... 421 Capitolul 14 CREATIVITATEA N MANAGEMENT (C. Eco) ................................. ...... 429 14.1. Conceptul de creativitate ..................................... ........................................ 429 14.2. Perspectivele de abordare a c reativitii ...................................................... 433 14.3. Rolul creativitii. Necesitatea promovrii creativitii managerului .......... 435 14.4. Nivel urile i fazele creativitii ........................................................ ............ 438 14.5. Factorii care in ueneaz creativitatea ....................... ................................. 446 14. 6. Condiiile desfurrii unei activiti creativ e ............................................ 450 14.7. Premisele creativitii n or ganizaie ............................................................ 453 14.8. C alitile managerului creativ ...................................................... ................ 454 14.9. Bariere n calea creativitii ............................ ............................................. 457 14.10. Modaliti i metode de stimu lare a creativitii manageriale ................... 461 Logici asociative .............................................................. .................................... 464 Logici analogice ...................... ............................................................................. 46 8 Logici combinatorii (matriceale) ............................................. ............................. 468 Logici bazate pe vise ........................ .................................................................... 469 Metoda sintetic ........................................................................ ........................... 469 Alte metode .................................... ...................................................................... 470 nvinge rea barierelor ................................................................. ........................... 460 Creativitatea n lume ............................ ................................................................ 461 Comunicarea ................................................................................ ......................... 450 Motivarea ........................................ ..................................................................... 451 Factor ii intrinseci persoanei ........................................................ ......................... 447 Capitolul 15 AUTORITATEA. RESPONSABILITATEA SOCIAL I ETICA MANAGERIAL (C. Eco, N. Gl oba) ......................................... 472 15.1. Noiuni despre autoritate .............................................................................. 472 15.2. Surse ale autoritii .................................................... .................................. 473 15.3. Tipurile de autoritate ............ ....................................................................... 474 15.4 . Delegarea autoritii ............................................................ ......................... 476 15.5. Responsabilitatea social. Rolul businessului n societate .......................... 480 15.6. Etica i conducerea ..............

........................................................................ 483 13 Responsabilitatea juridic i responsabilitatea social ........................... .............. 481 Variabilele care in ueneaz gradul de delegare a autoritii.......... ..................... 477

Capitolul 16 MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL. CULTURA ORGANIZAIONAL (C. Eco, N. Globa) .. ............................. 488 16.1. Factorii care contribuie la e ciena organiz aiei .......................................... 488 16.2. Activitile n managementul organizaional ............................................... 489 16.3. Linii dir ectoare pentru schema organizaiei ............................................... .. 490 16.4. Cultura organizaional ............................................... ................................. 493 16. 5. Dimensiunile culturii ............. ..................................................................... 496 16.6. Modelul Iceberg al culturii organizaionale ...................................... .......... 497 16.7. Tipuri de culturi organizaionale ........................... ....................................... 500 16.8. Managementul culturii organizai onale ...................................................... 504 16.9. Cultura m anagerial ....................................................................... ............. 506 16.10. Managementul echipei .................................. ............................................. 508 16.11. Managementul exibilitii .. ...................................................................... 511 Tehnici de realizare a exibilitii ................................................. ....................... 511 Tehnici de mbuntire a muncii n echip..................... .................................... 509 Tehnicile managementului culturii ..... .................................................................. 505 Partea vi zibil, observabil a culturii ..................................................... .............. 498 Partea invizibil a culturii .................................. .................................................. 499 Funciile culturii organizai onale.......................................................................... 494 Caracteristici ale culturii naionale ........................................ ............................... 494

Capitolul 17 MANAGEMENTUL RESURSELOR I GRUPURILOR UMANE (N. Globa, C. Eco)........ ................................... 512 17.1. Aspecte generale ................. ......................................................................... 512 17 .2. Activitile managementului resurselor umane ................................... ......... 514 Analiza postului............................................... .................................... 515 Descrierea i semni caiile postului......... ............................................................ 516 Evaluarea postu lui ............................................................................ .................... 517 Plani carea resurselor umane............................. .................................................. 518 Recrutarea personalului . ................................................................................ ....... 521 Selecia personalului ................................................ ............................................ 522 Determinarea mrimii salariului i a altor tipuri de recompense ......................... 529 Orientarea profesiona l i adaptarea social n colectiv ...................................... 532 Pregtirea i perfecionarea resurselor umane ................................................. ..... 532 Evaluarea performanelor ............................................... ...................................... 536 Desvrirea calitii muncii ................. ................................................................ 540 Promovarea, retrogradarea, transferul i concedierea ........................................ .. 541 Cariera i plani carea ei ................................................... .................................... 541 Conceptul de grup ..................... ........................................................................... 546 Tipuri de grupuri .............................................................. .................................... 548 14 17.3. Etapele managementului resurselor umane .................................. ............... 517 17.4. Relaiile de munc............................................................ ............................ 545 17.5. Managementul grupurilor umane ........... ...................................................... 546

Capitolul 18 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR I AL STRESULUI (C. Eco, I. Fornea) ........ ................................................................................ ..... 553 18.1. Natura con ictului ntr-o organizaie................................. .......................... 553 18.2. Taxonomia con ictelor. Tipologia lor......... ................................................. 556 18.3. Cauzele i etapele con i ctelor .................................................................... 559 18.4. Negocierea o form de nelegere ............................................... ............. 562 18.5. Metode de rezolvare a con ictelor......................... ...................................... 569 18.6. Tehnici de soluionare a con ictelo r ............................................................ 571 18.7. Stresul . Etiologie i origine ........................................................... ............... 580 18.8. Condiiile, factorii de stres i contextul ............... ....................................... 582 Factorii de stres i contextul ................................................ .............................. 582 Natura factorilor de stres .................. ................................................................... 583 Factorii de poluare i de dezorganizare a vieii psihice.................................... .... 585 Scrile de evaluare a factorilor de stres i a stresului .................. ........................ 590 Consecinele stresului: avantaje, inconveniente i risc uri ................................... 598 Moduri de a face fa problemelor ...... ................................................................ 599 Resurse int erne ........................................................................... .......................... 600 Problemele care genereaz con icte .................. ................................................. 555 18.9. Cauzele stresului i tehnicile de evitare a acestuia ....................... ............... 586 18.10. Metode subiective i obiective de evaluare a stresului .............................. 589 18.11. Relaia dintre stresul profesional i obos eal ............................................. 592 18.12. Stresul o problem n ps ihologia sntii .............................................. 594 18.13. Controlul di cultilor n cadrul stresului ..................................... ............ 602 Capitolul 19 MANAGEMENT FINANCIAR (I. Mereu, S. Lupu) ........... ....................... 606 19.1. Conceptul de management nanciar................ ............................................ 606 19.2. Etapele tehnologice ale m anagementului nanciar n sistemul ocrotirii sntii ..................................... .................................................... 609 19.3. Informaia economic o- nanciar ................................................................. 613 19 .4. Gestiunea i controlul echilibrului nanciar ................................... ............. 620 19.5. E ciena economico- nanciar ................................... ................................ 622 19.6. Bugetul instrument de management nanci ar........................................... 626 19.7. Mecanismul determinrii mri mii cheltuielilor (costul serviciilor) n instituiile de asisten medical primar ....... ......................................... 629 Determinarea caracterului cheltuielilor i costul resurselor folosite ............ ........ 630 Relaia costbene ciupre .................................................. ................................ 624 Capitolul 20 CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE. BAZELE TEORETICO-METODICE DE DETERM INARE A CALITII (C. Eco, M. Ciocanu) ..... 634 20.1. Esena, coninutul i caracteristici le calitii serviciilor medicale ............... 634 15

