Curs Sistemul de Management Al Calitatii

CRISTIN OLIMPIU MORARIU

Braov - 2006

PREMIZELE DEMERSULUI CALITATE

Viziunea contemporan asupra organizrii, funcionrii i managementului ntreprinderilor moderne a fost inspirat de fiziologia organismelor complexe i de funcionarea ecosistemelor naturale. Astfel, n cadrul modului de funcionare al ntreprinderilor putem distinge cteva mari funcii, din ansamblul de aciuni ce concur la realizarea i vnzarea produselor. Spre exemplu: funcia tehnic, sau funcia comercial etc. Din alt punct de vedere, ansamblul indivizilor ce compun o ntreprindere este structurat n mai multe compartimente. O funcie a organizaiei nu se identific ntotdeauna cu un compartiment; de asemenea, fiecare compartiment structural al organizaiei poate avea ca sarcini de serviciu mai multe funcii; fiecare funcie poate fi asumat de mai multe compartimente. Aceste funcii, ale ntreprinderilor, sunt necesare pentru un bun echilibru, al organizaiei, n relaiile cu mediul economic. Funcia calitate nu a fost identificat i definit dect n ultimii 50 de ani. Primele lucrri privind organizarea sau managementul industrial nu au realizat o definire complet a acestei funcii, ea fiind asimilat, cel mai frecvent, cu o simpl inspecie calitativ a produselor realizate. n realitate, aceast funcie este esenial pentru orice ntreprindere i are ca scop satisfacerea cerinelor clientului la un cost minim. Principalele mijloace cu care opereaz aceast funcie sunt aciunile corective i preventive implementate n cadrul tuturor compartimentelor dintr-o ntreprindere: administrativ, financiar, comercial, tehnic, fabricaie, inspecie etc. Rezult c, ndeplinirea funciei calitate, ntr-o ntreprindere este sarcina tuturor. Trebuie, ns, evitat situaia n care aceast funcie s nu reprezinte responsabilitatea nimnui. n acest sens este nevoie ca n orice organizaie s existe un serviciu calitate, avnd ca atribuii de serviciu animarea aciunilor tuturor celorlalte servicii, n acest domeniu, prin colectarea datelor privind rezultatele activitilor i prin furnizarea de obiective n acest domeniu. Acest serviciu nu trebuie s fie responsabil pentru buna sau slaba calitate a produselor, el trebuie s coordoneze aciunile prin care fiecare serviciu operaional particip la construirea calitii ntr-un mod eficace i / sau eficient. 1

Cursul 1

n condiiile actuale, n care asistm: creterea complexitii produselor i / sau serviciilor; diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de produse; mondializarea pieelor de desfacere; concurena internaional deosebit de agresiv; criza mondial de materii prime i materiale, funcia calitate, a unei ntreprinderi, are un rol decisiv n relaiile pe care orice ntreprindere le stabilete cu partenerii din mediul economico-social, vezi fig. 1.1, n vederea realizrii de produse, sau prestrii de servicii.

AcionariiStatul ORGANIZAIA Furnizorii ClieniiFig. 1.1. Organizaia i partenerii ei

Bncile

Personalul

Distingem, ca parteneri ai unei organizaii: acionarii, care investesc capital; bncile, care presteaz servicii financiare i furnizeaz creditele necesare funcionrii ntreprinderii; statul i instituiile sale, care creeaz cadrul legislativ, absolut necesar funcionrii oricrei organizaii; furnizorii, acetia ofer competene ce corespund nevoilor de funcionare a ntreprinderilor; personalul, prin nivelul de cunotine, de pregtire i prin aptitudinile pe care le posed, presteaz diferite activiti n cadrul organizaiilor, activiti ce au ca scop realizarea de produse; 2Managementul Calitii

Premizele demersului calitate

clienii, care au diferite necesiti i care reprezint destinatarii produselor/serviciilor realizate n cadrul ntreprinderii.

ntre organizaie i aceti parteneri se stabilesc o serie de relaii, absolut necesare bunei funcionri: relaii de schimb; de capital; de dividende; servicii publice; impozite; relaii de munc; salarii; pre pltit; produs i/sau serviciu ateptat. Apare, deci, necesitatea ca ntreprinderea s ofere credibilitate tuturor partenerilor, altfel acetia nu angajeaz astfel de relaii. Rolul funciei calitate este, tocmai, acela de a furniza ncrederea necesar diferiilor parteneri n relaia cu o organizaie. Pe de-alt parte, suntem martorii unor evoluii i mutaii eseniale pe care le putem evidenia pe piaa produselor, i anume: Apariia i dezvoltarea tehnologiilor moderne au condus la cretere accelerat a volumului de produse similare, iar oferta depete cererea. Acest fapt a condus la accentuarea competiiei pe pia. Practic, calitatea produselor a devenit criteriul de selecie al produselor. Putem spune c s-a realizat, deja, trecerea de la o er cantitativ la o er calitativ, n domeniul produciei industriale i n cel al prestrii serviciilor. Creterea cerinelor n domeniul calitii produselor i serviciilor. Factorii care au determinat aceast evoluie n domeniul calitii sunt prezentai n fig. 1.2.Creterea preteniilor clienilor Service mai bun; Performane mai bune; Pre mai mic; Creterea complexitii cerinelor.

Accentuarea concurenei Creterea presiunii costurilor; Reducerea ciclurilor de via al produselor; Tehnologie de vrf; Globalizare.

Produse; ServiciiObiective strategice ale firmei mbuntirea calitii; Creterea cotei de pia; Creterea eficienei; mbuntirea imaginii firmei.

Prevederi legale Protecia muncii; Protecia mediului; Rspunderea juridic pentru produs; Standarde i reglementri.

Fig. 1.2. Factorii care au determinat creterea cerinelor n domeniul calitii Putem distinge, n acest caz, pe lng accentuarea competiiei dintre organizaii i: creterea preteniilor clienilor;Managementul calitii

3

Cursul 1

obiectivele strategice ale organizaiilor i mbuntirea imaginii firmei; consolidarea cadrului legislativ n domenii ce vizeaz sntatea i sigurana muncii, protecia mediului i rspunderea juridic pentru produsele realizate. Creterea volumului de informaie i accesul rapid la informaii, cu influene deosebite asupra necesitii de reacie i operare rapid din partea organizaiilor. Astfel, s-a simit nevoia perfecionrii i reconsiderrii imediate a metodelor de management, n general i al managementului calitii, n particular, vezi fig. 1.3.; FACTORI PREALABILICultura organizaiei:Procese de management; Sistemele de funcionare; Valori, standarde, obinuine.

Interesadeziune, implicarea personalului

Metode i instrumente Structuri:- suplee; - deschidere.

Utilizarea potenialului resurselor umane-

Comportament: Dezvoltarea unui climat de inovare n cadrul echipelor de lucruantrenament; formare; deschidere.

mbuntirea calitii produselor i proceselor

Dezvoltarea componentelor de creativitate

OBIECTIVE

mbuntirea condiiilor de munc i a relaiilor

mbuntirea productivitii muncii

mbuntirea organizrii i a metodelor de munc

4

Managementul Calitii

Efectul

=

Dezvoltarea unei dinamici a structurilor din organizaie

consolidarea proceselor

Premizele demersului calitate

Fig. 1.3. Factorii din interiorul unei organizaii care au fost luai n considerare la perfecionrii metodelor de management, [STO 00] n aceste condiii este aproape imposibil de a ctiga segmente de pia i de a supravieui utiliznd metode i strategii depite. De aceea, este necesar pentru orice manager: s reacioneze aproape instantaneu la evoluia necesitilor clienilor; s-i fixeze ca sarcin crearea unei ntreprinderi pentru care considerarea tuturor factorilor implicai n realizarea calitii s se constituie ntr-un obiectiv important; Dezvoltarea i aplicarea teoriei generale a sistemelor n toate domeniile de activitate, ceea ce a condus la o restructurare a conceptelor aferente calitii i la trecerea de la un domeniu eminamente al practicii industriale, la unul al culturii tehnice;

Pornind de la toate aceste consideraii, prezentate anterior, putem concluziona c pentru a dimensiona corect i pentru a asigura ndeplinirea corespunztoare a funciei calitate, ntr-o ntreprindere, este absolut necesar cunoaterea n detaliu a coninutului i semnificaiei conceptului calitate.

Managementul calitii

5

TERMINOLOGIA SPECIFICPrincipalele concepte i terminologia uzual, utilizate n prezent n domeniul managementului calitii, sunt coninute n standardul internaional ISO 9000:2000 SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII. Principii fundamentale i vocabular. Obiectivul acestui standard este s defineasc noiunile din sfera calitii, s le grupeze dup criterii logice i s le normeze, cu scopul de a avea un vocabular curent i armonizat. Implementarea unui sistem de managementul calitii, n conformitate cu cerinele ISO 9001:2000 presupune, n primul rnd, cunoaterea definiiilor din vocabularul ISO 9000, definiii acceptate la nivel internaional. n continuare vor fi redate pe scurt cteva dintre noiunile importante. Cerin nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie

Clas categorie sau rang alocat diferitelor cerine ale calitii pentru produse, procese sau sisteme avnd aceeai utilizare funcional

Calitate msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele

Capabilitate abilitatea unei organizaii, sistem, sau proces de a realiza un produs care va ndeplini cerinele pentru acel produs

Satisfacia clientului percepie a clientului despre msura n care cerinele clientului au fost ndeplinite

Figura 2.1. Concepte referitoare la calitate 1

Cursul 2

Sistem ansamblu de elemente corelate sau n interaciune

Management activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie

Management de la cel mai nalt nivel persoan sau grup de persoane care orienteaz i controleaz o organizaie la cel mai nalt nivel

Sistem de management sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele i prin care se realizeaz acele obiective

Politica referitoare la calitate (3.2.4)intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel

Sistem de management al calitii sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea

Managementul calitii activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea

Obiectiv al calitii ceea ce se urmrete sau spre care se tinde referitor la calitate

mbuntire continu activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine

Planificarea calitii parte a managementului calitii concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale necesare i resursele aferente pentru a ndeplini obiectivele calitii

Controlul calitii parte a managementului calitii, concentrat pe ndeplinirea cerinelor calitii

Asigurarea calitii parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite

mbuntirea calitii parte a managementului calitii, concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii

Eficacitate msura in care sunt realizate activitile planificate i sunt obinute rezultatele planificate

Eficien relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate

Figura 2.2. Concepte referitoare la management 2Managementul Calitii

Terminologia specific

Cerin nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie

Defect nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizare intenionat sau specificat