20.2. Calitatea serviciilor medicale n contextul metodologiei costurilor i al util izrii resurselor n ocrotirea sntii ............................................... 643 20.3. Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor medicale: structura, proc esul, rezultatul ............................................................... ......... 647 20.4. Metodologia implementrii unui sistem de management al calitii . .......... 654 Modelul n etape ................................................................. .................................. 654 Metode de apreciere a costului management ului de calitate joas ...................... 666 Monitorizarea i msurarea calitii ... .................................................................. 667 20.5. Evaluarea calitii serviciilor .............................................. ......................... 664 20.6. Cercetarea evaluativ ........................ ........................................................... 668 20.7. Concluzii n baza analizei calitii serviciilor medicale .............................. 672 Cap itolul 21 MANAGEMENTUL SCHIMBRII (C. Eco, S. Lupu) ............................... . 675 21.1. De niia i cauzele schimbrii ............................................. ........................ 675 21.2. Tipurile schimbrilor.......................... .......................................................... 676 21.3. Caracterist icile schimbrii ................................................................. .......... 677 21.4. Strategiile clasice ale procesului schimbrii ............... ................................. 678 21.5. Etapele managementului schimbrii .... ........................................................ 680 21.6. Modelele de b az ale managementului schimbrii ..................................... 681 21.7. Re zistena fa de schimbare. Forme, cauze, metode de intervenie n cazul rezistenei ....... ................................................................................ . 684 21.8. Factorii care in ueneaz alegerea unei anumite abordri.................... ....... 693 Capitolul 22 SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI (C. Eco, O. Lozan ) .............................................................................. ............... 696 22.1. Noiuni generale ....................................... .................................................... 696 22.2. Rolul managementu lui n elaborarea sistemelor informaionale ................. 698 22.3. Sistemul inf ormaional al unei organizaii ................................................... 7 00 22.4. Selectarea i procurarea mijloacelor i a tehnologiilor informaionale ...... . 705 22.5. Ciclul de via al sistemului informaional .............................. .................... 707 22.6. Analiza i plani carea sistemului informaional........ .................................. 709 22.7. Proiectarea i elaborarea sistemului informaional ...................................... 713 22.8. Testarea i implement area sistemului informaional .................................... 716 22.9. ntreine rea i administrarea sistemului informaional ................................ 717 2 2.10. Realizarea, dezvoltarea i perspectivele managementului informaional medical n Republica Moldova ............................................................. ..... 722 16

Necesitile social-economice ...................................................... ........................ 722 Evoluia indicatorilor principali ................... ........................................................ 724 Comparaii cu rile din regiune, din Europa, pe plan global .............................. 725 Rezultate le preconizate i riscurile implementrii sistemului informaional medical ........... ................................................................................ ..................... 729

Capitolul 23 MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SNTATE N CADRUL ASIGURRILOR OBLIGATORII DE ASISTEN MEDICAL (M. Ciocanu) ...................................................... ........................................................ 731 23.1. Administrarea serviciilor de sntate n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical ........... ........................................................................ 731 23. 2. Drepturile persoanelor asigurate, prevzute n programul unic al asigurrilor oblig atorii de asisten medical ............................................... 739 23.3. Sistemele de plat a furnizorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligat orii ........................................................................... .......................... 746 23.4. Fondul de asigurri obligatorii de asisten medi cal .................................. 750 23.5. Necesitatea implementrii asigurril or obligatorii de asisten medical n Republica Moldova .............................. ..................................................... 754 nlturarea inegalitii persistente din sistemul de sntate ......................... ... 755 mbuntirea calitii serviciilor medicale i satisfacerea consumatorilor ........ 56 Oferirea autonomiei nanciare instituiilor medicale i posibilitatea optimizrii uti lizrii resurselor ............................................................... .............. 757 Cadrul legal privind asigurarea obligatorie de asisten medical . ...................... 731 23.6. Salarizarea prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligato rii de asisten medical ............................................................ ........ 759 23.7. Contractarea instituiilor medicale n cadrul asigurrilor obligato rii de asisten medical ............................................................ ........................ 760 23.8. Sistemul informaional n cadrul asigurrilor oblig atorii de asisten medical ......................................................... ............................................ 762

Capitolul 24 PRACTICA MANAGEMENTULUI (C. Eco) ................................... ............ 765 Teste psihologice i folosirea lor n practica de dirijare ........ .......................... 765 Sntei capabil s devenii conductor? ................................... .............. 765 Ce fel de conductor sntei (ai putea )?............................ ................................ 768 Sntei o persoana autoritar? .................. ............................................................. 772 Apreciai-v perso nalitatea ...................................................................... ............. 774 Tipul Dvs. de sistem nervos .................................. ............................................... 775 Capacitatea Dvs. de adaptare ............................................................................... 776 A comanda sau a te supune? ................................................ ................................. 777 n ce msur v ndeplinii obligaiile de serviciu? .. ........................................... 779 Sntei hotrt cnd adoptai o decizie admi nistrativ? ......................................... 780 17

Determinarea puterii motivaiei n atingerea succesului ............................ .......... 782 tii s ascultai? ..................................................... .............................................. 783 Sntei capabil s conducei o discuie de afaceri? ............................................... 785 tii s v controlai? . ................................................................................ ........... 787 Cum s dirijai o conversaie de afaceri ............................. .................................. 788 Aprecierea climatului psihologic din cole ctiv ...................................................... 792 Putei gsi o ieire d in situaia de con ict? (Chestionarul Tomass) ..................... 792 Metode i proc edee de rezolvare a con ictelor .................................................. . 796 Activiti practice .......................................................... ...................................... 797 Strategii de rezolvare a con ictelor... ................................................................... 798 Mic dicionar de termeni psihomanageriali (C. Eco, I. Fornea) .................... 800 Abrevieri .................................................................. ................................... 820 Bibliogra e selectiv ...................... ..................................................................... 821 Anexe ................................................................................ ..................... 824 n loc de ncheiere ...................................... ......................................................... 861 18

Cu v nt-nainte

Trecerea Republicii Moldova la economia de pia a generat transformri radicale n toat e domeniile, inclusiv n sfera asistenei medicale. Relaiile dintre medic i pacient au devenit relaii de vnzarecumprare, iar serviciile medicale s-au transformat n marf. n conomia naional a aprut o ramur special Economia Ocrotirii Sntii. n noile condii tate se cere schimbat mentalitatea specialitilor-medici i farmaciti i a altor categor ii de lucrtori medicali. Snt necesare noi forme i metode de organizare, conducere i gestionare a instituiilor medicale. Sub acest aspect, un rol deosebit i revine man agementului. innd cont de imperativele timpului, de necesitatea pregtirii viitorilo r specialiti pentru sistemul de sntate din republic la nivelul cerinelor contemporane , de necesitatea integrrii n spaiul educaional european n vederea echivalrii diplomelo r absolvenilor, ncepnd cu anul 1997 n planul de nvmnt al USMF a fost introdus disci anagement. Cunotinele n domeniul managementului snt absolut necesare magitrilor i rezi denilor (specialitatea Sntate public i management), organizatorilor ocrotirii sntii, uctorilor instituiilor medicale i altor persoane interesate. Din acest punct de ved ere, manualul Management n sistemul de sntate, care este rezultatul muncii ndelungat e a unei echipe de profesioniti n frunte cu doctorul habilitat n medicin, profesorul universitar Constantin Eco, specialist notoriu n domeniu, e necesar i bine-venit. Sper ca prezenta lucrare s e apreciat la justa valoare de ctre specialiti i toi cei in eresai, devenind material indispensabil n activitatea lor cotidian. Ion ABABII, doc tor habilitat, profesor universitar, academician al A a RM, Ministrul Sntii i Protecie Sociale 19

20

Pre f a

Trim ntr-o epoc a restructurrii. Societatea noastr trece printr-o transformare grea, n s necesar i ireversibil. n viaa social-politic are loc o trecere de la totalitarism la democraie, n economie de la sistemul administrativ de comand la o economie de pia; n iaa ecrui om de la un subiect supus la o persoan care ia decizii de sine stttor. Astf l, modi crile socioeconomice necesit o schimbare a ecruia dintre noi. Traversm o perioa d de ruptur cu trecutul, o perioad de incertitudini. Am trit o experien social comun, re ncerca s impun sistematic un singur adevr. De aceast maladie profund a corpului nos tru social trebuie s ne lecuim de nitiv. n orice ar, trecerea la forme noi sub aspect calitativ n viaa economic i cea politic este nsoit de apariia metodelor noi de gospo La etapa restructurrilor social-economice n societate, probleme mari apar i n organ izarea asistenei medicale acordate populaiei. n faa conductorilor ocrotirii sntii st cin important implementarea tehnologiilor economice i organizatorice argumentate di n punct de vedere tiini c, n scopul meninerii i forti crii sntii populaiei i al s ui de asisten medical n condiii nanciare austere. Actualmente au o larg ntrebuinare tele de origine englez manager i management. Au ele oare acelai neles ca i cuvintele c onductor, conducere? i da, i nu. n opinia lui L. I. Evenko, () vorbind despre manageme nt, subnelegem gura managerului a omului, subiectului conducerii unei organizaii (), a unui conductor profesionist, care recunoate c este reprezentantul unei profesiuni principale (necesare), dar nu pur i simplu medic, inginer sau economist care se ocup cu conducerea. Totodat, managerul este omul care are o pregtire special i este pr ofesionist n domeniul managementului. Au existat numeroase ncercri de a stabili eti mologia cuvntului management. Unii l consider de origine latin, manus mn, atribuindusensul de manevrare, pilotare, iar managerul ind persoana care asigur manevrarea. 21

Prefa

n rile anglo-saxone cuvintele manager i management snt ntrebuinate cu referire la cond cere, gospodrire, gestiune, iar n francez (mnager) cu referire la organizare, aranja re. Termenul management are sens foarte larg, de aceea, orice de nire nu va deplin. Dicionarul explicativ al limbii romne (ed. a II-a, Bucureti, 1996) susine c manageme ntul este: 1. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblul activitilor de organizar e, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor. 3. tiina i tehnica organizrii i condu erii unei ntreprinderi [se pronun menigiment]. Managementul contemporan conine multip le variante i metode de conducere. De aceea, activitile de conducere acceptate de u n sistem (organ de conducere, organizaie etc.) pot nu numai inutile, ci chiar con traindicate altui sistem. Diferitele variante ale managementului, exibilitatea i o riginalitatea combinaiilor posibile, diversele posibiliti de a aciona ntr-o situaie co ncret alctuiesc esena conducerii. De aceea, n activitatea lor managerii snt liberi s n u foloseasc metodelestandard, ci trebuie s dea o interpretare corect situaiei pentru a gsi varianta optim de aciune. Teoria i practica managementului nu ofer abloane, nu impun modele sau prescripii. Ele ne nva cum s obinem succese n conducere, cunoscnd me ele, tehnologia, cile de rezolvare a problemelor. Cunoaterea funciilor managementul ui reprezint cheia succesului unei activiti. Dup cum a rm A. A. Utkin (1992), managemen tul () n multe cazuri se dovedete a mult mai activ dect injeciile nanciare adug rearea noilor fore de producie. n multe ri industrializate, noiunea de management dese ri se asociaz cu noiunea de business o activitate direcionat spre obinerea dividendel or pe calea producerii i comercializrii unor bunuri sau servicii. Deci, management ul businessului este dirijarea unei organizaii comerciale. n practic se folosete i noi unea administrarea businessului, care poate neleas drept conducere a unei afaceri. Deseori noiunile om de afaceri (businessman) i manager se folosesc ca sinonime, dei ntre ele exist deosebiri. Omul de afaceri este un ntreprinztor, un om care are o af acere. Managerul este gura principal n sistemul de conducere, care pune n practic man agementul tiini c. Rspunznd cerinelor zilei de azi, a fost elaborat cursul de managemen t. Acest curs v va ajuta s gsii rspuns la ntrebrile: Ce nseamn managementul n siste Cum s devii manager? etc. 22

Prefa

Elaborarea prezentului manual de management, adresat studenilor, rezidenilor, magit rilor, organizaiilor ocrotirii sntii, conductorilor de instituii medicale i medicilor acticieni, este o necesitate impus de introducerea i studierea unei noi discipline ce va contribui, sperm, la o mai bun organizare a sistemului de sntate i la mbuntir litii asistenei medicale i a sntii populaiei. La elaborarea acestui manual au fost l consideraie att rezultatele cercetrilor ndelungate n domeniul managementului, efectu ate n SUA, Marea Britanie, Japonia, Frana, Rusia, Romnia, Ucraina i n alte ri, ct i ialele elaborate de OMS, AIHA, Fundaia Soros, Banca Mondial i alte instituii i organi sme internaionale. De asemenea, am folosit unele materiale din manualul Sntate publ ic i management, la crearea cruia am participat n calitate de coautor. Toate acestea ne-au permis s facem o expunere bine argumentat a obiectivelor de studiu care con stituie coninutul managementului. Manualul cuprinde mai multe compartimente despr e aspectul general al managementului, care include noiuni generale, sarcinile i pr incipiile managementului, rolurile managerului, istoricul i aportul diferitelor co li n evoluia managementului; teoria general a sistemelor; organizaia i managementul o rganizaional; funciile managementului; procesul de legtur i procesul conducerii; mana gementul resurselor i grupurilor umane; managementul calitii; managementul nanciar; con ictul i stresul n colectiv; psihologia managerial; responsabilitatea social i etica n organizaie; rolul sistemului informaional n management i altele. Trebuie s menionm cest manual include unele teme care nu snt prevzute n programa de studii pentru stu deni, ns considerm c ele vor contribui esenial la crearea unei imagini mai ample despr e management. Le rmn profund ndatorat coautorilor acestei lucrri Ludmila Goma, Nina Globa, Ion Mereu, Mihai Ciocanu, Oleg Liozan, Ion Onceanu, Iuliana Florea, Svetlan a Lupu, crora le aduc mulumiri pentru sprijinul pe care mi l-au acordat pe parcurs ul pregtirii manualului. La elaborarea crii am fost ajutat de colegii: Dumitru Tint iuc, Mihai Moroanu, Victor Talmaci, Tudor Grejdianu, Mihai Raevschi, Iulian Gross u, Gheorghe Russu, Angela Capcelea, Elena Davidescu, Margareta Crru, Natalia Daneli uc. Le aduc sincere mulumiri i ntreaga mea recunotin. Exprim, de asemenea, apreciere i mulumiri tuturor colegilor de la catedra Economie, management i psihopedagogie pen tru ajutorul acordat i participare activ n pregtirea pentru editare a acestui manual . 23

Prefa

Nu n ultimul rnd in s mulumesc mult familiei mele soiei Ludmila, icei Natalia i nep r Ludmilla i Anna pentru rbdare, indulgen, susinere statornic pe parcursul elaborrii a estei lucrri. Mulumesc anticipat tuturor colegilor i celor care vor veni cu obiecii i sugestii n vederea completrii i perfecionrii manualului Managementul n sistemul de sn te. Constantin ECO 24

Ca p i tolul 1 INTRODUCERE N MANAGEMENT. EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE Noiuni generale despre management Evoluia gndirii manageriale Managementul: teorie i /sau practic, tiin i/sau art?

1.1. Noiuni generale despre management De ce trebuie studiat managementul? Fiecare persoan are ansa potenial de a promovat n tr-un post de conducere. n momentul numirii n post, sentimentul de mndrie este foar te puternic. Apoi apare teama de a nu face fa situaiei. Activitile zilnice mrunte ale persoanei ajunse conductor devin preocupri constante. Apare criza de timp i directo rul sau managerul nu are posibilitatea s re ecteze asupra activitii sale. Totul parc s e transform n haos, apare stresul cu consecinele sale negative. De aceea, studiul m anagementului v poate ajuta s depii situaii analogice i s avei un randament eficient tru un manager, ca i pentru orice alt persoan, a e cient nseamn a nelege i a ndepl cces sarcinile pe care le presupune munca sa. Cei care vor s-i mbunteasc activitatea t ebuie s-i revizuiasc att e cacitatea, ct i e ciena. Aceste noiuni nu snt sinonime ab acitate nseamn realizarea cu exactitate a ceea ce trebuie de fcut. E cien nseamn o fol re ct mai raional a resurselor. E cacitatea este mai important dect e ciena, deoarece, nti, este necesar s ndeplineti ceea ce ai de fcut. Numai atunci conteaz dac sarcina e ndeplinit e cient, adic n modul cel mai potrivit. Studiul managementului poate contr ibui la o mai bun gestionare a celor 4 tipuri de resurse de care dispunei: resurse umane; resurse materiale; resurse nanciare; timp. Noiuni i de niii despre manageme manager Exist mai multe de niii ale managementului. n continuare vom ncerca s expunem cteva dintre ele, care ne par mai complete. 25