Neconformitate nendeplinirea unei cerine

Conformitate ndeplinirea unei cerine

Eliberare autorizare de a trece la urmtoarea etap a unui proces

Aciune preventiv

Aciune corectiv

Derogare dup Derogare nainte fabricaie de fabricaie autorizare de utilizare sau eliberare a unui produs care nu este conform cu cerinele autorizare de a se abate de la cerinele specificate iniial pentru un produs nainte de

aciune de eliminare aciune de a cauzei unei eliminare a cauzei neconformiti unei neconformiti poteniale sau a altei detectate sau a altei situaii posibile situaii nedorite nedorite

specificate Corecie aciune de eliminare a unei neconformiti detectate

realizare

Rebutare aciune asupra unui produs neconform pentru a mpiedica utilizarea intenionat iniial

Reprelucrare aciune asupra unui produs neconform, pentru a-l face conform cu cerinele

Reclasare modificarea clasei unui produs neconform pentru a-l face conform cu cerine diferite de cele iniiale

Reparare aciune asupra unui produs neconform, pentru a-l face acceptabil pentru utilizarea intenionat

Figura 2.3. Concepte referitoare la conformitateManagementul Calitii

3

Cursul 2

Examinare(nu este definit)

Dovad obiectiv date care susin c ceva exist sau este adevrat

Analiz activitate de a determina potrivirea, adecvana i eficacitatea subiectului n cauz n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor stabilite

Verificare confirmare, prin furnizare de dovezi obiective c au fost ndeplinite cerinele specificate

Validare Confirmare, prin furnizare de dovezi obiective c au fost ndeplinite cerinele pentru o anumit utilizare sau aplicare intenionate

Inspecie evaluare a conformitii prin observare i judecare nsoite dup caz, de msurare, ncercare sau comparare cu un calibru

ncercare determinare a uneia sau mai multor caracteristici n conformitate cu o

procedur

Figura 2.4. Concepte referitoare la examinare

Caracteristic trstur distinctiv

Dependabilitate termen colectiv utilizat pentru a descrie performana de disponibilitate i factorii care o influeneaz: performana de fiabilitate, performana de mentenabilitate i performana suportului pentru mentenan

Trasabilitate abilitatea de a reconstitui istoricul, aplicarea sau localizarea a ceea ce este luat n considerare

Caracteristic a calitii caracteristic intrinsec a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerin

Figura 2.5. Concepte referitoare la caracteristici 4Managementul Calitii

Terminologia specific

Organizaie grup de persoane i faciliti cu un ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii determinate

Structur organizatoric ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii dintre persoane

Parte interesat persoan sau grup care are un interes referitor la funcionarea sau succesul unei organizaii

Furnizor Infrastructur sistem de faciliti, echipamente i servicii necesare pentru funcionarea unei organizaii organizaie sau persoan care furnizeaz un produs

Client organizaie sau persoan care primete un produs

Mediu de lucru ansamblu de condiii n care se desfoar activitatea

Figura 2.6. Concepte referitoare la organizaie Proces ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire

Procedur mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces

Produs rezultat al unui proces

Proiectare i dezvoltare ansamblu de procese care transform cerine n caracteristici specificate sau n specificaii ale unui produs, proces sau sistem

Proiect proces unic care const dintr-un ansamblu de activiti coordonate i controlate, cu dat de nceput i de finalizare, ntreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinelor specifice i care include constrngeri referitoare la timp, costuri i resurse.

Figura 2.7. Concepte referitoare la proces i produsManagementul Calitii

5

Cursul 2

Proces de msurare ansamblu de operaii avnd ca scop determinarea valorii unei mrimi

Confirmare metrologic ansamblu de operaii cerute pentru a se asigura c echipamentul de msurare este conform cu cerinele pentru utilizarea intenionat

Sistem de control al msurrii ansamblu de elemente corelate sau n interaciune necesare pentru obinerea confirmrii metrologice i controlului continuu al proceselor de msurare

Funcie metrologic funcie cu responsabilitate organizaional pentru definirea i implementarea sistemului de control al msurrii

Echipament de msurare mijloc de msurare, software, etalon, material de referin sau aparatura auxiliar sau combinaii ale acestora necesare pentru a realiza un proces de msurare

Caracteristic metrologic trstur distinctiv care poate influena rezultatele msurrii

Figura 2.8. Concepte referitoare la asigurarea calitii proceselor de msurare

6


TERMENI I CONCEPTE REFERITOARE LA CALITATE

Acest concept a fost examinat pe tot parcursul istoriei i continu i astzi s reprezinte o noiune ce suscit un deosebit interes. Cercetrile desfurate de specialiti pentru a obine o definiie universal a calitii au avut ca efect doar rezultate inconsistente, [REE 94]. Atta timp ct o definiie global nu exist, diferite alte definiii ce au fost propuse, sunt adecvate doar n anumite circumstane. Conceptul calitate este cunoscut nc din antichitate. Discuii semnificative despre el au fost iniiate de marii filozofi greci: Socrate, Platon i Aristotel. Fiindc idealurile grecilor antici erau mree, semnificaia acestei noiuni era perfeciunea, excelena. Aceast accepiune a noiunii calitate (ca expresie a excelenei n activitatea uman) este valabil i n zilele noastre pentru anumite domenii de activitate, cum ar fi, de exemplu: muzica, pictura, sculptura, creaiile de mod, sau campaniile promoionale, unde realizrile sunt judecate i evaluate prin prisma unor termeni abstraci i sunt dominate de preferine unice. n astfel de domenii, aceast semnificaie are nc foarte muli adepi, iar o definiie de dat mai recent a fost propus de Tuchman (1980): investirea celor mai bune aptitudini i a tuturor eforturilor pentru a produce cele mai rafinate i admirabile rezultate posibile. De altfel, una dintre accepiunile, pentru termenul calitate, oferit de dicionarele explicative moderne este i: grad de excelen.(Conform dicionarului Webster Internaional, ediia a 3-a)

n domeniul produciei de bunuri, ns, conceptul calitate a urmat un alt traseu, care a condus la interpretri diferite. nceputurile produciei de bunuri materiale sunt legate de activitatea unor meteugari, artizani, sau lucrtori individuali care executau produse pentru uzul comunitii din care fceau parte. n Evul Mediu, acetia au simit nevoia de a se organiza n bresle (ncepnd din secolul XII), pentru a putea lupta mpotriva exploatrii. De asemenea, breslele au nceput s stabileasc reguli stricte privind calitatea 1

Cursul 3

produselor, precum i o modalitate de identificare a produselor, prin atribuirea unor embleme. n timp, aceast marcare a produselor a contribuit la creterea reputaiei unor bresle i a condus la o bun recunoatere, a cestora, din punctul de vedere al calitii produselor. Dezvoltarea comerului a determinat o cretere a cantitii de produse, depindu-se astfel cererea din cadrul comunitii, surplusul fiind destinat comercializrii pe alte piee. Punctul culminant al dezvoltrii comerului, n aceast perioad, l-a constituit epoca Marilor Descoperiri Geografice i formarea (n secolul XVXVI) imperiilor coloniale. Productorii de bunuri i comercianii din vestul Europei s-au vzut pui n faa unor mari provocri: pieele de desfacere au devenit imense, putnd asimila o cantitate apreciabil de produse. Din pcate, locuitorii acestor zone nu dispuneau de o putere de cumprare deosebit. Urmrile acestei situaii au fost: Dezvoltarea i progresul tehnic n cadrul activitii breslelor, ceea ce a condus, n timp, la apariia atelierelor i fabricilor, la utilizarea forei aburului i a puterii mecanice etc., pentru creterea volumului de produse; Comercianii urmreau, n primul rnd, volumul de produse i preul lor, nu n mod deosebit calitatea; Productorii au nceput s adapteze produsele la posibilitile de cumprare. Consecina acestor schimbri de atitudine a fost declinul lamentabil al calitii produselor, pe de-o parte i pierderea treptat, ncepnd cu secolul XIX, a calitii de lider mondial, de ctre productorii din vestul Europei, n manufacturi i tehnologie. Aceast redistribuire a supremaiei mondiale s-a fcut n favoarea productorilor din Statele Unite. Utilizarea taylorismului, n organizarea activitilor, aplicarea principiului interschimbabilitii, precum i o inspecie riguroas a calitii pieselor i subansamblurilor, n condiiile n care produsele erau alctuite din piese mici i fiabile, a constituit cheia succesului pentru productorii din S.U.A. Momentul culminant l constituie, la nceputul anilor 1900, modul de organizare a produciei n uzinele de autovehicule ale lui Henry Ford. Elementul esenial al acestei perioade a fost asimilarea conceptului calitate cu o msur a concordanei, adic: conformitatea cu specificaiile. Inspecia calitii, operaie care presupune o sortare a pieselor n produse corespunztoare i produse neconforme, s-a dovedit, n timp, a fi o activitate neeconomic, ce permite doar constatarea eecului. Acest lucru se datoreaz faptului c este costisitoare, i n plus nu rezolv n totalitate problema calitii. Dup 1930, productorii de bunuri materiale au simit nevoia de a reduce costurile mari pe care inspecia 100%, a produselor le presupune i de a trece la o alt form de organizare, adic inerea sub control a proceselor de fabricaie. Premizele 2Managementul Calitii

Termeni i concepte referitoare la calitate

trecerii au fost imaginate n 1931 de matematicianul W.A. Shewhart n cartea sa, Economic Control of Quality of Manufactured Product. Acesta asimileaz conceptul calitate cu noiunea de: variabilitate a proceselor de fabricaie i propune utilizarea statisticii pentru a putea msura n termeni cuantificabili tendina de evoluie a proceselor, precum i precizia lor de a conduce la realizarea produselor conforme. Prelevarea datelor, despre produs, din procesul de fabricaie se bazeaz pe o eantionare de volum redus, la intervale de timp regulate i n concordan cu productivitatea procesului. Aceste idei au fost ulterior mbuntite i stau la baza conceptului modern de control al proceselor, procedeu care se bazeaz pe prelevarea, din funcionarea proceselor, a unor date privind caracteristicile produselor i pe un ansamblu de aciuni corective, luate n vederea meninerii caracteristicilor procesului n limite acceptabile. Evoluiile semnificative, legate de coninutul conceptului de calitate a produselor i proceselor au fost constatate dup cel de-al II-lea rzboi mondial. Un prim moment, ce trebuie amintit, l reprezint dezvoltarea teoriilor economice de gestiune a ntreprinderilor. Dac modelele economice tradiionale au fost construite avndu-se la baz doar noiunea de pre, considerat ca fiind principalul element determinant al opiniei clientului, dup anii 1950 rolul calitii produselor a nceput s-i fac simit prezena i n teoriile economice. Tot n aceast perioad, mai precis n 1947, a fost creat Organizaia Internaional de Standardizare (ISO). Activitatea desfurat n acest forum internaional, precum i cea desfurat n organismele naionale de standardizare, i-a pus amprenta asupra calitii produselor, n sensul c marile diferene din punctul de vedere al calitii produselor au fost minimalizate sau chiar eliminate n unele cazuri, prin standardizare. Consecina imediat, a acestei activiti, s-a vzut dup anii 1950, cnd n toate teoriile economice rolul calitii produselor a nceput s-i fac, din ce n ce mai puternic, prezena. Bineneles, c o alt cauz a acestei consecine a fost apariia i dezvoltarea pieei concureniale. n acest context, putem aminti definiiile date calitii, n anul 1951, de ctre A. Feigenbaum: calitatea reprezint un optim pentru condiii definite (sau determinate) ale clientului, sau de ctre J. Juran: calitatea presupune performanele produsului i lipsa deficienelor. n lucrarea Quality Control Handbook, aprut n 1951 (urmat de nc trei ediii mbuntite i revizuite, n anii 1962, 1974 i 1988), J. Juran face o analiz detaliat a conceptului calitate i desprinde patru aspecte importante, care trebuie luate nManagementul Calitii