Capitolul I

Prin management se nelege procesul de proiectare i de meninere a unor condiii n care d iferite persoane, lucrnd mpreun n grupuri, ndeplinesc n mod e cace anumite scopuri sele tate i bine de nite. El const n ansamblul activitilor de organizare i conducere, n ved a adoptrii deciziilor optime n proiectarea i dirijarea proceselor social-economice. ntr-un sens mai restrns, managementul este o art de a atinge scopurile folosind mu nca, intelectul, comportamentul altor oameni. Dicionarul-standard (Oxford) al lim bii engleze menioneaz c managementul este modul i maniera de comportare cu oamenii, abilitatea i arta conducerii, managerul ind persoana care realizeaz aceste funcii. V erner Siegert i Lucy Lang, vorbind despre management, subliniaz c este vorba despre o astfel de conducere a oamenilor i o folosire a mijloacelor, care permit rezolv area problemelor trasate pe o cale uman, raional, economic. O de niie mai concret a man gementului necomercial a fost expus de teoreticianul american P. F. Drucker. El s usine c managementul contemporan este un mod speci c de conducere, care i propune s-i f ac pe oameni capabili de activitate continu, s atribuie eforturilor lor o e cacitate n alt i s atenueze slbiciunile lor speci ce, deoarece capacitatea omului de a aduce un a port societii depinde n msur egal att de e cacitatea conducerii instituiei, ct i de le i randamentul proprii. Managementul este o art i, totodat, o tiin. Deci necesit ca nscute din partea persoanei, precum i cunotine, adic o tiin se poate dobndi prin nv aie. Unii teoreticieni susin c managementul este 70% bun sim i 30% cunotine. Cuvntul agement provine din latinescul manus, desemnnd strunirea cu ajutorul hurilor a cail or care trag la un car sau la o cru. Imaginea este plastic, dar o putem folosi n stud iul celorlalte de niii. Sensurile verbului englez to manage snt destul de surprinztoa re, dar o parte dintre ele pot contribui la o mai bun nelegere a conceptului: 1) a i ne un cal n fru; 2) a administra; 3) a trata cu indulgen; 4) a (att de) nendemnatic inionist (nct ...) ; 5) a duce ceva la bun sfrit. Prezentm cteva de niii ale managemen ui, date de diferii cercettori: 1. Managementul este procesul compus din funcii i act iviti sociale i tehnice legate ntre ele, care apare ntr-un cadru organizaional 26

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

o cial, n scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea res urselor umane sau de alt fel (H. Koontz). 2. Asumarea rspunderii pentru deciderea, plani carea i reglementarea activitii unor oameni care lucreaz pentru un scop comun, a stfel nct rezultatul corect s e e cient i economic (Brech). 3. Lucrul cu indivizi sau puri, pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale (H. Blanchard). 4. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o anumit combinaie de mijloace ( n nciare, umane, materiale), astfel nct s se poat genera o producie de bunuri sau de se rvicii utile economic i social (Aktouf). 5. A prevedea i plani ca, a organiza, a condu ce, a coordona i a controla (H. Fayol). n ciuda diversitii elementelor pe care pun ac centul aceste de niii, exist cteva elemente-cheie comune tuturor: nevoia de scopuri i obiective pentru a obine rezultatele scontate; importana coordonrii eforturilor ind ividuale n cadrul procesului; faptul c munca direct este n mare parte sau chiar n ntr gime efectuat de alii, i nu de manager. O de niie de lucru simpl i util ar urmtoare ementul este procesul prin care realizezi o treab prin intermediul altora corect, la timp i n limitele bugetului (D. Gustafson). Nu este o de niie perfect, dar reprezin t un punct de plecare. Se sugereaz, deci, c nu managerul este cel care trage crua, el oar ine hurile i biciul, ghidnd, motivnd i controlnd echipa care lucreaz. Desigur, a ia poate desfurat, dar managerii care-i privesc pe oameni doar ca pe nite cai ce tra g o cru nu vor obine niciodat rezultate prea bune. Aceast imagine ne poate ajuta n sub inierea diferenelor majore dintre munca managerial i alte feluri de munc. Nonmanager ii (lucrtorii) ndeplinesc ei nii nite sarcini (indiferent la ce nivel, de la cel necal i cat la cel nalt cali cat) care li se dau: Lucrtor sarcin Managerii i determin pe ceila s ndeplineasc nite sarcini: Manager ali oameni sarcini A doua noiune este cea de mana ger persoana dintr-o organizaie creia i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii une i activiti prin colaboratorii si n cadrul unei uniti operaionale. Noiunea indic spec titudinii pe care trebuie s o manifeste organizatorul fa de personalitatea uman, ind iferent de faptul dac prin postul ocupat acesta se a n relaii de interdependen sau n 27

Capitolul I

relaii de subalternconductor fa de organizator. n aceste condiii, poziia de manager i ne realizarea unei serii de principii care-i pun amprenta pe exercitarea funciilor , introducnd schimbri n coninutul activitilor. De aceste principii in: stima fa de o mocratismul i umanismul n conducere, adoptarea hotrrilor ca proces colectiv, delegar ea mputernicirilor, atitudinea individualizat fa de colaboratori, stimularea persona l, egalitatea n drepturi i obligaii a membrilor colectivului, perfecionarea permanent, autonomizarea conducerii, renovarea continu, creativitatea etc. Sarcinile manage mentului Dup P. Drucker, sarcinile managementului snt urmtoarele: unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii, altfel o mulime de oameni niciodat nu se transform n colectiv; dezvoltarea la ecare colaborator al ntreprinderii a unor c erine proprii i satisfacerea lor n msura posibilitilor; desfurarea nentrerupt a p de perfecionare a oamenilor; ntemeierea muncii pe comunicare ntre membrii colectiv ului i totodat pe responsabilitatea lor individual, deoarece abilitile i pregtirea pro esional a oamenilor ce lucreaz n colectiv snt diferite i ei execut activiti diferite; recierea rezultatelor activitii unei organizaii trebuie s se sprijine pe indici dife rii i pe mijloace de evaluare variate. Rolurile managerului n procesul de conducere managerul ndeplinete mai multe roluri. Cea mai reuit clasi care a acestor roluri este recunoscut cea a lui Mintzberg, care susine c rolurile conductorului (managerului) snt urmtoarele: I. Roluri interpersonale 1. Conductor principal. 2. Lider. 3. Verig de legtur. II. Roluri informative 1. Receptor al informaiei. 2. Distribuitor al inf ormaiei. 3. Reprezentantul principal al organizaiei. III. Roluri legate de luarea deciziilor 1. ntreprinztor. 2. Persoan care nltur neajunsurile. 28

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3. Distribuitor de resurse. 4. Negociator. Principiile de conducere n continuare, prezentm principiile de conducere dup Henri Fayol, considerat printele managementu lui modern (1930): 1. Diviziunea muncii (pe vertical i orizontal). Scopul acesteia este ndeplinirea lucrului n volum mai mare i de o calitate mai bun. 2. mputerniciri i responsabilitate. mputernicirea este dreptul de a da ordine, iar responsabilitate a este obligaia de a efectua un lucru. Cnd se dau ordine, atunci apare i responsabi litatea. 3. Disciplin. Ea presupune ascultare i respect pentru acordul (nelegerile) dintre rm i lucrtorii si, precum i aplicarea sanciunilor ntemeiate. 4. Conducere unic Unitatea direciei. Fiecare grup care activeaz pentru atingerea unui anumit scop t rebuie s aib un singur plan i un singur conductor. 6. Subordonarea intereselor perso nale celor comune. 7. Remunerarea personalului. Pentru a avea delitatea i susinerea lucrtorilor, ei trebuie s primeasc un salariu care s corespund cu munca pe care o nde plinesc. 8. Centralizarea. Este necesar asigurarea unui raport echilibrat ntre cen tralizare i descentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigurarea unui bun re zultat). 9. Lanul scalar reprezint un numr de persoane ce se a pe posturi de conducer e, ncepnd cu persoana din veriga superioar i terminnd cu persoana din veriga inferioa r. 10. Ordinea care nseamn loc pentru orice i totul la locul su. 11. Dreptatea. Este o combinare a buntii i justiiei. 12. Stabilitatea locului de munc pentru personal. O s chimbare frecvent a cadrelor micoreaz e ciena organizaiei. 13. Iniiativa semni c elabo planului i asigurarea realizrii cu succes a acestuia. 14. Spirit corporativ. Unir ea este putere, iar puterea este rezultatul armoniei colectivului. Pentru a nelege mai bine managementul, este necesar de a aminti despre unele activiti i termeni co neci, cum ar : organizator al ocrotirii sntii, medic-ef, administrare, gestiune, dirij re, organizare etc. 29