3

Cursul 3

considerare atunci cnd se utilizeaz aceast noiune, vezi fig. 1.4: calitatea proiectului; calitatea de conformitate; capacitatea de utilizare; service-ul, sau alte activiti post-livrare.Calitatea studiului de pia; Calitatea proiectrii dezvoltrii; Calitatea specificaiilor; Tehnologia; Mna de lucru; Managementul; Disponibilitate; Fiabilitate / durabilitate; Mentenana; Promptitudine; Competen; Integritate

CALITATEA PROIECTULUI

CALITATEA DE CONFORMITATE

CALITATECAPACITATEA DE UTILIZATE

SERVICE

Fig. 1.4. Teoria lui J. Juran privind cele patru aspecte eseniale, corelate conceptului calitate Pe lng aceste mutaii constatate n domeniul produciei de bunuri materiale, trebuie amintit i evoluia deosebit a domeniului prestrii serviciilor, unde problemele referitoare la calitate se puneau n mod similar. Dac n anul 1900, n Statele Unite, trei persoane din zece i desfurau activitatea n sectorul prestrii serviciilor, n anul 1968 s-a constatat c ase persoane din zece activau n aceste domenii, ajungndu-se, n anul 1983, la circa 70%. Deci, prestarea serviciilor a devenit preponderent, ca ocupare a forei de munc. Aceast redistribuire a forei de munc a condus la necesitatea de a defini conceptul calitate ntr-un sens mult mai larg, astfel nct s se in cont i de evoluiile din aceste domenii. Astfel, n ediia a II-a a lucrrii sale, Total Quality Control (carte aprut n anii 1951, 1961, 1983 i 1991), A. Feigenbaum propune urmtoarea definiie: ansamblul caracteristicilor dobndite n urma marketing-ului, proiectrii, fabricaiei i mentenanei, care determin gradul n care produsul n funcionare, sau serviciul, va satisface ateptrile clientului. Elementele eseniale, considerate de Feigenbaum, ca fiind necesare pentru a obine produse sau servicii de calitate sunt prezentate n fig. 1.5. 4Managementul Calitii


Marketing

Proiectare Dezvoltare

Tehnologie

Fabricaie

Servicii post-livrare

ASIGURAREA CALITII: Organizarea; Circuitele i parcursul produsului; Documentele; Instruciunile; Controlul.

Drept de veto

perfect definite, asigur: Repetabilitatea proceselor

Fig. 1.5. Elementele eseniale, n concepia lui A. Feigenbaum, corelate cu coninutul conceptului calitate Din aceast definiie putem observa, c se difereniaz noi aspecte economice cu privire la calitate. Acesta nglobeaz, pe de-o parte preul (ca o expresie a costurilor de producie) i pe de-alt parte valoarea (n sensul de valoare de utilizare pentru client), aceasta din urm fiind elementul decisiv n alegerea clienilor. n aceast direcie se ncadreaz i accepiunea propus de W.E. Deming: producia eficient a produselor ateptate de pia. Trebuie s mai amintim nc dou definiii ale calitii, foarte larg vehiculate n aceast perioad. i anume, n anul 1974, J. Juran propune celebra definiie, fitness for use, adic: adecvat scopurilor de utilizare, pentru ca n 1979, Crosby s considere calitatea ca fiind: conformitatea cu cerinele. De altfel, A. Feigenbaum realizeaz i o ampl analiz a managementului industrial, de la apariia lui, considerat ca fiind apariia taylorismului i pn n anii 1980. Aprut, iniial, ca o modalitate de identificare a cilor de realizare a eficienei activitilor industriale, managementul industrial a avut, n timp, diferite obiective. Astfel, n anii: 1920, obiectivul a fost raionalizarea produciei; 1930, s-a pus accent pe relaiile umane; 1940, a vizat controlul bugetului; 1950, s-a bazat pe utilizarea cercetrilor operaionale; 1960, a avut ca obiectiv pentru asigurarea succesului unei ntreprinderi, marketingul; 1970, accentul s-a pus pe productivitate; 1980, eforturile s-au concentrat pe calitatea produselor.Managementul Calitii

5

Cursul 3

Din acest moment, evoluiile ulterioare din coninutul acestui concept, plaseaz clientul, mpreun cu necesitile sale, n centrul semnificaiei noiunii calitate. Spre exemplu, definiia propus de Societatea American pentru Controlul Calitii este: totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs, sau serviciu, care susin abilitatea acestuia de a satisface necesiti precizate. Interesul tot mai mare fa de calitate i fa de organizarea i coordonarea activitilor, avnd ca obiectiv calitatea produselor, manifestat de productorii de bunuri i prestatorii de servicii dup anul 1975, i-a determinat pe membrii ISO s-i ndrepte eforturile ctre domeniul asigurrii i managementului calitii, dei pn atunci standardizarea internaional a vizat doar domenii preponderent tehnice. Pentru a putea realiza vestita familie de standarde ISO 9000, era absolut necesar standardizarea conceptului calitate. Definiia propus de ISO, n anul 1987, a avut ca surs de inspiraie, pe lng lucrrile i accepiunile date acestui concept de ctre precursorii managementului calitii (Shewhart, Deming, Feigenbaum, Juran i Crosby) i explicaiile formulate, pentru aceast noiune, de ctre lingviti n dicionarele explicative, pornind de la etimologia cuvntului calitate: totalitatea nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri; fel de a fi.(Dicionarul explicativ al limbii romne, DEX, ediia 1998)

Astfel, prima definiie standardizat ISO, pentru noiunea calitate, a fost: ansamblu de caracteristici ale unei entiti, care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesiti exprimate sau implicite. Au existat, de asemenea i ale definiii sau accepiuni conferite calitii: calitatea reprezint pierderea pe care produsul o provoac societii dup livrare,(G. Taguchi)

sau: calitatea = ceva ce poate fi mbuntit(H. Imal)

Toate acestea, precum i altele care nu au fost amintite i analizate nu au att scopul de a defini calitatea, ci mai degrab ele reprezint sloganuri ale modului de abordare a calitii produselor i/sau serviciilor, n concepia managerial a unor organizaii. Cea de-a doua revizie a familiei de standarde ISO 9000, realizat n anul 2000, a condus la o nou versiune a definiiei, vezi fig. 1.6. S-a simit nevoia modificrii, tocmai pentru a clarifica i a delimita foarte clar coninutul acestui termen i pentru a se evita o serie de confuzii i nenelegeri legate de acest subiect.

6



Calitate = msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerineleCaracteristic = trstur distinctiv Cerin = nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie

Caracteristic a calitii = caracteristic proprie a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerin

Fig. 1.6. Definiia conceptului calitate n viziunea standardului ISO 9000:2000 Din analiza acestei definiii rezult o serie de concluzii eseniale pentru modul n care trebuie abordat managementul calitii ntr-o organizaie: Cerinele reprezint traducerea n limbajul tehnic sau de producie al nevoilor beneficiarului; Cerinele referitoare la un produs, sau serviciu, ca expresie a nevoilor sau ateptrilor clienilor, trebuie s includ, n mod obligatoriu: cerine specificate de client, inclusiv cerine pentru livrare i activiti postlivrare; cerine neprecizate de client dar necesare pentru realizarea specificaiilor (ale produsului/serviciului), sau pentru utilizarea produsului/serviciului, atunci cnd astfel de cerine sunt cunoscute; cerine ale clienilor sau ale altor pri interesate (ex. furnizorii, societatea, acionarii, etc.); reglementri normative (legale) referitoare la produs/serviciu; orice alte cerine determinate de organizaie. Aprecierea calitii unui produs sau serviciu se realizeaz de ctre client, pe baza caracteristicilor produsului finit, care este n posesia lui. Tot cu scopul evitrii unor confuzii legate de utilizarea termenului calitate, ISO a mai definit nc doi termeni absolut necesari pentru a descrie aspecte legate de calitatea produselor n relaia lor cu clienii. Este vorba de termenii: 1. Clas de calitate, noiune destinat pentru a descrie gradul de excelen: "categorie sau rang dat diferitelor cerine referitoare la calitate pentru produse, procese sau sisteme avnd aceeai utilitate funcional". Termenul clas este utilizat, atunci cnd este necesar, pentru descrierea semnificaiei termenului excelen tehnic i reprezint o diferen planificat sauManagementul Calitii

7

Cursul 3

recunoscut n ceea ce privete condiiile referitoare la calitate. Indicatorii clasei pot fi utilizai cu uurin n sensul de ordonare pentru descrierea semnificaiei termenului excelen tehnic. Notele care nsoesc definiia clasei, n accepiunea standardului au rolul de a aduce o serie de elemente explicative suplimentare: atunci cnd se stabilete o cerin a calitii, clasa este n general specificat; clasa reflect o diferen prevzut sau recunoscut n ceea ce privete condiiile referitoare la calitate. n acest caz accentul este pus, n principal, pe relaia dintre utilitatea funcional i cost; un produs de clas superioar (de exemplu, un hotel de lux) poate fi de calitate nesatisfctoare i invers;

2. Satisfacie a clientului: "percepie a clientului despre msura n care cerinele lui au fost ndeplinite". Ca i n cazul termenului de clas de calitate, notele care nsoesc definiia satisfaciei clientului, n viziunea standardului ISO 9000:2000, au rolul de a aduce o serie de elemente explicative suplimentare: Reclamaiile clientului constituie un indicator obinuit al satisfaciei sczute a clientului, dar absena acesteia nu implic n mod necesar o satisfacie nalt a clientului. Chiar dac cerinele clientului au fost stabilite i au fost ndeplinite, aceasta nu asigur n mod necesar o satisfacie nalt a clientului. Legtura dintre necesitile clientului, caracteristicile de calitate proiectate i caracteristicile proprii produsului finit poate fi reprezentat grafic ca n fig. 1.7. Se disting apte zone avnd urmtoarea semnificaie: 1. Zona de satisfacere a necesitilor clienilor, sau zona de calitate; 2. Zona de insatisfacie a clienilor; 3. Zona de neconformiti; 4. Zona de inutiliti; 5. Zona de supracalitate; 6. Zona de satisfacere a necesitilor clienilor, sau zona de calitate; 7. Zona de supracalitate;