Capitolul I

Noiunea de organizator al ocrotirii sntii include conductorii instituiilor medicale de diferit pro l, e i direciilor medicale, colaboratorii instituiilor responsabile pentru pregtirea cadrelor medicale, lucrtorii Ministerului Sntii. Termenul medic-ef de nete de conductor al instituiei medicale, desemnnd, de fapt, una din componentele noiuni i de organizator al ocrotirii sntii. Administrarea unei afaceri publice sau private n seamn personalul dintrun asemenea serviciu, termenul avnd sens apropiat de cel de gospodrire, crmuire, dirijare (a unui bun, imobil, societate) sau ansamblul de ope raii n legtur cu gospodrirea i controlul bunurilor ncredinate, administrarea referind e la lucruri. Acest cuvnt are o semni caie prea static pentru a nlocui conducerea cara cterizat prin dinamism i schimbri rapide; aciunea desemnat de acest cuvnt are ns meri de a pstra integritatea proprietii. Apropiate de termenul conducere snt i cuvintele: ndrumare ndreptare spre o int, cluzire; dirijare diriguirea pailor ntr-o anumit alegerea cii de urmat; administrare aciune de conducere, de crmuire, de gospodrire a unei organizaii; gestiune administrarea bunurilor unei organizaii sau persoane; g uvernare conducerea unui stat, unui popor cu ajutorul guvernului; reglementare d reptul sau puterea de a lua msuri; orientare aplicarea msurilor adoptate doar n lim ite reglementate. Un alt termen conex al conducerii este organizarea. Vom vedea c organizarea ca atribut al conducerii este partea ei, raportul managementorganiza re ind cel dintre ntreg i parte. Privitor la istoricul apariiei i dezvoltrii managemen tului, putem spune c nceputurile managementului se pierd n negura vremurilor. Omul a fcut management dintotdeauna, pentru c de cnd exist i-a pus ntrebri asupra a ceea ce are de fcut i anume cum se face ceva; conducerea (managementul) a aprut odat cu soci etatea omeneasc. Omul primitiv a folosit forma primitiv a conducerii, pe baza legi i naturale: cu minimum de efort i maximum de avantaje. Dei nu existau legi ca acte normative, n comunitile umane s-au stabilit norme de comportament managerial sub f orma obiceiurilor, tradiiilor potrivit crora se executau primele forme ale conduce rii contiente. Sfatul btrnilor, care alegea conductorii (cpeteniile) de trib, a conti nuat n istorie cu structuri i ierarhii religioase, militare, politice etc., existe nte la vechii greci, romani i continuate pn n zilele de astzi. Exist dovezi care con rm despre conducere s-a scris cu peste 3000 de ani n urm. Prima carte din acest domen iu aparine lui Xenofon i poart numele Kiropaidaia, dup care au urmat altele n Grecia Antic i n alte sta30

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale te. Exemple de existen a conducerii snt construciile mree ale antichitii, cum ar zid chinezesc, piramidele egiptene, monumentele uriae din America de Sud, crearea crora ar fost imposibil fr o conducere adecvat a unor mase mari de oameni.

ma

1.2. Evoluia gndirii manageriale n prima jumtate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru coli ale conceptului de dirijare. n continuare vom face o analiz a aportului acestor coli la dezvoltarea ma nagementului ca tiin. 1. coala conducerii tiini ce (18851920). Conducerea tiini c e numele inginerului-inventator american Frederick Taylor i anume de publicarea lu crrilor sale Conducerea seciei (1903) i Principiile conducerii tiini ce (1911). Aceste alte lucrri tiini ce ale lui Frank i Lillian Gilberth, Henry Hunt i Harington Emerson au pus nceputul colii clasice a managementului, bazate pe principiile teoriei cond ucerii tiini ce (19031930). Respectnd adevrul istoric, trebuie s amintim c aceti prec i ai teoriei conducerii tiini ce au fost, de fapt, urmai. Primii pai n organizarea tiin muncii au fost fcui cu mult nainte de Taylor, i anume n coala profesional tehnic din scova. nc n 18601870, la Moscova au fost elaborate metode raionale pentru studierea p roceselor de munc. Pentru aceast metod, la Expoziia Global de la Viena din 1873, colii profesionale i s-a acordat Insigna reuitei. Metodele nvmntului, propuse de aceast co -au gsit ntrebuinare practic n activitatea industriailor americani. Printre deschiztor i de drumuri ai administrrii tiini ce au fost i industriai americani. Unul dintre ei es te fabricantul Charles I. Simpson. n anul 1870 el a organizat astfel procesul de producie la fabrica sa de nclminte, nct a avut posibilitate s angajeze lucrtori neca Peste un an, el a transmis experiena sa proprietarului spltoriei, care a acceptat s fatul i a ntrebuinat metoda lui Simpson. Reprezentanii colii clasice a managementului , pornind de la consecine, logic i analiz, au putut perfeciona multe elemente ale mun cii, izbutind e cientizarea acesteia. Astfel, F. Taylor, ind inginer-observator i ur mrind scopul ridicrii productivitii muncii, a descoperit carene serioase n organizarea muncii unor categorii separate de muncitori, ceea ce a servit drept prim motiv de elaborare a argumentelor tiini ce, recomandate pentru aplicarea practic. Formulare a esenei organizrii muncii s-a bazat pe trei elemente, care au pus nceputul managem entului n Occident: 31

Capitolul I

a) raionalizarea; b) elaborarea formal a structurii organizaiilor; c) determinarea msurilor privind colaborarea conductorului cu muncitorul. Organizarea raional a munc ii a impus respectarea mai multor reguli, formulate de cercettori pe baza studieri i muncii, adic controlul i msurarea operaiilor n parte, permutarea mai raional a munc rilor, folosirea tehnologiei adecvate etc. Ulterior acest sistem a fost numit sud ori c. Totui, asupra lui Taylor, ca reprezentant al clasei industriailor ntreprinztori, apsa venitul ca scop principal. Fcnd abstracie de esena capitalist a teoriei lui Tayl or, trebuie de subliniat c s-a fcut un pas important n conducerea produciei n schimbu l unui meter a venit administraia funcional. n afar de aceasta, n sistemul de conducer propus de el ntlnim prima ntrebuinare sistematic i consecvent a metodelor de conducer n activitatea organizaiilor industriale. Anume sistemul taylorian a stabilit de p e poziii argumentate din punct de vedere tiini c c: conducerea ntreprinderii trebuie s evin un sistem bazat pe principii determinate din punct de vedere tiini c; conducerea trebuie s e efectuat cu ajutorul metodelor special elaborate i controlate experimen tal; organizarea muncii i sistemul de conducere pot proiectate i standardizate ca i tehnica produciei. Meritele fondatorilor conducerii tiini ce a muncii se rezum la fap tul c ei au ales conducerea ca activitate speci c i au fundamentat conducerea ca tiin. literatura sovietic teoria managementului era supus deseori criticii, deoarece ign ora factorul uman. Nu subscriem acestui punct de vedere i nu sntem de acord cu uni i autori (D. M. Gviiani 1972; O. A. Deinenko 1970, 1983; V. L. Dereabinov 1987; A . M. Komarov 1980, 1987) care a rm c adepii dirijrii tiini ce au ignorat factorul uma a din principalele contribuii ale colii clasice a fost folosirea sistematic a prghii lor de stimulare a muncitorilor. n special, stimularea material n funcie de indicii de munc. Taylor considera esenial principiul asigurrii unei compatibiliti ntre conduct ri i lucrtori, () mijloc care () va folosit pentru asigurarea, n primul rnd, a produ vitii cuvenite () i mprirea cinstit a venitului obinut n urma eforturilor comune. unii dintre savanii menionai sntem de acord ntr-o singur privin: susintorii colii cu toate c aveau n vedere factorul uman, 32