8



Necesiti ale clientului

Caracteristici atribuite (prin proiect) produsului

3 2 1 6 7Caracteristici proprii (intrinseci) produsului

4

5

Fig. 1.7. Legtura dintre necesitile clientului, caracteristicile de calitate proiectate i caracteristicile produsului finit Scopul managementului calitii este acela de a maximiza domeniul de satisfacere a necesitilor clienilor, sau zona de calitate, n detrimentul celorlalte zone. Pentru a putea ndeplini acest deziderat, este nevoie ca o organizaie: I. S canalizeze toate eforturile i resursele n direcia clientului, prin: cercetarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor; msurarea satisfaciei clienilor i luarea de msuri pentru creterea satisfaciei clienilor; asigurarea unui echilibru ntre satisfacia clienilor i ateptrile celorlalte pri interesate; asigurarea c obiectivele organizaiei sunt legate de nevoile i ateptrile clienilor; creterea eficacitii n utilizarea resurselor pentru sporirea satisfaciei clienilor; rspunsuri rapide i flexibile la oportunitile pieei; comunicarea nevoilor i ateptrilor clienilor n toat organizaia; Acesta reprezint motivul pentru care unul dintre principiile care stau la baza managementului calitii este orientarea spre client. II. S determine metodele i mijloacele de a ine sub control calitatea produselor n toate etapele de realizare, vezi fig. 1.8: proiectare dezvoltare; fabricaie; desfacere; exploatare. 9


Cursul 3

Dezvoltare produse

Nevoile utilizatorilor

Calitatea proiectrii

Caracteristici specificate n documentaia tehnic

Calitatea

dinamic

Exploatare

fabricaiei

Calitatea

Fabricaie

Caracteristici de exploatare

Calitatea de baz

Caracteristici ale fabricaiei

Desfacere

Fig. 1.8. Controlul calitii produselor n toate etapele de realizare III. S acorde o atenie deosebit domeniului de supracalitate (zonele cinci i apte din fig. 1.7). Modul de abordare a calitii produselor, n concepia japonez, se poate observa din fig. 1.9 diagrama lui Kano, [STO 00]. Gradul de satisfacere a cerinelor clienilor rezult ca o sum de efecte produse de trei curbe. Semnificaia lor este urmtoarea: a. Curba A: - reprezint rspunsul clienilor la satisfacerea necesitilor implicite; caracteristicile produselor sunt considerate ca un drept cuvenit i buna realizare a unor astfel de funcii nu genereaz o satisfacie deosebit (nu exist satisfacie propriu-zis, n ciuda perfecionrilor i n plus, acestea se realizeaz, cel mai des, cu un pre ridicat), dimpotriv, lipsa lor genereaz un grad mare de insatisfacie. b. Curba B: - semnific rspunsul clienilor la satisfacerea necesitilor specificate n mod explicit; buna realizare a unor astfel de caracteristici genereaz o satisfacie proporional (aptitudinea de a rspunde la necesiti aparente), adesea, realizarea acestor funcii se face cu preul unor investiii 10Managementul Calitii


importante. c. Curba C: - rspunsul la satisfacerea necesitilor poteniale; satisfacia neateptat pe care o provoac este determinant pentru client, n comparaie cu celelalte caracteristici (aptitudinea de a satisface necesiti latente, ale clienilor, care genereaz satisfacie maxim). n plus, aceast calitate de excitaie necesit o investiie relativ limitat.

Satisfacerea cerinelor clienilor

C

BCalitatea de excitaie Gradul de rspuns la necesitile clienilor

ACaracteristici cu efect proporional

Caracteristici ateptate de o manier natural (incluse n specificaii)

Fig. 1.9. Diagrama lui Kano Aceast accepiune a noiunii calitate, precum i modalitatea modern de abordare a tuturor activitilor din cadrul unei ntreprinderi, i anume prin intermediul proceselor, au impus i o nou definiie pentru termenul produs: "rezultat al unui proces". Pornind de la aceast definiie, produsele se pot clasifica, deci, n funcie de specificul i particularitile procesului de fabricaie. Exist patru categorii generice de produse, dup cum urmeaz: 1. Hardware: hardware-ul este n general un produs material i mrimea sa este o caracteristic msurabil (de exemplu o parte mecanic a unui motor).(Definiie conform ISO 8402:1994)Managementul Calitii

11

Cursul 3

2. Materiale procesate: "produse (finite sau intermediare) realizate prin transformri i care constau din solide, lichide sau combinaii ale acestora, inclusiv materiale pulverulente, lingouri, srme sau table".(Definiie conform SR ISO 9004-3:1995)

Materialele procesate sunt n general produse tangibile i cantitatea lor este o caracteristic continu. Materialele procesate sunt livrate, de regul, n sistem vrac, cum ar fi conducte, bidoane, saci, rezervoare, cutii sau n rulouri(de exemplu apa potabil, uleiuri minerale etc.).. Hardware-ul i materialele procesate sunt adesea denumite bunuri materiale. 3. Software; "creaie intelectual care cuprinde programe, proceduri, reguli i orice documentaie asociat referitoare la funcionarea unui sistem de prelucrare a datelor".(Definiie conform SR ISO 9000-3:1995)

Software-ul const din informaii i este n general imaterial i poate fi sub form de brouri, tranzacii sau proceduri (de exemplu un program de calculator, o carte tehnic, un dicionar). 4. Servicii (de exemplu transport); "rezultate generale pentru satisfacerea necesitilor clientului, prin activiti la interfaa dintre furnizor i client precum i activiti interne ale furnizorului".(Definiie conform SR ISO 9001-2:1995)

Multe produse cuprind elemente care aparin diferitelor categorii generice de produse. Depinde de elementul dominant ca produsul s fie desemnat serviciu, software, hardware sau material procesat. Dintre toate tehnologiile utilizate la realizarea acestor categorii de produse, prestarea serviciilor prezint o serie de particularitii care le confer o mare diversitate i o serie de caracteristici particulare, n comparaie cu celelalte tipuri de produse, vezi fig. 1.10: furnizorul sau clientul poate fi reprezentat la interfa prin personal sau echipament; activitile clientului la interfaa cu furnizorul pot fi eseniale pentru prestarea serviciului; livrarea sau utilizarea produselor materiale poate constitui o parte din prestarea serviciului; un serviciu poate fi legat de execuia i de furnizarea produselor materiale.

12



Furnizorul CLIENTULSuport fizic i tehnic

Personalul aflat n contact

SERVICIUL

Domeniul invizibil

Domeniul vizibil

Fig. 1.10. Relaia client furnizor n cadrul prestrii serviciilor Serviciul este rezultatul cel puin al unei activiti necesare a fi realizate la interfaa dintre furnizor i client i este n general imaterial, [BRO 98]. Prestarea unui serviciu poate implica, de exemplu, urmtoarele, fig. 1.11.: o activitate desfurat asupra unui produs material furnizat de client (de exemplu un autoturism ce urmeaz s fie reparat); o activitate desfurat asupra unui produs imaterial furnizat de client (de exemplu declaraia de venit care necesit pregtirea unei metode de impozitare); livrarea unui produs imaterial (de exemplu livrarea de informaii n contextul transferului de cunotine); crearea unei ambiane pentru client (de exemplu n hoteluri i restaurante). Pe lng caracterul imaterial/intangibil serviciile mai pot fi caracterizate prin: perisabilitate, caracter determinat de simultaneitatea producerii i consumului; susceptibilitate de a conine erori, caracteristic determinat de faptul c verificarea calitii serviciilor este imposibil nainte de livrarea la client. fiabilitatea - este necesar calitate de prima dat; eterogenitatea, caracter imprimat de faptul c prestarea lor are un caracter individual; importana personalului ce intr n contact direct cu clienii n timpul prestrii serviciului; 13


Cursul 3

Bunuri materiale

Componenta tangibil Achiziionarea de autoturisme Furnizare de agent termic Furnizare de ap potabil Servicii administrative ntreinere spaii verzi Servicii de avocaturManagementul Calitii

Transporturi aeriene

Servicii informatice

Vnzri imobiliare

Comer en-detail

Servicii hoteliere

Servicii turistice

Comer en-gros

Componenta intangibil Fig. 1.11. Raportul dintre componenta tangibil i cea intangibil n cazul diferitelor produse

n special, n domeniul serviciilor de cele mai multe ori clientul poate s vad o mare parte din procesul de prestare al serviciului respectiv (ntr-un hotel observ cum se face curenie; ntr-un restaurant observ cum este adus mncarea la mas, uneori chiar cum este gtit, sau cum se spal vasele; ntr-un service-auto cum este reparat o maina, etc.), din aceast cauz managementul calitii din organizaia respectiv nu mai este o noiune foarte abstract pentru client ci una chiar foarte concret, [BRO 98]. Prestarea unor servicii de calitate, n condiiile tuturor acestor caracteristici, precizate anterior, impun ca procesul de proiectare-dezvoltare al serviciilor, precum i organizarea tuturor activitilor din organizaia prestatoare s prezinte o serie de elemente particulare, astfel nct produsele realizate s se caracterizeze printr-un un grad mare de reproductibilitate. Prin analogie cu celelalte tipuri de produse i n cazul serviciilor se poate stabili un parcurs similar, de la identificarea nevoii de serviciu i pn la prestarea propriu-zis a serviciului, vezi fig. 1.12. Se poate constata c diferene semnificative apar n cazul procesului de proiectare-dezvoltare. Acesta trebuie s se materializeze prin trei componente: 1. Specificaia referitoare la serviciu, sau proiectul propriu-zis al serviciului. Aceast component, se recomand, s conin i o definire clar a condiiilor aferente unui serviciu sub form de caracteristici observabile i susceptibile s fie evaluate de ctre client: faciliti, capacitate de rspuns; confort i estetica ambientului; 14

Servicii


timp de ateptare i timp de prestare; igien, securitate i siguran; curtoazie, competen i precizie; deschidere, sinceritate, credibilitate i politee;

Organizaia prestatoare de serviciiClient Furnizor Specificaia referitoare la serviciu Specificaia referitoare la prestarea serviciului

Specificaia preliminar a serviciului

Procesul de proiectaredezvoltare

Specificaia referitoare la controlul serviciului

Nevoia de serviciu

Procesul de marketing Procesul de prestare a seviciului Rezultatul prestrii serviciului

Interfa

Analiza i mbuntirea seviciului

Evaluare de ctre furnizor

Evaluare de ctre client

Fig. 1.12. Bucla calitii serviciilor, conform SR ISO 90042:1991 2. Specificaia referitoare la prestarea serviciului. n acest caz este necesar definirea proceselor prin care se presteaz un serviciu, sub form de caracteristici care nu ntotdeauna pot fi observabile pentru client, dar care influeneaz direct realizarea serviciului. Exemple de caracteristici ce ar putea fi specificate n documentele care stabilesc condiii: efectivul personalului i cantitatea de materiale; termenele ofertei modul de onorare a comenzilor i duratele procesului;Managementul Calitii