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

nu ntotdeauna acordau atenia cuvenit problemelor sociale cu aspect de conducere. Pi onierii menionai ai dirijrii tiini ce au adus, fr ndoial, o contribuie fundamental ractica managementului. Concepia conducerii tiini ce a constituit o etap de cotitur, da torit creia dirijarea a nceput s e privit ca domeniu aparte al cercetrilor tiini ce. prima dat conductorii-practicieni s-au convins c metodele i abordrile folosite n tiin ehnic pot utilizate e cient n practica de atingere a obiectivelor organizaiei. 2. coal a administrativ sau clasic (19201950). n anii 20 ai secolului trecut, a nceput s se fo meze coala de dirijare administrativ, ideile creia au dominat teoria dirijrii pn n ani 50. ntemeietorul acestei coli a fost Henry Fayol. Odat cu apariia colii administrativ e, specialitii au nceput s examineze modalitile de perfecionare a dirijrii organizaie tregime. Clasicii priveau organizaiile din punctul de vedere al perspectivelor larg i, strduindu-se s determine caracteristicile i legitile lor comune. Scopul colii clasi ce a fost elaborarea principiilor universale de dirijare. Aceste principii vizea z dou aspecte principale. Unul din ele este crearea sistemului raional de conducere a organizaiei, de acesta ind strns legat i de nirea funciilor eseniale de dirijare. P cipalul aport al lui H. Fayol la elaborarea teoriei conducerii const n faptul c el privea dirijarea ca pe un proces universal, compus din funcii legate ntre ele: a p revedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Spre deosebire de Taylor , el privea administraia numai ca parte component a conducerii, care are un subneles i un cmp de activitate mai largi. Al doilea aspect al principiilor clasice se ref er la crearea structurii organizaiei i la conducerea personalului, la elaborarea ti purilor de administrare. H. Fayol (1930) a propus 14 principii de dirijare, mult e dintre acestea ind actuale pn n prezent (despre ele am vorbit n subcapitolul 1.1). Alt reprezentant al colii clasice de management, L. Urwik, a formulat principalel e elemente de activitate administrativ i, dezvoltnd doctrina lui Fayol, a ntemeiat p rincipiile fundamentale de construire a organizaiei care nu i-au pierdut actualita tea nici astzi. Cea mai detaliat analiz a structurii organizaiei formale a realizato sociologul german Max Weber, autorul teoriei organizaiei birocratice de conduce re. Punctele principale ale teoriei sale snt: divizarea activitii n operaii mai simpl e, formarea ierarhiei, elaborarea unor reguli de comportare pentru membrii organ izaiei, corespunderea funciei cu cali carea lucrtorului, lichidarea subiectivismului, favoritismului i familiarismului. 33

Capitolul I

Astfel, reprezentanii celor dou coli de management au pus temelia tiinei conducerii, pe baza creia s-au dezvoltat i alte coli. Concepia dirijrii tiini ce, formulat la nc secolului XX, mai trziu a deviat spre un raionalism aspru n conducere. Discuiile viz au doar remunerarea corect a muncii, stimularea economic i stabilirea unor relaii fu ncionale formale. 3. coala relaiilor umane sau neoclasic (19301950). Raionalismul n ma agement, dup cum a demonstrat-o practica, nu a contribuit la funcionarea mai bun a sistemelor de conducere. De aceea, pentru a limita acest raionalism, n teoria i pra ctica conducerii apare o nou direcie, care pune accentul pe factorul uman. Orienta rea spre relaiile omeneti este un rspuns la neputina colii clasice de a renate factoru l uman n calitate de element principal al dirijrii efective. Aceast concepie a fost pus la baza colii relaiilor umane de ctre psihologii i sociologii americani Mary P. F ollett, care cerceta relaiile sociale n grupuri mici, i Elton Mayo, care investiga aciunea factorilor social-psihologici asupra creterii productivitii muncii. n timpul experimentelor individuale ei au ajuns la acelai rezultat: principala aciune asupr a creterii productivitii muncii o au nu factorii materiali, dar cei psihologici, at itudinea atent i binevoitoare fa de muncitor. De aici cerinele reprezentanilor colii r spective de a considera muncitorul o personalitate care are nevoie nu numai de e xisten material, ci i de o satisfacie moral. La factorii care in ueneaz productivitat ncii E. Mayo atribuie satisfacia obinut n procesul muncii, precum i comunicarea n grup uri formale i neformale. Principalele idei ale teoriei sale cercettorul le-a expus n lucrarea Problemele umane n civilizaia industrial (1933). Concluziile teoretice, metodele i formele de cercetare, formulate de reprezentanii colii relaiilor umane, a u pus baza unei noi ramuri a managementului european, cunoscut n literatur sub den umirea doctrina relaiilor umane. Reprezentanii acestei coli acordau o mare atenie ce rcetrii i perfecionrii metodelor psihotehnologice, desvririi muncii lucrtorilor din s emul de conducere. n snul colii relaiilor umane s-a nscut acea direcie a managementulu i pe care astzi o numim aspecte psihologice de dirijare. Mary P. Follett a fost p rima care a de nit managementul ca asigurare a ndeplinirii muncii cu ajutorul altor persoane. Anume n aceast perioad n practica managementului a aprut expresia a conduce eamn a face totul cu mini strine. n esen, poziia dat este corect, deoarece la baza st pus principiul delegrii. Totui, reprezentanii colii date nu au propus managementu lui practic metodele i mecanismele concrete de organizare a muncii personalului d e conducere (n particular, pe bazele managementului personal). 34

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

Fcnd abstracie de diferena dintre concepiile dirijrii tiini ce ale lui F. Taylor i c cional-tehnologice ale lui A. Follett, trebuie s a rmm c scopul nal al teoreticienilor olii relaiilor umane rmne satisfacerea intereselor economice ale ntreprinztorilor, pe baza mririi volumului produciei i a venitului. Totodat, multe metode de cercetare, folosite de reprezentanii acestei ramuri a managementului (cercetrile, analiza gru purilor neformale .a.), prezint interes tiini c i merit o studiere n continuare. Aport olii relaiilor umane n teoria managementului este important prin faptul c pentru pr ima dat este argumentat factorul uman ca unul din factorii stabilizani ai sistemului de conducere, care asigur e ciena activitii. n anii 50, odat cu dezvoltarea psihologi sociologiei, antropologiei, coala relaiilor umane a lansat noi idei n direcia tiinelo r comportrii, la care i-au adus aportul Chris Argyris, R. Likert, D. McGregor .a. F olosirea datelor acestor tiine a dus la nelegerea esenei dirijrii n sistemul de produc . n consecin, apare o nou sfer de cercetare elaborarea recomandrilor privind desvr ctorului uman att pentru conductorii-manageri, ct i pentru lucrtori; o mai mare atenie se acord conducerii structurii obteti i a structurii nestatale; afectivitii liderului , e cientizrii dirijrii pe baza folosirii raionale a resurselor umane. Analiznd evoluia managementului european prin exemplele celor trei coli, trebuie de menionat c aces te dou concepte raionalist i de comportare s-au dezvoltat paralel, dar pe poziii dif erite. Neajunsul lor comun este c toate problemele managementului au fost analiza te n limitele sistemului, fr a face legtur cu mediul. 4. coala empiric sau a tiinei cerii. Lupta dintre reprezentanii primelor trei coli constituie cauza apariiei cure ntului al 4-lea n teoria managementului coala empiric de dirijare (1950). n locul ab ordrii calitative a venit abordarea cantitativ a conducerii. Fondatorii i reprezent anii colii date au fost, n primul rnd, manageriipracticieni preedini ai companiilor lte persoane nemijlocit implicate n dirijarea practic. n domeniul conducerii ei au n aintat dou probleme prioritare: a) colectarea i generalizarea datelor practicii (a dic a informaiei); b) elaborarea, pe baza acestor date, a recomandrilor pentru cond uctori (manageri). n legtur cu aceasta, una din direciile de cercetare a colii empiric e a fost coninutul muncii i al funciei conductorului. Un merit al colii empirice este profesionalizarea conducerii, adic transformarea muncii de conducere ntr-o munc sp eci c de sine stttoare, o munc deosebit. n acest sens, au fost studiate particulariti tivitii de 35