15

Cursul 3

fiabilitate i dependabilitate; accesibilitate, competitivitate i credibilitate; exactitate, nivel de profesionalism i comunicare eficient. 3. Specificaia referitoare la controlul serviciului. Este necesar ca ambele tipuri de caracteristici, detaliate anterior, s poat fi evaluate de ctre organizaia prestatoare de servicii, n raport cu criterii de acceptare definite. Caracteristicile serviciului, sau prestrii serviciului, pot fi cantitative (msurabile) sau calitative (comparabile), n funcie de modul n care acestea sunt evaluate i dup cum evaluarea este efectuat de ctre organizaia prestatoare de servicii, sau de ctre client. De asemenea, multe caracteristici calitative evaluate subiectiv de ctre clieni pot face obiectul msurrilor cantitative efectuate de ctre organizaia prestatoare de servicii. Pe lng aceste componente, ale proiectrii-dezvoltrii, un management eficient al calitii, permite ca ntreaga organizaie s se orienteze spre client printr-un ansamblu de procese care permit satisfacerea eficient a necesitilor. Un sistem de managementul calitii, pentru servicii, ar trebui s rspund n plus i aspectelor umane implicate n prestarea serviciului, prin: considerarea relaiilor umane ca o parte esenial a calitii serviciului; recunoaterea importanei percepiei clientului, a imaginii i a culturii organizaiei; dezvoltarea calificrii i capacitii de rspuns a personalului, vezi tabelul 1.1.; motivarea personalului pentru mbuntirea calitii i satisfacerea cerinelor clientului. Tabelul 1.1. Caracteristicile serviciului i modul lor de reflectare n organizaie Caracteristica serviciului Competena Cunotine Experiena Stadiul tehnic Comportament Timp de ateptare Respectarea termenelor Reflectarea n organizaie Calificare colarizare Perfecionare profesional Tehnica de vrf, metode si echipamente moderne Credibilitate, deschidere, sinceritate, politee Termenele ofertei, onorarea comenzilor Execuia comenzilor i durata lor, nceputul i sfritul prestrii

n finalul analizei noiunii calitate, se poate concluziona c: 16Managementul Calitii


Acest concept este deosebit de complex prin multitudinea de domenii la care poate fi asociat. Modul de abordare al calitii i direciile diferite din care poate fi evaluat calitatea, vezi fig. 1.13., nu simplific aceast problem, ci creeaz complicaii suplimentare, [KAM 95]:

Cinci moduri de a percepe calitatea:

. . . . .

Transcedental

Centrat pe produs Centrat pe utilizator Centrat pe proces

Centrat pe relaia pre valoare de utilizare

Fig. 1.13. Cele cinci moduri n care poate fi perceput calitatea produselor 1. Calitatea poate fi recunoscut ntr-o manier absolut i universal ca fiind rezultatul cerinelor i a muncii la cel mai nalt nivel; 2. Calitatea reprezint ceva foarte precis i msurabil. De asemenea, diferenele de calitate pot fi cuantificate prin intermediul caracteristicilor, sau a elementelor componente a produselor. 3. Clienii au necesiti i cerine diferite pentru produse. Acele produse care rspund cel mai bine acestor necesiti i cerine sunt considerate ca fiind foarte bune din punct de vedere calitativ; 4. Calitatea reprezint conformitatea cu specificaiile i cerinele. Orice deviaie conduce inevitabil la o scdere a valorii de utilizare; 5. Calitatea se exprim n funcie de costuri i de pre. Un produs de calitate prezint anumite performane la un pre acceptabil. ntr-un sistem de management al calitii accentul se pune pe modul de abordare a calitii prin prisma clientului, sau al utilizatorului. Totui nu trebuie neglijate nici celelalte moduri de a percepe calitatea. Definiia i coninutul noiunii calitate a evoluat n decursul timpului, nu ca efect al modei, ci n funcie de evoluia pieelor de desfacere a produselor i n funcie de evoluiile constatate n rndul clienilor. De asemenea, aceast evoluie a condus i 17


Cursul 3

la o evoluie a practicilor industriale necesar a fi implementate, pentru a putea ine sub control calitatea produselor. n fig. 1.14. sunt prezentate definiiile calitii n funcie de o serie de repere temporale:Coninutul conceptului calitate

Satisfacerea cerinelor explicite i implicite ale clienilor

Satisfacerea cerinelor explicite ale clienilor Adaptarea la utilizare

Conformitatea cu specificaiile

1960

1970

1980

1990

Anul

Fig. 1.14. Evoluia conceptului calitate

18


EVOLUIA CONCEPTULUI CALITATE I A PRACTICILOR INDUSTRIALE AFERENTEDup cum s-a prezentat n capitolul anterior, evoluia noiunii calitate (din punct de vedere al coninutului i semnificaiei) a fost determinat de evoluia pieei, de evoluia percepiilor clientului i de dezvoltarea industrial. n consecin, conducerea calitii, ca i organizarea folosit n acest scop, a evoluat conducnd la apariia i dezvoltarea practicilor industriale, dup cum rezult din fig. 1.15. Schimbrile i evoluiile constatate nu au eliminat complet conceptele i formele organizatorice mai vechi, ci s-au suprapus acestora conducnd la o diversitate operaional de ci. ntre acestea exist, ns, un fir conductor comun iar variaiile reprezint doar expresia msurii n care se aplic cele mai noi i mai eficiente concepte, la care se adaug elemente aparinnd culturii tehnice i mentalitii, [MOT 94].COMPONENTA SOCIAL: Implicarea personalului; Participare. Managementul Calitii Totale T.Q.M.


Asigurarea calitii Controlul calitii Inspecia calitiiCOMPONENTA ECONOMIC:

1900

1925

1950

1975

2000Imaginea organizaiei; Reducerea nr. de neconformiti; mbuntire continu.

Fig. 1.15. Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente 1

Cursul 4

O lung perioad, a istoriei umane, organizarea produciei de bunuri materiale a fost o responsabilitate individual - care integra ntr-o singur persoan funcia de proiectant, executant, controlor al calitii i de vnztor al produselor. Calitatea produselor era corespunztoare datorit automotivaiei, productorul identificndu-se cu produsul su. Aceast perioad o putem localiza ca fiind nainte de apariia fabricilor moderne, cnd fiecare sat i ora avea propriul meteugar, artizan sau meseria care producea diverse bunuri menite s satisfac necesitile comunitii locale. Caracteristic activitii, acestor lucrtori individuali, era faptul c ei se aflau ntr-un contact permanent cu clientul i aveau o percepie complet a ntregului proces, inclusiv, fabricarea i livrarea produsului, prin faptul c trebuiau s: procure materiale necesare, s proiecteze produsele, s negocieze cu clienii i s le furnizeze acestora produsele necesare, conform necesitilor i cerinelor. Calitatea produs de lucrtorii individuali era n spiritul definiiei lansate de dr. Joseph Juran, adecvat scopurilor de utilizare. Acest mod de lucru stimula realizarea calitii produselor i meninerea ei, deoarece lucrtorul era capabil s-i inspecteze propria munc i s asigure satisfacerea cerinelor clienilor. Aceste caracteristici, ale realizrii produselor, s-au pstrat pn la revoluia industrial a sec. XVIII, dei n aceast perioad se pot constata o serie de evoluii marcate de organizarea produciei manufacturiere, la nceput n bresle i ulterior n ateliere meteugreti. Meteugarul avea o responsabilitate unic asupra tuturor fazelor de producie, de la proiectare pn la vnzare: nelegerea corect a calitii proiectului; realizarea unor produse durabile i trainice; realizarea unor produse care s poat fi ntreinute; conformitatea produsului cu cerinele clientului; asigurarea unor servicii dup livrare (ntreinere, reparaii etc.); disponibilitatea produsului atunci cnd l solicit clientul, i, de asemenea, el putea decide singur asupra modificrii produciei n funcie de comanda existent, sau de materia prim disponibil.

1.2.1. INSPECIARevoluia industrial, datat n jurul anilor 1780, a dus la o specializare a activitilor i chiar, la o specializare a ntreprinderilor. Creterea produciei, ca urmare a folosirii puterii mecanice i a mririi posibilitilor de comer au favorizat apariia atelierelor i a fabricilor i au condus la o structurare a conceptelor legate de calitate.

2


Evoluia conceptului calitate i a practicilor industriale aferente

n aceste condiii, realizarea unui produs a nceput s se execute prin contribuia mai multor salariai, sau chiar ntreprinderi diferite. Cu timpul, produsele i activitile de realizare a produselor, au devenit mult mai complexe, iar responsabilitatea legat de calitate nu a mai fost posibil s fie identificat cu o singur persoan, fapt ce a avut repercusiuni asupra motivaiei muncitorului n a-i ndeplini sarcinile la un nivel nalt. Astfel, s-a pierdut treptat viziunea asupra ntregului produs, iar abaterile din fiecare compartiment, nefiind cunoscute de ctre toi cei ce participau la fabricaie, au avut ca o consecin imediat, pierderea calitii. Organizatoric, pe la anul 1900, odat cu apariia pe scar larg a fabricaiei de serie, s-a impus conceptul lui Frederick Taylor de fragmentare a lucrului n elemente mici, permind i o specializare rapid a forei de munc. Apogeul acestei perioade l constituie modul de organizare al produciei pe liniile de fabricaie ale autoturismelor Ford. Managementul muncii, precum i organizarea activitilor, avnd la baz teoria lui Taylor, se caracteriza, deci, prin urmtoarele elemente: descompunerea muncii n activiti elementare; limitarea responsabilitilor; specializarea unitilor funcionale ale unei organizaii; productivitatea; un sistem ierarhic ce priva executantului orice iniiativ; orice activitate efectuat era examinat, verificat sau msurat de altcineva; calitatea era, n principal, obinut prin inspecii ale produselor realizate. activitate, cum ar fi msurarea, examinarea, ncercarea sau verificarea cu un calibru a uneia sau a mai multor caracteristici ale unei entiti i compararea rezultatelor cu condiiile specificate n scopul de a stabili dac este realizat conformitatea pentru fiecare caracteristic,(Conform ISO 8402:1994)

Inspecia definit:

sau evaluare a conformitii prin observare i judecare nsoite dup caz, de msurare, ncercare sau comparare cu un calibru,(Conform ISO 9000:2000)

era perceput, n aceast situaie, ca un fundament al organizrii activitilor productive, fiind plasat, de regul, n zona final a fluxului de fabricaie i avnd un caracter predominat de constatare i de sortare a produselor conforme, prin aplicarea unor corecii: aciune de eliminare a unei neconformiti detectate.(Conform ISO 9000:2000)


3

Cursul 4

Inspecia calitii a devenit, astfel, un element al managementului produciei industriale. Inspecia calitii ajut productorul s dovedeasc conformitatea produselor cu cerinele specificaiei tehnice stabilite i cu cerinele beneficiarului. Ea ajut la descoperirea deficienelor, dar nu la mbuntirea calitii. Inspecia calitii asigur acceptarea sau respingerea produselor pe baza unor criterii prestabilite, vezi fig. 1.16. n timp, pentru a preveni mult mai eficient apariia neconformitilor, atenia s-a deplasat de la sortarea produciei, gata executate, asupra momentului execuiei produselor prin instituirea inspeciilor: pe fluxul de fabricaie; la recepia produselor aprovizionate. Proces de fabricaie:Mna de lucru Maina - unealt INTRRI Materiale Mediu Metode Ieiri: PRODUSEProduse neconforme

Msurare; evaluare

Decizie: Corecie

Produse conforme

Fig. 1.16. Inspecia calitii produselor

Teoretic, inspecia putea fi eficace, astfel, la detectarea tuturor neconformitilor produselor realizate printr-un procedeu de fabricaie. Totui, un numr mare de condiii perturbatoare umbresc acest procedeu, [VAC 90]: nivelul de oboseal al inspectorului de calitate; starea psihic i mental (influenate de viaa personal) a inspectorului; plictiseala rezultat din rutina acestei activiti; presiunea manifestat de conducere, n intenia ei de a menine un nivel de calitate; precizia dispozitivelor de msurare; definirea nu foarte precis, n unele situaii, a conformitii; numrul mare de caracteristici, ce trebuie inspectate, n cazul produselor complexe i care fac deosebit de costisitoare aceast activitate prin numrul 4Managementul Calitii


de inspectori necesari precum i prin sistemele de msurare necesar a fi utilizate. Cu toate aceste inconveniente, inspecia calitii a dominat organizarea produciei industriale pn la anul 1940.

1.2.2. CONTROLUL CALITIIMetodele utilizate examinarea, inspecia, ncercarea i testarea n proporie de 100% a caracteristicilor produselor finite i determinarea dac acestea respect cerinele stabilite nu s-a dovedit, n timp, foarte rentabil pentru o organizaie. n consecin a fost necesar s se mbunteasc procesul de management prin: 1o Definirea caracteristicilor produselor i stabilirea unei specificaii tehnice precise, prin care s stabileasc concret caracteristicile tehnice (dimensiuni, tolerane, materiale, proprieti, mod de lucru, etc.) pe care beneficiarul (cumprtorul) le impune furnizorului; 2o Necesitatea planificrii activitilor de inspecie prin definirea clar a punctelor de control, verificare i a punctelor cu staionarea obligatorie pe fluxul de fabricaie i prin identificarea criteriilor de acceptare a produselor n aceste puncte; 3o Separarea funciei de producie - de funcia de inspecie, aciune prin care, acesteia din urm, i este delegat autoritatea i responsabilitatea calitii produselor. Primii care au constatat conflictul de interese ce apare atunci cnd cele dou funcii se afl sub o autoritate unic au fost managerii de la firma american Western Electric. Astfel, n anul 1920 se separ funcia calitate de cea de fabricaie, iar coordonarea acestei funcii este atribuit managerului general; 4o Stabilirea mecanismelor de aplicare a unor aciuni corective cnd sunt descoperite neconformiti. Aceast noiune, conform standardizrii actuale, semnific: aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti detectate sau a altei situaii nedorite,(Conform ISO 9000:2000)

iar prin neconformitate se nelege: nendeplinirea unei cerine.(Conform ISO 9000:2000)

Din punct de vedere istoric, trebuie amintite cercetrile iniiate, ncepnd cu anul 1924, de ctre Walter Shewhart n cadrul firmei americane Bell Telephone. Aceste cercetri au pus n eviden fenomenul inevitabil al variabilitii din cadrul proceselor de fabricaie a produselor. Tot W. Shewhart a propus i utilizarea instrumentelor statisticii matematice pentru analiza acestei variabiliti. Cercetrile efectuate au evideniat faptul c aceast variabilitate este determinat de aciunea a cinci factori aleatori, incontrolabili n totalitate. Este vorba de regula celor 5M:Managementul Calitii

5

Cursul 4

M M M M M

aina-unealt; etoda; ateriile prime i materialele utilizate; na de lucru; ediul de lucru.

Aceti factori creeaz, asemenea unui zgomot de fond, o variabilitate natural a procesului. Sub aciunea lor, un proces este previzibil, stabil i uor de stpnit, prin utilizarea tehnicilor statistice, vezi fig. 1.17. VARIAIA TOTAL A UNUI PROCEDEU

Variabilitate natural Cauze aleatorii

Variabilitate accidental Cauze speciale

Maina-unealt Metoda Materia prim Mna de lucru Mediul

Materia prim neconform; Scule uzate; Uzura mainii-unelte; Reglaje necorespunztoare; Uzura dispozitivelor de msur.

Nu pot fi complet eliminate

Pot fi eliminate

Fig. 1.17. Cauzele variabilitii unui proces, [VAC 90]

n timpul funcionrii, un proces de fabricaie poate fi influenat i de ali factori care determin o mprtiere excepional a caracteristicilor de calitate ale produselor: funcionarea necorespunztoare a mainii-unelte (dereglaje, uzur, deteriorarea sculei etc.); erori ale operatorului uman (utilizarea unei materii prime necorespunztoare, reglaje necorespunztoare etc.); neconformitatea materiei prime; modificri excepionale ale mediului de lucru (variaii brute de temperatur, fluctuaii n reeaua de alimentare cu curent electric etc.). 6Managementul Calitii


Aceste cauze speciale, a cror apariie produce modificri eseniale n performana unui proces i determin apariia neconformitilor, pot fi identificate i eliminate n timp util, prin monitorizarea procesului utiliznd tehnicile statistice, astfel nct procedeul s poat fi readus n starea lui normal de funcionare. Distincia clar ntre aceste dou cauze de variaie (aleatorii i accidentale) permite stpnirea / inerea sub control a unui proces de fabricaie. Ideea fundamental, n jurul creia s-a dezvoltat o nou metod de examinare i testare a calitii produselor industriale, const n acceptarea variabilitii naturale a rezultatelor unui proces, i n consecin, necesitatea determinrii unui grad de variabilitate acceptabil. n acelai timp, se pune problema ca, din motive economice, s se recurg la controlul prin eantionare, cu reducerea simultan a riscului de nereprezentativitate a eantioanelor. Al doilea rzboi mondial, a determinat armata american s elaboreze norme de calitate pentru produsele cu destinaie militar, [MOT 94]. ncepnd din 1940 cteva comisii speciale lucrau n acest scop. Un grup de lucru a fost constituit la Universitatea Columbia cu scopul a mbunti calitatea i productivitatea industriei americane de armament. Din aceast perioad dateaz conceptul "nivel de calitate acceptabil" (AQL), care implic definirea unei caliti minime la care se poate atepta un beneficiar din partea furnizorului su. Att normele de calitate ct i nivelul de calitate acceptabil au impulsionat dezvoltarea unui nou procedeu: controlul calitii. Din punct de vedere conceptual, controlul calitii reprezint: tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor referitoare la calitate,(Conform ISO 8402:1994)

sau parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate.(Conform ISO 9000:2000)

Aplicarea acestui procedeu necesit, n primul rnd, stabilirea unui standard privind metodele i mijloacele de comparare, stabilirea conformitii cu standardul i aplicarea unor msuri corective corespunztoare, atunci cnd este nevoie. Modelul general al activitilor de control, prezentat n fig. 1.18., este identic n toate cazurile, iar diferenele se datoreaz doar dimensiunilor i specificului procesului respectiv. Succesiunea operaiilor necesare pentru controlul unui proces, sunt: I. O evaluare, sau o msurare a caracteristicilor de calitate ale produsului (sau serviciului), concomitent cu strngerea de informaii privind modul de desfurare al activitilor din cadrul procesului. II. Compararea informaiilor, privind caracteristicile produselor, cu criteriile sau standardele prestabilite, nsoite, dup caz de:Managementul Calitii

7

Cursul 4

acceptarea produsului, sau serviciului n cazul n care acesta este considerat corespunztor; respingerea produsului, sau serviciului n cazul n care acesta nu este considerat satisfctor. III. O analiz a produselor, sau serviciilor respinse, cu scopul de a determina cauzele neconformitilor i a surselor de erori pentru a putea recomanda aciunile corective corespunztoare, ce trebuiesc iniiate asupra produselor, proceselor, resurselor, dotrilor etc. IV. Implementarea aciunilor corective, adecvate, pentru a mbunti calitatea produsului, sau serviciului, la nivel dorit. V. Analiza eficacitii i/sau eficienei aciunilor ntreprinse pentru a constata dac ele conduc la rezultatele ateptate.Produse conforme

Msurare; evaluare

Decizie: Corecie

Proces de fabricaie:Mna de lucru Maina - unealt INTRRI Materiale Mediu Metode

Produse neconforme

Ieiri: PRODUSE

Analiza eficacitii/eficienei aciunilor ntreprinse

Determinarea i implementarea aciunilor necesare

Analiza i identificarea cauzelor

ACIUNI CORECTIVE Fig. 1.18. Modelul controlului calitii Noiunea "controlul calitii" reprezint, n limba romn, o traducere inadecvat a conceptului american "quality control". Astfel, dac pentru americani verbul "to control" are n acest caz semnificaia a ine sau a menine sub control, a domina (deci, un sens activ), n limba romn (ca i n limba francez), verbul a controla are n special un sens pasiv: a verifica, a inspecta. 8Managementul Calitii


n concluzie, se poate afirma c dac inspecia este o operaie de inere sub control a calitii ntr-un anumit stadiu al procesului i are drept scop de a determina dac rezultatele obinute, n acest stadiu, sunt conforme cu cerinele specificate, atunci controlul calitii, reprezint aciunile care permit monitorizarea unui proces i a produsului realizat, precum i eliminarea neconformitilor, sau deviaiilor fa de ceea ce a fost prevzut.