Capitolul I

dirijare i concretizate cerinele fa de conductori; de asemenea, au fost formulate fun ciile necesare de conducere: determinarea scopului, enunarea problemelor, organiza rea activitii, stimularea, normarea i motivaia. Lund n consideraie activitatea speci c onductorului, reprezentanii colii empirice au artat c un specialist cu cunotine minime domeniile tehnic i umanitar nu poate conductor (manager); el trebuie s cunoasc meto dele i mijloacele de dirijare bazate pe tiin i con rmate n practic. Atenie sporit sat chestiunilor privind centralizarea i descentralizarea n conducere, delegarea (r epartizarea) mputernicirilor i a rspunderii. coala empiric a contribuit la rezolvarea multor probleme actuale cum ar : clasi carea i analiza funciilor de conducere; organ izarea muncii conductorului; alegerea i aprecierea personalului; determinarea stru cturii de dirijare. Cu toate succesele acestei coli i valoarea ei pentru activitat ea practic, trebuie de spus c reprezentanii ei, totui, nu dispuneau de o baz tiini c at, ceea ce, ntr-o mare msur, diminueaz valoarea ei. 5. coala sistemelor sociale. Un n eajuns comun al colilor precedente este lipsa cercetrii complexe a problemelor org anizrii, de exemplu, a sistemelor de conducere. Aceste lacune au constituit princ ipala cauz a apariiei unui nou curent n teoria managementului coala sistemelor socia le. nc la sfritul anilor 30 nceputul anilor 40 ai secolului trecut, s-au fcut ncer uni colile raional, birocratic, social-psihologic, completndu-le cu analiza factorilo r mediului extern i a altor factori din activitatea corporaiilor mari. nceputul acest ui proces l-a pus profesorul Ch. Barnard de la Universitatea Harvard, unul din f ondatorii teoriei sistemelor. Dup al Doilea Rzboi Mondial, dezvoltarea teoriei sis temelor, cibernetica, metodele economico-matematice de analiz, computerizarea au dus la folosirea n conducerea metodologic a sistemului (abordarea de sistem i anali za de sistem), precum i a analizei multifactoriale, a teoriei i practicii muncii um anizate etc. Aceasta a contribuit la nelegerea profund a problemelor conducerii, car e au devenit obiectul de cercetare al colii sistemelor sociale. De menionat c la fo ndarea acestei coli au contribuit la nceput ideile organizrii postbirocratice, umanism ului organizat, iar mai apoi concepia sistemelor deschise. La baza tiinei abordate se a deja o alt atitudine fa de problemele de conducere: o interaciune activ cu mediul, a aptarea structurii interne la contextul su organizat. n anii 5060, ideile lui Ch. Barn rd au fost dezvoltate cu succes de teoreticienii curentului abordrii sistemice G. Simon i J. Morse, care au cercetat conducerea ca pe un sistem ierarhic complicat , incluznd relaiile for36

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

male i cele neformale i chemnd la o mobilitate a parametrilor de dirijare. Reprezen tanii colii sistemelor sociale priveau organizaia ca pe un ntreg. Una din primele nce rcri de a integra ideile teoriei managementului n practica ocrotirii sntii a fost lucr area unui grup de savani (Sheldon, Baker Mc. Landghlin) de la Institutul Tehnolog ic din Massachusetts, SUA. n anul 1970 ei au publicat monogra a Sistems and medical care, n care descriau cercetrile teoretice comune ale sistemului, explicau noiunea de sistem, fceau clasi carea sistemelor. La sfritul anilor 70, ideea de atitudine situ aional a obinut o baz tiini c. Astfel, au putut cercetate diferitele tipuri i mode nducerii sistemului, caracterul multilateral al mecanismelor de conducere, coninu tul procesului de conducere. Acest mod de abordare a fost comun att pentru reprez entanii teoriei clasice (raionale) de conducere, ct i pentru adepii colii relaiilor um ne (curentul comportamental). La nceputul anilor 80, n baza colii sistemelor sociale a aprut nc un curent n teoria dirijrii fundamentarea importanei culturii organizato e, care viza toate particularitile obiectului de conducere att cele de sistem, ct i c le de comportare. Se observa iari o nclinare spre umanism n dirijare. ncercri de a ela bora o teorie universal a managementului, care ar inclus succesele tuturor colilor , au fost fcute nc la nceputul anilor 50 ai sec. XX. Astfel de idei au fost naintate d e sociologii americani D. McGregor i R. McMurri. La baz au stat dou argumente: crit ica colii relaiilor umane, pentru c ea a refuzat s in cont de acei factori ai e cacit oduciei, care au fost eseniali n sistemul lui Taylor; succesele n domeniul matematic ii, ciberneticii i altor tiine exacte, care au dus la lrgirea bazei teoretice a tiinei de conducere. Toate acestea au pus nceputul unei noi etape n dezvoltarea n Occiden t a tiinei conducerii i anume a teoriei contemporane a managementului capitalist sa u a colii noi. 6. coala nou. Actualmente, tiina despre dirijare, care are o istorie d e peste 50 de ani, este preocupat de creterea rolului conductorului (managerului) i a activitii de dirijare (managementului) n producie i n societate, noiunile de baz cu re se opereaz ind managerism sau teoria managementului. Astfel, managementul este privit ca o form deosebit a activitii, iar managerul ca un element activ n procesul d e producie. Cauzele apariiei noilor cunotine se ascund n progresul tehnico-tiini c, ca lrgete considerabil rolul dirijrii i stabilete noi condiii de dezvoltare a teoriei con ducerii. 37

Capitolul I

Principalele particulariti ale tiinei conducerii contemporane snt: tendina spre schim area metodelor tradiionale de abordare a problemelor conducerii, cu folosirea noi i tehnici de calcul; optimizarea, pe baz tiini c, a hotrrilor conducerii (analiza sis ic, modelarea etc.); dotarea la toate treptele cu tehnic informaional i de calcul, ca pabil s rezolve cercul larg de probleme de conducere. Managementul contemporan rep rezint un grup de curente tiini ce care cerceteaz problema dirijrii din diferite puncte de vedere i a perfecionrii ulterioare a teoriilor clasic i comportamental a conduceri i. Astfel, coala nou a elaborat o disciplin tiini c de sine stttoare teoria adoptr r de conducere. Teoria managementului contemporan este larg rspndit n Statele Unite ale Americii, Anglia, Belgia, Bulgaria, Frana, Germania, Italia, Japonia, Elveia, Suedia etc. Dup cum a rm L. Evenko (1991), n prezent, pentru ideile conducerii snt car acteristice dou tendine. Este vorba mai nti de toate de internaionalizarea management ului, interpretarea colectiv a noilor realiti, aprute drept consecin a concurenei i i rdependenei n economia mondial, a fondrii sistemelor informaionale globale etc. Aport ul adus de colile menionate la elaborarea teoriei i practicii conducerii este indis cutabil, cu toate c unele din concepiile lor au pus uneori piedici procesului de c onducere. Printre neajunsuri putem numi, de exemplu, concentrarea ateniei doar as upra unui element al conducerii, ignornd ceilali factori. Aportul diferitelor coli n teoria i practica managementului este demonstrat n tabelul 1.1. Aportul diferitelor coli n dezvoltarea tiinei conducerii Nr. colile Tabelul 1.1 I. coala conducerii tiinifice 1 Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celo r mai raionale metode de realizare a sarcinii. 2 Selectarea i instruirea lucrtorilo r. 3 Crearea condiiilor necesare pentru munc. 4 Stimularea muncitorilor n scopul ri dicrii productivitii muncii. 5 Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis. II. coala administrativ sau clasic 1 Dezvoltarea principiilor de conducere. 2 Desc rierea funciilor conducerii. 38