1.2.3. ASIGURAREA CALITIIPentru produse mai complexe este dificil, chiar imposibil s se in sub control, s se verifice caracteristicile de calitate ale fiecrui element component, i n multe cazuri metodele statistice de control i ncercare s-au dovedit insuficiente. Apare necesitatea unei noi forme de organizare, orientat pe aciuni de prevenire a erorilor printr-un mod de abordare planificat i sistematic al tuturor activitilor care afecteaz calitatea, suplimentar fa de aciunile de identificare a neconformitilor i a cauzelor lor, precum i de corectare, aciuni tipice ale activitilor de control a calitii. Ali factori ce trebuie amintii, care au contribuit la impunerea unei noi forme de organizare i conducere a activitilor din cadrul unei organizaii, avnd ca finalitate tot calitatea produselor, pe lng efectul conjugat al complexitii produselor, sunt: extinderea mondial a pieelor de desfacere; dezvoltarea nivelului general al educaiei i instruirii oamenilor. n consecin, plecnd de la principiile de baz ale controlului calitii, o nou abordare se va construi progresiv ncepnd cu anii 1950. Conform noii abordri, controlul trebuia s se integreze fabricaiei, iar produsul trebuia s fie conceput astfel nct s satisfac exigenele controlului integrat. Aceast nou abordare se numete asigurarea calitii: ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate,(Conform ISO 8402:1994)

sau parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite.(Conform ISO 9000:2000)

Apariia i dezvoltarea conceptului de asigurare a calitii este legat, n primul rnd, de industria aero-spaial i nuclear: anul 1959 reprezint declanarea cursei pentru cucerirea spaiului. n aceste condiii NASA (care a primit drept sarcin s cucereasc Luna n 10 ani) iManagementul Calitii

9

Cursul 4

bazeaz strategia pe o programare minuioas a calitii i pentru a reui, realizeaz un standard: NBH 5300-4 1/B Quality Program. Provisions for aeronatical and space system contractors"; dezvoltarea domeniului nuclear, iar societatea civil se angajeaz n construirea de centrale nucleare. Autoritile canadiene stabilesc o lege federal: 10CFR50 anexa B: "Quality assurance. Criteria for nuclear power plants" 1979 - AIEA (Agenia Internaionala pentru Energia Atomic) editeaz un cod al bunelor practici n acest domeniu: Codul 50 CQA "Asigurarea calitii pentru sigurana centralelor nucleare". Ulterior, aceste practici se extind i asupra sectoarelor cele mai diverse de activitate, culminnd, n anul 1987, cu apariia familiei de standarde ISO 9000, vezi fig. 2.1. Asigurarea calitii a condus la o nou form de relaie client-furnizor bazat pe ncrederea clientului n furnizorul su. Structural, acest concept poate fi reprezentat ca n fig. 1.19. Managementul de la cel mai nalt nivel

Politica i obiectivele calitii

Sistemul calitii


Controlul calitii Cerine referitoare la calitate

Asigurarea calitii

Manualul calitii

Procese

ProduseFIG. 1.19. Asigurarea calitii

Produse conforme

CLIENTUL

10



De asemenea, acest demers are la baz trei principii generale: 1. Principiul structural - factorii eseniali pentru asigurarea calitii trebuie identificai i fiecruia i se va asocia o funcie de control corespunztoare. 2. Principiul organizatoric - fiecrei funcii de control identificate i se va asocia un colectiv avnd ca atribuii de serviciu funcia de control respectiv. Astfel, funcia calitii se manifesta att pe orizontala ct i pe verticala, devenind una din funciile economice principale. 3. Principiul funcional asigurarea calitii se bazeaz pe un model cibernetic de funcionare. Pentru implementarea acestui principiu organizaiile trebuie s-i creeze un compartiment de asigurare a calitii i un sistem informaional referitor la calitate, ambele avnd ca obiectiv reglarea funciei calitate. Aplicarea acestor principii ntr-o organizaie, au ca obiectiv planificarea operaiilor de control, la nivelul ntregii activiti, necesare pentru obinerea calitii i pun accentul, n special, pe aciunile preventive: aciuni de eliminare a cauzelor unei neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii nedorite(Conform ISO 9000:2000)

Pentru a furniza ncredere n obinerea calitii, este necesar ca implementarea acestor operaii de control s fie demonstrat printr-o serie de mijloace: documentele asigurrii calitii; audituri, pentru analiza eficacitii funcionrii; dovezi obiective.

Acest caracter global, al asigurrii calitii, determinat de faptul c vizeaz ntreaga activitate dintr-o organizaie, face ca pentru implementare s fie nevoie de un cadru general, asigurat printr-o responsabilizare a managementului. Acest cadru l reprezint sistemul calitii: structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii.(Conform ISO 8402:1994)

Se poate constata, de asemenea, c anumite activiti ale controlului calitii i ale asigurrii calitii sunt interdependente. Pentru a nu face confuzie ntre ele este nevoie de o serie de precizri suplimentare: controlul calitii privete satisfacerea cerinelor referitoare la calitate sub aspect operaional i tehnic; asigurarea calitii urmrete s dea ncredere n aceast satisfacie, att intern (n interiorul organizaiei), ct i extern, fa de clieni. De exemplu, o procedur dintr-un sistem al calitii este n acelai timp document necesar pentru a ine sub control o activitate sau un proces, ct i document de asigurare a calitii, iar prin cerinele complementare (este vorba nregistrrile referitoare la calitate) ea furnizeaz dovezile obiective meniteManagementul Calitii

un un de s

11

Cursul 4

demonstreze i s dea ncredere n obinerea calitii. n concluzie, putem afirma c asigurarea calitii presupune: definirea tuturor abaterilor i riscurilor posibile; definirea cu precizie a cerinelor clienilor; analiza riscurilor legate de disfuncionalitile proceselor; definirea aciunilor preventive, ceea ce permite evitarea riscurilor; documentarea funcionrii proceselor; auditarea regulat a proceselor.

1.2.4. MANAGEMENTUL CALITIIManagementul calitii reprezint: ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii,(Conform ISO 8402:1994)

sau activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie, n ceea ce privete calitatea.(Conform ISO 9000:2000)

Acesta reprezint, deci, partea din managementul general, al unei organizaii, consacrat calitii i cuprinde, n acelai timp, patru elemente componente, prezentate n fig. 1.20.Managementul calitii:activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea

Planificarea calitii:parte a managementului calitii concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale necesare i resursele aferente pentru a ndeplini obiectivele calitii

Controlul calitii:parte a managementului calitii, concentrat pe ndeplinirea cerinelor calitii

Asigurarea calitii:parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite

mbuntirea calitiiparte a managementului calitii, concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii

Fig. 1.20. Elementele componente ale managementului calitii 12Managementul Calitii


Modul n care prile componente, ale managementului calitii, reacioneaz ntre ele, contribuind, astfel, la obinerea produselor cu un nivel de calitate planificat este prezentat n fig. 1.21. Managementul de la cel mai nalt nivel Politica i obiectivele calitii

Sistemul de management al calitii


mbuntirea calitii

Controlul calitii

Planificarea calitii

Asigurarea calitii

mbuntirea proceselor

Cerine referitoare la calitate

Procese

ProduseManualul calitii

Masurarea abaterilor

Produse conforme Fig. 1.21. Managementul calitii

CLIENTUL

Din aceast figur, se observ c managementul calitii cuprinde, de asemenea, o serie de concepte suplimentare. Este vorba de: politica n domeniul calitii:Managementul Calitii

13

Cursul 4

intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel;(Conform ISO 9000:2000)

obiectiv al calitii: ceea ce se urmrete sau spre care se tinde, referitor la calitate;(Conform ISO 9000:2000)

sistemul de management al calitii: sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele, prin care se realizeaz acele obiective i prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea.(Conform ISO 9000:2000)

n vederea implementrii, cu succes a managementului calitii este nevoie de cunoaterea i aplicarea celor opt principii, prezentate n fig. 2.10. Aceste principii contribuie la realizarea unei descentralizri a responsabilitilor i a unei mbogiri a coninutului sarcinilor de serviciu; aplicarea lor conduce la relaii mai dezvoltate ntre compartimentele ntreprinderii (relaii pe orizontal), la relaii client-furnizor mai strnse, la o participare mai intens a personalului cu scopul atingerii unor obiective comune. Toate aceste principii au rolul de a contracara efectele negative pe care asigurarea calitii tinde s le produc. Este vorba de o puternic organizare pe vertical, fr a avea legturile pe orizontal suficient de dezvoltate.

1.2.5. MANAGEMENTUL CALITII TOTALEManagementul calitii totale (T.Q.M. Total Quality Management) reprezint: mod de management al unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.(Conform ISO 8402:1994)

i a aprut ca o teorie integratoare cu scopul de a ngloba, ntr-o strategie unic de coordonare i orientare, a organizaiilor (fig. 1.22.), urmtoarele elemente: obiectivele n domeniul calitii; calitatea produselor; motivarea personalului n munca pe care o presteaz; eficiena i eficacitatea activitilor; mediul organizaiei; tehnicile i instrumentele specifice ingineriei calitii. 14Managementul Calitii


Managementul calitii totale (T.Q.M.) Managementul de la cel mai nalt nivel

Autocontrolul

Strategie global pe termen lung; Angajamentul continuu al conducerii Motivarea

Sistemul de management al calitii

Politica i obiectivele calitii


mbuntirea calitii

Controlul calitii

Planificarea calitii

Asigurarea calitii

mbuntirea proceselor

Cerine referitoare la calitate

Procese

Produse

Msurarea abaterilor

Produse conforme

CLIENTULFig. 1.22. Managementul calitii totale

Aceast teorie de management a aprut n mediul industrial al anilor 80. Ca denumire, T.Q.M. provine din conceptul de Controlul Calitii Totale (T.Q.C. Total Quality Control) dezvoltat n anul 1961 de Armand Feigenbaum, [AFN 94]. Din punctul de vedere al coninutului, acest concept integreaz elemente i idei, dezvoltate pn n acel moment, de ctre personalitile marcante din acea perioad iManagementul Calitii

15

Cursul 4

a cror activitate tiinific a influenat n mod particular progresul din domeniul calitii, vezi tabelul 1.2. i fig. 1.23. Tabelul 1.2. Teoriile integrate n T.Q.M., [KAM 95] Numele i prenumele Armand Feigenbaum Edwards W. Deming Joseph M. Juran Philip B. Crosby Kaoru Ishikawa Genichi Taguchi Domeniul de activitate Total Quality Control; Ingineria simultan / Ingineria concurent. Principiul mbuntirii continue; Programul de management n 14 puncte. Trilogia calitii; Spirala calitii. Obiectivul zero defecte. Cercurile calitii; Diagrama cauz-efect; Company Wide Quality Control. Funcia de pierdere a calitii; Planificarea/Proiectarea experimentelor. Quality Function Deployment - Planificarea global a calitii; House of Quality - Casa calitii.

Y. Akao

Preedinte Vicepreedinte Management Cadre superioare Cadre Tehnicieni Maitri Muncitori

dr. DEMING Quality, Productivity & Competive Position

dr. TAGUCHI Quality Engineering by Design

dr. JURAN Journey from Symptom to Cause

dr. ISHIKAWA Guide to Quality Control

dr. ISHIKAWA What is Total Quality Control ?

Quality Function Deployment (Q.F.D.) dr. AKAO

Planificare

Proiectare-dezvoltare

Producie

Vnzri

dr. TAGUCHI Quality Engineering by Design

Fig. 1.23. Matricea calitii anilor 1980, [AFN 94] 16Managementul Calitii


Calitatea rezult, astfel, din mobilizarea permanent a tuturor compartimentelor organizaiei, pe ntreaga durat a ciclului de via al produsului respectiv. Sfritul acestui ciclu corespunde identificrii unor noi cerine ale clientului i astfel demareaz un nou ciclu de via al produsului, conform "spiralei calitii" a lui J. Juran (fig. 1.24.). ntruct, n orice ntreprindere, fiecare angajat este n acelai timp client i furnizor, se pune i problema mbuntirii relaiilor client-furnizor, cu scopul satisfacerii n cele mai bune condiii a cerinelor clienilor, ale propriilor salariai i ale acionarilor ntreprinderii. De fapt, satisfacerea cerinelor clienilor nseamn introducerea i meninerea sub control a unor aspecte eseniale precum: caracteristicile (fiabilitatea, disponibilitatea, dependabilitatea, mentenabilitatea) i securitatea produsului respectiv, ca i preul su de achiziie, termenul su de obinere i absena nocivitii sale fa de mediul ambiant. Evoluia necesitilor Studiul pieei i msura marjei Fig. 1.24. Spirala calitiiManagementul Calitii

17

Cursul 4

Conceptul T.Q.M. reprezint o evoluie considerabil a demersului calitii i prezint o serie de noi orientri incluse n ideea general de "totalitate". Calificativul "TOTAL" are urmtoarele semnificaii: toate compartimentele mbuntirea calitii; organizaiei sunt implicate n obinerea i

n cadrul fiecrui compartiment, toi angajaii si au responsabiliti depline privind calitatea. Astfel, "calitatea devine problema tuturor"; calitatea total este un rspuns absolut la totalitatea cerinelor; fiecare compartiment al organizaiei utilizeaz toate mijloacele de care dispune, n scopul mbuntirii calitii, prin orientarea resurselor mai mult ctre prevenirea non-calitii i mai puin ctre rezolvarea problemelor de calitate; toate compartimentele organizaiei rmn active i responsabile n ceea ce privete calitatea, pn la satisfacerea complet a clientului.

-

n fig. 1.25. este prezentat evoluia practicilor industriale ce compun aceast teorie integratoare de management i efectul lor asupra ncrederii clienilor.ncredere + - clieni; - acionari; - personal.

Cercurile calitii

T.Q.M.

CALITATE DIN PRIMA OPERAIEManagementul calitii

Inspecii a posteriori: corectiv Controlul statistic la recepie

Asigurarea calitii Controlul calitii

Controlul aprioric: preventiv +

Inspecia pe flux

CONSTATAREA EECULUI

Inspecia tradiional la captul fluxului de fabricaie

nencredere

Fig. 1.25. Evoluia practicilor industriale spre T.Q.M. 18Managementul Calitii

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII CONFORM FAMILIEI DE STANDARDE ISO 9000

Familia de standarde ISO 9000 reprezint o grup de standarde pentru sisteme de management, spre deosebire de restul standardelor, elaborate n cadrul Organizaiei Internaionale de Standardizare (ISO), cu un caracter preponderent tehnic. n condiiile n care peste 500 000 de organizaii din aproape 150 de state, dispuse pe toate continentele, au recurs la organizarea activitilor conform cerinelor acestor standarde, putem afirma c seria ISO 9000 este cel mai rspndit model de organizare i conducere a ntreprinderii. Succesul deosebit precum i acceptarea universal se datoreaz, n primul rnd faptului c formuleaz doar cerinele generale pe care trebuie s le ndeplineasc un sistem de management al calitii. Ideea de baz a fost trasarea unor jaloane care s conduc la formarea competenei i a ncrederii n potenialul calitativ al organizaiei, de a ndeplini efectiv cerinele de calitate pentru produsul realizat. Modul de implementare este lsat la latitudinea managerilor. n aceste condiii, cerinele standardelor pot fi utile oricrei organizaii, indiferent de mrimea ei, de forma de organizare, de domeniul de activitate i de tipul produsului.

2.1. ISTORICUL I EVOLUIA FAMILIEI DE STANDARDE ISO 9000Familia de standarde ISO 9000, n forma ei actual, este rezultatul unui proces de evoluie ce i are rdcinile, la nceputul anilor 50, n creterea cerinelor de calitate din domeniul militar n S.U.A, vezi fig. 2.1, [QUA 95]. n anul 1955, NATO nfiineaz un comitet de experi, cunoscut sub numele de cod AC/25. Scopul acestui comitet era abordarea ntr-un cadru unitar, pentru cele 15 naiuni membre, a condiiilor de calitate, pe care furnizorii de armament i echipamente 1

Cursul 5

militare trebuiau s le ndeplineasc, precum i identificarea elementelor eseniale care ar trebui s fie controlate pentru a obine ncrederea c produsul va fi livrat cum s-a convenit. Rezultatele activitii acestui comitet s-au materializat ntr-o serie de documente ce purtau titulatura The Allied Quality Assurance Publications, (AQAP). Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii s-a realizat n S.U.A. sub forma standardului militar MIL Q 9858A din anul 1963. Acest standard coninea condiii referitoare la implementarea i controlul msurilor de asigurarea calitii, structurate i formulate dup principiul aplicabilitii practice. La scurt timp, acest standard a fost urmat de standardul NATO, AQAPs 1/4/9, din anul 1968. Spre deosebire de modalitatea tradiional de achiziii a echipamentelor militare, care avea la baz un sistem de inspecie aplicat de ctre furnizori i aprobat de clieni, acest standard aduce o serie de nouti: responsabilitatea pentru calitatea produselor a fost atribuit managementului; sistemele de control managerial au fost extinse asupra tuturor activitilor cu influen asupra calitii produselor; introducerea sistemului de audituri.

Acest standard NATO a fost preluat, n anul 1973, de ctre Marea Britanie sub forma unui standard militar (Defence Standard) i anume Def Stan 05 21/24/29. Tot n Anglia, n anul urmtor, organismul naional de standardizare, BSI, a emis dou standarde (BS 4891 i BS 5179) a cror coninut cuprindea linii directoare pentru definirea i implementarea unui sistem de asigurare a calitii i respectiv, specificaii minimale pentru furnizori. Prima versiune comercial a standardelor militare o reprezint standardul britanic BS 5750:1979. Acest standard reprezint, de fapt, o preluare a standardului NATO i conine o prim generalizare a principiilor de asigurare a calitii. Avnd la baz principiile acestui standard, Marea Britanie nfiineaz i o schem de certificare, de ter parte, a furnizorilor. Asemenea Angliei, care a deschis calea standardizrii n domeniul comercial al asigurrii calitii, n acea perioad, se constat c i celelalte state din Vestul Europei au iniiat proiecte de standardizare preluate fie din domeniul militar, fie din domeniul industriei nucleare. n aceste condiii ISO i-a sumat sarcina de a realiza un standard, de asigurare a calitii, prin armonizarea standardelor existente pe plan mondial. Astfel, n 1987 au fost lansate standardele ISO din familia 9000. n acelai an ele au fost preluate de ctre Comitetul European pentru Normalizare (CEN) sub titulatura de EN 29000, precum i de majoritatea rilor industrializate, ca standarde naionale. Romnia, dup ce IRS (Institutul Romn de Standardizare) s-a afiliat la ISO n anul 1990, a preluat aceast familie de standarde n 1991.

2


Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

1955 1963 1968 1973 1979 1987 1991 1994 1995 1996 2000 2001 2002 2004

AC/25 MIL Q 9858A AQAPs 1/4/9 Def Stan 05-21/24/29 BS 5750 ISO 9000; EN 29000 STAS ISO 9000 ISO 9000 EN ISO 9000 SR EN ISO 9000 ISO 14000 ISO 9000 Viziunea 2000 SR EN ISO 9000 ISO 19011 ISO 14001

comitetul NATO, nfiinat cu scopul de a lua n discuie abordarea general fa de calitate i asigurarea calitii standard militar U.S. pentru asigurarea calitii document NATO pentru asigurarea calitii standard britanic pentru asigurarea calitii (preluarea standardului NATO) standard britanic pentru asigurarea calitii familia de standarde internaionale/europene pentru managementul calitii i asigurarea calitii preluarea n Romnia a familiei de standarde internaionale ISO 9000 revizia I a familiei de standarde ISO 9000 preluarea n Romnia a familiei de standarde ISO 9000, revizuite familia de standarde internaionale privind managementul de mediu revizia a II-a familiei de standarde ISO 9000 preluarea n Romnia a familiei de standarde ISO 9000:2000 auditarea sistemelor de management al calitii i/sau al mediului revizia I a familiei de standarde ISO 14 000

Sistem integrat de management: calitate; mediu; sntate i securitate.

Fig. 2.1 Istoricul familiei de standarde ISO 9000Managementul Calitii

3

Cursul 5

Pentru crearea unui cadru normativ n vederea realizrii pieei unice europene, pe lng aceast familie de standarde, CEN/CENELEC (Comitetul European de Standardizare i Comitetul European de Standardizare n sectorul electric) au realizat o alt serie de standarde, EN 45000, destinat s reglementeze activitile de acreditare i certificare. Prin statut, ISO are obligaia ca la ase ani s revizuiasc standardele. Astfel, n anul 1994, seria de standarde ISO 9000 a fost republicat, ntr-o form revizuit. n figura 2.2. este prezentat totalitatea standardelor ce alctuiau seria ISO 9000:1994. Implementare a MQ9004-1 9004-2 9004-3 9004-4 10005 10006 10007 10008 10012 10013Ghid Ghid pentru servicii Ghid pentru materiale procesate mbuntirea calitii Planurile calitii Managementul proiectelor Managementul configuraiei Ghid privind aplicarea principiilor calitii AQ pentru echipamente de msurare Ghid pentru redactarea manualului calitii Managementul aspectelor economice Instruire i formare continu Dovezi obiective ale inspeciilor

Aplicare a MQGhid de aplicare a modelelor de AQ Software Managementul siguranei n funcionare

9000-2 9000-3 9000-4

Trei modele de AQ Selecie i utilizare9000-1 9001 9002 9003

10014 10015 10016

8402

Vocabular

AuditareGhiduri ISO/CEI

10011-1 10011-2 10011-3

Auditare Calificarea auditorilor Managementul auditului

23 de titluri

Fig. 2.2. Seria de standarde ISO 9000:1994 Schimbrile semnificative realizate se refer la: structura i numerotarea capitolelor. Astfel au fost introduse o serie de clauze false care asigur o structur unitar a modelelor de asigurare a calitii, chiar i n cazul unor cerine mai puin stricte sau chiar n absena unor elemente; 4Managementul Calitii

Sistemul de management al calitii conform familiei de standarde ISO 9000

-

textul standardelor de baz.

Familia ISO 9000:1994 cuprindea standardele int

Date post:	14-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	victoria-ungureanu
View:	394 times
Download:	3 times

Curs Sistemul de Management Al Calitatii

Documents