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3 Descrierea conducerii ca proces. 4 Dirijarea colectivului. 5 Abordarea sistema tizat a dirijrii ntregii organizaii. III. coala relaiilor umane sau neoclasic 1 Folosi ea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale. 2 Folosirea n pr ocesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea uman. IV. coala empiric s au a tiinei conducerii 1 Concretizarea coninutului muncii de conducere. 2 Elaborare a recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea activitilor concrete. 3 Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri). 4 Descrierea funciilor conducer ii. 5 Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr, de legarea). V. coala sistemelor sociale 1 Aplicarea principiului de sistem n conduce re. 2 Folosirea teoriei sistemelor n conducere. 3 Perfecionarea metodelor de dirij are. 4 Fundamentarea importanei formei situative de dirijare. 5 Folosirea succese lor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i altor tiine. VI. coala nou 1 nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza folosirii mod elelor concrete. 2 Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductori lor care iau hotrri n situaii complicate. 3 Internaionalizarea managementului. 4 ntoar cerea la sensul nelept. 5 Principiile conducerii strategice. Dup cum se vede din tabelul 1.1, ecare dintre colile tiini ce ale managementului aveau concepii speci ce, completndu-se reciproc i fondnd astfel bazele teoretice i practice a le tiinei contemporane a conducerii managementul. Examinnd principalele curente ale colilor tiini ce ale managementului occidental, putem urmri cum au evoluat acestea pe parcursul secolului al XX-lea n fosta URSS (tabelul 1.2). 39

Capitolul I

Tabelul 1.2 Evoluia managementului european i tiinele conducerii n fosta Uniune Sovie tic (sec. XX) coala tiinific. Coninutul, teoriile Anii Managementul tiinific Managementul tiinific lui F. Taylor. 19031930 Managementul raional al lui F. Taylor i F. Gilberth. Admini strativ Doctrina administrativ a (clasic); din anii lui H. Fayol. Evidenierea 20 pn n ii funciilor, perfecionarea 50 tehnologiei, modelul birocratic de organizare a cond ucerii al lui M. Weber. Fosta Uniune Sovietic Cutrile (dup anii 20) formelor de condu cere, lund n consideraie experiena global. Fondarea sistemului administrativ de coman d ntrirea sistemului administrativ de comand. Centralizarea puterii i a structurilor departamentale. Dictatura centrului. Concentrarea puterii n structurile de partid. Opunere cutrilor ideologiei burgheze; distrugerea sociologiei; ignorarea factorilor psihologici n conducere. Relaiile umane; (neoclasic); anii 30 Sistemele sociale; mijlocul anilor 50 Nou; anii 5 0-60 Anii 70 Anii 80 Coninutul funcionaltehnologic al muncii i al activitii de conducere. Teoria sistemelo r sociale. Teoria conducerii situative. Folosirea n conducere a succeselor cibern eticii, psihologiei, sociologiei. Doctrina democraiei productive. Teoria manageme ntului capitalist contemporan n conducere Teoria managementului. Teoria hotrrilor d e conducere. Computerizarea dirijrii

ncercrile de elaborare a teoriei. Ignorarea succeselor matematicii i ciberneticii n dezvoltarea conducerii. Perioada stagnrii. Reorientarea (a doua jum. a anilor 80) spre factorul uman. nvingerea rmnerii n urm n tiina dirijrii. Cercetarea experienei e. Formarea managementului naional. 40

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale Anii 19902000 Contientizarea rolului bazei tehnice a produciei moderne. Recunoaterea democratizrii n conducere. Lrgirea caracterului internaional al managementului.

Dup cum se vede din tabel, la sfritul secolului XX a aprut necesitatea revenirii la anii 20, i anume la studierea managementului global i crearea managementului naional , care ar corespunde cerinelor timpului. De pe poziia zilei de azi, aceste sarcini snt condiionate de mai muli factori, dintre care unii snt de baz: fondarea statului suveran, a structurilor sale de conducere, precum i a direciilor de activitate; re construirea economiei; acomodarea la relaiile de pia; recunoaterea faptului c n lum contemporan civilizat conducerea, ca profesie, ocup un loc important. La crearea ma nagementului naional trebuie s ne bazm pe experiena global, a statelor care triesc n c ndiiile pieei civilizate de mai muli ani. Totodat, studiind aceast experien, nu trebui s copiem managementul european sau cel american: el trebuie adaptat la condiiile noastre speci ce. Pentru aceasta este nevoie s cunoatem nu numai procesele de evoluie a managementului n aspect istoric, dar i viziunile contemporane asupra lui, trans formarea lui etc., adic s dispunem de o baz informativ adecvat. Dup cum am demonstrat, colile managementului au mbogit teoria dirijrii care are legile, principiile sale i o biectul su de cercetare. Nu se poate vorbi despre o teorie a conducerii referitoa re la un singur stat, deoarece exist deosebiri eseniale n organizarea i realizarea p ractic a managementului. Totodat, multe probleme privind dirijarea snt comune, de a ceea pot s devin obiect de discuie n diferite ri. De exemplu, n ultimii 2025 de ani ile comune i cele particulare ale conducerii au devenit obiect de cercetare att n s tatele fostei URSS, ct i n Republica Moldova, n primul rnd n tiina economic i organ dirijrii industriei de construcii, a ntreprinderilor de producie etc. 41

Capitolul I

Tabelul 1.3 Deosebirile dintre activitatea organizaiilor japoneze i a celor americ ane Organizaiile japoneze - angajat pe toat viaa; - evoluarea treptat i naintarea n post; activitatea nespecializat; - mecanismele de control neformale, foarte ne; - luare a hotrrilor n colectiv; - rspunderea colectiv i atenia sporit fa de subaltern. Orga americane angajat temporar; evoluarea rapid i naintarea n post; activitatea special izat; mecanismele de control formale, cantitative; - luarea hotrrilor n mod individu al; - rspundere individual, factorului uman i se atribuie un rol secundar. -

Deci, ntre rmele americane i cele japoneze exist deosebiri eseniale att n alegerea cad elor, ct i n organizarea activitii. Odat cu fondarea colilor de dirijare, se diversi c oriile managementului. Cele mai importante snt teoriile lui D. McGregor i W. Ouchi . La sfritul anilor 60 ai secolului trecut, Douglas McGregor a fondat dou teorii ale managementului: teoria X i teoria Y. Conform teoriei X, la baza conducerii angaj ailor st presupunerea c ei snt lipsii de iniiativ, de rspundere, pretind doar la sati cerea necesitilor lor materiale. Avnd n vedere aceasta, ntreprinztorii, managerii capi taliti trebuie s reglementeze aspru toate formele de lucru i s controleze strict ndep linirea lor. Lipsindu-l pe lucrtor de posibilitatea de a lua hotrri i de a da dovad d e iniiativ, impunndu-l s ndeplineasc operaii uniforme, conducerea birocratic l face c, indiferent fa de interesele organizaiei i activitatea ei. n nal, scade motivarea lu crtorului, se reduce productivitatea muncii sale. Conform teoriei Y, din contra, se presupune c angajatul este prin natura sa energic, iubitor de dreptate; n proce sul muncii tinde spre satisfacerea nu numai a necesitilor materiale, ci i a celor s u eteti. Pentru a descoperi toate posibilitile lucrtorului i a le folosi n atingerea sc purilor organizaiei, conducerea trebuie s-i ncredineze, dup posibiliti, o activitate c eatoare, s-i ofere libertate n cadrul funciilor. Teoria Z, propus n anii 80 de W. Ouch i, evideniaz rolul sporit al factorului uman n practica de conducere. Teoriile menio nate s-au dovedit a viabile i n multe ri (SUA, Japonia .a.) au determinat particulari ti naionale ale managementului, de exemplu, n organizarea activitii diferitor rme. Luc ile lui R. Henry Milior pro42

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

pun un numr mare de recomandri, principii, teorii pentru managementul i managerii c ontemporani. Denumirile i esena teoriilor, recomandrilor date nu ntotdeauna corespun d stilului tiini c clasic cu care ne-am deprins. De exemplu, cum s-i dm mncare efului ria aisbergului; teoria avansrii n serviciu; principiul ascuiului; teoria ciclului; frica cderii teoria bulgrelui de zpad; principiul pinului i altele. Managementul cont emporan cunoate mai multe curente tiini ce care cerceteaz problema conducerii din dife rite puncte de vedere, precum i perfecionarea teoriilor clasice ale conducerii i al e comportamentului. Managementul modern reprezint efortul de a organiza, a struct ura procesele de dirijare de tip uman, interuman, de a integra i sintetiza date, de a deduce o teorie coerent, care ar permit